Principios Gerenciales y Eficiencia Operativa de los Servicios del Agua: Los casos de Saltillo, Tijuana y Monterrey Responsable: Dr. Ismael Aguilar Benitez El Colegio de la Frontera Norte Con la participación de: Dr. José Luis Castro Ruiz El Colegio de la Frontera Norte
Asistencia de Investigación: Investigación: Verónica Martínez*
* Reconocemos la asistencia en investigación de Rosario Pérez Gauna en la primera fase de este proyecto, específicamente en la recopilación de información y apoyo en trabajo de campo. Agradecemos el apoyo de la Dirección de Difusión del COLEF, a cargo de Florisse Vázquez: Gidi Estefani Loza Torre diseñó la portada; Alfonso Caraveo, nos apoyó en el trabajo de campo en la CESPT, Tijuana.
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Agradecimientos: La realización de este estudio requirió del apoyo de los Organismos Operadores estudiados; agradecemos la colaboración de los directivos de cada organismo: Ing. José María Tura Torres, Director General de AgSal; Ing. Hernando Durán Cabrera, Director General de la CESPT y del Ing. Emilio Rangel Woodyard, Director General de SADM. Un agradecimiento especial para quienes nos apoyaron dentro de cada organización tanto con acceso a la información como en cuestiones logísticas, particularmente a: Marcela Carmona y Mayra Carrizales de AgSal; Gustavo Hernández, José Rodríguez, Luis Carlos López y Ana Lilia Vélez, de la CESPT; Rodolfo Gómez, Carlos Ávila, Alma Montoya y Claudia Quiroga de SADM. Sin su apoyo este trabajo no hubiera sido posible.
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Presentación
Con seis estudios publicados a partir de 2006 por el Banco de Desarrollo de América del Norte (BDAN) orientados a fortalecer la capacidad administrativa, técnica y financiera de los organismos operadores en la frontera México-Estados Unidos, en esta ocasión el Banco les presenta a través del Instituto para la Administración de Servicios Públicos (UMI por sus siglas en inglés) la séptima publicación realizada por El Colegio de la Frontera Norte (COLEF) titulada: “Principios Gerenciales y Eficiencia Operativa de los Servicios del Agua: Los casos de Saltillo, Tijuana y Monterrey.”
El objetivo de este trabajo es identificar los modelos gerenciales en tres organismos operadores exitosos de México, analizar sus principios y valores organizacionales y proponer una serie de recomendaciones para la creación de un modelo de organización exitoso que impacte notablemente en el desempeño diario del organismo. Para cumplir el objetivo, se partió de la definición de un modelo organizacional y se utilizó la técnica de grupos focales para analizar temas como liderazgo, innovación organizacional y tecnológica, comunicación y cultura organizacional y enfoque al cliente. Después de un detallado análisis de las características generales de los servicios de agua, se deduce que estos organismos han desarrollado procesos y programas que les permiten tener el control de su desempeño y establecer líneas más claras en torno a sus operaciones y desafíos futuros. Estos procesos y programas están directamente relacionados con la adopción de principios gerenciales, con la creación de áreas formales que se enfocan a la definición y actualización de principios y valores organizacionales, con el diseño e implementación de un sistema de gestión que integre los distintos sistemas de iii
información, con el funcionamiento periódico de comités, con la transparencia en el uso de información interna, con la inclusión del término sustentabilidad como uno de los valores organizacionales y con mantener siempre el componente social en la distribución del vital líquido. Esperamos que este estudio enfocado a la organización le ayude a identificar áreas de oportunidad en su organismo y le permita hacer mejoras para brindar un servicio sustentable y eficiente.
Mtro. Jorge Silva Coordinador de Asistencia Técnica y Capacitación Banco de Desarrollo de América del Norte
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Resumen Ejecutivo Este reporte presenta los resultados del estudio de tres organismos operadores (OO)1 del norte de México que han adoptado principios gerenciales en sus modelos organizacionales de manera exitosa y han mejorado notablemente su desempeño: Aguas de Saltillo (AgSal), la Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana (CESPT) y Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey (SADM). Estos tres organismos tienen claras diferencias en su forma de propiedad, tamaño de población atendida y trayectorias organizacionales. El análisis de estos tres casos propone identificar principios y valores organizacionales factibles de poder ser adoptados por otros organismos, así como los posibles obstáculos y limitaciones en su adopción, y consecuentemente contribuir a mejorar el desempeño de los organismos operadores del norte de México. Para el análisis de los tres casos se partió de la definición de un modelo organizacional a partir de la información proporcionada por los directivos y mandos medios de cada organización. De manera complementaria se recopiló información documental sobre los cambios organizacionales. Para conocer las percepciones y opiniones de los empleados de cada organización sobre la adopción y grado de implementación de esos principios se utilizó la técnica de grupos focales. Los temas definidos para discusión en los grupos focales fueron agrupados en los siguientes conceptos: Liderazgo, innovación organizacional y tecnológica, comunicación y cultura organizacional, y enfoque al cliente.
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Las Reglas de Operación para los programas de infraestructura hidroagrícola y de agua potable, alcantarillado y saneamiento de CONAGUA definen al organismo operador como: “Instancias de las entidades federativas o municipales encargadas de operar mantener y prestar los servicios de agua potable alcantarillado y saneamiento” (Diario Oficial, 30 diciembre de 2008). v
En general, de este estudio se obtienen varias observaciones importantes: primera, en los tres casos se tiene varios años trabajando en la definición y redefinición de los componentes de un modelo organizacional; aunque en realidad es en la presente década en la que se cristaliza una adopción más sistemática de principios gerenciales. Segunda, en los tres casos se cuenta con un área dedicada a la supervisión y monitoreo de los sistemas de gestión, aunque con diferente nivel de especialización en esta actividad. Tercera, los tres OO han establecido o se encuentran en proceso de establecer sistemas de gestión automatizados que integran distintos sistemas de información de las áreas operativas y administrativas; todos los empleados involucrados en la gestión tienen acceso a esta información. Cuarta, el funcionamiento de comités para la gestión de distintos aspectos organizacionales es común en los tres casos; aunque con distinto grado de formalidad, continuidad y poder de decisión. Quinta, adicionalmente a los principios gerenciales tradicionales como calidad, mejoramiento continuo, innovación, liderazgo, enfoque al cliente, etc. se incorporan como valores algunos aspectos relacionados con el carácter social de los servicios del agua: responsabilidad social, transparencia y sustentabilidad. Algunas de las recomendaciones que se sugieren para la adopción de principios gerenciales en organismos operadores son: establecer un área o departamento que se encargue de la definición y actualización de las formulaciones de la misión y visión; el diseño y la implementación de un sistema de gestión que integre los distintos sistemas de información de las áreas de la organización; el establecimiento de un sistema de incentivos y desarrollo profesional vinculado al sistema de gestión; el establecimiento de comités de calidad y de otros comités específicos; y la incorporación de valores y principios que mantengan el carácter social de los servicios del agua, específicamente: responsabilidad social, transparencia, y sustentabilidad del recurso. vi
Estos tres casos de estudio muestran que existe una vía para mejorar el desempeño operativo consistente en la adopción de principios gerenciales complementados con valores que conservan el carácter social de los servicios del agua sin tener que cambiar la propiedad de los sistemas de agua potable y alcantarillado.
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Índice Introducción
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Objetivos
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Metodología
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Caracterización General de los Servicios del Agua en los tres casos de estudio
I.
1.1. Los servicios del agua en la ciudad de Saltillo: Aguas de Saltillo (AgSal)
6 6
1.2. Los servicios del agua en la región Tijuana - Rosarito: Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana (CESPT)
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1.3. Los servicios del agua en Nuevo León: Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey (SADM) II.
Periodos de Cambios Organizacionales Significativos
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2.1. AgSal: la apuesta por el cambio tecnológico
11
2.2. CESPT: del conflicto social al modelo empresarial
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2.3. SADM: la consolidación paulatina
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III.
Modelos Organizacionales de los tres OO
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3.1. AgSal: Modelo de Gestión de Clientes y Sistema de Calidad
28
3.2. CESPT: Sistema Integral de Prestación de Servicios y Atención al Público (SIPSAP)
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3.3. SADM: Modelo de Innovación y Modernización
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IV.
V.
9
Análisis de Grupos Focales en los tres OO
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4.1. AgSal
49
4.2. CESPT
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4.3. SADM
70
Notas Finales y Recomendaciones
81
Bibliografía
88
Bibliografía Complementaria
90
Entrevistas
91
Documentos Power Point
93
Anexos
95 viii
Anexo 1 ORGANIGRAMAS
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Anexo 2 POLÍTICAS Y PRINCIPIOS DE CALIDAD
100
Anexo 3 MODELOS ORGANIZACIONALES
105
Anexo 4 GESTIÓN ORGANIZACIONAL
109
Anexo 5 PROYECTOS REPRESENTATIVOS
113
Anexo 6 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
117
Anexo 7 CRECIMIENTO POBLACIONAL
129
Anexo 8 FOTOS GRUPOS FOCALES
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Introducción
Recientemente los análisis sobre servicios urbanos del agua se han enfocado a temas como las formas de participación público-privada en la administración y propiedad de la infraestructura y operación de los servicios, la sostenibilidad y viabilidad financiera de los servicios del agua mediante la recuperación de costos totales, y las posibilidades que ofrece la estrategia de implementar sistemas de indicadores y mecanismos de comparación de esos indicadores (benchmarking ) para mejorar el desempeño operativo de los organismos operadores de servicios del agua. Sin embargo, pocos esfuerzos se han hecho para conocer las posibilidades que ofrece la definición, adopción e implementación de principios organizacionales para transformar desde dentro la operación de un organismo operador. En este trabajo se trata de subsanar esta deficiencia mediante el estudio de organismos operadores de tres ciudades con diferente tamaño y dinámicas poblacionales que, bajo distintos niveles de descentralización, formas de propiedad y condiciones financieras han adoptado principios y valores gerenciales que se asemejan a los que utilizan las empresas privadas sin realizar una transformación de propiedad pública a privada. Las ciudades de estudio; Saltillo, Tijuana y Monterrey, presentan diferentes niveles de complejidad organizativa, grados de descentralización y formas de propiedad; sin embargo, la calidad de sus servicios y la eficiencia en sus diferentes áreas (operativa, técnica y comercial), tomándolas como modelos a seguir en el sector de servicios del agua. Aguas de Saltillo (AgSal) es la primera empresa de servicios de agua y drenaje con participación mixta en México. Actualmente AgSal publica una serie de indicadores 1
que la ubican entre los organismos operadores más eficientes del país y ha mejorado de manera evidente la provisión del servicio. Desde 2006 AgSal tiene certificados todos sus procesos bajo el sistema ISO9001. El modelo de gestión de empresa mixta ha sido reconocido por otros organismos operadores del país como un modelo innovador y que puede traer ventajas para la eficiencia operativa y financiera. La Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana (CESPT) desde 1989 se dio a la tarea de implantar un modelo gerencial que buscaba la profesionalización de la prestación del servicio con esquemas tipo calidad total. La aplicación de estas premisas ha hecho al organismo acreedor a diferentes reconocimientos nacionales y extranjeros, entre los que se cuentan el Merit Award in CELSOC’s 2004, Engineering Excellence, así como el premio nacional a la Eficiencia en Agua Potable 2002-2004, otorgado por la Asociación Nacional de Empresas de Agua y Saneamiento (ANEAS) y la Comisión Nacional del Agua (CNA) en 2005. Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey (SADM) se ha consolidado como organismo operador de manera paralela al crecimiento del Área Metropolitana de Monterrey (AMM), con fuertes inversiones en infraestructura y la mejora del servicio. Esta consolidación le ha valido reconocimientos a nivel nacional en aspectos de corte técnico como son la eficiencia en la cloración del agua y el porcentaje de población con agua de calidad bacteriológica. El Laboratorio Central de Calidad de Aguas de SADM se encuentra certificado en ISO/IEC 17025. Adicionalmente, SADM es el único organismo operador que cuenta con calificaciones crediticias de Fitch Ratings: A(mex), alta calidad crediticia; Standard & Poor‟s: mxA, perspectiva estable; y Moody‟s Aa3.mx capacidad crediticia fuerte.
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Un estudio comparativo sobre tres organismos operadores que han mostrado su capacidad para incorporar conceptos gerenciales que mejoran su desempeño, independientemente de su forma de propiedad, permitirá identificar principios y valores organizacionales factibles de poder ser adoptados por otros organismos, así como los posibles obstáculos y limitaciones en su adopción, y consecuentemente conducir a mejorar el desempeño de los organismos operadores del norte de México.
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Objetivos
Objetivo General: Analizar los principios gerenciales y organizativos, así como los valores que caracterizan a los modelos de organización de los organismos operadores de tres ciudades en el norte del país; Saltillo, Coahuila, Tijuana, Baja California y Monterrey, Nuevo León.
Objetivos Específicos: 1) Identificar los modelos gerenciales que caracterizan actualmente a los organismos operadores de las tres ciudades seleccionadas: Saltillo, Tijuana y Monterrey. 2) Analizar los principios y valores organizacionales sobresalientes de los servicios, en cada caso, y los efectos que han tenido en la operación del organismo operador respectivo a través de la opinión y percepción de sus empleados. 3) Proponer una serie de recomendaciones en relación a la aplicación de los principios y valores organizacionales estudiados.
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Metodología
En esta investigación se consideran como unidades de análisis a los organismos operadores de tres ciudades: Saltillo, Tijuana y Monterrey. Se utilizó la siguiente metodología para el estudio: 1. Se definió el modelo conceptual de la organización a partir de una serie de entrevistas semi-estructuradas a los directivos y mandos medios relacionados con la definición e implementación de la misión, visión y valores en las que se basan las prácticas organizacionales de los organismos estudiados. De manera complementaria se recopiló información documental sobre los cambios organizacionales y las publicaciones internas relacionadas con principios y valores organizacionales, incluyendo presentaciones de distintas áreas de cada OO. 2. Utilizando la técnica de grupos focales se contrastaron los elementos conceptuales del modelo de organización de cada organismo operador, definido en el paso anterior, con las percepciones y opiniones de los empleados de cada empresa. Los temas definidos para discusión en los grupos focales fueron: a. Liderazgo. b. Innovación organizacional y tecnológica. c. Comunicación y cultura organizacional d. Enfoque al cliente
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I.
Caracterización General de los Servicios del Agua en los tres casos de estudio
1.1. Los servicios del agua en la ciudad de Saltillo: Aguas de Saltillo (AgSal)
La ciudad de Saltillo, capital del estado de Coahuila, cuenta con una superficie de 6,837 kilómetros cuadrados y se localiza en el sureste de la entidad. Limita al norte con los municipios de Ramos Arizpe, Arteaga y General Cepeda; al sur con los estados de Nuevo León y Zacatecas, al este con el municipio de Arteaga y el estado de Nuevo León y al oeste con los municipios de Parras y General Cepeda, así como con el estado de Zacatecas. Si bien su ubicación geográfica ha sido un factor determinante en el problema de escasez de agua que enfrenta la ciudad, el crecimiento poblacional que se presenta en los últimos años del siglo XX (2.1% anual en el período 1995-2000) ha impactado particularmente sobre su abastecimiento. AgSal surge en octubre de 2001 como el primer organismo operador de agua con carácter de empresa mixta paramunicipal, teniendo como únicos accionistas al Municipio de Saltillo (51 %) y el Grupo Aguas de Barcelona (49 %). Como principales objetivos la empresa reconoce: 1) ofrecer un servicio de agua sostenible en términos económicos y medioambientales, 2) modernizar las instalaciones y procedimientos, y 3) ser ejemplo de gestión moderna, eficaz, y con sentido social en el ámbito de la república mexicana (AgSal, 2002). El organismo está conformado por una dirección general y siete gerencias de las que dependen 377 empleados (AgSal, 2008), de los cuales 33 por ciento es
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sindicalizado.2 Además cuenta con un Consejo Administrativo, formado tanto por representantes públicos como privados, que es “el encargado de determinar el rumbo de la empresa"3 y sesiona cuatro veces al año como lo establece el estatuto. Actualmente el organismo cuenta con una red de distribución de 2,256.34 kilómetros (km) a través de la cual provee del servicio de agua a 528 colonias de la ciudad (AgSal, 2009); su única fuente de recurso son las aguas subterráneas por lo que obtiene el vital líquido de 89 pozos profundos localizados en seis zonas de captación: Zapalinamé, Loma Alta, Zona Urbana, Carneros, Agua Nueva y San Lorenzo Terneras (Área de producción, documento PP, s.f.). Actualmente la empresa da servicio a 185,484 clientes en Saltillo, ciudad que para el 2005 contaba con una población de 648,929 habitantes Consejo Nacional de Población (CONAPO) 2006 y de la cual se espera que alcance 830,839 en el 2020 (CONAPO, 2006). Esta tendencia de crecimiento ha llevado a la empresa a la búsqueda constante de fuentes de recursos de agua para el abastecimiento de la ciudad de Saltillo para las próximas décadas.
1.2. Los servicios del agua en la región Tijuana - Rosarito: Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana (CESPT)
La región Tijuana-Playas de Rosarito, cuenta con una población de 1,483,992 habitantes (CONAPO, 2006), colinda al norte con San Diego, California; al sur con el municipio de Ensenada, al este con el municipio de Tecate y al oeste con el Océano Pacífico. Históricamente, por encontrarse en una zona semidesértica, esta región ha tenido 2
Información proporcionada por la Lic. Marcela Carmona, Jefe de Calidad y Cultura del Agua, AgSal; vía telefónica el día 19 de octubre de 2009. 3 Información obtenida de http://www.aguasdesaltillo.com/index3.htm el 15 de septiembre de 2009. 7
problemas con la disponibilidad natural de los recursos hídricos; su principal fuente de abastecimiento ha sido el Río Colorado. Si bien desde principios del siglo XX se han realizado acciones para resolver la disponibilidad del recurso, el crecimiento poblacional que se ha dado en las últimas décadas agudizó el abastecimiento. En 1966 se crea la CESPT, a través del Decreto No. 44 de la Legislatura Constitucional del Estado, como organismo público descentralizado responsable de suministrar agua potable y alcantarillado sanitario a la ciudad de Tijuana.4 El Consejo de Administración de la CESPT está constituido por cinco representantes de organismos públicos y dos de la iniciativa privada, además de un consejero ciudadano como representante de los usuarios. Actualmente el organismo cuenta con 1,700 empleados -de los cuáles 71 por ciento está sindicalizado- para desarrollar labores de suministro de agua, alcantarillado y saneamiento. Para finales del 2008 se tenía una cobertura del 97.54 por ciento en agua potable y del 87.08 por ciento de servicio de alcantarillado. Sin embargo, la región -en su carácter de zona fronteriza- es una de las áreas de mayor crecimiento demográfico en el país; se proyecta que para el año 2020 contará con una población de 2,311,061 habitantes (CONAPO, 2006), 5 por lo que el abastecimiento de agua en años futuros es el principal problema con el que se enfrenta la CESPT. Ante esto, ha puesto en marcha el Proyecto Morado con el objetivo de cuidar el agua disponible a través de proyectos de reuso; actualmente se lleva a cabo la construcción de líneas moradas para el transporte de aguas de reuso destinadas al riego de áreas verdes.
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Información obtenida de http://www.cespt.gob.mx/organismo/antecedentes.html consultado el 15 de septiembre de 2009. 5 Para la ciudad de Tijuana se proyecta una población de 2,171,753 habitantes al 2020, mientras que para Playas de Rosarito es de 139,308 (CONAPO, 2006 ). 8
1.3. Los servicios del agua en Nuevo León: Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey (SADM)
Nuevo León cuenta con una población de 4,199,292 habitantes al 2005 (CONAPO, 2006), de los cuáles 88 por ciento se concentra en el AMM, colinda al norte con los estados de Tamaulipas y Coahuila y el con el estado norteamericano de Texas; al sur y al oeste con los estados de San Luis Potosí y Zacatecas y al este con Tamaulipas. Históricamente, el problema del agua en Nuevo León es producto de su condición geográfica y sus particularidades urbanas. A causa del primero, el AMM se ha caracterizado por presentar fluctuaciones climatológicas contrastantes, por un lado largos períodos de sequías y, por otro, abundantes lluvias que han provocado graves inundaciones en la ciudad. Por su condición urbana, el crecimiento poblacional es una constante ya que al ser una ciudad industrial se convierte en polo de atracción para la migración tanto estatal como nacional. En 1956 se crea SADM como institución pública descentralizada (I.P.D.) con el objetivo de prestar servicios de agua y drenaje a los habitantes de Monterrey. Cuenta con un Consejo Administrativo conformado por cinco representantes de organismos públicos y un suplente, tres miembros de la iniciativa privada y un representante, cada miembro con su suplente. Actualmente el organismo tiene como objetivo brindar los servicios de agua potable y no potable así como drenaje sanitario y saneamiento para todo el estado de Nuevo León, por lo que cuenta con una plantilla de 5,100 trabajadores de los cuales 80 por ciento son sindicalizados (Montoya, documento PP, 2009).
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Para cumplir con sus objetivos el organismo cuenta con tres presas como fuentes de abastecimiento de agua: La Boca, Cerro Prieto y El Cuchillo; así como con pozos subterráneos tanto en el AMM -43 pozos profundos, 71 someros, un manantial, tres túneles y una galería- como en los municipios foráneos -961 pozos- que permiten tener una cobertura del 99.5 por ciento en el AMM y del 92 por ciento en los municipios foráneos (Gómez, documento PP, 2009). Actualmente el organismo, preocupado por la mejora continua implementa el modelo de innovación y modernización (2006-2009) de la institución con el objetivo de incorporar mejores prácticas, herramientas y metodologías que repercutan en un servicio de calidad. Además desde el 2008 lleva a cabo el proyecto Monterrey V, que se conforma por una serie de obras de infraestructura, con el cual se busca satisfacer a mediano y largo plazo la demanda de servicios de la población de Nuevo León que ascenderá en el 2020 a 4,995,659 según proyecciones. (CONAPO, 2006).
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II.
Periodos de Cambios Organizacionales Significativos
Un aspecto que se considera central para el estudio de los tres organismos se refiere a la trayectoria específica que les ha permitido desarrollar sus condiciones de éxito, los cambios y acciones; así como el contexto particular tanto interno como externo en que se dan éstas acciones. En este apartado se describe este proceso en forma individual para cada uno de los casos.
2.1. AgSal: la apuesta por el cambio tecnológico El proveedor de los servicios de agua potable y drenaje en la ciudad de Saltillo inició un periodo de transformaciones organizacionales importantes como resultado del cambio en la propiedad de la operación del organismo, los que han tenido una influencia de fondo en su funcionamiento. Dicho periodo se inicia en el año de 2001 con la entrada en operación de la empresa Aguas de Saltillo, S.A. de C.V. AgSal representa la primera experiencia de un sistema de agua potable y alcantarillado en México que es otorgado y administrado en forma mixta o semiprivada, es decir, que mientras el control/propiedad del recurso está en manos del Estado, la ejecución de todo el proceso del servicio queda en manos de un inversionista privado, manteniendo éste inicialmente el 49 por ciento de las acciones de la empresa. Antes de su puesta en operación en octubre de 2001, la gestión del servicio estaba enteramente a cargo del Sistema Municipal de Aguas y Saneamiento de Saltillo (SIMAS), organismo público descentralizado de la administración pública municipal, creado en 1997. Durante los 15 años previos a SIMAS, la administración de los 11
servicios había estado a cargo de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de Coahuila (SAPAC), mismo que cambió su denominación a Comisión Estatal de Agua y Saneamiento de Coahuila (CEAS) en el año de 1994. Si bien se reconoce que durante la administración de SIMAS la cobertura de agua potable que se alcanzó a nivel municipal era alta (97 % de la población urbana), el servicio presentaba deficiencias en otras áreas consideradas centrales para el buen funcionamiento del organismo y el cumplimiento de sus objetivos. En el área operativa por ejemplo, se reportaban niveles de eficiencia de la red de agua potable del orden de 43 por ciento y un deterioro general de la misma. La ciudad enfrentaba también una escasez de recursos hídricos debido a su dependencia total en los recursos subterráneos disponibles en la región, los que presentaban condiciones de sobreexplotación. Esta última condición no permitía asegurar un suministro continuo a toda la población usuaria (AgBar, documento PP, s.f.). En el área comercial y administrativa, el nivel de recaudación no sobrepasaba el 40 por ciento, lo que llevó a enfrentar una cartera vencida de deudores que no podía ser resuelta. El organismo no contaba consecuentemente con recursos adecuados y el nivel de inversión en general era bajo, lo que obligaba a la contratación de préstamos con elevados intereses. Otro problema que se identificaba como central para el funcionamiento del organismo, era la continua rotación del personal no sindicalizado y directivos en coincidencia con los períodos administrativos municipales, lo que politizaba los
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nombramientos, además de que no permitía establecer procesos de planeación a mediano y largo plazo.6 Las condiciones de ineficiencia e inviabilidad financiera en que operaba el servicio llevaron al municipio de Saltillo a considerar la adopción de un esquema privado de gestión,7 para lo cual se desarrolló un estudio-diagnóstico que sirvió de base para una licitación internacional de empresas que fungieran como socio privado de la empresa mixta. El resultado de la misma fue la adjudicación del servicio a Aguas de Barcelona (AgBar), empresa española dedicada a la gestión de servicios de abastecimiento de agua potable y saneamiento, con presencia internacional en 11 países.8 El contrato de asociación respectivo se firmó entre SIMAS, en representación del Municipio de Saltillo, y la empresa InterAGBAR de México, S.A. de C.V. el 15 de agosto de 2001 con una duración de 25 años. El 1º. de octubre de 2001 inició operaciones el nuevo organismo mixto, bajo la denominación de Empresa Paramunicipal de Servicios Aguas de Saltillo, S.A. de C.V. La estructura organizacional con que surgió el organismo buscaba abordar los problemas inmediatos que aquejaban a la ciudad, al tiempo de establecer procesos de planeación a más largo plazo.9 Las acciones realizadas en el período restante de ese año
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Información obtenida de http://www.aguasdesaltillo.com el 15 de septiembre de 2009. El 2 de febrero de 2001, la ley que regula los servicios de agua potable y drenaje en los municipios del estado fue reformada en su artículo 2, para permitir la concesión de los servicios de agua a personas físicas y morales. 8 Sociedad General de Aguas de Barcelona, S.A. inició su actividad como operadora de servicios de abastecimiento de agua potable en 1867. En la actualidad, dentro de su trabajo relacionado con el ciclo integral del agua, gestiona y explota los servicios de agua potable y saneamiento mediante concesión, empresa mixta, asociación económica internacional o en unión temporal de empresas en países como: Estados Unidos, España, Portugal, Argentina, Marruecos, México, Colombia, Uruguay, Cuba, Brasil y Chile (AgSal, 2002). 9 De acuerdo al director actual de AgSal, Ing. José María Tura Torres, el esquema de gestión implementado por el organismo para Saltillo parte fundamentalmente de la experiencia internacional de AgBar en esquemas de tipo mixto. En este como en otros casos donde ha intervenido AgBar, se hace imprescindible una adecuación de los procesos durante los primeros años. Una característica importante en el modelo de AgBar es la innovación tecnológica en todos los ámbitos de operación del organismo 7
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se orientaron a la situación de las fuentes de agua de la ciudad, a través del inicio del programa de rehabilitación y mantenimiento de pozos -a fines de octubre- y a la firma del contrato colectivo con el sindicato de la empresa en el mes de diciembre (AgSal, 2002). Durante el año 2002, los programas del organismo se enfocaron a abordar las problemáticas que afectaban al servicio antes de la entrada de AgSal, así como a sentar las bases que permitieran establecer procesos de generación y sistematización de la información para apoyar las actividades de planeación. En el primer caso se dio inicio al proyecto denominado RETO (reposición total) en enero de ese mismo año, para abordar el problema de las fugas de agua en las redes deterioradas de la ciudad y restituir la tubería afectada.10 En el plano de organización interna, se introdujo un nuevo sistema de información, utilizado en las empresas de AgBar, el cual permitiría la interconexión de las diferentes áreas del organismo a partir de un sistema central conocido como AS400. Además se implementó el sistema Telecontrol, con el propósito de manejar las captaciones y distribución del agua desde un centro de control maestro (AgSal, 2002). Otros cambios relevantes correspondieron a la entrega de instalaciones remodeladas para el sindicato de la empresa y la apertura de una oficina comercial que daría servicio a la zona norte de la ciudad. En los primeros meses de 2003, la empresa implantó el Programa de Calidad bajo el objetivo de contar con procesos certificados por las normas ISO 9000 en todas sus áreas. En esta dirección se imparten cursos de inducción a la calidad a todos los empleados y se comienzan a elaborar procedimientos de los procesos que maneja la (Tura Torres, entrevista, 2009b). La estructura inicial entonces, otorgaba un peso equivalente a las áreas de administración y finanzas, planeación, producción, operaciones, comercial y sistemas. 10 El proyecto contaba con el apoyo de equipo móvil de tecnología de punta para la detección de fugas en las líneas. Para fines de 2002, se habían revisado 67 km. de redes e instalado 22 km. de tubería. 14
empresa, iniciando con el área comercial (AgSal, 2003b). Dentro de las actividades de planeación se puso en marcha el programa Agua y Drenaje para Todos, en sintonía con las propuestas de la administración municipal, que buscaba dotar de servicios a las colonias populares de la ciudad. Otro aspecto relevante que guarda relación con los programas de dotación de servicios es la elaboración del Plan Director de Abastecimiento y Saneamiento (AgSal, 2003a). En el período 2004-2008 la empresa ha continuado y perfeccionado los procedimientos y programas implementados durante los primeros años de operación. Esto ha incluido la integración de los sistemas de información a través del sistema AS400 para su acceso en las áreas internas, la implantación de una página web y la sectorización de la red de agua potable con el fin de estar en condiciones de elaborar balances hídricos y detectar rápidamente fugas y tomas no controladas (AgSal, 2005). En el año de 2005 la empresa elabora el Plan Director 2005-2025, con metodología de AgBar, en el que se plantea una inversión de 2,742 millones de pesos, 72 por ciento de los cuales se asignan a acciones a mediano y largo plazo (AgSal, 2006). En el plano de mejoramiento de los niveles de eficiencia del organismo, los cambios obtenidos han sido considerables. Entre los primeros problemas afrontados por el organismo se encontraba la eficiencia comercial del servicio, que se consideraba del 68 por ciento al inicio de su gestión y que actualmente se establece en un 98 por ciento con una eficiencia de cobro de 93.3 por ciento. En la misma forma, la eficiencia física se ha incrementado entre 2001 y 2008 de 49 a 72.3 por ciento; mientras que las coberturas de agua potable y micromedición se reportan en 2008 en un 100 por ciento (AgSal, 2009). El caudal de agua disponible de las fuentes se ha incrementado en un 62.2 por ciento y el porcentaje de población con suministro continuo, que en las administraciones previas 15
a AgSal se calculaba en el 10 por ciento, se reporta en 2008 en 98 por ciento. Los reconocimientos y certificaciones que han sido otorgados a AgSal por su trabajo en los ocho años de existencia del organismo son los siguientes:
2005. 2º. Lugar del concurso “Premio Nacional de Eficiencia en Agua Potable 2005”, otorgado por ANEAS y CNA .
2006. Certificación ISO 9001:2000 en todas las áreas de la empresa.
Cumplimiento al Programa PRODDER por el manejo sustentable del agua en México, otorgado por CNA.
Programa de Devolución de Derechos, otorgado por CNA. 11
2.2. CESPT: del conflicto social al modelo empresarial
De acuerdo a las autoridades de la CESPT, lo que se puede llamar un cambio de mentalidad en la gestión y operación del servicio se comenzó a generar en los primeros años de la década de 1990, durante la administración 1991-1995 (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). Antes de este período, el funcionamiento de la CESPT se caracterizaba por graves problemas de ineficiencia operativa y financiera, así como grandes rezagos en la cobertura de agua potable y alcantarillado. En el año de 1984 por ejemplo, se reportaba que la red de distribución de agua potable en la ciudad de Tijuana contaba con 800 km de tuberías instaladas, dando servicio a 62,859 conexiones residenciales, equivalentes a 58 por ciento de cobertura. En el caso de la red de 11
Información proporcionada por la Lic. Marcela Carmona Ochoa, Jefe de Calidad y Cultura del Agua, AgSal. 16
alcantarillado, existían 400 km de redes y 64,800 conexiones domiciliarias, correspondiendo al 52 por ciento de cobertura. El agua no contabilizada en el mismo año oscilaba entre 36 y 49 por ciento (CESPT, 2006: 23). 12 En el plano organizacional, el organismo estaba compuesto por tres áreas básicas subordinadas a la Dirección General: una Subdirección Técnica que integraba las áreas de construcción y operación;13 una Subdirección Comercial y una Subdirección Administrativa y Financiera (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). Esta estructura limitaba al organismo a realizar únicamente las tareas fundamentales sin una verdadera flexibilidad y autonomía de funciones, lo que redundaba en retrasos y tiempos de espera que afectaban la realización de las tareas en cada área así como el abordaje de problemas que surgían en el marco del servicio (Muñoz Chávez, 2000: 71). El hecho de no contar con un área de planeación se reflejaba en la ausencia de procedimientos para establecer objetivos específicos en torno al servicio, así como de la coordinación correspondiente entre las áreas operativas y de administración. Tampoco había una definición clara de los mecanismos de registro de datos y sistematización de la información, lo cual obraba negativamente en las posibilidades de diagnosticar de manera adecuada las necesidades a cubrir (Muñoz Chávez, 2000: 70). La capacidad financiera del organismo era tal, que afectaba las operaciones cotidianas en las áreas del mismo, en detrimento de la calidad del servicio y de la imagen de la CESPT ante los usuarios (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). 12
La década de 1980 fue particularmente crítica en la historia de CESPT, tanto por las condiciones referidas como por la escasez de agua que afectaba a las ciudades servidas, factores estos que deterioraron importantemente la relación del organismo con los sectores usuarios (Negrete, 1992). La puesta en operación del Acueducto Río Colorado-Tijuana en 1985 permitió hacer frente parcialmente a las demandas, si bien los problemas de cobertura e ineficiencia continuaban (Muñoz Chávez, 2000: 70) 13 La Ley de las Comisiones Estatales de Servicios Públicos del Estado de Baja California de 1979 asignó a los organismos operadores responsabilidades y facultades que recaían anteriormente en otras instancias estatales, como la ejecución directa o por contratación de obras relacionadas con los sistemas correspondientes, así como la operación y mantenimiento de los mismos (CESPT , 2006: 22). 17
El antecedente más inmediato del proceso de cambio que inició el organismo en el período referido, es la solicitud de un crédito ante el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en el año de 1984 para la ampliación de los servicios de agua potable y alcantarillado del área servida por la entonces CESPTT. 14 La base de esta propuesta fueron una serie de estudios realizados a principios de esa década con el apoyo de la Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología (SEDUE), que buscaban la utilización eficiente de los recursos hídricos disponibles en la región, particularmente a partir de la puesta (parcial) en funcionamiento del Acueducto Río Colorado-Tijuana (ARCT) en 1982 (CESPT, 1994: 22). 15 El proyecto ante el BID fue finalmente aprobado en noviembre de 1985 a un costo total de 91 millones de dólares, de los cuales 46.4 millones serían financiados por el mismo banco, en tanto que el resto sería aportado por el gobierno federal a través del Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (BANOBRAS). El período de ejecución del proyecto, originalmente contemplado para 4 años, fue extendido hasta noviembre de 1993 estableciendo además de las metas estipuladas de ampliación de las redes de cobertura, el diseño y desarrollo de un programa de fortalecimiento institucional que permitiera mejorar los métodos de organización y trabajo del organismo para aumentar la eficiencia y el rendimiento en sus operaciones (CESPT, 2006: 22). El programa de desarrollo institucional encomendado a CESPT se planteó originalmente en 1987, pero su implementación en mayor grado correspondió a la administración 1991-1994. Dicho programa tenía como requerimiento un diagnóstico previo de todas las áreas, que estuvo a cargo de consultores proporcionados por la 14
El organismo surgió originalmente como La Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana y Tecate (CESPTT) en el año de 1966, pero en 1992 fue creado el o rganismo responsable para Tecate. 15 El ARCT representa la principal vía de suministro para el área de servicio de CESPT (Tijuana y Playas de Rosarito) y conduce actualmente 4m3/seg. de agua desde el Distrito de Riego No. 14 en el municipio de Mexicali. 18
Organización Panamericana de la Salud (OPS). Los resultados del mismo determinaron la necesidad de mejorar, entre otros procesos, los niveles de ingresos de que disponía el organismo para financiar todas sus áreas y sus gastos; así como la capacitación y profesionalización de sus recursos humanos. Estos lineamientos dieron la pauta para la implantación de tres programas estratégicos inmediatos: la eficiencia de la tarifa,16 la reducción de costos y la capacitación y motivación de los recursos humanos (Rivera Castillo, 2007). La puesta en marcha de los programas anteriores formaron parte de un proyecto más amplio que emprendió CESPT durante la administración 1991-1994, en lo que se
identifica como la etapa de “estructura” del organismo (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009), y que tomó como base una metodología de la misma OPS. En dicho esquema, el desarrollo institucional se conceptualizó como un proceso planificado de cambios que facilitaran a la institución alcanzar sus objetivos primordiales (fortalecer la capacidad administrativa, operativa y técnica de la CESPT con el fin de lograr una adecuada y eficiente prestación de los servicios a su cargo) incidiendo fundamentalmente en los valores y cultura de la organización, así como en las técnicas para el fortalecimiento de los recursos humanos (CESPT, 1994: 45). Lo anterior implicó un enfoque sistémico que agrupó la estructura organizacional en cuatro grandes sistemas: planificación, operacional, comercial y financiero. Una parte fundamental del sistema de planificación lo constituyó la adición de una subdirección de planeación a la estructura orgánica de la CESPT, cuyas actividades permitieran formular objetivos organizacionales más claros; contemplar metas a 16
Una de las necesidades más apremiantes de que tenía conciencia la nueva administración, era la implantación de esquemas tarifarios más realistas que permitieran cubrir los costos de operación y funcionamiento del servicio así como apoyar los programas de mejoramiento de eficiencia y ampliación de infraestructura. Este cambio, realizado durante los dos primeros años de la gestión panista en el estado, demostró ser una pieza clave en la recuperación financiera del organismo (Castro y Sánchez, 1999). 19
diferentes horizontes en el tiempo; programar actividades y asignar recursos para su consecución; así como efectuar evaluaciones sistemáticas para reajustar y reorientar las políticas y acciones (CESPT, 1994: 45). Asimismo se creó un área específica de desarrollo institucional dependiente directamente de la dirección general con el propósito de coordinar todas las acciones de cambio e innovación continua con las demás áreas (Muñoz Chávez, 2000: 75). Esta nueva estructura del organismo fue un sustento central para el programa de calidad total emprendido por la misma administración, el que incluyó programas de capacitación y mejoramiento continuo del personal y sus actividades; así como de promoción de valores y revalorización de las tareas a través de líneas generales (misión, visión y objetivos). La Subdirección de Planeación quedó integrada inicialmente por tres áreas: un Departamento de Organización y Métodos, un Departamento de Evaluación y Control, así como un Área de Calidad Total.17 Otros cambios estructurales que tuvieron lugar durante esta administración fueron la separación del área técnica en la Subdirección de Construcción y en la de Operación y Mantenimiento (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2008). Asimismo se introdujeron medios de automatización en las operaciones internas del organismo a través de la introducción de infraestructura de cómputo y de software; además se creó una coordinación de informática dependiente directamente de la dirección general para coordinar y facilitar estos procesos así como el mantenimiento de los equipos (Muñoz Chávez, 2000: 80). 18
17
El área de Calidad Total desaparece en la administración 1995-2000, es sustituida por un área de Control y Distribución Central y por el Programa de Desarrollo Institucional; este último queda integrado formalmente como parte del ámbito de responsabilidad de la Subdirección de Planeación. 18 Estos cambios tecnológicos permitieron la introducción de algunos sistemas que continúan funcionando en la actualidad, como el Sistema Integral de Prestación de Servicios y Atención al Público (SIPSAP). 20
El período de la administración 1995-2001 se identifica como el de consolidación del organismo (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). En éste se continuaron los programas de modernización iniciados por la administración anterior, así como el trabajo de eficientar y ampliar la forma organizacional adoptada anteriormente, evitando la dispersión de funciones (Muñoz Chávez, 2000: 79). En el primer caso se privilegió la prestación de servicios y atención al público, la eficiencia comercial y administrativa, así como la eficiencia física. Se buscó la optimización de recursos y se implantaron programas como el de reducción y control de pérdidas de agua, de autogestión y de cultura del agua. Otra característica de esta administración fue su enfoque hacia la problemática de la cobertura de alcantarillado y tratamiento de aguas residuales, iniciándose la gestión de un crédito expresamente para atender las necesidades existentes y creándose al final de la misma la Subdirección de Saneamiento (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). En la gestión siguiente, se concluyó el trámite de dicho crédito y se comenzó a ejercer. En el mismo período se gestionó el apoyo de la Comisión de Cooperación Ecológica Fronteriza (COCEF) y el Banco de Desarrollo de América del Norte (BDAN) para desarrollar el Plan Maestro de Agua Potable en 2003, que aún sirve como guía para las metas y acciones del organismo. En la actualidad, la estructura orgánica de la CESPT ha integrado una Subdirección de Gestión Social cuyos objetivos son atender al usuario en diferentes órdenes, como son la promoción de obras, introducción del servicio, contratación, padrón de usuarios y cultura del agua. Dos premisas que son centrales para la presente administración son el reuso de aguas residuales y el programa de cero descargas. La trayectoria que ha seguido la CESPT hasta estos momentos la ha hecho acreedora a los siguientes reconocimientos y premios a nivel nacional e internacional: 21
1998. Premio Nacional de Eficiencia Física, otorgado por la Asociación Nacional de Empresas de Agua y Saneamiento (ANEAS).
2001. Premio Estatal de Calidad, otorgado por el Instituto de Baja California para la Calidad.
2004. Premio al Plan Maestro de Agua Potable y Alcantarillado para Tijuana y Playas de Rosarito 2003, otorgado por Consulting Engineers and Land Surveyors of California.
2004. Merit Award in CELS OC’s Engineering Excellence .
2004. Certificación Fitch Ratings A (MEX) sobre calidad crediticia.
2005. Premio Nacional a la Eficiencia en Agua Potable 2002-2004. ANEAS Y CONAGUA.
2008. Premio Nacional de Eficiencia Física. ANEAS.
2009. Premio Cada Gota Cuenta. Embajada de Israel.
2.3. SADM: la consolidación paulatina
El historial con que cuenta SADM es uno de los más extensos en México y su posicionamiento como uno de los mejores organismos operadores del país, es en gran medida el resultado de una consolidación paulatina, estrechamente ligada al crecimiento que ha seguido la ciudad de Monterrey desde el siglo pasado. Este proceso se caracteriza por una dinámica de cambios constantes en busca de soluciones a la demanda de agua generada por el crecimiento poblacional e industrial de Monterrey y 22
su área metropolitana, así como de los denominados municipios foráneos. En términos generales, el desarrollo de SADM se puede dividir en dos ciclos principales: la gestión bajo propiedad canadiense y la gestión pública del organismo que se inicia en 1945 y que se extiende hasta el presente. La primera etapa en la evolución de SADM se remonta al año de 1906, cuando el gobierno del Gral. Bernardo Reyes concesiona a una empresa canadiense el mejoramiento y prestación de los servicios de agua potable y drenaje sanitario de la ciudad, constituyéndose la Compañía de Obras Hidráulicas y Drenaje de Monterrey (The Monterrey Water Works and Sewerage Co .). Esta empresa operó en la ciudad hasta 1945, año durante el cual el Gobierno del Estado finiquita el contrato de concesión y asume el control de la empresa. Durante casi 10 años el organismo continuó sus operaciones con la misma denominación social que tenía bajo propiedad canadiense. En abril de 1956, se expide la ley que crea a Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey, con carácter de institución pública descentralizada y personalidad jurídica propia, cuyo objetivo es el prestar el servicio público municipal de agua y drenaje a los habitantes de la ciudad de Monterrey, operando y administrando el sistema de agua y drenaje, pudiendo convenir con los municipios circunvecinos la extensión de dichos servicios.19 Durante la década de 1960, SADM continuó la inversión en obras tanto de abastecimiento como de cobertura de las redes en el AMM, iniciando la búsqueda de fuentes externas de financiamiento que le permitieran ampliar su capacidad de gestión más allá del ámbito federal.20
19
La estructura del organismo contemplaba tres áreas básicas: distribución, mantenimiento de redes y cobranzas (Bennett, 1995: 40). 20 Entre estas se consideraron el Banco Internacional de Desarrollo (IDB por sus siglas en inglés) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). 23
Las décadas de 1970 y 1980 han sido consideradas como la transición decisiva a las condiciones que presenta SADM en la actualidad (Bennett, 1995: 49). Dos cambios importantes tienen lugar en este período. El primero se da en el plano organizacional cuando en 1971 el organismo mueve sus operaciones a las actuales instalaciones que ocupa en la colonia Obispado.21 El segundo se relaciona con los proyectos de inversión que emprendió el organismo para obras de infraestructura urbana en el AMM, buscando complementar la inversión desarrollada para el proyecto de Cerro Prieto. Entre éstas se encontraba el proyecto del llamado Anillo de Transferencia, cuyo costo se buscó cubrir a través de un crédito con el BID en 1983. En 1980, se diseña el Plan Hidráulico para Nuevo León, un plan de manejo integral para abordar sectorialmente el AMM.22 Un componente central del mismo fue la construcción de la Presa Cerro Prieto, inaugurada en julio de 1984, junto con una importante infraestructura de conducción para hacer llegar el agua al AMM. La estructura de SADM tuvo modificaciones tambi én como efecto de esta tendencia con la creación de la Gerencia de Planeación y Desarrollo Económico, a fin de monitorear y planear mejor los recursos financieros y otras actividades del organismo (Infante, entrevista, 2009). Dicha área quedó integrada a la Dirección de Finanzas, donde permanece en la actualidad. La década de 1990 vio la continuación de los grandes proyectos de infraestructura que caracterizaron al período anterior. En el plano operativo, en 1995 SADM amplió su cobertura de servicio a los 42 municipios no metropolitanos de Nuevo León, al absorber las funciones del Sistema Estatal de Agua Potable y Alcantarillado del 21
Información obtenida de www.sadm.gob.mx consultada el 16 de septiembre de 2009. La idea de un plan maestro para el AMM ya se venía contemplando desde fines de la década de 1960, como parte de la búsqueda de soluciones a largo plazo del organismo y los sectores relacionados con sus actividades. 22
24
Estado de Nuevo León (SISTELEON), un cambio que implicó la adición de una Dirección de Municipios Foráneos en la estructura del organismo. 23 Durante el período 1998-2000 la estructura del organismo se amplía con la creación de dos direcciones: Recursos Humanos y Saneamiento. En el primer caso se buscaba mejorar la atención al usuario, 24 y en el segundo, asumir la operación de la infraestructura de saneamiento desarrollada como parte del proyecto Monterrey IV. Este cambio es coincidente con la reforma a la ley de creación de SADM en el año 2000, que adiciona al organismo la prestación de los servicios públicos de agua no potable, residual tratada, agua negra, saneamiento de aguas residuales así como drenaje pluvial. Otros cambios relevantes fueron la reubicación de las áreas Jurídica, Control de Obras y Cultura del Agua (SADM, 2001: 75). 25 En noviembre de 2004 se inaugura el Instituto del Agua del Estado de Nuevo León, un organismo descentralizado con el objetivo de apoyar a SADM en aspectos de investigación, tecnologías nuevas de aplicación en las diferentes áreas del organismo, capacitación y asesoría externa (Ávila, entrevista, 2009). Dentro de los cambios organizacionales que se han introducido durante la actual gestión, ocupa un lugar central la puesta en marcha en 2006 del Programa de Innovación y Modernización de SADM, a cargo de la secretaría administrativa de la dirección general, y que busca dar cumplimiento a los preceptos delineados en la misión y visión del mismo (SADM, 2009b). 26 Entre los objetivos principales del programa se encuentran el consolidar el Sistema Institucional de Calidad, los procesos de planeación 23
En el organigrama que presenta actualmente SADM, la coordinación Regiones Foráneas depende directamente de la Dirección General, habiendo gerencias separadas en cuatro direcciones para cumplir las funciones correspondientes: Comercial, Ingeniería, Operación y Contraloría Interna. 24 Actualmente el área de recursos humanos forma parte de la Dirección de Administración. 25 En el período referido SADM presentaba indicadores de cobertura del servicio de agua potable del 99 por ciento (www.sadm.gob.mx). En 2001 se pudo alcanzar la meta de suministro de 24 horas diarias que se ha mantenido hasta la fecha (Gabinete de Infraestructura Urbana, SADM IPD, documento PP, 2009). 26 Este programa se enmarca en los objetivos y metas del Plan Estatal de Desarrollo vigente (2004-2009) y sus programas sectoriales. 25
a mediano y largo plazo; los esquemas de evaluación interna; la profesionalización del personal; la simplificación administrativa y la política institucional del organismo.27 Entre los avances del proyecto está la introducción de metodologías amigables de acceso tanto interno como remoto ya probadas en otros ámbitos del gobierno estatal, la identificación de objetivos y estrategias, así como la creación de comités de carácter permanente para dar seguimiento a lo anterior. Los avances alcanzados por SADM en los últimos años le han hecho acreedora de los siguientes reconocimientos y certificaciones:
2005. Premio Estatal de Seguridad e higiene 2004-2005.
2005. Reconocimiento otorgado por la Comisión Nacional de Ahorro de Energía (CONAE), por haber obtenido el Segundo Lugar en la categoría de Innovación del Premio Nacional de Energía Renovable.
2006. Certificación en la norma ISO-9001:2000 de los procesos de las direcciones: Comercial (2003), Operación (2005) e Ingeniería (2006) y Saneamiento (2009).
2006. Reconocimiento otorgado por la ANEAS y la Comisión Nacional del Agua, entregado por el Presidente de la República por los 100 años de servicio ininterrumpido.
2007. Premio Especial por ser empresa que tiene constituidas sus Comisiones de Seguridad e Higiene en todos sus centros de trabajo 2006-2007.
27
El modelo en que se basa el programa busca incidir en seis áreas de mejora: planeación estratégica y evaluación, gestión de la calidad, marco legal y mejora regulatoria, tecnologías de la información, indicadores institucionales y desarrollo organizacional y profesionalización (Dirección General, documento PP, 2009). 26
2009. Premio N acional a Organismos Operadores de Agua por “Estimulación de Diseño y Desarrollo de Innovaciones Tecnológicas que fomenten Eficiencia Operativa de los Sistemas de Agua en México” ANEAS /ACADEM IA MEXICANA DE CIENCIAS /KEMIRA.
Certificaciones, Acreditaciones y Aprobaciones del Laboratorio Central de Calidad del Agua:28
Acreditación de la norma ISO 17025.
Aprobación ante el Laboratorio Nacional de Salud.
Acreditación para Aguas ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA).
Aprobación ante la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente.
Acreditación para Residuos ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA)
Acreditación para Calibración en la Magnitud de Masas.
Aprobación ante la Comisión Nacional del Agua.
28
El Laboratorio ha mantenido sus acreditaciones por más de 10 años. Su primera acreditación la obtuvo en Noviembre 4 de 1997, por parte del Sistema Nacional de Acreditamiento de Laboratorios de Pruebas (SINALP) de la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. 27
III.
Modelos Organizacionales de los tres OO
Un aspecto importante para analizar los modelos de gestión es conocer e identificar algunos de los principios organizacionales a partir de los cuales se planea la operación de cada organismo. En esta sección se describen los elementos principales (principios o valores organizacionales) que se distinguen en la formulación discursiva de los modelos de gestión en cada uno de los tres organismos operadores del estudio. Para cumplir ese propósito, se revisó información documental sobre la visión, misión y políticas de servicio de cada organismo operador y se trató de identificar el proceso de actualización de esas políticas; adicionalmente, se recopilaron los organigramas de los organismos para conocer la estructura organizacional. Se recolectó también información sobre los sistemas de gestión (usualmente identificados con programas informáticos, un conjunto de programas o interfaz) mediante los cuales se maneja la documentación de procesos, un sistema de indicadores y procesos de gestión de y entre las distintas áreas que integran el funcionamiento del organismo.
3.1. AgSal: Modelo de Gestión de Clientes y Sistema de Calidad
a) Principios organizacionales
Como parte del grupo Aguas de Barcelona, AgSal adopta los valores que ese grupo propone en su mod elo denominado “gestión de clientes”, los valores generales que se enfatizan en los documentos del grupo AgBar son: calidad de servicio, eficiencia, sostenibilidad, innovación tecnológica, y profesionalidad. De acuerdo con los planteamientos oficiales del grupo AgBar, el modelo de gestión de clientes no se limita a mejorar la atención a clientes sino que intenta transformar el manejo operativo, 28
financiero y los sistemas de información mediante un mayor enfoque a la satisfacción del cliente. Desde una perspectiva conceptual general, el modelo de gestión de clientes involucra distintos ámbitos de gestión (ver Anexo 3): recurso agua,
calidad,
planificación, explotación, suministros, sistemas de información, mantenimiento y gestión general de procesos. El principio básico que guía la gestión de procesos es la mejora continua y se estructura con base en algunas acciones específicas como: implantar indicadores de gestión, normalizar sistemas de trabajo y operaciones, implantar un sistema de gestión documental y asegurar la calidad apoyada en las certificaciones ISO. En la práctica, el eje básico de este enfoque se basa en la gestión de lo que se le llama el ciclo comercial, que incluye aspectos como eficiencia en las lecturas, eficiencia en la facturación y gestión de cobros, y en mejorar la atención directa a clientes. La forma de instrumentar el modelo de gestión es a partir del uso de un sistema de información comercial que se adapta a las necesidades de cada lugar en el que opera el grupo AgBar. Se utiliza también una interfaz que comunica el sistema de información comercial y los sistemas de información operativos como el sistema de información geográfica (GIS), control de almacenes, planificación de trabajos, gestión de averías, etcétera. Aunque en AgSal no se tiene definida formalmente la misión y visión de la empresa, sí existe sin embargo una política de calidad bien definida (ver Anexo 2). Los elementos principales de esa política son retomados de los principios generales de AgBar: garantizar la calidad en los servicios, la eficacia, respeto al marco legal y la satisfacción de los clientes. Para la dirección del organismo la calidad es “una
herramienta básica de gestión” (Tura, entrevista, 2009). El compromiso por atender las necesidades y expectativas de los clientes se encuentra explícito en esta política. La atención a clientes se brinda de manera proactiva, no solamente se cuenta con un área de 29
reclamaciones y quejas, también se visitan colonias y se atiende de manera particular a
los “grandes clientes” , término que utilizan para las conexiones con mayor consumo; usualmente son clientes comerciales. Los procesos de mejora continua se identifican en esa política como los principales mecanismos para lograr la calidad y la eficiencia. En la declaración de la política de calidad se involucra también a los proveedores y contratistas de AgSal. Otro elemento de la política de calidad, y que maneja el área de calidad, es el respeto al medio ambiente y a la normativa de seguridad y salud laboral (Carmona, entrevista, 2009). En entrevista, el director general identifica un elemento adicional como parte de la misión del organismo, que para él en general consiste en proveer de servicios de agua de manera “socialmente eficiente” a la población de Saltillo. Ese concepto se relaciona con el componente de responsabilidad social que AgSal identifica -en Memoria 2006con los apoyos sociales en programas relacionados con la educación, la cultura, la salud y la protección del medio ambiente. Generalmente este aspecto se traduce en la práctica como una serie de apoyos a instituciones educativas, recaudación de fondos para ONGs. y programas sociales del organismo (p.e. descuentos a pensionados).
b) Estructura organizacional
La estructura organizativa del organismo operador de los servicios de agua en Saltillo cambió sustancialmente con la constitución de la empresa paramunicipal Aguas de Saltillo. El sistema municipal de agua y saneamiento (SIMAS) de Saltillo funcionaba con una dirección general, una gerencia administrativa y una gerencia operativa (Carmona, entrevista, 2009). En general las tareas se clasificaban en administrativas y 30
operativas y se asignaban a alguna de las dos gerencias en las que se encontraban los departamentos. No existía una gerencia de planeación. Actualmente, AgSal se organiza en una gerencia general apoyada por dos áreas (Calidad y Servicios Jurídicos) y siete gerencias de área: Operación y Mantenimiento, Producción, Ingeniería, Comercial, Instalaciones, Informática, y Administración y Finanzas. Esta estructura organizativa proviene del modelo general que AgBar utiliza en otras ciudades en las que opera. Sin embargo, dos de las gerencias son específicas de AgSal: la gerencia de instalaciones y la comercial (en el esquema de AgBar se concentra en una sola área de clientes la facturación, el cobro y la atención a clientes). Un principio organizacional que se considera muy importante en AgSal es la
independencia de las gerencias para tomar decisiones. De ahí la importancia de “ubicar a las personas clave en los puestos clave” (Tura, entrevista, 2009). Esta forma de gestión se caracteriza por la dirección como una forma de “gestión transversal” mediante la cual las decisiones no se concentran en la dirección general sino que se toman por los responsables de las distintas áreas involucradas. Aunque el director general participa sin previo aviso en reuniones entre el gerente de cada área y su personal, sólo asiste como invitado sin inmiscuirse en las indicaciones del gerente. En la lógica organizativa de AgSal cada área se considera como contratista de otra por lo que tiene que cumplir y exigir a su vez el cumplimiento de plazos y metas. En la
organización se ven las relaciones entre gerentes como “formal” y “paralela” en la que ningún gerente depende o toma decisiones por otro. Esto implica la necesidad de cuidar los mecanismos formales e informales de comunicación entre áreas. Para poder implementar esta forma de gestión se formaron comités, los cuales se consideran fundamentales para evaluar los parámetros de eficiencia no solamente técnicos sino de formación (capacitación) y fiabilidad de la información, entre otras; 31
prácticamente todo el funcionamiento de la empresa. Algunos de los comités que se han implementado son: el comité de Dirección, el comité de Calidad, el comité de Eficiencia y el comité de Compras. Uno de los principales es el comité de calidad, que se integra con los gerentes de todas las áreas y los responsables de las áreas de de calidad, jurídico y saneamiento de la empresa. Los comités no figuran en el organigrama de la empresa, sin embargo son considerados mecanismos formales; cada comité nombra un Secretario y se establecen acuerdos y compromisos para cumplirlos. Los comités se forman y reúnen en función de las necesidades de la empresa por lo que son flexibles. Por ejemplo, mientras que el comité de eficiencia se reúne cada 15 días, el comité de compras se reúne sólo si es necesario. Sin embargo, el objetivo de los comités no es resolver conflictos o reaccionar a problemas de organización cuando ya están en crisis sino prever y anticipar asuntos que puedan generar conflictos o problemas organizativos. Aunque la documentación y control de procesos se considera útil para la organización de la empresa, se considera aun más importante contar con una “re serva de
mandos”, o alguien preparado o capacitado en caso de que alguno de los gerentes no esté presente, como una mejor alternativa a la existencia de manuales, y documentación de procesos (Tura, entrevista, 2009). Esto implica la necesidad de formar a personal
para puestos de gerencia y la posibilidad de una “carrera profesional” dentro de la empresa. Un elemento importante es que el departamento de calidad tiene establecidos perfiles para cada uno de los puestos de AgSal. Aspectos como la experiencia, capacitación necesaria para cada puesto y la formación se encuentran detallados en cada perfil (Carmona, entrevista, 2009). En general, de acuerdo con la direcció n general “un perfil del trabajador ideal para el modelo organizacional de AgSal debe incluir: 32
confiabilidad, compromiso y capacidad de aprendizaje” (Tura, entrevista, 2009). Un medio que se propone para lograr los objetivos de calidad y satisfacción del cliente es la capacitación de los empleados del organismo. Relacionado con esta última característica, se implementó en la empresa un proceso de profesionalización para empleados en puestos de mandos medios que no contaban con una licenciatura en el cual se les permite tomar cursos; para los puestos de jefes de área o superior se les permite también realizar maestrías. La capacitación dentro de la empresa cuenta, además de cursos y talleres específicos para cada área, con un curso de inducción en donde se incluye una introducción al sistema de calidad, la política de calidad, los objetivos, etcétera (Carmona, entrevista, 2009). Un mecanismo interesante que utiliza AgSal para llevar el sistema de calidad es realizar auditorías internas. Mediante cursos de capacitación se forman auditores internos que se seleccionan del personal por un comité y que deben cumplir con un perfil formal, además de ser propuestos por un gerente. Estos auditores internos tienen que estudiar el proceso que van a auditar dado que estos procesos no son de su misma área ni de su misma gerencia. Cada auditor interno audita una gerencia distinta a la que pertenece y el área de calidad se encarga de programar esas auditorías. En 2009 AgSal contaba con 30 auditores internos.
c) Sistema de Gestión
Uno de los cambios más fuertes que se detectan en la provisión de servicios del agua en Saltillo a partir de la formación de AgSal es la adopción de tecnología del grupo AgBar. Esa tecnología incluye no sólo el hardware; maquinaria, herramientas, materiales, equipos de seguridad, vehículos; sino también el software, formas de trabajar, sistema de información 33
computarizado, etcétera. En los primeros años 2001-2003 el cambio organizacional se enfocó al inicio del sistema de calidad; el primer paso fue documentar los procesos de la empresa, con lo que se empieza a hablar de procedimientos y normas de calidad. Con la asesoría y el apoyo documental de AgBar para el tema de calidad, se adopta y adapta el enfoque de gestión corporativo de éste; sistema de gestión que se denomina Gesdocal. El modelo de gestión requiere de la documentación de procesos, control de los registros, gestión de la documentación externa, cómo llevar las no conformidades, las acciones correctivas y preventivas, etcétera. La documentación de procesos tomó un periodo aproximado de dos años 2002-2004. Posteriormente, en 2006 AgSal aplicó y logro la certificación ISO9001 para un primer periodo 2006-2009 y lo renovó para 2009-2012. Todas las áreas de AgSal están certificadas con el sistema ISO9001:2000. Una de las ventajas de establecer ese sistema de gestión es que permite localizar problemas y costos innecesarios, como por ejemplo la repetición de tareas (Carmona, entrevista, 2009). La herramienta informática Gesdocal, que el corporativo AgBar transfiere a AgSal, consiste en un programa computarizado mediante el cual los empleados de éste tienen acceso a la documentación de gestión de la calidad y todos los procedimientos: la política, los manuales, instrucciones de trabajo, planificaciones, descripciones de puesto de trabajo, documentos externos, y documentos internos como listados y registros; incluso las quejas de clientes (Carmona, entrevista, 2009). Otra parte de la implementación del sistema de gestión consistió en establecer y transmitir normas e indicadores. Estos indicadores se revisan periódicamente por el director y el gerente de cada área y, posteriormente, se discuten en las reuniones de comités. Un componente esencial del Gesdocal es que concentra todos los indicadores de calidad. Los indicadores se clasifican por área; por ejemplo CAC son los comerciales, CAT 34
son los técnicos, CAA son los administrativos. La información se actualiza mensualmente y se hacen comparativos con años pasados. Cada año se propone como objetivo ingresar nuevos indicadores para cada área. El hecho de que el sistema permita a los empleados el acceso a los indicadores de todas las áreas evita la posibilidad de falsear el cumplimiento de metas y permite el seguimiento de procesos (p. e. las no conformidades o quejas internas). AgSal cuenta también con un sistema de información geográfico (SIG) que incluye la planimetría de la ciudad de Saltillo, el catastro de la red en el cual se digitaliza y geocodifica (ubicación en planos de la ciudad) la información del sistema de producción (pozos) y distribución (redes). El control automatizado de los pozos de producción (p.e. encendido y apagado de bombas) se realiza a través de este sistema (Telecontrol); AgSal cuenta con 12 estaciones remotas. Este sistema también permite la sectorización de la red para el control de la eficiencia física.
3.2. CESPT: Sistema Integral de Prestación de Servicios y Atención al Público (SIPSAP)
a) Principios organizacionales
La Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana revisó y redefinió sus conceptos de misión y visión en abril de 2008.Anteriormente existían una misión y valores que se formularon en un ejercicio de planeación estratégica en 1999. En un proceso que involucró al director general, los subdirectores y el personal del área de desarrollo institucional se replantearon la misión y visión de la CESPT. En un ejercicio posterior, julio de 2008, y con una participación más amplia en la que se formaron equipos y se discutieron propuestas, se establecieron los principios y valores. En la misión se 35
establece el compromiso de brindar un “servicio excelente” con “honestidad” y “responsabilidad social”. Es notable que la honestidad se incluya como un valor de la organización. También se menciona la calidad de vida de los habitantes, con lo que se reconoce el efecto que un buen o mal servicio puede tener sobre los usuarios de CESPT.
Por otra parte, el concepto de responsabilidad social se identifica como: “apoyar a las clases más necesitadas…” (Ley, entrevista, 2009) con acciones como el abastecimiento de agua a colonias sin el servicio, vaciar fosas sépticas, etcétera; pero también con el
uso “responsable” del agua. De hecho, como proyecto representativo de la administración se presenta el reuso del agua en el denominado “Proyecto Morado” . El concepto de calidad se reporta dentro de la visión del organismo, con el adjetivo “mundial”; lo cual indica que el objetivo de CESPT seria poder compararse con cualquier otro organismo operador internacional. Tecnología, capacitación y vocación de servicio son elementos que también se encuentran dentro de la visión de la CESPT. En la lista de valores que se adoptaron en el ejercicio de definición, se encuentra de nueva cuenta la responsabilidad social: calidad en el servicio, eficiencia, responsabilidad social, trabajo en equipo, capacitación, mejora continua y puntualidad. Es notable que la eficiencia en este caso se proponga en un nivel de valor análogo a responsabilidad social. De manera similar, en la lista de principios se encuentran conceptos de honestidad y responsabilidad, la lista completa incluye: honestidad, compromiso, respeto, responsabilidad y congruencia. Se definió además un aspecto especí fico, qué significa para la CESPT “calidad en el servicio” y que se resume en la
frase: “Atiendo las necesidades de los usuarios con actitud positiva, amabilidad y respeto para brindar servicios que cumplan los estándares de la CESPT.”
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Debido a que el ejercicio de redefinición es reciente, la misión, visión y los valores y principios se encuentran en un proceso de difusión a todo el personal para lo cual se distribuyen protectores de pantalla, correos electrónicos y copias impresas enmarcadas que son visibles en las principales oficinas. Incluso en varias oficinas se encuentran aun las versiones anteriores de la misión y visión. Una estrategia para hacer más comprensibles los valores y principios que se adoptan en el organismo ha sido responder a la pregunta “¿Cómo se me nota que vivo este valor (principio)? ” mediante la identificación de prácticas cotidianas. Por ejemplo para el principio “compromiso” se
responde con el ejemplo de “particip o en actividades de trabajo extraordinarias cuando se requiere”. Otro mecanismo con que la CESPT cuenta para difundir sus principios son los cursos de inducción. Estos cursos se realizan mensualmente y puede asistir cualquier empleado, no solamente los recién contratados; en estos cursos se habla sobre la historia de la CESPT, la estructura del organigrama, las tareas de cada área, el trabajo en equipo y se hace un recorrido por las instalaciones.
b) Estructura organizacional
Anterior al proceso de cambio de los noventa, la estructura organizativa de la CESPT consistía de una dirección y tres subdirecciones: técnica (operación, mantenimiento y construcción), comercial y administrativa y financiera (Hernández, entrevista, 2009). El área de Planeación comenzó a funcionar en 1991. El primer cambio importante que se realizó fue separar operación / mantenimiento y construcción en dos áreas distintas. La estructura organizativa que se encuentra vigente a la fecha de este estudio es la siguiente (ver Anexo 1): una dirección general apoyada en cinco unidades 37
administrativas y siete subdirecciones: planeación, operación y mantenimiento, saneamiento, construcción, comercial, administrativa y financiera y gestión social. Las unidades administrativas de apoyo a la dirección general son: desarrollo institucional a cargo de promover la eficiencia, mejoras continuas y supervisión de calidad; auditoría interna, que supervisa el buen uso de los recursos humanos, materiales y financieros; jurídica, se encarga de contratos, convenios y demandas; informática, que funciona como soporte técnico, de programas y de sistemas; y relaciones públicas que se encarga de la comunicación interna y externa del organismo. Desarrollo institucional originalmente se planteó como un programa enfocado a promover la mejora continua y el control de calidad. Sin embargo, en la administración actual éste se convierte en una unidad que se integra a la dirección general; en este esquema la definición de principios de eficiencia y el seguimiento a la calidad es sólo una de sus funciones. Específicamente, en la unidad de desarrollo institucional se da seguimiento a los procesos de certificación ISO, sin embargo, también tiene como funciones la coordinación de las distintas áreas para tareas específicas y la vinculación con el municipio, en tareas como sanear la deuda municipal por concepto de servicios de agua. Adicionalmente, la responsable del área de desarrollo institucional es también la secretaria del Consejo de Administración de la CESPT. En 2008 se creó la subdirección de gestión social que se encarga de la promoción de obras, subsidios (p.e. programa de subsidios a jubilados y pensionados), y apoyos a los usuarios. En ese mismo año, se creó también el departamento de cultura del agua, ya como una actividad institucional del organismo. Se realizan reuniones del director general con los subdirectores cada 7 días, para discusión de temas y esas
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reuniones se alternan con las reuniones por subdirección, en la que cada subdirector se reúne con el personal de su área. El departamento de Organización de Métodos de la subdirección de Planeación es una de las áreas más importantes para la profesionalización de la estructura organizativa de la CESPT. En este departamento es donde se elaboran los manuales de procedimientos internos y se definen las funciones de cada área del organismo. La elaboración de perfiles de puesto documentados en los manuales, la estructura orgánica, el reglamento interno, entre otros, permite seleccionar el nuevo personal de acuerdo a las actividades que va a realizar. Sin embargo, se reconoce que en algunas áreas no se cuenta con el personal adecuado por lo que se tienen que realizar esfuerzos para capacitarlos (se menciona que algunos empleados son contratados por compromisos políticos) y para que adopten los principios y valores que quienes cuentan con mayor antigüedad ya manejan. Otro obstáculo para la profesionalización de la CESPT son las posibles limitaciones que el personal sindicalizado (71% del total) puede imponer para adoptar las exigencias de cumplimiento con indicadores, metas, capacitación y desarrollo profesional. Un elemento que apoya la gestión interna en CESPT es la formación de comités. En 2003 se crea el comité de Pérdidas de Agua, con un coordinador, y se involucra a las áreas que tienen que ver con la eficiencia física, eficiencia comercial y el programa de desarrollo institucional. Actualmente funciona un comité técnico en el que participan las áreas de Planeación, Comercial, Mantenimiento y Operación. Existe también un comité de adquisiciones, un comité de licitaciones, un comité técnico y un comité de ajustes; en cada comité se elige un presidente y un vocal; aunque no necesariamente participan siempre los subdirectores, pueden enviar un coordinador de departamento. Lo relevante 39
de esos comités es que las decisiones son colegiadas. Una limitante de la práctica de los comités es que no todas las áreas le asignan igual importancia a participar en ellos; por ejemplo, se señala que las áreas de administración y finanzas o de gestión social tienen muy poca participación en los mismos. Algunos comités atienden situaciones muy específicas y no tienen un funcionamiento regular o continuo; por ejemplo, se formó un comité temporal para la asignación de vehículos integrada por el director jurídico, el contralor, la dirección general y el director financiero. Aunque esto sugiere una toma de decisiones que se descentraliza, no indica que esta forma de gestión se extienda a ámbitos de organización más amplios. En particular no existe una relación cliente – contratista que se identifique como una forma de gestión tipo empresarial.
c) Sistema de Gestión
El cambio en la forma de gestión interna de la CESPT comienza en la década de los noventa derivados de la exigencia por parte de financiadores internacionales. La condicionante de establecer un programa de desarrollo institucional obliga al organismo a establecer la planeación, la documentación de procesos, el establecer objetivos, estrategias, etcétera (Hernández, entrevista, 2009). Más específicamente, el cambio tecnológico, consistente en el establecimiento de sistemas automatizados, comienza en 1994, cuando se crean los sistemas administrativos, control presupuestal, la factura en sitio, los seguimientos de inventarios, entre otros. En 1992 se inicia la implementación del Sistema Integral de Servicios y Atención al Público (SIPSAP) en el área comercial. Con el SIPSAP se establecen compromisos de plazos de atención a los usuarios y para ello se crean los distritos, las oficinas foráneas, y se implementa la atención telefónica con lo cual se sustituyeron las 40
ventanillas múltiples. En el área comercial, anterior al establecimiento del SIPSAP los usuarios tenían que hacer filas en diferentes ventanillas: padrón de usuarios, certificados, clandestinos, caja, etcétera. La implementación del SIPSAP en los siete distritos de mantenimiento de redes ha sido una de las estrategias con mayor impacto en los niveles de eficiencia de la CESPT para hacer más eficiente la operación y el mantenimiento. Los principales objetivos del SIPSAP en los distritos son: reducir pérdidas de agua, gastos de operación y, en general, mejorar los servicios. El SIPSAP se apoya con un sistema de información geográfico que ayuda a detectar fugas mediante la medición del agua por zonas. Otro elemento fundamental para lograr esos objetivos es la programación; las actividades de operación y mantenimiento se organizan a partir de solicitudes de servicio que son
calendarizadas mediante una “programación eficiente” que consiste b ásicamente en utilizar rutas óptimas de servicio. Posteriormente a la programación de cada trabajo se le da seguimiento y en su caso se realiza una reprogramación. Algunos de los indicadores que se establecen en los distritos son: eficiencia de ruta, rapidez, productividad y plazos de atención. Un diagnóstico interno realizado por el área de mantenimiento señala que no se ha tenido la continuidad necesaria o no se han realizado las acciones tendientes a mejorar la operación del SIPSAP. Este diagnóstico crítico muestra como la adopción del SIPSAP permite identificar problemas de gestión más amplios; por ejemplo, se detecta que parte de la problemática se deriva de que no todas las subdirecciones (específicamente Construcción y Saneamiento) adoptan el SIPSAP, y que la falta de coordinación con la subdirección comercial se presenta por la ausencia de un sistema automatizado de gestión de servicios. La certificación ISO tiene un papel importante para la gestión interna en la CESPT, se identifica como el instrumento mediante el cual se documentan los procesos 41
y se puede llegar a un nivel de mejora continua. La CESPT tiene sólo un área certificada en ISO: la Supervisión de Obras, área que renovó su certificación para el periodo 20082010. En 2008 también se inició con el proceso para certificar el área comercial pero no se le dio continuidad; aunque se cuenta con la documentación para poder aplicar (Ley, entrevista, 2009). Una de las principales motivaciones para certificar el área de comercialización es mejorar los tiempos de atención al usuario, que se reconoce ha tenido un retroceso ya que el personal tarda más ahora que antes. Otras áreas que se plantea certificar son Dirección y Archivo.
3.3. SADM: Modelo de Innovación y Modernización
a) Principios organizacionales
SADM se caracteriza por su administración como una empresa estatal que trata de buscar métodos para innovar en sus procesos y en sus tecnologías (Ávila, entrevista, 2009). En 2007 se redefinieron la misión y visión de SADM que se encuentran vigentes en 2009. Las prioridades, objetivos y estrategias se replantearon siguiendo en buena medida varios principios del Plan Estatal de Desarrollo. Adicionalmente a los principios organizacionales que usualmente incorpora un modelo organizacional, como eficiencia, calidad y mejora continua; la misión de SADM incorpora además la “responsabilidad
social” y el uso de “esquemas de atención con sistemas modernos y simplificados” (ver Anexo 2). De manera similar a la CESPT, se incorpora también el uso racional del agua. El concepto de sustentabilidad vuelve a incluirse en el concepto de responsabilidad social como un componente adicional al apoyo a grupos vulnerables (Montoya, documento PP, 2009). 42
En la visión de SADM se especifica como horizonte temporal el año 2021, proponiéndose garantizar los servicios de agua con altos estándares de calidad y eficiencia. Un elemento importante de la visión de SADM es que se adopta el compromiso de la transparencia. En la política de calidad es importante destacar que se identifican principios operativos para lograr los objetivos usuales de calidad y mejora continua; algunos de ellos son: trabajo en equipo, delegación y colaboración, fomento a la participación del personal en los procesos de innovación, establecimiento de “reglas del juego” claras y públicas, manejo de tecnologías y herramientas informáticas de vanguardia.
b) Estructura organizacional
El hecho de que SADM sea un organismo operador que provee de servicios de agua, drenaje y saneamiento a todos los municipios del estado en condiciones muy distintas de infraestructura, disponibilidad del recurso y de mano de obra es muy importante para su estructura organizacional y desempeño. Esa característica resulta en una estructura organizativa relativamente compleja; aunque el número de direcciones es pequeño, existe un mayor rango de jerarquías: dirección general, direcciones de área, gerentes, coordinaciones, jefaturas de departamento, etcétera (ver organigrama en Anexo 1). La estructura organizativa de SADM cambió en 2008, sobre todo en el nivel de mandos medios; hasta 2004 el organigrama de SADM se componía por una dirección general, nueve direcciones y una coordinación de municipios foráneos. En 2009 el organigrama se conformaba de una dirección general y siete direcciones, dos de las anteriores (Pluviales y Proyectos especiales) cambiaron a coordinaciones. En la 43
administración del periodo 2004-2009 se separaron las áreas de Administración y Finanzas, que anteriormente estaban juntas. Otro cambio importante en términos organizacionales, aunque más reciente, fue la creación en 2007 de una Gerencia de Gestión de la Calidad que depende de la Secretaría Administrativa. Así, de acuerdo a los datos de la página web de SADM, en el 2010 el organismo está conformado por una Dirección General de la cual dependen directamente dos coordinaciones, la Secretaría Administrativa y la Contraloría Interna, además de seis direcciones (Proyectos Sustentables, Administración, Finanzas, Comercial, Ingeniería y Operación). Bajo el modelo de innovación, la gestión de áreas aisladas se trata de convertir en un modelo de gestión horizontal; incluyendo la comunicación entre distintas áreas y la adopción de principios generales para el organismo. Usualmente se realizan reuniones mensuales entre la dirección general y los directores de área; aunque no siempre está presente el director, en su ausencia las reuniones se realizan con el coordinador o el secretario administrativo de la dirección general. En 2008 se definieron cinco objetivos generales y 14 estrategias de largo plazo; los objetivos operativos con sus correspondientes indicadores se determinan por cada gerencia. En 2009 se desarrolló un catálogo institucional de indicadores dentro del Sistema de Planeación y Evaluación (SPE) con más de 100 indicadores actualizados. El objetivo principal es buscar la forma de que el conocimiento de esos indicadores, por el mayor número de empleados, permita una mejor planeación. Existe un comité de Planeación, integrado por un representante (enlace) de cada dirección, que funciona con carácter permanente. Se formó también un comité de Profesionalización de SADM, además del comité Institucional de Calidad y los comités de calidad de cada área o proceso certificado. Otro elemento importante es la ejecución 44
de auditorías internas de calidad, así como la conformación de un equipo institucional de auditores internos. En 2008 la Gerencia de Gestión de Calidad, realizó seis auditorías internas que fueron implementadas por 52 auditores internos. Actualmente se cuenta con un equipo institucional de 59 auditores internos de calidad. c) Sistema de Gestión
Anterior a 2006 existían sistemas de calidad certificados bajo el esquema ISO por área basados en un conjunto de indicadores de desempeño. El modelo de gestión de SADM tiene como primer antecedente el Programa de Innovación y Modernización -PIM(2006-2009). El PIM es coordinado por la Secretaría Administrativa de la Dirección General de SADM. El modelo de innovación se diseñó a partir de la implementación de una metodología de planeación y evaluación, y la utilización de un software comercial. El énfasis principal se ha puesto en el objetivo de crear un modelo de gestión integrado a nivel gerencial. Algunos de los criterios principales que incorpora el modelo son: Liderazgo y filosofía organizacional; Planeación estratégica y operativa; Capital humano; Diseño y desarrollo de procesos; Responsabilidad social; Clientes y Resultados. De acuerdo con el modelo, el criterio de liderazgo consiste en involucrar al personal en el logro de la misión y visión de SADM. En un ejercicio inédito se evaluó a todos los directores de área por parte de los subordinados, el director general fue evaluado por sus directores de área. Como resultado de ese ejercicio se implementó un seminario de reforzamiento de habilidades directivas. Mediante la planeación estratégica se integran procesos y proyectos con objetivos operativos y estratégicos así como indicadores, apoyados en un conjunto de programas 45
informáticos que se agrupan bajo el nombre genérico de Aquared. Esta suite incorpora los distintos sistemas: el sistema que integra la gestión de recursos financieros, el control presupuestal, el control de materiales de suministros y de nómina; el sistema de gestión comercial (Open SGC); y el sistema de información geográfico (SIG). El criterio de capital humano incluye sistemas de trabajo en los cuales interactúa el personal de confianza con el sindicalizado: es conveniente notar que repetidamente se mencionan los distintos niveles de involucramiento y flexibilidad que presentan los trabajadores dependiendo de ese estatus. En general los trabajadores sindicalizados se perciben como menos dispuestos a adoptar el modelo de innovación. Dos elementos importantes para entender la diferencia en percepción de las categorías de empleados son: una, cada trabajador sindicalizado tiene derecho después de cada 10-15 años, a incorporar un trabajador adicional; dos, para el personal sindicalizado las promociones a puestos de mayor jerarquía no se basan en un perfil del puesto sino a derechos por antigüedad a través de un sistema de escalafón con niveles. Sin embargo, se debe mencionar también que el sindicato no se percibe explícitamente como un obstáculo para la introducción de sistemas de calidad y tecnologías (Ávila, entrevista, 2009). Aparentemente se ha logrado involucrar al sindicato en el proceso de implementación del modelo de gestión mediante la información sobre las estrategias de innovación, respetando el contrato colectivo y comprometiéndose a no reducir el perso nal. En el aspecto de capacitación, SADM opera una Academia Institucional del Agua donde se capacita tanto al personal sindicalizado como al de confianza. Se imparten cursos técnicos muy específicos como plomería, alcantarillado, electricidad, entre otros; pero también cursos que forman parte del sistema de profesionalización como servidor público del gobierno del estado tales como: “Inteligencia emocional en el 46
ámbito laboral”, “Atención de calidad al usuario” y “Trabajando efectivamente en un equipo”. El diseño y desarrollo de procesos se refiere a la forma de ejecutar tareas específicas, sobre todo aquellas que tienen relación directa con los usuarios, con el propósito de mejorarlas. En la práctica, se reporta que en cada una de las direcciones se identifican procesos; se definen, interrelacionan, estandarizan y se hacen planteamientos para mejorarlos. Otro objetivo en cuanto a procesos es su simplificación y reducción en tiempos. En 2009, mediante la formación de equipos de trabajo se identificaron 22 macroprocesos, los cuales fueron evaluados y diagnosticados en un tercer nivel a través de 191 microprocesos por el Sistema de Planeación, determinando que el 15 por ciento de ellos deben mejorarse (Montoya, documento PP, 2009). En ese año se inició también el “Proyecto de Integración y Homologación de Sistemas de Calidad en Regiones
Foráneas”, cuya primera etapa se enfoca principalmente a las áreas de apoyo (Administración, Finanzas y Contraloría). El criterio de responsabilidad social se refiere a mantener esquemas de desarrollo sustentable y proporcionar apoyo a grupos vulnerables. SADM presenta como unos de sus mejores resultados, relacionado con este criterio, el reconocimiento de su programa de cultura del agua como mejor práctica en la categoría de cuidado y preservación del medio ambiente por el Centro Mexicano de Filantropía en 2009. El criterio de enfoque a clientes y mercados se orienta al conocimiento de las necesidades de los usuarios y la evaluación de los niveles de satisfacción que se logran. En 2008 se comparó el nivel de satisfacción de usuarios alcanzado por SADM con el de otros organismos e incluso con otros servicios públicos como electricidad (CFE) y gas (Gas Natural) con resultados positivos. 47
Finalmente, el criterio de resultados trata de resumir los anteriores criterios del modelo mediante la síntesis del desempeño de SADM en un sistema de indicadores clasificados en cuatro vertientes: comerciales, financieros, operativos y administrativos. El Sistema de Gestión de la Calidad en SADM requiere de la homologación de criterios en todas las áreas; en materia de calidad, certificación, procesos y procedimientos institucionales. La certificación en el esquema ISO es un componente importante para la implementación del sistema de gestión de calidad; los procesos certificados bajo la Norma ISO son Operación, Ingeniería, Comercial y el Laboratorio Central, éste último certificado por ISO 17025. Para el control y seguimiento de la documentación, así como la ejecución y seguimiento de las auditorías internas que implican una certificación ISO se utiliza el software comercial EQDZ©. Un componente básico del modelo de gestión es el Sistema de Planeación y Evaluación (SPE). El SPE se compone de una metodología de planeación y evaluación y, por otra parte, un software para instrumentarla. Para la implementación del SPE se utiliza la herramienta digital comercial GPM© (Gestión del desempeño gubernamental);
esta herramienta se divide en dos “observatorios”: DVO -MX©, que se define como un “observatorio ejecutivo” para los titulares de las dependencias; y DAS -MX© como un “observatorio ejecutivo” para la planeación y gestión en las direcciones generales. Utilizando la información arrojada por el SPE se logró ligar por primera vez en la historia de SADM el presupuesto 2008 y 2009 con una planeación estratégica.
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IV.
Análisis de Grupos Focales en los tres OO
En esta sección se contrastan las propuestas conceptuales de los modelos organizacionales expresados en la misión, visión, declaración de principios y valores de cada organismo con las percepciones y opiniones de los trabajadores, quienes son los que llevan a la práctica esos modelos. Para poder realizar este propósito, se utilizó la técnica de grupos focales. Se realizaron una serie de dinámicas grupales en las cuales se propuso la discusión de cuatro temas que reflejan las principales dimensiones útiles para ubicar los valores organizacionales de una empresa: liderazgo, innovación, comunicación y cultura organizacional, y enfoque a clientes. Siguiendo los principios de esta técnica, la discusión de los temas se realizó de manera informal y en términos cotidianos relacionados con el ámbito de trabajo de los participantes (ver Guía de Grupos Focales en Anexo 6). De manera general se propuso conocer si los trabajadores están familiarizados con los valores organizacionales expresados por la alta dirección, si los conocen y manejan; además de identificar si los valores de los trabajadores como individuos coinciden con los expresados por la organización. Adicionalmente, la técnica de grupos focales permite conocer temas o aspectos revelados por los participantes que no son planteados en los temas a discutir, lo que permitió identificar algunos avances u obstáculos que perciben los trabajadores en la implantación de los modelos organizacionales.
4.1. AgSal Antes de comenzar el análisis de los resultados de los cuatro grupos focales implementados en Aguas de Saltillo es importante mencionar dos aspectos: uno, debido al tamaño de la empresa en términos de número de trabajadores (alrededor de 380), 49
tuvimos la posibilidad de contar con un espectro amplio de participantes que incluyó trabajadores de las distintas áreas, categorías y sin distinción de tipo de contrato colectivo o individual (sindicalizados o de confianza); dos, con el apoyo de la administración de AgSal la selección de los participantes se pudo hacer de manera aleatoria y -salvo ligeras modificaciones como la sustitución de un par de voluntarios por problemas logísticos- los grupos y las reuniones se realizaron de acuerdo a lo planeado. La administración de AgSal, específicamente el área de Calidad, fue la encargada de entregar a los trabajadores las invitaciones para participar. En total asistieron 24 empleados de prácticamente todas las áreas, organizados en cuatro grupos y con un rango de antigüedad de ocho meses a 26 años (ver Anexo 6). Se observó una muy buena disponibilidad de los trabajadores a colaborar en los grupos aunque en algunos casos se expresaba cierta confusión con el propósito de la actividad; en ciertos casos se pensó que se trataba de un curso de capacitación. Un aspecto importante es que se logró que todos los participantes expresaran su percepción en cada uno de los temas; en todos los grupos se mantuvo un buen nivel de interacción entre los integrantes y en algunos casos se mencionó que era la primera vez que podían dialogar con compañeros de áreas distintas a las suya; al menos en uno de los grupos focales se logró que los participantes establecieran un mayor contacto visual entre ellos que con el moderador y se dirigieran a los comentarios que alguno de sus compañeros hacía sobre un tema, estableciendo un diálogo fluido. Es interesante notar que, debido a que la técnica de grupos focales requiere de cierta homogeneidad de los participantes en cada grupo, en aquellas sesiones conformadas por empleados con menor categoría había mayor interés por participar. Esto posiblemente refleja el hecho 50
de que usualmente los trabajadores de menor categoría son menos requeridos para dar sus opiniones en torno a la organización de la empresa que aquellos que se encuentran involucrados en las tareas administrativas. En general, se detectó que los participantes manejaban varios conceptos del modelo organizacional que AgSal utiliza. En algunos casos se mencionaban
directamente conceptos como “calidad” y “ enfoque a clientes”; en algunas intevenciones estos conceptos eran formulados de manera más intuitiva y coloquial. Se observó también el interés del personal con mayor antigüedad por enfatizar el cambio en cuanto a condiciones de trabajo que significó la transformación de SIMAS en AgSal. Otro aspecto interesante es que los participantes mostraron una buena identificación con la empresa; aunque esta identificación se observa -como es de esperar-
más
consistentemente en los empleados con mayor antigüedad. Existe también una percepción generalizada de que el cambio de SIMAS a AgSal resultó en un mejor servicio y una mejor percepción del organismo por parte de los clientes. En las secciones siguientes se analizan los hallazgos en torno a los cuatro temas tratados.
a) Liderazgo
Algunas de las principales características que el liderazgo debe incluir, de acuerdo con el director general de AgSal, son: que debe ser percibido por los demás y no determinado por el puesto; se requiere de ser abierto para generar confianza, por lo que
la comunicación es importante; no se debe “estar sentado en la cúspide” sino bajar a todos los niveles; demostrar que se sabe lo que se hace; se requiere de experiencia para liderar; la vocación de servicio es necesaria; se debe estar psicológicamente preparado y adaptarse rápidamente (Tura, entrevista, 2009). Los procesos que se identifican para 51
ejercer el liderazgo son: observar, aprender, no criticar y consensuar en lugar de corregir. En las dinámicas grupales varias de estas características se identificaron también por parte de los trabajadores como elementos importantes de liderazgo. Se observó que un aspecto con el cual se identifica el liderazgo es la calidad en el trabajo o el concepto de mejora continua: “Para mí sería el hecho de que se haga bien el trabajo … en un momento dado que si no estamos haciendo bien el trabajo, puede perjudicar igual en poco pero a lo mejor en mucho y esto representa también para la empresa gasto en ciertos aspectos ¿verdad? y pérdidas de tiempo o crear acumulación de más trabajo” (Antonieta, GF3).
“Aguas de Saltillo tiene metas en todos los departamentos pero no todas las metas son alcanzadas a dónde debe de ser, muchas veces te quedas a la mitad y tú estás consciente que puedes hacer más para facilitar el trabajo y para mejorar el ambiente, mejorar a todo el procedimiento que hacemos día con día” (Isabel, GF3).
Sin embargo, varios de ellos eligieron como primera opción el cumplimiento de normas:
“… yo pienso q ue toda persona debe acatar la disposición de toda empresa para poder hacer un buen trabajo o sea, debe cumplir primero con las normas del trabajo, ya sea de seguridad, de limpieza, de „x” (Roberto, GF1). “…somos de la misma empresa pero no desempeñamos el mismo trabajo, entonces nada más cumpliendo con las normas de trabajo que debe hacer cada departamento y pues no hay ningún problema, siempre saldríamos adelante…” (Carlos, GF1).
Algunos participantes identificaban directamente el liderazgo con la capacidad de organizar a los demás trabajadores, sin embargo uno de ellos mencionó que “yo creo que a nadie nos gusta que nos organicen, no sé, eso a mí no me gustó ” (Sofía, GF2). Una razón para esta actitud es que probablemente esta idea de alguien que organiza se 52
identifica con alguien que impone. Otros opinaron que la organización se relaciona con la comunicación o que le guste hablar con otros trabajadores ; de hecho se enfatizaba que se referían a hablar con otros trabajadores sobre las tareas de trabajo para hacerlo mejor: “Bueno, para mí, yo lo tomo como que se supone que van a tratar temas del trabajo y que le gusta conocer lo que siente el trabajador, lo que está esperando, de lo que están haciendo, de las metas que ya se establecieron; o sea de conocer su punto de vista y de discutirlo, no nada más imponer una meta y decir vamos a llegar a esto porque tenemos que llegar, no hacer así, impositivamente, se tiene que platicar o tratar el tema para saber si hay algunas otras opciones, que si es mejor hacerlo así, hacerlo de otra manera, etc.” (Sara, GF4).
Un participante resume así estas características: “que haga su trabajo muy bien pues si llega uno con él para que lo enseñe también a uno, o sea, las cosas buenas que haga y que nos sepa organizar, el segundo, que sepa decirnos vamos a hacer esto, vamos a hacer lo otro y creo que saldrían las cosas mejor y también debe de cumplir con las normas del trabajo , pues ponernos a hacer lo que él sabe para ir aprendiendo, o sea todo lo referente al trabajo de las normas, lo que se hace y que le guste hablar con nosotros para irnos explicando en vez de que esté callado, si no nos habla pues no aprendemos nada…” (Armando, GF1).
El cumplimiento de normas y metas se mencionó frecuentemente como uno de los aspectos más importantes para los trabajadores. Esto refleja la aplicación de la normalización de tareas y el establecimiento de indicadores que el modelo organizacional de AgSal contempla pero que puede también ser percibido en la práctica como una limitante para otros valores como la innovación. En el siguiente apartado examinamos algunas percepciones sobre este tema.
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b) Innovación organizacional y Tecnológica
En este tema se planteó a los participantes el tipo de cambio en dos distintos ámbitos: organización y tecnología. La manera de introducir el tema sin referirse al concepto de innovación fue mediante el uso del término cambio, primero en la forma de hacer el trabajo y segundo en el equipo, herramientas, aparatos o programas computarizados que utilizan para su trabajo. Las alternativas que se le ofrecieron para discutir estos temas fueron relacionadas con el propósito de saber qué les gustaría más para lograr con esos cambios (ver Guía Temática de Grupos Focales en Anexo 6). En general se puede decir que existe un consenso en que el cambio organizacional se asocia con un mejor trabajo: “Los mejores cambios son aquellos que me p ermitan hacerlo, yo pienso que mejor . No porque lo haga muy rápido lo voy a hacer mejor, es más importante hacerlo lento pero al cien por ciento y a la primera para ya no volver el día de mañana o que mis compañeros lleguen porque quiere decir que por hacer mi trabajo rápido no lo hice bien, entonces estamos hablando de calidad, entonces quiere mucho trabajo o quiere poco pero bien hecho. Yo lo haría mejor, despacio pero bien hecho, que esté al cien por ciento seguro de lo que yo hice” (José, GF3).
Sin embargo, dos aspectos muy mencionados fueron que el cambio permitiera hacer el trabajo menos tedioso y menos pesado . El énfasis dependía del área, los trabajadores de áreas administrativas preferían hacerlo menos tedioso mientras que las áreas de campo que fuera menos pesado : “A veces hace, como que llegues a la rutina o a estarla haciendo porque lo tienes que hacer así y no buscas un cambio para hacerlo mejor y ya como que te pierdes en la forma de hacerlo” (Sara, GF4).
Un aspecto importante fue el hecho de que varios participantes relacionaron el cambio tecnológico con el paso de SIMAS a AgSal y las mejoras en equipo que ese
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cambio trajo. Específicamente los cambios en maquinaria y equipo fueron valorados como positivos por los trabajadores de campo: “…porque antes batallábamos mucho, los de Operación y Mantenimiento andaban a talacha y ahora no, ya traen su maquinaria, entonces yo le puse “mejor , menos pesado y más rápido” (Gustavo, GF1).
“También la ventaja que se tiene aquí, bueno mis compañeros porque yo ya no pertenecí a eso pero sí lo usé muchos años, mazo y talache y palas y así andábamos [sic] antes en la calle y ahorita con la nueva tecnología ya traen cortadora para cortar el pavimento y ya lo traes y ya cortó y sale todo el cuadro y eso es una ventaja para todos, pa‟ nosotros que está bien y menos pesado” (José, GF3).
Por otra parte, los cambios en tecnología informática se relacionaron con la opción de preferir cambios que permitan hacer el trabajo más rápido, o lo que podría identificarse como una opción de eficiencia tradicional. Aunque esta opción fue menos frecuente, se eligió por participantes de áreas relacionadas con tareas administrativas: “Las órdenes que se les entregan a los de Operación y Mantenimiento, son órdenes de trabajo, no es lo mismo imprimir 400 órdenes en una impresora de puntos que en una láser, o sea, ya ahí nos ahorra tiempo, nos ahorra paciencia, nos ahorra dinero en esa cuestión. Pienso que la rapidez, las herramientas que se nos den nos va a ayudar a mejorar en cuestión de tiempos” (Isabel, GF3).
“Bueno, a mí no me tocó el sistema pasado de lo que era SIMAS pero está en una computadora que usamos para aclaraciones, entonces he visto el otro sistema y es muy obsoleto, es muy desorganizado y sí se ve el cambio, el cambio que tenemos ahorita es el AS400, que es mucho mejor y mucho más rápido en comparación al sistema anterior que tenía lo que era SIMAS, entonces me concentré en esto y eso fue lo que pensé” (Octavio, GF2).
Aunque la frase No me gustan los cambios se planteó como una posible opción, en general esta fue elegida en último lugar o eliminada de las opciones. Esto sugiere que la idea de la necesidad del cambio e innovación ha permeado en los empleados y se percibe como ineludible. A pesar de esto, para quienes experimentaron el cambio de
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SIMAS a AgSal si registran una resistencia al cambio que matiza lo positivo de estos cambios?? sobre todo en tecnología informática para las áreas administrativas: “Bueno, pues en si, para mí en cuanto al área que estoy, en Finanzas, los cambios así drásticos en tecnología es el sistema contable, el que usábamos anteriormente en el año que estuve como sistema de gobierno era otro. Entonces nos cambian el sistema a otro que viene directo de España y es un cambio radical, o sea, es muy diferente y tener que adaptarlo a la contabilidad mexicana y todo lo que implica eso. Sí fue un cambio que de principio lo odiabas ¿no? porque decías qué voy a hacer si mi contabilidad estaba muy diferente… y luego para aceptarlo y asimilarlo sí fue mucho tiempo para decir si está mejor en esto pero no está bien en otras cosas, o sea, tener que estarlo analizando y aceptarlo y la mejora en dónde estaba porque si, a veces, pues como todo, de que preferías estar en lo anterior…” (Sara, GF4).
c) Comunicación y cultura Organizacional
En esta parte de la dinámica grupal el principal objetivo es conocer la percepción de los trabajadores, primero sobre su aporte a la forma de organizar procesos y segundo a su percepción de satisfacción en el trabajo. Para introducir este tema se utilizaron dos frases que se enfocan a dos aspectos complementarios de la comunicación: la primera, se refiere a la importancia que la organización da a la retroalimentación del trabajador mediante su experiencia, para mejorar los procesos; la segunda se refiere al valor que da la empresa al grado de satisfacción del empleado con su trabajo. En entrevistas con la dirección se enfatizaba el alto nivel de comunicación entre los responsables de cada área y los empleados, aunque se remarcaba principalmente la transmisión de normas y valores de la empresa y el resultado de que los trabajadores se identifican con AgSal. En el primer aspecto, en general se reconoce que sí se toma en cuenta la opinión de los trabajadores en la forma de organizar procesos y que sí se les escucha. Es interesante notar que esta comunicación se reconoce en distintas áreas, tanto operativas como administrativas:
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“Bueno, pues yo pienso que sí es importante porque a fin de cuentas los que agarran la experiencia somos nosotros, los que andamos en campo y ahí te das cuenta cómo hacer las cosas o como se pueden hacer mejor y bueno en mi caso sí le hemos dicho al que es el jefe de nosotros, que lo hemos hecho de una forma que funcione y que está mucho mejor…” (Manuel, GF1).
“ Sí, yo hace poquito estaba en el área de Medidores y me cambié al Departamento de Rezagos, de tomas clandestinas, entonces por ahí había un formato y yo batallaba mucho y a mí se me ocurrió una idea y se la platiqué a la contadora y al encargado y pues sí me la tomaron en cuenta porque sí hicieron esos cambios y vieron la manera que se me facilitó a mí y pues la cambiaron y hasta ahorita me hicieron caso en eso y también de hecho, cuando me cambiaron, el gerente me preguntó que si estaba de acuerdo con el cambio del departamento, o sea, y pues sí tomó en cuenta mi opinión y pues ya” (Ingrid, GF3).
Con respecto al segundo aspecto, el valor que la empresa da a la satisfacción del empleado con su trabajo, existe menos consenso aunque sí se considera que se le asigna importancia: “Sí, para mí sí es muy importante aunque a veces sientes que no te lo valoran o que no te preguntan, o sea, de vez en cuando, no que te pregunten ¿cómo te sientes, estás bien? No exactamente, sino que se note su interés en que tu andes a gusto haciendo tu trabajo y que si hace falta algo, o sea, que no, porque a veces las cosas no te das cuenta hasta que te digan, sino que se nota en el entorno en que estás y por la rutina, a veces no te toman en cuenta esos detalles que pasan que son como señales de que algo anda mal ” (Sara, GF4).
Es de notar que se mencionó por varios participantes la necesidad de una mejor comunicación personal en el trabajo; aunque esta relación se plantea entre trabajadores de la misma área o con mayor interacción cotidiana: ¨Yo creo que eso es muy importante para todos porque si estamos mal eso también puede contribuir a un mal trabajo, que estás incómodo, que estás sin aliento, otra cosa, otra palabra, para seguir mejorando, estimulándote porque la estimulación no puede ser simple y sencillamente retroactiva en cuestión monetaria sino que te permitan sentirte bien ¿quiénes? Pues los mismos compañeros, tu jefe o a lo mejor no te pela el jefe pero sí tus compañeros y dices bueno a lo mejor eso ya recibí una cosa por otra pero debería todo en conjunto y eso sí es muy importante¨ (Antonieta, GF3).
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En resumen, aunque la comunicación entre trabajadores y responsables de áreas se reconoce como buena para propósitos laborales, y se percibe que sí se toma en cuenta la experiencia y sugerencias sobre la forma de organizar procesos; también existe la percepción de que pueden mejorarse los incentivos no monetarios para lograr una mayor satisfacción de los empleados con su trabajo.
d) Enfoque a Clientes
En el modelo organizacional de AgSal la orientación al cliente es muy importante. Se enfatiza en documentos y entrevistas que este concepto se refiere no solamente a una mejor atención directa sino también a que cada proceso sea visto para mejorar el servicio final al cliente. Este valor organizacional tiene un claro reflejo en las opiniones de los participantes en las dinámicas de grupos focales; primero, en general se manejan
indistintamente los vocablos “cliente” y “usuario” aunque en algunos casos se notan diferencias en el uso dependiendo de la categoría (empleados de trabajo de campo les llaman usuarios, mientras que los administrativos les llaman clientes); y con la antigüedad (los empleados con menor antigüedad se identifican más con el término cliente). Segundo, existe un consenso en que el cliente “merece un buen servicio” , sin embargo, es de notar que en las áreas que requieren una mayor interacción con los usuarios, se percibe una relación más compleja y se detecta la necesidad de una mejor información al cliente y de la poca importancia que éste le da o a la forma en que se organizan los servicios del agua. Es interesante que los participantes se identifiquen también como usuarios de AgSal y que sí se percibe que cada proceso tiene un impacto en la calidad de servicio que el cliente de la empresa recibe:
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“Pero lo merecen tanto como uno que es usuario como que da el servicio. O sea, que quisieras tú que estás en los dos lados, entonces el servicio que tú quisieras recibir que lo quieras dar igual al cliente que es de tu empresa. Entonces, pues dentro de tu área desde donde estés, tratar de que lo que tú lo hagas, que siempre va a llegar al final a afectarle a un usuario, o en lo que es todo el proceso del servicio de agua pues hacerlo lo mejor posible para que lo tengan bien” (Sara, GF4).
“Es que aquí claro que es primordialmente para Aguas de Saltillo darle un buen servicio al cliente en todos los aspectos, en lo que se refiere al servicio que otorga al usuario. Sin embargo, lo que comentan ustedes {comentarios previos de otros participantes del Gf} en cuanto al maltrato por parte del usuario hacia el empleado, porque pues aquí también lo hemos recibido, lo hemos visto y más que todo, se han recibido los golpes del usuario para con el empleado, no solamente ha sido un intento, sino que se ha recibido el golpe ¿por qué? pues porque el usuario en parte no conoce todo lo que conlleva el hecho de traer el agua desde un pozo hasta su domicilio” (Antonieta, GF3).
Las opiniones y percepciones de los participantes de los grupos focales con respecto a la implementación de un enfoque al cliente como un principio básico del modelo organizacional de AgSal informa sobre varios aspectos a considerar: uno de ellos es que, aunque la inducción en los principios del modelo ha logrado el conocimiento de esta perspectiva de gestión del cliente, la interacción con los clientes determina la perspectiva sobre el “merecimiento” de un buen servicio, pero también de un buen trato por parte de los clientes a los empleados. Por otro lado, el desconocimiento del cliente sobre los procesos que involucran los servicios del agua y la forma de organización de estos servicios se identifica como un obstáculo para implementar este enfoque. Esta información llama la atención sobre la necesidad de una mayor interacción ente la empresa y los clientes, mediante la información que debe proporcionar la primera y de la necesidad de transformar la visión de los segundos de una que aún considera a AgSal como una dependencia de gobierno que provee un servicio público sin posibilidades de que los usuarios exijan buen servicio, al de una empresa a la que se le pueden requerir buenos servicios mediante un sistema establecido de atención en el que realmente se le atenderá. Por otro lado, las opiniones captadas 59
sugieren que los incentivos para proporcionar una mejor atención al cliente y la capacitación deben estar diferenciados tomando en cuenta el nivel de interacción directa de los empleados con los clientes.
4.2. CESPT Con el apoyo de la administración de la CESPT, se invitó a participar a 29 empleados de distintas áreas operativas y administrativas organizados en cinco grupos focales; el rango de antigüedad fue de tres meses hasta 39 años. Aunque la convocatoria fue entregada por la administración, se aseguró que los participantes recibieran la invitación elaborada por los responsables del proyecto, en la cual se explicaba el propósito de los grupos focales. La selección aleatoria de los participantes no fue posible debido a obstáculos logísticos como la distancia, horarios, entre otros aspectos normales en un organismo operador del tamaño y complejidad de la CESPT -con más de 1700 trabajadores y que provee servicio a dos áreas municipales y se organiza en siete distritos de mantenimiento-. Sin embargo, en la selección de participantes se establecieron criterios para poder cubrir las distintas áreas de la organización y perfiles de trabajadores en cuanto a antigüedad, personal sindicalizado y de confianza, género, etcétera. Se trató de lograr una relativa homogeneidad de los integrantes de cada grupo focal para permitir una participación amplia en la discusión de los temas. Excepto un par de sustituciones de participantes por problemas logísticos, las reuniones se realizaron tal como fueron planeadas. A pesar de que la redefinición de los principios y valores organizacionales del modelo organizacional de la CESPT es muy reciente, se observó que el lenguaje relacionado con principios gerenciales como calidad, eficiencia, mejora continua, etcétera es conocido y manejado por el personal. En general los participantes se 60
mostraron muy dispuestos a participar e incluso en algunos casos mencionaron que les sorprendió haber sido “seleccionados” o que era su primera experiencia en una dinámica de este tipo. Las opiniones y percepciones para cada uno de los temas incluidos en la dinámica de grupo focal se presentan a continuación.
a) Liderazgo
Los resultados del primer tema de la discusión de grupo definieron un perfil de liderazgo con varias características, las que se asume son producto tanto de la experiencia de trabajo de los participantes, como de la exposición que hayan tenido a la misión, visión, valores y principios organizacionales que sustentan el funcionamiento del organismo. Tres características con mayor presencia dentro de dicho perfil fueron la observancia de las reglas,29 la capacidad para hacer y aprender cosas nuevas, así como la capacidad organizativa de una persona que se tomaría como ejemplo en el trabajo. En el primer caso los participantes coincidieron en gran medida que el acatamiento de las normas que rigen su trabajo es fundamental como parte de los deberes y responsabilidades del trabajador de CESPT. 30 En este contexto, las normas son interpretadas como el orden que garantiza el hacer el trabajo bien, actuar con responsabilidad y disciplina, así como cumplir con las metas establecidas. Los ejemplos de esta interpretación abundaron en áreas operativas del organismo donde el no cumplimiento conlleva riesgos a la salud y seguridad del trabajador:
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Esta característica apareció identificada por los participantes en los cinco grupos de discusión. Es importante subrayar que el respeto a las reglas forma parte intrínseca del principio de Responsabilidad, definido en el nuevo esquema organizacional de CESPT, el que aunque presenta cambios en ciertas áreas de interés para la actual administración - como es por ejemplo el valor de la responsabilidad social- retoma y redefine muchos de los conceptos básicos planteados en anteriores ejercicios (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). 30
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“Yo digo que cumpla las normas de trabajo es lo mejor que puede haber porque si cumples con las normas de trabajo siempre vas a estar bien aparte que vas a usar todo lo que te recomiendan en el trabajo, nosotros por ejemplo tenemos que usar la mascarilla, guantes, ponernos pues muchas cosas porque nosotros agarramos mucha contaminación con aguas negras y lo principal que nosotros tenemos que seguir todas las normas que nos dan, sobre todo en la protección de nosotros” (Félix, GF2).
La capacidad de una persona para hacer y aprender cosas nuevas así como para organizar a sus trabajadores fueron otras características consideradas importantes a lo largo de los cinco grupos de trabajo. En el primer caso hubo una coincidencia amplia en que la existencia de reglas y su acatamiento no se contrapone a la iniciativa de una persona para hacer y aprender cosas nuevas: “Yo quisiera comentar…que es importantísimo cumplir las normas pero ajustarse al 100 por ciento yo creo que estaríamos todavía entre las cavernas, siempre hay que innovar y buscar una transformación para mejorar…. Mi experiencia dice que sí hay que acatar la normatividad…para no caer en el anarquismo pero siempre teniendo la oportunidad de crear, de hacer cosas distintas para mejorar….” (Arturo, GF4).
Se consideró que es fundamental para una persona tener iniciativa y no caer en la rutina, independientemente de la antigüedad que se tenga, además estar abierto a escuchar los puntos de vista de otras personas, sean jefes inmediatos o subalternos, y tener disposición para ayudar a otras personas. Como parte de esto se juzgó imprescindible la existencia de un ambiente de trabajo que apoye al trabajador en su área, siendo el jefe la pieza más importante:31 “Lo que pasó conmigo -porque yo entré como ayudante- me tocó un jefe de brigadas que sabía escuchar y sabía tomar opiniones también y eso fue lo que me ayudó a mí 31
La capacitación ha sido un puntal muy importante en la Visión y Misión de la CESPT desde el cambio que experimentó a partir de 1991. Dentro de los valores organizacionales que se manejan actualmente está el de Mejora Continua que busca promover el desarrollo personal, apoyándose en cursos de capacitación y actualización. Como parte de los procesos de presupuestación y planeación del organismo, existe un programa denominado DNC o Detección de Necesidades de Capacitación, a través del cual los jefes de área o departamento gestionan sus peticiones de capacitación para el personal bajo su mando, en base a las necesidades específicas de este (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). 62
también a desenvolverme como yo soy. Y él vio visiones mías, yo aprendí de él y él aprendió de mí, cosas que yo traía nuevas y todo eso y los trabajos nos han salido más rápido, menos esfuerzo y más calidad de trabajo” (Antonio, GF1).
La capacidad organizativa de una persona se asocia con su habilidad para poder comunicarse con sus trabajadores, establecer metas de trabajo, así como contar con el reconocimiento (legitimidad) de parte de sus subalternos:32 “…como ellas dicen si tienen razón que necesitamos personas que dirijan pero que conozcan porque llega una persona y nos quiere dar instrucciones y no conoce (NADA). Creen que uno quiere hacerlo más bajo y no, es que está mal, las cosas son así uno tiene tantos años y dicen no pues tú hazlo. A mí me ha tocado dos o tres veces y le digo pues lo voy a hacer pero bajo tu responsabilidad no mía porque sé que está mal ” (Cristóbal, GF3).
“…hacer las cosas como….jefe, hacerlo bien. La política del trabajo, que cumpliera con su trabajo que no dejara el trabajo tirado y que le gustara aprender cosas nuevas, para innovar, tratando de hacer mejor las cosas, su persona y sus compañeros; que le guste hablar con las personas, que tenga buena comunicación; ya que la relación es muy importante para el trabajo” (Mauricio, GF4).
b) Innovación
Los resultados de la discusión llevada a cabo en los cinco grupos, arrojaron un consenso amplio en el sentido de que un cambio (innovación) redunda en términos generales en hacer el trabajo mejor: “Como dicen los cambios son para hacerlo mejor casi siempre, por lo menos yo así lo entiendo, el trabajo siempre mejorarlo como esencial. Ya lo menos pesado, lo más rápido también es importante pero definitivamente lo esencial es hacerlo mejor ” (Aníbal, GF1).
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Estas propuestas son congruentes con diferentes principios y valores que mantiene el organismo actualmente, entre ellos Trabajo en Equipo, Respeto y Congruencia. 63
Otra perspectiva tuvo que ver con la rapidez que un cambio imprime al desarrollo de un trabajo. Finalmente otra coincidencia importante se dio alrededor de la opinión de que un cambio redunda en un trabajo menos tedioso o pesado. 33 La discusión en torno a las tres posturas generó algunos puntos relevantes sobre diferentes aspectos relacionados con la motivación y resultados de un cambio. Primeramente se comentó que existen procesos en los que un cambio que trae rapidez al trabajo cotidiano no necesariamente garantiza la calidad del mismo y si puede incluso causar hasta un accidente. Asimismo un cambio, cualquiera que fuere, requiere de conocimiento y por ende de capacitación de parte de las personas involucradas.34 A partir de esto, es necesario entender un cambio para poder manejarlo y conocer mejor sus efectos. La propuesta de que un cambio redunda en un trabajo menos tedioso y pesado tuvo un consenso importante entre los participantes de algunas áreas operativas y administrativas, donde los procesos implican un trabajo manual en algún momento: “En mi caso, en mi trabajo me gustaría un cambio en cuanto yo proceso toda la información que llega de usuario, contratista, de todo; a mí me gustaría un cambio porque tengo que leer oficio por oficio para sintetizarlo…” (Luisa, GF3).
El siguiente paso en la discusión sobre el tema de innovación fue abordar el cambio tecnológico representado por la introducción de un equipo, una herramienta o un sistema nuevo. En este caso un cambio notorio fue el consenso más amplio en torno a la relación entre cambio tecnológico y hacer el trabajo menos pesado y más rápido. Como argumentos de apoyo a esta nueva distribución se comentó que el cambio tecnológico reduce los márgenes de error e implica menos riesgos para el trabajador. Un 33
En términos generales los participantes relacionaron el cambio con un nivel de mejoría general del trabajo que desarrollan. Sólo en ciertas áreas la gente pudo identificar más puntualmente el tipo de cambio, por ejemplo menos tedioso o pesado en algunas áreas operativas y administrativas. 34 Se considera importante la actitud y predisposición del trabajador ante los cambios para que estos tengan éxito. 64
ejemplo de esto último lo da la utilización de equipo protector en ciertas áreas operativas: “Pues de igual manera lo que hacemos nosotros, trabajamos en el sol caliente y a nosotros nos dan un tipo de bota especial para lo caliente pues ya eso nos ayuda y ya nos hace que hagamos algo más, que hagamos mejor el trabajo y con menos peligro ” (Mauro, GF2).
Otro grupo de opiniones, al igual que en el caso anterior, adelantaron reflexiones sobre las causas y efectos de un cambio tecnológico en el contexto de sus respectivas áreas. Entre éstas se pone en tela de juicio la aplicación de un cambio tecnológico sin verificar si es el más adecuado en una circunstancia particular: “Pues yo en mi ver, como nosotros utilizamos la máquina de K... los cambios que están haciendo a mí no me parecen bien porque están comprando puro tractor de un solo eje. El área de trabajo que tenemos nosotros no te funciona bien una que traiga un eje por la estabilidad que trae la otra, yo traigo un camión viejito que trae doble eje y esa tiene más estabilidad, trae el inter no te atora en donde sea y a veces te mete en colonia que el camión se atora y le metes el inter y sales, si metes una vactor ahí se queda y tienes que ir a jalarla con la red, es más fácil que se te ladee. Para mí no funcionan esas máquinas” (Omar, GF1).
En forma similar al tema anterior, otras posturas mantienen que hay que saber manejar el cambio tecnológico para tener el resultado deseado, esto es, considerar fases previas de evaluación y capacitar al personal involucrado en el cambio. “Al tener nueva tecnología tenemos que capacitarnos y la capacitación muchas veces requiere de mucho tiempo, pero ese tiempo que estamos invirtiendo a futuro nos va a redituar porque va a hacer nuestro trabajo mucho mejor y mucho más rápido¨ (Anselmo, GF5).
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Finalmente, un grupo de opiniones abordó la situación de no cambio o cambio insuficiente que -de acuerdo a la percepción de los participantes- existe en algunas áreas del organismo:35 “A mí me gustaría que tuviera modificaciones al programa, que tuviera otras opciones para poder operar más información, utilizar más…fuera por ejemplo el escáner tiene para poder escanear y vaya jalando las hojas pero no han habilitado el programa….” (Luisa, GF3).
c) Comunicación y cultura organizacional
La primera parte de la discusión en este tema (opinión del empleado sobre su trabajo) tuvo resultados muy variados en cada uno de los grupos participantes. Existe por un lado una postura de que el buen desempeño en el trabajo es fundamental para que las opiniones del trabajador sean tomadas en cuenta por las autoridades respectivas:36 “Para mí es importantísimo lo que mi jefe piense; para mí es más importante lo que yo pienso sobre mi, sobre mi presentación, mi desempeño; para mí es más importante mi satisfacción personal, que estoy haciendo bien las cosas, que estoy en una mejora constante pero no descuido lo que mi jefe pueda pensar de mí o mis compañeros porque vivimos en sociedad y en comunidades donde tenemos que defender nuestra imagen: tenemos que adecuarnos al grupos para poder ser parte…” (Arturo, GF4).
Otra perspectiva sobresaliente en la discusión grupal sostiene que en la CESPT hay en términos generales buena disposición en las diferentes áreas para promover el
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Estas opiniones sobre rezagos y fallas de la tecnología de trabajo no son congruentes con los preceptos que establece la actual visión de la CESPT. 36 Esta posición parece ser similar a la expresada en torno a la observancia de las normas en el tema de liderazgo. Ciertamente el acatamiento de las reglas está contemplado como un principio de responsabilidad del trabajador, pero el peso de éste es equivalente a los demás principios que rigen el funcionamiento de la CESPT. 66
contacto entre los trabajadores y sus jefes, y que las opiniones de los primeros sean consideradas:37 “Fíjate que por mi parte sí se considera importante siempre me han dado la oportunidad de hacer cambios en mi área…Todos los jefes que me han tocado siento que me han dejado hacer los cambios y siempre que hay un error me lo comentan pero me lo comentan de forma positiva…¨ (Cristóbal, GF3).
Por otro lado, y en contraste con la postura anterior, un consenso importante de opiniones identificó la falta de apoyo de los jefes para atender las opiniones y propuestas de los trabajadores en sus respectivas áreas.38 Esta situación se identifica en dos formas: la primera tiene que ver con un problema de falta de presupuesto que
impide al jefe implementar la propuesta sugerida: “ Pues siempre se ha dicho pero al fin de cuentas tu opinas y ya los de arriba deciden, depende de lo que haya de dinero es lo que ellos compran¨ (Omar,GF1). En el segundo caso se ilustran situaciones donde el jefe impone su punto de vista: “Lo que comenta él, es importante comentar lo que pienso las formas de cómo hacer mi trabajo porque muchas veces hay conflictos con los jefes de uno porque pues muchas veces dicen “lo que nosotros decimos es lo que se tiene que hacer pues porque somos los que sabemos…” (Mauro, GF2).
La segunda parte de la discusión dentro del tema de comunicación abordó la opinión del empleado sobre cómo se siente haciendo su trabajo. Nuevamente aquí aparecen dos posiciones claras y contrapuestas entre las opiniones vertidas. La primera de ellas mantiene que la CESPT ha sido generosa con los apoyos para incentivar a los 37
Esta visión es congruente con lo expuesto por las autoridades de CESPT en el sentido de que todas las áreas del organismo manejan una política de atención a las opiniones de los empleados, que les permiten incluso la participación en proyectos específicos (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). 38 Llama la atención el que se hayan referido diferentes experiencias en torno a la falta de atención de las opiniones de los trabajadores por los jefes inmediatos. De acuerdo a las autoridades de CESPT, la comunicación se ha convertido en uno de los puntales de la presente administración, desde las altas autoridades hasta los niveles más bajos (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). La atención a las opiniones de los trabajadores está contemplada en los principios de respeto y congruencia, así como el valor de trabajo en equipo. 67
trabajadores. En este sentido, existe más acercamiento de los jefes para con sus subordinados: “Probablemente sea uno del los avances más importantes en CESPT, en que hubo acercamiento entre los jefes y trabajador. Los jefes anteriores eran déspotas, no había un acercamiento, eran autoritarios; ahora como que hay un acercamiento más con el trabajador entonces el trabajador se siente mejor y trabaja mejor” (Aníbal, GF1).
La percepción opuesta sostiene que en la actual administración se da una falta generalizada de reconocimiento del trabajo de los subordinados de parte de los jefes y, por ende, de incentivos para premiarlo. Esta situación se contrasta con gestiones anteriores:39
“Anteriormente había reuniones del día de la secretaria, todas las secretarias sabíamos quiénes éramos, ahora no sabemos porque ya dejaron de hacerlo. ( Moderador:¿Por el tamaño?) No, porque han dejado de hacer convivio, nos han dejado de mostrar pues un afecto como empleado. El lado humano, las relaciones humanas las han dejado de lado” (Rosalía, GF3).
d) Enfoque al cliente
Esta es un área emblemática de CESPT desde el proceso de cambio que experimentó en la década de 1990. En la actualidad tanto la misión como la visión de la empresa establecen preceptos específicos relacionados con el objeto central del servicio: el usuario.40 De la discusión de los grupos surgieron una serie de puntos que abarcaron básicamente la relación del trabajador de CESPT con el usuario y la capacidad del organismo para apoyar el enfoque de servicio a clientes.
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Nuevamente aquí se presentan situaciones que contrastan con las políticas expresadas por las autoridades en relación al tema (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). Llama la atención el hecho de que los grupos más críticos en la discusión grupal sean los de mayor antigüedad en la empresa. 40 La responsabilidad social se agrega al grupo de valores que tiene relación con el usuario, en la promoción del cuidado del agua y del medio ambiente. 68
En primer término está la responsabilidad que tiene el trabajador para con el usuario. El fin último de todos en la empresa es el usuario y su satisfacción:41 “Creo que es nuestra misión de ser aquí en la CESPT, todos directamente estamos atendiendo al usuario…, hay personas asignadas para atender al usuario, luego personas para atender ese reporte; no platiqué directamente con él pero por el reporte sé de qué se trata, hago las adecuaciones para asignar una brigada que le repare entonces todos atendemos al usuario, directa o indirectamente, es nuestro motivo para estar aquí” (Arturo, GF4).
En el ámbito de la relación del empleado de CESPT con el usuario, una postura reiterada se refirió al doble papel que juegan los trabajadores del organismo como empleados y usuarios. En este sentido se expresó el reconocimiento de que la calidad del servicio se revierte finalmente al trabajador: “Es lo que yo digo porque uno también es usuario y así como recibe uno su propio servicio es el trabajo que uno está haciendo. Si uno hace bien su servicio, ponga que en el área que estoy yo, trabajando, pero a otros compañeros les corresponde y así como hago yo bien el trabajo quiero que también lo hagan porque yo me lo merezco y soy trabajador y todo eso. Y así ellos dirán de uno” (Antonio, GF1).
Finalmente, otro punto que tuvo presencia en el mismo tema fue el de la actitud del usuario de CESPT en relación al servicio que se le presta. En este sentido se comentó que el trato del usuario está en relación directa al que recibe del trabajador. Otras opiniones sostuvieron que existe una predisposición de los usuarios que tiene su origen en los problemas del servicio en el pasado y que el usuario no valora el servicio porque carece de información o de una cultura del agua que le permita entender que hay detrás de la prestación del mismo:
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Como se ha apuntado anteriormente, el área de servicio al cliente es la primera línea en la proyección de la imagen pública de la CESPT. Como tal es un elemento central en los programas internos de difusión de la misión, visión, principios y valores del organismo. La congruencia de esta postura con dicho marco no es casual. 69
“Muchos no estamos conscientes, no lo sabemos; vamos y pagamos el recibo y creemos que estamos cumpliendo, más sin embargo no hemos todavía captado todo lo que se tiene que hacer para que llegue el agua. Pienso que eso es primordial, una cosa que tiene que hacer mucho esfuerzo, ideas… Es un problema mundial, en nuestra ciudad aún no tenemos esa cultura” (Santos, GF5).
El tema de los avances de CESPT como soporte a su enfoque de servicio al cliente fue abordado a partir de la capacidad e instalaciones con que cuenta el organismo. Aquí también hubo dos perspectivas: lo que se ha hecho hasta el momento y los desafíos que aún existen: “Las instalaciones que tenemos son realmente de primer mundo a lo mejor se nos hace común a nosotros…pero organismos de otra parte, llegan aquí…se quedaron impresionados…La CESPT es un organismo complejo difícil de que lo manejen pero que da resultados pienso que muy buenos, también creo que podemos mejorar mucho que como estamos ahorita. Vamos a estar mucho mejor poniendo un granito de arena… deficiencias y todo lo que queramos… el enfoque que nosotros traemos hacia el usuario es escucharlo….y con eso se sienten a gusto” (Santos, GF5).
Sobre los desafíos: “Merecer los servicios de agua y drenaje si estamos pagando el servicio por lo menos recibir el servicio, pero aquí hay dos cosas muy importantes que en cuanto va creciendo la población hay más trabajo y el área de nosotros no crece como va creciendo la ciudad y muchas veces somos ineficientes…a veces hay una descompensación...pero en cuanto al servicio lo merecen todos” (Víctor, GF4).
4.3. SADM Con el apoyo de la secretaría administrativa de SADM se invitó a participar a 43 empleados de distintas áreas con un rango de antigüedad que va de los seis meses a los 26 años de trabajar en el organismo. Con ellos se organizaron seis grupos focales con sus correspondientes dinámicas. Un aspecto importante es que en este caso la selección no pudo hacerse de manera aleatoria por el tamaño de la planta de trabajadores del 70
organismo pero además por problemas logísticos para poder invitar a personal sindicalizado (permisos, preparación, costos adicionales de traslado, etcétera), razón por la cual sólo participaron empleados de confianza que en su mayoría eran mandos medios y personal administrativo. Esta limitante tuvo como resultado que estos grupos focales proporcionaran información sobre la percepción y opiniones de un segmento de los empleados solamente y, por lo tanto, del conocimiento y manejo de los principios organizacionales hasta ciertos niveles de la organización que por lo general tienen un mayor conocimiento y acceso a la definición de esos principios como son mandos medios y superiores. Por otra parte, esto restringe también la percepción que se pueda tener sobre el último tema -enfoque a clientes - debido a que la interacción de los participantes con los usuarios de servicios del agua es limitada. Los participantes mostraron muy buena disposición en las dinámicas de grupo; generalmente prestaban atención a las opiniones de los demás y consideraban algunos comentarios previos en sus propios comentarios. Aunque se logró un cierto nivel de interacción entre ellos, la dinámica fue más fluida en los grupos que tenían un mayor grado de familiaridad (por ejemplo quienes normalmente tienen contacto cotidiano por laborar en las oficinas centrales). Como era de esperarse, el manejo del lenguaje sobre conceptos organizacionales fue muy frecuente. En los siguientes párrafos se describen las opiniones y percepciones registradas para cada uno de los temas que se discutieron en los seis grupos focales.
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a) Liderazgo
Como se describió en la sección anterior de este reporte, en el modelo organizacional de SADM el criterio de liderazgo consiste en involucrar al personal en el logro de la misión y visión de SADM. Un aspecto que se considera importante para el liderazgo es el reforzamiento de habilidades directivas. Se espera entonces que los responsables de k cada área funjan un liderazgo en cada una de sus responsabilidades, apoyados por el reglamento interno de SADM que, por la importancia que tiene la distinción entre personal de confianza y sindicalizado en términos de compromiso, flexibilidad, etcétera; puede tener un impacto en el desempeño de las áreas. La mayoría de participantes mencionaron la importancia de cumplir con metas y respetar las normas como una de las características de liderazgo en sus áreas de trabajo: “En el caso mío coincido un poco en lo que manejan ellos dos en que cualquier parte del trabajo siempre debe de tener una meta que cumplir, o sea yo tengo muy bien definido cuál es mi trabajo y qué metas debo cumplir para que mi trabajo se pueda definir bien o mal; por supuesto debe de ir con las normas que marca la institución, esa es una línea sistemática que nosotros debemos trabajar” (Rosy, GF5).
Resulta notorio el hecho de que se destaquen las jerarquías laborales como uno de los elementos relacionados con liderazgo, lo que probablemente refleja una práctica organizacional más vertical que la que el modelo conceptual de SADM sugiere: “Para mí el jefe es el jefe y yo trabajo para soportar o proteger a mi jefe y lo que él diga eso es, si se puede entablar un diálogo pero es muy para mi punto de vista es que si se hace una orden, si la traes estudiada o algo, no tiene que consultar conmigo porque no soy de su nivel” (Eduardo, GF3).
Sin embargo, y aunque con menor frecuencia, también se mencionó la capacidad de delegar responsabilidades como una característica de liderazgo: “Siempre va a ser muy importante que la persona vea, sepa delegar hacia más abajo, a sus trabajadores. Y cómo puede delegar comunicándose y tener contacto directo a todos los niveles” (Esthela, GF4). 72
La comunicación con los subalternos también se consideró, al menos en un caso, como importante para el liderazgo: “Entonces debe uno tener esa habilidad también de ser jefe pero también ser líder, entender a las personas tanto arriba como abajo y en ese entendimiento uno debe sentir confortable dentro de lo que se desarrolla” (Jaime, GF5).
En general se observa una percepción de liderazgo caracterizada por la observación de normas y reglas, de establecer metas y objetivos más que de habilidades para el involucramiento del personal en los valores y principios de la organización; sólo en algunos casos se menciona la necesidad de la comunicación y buena capacidad de organización. Esta información sugiere que el modelo organizacional de SADM en la práctica tiene aún elementos de un modelo vertical y jerárquico más que un modelo trasversal u horizontal.
b) Innovación
Con respecto al tipo de cambios en la forma de hacer el trabajo, la mayoría de participantes manejan el concepto de mejora continua relacionándolo al criterio de eficiencia identificado con una mayor rapidez, esto se notó sobre todo en áreas relacionadas con atención a clientes: “En mi caso también la inmediatez , como es una empresa de servicio, tenemos gente interno y externo; en mi caso en comunicación la rapidez y la información le da una credibilidad al organismo, el contestar con rapidez a un cliente por ejemplo una medio de comunicación, una llamada o un cliente eso posiciona mejor al organismo en cuestión de imagen” (Rosy, GF5).
“En sí en lo que es proyectos, es factible que cualquier persona que quiera agua, caiga ahí. Pues entonces hemos tratado de mejorar el tiempo de respuesta a las personas, a los usuarios, mejorar los proyectos y rápido. A lo mejor antes nos tardábamos 23 día hoy estamos en 12, ya le damos respuesta más rápido” (Leonor, GF6). 73
Existe la opinión de que las condiciones de trabajo del personal sindicalizado pueden constituir un obstáculo para el cambio organizacional: “Pues como que me falta gente de confianza {para mejorar procesos}, tenemos mucha gente sindicalizada entonces ellos salen a las 4 y ya; a las 5 hay fugas y hay caídos, hay un montón de cosas y problemas; a eso me refiero” (Eva, GF6).
Con respecto a la innovación en tecnología, existe también un consenso en que estos cambios resultan en mayor eficiencia: “Bueno es que ya lo vivimos nosotros con la implementación de un software, la comercial, entonces eso nos cambió del cielo a la tierra… todo se lleva a acabo de forma más precisa, más exacta…el uso de tecnología de diferentes medios de recaudar ha ayudado a la empresa, eso es mejor servicio al cliente, más opciones, más alternativas e internamente para nosotros administrativamente también nos da más resultados porque tenemos mayor control de los productos, de los procesos, identificar las desviaciones, mas rápido las acciones correctivas y preventivas, definitivamente la tecnología para manejarla mejor y más rápido” (Blanca, GF4)
De acuerdo con la experiencia de los participantes, en SADM las nuevas tecnologías también permiten mejorar en la gestión de procesos tanto en calidad como rapidez: “Todo este grupo de sistemas, diferente información y todo se ha estado centralizando en un sistema de planeación y evaluación que finalmente conecta objetivos operativos con los estratégicos, tanto de procesos y proyectos como los objetivos estratégicos del más bajo hasta dirección” (Efrén, GF4).
Es interesante que en algunas áreas se detecta que la normatividad externa a SADM puede inhibir la innovación y, por lo tanto, en lugar de innovar en tecnología se pueden implementar cambios organizacionales para hacer el trabajo menos tedioso, específicamente se comentó que para el caso del laboratorio de calidad: 74
“Hay equipos e instrumentos altamente eficientes, comprobados en cuanto a su exactitud y resultados. [Sin embargo] la gente todavía sigue utilizando miles de matraces, preparando demasiados reactivos y eso lo hacen bien, la norma me lo pide. El hacerlo mejor sería irnos a eso {lo nuevo} pero la norma no me lo permite, no se puede. Hacerlo menos tedioso porque la gente tiende a aburrirse porque es muy rutinario, repetitivo; yo trabajaría las cosas para cambiarles la dinámica a la gente para que sigan contento con su trabajo, sigan haciéndolo tan bien como lo vienen haciendo hasta ahora y que sigan demostrando su experiencia y habilidad en su trabajo” (Efrén, GF4).
En general se puede observar que los ejes que se consideran más importantes para la innovación, ya sea organizacional o tecnológica, son: la eficiencia basada en la rapidez para realizar procesos y el objetivo de tratar de hacer menos tediosos o pesados algunos procesos que, ya sea por el tamaño del organismo o por las normas internas o externas, derivan en la repetición monótona de tareas. La distinción entre personal de confianza y sindicalizado es clave para la posibilidad de innovar en procesos; por una parte por las posibilidades de flexibilidad y, por otra, por la normatividad, bien sea del contrato colectivo o del reglamento interno.
c) Comunicación y cultura Organizacional
La comunicación entre áreas y el criterio de capital humano son dos aspectos del modelo de organización de SADM que se relacionan con el tema de comunicación y cultura organizacional. El papel de la comunicación entre áreas del mismo organismo se puede observar en la constitución de comités, de manera particular en el comité de Calidad. En cuanto al criterio de capital humano, este se relaciona con la satisfacción del empleado en su lugar de trabajo; un indicador de la perspectiva con que se considera este aspecto y el valor asignado por SADM es que en 2008 se aplica por primera vez una encuesta electrónica de clima laboral al 20 por ciento de los empleados incluyendo personal sindicalizado (821) y no sindicalizado (178) de todas las áreas. El principal 75
resultado de esta encuesta fue que en promedio los empleados reportan un 79 por ciento de porcentaje de satisfacción. En las dinámicas de grupos focales se observó que, aunque de manera no generalizada, sí se maneja el lenguaje de relaciones cliente-contratista interno “ tenemos clientes internos, que somos nosotros mismos” ( Esther, GF3); esto es, la gestión entre distintas áreas: “Yo básicamente…estoy para mis clientes principales -operaciones- yo sé que hay reglas que tengo que cumplir y las cumplo, pero mi enfoque consiste en ir con mi cliente principal, mi principal guía es acercarme a ellos, y en base a las reglas de opciones que tengo para ver cómo me muevo para cumplir… Cada quien somos clientes o proveedores de algo” (Ignacio, GF5).
Por otra parte, la comunicación interna y externa se consideran también importantes: “De hecho todos los métodos de trabajo están documentados por nosotros mismo ...es el identificador de procesos donde se muestran todas las interacciones y hasta un nivel directivo en el cual todos tiene una misión…que muestra cómo me apoyo y como no me apoyo” (Martha, GF4).
“Para mí es muy importante tener comunicación con los contratistas, ser parte de un equipo, si tú haces bien la obra pues yo me alzo el cuello como supervisor y mis superiores también antes sus superiores, al decir SADM hizo buena obra” (Humberto, GF3).
Se considera por los participantes que SADM si le da un valor a la retroalimentación que pueden proporcionar los trabajadores. Las propuestas o proyectos que se sugieren por los empleados generalmente son considerados por el responsable de su área, transmitidos por éste al comité de calidad y si son viables -sobre todo por cuestiones presupuestales- se llevan a cabo. Es importante resaltar que se reconoce que el comité de calidad, en el que se sabe que participan representantes de calidad de las 76
distintas áreas, tiene un papel importante en el registro e impulso de propuestas de mejora: “Te iba a contestar que si para mis jefes ha sido importante la forma que yo desarrollo el trabajo porque me lo han hecho saber y porque te piden opinión y porque dan resultados” (Esthela, GF3).
En el aspecto de la valoración que SADM da a la percepción de satisfacción del trabajador en su lugar de trabajo, se identifica este tema con un buen ambiente laboral: “Vernos bien como familia en Agua y D renaje nos ayuda a sacar bien el trabajo {…} Si de repente preguntas en el pasillo, todos hablarán bien del equipo. Estamos bien. (Digamos que se tiene ese aspecto humano) Sí, participamos mucho” (Gaby, GF3).
Aunque la motivación se consideró en varios comentarios como algo necesario para desempeñar un buen trabajo, al mismo tiempo se menciona la aplicación de llamados de atención o sanciones por bajo desempeño como algo que se implementa como política con mayor frecuencia que los estímulos por buen desempeño: “Sí, claro que sí; la motivación es a diario tiene que estar uno dando una frase de aliento, un correo, a los que trabajan contigo, a los que dependen de ti para que se sientan bien. Yo tengo la costumbre de encontrarme aquí {la reunión es en el área administrativa} a los ingenieros y le pregunto “¿qué anda haciendo? No me diga, no creo que lo vayan a felicitar.” No, no nos hablan para felicitarnos entonces yo trato de siempre a mi gente o con ellos que no dependen de mí, con ellos trabajo todos los días, darle una frase de aliento” (Esthela, GF3).
En resumen, se observa que la comunicación en distintos aspectos de la organización se considera importante y las opiniones son coherentes con los planteamientos del modelo. Esto no significa que en la práctica no existan aspectos que requieren ser mejorados; uno de ellos es la adopción de prácticas que mejoren la motivación para la mejora en el trabajo. La percepción que reflejan los participantes es
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que el logro de metas y objetivos se persigue para cumplir con los estándares y no recibir sanciones.
d) Enfoque a Clientes
En la dinámica de los grupos focales se explora básicamente si los empleados consideran que los clientes merecen tener buenos servicios. En el modelo organizacional de SADM el criterio de enfoque a clientes y mercados se orienta al conocimiento de las necesidades de los usuarios y a la evaluación de los niveles de satisfacción de los mismos. El principio de benchmarking o comparación con otros organismos y, recientemente, con otros servicios públicos ha sido el principal mecanismo para implementar este principio: “La idea es mejorar el servicio que tienen y lo medimos mes a mes y a veces con encuestas trimestrales y anuales para ver qué opinan sobre el servicio nuestro y la calidad…en una serie de conceptos que se le pregunta en la encuesta y los resultados son bastantes satisfactorios” (Romeo, GF4).
En la interpretación de estos comentarios es necesario recordar que, en general, los participantes de estos grupos focales no tienen contacto directo con los clientes. De hecho esta última observación puede constatarse en el siguiente comentario: “Definitivamente ellos {los clientes} son nuestro principal motivo, es excelente que tu digas trabajo en SADM ¿de veras? Oye que buen servicio… o que me comparen con otras empresas y te digan aquí si me tratan bien y allá son bien groseros, eso te llena aunque tú no des la cara a la gente que viene y paga su recibo pero estamos todos al final de eso” (Esther, GF3).
Aunque en el ámbito organizacional no se propone explícitamente incluir criterios de satisfacción al cliente como uno de los elementos organizacionales, algunos
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de los participantes relacionaron este enfoque a clientes con aspectos específicos de calidad en el servicio: “El resultado de tu trabajo impacta en el siguiente y si en alguno de ellos falla… va a repercutir en la cadena y obviamente en el cliente…todos los procesos y resultados van enfocados hacia la calidad del servicio que el cliente recibe y si lo ves en cuestión numérica ves como los indicadores cómo han mejorado…” (Blanca, GF4).
“Por ejemplo pensando en uno de los puestos que van directamente con el usuario, el de atención al cliente, el cajero, el que recibe el pago o el que recibe al usuario tiene que conocer muy bien su puesto para poder – en tiempo y forma- atender a esa persona que viene requiriendo algo {...} Entonces capacitar bien a una persona para que tome bien los datos es básico para que el usuario de SADM reciba buen servicio” (Lucía, GF5).
Sin embargo, en la práctica la orientación al cliente se enfoca principalmente a la imagen del organismo, para ello se imparten cursos de inducción en los que se
promueve el cuidado de la imagen de SADM: “E n un curso de inducción le decimos al personal nuevo que tengan mucho cuidado en cuidar su imagen, su uniforme, su equipo de seguridad, sus gafetes…” (Gaby, GF3). Es interesante observar que los participantes de las dinámicas grupales detectaron debilidades en la forma en que la operación diaria de SADM refleja el enfoque a clientes. Específicamente en como la actitud y capacitación de los trabajadores que están en atención al cliente puede no reflejar ese criterio del modelo conceptual de SADM: “También hay mucha gente que no está comprometida con el servicio. Yo me considero comprometida porque estoy ahí y a mí me queda mucha satisfacción…de pronto, un caso raro por decir habla el cliente y para buscarle la solución me comunico con comercial, …que hay un corte por error y de pronto llamas el viernes a las seis de la tarde, oye échame la mano. No, que se espere hasta el lunes” (Dora, GF6).
Es aun más importante observar que los mismos participantes detectan una
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posible causa de esta deficiencia en el enfoque a clientes: “Lo que padece la empresa es que no estamos medidos por el perfil. Que en el área de comercial no sean serviciales,…no tienen el perfil, es que la categoría, que el escalafón, de cierto nivel hacia abajo es [personal] sindicalizado” (Leonor GF6).
Sin embargo esta deficiencia no la asocian solamente con el sector de personal sindicalizado: “Hay gente de confianza que es lo mismo, yo le digo oye pues fue tu error porque eres el responsable de área: “no pues si tú quieres, tú háblale a operación”... Hay gente que no le interesa. A muchas áreas nos pega mucho, la actitud de la gente, el no estar comprometido con su trabajo, nos pega muchisísimo” (Dora, GF6).
Uno de los participantes resume este problema como un asunto de “aptitud y actitud”. La primera característica, como se puede deducir , la asocian los participantes con la capacitación y definición de un perfil para quienes se encuentran en atención al cliente; la segunda característica podemos asociarla con el compromiso por realizar un buen trabajo aun cuando no esté directamente relacionado con la atención al cliente.
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V.
Notas Finales y Recomendaciones
Un aspecto de los tres organismos estudiados que es imprescindible mencionar, es la comprobación de su naturaleza como casos que han trascendido el nivel en que se encuentran muchos OO en el país, tanto en eficiencia como en complejidad organizativa. Es indudable que estos organismos, cada uno a partir de una experiencia diferente, han desarrollado procesos y programas que les permiten hoy por hoy estar en control de su desempeño para mejorarlo y establecer líneas más claras en torno a sus operaciones y desafíos futuros. En aspectos específicos; se puede observar que la definición de la misión y visión, mediante las cuales se fijan los principios y valores organizacionales, es importante para iniciar un proceso de apropiación de esos principios por parte de los empleados de los OO; este es un proceso que requiere de tiempo para conocerlos, manejarlos y ponerlos en práctica en las actividades cotidianas. Se observa que en los tres casos se tiene varios años trabajando y redefiniendo los componentes de un modelo organizacional; AgSal desde 2001, la CESPT desde 1989 (aunque en 2002 se abandona y se retoma en 2007), y SADM que implementa esta visión sobre todo a partir de 2000. La formulación de un modelo organizacional es un paso necesario pero no suficiente para la adopción e implementación de principios gerenciales en la operación de los organismos operadores. Por ejemplo, en el caso de AgSal, el organismo se apoya en el modelo organizacional que define e implementa el Grupo AgBar, sin embargo, el énfasis se da en la aplicación práctica de los principios más que en la construcción de un modelo propio. En el caso contrario, SADM ha trabajado intensivamente en la definición conceptual de su modelo organizacional y ha hecho esfuerzos para su 81
implementación mediante un sistema de gestión y la adopción de tecnología; esto ha tenido como resultado avances en el manejo del sistema de gestión del modelo pero se observa que la adopción de principios organizacionales por parte de los empleados de SADM aún es limitada. Un aspecto importante para la continuidad de un modelo organizacional y la definición y adopción de principios organizacionales es la definición de áreas o departamentos responsables de esta actividad. Los tres OO cuentan con un área dedicada a la supervisión y monitoreo de los sistemas de gestión: tareas como la definición y actualización de principios, valores organizacionales y sistemas de indicadores. Sin embargo, mientras que en AgSal y en SADM se tienen gerencias exclusivamente dedicadas al tema de la calidad, en la CESPT el área que tiene como una más de sus actividades esas tareas es Desarrollo Institucional, que realiza además tareas administrativas y de planeación interna. En términos de estructura organizativa es importante también definir la adscripción de ese departamento, la experiencia de los tres organismos indica que funcionar como un área de apoyo a la dirección general permite un mayor rango de autoridad, necesario para convocar a ejercicios de planeación y tareas de adopción de prácticas gerenciales que involucren a varias áreas o departamentos. Un elemento común en los tres OO es el establecimiento de sistemas de gestión automatizado que integra distintos sistemas computarizados para cada área (operaciones, comercial, mantenimiento, etc.) a través de una interfaz mediante la cual se comparte información y se implementan y monitorean sistemas de indicadores. Sin embargo, el grado de implementación de estos sistemas de gestión es diferente en cada OO; mientras que en AgSal se tienen incorporadas todas las áreas más importantes, en SADM se encuentra en proceso la incorporación de algunas áreas pero el avance ha sido 82
bastante significativo en los dos últimos años; en la CESPT por su parte solamente las áreas de mantenimiento y comercial utilizan el SIPSAP de manera más aplicada. Una de las ventajas de los sistemas de gestión es que facilitan de manera importante la certificación de procesos en el esquema ISO, dado que la documentación de procesos se encuentra ya sistematizada. Otro elemento importante que refleja la adopción de principios gerenciales es la implementación de comités de planeación. Aunque los tres OO han implementado estos mecanismos, es AgSal quien lo ha hecho con mayor amplitud. En particular es importante considerar que el establecimiento de un comité de calidad es muy útil para tener la visión de conjunto sobre el nivel de adopción de los principios gerenciales en el ámbito operativo. Por otro lado, la implementación de comités facilita una toma de decisiones menos vertical y mas trasversal entre las distintas áreas, lo cual permite también la adopción del principio gerencial de relaciones cliente-contratista internas. Como en la inmensa mayoría de OO, la presencia de sindicatos es importante en el funcionamiento operativo de los tres organismos estudiados. Consecuentemente, ha sido muy importante poder involucrar al sindicato en la adopción de principios gerenciales. Este es un punto delicado debido a la percepción negativa que se puede tener por los trabajadores sobre la adopción de esos principios como un instrumento para aumentar carga de trabajo, recortar el personal o reducir prestaciones, por lo que la negociación con el sindicato es vital para poder implementar estos modelos. Sin embargo, la experiencia de AgSal sugiere que es posible la adopción de principios gerenciales sin afectar las condiciones laborales y así lograr mayor eficiencia. Es importante observar que en las dinámicas de grupos focales no se distinguieron opiniones significativamente contrapuestas sobre los principios organizacionales entre trabajadores sindicalizados y no sindicalizados de AgSal ni de la CESPT. Debido a la 83
participación restringida a personal de confianza en los grupos focales de SADM esto no pudo constatarse para ese caso. Trabajar en la profesionalización de los organismos (establecimiento de perfiles y capacitación) es una posible alternativa para integrar a los sindicatos en la dinámica de adopción de principios gerenciales; además, claro está, de una negociación directa que incluya información sobre los cambios que esto implica y el compromiso de no reducir la planta ni afectar condiciones laborales que no obstaculicen la eficiencia. La implementación de un sistema de incentivos basada en el desempeño puede ser otro mecanismo efectivo. Adicionalmente a los principios y valores gerenciales tradicionales (calidad, eficiencia, mejora continua, etc.) que usualmente se identifican con un manejo privado, es muy importante notar la inclusión de algunos valores que se identifican con el componente social de los servicios del agua. Principalmente el concepto de responsabilidad social que se encuentra en los tres casos; aunque el elemento más importante de este principio se relaciona con el apoyo a los sectores sociales que tienen baja capacidad de pago para que tengan acceso a los servicios y a programas sociales de apoyo a grupos vulnerables; es también notorio que dentro de este valor se incluya el uso racional del agua y la sustentabilidad. Este último aspecto se observa sobre todo en el caso de la CESPT. Es interesante notar que en la visión de AgSal el principio de responsabilidad social se combina con el concepto de eficiencia. Otros conceptos que se incluyen como valores importantes para la organización son la transparencia y la honestidad. Se observa que estos valores se muestran explícitamente como componentes del discurso institucional en los tres casos. Es notable también que estos valores se propongan para su adopción tanto hacia afuera como hacia adentro, esto es, en la organización interna de los tres OO. Un hecho que muestra esto es que, para poder implementar los sistemas de gestión, se requiere de 84
alimentar los sistemas con información de todas las áreas y se permite el acceso a la información a todos los empleados con acceso a computadoras. Esta forma de gestión obliga también a una mayor honestidad debido a que no se puede falsear información que puede ser contrastada de manera rápida por otras áreas de la organización. Otro ejemplo es el funcionamiento de comités que pueden tener como propósito la asignación de recursos como en los casos de la CESPT (asignación de vehículos) y SADM (para la asignación de recursos a proyectos), lo cual mejora la transparencia interna en el uso de recursos. Es importante resaltar que a diferencia de varios OO en México, los organismos estudiados publican en la red de internet informes sobre indicadores operativos, licitaciones, obra pública, sueldos y salarios, actas de acuerdos de sus consejos de administración, entre otros; aunque el acceso a la información sobre los reportes financieros aún es limitado excepto en el caso de AgSal. En general se puede decir que los tres OO registran un buen nivel de transparencia de la cual este estudio, que requirió de una amplia información interna de las organizaciones, es también una muestra. Derivadas de las observaciones realizadas en el análisis de los principios y valores declarados en documentos de los OO, entrevistas y de las dinámicas grupales; se plantea un conjunto de recomendaciones que las experiencias de los tres OO estudiados sugiere:
La continuidad en la adopción de principios organizacionales es un factor importante para su implementación efectiva y para lograr dinámicas organizacionales que puedan ser sostenidas en el mediano y largo plazo. Se sugiere que los administradores de OO le den continuidad a las formulaciones de la misión y visión que sus antecesores hayan formulado y, en su caso, actualizar esas formulaciones. 85
Es importante definir un área formal exclusiva dentro del organigrama de cada OO que se enfoque a la definición y actualización de principios y valores organizacionales. Esta área debe tener un responsable que, además del perfil profesional adecuado, tenga experiencia dentro del mismo OO o, al menos, en el sector.
El diseño y la implementación de un sistema de gestión que integre los distintos sistemas de información que requiere la organización es muy importante no sólo para la documentación de procesos que apoya la certificación, sino también para la toma de decisiones y la implementación de benchmarking . Se recomienda crear un sistema de gestión apoyado en programas computarizados que integre de manera activa a todas las áreas operativas y administrativas relevantes.
El funcionamiento continuo y periódico de comités es un buen mecanismo para implementar los principios gerenciales de gestión. Un aspecto importante es que estos comités deben tener autonomía y poder de decisión para implementar acuerdos y asignar recursos y responsabilidades. Otro aspecto importante es que estos comités no deben crearse para solucionar problemas sino constituirse en mecanismos de anticipación de obstáculos organizativos y operativos.
La profesionalización del personal, el establecimiento de perfiles de puesto, la adopción de criterios de capacidad, eficiencia y méritos para la promoción y la capacitación deben sustituir los antiguos criterios de promoción basados en antigüedad. Para hacer esta transformación es necesario negociar con los sindicatos y establecer sistemas de capacitación, estímulo y promoción que mantengan un buen clima laboral pero además posibilidades de trayectorias profesionales internas. Tanto para el personal de confianza como para el sindicalizado es necesario adoptar estrategias que valoricen adecuadamente la 86
satisfacción del trabajador en su área de trabajo como un elemento organizacional importante; este aspecto puede requerir de cuidar aspectos humanos más que de incentivos monetarios.
La transparencia se ha considerado usualmente como un elemento externo a la organización y no como un principio organizacional; los casos estudiados nos muestran como la transparencia en el uso de información interna y la toma de decisiones puede ser un elemento organizacional importante; específicamente en la implementación de sistemas de gestión y comités.
Incluir a la sustentabilidad como uno de los valores organizacionales complementa el enfoque gerencial -que usualmente se relaciona con el sector privado- con una perspectiva social; el uso racional del agua implica aspectos específicos como mejorar la eficiencia física e implementar programas de cultura del agua orientados a informar a los usuarios (clientes) sobre la conservación del recurso. Por esta razón se sugiere incluirlo como un valor importante para la organización.
Finalmente, mantener el componente social de los servicios del agua en un modelo organizacional basado en principios gerenciales parece paradójico pero explica, de manera importante, la diferencia entre un proceso que involucre el cambio de forma de propiedad o la participación privada y la adopción de principios gerenciales que permitan mejorar el desempeño desde dentro sin cambio de propiedad. Se recomienda mantener el principio de responsabilidad social asociándolo con el criterio de subsidios dirigidos a la población con baja capacidad de pago y sectores vulnerables.
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Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo , Tijuana, B.C. Rodríguez, José y Gustavo Hernández [entrevista], 2009b, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo , Tijuana, B.C. Tura, José María [entrevista], 2009a, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de Monterrey , Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah. Tura, José María [entrevista], 2009b, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de Monterrey , Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah. Tura, José María [entrevista], 2009c, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de Monterrey , Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah. Tura, José María [entrevista], 2009d, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de Monterrey , Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah. Tura, José María [entrevista], 2009e, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de Monterrey , Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
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Documentos Power Point AgBar [documento PP], s.f., “Empresa de Capital mixto: experiencia de AgBar en Latinoamérica”, sin lugar, AgBar. AgSal [documento PP], s.f., “Política de calidad”, Saltillo, Coah., AgSal. Área de producción [documento PP], s.f., “Zonas de captación”, Saltillo, Coah., AgSal. Castro Ruiz, José Luis [documento PP], 2009, “Prácticas operativas innovadoras en los organismos operadores de servicios de agua en el norte de México: el caso de Tijuana”, Monterrey, N.L., COLEF, 22 -24 de abril. CESPT [documento PP], s.f., “Misión, visión, valores y principios”, Tijuana, B.C., CESPT, GobBC. Coll, Jordi [documento PP], s.f., “Gestión eficiente de un sistema de abastecimiento”, sin lugar, AgBar. Departamento de Mantenimiento de Redes [documento PP], s.f., “Subdirección de Operación y mantenimiento”, Tijuana, B.C., CESPT. Departamento de Mantenimiento de Redes [documento PP], 2009, “Diagnóstico de Distritos”, Tijuana, B.C., CESPT, abril. Dirección General [documento PP], 2009, “Programa de Innovación t modernización 2006-2009, Informe de ejecución abril 2009”, Monterrey, N.L., SADM. Durán Cabrera, Hernando [documento PP], 2009, “Cero descargas y proyecto morado” , Tijuana B.C., CESPT, abril. Gabinete de Infraestructura Urbana, SADM I.P.D. [documento PP], 2009, “Presentación Ejecutiva para el Equipo de Transición”, Monterrey, N.L., SADM, agosto. Gómez, Rodolfo [documento PP], 2009, “Calificaci ón crediticia en México SADM: un caso práctico”, Monterrey, N.L., SADM. ICAI [documento PP], s.f., “Caso de Servicios de Agua y Alcantarillado en el municipio de Saltillo, Coahuila”, Saltillo, Coah., AgSal. Koehn, Rogério [documento PP], s.f., “Aguas de Saltillo, una empresa que funciona para ti”, Torreón, AgSal. Koehn, Rogério [documento PP], 2007, “Aguas de Saltillo. Reunión Unión de Organismo Empresariales”, Saltillo, Coah., AgSal, 26 de septiembre. Koehn, Rogério [documento PP], 2007, “Un n uevo enfoque de los organismos de agua”, Saltillo, Coah., AGSAL, 30 de noviembre. Montoya, Alma [documento PP], 2009, “1ª. Reunión Internacional de Competitividad 93
del Sector Agua. Modelo de Competitividad Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey”, México, D.F., SADM, 4 de septiembre.
94
Anexos
95
Anexo 1 ORGANIGRAMAS
96
FIGURA 1. ORGANIGRAMA AgSal
Consejo de Administración
Dirección General
Gerencia de Operación y Mantenimiento
Asistente
Jefatura Saneamiento Jefatura Agua Potable Zonas 1 a 5 Distribución Jefatura Obra Nueva
Calidad/Cultura del Agua Jefe de Área
Servicio Jurídico Jefe de Área
Comunicación Social Coordinación
Abogado Consultor
Control de Negocio
Eficiencia Técnica Jefe de Área
Gerencia de Producción
Auxiliar Admvo.
Área Electromécanica Jefe Área Depto. Potabilización Jefe Depto.
Gerencia de Ingeniería
Asistente
Gerencia Comercial
Secretaria
Planeación y Proyectos
Atención a Grandes Clientes y Colonias Facturación Jefe de Área
Gerencia de Instalaciones
Coord. de Instalaciones
Jefe de Rezagos Cambio de Medidores Instalación de Contratos
Investigación, Desarrollo y Cont. Hidro. Y de Proced. Jefe Depto.
Jefatura Servicios Especiales
FUENTE: Elaboración propia con información de www.aguasdesaltillo.com 97
Gerencia de Información
Auxiliar
Sistemas de Gestión Jefe de Área Telecomunicaciones Coordinador Sistemas Técnicos Jefe de Área
Gerencia de Admón. y Finanzas
Secretaria
Rec. Humanos Jefe de Área Finanzas Jefe de Área Aprov. y Serv. Grales. Jefe de Área
FIGURA 2. ORGANIGRAMA CESPT Estructura Organizacional
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
SUB-DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN
Coordinación del Programa de Control de Pérdidas
SUB-DIRECCIÓN DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
Depto. de Mantenimiento de Redes Departamento de Organización y Métodos
Departamento de Evaluación y Control Departamento de Control y Distribución Central Departamento de Planeación de la Operación
Depto. de Control Operacional
Departamento Electromecánico
Departamento de Agua Potable
ASISTENTE DE DIRECCIÓN
UNIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Dpto. de Soporte Técnico
UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA
UNIDAD JURÍDICA
Dpto. de Desarrollo de Sistemas
UNIDAD DE RELACIONES PÚBLICAS
UNIDAD DE INFORMÁTICA
SUB-DIRECCIÓN DE SANEAMIENTO
Depto. de Control de Descargas de Aguas Residuales
SUB-DIRECCIÓN DE CONSTRUCCIÓN
Coordinación de Proyectos y Seguimiento de Obras
Departamento de Proyectos
Departamento de Obras
Depto. de Tratamiento de Aguas Residuales
Depto. de Licitaciones de Obras y Proyectos
Depto. de Alejamiento y Mantenimiento de Aguas Residuales
Dpto. de Administración de Sistemas
SUB-DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
SUB-DIRECCIÓN COMERCIAL
Depto. de Micromedición
Coordinación de Recuperación y Asistencia
Depto. de Asistencia a Usuarios
Depto. de Cobranzas Subrecaudación de Rentas Adscrita a CESPT
Departamento Electromecánico
FUENTE: Elaboración Subdirección de Planeación, CESPT. 98
SUB-DIRECCIÓN DE GESTIÓN SOCIAL
Departamento de Recursos Humanos
Depto. de Promoción y Recuperación de Obras
Departamento Financiero
Depto. de Padrón de Usuarios
Departamento de Suministros Depto. de Mantenimiento a Maquinaria e Instalaciones
Depto. de Cultura del Agua
FIGURA 3. ORGANIGRAMA SADM
SERVICIOS DE AGUA Y DRENAJE DE MONTERREY, I.P.D. Estructura organizacional
Coord. Regiones Foráneas
Coordinación Ejecutiva Coord. de Saneamiento
Consejo de Administración Coordinación de la Unidad Jurídica
Dirección General
Dirección de Proyectos Sustentables
Dirección de Administración
Dirección de Finanzas
Secretaría Administrativa
Gerencia de Gestión de la Calidad
Contraloría Interna
Gerencia de Contraloría RF
Dirección Comercial
Dirección de Ingeniería
Dirección de Operación
Gerencia De Control y Seguimiento
Gerencia de Ingeniería RF
Gerencia Operación RF
Gerencia Com. Contry
Gerencia de Factibilidades
Gerencia de Proyectos
Gerencia de Producción
Gerencia Com. Centro
Gerencia Com. S Nicolás
Gerencia de Supervisión
Gerencia Técnica Administrativa
Gerencia de Distribución
Gerencia Com. Fama
Gerencia Com. Apodaca
Gerencia de tenencia de la Tierra
Gerencia de control de Obras
Gerencia Alcantarillado
Gerencia Com. Gpe.
Gerencia Com. Lincoln
Gerencia Control de Obras
Gerencia Com. S Miguel
Gerencia de Convenios
Gerencia de Coord. Admva.
Gerencia Rec. Hum.
Gerencia Contabilidad
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial RF
Gerencia Informática
Gerencia Compras y Serv.
Gerencia Tesorería
Gerencia Admva SGC
Gerencia Cultura del Agua
Gerencia Mtto.
Gerencia Plan. y Des. Económico
Gerencia Admva.RF
Gerencia Almacenes
Gerencia de Control Presupuestal
FUENTE: Elaboración propia con información obtenida de http://www.sadm.gob.mx/sadm/jsp/seccion.jsp?id=113 , consultada en Febrero de 2010. 99
Page 1
Anexo 2 POLÍTICAS Y PRINCIPIOS DE CALIDAD
100
AgSal Política de calidad Aguas de Saltillo establece como prioridad garantizar que los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario se presten con calidad, mediante procesos altamente eficaces y dentro del marco legal vigente, a fin de procurar la máxima satisfacción de nuestros clientes. La empresa se compromete a establecer objetivos de calidad que le permitan cubrir y superar los requisitos demandados por los clientes además de brindarles una correcta atención, tomando en cuenta sus necesidades y expectativas. La gerencia asume la responsabilidad de proporcionar la formación y medios necesarios a sus empleados para que el desempeño de sus funciones se base en los principios de calidad en el servicio y promoviendo la aplicación de estrategias que nos mantendrán en un proceso de mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad. De igual modo, se apoyará a los proveedores y contratistas para la búsqueda de la excelencia en el desarrollo de nuestras actividades. El sistema de calidad de Aguas de Saltillo, estará en permanente adecuación a la norma ISO 9000, y será respetuoso con el Medio Ambiente y con la normativa de Seguridad y Salud Laboral.
101
CESPT Misión Garantizar el suministro de agua y saneamiento, sanea miento, brindando un servicio excelente, con honestidad y responsabilidad social, contribuyendo contribuyendo con esto a mejorar la calidad de vida de los habitantes.
Visión Somos un organismo de servicio de agua potable y saneamiento de calidad mundial. Nuestro personal está comprometido, altamente capacitado capaci tado y tiene vocación de servicio. Empleamos los más avanzados sistemas y equipos de alta tecnología. Promovemos el uso racional y reciclamiento del agua en e n la región, para garantizar el abasto al 100% de los habitantes. Utilizamos y desarrollamos nuevas fuentes de abastecimiento. Realizamos nuestras actividades y procedimientos con honestidad y transparencia.
Valores y Principios Calidad en el servicio: Atiendo las necesidades de los usuarios con actitud positiva, amabilidad y respeto para brindar servicios que cumplan los estándares de la CESPT. Eficiencia: Optimizo los recursos humanos y materiales para lograr los objetivos institucionales al menor costo y en el menor me nor tiempo posible. Responsabilidad social: Promuevo y garantizo el servicio en beneficio de la comunidad al tiempo que desarrollo e implemento políticas y acciones para la conservación del medio ambiente de acuerdo a normas internacionales. Trabajo en equipo: En el desarrollo de mi trabajo, reconozco la importancia de todas las áreas y promuevo la participación de mis compañeros para el cumplimiento de los objetivos. Capacitación – mejora continua: Busco mi desarrollo personal promoviendo y asistiendo a cursos para incrementar incre mentar el capital humano de la CESPT. 102
Puntualidad: Llego siempre a tiempo y cumplo con los plazos establecidos para lograr las metas definidas. Honestidad: Actúo con la verdad, de manera transparente y acorde a los intereses de la CESPT . Compromiso: Desempeño mis labores con gran intensidad, entrega y convicción de servicio, siguiendo el rumbo que lleva la CESPT. Responsabilidad: Realizo mis actividades cumpliendo con los estándares establecidos, respetando las reglas y respondiendo por mis acciones. Respeto: Trato a los demás con sencillez e igualdad, valorando los diferentes puntos de vista. Congruencia: Trato a los demás con sencillez e igualdad, valorando los diferentes puntos de vista.
103
SADM Misión Prestar con eficiencia, calidad y transparencia, los servicios para el manejo integral del agua, con sentido de responsabilidad social, a través de esquemas de atención con sistemas modernos y simplificados, e impulsando la mejora continua de sus recursos humanos, para garantizar a la población de Nuevo León, la satisfacción de las necesidades presentes y futuras con respecto al agua, promoviendo su uso racional y sustentable.
Visión En rumbo al 2021, continuar garantizando los servicios de agua a la comunidad de Nuevo León, con altos estándares de eficiencia en el manejo integral del recurso, manteniendo un sentido social y de compromiso con la transparencia, utilizando las mejores prácticas en materia de administración de los recursos humanos, materiales y financieros, buscando la mayor cobertura posible y con calidad de los mismos.
Política de Calidad En Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey, estamos comprometidos a satisfacer con excelencia, en un ambiente de mejora continua, las necesidades de calidad del servicio que requieren nuestros Usuarios. Valores declarado en el Código de Ética Responsabilidad, Honradez, Integridad, Compromiso, Servicio, Respeto, Imparcialidad, Competitividad, Legalidad, Liderazgo, Eficiencia, Transparencia, Participación y Conservación del Patrimonio Cultural y Ecológico
104
Anexo 3 MODELOS ORGANIZACIONALES
105
FIGURA 4. MODELO ORGANIZACIONAL AgSal
MODELO DE GESTIÓN AL CLIENTE AGUAS DE SALTILLO S.A. DE C.V. GESTIÓN DEL RECURSO
EXPLOTACIÓN
CALIDAD DEL AGUA DISTRIBUIDA
SUMINISTROS PLANIFICACIÓN
CALIDAD CALIDAD ACTIVOS
SISTEMAS DE FORMACIÓN
SEGURIDAD MANTENIMIENTO GENERAL DE PROCESOS
FUENTE: Elaboración propia con información de AgSal. 106
FIGURA 5. MODELO ORGANIZACIONAL CESPT SISTEMA INTEGRAL DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y ATENCIÓN AL PÚBLICO (SIPSAP) COMISIÓN ESTATAL DE SERVICIOS PÚBLICOS DE TIJUANA
s o i c i v r e s s o l e d d a d i l a C
Implantar un proceso
Mayor eficiencia
Atención oportuna
*Elaboración propia con información del Ing. Muñoz.
FUENTE: Elaboración propia con información del Ing. Muñoz. 107
s o i r a u s u s o l e d n ó i c a f s i t a S
FIGURA 6. MODELO ORGANIZACIONAL SADM MODELO DE COMPETITIVIDAD SERVICIOS DE AGUA Y DRENAJE DE MONTERREY
Planeación y Estrategia Operativa
Capital Humano
Liderazgo y Filosofía organizacional
Clientes
Diseño y desarrollo de procesos
PROCESOS
Responsabilidad Social
Innovación, Mejora y Benchmarking
FUENTE: Elaboración propia con información de SADM I.P.D. 108
Resultados
Anexo 4 GESTIÓN ORGANIZACIONAL
109
FIGURA 7. GESTIÓN ORGANIZACIONAL AgSal SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: CGP
FUENTE: AgSal. 110
FIGURA 8. GESTIÓN ORGANIZACIONAL CESPT SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: SIPSAP CESPT
MODELO DE ATENCIÓN TELEFÓNICA (MAT) S O I R A U S U
MODELO DE ATENCIÓN PERSONALIZADA (MAP)
S I S T E M A C E N T R A L D E I N F O R M A C I Ó N
Elaboración propia con información de CESPT, 2007.
FUENTE: Elaboración propia con información de CESPT, 2007. 111
PROGRAMACIÓN
CONTROL
EJECUCIÓN
S O I C I V R E S E D N Ó I C U C E J E
FIGURA 9. GESTIÓN ORGANIZACIONAL SADM SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: AQUARED SADM
CALIDAD DEL AGUA
CONTABILIDAD Y FINANZAS
CONTROL DE COSTOS
CONTROL PRESUPUESTAL
TESORERÍA
CONPRAS Y ALMACENES
AQU@RED
SAP
PROYECTOS
MANTENIMIENTO
R.H. Y NÓMINA
S. INFORMACIÓN GEOGRÁFICA (GIS)
DATA WAREHOUSE
Elaboración propia con información de Gómez, presentación PP, 2009.
FUENTE: Elaboración propia con información de SADM, I.P .D. 112
COMERCIAL
Anexo 5
PROYECTOS REPRESENTATIVOS
113
ACUÍFEROS AGSAL
114
PROYECTO MORADO CESPT
115
PROYECTO MONTERREY V SADM
116
Anexo 6 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
117
Guía de Entrevista para Director o Gerente General
Fecha: ______________________________________________________________ Nombre del organismo: ______________________________________________________________ Dirección: _____________________________________________________________________
INFORMACIÓN GENERAL 1. ¿Cuánto tiempo tiene como gerente/director general de este organismo? 2. ¿Cuánto tiempo tiene en el campo de los servicios de agua potable y alcantarillado? 3. ¿Cuál es su formación?
MODELO ORGANIZACIONAL GENERAL 1. ¿Podría describirme el modelo de gestión de clientes? 2. ¿Cuáles son las características principales de ese modelo? 3. ¿Cómo se refleja ese modelo en la estructura organizacional? 4. ¿Cuándo usted llegó existía un perfil profesional de los mandos directivos del organismo? 5. (¿En el modelo organizacional actual se proponen objetivos de mejoramiento continuo?) 6. (¿Qué mecanismos se utilizan para cumplir esos objetivos (programas, reglamentos, evaluaciones, incentivos) 7. ¿Cómo caracterizaría usted al trabajador promedio del organismo en términos de su integración y pertenencia al proyecto que significa Aguas de Saltillo? 8. ¿Cuáles son los valores éticos en su misión y visión? ¿cómo los promueven? 9. ¿Cuál es el grado de flexibilidad del modelo para aceptar ace ptar cambios?
118
LIDERAZGO 1. ¿Qué características de liderazgo requiere en su opinión, un organismo como el que usted dirige? 2. ¿Cómo describiría su labor de liderazgo al frente fre nte del organismo operador? 3. ¿Cómo promueve usted los valores éticos del modelo? 4. En el último año, ¿usted ha propuesto alguna modificación en la forma de hacer el trabajo para mejorar el funcionamiento de la organización?
INNOVACIÓN 1. En su opinión, ¿cuáles son los cambios o características característica s que han hecho de este organismo operador uno de los mejores en el país? 2. ¿Ha habido cambios organizacionales en los últimos cinco años? (Si la respuesta es no, pase a la pregunta 19) 3. ¿Quién o cómo se inició ese cambio? 4. ¿En qué consistió el cambio? 5. ¿El cambio involucró a todo el organismo operador o sólo a departamentos específicos? 6. ¿Cuáles fueron los pasos para su implementación? 7. ¿Cuánto duró la implementación del cambio? 8. ¿Se desarrollaron programas específicos? (cuáles) 9. ¿A qué departamentos o áreas involucraron esos programas? 10. ¿Se crearon instrumentos o documentos de apoyo? (manuales, reglamentos, etc.) 11. ¿Se encontró resistencia a ese cambio? ¿Cómo se dio esa resistencia? 12. ¿Cómo se enfrentó esa resistencia resiste ncia al cambio? ¿Pudo vencerse? 13. ¿Los cambios organizacionales fueron permanentes? 14. Desde su punto de vista, ¿qué elementos debería incluir una innovación? 15. ¿Cuál sería para usted el aprendizaje de ese cambio? ¿Haría algo diferente? 16. ¿Cuáles son las prácticas que resultaron de esa propuesta de cambio y fueron adoptadas por el OO? 119
17. ¿Qué factores internos hicieron posible esa adaptación? 18. ¿Qué beneficios (operativos, administrativos o financieros) se obtuvieron? 19. Sabemos que su organismo tiene certificaciones y premios, ¿cuáles son los procesos que esas certificaciones o premios califican o evalúan? 20. ¿Cuál fue el papel específico de usted en el planteamiento e implementación del cambio?
COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL 1. ¿Con qué frecuencia y por cuánto tiempo se reúne usted con los mandos medios? 2. ¿Con qué frecuencia y por cuánto tiempo se reúne usted con los trabajadores u operarios? 3. ¿Cuáles son los mecanismos informales que utiliza para comunicarse con sus subalternos y con los trabajadores? 4. ¿Hasta qué punto se comparten los valores del modelo con sus subalternos? 5. ¿De qué manera se entera usted de la percepción de sus usuarios sobre el organismo? 6. ¿Se realizan encuestas de satisfacción al usuario? Frecuencia. 7. ¿Tiene usted reuniones con sus clientes? ¿Con qué frecuencia y de cuánto tiempo?
120
Relación de entrevistados A) ENTREVISTAS CESPT Informante Ing. Mario Muñoz
Puesto Departamento de Mantenimiento de Redes Departamento de Mantenimiento de Redes Subdirección de Planeación y Subdirección Comercial
Fecha Junio 16 2009_a
Lic. Cecilia Ley
Unidad de desarrollo Institucional
Junio 16 2009
Químico Toribio Cueva
Subdirección de Saneamiento
Junio 17 2009
Ing. Hernando Durán
Dirección General
Junio 17 2009
José Rodríguez y Gustavo Hernández
Subdirección de Junio 17 2009 Planeación y Subdirección Comercial
Ing. Mario Muñoz José Rodríguez y Gustavo Hernández
Junio 16 2009_b Junio 16 2009
B) ENTREVISTAS AGSAL
Informante Ing. Jose Ma. Tura
Puesto Dirección General
Fecha Junio 11-2009
Ing. Jose Ma. Tura
Dirección General
Junio 25-2009a.
Ing. Jose Ma. Tura
Dirección General
Junio 25-2009b.
Ing. Jose Ma. Tura
Dirección General
Junio 25-2009c.
Ing. Jose Ma. Tura
Dirección General
Junio 25-2009d.
Lic. Marcela Carmona
Jefatura de Calidad y Cultura del Agua
Junio 25-2009.
121
Lic. Marcela Carmona y Ricardo Bustos
Jefatura de Calidad y Cultura del Agua y Gerencia Planeación y Proyectos
Junio 25-2009
C) ENTREVISTAS SADM
Informante Lic. Carlos Ávila Dr. Jorge Infante
Puesto Fecha Secretaría 02 agosto 2009 Administrativa Gerencia de 13 agosto 2009 Planeación y Desarrollo Económico
Lic. Rodolfo Gómez
Dirección Finanzas
Lic. Alma Montoya y Lic. Claudia Quiroga
Gerente de Gestión de 10 Sept. 2009 Calidad y Jefe de Planeación Estratégica
122
13 agosto 2009
Guía Temática para Grupos Focales Liderazgo: Indicación: Por favor lea la siguiente frase y organice las tarjetas con las características siguientes ordenándolas en el orden de importancia que tienen para usted, compárelas con el orden de los demás participantes. 1. Las características que yo espero de una persona que tomaría como ejemplo en mi trabajo son: a) Que haga su trabajo muy bien b) Que cumpla con su trabajo de acuerdo a metas c) Que le guste aprender cosas nuevas d) Que le guste hablar con los otros trabajadores e) Que organice a los otros trabajadores f) Que cumpla con las normas en el trabajo
Innovación: Instrucción: Por favor lea la siguiente frase y organice las tarjetas con las características ordenándolas en orden de importancia que tienen para usted, compárelas con el orden de los demás participantes. 2. Los mejores cambios en la forma de hacer mi trabajo son aquellos que me permiten hacerlo: a) Más rápido b) Mejor c) Menos pesado d) Menos tedioso e) No me gustan los cambios 3. Los mejores cambios en los aparatos o tecnología para hacer mi trabajo son aquellos que me permiten hacerlo: a) Más rápido b) Mejor c) Menos pesado d) Menos tedioso e) No me gustan los cambios
123
Comunicación y Cultura Organizacional: Instrucción: Por favor lea la siguiente frase y comente con los demás participantes si está usted de acuerdo con cada afirmación y por que si o porque no; compare sus experiencias en el trabajo con los demás participantes. 4. En mi lugar de trabajo se considera muy importante lo que pienso sobre: a) La forma de hacer mi trabajo b) Cómo me siento haciendo mi trabajo
Enfoque a clientes: Instrucción: Por favor lea la siguiente frase y comente con los demás participantes si está usted de acuerdo con cada afirmación y por que si o porque no; compare sus experiencias en el trabajo con los demás participantes. 5. Los usuarios del (Organismo Operador) merecen recibir buenos servicios de agua y drenaje.
124
Relación de participantes Grupos Focales a) Lista de participantes AgSal GRUPO Y FECHA 1 16 07 2009
II 16 07 2009
III 16 07 2009
NÚMERO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
IV 16 07 2009
18 19 20 21 22 23 24
ÁREA O DEPTO.
ANTIGÜEDAD
Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Administración y Finanzas Planeación Y Proyectos Contratos Planeación Comercial Comercial Comercial Operaciones Instalaciones Operaciones Comercial
20 años 21años 9 años 4 años 17 años 5 años 20 años 4 años 10 años 4 años 2 años 1 año 16 años 26 años 4 años 6 meses 4 años 6 meses
Comercial Mantenimiento Atención a usuarios Operaciones Producción Sistemas Administración y Finanzas Instalaciones Administración y Finanzas
125
4 años 6 meses 11 años 6 meses 4 años 8 meses 2 años 9 años 6 años 4 años
b) Lista de participantes CESPT
GRUPO Y FECHA I 19 08 2009
II 19 08 2009
III 19 08 2009
IV 19 08 2009
V 19 08 2009
NÚMERO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
ÁREA O DPTO. Macromedición Mantenimiento de redes Mantenimiento de redes Mantenimiento de redes Distrito Aldo Esquer Juan Ojeda Paraíso Distrito Rosarito Planta No. 3 Matadero Dist. Juan Ojeda X9 Juan Ojeda Sector Juan Ojeda Cajas Asistencia a usuarios Archivo Gral. Proyectos Paraíso Control Operacional Dist. Juan Ojeda Control de descargas Control de descargas Control de descargas Castrato de redes Electromecánica AP Electromecánica AR Cultura Agua Planeación Asistencia a usuarios Licitaciones y costos
126
ANTIGÜEDAD 20 años 10 años 11 años 14 años 39 años 7 años 6 años 6 años 9 años 4 años 7 meses 16 años 29 años 3 meses 23 años 23 años 18 años 18 años 11 años 18 años 14 años 3 años 6 meses 18 meses 9 años 16 años 6 años 1 año 8 meses 7 años 7 meses 13 años 6 meses 8 años
c) Lista de participantes SADM GRUPO Y FECHA I 17 09 2009
II 17 09 2009
III 17 09 2009
IV 18 09 2009
V 18 09 2009
VI
NUMERO
ÁREA O DPTO.
ANTIGÜEDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Dirección Gral. Dirección Comercial Dir. Administración Dir. Ingeniería Coord. Jurídica Dir. Operación Com. y cultura del agua Gerencia de calidad Gerencia compra y servicios Finanzas Geoinformática Recursos Humanos Normatividad y control Gerencia mtto. Dir. saneamiento Recursos Humanos Coord. Téc Ing. Drenaje pluvial/Ing. Contraloría Recursos Humanos Dir. Saneamiento Factibilidades Convenios Comercial
6 meses 13 años 21 años 10 años 4 años 16 años 12 años 6 años 14 años 2 años 16 años 16 años 4 años 9 años 4 años 5 años 9 años 8 años 7 años 6 años 17 años 18 años 25 años 22 años
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Comercial Lab. central Centra Operativa Pte. Rec. Hum. Desarrollo Gerencia de Dist. Gerencia Almacenada Gerencia tratamiento Gerencia Contraloría Com. y Calidad del agua Saneamiento IMSS
4 años 11 años 18 años 6 años 26 años 1 años 6 meses 4 años 6 meses 4 años 23 años 4 años 6 meses 24 años
127
18 09 2009
36 37 38 39 40 41 42 43
Finanzas Saneamiento Saneamiento comercial Mantenimiento Ingeniería Jurídico Contraloría
128
21 años 8 años 4 años 6 meses 4 años 12 años 15 años 6 años 9 años
Anexo 7 CRECIMIENTO POBLACIONAL
129
CRECIMIENTO POBLACIONAL SALTILLO 1990-2020 EN MILLONES
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006; INEGI, 2000.
CRECIMIENTO POBLACIONAL PLAYAS DE ROSARITO 1995-2020 EN MILLONES 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 1995
2000
2005
2010
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006; INEGI, 2000.
130
2020
CRECIMIENTO POBLACIONAL TIJUANA 1995-2020 EN MILLONES 2.5
2
1.5
1
0.5
0 1995
2000
2005
2010
2020
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006, INEGI, 2000.
CRECIMIENTO POBLACIONAL NUEVO LEÓN 1990-2020 EN MILLONES
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006; INEGI, 2000.
131
Anexo 8 FOTOS GRUPOS FOCALES
132
AgSal
133
CESPT
134
