Aula 11

Edificações – CEF CEF 2013 Teoria e Questões Prof. Marcus V. Campiteli – Aula Aula 11

AULA 11: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS SUMÁRIO

PÁGINA

CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES

1

1.

INTRODUÇÃO

2

2.

METODOLOGIAS

9

3.

CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO

22

4.

QUESTÕES COMENTADAS

28

5.

LISTA DE QUESTÕES APRESENTADAS

55

6.

GABARITO

67

7.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

68

E aí pessoal, animados! Essa é a nossa aula que trata do Planejamento e Controle de Obras. A bibliografia principal adotada nesta aula é o livro Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras, do autor Carl V. Limmer, e o livro Planejamento e Controle de Obras, do autor Aldo Dórea Mattos. Pessoal, a introdução desse assunto é repleta de conceitos de planejamento e controle. Em seguida, entraremos nas metodologias e cronograma, que eu considero mais simples de guardar as informações. Na aula seguinte teremos orçamentação e após esta aula retornaremos às obras rodoviárias. Então vamos ao conteúdo que interessa ! Bons estudos ! 1

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

1 – INTRODUÇÃO O projeto pode ser entendido como um conjunto de atividades que resultam na consecução de um objetivo, atendendo-se a parâmetros previamente fixados de prazo, custo, qualidade e risco. risco. As atividades componentes de um projeto devem ser necessárias e inter-relacionadas, caracterizando-se esse interrelacionamento por uma sequência lógica de execução, que cria uma dependência direta ou indireta de cada atividade em relação às demais.

e

O planejamento de planejamento de um projeto é feito em nível estratégico tático tático para ser, posteriormente, desenvolvido em nível

operacional,, constituindo-se então em programação operacional programação.. De um modo geral, os projetos industriais são executados obedecendo à seguinte sequência: - Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica 1 - desenvolvimento do Projeto de Engenharia Básico - Projeto de Engenharia Detalhado para Execução - Suprimento dos Insumos necessários à materialização do projeto; e - Construção


















Não há necessidade de se aguardar o fim de uma etapa para iniciar a seguinte, mas sim, ao se atingir certo grau de desenvolvimento de uma etapa, dela se extraem dados para iniciar a seguinte, ganhando-se com isso no prazo total de execução do empreendimento. Para atingir a produtividade desejada, é preciso que o gerenciamento

de

um

projeto

seja

feito

como

um

todo,

concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos e também políticos, de forma a obter-se o produto desejado – a obra construída – dentro dos parâmetros de prazo, custo, c usto, qualidade e risco previamente estabelecidos. Para tanto é necessário planejar e controlar o projeto, visto que planejar e controlar são atividades mutuamente exclusivas: uma não existe sem a outra. outra. Uma não faz sentido sem a outra e podem ser consideradas como atividades de racionalização vinculadas a uma situação de escassez de recursos e à melhor forma de utilizálos. O controle permite avaliar a qualidade do que foi planejado e programado. Planejar é decidir por antecipação e controlar é conhecer e corrigir os desvios que venham a ocorrer em relação ao planejado. Inicialmente é preciso: - planejar a duração do projeto em todas as suas fases. Para isso se deve conhecer em detalhes cada componente do produto. Definir os tipos de insumos a serem empregados e, cruzando-os com os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas; - estabelecer, também, a estrutura organizacional que irá


















- determinar as atividades requeridas para a materialização de cada componente; - quantificar os recursos necessários à execução e saber como distribuí-los ao longo do tempo, obtendo-se o cronograma físicofinanceiro; - a partir dos custos orçados e do cronograma físico-financeiro, estabelecer o multiplicador dos custos (também conhecido como BDI) para chegar-se ao preço de venda; - em paralelo com tudo isso é preciso coletar dados durante a execução do projeto, transformá-los em informações e com elas alimentar o sistema de controle do projeto; - comparar o que foi planejado com os resultados obtidos e, se necessário, corrigir os desvios por meio de ordens de alteração às partes envolvidas. Tais correções de desvios são feitas nos cronogramas como também nos orçamentos planejados, tantas vezes quantas forem necessárias para manter o projeto no rumo desejado. Esse é um processo contínuo, que se desenvolve ao longo de todo o projeto, usando-se técnicas de planejamento para cronogramação (PERT, CPM, Precedência, Linha de Balanço) e para orçamentação (por correlação, por quantificação de insumos e por preços unitários), além de técnicas de controle, como a da aplicação do princípio de execução (o gerenciador só toma conhecimento das exceções) ou da aplicação do princípio de previsão (o gerenciador toma conhecimento de todos os resultados obtidos). Um fator pouco considerado no gerenciamento de projetos (obras) é o risco incorrido em cada decisão gerencial. O risco pode ser definido como a probabilidade de ocorrência de um evento e as


















O empreendimento da construção também se enquadra como uma indústria, a chamada indústria da construção, onde cada empreendimento se caracteriza por ser de duração relativamente curta e com um produto final fixo embora não rotineiro – cada obra é uma obra e é única. Ao contrário da produção fabril tradicional, os insumos se agregam ao produto, deslocando-se em torno dele. Por isso, necessita de uma organização específica no que se refere ao pessoal (mão de obra) que nela atua, da empresa que a promove, da forma de trabalho para a sua execução e de um sistema de informações gerenciais flexível e adaptável às mudanças constantes que ocorrem durante a execução da obra. O planejamento permite: - definir a organização para executar a obra; - tomar decisões; - alocar recursos; - integrar e coordenar esforços de todos os envolvidos; - assegurar boa comunicação entre os participantes da obra; - suscitar a conscientização dos envolvidos para prazos, qualidade e custos; - caracterizar a autoridade do gerente; - estabelecer um referencial para controle; - definir uma diretriz para o empreendimento. Os fracassos mais comuns do planejamento se atribuem a: - ausência de planos formais;


















- falta de confiança no plano; cliente; - plano elaborado para atender cliente

- visão de curto prazo do gerente; - visão limitada do gerente; - modismo. O uso do planejamento formal requer: - análise sistemática; - previsão; - entendimento das atividades e de seus inter-relacionamentos; - uso de técnicas modernas (computadorizadas); - imaginação; - criatividade; - fantasia. Um plano tem que ser flexível. No entanto é preciso entender que mudar só é aconselhável quando o desvio entre o realizado e o planejado for significativo. Não se muda um plano por qualquer motivo. Mas, se o plano teimar em não corresponder àquilo que se está executando, que se verifiquem as premissas adotadas no planejamento, pois elas podem ser falsas. Para gerenciar um projeto é necessário planejá-lo e ao longo de sua execução controlá-lo, sendo preciso, para tanto e antes de tudo, conhecê-lo o melhor possível. Diz-se possível porque, no início, as informações sobre o projeto são escassas, uma vez que este não se




















decompondo-o em elementos cada vez mais simples através da análise estruturada de seus componentes. Por outro lado, interessa a quem planeja saber que tipos e quantidades de insumos, como mão de obra, materiais e equipamentos, serão gastos na materialização de cada elemento e, por meio da análise dos respectivos custos, determinar o custo do projeto. É ainda necessário, por meio da análise da estrutura operacional que deverá estar à frente da execução do projeto, caracterizar responsabilidades pela materialização de cada elemento do produto no qual se aplicam os diferentes tipos de insumos. A vida de um projeto compõe-se de quatro estágios básicos: concepção, planejamento, execução e finalização. - concepção: identificação da necessidade de um projeto ser implantado. Decidida a implantação, segue-se para a etapa de verificação da viabilidade técnica e econômica do projeto, geralmente definindo um plano preliminar de implantação, um projeto preliminar de engenharia, uma estimativa de custos e um cronograma preliminares, as possíveis condições de financiamento, a identificação de alternativas, a apresentação daquelas de maior atratividade para apreciação do proprietário e, finalmente, a definição da alternativa a ser implementada, bem como a obtenção da componente aprovação


















aquisição de recursos de materiais e mão de obra, a materialização dos componentes físicos do projeto, a garantia de qualidade, a avaliação do desempenho, a análise do progresso alcançado e as modificações de projeto ditadas pela retroalimentação do sistema. - finalização: visa colocar em operação a obra construída, treinando-se, para isso, operadores; transferir sobras de materiais aos seus legítimos proprietários; documentar resultados; transferir responsabilidades; desmobilizar recursos e realocar a equipe envolvida na execução. O planejamento e o controle de um projeto exigem o conhecimento deste, o mais detalhadamente possível, o que só pode ser alcançado por meio da análise dos elementos que o compõem, sendo, portanto, o primeiro passo para bem planejá-lo. O caminho mais simples e imediato é o da análise dos componentes do projeto, procedendo-se à sua partição a partir do todo, até atingir-se um componente de porte adequado ao planejamento e controle de sua materialização. Limmer cita Pascal no trecho: ―acho impossível conhecer as partes sem conhecer o todo, nem conhecer o todo sem conhecer particularmente as partes.‖ Para chegar ao conhecimento do todo, é necessário:


















- obtenção de elementos para o planejamento do projeto, o mais completo possível, em termos de prazos e custos; - a tipologia dos insumos a serem aplicados, orçados e controlados; - a definição de responsabilidade pela aplicação correta dos insumso.

2 - METODOLODIAS 2.1 – Estrutura Analítica do Projeto ou Estrutura Analítica de Partição do Projeto (EAP) A EAP é uma das ferramentas mais importantes do gerente de projeto, pois objetiva dividir o projeto em componentes de tamanho adequado e, assim, permitir que seja conhecido em todos os seus detalhes. Além disso, ela permite metodizar a elaboração de estimativas de recursos, incluindo-se nestas a estimativa de custos, propiciando uma estimativa de custo com maior precisão. Ela também metodiza o planejamento do projeto através de uma visão global do mesmo e serve como ferramenta de controle. De acordo com Mattos (2010), a maneira mais prática de identificar as atividades é por meio da elaboração da Estrutura


















seu escopo integral — é progressivamente desmembrado em unidades menores e mais simples de manejar. Os grandes blocos são sucessivamente esmiuçados, destrinchados na forma de pacotes de trabalho menores, até que se chegue a um grau de detalhe que facilite o planejamento no tocante à estipulação da duração da atividade, aos recursos requeridos e à atribuição de responsáveis. No planejamento e no controle de um projeto, a informação é elementos essencial. A EAP funciona como elemento de comunicação, constituindo-se em verdadeiro dicionário do projeto para o entendimento preciso e uniforme de seus componentes por todos os envolvidos na sua concretização. Ainda de acordo com Limmer, a EAP pode conter qualquer número de níveis de partição ou de desdobramento, não se devendo passar de 6 níveis, pois o detalhamento torna-se muito grande, sendo 4 o número recomendável de níveis. A EAP, também denominada de Estrutura de Elementos de Trabalho (EET), pode ser considerada como o primeiro passo para produzir uma estimativa de custos de um projeto, visto que ela proporciona um arcabouço sólido sobre o qual a estimativa pode ser erguida. Além da estimativa de custos, a EAP ou EET serve de base para o planejamento da duração do projeto. Uma das mais significativas técnicas de partição é o uso de


















represente uma parte ou componente acabado do projeto ou da obra após sua execução. Seguem algumas propriedades da EAP, segundo Mattos (2010): - cada nível representa um refinamento do nível imediatamente superior; - as subtarefas representam 100% do escopo da tarefa do nível imediatamente superior (regra dos 100%), ou seja, se um pacote de trabalho é desmembrado em três atividades, elas representam a totalidade do alcance do pacote de trabalho; - a soma do custo dos elementos de cada nível è igual a 100% do nível imediatamente superior; - o custo de cada elemento da estrutura equivale à soma dos custos dos elementos subordinados; - juntas, as atividades de nível mais baixo nos diversos ramos da EAP representam o escopo total do projeto; - uma mesma atividade não pode estar em mais de um ramo; - duas atividades são mutuamente excludentes: não pode haver sobreposição de trabalho entre elas (seria uma redundância desnecessária);




















De acordo com o mesmo autor, a EAP pode ser apresentada em 3 diferentes configurações - árvore, analítica (ou sintética) e mapa mental, conforme os exemplos da figura a seguir:




















A EAP analítica geralmente vem associada a uma numeração lógica, segundo a qual cada novo nível ganha um dígito a mais. Por isso, ela é mais indicada para relatórios, conforme a seguir:

b) EAP como mapa mental




















como permite visualizar o ritmo de andamento previsto para a sua implementação. O ritmo é definido pelo coeficiente angular da curva.




















Baseando nesse princípio, F. Dixie criou a classificação ABC, aplicada ao controle de estoques nos processos industriais de produção. Essa classificação compõe-se de três faixas: a faixa A, que abrange cerca de 10% do total de todos os itens considerados e corresponde a cerca de 70% do valor total desses itens; a faixa B, com cerca de 30% dos itens, correspondendo a cerca de 25% do valor total, e a faixa C, com aproximadamente 60% dos itens, equivalendo a apenas cerca de 5% dos itens totais. Pessoal, esses valores percentuais citados por Carl Limmer variam caso a caso. Por exemplo, em auditoria, para análise dos custos de uma obra pública, costuma-se considerar como faixa A o grupo de itens que representam 80% do valor total. Mas o que vale aqui é entender o que é classificação ABC e a correspondente curva ABC. Retornando ao livro do LIMMER (2009), os itens do conjunto devem ser ordenados por sua importância relativa, determinando-se o peso do valor de cada um em relação ao valor do conjunto, calculando-se em seguida os valores acumulados desses pesos. O




















A classe A reflete os itens mais importantes e importantes e que merecem tratamento especial por parte do gerenciamento da obra, em termos de acompanhamento e controle. No caso de obras de construção civil, o processo da curva ABC pode ser aplicada tanto para os itens de serviço como para os itens de insumos (materiais, mão de obra e equipamentos). Tranquilo curva ABC, não é pessoal?

2.4 – Método da Linha de Balanço ou do Tempo-Caminho Na construção civil as atividades têm, em geral, repetitividade muito baixa. O mesmo não ocorre em obras lineares, como a construção de rodovias, ferrovias, tubovias, conjuntos habitacionais, a até alguns tipos de edifícios em que, à exceção do térreo e da cobertura, os demais pavimentos são padronizados. Obras executadas com pré-moldados também se encaixam nesse critério. Nas obras com baixa repetitividade o método usual de






















A análise do valor agregado ou EVA ( earned value analysis) é uma técnica adotada para a avaliação de desempenho de empreendimentos, que permite ao planejador ter uma clara noção da situação atual do projeto e fazer análises de variância e tendências a partir de resultados precisos obtidos a partir da integração de dados reais de tempo e custo. O método EVA compara o valor do trabalho planejado com o do trabalho realmente concluído para avaliar se os desempenhos de custo e programação do empreendimento estão de acordo com o planejado, por meio de indicadores de desempenho, que permitem antever o resultado provável do projeto em termos de custo e prazo. O ponto de partida para a implementação do EVA é o cronograma






















agendado (ou planejado), ou seja, calculado de acordo com o orçamento/planejamento da obra. O VP não tem nada a ver com o que foi fisicamente realizado. Ele corresponde á linha de base. - Valor agregado (VA): o custo orçado do trabalho realizado. O VA refere-se ao custo orçado e não se relaciona com o custo real, ou seja, é o custo do que foi executado com base nos preços planilhados e não nos preços de mercado atualizados. - Custo real (CR): é o custo real do trabalho realizado, que representa quanto custou o que foi executado. O CR refere-se à realidade física e não se relaciona com o planejamento prévio da obra.






















O IDC mostra qual percentual do custo real o valor agregado representa, isto é, a que taxa o projeto tem conseguido converter o CR em VA. Segue o significado dos resultados res ultados desse índice:

E o índice de desempenho de prazo prazo (IDP), que é dado pelo quociente entre o valor agregado (VA) e o valor previsto (VP).






















E há o índice de desempenho de custos de recuperação (IDCR), também conhecido pela sigla TCPl, que é um parâmetro de projeção do EVA, é um indicador com foco no desempenho futuro, com o intuito de se encontrar o IDC do trabalho restante para que não haja estouro de orçamento, ou seja, serve para dar uma ideia do esforço que custa para recolocar o projeto nos eixos. Matematicamente, o IDCR é dado pelo quociente entre o trabalho restante e os fundos restantes:













































Cronograma é uma representação gráfica da execução de um projeto, indicando os prazos em que deverão ser executadas as atividades necessárias, mostradas de forma lógica, para que o projeto termine dentro de condições previamente estabelecidas. Pode ser apresentado como rede (gráficos PERT/CPM ou Roy) ou como gráfico de barras (gráfico de Gantt), sendo estes mais
























A técnica PERT foi desenvolvida em 1957 para uso no Departamento de Defesa dos Estados Unidos na execução do Polaris, um míssil lançado de um submarino, projeto que envolveu 250 empreiteiros, cerca de 9.000 subempreiteiros e a fabricação de 70.000 componentes, muitos dos quais nunca antes produzidos em série. O prazo inicialmente previsto era de 5 anos mas, por razões
























Com o tempo, as duas técnicas foram se fundindo, passando-se a usar a denominação PERT/CPM para esse tipo de redes onde as atividades são representadas por setas. A seta que representa a atividade caracteriza-se por um nó inicial ―i‖, denominado evento de início, e por um nó final ―j‖, chamado de evento de fim. É orientada de ―i‖ para ―j‖ por meio de uma cabeça de
























b) Redes de Atividades em Nós (AEN) de

A técnica de redes com as atividades representadas por meio nós, conhecida também como Neopert ou Rede de

Precedências, Precedências, foi desenvolvida pelo francês Roy. Os tempos de duração das atividades podem

ser determinados de forma

probabilística, como no PERT, ou de forma determinística, como no
























O cronograma de barras é a representação dos serviços programados numa escala cronológica de períodos expressos em dias corridos, semanas, ou meses, mostrando o que deve ser feito em cada período. Ele é construído listando-se as atividades de um projeto em uma coluna e as respectivas durações, representadas por barras


























Ele é perfeitamente aplicável quando se lida com um número



















































De acordo com González (2008), o planejamento da construção


























antecedência da necessidade de compra de materiais ou contratação


























da medição do Percentual de Planos Concluídos (PPC), com a














































































































































































































































































































































































































A folga total possível de ser aplicada, em dias, no caminho das atividades A, D e L, sem comprometer o tempo definido pelo caminho crítico da obra, é (A) 28 (B) 23 (C) 18 (D) 16 (E) 10

12) (67 – TCE-CE/2010 – FCC) Considere a rede PERT-CPM da reforma de uma residência, como representada na figura abaixo.

Nessa rede, os círculos representam os eventos e as letras, as atividades. A duração de cada atividade, em dias, é indicada


















(A) 15 (B) 25 (C) 30 (D) 35 (E) 45

13) (54 - TRE-PI/2009 – FCC) Considere a rede PERT/CPM representada na seguinte figura:

Na rede PERT/CPM da figura, os círculos representam os eventos e as letras representam as atividades, cuja duração, em semanas, é indicada ao seu lado. O tempo previsto, em semanas, pelo caminho crítico dessa rede é (A) 13 (B) 12 (C) 11 (D) 9 (E) 8

(TRE-MS 2007 – FCC) As questões de números 31 e 32 referem-se a figura abaixo que é uma representação gráfica de um diagrama PERT CPM.


















14) 31. A data mais cedo do evento 3 é: (A) 2 (B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 6

15) 32. A data mais tarde do evento 3 é: (A) 1 (B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 8

16) (45 – Infraero – Arquitetura/2009 – FCC) O método PERT (Program Evaluation and Review Technique), é muito utilizado no planejamento, revisão e avaliação de projetos, sendo (A) um diagrama de desenvolvimento progressivo. (B) uma técnica que utiliza três estimativas de tempo para cada atividade da rede. (C) uma técnica que utiliza uma estimativa de tempo para cada segmento crítico de tarefas. (D) conhecido como método do caminho crítico. (E) um diagrama de fluxo de trabalho.


















17) (59 – TCE-PI/2005 – FCC) O tempo talvez seja o único recurso que é absolutamente irrecuperável, o que torna este fator absolutamente crítico para o projeto. Para tal precisa-se: I. elaborar o cronograma; II. definir as atividades desenvolvidas em escopo; III. estimar suas durações; IV.

seqüenciar

as

atividades,

definindo

suas

interdependências. A seqüência correta de atividades para elaborar o cronograma físico é (A) I ; IV ; III ; II (B) II ; I ; III ; IV (C) II ; IV ; III ; I (D) III ; IV ; II ; I (E) IV ; III ; I ; II

18) (44 – PBGAS/2007 – FCC) Anteprojeto de obras civis trata-se de (A) projeto detalhado em nível pré-executivo, utilizado em caso de contratações por meio de licitação e de concorrência pública

ou

para

concorrências

de

obras

particulares,

atendendo aos parâmetros e exigências do programa de necessidades, permitindo avaliar o partido arquitetônico adotado e a configuração física das edificações, inclusive a


















(B) concepção e representação gráfica preliminar, atendendo aos parâmetros e exigências do programa de necessidades, permitindo avaliar o partido arquitetônico adotado e a configuração física das edificações, inclusive a implantação no terreno. (C) conjunto de informações técnicas suficientes e na forma padronizada para aprovação do projeto pelas autoridades competentes, com base nas exigências legais (municipais, estaduais, federais), e obtenção de alvarás e licenças. (D) representação preliminar da solução adotada para o projeto, em forma gráfica e de especificações técnicas, incluindo:

definição

de

tecnologia

construtiva,

pré-

dimensionamento estrutural e de fundação, concepção de sistemas de instalações prediais, com informações que permitam avaliações da qualidade do projeto e do custo da obra. (E) solução intermediária para atender à necessidade de discussão das interfaces não anteriormente resolvidas, utilizado em caso de contratações por meio de licitação e de concorrência particulares.

pública

ou

para

concorrências

de

obras

19) (25 – PMSP/2008 – FCC) Considere as afirmativas. I. O ciclo PDCA, cuja sigla está em Inglês, é um método utilizado para alcançar metas como manutenção da qualidade da atividade ou melhoria do seu padrão. Suas quatro fases são Planejar (P), Executar (D),




















II. O diagrama de causa-efeito demonstra uma estrutura de dados ou informações que possibilita a identificação das possíveis causas de um problema ou efeito. III. O histograma é um gráfico de colunas que deve ser utilizado, preferencialmente, quando se quer visualizar onde devem ser concentrados os esforços de melhoria. Está correto o que se afirma em (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas (D) I e II, apenas. (E) I, II e III.

6 – GABARITO 1) C

6) E

11) C

16) B

2) B

7) A

12) E

17) C

3) B

8) B

13) A

18) D

4) B

9) C

14) B

19) E


















7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - Bernardes, M. M. S. Planejamento e controle da produção para empresas de construção civil. Rio de Janeiro: LTC, 2003. - Gonzáles, Marco Aurélio Stumpf. Noções de Orçamento e Planejamento de Obras. Unisinos, Obras. Unisinos, 2008. - Jardim, Cibele Coelho Godinho. Gestão da Qualidade e Prazos no Projeto. Monografia. UFMG, 2007. - Limmer, Carl Vicente. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Rio de Janeiro: LTC, 1997. - Mattos, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. Obras. São Paulo: PINI, 2010. - Melhado, Sílvio B; Fabricio, Márcio; Rocha, Ana; Grilo, Leonardo. Gestão e Coordenação de Projetos de Edifícios. 2004.

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