Objetivos Frase celebre, 2.5 Medición del desempeño de cadena
2.4 Tecnicas y estrategias de compras
Diseño de cadena De suministros
2.1 metodología para el diseño diseño de la cadena de suministros
2.2 Reingeniería y logística 2.3 planeación de requerimientos de recursos
Objetivos Frase celebre, 2.5 Medición del desempeño de cadena
2.4 Tecnicas y estrategias de compras
Diseño de cadena De suministros
2.1 metodología para el diseño diseño de la cadena de suministros
2.2 Reingeniería y logística 2.3 planeación de requerimientos de recursos
OB JETI JETIVO VO GRAL .
El alumn o con ocerá y aplicara los con ceptos de los co n cep to s y las té cn ic as p ara el d is eñ o , la adm in is trac ión eficiente y la mejora de la cadena de suministros d e cualquier organización mediante la utilización de l a tecn ol og ía de in fo rm ación
Objetivo de la unidad Obtener conocimientos para diseñar cadenas de suministro que apoyen al incremento de productividad en cualquier lugar donde se requiera
"La misión del conocimiento no es iluminar a un alma que es oscura de por sí ni hacer ver a un ciego. Su misión no es descubrir los ojos del hombre, sino guiarlo, gobernarlo y dirigir sus pasos a condición de que tenga piernas y pies para caminar."
2.1 METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez mas su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
La administracion de la cadena de suministros depende de varios factores; los más importantes son la complejidad del producto, el numero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longuitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas caracteristicas en referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo definir las relaciones entre los diferentes entidades. Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de realciones y por ende las estrategias que permitiran ventajas competitivas en la realcion uno a uno. No todos los enlaces deberan ser integrados y coordinados de la misma forma.
Para entender claramente el tipo de relacion y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de: 1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena 3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacion, Dinero y Decisiones
Los Miembros de la cadena: Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactuan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sinembargo se pueden clasificar en dos grupos: Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y •
Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logisticos, compañias de outsourcing de Tecnología de Información, etc. En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso. •
La Estructura de la cadena: Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical. La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tires en ingles) a través de toda la cadena de un producto. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. algunos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
Procesos y flujos Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente. El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio. El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando como integrar sus actividades para agragar valor sino, lo mas importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relacion costo/servicio de toda la cadena
La gran mayoria de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organizacion. Diseñar bien estas inter-relaciones es clave para el exito de la estrategia de Integracion de las Cadenas de Suministro. Hacer un diseño con un enfoque holistico es clave, esto suguiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacion, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico "Alcance SCOR”).
2.2 REINEGIERIA Y LOGISTICA
Reingeniería: La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente. es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer un nuevo sistema de operación. El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.
Una reing eniería de Proceso s co n en foq ue en la Ad m inis tración de cadena de Sum inistros , es abso lutam ente indis pensable en emp resas qu e quieren seguir en el mercado. Para esto d eben entender mu y bien las co nd icio nes c ada vez camb iantes d el m ercado glo bal y d iseñ ar su estrategia sigu iend o el sigu iente ciclo d e cuatro p asos b ásic os :
1. 2. 3. 4.
Evaluar sus Cadenas d e Sumin istro Planear el red is eñ o d e su s p ro ceso s y flu jo s Op erar el n u ev o d is eñ o Medir y m ejorar
Aúnque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios basicos para hacer que se gane lo óptimo a través de la cadena (Recuerden el articulo "Optimos Globales" de la primera edicion). Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia diseñar sus cadenas de suministro competitivas: Construir una infraestructura competitiva. La palabra infraestructura aquí significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocandose en el Cliente. Todos los clientes interactuan en una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por él por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura más competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es basica para la planeacion.
•
MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que
intentan integrar las actividades de producción y compras. Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas, cuales son los materiales y materias primas necesarias para el cumplimiento del plan de producción. El MRP parte de tres fuentes de información, el plan maestro de producción, el nivel de inventario y la lista de materiales de cada producto, obteniendo como datos el plan de producción detallado, con datos sobre cantidades y fechas de las órdenes de producción o la carga de trabajo, el plan de aprovisionamiento, con las fechas de pedido y las cantidades necesarias, así como el informe de excepciones, que nos informará de los retrasos y sus repercusiones en el plan de producción.
CONCEPTOS BASICO DEL MRP
El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales: La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados. •
Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: •
• •
Las demandas independientes La estructura del producto
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación. En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente.
Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule)
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo. La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.
Plan Estratégico
Plan Agregado de Producción
Programa Maestro de Producción
Programación de Componentes
Plan de Materiales
Programa Maestro de
Producción
Diseños de Ingeniería Registros de
Explosión
Lista de
y
Inventario
MRP
Materiales
procesos
Plan de Requerimiento de Materiales
La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto. Por lo tanto se puede afirmar que comprar supone el proceso
de localización y selección de proveedores, adquisición de productos y en términos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o mercancía
La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar éstas en la medida que se realice una buena compra. Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final, si estos son bajos, podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendrá un margen de utilidad mayor. Fijación del precio de compra. Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importación, Por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el dólar, razón por la cual el comprador debe estar informado de la situación cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado.
La op eración eficiente d e la inv ersión. El departamento de com pras tiene que asegurar la recepción d e los m ateriales adecuado s y en la cantidad requerida, con el ob jeto de transformarse y poder hacer las entregas a tiempo d el producto terminado a los clientes Costo s y s ustitu ción d e materiales. L a s c o m p r a s r ep r e s en t a n u n r en g l ó n e n c o s t o s q u e p u e d en s e r co ntro lables p or el d epartament o d e com pras, debid o a q ue é sto s pu eden incrementarse o dismin uirse, dependiend o de la habilidad del comprador.
A d m i n i s t r ac i ón d e c o m p r as , p r o c e s o . Una empresa que decide com prar materiales en lug ar de fabricarlos o integrar verticalmente debe adm inistrar una fun ción de com pras. Tom ando en cuenta la definición del proceso adm inistrativo d e Terry y Franklyn : “la aplicación d e la plan eación, org anización ejecuc ión y c o n t r o l p o r m e d i o d e l o s c u a l es s e a d m i n i s t r a u n gerente”[ 6 ], se estructura el proceso d e la adm inistración d e com pras. Planeación Hay qu e fijarnos m etas que no s encaminen y no s dirijan a lograr los objetivos de un departamento de compras y lógicamen te de la emp resa m ism a.
CAPACIDAD DE COMPRA En el ambiente com petitivo, y ante la necesidad de ob tener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen lo s estilos, el pod er y la capacidad d e los negociadores, fruto de su form ación, experiencia, princ ipios y c onv icciones o tamb ié n d e las exigenc ias de su pro pia or ganización y d el med io; q ue or igin an las co nd icion es acord adas o a veces im pu estas po r el pod er del más fuerte. NEGOCIACION INTELIGENTE Una bu ena apro xim ación a la n egoc iación intelig ente esta co ntenid a en el Mé tod o Harvard, en el cual el negociador d ebe recon ocer qu e: A) La negociación se hace co n perso nas con quienes se tiene una relación de interdependencia. B) La negoc iación es un pro ceso en el que se trata de influ ir en el opon ente. C) Queremo s que el opo nente tome una decisión especifica que nos co nviene. D) Debemos analizar las s ituaciones qu e ayudan a q ue la otra parte tom e la decis ión favorable a n uestro s in tereses, asícom o las que la o bstacu lizan. E) Debemo s tener en mente la ganancia m utu a y el largo p lazo. •
GESTION DE REL ACIONES CON PROVEEDORES Es, básicam ente, la preparación de lo s c on tratos qu e definen las prin cipales obligacion es de las partes y determ inan el contexto en el cu al la r elación d e neg oc io s s e llevaráa cab o, lo s t é rm in os afin es c on el tipo de vínc ulo co ntractu al deseado , los asp ectos legales, el i n c u m p l i m i e n t o c o n t r a c tu a l y l a s o l u c i ó n d e d i s p u t a s .
ó
á é ó é
í é
hay m uc has m ás p os ibilid ades para reduc ir co stes en las c om pras qu e en la mano de obra. Para ello es necesario realizar la previsión de su m inistro a clientes, stock s, can tid ades a pr od uc ir y s us pl azos d e ent rega, dis eñ ar los sistem as de sum inistro s con los pro veedores, calcular el plan glob al de prod ucc ión, hacer el seguim iento diario y cum plir los plazos. L o s c o s te s a s oc i ad o s a la or d en de c o m p r a ( O’Grady , P. J ., 1.993), se d ivid en en s eis tipo s: 1 . C o s te s d e n eg o ci a c i ón , p a sar de u n a p r ev i s ión de p e d id o a un p edido en firm e y p apeleo correspo ndiente, 2. G as t o s d e r e c lam a c i ón d e p e d id o s , 3 . G as t o s d e c o nt ab i li za c ión d e l o s p r od u c t o s r ec i bi d o s , 4. G as t o s d e i n s p ec c i ón d e l o s p r o d u c t o s r ec i b i d o s , 5. G as t o s d e t r an s p o r t e u r g en t e y 6. G as t o s d e t r an s p o r t e n o r m a l .
L o s p r in c i p a le s r eq u is i t o s q u e d eb e n c u m p l ir l os vínc ulo s c on los pr ov eedo res s on : alto niv el de calidad, reducc ión de las cantidades de los pedido s, m ás c or to s y m ás f iables co n c on trato s a larg o p lazo en u n es píri tu d e co o p erac ión. • • •
Al m ism o tiempo es necesario tratar de elim inar el m iedo que tiene el pro veedo r d e que el cliente quiere qu e sea é l qu ien c orr a con los sto ck s y so po rte su coste sin compensación., mediante la gestión sim ultánea de los co stes y los plazos de pro du cción, reorganizand o los transp ortes.
Para un buen fun cion amiento del sistem a “ justo a tiempo”, la relación entre el proveedor y el cliente, debe ser extremadamente estrecha, tanto desd e el pu nto de vista de la log ístic a co m o de la in for m ación: s e requ iere entr egas “on time“ y libres de defecto s. Dado que en m uch os c asos las p iezas y c om pon entes so n entregados d irectam ente a la lín ea de f abr ic aci ón c o rr esp o n d ien te en v ez de a u n área d e recepción y sin qu e exista un a inspección previa, cu alquier def ect o c aus aría u n a p arad a. Por otro lado; pro veedor es que sean com patibles co n las pro pias estrategias; asegurar la calidad en el s ervicio; asegurar una respuesta inmediata; la mejora continu a; po líticas d e recurs os hu m anos qu e prom uevan la participación en los cam bios y un a co m un icación fluida, y por otra arte los recelos de los proveedores como son : lo s co stes de los sto ck s, calidad y tecno log ía, sin ob tener garantías d e fu tur os apro vis ion amient os .N
La gestión de com pras tradicional cons idera una bu ena po lític a el m anten er relacio nes de co m pr a c o n v a r io s p ro v e e do r e s p a r a c a d a u n o d e l o s e le m en t o s c o m p r ad o s La reduc ción de la dis tancia entre la emp resa cliente y el p ro veedo r, facilit a las entr egas m ás fr ecu entes d e l o tes m ás p eq u eñ o s . A es ta v en ta ja, h ab r á q u e añ adir qu e cu alqu ier p ro bl em a qu e hic iese n o ac ep tar el en v ío , ser ía des c u b ier to an tes y, alert ad o al p ro veed or, afect aría a m eno r núm ero de u ni dad es, co n lo qu e se evitarían p rob lemas y desp ilfarros tanto para el pro veedor co m o p ara el cliente
Criterio de selección de suministradores Criterios tradicionales
Nuevos criterios
- Capacidad para producir, en cantidad deseada, el producto solicitado por la empresa - Precio - Calidad
- Interés mostrado por el suministrador respecto a la idea de colaboración - Proximidad geográfica - Flexibilidad de su equipo industrial, capacidad para entregar pequeñas cantidades en plazos cortos - Utilización de técnicas eficaces de control de calidad - Conformidad en transmitir a la empresa datos sobre el control estadístico de los productos que le son entregados - Conformidad en permitir que la empresa examine el equipo industrial y los procedimientos de control de calidad - Voluntad de mejorar la productividad, la calidad y la fiabilidad.
2.5 MEDICION DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA evaluación que incluya, no sólo variables cuantitativas, sino también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no sólo es necesario conocer las medidas de desempeño al interior de la misma sino compararlas con los estándares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras. La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseño de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeño de las actividades. Cabe señalar, que la correcta medición del desempeño de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de técnicas de evaluación, adaptable al dinámico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegación de responsabilidades, que se realizan entre compañías.
Necesidad de medir la cadena de suministro
Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la evolución de su desempeño. las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente. En principio, se debe entender a las medidas de desempeño como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro. En términos generales, la información necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realización de las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando así, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia.
Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos: Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como un todo. Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones internas. Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su desempeño. Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro. Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir información de las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro. Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro. Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro. La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva. Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través de las empresas que participan en la cadena de suministro. •
•
•
• •
• •
•
•
Indicadores: En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compañía y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compañía a través del aprovechamiento óptimo de los recursos. La identificación de indicadores claves, puede ayudar a una organización en los siguientes aspectos: Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento Obtener información de los resultados esperados Identificación de los factores críticos de éxito Fomentar una política de mejora continúa, subrayando y destacando, los objetivos por alcanzar, identificando los resultados óptimos Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cómo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican :
Cuad ro 5. 1 PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CL AVES DE DESEMPEÑO Lo que se mide es lo que se consigue Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa Deben ser significativos y dirigidos a la acción Deben ser coherentes y comparables Deben ser simples y enfocados
2. Indicadores de aprovisionamiento, producción, distribución
Gunasekaran recomienda que a través de los indicadores sean identificadas las áreas débiles de la cadena, para luego, a través del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visión en el establecimiento de políticas dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeño empresarial. En la figura 5.1, estos indicadores están organizados de acuerdo a las fases básicas involucradas en la cadena de suministro: aprovisionamiento, producción, distribución, e incluye la parte inicial de la planeación de las actividades y en la parte final de la evaluación, el nivel de servicio, el cual, destaca la importancia del servicio al cliente como una directriz para el análisis de los indicadores. Dicha clasificación permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompañada de una guía sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.
Indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro.
Finalmente, en el cuadro 5.11, se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro. En dicho cuadro, se observa la combinación de indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos, derivados del menor costo de los productos entregados.
