UNIDAD V BALANCEO DE LINEAS 1.- Concepto de ensamble del producto
Una versión de una distribución orientada al producto es una línea de fabricación; otra es una línea de ensamble. ensamble. La línea línea de fabricació fabricaciónn construye construye componente componentes, s, tales tales como llantas llantas para automóvil automóvil o partes partes metáli metálicas cas para para un refrig refrigera erador dor,, en un unaa serie serie de máquin máquinas. as. Una línea línea de ensamb ensamble le junt juntaa las parte partess fabricadas en una serie de estaciones de trabajo. Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la línea debe ser balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una máquina debe balancear el trabajo realizado en la siguiente máquina en la línea de fabricación, de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado en una estación de trabajo, dentro de una línea de ensamble, esto mismo debe llevarse a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estación de trabajo por el siguiente empleado. Las líneas de fabricación tienden a estar acompasadas por la máquina, y requieren cambios mecánicos y de ingeniería ingeniería para facilitar facilitar el balanceo. balanceo. Por otro lado, las líneas de ensamble ensamble tienden a ser acompasadas acompasadas por tareas de trabajo asignadas a individuos individuos o a estaciones de trabajo. Las líneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro. De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estación se iguala. El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es balancear la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción, de tal forma que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida deseada. La meta de la administración es crear un flujo continuo suave sobre la línea de ensamble, con un mínimo de tiempo ocioso en cada estación de trabajo de la persona. Una línea de ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilización del personal, y de la instalación y equidad entre las cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo serán casi iguales entre aquellos en la misma línea de ensamble. El término más frecuentemente utilizado para describir este proceso es el balanceo de la línea de ensamble. 2.- Perspectiva histórica del ensamble progresivo
Un sistema de producción es el proceso de diseños por medio del cual los elementos se transforman en productos útiles. Esta caracterizado por la secuencia insumos-conversión-resultados, insumos-conversión-resultados, la misma que se aplica a una gran variedad de actividades humanas. El diseño, el análisis y el control son fases del estudio de un sistema. El estudio puede principiar con cualquier fase. Durante un periodo, las fases tienden a repetirse cíclicamente. La finalidad de las tareas de diseño, análisis y control es suministrar las bases para una decisión. Las malas decisiones pueden ser el resultado de aplicar los métodos analíticos al objetivo equivocado, de emplear datos no confiables o de interpretarlos o implementarlos de manera incorrecta al curso de acción indicado Siendo ahora el sistema de los negocios todo una ciencia, pues se necesitan hacer diseños de producción, ya que este es una herramienta, la cual nos ayuda a lograr nuestros objetivos, y cuales son nuestros objetivos?. El objetivo principal es llevar a cabo una buena producción con el mínimo costo posible, teniendo mayor productividad. El diseño de un sistema de producción inicia con el diseño del producto para ser manufacturado así como con el análisis de la adquisición de la propiedad; la construcción de instalaciones; la adquisición de máquinas y la provisión de fuentes de energía. La red de flujo de máquinas, instalaciones y energía en el
esquema de sistemas precedente, ilustra la relación de esta red de flujo de recursos por el concepto de sistema. Los ingenieros del producto son aquellos individuos que organizan la manufactura y también los que tienen la función de un producto y de los clientes, cambiando las necesidades relativas al producto. Antecedentes
Para adentrarnos en lo que es los diseños de sistemas de producción tenemos que saber un poco de historia de los negocios, para saber cuales fueron los comienzos. Además, es importante saber que todo empezó cuando el hombre se vuelve sedentario y empieza a practicar la agricultura. Es ahí cuando el hombre empezó a cobrar por su esfuerzo de una manera significativa, es decir, dando un servicio y recibiendo otro. Así fueron pasando los años, después en la edad media todo era mas avanzado y hasta que llegamos a la época contemporánea c ontemporánea Las empresas se han desarrollado lentamente; sin embargo, el índice de evoluciona ha aumentado de manera significativa. Hoy en día, la tasa de cambio en los negocios es alta: una de las pocas variaciones fundamentales de la historia empresarial esta ocurriendo en la actualidad. Si se comprende la naturaleza del del camb cambio io actu actual al,, se po podr dráá disc discer erni nirr como como empl emplea earl rloo en los los nego negoci cios os dura durant ntee este este peri period odoo de transformación. Nadie puede decir cuando comenzó el hombre a estudiar la producción. Si nos basamos en pruebas escritas, la fecha debe establecerse ya bien avanzada la historia, pero seguramente algunos de los primeros “directores” ponderaron mejores formas de producir ruedas rudimentarias, utensilios y ladrillos. Quizá los egipcios tenían su propia versión del PERT-Piramid ERection Technique. (Técnica para la Erección de Pirámides). En busca de la evidencia documental, debemos pasar por alto las maravillosas construcciones del Imperio Romano, las obras maestras del arte de la Edad Media, así como el desarrollo de los oficios en los gremios de esa época. Durante este último periodo, la producción se caracterizó por la actividad individual y el uso de la energía muscular en lugar de la mecánica. En los años 1700 las condiciones cambiaron rápidamente con el empleo de la energía suministrada por el vapor, la cual reemplazó a la muscular; el invento de máquinas y herramientas que realizaban gran parte trabajo manual y un sistema de fabricación que hacía hincapié en la intercambiabilidad de las piezas manufacturadas. Tales fueron los inicios de la revolución industrial y de muchos dolores de cabeza que aún aquejan en la dirección moderna. Al principio del siglo XIX las condiciones prevalecientes en una fábrica cualquiera eran deprimentes en comparación con las normas actuales. Las actitudes de la dirección eran tratar a los hombres como si fueran máquinas, implantar las políticas de reducción de costos por medio de la fuerza bruta. A pesar de esta falta de conciencia social, los conceptos sobre la producción incluyeron ideas tan avanzadas como la disposición de la planta en departamentos, la división de la mano de obra para el entrenamiento y el estudio de trabajo, un flujo más ordenado de los materiales, procedimientos mejorados para el registro de costos y planes de incentivo en los salarios. Debido a los diversos acontecimientos ocurridos a principios del siglo XX, se afianzaron los fundamentos de los estudios sobre la producción al hacerse más compatibles con las actitudes mecanicistas de las ciencias físicas. Los experimentos significativos que llevó a cabo Frederick W. Taylor, eran característico de nuevo enfoque “científico”. Él dirigió y analizó miles de pruebas para identificar las variables relativas a la producción. A partir de estas observaciones empíricas, diseñó métodos de trabajo en donde el hombre y la máquina eran una unidad, una unidad operante compuesta por un hombre inspirado por el incentivo del salario del para dar servicio eficientemente a una máquina, de acuerdo con instrucciones exactas. Estableció la diferencia entre la planeación de las actividades y su implementación y la ubicó en el área de la dirección profesional. Los críticos pronosticaron que los puntos de vista mecanicistas, apoyados por los
esquema de sistemas precedente, ilustra la relación de esta red de flujo de recursos por el concepto de sistema. Los ingenieros del producto son aquellos individuos que organizan la manufactura y también los que tienen la función de un producto y de los clientes, cambiando las necesidades relativas al producto. Antecedentes
Para adentrarnos en lo que es los diseños de sistemas de producción tenemos que saber un poco de historia de los negocios, para saber cuales fueron los comienzos. Además, es importante saber que todo empezó cuando el hombre se vuelve sedentario y empieza a practicar la agricultura. Es ahí cuando el hombre empezó a cobrar por su esfuerzo de una manera significativa, es decir, dando un servicio y recibiendo otro. Así fueron pasando los años, después en la edad media todo era mas avanzado y hasta que llegamos a la época contemporánea c ontemporánea Las empresas se han desarrollado lentamente; sin embargo, el índice de evoluciona ha aumentado de manera significativa. Hoy en día, la tasa de cambio en los negocios es alta: una de las pocas variaciones fundamentales de la historia empresarial esta ocurriendo en la actualidad. Si se comprende la naturaleza del del camb cambio io actu actual al,, se po podr dráá disc discer erni nirr como como empl emplea earl rloo en los los nego negoci cios os dura durant ntee este este peri period odoo de transformación. Nadie puede decir cuando comenzó el hombre a estudiar la producción. Si nos basamos en pruebas escritas, la fecha debe establecerse ya bien avanzada la historia, pero seguramente algunos de los primeros “directores” ponderaron mejores formas de producir ruedas rudimentarias, utensilios y ladrillos. Quizá los egipcios tenían su propia versión del PERT-Piramid ERection Technique. (Técnica para la Erección de Pirámides). En busca de la evidencia documental, debemos pasar por alto las maravillosas construcciones del Imperio Romano, las obras maestras del arte de la Edad Media, así como el desarrollo de los oficios en los gremios de esa época. Durante este último periodo, la producción se caracterizó por la actividad individual y el uso de la energía muscular en lugar de la mecánica. En los años 1700 las condiciones cambiaron rápidamente con el empleo de la energía suministrada por el vapor, la cual reemplazó a la muscular; el invento de máquinas y herramientas que realizaban gran parte trabajo manual y un sistema de fabricación que hacía hincapié en la intercambiabilidad de las piezas manufacturadas. Tales fueron los inicios de la revolución industrial y de muchos dolores de cabeza que aún aquejan en la dirección moderna. Al principio del siglo XIX las condiciones prevalecientes en una fábrica cualquiera eran deprimentes en comparación con las normas actuales. Las actitudes de la dirección eran tratar a los hombres como si fueran máquinas, implantar las políticas de reducción de costos por medio de la fuerza bruta. A pesar de esta falta de conciencia social, los conceptos sobre la producción incluyeron ideas tan avanzadas como la disposición de la planta en departamentos, la división de la mano de obra para el entrenamiento y el estudio de trabajo, un flujo más ordenado de los materiales, procedimientos mejorados para el registro de costos y planes de incentivo en los salarios. Debido a los diversos acontecimientos ocurridos a principios del siglo XX, se afianzaron los fundamentos de los estudios sobre la producción al hacerse más compatibles con las actitudes mecanicistas de las ciencias físicas. Los experimentos significativos que llevó a cabo Frederick W. Taylor, eran característico de nuevo enfoque “científico”. Él dirigió y analizó miles de pruebas para identificar las variables relativas a la producción. A partir de estas observaciones empíricas, diseñó métodos de trabajo en donde el hombre y la máquina eran una unidad, una unidad operante compuesta por un hombre inspirado por el incentivo del salario del para dar servicio eficientemente a una máquina, de acuerdo con instrucciones exactas. Estableció la diferencia entre la planeación de las actividades y su implementación y la ubicó en el área de la dirección profesional. Los críticos pronosticaron que los puntos de vista mecanicistas, apoyados por los
expertos en eficiencia, deshumanizarían completamente la industria, pero otros lo consideraron como la lógica aplicada a una nueva área comprometedora. Henry L. Gantt. Desarrolló método para establecer la secuencia de las actividades de la producción, los cuales aun se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las operaciones hombre-máquina y los conceptos atractivos de organización y motivación a la teoría inicial de Taylor. El pensamiento orientado hacia las operaciones tomó nuevo vigor de la unión de la ingeniería y la psicología -unión que se logró tanto en el sentido literal como figurado, gracias al trabajo en equipo de los esposos Frank y Lillian Gilbreth. Juntos mostraron que los patrones de movimiento humano básico son comunes a muchas situaciones de trabajo diferentes. Su análisis de los micro movimientos para mejorar las operaciones manuales iniciaron los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de películas en el diseño del trabajo. Los años 40 también presenciaron el nacimiento de la computadora electrónica. En la actualidad su influencia es clara en toda la industria. Muchos empleados de oficina temen que traiga una segunda revolución industrial que, otra vez, les afectará a ellos. A fin de esclarecer algunas nociones confusas acerca de la computadora conviene concentrase en lo que se ha logr lograd adoo y en lo qu quee qu qued edaa po porr hace hacer. r. Por Por supu supues esto to,, debe debe logr lograr arse se que que los los prob proble lema mass sean sean ”programables”, es decir, estructuralmente adaptables a los cálculos de la máquina. En ello estriba la función que le toca al hombre en la moderna sociedad hombre - máquina Actualmente la producción industrial se encuentra bajo una gran presión. La presión que ejercen los mercados globalizados para la competencia internacional, la corta vida de los productos, el incremento de la variedad y mayores demandas de los clientes en cuanto a calidad y menores tiempos de entrega son solamente algunos de los factores que afectan la forma de producir en las empresas modernas.
Algunos de los desarrollos tecnológicos ayudan a resolver estos problemas son, entre otros: tecnología informátic informática, a, nuev nuevas as estrategi estrategias as de diseño, diseño, nuev nuevas as técnicas técnicas de procesamie procesamiento nto y la disponib disponibilid ilidad ad de sistemas flexibles de manufactura. Utilizando esas tecnologías, las empresas pueden aplicar sistemas de producción avanzados, lograr la integración en los flujos de información y de materiales, contar con controles de calidad más estrictos y mejorar las condiciones laborales. En este marco de grandes cambios, se ha establecido una forma de trabajar en forma simultánea, denominada Ingeniería Concurrente. En ella, las diversas áreas que están involucradas en el ciclo de vida del producto trabajan simultáneamente para evitar pérdidas de tiempo debidas a diferencias de opinión o malos entendidos. En esta forma de trabajo se ahorran grandes cantidades de tiempo y dinero, debido a que se pueden realizar los cambios necesarios al producto desde las etapas tempranas del diseño, en las que éstos cambios son baratos y su impacto es muy grande en el costo final del producto. Una de las formas para solucionar el aspecto de manejo de información en la Ingeniería Concurrente es el que utiliza el "product model" y el "manufacturing model" como fuentes y almacenes de información que soportan todo el ciclo de vida del producto. 3.- Conceptos básicos del balanceo de la línea de ensamble
La instalación de una línea de ensamblaje es una decisión a largo plazo que usualmente requiere de una gran inversión de capital. Por lo tanto, es importante que tal sistema esté diseñado y balanceado lo más eficientemente posible. Además de balancear el nuevo sistema, mantener el sistema funcionando en forma óptima, desde el punto de vista de labor y flujo de producto, requiere rebalancear periódicamente la línea para incorporar cambios en la demanda o en el proceso de producción.
Debi Debido do al efec efecto to a larg largoo plaz plazoo de las las deci decisi sion ones es de bala balanc nceo eo,, los los obje objeti tivo voss usad usados os debe debenn ser ser cuidadosamente seleccionados considerando las metas estratégicas de la empresa. Desde el punto de vista económico, los costos y beneficios relacionados con los objetivos deben ser considerados. El proceso de estimación y predicción de los costos de correr una línea en meses o años y las ganancias esperadas de la venta de los productos ensamblados es muy complicado y hay tendencia a cometer errores Usualmente el problema de balanceo de línea tiene como objetivo maximizar la utilización de la línea, la cual guarda correlación con la eficiencia del balanceo de la línea. La eficiencia se define como el uso racional de los recursos disponibles para la fabricación de los productos, es decir obtener más productos con menos recursos. Por ejemplo, la eficiencia de labor es la relación entre la sumatoria de los estándares de labor de todas las tareas en la línea y la multiplicación del número de estaciones por el tiempo de ciclo. La eficiencia teórica o esperada de un balanceo de línea se determina utilizando la ecuación 1.1:
Donde; m= número total de tareas en la línea N= número de estaciones de trabajo, trabajo, presumiendo un empleado empleado por estación. TC= Tiempo de ciclo El tiempo de ciclo es la carga de trabajo máxima que debe ser asignada a una estación de trabajo de tal forma que la línea pueda cumplir con los requisitos de la demanda del producto. Un balanceo de línea es factible solo si el tiempo de cualquier estación no excede el tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo de una línea de producción se determina utilizando la ecuación 1.2
El porcentaje de ociosidad en la línea se determina utilizando la ecuación 1.3
Mientras mayor sea la eficiencia del balanceo, menor es el porcentaje de ociosidad y mayor la utilización de los empleados y máquinas. Una vez implantado el balanceo de la línea, la eficiencia de labor (E.L) se mide utilizando la ecuación 1.4.
El número mínimo de estaciones de trabajo requeridas para cumplir con una demanda en particular se determinar utilizando la ecuación 1.5.
Una línea de ensamblaje o producción consiste en un grupo de estaciones de trabajo organizadas de forma tal que el producto se mueve de una estación a otra siguiendo una ruta usualmente lineal. Una estación de trabajo consiste en uno o más operadores o máquinas donde todos realizan las mismas tareas. La carga de trabajo de cada estación debe ser de forma tal que donde: CTi = carga de trabajo de la estación i. TC= Tiempo de ciclo de la línea de producción NEi = Número de empleados trabajando en paralelo en la estación i. Definición de términos
La asignación de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como balanceo de línea de ensamble, o simplemente balanceo de línea. Elemento de trabajo.- Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o más operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos. Operación.- Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo. Puesto o estación de trabajo.- Es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación). Usualmente se supone que un puesto o estación de trabajo está a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente así. Tiempo de ciclo.- Es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo. Demora de balance.- Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una división desigual de los puestos de trabajo. Identificación de la operación cuello de botella.- El empleado, celda o departamento que tenga más trabajo es la estación cuello de botella y es necesario ponerlas en equilibrio con el resto de la planta 4.- Elementos a considerar en el balanceo de líneas 4.1.- Pronóstico de ventas
Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones. Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos se apoyan en técnicas matemáticas complejas; el pronóstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronósticos son una ayuda esencial en la planeación y solución de problemas. En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos de solución de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen además las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación: 1) Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la organización. 2) Los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organización.
Ciertas variables básicas de carácter económico y social no son afectadas por el comportamiento de la organización. Así, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectúan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarán los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadísticas de comercio en la recopilación de la información que necesitan. Por ejemplo: si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadísticas federales les darán alguna idea de las tendencias de inscripción universitaria a largo plazo. Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización son más difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y también suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronóstico de ventas comienza como un objetivo de la compañía. En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compañía y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarán si no se modifican los programas y políticas actuales. Dada la importancia de predecir las futuras tendencias económicas y de ventas, hay dos métodos fundamentales que se utilizan en estas áreas. (Pronóstico cualitativo y pronóstico cuantitativo). Este método es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difíciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnología, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cuáles serán los efectos a corto plazo. Pronóstico cualitativo.
Este pronóstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificación para transformar la información cualitativa en estimaciones cuantitativas. Este hace una extrapolación del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadísticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. Pronóstico cuantitativo.
El pronóstico basado en la extrapolación, como un análisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. Así, los registros de ventas en los últimos años podrían servir para proyectar el patrón de ventas para el próximo año. El pronóstico cualitativo no exige datos numéricos ni estadísticos en la misma forma que el cuantitativo. Este último puede aplicarse si se cuenta con información sobre el pasado, si se le puede especificar numéricamente y si es posible suponer que continuará el patrón del pasado. Los elementos del pronóstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulación de conocimientos El pronóstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparación de los presupuestos de caja. Este es suministrado por el departamento de comercialización . Con base en este pronóstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la producción, así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronostico de producción y ventas. Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos que se basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas por medio de los canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja este análisis dan una idea clara de las expectativas de ventas. También por pronósticos externos sujetos a la relación que se pueda observar entre las ventas de la empresa y determinados indicadores económicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores económicos generales.
Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico. Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes. Juicio Ejecutivo.-
Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales. Encuesta de Pronóstico de los Clientes.-
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos. Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas.-
Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión. Método Delfos ( Delphi ).-
Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes. Análisis de Series de Tiempo.-
Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos. Análisis de Regresión.-
Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia Prueba de Mercado.-
4.2.- Producción requerida
Producción requerida en el momento justo(JIT = Just in Time).- Esta es una tendencia en el área de
manufacturas y las principales características de estos modernos escenarios son: 1- Las existencias de seguridad para materias primas deben reducirse al máximo, porque es ineficiente y costoso mantener grandes inventarios de existencias de seguridad. 2- Maximizar los tiempos de preparación con el de maquinarias sofisticadas. 3- Debe lograrse una máxima calidad de los subensambles y productos finales.
El empleo del enfoque JIT sugiere que ni se compra ni se fabrica hasta el momento que surge la necesidad, y esto es esencial que se refleje en el proceso de presupuestación. Es decir que el presupuesto debe suponer que se comprará o producirá en el momento que surja la necesidad para minimizar los costos. La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad. La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Éstos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación. Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables. La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquélla. Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva: costo, calidad, servicio, flexibilidad e innovación. •
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Costo: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la producción en masa. Calidad : mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles, Minolta en máquinas fotográficas, Seiko en relojes). Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados. Flexibilidad : siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción. Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de gestión.
Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión se deberán articular las demás decisiones que se tomen en el área de producción, y que constituirán la estrategia de producción de la empresa.
Se debe tener en cuenta además, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir dependerá de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolución. Así, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto. Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en producción tal como ya hemos dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de producción. En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros. El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosor del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales.
Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable . Eliminar despilfarros.
En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de
que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos: 1.
Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.
2.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados. Buscar la simplicidad . Los
enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: 1. 2.
Flujo de material. Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control
por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente marginales. La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. ¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación. La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas del MRP, el JIT pone más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre Kanban son las siguientes: · Reducción de la cantidad de productos en curso. · Reducción de los niveles de existencias. · Reducción de los plazos de fabricación. · Reducción gradual de la cantidad de productos en curso. · Identificación de las zonas que crean cuellos de botella. · Identificación de los problemas de calidad.
·
Gestión más simple.
El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, es justamente para resolverlos . Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz,
en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: 1. Establecer mecanismos para identificar los problemas. 2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos: · · · · ·
Cero tiempos al mercado. Cero defectos en los productos. Cero pérdidas de tiempo. Cero papeles de trabajo. Cero stocks.
A los que suele agregarse un sexto “Cero”: ·
Cero accidentes.
4.3. Capacidad disponible.
La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora. La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema. La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser deficiente en este es máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera). Importancia de las razones con respecto a la capacidad
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composición de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es
probable que la compañía tendrá que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad. Factores que afectan a la capacidad
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección. Conceptos importantes de la capacidad
-
Mejor nivel operativo:
se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio
por unidad.
-
Economías de escala:
se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Es posibles relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tamaño diferente. Se obtiene economías de escala si a producción se aproxima al mejor nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías. - La tasa de uso de la capacidad : define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se calcula la siguiente manera: capacidad utilizada / capacidad diseñada La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes). Holguras de capacidad :
es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%). Flexibilidad de la capacidad
Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones. Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se puede usar una analogía con una empresa de servicio, una planta "fácil de instalar y fácil de quitar y mover", como un circo. Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la producción conjunta de varios productos que tiene menor costo que la producción por separado).
Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios en sus tareas. Utilización de la capacidad externa: la subcontratación y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Equilibrio de la capacidad
En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es imposible, en deseable, tener un diseño perfecto. Una de las razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro. Enfoque de la capacidad
En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se establece que una instalación de producción ópera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos corporativos. Pero, debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos de la fábrica se centran en hacerlo todo bien. También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de administración de personal, métodos de control de la producción, etcétera, para productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo. Capacidad y complejidad: durante la planificación de la capacidad, unos principales factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. Esto sucede principalmente en instalaciones de servicios múltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difícil de coordinar.
Planificación de la capacidad
El objetivo de la planificación de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses). Los pasos a seguir son: 1. Pronosticar las ventas para cada línea de productos. 2. Pronosticar las ventas para cada producto de las líneas. 3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del producto. 4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificación. La capacidad y sus mediciones
No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deducción dependiendo de las actividades realizadas por la organización. Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en número de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así sucesivamente. Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos más específicos. La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no pueden ser almacenados para un período posterior. Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el número de meseros, el número de cocineros, el número de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el número de estacionamientos disponibles. Mediciones específicas
Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y confiables. CAPACIDAD DE DISEÑO: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual puede o no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la cual debe quedar terminada (90 o 95%). CAPACIDAD EFECTIVA: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que prevé situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y demás obstáculos temporales que afectan la capacidad. UTILIZACIÓN: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen presentar una inferencia entre sí. RENDIMIENTO: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron.
Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que sí son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas. INPUT : Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea más exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más adecuada. OUTPUT : Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso. Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir la eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que éstas son medidas. Condiciones que han de cumplir las unidades de medida
ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni por los costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas que afecten la disponibilidad y los planes de la capacidad. REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO : se pretende medir el factor productivo y los productos que éste incorpora. ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el cálculo de la capacidad disponible y su comparación con las necesarias para que la organización satisfaga la demanda; esto depende del horizonte empleado. Planificación y control de la capacidad
Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable, es el objetivo de la planificación de la capacidad la cual se puede contemplar a largo, mediano o corto plazo. La planificación y control de la capacidad constituye un proceso único, compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a los diferentes plazos dependen unas de otras y también dependen de la planificación y control de la producción: · Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro obteniendo así la disponibilidad de la misma. · Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de producción a satisfacer durante aquel. · Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las posibles alternativas que eliminen dichas divergencias. · Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas. ·
Seleccionar una alternativa.
·
Implementar y controlar los resultados.
Estas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeación de materiales para que tengan un efecto positivo en la planeación y control de la producción. Por último puede definirse la planeación y control de la capacidad como una actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras áreas funcionales de la empresa. 4.4. Distribución de planta
Cuando se usa el término distribución en planta, se alude a veces la disposición física ya existente, otras veces a una distribución proyectada frecuentemente al área de estudio ó al trabajo de realizar una distribución en planta. Con la llegada de la revolución industrial, se transformó el pensamiento referente que se tenía hacia ésta buscando entonces los propietarios un objetivo económico al estudiar las transformaciones de sus fábricas. Por distribución en planta se entiende: “La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller” El objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los empleados. Para esto se tienen los siguientes objetivos. Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores · Elevación de la moral y satisfacción del obrero. · Incremento de la producción · Disminución en los retrasos de la producción. · Ahorro de área ocupada · Reducción del material en proceso. · Acortamiento del tiempo de fabricación · Disminución de la congestión o confusión · Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones La distribución en planta tiene dos intereses claros que son: • •
Interés Económico: con el que persigue aumentar la producción, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento de las empresas. Interés Social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
Tipo de Información Requerida (P, Q, R, S, T)
Producto (P). Lista de materiales y partes, diagrama de operaciones, dibujos, etc. Volumen a producir (Q). Ruta de Proceso (R). Diagrama de flujo de operaciones y lista de equipo requerido. Servicios requeridos (S). Necesidades de mantenimiento, almacenes, vestidores y otros. Programa de Producción (T). Definición de cuanto producir y cuando. Toda la información debe ser proyectada hacia el futuro (El layout es para el futuro). Principios de la distribución en planta
Una buena distribución en planta debe cumplir con los seis principios siguientes: • Principio de la Integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, do modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes.
• •
• • •
Principio de la mínima distancia recorrida a igual d condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea más corta. Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales. Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal. Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igual de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores. Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Naturaleza de los problemas de distribución en planta
Los problemas que se pueden tener al realizar una distribución en planta son cuatro: 1. Proyecto de una planta totalmente nueva. Aquí se trata de ordenar todos los medios de producción e instalación para que trabajen como conjunto integrado. 2. Expansión o traslado de una planta ya existente. En este caso los edificios ya están allí, limitando la acción del ingeniero de distribución. 3. Reordenación de una planta ya existente. La forma y particularidad del edificio limitan la acción del ingeniero. 4. Ajustes en distribución ya existente. Se presenta principalmente, cuando varían las condiciones de operación. Tipos de distribución
Fundamentalmente existen siete sistemas de distribución en planta: • Movimiento de material. En esta el material se mueva de un lugar de trabajo a otro, de una operación a la siguiente. • Movimiento del Hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material. • Movimiento de Maquinaria. El trabajador mueva diversas herramientas o maquinas dentro de un área de trabajo para actuar sobre una pieza grande. • Movimiento de Material y Hombres. Los materiales y la maquinaria van hacia los hombres que llevan a cabo la operación. • Movimientos de Hombres y Maquinaria. Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija. • Movimiento de Materiales, Hombres y Maquinaria. Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres. Los tipos de distribución son tres.
1. Distribución por posición fija Se trata de una distribución en la que el material o el componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas del material concurren a ella. 2. Distribución por proceso o por Fusión En ella todas las operaciones del mismo proceso están agrupadas 3. Distribución por producción en cadena. En línea o por producto. En esta, producto o tipo de producto se realiza en un área, pero al contrario de la distribución fija. El material está en movimiento.
Manejo de materiales
La distribución en planta y el manejo de materiales se relacionan directamente, ya que un breve diseño de la distribución reduce al mínimo la distancia de transporte de materia prima. Desde la perspectiva de la ingeniería, el manejo de materiales se define como el arte y la ciencia que se aplican al traslado, embalajes y almacenamiento de sustancias en cualesquier de sus formas, tales como: líquidos, sólidos a granel, piezas, paquetes, unidades de carga, contenedores, vehículos y naves. En una empresa en general, el criterio fundamental para evaluar el manejo de materiales es la reducción de los costos de producción. Almacenamiento
Cada compañía debe hacer provisiones para acumular sus productos en distintos lugares, mientras espera que ellos se vendan. Se necesita realizar una función de almacenamiento puesto que los ciclos de producción y consumo difícilmente coinciden. La función de almacenamiento supera la discrepancia en cuanto se refiere al tiempo y las cantidades deseadas. La compañía debe determinar el número suficiente de locales de almacenamiento que debe mantener, con el fin de que la entrega de los bienes a los consumidores se realice rápidamente. Algunos de los inventarios de la compañía estarán alejados o cercanos a la planta de producción y el resto podrían estar ubicados en las principales bodegas a través del país, la compañía puede poseer algunas bodegas en alquiler, aunque estas tienen mayor control sobre sus propias bodegas. La bodega de almacenamiento está diseñada para almacenar productos durante largos periodos de tiempo. Transporte
La selección del transportador de la compañía afectara el costo de la producción. Para transportar los productos desde las plantas a sus bodegas o desde las bodegas a los distribuidores, la compañía puede seleccionar entre cinco principales formas de transporte: ferrocarril, agua, camiones, tubería y aire. Las características de cada forma de transporte son variables. 5.- Métodos de balanceo de líneas • • • • •
• •
Las líneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una pieza de trabajo de una estación de trabajo a otra. Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y asignadas a las estaciones de trabajo tal que cada estación ejecuta la misma operación en cada producto. La pieza permanece en cada estación por un período de tiempo llamado tiempo de ciclo, el cual depende de la demanda. Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se optimice un indicador de desempeño determinado. El criterio para seleccionar una asignación de tareas determinada puede ser el tiempo de ocio total. Éste se determina por: To = kc – ∑ T i Dónde k es el número estaciones de trabajo, c representa el tiempo de ciclo, ∑ T corresponde al tiempo total de operación. El propósito es el de tener T o = 0. Esto se daría si la asignación de tareas puede hacerse a una cantidad entera de estaciones. i
5.1.- Método propuesto por M.E. Salveson
Se hace la aclaración de que no se trata de un método, sino que es un libro 1 que contiene métodos más rigurosos para situaciones mas complejas que se presentan en el balanceo de líneas de ensamble. 1
M. E. Salveson, “The Assembly Line Balancing Problem”, Journal of Industrial Engineering, vol. 6 Nº 3, mayo-junio, 1955
5.2.- Método de solución por enumeración exhaustiva de J. R. Jackson flow shop.-
Es un taller con m máquinas dispuestas en serie, donde los trabajos constan de z = m operaciones que se procesan en máquinas diferentes, siendo el flujo unidireccional. Es extremadamente complicado debido al carácter combinatorio. Si los n trabajos se procesan en las m máquinas hay (n!) m alternativas de programas. Ejemplo: Si se tienen 5 trabajos en 3 máquinas esto dará (5!) 3 alternativas = 1 728 000 alternativas y es mediante la aplicación del método de simulación Montecarlo como se obtiene la solución en este caso. Sólo está resuelto el caso estático del flowshop de dos máquinas y es mediante la aplicación del Algoritmo de Johnson como se minimiza el intervalo de fabricación. Algoritmo de Johnson
PASO 1 - Formar una lista con todos los trabajos y dos listas más (una para cada máquina). • la lista de M1 se completa de izquierda a derecha y • la lista de M2 de derecha a izquierda. PASO 2 - Encontrar el trabajo con menor p • Los empates pueden romperse al azar . PASO 3 – • Si el trabajo es para la primera máquina, poner el trabajo en la primera lista. • Si es para la segunda, ponerla en la segunda lista. PASO 4 - Repetir hasta que no haya más trabajos. • La secuencia óptima se consigue concatenando las listas. Es un taller con m máquinas dispuestas. El flujo no es unidireccional y sólo hay solución para minimizar el intervalo de fabricación para el caso deterministico del job shop de dos máquinas: mediante el algoritmo de Jackson.
job shop general.-
Para aplicar este algoritmo se deberán dividir los trabajos en cuatro tipos: Tipo 1: Trabajos que se procesan sólo en M1. Tipo 2: Trabajos que se procesan sólo en M2. Tipo 12: Trabajos que se procesan primero en M1 y luego en M2.
Tipo 21: Trabajos que se procesan primero en M2y luego en M1. Algoritmo de Jackson
PASO 1.- – Programar los trabajos de Tipo 1 y Tipo 2 en cualquier orden. Secuencias S1 y S2 PASO 2.- Programar los trabajos de Tipo 12 y Tipo 21 de acuerdo con el algoritmo de Johnson y obtener
las secuencias S12 y S21 (teniendo en cuenta que ahora M2 es la primera máquina y M1 la segunda). PASO 3.- La planificación óptima será. M1 : S12, S1, S21 • • M2 : S21, S2, S12 5.3.- Técnica de ponderación por rango posicional de W. B. Helgeson y D. P. Birnie
El método se ilustra con el ejemplo siguiente. Tarea Precedencia Tiempos
1 5
2 3
3 1 6
4 1, 2 8
5 3, 4 10
6 4 7
7 5, 6 1
8 7 5
9 7 3
Total 48
Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignación de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada estación ¿Cuál es la eficacia de la línea?
Este método consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo mas los de aquellas que la siguen • • •
Considerando un ciclo de 16, se estima que el mínimo número de estaciones sería de 48/16 = 3. Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias. La primera estación se formaría entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos de 45, 37 y 34. El tiempo total es de 16 y no se violan precedencias. Estación I II III
• •
Tareas 1, 2, 4 3, 5 6, 7, 8, 9
Tiempos 5, 3, 8 6, 10 7, 1, 5, 3
Tiempo total Tiempo acumulado 16 16 16 32 16 48
La siguiente asignación corresponde a las tareas 3 y 5 con pesos de 25 y 19. El tiempo total en la estación II es de 16.
Cálculo de pesos posicionales:
Estación I (trabajos 1, 2, 4) 01 = T1 + T3 + T4 + T5 +T6 + T7 +T8 +T9 = 5 + 6 + 8 + 10 + 7 + 1 + 5 + 3 = 45 02 = T2 + T4 + T5 +T6 + T7 +T8 +T9 = 3 + 8 + 10 + 7 + 1 + 5 + 3 = 37 04 = T4 + T5 +T6 + T7 +T8 +T9 = 8 + 10 + 7 + 1 + 5 + 3 = 34 Estación II (trabajos 3, 5) 03 = T3 + T5 + T7 +T8 +T9 = 6 + 10 + 1 + 5 + 3 = 25 05 = T5 + T7 +T8 +T9 = 10 + 1 + 5 + 3 = 19 Estación III (trabajos 6, 7, 8, 9) 06 = T6 + T7 +T8 +T9 = 7 + 1 + 5 + 3 = 16 07 = T7 +T8 +T9 = 1 + 5 + 3 = 9 08 = T8 = 5 09 = T9 = 3 Tarea 1 Tiempo 5 Peso Pos. 45 Preced. inmediata
• •
2 3 37
4 8 34 1, 2
3 6 25 1
5 10 19 3, 4
6 7 16 4
7 1 9 5, 6
8 5 5
9 3 3
La última estación incluye las tareas 6, 7, 8 y 9, con pesos de 16, 9, 5 y 3 respectivamente. El tiempo total de la estación III es de 16
La línea se balanceó optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero.
5.4.- Otros
Método de Kibridge & Wester
Este método considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el número de estaciones para un tiempo de ciclo dado. Se ilustra con el ejemplo siguiente. Tarea Precedencia Tiempos
1 5
2 3
3 1 6
4 1, 2 8
5 3, 4 10
6 4 7
7 5, 6 1
8 7 5
9 7 3
Total 48
Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignación de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada estación. • Considerando un ciclo de 16, se estima que el mínimo número de estaciones sería de 48/16 = 3. • Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver que la tarea 4 pudiera reasignarse a I. • •
Al reasignarse la tarea 4 a la estación I se cumple el tiempo de ciclo. Repetimos el proceso con la estación II. Podemos observar que la tarea 5, que se ubica en la estación III, se puede reasignar a la estación II. Estación Tarea Tiempo Tiempo total I 1, 2 5, 3 8 II 3, 4 6, 8 14 III 5, 6 10, 7 17 IV 7 1 1 V 8, 9 5, 3 8
• •
Tiempo acumulado 8 22 39 40 48
La reasignación satisface el tiempo de ciclo. Se repite el proceso y observándose que el resto de las tareas pueden reasignarse a la estación III Estación I II III IV V •
Tarea Tiempo 1, 2, 4 5, 3, 8 3 6 5, 6 10, 7 7 1 8, 9 5, 3
Tiempo total 16 6 17 1 8
Tiempo acumulado 16 22 39 40 48
La línea se balanceó optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero. Estación I II III IV V
Tarea Tiempo 1, 2, 4 5, 3, 8 3, 5 6, 10 6 7 7 1 8, 9 5, 3
Tiempo total 16 16 7 1 8
Tiempo acumulado 16 32 39 40 48
La línea se balanceó optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero. Elección de la máquina idónea.•
• •
En ocasiones una operación puede hacerse en varias máquinas distintas.
Distintas en costo o tiempo. Es necesario buscar otra forma de asignar que tenga en cuenta el costo y la capacidad. El algoritmo de Khun (o método húngaro) y el método de transporte encuentran la solución
óptima.
Control del área de trabajo:
Las dificultades de controlar la producción hace que muchas empresas planifiquen según su experiencia . • Sistemas de control. Bono de trabajo.
Satura a una persona que debe introducir los datos. Los operarios a veces imputan las horas sin rigor .
Gestión en tiempo real. Sistemas de código de barras o tarjetas magnéticas. Mediante sensores Se evita controlar. 6.- Balanceo de líneas de ensamble para la producción simultánea de más de un modelo
Este caso trata de la planta de fabricación como recurso reconfigurable, que produce un modelo diferente en cada corrida de producción, una después de la otra. Antes de producir una corrida, las líneas con el equipo (gente, herramientas, fuente material) se fijan según el modelo o la variante lo requieran. Este proceso toma tiempo y la corrida de productos entonces se hace según horario.
La ventaja de una línea multi-modelo es que una vez instalado para un modelo particular es tan eficiente como una línea convencional. La desventaja es que el setting-up toma tiempo, que significa producción y eficacia perdidas. Los problemas para el planificador de una línea del multi-modelo son: 1. ¿Cómo balancear la línea para cada producto por separado? Esto es básicamente sencillo, puesto que la función de la viabilidad tecnológica es seguida por el uso de un método de balanceo estándar (por ejemplo Helgeson y Birnie) 2. ¿Cómo ordenar las corridas para reducir al mínimo pérdidas del cambio? Es a menudo el caso en que los cambios a partir de uno a otro tomarán menos tiempo que el cambio en sentido inverso. Líneas de modelos combinados
Las líneas de modelos combinados son más realistas en el mundo moderno, dado el aumento de equipo de fabricación flexible (software-configurable). La premisa básica es que los productos múltiples son manejados por cada sitio de trabajo sin paradas para cambiar entre ellas. Esto permite una secuencia al azar para poder hacer productos en la orden y la mezcla que el mercado exige. Una dificultad es que el contenido de trabajo en cada sitio de trabajo puede diferenciar de modelo a modelo. Otra mas, es que el tiempo ocioso en cada estación varía dependiendo de la secuencia de modelos a lo largo de la línea Los problemas para el planificador de una linea multi-modelo son otra vez dobles 1. ¿Cómo balancear la línea cuando diversos productos tienen diverso contenido de trabajo? 2. ¿Cómo determinar la secuencia óptima de la corrida que reduce al mínimo las pérdidas?
Balanceo de una línea de modelos combinados
Aunque el problema puede parecer desalentador, el método de la solución es absolutamente directo. Hay apenas una advertencia de eliminación: debe ser tecnológicamente factible producir los diversos modelos en la misma línea. Por lo que es razonable intentar combinar la producción, por ejemplo, de 10 diversos modelos de video, o de 15 diversas televisiones en la misma línea, pero esto no es posible para hacer tractores aviones en la misma línea. Realmente, se debe hablar de diversas VARIANTES del mismo producto, más bien que de PRODUCTOS totalmente diversos. Hay varias maneras de resolver esto, pero se aplicará el procedimiento de Helgeson y de Birnies que es conceptual, simple y fácil de aplicar. 1. Resumir el proceso y los datos tecnológicos para la gama del producto, es decir tiempos de la operación y precedentes 2. Conseguir los datos de la demanda del volumen que se requiere de cada producto y en qué tarifa. Esto puede estar disponible como volúmenes variables absolutos, o puede estar como volumen agregado más datos de la mezcla del producto. 3. Utilizar esta información para hacer una tabla de etapas de proceso compuestas . La tabla debe contener, para cada operación, una proporción del proceso cargado por la proporción de productos usando esa operación. Así, una operación que toma 10 minutos en la cual ocurre solamente el 35% de la demanda total se convierte en los minutos 3½. 4. Calcular el tiempo de ciclo y el número mínimo de las estaciones requeridas. 5. Construir un diagrama de la precedencia para el producto compuesto, demostrando qué operaciones dependen de otras, tomando cuenta de todas las variantes que se producirán. 6. Determinar el peso posicional (picovatio) de cada operación, como en el balance normal. Utilizar los tiempos cargados para determinarse PWs. 7. Asignar las operaciones a las estaciones, respeto a PWs, precedencia y tiempo restante en el sitio de trabajo. Dependiendo de los objetivos y de los apremios, se puede tener que repetir este paso final varias veces, intentando reducir al mínimo el número de sitios de trabajo, maximiza rendimiento de procesamiento o maximizar eficacia. Ejemplo: Una planta de fabricación flexible debe ser fijada para producir el paquete de una gama de los kits médicos de cierto hospital. Todos los kits utilizan los mismos elementos básicos, pero hay variación. En el estándar el producto contiene un sistema de los componentes, el básico tiene un sistema más pequeño, mientras que la versión de lujo contiene los mismos artículos que el kit estándar pero en mayor cantidad más un par de artículos adicionales Los datos operacionales y del producto de la mezcla para las tres variantes se dan en la tabla siguiente
Tiempo (segundos) Estándar Básico Lujo (ventas del (ventas del (ventas del 50%) 30%) 20%)
Descripción
A B C D E F G H I J
Revele y coloque la caja Inserte la botella del agua Inserte los cristales el beber Inserte la cuña Inserte el divider(s) Doble el vestido de preparación y relleno en caja Inserte los tejidos finos Inserte los yesos Coloque la tapa Caja del shrink-wrap Tiempos totales
precede
15 9
12 9
15 9
A
7
4
10
A
7 7 18
0 7 18
7 9 24
A (no básico) B, C, D E
6 7 10 21 107
0 7 10 21 88
9 10 10 28 131
E (no básico) E F, G, H I
Tabla 1 Datos operacionales y del producto de la mezcla para los tres productos
Se requiere una producción agregada de 6.000 unidades a partir de una semana de trabajo eficaz de 40 horas. Solución
Primero: determinar los tiempos de proceso del producto, multiplicando el tiempo de proceso real para cada elemento por el porcentaje de la demanda de ese elemento. ¿La columna final muestra la suma de tiempos, el tiempo de la operación del producto el cuál es el tiempo eficaz para esta operación. En este modelo, los tiempos de la operación son en segundos y las sesiones de trabajo son en horas y semanas.
A B C D E F G H I J
Tiempo básico (segundos) Estándar Básico (ventas del (ventas del 50%) 30%)
Lujo (ventas del 20%)
Tiempo compuesto
15 → 7.5 9 → 4.5 7 → 3.5 7 → 3.5 7 → 3.5 18 → 9.0 6 → 3.0 7 → 3.5 10 → 5.0 21 → 10.5 107 → 53.5
15 → 3.0 9 → 1.8 10 → 2.0 7 → 1.4 9 → 1.8 24 → 4.8 9 → 1.8 10 → 2.0 10 → 2.0 28 → 5.6 131→ 26.2
14.1 9.0 6.7 4.9 7.4 19.2 4.8 7.6 10.0 22.4 106.1
12 → 3.6 9 → 2.7 4 → 1.2 0 7 → 2.1 18 → 5.4 0 7 → 2.1 10 → 3.0 21 → 6.3 88 → 26.4
Determinar el número mínimo de las estaciones necesarias de trabajo: Duración de ciclo = (horas disponibles/semana x 3600)/(prod. agregada) = 40 x 3600/6000 = 24 segundos Número ideal de estaciones de trabajo = contenido de trabajo/duración de ciclo compuestos =106.1/24 = 4.42
No se puede tener 0,42 de una estación, así que el número mínimo de estaciones es 5 (cinco) Dibujar el diagrama de precedencia.
Diagrama de precedencia para el montaje del kit médico En este caso no hay operaciones únicas a una sola variante. El diagrama es constante con la columna final Determinar los pesos posicionales de cada operación. El picovatio de una operación es la suma de los tiempos de proceso para todas las operaciones que dependen de ella, más su propio tiempo de proceso. En la tabla todas las operaciones dependen de la operación A. En el caso de una línea de modelos combinados, el PWs se calcula a partir de los tiempos compuestos establecidos anterior. El picovatio de A de Op. Sys. aquí es así 106.1 . El PWs para el resto de ops, está alineado en orden descendente. Nota el picovatio cambia cuando las operaciones paralelas (B, C, D y F, G, H), están implicadas. Fila del picovatio
Operación
Peso Posicional
Comentario
1
A
106,1
2 3 4 5
B D C E
80,4 76,3 78,1 71,4
¿Primer de Op. Sys.? todos los otros dependen de ella B, C, D es independiente E y ops más últimos dependen de cada uno
6 7 8 9 10
F H G I J
51,6 40,0 37,2 32,4 22,4
Suma de todo el después de épocas de Op. Sys. F, G, H es independiente I Y J dependa de cada uno F, G y H deben toda preceder I De Op. Sys. pasado, tan Picovatio = tiempo de Op. Sys.
Ahora se pueden asignar operaciones a las estaciones de la manera normal. El procedimiento heurístico es: 1. En la estación I, considerar todas las operaciones (es decir ésas para las cuales no hay operaciones precedentes). Si hay más de una, seleccionar la del picovatio más alto. 2. Continuar asignando operaciones a la estación I hasta que no existan más de operaciones elegibles ni tengan cabida en el tiempo restante. Registrar el tiempo ocioso, si lo hay. 3.- Moverse a la estación II. Repetir las tentativas de asignar operaciones elegibles, en la orden descendente del picovatio, hasta que no haya operaciones elegibles que caigan en el tiempo restante. El picovatio se utiliza para romper lazos.
4. Repetir hasta que se hayan asignado todas las operaciones, incluso si significa crear más que el número mínimo teórico de estaciones. 5. Finalmente, calcular la eficiencia En la siguiente tabla se demuestra el procedimiento gradualmente. Operacion(es) elegible
Operacion(es) seleccionado
Tiempo compuesto de la operación (sec)
Asignado a la estación
Tiempo asignado acumulativo (sec)
Idle Time (sec)
A B, C, D C, D C E F, G, H G, H
A B D C E F ( PW) G (H no entra) H I J
14.1 9.0 4.9 6.7 7.4 19.2 4.8
I I II II II III III
14.1 23.1 4.9 11.6 19.0 19.2 24.0
0.9
7.6 10.0 22.4
IV IV V
7.6 17.6 22.4
6.4
H I J
5.0 0
1.6
Paso a Paso se determinan las estaciones de trabajo de manera Heurística Estación
Operaciones Asignadas
Tiempo
I II III IV V
A, B D, C, E F, G H, I J
0.9 5.0 0 6.4 1.6
Tiempo Total
13.9
Calcular el Tiempo de Balanceo: El tiempo de ciclo fue de 24 segundos, entonces el tiempo Total Trabajando en Línea Balanceada = Tiempo del ciclo x Numero de Estaciones
Eficiencia del Tiempo:
La planta de ensamble final para el barco de vela para una persona de Mach 10 está en Cupertino, California. Actualmente solamente 200 minutos están disponibles cada día para satisfacer una demanda diaria de 60 barcos de vela .
a) Dado la siguiente información hacer el diagrama de precedencia y asignar las tareas a los sitios de trabajo posibles para satisfacer la demanda.
Tarea
Tiempo
Precedentes
A B C D E F G H I
1 1 2 1 3 1 1 2 1
A A C C C D, E, F B G, H
b).- ¿Cuál es la eficacia de la línea? c).- Repetir los pasos anteriores con 300 minutos de tiempo de montaje disponible cada día. ¿Cuál es ahora la eficacia de la línea? d) Repita los pasos arriba con 400 minutos de tiempo de montaje de disponible cada día. ¿Cuál ahora es la eficacia de la línea? Respuestas:
a)
b) Eficacia =
13 min utos 5estaciones (3.33 min utos )
= 0.78 = 78%
(las disposiciones múltiples en esta eficacia son posibles)
c) 300 min utos
C (tiempo del ciclo) = 60unidades = 5 minutos/unidad K = número mínimo de estaciones =
∑ t i tiempodelc iclo
=
13 5
= 2.6 o 3 estaciones de trabajo
13 min utos
Eficacia = 3estaciones(5 min utos) = 0.867 = 86.7%
(las disposiciones múltiples en esta eficacia son posibles) d)
400 min utos
C (tiempo del ciclo) = 60unidades = 6.675 minutos/unidad K = número mínimo de estaciones =
∑ t i tiempodelc iclo
=
13 6.675
= 1.95 o 2 estaciones de trabajo
13 min utos
Eficacia = 3estaciones(6.67 min utos) = 0.649 = 64.9%
(las disposiciones múltiples en esta eficacia son posibles) 7.- Balanceo de líneas asistido por computadora
La planeación de distribución computarizada para las instalaciones de procesos intermitentes ha evolucionado desde 1963 cuando se desarrolló CRAFT, el primer programa práctico. Hoy en día, según el catálogo del Center for Environmental Research, se dispone aproximadamente de 80 programas de computadora.. CRAFT (Computerizad Relative Allocation of Facilities - Asignación relativa de instalaciones computarizada-. Fue desarrollado por Armour y Bufla y después perfeccionado por ellos mismos y
Vollmann. Utiliza una formulación de distribución por criterios cuantitativos y puede resolver problemas de hasta 40 departamentos o centros de actividad. Los datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una de distribución inicial. La matriz de costos unitarios es el producto de las matrices Tij y Cij antes descritas. El plan de distribución inicial puede ser uno existente o uno inicial arbitrario. Después, mediante el uso de la distribución inicial que se le proporcional la computadora determina las distancias entre los centroides de los departamentos. El siguiente paso del programa es calcular el costo de la distribución inicial mediante el uso de la matriz de costo unitario y de las distancias calculadas en la distribución inicial. El programa CRAFT determina entonces si el costo total inicial puede reducirse mediante el intercambio de departamentos en pares. Cada posible par de departamentos se cambia y se calcula el costo, ya sea en incremento o en disminución y se almacena en la memoria de la computadora. Una vez considerados todos los pares de intercambio, se selecciona el intercambio con el menor costo y se cambian estos departamentos en el diseño inicial. Si se reduce el costo, se imprimen el costo resultante y el diseño nuevo y se repite el procedimiento para un segundo intercambio de departamentos. Se imprime un nuevo diseño y costo inferior en cada ronda sucesiva de intercambios hasta que ya no se obtenga reducción de costos adicional. Con frecuencia, la solución final a la que llega CRAFT depende de loS datos del diseño inicial. Es decir, para reducir el efecto de las desviaciones se deben seleccionar varios diagramas iniciales diferentes. CRAFT no proporciona una solución de costo mínimo. CRAFT es un programa heurístico que da una solución muy buena aunque no una solución que se garantice como la óptima. Sin embargo, en la práctica la falta de una solución verdaderamente óptima, no es una limitación muy seria (cualquier mejora sobre la distribución presente o sobre otros métodos de distribución resulta útil). CRAFT fue aplicado en la práctica a un gran número de distintos problemas de diseño diferente. De acuerdo con Buffa, lo han utilizado cuatro plantas constructoras de aeronaves, dos de las compañías automotrices más grandes, dos operaciones de fabricación de computadoras, un fabricante de productos farmacéuticos, una empacadora de carne, una tienda de máquinas de precisión, un estudio cinematográfico y un hospital. Como el programa tiene amplia circulación, no es de dudarse que se haya utilizado también para otras aplicaciones. ALDEP (Automated Layout Design Prograin - Programa de diseño de la distribución automatizado-. ALDEP lo desarrolló IBM en 1967 y fue originalmente descrito por Seehof y Evans (1967). El programa ALDBP solamente maneja problemas de distribución con criterios cualitativos. Los datos para ALDEP incluyen una matriz de relaciones y limitaciones como tamaño del edificio, ubicaciones fijas para departamentos, escaleras, etc. El programa ALDEP comienza por seleccionar al azar un departamento y lo coloca en el plan de distribución. En el segundo plan se revisan todos los departamentos restantes y solamente se selecciona al azar uno que tenga una calificación de relación de alta cercanía (como A o E) y se coloca en la distribución cerca del primer departamento. Si no puede encontrar una calificación de alta cercanía, se selecciona un departamento al azar y se coloca en la distribución. Este proceso de selección continúa hasta que se han colocado todos los departamentos en el plan de distribución. Se calcula entonces una calificación total para el diagrama mediante la conversión de cada relación de cercanía a una escala numérica y sumando los valores de estas relaciones en el plan de distribución. Se repite varias veces todo el proceso y como primer paso en cada ocasión se comienza con un departamento diferente que es seleccionado al azar. Cada interacción da como resultado la generación de un plan de distribución. El programa ALDEP es útil para generar un gran número de buenas distribuciones para su revisión. El programa puede controlarse para que solamente se impriman las distribuciones que tengan una calificación especificada o mayor a ésta. Esta tiene el efecto de reducir el número de diagramas que se tienen que revisar. Aunque ALDEP es un programa heurístico útil para generar buenos diseños, sólo produce soluciones óptimas por accidente.
ALDEP ahorra mucho del trabajo tedioso que implica la distribución, sin embargo, aún se requiere un juicio para llegar a la solución final. El programa ALDEP esta diseñado para manejar hasta 63 departamentos y un edificio de 3 pisos. 7.1.- Uso de la hoja electrónica de cálculo
Una vez identificado el objetivo del modelo y los componentes de costo de interés, se procede a desarrollar y programar el modelo de optimización y los modelos heurísticos. El modelo de optimización se desarrolla mediante la técnica de programación lineal mixta. El programa de optimización LP-Optimizer creado por Markus Weidenaver, se utiliza para realizar la búsqueda de la solución óptima del problema. Los datos de modelo son definidos en Excel y mediante el uso de macros se crean las ecuaciones en un archivo cuya extensión es “lp (tiempo o período)”. En la Figura 1 se muestra una impresión de la pantalla de la hoja de cálculo en Excel utilizada para definir los parámetros de insumo del problema. La hoja de cálculo contiene además un macro diseñada con el propósito de generar el archivo de lp. Un ejemplo de la generación de las ecuaciones en un archivo lp se muestra en el Apéndice A. Otro macro es utilizado para extraer los resultados del LP-Optimizer y presentarlos en Excel. El objetivo que se desea es el de minimizar los costos totales. Desde el punto de vista del balanceo de línea, esto se logra cumpliendo con la capacidad de producción deseada, con un número mínimo de recursos. Se interesa determinar aquel balanceo de línea con un costo total mínimo de operación e inversión de capital y con un número mínimo de estaciones en serie y en paralelo. Según se explicará en la sección de costos, los costos operacionales y de inversión de capital han sido expresados en términos de dólares por unidad de tiempo. El modelo heurístico se programa en Microsoft Excel Visual Basic utilizando un conjunto de reglas que tratan de encontrar una o más soluciones específicas del problema determinado.
Figura 1. Hoja de Cálculo de Parámetros del Modelo de Optimización Comparación de resultados
La comparación entre los resultados del primer modelo heurístico propuesto en esta investigación y los resultados del modelo de optimización se llevó a cabo con el propósito de evaluar la efectividad del modelo heurístico. Esta comparación es en términos del porcentaje de diferencia entre la respuesta de los modelos. La comparación permite detectar errores de lógica y áreas de oportunidad para mejorar la inteligencia del heurístico. Mediante este proceso de comparación de resultados surge la alternativa de desarrollar un segundo heurístico compuesto por el algoritmo de optimización con restricciones en la asignación de tareas a estaciones de trabajo. Este fue desarrollado para obtener soluciones cercanas a la solución óptima en problemas grandes para los cuales el tiempo de computación con el algoritmo es excesivamente grande. 7.2.- Uso de paquete QSOM
El CIM (siglas en inglés para Manufacturación Integrada por Computadora) proporciona métodos y las herramientas para integrar nuevos y/o existentes componentes al proceso de manufactura. La integración implica intercambio de datos entre estos componentes en una manera eficiente y eficaz. La ventaja dominante de la integración en un sistema de fabricación es entregar constantemente la información correcta a los componentes correctos en el tiempo correcto, sin importar su localización física.
Ejemplo
La aplicación seleccionada sirvió para estudiar la base de datos y los flujos de datos entre la misma. La aplicación se emplea sobre todo para el planeamiento de las disposiciones y de los productos de la fabricación. La primera aplicación es un software de planeación de la disposición en planta (QSOM – siglas en inglés para Sistemas Cuantitativos para la Administración de las Operaciones) que emplea el algoritmo CRAFT para determinar la mejor disposición de los departamentos. Las disposiciones generadas por un software de la disposición en planta se utilizan con frecuencia en los programas de simulación para la futura optimización.
Cuadro 1: Flujo de datos entre las aplicaciones seleccionadas.
El Cuadro 1 expone someramente las demostraciones de flujo de datos que pudieron ocurrir entre estas aplicaciones. De acuerdo con costos de la información y del flujo del volumen de la producción entre los departamentos (o los sitios de trabajo) el programa de la disposición de en planta desarrolla la disposición óptima. La simulación utiliza las nuevas distancias (rectilíneas o euclidianas) junto con los pasos de las secuencias del software del MRP para determinar el tiempo del rendimiento de procesamiento u otra información relevante. Una integración de este tres o cualesquiera otros componentes trae consigo varios problemas, como: Localización de componentes (sencillos o multiplataforma) Localización de datos (centralizado, distribuido) Almacenaje de datos (archivos planos, DBMS) Transporte de los datos (local, en red) Traducción de datos en el formato unificado (semántico) Versión de Administración (información actualizada) Antes de tratar los puntos antes mencionados se pretende mostrar una representación o un esquema apropiada para la integración. o o o o o o
Sistemas de bases de datos asociadas
Los datos usados por cada aplicación se pueden representar con datos que modelan la técnica (e. g., diagramas de la relación de la entidad). Todas las aplicaciones se pueden tratar realmente como bases de datos, sin embargo, no se puede acceder tan fácilmente a los datos y mantenerlos como con un sistema tradicional de base de datos. La colección de los sistemas cooperativos pero autónomos de la base de datos (DBS por sus siglas en inglés) se refiere a menudo como sistema de base de datos asociada (FDBS por sus siglas en inglés).
Cuadro 2: Sistema de base de datos asociada con 3 componentes
Los conceptos dominantes de FDBS son la autonomía de componentes y el compartir parcial y controlado de los datos (Cuadro 2). No hay generalmente un mecanismo centralizado del control en una arquitectura asociada porque las bases de datos componentes controlan el acceso a sus datos. Lo que la base de datos de un componente desea compartir entra el esquema asociado y puede ser accedido por los otros componentes. El cuadro 3 exhibe una arquitectura de cinco-niveles extendida del esquema [3] de un FDBS usado en este trabajo, mismo que se deriva de la arquitectura de tres niveles de la descripción de los datos de ANSI/SPARC. El esquema local representa los datos en formato localmente almacenado. El esquema componente traduce el esquema local a una aplicación de forma independiente (ERD, IDEF1.X). Lo que desea ser compartida del esquema componente con otras aplicaciones se define en el esquema de exportación. Todos los esquemas de exportación juntos se convierten en el esquema asociado.
Cuadro 3: Arquitectura Cinco-Niveles.
Aunque el esquema asociado no está situado en una máquina (centralizada) particular, sigue siendo posible visualizar el esquema asociado probando todas las aplicaciones conectadas para sus esquemas de exportación. Cada aplicación almacena localmente otra información que dependa de la misma. Procesamiento de datos
Para transformar datos a partir de un esquema a otro así como la manipulación de peticiones de cualquier otra aplicación se necesita la ayuda de cuatro procesadores:
1. El Procesador de Acceso proporciona el acceso al almacenaje de datos dependiente de la aplicación (e. g., DB flat file, el DB relacionado) 2. El Procesador Traductor traduce datos una aplicación local (generalmente de salida) al formato conveniente para otras aplicaciones (e. g., la disposición final del departamento en distancia rectilínea o euclidiana entre los centros del departamento) 3. El Procesador de Construcción elabora datos de una manera que pueden ser transformados en otro esquema. El procesador de construcción no modifica los datos como lo hace el procesador que traduce (e. g., se cerciora de la sintaxis y semántica correcta para que el esquema siguiente sea utilizado) 4. El Procesador de Filtro verifica preguntas y comandos de otras aplicaciones. Los controles tienen acceso de otros componentes. Hace cumplir la integridad semántica. El procesador de filtro mantiene también la información sobre los derechos de acceso, esquema de exportación, e historia de la versión.
Cuadro 4: Usando el procesador de construcción para crear el esquema de exportación (derecha) del esquema componente (izquierda)
El esquema componente de los datos de la aplicación de la instalación en planta se da en el cuadro 4 como diagrama de IDEF1.X. Las flechas pequeñas indican si la cualidad es una entrada o una salida del proceso de disposición. Ejemplo de Configuración
El cuadro 5 provee de una configuración de ejemplo de los procesadores y de los esquemas para la aplicación de la disposición y simulación en planta .
Cuadro 5: Ejemplo de configuración de los componentes de la Disposición y Simulación en Planta.
Se asume que todas las aplicaciones o sus datos pueden ser conectadas. El adaptador de comunicación permite el acceso a través de un sistema de red. Hay varias opciones para el acceso de red; la conexión se puede observar en el TCP/IP usando el File Transfer Protocol (FTP- por las siglas en inglés para Protocolo de Transferencia de Achivos) Hay dos métodos básicos para alcanzar consistencia de los datos a procesar y transportar los datos a un sistema integrado [4]: un sistema de jale que requiere al receptor pedir al remitente los datos, o un sistema del empuje, en el cual el remitente inicia la transferencia. Un sistema del jale fue utilizado en el ejemplo. El cuadro 6 muestra cómo la comunicación fluye entre las dos aplicaciones solo para transferir las distancias. Puesto que esta herramienta de disposición en planta no proporciona ningún dato sobre distancias entre los departamentos, es necesario traducir el archivo de salida. El procesador que traduce por lo tanto determina los coordenadas de x/y de los centros de cada departamento y computa las distancias entre todos los departamentos. Los datos entonces se transfieren la aplicación de petición junto con la información adicional acerca de cada versión de la información y su tiempo/fecha de modificación. El receptor verifica las sintaxis y semántica de los datos y pone al día la base de datos integrada (IDB). Puesto que puede haber más datos necesarios para el archivo experimental de SIMAN, se tiene que distinguir entre el usuario y el archivo experimental de SIMAN. La base de datos integrada proporciona las reglas del edificio para el procesador de construcción y combina ambos archivos en el archivo experimental de SIMAN. Este mecanismo nos permite desatender datos de cualquier otro sistema .
Cuadro 6: Transacciones entre componentes de disposición y simulación en Planta
consultar para ejemplo práctico : http://jit.industrial.uson.mx/aperez/sisoft2003.pdf
8.- Ampliación de labores en la línea de ensamble
El ser humano está constantemente sometido a diversas situaciones en su actividad diaria y a un gran número de factores que influenciarán en su vida ya sea de forma positiva o negativa. Para poder afrontarlos existe un mecanismo de autodefensa cuyo objetivo es conseguir adaptarse a estas complicadas situaciones el que se denomina estrés. El hombre se desenvuelve en el seno de organizaciones, tiene conciencia de la sensación ambivalente de que vive y trabaja en organizaciones. Para comprender el comportamiento de la organización es necesario el estudio de los organizadores, quiénes son, qué hacen, como y con quienes se comunican. Las organizaciones poseen un astigmatismo perceptual que implica, por lo menos en la mayoría de los casos que se trate a los individuos como si fueran máquinas, a las que se exige ejecutar una gama muy limitada de funciones en forma repetitiva. La persona como persona posee características propias de personalidad e individualidad; aspiraciones, motivaciones, valores, objetivos, actitudes, tradicionalmente se trataba a las personas como recursos y objetivos productivos, como meros agentes pasivos de la administración. La tendencia actual es que cada uno será un administrador de sus tareas y no sólo el ejecutor de ellas, cada uno debe tomar conciencia de que ha de ser elemento de diagnóstico y solución de problema.
El recurso humano debe ser captado de manera adecuada y mantenerlo en la organización, para ello exige una serie de compensaciones sociales, monetarias, higiene y seguridad en el trabajo. El individuo debe sentirse motivado y sentir a la organización como suya, “que sus objetivos y los de la organización son uno por alcanzar.” La participación de la persona en la organización no basta con ser eficiente, sino también eficaz para poder cumplir con los objetivos personales y organizacionales. Según Barnard, hace una distinción entre eficiencia y eficacia, en cuanto a los resultados de la interacción de personas y organizaciones, aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a través de su participación en la organización, su participación también debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales. La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. Individuo y organización realizan un contrato psicológico que influye en el comportamiento de las partes, para que ambos observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. Una organización debe concebirse como un sistema social con dos objetivos gemelos: elaborar el producto y promover y dispensar satisfacción a los trabajadores y empleados, es decir, obtener eficacia económica y satisfacción en el trabajo. Concibiendo que los aspectos económicos y tecnológicos de una organización están bien desarrollados, según Wilfred Brown, una organización óptima es aquella donde la labor que debe ejecutarse y los recursos disponibles, tanto técnicos como humanos determinan la aplicación de los métodos de trabajo. La reconciliación de la persona con la organización, a largo plazo permite que las organizaciones sean más eficaces y brindar una mayor calidad de vida laboral. ¿Qué se entiende por calidad de vida laboral? No existe una definición universal, la calidad de vida laboral depende de las experiencias y punto de vista de los trabajadores y la efectividad de la organización. La calidad de vida en el trabajo, tiene componentes objetivos y subjetivos, es la manera cómo las personas viven la cotidianidad en su ambiente laboral. Involucra desde la situación laboral objetiva, es decir, las condiciones de trabajo en un sentido amplio, tanto las condiciones físicas como las contractuales y remuneraciones hasta las relaciones sociales que se dan tanto entre los trabajadores, como entre éstos y la parte organizacional. También las actitudes y los valores de los sujetos y las percepciones de satisfacción o insatisfacción que derivan de esta conjunción de factores. Existen otros factores que afectan e influyen en la calidad de vida laboral como por ejemplo: • la inseguridad laboral, el miedo a perder el trabajo o la pérdida del empleo, que genera fuertes presiones psico-sociales y sobre las condiciones de trabajo en general, produciendo cuadros de estrés, riesgos en la salud física y mental, un alto grado de insatisfacción laboral. • La larga permanencia en los lugares de trabajo realmente refleja un aumento o no de la productividad, o muy por el contrario según lo estudiado por la ciencia médica que pasado el umbral de esfuerzo laboral hay un rendimiento decreciente y un aumento de riesgos, por cansancio, desconcentración, y otros factores distractorios disminuyendo la productividad, y ocasionando en el individuo una sensación de depresión por el exceso de horas laborales y falta de vida privada. La vida privada y la vida laboral, se deben separar y no continuar una sobre otra. La motivación humana es cíclica, el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo.
Según Maslow en su teoría de las Jerarquías de las necesidades Humanas, “el comportamiento humano reside en el individuo, su motivación para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior, las necesidades humanas están distribuidas en una pirámide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano. En la base están las necesidades más elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias), en tanto que en la cima se hallan las más sofisticadas y abstractas, las necesidades secundarias”. 1. 1.1. 1.2.
Necesidades Primarias
2. 2.1. 2.2. 2.3.
Necesidades Secundarias
Seguridad: protección abrigo, ausencia de peligro Necesidades Fisiológicas: Hambre. Sueño, Sed, etc. Autorrealización: crecimiento desarrollo personal, éxito profesional Autoestima: estatus, prestigio, auto-respeto, confianza en si mismo, reconocimiento Sociales: amistad, amor, pertenencia a un grupo, actividades sociales
La motivación organiza selectivamente la percepción de un individuo de modo que su aprendizaje se estructura en cierta dirección. Según Herzberg “existen dos factores motivacionales, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo:
1.
condiciones que rodean el individuo cuando trabaja, comprende las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la institución, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados etc.. Estos factores poseen una capacidad muy limitada de influir en el comportamiento de los trabajadores, su influencia no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera, cuando son óptimos simplemente evitan la insatisfacción. También se denominan factores de insatisfacción. 2. Factores motivaciones: incluye sentimientos de realización, crecimiento, y reconocimiento profesional manifestados en la ejecución de tareas con un alto rendimiento de la productividad. Cuando son óptimos elevan la satisfacción de modo sustancial, cuando son precarios provocan la pérdida de satisfacción, se los denomina factores de satisfacción, constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen: delegación de la responsabilidad, libertad de decidir como realizar el Factores higiénicos:
trabajo, ascensos, utilización plena de la habilidades personales, formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos, simplificaron del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña), ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o vertical).
Herzberg propone enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo; destaca aquellos factores motivacionales que tradicionalmente han sido olvidados por los organismos en los intentos por elevar el desempeño y la satisfacción de la persona. Al comparar las teorías de Herzberg y la de Maslow se puede destacar que coinciden en que los niveles mas bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de vida es elevado.