Caso IKEA
Caso IKEA Lucía Temprana Daniel Iniesta Borja Martín Jaime Valverde
Marketing Troncal Profesores: Jaime Castelló Michele Quintano
© ESADE 2009
Caso IKEA
Índice 1. Fac Factor tores es clav clave e del del éxito éxito de de IKEA IKEA
3
1.1 .1..
Anál An ális isis is Ex Exttern rno o
3
1.2 .2..
Anál An ális isis is In Inte terrno
7
1.3. 1. 3.
Segm Se gmen enta taci ción ón y Tar Targe geti ting ng
8
1.4. 1. 4.
Prop Pr opue uest sta a de Val alor or
9
1.4. 1. 4.1. 1.
Posi Po sici cion onam amie ient nto o de IKE IKEA A
1.4. 1. 4.2. 2.
Estr Es trat ateg egia ia de Ma Mark rket etin ing g Mix Mix
1.5 .5..
Conclusiones
9 10 11
2. Estrategia de producto y Gama de Productos
12
3. Puntos débiles de la compra en IKEA y valoración de la propuesta de socio de de IKEA con sus clientes 13 3.1. 3. 1.
Punt Pu ntos os déb débil iles es de de la com compr pra a en IK IKEA EA
13
3.2. 3. 2.
Val alor orac ació ión n de de la vi visi sión ón de IKE IKEA A
14
4. Proceso de Expansión de IKEA
15
5. ¿Deberían cambiar su estrategia de producto?
18
6. Estrategia de producto a 10 años vista
19
7. ¿Debería abrir IKEA un cierto número de tiendas más pequeñas o satélites? ¿Por qué si o no?
19
© ESADE 2009
Caso IKEA
1. Factores clave del éxito de IKEA Para responder a esta pregunta hay que entender cuáles son las partes del plan de Marke6ng que intervienen en el caso, y que hemos resumido según el siguiente esquema:
Análisis Situación y Viablididad
o r n e t x E
i s i s l n á A
A n á l i s i s I n t e r n o
Análisis de Mercado Propuesta de valor
n i ó c t a e n m g S e
T a r g e t i n g
Marketing Mix o t n e i m a n o i c i s o P
1'"2,/$"#
!"#$"#%&'()$#
1')/."#
*"+,-./&/.0-#
Revisión y Control R e v i s i ó n d e r e s u l t a d o s
Para ello explicaremos todos los elementos del plan de marke6ng, haciendo hincapié en aquellos aspectos que consideramos más importantes. Por úl6mo expondremos las conclusiones del análisis.
1.1. Análisis Externo IKEA es una compañía escandinava que se introduce en América, por lo que previa entrada en el país debe realizar un análisis exhaus6vo del mercado americano. Entendemos que el marco externo puede descomponerse de la siguiente forma:
Debilidades
Fortalezas
• Producto no adaptado a mercado • Distancia de central
• Precio con significado • Estructura de costes • Imagen de IKEA
Amenazas
Oportunidades
• Nuevos compedores locales • No aceptación del producto
• Mercado no segmentado • Posible expansión
© ESADE 2009
Caso IKEA
a. Matriz DAFO Debilidades: • Producto no adaptado a mercado: Los productos de IKEA están diseñados para las medidas estándar europeas, que difieren de las americanas. Además el diseño es escandinavo, muy diferente al es6lo del mercado local que pretenden atacar. • Distancia de la central: Puede suponer un problema por aumentar los 6empos de respuesta y el incremento de costes que supone.
Amenazas: • Aparición de nuevos compe6dores locales que ataquen el mismo segmento que IKEA o que la competencia local tome medidas para evitar el “desembarco” de IKEA en su país. • No aceptación del producto o el concepto de IKEA: Además de las diferencias en dimensiones existe una clara barrera relacionada con la cultura americana en cuanto al tema de mobiliario de hogar. Cambian poco más de una vez en su vida sus muebles, lo que puede suponer un problema para el negocio y el concepto de IKEA.
Fortalezas: • Precio con significado: La propuesta de posicionamiento de IKEA en principio puede resultar una fortaleza, ya que son capaces de entregar buenos productos a un precio bajo • Estructura de costes: En caso de salvar el problema de la distancia, la cultura de IKEA le permite mantener precios bajos. • Gran imagen de marca a nivel internacional
Oportunidades: • Mercado sin segmentar: Es un mercado en el que existen dos 6pos de jugadores, los minoristas de alta gama y los minoristas de baja gama, segmentando prác6camente con el único driver del coste y el diseño. IKEA puede entrar con un posicionamiento nuevo que casi podemos decir que abriría una nueva categoría. • Por su estructura será fácil conseguir un gran crecimiento en número de locales en este país
b. Matriz de 5 fuerzas de Porter En el caso de IKEA de las 5 fuerzas de Porter las más importantes serán los clientes y la competencia interna. Los clientes adquieren gran importancia ya que se trata de un nuevo concepto en ese país y son los que decidirán el posicionamiento de la nueva marca. Como ya hemos dicho antes existen las barreras de los productos, tanto en diseño como en dimensiones y del concepto de IKEA en si mismo. En cuanto a la competencia interna, existen actualmente otras empresas que se dedican a la venta de muebles y a precios muy bajos, como es el caso de Wal‐Mart. Pueden ser un problema si introducen muebles de diseño al precio que ya acostumbran a tener, extremadamente bajo para IKEA. Los minoristas de gama alta 6enen mucha variedad de producto en sus 6endas a precios más elevados. © ESADE 2009
Caso IKEA
Como nuevos entrantes iden6ficamos a las empresas de Gran Distribución del es6lo de Wal‐Mart que aún no hayan entrado en el mercado y que pueden suponer problemas para IKEA. Por el lado de los proveedores, no 6ene porqué exis6r una barrera, ya que IKEA no 6ene la necesidad de cambiar los que actualmente 6ene salvo que encuentre una forma más eficiente de vender en este país. En cuanto a los productos sustuvos, no encontramos ninguno que pueda suponer un problema para IKEA, por lo que no será considerado como barrera. El siguiente esquema resume lo expuesto hasta aquí:
Nuevos Entrantes Gran Distribución
Proveedores
Competencia Interna
Clientes
Mantener actuales
Dos 6pos de players
¿Aceptación de Posicionamiento?
Productos Sustuvos No significa6vos
c. Potencial de mercado Para realizar este apartado hemos tenido en cuenta que el consumidor medio americano sólo cambia 1,5 veces en su vida de muebles, por lo que el potencial de crecimiento con respecto a Europa es grande. No tenemos datos sobre las veces que los europeos cambian su mobiliario a lo largo de su vida, por lo que no será posible realizar una comparación con este ra6o. En cuanto a la proporción de gasto total anual des6nado a muebles, en Europa alcanza el 8%, mientras que en EEUU para esas fechas sólo alcanzaba el 0,83% (fuente: Euroligna e ICEX) Con ello podemos hacernos una idea del potencial de crecimiento que 6ene el mercado americano hasta alcanzar el umbral marcado por el mercado europeo © ESADE 2009
Caso IKEA
En el total del mercado, supone un potencial de crecimiento del 93% tomando como referencia sólo estos datos. Se trata por lo tanto de realizar acciones sobre estos consumidores para que pasen de des6nar menos del 1% de su gasto anual en muebles a cerca de un 8% del mismo.
+" *" )" (" '"
Gap entre ambos gastos anuales
&" %" $" #" !" ,-./01
23/-.4506
En la gráfica describimos cómo podría ser la evolución del mercado en cuanto a porcentaje de gasto des6nado a muebles por parte de los consumidores. Esta demanda, obviamente expansible debe alcanzarse mediante los siguientes factores: El mercado actual americano, como hemos dicho antes únicamente discrimina por precio y muy poco 8% por diseño. El nuevo valor que aporta IKEA al Nueva mercado es el de permi6r cambiar de decoración más Experiencia a menudo, para lo que hace asequible el mobiliario de diseño, que anteriormente era exclusivo de los minoristas de gama alta. Es decir, los americanos Más asequible percibirán los muebles no sólo como un elemento funcional sino que además le darán valor de moda. Incorpora una nueva variable en el mercado del Más valor mueble norteamericano, la experiencia de compra percibido IKEA. 0,83% Por lo tanto, los factores que se deben introducir en Demanda el mercado para conseguir este crecimiento Actual propuesto son mayor accesibilidad a muebles de diseño, más valor percibido de la decoración de las casas y una nueva experiencia, que en el caso de IKEA se produce durante la compra y el posterior montaje de los muebles. Entendemos que con ello el mercado puede dinamizarse, por lo que todos pueden ganar con la entrada de IKEA y la nueva categoría que crea con su propuesta de posicionamiento “precio con significado” y el nuevo concepto que introduce en el mercado, los muebles ya no son para toda la vida. Esto no quiere decir que IKEA vaya a conseguir todo este incremento de mercado, simplemente que el mercado 6ene un alto potencial de crecimiento si lo comparamos con el caso europeo, en el que IKEA 6ene mayores referencias. © ESADE 2009
Caso IKEA
d. Esquema de Abell
Necesidades
En el caso de IKEA los 3 apartados del esquema de Abell son: • Tecnología: Para IKEA la tecnología no es un factor a tener en cuenta, aunque sí que lo pueden ser las operaciones. Por ejemplo el transporte de los productos, que son diseñados para ser transportados en plano, ocupando menor espacio y Clientes permi6endo un considerable ahorro de costes. • Necesidades: Entendemos que IKEA cubre la necesidad de permi6r a sus clientes tener muebles con diseño moderno a un precio asequible, í a l o g o pudiendo cambiar varias veces en su vida. c n T e • Clientes: IKEA define a sus clientes como aquellos que viajan al extranjero, que asumen riesgos, 6enen un plan de fidelización con alguna compañía aérea y que fue de los primeros en adoptar tecnologías como el walkman, el ordenador portá6l y el teléfono móvil. Además, entendemos que pertenecen al segmento de personas que buscan muebles de diseño a bajo precio sin importarles la exclusividad del mismo.
1.2. Análisis Interno En este caso vamos a estudiar las caracterís6cas internas de IKEA y cuáles son sus ventajas compe66vas.
a. Cadena de Valor de Porter Líneas horizontales a toda la compañía
Logística Interna
Actividades Operativas
Logística Externa
Marketing y Ventas
Servicios
M a r g e n
Para el caso de IKEA, las ventajas compe66vas son obtenidas de las ac6vidades de logís6ca externa (entendiendo por ello el transporte de unidades planas) que le permiten mantener un precio bajo, de Marke6ng y ventas que consiguen crear un posicionamiento coherente con la estrategia de la compañía y que crea valor para los clientes y los servicios adicionales que permiten generar una experiencia de compra que cons6tuye otra verdadera ventaja compe66va. Otro claro éxito es la polí6ca de proveedores que man6enen. Además, es importante recalcar la importancia de la ac6vidad de la dirección de la compañía mediante la implantación de la cultura orientada a reducir los costes de la misma y mantener el mismo enfoque a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa.
© ESADE 2009
Caso IKEA
b. Estrategias de Desarrollo de Ansoff Entrando en el mercado americano, entendemos que IKEA está siguiendo una estrategia de Desarrollo de Mercado según la matriz de Ansoff. Una vez que se establece en una zona del país, intentará seguir estrategias de penetración. Así, cuando abren una nueva 6enda, siguen aplicando estrategias de desarrollo de mercado. El ciclo se repite para cada nuevo establecimiento que deciden abrir. Productos Actuales
s o d a c r e M
Nuevos
s e l a u t c A
Penetración
Desarrollo Producto
s o v e u N
Desarrollo Mercado
Diversificación
1.3. Segmentación y Targeng Entendemos que los ejes que mejor definen la segmentación del mercado de muebles en Estados Unidos durante la época en que IKEA hizo su entrada en dicho mercado son Diseño Moderno y Accesibilidad. De esta forma, el diseño mide la adaptación a las nuevas tendencias del es6lo de los muebles que vende la empresa. Es decir, pertenecerán a este segmento aquellos clientes que busquen un diseño moderno y ajustado a sus 6empos. Por su parte el eje de accesibilidad medirá la facilidad de acceso a estos muebles, en términos de precio y disponibilidad (volumen de mismas unidades). Cuanto más accesible sea, más facilidad para redecorar las casas más veces a lo largo del 6empo. En cambio, una mayor accesibilidad resta exclusividad, ya que es más probable que los clientes encuentren los mismos muebles en otras casas. Diseño
Minoristas alta gama diseño moderno
IKEA
Exclusividad
Accesibilidad
Minoristas alta gama
Minoristas gama baja
diseño tradicional
© ESADE 2009
Caso IKEA
De esta forma se configuran 4 segmentos, que son los siguientes:
Bajo diseño y baja accesibilidad (Exclusividad): Está formado por personas que quieren muebles exclusivos y no necesitan un diseño moderno en sus hogares. Está atacado por minoristas de alta gama con diseño tradicional.
Bajo diseño y alta accesibilidad: Es un segmento de personas que buscan muebles funcionales y muy asequibles. Buscan los muebles por la función que desempeñan más que por el diseño o ambiente que crean en sus hogares. Estas personas comprarán principalmente en minoristas de gama baja.
Alto diseño y baja accesibilidad (Alta exclusividad): Segmento de personas que buscan muebles de diseño para sus hogares y que además muestren cierto estatus, por lo que quieren exclusividad en los mismos. Este segmento es propio de los minoristas de alta gama con diseño moderno.
Alto diseño y alta disponibilidad: Es el segmento al que se dirige IKEA. Son personas que buscan muebles de diseño para sus hogares y a los que no les importa la exclusividad del mueble. Les gusta la decoración pero no están dispuestos a pagar grandes can6dades de dinero por ello. Hay empresas que pueden atacar a varios segmentos a la vez, como por ejemplo los minoristas de alta gama, que pueden tener a disposición de sus clientes tanto muebles de diseño moderno como muebles de diseño tradicional. Como hemos dicho, el target de IKEA será el segmento que busca un diseño moderno en sus muebles y que además le gusta decorar su casa a buen precio, para hacerlo varias veces en su vida, por lo que valoran la accesibilidad de los muebles. Van más allá y se dirigen a aquellos que viajan a menudo fuera del país, ya que son los que mejor conocen las tendencias europeas.
1.4. Propuesta de Valor 1.4.1. Posicionamiento de IKEA Creemos que el posicionamiento de IKEA viene bien definido con “precios bajos con significado”. Por ello entendemos que su posicionamiento es el de la empresa que te permite redecorar tu vida (hogar) tantas veces como quieras, ya que 6enen buenos y modernos diseños a precios asequibles. Además, es importante señalar la estrategia de posicionamiento inverso que u6lizan, prescindiendo de todo lo considerado como accesorio para la prestación de su servicio
© ESADE 2009
Caso IKEA
1.4.2. Estrategia de Markeng Mix En el caso de IKEA, creemos que han conseguido mantener la coherencia de su estrategia de marke6ng y su posicionamiento en la implantación del plan.
Producto: Son muebles en los que destaca el diseño por encima de la durabilidad, aunque ésta no es mala. El problema que encuentran en Estados Unidos es la poca adaptación a priori con sus gustos y las dimensiones u6lizadas en el país. Man6enen pocas gamas de producto, más bien limitada, por lo que dicen “No lo tenemos todo”, sólo 6enen aquello que permite “vivir cómodamente”, huyendo de todo aquello sobrecargado.
Precio: Son realmente más bajos que los de su competencia directa. Pese a ello son capaces de entregar una propuesta de valor que posicione estos precios como más bajos para la calidad que demuestran.
Comunicación: Es una de las claves del éxito de IKEA en este país. Centran su estrategia de comunicación en intentar cambiar los hábitos del mercado, tratando que compren arculos de decoración y mobiliario más a menudo, ya que no tenían costumbre de hacerlo. Para ello u6lizan la televisión como principal soporte. Sirve de apoyo para la Go To Market Strategy. Es importante ver las campañas realizadas, como la de la lámpara, en la que dicen que sólo es eso, una lámpara y en la que llaman “locos” a los americanos por darle más importancia de la que 6ene.
Go to Market Strategy: En este caso es uno de los puntos de mayor éxito del modelo. Es donde se crea verdaderamente la experiencia IKEA, que se ve reforzada por el punto anterior, la comunicación, ya que van creando un ambiente propicio con la sugerencia de tomar medidas de los muebles o espacios a rellenar... Se crea por lo tanto un verdadero ritual para realizar las compras en IKEA, lo que puede reforzar la atracción de sus clientes hacia la marca. Esto puede incrementar la fidelización de los clientes Por ello creemos que en6enden perfectamente el proceso de compra de sus clientes, y entendemos que queda recogido en el siguiente esquema:
!"#$%"%&'()* +#*,%*-'.'/%*
0'.'/%*%* 1#)+%*
2#,#&&'()*3* $%45*
!5./60'.'/%*
El ritual de la compra de IKEA, siguiendo este esquema sería: •
Preparación de la visita: Va desde que surge la necesidad de incorporar otro elemento de
•
decoración más en el hogar hasta que se elige cuál será y dónde se realizará la compra. Aquí IKEA se asegura de que los clientes ya tengan su catálogo y que vengan con las medidas que deben cubrir con los productos de la 6enda. Es muy importante en este caso la labor de comunicación realizada, en la que los clientes saben que 6enen que llevar esta tarea realizada y un coche con espacio suficiente como para transportar aquello que compren. Visita a enda: Aquí es donde se desarrolla especialmente la experiencia IKEA. Entendemos que el hecho de tener que pasar primero por la zona de exposición ofrece ideas a los clientes sobre cómo u6lizar sus productos. Para facilitar las compras, existen a disposición de clientes catálogos, cuadernos y lápices con los que pueden apuntar aquello que quieren comprar para después recogerlo en la zona de almacén. Toda la 6enda está estructurada en modelo de autoservicio, aunque 6enen personas des6nadas a ayudar a los clientes. El dimensionamiento © ESADE 2009
Caso IKEA
•
•
de estos empleados es más bien bajo, manteniendo la coherencia de precios bajos (sustentados por costes bajos) y de autoservicio. En este paso, creemos que se pueden diferenciar dos 6pos de clientes. Un primer grupo serán aquellos que previa visita de la 6enda ya tengan claro qué van a comprar, por lo que pueden pasar más rápido por la zona de exposición, añadiendo, tal vez, algunos arculos de impulso a su compra prevista. El segundo grupo son aquellos que 6enen una ligera idea de lo que necesitan pero no saben con qué productos cubrirán esta necesidad. Estos clientes se detendrán más 6empo en la zona de exposición y probablemente necesitarán más ayuda por parte de los empleados que el otro grupo de clientes. Por ello la zona de exposición ofrece ejemplos de cómo dar soluciones a posibles problemas con los que se encuentren los clientes en sus hogares. Selección y pago: Una vez que se ha pasado por la zona de exposición, se pasa a la zona de almacén, donde se recogen los productos que se han ido seleccionando durante toda la visita. Todos los arculos que requieren montaje están embalados en plano, ocupando el menor espacio posible. El pago se realiza pasando por caja. Post‐Visita: Una vez que se ha pagado, el resto del servicio también es realizado por parte de los propios clientes, ya que son ellos quienes transportan todo hacia sus casas y realizan el posterior montaje. Además de ser una forma de ahorro de costes para mantener los precios bajos que 6enen, pueden crear una vinculación especial entre los clientes y aquellos muebles que han montado, incrementando posiblemente la fidelidad de los mismos con la marca.
El éxito de IKEA en la ges6ón del proceso de compra es el entendimiento de la importancia de ésta, son capaces de tener en cuenta hasta la duración de la misma, para lo que en primer lugar, te permiten comprar cómodamente si 6enes hijos, ya que existe servicio de guardería. Quieren que los clientes sólo piensen en qué 6enen que comprar sin tener que ir con prisas por los niños. En segundo lugar, si las compras se ex6enden más de lo planeado, existe servicio de restauración a muy bajo precio, ofreciendo un 6po de comida que puede resultar “curiosa” o incluso “exó6ca” por lo que se disminuyen las prisas de los clientes. Como hemos dicho antes, este proceso de compra se acaba convir6endo en un ritual para ir a comprar a IKEA, lo que crea mayor vinculación con la marca. Los clientes que ya han comprado al menos una vez en IKEA, saben que antes de ir 6enen que cumplir una serie de pasos necesarios para alcanzar el éxito en la misma.
1.5. Conclusiones De todo el análisis realizado entendemos que las claves del éxito de IKEA en este país son: • Segmentación del mercado realizada, atacando a un segmento que estaba totalmente descuidado y no cubierto por ninguna de las empresas del país. • Posicionamiento coherente con la entrega de valor proporcionada por la empresa, ya que un “precio bajo con significado para redecorar tu vida” se encuentra perfectamente encuadrado en el diseño de los productos, en su precio y en la forma de venderlos, quedando reforzado dicho mensaje con la estrategia de comunicación y con la de Go To Market. En todas ellas queda impregnada la cultura de bajo coste para mantener precios bajos y buen diseño. • Entendimiento del proceso de compra de los clientes, ya que crean lo que hemos llamado anteriormente el “ritual IKEA”, por el que 6enen que pasar todos los clientes, desde antes de ir a la 6enda hasta © ESADE 2009
Caso IKEA
que han montado y colocado el mueble “en sus vidas”. Como éxito empresarial hay que destacar como han conseguido impregnar a todos los miembros de la compañía con su cultura y el control de costes que 6enen, lo que les permite conocer qué áreas son suscep6bles de mejora en este aspecto, llegando a la ges6ón de proveedores que han conseguido adquirir y al modelo de transporte de sus productos, ahorrando el máximo coste posible. Lo más importante de esto es que han sido capaces de trasladar este mensaje a los clientes, como “Si usted puede hacer cosas sencillas como recoger sus compras y montarlas una vez en casa, nosotros podremos mantener precios bajos”. Además en6enden que esto incrementa la implicación de los mismos, y sin duda, esto incrementa su fidelización. Tienen claro que la competencia puede copiar alguno de sus factores clave de éxito, pero no podrán copiar todos ellos.
2. Estrategia de producto y Gama de Productos Desde nuestro punto de vista, IKEA lo que hace es aplicar una estrategia de producto estandarizada, la misma estrategia de productos a nivel mundial. En cuanto a la gama de productos, IKEA ofrece una amplia variedad de productos. Producto de es6lo a bajo precio. En defini6va, pequeños productos que se complementan con los grandes, con el fin de incrementar las ventas y las posibilidades del consumidor de comprar, y de comprar más. Nos parece una muy buena estrategia porque esto conlleva a una estandarización de producto=> reducción en costes. Pero con un pequeño ma6z: adaptaríamos el producto al mercado americano (es6lo de vida americana), adaptar el producto al cliente. Proponemos con6nuar con el es6lo y diseño escandinavo mediante una variedad de productos universalmente aceptados, centrando la atención a las líneas de producto y caracterís6cas que gusten al cliente americano. En cuanto a la matriz descrita en la figura B, vemos que IKEA se limita a una determinada can6dad de es6los por producto (que esto no quiere decir que ofrecieran pocos productos, todo lo contrario: muchos muebles, pocos es6los). Pensamos que esta matriz, en cuanto a es6los se refiere, 6ene una coherencia total con la experiencia IKEA: muebles de diseño, sencillos, “a la moda”; no productos sobrecargados ni muy extremos. Por lo que, en este sen6do, estamos de acuerdo. En referencia a la gama de precios, tenemos nuestras dudas de sí 6ene sen6do tener tres niveles de gama de precios. Al final, la propuesta de valor de IKEA, “bajos precios con significado”, nos hace cues6onarnos: ¿Qué conexión 6ene tener precios bajos con significado con ofrecer un mismo es6lo de producto a tres niveles de precios?. Si ofrecemos bajos precios, vamos a ser sencillos y ofrecer un solo bajo precio a un mismo producto‐es6lo. En defini6va, de la matriz, eliminaríamos la gama de precios, mantendríamos un precio por cada producto‐es6lo.
© ESADE 2009
Caso IKEA
3. Puntos débiles de la compra en IKEA y valoración de la propuesta de socio de IKEA con sus clientes 3.1. Puntos débiles de la compra en IKEA Los puntos débiles detectados en el proceso de compra de IKEA son derivados de la diferencia cultural en esta materia que existe entre los clientes americanos y los europeos. Por ello entendemos que las principales debilidades son: • Falta de costumbre de compra de mobiliario para el hogar, derivado de las pocas veces en su vida que cambian la decoración de sus hogares, con una media de 1,5 veces. Esto les lleva a no considerar la compra de estos arculos • Los productos de IKEA son de es6lo escandinavo, muy diferente al americano, además de tener unas dimensiones y sistemas métricos muy diferentes de los que los clientes de este país u6lizan. • Los compe6dores de IKEA realizan los procesos de transporte y montaje de los muebles, por lo que los clientes no en6enden que tengan que hacerlo ellos mismos. El problema se pone de manifiesto cuando IKEA pretende cambiar todos los hábitos de los clientes del país al que entra. El autoservicio con el bajo nivel de ayuda que 6enen en sus 6endas 6ene sen6do cuando los clientes conocen bien los productos y los usos que les pueden dar, pero no cuando no lo conocen. En parte solucionan este problema con las exposiciones, pero creemos que en una etapa inicial deberían haber contado con mayor número de empleados en 6enda, para educar a los clientes en los momentos de compra, montaje y uso de los productos. No pueden pretender que sean los propios clientes quienes aprendan todo esto por sí solos. Es algo parecido a lo que pasó con McDonalds en el Reino Unido. En un país en el que no están acostumbrados al auto‐servicio la empresa americana tuvo que contratar actores para que realizaran el proceso de compra completo, de forma que los clientes lo vieran, entendieran y pudieran seguir el ejemplo. Por ello entendemos que los problemas de IKEA son simplemente de adaptación y/o educación de los consumidores. Ya que permanentemente el modelo de ayuda al cliente no es sostenible con la polí6ca de precios bajos, sería importante un periodo de educación de sus clientes. Ayuda para encontrar las medidas buscadas, posibles usos de sus productos, clases de montaje de los muebles. Además, habría sido interesante además la promoción de revistas de decoración es6lo europeo, de forma que los clientes conocieran las tendencias y supieran donde podían encontrarlas, en IKEA.
© ESADE 2009
Caso IKEA
3.2. Valoración de la visión de IKEA La visión de IKEA está dirigida tanto a los clientes como a los empleados de la empresa. Por una parte dicen que su obje6vo es que los clientes puedan decorar sus casas con muebles de diseño que sean tan baratos que puedan tener dinero para otras cosas. Para ello involucran a los empleados y les animan a que busquen soluciones que supongan el menor coste posible sin renunciar a las buenas ideas y a un buen diseño. Además piden a los clientes que sean parcipes de este proceso de fabricación y que hagan ac6vidades sencillas que permiten a IKEA reducir el precio de sus arculos. Es una forma, como ya hemos dicho con anterioridad, de involucrar a los clientes con los productos y con la empresa, ya que hacen parcipes a los clientes del ahorro que pueden obtener con IKEA. Por eso, el valor percibido de los muebles de diseño a precios bajos es mayor. Hacen parcipes a los clientes del ahorro que consiguen desviando hacia ellos estas ac6vidades mediante una bajada en los precios. Por lo tanto ob6enen un doble beneficio, por una parte consiguen bajar los precios de sus productos y por otro vinculan más a sus clientes, trasladándoles una propuesta de valor en la que comparten el ahorro obtenido. Podemos resumirlo en el siguiente esquema:
!"#$%"&'()'*"+$)+'
5,#*6&.*,7#'*"#'&.' 8.%*.'
!&,)#$)'-.%/*,-.' )#'-%"*)+"'
2%.+&.("'()'.1"%%"' .'-%)*,"'3.4"'
01"%%"'()'*"+$)+'
© ESADE 2009
Caso IKEA
4. Proceso de Expansión de IKEA Para hacer previsiones a futuro y saber cuál será la expansión de nuestras 6endas IKEA en Estados Unidos, nos fijaremos en el estudio de la población, en datos socio‐ demográficos, en datos económicos, la proyección de estados con mayor volumen, y la tendencia de movilidad geográfica.
Tendencia de la Población (Nacional) La población ha crecido 18 millones, lo cual establece que el país 6ene censadas a 2.490.000 personas.
Tendencia de la Población (Estatal) Todos los estados experimentarán un crecimiento en su población excepto 2, siendo este aumento de media en un 0,9%. El crecimiento se localizará sobre todo en el oeste y sur del país.
Proyección estatal California Texas y Florida, experimentarán un aumento de al menos mill. de personas cada una durante 1995‐2025
Movilidad Geográfica Entre marzo 95 y marzo 9 se mudaron un total de 42,5 millones de personas. Esto engloba todas las mudanzas de casa. No obstante las acciones que nos interesan serian las que conllevan una mudanza de estado puesto que las locales no comprarán muebles nuevos.Un 15% de la población se muda de estado. La mayor parte de las mudanzas las llevaron acabo personas entre 20 y 29 años
Movilidad Geográfica Entre marzo 95 y marzo 9 se mudaron un total de 42,5 millones de personas. Esto engloba todas las mudanzas de casa. No obstante las acciones que nos interesan serian las que conllevan una mudanza de estado puesto que las locales no compraran muebles nuevos. Un 15% de la población se muda de estado. La mayor parte de las mudanzas las llevaron acabo personas entre 20 y 29 años © ESADE 2009
Caso IKEA
Ingresos Medios Los ingresos medios de un trabajador de 25 años licenciado rondaba en 1995 los 48,000 dólares, unos 28,000 dólares los que poseían diploma de high school y unos 21,800 sin diploma. Estas cifras cambian considerablemente con el sexo opuesto, que oscilaban entre los 33,000, 19700, y 15000 dólares respec6vamente. Entre los años 94 y 95 se experimentó un aumento d e ingresos medios en 2, %, de 33,178 dólares a 34,07 Este cambio no fue por igual en todos los estados. En el medio del país al oeste se llegó a incrementar un 7,2% mientras que en el sur no se creció considerablemente.
© ESADE 2009
Caso IKEA
Conclusiones: La estrategia de abrir 50 6endas IKEA en los próximos 10 años, es una visión ambiciosa, aunque no por eso, imprac6cable. No obstante, esta implantación en América ha de ser gradual y bajo unos criterios determinados. Planteamos esta expansión basándonos en el volumen total de población en Estados Unidos en 2002, (de alrededor de 2 millones de personas), y el crecimiento esperado en los próximos años. Valoraremos primeramente estados que poseen una población superior a los 15 millones de personas. Dentro de estos estados nos centramos en los condados que superen los 2 millones y puedan cubrir las necesidades potenciales de entre 3 y 4 millones de habitantes. En estos primeros estados, los ingresos medios para abrir las 6endas requerirán unas cifras de al menos ingresos medios de $37.000. Aparte de los datos señalados, tenemos en cuenta que mas de un 15% del total de la población se muda cada año de estado, y casi un 20% se muda sin cambiar de estado. Las pautas a seguir para abrir las 6endas propuestas son: Abrir en los próximos 5 años abrir en dis6ntos estados y condados 1 6enda por cada 2.8 ‐3.0 millones de habitantes, en ciudades representa6vas. Enfocándonos primeramente en los estados con mayor volumen de población y densidad.
1º En el estado de Nueva York, con 18 millones de personas y unos ingresos medios de $50.000, aquí en los próximos 5 años abriremos 8 6endas.
2º En el estado de California, con 3 millones de habitantes y 4 6endas existentes ampliaremos en 10 nuestras 6endas en Los Angeles, San Diego, San Jose, San Francisco, Sacramento y Fresno. Todas ellas con unos ingresos medios superiores a los $40.000.
3º El estado de Texas se abrirán 10 6endas todas ellas repar6das en ciudades de paso, fronterizas y siguiendo las misma pautas anteriores. Texas posee 24 millones de poblacion y unos ingresos medios de más de mas de $37.000. Las ciudades con mayor poblacion y atrac6vo para inver6r son: San Antonio, El Paso, Aus6n, Dallas, Houston y Forth Worth. Asimismo en los siguientes 5 años seguiremos implantando 6endas en estados con menos connotación pero aun así con una poblacion superior a los 2.5 millones de habitantes. Dependiendo de su extensión, densidad de poblacion y volumen se abrirán entre 1 o 2 6endas en los diferentes estados para llegar a prác6camente la mayor parte del territorio americano con nuestro modelo de IKEA. Los siguientes estados serán: Colorado, Arizona, Carolina, Mariland, Georgia, Illinois, Arkansas, Indiana, Massachusets, Washington, Tenesse, Idaho, Virginia, New Mexico, Oklahoma, Alabama, Kentuky,Kansas y Oregon
© ESADE 2009
Caso IKEA
5. ¿Deberían cambiar su estrategia de producto? Claramente, no. Debe seguir con su estrategia de producto estandarizada, sin abandonar su modelo de negocio: “mega6endas que comercializan el mueble funcional de diseño y complementos para el hogar a bajo precio”. Aunque sí debería adaptarse a las necesidades, gustos y costumbres del cliente potencial americano. Si así lo hiciera (cambiar la estrategia de producto), perdería su liderazgo en costes y la “esencia de IKEA” Entendemos que existen limitaciones derivadas de la matriz de productos de IKEA . Creemos que, al final, el mercado americano es muy amplio y, además, muy dis6nto al mercado de origen y de expansión de IKEA (mercado Europeo, origen Escandinavia), antes de implantarse en USA. Por lo que, con esta matriz, por mucho que se adapte a los consumidores americanos, se está encerrando mucho en es6los de gama de producto que puede que no lleguen a encajar con el target de IKEA americano (dado el número tan elevado de población en USA). Si IKEA expandiera su gama de productos, lo único que conseguiría es “complicar” al consumidor a la hora de la elección del producto y, por otro lado, IKEA se saldría de su modelo de negocio: ofrecer un producto sencillo, de diseño y “a la moda”. ”. La mul6nacional Ikea se basa en una estrategia de liderazgo en costes, la cual esta estructurada en no tener instalaciones propias de producción sino que negocian contratos con fabricantes locales del país en que están operando. Por lo tanto, a su vez, el ampliar la gama le perjudicaría a la hora de reducir costes, haría más productos dis6ntos, lo que implica mayores costes. La forma de cambiar su gama de productos sería realizando pequeñas modificaciones en los productos originales: básicamente tamaños, de esta forma sería más fácil que se adaptaran a las necesidades y costumbres de los americanos, en defini6va, al es6lo del país local. Cualquier modificación en la gama de productos de IKEA 6ene que tener en cuenta tanto el coste que esto supone para IKEA como el valor que puede tener para los clientes. En el siguiente esquema mostramos el valor percibido por el cliente y el coste que 6ene este componente con IKEA.
© ESADE 2009
Caso IKEA
El obje6vo final es que consumidores americanos de IKEA lleguen a ser prosumidores, es decir, mitad productores = mitad consumidores, ya que la mayoría de sus productos debe de ser montado por el propio cliente. Lo que propone IKEA es el siguiente concepto: “You do your part. We do our part. Together we save Money.”. Desde nuestro punto de vista, este concepto se fundamenta en que la estrategia es la oferta de producto a precios bajos.
6. Estrategia de producto a 10 años vista En línea a lo que venimos comentando a lo largo del caso, pensamos que IKEA no debe variar su propuesta de valor inicial, es más, podemos decir que el hacerlo podría ser un fracaso. IKEA debería mantener su única propuesta de valor inicial “precios bajos con significado”. IKEA en sus !"#
%$&''$("#)"%
*#$(')+,)-.
%$inicios recurre al posicionamiento inverso, propone moverse en sen6do contrario al resto de su categoría , añadiendo a esta propuesta de valor un ambiente y unos servicios en la 6enda que son desconocidos para el consumidor (restaurante, guardería, adquirir otro 6po de productos no pico de 6endas de muebles: juguetes…) y pensamos que debe ser fiel a ello. Así, IKEA elimina todo lo “prescindible” de su servicio, centrándose en los aspectos considerados “core” o necesarios por el cliente e incluyendo otros aspectos “accesorios” En cuanto a la gama de productos, si proponemos modificaciones en la ellos con el fin de adaptarse al mercado americano. Pensamos que, IKEA debe cambiar su enfoque de productos para ofrecer muebles adecuados al es6lo del país. Así, IKEA ha de ser flexible para poder responder a la demanda de los clientes de cierto 6po de productos, pero debe mantener la propuesta de valor y el modelo de negocio inicial.
7. ¿Debería abrir IKEA un cierto número de endas más pequeñas o satélites? ¿Por qué si o no? Entendemos que NO deberíamos abrir 6endas satélites porque... •
•
•
Venderemos pequeños arculos, pero ¿Qué hacemos con las experiencias? ¿También pequeñas? Mejor no. De momento los americanos en6enden la compra de mobiliario de manera más reflexiva. La compra se asocia a los clásicos desplazamientos en coches, por lo que ir a las 6endas IKEA no supone ningún freno. En los “pequeños IKEA” o “6endas satélites” se venderían arculos de menor impacto/valor que en las 6endas referencias o madre, siendo a su vez la competencia mucho más dramá6ca en estos arculos “no planos”, dígase Wall Mart, Office Depot o los Hard Discount.
© ESADE 2009
Caso IKEA •
•
•
•
Alejar al cliente de la verdadera experiencia IKEA como el servicio guardería, la comida gourmet escandinava o el asesoramiento y prueba de nuestros arculos de diseño. Una de las muchas ventajas de acudir a nuestras 6endas IKEA es la ausencia de compe6dores. En un centro comercial lucharíamos con el pequeño detallista, especializado en la subcultura americana de tapizados y metraquilato. Mercado del detallista fragmentado/atomizado. Sólo representa el 14,2% ¿Tendrán suficiente rotación nuestros arculos? Si IKEA abre pequeñas 6endas tenderá a que compe6r solo en precio y allí Wall Mart ostenta una ventaja compe66va di}cilmente superable.
Algunas alterna6vas: Crear un Li~le Big IKEA más pequeño pero que aporte el mismo valor, gracias a generar una experiencia única y mayor cercanía y proximidad, como podemos ver en el cuadro adjunto. Incen6var la presencia en IKEA a los clientes de las satélites. Cupones, happy hours o bebidas gra6s. U6lizar la proximidad de unas “Pop up retail” para generar experiencias en segmentos de población más alejadas del mundo IKEA. Difundir a estas personas dosis de IKEA sampling con el ánimo de que descubran la gran superficie. Tener muestrario. Conocer, probar y reservar los productos antes de acudir a IKEA. Se ha demostrado que uno de los aspectos peor valorados de la experiencia IKEA, es la de desplazarse a los centros y encontrarse con la inoportuna rotura de stock de algún exitoso arculo. Acercándose a las IKEAS satélites verán el arculo, podrán saber si existe stock y se les permi6rá reservar dicho arculo durante 48 horas. En las Li~le Big IKEA podrá verse los adelantos de temporada en un showroom. Las Li~le Big IKEA pueden ser parte integrada de la experiencia IKEA siendo lanzaderas, es decir, nos hacemos cargo de los niños y meriendan en la 6enda gourmet al es6lo escandinavo, mientras que los padres compran relajadamente en la gran superficie. IKEAsy® Vamos a tu hogar, medimos, analizamos y te mostramos alterna6vas, y si lo quieres también lo encargamos, recogemos, transportamos e instalamos. •
•
•
•
• •
•
© ESADE 2009
