CAPITULO I 1.1 Descripción de la Empresa.
1.1.1. Sobre la Industria de Centros Comerciales. Hace 5 años operaban en nuestro país, sólo 5 Centros Comerciales: Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Larcomar y Caminos del Inca. En la actualidad operan 24 Centros Comerciales con una proyección de 101 para antes del 2014, según afirma el director de la Asociación de Centros Comerciales de Entretenimiento del Perú1. Esta industria alcanzó un ingreso bruto promedio en Lima en el 2009 de más de 300 millones de dólares. Los administradores de centros comerciales en asociación estratégica con las marcas de venta nacionales e internacionales están desarrollando un oferta comercial muy exitosa, que crece año a año en intensidad y en extención. Gráfico 1: Nivel de Ventas en Centros Comerciales US$ Millones.2 1.1.2.
Sobre el Grupo Empresarial.
Real Plaza es una empresa del Grupo Interbank, grupo empresarial peruano con presencia en los sectores financieros, retail, servicios e industrial que está conformado por empresas líderes con ingresos anuales que en conjunto superan el 1% del PBI. Ha sido pionero en llevar modernidad y proyectos de inversión a provincias, con estándares internacionales de calidad, generando empleo, y contribuyendo a la formalización de las distintas industrias. El Grupo Interbank está posicionado como una entidad financiera exitosa. Un pilar de este éxito es su cultura organizacional dinámica, juvenil y comprometida, resultado de ello es que a la gestión del clima laboral del grupo se destaca a Cineplanet, Interseguro e Interbank; entre otras, como organizaciones parte del top de Great Place to Work.3 1.1.3.
Sobre la Empresa.
1 Semana Económica Diciembre 2009. 2 Semana Económica Diciembre 2009. 3 www.realplaza.com.pe 1
Real Plaza S.A. es una empresa dedicada al rubro de la administración de centros comerciales que opera desde el año 2005 a nivel nacional. En la actualidad cuenta con ocho centros comerciales y Real Plaza es la primera cadena peruana de centros comerciales y los pioneros en operar en provincia (Trujillo, Huancayo, Chiclayo y Arequipa) y en Lima (Pro, Santa Clara, Primavera y Centro Cívico); y además con cinco Centros Comerciales en proyecto (Puruchuco-Ate, Salaverry, Chimbote, Tacna, Juliaca, Piura y San Isidro). Hasta el momento se ha generado una inversión acumulada US$120 millones, US$400 millones en ventas, 45 millones de visitantes y 150,000 m2 de área arrendable; que incluye al proyecto del Real Plaza Centro Cívico. El posicionamiento de Real Plaza es diverso y está ajustado a cada mercado en el que opera; en este sentido se reconoce en Trujillo y Arequipa como una marca exclusiva. De forma distinta se presenta en Chiclayo, Centro Cívico y Santa Clara en dónde se posiciona de manera masiva.
1.1.3.1.
Misión: “Ofrecer espacios de retail modernos donde los clientes se reúnan, compren y se entretengan haciendo de cada visita una excelente experiencia”.
En otras palabras, Real Plaza se está enfocando en el cliente no sólo ofreciendo entretenimiento para toda la familia sino un lugar donde podrán encontrar todo a su alcance desde accesorios personales, ropa hasta tecnología; haciendo de su visita una experiencia agradable.
1.1.3.2.
Visión: “Ser el más exitoso operador de espacios para retail en el Perú”.
La visión descrita se hará efectiva mediante la eficacia y eficiencia de la gestión de la empresa en general, también enfocándose principalmente en ofrecer espacios amplios para cumplir con las expectativas de sus clientes logrando su preferencia para lograr ser operador de espacios exitoso. 1.2.
Análisis de los Factores del Macro-entorno. 1.2.1.
Factor Político Legal.
Un factor político importantes la decisión que tome el Ministerio de Vivienda con respecto a la propuesta de la Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (ACCEP) sobre la "clasificación de centros comerciales", para establecer especificaciones técnicas para el diseño
2
y construcción de un centro comercial respecto del impacto ambiental, aforo, estacionamientos 4. Lo consideramos como una oportunidad debido a que si algún otro grupo económico estuviera en contra estos responderían como un bloque de frente único defendiendo su posición.Otro factor importante es la Ley de Zonificación, la cual trata de que la construcción de centros comerciales esté limitada, esta ley impide construir la infraestructura en algunas zonas. En el caso de Real Plaza, tiene varios terrenos que no puede implementar porque todavía no se logra cambiar la zonificación de residencial a comercial en lima “el obstruyendo los proyectos del “Cuartel San Martin”, Av. Salaverry en Jesús María y el de Puruchuco en Santa Anita.Actualmente el Perú está pasando por una etapa de estabilidad política, que puede ser tanto una oportunidad como una amenaza para nuestra industria. Oportunidad ya que disminuye incertidumbre y permite realizar más inversiones y a su vez es una amenaza debido a que el país es cada vez más atractivo para los inversionistas y esto hace que aumente el riesgo de entrada de competidores potenciales. 1.2.2.
Factor Económico.
En el 2009 se obtuvo un crecimiento de mercado de 3% respecto del año anterior, llegando a una cifra de US$2,600 millones5. Este crecimiento representa una oportunidad para poder invertir en un sector donde se percibe una rentabilidad, como es el sector retail, debido al incremento de ventas lo cual beneficia al centro comercial y a sus aliados estratégicos; por otro lado en esta etapa no existe una competencia intensiva ya que cada centro comercial está enfocado en diferentes zonas de Lima, lo cual consideramos como una oportunidad. El incremento del PBI, de S/.53 232 millones, creció 10.1% con respecto al año anterior 2009. Los servicios, la manufactura y el comercio son los principales contribuyentes a este crecimiento para el 20106, este es un indicio de que el sector retail, ha ido creciendo con respecto al año anterior como consecuencia del mayor poder adquisitivo y por el incremento del PBI per cápita. La inversión del sector será
4 Semana Económica “Proponen nueva clasificación de centros comerciales” – 14/01/2010. 5 Semana Económica “Proponen nueva clasificación de centros comerciales” – 14/01/2010. 6 IPSOS Apoyo al 2010 3
aproximadamente de US$816.5 millones en Centros Comerciales en el Perú7. Esto refleja el potencial del mercado y la oportunidad de obtener rentabilidades a largo plazo con respecto a la inversión realizada en la actualidad, además incrementa el interés de posibles socios estratégicos lo cual aumentaría el atractivo a la industria ya que contarían con mayor diversidad de marcas. Por otro lado, también representa una amenaza pues pone al Perú como un foco de inversión interesante para nuevos competidores.
1.2.3. Factor Social. El incremento del índice empleo creció al segundo trimestre, creció 4% según cifras del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE)8. Este incremento de empleabilidad en la población demuestra la estabilidad de la economía de las familias, confirmando el incremento de su capacidad de compra. Estas familias que con anterioridad no contaban con ingresos seguros, como muestran el índice de desocupación, ha disminuido logrando que en la actualidad sólo sea el 5.9% de la PEA el cual consideramos que es una oportunidad muy grande pues representa un incremento en el mercado potencial. También, los indicadores del desarrollo corresponden a salud, nivel de educación y nivel de vida; los cuales incrementaron del 2003 al 2007 en 3% según el INEI, esta tendencia al desarrollo puede darnos pronósticos alentadores para los siguientes tres años hasta el 2010, más aún si tomamos como referencia el incremento de los ingresos por familias, por la reducción de la tasa de desempleo y por crecimiento del consumo y de la economía del país. El mayor gasto en consumo respondió principalmente a la mejora en el ingreso nacional disponible (12.5 %)9. Se debe de mencionar que más del 50% de la población de Lima Metropolitana está por debajo de los 25 años de edad. Según los estilos de vida, este 50% está integrado en su mayoría por progresistas (hombres trabajadores pujantes buscadores permanentes de fuentes de progreso) y
7 Semana Económica “Proponen nueva clasificación de centros comerciales” – 14/01/2010. 8 El Comercio “La inversión privado creció 24,6% en el segundo trimestre del año” – 05/09/2010. 9 El Comercio “La inversión privado creció 24,6% en el segundo trimestre del año” – 05/09/2010. 4
afortunados (segmento mixto con nivel de ingresos más altos que el promedio, con mayor importancia en el status. En su mayoría son más jóvenes que el promedio de la población)10. 1.2.4.
Factor Demográfico.
El tamaño de la población de Lima Metropolitana es de 9’362,385 personas, según cifras del Ipsos Apoyo Opinión y Mercado. Complementado con los positivos indicadores económicos ya descritos, convierten a esta plaza en el mercado más importante con densidad poblacional y capacidad adquisitiva del país, representando una oportunidad para la industria. Cuadro 1: Distribución Poblacional en Lima.11 ZONAS DE LIMA
Otro
indicador
positivo
y
POBLACIÓN
PARTICIPACIÓN
LIMA CENTRO
2,715,092
29%
LIMA SUR
1,592,605
17%
LIMA ESTE
1,966,101
21%
LIMA NORTE
2,153,349
23%
936,239
10%
CALLAO
complementario es el incremento de los niveles socioeconómicos B y C, que crecieron de 53% en el 2009 a 56% en el 2010, en comparación con los NSE D y E que decrecieron de 46% en el 2009 a 44% en el 201012. Esto implica un incremento en la población de clase media, la cual se convierte en una oportunidad puesto que es un mercado en crecimiento. El ingreso promedio mensual obtuvo un crecimiento sostenido desde el 2003 hasta el 2008. A inicios del 2009 tuvo un ligero descenso a causa de la crisis global y se da en el nivel alto13. 1.3.
Análisis de los Factores del Micro-entorno.
10 “Al medio hay sitio”. ARELLANO, Rolando. 2010. Pag.100. 11 Ipsos Apyo. 12 Asociación Peruana de Empresas de Estudios de Mercado (APEIM) 13 www.ipsos-apoyo.com.pe 5
1.3.1 Rivalidad entre Empresas Competidoras. 1.2.1.1.
Estructura Competitiva de la Industria: La industria de los centros comerciales está consolidada ya que está conformada por unas pocas cadenas específicas que concentran la mayor parte de participación del mercado. Cuadro 2: Centros Comerciales Existentes. CENTROS COMERCIALES EN LIMA
SUPER REGIONALES
Jockey Plaza Plaza San Miguel
DE ESTILOS DE VIDA
Larcomar El Polo
Mega Plaza Plaza Lima Sur Mall Aventura Bellavista Plaza Norte REGIONAL
Atocongo Open Plaza
POWER CENTERS
La Marina Open Plaza Canta Callao Open Plaza Real Plaza Pro
COMUNITARIOS
1.2.1.2.
Fashion Mall Caminos del Inca
Molina Plaza
Primavera Park Plaza
Real Plaza Centro Cívico
Demanda de la Industria: La demanda de bienes de consumo en general está en aumento debido al crecimiento económico del país, lo cual conlleva al incremento del poder adquisitivo de la población que ha generado mayor consumo en industrias de servicios como cine, restaurantes, bancos y salud; y bienes como ropa, venta autos y motos, entre otros.
1.2.1.3.
Costo de Cambio: El costo de cambio del cliente es bajo debido a dos factores: la ubicación y el surtido de marcas. El cliente está impulsado a ir al centro comercial que esté más cerca y es atraído por las marcas que este oferta.
1.2.1.4.
Barreras de Salida: Los costos de enajenación son altos debido a que la inversión inicial en activos fijos, que implica construir un centro comercial, es alta. Para Real Plaza, su opción de reventa es nula puesto que sus activos fijos están
6
comprometidos en un patrimonio fideicometido. En el caso de los centros comerciales no es tan fácil aplicar estrategias de salida en caso el proyecto no sea rentable porque exigiría al comprador realizar una inversión mayor.
1.2.2. Ingreso Potencial de Nuevos Competidores. 1.2.2.1.
Lealtad a la Marca: No existe lealtad a un centro comercial específico por parte de los consumidores ya que la afluencia a los centros comerciales está condicionada al surtido de marcas y a su ubicación.
1.2.2.2.
Ventaja de Costo Absoluto: La estructura de costos depende de los servicios que les brindan sus proveedores los cuales forman parte de los costos fijos de los centros comerciales.
1.2.2.3.
Represalia Competitiva: No existe debido a que cada centro comercial está destinado a una zona geográfica específica de Lima, es por eso que consideramos que no existe una represalia competitiva alta.
1.2.3. Poder de Negociación de los Proveedores. Los proveedores de un centro comercial son: las compañías de seguridad, de estacionamiento y de limpieza. Debido a que hay gran cantidad de empresas que proveen este tipo de servicios el costo de cambio de un Centro comercial a otro proveedor es baja. Los centros comerciales tienen la capacidad de poder autoabastecerse de estos servicios si es que no se encuentran lo suficientemente satisfechos o si les resulta más rentable. 1.2.4.
Poder de Negociación de los Clientes.
El poder de negociación de los clientes es bajo debido a que los centros comerciales tienen como clientes a todas las personas que asisten a este, que en promedio son 2’000,000 personas mensuales por Mall14. Asimismo, su poder de negociación se ve afectado ya que no tienen la capacidad de comprar en grandes volúmenes por lo que no afectan de manera significativa la rentabilidad de las marcas ni tampoco del centro comercial gracias a que éste obtiene un porcentaje de las ventas de las marcas que están establecidas en el establecimiento. 14 www.accep.org 7
Cuadro 3: Gasto Promedio de Consumidores de Centros Comerciales15. COMPAÑÍA
1.2.5.
GASTO PROMEDIO
Con su familia
S/. 79.00
Con sus amigos
S/. 59.00
Con su enamorado(a)/pareja/esposo(a)
S/. 67.00
Con sus familiares (hermanos/primos)
S/. 69.00
Productos/Servicios Sustitutos.
Galerías comerciales como Gamarra, Polvos azules y Polvos Rosados que venden sus productos sin representar una marca específica o presentando marca propia.
1.3.
Análisis del Ciclo de Vida de la Industria y de Real Plaza.
1.3.1.
Etapa de Crecimiento.
Actualmente, la industria se encuentra en esta etapa, ya que las empresas tienen como tarea fortalecer su modelo de negocios. La estrategia de inversión apropiada en esta etapa es la de crecimiento. La meta es crecer al ritmo de la expansión del mercado. Los inversionistas interesados en esta industria planean invertir grandes cantidades de dinero en la apertura de nuevos centros comerciales para los próximos meses, no sólo a nivel de Lima, sino a nivel nacional. Para el 2011, las ventas anuales de los centros comerciales en el Perú ascenderían a US$4,000 millones, lo que implicaría un crecimiento cercano al 20% respecto a la meta esperada en el 2010, proyectó Gonzalo Ansola nuevo presidente de ACCEP16. También mencionó que, el auge de los proyectos comerciales en provincias se debe al crecimiento de la economía nacional y a los ingresos promedio de los peruanos, así como al crecimiento de los negocios minoristas que querían explorar zonas fuera de Lima en especial Arequipa, Piura, Chiclayo, Cajamarca, Trujillo, Huancayo e Ica17.
15 Arellano Marketing 2009. 16 www.biznews.pe“Centros comerciales proyectan ventas por US$ 4,000 millones en el 2011” – 22/09/2010 17 ACCEP “Perú, oportunidades de inversión en retail” 2009 8
CAPITULO II
2.1.
Análisis Matriz FODA.
OPORTUNIDADES
AMENAZA
1. Estabilidad Política.
1. Regulación de Zonificación.
2. Crecimiento del mercado.
2. Elecciones presidenciales 2011.
3. PBI en crecimiento.
3. Perú sigue siendo un mercado chico pero emergente.
4. Crecimiento de la inversión del sector retail. 5. Crecimiento de la demanda interna.
4. Entrada de grupos económicos con grandes capitales.
6. Incremento de la tasa de empleo. 7. Mejora del estilo de vida y desarrollo humano 8. Aumento del tamaño poblacional. FORTALEZA
DEBILIDADES
1. Ubicaciones privilegiadas.
1. Relación con retailers.
2. Real Plaza es considerado como un aliado estratégico.
2. Estandarización de procesos operativos.
3. Diseñado para el manejo centros comerciales de distintas ciudades.
3. Bajo posicionamiento de marca a nivel de consumidor final. 4. Falta ancla de mejoramiento del hogar.
4. Cuenta con 3 anclas supermercados, cines y tienda por departamentos.
5. Área de RRHH en implementación
5. Respaldo del Grupo IBK.
6.Equipo en vías de consolidación y adquisición de capacidades.
6.Eficiente gestión de inversiones
2.1.1.
Estrategias FO.
6-1: Estrategia de Penetración de Mercado: El conocimiento que posee Real Plaza más su intención de seguir invirtiendo en nuevos mercados, debido al crecimiento de la ciudad, juegan en un escenario político que asegura las reglas de juego en cuanto a la industria
9
4-2: Desarrollo de Mercado: porque hay en lima sectores donde antes no podrían acceder a centros comercial por sus ingresos reducidos, al incrementarse el ingreso y el empleo crean mercados potenciales. 4-4: Alianza Estratégica: pues debido al crecimiento de sector significan plazas rentables y presencia para las marcas más fuertes del Real Plaza. 1-3: Diversificación Relacionada: Modifica el centro comercial dependiendo de las características de mercado pasando de un “Community center” a un “Power Center” como el de Santa Clara o Pro. 2.1.2.
Estrategias DO.
3-2: Estrategia de Marketing (Fidelización): Por ser una empresa nueva y por la posibilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado es necesario que le Real Plaza establezca una estrategia de lealtad a los clientes con su capacidad de respuesta a sus necesidades, como por ejemplo el lanzamiento de las tarjetas de crédito Real Plaza que incluye mayores descuentos y cobertura a nivel nacional debido a su presencia en distintos puntos del país. 4-5: Alianza Estratégica: un vacío que tiene el real plaza en su oferta es la del “Depot Center”. Es decir le haría falta una alianza estratégica con empresas dedicadas a este rubro como Sodimac o Maestro Ace Home Center. 6-2: Estrategia de Capacitación: por ser una empresa relativamente nueva, su grupo humano se encuentra en proceso de optimización de rendimiento, por lo cual es necesario implementar planes de capacitación para incrementar su nivel de habilidades y generar una mejor productividad. 2-7: Estrategia de Diferenciación en servicios: debido al crecimiento del mercado y al nuevo grupo de población, con mejores y distintos ingresos, el centro comercial está obligado a crear diferentes ofertas para cada segmento poblacional del mercado según sus preferencias de consumo. 2.1.3.
Estrategias DA.
1-1: Estrategia de Operación (Localización): enfocado a donde va a desarrollarse la empresa dependiendo de las vías de acceso y del potencial del mercado.
10
5-4: Estrategias de Marketing (de reacción): Real Plaza al tener un respaldo del grupo Interbank puede contrarrestar la entrada de grupos económicos con grandes capitales mediante este tipo de estrategia reaccionando a cierto tipo de ataques de cobertura de mercado bajo el modelo de “Competidor selectivo”. 3-3: Penetración de Mercado: con la estructura de adaptación que maneja el Real Plaza se puede cubrir distintos sectores y adaptarse a las necesidades de la zona. 3-6: Desarrollo de Mercado: debido a la eficiente gestión del Real Plaza se puede descubrir distintos grupos poblacionales en donde ubicar nuevos “Communities centers” o “powers centers” según el crecimiento del poder adquisitivo. 2.1.4.
Estrategias FA.
1-4: Alianzas Estratégicas: establecer alianzas solidas con los retailers a fin de no perder su presencia en el Real Plaza y que estos en un futuro establezcan presencia en otros centros comerciales establecidos por otros grandes grupos económicos extranjeros. 3-4: Estrategia de Marketing (fidelización): la falta de fidelización del mercado por la nueva presencia de mall puede generar oportunidades de entrada para otros malls tanto de inversionistas nacionales como extranjeros. CAPITULO III 3.1.
Cadena de Valor.
11
3.1.1.
Actividades Primarias.
Proyectos I&D: Se encarga de encontrar nuevos mercados con suficiente potencial para ubicar un centro comercial y así obtener las ventajas de ser el primero en ingresar al mercado. Realiza a su vez un estudio el identifique el perfil del consumidor para luego idear un proyecto que sea capaz de satisfacer las necesidades especificas de este consumidor. Operaciones: Encargada en poner en marcha los centros comerciales así como monitorear el cumplimiento de las condiciones del proyecto. También está encargada del manejo de los proveedores, como el mantenimiento, seguridad y el servicio de estacionamiento. Genera valor gracias a su capacidad para brindar comodidad al cliente y que se sienta bien atendido. La misión de la empresa es dar la mejor experiencia de compra al cliente por lo tanto el manejo de proveedores es vital para lograrla. Comercial: Encargado de la captación de los socios puesto que antes del opening debe de salir al mercado con un 80% de los espacios cubiertos. La apertura de los mall se programa con un año de anticipación como mínimo. Marketing: Encargada de realizar los estudios correspondientes para estar bien informados de lo que pasa en el mercado, realiza campañas publicitarias que permiten a la empresa posicionarse en la mente de los clientes como una organización capaz de brindar la mejor experiencia de compra. 3.1.2.
Actividades de Apoyo.
Infraestructura: Implica el contexto en el que ocurren las actividades de creación de valor como la estructura, misión, visión, cultura organizacional y objetivos. Crea valor mediante la buena gestión de la alta gerencia ya que etapa logrando cumplir con los objetivos planteados. Legal: Encargado de velar por el cuidado de los bienes de Real Plaza y la validez de los acuerdos con sus socios estratégicos. A su vez es responsable de validar la compra en licitación de nuevos terrenos para aprovecharlos como espacios comerciales. Recursos Humanos: Son responsables de los procesos reclutamiento y selección de las personas que mejor cumplan con los requerimientos de los perfiles de los puestos y tengan la capacidad de 12
añadir valor a la empresa; asimismo es el área responsable de realizar las actividades para crear un ambiente adecuado para mejorar el desempeño de los trabajadores dentro de la organización además de capacitar a los empleados que necesiten adquirir nuevas habilidades y el desarrollo de empleador con gran potencial en la empresa. Contabilidad: Es el área encargada de los procesos contable, elaboración de balances mensuales, determina costos y declara tanto los impuestos como los tributos mensuales, supervisa el registro de las operaciones comerciales de la empresa, implementa de controles internos, supervisa y evalúa el sistema contable y la ejecución presupuestal. Cobranzas: Responsables del cumplimiento de los haberes de los socios y controlar el incumplimiento de los pagos de éstos. Facturación: Encargada de facturar de los socios como el caso de las rentas mensuales, realizar pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los días establecidos para ello, administrar las cuentas por cobrar a clientes, realizar pagos de facturas Tesorería: Encargada del cumplimiento de pagos a proveedores y empleados; asimismo del manejo de la caja chica para los gastos diarios. Auditoría: Revisa los contratos con los socios estratégicos, proveedores y ver que no hayan brechas entre o acordado y lo que se lleva a cabo asimismo supervisa el cumplimiento de todos los parámetros que la ley establece como el pago de tributos a los municipios. Crea valor al momento de verificar la convivencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la organización. Finanzas: Encargada del análisis de los indicadores financieros mediante los cuales se pueden analizar la rentabilidad de los proyectos en lo que incurren Real Plaza. Son los responsables de entregar los reportes a los directores y avances de los cumplimientos de las metas de cada proyecto a los Directores. Es una actividad que genera valor gracias a la fluidez de la información relevante y oportuna que acelera y ayuda a la toma de decisiones. CAPITULO IV 4.1.
Bloques de Diferenciación. 13
Innovación Superior: Siempre están en búsqueda de propuestas innovadoras para satisfacer necesidades de un segmento específico basados en que los perfiles del consumidor difieren de un segmento a otro. Busca ofrecer marcas que no se encontran en otro centro comercial (Oechsle). Eficiencia Superior: Mantiene controlada su estructura de costos con procesos adecuados que permiten mantener una estructura de costos controlada. También logran fidelizar al cliente lo cual aumenta el volumen de ventas de sus socios y en consecuencia los hace más rentable. Real Plaza capacita constantemente a sus empleados para que estos realicen de forma más precisa su labor aumentando así sus habilidades lo cual reporta ganancias de eficiencia de productividad. Calidad Superior: Real Plaza tiene un nivel de servicio el cual cumple con las expectativas de sus clientes puesto que ofrece servicios de categoría basados en brindar lo que el nuevo consumidor busca como: recreación, status, marcas, patios de comida, acceso vial, tarjetas de crédito, estacionamiento, seguridad y servicios higiénicos limpios. Superior Capacidad de Respuesta al Cliente: Real Plaza abarca no sólo uno sino varios segmentos que mediante el estudio de mercado identifican las necesidades de cada grupo de clientes logrando reunir en un solo lugar todo lo que un cliente puede necesitar. 4.2.
Descripción y Análisis de las Ventajas Competitivas.
Lo que realmente caracteriza y diferencia a Real Plaza es contar con una amplia oferta de ocio donde los clientes puedan combinar la realización de sus compras con la posibilidad de distracción para todos los miembros de la familia en cines, juegos infantiles, entre otros; adecuando su oferta a cada uno de los distintos grupos de clientes a los que se dirige dependiendo de su ubicación. Real Plaza se asegura de tener sus establecimientos en lugares estratégicos de fácil acceso, asimismo cuenta con un surtido de marcas acorde a la ubicación. Los servicios adicionales que ofrece como limpieza, seguridad y estacionamiento; hacen agradable la estadía de los clientes. CAPITULO V 5.
5.1.
Estrategia de Negocios. 14
Diferenciación
•
Diferenciación del Producto/Servicio: Alta. Es una empresa que ofrece una variedad de marcas amplia. Ofrece una variedad de negocios, donde los clientes tendrán las posibilidad de encontrar distracción para todos los miembros de la familia ya sea con los cines, restaurantes, juegos infantiles, entre otros; adecuando así la oferta a cada uno de los distintos grupos de clientes a los que se dirige dependiendo de su ubicación.
•
Segmentación del Mercado: Alta. A cada segmento se dirige con un modelo que se adecue al perfil del consumidor de cada uno de ellos.
•
Habilidades Distintivas:
✔ I&D: Se orienta a la búsqueda constante de bienes y servicios innovadores que generen atracción hacia el mall a los distintos grupos de clientes. Calidad.
✔
✔ Localización: Ubicación estratégica dependiendo al segmento al cual se dirigen. ✔ Estudios de mercado: Para el ingreso a nuevos mercado y llegar a satisfacer las necesidades de cada grupo de clientes. 4.1.
Estrategias Funcionales.
4.2. Área Funcional Marketing Servicios
y
Estrategias Principales Promoción de Ventas: - Existe un plan intensivo de acuerdo a cada campaña en las distintas ubicaciones dentro del país.
Bloque de Ventaja Competitiva Mayor Capacidad de respuesta hacia los clientes.
Estrategia de Reacción - Contrarresta la actitud de la competencia bajo un modelo de competidor selectivo. Recursos Humanos
Estrategia de Capacitación
Eficiencia Superior
-Para mejora del desempeño del personal. -Constante comunicación de personal de diferentes áreas. Programa de Compensación - Administración por objetivos.
15
Servicio Cliente
al
Fidelización de Clientes - Aplicada con el lanzamiento de la tarjeta Real Plaza que incluye descuentos adicionales para sus clientes.
Mayor Capacidad de respuesta hacia los clientes.
-Estrategia de Diferenciación de Servicios brindándole un enfoque diferente a cada segmento. Planeación Estratégica
Estrategias de Crecimiento
Capacidad de respuesta al Cliente
-Desarrollo de Mercado. -Penetración de Mercado.
Operaciones
Estrategia de Localización
Eficiencia Superior
-Depende de ubicación del desarrollo de la empresa 4.3.
Descripción y Análisis de las Estrategias Globales.
En base a que Real Plaza pertenece al grupo Interbank y que este actualmente tiene presencia en el extranjero podría haber la posibilidad que Real Plaza pudiera expandirse a mercados extranjeros con el objetivo de continuar con su estrategia de crecimiento. Sin embargo, la incursión de Real Plaza en nuevos mercados se tendría que hacer previo análisis de la situación competitiva en el país destino ya que de esta manera se podría determinar el grado de presión para reducir costos así como también se tendrían que tener en consideración el perfil de los consumidores, capacidad adquisitiva, estilos de vida, las políticas gubernamentales y sistemas legales para evaluar la posibilidad de entrada en otros países. De acuerdo a esto, todo indicaría que lo más adecuado a seguir para ingresar a un mercado extranjero seria una estrategia multinacional, ya que las presiones para adecuarse a lo local son fuertes debido a que tanto como el perfil de un consumidor como las marcas que tienen un posicionamiento fuerte (anclas) en cada país son distintos. 4.4.
Descripción y Análisis de las Estrategias de Nivel Corporativo.
Integración Horizontal: Real Plaza siguió una estrategia horizontal al adquirir en el 2009 el Centro comercial Primavera Park & Plaza, perteneciente a la empresa desarrolladora de proyectos y conjuntos residenciales URBI-Vida residencial. Próximo a inaugurarse como Real Plaza Primavera.
16
Integración Vertical: Con el objetivo de aumentar la eficiencia, Real Plaza deja de tercerizar el servicio de seguridad aplicando una estrategia de integración vertical hacia atrás en todos sus centros comerciales Outsourcing: Lo aplica tercerizando los servicios de limpieza y estacionamiento con empresas especializadas para así concentrar en su core business (administración de centros comerciales). 4.5.
Descripción y Análisis de Alianzas Estratégicas Locales.
Real Plaza tiene como socios comerciales a todas las marcas que forman parte del Centro Comercial. Como: Tiendas Anclas: La Curacao, Bembos, KFC, Pizza Hut, Pardos Chicken, Rustica, Burger King China Wolk, Taco Bell, Laritza, BCP, BBVA, Mi Banco. Otras Marcas: Nike, Dunkel Volk, Aramis, Pierre Cardim, Vía UNO, Hush Puppies, Ritzy, Bata, Van Huesen, Disfruta, Renzo Costa, Radio Shack, Ópticas GMO, Do It, Dunkin Donuts, Starbucks y el Parque D’Onofrio, Tip Top, entre otros CAPITULO VI 4. 5. 6. 6.1.
Estructura Organizacional.
Estructura Plana. Como resultado de una cultura organizacional horizontal, basado en su política de puertas abiertas, Real Plaza tiene menos niveles jerárquicos en relación con el tamaño de la compañía. Por ello, la comunicación, producto de lo mencionado y de la juventud de sus trabajadores, es cercana entre sí, resultando su cultura de la participación muy productiva. Esta estructura les permite tener eficiencia comparativa en costos al disminuir el factor burocrático.
17
La Cadena de Mando Mínimo. Reafirmando lo descrito, la empresa sigue con este principio organizacional, teniendo el mínimo de niveles necesarios en su estructura jerárquica, para utilizar los recursos organizacionales de manera eficiente y eficaz. Empresa con Autoridad Descentralizada. Real Plaza presenta autoridad descentralizada ya que la delega a divisiones, funciones y empleados de todo nivel. Complemento de ello es que Real Plaza presenta en cada centro comercial una estructura independiente y paralela a la de la matriz. Ventajas de la Descentralización de la Autoridad. Esta estructura plana genera la reducción de la sobre carga de la información para las gerencias, dedicando más tiempo a un enfoque estratégico, antes que operacional. Ventaja Motivacional. Otro factor positivo en Real Plaza es que las jefaturas y mandos medios en general, adquieren mayor responsabilidad, generando así mayor motivación y compromiso con sus objetivos, además de promover mayor flexibilidad. Diseño Organizacional: Real Plaza se encuentra en proceso de optimización de su diseño organizacional, es decir, está en camino de crear, utilizar y combinar su Estructura Organizacional, Sistemas de Control y Cultura Organizacional. A pesar de estar en un proceso de mejora, cuenta con parámetros pre establecidos en todos estos aspectos por su pertenencia al Grupo Interbank. 18
Cultura Organizacional: Real Plaza soporta su cultura en valores, creencias, normas y actitudes en sus parámetros de pertenencia al Grupo Interbank. En tal sentido resaltamos el valor de la participación y compromiso de sus colaboradores, soportado en la juventud de éstos, en todos los niveles. Esto último le otorga una cultura de pro actividad basado en su dinamismo. Esta cultura le permite gestionar y operar a la empresa eficientemente con grupos de interés internos y externos. 6.2.
Sistemas de Control. 6.2.1.
Control Financiero.
Ratios De Liquidez
2008
Activo Corriente Pasivo Corriente
2009 2 670 536 = 1.14 2 340 892
2010
3 308 077 = 1.15 2 872 195
3 711 428 = 1.03 3 610 860
En cuanto a la liquidez general de la empresa, podemos ver que por cada sol que la empresa requiere para pagar sus obligaciones, disponía de 1.14 en el año 2008. Esto ha ido mejorando moderadamente hacia el año 2010. Esto podría ser resultado del incremento de sus ventas, gracias al mayor poder adquisitivo de la población, ya que tendría mayor disposición de efectivo para poder cubrir sus obligaciones a corto plazo. Ratios De Endeudamiento Pasivos Activos
2008 2 340 892 = 0.74 3 155 475
2009
2010
2 872 195 = 0.70 4 124 449
3 610 860 = 0.66 5 467 272
Este ratio mide el grado de apalancamiento de la empresa. De un año a otro no ha habido una variación significativa, debido a que las variaciones en cuanto a pasivos y activos no han sido muy abruptas. Ambos han ido en aumento. Ratios De Rentabilidad Utilidad Neta Ventas
2008 20 934 = 0.0027 7 681 636
2009 351 798 = 0.021 16 447 760
2010 504 157 = 0.017 29 543 479
El presente ratio indica el margen de utilidad neta que la empresa espera por venta realizada el cual se incrementó en 1.43% del 2008 al 2010. Esto se debe a que a mayor cantidad de ventas los costos incurridos son mayores, es decir, crece en proporción al centro comercial, como por ejemplo al incrementar el activo fijo la depreciación se hace más presente incrementando el gasto y reduciendo el impacto del incremento de las ventas.
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6.2.2.
Control de Resultados.
Consiste en pronosticar las metas de desempeño de cada área y después miden el desempeño real en relación con esas metas. Real plaza mide el desempeño de la organización estableciendo metas que se deben cumplir por área funcional. Semanalmente se realizan comités donde se presentan reportes al gerente de área y mensualmente se presentan reportes a la gerencia general y al directorio, de esta manera se controla el cumplimiento de los objetivos. 6.2.3.
Control de Conducta.
Cada área de la organización maneja un presupuesto establecido y debe realizar sus actividades y operaciones dentro este. Asimismo, los empleados deben seguir el código de ética de trabajo que sigue la empresa así como un reglamento interno que guían sus acciones o conductas de las trabajadores en la empresa. CAPITULO VIII 7. 7.1.
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Conclusiones. A pesar del gran crecimiento de la industria de los centros comerciales en el Perú, aun el nivel de penetración es bajo, siendo este de 8% mientras que en otros países de la región como chile llega al 30%. Esto indica que un gran potencial de crecimiento de los centros en el país.18
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Existen en el mercado más de 3 millones de tarjetas de crédito, de las cuales el 9% corresponden a centros comerciales, y se estima que este porcentaje se incremente considerando el fuerte crecimiento del sector. El mayor uso de tarjetas de crédito se encuentra entre las personas naturales, lo que impulsa el crecimiento de centros comerciales en el país.
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El dinamismo del retail se ha visto potenciado por el incremento de los créditos de consumo, la creciente confianza de los consumidores, que en septiembre 2010 alcanzó un máximo en tres años, y el aumento del empleo, que en julio registró su mayor crecimiento en 17 meses.19
18 http://issuu.com/enfoqueeconomico/docs/enfoque_economico_70. 19 http://www.ceret.cl/noticias/peru-vive-un-auge-del-consumo-y-alienta-perspectivas-de-empresas-chilenas-en-ese-pais/. 20
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El actual consumidor peruano se caracteriza por vivir en las zonas costeras, ser joven y pertenecer a la nueva clase media. Además de los bienes básicos, este nuevo consumidor ha favorecido el consumo de bienes y servicios discrecionales, como la ropa, calzado y muebles.20
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El factor precio en ese mercado es muy relevante ya que el 65% de los segmentos medios que acuden a estos canales compra estrictamente donde es más barato.21
4.1. •
Recomendaciones. Implementar el plan de compensación variable por ventas para el personal, encargados del alquiler de locales dentro del centro comercial.
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Se recomendaría un organigrama matricial es decir, que el organigrama plasme
la red
resultante de las relaciones de comunicación entre cada centro comercial de Real Plaza y las funciones, para que la atención se concentre en investigación y desarrollo.
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Se debería implementar una estrategia de fidelización no solo con los clientes finales sino también con todos los aliados estratégicos que son quienes arman el centro comercial.
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Mantener una estrategia de adecuación en su desarrollo de nuevos mercados con el fin de seguir manteniendo el crecimiento sostenido de la empresa.
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Se debería implementar campañas de publicidad masiva a fin de no depender de la publicidad de las tiendas con presencia sino lograr una fidelización como centro comercial.
20 http://www.ceret.cl/noticias/peru-vive-un-auge-del-consumo-y-alienta-perspectivas-de-empresas-chilenas-en-ese-pais/.
21 http://www.ceret.cl/noticias/peru-vive-un-auge-del-consumo-y-alienta-perspectivas-de-empresas-chilenas-en-ese-pais/
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