BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Latar Bela Belakan kang g Masala Masalah h Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perub perubaha ahan n besar besar luar luar biasa biasa dalam dalam persa persaing ingan, an, produk produksi, si, pemasa pemasaran ran,, pengelolaa pengelolaan n sumber sumber daya manusia, manusia, dan penangana penanganan n transaksi transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persa Persaing ingan an yang yang bersif bersifat at global global dan tajam tajam menye menyebab babkan kan terjad terjadiny inya a penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive.1 Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil ( performace) performace) memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan penent penentuan uan keber keberhas hasilan ilan akan akan tetapi tetapi menja menjadi di ukuran ukuran apakah apakah strate strategi gi berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau tidak, bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagno diagnosa sa pertam pertama a menun menunjuk jukkan kan bahwa bahwa strate strategi gi tidak tidak berjal berjalan. an. Dalam Dalam ukuran ukuran yang yang dinila dinilaii tradis tradision ionil, il, menunj menunjukk ukkan an bahwa bahwa ROI (Return Return On Investment )
mengandung
baga bagaim iman anap apun un
mema memaks ksa a
berbagai prak prakti tisi si
kelemahan.
memi memik kirka irkan n
Kelemahan
ukur ukuran an
yang yang
ini ini lebi lebih h
kompre komprehen hensif sif yang yang dapat dapat diguna digunakan kan.. Di Amerik Amerika, a, misaln misalnya, ya, dikena dikenall Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan pengha pengharga rgaan an melal melalui ui acara acara yang yang sangat sangat bergen bergengsi gsi.. Bagaim Bagaimana anapun pun program seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. Sejumlah korporasi turut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen dengan menggunakan prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana hasilnya tiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program tersebut diyakini 1. Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagia (Bagian n Pertam Pertama a Dari Dari Dua Dua Tulis Tulisan) an),, Usahaw Usahawan an,, No 02, 02, Tahun Tahun XXVIII XXVIII,, Februari, Halaman 39-46.
1
telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis.2 Sama halnya dengan itu, di Indonesia Indonesia dikenal satu satu ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran ini pada dasarnya dasarnya fokus fokus kepada kepada evaluasi evaluasi aktivitas aktivitas nyata
perusaha perusahaan an
dalam menerapka menerapkan n manajeme manajemen n lingkunga lingkungan. n. Setiap Setiap tahun perusahaan perusahaan yang tergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dari emas, emas, hijau, hijau, biru, biru, merah merah dan hitam hitam.. Masing Masing-ma -masin sing g kriter kriteria ia ini terkai terkaitt dengan penerapan penerapan manajemen lingkungan. Adapun Adapun publikasi dari Proper menunjukk menunjukkan an seberapa seberapa pedulli pedulli satu perusahaa perusahaan n
terhadap terhadap penerapan penerapan
manaj manajem emen en lingku lingkung ngan. an. Kriteri Kriteria a penera penerapan pan manaj manajem emen en lingku lingkunga ngan n tern ternya yata ta menj menjad adii isu isu sent sentra rall dalam dalam peng pengem emba bang ngan an bisn bisnis is mode modern rn sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran. 3 Bagaiman Bagaimanapun apun bisnis bisnis ataupun ataupun organisasi organisasi semakin semakin berkemba berkembang ng maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja cukup akan tetapi dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Untuk lebih meni mening ngka katk tkan an
kem kemampu ampuan an
daya daya
sain saing g
peru perusa saha haan an,,
peru perusa saha haan an
menyadari bahwa dibutuhkan penerapan strategi yang tepat, kompetitif dan komprehensif serta sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Dalam rangka menetapkan suatu strategi manajemen yang tepat, kompetitif dan komprehensif maka hal yang pertama kali harus dilakukan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan. Fitzgerald menya menyatak takan an bahwa bahwa Penguk Pengukura uran n Kinerj Kinerja a memega memegang ng peran peranan an pentin penting g dalam memastik memastikan an keberhasi keberhasilan lan strategi strategi yang dijalankan dijalankan perusahaan perusahaan.. Agar dapat diperoleh strategi manajemen yang tepat dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan, metode pengukuran kinerja yang ada harus mampu mengukur kinerja perusahaan dari segala aspek sehingga dapat diketahui keadaan keseluruhan dari perusahaan dan penerapan Balanced
diakses tanggal 25 desember 2010 2. http://www.stie-stikubank.ac.id/webjurnal diakses 3. Anonim, 2005. Program Penilaian Kinerja Perusahaan, Perusahaan, Kementrian Lingkungan Hidup.
2
telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis.2 Sama halnya dengan itu, di Indonesia Indonesia dikenal satu satu ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran ini pada dasarnya dasarnya fokus fokus kepada kepada evaluasi evaluasi aktivitas aktivitas nyata
perusaha perusahaan an
dalam menerapka menerapkan n manajeme manajemen n lingkunga lingkungan. n. Setiap Setiap tahun perusahaan perusahaan yang tergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dari emas, emas, hijau, hijau, biru, biru, merah merah dan hitam hitam.. Masing Masing-ma -masin sing g kriter kriteria ia ini terkai terkaitt dengan penerapan penerapan manajemen lingkungan. Adapun Adapun publikasi dari Proper menunjukk menunjukkan an seberapa seberapa pedulli pedulli satu perusahaa perusahaan n
terhadap terhadap penerapan penerapan
manaj manajem emen en lingku lingkung ngan. an. Kriteri Kriteria a penera penerapan pan manaj manajem emen en lingku lingkunga ngan n tern ternya yata ta menj menjad adii isu isu sent sentra rall dalam dalam peng pengem emba bang ngan an bisn bisnis is mode modern rn sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran. 3 Bagaiman Bagaimanapun apun bisnis bisnis ataupun ataupun organisasi organisasi semakin semakin berkemba berkembang ng maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja cukup akan tetapi dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Untuk lebih meni mening ngka katk tkan an
kem kemampu ampuan an
daya daya
sain saing g
peru perusa saha haan an,,
peru perusa saha haan an
menyadari bahwa dibutuhkan penerapan strategi yang tepat, kompetitif dan komprehensif serta sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Dalam rangka menetapkan suatu strategi manajemen yang tepat, kompetitif dan komprehensif maka hal yang pertama kali harus dilakukan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan. Fitzgerald menya menyatak takan an bahwa bahwa Penguk Pengukura uran n Kinerj Kinerja a memega memegang ng peran peranan an pentin penting g dalam memastik memastikan an keberhasi keberhasilan lan strategi strategi yang dijalankan dijalankan perusahaan perusahaan.. Agar dapat diperoleh strategi manajemen yang tepat dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan, metode pengukuran kinerja yang ada harus mampu mengukur kinerja perusahaan dari segala aspek sehingga dapat diketahui keadaan keseluruhan dari perusahaan dan penerapan Balanced
diakses tanggal 25 desember 2010 2. http://www.stie-stikubank.ac.id/webjurnal diakses 3. Anonim, 2005. Program Penilaian Kinerja Perusahaan, Perusahaan, Kementrian Lingkungan Hidup.
2
Sorecard sebagai sebagai alat pengukur kinerja merupakan merupakan solusi solusi yang paling tepat. Pada Pada dasarn dasarnya ya ada bebera beberapa pa teori teori dalam dalam menga menganal nalisi isis s kinerj kinerja a pada perusahaan atau organisasi, antara lain yang akan diuraikan pada pembahasan dalam makalah ini adalah teori pada Balanced Score Card, dan teori analisis SWOT, karena menurut penulis dua hal ini bisa dijadikan sebaga sebagaii altern alternatif atif dalam dalam mengu mengukur kur kinerja kinerja suatu suatu perusa perusahaa haan n ataupu ataupun n organisasi.
B. Rumu Rumusa san n Masa Masala lah h Peng Penguk ukur uran an kine kinerj rja a meru merupa paka kan n sala salah h satu satu fakt faktor or penu penunj njan ang g keberhasil keberhasilan an suatu perusahaa perusahaan, n, sehingga sehingga keberadaan keberadaannya nya tidak dapat dapat diabaikan begitu saja. Dengan mengetahui kinerja perusahaan kita akan mengetahui apakah tujuan atau target perusahaan dapat tercapai atau belu belum, m, sehi sehing ngga ga dapa dapatt dila dilaku kuka kan n tinda tindaka kan n untu untuk k perb perbai aika kan n dima dimasa sa datang. Pengukuran kinerja perusahaan umumnya menggunakan ukuranukuran yang terfokus pada aspek keuangan. Namun pengukuran yang hany hanya a berf berfok okus us pada pada aspe aspek k keua keuang ngan an saja saja dian diangg ggap ap belu belum m cuku cukup, p, sehing sehingga ga masih masih diperlu diperlukan kan suatu suatu alat alat penila penilaian ian kinerj kinerja a yang yang mampu mampu memberik memberikan an informasi informasi yang lebih lengkap baik keuangan keuangan maupun non keuangan. Untuk itu penggunaan Balanced scorecard dan scorecard dan Analisis SWOT sebagai sebagai alternatif alternatif penilaian penilaian kinerja kinerja perusahaa perusahaan n layak untuk digunakan digunakan mengingat bahwa Balanced Scorecard dan Analisis SWOT tidak hanya melakuka melakukan n penilaian penilaian kinerja dari aspek aspek keuangan keuangan saja melainkan melainkan dari aspek non keuangan. Dari situ maka dapat diuraian suatu permasalahan yaitu : Baga Bagaim iman ana a Bala Balanc nced ed Scor Score e Card Card dan dan Anal Analis isis is SWOT SWOT dapa dapat t menjadi Alternatif dalam mengukuran kinerja suatu organisasai ataupun perusahaan ?
3
BAB II ANALISIS LITERATUR
A. Pengertian Balance Score Card Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan. Kenyataan inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah Balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced ) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian
internal
dan
eksternal,
sedangkan
pengertian
kartu
skor
(scorecard ) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. a. Sejarah Awal 1992, Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan dalam Harvard Business Review metode pengukuran mereka: ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’ . BSC adalah alat yang menyediakan pada para manajer pengukuran komprehensif bagaimana
organisasi
strategisnya.
Metode
mencapai ini
kemajuan
menjelaskan
lewat
sasaran-sasaran
bagaimana
aset
intangible
dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset tangible untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang lebih unggul. Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola
kebutuhan
pemegang
sahamnya.
Lebih
jauh
mereka
menganjurkan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam
4
perusahaan. Pertimbangan sasaran finansial sebagian besar masih serupa dengan sistem tradisional manajemen dan akuntansi. Satu perbaikan penting dari BSC terletak pada fokusnya mendorong nilai bagi profitabilitas
masa depan
perusahaan.
Perspektif
pasar
bertujuan
mengidentifikasi segmen pelanggan yang berkontribusi pada sasaran finansial. Dalam istilah manajemen berbasis pasar, dimensi ini membuat perusahaan mampu mencapai proses dan produk internal yang sejalan dengan keperluan pasar. Dalam dimensi internal processes, perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien proses-proses pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan pemegang saham. Perspektif organizational
development akhirnya
mencoba menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan organisasional yang vital pada proses reengineering organisasi. 4 Norton dan Kaplan merekomendasikan integrasi secara sistematis BSC kedalam sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Untuk itu mereka menyarankan fase-fase penataan (set-up) dan implementasi strategi. Agar BSC secara efektif menjadi alat mentransformasikan strategi kedalam aksi pelaksanaan, Norton dan Kaplan menekankan pentingnya pelatihan dan komunikasi secara teratur (seperti dengan leaflet, majalah, intranet, dst), disertai pengukuran sasaran-sasaran yang terdefinisi secara jelas diseluruh perusahaan. Akhirnya penerapan BSC akan mampu memperbaiki system manajemen perusahaan yang ada saat ini melalui: penetapan sasaran yang lebih maju, menetapkan definisi pengukuran strategis, dan integrasi strategi jangka panjang kedalam proses penganggaran tahunan. Asumsi dasar penerapan BSC adalah bahwa organisasi pada intinya adalah institusi pencipta kekayaan. Karena itu semua kegiatannya harus dapat menghasilkan tambahan kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.5 4. Andie, Tri, Purwanto, 2003, Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup , (Makalah dalam Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, Hotel Borobudur Jakarta) 5 Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi aksi . Erlangga. Jakarta.Hal. 184
5
b. Pengertian Umum Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dapat dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil
tersebut
harus
memperhitungkan
keseimbangan
antara
pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif). Pada awal perkembangannya, BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki system pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif
keuangan,
mengabaikan
sehingga
kinerja non
terdapat
kecenderungan
keuangan seperti
eksekutif
kepuasan pelanggan,
produktifitas, dan kefektifan proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan pemberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan. 6 Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard , perusahan-perusahaan yang ikut sebagai “kelinci percobaan” mengalami pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini membuka cakrawala baru bagi eksekutif akan pentingnya perspektif non keuangan yang berperan sebagai pemicu kinerja keuangan (measures that drive performance). Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa 6 Ibid , Andie, Tri, Purwanto, 2003
6
untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu: keuangan, customer, proses
bisnis/intern,
dan
pembelajaran-pertumbuhan.
Berdasarkan
konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses bisnis, dan pembelajaran). Di dalam sistem manajemen strategik (Strategik management system) ada 2 tahapan penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi
para
eksekutif
dan
memberikan
feedback
tentang
kinerja
manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. Cerita suksesnya penerapan konsep balanced scorecard pada berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel Harvard Business Review ( 1996) yang berjudul “Using Balanced Scorecard as a strategik management sistem”. Terobosan konsep balanced scorecard menyebar dengan cepat melalui seminar, artikel manajemen, academic dan journal ekonomi seluruh dunia.
B. Konsep Teoritis Balance Score Card
Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC , sebuah perusahaan konsultan, disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “The Balanced Scorecard is an approach to performance measurement that combines traditional financialmeasures with nonfinancial measures to provide managers with richer and more relevant information about activities they are managing .”7 Sedangkan Chow et al ., menyebutkan definisi Balanced Scorecard 7 2GC Active Management, Combining EVA with the Balanced Scorecard to Improve Strategic Focus and Alignment , Januari 2001, hal. 3.
7
sebagai berikut: “Essentially, the BSC is a set of financial and nonfinancial measures relating to company critical success factors. What is innovative about that concept is that components of thescorecard are designed in integrative fashion such they reinforce each other in indicating boththe current and future prospects of the company .”8 Balanced Score card Theory Menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasarnya adalah memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang,
perusahaan
akan
mengamankan
posisi
finansial
masa
depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek. Balanced Scorecard Theory memiliki konsep penting antara lain : 9 1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada. 2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging .
Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri. Indikator leading sebaliknya
menceritakan sesuatu
mengenai masa depan.
Contohnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya, maka perusahaan akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik. 3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja 8 Chee W. Chow, Kamal M. Haddad, and James E. Williamson, Applying the Balanced Scorecard to
Small Companies, (IFAC, 1998), hal. 11.
9
http://magussudrajat.blogspot.com/2010/05/penerapan-balanced-scorecard,diakses pada tanggal 27 Agustus 2010
8
yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka kita telah membangun peta hubungan sebab-akibat. 4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagitingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka member sumbangan pada target perusahaan.
C. Empat Perspektif Dalam Balance Score Card
Dalam Balanced Score Card Visi dan strategi diterjemahkan kedalam 4 perspektif yang kemudian oleh masing-masing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi, ukuran (measures) dari tujuan, target yang diharapkan dimasa yang akan datang serta inisiatif–inisiatif atau program yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan-tujuan strategis seperti pada gambar di bawah ini:
1. Perspektif Finansial
9
Perspektif Finansial dapat menunjukkan apakah implementasi strategi perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan peningkatan atau perbaikan. Dalam perspektif finansial organisasi merumuskan tujuan finansial yang ingin dicapai organisasi dimasa yang akan datang. Selanjutnya tujuan finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam menetapkan tujuan dan ukurannya. Tujuan finansial suatu organisasi bisnis biasanya berhubungan dengan profitabilisas yang bisa diukur berdasarkan laba operasi, return on asset (ROA), return on equity (ROE),
dan
lainnya.
Ukuran
finansial
menggambarkan
apakah
implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi atau tidak terhadap keberhasilan finansial organisasi. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap berikut:10 a. Berkembang (Growth)
b. Bertahan (Sustain Stage) c. Panen (Harvest)
2. Perspektif Pelanggan Dalam
perspektif
pelanggan,
organisasi
mengidentifikasikan
pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi
akan bersaing.
Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Tujuan yang bisa ditetapkan dalam perspektif ini adalah pemuasan kebutuhan pelanggan. Kelompok ukuran pertama merupakan Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi pelanggan,
kepuasan
pelanggan,
profitabilitas
pelanggan,
akuisisi
pelanggan baru, market share, dan lainnya. Dalam perspektif ini organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya memberikan keuntungan finansial bagi 10 Veithzal Rivai dkk, Performance Appraisal, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta 2004
10
organisasi. Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda (differentiator ) – hasil pelanggan. Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai.
3. Perspektif Operasi Internal
Menurut Kaplan dan Norton, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting di mana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Perpektif proses Operasi internal mengidentifikasikan proses-proses yang pentig bagi organisasi untuk melayani pelanggan (persepektif pelanggan) dan pemilik organisasi (perpektif finansial). Komponen utama dalam proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi, yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi, waktu penyerahan produk ke pasar, dan lainnya 2) proses operasional, yang diukur dengan peningkatan kualitas produk, waktu proses produksi yang lebih pendek, dan lainnya 3) proses pelayanan, yang diukur dengan pelayanan purna jual, waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan, dan lainnya.11
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, agar tujuan dari perspektif-persepektif tersebut tercapai. Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan, meningkatkan kapabilitas sistem informasi, dan peningkatan keselarasan dan motivasi. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan 11 Veithzal Rivai dkk, Performance Appraisal, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta
2004
11
karyawan, retensi karyawan, banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan, dan lainnya. Setiap tujuan dan ukuran dari setiap perspektif merupakan suatu hubungan sebab akibat, artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan tercapai, maka pada akhirnya adalah peningkatan kinerja finansial organisasi. Hubungan sebab akibat merupakan komponen penting dalam performance measurement model karena hubungan sebab akibat dapat membantu memprediksi tujuan finansial yang akan tercapai, dan dapat menciptakan proses pembelajaran, motivasi dan komunikasi yang efektif.12
D. Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk
didasarkan
pada
merumuskan logika
yang
strategi
perusahaan.
dapat
Analisis
memaksimalkan
(strengths), dan peluang (opportunities), namum secara
ini
kekuatan bersamaan
dapat meminimalkan kelemahan (weakneses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijaksanaan perusahaan. Dengan
demikian
perencanaan
strategis
(strategic
planer)
harus
menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. a.
Teori Analisa SWOT Analisa
SWOT
merupakan
salah
satu
metode
yang
digunakan untuk merancang suatu strategi perusahaan. Dalam analisa SWOT faktor internal (misal : manufaktur, keuangan, pemasaran, dll) dan faktor eksternal (misal : teknologi, kompetisi, politik, ekonomi, dll) perusahaan dipadukan untuk menciptakan suatu matriks strategi. Dalam analisa SWOT perusahaan harus mengidentifikasikan 4 buah elemen, yaitu: •
Strengths (kekuatan).
12 Malina, Mary, A. dan Selto, Frank, H. 2004,”Communicating and Controlling Strategy: an Emperical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard ”.
12
Di dalam elemen ini perusahaan harus mengidentifikasikan kekuatan-kekuatan internal yang dimiliki, seperti kekuatan modal, brand image, kekuatan teknologi, dll. •
Weaknesses (kelemahan).
Disini perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasikan kelemahan yang dimilikinya. Identifikasi kelemahan ini tidak hanya identifikasi dari sisi perusahaan saja tetapi yang lebih penting untuk melihat kelemahan perusahaan dari pandangan pelanggan,
seperti
:
prosedur/operasi
yang tidak
efektif,
produktifitas karyawan, dll. •
Opportunities (peluang).
Faktor lain yang harus diperhatikan dan diidentifikasikan adalah faktor peluang. Perusahaan harus mengidentifikasikan peluangpeluang yang dapat membantu perusahaan untuk berkembang seperti : trend baru, pangsa pasar, dll. •
Threats (ancaman).
Hal lain yang tidak kalah pentingnya adalah perusahaan juga harus mampu mengidentifikasikan ancaman-ancaman yang ada/yang mungkin akan datang. Tidak ada yang menyukai adanya ancaman, tetapi setiap perusahaan harus menyadari bahwa ada hal-hal yang berada diluar kontrol dan perusahaan harus bersiap menghadapinya. Contoh ancaman adalah : perubahan permintaan, perkembangan teknologi, dll.
Didalam Matriks SWOT diuraikan berbagai kombinasi strategi untuk berbagai keadaan (Strength-Opportunity, Strength-Threats, WeaknessOpportunity
dan
Weakness-Threats).
Analisis
SWOT
sendiri
membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal. Dengan analisis ini akan dihasilkan empat kemungkinan strategi yang dapat digunakan nasabahnya
oleh
perusahaan
Tujuan
untuk
fundamental
13
semakin
meningkatkan
analisis
SWOT
jumlah untuk
mengidentifikasi
trend, kekuatan dan kondisi yang memiliki dampak
potensial pada formulasi dan implementasi strategi perusahaan. Ini merupakan langkah paling penting atas dasar dua alasan. Pertama,
setiap
perubahan
dalam
lingkungan
eksternal
bisa
menimbulkan dampak serius pada perusahaan. Kedua, langkah ini memberikan peluang untuk menyusun aspek-aspek terpenting untuk dievaluasi.
Menurut Jatmiko, Analisis Lingkungan eksternal dipengaruhi oleh beberapa fakfor yaitu: 1.
13
Demografis, mencakup besarnya polusi, struktur usia, distribusi, geografis, komposisi etnis, dan distribusi pendapatan.
2.
Ekonomi, mencakup tingkat inflasi, tingkat bunga, defisit, atau
surplus neraca
anggaran,
tingkat
perdagangan, simpanan
defisit
pribadi,
atau
tingkat
surplus simpanan
perusahaan dan produk domestik bruto. 3.
Politik/hukum, mencakup hukum perpajakan, filosofi, hukum pelatihan tenaga kerja, kebijakan dan filisofi pendidikan.
4.
Sosial
budaya
mencakup
wanita
dalam
angkatan
kerja,
variasi dalam angkatan kerja, perilaku atas kualitas kerja, pertimbangan
mengenai
lingkungan,
pergeseran
dalam
prepensi mengenai karakteristik-9 produk dan jasa. 5.
Teknologi mencakup inovasi produk, inovasi proses, aplikasi pegetahuan, fokus yang
didukung
pada
biaya
penelitian
pengembangan
pemerintah maupun swasta, dan teknologi
komunikasi baru. Analisis lingkungan internal meliputi kegiatan sebagai berikut: 1.
Membentuk
suatu
komite
yang
melibatkan
wakil-wakil
manejer dan karyawan dari seluruh bagian fungsional yang ada di dalam organisasi/ perusahaan dan dilibatkan untuk 13 Jatmiko, Rahmat Dwi, 2003, manajemen stratejik, Edisi Pertama, Malang : UMM Press. Hal. 30
14
melakukan analisis dan menentukan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan organisasi/perusahaan. 2.
Membandingkan eksternal. lebih
dengan
hasil
analisis
Proses analisis lingkungan
banyak
peluang
internal
para anggota
lingkungan memberikan
organisasi
untuk
memahami bagaimana tentang pekerjaannya, departemennya dalam organisasi secara keseluruhan. 3.
Kesimpulan
dan
keputusan.
Alat
yang
dipakai
menyususun faktor-faktor strategis perusahaan
untuk
(kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman) adalah Matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Aspek
utama
dari
lingkungan
perusahaan
adalah
industri dimana perusahaan tersebut bersaing. Struktur industri mempunyai
p engaruh
yang kuat dalam menetukan aturan
permainan persaingan selain juga strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Menurut Porter Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan persaingan pokok yaitu :14 1.
Ancaman pendatang baru Pendatang kapasitas Ancaman tergantung
baru
pada
baru,k einginan masuknya pada
untuk
pendatang
rintangan
suatu
industri
merebut baru
masuk
ke
yang
membawa
bagian
pasar.
dalam
industri
ada
digabung
dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi, kebutuhan modal, akses saluran industri dan kebijakan pemerintah. 2.
Tekanan dari produk pengganti
14 Porter, Michael E, 2001, Strategi Bersaing, Teknik Analisis Industri Dan Pesaing , Jakarta : Eirlangga, Hal. 33-35
15
Semua dalam
perusahaan
arti
yang
dalam
luas
suatu
dengan
industri
bersaing
industri-industri
yang
menghasilkan produk pengganti. Mengenali produk pengganti adalah
persoalan
mencari
produk
lain
yang
dapat
menjalankan fungsi yang sama seperti produk industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian adalah produk yamg
mempunyai kecendrugan utuk
memiliki harga
atau
prestasi yang baik ketimbang produk industri dan dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. 3.
Kekuatan tawar- menawar pembeli Pembeli
bersaing
dengan
industri
dengan
cara
memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian. 4.
Kekuatan tawar –menawar pemasok Pemasok
dapat
menggunakan
kekuatan
tawar-
menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atu menurunkan mutu produk atau jasa ynag
akan
dibeli.
Kondisi
yang
menentukan kekuatan
pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga sering kali berada dapat
diluar
kekuasaan
perusahaan.
Perushaan
memperkuat ancamannya untuk melakukan integrasi
balik, mencoba menghilangkan daya pelatihan dan sebagainya. 5.
Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan defensif guna menciptakan posisi yang
aman terhadap kelima kekuatan pesaing.
b. Empat Kuadran
16
•
Kuadran I (positif, positif) Posisi
ini
menandakan
berpeluang,
sebuah
Rekomendasi
organisasi
strategi
yang
yang
kuat
diberikan
dan
adalah
Progresif , artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar
pertumbuhan
dan
meraih
kemajuan
secara
maksimal. •
Kuadran II (positif, negatif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk
terus
berputar
bila
hanya
bertumpu
pada
strategi
sebelumnya. Oleh karenya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya. •
Kuadran III (negatif, positif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah
17
Ubah Strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi. •
Kuadran IV (negatif, negatif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi Bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri. Keterangan kombinasi strategi dari Matrik SWOT adalah sebagai berikut: 1)
Strategi SO Yaitu strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2)
Strategi ST Yaitu strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman.
3)
Strategi WO Strategi yang memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4)
Strategi WT Yaitu
strategi
meminimalkan
yang
bersifat
kelemahan
yang
ancaman.
c. Perspektif Dalam Analisis SWOT
18
defensif ada
dan
serta
berusaha
menghindari
Pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam
•
hal ini, kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, pengurus yang setia terhadap organisasi, atau kas organisasi yang banyak, dll. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam
•
hal ini, kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, kondisi anggota yang tidak aktif, dana yang tak ada, dll. Ketiga O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam
•
hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan, atau sebaliknya. Misalnya, sumber dana ada bila diminta. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam
•
hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan। Misalnya, banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif.
BAB III ANALISIS KINERJA
19
A. Pengertian Kinerja Kata kinerja merupakan kata yang sering mendapat perhatian khusus oleh setiap individu, kelompok maupun organisasi perusahaan. Kata ini sering disandingkan dengan kata lain, seperti kinerja individu, kinerja kelompok, maupun kinerja organisasi. kinerja menurut kamus besar Bahasa Indonesia berarti “suatu yang dicapai” atau prestasi yang dicapai atau diperlihatkan sehingga kinerja
dapat
diartikan
sebagai
prestasi
kinerja
oleh
individu
perusahaan. Kinerja
adalah
suatu
tampilan
keadaan
secara
utuh
atas
perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang
dipengaruhi
oleh
kegiatan
operasional
perusahaan
dalam
memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. 15 Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biayabiaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan
sasaran, standar
dan
kriteria yang telah
ditetapkan
sebelumnya. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar
perilaku
yang
telah
ditetapkan
sebelumnya,
sehingga
membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.16
B. Komponen Kinerja Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu:
15 Veithzal Rivai dkk, Performance Appraisal, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta 2004 16 Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999, Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Aditya Media.
20
1. Kompetensi, berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan
untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya. 2. Produktifitas: kompetensi tersebut
kedalam
diatas dapat diterjemahkan
tindakan atau kegiatan-kegiatan
yang tepat
untuk
mencapai hasil kinerja (out-come). Dari berbagai pengertian tersebut diatas, pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (out-come). Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang mengolah in-put menjadi out-put (hasil kerja). Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu, bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis. Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil, maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya. a. Faktor Kinerja
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang antara lain :17 •
Faktor individu: kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman tingkat sosial dan demografi seseorang.
•
Faktor psikologis: persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
•
Faktor
organisasi
:
struktur
organisasi,
desain
pekerjaan,
kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system). b. Tujuan Kinerja
Meningkatkan prestasi kerja staf, baik secara individu maupun dalam kelompok setinggi tingginya.
17 http://subektiheru.blogspot.com/2008/03/indikator-kinerja.html diakses pada tanggal 26 Desember 2010
21
Peningkatan prestasi kerja perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja staf.
Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan meningkatkan hasil kerja melalui prestasi pribadi.
•
Memberikan kesempatan kepada staf untuk menyampaikan perasaannya tentang pekerjaan, sehingga terbuka jalur komunikasi dua arah antara pimpinan dan staf. 18
C. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja menurut (Donelly Gibson dan Irnacevich: 1994) adalah suatu tingkatan keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, kinerja itu sendiri dapat dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. Berdasarkan
pengertian
di
atas
dapat
disimpulkan
bahwa
pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian tersebut Pngukuran kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Dengan adanya pengukuran kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan
prestasi
yang
disumbangkan
18 Ibid
22
masing-masing
pusat
pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masingmasing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Elemen pokok suatu pengukuran kinerja antara lain: 1. Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi.
Tujuan adalah pernyataan secara umum tentang apa yang ingin dicapai organisasi. Sasaran merupakan tujuan organisasi yang sudah dinyatakan secara eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas. Strategi adalah cara atau teknik yang digunakan organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran 2. Merumuskan indicator dan ukuran kinerja.
Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja. Ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung. 3. Mengukur
tingkat
ketercapaian
tujuan
dan
sasaran-sasaran
organisasi. Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas, maka pengukuran kinerja bias diimplementasikan. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi adalah membandingkan hasil actual dengan indicator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. 4. Evaluasi kinerja.
Evaluasi kinerja akan mmberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Informasi capaian kinerja dapat dijadikan: a. Feedback
Hasil pengukuran terhadap capaian kinerjaa dijadikan dasar bagi manajemen atau pengelola organisasi untuk perbaikan kinerja pada periode berikutnya. Bisa dijadikan landasan pemberian reward and punishment terhadap manajer dana anggota organisasi. b. penilaian kemajuan organisasi
23
Pengukuran kinerja yang dilakukan setiap periode waktu tertentu sangat bermanfaat untuk menilai kemajuan yang elah dicapai organisasi. c. meningkatkan
kualitas
pengambilan
keputusan
dan
akuntabilitas Pengukuran kinerja menghasilkan informasi yang sangat bermanfaat
untuk
pengambilan
keputusan
manajemen
maupun stakeholders.19 Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : 20 1. Ukuran Kinerja unggul. Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. 2. Ukuran kinerja beragam. Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. 3. Ukuran kinerja gabungan. Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan 19 .http://liamanalu.blogspot.com/2010/02/definisi-kinerja-dan-pengukuran-kinerja. diakses pada tanggal 26 Desember 2010 20 Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 03, Tahun XXVIII, Maret, Hal. 36-41
24
dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.
Dalam
manajemen
tradisional,
ukuran
kinerja
yang
biasa
digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode penentuan laba, dan sebagainya.
25
BAB IV SISTEM KERJA APLIKASI BALANCE SCORE CARD DAN SISTEM KERJA ANALISIS SWOT DALAM PENGUKURAN KINERJA
Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini, sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Disini pihak
manejemen
perusahaan cendrung hanya
ingin
memuaskan
shareholders, dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders. Atkinson, et. Al. (1995) menyatakan pengukuran kinerja sebagai berikut: “Performance measurement is perhaps the most important, most misunderstood, and most difficult task in management accounting. Aneffective system of performance measurement containts critical performance indicator (performance measures) that (1) consider each activity and the organization it self from the customer’s perspective, (2) evaluate each activity using customer –validated measure of performance, (3) consider all facets of activity performance that affect customers and, therefore, are comprehensive, and (4) provide feed-back to help organization
members
identity
problems
and
opportunities
for
improvement”. 21 Pernyataan diatas mengandung makna bahwa penilaian kinerja sangat penting, kemungkinan memiliki salah pengertian, dan merupakan tugas yang paling sulit dalam akuntansi manajemen. Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja, yaitu: (1) memperhatikan
setiap aktivitas
organisasi dan
menekankan pada
21 Anthony, Atkinson, et al. (1995), Management Accounting , International Edition, New Jersey, Englewood Cliffs: Prantice-Hall International Inc.
26
perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan, dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan. Lebih jauh Atkinson, Banker, Kaplan dan Young (1995) mengatakan bahwa the role of performance assessment in helping organization members to manage the value chain. Merujuk
pada
konsep
tersebut,
maka
penilaian
kinerja
mengandung tugas-tugas untuk mengukur berbagai aktivitas tingkat organisasi
sehingga
menghasilkan
informasi
umpan
balik
untuk
melakukan perbaikan organisasi. Perbaikan organisasi mengandung makna perbaikan manajemen organisasi yang meliputi: (a) perbaikan perencanaan, (b) perbaikan proses, dan (c) perbaikan evaluasi. Hasil evaluasi selanjutnya merupakan informasi untuk perbaikan “perencanaanproses-evaluasi” selanjutnya. Proses “perencanaan proses - evaluasi” harus dilakukan secara terus-menerus (continuous process improvement ) agar faktor strategik (keunggulan bersaing) dapat tercapai. Dalam analisis SWOT Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan dalam control manajemen perusahaan serta lingkungan ekternal yang meliputi variable peluang dan ancaman di luar kontrol manajemen perusahaan. Perusahaan harus dapat mencapai kesesuaian antara kekuatan-kekuatan internal dan kekuatan-kekuatan eksternal suatu pasar untuk dapat mengembangkan strateginya. Untuk mencapi tujuan ini, perusahaan harus melakukan analisis lingkungan pemasaran yang kegiatannya meliputi pengamatan secara hati-hati pada persaingan, peraturan, tingkat inflasi, siklus bisnis, keinginan dan harapan konsumen, serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasi peluang dan acaman. 1) Analisis Lingkungan Internal Menurut Pearce dan Robinson analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Lingkungan
27
internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan dan kekuatan struktur organisasi. 2) Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman. Dalam hal ini peluang dan ancaman diidentifikasikan sebagai acuan dalam perumusan pengembangan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal
menganalisis
lingkungan
mikro,
lingkungan
makro
dan
lingkungan industri. Dari perkembangan awal dapat digaris bawahi bahwa peran BSC dan analisis SWOT adalah sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata, akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. Karena
dalam series
buku dan
eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton, permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dari awal. Dalam penerapan BSC, ada premis yang secara implisit didapat yaitu
bahwa
BSC
adalah
strategi.
Memperhatikan
BSC
sebagai
pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui, karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi sasaran
fungsinya
adalah
pengukuran
kinerja.
Akan
tetapi,
bila
diperhatikan bagaimana hubungan antara visi, misi dan strategi sebagai awal daripada penetapan perspektif, dapat terlihat bahwa kaitan masingmasing perspektif dengan strategi sangat kuat. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 1. berikut. Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The balanced scorecard puts strategy – not control – at the center . Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi,
28
misi dan strategi korporasi. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan: integrasi antar fungsi, skala global, perbaikan terus-menerus, tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. Kaplan sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. Akan tetapi yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSC manajer memahami, setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. Lebih dari penjelasan itu, BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripada melihat ke belakang. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif:
keuangan,
pelanggan,
proses
bisnis
internal
serta
pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. Adapun kaitan masingmasing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena penilaian kinerja merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomis yang telah dilakukan. Penilaian kinerja keuangan dapat dijadikan indikator apakah strategi perusahaan, implementasi dan keputusannya sudah memberikan
perbaikan
prosentase
rata-rata
yang
pengukuran
pertumbuhan
keseluruhannya
pendapatan,
dan
melalui rata-rata
pertumbuhan penjualan dalam target market . Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu : 22 1) Bertumbuh (growth)
22 Ahmad, Falah, Rusdianto, Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang , (Skripsi Universitas Diponegoro Semarang), hal.24-25
29
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi, membangun kemampuan operasi, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam
tahap
pertumbuhan
adalah
persentase
tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. 2) Tahap Bertahan (Sustain)
Setelah melalui tahap pertumbuhan, perusahaan akan berada dalam tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (givens /exogenous). Ukuran
yang
digunakan
untuk
unit
bisnis
seperti
ini
menyelaraskan laba akuntansi dengan tingkat investasi yang ditanamkan, ukuran seperti pengembalian investasi, return on capital employed dan nilai tambah ekonomis yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis tahap ini. 3) Tahap Penuaian ( harvest )
Dalam tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap berikutnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau
30
pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai
adalah
arus
kas operasi
(sebelum
depresiasi
)
dan
penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
2. Perspektif Pelanggan Suatu
produk
atau
jasa
dikatakan
mempunyai
nilai
bagi
pelanggannya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan
yang
dikeluarkan
oleh
pelanggan
tersebut
untuk
mendapatkan produk atau jasa itu. Dan suatu produk atau jasa semakin bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan pelanggan. Oleh Kaplan dan Norton perusahaan diharapkan membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan, sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam Balanced Scorecard terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif konsumen yaitu : 23 1) Kelompok Pengukuran Inti Konsumen a.
Pangsa Pasar
Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan.
Ukuran
pangsa
pasar
keseluruhan
yang
didasarkan atas hubungan bisnis dengan perusahaan – perusahaan ini ditentukan jumlah bisnis keseluruhan yang telah di berikan oleh perusahaanperusahaan ini di dalam periode
tertentu.
Maksudnya,
pangsa
bisnis
dengan
pelanggan sasaran ini dapat menurun, jikalau pelanggan memberikan bisnis lebih sedikit kepada pemasok. 23 Kaplan Robert S dan Norton David P, 2001. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi; Penerbit Erlangga, Jakarta.
31
b.
Kemampuan meraih konsumen baru.
Secara umum perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. c.
Kemampuan mempertahankan pelanggan
Untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam
segmen
pelanggan
sasaran
diawali
dengan
mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Penemuan
riset
menunjukkan
pada
rantai
pentingnya
mempertahankan
keuntungan
retensi
pelanggan,
jasa
pelanggan. banyak
telah Selain
perusahaan
menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada pada saat ini. d.
Tingkat Kepuasan konsumen
Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. umpan
Ukuran
balik
kepuasan
mengenai
pelanggan
seberapa
baik
memberikan perusahaan
melakukan bisnis. Jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya
sebagai
pengalaman
yang
memuaskan
barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang. e.
Tingkat Profitabilitas pelanggan
Ukuran profitabilitas pelanggan pelanggan
sasaran
tertentu
dapat
yang
mengungkapkan
tidak
memberikan
keuntungan . Hal ini terutama mungkin terjadi dengan pelanggan baru, dimana berbagai usaha akuisisi masih
32
harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan produk dan jasa kepada pelanggan baru. 2) Kelompok Pengukuran Diluar Kelompok Utama Atribut ini di bagi dalam tiga kategori yaitu : a.
Atribut Produk / Jasa
Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga dan mutu. Dua segmen pelanggan antara pelanggan yang menginginkan produsen berharga rendah yang terpercaya dengan pelanggan yang menginginkan pemasok yang menerapkan produk, bentuk dan jasa yang khusus. b.
Hubungan Pelanggan
Dimensi
hubungan konsumen mencakup penyampaian
produk jasa kepada pelanggan, yang meliputi dimensi waktu tanggap
dan
penyerahan,
serta
bagaimana
perasaan
pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. c.
Citra dan Reputasi
Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Sebagian perusahaan melalui pengiklanan dan mutu
produk
serta
jasa
yang
diberikan,
mampu
menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud.
3. Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam
perspektif
proses internal
bisnis,
perusahaan
harus
mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya, karena proses internal tersebut memiliki
nilai-nilai
yang diinginkan pelanggan
dan
memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham.
33
akan
Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja perusahaan dari perspektif tersebut diperoleh dari proses bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dari kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuranukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut. Berdasarkan
identifikasi
kebutuhan
konsumen,
perusahaan
mendesain kemudian mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh konsumen (fase ini termasuk fase untuk pasar) setelah itu perusahaan mulai memproduksi kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan purna jual (fase nilai penawaran). Hal ini guna memenuhi kepuasan pelanggan. Masing-masing
perusahaan
memiliki
seperangkat
proses
penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (2001) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu : 24 1) Inovasi Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Kemudian dengan melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai, perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi. 2) Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. 3) Layanan purna jual 24 Kaplan Robert S dan Norton David P, 2001. Balanced Scorecard : Ibid
34
Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran. Dalam proses inovasi, unit binis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih bersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses operasi , langkah utama kedua dalam rantai nilai internal generik, adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi focus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya dalam berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan yang penting. Tetapi rantai nilai
generik menunjukkan bahwa
kehebatan operasional mungkin hanya salah satu komponen, dan barangkali bukanlah yang paling menentukan dari upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan pelanggan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Bertumbuh Proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari 3 prinsip yaitu : people, system, dan organizational procedure. a. People Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki. Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu : 1) Tingkat Kepuasan Karyawan
35
Kepuasan
karyawan
merupakan
suatu
prakondisi
untuk
meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. 2) Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan). Retensi
karyawan
adalah
kemampuan
perusahaan
untuk
mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam
sumber
mempertahankan
daya
manusia
karyawannya
akan untuk
sia-sia terus
apabila berada
tidak dalam
perusahaannya. 3) Produktivitas Karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. b. System Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. c. Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak akan
36
memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan Berdasarkan
berbagai
pembahasan,
maka
untuk
menjawab
rumusan masalah diatas dapat disimpulkan sebagai berikut : Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : 1) bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. 2) Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional bukan kepada manajemen strategis. Tidak mampu mempresentasikan kinerja yang merupakan bagian struktur perusahaan. Balanced scorecard dan analisis SWOT dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. B. Saran Berdasarkan pembahasan dan kesimpulan yang diperoleh, saransaran yang diajukan adalah : 1. Manajemen hendaknya mulai mempertimbangkan aspek kinerja non keuangan.
37
2. Manajemen hendaknya harus memperhatikan ROI, kondisi fisik perusahaan, serta tingkat retensi pelanggan, mengingat angka prosentase yang semakin menurun. 3. Balanced Score Card dan Analisis SWOT seharusnya bukan hanya dijadikan sebagai alternative saja, melainkan sebagai pondasi awal dalam hal mengukur knerja suatu manajemen perusahaan ataupun organisasi. DAFTAR PUSTAKA
Ahmad, Falah, Rusdianto, Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang , (Skripsi Universitas Diponegoro Semarang), Andie, Tri, Purwanto, 2003, Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, (Makalah dalam Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, Hotel Borobudur Jakarta) Anonim, 2005. Program Penilaian Kinerja Perusahaan, Kementrian Lingkungan Hidup. Anthony, Atkinson, et al. (1995), Management Accounting , International Edition, New Jersey, Englewood Cliffs: Prantice-Hall International Inc. Helfert, Erich. A, 1996, Teknik Analisis Keuangan (Petunjuk Praktis Untuk Mengelola dan Mengukur Kinerja Perusahaan), Edisi 8, Erlangga : Jakarta. Jatmiko, Rahmat Dwi, 2003, manajemen stratejik , Edisi Pertama, Malang : UMM Press. Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi aksi . Erlangga. Kaplan Robert S dan Norton David P, 2001. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi ; Penerbit Erlangga, Jakarta.
38
