Conflito e Negociação Carlos Eduardo Polonio da Silva
Curso Técnico em Recursos Humanos Educação a Distância 2016
EXPEDIENTE Professor Autor Carlos Eduardo Polonio da Silva Instrucional al Design Instrucion Deyvid Souza Nascimento Maria de Fátima Duarte Angeiras Renata Marques de Otero Terezinha Mônica Sinício Beltrão Revisão de Língua Portuguesa Eliane Azevêdo Diagramação Klébia Carvalho Coordenação Carlo Pacheco Coordenação Executiva George Bento Catunda Coordenação Geral Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
Conteúdo produzido para os Cursos Técnicos da Secretaria Executiva de Educação Profissional de Pernambuco, em convênio com o Ministério da Educação (Rede e-Tec Brasil). Agosto, 2016
Catalogação na fonte Bibliotecário Hugo Carlos Cavalcanti, CRB4-2129
S586c Silva, Carlos Eduardo Polonio da. Conflito e Negociação: Curso Técnico em Recursos Humanos: Educação a distância / Carlos Eduardo Polonio da Silva. – Recife: Secretaria Executiva de Educação Profissional de Pernambuco, 2016. 51 p.: il. tab. Inclui referências bibliográficas. 1. Educação a distância. 2. Organizações. 3. Gerenciamento de conflitos. 4. Negociação. 5. Mediação. I. Silva, Carlos Eduardo Polonio da. II. Título. III. Secretaria Executiva de Educação Profissional de Pernambuco. IV. Rede e-Tec Brasil. CDU – 65.013
Sumário
INTRODUÇ INTRODUÇÃO ÃO .................................. ................................................... .................................. .................................. ................................... .................................. ........................... ........... 4 1. COMPETÊNCIA 01 | CONCEITO, FINALIDADE, PREMISSAS E DINÂMICA DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO NEGOCIAÇÃO .................................. ................................................... .................................. .................................. ................................... .................................. ........................... ........... 6 1.1 Estratégias Estratégias de Negociação Negociação ......................................................................................... ...................................................................................................................... ............................. 7 1.2 Processo Processo de Negociação Negociação ..................................................................... ......................................................................................................... .................................................... ................ 9
2. COMPETÊNCIA 02 | NEGOCIAÇÃO NAS RELAÇÕES DE TRABALHO .................. ........ ................... .................. .................. ........... 15 2.1 A Negociação Negociação Trabalhista Trabalhista ................................................................... ....................................................................................................... .................................................. .............. 18 2.2 Processo Processo de Greve ........................................... .............................................................................. ....................................................................... .................................................. .............. 20 2.3 Negociação Negociação com uma Terceira Terceira Parte...................................................................... ..................................................................................................... ............................... 21
3. COMPETÊNCIA 03 | COMO ENTENDER SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ENTRE TIPOS DE NEGOCIAÇÃO - OS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................ 24 3.1 Modelo Modelo Gottschalk Gottschalk .............................................................................................. ............................................................................................................................... ................................. 24 3.2 Modelo Modelo de Jung ..................................................... ....................................................................................... ...................................................................... ............................................. ......... 26
4. COMPETÊNCIA 04 | GESTÃO DO CLIMA OPERACIONAL E CONFLITOS – O CONFLITO ORGANIZA ORGANIZACIONA CIONALL ................................. .................................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................... ... 32 4.1 O Processo Processo do Conflito Conflito .................................................................. ..................................................................................................... ....................................................... .................... 34 4.2 Administração Administração de Conflitos Conflitos ..................................................... ........................................................................................ .............................................................. ........................... 39
5. CONSIDERA CONSIDERAÇÕE ÇÕESS FINAIS .................................. ................................................... .................................. .................................. ................................... ....................... ..... 47 REFERÊNCIA REFERÊNCIAS............... S............................... .................................. ................................... .................................. ................................... ................................... ............................ ........... 48 MINICURRÍCULO DO PROFESSOR .................................................................................................. 50
INTRODUÇÃO Caro estudante, Seja bem-vindo à disciplina Conflito e Negociação. As sociedades em que vivemos, são representadas pela interação, ou seja, capacidade de convivermos juntos. Somos seres sociáveis e isso representa que vivemos em grupos, e como grupos, necessitamos constantemente de nos comunicarmos pessoalmente e profissionalmente. Desde que nascemos temos a comunicação como um dos principais elos com os nossos pais, choramos para informar que precisamos de algo, sorrimos indicando algo bom ou uma boa sensação, fazemos caretas quando não aprovamos algum sabor, por exemplo. E quando crescemos? As práticas de comunicação também se modificam, ou seja, crescem com agente, apresentando aspectos mais elaborados e neste caso, posso citar atuações profissionais, como em teatro, novelas, filmes e tantos outros exemplos que exploramos a capacidade de comunicação que os atores devem ter para impactar o público-alvo. Entrando no universo de Recursos Humanos, temos a comunicação como chave-mestra de todo este universo. Os profissionais de RH devem ser capazes de articular os departamentos de uma empresa a se comunicarem com intuito de reduzir não somente os ruídos provenientes da má arquitetura de comunicação como também a distância entes as pessoas tanto quanto os departamentos, por meio da boa aplicação de ferramentas e técnicas de comunicação, conforme veremos neste caderno. Você já percebeu que a principal ação para que possamos entrar em uma empresa ou passa por uma boa indicação ou por uma boa ou excelente apresentação de um currículo profissional? Em ambos os casos temos dois exemplos de comunicação e se uma delas não funcionar bem, o resultado será a não aprovação do candidato para uma empresa.
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Durante algumas semanas, estudaremos alguns conceitos que nos levarão a perceber o quanto os conflitos e as negociações fazem parte das nossas vidas e o quanto devemos estar preparados, de modo equilibrado para lidar com eles, entendendo suas razões e consequências. Nesse contexto, o processo de apropriação de diversos conhecimentos conduzirá à consolidação de algumas competências. Portanto, bons estudos!
Competência 01
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Competência 01
1. COMPETÊNCIA 01 | CONCEITO, FINALIDADE, PREMISSAS E DINÂMICA DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Esta semana, para a construção da competência 1, estudaremos a negociação e seus processos, veremos os conceitos e finalidades. Observe as situação a seguir, veja se ela não cabe ao seu cotidiano. Talvez você tenha precisado negociar com alguém para obter algo que desejava. Quando adolescente, negociar o horário de retorno ao lar depois daquela ‘balada’. Quem sabe não tenha
usado alguma técnica para barganhar um desconto com um feirante ao comprar um de seus produtos. Talvez tenha negociado um aumento de salário com o chefe. Essas e inúmeras outras são demonstrações de como a negociação faz parte da nossa vida cotidiana. Os autores afirmam que negociação é um processo através do qual duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos (Robbins, 2010). Uma outra definição diz que negociação é um processo de
Negociações no ambiente de trabalho
comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta (Fisher in Carvalhal, 2006). Para Cohen (in Carvalhal, 2006) “negociação é o uso da
informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”
O quadro, ao lado, ilustra algumas das diversas situações de
Gestores negociam com funcionários Vendedores negociam com clientes Compradores negociam com fornecedores Colegas de trabalho negociam a troca de uma folga Os sindicatos barganham com a gerência da empresa
negociação entre grupos nas empresas. Todas as negociações afetam o relacionamento entre os negociadores e a maneira como eles se sentem a respeito de si mesmos. Vamos compreender o que seriam estratégias de negociação.
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Competência 01
1.1 Estratégias de Negociação Estratégia é um caminho que se escolhe para atingir um objetivo, ao negociarmos escolhemos um caminho. A seguir, estudaremos as possíveis estratégias e suas abordagens. Existem duas abordagens gerais para a negociação – a negociação distributiva e a negociação integrativa, observe a tabela abaixo: Característica da
Negociação Distributiva
Negociação Integrativa
Objetivo
Conseguir o máximo possível do montante em disputa
Aumentar o montante em disputa para que ambas as partes fiquem satisfeitas
Atitude principal
Eu ganho, você perde
Ambos ganhamos
Foco
Posições (não posso ir além desse ponto nesta questão)
Interesses (você pode me explicar por que esta questão é tão importante para você)
Troca de Informações
Baixa (compartilhar informação só fará que a outra parte fique em vantagem)
Alta (compartilhar informação permitirá que cada parte encontre formas de satisfazer os interesses de cada uma)
Duração do relacionamento
Curto prazo
Longo prazo
Negociação
Tabela 01: Negociação Distributiva X Negociaão Integrativa Fonte: Robbins (2010: 449)
Na negociação distributiva se opera em condições de soma-zero, tudo o que eu conseguir ganhar será à sua custa, e vice-versa. A negociação salarial entre um sindicato e administração da empresa é um exemplo clássico dessa negociação – os representantes dos trabalhadores vão a mesa de negociação determinados a conseguir o máximo possível de dinheiro da empresa.
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Competência 01
A essencial da negociação distributiva é apresentada na figura abaixo:
Figura 01 - Áreas de Negociação Fonte: Robbins (2010:449) Descrição: imagem representando a negociação distributiva. Objetivo: exemplificar melhor o fluxo entre os Pontos A e B no processo de Negociação Distributiva.
Cada parte possui um ponto-alvo que representa o desejo; o ponto de resistência marca o pior resultado aceitável (aqui é melhor aceitar o acordo para haver maiores prejuízos). A zona de acordo é a intersecção entre as duas margens negociais e permite que cada parte, espaço de manobra para que cada uma receba o que deseja.
As irmãs e a laranja
Nas negociações integrativas busca-se a resolução de
Duas irmãs estão discutindo sobre quem
problemas de maneira integrativa operando sob a
fica com uma laranja. Sem saber uma da
premissa de que há um ou mais acordos que podem gerar
outra, uma delas queria a laranja para
uma solução ganha-ganha. Ela une os negociadores e todos
beber o suco, ao passo que a outra
saem da mesa de negociação sentindo-se vitoriosos. As
queria a casca para fazer um bolo. Se
partes envolvidas precisam ser francas em suas
uma delas desiste e dá a laranja para a
informações e preocupações, ter sensibilidade com
outra, então elas não serão forçadas a explorar os motivos de quererem a laranja e nunca encontrarão a solução ganha-ganha: ambas poderiam ter a laranja porque querem partes diferentes dela.
relação às necessidades mútuas, ter a capacidade de confiar umas nas outras e mostrar disposição para manter certa flexibilidade. As pessoas acabam se contentando com menos do que poderiam ter obtido se fossem forçadas a considerar os
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Competência 01
interesses da outra parte, conciliar os problemas eido se fossem forçadas a considerar os interesses da outra parte, conciliar os problemas e ser criativas. O quadro, ao lado, demonstra um exemplo claro sobre isso. Do mesmo modo, como vimos, na competência anterior, que a negociação também não surge do nada, estabelece-se por condições geradas, listam-se em fases e evoluem para solução ou não. Desse modo existe um processo de negociação, como veremos a seguir.
1.2 Processo de Negociação As pessoas negociam sempre, mesmo não percebendo o que fazem. Entretanto, são poucas as pessoas que atingem o ápice numa negociação – o acordo. Por que muitas pessoas não negociam? Porque as pessoas não são negociadores efetivos, algumas razões:
Muitas pessoas não sabem como negociar, já que ninguém ensina a negociar;
As pessoas não acreditam que seja possível aprender a negociar;
A mais forte razão é o medo.
Negociar envolve compreender as etapas do processo de negociação e essa compreensão em si pode apoiar os indivíduos para que se tornem esses negociadores efetivos. O que estamos vendo aqui, em nosso fascículo é que podem aprender a negociar. Quando aprendemos e praticamos a negociação o medo vai embora e cada nova negociação nos tornamos mais experientes e maduros.
Jobs – Cena da Negociação https://www.youtube.com/watch?v=wzx8lue_k6g
Reflita sobre o processo de Negociação na cena do filme Jobs.
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Competência 01
O processo de negociação envolve cinco passos: [1] preparação e planejamento; [2] definição das regras básicas; [3] esclarecimentos e justificativas; [4] barganha e solução de problemas e [5] conclusão e implementação. O primeiro passo é a preparação e planejamento que consiste em questionar: a)
Qual a natureza do conflito?
b)
Qual o histórico dessa negociação?
c)
Quem está envolvido e quais suas percepções sobre o conflito?
d)
O que a outra parte realmente quer?
e)
Qual a firmeza das posições assumidas?
f)
Quais são suas possíveis necessidades e interesses?
g)
Quais seriam acordos aceitáveis para a outra parte?
O próximo passo é a definição de regras básicas que deve ser um trabalho em conjunto das partes, respondendo: a)
Quem são os negociadores?
b)
Onde a negociação será realizada?
c)
Quais são as limitações de tempo, se é que existem?
d)
A quais questões a negociação estará limitada?
e)
Haverá algum procedimento em caso de impasse?
No próximo passo, as partes explicam, ampliam, esclarecem, reforçam e justificam suas demandas originais é a fase dos esclarecimentos e justificativas. O outro passo é o da barganha e solução de problema, quando a negociação assume chega a sua essência, é o momento do toma-lá-dá-cá na tentativa de se chegar a um acordo. As partes terão que fazer algumas concessões.
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Competência 01
O último passo é a conclusão e implementação que consiste em formalizar o acordo alcançado e desenvolver os procedimentos para a implementação e monitoramento. A maior parte dos acordos devem ser efetivados através da formalização de contratos formais. Outros autores apresentaram o processo de negociação com elementos levemente diferenciados, vamos dar uma olhada através da figura abaixo:
Figura 02 – Elementos do Processo de Negociação Fonte: adaptado de CARVALHAL (2006) Descrição: imagem representativa dos elementos que compõem o processo de negociação Objetivo: exemplificar melhor os integrantes ou componentes do processo de negociação.
Para os autores, o que leva as partes a uma negociação são os interesses que podem ser comuns ou antagônicos. No processo de negociação os indivíduos ou grupos exercem influência sobre outros indivíduos ou grupo. Essas relações sofrem com o tempo que pode ser favorável ou desfavorável para as partes. É preciso lembrar que esse é processo dinâmico e complexo porque cada parte está com constante movimento, que dizer, eles se modificam internamente, modificam na sequência, seus interesses e desejos.
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Competência 01
Qualquer que seja o objetivo da negociação, sua importância e oportunidade, haverá três variáveis básicas que condicionam este processo: o poder, o tempo e a informação. A palavra PODER por si só transmite ideia de superioridade, capacidade de fazer, exercer controle, dispor de força, autoridade, ocasião ou oportunidade de, ter direito, poder físico (matar, vencer). Algo que soa como algo negativo. O poder permite mudar a realidade e alcançar objetivos. Dentro de limites razoáveis, é possível conseguir tudo o que se deseja, se se tiver ciente das opções, testar suposições, correr riscos calculados e basear-se em informações sólidas. Ao contrário do que você pensa, cada um de nós tem mais poder do que se imagina. Acreditamos que essa compreensão pode nos ajudar a nos emponderarmos. Vamos estudar as formas de expressão do poder, que podem ser pessoais ou circunstanciais. Observe a ilustração abaixo:
Figura 03 – Formas de Expressão do Poder Fonte: adaptado de MARTINELLI e ALMEIDA (2006) Descrição: imagem informando sobre os dois tipos de Poderes, segundo os autores, sendo o Pessoal e o Circunstancial Objetivo: descrever separadamente os podemos e suas descrições.
Existem os poderes pessoais que são os poderes que nasce com você, presentes em qualquer situação, independente do papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades. Podem ser o poder da moralidade, atitude, persistência e capacidade persuasiva. O poder da moralidade – que tratar de questões morais presentes em cada negociador, conforme a influência de sua cultura. O
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Competência 01
poder de atitude – que trata das ações, decisões ou atitudes que determinarão certo comportamento. O poder da persistência – que usa a perseverança para alcançar um objetivo estabelecido. Poder da Capacidade Persuasiva que expressa a habilidade de mostrar a importância de determinado aspecto da negociação e canaizar isto para um acordo que satisfaça aos interessados. Os poderes circunstanciais são os que enfocam questões situacionais, momentâneas, o tipo de negociação, a influência do meio na mesma. Podem ser expressos, como: poder de posição, do especialista, de precedente, do conhecimento das necessidades e de barganha. O poder de posição é aquele que representa o ocupantes de certa posição, cargo ou função. Poder do Especialista demonstra poder ao conhecer o que se negocia e com quem. O poder de precedente expressa-se pois pode ter ocorrido fato anterior que tenha aberto um precedente. Poder de conhecer as necessidade, exercido quando o conhecimento das necessidades da outra parte, muitas vezes ocultadas no processo de negociação é utilizado em benefício da parte detentora desse poder. Poder de barganha que vencer os obstáculos e conquistar os objetivos. A segunda variável que afetam o processo de negociação é o TEMPO. Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta o processo. O tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negócio e consequente satisfação dos envolvidos. O limite do tempo é definido por quem negocia, tornando-se mais flexível do que se imagina. Uma parte exercerá um poder maior sobre a outra, se souber estimar o prazo-limite do oponente. O tempo é essencial para o sucesso de uma negociação. Quando se aproxima o prazo-limite, pode ocorrer uma inversão de poder entre as partes. As pessoas podem não mudar, mas com o passar do tempo, as circunstâncias mudam MARTINELLI e ALMEIDA (2006). A terceira e última variável que influencia o processo de negociação é a INFORMAÇÃO. Os autores vão afirmar: “raramente se prevê com antecedência a necessidade de informações numa negociação”.
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Competência 01
A informação está intimamente relacionada com o poder de conhecer as necessidades, ou seja, ela pode encaminhar o sucesso, afetar a avaliação da realidade e as decisões que serão tomadas. Um ponto-chave da negociação é a busca das necessidades dos envolvidos, que dever ser iniciada antes mesmo de sentar-se à mesa para efetivar o acordo. O ponto-chave no processo de negociação é saber ouvir, escutar o que está sendo dito, entender o que está sendo omitido, além de observar a expressão dos outros negociadores, como se comunicam, suas expressões faciais, seus olhares, gestos, entonação ou ênfase, ou seja, as deixas que utilizam. Um bom negociador deve captar os fatores não verbais em qualquer situação.
Atualmente, muitos institutos se destinam à pesquisa e à implantação da responsabilidade socioambiental, entre eles o Instituto ETHOS o qual recomendamos a navegação (consulta) através do endereço: http://www3.ethos.org.br/
Aos poucos, as verdadeiras necessidades vão se revelando nos momentos oportunos, e estas informações servirão também para confirmar as promessas feitas na negociação. Outro aspecto da informação é o de possuir a habilidade, o conhecimento de determinado fato, assunto, negociação, podendo até gerar um poder de especialização .
Para concluir nossa competência assista trechos do filme: O Poderoso Chefão - parte 3 Observe: As situações de negociação. Elementos do Processo de Negociação. Estratégias de Negociação adotadas.
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Competência 02
2. COMPETÊNCIA 02 | NEGOCIAÇÃO NAS RELAÇÕES DE TRABALHO Esta semana, para a construção da competência 2, estudaremos as negociações no ambiente de trabalho, falaremos das negociações mais simples até aquelas que envolvem as negociações trabalhistas e os processos de greve. Na atualidade a busca pelos direitos é uma prática muito comum, especialmente quando essa busca tem por objeto os direitos relativos ao trabalho. Funcionários desejam, cada vez mais, melhora nas condições físicas do ambiente de trabalho, melhor qualidade de vida, saúde e segurança. Um apelo quase urgente para que se garantam os benefícios sociais, e é claro, remuneração suficiente e adequada ao tempo em que vivemos. A estudiosa Rosa Fischer afirma: A área de RH vai definir o que dever compor as relações de trabalho atendendo aos objetivos de crescimento, às necessidades de manutenção da empresa e ampliação do processo produtivo (Fischer, 1987). As políticas de recursos humanos têm como objetivo central de sua ação o homem enquanto trabalhador – o ocupante do cargo com condição de realizar as atividades em função. Aquele que submete sua força de trabalho entregando o que a empresa espera receber. Estabelecendo, aí, relações de trabalho. Mas o que são as relações de trabalho? As relações de trabalho constituem um sistema em que um conjunto de regras estabelecem os vínculos entre o trabalho e o capital. Ou melhor, entre o trabalhador e o patrão. Trata das questões relativas às políticas e diretrizes no campo das relações entre o capital e o trabalho e no correto cumprimento e interpretação de normas legais ligadas a esses cenários (CLT –
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Competência 02
Consolidação das Leis do Trabalho, leis complementares, acórdãos, convenções coletivas de trabalho, acordos coletivos de trabalho etc) Marras (2000).
Documentário CLT 70 anos
Dê uma pausa e assista ao documentário sobre 70 anos da CLT produzido pelo TST – Tribunal Superior do Trabalho. Pense nos avaços ou conquistas dos trabalhadores nesses 70 anos. https://www.youtube.com/watch?v=no-jzXChvdw
As relações de trabalho formam-se em dois planos distintos: o individual e o coletivo. O individual se refere aos interesses concretos de cada empregado e empregador (pessoas físicas ou jurídicas) e o coletivo refere-se aos interesses abstratos de grupos homogêneos de empregados e empregadores Pinto (2002) apud Araújo; Garcia (2009). Na tabela a seguir apresentamos o campo de trabalho da área de Relações Trabalhistas: Campos de Atuação 1.
contatos com sindicatos patronais
2.
contatos com a federação das indústrias
3.
negociações de acordos coletivos de trabalho (ACT)
4.
negociações de convenções coletivas de trabalho (CCT)
5.
planejamento e implementação de programas de relações trabalhistas
6.
análise periódica da temperatura organizacional
7.
condução de palestras
8.
assessoria direta à cúpula da empresa
9.
acompanhamento de dissídios e julgamentos
10.
acompanhamento e assessoria ao contencioso trabalhista.
Tabela 02 – Campo de Atuação de Relações Trabalhistas Fonte: adaptação de MARRAS (2011)
Vamos dar uma olhada em duas dessas atuações das Relações Trabalhistas: as negociações de acordos coletivos de trabalho (ACT) e as negociações de convenções coletivas de trabalho (CCT).
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Competência 02
Negociações de Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) – denomina-se ACT o acordo firmado entre uma empresa e seus empregados em que constam as cláusulas acordadas e as responsabilidades de cada uma das partes. Um ACT não tem data para acontecer, é o fruto de um acordo firmado em determinado momento. Para ser juridicamente válido deve ser homologado no Ministério do Trabalho.
Elabore uma lista dos principais ACT no último ano.
Negociações de Convenções Coletivas de Trabalho (CCT) – é um instrumento normativo que registra uma serie de clausulas acordadas entre sindicatos patronais e sindicato de trabalhadores, atingindo, em amplitude, toda uma categoria profissional (CCT dos metalúrgicos, CCT dos químicos).
Quais foram os principais CCT em Pernambuco nos últimos anos?
Instâncias de Soluções Legais Para apoiar a busca do trabalhador pelos seus direitos, a constituição Federal de 1988, institui a figura do mediador e do árbitro. Temas que serão abordados no tópico: Negociação com uma terceira parte.
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Competência 02
2.1 A Negociação Trabalhista A negociação trabalhista é o instrumento-chave das relações trabalhistas. Representam práticas negociais que se
somam à habilidade no relacionamento entre os trabalhadores e os
representantes sindicais. Instalar a mesa negocial, fazer sua composição e traçar as estratégias de enfrentamento fazem parte de um processo complexo e delicado que o setor de relações trabalhistas deve comandar do princípio ao fim, responsabilizando-se pelos resultados. Todo o processo negocial pode ser observado na figura a seguir:
Figura 04 - Processo Negocial Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Marras (2011) Descrição: apresentar todo o processo de negociação, conforme o autor. Objetivos: exemplificar de forma mais clara os estágios da negociação e suas divisões.
O processo negocial tem quatro fases: planejamento, reconhecimento, negociação e formalização (Marras, 2011).
Compare o processo negocial visto aqui, com a cena do filme Piratas do Caribe https://www.youtube.com/watch?v=sjxWUhVlpB4
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Competência 02
Na primeira fase do PLANEJAMENTO você deve observar os três níveis de ação: Plano Estratégico – você deve cuidar dos aspectos como os custos envolvidos, os impactos na imagem da empresa e existência de restrições legais para a negociação. No Plano Tático você deve se ocupar com questões como os caminhos prováveis em que as negociações seguirão para alcançar as metas, qual o estilo de negociação dos participantes e quais as possíveis reações durante as negociações. No Plano Operacional a preocupação consiste no prepara da mesa de negociações, a disposição física, os
membros, o cronograma. Na fase de reconhecimento, as partes fazem o levantamento dos motivos, apresentam a pauta de reinvindicações e fazem perguntas que são “sondagens” sobre a verdadeira necessidade da outra
parte. Na fase de negociação as partes detalham os seus pontos de vista, apresentam argumentos, expõe os contra-argumentos. Neste ponto cada parte defini os limites de possibilidade de aceitação ou concessão. Na última fase, temos a formalização – uma vez concluído o processo negocial, as partes redigem as cláusulas dos itens acordados estabelecendo os campos de sua abrangência. Tipos de
Objetivos
Cláusulas Econômicas
Sociais
Reajuste salarial, horas extras, aumento real, complementação de auxilio previdenciário, complementação de 13º Garantia de emprego para acidentados, à gestante, medidas de proteção, carta de referência
Político-
Contribuição assistencial, entrada de diretores sindicais na
sindicais
empresa, homologações no sindicato
Tabela 03 – Tipos de Cláusulas Fonte: Marras (2011: 238)
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Competência 02
2. 2 Processo de Greve O processo de greve pode ser analisado sob três aspectos, tanto no tempo como na forma. As fases da greve são: pré-greve, greve e negociação e retorno ao t rabalho. A figura a seguir apresenta a curva da greve, observe:
Figura 05 – Curva da Greve Fonte: MARRAS (2011:241) Descrição: curva da Greve e suas fazes. Objetivos: expor a curva de greve e suas etapas.
Fase I – Pré-Greve
A temperatura organizacional aumenta o que representa que alguma anomalia está ocorrendo no ambiente de trabalho. O setor de Relações Trabalhista deve estar atento para detectar ou diagnosticar quais problemas podem ocorrer. O mais importante é manter um sistema de comunicação aberto, franco e com credibilidade para que se mantenha o diálogo.
Fase II – Greve e Negociação
A temperatura organizacional se eleva até que acontece uma explosão. Na empresa pode ocorrer uma paralisação – a greve. O setor de Relações Trabalhistas agirá estabelecendo: linha de
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Competência 02
comunicação direta com as partes, plano de contingencia para evitar perdas, mesa negocial para tratar as reivindicações e redigindo o acordo e promovendo o retorno ao trabalho.
Fase III – Retorno ao Trabalho
Momento delicado onde se deve observar o cumprimento dos acordos estabelecidos. O retorno ao trabalho deve ser marcado pelo acompanhamento de perto para evitarmos os prejuízos advindo do tempo longe das atividades. Mas existem momentos na negociação, onde as partes não se entendem mais, nessas horas, alguém externo ao episódio conflitivo pode ajudar, como veremos a seguir.
2.3 Negociação com uma Terceira Parte As partes podem atingir uma situação de impasse onde podem optar pela utilização de uma terceira parte, capaz de ajuda-las a encontrar uma solução. Existem quatro papeis básicos que a terceira parte pode assumir na negociação: mediador, árbitro, conciliador e consultor.
Assista às animações sobre mediação, arbitragem e conciliação publicadas pela CBMAE no YouTube
Um mediador é uma parte neutra, que facilita uma solução negociada utilizando a razão e a persuasão, sugerindo alternativas etc. Os mediadores são muito utilizados em negociações trabalhistas e em disputas jurídicas cíveis. A imagem ao lado ajuda entender a presença do mediador em momentos em que as partes têm dificuldade de solucionar os problemas. Um árbitro é uma terceira parte com autoridade de ditar os termos de um acordo. A arbitragem pode ser voluntária (requerida pelas partes) ou compulsória (imposta por lei ou contrato). O principal
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Competência 02
benefício da arbitragem com relação à mediação é que ela sempre resulta em uma solução. Se há ou não um lado negativo, A Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial (CBMAE) é órgão operacional da CACB. A CBMAE foi a responsável pela parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e com o Sebrae para a disseminação dos Métodos Extrajudiciais de Solução de Controvérsias (MESCs) no Brasil. A CBMAE trabalha com a conciliação, mediação e arbitragem. Atua em duas frentes de prestação de serviço, a abertura e suporte de câmaras de mediação e arbitragem e de Postos Avançados de Conciliação Extraprocessual (PACEs) e no desenvolvimento de produtos e serviços que auxiliam na informação e capacitação de empresas e do público em geral. Atua, também, junto aos poderes públicos e organismos nacionais e internacionais na proposição de medidas que tenham por escopo o incentivo à disseminação dos MESCs. Fonte: http://www.cbmae.org.br/n/
depende do ‘peso da mão’ do á rbitro.
Ao lado, temos um informativo sobre a Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem sua atuação e competências. Um conciliador é uma terceira parte confiável que estabelece uma comunicação informal entre os oponentes. Ele se dedica a levantar os fatos, interpretar as mensagens e persuadir os oponentes a chegar a um acordo. Um exemplo de conciliação, foi apresentado pelo programa Fantástico da Rede Globo,
chamado O Conciliador, com apresentação de dezenas de situações que exigiam a presença de um conciliador na tentativa de obter acordos entre as partes.
Assista O Conciliador, do Fantástico no YouTube
A outra forma de uso de uma terceira parte na negociação é o uso de um consultor, habilitado e imparcial, que busca facilitar a resolução de um problema por meio da comunicação e da análise, apoiando por seu conhecimento sobre administração de conflitos. Essa abordagem tem enfoque de longo prazo e pretende construir percepções e atitudes novas e positivas entre as partes conflitantes.
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Competência 02
Como vimos, é muito importante sabermos sobre negociação para estarmos preparados no ambiente de trabalho, um ambiente complexo e cheio de imprevistos.
Vou te fazer um desafio. Pesquise sobre as principais greves que tivemos nos últimos meses, levantando a pauta de reivindicações, o tempo de paralização, os acordos etc. Voltaremos nesse ponto em nossa Atividade Semanal
.
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Competência 03
3. COMPETÊNCIA 03 | COMO ENTENDER SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ENTRE TIPOS DE NEGOCIAÇÃO - OS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO Esta semana, para a construção da competência 3, estudaremos os estilos de negociação, como se comportam aqueles que precisam sentar em uma mesa de negociação. Do mesmo modo que as pessoas são diferentes em termos de personalidade, gostos, desejos e intenções assim serão diferentes no modo como se comportam ao negociar.
Os negociadores são diferentes, cada um tem características próprias ou estilos próprios. Essas diferenças são oportunas em cada circunstancia de negociação, e então, o estilo que será adotado dependerá da situação
Vários autores escreveram modelo de estilos de negociação para tentar entender como funcionam os negociadores na mesa de negociação. Aqui selecionamos dois desses modelos para apresentarmos para você, o primeiro é o Modelo Gottschalk e o segundo o Modelo de Jung.
3.1 Modelo Gottschalk Gottschalk define estilos de negociação como: “a descrição de todas as características do comportamento de um indivíduo envolvido em um encontro de negociação” O ponto de partida para
a análise dos estilos de negociação é a personalidade. Mas é preciso compreender a tênue ligação entre personalidade e comportamento MARTINELLI e ALMEIDA (2006). Pela experiência, Gottschalk reconhece quatro estilos de negociação totalmente diferentes:
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Competência 03
Figura 06 – Estilos de Negociação Fonte: elaborado pelo autor. Imagens: Google imagens Descrição: exemplificação dos quatro estilos de negociação. Objetivos: informar os quatro estilos de negociação de forma clara por meio de imagens.
O quadro, a seguir, apresenta os estilos, suas características e suas desvantagens. ESTILOS
CARACTERÍSTICAS É
Estilo Duro
dominante,
orientado
DESVANTAGENS
agressivo
para
o
e
Visão de curto prazo, inflexível,
poder. coercivo, agressivo, não permite
Estabelece posições firmes e
que outros do grupo contribuam e
claras, aceita assumir riscos, é
procura impor seus pontos de vista.
dinâmico e procura manter o controle da situação.
Estilo Caloroso
É
apoiador,
compreensivo, Incapaz
de
colaborador e orientado para as estabelece
Estilo Números
dizer
não,
claramente
não suas
pessoas. Sua base de poder vem
intenções, tende a reclamar muito
de baixo, é paciente, calmo e
quando surgem problemas e é
otimista.
muito dependente dos outros.
dos Analítico,
conservador, Tem dificuldade para lidar com as
reservado e orientado para as
emoções,
questões.
inflexível e obsessivo, pessimista e
É
persistente
e
não
imaginativo,
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Competência 03
paciente, bem preparado e
prisioneiro do passado, não toma
executa
decisões rápidas e perde-se nos
bem
suas
tarefas,
prático e confiante nas suas detalhes. habilidades analíticas.
Estilo Negociador
É flexível, compromissado e
Buscar o acordo a qualquer preço, é
orientado para resultados. Não cheio dos compromissos e de difícil desiste facilmente, é jovial, acesso, pode levar pessoas a charmoso e fácil de lidar.
caminhos errados, parece artificial e pouco sincero, é muito hábil apenas em algumas situações.
Quadro 01 - Estilos de Negociação segundo Gottschalk Fonte: elaborada pelo autor, adaptada de Rosalem e Santos (2007)
Ao analisarmos os quatro estilos de Gottschalk percebemos a nítida distinção entre eles, no estilo duro temos o poder e a inflexibilidade, no estilo caloroso temos a compreensão e a incapacidade de dizer não; no estilo dos números temos a capacidade analítica e a dificuldade de lidar com as emoções e no estilo negociador temos o compromisso e a atmosfera de artificialidade. Vamos agora dar uma olhada numa outra proposta de entendermos os negociadores que foi apresentada pelos médios suíço Carl Jung.
3.2 Modelo de Jung
Figura 07 – Carl Jung Fonte: theoristsarecool.wordpress.com
Carl Jung (1875 - 1961) foi um médico e pensador suiço. É considerado o pai da psicologia analítica, Jung estudou o inconsciente humano e influenciou várias áreas do conhecimento com suas pesquisas.
Outra forma de analisar os estilos de negociação é observar o modelo apresentado por Carl Jung. Para Jung, é preciso aliar a capacidade que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em relação aos outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivíduos
Fonte: http://pensador.uol.com.br/autor/carl_jung/
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Competência 03
com os quais se relaciona. Assim os quatro estilos básicos do modelo de Jung são os seguintes: Estilo restritivo, confrontador, ardiloso e amigável.
Figura 08 – Estilo de Negociação segundo Carl Jung Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de MARTINELLI e ALMEIDA (2006). Descrição: imagem que descreve os estilos restritivo, confrontador, ardiloso e amigável. Objetivos: informar em um círculo os quatro estilos de Jung.
A tabela a seguir apresenta as descrições dos tipos de negociador e as aplicações táticas de cada estilo à cada situação. Estilo
Característica Quando ocorrem acordos,
Restritivo
há uma grande chance que estes se compliquem
Os compromissos de acordo Confrontador
tendem a ser mais firmes, durar mais tempo
Ótima Aplicação
Parece sábio quando se tem que chegar a um acordo
Mais adequado quando se busca o melhor acordo possível, quando envolve altos interesses ou um conflito litigioso.
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Competência 03
Foco está na sobrevivência; Ardiloso
Compromisso
é
extremamente tênue
Foco está na manutenção do relacionamento; O acordo é Amigável
dominado
por
aspectos
sociais e não pelo mérito da questão
Quando a questão é a rotina e envolve a obediência à política com prioridade sobre a necessidade de fazer um acordo.
Aplicável em casos que exijam entusiasmo, diplomacia e tato. Como aplainar irritações ou quando o detalhe não é crítico.
Tabela 04 - Tipos de Negociador e suas Aplicaçoes Táticas Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de MARTINELLI e ALMEIDA (2006).
Para os estudiosos, o modelo Jung apresenta uma análise do número de acordos possíveis nos quatro estilos de negociador. Os estilos RESTRITIVO e CONFRONTADOR tendem a obter maior número de acordo do que os estilos ARDILOSO e AMIGÁVEL, veja a ilustração, a seguir:
Figura 09 – Análise de Acordos Possíveis nos Estilos de Negociador no Modelo Jung Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de MARTINELLI e ALMEIDA (2006). Descrição: modelo de Negociação de Jung Objetivos: expor de maneira clara o Modelo de Negociação desenvolvido por Jung
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Competência 03
Cada estilo costuma usar táticas que se baseiam em suas suposições sobre a outra parte. Em muitos casos, algumas das mesmas táticas são usadas com estilos diferentes.
Tática “são as ações através das quais a estratégia se desenvolve” Sparks (1992)
As principais táticas usadas pelos negociadores de ESTILO RESTRITIVO são caracterizadas pela coerção, pelo medo e pela ameaça. 1.
Utiliza de um representante na negociação
2.
Tenta rebaixar o oponente
3.
Apela a uma autoridade mais alta
4.
Tática do choque – age sem informar ao negociador com o propósito de desestabilizar o oponente
5.
Tática da reunião - faz uma aparente concessão ao negociador
As táticas de um oponente do ESTILO ARDILOSO baseiam-se na abstenção, que são caracterizadas pelo adiamento e atraso. 1.
Tática da falsa retirada - tentar dar a impressão de estar cedendo ou de se encontrar em uma posição de subordinação
2.
Apresentação de informações seletivas
3.
Apresentação das virtudes para encobrir fraquezas - procura atribuir qualidades a sua oposição numa tentativa de obter paridade
4.
Ataques em questões pessoais
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Competência 03
No ESTILO AMIGÁVEL tende-se a utilizar táticas que enfatizam um número mínimo de objetivos, a realização fácil e a cordialidade. 1.
Linhas cruzadas - introduz uma série de itens superficiais que não fazem parte da questão principal
2.
Formação de grupo - o negociador é desviado da questão central ao questionar a relevância da opinião de outra pessoa
3.
Tática dos limites artificiais - apresenta limites artificiais naquilo que pode e não pode ser realizado
O ESTILO CONFRONTADOR utiliza de tática que misturam a colaboração e o confronto, dando ênfase especial ao envolvimento do negociador. 1.
Táticas dos limites reais - busca definir e estabelecer limites reconhecíveis mutuamente que existem para ambas as partes.
O modelo de Jung apresenta diretrizes para lidar com oponentes, independente do estilo deles:
Deixar que o oponente se comporte com naturalidade - não tentar manipular o oponente. Contornar as situações.
Utilizar o sistema de valores do oponente para aumentar a receptividade - falar das vantagens para os interesses dos oponentes.
Guiar o oponente para a conclusão desejada - deve-se guiá-lo, deixando que ele declare sua compreensão dos fatos e sua conclusão.
Evitar o desejo de dominar um oponente que parece fraco - deve-se lembrar que a fraqueza pode ser fingida e que a reticência pode ser confundida com fraqueza.
Os negociadores devem desenvolver capacidades de diagnóstico com respeito às orientações da necessidade do oponente e às táticas prováveis. Devem ser capazes de iniciar confrontos sobre questões se atacar ou ofender os oponentes.
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Competência 03
Os negociadores devem evitar ações que os levem à defensiva ou outro comportamento que retarde a solução e o acordo rápidos. Trabalhar para manter a credibilidade, transmitindo mensagens precisas e mantendo a atratividade em relação ao oponente. Negociadores precisam ser bons ouvintes e tem que combinar as informações que recebem para manter a percepção desejada.
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Competência 04
4. COMPETÊNCIA 04 | GESTÃO DO CLIMA OPERACIONAL E CONFLITOS – O CONFLITO ORGANIZACIONAL Esta semana, para a construção da competência 4, estudaremos o clima organizacional especificamente no que tange a existência de diferenças de expectativas e interesses das pessoas. Para isso, vamos começar com um questionamento bastante pertinente e que já deve ter sido iniciado em nosso encontro presencial. Vejamos:
Qual de nós já não discordou de alguém? Uma opinião diferente, um ponto de vista contrário.
Isso tudo faz parte do cotidiano. No ambiente das empresas também é assim, um colega faz uma colocação que você discorda, uma nova política de benefícios, um novo modelo de gestão, diferenças salariais... muitas coisas podem nos levar a um estado de diferença e podem culminar em um conflito.
Então, conflito é um processo que tem início quando você percebe que uma outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente algo que você considera importante.
Aqui estudaremos o conflito organizacional, aquele que ocorre nas empresas, de todos os tipos e tamanhos. Os estudiosos do tema, afirmam existir três maneiras de entendermos o conflito organizacional, são elas: a visão tradicional, a visão interacionista e a visão de resolução de conflitos. Na visão tradicional todo conflito é ruim e deve ser combatido, evitado. Assim, os esforços da empresa devem ser eliminá-lo. Os conflitos seriam, para esses pensadores, o resultado: da falha de
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Competência 04
comunicação, da falta de abertura entre as pessoas ou do fracasso dos gestores em atender às necessidades dos funcionários. De outro modo, na visão interacionista acredita que o conflito é necessário às empresas e elas devem encorajar sua existência; explicam que em grupos muito harmônicos, pacíficos, tranquilos e cooperativos há uma tendência de se tornarem estáticos, apáticos e insensíveis à necessidade de mudança e inovação. Essa visão não entende que os conflitos sejam todos bons. Observe a Figura 09.
Figura 10 - Conflitos na Visão Interacionista Fonte: o autor Descrição: quadro que mostra os conflitos na visão interacionista Objetivos: descrever os três níveis de conflitos na visão interacionista
Sendo funcionais ou disfuncionais os conflitos podem estar ao entorno das TAREFAS do dia-a-dia; em grande parte nos RELACIONAMENTOS entre os indivíduos ou grupo e também nos PROCESSOS organizacionais – o modo como a empresa sistematizou suas funções entrada, transformação e saída.
Faça uma enquete com seus colegas, sobre se o conflito é algo ruim ou necessário às empresas?
Para a visão interacionista, os conflitos funcionais são bons para a empresa e apoiam os objetivos do grupo e melhoram o desempenho e os conflitos disfuncionais são maus para a empresas, afetam ou atrapalham o desempenho organizacional. Tanto funcionais como disfuncionais podem ser observados de três formas: os conflitos de tarefa, os conflitos de relacionamento e os conflitos de processo.
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Competência 04
Conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento fala sobre as relações entre as pessoas. O conflito de processo está ligado à maneira como o trabalho é feito. Nas empresas, de modo geral, os gestores gastam muito tempo para resolver os conflitos de relacionamento entre os membros de uma equipe. Um estudo, no Brasil, concluiu que os gestores gastam quase 2 horas por semana ou mais de 11 dias de trabalho por ano, resolvendo conflitos. Por isso, é muito importante que você estude a gestão de conflitos. A última maneira de entendermos o conflito se refere a visão de resolução de conflitos que entende que os conflitos existem, podem ser bons ou maus para a organização e precisa ser administrado. A visão de resolução de conflitos pretende encontrar um local entre a eliminação e o incentivo dos conflitos. Deseja construir métodos que busquem resolver os conflitos de modo construtivo de modo que a influência disfuncional seja minimizada. O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser entre pessoas, grupos ou organizações, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do c onflito, pois é da natureza humana, e como as pessoas integram as organizações, estas terão de aprender a lidar com essa realidade (Friedrich e Weber, 2014). Nossa próxima etapa é entender que os conflitos não nascem do nada, mas surgem em etapa e tem um caminho, o que chamamos de Processo do Conflito.
4.1 O Processo do Conflito Como veremos o conflito não surge do nada e se desencadeia em fase ou etapas até a sua conclusão, estabelecendo-se na forma de um processo. O processo do conflito pode ser visto através de cinco estágios conforme a figura a seguir:
34
Competência 04
Figura 11 - Processo do Conflito Fonte: ROBBINS, 2010 Descrição: o Processo do Conflito com os cinco estágios. Objetivos: descrever os cinco estágios do Processo de Conflito no universo da Negociação
Você pode compreender a figura acima lendo as descrições apresentadas na tabela a seguir. Em alguns estágios do processo de conflito, na tabela, você será convidado a aprofundar sua compreensão com explicações mais detalhadas.
Surgem as condições para que o conflito ocorra. Estágio I
Oposição Potencial Falha de comunicação, interpretação distorcida ou incompatibilidade da
estrutura
organizacional
e
variáveis
pessoais.
Estágio II
Cognição Personalização
e
É a etapa em que as partes decidem sobre o que é o conflito. Essa definição é importante porque pode apontar as possíveis consequências Definição do modo como agirem para resolver
Estágio III
Estratégia
o conflito. O modelo de interesses duais propõe
cinco
colaboração,
estratégias:
evitamento,
competição,
acomodação
e
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Competência 04
compromisso. Observe o tópico abaixo sobre isso.
Inclui as declarações, ações e reações das partes. Nesta etapa há uma dinâmica de Estágio IV
Comportamento
interações: um faz uma exigência e o outro responde; um ameaça e o outro ameaça de volta. Neste ponto surge a necessidade de utilizar técnicas de administração de conflitos. O jogo de ação e reação resulta em
Estágio V
Consequências
consequências como a melhoria ou a piora do desempenho do grupo.
Tabela 05 – Estágios do Processo do Conflito Fonte: adaptado de Robbins (2010)
O modelo, a seguir, busca interpretar duas dimensões do comportamento em termos psicológicos: o grau de assertividade (quanto cada parte tentar satisfazer os próprios interesses) e o grau de cooperação (quanto cada parte tentar satisfazer o outra). O cruzamento entre as dimensões resulta em cinco estratégias de resolução de conflitos: competição (assertiva e não cooperativa), colaboração (assertiva e cooperativa), evitamento ou fuga (não assertiva e não cooperativa), acomodação (não assertiva e cooperativa) e compromisso (posição intermediária entre as dimensões).
Competição – focada em satisfazer os próprios interesses. Para um ganhar, o outro tem que perder.
Colaboração – deseja das partes de satisfazer os interesses de ambos. Tenta-se encontrar uma solução ganha-ganha.
Evitamento – reconhecer o conflito e ao invés de resolve-lo, busca-se suprimi-lo ou ignorá-lo.
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Competência 04
Acomodação – uma das partes sacrifica seus interesses para fortalecer o relacionamento. Apoiar a opinião de alguém sem concordar totalmente com ela.
Compromisso – não há exatamente, vendedores e vencidos, o que há é uma disposição para uma solução que satisfaça apenas parcialmente as partes, ou seja, uma solução de compromisso.
Figura 12 – Dimensões de Comportamento e suas estratégias Fonte: adaptado de ROBBINS (2010:442) Descrição: quadrante de análise entre assertividade e cooperação. Objetivos: avaliar o comportamento pessoal entre quatro eixos no processo de conflito
A seguir, dê uma olhada nas principais técnicas para
Resolução de Problemas
lidar com os conflitos e as técnicas que estimulam os
Samanta é gerente de Recursos Humanos de uma empresa e chama Martha, gerente de outro setor, solicitando sua ajuda. Informa a Martha o estresse existente e enfatiza o malefício desta situação. Explica exatamente o que a irrita e por quê. Martha faz o mesmo. Ambas propõem a tomada da mesma atitude em relação a outra. Entre elas determinam as medidas específicas que cada uma tomará a seguir. Fonte: adaptado de Portal (2013)
conflitos. Observe no quadro um exemplo de uma das técnicas a Resolução de Problemas, reflita quanto isso pode ocorrer no dia-a-dia e o quão melhor isso é para dirimirmos as diferenças entre as pessoas nas empresas.
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Competência 04
Técnicas de Administração de Conflitos Encontros entre as partes com o Resolução de problemas
propósito de identificar o problema e resolve-lo por meio de uma discussão aberta. Criação de uma meta compartilhada que
Metas superordenadas
não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes Quando o conflito é causado por escassez
Expansão de recursos
de recursos, a expansão desse recurso pode criar uma solução ganha-ganha
Não enfrentamento
Suprimir o conflito ou evadir-se dele Minimizar as diferenças entre as partes
Suavização
conflitantes ao enfatizar seus interesses comuns Cada uma das partes abre mão de algo
Concessão
valioso A administração usa sua autoridade
Comando autoritário
formal para resolver o conflito e, depois, comunica seu desejo às partes envolvidas
Alteração
de
variáveis
humanas
Utilização de técnicas de modelagem comportamental para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos Mudança
Alteração estruturais
de
variáveis
na
estrutura
formal
da
organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas etc.
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Competência 04
Técnicas de estímulo de Conflitos Usar Comunicação
mensagens
ambíguas
ou
ameaçadoras para aumentar os níveis do conflito Incluir
nos
grupos
de
trabalho
funcionários com histórico, valores,
Inclusão de estranhos
atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles de seus membros Realinhamento dos grupos de trabalho,
Reestruturação organização
da
alteração de regras e regulamentos, aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que roupam o status quo Designar uma pessoa para o papel de
Nomear um advogado do crítico que discuta, propositadamente, as diabo
posições defendidas pela maioria do grupo
Quadro 02 – Técnicas de Administração e de Estímulos de Conflitos Fonte: Robbins (2010:444)
Agora que compreendemos o processo do conflito e conhecemos as principais técnicas para lidar como ele, vamos verificar como as empresas administram os conflitos.
4.2 Administração de Conflitos As empresas lidam de modo diferente dos episódios conflitivos, umas desejam que eles não existam, outras se acostumam com eles, outras lidam estabelecendo algum ganho para a parte reclamante e por fim, umas outras desejam uma solução para o episódio conflitivo.
39
Competência 04
Nesse entendimento, os autores MARTINELLI e ALMEIDA (2006), apresentam os quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas. O significado da ACOMODAÇÃO poder ser o de um instrumento para manipular o conflito. Quando os problemas são encobertos, eles usualmente não se resolvem por si mesmos. As organizações menos eficientes eram marcadas pela tendência de esconder o conflito. Para evitar o problema emocional, muitas empresas encobrem os conflitos, agindo de maneira a:
Diminuir a seriedade do problema
Negar que existe qualquer problema
Tratá-lo apenas superficialmente
Na DOMINAÇÃO, uma parte impõe sobre a outra sua solução preferida, pois ela tem o poder de fazer e de escolher. Neste modo, a condição de resolver é muito rápida e decisiva, exatamente pela ação do poder. O COMPROMISSO tende a não ser muito utilizado, pois falha ao servir apenas parcialmente a cada uma das partes. Significa que cada parte desista um pouco daquilo que procurava; assim um cede um pouco a fim de resolver o conflito. Na SOLUÇÃO INTEGRATIVA DE PROBLEMAS esse método não envolve barganha de posições, em que um cede para conseguir algo do outro. Busca encontrar a solução que serve completamente aos interesses de cada uma das partes envolvidas. O método da solução integrativa de problemas envolve três passos:
Identificar as considerações básicas ou subjacentes a ambas as partes envolvidas
Procurar alternativas e identificar suas consequências para ambas as partes;
Identificar a alternativa mais favorável.
40
Competência 04
Na resolução de conflitos, existem os cinco muito populares, porém ineficazes: 1. enforque da conquista 2. enfoque de se esquivar 3. enfoque da barganha 4. enfoque bandaid (de solução rápida) 5. enfoque do role-player A tabela a seguir apresenta os enfoques, suas características e suas desvantagens: ENFOQUE
CARACTERÍSTICAS
DESVANTAGENS
Nesse enfoque o conflito
•
Poder usado de maneira destrutiva
•
Uso do poder de forma coercitiva e de
torna-se uma batalha a Da
ser vencida, um esforço
Conquista
para levar vantagem ou ter
domínio
no
relacionamento.
dominação •
Polariza posições e restringe opções para a solução
•
Leva sempre a um perdedor
•
Não faz nada para melhorar o relacionamento
•
crescimento pessoal
Utiliza-se esse enfoque aquele que pretende De Se
evitar relacionamentos
Eesquivar
com
pessoas
que
•
O não enfrentamento de problemas existentes
•
Frustrações e percepções equivocadas não são esclarecidas
diferem dele em valores, ideias e estilo de vida.
Tolher importante oportunidade de
•
Retira das partes a oportunidade de utilizar suas diferenças para melhorar o relacionamento
Da
Trata-se de um jogo no
Barganha
qual
há
muitas
•
Se ater as demandas da outras partes, ignorando necessidades, percepções,
41
Competência 04
demandas e interesses a
valores, objetivos e sentimentos das
serem tratados e o
pessoas.
sucesso é definido em
•
função de quanto cada parte concede.
Uso do poder para persuadir a outra parte a desistir.
•
Poder levar a novos conflitos, pois frequentemente, cada parte busca levar vantagem e continua a fazer pedidos absurdos.
•
Oculta o valor relativo das necessidades e interesses envolvidos
•
Muitas
pessoas
sentem Bandaid
incomodadas conflito
e
resolvido, piorando a situação
se muito
com
•
•
Premia temporariamente aquele que busca um acordo rápido
qualquer solução rápida que possam conseguir.
Produz uma falta de confiança na resolução do conflito
o
buscam
Cria uma ilusão de que o conflito foi
•
Não enriquece as partes envolvidas porque não desenvolve o processo de busca da solução
Quando as pessoas que
•
Pode perpetuar um relacionamento
lidam com o conflito
ou sistema insatisfatório e bloquear
utilizam seus papéis na
mudanças necessárias
Do Role-
organização
para
Player
determinar
os
•
quando desconsidera as pessoas de
resultados, elas podem estar entrando em uma armadilha.
Limita o processo de resolução
papéis menores na organização •
Restringe as opções para a resolução do conflito
42
Competência 04
•
Pode criar relacionamentos de inimizade que prejudicaria as partes envolvidas no futuro.
Tabela 06 - Características e Desvantagens dos Enfoques para Resolução de Conflitos Fonte: elaborada pelo autor
Em qualquer um dos enfoques para a resolução do conflito, vistos na tabela, a Administração de Conflitos define a necessidade da existência de passos que podem ser dados para a resolução de conflitos:
Criação uma atmosfera efetiva
Esclarecimento das percepções
Foco nas necessidades individuais e compartilhadas
Construção um poder positivo compartilhado
Visão para o futuro e em seguida um olhar para aprender com o passado
Geração de opções
Desenvolvimento de ‘degraus’: as ‘pedras dos passos’ para a ação
Estabelecimento de acordos de benefícios mútuos
Os conflitos podem ser considerados construtivos quando: [1] melhoram a qualidade das decisões; [2] estimulam a inovação e a criatividade; [3] oferecem um canal para arejar os problemas; [4] liberam as tensões e propiciam um ambiente de autoavaliação e de mudança. Como consequências destrutivas dos conflitos temos: [1] dissolução dos laços comuns; [2] redução da coesão do grupo; [3] redução da satisfação e confiança dos membros do grupo; [4] redução das trocas de informação. Os conflitos representam grande preocupação para a gestão das empresas, como você pode ver, existem opiniões diversas sobre como enxergar os conflitos, mas o que os estudiosos do assunto
43
Competência 04
falam, é que a consequência mais destruidora dos conflitos é não trata-lo de maneira direta. Uma discussão direta torna muito mais fácil desenvolver uma percepção compartilhadas dos problemas e permite que os grupos trabalhem para uma solução mutuamente aceitável. Para entendermos a importância da negociação nos conflitos importa que reflitamos:
Na buscar um enfoque de solução de problemas No saber ouvir No formular questões No manter a mente sempre aberta Nos movimentos nos levam ao progresso No isolar o problema das pessoas envolvidas
Dê uma pausar na leitura do fascículo de assista ao trecho do vídeo O Poderoso Chefão - Parte 3 - D. Corleone aceita a homenagem de Joe Zaza Observe os pontos de reflexão acima
Um pesquisador do comportamento humano, chamado George Kohlrieser, especialista em gestão de conflitos e expert em negociação de reféns apresenta seis habilidades essenciais para resolver conflitos (KOHLRIESER, 2008): 1. Criar e manter o vínculo, até mesmo com o “adversário - baseie a relação em respeito mútuo e cooperação. 2. Estabelecer um diálogo e negociar - imperativo evitar ser hostil e agressivo 3. Pôr o peixe sobre a mesa - levantar uma questão difícil sem se passar por agressivo ou hostil 4. Entender a causa do conflito - um diálogo com o intuito de resolver a questão, precisamos compreender a raiz do problema. 5. Usar a lei da reciprocidade – quando percebemos que nos fizeram concessões, devemos fazer o mesmo. 6. Construir uma relação positiva - sentir-se aceito, digno e valorizado são necessidades psicológicas básicas de todo mundo.
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Competência 04
Chamo sua atenção para o trecho a seguir, você vai precisar retornar a ele, para resolver a atividade semanal!.
Resumindo, um conflito pode ser resolvido de três maneira:
Figura 13 – Formas de Resolução de Conflitos Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de MARTINELLI e ALMEIDA (2006) Descrição: forma de resolução de um conflito. Objetivos: quadro informando a forma como se resolver um conflito em três passos específicos.
Haverá continuidade do conflito quando a resolução pretender que uma das partes envolvidas ganhe e a outra perca. E haverá interrupção do conflito quando as partes envolvidas buscarem uma resolução ganha-ganha.
Sua empresa sabe quanto custa um conflito?
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Competência 04
Assista ao Curta Metragem de Peck Pocketed e pense se nele temos ou não conflitos? https://www.youtube.com/watch?v=qmCWjjZketo
Figura 14 – Peck Pocketed Fonte: www.youtube.com/watch?v=qmCWjjZke to Descrição: Peck Pocketed, deitado em um ninho de uma árvore, pensativo com a mão no rosto. Objetivo: ilustrar uma situação de relaxamento após concluir todo o assunto estudado.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Que bom o caminho que percorremos, não é verdade? Passamos pelos complexos caminhos dos conflitos tão comuns nas relações humanas e nas relações de trabalho, os fatores condicionantes, os comportamentos que reforçam ou desarticulam as diferenças entre as pessoas e os grupos, e vimos também as possíveis resoluções na administração de conflitos. Entendemos que estamos dentro de processo de negociação, que somos negociadores o tempo todo, desde as mais simples situações e algumas vezes, nas organizações teremos que saber lidar com negociações complexas como as negociações trabalhistas que podem ou não se encaminharem a processos de greve. A boa gestão compreenderá que as expectativas humanas são sempre complexas, que as diferenças existem e que deve buscar soluções integradoras, soluções ganhaganha. Vimos, que entre os negociadores há os mais voltados a soluções rápidas, que beneficiem apenas uma parte e que apresentem qualquer solução e os negociadores que compreendem as mútuas necessidades, dispostos a escuta atenta, abertos ao diálogo, preparados para encontrar soluções que atentam a todos. Chegamos ao fim desta disciplina e com alegria nos despedimos. A alegria de quem construiu junto uma soma importante e uma transformação. A soma do conhecimento dos muitos autores nos quais nos baseamos, somado a nossa pequena cota e as suas também. A transformação, que é o resultado do esforço que você realizou com o tempo dedicado, as reflexões, as pesquisas e as relações que estabeleceu – com você mesmo, com os colegas, com os tutores, com o docente. Grande Abraços e meu desejo sincero de sucesso!!!
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REFERÊNCIAS ARAÚJO, L. C. C; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. CARVALHAL, E. Negociação e administração de conflitos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. FISCHER, R. M. “Pondo os Pingos nos Is” sobre as relações de trabalho e políticas de administração de recursos humanos. In: FLEURY, M. T.; FISCHER, R. M. Processos relações do trabalho no Brasil. Sã o Paulo: Atlas, 1987. FRIEDRICH, T. L.; WEBER, M. A. L. Gestão de conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades 2014. KOHLRIESER, G. Seis habilidades essenciais. HSM Management 70 setembro-outubro, 2008. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MARTINELLI, Dante. e ALMEIDA, Ana. Negociação e Solução de Conflitos – do impasse ao ganhaganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2006. Portal
da
Educação.
Técnicas
de
Resolução
de
Conflitos.
2013.
Disponivel
em
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/32266/tecnicas-de-resolucao-deconflitos. Acesso em julho 2016. ROSALEM, V.; SANTOS, A. C. dos. Estudo dos Principais Estilos de Negociação Adotados por Gestores de Micro e Pequenas Empresas Varejistas. In: SEGET- Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2007, Resende - RJ. SEGET- Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2007.
48
SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva - como ser bem-sucedido através de uma abordagem ganha-ganha. Nobel, 1992
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MINICURRÍCULO DO PROFESSOR
Prof. Carlos Polonio Carlos Eduardo Polonio da Silva
Mestre em Administração no PROPAD / UFPE.
MBA em Marketing pela FCAP/UPE.
Graduado em ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS pela FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO.
Ex-Executivo de Contas da Hussmann do Brasil Ltda com atuação no Norte e Nordeste do Brasil.
Professor das disciplinas de Planejamento de Marketing, Estratégias de Vendas, Plano Integrado de Marketing I, Gestão de Marketing e Marcas e Marketing Internacional na FACULDADE DOS GUARARAPES. Tem experiência na docência na área de Administração, com ênfase em Mercadologia, atuando principalmente nos seguintes temas: Marketing, Planejamento de Marketing, Gestão Empresarial, Gestão de Vendas, Empreendedorismo e Plano de Negócios.
Professor Convidado da SEED-EAD/PE, nas atividades de professor conteudista e formador das disciplinas de Comunicação Empresarial, Conflito e Negociação, Projetos Integradores.
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Coordenador do Curso Superior de Tecnologia em Logística. Ex-Coordenador de Cursos Superiores em Logística Empresarial e Marketing.
Consultor Empresarial nas áreas de gestão de negócios, planejamento estratégico e de marketing, qualidade no atendimento e gestão estratégica de vendas.
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