Analisis SWOT

BAB I PENDAHULUAN

1.1.

Latar belakang masalah

Lingkungan

bisnis

dan

perekonomian

yang

berubah-ubah

belakangan

ini

menimbulkan ketidakpastian dalam perusahaan yang menuntut perhatian lebih dari manajer  terutama dalam memformulasikan strategi yang tepat bagi perusahaan. Kendatipun   perusahaan yang dikelola tergolong bukan perusahaan baru, manajer haruslah tetap memformulasikan strategi yang tepat agar posisi perusahaannya diantara para pesaing tidak  menurun bahkan diharapkan dapat meningkat. Untuk memformulasikan strategi yang tepat bagi perusahaan biasanya manajer yang   baik akan berusaha untuk memahami berbagai kekuatan dan kelemahan perusahaannya secara internal dan peluang serta ancaman eksternal yang berkemungkinan akan muncul dan menghambat operasional serta perkembangan perusahaan kedepannya. Untuk memahami faktor internal dan ekstenal perusahaan tersebut, manajer dapat menggunakan berbagai   pertimbangan maupun alat analisis. Salah satu cara yang efektif dan biasa digunakan oleh manajer untuk menganalisa mengana lisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancama n bagi perusahaannya perusahaannya yaitu menggunakan Analisis SWOT (Strengh, Weaknesses, Oppourtunities, and Threat). Alat analisis ini telah banyak digunakan digunaka n manajer di seluruh dunia karena karena bersifat sederhana na mun  berpengaruh bagi pengambilan keputusan dalam perusahaan. Setelah melakukan analisis SWOT secara menyeluruh pada perusahaannya biasanya manajer akan dihadapkan pada permasalahan bagaimana memilih strategi yang paling tepat untuk perusahaannya. Berbagai tujuan jangka panjang dan jangka pendek yang dirancang   perusahaan sebelumnya akan menjadi pertimbangan bagi manajer tersebut. Dalam memilih   bentuk strategi yang akan dijalankannya ini manajer biasanya akan memahami terlebih dahulu berbagai aspek lingkungan yang mempengaruhi penerapan strategi ini kedepannya. Karena dalam dala m pemilihan strategi ini akan aka n melibatkan pertimbangan dari permasalahan dan da n   pengaruh dari seluruh departemen di perusahaan tersebut. Oleh karena itu dibutuhkan ketepatan manajer dalam membuat keputusan rencana strategi bagi bagi perusahaanya.

1

1.2.

Rum Rumusan masalah

Dari latar belakang permasalahan diatas, penulis mengelompokkan permasalahan tersebut tiga rumusan permasalahan berikut, yaitu ; a. Apa itu analisis SWOT?  b. Bagaimana konsep dan peranan analisis ana lisis SWOT c. Bagaimana bentuk-bentuk bentuk-bentuk pemilihan strategi yang tepat bagi perusahaan?

ujuan an 1.3. Tuju

dan Manfaat Penu Pen ulisan

Penulisan

makalah ini bertujuan untuk mereview pemahaman penulis mengenai

analisis SWOT dan pemilihan strategi yang tepat untuk perusahaan. Dengan mempelajari referensi yang berhubungan dengan hal tersebut, penulis dapat memperoleh tambahan   pengetahuan mengenai manajemen strategic yang akan penulis rangkum pada bab  pembahasan berikutnya. berikutnya.

2

BAB II PEMBAHASAN

2.1.

Pengertian analisis SWOT

Asal-usul teknik analisis SWOT dikreditkan oleh Albert Humphrey, yang memimpin  proyek riset di Stanford University di tahun 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari berbagai perusahaan terkemuka. Analisis SWOT adalah instrument perencanaaan strategis yang klasik. Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan kesempatan ekternal dan ancaman, instrument ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaikuntuk  melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa yang bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka. Menurut Pierce dan Robinson (1997) analisis SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strengths),dan kelemahan(weaknesses) intern perusahaan serta peluang (Opportunities)dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang menggambarkan kecocokan antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam lingkungan perusahaan. Analisa SWOT ini merupakan cara sistematik karena berdasarkan asumsi suatu strategi yang efektif  akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Asumsi ini mempunyai dampak yang besar dalam rancangan strategi perusahaan yang  berhasil apabila diterapkan secara akurat. Analisis SWOT menempatkan situasi dan kondisi sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan

menurut

kontribusinya

masing-masing.

Analisa

SWOT

merupakan alat analisa atau instument atau disebut juga matching tools yang ditujukan untuk  menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh  perusahaan. Namun analisa swot ini bukanlah sebuah alat analisa yang mampu memberikan  jalan keluar langsung bagi masalah-masalah yang dihada pi oleh perusahaan.

3

2.2

Konsep dan Peranan Analisis SWO T

Tujuan Analisis SWOT secara umum yaitu : 1. Mengungkapkan keunggulan kompetitif perusahaan 2. Menganalisis prospek penjualan, profitabilitas dan pengembangan produk  3. Menyiapkan perusahaan untuk masalah-masalah 4. Memungkinkan untuk pengembangan rencana kontingensi Analisa SWOT terbagi atas empat komponen dasar yaitu : 1.

Strength (S) , adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari perusahaan

 pada saat ini.Faktor-faktor kekuatan yang dimaksud dalam SWOT adalah kompetensi khusus(distinctive competence) yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada   pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian karena satuan bisnis memiliki sumber, keterampilan,produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar  yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan. (Siagian : 1995) Adapun contoh-contoh dari kekuatan ataupun keunggulan tersebut misalnya pada aspek sumber keuangan,pencitraan perusahaan ya ng positif, keunggulan kedudukan di   pasar, hubungan dengan pemasok,loyalitas konsumen dan kepercayaan para stakeholder. 2.

Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari

  perusahaan pada saat ini. Kelemahan yang dimaksud dalam analisis SWOT yaitu keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber, keterampilan, dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja perusahaan yang memuaskan. Keterbatasan atau kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada berbagai aspek  seperti sarana dan prasarana yang tidak dimiliki,kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai, produk yang kurang diminati calon konsumen ataupun tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai. Menurut Pierce dan Robinson (1997) kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas 4

yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan. 3.

Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar 

  perusahaan dan memberikan peluang berkembang bagi perusahaan dimasa depan. Dalam artian sederhana peluang merupakan berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi perusahaan. Adapun situasi lingkungan yang memungkinkan timbulnya keuntungan bagi perusahaan yaitu identifikasi pasar yang belum mendapat   perhatian, perubahan dalam situasi persaingan, perubahan dalam peraturan   perundang-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru bagi perusahaan, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok.

4.

Threat

(T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi perusahaan yang datang

dari luar dan dapat mengancam eksistensi perusahaan dimasa depan. Ancaman yang dimaksudkan

dalam

analisis

SWOT

adalah

faktor

lingkungan

yang

tidak 

menguntungkan bagi perusahaan. Jika tidak diatasi ancaman tersebut akan menjadi hambatan bagi perusahaan di masa sekarang maupun di masa yang akan datang. Contoh dari ancaman yaitu masuknya pesaing baru di pasar, pertumbuhan pasar yang lamban, peningkatan posisi tawar

konsumen dan pemasok, perubahan dan

  perkembangan teknologi, dan perubahan peraturan perundang-undangan oleh  pemerintah. Dikarenakan analisis SWOT hanyalah sebagai alat yang dapat membantu dalam menganalisis strategi, maka tidak ada standar baku yang harus dipenuhi oleh manajer dalam mengelola perusahaannya.

Penilaian

manajer yang berbeda dalam analisis SWOT mungkin

mencerminkan pertimbangan dan sudut pandang faktual yang berbeda, yang penting adalah analisis ini dapat dilakukan untuk semua aspek situasi perusahaan yang akan memberikan kerangka yang dinamik dan bermanfaat untuk analisis strategik. Menurut Husein Umar (2003), analisis SWOT merupakan matching tools yang penting bagi manajer dalam mengembangkan 4 strategi berikut :

5

1. Strategi SO (Strenght-Opportunities) Pada

strategi ini manajer menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih

  berbagai peluang yang terdapat diluar perusahaan. Secara umum untuk menerapkan strategi SO ini manajer harus melaksanakan dulu strategi lain yaitu WO, ST, atau WT. Strategi pendahuluan ini penting karena apabila perusahaan memiliki banyak  kelemahan, manajer haruslah mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut terlebih dahulu untuk menjadi perusahaan yang kuat. Sedangkan apabila perusahaan memiliki  banyak ancaman yang akan berpengaruh pada operasional perusahaan baik pada saat sekarang maupun dimasa mendatang, manajer haruslah berusaha menghindari ancaman tersebut dan berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunities) Pada

strategi ini manajer berusaha memperkecil kelemahan internal perusahaan

dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal yang dimiliki perusahaan. Hal in disebabkan beberapa manajer menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang peluang yang dimiliki perusahaan sebagai akibat dari kelemahan-kelemahan interna l yang dimiliki perusahaan. 3. Strategi ST (Strenght-Threats) Pada

strategi ini manajer berusaha menghindari atau mengurangi dampak dari

ancaman-ancaman eksternal yang dimiliki perusahaan. Namun dalam hal ini bukan   berarti seorang manajer yang mengelola perusahaan yang telah berada dalam posisi kuat di pasaran harus selalu mendapatkan ancaman. 4. Strategi WT (Weaknesses-Threats) Pada

strategi ini manajer berusaha mengurangi kelemahan internal serta menghindari

ancaman.

Perusahaan

yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan

ancaman eksternal sesungguhnya berada pada posisi yang berbahaya karena  perusahaan terasebut harus berjuang untuk tetap bertahan dengan melakukan strategistrategi seperti merger, reorganisasi atau likuidasi.

6

Diagram Analisis SWOT

Berbagai Peluang Lingkungan

Sel 1 : Mendukung strategi

Sel 1 : Mendukung strategi

Dengan orientasi putar balik

yang agresif 

Kelemahan Internal Yang

Kekuatan Internal

Kritikal

Substansial

Sel 4 : Mendukung strategi

Sel 2 : Mendukung strategi

Defensif

diversifikasi Ancaman utama dari lingkungan

Setiap orang yang sudah memahami dan pernah menggunakan analisis SWOT pasti menyadari bahwa tantangan utama dalam penerapan analisis SWOT terletak pada identifikasi dari posisi sebenarnya suatu satuan bisnis.

Pada

diagram di atas dapat dilihat bahwa situasi

yang paling didambakan adalah Sel 1 karena satuan bisnis menghadapi berbagai peluang lingkungan dan memiliki berbagai kekuatan yang mendorong pemanfaatan peluang tersebut. Dengan kondisi demikian,strategi yang t epat untuk ditempuh adalah strategi pertumbuhan. Pada

sel 2 tergambar bahwa satuan bisnis yang memiliki berbagai kekuatan internal

menghadapi situasi lingkungan yang tidak menguntungkan.Jika satuan bisnis menemukan dirinya pada kondisi demikian,strategi yang paling wajar untuk dipertimbangkan adalah strategi diversifikasi dalam arti suatu strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki sekarang untuk membuka peluang jangka panjang dalam produk atau pasar yang lain atau  baru.

7

Sel 3 pada diagram di atas menunjukkan posisi suatu satuan bisnis yang menghadapi peluang   pasar yang besar di satu pihak tetapi ³dihadang´oleh keterbatasan kemampuan karena   berbagai kelemahan yang elekjat dalam tubuh satuan bisnis tersebut. Dalam kondisi demikian,sangat wajar bagi satuan bisnis untuk ³putar haluan´ dalam arti mengambil   berbagai langkah untuk mengatasi kelemahan yang dihadapi secara internal agar peluang  pasar dapat dimanfaatkan. Sementara satuan bisnis yang berada pada sel 4 menghadapi kondisi yang paling  buruk karena harus menghadapi tantangan besar yang bersumber pada lingkungan dan pada waktu yang bersamaandilanda oleh berbagai kelemahan internal yang bersifat kritikal. Strategi yang tepat dalam kondisi demikian ialah strategi defesif dalam arti mengurangi atau merubah bentuk keterlibatan satuan bisnis dalam produk atau pasar yang dianalisis dengan menggunakan teknik SWOT. Tidak mustahil suatu satuan bisnis yang menghadapi berbagai peluang juga harus   berupaya menghilangkan berbagai ancaman. Mungkin pula terjadi bahwa satuan bisnis mempunyai berbagai kelemahan, tetapi juga berbagai kekuatan dalam menghadapi pesaing. Karena itu penting untuk menyadari bahwa nilai analisis SWOT tidak terletak hanya pada   penempatan satuan bisnis pada sel tertentu tetapi memungkinkan para penentu strategi   perusahaan untuk melihat posisi satuan bisnis tersebut yang sedang diteliti tersebut secara menyeluruh. Dari sekian banyak pertanyaan yang dapat dijawab dengan analisis SWOT   pertanyaan utama yang menjadi fokus perhatian penggunanya ditujukan pada suatu suatu sasaran hasil akhir yaitu strategi dasar. 2.3

Mengevaluasi dan Memilih Strategi Tingkat Bisnis

Menurut Pierce dan Robinson (2000), para penyusun strategi dapat memilih beberapa strategi generik yaitu strategi biaya rendah, diferensiasi, atau fokus. Ketika memilih salah satu di antara strategi ini ada faktor-faktor kunci yang harus diperhatikan oleh para penyusun strategi.Manajer terlebih dulu harus menentukan apakah bisnis mereka memenuhi persyarata n untuk setiap strategiketerampilan, sumber daya, dan aset organisasi. Kedua, mereka harus secara cermat mempertimbangkan risiko yang terkait dengan masing-masing strategi. Akhirnya, mereka harus mempertimbangkan persyaratan sukses yang ada berdasarkan macam industri tempat bisnis mereka bersaing.

8

Persyaratan Keterampilan, Sumber Daya, dan Organisasi dari

Tiga

Strategi Bisnis

Generik  Strategi

Keterampilan dan Sumber Daya

Persyaratan Organisasi

Generik 

yang Lazimnya Dibutuhkan

yang Lazim

Keunggulan Biaya Menyeluruh



  



Diferensiasi



  







Fokus



Investasi modal dan akses ke modal yag terus menerus Keterampilan rekayasa proses Supervisi tenaga kerja yang ketat Produk didesain agar mudah dibuat Sistem distribusi biaya rendah

Kemampuan pemasaran yang tangguh Rekayasa produk  Kemampuan kreatif  Kemampuan kuat dalam riset dasar  Reputasi perusahaan akan kualitas atau kepemimpinan teknologi Tradisi panjang dalam industri atau kombinasi keterampilan yang unik yang diambil dari bisnis lain Kerjasama kuat dengan saluran

Kombinasi dari kebijakankebijakan di atas yang diarahkan ke target strategik tertentu

















Pengendalian

biaya yang

ketat Laporan pengendalian yang sering dan rinci Organisasi dan tanggung  jawab yang terstruktur  Insentif didasarkan pada   pemenuhan target kuantitatif yang ketat Koordinasi yang cermat diantara fungsi-fungsi R&D, pengembangan  produk, dan pemasaran Ukuran dan insentif  subyektif, bukan kuantitatif  Keroyalan untuk  memikat tenaga kerja, ilmuwan, atau karyawan kreatif yang sangat terampil Kombinasi dari kebijakan-kebijakan di atas yang akan diarahkan ke target stratejik tertentu

Persyaratan Sukses Masing-masing Strategi Generik  Para

penyusun strategi yang memilih di antara ketiga strategi generik ini harus yakin

 bahwa bisnis mereka memiliki persyaratan dasar yang perlu untuk menerapkan suatu strategi tertentu. Persyaratan untuk masing-masing strategi generik terklasifikasi dalam dua kategori : (1) keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja dan (2)  persyaratan organisasi yang perlu untuk menerapkan strategi.

9

Strategi

keunggulan

biaya

strategi

keunggulan

biaya

menyeluruh

menuntut

keunggulan biaya yang lestari. Bisnis ya ng menerapkan strategi keuggulan biaya menyeluruh harus mampu menyediakan produk atau jasa yang sama dengan produk atau jasa pesaing dengan harga yang lebih unggul. Melalui keterampilan atau sumber daya, suatu bisnis harus mampu melaksanakan satu atau beberapa langkah dalam rantai nilainyapembelian bahan   baku, pemrosesan bahan baku menjadi produk, pemasaran produk, dan distribusi produk  secara lebih efektif ketimbang pesaing atau harus mampu merekonfigurasi rantai nilainya itu guna mencapai keunggulan biaya. Strategi bisnis diferensiasi menuntut bisnis yang menerapkannya memiliki keunggulan lestari yang memungkinkannya memberikan kepada pembeli sesuatu yang unik  dan berharga bagi mereka. Strat egi diferensiasi yang sukses memungkinkan bisnis menyediakan produk atau jasa yang oleh pembeli dirasaka n bernilai lebih tinggi dengan biaya diferensiasi yang lebih rendah daripada nilai premium yang dinikmati pembeli. Diferensiasi   biasanya bersumber pada satu atau beberapa kegiatan dala m mata rantai nilai (value chain) yang menghasilkan manfaat unik yang penting bagi pembeli. Suatu bisnis dapat mencapai diferensiasi dengan melakukan kegiatan nilainya saat ini atau merekonfigurasinya dengan cara tertentu yang unik. Dan kelestarian diferensiasi tersebut akan bergantung pada dua halkeberlanjutan nilai tingginya di mata pembeli dan ketiadaa n tiruan oleh pesaing. Strategi fokus harus mampu mencapai keunggulan biaya atau diferensiasi yang ditujukan ke suatu pasar ceruk (niche) yang merupakan sub pasar dari pasar total yang dilayani oleh industri tempat bisnis yang bersangkutan berada. Agar strategi ini berhasil,   bisnis harus memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan kapasitas organisasi, serta sub kelompok pembeli yang yang jelas. Untuk membuat pilihan strategi generik yang tepat, para penyusun strategi harus peka terhadap resiko yang terkandung dalam masing-masing strategi itu. Masalah poko dari semua risiko itu adalah apakah suatu bisnis mampu mempertahankan keunggulan biaya atau diferensiasi yang melandasi strateginya. Karenanya, sebelum memilih strategi generik,  penyusun strategi harus menentukan kemungkinan terjadinya risiko-risiko tersebut. R isiko yang Terkandung dalam Strategi Bisnis Generik  1.

R isiko Keunggulan Biaya Menyeluruh

10

a.

Perubahan

teknologi yang meniadakan investasi atau pengalaman masa lau.

Pembelajaran

biaya rendah oleh pendatang baru industri atau pengikut, melalui

  peniruan atau melalui kemampuan mereka untuk melakukan investasi fasilitas yang mutakhir. Ketidak-mampuan melakukan perubahan produk atau pemasaran yang dibutuhkan karena perhatian dipusatkan pada biaya.  b. Inflasi biaya yang membatasi kemampuan bisnis untuk menjaga jarak harga yang cukup guna mengimbangi citra mereka atau ancangan diferensiasi lainnya dari  pesaing.

2.

R isiko Diferensiasi

a. Selisih biaya antara pesaing biaya rendah dan nisnis terdiferensiasi menjadi terlalu   besar

untuk

mempertahankan

kesetiaan

akan

merek.

Karenanya,

pembeli

mengorbankan sebagian feature, layanan, atau citra yang ada pada bisnis terdiferensiasi untuk menghemat biaya.  b.

Pembeli

tidak lagi membutuhkan faktor pendiferensiasi. Ini dapat terjadi bila pembeli

menjadi makin canggih. c. Imitasi mempersempit perbedaan yang dirasakan, kejadian yang lazim ketika industri mencapai kedewasaan.

3.

R isiko Fok us

a. Selisih biaya antara pesaing yang melayani pasar luas dan bisnis terfokus melebar  sehingga meniadakan keunggulan biaya dalam melayani target yang sempit atau meniadakan diferensiasi yang dihasilkan oleh fokus.  b.

Perbedaan

antara produk atau jasa yang diingini target pasar dan yang diingini oleh

 pasar secara keseluruhan menipis. c.

Pesaing

menemukan celah pasar dalam target strategik dan menyisihkan penganut

strategi fokus.

2.4

Lingk ungan Industri Generik d an Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi bisnis dapat diperkuat dengan mempertimbangkan kondisi industri. Tujuan sesi ini adalah untuk meringkas konsep strategi bisnis yang memperbesar kemungkinan mandapatkan keunggulan bersaing dalam lima situasi industri ³generik´. Keberhasilan yang dialami para penyusun strategi bisnis dalam analisis dan 11

  pemilihan suatu strategi bisnis akan bertambah jika mereka menerapkan konsep ini selama  proses tersebut. a. Strategi dalam Industri Terfragmentasi

Industri terfragmentasi adalah industri yan tidak ada satupun perusahaan di dalamnya memiliki bagian pasar besar dan dapat mempengaruhi keluaran industri. Industri terfragmentasi dijumpai di banyak bidang perekonomian dan lazim di bidang-bidang seperti  jasa profesional, eceran, distribusi, fabrikasi kayu dan logam, dan produk-produk pertanian. Sejumlah

alternatif

strategi

untuk

menangani

industri

terfragmentasi

perlu

dipertimbangkan bilamana alternatif strategi sedang ditelaah. Ini merupakan ancangan spesifik bagi strategi biaya rendah, diferensiasi, atau fokus. 1. Desentralisasi yang Dimanajemeni secara Ketat Industri terfragmentasi ditandai oleh kebutuhan akan koordinasi lokal yang ketat, orientasi manajemen lokal, layanan pribadi yang tinggi, dan otonomi lokal. Tetapi, akhir-akhir ini perusahaan yang sukses dalam industri yang demikian telah mengintroduksikan tingkat profesionalisme yang tinggi dalam operasi para manajer  lokalnya 2. Fasilitas ³Formula´ Memperkenalkan fasilitas standar, efisien, dan murah di banyak lokasi. Jadi,   perusahaan secara bertahapmembangun keunggulan biaya rendah atas peasing setempat. Rangkaian usaha makanan cepat layan dan motel telah menerapkan ancangan ini dengan sukses yang memadai. 3. Memperbesar Nilai Tambah Produk

atau jasa di beberapa industri terfragmentasi sukar didiferensiasi. Dalam hal

ini, strategiyang efektif mungkin adalah menambah nilai dengan cara menyediakan layanan lebih dalam penjualan atau menambahkan sesuatu pada produk yang memberikan manfaat tambahan bagi pelanggan. 4. Spesialisasi Strategi fokus yang secara kreatif memilah-milah pasar dapat memungkinkan  perusahaan mengatasi fragmentasi. Spesialisasi dapat dilakukan dengan: a. Tipe Produk. 12

Perusahaan

membangun keahlian dengan memusatkan perhatian pada kisaran

 produk atau jasa yang sempit.  b. Tipe Pelanggan. Perusahaan

berusaha memahami dan melayani secara baik kebutuhan segmen

 pelanggan tertentu yang sempit c. Tipe Pesanan. Perusahaan

hanya menangani jenis pesanan tertentu, seperti pesanan dalam

 jumlah kecil, pesanan khusus, atau pesanan kilat d. Wilayah Geografis. Perusahaan

berkonsentrasi di satu wilayah saja.Meskipun spesialisasi di satu

atau beberapa cara ini dapat menjadi landasan untuk strategi fokus yang tangguh dalam industri terfragmentasi, setiap jenis spesialisasi mengandung resiko yang membatasi potensi volume penjualan perusahaan. e. Beban Minimal Mengingat tajamnya persaingan dan rendahya marjin dalam industri terfragmentasi, posisi ³beban minimal´overhead rendah, gaji minimum,  pengendalian biaya yang ketatdapat memberikan keunggulan biaya lestari di industri demikian. b.

Strategi dalam Industri yang Sedang Bangkit (Emerging)

Industri yang sedang bangkit (emerging industries) adalah industri yang baru terbentuk atau terbentuk kembali yang biasanya tercipta karena adanya inovasi teknologi kebutuhan baru pelanggan, atau perubahan ekonomi atau sosial lain. Beberapa di antara industri yang baru muncul dalam dua dekade terakhir adalah komputer personal serat optik,  permainan video, alat pemanas tenaga sur ya, dan telepon seluler. Dari sudut pandang formulasi strategi, karakterisktik penting dari industri yang baru muncul ini adalah bahwa di sana belum ada ³aturan main´. Ketiadaan aturan main ini menimbulkan peluang dan sekaligus ancamanstrategi yang bijaksana akan menempatkan   perusahaan pada posisi menguntungkan yang memungkinkannya menentukan aturan main dalam industri. Strategi bisnis harus dirancang untuk mengakomodasi karakteristik berikut dari pasar  di industri yang sedang bangkit (baru muncul).

13

a. Teknologi yang sebagian besar dikuasai hanya oleh perusahaan perintis dan ketidakpastian

teknologi

mengenai

bagaimana

standardisasi

produk

akan

dikembangkan.  b. Ketidakpastian pesaing karena informasi yang tidak memadai tentang pesaing,  pembeli, dan pola waktu permintaan. c. Biaya awal yang tinggi tetapi penurunan biaya secara tajam ketika kurva  pengalaman mulai menunjukkan pengaruhnya. d. Hambatan masuk tidak banyak yang seringkali merangsang pembentukan banyak   perusahaan baru. e.

Pembeli

yang baru pertama kali membeli perlu dirangsang untuk melakukan

  pembelian dan pelanggan dibingungkan oleh adanya sejumlah produk tidak  standar. f. Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan komponen sampai pemasok dapat menyesuaikan diri dengan kebutuhan industri. g. Kebutuhan akan modal beresiko tinggi karena prospek industri belum pasti.

c.

Strategi dalam Peralihan menuju Kematangan Industri

Ketika industri berkembang, laju pertumbuhan akhirnya menurun. ³ Peralihan menuju kematangan´ ini disertai oleh beberapa perubahan dalam lingkungan persaingannya: a.

Persaingan

memperebutkan bagian pasar menjadi makin ketat ketika perusahaan-

  perusahaan dalam industri terpaksa mencapai pertumbuhan penjualan dengan merebutnya dari perusahaan lain.  b.

Perusahaan-perusahaan

dalam

industri

menjual

kepada

pembeli

yang

telah

 berpengalaman yang kini dapat menentukan pilihan dari banyak a lternatif. c.

Persaingan

makin diorientasikan pada biaya dan layanan karena pembeli yang

 berpengetahuan menghendaki harga dan atribut produk yang sama. d. Kapasitas industri menjadi berlebih karena pertumbuhan penjualan tidak mampu lagi mengimbangi ekspansi yang tak terenca na. e.

Produk

baru dan aplikasi baru lebih sukar ditemukan.

f.

Persaingan

internasional meningkat karena desakan biaya membuat produksi

mancanegara lebih murah.

14

g.

Profitabilitas

menurun, seringkali secara permanen, sebagai akibat tekanan untuk 

menurunkan harga dan naiknya biaya untuk mempertahankan dan membangun bagian  pasar.

Perubahan-perubahan

ini menuntut penilaian kembali strategi secara men\dasar. Elemen-

elemen strategi dari perusahaan yang berhasil dalam industri yang sedang menuju tahap kedewasaan seringkali meliputi : 1.  Merampingkan lini produk  dengan menghapuskan model, ukuran, dan pilihan produk  yang tidak menguntungkan dari bauran pr oduk perusahaan. 2.   Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan desain produk, metode manufaktur, dan sinerji distribusi rendah biaya. 3.   Mengutamakan

penekanan

biaya melalui

desakan

kepada

pemasok

untuk 

menurunkan harga, beralih ke komponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi, dan menekan biaya overhead administrasi dan penjualan. 4.

S eleksi

pembeli yang cermat  untuk melayani pembeli yang tidak agresif, lebih dekat

dengan perusahaan, dan mampu membeli lebih banyak dari perusahaan. 5.

 I ntegrasi

horisontal  dengan membeli perusahaan pesaing yang kelemahannya dapat

dimanfaatkan untuk memperoleh harga murah dan dapat diperbaiki oleh perusahaan  pembeli. 6.

 E kspansi

internasional 

ke

pasar-pasar

yang

perumbuhannya

menarik

dan

  persaingannya masih terbatas serta yang peluangnya untuk produksi dengan biaya rendah dapat mempengaruhi biaya domestik maupun internasional.

Penyusunan

strategi bisnis dalam industri yang sedang menuju kematangan harus

menghindari beberapa jebakan.

Pertama,

mereka harus menetapkan pilihan seara jelas salah

satu dari tiga strategi generik dan menghindari ancangan yang tidak menent u, yang akan membingungkan pembeli maupun karyawan perusahaan sendiri. Kedua, mereka tidak boleh mengorbankan bagian pasar terlalu cepat hanya untuk mendapatkan laba jangka pendek. Akhirnya, mereka tidak boleh menunda terlalu lama untuk bereaksi terhadap penurunan harga, mempertahankan kapasitas berlebih yang tidak diperlukan, melakuka n usaha-usaha sporadis dan tak rasional unuk mendongkrak penjualan, dan terlalu menaruh harapan pada  produk ³baru´ ketimbang secara agresif menjual produk yang sudah a da.

15

d. Strategi untuk Industri Dewasa dan Menurun

Industri yang sedang menurun (declining) adalah industri yang permintaan akan   produk atau jasa yang dihasilkannya tumbuh lebih lambat ketimbang permintaan dalam ekonomi secara keseluruhan atau yang permintaannya memang menurun secara aktual. Perusahaan

dalam industri yang sedang menurun harus memilih strategi yang mengutamakan

salah satu atau beberapa tema berikut : 1.

 F okus

pada

segmen

dalam

industri

yang

memberikan

kesemp[atan

untuk 

 pertumbuhan lebih tinggi 2.   Mengutamakan inovasi produk dan peningkatan kualitas, jika ini dapat dilakukan secara efektif-biaya, untuk mendiferensiasikan perusahaan dari pesaing dan untuk  mendorong pertumbuhan 3.   Mengutamakan efisiensi produksi dan distribusi dengan merampingkan produksi, menutup fasilitas produksi yang pas-pasan dan gerai (outlet) distribusi yang mahal, serta menambah fasilitas dan gerai baru yang efektif  4.

S ecara

bertahap memanen (harvest) bisnis menarik dana (kas) dengan mengurangi

  pemeliharaan, mengurangi model, dan menciutkan saluran serta tidak melakukan investasi baru Para

penyusun strategi yang menggunakan salah satu atau beberapa tema ini dalam

strategi bisnis mereka dapat mengharapkan sukses, khususnya bila penurunan industri   berjalan lambat dan mulus dan masih ada ceruk-ceruk tertentu yang menguntungkan.

Pada

saat yang sama, tiga jebakan harus dihindari: (1) terlalu optimis terhadap prospek atau kebangkitan kembali industri, (2) terjebak dalam perang yang tidak menguntungkan, dan (3) memanen dari posisi yang lemah. e.

Strategi dalam Industri Global

Industri global adalah industri yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang posisi   bersaingnya di pasat-pasar geografis atau nasional secara fundamental dipengaruhi oleh   posisi bersaing global mereka. Untuk menghindari kelemahan strategik, perusahaan  perusahaan dalam industri global pada umumnya perlu bersaing di tingkat dunia. Industri minyak, baja, mobil, pakaian jadi, s epeda motor, televisi, dan komputer adalah contoh-contoh industri global. Industri global mempunyai empat atribut unik yang mempengaruhi strategi : 16

a.

Perbedaan

harga dan biaya dari satu negara ke negara lain kare na faktor-faktor nilai

tukar dan fluktuasi mata uang, perbedaan tingkat upah dan inflasi, serta faktor-faktor  ekonomi lainnya.  b.

Perbedaan

kebutuhan pembeli di negara yang berbeda.

c.

Perbedaan

pesaing dan cara bersaing dari satu negara ke negara lain.

d.

Perbedaan

aturan perdagangan dan peraturan pemerintah.

Atribut-atribut unik ini serta persaingan global dalam industri global mengharuskan dimasukkannya dua komponen fundamental dalam strategi bisnis : (a) ancangan yang digunakan untuk mencapai liputan pasar global dan (b) strategi bersaing generik. Tiga pilihan utama dapat digunakan untuk mendapatkan liputan pasar global: 1. Lisensi kepada perusahaan mancanegara untuk membuat dan mendistribusikan  produk perusahaan. 2. Tetap melakukan produksi domestik dan mengekspor produk ke mancanegara. 3. Mendirikan pabrik dan membentuk jaringan distribusi di mancanegara untuk bersaing langsung di satu atau beberapa pasar negara asing.

Bersama keputusan tentang liputan pasar, para penyusu strategi harus memikirkan kondisi atribut-atribut industri global yang disebutkan di atas untuk dapat memlilih salah satu di antara empat strategi bersaing global generik : 1.

Persaingan

global lini lengkapdiarahkan untuk bersaing global di seluruh lini

  produk industri, seringkali dengan pabrik di banyak negara, untuk mencapai posisi difrensiasi atau keunggulan biaya menyeluruh. 2. Strategi fokus globalmembidik suatu segmen tertentu dalam industri untuk bersaing secara global. 3. Strategi fokus nasionalmemanfaatkan perbedaan di pasar-pasar nasional yang memberikan perusahaan keunggulan atas pesaing global dari satu negara ke negara lain. 4. Strategi

ceruk

terlindungmencari

negara

yang

pemerintahnya

membatasi

  persaingan global atau memberikan konsesi, atau keduanya, yang menguntungkan  perusahaan lokal. 17

Bersaing di industri global telah menjadi kenyataan yang harus dihadapi banyak    perusahaan A.S. Para penyusun strategi harus secara cermat menyesuaikan keahlian dan sumber daya mereka dengan struktur dan kondisi industri global dalam memilih strat egi yang  paling tepat. Sebagai kesimpulan, analisis dan pemilihan strategi bisnis mencakup tiga   pertimbangan pokok. Pertama, penyusun strategi harus menyadari bahwa pilihan mereka  berkisar diantara tiga opsi generik dan bahwa setelah salah satu dari ereka dipilih, dibutuhkan komitmen total dan konsisten. Kedua, penyusun strategi harus secara cermat membobot keterampilan, sumber daya, dan persyaratan organisasi, serta risiko yang terkait dengan masing-masing strategi bisnis generik. Akhirya, penyusun strategi harus mempertimbangkan faktor-faktor unik yang mempengaruhi lingkungan industri generik yang akan menentukan strategi generik yang dipilih. 2.5

Pertimbangan Perilak u yang Mempengaruhi Pemilihan Strategi Pemilihan

strategi adalah keputusan. Baik di tingkat korporasi maupun bisnis,

keputusan ini menentukan strategi masa depan perusahaan.Setelah altenatif-alternatif strategi dipelajari, pemilihan harus dilakukan. Ini adalah keputusan untuk menerapkan satu dari strategi-strategi tersebut. Jika penelitian menghasilkan satu strategi yang jelas-jelas tepat atau  jika strategi yang sekarang jelas akan memenuhi sasaran perusahaan yang akan datang, maka keputusan relatif mudah. Tetapi, kejelasan semacam itu jarang sekali dijumpai. Artinya, keputusan ini seringkali bersipat judgement dan sukar. Setelah penelaahan strategi secara menyeluruh, para pengambil keputusan strategik seringkali dihadapkan pada beberapa alternatif yang layak dan bukan pada pilihan yang jelas. Dalam situasi ini,

Pierce

dan

Robinson (2000) mengklasifikasikan beberapa faktor akan mempengaruhi pemilihan strategi. Beberapa yang penting adalah : 1.

Peran

strategi yang lalu

2. Tingkat ketergantungan perusahaan pada pihak luar  3. Sikap terhadap resiko 4.

Pertimbangan

politis internal

5. Saat (timing) 6. Reaksi pesaing 18

a. Peran Strategi yang Lalu Penyusun

strategi yang sekarang seringkali juga merupakan arsitek strategi yang lalu.

Jika mereka telah mengehabiskan banyak waktu, sumber daya, dan perhatian untuk strategi tersebut, secara logis mereka akan merasa lebih nyaman dengan pilihan yang serupa atau yang hanya berubah sedikit. Kedekatan dan komitmen dengan strategi masa lalu seperti itu merasuk di seluruh   perusahaan. Jadi, para manajer tingakt bawah memperkuat kecenderungan manajer puncak  untuk mempertahankan kelangsungan strategi masa lalu selama proses pemilihan. Dalam sebuah penelitian, selama proses pemilihan, manajer tingkat bawah menyarankan pilihan strategi yang konsisten dengan strategi yang sedang berjalan dan yang paling mungkin disetujui serta menympan saran yang kemungkinan diterimanya kecil. Riset oleh Henry Mintzberg menunjukkan bahwa strategi masa lalu sangat mempengaruhi pilihan strategi sekarang. Makin tua dan makin berhasil suatu strategi, makin sukar strategi ini diganti. Demikian pula, setelah suatu strategi dimulai, sangat sukar diubah karena momentum organisasi membuatnya terus berjalan. Karya Mintzberg¶s dan riset oleh Barry Staw menemukan bahwa, meskipun suatu strategi mulai menunjukkan ketidak-ampuhannya akibat perubahan kondisi, para penyusun strategi seringkali meningkatkan komitmen mereka terhadap strategi tersebut. Jadi,  perusahaan mungkin saja mengganti eksekutif puncak bila kinerja dirasakan tidak memadai untuk waktu yang lama karena mengganti eksekutif-eksekutif ini mengurangi pengaruh dari strategi masa lalu yang tidak berhasil atas pemilihan strategi yang akan datang. b.

Tingkat

Ketergantungan Perusahaan pada Pihak Luar

Strategi yang komprehensif yang dimaksudkan untuk memedomani secara efektif  kinerja

perusahaan

dalam

lingkungan

eksternalnya.

Pemilik,

pemasok, pelanggan,

  pemerintah, pesaing, dan serikat pekerja merupakan elemen dalam lingkungan tersebut. Kendala utama atas pemilihan strategi adalah kekuatan pengaruh dari elemen-elemen lingkungan atas keputusan ini. Jika suatu perusahaan sangat bergantung pada satu atau   beberapa elemen lingkungan itu, alternatif strategiknya dan pilihan strateginya harus mempertimbangkan kebergantungan ini. Makin besar kebergantungan perusahaan pada pihak  luar, makin kecil ragam dan fleksibilitasnya dalam pemilihan strategi.

19

Sbagai contoh selama bertahun-tahun, Whirlpool menjual sebagian besar keluarannya (produk-produk peralatan rumah tangga) ke satu pelangganSears. Dengan liputan   pengecernya yang hebat dan aksesnya ke pemasok alternatif, Sears merupakan pihak luar  yang sangat diandalkan Whirlpool. Alternatif strategi dan pilihan strategi Whirlpool sangat dipengaruhi oleh tuntutan Sears. Whirlpool secara berhati-hati membatasi keputusan mengenai strategi umum dan keputusan-keputusan lain yang terkait di bidang-bidang seperti riset dan pengembangan, penetapan harga, distribusi, dan desain produk dengan selalu memper`timbangkan kebergantungannya pada Sears. Perusahaan-perusahaan

yang progresif di tahun 1990-an menerima keberganrtungan

  pada puhak luar ini sebagai kenyataan yang lebih positifbarangkali sebagai sumber  keunggulan bersaing. Dalam upaya mendapatkan kualitas yang lebih tinggi dan lebih konsisten, perusahaan-perusahaan ini berusaha memandang pemasok dan pelanggan kunci sebagai ³mitra´ dalam keputusan-keputusan strategik da n operasional. c.

Sikap terhadap resiko

Sikap terhadap resiko sangat mempengaruhi pemilihan strategi. Bila sikap perusahaan menyukai resiko, kisaran pilihan strategi bertambah luas dan strategi risiko tinggi dapat diterima dan disukai. Bila manajemen bersikap menghindari risiko, ragam pilihan strategi terbatas dan alternatif yang berisiko tinggi akan dihilangkan sebelum pemilihan strategi dilakukan. Strategi masa lalu juga mempengaruhi pemilihan strategi oleh manager   penghindar-risiko. Volatilitas industri mempengaruhi kecenderungan manajer terhadap risiko. Manajermanajer puncak dalam industri yang sangat volatil beroperasi dengan risiko lebih tinggi ketimbang rekan-rekan mereka dalam industri yang stabil. Karenanya, para manajer puncak  di industri volatil (tidak stabil) mempertimbangkan ragam strategi yang lebih luas dalam  proses pemilihan strategi. Evolusi industri merupakan faktor lain yang menentukan kecenderungan manajerial terhadap risiko.

Perusahaan

yang berada dala m tahap awal siklus hidup produk-pasar harus

  bekerja dengan risiko dan ketidakpastian lebih besar ketimbang perusahaan yang berada di tahap-tahap lebih akhir dari siklus hidup tersebut. Dalam menentukan pilihan strategi, manajer yang berorientasi pada resiko cenderung menyukai strategi oportunistik yang memberikan hasil lebih besar. Mereka lebih menyukai 20

strategi ofensif yang dilandasi oleh inovasi, kekuatan perusahaan, dan potensi operasional. Manajer penghindar-resiko lebih memilih strategi konservatif yang aman, dengan hasil laba yang wajar. Mereka memilih strategi defensif yang meminimalkan kelemahan perusahaan, ancaman luar, dan ketidakpastian yang terkandung dalam strategi berdasarkan inovasi. Penelitian

tentang hubungan antara kinerja UUS dan kesediaan para manajer UUS

untuk mengambil risiko menemukan adanya kaitan antara sikap terhadap risiko dan  pemilihan strategi. Pada UUS yang mengemban misi strategik sebagai bintang (matriks BCG) atau investasi (build, matriks GE) dalam portofolio korporat, dijumpai bahwa manajer UUS yang berkinerja tinggi lebih bersedia mengambil risiko ketimbang rekannya di UUS yang   berkinerja rendah. Pada UUS yang mengemban misi panen (harvest), dijumpai bahwa manajer UUS yang berkinerja tinggi lebih enggan mengambil risiko ketimbang manajer UUS yang berkinerja rendah. Penelitian

ini mendukung pemikiran bahwa para manajer mengambil keputusan yang

  berbeda bergantung pada keberanian mereka mengambil resiko.

Penelitian

ini mengatakan

 bahwa sikap berani mengambil risiko atau sikap menghindari risiko bukanlah masalah baik  atau buruk; hubungan orientasi risiko-efektivitas bergantung pada misi strategik suatu UUS. d.

Pertimbangan Politis Internal

Faktor kekuasaan/politis mempengaruhi pemilihan strategi.

Penggunaan

kekuasaan

(wewenang) untuk mendesakkan kepentingan kelompok merupakan hal yang lazim dalam kehidupan organisasi. Suatu penelitian oleh Ross Stragner menemukan bahwa keputusankeputusan strategik dalam organisasi bisnis seringkali diambil berdasarkan kekuasaan, bukan melalui prosedur maksimasi analitik. Sumber utama kekuasaan (wewenang) di kebanyakan perusahaan adalah CEO. Di   perusahaan yang lebih kecil, CEO secara konsisten merupakan kekuatan dominan dalam   pemilihan strategi, dan ini juga seringkali berlaku untuk perusahaan besar, khususnya   perusahaan yang memiliki CEO kuat atau dominan. Bila CEO mulai mendukung suatu  pilihan tertentu, seringkali pilihan ini disetujui secara bulat. Sumber kekuasaan lain yang mempengaruhi pemilihan strategi, utamanya di   perusahaan besar, adalah fenomena koalisi. Di perusahaan besar, sub-unit dan individu (khususnya para manajer kunci) mempunyai alasan untuk mendukung alternatif tertentu dan menolak yang lain. Kepentingan bersama menarik kelompok-kelompok tertentu untuk  21

  berkoalisi guna memperkuat posisi mereka dalam isu-isu strategik penting. Koalisi ini, khususnya yang lebih kuat (seringkali dinamai koalisi dominan), mendesakkan pengaruh   besar atas proses pemilihan strategi. Banyak penelitian menegaskan seringnya penggunaan kekuasaandan koalisi dalam pengambilan keputusan strategik. Yang menarik, sebuah   penelitian menemukan bahwa para manajer adakalanya mencoba menyembunyikan  preferensi mereka a kan tawar menawar politis atas analisis yang sistematik dan bahwa bila  politik merupakan faktor, ini memperlambat pangambilan keputusan. Aktivitas Politik dalam Tahap-tahap Pengambilan Keputusan Strategik  Tahap

dalam

Pengambilan Keputusan Strategik 

Identifikasi dan diagnosis isu strategik 

Fok us Tindakan Politik

Pengendalian

atas:

 Isu yang dibahas  Hubungan sebabakibat yang ditelaah

Contoh Aktivitas Politik 

Pengendalian

agenda.

Interpretasi peristiwa masa lalu dan kecenderungan ke depan. Mobilisasi:

 Pembentukan koalisi  Komitmen sumber daya untuk pencarian informasi Menyempitkan alternatif strategi guna dipertimbangkan secara serius Menelaah dan memilih strategi

Mengawasi implementasi strategi

Pengendalian

atas

Dukungan kriteria.

atas

Mencari dan representasi informasi untuk  membenarkan pilihan.

alternatif.

Pengendalian

 pilihan.

Interaksi antara  pemenang dan  pecundang

selektif

atas

Pemenang

berusaha ³menjual´ atau merangkul  pecundang. Pecundang

berusaha menggagalkan keputusan dan memicu isu stretegik baru.

22

Merancang prosedur  untuk mengevaluasi hasil

Menilai diri sendiri  berhasil.

Dukungan kriteria.

selektif

atas

Gambar diatas mengilustrasikan fokus tindakan politis di sepanjang tahap-tahap   pengambilan keputusan strategik. Gambar ini menunjukkan bahwa kandungan (content) keputusan strategik dan proses untuk sampai pada keputusan demikian secara politis saling   berkaitan. Setiap tahap dalam proses pemilihan strategi menyajikan peluang bagi tindakan   politis yang dimaksudkan untuk mempengaruhi hasil pemilihan. Tantangan bagi para   penyusun strategi terletak pada bagaimana mengenali dan menangani pengaruh politis ini. Jika proses pemilihan strategi tidak diamati secara cermat, manajer dapat membelokkan kandungan keputusan strategik ke arah yang menguntungkan kepentingan mereka. e. Waktu (timing)

Masalah timing dapat sangat mempengaruhi pemilihan strategi. Riset oleh

Peter 

Wright menunjukkan bahwa manajer lebih banyak memperhatikan informasi negatif  ketimbang informasi positif dan lebih menyukai strategi defensif. Aspek lain dari masalah waktu adalah saat pengambilan keputusan strategik. Strategi yang baik dapat berbahaya jika dilaksanakan pada waktu yang salah. f .

R eaksi Pesaing

Dalam

mempertimbangkan

pilihan

strategi,

manajemen

puncak

seringkali

memasukkan persepsi tentang reaksi pesaing yang mungkin terhada pilihan ini. Sebagai contoh, jika perusahaan memilih suatu strategi agresif yang langsung menantang pesaing utama, pesaing tersebut dapat diduga akan menerapkan strategi yang agresif juga untuk  melawannya.

Dalam

mempertimbangkan

pilihan,

manajemen

puncak

harus

memperhitungkan dampak yang mungkin dari reaksi tersebut atas keberhasilan strategi yang dipilih.

23

BAB III PENUTUP

3.1.

Kesimpulan

Dari pembahasan pada Bab II dapat disimpulkan bahwa Analisa SWOT telah memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan strategi yang tepat bagi manajer sebuah perusahaan. Namun analisa swot ini bukanlah sebuah alat analisa yang mampu memberikan jalan keluar langsung bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan. Manajer akan dihadapkan pada berbagai pilihan strategi mana yang paling tepat untuk ditepakan. Kendatipun sudah terdapat tiga jenis pilihan strategi generic dalam teori manajemen strategis, tetap harus diseimbangkan dengan grand strategi yang berlaku dan menh\jadi tujuan jangka panjang perusahaan. Dengan demikian walaupun terdapat banyak  alat analisis maupun alternative pilihan strategi tetap saja dibutuhkan ketelitian yang tinggi dan tepat dari manajer dalam membuat keputusan bisnisnya.

3.2.

Saran

Dalam penulisan makalah ini terdapat aspek yang tidak dibahas terlalu mendetail terutama mengenai mengenai contoh-contoh kasus dan perusahaan yang telah menerapkan strategi yang duraikan. Diharapkan dalam penulisan makalah berikutnya, pembaca maupun penulis sendiri dapat menguraikan contoh-contoh tersebut guna memprmudah pemahaman mengenai mnajemen strategik.

24