CAPÍTULO 9 PLANEACIÓN TOTAL DE LA PRODUCCIÓN 1. INTRODUCCIÓN La planeación total implica traducir los planes empresariales anuales y trimestrales a unos amplios planes de trabajo y producción a mediano plazo (6 a 18 meses). Su objetivo es minimizar el costo de los recursos requeridos para satisfacer la demanda durante ese periodo. A continuación se muestra un cuadro general de las actividades de planeación de las operaciones (Figura 9.1.1):
FIGURA 9.1.1 PLANEACIÓN TOTAL Planeación del proceso Largo plazo
Planeación estratégica de
Planeación total
Mediano plazo
Programa maestro de producción Planeación de los requerimientos
Programación Programaci ón de pedidos
Programación Programaci ón semanal de la fuerza laboral y de los clientes
Corto plazo Programación diaria de la fuerza laboral y de los clientes
1
La planeación a largo plazo se hace por lo general anualmente, enfocándose en un horizonte superior a un año. La planeación a mediano plazo cubre usualmente un periodo de 6 a 18 meses, con incrementos de tiempos mensuales, o a veces, trimestrales. La planeación a corto plazo cubre un periodo de 1 día o menos a 6 meses, con un incremento de tiempo usualmente semanal. En empresas manufactureras el proceso de planeación puede resumirse de la siguiente manera (Ver figura 9.1.2):
FIGURA 9.1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN
Información del grupo de control de producción existente o proyectada
Requerimientos del producto final del MPS
Programa Maestro de Producción (MPS)
Cantidades y fechas de los artículos específicos requeridos para cada pedido
Planeación de la capacidad a grandes rasgos
Verifica que haya instalaciones para el almacenamiento y la producción, el equipo y la mano de obra, y que los vendedores clave hayan asignado la capacidad suficiente para suministrar los materiales cuando se necesiten
Planeación de requerimiento de materiales (MRP)
Descompone los requerimientos del producto en sus partes y subensamblajes para crear un plan de materiales
Programación de la producción
Programación de órdenes semanal o diaria de cargos a máquinas específicas, de líneas de producción o de centros de trabajo
2
2. PLANEACIÓN JERÁRQUICA DE LA PRODUCCIÓN Las actividades de planeación de las empresas manufactureras se han enmarcado dentro de una estructura de largo, mediano y corto plazo. En este enfoque se nota que los niveles más altos de la organización manejan la planeación a largo plazo y los niveles más bajos, la planeación a corto plazo. Harlan Meal utilizó el término Planeación Jerárquica de la Producción (HPP) para ajustar la estructura de planeación a la organización. La HPP lógicamente indica que la alta gerencia no debe involucrarse en la determinación del tamaño de lote de producción en un centro de maquinaria. De la misma manera, el supervisor de la línea de producción no debe involucrarse en la planeación de nuevas líneas de productos. Una ventaja de la planeación jerárquica es que cada nivel sucesivo tiene una base de datos más pequeña y una estructura más sencilla (Ver figura 9.2.1).
FIGURA 9.2.1 PLANEACIÓN JERÁRQUICA DE LA PRODUCCIÓN
Nivel de decisión
Proceso de decisión
Proyecciones necesarias
Distribuye la producción entre las plantas
Demanda anual por artículo y por región
Gerente de planta
Determina el plan estacional por tipo de producto
Demanda mensual para 15 meses por tipo de producto
Superintendente de almacén
Determina los programas mensuales de producción de artículos
Demanda mensual para 5 meses por artículo
Corporativo
3
3. PLANEACIÓN TOTAL DE LA PRODUCCIÓN 3.1. Propósito El plan total es anterior al programa maestro. Así que el principal propósito del plan total es:
Especificar la combinación óptima de la tasa de producción, del nivel de la fuerza laboral y del inventario dis onible.
La tasa de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo.
El
nivel de la fuerza laboral es el número de trabajadores necesario para la producción
El
inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado traído desde el periodo anterior.
3.2. Posición formal del problema de la planeación total Dada la proyección de la demanda F t para cada periodo t del horizonte de planeación que se extiende durante T periodos, determinar el nivel de producción P t , el nivel de inventario It, y el nivel de la fuerza laboral W t, para los periodos t = 1, 2, …, T que minimicen los costos correspondientes durante el horizonte de planeación. Puede variar de compañía a compañía:.
La forma del plan total, que puede ser:
Un informe formalizado con los objetivos de la planeación y sus premisas. Simple cálculo de la necesidad de fuerza laboral.
El proceso del cual deriva el plan, que puede ser:
Del plan corporativo anual, que contiene una sección de manufactura que especifica cuántas unidades deben fabricarse en cada línea de 4
productos durante los siguientes 12 meses para ajustarse a la proyección de ventas. Simulando los diferentes programas maestros de producción y calculando los requerimientos de capacidad correspondientes para ver si existen la mano de obra y equipos adecuados en cada centro de trabajo; en caso contrario se especifican el tiempo extra, subcontratación, trabajadores adicionales, etc., para cada línea de productos y se combina en un plan a grandes rasgos. Este plan se modifica entonces mediante métodos empíricos o matemáticos para derivar un plan final y menos costoso.
4. ENTORNO DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN El medio de la planeación de la producción está influido por factores internos y externos. Los externos están fuera del control de los planeadores, pero en algunas firmas deben realizar una buena administración de la demanda mediante: 1. Fijación de precios y promoción. 2. Productos complementarios. A través de una estrecha cooperación entre el mercadeo y las operaciones, las actividades promocionales y la disminución de precios se pueden utilizar para crear una demanda durante los periodos lentos, y también cuando la demanda es fuerte, se pueden reducir las actividades promocionales y aumentar los precios para maximizar los ingresos (Ver figura 9.4.1)
FIGURA 9.4.1 ENTORNO DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Comportamiento de los competidores
Disponibilidad de materias primas
Demanda del mercado
Capacidad externa (subcontratación)
Planeación de la producción
Condiciones económicas
Capacidad física actual
Fuerza laboral actual
Niveles de inventario
Actividades requeridas para la producción
Factores externos
Factores internos 5
Los productos complementarios pueden funcionar en empresas que se enfrentan a fluctuaciones cíclicas de la demanda. Ejemplo: los restaurantes que tienen una fuerte demanda durante las horas de almuerzo y comida, a menudo ofrecen un menú para desayunos con el fin de incrementar la demanda durante las horas de la mañana. Pero aún así, existen límites en el sentido de cuánto puede controlarse la demanda. De todos modos el gerente de producción debe congeniar las proyecciones de ventas y los pedidos prometidos por la función de mercadeo, dejando los factores internos para ser manipuladas al derivar un plan de producción. Un nuevo enfoque para facilitar el manejo de los factores internos es la “respuesta exacta”. Esta implica una medición ref inada de los patrones de la demanda histórica
combinada con un criterio experto para determinar el momento en que se debe iniciar la producción de determinados artículos. Los factores internos difieren en su control. La capacidad física actual (planta y equipo) se fija normalmente a corto plazo; los acuerdos de los sindicatos con frecuencia limitan lo que puede hacerse al cambiar la fuerza laboral; la capacidad física no siempre se puede incrementar y la alta gerencia puede fijar los impactos y la cantidad de dinero a vincular en los inventarios. Así pueden ponerse en ejecución las siguientes estrategias de planeación de producción:
4.1. Tipos de estrategias de planeación 4.1.1. Estrategia de Chase Iguale la tasa de producción con la tasa de pedidos mediante la contratación y el despido de empleados según varíe dicha tasa. El éxito de esta estrategia depende del hecho de tener a un grupo de aspirantes capacitados para contratar en la medida en que el volumen de pedidos se incremente. Existen impactos motivacionales obvios. Cuando el volumen de trabajo atrasado en los pedidos es poco, los empleados pueden verse obligados a disminuir el ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como terminen con los pedidos pendientes.
4.1.2. Fuerza laboral estable-horas de trabajo variables Variar la producción variando el número de horas trabajadas a través de programas de trabajo flexibles o de tiempo extra. Mediante la variación del número de horas de trabajo, es posible igualar las cantidades de producción con los pedidos. Esta estrategia provee continuidad en la fuerza laboral y evita muchos de los costos emocionales y tangibles de contratar y despedir, asociados con la estrategia de Chase.
4.1.3. Estrategias niveladas Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de producción constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por unos niveles de inventario fluctuantes, 6
retrasos en los pedidos y ventas perdidas. Los empleados se benefician de unas horas de trabajo estables con los costos de unos niveles de servicio a los clientes potencialmente disminuidos y unos mayores costos de inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan obsoletos. Cuando se utiliza sólo una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se habla de estrategia pura; cuando se combinan dos o tres se habla de estrategia mixta.
4.1.4. Subcontratación Además de estas estrategias, los gerentes también p ueden subcontratar alguna porción de la producción. Esta estrategia es similar a la de Chase, pero el hecho de contratar y despedir se traduce a subcontratar y no subcontratar. Algún nivel de subcontratación puede ser aconsejable para acomodarse a las fluctuaciones de la demanda. Sin embargo, a menos que la relación con el proveedor sea particularmente fuerte, un fabricante puede perder algo de control sobre el programa y la calidad. Por esta razón, una subcontratación extensa puede considerarse como una estrategia de alto riesgo.
4.2. Costos pertinentes Existen 4 costos asociados a la planeación de la producción. Estos se refieren al costo mismo de la producción al igual que al costo de mantener un inventario y al de tener pedidos insatisfechos. Estos son:
4.2.1. Costos básicos de producción Son los costos fijos y variables causados al producir un tipo de producto determinado en un periodo de tiempo determinado. Están incluidos los costos de mano de obra directos e indirectos, y la compensación regular al igual que aquélla por tiempo extra.
4.2.2. Costos asociados con los cambios en la tasa de producción Los costos típicos de esta categoría son aquellos que están implicados en la contratación, la capacitación y el despido del personal. El hecho de contratar ayuda temporal es una forma de evitar estos costos.
4.2.3. Costos de mantenimiento del inventario El principal componente es el costo del capital vinculado al inventario. Otros componentes son el almacenaje, el seguro, los impuestos, los desperdicios y la obsolescencia.
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4.2.4. Costos de los pedidos pendientes de cumplimiento Normalmente son muy difíciles de medir e incluyen los costos de expendición, la pérdida del good will del cliente y la pérdida de ingresos por ventas resultante de los pedidos pendientes de cumplimiento.
5. TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN TOTAL 5.1. Métodos empíricos Para desarrollar los planes totales, la compañías utilizan sencillas representaciones empíricas y métodos gráficos. Un enfoque empírico implica realizar cálculos de costos de las diferentes alternativas de planeación y seleccionar el que sea mejor. Algunas veces se utiliza cálculos más complicados como la programación lineal o la simulación.
Ejemplo: La CA & J Company Una firma con una variación estacional pronunciada planea normalmente la producción para un año completo con el fin de capturar los extremos de la demanda durante los meses de mayor agitación y los más lentos. Se va a fijar un plan de producción para la CA & J Company para los próximos 6 meses. Se ha proporcionado la siguiente información (Ver tabla 9.5.1):
TABLA 9.5.1 DEMANDA, DÍAS DE TRABAJO Y COSTOS DE LA COMPAÑÍA CA & J Demanda y días de trabajo Enero Febrero Marzo Proyección de la demanda 1800 1500 1100 Número de días de trabajo 22 19 21 Costos Materiales 100 $/u Costo de mantenimiento del inventario 1.5 $/u/mes Costo marginal del agotamiento de las reservas 5 $/u/mes Costo marginal de la subcontratación Costo de contratación y capacitación Costo de los despidos Horas de trabajo requeridas Costo lineal (8 primeras horas cada día) Costo del tiempo extra (tiempo y medio) Inventario inicial Reservas de seguridad
20 $/u 200 $/H 250 $/H 5 h/u 4 $/h 6 $/h Inventario 400 U 25 %
Abril 900 21
Mayo 1100 22
Junio 1600 20
Totales 8000 125
(120 $ del costo de la subcontratación menos 100 $ de ahorro en los materiales)
de la demanda mensual
Al resolver este problema, se pueden excluir los costos de los materiales. Se podría haber incluido este costo de 100 $ en todos los cálculos, pero si se supone que ese 8
costo es común a cada unidad demandada, solo habrá que preocuparse de los costos marginales. Como el costo de subcontratar es de 120 $, el verdadero costo de subcontratar es de sólo 20 $ porque se ahorran los materiales. Al comienzo del primer periodo el inventario es de 400 unidades. Dado que la proyección de la demanda es imperfecta, la CA & J Company ha determinado que debe establecerse una reserva de seguridad para reducir la probabilidad de un agotamiento de las reservas. Para este ejemplo, suponga que las reservas de seguridad son la cuarta parte de la proyección de la demanda. Antes de investigar los planes de proyección alternativos, es útil convertir las proyecciones de la demanda en requerimientos para la proyección, que tienen en cuenta los cálculos de la reserva de seguridad. Estos requerimientos suponen de manera implícita que la reserva de seguridad nunca se utiliza realmente, de manera que el inventario final de cada mes es igual a la reserva de seguridad para ese mes (Ver tabla 9.5.2). TABLA 9.5.2 REQUISITOS PARA LA PLANEACIÓN TOTAL Requisitos para la planeación de la producción total Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Inventario inicial 400 450 375 275 225 275 Proyección de la demanda 1800 1500 1100 900 1100 1600 Reservas de seguridad (0.25 x Proyección de la demanda) 450 375 275 225 275 400 Requerimiento para la producción (Proyección de la demanda + Reservas de seguridad-Inventario inicial) 1850 1425 1000 850 1150 1725 Inventario final (Inventario inicial + Requerimiento para la producción-Proyección de la demanda) 450 375 275 225 275 400
Ahora se deben formular planes para la producción alternativos. Se investigan 4 planes diferentes con el objeto de encontrar aquel que tenga el costo más bajo. Plan 1: Producir para obtener unos requerimientos de producción mensual exactos mediante el uso de un día regular de 8 horas variando el tamaño de la fuerza laboral (Ver tabla 9.5.3). Plan 2: Producir para satisfacer la demanda promedio prevista durante los 6 meses siguientes manteniendo una fuerza laboral constante. Este número constante de trabajadores se calcula encontrando el número promedio de trabajadores requeridos cada día durante el horizonte. Tome los requerimientos de producción totales y multiplíquelos por el tiempo requerido para cada unidad. Luego divida esta cifra por el tiempo total de trabajo de una persona durante el horizonte: 8000 125
u*
5
días *
h
u 8
h
40
trabajador es
día
9
El inventario se puede acumular y los faltantes se llenan con la producción del mes siguiente mediante los pedidos pendientes de cumplimiento. Note que en este plan se utilizan las reservas de seguridad en enero, febrero, marzo y junio para satisfacer la demanda prevista (ver tabla 9.5.4). Plan 3: Producir para satisfacer la demanda mínima prevista (abril) utilizando una fuerza laboral constante en el tiempo regular. Subcontratar para satisfacer los requerimientos de producción adicionales. El número de trabajadores se calcula ubicando el requerimiento de producción mínimo mensual y determinando el número de trabajadores que serán necesarios para ese mes: 850
u*
5
21 días *
h
u 8
h
25
trabajador es
día
y subcontratando cualquier diferencia mensual existente entre los requerimientos y la producción (ver tabla 9.5.5). Plan 4: Producir para satisfacer la demanda prevista para los dos primeros meses utilizando una fuerza laboral constante en el tiempo regular. Utilizar tiempo extra para satisfacer los requerimientos de producción adicionales. El número de trabajadores es más difícil de calcular para este plan, pero el objetivo es terminar junio con un inventario final tan cercano como sea posible a las reservas de seguridad de dicho mes. Por el método de prueba y error puede verse que una fuerza laboral constante de 38 trabajadores es la aproximación más cercana (Ver tabla 1.5.6). El paso siguiente es calcular el costo de cada plan. Note que los encabezamientos de cada fila son diferentes para cada plan por cuanto cada uno es un problema diferente que requiere sus propios datos y cálculos. En este ejemplo se ha hecho otra suposición: El plan puede comenzar con cualquier número de trabajadores sin ningún costo de contratación ni de despido. Normalmente este es el caso porque un plan total funciona con el personal existente y es posible iniciar el plan de esa manera. Sin embargo, en una aplicación real, la disponibilidad del personal existente transferible de otras áreas de la firma puede cambiar los supuestos. Los tres primeros planes son estrategias puras y el último es una mixta. Obviamente existen muchos otros planes factibles. Es necesario tener en cuenta que este enfoque empírico no garantiza la obtención de la solución del costo mínimo.
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TABLA 9.5.3 PLAN 1 Plan de producción 1: Producción exacta; fuerza laboral variable Enero Febrero Marzo Abril Requerimiento de producción 1850 1425 1000 850 Horas de producción requeridas (Requerimiento de producción x 5 horas/u) 9250 7125 5000 4250 Días de trabajo por mes 22 19 21 21 Horas por mes por trabajador (días de trabajo x 8 h/día) 176 152 168 168 Trabajadores requeridos (horas de producción requeridas/horas por mes por trabajador) Nuevos trabajadores contratados (suponiendo una fuerza laboral inicial igual al requerimiento del primer mes de 53 trabajadores) Costo de contratación (nuevos trabajadores contratados x 200 $) Trabajadores despedidos Costo del despido (trabajadores despedidos x 250 $) Costo lineal (horas de producción requeridas x 4 $) Costo total
Mayo 1150
Junio 1725
Total 8000
5750 22
8625 20
40000 125
176
160
1000
53
47
30
25
33
54
242
0
0
0
0
8
21
29
0 0
0 6
0 17
0 5
1600 0
4200 0
5800
0 37000
1500 28500
4250 20000
1250 17000
0 23000
0 34500
7000 160000 172800
TABLA 9.5.4 PLAN 2 Plan de producción 2: Fuerza laboral constante; inventario variable y agotamiento de las existencias Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 400 8 -276 -32 412 720 Días de trabajo por mes 22 19 21 21 22 20 Trabajadores requeridos (Requerimiento de producción total x 5 h/u/horas de producción disponibles totales x 8 h/día) 40 40 40 40 40 40 Horas de producción disponibles (días de trabajo por mes x 8 h/día x 40 trabajadores) 7040 6080 6720 6720 7040 6400 Producción real (horas de producción disponibles/ 5 h/u) 1408 1216 1344 1344 1408 1280 Proyección de la demanda 1800 1500 1100 900 1100 1600 Inventario final (Inventario inicial + Producción realProyección de la demanda) 8 -276 -32 412 720 400 Costo de los faltantes (unidades que faltan x 5 $) Reserva de seguridad Unidades sobrantes (Inventario final-reserva de seguridad) (Solo si es positiva) Costo de inventario (Unidades sobrantes x 1.50) Costo lineal (horas de producción disponibles x 4 $)
0 450
1380 375
160 275
0 225
0 275
0 400
0 0 28160
0 0 24320
0 0 26880
187 280.5 26880
445 667.5 28160
0 0 25600
Total
1540
948 160000 162488
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TABLA 9.5.5 PLAN 3 Plan de producción 3: Fuerza laboral baja constante; subcontratación Enero Febrero Marzo Abril Requerimiento de producción 1850 1425 1000 850 Días de trabajo por mes 22 19 21 21 Número de trabajadores requeridos 25 25 25 25 Horas de producción disponibles (días de trabajo x 8 h/día x 25 trabajadores) 4400 3800 4200 4200 Producción real (horas de producción disponibles/5 h/u) Unidades subcontratadas (requerimiento de producción producción real) Costo de la subcontratación (unidades subcontratadas x 20 $) Costo lineal (horas de producción disponibles x 4 $) Costo total
Mayo 1150 22 25
Junio 1725 20 25
4400
4000 800
880
760
840
840
880
970 19400 17600
665 13300 15200
160 3200 16800
10 200 16800
270 5400 17600
Total
925 18500 60000 16000 100000 160000
TABLA 9.5.6 PLAN 4 Plan de producción 4: Fuerza laboral constante; tiempo extra Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Inventario inicial 400 0 0 177 554 792 Días de trabajo por mes 22 19 21 21 22 20 Número de trabajadores 38 38 38 38 38 38 Horas de producción disponibles (días de trabajo x 8 h/día x 38 trabajadores) 6688 5776 6384 6384 6688 6080 Producción con variación regular (horas de producción disponibles/ 5 h/u) 1338 1155 1277 1277 1338 1216 Proyección de la demanda 1800 1500 1100 900 1100 1600 Unidades disponibles antes del tiempo extra (inventario inicial + producción con variación regular-proyección de la demanda) -62 Unidades de tiempo extra 62 Costo del tiempo extra (unidades de tiempo extra x 5 h/u x 6 $/h) 1860 Reserva de seguridad 450 Unidades sobrantes (unidades disponibles antes del tiempo extra - reserva de seguridad) 0 Costo del inventario (unidades excesivas x 1.50 $) 0 Costo lineal horas de producción disponibles x 4 $) 26752
-345 345
177 0
554 0
792 0
408 0
10350 375
0 275
0 225
0 275
0 400
Total
12210
0 0 329 517 8 0 0 493.5 775.5 12 1281 23104 25536 25536 26752 24320 152000 165491
El paso final es tabular cada plan y hacer una comparación de sus costos. Se observa que el uso de la subcontratación dio como resultado el menor costo (plan 3). El siguiente cuadro (Tabla 9.5.7) muestra los efectos de los 4 planes:
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TABLA 9.5.7 COSTOS DE LOS 4 PLANES Costo
Plan 1
Plan 2
Plan 3
Plan 4
Contratación
5800
0
0
0
Despido
7000
0
0
0
Inventario excesivo
0
948
0
1281
Escasez
0
1540
0
0
Subcontratación
0
0
60000
0
Tiempo extra
0
0
0
12210
Tiempo lineal
160000
160000
100000
152000
Total
172800
162488
160000
165491
5.2. Técnicas matemáticas La programación lineal es adecuada para la planeación total si el costo y las relaciones variables son lineales y si la demanda puede tratarse como algo determinante. En general existen varios métodos para determinar la planeación total, mostrados en el siguiente cuadro (ver tabla 9.5.8):
TABLA 9.5.8 MÉTODOS PARA LA PLANEACIÓN TOTAL Métodos 1. Gráficas diagramación
Supuestos y Ninguno
2. Simulación del plan total 3. Programación lineal - Método de transporte 4. Programación lineal – Método simplex
5. Normas de decisión lineal
Técnicas
la
6. Coeficientes de la gerencia 7. Normas para la búsqueda de decisiones
Prueba planes alternativos mediante el método de prueba y error. No óptimo pero sencillo de desarrollar y fácil de entender Existencia de un sistema de Prueba los planes totales desarrollados por otros producción basado en métodos computador Linearidad, fuerza laboral til para el caso especial en donde los costos de constante contratación y de despido no se consideran. Proporciona una solución óptima Linearidad Puede manejar cualquier número de variables, pero con frecuencia es difícil de formular. Proporciona una solución óptima Funciones de costo Utiliza coeficientes matemáticamente derivados cuadráticas para especificar las tasas de producción y los niveles de fuerza laboral en una serie de ecuaciones Que los gerentes son Utiliza análisis estadísticos de decisiones básicamente buenos para pasadas para tomar decisiones futuras. En tomar decisiones consecuencia, se aplica sólo a un grupo de gerentes; no óptima. Cualquier tipo de estructura Utiliza el procedimiento de búsqueda de patrones de costo para encontrar los puntos mínimos en unas curvas de costo totales. Complicada de desarrollar. No óptima.
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CASO La firma de Corretaje XYZ Considere al grupo de operaciones nacionales de la firma de corretaje XYZ. El grupo, organizado en un edificio de oficinas localizado en el área de Wall Street, maneja las transacciones generadas por los representantes registrados en más de 100 sucursales en todo el territorio de los Estados Unidos. Tal como ocurre con todas las firmas de la industria del corretaje, las transacciones de XYZ deben liquidarse en tres días hábiles. Este periodo de tres días, permite que los gerentes de operaciones allanen las fluctuaciones del volumen diario. De un día para otro pueden presentarse cambios fundamentales en el volumen y mezcla del mercado de valores, de manera que el gerente de operaciones debe estar preparado para manejar variaciones extremadamente amplias en el volumen. Por ejemplo, por la fuerza de un rumor de paz internacional, el número de transacciones de XYZ se elevó de 5600 en un día a 12200 en el siguiente. Los gerentes de XYZ, al igual que sus contrapartes en otras firmas, tienen problemas para predecir el volumen. De hecho, un generador de números aleatorios puede predecir el volumen con una semana o incluso un mes de anticipación casi tan bien como lo pueden hacer los gerentes. ¿En qué forma los gerentes de operaciones de XYZ manejan la capacidad con estas variaciones tan amplias? La respuesta difiere según las tareas y limitaciones a que se enfrenta cada gerente. Aquí tenemos lo que dos gerentes de la misma firma podrían decir: Gerente A: La capacidad de nuestras operaciones es actualmente de 12000 transacciones diarias. Como es natural, lo que debemos preparar es siempre un problema. Por ejemplo, nuestro volumen en este año pasó de 4000 a 15000 transacciones por día. Es bueno que tengamos un índice de movimiento alto; en periodos de bajo volumen, esto nos ayuda a reducir el personal sin los problemas morales causados por los despidos, (El índice de movimiento en el trabajo en este departamento es de más del 100% anual). Gerente B: Para cualquier procedimiento presupuestario válido, necesitamos calcular el volumen dentro del 15%. Las correlaciones entre el volumen real y el previsto en la industria del corretaje han sido tan pobres que yo cuestiono la totalidad del valor del presupuesto. Yo mantengo nuestra capacidad en un nivel de 17000 transacciones diarias.
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¿Por qué la gran diferencia en el manejo de la capacidad en la misma firma? El gerente A está a cargo de la operación de caja: manejo de los certificados, cheques y efectivo. El personal de caja son los mensajeros, los oficinistas y los supervisores. El equipo – gabinetes de archivo, arcas y calculadoras-, no es complicado. Sin embargo, el gerente B está a cargo del manejo de órdenes, una función relacionada con el procesamiento de información. El personal está compuesto por perforadores de teclado, especialistas en EDP y analistas de sistemas. El equipo es complejo: computadores, LAN, servidores de archivos y dispositivos de comunicaciones que unen las operaciones nacionales con las sucursales. Los empleados que están bajo el control del gerente B llevaban a cabo sus tareas manualmente hasta que el incremento del volumen y la estandarización de la información hicieron necesaria la instalación de computadores. Dado que los plazos requeridos para incrementar la capacidad de la operación de procesamiento de información son largos y el costo ampliado de la capacidad para manejar las últimas 5000 transacciones es bajo (sólo se necesita algún equipo periférico extra), el gerente B mantiene la capacidad para manejar 17000 transacciones diarias. Él mantiene este nivel aún cuando el número promedio de transacciones diarias de ningún mes ha sido superior a 11000 y el número de transacciones de ningún día ha sido superior a 16000. Dada la enorme incertidumbre que existe acerca del status futuro del título de acciones, la situación es completamente diferente en la caja. Se ha impedido la automatización de la función de la caja hasta el grado alcanzado por el grupo de procesamiento de órdenes debido al alto riesgo de escoger un sistema no compatible con el formato futuro del título de acciones. En o tras palabras, el gerente A está atado a la estrategia de la “demanda cazada”, y su contraparte, el gerente B, en la oficina adyacente, está encadenado a la estrategia de la “capacidad nivelada”. Sin embargo, cada uno desea incorporar más de la estrategia
del otro a su propia estrategia. El gerente A está desarrollando un sistema computarizado para manejar los requerimientos del procesamiento de información de la caja; B está buscando algunos costos variables en la operación de procesamiento de órdenes que puedan ser suprimidos en periodos de bajo volumen.
Preguntas 1. ¿Cuáles parecen ser las principales diferencias entre los departamentos? 2. ¿Estas diferencias eliminan ciertas selecciones de estrategias para ambos gerentes? 3. ¿Cuáles son los factores que hacen que la estrategia actual sea deseable para cada gerente? 15
4. ¿Cuáles son las posibilidades mixtas o de subcontratación? 5. ¿Cuáles son los problemas asociados con la baja estandarización?
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