Caso: Asea Brown Boveri Para ser competitivas globalmente y enfrentar un ambiente de alta tecnología, las organizaciones modernas dan prioridad máxima a la competitividad. Un buen ejemplo de esto es Asea Brown Boveri (ABB), productora de equipos eléctricos con sede en Suiza, que puso en práctica la “desorganización” para competir en el rápido y variable mercado global. ABB emprendió cuatro medidas para volverse supercompetitiva: 1. Se organizo en miniunidades de negocios. 2. Fortaleció a sus empleados mediante el empowerment 3. Compacto su jerarquía y redujo los niveles 4. Eliminó el staff central En primer lugar, ABB (dirigida por Percy Barnevik), que factura anualmente 30 mil millones de dólares y emplea 215,00 personas, se transformo en 5,000 minicompañías, cada una de las cuales tiene, en promedio, 50 empleados. Cada minicompañía funciona como un pequeño negocio orientado hacia el consumidor, en el que el esfuerzo de cada empleado se centra por completo en su mercado local. Cada una de las unidades de 50 personas de ABB elige su propio gerente y tres o cuatro representantes. Como cada unidad es perfectamente gerenciable, es fácil monitorear lo que hace cada persona; esto es imposible realizarlo en unidades que tienen 5,000 o más empleados. En segundo lugar, la rapidez en la toma de decisiones permite que cada una de las 5,000 minicompañías sea autónoma, con empleados facultados (empowerment) , con autoridad para tomar todas las decisiones en su negocio, lo cual proporciona autoconfianza y motivación. Si un cliente se queja de un equipo cuyo valor es US$50,000, el empleado de una minicompañía tiene la autoridad para aprobar la sustitución sin la aprobación de los diversos niveles jerárquicos. Dar autoridad a los empleados significa que los 5,000 negocios de ABB deben estar asesorados por especialistas, para que se conviertan en miembros de equipos de alto desempeño (high performance) performance), bastante habilitados y con capacidad y compromiso para tomar grandes
decisiones. En tercer lugar, a diferencia de las grandes empresas, ABB recortó la jerarquía y redujo la cadena jerárquica. La organización de ABB tiene solo tres niveles administrativos (una compañía del mismo tamaño tendría 7 u 8 niveles). En Zurich está el comité ejecutivo de la alta administración; luego esta un nivel ejecutivo de 250 gerentes locales y ejecutivos que comandan grupos de negocios. Al final, un tercer nivel de gerentes de 5,000 minicompañías y sus equipos administrativos. Al recortar franjas jerárquicas y poner las decisiones en los
empleados de los niveles más bajos, ABB fortaleció a sus empleados, para responder con más rapidez a las necesidades de los clientes y los movimientos de los competidores. En cuarto lugar, al desplazar el proceso de decisión hacia los empleados de la primera línea, ABB eliminó su staff central. Cuando Barnevik asumió la presidencia en 1980, ABB tenía 2,000 personas trabajado en el staff de la casa matriz, con el encargo de recibir y analizar las decisiones de los empleados de nivel inferior. En pocos meses, redujo el staff de la ABB alemana de 1,600 a 100 personas. La descentralización fue la palabra de moda. El primer efecto de estos cambios fue la competitividad, y ahora, se observa una organización aplanada y achatada de empleados comprometidos y organizados en pequeños equipos facultados (empowerment) , capaces de responder a los movimientos de los competidores y a las necesidades de los clientes, sin esperar aprobación de la casa matriz. Las personas son la locomotora del cambio organizacional.
Preguntas 1. Explique el proceso de desorganización de ABB y sus objetivos 2. Cuál es el papel de la Recursos Humanos en este proceso? 3. Explique el empowerment de los empleados
