5 Pilares de la Fábrica Visual Contenido Mensaje del editor en lengua inglesa.................................................................................................................. inglesa.................................................................................................................. 3 Prólogo ................................................................................................................................................................ 5 1. ¿Por qué son necesarias las 5S? ...................................................................................................................... 7 1.1 Doce Tipos de Resistencia a las 5S .......................................................................................................... 17 1.2 Necesidad de las 5S ................................................................................................................................. 21 2. Fundamentos para la Supervivencia Corporativa ......................................................................................... 27 2.1 Como se Relacionan las 5S con la Supervivencia Corporativa ................................................................ 27 2.2 Las 5S son el Fundamento para la Mejora .............................................................................................. 29 3. Visión General de las 5S ................................................................................................................................ 33 3.1 Pilar 1: Organizar ..................................................................................................................................... 34 3.2 Pilar 2: Orden ........................................................................................................................................... 35 3.3 Pilar 3: Limpieza ....................................................................................................................................... 35 3.4 Pilar 4: Limpieza Estandarizada ............................................................................................................... 36 3.5 Pilar 5: Disciplina ..................................................................................................................................... 36 4. Introducción de las 5S en los Lugares de Trabajo ......................................................................................... 38 4.1 Pasos para la Introducción de las 5S ....................................................................................................... 38 4.2 Establecimiento de la Organización de Promoción de las 5S .................................................................. 40 4.3 Promoción de la Campaña 5S .................................................................................................................. 46 4.4 Preguntas y Respuestas sobre la Introducción de las 5S ......................................................................... 53 5. El Primer Pilar: Organizar ............................................................................................................................... 59 5.1 La Necesidad de la Organizar y sus Puntos Esenciales ............................................................................ 59 5.2 Organizar la Fábrica ................................................................................................................................. 64 5.3 Organizar la Oficina ................................................................................................................................. 67 6. El Segundo Pilar: Orden ................................................................................................................................. 76 6.1 La Necesidad de Ordenar y sus Puntos Esenciales .................................................................................. 76 6.2 Orden en la Fábrica ................................................................................................................................. 79 6.3 Orden en la Oficina ................................................................................................................................ 107 7. Organización y Orden Visuales .................................................................................................................... 122 7.1 Tarjetas Rojas y Estrategias de Indicadores .......................................................................................... 122 8. La estrategia de tarjetas rojas ..................................................................................................................... 126 8.1 ¿Que es la Estrategia de Tarjetas Rojas? ............................................................................................... 126 1
8.2 Pasos en la Estrategia de Tarjetas Rojas ................................................................................................ 127 8.3 Informática para las Tarjetas Rojas ....................................................................................................... 135 8.4 Episodios de Tarjetas Rojas: Aprendizaje y Aspectos Económicos................. Económicos.......................... ................. ................. .................. ............. .... 138 8.5 Estudio De Caso: Difusión de la Noticia de la Implantación de las Tarjetas Rojas ................... ........................... ............. ..... 144 8.8 Cuestiones y Respuestas sobre Tarjetas Rojas ...................................................................................... 155 9. La estrategia de Indicadores ........................................................................................................................ 159 9.1 ¿Qué es la Estrategia de Indicadores? ................................................................................................... 159 9.2 Pasos en la Estrategia de Indicadores (Tablero o Letrero) ........... .................... ................. ................. .................. ................. ................. .............. ..... 161 9.3 Estudios de Casos de Orden Visual ........................................................................................................ 172 9.4 Estudio de Caso: Puntos Esenciales para Promover la Estrategia de Indicadores .......... .................. ................. .............. ..... 174 10. El Tercer Pilar: Limpieza ............................................................................................................................. 182 10.1 Necesidad de la Limpieza y sus Puntos Esenciales .............................................................................. 182 10.2 Limpieza Diaria .................................................................................................................................... 185 10.3 Limpieza con Inspección ...................................................................................................................... 190 10.4 Limpieza con Mantenimiento .............................................................................................................. 197 11. El Cuarto Pilar: Limpieza Estandarizada .................................................................................................... 199 11.1 Necesidad de la Limpieza Estandarizada y sus Puntos Esenciales ....................... ................................ .................. ................. ............. ..... 199 11.2 Tres Formas para hacer un Hábito de la Organización, Orden y Limpieza.................. .......................... ................. ................ ....... 202 11.3 Tres Maneras de Desarrollar una Limpieza Estandarizada "Inquebrantable" ............... ....................... ................. ............. .... 207 12. El Quinto Pilar: Disciplina .......................................................................................................................... 215 12.1 La Necesidad de Disciplina y sus Puntos Esenciales ............................................................................ 215 12.2 Cinco Modos de Desarrollar la Disciplina ............................................................................................ 217 12.3 Las 5S’s Visual ...................................................................................................................................... 219 12.4 Expresiones a Evitarse al Criticar a Otros ............................................................................................ 227 12.5 Quince Lecciones para Crear la Disciplina ........................................................................................... 230 12.6 Promoción de la Disciplina en la Empresa ........................................................................................... 233 12.7 Herramientas de Promoción 5S para crear Disciplina ................. ......................... ................. .................. ................. ................. .................. ............. .... 236 13. Estudios de Casos: Informes de 4 Campañas 5S ....................................................................................... 242 13.1 Una Propuesta de Planificación de "Campaña 5S" .............................................................................. 242 13.3 Una "Campaña 5S" para Grandes Empresas ....................................................................................... 247 13.4 Estrategia de Promoción de una Empresa: Campañas 5S en sus Divisiones de Ventas................. ...................... ..... 252
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Mensaje del editor en lengua inglesa El libro que tiene en sus manos es 5 Pilares de la fábrica visual: La L a fuente para la implantación de las 5S. Considero a su autor, Hiroyuki Hirano, un genio y a las 5S el paso más importante para la mejora de la productividad y la seguridad. Permítame que le explique lo que significa esto. Los productos y procesos actuales deben integrar tolerancias muy estrictas. La variabilidad debe estar plenamente controlada. Por ello, el entorno físico del trabajo es crítico en el impulso para el logro de elevada calidad, bajo costo, y rápidas entregas. Piense en la carrera de las 500 millas de Indianápolis en la que, gracias a un trabajo en equipo y organización precisos, un coche puede recibir servicio en los boxes en sólo 14 segundos. La industria de ordenadores ha creado entornos de trabajo extremadamente limpios para producir con la precisión y pureza ambiental que requieren. Ahora, la creciente demanda de calidad en los productos de la mayoría de los consumidores está forzando a muchas industrias a repensar sus plantas de producción. Pero, ¿pueden las mejoras de los productos llegar realmente a materializarse en plantas sucias? ¿Puede esperarse que las personas trabajen con su máximo potencial en entornos deprimentes? ¿Pueden las personas con mentes ordenadas e ideas frescas funcionar como podrían, en lugares de trabajo desordenados? Las respuestas son obvias, y las soluciones simples. Son necesarios la Organización, el Orden, la Limpieza, la Limpieza Estandarizada, y la Disciplina. Esto es lo que el Sr. Hirano denomina las "5S": actividades simples que pueden ser de realización difícil. Y son actividades que se requieren para sobrevivir en los años del futuro. Los norteamericanos esperan demasiado a menudo elevadas sofisticación y complejidad de una idea cuando lo que se necesita es simplicidad y un sólido fundamento para sostener el buen trabajo. En 1988, Productivity Pre5S publicó lo que consideramos es la mejor introducción al sistema de producción "Just-in-time" (JIT). Se trataba de un libro fundamentalmente funda mentalmente gráfico titulado El JIT revolución en las fábricas: Una guía gráfica para el diseño de la fábrica del futuro. Este libro, uno de los numerosos textos escritos por Hiroyuki Hirano, consultor consul tor japonés de elevada reputación, atrajo particularmente la atención del Dr. JT Black, de la Universidad de Auburn. El trabajo de edición del Dr. Black transformó el texto de Hirano, pensando originalmente para trabajadores de fábricas japonesas, en una educacional 'visita a una planta JIT" para trabajadores americanos también. Algo después, en 1990, publicamos el complemento del libro anterior, también escrito por el el Sr. Hirano, el manual más amplio y comprensivo para la implantación de un programa JIT. El Manual para la implantación del JIT, a través de sus mil mi l páginas, describía como planificar, implantar, controlar y estandarizar cada una de las ocho clases de principales mejoras JIT. Con un perfil enciclopédico, el manual está dotado de cientos de ilustraciones e impresos útiles. Un centro de atención primordial en ambos textos es la creación de un fundamento amplio para hacer mejoras en fábricas y oficinas. Es este fundamento para las mejoras lo 3
que el Sr. Hirano denomina las 5S. Las iniciales "S" de las palabras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, que denominamos Organización, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada, y Disciplina. El Sr. Hirano recuerda un axioma JIT que dice: "El desarrollo de los buenos bu enos lugares de trabajo empieza por las 5S. Los malos lugares de trabajo empiezan dejando pronto de lado las 5S". Con esto se refiere a la implantación profunda de las 5S que es necesaria para asentar el fundamento de las siguientes mejoras. Las 5S son los cimientos o pilares de los lugares de trabajo. sobre los que podremos establecer la producción en flujo, el control visual, las operaciones estándares, y otros bloques del edificio JIT. Poniendo en práctica apropiadamente todos los pasos del proceso, en unos pocos años, una fábrica logrará una gran aproximación a un sistema de producción JIT. Por otro lado, sólo es necesario un momento para que una fábrica deje pronto de lado las 5S. Este proceso también comienza con los pilares 5S, en este caso, pilares poco sólidos que pronto colapsan. El Sr. Hirano dice que no existe ninguna fábrica que fabrique bien sin un fuerte fundamento 5S. Estoy de acuerdo. Como directivos y líderes de empresas, exigimos lo mejor de las personas que trabajan con nosotros. Con el fin de conseguirlo, debemos facilitar el mejor entorno de trabajo, si es posible. De hecho, en oposición a como muchas fábricas acostumbran a parecer, he visto fábricas norteamericanas sorprendentemente limpias. Omark Industries, por ejemplo, produce cadenas dentadas. Sus procesos de producción involucran involu cran abrasivos, aceite, virutas de corte, etc., por no mencionar un ruido increíble. ¡Y su fábrica está inmaculada! He visto oficinas abiertas situadas al lado de operaciones de mecanizado, y había tranquilidad suficiente para trabajar bien. Esto es consecuencia de que el personal de Omark- todos ellos. han trabajado y continúan trabajando duro para mejorar sus procedimientos y operaciones. Considero este manual que tiene en sus manos como un regalo para Estados Unidos. Cuando termine su estudio, estoy seguro que estimará que el material aprendido vale infinitamente más que lo que ha pagado por el libro. El personal de Productivity Pre5S ha invertido gran cantidad de tiempo y recursos trabajando con los originales del Sr. Hirano. En reconocimiento a sus esfuerzos, deseo dar las gracias a muchas personas: Bruce Talbot (Nevada City, California), traductor; Bill Berling (Elletsville, Indiana), editor "freelance"; Cheryl Rosen, editor del proyecto; Karen Jones, gestión de la edición; Catchword, Inc. (Portland), índice; Willian Stanton, director de producción y diseñador de cubierta; Productivity Pre5S (India) Prívate Ltd. (Madras, India) y Rohani Design (Edmonds, Washington), ilustraciones; y Rohani Design, composición. Finalmente, deseo dar las gracias al Sr. Hiroyuki Hirano y colegas del JIT Management Laboratory Ltd., Tokyo, por trabajar con nosotros durante los pasados años. Durante años han investigado y entrenado a personal de fábricas de todo el mundo. Su generosidad compartiendo con nosotros su experiencia, información y materiales es un tributo a la mutua amistad y a la búsqueda de la excelencia en fabricación. Norman Bodek Editor 4
Prólogo El siglo XXI no es ya una perspectiva lejana. El nuevo siglo llega mañana. Y los directivos de las empresas se preguntan cómo asegurar la supervivencia de sus corporaciones. Con los desafíos del futuro presentes en sus mentes, muchos de ellos se preparan para promover ambiciosos esfuerzos de "racionalización". Observando el despliegue de estas angustiosas campañas de supervivencia, siento que los años 90 pueden llegar a conocerse como la batalla final por la supervivencia en el Siglo XX. ¿Qué compañías de electrónica de consumo sobrevivirán? ¿Qué compañías del automóvil tendrán un gran fracaso antes del final del siglo? ¿Cómo harán frente las compañías japonesas a la competencia global? global ? ¿Cómo lo harán las empresas europeas y americanas? ¿Y cómo se comportarán las nuevas economías industrializadas de Asia tales como Corea, Taiwan o China? La siguiente pregunta es la que escucho más a menudo de altos directivos: "¿Qué clase de política de racionalización debo adoptar para asegurar que mi empresa sobrevivirá en la próxima centuria?" Sin dudar contesto, "Las 5S". Frecuentemente, mi interrogador encuentra dudosa la respuesta, y plantea otra pregunta: "¿Se refiere a seiri y seiton y todas esas cosas? Se asombran de que conceptos tan elementales puedan ser una adecuada política de racionalización. Cuando encuentro esta clase de resistencia, sé por experiencia que hay poco que hacer persistiendo. Más que probablemente, estos altos directivos son de la clase que visita sus fábricas y oficinas sólo unas pocas veces al año. Conociendo realmente poco sobre las 5S, en las raras ocasiones que inspeccionan las instalaciones de la compañía tienen solamente ideas vagas sobre lo que ocurre en cada lugar. Con tal conocimiento limitado, tienden a sobrevalorar las apariencias superficiales y a infravalorar los contenidos. Sabiendo esto, sus subordinados preparan tales inspecciones ordenando aparentemente las instalaciones, añadiendo una capa de pintura aquí, y alineando los estantes allí. Al terminar la visita de inspección, cada uno se congratula del trabajo bien hecho. El "show" ha terminado. Esta clase de empresa es improbable que sobreviva en la próxima centuria. Y no hay nada que pueda decir a sus altos directivos salvo "tener cuidado". Las empresas que fracasen en la implantación de las 5S probablemente fracasarán también en sus intentos de implantar una racionalización en gran escala. Serán superadas rápidamente por las empresas que tengan éxito. Una empresa es como un organismo vivo. Cuando su entorno cambia abruptamente, debe cambiar también, o perecer. Las 5S incluyen las defensas básicas que protegen a los organismos corporativos de los destrozos del entorno cambiante. No sólo son las 5S el fundamento sobre el que una empresa debe afirmar su supervivencia, son también parte de una cultura corporativa única. Cualquiera sea su visión del futuro, las empresas que intenten realmente acabar esta centuria por delante de sus competidores, deben implantar las 5S como primer paso. 5
Después de trabajar durante muchos años en la mejora de fábricas, aseguro al lector que este libro está impregnado de dos temas: (1) mi entusiasmo por derribar las vallas de los viejos e ineficientes sistemas, y (2) el "know how" que he adquirido implantando las 5S en las más diversas fábricas. En resumen, he pretendido redactar un manual tan amplio como práctico. Las 5S tienen una amplia aplicación. Se aplican en oficinas y servicios de ventas al igual que en fábricas. Específicamente, el libro se ha escrito para tres clases de lectores: 1. Personas activas en la racionalización de fábricas, oficinas y servicios de ventas 2. Altos directivos responsables últimos de la supervivencia de sus empresas 3. Consultores de racionalización Los Capítulos 1 y 2 describen casos en los que la implantación de las 5S no ha sido profunda. Mostrando la importancia de las 5S en tales casos, espero impresionar al lector sobre lo fundamental que es este concepto para la supervivencia. Los Capítulos 3 y 4 definen las 5S y aconsejan al lector sobre cómo introducirlas en sus empresas. Algunos estudios de casos ilustran el establecimiento de organizaciones que promueven las 5S. Los Capítulos 3 al 12 presentan descripciones detalladas e ilustraciones de las 5S. seiri (Organización), seiton (Orden), seiso (Limpieza), seiketsu (Limpieza Estandarizada) y shitsuke (Disciplina). y sus técnicas relacionadas. Los Capítulos 5 y 6 describen respectivamente la Organización y el Orden y resaltan la aplicación de estos dos principios de orden industrial en oficinas y servicios de ventas. Los Capítulos 7, 8 y 9 describen herramientas y técnicas para hacer más visibles la Organización y Orden; particularmente, tratan las estrategias de tarjetas rojas y de indicadores. El Capítulo 1O describe la Limpieza. El Capítulo 11 examina la Limpieza Estandarizada, el estado óptimo de cosas que tiene lugar cuando se han implantado las tres primeras "5S" y se mantienen apropiadamente. El Capítulo 12 facilita un examen profundo de la Disciplina, históricamente la 5S menos examinada. Como resumen, el Capítulo 13 presenta informes de dirección de cuatro compañías japonesas de diferentes tamaños y disposiciones referentes a sus programas 5S particulares. Deseo terminar resaltando que las 5S y este manual no se deben usar simplemente como medio para ordenar superficialmente diversos aspectos de su fábrica u oficina. Como indico en los titulares del libro, estos cinco pilares son el fundamento para cualquier empresa que desee asegurar su supervivencia a largo plazo. Por tanto, merece que se aplique con el máximo cuidado y profundidad. Me hará feliz saber que este libro ayuda a diversas empresas a establecer un firme fundamento en las fábricas visuales de hoy y mañana. Hiroyuki Hirano
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1. ¿Por qué son necesarias las 5S? Las fábricas son organismos vivos. Los organismos se mueven y cambian en una relación flexible con su entorno. En el mundo de los negocios, las especificaciones de clientes están cambiando siempre, se están desarrollando continuamente nuevas tecnologías, y nuevos productos aparecen generación tras generación en el mercado. Mientras tanto, la competencia en las ventas se endurece cada año conforme las empresas se esfuerzan en fabricar productos más sofisticados a menor costo. Enfrentadas con vivir en medio de condiciones severas, las fábricas ansían encontrar modos de asegurar su supervivencia. Como organismos vivos, si no se adaptan a su cambiante entorno, perecen. Para sobrevivir, las fábricas deben aprender de su entorno; deben destruir conceptos de organización anteriores y costumbres que no sirven ya y crear organizaciones más apropiadas y fuertes. Sin embargo, muchos de estos conceptos y costumbres están profundamente integrados en cada parte de las divisiones de producción, administración y ventas. Con tales profundas raíces, no son fáciles de erradicar y reemplazar. Usando otra metáfora biológica, estos conceptos y costumbres profundamente engranados son como la grasa que se ha diseminado finamente en cada célula del cuerpo. Sin embargo, cada onza de esta grasa es puro desperdicio, y las compañías con exceso de peso es menos probable que ganen la carrera maratón de la supervivencia en la próxima centuria. Las 5S se introducen conforme describo en varios ejemplos de "obesidad" organizacional. Los ejemplos son estudios de casos reales. Mientras puede que los lectores se sorprendan de ver fábricas y oficinas tan "gordas", el propósito pretendido con estas metáforas es impresionar al lector con el hecho de que cada compañía está gruesa hasta cierto punto y puede hacer algo para remediarlo.
Fotografía 1.1. Una fábrica con grasa
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El déficit ficticio de pallets Conforme un superintendente revisaba su fábrica con la mirada, no podía ocultar su orgullo y satisfacción. "¡Increíble! ¡Qué cambio!" exclamó. Me confió entonces que la reciente mejora de la fábrica era el resultado de una reciente campaña de tarjetas rojas. Raramente he oído a los superintendentes de fábricas mencionar el término estrategia de tarjetas rojas. Pero los expertos en mejora de fábricas parecen estar de acuerdo en que la estrategia de tarjetas rojas es el primer paso para la eliminación del despilfarro. La estrategia de tarjetas implica adherir etiquetas o tarjetas rojas en todos los elementos que se consideren desperdicio o despilfarro o que parezcan contribuir al despilfarro. El término "estrategia", significa que declaramos al despilfarro como el enemigo a batir. Las fábricas son como personas: sudan y se ensucian. Las personas se enfrentan a esto bañándose. La estrategia de tarjetas rojas se ha diseñado como medio para lavar la fábrica periódicamente, erradicando el aceite, el polvo y la suciedad. Veamos un poco más de cerca lo que queremos decir con el término "suciedad" en una fábrica. Empecemos por el stock. La mayoría de las fábricas acumulan stocks innecesarios que se mantienen en almacenes o se apilan entre estaciones de la línea de producción. En algunas fábricas, materiales recibidos hace diez años, y por cualquier causa no utilizados, aún siguen acumulando polvo en estantes de los almacenes. A menudo, se contemplan los espacios abiertos de la planta o los estantes vacíos como sitios perfectos para acumular stocks. Aquí es donde hay cosas que deben adornarse con tarjetas rojas. A continuación, observamos las maquinarias y otros equipos. Casi cada fábrica tiene una o dos máquinas que hace tiempo no se usan pero que se consideran demasiado valiosas para achatarrarlas. De modo que continúan donde están, ocupando espacio. La estrategia de tarjetas rojas significa etiquetar cualquier elemento innecesario que obstruya la fábrica. (Hay una excepción a esta regla: ¡ninguna persona debe considerarse como candidata a etiquetar con tarjeta roja!). En cierto momento, el superintendente mencionado antes, me dijo que justo antes de lanzar su campaña de tarjetas rojas, había recibido impresos de solicitudes para pedir más pallets. Según parece, los mandos de la planta se quejaban de la terrible falta de pallets. Cuando le pregunté lo que hizo, me contestó: "¿Qué podía hacer? Tramité su pedido para otros 300 pallets." Me explicó entonces que cuando empezó su campaña de tarjetas rojas, calculaba que necesitarían alrededor de un millar de tarjetas. Sin embargo, realmente utilizaron casi 3000. Comentaba que, "Toda la fábrica se tiñó de rojo. Estimo que eliminamos alrededor de un tercio de nuestros stocks. No habíamos recibido aún los 300 pallets pedidos, pero cuando se terminó la campaña, ¡teníamos 300 pallets sobrantes!". 8
Obviamente, el excedente de pallets indicaba la cantidad de despilfarro que había en la fábrica. Sea cual sea su forma, el despilfarro es despilfarro. Es sorprendente pensar en la cantidad que esta fábrica tenía invertida en pallets y en los elementos inútiles que almacenaban. Stocks que el tiempo sumerge en el olvido Recuerdo una conversación con otro superintendente de fábrica. Me miraba y hablaba como si estuviese haciendo una grave confesión. "Esto es algo que no puede enorgullecer. Fue una gran sorpresa que nos reveló nuestra estrategia de tarjetas rojas. ¡Encontrarnos algunos artículos en el almacén que habían permanecido allí durante 20 años!". Me quedé sin habla. Durante un momento pensé que este jefe de fábrica bien podría haber conseguido el récord mundial de despilfarro. Finalmente, observé discretamente, "¡Veinte años! ¡Sorprendente!". "Sí, fue un gran 'shock' para todos nosotros. La única explicación posible era que en su día se hizo un pedido equivocado, y que las piezas no se utilizaron, y con el tiempo todos las olvidarnos". Un error típico. La persona que formalizó el pedido probablemente escribió el nombre o código de una pieza parecida raramente usada, después se pidió la pieza realmente necesaria, y la otra terminó olvidada en los estantes. Reconociendo que los errores son inevitables, la fábrica debería incluir un paso de confirmación en los procedimientos de pedidos. Lo sorprendente es que estas piezas pudiesen permanecer 20 años en los estantes, sin que nadie se molestase en indagar porqué estaban allí, ¡ni incluso la persona que las pidió! Finalmente, una campaña de tarjetas rojas descubrió el stock largo tiempo olvidado. Intentando entender cómo sería posible tal error, imaginaba que la persona que redactó equivocadamente el pedido se sorprendiese de ver las piezas erróneas allí: "Esto es extraño. He pedido piezas, pero no se han recibido... Puede ser que olvidaran entregarlas". "Debo verificar lo que pasó". Quizá entonces el empleado de pedidos cogería el teléfono, y la conversación podría terminar así: "¡OK!, cree que el pedido de las piezas que le indico no llegó nunca o se perdió en alguna parte. Lo mejor será que haga un segundo pedido". Si buscamos algún culpable, tenemos que incluir a otros. ¿Qué podemos decir del empleado de recepciones o de los trabajadores del almacén? Podrían haber notado algo extraño en el estante de piezas que no tenían movimiento nunca y, sin embargo, no haber hecho el menor caso.
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En todas las fábricas hay personas que realmente prestan atención a esta clase de errores. Sin embargo, si la fábrica está agobiada con pilas de stocks innecesarios, es improbable que los trabajadores descubran los errores incluso aunque puedan advertir que "algo es extraño". Las acumulaciones de stocks reflejan un gran temor de la dirección de la fábrica: que las operaciones tengan que parar en algún momento porque no hay existencias de alguna pieza esencial. Como nos comentaba otro superintendente de fábrica: las personas de producción, aprovisionamientos y almacenes nunca se preocupan por tener demasiado de algo. En tanto no haya rupturas del stock, se sienten felices." O, como puntualizaba un supervisor de línea de ensamble, "Nada es peor que tener que parar la línea". Obviamente, estas personas se preocupan poco por otras cosas. ¿Qué podemos decir de las tarjetas amarillas? Algunas personas se resisten a etiquetar en rojo todo lo que no sea inmediatamente necesario, sabiendo que ello equivale a declararlo inútil. Recuerdo un caso de un líder de grupo de fábrica que llevó unas pocas docenas de tarjetas rojas a sus trabajadores, dándoles instrucciones para adherirlas a todos los elementos innecesarios de su taller. Cuando el líder del grupo volvió más tarde, preguntó, "¿Qué ha pasado? ¡No han puesto etiqueta roja ni a una sola cosa! ¿Qué ha sucedido?" Uno de ellos respondió, "Hemos revisado todo y discutido sobre cada cosa, pero no hemos encontrado nada que no fuese realmente necesario". Aunque incrédulo, el líder de grupo se marchó, pero volvió pronto con el programa de producción del taller para el mes siguiente. En este momento, señaló a una gran pila de piezas y dijo, "¿Qué hay con estas piezas?" "Este mes no las estamos empleando, pero sí las utilizaremos el próximo". "Ya veo". Entonces los trabajadores vieron con sorpresa como el líder de la fábrica pegaba una tarjeta roja a la pila de piezas. "Ahora, ¿qué podéis decirme de este montón?" "Esos son aprovisionamientos estacionales. Los emplearemos con toda seguridad en la próxima estación". Otra tarjeta roja. Este ciclo de pregunta, respuesta, y adhesión de tarjeta roja se repitió una y otra vez en casi cada punto del taller. Cuando las personas usan las mismas máquinas cada día durante años para fabricar productos y ganarse su salario, como la mayoría de los profesionales y antiguos artesanos, sienten apego a los equipos y herramientas que usan. No es para sorprenderse que sean reacios a etiquetarlos en rojo. 10
No hay que pensar que poner etiquetas rojas sea como poner a dormir a un perro viejo. Debe ser algo más parecido a dar una propina a un camarero por un servicio bien hecho. Y no debe haber sentimentalismos: si algo no es necesario, se etiqueta. Como a menudo esto es más fácil de decir que de hacer, puede ser lo mejor pedir que las tarjetas rojas las pongan los supervisores, no los trabajadores a su mando. Esto me recuerda otra campaña de tarjetas rojas, en la que tarjetas y trabajadores se volvieron amarillos. Un director de fábrica había asignado a un supervisor la tarea de adherir etiquetas rojas en su taller; a su vez éste delegó en los trabajadores el hacerlo. Más tarde, cuando el director visitó el taller, encontró tarjetas amarillas por todas partes, pero ni una sola tarjeta roja. "Pero, ¿qué ha ocurrido aquí?" exclamó el director. "Verá, la cosa es", contestó nerviosamente el supervisor, "que tenían dificultades para decidir si ciertas cosas eran necesarias o no, así que tuvimos la idea de usar tarjetas amarillas para marcar esas cosas". "Bien", respondió el director, "sólo hay dos opciones: necesario o innecesario. Ud. ha venido y ha pedido a los trabajadores que materialicen la campaña de tarjetas rojas, pero han hecho muchos cambios y mejoras por sí mismos en sus equipos y sienten que son algo propio. Naturalmente, no desean desembarazarse de ninguno. Esta es la razón por la que le pedí que lo hiciese precisamente Ud." La misteriosa bacteria asesina En una planta farmacéutica, al inicio de una mañana, un trabajador gritó, "¡Oh, no! ¡Todas las bacterias están muertas!" Las fábricas farmacéuticas usan bacterias como un medio esencial para el tratamiento biológico de los fluidos de desecho. Sin embargo, las bacterias son organismos vivos y requieren un entorno apropiado. Fácilmente, pueden necesitarse meses o años para cultivar los tipos específicos de bacterias que necesita una determinada fábrica. Puede así entenderse el disgusto del trabajador que descubrió que las preciosas bacterias habían muerto todas por la noche. La fábrica entera se vio severamente afectada y se lanzó una investigación. El análisis final mostró que la causa directa de la muerte de las bacterias fue una intrusión de un compuesto de cianuro en el fluido de desecho. La cuestión primordial era: ¿Cómo había entrado el cianuro en el fluido de desecho? Poco antes de este incidente, los directivos de la planta habían introducido un programa de actividades de mejora que incluía la implantación de las 5S. Iniciaron las 5S con una campaña de tarjetas rojas. Todos los elementos innecesarios y el despilfarro inherente de la fábrica se habían marcados con etiquetas rojas. Durante su desarrollo, algunos empleados excesivamente entusiastas decidieron ahorrar el costo de deshacerse de modo apropiado de un stock de solución de compuesto de cianuro de 20 años de antigüedad derramándola en 11
el drenaje. Mientras la fábrica empezaba a adquirir un aspecto más acogedor y limpio, alguien descubrió que todas las bacterias estaban muertas. Irónicamente, la buena disposición de un empleado para limpiar la fábrica tuvo como resultado que se "limpiasen" también las necesarias bacterias. No se reveló nunca el nombre del poco afortunado empleado. De hecho, el equipo de investigación no estaba seguro de hasta dónde rastrear la culpabilidad puesto que obviamente se trataba de un caso de buenas intenciones y malas consecuencias. Una pared sin ventanas Hay varios métodos para desplazar piezas y productos a través de las líneas de producción. Un método que denominamos "producción tipo asado de espetones" mueve los materiales en lotes de un proceso a otro. "Producción en flujo pieza a pieza" es otro método en el que los artículos se mueven a lo largo del proceso en un flujo estable de unidades separadas. Hay aún otro método, denominado "producción carga y dispara", bastante común en fábricas que siguen programas mensuales. Típicamente, durante la primera mitad de cada mes, con una cadencia generalmente algo distendida, los trabajadores se concentran en apilar piezas y componentes. Sin embargo, durante la segunda mitad, todos se afanan en fabricar y ensamblar productos en rápida sucesión conforme se acercan las fechas de los plazos de entrega. En cierto caso, en un fabricante de equipos de oficina, los trabajadores de la línea de montaje se quejaban de que las lámparas fluorescentes no brillaban lo suficiente para facilitar el trabajo. Los directivos verificaron la situación y estuvieron de acuerdo. Se añadieron más luces y todas las lámparas se colgaron a un nivel inferior, por tanto, más cercanas a los puestos de trabajo. Los trabajadores estuvieron conformes con la mejora y el problema parecía resuelto. Sin embargo, aunque el trabajo de ensamble proseguía satisfactoriamente, hacia el final del mes observé que cajas de cartón se apilaban hasta el techo cerca de la línea de montaje. Pregunté al jefe del departamento que para qué eran las cajas.
Fotografía 1.2. Una planta de fundición sucia "Son cajas vacías para los productos terminados".
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"¿Quiere decir que toda esta gran pared no es nada más que cajas vacías?" Ligeramente molesto, el jefe del departamento respondió que "Sí, así es". "¿Cuándo crearon Udes. esta pared de cajas?" "Lo hicimos durante la primera mitad del mes, antes de empezar el trabajo de ensamble". En otras palabras, los trabajadores de la fábrica utilizaban las horas en vacío de la primera mitad del mes ensamblando y apilando cajas para usarlas cuando se terminasen los productos a ensamblar. Como las operaciones de ensamble estaban en progreso en aquel momento, la pared de cajas estaba descendiendo de nivel. Gradualmente, empezaba a iluminar la estancia un raye de luz procedente de una ventana anteriormente bloqueada por la pared de cajas. En este punto, señalé al jefe del departamento que sin las cajas vacías acumuladas no habría necesidad de instalar luces adicionales. El jefe de sección asintió rápidamente, y ordenó desmontar algunos fluorescentes. La fábrica "bote de remos" Un modo de fabricar productos es agrupar los artículos en lotes (o trozos de carne a asar) que se mueven a través de la línea de producción (o espetón). Como he mencionado anteriormente, este método se denomina producción "tipo asado de espetones". Recuerdo la visita a la planta de un fabricante de piezas de automóvil en la que especialmente a los trabajadores de la línea A de fundición a presión parecían gustarles los grandes lotes de producción. Cuando introdujimos en la planta la producción "just-in-time" (JIT), tuvieron que cambia desde el sistema de producción en lotes a la producción en flujo pieza a pieza. En aquel tiempo, estaba en la fundición para ayudarles a establecer una conexión directa entre la máquina de fundición y la línea de proceso, que era el proceso siguiente. Visité detenidamente la planta y llegué a la conclusión de que era uno de los lugares más sucios que hubiese visto nunca. Las paredes y pilares estaban cubiertos con una espesa capa de hollín y encima otra de aceite viscoso. Cuando toqué la pared, comprobé que era más adherente que el papel matamoscas; cuando retiré mis dedos, éstos estaban impregnados de una mezcla viscosa y sucia. El suelo estaba cubierto por todas partes de agua y una especie de cera espesa, y mis pisadas producían crujidos desagradables mientras andaba. Nunca había visto tanto aceite, desechos de aluminio, lubricante de moldeo, hollín, rebabas, y agua dispersos tan abundantemente sobre las instalaciones de una fábrica. Controlando mis impulsos de abandonar la instalación, pregunté al superintendente de la fábrica si los trabajadores estaban siempre satisfechos trabajando en un entorno tan sucio. Me contestó afirmativamente, diciendo que incluso habían solicitado botas para permitirles desplazarse más cómodamente por la instalación. Cuando le pregunté qué iba a hacer sobre esto, dijo que los trabajadores tenían buenas razones para ello y que la dirección debería facilitarles botas muy pronto. Escuchando esto, entendí de una vez porqué se había permitido que la fábrica se ensuciase tanto. El superintendente no parecía comprender que la entrega de botas no resolvería el problema real. De hecho, probablemente empeoraría las cosas, puesto que llevando botas sería menos probable que los trabajadores reparasen en el aceite y agua dispersos en el 13
suelo. Los trabajadores equipados con botas podrían permitir que las condiciones empeorasen hasta que el agua y la suciedad les llegasen hasta las rodillas, en cuyo momento ¡podrían pedirle al superintendente botes de remos! Quizá pronto podríamos ver a la primera fábrica de forja de piezas de aluminio para automóviles dotada de trabajadores en botes de remos. Uso de una amplia sala como estrecho corredor Muchas empresas japonesas establecen sus oficinas centrales y divisiones de ventas en ciudades importantes, como Tokyo y Osaka, para facilitar las actividades de ventas y de gestión de información. Por ejemplo, tenía un cliente con su oficina central en Tokyo. Esta empresa fabricante de equipo eléctrico, tenía alquiladas cuatro plantas de un edificio de 12 pisos, cada una de ellas capaz para acomodar 100 empleados de oficina. Sin embargo, conforme crecía la empresa, el personal se quejaba de que las áreas de oficina estaban atestadas. Por su parte, la dirección consideraba alquilar una o dos plantas más.
Foto 1.3. Objetos en un armario etiquetados con tarjeta roja Paralelamente, la fábrica de la empresa acababa de empezar un plan de racionalización para mejorar su flexibilidad de respuesta ante las necesidades de los clientes. Usando la estrategia de tarjetas rojas la fábrica había logrado ya resultados impresionantes. Informado del éxito, el presidente de la empresa pensaba que, "Me sorprendería que la estrategia de tarjetas rojas pudiese ayudarnos a resolver nuestro problema de espacio sin tener que alquilar espacio adicional. Pero, al menos, deberíamos probar". No sorprendentemente, se encontró con algunas resistencias obstinadas. Las objeciones del personal de oficinas eran del siguiente tenor: "No podemos desplazar libremente toda clase de materiales y piezas como en la fábrica, de modo que las tarjetas rojas no ayudarán". "Ya hemos implantado la Organización (seiri) y el Orden (seiton) y no hay suficiente espacio". Sin embargo, el presidente no se dejó persuadir por estas actitudes negativas y ordenó que cada uno hiciese un ensayo de tarjetas rojas.
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Con algunas quejas al principio, directivos y personal de ventas reacios finalmente pusieron manos a la acción. Para empezar, marcaron un área en cada mesa de trabajo (denominada "área de exposición pública"), donde la persona correspondiente tendría que colocar el material y suministros de oficina. Estas áreas públicas revelaron rápidamente lo siguiente: mientras la mayoría de las personas tenían cuatro o cinco lapiceros o bolígrafos y dos o tres gomas de borrar en sus mesas, algunos tenían suficientes medios de trabajo como para abrir una tienda de suministros de oficina. El paso siguiente fue reunir los suministros extra. A los empleados de oficina se les dijo: 1. que pidiesen siempre la cantidad mínima de elementos necesarios, 2. mantener los suministros de oficina sobre la mesa en las áreas designadas, y 3. devolver siempre los elementos utilizados al mismo lugar sobre la mesa. Se estableció una nueva regla: no se permitiría en adelante que los suministros de oficina se guardasen en los cajones de las mesas. Como resultado, hubo suficientes excedentes de material de oficina para satisfacer las necesidades de tres o cuatro años. A continuación, vino una campaña de tarjetas rojas sobre documentos y ficheros. Empezaron con los que se guardaban en mesas individuales. Se pidió a los empleados que retirasen: (1) todos los documentos y ficheros no utilizados durante el mes pasado, y (2) cualquier otro elemento no necesario para calcular el presupuesto del siguiente año. Se les pidió también que eliminasen cualesquiera copias duplicadas de registros de la empresa. Medidas similares se aplicaron a los contenidos en armarios. Todos los elementos duplicados e innecesarios se desecharon. Como resultado, montones y montones de documentos y ficheros, e incluso armarios vacíos y sillas no usadas. se separaron para desecho. Al final, fueron necesarias tres furgonetas de cuatro toneladas para transportar todo el material desechado. Después de limpiar y organizar las oficinas, las cuatro plantas de oficina alquiladas tenían espacio sobrado. No había ya necesidad de considerar el alquiler de espacio adicional. El presidente señaló con orgullo que, "Desde que hicimos la campaña de tarjetas rojas, no he escuchado una sola queja por falta de espacio". En un análisis final, las condiciones de desorden y apiñamiento son como las personas que trabajan allí les han permitido que lleguen a ser, incluso en las divisiones de gerencia y ventas. Una historia de sufrimiento innecesario Cierto día, un jefe de sección de una división de ventas gritó, "¡Eh!, ¿dónde ha puesto ese informe que acababa de terminar?" Un empleado de ventas replicó, "Ya se lo he dado a Ud."
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"¿Me lo ha dado? Es extraño. Lo he estado buscando y no puedo encontrarlo". El empleado insistió que había entregado el informe al jefe de sección - cuya mesa de trabajo estaba abarrotada de papeles. El jefe se levantó y puso algunos papeles sobre su silla mientras buscaba en pilas de otros. En algún momento, el jefe se quejaba en voz alta, "¡Tengo que presentar ese informe en la reunión de dirección de mañana por la mañana!" Esto impulsó al empleado a ayudar incorporándose a la búsqueda. El jefe de sección revisó todos los papeles de su mesa, en sus cajones, en una mesa vecina, y en su armario. Preguntó si había alguien que hubiese visto el informe, pero nadie lo tenía ni lo había visto. Con una expresión mezcla de frustración y desesperación, el jefe de sección preguntó al empleado, "¿Cuánto tiempo necesita para reescribir el informe?" El empleado y un colega se miraron entre sí y contestaron, "alrededor de tres horas". Eran las 5 de la tarde. Con la ayuda del jefe de sección, rehicieron el informe. Necesitaron casi cuatro horas. Dando las gracias a los dos empleados por permanecer después del horario normal, el jefe añadió que para preparar la reunión del día siguiente se llevaría el nuevo informe a su casa para revisarlo. Entonces cogió su portafolios, lo abrió, y se quedó atónito: en uno de los compartimentos del portafolios estaba el informe pedido. Desconcertado y avergonzado, el jefe de sección dio nuevamente las gracias a sus subordinados por sus esfuerzos en tiempo extra, unos esfuerzos realmente inútiles. Cuando el material de referencia se convierte en inmaterial Los ordenadores son herramientas útiles. Pueden registrar vastas cantidades de información y realizar cálculos a la velocidad de la luz. También hacen casi instantáneamente accesible la información registrada. Esto explica por qué se invierte tanto dinero en ordenadores en la expectativa de recuperar el valor de la inversión y mucho más. Como resultado, los departamentos de proceso de datos están a menudo inundados de peticiones para procesar impresos, cuadros, gráficos, y datos de diversas clases. Las solicitudes de información de salida son de lo más variado: programas de cargas de trabajo por procesos para producción junto con la información e impresos adicionales necesarios, relaciones de cuentas a pagar y documentos de pago, documentación de pedidos de clientes, etc. Como parte de sus responsabilidades, el staff de proceso de datos debe organizar los datos que se requieren para los trabajos solicitados y, a menudo, deben hacer software a medida para generar los impresos solicitados. Usualmente, el pico de carga de trabajo de proceso de datos se produce a final de mes y, consecuentemente, durante este período el departamento de proceso de datos es un lugar frenético. Fue justamente durante un período de éstos cuando tuvo lugar el siguiente incidente. Alguien de proceso de datos olvidó enviar algunos informes mensuales regulares al departamento de 16
fabricación. Naturalmente, una vez que se dejaron atrás los primeros días del mes, podría esperarse que el departamento de fabricación advirtiese la omisión y emitiese una queja contra el departamento de proceso de datos. Sin embargo, la persona de proceso de datos responsable no advirtió su error hasta la mitad del mes, en parte porque el staff de fabricación no había advertido la omisión, o al menos no había dicho nada al respecto. Dudando sobre cómo resolver este error, la persona responsable de proceso de datos examinó este asunto con su jefe de sección. El jefe se quedó desconcertado por la situación y señaló, "En vez de preguntarles si tiene que enviarles el informe omitido, averigüe si usan realmente la información". Resultó que el receptor de la información en el departamento de fabricación no tenía idea. Su única preocupación era obtener los informes y distribuirlos. Con motivo de esto, el jefe de jefe de sección revisó la reciente tendencia en el departamento de proceso de datos. Era evidente el incremento sostenido y regular en las cantidades y tipos de informes y datos solicitados por diversos departamentos, alrededor de 200 tipos diferentes de materiales de salida que se preparaban y enviaban cada mes. Sin embargo, se quedó perplejo al descubrir que ningún departamento había cancelado alguna solicitud de envío de informes o datos mensuales. Decidió realizar un experimento. Trataría de averiguar qué trabajos generados por el ordenador se estaban utilizando realmente y cuáles no, y pondría tarjeta roja a estos últimos. El experimento consistía en generar todos los trabajos solicitados en su plazo oportuno y entonces retenerlos hasta que los solicitantes correspondientes los pidiesen. Una vez que hubiese pasado un período determinado sin reclamación del solicitante, el jefe de sección colocaría tarjeta roja sobre los informes o impresos como innecesarios, y ordenaría la cancelación de esos trabajos. Fue un experimento con mucho éxito. De los 200 tipos de trabajos, sólo 70 se reclamaron por sus solicitantes cuando se retrasó su entrega. En otras palabras, dos tercios de los trabajos preparados regularmente no fueron echados en falta por nadie. El jefe de sección concluyó que esto era normal porque las necesidades de una organización cambian cuando cambian las condiciones. Mientras los solicitantes informaban y pedían algo cuando lo necesitaban, raramente se preocupaban de cancelar lo que se había vuelto obsoleto. Esto creaba una gran carga de trabajo para proceso de datos que, además, crecía constantemente. Sin embargo, los materiales que ya no se necesitan son inmateriales para la productividad y deben eliminarse. 1.1 Doce Tipos de Resistencia a las 5S Cualquier empresa que introduzca las 5S es probable que encuentre varias clases de resistencias, bien en el personal de la planta o en el de las oficinas. Agrupo tales resistencias en los doce tipos mostrados en la figura 1.1. Resistencia #1: Resistencia #2: Resistencia #3:
¿Qué hay de realmente importante en la Organización y el Orden? ¿Porque yo, el presidente, debo dirigir las 5S? ¿Por qué limpiar cuando pronto se ensuciará de nuevo? 17
Resistencia #4: Resistencia #5: Resistencia #6: Resistencia #7: Resistencia #8: Resistencia #9: Resistencia #10: Resistencia #11: Resistencia #12:
La implantación de la Organización y la Orden no aumentará la producción ¿Por qué preocuparnos de asuntos tan triviales? Todo eso ya lo tenemos en práctica Ya sé que mi sistema de archivo es un caos, pero sé cómo trabajar con él. Hace ya 20 años que Implantamos las 5S Las 5S y mejoras relacionadas son sólo para la fábrica. Estamos demasiados ocupados para gastar tiempo en Organización y Orden. ¿Por qué tiene que decirme otro lo que tengo que hacer? No necesitamos las 5S. Estamos ganando dinero, de modo que déjenos hacer nuestro trabajo del modo que deseamos hacerlo.
Figura 1.1. Doce tipos de resistencia a las 5S Resistencia 1. ¿Qué hay de realmente importante en la Organización y Orden? Esta resistencia directa a la implantación de las 5S se expresa bien en preguntas tales como "¿Por qué hacer tanto alboroto sobre algo tan obvio"? o "Nos está tratando como colegiales a los que se pide que limpien sus mesas". Pero el hecho que permanece es que la implantación de las 5S es necesaria cuando la fábrica u oficina no están limpias y organizadas. Esta resistencia particular se deriva de la humillación que sienten las personas cuando piensan que les está tratando como a muchachos. Por tanto, la clave es eliminar tal humillación antes de empezar la implantación de las 5S. Resistencia 2. ¿Por qué yo, el presidente, debo dirigir las 5S? La mayoría de las veces que puedo recordar, los presidentes de empresas han dicho algo como esto: "¿Espera realmente que me involucre en algo tan insignificante como la Organización y el Orden?" En vez de esto, lo que desean es asignar la dirección de las 5S a alguien de la dirección media. "Después de todo", añaden, "tengo cosas más importantes que hacer, como dirigir las políticas de negocio y ventas de la empresa". Soy el primero en estar de acuerdo en que las políticas de negocio y ventas son importantes. Sin embargo, se crea o no, las 5S son incluso más importantes como fundamento para la potencia corporativa. Obviamente, algunos presidentes no creen esto, pero si desafortunadamente llegan a ver que los fundamentos de su empresa se agrietan, llegarán pronto a entender lo que quiero decir. También es cierto que pocos presidentes comprenden lo difícil que es implantar las simples 5S. La implantación de las 5S exige liderazgo, y la alta dirección debe abandonar sus vanas preconcepciones e involucrarse personalmente. Resistencia 3. ¿Por qué limpiar cuando pronto se ensuciará de nuevo? La gente de fábrica tiende a aceptar la suciedad como condición inevitable de su lugar de trabajo. Argumentan que la limpieza tiene poco de bueno puesto que todo se ensucia rápidamente de nuevo. Cuando los empleados son indiferentes respecto a hacer y mantener mejoras, no es sorprendente que los niveles de defectos permanezcan elevados y la productividad baja. Debe eliminarse la aceptación de la condición de suciedad en los lugares de trabajo.
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Resistencia 4. La implantación de la Organización y el Orden no aumentará la producción
A menudo se expone esta objeción en las plantas muy ocupadas. Usualmente, es un argumento de gente habituada a trabajar en una pocilga que afirma que "nuestro trabajo es producir cosas". Algunos trabajadores -y sus directivos- juzgan la productividad por el grado de sus esfuerzos y sudor. Esto es adecuado en un club deportivo, pero no en una fábrica. En una fábrica, el movimiento es a menudo una forma de despilfarro. Cada uno debe aprender la diferencia entre "movimiento" y "trabajo". Resistencia 5. ¿Por qué preocuparnos de asuntos tan triviales? Los culpables aquí son típicamente mandos intermedios tales como líderes de equipos, secciones o departamentos. He escuchado a muchas de estas personas decir que la suciedad es un problema menor mientras estábamos en una fábrica con el suelo salpicado de aceite o cubierto con una gruesa capa de virutas de corte. Cualquier directivo que considere triviales a las 5S realmente está trivializando la productividad y la dirección eficiente. Después de todo, cualquier directivo que permanezca impasible sobre un suelo inundado de aceite y estime que la suciedad es un problema pequeño, es alguien que despreocupadamente podría tirar al suelo una colilla de cigarrillo y causar un fuego. Los directivos que no promueven la pulcritud y el orden terminan con una fuerza laboral indisciplinada y chapucera. Por esta razón, debemos eliminar la despreocupación de los directivos respecto a las 5S. Resistencia 6. Todo eso ya lo tenemos en práctica Algunos directivos sólo consideran los aspectos más superficiales y visibles de las 5S. Piensan que reordenar un poco las cosas y colocarlas en hileras alineadas es todo lo que hay que hacer. La tendencia es que en sus fábricas se haga una "limpieza de fachada" justo an tes de la visita de inspección del presidente de la empresa, los suelos se barren y friegan, se pintan las paredes, y los materiales y artículos se alinean limpiamente. Sin embargo, un Orden tal, sólo araña la superficie de lo que realmente son las 5S. Cuando el confiado presidente entra en esa fábrica "limpia", queda gratamente impresionado y dice algo como "Bien, ¡tenéis la planta realmente limpia!" Generalmente, como no llega a ver nada más allá del barniz de Organización y Orden superficiales, deja la fábrica con una impresión falsa. Resistencia 7. Ya sé que mi sistema de archivo es un caos, pero sé cómo trabajar con él
Algunas personas son capaces de trabajar en medio de pilas de papeles y ficheros. De hecho, la magnitud del caos les reafirma de algún modo que tienen una elevada productividad. He encontrado personas que realmente se enfadan cuando les sugiero que despejen completamente sus mesas. Refunfuñan algo tal como "Déjeme en paz- trabajo mejor así'' y vuelven al confort de su desorden. Según mi experiencia, tales personas tienden a ser solitarios que evitan el contacto con otros y gustan tener una valla de libros y papeles a su alrededor. Su mundo es diferente al que resulta de la estandarización y la implantación de las 5S. El primer paso en la estandarización de las operaciones de oficinas es despejar tales 19
caos privados de modo que libros y ficheros sean fácilmente accesibles a cualquiera que los necesite. Resistencia 8. Hace ya 20 años que implantamos las 5S Este tipo de comentario se escucha a menudo de personas que piensan que el movimiento 5S es simplemente una moda más. Si intentaron hace 20 años algo parecido, no ven la razón por la que deban intentarlo de nuevo. Sin embargo, las 5S no son una moda pasajera. Son el fertilizante del campo sobre el que se crearán las mejoras. Son el fundamento de la supervivencia corporativa a largo plazo. Debe informarse a las personas que no conocen esto; a las personas que creen que no tienen que profundizar en las 5S, se les debe apear de su pedestal. Cuando escucho decir a alguien que ya lo intentó hace 20 años, siento la tentación de contestar, "¿Hace también 20 años desde que se bañó por última vez?" Resistencia 9. Las 5S y mejoras relacionadas son sólo para la fábrica En algunas empresas, mientras la gente de fabricación implanta enérgicamente las 5S y otras medidas de racionalización, el personal de oficinas y ventas afirma que tales medidas no tienen nada que hacer en su clase de trabajo. No perciben que permitir que documentos e impresos se amontonen desordenadamente en las mesas es similar a permitir que la suciedad y virutas de corte ensucien los suelos de las fábricas. La implantación de las 5S debe ser un programa que abarque a toda la empresa. Resistencia 10. Estamos demasiado ocupados para gastar tiempo en Organización y Orden
En algunas fábricas, la Organización y el Orden son lo primero que se deja de lado cuando el índice de ocupación es elevado. Pronto encontramos plantillas y herramientas que se han dejado en cualquier parte, materiales y piezas apilados en lugares inadecuados, y aceite y suciedad acumulándose sobre máquinas y suelos. La excusa es siempre que "estamos demasiado atareados para ocuparnos de eso". ¿Están esas personas tan ocupadas que no pueden ducharse y limpiarse los dientes? Lo que realmente están diciendo es que no desean tener sus lugares de trabajo ordenados y limpios, y su expresión literal sólo es una excusa. La verdad es que sus excusas no son más válidas que su actitud ante la limpieza. Resistencia 11. ¿Por qué tiene que decirme otro lo que tengo que hacer? La mayoría de los programas de implantación de las 5S tropiezan pronto con problemas de relaciones humanas. Hay personas que pueden llegar a entender la importancia de las 5S pero que son reacias a aceptar órdenes de las personas que promocionan las 5S. Una vez que las relaciones humanas se enredan, lleva largo tiempo suavizarlas. Consecuentemente, es rentable formar equipos de promoción de las 5S con miembros cualificados para tratar los problemas de relaciones humanas. Resistencia 12. No necesitamos las 5S. Estamos ganando dinero, de modo que déjenos hacer nuestro trabajo del modo que deseamos hacerlo Puede ser difícil implantar las 5S u otros programas de mejora en empresas que son actualmente rentables. Si Ud. puntualiza que es más eficiente mantener solamente una caja 20
de piezas a mano en cada proceso, probablemente se le contestará algo como esto: "Sí, pero lo hacemos todo bien, y este es el modo que tenemos de trabajar". Generalmente, tales personas no saben bien cuántos procesos están involucrados en la fabricación de un producto. Con una perspectiva mejor, percibirían que, en vez de poner énfasis en la productividad de cada proceso individual, lo más importante es el flujo global de la producción. La producción tiene un ritmo, y este ritmo se perjudica cuando los trabajadores cuidan solamente sus procesos individuales. Un ritmo inestable tiene un efecto negativo en los stocks y en la gestión de los transportes internos, lo que al final crea más despilfarro, tal como el tiempo extra necesario para localizar los distintos elementos necesarios para la producción. Permitiendo que los operarios hagan cada uno las cosas a su modo, garantizamos la práctica de cierta clase de libertad egoísta que perjudica a todos a largo plazo. Los tipos de resistencia descritos suceden en cada fábrica en las primeras fases de la implantación de las 5S. Si ignoramos estas resistencias y seguimos adelante con la implantación de las 5S, el resultado más probable será poco más que mejoras superficiales. Por el contrario, debemos conseguir que cada uno comprenda verdaderamente lo necesarias que son las 5S, mientras el programa se desarrolla en un flujo consistente de actividades de mejora. Así es como puede asentarse un sólido fundamento para la mejora global. 1.2 Necesidad de las 5S "¿Por qué tenemos que implantar las 5S?" Esta es una cuestión simple que puede ser de contestación difícil. Puede Ud. estar hablando sobre productividad y calidad hasta que se le caiga el pelo y, con todo, aún encontrará algunos que no entienden por qué son necesarias las 5S. Cuando las explicaciones directas y cuidadosas no llevan a ninguna parte, sugiero intentar lo siguiente. Primero, diga simplemente, "las personas se duchan y bañan para estar limpios, ¿no es así? Pues se trata en gran parte de algo como eso". O puede preferir que se conteste a la cuestión planteando una pregunta: "¿Por qué se bañ an o duchan Udes.?" Esto pone la pelota en el tejado de las otras personas. Después de todo, las personas practican las 5S en sus vidas personales sin advertirlo. Sus rutinas diarias de baño, cuidados dentales, etc., son formas de higiene personal similares a la implantación de las 5S. Similarmente, practicamos la Organización y el Orden cuando colocamos en nuestra casa cestas de basura, platos, toallas, etc., en lugares apropiados. Supongamos que en un restaurante vemos a alguien que acaba de terminar de comer y se dispone a pagar la cuenta. Instintivamente, mete la mano en el bolsillo en el que siempre guarda la cartera. Se sentirá atónito si descubre que la cartera no está allí. Éste es un ejemplo de cómo las personas practicamos la Organización y el Orden en la vida diaria. Pocas fábricas están estandarizadas con rutinas 5S hasta el grado en que lo está en su vida diaria una persona ordenada. Por otra parte, en ningún lugar del Japón son más ubicuos los carteles referentes a "Organización y Orden" que en las fábricas en las que menos se 21
practican estas actividades. Sin duda, esto es consecuencia del contraste entre el mensaje de los carteles y el caos sobre el suelo existente debajo de los carteles. Desafortunadamente, estos carteles son un distintivo tan común en las fábricas y oficinas japonesas que se han convertido en meras formalidades, como una frase de bienvenida en la puerta. Lamentablemente, sólo un puñado de fábricas y oficinas practican realmente lo que predican. Organización y Orden se han convertido en palabras vacías. Poniéndonos en lo mejor, son expresiones de esperanza, en la medida en que las personas reconocen que las cosas podrían ser mejores si los conceptos se pusiesen realmente en práctica. Cuando las empresas hacen un intento de aplicación, usualmente no van más allá de reorganizar pilas de materiales caóticas en pilas más pulcramente dispuestas, tras lo cual todos se congratulan por el buen trabajo hecho. Aquí es donde aparecen las 5S como versión más profunda del popular concepto "Organización y Orden". Las 5S incluyen los familiares Organización y Orden y además la Limpieza, la Limpieza Estandarizada, y la Disciplina. En algunas empresas se añaden otras S*.por ejemplo, Hábitos y Estabilidad. Pero, aunque añadir más términos pueda parecer innovador o sugerente, la implantación de siete S es improbable que pueda hacer que su fábrica esté más limpia y ordenada que implantando cinco. Lo importante es la aplicación seria y profunda. Las 5S permanecen como fórmula básica y la Organización y el Orden son aún el fundamento para lograr cero defectos, reducciones de costos, mejoras de seguridad, y cero accidentes. En la mayoría de las fábricas, se asume como garantizado que es necesario andar buscando cosas, tales como piezas, carros, plantillas y herramientas. Sin embargo, cuantas más personas tengan que andar de acá para allá buscando cosas, menor es la productividad. Desde luego, cinco minutos gastados buscando cosas no son una gran pérdida en el contexto de una operación de cambio de útiles de una hora de duración. Sin embargo, estos cinco minutos son críticos cuando se intenta poner en práctica los métodos SMED (de Shigeo Shingo) de cambio de útiles en menos de 10 minutos. Lo mismo se aplica a las oficinas. ¿Cuánto tiempo invierte el personal de sus oficinas buscando ficheros, lapiceros o grapadoras? Considere los siguientes puntos: Una fábrica u oficina limpia y pulcra tendrán una productividad más elevada. Una fábrica u oficina limpia y pulcra producirán menos defectos. Una fábrica u oficina limpia y pulcra cumplirán mejor los plazos establecidos. La implantación seria de las 5S produce muchos beneficios directos e indirectos. Los que estimamos beneficios esenciales se relacionan en la figura 1.2: 22
Beneficio 1. Cero cambios de útiles beneficia a la diversificación de productos Beneficio 2. Cero defectos aportan calidad más elevada Beneficio 3. Cero despilfarros reduce los costos Beneficio 4. Cero retrasos conduce a entregas fiables Beneficio 4. Cero retrasos conduce a entregas fiables Beneficio 5. Cero accidentes promueve la seguridad Beneficio 6. Cero averías significan mejor mantenimiento Beneficio 7. Cero quejas significan mayor confianza Beneficio 8. Cero números rojos significan crecimiento corporativo
Figura 1.2. Beneficios de los 5S Beneficio 1. Cero cambios de útiles beneficia a la diversificación de productos La tendencia a la diversificación en los productos se acelera cada día que pasa. Las empresas que continúan practicando la producción en grandes lotes serán incapaces de adaptarse a esta tendencia. Para permanecer competitivas, deberán reducir a cerca de cero o cero el tiempo extra invertido en el reutillaje y otras operaciones de preparación de máquinas, incrementar la frecuencia de los cambios de útiles, y ser más flexibles ante la diversificación de productos. La disposición ordenada y eficiente de troqueles, plantillas y herramientas elimina una forma importante de despilfarro (despilfarro de "búsquedas"). Un equipo limpio y un lugar de trabajo pulcro ayudan a elevar la eficiencia operacional. La profunda implantación de las 5S introduce simplicidad y lógica en la disposición de los talleres, de forma que los observadores comprendan de una ojeada las condiciones existentes. No utilizar plantillas no especificadas buscando una ventaja en un momento determinado.
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Beneficio 2. Cero defectos aportan calidad más elevada Los defectos son el resultado de muchas causas, incluyendo el ensamble de piezas erróneas y el empleo de plantillas equivocadas. La Organización y el Orden evitan esta clase de errores. Además, mantener limpio el equipo de producción reduce los errores de operación y facilita un reutillaje más rápido. Estos y otros efectos 5S se combinan para reducir los defectos. Los defectos se descubren más difícilmente cuando el lugar de trabajo es caótico. Asignar localizaciones a las cosas, y retirarlas y retomarlas siempre a los sitios asignados ayuda a eliminar los errores de selección de piezas y herramientas. El equipo limpio tiende a operar normalmente y sin defectos. Un lugar de trabajo limpio y bien organizado hace a los trabajadores más conscientes del modo de trabajar las cosas. El mantenimiento apropiado y el almacenaje en los lugares asignados de los medios de inspección de calidad e instrumentos de medida son un prerrequisito para el cero defectos. Beneficio 3. Cero despilfarros reduce los costos Las fábricas y oficinas son almacenes virtuales de despilfarro. En Japón, un eslógan televisivo señala que las personas que gastan mucho tiempo hablando por teléfono o trasladando de aquí a allá muchos papeles no pueden conseguir hacer mucho trabajo. Y estoy de acuerdo en esto. Los que invierten mucho tiempo en el teléfono fallan en implantar la Organización y el Orden para acortar sus conversaciones telefónicas. Las personas abrumadas por montañas de papeles fallan también en lo mismo, por no archivar o descartar los papeles innecesarios. Las largas charlas telefónicas y los armarios repletos de documentos son dos formas de despilfarro, y demasiado despilfarro puede impedir que hagamos un trabajo productivo. Esto se aplica a fábricas y oficinas. Eliminar en el mayor grado posible el "despilfarro de esperas" asociado a los stocks de trabajos en curso y almacenes. Eliminar el "despilfarro de transportes" asociado con el manejo de materiales y documentos. Eliminar los lugares de almacenaje no estrictamente necesarios (almacenes, estantes, armarios, ficheros, etc.). Eliminar el "despilfarro de esperas" asociado a la espera de equipo de transporte "pallets, carros, carretillas elevadoras, etc.). Eliminar el despilfarro en los suministros de oficina excesivos (demasiados bolígrafos, grapadoras, etc.). Eliminar el despilfarro que surge de la disposición inadecuada de espacio y equipo. Eliminar los movimientos excesivos de búsquedas, desplazamientos en zig-zag, etc. Eliminar las acciones que no añaden valor (recoger cosas, cogerlas, bajarlas, contarlas, trasladarlas, etc.). Beneficio 4. Cero retrasos conduce a entregas fiables Las personas que trasladan demasiadas cosas mezclan las útiles con las inútiles. Remover papeles inútiles para encontrar lo que es importante es un despilfarro. Claramente, estas personas no han introducido la Organización y el Orden en sus mentes. Del mismo modo, el pensamiento chapucero se traduce en trabajo chapucero. 24
El mismo concepto se aplica a la fábrica. Las fábricas que no intentan o no tienen éxito en la implantación de las 5S tienden a producir defectos hagan lo que hagan para impedirlo. Los plazos comprometidos pasan velozmente mientras que todos están muy atareados rehaciendo productos defectuosos. Es difícil cumplir plazos de entrega a la vista de problemas tales como los despilfarros en movimientos y demasiados errores y defectos. Cuando se eliminan errores y defectos, las entregas pueden hacerse en plazo. Necesitamos buenos entornos de trabajo y operaciones regulares, fluidas y altamente visibles. El absentismo es menor en las fábricas 5S El trabajo es más eficiente en las fábricas libres de despilfarros. Beneficio 5. Cero accidentes promueve la seguridad Son de esperar accidentes cuando se dejan cosas entorpeciendo las rutas de paso, cuando en las áreas de almacenaje se colocan elevadas pilas de artículos, o cuando el equipo está cubierto de suciedad, rebabas o aceite. Otros sucesos frecuentes en fábricas que no implantan las 5S o lo hacen deficientemente incluyen las confusiones debidas a puntos de almacenaje no señalizados, colisiones cuando las carretillas elevadoras doblan una esquina sin avisar, accidentes en manos o brazos cuando los operarios intentan reparar algo en equipo parado sin desconectar primero la corriente eléctrica, accidentes cuando se derrumban súbitamente elevadas columnas de materiales apilados, daños en la cabeza cuando los operarios de grúas elevadoras se han olvidado de ponerse el casco, y daños en manos y brazos cuando los operarios de prensas olvidan pulsar el interruptor de seguridad antes de manejar la prensa. La "seguridad lo primero" es un buen concepto (una vez en práctica las 5S). Podemos descubrir fallos mecánicos y riesgos inmediatamente cuando se mantiene inmaculadamente limpio el equipo. Mantener sitios bien definidos para colocar cosas, pasillos y áreas de descanso absolutamente despejados. Colocar las cosas de forma segura que evite roturas, derrumbamientos, tropiezos, etc. Señalar claramente el equipo extintor de incendios y las salidas de emergencia para casos de fuegos, terremotos, u otras emergencias. Beneficio 6. Cero averías significan mejor mantenimiento El equipo debe limpiarse, lavarse y pulirse rutinariamente. Debe evaluarse su condición como parte del orden diario regular. Cuando las tareas de mantenimiento diario se integran en las tareas diarias de limpieza, el equipo estará generalmente apto para uso, mejorando el nivel de "disponibilidad". Desechos, polvo y óxido pueden conducir a grandes averías del equipo y acortar su vida útil. Es más fácil comprobar la condición de operación del equipo cuando el taller está libre de fugas de aceite, limaduras, o virutas. Corte de raíz los primeros síntomas de avería mediante el chequeo y mantenimiento diario del equipo.
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Beneficio 7. Cero quejas significan mayor confianza Las fábricas que practican las 5S están virtualmente libres de defectos y retrasos. Esto significa que están también libres de quejas de los clientes sobre la calidad de los productos. Los productos de un taller limpio y pulcro están libres de defectos. Los productos de un taller limpio y pulcro tienen un costo de fabricación inferior. Los productos de un taller limpio y pulcro se entregan en plazo. Los productos de un taller limpio y pulcro son seguros. Beneficio 8. Cero números rojos significan crecimiento corporativo Las empresas no pueden crecer sin la confianza de sus clientes. Las 5S facilitan una base sólida y fuerte sobre la que crear actividades de mejora y negocios con éxito. El personal de las fábricas 5S se gana el respeto y confianza de la comunidad en que habitan. Los clientes se sienten satisfechos de comprar a fabricantes que han eliminado el despilfarro, accidentes, averías y defectos. Las fábricas con un sólido fundamento 5S es más probable que crezcan.
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2. Fundamentos para la Supervivencia Corporativa Considere el siguiente eslógan 5S: "Detrás de todos los éxitos y fracasos de los lugares de trabajo están las 5S". Como hemos señalado en el Capítulo 1, la implantación seria de las 5S es el punto de partida en el desarrollo de las actividades de mejora que asegurarán la supervivencia corporativa. Las mejoras deben empezar eliminando todo lo que no es ya necesario y haciendo fácilmente accesibles todos los elementos restantes. En este sentido, las 5S son el fundamento sobre el que se construirán otros bloques de acciones relacionadas con la mejora, tales como la producción en flujo, la gestión visual, y las operaciones estándares. Eventualmente, podremos llegar a acumular suficientes bloques como para facilitar la producción en flujo pieza a pieza y "just-in-time" (JIT). Con trabajo duro, cualquier empresa puede conseguir en uno o dos años establecer un sistema de producción JIT capaz de facilitar la flexibilidad y rapidez de respuesta adecuadas a las tendencias actuales de diversificación de productos y rápidos plazos de entregas. Por otro lado, sólo se necesitan una o dos semanas para destruir un sistema de producción JIT. Cuando la implantación de las 5S se desarrolla con demasiada debilidad como para apoyar la creación de otras actividades de mejora, puede venirse abajo el conjunto del complejo edificio de la producción JIT. Sinceramente estimo que se puede juzgar la potencia de producción de una fábrica observando sus condiciones 5S. 2.1 Como se Relacionan las 5S con la Supervivencia Corporativa Algunas personas consideran que las 5S son simplemente una cuestión de limpieza. En las fábricas y oficinas en las que tales personas implantan las 5S, las condiciones de éstas 5S son tan frágiles y superficiales que cualquier problema o anormalidad pueden crear caos o confusión. Mientras que la limpieza es efectivamente una parte importante de la implantación de las 5S, deseo dar énfasis a que la importancia de la apariencia de la limpieza de las cosas es secundaria respecto a la importancia de la actitud de cada uno hacia la limpieza y la implantación de las 5S. En el complejo entorno de negocios de hoy, las 5S tienen una relación definida con la salud y supervivencia corporativas. Por ejemplo, en las fábricas, las 5S deben haberse implantado antes de que se desarrolle la producción JIT o el Mantenimiento Productivo Total, para que estos programas puedan tener éxito; en las oficinas, las 5S deben ser previas a cualquier campaña de mejora importante. En muchas empresas, el desarrollo de la producción JIT requiere nada menos que una revolución en la organización corporativa, un abandono completo del tipo de organización 27
que había estado en práctica durante décadas. Las 5S son exactamente esto: una revolución en el pensamiento de todos los empleados, y el fundamento para las actividades de mejora asociadas a los programas señalados. La figura 2.1 describe un programa global para el desarrollo de la producción JIT.
Figura 2.1. Promoción de la producción JIT 28
2.2 Las 5S son el Fundamento para la Mejora Cualquier empresa que mejore sus operaciones con vistas al establecimiento de la producción JIT debe tener como fundamento las 5S. Como se mencionó en el Capítulo 1, las 5S son Organización, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada, y Disciplina. Dentro de este fundamento 5S, los dos elementos más cruciales son la Organización y el Orden. El éxito de las actividades de mejora depende de ellos. Puede apostar que, si ve una fábrica con operarios que tienen uniformes manchados que no les importa trabajar en medio de suciedad, recortes, y aceite, está viendo una fábrica que produce demasiados artículos defectuosos, que incumple sus plazos de entrega, y que tiene una productividad y moral bajas. Es obvio que tal fábrica no ha implantado la Organización y el Orden. En Japón, como media, un 30 por 100 del espacio se destina a producción en una fábrica típica. El otro 70 por 100 se destina a almacenaje de equipos, materiales, productos, y otros elementos, en su caso innecesarios, que plantean obstáculos al flujo regular de las actividades de producción. Las personas que trabajan en esta clase de fábrica, consideran la búsqueda de piezas, troqueles y herramientas una parte normal de su trabajo. Se valora considerablemente a los trabajadores veteranos que saben buscar los elementos olvidados. ¿Qué eficacia puede tener una campaña de mejora cuando tiene lugar en tales condiciones? Simplemente, no la tiene. Esta es la razón por la que debemos empezar por la Organización y Orden y dejar perfectamente claro donde tienen que situarse los elementos necesarios para la producción y en qué cantidades. Las mejoras no surgen de la colocación de rótulos y pósters. Son actividades prácticas y directas que deben realizarse en los propios lugares de trabajo. Muchas fábricas muestran grandes letreros de "Organización-Orden" aunque las piezas de repuesto y los desechos abundan. En cualquier fábrica, la falta de Organización y Orden puede deberse a una disciplina insuficiente o a que nadie sabe cómo implantarlos. Cuando se ponga en práctica la Organización y Orden, lo más importante es hacer que las condiciones sean lo más visibles posible. Incluso un muchacho entiende que cuando se organizan cosas, debe separarse lo que es necesario de lo que no lo es. Similarmente, en nuestra vida de aprendizaje en la adolescencia, seguramente se nos ha enseñado que para que haya orden debe colocarse cada cosa en su sitio. Por tanto, la Organización y Orden deben enseñarse en las fábricas de forma que asegure que cada uno, incluso los empleados nuevos o temporales, puedan fácilmente poner estos conceptos en práctica. Denominamos a este concepto "Organización y Orden visuales". La principal estrategia para implantar la Organización visual se denomina "estrategia de tarjetas rojas", mientras que para implantar el Orden visual tenemos la "estrategia de indicadores". Estas estrategias se examinarán en las Capítulos 8 y 9. 29
La figura 2.2 ilustra los pasos de mejora utilizados para establecer la producción JIT. Como la "revolución del conocimiento", las 5S se implantan antes de hacer mejoras. Ambos elementos son bloques básicos de construcción para fundamentar las actividades de mejora. Para no extendernos demasiado, limitaremos nuestro examen a las funciones de la producción JIT que tienen un fundamento en las 5S.
Figura 2.2. Pasos de mejoras para establecer el sistema de producción JIT Paso 1. Revolución del conocimiento: Prerrequisito para la mejora de la fábrica La revolución del conocimiento implica erradicar las ideas fijas asociadas a los métodos de producción desfasados y abrazar los nuevos conceptos de la producción JIT. Puntos clave 1. Pensar del modo actual de fabricar cosas como el peor modo posible. 2. La revolución del conocimiento debe empezar en las mentes de los altos directivos. 3. Directivos y supervisores deben transformar el viejo sistema haciendo mejoras directamente en la planta. 4. Instruir a los operarios sobre los nuevos métodos en cada oportunidad, incluyendo reuniones de rutina y seminarios especiales. 5. Como las revoluciones siempre encuentran resistencias, es importante instilar y resaltar un espíritu básico de apertura a las mejoras. Paso 2. Las 5S: Fundamento para la mejora de la fábrica La implantación de las 5S empieza aclarando lo que no es ya necesario y organizando los elementos necesarios que restan de modo que cada uno sepa dónde cogerlos y devolverlos. Esto incluye también el hábito de mantener limpio el lugar de trabajo. 30
Puntos clave 1. Hacer de la Organización y Orden actividades tan visuales como sea posible, de modo que cada uno vea cómo hay que mantener las condiciones apropiadas. 2. Promover la implantación de las 5S en el conjunto de la empresa. 3. Como las 5S pavimentan el camino para descubrir el despilfarro y otros problemas, hacer de su implantación una parte de todas las campañas de mejora. Paso 3. Producción en flujo La producción en flujo entraña producir productos unidad a unidad con el ritmo del tiempo de tacto (y en forma bien regulada que siga la secuencia del proceso). Puntos clave 1. Disponer el equipo de producción ("layout") de acuerdo con la secuencia del proceso. 2. Tener líneas de producción dispuestas en pautas de células en forma de U. 3. Hacer los productos uno a la vez (flujo unidad a unidad). 4. Entrenar a los operarios para manejar múltiples máquinas (multiproceso) instaladas en la secuencia de proceso. 5. Las líneas de producción se mueven al ritmo marcado por el tiempo de tacto. 6. Los operarios permanecen de pie mientras trabajan. 7. Reequipar gradualmente la fábrica con pequeñas máquinas baratas y máquinas de propósito especial. Paso 4. Nivelación de la producción Los tipos de productos y volúmenes producidos deben nivelarse para minimizar la variación entre diferentes tumos y promover un flujo de producción más regular. Puntos clave 1. Usar los tiempos de tacto para calcular los requerimientos de volumen de producción diarios y mensuales. 2. Crear una tabla basada en los tiempos de tacto. 3. Acortar los tiempos requeridos para el cambio de útiles y repuesto de piezas. 4. Diseñar un flujo de producción regular. 5. Mantener la información transmitiéndose en pequeñas unidades y poner en práctica frecuentes traslados de la misma. Pasos 5. Operaciones estándares Las operaciones estándares se definen como los métodos de trabajo más adecuados para establecer una combinación eficaz de operarios, materiales y máquinas a fin de fabricar productos de calidad rápidamente, baratos, y con seguridad. Puntos clave 1. Los tres elementos básicos de las operaciones estándares son: tiempo de tacto secuencia de operaciones stock en mano estándar 2. Las operaciones estándares utilizan los siguientes impresos de operaciones: 31
tablas de capacidad de trabajo de piezas específicas tablas de resumen de trabajos hojas de instrucciones de trabajo hojas de combinación de operaciones estándares hojas de operaciones estándares 3. Hacer mejoras basándose en las tablas y ejecutar las operaciones estándares de acuerdo con las hojas mencionadas.
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3. Visión General de las 5S Hace aproximadamente diez años, los mercados de las naciones industrializadas sufrieron un cambio. Los consumidores alcanzaron cierto grado de satisfacción respecto a las características funcionales de los productos y empezaron a interesarse más por características distintivas ("personalizadas"). Esta evolución de la demanda, cambió los mercados que anteriormente habían sido "mercados de vendedores" (orientados hacia fabricantes preferentes), a "mercados de compradores" (orientación a preferencias de consumidores). Esta misma tendencia se manifiesta en el área de los aprovisionamientos donde el énfasis en el suministro de artículos pasa a ponerse en el suministro de servicios. El concepto 5S surge de la necesidad de afrontar los cambios y apoyar la correspondiente reestructuración corporativa. Su desarrollo ha tenido lugar a través de campañas emprendidas en diversas empresas progresivas en años recientes. En Japón, los conceptos 5S han llegado a ser tan familiares que es difícil encontrar una fábrica u oficina que no haya asumido al menos algunas de sus ideas. Desafortunadamente, muchas empresas japonesas hacen poco más que algunas acciones superficiales. Pocas de ellas han usado realmente las 5S para crear los fundamentos de la supervivencia corporativa. No se puede juzgar el entorno 5S de una fábrica por la frecuencia con la que los supervisores recuerdan a todos los conceptos 5S El juicio debe depender de la observación de la fábrica en sí. En la mayoría de las fábricas en las que veo letreros "Organización-Orden" expuestos aquí y allá, estos son poco más que elementos decorativos. De hecho, cuanto más se habla de Organización y Orden, a veces menos personas comprenden su significado. La verdad es que Organización y Orden no son palabras que se comprendan bien sólo por descripciones. Tampoco tiene mucho valor imprimirlas en carteles y banderines. La Organización y Orden son actividades a ejecutar. Teniendo esto presente, le recomendamos que revise de nuevo nuestra visión de las 5S, nuestros cinco pilares de la fábrica visual (véase figura 3.1).
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Orden Mantener los elementos necesarios en el lugar correcto para facilitar una recuperación rápida e inmediata
Organización Distinguir claramente los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar los últimos.
Disciplina Convertir en hábito el mantenimiento de los procedimientos establecidos
Limpieza Mantener limpio y pulcro el taller
Limpieza Estandarizada Esta es la condición que se cumple cuando se mantiene los 3 primeros pilares
Figura 3.1. Significado de las 5S 3.1 Pilar 1: Organizar Esta simple palabra a menudo se entiende mal. La Organización no consiste simplemente en alinear las cosas en hileras o estantes o en pilas regulares. Esto es solamente formar líneas. Cuando se hace apropiadamente, la Organización es suficientemente amplia para incluir la organización de las asignaciones de trabajos, los pedidos al exterior, etc. Cuando la fábrica experimenta una recesión en pedidos, los directivos deben ser capaces de determinar fácilmente qué trabajadores son aún necesarios y hacer los cambios de personal oportunos. Sólo en lo que se refiere al equipo de la fábrica, la Organización significa básicamente organizar las cosas en filas y pilas ordenadas y pulcras. Asegúrese de que entiende el pleno significado de este término, y recuerde: Organización significa distinguir claramente entre: 1. lo que es necesario y debe mantenerse en el área de trabajo, y 2. lo que es innecesario y debe desecharse o retirarse. Sorprendentemente, este simple concepto fácilmente se entiende mal. En primer lugar, puede ser difícil distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es. La sugerencia es "cuando hay duda, deséchelo". Las personas tienden a rodearse de cosas, pensando que pueden ser necesarias para trabajos posteriores. Ven una máquina que ahora es inapropiada y piensan "dejémosla ahí'', porque puede servir para algo en el futuro". Mientras tanto, stocks y equipos empiezan a acumularse y a entorpecer en las actividades de producción de cada día. Esto conduce a una vasta acumulación de despilfarro en toda la fábrica. 34
Los siguientes tipos de despilfarro conducen a defectos y errores: Los stocks innecesarios incurren en costos extra relacionados con el mantenimiento de inventarios. Los materiales y documentos innecesarios requieren espacio y estantes adicionales. Se necesitan armarios, estanterías, etc., sólo para almacenar artículos innecesarios. Los transportes internos innecesarios requieren pallets y carros extras. Se necesita personal adicional para gestionar stocks crecientes. Es más difícil gestionar y utilizar los stocks de artículos necesarios cuando están mezclados con grandes cantidades de artículos innecesarios. Cantidades superiores de artículos llegan a ser obsoletos debido a cambios de diseño, deterioros, etc. Los stocks de materiales en proceso innecesarios y las averías de máquinas promueven defectos de calidad. El equipo innecesario plantea obstáculos diarios a las actividades de producción. La presencia de elementos innecesarios hace más difícil el diseño de la distribución en planta ("layout") del equipo. El uso de tarjetas rojas es un método visual de Organización que hace más fácil identificar el despilfarro (los programas de tarjetas rojas se presentan en el Capítulo 8). 3.2 Pilar 2: Orden En Japón, Orden es una palabra que se emplea frecuentemente, pero que raramente se comprende. Significa algo más que una apariencia o pauta de orden, tal como alinear cosas. El Orden acompaña siempre a la Organización. Una vez que todo está organizado, sólo permanece lo que es necesario. El paso siguiente, es clarificar el punto en el que las cosas deben estar de modo que cada uno comprenda claramente dónde encontrarlas y devolverlas. Orden significa estandarizar dónde deben estar las cosas necesarias. Orden significa organizar los modos de situar y mantener las cosas necesarias de modo que cualquiera pueda encontrarlas y usarlas fácilmente. Merece la pena repetir que cada uno debe ser capaz de entender fácilmente cómo se sitúan y mantienen las cosas en la fábrica. Esto es importante. Debemos evitar las situaciones en las que las personas tengan que "ponerse al tanto" o preguntar a los veteranos antes de comprender dónde están las coas o dónde deben ir. La estrategia de indicadores es un método visual de Orden que ayuda a los operarios a trabajar con fluidez y regularidad permitiendo que cada uno entienda dónde están las cosas. (La estrategia de indicadores se presenta en el Capítulo 9). 3.3 Pilar 3: Limpieza Esta es la clase de limpieza que la mayoría de las personas hace en su hogar. Desafortunadamente, en Japón, donde es común tirar la basura al suelo públicamente, a menudo la limpieza se limita a la casa propia. En los lugares de trabajo, donde muchos de 35
nosotros estamos más tiempo que en casa- irónicamente, las personas tienden a ignorar la necesidad de la limpieza. Limpieza significa limpiar suelos y mantener las cosas en orden. En una fábrica, la Limpieza se relaciona estrechamente con la habilidad de fabricar productos de calidad. Los elementos básicos son fregar y barrer suelos, y limpiar a fondo las máquinas. La Limpieza implica también ahorrar trabajo encontrando modos de evitar la acumulación de polvo, suciedad y desechos en los lugares de trabajo. Por ejemplo, refiriéndonos a las fugas de aceite y virutas de las máquinas herramienta, para restaurar el estado de limpieza original de los talleres, es necesario ir más allá de la limpieza y hacer mejoras. La Limpieza debe integrarse en las tareas de mantenimiento diario combinando los puntos de chequeo de mantenimiento y de limpieza. El operario del equipo es usualmente la persona que entiende mejor el grado de normalidad y eficacia con el que está funcionando el equipo. Y, a menudo, sólo cuando el operario limpia y elimina toda la suciedad de la máquina advierte que hay una fuga de aceite o un olor a quemado en el panel de control. En vez de separar los trabajos del operario de la máquina y del especialista de mantenimiento, debemos involucrar a todos en el desarrollo de un mantenimiento mejor. 3.4 Pilar 4: Limpieza Estandarizada La Limpieza Estandarizada difiere de la Organización, Orden, y Limpieza. Estos tres primeros pilares son más bien actividades, algo que "hacemos". En contraste, la Limpieza Estandarizada no es una actividad.es un estado: Limpieza Estandarizada significa que se mantienen consistentemente la Organización, Orden, y Limpieza. Si bien se relaciona con los tres primeros pilares, la Limpieza Estandarizada tiene la relación más fuerte con la Limpieza. Es el resultado conseguido cuando se mantienen las máquinas y sus entornos libres de recortes, aceite y suciedad. Es la condición que existe cuando se ha practicado la Limpieza durante algún tiempo. Podemos también mejorar el estado de la "Limpieza Estandarizada" diseñando modos de evitar que el polvo y la suciedad se acumulen. Esto crea lugares de trabajo con un fuerte fundamento 5S. 3.5 Pilar 5: Disciplina La Disciplina se refiere a convenciones sociales y de seguridad, tales como recibimientos y bienvenidas amistosos entre colegas, y llevar uniformes de trabajo limpios con tarjetas con el nombre, y cascos para seguridad. Todo ello contribuye a la seguridad, a un entorno de trabajo limpio, y a una actitud positiva ante el trabajo. Las primeras cuatro S pueden implantarse sin dificultad si los empleados mantienen la Disciplina en el lugar de trabajo. Tal lugar de trabajo es probable que disfrute de una productividad y calidad elevadas. La Disciplina no puede tomarse a la ligera. De hecho, es un factor pivote para el sistema de producción en su conjunto. 36
Disciplina significa seguir siempre procedimientos de trabajo especificados (y
estandarizados).
He tenido que oír a supervisores de fábricas lamentándose que se gastaban en vano tiempo y esfuerzos en organizar y limpiar porque a los empleados les faltaba la disciplina suficiente para mantener las condiciones 5S. Mientras los directivos pueden organizar tantas campañas y competiciones 5S como quieran, sin Disciplina, las 5S no son duraderas. La clave para mantener la Disciplina no es una herramienta particular, tal como una lista de chequeo 5S. La Disciplina se enseña mejor con el ejemplo; en otras palabras, por la conducta disciplinada de directivos y jefes que están comprometidos en el establecimiento y mantenimiento de las 5S. Debe solicitarse que venga al taller un encargado si justamente se ha dejado un tornillo sobre el suelo. Pero en vez de recriminar al trabajador que dejó el tornillo en el suelo, debemos llamar al encargado por permitir la actitud de no considerar incorrecto dejar desechos o elementos sobre el suelo. La persona últimamente responsable de cualquier retroceso de las 5S no es el trabajador individual, sino su jefe. Los directivos que no aceptan responsabilidad por mantener las 5S no tienen motivos para quejarse si sus trabajadores sienten lo mismo.
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4. Introducción de las 5S en los Lugares de Trabajo Los métodos utilizados para introducir las 5S difieren entre empresas. Incluso dentro de una misma empresa, los métodos pueden diferir entre sus diversas divisiones (por ejemplo, fabricación, ventas, y dirección). Veamos algunos modos de introducción de las 5S: Ejemplo 1: Se introducen las 5S para crear un fundamento para la introducción de la producción "just-in-time "(JIT). Ejemplo 2: Se introducen las 5S para crear un fundamento para el Mantenimiento Productivo Total (TPM), con énfasis particular en la combinación de actividades de limpieza y de mantenimiento. Ejemplo 3: Se utilizan las 5S para aportar aire fresco y entusiasmo a un programa veterano de Control de Calidad Total (TQC). Ejemplo 4: Se introducen las 5S como el primer paso hacia la futura implantación de la producción JIT y/o TQC. Ejemplo 5: Se introducen las 5S para utilizar la estrategia de tarjetas rojas como solución a una plétora de stocks. Ejemplo 6: Se introducen las 5S en la división de fabricación como experimento. Si tienen éxito, se amplía la introducción a otras áreas (por ejemplo, la división de ventas). Ejemplo 7: Se introducen las 5S como medio para maximizar la eficiencia en los almacenes y servicios de ventas. Ejemplo 8: Se introducen las 5S para ayudar a evaluar las operaciones actuales y crear un fuerte fundamento para introducir un sistema informático. En este capítulo, nos centraremos en los dos o tres tipos primordiales de introducción de las 5S. 4.1 Pasos para la Introducción de las 5S Aunque los pasos puedan variar de acuerdo a las circunstancias, en la mayoría de los casos podemos aplicar un conjunto estándar de pasos en la introducción de las 5S. Estos pasos se indican en la figura 4.1. En las fábricas, usualmente se pretende que las 5S sean el apoyo de alguna otra cosa, por ejemplo, de un sistema de producción JIT. En tales casos, debemos contemplar el esquema mostrado en la figura 4.1 ajustándolo a la posición de las 5S dentro de la promoción de la producción JIT (véase figura 2.1). Los pasos mostrados en la figura 4.1 no necesitan considerarse en contextos tan amplios cuando se implantan en divisiones no de producción, tales como las de ventas y administración. Paso 1: Establecimiento de organización de promoción de las 5S Siempre debe haber algún tipo de organización responsable de promover la implantación de las 5S. Esta organización debe dirigirla alguien de la alta dirección y debe funcionar para toda la empresa. 38
Paso 1: Establecimiento de organización de promoción de las 5S Paso 2: Establecimiento del plan de promoción de las 5S Paso 3: Crear materiales para la campaña 5S Paso 4: Educación Interna Paso 5: Implantación de las 5S
Estrategia de Tarjetas Rojas ara ara Or Or aniz anizar ar Limpieza Estandarizada
Mejoras Intensivas
Limpieza
Estrategia de Indicadores ara Ordenar Disciplina Paso 6: Seguimiento y Evaluación 5S
Figura 4.1. Pasos de introducción de 5S Paso 2: Establecimiento de plan de promoción de las 5S La implantación de las 5S es una tarea sin final, pero para una buena Organización lo mejor es programar actividades de ejecución una vez al año. Paso 3: Crear materiales para la campaña 5S Los altos directivos deben implicarse en la creación de materiales que estimulen la cooperación de todos para la campaña 5S. Paso 4: Educación interna Es necesaria la educación interna para contestar la primera cuestión que plantea cada uno, "¿Qué significan las 5S?" Mediante la educación se enseña también la importancia de las 5S para asegurar la supervivencia de la empresa en el futuro. Paso 5: Implantación de las 5S Las actividades de implantación de las 5S son las que establecen firmemente las 5S en la empresa. Tales actividades incluyen métodos visuales tales como la estrategia de tarjetas rojas para la Organización y la de indicadores para el Orden visual. 39
Paso 6: Evaluación y Seguimiento Para impedir el deterioro de las condiciones 5S, deben iniciarse evaluaciones periódicas para chequear, mantener y mejorar las condiciones 5S. La repetición de los pasos 4 y 5 ayudará también a mejorar las condiciones 5S.
Consultores
Promoción en Oficinas Centrales Presidente de promoción: Presidente de la empresa Miembros del consejo de promoción: ejecutivos
Consultor general Consultor de dirección
Oficina de Promoción del JIT
Líder de la promoción: Jefe de
División de ingeniería de producción Sublíder: Segundo jefe de la división de ingeniería de producción Dirección general: Directivo de la división de ingeniería de producción Dirección en fábrica: Directivo de la
Equipo de Promoción 5S Líder de equipo: Jefe de sección de ingeniería de producción Miembros del equipo de promoción 5S
Equipo Fábrica A del grupo: Líder Supervisor Miembros de equipo de mejora: líder de equipo o encargado
Equipo Fábrica B Líder del grupo: Supervisor Miembros de equipo de mejora: líder de equipo o encargado
Equipo Fábrica C Líder del grupo: Supervisor Miembros de equipo de mejora: líder de equipo o encargado
Lugar de trabajo individual
Lugar de trabajo individual
Lugar de trabajo individual
Figura 4.2. Organización de promoción de las 5S como paso para introducir la producción JIT 4.2 Establecimiento de la Organización de Promoción de las 5S Se emplean términos tales como "campaña 5S" o "estrategia 5S" para describir la implantación de las 5S en fábricas y oficinas. oficina s. Sin embargo, antes de lanzar tales actividades, la empresa debe establecer alguna clase de organización que promueva y facilite las campañas 5S. Los métodos e intenciones pueden variar dependiendo de los objetivos que quiera alcanzar la empresa con la implantación de las 5S. En todo caso, la meta deberá ser siempre la misma: misma : promover la implantación de las 5S en toda la empresa. Una base para la supervivencia La figura 4.2 describe la estructura de una organización de promoción de las 5S diseñada para facilitar la introducción de la producción JIT como medio para hacer una revolución en la fábrica. 40
Esta organización de la promoción de las 5S se caracteriza por estar incluida dentro de un plan más amplio para la introducción del sistema de producción JIT. Con las 5S como fundamento, esta empresa estará preparada para reformar toda su estructura de organización. Oficinas centrales de promoción El papel de dirigir a la empresa durante el proceso de reforma recae enteramente en los hombros de la alta dirección. Como resultado, las oficinas centrales de promoción deben estar dotadas enteramente de directivos de alto nivel, con el presidente de la empresa como jefe. Oficina de promoción JIT La oficina de promoción JIT dirige las actividades a ctividades de promoción e instrucción. El staff incluye generalmente: Directivos que conocen a fondo los flujos de información y materiales a través de la empresa, y Ingenieros de producción con una formación básica como mínimo en técnicas de ingeniería industrial (IE), Equipo de promoción 5S El equipo de promoción 5S funciona como subcomité de la oficina de promoción JIT. Gestiona tareas tales como educación 5S en los propios lugares de trabajo, entrenamiento en disciplina, estandarización 5S, guía en técnicas 5S, y herramientas 5S. Grupos en fábricas individuales Como muestra la figura 4.3, el superintendente es la figura central del grupo de promoción JIT en cada fábrica. Este grupo supervisa las mejoras de producción JIT dentro de la organización de cada fábrica. Por supuesto, estos esfuerzos empiezan con la implantación de las 5S para asentar el fundamento de las mejoras posteriores. Oficina Central de la Estrategia 5ST Satff 5ST Miembros: Jefes de Sección y Supervisores Grupo de Promoción 5ST Líder de Grupo: Jefe de Sección Patrulla 5S una vez al mes Veterano Miembros del Grupo: Supervisores Sección de Fabricación 1 Líder: Supervisor Miembros: Encargado y asistente encargado Empleados
Sección de Fabricación 2 Líder: Supervisor Miembros: Encargado y asistente encargado Empleados
Sección de Fabricación 3 Líder: Supervisor Miembros: Encargado y asistente encargado Empleados
Figura 4.3. Grupos de promoción del JIT en una fábrica 41
Promoción de las 5S, TQC y TPM Algunas empresas han formado una organización de promoción que combina el TQC (uno de los primeros movimientos relacionados con el control de calidad) con el TPM y las 5S. En vez de titular esto organización "5S/TQC/TPM", nos referimos a este enfoque por las siglas "5ST", o estrategia "5ST" (véase figura 4.4). Poniendo en práctica simultáneamente estas estrategias orientadas a la supervivencia a largo plazo, la empresa puede evitar la confusión que qu e tiende a surgir cuando dichas estrategias se implantan por separado. La organización 5ST descrita en la figura 4.4 se ha diseñado para establecer un control centralizado sobre las tres estrategias. Esto crea una organización integrada para la supervivencia corporativa que es una opción a considerar importante. A continuación, ofrecemos una breve descripción de las partes de esta organización.
Figura 4.4. Organización de promoción 5ST (5S / TQC / TPM) Oficina central de la estrategia 5ST En la oficina central de la estrategia 5ST se mantiene el control centralizado sobre las 5S, el TQC y el TPM. El presidente de la empresa actúa de jefe con ejecutivos de alto rango como miembros del consejo. Staff 5ST El staff 5ST es responsable de crear y bosquejar la promoción 5ST. Esto incluye factores tales como el planteamiento 5ST global, métodos de introducción, y consideraciones técnicas. El staff 5ST funciona como "trust de cerebros" de la oficina central de la estrategia 5ST. 42
Consejo ejecutivo 5ST El consejo ejecutivo 5ST es responsable de poner en práctica el proyecto preparado por el staff 5ST, aprobado por la oficina central de estrategia 5ST. Para esto, el consejo ejecutivo 5ST desarrolla un plan de estrategia que asigna deberes para la implantación y evaluación. Entre sus miembros, el consejo incluye superintendentes de fábricas y jefes de departamentos de fabricación. Subcomités principales (Subcomités 5S, TQC y TPM) Los miembros de estos subcomités son responsables de poner en práctica el plan 5ST a nivel de fábrica. Preparan sus propias versiones más detalladas a nivel de fábrica de este plan, e implantan y evalúan el plan. Los tres subcomités tienen funciones similares y un propósito común: ayudar a asegurar la supervivencia de la empresa. Patrullas 5S Aunque la implantación de las 5S haya tenido éxito, puede apostar que, si se deja sólo al programa, las condiciones 5S se deteriorarán pronto. Para evitar que suceda esto, se asigna a las patrullas 5S la función de inspeccionar las instalaciones para verificar las condiciones 5S. Una organización compacta de promoción de las 5S en una pequeña fábrica La figura 4.5 describe una organización compacta de promoción de las 5S. Esta pequeña empresa escogió sabiamente asegurar un sólido fundamento 5S antes an tes de implantar medidas para el JIT y el TPM. Líder 5S: Superintendente de Fábrica Cons Co nsee o 5S Patrulla 5S Jefe de Sección y Supervisores Equipo de Acción 5S Líderes de Taller Empleados
Equipo de Ingeniería 5S Ingenieros de Producción
Figura 4.5. Organización de promoción 5S compacta La estructura de esta organización se basa no tanto en una un a necesidad lógica como en la idea de que la implantación de las 5S era el primer paso importante en todas las partes de la empresa. Para evitar confusión, utilizaron nombres simples para los grupos dentro de su organización 5S.
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Líder 5S Dentro de esta organización, el trabajo de nivel más elevado corresponde al superintendente de fábrica o jefe de división de fabricación. Como la empresa es pequeña, debe reducirse a un mínimo el número de personas en cada parte de la organización de la promoción 5S. Patrulla 5S Los miembros de la patrulla son principalmente jefes de sección y supervisores que responden directamente ante el superintendente de la fábrica o el jefe de la división de fabricación. La patrulla 5S hace visitas de inspección semanales o quincenales para verificar las condiciones 5S y sugiere medidas correctoras cuando las condiciones han empezado a deteriorarse. Consejo 5S Los miembros del consejo 5S son las personas que tienen los conocimientos más detallados sobre la implantación de las 5S. Actúan como "trust de cerebros" para el líder 5S y la patrulla 5S. Equipo de acción 5S El equipo de acción 5S, consistente en líderes del taller y empleados, es responsable de los detalles y prácticas de la implantación de las 5S. Los miembros del equipo estudian la teoría 5S mientras la ponen en práctica en mejoras orientadas por las 5S. Equipo de ingeniería 5S El equipo de ingeniería 5S presta su apoyo el equipo de acción 5S cuando este último se encuentra con problemas técnicos (por ejemplo, relacionados con la remodelación del equipo). Consejo de Promoción J5 Presidente Promoción: Presidente Empresa Miembros del Consejo: Ejecutivos
Sala de Planificación J5 J5 Bloque Asuntos Generales Líder de Bloque: Jefe
departamento Miembros: Jefe sección
J5 Departamento administrativo 1
J5 Departamento Administrativo 2
Líder de Bloque: Jefe Líder de Bloque: Jefe departamento departamento Miembros: Jefe sección Miembros: Jefe sección
Oficina Asuntos Generales
Oficina Depto. Administrativo 1
Oficina Depto. Administrativo 2
Equipo A Equipo B Equipo C
Equipo D Equipo E Equipo F
Equipo G Equipo H Equipo I
Figura 4.6. Organización de promoción de las 5S en oficinas Organización de la promoción de las 5S en oficinas En la mayor parte de los aspectos, la organización de la promoción de las 5S para oficinas administrativas y de ventas es la misma que para las fábricas. Una diferencia significativa es 44
que, debido a la relativa falta de historias de casos referentes a campañas 5S en oficinas, el staff de promoción 5S debe ser imaginativo en sus planteamientos de implantación de las 5S. Diferentes empresas usan diferentes nombres para sus campañas 5S. Siempre animo a las empresas a encontrar algo sugerente y atractivo. La empresa cuya organización de promoción de las 5S se bosqueja en la figura 4.6 acuñó el término "J5" para referirse a su campaña 5S para oficinas. (La "J" procede de la palabra japonesa para el trabajo administrativo). Consejo de promoción J5 El presidente de la empresa dirigió la campaña J5. Preside las reuniones del consejo de promoción J5, que es responsable de: (1) establecer un programa de implantación de las 5S de carácter amplio. y (2) arbitrar las reuniones J5 y evaluar el trabajo de implantación de las 5S en cada bloque J5. Sala de planificación J5 En esta empresa, se estableció la sala de planificación J5 dentro de la oficina de planificación general, sirviendo el jefe de planificación de la empresa como jefe de planificación 15. Esta sala sirve como secretaría general de la campaña 15. Sus deberes incluyen la programación de las actividades J5, programas de entrenamiento, y evaluaciones de resultados. Bloque J5 de Asuntos Generales Siguiendo la programación preparada por la sala de planificación, los bloques J5 son responsables de ejecutar y gestionar las actividades de implantación de las 5S. El bloque que titula este epígrafe es el que corresponda a la oficina de Asuntos Generales. Hay otros dos bloques, 1 y 2, que corresponden a dos departamentos administrativos. Los líderes de estos bloques son jefes de departamento y sus miembros son jefes de sección. Oficina de Asuntos Generales Se asigna una oficina a cada bloque. Estas oficinas (por ejemplo, la oficina de Asuntos Generales) gestionan las necesidades administrativas de cada bloque. Esto incluye generalmente preparar las minutas de reuniones, escribir y distribuir boletines 5S, y organizar reuniones. Equipo A Estos equipos se forman sobre la base de las agrupaciones de trabajo vigentes, tales como secciones y equipos de trabajo. Los equipos seleccionan sus propios líderes e implantan y evalúan las actividades 5S. Hemos examinado brevemente cuatro tipos diferentes de organizaciones de promoción 5S. En los cuatro ejemplos, aparentemente la organización se ha desarrollado para satisfacer los objetivos del programa 5S. Sin embargo, una revisión más estricta revela que estas organizaciones están estrechamente modeladas en correspondencia a la jerarquía directiva de cada empresa, con los altos ejecutivos siempre a la cabeza de la promoción de las 5S. 45
Mientras varían los nombres dados a las diversas partes de la organización para las 5S entre las diferentes empresas, las pautas de agrupación de las personas son siempre las mismas. La pretensión de las 5S es construir un fundamento para cualquier plan de mejora que revolucione una empresa, tal revolución tiene que hacerse en los propios lugares de trabajo. Consecuentemente, es muy importante que la organización para el programa 5S esté firmemente enraizada en la jerarquía organizacional existente. 4.3 Promoción de la Campaña 5S Los altos ejecutivos de la empresa son responsables del despliegue de la campaña 5S. El presidente de la empresa es el jefe de la oficina central de promoción de las 5S. Una vez que se ha determinado el esquema general de la organización del programa 5S, la sala de planificación 5S y los diversos equipos de promoción pueden empezar a desarrollar proyectos específicos. ¿Cómo debe proceder el staff de promoción de las 5S para apoyar el desarrollo del programa? Para contestar esta pregunta, sugerimos los pasos de introducción de las 5S mostrados en la figura 4.1. Establecimiento de un plan de promoción 5S Con frecuencia, personas que no tienen aún claro el concepto 5S preguntan: "¿Si ponemos en práctica las 5S durante seis meses, será suficiente?" Usualmente, respondo con otra pregunta: "¿Dejaría de ducharse después de seis meses?" El concepto es que, como en la higiene diaria, las actividades 5S deben continuar durante toda la vida de la empresa. Esto no significa que las 5S sigan siendo lo mismo, después de todo, también las empresas cambian. Conforme se introducen nuevos productos que requieren nuevas disposiciones de equipos y asignaciones de personal, las actividades actuales 5S quedan desfasadas. Las continuas mejoras son esenciales para mantener las actividades 5S al paso de las condiciones que cambian. Esta es la razón por la que los planes de promoción 5S deben cubrir solamente períodos de uno o dos años. La figura 4.7 muestra un ejemplo de plan de promoción 5S. Aunque formalmente preparado por el staff 5S de una empresa, la estructura general del plan fue preparada por un consultor antes de que la empresa montase su propia organización de promoción 5S. Materiales para la campaña 5S Una vez que se han definido la organización de promoción y el plan 5S, es el momento de anunciar el comienzo de la campaña 5S. La noticia puede difundirse a través de memos o boletines (aunque estos son medios que es difícil transmitan el interés y entusiasmo del presidente y otros líderes). En esta fase, el principal objetivo de la publicidad de la campaña no es tanto anunciar el comienzo de la campaña 5S como mostrar el interés y determinación de los líderes 5S. Por tanto, es mejor que los líderes mantengan reuniones directas con los empleados. 46
La forma mejor para tales reuniones puede ser aprovechar la reunión regular mensual, a la que es obligado asistir. Idealmente, el presidente de la empresa asistirá a la reunión y describirá las condiciones actuales de la empresa, sus metas, y su plan de utilizar las 5 S para afirmar un fundamento para lograr esas metas.
Figura 4.7. Plan de promoción 5S Si la empresa es demasiado grande para organizar reuniones a las que asistan todos, el presidente y otros líderes 5S pueden tener una reunión con todos los directivos, en la que se combinen la publicidad con instrucciones para el programa 5S. Si esta reunión se graba en video, la cinta filmada puede reproducirse en reuniones de talleres y oficinas de ventas. En estas reuniones, los directivos asistentes facilitarán comentarios e instrucciones adicionales. Los siguientes ejemplos ilustran los planteamientos puestos en práctica por cuatro presidentes de empresas para dirigirse a sus empleados: Ejemplo 1: De un presidente abrumado por números rojos "Nuestro entorno de negocios se ha vuelto más difícil y duro, y nuestra empresa ha estado en números rojos durante los dos años pasados. A muchas empresas como la nuestra, los clientes nos han pedido que reduzcamos costos y precios, y los que no puedan satisfacer esas exigencias no sobrevivirán. Deseamos y podremos sobrevivir potenciando nuestra empresa para satisfacer la necesidad de reducir los costos". "Para conseguir esto, necesitamos que cada uno colabore en la erradicación de todo despilfarro existente en nuestra empresa. Las actividades 5S son extremadamente importantes porque ponen el fundamento para eliminar a fondo el despilfarro. Como presidente, haré todo lo que pueda para hacer más fuerte a la empresa. Sin embargo, para tener éxito necesito la ayuda de todos". 47
Ejemplo 2: De un presidente con beneficios decrecientes debido a la diversificación de productos "En los últimos pocos años hemos ampliado nuestra gama de modelos de producto más de diez veces. Tal diversificación ha complicado nuestras operaciones internas y forzado a nuestras fábricas a operar en condiciones crecientemente caóticas. La perspectiva del futuro es una diversificación aún mayor. Esto significa que debemos ofrecer una gama de productos aún más amplia, dificultando aún más el logro de beneficios". "No podemos ignorar esta tendencia y sobrevivir. Para sobrevivir en medio de estos cambios, nuestra empresa debe apartarse del modelo de pedidos en masa, y producción en masa que era nuestra pauta tradicional. Nuestro primer paso es establecer las 5S. Esto nos permitirá permanecer a flote mientras navegamos por el mar del cambio. El destino de nuestra empresa depende de nuestro éxito en el establecimiento de las 5S, y les pido una cooperación total". Ejemplo 3: De un presidente de empresa a la que le falta un fundamento sólido para apoyar una rápida expansión "Como resultado de los esfuerzos de todos, nuestra empresa ha logrado aumentar en varias veces sus ventas en los últimos pocos años. Me complace sumamente este éxito. Sin embargo, no ha sido fácil mantener estables las operaciones durante este período de rápido crecimiento. Nuestra gente ha tenido dificultades para localizar siempre la información que necesitaba y nuestro sistema de almacenaje de productos es un caos. Veo una y otra vez a nuestro personal gastando un tiempo valiosos buscando documentos o productos. "Obviamente, la expansión de las ventas es muy importante, pero también lo es la potencia de las operaciones. Para asentar bases firmes para el crecimiento futuro, tenemos que implantar profundamente las 5S. Me involucraré personalmente en nuestra campaña 5S, y solicito la cooperación de todos para hacer de este programa un gran éxito". Ejemplo 4: De un presidente de empresa que no había cambiado con los tiempos "Nuestra empresa ha mantenido sus esquemas de actuación tradicionales durante tanto tiempo que estos han llegado a ser una segunda naturaleza para nosotros. Mientras otras empresas emprenden medidas de racionalización radicales, desperdiciamos el tiempo pensando lo que debemos hacer sin hacer nada. Y ahora estamos varios años por detrás de nuestros competidores en racionalización y otras áreas". "Es el momento de cambiar. Lo haremos mediante una campaña seria de 5S que establecerá un fundamento para todos los demás cambios necesarios. En particular, debemos adherirnos a las reglas y conceptos 5S y desarrollar hábitos y disciplina más fuertes". "No puedo implantar las 5S solo. Necesito la ayuda de Udes. Síganme ahora para asegurar que nuestra empresa tenga un futuro". 48
Educación interna Generalmente, la gente japonesa no reconoce la importancia de las 5S. Cuando el trabajador medio de fábricas y oficinas escucha a su presidente hablando de "Organización" y "Orden", sus reacciones son usualmente del tener siguiente "¿Por qué vuelve sobre esas cosas de nuevo?" Esta es la razón por la que los empleados deben comprender la importancia de las 5S hablándoles de estos conceptos en términos concretos. Si se informa apropiadamente a los empleados, estos deben entusiasmarse con el programa. Esto hace que toda la empresa sea un entorno receptivo para la implantación de las 5S. La educación interna puede incluir las actividades siguientes: Eslóganes. Los líderes 5S pueden solicitar sugerencias para eslóganes de todos los empleados -incluso de trabajadores a tiempo parcial y temporales- y mostrar los mejores en boletines internos y banderines. Pósters. Pueden exponerse pósters atractivos que contengan información y eslóganes 5S en cafetería, salas de reuniones, lugares de trabajo, y puntos en los que sea probable que se yen. Boletines internos. En los boletines internos de la empresa, los empleados pueden leer las razones para implantar las 5S y cómo deben ponerse en práctica. Noticias 5S. La secretaría de las 5S puede publicar un folleto con temas relacionados con las 5S que se distribuirá entre todos los empleados. Consultores externos. Para mejorar la educación 5S, se organizan seminarios para directivos superiores y medios. Videos y libros. Videos y libros pueden hacerse circular entre los empleados. Lecciones 5S de un punto. En las reuniones diarias con sus empleados, los supervisores incorporan lo que han aprendido en lecciones 5S cortas que tratan un solo punto. Estas actividades son formas útiles de realizar educación 5S interna. Cuando ponga en práctica estas actividades educacionales, por favor preste atención a los siguientes puntos. Punto 1: La educación 5S debe ser continua No debe pensarse nunca que la educación 5S sea algo que termina con la conclusión de la fase de introducción de las 5S. Al contrario, es una parte vital del proceso de creación de disciplina y debe ser continua. Punto 2: No sea un perfeccionista Cualquier empresa que adopte un planteamiento perfeccionista en la implantación de las 5S quedará decepcionada. Tomemos como ejemplo la Organización: no debemos esperar nunca encontrar un lugar de trabajo perfectamente organizado. Ni debemos esperar que se haga de los indicadores el mayor uso posible. En vez de presionar para cumplir las directivas 5S hasta un grado de 100 por 100, simplemente vaya a las áreas de trabajo y confirme que se están implantando las 5S. Punto 3: El primer lugar para la implantación de las 5S es el lugar de trabajo individual
Siempre que una empresa anuncia el establecimiento de una organización para la promoción de las 5S, algunos empleados interpretan erróneamente que significa que "la gente de promoción de las 5S hará la implantación de tales 5S". Sin embargo, los principales actores 49
en la implantación de las 5S son las personas de fábricas y oficinas; solamente éstas pueden crear y mantener las 5S. Punto 4: Estimular el pensamiento independiente Como los trabajadores de fábrica y oficina son los actores primordiales de la implantación de las 5S, el papel de los equipos de promoción y de la sala de planificación 5S es apoyar y guiar los esfuerzos de los empleados. Es importante estimular a cada empleado a ser innovador y a tomar la iniciativa en el establecimiento de condiciones 5S. Punto 5: Estimular la motivación y la adquisición de cualificaciones Las actividades 5S deben ser algo más que hacer más limpios los lugares de trabajo. Deben motivar a los empleados a mantener condiciones 5S, crear disciplina, y mejorar sus cualificaciones. Implantación de las 5S La mayor parte de las veces, el ímpetu de la implantación de las 5S desfallece después del primer intento de aplicación de la estrategia de tarjetas rojas. Esta estrategia implica etiquetar todos los elementos innecesarios con cartulinas o etiquetas rojas como parte de la Organización. Tales elementos incluyen generalmente plantillas, herramientas y otros elementos obviamente inútiles o en desuso o innecesarios para un cierto período. Una vez que se anuncian los resultados de la campaña de tarjetas rojas, el personal siente que la implantación de las 5S ha terminado y tiende a dormirse en los laureles. La verdad es que en este punto las 5S acaban justamente de empezar. Una vez que las tarjetas rojas han retirado los elementos innecesarios de los lugares de trabajo, no es el momento para dejar en su sitio los elementos restantes y continuar como antes. Es el momento de hacer mejoras. Por ejemplo: en una fábrica, es el momento para mejorar la distribución en planta o la implantación del equipo y los métodos operativos. En una oficina, facilita la oportunidad para rediseñar el lugar de trabajo y revisar los procedimientos. Una vez que hemos mejorado el "layout" de la fábrica u oficina y que hemos erradicado el despilfarro de los viejos métodos operativos, podemos empezar a configurar cómo deben disponerse los elementos necesarios para hacerlos tan accesibles como sea posible. Una vez realizadas estas cosas, podemos pasar a la estrategia de indicadores y otros modos de implantar el Orden. Evaluación y Seguimiento 5S Mantener las condiciones 5S es como una banda de caucho estirada. Una vez que se suelta la banda, retorna a su condición original. Los líderes 5S emplean términos tales como "colapsadas" o "rotas" para describir las condiciones 5S que han vuelto a su estado original por falta de evaluaciones y seguimiento 5S. La fuerza más potente para mantener las condiciones 5S es la Disciplina (la quinta "S"). Si en un lugar de trabajo hay suficiente disciplina, los evaluadores externos no necesitan corregir las condiciones 5S. Las evaluaciones externas y el seguimiento son también importantes, pero no tan importantes como la Disciplina. 50
Lista de chequeo 5s (para oficinas) 5S
Área: Sección de Ensamble 1
Evaluador: Kazuo Yamagawa
Puntuación: 31/100
Puntuación anterior: 26/100
Elemento a Chequear 1. ¿Hay materiales innecesarios?
) 0 2 / 0 1 ( n ó i c a z i n a g r O
) 0 2 / 9 ( n e d r O
2. ¿Hay maquinas innecesarios?
o
Descripción del chequeo
Fecha: 7/nov/04 Puntuación 0
1
2
3
4
piezas ¿Estan estos elementos innecesarios en el almacen o como stock en proceso?
o
equipos ¿Hay maquinas o equipos que no se esten usando? ¿Hay plantillas, troqueles, utiles, 3. ¿Hay plantillas, troqueles o herramientas de corte o repuestos que no herramientas innecesarios? se usen? 4. ¿Estan todos los elementos ¿Pueden los elementos señalizados como innecesarios claramente señalizados innecesarios reconocerse como tales? inmediatamente? 5. ¿Hay criterios claros para ¿Dónde estan los criterios para determinar lo que es necesario y lo determinar lo que es necesario y lo que que no lo es? no lo es? ¿Hay letreros indicadores para los puntos 6. ¿Estan en uso indicadores de de almacenaje tales como letreros de situación? dirección, etc? ¿Estan etiquetados los elementos 7. ¿Hay en uso etiquetas de colocados en estantes y registrados en componente o elemento? listas de inventarios? 8. ¿Hay en uso etiquetas de cantidad?
¿Indican las tarjetas o etiquetas cantidades de stock maximo y minimo?
9. ¿Hay lineas divisorias pintadas para ¿Son faciles de ver las señales pintadas en señalizar rutas de paso y puntos de el suelo (p.e., lineas blancas gruesas? almacenaje temporal?
Lista de chequeo 5s (para oficinas)
Área: Sección de Asuntos Generales
Evaluador: Kazuo Yamagawa
Puntuación: 25/100
Puntuación anterior: 24/100
5S Elemento a Chequear
) 0 2 / 6 ( n ó i c a z i n a g r O
Descripción del chequeo
1. ¿Hay elementos innecesarios en los ¿Hay en el armario papeles, planos o armarios? notas de reuniones innecesarios? 2. ¿Hay elementos innecesarios sobre … las mesas de las personas? 3. ¿Hay elementos innecesarios xxx?
…
4. ¿Hay elementos innecesarios … claramente señalizados como tales? 5. ¿Hay criterios claros sobre lo que es … necesario y lo que no lo es?
n e d r O
6. ¿Hay indicadores instalados? 7. ¿Usan etiquetas sobre elemento xxx
… …
51
Fecha: 14/nov/04 Puntuación 0 1 2 3 4
8. ¿Tienen lineas divisorias para señalizar rutas de paso y puntos de almacenaje temporal?
Figura 4.8. Listas de chequeos 5S Las empresas deben utilizar en todo su entorno el mismo conjunto de estándares para las evaluaciones 5S. A menudo, usan como herramientas estándares de evaluación, listas de chequeo 5S como la mostrada en la figura 4.8. Tales evaluaciones pueden realizarse por patrullas 5S durante sus actividades de inspección rutinarias. Después de que todos los lugares de trabajo de la empresa se han evaluado para las condiciones 5S, dichas evaluaciones deben puntuarse. Los lugares de trabajo con las puntuaciones más elevadas deben recibir algún tipo de recompensa. Las puntuaciones deben hacerse públicas de modo que el personal pueda comprobar el progreso que está haciendo. Examinaremos ahora algunos medios importantes para mantener las condiciones 5S. Establecer una organización para mantener las condiciones 5S Las organizaciones de promoción 5S se establecen para realizar la implantación de las 5S durante la fase de introducción. Una vez terminada esta fase, muchas empresas permiten que la promoción 5S pierda ritmo. Sin embargo, el hecho es que en esta fase las 5S son más importantes que nunca. Como hemos observado previamente, confiamos primordialmente en la disciplina de los empleados para evitar el deterioro de las condiciones 5S. No obstante, cuando tal deterioro es evidente, necesitamos otros medios para detenerlo. Las empresas deben establecer alguna clase de organización (tales como patrullas 5S o revisiones por equipos de promoción 5S) para ayudar a mantener las condiciones 5S. Hacer de las 5S una parte normal de los procedimientos de trabajo Una vez terminada la fase de introducción de las 5S, no serán suficientes los recordatorios. Es por tanto importante incorporar principios 5S en los procedimientos estándares de trabajo. De este modo, Organización, Orden, Limpieza y Limpieza Estandarizada llegan a formar parte de la forma natural de hacer las cosas. El flujo de operaciones en fábricas y oficinas deben seguir los principios 5S y ayudar a mantener las condiciones 5S, haciendo innecesarios los recordatorios verbales o escritos. Diseñar herramientas para mantener las condiciones 5S Esto debe considerarse parte del trabajo de implantación que realizan los equipos de promoción y otro staff 5S. Las herramientas 5S pueden incluir exposiciones de eslóganes 5S, pósters 5S, distintivos 5S, patrullas 5S, reuniones de informes 5S, ceremonias de entrega de premios 5S, y lecciones 5S de un solo punto.
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5S totales Una señal de que las condiciones 5S están a punto de romperse es cuando se escucha decir a los empleados que "colocar indicadores es trabajo del staff 5S" o que "este embrollo 5S debe hacerse por el equipo de promoción 5S". Merece la pena repetir que el mantenimiento de las condiciones 5S depende del apoyo positivo y cooperación de los empleados individuales. Como en el caso del TQC, cualquier programa 5S debe ser una campaña para toda la empresa. La implantación eficaz de las 5S depende de que los trabajadores individuales asuman las dificultades de incorporar las 5S a sus métodos de trabajo o que no lo hagan. El mantenimiento de las 5S es una actividad directa y práctica La verdad es que las empresas dependen de la conducta de los empleados individuales. No debemos perder de vista este hecho cuando diseñemos herramientas para mantener las condiciones 5S. En otras palabras, el mantenimiento de las 5S es una actividad directa y práctica. En vez de puntualizar en una reunión general que el taller X tiene el suelo sucio, hay que ir al propio taller y hablar con los trabajadores sobre la suciedad del suelo. Mantener esta acción directa en los lugares de trabajo es una importante clave para crear disciplina. El cultivo de la disciplina es un esfuerzo continuo No es una exageración decir que las 5S empiezan y terminan en la disciplina. La Disciplina no puede crearse mediante conversaciones superficiales. Por el contrario, se crea incorporando el mantenimiento de las 5S en los métodos de trabajo, haciendo un mantenimiento de las 5S directo y mediante acción in situ, y enraizando firmemente las 5S en fábricas y oficinas mediante una educación eficaz. 4.4 Preguntas y Respuestas sobre la Introducción de las 5S He seleccionado tres cuestiones representativas entre las muchas que he planteado sobre la introducción y mantenimiento de las 5S. Sigue a continuación las preguntas y mis respuestas. Cinco puntos sobre preocupación y éxito Pregunta: Mientras personalmente comprendo la importancia de las 5S en nuestros planes de reestructuración corporativa, ¿podría indicarme algunos modos de conseguir que todos los demás se interesen más sobre el tema? Debe explicar la importancia de las 5S usando analogías del mundo del deporte. En todo deporte que exija esfuerzo físico, los atletas consideran el trabajo regular como parte fundamental de su entrenamiento. Similarmente, las 5S son fundamentales para una buena ejecución de las actividades de la empresa. Por tanto, las 5S tienen una importancia básica para todas las actividades corporativas. "5S" es un acrónimo fácil de recordar. Sin embargo, la implantación y mantenimiento de las 5S no son tan simples. Algunas empresas no van más allá de las fases iniciales de la introducción de las 5S. Otras, dan por acabada la acción una vez que las condiciones 5S se 53
han establecido en sus fábricas. Para ayudar a las empresas a evitar estos fallos, he formulado los cinco puntos clave mostrados en la figura 4.9. Punto 1
Punto 2
Punto 3
Punto 4
Punto 5
No confiar solamente en las herramientas 5S: 1. Los eslóganes 5S, los emblemas 5S, y las listas de chequeo 5S son algunas de las herramientas disponibles para mantener las condiciones 5S 2. Resaltar las 5S como estilo de vida que incluye prácticas mentales, emocionales y físicas similares a las disciplinas espirituales
Facilitar estímulo en cada oportunidad: 1. Cada uno tiene una actitud ante el mantenimiento de las 5S: Está a favor o en contra 2. Infunda entusiasmo a las personas sobre las 5S en cada oportunidad (p.e., en seminarios 5S, en sesiones de entrenamiento en el trabajo Explicar de forma que se entienda fácilmente: 1. Describa las 5S en términos prácticos, no teóricos 2. Haga las condiciones 5S tan visibles como sea posible (p.e., tarjetas rojas, indicadores, exhibiciones de fotografías) Involucrar a todos: 1. Las personas no deben simplemente participar, deben participar de modo significativo y motivado 2. No gaste tiempo en dilatados estudios de factibilidad, en vez de ello, involucre a todos en Ser disciplinado: La Disciplina es lo primero: 1. No dé muestras de enfado 2. Ataque las condiciones y conductas perjudiciales y deficientes, no las personas
Figura 4.9. Cinco puntos claves para el éxito 5S Punto 1: No confíe solamente en las herramientas 5S Los eslóganes 5S, los emblemas 5S, y las listas de chequeo 5S son algunas de las herramientas disponibles para mantener las condiciones 5S. Pero por sí solas no son suficientes. El mantenimiento de las condiciones 5S debe enseñarse como un estilo de vida, un modo de trabajar que incluya prácticas mentales, emocionales y físicas similares a las artes marciales o a la disciplina espiritual. Es útil la analogía con las artes marciales. Para aprender judo o kendo, debe aprenderse algo más que las técnicas. Debe aprenderse un código moral y una nueva forma de vivir. Esta es la razón por la que la disciplina es tan importante para el éxito de las 5S. Punto 2: Facilitar estímulo en cada oportunidad Cada persona tiene algún tipo de sentimiento respecto al trabajo que hace. La motivación para el trabajo de las personas implica estimularles a compartir sus sentimientos positivos sobre el trabajo. Sin estímulos, las personas se dividirán en función de sus diferentes sentimientos en vez de unirse por el entusiasmo. Facilitar estímulo es una parte clave del liderazgo. Los líderes corporativos fuertes no necesitan dar razones. Cuando dicen a sus subordinados que hagan algo, estos lo hacen. Sin embargo, la eficiencia de ese trabajo depende en parte de las respuestas emocionales de los empleados. Cuando un líder da una instrucción o directiva, la respuesta puede ser positiva ("magnífico") ambigua ("OK, si Ud. lo dice"), o negativa ("preferiría no hacerlo"). Para conseguir respuestas positivas para la implantación de las 5S, los líderes tienen que facilitar estímulos en cada oportunidad. Esto puede incluir 54
seminarios 5S, sesiones de entrenamiento en el trabajo, reuniones de información, y ceremonias de entrega de premios. Punto 3: Explicaciones que se entiendan fácilmente Evitar las descripciones teóricas. Cuando las personas empiezan a pensar en términos abstractos, tienden a perder de vista las cuestiones prácticas importantes. Las 5S no requieren disquisiciones teóricas. Si alguien pregunta por qué son necesarias las 5S, en vez de dar una respuesta abstracta, contestar justamente: "¿Por qué es necesario bañarse?" Intentar siempre mantener las discusiones sobre 5S simples. Para evitar complicaciones sobre las 5S, recordar siempre que las 5S consisten simplemente en: 1. conseguir condiciones libres de suciedad y despilfarro (y "condiciones" es exactamente el lugar de trabajo que se tiene delante) y, 2. mantener esas condiciones claramente visibles. Los medios para la visibilidad incluyen las herramientas 5S mencionadas anteriormente (tales como las tarjetas rojas, indicadores, líneas divisorias, y exhibiciones de fotografías 5S). Punto 4: Involucrar a todos No es difícil encontrar "actividades en grupo" en las que sólo unas pocas personas del grupo hacen realmente algo. Los participantes pasivos podrían muy bien estar en otra parte. Las actividades de mejora requieren la participación activa de todos. Todos los empleados deben estar dispuestos para poner etiquetas rojas en los elementos innecesarios y quitar la suciedad dondequiera que se encuentre. Si los grupos 5S tienen sólo unos pocos miembros activos, puede apostar que las condiciones 5S terminarán colapsando. Punto 5: La Disciplina es lo primero Dicho simplemente, la disciplina significa adherirse en la conducta a lo que se ha decidido. Todos están de acuerdo en las virtudes de la disciplina, pero pocas personas saben cómo cultivarla. Para los directivos es un asunto simple: corregir errores. Si Ud. va a un taller y encuentra el suelo sucio, inmediatamente se quejará de ello. Debe mostrar que la suciedad realmente le contraría. Sin embargo, cuando trate del tema con el culpable, tenga el cuidado de mostrar que su enfado es por las deficientes condiciones o conducta, no con la persona. Los directivos que hagan esto comprobarán que la Disciplina aumenta en sus plantas. Diversos planteamientos sobre las 5S Pregunta. Algunos libros sobre JIT y TPM, describen también las 5S. ¿Son éstas las mismas 5S? Mientras entiendo la conexión de las 5S con la producción JIT, no puedo decir que sepa exactamente lo que significan en otros contextos tales como el TPM. Conjeturo que están 55
básicamente hablando de lo mismo. Por otro lado, he leído autores que examinan las 5S de un modo que sugiere que meramente incluyen el término porque es un nombre reconocido. Algunas empresas han emprendido ambiciosas campañas 5S que incluyen hasta 8 "S". Recuerdo un caso en el que: la sexta "S" era Hábito, la séptima Estabilidad, y la octava Seguridad. Pienso que es absurdo competir en el número de "S" que puedan añadirse a la fórmula. De hecho, prevengo contra tener más de cinco. La razón es que cuanto mayores son los números más se debilita el efecto de las dos más importantes: Organización y Orden. También se rebaja la importancia de la Limpieza y de la Limpieza Estandarizada, y de la prioritaria Disciplina. Ocho sugerencias para establecer firmemente las 5S Pregunta: Nuestra empresa no lo está haciendo bien en su programa de implantación de las 5S como fundamento para la mejora. ¿Puede recomendarnos algo que ayude a los trabajadores a entender y practicar las 5S? Si una empresa fracasa en establecer firmemente las 5S, la ruta de la mejora estará llena de baches en el futuro. Desafortunadamente, he oído a muchos directivos informar de dificultades en el establecimiento de las 5S. No se cansan de repetir que las 5S son el punto de arranque para hacer mejoras. Sin ellas, las mejoras tienen poco terreno, si es que encuentran alguno, sobre el que afianzarse. La forma de ayudar a los trabajadores a entender y practicar las 5S no es tanto una cuestión técnica como asumir que el problema existe en la campaña de introducción de las 5S. Por tanto, contesto esta cuestión relacionando ocho sugerencias que ayudarán a tratar estos problemas y, en consecuencia, a establecer firmemente las 5S (véase figura 5.10). Sugerencia 1: El presidente debe asumir la última responsabilidad: No debe delegar esa responsabilidad a sus subordinados Sugerencia 2: Cada decisión de política 5S requiere la autorización de la empresa: La formulación de políticas 5S informal o improvisada no da buenos resultados Sugerencia 3: Promover la participación de todos: La introducción de las 5S no progresa cuando sólo se involucran algunos empleados. Sugerencia 4: Explicar las 5S hasta que las entienda cada uno: La implantación profunda de las 5S requiere una comprensión profunda. Sugerencia 5: Sea persistente y meticuloso: No deje algo sin acabar simplemente porque es difícil 56
Sugerencia 6: Sea rápido e implacable cuando asigna tarjetas rojas y coloque indicadores: Las estrategias de tarjetas rojas e indicadores que se dilatan en su ejecución mueren por Inercia. Sugerencia 7: El presidente debe participar en las patrullas 5S: Los altos directivos son especialmente necesarios cuando una patrulla 5S descubre errores hechos por los mandos intermedios. Sugerencia 8: Las 5S son la ruta para la supervivencia de la empresa: Sin ellas, hay poca esperanza de mejora. Figura 4.10. Ocho sugerencias para establecer las 5S Sugerencia 1: El presidente es últimamente el responsable Muchas personas piensan que las 5S son simplemente sentido común aplicado a las actividades corrientes de cada día, y que por tanto merecen la atención de algún otro. A veces, incluso el presidente de la empresa piensa así. Puede ser incluso el titular de la campaña 5S de su empresa, pero transfiere todas las responsabilidades reales a algún subordinado o varios. Esto es lo peor que puede hacer un presidente. Los presidentes no pueden esperar que su personal se afane con las 5S a menos que las practiquen públicamente ellos mismos. Sugerencia 2: Cada decisión de política 5S requiere autorización de la empresa La implantación de las 5S no funcionará bien si las diversas secciones corporativas proceden de diferentes formas. Ni la implantación de las 5S avanzará si es el staff de las 5S el que toma por su propia cuenta la mayoría de las decisiones sobre política. Los eslóganes 5S, paneles, pósters, y decisiones políticas deben ser el producto de esfuerzos globales autorizados, permitiendo que cada uno reconozca su papel en el establecimiento firme de las 5S. Sugerencia 3: Promover la participación de todos De nuevo, recomiendo no tener sólo unas pocas personas haciendo la mayor parte del trabajo. El staff 5S debe consultar con los mandos intermedios antes de adoptar decisiones importantes, justamente corno se hace en otros programas de amplio alcance (tales como el TQC y el TPM). Esto no significa que todos los empleados tengan que estar implicados en todos los aspectos de la implantación de las 5S. Significa que todos los empleados deben estar listos para tomar parte cuando se les necesite en la implantación de las 5S, especialmente en sus propios lugares de trabajo. Sugerencia 4: Explicar las 5S hasta que las entienda cada uno Enseñar el significado e importancia de las 5S en cada oportunidad, en seminarios, sesiones de entrenamiento en el trabajo, y reuniones de rutina. de modo que no se deje a nadie que pueda preguntarse para qué sirven las 5S y porqué son necesarias para las mejoras.
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Sugerencia 5: Sea persistente y meticuloso Desafortunadamente, los términos Organización y Orden se han convertido en palabras rutinarias en Japón. Las personas reconocen estos términos sin entenderles. Asegure que la gente de su empresa entiende lo que significa la organización. Por ejemplo: cuando usen tarjetas rojas para eliminar elementos innecesarios, asegure que las personas entiendan realmente los criterios para determinar en lo que hay que colocar tarjeta. Similarmente, referente al Orden y la estrategia de indicadores, las personas deben saber cómo diseñar indicadores que contengan la información correcta. En lo que se refiere a la Limpieza, las personas deben entender cómo hacer líneas divisorias. En cuanto a la Limpieza Estandarizada, deben tener un manual que especifique los estándares para su lugar de trabajo y la forma de cumplirlos. Sugerencia 6: Sea rápido e implacable cuando asigne tarjetas rojas y coloque indicadores
Tendrá que dar énfasis a la naturaleza continua de las 5S hasta que el personal no pregunte más cuándo tiene que parar. En particular, las tarjetas rojas y los indicadores son dos estrategias que deben repetirse varias veces al año, en toda la empresa e intensivamente. Si una campaña de tarjetas rojas se prolonga demasiado, las personas perderán interés o desearán ocultar cosas en vez de desembarazarse de ellas. Es mejor ser rápido e implacable cuando coloque tarjetas rojas. Sugerencia 7: El presidente debe participar en las patrullas 5S El presidente debe inspeccionar personalmente fábricas y oficinas y observar todos los puntos buenos y malos que descubra. He comprobado que, corno por arte de magia, la palabra de un presidente en una inspección es suficiente para transformar lugares de trabajo sucios en pulcros. (Otra sugerencia: el presidente no debe seguir el mismo programa o ruta cuando inspeccione áreas de trabajo). Sugerencia 8: Las 5S son la ruta para la supervivencia de la empresa Las 5S crean un fundamento para la mejora de la empresa. Aproveche cualquier oportunidad para resaltar esto. Por ejemplo: exhibiciones de fotografías del "antes" y del "después". Organizar reuniones para informar de los beneficios 5S. Métodos como éstos ayudan a cada uno a reconocer la conexión física real entre las 5S y la supervivencia a largo plazo de la empresa.
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5. El Primer Pilar: Organizar Aprendemos pronto en nuestra vida sobre cómo organizar cosas. De muchacho, se nos pide que organicemos nuestros juguetes y libros. Nuestros padres eran nuestros supervisores que indicaban lo que era necesario organizar y juzgaban nuestra tarea. Hablando estrictamente, esta clase de organización no es la misma que la que se practica en las 5S. Cuando los niños organizan sus juguetes y libros, generalmente lo que hacen es alinearlos o guardarlos en alguna parte, sin seleccionar lo que es necesario (y debe mantenerse) y apartar lo innecesario (que debe descartarse). Hacer una clara distinción entre lo necesario y lo superfluo es una parte clave de la Organización en el contexto de las 5S. Podría incluso decirse que "descartar" es la palabra clave. 5.1 La Necesidad de la Organizar y sus Puntos Esenciales Organizar, el primer pilar de las fábricas visuales, es el componente de las 5S que se corresponde con el principio "just-in-time" (JIT) "sólo lo que es necesario, en las cantidades necesarias, y sólo cuando se necesita". En otras palabras, la Organización significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementos que no se necesitan para la producción u operaciones (burocráticas) actuales. Las fábricas y oficinas están llenas de elementos que no se requieren para las operaciones actuales o corrientes. Estos elementos incluyen muchos que ya no serán necesarios en ningún caso. Conforme se acumulan estos elementos innecesarios, tienden a surgir los siguientes tipos de problemas y despilfarros sin que nos percatemos de ello: 1. La fábrica se atesta de equipos y elementos y es difícil trabajar conforme los stocks y máquinas innecesarios absorben espacio. 2. Espacio valioso se ve crecientemente invadido por cosas no necesarias y no se puede utilizar de modo productivo (que añada valor). 3. Las personas tienen que dar rodeos y sortear obstáculos planteados por objetos innecesarios, lo que aumenta el despilfarro de movimientos improductivos. 4. Cuando elementos innecesarios se aglomeran en los lugares de almacenaje de piezas y útiles, se despilfarra más tiempo buscando las piezas y útiles que se necesitan. 5. El mantenimiento de máquinas y stocks innecesarios cuesta dinero lo que incide en los beneficios. 6. Cuando el volumen de stocks y elementos es mucho mayor que el realmente necesario, es más fácil omitir pedir elementos necesarios, cometer errores operacionales, o no reparar en los elementos necesarios que faltan. 7. Los stocks en exceso se deterioran con el tiempo y eventualmente llegan a ser inútiles 8. Los cambios de diseño convierten a stocks existentes en obsoletos. O, si el inventario existente debe usarse para ahorrar dinero, la empresa pierde algo de su competitividad y flexibilidad. 9. El stock innecesario implica despilfarrar dinero en gestión de stocks. 59
10.Los stocks en exceso en la fábrica tienden a ocultar problemas (p.e., deficiente potencia operacional, procesos desequilibrados, producción de artículos defectuosos, averías del equipo, elementos que faltan, entregas retrasadas, y preparaciones lentas de máquinas). 11.Incluso los elementos innecesarios deben contarse cuando se hace inventario. Esto crea trabajo innecesario. 12.Los elementos y equipo innecesarios plantean obstáculos al rediseño del "layout" del equipo y hace más difícil mejorar el flujo del proceso. 13.Los papeles y ficheros innecesarios absorben espacio valioso y crean entornos de oficinas poco confortables. 14. Armarios, estantes, y muebles que contienen elementos innecesarios crean vallas o separaciones entre los empleados de la misma oficina, dificultando la comunicación. 15.Incluso cuando los elementos están bien etiquetados, la mezcla de elementos necesarios e innecesarios implica que hay que buscar entre más cosas ("despilfarro de búsquedas"). 16.Los informes con exceso de palabrería exigen más tiempo de lectura y usualmente se entienden más difícilmente. 17.La introducción en las reuniones de materiales e información superfluos ralentiza la toma de decisiones y causa confusión. 18.Mantener en los despachos suministros de oficina innecesarios eleva los costos. 19.La productividad de la oficina desciende cuando las mesas están atestadas de elementos y documentos innecesarios. 20.Cuando la acumulación de documentación y elementos innecesarios llega a convertirse en la norma aceptada, es más fácil que la información confidencial y los productos defectuosos salgan de la empresa. Cuando Organizar implica "¡Desembarácese de todo eso!" A menudo, cuando en Japón se pide a las personas que pongan en práctica la Organización, simplemente ponen las cosas alineadas sin desechar nada. Quizá esto es consecuencia de la fuerte tradición de frugalidad del país y la tendencia a dar un valor sentimental a herramientas y objetos familiares. Recuerdo la visita a una empresa en la que el lugar que más necesitaba Organización era precisamente la mesa de cajones del director que había ordenado a los demás que organizasen sus cosas. Entre los elementos en los cajones de esta mesa había notas de recepción de viejos pedidos y propuestas de viejos modelos de productos que se guardaban "por si se llegaban a producir nuevos modelos similares". La Organización no significa descartar sólo los elementos que se está seguro no se necesitarán más. Ni implica simplemente organizar las cosas siguiendo patrones claros o lineales. La Organización implica dejar sólo lo mínimo esencial: Cuando haya dudas, descartar. En Japón, las empresas usan también la palabra "organización" cuando describen la necesidad de reducir personal o reducir la escala de operaciones subcontratando trabajo a otras empresas. Esta es la clase de Organización que debemos aplicar a los elementos innecesarios en los lugares de trabajo. Después de todo, las empresas no entienden que 60
aplicar la Organización al personal consista en alinear a las personas en filas nítidas. Cuando emprenden la difícil tarea de "organizar al personal", las empresas deben seleccionar los empleados necesarios y los que no lo son. La palabra clave es "actualmente". Todos pueden comprender que la empresa basa sus decisiones sobre despidos en las necesidades de personal actuales bajo las condiciones corrientes. Este es el mismo criterio que debe aplicarse a los elementos que no son actualmente necesarios. Definir y aplicar estrictamente este criterio es la parte más importante de la Organización. Desde otra perspectiva, podemos ver la Organización como separar las cosas que usaremos de las que no usaremos. Esta última categoría incluye tres clases de cosas, como se ilustra en la figura 5.1.
Cosas
Puden usarse
Funciones suficientes Período suficiente Cantidad suficiente
No pueden usarse
Funciones insuficientes Período suficiente Cantidad suficiente
Preferible no usar Parece inecesario
Uso improbable
Figura 5.1. Categorías de uso y no uso de cosas Si el elemento en cuestión: 1. tiene todas las funciones requeridas, 2. está disponible en el tiempo requerido, y 3. en la cantidad requerida, entonces debemos mantenerlo como "cosa que puede usarse". Si al elemento le falta claramente cualquiera de los tres criterios de funciones, tiempo, y cantidad (por ejemplo, máquina defectuosa que no facilita todas las funciones requeridas), debemos juzgar el elemento como "cosa que no puede usarse". Últimamente, puede haber algunos elementos que satisfagan el criterio apropiado para "cosa que puede usarse" pero que es improbable que se usen por alguna otra razón (tal como operabilidad inferior, tendencia a averiarse ocasionalmente, o un descenso temporal en la demanda del elemento). Podemos clasificar a estos elementos como "cosas que es improbable que se usen". Generalmente, las "cosas que no pueden usarse", y las "cosas que es improbable que se usen", deben descartarse como innecesarias. 61
Lo que sigue son algunas indicaciones sobre cómo tienden a acumularse los elementos innecesarios en fábricas y oficinas. Tenga estas notas en cuenta cuando implante la Organización. En lugares de almacenaje de piezas y stocks Los elementos defectuosos e innecesarios tienden a acumularse en las esquinas próximas a las entradas y salidas de los almacenes. Busque al lado de pilares y particiones o paredes. Busque debajo de mesas y estantes y en los cajones del fondo de mesas y muebles de archivo. Busque en cajas que no estén etiquetadas. Busque en los aleros de almacenes. Busque donde haya grandes pilas de objetos mezclados. Busque cerca del fondo de pilas de elementos (fotografía 5.1).
Fotografía 5.1. Materiales apilados en altura en puntos de almacenaje En lugares de almacenaje de plantillas, útiles, herramientas de corte, troqueles, equipos de inspección, etc. Busque elementos innecesarios en pilas de elementos varios, especialmente en la parte superior y fondo. Busque plantillas, útiles y herramientas de corte guardadas en armarios. Busque trapos viejos y pequeñas piezas que se dejan dispersos alrededor de las áreas de trabajo. Busque elementos deteriorados por el tiempo, tales como objetos deteriorados u oxidados. Busque elementos que no tienen asignado lugar de almacenaje claro y que tienden a ponerse en cualquier parte sobre el suelo (véase fotografía 5.2). Busque en cajas de herramientas cuyos contenidos no parecen inmediatamente estar claramente clasificados. Busque útiles que estén cubiertos de polvo acumulado. Busque detrás de hileras de útiles. Busque brocas y herramientas de corte que estén guardadas de cualquier forma en cajones. 62
Fotografía 5.2. Una pila desordenada de piezas de repuesto Suelos, pasillos y áreas de trabajo Los espacios no asignados a un propósito particular tienden a convertirse en sitios de acumulación de elementos innecesarios o no utilizables (véase fotografía 5.3) Los elementos tienden a dejarse a lo largo de pasillos o detrás de pilares. Busque elementos cerca de las entradas y salidas de la fábrica y a lo largo de pasillos cerca de salas de descanso. En las plantas de ensamble, busque elementos innecesarios dejados debajo de las cintas transportadoras. Busque en estantes y mesas de cajones cerca de mesas de trabajo. Busque plantillas, útiles, brocas y trapos ocultos debajo de las máquinas. Investigue cualquier equipo que tenga una gruesa capa de polvo. Investigue cualquier equipo eléctrico que tenga cables rotos o desconectados. Busque entre estantes, esquinas, y mesas localizados entre los procesos de fabricación y ensamble. Busque en cualquier pila de objetos no etiquetados o etiquetados como "defectuosos". Busque pequeñas piezas o materiales cerca de máquinas o sitios de almacenaje de materiales (véase fotografía 5.4). Busque en los espacios o almacenes aparentemente vacíos.
Fotografía 5.3. Piezas almacenadas directamente sobre el suelo 63
Fotografía 5.4. Piezas de repuesto acumuladas cerca del equipo Paredes, letreros, y paneles de gestión Busque comunicaciones, anuncios, eslóganes y pósters desfasados. Busque notas y menos desfasados. Busque paneles de gestión o de programas de producción desfasados. Fuera del recinto de la fábrica Busque elementos innecesarios o defectuosos apilados cerca de las paredes externas del edificio. Busque elementos dejados cerca de los lugares usados para acumular desechos o alrededor de la sala de calderas. Busque en edificios separados o hangares cuyos contenidos no estén claramente asignados. Oficinas Busque por la parte de atrás de cajones de mesas de empleados. Busque en los cajones de mesas, especialmente en el central, y en el de arriba de la derecha para encontrar suministros de oficina innecesarios. Busque en las pilas de papeles desorganizadas. Mire también cualquier caja de cartón que esté debajo de la mesa. Revise armarios, estantes, y ficheros para encontrar papeles, carpetas y planos innecesarios. Busque entre los objetos dejados en esquinas o cerca de las mesas. Busque en armarios, soportes de pizarras, y otras áreas de salas de reuniones objetos o repuestos innecesarios. Busque en armarios y roperos situados en esquinas de oficinas. 5.2 Organizar la Fábrica La operación de una fábrica exige la utilización de personal, materiales, máquinas, métodos y dinero.
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La Organización se ha aplicado desde hace largo tiempo a estos cinco factores esenciales. Sin embargo, la racionalización y otros tipos de mejoras aplicadas al personal, métodos de trabajo e inversiones de fondos se consideran separadamente de las 5S. Por tanto, examinaremos la implantación de las 5S refiriéndonos a los dos factores restantes: materiales y máquinas. Organización aplicada a los stocks Se usan diversos términos para describir los tipos de elementos que se encuentran en las fábricas. Los nombres cambian dependiendo de la situación de los elementos en la cadena que empieza en las materias primas o materiales en bruto y termina en los productos acabados. Por ejemplo, hay materias primas, piezas, artículos semiprocesados, artículos semiensamblados, y productos terminados. Teniendo en cuenta también la estructura de las compras de la empresa y la proporción de fabricación interna, puede hacerse la distinción entre artículos comprados, artículos cuya fabricación se subcontrata, y artículos fabricados internamente. Los materiales pueden cambiar su denominación dependiendo de su situación (por ejemplo, stocks en almacén, stocks de materiales en proceso, y stocks de materiales entre procesos) (véase figura 5.2).
Figura 5.2. Denominaciones para elementos del flujo de producción El término más general para todos estos elementos es "stock", especialmente cuando los elementos reposan en un lugar en vez de estar en movimiento. Obviamente, los elementos en almacenes se refieren como stocks, pero también aplicaremos el término a los elementos almacenados temporalmente entre procesos y los que están en curso de fabricación. Idealmente, las fábricas deben ser capaces de producir de modo que no requiera la acumulación de stocks. Muchas de las mejoras que se hacen en los métodos de trabajo y en el "layout" de los equipos se orientan a ese ideal. Sin embargo, una vez que una fábrica acumula algunos stocks, éstos deben organizarse. La mayoría de las fábricas utilizan el sistema ilustrado en la figura 5. 3 para organizar sus s tocks.
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Frecuencia de Uso
Descripción
Uso improbable
Objetos defectuosos e inventario muerto que no se usará
Elementos en Stock Pueden usarse
Método de organizar
Descartar
Uso raro
Uso 1 o 2 veces al año
Retirarlo de la fábrica y ponerlo en otra parte
Uso ocasional
Uso 1 vez cada 1 o 2 meses
Almacenar cerca del proceso que los usa
Usa una vez por semana
Almacenar cerca de la operación que lo usa
Uso cada hora o día
Colocarlo a la mano del operario
Uso frecuente
Figura 5.3. Sistema de Organización de los stocks Primero, dividimos los objetos del stock en: 1. elementos que no van a usarse y elementos cuyo uso es improbable, y 2. elementos que pueden usarse. Elementos que no van a usarse/Elementos cuyo uso es improbable Estos elementos pueden incluir artículos defectuosos y elementos que se han quedado obsoletos como consecuencia de cambios de diseño. Todos estos elementos deben descartarse. Elementos que pueden utilizarse Los elementos que pueden utilizarse se clasifican según su frecuencia de uso en tres categorías principales: 1. Elementos raramente utilizados Se incluyen elementos estacionales, elementos usados en pedidos especiales, o usados una o dos veces al año. Estos elementos deben guardarse y mantenerse en algún lugar separado de la instalación de producción en la que se utilizan. 2. Elementos usados ocasionalmente Estos elementos se usan una o dos veces al mes. Incluyen piezas para productos con baja demanda que se siguen produciendo, pero con frecuencia escasa e irregular, así como para pedidos especiales y otras piezas particularmente costosas. Es mejor almacenar estos elementos en un lugar que esté fuera de paso (por ejemplo, en una esquina) cerca del proceso en el que se utilizarán. 3. Elementos frecuentemente utilizados Dentro de esta categoría, deben usarse diferentes lugares de almacenaje dependiendo de la frecuencia de uso (semanal o diaria). Los elementos usados solamente una vez por semana deben mantenerse en algún compartimiento de almacenaje cercano a la máquina 66
o área de trabajo en las que se utilizarán. Los elementos usados cada día u hora deben mantenerse cercanos y a mano dentro del área de trabajo. El punto más importante de esta clasificación de los elementos en stock es identificar y descartar todos los elementos que no puedan o no vayan a utilizarse o cuyo uso es improbable. Este concepto ayuda a determinar un método obvio y claro de selección de elementos. Denominamos a esto "Organización visual". El método primordial de Organización visual descrito en este libro es la estrategia de tarjetas rojas (véase Capítulo 8). Organización aplicada al equipo de producción Aplicamos la Organización a máquinas, útiles, herramientas, plantillas, troqueles y otros equipos de la fábrica del mismo modo que a los elementos de los stocks de materiales. Sin embargo, el costo de descartar o cambiar de posición grandes unidades del equipo puede ser considerable. Por tanto, aunque algunas grandes unidades del equipo puedan ser claramente innecesarias, es posible que tengan que permanecer en su lugar actual hasta que su costo como obstáculos y espacio necesario excedan a los costos de retiro. En tales casos, es buena idea etiquetar claramente tales equipos como "congelados" o "fuera de servicio" de modo que cada uno conozca lo que son y porqué están allí. Otra buena idea: Instale siempre las grandes unidades de equipo sobre rodillos de modo que más adelante puedan moverse más fácilmente y con menos costo. Para los equipos de producción (como para los materiales en stock), el método de Organización visual recomendado es la estrategia de tarjetas rojas, que permite a cada uno ver fácilmente qué unidades del equipo son necesarias y cuáles no. 5.3 Organizar la Oficina En Japón, se puede decir que, si una empresa tiene una fábrica con una división de gestión, tiene también una división de oficina principal y una división de ventas. Este es el formato estándar de organización de la mayoría de las empresas industriales japonesas. Los factores esenciales operacionales de tales empresas se resumen en la fórmula: 3M + IMS + I [(Personal/Dinero/Métodos) más (Materiales y servicios) más Información]. "Racionalización" es el término que se aplica a las mejoras hechas en las asignaciones de personal, métodos de servicio, inversiones financieras, y métodos de trabajo administrativo. Aquí veremos cómo puede utilizarse la Organización en el campo de la información. Las clases de información usadas en oficinas incluyen documentos, ficheros, libros, planos, informes, y cartas de negocios. En el pasado, virtualmente toda la información se registraba en papel. Sin embargo, como todos sabemos, la tendencia actual es usar cada vez más otros medios tales como discos magnéticos, cintas magnéticas o microfilms. Sea en papel o en medios informáticos, toda la información almacenada puede describirse como "registros". No fue difícil en otro tiempo encontrar que el volumen de información de una empresa particular fuese tan pequeño que una sola persona la tenía más o menos 67
organizada en su cabeza. Este método de organización podía funcionar con la información que se usaba frecuentemente mientras la raramente usada, el cerebro se encargaba de descartarla. Los métodos actuales de mantenimiento de registros no tienen de por sí esta tendencia al auto-barrido. Por tanto, a menos de que organicemos la información, continuará acumulándose indefinidamente en papeles y medios magnéticos. Esto es particularmente problemático en la época actual de "explosión de información", cuando las personas producen y difunden vastas cantidades de información vía ordenadores, fotocopiadoras, máquinas de fax, y otros medios. En el problema del volumen de información, el mejor planteamiento es separar la información necesaria de la innecesaria. Y, paralelamente, encontrar modos de evitar que la información innecesaria se produzca y reparta en primer lugar. Además de acumularse indefinidamente, la información tiende también a perder su valor. En resumen, la información de ayer puede ser inútil hoy. También los productos y componentes tienen hoy tendencia a que se reduzcan sus períodos de comercialización (o ciclos de vida del producto), pero los ciclos de vida de la información en oficinas son generalmente mucho más cortos aún. La figura 5.4 ilustra la frecuencia de uso de los documentos guardados en la división administrativa de una empresa. Como se muestra, los documentos creados hace 6 meses tienen una frecuencia de uso de sólo un 10%, y los creados hace un año tienen una frecuencia de uso de sólo un 1%.
Figura 5.4. Tendencia de uso de documentos Un año después de la generación de los documentos, su tasa de frecuencia de uso cae a un mero 1%. Sin embargo, en tanto que tengan alguna frecuencia de uso, por pequeña que sea, deben estar accesibles. Destruyendo la información, corremos un pequeño pero 68
significativo riesgo por no disponer de ella cuando se necesita. Por tanto, toda esa información se mantiene disponible. La clave, y primera prioridad, es evitar generar información inútil. A continuación, necesitamos criterios claros con los que juzgar qué documentos hay que descartar. Armados con buenos criterios, podemos desechar viejos documentos sin temor que algunos puedan ser necesarios algún día. Para obtener una idea general del volumen de documentación previsiblemente descartable, puede echar una ojeada a la siguiente estadística de cuatro grandes corporaciones japonesas (véase tabla 5.1) Tabla 5.1. Ejemplos de tasas de descarte de documentos Año
Empresa
1978 1980 1982 1983
TDK Kawasaki Steel (oficina central) Mitsui Engineering & Shipbuilding Taisho Marine & Pire, Insurance Co.
Número de empleados 600 1.600 1.300 1.300
Cantidad desechada (en Tn) 100 170 140 210
Cantidad desechada por empleado/año (kgs.) 166 106 106 161
La cantidad de documentos descartables en una empresa depende de muchos factores, incluyendo la antigüedad de la empresa, la de sus edificios, y el tipo de negocio. Como regla práctica, las empresas japonesas descartan 100 kg (220 libras) de documentación por empleado y año. Adicionalmente, las estadísticas han demostrado que la cantidad de documentación descartada se corresponde aproximadamente con la mitad de la generada. Organización para los documentos Además de una rutina diaria de Organización para los documentos, las empresas deben realizar campañas especiales de Organización para documentos alrededor de dos veces por año. Tales campañas deben enfocarse a minimizar la cantidad de documentos y materiales escritos que se mantienen a mano. La figura 5.5 muestra un gráfico de flujo para tal campaña, denominada "Campaña de Limpieza de Documentos".
Figura 5.5. Flujo del proceso de organización de documentos 69
Como se ha señalado, podemos esperar descartar alrededor de cinco de cada diez páginas de documentos. De las cinco páginas que deberán mantenerse, tres páginas más o menos se transferirán a lugares de almacenaje remotos y las otras dos se mantendrán cercanas disponibles para uso. Obviamente, se necesitan algunos criterios para determinar qué documentos se mantendrán a mano, cuáles en un almacenaje lejano, y cuáles deben descartarse. Los criterios para descartar documentos deben seleccionarse cuidadosamente porque los documentos descartados son, por definición, irrecuperables. Sin embargo, la persona que conoce mejor si un documento es desechable o no, es usualmente la persona que lo ha guardado la primera vez. Esto hace difícil perfilar un buen conjunto de criterios válidos para toda la empresa. Pueden hacerse algunas sugerencias para ayudar a perfilar tales criterios. Por ejemplo, podemos preguntar, ¿se ha utilizado este documento el pasado mes? Si la respuesta es no, debemos entonces preguntar si el documento será necesario hasta el final de año, o hasta un período de un año a partir de ahora. Si las respuestas siguen siendo no, preguntaríamos finalmente si el documento tiene al menos dos años de antigüedad. Una respuesta positiva debe ser una evidencia suficiente de que el documento en cuestión no será ya necesario y puede descartarse con seguridad. Es relativamente fácil regular la Organización de la documentación basándose en los resultados esperados. En otras palabras, antes de pedir a las personas que pongan en práctica la Organización de la documentación, debe especificárseles la meta expresada en el número de documentos (o su magnitud aproximada) que deben mantener después de descartar los innecesarios. Hay varias formas de medir las cantidades de documentos (por ejemplo, número de páginas, número de carpetas, o altura de pilas de documentos, en centímetros). En Japón, una pila de 100 hojas de fotocopia de tamaño estándar tiene un espesor de un centímetro, de modo que una carpeta de tres centímetros de lomo puede contener 300 fotocopias. Esto significa que 20 carpetas de cinco centímetros de lomo compondrán un metro de documentación apilada. Si los contenedores de documentos de la empresa tienen tamaños estándares, la documentación puede contarse en función de carpetas (de tres o cinco centímetros), cajas de cartón (45 centímetros), armarios de archivo (de 55 a 85 centímetros), etc. De este modo, las empresas japonesas han determinado que el empleado medio de oficinas guarda de uno a un metro y medio de documentación. Los siguientes son algunos consejos concernientes a la transferencia de documentos de almacenajes de acceso fácil y rápido a almacenajes remotos. Separar claramente los almacenajes de acceso rápido de los alejados. Etiquetar claramente todos los documentos en almacén lejano. 3. Determinar por anticipado los períodos de almacenaje. 4. Todos los contenedores de documentos tendrán etiquetas que describan los contenidos, el período de almacenaje, y la persona responsable. 5. Establecer y reforzar reglas claras para los almacenajes remotos. 70
La Figura 5.6 muestra un ejemplo de cuadro de Organización de documentos. Carta de organización de documentos Campana de limpieza de documentos en oficinas centrales Este es el momento para la campaña de “Organización de la documentación" de final de año. Por esto, tenemos que descartar todos los documentos innecesarios. Para cumplir nuestra meta, cada uno debe detectar todos los documentos que no vaya a necesitar en adelante. (Por favor, remeta su cuadro de Organización de documentación para el 20 de diciembre. Meta: 1.3 metros documentos por personas Departamento Jefe Dpto. Núm. de Personal en el depto. Metros totales Cantidad descartada Esta campaña Cantidad para almacenaje remoto Esta campaña m Cantidad en almacén de acceso rápido Esta campaña Descripción Armario abierto 85 cm Esta campaña Armario cerrado 55 cm Esta campaña Carpeta 5 cm Esta campaña Casa de cartón 45 cm Esta campaña Documentos por persona= Cantidad de documentos/ Número de personas Comparación meta /total: 1. menos que la meta, 2. Aproximadamente lo mismo, 3. más que meta Medida a adoptar:
m m m m m m m
Campana anterior Campana anterior Campaña anterior Campaña anterior Campaña anterior Campaña anterior Campaña anterior
m m m m m m m
Figura 5.6. Cuadro de Organización para documentos Organización para tarjetas personales En Japón, se intercambian rutinariamente tarjetas personales siempre que dos personas contactan por primera vez; aplicar la Organización a este asunto es una tarea que no debe olvidarse. Desafortunadamente, pocas personas organizan su colección de tarjetas personales de terceros de modo racional. De hecho, aproximadamente la mitad de las tarjetas personales que se reciben son inútiles desde el principio. Se intercambian meramente como formalidad sin que ninguna de las partes pretenda usar la tarjeta en fecha posterior. Sólo las personas de ventas más ambiciosas gestionan el seguimiento del 60 al 70 por 100 de las tarjetas que reciben. Es práctico aplicar a las tarjetas personales el mismo concepto de Organización de "almacenaje de acceso rápido" y "almacenaje remoto" que se ha descrito previamente para los documentos. No tiene sentido en Japón que una persona de empresa acumule una gruesa carpeta atestada de tarjetas personales. Mientras tales carpetas pueden servir bien como álbumes de fotografías de viajes y reuniones de empresa, difícilmente son prácticas para el uso diario. La figura 5.7 describe un sistema de Organización para tarjetas personales. Al recibir la tarjeta de cualquier persona que se contacte, el receptor debe anotar la fecha en la parte superior de la tarjeta. 71
Tarjetas Recibidas (anotar fecha) Transferir información a libros de direcciones
Guardar en carpetas (en almacenaje de uso fácil) Organización para tarjetas guardadas
1. Desechar (incondicionalmente) todas las tarjetas recibidas hace dos años para atrás 2. Retener en la carpeta de tarjetas todas las tarjetas referentes a personas con las que aún se mantiene contacto regular 3. Transferir las tarjetas restantes a un almacenaje remoto
Guardar en caja de tarjetas (almacenaje remoto) Escribir la fecha actual en la caja
Organización para tarjetas personales en almacenaje remoto Desechar (incondicionalmente) todas las tarjetas recibidas hace tres años para atrás
Figura 5.7. Organlzacl6n para tarjetas personales Si el contacto es prometedor, el receptor de la tarjeta personal debe trasladar la información de la tarjeta a un libro de direcciones de tamaño de bolsillo y guardar la tarjeta en una carpeta (en almacenaje de acceso rápido). La Organización de las tarjetas personales puede hacerse una vez por año. Primero, se desechan las tarjetas recibidas antes de los dos últimos años. (La mayoría de los empleados japoneses cambian empleo, de categoría o incluso de departamento en su empresa en un período de dos años). Y si tiene contacto regular con alguien, seguramente tendrá ya la nueva tarjeta personal posterior al cambio de trabajo). A continuación, revise rápidamente las tarjetas que quedan en la carpeta. Saque las pertenecientes a personas con las que sigue teniendo un contacto regular. (Recuerde: estas no son tarjetas a descartar o a colocar en almacenaje remoto, sino que son las necesarias para las relaciones de negocio actuales). Ahora, deje a un lado las tarjetas extraídas y vacíe la carpeta de las restantes tarjetas. Entonces, devuelva las tarjetas extraídas que dejó a un lado otra vez a la carpeta. Reúna las tarjetas restantes y colóquelas en una caja (para almacenaje lejano) y escriba la fecha en la caja. Durante esta operación anual de Organización, verifique las cajas de tarjetas del almacenaje remoto y deseche los contenidos de cualesquiera de las cajas fechadas de hace tres años 72
para atrás. No sienta temor de desechar tarjetas que pueda necesitar de nuevo algún día. Ya ha chequeado las tarjetas y ha devuelto las importantes a la carpeta de acceso rápido antes de transferir tarjetas a las cajas. Organización para materiales de oficina ¿Por qué tienden a acumularse los materiales de oficina? La respuesta es simple: porque hay cajones en las mesas para guardarlos (y esconderlos). Los empleados de oficina muy atareados tienden a esconder bolígrafos y otros objetos en cajones cuando limpian precipitadamente sus mesas. Cuando necesitan un bolígrafo, no siempre tienen tiempo para buscar en los cajones de sus mesas: simplemente cogen uno del armario de materiales. Por tanto, ¿cuál es la mejor forma de impedir la acumulación de artículos de oficina? De nuevo, una respuesta simple: no ponerlos en cajones de las mesas. En vez de ello, diseñar una lámina de cartón o cartulina a colocar encima de las mesas en la que estén dibujados espacios para todos los artículos de oficina necesarios. Este sistema de almacenaje implica un uso más rápido que el de los cajones: podemos ver inmediatamente lo que necesitamos y dónde devolverlo después de utilizarlo. La figura 5.8 ilustra este tipo de placa con perfiles dibujados.
Figura 5.8. Plantilla en la que se dibujan los contornos de los objetos Indicados La figura 5.9 muestra un gráfico de flujo para implantar la Organización en los artículos de oficina. Primero, los empleados de oficina cogen y completan la información que indica un cuadro de Organización para artículos de oficina (véase figura 5.10). Por ejemplo, el empleado anota el número mínimo que necesita de cada artículo de oficina. A continuación, pondrá sobre su mesa todos los artículos de oficina que tiene actualmente, incluyendo los que tiene en los 73
bolsillos de su chaqueta, cartera o portafolios, y cajones de su mesa. Los totales de cada artículo los anota en los correspondientes espacios del cuadro de Organización. (Personal Individual) Anote
los tipos y un cuadro de organización cantidades de artículos Cojapara material de oficina 1 de oficina que necesita
Incluya todos los artículos que tenga en cajones, cartera, bolsillos, etc. Vacíe de artículos los cajones de su mesa Anote cuántos tiene de cada tipo de artículo Calcule y anote los excedentes que tenga de cada artículo
(Grupo de trabajo)
Desechar todos los objetos de oficina inutilizables Almacenar todos los artículos utilizables en almacenaje cerrado
Ponga sobre su mesa todos los artículos de oficina que posea Anote en el cuadro los tipos y cantidades de artículos que ha puesto sobre la mesa 2 Devuelta todos los artículos excedentes al armario de suministros de oficina Entregue su cuadro de organización completado
Prepare una plantilla u hoja con contornos de artículos de oficina, que coloca sobre la mesa Gestión Visual de artículos de oficina
Figura 5.9. Gráfico de flujo de Organización para material de oficina División: Director: Cuadro de Organización para Documentación Dirección de fabricación 1/2/2018 Nombre: Fecha: Cantidad mínima Cantidad Cantidad a Descripción del artículo Comentarios requerida actual devolver 1 7 6 1. Lápiz 1 3 2 2. Portapapeles 1 4 3 3. Goma de borrar 1 6 5 4. Bolígrafo (negro) 1 2 1 5. Bolígrafo (rojo) 1 3 2 6. Rotulador (negro, punta gruesa) 1 2 1 7. Rotulador (negro, punta fina) 1 3 2 8. Rotulador (rojo, punta gruesa)
A continuación, según le pide el cuadro, calcula los artículos que tiene en exceso y los anota, y devuelve los artículos excedentes a la persona responsable de los materiales de oficina. Esta determina qué objetos son aún utilizables y cuáles no, y almacena los primeros y desecha los segundos.
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Mientras tanto, el empleado de oficina vuelve a su mesa e instala sobre ella una placa de cartón o cartulina que tenga dibujados perfiles para todos los artículos de oficina que se necesitan en sus cantidades mínimas. Hablando estrictamente, esta placa es un medio de Orden más bien que de Organización. (Otros medios de Orden se describirán en el Capítulo 6). La aplicación de éste y otros métodos de "gestión visual" a documentos, artículos de oficina, y a los procedimientos operacionales es una parte importante de la aplicación de las 5S a las oficinas. Esto a su vez, crea un fundamento para la mejora de las operaciones burocráticas.
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6. El Segundo Pilar: Orden El Orden no debe implantarse nunca sin su asociada, la Organización. No importa lo bien que ordene las cosas, el Orden tendrá poco efecto si muchos de los elementos son innecesarios. La Organización exige audacia y decisión para descartar elementos innecesarios. Ninguno de estos dos pilares cuenta mucho por sí solos. Sin embargo, cuando se combinan en una "estrategia de Organización/Orden", puede materializarse su verdadero valor. Esto significa que la Organización y el Orden deben implantarse juntos. Podemos definir el Orden como "ordenar los elementos necesarios de modo que su uso sea fácil y etiquetarlos a ellos y su lugar de almacenaje de forma que se comprenda fácilmente por cualquiera la disposición de los elementos". La palabra clave en esta definición es "cualquiera". 6.1 La Necesidad de Ordenar y sus Puntos Esenciales Una vez que se ha implantado la Organización en un área de trabajo retirando los elementos innecesarios, es el momento de implantar el Orden para los elementos restantes. Cada elemento debe ordenarse de modo que cualquiera pueda ver dónde se sitúa para cogerlo fácilmente, usarlo y devolverlo al lugar adecuado. En otras palabras, el Orden facilita que las actividades de producción o administrativas se realicen de modo que minimice el despilfarro. Esto incluye el "despilfarro de búsquedas", el "debido a la dificultad de usar elementos", y el "debido a la dificultad de devolverlos a su sitio. Tanto fábricas como oficinas tienen más "trabajo" de búsquedas que el que sería deseable. Por ejemplo, no es inusual que una rutina de cambio de útiles de tres horas incluya 30 minutos de búsquedas. Esto podría incluir un verdadero desfile de búsquedas: para una carretilla elevadora, para una llave inglesa, para una placa de apoyo, para una llave hexagonal, para un carro, y para un troquel. Cuando se intenta reducir radicalmente el tiempo de cambio de útiles (por ejemplo, de tres horas a justamente diez minutos), claramente no hay margen para 30 minutos a emplear en búsquedas. Los que siguen son problemas que podemos esperar encontrar en fábricas y oficinas en las que el Orden no se ha implantado profundamente: 1. Sólo el empleado que suministra elementos conoce dónde se guardan ciertas piezas y materiales. (Véase fotografía 6.1). 2. Sólo la persona que realiza regularmente la operación de cambio de útiles sabe dónde encontrar las herramientas y plantillas necesarias para cierta operación. 3. Nadie sabe dónde está el útil necesario para el siguiente producto. 4. Nadie sabe lo que ha pasado con el destornillador usado en una operación de montaje. 5. La persona enviada para traer un carro no puede encontrarlo. 6. Finalmente, alguien encuentra la lleve inglesa debajo de una máquina. 7. Nadie puede encontrar la llave del armario cerrado que contiene las herramientas necesarias. 8. Nadie sabe dónde están algunos documentos necesarios. 76
9. Por fin alguien encuentra un patrón que se necesita, después de buscarlo en vano durante media hora. (Véase fotografía 6.2). 10. Algunos cajones de mesas están abarrotados de bolígrafos, gomas de borrar, lapiceros, marcadores, y otros artículos de oficina. 11.Escobas y material de limpieza se apilan contra máquinas y paredes. 12. Algunos archivos de documentos no están etiquetados. 13.Se dejan cosas ocupando espacio en pasillos y lugares de paso, ocasionando tropiezos y caídas. (Véase fotografía 6.3). 14. Alguien se hace daño al permanecer detrás de una puerta que se abre de golpe desde el otro lado. 15.El lugar de almacenaje de ciertas piezas se ha cambiado ayer, pero el operario no lo advierte y coge una pieza equivocada. El Orden implica la Estandarización La Estandarización es un tema importante para fábricas y oficinas. ¿Qué podemos esperar de una planta en la que sólo el operario A sabe cómo operar la máquina A y sólo el operario B puede operar la máquina B? No demasiado. En contraste, ¿podemos razonablemente esperar mucho más de una planta en la que cualquier operario puede operar diversas máquinas, incluso uno nuevo que acaba de terminar su entrenamiento? Si, podemos, y la razón se denomina "estandarización de las máquinas". Cuando son necesarias personas especiales para operaciones específicas, ¿cómo puede una fábrica u oficina ampliar su gama de operaciones? Cuando cualquiera, veterano o novato, puede rápidamente hacerse cargo de las operaciones de cualquier otro, entonces la fábrica u oficina tiene margen para expansión. Denominamos a esto "estandarización de operaciones".
Fotografía 6.1. Espacio de almacenaje desordenado de piezas
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Fotografía 6.2. Mesas y estantes desordenados
Fotografía 6.3. Materiales desordenados apilados contra la pared Las fábricas y oficinas tienen multitud de elementos y tareas que necesitan estandarización (por ejemplo: maquinaria, operaciones, tareas burocráticas, tareas directivas y de gestión, facturas, albaranes, y otros procesos de información). Incluso para trabajar juntos, las personas necesitan estandarizar sus conductas, aunque debe retenerse cierta cantidad de individualidad. Entre estos diversos tipos de estandarización, el Orden es el más fundamental: estandarizar dónde se sitúan las cosas (véase figura 6.1). Cuando pensemos en "estandarización", debemos también pensar en "cualquiera”. La estandarización de la maquinaria significa que cualquiera pueda operar la maquinaria. La estandarización de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operación. En este contexto, pensamos que el Orden - fundamento de la estandarización - consiste en ordenar las cosas de modo que cualquiera pueda comprender dónde se localiza un elemento, pueda fácilmente cogerlo y usarlo, y del mismo modo devolverlo a su lugar apropiado.
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La comprensión de dónde se localizan las cosas, y la apreciación de dónde están de una ojeada, nos lleva al concepto de control visual. En el Capítulo 9 examinaremos la "estrategia de indicadores", una herramienta para el orden visual en el que cualquiera pueda ver inmediatamente dónde es que guardan o están las cosas. Cuando llevamos la estandarización al punto en que se convierta en una forma de control visual, hay sólo un lugar para situar cada elemento y podemos verificar inmediatamente si una operación particular está procediendo normal o anormalmente. Por ejemplo, cuando se supone que sólo debe haber una pieza almacenada entre dos procesos, debe haber una indicación en el lugar de almacenaje que señale "almacenaje de una pieza'. Si sucede que vemos dos o tres piezas almacenadas allí, una rápida lectura del indicador nos advierte que algo no es normal. Usualmente, podemos rastrear el problema hasta su fuente, que podría ser una pieza que falta, un producto defectuoso, o la avería de una máquina. Una vez identificado el problema, si lo anotamos en un cuadro, e inmediatamente adoptamos alguna acción correctiva, estamos practicando Orden visual (o control visual). Y es difícil sobreestimar la importancia de este proceso. Estandariza ción de la colocación de cosas Estandariza ción de máquinas
Estadarizació n de pedidos/ Stocks
Estandariza ción de Fábrica y oficina
Estadarización de procesos de oficinas/ burocráticos
Estandariza ción de Operacione s
Estandariza ción de planos
Figura 6.1. Estandarizaciones relacionadas con el Orden 6.2 Orden en la Fábrica Las condiciones para el Orden incorporan tres elementos básicos: qué, dónde, y cuánto. Indicadores y etiquetas deben exponer claramente información sobre los tres elementos de modo que podamos ver qué tipos de elementos deben guardarse allí, exactamente dónde deben colocarse, y cuántos debe haber. Los letreros son un tipo de indicador utilizado para estos objetivos. Por tanto, la estrategia de letreros indicadores es un método clave en conexión con lo que examinaremos más adelante. Por ahora, consideraremos otros tipos de métodos de Orden. 79
La tabla 6.1relaciona metas típicas del Orden. Tabla 6.1. Metas de Orden Categoría Espacios Productos Equipo
Meta de Orden Suelos, pasillos, áreas de operaciones, paredes, estantes, almacenes Materiales en bruto, piezas compradas, piezas para mecanizado, stocks de trabajos en proceso, piezas a ensamblar, productos semiacabados, productos acabados Máquinas, equipos, plantillas, herramientas, herramientas de corte, calibres, troqueles, carros, medios de transporte, mesas de trabajo, armarios, sillas
Estrategia de pintura La implantación de las 5S comienza usualmente con la estrategia de tarjetas rojas (descrita en el Capítulo 8). La estrategia de tarjetas rojas es un método de retirada de todos los elementos innecesarios en el lugar de trabajo, dejando solamente lo que es verdaderamente necesario para las operaciones corrientes. Posteriormente, se pone en práctica la estrategia de letreros indicadores como método para mostrar claramente dónde colocar los elementos necesarios. La estrategia de pintura es otro método que puede ponerse en práctica para suelos y pasillos en paralelo a la estrategia de indicadores (véase figura 6.2). Estrategia de Mejoras Estrategia de Estrategia tarjetas rojas Intensivas Indicadores de Pintura Figura 6.2. Pasos anteriores a la estrategia de pintura Líneas divisorias El primer paso de la estrategia de pintura es marcar las áreas de paso de la fábrica, diferenciándolas de las áreas de trabajo ("áreas de operación"). Pintamos líneas divisorias para diferenciar y marcar estas áreas. Primero, debemos dibujar líneas divisorias que delimiten pasillos y áreas de operaciones. Sin embargo, antes debemos determinar el tamaño y situación exacta de las áreas de operaciones, mientras aseguramos suficiente espacio para pasillos o espacios de paso (véase fotografía 6.4). Cuando dibujemos las áreas de operaciones, deben tener en cuenta ciertos factores. Uno es la superior operabilidad de las células diseñadas en forma de U (un modelo de "layout" del equipo para la producción en flujo en el que los procesos se agrupan en células). Otro factor es el posicionamiento eficiente de los stocks de trabajos en curso. Consideraciones claves cuando se dibujen pasillos son la seguridad y el flujo sin obstáculos de artículos.
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Fotografía 6.4. Líneas divisorias para áreas de operaciones y pasillo He visto muchas fábricas con suelos llenos de baches y agujeros. Siempre que sea posible, es una buena idea invertir en reparaciones para nivelar las superficies. La disposición de los pasillos la determina parcialmente el "layout" del área de operaciones. Dentro del ámbito de esta restricción, debemos con todo esforzarnos en evitar giros, vueltas y cambios de dirección en lo posible (véase figura 6.3). Cuantas más vueltas y cambios de dirección haya, mayor es el riesgo de colisiones y otros accidentes. Esto es particularmente cierto cuando transitan carretillas elevadoras en la fábrica, un riesgo potencial que requiere un gran cuidado en el trazado de los espacios de paso.
Figura 6.3. Disposiciones de pasillo mala y buena
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Denominamos a este proceso "estrategia de pintura" porque es precisamente la pintura el material generalmente usado para las líneas divisorias. Sin embargo, un material de elección en muchas fábricas son las hojas acn1icas porque pueden comprarse en grandes láminas, cortarse en tiras de cualquier ancho, señalan tan claramente como la pintura, tienen menor tendencia a deteriorarse que las cintas adhesivas, y se limpian fácilmente. Las láminas acrílicas se usarían mucho más, si no fuese por su costo relativamente elevado. En cuando a los colores, naturalmente lo mejor es usar los que señalen claramente incluso en áreas pobremente iluminadas. Por ejemplo: áreas de operación: verde pasillos: naranja fluorescente líneas divisorias: amarillo Muchas fábricas usan el color blanco para las líneas divisorias. Sin embargo, cuando el blanco se utiliza también para marcar sitios de almacenaje de materiales en proceso, sitios para mesas de trabajo y esquinas, las líneas divisorias pierden distintividad. Sugiero el amarillo para las líneas divisorias en general. Estas líneas divisorias deben tener entre 5 y 10 centímetros de ancho. Tres centímetros de ancho no es suficientemente visible, y 15 centímetros es un despilfarro de espacio. El ancho más frecuente es 7 centímetros. En las fábricas en las que se manejan muchos elementos pequeños (p.e., la industria de semiconductores), los anchos más frecuentes de líneas divisorias están entre 5 y 7 centímetros. En contraste, en las áreas de trabajo al aire libre (p.e., instalaciones de construcción con maquinaria pesada), se usan a menudo líneas divisorias de 10 centímetros de ancho para marcar áreas de operación de grúas y otras grandes máquinas. Las líneas divisorias pueden marcar la diferencia entre la vida y la muerte en fábricas que usan gran maquinaria, potencialmente peligrosa. En tales fábricas, recomiendo especialmente que se realicen campañas frecuentes "No cruzar la línea". La tabla 6.2 lista los tipos de líneas divisorias usadas en una fábrica. Cada fábrica debe determinar un sistema de línea divisoria que se ajuste a sus particulares necesidades. Líneas que marcan la batida de puertas y direcciones de pasillos Casi cada persona ha tropezado alguna vez con una puerta que se abre en dirección contraria a la que circulaba. Dibujar líneas marcando el área que bate la puerta, tal como se muestra en la fotografía 6.5, es una buena forma de evitar esos accidentes. La fotografía 6.6 muestra cómo pueden usarse líneas para señalar direcciones de pasillos. Tabla 6.2. Líneas divisorias usadas en la estrategia de pintura Categoría Suelos
Subcategoría Área de operación Pasillo
Color Verde Naranja 82
Anchura
Comentarios Fluorescente
Líneas
Área de descanso Azul Líneas divisorias de áreas Amarillo Líneas de entradas y salidas Amarillo Líneas de área batidas por puerta Amarillo Líneas de dirección Amarillo Marcas de lugares (para materiales en Blanco proceso) Marcas de lugares (operaciones) Blanco Marcas de lugares (ceniceros, etc.) Blanco Marcas de lugares (para artículos Rojo defectuosos)
10 cm 10 cm 10 cm 5 cm 5 cm 3 cm 3 cm
Línea continua Línea discontinua Línea discontinua Flecha Línea continua Líneas para esquinas* Línea discontinua Línea continua
* Véanse fotografía 6.7 y 6.8
Fotografía 6.5. Línea que señaliza la batida de una puerta
Fotografía 6.6. Línea de dirección de pasillo Marcas de lugares para colocación de trabajos en proceso, etc. Después de marcar líneas divisorias entre las áreas de operaciones y de paso, podemos empezar a dibujar líneas en las áreas de operaciones que delimiten lugares para ciertos elementos, tales como stocks de materiales en proceso y carros. Estas líneas pueden dibujar 83
el elemento en su integridad o simplemente marcar sus esquinas (véase fotografía 6.7). Como las marcas de lugar para stock en proceso tienden a cambiar frecuentemente conforme se hacen mejoras, es mejor dibujar estos lugares con un material barato que sea fácil de retirar. Una buena idea para el almacenaje de carros es marcar cada carro con un número. A continuación, se marca el espacio de almacenaje asignado con el mismo número de modo que sea fácil ver si los carros están correctamente aparcados (véase fotografía 6.8). Las marcas para lugares son útiles para otros propósitos también, además de para lugares de almacenaje. Por ejemplo, como vemos en la fotografía 6.9, las mesas de trabajo pueden beneficiarse de tener elementos sobre los que hay que trabajar, otras para artículos acabados, y otras que indiquen dónde colocar las herramientas. Marcas "Tigre" Pueden ocurrir fácilmente accidentes en fábricas si se permite que elementos del equipo invadan líneas de áreas de operación o sobresalgan en pasillos señalizados. Estas cosas plantean serios riesgos de accidentes. La figura 6.4 muestra cómo pueden emplearse "marcas de tigre" (bandas de líneas amarillas y negras alternadas) para prevenir tales accidentes.
Fotografía 6.7. Líneas para esquinas de espacio de almacenaje de stocks en proceso
Fotografía 6.8. Líneas que señalizan área de almacenaje de carro 84
Fotografía 6.9. Marcas que señalizan espacios para mesas de trabajo Obviamente, la medida preventiva más eficaz es hacer imposible que el equipo invada zonas de pasillo. Sin embargo, cuando tales invasiones no pueden evitarse, las marcas tigre son un medio de seguridad. Orden en el almacén Mientras los letreros indicadores son una herramienta primordial para el Orden en los almacenes, merecen considerarse algunas otras técnicas. Primero entrado, primero salido (FIFO) En muchas fábricas, los stocks de artículos permanecen apilados por todas partes. La peor forma de apilar stocks, como vemos en la figura 6.5, es amontonar diferentes tipos de elementos colocando el último que llega en lo alto de la pila. Si necesita algo del fondo de la pila, debe primero retirar lo que tiene encima. Esta situación crea mucho despilfarro.
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Figura 6.4. Pintura "marcas de tigre"
Figura 6.5. Elementos del stock apilados
Figura 6.6. Estantes de almacenaje para uso del método FIFO
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Sin embargo, como muestra la figura, incluso tener pilas del mismo tipo de elemento, puede plantear problemas. No son fáciles de mover y, lo que es más importante, el primer elemento apilado no es el primero que se retira. Lo que vemos en la figura 6.5 es el método denominado "último entrado, primero salido" (LIFO). La figura 6.6 ilustra el método "primero entrado, primero salido" (FIFO) aplicado a elementos almacenados en estantes. El uso del FIFO en vez del LIFO ayuda a evitar la oxidación y otros deterioros relacionados con el paso del tiempo que convierten a los productos en defectuosos. Uso eficiente de transportadores Sea que hablemos de "stocks" o de "stocks o trabajos en curso apilados", el hecho es que nos referimos a elementos parados en alguna parte de la fábrica. Denominamos a esta condición "retención”. Si un elemento está retenido, debe moverse más tarde, y su traslado es una forma de despilfarro. Obviamente, lo mejor será eliminar todo el transporte interno de artículos retenidos. Cuando esto no es posible, la siguiente cosa mejor es hacer que los materiales y productos retenidos en inventario o en planta en proceso, sean tan fáciles de mover como sea posible. La figura 6.7 presenta un "índice de bondad de disposición para el transporte" que compara este concepto para elementos retenidos usando varios métodos de almacenaje.
Figura 6.7. Índice de bondad de disposición de movimientos internos
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El apilado de elementos sobre el suelo tiene el índice más bajo (valor 0) de bondad de disposición para el transporte. Esto es consecuencia de que antes de mover estos elementos tienen que cargarse en una caja o contenedor, lo que crea "despilfarro de coge y coloca". Cuando más elevado sea el índice de bondad de disposición, menos despilfarro habrá en el traslado de los elementos almacenados. La fotografía 6.10 muestra piezas almacenadas para una línea de ensamble. Las piezas se colocan en el almacenaje desde un pasillo lateral en estantes inclinados que tienen superficies de rodillos para facilitar fáciles carga y descarga FIFO (la carga desde el lado alto, y la descarga desde el bajo). Este método tiene un valor de 4 del índice de bondad de disposición para el transporte.
Fotografía 6.10. Método de almacenaje de piezas FIFO que puntúa alto en el índice de bondad de disposición para movimientos internos Situación de puntos de almacenaje en la línea Los materiales y piezas fabricadas o compradas se "cargan" en el almacenaje. Posteriormente, cuando se necesitan, se "descargan" del almacenaje y se envían a la línea de producción. Este procedimiento incluye dos acciones extra además del transporte: carga y descarga. El método basado en funciones tiene la intención de facilitar la carga de elementos en el almacenaje. El método basado en productos pretende facilitar la descarga. Este último método se denomina también "método de almacenaje en línea" (véase figura 6.8). El método basado en funciones facilita la gestión colectiva de lotes de productos. Mientras que facilita la gestión, tiene la desventaja de despilfarrar tiempo y movimiento en la búsqueda y recogida de piezas variadas de diferentes pilas de materiales para suministrar la línea de producción. Por tanto, este método es más apropiado para sistemas de producción unitarios (por ejemplo, fabricación de grandes máquinas en unidades sueltas o pocas unidades en un taller "job shop"). El método basado en productos requiere la existencia de pilas que contengan una variedad específica de piezas y componentes (una pila o agregado para cada producto). Esto hace más difícil los pedidos, órdenes de producción y almacenaje, pero facilita considerablemente 88
aprovisionar la línea de producción. Este método se ajusta muy bien a la producción frecuente, repetitiva de productos fabricados a partir de una colección variada, aunque específica de piezas. Se emplea el término "marshaling" para describir el suministro de "kits (conjuntos) de piezas" prefabricadas para productos específicos. Usualmente, esto se hace al comienzo de las líneas de montaje, donde bandejas de conjuntos se suministran una a una a la línea como vemos en la figura 6.9.
Figura 6.8. Método basado en funciones y basado en productos
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Figura 6.9. "Marshaling" El "marshaling" tiene dos ventajas: 1. Reduce los movimientos de cogida o recogida en el trabajo de montaje. 2. Reduce los defectos que se derivan del uso de piezas incorrectas o defectuosas, así como la omisión de éstas. Sin embargo, tiene la desventaja de exigir una operación de clasificación adicional en algún momento entre el tiempo en que el suministrador (o nuestra fábrica) fabrica las piezas y cuando el trabajador del montaje las recibe. Orden para plantillas y herramientas Plantillas, herramientas, calibres y útiles en general difieren en carácter de los materiales y piezas en cuanto son elementos que deben volverse a poner en su punto de procedencia después de utilizarlos. Sabemos que los materiales y piezas se cogen en algún sitio, se utilizan para fabricar un producto, y entonces se embalan y entregan como parte del producto. En contraste, las plantillas y herramientas se cogen, se usan, y después se devuelven para uso posterior. Esto indica una gran diferencia cuando comparamos el almacenaje de ambas clases de elementos. Podemos reducir la frecuencia de las llamadas de atención de directivos y supervisores de producción sobre el desorden de los lugares de trabajo, haciendo más fácil devolver plantillas y herramientas a sus lugares apropiados después de utilizarlas. No ignoro la importancia de fabricar plantillas y herramientas cuyo uso sea fácil. Sin embargo, deseo resaltar que es igualmente importante fabricar plantillas y herramientas que puedan devolverse fácilmente a un lugar de almacenaje apropiado después del uso.
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La sustitución apropiada cuando se necesitan plantillas y herramientas es de la máxima importancia para el Orden. Podemos distinguir entre varias fases (o grados) en el desarrollo del Orden para plantillas y herramientas. Podemos denominar a este concepto "fases en el desarrollo del Orden para plantillas y herramientas”, como muestra la figura 6.10. Fase 0: Ningún sentido del Orden (lugar de trabajo en completo desorden) Fase 1: Orden fácil de entender (Plantillas y herramientas se guardan en grupos)
Fase 2: Orden fácil de confirmar. (Confirmación visual de dónde devolver plantillas y herramientas)
Fase 3: Orden tan simple que los trabajadores pueden mantenerlo con los ojos cerrados. (lo saben de memoria)
Fase 4: Orden “se sueltan y se cuelgan solas” (No tenemos que devolverlas a su sitio)
Fase 5: Orden que elimina algunas plantillas y herramientas. (No se necesitan ya) Figura 6.10. Fases en el desarrollo del Orden para plantillas y herramientas Fase 0: Ningún sentido del Orden (desorden completo) El personal no ha considerado el valor de volver a poner las cosas en su sitio. Cuando necesitan una plantilla o herramienta, la buscan. Cuando terminan de utilizarlas, las ponen en cualquier sitio. En algunos talleres como éstos, a los operarios les disgusta compartir las herramientas e incluso tienen conjuntos propios de éstas. Fase 1: Plantillas y herramientas se guardan en conjuntos (orden fácil de entender) En este taller, plantillas, herramientas, herramientas de corte, trapos e incluso piezas se guardan en la misma área general. De este modo, siempre que los trabajadores necesitan algo, al menos saben dónde empezar a buscar. Eventualmente, El personal se cansa de esta situación y decide tener las herramientas en un solo lugar, las plantillas en otro, etc. Esto hace ligeramente más fácil coger y devolver elementos (véase fotografía 6.11). Fase 2: Orden visual (fácil de confirmar) para los lugares de devolución de plantillas y herramientas 91
En esta fase, el personal ha implantado medios de confirmación visual de los lugares a los que devolver plantillas y herramientas después de utilizarlas. En este caso, han utilizado los siguientes medios para lograr sus fines.
Fotografía 6.11. Herramientas almacenadas en grupos (fase 1) con contornos dibujados (fase 2) Indicadores (letreros)
Los letreros o indicadores señalan el lugar de cada elemento de modo que cualquiera pueda entenderlo. Aquí, el elemento es la herramienta o plantilla a devolver, y el lugar es la localización del punto de almacenaje (véanse fotografía 6.12 y figura 6.11). Orden mediante codificaciones en colores
Puede utilizarse la codificación en color para mostrar claramente qué plantillas y herramientas usar para cada caso. Denominamos a esto "Orden mediante codificaciones en colores". Por ejemplo, si se utilizan diferentes plantillas y herramientas para diferentes máquinas, podemos asignar un color diferente para cada máquina y entonces emparejar el color de cada máquina con el color de las etiquetas de sus correspondientes plantillas y herramientas (véase figura 6.12). Orden mediante siluetas
Si no está claro dónde hay que devolver ciertas plantillas y herramientas, no podemos esperar que el Orden se mantenga mucho tiempo. El dibujo de siluetas es un buen modo para ver de una ojeada dónde van exactamente las cosas. Por ejemplo, cuando desee devolver a su sitio una herramienta, la silueta facilita una indicación exacta del lugar en donde colocarla (véase fotografía 6.11). En algunos restaurantes japoneses, he visto como colocaban marcos de cartón con la silueta cortada para plato, cuchara, tenedor y cuchillo, facilitando así la colocación de cada elemento. La misma idea se aplica a las siluetas de los lugares de almacenaje de herramientas.
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Fotografía 6.12. Indicadores para almacenaje de piezas
Figura 6.11. Indicadores para herramientas y plantillas Fase 3: Orden tan simple que los trabajadores lo saben de memoria Por pura pereza preferiríamos dejar de alguna forma la herramienta sin tener que mirar y verificar el sitio de almacenaje apropiado. Con este fin podemos utilizar algunos métodos: Instalar los sitios de almacenaje de plantillas y herramientas tan cerca como sea posible de sus lugares de uso Es más difícil aprender de memoria los sitios de almacenaje si las plantillas y herramientas se guardan a alguna distancia del lugar de uso. Por tanto, es preferible tenerlas disponibles 93
cerca del lugar de uso y depositadas de forma que permita a los usuarios devolverlas a su sitio correctamente sin tener siquiera que mirar. Esto se aplica especialmente a plantillas y herramientas usadas en las operaciones de cambio de útiles. Si se emplean varias herramientas en una operación de cambio de útiles, es conveniente almacenarlas en la misma secuencia de uso (véase figura 6. 13). Este es un ejemplo de cómo las 5S pueden aplicarse para lograr los cambios de útiles de menos de diez minutos (SMED).
Figura 6.12. Orden mediante codificación en colores para almacenaje de troqueles
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Figura 6.13. Las herramientas se tienen a mano Hacer más grande el agujero receptor
En el Orden nos encontramos con el mismo problema que tiene alguien que está intentando enhebrar una aguja. La principal dificultad es la pequeñez del agujero. Si fuese mayor, pasar el hilo por el ojo de la aguja sería mucho más fácil. Consideremos otro ejemplo. ¿Qué ocurre cuando intentamos verter aceite de ensalada desde una botella de cuello largo en otra similar, tal como muestra la figura 6.14? La mayoría de nosotros nos damos cuenta que para evitar derrames lo mejor es hacer mayor el agujero receptor. Para ello, usamos un embudo. No hay razón para no aplicar a los lugares de trabajo la sabiduría de las cocinas. La figura 6.15 muestra cómo puede aplicarse el Orden al almacenaje de escobas y mazos. Aquí, vemos cuatro pasos en la implantación del Orden. Cada paso hace el "agujero" (o mecanismo) para sostener la herramienta mayor y más fácil de usar, exigiendo menos atención. De nuevo, cuanto más fácil es reutilizar las cosas, más fácil resulta mantener el Orden. Fase 4: Orden "se sueltan y se colocan solas" (No tenemos incluso que devolverlas) En algunos talleres, cuando terminan los operarios, simplemente sueltan la herramienta. Este método se ha adoptado en Japón, donde aún abundan las pescaderías y fruterías como establecimientos comerciales al detalle. En estas tiendas, algunos comerciantes mantienen sus bolsas de dinero suspendidas del techo mediante un cordón elástico. Cuando reciben dinero de un cliente, alcanzan sus bolsas, ponen el dinero, recogen cambio si es necesario, y las sueltan. Las bolsas retoman instantáneamente a su posición original más elevada. No hay que pensar nada sobre ello. A menudo, encontramos esta misma idea aplicada en líneas de ensamble; por ejemplo, en una línea de ensamble de automóviles en la que las herramientas están suspendidas de 95
cordones elásticos situadas por encima de las cabezas. Las plantas de ensamble de productos electrónicos de consumo suspenden también de esta forma los atornilladores eléctricos.
Figura 6.14. Solucionando la dificultad Generalmente, este tipo de medio de Orden requiere calibrar la altura del mecanismo de suspensión para mantener las herramientas tan cerca como sea posible a su punto de uso. Fase 5: Orden que elimina la necesidad de algunas plantillas o herramientas Las personas nunca estamos satisfechas. Después de todo, ¿qué puede ser más fácil que justamente soltar la herramienta para que se posicione en su lugar de almacenaje, sabiendo dónde cogerla la próxima vez que se necesite? La única cosa más simple que ésta es eliminar de alguna forma la necesidad de usar la herramienta. Unificación de herramientas
Podemos reducir el número de plantillas y herramientas necesarias eliminando variedad (en otras palabras, unificando las herramientas). La figura 6.16 muestra una mejora que reduce dos herramientas neumáticas (o eléctricas) a una. Obviamente, la clave para la unificación de las herramientas es la unificación de sus diseños.
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Figura 6.15. Orden para escobas y mazos
Figura 6.16. Combinación de atornilladores eléctricos
Figura 6.17. Modos de eliminar la necesidad de herramientas Investigar funciones de plantillas y herramientas
El mejor Orden elimina la necesidad del Orden. Después de todo, el Orden tiene que mantenerse siempre. La clave para eliminar la necesidad de Orden en las herramientas es eliminar la necesidad de las herramientas en cuestión. En otras palabras, pensar sobre cómo hacer la misma operación sin utilizar una herramienta. Podemos empezar preguntándonos: (1) porqué debemos usar 97
ésta herramienta, (2) cuáles son sus funciones básicas, y (3) si no hay otra forma de realizar la función sin una herramienta. Estas preguntas pueden llevar al descubrimiento de alternativas libres de herramientas (véase figura 6.17). Esta línea de investigación revelará las funciones básicas de las herramientas. Si la función básica de la herramienta es hacer girar un objeto, quizá hay algún modo de girar el objeto sin utilizar una herramienta. Por ejemplo, hay algunas operaciones de atornillado y apriete de pernos en las que podemos reemplazar atornilladores y llaves con empuñaduras que permiten girar a mano, un trabajo tan eficiente como haciéndolo con herramienta. Orden para herramientas de corte La figura 6.18 ilustra una variedad de herramientas de corte para las que hacemos a continuación algunas sugerencias de Orden.
Figura 6.18. Tipos de herramientas de corte Localizaciones de almacenaje para herramientas de corte Hay dos tipos de almacenaje para herramientas de corte: centralizado y descentralizado. Localización centralizada Todas las herramientas de corte se mantienen en el mismo lugar de almacén central controlado. Esto funciona mejor si las herramientas de corte se utilizan con poca frecuencia. Localización descentralizada Las herramientas de corte se almacenan en varios puntos, cada uno de los cuales contiene generalmente sólo las herramientas de corte de uso frecuente y/o sólo las que se usan en una máquina o área particular. Colocación de las herramientas de corte Después de designar los puntos de almacenaje de las herramientas de corte, se decide el método de colocación de las herramientas en esos sitios. Corno en el caso de las piezas tratado anteriormente, hay dos opciones básicas: métodos basados en funciones y basados en productos. 98
Método basado en funciones
Se clasifican las herramientas de corte de acuerdo con su función y se agrupan juntas las que tienen la misma O funciones similares. Este método se ajusta mejor a las necesidades de los sistemas de producción unitaria (por ejemplo, construcción de grandes máquinas o instalaciones; en general, producción "job shop").
Fotografía 6.13 Herramientas organizada y almacenadas en carro móvil Método basado en productos
Se clasifican las herramientas de corte de acuerdo a los productos en que se utilizarán. Se colocan en grupos separados para cada producto, preferiblemente en una localización que se incorpora a la línea. Este método se ajusta mejor a la producción repetitiva. Además, la fotografía 6.13 muestra un método en el que las herramientas de corte se colocan en un carro móvil preparado por anticipado para uso en operaciones de cambio de útiles. Cuando hay que hacer un cambio de útiles, el operario simplemente trae el carro preparado por anticipado que contiene todas las herramientas requeridas para el cambio. En tales casos, los suelos tienen que estar nivelados para permitir un fácil movimiento de carros pesados. También las herramientas deben estar colocados en el carro de modo que evite que choquen entre sí (y se dañen). Almacenaje de herramientas de corte Al almacenar estas herramientas, debe cuidarse la protección de sus filos de corte. Los filos de brocas, barrenas, etc. no deben contactar entre sí. Para evitar el contacto, podemos utilizar un sistema de almacenaje como el mostrado a la izquierda de la figura 6.19. Incluye un mecanismo de aceite antióxido y ranuras que separan las herramientas de corte.
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Figura 6.19. Almacenaje bueno y malo para herramientas de corte Orden para instrumentos de medida La figura 6.20 ilustra varios tipos de instrumentos de medida. Como la mayoría de estos instrumentos se emplean para hacer medidas precisas, requieren un máximo cuidado en su manejo y almacenaje. Por ejemplo, deben almacenarse siempre de forma que evite la acumulación de suciedad, polvo u óxido (véase fotografía 6.14). Orden para la lubricación Un buen método de evitar errores a lo largo de la ruta de lubricación es aplicar el Orden de codificación en color, asignando a cada tipo de tarea de lubricación su propio color. Para empezar aquí, debemos primero identificar los diferentes tipos de tareas de lubricación. A continuación, asignamos un color diferente para cada tipo. Finalmente, aseguramos que todos los puntos a lubricar y sus correspondientes herramientas de lubricación reciben la codificación de color correcta (véase figura 6.21). Creación de una planta libre de despilfarro con los principios de economía de movimientos
Generalmente, empleamos el término "mejoras de operaciones" para describir las medidas que eliminan el despilfarro de los movimientos humanos, Me estoy refiriendo al despilfarro inherente al movimiento de tronco, pies, brazos y manos de personas. Cuando fabricamos productos, debemos ejecutar una serie de movimientos finamente coordinados. Obviamente, aumentaremos considerablemente la eficiencia si podemos erradicar todos los movimientos no esenciales. Sin embargo, incluso más importante es la cuestión de que el movimiento en sí mismo es un despilfarro, algo que siempre debemos tener presente. Preguntando "porqué “podemos encontrar métodos de fabricación que se aproximen a la marca de cero. Despilfarro.
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Figura 6.20. Instrumentos de medida
Fotografía 6.14 Almacenaje de instrumentos de medida sobre colchón de caucho Por ejemplo, consideremos las operaciones de transporte interno. Hay varios modos de mejorar tales operaciones, por ejemplo, utilizando carros que eviten los movimientos despilfarradores de coger y colocar cosas. Pero, de nuevo, debemos preguntarnos la cuestión más importante: "¿Por qué hay que transportar?". Otro ejemplo es una línea de producción consistente en procesos separados como pequeños puertos en una rivera. Las piezas y materiales se trasladan entre estos "puertos" en carros (como barcos de río). Cuestionarnos la necesidad del transporte nos lleva a considerar otras opciones, por ejemplo, conectar los procesos de modo que se elimine el transporte en carros. Este tipo de conexión se denomina "integración de línea" (organizar los equipos de producción en el orden de los procesos para permitir la fabricación pieza a pieza, libre de defectos).
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Figura 6.21. Orden mediante codificación en colores para lubricación
Mejora Radical
Eliminar la operación en si, eliminando con ello todo el despilfarro inherente
Mejora de Operaciones
Eliminar el despilfarro inherente a la operación
Mejora de Operaciones
Figura 6.22. Mejora radical y mejora de movimientos Acabamos justamente de distinguir entre dos tipos de mejora de operaciones. "Mejora de movimientos" elimina el despilfarro en los movimientos de una operación, mientras la "mejora radical" va a la raíz del despilfarro encontrando modos de eliminar la operación en sí. La primera prioridad de las actividades de mejora debe ser hacer "mejoras radicales" (véase figura 6.22). Cuando trate de eliminar el despilfarro en los movimientos humanos, recomiendo que estudie primero los principios de economía de movimientos. Estos principios pueden dividirse en tres grupos: principios concernientes al uso del cuerpo, principios concernientes a la disposición 102
del lugar de trabajo, y principios concernientes a herramientas, plantillas, calibres y máquinas. Principios concernientes al uso del cuerpo Estos principios nos ayudan a eliminar o reducir los movimientos que hacen los operarios. Principio 1: Empezar y terminar cada movimiento con ambas manos moviéndose a la vez. Cuando empiece una operación, ambas manos deben moverse simultáneamente, y similarmente al acabar la operación. Principio 2: Ambos brazos deben moverse simétricamente y en direcciones opuestas. Como los nadadores que nadan a braza, los brazos deben moverse en direcciones opuestas, al mismo ritmo y moviéndose simétricamente. Principio 3: Mínimos movimientos del tronco En las líneas de montaje, si se colocan piezas detrás de los trabajadores del ensamble, éstos deben girar sobre sí mismos para cogerlas. Si todas las piezas se colocan al lado de los trabajadores, sólo tienen que girar lateralmente 90 grados para alcanzarlas. Si todas las piezas se colocan delante y por encima de ellos, sólo tienen que usar sus brazos y hombros para alcanzarlas. Finalmente, si todas las piezas se tienen directamente enfrente de ellos y ligeramente a izquierda y derecha, sólo tienen que mover sus antebrazos y manos para cogerlas. La progresión de la mejora de movimientos es por tanto pieza caderas (torcer el troco) -hombros -antebrazos -dedos. Si observa los movimientos de un trabajador desde un lado, puede descubrir rápidamente qué clase de movimientos está haciendo en su trabajo. Principio 4: Usar la gravedad en vez del músculo Cuanto más se emplean los músculos en el trabajo, mayor es la fatiga. Al desplazar objetos, intentar siempre usar la fuerza de la gravedad en vez de la muscular. Principio 5: Evitar los movimientos en zig-zag y los cambios bruscos de dirección Los movimientos deben ser continuos, suaves y fluidos. Principio 6: Mover con ritmo estable Todas las operaciones de trabajo deben tener un ritmo. Las operaciones que no tienen un ritmo natural es más probable que produzcan defectos o produzcan daños. El ritmo de trabajo debe ser regular y estable en sincronía con el tiempo de ciclo. Principio 7: Mantener una postura confortable con movimientos confortables Inclinarse sobre algo, sentarse demasiado alto o demasiado bajo, y otros movimientos y posturas antinaturales destruyen el ritmo de trabajo e inevitablemente crean el despilfarro del movimiento. Principio 8: Usar los pies Algunos movimientos se hacen más fáciles empleando los pies, especialmente cuando las manos están ya ocupadas. Principios concernientes al "layout “del lugar de trabajo Principio 9: Tener las herramientas y materiales cercanos y al frente Para minimizar los movimientos del operario, colocar los materiales y piezas a utilizar en una operación tan cerca como sea posible a su lugar de uso (véase figura 6.23).
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Figura 6.23. Área de trabajo Principio 10: Organizar materiales y herramientas en su orden de uso
Colocar los materiales y herramientas cercanos al operario y ordenados de acuerdo con la secuencia de operación. Para hacer posible este "layout", las piezas deben ocupar un área pequeña, lo que implica que tienen que reabastecerse con frecuencia. Esto requiere a su vez el apoyo de condiciones 5S bien mantenidas. Principio 11: Usar métodos poco costosos para mover cosas Usar métodos poco costosos para alimentar y retirar materiales. Principio 12: Los operarios deben estar a una altura apropiada para el trabajo que tienen que hacer Los operarios deben estar sentados o de pie a una altura confortable, relajada en relación a la mesa de trabajo o maquinaria. Principio 13: Mantener un entorno de trabajo confortable Mantener los factores de entorno tales como iluminación, ventilación, temperatura y circulación de aire a niveles confortables que faciliten el trabajo. Principios concernientes a plantillas, herramientas y maquinaria Principio 14: Uso de los pies Se pueden minimizar los movimientos de las manos diseñando modos con los que puedan emplearse los pies para operar maquinaria. Principio 15: Unificar herramientas Si hay dos herramientas, intentar combinar sus funciones en una sola. Principio 16: Hacer que los materiales y piezas se puedan coger fácilmente Para facilitar cogerlos, mantener los materiales y piezas al frente y ligeramente por debajo del nivel de los brazos paralelos al suelo del operario. Lo mismo se aplica para contenedores de piezas y herramientas. 104
Principio 17: Construir empuñaduras y mangos en formas y posiciones fáciles y usar y
eficientes El operario debe ser capaz de usar empuñaduras y mangos sin tener que girar o doblar su torso. Las formas y posiciones de tales mecanismos deben diseñarse para uso fácil y eficiente.
En teoría, mientras los movimientos de los operarios deben añadir valor al producto, este no es nunca el caso en la práctica. Sólo un pequeño porcentaje de los movimientos del operario son movimientos que añaden realmente valor. La meta de las mejoras de movimiento es reducir el número de movimientos que no añaden valor y, en consecuencia, elevar la eficiencia global del trabajo. Esta área de estudios de mejora se denomina "estudio de movimientos ". El estudio de movimientos puede definirse como investigación cuyos objetivos incluyen eliminar del trabajo los movimientos despilfarradores, determinar los movimientos, métodos, secuencias, y combinaciones de trabajo más confortables y económicos, y promover la estandarización del trabajo. Para mejorar la economía de los movimientos del trabajo (de forma que añadan valor), las mejoras resultantes de los estudios de movimientos hacen un amplio uso de los principios de economía de movimientos para eliminar el despilfarro, la inconsistencia y la irracionalidad. La mejora de los métodos de trabajo debe ir más allá de los movimientos del trabajo para incluir mejoras en la disposición de piezas, materiales, plantillas, herramientas, y otros factores del entorno de trabajo. Mejora de la disposición ("layout") de las piezas La figura 6.24 muestra una mejora en la que las hojas de plástico que se usan en embalaje se cambiaron de posición desde un soporte que está detrás del operario hasta un gancho situado al frente del trabajador y por encima de la línea de producción. Esta mejora eliminó cuatro segundos de despilfarro de movimiento para cada unidad empaquetada. Antes de mejora Después de mejora
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Las láminas de plástico se colocaban en un soporte detrás del operario. El operario tenía que girar hacia atrás cada vez que necesitaba una lámina de plástico. El movimiento de giro requería cuatro segundos. 105
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Ahora las láminas de plástico están colgadas de un gancho delante del operario. El operario no tiene que volverse para cogerlas. Se han eliminado cuatro segundos de
despilfarro de movimiento.
Figura 6.24. Mejoras en la disposición de piezas Antes de mejora
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Después de mejora
Mesa de trabajo Mesa de trabajo demasiado ancha. Piezas demasiado distanciadas. Piezas dispuestas horizontalmente, haciendo difícil verlas y alcanzarlas
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Mesa de trabajo (ancho reducido en dos tercios) La mesa de trabajo se ha hecho más pequeña (reducción de dos tercios de la anchura). Las piezas se han colocado a corto alcance. Las piezas se han dispuesto en pendiente, facilitando verlas y tomarlas.
Figura 6.25. Mejora en la cogida de piezas Mejora de la cogida de piezas La figura 6.25 muestra una mejora en la operación de coger piezas en la línea de montaje. Antes de esta mejora, la mesa de trabajo era tan grande que el trabajador tenía que inclinarse ligeramente y extender la mano para coger piezas. Asimismo, las cajas de piezas se mantenían en posición plana al mismo nivel de la mesa, haciendo más difícil manipular en su interior. Después de la mejora, la anchura reducida de la mesa de trabajo permitía al trabajador del ensamble alcanzar las piezas sin extender al máximo su brazo. Además, las cajas de piezas se instalaron en una superficie inclinada situada a un nivel algo más alto que la mesa para hacer sus contenidos más accesibles. Pueden hacerse mejoras similares en las operaciones de montaje apoyadas en cintas transportadoras. La colocación de piezas en contenedores instalados en superficie inclinada hacia el operario hace más fácil que éste coja las piezas de los contenedores. Cuando los movimientos son más fáciles, generalmente son también más eficientes. Pasar de movimientos de una mano a movimientos de dos manos La figura 6.26 muestra una mejora que cambió el ensamble de conjuntos de pulsadores de aparatos de teléfono de hacerse con movimientos de una mano a movimientos con las dos manos.
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Figura 6.26 Mejora del trabajo: de hacerlo con una mano a hacerlo con las dos a la vez Antes de la mejora, no se usaba ninguna plantilla para asegurar la pieza de trabajo. El operario empleaba su mano izquierda para sostener fijo el aparato montado mientras empleaba su mano derecha para insertar pulsadores (uno a uno) en sus puntos respectivos. Después de la mejora, una plantilla mantiene fija la pieza sobre la que se trabaja, liberando la mano izquierda, permitiendo así que las dos manos monten los pulsadores al unísono de dos en dos. Se mejoraron también las posiciones de las piezas y de la unidad sobre la que se trabajaba para ayudar a eliminar los errores de ensamble. Paso de chequeo de estándares a chequeo de condiciones actuales La figura 6.27 muestra una mejora hecha en un indicador de presión. Antes de la mejora, la persona que verificaba la presión indicaba por el manómetro, tenía que contrastar la lectura con los valores estándares de presión de cada máquina registrados en un manual. Después de la mejora, el valor estándar se muestra en el indicador de la presión de cada máquina, eliminando la necesidad de chequear el manual y acelerando la comprobación de las presiones. 6.3 Orden en la Oficina No hay diferencia sustancial entre el Orden en fábricas y en oficinas. En ambas situaciones, la idea es desembarazarse en primer lugar de los elementos innecesarios que entorpecen las áreas de trabajo (Organización), y después colocar los elementos necesarios restantes en un orden eficiente (Orden). La Organización y el Orden se implantan en paralelo en fábricas y oficinas.
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Antes de mejora
Después de mejora
Las lecturas de los indicadores Las lecturas de los Indicadores (manómetros) se verifican (manómetros) se chequean contrastándolas con los estándares de un contrastándolas con los estándares manual. marcados en los diales Figura 6.27. Eliminación de la necesidad de consultar los estándares de los manuales El Orden no tiene sentido a menos de que se asegure que cada uno entiende dónde se colocan las cosas y cómo usarlas. Examinaremos "cinco claves" para el Orden en oficinas: Clave 1: Eliminar el despilfarro de búsquedas. En las oficinas, se despilfarra gran cantidad de tiempo buscando documentos, grapadoras, bolígrafos, y otros materiales usados en trabajos de oficinas. Por tanto, la primera prioridad es eliminar este despilfarro. Clave 2: Hacer más fácil coger y usar cosas. Todos los materiales necesarios para las rutinas diarias deben tenerse en algún lugar dónde puedan verse, cogerse y usarse inmediatamente. Para esto, pueden instalarse armarios o estantes situados próximos a su silla de trabajo, con los elementos usados más frecuentemente en los lugares de más fácil alcance. Clave 3: Facilitar la devolución de las cosas a su sitio habitual. Los artículos de oficina difieren de los materiales y piezas de la fábrica en que la mayoría de ellos son reutilizables. En contraste, la mayoría de los materiales de una fábrica se convierten en partes de productos. Hacer que las cosas se puedan devolver fácilmente a su sitio habitual es la clave para mantener la Organización/Orden en las oficinas. Clave 4: Hacer que las cosas se comprendan de una ojeada El Orden no es algo real si sólo unas pocas personas saben dónde se colocan las cosas. El Orden implica hacer tan obvio dónde se sitúan las cosas que incluso un empleado temporal puede comprender1o de una ojeada. Esto es estandarización y requiere mejoras que hagan visibles y obvios objetos y tareas. Es importante este aspecto de "control visual" del Orden. La localización obvia de las cosas permite también comprobar inmediatamente si algo se ha localizado incorrectamente. Esto ayuda a mantener las condiciones de Organización/Orden. Clave 5: Evitar las colecciones particulares. Todos los documentos, papeles y artículos usados en la oficina pertenecen realmente a la empresa, no a un individuo particular. Esto implica que tenemos que impartir la noción de que toda pertenencia o "know-how" son algo que tiene que compartirse con todos los empleados. 108
Habiendo señalado la importancia de la Organización y el Orden como fundamentos de la eficiencia en la oficina, debemos también indicar el amplio perfil de las metas de Organización/Orden. Estas se refieren a una gama que va desde documentos y cartas a reuniones y tareas de oficina. Sin embargo, en el caso de la Organización/Orden para reuniones, tareas burocráticas y similares, las metas son métodos particulares más bien que tipos de objetos. Las siguientes sugerencias se refieren a mejoras del Orden para objetos comunes en oficinas (por ejemplo, documentos, impresos, cartas, planos, y suministros de oficinas). Orden para documentos La palabra "documentos" denota una amplia gama de objetos, desde libros, a registros, planos, materiales, etc. Consideraremos los tipos de documentos más comunes: notas de circulares minutas de reuniones informes y boletines impresos de aprobación estimaciones, contratos, memos reglamentos y reglas de la empresa materiales de contabilidad y gestión materiales de análisis estadístico y similares Dos tipos de gestión de documentos Se aplican dos tipos de gestión a los documentos desde que se generan hasta que se eliminan (véase figura 6.28). Generar/ Distribuir Gestión de documentos
USO
Almacenaje de acceso rápido Herramientas para el trabajo actual Almacenaje remoto
Desechos
Registro del trabajo pasado
Figura 6.28. Dos tipos de gestión de documentos Almacenaje de acceso rápido
Este es el almacenaje para documentos que se usan frecuentemente (por ejemplo, cada día). Tales documentos deben ser fácilmente accesibles (por ejemplo, guardados de forma que pueden cogerse con un mínimo de movimientos). Podemos pensar que tales documentos son herramientas necesarias para los próximos trabajos. 109
Almacenaje remoto
Este es el almacenaje para documentos que raramente se usan (por ejemplo, están fuera de las rutinas diarias). Podemos pensar que estos documentos son registros que permitirán verificar antecedentes del pasado en su momento.
Los documentos que se generan y usan por un empleado particular deben mantenerse en lugares claramente señalizados de modo que cualquier otra persona pueda encontrarlos cuando este empleado no esté en la oficina. Si los empleados comparten mesas, pueden guardar sus documentos en un armario o mueble fichero central. Los empleados con mesas y cajones personales deben señalizar el segundo cajón como "trabajo en progreso". Tales documentos deben guardarse allí de modo que otros puedan encontrarlos fácilmente (véase figura 6. 29). Los documentos que ya no necesitan personas individuales o que se comparten entre varias personas deben guardarse en armarios de archivo centrales. Cuando se colocan documentos aquí hay que asegurar que las carpetas del archivo se etiquetan con la fecha de acción y el período fijado para almacenaje. Una vez al año, se reorganizan estos archivos, los documentos que llevan archivados ya un año y que raras veces se usan deben moverse desde los cajones superiores "activos" del archivo a los inferiores "inactivos".
Figura 6.29. Cajón del trabajo en progreso en una mesa Al mismo tiempo, los archivos inactivos que llevan ya almacenados dos años o más se transfieren a cajas de cartón. Si es posible, se listan los titulares de archivo de las carpetas incluidas en el exterior de cada caja y éstas se envían a un almacenaje más remoto. Naturalmente, siempre que se estén moviendo carpetas entre los diferentes almacenajes, hay que descartar cualquier documento de las carpetas que claramente no vayan a usarse posteriormente. Métodos de archivo Veamos con algún detalle los dos métodos de archivo mostrados en la figura 6.30. En el método de carpetas, los documentos se meten en carpetas, que, a su vez, se colocan en 110
cajones de ficheros o armarios. En el método de encuadernación, los documentos se juntan y encuadernan formando tomos de documentos, que se almacenan en estantes. No es difícil ver que el método de carpetas es más apropiado para las oficinas modernas. En primer lugar, las carpetas son más flexibles para hacer cambios. En la época actual de producción diversificada y mercados cambiantes, tenemos que guardar la documentación en pequeños lotes que cubran colectivamente una amplia variedad de temas. Esto significa almacenar documentos en pequeños paquetes (carpetas) en vez de grandes tomos encuadernados. La colocación de documentos en carpetas de archivo es más fácil y rápido que encuadernarlos en gruesos tomos, no son necesarios en el primer caso máquinas de punzonar agujeros, cintas de atar, clips, anillas u otros medios similares necesarios para grapar los documentos. En las búsquedas de documentos, las etiquetas guían la búsqueda en ambos casos. Pero los documentos pueden retirarse de las carpetas, sin tener que aflojar los elementos de unión de un tomo encuadernado. Una segunda ventaja es que las carpetas pueden gestionarse con más detalle. Relacionando los titulares de los documentos en las carpetas, los documentos son más accesibles y fáciles de clasificar o manipular con otros fines. Método de carpetas Método de encuadernación
Figura 6.30. Método de carpetas y método de encuadernación Los documentos pueden gestionarse con más detalle en los pasos sucesivos de generación de los documentos, archivo en almacenaje de acceso rápido, transferencia, almacenaje remoto, y destrucción. Una tercera ventaja del método de carpetas es el costo. Las carpetas cuestan menos que los tomos encuadernados. Las carpetas ocupan sólo ligeramente más espacio que los documentos que contienen. En contraste, un tomo ocupa la misma cantidad de espacio completo o medio vacío. La tabla 6.3 lista las ventajas y desventajas relativas de los métodos de carpetas y tomos encuadernados. 111
Métodos de generación de archivos y ficheros Entre el momento en que un documento se genera y el de su descarte, las operaciones de oficina fluidas dependen de la accesibilidad de la documentación en sus diferentes fases de almacenaje. Por tanto, el método para crear archivos y ficheros debe tener en cuenta hacer los documentos archivados fácilmente accesibles. Está bien que las carpetas tengan capacidad para 100 documentos, pero es mejor 70 Si piensa que aumenta la eficiencia del almacenaje llenando las carpetas hasta el máximo de su capacidad, intente manipular con una mano una carpeta atestada hasta el máximo. La caída al suelo de documentos le convencerá de lo contrario. Además, lleva más tiempo buscar y devolver a su sitio documentos archivados entre gran cantidad de otros. Estas son las razones por las que la regla práctica para la capacidad de carpetas es 100 documentos - pero 70 es mejor. Tabla 6.3. Comparación del método de carpetas con el de encuadernación Método de carpetas
Método de encuadernación
Las carpetas pueden crearse en pequeñas unidades: Más fácilmente manipulables en los casos de uso frecuente Los documentos se encuentran más fácilmente archivados en pequeños conjuntos
Como se atan o encuadernan juntos, los documentos tienden a mantener mejor el orden
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El tamaño de los tomos encuadernados desincentiva que los tomos pasen a archivos de personas individuales.
Las conjuntos pequeños de documentos se gestionan más fácilmente Mayor facilidad para clasificar, transferir y Los tomos encuadernados son voluminosos: descartar Menos manejables (p.e., para clasificar del acuerdo con la frecuencia de uso) Las carpetas no necesitan sujeción: Se consultan menos, (como los documentos están encuadernados en grandes tomos, los empleados son más reacios a buscarlos y desencuadernados) No hay que perforar agujeros o usar clips de Los documentos en tomos encuadernados no encuadernado pueden clasificarse, transferirse o descartarse fácilmente). (Se requiere desencuadernar y encuadernara) Los documentos pueden cogerse y devolverse Como lleva tiempo seleccionar y desechar, se más fácilmente acumulan los documentos inútiles •
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s a j a t n e V
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Ventajas de costos: Las carpetas cuestan menos Las carpetas ocupan menos espacio Las carpetas se desordenan más fácilmente que Los documentos deben unirse en tomos los tomos encuadernados encuadernados: Por su pequeño tamaño, las carpetas son más Se requiere tiempo para punzonar agujeros y aptas para que personas individuales las guarden sujetar mediante grandes grapas de en sus mesas encuadernación Es más difícil localizar documentos en tomos • •
s a j a t n e v s e D
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encuadernados, manipularlos y volverlos a colocar Desventajas de costos Los tomos encuadernados cuestan más Ocupan más espacio • •
Las etiquetas de carpetas de archivo son como direcciones
Debe etiquetarse cada carpeta de archivo. El etiquetado adecuado es la clave para localizar documentos posteriormente, y la eficiencia haciendo esto determinará cuanto despilfarro de búsquedas habrá. Supongamos que está buscando un documento de una hoja en un sistema de almacenaje que contiene varios miles de documentos. ¿Cómo puede evitar cualquier persona que no sea la que archivó el documento tener que andar revisando los documentos uno a uno? La respuesta es asignar "direcciones" a los armarios de archivo, de modo similar a como las casas tienen direcciones de ciudad, calle y número. Estas direcciones nos encaminan al armario correcto. Una vez allí, se puede encontrar el documento mirando las etiquetas de carpetas. Las carpetas deben etiquetarse de modo descriptivo. Hay que evitar los títulos abstractos o vagos tales como "varios", "otros", "general", o "relacionado con XXX".
Asignar a cada carpeta de archivo su propio período de almacenaje
Organice el archivo de modo que cada carpeta contenga documentos relacionados con el mismo título. Esto facilita la búsqueda de documentos - aunque no hace más fácil su descarte-. Cuando se vayan a descartar documentos como parte del proceso de transferencia de las carpetas más viejas y menos consultadas a un almacenaje remoto, debemos escrutar los documentos de cada carpeta de uno en uno y juzgar si tienen que desecharse o no. Esto es demasiada tarea para muchas personas y la razón por la que tienden a acumularse documentos inútiles. Debemos tratar este problema en dos pasos. Primero, encontrar modos de facilitar la localización y búsqueda de documentos. Después de todo, debemos encontrar la forma de descartarlos más fácilmente. La respuesta es etiquetar las carpetas de modo que cada persona pueda ver lo que contienen. El segundo paso es asignar a cada carpeta de archivo un período de almacenaje limitado, tras del cual sus contenidos se desechan.
Métodos de organización de archivos y ficheros Un principio clave del Orden para documentos es hacer que se encuentren fácilmente. El método de organización de archivos seleccionado puede producir una gran diferencia en la eficiencia del trabajo, la clave es cómo organizar los titulares del archivo. Los siguientes son algunos métodos recomendados. Organización basada en regiones
La figura 6.31 muestra cómo organizar las carpetas por regiones (por ejemplo, clasificación regional de proveedores o clientes). Obviamente, este método funciona 113
mejor cuando los archivos contienen documentos que describen actividades basadas en regiones o que se clasifican fácilmente por regiones. Este concepto puede extenderse o desglosarse adicionalmente en otros tipos de definiciones territoriales (por ejemplo, países, estados, provincias, condados, y ciudades). Organización basada en temas
Generalmente, esto significa utilizar los titulares de carpetas de archivo como temas. A menudo, las categorías de temas se toman directamente de categorías definidas y empleadas dentro de la organización directiva de la empresa, como se muestra en la figura 6.32. Cualquiera sea la complejidad del conjunto de titulares de carpetas, usualmente pueden agruparse convenientemente siguiendo las categorías de la organización de la empresa (por ejemplo, división, departamento, sección). Este método es útil porque las categorías secundarias pueden hacerse tan generales o específicas como se necesite.
Figura 6.31. Organización de ficheros basada en regiones Otro argumento a favor de esta clase de organización es que tiende a agrupar carpetas que se han titulado de forma vaga o imprecisa. Como regla general, sugiero: (1) que se haga en cada sección de la empresa una lista de titulares estándares de carpetas, y (2) que cada persona utilice estos estándares cuando titule y archive nuevas carpetas. Organización alfabética El método de organización alfabética es el sistema de archivo más popular. La figura 6.33 ilustra este método. En este ejemplo, los nombres de empresas clientes se clasifican en orden alfabético. Si una letra particular (por ejemplo, la "A"), tiene un número excesivo de clientes a clasificar, la sección puede desglosarse adicionalmente dividiéndola en dos o más secciones secundarias ("Aa a Al y Am a Az"). 114
Organización basada en códigos
Cuando se emplea este método, en vez de ordenar los ficheros o archivos en función de títulos descriptivos o nombres de empresas, asignamos primero un número de código a cada fichero o archivo y entonces asignamos códigos secundarios a carpetas o grupos de carpetas si es necesario y ordenamos las carpetas numéricamente. Este método indirecto requiere el empleo de un cuadro o manual que coordine los códigos con los titulares descriptivos.
Figura 6.32. Organización de ficheros basada en temas
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Figura 6.33. Organización alfabética
Figura 6.34. Almacenaje basado en códigos
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En algunos casos, las empresas utilizan códigos alfanuméricos (códigos con números y letras). En cualquier caso, la organización de archivos basada en códigos se presta a una información más fácil. La ventaja de los códigos estrictamente numéricos, como se muestra en la figura 6.34, es que puede introducirse rápidamente en la memoria de un ordenador utilizando solamente el teclado de diez números. La desventaja de cualquier sistema basado en códigos es que el contenido del archivo o fichero no es inmediatamente discernible. Sin embargo, esto puede ser una ventaja cuando los archivos son de naturaleza confidencial. Almacenaje de documentos Una vez que los documentos se han creado, distribuido y almacenado, se gestionan como parte de unidades del archivo durante las diversas fases de su almacenaje. La figura 6.35 ilustra este flujo, desde el almacenaje de acceso rápido (que puede incluir secciones "activas" e "inactivas") hasta el almacenaje remoto en cajas de cartón y, últimamente, el desecho.
Figura 6.35. Flujo de almacenaje de documentos La regla más importante cuando se transfieren documentos al almacenaje remoto es marcar cada contenedor de documentos con una fecha límite de almacenaje. Los siguientes son algunos puntos que sugiero referentes al almacenaje remoto. Punto 1: Los almacenajes de acceso rápido y remoto deben estar en localizaciones claramente separadas 117
Como hemos señalado anteriormente, como media debemos esperar que sólo un 1% de los documentos almacenados serán necesarios después de permanecer un año en el almacenaje de acceso rápido. Después de dos años de almacenaje, muy pocos documentos son potencialmente útiles o necesarios en cualquier empresa. Por esta razón, es una buena práctica transferir documentos una vez al año desde el almacenaje de acceso rápido al remoto. La situación del almacenaje remoto debe estar en una esquina remota del edificio (por ejemplo, en un sótano) o en un edificio separado (por ejemplo, en un almacén adjunto). Tres factores a considerar al seleccionar un lugar apartado para el almacenaje remoto son: 1. seguridad, 2. manipulación fácil de los documentos almacenados, y 3. accesibilidad de los documentos que se necesiten. Punto 2: Establecer fechas límites para el almacenaje Marcar todos los documentos almacenados con fechas límites para su conservación. Las fechas se determinarán mediante reglas internas o requerimientos legales, pudiéndose aplicar también otros criterios. Entre los documentos cuyos límites de conservación se determinan por reglas internas o reglamentos legales se incluyen las listas de personal, nóminas, y documentación y registros contables. Para otros tipos de documentos tales como informes, actas de reuniones, documentación de compras, etc., difieren los criterios. Además, la sección de la empresa que genera un documento particular puede requerir una fecha límite de conservación distinta que la de la sección que recibe el documento. Recomiendo tres pasos para determinar los límites de conservación de los documentos no regulados: 1. Primero, descartar los documentos duplicados. Algunas secciones de la empresa guardan copias propias de registros, actas de reuniones, y otros documentos en sus sistemas de almacenaje de acceso rápido. Por tanto, antes de trasladar documentos a una localización de almacenaje remoto, debemos verificar y descartar los duplicados de documentos. 2. A continuación, averiguar si hay diferencias entre los límites de conservación de generadores y receptores de documentos, Si la sección que genera un documento particular requiere una fecha límite de conservación diferente a la de la sección que recibe el documento, deben tenerse en cuenta ambos límites. 3. Finalmente, establecer las fechas límites de cada carpeta para el almacenaje de acceso rápido y el remoto, teniendo en cuenta que usualmente, el de acceso rápido permanecerá dentro de la sección que guarda el documento, y el de acceso remoto estará generalmente separado de la sección correspondiente. Punto 3: Descartar los elementos del almacenaje remoto Los documentos que ya han pasado en carpetas la fase de almacenaje de acceso rápido, se transfieren a cajas de cartón que se trasladan al almacenaje remoto. No se tratan ya como documentos separados (véase figura 6.36). Hay que asegurar que todas las cajas están claramente marcadas indicando el período de almacenaje (por ejemplo, un año, dos, cinco, 118
permanente) antes de cargarlas con las carpetas. Se desecha una caja íntegramente cuando llega al final del período de conservación.
Figura 6.36. Cajas de cartón para almacenaje remoto Punto 4: Desechar las cajas al final del período de almacenaje Se verifica al menos seis meses para ver si hay cajas en el almacenaje remoto que han superado las fechas límites para conservación. Es también una buena idea revisar los contenidos de las cajas marcadas "almacenaje permanente" para ver si alguna puede descartarse con seguridad. Orden para comprobantes contables Los puntos básicos del Orden para comprobantes contables son los mismos de los documentos. Sin embargo, en años recientes, en muchos sistemas contables los comprobantes han reemplazado a los libros de cuentas. Esto significa que el orden para comprobantes tiene también efecto sobre el funcionamiento del sistema contable de la empresa. Consecuentemente, debemos reconocer las siguientes diferencias entre documentos y comprobantes contables: 1. Los comprobantes tienen usualmente categorías más detalladas y una estructura que permite la expansión. 2. Muchos comprobantes proceden de un conjunto que tiene varias copias. Las copias tienden a ser muy finas y frágiles. 3. Los comprobantes tienden a circular con más frecuencia que los documentos. También tienden a almacenarse temporalmente en varios lugares. 4. Debido a su gran circulación, los comprobantes deben estar siempre accesibles para una rápida recuperación. 5. Un sistema de almacenaje de comprobantes debe ser suficientemente amplio para acoger a todos los comprobantes previsibles.
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Figura 6.37. Organización de fichero contable Debemos seleccionar una organización de archivos y métodos de almacenaje que se ajusten a las características particulares de los comprobantes. La figura 6. 37 muestra un método de organización de ficheros y archivos utilizado para comprobantes contables. Los documentos que deben tenerse a mano brevemente antes de introducir sus datos en el sistema de cuentas de la empresa, deben estar en carpetas sobre la mesa de los contables o en cajones de la misma, para que puedan recuperarse con un mínimo de despilfarro de movimientos. Orden para cartas comerciales De nuevo, los principios de Orden para las cartas comerciales son básicamente los mismos que para documentos. Sin embargo, como en el caso de los comprobantes, hay algunas diferencias: 1. Las cartas comerciales son más pequeñas que la mayoría de los documentos. 2. En Japón, pueden contener información en las dos caras del papel. 3. Las cartas comerciales funcionan como recordatorios de asuntos para personas y reuniones. A la vista de estas diferencias, es una buena idea archivar las cartas comerciales en carpetas de múltiples compartimentos con solapas que indiquen la empresa o asunto al que se refieren las cartas del compartimento, haciendo fácil la recuperación de la carta. En el comercio de material de oficina se ofrecen diversos tipos de archivadores indexados para cartas comerciales, que pueden señalizarse de diversas formas. Generalmente, las cartas comerciales se organizan alfabéticamente bien por nombres de empresa o de persona. 120
Orden para material de oficina Los artículos de oficina deben distribuirse a los empleados sólo en las cantidades pedidas. Los usuarios deben seguir el principio básico de no mantener a mano artículos innecesarios. Similarmente, los elementos utilizados cada día no deben guardarse en los cajones de las mesas. Los artículos deben estar visibles y no debe despilfarrarse tiempo buscándolos. Por ello, los elementos de trabajo de oficina de uso diario deben mantenerse sobre la mesa de modo que puedan verse de una ojeada dónde están y en qué cantidades. Con este fin, puede utilizarse la plantilla de perfiles descrita anteriormente en este capítulo. Muchas personas utilizan botes o pequeñas cajas para contener lápices, bolígrafos, grapas y demás. Sin embargo, estos medios nos impiden ver de una ojeada las cantidades. Recomiendo el método de plantillas ilustrado en la figura 6.38. Los espacios perfilados en la plantilla deben marcarse con los nombres de elementos y cantidades.
Figura 6.38. Plantilla para colocación sobre mesa de material de oficina
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7. Organización y Orden Visuales Tanto en fábricas como en oficinas, todo debe entenderse de una ojeada. Para lograr esto, las medidas de racionalización y acciones de mejora deben orientarse en parte a hacer que el flujo de artículos, la identificación de anomalías, y todos los demás factores de las operaciones sean suficientemente visibles de modo que cualquiera pueda comprender inmediatamente la situación de las cosas. Como hemos señalado en capítulos anteriores, las 5S son un fundamento para la mejora. La Organización y el Orden son los elementos más fundamentales de las 5S. Por tanto, no es sorprendente que la Organización "visual" y el Orden "visual" sean los ingredientes más importantes para hacer visibles las condiciones de las 5S. 7.1 Tarjetas Rojas y Estrategias de Indicadores Los métodos principales para implantar la Organización y el Orden visuales son la estrategia de tarjetas rojas (para Organización) y la de indicadores o letreros (para orden). El personal de fábricas en las que no se han implantado aún la Organización y el Orden visuales no puede dar respuestas positivas a preguntas tales como: "¿Sabe exactamente las cosas que necesita su fábrica y las que no necesita en su área de trabajo?" y "¿Puede decirme observando a su alrededor qué tipo de elementos tienen aquí y en qué cantidad?" Sin embargo, una vez que se han implantado las estrategias de tarjetas rojas y de indicadores, los problemas de una fábrica, el despilfarro y las anormalidades resultan tan claros como el día. El primer paso es implantar la Organización visual realizando un programa de tarjetas rojas que abarque toda la empresa. Esto aparta de los lugares de trabajo todo lo que no es necesario. Primero, todos los elementos se dividen en dos categorías: "actualmente necesarios" y "no necesarios actualmente". Estos últimos se dividen adicionalmente en "elementos a almacenar" y "elementos a desechar". Antes de la tarjetas rojas e indicadores Los elementos innecesarios están mezclados con los necesarios
Paso 1: Separar los elementos necesarios de los innecesarios 122
Estrategia de tarjetas rojas (Organización visual)
Objetos innecesarios
Objetos necesarios
Paso 2: retirar los elementos innecesarios
Paso 4: Mejora intensiva
Aislamiento de elementos con tarjetas rojas
Paso 5:”Indicar dónde, qué tipo y cuántos
Paso 3: Desechar todo lo que realmente no vaya a necesitarse
Estrategia de Indicadores (Orden Visual)
Desecho
Después de tarjetas rojas e indicadores
Sólo se dejan los elementos necesarios, y se organizan eficientemente y de modo visible
Figura 7.1. Pasos en las estrategias de tarjetas rojas e indicadores Sólo los elementos actualmente necesarios permanecen en las áreas de trabajo. Ahora es el momento de establecer claramente qué elementos permanecen y en qué cantidades. El modo para hacer esto es con la aplicación de la estrategia de indicadores (Orden visual). Una fábrica que haya implantado ambas estrategias debe tener en las áreas de trabajo sólo los elementos actualmente necesarios, todos ellos situados en lugares claramente señalizados que permitan ver de una ojeada dónde va cada cosa y en qué cantidades. La figura 7.1enumera los pasos de la implantación de ambas estrategias. Paso 1. Separar los elementos innecesarios de los necesarios Las fábricas y oficinas contienen toda clase de objetos, desde máquinas y piezas a útiles y documentos. Muchos de ellos no son actualmente necesarios para la producción o actividades de oficina corrientes. Por ejemplo, algunos elementos pueden mantenerse para el caso de 123
que se reciba cierto tipo de pedido. En otro ejemplo, algunas piezas pueden dejarse aparte cuando se ha dejado de fabricar cierto modelo de producto. En los puntos de almacenaje siempre encontramos elementos innecesarios mezclados con los necesarios. Por tanto, nuestra primera tarea es separarlos, adhiriendo tarjetas rojas a todos los elementos innecesarios con lo que hacemos inmediatamente claro para cualquiera su estatus. Paso 2. Trasladar los elementos innecesarios Después de adherir tarjetas rojas a los elementos innecesarios, debemos trasladarlos fuera de los lugares de trabajo (área de planta o de oficina) a un punto de almacenaje reservado para los elementos con tarjeta roja. Esto dejará en los lugares de trabajo sólo los elementos actualmente necesarios, con lo que dichos lugares puede que ahora parezcan vacíos. Paso 3. Desechar todos los elementos verdaderamente innecesarios Ahora es el momento de ir al almacenaje de elementos con tarjeta roja y determinar qué elementos son absolutamente innecesarios y pueden desecharse. Paso 4. Realizar mejoras intensivas Una vez que se ha implantado la estrategia de tarjetas rojas, no debe haberse dejado nada en la planta excepto los elementos necesarios para la producción corriente. Generalmente, esto significa una reducción del stock de un 20 a 30%. Sin embargo, el stock está siempre conectado con la forma de hacer las cosas. Como muestra la figura 7.2, aunque podamos haber logrado reducciones, si continuamos usando los mismos métodos de producción y distribución, los niveles de stock probablemente volverán a sus niveles anteriores. Por tanto, tan pronto como se implanta la estrategia de tarjetas rojas, debemos realizar mejoras persistentes que cambien los flujos de objetos y la forma de producirlos en la fábrica. Sólo con tales esfuerzos persistentes puede mantenerse un stock "adelgazado". Cuando se satisfacen estas condiciones posteriores a las tarjetas rojas, la producción es más fácil y eficiente, y el despilfarro y otros problemas asociados con los elementos innecesarios se eliminan. Paso 5. Mostrar claramente dónde van las cosas y en qué cantidad Cuando se implantan mejoras, debemos esperar ver cambios en la disposición de los equipos, lo que significa cambiar el "layout" de la línea de producción. Cuando se cambia la línea de producción, debemos determinar también dónde colocar los stocks de modo que se apoye la máxima eficiencia de la producción. Una vez determinados estos lugares, podemos colgar letreros indicadores que señalen claramente las cosas que se colocan en cada punto y en qué cantidades. Esta es la estrategia de indicadores.
124
Figura 7.2. Perfil temporal de la estrategia de tarjetas rojas con o sin mejoras intensivas
125
8. La estrategia de tarjetas rojas En años recientes se ha producido un rápido incremento en el número de fábricas y oficinas que han implantado la estrategia de tarjetas rojas. Para asentar un fundamento para hacer mejoras, estas mismas fábricas y oficinas usualmente han implantado todas las 5S. Las empresas han aprendido que -por poco costo- estos esfuerzos pueden aportar grandes recompensas, tales como sustanciales reducciones de stocks, mayor productividad, y mejora de la eficiencia en oficinas. Además, adherir tarjetas rojas a elementos innecesarios es una tarea simple que puede realizar cualquiera, lo que es otra razón para que las empresas decidan su aplicación. La estrategia de tarjetas rojas está ganando popularidad en muchos países, desde Japón a Corea e incluso Francia y otros muchos, como herramienta efectiva para la "Organización visual". En este capítulo examinaremos la estrategia de tarjetas rojas y los pasos necesarios para su ejecución, algunos estudios de casos de tarjetas rojas, y algunas preguntas y respuestas. 8.1 ¿Que es la Estrategia de Tarjetas Rojas? Recientemente asistí a la ceremonia y fiesta de inauguración de una fábrica que iba a emplear a unas cien personas. Todo estaba resplandeciente en la nueva fábrica. Era refrescante verlo. Desafortunadamente, pensé, sólo serían necesarios uno o dos años para que fuese a estar tan sucia como la mayoría de las fábricas. Algunos podrían decir que dónde hay personas hay suciedad. ¿Cómo podría ser diferente en una fábrica? Sin embargo, puedo argumentar que al menos las personas saben cómo lavarse la suciedad que acumulan. El desafío es encontrar una operación de limpieza similar para las fábricas. El mejor "baño de fábrica" que conozco es las 5S: Organización, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada, y Disciplina. Es frecuente que el personal trate elementos innecesarios en la fábrica- materiales, herramientas, documentos, equipos, artículos obsoletos. como posesiones personales. Esta es la razón por la que es importante observar detenidamente los lugares de trabajo y determinar lo que es realmente necesario y lo que no lo es. Aquí es donde entra en juego la estrategia de tarjetas rojas. Cada estrategia se dirige contra un enemigo específico. Obviamente, el enemigo confrontado por las tarjetas rojas es el despilfarro y los males que crea. No es siempre fácil identificar el despilfarro en la fábrica. Rara vez los trabajadores saben cómo separar los elementos necesarios para la producción corriente de los innecesarios. Incluso directivos de fábrica de mente conservadora pueden tener el despilfarro delante de sus ojos y no lo reconocen. 126
Necesitamos un método simple para sacar tales males a la superficie y facilitar así que incluso el directivo de visión más estrecha diferencie entre lo que es necesario y lo que no lo es. La estrategia de tarjetas rojas satisface los requisitos (véase figura 8.1). 8.2 Pasos en la Estrategia de Tarjetas Rojas Una vez en práctica las tarjetas rojas, súbitamente empezamos a encontrar tarjetas rojas por todas partes. Y no tenemos por qué avergonzarnos de ver la fábrica llena de artículos con tarjeta roja: nunca puede haber demasiadas tarjetas rojas. De hecho, cuando esta estrategia se aplica bien, la fábrica debe estar roja por todas partes. ¿Por qué usar el color rojo? Primero de todo, el rojo es un color llamativo. Segundo, es el color de los semáforos que ordenan parar. Finalmente, la palabra japonesa para "rojo" también significa "sucio". Los criterios para adherir tarjetas rojas difieren de una fábrica a otra. Típicamente, las tarjetas rojas se adhieren a todos los elementos que no serán necesarios para el programa de producción del mes siguiente. En fábricas más estrictas, la necesidad se define para el programa de la semana siguiente. En algunos casos, cuando nadie puede decir con seguridad si un elemento particular será necesario o no durante la siguiente semana o mes, se emplean tarjetas amarillas para señalizar tales elementos. Personalmente, desapruebo las tarjetas amarillas porque abren la puerta a la indecisión. Prefiero usar sólo tarjetas rojas que mantienen las cosas claras y simples. La figura 8.2 muestra los pasos para realizar un programa de tarjetas rojas. Paso 1. Lanzamiento del proyecto de tarjetas rojas Idealmente, las tarjetas rojas se colocan en algunas cosas cada día. Pero incluso en fábricas que dedican unos pocos minutos a esto cada día, necesitan realizar una campaña de tarjetas rojas de carácter amplio al menos una vez al año. Cada campaña debe ser un proyecto de tarjetas rojas distinto. La persona que tenga la responsabilidad final del proyecto debe ser un alto directivo: el presidente, el jefe de la división de fabricación, o el superintendente de la fábrica. Tarjeta Roja
Categoría:
Nombre del elemento: Número de fabricación Cantidad: Razón:
1. 2. 3. 4. 5.
Equipo Plantillas y herramientas Instrumentos de medida Materiales Planos
Valor $: 1. No necesario
6. Stock en proceso 7. Semi-producto 8. Producto terminado 9. Semi- materiales 10.Material de oficina
6. Mal enviado 127
Desechado por: Método disposición
Fecha Actual: Fecha Disposición:
2. Defectuoso 3. No necesario pronto 4. Material de desecho 5. Uso no conocido Departamento/Área/ Sección: 1. Desechar 2. Devolver 3. Llevar a alm. tarjeta roja 4. Llevar a alm. aparte Fecha Tarjeta: Código archivo tarjeta roja
7. Obsoleto 8. Inventario en exceso 9. Otros
Disposición Completa:
Firma
Figura 8.1. Ejemplos de tarjetas rojas Los miembros del equipo de proyecto deben proceder de todas las divisiones de la empresa. Es especialmente importante implicar activamente al departamento de contabilidad en la disposición de stocks almacenados y equipos innecesarios. La figura 8.3 describe una organización del proyecto para la estrategia. Paso 2. Identificar las metas de las tarjetas rojas En el área de fabricación, las principales metas para tarjetas rojas incluyen el stock, el equipo y el espacio. El stock debe dividirse en stocks en almacenes y en proceso. El stock en almacenes tiene sus propias subdivisiones: almacén de materiales, almacén de piezas, almacén de productos, etc. Debemos cuidar particularmente seleccionar como meta los inventarios de artículos que no tienen localización específica (por ejemplo, stocks que se apilan a lo largo de pasillos o en estanterías de la fábrica). ¿Cuál es la Estrategia de la Tarjeta Roja?
Es un modo para Implantar la Organización/orden etiquetando todos los elementos innecesarios con llamativas tarjetas rojas
Paso 1: Lanzamiento del proyecto de tarjetas rojas
• Miembros: Empleados de las divisiones de fabricación, marketing, dirección y contabilidad • Período: 1 a 2 mese • Punto clave para consultor JIT: Ayudar a los empleados a entender cómo identificar los elementos innecesarios.
Paso 2: Identificar metas de tarjetas rojas
• Stock: Materias primas, piezas, materiales en proceso y productos • Equipo: Máquinas, equipos auxiliares, plantillas, herramientas, útiles, carros, mesas, sillas, •
vehículos, accesorios, etc. Espacio: Suelos y estanterías.
Paso 3: Criterios para adherir tarjetas rojas
• Establecer los criterios para determinar lo que es necesario y lo que no lo es. 128
• Ejemplo: No etiquetar los elementos necesarios para el programa de producción del próximo mes, etiquetar todos los demás.
Paso 4: Crear las tarjetas rojas
• Para captar la atención, las tarjetas rojas deben tener el tamaño de una carta comercial. • Para elementos inventariables, los equipos de tarjetas rojas deben anotar la denominación del elemento, cantidad, periodo de retención, razón de la retención, etc.
Paso 5: Adherir las tarjetas rojas
• Personas de divisiones indirectamente relacionadas deben venir a los talleres, escuchar una
•
descripción de las condiciones corrientes, y ser objetivos colocando tarjetas rojas a todos los elementos innecesarios. Observar con ojos críticos. No permitir que los propios trabajadores del área decidan donde adherir tarjetas rojas. Tienden a pensar que todo es necesario. ¡Ser inflexibles adhiriendo tarjetas rojas! ¡Si están en duda, adherir tarjeta roja! La colocación de tarjetas debe hacerse intensivamente en un corto periodo de tiempo.
Paso 6: Evaluar las metas de las tarjetas rojas
• Dividir las tarjetas rojas en da tipos: (1) “stocks muertos” y (2) “stocks retenidos” • Establecer el “período necesario” para las piezas de repuesto de acuerdo con la vida del • •
producto correspondiente. Mantener en almacén las piezas de repuesto durante el período necesario Crear y ejecutar un programa para deshacerse del stock muerto. El Programa debe indicar cantidad, valor y período de ejecución, Preparar una lista de todo el inventario de artículos innecesarios para consulta y uso en contabilidad
Equipo: • Principio básico: Todo lo que no es necesario debe ser o bien trasladado o descartado (vendido, achatarrado, etc.) • Seguir los procedimientos de la empresa para deshacerse de activos en el caso del equipo innecesario. • Sí el equipo innecesario es un activo amortizable contablemente, simplemente deshacerse de él.
Figura 8.2. Pasos en la estrategia de tarjetas rojas.
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Estrategia de tarjetas rojas en Oficinas Centrales
Director: Presidente de la empresa Subdirector: Director general (jefe de división de producción)
Secretaría
Secretario: Jefe administrativa Subjefes: Staff administrativa
división
Subdirectores: Otros directivos
división
Estrategia de tarjetas rojas en oficina principal de fabricación Jefe: Jefe de la división de producción Subjefe: Todos los superintendentes de la fábrica
Equipo de tarjetas rojas de la división A
Jefe:
Vicepresidente
empresa Staff: Jefes departamentos Equipos de tarjetas rojas: Empleados del departamento
Equipo de tarjetas rojas de la división B
Jefe:
Vicepresidente empresa Staff: Jefes departamentos Equipos de tarjetas rojas: Empleados del departamento
Equipo de tarjetas rojas de la división C
Jefe:
Vicepresidente empresa Staff: Jefes departamentos Equipos de tarjetas rojas: Empleados del departamento
Figura 8.3. Identificación de metas de tarjetas rojas En la división administrativa, debemos seleccionar como meta toda la documentación innecesaria, junto con las mesas, sillas, estanterías, ficheros y armarios superfluos. Lo esencial es hacer inmediatamente obvio lo que es necesario y lo que no lo es. Esto es de lo que se trata en la estrategia de tarjetas rojas. La figura 8.4 resume las metas de las tarjetas rojas. Paso 3. Establecer criterios para las tarjetas rojas El punto más difícil sobre las tarjetas rojas es diferenciar lo que es necesario y lo que no lo es. Si alguien del equipo de tarjetas rojas pregunta a alguien que trabaje en el área investigada si un elemento particular es necesario, la respuesta es casi siempre "sí”. Incluso máquinas o equipos o piezas que sólo se emplean una vez cada dos o tres años se juzgarán como necesarios por el personal del área. Miran detenidamente a los elementos que los cambios han convertido en obsoletos y dicen: "Debemos dejarlo ahí". Más pronto o más tarde le encontraremos alguna utilidad".
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Stocks: Materias primas, piezas compradas, piezas en proceso, materiales en proceso, piezas ensambladas, productos semiacabados, productos
s a j o R s a t e j r a T e d s a t e M
Equipos: Máquinas, equipos, plantillas, herramientas, hierrampentas de corte, calibres, troqueles, carros, medios de transporte, mesas de trabajo, armarios, mesas, sillas, suministros
Fábrica:
Espacio: Suelos, pasillos, áreas de operaciones, paredes, estantes, almacenes Documentos: Documentos: Notas y circulares, actas de reuniones, informes, boletines, impresos de autorización, estimaciones, contratos, memorandums, reglas, materiales contables, comprobantes, artículos de oficina Equipos: Fotocopiadoras, equipos de proceso de textos, ordenadores, aparatos de fax, trituradoras de papel, impresoras, otros equipos automáticos
Oficinas:
Suministros: Carpetas, cuadernos, ficheros, armarios, roperos, cajas de archivo, cajas de almacenaje, mesas, sillas Material de Oficina: Latos, portaminas. tiolgrafos, rotuladores, gomas. reglas. bielas, cinta, cortadoras, grapadoras, sellos Otros: Comprobantes, cartas comerciales, revistas, mapas, periódicos, planos, panfletos
Figura 8.4. Metas de tarjetas rojas Demasiado a menudo, vemos a personas que exclaman, "¿Desecharlo? ¡Qué despilfarro!" Esta adherencia sentimental a las cosas aparece particularmente fuerte cuando las cosas se han construido o rectificado a la medida en el propio taller. La verdad es que las personas son naturalmente reacias a desechar cualquier cosa familiar. ¿Cómo tratar esto? En general, estableciendo criterios claros para decidir lo que es necesario y lo que no lo es. El criterio más común es el programa de producción del siguiente mes. Se retiene todo lo que se necesite para ese programa. Lo demás es superfluo y puede retirarse lejos. Algunas fábricas han adoptado un criterio más estricto: El programa de producción de la siguiente semana en vez del siguiente mes. Sin embargo, en la fábrica media, el criterio de una semana implicaría poner tarjeta roja a casi todo. Es mejor el criterio de un mes. La figura 8.5 muestra algunos ejemplos de criterios. En fábricas (como la fábrica C de la figura 8.5) que producen los mismos tipos de productos un mes tras otro, es fiable decir qué tipos de materiales, piezas, y equipos no usados durante el mes anterior tampoco se necesitarán el siguiente. Refiriéndonos a la gestión de los artículos en stock, sugiero que alguien de la fábrica haga una lista de los artículos en stock de los 131
cuales no se haya expedido ninguna unidad en el mes anterior y los asigne tarjeta roja. Estos elementos deben recibir el mismo tratamiento que los elementos no usados en la fábrica durante el mes previo. Tarjeta Roja 1. Materiales no procesado 2. Stocks en procesos Categoría: 3. Artículos semiacabados 4. Productos Nombre de elemento: Puerta Número de fabricación: PX-180X Cantidad: 2 unidades Valor:
5. Máquinas y otros equipos 6. Útiles y plantillas 7. Herramientas y suministros 8. Otros $
(total)
Figura 8.6. Ejemplo de tarjeta roja Paso 4. Crear las tarjetas rojas Pueden usarse diversos materiales para confeccionar las tarjetas rojas. Puede emplearse papel o cartulina rojos. La clave es asegurar que las tarjetas rojas atraigan la atención (véase figura 8.6). Cualquiera que sea el material elegido, se plastifica o se le coloca dentro de una envoltura transparente para protegerlo durante el uso repetido. En oficinas, es buena idea usar etiquetas adhesivas de color rojo. El papel rojo es de uso fácil. En cualquier caso, el propósito es que las tarjetas sean fácilmente visibles. En las tarjetas rojas debe ponerse la siguiente información. Categoría. Término o términos que faciliten una idea general del tipo de objeto al que se ha adherido la tarjeta (por ejemplo, artículo de almacén o máquina). Las principales categorías incluyen materias primas o materiales sin elaborar, materiales en proceso, productos, equipos, plantillas o sujeciones, herramientas, útiles, y accesorios. Denominación del objeto. Se escribe la denominación o código del objeto al que se ha adherido la tarjeta. Cantidad. Indicar el número de elementos u objetos incluidos bajo la misma tarjeta roja. Razones. Describir porqué se ha adherido la tarjeta roja. Si el objeto es un elemento del stock, escribir solamente la razón principal ("innecesario", "defectuoso", o "no necesario en próximas fechas"). División. Escribir el nombre de la división responsable de gestionar el objeto con tarjeta roja. Fecha. Anotar la fecha de adhesión de la tarjeta. Paso 5. Adherir tarjetas rojas Después de asegurar que el equipo de tarjetas rojas comprende a fondo los criterios para diferenciar los elementos necesarios de los innecesarios, se les envía a los talleres.
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Es preferible que las personas que adhieren tarjetas rojas no procedan del área de trabajo que se examina. Esto quiere decir, que son directivos o personal de otras áreas las que juzgan y adhieren tarjetas rojas. Son personas menos afectadas por resistencias sentimentales. El mejor modo de poner en práctica el programa de tarjetas rojas es completarlo en toda la fábrica rápidamente, si es posible, en uno o dos días. Dilatar el período del proyecto más allá de lo necesario hará descender la moral. En resumen, es importante considerar el programa de tarjetas rojas como un suceso potente y vivo. La fotografía 8.1 muestra diversas formas de adherir tarjetas rojas a objetos.
Fotografía 8.1. Elementos con tarjeta roja Tipo
Elementos defectuosos
Stock defectuoso
Stock muerto
Descartar Descartar de alguna forma o desechar
Elementos del Stock Innecesarios Stock retenido
Mover a espacio para stocks retenidos
Elementos marginales (elementos amortizados en cuentas)
Determinar lo que es necesario y lo que no lo es, y entonces descartar los innecesarios
Figura 8.7. Tipos de stocks innecesarios y tratamientos a aplicar Paso 6. Evaluar las metas de las tarjetas rojas Es muy importante el paso final del proyecto, evaluar las metas de las tarjetas rojas. 133
• Primero, debemos examinar las metas de las diversas categorías de stocks para clarificar los tipos de elementos almacenables innecesarios y cómo se dispondrá de estos objetos. La figura 8.7 muestra los principales tipos de elementos almacenables innecesarios y los correspondientes métodos de disposición. • Después de analizar los elementos innecesarios para comprenderlos mejor, estamos preparados para aplicar la "lista de elementos del stock innecesarios", herramienta básica bá sica para reducir los elementos innecesarios. La figura 8.8 muestra un ejemplo de lista. Lista de elementos innecesarias de stock División: Elemento Código Cantidad
Valor unitario
Fecha: Valor
Valor de caja de los elementos innecesarios:
Categoría para descarte
Categoría de artículo
Comentarlo:
Valor en descarte Otros
Medidas y puntos de mejora:
Figura 8.8. Lista de elementos innecesarios del stock Como meta de tarjetas rojas, el equipo es tan importante como los elementos almacenables. Debemos retirar todos los equipos con tarjeta roja de las áreas en las que tienen lugar las actividades de producción diarias. Sin embargo, puede ser costoso mover los equipos pesados o los fijados al suelo. Para evitar gastos indebidos, es a veces mejor no mover tales equipos a menos de que interfieran las operaciones de producción o impidan mejoras en el taller. Hasta que llegue el momento oportuno o deseable por las razones indicadas, el equipo innecesario pesado se etiqueta con una tarjeta roja "congelada" (véase fotografía 8.2).
Fotografía 8.2. Equipo con tarjeta roja congelada La figura 8.9 muestra un ejemplo de "lista de equipo innecesario" que se utiliza para decidir cómo disponer el equipo con tarjeta roja.
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Figura 8.9. Ejemplo de lista de equipo innecesario Cuando se realiza un programa de tarjetas rojas, desplazamos los l os elementos con tarjeta roja desde la línea de producción a un lugar de almacenaje apartado. De este modo, nos encontramos súbitamente con que la fábrica tiene espacios vacíos, una señal de progreso real. Ahora, podemos cambiar el "layout" del equipo y mesas de trabajo para rentabilizar el espacio añadido. La fotografía 8.3 muestra algunos casos de dramáticos ahorros de espacio conseguidos con un programa de tarjetas rojas.
Fotografía 8.3. Espacios vacíos resultados de un programa de tarjetas rojas Los directivos que pensaban necesitarían construir una nueva planta para fabricar nuevos productos descubren, vía la estrategia de tarjetas rojas. que disponen de amplio espacio en su vieja fábrica. 8.3 Informática para las Tarjetas Rojas Durante años hemos oído hablar de la producción de amplia variedad, fabricada en pequeños lotes y con cortos plazos de entrega. Mientras tanto, esta ola de diversificación no ha hecho 135
sino reafirmarse, y paralelamente han aumentado las demandas de plazos de entrega más cortos y menores costos. La producción en masa es en muchos sectores un recuerdo del pasado, mientras se difunde la producción centrada en pequeños lotes de muchos much os modelos de productos. Esta nueva era abarca a la mayor parte de las industrias, que ahora deben encontrar un nuevo sistema de producción que facilite la clave para cambiar de la producción orientada al volumen a la orientada a modelos. Este cambio radical es lo que llamamos “revolución de la fábrica”. Y hacer las cosas sigue siendo la base de la producción. Sin embargo, todo es acerca de este fundamento - variedad de productos, plazos de entrega más cortos, complejidad de la información, y velocidad global de los procesos - ha cambiado dramáticamente. En los días de la producción en masa, las fábricas tenían que gestionar sólo unos pocos productos. Podían tomarse su tiempo para hacer entregas, mientras muchas plantas expedían productos solamente una vez al mes o programaban regularmente días fijos de entrega. Actualmente, la diversificación de productos y los pequeños lotes requieren que las fábricas gestionen un amplio surtido de modelos de productos, mientras al mismo tiempo los ciclos de vida de los productos se hacen cada vez más cortos. Esta tendencia ha generado un aumento considerable en la cantidad de información necesaria por las fabricas acerca de cada uno de sus productos. Cuando la variedad de productos aumenta en la fábrica, la fábrica debe de lidiar con cientos e incluso miles de partes adicionales. Una variedad más amplia de productos también signifi ca un aumento exponencial en la variedad y el volumen de los datos relacionados con la orden y los datos de gestión de piezas. Desde este punto de vista, ¿Cómo pueden las fábricas aún lograr acortar sus tiempos de entrega? Incluso cuando las fábricas hacen entregas una sola vez al mes, deben gestionarlas de uno de dos modos: entregas basadas en distribuidores di stribuidores o clientes y entregas basadas en plazos o tiempo. Esto por sí solo requiere una vasta cantidad de información. En otras palabras, el cambio a programas de entrega más cortos, en pequeños lotes y diversificados ha engendrado revoluciones en la fábrica y en la gestión de información. Como las expectativas son una mayor expansión de la información en el futuro, la mayoría de las plantas tiene que preocuparse sobre cómo gestionarán esta expansión. Esta tendencia ha hecho de los ordenadores una pieza indispensable en cada fábrica. Esto nos conduce a nuestro objeto: ordenadores para tarjetas rojas. Cuando los directivos ven que toda clase de objetos reciben tarjeta roja y deben desecharse o retirarse, desean conocer todos los detalles: "¡Necesitamos cuentas detalladas de las 136
piezas, componentes y demás y de la reducción de stocks de cada categoría!" Y, "¡Tenemos que conocer cómo se están descartando estas cosas en cada división!" Como modo para concretar todos estos datos de referencia y análisis, propondría lo siguiente: En sí mismas, las tarjetas rojas son un tipo de datos importante porque indican los elementos superfluos en la fábrica. Pero, ¿cómo podemos procesar esos datos para hacer buen uso de ellos? Un modo es retirar las tarjetas rojas de los elementos justo antes de disponer, desechar o descartar y registrar los datos, éstos deben codificarse antes de introducirlos en el sistema informático. Las figuras 8.10 y 8.11 muestran ejemplos de listas de datos relacionados con tarjetas rojas generadas por un ordenador. La figura 8.10 muestra una "lista de tarjetas rojas" general, y la figura 8.11 una lista de tarjetas rojas con especificaciones detalladas. Categoría 1. Equipo 2. Plantillas y herramientas 3. instrumentos de medida 4. Materiales 5. Piezas 6. Artículos en proceso 7. Semiproductos 8. Productos acabados 9. Materiales por producto 10. Materiales de oficina 11. Documentación Documentació n (Total)
Número de elementos con tarjetas rojas 10 11 10 10 1,022 6 97 19 60 1 4 1,251
Total unidades afectadas con tarjetas rojas 12 18 10 8,431 6,692,659 126 201,238 7,,655 645 1 21
Valor
Figura 8.10. Lista de tarjetas rojas generadas por ordenador
Figura 8.11. Lista de tarjetas rojas con especificaciones de motivos 137
8.4 Episodios de Tarjetas Rojas: Aprendizaje y Aspectos Económicos Las personas que trabajan año tras año en una fábrica pueden ver como se acumula gradualmente la suciedad sin realmente observarlo. La estrategia de tarjetas rojas ataca directamente esa suciedad. De estas batallas contra la suciedad han surgido "historias de guerra" algunas más bien cómicas. Los siguientes ocho episodios de tarjetas rojas ofrecen lecciones que pueden aplicarse a muchas situaciones. Veinte años de stock Un supervisor de planta recordaba la situación del stock a la que se había llegado en su fábrica. "No había nada de que enorgullecerse. Por ejemplo, ¡descubrimos una pieza que había permanecido en los almacenes durante veinte años!". Parece que se equivocó el nombre de la pieza cuando se hizo el pedido. Hasta que la fábrica realizó una campaña de tarjetas rojas, la pieza permaneció inadvertida en los almacenes. Aparentemente, incluso la persona que originalmente pidió la pieza se olvidó del error. El director de la fábrica decía que, "nunca nos sentimos particularmente preocupados por las piezas superfluas en el almacén. En tanto que no faltase nada que necesitábamos, pensábamos que todo estaba bien. La estrategia de tarjetas rojas nos demostró que estábamos equivocados". LECCIÓN: ¡Exactamente igual que nos preocupamos de las piezas que faltan, debemos hacerlo de las piezas en exceso! Tarjetas rojas dos veces En otra fábrica, se designó marzo como "mes de tarjetas rojas". Sin embargo, inesperadamente el proyecto se prolongó durante el mes de abril. Pregunté a alguien que había sucedido. Me dijo que, "marzo es también el mes en que se audita nuestra empresa. Se pensó que la fábrica tendría un aspecto horrible para los auditores si estos viesen tarjetas rojas por todas partes, de modo que las retiramos". La auditoría se terminó al final de marzo. En abril, los trabajadores repusieron las tarjetas rojas. Obviamente, estas personas no comprendían realmente el significado de las tarjetas rojas. LECCIÓN: ¡Asegúrese que todos comprenden enteramente la estrategia de tarjetas rojas! Tarjetas rojas sobre personas En otra fábrica, el personal ya había colocado tarjetas rojas sobre el stock, equipos y espacios innecesarios. 138
Los líderes del proyecto continuaban exhortando a todos, "¡No se detengan! ¡Adhieran tarjetas a todo lo que lo merezca!". Más tarde, se descubrió que alguno había colocado una tarjeta roja sobre la mesa perteneciente al jefe del departamento de fabricación. El jefe en cuestión lo tomó como una broma de mal gusto. Sugiero que, en ciertas situaciones, puede ser oportuno adherir tarjetas rojas sobre mesas. Sin embargo, ni en broma, debe ponerse una tarjeta roja sobre la espalda de alguien. LECCIÓN: ¡No adhiera tarjetas rojas sobre personas a menos de que esté dispuesto a ponérselas usted mismo sobre su espalda! Demasiados pallets Cuando una fábrica estaba sufriendo una escasez de pallets, pidieron 300 pallets para cubrir el desfase. Sin embargo, se emprendió un proyecto de tarjetas rojas antes de que llegasen los nuevos pallets. El proyecto realizó reducciones en los stocks que dieron resultado un excedente de 300 pallets. El superintendente de la fábrica preguntó delante de todos, "¿qué haremos cuando lleguen los nuevos pallets?", pero, con una sonrisa forzada, contestó su propia pregunta: "Ya sé, ¡Convertiremos esta área en una fábrica de pallets!". Lección: El deseo de más pallets es un síntoma seguro de un sistema con producción “hambriento”. Un fracaso de etiqueta amarilla Las fábricas son entidades misteriosas. No siempre es fácil poder decir cuánto será la producción necesaria de un mes al otro. Una fábrica busco apaciguar la renuencia de las personas a etiquetar en rojo ciertos artículos al permitir que se usen etiquetas amarill as para artículos de dudosa necesidad. Cuando la campaña de las tarjetas rojas fue completada, la fábrica estaba llena de tarjetas amarillas y ni una sola etiqueta roja. El resultado de la campaña fue el gran fracaso. LECCIÓN: ¡Las tarjetas amarillas solo llevan a la mitad de la meta! Calcomanías de tarjetas rojas Uno de los miembros del proyecto tarjeta roja es una importante fábrica de productos electrónicos para el hogar decidieron la conveniencia de tener etiquetas rojas con la forma de papel con adhesivo posterior, eliminando así la necesidad de rollos de cinta de celofán. Sin embargo, estas calcomanías grandes de etiqueta roja eran caras, - cada una costaba cerca de un dólar.
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Cuando el superintendente de la fábrica miro las costosas calcomanías, él puso las calcomanías de tarjeta roja en todo el rollo y anuncio “Estoy poniendo las tarjetas rojas en estas calcomanías de tarjeta roja ya que son costosas e innecesarias” LECCIÓN: Las mejoras –incluyendo las tarjetas rojas- deben de ser poco costosas. Mientras más dinero gastamos, menos usamos nuestro ingenio para encontrar soluciones. Las personas deberían adherir cuatro etiquetas rojas cada una Una vez visite una fábrica donde las personas estaban decepcionadas con el resultado de su proyecto de las tarjetas rojas. Puede observar que, con 300 empleados, cada uno etiqueto al menos cuatro artículos, lo cual fue cerca de 1,200 artículos con las etiquetas rojas. Cuando fui a la fábrica, le pregunté al superintendente cuántos artículos tenían etiquetas rojas. “Oh, supongo que cerca de 40 o 50,” me dijo. ¡No me sorprendió que estuvieran decepcionados! LECCIÓN: El proyecto de las tarjetas rojas no será real a menos que los miembros adhieran al menos cuatro tarjetas rojas cada uno. ¡No muestre piedad! En otra fábrica, la gente había establecido el proyecto de las tarjetas rojas, hicieron sus tarjetas rojas y estaban listos para iniciar a agregarlas a los artículos que no eran necesarios. El equipo de las tarjetas rojas distribuyo las tarjetas rojas en el área de trabajo a través de la fábrica y les enseñaron a los trabajadores para pegarlas en todo lo que no fuera necesario. Una semana después, el equipo de las tarjetas rojas recibió casi todas las tarjetas rojas de vuelta del área de trabajo. Las personas tenían las mismas excusas para regresarlas: “No tenemos artículos innecesarios en nuestra área de trabajo”. LECCIÓN: Cada uno debe entender y utilizar los mismos criterios para decidir que es necesario y que no. LECCIÓN: Cada uno en el área de trabajo podrá decir que ellos necesitan todo. Sin embargo, los managers o los trabajadores de otra área deben realizar marcación con las tarjetas rojas. (un consejo es evitar el personal de ingeniería de producción porque tienden a sentirse sentimentales con el área de trabajo que ellos conocen tan bien). En este episodio se ilustro, las etiquetas rojas buscan dentro del corazón de las fábricas y pueden proporcionar sorprendentes cambios. Esto es una estrategia importante. La única cosa que puede producir mejores resultados e impulsar la mejora más alta que las tarjetas rojas es el orden visual – la estrategia de letrero.
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Estudio de Caso: La Estrategia de las Tarjetas Rojas en las Compañias El siguiente estudio de caso de la implementación de la estrategia de las tarjetas rojas ocurrió en la compañía S. Encontrarse uno mismo en medio de la basura La división de producción de la Compañía S solicito una reunión con el subcomité de gestión de producción el 24 de febrero. Sus intenciones eran concentrarse en las 5S’s y sentar las bases para las mejoras de la fábrica. Ellos reconocieron que para poder obtener la mejor gestión de manufactura necesitan comprensión y apoyo – pero hasta ahora ningún progreso fue echo. El jefe de la división de producción agendo la reunión en voz alta: “Yo quiero que implementemos las 5S y comencemos a iniciar las mejoras en la fábrica. Hagamos de marzo nuestro mes de las 5S”. Esta sugerencia fue considerada por la directiva y los empleados comenzaron su mes de las 5S dando inicio la campaña de las tarjetas rojas. A su vez, El 1 de marzo el jefe de la división de producción envió un memo el cual se puede observar en la Figura 8.12 a cada departamento de manufactura en la compañía. La división de gestión de producción podrá solo estar activo en la promoción y organización general del proyecto de las tarjetas rojas. Los detalles podrán ser manejados por las personas de la fábrica ellos mismos podrán utilizar sus propios conocimientos –como e ingenuidad. MEMORANDUM A: Todas las divisiones de fabricación Asunto: Implementación de las 5S
Fecha: 1 marzo Emitido por: jefe división de gestión de la producción
1. Objetivos principales Ponerlos fundamentos para la producción en flujo Reducirlos stocks y mejorar la eficiencia en las rotaciones de capital circulante 2. Mes 5S Marzo se ha designado como mes 5S 3. Principales actividades 5S Colocar tarjetas rojas (Organización) Para el 10 de marzo, deben estar colocadas tarjetas rojas en los elementos que se enumeran a continuación si no se han utilizado durante un mes o su estatus ha permanecido sin cambios. Elementos seleccionados para tarjeta roja • Espacios vacíos 141
• Equipos (carros, troqueles, útiles, etc.) • Elementos en estanterías (materiales, materiales en proceso, cuasi productos) • Otros elementos innecesarios (estantes, mesas, mobiliario, etc.) Figura 8.12. Memorándum de lanzamiento de las 5S en la empresa "S" En una fábrica, los empleados figurando que ellos podrían necesitar 500 tarjetas rojas. Sin embargo, una vez que ellos comenzaron a etiquetar cosas, se agotaron. Ellos terminaron utilizando cerca de 1,500 tarjetas rojas – tres veces de lo que ellos estimaron originalmente. Porque con las etiquetas rojas, las personas finalmente pudieron observar cuanta suciedad y basura tenían alrededor de su área de trabajo.] Producción anticipada en grandes lotes La clave para la supervivencia en el mundo industrial de hoy altamente competitivo es producir una amplia variedad de productos en pequeños lotes y con cortos plazos de entrega. Además, los productos deben ser de alta calidad y bajo costo. Fundada en 1954, la compañía S es actualmente uno de los mayores fabricantes de Japón de fregaderos de acero inoxidable y otros accesorios de cocina y mobiliario. Para estimular a los empleados a enfrentar los desafíos competitivos, el presidente de S definió la estrategia "C5S" ("supervivencia de la compañía S"). Parte de esta estrategia era diseñar e implantar un sistema de producción/ventas basado en la informática para ayudar a la empresa a identificar rápidamente las necesidades corrientes del mercado y distribuir esta información a las apropiadas divisiones de fabricación. De este modo, intentarían reforzar su potencia de información, hacerla más accesible, y ponerla así a disposición de los "cerebros" de la empresa para adoptar mejores decisiones. Sin embargo, los cerebros no son suficientes. Una empresa debe tener un cuerpo rápido y ágil que provea respuestas prontas del "hardware" al "software" (información) que recibe del sistema informático. Todo esto se reduce a un cambio radical en el carácter de las fábricas con producción orientada a los grandes lotes. Obviamente, un cambio de esa naturaleza es un proyecto de grandes dimensiones que requiere algo más que un conjunto de mejoras pausadas increméntales. Muchas personas no gustándoles la idea. son reacias a seguir adelante. Las mejoras radicales exigirán equipos de proyecto que trabajen muchas horas al día, durante largo tiempo. Primero, deben reeducar a los trabajadores. Después, deben desmontar y revisar radicalmente el diseño de la fábrica y cambiar los métodos de producción. Esto es nada menos que una “revolución de fábrica” La mejora de la fábrica no es sino un supuesto subyacente de la revolución de la fábrica. La práctica de las 5S es el único modo de poner los cimientos para la mejora de la fábrica como primera fase de la revolución. 142
Es fácil encontrar en Japón personas familiarizadas con las 5S. De hecho, como he mencionado anteriormente, muchas fábricas japonesas exhiben letreros y banderines mostrando los dos primeros pilares de las 5S (los más básicos): Organización y Orden. Sin embargo, pocas personas tienen una idea clara de cómo establecerlos. La compañía S comprendió lo que significaban las tarjetas rojas y adoptó los siguientes puntos de política básica: Organizar apropiadamente todos los objetos retirando de las áreas de trabajo los elementos actualmente innecesarios. Después, organizar ordenadamente los restantes en todas las direcciones: horizontal, vertical, perpendicular y paralela. Esta simple declaración es todo lo que necesita una empresa para erradicar el despilfarro en sus fábricas. ¡Preparados para la mejora! El inventario de la compañía S es ahora una tercera parte de lo que fue seis meses antes. No sólo involucraron a sus plantas pequeñas y grandes en el proyecto, también implicaron a algunos de sus suministradores. Como resultado, algunos directores de fábrica informaron de que la implantación de las 5S fue suficiente para elevar la productividad en un 20%. Este aumento de la productividad fue debido probablemente a la eliminación de la necesidad de buscar piezas y herramientas y a la eliminación del despilfarro inherente al transporte interno. Otra razón es que las fábricas tienen ahora unas instalaciones más adaptadas al control visual. Las fábricas de la compañía S tienen ahora demasiados pallets y carros y sus niveles de stocks han descendido dramáticamente. En el caso de la gran fábrica que recibió más atención, las tarjetas rojas dieron como resultado una reducción del stock de un tercio sobre el nivel registrado seis meses antes (véase figura 8.13). Las personas se sorprendieron de la cantidad de espacio disponible vacío después de la campaña. De hecho, algunos se sienten desorientados sin la aglomeración familiar. Los que han implementado las 5s, si nosotros pudimos llegar tan lejos, nosotros nos encontramos en la mitad del camino. Se han puesto los fundamentos para la mejora de las fábricas, y todos están deseando que se levante el telón para empezar las mejoras.
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Figura 8.13. Logro de una reducción del 33% en el stock 8.5 Estudio De Caso: Difusión de la Noticia de la Implantación de las Tarjetas Rojas
La figura 8.14 muestra el memo que la Dirección de la empresa A envió a los empleados de todas las divisiones referentes a la implantación de su estrategia de tarjetas rojas. Las figuras 8.15 y 8.16 muestra la "lista de chequeo de la estrategia de tarjetas rojas" y el "impreso de informe de tarjetas rojas" a los que se hace referencia en el memo. MEMORANDUM A: Todas las divisiones (jefes de divisan y departamento) Asunto: Implantación de la estrategia de tarjetas rojas
24 noviembre, 2018
Todos ustedes conocen que la División de Operaciones y otras han realizado con éxito campañas de tarjetas rojas. Sin embargo, como hay aún gran cantidad de elementos innecesarios despilfarradores de espacio en diversos lugares de trabajo, emprendemos la siguiente estrategia adicional de tarjetas rojas con la finalidad de asentar los cimientos para mejoras JIT. Esperamos contar con su cooperación en este esfuerzo. 1. Objetivo Retirar elementos innecesarios de los lugares de trabajos y poner los fundamentos para mejora del JIT. 2. Período de ejecución 13-24 febrero: período para la estrategia de tarjeta rojas 28 febrero: informe sobre resultados de la estrategia de tarjetas rojas. 144
3. Objetivos para tarjetas rojas Equipos, producción, elementos del inventario, etc. 4. Criterios para colocar tarjetas rojas Adherir tarjetas rojas a todos los equipos, elementos de los stocks, etc., que no vayan a necesitarse para el programa de producción de marzo. 5. Orientación a. Oficina principal: CEO para estrategia global de tarjetas rojas: Presidente Vice-CEOS: Director General y superintendente de fábrica. Secretaría: Jefe de División de Operaciones. b. División de Operaciones y otras divisiones. CEOs para estrategia de tarjetas rojas: cada jefe de división. Vice-CE0s: cada jefe de departamento Los jefes de división y departamento establecerán una organización de promoción de programa de tarjetas rojas en cada división. 6. Método de ejecución a. Los miembros de la organización de promoción de las tarjetas rojas colocarán tarjetas rojas a los elementos juzgados como innecesarios basándose en los criterios definidos por la división correspondiente. Notificarán a los departamentos relevantes el número de elementos a los que se han colocado tarjetas rojas. b. Mientras esperan a que un equipo investigador estudie los elementos a los que se ha colocado tarjetas rojas, los empleados de cada división separarán los elementos y empezarán a organizar su descarte c. En referencia a las estanterías y otros elementos inamovibles: separar los elementos para los cuales se hayan hecho ya solicitudes de desecho o retiro. Retirar del taller tantos de éstos como sea posible. d. Principales tareas de la estrategia de tarjetas rojas (ver diagrama). Ejecutivo de oficina CEO (jefe de oficina) en cada división de Equipo de promoción de Secretario General Miembros de la división Vice – CEO (jefe de oficina) la estrategia tarjeta la estrategia tarjetas rojas roja Actuar como Cuestiones Después de consultar persona Actuar como un equipo Desarrollo de la generales en la con el CEO y Vice- responsable con la que se preocupa Investigar la disposición de estrategia tarjeta instrucción de la CEO las cuestiones división de específicamente de las los artículos con tarjeta roja. roja estrategia de la son con instrucciones operaciones basado actividades de las tarjetas tarjeta roja más detalladas en policías de la rojas oficina ejecutiva Estar seguro que Disponer de artículos con Revisar nuestro propio todos entiendan la tarjeta roja en nuestra espacio de trabajo, estrategia de las propia división. Para relacionado con el lugar Lo mismo Puntos tarjetas rojas y artículos de otras divisiones, de trabajo y varios principales entonces consultar con el personal de utensilios de casa, Utilizar establecer la la división primero, entonces la lista de chequeo dirección general asignar etiquetas blancas a anexada para revisar de la estrategia. los artículos que puedan no
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estar a disposición de ser movidos temporalmente al almacén. Determinar el método de disposición para todos los otros artículos. Reporte de resultados
Rellenar el reporte
7. Almacenamiento a largo plazo Contactar a la oficina de la secretaria general para recibir instrucciones respecto a los sitios de almacenamiento de las partes que no pueden estar dispuestas. Almacenar los artículos que están dispuestos durante este negocio en términos diferentes de los artículos que están a disposición luego de sus términos. 8. Disposición de materiales administrativos Consultar con el Departamento de Asuntos Generales antes de disponer la administración de los materiales. 9. Otros El equipo de promoción de la estrategia de tarjeta roja debería de trabajar con el jefe de la oficina en relación comercial con cualquier problema que surja después que la localización de las tarjetas rojas haya sido completada. Lista de chequeo para la estrategia de tarjetas rojas Metas
s o v i t e j b O
Muebles de archivos, libros, documentos
Deshacerse de todos los libros y documentos para los que haya expirado el período de almacenaje especificado. Atar todos los documentos que requieran incineración. Dejar sólo los archivos necesarios o colocarlos en el almacenaje.
Letreros y otros elementos similares
Retirar y deshacerse de todos los pasados de fecha o desfasados.
Mesas, etc. Máquinas y accesorios Elementos del stock Equipos Mesas de trabajo o t n u P
Puntos a chequear
Plantillas e instrumentos de medida Herramientas Hilos, cables, etc. Materiales auxiliares
Organizar todo lo que está encima, debajo, en el interior o al lado de las mesas. Dejar sólo sobre las mesas los elementos necesarios para las operaciones corrientes. (Minimizar el número de documentos, materiales y otros artículos mantenidos ahí). Deshacerse de todos los elementos innecesarios. Materiales de test, productos acabados, Semi-Productos, materiales en proceso, etc., que están dentro de los criterios de las tarjetas rojas. Elementos que están dentro de los criterios de las tarjetas rojas y que no se espera se necesiten, elementos amortizados en libros, etc. Elementos descartables según los criterios de las tarjetas rojas o que se hayan vueltos innecesarios por cambios de “layout” u otras razones. Elementos innecesarios y defectuosos. Elementos innecesarios almacenados en cajas o estantes. Devolver todos los materiales que no puedan desecharse al departamento de distribución o almacenarlos en un lugar de almacenaje común. Almacenar o deshacerse de pernos, tuercas, abrazaderas, productos químicos, etc. Innecesarios.
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Estanterías y cajas Planos Otros
e j a n e c a m l A
Artículos retenidos Libros, hilos, cables, chapas de acero, accesorios metálicos, etc. Equipos
Deshacerse de todos los estantes y cajas que sean innecesarios y/o perjudiquen la productividad Verificar lo que no se está usando actualmente y lo que está guardado por duplicado. Asegurar descartar todo lo que no parezca necesario. Elementos relacionados con la gestión o diseño que son de cuestionable necesidad para los programas vigentes, elementos amortizados, elementos retirados o desmontados del equipo y almacenados, elementos que no se han usado nunca, etc. Revisarlos todos y deshacerse de todos los innecesarios. Deshacerse de todos los elementos que no u espera vayan a usarse, elementos viejos o desgastados, y elementos fuera de plazo de vida útil.
Figura 8.15: Lista de chequeo de estrategia de tarjetas rojas Para: Jefe de División de Operaciones Formato de Reporte de la Estrategia Tarjeta Roja Fecha: Nombre de Departamento: Firma: Máquinas, dispositivos, etc. Eliminar (remover) artículos de inventario del lugar de trabajo Disponer en archiveros o en libreros Otros Hacer espacio, incluir áreas con equipos de donde se ha hecho una aplicación de eliminación de términos actuales.
Nombre y número de proceso
Anotar el nombre de la fábrica y el número de pisos en la fábrica
Figura 8.16: Forma de Reporte de la Estrategia Tarjeta Roja Principios para la Promoción de la Estrategia de Tarjetas Rojas Tabla 8.1 Lista de los pasos generales para la promoción de la estrategia de la tarjeta roja. Tabla 8.1. Pasos en la promoción de la estrategia de tarjetas rojas Actividad Establecer equipos Colocar tarjetas rojas Recoger y transportar elementos innecesarios e inútiles Almacenaje y desecho de elementos innecesarios e inútiles Informe y seguimiento de resultados
Equipo Metas Consejo de productividad de oficina central Equipos de tarjetas rojas Todas las áreas de la planta y oficinas de gestión y administrativas Personas responsables de la Todas las áreas de la planta y oficinas Organización de áreas afectadas de gestión y administrativas Consejo de productividad de oficina Personas responsables de la central Organización de las áreas afectadas Consejo de productividad de oficina Personas responsables de la central Organización en las áreas afectadas
Paso 1. Establecer los Equipos de las Tarjetas Rojas El consejo de productividad departamental es responsable de establecer equipos de tarjetas rojas.
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1. Los equipos de tarjetas rojas deben incluir empleados de ingeniería de producción, control de calidad, y otros departamentos que se juzguen competentes para tomar decisiones de tarjetas rojas. 2. Si es posible, debería haber al mismo tiempo suficientes participantes colocando tarjetas rojas en todas las áreas seleccionadas. Los equipos deben tener alrededor de cinco miembros. 3. Una vez establecidos los equipos, deben definirse claras divisiones de deberes para los miembros de los equipos referentes a los lugares específicos asignados para tarjetas rojas. Los miembros deben ser capaces de realizar objetivamente otros deberes asociados con las tarjetas rojas. El consejo de productividad departamental es responsable de asignar responsabilidades para Organización de las áreas seleccionadas para tarjetas rojas. La tabla 8.2 muestra las personas responsables de implantar la Organización. Tabla 8.2. Personas responsables de la Organización Metas Metas Elementos de stocks Jefe del departamento de gestión de producción Equipos y espacio Jefe del departamento de ingeniería de producción Equipo e instrumentos de medida Jefe del departamento de control de calidad Apoyo para retiro y desecho Jefe del departamento de producción Paso 2. Colocación de tarjetas rojas Definir objetivos para tarjetas rojas tal como se muestra en la tabla 8.3. A continuación, definir términos a emplear (véase tabla 8.4). La tabla 8.5 muestra los procedimientos de definición de categorías para los elementos con tarjeta roja a organizar. Como muestran las tablas 8.6, 8.7, 8.8, y 8.9, tenemos que establecer estándares para colocación de tarjetas rojas en las diversas áreas de trabajo. estándares de tarjetas rojas para fábricas (basados en el programa de producción) estándares de tarjetas rojas para almacenes estándares de tarjetas rojas en cuartos de plantillas y herramientas, taller de útiles, y cuarto de instrumentos de medida estándares de tarjetas rojas relacionados con edificio, equipo de energía, mantenimiento, centros de R & D, y asuntos generales Tabla 8.3. Establecimiento de metas para tarjetas rojas Metas Stocks Equipos Espacios
Descripción Materiales en bruto, piezas para ensamble, materiales en proceso, productos semiacabados, y otros relacionados con producción Máquinas, equipos auxiliares, herramientas, instrumentos de medida, carros, suministros, y pallets Áreas de operaciones, pasillos, estantes, y espacios de almacenaje
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Tabla 8.4. Definición de términos Necesario/ innecesario Elementos necesarios Elementos innecesarios Elementos innecesarios
Términos
Descripción
¿Tarjetas rojas?
Elementos necesarios
Elementos necesarios para ahora o pronto para las actividades corrientes de producción Elementos Elementos rara vez usados o que no son innecesarios apropiados en su lugar de almacenaje actual; también elementos en exceso Elementos Elementos inútiles; a desechar, vender o inútiles devolver a su fuente
No
Sí Sí
Tabla 8.5. Clasificación de elementos a organizar Clase A B
C
D
Descripción de clase Elementos inútiles; no usados Elementos innecesarios rara usados
Período de uso Elementos o espacios que no se usarán en el año próximo o no se han usado durante el año anterior Elementos o espacios que no se usarán al menos durante los próximos seis meses o no se han usado durante los seis meses anteriores o más Elementos innecesarios; Elementos o espacios que no se usarán durante los próximos usados ocasionalmente 3 - 6 meses o no se han usado durante los anteriores 3 - 6 meses Elementos innecesarios, Elementos o espacios que no se usarán durante los 3 no se usarán durante próximos meses o no se han usado durante los 3 meses cierto tiempo previos
Nota: Los períodos de uso de cada categoría están sujetos a cambios (por ejemplo, cuando el cambio lo requieren las reglas de gestión de stocks de la empresa o parece necesario de otro modo). Tabla 8.6. Estándares para tarjetas rojas en fábrica Meta Almacenes Equipo Espacio
Estándares de tarjetas rojas Elementos que es improbable se vayan a usar el próximo mes Equipos que es improbable vaya a usarse el próximo mes Espacios que es improbable vayan a usarse el próximo mes
Tabla 8.7. Estándares para tarjetas rojas en almacenes Meta Almacenes Equipo Espacio
Estándares de tarjetas rojas Elementos que no se usarán durante los 3 próximos meses o no se han usado durante los 3 meses anteriores Equipos que no se usarán durante los 3 próximos meses o no se han usado en los 3 meses anteriores Elementos que no se usarán en los 3 próximos meses o no se han usado en los 3 meses anteriores
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Tabla 8.8. Estándares para tarjetas rojas en cuarto de herramientas, taller de útiles, y cuarto de Instrumentos de medida Meta Almacenes Equipos Espacios
Estándares de tarjetas rojas Elementos que no se usarán durante los 3 próximos meses o no se han usado durante los 3 meses anteriores Las unidades de equipos que no vayan a ser utilizadas en los próximos 3 meses o que no hayan sido utilizados en los 3 meses anteriores. Espacios que no vayan a ser utilizados en los próximos 3 meses o que no hayan sido utilizados en los 3 meses anteriores.
Tabla 8.9. Estándares para tarjetas rojas en artículos relacionados a la construcción, equipos de podes, Mantenimiento, Centros R&D, y asuntos generales. Meta Almacenes Equipos Espacios
Estándares de tarjetas rojas Artículos que no serán utilizados en los próximos 6 meses. Las unidades de equipos que no vayan a ser utilizadas en los próximos 6 meses. Espacios que no vayan a ser utilizados en los próximos 6 meses.
Nota 1: Ajuste los elementos de destino anteriores y los períodos estándar basados en los estándares de cada división o departamento relevante. Nota 2: En principio, si no está seguro de incluir un artículo en particular como un objetivo de etiqueta roja, considere el artículo como un objetivo de etiqueta roja En esta fase, estamos listos para adjuntar tarjetas rojas. Los equipos de tarjetas Rojas deberán trabajar por un periodo de 3 días. (“D” es el día inicial, “día D + 1” es el día 2, y “día D + 2” es el día 3.) 1. Determinar el horario de las tarjetas rojas. Determinar de antemano detalles del horario de las tarjetas rojas. Completar todas las actividades de las tarjetas rojas con el horario de los tres días. 2. Reunir información antes de la implementación de las tarjetas rojas Cada miembro de los equipos de las tarjetas rojas debe reunir toda la información necesaria (horario de producción, finalización de la lista de inventario, etc.) para sus deberes (localización y artículos objetivos) antes de iniciar la implementación de las tarjetas rojas. 3. Categorizar los artículos objetivos de las tarjetas rojas. Los artículos objetivos de las tarjetas rojas deben ser categorizados con la cooperación de los operadores y supervisores de cada área. Operarios y supervisores deben ayudar activamente a organizar las cosas en los lugares de trabajo. 4. Colocación de tarjetas rojas. Cuando se coloquen tarjetas rojas a elementos, registrar la localización, fecha, número de tarjeta (según departamento, persona, o número de serie), estándar relevante y 150
categoría de elemento, código de elemento, nombre, cantidad, y unidad de cantidad. Si la tarjeta roja no es auto- adhesiva, usar cinta, cola o chinchetas para adherir la tarjeta. El método usado debe aprobarse por el supervisor relevante. 5. Crear listas de tarjetas rojas. Editar al mismo tiempo tarjetas rojas y listas de tarjetas rojas. Las listas deben tener espacios para anotar números de tarjetas rojas, categorías de elemento, códigos de elemento, denominaciones de elemento, cantidades y unidades de cantidad. 6. Asignar a los elementos con tarjeta roja una categoría para Organización. Al colocar una tarjeta roja, debe anotarse en la lista de tarjetas la categoría del elemento a efectos de Organización y el nombre de la persona responsable de esa Organización para el elemento o espacio. No omitir nada, si es difícil juzgar algún elemento, buscar ayuda en el supervisor relevante. 7. Compilar listas de tarjetas rojas. Los equipos deben reunir las listas de tarjetas rojas colocadas, paginarlas, e inmediatamente enviar los originales al jefe del consejo de productividad departamental. El jefe del consejo debe entonces enviar copias de las listas a las personas responsables de Organización para los elementos listados de modo que pueda empezar la ejecución de la Organización. Paso 3. Recoger y transportar los elementos innecesarios e inútiles El primer sitio de colección de los artículos con tarjetas rojas, deberá ser especificado por el consejo del departamento de productividad acordado con la organización de los objetivos y clasificaciones. Con respecto a la operación de áreas exentas: El consejo del departamento de productividad deberá especificar y operar cualquier área exenta para ayudar a asegurar el éxito de los resultados en la campaña de las tarjetas rojas (i.e., quitando la basura del área de trabajo). Dentro del horario especificado, el equipo de promoción y el personal de los otros departamentos deberán transportar todos los artículos con tarjetas rojas (artículos innecesarios y sin usos) de las áreas exentas al finalizar el periodo de organización (día D + 3) Citas por separado los equipos de las tarjetas rojas para trabajar con las áreas exentas. Ellos deben manejar los artículos con las tarjetas rojas utilizando el mismo procedimiento que aplicaron en las otras áreas. Para asegurar el éxito de la organización de las actividades en las áreas exentas, teniendo el equipo del departamento de promoción debe prestar su apoya en las siguientes actividades. Por último, estamos listos para recolectar y transportar los artículos etiquetados con tarjetas rojas. Haga que cada equipo de promoción recolecte los elementos etiquetados en rojo en las ubicaciones especificadas. 151
Recoja todos los elementos con etiqueta roja en el sitio de recolección principal dentro de
las 48 horas (dos días hábiles) de la implementación de la etiqueta roja. Determine las clasificaciones y asignaciones de la Organización para todos los elementos con etiqueta roja antes de transportarlos al sitio de recolección principal. Una vez que los artículos con etiqueta roja lleguen al sitio de recolección principal, establezca los requisitos / mediciones de peso, número, volumen y espacio de acuerdo con cada objetivo y clasificación de la Organización.
Paso 4. Almacenar y desechar elementos innecesarios e inútiles Trate los artículos innecesarios e inútiles de acuerdo con su clasificación de la Organización como se muestra en la Tabla 8.10. Estos métodos de tratamiento se revisan en la Tabla 8.11. Los procedimientos de tratamiento siguen: 1. Para la eliminación y venta de estos artículos: Recolectar en el sitio de recolección primaria (día D + 5). Haga una lista de aprobación de los artículos para su eliminación o venta (día D + 10). Mida (peso o volumen) los artículos para su eliminación o venta (día D + 12). Deseche o venda artículos (día D + 30). 2. Para devoluciones, préstamos, cambios de ubicación y orden: Hágalos recolectar en el sitio principal de recolección (antes del día D + 5). Guárdelos en su sitio específico (día D + 10). Tenga elementos prestados puestos en uso. 3. Una vez que estos procedimientos de tratamiento se completen como se especifica, ingrese la fecha y el método de tratamiento en la columna "Resultado del tratamiento". Paso 5. Informe y seguimiento de los resultados de la eliminación Haga que los equipos de etiqueta roja proporcionen consejos departamentales de productividad con informes resumidos de las comparaciones de marcación roja y sus resultados. Una vez que se han tratado todos los elementos con etiqueta roja, los consejos departamentales de productividad pueden compilar un informe de resultados del tratamiento que incluye lo siguiente: una lista de artículos etiquetados en rojo un desglose de los elementos etiquetados en rojo por clasificación de la organización el peso (o volumen o valor) de los artículos desechados y vendidos documentos generados durante el tratamiento de los elementos con etiqueta roja Cada consejo de productividad departamental debe mantener una reunión para presentar este informe. Copias de éste se enviarán al subcomité de productividad. El subcomité de productividad compilará los informes de todos los departamentos y los presentará al consejo de promoción de la productividad. Los elementos innecesarios que pueden reutilizarse se colocarán en ciertos lugares de almacenaje y recibirán alta prioridad para uso posterior. Los encargados de los stocks e inventarios realizarán un seguimiento de las operaciones (por ejemplo, revisión de volúmenes de pedidos y pagos, de cobros de elementos vendidos, de uso de elementos, etc.) y trabajarán para mantener la Organización en los lugares de trabajo. 152
Como parte de sus actividades 5S, los consejos de productividad departamental evaluarán e inspeccionarán estas condiciones. Tabla 8.10. Tratamiento de elementos de acuerdo a criterios de la Organización Criterios de la organización A: Inútil B: No necesario C: Innecesario D: No necesario
Tratamiento Desechar, vender, devolver, devolver a propietario Devolver, rescindir alquiler, cambiar de localización, aplicar Orden, remitir a otra sección Cambiar localización, aplicar Orden, devolver Cambiar localización, aplicar Orden
Tabla 8.11. Métodos de tratamiento Tratamiento Descripción del tratamiento Desechar Deseche como chatarra o incinere los elementos que son inútiles o innecesarios para cualquier propósito. Vender Venda a otras compañías elementos que son inútiles o innecesarios para cualquier propósito. Devolver Devuelva los elementos a sus dueños anteriores (si el elemento es un artículo defectuoso de proveedor) o a donde estaban anteriormente. Desplazar o Prestar Preste los artículos a otra sección de la compañía que pueda usarlos Cambiar Ubicación Mueva los artículos a otro sitio de almacenamiento especificado. Aplicar orden Ordenar los elementos o aplique orden para mejorar el método de almacenamiento y luego guarde los artículos. Referencias a usar durante la implementación de la estrategia de etiquetas rojas La Tabla 8.12 presenta las categorías de etiquetas rojas para los elementos y facilidades de producción. La Tabla 8.13 muestra qué buscar al identificar elementos innecesarios e inútiles. Tabla 8.12. Categorías de tarjetas rojas para Instalaciones de producción Núm. 1 2
3 4 5 6 7
Descripción Inventario Stocks en exceso (más piezas y materiales de los requeridos para la producción corriente) Elementos sobrantes después de parada de producción debido a cambio de programa o problemas concernientes a materiales o factores de calidad Piezas de repuesto y otras piezas almacenadas para las que no hay demanda Elementos utilizados para productos fabricados a la medida Elementos sin demanda debido a cambios en diseño o especificaciones Elementos con defectos de material Elementos con defectos de proceso Equipo 153
Categoría Innecesario Innecesario
Innecesario Inútil Inútil Inútil Inútil
1 2
1 2 3 4 5 6
Elementos no requeridos para la producción Máquinas, equipos auxiliares, plantillas, útiles, herramientas necesarios para la producción, pero: (a) no relacionado con el modelo de producto actualmente en producción (b) actualmente fuera de servicio debido a reparaciones de avería, mantenimiento de rutina o reparaciones de mejora (c) equipo roto, gastado y abandonado Otro (suministros, escritorios, etc.) Equipo de limpieza: equipo que no es necesario o de otro modo está en excedente. Escritorios: Escritorios adicionales (más de los necesarios por los gerentes y supervisores) Señales: más de lo necesario (aún no está destinado a la implementación de la organización) Cajas de almacenamiento de material: cajas vacías o cajas inapropiadas para uso personal. Paletas: paletas vacías o más de las necesarias para las operaciones actuales. Otros: artículos en áreas de trabajo, áreas de descanso, inodoros, etc., que no se utilizan o de lo contrario son inútiles
Innecesario
No necesario Innecesario Inútil No necesario No necesarios No necesario No necesario No necesario Inútil
Tabla 8.13. Qué buscar al identificar elementos inútiles e innecesarios Objetivo No. Estanterías de 1 almacenamiento de plantillas 2 3 Cajas de herramientas, 1 cajones, armarios con 2 cerradura, taquillas 3 4 Pisos 1 2 3 4
Estantes de almacenamiento 1 de piezas y almacenes Exteriores 1 2 3 4 Cerca de los escritorios de los 1
Qué buscar plantillas que no se utilizan o no se pueden utilizar, y plantillas adicionales Productos diversos que no sean plantillas Lotes amontonados en los estantes superiores e inferiores Martillos, llaves, cuchillos, otras herramientas sobrantes micrómetros, calibradores, diales, medidores, otros instrumentos de medida excedentes Trapos, guantes, latas de aceite, otros insumos excedentes Revistas, libros, otros objetos personales Elementos (artículos) que quedan en la esquinas Equipo, plantillas grandes, carros, otros artículos que no se utilizan Inventario en proceso, materiales y restos pilados debido a mala calidad u otros problemas Partes, productos defectuosos, etc., que se dejan debajo de las cintas transportadoras, junto a las ventanas o los pilotes, o debajo de las máquinas, la mesa de trabajo o los estantes Materiales que no se han movido durante mucho tiempo (inventario a largo plazo u otros elementos retenidos) Materiales (inventario, inútil) que no se han movido durante varios meses Carros y pallets Pilas de desechos Plantillas y otros elementos que ya no se usan Artículos defectuosos y otros artículos ignorados 154
supervisores y el personal de inspección
2 3 4 5
Stocks en exceso de piezas de repuesto (no devueltos aún) Planos que no se utilizan Trapos y otros consumibles en exceso Otros cachivaches innecesarios
8.8 Cuestiones y Respuestas sobre Tarjetas Rojas Las dos cuestiones presentadas a continuación reflejan muchas de las dudas comúnmente asociadas con la apropiada implantación de la estrategia de tarjetas rojas. Las respuestas que facilitamos ayudarán a disolver esas dudas. Cinco claves para una estrategia de tarjetas rojas con éxito Cuestión: Intentamos realizar la estrategia de tarjetas rojas una vez, pero no funcionó muy bien. ¿Cuáles son las claves para asegurar su éxito? En la mayoría de las fábricas, la estrategia de tarjetas rojas es la herramienta práctica para implantar la Organización. En algunas de ellas, la estrategia de tarjetas rojas combinada con la de indicadores ha reducido a un tercio los stocks, mientras que ha elevado la productividad por un factor de 1.2. Generalmente, las empresas que no tienen éxito con la estrategia de tarjetas rojas tampoco lo tienen con otras estrategias, tales como las actividades de pequeños grupos y los sistemas de sugerencias de empleados. Su problema es una debilidad básica evidenciada por la baja motivación de los empleados y la falta de cooperación. Hasta que no se resuelva este problema fundamental, no pueden esperar razonablemente tener mucho éxito en la estrategia de tarjetas rojas. En cualquier gran empresa, la responsabilidad de un problema como éste cae directamente sobre los hombros de la dirección. La estrategia de tarjetas rojas merece al menos un poco de cooperación y esfuerzo. En la figura 8.17, se relacionan cinco claves para una estrategia de tarjetas rojas con éxito.
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Figura 8.17. Cinco claves para el éxito de la estrategia de tarjetas rojas Clave 1: Enseñar la importancia de las 5S Las 5S son una de las claves para la supervivencia a largo plazo de una fábrica. Su apropiada implantación brinda enormes beneficios en calidad, productividad y plazos de entrega. Por tanto, es esencial que cada uno, desde los directivos a los operarios, comprendan la importancia de las 5S. Clave 2: Asegúrese de que todos entienden qué significa organización. Dicho sin rodeos, Organización significa eliminar lo que no se necesita. Simplemente reorganizar bienes innecesarios en pilas más ordenadas no es Organización. Si las personas han hecho esto, requieren un nuevo entrenamiento. Clave 3: El presidente de la compañía debe liderar el Consejo de promoción de la etiqueta roja.
La pregunta inicial ("Intentamos implementar la estrategia de tarjeta roja una vez ...") revela una falta de confianza, como si solo unas pocas personas lo hubieran intentado como un experimento silencioso. La estrategia de la etiqueta roja no tendrá éxito a menos que el presidente de la compañía lo respalde y lidere personalmente el consejo de promoción de la estrategia de tarjeta roja. La organización de la estrategia de etiqueta roja debe estar arraigada en la jerarquía de gestión de la empresa y recibir el apoyo de toda la empresa. Clave 4: Las tarjetas rojas deben ser adheridas por personas sin relación directa con los elementos de destino.
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La adhesión de tarjetas rojas en los elementos debe ser realizado por un equipo de personas de la división de administración que no tienen conexión directa con los elementos de destino. Si las personas que trabajan con (o cerca de) los artículos de destino hicieran el etiquetado rojo, su reacción emocional sería resistirse a tirar artículos innecesarios tales como plantillas que hicieron o máquinas que han usado en el pasado. Clave 5: Establecer y usar patrullas 5S. La Organización es seguida por el Orden y el resto de las 5S: Limpieza, Limpieza Estandarizada y Disciplina. A medida que avanza la implementación 5S, se deben formar patrullas 5S para patrullar periódicamente los lugares de trabajo y verificar las condiciones 5S contra una lista de verificación 5S. También ayuda que el presidente de la compañía realice inspecciones personales de vez en cuando. Tales patrullas e inspecciones dan poderosos recordatorios a las personas que se han permitido retroceder en el mantenimiento de las condiciones 5S. Cinco sugerencias sobre la implementación de etiquetas rojas Pregunta: Después de implementar la estrategia de tarjetas rojas hace varios meses, descubrimos que el número real de elementos etiquetados era mucho más bajo de lo esperado. ¿Tiene alguna sugerencia sobre el trabajo real de los elementos de etiquetado rojo? Es inusual que el etiquetado rojo no produzca una gran cantidad de elementos etiquetados en rojo. De las diez compañías que informaron sus resultados de la etiqueta roja, ocho dijeron que etiquetaron de rojo muchos más artículos de los que pensaron que lo harían. Una fábrica en realidad con tarjetas rojas cerca de 30 camiones de 10 toneladas; otro terminó con dos grandes salas vacías. El principal escollo cuando se etiquetan elementos con tarjetas rojas es el temor de que saque los elementos necesarios, cuya ausencia en el futuro podría causar que la producción se detenga. Mi consejo es adherirse firmemente a los criterios de tarjetas rojas y dejar que mañana se cuide solo. También ofrecería las siguientes cinco sugerencias sobre la estrategia de tarjetas rojas. Sugerencia 1: Si tiene dudas, ¡Adherir la tarjeta roja! No dudes o temas a la hora de adherir tarjetas rojas a los elementos. Si no está seguro de si un elemento es necesario o no, adhiera tarjeta roja de todos modos. No pienses: "Quizás necesiten esto". En cambio, piensa: "No veo por qué necesitan esto". Y recuerde que me opongo firmemente a los elementos de "etiquetado amarillo" que están en duda. Sugerencia 2: finalice el etiquetado en rojo en uno o dos días. Evite pasar una semana o diez días con etiquetas rojas. Mientras más largo sea el proceso, más desagradable será para todos los involucrados.
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Asimismo, si se avisa por anticipado a un área de trabajo de la campaña de tarjetas rojas, algunas personas pueden esconder elementos innecesarios que desean mantener. Por tanto, la campaña de tarjetas debe hacerse sin noticia previa o con escasa anticipación de la noticia, y debe completarse en uno o dos días. Sugerencia 3: Definir un objetivo de número de tarjetas rojas a colocar En vez de dejar que las cosas procedan según se vaya viendo, determinar por anticipado aproximadamente cuantas tarjetas rojas deberán utilizarse en cada área. Mientras hay factores variables (por ejemplo, la edad de la fábrica), mi experiencia me indica que puede esperarse una media de cuatro tarjetas rojas por empleado. En otra palabra, un taller con 30 empleados debe necesitar alrededor de 120 tarjetas rojas. Sugerencia 4: Aplicar una tarjeta roja por objeto Cuando encontramos un estante lleno de cachivaches, es tentador colocar una tarjeta roja para el conjunto del estante. Sin embargo, esto puede llevar a confusión cuando llegue el momento de disponer de los elementos del estante. hay que evitar esta tentación y colocar meticulosamente tarjetas individuales a elementos individuales. Sugerencia 5: Colocar tarjeta a cantidades excesivas de elementos necesarios Obviamente, deseamos colocar tarjetas a elementos innecesarios. Sin embargo, debernos colocar tarjeta a algunos elementos necesarios, si hay cantidades excesivas de ellos. Las cantidades requeridas pueden calcularse basándose en los estándares definidos para las tarjetas rojas. Los excedentes deben recibir tarjeta roja y retirarse junto con los elementos innecesarios.
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9. La estrategia de Indicadores Los indicadores y letreros se encuentran por todas partes en una ciudad. Las tiendas tienen grandes letreros en su entrada y a veces otros más pequeños que indican la dirección o situación de secciones particulares. Algunos letreros cuelgan por encima de la calle y pueden verse desde lejos. En residencias y fincas particulares pequeños indicadores y placas señalan la dirección y nombre del edificio, propietario, o negocio. Estas señales indicadoras pueden quizá abrumar en algunas áreas, pero, ¿qué ocurriría si se retirasen todas? ¿Cómo podríamos saber en qué calle estamos, cuál es el establecimiento comercial que tenemos delante o quién vive allí? ¿Cómo podría distribuirse el correo? Sólo las personas que llevasen viviendo largo tiempo en el área sabrían moverse en ella. El mismo principio se aplica a fábricas y oficinas. Sin indicadores de una u otra clase, solo los empleados veteranos sabrían dónde encontrar las cosas, Otros se encontrarían perdidos incluso en su propia área de trabajo. Para convertir una fábrica en un lugar de trabajo en el que cada uno puede ver de una ojeada dónde está cada cosa, necesitamos indicadores. Este capítulo examina los siguientes temas: lo que es la estrategia de indicadores cómo implantarla estudios de casos de Orden visual un estudio de caso de promoción de la estrategia de indicadores 9.1 ¿Qué es la Estrategia de Indicadores? El siguiente simple procedimiento de dos pasos es todo lo que se necesita para poner los fundamentos para el logro del cero defectos y eliminar el despilfarro: 1. Separar claramente lo que es necesario de lo que no lo es. 2. Retirar todos los elementos innecesarios para las actividades de producción diarias. Ahora solamente permanecen los elementos necesarios, y lo natural es organizar y utilizar estos elementos necesarios en el modo más eficiente. Estando en ello, debemos colocar indicadores que señalen la clase de máquina que estamos utilizando y "dónde", "qué" y "cuánto" de los elementos en stock a mantener. En otras palabras, hacer todo obvio y visible. La estrategia de indicadores es una herramienta que hace del Orden un proceso más visual. La figura 9.1 presenta una perspectiva de Orden visual utilizando la estrategia de indicadores. De todos estos indicadores, los más importantes son los referentes a los stocks que señalan claramente dónde hay que colocar cada elemento del stock y en qué cantidades. De este modo, cada uno puede comprender inmediatamente el "layout" del stock. Los indicadores deben emplearse solamente para los elementos que son necesarios para la producción corriente. Por tanto, la estrategia de tarjetas rojas debe preceder siempre a la estrategia de indicadores. Si no se hace así, terminaremos desperdiciando tiempo colocando indicadores sobre elementos innecesarios. 159
Indicadores de sección Dónde: Indicadores
de lugar Indicadores de dirección
Stocks
Qué: Indicadores
de elementos
Estrategia de Indicadores Cuánto: Indicadores
Indicadores de colocación de elementos Indicadores de elementos Indicadores de Cantidad máxima
de cantidad Indicadores de cantidad mínima Máquinas
Indicadores de máquinas / equipos
Figura 9.1. Resumen del Orden visual utilizando la estrategia de indicadores
Figura 9.2. Ejemplos de letreros de máquina / equipo Antes de analizar de cerca cómo aplicar la estrategia del letrero a los artículos del inventario, estudiemos el ejemplo del letrero de máquina / equipo que se muestra en la Figura 9.2. Simplemente escribimos el nombre de la máquina, el nombre del proceso, el operador u otra persona a cargo, y la fecha de adquisición de la máquina. Luego colgamos el letrero del techo o lo colocamos contra la pared o en la máquina misma. Muestre claramente el nombre del taller, el nombre de la línea, el nombre de la celda y otra información importante, como se muestra en los ejemplos de la fotografía 9.1.
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9.2 Pasos en la Estrategia de Indicadores (Tablero o Letrero) Después de haber llevado a cabo la estrategia de etiqueta roja, la fábrica debe contener solo los artículos necesarios para la producción actual. La pregunta ahora es qué hacer con los elementos restantes (recordando que los artículos necesarios para la producción actual no son necesariamente los más eficientes). Después del etiquetado rojo, las fábricas mostrarán un espacio vacío en el piso y en los estantes. Es hora de consolidar lo que queda y realizar los cambios necesarios en el diseño del equipo o en el patrón de flujo de producción. Una vez rediseñadas las operaciones, estamos listos para mover el resto de los elementos de inventario y en proceso a los sitios más eficientes y ordenados.
Fotografía 9.1. Letreros que indican nombres de talleres y células La figura 9.3 ilustra el procedimiento de la estrategia de indicadores. ¿Qué es la estrategia de Indicadores? Es un método para indicar claramente qué elementos necesarios, se situarán en cuáles localizaciones y en qué cantidades, conforme hacemos más ordenada la planta.
Paso 1: Determinar localizaciones Después de consolidar los elementos que permanecen, se decide dónde colocarlos de modo más ajustado a la forma de ejecutar las operaciones. Nota: Asegurar la colocación de los objetos usados más frecuentemente tan cerca como sea posible a los operarlos para una fácil recuperación •
•
161
Paso 2: Preparar localizaciones Organizar estantes y armarios en lugares especificados. Nota: Aplicar ingenio (por ejemplo, ordenar los objetos en estantes y armarios de modo que puedan recuperarse fácilmente o implantar un sistema de almacenaje primero entrado primero salido). •
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Paso 3: Indicar localizaciones Prepare y coloque (o cuelgue) indicadores que señalicen claramente la localización de los objetos. Nota: Use placas con nombre de lugar o un indicador de dirección que señale el lugar que corresponde a cada cosa. •
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Paso 4: Indicar nombres de elementos Prepare y coloque (o cuelgue) placas que indiquen claramente los nombres de los elementos y el número de estante o armario en el que debe situarse el elemento. Nota: Use un indicada para el elemento en el estante o indicador de lugar espacio del elemento •
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Paso 5: Indicar cantidades Indique el número de elementos que debe haber en el lugar señalado por cada placa Nota: Indique cantidades máximas y mínimas. •
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Paso 6: Hacer un hábito del Orden Hacer un hábito del Orden de modo que no reaparezca el desorden en el lugar de trabajo. Notas: 1. Hacer que el Orden pueda mantenerse fácilmente. 2. Mantener la disciplina. 3. Hacer de las 5S un hábito diario. •
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Figura 9.3. Procedimiento de la estrategia de letrero (indicadores) Paso 1: Determinar localizaciones Tan pronto como se completa la estrategia de tarjetas rojas, debemos hacer mejoras para consolidar el "layout" del equipo y el flujo de producción. Una vez hecho esto, estamos preparados para decidir dónde deben colocarse las cosas de forma que se ajusten mejor al nuevo "layout". Cuando determine localizaciones, coloque los elementos usados con más frecuencia tan cerca como sea posible a la posición del operario y los elementos usados raramente apartados de la línea. Los elementos fácilmente transportables colóquelos en los estantes aproximadamente a la altura de la cintura y los elementos de manejo más difícil en los estantes inferior y superior.
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Paso 2: Preparar las localizaciones Una vez que hemos determinado dónde colocar cada cosa, tenemos aún que preparar los lugares. Podemos usar armarios, estantes, cajas, pallets, o contenedores que hayan resultado superfluos como resultado de la estrategia de tarjetas rojas. Mientras hacemos esto, si vemos que necesitamos armarios o estantes adicionales, no debemos apresurarnos a comprar más. Esta es una oportunidad de oro para reconsiderar los contenedores que estamos usando y pensar sobre los que podríamos usar del tamaño más pequeño posible. Debemos también considerar bien reducir los tamaños de lote o adaptar elementos innecesarios para servir como contenedor, armario o estante. Debemos también planificar la implantación de un sistema PIFO para los stocks (primero entrado, primero salido), y el uso de transportadores de rodillos que ahorran trabajo de personas, u otros mecanismos ingeniosos. Paso 3: Indicador localizaciones Después de decidir dónde colocar cosas, necesitamos indicadores de localización, en otras palabras, indicadores que señalicen lugares y direcciones de los elementos. Los indicadores de localización pueden modelarse siguiendo el planteamiento de direcciones del sistema postal. Pensemos que no importa a dónde mandemos una carta, si indicamos en ella nuestra dirección de remite, podemos recibir la contestación. El sistema de direcciones de la fábrica debe ser al menos tan amplio como el sistema de direcciones postal. El sistema de la fábrica debe incluir direcciones de "ciudad" y "calle" que indiquen el lugar que corresponde al elemento, así como dirección específica dentro del área. Como estos números de dirección a menudo se duplican en las diferentes áreas, debemos asegurar especificar el área y no solamente el número. Un sistema de direcciones y un mapa es todo lo que una persona debe necesitar para encontrar cualquier área o cosa en una planta. Los indicadores de dirección y sección pueden ser placas o letreros separados, como muestra la figura 9.4. En este ejemplo, los indicadores de sección señalan los diferentes estantes (A, B, C, etc.) mientras los indicadores de dirección muestran el lugar de los elementos en los estantes (1, 2, 3...). En este ejemplo, la dirección consiste en un número de dirección vertical y otro de dirección horizontal. Una vez instalado un sistema como éste, podemos entregar un objeto a cualquier empleado nuevo y simplemente decirle, "Lleva esto a la dirección A32 de los estantes", y confiar en que el objeto se colocará en el lugar correcto. Esto es lo queremos decir cuando hablamos de hacer visibles las cosas de modo que cualquiera pueda comprenderlas.
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Figura 9.4. Indicadores de localización Los indicadores de sección se colocan mejor perpendiculares a los pasillos o rutas de paso. La razón de esto se hace obvia en la figura 9.5, en la que las señales se instalan paralelas entre sí y perpendiculares a la dirección de paso. Es mucho más fácil encontrar un área particular cuando su indicación está justamente en el pasillo sobre nuestras cabezas. En contraste, cuando las señales (letreros) de las habitaciones están apoyados contra la pared, debemos acercarnos a cada puerta para descubrir qué habitación es. Esto reduce en gran medida la eficacia de los indicadores.
Figura 9.5. Letreros en posiciones paralela y vertical a la pared La Fotografía 9.2 muestra un sistema de letrero que incluye signos de sección, signos de dirección e incluso signos más detallados.
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Fotografía 9.2. Indicadores de dirección y sección para estantes Obviamente, sería un desperdicio utilizar un sistema de letrero tan bueno solo para estantes. En los almacenes y en todas las fábricas, este tipo de sistema de letrero se puede utilizar de manera efectiva para indicar ubicaciones. En particular, las fábricas que fabrican productos grandes por encargo necesitan letreros de ubicación para realizar un seguimiento del inventario. La figura 9.6 muestra un ejemplo del uso de letreros de direcciones verticales y horizontales.
Figura 9.6. Indicadores de localización en una gran sala Paso 4. Indique los Nombres de los Elementos Después de configurar las direcciones de la plataforma, aún necesitamos indicar qué tipos de elementos van allí. Para esto, usamos indicadores de elementos. Los ejemplos de tales indicadores abundan en los edificios de apartamentos de muchos pisos y aparcamientos. La figura 9.7 compara un aparcamiento bien gestionado con otro menos eficiente. 165
Pensemos que se incorpora al aparcamiento un nuevo ayudante y es su primer día de trabajo. Encuentra que todos los espacios del aparcamiento tienen como indicador el primer apellido del usuario habitual. Ve un automóvil con matrícula 90R3G56 en el espacio marcado para el señor Smith, pero no puede decir si el vehículo está aparcado correctamente. El ayudante veterano sabía cuál era el automóvil de cada cliente, pero el nuevo está completamente perdido. ¿Pude decir si el automóvil está bien aparcado?
Figura 9.7. Aparcamiento bien gestionado y mal gestionado Si el aparcamiento estuviese organizado y gestionado como se muestra en la mitad inferior de la figura 9.7, el nuevo ayudante sabría inmediatamente si un vehículo está aparcado incorrectamente. En este aparcamiento, todos los espacios incluyen indicadores que señalan el vehículo específico que debe estar en cada espacio. En este caso, los elementos se identifican por sus números de matrícula. Comparando la matrícula del automóvil con la marcada en el indicador, el nuevo ayudante sabe inmediatamente si el vehículo está aparcado correctamente. Un recorrido rápido por todo el aparcamiento basta para conocer si los números de matrícula de los automóviles se corresponden con los de los indicadores.
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Figura 9.8. Indicadores de elemento Un sistema similar tiene plena aplicación en una fábrica. La figura 9.8 muestra cómo pueden usarse indicadores de localización y de elemento para estantes en fábricas. Los indicadores de lugar de elemento señalan exactamente los elementos que se deben colocar en cada punto mientras los indicadores de elemento identifican a éste. Si en este último indicador incluimos otros datos (tales como datos empleados para mantener el sistema de producción "pull", instrucciones de operaciones, y/o de entrega), este simple indicador se convierte en un verdadero kanban. La fotografía 9.3 muestra un área de almacenaje en desorden. Podríamos apostar a que las únicas personas que saben manejarse en medio de este caos son las que trabajan ahí directamente todos los días. De hecho, podríamos apostar también que incluso esas personas desconocen dónde están muchas cosas. ¿Podemos decir que este lugar de trabajo es eficiente? Considere su propio lugar de trabajo. ¿Tiene algo en común con éste? Las fotografías de la 9.4 a la 9.7 muestran lugares de almacenaje que utilizan indicadores. La fotografía 9.4 muestra un almacenaje de productos, la 9.3 un almacenaje de materiales, la 9.6 un almacenaje de piezas, y la 9.7 un almacenaje de comprobantes contables.
Fotografía 9.3. Lugar de trabajo desordenado 167
Fotografía 9.4. Lugar de almacenaje de productos
Fotografía 9.5. Sitio de almacenamiento de materiales
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Fotografía 9.6. Estantes de almacenaje de piezas
Fotografía 9.7. Mueble de almacenaje de comprobantes contables Paso 5. Indicadores de cantidad A menos de que mantengamos alguna señal de control sobre las cantidades, los stocks tienden a acumularse. La mejor razón para instalar indicadores de cantidad es que limitan el número de estantes y espacios a utilizar para mantener stocks. Cuando no puedan indicarse cantidades exactas, al menos debemos indicar cantidades máximas y mínimas. La 169
codificación en colores es un buen método para distinguir claramente entre las indicaciones de máximo y las de mínimo (véase figura 9.9). Este sistema permite que cada uno pueda identificar inmediatamente cualquier elemento mal situado. De nuevo, esto nos lleva a un principio básico: las anormalidades, despilfarro, y otros problemas de la fábrica deben hacerse visibles de modo que puedan reconocerse de una ojeada. Un método para tratar con los stocks en proceso que se han apilado (por ejemplo, sobre pallets) es usar postes insertables y aplicar cinta o pintura roja … Un método para tratar con inventario en proceso que se han apilado (por ejemplo, sobre pallets) es usar postes insertables y aplicar cinta adhesiva pintura roja en el poste para marcar la altura máxima de apilamiento. (Ver figura 9.10) Poste
Inventario en proceso (piezas de trabajo)
Marca roja (indica la cantidad máxima de inventario en proceso)
Figura 9.10. Indicador de altura máxima de apilamiento para el inventario en proceso
Fotografía 9.8. Altura máxima de apilamiento dibujada en la pared No se recomienda apilar las piezas de trabajo directamente sobre el piso a lo largo de la pared, como se muestra en la fotografía 9.8; un pallet o carro debe ser usado. Sin embargo, al menos en este caso, se muestra un letrero y una línea roja indica la cantidad máxima que se apilará allí. 170
Paso 6: Hacer del Orden un hábito El orden implica que tenemos que estandarizar el nuevo modo de colocar las cosas resultantes de la Organización. Si con el Orden hacemos visible dónde van las cosas y en qué cantidades, todas las anormalidades y problemas deben ser inmediatamente obvias para todos. La clave para mantener el Orden es responder ante los problemas tan pronto como surgen identificando las causas y haciendo las mejoras apropiadas. Las tres cosas a hacer más importantes para impedir retrocesos del Orden son: 1. el Orden debe poderse mantener fácilmente, 2. mantener la disciplina, y 3. hacer de las 5S un hábito diario. En resumen, estos son los puntos más importantes de la estrategia de indicadores: Cuando implementamos la estrategia de indicadores (letreros) para el inventario, usamos indicadores de ubicación para mostrar dónde van los artículos (lugares específicos), indicadores de artículos para mostrar qué (elementos específicos) van en esos lugares e indicadores de cantidad para mostrar cuántos (montos específicos) pertenecen allí. La Tabla 9.1 presenta los 3 "específicos" que componen el núcleo del orden visual tal como se practica a través de la estrategia de indicadores (letrero). Tabla 9.1. Los “tres específicos” (detalles) del orden visual 1
Lugares específicos
2
Elementos específicos
3
Cantidades específicas
Especifique "a dónde van las cosas" mediante indicadores de ubicación. Especifique "qué cosas" a través de los indicadores de ítems. Especifique "cuántas cosas" mediante indicadores de cantidad
Hemos considerado el uso de letreros para el inventario general. Sin embargo, ¿qué pasa con el inventario en proceso que se mantiene de forma temporal entre los procesos, que a veces no es más que una sola pieza de trabajo en una mesa de trabajo? Aquí, también, debemos usar letreros para que todo el mundo sepa de inmediato qué elementos del inventario en proceso van a dónde y en qué cantidades. La Figura 9.11 muestra un formato de muestra para letreros usados en sitios de almacenamiento para inventario en proceso, piezas adquiridas y similares. Tenga en cuenta cómo los "tres detalles" (lugares específicos, elementos específicos y cantidades específicas) son fundamentales para este formato de letrero. Patrón para un letrero básico Nombre del sitio de almacenamiento: Nombre del elemento: Proceso previo: Cantidad: Min: Max:
código del sitio de almacenamiento: Siguiente proceso: Persona responsable: 171
Figura 9.11. Letrero para el sitio de almacenamiento de inventario en proceso Observe como tres factores específicos (lugares específicos, elementos específicos y cantidades específicas) son fundamentales para este formato de indicadores. Los indicadores deben ser los mismos para elementos almacenados entre procesos y para carros que transportan elementos entre procesos o puntos de almacenaje. La fotografía 9.9 muestra un indicador simple utilizado para carros. De nuevo, los tres "específicos" son los ingredientes claves.
Fotografía 9.9. Indicador sobre un carro 9.3 Estudios de Casos de Orden Visual El Orden significa estandarizar cómo se mantienen las cosas. Y la estandarización significa que se facilita a cada uno ver inmediatamente la diferencia entre lo normal y lo anormal. El Orden visual significa facilitar a cada uno ver de una ojeada la diferencia entre lo normal y lo anormal. Teniendo esto presente, observe los estantes de almacenaje de piezas de un fabricante de electrodomésticos mostrados en la fotografía 9.10. Si es posible, contémplela desde la perspectiva del Orden de las 5S. Si fuésemos a puntuar este sistema de almacenaje de piezas, le otorgaríamos 25 sobre una escala de 100. He llegado a esta puntuación después de restar puntos por las siguientes razones: 1. "G-1" es obviamente un indicador de sección, pero los indicadores de dirección no son tan obvios. ¿Qué significan las columnas verticales? ¿Y qué significan las hileras horizontales? (Restar 15 puntos). 2. Hay indicadores de elementos sobre las cajas, pero ninguno en los estantes. 3. ¿Cómo puede saber un operario dónde poner cosas detrás? (Restar 15 puntos). 4. No hay indicadores de cantidad. No se señala cuántos elementos contiene cada caja (restar 15 puntos). 5. Las cajas son demasiado grandes, no podemos ver lo que hay en su interior. (restar 10 puntos). 172
6. El problema más serio se refiere a las cajas almacenadas en el estante superior (encima de los estantes). Sólo las personas que hayan colocado las cajas tienen ¡
Fotografía 9.10. Área de almacenaje para piezas de electrónica Un sistema de almacenaje que pueda parecer excelente a una persona sin práctica puede verse lleno de problemas cuando se contempla desde una perspectiva 5S. La fotografía 9.11 muestra un área de almacenaje de piezas de una planta de montaje de automóviles. Veamos cómo difiere este sistema del mostrado en la fotografía 9.10 de un fabricante de electrodomésticos. Las diferencias primordiales son: 1. Los estantes son más bajos. (De hecho, los estantes del fabricante de electrodomésticos deberían ser más bajos que éstos porque la mayoría de sus empleados eran mujeres.) 2. Las cajas de piezas son aquí más pequeñas. Esto sugiere que las cajas se extraen y devuelven más a menudo que las cajas de la fábrica de electrodomésticos. 3. Cada estante tiene indicadores detallados, haciendo fácil ver dónde va cada cosa.
Fotografía 9.11. Estantes de piezas en una planta de montaje de automóviles 4. Las placas de los indicadores de sección de la planta de automóviles están todas instaladas en el interior del espacio marcado por la línea blanca. (En la planta de 173
electrodomésticos, traspasan la línea hacia el pasillo, aunque desde una posición alta). Esta puede ser una diferencia en cuanto a seguridad, cuando objetos de gran altura se muevan por el pasillo. 5. Las cajas de la planta de automóviles son lo suficientemente pequeñas como para ver fácilmente lo que contienen. 6. La mayor diferencia radica en la forma en que se almacenan y recuperan las piezas. En la planta automotriz, cada conjunto de estantes tiene un letrero de entrada "input" en la parte superior de su lado izquierdo y un letrero de salida "output" en la parte superior de su lado derecho. ¿Qué supones que significa? En el Capítulo 6, lo discutimos como el sistema FIFO ("primero en entrar, primero en salir"), la forma más eficiente de almacenar y recuperar elementos de almacenamiento. 7. En la planta automática, los estantes tienen transportadores de rodillos para permitir que las cajas de almacenamiento se deslicen fácilmente desde la "entrada" al lado de "salida". Una vez más, una comparación educada de los dos sistemas de almacenamiento de estantes revela varias diferencias importantes. Después de hacer esta comparación, podemos ver cómo el sistema de la planta de automóviles es superior en varias formas al sistema utiliz ado por el fabricante de electrónica doméstica. Sugiero que mantenga esta perspectiva 5S mientras revisa y clasifica el sistema de almacenamiento de estantería de su propia empresa. 9.4 Estudio de Caso: Puntos Esenciales para Promover la Estrategia de Indicadores
Aquí, estamos usando el término "estrategia de indicadores” (letreros) en general para cubrir todas las actividades realizadas como parte del componente de orden de la implementación de 5S. En consecuencia, la estrategia del letrero incluye los pasos descritos en la Tabla 9.2. Tabla 9.2. Ocho pasos de la estrategia de Indicadores (letreros) No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Actividad Capacitación y conferencias sobre letreros y orden
Grupo Subcomité de productividad Comité de productividad de la sede Organización de los equipos de promoción de estrategia Comité de productividad de Indicadores de Indicadores Redacción de un horario " Listado de artículos necesarios Designar sitios de almacenamiento " Coloque los marcadores y la instalación del Indicador Subcomité de Productividad (letrero) Comité de productividad de la sede Actividades de mejora del letrero (orden) Comité de productividad de la sede Evaluación Subcomité de Productividad Comité de productividad de la sede
Paso 1. Organización de educación sobre indicadores (Orden) El subcomité de productividad debe patrocinar conferencias para directivos componentes del consejo de productividad de la oficina central. Al mismo tiempo, deben designar directivos de cada división para que instruyan a su personal sobre Orden.
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El subcomité de productividad debe también ayudar en la instrucción sobre Orden y estrategia de indicadores de los empleados de cada división. Paso 2. Organizar equipos de promoción de la estrategia de indicadores Los equipos de promoción de la estrategia de indicadores pueden organizarse con un esquema similar a los equipos que promovieron la estrategia de tarjetas rojas. Los equipos deben incluir supervisores, líderes de grupo y directivos de departamento y sección, además de operarios del área involucrada. Los equipos deben organizarse de modo que estimule la máxima participación de las personas para implantar la estrategia. Los directivos de más rango deben tener funciones ejecutivas dentro de los equipos y los demás miembros responsabilizarse de preparar listas y apoyar las diversas tareas del Orden. En la Figura 9.12 se muestra un organigrama para promover el "Movimiento 5S". Organigrama de Promoción del “Movimiento 5S”
Fecha de Creación:
1 - Feb - 1994
Aprobado por:
Shoemaker
Departamento de forja Jefe de dpto.: Ishikawa
Equipo de promoción 5S
Líder:
Stanton
Miembro 1: Slote
Miembro 5: Albert
Miembro 2: Obringer
Miembro 6:
Miembro 3: Jones
Miembro 7:
Miembro 4: Rosen
Miembro 8:
Supervisor de fabricación de moldes
Supervisor de inyección de agua
Supervisor de acabado
Baker
Washington
Morales
Nombre
Asignación
Nombre
Asignación
Nombre
Asignación
Nota: Al igual que con la estrategia de tarjetas rojas, los equipos de promoción se administran según la jerarquía de administración existente de la compañía. Figura 9.12. Organización de promoción para el movimiento 5S
Paso 3. Elabora un cronograma Haga que cada equipo de promoción elabore su propio cronograma diario para mostrar en su propio rótulo de cronograma.
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Tabla 9.3. Cronograma de promoción 5S No. 1 2 3 4 5 6 7 8
Actividad Educación y conferencias sobre indicadores y Orden Organización de equipos de promoción de estrategia de indicadores Preparación de programa Relación de elementos necesarios Designación de puntos de almacenaje Colocar marcadores e instalar indicadores Actividades de mejora de indicadores (Orden) Evaluación
Fecha programada D+10 D+l5 D+20 D+30 D+30 D+45 D+45 D+60
Paso 4. Lista de elementos necesarios En la tabla 9.4 se muestra un ejemplo de lista de elementos necesarios. Se prepara una lista separada de elementos de stock necesarios (véase figura 9. 13). Los tipos de elementos del stock necesarios incluyen elementos de tamaño medio y grande que ocupan gran espacio de suelo, así como pequeños elementos que requieren estantes, cajas y mesas de trabajo. Tabla 9.4. Muestra de lista de metas (elementos necesarios) Categoría Elementos del stock
Equipo
Espacios
Subcategoría Materiales sin transformar Materiales secundarios Materiales en proceso Productos Máquinas Plantillas y útiles Herramientas Instrumentos de medida Carros de transporte y vehículos Suministros de trabajo
Descripción Piezas para ensamble, chapas, etc. Lubricantes, consumibles, etc. Stocks en proceso y entre procesos Productos acabados y semiacabados Equipo fijo y equipo móvil Plantillas, troqueles, útiles fijos Herramientas de trabajo Indicadores, calibres, medidores Carros, carretillas elevadoras, etc. Cajas de herramientas, cajas de piezas, estantes, cajas de instrumentos de medida, equipo de seguridad, suministros de oficina, planos, indicadores, mesas de trabajo, libros, sillas, etc. Suelos Áreas de operación y pasillos Espacios internos de Espacios interiores de contenedores de herramientas, contenedores, cajas, etc. piezas, planos, etc. Ídem de cajas, armarios, etc. Paredes y espacios vacíos de salas Paredes y espacios vacíos en salas Salas Áreas de descanso, otras salas
Las instrucciones que exponemos a continuación se refieren a la figura 9.13: 1. Registrar el número de página entre paréntesis al lado del titular del impreso. 2. En el cuadro marcado "división / departamento / proceso", ingrese el nombre de la línea, grupo de trabajo o proceso relevante. 3. Las categorías de inventario que se incluirán son: materias primas, materiales secundarios, inventario en proceso y productos. 176
4. Use los nombres más comúnmente usados al enumerar los nombres de los elementos. Ingrese las especificaciones cuando sea necesario en una columna separada. (Por ejemplo, si en "nombre del elemento" ha ingresado "log", ingrese "24C 20-phi X 3m" en "especificaciones"). 5. Debajo de la columna "cantidad / artículos almacenados", ingrese las cantidades en términos de las unidades en las que se almacenan los artículos (es decir, el número de paletas, cajas, tambores, etc.). 6. Debajo de la parte "máxima" de la columna "cantidad de inventario", para cada elemento ingrese el número máximo que puede almacenarse en el espacio de almacenamiento designado. Determine esto en función de las necesidades tanto del proceso anterior como del siguiente. Tamaño Sitio de almacenamiento Método de listado Productos medianos Espacios de suelo, en Crear lista de separatas para cada tipo de artículo y grandes pallets Productos pequeños Estanterías, cajas, mesas Use el método de unidad de tiempo para cada proceso de trabajo (por ejemplo, lista que muestra el valor de las piezas de ensamblaje durante varios días)
Ejemplo de lista Lista de elementos de inventario necesarios (1)
No.
1.
2. 3. 4.
Div / Dpto / Proceso:
Lista por: Nombre (o Cantidad / Nombre del artículo Categoría del código) del sitio contenedores de (número) inventario de almacenamiento almacenamiento Sala de Placa de Relé ST Secundaria Almacenamiento f (M211-3ff) de Partes (A10) Conjunto de Plantillas de ensamble (M260f 913) Motor AP (M260-610) f Acoplamiento A3 f (M250-f3f)
Depto de Fabricación (Supervisor de Piezas) Stanton Fecha: 1/2/18 Cantidad de inventario Max.
Min.
12
4
12
4
12
4
12
4
Comentario
Figura 9.13. Lista de artículos de inventario necesarios Ésta es una de las tareas más importantes de la estrategia de indicadores. El fundamento requerido para facilitar que los procesos anterior y siguiente mantengan mutuamente en stock sólo el número máximo de elementos es el concepto "just-in-time" (JIT) - sólo lo que se necesita, cuando se necesita, y sólo en la cantidad necesaria. En la tabla 9.5 se ofrece un ejemplo de lista de elementos de stock necesarios. Tabla 9.5. Ejemplo de lista de stocks necesarios Unidades de
Unidad Número de unidades
Cantidad máxima Número de unidades Cantidad total 177
almacenaje Pallet Tambor EA Caja
de almacenaje 3 pallets 2 tambores 10 EA 10 cajas
5 180 L 1 20
15 EA 380 L 10 EA 200 EA
A continuación, se requieren dos tipos de listas de equipo necesario: una pública y otra personal. Se prepara una lista pública para cada planta (o departamento, taller, o línea). Se prepara también una lista personal para cada conjunto de equipos utilizado por un trabajador individual (tal como herramientas, instrumentos de medida, plantillas, y suministros). Se muestra un ejemplo en la figura 9.14. Ejemplo de Lista Div / Depto / proceso: Dpto. Fabricación 2 (devanado y configuración) Lista de equipos necesarios Lista por: Washington Fecha: 01/02/18 Nombre Categoría Nº de Precio Precio de Fecha de Valor Sitio de No. del del Cantidad Depreciación Comentarios activo unitario adquisición adquisición contableinstalación equipo equipo Prensa Sitio de 1. Máquina M0126 1 $ 45 3/30 manual 3 instalación Prensa 2. M0127 1 $ 45 3/30 manual 4 Prensa de 30 3. M0264 1 $ 50 4/10 toneladas 2 Prensa de 30 4. M0265 1 $ 50 4/10 toneladas 3
Figura 9.14. Ejemplo de lista de equipos Las instrucciones para los contenidos del cuadrado "div./dept./proceso" y el número de lista (entre paréntesis) son las mismas que las de la lista anterior. La columna "categoría de equipo" debe contener lo siguiente: máquinas plantillas y útiles instrumentos de medida y calibres vehículos de trabajo y transporte suministros de trabajo En la columna "nombre de equipo", se anotan los nombres de los equipos y los números de control utilizados dentro del departamento. (Si no hay número de control, se asigna uno.). En la columna "código de activo", se anota el código de la lista de activos fijos de la compañía. 178
Si no existe tal número, deje esta entrada en la columna en blanco e ingrese "activo no listado" en la columna "comentarios". Los objetivos para la lista de espacios necesarios incluyen salas, partes de salas e indicadores, como carteles. Haga una lista de espacios necesarios por separado para cada fábrica. Asegúrese de que sea completo y completo. El "gerente responsable" es la persona a cargo del mantenimiento y seguridad (cerraduras). "Área" significa el área interior efectiva dentro de las paredes (ancho por longitud). La figura 9.15 muestra un ejemplo. Ejemplo de Lista Lista de espacio necesaria (1) No. 1.
Línea de montaje A
2. 3.
Línea de montaje B Línea de montaje C Montaje Partes Almacenamiento 1
4.
Espacio utilizado Depto de producción. 1 (Ensamble)
Depto. Producción 1 (Activos)
Div / Depto / Proceso Producción Depto. 1 Lista por Fecha 01/02/18 Responsable Área (en metros cuadrados) Comentarios Bazzani
45
Santi Boliver
37 49
Suzuki
115
Excepto Pasarela
Excluyendo Pasarela
Figura 9.15. Ejemplo de lista de espacio necesaria Paso 5. Designar sitios de almacenamiento Describa los sitios de almacenamiento de los artículos y el equipo del inventario de la misma manera que se describen en el diagrama de disposición actual. Si está haciendo un nuevo diseño, haga una reducción de tamaño 1/50 y úselo para mejoras en el nuevo diseño. Paso 6. Coloque Marcadores y letreros Para hacer descripciones de área para espacios (áreas de almacenamiento), siga este procedimiento: Si el espacio de almacenamiento está en el piso en parte del área de almacenamiento, marque e identifique el espacio. Si el espacio de almacenamiento está en carros, paletas u otros dispositivos, marque claramente las áreas donde se almacenan esos dispositivos. Marque todos los pasillos relacionados con las áreas en cuestión. Use divisiones de área estándar. (Ver la Tabla 9.6) Tabla 9.6. Letrero para Divisiones de Área Estándar Categoría Color Anchura de línea Línea de ruta de paso Amarillo 10 cm Área de almacenaje para elemento necesario Blanco 5 cm Área de almacenaje para elemento defectuoso o inútil Rojo 5 cm
179
Para crear indicadores: Una vez que se han listado todos los elementos meta, se crean indicadores para usarse en toda la empresa. Los indicadores se fabrican de metal, acrílico, papel adhesivo, placas pintadas o revestidas, o cualquier otra cosa que se adapte a las condiciones de ambiente. (Esto deberá discutirse con el director relevante o el subcomité de productividad.) A continuación, los indicadores se instalan en los puntos apropiados: Se colocan indicadores para los elementos del stock, equipos y espacios donde sean necesarios para el Orden. Las localizaciones y contenidos se examinan previamente con los directores y supervisores de cada área. Una vez instalados o colgados los indicadores, se selecciona el mejor para uso estandarizado en toda la empresa. En las placas de indicador se adhieren etiquetas de nombre y datos. Véanse los ejemplos ilustrados en las tablas 9.7, 9.8 y 9.9. Tabla 9.7. Indicadores (Ejemplo #1) Elementos del stock Lugar de almacenaje Código de lugar de almacenaje Nombre del producto Proceso siguiente Proceso previo Máx./Min Persona responsable Tabla 9.8. Indicadores (Ejemplo #2) Equipos Nombre de equipo (estándar) Núm. de control (fecha de adquisición) Activo núm. Director responsable Tabla 9.9. Indicadores (Ejemplo #3) Equipos Sala Depto. de dirección Director (telef.) A cualesquiera elementos listados como innecesarios, inútiles o excedentes, se les coloca tarjeta roja bajo la supervisión del líder del equipo de promoción (por ejemplo, supervisor o director). Se realizan entonces los mismos pasos de tratamiento descritos en el examen de la estrategia de tarjetas rojas del Capítulo 8. Paso 7. Mantener actividades de mejora continua El programa de mejora continua para la estrategia de indicadores se mantiene empleando las siguientes actividades: 180
Al menos una vez al mes, sacar fotografías para documentar las condiciones de Orden y
Organización. Serán útiles para confirmar las mejoras futuras. Utilizar memorándums para mantener alertas a las personas responsables sobre los problemas que no se hayan tratado aún. Organizar un sistema de sugerencias para ayudar a la generación de ideas de mejora. Preparar informes de estudios de casos de mejora. Paso 8. Evaluar La evaluación es esencial y crítica, no menos que en cualquier otra área de actividad: Organizar un sistema de evaluación y certificación para valorar los resultados de las actividades de Orden. Preparar y difundir un compendio de los puntos esenciales de Organización/Orden. También, informar de los resultados de actividades (particularmente, de los estudios de casos que tengan éxito) para promover las mejoras de la estandarización.
181
10. El Tercer Pilar: Limpieza Esto es lo que hago cuando inspecciono las condiciones 5S en una fábrica: visito el baño de hombres. El baño es siempre un buen indicador de las condiciones 5S. Miro a mi alrededor. ¿Hay algún elemento innecesario? ¿Se guardan el papel higiénico, el jabón y otros artículos necesarios en lugares claramente designados? ¿Las ventanas están sucias o las ventanas están polvorientas? A nadie le gusta limpiar los baños, y por esta razón brindan evidencia a simple vista de cuán bien se están manteniendo las condiciones 5S en toda la fábrica. La limpieza es el tercer pilar y el componente 5S que hace hincapié en la eliminación de la suciedad, la basura y el polvo del lugar de trabajo. Como tal, podemos definir la limpieza como "mantener todo barrido y limpio". 10.1 Necesidad de la Limpieza y sus Puntos Esenciales La limpieza de fábricas y oficinas es como un baño para los seres humanos. Alivia el estrés y la tensión, elimina el sudor y la suciedad, y prepara el cuerpo y la mente para el día siguiente. Tanto la limpieza como el baño son importantes para la salud física y mental. Las fábricas que no implementan Limpieza tienen los siguientes tipos de síntomas: 1. Las ventanas están tan sucias y polvorientas que los rayos de sol muy pequeños se filtran incluso en un día soleado. 2. Algunas áreas tienen una iluminación deficiente y el trabajo tiende a perder eficiencia en esos lugares. 3. Los pasillos están oscuros y por tanto son poco seguros. 4. Los defectos son menos obvios en las fábricas sucias y desordenadas. 5. La confianza de los clientes se erosiona cuando ven suelos sucios y charcos de agua o aceite. 6. Los charcos de agua y aceite causan resbalones y daños. 7. El personal debe evitar los charcos de agua y aceite mientras trabaja. 8. Las máquinas están tan sucias y cubiertas de grasa que es difícil observar sus niveles de aceite e indicadores de aire. 9. Las máquinas no reciben suficiente mantenimiento ni chequeos y tienden a averiarse con frecuencia. 10.Las averías de las máquinas no sólo causan problemas a los procesos siguientes, sino que eventualmente retrasan las entregas. 11.Las máquinas que no reciben suficiente mantenimiento tienden a operar incorrectamente de vez en cuando, lo que puede ser peligroso. 12.Las limaduras y recortes dispersos en el suelo pueden dar origen a daños. 13.Tener virutas en todo el entorno puede dañar los ojos de las personas. 14.El equipo que no se mantiene limpio tiende a producir más artículos defectuosos. 15.Una fábrica en la que se tolera que se acumulen las virutas, recortes, suciedad y polvo incita a tener una baja moral. 16.Las mesas de trabajo desordenadas en las oficinas hacen imposible implantar el Orden y Organización y el trabajo es menos eficiente. 182
17.Es difícil empezar el día con ideas frescas cuando la propia mesa acumula polvo, papeles inútiles, suciedad y trabajo dejado pendiente el día anterior. 18.La voluntad de trabajo se debilita cuando suelos y paredes están sucios. La limpieza puede jugar un papel importante ayudando a la eficiencia y seguridad en el trabajo. Está también relacionada con la moral de los empleados y su interés por las mejoras. Cuando visite la fábrica u oficina de otra empresa, le sugiero vaya a la sala de descanso y observe el entorno. Su condición ilustrará el estado de la moral de mejora de la empresa. La limpieza significa inspección Cuando pensamos en la Limpieza, deberíamos imaginar a alguien de pie con una escoba en una mano y un trapo en la otra. Barrer y limpiar son las dos actividades fundamentales de la Limpieza. Las fases de Limpieza enumeradas en la Figura 10.1 se basan en esta base. Para evitar averías de los equipos, es esencial que las tres fases se implementen a fondo. FASE 1: Limpieza abierta: Limpiar todas las cosas
La limpieza debe formar parte de los deberes diarios (p.e., barrer y lavar diariamente el polvo, suciedad, grasa, etc. Barrer, layar y fregar suelos, pasillos y estantes hasta que reluzcan. Limpiar y fregar eliminando la arenilla, virutas y suciedad que se hayan depositado e infiltrado en la superficie aceitada del equipo hasta que este reluzca •
•
FASE 2: Limpieza con inspección – Usar los 5 sentidos
Una vez que la limpieza se reafirma como práctica diaria, podemos ayudar a mantener las condiciones utilizando nuestros sentidos para detectar ligeros defectos u otras anormalidades en las diversas unidades del equipo. Prestar cuidadosa atención no sólo al mecanismo principal de cada máquina sino también a sus partes móviles y mecanismo de mando. Chequear las cantidades apropiadas de aceite, aire, ventilación, etc. •
•
FASE 3: Limpieza con mantenimiento: hacer mejoras
Una vez que alguien descubre un defecto, debe darse al operario responsable de esa máquina particular la primera opción pan hacer inmediatamente una reparación o mejora. Si el operario fracasa, entonces es el momento de llamar a un técnico de mantenimiento. Esta es la “limpieza con mantenimiento”. Si el operario es capaz de reparar o mejorar rápidamente el ligero detecto, esto debe considerarse parte de los deberes de “limpieza con inspección” del operario (fase 2). Si el operario encuentra difícil reparar o mejorar rápidamente el defecto, debe adherir una tarjeta de mantenimiento en el lugar del defecto y enviar un kanban de solicitud de mantenimiento. •
•
Figura 10.1. Limpieza en tres fases para evitar averías del equipo
183
La Fase 1 es "limpieza diaria" para cosas como pisos, pasillos, máquinas y otros equipos. Estos Estos tonos deben limpiarse y frotarse hasta que brillen como nuevos. Esto también se puede llamar la estrategia de "haz que brille" que se realiza a diario y cuyas dos actividades fundamentales son barridas y barridas. Además de la limpieza diaria, los días de limpieza en toda la compañía deben realizarse regularmente de dos a cuatro veces al año. Estas importantes limpiezas ayudan a todos a convertir la Limpieza en un hábito de trabajo regular. La Fase 2 avanza un paso estimulando al personal a entrenar sus sentidos para detectar anormalidades en el equipo limpio. Esto se denomina "Limpieza con inspección. utilizando sus sentidos". La habilidad para detectar ligeros defectos en el equipo es una parte clave de las actividades de mantenimiento que ayudan a evitar averías en el equipo. La limpieza con inspección merece también ser una parte firmemente establecida de los hábitos de trabajo diarios, junto con los demás deberes de limpieza. Finalmente, en la Fase 3 se ofrece a los operarios la oportunidad de reparar o mejorar los pequeños defectos y otras anormalidades que hayan descubierto en su equipo. Su tarea es hacer "mejoras instantáneas", lo que significa hacer reparaciones o mejoras inmediatas. Si la tarea es demasiado difícil para el operario, sólo entonces debe recurrir a llamar a un especialista de mantenimiento. La denominada "Limpieza con mantenimiento" es también algo que debe formar parte del trabajo y rutinas de limpieza de cada día. La Figura 10.2 muestra un diagrama de flujo de los puntos claves de limpieza. Obligaciones laborales
Limpieza
Incorporar la limpieza en los deberes de trabajo regulares
(Limpieza diaria) Inspecciones
Deberes de trabajo de limpieza
Incorporar inspecciones en los deberes de trabajo de limpieza regulares
(Limpieza e inspecciones)
Deberes de trabajo de inspección de limpieza
Mantenimiento (reparaciones y mejoras)
Incorporar el mantenimiento en los deberes de trabajo de inspección de limpieza
(Mantenimiento de Trabajos de mantenimiento e limpieza) inspección de limpieza Figura 10.2. Diagrama de flujo de limpieza Puntos clave
184
10.2 Limpieza Diaria Las 5S empiezan con la Organización: retirar todo lo que no sea necesario de los lugares de trabajo. Continúan por el Orden: ordenar los elementos restantes que permanecen de modo que puedan encontrarse y utilizarse por cualquiera. Pero, ¿qué puede haber de bueno en la Organización y Orden si los materiales están sucios y el equipo se avería frecuentemente? Una de las metas más obvias de la Limpieza es convertir el lugar de trabajo en un área limpia y pulida. Otro propósito clave es mantener todo en perfecta condición de modo que cuando alguien necesita emplear algo, esté listo para su uso. Ésta es la razón por la que las empresas deben abandonar la inadecuada tradición de las limpiezas anuales de "final de año" o del "verano". En vez de esto, la limpieza debe integrarse en los hábitos de trabajo diarios. Pasos en la Limpieza No es suficiente enviar repetidos recordatorios para asegurar la ejecución de la Limpieza o su incorporación a las tareas diarias. La limpieza diaria debe enseñarse mediante un conjunto de pasos y reglas, que los empleados deben aprender para mantenerla disciplinadamente. La figura 10.3 lista estos pasos de la Limpieza. Paso 1: Determinar las metas de Limpieza Paso 2: Determinar las asignaciones de tareas de Limpieza
Paso 3: Determinar los métodos de Limpieza
Paso 4: Preparar las herramientas de Limpieza
Paso 5: Ejecutar la Limpieza Figura 10.3. Pasos de la Limpieza Paso 1: Determinar las metas de limpieza Empezamos determinando las metas para la Limpieza. Básicamente, las metas de Limpieza consisten en tres categorías: elementos almacenados, equipo, y espacio. El desglose de estas metas es del tipo que sigue: Elementos almacenados: incluyen materiales sin procesar, piezas compradas, piezas subcontratadas, piezas fabricadas internamente, componentes a ensamblar, productos semiacabados, y productos. El equipo incluye máquinas, herramientas de soldadura, herramientas generales, herramientas de corte, instrumentos de medición, matrices, ruedas y ruedas, herramientas de transporte, mesas de trabajo, armarios, escritorios, sillas y equipos de repuesto. Espacio se refiere a pisos, áreas de trabajo, pasillos, paredes, pilares, techos, ventanas, estantes, armarios y habitaciones, y luces.
185
Paso 2: Determina las Asignaciones de Limpieza Diaria. La limpieza del lugar de trabajo es responsabilidad de todos los que trabajan allí. Para empezar, dividimos cada fábrica u oficina en áreas específicas de "Limpieza". A continuación, asignamos estas áreas a individuos, comenzando con el gerente más alto y continuando con los gerentes inferiores. Finalmente, asignamos áreas específicas con su equipo a operadores individuales. Mapa de asignación 5S No sirve de nada determinar las tareas de limpieza si las tareas no se llevan a cabo. Una buena forma de asegurarse de que esto ocurra es tomar un mapa de diseño de fábrica existente y convertirlo en un "mapa de asignación 5S". Haga que muestre todas las áreas de "Limpieza" y nombre las personas responsables de cada área. Cronograma y Horario 5S Hasta ahora, puede haber habido pocos problemas para dividir la fábrica o la oficina en áreas de limpieza y asignar áreas y máquinas específicas a las personas. Sin embargo, las cosas se vuelven más complicadas cuando muchas personas utilizan un área o máquina (es decir, salas de reuniones, áreas de descanso, baños y bibliotecas). Para tales áreas, generalmente es mejor redactar un cronograma 5S en el que las personas que usan el área se turnen para limpiarlo. Las personas pueden cambiar día a día, pero la asignación sigue siendo diaria. Cuando un grupo está involucrado, es fácil para las personas olvidar qué día es suyo. Una forma de prevenir esto es utilizar el concepto de "equipo de etiquetas". Pase una "Etiqueta de limpieza" de persona a persona como un recordatorio de que el próximo día es su turno. Paso 3: Determinar los métodos de Limpieza Las actividades de Limpieza diaria deben incluir no sólo lo que se requiere al final del turno de trabajo sino también las "Limpiezas con inspección" antes de que arranque el turno. Estas actividades son el fundamento de la Limpieza. Es importante establecer tiempos para ellas y realizarlas con voluntad y entusiasmo de modo que formen una parte natural del día de trabajo. Limpieza de 5 minutos Excepto en las campañas de limpieza de gran envergadura semestrales, la Limpieza es algo que se practica diariamente y no requiere mucho tiempo. De hecho, es mejor desglosar las actividades de Limpieza en segmentos de tiempo pequeños (por ejemplo, "Limpieza de cinco minutos"). Dividiendo el tiempo de Limpieza en segmentos cortos, podemos asignar tareas específicas a cada segmento asumiendo que se realizarán rápida y eficientemente. Una vez que las personas saben exactamente lo que se espera de ellas durante un segmento de Limpieza de cinco minutos, tendrán motivación para realizarla. Determinar los procedimientos de Limpieza
A menos de que las personas sepan exactamente lo que tienen que hacer, es probable que consuman más de cinco minutos solamente preparándose para limpiar. Para emplear eficientemente el tiempo, el personal tiene que seguir procedimientos específicos. 186
Por ejemplo, supongamos que la meta de Limpieza en un segmento de cinco minutos sea una máquina herramienta. La máquina puede dividirse en varias áreas que requieran limpieza e inspección (por ejemplo, sección de corte, sección giratoria, mesa de sierra, sección de control, sección hidráulica, exterior, área circundante, puntos de almacenaje local). Algunas de estas áreas pueden no requerir limpieza diaria, y pueden programarse en un ciclo de dos, cuatro días, o una semana. En tales casos, se hace una lista de chequeo para cada día y se coloca en un lugar visible. Metas y herramientas de limpieza
Determinar las metas de Limpieza para cada participante. Si el lugar de trabajo es un taller de máquinas las metas serán principalmente máquinas. Si es una oficina, las metas serán probablemente mesas, suelos, ventanas, y salas de ficheros. Después de relacionar y asignar todas las metas de Limpieza, se destinan las herramientas requeridas para las metas: La Limpieza comienza con un meticuloso barrido, especialmente en talleres de máquinas herramienta y otros puntos en los que se acumulan en el suelo limaduras, virutas y otros desechos. Un "mop" (fregona) es similar a una escoba, pero funciona como un trapo limpiando los suelos. La figura 10.4 ilustra cómo pueden instalarse "mops" en vehículos tales como carros y carretillas elevadoras, convirtiendo a estos elementos en medios de Limpieza sobre ruedas. •
•
Figura 10.4. Carro y carretilla elevadora dotados de "Mop" (fregona) •
Los trapos son la herramienta principal para la limpieza de mesas de trabajo, mesas de oficina, y superficies del equipo. Se emplean trapos húmedos en superficies que recogen polvo o suciedad. Los trapos secos son mejores para limpiar y pulir áreas aceitosas.
Paso 4: Preparar las herramientas de Limpieza Habiendo determinado en el Paso 3 las herramientas que se necesitan, y sus cantidades, se aplica el Orden. Las herramientas se almacenan en lugares en los que puedan cogerse y devolverse fácilmente (véase fotografía 10.1). 187
Fotografía 10.1. Lugar de almacenaje para herramientas de limpieza Paso 5: Realizar la Limpieza Hay que hacer un hábito del uso de la escoba, trapos, etc. (A título de ejemplo, intento seguir mis propios consejos como puede verse en la fotografía 10.2). Las siguientes son algunas sugerencias referentes a la práctica de la Limpieza. Asegure eliminar la suciedad de las fisuras del suelo, esquinas, y alrededor de pilares y postes.
Fotografía 10.2. El autor limpiando el suelo Limpie polvo y suciedad de paredes, ventanas, y puertas. Sea meticuloso eliminando suciedad, desechos, aceite, limaduras, polvo, óxido, virutas,
arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. Intente restaurar el estado original de la superficie. 188
Use agentes de limpieza y pulido cuando fregar y barrer no sean suficientes para eliminar
suciedad y manchas. La Limpieza es una actividad en la que todos deben tomar parte, especialmente las personas que trabajan con máquinas u otras metas de Limpieza.
Puntos de chequeo para la implantación de la Limpieza La figura 10.5 lista algunos puntos de chequeo concernientes a la práctica de la Limpieza para elementos del stock, equipos, y áreas de suelo. I
N 1 2 3 4 5
o.
N 1 2 3 4
o.
II
5 6 7 8 9 10 11 12 13 III o.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Elementos del stock
Puntos a chequear ¿Ha eliminado toda la suciedad y polvo de productos, piezas y/o materiales? ¿Ha quitado el óxido que se acumula en piezas que se han mecanizado o lavado? ¿Ha eliminado la suciedad de las estantes de almacenaje de stocks ¿Ha eliminado la suciedad de los puntos de almacenaje de materiales en proceso? ¿Ha eliminado la suciedad de los pallets usados para transportar materiales y piezas?
Visado
Equipos
Puntos a chequear Visado ¿Ha eliminado la suciedad y el aceite de la vecindad del equipo? ¿Ha retirado el aceite, desechos y agua de debajo del equipo? ¿Ha quitado la suciedad, polvo y aceite que se acumula encima del equipo? ¿Ha eliminado las manchas de aceite o huellas de dedos de los laterales y cubiertas de la sección de control del equipo? ¿Ha quitado la suciedad de los huecos de cristal tales como de los indicadores de nivel de aceite o de presión? ¿Ha eliminado la suciedad del interior de cubiertas y tapas de los equipos? ¿Ha eliminado la suciedad, polvo y aceite de los tubos neumáticos y cables eléctricos? ¿Ha eliminado la suciedad, polvo y aceite de sensores de contacto y de todos los demás sensores? ¿Ha quitado la suciedad y polvo de bombillas y tubos? (con un paño suave para esto) ¿Ha eliminado el aceite y suciedad de dientes y superficies de mecanismos graduados? (usar un paño húmedo para esto) ¿Ha eliminado el polvo y la suciedad de plantillas y herramientas de corte? ¿Ha eliminado las manchas de aceites de los útiles? ¿Ha eliminado la suciedad y polvo de los instrumentos de medida? Espacios
Puntos a chequear ¿Ha quitado la arena, polvo, suciedad y desechos de suelos y pasillos? ¿Ha eliminado los charcos de aceite y agua de suelos y pasillos? ¿Ha quitado el polvo y suciedad de paredes, ventanas y antepechos? ¿Ha eliminado las huellas de dedos y polvos de los cristales de ventanas? ¿Ha eliminado la suciedad y polvo de techos y vigas de apoyo? ¿Ha eliminado el polvo de bombillas y fluorescente? ¿Ha quitado el polvo de accesorios de luces (lámparas, interruptores, etc.)? ¿Ha eliminado el polvo y suciedad de estantes y mesas de trabajo? ¿Ha retirado desechos y eliminado el polvo de cajas de escaleras? ¿Ha retirado la suciedad y polvo de fondos y esquinas de pilares y paredes? 189
Visado
11 12
¿Ha retirado los desechos y contenedores vacíos de la vecindad del edificio? ¿Ha limpiado las paredes exteriores de4l edificio?
Figura 10.5. Puntos a chequear en la implantación de la limpieza (para elementos del stock, equipos y suelos) 10.3 Limpieza con Inspección El deterioro relacionado con la edad causa con frecuencia averías en el equipo. Una vez convertidas en hábito la Limpieza diaria y las grandes campañas periódicas, podemos empezar a incorporar procedimientos de inspección en nuestros procedimientos de limpieza. Esto convierte la "Limpieza" en "Limpieza con Inspección". Incluso cuando un equipo parece funcionar normalmente, pueden existir los siguientes tipos de problemas y condiciones indeseables: 1. Fugas de aceite del equipo sobre el suelo. 2. Las limaduras de corte se acumulan en máquinas y suelos. 3. Las máquinas están tan sucias que los operarios evitan tocarlas. 4. La suciedad atasca conductos, o supura sobre el suelo. 5. Los indicadores de presión, aceite, etc., están demasiado sucios para poder leerlos. 6. Están sucias las áreas alrededor de los puntos de suministro de aceite. 7. El aceite de los tanques de las máquinas está sucio. 8. Fugas de aceite y aire de los sistemas hidráulicos y neumáticos. 9. Hay pernos y tuercas flojos o faltan. 10. Algunas máquinas producen sonidos extraños. 11. Algunas máquinas tienen vibraciones anormales. 12.La suciedad y polvo se acumulan en sensores ópticos, de contacto y otros. 13.Motores sobrecalentados. 14.Hay cables eléctricos que chisporrotean. 15.Hay correas en V flojas. 16. Algunas correas en V están rotas y otras sobrecargadas. 17.Los calibres rotos se dejan sin reparar. 18.Se colocan chapas sobre las grietas como arreglo temporal. Esta lista podría ser fácilmente resultado de la observación de un taller. Todas estas condiciones caen en la categoría de "fenómenos extraños" de las máquinas y otros equipos. Generalmente, cuando las máquinas y otros equipos empiezan a emitir sonidos extraños o vibraciones, los operarios, no el personal de mantenimiento. son los que primero lo advierten. A menudo, los operarios detectan los siguientes tipos de anormalidades: motores y mecanismos rotativos que emiten sonidos sordos o traqueteos poleas que emiten palmetazos rítmicos debidos a correas flojas motores o paneles de control que huelen a quemado predominante olor a producto de limpieza en área que usualmente no tiene olor distintivo mecanismos rotativos o de fricción que huelen a quemado o humo cuando se toca una máquina se detecta una fuerte vibración inusual un cambio en los sonidos que acompañan normalmente a una máquina. 190
Es importante la sensibilidad de los operarios. Ésta es la razón por la que se incorporan los cinco sentidos a la Limpieza con inspección. La figura 10.6 ilustra los pasos de la limpieza con inspección. Paso 1: Determinar las metas de la limpieza con inspección
Paso 2: Asignar tareas de limpieza con inspección
Paso 3: Determinar los métodos para la limpieza con inspección
Paso 4: Realizar la limpieza con inspección
Paso 5: Poner en práctica la limpieza con mantenimiento Figura 10.6 Pasos de Limpieza con Inspección. Paso 1. Determinar los objetivos de la limpieza con inspección Los objetivos para la limpieza con inspección son básicamente los mismos que los objetivos relacionados con el equipo que se mencionaron anteriormente con respecto a los deberes de Limpieza. Estos incluyen máquinas, equipos, plantillas, herramientas, herramientas de corte, instrumentos de medición, etc. Paso 2. Asignar tareas de limpieza con inspección En principio, las personas que llevan a cabo la limpieza con inspección en una máquina en particular deben ser las mismas personas que operan la máquina. Cuando una persona opera varias máquinas (como en el manejo multiproceso), es una buena idea involucrar también a supervisores de línea y líderes de grupo en las tareas de limpieza con inspección. Una vez que se determinan las asignaciones de trabajos de limpieza con inspección, se deben escribirlos: 1. en un letrero grande para el taller o 2. en letreros pequeños conectados a cada máquina objetivo. Paso 3. Determinar los métodos de limpieza con inspección Una vez que se han determinado los objetivos de limpieza con inspección y las asignaciones de trabajo, es hora de examinar los métodos. Primero, enumere todos los elementos de verificación de inspección y combínelos para hacer una "Lista de verificación de limpieza con inspección". La Tabla 10.1 muestra una lista de puntos de inspección de limpieza relacionados con los mecanismos objetivo, mientras que la Tabla 10.2 muestra una lista relacionada con los fenómenos objetivo.
191
Tabla 10.1. Puntos de limpieza con inspección en varios mecanismos Mecanismo: Sistemas Hidráulicos
1. Tanque fluido hidráulico
2. Bomba fluido hidráulico
3. Válvula de control
4. Activador Respuestas No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Puntos a chequear ¿Hay suciedad o polvo en las entradas de suministro de aceite? ¿Muestran niveles adecuados los indicadores de aceite? ¿Pueden verse claramente los indicadores de nivel de aceite? ¿Hay fisuras en el tanque de fluido hidráulico? ¿Está sucio el fondo del tanque de fluido hidráulico? ¿Está sucio el fluido hidráulico? ¿Hay suficiente fluido hidráulico? ¿Se está usando el tipo de fluido hidráulico correcto? ¿Está sucio el filtro de admisión? ¿Hace algún ruido extraño la bomba? ¿Está anormalmente caliente la bomba? ¿Hay alguna fuga de aceite en la válvula de control? ¿Hay alguna fuga de aceite en las juntas de los tubos? ¿Hay alguna fuga de aceite en el activador (cilindro hidráulico)? Mecanismo: Sistemas de aire comprimido
1. Montaje de tres puntos
2. Válvula de control
3. Activador
4. Línea de exhaustación
192
r r a a i c r p i m b i u L L
r a z a l p m e e R
r a r u a t s e R
Respuestas No. 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Puntos a chequear
r r a a i c r p i m b i u L L
r a z a l p m e e R
r a r u a t s e R
¿Está sucio el filtro de aire? ¿Está sucio el aceite del lubricador? ¿Es adecuado el nivel de aceite del lubricador? ¿Escurre aceite el lubricador a tasa adecuada? ¿Hay fuga de aire en la válvula de control? ¿Hay fuga de aire en las juntas de los tubos? ¿Hace algún ruido extraño la válvula de control? ¿Está roja la contratuerca de la válvula de control? ¿Hay alguna fuga de aire en el activador (cilindro neumático)? ¿Está rojo el perno de apriete del cilindro de aire? ¿Hay algún atasco en el sistema de exhaustación? Mecanismo: Sistemas de lubricación
1. Conductos de aceite
2. Tanque
3. Tubos de aceite
4. Puntos de lubricación Respuestas No. 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
Puntos a chequear ¿Hay alguna suciedad o polvo en las entradas de aceite? ¿Muestran niveles adecuados los indicadores de nivel de aceite? ¿Pueden verse claramente los indicadores de nivel de aceite? ¿Hay fugas en el tanque de aceite? ¿Está sucio el fondo del tanque de aceite? ¿Está sucio el aceite del tanque? ¿Hay alguna fuga en el tanque o las juntas de tubos? ¿Son adecuados los niveles de aceite? ¿Es correcto el tipo de aceite utilizado? ¿Hay algún atasco en los tubos de aceite? ¿Hay alguna suciedad o polvo en los puntos a lubricar? ¿Están sucias las herramientas de la lubricación? 193
r r a a c i i p r b m i u L L
r a z a l p m e e R
r a r u a t s e R
Mecanismos: de cojinetes de fricción, Rotativos de mando
No.
Puntos a chequear
Respuestas r r a a i c r p i b m i u L L
r a z a l p m e e R
r a r u a t s e R
38 ¿Hay suciedad en el mecanismo de cojinetes de fricción? ¿Hay fragmentos extraños o dientes en el mecanismo de cojinetes de 39 fricción? 40 ¿Hacen algún ruido extraño los cojinetes de fricción? 41 ¿Hay suciedad en el mecanismo rotativo? 42 ¿Gira desequilibradamente el mecanismo rotativo? 43 ¿Hacen algún ruido extraño el mecanismo rotativo? 44 ¿Están flojos algunos pernos de apriete? 45 ¿Están flojas algunas cadenas o correas en V? 46 ¿Hacen ruidos extraños la polea? 47 ¿Hay algunos fragmentos o desechos en la bancada? 48 ¿Hay contragolpes o juego en las ruedas dentadas? 49 ¿Está nivelada la bancada? Mecanismo: Sistemas eléctricos
No.
Puntos a chequear
50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
¿Están sucias las luces de alarma? ¿Está fundida alguna lámpara de alarma? ¿Tiene el panel de control puertas o tapas rotas? ¿Tienen rotos o han perdido cierres de aislamiento algunas puertas o tapas? ¿Hay algún cable en el panel de control roto, retorcido o acortado? ¿Hay puntos de contacto sucios o dañados? ¿Hay placas de circuitos impresas alabeadas, flojas o sucias? ¿Están flojos algunos pernos de apriete? ¿Está sucia la cinta lectora de la máquina NC? ¿Hay algún sensor sucio o dañado? ¿Está sucia alguna célula fotoeléctrica? ¿Exceden de su periodo de garantía algunos relés o temporizadores? ¿Está floja alguna conexión al suelo? ¿Tienen aislamiento adecuado las conexiones al suelo?
Mecanismo: Plantillas y herramientas, Herramientas de corte, Instrumentos de medida
194
Respuestas r r a a i c r p i m b i u L L
r a z a l p m e e R
Respuestas
r a r u a t s e R
No. 64 65 66 67 68 69 70
r r a a i c r p i b m i u L L
Puntos a chequear
r a z a l p m e e R
r a r u a t s e R
¿Están sucias algunas plantillas o herramientas? ¿Hay algunas holguras o juegos en plantillas y herramientas? ¿Tienen la precisión especificada las plantillas y herramientas? ¿Hay partículas extrañas en las herramientas de corte? ¿Hay alguna herramienta de corte que parezca estar a punto de romperse? ¿Están sucios los instrumentos de medida (micrómetros, diales, etc.)? ¿Tienen los instrumentos de medida la precisión especificada?
Tabla 10.2. Puntos para limpieza con inspección relacionados con fenómenos No. Fenómeno (evento)
1. 2.
3.
4.
5.
Punto
Polvo, mugre, suciedad, óxido, virutas, limaduras, espumas, Suciedad y mugre etc. Fuga de aceite, manchas de aceite, agotamiento del aceite, Aceite escasez de aceite, tipo de aceite incorrecto, obstrucción del aceite Sobrecalentamiento, calentamiento insuficiente, exceso de Temperatura, presión, presión insuficiente, temperatura anormal del presión refrigerante, dispositivos de control no estándar Pernos, cintas
Daño
Respuesta principal
Limpieza Agregue aceite, cambie el aceite, limpie y repare Reparación para restaurar el estado original
Pernos sueltos o faltantes, tuercas sueltas o faltantes, juntas flojas, soldaduras rotas
Aprieta, reemplaza y repara para restaurar el estado original
Mangueras rotas o rotas, medidores rotos, vidrios rotos, interruptores dañados, alambres rotos, brazos mecánicos dañados, vibración en mecanismos giratorios.
Reemplace y repare para restaurar el estado original
Paso 4. Implementar la limpieza con inspección Al implementar la limpieza con inspección, la clave es usar los sentidos para detectar anomalías. Por ejemplo: Se revisa cuidadosamente la máquina y se observan los pequeños defectos (por ejemplo, fugas de aceite, dispersión de partículas, deformaciones, desgastes, alabeos, cantidades insuficientes, piezas que faltan, desequilibrios, ladeos, inclinaciones, cambios de color). Escuchar cuidadosamente si hay cambios en los sonidos que produce la máquina (por ejemplo, sonidos esporádicos, sonidos sordos, traqueteos, etc.). Utilizar la nariz para detectar olores a quemado o inusuales (por ejemplo, caucho quemado, agentes de limpieza). Tocar la máquina en puntos seguros durante la operación y en parada para detectar desviaciones respecto a las condiciones normales (por ejemplo, vibraciones, holguras, bamboleos, calor excesivo, cambios de velocidad). Debemos ser sensitivos a las anormalidades del equipo. Sin embargo, cuando revisamos para ver si hay condiciones inusuales, debemos ser tan cuidadosos como un doctor que hace un diagnóstico. La inspección no es simplemente una actividad visual. A continuación, describimos algunos puntos adicionales referentes a la limpieza con inspección. 195
Los operarios realizan la limpieza con inspección Los deberes de limpieza con inspección no deben asignarse al personal de mantenimiento. Son los operarios los que deben hacerse cargo de estos deberes en sus propias máquinas. Realizar sistemáticamente la limpieza con inspección Diseñar e implantar rutinas separadas de limpieza con inspección para sistemas hidráulicos, neumáticos, de lubricación, etc. Preparar y utilizar listas de chequeo para inspección. Tratar inmediatamente los pequeños defectos Una vez que se ha descubierto cualquier pequeño defecto, los operarios deben intentar: (1) repararlos inmediatamente (restaurando el estado original del equipo, o (2) mejorarlos (hacerlos mejores que su estado original). Use tarjetas de mantenimiento Cada vez que un operador descubre un defecto leve y restaura la condición o mejora, debe colocar una "tarjeta de mantenimiento" y configurar un kanban de mantenimiento. (Las tarjetas de mantenimiento deben adjuntarse a las partes de las máquinas o equipos donde se requiere mantenimiento. La tarjeta debe permanecer allí una vez que se complete el mantenimiento. También se puede usar como una tarjeta de aprobación de mantenimiento). La Figura 10.7 muestra un ejemplo de cómo se pueden usar las listas de verificación de inspección de limpieza, las tarjetas de mantenimiento y el kanban de mantenimiento. En este ejemplo, solo hay una lista de verificación de inspección de limpieza central. Las listas de verificación de inspección de limpieza deben incorporarse en el trabajo diario de limpieza, mantenimiento y verificación de equipos mecánicos como parte del programa de mantenimiento de producción general. Estas listas de control centrales permiten a los líderes de grupo y otros supervisores de planta verificar de manera fácil y rápida las condiciones de inspección de los equipos para cada unidad de equipo. También los ayudan a determinar exactamente dónde y cuándo se han producido anomalías. Después de confirmar dicha inspección, reparación o trabajo de mejora, los supervisores devuelven el kanban de mantenimiento a las máquinas correspondientes a medida que realizan sus patrullas. Paso 5. Implementar el mantenimiento de limpieza Los defectos leves descubiertos durante la inspección de Limpieza están sujetos a "mantenimiento inmediato". Esto significa que la persona que descubre el problema toma medidas inmediatas para repararlo o mejorarlo. Si esa persona no puede tomar medidas correctivas, debe realizar un mantenimiento. kanban para solicitar los servicios de un técnico de mantenimiento.
196
Figura 10.7. Lista de chequeo de limpieza con inspección, tarjetas de mantenimiento y kanban de mantenimiento 10.4 Limpieza con Mantenimiento Todas las anormalidades y pequeños defectos del equipo deben repararse o mejorarse. La figura 10.8 describe dos modos para hace esto. Mantenimiento instantáneo Si un operario descubre una anormalidad o pequeño defecto en una máquina durante la limpieza con inspección, debe reparar o mejorar inmediatamente el problema descubierto. Este "mantenimiento instantáneo" exige que el operario determine claramente el nivel de trabajos de mantenimiento que puede hacer por sí mismo. Mantenimiento solicitado Si los operarios determinan que la restauración, o mejora del problema es demasiado difícil para ellos, adhieren una tarjeta de mantenimiento al lugar del problema y envían un kanban de mantenimiento solicitando ayuda al departamento de mantenimiento.
197
Limpieza con Mantenimiento
Descubrimiento de anormalidad o pequeño defecto
Si es incapaz de reparar o mejorar inmediatamente la anormalidad o pequeño detecto, el operario sollcita ayuda al departamento de mantenimiento
El operario restaura o mejora inmediatamente la anormalidad o pequeño detecto
Figura 10.8. Dos métodos de limpieza con mantenimiento En el caso del mantenimiento solicitado, es también una buena idea requerir que los operarios anoten los elementos de mantenimiento solicitados en una lista tal como la mostrada en la figura 10.9. Estas listas de chequeo son una ayuda para la planificación del mantenimiento, incluyendo la programación y las asignaciones de tareas.
Figura 10.9. Lista de chequeo de puntos de mantenimiento Una vez reparado cada elemento de la lista y confirmado el resultado, el elemento debe recibir algún símbolo de confirmación en la columna correspondiente a la derecha de la lista. La tarjeta de mantenimiento se retira entonces de la máquina correspondiente.
198
11. El Cuarto Pilar: Limpieza Estandarizada La Limpieza Estandarizada, el cuarto pilar de la fábrica visual, difiere en concepto a la Organización, Orden, y Limpieza. La Limpieza Estandarizada no es una actividad sino una condición o estado estandarizado en cierto momento del tiempo. Específicamente, podemos definirla como "el estado que existe cuando se mantienen apropiadamente los tres primeros pilares". 11.1 Necesidad de la Limpieza Estandarizada y sus Puntos Esenciales Una sala, fábrica o barrio de ciudad en los que se mantienen la Organización, Orden y Limpieza son lugares limpios. Cuando consideramos un barrio ciudadano desde la perspectiva de la Limpieza Estandarizada, no sólo queremos decir que el área se ha barrido y lavado eliminando toda suciedad y porquería. También inferimos que está bien distribuida en cuanto a comunicaciones y servicios, y que sus casas se mantienen bien. En otras palabras, la Limpieza Estandarizada es una combinación y culminación de Organización, Orden, y Limpieza. Es la condición que existe cuando los tres pilares se mantienen apropiadamente. Por tanto, la necesidad de la Limpieza Estandarizada es lo mismo que la necesidad del conjunto que componen la Organización, Orden y Limpieza. La necesidad se deriva también de los siguientes tipos de problemas que resultan cuando no se mantiene: Las condiciones revierten a los previos niveles indeseables incluso después de poner en marcha una campaña 5S. Al final de cada día, el personal debe tratar pilas de elementos innecesarios sobrantes de la producción del día que permanecen dispersos al lado del equipo de producción. Los lugares de almacenaje de herramientas están revueltos y deben ponerse en orden al final de cada día. Las limaduras de corte caen sobre el suelo y deben barrerse. Deben limpiarse regularmente charcos de fluidos y agua de lavado. Todo el suelo debe barrerse cada dos o tres días para eliminar la suciedad. Incluso después de poner en práctica la Organización y Orden, no pasa mucho tiempo para que los empleados empiecen a acumular más suministros de oficina de los que necesitan. Esto hace necesarias las patrullas de inspección. Estos y otros problemas revelan el retroceso de las condiciones de Organización, Orden y Limpieza. El propósito básico de la Limpieza Estandarizada es evitar tales retrocesos, ayudar a mantener el hábito diario de los tres primeros pilares, y asegurar que se mantienen en su plenitud. Limpieza Estandarizada significa prevenir la suciedad El fundamento de la Limpieza es barrer y fregar. El fundamento de la Limpieza Estandarizada es asegurar que la Organización, Orden y Limpieza se mantienen e incorporan en las actividades diarias. 199
Sin embargo, este es justamente el primer nivel. ¿Cómo puede la Limpieza Estandarizada ir más allá del mantenimiento de las condiciones establecidas por los tres primeros pilares? Obviamente, para mantener la Limpieza, es fundamental que actividades tales como secar charcos de aceite y barrer los desechos sean habituales. Sin embargo, podemos llevar la Limpieza Estandarizada a un nivel más elevado planteando el siguiente tipo de cuestiones: 1. Pregunta: ¿Por qué trapear el piso (secar charcos) todos los días? Respuesta: Porque el aceite se acumula en el piso. Pregunta: ¿Por qué el aceite se acumula en el piso todos los días? Respuesta: Porque ... 2. Pregunta: ¿Por qué barrer el piso cada dos o tres horas? Respuesta: Porque la viruela se dispersa en ella. Pregunta: ¿Por qué las virutas se dispersan allí? Respuesta: Porque ... Esta simple línea de preguntas puede ayudar a resolver muchos tipos de problemas incluso en las fábricas más complejas. Se llama los "5 porqués"; preguntamos "por qué" hasta que identificamos "las causas subyacentes". Combínalo con preguntar "cómo" para encontrar una manera de hacer mejoras una vez que se responda el "por qué" final, y se lo conoce como el "enfoque 5W1H". Supongamos que en su fábrica la gente está limpiando el aceite del suelo todos los días y barriendo las virutas esparcidas cada dos o tres horas. La suciedad y otras formas de contaminación naturalmente tienden a dispersarse. Por lo general, comienzan en un área relativamente pequeña y, con el tiempo, se extienden. Por ejemplo, los contaminantes de edificios individuales o barcos pueden contaminar grandes tormentas de ríos o mares. El escape sucio de una sola chimenea industrial puede contaminar una gran parte del cielo. Una vez que se ha producido la contaminación generalizada, resulta muy difícil y costoso tomar medidas correctivas. Es mucho más fácil, seguro y económico lidiar con el problema desde su origen. El mismo principio se aplica al aceite y a las virutas en el piso. Cuanto más tiempo dejes que se extienda, más grande se vuelve el desastre. La gente recibe virutas aceitosas pegadas a sus zapatos y la rastrean a otras áreas. O bien, una carretilla elevadora pasa y deja huellas de neumáticos largas y grasientas. Eventualmente, el aceite y la viruela se extienden por toda la fábrica. Aquí es donde entra en juego la implementación de 5S. Cualquiera que haya participado en la implementación de 5S puede decirle que la limpieza inicial es realmente un trabajo duro. Para minimizar el trabajo arduo de la limpieza, la clave es tratar los problemas de contaminación en su origen. En lugar de trapear los charcos de petróleo, repárelo sea lo que sea que esté goteando aceite en el piso. En una fábrica, cuando algo escurre aceite o dispersa partículas sobre el suelo, tenemos que encontrar de dónde proceden exactamente el aceite y las partículas. No es suficiente poner un depósito debajo de una máquina para recoger una fuga de fluido. Esta solución recorre 200
solamente la mitad del camino: permite que continúe la fuga. Esto está lejos del significado de la Limpieza Estandarizada, que requiere tratar las contaminaciones en su fuente. Por supuesto, tratar la suciedad en su fuente es lo mismo que evitarla. La figura 11.1 muestra tres niveles de condiciones 3S, dos de las cuales se corresponden con dos niveles de la Limpieza Estandarizada. Organizar (evitar la Ordenar (evitar la colocación Limpieza (evitar que las cosas acumulación de elementos desordenada de los se ensucien) innecesarios elementos) Modos de evitar la Modos de evitar el retroceso Modos de evitar la Nivel avanzado de Limpieza generación de elementos en las condiciones de orden contaminación Estandarizada innecesarios
¿Por qué tienden a revertir a ¿Por qué no son necesarios? su nivel anterior?
¿Por qué se ensucia?
¿Por qué retirar estas cosas?
¿Por qué se deterioran las condiciones 3S?
¿Por qué barrer el suelo?
Desechar los elementos innecesarios
Organizar las cosas de forma ordenada
Limpiar los lugares sucios
Los elementos innecesarios se acumulan por todas partes
Nadie sabe exactamente dónde están las cosas
El área está sucia y nadie la cuida
Organizar
Ordenar
Limpiar
Las condiciones 3S se mantiene fácilmente
Nivel básico de Limpieza Estandarizada Hacer un hábito de las 3S Nivel anterior a la Limpieza Estandarizada Sin las 3S
Figura 11.1. Tres niveles de condiciones 3S El primer nivel es "Hábito 3S" para mantener las condiciones 3S. Las actividades a este nivel incluyen lo siguiente: reimplantar la Organización siempre que los elementos innecesarios empiecen a acumularse reimplantar el Orden siempre que el personal empiece a dejar las cosas fuera de los lugares especificados limpiar los suelos siempre que empiecen a ensuciarse Esta es Limpieza Estandarizada a su nivel básico. A su nivel avanzado, aplicamos el concepto 5W1H, preguntando "por qué" sobre las causas de la suciedad, polvo, aceite y otros contaminantes hasta que identificamos sus fuentes y tomamos acción preventiva. Esto ayuda a establecer condiciones 5S que no se deterioran. Por ejemplo. 1. Cuestión: ¿Por qué hay que retirar estas cosas? Respuesta: Porque no son necesarias. Resolución: Encontrar un modo de prevenir la generación de elementos innecesarios. 2. Cuestión: ¿Por qué se deterioran las condiciones 3S? Respuesta: Porque tienden a revertir a su nivel previo. 201
Resolución: Encontrar un modo que impida que las cosas reviertan a su nivel previo.
3. Cuestión: ¿Por qué barrer el suelo? Respuesta: Porque está sucio. Resolución: Encontrar un modo que impida que los suelos se ensucien.
La Limpieza Estandarizada sólo existe en tanto que se mantengan las condiciones 3S. Es decir, el deterioro de las condiciones 3S es equivalente al de las 4S. La clave para mantener las condiciones 4S es el quinto pilar: la Disciplina. También el ingenio y conocimientos del personal del lugar de trabajo juegan un papel diseñando modos que eviten el deterioro de las 4S. 11.2 Tres Formas para hacer un Hábito de la Organización, Orden y Limpieza La Disciplina es vital para convertir en hábito la Organización, Orden y Limpieza y mantener la Limpieza Estandarizada. Aconsejo siempre que se evite suponer que el simple uso de listas de chequeo y otras herramientas 5S es suficiente para mantener las condiciones 5S. Dedicamos el Capítulo 12 a la Disciplina. Por ahora, nos limitaremos a examinar su relación con los hábitos 3S. La figura 11.2 ilustra cómo la Disciplina es el fundamento para hacer un hábito de las 3S. 1. Asignar responsabilidades 3S 2. Integrar las tareas 3S en los deberes de trabajo regular 3. Chequear el nivel de mantenimiento de las 3S Disciplina Figura 11.2. Tres modos para convertir en hábito las 3S Primero, debemos determinar quién es responsable de qué en relación al mantenimiento de las condiciones 3S. A continuación, para evitar retrocesos y omisiones, tenemos que integrar las tareas de mantenimiento de las 3S en los trabajos regulares. Finalmente, tenemos que verificar cómo se mantienen las condiciones 3S. Este es el ciclo Planificar – Ejecutar Chequear tradicional en el movimiento QC. 1. Asignación de responsabilidades 3S A menos de que cada uno sepa exactamente de lo que es responsable y cuándo, dónde, y cómo hacerlo, ni la Organización, ni el Orden, ni la Limpieza tienen porvenir alguno. Es esencial hacer claras asignaciones de tareas a las personas en sus propios lugares de trabajo. Una herramienta útil es el mapa 5S, que se introdujo en el Capítulo 10. Los mapas 5S muestran cómo las áreas de trabajo se dividen en secciones y listan los nombres de las personas responsables de mantener las condiciones 5S en cada sección. Esto hace las asignaciones de tareas 5S visibles de una ojeada. La figura 11.3 muestra otra variante del tema de los mapas 5S, en la que líneas divisorias y flechas se usan para mostrar quién es responsable de las diferentes áreas del lugar de trabajo. 202
Figura 11.3. Método de Mapa 3S alternativo Similarmente, deben facilitarse claras instrucciones a las personas que entregan artículos de proveedores externos. Los puntos de entrega deben estar claramente marcados y colocarse en lugar visible un mapa 5S que muestre dónde hay que descargar los artículos de cada suministrador. En cada punto de descarga, letreros tales como el mostrado en la figura 11.4 indicarán donde van los elementos correspondientes y en qué cantidades. Los proveedores deben responsabilizarse de mantener las condiciones 3S en sus propios puntos de descarga. Punto de descarga de materiales Código: A11-1312 7SE, 2.7 x 3 x 6 Producto: Proveedor: Yamakawa Ind. Proceso siguiente: Línea de mecanizado Cantidad Máx./Min.: 200/30 unidades Responsable: Kazvo Kímura Figura 11.4. Letrero de punto de descarga para suministradores Una vez que se han determinado las asignaciones de tareas, el empleo de un "cuadro de ciclo de tareas 5S" es una buena ayuda. Se usa el cuadro para listar las tareas 5S a h acer en cada área y para definir un ciclo de frecuencia de cada tarea (por ejemplo, diaria o semana l). En el ejemplo mostrado en la figura 11.5, los deberes 5S se dividen de acuerdo con el ciclo de programa para las primeras 3S. En la figura, se usan códigos de letras para los períodos de los diversos ciclos: A para "continuamente", B para "diario (mañanas)", C para "diario (tardes)", D para "semanal", E para "mensual”, y F para "ocasional". Por tanto, cada persona puede usar uno de estos cuadros como lista de chequeo 5S. Este cuadro particular muestra claramente quién es responsable de cada tarea, qué área, qué hay que hacer, y cuándo hacerlo - un buen comienzo para habituar a las 3S. Cuadro de ciclo de trabajo 5S
No.
Trabajo 5S
Div/Depto/ Div. de producción 1, Depto Sección Ensamble A Anotado por: Fecha: 1/2/2018 n ó i c a z i n a g r O
1 Estrategia de tarjetas rojas (ocasional, programada) 2 Estrategia de tarjetas rojas (ciclo repetitivo)
203
n e d r O
a z e i p m i L
a d a z i r a a n z a l i e i d p i p n c a t m s s i i L E D
Ciclo de trabajo A
B
C
D
E
3 4 5 6 7 8 9 10
Indicadores de lugar (chequear o crear) Indicadores de elemento (chequear o crear) Indicadores de cantidad (chequear o crear) Barrer alrededor de la línea Barrer dentro de la línea Barrer alrededor de la mesa de trabajo Barrer debajo de la mesa de trabajo Barrer áreas de trabajo y pasillos
Figura 11.5. Cuadro de ciclo de trabajos 58 2. Integrar las tareas 3S en los deberes de trabajo regular Si las personas realizan las tareas de mantenimiento de las 3S sólo cuando ven que las condiciones 3S se deterioran, esto evidencia que las 5S no han echado raíces. El mantenimiento debe ser una parte natural de los deberes de trabajo regular. En otras palabras, las 5S, centradas en el mantenimiento de las condiciones 3S. deben ser parte del flujo normal de trabajo. Titulamos esto a veces "integración en línea de las 5S" o establecimiento de un flujo 5S. La mayoría de nosotros practicamos esta clase de cosas en nuestra rutina diaria. Nos despertamos por la mañana, vamos al baño a lavarnos, afeitarnos, y limpiar nuestros dientes; después desayunamos. Después de aprender tales hábitos, estos con el tiempo se vuelven automáticos pasar a formar parte de nuestras tareas matinales normales. Del mismo modo, al final del día de trabajo, los trabajadores de la fábrica ordenan sus áreas de trabajo, se quitan los uniformes de trabajo y se van a casa. Tales hábitos, aprendidos al principio, más tarde se vuelven automáticos. Los 5S visuales y los 5S de 5 minutos son dos enfoques que ayudan a que el mantenimiento 5S forme parte de la rutina diaria de trabajo. Los 5S Visual Descrito en detalle en el Capítulo 12, el enfoque 5S visual hace que el nivel de las condiciones 5S sea claramente discernible de un vistazo. Obviamente, esto es útil en fábricas que manejan una gran variedad y cantidad de materiales. Sin embargo, también es cierto en las oficinas, donde el "material" principal es información. Los tres puntos principales con respecto a los 5S visuales son que: cualquiera debería poder distinguir entre condiciones anormales y normales de un vistazo (de una ojeada). Además, las anormalidades que son inmediatamente visibles deben recibir una respuesta inmediata. Como ejemplo de una fábrica, consideremos un proceso de prensa taladradora en la que se ha aplicado orden de modo que la posición y cantidad de cada pieza acabada se indican claramente. Como ayuda visual adicional, el lugar en el que se sitúa el último elemento de 204
un lote puede marcarse con una gruesa línea roja para indicar que es el momento de parar y enviar el lote al proceso siguiente (véase figura 11.6). Piezas perforadas (máx. 4)
Líneas Rojas
Figura 11.6. Método Visual 5S para indicar el tamaño máximo de lote Los cinco minutos 5S Cuando se utiliza el concepto de las 5S visuales, la visibilidad instantánea insta ntánea puede actuar como disparador para tomar acción 3S inmediata (Organización, Orden, Limpieza) contra las anormalidades descubiertas (por ejemplo, sobreproducción, desorden y contaminación). Campaña 18 de 1 minuto Campaña 10 de 5 minutos Trabajo 5S de 5 minutos para hoy Lunes Horario: 8:30 a 8:35 Responsable Gómez 1S: Organización Lugar de almacenaje para elementos no procesados (tarjeta roja para elementos no necesarios) 2S: Orden Lugar de almacenaje para elementos no procesados (hacer líneas divisorias y distribuir cargas de trabajo) 3S: Limpieza Montaje neumáticos de 3 puntos (limpiar suciedad interior) 4S: Limpieza Estandarizada Fugas de aceite(¡Encontrar una!) 5S: Disciplina Hacer una pausa, apuntar y llamar
Figura 11.7. "Tablero 5S de cinco minutos" parte de "campaña 1S de un minuto" Sin embargo, debemos tratar también la cuestión de la eficiencia y destreza con la que se realizan esas acciones 3S. En vez de invertir dos horas en retirar todos los desechos del suelo, debemos definir un procedimiento de limpieza de 30 minutos o una hora que cumpla la misma tarea. En términos amplios, debemos aplicar a esto el mismo planteamiento de mejora de la eficiencia que permite convertir un procedimiento de cambio de útiles que requiere una hora en un procedimiento SMED que permite el cambio de útiles en 10 minutos o menos. El término "cinco minutos 5S" es una referencia amplia: el tiempo real puede ser 3 minutos, 6 o cifra similar. Lo esencial es hacer breve el trabajo 3S, efectivo, y habitual. 205
La Figura 11.7 muestra un "letrero 5S de 5 minutos" que se realizó como parte de una campaña de "un minuto 1S". 3. Verifique el nivel de mantenimiento 3S Incluso después de haber asignado trabajos 3S y de haber incorporado el mantenimiento man tenimiento 3S (o 5S) a la rutina diaria de trabajo, aún debemos evaluar evalua r qué tan bien se están manteniendo los 3S (o 5S). Para esto, podemos configurar una patrulla 5S (descrita más adelante en capítulo 12). Estas patrullas 5S son similares a las patrullas de control de calidad utilizadas en el movimiento de control de calidad, excepto que el foco 5S es más específico y patrullan más. La figura 11.8 presenta una "lista de verificación de nivel de limpieza estandarizada de cinco puntos" que utilizan las patrullas 5S en una fábrica. Dpto: Departamento de Ensamble 1 Departamento estandarizado estandarizado de 5 puntos 1 Nivel de limpieza - Lista de chequeo Área asignada Anotado por: Organizar Ordenar Limpiar No. Proceso y punto de chequeo 1
1 2 3 4 5 6
Línea de trabajo A, Proceso 1 Promedio y total para la Línea A
2
3
4
4
5
1
2
3
4
2
2
5
1
2
2 3
3
2
3 4
2.833333333
5
3
2
2
4
2 3
2
3
4 4
2.833333333
4 2.833333333
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Figura 11.8. Lista de verificación de nivel de limpieza estandarizada de cinco puntos Para evaluar el nivel de Limpieza estandarizada, el evaluador clasifica los niveles de organización, orden y limpieza en una escala de 1 a 5. Dichas listas de verificación se pueden hacer para talleres específicos y / o procesos de producción. Algunos ejemplos se muestran en los cuadros 11.1, 11.2, 11.3 y 11.4. Tabla 11.1. Chequeo de 5 puntos para Organización Descripción Los elementos necesarios e innecesarios se mezclan en el lugar de trabajo Es posible (pero no fácil) distinguir los elementos necesarios / innecesarios. Cualquiera puede distinguir fácilmente elementos necesarios / innecesarios. Todos los artículos innecesarios se almacenan lejos del lugar de trabajo. Los artículos innecesariamente innecesariamente necesarios han sido eliminados.
1 0 X X X X
2 X 0 X X X
Puntos 3 X X 0 X X
4 X X 0 0 X
5 X X 0 0 0
Tabla 11.2. Comprobación de orden de cinco puntos para inventario y existencias en mano Descripción Es imposible decir qué va donde y en qué cantidad. Es posible (pero no fácil) decir qué va y dónde en qué cantidad. Los letreros de ubicación general muestran qué va a dónde. Los indicadores de ubicación, los indicadores de elementos y las líneas divisoras permiten a cualquier persona ver de un vistazo qué es lo que va.
206
1 0 X X
2 X 0 X
Puntos 3 X X 0
X
X
X
4 X X 0
5 X X 0
0
0
Un sistema FIFO e indicadores específicos muestran qué va y dónde en qué cantidad
X
X
X
X
0
Tabla 11.3. Comprobación de orden de cinco puntos para plantillas y herramientas Descripción Es imposible decir qué va donde y en qué cantidad. Es posible (pero no fácil) decir qué va donde y en qué cantidad Hay indicadores de ubicación y artículo para todas las plantillas y herramientas. Varias técnicas (es decir, codificación de color, esquematización, métodos de reemplazo fáciles de usar) se utilizan para facilitar el reemplazo de las cosas propiedad Las plantillas y las herramientas se unifican y, cuando es posible, se eliminan.
1 0 X X
2 X 0 X
Puntos 3 X X 0
X
X
X
0
0
X
X
X
X
0
4 X X 0
5 X X 0
Tabla 11.4. Chequeo de limpieza de cinco puntos Descripción El lugar de trabajo está sucio. El lugar de trabajo se limpia de vez en cuando. El lugar de trabajo se limpia a diario. La limpieza se ha combinado con la inspección. Se han implementado técnicas de limpieza (prevención de suciedad).
1 0 X X X X
2 X 0 X X X
Puntos 3 X X 0 X X
4 X X 0 0 X
5 X X 0 0 0
11.3 Tres Maneras de Desarrollar una Limpieza Estandarizada "Inquebrantable" Cuando descubrimos que las herramientas no se han vuelto a colocar correctamente, inmediatamente nos ocupamos de ellas. Cuando encontramos un charco de aceite en el piso, inmediatamente lo limpiamos. Hacer que estas acciones sean habituales es la base invariable invaria ble de la limpieza estandarizada. Sin embargo, al menos por un tiempo, el hecho es que encontraremos herramientas en lugares y pisos incorrectos. Para llevar Limpieza Estandarizada a un nivel superior, debemos preguntar "¿por qué?": ¿Por qué se acumulan elementos innecesarios (a pesar de la Organización)? ¿Por qué las herramientas se vuelven incorrectamente (a pesar del orden)? ¿Por qué los pisos se ensucian (a pesar de la limpieza)? Cuando preguntamos "por qué" repetidamente, eventualmente encontramos la fuente del problema y podemos tratarla con una mejora fundamental. Tales mejoras pueden pu eden ayudarnos a desarrollar una Limpieza Estandarizada "inquebrantable" lo que, por definición, significa: Organización inquebrantable Orden inquebrantable Limpieza inquebrantable Evitar que se acumulen los elementos innecesarios (Organización preventiva) La estrategia de tarjetas rojas descrita en el Capítulo 8 es el medio principal principa l de Organización de los elementos innecesarios. Adhiriendo tarjetas rojas a todos los elementos innecesarios en fábrica y oficinas, estamos aplicando un método de "Organización visual" que permite a cada uno ver de una ojeada qué elementos no son ya necesarios. Ordinariamente, los 207
programas de tarjetas rojas deben ponerse en práctica con carácter amplio una o dos veces al año. Sin embargo, debemos observar que los programas de tarjetas rojas son un planteamiento a posteriori que trata los elementos innecesarios acumulados. En el intermedio entre dos programas, los elementos innecesarios se continúan acumulando. Tal Organización ex-post es similar al mantenimiento ex-post que se realiza después de una avería. Actualmente, las empresas avanzadas han ha n cambiado sin excepción desde el mantenimiento posterior a averías al mantenimiento preventivo que evita que las máquinas se averíen. Del mismo modo, las empresas pueden adoptar la Organización preventiva. En vez de esperar a que se acumulen los elementos innecesarios, se encuentran modos que impidan su acumulación. Podemos denominar a este planteamiento Organización "inquebrantable" porque una vez que se ha implantado, estar libres de elementos innecesarios se convierte en una condición "inquebrantable". Para lograr una Organización inquebrantable, debemos evitar incluso que los elementos innecesarios entren en el área de trabajo. En otras palabras, debemos permitir que entren solamente los necesarios. Estas palabras - "sólo lo que es necesario" - tiene un sonido son ido familiar para los que conocen el programa y filosofía "just-in-time". Por ejemplo, para evitar la acumulación de stocks innecesarios, debemos encontrar un modo para comprar y producir sólo los materiales que se necesitan, sólo cuando se necesitan, y sólo en las cantidades necesarias. Similarmente, en lo referente a la documentación, debemos encontrar el modo de generar, fotocopiar, y distribuir sólo los documentos que se necesitan, cuando se necesitan, y sólo en las cantidades necesarias. El principio básico de la producción JIT se aplica igualmente a las operaciones administrativas. La figura 11.9 describe los pasos de la aplicación del planteamiento de la producción JIT a la prevención de la acumulación de stocks innecesarios.
Figura 11.9. Pasos en la aplicación de conceptos JIT a la acumulación de stocks Innecesarios 208
Paso 1: Revolución del conocimiento Debemos empezar por entender que producción JIT significa producir sólo productos no defectuosos, uno cada vez, y entregarlos a tiempo al cliente. Es importante observar que esto se aparta claramente de la producción basada en previsiones de pedidos, órdenes de producción en lotes, u otros tipos de producción de lotes. Paso 2: Las 5S (qué, dónde y cuántos) Para evitar la producción de artículos innecesarios, se hace hincapié en la identificación y el control adecuados del inventario y el stock disponible. disponi ble. Esto significa mantener estrictamente el inventario para que las personas responsables siempre sepan qué se necesita, dónde se guardará y cuántas se necesitan. Paso 3: Integración de línea La integración de la red incluye organizar el equipo de producción de acuerdo con la secuencia de los procesos de producción y eliminar el desperdicio del transporte. La mejor manera de hacerlo es mediante el uso de equipos de producción pequeños, económicos y de uso especial. Paso 4: Flujo de una pieza Este paso implica cambiar las operaciones de producción de operaciones basadas en la producción de lotes a operaciones basadas en producción de una sola pieza. En este nivel, los bienes se producen una unidad por vez a través de un flujo de producción a través de maquinaria integrada. Paso 5: Extracción de producción (Kanban) La "producción tirada" significa que los procesos posteriores controlan la producción en los procesos ascendentes (por ejemplo, entre proveedores y fábricas y entre procesos dentro de una fábrica) para evitar la producción de bienes en exceso. Este tipo de producción generalmente incluye kanban como una herramienta clave para controlar la producción. Kanban son a menudo etiquetas o pedazos de papel que llevan la información necesaria para mantener la producción de JIT. Incluyen "extracción kanban" que los procesos secuenciales utilizan para pedir productos de procesos ascendentes y "producción kanban" que proporcionan instrucciones de trabajo. Paso 6: Nivelación de producción En la etapa de planificación de la producción, en lugar de planificar la producción basada en lotes, distribuimos la variedad y las cantidades de productos para que se produzcan de la manera más pareja posible. Este equilibrio permite un nivel uniforme de alta productividad a través de la fábrica, así como la programación de JIT. Paso 7: Operaciones estándar "Operaciones estándar" significa la regulación de los tiempos de procesamiento y las cantidades de inventario entre los procesos y entre las máquinas dentro de un proceso para evitar la acumulación de exceso de piezas y la producción de exceso de productos. 209
Evitar que las cosas tengan que ser devueltas (orden preventivo) En la medida en que el orden no tiene sentido sin el caos, el orden también implica su opuesto (es decir, la colocación desordenada de las cosas). El orden preventivo significa evitar que el orden se rompa. Ya sea en fábricas u oficinas, el orden debe aplicarse a todo, desde inventarios hasta herramientas y documentos y suministros de papelería, para eliminar la ineficiencia que resulta de la falta de control ordenado de tales artículos. Para lograr el orden preventivo, de alguna manera debemos evitar que el orden caiga en el caos. Hay dos formas de hacer esto: 1. hacer que sea difícil colocar las cosas en el lugar equivocado y 2. imposibilitar colocar las cosas en el lugar equivocado. El primer método depende en gran medida de la disciplina y el orden visual. Los sitios de almacenamiento claramente visibles indican de un vistazo qué va y dónde en qué cantidad. Cuando es obvio dónde se sitúa cada cosa y en qué cantidad, es también obvio cuándo las cosas no se han colocado correctamente. Conforme el personal practica la devolución de las cosas a su lugar correcto, tal Orden visual se convierte en hábito. Esta condición podemos denominarla "Orden difícil de romper". Sin embargo, hay aún una gran diferencia entre el orden difícil de romper, y el Orden irrompible. ¿Por qué conformamos con el primero si es posible el segundo? Pero, ¿cómo podemos lograr un Orden irrompible? Empezamos preguntando: "¿Por qué es 'rompible' el Orden"? Podemos responder que es una consecuencia natural del uso de las cosas. Sin embargo, el uso de las cosas no es por sí mismo causa de que el Orden se perturbe en tanto que el usuario devuelva las cosas a los lugares apropiados. Por tanto, la respuesta es que las personas cometen errores cuando devuelven las cosas después de utilizarlas. La figura 11.10 tabula las acciones de personas que rompen el Orden, en relación a stocks, equipos, documentación y espacio. Organización (sin descartar) Reposición Utilizar (generación)
Acción Objetivo
Organización (descartando)
Orden Regreso
Descarte
(Devolución de (Inventario muerto y inventario no utilizado) productos defectuosos) X 0
Inventario
0
0
Máquinas Carros y otras herramientas de Equipo transporte Plantillas, herramientas y troqueles Documentación Espacio
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0 0
0 0
0 0
Figura 11.10. Orden de ruptura de acciones 210
Como muestra la figura, los carros y otros medios de transporte, plantillas, herramientas, útiles y documentos son todas ellas cosas que se devuelven usualmente después de utilizarlas. Sin embargo, cuando los stocks (que generalmente no se devuelven), que se han retirado formando un lote, no llegan realmente a utilizarse, tienen que devolverse a su lugar de almacenaje. Una vez identificados los tipos de elementos que deben devolverse a su almacenaje habitual, la cuestión es cómo lograr un "Orden inquebrantable" haciendo imposible que se devuelvan a un lugar equivocado. Y, ¿por qué no considerar si podemos eliminar la necesidad de devolver?
Fotografía 11.1. Orden inquebrantable: herramientas suspendidas desde un soporte por encima de la cabeza del operario Examinaremos tres técnicas con las que podemos eliminar esta necesidad: suspensión, incorporación y eliminación. Suspensión La fotografía 11.1 muestra la técnica de suspensión, un cordón elástico o un mecanismo de polea compensada se utiliza para tener suspendidas las herramientas desde un soporte que está por encima de la cabeza del operario. Cuando el operario termina de utilizar la herramienta, meramente la suelta y automáticamente vuelve a ponerse en su lugar de almacenaje.
211
Mientras esta técnica no elimina la necesidad de devolver las cosas a su lugar específico, elimina efectivamente la necesidad de que la persona las devuelva. La persona puede equivocarse devolviendo las cosas, pero el mecanismo de suspensión no lo hace. Esta técnica logra un Orden inquebrantable. Incorporación En todos los casos, los bienes se mueven y las operaciones se llevan a cabo según un patrón o flujo regular. Esto es particularmente cierto en procesos o fábricas que han desarrollado operaciones estándar. Excepto cuando se producen problemas importantes, como cuando faltan piezas o son defectuosas, el flujo de mercancías y operaciones no cambia. En el presente contexto, "incorporación" significa crear un flujo uniforme de bienes u operaciones en el cual: 1. plantillas, herramientas e instrumentos de medición se integran sin problemas y 2. dichos dispositivos se utilizan sin tener que ser devueltos. La fotografía 11.2 muestra un ejemplo en el que un instrumento de medición se ha incorporado en un proceso de corte para una determinada parte automóvil. El instrumento se usa para inspeccionar las piezas a medida que salen de la máquina de corte. El procedimiento de inspección es un ejemplo de "prueba de errores" (o poka-yoke). La incorporación del instrumento de medición significa que su lugar de almacenamiento también es su lugar de uso. Por lo tanto, se utiliza (para la inspección de local completo) sin tener que volver a colocarlo en ningún lado.
Foto 11.2. Incorporación de un instrumento de medida en el flujo del proceso Sustitución de método Si sustituimos los pernos apretados con llave ordinaria con pernos de cabeza de mariposa apretados a mano, hemos eliminado la llave, pero no el método (apriete del perno). Los pernos son uno de los medios para afianzar cosas. Las garras, mordazas, vástagos y cilindros se emplean también con el mismo propósito. Podemos en ciertos casos aumentar aún más la eficiencia, reemplazando el método de afianzamiento con pernos apretados con llave por otro método, tal como el de uso de cilindros. Esta es una "sustitución de método".
212
Evitar que las cosas se ensucien (Limpieza preventiva) La Limpieza Estandarizada se relaciona con los tres primeros pilares- Organización, Orden y Limpieza. Sin embargo, está más estrechamente relacionada con la Limpieza. Ésta consiste primordialmente en eliminar la suciedad, aceite y otros contaminantes que se acumulan en fábricas y oficinas. La Limpieza Estandarizada es el estado resultante de mantener las condiciones de incontaminación logradas a través de la Limpieza. A un nivel más elevado, implica la prevención de la contaminación, no solamente practicar las rutinas de limpieza posteriores a la contaminación. Este nivel más elevado crea a su vez un nivel más alto en las condiciones 5S de la fábrica u oficina. Por ejemplo, consideremos el simple pero efectivo mecanismo de prevención mostrado en la figura 11.11. A un cortaúñas se han añadido dos piezas laterales para impedir la dispersión de los recortes de uña.
Figura 11.11. Mecanismo para limpieza instalado en cortaúñas
Piso cubierto de virutas (virutas)
Panel evita que las virutas caigan al suelo
Figura 11.12. Dispositivo de limpieza para perforadora En la figura 11.12, vemos una clase de separador que sirve a un propósito similar en una prensa taladradora. En este ejemplo, el separador elimina la dispersión de recortes cerca de su fuente (la herramienta perforadora), eliminando la limpieza de recortes y desechos como 213
trabajo de Limpieza. Esta es la clave de la instalación de mecanismos preventivos: cuanto más cerca de la fuente de contaminación pueda eliminarse ésta, mejor se puede lograr la Limpieza Estandarizada. Hace unos pocos años, la Japanese National Railways fue privatizada y rebautizada como Japanese Railways. La fotografía 11.3 muestra una mejora hecha al reprivatizarla. Anteriormente, los empleados de las máquinas punzonadoras de billetes tenían que barrer cada dos o tres horas los alrededores de los depósitos previstos para recoger los trocitos punzonados de los billetes, porque parte de dichos trocitos de papel se desparramaban por el suelo al lado de los depósitos. La privatización parece que disparó el estímulo para generar mejoras como la mostrada en la fotografía.
Fotografía 11.3. Equipo de punzonado de billetes de tren equipado con bote para recoger recortes de papel e impedir su dispersión En vez de permitir que los desechos cayesen y se acumulasen en el suelo, las punzonadoras incorporan ahora contenedores de plástico vacíos en los que caen los recortes sin excepción. Esta mejora eliminó efectivamente la necesidad de barrer frecuentemente el suelo, y es un buen ejemplo de Limpieza Preventiva.
214
12. El Quinto Pilar: Disciplina El quinto pilar 5S es Disciplina. Dentro del contexto de los 5S, la disciplina se define como "hacer un hábito de mantener apropiadamente los procedimientos correctos". 12.1 La Necesidad de Disciplina y sus Puntos Esenciales ¿Qué pasaría con los 5S sin disciplina? La lista de posibilidades es interminable, pero algunas me vienen a la mente: 1. No importa con qué frecuencia se implementaron las 5S, las condiciones 5S se derrumbarían en muy poco tiempo y el lugar de trabajo sería sucio y caótico de nuevo. 2. Los artículos que no se necesitan comenzarían a acumularse en cuanto se complete la implementación de la organización. 3. No importa cuán bien planeada sea la implementación del Orden, las herramientas y plantillas no serán devueltas a sus lugares designados después del uso. 4. No importa cuán sucio se haya vuelto el equipo, poco o nada se hará para limpiarlo. 5. La gente no usaría cascos de seguridad y alguien eventualmente sufriría una lesión en la cabeza. 6. Los elementos quedarían sobresaliendo en los pasillos, causando que alguien tropiece y se lastime. 7. Los charcos de aceite en el piso tarde o temprano causarían que alguien se resbale y caiga. 8. Alguien podría lesionarse al usar un taladro sin antes quitarse los guantes de trabajo. 9. Las máquinas sucias comenzarían a funcionar mal y producirían productos defectuosos. 10."Salas limpias" se ensuciaría lo suficiente como para causar defectos en los productos. 11.La suciedad del piso se extendería a los moldes de la prensa y causaría defectos de fundición a presión. 12.La falta de cuidado en el manejo de productos recién pintados causaría defectos en la pintura. 13.Debido a que los sitios de almacenamiento de partes estarían mal organizados, las personas algunas veces seleccionarían la pieza incorrecta y crearían un producto defectuoso. 14.Los lugares de trabajo oscuros, sucios y desorganizados reducirían la moral de los trabajadores. 15.Los clientes se sentirían disgustados por las fábricas sucias de la compañía y las oficinas desorganizadas. Es probable que estos problemas relacionados con 5S y otros ocurran en cualquier fábrica u oficina que carezca de Disciplina. Por supuesto, los problemas no estarían limitados a l as 5S. La disciplina se encuentra en el núcleo de cada tipo de trabajo en el que está involucrada una compañía, desde la fabricación de productos hasta la venta de los productos a los clientes. La disciplina es esencial para cualquier compañía que espera tener éxito implementando las 5S. Considere la cortesía común, que es una parte básica de la disciplina: una empresa donde la gente ni siquiera diga "buenos días" entre sí, sería una empresa capaz de llevar a cabo 215
con éxito cosas tales como un sistema de sugerencias de mejora, actividades de grupos pequeños o Control de Calidad Total? La disciplina incluye saber cómo obsequiar y recibir críticas Un lamento común entre los supervisores de las fábricas, los presidentes de las compañías y los altos gerentes es: "No importa cuán duro intentemos mantener las condiciones 5S, siempre vuelven a su estado anterior". Esto es seguido por una serie de quejas, que concluyen con "Supongo que no hay suficiente Disciplina en esta compañía". En este momento suelo decir: "Con el debido respeto, creo que se equivocaron. El problema no es que sus empleados carezcan de disciplina. El problema es que usted y otros gerentes no los corrigen cuando se relajan". Saber cómo dar y recibir críticas con gracia es tanto un arte como una parte esencial de la Disciplina. Corregir los hábitos de trabajo de otra persona no tiene por qué ser un asunto emocional. Debe ser un acto de razonamiento en el que buscamos obtener comprensión en la persona que se está corrigiendo. Consideremos 3 puntos clave: Punto 1: ser compasivo, no apasionado Por ejemplo, si las condiciones de 5S comienzan a deslizarse en un lugar de trabajo, el supervisor no debe mostrar enojo cuando reprende a los empleados responsables. Después de todo, el lugar de trabajo es un reflejo de la gestión. Las personas que no tienen claro cómo cuidar las cosas se darán cuenta de que sus esfuerzos por mantener la limpieza estandarizada en el lugar de trabajo serán, a lo más, poco entusiastas. Como un espejo, el lugar de trabajo no miente. Refleja fielmente las actitudes y las intenciones de los gerentes, desde los altos mandos hasta los supervisores del taller. Cuando los gerentes critican a los empleados sin temor o con arrogancia, culpan a los demás por lo que sea que sea el problema. Esta unilateralidad se reflejará en el lugar de trabajo como resentimiento. Insignia, los gerentes deben descubrir exactamente por qué el lugar de trabajo no cumple con las expectativas. Tal vez ellos mismos no han podido hacer algo. En otras palabras, los gerentes deben ser tan estrictos consigo mismos como lo son con sus empleados. Esto es lo que quiero decir con ser compasivo en lugar de apasionado. Al tener en cuenta las propias responsabilidades, uno puede convertir el enojo en simpatía y la ira en la razón. Punto 2: ocúpese del problema de inmediato Supongamos que eres un supervisor. Durante las rondas de la mañana, descubres que las herramientas de corte en un cierto taller se han juntado desordenadamente en lugar de guardarse adecuadamente. No se lo menciona a nadie en ese momento. Sin embargo, en una reunión de la tarde, le dice al líder del grupo del taller que el taller no está guardando 216
las herramientas de corte adecuadamente. El líder del grupo dice OK. Bueno, por lo que sé, su "OK" puede no ser más significativo que la promesa de un político. En los lugares de trabajo, los operarios son como niños. Lo que sucede ahora puede olvidarse fácilmente en unas pocas horas. Hay que hacer una acción fuerte para que algo sea realmente aprendido y recordado. Los supervisores que patrullan las condiciones 5S deben tomar medidas inmediatas cuando descubran cualquier holgura. Deberían hablar sobre el asunto de inmediato con los responsables, señalar nuestros errores y al mismo tiempo reflexionar sobre los posibles errores de la administración. Punto 3: los empleados deben ser criticados por sus líderes en el lugar de trabajo Cuando los gerentes o supervisores encuentran problemas en las condiciones 5S, no deben reprender directamente a los operadores del equipo ni a los trabajadores. Por ejemplo, cuando los empleados arrojan escombros al suelo, es porque creen que está bien hacerlo. Y la persona responsable de esta actitud es el lugar de trabajo, el grupo o el líder del equipo. Para usar una analogía, cuando los hermanos se juntan entre ellos, el padre a menudo regaña solo al anterior, diciendo: "Deberías saberlo mejor". Del mismo modo, cuando los gerentes notan una recaída en las condiciones de 5S, deben dirigirse a las personas que deberían conocer mejor a los líderes del lugar de trabajo. Si hay restos de papel en el piso, el gerente debe recoger algunos, acercarse al líder del lugar de trabajo y preguntar por qué los empleados en el lugar de trabajo piensan que está bien tirar el papel en el piso. Cuando la persona directamente responsable de hacer un lío es un operador de equipo, es el trabajo del líder del lugar de trabajo -no del supervisor- corregir al operador. Cualquier persona que se corrija debe comprender exactamente por qué se están tomando esas medidas. En Japón, cuando termina la reprimenda, la persona en el extremo receptor se disculpa. La persona que hace la crítica acepta con gracia la disculpa, y ambos consideran el asunto resuelto sin resentimientos. En resumen, podemos decir que Disciplina significa "crítica compasiva realizada de inmediato por el líder del lugar de trabajo". 12.2 Cinco Modos de Desarrollar la Disciplina Los superintendentes de fábrica y los presidentes de las compañías no tienen motivos para lamentar las malas condiciones de 5S o la falta de disciplina de sus abogados. Inscriben que deben descubrir cómo las empresas pueden desarrollar la disciplina y luego poner en práctica esas técnicas de construcción de la disciplina. Quejarse de su falta no es forma de cultivar la disciplina, y, como Roma, la disciplina no se construye en un día. La disciplina es parte de la cultura y la historia de una compañía.
217
Cuando una fábrica o empresa carece de disciplina, el dedo acusador apunta directamente a la alta gerencia. Antes de elogiar o criticar a alguien por disciplina o falta de ella, los gerentes deben esforzarse por implementar las medidas descritas en la Figura 12.1. Condiciones 5S irrompibles (para construir Disciplina)
5: Herramientas de promoción 5S
4: Promoción en toda la empresa
2: Corrección
3: 15 lecciones en la construcción de la disciplina
1: 5S Visual
Condiciones actuales Figura 12.1. Cinco medidas para construir disciplina 1. Las 5S Visual Hay muchas cosas que deberían hacerse visibles en las fábricas y oficinas, desde el flujo de productos y / o información hasta los métodos de operación y administración. El término general para esta práctica es "control visual", lo que significa que cualquier persona debería ser capaz de decir de un vistazo si las condiciones actuales son normales o anormales. Lo mismo ocurre con los "5S visuales". Cualquiera debería poder ver de un vistazo si se mantienen o no las condiciones de organización, orden y limpieza. Las líneas de etiquetado rojo, letreros y divisor son todas técnicas visuales. 2. Corregir a los demás La implementación completa de los 5S visuales incluye no solo poder decir inmediatamente si las condiciones actuales son normales o anormales. También incluye tomar medidas inmediatas cuando se encuentran condiciones anormales. Esto significa preguntarle a la persona a cargo "¿Por qué es esto anormal?" o "¿Por qué se han deteriorado las condiciones 5S?" Si la causa es la falta de disciplina, algunas reprimendas están en orden. La crítica positiva contiene dos elementos principales: la habilidad y el método apropiado. Cuando se practican ambos elementos, el personal del lugar de trabajo se sentirá motivado para trabajar en la medida de sus capacidades. De esta manera, la empresa se beneficia de una crítica hábil y constructiva. 3. Lecciones en la construcción de la disciplina La crítica debería tener lugar tan pronto como las condiciones 5S comiencen a desmoronarse. Su propósito es construir disciplina, no desanimar a la gente. Por lo tanto, deje que los métodos de corrección sean instructivos en lugar de destructivos. 218
Los gerentes de la compañía deben aplicar su experiencia laboral más larga para enseñar a los subordinados cómo hacer las cosas correctamente. Como ya se señaló, esta crítica instructiva debe exhibir compasión y debe ser interpretada de manera inmediata por el líder del lugar de trabajo. 4. Promoción en toda la empresa La implementación de 5S no conducirá a nada si solo hay un puñado de personas o solo uno o dos departamentos de la compañía involucrados. El éxito requiere desarrollo y promoción en toda la empresa. Cuando una empresa lanza una "campaña 5S" o un "mes 5S", los altos directivos deben participar visiblemente como líderes, trabajando para conseguir la cooperación y el entusiasmo de todos. 5. Herramientas de promoción 5S La implementación eficaz en toda la empresa de 5S es una gran tarea que requiere herramientas poderosas. Estas herramientas de promoción 5S no tienen que ser costosas. De hecho, herramientas tan simples como las insignias 5S y los noticieros 5S pueden ser bastante efectivas en la construcción de la participación en toda la empresa. 12.3 Las 5S’s Visual Para sobrevivir en el duro entorno comercial de hoy en día, las empresas en todos los campos deben seguir medidas de racionalización y reducción de costos. Imagine una fábrica llena de empleados trabajadores que muestra poca mejora. Los gerentes se preguntan si las medidas de racionalización se han enseñado de forma inadecuada en toda la empresa o si los métodos de mejora no se aprendieron lo suficientemente bien. Entonces toman medidas estableciendo nuevos programas de capacitación y organizando seminarios impartidos por consultores. Pero incluso entonces, la fábrica todavía experimenta poca mejora. A continuación, los gerentes piensan: "Tal vez haya algo malo en la organización de la promoción. Quizás no tengamos los miembros adecuados del equipo del proyecto". Entonces reorganizan la organización de promoción, pero incluso esto no marca una diferencia significativa. El problema en tales fábricas radica no tanto en sus métodos de mejora o en sus organizaciones de promoción. Más bien radica en su fracaso para buscar y comprender las fuentes de desperdicio e ineficiencia. Los desechos y otros problemas en las fábricas están medio resueltos una vez que se entienden. Una vez que analicemos los problemas y las fuentes de desperdicio, solo necesitamos aplicar nuestro conocimiento y experiencia en la implementación de mejoras correctivas. Gran parte del desperdicio, las anomalías y otros problemas en las fábricas permanecen ocultos u oscuros. La forma de hacerlas claras y obvias para todos es a través del control visual. 219
No existe una fábrica libre de problemas. Algunas compañías o fábricas son mejores que otras y algunas simplemente piensan que son mejores que otras. Pero independientemente de su grado, todos tienen algo en común: problemas sin fin. Las mejores compañías se destacan porque reconocen sus problemas rápidamente y no pierden tiempo en resolverlos. Una vez que se resuelve un problema, aparece otro y se persigue inmediatamente. En las peores fábricas, las personas ni siquiera reconocen los problemas. Podrían tratarlos como inexistentes o tratar de evitarlos. Los problemas no resueltos se aceptan gradualmente como la norma y se hunden más profundamente en el carácter de la fábrica. Mientras tanto, surgen nuevos problemas, muchos causados por problemas viejos y sin resolver. Cada fábrica está inundada de problemas. La diferencia clave entre los buenos y los malos es que los primeros son capaces de reconocer y resolver los problemas a medida que ocurren. En otras palabras, las buenas fábricas poseen un método para reconocer y resolver problemas de inmediato. Este método es "control visual". Cuando el control visual se aplica a los 5S, el resultado se conoce como los "5S visuales". La Figura 12.2 describe los 5S visuales: organización visual, orden visual, limpieza visual, limpieza visual estandarizada y disciplina visual. Los examinaremos uno a la vez. 1. Organización Visual •
•
2. Orden Visual
Estrategia de Tarjeta Roja Inventario de etiquetado rojo Máquinas de etiquetado rojo Espacios de etiquetado rojo Kanban
•
•
• •
5. Disciplina • •
Lista de verificación 5S Hoja de puntuación de patrulla 5S
4. Limpieza Estandarizada Visual • • • •
Estrategia de Indicadores (letreros) indicadores de ubicación indicadores de artículos indicadores de cantidad Estrategia de pintura líneas divisorias abrir / cerrar líneas tigre (seguridad) rayas líneas de sitios de almacenamiento líneas de dirección Orden codificado en Color Delineando el orden
3. Limpieza Visual
Lista de Chequeo de 5 puntos: Nivel de Organización Lista de Chequeo de 5 puntos: Nivel de Orden Lista de Chequeo de 5 puntos: Nivel de Limpieza Lista de Chequeo de 5 puntos: Nivel de Limpieza Estandarizada
•
• • •
Lista de control de limpieza Lista de verificación de inspección de limpieza Tarjetas de mantenimiento Mantenimiento kanban
Figura 12.2. Las 5S Visual 1. Organización Visual Hay dos Métodos claves para Organización visual. La primera es la estrategia de etiqueta roja, cuyo objetivo es eliminar todos los elementos actualmente innecesarios. El segundo es kanban, cuyo propósito es evitar adquisiciones y producciones innecesarias. 220
a. La estrategia de la Tarjeta Roja No todo lo que encontramos en fábricas y oficinas es necesario para las operaciones actuales. Muchos materiales, partes, máquinas y plantillas en fábricas y muchos papeles y documentos en oficinas son simplemente innecesarios. Incluso si las personas quieren deshacerse de los elementos innecesarios, pueden encontrar difícil distinguir lo que se necesita de lo que no se necesita. Aquí es donde entra la estrategia de la etiqueta roja. Al adjuntar etiquetas rojas a los elementos innecesarios, se lo aclaramos a todos. b. Kanban Kanban son etiquetas, comprobantes o comprobantes para mantener la producción justo a tiempo (JIT). Las "solicitudes" de Kanban son utilizadas por los procesos posteriores para pedir productos desde procesos ascendentes, permitiendo que los productos sean "tirados" en sentido descendente.
Fotografía 12.1. Kanban de retirada de pieza Si bien las etiquetas rojas son herramientas que permiten a las fábricas y oficinas eliminar todos los artículos que no se necesitan actualmente, los kanban les permiten evitar comprar 221
o fabricar artículos innecesarios. Por lo tanto, kanban son herramientas para la "Organización preventiva", eliminando el paso de descartar elementos innecesarios. Los kanban están unidos a materiales o partes, como se muestra en fotografía 12.1. Cuando el material o parte está a punto de ser utilizado, su kanban se elimina y se envía como una solicitud para comprar o hacer uno más del mismo artículo. Este es un sistema de pedidos que evita la producción de artículos innecesarios, y es comprensible de un vistazo. 2. Orden Visual Los artículos necesarios que ahora permanecen en la fábrica u oficina aún deben ser obvios para todos. Aquí es donde entran en juego el orden visual y sus estrategias. Primero, la estrategia del letrero indica exactamente qué va y dónde en qué cantidad. A continuación, la estrategia de pintura identifica pasarelas, áreas de trabajo, etc. a. Estrategia de Indicadores (letreros) Si la Organización se ha implementado exhaustivamente, no debe quedar nada en la fábrica u oficina, excepto los artículos que actualmente se necesitan. Ahora debemos facilitar que cualquiera pueda ver dónde pertenecen estos artículos necesarios y en qué cantidades. La estrategia para hacer esto usa letreros para indicar locaciones, artículos y cantidades. b. Estrategia de Pintura Las fábricas usan varios tipos de máquinas, desde equipos de producción hasta carretillas, carretillas elevadoras y grúas. Dadas estas condiciones, las líneas divisoras son una herramienta esencial para mantener la seguridad, regular el flujo de mercancías y garantizar una alta productividad. El propósito de estas líneas divisorias no es tanto dividir sino alertar visualmente a las personas sobre las diferencias entre áreas. Los siguientes son tipos de líneas utilizadas en la estrategia de pintura: Líneas divisorias y líneas de áreas de almacenaje
Estas líneas marcan divisorias entre pasillos y áreas de trabajo o entre áreas de trabajo. Generalmente, estas líneas se hacen con pintura blanca o amarilla (o cinta de estos colores, etc.). Las líneas de áreas de almacenaje delimitan estas áreas para elementos específicos o tipos de elementos (véase fotografía 12.2).
Fotografía 12.2. Líneas de almacenamiento y letreros en el área de almacenamiento de materiales 222
Líneas de abierto/cerrada y líneas de dirección
Con frecuencia, alguna persona tropieza y se daña cuando se aproxima a una puerta que se abre súbitamente contra ella. Las líneas de abierta/cerrada (o líneas de batida de puerta) dibujadas en la zona que bate una puerta al abrirla son un buen modo de prevenir este tipo de accidente. Las líneas que indican la dirección de recorrido en pasillos o la de flujo en tubos son otros buenos ejemplos de control visual (véase fotografía 12.3).
Fotografía 12.3. Líneas de apertura / cierre de puertas y líneas de dirección en el piso Bandas de tigre
Las "bandas de tigre" son líneas alternadas cuyos colores estándares son amarillo y negro. Se emplean estas líneas en cualquier punto en el que puedan ayudar a promover la seguridad (por ejemplo, delante de puertas de elevadores, en el primer peldaño de una escalera, en estantes de áreas de trabajo peligrosas, encima de tubos que atraviesan rutas de paso). c. Orden mediante codificación en colores y mediante contornos En la codificación mediante colores se asignan colores diferentes específicos a productos o máquinas diferentes. Entonces se emplean los mismos colores para los correspondientes útiles, herramientas y plantillas. El "orden mediante contornos" consiste en dibujar los contornos de las herramientas en los lugares de almacenaje especificados de modo que cada uno pueda ver de una ojeada dónde hay que colocar cada herramienta. 223
Otro tipo de línea para Orden se muestra en la fotografía 12.4. Esta línea inclinada ayuda a mantener libros o carpetas en sus estantes en el orden correcto.
Fotografía 12.4. Líneas inclinadas en archivo de carpetas 3. Limpieza Visual Además de las tareas de inspección periódica que son el fundamento del mantenimiento, la Limpieza debe incluir las tareas de limpieza e inspección diarias. Las listas de chequeo de la Limpieza y de la Limpieza con inspección ayudan a hacer más efectivos todos estos trabajos. Las listas de chequeo de Limpieza resumen los puntos a chequear concernientes al equipo, stocks y espacios. Las listas de chequeo de la Limpieza con inspección, como la mostrada en la figura 12.3, guían el trabajo diario de limpieza y mantenimiento del equipo mecánico, formando parte del programa de mantenimiento general de los equipos de producción.
Figura 12.3 Lista de chequeo de limpieza con Inspección 224
Además de estas listas de chequeo, se usan tarjetas de mantenimiento para marcar el sitio exacto en el que se requiere mantenimiento. El kanban de mantenimiento (véase Capítulo 10) se usa para solicitar asistencia del departamento de mantenimiento. 4. Limpieza Estandarizada Visual La Organización, Orden y Limpieza deben practicarse diariamente para mantener fábricas y oficinas limpias y bien organizadas. La Limpieza Estandarizada es la condición que resulta cuando se practican correctamente las tres primeras S. La lista de chequeo de cinco puntos del nivel de Limpieza Estandarizada es útil para evaluar las condiciones 3S ordenando éstas en una escala del 1 al 5. Tales listas de chequeo pueden hacerse para áreas/procesos específicos (véase figura 12.4). Lista de chequeo de 5 puntos: Nivel de Estandarización No. 1 2 3 4 5 6
Proceso y punto de chequeo Línea de trabajo A, Proceso 1 Promedio y total para la Línea A
Dpto: Departamento de Ensamble 1 Área asignada Anotado por: Organizar Ordenar Limpiar 1
2
3
4 4
5
1
2
3
4
2
2
5
1
2
3
2
2
2 3
3
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Figura 12.4. Lista de Chequeo de 5 puntos: Nivel de Limpieza Estandarizada 5. Disciplina Visual No podemos simplemente mirar a las personas y saber si la Disciplina se mantiene o no. Esto se debe a que la fuente de la Disciplina está en los corazones y las mentes, o en las apariencias. Sin embargo, podemos esperar que la presencia o ausencia de Disciplina se exprese en cierta medida en cómo se comportan las personas. De hecho, podemos juzgar el nivel de Disciplina por los resultados de su comportamiento. Podemos discernir el grado de Disciplina en un grupo de personas observando los niveles alcanzados de Organización, Orden, Limpieza y Limpieza Estandarizada. La lista de verificación de nivel de limpieza estandarizada de cinco puntos es útil para este propósito. Debido a que la Disciplina es en gran parte una cuestión del corazón, aquellos que no son 100% sinceros en su práctica de Disciplina no llegan nunca en cultivarla. En las artes marciales, los estudiantes comienzan practicando las formas más básicas de movimiento, y mientras practican estas formas, comienzan a cultivar la sinceridad y la habilidad. Del mismo modo, en el "arte" de las 5S cultivamos la disciplina practicando las formas conocidas como organización, orden, limpieza y limpieza estandarizada. Listas de Chequeo 5S Las listas de verificación 5S como la de la Figura 12.5 se utilizan para verificar los niveles 5S en la fábrica como un todo. Cuando una empresa implementa un mes 5S de actividades intensivas, las listas de verificación 5S deben usarse para realizar evaluaciones semanales de las condiciones 5S. Se usan mejor para inspecciones generales de lugares de trabajo 225
individuales. Algunas compañías patrocinan concursos 5S y presentan premios a aquellos lugares de trabajo con el puntaje total más alto de las listas de verificación 5S completadas durante los 5S meses. Localización
Elemento a chequear
1
Año y mes 2 3 4 5
T
0
1
0
1
0
2
0
2
0
2
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3
1
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1 2
1 3
1 2
1 3
1 2
5 12
Puntuación 3: Muy bueno 2: Bueno 1: Ok 0: No bueno Año y mes 1 2 3 4
5
T
Descripción del chequeo
¿Están claramente separadas las áreas de operaciones y rutas de paso? ¿Se tropiezan algunas veces los operarios que trabajan y los que transitan por ruta de paso? ¿Se ¿Usa la fábrica cinta y pintura amarilla o blanca para marcar áreas obstruyen en el suelo? Planta (global) las rutas de ¿Hay cables o tubos expuestos al descubierto en el suelo? paso? ¿Hay máquinas, estantes o mesas que forman salientes sobre las rutas de paso? ¿Hay cajas dejadas esparcidas alrededor? ¿Hay flores u otras ornamentaciones en la fábrica? Administración ¿Se indican en los estantes nombres de elementos y direcciones? (global) ¿Son claramente distinguibles las particiones en los estantes? Lista de chequeo 5S (para fábrica)
Fábrica: Planta Tokio Chequeado por: LocalizaciónElemento a chequear
Descripción del chequeo
Exteriores ¿Hay elementos innecesarios? Exterior (global) (global) ¿Están determinadas las áreas Áreas para desechos, pallets, almacenaje de almacenaje? temporal de materiales, recepción de artículos, proceso de desechos y cajas ¿Se han señalado claramente ¿Se han dibujado líneas blancas y amarillas? las rutas? ¿Se usan señales de tráfico? ¿Hay cables o tubos expuestos al descubiertos sobre suelo? ¿Se mantienen limpias las ¿Se mantienen limpios ceniceros, depósitos de áreas exteriores? desechos, jardines, áreas de entrada, ventanas y pasillos? ¿Hay elementos innecesarios? ¿Están ordenados apropiadamente libreros, fotocopiadoras y ? Oficina ¿Están definidas las áreas de ¿Se han instalado extintores y salidas de (global) almacenaje temporal? emergencias? ¿Se mantiene limpias las áreas ¿Están sucias las paredes? de oficinas?
Salas de descanso
¿Hay elementos innecesarios? ¿Se han designado localizaciones para mesas de trabajo y sillas? ¿Hay letreros innecesarios en las paredes? ¿Se exponen en alguna parte los nombres de los participantes en reuniones? ¿Hay elementos innecesarios? ¿Están aprovisionados los aparatos
226
dispensadores de toallas y jabón? ¿Se mantienen limpios suelos y lavabos? ¿Hay ?
Figura 12.5. Lista de Chequeo 5S Hojas de Evaluación de la Patrulla 5S Las patrullas 5S hacen rondas de inspección semanales, llenando listas de verificación 5S como vimos en la Figura 12.5. Después de calificar cada lugar de trabajo, registran los hallazgos en una planilla de partición 5S que luego muestran. (Consulte la Figura 12.6.) Cuando se planifican mejoras, es importante asignar plazos de mejora.
Figura 12.6. Hoja de evaluación de patrulla 5S 12.4 Expresiones a Evitarse al Criticar a Otros Cualquier discusión sobre Disciplina debe incluir una discusión sobre cómo criticar a las personas de manera positiva y efectiva. Hay poca disciplina en una fábrica u oficina donde los errores de las personas no se corrigen. Sin embargo, para alentar al personal del lugar de trabajo a actuar de forma autónoma para desarrollar la disciplina, los supervisores y gerentes deben tener cuidado en la forma en que critican a los otros. Un supervisor que es bueno para corregir a los demás es alguien que entiende la psicología del lugar de trabajo lo suficientemente bien como para saber qué motiva a las personas a esforzarse más. Por el contrario, un supervisor que intimida y culpa a los subordinados sin 227
compasión es probable que use algunas de las expresiones negativas enumeradas en la Tabla 12.1. Tabla 12.1. Expresiones a evitar cuando se corrige 1. "¿No escucha lo que le estoy diciendo"? (Esto insulta la inteligencia de la otra persona) 2. "¡Es usted alguien imposible!" (Esto niega la posibilidad de mejora) 3. "¡No toleraré más errores!" (Esto incita al personal a no asumir riesgos ni aceptar desafíos) 4. "¡Acabe con esa tontería!" (Esta es una frase hecha común que no enseña nada particular) 5. "¿No puede recordar esto?" (Esto insulta la inteligencia y creatividad de otro) 6. "¡Si lo vuelve a hacer de nuevo, le despido!" (Esto destruye cualquier motivación para hacer mejoras) 7. "¡Esta es la razón (tal, tal y tal) por la que sucede esto!" (Esto invita al resentimiento más bien que al arrepentimiento de la otra persona) 8. "¡Todo el mundo sabe que esto es de sentido común!" 9. "¡No me gusta, pero el jefe dice que sea así-de modo que es así!" (Esto no explica las razones e invita a confusión) 10. " ¡Este no es su negocio!" (Esto denigra el valor de la otra persona como miembro de la empresa) 11. "¡Basta ya!" (Esta es una interrupción brusca) 12. "¿A quién hay que recriminar por este error?" (Esto es como golpear a alguien de nivel inferior)
1. "¿No escucha lo que le estoy diciendo?" Esta expresión es del tipo que utilizan directivos y supervisores cuando están exasperados. Significa que ellos son los responsables y los demás deben callarse y escuchar. Básicamente, insultan a la inteligencia de otra persona y le indican que no debe pensar por sí misma. 2. "¡Es usted alguien imposible!" Los lugares de trabajo son esencialmente conservadores y se resisten al cambio. Sin embargo, ocasionalmente el personal se siente estimulado a cambiar algo. Cuando se encuentran los inevitables problemas, lo último que necesitan escuchar es que un supervisor les recrimine. Tales palabras son contraproducentes y desalientan la realización de otras mejoras. 3. ¡No toleraré más errores!" Estas palabras deben dirigirse solamente a uno mismo. Son contraproducentes cuando se dirigen a subordinados porque estimulas a éstos a transitar por las rutas más fáciles y seguras en vez de por las más efectivas. Decir a las personas que no pueden cometer más errores es equivalente a decirles que no asuman riesgos. Acaba con cualquier motivación para intentarlo. En vez de esto, sea positivo y promueva la productividad diciendo: "No tenga miedo a cometer errores. Si lo tiene, nunca hará mejoras".
228
4. "¡Acabe con esa tontería!" Este criticismo es demasiado vago para tratar un problema. Las personas desean consejos de sus supervisores, pero los de esta clase hieren el sentimiento de orgullo de las personas y su lugar de trabajo. 5. "¿No puede recordar esto?" Cuando entra alguien nuevo al lugar de trabajo, tiene muchas cosas que aprender. Algunas veces su jefe se impacienta y dice, "mire, no tiene que pensar en ello, sólo recordar lo que se la ha dicho". Similarmente, los supervisores frustrados utilizan este tipo de expresión cuando tratan errores de sus subordinados y, a menudo, lo que se supone tienen que recordar no se relaciona directamente con el error en cuestión. En cualquier caso, este tipo de expresión insulta la creatividad, inteligencia e identidad subjetiva del personal. Un modo de evitar este y otros lapsos es usar listas de chequeo. 6. "¡Si lo vuelve a hacer de nuevo le despido!" En primer lugar, los supervisores no están autorizados a despedir personas por decreto, y sus subordinados lo saben. De modo que una expresión como ésta se toma como lo que es: una amenaza hueca. Por tanto, cuanto más se dice, menos efecto tiene. Incluso si un supervisor dice esto a alguien suficientemente crédulo, el efecto será convencer a esa persona de que no debe asumir ningún riesgo buscando mejoras. Tales palabras socavan gradualmente el vigor y auto- motivación de los empleados. 7. "¡Ésta es la razón (tal, tal y tal) por la que sucede esto!" Cuando alguien comete un gran error, naturalmente se disgusta. No necesita que un supervisor continúe afligiéndole exponiendo algunas variaciones sobre el mismo tema. Ya lo ha comprendido y siente su error. La censura adicional crea resentimiento. Los supervisores deben centrarse simplemente en el problema inmediato y no mencionar errores pasados. 8. "¡Todo el mundo sabe que esto es de sentido común!" A menudo, contacto con directivos que, desde la seguridad de sus despachos, hacen comentarios a otras personas con observaciones condescendientes como ésta. Decir a las personas que usen "sentido común" para mantener las condiciones 5S simplemente las disuade de plantear preguntas. En vez de esto, lo que harán los empleados es mantener las apariencias sin comprender realmente lo que están haciendo y por qué. Esta implantación superficial de las 5S es improbable que conduzca a mejoras significativas. 9. "¡No me gusta, pero el jefe dice que sea así - de modo que es así!" Forzosamente se producen diferencias de opinión entre directivos entre sí, y con jefes de sección y supervisores. Sin embargo, los directivos deben evitar malas palabras o recriminaciones entre ellos delante de los empleados. Esto crea confusión sobre lo que hay que hacer.
229
10. "¡Este no es su asunto tuyo!" Algunos directivos pronuncian frases como ésta para cortar discusiones que les disgustan o cuestiones que no pueden responder. Sin embargo, el hecho de que los empleados hagan preguntas muestra que están trabajando con sus cerebros, no solo con sus músculos. Los gerentes que sofocan tal pensamiento verán que la energía y el entusiasmo desaparecen rápidamente del lugar de trabajo. No es fácil encontrar trabajadores automotivados. Los gerentes deben valorarlos y alentarlos. 11. "Ve al grano". Muchos empleados rara vez hablan con los gerentes y pueden tener dificultades para expresarse cuando lo hacen. Al mismo tiempo, los gerentes pueden estar acostumbrados a usar tales expresiones entre ellos (durante las reuniones de planificación, por ejemplo). Sin embargo, decirle a un subordinado "ve al punto" es desagradable y grosero. Por lo menos, hace que los empleados duden en tomar la iniciativa al discutir problemas con los gerentes. 12. "¿Quién tiene la culpa de este error?" Todo el mundo hace pasteles, y todos reflexionan sobre ellos e intentan corregirlos. Cuanto mayor es el error, más esto es cierto. Por lo tanto, avergonzar a alguien al señalarlo como culpable es contraproducente y dificulta la recuperación. 12.5 Quince Lecciones para Crear la Disciplina Acabamos de analizar la importancia de poder corregir a las personas teniendo en cuenta sus perspectivas. Ahora volvamos a lo que realmente necesitamos enseñar sobre Disciplina. Durante la infancia generalmente aprendemos las siguientes lecciones de Disciplina: • Lávate las manos antes de comer. • Coloque el tenedor a la izquierda del plato y el cuchillo y la cuchara a la derecha. • Sea cortés en la mesa y pida disculpas antes de irse. • Mastique con la boca cerrada. • No hable con la boca llena. • Diga "buenos días" al llegar y "buenas noches" al retirarse. • No molestes a otras personas. Estos son algunos de los archivos que aprendemos que nos ayudan a construir la disciplina en nuestras vidas. Del mismo modo, los empleados veteranos en fábricas y oficinas aprenden lecciones de disciplina con respecto a su producción o actividades administrativas. La Tabla 12.2 enumera quince de tales lecciones. Tabla 12.2. Quince lecciones para construir disciplina 1. Sea cortés al dirigirse a los demás, comenzando con "buenos días". 2. Si tiene un uniforme de trabajo, úselo prolijamente y con orgullo. 3. Recuerda: los buenos lugares de trabajo son creados y destruidos por las condiciones 5S. 4. Las líneas divisorias pueden marcar la diferencia entre la vida y la muerte. 230
5. Los "tres detalles" son fundamentales y, por lo tanto, deben mantenerse. 6. Aplicar orden al desorden y limpieza a la suciedad. 7. Inspeccione antes de trabajar. 8. Reprimir inmediatamente cualquier holgura en las condiciones 5S. 9. Sepa cómo corregir a los demás y cómo recibir correcciones de los demás. 10. Abordar la fuente del desorden o la suciedad. 11. El dinero es limitado, pero la sabiduría no tiene límites. 12. Sigue un enfoque práctico, aquí y ahora. 13. Para informes: tres páginas son insatisfactorias, dos páginas son mejores y una página es la mejor. 14. Para reuniones: tres horas son inútiles, dos horas son mejores y una hora es lo mejor. 15. La mejora requiere esfuerzo y esfuerzo requiere entusiasmo. 1. Sea cortés al dirigirse a los demás. Es alentador escuchar a la gente decir alegremente "buenos días" a cada uno en la fábrica u oficina. Hace que todos tengan un buen comienzo compartiendo un día de trabajo juntos. La cortesía crea buenas relaciones entre los empleados, lo que a su vez empodera a toda la compañía. Al comparar una compañía como esta con una donde los saludos son escasos o poco entusiastas, me percibirán un mayor poder de los primeros. 2. Si tiene un uniforme de trabajo, manténgalo limpio y hágalo con orgullo. Para muchos trabajadores de fabricación, el uniforme de trabajo incluye una gorra o casco, gafas de seguridad, ropa de trabajo y zapatos de seguridad. El uso de estos elementos de manera ordenada y consistente es fundamental para la calidad y la seguridad. 3. Recuerde que los buenos lugares de trabajo están hechos y destruidos por las condiciones 5S. Mejora en el lugar de trabajo comienza con las 5S. El mantenimiento de las condiciones 5S es la única forma de lograr objetivos de racionalización a largo plazo (es decir, planes de uno o dos años). Sin embargo, después de lograr un objetivo, si permitimos la reincidencia en las condiciones 5S, el nuevo orden racionalizado comenzará a colapsar. Tenga cuidado con los signos de peligro, como las personas que ya no se molestan en recoger los tornillos sueltos o trapear los pisos sucios. 4. Las líneas divisorias pueden marcar la diferencia entre la vida y la muerte. Las áreas de trabajo a menudo son peligrosas y las líneas divisorias pueden garantizar la seguridad de las personas que deben caminar cerca de ellas. Use líneas divisorias amarillas o blancas para designar los pasillos de las áreas de trabajo. Enséñele a las personas que todavía cruzan descuidadamente que las líneas divisoras hacen una diferencia en su seguridad personal. 5. Los "tres específicos" son fundamentales y deben mantenerse. Qué, dónde y cuántos son básicos para cualquier tipo de trabajo de producción o de oficina. La idea de indicar claramente qué (elemento específico) va dónde (lugares 231
específicos) y en qué cantidad (montos específicos) se denominan '' tres detalles ''. "Definir y mantenerlos adecuadamente es necesario para cualquier compañía. 6. Aplicar orden al desorden y limpieza a la suciedad. Una vez que se mantienen los "tres específicos" y el lugar de trabajo está limpio, las personas pueden detectar de inmediato cualquier desorden o suciedad que se infiltre en el lugar de trabajo. Para mantener una limpieza estandarizada, debemos hacer que sea un hábito aplicar inmediatamente el orden al desorden y la limpieza a la suciedad. 7. Inspeccionar antes de trabajar Inspeccione (chequee) la maquinaria y procedimientos antes de empezar el trabajo. Esto debe ser una parte automática del proceso. 8. Corregir inmediatamente cualquier desliz en las condiciones 5S Los supervisores no pueden aplazar corregir inmediatamente las deficiencias en los lugares de trabajo en los que las condiciones de Orden falten o máquinas y suelos estén obviamente sucios. 9. Conozca cómo debe corregirse a otros y cómo recibir correcciones de otros Los supervisores deben aprender a contener sus emociones cuando reprendan a otros. Por su parte, el personal que reciba críticas debe aprender a escuchar simple y honestamente. En cualquiera otra circunstancia, el criticismo será ineficaz y contraproducente. 10. Trate la fuente del desorden o suciedad Cada una de las 5S es propensa al deterioro. Cuando el lugar de trabajo empieza a estar desordenado o sucio, tenemos que cuestionarnos por qué está ocurriendo esto. Para identificar la causa raíz, podemos usar el planteamiento "5W1H". (Preguntar "por qué" cinco veces hasta identificar la fuente. Entonces preguntar "cómo" para hacer una mejora correctiva). 11. El dinero es limitado pero la sabiduría es ilimitada Una vez identificada la fuente de un problema y que estamos trabajando para diseñar una mejora correctiva, debemos recordar que la mejora no debe ser costosa. En las empresas, el dinero puede estar limitado pero la sabiduría no tiene límites. Hay que confiar en la capacidad creadora del personal, no en el dinero de la empresa. 12. Practique el concepto "resolver prácticamente, aquí y ahora" Cualquier empresa que no practique el concepto "resolver prácticamente aquí y ahora" sufre serios perjuicios. "Resolver prácticamente" significa atacar problemas en detalle, trabajando con las fuentes físicas del problema y no justamente con abstracciones tales como planos y estadísticas. "Aquí y ahora" significa atacar los problemas cuando ocurren, no en otro momento más conveniente. Este planteamiento debe estar en el centro de todas las operaciones de la empresa incluyendo las actividades 5S.
232
13. En informes: 3 páginas es insatisfactorio, 2 páginas es bueno, 1 página es lo mejor
Empiece los informes exponiendo la conclusión y no los alargue más de una página si es posible. Los informes que se dilatan dando rodeos son como los malos programas de televisión que no se desean ver. 14. En las reuniones: 3 horas son un despilfarro, 2 horas es mejor, y 1 hora es lo mejor
A menudo escucho a directivos que se quejan en tonos mezclados con orgullo que tienen que atender a toda una serie de reuniones diarias. Cuanto más se dilatan las reuniones por razones innecesarias, más inútiles son. ("Las personas se reúnen, pero no deliberan sobre nada; e incluso si deliberan no deciden; e incluso si deciden no hacen nada; e incluso si hacen algo no lo mantienen después"). Las reuniones correctamente organizadas duran como máximo una hora, y todos los implicados deben estar cansados al final si se han esforzado en ser eficientes. No hay excusas para una reunión de tres horas. 15. La mejora requiere esfuerzo y el esfuerzo requiere entusiasmo Las mejoras sustantivas rara vez son fáciles ni grato implantarlas. Por el contrario, he comprobado que cuando se intenta hacer mejoras más fácilmente (usualmente gastando más dinero), los resultados son más frágiles. Como regla práctica, cuanto más esfuerzo se hace en una mejora, los resultados suelen ser más sustanciales y duraderos. Similarmente, siempre que veo un gran esfuerzo, encuentro también gran entusiasmo. 12.6 Promoción de la Disciplina en la Empresa La Disciplina es demasiado fundamental para ser el problema de una persona o departamento. De hecho, la importancia fundamental de la Disciplina va más allá de las 5S: es básica para la supervivencia de la empresa. La alta dirección debe liderar el camino y alistar la cooperación y apoyo de todos. La tabla 12.3 relaciona diversos temas que deben seguirse para promover la Disciplina. Examinaremos a continuación los principales. Tabla 12.3. Temas para la promoción de la Disciplina No. 1.
2.
3.
4.
Terna de promoción
Descripción
Frecuencia
Efectos
Un mes que promociona las 5S. (De dos a cuatro meses Estas acciones amplían Meses 5S por año; cada mes 5S debe incluir evaluaciones 5S en 2 a 4 veces al año y profundizan la cada lugar de trabajo") implantación dela5SS Un día que promociona las 5S. (De uno a cuatro días 5S Igual que en caso Días 5S por mes; cada día 5S debe incluir evaluaciones en cada 1 a 4 veces al mes anterior área de trabajo) Esto aporta opiniones frescas y materiales de Seminarios 5S Traer expertos externos para dirigir seminarios S S dos veces al año estudio de fuentes externas Visitas de El personal observa cómo se han implantado las 5S en Esto facilita estudios dos veces al año estudios 5S otras empresas directos de otros
233
5.
Patrullas 5S
Se establecen patrullas 5S para realizar recorridos periódicos de inspección
una vez a la semana
6.
Lugares de trabajo modelos 5S
Se reconocen los lugares de trabajo especialmente eficientes estableciendo condiciones 5S
dos veces al año
7.
Competiciones Las competiciones 5S tienen lugar dentro de los lugares dos veces al año 5S de trabajo.
8.
Premios 5S
Se otorgan premios a los lugares de trabajo sobresalientes en 5S
dos veces al año
9.
Inspecciones de la alta dirección
Altos directivos visitan los lugares de trabajo para inspeccionar condiciones 5S y facilitar consejos y estímulos
2 a 4 veces al año
10
5S Exhibiciones Los fotógrafos de 5S visitan los lugares de trabajo para 2 a 4 veces al año fotográficas fotografiar las condiciones de 5S para su visualización
programas 5S y posibilidades de adaptación Esto ayuda' a detener retrocesos en las condiciones 5S Eleva la moral en los lugares de trabajo modelos y promueve el despliegue lateral Se utiliza el espíritu de competencia para apoyar la implantación de las 5S Igual que en caso anterior La implantación de las 5S se convierte en un conducto de comunicación entre los altos directivos y los empleados Las exhibiciones fotográficas en el lugar de trabajo atraen gente interesada de otros lugares de trabajo Esto borra los mensajes innecesarios.
Estrategia de Esto logra la disposición Visual Propia al eliminar 2 a 4 veces al año Tarjetas Rojas elementos innecesarios Estrategia de Los letreros se crean para indicar exactamente qué va 12 Indicadores 2 a 4 veces al año Se logra el orden visual. donde y en qué cantidad (letreros) Esto ayuda a que el Se dedica un período de cinco minutos cada día a la 13 5 minutos 5S Diario mantenimiento de 5S implementación 5S de Limpieza sea un hábito. Se dedica un período de un minuto cada día para Campaña 1S de 14 implementar uno de los 5S. (El énfasis está en la Diario Lo mismo que arriba 1 minuto consistencia, no en el alcance) Charlas 5S en reuniones En las reuniones de rutina de la mañana y la noche, los Esto promueve la 15 Diario mañana y gerentes pasan un minuto revisando los 5S conciencia 5S tarde Anuncios El sistema de transmisión interno se usa para 16 Diario Lo mismo que arriba públicos 5S comunicar mensajes breves 5S Una oportunidad para estudiar (a través del video) las Presentación 17 condiciones 5S en los lugares de trabajo tanto en la 2 a 4 veces al año Lo mismo que arriba de video 5S empresa como en otras compañías 11
Meses 5S Las empresas deben designar dos, tres, o cuatro meses al año como "meses 5S". Durante estos meses, pueden organizarse diversas actividades tales como visitas de estudio 5S, seminarios, y competiciones 5S, lo que ayuda a difundir los conocimientos y entusiasmo por 234
la implantación de las 5S. Pueden exhibirse públicamente letreros como el mostrado en la fotografía. 12.5.
Fotografía 12.5. Letrero publicitario de campaña 5S Patrullas 5S Deben establecerse patrullas 5S como parte de la promoción de las 5S. Las patrullas realizan inspecciones una vez por semana. Usan las listas de chequeo 5S y las hojas de evaluación de patrullas 5S para evaluar las condiciones 5S en cada área de trabajo. (Los resultados pueden utilizarse en competiciones 5S y premios). Inspecciones por los más altos gerentes Sugiero que los presidentes de las compañías participen en las inspecciones dos o cuatro veces al año. Los superintendentes de fábrica deberían hacer lo mismo una vez al mes. En ambos casos, estos altos directivos deberían caminar desde el lugar de trabajo hasta el lugar de trabajo, verificando las condiciones 5S. Es posible que deseen entregar notas de mejora de 5S con sus comentarios escritos o hablar con los trabajadores sobre lo que encuentren. Sin embargo, el punto principal es dar a los empleados la oportunidad de reunirse y hablar con los altos ejecutivos de la compañía. Exhibiciones de fotografías 5S La organización de la promoción de las 5S debe incluir la colaboración de un grupo de fotógrafos. Su tarea es tomar fotografías de los lugares de trabajo de dos a cuatro veces al año y organizar muestras de fotografías en lugares de reunión tales como la cafetería de la empresa. Las posibles variantes de este tema pueden incluir muestras restringidas de fotografías de un área particular y muestras de fotografías dispuestas para que los visitantes puedan añadir sus comentarios en un cuaderno dispuesto en la muestra (véase fotografía 12.6).
235
Fotografía 12.6. Exposición de fotografías 5S con un cuaderno de notas para comentarios 12.7 Herramientas de Promoción 5S para par a crear Disciplina Hay tres puntos que la experiencia demuestra son verdaderamente importantes en lo que concierne a la promoción, fortalecimiento y habituación de las actividades 5S. El Punto 1 es la necesidad de educar a cada uno sobre las 5S y el modo de implantarlas. Los altos directivos deben asumir el liderazgo en el establecimiento de la organización de promoción y en la supervisión de su administración. El Punto 2 es que deben emplearse las diversas herramientas 5S para apoyar continuamente la promoción de las 5S. El Punto 3 es que la implantación de las 5S es un proceso continuo que debe convertirse en un hábito en todos los empleados. La base para apoyar este proceso de habituación es la habilidad para dar y recibir críticas. La tabla 12.4 presenta una lista de herramientas 5S que facilitan un apoyo esencial en la promoción e implantación de las 5S. Tabla 12.4. Herramientas de promoción 5S No. Herram. de promoción 1. 2. 3.
4. 5.
6
7
Descripción Frecuencia Los slogans 5S pueden mostrarse en paneles Slogans 5S 2 a 4 veces al año e insignias Botones e insignias pueden llevarse sobre el Botones e insignias 5S 2 a 4 veces al al año pecho o mangas Los mapas 5S aclaran las áreas asignadas a Mapas 5S personas responsables de mantener las continua condiciones 5S Estos son programas detallados que indican Programas 5S quién es responsable de actividades 5S continua específicas y en qué días Estas tarjetas circulan entre personas para Tarjetas de tareas continua recordar que es Estas herramientas de gráficos hacen una 5S Gráficos del ciclo de lista exhaustiva de los deberes 5S y permiten trabajo la asignación de los tiempos del ciclo de implementación implementación 5S 5S Noticias
Este es un boletín interno con asuntos relacionados con 5S
236
Una vez dos veces al mes
Efectos Esto promueve el conocimiento de las 5S Igual que en caso caso anterior Esto promueve la adherencia a la implantación de las 5S Igual que en caso anterior Igual que en caso anterior Esto ayuda a prevenir descuidos en los deberes de 5S. Esto propaga información sobre las condiciones y actividades internas de 5S.
8
9
10
11 12 13 14
Estos son pequeños memorandos sobre los Esto ayuda a los que los altos directivos pueden escribir sus comentarios de convoy y Metas de mejora 5S 2 a 4 veces al año comentarios y distribuirlos en los lugares de el aliento de los altos trabajo que visitan directivos Esto amplía y Estos carteles muestran eslóganes 5S, profundiza la 5S Pósters subtemas mensuales, etc. Una o dos veces al implementación año de 5S. Esto amplía la conciencia Publicite las condiciones de 5S a través de 5S Exhibiciones de las condiciones 5S en exhibiciones de fotos y presentaciones de 2 a 4 veces al año fotográficas talleres específicos y en la comentarios compañía como un todo Estos stickers adhesivos muestran Esto amplía y profundiza la Stickers 5S 2 a 4 veces al año definiciones 5S, lemas, mini lemas, etc. implementación implementación de 5S. Mini indicadores y Estos pequeños letreros muestran Semanal Lo mismo que arriba slogans 5S definiciones 5S, mini-Slogans, etc. Los artículos sobre las actividades de 5S Según sea Esto amplía y profundiza la Artículos internos de 5S incluidos en el boletín interno regular de la necesario implementación implementación de 5S compañía Estos manuales de bolsillo contienen Manuales de bolsillo 5S Continuo Lo mismo que arriba definiciones y descripciones 5S
Slogans 5S Los lemas de 5S varían ampliamente y son en gran medida sugeridos por los empleados. Se pueden exhibir en insignias y cintas usadas por las personas, en carteles, calcomanías, mini pósters y otros tipos de pantallas. Nuevos mini slogans deben mostrarse cada semana para ayudar a mejorar la conciencia y la preparación de todos acerca de la implementación de 5S. En Japón, los lemas generalmente se escriben en uno de los dos patrones rítmicos utilizados en los poemas cortos llamados haiku. El punto principal es hacer que el lema sea fácil de decir y fácil de recordar. Las siguientes son traducciones de algunos lemas de 5S que he visto: Incluso las fábricas acuerdan que se siente bien bañarse. (Las fábricas, como las personas, se ensucian y ensucian, así que vamos a darles un baño de vez en cuando). d e lo que no necesita. (Organización (Organiz ación significa deshacerse de A veces duele deshacerse de todos los elementos innecesarios). Una buena herramienta es una multiherramienta. (¿Se puede combinar esa plantilla o herramienta con otra?) Manténgase a la vanguardia de Orden para herramientas de corte. (Almacene las herramientas de corte en grupos para productos hechos con frecuencia). Tenga cuidado y manténgase a salvo: use líneas divisorias. (Marque claramente los pasillos de las áreas de trabajo). Las personas inteligentes no barren la suciedad que evitan. (Averigüe cómo se ensucian las cosas, luego trate la causa). Insignias 5S y Botones 5S Las insignias 5S y los botones 5S muestran insignias y lemas que se usan en el cofre o la manga para ayudar a aumentar la conciencia de 5S. (Ver fotografía 12.7) 237
Fotografía 12.7. Insignias 5S Otra buena idea es otorgar insignias 5S especiales a los lugares de trabajo que han recibido valores altos en su evaluación 5S más reciente. Esto ayuda a reconocer y distinguir los lugares de trabajo de mayor rendimiento. Mapas 5S Los mapas 5S que muestran los diseños del lugar de trabajo aclaran los territorios asignados a las personas responsables de mantener las condiciones 5S. Un ejemplo se muestra en la Figura 12.7.
238
Departamento de producción 1, Sección de Prensa
Área de almacenaje muerto
Mapa 5S
Prensa A1
Por favor, haga sus sugerencias para las mejoras 5S
Prensa A2
Prensa A3
Línea de transferencia A Etiquetas
Etiquetas
Cinta de celofán
WC
WC
Prensa B1
Área de descanso
Prensa B2
Prensa B3
Línea de transferencia B
Oficina
Lápiz Etiquetas
Área de almacenaje de Materiales
Etiquetas
Entablado 1
Prensa Prensa 4 6
Área de almacenaje Etiquetas de partes
Entablado 2
Prensa Prensa 5 7
Línea de transferencia C
Etiquetas de mejoras 5S
Etiqueta de mejora 5S
Etiquetas de mejoras 5S
NOVIEMBRE 10 Sugerido por: Nota:
Carlos
EL METODO DE ALMACENAJE DE LAS PARTES NO ES EL CORRECTO
Figura 12.7. Mapa 5S Algunos mapas 5S presentan etiquetas de mejora 5S, que son notas de notas adjuntas al mapa 5S para que las use cualquier persona person a que note algo en el lugar de trabajo que necesite mejoras. Que alguien puede ser un inspector oficial (como un miembro de la patrulla 5S) o una persona que pasa caminando. caminando . Las hojas de la libreta de notas tienen respaldos adhesivos para que la persona que sugiere la mejora pueda pegarla en el sitio objetivo en el mapa 5S. Un empleado o supervisor del lugar de trabajo debe consultar el mapa 5S al menos una vez al día para ver si se han sugerido mejoras que el personal del lugar de trabajo pueda abordar con prontitud. Una vez implementado (o rechazado como no factible), la nota con la mejora sugerida se retira del mapa 5S. Cuadros de ciclos de trabajos 5S Los cuadros de ciclos de trabajos 5S facilitan un listado lis tado detallado de deberes 5S, tal como se muestra en la figura 12.8. También facilitan facili tan la asignación de tiempos para ciclos de ejecución de 5S. Después de determinar áreas 5S y las personas asignadas a cada área, el cuadro se utiliza para: 1. listar los trabajos 5S a hacer en cada área y 2. establecer ciclo de frecuencia para cada trabajo (por ejemplo, diario o semanal). 239
Posteriormente, se prepara un cuadro de chequeo 5S que lista todas las operaciones para cada ciclo de ejecución de las 5S. Div/Depto/Sección
Cuadro de ciclo de trabajo 5S
Anotado por: 5S
No.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
n ó i c a z i n n a e g r d r O O
5S Job
a d a z i a a a r n z z a l i e i e i d p n p p a i c t m i m s s i i L L E D
Div de producción 1, Depto Ensamble A Fecha: 01/02/18 Ciclo de tareas
a u n í t n o C
l a e r l l o a a p u m o n a s e i r m n i t a i e e n D S M E
s o r t O
Estrategia de tarjetas rojas (una vez, toda la empresa) Estrategia de tarjetas rojas (rondas repetida) Indicadores de lugar (chequear y crear) Indicadores de elemento (chequear y crear) Indicadores de cantidad (chequear y crear) Limpiar alrededor de la línea
Figura 12.8. Cuadro de ciclos de tareas 5S Boletines 5S Los boletines informativos 5S son boletines informativos internos centrados en copias 5S. Por lo general, llevan informes de fábrica sobre las condiciones y actividades de 5S que generan un uso liberal de ilustraciones y diseños de página llamativos. Emitidos una o dos veces al mes, se pueden entregar en reuniones regulares del personal, quizás como parte de un segmento de "5 minutos de un minuto" de la agenda de la reunión. Posters 5S Los carteles de 5S que muestran leyendas de 5S o descripciones de los temas de actividad de 5S se publican en diversos lugares de trabajo. Se colocan nuevos carteles una o dos veces al año. Exhibiciones fotográficas 5S Los fotógrafos oficiales de 5S deambulan por los lugares de trabajo periódicamente para tomar fotografías de buenos y malos ejemplos de implementación y mantenimiento de 5S. Las fotos se agregan a exhibiciones de fotos 5S y pantallas de enfoque 5S que generalmente se muestran en lugares de reunión como la cafetería. Stickers 5S Como se ilustra en la figura 12.9, las pegatinas 5S normalmente definen los 55 o transmiten mensajes sobre su importancia. Se publican en lugares donde se verán fácilmente y ayudan a mejorar la conciencia de los empleados. Campaña 5S
PQCDS: clave para el éxito ¿Cuáles son los 5S? PQCDS significa: Organización significa distinguir Producto / Calidad / Costo / Entrega / claramente lo que se necesita de lo Seguridad (haciendo los productos que no es, y luego descartar todos los •
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que los clientes deseen, con alta calidad, fabricados a bajo costo, con entrega rápida y seguridad asegurada. •
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La fabricación ya no significa simplemente hacer cosas. Hoy la fabricación es una industria de servicios Al implementar completamente los 5S, podemos mejorar nuestro servicio y aumentar la productividad
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elementos innecesarios El orden significa colocar los artículos necesarios donde puedan ser recuperados más fácilmente y reemplazados por cualquier persona La limpieza significa mantener limpios los pisos del lugar de trabajo y los equipos limpios. La limpieza es el estado del lugar de trabajo cuando mantenemos con éxito los primeros tres de los 5S. Disciplina significa hacer un hábito de hacer las cosas correctamente y según lo especificado JIT Management Laboratory
Figura 12.9. Stickers 5S En una fábrica de productos electrónicos para el hogar, se colocan calcomanías 5S a la altura de los ojos en los lavabos y áreas de descanso donde las personas tienden a relajarse durante unos minutos. Otros lugares comunes y efectivos para su exhibición son en escritorios individuales y tableros de anuncios, aparte de paneles de operador para máquinas y otros equipos, y en la cafetería de la empresa. Mini Slogan 5S Mini Letreros 5S Haga que los empleados sugieran pequeños eslóganes 5S como parte de una campaña de concientización 5S en toda la compañía. Estos lemas se pueden dibujar y mostrar en lugares llamativos, como el lavabo, las áreas de descanso y la cafetería. Es una buena idea colocar nuevos letreros mini lemas cada semana. Manuales de bolsillo 5S El manual de bolsillo 5S contiene 5S definiciones y descripciones; es lo suficientemente pequeño como para caber en el bolsillo de la ropa de trabajo de uno. Los empleados, incluidos gerentes y supervisores, tienen fácil referencia a los elementos esenciales de 5S cuando los necesitan. El manual puede usarse de las siguientes maneras: como libro de texto para "lecciones de 5S de un minuto" durante las reuniones como un estudio rápido sobre definiciones y descripciones de 5S como referencia para confirmar los puntos de control durante la implementación de 5S
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13. Estudios de Casos: Informes de 4 Campañas 5S Nuestros 5 pilares de la fábrica visual integran mucho más que simplemente barrer los suelos o lavar las ventanas. Las 5S: Organización, Orden, Limpieza, Limpieza estandarizada, y Disciplina son actividades diarias promovidas y ejecutadas por cada uno, desde la alta dirección a los empleados de las plantas para construir un fuerte fundamento para la supervivencia corporativa. Este capítulo presenta cuatro estudios de casos de empresas japonesas que han introducido las 5S. Se exponen en forma de informes de varios participantes. Estos informes le permitirán crear un escenario para introducir las 5S en su propia empresa. Los temas cubiertos son: 1. Una propuesta de planificación de "campaña 5S" 2. Una "campaña 5S" para empresas medias y pequeñas 3. Una "campaña 5S" para grandes empresas 4. Una estrategia de promoción para "campaña 5S" en la división de ventas 13.1 Una Propuesta de Planificación de "Campaña 5S" Propuesta de planificación de "campaña 5S" Propuesta de planificación de campaña 5S 5S
Descripción de campaña
Puntos principales
Metas
Actividades relacionadas Organización y Orden 1. Campañas periódicasLas campañas periódicas 3S Implementamos campañas de orden de Ordenación de la ayudan a hacer un hábito de: organizacional para eliminar el desperdicio Organización (por • eliminar los artículos y mejorar la eficiencia. (Metas: ejemplo, borrar los innecesarios Implantación de la reducción de la mensajes innecesarios • determinantes del sitio de emanación y la eficacia) una vez al mes) almacenamiento específico para cada artículo 2. Campañas de • devolviendo todos losImplementamos campañas Clean1iness limpieza periódica elementos a sus sitios depara ayudar a mantener limpios los lugares (Realizar una limpieza almacenamiento específicos de trabajo. Esto ayuda a mejorar la calidad mayor una vez al mes)
Orden y Limpieza
y prevenir defectos. (Objetivos: limpieza del lugar de trabajo y prevención de defectos) 3. Educación periódica Esto proporciona unLas clases periódicas ayudan a mejorar la de seguridad e higiene estímulo regular y periódicoconciencia de seguridad y el conocimiento (las clases se realizan para la conciencia de de manera adecuada. (Objetivo: volver a cada dos meses) seguridad confirmar la educación de seguridad en caso de que las personas se olviden) 4. Presentación de Presentado una vez al mes, La competencia grupal promueve un mejor hojas de actividades 5S con sistema de puntuación trabajo en equipo dentro de los grupos. (Grupos presenta para fomentar la (Objetivo: reconocer que "dos cabezas son informes que describen competencia entre grupos. mejores que una") sus actividades 5S)
242
Limpieza Estandarizada 5. Presentación de laEvalúa las propuestas y Esto alienta a las personas a abandonar las propuesta de mejora otorga un premio para el viejas ideas y ser flexibles en la resolución (cada grupo presenta mejor de problemas. (Objetivos: alentar la una propuesta por insatisfacción con las condiciones actuales semana) y promover el pensamiento creativo) Material relacionado Disciplina 1. Promueva la cortesíaLa cortesía mejora la moral La cortesía aumenta la moral en el lugar de común (por ejemplo, trabajo y establece el tono para el saludar a las personas comportamiento positivo. (Objetivo: hacer cuando llegan o salen "buenos días" y "buenas noches" los del lugar de trabajo) primeros dos pasos en Disciplina) 2. Dirígete a los Esto promueve la cortesía Dirigiéndose a alguien "Supervisor Smith" superiores por susprofesional entre losen lugar de "Sr. o la Sra. Smith "reconoce títulos de trabajo empleados y fomenta el que las responsabilidades de las personas y respeto ayuda a fortalecer la estructura del equipo en el lugar de trabajo. (Objetivo: promover el trabajo en equipo) 3. Haz que todos canten Haga que todos reciten el Esto mejora la conciencia de 5S de todos. o repitan el "himno" 5S lema 5S durante la asamblea (Objetivo: hacer que todo el mundo esté de o lema. (Tarjetas de la mañana humor para la implementación de 5S) problema 5S con las palabras) 4. Hacer cumplir Esto ayuda a crear el hábito Esta regla promueve la comunicación y el estrictamente el de notificar a los superiores trabajo en equipo. (Objetivo: eliminar la requisito de dar aviso inmediatos sobre losconfusión causada por ausencias previo de ausencia. (Los horarios de trabajo inexplicables) empleados no deben avisar a su superior antes de llegar tarde, irse temprano, tomarse vacaciones, etc.) 5. Sea concienzudo Las instrucciones verbales se Los memos claramente escritos tienen acerca de la olvidan fácilmente. Cuando menos probabilidades de tener problemas comunicación a través sea posible, envíe memos (Objetivo: eliminar las instrucciones de notas escritas. escritos y verifique las verbales que corren el riesgo de ser (Escribir con prontitud y respuestas a ellos malentendidas u olvidadas) claridad)
Una "Campaña 5S" para Empresas Pequeñas y Medianas Esquema de Implementación de la Campaña 5S (División de Manufactura) 1. Propósito: Promover las 5S en la fábrica, mejorar la eficiencia en el trabajo y la disponibilidad de máquinas para elevar la productividad global 2. Meta Hacer la fábrica más limpia del condado 3. Metas y actividades especificas 243
Esquema de implementación de Campaña 5S (división de fabricación) Elementos
Organización y Orden
Limpieza
Metas
Actividades
No permitir que permanezcan elementos en el área de trabajo que no se usen regularmente. Asignar puntos de almacenaje específicos para cantidades específicas de elementos específicos de modo que cualquiera pueda comprender la situación de una ojeada Eliminar del área de trabajo toda suciedad, desechos y polvo
Aplicar Orden y disposición apropiados a los siguientes elementos: • piezas de máquinas • lubricantes • herramientas y suministros • equipo de empieza • materiales y stocks en proceso Eventos de limpieza (parte del mes 5S): Eventos de promoción de limpieza de máquinas a lo largo del mes. Eventos de promoción de limpieza e higiene del área de trabajo a lo largo del mes. Charlar para animar la Limpieza en mañanas de lunes y entre turnos. Impedir el deterioro de la Limpieza Estandarizada a través de patrullas rutinarias (Incluyendo una del presidente) •
•
Limpieza Estandarizada
La meta de la Limpieza Estandarizada es mantener las condiciones 3S (Organización, Orden y Limpieza) Perfilar modos para evitar el deterioro de la Limpieza
Disciplina
Estimular que las personas actúen por sí misma para mantener la Limpieza.
Mantener reuniones semanales regulares entre supervisores para diseñar mejoras de la Limpieza Estandarizada. Establecer lugares de trabajo bien preparados Aplicar Organización y Orden de oficinas •
Estimular lugares de trabajo en los que cada uno lleva vestimenta limpia y es cortés
Eventos Mes de limpieza/higiene Promocionar lugares de trabajo en los Mes 3S para armarios y mesas que cada uno cumple los procedimientos Promoción a lo largo del mes de prescritos e informar apropiadamente vestimenta y cortesía apropiados Trabajar por una empresa en la que todos Patrullas de inspecciones de rutina comprenden correctamente la filosofía (incluida patrulla del presidente) Reuniones de supervisores, 5S evaluaciones para estimular las actividades independientes, reuniones de presentación de informes para elevar la motivación. • • •
•
Lecciones 5S (Lección 5S de 10 minutos en una reunión de lunes por la mañana en el mes) Clases patrocinadas por el consejo de promoción 5S (actividades 5S básicas, filosofía, e información)
244
Instrucción por supervisores Básicamente, la información 5S se trasmite en el lugar de trabajo en reuniones o por patrullas, etc. •
4. Organización
Consejo 5S
Presidente
Consejo de Promoción 5S Departamento X
Departamento Y
Departamento Z
Sección X
Sección Y
Sección Z
A. Consejo 5S El consejo 5S incluye "promotores 5S" desde varios niveles de gestión, desde el presidente de la compañía hasta el nivel de jefe de sección. Este consejo tiene autoridad para tomar decisiones con respecto a la delegación de tareas relacionadas con la campaña 5S. El consejo 5S también formula políticas relacionadas con diversas actividades 5S, planifica el calendario de actividades 5S y proporciona instrucciones de implementación para los lugares de trabajo. B. Consejo de Promoción 5S El cuestionario de promoción 5S resuelve los detalles de las actividades planificadas de 5S y proporciona instrucciones y aliento para hacer que la implementación de 5S sea más fluida al nivel del lugar de trabajo. 5. Calendario de actividades 5S Patrulla de rutina
Sesiones de estudio y reuniones
Eventos
Organización y orden del lugar de trabajo.
Fecha: Febrero Marzo
• Patrullas de
(En clases o por la mañana) • Seguridad (Parte 1) • Los 5S (Parte 1)
(Consejo de promoción) • Reuniones
245
• Aplicar a las partes de la máquina • Período de
• Aplicar a los
inspección de rutina
• JIT
preparación (3 semanas)
suministros de lubricación
• Patrullas de inspección por el presidente de la compañía Fecha: Abril • Seguridad (Parte 2) • Patrullas de inspección de rutina • Patrullas de inspección por el presidente de la compañía Fecha: Mayo
• Patrullas de inspección de rutina
• Los 5S (Parte 2) • Reuniones
• Seguridad (Parte 3)
• Reuniones
• Los 5S (Parte 3)
• Visita (tour) de fábrica (Parte 1)
• Promoción de todo el mes de la limpieza e higiene del lugar de • Aplicar a las oficinas trabajo (preparación del lugar de trabajo)
• Organización de seguimiento (2 semanas) • Período de preparación (2 semanas)
• Aplicar a herramientas y suministros
• Patrullas de inspección por el presidente de la compañía Fecha: Junio • Seguridad (Parte 4) • Patrullas de • Los 5S (Parte 4) inspección de rutina • Patrulla de inspección por el presidente de la compañía Fecha: Julio
• Reuniones
• Promoción de limpieza durante un mes para máquinas
• Aplicar a los productos de limpieza
• Reuniones
• Organización de seguimiento (2 semanas) • Período de preparación (2 semanas)
• Aplicar a inventarios y materiales en proceso
• Seguridad (Parte 6)
• Reuniones
• 3S mes para taquillas y escritorios
• Los 5S (Parte 6)
• Visita a la fábrica (Parte 2)
• Seguridad (Parte 5) • Patrullas de inspección de rutina
• Los 5S (Parte 5)
• Patrullas de inspección por el presidente de la compañía Fecha: Agosto
• Patrullas de inspección de rutina • Patrullas de inspección por el presidente de la compilación Fecha: Septiembre
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• Reuniones
• Organización de seguimiento (2 semanas) • Período de preparación (2 semanas)
• Seguridad (Parte 8)
• Reuniones
• Promoción de un mes de vestimenta adecuada y cortesía
• Los 5S (Parte 8)
• Presentación del informe
• Seguridad (Parte 7) • Patrullas de inspección de rutina
• Los 5S (Parte 7)
• Patrullas de inspección por el presidente de la compañía Fecha: Octubre
• Patrullas de inspección de rutina • Patrullas de inspección por el presidente de la compañía
• Organización de seguimiento (2 semanas)
13.3 Una "Campaña 5S" para Grandes Empresas Memorándum de ejecución de "campaña 5S" Memorándum de promoción de "campaña 5S"
Memorándum de ejecución de "Campaña 5S" Memorándum A: Directores de fábrica De: Jefe de división de dirección de producción (Copias a: Jefe de departamento de compras, jefe de departamento de ingeniería, consejo de promoción de la nacionalización, departamento de contabilidad, oficina de auditoria y oficinas administrativas) Realización de “Campaña 5S” Durante una reunión que tuvo lugar el 21 de febrero, el comité de dirección de producción recibió la directiva del jefe de la decisión de producción de implantar las 5S. Por favor, considere las siguientes instrucciones como notificación oficial del plan de implantación (véase el resumen anexo al final de este memorándum). Asunto: Implantación de las 5S 1. Metas principales a. Crear una instalación capaz de operar con producción en flujo 247
b. Reducir los stocks e incrementar la eficiencia de las operaciones 2. Establecimiento de un mes de promoción de la implantación de las 5S Se designa marzo como mes de promoción 3. Principales operaciones 5S (para el futuro inmediato) a. Poner en práctica la estrategia de tarjetas rojas (Organización) El 10 de marzo, adherir tarjetas rojas a los siguientes tipos de elementos que no se hayan utilizado (o cambiado) durante un mes o más. Metas de tarjetas rojas: • Espacios vacíos Equipos (carros, útiles, plantillas, herramientas, etc.) • Elementos de stock (materiales en bruto, materiales y piezas en proceso, artículos semiacabados) • Otros elementos innecesarios (mesas, estantes, armarios, etc.) Notas 1. Tamaños de las tarjetas rojas Elija los tamaños que sean apropiados para el elemento objetivo. (Por ejemplo, papel de 8.5” x 11" se usa en máquinas inactivas en fábrica A.) 2. Requisitos mínimos para la entrada de datos en etiquetas rojas: Equipo: nombre de la máquina o proceso Activos del inventario: nombres de los artículos y cantidades 3. Adquisición de Tarjetas Rojas Cada lugar de trabajo es responsable de adquirir sus propias tarjetas rojas. (El cálculo del costo para las tarjetas de 5" x 7" es de 4 centavos por tarjeta). 4. Seguimiento de la gestión de tarjeta roja 1) El jefe de la división de producción, el jefe de la sede de producción y otros gerentes realizarán una gira de inspección a mediados de marzo. (El cronograma se proporcionará en un aviso por separado). 2) Tratamiento de elementos marcados con rojo Todos los elementos etiquetados con rojo deben eliminarse o eliminarse a un sitio de almacenamiento de elementos innecesarios antes de finales de marzo. 3) Hacer y usar letreros (orden) Después de eliminar todos los elementos innecesarios, haga letreros para todos los artículos necesarios y artículos inútiles. a. Contenido de letreros: Equipo: nombre de la máquina o proceso Otros artículos: sitio de almacenamiento y cantidad que se almacenará Ejemplos: sitio de almacenamiento de materiales mecanizado de piezas de almacenamiento sitio de almacenamiento de piezas de montaje sitio de almacenamiento de artículos inútiles (ingrese nombres de artículos y cantidades en etiquetas rojas) • • • •
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segundo. La fecha límite para la implementación del letrero es a fines de abril b. Ejemplos de letreros (ver ejemplos anexos) 4) Estado de recuperación (retención) de las materias primas, etc. (código de color por mes) El manejo de este asunto aún está bajo consideración. (Las opiniones sobre este asunto se están buscando en todos los departamentos relevantes). Tipos de Indicadores (letreros) 1). Equipo - Letrero relacionado Nombre de la Máquina
250
Nombre del proceso
500
(si se coloca encima de la máquina) 2. Material - Letrero relacionado (1) Tipo suspendido Materias primas Materiales Sitio de almacenamiento
300
700
(2) Tipo independiente
(el material del soporte puede ser de cartón o madera contrachapada) (unidad de medida = mm) Esquema de Implementación 5S Descripción por categorías 5S 1. Organización (1ra S) Descripción
249
Adjunte tarjetas rojas a todos los elementos innecesarios e inútiles en la fábrica para distinguir claramente entre los necesarios los elementos innecesarios Programa y Persona Responsable Objetivo Inventario en proceso Bienes semi terminados Componentes Materias primas y partes Partes de servicio
Persona Responsable
Fecha tope
2. Orden (2da S) Descripción 1) Indique claramente todos los sitios de almacenamiento; no permita que los artículos se almacenen en ningún otro lado. (Utilice letreros de pie) 2) Configurar letreros para máquinas que muestran nombres de máquinas y procesos en líneas de producción Programa y Persona Responsable Fecha límite: finales de abril Diseñe métodos adecuados para cada lugar de trabajo antes de la implementación. 3. Limpieza (3ra S) Descripción Rutinariamente barrer áreas de trabajo y pasarelas Programa y Persona Responsable Al finalizar cada turno. Además, durante el cambio de trabajo del día siguiente. 4. Limpieza estandarizada (4ta S) Mantener las condiciones 3S (organización, orden, limpieza). Programa y Persona Responsable Haga una lista de verificación 3S y úsela a menudo). 5. Disciplina (5ta S) Haga el hábito de realizar el procedimiento correctamente. Programa y Persona Responsable Lleva a cabo lecciones de Disciplina de tres minutos en reuniones regulares de la mañana.
250
Memorándum A: Directores de fábricas De: Jefe de la división de gestión de producción (Copias a: Jefe de departamento de información, jefe de departamento de compras y jefe de departamento de ingeniería) Se ha terminado tal como se había programado la implantación de la Organización a través de la estrategia de tarjetas rojas. Las siguientes instrucciones se refieren a la fase siguiente - la implantación del Orden. Resumen “Campaña para Orden” 1. Designar y señalar puntos de almacenaje. Determinar puntos de almacenaje para materias primas, stocks en proceso, artículos semiacabados y otros elementos, y utilizar indicadores para señalizarlos (véase figura 13.7). a. Consultar con el departamento de ingeniería en lo referente a la estimación de los costos de instalación de estantes de almacenaje y otros medios. b. Preparar diagramas de “layouts” de almacenaje para todos los elementos y remitir los planos al jefe de la división de gestión de producción para el 14 de mayo. c. Preparar letreros que indiquen claramente nombres de máquinas y procesos en la línea de producción. 2. Determinar cantidades de stocks. Revisar las cantidades existentes de todas las piezas y materiales. 3. Enviar instrucciones a los proveedores de piezas. Enviar instrucciones específicas a los proveedores de piezas referentes a puntos de entrega y cantidades. 4. Plazo de implantación del Orden: final de mayo. Facilitar guía a los promovedores en relación a la implantación de Organización y Orden en sus propia instalaciones.
251
13.4 Estrategia de Promoción de una Empresa: Campañas 5S en sus Divisiones de Ventas
Puntos esenciales para promover Campañas 5S Programa detallado para ejecución de Campaña 5S Cuadro de gestión de tarjetas rojas Indicadores Programa de promoción interna para Campaña 5S Cuadro de gestión de elementos con tarjeta roja Impreso de elementos depositados 5S
Puntos esenciales para promover Campañas 5S 1. Nombre del proyecto de promoción: "Campaña 5S" 2. Período: del 1 al 28 de febrero • Período de preparación: del 25 al 29 de enero • Periodo de compilación de resultados: marzo 1 a 8 3. Objetivos: Para eliminar completamente los residuos en la gestión de inventario, el objetivo es una reducción del 30% en el inventario 252
"Cero desperdicios" significa menores costos y mayor eficiencia. • Elimine el desperdicio debido al exceso de inventario. • Elimine el desperdicio debido al exceso de espacio en el almacén, estantes, armarios y otros espacios de almacenamiento. "Cero lesiones" significa una mejor seguridad, • Diseñar métodos de almacenamiento para la seguridad y prevención de errores de carga. "Entregas tardías cero" significa adhesión estricta a los plazos. • Los almacenes 5S facilitan saber cuándo faltan artículos. "Reclamaciones cero del cliente" significa una mayor confianza del cliente. • Los almacenes limpios y limpios tienen menos probabilidades de enviar productos de detectives. 4. Alcance de los objetivos 5S: Esta campaña está dirigida a todos los artículos de almacén (mercancía). 5. Temas de implementación: (1) ORGANIZACIÓN significa distinguir claramente entre elementos necesarios e innecesarios y deshacerse de estos últimos. Es más que reorganizar elementos existentes cuidadosamente. • Inventario innecesario crea costos excesivos de gestión de inventario. • El espacio de almacenamiento y las estanterías innecesarias ocupan un valioso espacio en las instalaciones. • El exceso de inventario crea exceso de transporte, carros innecesarios, etc. • El exceso de inventario crea costos laborales excesivos. • El exceso de inventario hace que sea más difícil encontrar los artículos necesarios. • El exceso de inventario crea más inventario muerto (debido a cambios de diseño, deterioro relacionado con la edad, etc.) (2) ORDEN significa organizar los artículos necesarios para que sean fáciles de usar y etiquetarlos para que su almacenamiento sea comprensible de un vistazo. Es más que arreglarlos. • Implementar siempre el orden como seguimiento de la organización. • Las condiciones de orden no tienen valor si el sistema de almacenamiento solo puede ser entendido por personas con experiencia. • El orden debe facilitar a cualquier persona encontrar y devolver todos los artículos necesarios. (3) LIMPIEZA significa mantener todo barrido y limpio. • Un almacén con buenas condiciones de limpieza tendrá artículos de mayor calidad (es decir, menos deterioro relacionado con la edad). • La limpieza incluye encontrar formas de prevenir la acumulación de polvo y suciedad. (4) LIMPIEZA NORMALIZADA significa mantener las 35 condiciones de Organización, Ordenamiento y Limpieza a largo plazo. 253
(5) DISCIPLINA significa hacer un hábito de mantener adecuadamente los procedimientos correctos. Es la base para mantener las condiciones 5S. 6. Métodos de implementación específicos: La organización y el orden son los 5S utilizados para realizar mejoras porque su implementación facilita que cualquiera pueda ver dónde existen residuos, anomalías y otros problemas en el inventario, las operaciones y otras áreas. En este sentido, se los puede denominar "Organización visual" y "Orden visual". El principal método utilizado para convertir a la Organización en Organización visual es la estrategia de etiqueta roja. Para convertir Orden en Orden Visual utilizamos la estrategia de letreros: "Organización + estrategia de etiqueta roja = Organización visual" "Orden + estrategia del letrero = orden visual" Sugerencias para el éxito en las estrategias de tarjetas rojas e indicadores 1) Todos deben participar. 2) Conseguir autorización de la empresa 3) La responsabilidad última descansa en el presidente, director de fábrica y otros directivos (quienes deben asumir un papel activo cuando sea necesario). 4) Asegurar que cada uno comprende plenamente sus instrucciones. 5) Explicar las cosas paciente y profundamente (no omita detalles). 6) El presidente de la empresa o el director de la fábrica deben hacer inspecciones de la planta personalmente y señalar las condiciones positivas y negativas. 7) No se quede a medio camino en el establecimiento de las 5S (es un tema de todo o nada). 8) Las 5S son un puente hacia otras mejoras. “Diez mandamientos” para la mejora. 1) Deseche los conceptos tradicionales 2) Piense en un nuevo método que funcione (no solamente critique los métodos que fallan). 3) No acepte excusas (rechace el statu quo). 4) Si es bueno, implántelo inmediatamente (si es malo, pare inmediatamente) 5) No busque la perfección (un 80% de éxito es suficientemente bueno). 6) Corrija los errores en el momento en que los encuentre. 7) Los problemas ofrecen una oportunidad de utilizar la inteligencia. 8) Pregunte “Por Qué” cinco veces, hasta que descubra la causa raíz. 9) Las ideas de diez personas son mejores que los conocimientos de una. 10) La mejora no tiene límite. Definición de la estrategia de tarjetas rojas Las personas se bañan para limpiarse la suciedad y sudor de su cuerpo. Esto es parte de las 5S en la vida personal. Los dos temas fundamentales de las 5S son Organización y el Orden. Aquí es donde aparece la estrategia de tarjetas rojas. La palabra “estrategia” implica un enemigo contra el que se lanza la estrategia. En nuestro caso, el enemigo es la suciedad y despilfarro que hemos permitido que se acumule en nuestro entorno. Tal despilfarro puede ser difícil de descubrir incluso para profesionales y, ciertamente, no es fácil de ver de una ojeada 254
La estrategia de tarjetas rojas es un modo de: 1. Distinguir claramente lo que es necesario de lo que no lo es, y 2. Eliminar este último. Fases en la estrategia de tarjetas rojas Los equipos de tarjetas rojas colocan tarjetas rojas todo lo que perezca innecesario. Es difícil que se exceda en esta tarea, de modo que no debe sentir temor en su ejecución. Cuando el almacén está teñido de rojo, sabremos que el equipo ha cumplido su misión. Sorprendentemente, hay elementos que nadie sabe con certeza si son necesarios o innecesarios. Regla: cuando esté en duda, coloque tarjeta roja. Paso 1. Lanzar el proyecto de tarjetas rojas. Paso 2. Identificar las metas para las tarjetas rojas. Paso 3. Establecer criterios para las tarjetas rojas: Establecer criterios para determinar lo que es necesario y lo que no lo es. Paso 4. Preparar las tarjetas rojas. Paso 5. Colocar las tarjetas rojas: Personas de otras áreas de trabajo escuchan una descripción y observan las condiciones corrientes y objetivamente adhieren tarjetas rojas a todos los elementos innecesarios Observe los elementos posibles metas con ojos críticos. No permita que el personal del lugar de trabajo decida lo que merece tarjeta roja: El personal del lugar de trabajo piensa que es necesario. Sea implacable colocando tarjetas rolas. Cuando esté en dudas, coloque tarjeta. La colocación de tarjetas debe hacerse en un período de tiempo corto, de forma instantánea. Paso 6. Evalúe las metas de tarjetas rojas. Desplace los elementos con tarjeta roja a un área de almacenaje, especial separada. Divida los elementos con tarjeta roja en dos tipos: a. “Stock muerto”, y b. “Stock retenido”. Para descartar el stock muerto, cree y ejecute en programa que indique cantidades, valores y períodos de disposición y desecho. Prepare una lista de todos los stocks innecesarios para facilitar tu manejo y su uso en contabilidad. • •
• •
Estrategia de Indicadores Una vez que se han eliminado los elementos innecesarios y dejado sólo los necesarios, la tarea que resta es facilitar a todos dónde van y se colocan la cosas y en qué cantidades. Por esto, se cuelgan e instalan indicadores en cada lugar de trabajo que indiquen claramente elementos, sus localizaciones y cantidades. Esta es la estrategia de indicadores (vía Orden visual) Paso 1. Determinar localizaciones Estimar el volumen global del elemento en stock y asignar cantidades apropiada de espacios. 255
Dividir los espacios de almacenaje considerando el tráfico de entrada y salida de elemento. Ordenar el espacio de almacenaje de modo que los eventos más frecuentemente utilizados se coloquen del modo más conveniente para almacenaje y recuperación. Después de determinar las cantidades a almacenar de cada elemento, asignar sólo el espacio necesario. Paso 2. Instalar indicadores de localización Preparar e instalar o colgar indicadores que muestren números, denominaciones o códigos que identifiquen grupos de elementos o secciones de almacenaje. Paso 3. Instalar indicadores de elementos Preparar, instalar o colgar indicadores que señalen claramente las denominaciones y códigos de elementos o tipos de elementos. Limpieza Paso 1. Instalaciones para herramientas de limpieza Establecer lugares específicos para guardar las herramientas de limpiezas (escobas, trapos, cubos, etc.) Peso 2. Definir y describir claramente los métodos, pasos y asignaciones de tareas de limpieza. Programa detallado para la ejecución de campaña 5S Periodo de preparación: 25 – 29 de enero Preparar estrategias de tarjetas rojas e indicadores. 1. Explicar a todos los empleados la motivación esencial de la campaña 5S (en una reunión de toda la empresa si es posible). Destacar los métodos de promoción de la campaña. 2. Establecer un programa de ejecución, incluir períodos para la ejecución de la estrategia de tarjetas rojas, para devolver elementos comprados, para desplazar los elementos con tarjetas rojas a áreas de almacenaje separada, para la estrategia de indicadores, etc. 3. Asignar tareas a todos los involucrados. 4. Hacer una lista provisional de metas de tarjetas rojas basándose en las listas de inventarios. 5. Establecer el "layout” de almacenes y un área de almacenaje separada para elementos con tarjetas rojas 6. Otros Periodo de ejecución (1 – 12 de febrero): Ejecutar la estrategia de tarjetas rojas de modo intensivo en uno o dos días durante el período de ejecución definido. 1) Colocar tarjetas rojas (usar tarjetas rojas duplicadas: original y copia). 2) Chequear los resultados del programa de tarjetas rojas. 3) Realizar la sección “tarjeta correo” de las tarjetas rojas y usar los datos para preparar un cuadro de gestión (véase página siguiente). Enviar una copia del cuadro de gestión a las oficinas centrales de la campaña (oficina de planificación). 4) Organizar y realizar la devolución de los elementos comprados. 256
(Períodos designados para devoluciones: 1-10, 17-18, y 17-22 febrero). 5) Desplazar los elementos con tarjetas rojas al área de almacenaje de tarjetas rojas. 6) Revisar el “layout” de almacenes. 7) Preparar e instalar indicadores. 8) Período de ejecución de la Limpieza (22-28 febrero). 9) Patrullaje por miembros del proyecto. •
Periodo de compilación de resultados (1 a 9 de marzo) Preparar un cuadro de gestión de tarjetas rojas, un informe de resultados de tarjetas rojas, y una propuesta de gestión de seguimiento (Incluir una lista de elementos con tarjeta roja mensual). Falta la página 396 Indicadores El orden exige asignar un lugar de almacenaje específico para cada elemento necesario y señalizar los lugares de modo que las personas puedan ver fácilmente qué elemento se coloca en qué lugar (esto facilita el uso de las cosas). Los indicadores para localizaciones generales de almacenes se muestran en la figura A, los indicadores de estantes (direcciones) se muestra en la figura B, y los indicadores de elemento se muestran en la figura C. Como indicadores de pasillos en los almacenes, utilizar líneas blancas para señalizar las rutas de paso y enseñar a todos que no traspasen las líneas. Referente a la asignación de espacios de estantes a los productos, marcar los espacios indicando las cantidades máximas y mínimas de almacenaje. (Los indicadores de producto deben ser fáciles de instalar y retirar de modo que puedan cambiarse y reponerse siempre que sea necesario.) Nivel superior Nivel Medio Nivel inferior
C/T
M5670 UP
Superior Medio Inferior Fondos alineados
Superior Medio Inferior
A/T
V251
Figura A. Indicadores de localización Falta la página 398 Figura C. Indicadores de producto 257
Superior Medio Inferior
