Dirección y Liderazgo

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.

1

2


PARTE PRIMERA LA DIRECCIÓN TEMA 1: INTRODUCCIÓN. TEMA 2: LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS TEMA 3. LA PROFESIONALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS TEMA 4. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS TEMA 5: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO TEMA 6: LA FORMACIÓN DE LOS RR.HH. TEMA 7: LA VALORACIÓN DEL PERSONAL Y DE LAS TAREAS

3

TEMA 1: INTRODUCCIÓN. 1. ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO HUMANO. 2. DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS: 2. 1 – Analizar la anterior aseveración. 3- LIDERAZGO 3.1 - Gerente frente a líder. 3.2 - Teoría de los rasgos:

4

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa 4 - TEORIAS CONDUCTUALES 5 - PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO 6. GENERO Y LIDERAZGO 7 - LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

------)0(-----Las cuestiones importantes en la dirección de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entre otras cosas qué papel desempeñará el líder, como se manejarán los conflictos y los procesos de comunicación a utilizar. Este líder desempeñará un papel importante en la dirección de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de más de una persona a cargo. Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participación individual, motivar un desempeño sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves. 1. ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO HUMANO. a) Grupos formales. Son agrupaciones de trabajo establecidas por la organización y que tienen asignaciones de trabajo y tareas específicas. En estos grupos los comportamientos apropiados son definidos y dirigidos hacia las metas de la organización. 







GRUPOS NATURALES: Son aquellos que resultan de grupo de trabajo básicos tradicionales, determinado por una autoridad formal. Generalmente comprende a un gerente y a los subordinados que se reportan directamente con él. GRUPOS INTERFUNCIONALES: Reúnen el conocimiento y las habilidades de los individuos de diversas áreas de trabajo cuyos miembros se han entrenado para realizar el trabajo de otros, resolviendo así algunos problemas operacionales. GRUPOS AUTOADMINISTRADOS: Estos son en esencia grupos independientes que además de hacer sus trabajos operativos asumen responsabilidades gerenciales tradicionales como contratación, planificación, organización y evaluación del desempeño. GRUPO COMANDO: Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea específica una vez analizada la tarea el grupo se disuelve.

b) Etapas de desarrollo del grupo. El desarrollo de un grupo es el proceso dinámico, la mayoría de los grupos permanecen en un estado continuo de cambio y aún cuando los grupos nunca 5

llegan a una estabilidad completa existe un patrón general que describe la forma en que la mayoría de los grupos evoluciona.

FORMACION 1- Trabajo, propósito en común, por ciertos beneficios. 2- Propósitos, estructura y liderazgo 3- Característi caincertidu mbre 









CONFUSION Resistencia = Liderazgo = Control Conflictos = Aceptación del liderazgo

NORMATIVIDAD En esta se habla mas que nada de la consolidación del grupo, se entablan lazos firmes.

DESEMPEÑO Consolidación Optimización Realización de los objetivos

DISOLUCION Terminar la actividad Grupos temporales

Búsqueda de la optimización. Preocupación: Logros Logro de amistades objetivos.

FORMACION: Esta mantiene dos aspectos: o Las personas se unen al trabajo en función a su asignación laboral o bien por otros beneficios inherentes a c/u de ellas lo que propicia que se mantengan en ese grupo. Una vez que la membresía como grupo se ha establecido comienza la segunda parte de este proceso. o Se busca definir el propósito del grupo, su estructura y su liderazgo, se caracteriza también por un alto grado de incertidumbre y sus miembros están determinando que tipo de comportamiento es el mas acertado y concluye la etapa cuando los miembros empiezan a pensar como parte de ese grupo. CONFUSION: Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del mismo pero hay resistencia al control que el grupo impone En la individualidad sobre todo quien controlará al grupo y esta etapa se supera cuando se percibe una jerarquía relativamente clara dentro del grupo y un acuerdo sobre la dirección del mismo. NORMATIVIDAD: En esta etapa se completa la estructura del grupo y se consolida, el grupo ha asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define el comportamiento correcto de sus miembros. Se caracteriza por la aparición de relaciones estrechas y de cohesión. DESEMPEÑO: La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y aceptada, la energía del grupo ha ido de conocerse y comprenderse unos a otros, al desempeño de la tarea que les ha sido asignada. DISOLUCION: En esta etapa el grupo se prepara para su disolución, los altos niveles de desempeño de la tarea, ya no son la primera prioridad del grupo. En su lugar la atención está dirigida a terminar las actividades, las respuestas de los miembros del grupo varían, a algunos les emociona los logros del equipo, otros se preocupan por la pérdida de 6


la camaradería y las amistades obtenidas durante la vida del grupo de trabajo. 2. DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS: Los equipos no son promotores automáticos de la producción pueden ser también decepcionantes para la gerencia. 2. 1 – Analizar la anterior aseveración. La investigación respecto al comportamiento de los equipos nos proporcionan una comprensión básica de las características de los mismos como equipos efectivos, por tanto y desde nuestro punto de vista individual y resumido como equipo analizaremos las consideradas siguientes características de los equipos efectivos: CARACTERISTICAS BASICAS:        

METAS CLARAS: Trasladar los propósitos personales a los del equipo HABILIDADES PERTINENTES: Conocimientos técnico-teórico, estrechar relaciones internacionales. CONFIANZA MUTUA Si no hay esta saldrá un resultado nulo COMPROMISO UNIFICADO Se consolidan los propósitos como equipo BUENA COMUNICACIÓN Malos entendidos (retroalimentación) HABILIDAD DE COMUNICACIÓN Y DE NEGACION Capacidad de reconciliación y de renegociar si hay conflicto LIDERAZGO APROPIADO APOYOS TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS

SUGERENCIAS PARA AYUDAR A LOS GERENTES A GENERAR LA CONFIANZA:      

COMUNICAR Explicar decisiones, retroalimentar, aceptar problemas y limitaciones... OTORGAR APOYO. Disponibilidad y receptividad... alentar y apoyar ideas... SER RESPETUOSO...escuchar y delegar autoridad real... SER JUSTO...dar crédito a quien corresponda... ser objetivo o imparcial... generoso con sus alabanzas ... DEMOSTRAR COMPETENCIA Demuestre habilidad técnica y profesional. Buen sentido de negociación. SER PREVISIBLE Sea consistente en sus actividades reales... cumpla sus promesas y ofrecimientos...

3- LIDERAZGO 3.1 - Gerente frente a líder. 7

¿Todos los gerentes son líderes? Un líder es aquel individuo que por cualquier circunstancia es seguido por los demás. A un líder por naturaleza le faltarían los conocimientos teóricos. Un líder tiene capacidad de adaptación Un gerente en el plano ideal tenderá a ser líder. El gerente es facilitador respecto a sus subordinados En la primera pregunta ¿Todos los gerentes son líderes? Desde el punto de vista ideal sería correcta, no se da en todos los casos pero ésta si es muy probable, porque el gerente en el plano ideal tenderá a ser líder, el cual deberá tener conocimientos técnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus subordinados. En la segunda pregunta ¿Todos los líderes son gerentes? Es una pregunta un tanto errónea aunque no es falsa sino que es un caso que se puede presentar con mas dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser líderes por naturaleza y no precisamente son gerentes, hay muchisimos tipos de líderes y no por ser líderes tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad de atraer a los demás, de ser escuchados y seguidos por los demás pero también deben que tener conocimientos técnicos y en muchas ocasiones no tienen la preparación necesaria para este puesto. 3.2 - Teoría de los rasgos:      

EMPUJE: Siempre exhibirán un alto nivel de esfuerzo, logro, ambiciones, energía e incansable persistencia. DESEOS DE DIRIGIR: Manifiestan fuerte deseo de influir y asumir responsabilidades HONESTIDAD E INTEGRIDAD: Construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos, además muestran consistencia entre sus hechos y sus acciones. CONFIANZA EN SI MISMO: Nunca existirán dudas y convencen de lo correcto de sus metas y decisiones. INTELIGENCIA: Generan espectativas, reunen información, la interpretan y toman decisiones correctas. CONOCIMIENTO RELATIVO AL TRABAJO: Conocer a profundidad cuestiones técnicas o referentes a sus propósitos, le permiten comprender las implicaciones de sus decisiones.

4 - TEORIAS CONDUCTUALES EL COMPORTAMIENTO puede ser:

8


 



AUTOCRATICO: Describe a un líder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta métodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participación de los subordinados. Imposición hacia los demás: Adolfo Hitler, Porfirio Díaz, Fidel Castro DEMOCRATICO: Describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delegar autoridad, alentar la participación en la decisión de métodos y trabajos y emplea la retroalimentación como una oportunidad para alentar a los subordinados. DEJAR HACER – DEJAR PASAR: LAISSEZ FAIRE. Generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar decisiones y completar el trabajo de la manera que mejor les parezca. Les da libertad para conducirse por sus propios medios.

En síntesis: se entiende que el último de los estilos manifiesta inefectividad al compararlo con los otros dos estilos siendo la calidad del trabajo mas satisfactoria en los grupos democráticos y en otras ocasiones el autocrático apenas así se acerca a este tipo de desempeño. ¡Qué ocurriría cuando los gerentes no están acostumbrados a permitir a sus subordinados tomen las decisiones? Para lo anterior se establece un estudio básico denominado continuo del comportamiento de un líder. 5 - PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO TIPOS DE PODER: Se entiende por poder la capacidad que tenemos de influenciar en los demás. Podemos distinguir los siguientes tipos:  LEGITIMO Te lo da el puesto. El poder legítimo y la autoridad son lo mismo. Este poder representa el poder que una persona tiene como resultado de su posición en la jerarquía organizacional formal. Específicamente comprende la aceptación de los miembros de una organización a la autoridad de una posición.  COERCITIVO Parte a través del puesto La base de este poder se establece como un desprendimiento del temor, la persona reaccionó a este poder por el temor, o los resultados negativos que podrían ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicación o amenaza de sanciones, restricciones o el control por la fuerza ¿es necesario ser gerente para poder tener poder coercitivo? No porque muchas veces un subordinado puede tener poder sobre el gerente por un movimiento indebido que hallan hecho en la empresa y el subordinado puede amenazar al gerente de descubrirlo.  RECOMPENSA. Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio. Este tipo de poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen los deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos por tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como valiosas, tendrá un poder sobre ellos siendo estas recompensas cualquier cosa que otra persona valore.  EXPERTO Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una habilidad especial o un conocimiento, en los últimos 9



años y como consecuencia del conocimiento técnico el poder de experto se ha convertido en una fuente de gran importancia en las organizaciones. Sin embargo, conforme a los supuestos se han vuelto mas especializados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente de expertos para alcanzar las metas de una empresa. REFERENTE. Su base es la identificación con una persona que tiene recursos deseables o características personales, el poder referente se desarrolla de la admiración a otro y el deseo de ser como esa persona al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona destacando entre otros individuos carismáticos sean gerentes o no.

6. GÉNERO Y LIDERAZGO El tema presente se presta a muchas controversias, millones de mujeres ahora ocupan posiciones gerenciales sin embargo los mitos acerca del género pueden afectar contrataciones, promociones y otras decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres. Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es inferior o significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se fomenta la asignación de estereotipos? La conclusión en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos diferentes. 7 - LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL LAS MUJERES:  Tienden a adoptar estilos mas democráticos, participativos y menos autocráticos que los hombres.  Fomentan la participación, comparten el poder e intentan fortalecer su valor ante sus subalternos.  Dirigen mediante la inducción y dependen de su carisma, contactos y habilidades interpersonales para influir en otros, estableciendo lo que se conoce como liderazgo transformacional. LOS HOMBRES:  Es mas factible que empleen un estilo directivo de mando y de control, dependen de la autoridad formal de su posición como base para su influencia.  Emplean el liderazgo transaccional recompensando el buen trabajo y castigando el malo. CONCLUSIONES: Se sugiere que el genero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de liderazgo se establece que su efectividad dependerá de la situación ya que no todas las mujeres son democráticas ni todos los hombres son autocráticos. 10


Finalmente los líderes efectivos no emplean un estilo único, se ajustan a la situación.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Qué entiendes por grupos formales? Que diferencias existen entre el grupo natural y el interfuncional? Qué es un grupo comando? A qué se llama grupo autoadministrado? Enumera las etapas del desarrollo de un grupo. Qué aspectos implica la etapa llamada de formación? Cómo se llama a la etapa en la cual aparecen conflictos dentro del grupo? 8. Qué caracteriza la etapa de normatividad? 9. Cómo describes la etapa de desempeño? 10. Describe la etapa de disolución. 11

11. Enumera y describe cinco características básicas de los equipos efectivos. 12. Cómo puede un directivo generar confianza dentro del grupo? 13. Explica la diferencia entre un gerente y un líder. 14. Desarrolla estas dos preguntas: a. Todos los gerentes son líderes? b. Toldos los líderes son gerentes? 15. Cuáles son los rasgos que caracterizan a un líder? 16. Explica cómo puede ser el comportamiento de un gerente. 17. Qué tipos de poder conoces? 18. En que rasgos se diferencian los estilos de dirección del hombre y la mujer?

TEMA 2: LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS 1 - LAS ORGANIZACIONES 1.1 - Elementos de las organizaciones 1.2 - Tipos de organizaciones 1.3 - Los objetivos organizacionales 1.4 - Principios de la organización 1.5 - La organización y su entorno 1.6 - Estructuras organizativas 1.7 - Tipología de las estructuras organizativas 1.8 - Nueva filosofía estructural de las organizaciones 1.9 - Instrumentos auxiliares de la organización 1.10 - Departamentalización 2 - LA MOTIVACIÓN 2.1 - Las personas como microsistemas 2.2 - Factores de integración y de comportamiento de las personas en las organizaciones

12

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa 2.3 - Las teorías sobre la jerarquía de las necesidades del hombre según Maslow y Herzberg 3 - EL LIDERAZGO 3.1 - La dirección de las personas 3.2 - Estilos de dirección 3.3 - La rejilla directiva de Blake y Mouton 3.4 - La tabla de Reddin 3.5 - La personalidad de los directivos

------)0(-----1.LAS ORGANIZACIONES Toda asociación de personas para conseguir unos fines comunes siente la necesidad de coordinar sus actividades con el objeto de lograr la máxima eficacia posible. Esta coordinación no se consigue con el simple deseo de que eso sea así, será necesario vencer una serie de factores que influyen en el desarrollo del comportamiento de las personas. Un primer paso será el establecimiento de unos objetivos y aplicar un sistema de coordinación que hará que cada persona desde la posición que ocupa, colabore para la obtención de ese fin pretendido y no actúe en interés propio, sino en busca de esos objetivos que persigue la organización. La organización ha sido imprescindible desde los tiempos más antiguos, desde cuando el ser humano se organizó para cazar, por ejemplo, así queda reflejado de forma más representativa en el testimonio de grandes obras documentales. Sería con el acelerado desarrollo de las empresas mercantiles en la Revolución Industrial que comportaría la utilización de todas las experiencias organizativas que se habían ido desarrollando a través de los anteriores siglos, mediante una recopilación de principios y conocimientos que se vendría a denominar “organización científica del trabajo”, cuyos máximos representantes son: Taylor, Gantt, Gilbreth, Ford, etc. La consideración de la organización como ciencia se ha perfilado en tres etapas: 

Primera - Fue una época en que se ha venido a denominar MECANICISTA y se impulsó por el nacionalismo especulativo de sus grandes maestros en que el ser humano en el ámbito de trabajo casi se encuentra a un nivel inferior a la máquina en cuanto a importancia.

13





Segunda - Se inició con las experiencias de Elton Mayo 1 en la fabrica de la Western Electric, al introducir en los esquemas mecanicistas anteriores el término del FACTOR HUMANO descubriéndose la importancia del mismo. Tercera - Se originó en paralelo con la sociología de las organizaciones y se desarrolló desde varios aspectos como la motivación, la comunicación, el comportamiento grupal, el liderazgo, etc. con lo que toma una posición relevante el ser humano en el ámbito laboral.

Por último con las nuevas tecnologías se recibe un impacto con lo que aparecen nuevos sistemas de organización. La organización como estructura es definida como un conjunto de componentes debidamente establecidos para conseguir unos objetivos de acuerdo con un plan previsto y si nos ceñimos al concepto de empresa en su acepción mercantil, podemos definirla como una comunidad de personas que mediante la utilización de recursos materiales tecnológicos y financieros realizan tareas asignadas para el beneficio de un fin que es el negocio, de lo cual se desprende que para que una organización sea tal, requerirán cuatro elementos esenciales:    

Existencia de unos objetivos. Establecimiento de un plan para conseguir esos objetivos. Necesidad de que existan una serie de entradas o IMPUTS en la organización. Se clasifican los imputs en información, energía y en materiales. Consecuencia de lo anterior es el resultado esencialmente perseguido y objeto de su existencia, la producción de unas salidas OUTPUTS en forma de bienes o servicios, rentas para los accionistas, retribuciones para sus trabajadores, pagos para sus proveedores...

Por otra parte, si nos referimos a la otra perspectiva, es decir, a un conjunto de actuaciones prácticas, la acción de organizar incluirá una serie de conductas, actitudes o procesos sociales mediante los cuales se pretende llegar a unas metas. 1.1 - Elementos de las organizaciones

George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. 1

Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

14


Una organización puede ser pequeña, grande, simple, compleja, concentrada. Dentro de esa variedad posible de organizaciones existen siempre tres tipos de elementos comunes en todas ellas:   

Las personas Como elemento básico que interactúa para alcanzar unos objetivos. Los elementos de trabajo Elementos compuestos por recursos financieros, técnicos, materiales, humanos... Un sistema de autoridad El cual dirija y coordine a las personas en la ejecución de las necesidades de la organización.

Es conveniente hacer referencia a la Teoría de los Sistemas 2 para poder comprender el tema, puesto que no ha de entenderse la empresa como algo aislado o encerrado en sí mismo, sino que convive con otras organizaciones que componen la sociedad en que se encuentra. Cualquier empresa es una organización que se encuadra en un subsistema concreto dentro del sistema social en que se organiza una sociedad, es decir, el sistema social es un conjunto de estructuras que una comunidad genera para asegurarse su subsistencia con los individuos que la compones. Y subsistemas, son parte de su componente que se divide en organizaciones que se dedican a una misma función o actividad, así tenemos el subsistema político, el sanitario, el educativo, el económico, el de defensa... Pero estos subsistemas no son completamente independientes puesto que están condicionados entre sí, se regulan y controlan ellos mismos. Pues bien, una empresa es una organización que pertenece al subsistema económico y de lo cual se desprenden dos consecuencias: 

Está afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno es cambiante y le influye directamente, es decir, está afectada por movimientos y cambios de otras organizaciones tanto del propio subsistema, como de los demás.



Como organización tiene el objetivo y razón de ser, el generar bienes materiales o servicios.

1.2 - Tipos de organizaciones. Podemos distinguir los siguientes tipos 

FORMALES Son aquellas organizaciones que se distinguen por tener una estructura bien definida, con cierta tendencia a la rigidez, la línea de

2

La teoría general de sistemas (TGS) o teoría de sistemas o enfoque sistémico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas. Éstos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX.

15



autoridad clara, se rigen por normas preestablecidas y delimitadas, tienen vocación de perduración en el tiempo, y sus miembros son plenamente conscientes de estar insertos en ellas. Generalmente se hallan representadas por organigramas, manuales de funciones, representaciones gráficas, marcas, logotipos... son las que llamamos DE TRABAJO en su sentido más amplio. Los elementos que deben coincidir en las organizaciones formales son: un sistema de actividades coordinadas, un grupo de personas, la cooperación para conseguir unos objetivos y una autoridad y liderazgo. INFORMALES Son aquellas organizaciones que están escasamente organizadas, nacen de forma espontánea y en buena parte de las ocasiones, son ambiguas, no acostumbran a tener definido el tiempo previsto de duración, sus miembros frecuentemente ni saben si pertenecen a ellas y son muy flexibles. Son las que llamamos DE OCIO. Muchas veces estas organizaciones están dentro de las formales y puede convertirse en formal si los indicios de formalidad van penetrando en ellas, al mismo tiempo que la formal puede sucederle a la inversa, aunque es menos frecuente que esto ocurra en la práctica.

1.3 - Los objetivos organizacionales Toda organización necesita marcarse unos objetivos ya que son la causa de su creación. Esos objetivos también influyen sobre la actividad organizada de la propia organización y esos objetivos organizacionales podemos agruparlos en tres niveles según los intereses de cada uno: 

 

AL NIVEL AMBIENTAL La organización está recibiendo constantemente entradas de productos, energía e información, transforma esos IMPUTS mediante la acción tecnológica o exclusivamente de los recursos humanos y los retorna en forma de OUTPUTS a su entorno. Estos OUTPUTS son el objetivo final que persigue y el objeto principal de su existencia. AL NIVEL ORGANIZACIONAL es un sistema adaptativo de satisfacción de objetivos. AL NIVEL INDIVIDUAL Tiene que satisfacer los objetivos de los particulares que integran la organización, de lo contrario, pierden interés en continuar con ella, tendiendo a abandonarla. En ello influirá las compensaciones económicas y sociales, el clima, las expectativas...

1.4 - Principios de la organización Son aquellas proposiciones generales cuya exactitud de aplicación ha resultado válida en la mayoría de los casos, y aceptamos que tratan de relacionar de una manera concreta la causa con el efecto o considerar como válidas unas tendencias generalmente reconocidas y de señalar los resultados que podrán producirse de la aplicación de un método o procedimiento establecido. Cabrá indicar los siguientes principios:

16


  

 

  

 

Principio del objetivo. La organización no es un fin en si misma, sino un medio para conseguir unos resultados, por tanto, deberán existir unos objetivos claros. Principio de especialización. Es la manifestación más clara del también principio de la división del trabajo, con lo cual se logran mayores resultados. Principio de coordinación. Es el que se basa en conseguir una unidad de esfuerzo, mediante la consecución de la armonía necesaria sobre todos los componentes de la organización de forma que se establezcan relaciones adecuadas entre las diferentes unidades, grupos y nivel jerárquico. Principio de autoridad. Es también llamado principio jerárquico por el cual mediante la “cadena de mando” se transmiten instrucciones para la ejecución de los objetivos Principio de responsabilidad. Quien tiene mando en la “cadena” tiene responsabilidad tanto sobre sus actos como de quienes deben obedecerle. La responsabilidad implica el cumplimiento de una obligación o deber, conforme a las instrucciones recibidas. Principio de definición. Es importante que quede clara la atribución de la responsabilidad y las obligaciones de cada uno de los miembros de la organización. Principio de correspondencia. Debe existir un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad asignada a cada uno de los miembros de la organización. Principio de amplitud de control de las personas. Todo ser humano tiene unas limitaciones en sus capacidades de control y por tanto, no puede tener bajo su responsabilidad y mando un número ilimitado de personas. En función de la actividad se determinará el numero máximo de personas controlables adecuadamente. Principio de equilibrio. Todas las unidades de una organización deben estar equilibradas en cuanto a sus capacidades. De no se así, las menos capacitadas frenarán a las demás. Principio de adaptación. Toda organización con vocación de continuidad en el tiempo, no puede ser rígida, ha de saber adaptarse a las circunstancias que le envuelven para subsistir.

1.5 - La organización y su entorno Una empresa nace, se desarrolla, se multiplica y muere, la travesía de esas etapas la hace con influencias externas que recibe, y a su vez, en sentido inverso, influye también en su entorno o ambiente. La empresa es obligada a adaptarse en el medio que se desarrolla, y si no lo consigue adecuadamente, se limitan sus capacidades, merma sus posibilidades de subsistir y acaba desapareciendo. La organización como empresa tiene los siguientes elementos condicionantes: 

La legislación Los órganos legislativos, ejecutivos y judiciales del estado tienen un papel crucial en el condicionamiento de las actividades 17





 



de la empresa. Mediante las normas legales hacen cumplir unas obligaciones. La presión de grupos sociales Los sindicatos mediante la negociación colectiva y acción sindical en defensa de los intereses de los trabajadores tanto propios de la organización como externos. Pueden influir también la actitud de las asociaciones de consumidores, movimientos ecologistas, colegios profesionales, accionistas... Las nuevas tecnologías Influirán decisivamente en el producto y como consecuencia el mercado acabará rechazando o aceptándolo. La competencia obligará a innovar o se iniciará su decadencia como empresa. Los mercados Los mercados por sí solos ya han sido siempre fluctuantes, dinámicos y por tanto cambiantes, pero actualmente lo son más con el proceso de globalización de la economía. Los valores sociales Esos valores también son cambiantes e influirán los medios de comunicación de masas en la opinión de los clientes. Los más influyentes son los partidos políticos, religión, grupos de creación de opinión... Los trabajadores A medida que una sociedad se va desarrollando, las necesidades de sus gentes también van cambiando.

1.6. — Estructuras organizativas Podemos definir a la estructura como aquella composición de las partes que constituyen toda la organización. Se puede considerar la estructura de una organización como la distribución organizada de las partes de un todo, orientada a una finalidad funcional o practica. Cada departamento de la organización, para la consecución de los objetivos previstos, precisa de una estructura adaptada a sus necesidades y de acuerdo con los criterios y objetivos de la empresa, pero ello vendrá determinado por unas características que condicionarán su forma, pues, no es lo mismo una empresa del sector de servicios que una de carácter industrial o comercial. Ni tampoco será lo mismo una empresa con 250 empleados que otra de 5000 En los términos que quedan centrados en el ámbito de los recursos humanos nos referimos a la estructura organizativa de la empresa que cuya misión es transmitir órdenes, ejecutarlas… En todo proceso organizado, el primer paso a seguir es el de propuesto. La ordenación de dichas actividades, juntamente con la distribución de los recursos necesarios configura lo que se denomina “ESTRUCTURA DE LA EMPRESA”. Con ello se deben resolver tres cuestiones básicas, como son; definición de las funciones, reparto de las responsabilidades y la atribución de la autoridad. Se tiene que tener en cuenta que existe una gran cantidad de factores que condicionan la estructuración de la forma organizativa de la empresa, siendo difícil predeterminar cuales pueden ser, pero la elección de la forma más adecuada surgirá de un estudio pormenorizado del sector, el tamaño el grado de descentralización o la diversidad de centros… Y en definitiva la estrategia que se marque para el desarrollo de la organización. 18


1.7. — Tipología de las estructuras organizativas Varios autores dicen que no hay un modelo de organización, sino que la estructura es una consecuencia de la historia de la empresa, de su estrategia y de las circunstancias externas, por tanto, cada organización establecerá su estructura según las circunstancias y al mismo tiempo no significa que deba decidirse por un modelo concreto, puede buscar fórmulas intermedias o combinadas. Pero para ello es necesario conocer los tipos básicos que son o han sido aplicados en organizaciones representativas: 





Lineal. También denominado MILITAR. Es la más antigua que se conoce y también la más simple, en la que cada unidad tiene su jefe único. Este jefe dirige y vigila las actividades de aquellas personas que están bajo su mando, y que cumplimenta las órdenes que recibe de su inmediato superior, estableciéndose la denominada “CADENA DE MANDO” de forma que las órdenes se desplazan de uno a otro escalón del organigrama de forma descendiente. o VENTAJAS: sencillez, delimitación clara y concreta de la autoridad, rapidez de acción y disciplina fácil de mantener. o INCONVENIENTES: exceso de rigidez que dificulta su capacidad de adaptarse a los cambios. Funcional También denominada TAYLORISTA. Se basa en la índole de las actividades, agrupándose por el contenido de la actividad y la dirección se atribuye a un único jefe. Las actividades agrupadas por función son el esquema mayormente aplicado en la división por departamentos, lo que mejora la coordinación y también los costos de gestión. Taylor, quien ante la dificultad de encontrar personal que reuniera la cantidad de conocimientos, preparación y condiciones necesarias para resolver con acierto los distintos y variados problemas que se le presentaban al encargado de línea, estableció la división y especialización del trabajo. o VENTAJAS: el personal acaba especializado en la materia asignada en su departamento tiene un mayor rendimiento y calidad. o INCONVENIENTES: la línea de mando es difusa y ambigua. Línea y staff En ella se pretende reafirmar la autoridad y responsabilidad directiva o de mando conjugándola con la especialización para conseguir una estructura en la que se toma como base la del tipo lineal pero se le incorporan especialistas que tienen meras funciones asesoras o de asistencia y ayuda a aquellos de la línea. En definitiva los miembros STAFF, están para ayudar, recomendar, aclarar dudad y aconsejar. o VENTAJAS: Los directores de línea pueden decidir y dirigir más acertadamente descargándose de la necesidad de estar especializados en cada uno de los temas de los que son responsables. o INCONVENIENTES: Se crean conflictos de atribuciones entre los responsables de línea y los de staff. 19







Divisional Es un medio para agilizar la propia organización funcional monolítica fraccionándola en unidades administrativas en proporciones más reducidas, permitiendo así recuperar a la empresa varias de las ventajas de la estructura funcional pequeña y reduciendo los inconvenientes que aparecen cuando una organización crece en tamaño, diversidad y dispersión. La divisionalidad comporta la creación de unidades con suficiente autonomía que van ligadas directamente a la existencia de un producto, una zona geográfica, por clientes…. Al objeto de polarizar los esfuerzos del mercado que se pretende servir. Matricial También denominada DE PARRILLA Y DE PROYECTO. Es característico de las organizaciones muy desarrolladas que trabajan por proyectos, es puesta en duda por algunos autores al considerarla un híbrido de la estructura divisional. Pero parece que en el futuro tiene que tener aceptación este tipo de estructura. Se dice que surge el compromiso existente en las organizaciones entre dos configuraciones divisionales distintas e incluso, entre una configuración divisional y otra funcional, suponiendo entonces, una mezcla de las líneas de dependencia de cada puesto. En una organización de tipo matricial, cada puesto debe atender a 2 jefes, al director de división y al director de zona, lo que crea problemas al exigir una especial atención en deslindar responsabilidades. De malla Es un paso más a partir de las condiciones funcionales y matriciales típicas de una sociedad industrial. Se trata de establecer unidades especializadas e interdependientes que simultáneamente prestan y reciben productos y servicios del resto de las unidades especializadas de la red. Es como si fueran empresas independientes que se compran y venden productos y servicios entre ellas mismas sin la existencia de integración vertical en ninguna de ellas, pero que cada unidad está especializada en una actividad y tiene una estructura plana más ágil además de gran capacidad para innovar.

1.8. — Nueva filosofía estructural de las organizaciones Las nuevas estructuras emplean menos recursos para hacer lo mismo que las viejas, y además con más eficacia e imagen de servicio al cliente. Los recursos humanos que emplean las nuevas, tienen mejor y mayor formación y por tanto están más cualificados. Las viejas obedecen al impulso tecnológico, que considera al hombre como una extensión de la máquina y, por tanto, una pieza de recambio y prescindible. Por el contrario, las organizaciones futuras se fundan en el principio de la optimización conjunta máquina-hombre, siendo la persona un recurso a desarrollar. Las tradicionales se caracterizan por una descomposición máxima en fases al trabajo, lo que conduce a puestos de trabajo limitados y de cualificación única que incapacita al operario para trabajar en la incertidumbre o en el desajuste que caracteriza a su entorno inmediato, necesitando éste grandes controles externos, creándose más y más estratos de supervisión con una amplia gama de procedimientos formales cuyo resultado es una elevada pirámide organizativa y burocrática. Por el contrario la tendencia actual conduce al operario a un gran control interno debido al compromiso con la organización y su preparación y capacidad para moverse en la autonomía, permitiendo una organización más plana. 20


1.9. — Instrumentos auxiliares de la organización Al organizador le son necesarios una serie de instrumentos auxiliares que por su importancia práctica ayudan a conseguir sus objetivos. Los más significativos son: 



El organigrama Los organigramas constituyen una descripción gráfica de la estructura empresarial, que acompañado de un informe complementario, ayuda fácilmente a comprender las distintas relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir entre las áreas, divisiones, departamentos, secciones y servicios. Según sea más o menos pormenorizado o no. Tiene que ser actual y representar la realidad y no lo que sería un deseo. Su realización ayuda a constatar la existencia de duplicidades o carencias que la organización tiene que solventar. El manual de organización Se trata de un compendio de datos relacionados con la organización utilizándose como herramienta de ayuda al directivo. Facilita la visión de la organización en su conjunto y le permite considerar sus propias decisiones como parte integrante de la empresa. Además deberá contener la definición de las relaciones que contribuirán a desarrollar el trabajo en equipo y la coordinación con otros directivos. Concreta las políticas de contratación comercial, laboral, administrativa… Procedimientos a seguir para el adiestramiento y desarrollo del personal, describiendo la tarea de cada ejecutivo y su relación con otros de la misma empresa

1.10. — Departamentalización Hay una tendencia a reducir la departamentalización de las organizaciones, pero cuesta imaginar que pueda llegar a desaparecer ya que siempre existirán organizaciones que por su negocio les será más necesario que a otras estructurarse por departamentos puesto que de alguna forma habrá que agrupar tareas y funciones de acuerdo con la jerarquía de responsabilidades, definiéndose y agrupándose actividades, relaciones entre las mismas y las delegaciones de autoridad. La determinación de todo ello viene dada por una relación de circunstancias:     

Las dimensiones de la organización. Los objetivos de la misma. Las particularidades tecnológicas, operativas... Los recursos humanos disponibles. Las del entorno.

Existen otros factores que influyen, teniendo en cuenta las características del negocio y que vienen señalando los expertos en organización de empresas y que son los siguientes: 

Ventajas de la especialización. Reconociendo que la división del trabajo conduce a la especialización y consecuentemente por el mayor 21





 

conocimiento específico de funciones concretas hace que se derive de ello un mayor aprovechamiento de las diferentes habilidades del individuo, es por ello que mediante la especialización funcional se pretende siempre agrupar en un mismo órgano a todas las personas que efectúan también un mismo trabajo o los que realizan trabajos con habilidades similares de manera que se especialicen tanto los trabajadores que el departamento se vea identificado por ello. Facilidad de control. La Departamentalización permite comprobar más fácilmente si las previsiones coinciden con los resultados que se obtienen y la actuación de los autores, de modo que se puedan aplicar las correcciones convenientes. Contribución a la coordinación. De entrada, lo ordenado, especializado y clasificado, siempre conduce a una mayor facilidad de coordinación. Además como en una organización la mayoría de actividades necesitan interrelacionarse para conseguir los objetivos generales se hace imprescindible su coordinación. La importancia de cada función o tarea. La importancia que la organización le dé a una actividad puede conducir a que se le revista o no de entidad propia. Las circunstancias particulares de la empresa y los costes. Gran influencia tendrá sobre ello la actividad, sector, mercado..., pero hay que los costes son objeto de gran consideración en las organizaciones, la simplificación de órganos o estructura de la misma, evitando el incremento de la nómina hace que, en ocasiones, sean fusionados los departamentos y redistribuidas las cargas de trabajo, especialmente en empresas de tamaño reducido.

2 — LA MOTIVACIÓN Estar motivado supone, que un individuo opta emplear su energía física o mental en un trabajo u objetivo como consecuencia de que una serie de factores inducen a éste a comportarse de una forma concreta. Lo que significa que en caso de no existir unos estímulos, tal comportamiento no tendrá lugar. Por sí solos los intereses de los empleados y los de la organización no coinciden y una labor de los directivos es que coincidencia tenga lugar. Por una parte está claro que la organización por medio del directivo ha de encontrar la eficiencia y ponerla al servicio de los objetivos de la empresa. Por otra, se encuentran las aspiraciones y necesidades de los empleados que no acostumbran a coincidir por ley natural, salvo que una serie de factores les induzcan a desear lo que también desea la organización, pues si una persona no está interesada en una idea no le prestará la debida atención, aunque por necesidad tenga que aparentar interés. Para lograr ese interés es necesario conocer los factores que condicionan las necesidades humanas. En una primera aproximación a esos factores podemos decir que se agrupan en 3 básicos que hacen que el ser humano esté toda una jornada trabajando: la amenaza de castigos, la esperanza de premios y el convencimiento de que vale la pena trabajar. 22


El ser humano actúa de acuerdo con unos estímulos que recibe del exterior y por otros estímulos internos que son intuitivos. El convencimiento vendrá ayudado por una serie de factores, no únicamente uno sólo, que básicamente se manifiestan en todas las organizaciones, que hace que los empleados crean que lo que están haciendo con el máximo interés es conveniente para la organización y también para ellos. Así tenemos, a la retribución económica, sin la que hoy día es impensable pueda existir una relación estable con la empresa, la formación como estímulo de futuro, la comunicación como elemento de integración en la organización y el liderazgo, según estilo que se aplique. 2.1 — Las personas como microsistemas El comportamiento humano es complejo y se ve afectado por varias perspectivas diferentes:  

Los factores externos Son los procedentes de su entorno, que le influyen continuamente tanto directa como indirectamente, consciente como inconscientemente. Los factores internos Son los que derivan de su propia personalidad, es decir, que salen de él y que analizan la información que recibe del exterior, y como consecuencia, actúa o se comporta según el resultado del análisis de esos imputs recibidos.

Pero no toda la información que recibe el individuo la asume como se le manifiesta, sino que la selección, aplicando una especie de filtro como pueden ser: la experiencia pasada, la expectativa del individuo en relación con lo que puede ocurrir por la actuación del exterior, las necesidades que tenga, las consecuencias posibles de su propia actuación. 2.2 — Factores de integración y de comportamiento de las personas en las organizaciones El elemento que determina de forma crucial el comportamiento del individuo en el trabajo conducente a un resultado final, cual es la satisfacción o no en el trabajo. Coinciden la mayoría de autores en que el comportamiento depende directamente de un gran número de factores que pueden considerarse indicativos de lo que se llama “tener un buen trabajo”. Determinantes, siguiendo en líneas generales a Maslow y a Herzberg, son: 



La autonomía. El empleado actual busca ocupaciones laborales más significativas que le permitan expresar su creatividad, iniciativa e ideas. Se siente impulsado por lo general hacia el logro, la competencia y la mejora. La retribución económica. Aunque no lo es todo, continúa siendo casi todo, pues no hay que olvidar que en el mundo actual prácticamente el único medio para procurarse la subsistencia es el dinero y el trabajador tiene obligaciones familiares que le imponen la necesidad de tener una retribución lo más importante posible. 23

    



Las ventajas sociales. Las mejoras sociales contribuyen a crear un clima de bienestar y a sentirse más satisfecho de pertenecer a una organización. La seguridad en el entorno laboral. El riesgo de que se vea mermada la salud, la integridad física y psíquica de quienes participan en una organización hace que sea atractivo permanecer en ella o no. La promoción profesional. Es una aspiración connatural de cualquier empleado, el poder o tener expectativas de mejorar profesionalmente. La estabilidad en el empleo. La inseguridad que crea la inestabilidad en el empleo hace que se reduzca el interés por los trabajos especialmente para aquellos que fructifican a largo plazo. El desarrollo profesional. Hoy día, la evolución de nuevos métodos y técnicas es tan rápida que debe ir acompañada de una formación en el seno de la propia organización o fuera de la misma por centros adecuados para que el reconocimiento de una categoría superior sea consecuencia directa e inmediata. El prestigio profesional. La consecución de determinadas cotas de éxito comporta un prestigio tanto dentro de la organización como fuera de ella.

2.3 — La teoría sobre la jerarquía de las necesidades del hombre según Maslow y Herzberg. La teoría de la jerarquía de las necesidades según Maslow se basa en que influyen en el comportamiento humano concebido bajo una jerarquía por el hecho de que el hombre es un ser que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento, es decir, establece e siguiente escalonado ascendente: 1. Necesidades fisiológicas (respirar, comer, descansar, protección del frío...) 2. Necesidades de seguridad (protegerse contra agresiones y peligros, evitar la privación de movimientos y libertad) 3. Necesidades sociales (relacionarse con los semejantes, formar parte de grupos...) 4. Necesidades de estimación 5. Necesidades de autorrealización. Maslow creyó que la mayor parte de las personas con un alto nivel de vida tienen las necesidades de los tres primeros niveles básicos regularmente satisfechas. Su teoría presenta los siguientes aspectos:   

Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamientos. El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas y de seguridad que son innatas o hereditarias. Una vez se satisfacen las dos anteriores, el individuo inicia una trayectoria para conseguir nuevas metas de satisfacción que considera 24


 

una necesidad de manera que surgen lenta y gradualmente las necesidades secundarias (las sociales, de estima, de autorrealización) Las necesidades más elevadas surgen no solamente en la medida en que las situadas en escalones inferiores van siendo satisfechas, sino que predominan las inferiores. Las necesidades situadas en niveles inferiores requieren un ciclo motivacional rápido (comer, dormir) en las otras es más lento.

Herzberg se basó en los estudios de Maslow, pero estableció una sutil diferencia, con Maslow pensábamos que el ser humano tiene unas necesidades, y que estas aparecen en un orden de predominio relativo; Cuando estas necesidades están suficientemente cubiertas, la persona se siente satisfecha, y cuando estas no están atendidas el ser humano se siente insatisfecho. Con Herzberg se partió de la base de que los factores que crean insatisfacción en el trabajo son distintos de los que originan satisfacción, y hay otras necesidades que si no están suficientemente atendidas hacen que el ser humano no se sienta especialmente desgraciado, pero que cuando se cubren, producen en éste una gran satisfacción. A las primeras necesidades las llamó HIGIENICAS y a las segundas MOTIVADORAS. 3 - EL LIDERAZGO En toda organización las personas que la componen aportan su esfuerzo, su experiencia sus habilidades y sus conocimientos para alcanzar las metas que les han sido asignadas. Para conseguirlo, desempeñan cada una de ellas sus respectivos roles de acuerdo con la estructura que tenga la organización. En este contexto surge como rol decisivo y clave la figura del líder. El liderazgo viene atribuido de manera formal por la propia organización y reconocido por sus colaboradores como el poder de dirección de la misma. El término líder viene de LEADER, refiriéndose a CONDUCIR, GUIAR, DIRIGIR, DIRIGENTE O JEFE. La mayoría de textos modernos que tratan de este concepto se inclinan por denominar LIDERAZGO en vez de dirección, o en ocasiones MANAGEMENT para referirse al ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones. Algunos opinan que por el solo hecho de tener capacidad de influir en otras personas, es el ejercicio del liderazgo y que éste es la persona capaz de provocar cambios más efectivos en el desempeño del grupo. Además es la persona que logra hacer que los demás le sigan. El líder, es el dirigente formal, tiene además carisma y sus colaboradores le obedecen no porque la organización así lo establezca que así debe ser, sino porque creen en él. Por tanto, distinguiremos dos extremos, el de director según establece la organización formalmente y el líder a un nivel social superior, que comprende al primero más ese carisma que le reconocen sus compañeros. 3.1- La dirección de las personas 25

La dirección es la técnica o método desarrollado como consecuencia de la tendencia humana a formar grupos y esos grupos necesitan tener una dirección propia que les oriente, coordine, les aclare ideas y conceptos para la consecución de unos objetivos. La palabra liderazgo o la dirección va estrechamente ligada a la de poder y a la de autoridad puesto que la primera no sería nada sin la segunda y éstas tienen un impacto importante en la vida organizacional incluyendo patrones de comunicación y control, la calidad de las relaciones interpersonales y la satisfacción en el trabajo. En definitiva dirección es el poder que se ejerce en una organización para modificar el comportamiento de otras personas en una forma deseada por aquella, al mismo tiempo de una capacidad para evitar que su propio comportamiento pueda ser modificado en forma no deseada pro la influencia de otros. Para tener éxito en el liderazgo se ha de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de las necesidades y los problemas de la percepción social. El líder debe motivar a sus colaboradores de forma que contribuyan por su propio deseo a la consecución de los objetivos que desea alcanzar la organización. La función directiva comprende tres actividades básicas:   

La estratégica que consiste en la formulación de los objetivos y metas de la organización La ejecutiva Es la especificación y comunicación de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos. La motivación de las personas para que efectivamente desarrollen las actividades que requieren los objetivos marcados.

Tenemos que distinguir la dirección administrativa de la operativa, las primeras estarán más próximas a la cúspide de la organización, y las segundas lo estarán más de los puestos operativos. Por la posición que ocupa, un directivo tiene autoridad para planear, organizar y vigilar el trabajo de sus colaboradores y debe aceptar las responsabilidades que se derivan de su actuación.   

Al planificar, el directivo decide lo que debe hacer mediante determinados métodos y procedimientos. Al organizar, combina recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos. Al controlar, se espera que compruebe que los resultados de la organización se ajustan lo más posible a los planes previstos y si no es así proponer los medios para su corrección.

3.2 — Estilos de dirección

26

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa 







Dirección autocrática o autoritaria Se caracteriza este tipo por radicar la autoridad única y exclusiva en el jefe, quien toma las decisiones excluyendo los criterios y opiniones de sus colaboradores. Dirección participativa o consultiva También denominada DEMOCRÁTICA. A diferencia de la anterior, toma en consideración la opinión de los colaboradores. Hace que esos colaboradores se sientan partícipes de las decisiones. Dirección anárquica No impone ningún control sobre el grupo ni da orientaciones. Cada miembro se ve obligado a tomar sus propias decisiones. Dirección paternalista Es intermedio entre el autocrático y anárquico. La autoridad sigue residiendo en el superior, pero los individuos influyen sobre el jefe.

El estilo participativo hace que los colaboradores del directivo se encuentren más satisfechos, tengan una moral más elevada y actúen de forma más creativa y que se relacionen mejor con los superiores. En cambio, bajo el estilo autoritario, la producción total resulta más elevada, aunque un poco mayor solamente que el estilo democrático. Mientras que el rendimiento y el resultado más bajo resulta el del estilo anarquista. El estilo paternalista es el más imprevisible. Entra los que cabe destacar como investigadores sobre la relación directivo y colaboradores en TANNENBAUM con respecto a la participación en las decisiones de la organización, previendo una graduación de 7 estilos distintos que van desde un estilo muy autoritario hasta uno muy participativo. 3.3 — La rejilla directiva de Blake y Mouton Los psicólogos norteamericanos ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON idearon un esquema gráfico con un sistema de puntuaciones para poder describir y comparar los diferentes estilos de mando o tipologías cuyo sistema bautizaron con el nombre de MATERIA GRIS (REJILLA) de dirección que seguidamente se exponen y que quedan definidos en cinco grupos: 





Dirección por trabajos Es el que presenta el máximo grado de interés por la producción y el mínimo por los trabajadores. Interpreta que el personal es un elemento más de la cadena de producción, sin valor que lo diferencie de las máquinas y al que hay que retribuir estrictamente por aquello que se le manda que haga en el tiempo y forma que se le ordene. Dirección tipo recreativo El lo contrario del anterior por lo que considera que su responsabilidad primordial consiste en conseguir que sus colaboradores se mantengan en un alto grado de satisfacción y armonía, bajo el supuesto de que como consecuencia de ello se produciría una actividad más eficiente. Dirección deficiente Este presta un mínimo interés en los objetivos de la organización, limitándose a cumplir lo estrictamente indispensable. Tampoco le interesan las cuestiones del personal. Es el directivo que se

27





ha inhibido de los intereses de la organización y pretende tan sólo VEGETAR en ella. Dirección equilibrada sin objetivos fijos También denominado de A MEDIO CAMINO, se preocupa a medias de la producción como del personal y pretende asumir los objetivos de la organización en un grado razonable al mismo tiempo que intenta conseguir un buen estado de ánimo del personal. Dirección en equipo Este estilo parte del convencimiento de que tanto los intereses de la organización como los de los trabajadores son conciliables, y por tanto la integración de estos con aquella permitirá crear un ambiente de trabajo mediante el cual, el personal satisfará sus necesidades y cuanto más elevado sea el interés de éstos, más elevada será su participación. Para ello el directivo intentará conseguir un clima participativo planteando los problemas a sus colaboradores para escuchar sus opiniones aceptando los consecuentes sugerimientos.

No obstante, según los mismos autores, los grupos nunca se encuentran en realidad en su estado más puro, por lo general se hallan en situaciones intermedias entre los 5 límites. Tampoco puede decirse que siempre tengan un estilo único, sino que en realidad tienen uno de predominante, dado que hay muchos factores como el estilo que tengan sus superiores, la actitud de sus colaboradores, su propia personalidad..., que hacen que se altere, pero entonces aplican uno que consideran de reserva y que no existe un estilo universal para poder aplicar a todo tipo de organizaciones y de personas. Más tarde estos autores añadieron una tercera variable referente a la profundidad o superficialidad de cada estilo directivo, que corresponde a la mayor o menor firmeza que mantienen en su estilo predominante cuando se encuentran sometidos a determinadas presiones. De manera que si el directivo cambia fácilmente de estilo, es que éste es muy superficial o débil, y por el contrario, si lo mantiene a pesar de las situaciones conflictivas será firme o fuerte. 3.4 — La tabla de Reddin Este autor ideó un sistema que denominó TABLA TRIDIMENSIONAL, identificando cuatro estilos básicos de los directivos de los cuales a su vez se derivan 2 variantes más cada uno, según resulten más o menos eficaces ante una situación determinada: 

El directivo distanciado. Este considera que sus obligaciones se limitan a elaborar planes y dar instrucciones para que sus colaboradores ejecuten el trabajo, y en caso necesario aplicar las correcciones ante las desviaciones que surjan. Pero descarta la iniciativa de quienes están bajo sus órdenes lo cual hace que sea conocido por sus colaboradores que no se toman en consideración sus opiniones. El considerado más eficaz es el burócrata, que lo caracteriza por la confianza absoluta en las normas y procedimientos establecidos y, por el contrario, el estilo menos eficaz, el que se llama desertor, pues tiene una actitud pasiva y sin participación. 28






El directivo relacionado Es el que conoce a sus colaboradores, se relaciona con ellos, los acepta como son y consigue que colaboren mediante su ejemplo. Pero las situaciones tensas lo condicionan, mediatizan, desaniman y deprimen e forma que, no dirige adecuadamente. El directivo más eficaz es el promotor tendente a confiar en sus colaboradores y el menos eficaz es el misional, que tan solo se preocupa de la armonía de las relaciones pasando a segundo plano el trabajo. El directivo dedicado Tiene un carácter dominante, sólo se interesa por la producción y no por los colaboradores. En su extremo más eficaz se encuentra el benévolo que sabe muy bien lo que quiere y lo consigue habitualmente sin crear resentimientos en el personal. Y el menos eficaz es el autócrata, que se caracteriza por ser desagradable con el personal. El directivo integrado Este consigue que el personal que se encuentra bajo sus órdenes se identifique con la organización y sus objetivos. La comunicación entre él y sus colaboradores es fluida y crea espíritu de trabajo en equipo. El más eficaz es el ejecutivo que motiva al personal para conseguir altos objetivos, tratando a los colaboradores de acuerdo como son cada uno de ellos. Y el menos eficaz es del llamado de compromiso que acude a las relaciones con sus colaboradores en ocasiones poco afortunadas.

Reddin mantiene que si el directivo quiere ser flexible para dirigir eficazmente deberá tener capacidad de cambiar de estilo que lo aconsejen las circunstancias, pero no para aligerar las tensiones o para disminuir la tensión, sino para incrementar resultados y mejorar la productividad. 3.5 - La personalidad de los directivos 







El tipo pensante. Son enormemente lógicos, pueden recordar, ordenar y tener como defecto la evaluar las implicaciones y circunstancias y sucesos próximos. Su habilidad para la planificación, el análisis, la resolución de problemas racionales y la falta de emoción, hace que parezcan los ejecutivos ideales. Pero acostumbran a falta de sensibilidad social. El tipo sensible. Tienden a observar el pasado: los valores, las tradiciones, los compromisos, las experiencias e incidentes críticos. Recuerdan con cierta nostalgia los viejos tiempos y encarnan las normas de la mayoría de los miembros de la organización. Por lo general, se les percibe como amables, atentos y considerados. Con frecuencia en épocas críticas para la organización ayudan a conseguir consenso, aunque sea detrás de la escena El tipo intuitivo. No muy frecuente. Son fuente de nuevas y brillantes estrategias. Se distinguen por saber sintetizar acumulando una gran cantidad de información actualizada sobre grupos, tendencias y las personas de manera que llegan a sentir lo que resultará de la percepción que tienen a diferencia de otros que están tan inmersos en la actualidad que no pueden tener esa visión de futuro. El tipo perceptivo. Son los que viven al día. Rápidos para actuar y a menudo comprometedores. Son ocurrentes y en ocasiones divertidos, se 29

distinguen por su actividad, con gran capacidad para conseguir apoyo del resto de directivos del mismo nivel.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. Cuáles son las etapas en las cuales se ha perfilado la consideración de la organización? 2. Qué etapa de desarrollo de la organización corre paralela con la sociología de las organizaciones y cuáles on sus características? 3. Qué entiendes por organización desde el punto de vista estructural? 4. Cuáles son los elementos esenciales de toda organización? 5. Porqué es importante la Teoría de Sistemas para el estudio de las organizaciones? 6. Qué consecuencias se desprenden de considerar a la empresa como una organización que pertenece al susbistema económico? 7. Cómo son las organizaciones de tipo formal? 8. En qué niveles agrupas los objetivos organizacionales? 9. A qué llamamos principios de la organización? 10. Qué principios organizacionales conoces? 11. Explica el principio de amplitud de personas. 12. Explica el principio de correspondencia. 30


13. Explica el principio de responsabilidad. 14. Qué elementos condicionantes tiene una organización considerada como empresa? 15. Cómo condiciona a una empresa los valores sociales? 16. Qué se entiende por estructura? 17. Qué es la estructura de una empresa? 18. Cuáles son las características de una estructura organizativa de tipo lineal? 19. Cuáles son las ventajas de una estructura organizativa de tipo funcional? 20. Cuáles son los inconvenientes de una estructura de tipo línea y staff? 21. Cuáles son los instrumentos auxiliares de la organización? 22. Qué entiendes por departamentalización? 23. Que significa “estar motivado”? 24. Qué perspectivas afectan el comportamiento humano? 25. Qué elementos determinan el comportamiento humano en el trabajo? 26. Explica la teoría sobre la jerarquía de las necesidades de Maslow y Herberg. 27. Qué diferencia encontramos entre la teoría de Malow y la de Herzberg? 28. A que llamamos dirección de personas? 29. Qué actividades comprende la función directiva? 30. Que diferencias existen entre dirección administrativa y operativa? 31. Qué estilos de dirección conoces? 32. Desarrolla los principales aspectos del sistema de Blake y Mouton denominado rejilla directiva. 33. Cuántos estilos básicos directivos identifica Reddin en su tabla? 34. Qué tipos de personalidad de directivos puedes mencionar?

31

TEMA 3. LA PROFESIONALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS 1 - PROCESO DE ESPECIALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1.1 - La Psicología industrial 2 - ESCUELAS 2.1. - Situación actual 3 - ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL // RRHH 3.1 - Estructuración 3.2 - Funciones 4 - DIRECTOR DE PERSONAL O DE RECURSOS HUMANOS 4.1- Terminologías relacionadas con la función de los RRHH 4.2 - La actual dirección de RRHH 4.3 - Habilidades que requiere el cargo 4.4 - Preparación técnica 4.5 - Deontología de la profesión

------)0(-----1 - PROCESO DE ESPECIALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS El desarrollo de la dirección y gestión de los recursos humanos es un efecto evolutivo y no revolucionario por haberse formado gradualmente al compás de los problemas sociales de las empresas mediante el desarrollo de técnicas y 32


métodos y no por hechos violentos y drásticos. Los países más representativos son los EEUU, Gran Bretaña, Francia y Alemania. No podemos determinar con precisión cuando tuvo inicio la aplicación de estas técnicas, pero es seguro que ninguna civilización ha podido prescindir de las mismas para la conducción de las personas y del estímulo para los mejores resultados en el ámbito del trabajo. La mayoría de autores coinciden en afirmar que en la antigüedad, en las civilizaciones organizadas, quienes dirigieron las construcciones de las obras monumentales requeridas por el poder establecido, además de utilizar el servicio de los esclavos y contratar a personas libres, debieron utilizar determinadas técnicas como la selección del personal (los más fuertes), el adiestramiento para enseñarles a tallar y perforar el granito, la motivación del personal mediante las creencias religiosas. Pero solo en épocas recientes se han creado y aplicado unos conocimientos científicos en este ámbito. El intento más serio de desarrollar un cuerpo de conocimientos organizado sobre la materia de RRHH no aparece claramente hasta principios del Siglo XX 1.1 - La Psicología industrial Con la extraordinaria difusión que tuvo la publicación de “Psicología y Eficacia industrial" (1913) del psicólogo alemán Münsterberg basada en la adaptación del hombre al puesto de trabajo, en contradicción con el modelo mecánico del comportamiento del ser humano en el ámbito del trabajo como desde siempre se había considerado, el mundo reaccionó inmediatamente ante las tesis de este insigne psicólogo, creándose en numerosos países, comités, centros o institutos de psicología, utilizándose las nuevas técnicas como práctica habitual y centrándose la gestión de los recursos humanos en la faceta psicológica. Quedó de manifiesto la necesidad de considerar las diferencias individuales que pudieron de relieve los aspectos fisiológicos y psicológicos que habían de tener presentes al considerar el comportamiento del trabajador ante el modelo materialista del hombre motivado únicamente por la retribución salarial. Este psicólogo es considerado el fundador de la Psicología industrial, esta disciplina tiene tres objetivos principales:   

La determinación de las características de aquellos individuos cuyas cualidades mentales son las más aptas para el trabajo a realizar. El estudio de las condiciones que aconsejen el más completo y satisfactorio resultado del trabajo con respecto al individuo. La mejor manera de influir mentalmente en beneficio del interés económico.

Sus aportaciones se distinguen por la utilización de los tests en la selección del personal, la aplicación de los principios del aprendizaje del personal en la industria, la necesidad del estudio de la fatiga y la monotonía, la influencia de los incentivos económicos y de la atmósfera social sobre el trabajador. 2 - ESCUELAS 33

Los principales autores de textos sobre la ciencia de la organización de empresas han identificado tantas escuelas o enfoques como publicaciones han dado a luz y, por tanto, no siempre han sido coincidentes, y además, en ocasiones en cierta forma, contradictorios. La organización de las empresas va muy ligada a la dirección y gestión de los RRHH. Aquí solo se pretende formular la evolución histórica que ha tenido la disciplina que tratamos poniendo atención a fecha, hechos y publicaciones que nos ayudarán a crear una visión de conjunto de cuanto se expone. Como señala la doctrina en el transcurso sucesivo de las distintas escuelas han coexistido durante largo tiempo dos grandes tendencias de interpretar la dirección del personal: la llamada DURA o autoritaria y la llamada BLANDA, cuyas formas y criterios han quedado explicadas por autores a través de sus investigaciones. 



La DURA, la más primaria y reafirmada por la escuela Clásica, pone su énfasis en los resultados, incrementos de productividad, disminución de costes... en el aspecto más materialista y economicista del mundo de las relaciones laborales en el que se puede hablar de un estilo de dirección que refleja una estructura autoritaria de mando. La BLANDA asumida plenamente por la escuela de los RRHH, enfatiza especialmente en la colaboración y participación de los empleados en buena parte de las decisiones de la empresa y tiene un sentido más humanista y social del mundo laboral. El estilo de dirección es de los denominados democráticos.

2.1. - Situación actual Lamentablemente han fracasado los intentos de hacer una ciencia objetiva de la organización de unos principios a los que deba someterse para lograr sus metas, con unas técnicas para no fallar en la elección de los objetivos o las personas, como es en el caso de los trabajadores que se someten a unos procedimientos técnicos que se han señalado previamente por los responsables de la organización. Aunque la trayectoria histórica ha sentado unos principios, la aplicación de los mismos a cada situación concreta no permite guiarse por un modelo definido previamente, pues, depende de las circunstancias de cada momento, y es el peculiar sentido de cada responsable del factor humano el que aconseja cuando se ha de seguir una determinada fórmula o cuando un método tiene más desventajas que beneficios. El camino del acierto depende en que se sepa dónde radica la fuerza de la empresa y cuales son sus metas y, en consecuencia, elegir el enfoque que maximice ambas. Por lo que no existe una única teoría óptima, sino que el enfoque más conveniente depende del trabajo que tenga que realizarse y el entorno en que se encuentre la organización. Dependerá del tipo de empresa, del personal que tenga, del entorno, del índice de edad del personal, de la normativa legal del país o del sector, de la calidad y cantidad y otras variables que pueden concurrir en la organización. 34


Como dicen Claver, Gascó y Llopis, en todas las áreas de conocimiento humano, la realidad que nos ocupa es el resultado de una acumulación de aportaciones de las diferentes escuelas que hemos analizado, de nosotros dependerá elegir una o la combinación de varias para aplicarlas con fortuna en cada caso concreto. Los factores que han favorecido la evolución de las teorías de la gestión de personal hasta el enfoque actual son:  

Los cambios rápidos que se están produciendo en el entorno de la gestión de los RRHH. El aumento de la competencia obligando a las empresas a apostar por la innovación tecnológica.



La mayor relevancia del factor humano.



La validez de los objetivos económicos sin perder de vista los sociales.



Un fuerte proceso de externalización de los servicios por mano de obra indirecta en las organizaciones.

Como afirma Peña, estamos en una etapa de la dirección por la persuasión, se acaban las formas autocráticas, vivimos en una época en que el diálogo es necesario y conveniente. Ahora el acto de mando debe ser aceptado por las cualidades técnicas y humanas que posea el jefe y por el carácter positivo de lo mandado. Las grandes tendencias actuales sobre la dirección del factor humano se han configurado alrededor de dos grandes bloques. Recogiendo las explicaciones que dan los últimos estudios sobre el binomio Dirección de personal // Dirección de RRHH, se viene a decir que la dirección de personal se caracteriza como algo administrativo, micro-organizacional, estático y transaccional. Se conoce como algo comprometido con el mantenimiento y los sistemas de control interno de los puestos de trabajo, los ciclos de su actividad son a corto plazo y su orientación es de carácter técnico. Por otro lado, los resultados de la dirección de personal, tienden a ser tangibles, claramente medibles, y sus decisiones reciben respuestas rápidas. También se reconoce como constituida por especialistas que tienen pocas oportunidades de ejercer el poder y cuyo estatus en la organización es relativamente bajo. Por contraste, la dirección de RRHH se caracteriza como una función directiva, macro-organizacional, dinámica y en constante transformación. Se encuentra más vinculada al desarrollo y la flexibilización de los sistemas de trabajo vinculados al cambio, sus ciclos de actividad son a largo plazo y su orientación es de carácter estratégico. Los resultados de la dirección de RRHH, tienden a ser intangibles, difícilmente medibles y tienen ciclos largos de retroalimentación. 3 - ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y DEPARTAMENTO DE PERSONAL // RRHH

CARACTERÍSTICAS

DEL

35

Jucius afirmaba, “la dirección del personal es el sector de la dirección que se ocupa dela programación, organización, dirección y control de las diversas funciones operativas encaminadas a conseguir desarrollar, mantener y utilizar el equipo humano de trabajo” señalando el mismo autor, que esta acción siempre debe tener lugar respetando los objetivos y finalidad propios de la empresa, de los trabajadores y de la comunidad a la que pertenece. Estas actividades, difícilmente pueden desarrollarse sin una organización adecuada y acaban de indicar, a esta organización y dentro de la concepción departamentalista de la organización, le llamaremos DEPARTAMENTO DE PERSONAL, O RRHH 3.1 - Estructuración La estructura organizativa está representada por medio de normas y procedimientos que regulan los flujos de actividad, comunicación y trabajo que vinculan los subsistemas técnico y humano de toda la organización, el departamento de RRHH es uno de los que más encajan de cuantos pueden incluirse en esta definición. Con independencia del tamaño de la empresa y de su actividad, incluso independientemente de la misma disposición o no de un departamento de personal // RRHH; En todas las organizaciones se realizan una serie de funciones en relación con las personas que trabajan en las mismas. A veces, todas estas funciones que seguidamente comentaremos son desarrolladas por una sola persona; en otras ocasiones en las empresas grandes, existen una serie de departamentos y subdepartamentos para desarrollar una sola de tales funciones dada la envergadura delas tareas. En otras ocasiones, parte de las funciones se realizan por personal de la empresa, mientras que en otras la selección de personal, la elaboración de las nóminas..., las confían a consultores externos. Todo ello condicionado por el tamaño de la organización. Llamaremos estructura humana de la organización al armazón dentro del cual se trata de conseguir que los diversos individuos que constituyen la misma formen una sola unidad que tiende a alcanzar el objetivo común para el cual se han organizado. En general esta estructura es consecuencia del crecimiento de las empresas, ya que al ir desarrollándose de pequeña a mayor, ésta va ampliando y complicando sus operaciones y para conservar un método eficiente de trabajo y un control eficaz de la misma, se hace preciso planear una estructura de organización que permita la colaboración de mayor número de personas que aporten sus conocimientos especializados al objeto de conseguir el objetivo de la empresa. 3.2 - Funciones Las principales funciones que caracterizan la actividad del departamento de personal son: 

La función de empleo Que tiene como objetivo el proporcionar la organización en todo momento el personal necesario. Siguiendo a Puchol distinguiremos entre proceso aditivos con los que se añade gente 36


a la organización y procesos sustractivos con el que se reducen efectivos humanos de la misma, por tanto ambos procesos significan: o La planificación de plantillas.





o

La descripción de los puestos de trabajo.

o

La búsqueda de fuentes de reclutamiento.

o

La relación de procesos de selección.

o

La acogida.

La función de administración de personal Se refiere a la actividad puramente administrativa que comporta durante la existencia normal del contrato de trabajo de los RRHH: o

La cumplimentación, firma y tramitación del contrato.

o

Elaboración de las nóminas.

o

Documentación de la SEGURIDAD SOCIAL.

o

Retenciones del IRPF.

o

Elaboración de liquidaciones de la SEGURIDAD SOCIAL.

o

Calendarios laborales.

o

Control de turnos.

o

Control de presencia.

o

Control de permisos.

o

Regulación, distribución y control de las vacaciones.

o

Bajas de enfermedad común, accidente laboral, o enfermedad profesional.

o

Excedencias.

La función de retribución Se trata de conseguir el establecimiento de una estructura de salarios que idealmente debe cumplir el triple objetivo de: o

Ser internamente equitativa.

o

Externamente competitiva.

o

Motivadora.

Por lo general se concreta en: o o

Los estudios salariales y costos. Establecimiento de sistemas de retribuciones. 37





o

Establecimiento de incentivos y primas.

o

Tiempos y métodos.

La función de dirección y desarrollo de los RRHH Es la función más dedicada y compleja y por supuesto, la más importante. Se refiere a la necesidad de la organización y con la organización, que se estimulen a trabajar cada vez más y mejor, así como desempeñar puestos de mayor responsabilidad. Estos podemos señalarlos como los siguientes: o

Comunicación y participación.

o

Formación.

o

Promoción y desarrollo.

o

Evaluación del desempeño.

o

Evaluación del potencial.

o

Establecimiento de planes de carreras.

o

Motivación laboral.

o

Diagnostico y tratamiento del clima laboral.

o

Sistemas y desarrollo del liderazgo.

o

Calidad.

La función de las relaciones laborales Es la vertiente más jurídica del Departamento y quizá la más dura de las tareas del mismo. Tiene que ver con el tratamiento del conflicto individual y el colectivo. Este tratamiento está basado en las situaciones contenciosas y asesoramiento al resto de la organización, así como la representación ante los juzgados de lo social y órganos de conciliación y mediación, ante la autoridad laboral y la inspección de trabajo. Por tanto, siempre quedaría una estrecha relación con lo jurídico sobre las relaciones con los representantes legales de los trabajadores. Este tipo de relaciones se pueden resumir en comités de empresa, delgados del personal, delegados sindicales y secciones sindicales, comisiones paritarias, comisiones mixtas, comités de seguridad y salud. Intervención en la negociación y resolución de: convenios colectivos, conflictos colectivos e individuales, tratamiento de paros y huelgas. El derecho al ejercicio de la huelga y a situaciones similares comporta para quien tenga bajo su responsabilidad directa la política de relaciones laborales un conocimiento profundo de estos temas que le hacen intervenir para encontrar la solución a situaciones que provocan una inquietud al sistema productivo de la organización. La representación y defensa ante organismos como: juzgados de lo social y la inspección de trabajo. Como medio de solución de situaciones 38


conflictivas y como último recurso cuando las partes no han sido capaces de llegar a un acuerdo, requiere la intervención de órganos especializados a los que hay que acudir con el mismo nivel de especialización en representación y defensa de los intereses de la organización con adecuada preparación y estudio de los asuntos a dilucidar 

La función de servicios sociales Viene determinado por el establecimiento y gestión de las medidas voluntarias o pactadas que establecen las organizaciones para mejorar el clima laboral, las cuales podemos resumir en: o Actividades sociales y recreativas. o

Servicios de comedores y cafeterías.

o

Asesoramiento jurídico familiar.

o

Becas.

o

Fondos de pensiones.

o

Servicios médicos de empresa.

o

Ayudas económicas y sociales.

4 - DIRECTOR DE PERSONAL O DE RECURSOS HUMANOS 4.1- Terminologías relacionadas con la función de los RRHH Relaciones humanas. La expresión se refiere a todas las interacciones que se pueden producir entra las personas, tanto si su comportamiento es conflictivo como si es de colaboración, pero circunscrito al ámbito de los negocios y en las organizaciones. Es la forma de alcanzar de manera práctica la mayor productividad en el trabajo y con más satisfacción e quienes forman parte de la organización. Relaciones industriales. El término que es exclusivo para la industria, no encaja terminológicamente en organizaciones dedicadas a servicios o al comercio. Relaciones laborales. Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la dirección y gestión de RRHH. Recursos humanos. No son sólo personas asalariadas, es un concepto más amplio, pues quedan principalmente comprendidos los esfuerzos o la actividad del ser humano en la organización o dicho de otra forma más sencilla, el conjunto de los individuos en situación de trabajo. No son solamente la parte visible de la persona, sino que comprende además, como muchos autores dicen, otros factores implícitos, tales como: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes... Las organizaciones para lograr sus objetivos, necesitan de una serie de recursos esenciales, de forma que 39

gestionados y administrados adecuadamente, les permitan alcanzar los objetivos que persiguen. Lo que les hace diferenciarse de los demás recursos que conforman la organización. 4.2 - La actual dirección de RRHH Diversos autores distinguen entre dirección de personal y recursos humanos. Pues el primero aparece como algo limitado a la actividad administrativa, estático y con voluntad de circunscribiese tan solo en este escalón de la organización. Aparece con una visión a corto plazo. Como varios autores piensas, se conoce como algo comprometido con el status específico del área y con vocación de asentarse en la misma, enfocando a los sistemas de control interno de los puestos de trabajo y su actividad es de carácter técnico. Sus resultados tienden a ser tangibles y de fácil medición, así como sus decisiones que son el objetivo de respuesta rápida. El término Dirección de RRHH se caracteriza como una función eminentemente directiva, macro-organizacional, dinámica y en constante y permanente transformación. Se siente más próxima al desarrollo y a la organización de la empresa, así como el promotor del cambio, su actividad es con vistas a largo plazo y su orientación es de carácter estratégico. Los cargos los ocupan generalistas que sienten este puesto de trabajo, en buena parte de los casos, como un camino hacia escalones más altos en la organización. En el ámbito de los estudios sobre RRHH se puede afirmar que la última década alrededor del 80 % de los responsables de esta área forman parte del Comité de dirección o Consejo de dirección, situándose muy próximos al director de la empresa. Realiza una función directiva consistente en organizar y controlar las actividades humanas para obtener un resultado deseado, de forma especializada que se caracteriza por los conocimientos y habilidades específicas, realizando también funciones de STAFF, incidiendo con todo ello, en el negocio de la organización con visión global y estratégica, y capacidad planificadora en la competitividad, rentabilidad, calidad, cultura y flexibilidad de los RRHH. Al margen de las funciones clásicas que tenga atribuidas, el director de RRHH deberá actuar en función de una política global estableciéndose unas pautas y prioridades según los objetivos de la empresa que por lo general se concretan en base a la siguiente relación que detecta la actualidad: Desarrollo de directivos, formación, cualificación del personal, planificación de los RRHH, retribución y diseño dela estructura organizativa. Reuniendo las características en la medida de lo posible, de estabilidad, ser flexibles, aplicables a toda la organización e inteligibles para todos los que componen la misma. 4.3 - Habilidades que requiere el cargo Se ha escrito mucho sobre las cualidades que ha de tener un directivo ya desde el Taylorismo hasta nuestros días y las listas que se han elaborado por distintos autores son realmente largas pero pueden resumirse los roles que juegan para el caso que nos ocupa en los siguientes y que salvo excepcionales 40


ocasiones es común para quienes tienen poder de dirección en las organizaciones: comunicador, gestor de anomalías, controlador, líder, asignador, emprendedor, coordinador, negociador, representante, visión del futuro, portavoz, enlace... 4.4 - Preparación técnica El director de RRHH deberá tener la capacidad de dominar ciertas técnicas, entra las más características creemos oportuno citar las que hace parecidamente BESSEYRE DES HORTS: jurídica, informática, financiera, psicológica, pedagógica, de marketing. Podemos concluir haciendo referencia a que la formación universitaria de los profesionales de RRHH se sitúa alrededor del 94% distribuyéndose el grueso entre licenciados en Derecho, graduados sociales y licenciados en Psicología. 4.5 - Deontología de la profesión Las características humanas que deberá reunir el director o responsables de los recursos humanos son: sentido de la justicia, sentido de la discreción y del secreto, capacidad de defender inteligentemente los intereses de la organización, capacidad e configurar de manera exacta su propio papel. El papel es difícil y complicado, y sobretodo ha de inspirar confianza. Aunque no sea exactamente su papel, a menudo se supone que el jefe es una especie de confesos de empresa, que va repartiendo sonrisas y palmadas en la espalda y consejos entre los empleados, esperándose de él casi milagros, por parte de algunos empleados o por parte de la cúspide de la organización como si tuviera capacidad ilimitada de convencer a las personas. La dirección de personal tiene el cometido de explicar la política de la dirección a los empleados y, por otra, debe interpretar las motivaciones de los trabajadores ante el equipo directivo, desde una perspectiva social. El director del factor humano tiene que tener claro que los RRHH no pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos que se pueden comprar o vender. A parte del citado contrato legal de trabajo, los recursos humanos, requieren de la existencia de un contrato psicológico, es decir, la voluntad de colaboración provechosa del individuo para conseguir los fines que pretende la organización. La actitud pasiva de los empleados, sin motivación conduce a una decadencia acelerada de las organizaciones. Los recursos humanos son desiguales y plurales, no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, experiencia, oficio o profesión concreta y lo importante es utilizarlo debidamente para la consecución del mejor y mayor rendimiento en el puesto de trabajo más adecuado. Los recursos humanos son moldeables, transformables y mejorables para los intereses de la organización. Los recursos humanos están sometidos a la ley de la oferta y la demanda en el mercado de trabajo.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 41

1. Cuáles son los principales aportes del libro de Münsterberg “Psicología y Eficacia industrial”? 2. Qué objetivos persigue la Psicología Industrial? 3. Cuáles son las características de la tendencia dura o autoritaria de interpretar la dirección del personal? 4. Qué factores han favorecido la evolución de las teorías de la gestión del personal hasta el enfoque actual? 5. Que se entiende por estructura humana de la organización? 6. Cuáles son las principales funciones que caracterizan la actividad del departamento de personal? 7. Que entiendes por relaciones humanas? 8. Qué son las Relaciones Laborales? 9. Qué diferencias conoces entre dirección de personal y dirección de recursos humanos? 10. Qué cualidades debe poseer un directivo de recursos humanos?

TEMA 4. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1.1 - Ventajas de la promoción interna: 1.2 - Formación de inventario de evaluación del potencial humano 1.3 - Fases 1.4 - Métodos (condicionados al tamaño de la empresa y los costes) 1.5 - Instrumentos y técnicas 1.6 - Recogida de datos 1.7. Fase final 1.8 - Comunicación de las decisiones 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PERSONAL

42

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa 2.1 - Definición 2.2 - Estructura de la planificación. 2.3. Principios generales 2.4 - Elementos esenciales de la planificación de los RRHH 2.5 - Objetivos 2.6 - El tiempo en la planificación de los RRHH 2.7 - Fases 2.8 - Áreas de planificación de los RRHH 3. - OPTIMIZACIÓN DE LAS PLANTILLAS 3.1 - Determinación de objetivos 3.2 - La productividad como base para la optimización de las plantillas. 3.3 - Métodos de trabajo, movimientos y tiempos. 3.4 - Análisis de la organización humana 4. FLEXIBILIDAD LABORAL 4.1 - Flexibilidad de la jornada laboral y flexibilidad en la duración del contrato. 4.2 - Sistemas de flexibilidad no laborales

------)0(-----1. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Las organizaciones están en continua evolución, por ello no todos los individuos que forman parte de ellas se adecuan permanentemente a los rendimientos de los puestos de trabajo, como consecuencia del continuo cambio con lo que no se encuentran plenamente ajustados al desempeño de las funciones. También hay que tener en cuenta la complejidad del ser humano (este va cambiando de múltiples maneras). Hay organizaciones que se desarrollan mejor que otras con los mismos recursos pero una puede resultar más productiva que otra a razón de la calidad de los RRHH. Lo mismo pasa con la capacidad humana que puede ser muy similar, pero la inclinación al desempeño es significativamente mayor. Esas situaciones dan lugar a un necesario y permanente ajuste profesional (hombre / puesto de trabajo) y para ello es necesario tener un conocimiento previo de las capacidades individuales de los RRHH, que se denominan POTENCIAL HUMANO, o capacidad para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas innovadoras y aceptar el cambio y tener predisposición para asumir nuevas responsabilidades. Para ello es conveniente tener una opinión precisa de la capacidad de esas personas, mediante la evaluación. No todo empleado tiene el mismo nivel de potencial, así el que lo tiene alto se distinguirá por la capacidad para pensar estratégicamente y abordar los problemas de manera global. La evaluación nos permitirá analizar los pros y los contras de nuevas incorporaciones en la organización. 1.1 - Ventajas de la promoción interna:    

Menor tiempo de formación. Menor tiempo de adaptación. Menor número de fracasos (no desconocido). Mayor satisfacción e integración del personal. 43



Menor coste de selección.

Tampoco es conveniente confiar en el desarrollo espontáneo de las promociones sin ayuda de la organización, ya que se puede producir un adormecimiento de las personas si no tiene retos a los que enfrentarse, el abandono de la organización por otra mejor y el desarrollo espontáneo puede ser más lento. Por tanto, es necesario identificar con anticipación a los empleados válidos. La identificación del potencial ha de estar inmersa en el contexto de un PLAN ESTRATÉGICO, que deberá abarcar:    

Planes de sustitución. Cobertura de nuevas necesidades. Desarrollo organizacional. Cambios tecnológicos

La evaluación del potencial humano es el que permite conocer las habilidades y aptitudes de cada individuo y detectar sus capacidades para el desarrollo profesional. Finalidad: la determinación del valor de cada persona en función de las necesidades previsibles y de las actuales. A veces se ha actuado erróneamente promoviendo a un empleado que ya ha alcanzado su límite, a un cargo superior basándonos en lo realizado hasta ahora, y lo único conseguido es elevarlo al grado de inútil. Por ello es necesario detectar las capacidades a tiempo. La aplicación de una prueba de evaluación de potencial nos permitirá saber quienes: 

Tienen potencial.



Pueden ser promocionados.



Deben ser rehubidados.



Necesitan formación.



Tienen más expectativas.

1.2 - Formación de inventario de evaluación del potencial humano El proceso se iniciará con un inventario del personal, es decir, con el CV (documento que recoge la historia del empleado). Seguidamente se realizará un estudio provisional de lo que puede ser capaz de hacer en el futuro a lo que recibe el nombre de inventario de potencial humano. La elección definitiva va a depender de diferentes circunstancias, tales como: 

El objetivo perseguido por la organización.



La posibilidad y el método para obtener datos finales. 44


El nivel de sensibilización de la población a este tipo de mediciones.

1.3 - Fases  

Detectar las capacidades potenciales de las personas para desempeñar puestos más adaptados a sus habilidades y aptitudes. Establecer para los diferentes puestos clave, los sucesores potenciales.



Planificar las carreras profesionales individuales de las personas con alto potencial. El objetivo final perseguido se puede reformular en 2 de carácter independiente:



Asegurar la disponibilidad y calidad de candidatos (internos) capaces de asumir los puestos clave de la organización ante una posible vacante inesperada.



Ser capaces de detectar o situar a las personas con mauro potencial en cualquier puesto importante.

Los ámbitos de aplicación por orden de importancia son:  

Directivos. Mandos intermedios.



Personal clave de operación.

1.4 - Métodos (condicionados al tamaño de la empresa y los costes) 



El método de evaluación por expertos constituido por ejecutivos de la organización (a veces por consultorías externas). Consiste en recoger información sobre cada persona (evaluación efectuada por jefes, tests psicotécnicos, entrevistas, datos personales...) y emitir un informe sobre cada individuo acerca de su potencial. El método de la comisión de altos ejecutivos (comisión de “conocedores” del candidato) evalúa su potencial con relación a datos y hechos sobre su pasado y realizaciones con la ayuda de una lista de comprobación.



El método de simulaciones de los futuros desempeños tienen la ventaja de ser formas bastante objetivas de evaluar a un individuo y pueden proporcionar la información más crítica sobre la que basar una evaluación del potencial de una persona.



Opinión del jefe directo es el camino más sencillo, rápido y económico, pero tiene insuficientes garantías. Desde el punto de vista del jefe directo no resulta estimulante señalar a una persona competente cuya falta le obligará a reclutar y formar a otra.



Método de la autoevaluación su autopercepción a veces no es correcta y a veces subjetiva y suele confundirse por parte de los autoevaluados, los intereses con la capacidad. 45

1.5 - Instrumentos y técnicas La recogida de datos más utilizada es el cuestionario que se puede efectuar de 4 maneras distintas: 



Directamente al individuo o

Con entrevistador.

o

Autoadministrado.

Realizado por el jefe inmediato o

Con entrevistador.

o

Autoadministrado.



Realizado directamente por el gabinete de Psicología a partir de datos documentales.



Realizado por el comité evaluador.

La finalidad última de la evaluación del potencial es tener suministro de RRHH adecuados en cada momento más oportuno. 1.6 - Recogida de datos El departamento de RRHH debe elaborar un programa para la obtención de datos que pueda resultar eficaz. Podemos dividir en dos partes esta función:  

Recogida de información sistematizada mediante cuestionarios y entrevistas. Tabulación y elaboración de la misma.

1.7. Fase final 



Apreciación de la capacidad de desarrollo o

Nivel de promocionalidad: estudios de las posibilidades de promocionalidad.

o

Análisis de capacidades gerenciales.

o

Detección de intereses profesionales: constituido a modo de preguntas que al obtener las respuestas denotarán el grado de interés y los intereses del candidato.

Toma de decisiones, trata de fijar o

El plazo de promoción. 46

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa o

La formación específica que debe dárseles.

o

Qué puestos debe ocupar antes de llegar a ocupar el que se ha previsto.

o

Sistemas de control de toda la acción a lo largo del desarrollo de la misma

o

Determinaciones a tomar con personas poco eficientes.

1.8 - Comunicación de las decisiones Es necesario diseñar una estrategia de comunicación que contemple una información clara y precisa del alcance y finalidades de cada una de las fases de actuación. 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PERSONAL 2.1 - Definición La planificación es aquel conjunto de actividades organizadas y orientadas a la fijación de objetivos concretos y estrategias a seguir, así como la previsión de los medios materiales y humanos necesarios. La estrategia: es aquella determinación de los objetivos básicos a cierto plazo de la empresa y la adopción de las políticas de ejecución con la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planificación de los RRHH ha de estar integrada en el plan estratégico de la empresa el cual generará la creación de políticas de personal y otros planes específicos limitados a aspectos concretos de la gestión del personal sobre los cuales deberá apoyarse para alcanzar los objetivos marcados. Entre ellos destacan las políticas respecto al empleo, planes de formación, políticas de promoción, de retribución, planes de comunicación y políticas de servicios sociales. 2.2 - Estructura de la planificación. Antes de desarrollar un plan, habrá que tener en cuenta unos elementos de la planificación que son generales para todo tipo de planificación en las empresas:  

Fijación de objetivos: La dirección de la empresa debe trazarse unas metas y objetivos. Análisis del presente: Se trata de efectuar un autoanálisis de la organización a fin de conocer con la máxima exactitud posible donde se encuentra posicionada actualmente la organización y cuáles son sus posibilidades de futuro.

47



Hipótesis de futuro: Formular un pronóstico, la aproximación y determinación de los posibles escenarios en los que se prevea que va a estar inmersa, señalando aquellas variables significativas.

Para llegar a conclusiones lo más ajustadas posibles tendremos que basarnos en determinadas hipótesis que podremos conseguir mediante: o

La experiencia.

o

Las tendencias.

o

La comparación con otras compañías.

o

Los programas específicos de ordenador.

Determinación de la línea de actuación: El análisis de hipótesis futuras nos permite prever acontecimientos que nos sirven de base a la hora de decidir qué camino tomar. En esta fase deben analizarse en profundidad los pros y los contras de cada alternativa posible, sin perder de vista los objetivos previamente marcados. Ejecución del plan: El plan habrá tenido que determinar la logística como elemento indispensable para la gestión de todas las actividades que faciliten la coordinación, suministro y movimiento de las necesidades. Seguimiento: Cuanto más largo sea el plazo de ejecución más control y seguimiento será necesario. 2.3. Principios generales 



Principio de interdependencia todos y cada uno de los factores implicados en la producción aparecen interrelacionados, de forma que la adopción de decisiones sobre cualquiera de ellos afecta necesariamente a todos los demás. Principio de flexibilidad que haga posible corregir las desviaciones producidas respecto al plan original.



Principio de exactitud supone una disminución del margen de error entre lo planificado y la realidad posterior con la que podemos encontrarnos.



Principio de economicidad Debe estar orientado hacia una relación óptima “coste-unidad”

2.4 - Elementos esenciales de la planificación de los RRHH  

La existencia de un sistema de información de RRHH actualización constante de las variaciones que se vayan produciendo. El análisis de la estructura de cada unidad referente a cada departamento de la empresa. 48


El análisis de los puestos de trabajo.



El análisis de las cargas de trabajo.

2.5 - Objetivos  

Aseguramiento en cada momento de la dimensión cuantitativa de la plantilla necesaria, de acuerdo con los niveles de actividad previstos. Acompasamiento de las actividades formativas y de adiestramiento del personal.



Motivación del factor humano de la organización (planes de carrera individualizados).



Mejora del clima laboral, pues disminuye la incertidumbre que la imprevisión de acontecimientos supone.



Contribuir a la maximización del beneficio de la empresa, ya que por medio de la previsión de RRHH disminuye el riesgo de excedentes laborales.

Estos objetivos pueden ser resumidos en 2:  

Interpretar las previsiones de producción y ventas en términos de necesidades de personal. Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrará en el futuro.

2.6 - El tiempo en la planificación de los RRHH El tiempo reconocido para una determinada actuación es distinto según el tipo de industria y el objeto del plan. Los plazos reconocidos para la planificación son:   

CORTO PLAZO entre 6 meses y 1 año. Se adopta una dimensión cuantitativa, pues se orienta a la prevención de eventualidades. MEDIO PLAZO de 1 a 3 años. Planificación orientada tanto a aspectos cualitativos como cuantitativos. LARGO PLAZO de 3 años en adelante. Intervienen elementos de muy difícil previsión y relacionados con una dimensión macroeconómica.

2.7 - Fases  

Fase de autoanálisis se trata de conocer, con exactitud las áreas de actividad, las funciones de estas, las categorías profesionales... Fase de evaluación de la organización del trabajo evaluación de la plantilla con el fin de poder identificar debilidades y ejes de progreso sobre los que actuar de forma prioritaria. Así será posible alcanzar mayores índices de productividad y rentabilidad. 49



Fase de previsión se trata de efectuar una previsión del organigrama de la empresa y de las futuras necesidades de nuevos puestos de trabajo y de nuevas calificaciones profesionales.



Fase de establecimiento de objetivos que ya pueden venir marcador por el plan estratégico general de la empresa. Aunque no todos los objetivos son de la misma naturaleza.



Fase de programación establecer las acciones a llevar a cabo por la planificación en base a las previsiones hechas anteriormente (plazos, equipo técnico...)



Fase de ejecución poner en marcha las acciones conducentes a alcanzar los objetivos propuestos. Es importante designar a un responsable competente para ello y aconsejable dar publicidad.



Fase de seguimiento una vez puesto en marcha el plan se ha de seguir de cerca la evolución del mismo a fin de detectar posibles cambios que produzcan desviaciones. Se produce así un proceso de retroalimentación que permite actualizar las acciones de ejecución.

2.8 - Áreas de planificación de los RRHH La ocupación que se espera tener en el periodo fijado por el plan es el punto de partida para calcular las necesidades brutas de personal en términos cuantitativos y en relación a cada área funcional.  

Plantilla: Cómo quedará previsiblemente la plantilla en el futuro. Necesidades de personal: Una previsión de necesidades futuras de personal.



Carreras profesionales: Que trabajadores de la plantilla actual son promocionables para cubrir las futuras necesidades de personal calificado.



Reclutamiento de personal: Cómo y donde se pueden obtener profesionales en el futuro.



Formación: A quien se debe formar, en que momento y para que.



Costes de personal: Cuánto costará la plantilla que hemos previsto necesaria.



Determinación de las necesidades cualitativas y cuantitativas de los RRHH.

Las variables que determinan las necesidades de personal, desde el punto de vista cualitativo son: o

Programa de producción.

o

Tecnología aplicada. 50

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa o

Estructura de la organización.

Desde el punto de vista cuantitativo son: o

Programa de producción.

o

Situación de la coyuntura.

o

Grado de tecnificación.

o

Nivel de rendimiento de los operarios.

o

Jornada de trabajo.

o

Rotación.

3. - OPTIMIZACIÓN DE LAS PLANTILLAS 3.1 Determinación de objetivos La optimización de plantillas está inserta dentro del concepto de competitividad que da capacidad a una empresa para generar recursos, habilidades, conocimientos y aptitudes que hacen posible la consecución de unos resultados más favorables con respecto a los de la competencia. La falta de competitividad es una característica que todavía sigue definiendo a la empresa española. Una de las claves para ser competitivo es poder producir en grandes cantidades a bajos costes, y en ello tienen un papel importante los RRHH, la cantidad, los salarios... Para ello es necesario llevar a cabo un Plan de optimización. Los objetivos a alcanzar a través de este plan son incrementar la productividad mediante la mejora del rendimiento de las personas a su servicio que han de dar como resultado la elevación de la rentabilidad de la empresa. Desde el punto de vista de la estrategia global de la empresa, los objetivos que se persiguen con la implantación de métodos que optimicen la plantilla son:  

Incrementar la productividad del personal, tanto directo como indirecto. Reducir tiempos muertos improductivos que generan un alto coste.



Calificar y adaptar los RRHH a la nueva configuración de procesos.



Optimizar la capacidad productiva.



Como consecuencia de lo anterior, será elevar la rentabilidad y la competitividad de las diversas áreas del negocio.

La rentabilidad es un efecto de elevar la capacidad productiva de la plantilla, ya que toda acción encaminada a elevar la productividad implica una inversión que tiene retorno positivo en términos de rentabilidad. 51

Existen una serie de cuestiones a la hora de plantearse la optimización, que son el punto de partida del proceso:     

¿Qué trabajos se están llevando a cabo? ¿Cuáles de ellas pueden mejorarse? ¿En qué improductivos?

actividades

concretas

se

generan

tiempos

¿Cuántos puestos de trabajo necesitamos para ser eficaces? ¿Qué características deben tener dichos puestos y los ocupantes de los mismos?



¿Qué cualificación profesional deben tener?



¿Cuál debe ser su formación?

3.2 La productividad como base para la optimización de las plantillas. DEFINICIÓN Relación existente entre la producción obtenida y los recursos empleados para conseguirla (terrenos, materias primas, instalaciones, RRHH...) Se sigue el concepto de productividad de la OECE (cantidad de producto obtenido en el periodo considerado) La cantidad de trabajo medida en horas / hombre del mismo periodo. El tiempo que el trabajador invierte en elaborar un producto: 



Tiempo básico de producción: Se trata del tiempo contratado laboralmente con respecto al trabajador. Sin embargo raras veces se consigue la obtención del producto o servicio dentro del tiempo básico a causa de incidencias que aparecen. Tiempo por defectos del diseño: Si el diseño del producto / servicio no es el óptimo habrá que emplear tiempo adicional para subsanar deficiencias.



Tiempo por deficiencias en el método de fabricación: habrá que emplear gran cantidad de tiempo en corregir y paliar sus consecuencias.



Tiempo improductivo imputable a la dirección una mala organización y planificación inadecuada de la producción por parte de la dirección, dilata considerablemente el tiempo de producción.



Tiempo improductivo imputable al trabajador el absentismo laboral, las faltas de puntualidad, huelgas, conflictos, falta de atención.

CONCLUSIÓN se trata de eliminar los tiempos adicionales y si no es posible, reducirlos al máximo. 3.3 - Métodos de trabajo, movimientos y tiempos.

52


A) MÉTODOS Todo trabajo supone cesión de actos que ensamblados entre sí pueden desarrollar de forma estudiada un ahorro de tiempo y esfuerzo para el que realice el trabajo, así como un beneficio para la empresa. Para conseguir una mejora de la actividad es necesario seguir ciertos principios y un orden mediato de las operaciones que hagan aumentar la productividad mediante la eficacia, lo que llamaremos método. Definición adoptada por la OIT: El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los métodos y proyectos de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear métodos más sencillos y eficaces y de reducir costes. Estos métodos también pueden mejorarse para que aumente más la productividad simplificando las operaciones indispensables. Las acciones del operario, con el objeto de obtener el máximo rendimiento, se llevan a cabo las instrucciones y adiestramiento de los movimientos básicos introduciendo dispositivos que faciliten la tarea y eliminándose los movimientos inútiles. Objetivos que persigue el estudio y análisis de los métodos:  

Identificar el contenido de trabajo de tarea y operación. Detectar y reducir factores generadores de tiempo improductivo.



Mejorar la utilización de los recursos tecnológicos.



Mejorar la utilización de los recursos humanos.



Racionalizar y economizar los movimientos de los trabajadores en la índole mecánica y repetitivos.



Fijar las nuevas formas de organización del trabajo.

B) MOVIMIENTOS Implica el análisis de los movimientos de la tares, e intenta determinar si se puede alcanzar los mismos resultados mediante los mismos movimientos más simples o con menos movimientos. Definición de Gilbreth: el estudio de los movimientos es la ciencia que elimina el desperdicio del tiempo que resulta de hacer movimientos innecesarios e ineficaces. Los diversos autores coinciden en las siguientes normas: ayudas mecánicas, el asiento, la postura, la iluminación. C) TIEMPOS El estudio de los tiempos revela cómo se distribuyen las operaciones. La OIT define “La medición del tiempo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida”. GILBRETH definió el estudio de tiempos como el arte de registrar, analizar y sistematizar el tiempo de los elementos de cualquier operación. En la industria cualquier tarea con el fin de estudiar el trabajo queda dividida en: 53

 

Trabajo hecho por máquinas. Trabajo efectuado por hombres.

El estudio de los tiempos incluye también:  

Cálculo de los tiempos reales de producción basados en las velocidades, datos... Tiempos improductivos que comprenden la preparación y descarga del material en las máquinas.



Tiempo de funciones adicionales de los operarios, desde los que la máquina no se utiliza en todo su rendimiento.



Márgenes de retrasos, paros, interferencias, cansancio del personal...

3.4. Análisis de la organización humana Se trata de analizar si la organización cuenta con la estructura humana óptima. Si es así interesa mantenerla y, en todo caso mejorarla, o si por el contrario se hace necesario llevar a cabo un proceso de redimensionamiento óptimo de la plantilla y mejorar la distribución del capital. En caso de infra dimensionar la plantilla en una organización ocurre que no se alcanza el nivel de producción necesario para satisfacer la demanda de mercado, lo que traerá una progresiva pérdida. Por el contrario, el problema radica en que la empresa soporta un sobredimensionamiento de plantilla, lo que se está generando son “costes de marcha en vacío”. Es por eso necesario alcanzar un nivel adecuado en la dimensión del factor humano. El análisis de la estructura humana de la empresa parte del estudio de una serie de indicadores numéricos obtenidos mediante una técnica consistente en relacionar matemáticamente la información aportada por el sistema de información, a través de los cuales puede iniciarse el estudio del grado de optimización en la estructura. 4. FLEXIBILIDAD LABORAL La flexibilidad es el producto de un conjunto de actuaciones que la empresa puede desarrollar para lograr su adecuación al mercado, con la dotación de personas disponibles para las diferentes necesidades de su producción o servicios. La flexibilidad es una herramienta para conseguir un objetivo, la satisfacción de los clientes y ser más competitivo. La empresa flexible se compone de un núcleo de RRHH con una relación laboral estable, cualificados, selectos y comprometidos con los objetivos de la organización. 4.1. Flexibilidad de la jornada laboral y flexibilidad en la duración del contrato. 54


Siempre se ha considerado como vértice de la flexibilidad la suscripción de contratos de trabajo que se adapten a las necesidades de la empresa. Entre esas fórmulas tenemos la diversidad siguiente: 



Trabajo a domicilio: Es aquel que la prestación de la actividad se realiza en el domicilio del trabajador o en un lugar elegido por éste y sin la vigilancia del empresario (confección). Teletrabajo nuevas técnicas de la información: En las que el trabajador evita tener que desplazarse al centro de trabajo de la compañía, y lo hace desde su domicilio y al mismo tiempo lleva implícito un horario flexible (informaticos).



Trabajo a turnos: Es una situación en que el trabajador o un colectivo de ellos, tras haber realizado su jornada habitual en un puesto de trabajo concreto, se ve reemplazado por otro (turnos de 2 días, de días alternos, de fines de semana...)



Trabajadores fijos de carácter discontinuo: Los trabajadores son llamados para trabajar únicamente cuando existe trabajo para ellos (hostelería, de temporada...)



Trabajadores con contrato a tiempo parcial: El trabajador se obliga a prestar sus servicios durante un determinado número de horas al día, a la semana, al mes, al año, pero siempre inferior al considerado habitual en la actividad de que se trate en dichos periodos de tiempo.



Trabajadores contratados expresa y únicamente para su servicio u obra determinada: Su ejecución tiene una duración incierta o que inicialmente no se puede precisar de forma concreta en que fecha finalizará.



Trabajadores contratados por un periodo de tiempo determinado: Los que tiene por finalidad el poder atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o excesos de pedido, aún tratándose de la actividad normal de la empresa. Una de las limitaciones que tiene esta modalidad es que no puede exceder de 6 meses (cabe añadir los denominados “fenómenos de empleo”)



Trabajadores que sustituyen a otros con contrato de en suspenso: La normativa laboral admite efectuar contratos de interinidad de forma que se puedan cubrir puestos vacantes temporalmente a causa de enfermedad, excedencias...



Trabajadores contratados para el lanzamiento de una nueva actividad

4.2 - Sistemas de flexibilidad no laborales Los resumimos en cuatro grupos básicos:

55





Servicios de Empresas tercerizadoras: Son organizaciones privadas, de carácter mercantil y encuadradas en el sector de servicios cuya finalidad consiste en la cesión de trabajadores que previamente han contratado ellas directamente para cederlos temporalmente a otras organizaciones. La cuestión es que la empresa usuaria, no contrata al trabajador aunque esté bajo sus órdenes directas, sino que contrata los servicios de una compañía mercantil dedicada a prestar o ceder personal temporalmente. Subcontratación: Consiste en que una empresa principal adjudica mediante contrato mercantil determinados trabajos a una empresa contratista por su especialidad. Los empleados de la contratista desarrollan labores bajo la supervisión y dirección de la organización a la que pertenecen independientemente de los criterios y controles que establezca la empresa principal. Existiendo relación laboral entra empleados y empresa contratista pero no con la empresa principal.



Arrendamiento de servicios a profesionales independientes: Referido a profesionales liberales que por su actividad delimitada como tal, conciertan contratos de arrendamientos de servicios, los cuales no se encuentran insertos en la organización ni bajo la dirección de la empresa contratante (abogados, gestores, economistas...)



Uniones temporales de empresa: Son los acuerdos de unión de varias organizaciones para un tiempo determinado para hacer frente a determinados trabajos. El objetivo consiste en no tener que desarrollarse tanto una sola empresa para poder realizar un trabajo.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. Cuáles son las ventajas de la promoción interna? 2. Qué nos permite saber la apllicación de una prueba de evaluación de potencial? 3. Cuáles son las fases más importantes? 4. Cuáles son los ámbitos de aplicación? 5. Qué metodos de evaluación conoces? 6. De que formas puede efectuarse un cuestionario? 7. Desarrolla el contenido y etapas de la fase final de evaluación. 8. Qué entiendes por planificación estratégica del personal? 9. Explica cuáles son los elementos generales para toda planificación? 56


10. A qué llamamos corto plazo? 11. En qué consiste la fase de evaluación de la organiación del trabajo? 12. Cuáles son las variables que determinan las necesidades de personal desde el punto de vista cualitativo? 13. Ídem al anterior, desde el punto de vista cuantitativo. 14. Qué es la optimización de plantillas? 15. Cuáles son los objetivos que se persiguen con la implantación de métodos que optimicen la plantilla? 16. Define productividad. 17. Qué el el tiempo básico de producción? 18. Qué es el estudio de métodos? 19. Qué objetivos persigue el estudio y análisis de métodos? 20. Qué es el estudio de movimientos? 21. Qué implica el análisis de la organización humana? 22. Qué se entiende por flexibilidad laboral? 23. Que tipos de flexibilidades conoces? 24. Detalla las fórmulas que conoces de flexibilidad en la contratación laboral. 25. Cuáles son los sistemas de flexibilidad no laborales que has estudiado? 26. Qué es la subcontratación?

TEMA 5: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO 1 - NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 1.1 - Concepto y criterios 1.2 - Análisis de las necesidades de la organización. 1.3 - Proceso permanente. 1.4 - Políticas de reclutamiento. 2 - PROCESO DE RECLUTAMIENTO 2.1 - Fuentes de reclutamiento. 3 - LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN 3.1 - Concepto de selección. 3.2. Técnicas y fases. 3.2.1 - Estudio del perfil adecuado. 3.2.2 - Preselección de candidatos. 3.2.3 - Entrevista previa. 3.2.4 - Pruebas psicométricas y evaluación. 3.2.5 - Pruebas de práctica. 3.2.6 - Entrevista de selección. 3.2.7 - Elaboración del informe definitivo y propuesta de candidatos más idóneos. 3.2.8 - Reconocimiento médico.

57

3.2.9 - Entrevista final. 3.3 - La decisión. 4 - ACOGIDA Y SEGUIMIENTO 4.1 - Programa de acogida. 4.2 - Seguimiento e incorporación definitiva

------)0(-----1 - NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 1.1 - Concepto y criterios El reclutamiento es un conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la organización previo consentimiento a unas pruebas selectivas. Será necesario que el número de posibles candidatos que reúnan los requisitos, en principio, idóneos, supere con abundancia las plazas a cubrir, de lo contrario, la posibilidad de elección se desvanecerá o se reducirá al mero y simple proceso de contratación propio de épocas marcadas por el pleno empleo. El proceso de reclutamiento bien realizado requiere una inversión importante de medios económicos y técnicos, y por supuesto, de tiempo. Por tanto, deberá ser objeto de meditación y valoración previa, además de una previsión en el tiempo. Para las empresas pequeñas, medianas, e incluso, las grandes, en ocasiones es más aconsejable encargar la selección del personal a agencias o expertos en selección. Para las empresas modestas, lo normal es que acaben realizando el final del proceso generalmente a modo de TERNA. En las pequeñas empresas acostumbra a ser muy sencillo el proceso de reclutamiento y selección, implicando únicamente la aprobación del ingreso del candidato por propuesta del encargado del taller. Es seguro que no existirá un departamento de RRHH y menos un servicio destinado a la selección de personal. Todas las organizaciones viven un constante y continuo proceso de transformación y su plantilla de personal sufre frecuentes modificaciones, lo que obliga a una permanente provisión de nuevos empleados necesarios para el mantenimiento de la misma, y por tanto, es conveniente tener siempre abierto un proceso de reclutamiento de RRHH. 1.2 - Análisis de las necesidades de la organización. La dirección de RRHH deberá tener permanente una previsión aunque sea a corto plazo para satisfacer la organización. Para ello, recopilará los datos precisos que le proporcionarán los responsables de línea. El responsable de línea deberá asesorar a los demandantes de personal de la organización sobre la conveniencia de la persona más adecuada y de las limitaciones que puedan existir en los planes estratégicos de la misma. 58


El elemento determinante de una incorporación deberá ser siempre la estricta necesidad del negocio y no las conveniencias de quienes lo dirigen. La incorporación de personal siempre deberá comportar una decisión mediata que justifique la rentabilidad evitando que el incremento de costes del personal sin contrapartida lleve implícito un grave perjuicio para los trabajadores que incluso ya formaban parte de la empresa. Causas por las que se origina la petición de nueva incorporación de personal. Dos bloques en función del hecho que las origina: 



Por causas productivas o Las propias de un incremento de pedidos que comporte una mayor cantidad de mano de obra. o

Un trabajo extraordinario que requiera temporalmente el servicio de personal cualificado.

o

Un ciclo estacional de la propia actividad.

o

Creación de nuevos centros de trabajo.

o

Lanzamiento de nuevos productos o nueva actividad.

o

Creación de nuevos departamentos.

o

Implantación de nuevas tecnologías...

Por causas vegetativas o

Bajas definitivas de carácter voluntario, dimisiones, jubilaciones...

o

Incorporaciones al servicio militar o social sustitutorio.

o

Incapacidades temporales o incapacidades.

o

Excedencias y permisos.

o

Despidos y suspensiones de empleo disciplinarios.

o

Fallecimiento.

Requerimientos que deberá recibir el departamento de RRHH:  

Número de personas que deben incorporarse. Fecha de incorporación.



Duración de la necesidad (tiempo que será necesario).



Jornada a realizar (turnos, horario...)



Puesto de trabajo (lugar donde se desarrollará la actividad).



Especialidad y trabajo a realizar (estudios necesarios, formación profesional.) 59

Aptitudes (experiencia, capacidades...)



Determinación de la necesidad real de la nueva incorporación. El solicitante de personal, además de describir el perfil que deben reunir los candidatos, es conveniente que justifique y detalle los motivos por los que se hace necesaria la cobertura de la plaza. Se recomienda que dicha solicitud la formule por escrito y detalle los motivos de esa nueva incorporación y se requerirá la autorización de un superior Pero también se puede suplir la ausencia temporal del empleado desviando ciertas operaciones que se desarrollarán en otro departamento, realizando horas extras, etc... Ya que a veces resulta peor incorporar a un nuevo trabajador a causa de posible rechazo, falta de entrenamiento... Determinación del perfil idóneo del puesto a cubrir. Se elaborará un perfil denominado profesiograma, con la intervención del responsable inmediato de quien ha de depender el futuro nuevo empleado. No solo se elaborará un estudio de las cualidades técnicas del candidato, sino que también deberá formarse una idea de las condiciones ambientales, sociales y de equipo en que deberá realizar su trabajo, factores intelectuales, personalidad, comportamiento social... Deberá tenerse en cuenta los niveles retribuidos que comporta esta nueva incorporación. En el perfil definitivo será imprescindible la inclusión de:  

Tareas principales y específicas. Posición en el organigrama y nivel de autoridad.



Requisitos de formación.



Experiencia profesional.



Actitudes aconsejables.



Nivel de responsabilidad.



Personas que dependerán de él y nivel de los mismos.



Estilo de liderazgo que se requiere, si ha de tener mando.



Si deberá trabajar en equipo.



Aspectos de inteligencia más destacables.



Recursos técnicos disponibles.



Confidencialidad y reserva.



Oportunidades de promoción y desarrollo. 60


1.3 - Proceso permanente. El reclutamiento ha de concebirse como un programa permanente abierto y como un proceso continuo que da su fruto cada vez que la organización tiene la necesidad de iniciar una selección y, en consecuencia, cubrir un puesto de trabajo. Ha de constituir una forma de actuación de la organización formando parte de las políticas de RRHH de manera que permanentemente fluya un número de candidatos suficientemente abundante para elegir a los más adecuados en cada ocasión. Por tanto, un buen reclutamiento será aquel que con previsión de las vacantes a cubrir, se realiza de forma que cuando sea necesario iniciar la selección, el proceso de atracción de candidatos no retarde excesivamente la iniciación de la etapa específica de selección. 1.4 - Políticas de reclutamiento. Definir la política del reclutamiento significa enunciar los objetivos que se desean conseguir, y prefijar el esquema de actuación para alcanzarlos. Los objetivos que se persiguen generalmente vendrán determinados por la pretensión de rejuvenecer la plantilla, incrementar la cualificación del personal... Las políticas pueden aparecer bajo la aplicación de los planes estratégicos de la organización, pero que tendrá que respetar las normas legales que impone toda sociedad, evitando caer en una política excesivamente materialista que vulnere derechos fundamentales de los empleados de la propia organización o de los que incluso no pertenezcan a ella. 2 - PROCESO DE RECLUTAMIENTO Encontramos el reclutamiento interno, que afectará a personal de la propia organización; y el externo que afectará a candidatos que no guardan relación con la misma. El proceso de reclutamiento externo se iniciará acudiendo a las posibles fuentes ajenas a la organización exponiendo lo que se ofrece y lo que se requiere. El proceso de reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la promoción de empleados ya a su servicio efectuando un movimiento vertical, horizontal o en diagonal. 2.1 - Fuentes de reclutamiento. Los más usuales suelen ser los siguientes: 

Fuentes internas El proceso debe abarcar incluso a quienes se hayan incorporado en la organización. Ventajas: 61

o o

Los empleados que ya conocen cuáles son las normas de la organización, acortan el proceso de selección. Ahorro de los gastos de una selección.

o

Ahorro del tiempo de formación y rentabilizar al máximo las inversiones por formación.

o

Disminuye el riesgo de rechazo, fracaso o inadaptación.

o

Posible mantenimiento de la masa salarial.

o

Creación de buen clima laboral.

Desventajas: o o



Generará el clima de colocar a los amigos y parientes pudiendo llegar a formar un ambiente de favoritismos. La falta de savia nueva en la organización con experiencia en otras culturas de empresa hace que se vaya encerrando cada vez más en sí misma la organización y deje de ser dinámica.

Fuentes externas Ventajas: o o

o

Savia nueva en la organización que no estará familiarizada con la cultura de la empresa. El personal de nueva incorporación siempre es más moldeable y flexible. Conocer nuevas organización..

metodologías,

diferentes

maneras

de

Desventajas: o o

Riesgo de fracasos. Posibles aumentos de costos y desequilibrios salariales de la nómina.

Una vez determinado que lo conveniente es efectuar una incorporación de personal nuevo en la organización, deberá decidirse por la fuente de suministro de candidatos más adecuada: 



Anuncios en prensa tienen la virtud de facilitar un contingente importante de candidatos. También permiten el anonimato de la organización ofertante mediante el apartado de correos. Colegios profesionales y asociaciones estas organizaciones acostumbran a tener una bolsa de trabajo para los miembros de la corporación. Es una fuente directa. En ocasiones se publican las ofertas en tablones de anuncios o en boletines. 62


Centros de formación profesional e institutos es un buen lugar para reclutar personal joven sin experiencia, para acabar de formarlo en el mundo laboral.



Universidades, escuelas técnicas y de negocios recién licenciados y diplomados o próximos a conseguirlo, jóvenes que habrá que formar la propia organización. El contrato acostumbra a ser más formalista.



Oficinas privadas de colocación con la aparición de las ETT se ha abierto un nuevo campo de reclutamiento. Se trata de una fuente de reclutamiento muy efectiva para no errar.



Oficinas públicas o estatales de empleo para personal poco cualificado. Es un sistema muy burocratizado y lento, debiendo desplazarse el peticionario de la organización ofertante a la oficina más próxima al posible puesto de trabajo.



Prácticas en la empresa las prácticas se convierten en una fuente de reclutamiento inmejorable al mismo tiempo que ya se ha realizado cierta selección. No hay más que guardar la documentación personal y efectuar un cierto seguimiento.



Ex empleados eventuales, interinos, sustitutos... es similar a lo dicho con las prácticas, pero con el grado de especialización casi adecuado ya de comienzo.



Finalistas en otros procesos de selección se trata de rescatar a los candidatos que se descartaron por causas a veces insignificantes, y situarlos en el proceso de reclutamiento nuevo.



Archivos de solicitudes (banco de datos) la empresa deberá tener unos formularios impresos que ofrecerá a las personas que soliciten empleo. Es una información que si se tiene ordenada, es bastante ágil el contacto y económico el proceso de reclutamiento.



Presentaciones de la compañía mediante conferencias y charlas en círculos apropiados. Debiendo dar una imagen favorable, explicando qué es y cómo actúa la organización, objetivos que persigue...



Directorios de colegios profesionales y asociaciones es utilizado para reclutamiento de personal altamente cualificado. Es una tarea que utilizan los HEAD HUNTERS contactando directamente por teléfono.



Familiares de trabajadores cuando se informa a la plantilla a través del tablón de anuncios o a los representantes de los trabajadores, incluso se difunde por la línea de mando de la necesidad de cubrir una plaza. Pero a causa del paro existente llegarían muchas solicitudes no apropiadas.



Recomendaciones La información que recibe el responsable de la selección, siempre viene muy distorsionada, en forma de maravilla.

3 - LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN 63

3.1 - Concepto de selección. Aquella actividad organizada que una vez especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos para determinadas labores, identifica y mide las cualidades actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos participantes en el proceso, para elegir al que se aproxima más al profesiograma. Seleccionar consiste en lo siguiente:  



Especificar las cualidades y requisitos necesarios para desempeñar determinadas labores. Identificar y medir las cualidades actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y aspiraciones de los diversos individuos admitidos a examen. Elegir los individuos que poseen cualidades, características... a un nivel suficiente para desempeñar las labores asignadas a la satisfacción propia y de la empresa que los admita.

3.2. Técnicas y fases. 

Servicio externo de la selección En buena parte de los casos, la organización confía en los servicios de una empresa o bufete de selección de personal. En determinadas ocasiones puede ser contraproducente realizar la selección en la propia empresa, en la mayoría de los casos para evitar presiones en el momento de la toma de decisión sobre los candidatos que acaben siendo finalistas del proceso. Generalmente se acude a un servicio externo cuando se trata de un cargo bastante cualificado. Por tanto tenemos que habitualmente se recurre a agencias de selección o profesionales según el nivel de la plaza a cubrir dentro de la organización, siendo lógico que a cuanta más importancia tenga el cargo, más especialización se requerirá, así tenemos como más característicos: o Los gabinetes de psicología especializados en empleados administrativos y técnicos de hasta segundo nivel. Son despachos cuyos métodos de selección confían mucho en los tests psicométricos y en ocasiones excesivamente. o El assessment center también llamados centros de evaluación. Son organizaciones que utilizan la técnica de simulación para estudiar las capacidades y comportamientos de los candidatos cuando éstos se enfrentan a situaciones reales. Consiste en reunir a un grupo de personas y presentarles una serie de ejercicios que deberán resolver y explicar para que los evaluadores califiquen su comportamiento y capacidades. Generalmente se utiliza para la selección y promoción de empleados.

64


o El head hunting es una actividad de reclutamiento y selección mediante la búsqueda directa de ejecutivos, generalmente constituidos por profesionales que se denominan HEAD HUNTERS, estos tienen la función de buscar en el mercado de forma incisiva. El servicio externo deberá finalizar con una TERNA de candidatos. 

El servicio interno de selección Será a cargo del departamento de RRHH, o de selección de personal, que realizará prácticamente las mismas etapas básicas del proceso que realizaría un servicio externo. El orden que seguirá será: o Estudio del perfil adecuado. o

Preselección de candidatos.

o

Entrevista previa.

o

Pruebas psicométricas y de evaluación.

o

Pruebas prácticas.

o

Entrevista de selección.

o

Elaboración del informe candidatos más idóneos.

o

Pruebas médicas de salud y físicas.

o

Entrevista final.

definitivo

y

propuesta

de

3.2.1 - Estudio del perfil adecuado. Se efectuará un análisis del profesiograma que el puesto de trabajo requiere. Quien tenga que hacerse cargo del proceso de selección deberá conocer lo mejor posible el puesto de trabajo a cubrir. Los requerimientos que se deberán proporcionar a los seleccionadores externos son: No solo incluirán el perfil profesional de la persona adecuada, experiencia, habilidades, sino que además es conveniente proporcionar el de las personas con quienes deberá convivir laboralmente. 3.2.2 - Preselección de candidatos. Consistirá en separar las solicitudes, cartas, CV o formularios de los que no lo son acorde con el puesto de trabajo que se pretende cubrir. Esta preselección deberá limitarse a comprobar si se hallan dentro de los 5 o 6 parámetros básicos del perfil buscado. Efectuado este proceso de exclusión de otros candidatos se suele clasificar de más interesantes a menos las candidaturas.

65

Acabando esa fase se procede a citar a los aspirantes, señalando día y hora, el motivo de la citación y el objeto de la misma. Esta fase deberá concluir para los candidatos eliminados con una respuesta de agradecimiento. 3.2.3 - Entrevista previa. Aquella que se utiliza como instrumento previo a la selección y proporciona un ahorro de tiempo al proceso de selección eliminando los candidatos poco idóneos que han pasado la fase de reclutamiento. Deberá ser breve y puede ser utilizado para informar de lo esencial al interesado. También permite delegar cuando el volumen de candidatos es difícil de atender por la persona especializada en selección. 3.2.4 - Pruebas psicométricas y evaluación. Estas pruebas están en decadencia puesto que la divulgación de ellos ha llegado incluso al mercado (libros, centros...) para superar las pruebas. Es difícil poner al descubierto la personalidad del individuo puesto que este contestará lo que esperan que conteste y no lo que realmente piensa. Definición del test para la selección de personal. Persiguen descubrir, clasificar, explicar y predecir el comportamiento, habilidades y capacidades de un candidato que aspira a ser contratado por una organización. Su objetivo es pronosticar el grado de aproximación del candidato al puesto a cubrir. Las condiciones exigibles para la aplicación de los test son  

Que sean discriminatorios (diferencias de los que aciertan y los que no). Que sean normalizados (individuos normales).



Que sean fiables.

Tipos de pruebas psicológicas hasta ahora conocidas 



Test de inteligencia general mide el cociente de inteligencia de cada individuo. Hay 12 formas o criterios de inteligencia que son operativos para la selección y la orientación profesional: inteligencia lógica, numérica, verbal, artística, intuitiva, práctica, racional, memórica, analítica, de lectura, redaccional y curiosidad intelectual. Los test de aptitud y conocimientos se utilizan con fines industriales y están correlacionados con los demás pero son más aplicables a determinados grupos de oficios que otros y muestran las diferentes aptitudes mentales en distintas proporciones: o

Test de capacidad mecánica encaminados a medir en el individuo la tendencia innata por la mecánica.

66






o

Test de capacidad profesional se usan para medir la aptitud para trabajos de oficina.

o

Test de coordinación psicomotora miden la destreza dactilar, manual y de los brazos, capacidad de coordinación de movimientos.

Los test de personalidad y de intereses. Se refieren a los aspectos no cognitivos de la conducta. Indican el temperamento básico del candidato y aprecian lo que pudiéramos llamar su manera característica comprendiendo varios tipos de tests: o

Inventarios respuestas de sí o no.

o

Proyectivos respuestas de ambigua interpretación y, por tanto, ilimitada variedad de respuestas.

o

Test de aficiones o intereses profesionales encaminados a investigar el interés que tiene el candidato de determinadas profesiones.

Otros tipos de prueba, Las pruebas que no encajan en el tipo de test más utilizadas son la escritura manuscrita que se originó en EEUU y se ha ido extendiendo su utilización.

Breve referencia a la grafología. Es el análisis de la escritura manuscrita que se basa en la suposición de que los rasgos básicos de la personalidad de quien escribe se verán reflejados en su escritura manual. Breve referencia al “INBASKET” ejercicio por el que el candidato ha sido nombrado ficticiamente director de un departamento y tiene que resolver una serie de asuntos en forma de papeles. 3.2.5 - Pruebas de práctica. También denominadas PRUEBAS DE TRABAJO, las supervisa el futuro jefe inmediato del candidato en el caso de que sea un proceso interno de selección. Las pruebas de práctica son ineludibles para determinar las personas adecuadas y cubrir puestos de trabajo que requieran experiencia, y estas pruebas serán imprescindibles llevar a cabo de la forma más similar a la situación y trabajo que deberá realizar el candidato. Requisitos  

La realización de un trabajo en el futuro puesto de trabajo. La realización de un ejemplo con medios técnicos idénticos a los que en la realidad tendrá que utilizar.

3.2.6 - Entrevista de selección. 67

Es la parte más importante de todo el proceso. Será la mejor ocasión para acabar de puntualizar ciertos aspectos no suficientemente observados en la entrevista previa, comentar documentos aportados por el aspirante, las pruebas realizadas y profundizar más en la experiencia laboral, trayectoria laboral y su formación. En esta ocasión, se le expondrán a los candidatos las condiciones laborales y sociales. La entrevista consistirá en los siguientes objetivos:  

Presentar el puesto de trabajo y la empresa. Evaluar las posibilidades del candidato para desarrollar bien el trabajo que se le ofrece.



Evaluar las posibilidades de desarrollo futuro del candidato en la empresa.

La entrevista permitirá al entrevistador hacerse una idea, no definitiva, pero aproximada del perfil del candidato. La elección del tipo de entrevista: 





Entrevista planificada o standard. Constituida por una batería de preguntas precisas y específicas plasmadas previamente en un formulario escrito que el entrevistador utilizará con mayor o menor disimulo como guión. Entrevista libre. Dará la apariencia de informal, situación que deberá iniciar el entrevistador, cuya actuación hará que el candidato adquiera confianza. Servirá para el entrevistado hable más fácilmente. Entrevista mixta. Es un híbrido de las anteriores.

Fases de la entrevista: 

Fase preparatoria. o Preparación: es muy importante preparar las preguntas a formular ya que no todas las personas son iguales, por lo que la entrevista debe estar debidamente estructurada y preparada o

Características del entrevistador: deberá tener experiencia en entrevistas de selección o haber tenido adiestramiento al respecto. Saber tratar con soltura, inteligencia, amabilidad y educación a los candidatos, deberá tener fluidez verbal y habilidad en la escritura. Saber controlar la situación y tener dotes de observación.

o

Información para el entrevistador: el entrevistador necesita un completo conocimiento del puesto de trabajo a cubrir. Deberá conocer la empresa, su estructura, su situación, conocimiento de las líneas esenciales de la política de RRHH de la empresa. 68


Deberá tener a su disposición el profesiograma con la suficiente antelación, así como las solicitudes, CV... 



Fase de desarrollo. o

Ambiente previo a la entrevista: la sala de espera no deberá causar mala impresión, tampoco deberá hacer esperar demasiado al candidato puesto que crea tensión e imagen de desinterés. El ambiente de espera es un conjunto de elementos que conducen al entrevistado que se sienta confortado.

o

Ambientación de la sala de entrevista: deberá realizarse en una sala adecuada, sin otras personas ajenas al asunto, ni ruidos, ni interrupciones, ya que la imagen de este lugar es lo que perdurará en la mente del candidato e influirá en la idea que se forme de la empresa.

o

Desarrollo de la entrevista: se iniciará con las palabras de salutación con una sonrisa natural, identificándonos y dando inmediatamente información oral objetiva y breve de lo que es y a qué se dedica la empresa, el puesto a cubrir y los conocimientos y experiencia requerida. Seguidamente por parte del entrevistador se formularán las preguntas. En la entrevista deberá mostrarse interés por lo que dice el individuo, sin que ello suponga la aprobación o reprobación a lo que está manifestando. Las preguntas deberán formularse por un orden. Además es conveniente tomar notas siempre.

o

La despedida: también es una parte importante que los expertos siempre han recomendado necesario cuidar, pues es la última oportunidad para preguntar sobre algún cabo suelto, ofrecerle la oportunidad de formular alguna pregunta...

Fase de conclusión o

Evaluación de la entrevista: inmediatamente finalizada la entrevista, el entrevistador deberá anotar las observaciones y detalles que no registró ante el entrevistado. Para el entrevistador lo normal es que tenga un formulario de evaluación y al final anote una conclusión de la entrevista que será el resultado de lo narrado por el candidato y por el modo como se comportaba en la entrevista.

o

Posibles errores del entrevistador: los efectos de cometer errores pueden ser neutralizados y permitir tener un criterio más objetivo. Los factores de más común aparición son: 

Efecto Halo cuando el candidato destaca por una determinada característica positiva nos inclinamos también a evaluar las otras cualidades en sentido más positivo.

69

o



Efecto Horn lo mismo que el anterior pero de manera inversa.



Efecto central es cuando el responsable de calificar lo hace evaluándolos de forma parecida a todos, no discrimina.



Efecto generosidad los entrevistadores que se sienten inseguros, tienen tendencia hacia la generosidad de manera que no señala diferencias entre los candidatos y todos parecen igual de buenos.



Efecto contraste les pasa a entrevistadores que acaban de hablar con unos cuantos candidatos, muy poco adecuados, tienden a sobrevalorar al siguiente.



Efecto caballo de batalla el entrevistador con una marcada preferencia hacia un determinado tema querrá convertirlo en motivo principal de la conversación, dejando de explorar otros aspectos.



Efecto espejo el entrevistador no muy experimentado que busca en el candidato aquellas cualidades que son altamente apreciadas en él.

Emisión del informe de la entrevista: es la emisión de un informe que recoja, por lo menos, las conclusiones a las que ha llegado el entrevistador.

3.2.7 - Elaboración del informe definitivo y propuesta de candidatos más idóneos. Una vez acabada la entrevista y efectuadas las pruebas, se comprobarán los informes, se analizarán los documentos y las pruebas y determinará los candidatos más apropiados para el puesto a cubrir de acuerdo con la información obtenida, emitiéndose el correspondiente informe. Ello deberá concluir con la elección de un número reducido de candidatos. Estos informes serán trasladados al interesado de cubrir el puesto de trabajo y, seguidamente se fijará una fecha para la entrevista final con los finalistas. Existen una infinidad de maneras de presentar los informes, pero hay un denominador común que debe presidir los mismos: la claridad, la brevedad y la veracidad. La comprobación de datos: Es conveniente comprobar siempre las referencias o antecedentes laborales que el candidato ha indicado en los formularios. También es importante comprobar la titulación y experiencia profesional que manifiesta tener el aspirante a cubrir el puesto. Deberá haberse efectuado ciertas comprobaciones con respecto al CV presentado por el candidato, puesto que tienen un peso importante, y según la trayectoria que hayan seguido en otras empresas, es muy posible que lo repitan en el futuro. 70


3.2.8 - Reconocimiento médico. Es una prueba muy importante pues descubrirá las posibilidades físicas y fisiológicas del candidato. El reconocimiento prelaboral persigue las siguientes finalidades:   

Comprobar la idoneidad física del candidato para el puesto al que ha de ser destinado después de su ingreso en la empresa. Comprobar el estado general de salud y las eventuales enfermedades. Obtener datos útiles para asignar al candidato el tipo de trabajo para el cual esté más dotado físicamente.

Objetivos que persigue la empresa:  

Prevenir al absentismo por enfermedad. Evitar accidentes laborales.



Obtener mayores rendimientos.



Tener un control y cumplir con la normativa que obligue a efectuar reconocimiento previo antes de la incorporación al trabajo.

3.2.9 - Entrevista final. Se realizará con los finalistas del proceso para la aclaración y puntualización de detalles por ambas partes y poder determinar el candidato que deberá ser elegido para ocupar el puesto. Entre las aclaraciones necesarias será saber qué tiempo de preaviso piensa otorgar la empresa donde cesará el futuro empleado de la empresa seleccionadora. 3.3 - La decisión. Antes de tomar la decisión habrá que pasar por las siguientes FASES  

Se tomará una vez entrevistados todos los finalistas. Analizados los pros y contras de cada uno, conjuntamente con el responsable del puesto donde exista la plaza vacante.



Se elegirá el más idóneo, de forma colegiada con el responsable.



Se le citará para una nueva entrevista al objeto de acordar la fecha de incorporación y demás detalles.

En el momento final de todo proceso o de la carrera de comprobaciones y observaciones que se ha venido desarrollando, quedarán como finalistas un grupo muy reducido de candidatos (de 3 a 5), los cuales se presentarán al inmediato responsable de línea. El proceso deberá finalizar con una reunión 71

entre el responsable de RRHH y el peticionario del puesto vacante a cubrir, analizando conjuntamente las pruebas, informes... Una vez puestos de acuerdo ambos y hallado un consenso de cual es el más adecuado, se procede a citarlo nuevamente para establecer la fecha de ingreso y ultimar detalles. El encuentro se realizará con el director de RRHH. Ese momento será el de firmar los documentos laborales necesarios, o se fijará fecha para ello, así como la aportación de documentos que sean necesarios. La formalización del contrato de trabajo implicará:  

Presentación de la documentación necesaria. Firma del contrato de trabajo.



Entrega de las normas internas de la empresa.

4.4. - ACOGIDA Y SEGUIMIENTO 4.1 - Programa de acogida. Todo programa de acogida tiene como objetivo  

Conocer la empresa (historia, actividad, organización...) Conocer a las personas (superiores, compañeros...)



Conocer los aspectos productivos (actividad o rendimiento, sistemas de incentivos...)



Conocer los aspectos sociales (derechos y deberes)

Para la más rápida adaptación es importante que la organización tenga un programa preparado que debe desarrollarse en dos vertientes. 



De carácter personal, a la que atiende normalmente el servicio de personal y que se refiere a aquellos de los aspectos ya citados que conciernen a todos los trabajadores. Corresponde a cada unidad operativa, y se refiere a problemas propios de cada empleado en esa unidad a la que se incorpora. Para ello es imprescindible que la empresa proporcione unos folletos explicativos, realice sesiones informativas y organice ciertos recorridos por la empresa para que el nuevo empleado se familiarice.

4.2 - Seguimiento e incorporación definitiva Es menester comprobar las siguientes circunstancias  

La adaptación del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de la organización. Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes. 72


Es preciso que el seleccionador mantenga un contacto periódico o casi continuo con el responsable inmediato del nuevo incorporado para recibir información de su evolución o detectar posibles problemas y corregirlos a tiempo: 



Durante el periodo de prueba. Este periodo será muy importante para la observación objetiva de la capacidad tanto intelectual como física y su actividad y motivación que confirmen la opinión de los seleccionadores. Cuando llega al final del periodo de prueba, es aconsejable la confirmación escrita. Por otra parte, la no superación del periodo de prueba debe serle comunicada formalmente por escrito de manera concreta. Incorporación definitiva o temporal. El mismo seguimiento deberá realizarse durante la vigencia el periodo de prueba correspondiente al contrato de trabajo. Si dentro de la duración del contrato temporal, ya se ha superado el periodo de prueba, pero después se advierte dentro de la duración del mismo que no cumple las expectativas previstas, corresponderá no darlo como apto para una posible incorporación definitiva, siendo conveniente notificarle el preaviso de finalización con antelación. Es aconsejable que la notificación sea por escrito.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. Qué es el reclutamiento? 2. Cuál es el elemento determinante de una incorporación? 3. Cuáles son las causas producitivas que pueden originar una nueva incorporación de personal. 4. Ídem al anterior pero respecto a las causas vegetativas. 5. Cuáles son los requerimientos que debe recibir el departamento de RRHH para realizar una nueva incorporación de personal? 6. Qué elementos deben incluirse en el perfil definitivo? 7. Qué significa definir la política de reclutamiento? 8. Que se entiende por proceso de reclutamiento interno? 9. Qué se entiende por proceso de reclutamiento externo? 10. Cuáles son las fuentes más usuales de reclutamiento? 11. Que desventajas presentan las fuentes de reclutamiento externas? 73

12. Que entiendes por selección? 13. En qué consiste seleccionar? 14. Que ventajas y desventajas presenta el servicio externo de selección? 15. Cómo se realiza la preselección de candidatos? 16. En qué consiste un test de preselección? 17. Qué condiciones son necesarias para un test de preselección? 18. Qué pruebas sicológicas conoce? 19. Explique el desarrollo de una entrevista de selección. 20. Qué tipos de entrevista conoce? 21. Cuáles son las fases de una entrevista? 22. Cuáles son los más frecuentes errores de un entrevistador? 23. Cómo corresponde según su criterio ,a presentación del informe final? 24. Cuáles son las fases previas a la decisión? 25. Qué objetivos tiene un programa de acogida? 26. En qué consiste el seguimiento luego de la incorporación?

TEMA 6: LA FORMACIÓN DE LOS RR.HH. 1 - LA FORMACIÓN 1.1 - Concepto 1.2 - Objetivos. 1.3 - Tipos de formación. 1.4 - Consecuencias de la falta de formación. 1.5 - Causas que originan la necesidad de formación. 1.6 - Política de formación. 2 - ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA. 2.1. Determinación de las necesidades formativas. 2.2 - Inventario de los RRHH. 3. DISEÑO, METODOLOGÍA Y EJECUCIÓN DE PLANES DE FORMACIÓN. 3.1 - Plan de formación. 3.2 - Fases y contenido. 3.2.1 - Información y publicidad. 3.2.2 - Aplicación y desarrollo. 3.3 - Técnicas, instrumentos y métodos de formación. 4. CONTROL Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS. 4.1 - Fases de control.

74

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa 4.2 - Evaluación. 5 - DESARROLLO DE DIRECTIVOS. 5.1 - Definición de desarrollo de directivos. 5.2 - Beneficios del desarrollo de directivos. 5.3 – Planes 6. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS. 6.1 - Definición. 6.2 - Objetivos. 6.3 - Etapas. 6.4 - Control y seguimiento. 7. PROMOCIÓN Y RECICLAJE. 7.1 - Promoción. 7.2 - Reciclaje.

------)0(-----1 - LA FORMACIÓN La formación es un elemento esencial del desarrollo de los RRHH y un medio para asegurar el adecuado suministro de talento humano a la organización. La adaptación a los continuos cambios técnicos y organizativos obliga a que sea imprescindible una casi constante formación de los empleados, ampliando sus conocimientos y transformando sus comportamientos y actitudes. La finalidad de la formación será conseguir adoptar los comportamientos y aptitudes de acuerdo con las mutaciones organizacionales, aportando entrenamiento para las nuevas funciones, ayuda en los nuevos procesos... La formación comprende además la que se deriva del puesto de trabajo, las ayudas intelectuales y prácticas que hacen que en el trabajo diario sea posible una mayor calidad, mayor cantidad y menor coste del producto o servicio. 



La organización necesita la formación de los RRHH. La empresa necesita crecer y desarrollarse manteniéndose competitiva y rentable, ha de establecer sus planes de formación coherentes y acordes con la evolución del medio que le rodea. Los RRHH necesitan la formación. El trabajador actual, ya se ha concienciado de la importancia de la formación, porque se ha dado cuenta que hay otros factores como el mantenimiento del puesto de trabajo, la práctica desaparición de la posibilidad de escalar puestos de importancia en una organización tan sólo por cumplir años de antigüedad y porque su entorno y la efectividad lo exigen.

1.1 - Concepto En el sentido general, para CHIAVENATO, la formación “Es el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definitivos”. La definición de MCGEHEE y THAYER más completa sería “ El adiestramiento es, por tanto, en la industria, el conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados, de forma que su 75

conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos y fines de la organización”. 1.2 - Objetivos.  

Mejorar aptitudes. Facilitar oportunidades.



Cambiar de actitudes.



Incrementar la polivalencia.

1.3 - Tipos de formación. Las más usuales son: 





Entrenamiento Proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado, por lo cual el personal (no ejecutivo) aprende conocimientos y habilidades técnicas para un propósito definido. Desarrollo: Proceso educativo a largo plazo que facilita al personal (ejecutivo) el aprendizaje de conocimientos conceptuales y técnicos con fines genéricos. Otras terminologías utilizadas: adiestramiento o TRAINING o CALIFICACIÓN, especialización, instrucción, perfeccionamiento.

1.4 - Consecuencias de la falta de formación. Lo cuantificable en términos de costos económicos: o

Baja productividad.

o

Baja calidad.

o

Mala atención al cliente.

o

Desperdicio de material.

o

Infrautilización de la instalación.

o

Infrautilización de la maquinaria.

o

Averías en las instalaciones.

o

Averías en los equipos técnicos.

o

Elevado índice de absentismo: 

Accidentes de trabajo. 76

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa 

Bajas por enfermedad simulada.



Retrasos.



Ausencias injustificadas.

No tan cuantificable: o

Insatisfacción laboral.

o

Rotación (externa e interna).

o

Desmotivación.

o

Dificultades para la introducción de nuevas tecnologías.

o

Dificultades en la comunicación.

1.5 - Causas que originan la necesidad de formación.  

Creación de nuevos productos. Apertura de nuevos mercados.



Transformación de la organización.



Nuevos centros.



Introducción de nuevas tecnologías.



Detección de calidad insuficiente.



Racionalización de los procesos productivos.



Mejora dela productividad.



...

El origen de la solicitud nace por:  

Dirección General. Dirección de producción.



Responsable inmediato donde se halle la falta de formación.

1.6 - Política de formación. Para la formación no está establecida norma alguna, salvo la expresa para las ETT, y el sentido común, y éste lo determina la premisa de: “a cuanta más carencia de formación, mayor inversión tarde o temprano habrá que realizarse”, 77

que en cierta forma viene a confirmar el muy conocido lema “renovarse o morir”. 2 - ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA. 2.1. Determinación de las necesidades formativas. Habrá que distinguir las necesidades desde un punto de vista general, que afectará a toda la organización y las necesidades concretas. 

Determinación general de las necesidades de la organización: Antes de elaborar programas de formación, es imprescindible conocer cuales son las necesidades actuales y futuras de la organización. El primer problema que se plantea el responsable de formación, es identificar y precisar cuál es la situación, y poder buscar soluciones, para ello es necesario formularse determinadas preguntas: o ¿Cuál es el nivel óptimo de comportamiento para desarrollar una determinada tarea? o ¿Cuál es el nivel actual de comportamiento del personal que hoy desarrolla esta tarea?. o ¿Cómo es posible eliminar, mediante formación, la diferencia existente entre los niveles actuales de comportamiento y los niveles óptimos?. Determinar esta diferencia es lo que primero debe establecerse para poder elegir las técnicas necesarias para conseguir la mejor efectividad. Técnicas para la determinación de necesidades. Habrá que buscar esas respuestas (de las preguntas anteriores) mediante la utilización de diversas técnicas que serán más o menos oportunas o adecuadas según las características de la empresa. Las TÉCNICAS SON: o o

La observación: Teniendo contactos muy frecuentes con los principales responsables de la organización y directivos de línea. Las solicitudes de los responsables de línea Estas peticiones aparecen de manera formal o informal. Los responsables de la organización, conociendo las lagunas formativas de sus propios colaboradores, requieren la intervención de un proceso de formación.

o

La entrevista. Es una manera de determinar las necesidades de adiestramiento consistente en deducir, a través de conversaciones con los interesados, las acciones formativas a emprender.

o

Análisis del contenido de los trabajos desarrollados Analizando el contenido de los trabajos desarrollados en la 78


organización, descomponiendo el trabajo en sus elementos esenciales e indicar sucesivamente cómo se desarrollará. o

Reuniones de grupo Se pueden utilizar las ventajas derivadas de las reuniones de grupo, las cuales permiten alcanzar conclusiones distintas de aquellas que se derivan de las conclusiones de los participantes individuales. Es necesaria la presencia de un moderador experto para que la reunión sea fructífera y salgan a la luz las necesidades del adiestramiento.

o

Cuestionarios Repartiendo un formulario de elección forzada (sí o no) a los empleados; también si se quiere a los clientes.

o

Valoración de méritos y programación de carreras Cuando existe un sistema periódico de esta acción, los informes relativos al personal evaluado pueden proporcionar indicaciones útiles acerca de las necesidades de formación.

o

Análisis de las situaciones anómalas Las situaciones localizadas en determinadas secciones o departamentos. También pueden ser el material devuelto por defectos, quejas de los clientes...

o

Comités de adiestramiento En organizaciones bastante desarrolladas existen comités de este tipo; se crean temporalmente para cuestiones determinadas o para siempre. Estos efectúan propuestas concretas para solucionar problemas que pueden ser resueltos con la formación.

El resultado de recopilar toda la información procedente de aplicar estas técnicas nos llevará a las siguientes CONCLUSIONES:



o

Siempre habrán las técnicas que dan un resultado más fidedigno, tales como los cuestionarios, reuniones de grupo y entrevistas, que cotejando y analizando todo nos permitirá llegar a un diagnóstico de las necesidades.

o

La formación no es un fin, sino un medio. Es una herramienta que ha de ser utilizada adecuadamente y con precisión. Ha de realizarse la que real, estrictamente y convenientemente necesita la organización, no sólo para hoy, sino para el futuro.

Determinación de las necesidades formativas concretas de los RRHH. La cuestión es poder determinar con la máxima precisión posible cuáles son las necesidades y para ello será conveniente tener ciertas respuestas previamente a tomar cualquier decisión. Para obtener respuestas convendrá formular las siguientes preguntas: o

¿Qué es lo que tendrá que hacer el trabajador? 79

o

¿Cómo tendrá que hacerlo?

o

¿Dónde tendrá que hacerlo?

o

¿Por qué tendrá que hacerlo?

o

¿Qué es lo que actualmente hace?

Y tantas preguntas más como sean necesarias para alcanzar un conocimiento exhaustivo de las tareas a desarrollar para los empleados a formar, ya sean elementos insertos en la organización o a contratar en el futuro. Una orientación hacia donde dirigir estas preguntas será en la dirección de donde venga la petición, que por lo general, nos vendrá instada desde la cúspide de la organización mediante una formulación genérica y global para la creación de nuevos productos, por la apertura de nuevos mercados... 2.2 - Inventario de los RRHH. Será necesario tener claro el componente de los RRHH, de que se dispone, para ello habrá de inventariarse por grupos los empleados, agrupándolos por profesiones, después por categorías o cargos, dentro de estos, por edades, sexo y así sucesivamente, detallando la información, experiencia, actitud, aptitud... Este inventario nos ayudará a aproximarnos a la realidad socio-laboral del colectivo más adecuado para un futuro más o menos inmediato, aplicar un plan y moldearlo suficientemente para conseguir los objetivos establecidos. Algunos datos resultarán incontrovertibles, como la edad, estudios, sexo..., mientras que otros como sus aptitudes y su actitud, requerirán información adicional, mediante entrevista con el propio empleado. Al final podremos determinar si poseemos empleados dentro ya de la organización sobre los cuales se puede incidir la formación para ocupar unos puestos de trabajo más cualificados y si se trata de mantenerlos en el mismo puesto para conseguir una mejora de calidad, productividad o racionalidad productiva, para saber si son aptos para que se invierta tiempo y dinero en su formación. 3. DISEÑO, METODOLOGÍA Y EJECUCIÓN DE PLANES DE FORMACIÓN. 3.1 - Plan de formación. Se entiende como Plan de Formación al conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la organización. 3.2 - Fases y contenido. 80


Se deberá observar las líneas políticas de la empresa y aplicar una metodología a seguir, así como las etapas que deban cubrirse y el plazo de culminación de los objetivos que le dan vida al plan. Preparación: Reunir toda la información y decidir los criterios y políticas a aplicar para el establecimiento del plan escrito. Elaboración: El tiempo, esfuerzo y coste hace que primero deba existir una fase preparatoria que conduzca a un conocimiento claro y preciso de cuál es la situación de la organización. Los elementos que deberá contener el PLAN DE FORMACIÓN son:  

Objetivos a alcanzar con el inventario del personal para preparar a los empleados para un cambio organizacional, nuevas tecnologías... Análisis de las características de la organización. Siempre en el momento de elaborar el plan de formación será necesario tener en cuenta el resultado del análisis de la situación interna de la empresa y externa.



Formación a impartir. Toda formación a la medida requiere la elaboración de un “PLIEGO DE CONDICIONES” específico para los que van a programarla y a conducirla, y deberán respetar las especificaciones (objetivos, organización, evaluación...) Después del análisis de las necesidades de formación, procederemos a la elección de la formación más adecuada.



Personas a quienes va dirigida la formación. El volumen de personal afectado se deberá concretar con relación nominal detallada y niveles específicos de formación que ya tienen. Habrá que saber las capacidades y otros factores técnicos y humanos de los destinatarios, así como de sus capacidades para saber si podrán asumir los nuevos conocimientos que se pretendan inculcarles. Habrá que elegir a los empleados cuyas actividades o competencias estén afectadas por el plan. De realizarse por grupos, será conveniente empezar por los más preparados intelectualmente para poder adaptarse al cambio que se pretende. Será conveniente conocer el potencial que tienen cada uno.



Persona que va a dirigir o coordinar todo el programa. Acostumbra a ser el responsable de formación o director de RRHH de la organización.



Equipo formativo Determinar si deberán ser los servicios internos o externos.



Técnicas y métodos (En el punto 3.3.)



Lugar de la realización de la formación lo ideal es que se realice “in situ”, pero es posible que ello comporte dificultades e inconvenientes en el proceso productivo de la empresa. Si no es posible, deberá hacerse en centros externos apropiados. 81



Fijación del calendario. Plazos para la ejecución y sus propiedades.



Costo. Deberá contarse en el costo, la contratación de servicios externos, los materiales, la organización, los sueldos y salarios durante la formación, gastos de sustitución de los formadores si diera lugar a ello, gastos de estancia y viajes, sueldos del formador interno de la organización, facturas de los servicios externos, importe de los materiales y se deberá especificar si se solicitan ayudas económicas al Estado, CCAA o Municipio.



Aprobación. La aprobación deberá ser clara, pública y manifiesta por parte de la Dirección General, puesto que de no ser así, por muy buena voluntad e interés que se ponga por el director de RRHH o responsable de formación, no tendrá éxito.

3.2.1 - Información y publicidad. El plan y las acciones de formación han de venir respaldados de tal manera que la jerarquía se halle implicada desde la identificación de las necesidades de formación y la “ingeniería” de las acciones correspondientes; los destinatarios de la formación deberán haber sido consultados; los interlocutores sociales informados y se reúnan las condiciones tanto internas como del entorno para desarrollar entre los alumnos el placer de aprender. Será conveniente:



Cuidar la primera presentación con el máximo de detalles, deberá ser impecable. Reuniones donde asistan todos para buscar la fecha adecuada.



Divulgación del proyecto de formación.



Sensibilización de la necesidad de formación.



...



Dependerá de la habilidad del director de RRHH, incluso conseguir aliados 3.2.2 - Aplicación y desarrollo. Con sujeción al “PLIEGO DE CONDICIONES” aplicaremos el plan establecido y seguiremos el desarrollo según lo aprobado y divulgado convenientemente procurando no apartarnos de lo establecido o efectuando los cambios que ineludiblemente sean necesarios. Por supuesto se habrá de exigir un sistema de control que señale el grado de cumplimiento de la aplicación del plan y permitir efectuar las correcciones que se estimen convenientes. 3.3 - Técnicas, instrumentos y métodos de formación. 82


Las técnicas que deben ser utilizadas en el programa de formación para optimizar el aprendizaje y alcanzar la mayor calidad de formación al menor costo económico y tiempo. Para elegir las técnicas o métodos también deberá tenerse en cuenta el nivel de los participantes. Hay 3 técnicas: 





Técnicas de formación orientadas hacia el contenido. son diseñadas para la transmisión de conocimiento o información sustantiva sobre un nivel cognoscitivo. Técnicas de formación orientadas al proceso. son diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sí mismos y de los otros y desarrollar habilidades interpersonales. Técnicas de formación mixtas. Se trata de la suma de las anteriores. Son las que buscan no sólo transmitir información, sino también cambiar actitudes.

Los instrumentos podrán ser los siguientes: películas, videos, diapositivas, transparencias, gráficos, pizarras, carteles, medios acústicos, medios informaticos de autoaprendizaje y materiales varios. Los métodos son: 



Método del caso. Consiste el plantear, al grupo destinatario de la actividad formativa, un supuesto práctico sobre las materias que son objeto de la misma y al cual deberá darse una solución. Juegos de empresa. (business games) Consiste en un modelo de simulación, que se aplica a una situación concurrente, una serie de decisiones y de informes sobre los puntos alcanzados.



Representación de papeles o sociograma. Se trata de fingir situaciones que pudieran corresponder a la vida real, cuyos papeles o personajes son encaminados por algunos de los participantes. El resto actúa como observadores, criticando y comentando la actuación que tiene lugar.



La discusión de grupos. Consiste en una reunión de varias personas, para tratar uno o varios temas conocidos de antemano, bajo la dirección de otra, que encauza y centra los temas debatidos.



La conferencia. Se utiliza para exponer a grupos numerosos un determinado tema, cuyo contenido se desea que sea asimilado por el grupo.



La rotación de puestos. Consiste en ir trasladando al empleado por varios sectores o departamentos de la empresa e incluso a otras compañías, si hay oportunidad para ello, a fin de que vaya tomando conocimiento de los diferentes aspectos que se tratan en cada una de ellas.



Lecturas supervisadas. Permite simultanear la actividad formativa con el trabajo, dada la escasa inversión de tiempo que precisa. 83

4. CONTROL Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS. 4.1 - Fases de control. Cuando se aplica el plan se deberán tener previstos algunos medios de control: 

 

Cuestionarios. Son importantes para poder analizar detenidamente la opinión de los participantes, facilitarles un medio que les permita expresarse. Pruebas el control. Puede pasar por la realización de pruebas teóricas o prácticas según requiera el caso. El coordinador. La persona adecuada será quien conozca la organización y tenga un nivel de preparación tanto intelectual como profesional adecuado que le permita comprender en cada memento la situación del proceso.

4.2 - Evaluación. Evaluar significa medir la utilidad de la intervención formativa y si se ha modificado el comportamiento de los empleados. Es muy importante que se apliquen unos controles que permitan analizar si se cumplen las expectativas aplicándose después de dejar pasar un tiempo prudencial en función de las características de los objetivos de la formación. Presentación de informe. 5 - DESARROLLO DE DIRECTIVOS. 5.1 - Definición de desarrollo de directivos. Quizá vale la pena centrar el concepto de directivo antes de introducirnos en lo que se entiende por desarrollo de directivos. En uno de los textos más conocidos sobre dirección, sus autores KOONTS y O'DONNELL afirman que las funciones de un director son esencialmente las mismas en todos los niveles y consisten en planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar, pues, aunque cada director se halle encuadrado en una tarea concreta las funciones de dirección son comunes a todos ellos, salvo el grado de éstas que desciende con los escalones del organigrama. Siguiendo los criterios de FRENCH, el desarrollo de directivos es “el programa patrocinado por la organización que se destina a instruir empleados con responsabilidad ejecutiva para que se desarrollen profesionalmente y en el futuro ocupen puestos de superior nivel”. El propósito es aumentar la capacidad actual y futura de la organización para alcanzar sus objetivos. 5.2 - Beneficios del desarrollo de directivos. Entre los más significativos tenemos: 

Proporciona bases más sistemáticas para juzgar los riesgos de hacer cambios particulares en sucesión y en desarrollo. 84




Ayuda a anticiparse a los problemas antes de que se inicien y por ello evita situaciones incómodas o disfuncionales.



Mejora la identificación de altos potenciales y / o futuros líderes.



Mejora las oportunidades de promoción interna.

5.3 – Planes Existen tres modalidades de planes, según el tiempo que se destine para llegar a los objetivos: 

Plan individual a corto plazo (máx. 6 meses): Se trata de establecer un plan a medida para cada ejecutivo que responda a las necesidades o subsane las carencias observadas del candidato a promocionar. La metodología que comúnmente se sigue es la SUPERVISIÓN FORMADORA. Encomendada al jefe más directo o a un responsable con gran experiencia en la organización que asuma la posición de TUTOR del joven aspirante incluyéndose en esta función los consejos, la delegación de ciertas responsabilidades con ánimo formativo... La tutoría se puede y debe realizar a través de diferentes relaciones de puestos de trabajo, aunque la relación con el directorsupervisor es lo fundamental. La tutoría facilita la comprensión de los matices de las políticas de la organización, cómo funciona su CULTURA o el sistema y como tratarlo efectivamente. Los planteamientos de tutoría son excelentes para compartir experiencias para captar los problemas o los enfoques de comunicación que funcionan. Los cursos, los cursillos de perfeccionamiento, asistencia a congresos y jornadas de estudio, lectura... Comprenden la comunicación eficiente del conocimiento estructurado, en los casos en que se requiere una instrucción en profundidad o que ha de ser cubierto un tema técnico o relativamente complejo. Las habilidades de “plataformas” de programas, la legislación laboral y mercantil, idiomas, las técnicas de gestión de tiempo y la operatoria de informática, entre otras, son objetivos básicos de aprendizaje. El desarrollo de la formación podrá ser el típico seminario universitario de administración y dirección avanzada que incluirá aspectos de contabilidad, finanzas y del medio social y económico que rodea a los negocios. Parece como dice FRENCH, que las tendencias en las modalidades de formación van cambiando y ahora se inclina por los llamados “juegos de empresa” o a los llamados “grupos t” así como el “brainstorming” o técnica de sugerir ideas. En compañías generalmente de carácter multinacional tienen por costumbre periódicamente repetir incluso encuentros con sus equipos directivos de los diversos centros, realizando jornadas de comunicación y prácticas 85

sobre determinados temas de interés para la organización ya sean de cuestiones técnicas, organizativas o comerciales. 

Plan individual a medio plazo (de 6 meses a 2 años): Si tenemos en cuenta que un empleado cualificado para funciones de responsabilidad es el producto de una sucesión de experiencias profesionales que constituyen ese “currículum formativo” comprenderemos que es esencial que el joven que inicia su vida profesional cuya naturaleza y orden de sucesión determinen la calidad del resultado obtenido. Ello se consigue desarrollando funciones propias en determinados puestos del organigrama, empezando por escalones, de forma programada, hasta llegar al punto previsto, habiendo seguido cierto itinerario. El descubrimiento de buenas fuentes de información y el uso de comunicaciones laterales, la obtención de confianza en la delegación de responsabilidades, la credibilidad de distintos compromisos de empleo y la detección de quien tiene tal talento, son parte de un proceso de razonamiento crítico, posible a través de las experiencias en el puesto de trabajo.



Plan individual a largo plazo (más de 2 años): Será muy parecido al anterior, pero con muchas dificultades de prever cuando se culminarán los objetivos. No cambiará la metodología, lo que cambia será el tiempo. Naturalmente que influirá en el tiempo si el itinerario ha de ser muy largo, pero lo común es que no lo sea mucho.

6. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS. La marcha inesperada del empleado de un nivel profesional bajo dentro del organigrama puede ser reemplazable en un cortísimo espacio de tiempo. Mientras que la del director de producción, por ejemplo, para la empresa puede ser una auténtica desgracia, haciendo perder mucho tiempo, clientes, dinero, problemas de organización, y que incluso puede llevar al traste nuevos programas de producción y proyectos industriales. Por ello, resulta lógico que las organizaciones traten de minimizar el impacto negativo que puede derivarse de una baja imprevista y súbita de un ejecutivo, mediante el establecimiento de sistemas adecuados. Para paliar esas posibles situaciones es conveniente prepararse para poder cubrir las vacantes “clave” que se originen en el futuro, y una buena solución es tener personal en la propia organización que la conozca bien y que puedan ocupar el puesto dejado por otros, es decir, que exista recambio inmediato de manera que no se resienta la organización, y el método para llegar a ello es con la planificación de carreras. 6.1 - Definición. La diferencia con el desarrollo de directivos, está en que los planes de carrera no son para iniciarlos exclusivamente directivos, sino que incluye a empleados 86


cualificados por su formación universitaria o académica y están pensados para alcanzar objetivos a largo plazo (3 años en adelante). Según CLAVER, GASCÓ Y Llopis, “la planificación de carreras pretende dotar a la empresa del personal con la cualificación necesaria, indispensable para cubrir puestos que van a quedar vacantes o de nueva creación y que puedan representar, para aquellos que los ocupan, mayores exigencias en cuanto al grado de cualificación. 6.2 - Objetivos. Con la planificación de carreras se consigue armonizar los intereses, aspiraciones y objetivos de los empleados con los objetivos de la empresa. La planificación presenta dos orientaciones:  

Una parte de la empresa. Otra por parte del empleado.

Por un lado la mayoría de los empleados desean progresar profesionalmente y alcanzar puestos de mayor responsabilidad y mejor remuneración; por otro lado, a la empresa le interesa disponer de personal capacitado para puestos de mayor responsabilidad para cuando éstos queden vacantes o se creen nuevos. El interés por la planificación de carreras:  

La disminución de la preocupación que produce a la organización la salida de empleados de gran valía. La necesaria capacidad de adaptación rápida a los cambios y el tiempo que se tarda en conseguir cubrir las vacantes con urgentes incorporaciones no planificadas.

6.3 - Etapas. Un plan de carreras consta de cuatro etapas importantes: 



Inventario de los directivos y titulados académicos: La finalidad de un inventario de personal es la de registrar todos los hechos de cierta importancia referidos a los cuadros directivos y personal preparado intelectualmente. Dada la complejidad de las modernas organizaciones, es preciso poseer un estudio sistemático y organizado para la recogida de todos los datos significativos. Evaluación de potencial de los mismos: Uno de los instrumentos más delicados para la construcción y funcionamiento de un modelo de promoción de cuadros directivos está constituido por la recogida de datos periódicos sobre las características, prestaciones y posibilidades de las personas candidatas. 87

Requisitos que deben reunir los candidatos: o o

Ser individuos que demuestren alto desempeño o capacidad de trabajo en su puesto actual de trabajo. Deben poseer un potencial suficiente como para ser capaces de asumir en el futuro un puesto de alta responsabilidad. Por tanto deberán reunir ciertas condiciones como capacidad para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas innovadoras, adaptarse al cambio y predisposición para asumir nuevas responsabilidades.

o

Ser persona joven, no superando los 40 años.

o

Tener una preparación técnica adecuada para la futura carrera profesional.

o

Estar dispuesto incluso a cambiar de residencia por traslado de centro de trabajo.



Elaboración del plan individual de formación: Es absolutamente necesario haber escogido las técnicas de formación más adecuadas para cada candidato. Centrándose principalmente en la rotación siguiendo itinerarios de puestos adecuadamente elegidos que conducirán al candidato a formarse no de manera específica o para ser considerado un especialista en un puesto concreto, sino sobre una idea de conjunto de la organización. Será necesario el establecimiento de un itinerario que deberá recoger el empleado, mediante el cual adquirirá la experiencia y visión de conjunto desde varias perspectivas en cada estancia en las unidades funcionales que le asignen.



Establecimiento de los planes de sustitución: Comporta incluso la confección de esquemas organizativos en los que para cada persona se indican los posibles sustitutos, teniendo en cuenta las jubilaciones, dimisiones, promociones... El esquema de sustituciones no implica necesariamente la intención de la dirección de querer promocionar a determinadas personas, pero constituye sin embargo una previsión de lo que haría sería imprevisiblemente un puesto que quedará vacante.

6.4 - Control y seguimiento. Como todo plan requerirá un control y la respectiva observación para saber si los hechos se van desarrollando como estaba previsto y si es necesario, efectuar los retoques que las circunstancias aconsejen. Esta función le corresponderá al tutor que o bien recaerá un una persona voluntariosa y que acepte de buen grado esta labor o la deberá realizar el director de RRHH, fijando unas fechas de contacto para comentar la evolución con el beneficiario del plan de carrera y tantas veces más como la urgencia lo aconseje. 7. PROMOCIÓN Y RECICLAJE. 88


La idea de promoción lleva implícito el adelantarse a los hechos para realizar funciones de superior nivel a las actuales, habiéndose demostrado que se efectúan bien. Mientras que la de reciclaje, implica que las circunstancias han superado la realidad del momento y que se ha revelado obsoleta y desfasada en el tiempo, siendo imprescindible adquirir nuevos conocimientos para subsistir en la organización. 7.1 - Promoción. Cuando una persona está interesada en la promoción, se le debe dar a conocer simultáneamente cuáles son sus posibilidades de promoción en un futuro, y cual es el precio que deberá pagar por ello. A veces este precio consiste en dedicar el tiempo libre a realizar algún curso, perfeccionar idiomas, efectuar lecturas especializadas... La época de aumentar la categoría e incluso de los pluses de antigüedad, vinculación, los llamados trienios, quinquenios... por el mero hecho de llevar años en la empresa, ha fenecido, sólo quedan como residuales en los actuales convenios colectivos y en cualquiera de los casos, reducidos sus importes a cantidades simbólicas. El mero paso del tiempo, ya no promociona a nadie, sólo lo consigue la formación y cambiando la actitud con respecto a la organización o cambiando de empleo. Siguiendo a DE LUCAS, las características que ayudan y perjudican a la promoción son: 

Que ayudan: o Firmeza de convicciones. o Voluntad de trabajar al máximo y conseguir que otros trabajen. o Habilidad para inspirar confianza. o Espíritu crítico (tendencia al análisis) o Estabilidad en el carácter. o Tolerancia frente actos hostiles (buen ánimo). o Seguridad en el trabajo y en el resultado. o Tendencia a meditar las decisiones. o Facilidad en el trato social.



Que perjudican: o Intransigencia ante la crítica. o Pesimismo. o Falta de iniciativa. 89

o Temor a la responsabilidad. o Lealtad fluctuante. o Falta de constancia. o Hostilidad. o Bajos esfuerzos o Falta de simpatía. 7.2 - Reciclaje. Uno de los mayores problemas que aparecen para los RRHH es la vertiginosidad de cambio tecnológico en la que están inmersas las organizaciones de hoy día. El trabajador ya no se conforma al verse superado por la evolución de la técnica pues nota que sus conocimientos se van limitando, apareciendo otros compañeros, posiblemente más jóvenes que dominan nuevas técnicas y que intuyen, en ocasiones, que su puesto de trabajo peligra.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Cuál es la finalidad de la formación? Porqué la organización necesita la formación de los recursos humanos? Porqué los RRHH necesitan la formación? Define el concepto de formación. Qué tipos de formación conoces? Qué consecuencias acarrea en términos económicos la falta de formación en una empresa? 7. Qué factores originan la necesidad de formación? 8. Cómo distingues las necesidades formativas en una empresa? 9. Qué técnicas puedes emplear para determinar las necesidades de formación de una empresa? 10. Qué se busca expresar cuando se afirma que la formación no es un fin, sino un medio? 11. Qué tipo de preguntas conviene formularse cuando vamos a determinar las necesidades formativas concretas de los recursos humanos de una empresa? 12. A qué llamamos inventario de los recursos humanos? 13. Qué es un plan de formación? 14. Qué elementos debe contener un plan de formación? 15. Qué tipos de técnicas de formación puedes aplicar? 90


16. Qué caracteriza a las distintas técnicas de formación? 17. Qué métodos de formación conoces? 18. Cuáles son las características de los distintos métodos de formación que conoces? 19. Cuáles son los medios de control que conoces? 20. En que consiste la evaluación? 21. Que entiendes por desarrollo de directivos? 22. Qué beneficios otorga el poseer un plan de desarrollo de directivos? 23. Qué modalidades de planes de desarrollo de directivos conoces? 24. Desarrolla las características de los tres planes de desarrollo de directivos. 25. Qué diferencia existe entre un plan de desarrollo de directivos y una planificación de carreras dentro de la empresa? 26. Porqué es conveniente tener una planificación de carrera? 27. Desarrolla las etapas de que consta una planificación de carrera funcional. 28. Qué requisito debe reunir un candidato a ser integrande de un plan de carrera? 29. Qué entiendes por promoción? 30. Qué características personales ayudan a la promoción? 31. Qué entiendes por reciclaje?

TEMA 7: LA VALORACIÓN DEL PERSONAL Y DE LAS TAREAS 1. VALORACIÓN DEL PERSONAL. 1.1 - Evolución histórica de las técnicas de valoración. 1.2. Finalidad de la valoración 1.3 - Elección de criterios para determinar el método. 1.4. Determinación de factores. 1.5 - Valoración por los méritos. 1.6 - Valoración por los resultados. 1.7 - Características personales de los valoradores. 1.8 - Posibles errores en la valoración. 1.9 - Comprobación de la valoración. 1.10 - Técnicas de valoración. 2. LA VALORACIÓN DE TAREAS. 2.1 - Métodos para la valoración de tareas 2.1.1 - Método de jerarquización 2.1.2 - Método de clasificación por grados o por clases

------)0(-----1. VALORACIÓN DEL PERSONAL. La evaluación o valoración es una función que, formal o informalmente se utiliza en toda organización empresarial para conseguir mejorar el trabajo de cada individuo, mediante la observación de su conducta en el supuesto de trabajo. Esta valoración puede ser implícita o expresada claramente, consciente o latente, instintiva o fruto de un razonamiento sistemático; pero 91

siempre es una valoración. La valoración del personal es continua y permanente, bajo la responsabilidad de quien tiene el poder de mando. Según BAZINET, lo que parece más habitual para la valoración del empleado, es cumplimentar formularios donde se reflejan las observaciones del evaluador, sin embargo, por el tamaño de la organización, por el número de miembros o porque consideremos que no está preparada para ello, se puede utilizar una valoración informal, pero esta tienen inconvenientes ya que no se sigue de forma sistemática ni con criterios, es una valoración muy subjetiva y provoca situaciones de injusticia como discriminación o favoritismo. Se trata de hacer una valoración sistemática, teniendo en cuenta las aptitudes, comportamientos del individuo... de acuerdo con unas normas preestablecidas. La valoración la verifica cada responsable con mando, según su personalidad, capacidad y unidad de medida. El Jefe “activo”, realizará valoraciones frecuentes tendentes a una mejor utilización de su personal. El Jefe “pasivo”, actuará cuando sus subordinados ejerzan presión mostrando insatisfacción y su valoración se dará sobretodo en las promociones. Todo individuo que desarrolla una actividad siente la necesidad de que se valore lo que hace, tanto si es negativo como positivo, para que le permita corregirse o sentir que el trabajo que realiza es útil, y que es reconocido, observado y apreciado. En una sociedad organizacional valorar a una persona es reconocer su existencia y no valorarla es ignorar la, esto último puede anular la individualidad humana. Esta valoración por parte del responsable, se ha de hacer como mínimo una vez al año mediante un acto formal en el cual se ha de reconocer la aportación individual a los fines de la organización. Además este acto también es para conocer intereses e inquietudes personales y posibilidades de colaborar y fijar unos objetivos. La disparidad de criterios a los que puede estar sujeto el subordinado, según el jefe que tenga es habitual el hecho de que la valoración no siga un sistema organizado por parte de la alta dirección, hace que el subordinado se dé cuenta del subjetivismo de la valoración, esto produce que no haya buen clima laboral ni motivación por parte del empleado. 1.1 - Evolución histórica de las técnicas de valoración. Aunque las técnicas de valoración de personal son anteriores al as de valoración de tareas, las dos persiguen lo mismo, retribuciones justas y buena gestión desde los RRHH. Las primeras referencias sobre la valoración del personal las tenemos en EEUU, que inicialmente se aplicaron al ejercito y a la administración pública, y se perfeccionaron como técnicas a partir de la I Guerra Mundial.

92


Algunos expertos señalan referencias más remotas citando a emperadores de la dinastía china WEI, que crearon el cargo de “valorador imperial”, para determinar el rendimiento de los miembros de la corte. Con la aparición del maquinismo se desarrollaron estas técnicas, con TAYLOR Y FORD. En EEUU, WALTER DILL SCOTT, convenció a las jerarquías del ejecutivo de USA para utilizar técnicas de valoración del ejercito. El MERIT-RATING, en la década de los años 20 es un sistema de calificación por méritos. 1.2. Finalidad de la valoración El propósito es disponer de un método que objetive al máximo posible el análisis de lo que la persona ha hecho en su trabajo y del resultado conseguido y comentar ese juicio al propio evaluado. Según CUMMINGS y SCHWAB, desde el punto de vista de una buena organización de los RRHH se busca cubrir los siguientes objetivos básicos:  

Mantenimiento del control de la organización humana. Medición de la eficacia con que se utilizan los recursos humanos de la organización, esto se consigue detectando la contribución real de cada persona y su evolución.



Desarrollo de la función motivadora del directivo.

Todos estos objetivos llevarán a:  

Conocer los intereses profesionales del personal. Conseguir la aceptación de los objetivos.



Evaluar los resultados y efectuar correcciones oportunas.



Proponer los premios, promociones y sanciones, tanto económicas como profesionales.



Descubrir las carencias de formación necesaria para el mejor desempeño del puesto actual y para la carrera futura.



Evaluar el desarrollo y la motivación del personal.

1.3 - Elección de criterios para determinar el método. La elección dependerá del tipo de actividad que desarrolle la empresa, del puesto de trabajo, de las responsabilidades que asuma el empleado, del entorno, de la cultura de la empresa, del clima laboral, de la norma social... Para la elección será necesario saber qué se quiere medir, y qué factores se han de tener en cuenta para ello. 93

Existen numerosas ocasiones en las que el rendimiento de un individuo no está influido exclusivamente por su propio esfuerzo ni actitud, sino por otras variables que están fuera de su control, pro que influyen en el resultado y en el comportamiento de éste. CAVER, GASCÓ Y Llopis, proponen valorar por los “resultados”, siempre que sea posible, reservando el “comportamiento” para cuado se den circunstancias que hagan difícil la medición de los anteriores. Habrá que analizar cada vez la situación, ya que por ejemplo, un vendedor que no está ligado a al producción, ha de ser elevado por los resultados y quien está más relacionado con la producción se valorará por el comportamiento. 1.4. Determinación de factores. Según MATUTE, los factores han de ser:  

Observables, sin necesidad de utilizar mecanismos técnicos excesivamente sofisticados. Medibles, tampoco sin la utilización de fórmulas que dificulten este trabajo, lo importante es que de una manera y otra distingan unos individuos de otros.



Comunes a todos los trabajos de las personas que se pretenda calificar.



Independientes, de manera que el área que cada uno abarca, no comprenda parte de la otra.

Según ROIG, los principales factores de valoración se tendrán en consideración según el tipo de tarea o de trabajo, según se refiere a obreros, administrativos de servicio comercial, directivos, técnicos... Hay otros autores que sólo consideran necesarios 4 o 5 factores como:  

Capacidades y habilidades. Conocimiento de las tareas.



Cantidad y calidad de trabajo.



Adaptabilidad al trabajo.



Actitud y comportamiento.

1.5 - Valoración por los méritos. Valoración del personal: “conjunto de procedimientos que permite recoger, comprobar, ofrecer y utilizar información recabada de y sobre las personas en el trabajo, con ánimo de mejorar su actuación”.

94


Generalmente suele ser subjetivo y por eso no puede ser exacto. Si se realiza correctamente, lo resultados serían mejores que los juicios particulares. Es un procedimiento CONTINUO (se valora todo el periodo), SISTEMATICO (normalizado e idéntico para todos los miembros), ORGANICO (afecta a toda la organización) EN CASCADA (el superior valora al subordinado). La valoración afecta tanto al valor como al valorado, la persona que es valorada tiene la posibilidad de recibir información aunque sea negativa. Pero el que valora puede temer por la reacción que causará el resultado de la misma al subordinado. Normalmente se propondrá hacer la valoración a RRHH, su función es la de facilitar su introducción y posterior desarrollo, proporcionando la formación necesaria para su implantación, pero los directivos son los que harán verdaderamente el proceso. La valoración por los méritos (MERIT RATING O DESEMPEÑO) es un método de recogida de opiniones sobre el personal y no un método para medir los resultados que obtengan aquellos. La distinción está entre “opiniones” y “mediciones”. Se debería distinguir también entre las opiniones sobre el trabajo desarrollado actualmente por los subordinados y las relativas a las capacidades potenciales de los mismos para futuros trabajos de otro tipo. Al aplicar la valoración de los méritos puede resultar muy útil considerar tanto las capacidades actuales como las potenciales, pero en tal caso, ambos aspectos deberán ser diferenciados, estudiados y medidos. El criterio ROIG, consiste en fijar periódicamente, por escrito, el juicio profesional que alo largo de determinados espacios de tiempo se ha venido formando la organización, acerca de la prestación efectiva de trabajo, así como del comportamiento laboral y grado de cumplimiento de las obligaciones. La personalidad del empleado puede influir sobre sus compañeros, falta de cuidado, puntualidad; su iniciativa puede dar por resultado el desarrollar mejores métodos de producción. Los elementos en contra de este método son: Falta de realidad objetiva: Cualidades y características personales no se perciben con la misma opinión por todos los valoradores. Dificultades de interpretación y errores terminológicos: El valorador tiene problemas para asimilar de forma homogénea los parámetros de valoración. 1.6 - Valoración por los resultados. Según BAZINET, consiste en evaluar los resultados del empleado no recurriendo a criterios sobre la personalidad o profesionalidad del mismo. La valoración de los resultados son menos subjetivos, generalmente se centra en medir dos aspectos: Cuantitativo y cualitativo. Miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud (tiempo, unidades físicas, unidades monetarias...). Las principales son la cantidad y calidad de producción. 95

La cantidad de producción se valora por el número de unidades producidas por unidad de tiempo, o por el tiempo para producir una unidad de producto. La calidad de producción se estima en función de estándares y normas fijadas previamente por la empresa, como el número de piezas defectuosas, la calidad de sintaxis o presentación de textos escritos, errores informáticos... La valoración de los resultados, siempre van ligadas a la intención de incentivar al trabajador, con el pago de más retribuciones. Las ventajas, por lo general, tienen la forma de incentivo o salarios por rendimiento en aquellos casos en los que la remuneración del trabajador se relaciona de una forma directa. 1.7 - Características personales de los valoradores. Los valoradores han de reflejar seguridad de sí mismos y autoestima, así son más objetivos. La edad será un elemento importante, tiene que ir acompañada de una cierta madurez que se adquiere con los años. En cuanto al sexo, se están superando los perjuicios. La valoración se ha de hacer de una manera seria, RRHH ha de enseñar a los valoradores, informando de técnicas, posibles errores, que valoren de forma justa. También es importante que los subordinados los acepten como valoradores. Pasos a seguir el valorador en una entrevista:  

Iniciar de forma clara el propósito de hacer una entrevista. Conversar sobre el rendimiento del pasado año.



Conversar sobre las necesidades de formación para mejorar la calidad y el rendimiento.



Conversar sobre objetivos y tareas del próximo año.



El evaluado lea el cuestionario y comente aspectos de entrevista interesantes, sobre trabajo previsto.



Efectuar conclusión o resumen de la entrevista con el evaluado presente.



No prometer nada que no se pueda cumplir, pero cumplir lo prometido.

1.8 - Posibles errores en la valoración. Los posibles errores, en buena parte, serán los descritos para el entrevistador en el proceso de selección, llamados:  

Efecto Halo: Que se deje llevar inconscientemente por hechos que le hayan impresionado. Halo sucesivo: Valorar de forma irreal tanto en negativo como positivo. 96




Efecto central: Temor a utilizar términos extremos, como “muy positivo”, “absolutamente negativo”.



Efecto generosidad. Asigna a las personas y a las características que evalúa puntuaciones no inferiores a cierto nivel..

1.9 - Comprobación de la valoración. Normalmente los formularios cumplimentados acaban utilizándose para aplicar formulas aritméticas y tomar decisiones estandarizadas. Pero la rutina acabará con la desvirtuación del método, por eso habrá que estudiar, observar y comprobar que no hayan desviaciones y para ello se recomienda una COMISIÓN DE CONTROL, compuesta por alguno de los valoradores, por el responsable de RRHH y por un técnico que generalmente será un consultor externo. Esta comisión ayudará a actualizar periódicamente el método adaptándose a las nuevas circunstancias. También es importante que los valoradores sepan que sobre su información se hace algo y que no tengan la sensación de que se procede al archivo de la documentación sin más. 1.10 - Técnicas de valoración. Según KNOWLES, se pueden clasificar en 4 grupos:  

El sistema numérico: Se atribuye un número de puntos a cada una de las características del empleado, la suma refleja el valor del empleado valorado. El sistema de escalas gráficas: Es una lista de factores, dispuestos en forma de escala lineal. El evaluador tiene que indicar qué grado posee el empleado en cada una de sus características.



La elección forzada: Distribución de todos los empleados de cada sección, departamento, área... desde el menos eficiente al que más. Este sistema está orientado principalmente a evitar respuestas de los valoradores tendentes al “efecto central”



La lista de comprobación “CHECK-LIST”: Son una serie de juicios, opiniones que describen las características propias del éxito en un trabajo determinado. El evaluador señala las calificaciones que considera representativas de la realización del trabajador.

2. LA VALORACIÓN DE TAREAS. Para estimar con precisión el contenido de una tarea y descubrir el valor relativo de sus características, hay que prescindir de una valoración del individuo, esto es valoración de cargos. Pero resulta que los individuos que ejecutan la misma tarea no suelen tener el mismo valor para el empresario y esto se debe a las características personales de los empleados. Todos los operarios no producen el mismo rendimiento, ni en calidad ni en cantidad. Unos son más independientes y autosuficientes que 97

otros. Unos necesitan más vigilancia que otros; unos son hostiles y otros se caracterizan por una actitud de cordialidad. Estos rasgos personales constituyen un índice del valor relativo de un trabajador respecto a otros, esto es valoración de méritos. Aunque la valoración de cargos respondió inicialmente a la necesidad de disponer de un método para determinar tarifas diferenciales de salarios equitativos, no hay que perder de vista las otras ventajas que proporciona. Siempre que se aplica correctamente contribuye a reducir el número de reclamos; simplifica las negociaciones de los salarios; facilita la selección de los empleados; sirve de pauta para realizar los traslados y promociones; fija los deberes, responsabilidades y calificaciones exigidas por la tarea; es útil para la valoración de los méritos individuales de los empleados y también sirve para la elaboración de organigramas. El propósito fundamental de la valoración de los méritos personales es establecer una estimación del rendimiento de un individuo en la tarea que se le ha asignado. La valoración formal de los méritos individuales reduce el elemento favoritismo; suministra juicios uniformes y sistemáticos sobre la ejecución y comportamiento de cada empleado y aporta información comparable para la selección de los empleados. 2.1 - Métodos para la valoración de tareas 2.1.1 - Método de jerarquización Se jerarquiza los puestos, unos en comparación con otros, teniendo en cuenta los factores generales del puesto (riesgo, condiciones de trabajo, etc.)    

Hay que obtener información sobre el puesto, a través del análisis del mismo. Se toman algunos puestos de diferentes áreas y se los jerarquiza (administración, fábrica, taller, etc.) y basándose en esto, se jerarquiza el resto. Se elige un factor, que va a servir para comparar los puestos entre sí. Por ejemplo: dificultad del puesto. Se hace la jerarquización de los puestos: se le da a un grupo de 4 o 5 evaluadores un conjunto de tarjetas donde están todos los puestos descriptos. Cada uno de ellos les dan un orden de jerarquía según el factor anteriormente elegido. Luego se hace un promedio de acuerdo a las jerarquías de cada evaluador, obteniendo así la jerarquía final.

Si hay diferencias muy marcadas entre las jerarquizaciones de los evaluadores, seguramente no entendieron el factor que se tomó o el factor no es el correcto para jerarquizar esos puestos. El problema de este sistema es que no permite comparar los puestos entre sí, solamente los jerarquiza. O sea, que no permite establecer diferencias sobre cuánto más le vamos a pagar a uno respecto del otro. 98


2.1.2 - Método de clasificación por grados o por clases Hay que formar grupos de puestos de trabajo. Para esto podemos utilizar: 

El sistema de grado: se agrupan todos los puestos que tienen la misma dificultad y el resto de los factores distintos. En un grupo se ponen los puestos de mayor dificultad y en otro grupo, los puestos menos difíciles que los del primer grupo.



El sistema de clases: se agrupan todos los puestos similares, con grado de dificultad distintos.

Sistema de puntuación para la valoración de tareas   

Definición de bloques de puestos que tengan igual características. Ejemplo: gerencias medias, responsables de sectores, etc. Descripción de puestos. Si ya está hecha, se toma información de esta. Selección y definición de factores compensables. O sea, aquellos factores que son importantes desde la perspectiva de la valoración (supervisión, creatividad, responsabilidad, experiencia, etc.)

Lo ideal es elegir tres más o menos, ya que se hace muy complejo. Por ejemplo: elegimos el factor complejidad de la tarea. Lo definimos: “grado de dificultad de la tarea específica para ser ejecutada”. Luego, definimos los diferentes grados: Rutinario: grado 1 Algo rutinario: grado 2 Algo complejo: grado 3 Muy complejo: grado 4 Altamente complejo: grado 5 

Determinación de valores relativos de los factores, o sea, el peso que se le signa a cada factor según el puesto. Es decir que, basándonos en el ejemplo anterior, el factor complejidad de la tarea no tiene la misma importancia en todos los puestos. ¿Cómo se fijan los valores relativos a cada factor? Por ejemplo: vamos a establecer los valores de los puestos de gerencia media. Tomamos los factores complejidad, toma de decisiones y experiencia y, según nuestro criterio, le damos un valor a cada uno de acuerdo a cuánto creemos que el factor interviene en ese puesto. Luego los sumamos para obtener un total en el cual nos vamos a basar en los siguientes pasos. Complejidad (valor inicial) Toma de decisiones Experiencia Total

100% 85 60% 245%

99

Luego, sacamos el porcentaje del valor que le dimos a cada factor interviniente en el puesto analizado, respecto del total: Complejidad (100 / 245%) = Toma de decisiones (85 / 245%) = Experiencia (60 / 245%) = 

40,8% 34,7% 24,5%

Decisión de criterios. Se establece el número total de puntos para el plan de puntuación que vamos a utilizar. Máximo: 500 puntos. Luego, obtenemos cuántos puntos significan los porcentajes de cada factor. Complejidad (40,8% * 500) 204 puntos Toma de decisiones (34,7% * 500) 174 puntos Experiencia (24,5% * 500) 122 puntos Una vez obtenidos los puntos, los aplicamos a los diferentes grados que antes habíamos definido, dividiendo la cantidad de puntos correspondiente a cada factor en tantos grados hayamos establecido (en este caso en 5 grados), obteniendo así la cantidad de puntos que le corresponden al grado 1. Aclaración: es recomendable que no hayan decimales, por lo que hay que redondear los valores. Por eso las sumas pueden no ser exactas, lo que no implica ninguna dificultad en proceso de obtención de los puntos.

Complejidad Grado 5: 204 puntos Grado 4: 164 puntos Grado 3: 123 puntos Grado 2: 82 puntos Grado 1: 41 puntos

Toma de decisiones Grado 5: 174 puntos Grado 4: 140 puntos Grado 3: 105 puntos Grado 2: 70 puntos Grado 1: 35 puntos

Experiencia Grado 5: 122 puntos Grado 4: 96 puntos Grado 3: 72 puntos Grado 2: 48 puntos Grado 1: 24 puntos



Con esto definimos que el puesto que sea el más complejo, requiera el mayor grado de participación en la toma de decisiones y mayor experiencia (dentro de los puestos de gerencia media, como hemos venido analizando hasta ahora a modo de ejemplo), tendrá 500 puntos: Complejidad (grado 5) 204 puntos Toma de decisiones (grado 5) 174 puntos + Experiencia (grado 5) 122 puntos Total 500 puntos



Establecimiento escrito del procedimiento en el Manual de Valoración de Cargos. Tomamos la descripción de puestos y vamos clasificándolos uno a uno, de acuerdo a los diferentes grados de factores intervinientes que posea cada puesto. Ejemplo: 100


Gerente de Producción Complejidad – grado 4 Toma de decisiones – grado 5 Experiencia – grado 3 Total puntos

164 puntos 174 puntos + 72 puntos 410 puntos sobre

los

500

Todos los puntos obtenidos por los puestos analizados se traducen en dinero, comparando los salarios recibidos por similares en el mercado laboral.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. Qué es la evaluación? 2. Quién debe ser encargado de verificar la valoración o evauación? 3. Desarrolla brevemente la evolución histórica de las técnicas de valoración? 4. Cuál es la finalidad de la valoración? 5. Qué criterios debes o puedes utilizar para determinar un método adecuado de valoración para una empresa? 6. Qué características deben tener los factores? 7. En qué consiste la valoración por méritos? 8. Qué es la valoración por resultados? 9. Qué atributos deben poseer los evaluadores? 10. Cuáles son los errores en la valoración?

101

102


PARTE SEGUNDA. EL LIDERAZGO.

TEMA 8. EL LÍDER. TEMA 9: LA ACCIÓN DEL LÍDER EN LOS DISTINTOS ÁMBITOS DE DESARROLLO. TEMA 10: LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER.

103

TEMA 11: ESTUDIO EN PARTICULAR DE ALGUNAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS. TEMA 12. LA PRAXIS. TEMA 13. LA INTERACCIÓN CON LAS CONDICIONES EXTERNAS. TEMA 14. EL LIDER Y SU EQUIPO DE TRABAJO. TEMA 15 LOS MOMENTOS DE DIFICULTADES. SABER PARTIR.

104


TEMA 8. EL LÍDER. 1. ¿QUÉ ES UN LÍDER? 2. EL LIDER ¿NACE O SE HACE? 3. LA IMPORTANCIA DE LA VISIÓN DE FUTURO. ------)0(------

1. ¿QUÉ ES UN LÍDER? El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

105

A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder. Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos. Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.). Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también por su visión de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos. El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder. En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño. Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo. Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos. El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder. Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede. Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia. 2. EL LIDER ¿NACE O SE HACE? Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo. La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar.

106


Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la lectura de libros sobre la materia. También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder. Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización. La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo. Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido. 3. LA IMPORTANCIA DE LA VISIÓN DE FUTURO. En un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones. El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El líder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera línea. Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza 107

que éste deposita en su líder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos. El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero también, y muy especialmente, del largo plazo. El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mágica", sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, señalando nuevos retos, fijando nuevas metas. Es una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consigue materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos. El líder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visión de futuro es exigente, pero creíble y motivadora: genera entusiasmo. El futuro que el líder defiende conlleva objetivos difíciles pero alcanzables. Si su idea de futuro fuera meramente utópica nos encontraríamos ante un lunático, no ante un líder. Su visión de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organización. Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero también el de cada uno de sus empleados. Si no fuera así, difícilmente conseguiría el respaldo del grupo, y sin este respaldo difícilmente podría alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el interés de la empresa chocaría con el particular de cada persona). Si por el contrario, basará su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiaran también los empleados, es muy probable que éstos pusieran todo su empeño en lograr este objetivo. Aunque el líder es quien señala los objetivos a largo plazo, en su concreción debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias. La organización se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos). En definitiva, esta visión de futuro es lo que distingue a un líder de un simple buen gestor. El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visión estratégica que es básica para asegurar la supervivencia de la empresa.

108


CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. 2. 3. 4. 5.

Cómo definirías a un líder? Cómo vinculas la posición de liderazgo con la posición jerárquica? Cuál es la principal característica de un líder? Desarrolla tu opinión frente a la pregunta: El líder ¿nace o se hace? Cómo crees que afecta la formación como lider el ir preparándose y tomando experiencia en la conducción de persona? Desarrolla el porqué de tu contestación. 6. Porqué es importante para la formación de un líder el tener una amplia visión de futuro? 7. Qué tiene que ver la confianza con el liderazgo?

109

110


TEMA 9: LA ACCIÓN DEL LÍDER EN LOS DISTINTOS ÁMBITOS DE DESARROLLO. 1. LIDERAZGO EN CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO. 2. LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA. ------)0(-----1. LIDERAZGO EN CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO. Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico: La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas diferentes: El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que el líder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el líder no dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, serán aceptados por el resto de la organización. Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado a la cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la organización. Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia. Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podrá 111

ejercer de líder, pero también podrá hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecánico, etc. El primer ejecutivo lo ejercerá sobre toda la organización, mientras que el jefe de un departamento podrá hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecánico podrán jugar este papel entre sus compañeros. Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por que limitar su actuación a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro de su esfera de actuación podrá adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien de la organización y motivadora para el resto del equipo. En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del escalafón. De hecho, una de las responsabilidades del líder de una empresa es promover este espíritu de liderazgo en todos los niveles de la organización. Un líder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de trabajar es un líder que en cierta modo ha fracasado. Además, el líder tiene la obligación de ir formando nuevos líderes entre sus colaboradores con vista a que el día de mañana puedan sustituirle. 2. LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA. Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria. El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se asientan en principios inquebrantables. Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a de las circunstancias. 112


Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día perdido. El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo exige planificación. El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores. Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo. El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello que demanda su atención, y qué no lo es. Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones. Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los próximos días: Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar. ÇPor ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, ¿por qué aplazarlo?), fijando en su agenda día y hora, obligación que respetará escrupulosamente. Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo, una reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento. Al final de la semana evaluará en que medida ha cumplido los objetivos propuestos y en que medida estos le permiten avanzar hacia su meta final. Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto. En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el líder debe autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo. No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche. Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario. 113

Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. Cómo diferencias liderazgo de poder jerárquico? 2. Solamente un directivo puede ser líder? 3. Qué quiere decir que cada persona puede ejercier su liderazgo dentro de su área de competencia? 4. Qué caracteriza al verdadero líder en su vida personal? 5. Porqué es importante que un líder mantengan una vida equilibrada? 6. Explica la diferencia entre vivir intensamente y vivir aceleradamente? 7. Que aspectos debe tener en cuenta quien pretende ejercer liderazgo al planificar su actividad?

114


TEMA 10: LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER. 1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER. 2. CARACTERÍSTICAS COMPLEMENTARIAS DE UN LÍDER. 3. EL ANTILÍDER. 4. EL CARISMA.

------)0(-----1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER. Muchas son las cualidades que definen al líder. El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo. Como cualidades básicas señalamos: 



Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.



Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior.



Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones.



Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las 115

características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). 

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente.



Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización.



Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.



Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.



Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.



Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.



Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, 116


perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar. 

Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.



Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

2. CARACTERÍSTICAS COMPLEMENTARIAS DE UN LÍDER. Éstas características, si bien son complementarias, no dejan de fortalecer grandemente la imagen de un lider. Las mismas son:. 





Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa. Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación si no predica con el ejemplo. Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc. El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicación profesional con una rica vida privada. El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada. El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida. Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño. Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder. El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo. Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores.

117



Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba). El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundirtranquilidad en los momentos más difíciles. El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización. Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla se contagiará de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.



Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable. El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso. El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.



Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones.



Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba. No puede dar lugar a agravios comparativos. El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas. Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca será la injusticia.



Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio. El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente. Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.



Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo. 118




Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra. Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal. La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc. Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.



Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa). El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su organización.



Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obsoleta inmediatamente.



Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores.



Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía. Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.



En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir al 100% en el trabajo. 119

3. EL ANTI LÍDER. En las dos unidades anteriores hemos enumerado las cualidades que todo líder debe poseer. Por oposición a ellas tendríamos aquellas otras que caracterizarían al antilíder. No obstante, vamos a señalar algunas de las más relevantes: 



Soberbio: se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados. Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad. El equipo pierde su confianza en él y no va a estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales.



Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille. Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.



Apagado: un líder apagado difícilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el líder carece de energía, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados.



Rehuye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos, unas metas difícilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos. La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningún destino interesante. En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinónimo de perder.



Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos no es de extrañar que termine cometiendo injusticias. El equipo difícilmente va a seguir a una persona de la que no se fía; más bien terminará despreciándola.



Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones. Si el jefe carece de proyecto, ¿qué es lo que le va a ofrecer a su equipo?, ¿continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera. Además, como ya se ha señalado, la continuidad es hoy en día la vía más rápida hacia la desaparición. 120




Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Los empleados se darán cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a esta persona, por lo que tratarán por todos los medios de apartarlo de la dirección.



Iluminado: el líder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista. Si los objetivos que propone el líder son a todas luces utópicos, la gente perderá su confianza en él. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto. Un iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa.



Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente dañando a la organización. Los miembros de su equipo aprovecharán la mínima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie soporta a un tirano. El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuará sin iniciativa, irá al trabajo sin entusiasmo, y así difícilmente va a ser capaz de dar lo mejor de sí.

4. EL CARISMA. El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de atracción, es puro magnetismo personal. El carisma tiene un fundamento esencialmente genético: Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayoría) no. No obstante, aunque resulta muy difícil adquirirlo, sí se pueden aprender ciertas técnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar aún más el carisma que uno ya posee. Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia". El líder carismático genera admiración. El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es una condición indispensable. Se puede ser un extraordinario líder sin tener carisma y se puede tener muchísimo carisma y no ser un líder. La característica que define a un líder carismático es su capacidad de seducir, tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los demás miembros del grupo. El carisma permite unir el grupo alrededor del líder. El líder carismático suele ser también un gran comunicador, tiene un poder natural de persuasión. Ante el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad. El líder carismático disfruta normalmente de un juicio benévolo por parte de sus subordinados. Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros. El problema que plantea el líder carismático es que la organización puede hacerse excesivamente dependiente de él. Es muy difícil encontrar a un sustituto ya que eclipsará a cualquier aspirante a sucederle. Un peligro que acecha especialmente al líder carismático es la facilidad de caer en el 121

endiosamiento. El grupo le rinde tanta pleitesía que no es extraño que pierda el sentido de la realidad.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. 2. 3. 4. 5.

Qué cualidades básicas debe poseer un líder? Porqué es importante que un líder sea una persona de acción? En que medida la falta de coraje puede perjudicar a un líder? El poder de negociación cómo perjudica o beneficia a un líder? Porqué un líder debe predicar con el ejemplo? Vincule esta pregunta a la capacidad de exigencia de un líder. 6. Puede un líder no ser carismático? 7. En qué medida la falta de honestidad perjudica el liderazgo? 8. Qué características complementarias debe poseer un líder? 9. Qué significa que un líder debe ser flexible? 10. Cómo se compatibiliza la cualidad de coraje con la de prudencia en un líder? 11. Puede un lider ser humilde y al mismo tiempo firme en sus convicciones? 12. Porqué decimos que es importante que un líder cuente con una alta cultura? 13. En qué medida el sentido del humor es importante dentro de la personalidad de un líder? 14. Cómo definirías al anti líder? 15. Qué entiendes por carisma? 16. Has conocido alguna persona carismática? Si es así explica que actitudes de la misma te llevan a calificarla como carismática.

122


TEMA 11: ESTUDIO EN PARTICULAR DE ALGUNAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS. 1. PERSONA DE ACCIÓN. 2. CAPACIDAD DE ACEPTAR EL CAMBIO. 3. NO TENER TEMOR A LOS RIESGOS. 4. LA CAPACIDAD DE APRENDER. 5. TOMAR LAS DECISIONES SIN TEMOR.

------)0(-----1. PERSONA DE ACCIÓN. El líder es ante todo una persona de acción. No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha fijado los objetivos luchará con denuedo hasta conseguirlos. Una visión, un objetivo, etc., sólo son valiosos en la medida en la que uno esté dispuesto a luchar por ellos. Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a fondo en su consecución difícilmente podría ser un líder. El valor de su aportación sería limitado. Su función sería más bien la de un asesor, pero nunca la de un líder. El líder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para conseguirlos. Además no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo es oro). Por este motivo, resulta muy útil no limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino establecer también metas menores en el corto plazo, que marquen el camino hacia el objetivo final. Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la 123

organización (el largo plazo se ve muy lejano, pero el corto plazo es inmediato, no hay tiempo que perder). La filosofía que preside el modo de actuar del líder es que no vale simplemente con estar ocupado (dedicar tiempo al trabajo, pasar muchas horas en la oficina), sino que hay que obtener resultados. El líder premiará a sus subordinados por los resultados alcanzados y no simplemente por el tiempo dedicado. No obstante, también sabe valorar a aquel empleado que pone todo su empeño en el intento aunque los resultados no le acompañen. La persona de acción es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad, que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no permite que las cosas se demoren en el tiempo. El líder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el problema surge hoy hay que abordarlo hoy mismo y no dentro de unos días. Si hoy se ha tomado una decisión, se pondrá en práctica hoy mismo y se pedirán resultados mañana Este modo de actuar no quiere decir que el líder actúe alocadamente. Muy al contrario, le dedicará a los problemas el tiempo de reflexión y de consulta que sea necesario, analizará las posibles alternativas, consultará con quien tenga que hacerlo. Pero todo ello con el convencimiento de que el tiempo apremia. El tiempo de reflexión y análisis no se puede prolongar ni un segundo más de lo estrictamente necesario. La mayoría de las veces es preferible adoptar hoy una decisión suficientemente buena que la mejor decisión dentro de un mes. El líder no admite un NO por respuesta; buscará vías alternativas y se rodeará de personas que funcionen de la misma manera. El líder es una persona de coraje, no se amilana ante los obstáculos. El líder va a exigir a su equipo que funcione de forma similar. Prefiere que sus colabores tomen decisiones, aunque se equivoquen. Se rodea de gente de acción, personas con ganas de hacer cosas. Fomenta en la empresa una cultura orientada a la acción. 2. CAPACIDAD DE ACEPTAR EL CAMBIO. Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un día vale queda desfasado al día siguiente. Esto exige a cualquier empresa estar en un estado de alerta permanente. Este escenario de continua transformación exige a la organización estar abierta al cambio, a la adaptación. En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lujo de ir a remolque. Esta inestabilidad suele generar ansiedad. La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovación, en la que no se reacciona hasta que no hay más remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde.

124


Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los competidores. Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa. Al líder no sólo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en él una fuente de oportunidades. Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de ganar. El líder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio. El líder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo. Combate el continuismo (esto se hace así porque siempre se ha hecho así), cuyos efectos pueden ser realmente nocivos. Rompe con la inercia de lo establecido; se llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar el cambio. Se puede hablar de dos tipos de cambio:  

Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la mañana, como un shock que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la empresa lo percibe inmediatamente y reacciona. Pero hay un cambio mucho más peligroso que es el cambio paulatino, el que se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy difícil detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego.

Sólo una persona que mira al futuro, que está permanentemente oteando el horizonte buscando cualquier indicio de evolución, es capaz de percibir estos cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar terreno a los competidores. El líder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros, tomando las medidas oportunas para estar preparados. Además, en estos momentos de inestabilidad el líder infundir confianza a sus empleados. Transmitir la sensación de que todo está bajo control, de que la organización tiene un timonel que está alerta y preparado, y que sabrá guiar con éxito su destino. 3. NO TENER TEMOR A LOS RIESGOS. El líder es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos. Hay momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la información que uno quisiera. No está absolutamente claro cual es la decisión más acertada, pero hay que tomar una decisión. En este escenario de incertidumbre el líder no se bloquea y toma la decisión que estima más oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no acertar. En otras ocasiones se presentan oportunidades. A veces no están totalmente definidas, pero si se saben aprovechar pueden ser muy beneficiosas para la empresa. Esto obliga en ocasiones al líder a tener que "apostar"; 125

aunque estas decisiones se han analizado todo lo que se ha podido no dejan de conllevar un elevado riesgo. Son decisiones que pueden exigir inversiones cuantiosas. El líder trata de anticiparse a los competidores: si acierta la empresa puede obtener importantes ganancias, si se equivoca serán recursos desperdiciados. El líder asume este riesgo, sabiendo que puede ganar o perder. Lo fundamental en situaciones de este tipo es:  



Demostrar a la organización que el líder es una persona de coraje que no se esconde ante el riego y que sabe dar un paso adelante cuando es necesario. Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se basan en meras corazonadas del líder, sino que son decisiones estudiadas, consultadas con su equipo (especialmente si el riesgo es elevado) y que se toman porque no tomar ninguna decisión implicaría correr un riesgo todavía mayor (perder oportunidades, quedar por detrás de los competidores, ceder mercados, quedarse obsoletos, etc.). Los riesgos que se corren son asumibles: si la decisión resulta equivocada la empresa resultará perjudicada, pero podrá superarlo, no va a sucumbir. Lo que no se pueden tomar (salvo en casos extremos) son decisiones a cara o cruz (o la empresa duplica su valor o quiebra).

En un mundo tan competitivo y cambiante como el actual, no aceptar el riesgo es condenarse al fracaso, ya que otros competidores si lo harán. El riesgo es el no querer correr riesgos. No se debe temer al fracaso. Cuando se toman decisiones no siempre se acierta; cuando esto ocurre lo que hay que hacer es aprender de los errores para tratar de evitarlos en el futuro. Cuando una decisión adoptada resulta equivocada el líder no se hunde. Analiza qué ha ido mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro. El líder mira siempre hacia adelante. Por último, señalar que el líder potenciará dentro de la empresa una cultura de asunción de riesgos. Si la decisión resulta equivocada pero estaba fundamentada no se sancionará al empleado, incluso habría que apoyarle en esos difíciles momentos. Lo que no se puede aceptar, bajo ningún concepto, es que una persona asuma riesgos con cierta ligereza, "sin los deberes hechos". 4. LA CAPACIDAD DE APRENDER. El líder es una persona que se preocupa por su formación, por estar al día, por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las últimas técnicas de dirección. El líder es una persona con inquietud intelectual. El líder debe estar abierto también al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miembros de su equipo. La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de la verdad, tan sólo conduce a posturas intransigentes, a 126


actitudes inflexibles y, en definitiva, al error. Es una gran equivocación pensar que el líder no debe pedir consejos a un subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del líder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. No aprovechar el conocimiento de los demás trabajadores es un auténtico derroche. Cuando el líder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo, por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de expertos). El líder no dará nunca nada por sentado; analizará todo, hasta los pequeños detalles, con sentido crítico. Además, el líder es una persona que se preocupa muy especialmente por la formación de sus colaboradores, así como por la de todos los empleados de la empresa. El líder favorecerá una cultura que fomente la formación, facilitando aquella ayuda que sea posible: organizando cursos, concediendo ayudas, valorando (premiando) la formación del empleado en su avance profesional. En un mundo tan cambiante como el actual, la ventaja competitiva de una empresa reside principalmente en la valía de sus equipos humanos. 5. TOMAR LAS DECISIONES SIN TEMOR. El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones. Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión. Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexión. La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas. Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actuación, etc.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis, dependiendo de la premura que exista. El líder utilizará todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias. Mientras que la decisión no esté tomada el líder es libre de cambiar de parecer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer que cambiar su opinión delante de sus colaboradores pueda parecer un signo de incoherencia. Es el momento del análisis y se trata de alcanzar la decisión más adecuada. El líder favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberación el líder debe favorecer la discusión y aceptar la discrepancia. Un subordinado que dice SÍ a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningún valor a la organización. Eso sí, una vez tomada una decisión ya no habrá tiempo para la discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una piña.

127

El líder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que basarse exclusivamente en la opinión de los expertos. No se trata de que el líder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (ello sería imposible), pero sí debe tener un conocimiento sólido sobre cada uno de ellos. Esto le permitirá mantener un punto de vista independiente, tener criterio y poder valorar la opinión de los expertos. El líder actuará con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el líder se pondrá manos a la obra y lo afrontará con diligencia. Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (un pequeño problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtiéndose en un asunto delicado). Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores. El líder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisión, que ésta no se debe demorar más, aunque no se disponga de toda la información que uno hubiera deseado. El líder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. El líder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita. Hay personas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisión. El líder, en cambio, prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad. Una cualidad que caracteriza al líder es su disposición, cuando sea necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difíciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas. El líder debe velar por el bien de la empresa (ésta es su misión) y anteponer esta preocupación a consideraciones personales. El líder no participa en un concurso de popularidad. En el momento en que la decisión está tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la acción, de ponerla en práctica, de poner todo el empeño en llevarla adelante. La mayoría de las decisiones del líder resultan acertadas. Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido. No obstante, el líder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas. De estos errores el líder tratará de sacar las conclusiones pertinentes, analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro. Por último, señalar que el líder no es sólo una persona que toma decisiones, sino que elige como colaboradores personas que también saben tomarlas.

128


CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. Porqué es útil fijar no solamente objetivos a largo plazo, sino metas en el corto plazo? 2. Que entiendes por tomar decisiones con agilidad? 3. Qué quiere decir pensar en largo plazo y trabajar en el corto? 4. Qué entiendes por tener capacidad para aceptar los cambios? 5. Cómo crees que se puede promover en una empresa una cultura favorable al cambio? 6. De qué tipos de cambio podemos hablar en este capítulo? 7. Qué actitudes implica el no tener temor a los riesgos? 8. Qué debe hacer un líder cuando su empresa transita por una situación de riesgo? 9. Explica el sentido de la frase: “El riesgo es no querer correr riesgos?” 10. Qué quiere decir que una persona tiene capacidad de aprender? 11. Crees que un lider que ante una situación difícil pide consejo a un subordinado pone en duda su liderazgo? 12. Hasta que momento el líder puuede cambiar de parecer sobre una decisión a tomar? Porqué? 13. Qué entiendes por clima de participación?

129

TEMA 12. LA PRAXIS. 1. LA FORMA DE ACTUAR. 2. AUTORIDAD VS. PERSUACIÓN. 3. EL USO DEL MIEDO.

------)0(-----El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales. El líder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de éxito reconocido. Cada líder es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular. En todo caso, resulta muy útil la lectura de libros sobre liderazgo, lo que permite conocer como actúan líderes de fama mundial. Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir métodos aplicables a la propia empresa. Lo que resulta estéril es pretender encontrar en estos libros un modelo infalible de dirección. Resulta inútil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la última moda en "management" del algún reconocido "gurú" (por cierto tan cambiantes). Lo que sí es interesante es conocerlas y ver que se podría utilizar en la realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crítico, sin pretender encontrar en estos modelos de laboratorio la solución a todos los problemas. La realidad de cada organización es tan particular, tan cambiante, que exige al líder saber improvisar, crear su propio modelo de dirección. El líder tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada situación puede requerir un enfoque diferente. El modelo de dirección que aplique el líder se irá extendiendo a toda la empresa, irá impregnando los distintos niveles jerárquicos. Cuando los ayudantes ven como funciona el líder tratarán de imitarlo. A la hora de establecer su modelo de dirección el líder tendrá que enfrentarse muchas veces a la tradición de la empresa ("esto se hace así porque 130


siempre se ha hecho así"). El líder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando y cambiando los métodos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso. Esto le llevará en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a ciertas personas. Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. El líder que no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que al final terminará molestando a todo el mundo. Un líder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe (dentro, por supuesto, de la máxima disciplina y respeto). El líder debe ser capaz de manifestar su discrepancia (en último término, el propio jefe se lo agradecerá). Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasión. Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace. La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta). El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente. En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores. Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinación. Si el equipo rechaza la propuesta del líder, si es un grupo problemático, ante una situación de crisis, etc. El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular. No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad. Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y cuando resulta caprichoso. En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas. El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas. Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre el líder y sus empleados. A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general 131

como comportarse. Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar el castigo). Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va a dar lo mejor de si mismo. El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa. Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a veces insoportable. Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este modelo de gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa. Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la autoridad es un signo de debilidad. Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión. El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer cosas. Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos exigente. En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva. No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto. Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano. Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitirá bajo ningún concepto la menor indisciplina. Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle también que corresponda, comportándose con madurez. En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos sumamente negativos que provoca en la empresa una dirección basada en el miedo, el jefe no tiene ningún derecho a hacerlo. Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estará facultado para dar ordenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus obligaciones. Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas, a presionarlas de manera injustificada, a generar una tensión insoportable. En definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen. El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos resultados en el corto plazo, pero esta situación no es mantenible en el tiempo. Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultará imposible mantener este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión, el estrés, el 132


temor, le irán pasando factura. Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado, absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si misma. Además, si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible por cumplir sus metas, también es cierto que se limitará a esto y a nada más. Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcará con vista a contar con u "colchón" para el siguiente ejercicio. Un empleado "aterrorizado" jamás se le ocurrirá tener una actitud activa, creativa, de innovación, de aportar nuevas ideas; ¿para qué?, ¿para que la dirección las utilice para establecer objetivos aún más complicados?, ¿es que acaso el ambiente de tensión favorece la colaboración? El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones. El empleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa. Se genera una atmósfera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (sálvese quien pueda). El empleo del miedo produce otros efectos negativos.  

Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla, olvidando la realidad de que todos están en el mismo barco. En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos.



El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reacción del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde.



No hay lealtad hacia la empresa. ¿Estas empresas son capaces de retener a los mejores empleados? Por supuesto que no. Los mejores empleados serán los que tengan más facilidad para cambiar de trabajo, algo que estarán deseando.

A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una dirección basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que está dentro de las empresas este estilo de dirección. La explicación es, como se indicaba anteriormente, que este método de gestión se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo. Además, un estilo de dirección participativo, creativo, convincente, motivador, requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo posee, en cambio resulta muy fácil "coger el látigo".

133

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. Porqué razón resulta útil leer libros sobre liderazgo? 2. Porqué razón el modelo de liderazgo aplicado por un líder se va extendiendo a toda la empresa? 3. Cómo se relaciona el liderazgo con la tradición establecida dentro de una empresa? 4. Qué es preferible desde tu punto de vista, la autoridad o la persuación? Justifica tu respuesta. 5. Cómo afecta a la empresa el uso abusivo de la autoridad? 6. Qué efectos tiene el miedo en el clima de la empresa?

134


TEMA 13. LA INTERACCIÓN CON LAS CONDICIONES EXTERNAS. 1. EL ENTORNO LABORAL. 2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN. 3 – LA GRAN IMPORTANCIA DE LOS DETALLES PEQUEÑOS.

------)0(-----1. EL ENTORNO LABORAL. La actuación del líder influye de manera decisiva en la formación de la cultura de la empresa, a través de su estilo de dirección, de sus decisiones, de su comportamiento personal, de la relación con sus subordinados, etc.  

Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados. Una cultura en la que la dedicación y el buen hacer sea la base de la carrera profesional, donde no se admitan favoritismos.



Donde se premie la innovación y se favorezca la creatividad del empleado.



Una cultura donde las normas éticas sean la regla básica de actuación. Se aceptará y se comprenderá el error, pero se será intransigente con los comportamientos inmorales.

Hay que promover la honestidad. Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con independencia del cargo que ocupen. La dirección será implacable ante los comportamientos inadmisibles (humillaciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral o sexual), por muy alta que sea la posición de quien los cometa. El líder se preocupará por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con ánimos y no como los que van a un lugar hostil. Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y cálido. Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organización, que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de producción. Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente. El líder favorecerá la unión ente los empleados. De esta manera podrá: 135

  

Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales, excursión organizada para las familias de los empleados. Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que participen en las competiciones locales. Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo, los viernes al mediodía quedar con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario, etc. para los hijos de los empleados; el día de la corbata extravagante; felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales (cumpleaños, nacimiento de un hijo, boda, etc); preocuparse ante situaciones difíciles (accidente, enfermedad, pérdida de algún familiar), etc.

El líder predica con el ejemplo: El líder no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le resultaría imposible motivar al equipo. El líder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible, por demostrar que les preocupa su bienestar. En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y hay que apoyarlo. Hay que favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de la empresa. La organización debe aprovechar los conocimientos de sus empleados (no hacerlo es un derroche). Cada empleado es una auténtica fuente de conocimiento y por lo general suelen estar encantados de poder contribuir al buen fin de la empresa si se les da la oportunidad. 2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN. Entre las cualidades del líder suele destacar el ser un buen comunicador. Es esencial para vender su "visión", para convencer, para ganar adeptos a su proyecto. De nada le valdría al líder tener una gran visión de futuro, si luego no sabe comunicarla, no consigue entusiasmar. Otro aspecto relacionado con la comunicación es la necesidad que tiene el líder de disponer de información de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar únicamente en la información que se recibe a través de los canales jerárquicos. Los niveles más bajos de la organización constituyen una fuente inestimable de información, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores, pueden aportar ideas muy interesantes. Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerárquicos, sino simplemente que estos no supongan un corsé que le dificulten al líder contar siempre con la mejor información posible. Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que actuar como una "piña" y para ello es esencial que la comunicación fluya entre sus miembros.Importancia de las reuniones sistemáticas (diarias, semanales, etc.) del líder con su equipo directivo. El líder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organización un clima favorable a la comunicación. La comunicación tienen que fluir de 136


manera descendente, pero también de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos. La información hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden aceptar departamentos estancos que oculten información. Hay que luchar contra el secretismo. La actitud que el líder adopte hacia la información (compartirla o no, accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influirá decisivamente en el modelo que termine imperando en la empresa. Resulta muy útil propiciar que los empleados se conozcan (cenas de empresa, un día al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la comunicación. El líder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organización y hacia el exterior. No se debe ocultar la información negativa por miedo a sus posibles consecuencias. Suele resultar más perjudicial si posteriormente esta información llega a conocerse: genera desconfianza hacia la dirección, además los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situación. Hay que favorecer la comunicación veraz dentro de la empresa, evitar que ésta se maquille. No se puede matar al mensajero. Para terminar, señalar que la comunicación comienza por saber escuchar. 3 – LA GRAN IMPORTANCIA DE LOS DETALLES PEQUEÑOS. El líder es una persona que sabe darle importancia a los pequeños detalles. Toma decisiones tras un análisis riguroso en el que no da nada por sentado. El prestar atención a los pequeños detalles minimiza el riego de equivocarse. Un pequeño detalle puede que no tenga importancia, pero la suma de muchos sí que la puede tener. A veces un pequeño detalle puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso (por ejemplo, la letra pequeña de un contrato). Los cambios comienzan a percibirse a partir de pequeños detalles. Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por preocuparse de las pequeñas. El líder debe generar en la organización una preocupación por los pequeños detalles. Si los subordinados ven que el líder se preocupa de las pequeñas cosas, también lo harán ellos. Permite lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad: si las cosas pequeñas son importantes y hay que prestarles atención, imagínese con que seriedad habrá que abordar los grandes asuntos. Por ejemplo, si el líder exige a su director financiero que reclame al banco unas pequeñas comisiones cargadas incorrectamente, no es difícil imaginarse como reaccionará ese director financiero cuando el error del banco afecte a una suma significativa. Cuando se aborda un asunto, el preocuparse de los pequeños detalles permite tener un conocimiento más exacto y profundo del mismo. El dominio que el equipo tenga de los pequeños detalles permite al líder conocer con que precisión conocen el problema.

137

Si un pequeño problema se aborda inmediatamente se puede evitar que termine convirtiéndose en un asunto mayor. La importancia del pequeño detalle es que a veces es lo que de forma más inmediata percibe el empleado. Por ejemplo, un mensaje de la dirección afirmando que es un objetivo prioritario mejorar las condiciones de trabajo puede quedar vacío de significado si el empleado percibe, por ejemplo, que la máquina de café lleva varios días sin funcionar y nadie se preocupa en repararla. Por supuesto no es función del líder el ir detectando y corrigiendo estos pequeños detalles, lo que sí debe hacer es fomentar en la empresa una cultura en la que se conceda importancia a estos asuntos. Los caminos más sencillos son: 





Mediante el ejemplo: apagando la luz al salir del despacho, desconectando el ordenador al marcharse, teniendo ordenado su despacho, recogiendo un papel tirado en el suelo, enviando una felicitación al empleado que acaba de tener un niño, etc. Reaccionando con rigurosidad cuando tenga conocimiento de que a un pequeño asunto no se le ha prestado la atención debida (por ejemplo, un cliente que reclamaba una pequeña cantidad y al que no se ha prestado atención). El líder es la figura de referencia dentro de la empresa y su modo de actuar es permanentemente observado por sus subordinados.

Por ejemplo, si el líder se preocupa por atender personalmente una pequeña reclamación de un cliente contribuirá a fijar el nivel de calidad esperado del departamento de atención al cliente. Si el líder predica la necesidad de reducir costes pero continuamente cambia de coche con cargo a la empresa, difícilmente la organización va a tomar en serio su mensaje.

138


CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. Explica la relación entre el líder y la cultura de la empresa. 2. Cómo debe actuar un buen líder frente a un comportamiento deshonesto de uno de sus subordinados? 3. Cómo puede un líder favorecer la unión entre sus empleados? 4. Explica la relación entre comunicación y liderazgo. 5. Qué entiendes por transparencia informativa? 6. Explica la importancia de los pequeños detalles. 7. Explica el sentido de ésta frase: “Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por preocuparse de las pequeñas”. 8. Cómo se puede fomentar en una empresa una cultura que le conceda importancia a los detalles pequeños?

139

TEMA 14. 140


EL LIDER Y SU EQUIPO DE TRABAJO. 1. EL TRABAJO EN EQUIPO. 2. LOS CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO. 3. RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS. 4. LA MOTIVACIÓN. 5. CÓMO FIJAR METAS. 6. LOS BENEFICIOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN. 8. PREMIANDO EL TRABAJO. 7. CÓMO MEDIR LOS RESULTADOS.

------)0(-----1. EL TRABAJO EN EQUIPO. El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente especialmente competente. Ningún líder pueda tener éxito en solitario. La única manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores. Además, el futuro de la empresa exige que el líder forme un excelente equipo que sea capaz de funcionar cuando él no esté. El líder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra. Cuando el líder elige a sus colaboradores, el criterio de selección que aplica es elegir a los más capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonomía, pero leales y honestos. Sería un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como él, gente poco problemática. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios, incluso habría que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad). El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros. En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas. El líder admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisión exigirá que el equipo actúe sin fisura. Para que un equipo funcione es esencial que haya armonía entre sus miembros, por lo que el líder se preocupará por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus colaboradores. Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo. Es necesario que sus miembros compartan la misma visión de empresa. De ahí, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para estrechar lazos. Además, estas reuniones permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo ágil a la dirección. El líder fomentará dentro de su equipo la responsabilidad, la disposición a tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para ello 141

es fundamental que el líder sepa delegar. Hay que evitar superproteger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumir responsabilidades. Al igual que el líder exigirá lealtad a su equipo, él por su parte mostrará una total lealtad hacia sus empleados. El líder defenderá a su equipo cuando sea atacado. El líder se preocupará de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de su futuro. Por último, el líder tiene la obligación de apartar a los mediocres, a los indiferentes. Si no lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad del equipo y afectando negativamente a la empresa. 2. LOS CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO. El líder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Además, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo máximo de sí, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tónica general de estas reuniones, ya que terminaría generando una crispación que afectaría a la unidad del equipo. Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los límites del respeto personal. Cuando el líder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas. Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fácil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistándose, originando una fuerte animadversión de difícil solución. Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una comunicación muy fluida dentro del equipo. De ahí la importancia de establecer reuniones periódicas (diarias, semanales…) que facilite el contacto entre las personas. El líder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus colaboradores: Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias. No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensión que termine afectando al buen funcionamiento del equipo, el líder intervendrá, dejando muy claro que no tolerará este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus diferencias. Hay que tener muy claro que un equipo tan sólo puede dar lo mejor de sí mismo cuando actúa unido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus miembros. El líder tiene que estar muy pendiente de los pequeños detalles, ya que en ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, auténticos enfrentamientos soterrados. Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del conocimiento del líder por miedo a su reacción. 142


Además, el líder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo. Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su preferencia por algún miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo, presentándolo continuamente como ejemplo), creando camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de colaboradores, etc.). Por último, indicar que si algún miembro del equipo es manifiestamente díscolo, el líder deberá apartarlo del mismo. 3. RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS. El líder, además de la autoridad jerárquica (que a veces puede no tener), tiene sobretodo una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento que le dispensan los demás miembros de la organización. Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo percibe en él, así como de la relación que el líder establece con sus subordinados. Una persona muy eficaz y muy válida pero que resulte intratable difícilmente va a conseguir el respeto y la admiración del grupo. La relación que el líder establece con sus empleados se basa en los siguientes principios:  

Fijar las reglas del juego: el líder tiene que dejar muy claro qué es lo que espera de su gente y qué pueden esperar ellos a cambio (hay que evitar malos entendidos). Lealtad: el líder exigirá lo máximo a sus empleados, pero al mismo tiempo nunca les fallará. Es un hombre de palabra, es una persona que defenderá a su gente, que no la abandonará a su suerte. El único modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estará ahí para defender sus intereses. El apoyo del líder es especialmente importante en los momentos difíciles, cuando por ejemplo algún miembro del grupo es cuestionado o criticado por terceras personas.



Abierto: el líder será una persona accesible para todos los empleados, independientemente del nivel que ocupe en la empresa. Los niveles jerárquicos no pueden ser barreras infranqueables que impidan a un trabajador contactar con el líder. Es líder escuchará atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo.



Respetuoso: el líder tratará a sus subordinados con máximo respeto. El tener autoridad sobre ellos, el ser enormemente exigente, no tiene que ir reñido con un trato educado. El líder sabe cuando debe reaccionar con rigor ante una actuación inaceptable. Pero un rigor sin humillación.



Amable: el líder se preocupará por establecer unas relaciones cálidas y humanas con sus empleados, rechazando esas frialdades tan 143

habituales en muchos altos directivos. Todos están en el mismo barco y luchan por el mismo objetivo. 

Compasivo: el líder se mostrará comprensivo cuando el error de un subordinado no se ha debido a mala fe, cuando a pesar de haber actuado de manera responsable no ha obtenido los resultados demandados. La compasión no es muestra de debilidad sino de preocupación por las personas. La relación que el líder establezca con sus colaboradores influirá en gran medida en el trato que otros altos ejecutivos dispensen a sus subordinados.

La actitud del líder es determinante en la formación de la cultura de la empresa. El líder tiene que servir de modelo a toda la organización. 4. LA MOTIVACIÓN. La motivación consiste en elevar la predisposición de los empleados para luchar por las metas fijadas. Un grupo motivado dará lo mejor de sí mismo.  

Si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitará a tratar de no cometer fallos. Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratará de dar lo mejor de si mismo.

El líder es consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente tiene que compensarles. Nadie trabaja por amor al arte. Detrás del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realización profesional, formación, etc.). El líder debe utilizar diversos mecanismos de motivación. Aunque el dinero es importante no es el único medio de motivación, además en ciertas circunstancias no es el más efectivo. Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc. Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo. 144


Una organización donde no se cuide la motivación terminará con una plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido. La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no únicamente en los niveles altos de la organización. Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeñas gratificaciones de los niveles inferiores. Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el líder debe procurar que esto beneficie no sólo a los accionistas, sino también a la plantilla (es la que en definitiva ha hecho posible la obtención de estos resultados. 5. CÓMO FIJAR METAS. El líder consensuará con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo. Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Deben ser difíciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran así, la organización se podría desentender de ellos al considerarlos absurdos. Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que se correría el riesgo de no conseguir nada. Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitalización bursátil, doblar las ventas en tres años, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concreción (ser los mejores, crecer, diversificarse). Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras. Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecerán metas menores a corto plazo. Estas metas menores conducen hacia la consecución de los objetivos a largo. Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la organización (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podría llevar a cierta relajación). Por otra parte, la consecución de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los empleados. Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido y ser muy persistente en su consecución, el líder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timón en un momento dado si surge una 145

oportunidad que conviene aprovechar. En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces. Una vez que se han fijado las metas, el líder dará autonomía a los distintos departamentos para que procedan como consideren más oportuno (la persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo). Autonomía dentro de ciertos limites, que no implique descontrol. La autonomía favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados. A su vez la autonomía fomenta la creatividad. El líder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados. Estos se podrían sentir incómodos, presionados, infravalorados. Sólo en aquellos casos en los que el desempeño de algún departamento no esté a la altura de lo esperado, el líder podrá profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes. Cuando los departamentos funcionan con autonomía, resulta interesante establecer un sistema de comunicación dentro de la empresa que permita compartir experiencias. Si un departamento ha desarrollado un método de trabajo que resulta eficaz, éste podría ser también útil en otras áreas de la empresa. Por último, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos. No se le puede pedir al departamento de producción que rebaje el coste de fabricación, que mejore la calidad de los productos, y no darles las herramientas adecuadas, la tecnología necesaria, la formación requerida. Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder competir. 6. LOS BENEFICIOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN. El liderazgo exige lograr una visión común, que sea compartida por toda la organización. Todo el grupo debe conocer muy bien cuales son las metas fijadas. Pero esta visión común no es incompatible con un estructura descentralizada, en la que cada departamento disfrute de cierta autonomía en la organización de su trabajo. Ellos son los que mejor conocen su función y cómo realizarla de la manera más eficiente. La organización dará lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertad para desarrollar su trabajo. Además es una muestra de confianza por parte del líder, algo que los empleados saben valorar. Lo contrario ocurre cuando el líder se inmiscuye hasta en los últimos detalles, coartando la libertad de las personas, generando un ambiente muy tenso. Con esta actitud tan sólo 146


se consigue anular la creatividad de los empleados, su ilusión por innovar (el empleado se limitará a hacer le que le digan). Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se pueden señalar las siguientes:   

Los empleados se responsabilizan más, se favorece la toma de decisiones y el responder de los resultados. Es una estructura más ágil, que reacciona con mayor rapidez ante los acontecimientos, que puede afinar mejor sus respuestas. Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las personas se les trata con madurez responden dando lo mejor de si misma).

Para que la descentralización no sea incompatible con una cultura común en toda la organización, el líder debe fomentar la comunicación en todas las direcciones (descendente, ascendente y horizontal). Tiene que fomentar que los empleados se conozcan, que no existan departamentos estancos. Tiene que conseguir que el grupo comparta valores comunes. 7. CÓMO MEDIR LOS RESULTADOS. Vamos a repasar algunos conceptos ya vistos en la primera parte sobre control del trabajo. Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas menores a corto plazo, el líder tiene que establecer unos sistemas de medición que permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la consecución de sus objetivos. Los sistemas de medición permiten saber en que aspectos se avanza y en que otros hay que redoblar los esfuerzos. También permiten a los departamentos responsables conocer el resultado de sus actuaciones, experimentar nuevos métodos de trabajo y ver cuales resultan eficaces. Estos sistemas de medición tienen que ser absolutamente objetivos. Por ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rentabilidad en X puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre fondos propios medios). Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de venta puede utilizar el ratio "ventas/vendedor". En definitiva, cuando se establecen metas hay que cuantificarlas, hay que ponerle números al desempeño, hay que ver en qué medida la empresa avanza o no en la consecución de las mismas. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad percibida por el cliente, esto no puede quedar en una mera declaración de principios, en un simple ideal, sino que hay que definir indicadores que midan este concepto (por ejemplo, "nº de reclamaciones de clientes por cada mil pedidos atendidos"). Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricación se podría utilizar como indicador el porcentaje "piezas defectuosas sobre total de la producción". 147

Si se quiere mejorar el desempeño de la red comercial, algunos posibles indicadores serían "nº de clientes por vendedor", "nº de pedidos por vendedor", "beneficio por vendedor", etc. Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya que puede haber diversos matices (por ejemplo, no es lo mismo mejorar las ventas concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversificándolo entre varios). Por ello, es preferible no establecer un solo indicador para medir un aspecto determinado sino una batería de indicadores. Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva aquello que se quiere medir. Los indicadores de desempeño que se vayan a utilizar deberían haber sido discutidos y consensuados con los departamentos que se vayan a ver afectados. En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por tanto, los que tienen mejor criterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno de ellos. Además, no puede haber discrepancias sobre la validez de los indicadores utilizados. Los departamentos afectados son los primeros que deberían utilizar estos medidores para obtener información y poder tomar las medidas oportunas. Estos indicadores permiten analizar la evolución del desempeño en el tiempo (ver si la empresa mejora o no), así como comparar los resultados obtenidos con los de los competidores (ver donde se está por delante y donde hay que mejorar). 8. PREMIANDO EL TRABAJO. En toda organización es importante premiar el logro, la creatividad, la innovación, la dedicación. El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones:  



Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se le premie. Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qué es lo que la dirección espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados excelentes. Motivación: los empleados tratarán de dar lo mejor de si mismo con el fin de alcanzar este premio.

Para que el premio cumpla estas funciones debe ser: Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo. Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusión. Los empleados no sabrán cual es el comportamiento requerido para 148


obtenerlo. Además, hay que evitar agravios comparativos: su concesión y su cuantía deben ajustar a un patrón objetivo y no ser meramente caprichosos. Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesión se realizará de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la dirección debe comunicar los motivos de su concesión). Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la acción premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente", no cuando el hecho se haya olvidado. Los empleados tienen que ver como la dirección, al igual que se da prisa para exigir, también se da prisa para reconocer y premiar. Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados. La dirección no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya que generaría cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir, pero que poco generosa a la hora de premiar"). Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivación es necesario que los empleados se enteren de qué premios se conceden y cuales son sus motivos. La gente tiene que saber qué tiene que hacer para conseguirlo. Por último, señalar que el premio debe ser administrado con mesura. Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo rutinario y perderán valor. El premio tiene que ser algo excepcional.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. Porqué decimos que ningún líder puede tener éxito en solitario? 2. Porqué es importante que el líder comparta información con su equipo de trabajo? 3. Qué quiere decir que el líder exige lealtad? 149

4. Cómo debe manejar un líder los conflictos dentro del equipo? 5. En qué se debe basar la autoridad moral de un líder? 6. En qué principios se debe basar la relación que el líder establece con sus empleados? 7. En qué consiste la motivación? 8. Porqué decimos que un grupo motivada dará lo mejor de sí mismo? 9. Qué mecanismos de motivación puede emplear un líder? 10. Qué pasos debe seguir un líder para la fijación de metas? 11. Qué ventajas ofrece la autonomía? 12. Qué beneficios ofrece la descentralización?

LECCIÓN 15 LOS MOMENTOS DE DIFICULTADES. SABER PARTIR. 1. LOS MOMENTOS DE CRISIS. 2. LAS DIFICULTADES DEL LÍDER. 3. EL MOMENTO DEL RETIRO. 150


------)0(-----1. LOS MOMENTOS DE CRISIS. En los momentos de bonanza el líder se debe preocupar de dotar a la empresa con los medios adecuados (humanos, tecnológicos, financieros, etc.) para poder afrontar con éxito situaciones delicadas que se puedan presentar en el futuro. El éxito de una organización en momentos de crisis va a depender principalmente de contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz de hacer frente a la situación. Una de las principales obligaciones del líder es rodearse de un equipo de primer nivel, que sepa reaccionar en momentos de dificultad. En estos momentos delicados no se puede admitir la menor división dentro del equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una piña. Por otra parte, el líder permanentemente mira hacia adelante, lo que le permitirá detectar con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades. Esto es una variable crítica: mientras antes se afronte un problema, mayores serán las probabilidades de superarlo con éxito. El líder es el timonel de la organización y si su papel es importante en tiempos normales, aún lo es más en momentos de crisis. En entonces cuando el líder tiene que dar realmente la talla. En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas, justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habrá tiempo más adelante para analizar lo ocurrido. En estas situaciones de incertidumbre y preocupación, los empleados tienen que percibir que el líder está al frente.  El líder debe hacerse más visible, debe mostrar ostensiblemente a la plantilla que está al frente y que todo está bajo control (es fundamental dar la cara, no esconderse).  El líder debe mantener la calma y proyectar una imagen de serenidad, lo que contribuirá a que la organización se tranquilice y pueda actuar de manera más eficiente.  El líder empezará por evaluar la situación, con objetividad: tiene que conocer con precisión la realidad, por dura que ésta sea. Es esencial disponer de una información completa y veraz lo que le exige ir su fuente, y si ello requiere saltarse niveles jerárquicos y contactar con la base de la organización el líder tendrá que hacerlo. Es importante hablar con todos los niveles de la empresa, reunir toda la información posible. En los momentos de crisis el líder tiene que saber priorizar, saber diferenciar cuales son las actuaciones prioritarias, por donde hay que empezar. El tiempo es crítico y hay que comenzar abordando los asuntos más urgentes. El líder tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad. Estas se pondrán en práctica inmediatamente y se establecerá un sistema de seguimiento y de evaluación de sus resultados. En estos momentos puede estar en juego el futuro de la empresa, lo que a veces hará que el líder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden exigir fortísimos sacrificios a los empleados (recorte de plantilla, bajada de sueldos, venta de parte del negocio, etc.). El líder tiene que ser capaz de 151

tomar estas decisiones, por dolorosas que sean. De hecho, si ocupa esa posición al frente de la empresa es para defender sus intereses. Más vale tomar una decisión que afecte negativamente a la mitad de la plantilla, que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la plantilla. Aunque el líder no compite en un concurso de popularidad, debe saber que si toma decisiones dolorosas, pero entendibles, razonadas, de una modo justo y objetivo, sin realizar discriminaciones, al final conseguirá ganarse aún más el respeto de su gente. En estos momentos es fundamental actuar con la máxima transparencia, tanto internamente como de cara al exterior. La plantilla tiene que saber que está ocurriendo, cuál es la situación, cuáles son los peligros y que medidas se están tomando. Ocultar información tan sólo da pie a rumores, a desconfianzas, a exageraciones, a temores. Es muy difícil pedirle a la plantilla que se involucre para sacar la empresa adelante cuando desconoce cuál es su situación. Si la dirección oculta información y posteriormente ésta sale a la luz, el equipo directivo perderá inmediatamente toda credibilidad (muy difícil de recuperar). Es muy importante ir comunicando a la plantilla los pequeños avances que se vayan logrando ya que contribuye a elevar la moral de la organización. Superada la crisis, el líder debe realizar un análisis crítico para conocer con exactitud lo sucedido: el origen de la crisis, si ésta se ha debido a un fallo interno, si se podía haber previsto o evitado, si la organización estaba preparada, si se ha sabido reaccionar, cuales han sido los resultados, etc. El objetivo de este análisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al futuro. Si algún miembro del equipo no ha estado a la altura de las circunstancias, el líder debe exigir responsabilidades. También es el momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado, de comunicar que la crisis se ha superado y explicar que el futuro de la empresa se presenta nuevamente despejado. 2. LAS DIFICULTADES DEL LÍDER. Entre los peligros que acechan al líder y que pueden determinar que su influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos señalar los siguientes: 

Endiosamiento: todo líder debe tener un nivel de autoconfianza elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. El líder se suele mover en círculos de poder, se codea con gente influyente, sus ordenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan los aduladores en busca de su favor. Todo ello puede hacer que poco a poco el líder se termine endiosando, creyéndose un ser superior, infalible, en posesión de la verdad. A partir de entonces comenzará a no preocuparse por escuchar otras opiniones, a pensar que no necesita pedir consejos; se irá convirtiendo en un ser autoritario que todo lo gestiona a base de órdenes. El líder se hace distante, prepotente, avasallador, y la organización comienza a perderle su estima. Todo ello va deteriorando el 152










ambiente laboral: un líder endiosado no es capaz de motivar. Su soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los que responsabiliza al resto del equipo. Es frecuente la siguiente paradoja: Los líderes más destacados, aquellos con más motivos para estar endiosados, son precisamente los que menos lo están, mientras que aquellos otros con apenas méritos son los que más. o Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad. También es fundamental rodearse de gente con personalidad, personas que sepan defender sus ideas y llevarle la contraría al líder cuando sea necesario. Perder contacto con la realidad: el líder dedica cada vez más tiempo a los temas estratégicos y comienza a despreocuparse del día a día, de mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base. Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comerciales, los proveedores, etc) empieza a perder información fundamental para seguir entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por donde van los competidores. La información que recibe a través de los conductos reglamentarios es de peor calidad, cada escalón jerárquico supone un filtro (los empleados suelen ocultar información que creen que puede molestar al jefe). Normalmente, mientras más alto está una persona en la organización peor es la calidad de la información que recibe. Quedar obsoleto: hay líderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuación, aquél que tan bien le funcionó en el pasado. No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual, cada vez más complejo, lo que funcionó en un momento determinado puede no ser útil unos años más tarde. Complacencia: el líder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan competitivo como el actual, es una planteamiento tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia. Pérdida de motivación: el líder que está muchos años al frente de la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusión por el proyecto. Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel sentido de "aventura" que tanto ilusionó en su momento y que le llevó a ver su trabajo como un auténtico desafío. Cuando esta ilusión se pierde, la dedicación al trabajo y el nivel de rendimiento se resienten inmediatamente.

3. EL MOMENTO DEL RETIRO. La visión del auténtico líder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que le sobreviva, que trascienda al propio líder. La visión del líder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo, ni tampoco a buscar el bien de la empresa tan sólo durante el tiempo que él esté al frente. El líder quiere dejar huella, contribuir a algo útil y perdurable que beneficie a la empresa, a los empleados y a la sociedad en general. 153

Este deseo del líder puede responder a diversos motivos:  

Necesidad de satisfacer su ego. Si ésta fuera la única razón respondería a una concepción del liderazgo muy pobre y limitada. Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir (poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente que le rodea.

Para alcanzar este objetivo el líder debe: 



Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la organización que le sobreviva. Para ello tiene que conseguir que su forma de trabajar, su búsqueda de la excelencia, vaya calando en todos los niveles. Además, tiene que preocuparse por ir formando nuevos líderes para que, llegado el momento, puedan tomar las riendas de la empresa.

Por otra parte, el líder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a gente nueva. Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya personas que vengan por detrás empujando fuerte, con nuevas ideas, con nuevos bríos, el líder debe saber apartarse y dejar que sean otros quienes tomen el timón. El líder no debe esperar a que comiencen a oírse las primeras voces pidiendo su sustitución. El líder debe ser consciente de que su posición al frente de la empresa es tan sólo temporal y que se mantendrá únicamente mientras que sea la persona que más "empuje". Un líder que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede terminar dañando gravemente la organización.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Qué entiendes por situaciones de crisis? Qué actitudes debe tomar un líder en momentos de crisis? Qué peligros pueden acechar a un líder? Cómo puede afectar al lider, que pierda contacto con la realidad? A que factores responde la necesidad que tiene el líder de dejar huella? Qué situaciones dan la pauta de que un líder debe pensar en su retiro?

154


155

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO PROGRAMA ANALÍTICO. TEMA 1: INTRODUCCIÓN. 1. ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO HUMANO. 2. DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS: 2. 1 – Analizar la anterior aseveración. 3- LIDERAZGO 3.1 - Gerente frente a líder. 3.2 - Teoría de los rasgos: 4 - TEORIAS CONDUCTUALES 5 - PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO 6. GENERO Y LIDERAZGO 7 - LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL TEMA 2: LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS 1 - LAS ORGANIZACIONES 1.1 - Elementos de las organizaciones 1.2 - Tipos de organizaciones 1.3 - Los objetivos organizacionales 1.4 - Principios de la organización

156

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa 1.5 - La organización y su entorno 1.6 - Estructuras organizativas 1.7 - Tipología de las estructuras organizativas 1.8 - Nueva filosofía estructural de las organizaciones 1.9 - Instrumentos auxiliares de la organización 1.10 - Departamentalización 2 - LA MOTIVACIÓN 2.1 - Las personas como microsistemas 2.2 - Factores de integración y de comportamiento de las personas en las organizaciones 2.3 - Las teorías sobre la jerarquía de las necesidades del hombre según Maslow y Herzberg 3 - EL LIDERAZGO 3.1 - La dirección de las personas 3.2 - Estilos de dirección 3.3 - La rejilla directiva de Blake y Mouton 3.4 - La tabla de Reddin 3.5 - La personalidad de los directivos TEMA 3. LA PROFESIONALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS 1 - PROCESO DE ESPECIALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1.1 - La Psicología industrial 2 - ESCUELAS 2.1. - Situación actual 3 - ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL // RRHH 3.1 - Estructuración 3.2 - Funciones 4 - DIRECTOR DE PERSONAL O DE RECURSOS HUMANOS 4.1- Terminologías relacionadas con la función de los RRHH 4.2 - La actual dirección de RRHH 4.3 - Habilidades que requiere el cargo 4.4 - Preparación técnica 4.5 - Deontología de la profesión TEMA 4. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1.1 - Ventajas de la promoción interna: 1.2 - Formación de inventario de evaluación del potencial humano 1.3 - Fases 1.4 - Métodos (condicionados al tamaño de la empresa y los costes) 1.5 - Instrumentos y técnicas 1.6 - Recogida de datos 1.7. Fase final 1.8 - Comunicación de las decisiones 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PERSONAL 2.1 - Definición 2.2 - Estructura de la planificación. 2.3. Principios generales 2.4 - Elementos esenciales de la planificación de los RRHH 2.5 - Objetivos 2.6 - El tiempo en la planificación de los RRHH 2.7 - Fases 2.8 - Áreas de planificación de los RRHH 3. - OPTIMIZACIÓN DE LAS PLANTILLAS 3.1 - Determinación de objetivos 3.2 - La productividad como base para la optimización de las plantillas.

157

3.3 - Métodos de trabajo, movimientos y tiempos. 3.4 - Análisis de la organización humana 4. FLEXIBILIDAD LABORAL 4.1 - Flexibilidad de la jornada laboral y flexibilidad en la duración del contrato. 4.2 - Sistemas de flexibilidad no laborales TEMA 5: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO 1 - NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 1.1 - Concepto y criterios 1.2 - Análisis de las necesidades de la organización. 1.3 - Proceso permanente. 1.4 - Políticas de reclutamiento. 2 - PROCESO DE RECLUTAMIENTO 2.1 - Fuentes de reclutamiento. 3 - LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN 3.1 - Concepto de selección. 3.2. Técnicas y fases. 3.2.1 - Estudio del perfil adecuado. 3.2.2 - Preselección de candidatos. 3.2.3 - Entrevista previa. 3.2.4 - Pruebas psicométricas y evaluación. 3.2.5 - Pruebas de práctica. 3.2.6 - Entrevista de selección. 3.2.7 - Elaboración del informe definitivo y propuesta de candidatos más idóneos. 3.2.8 - Reconocimiento médico. 3.2.9 - Entrevista final. 3.3 - La decisión. 4 - ACOGIDA Y SEGUIMIENTO 4.1 - Programa de acogida. 4.2 - Seguimiento e incorporación definitiva TEMA 6: LA FORMACIÓN DE LOS RR.HH. 1 - LA FORMACIÓN 1.1 - Concepto 1.2 - Objetivos. 1.3 - Tipos de formación. 1.4 - Consecuencias de la falta de formación. 1.5 - Causas que originan la necesidad de formación. 1.6 - Política de formación. 2 - ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA. 2.1. Determinación de las necesidades formativas. 2.2 - Inventario de los RRHH. 3. DISEÑO, METODOLOGÍA Y EJECUCIÓN DE PLANES DE FORMACIÓN. 3.1 - Plan de formación. 3.2 - Fases y contenido. 3.2.1 - Información y publicidad. 3.2.2 - Aplicación y desarrollo. 3.3 - Técnicas, instrumentos y métodos de formación. 4. CONTROL Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS. 4.1 - Fases de control. 4.2 - Evaluación. 5 - DESARROLLO DE DIRECTIVOS. 5.1 - Definición de desarrollo de directivos. 5.2 - Beneficios del desarrollo de directivos. 5.3 – Planes 6. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS. 6.1 - Definición.

158

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa 6.2 - Objetivos. 6.3 - Etapas. 6.4 - Control y seguimiento. 7. PROMOCIÓN Y RECICLAJE. 7.1 - Promoción. 7.2 - Reciclaje. TEMA 7: LA VALORACIÓN DEL PERSONAL Y DE LAS TAREAS 1. VALORACIÓN DEL PERSONAL. 1.1 - Evolución histórica de las técnicas de valoración. 1.2. Finalidad de la valoración 1.3 - Elección de criterios para determinar el método. 1.4. Determinación de factores. 1.5 - Valoración por los méritos. 1.6 - Valoración por los resultados. 1.7 - Características personales de los valoradores. 1.8 - Posibles errores en la valoración. 1.9 - Comprobación de la valoración. 1.10 - Técnicas de valoración. 2. LA VALORACIÓN DE TAREAS. 2.1 - Métodos para la valoración de tareas 2.1.1 - Método de jerarquización 2.1.2 - Método de clasificación por grados o por clases TEMA 8. EL LÍDER. 1. ¿QUÉ ES UN LÍDER? 2. EL LIDER ¿NACE O SE HACE? 3. LA IMPORTANCIA DE LA VISIÓN DE FUTURO. TEMA 9: LA ACCIÓN DEL LÍDER EN LOS DISTINTOS ÁMBITOS DE DESARROLLO. 1. LIDERAZGO EN CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO. 2. LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA. TEMA 10: LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER. 1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER. 2. CARACTERÍSTICAS COMPLEMENTARIAS DE UN LÍDER. 3. EL ANTILÍDER. 4. EL CARISMA. TEMA 11: ESTUDIO EN PARTICULAR DE ALGUNAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS. 1. PERSONA DE ACCIÓN. 2. CAPACIDAD DE ACEPTAR EL CAMBIO. 3. NO TENER TEMOR A LOS RIESGOS. 4. LA CAPACIDAD DE APRENDER. 5. TOMAR LAS DECISIONES SIN TEMOR. TEMA 12. LA PRAXIS. 1. LA FORMA DE ACTUAR. 2. AUTORIDAD VS. PERSUACIÓN. 3. EL USO DEL MIEDO. TEMA 13. LA INTERACCIÓN CON LAS CONDICIONES EXTERNAS. 1. EL ENTORNO LABORAL.

159

2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN. 3 – LA GRAN IMPORTANCIA DE LOS DETALLES PEQUEÑOS. TEMA 14. EL LIDER Y SU EQUIPO DE TRABAJO. 1. EL TRABAJO EN EQUIPO. 2. LOS CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO. 3. RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS. 4. LA MOTIVACIÓN. 5. CÓMO FIJAR METAS. 6. LOS BENEFICIOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN. 8. PREMIANDO EL TRABAJO. 7. CÓMO MEDIR LOS RESULTADOS. TEMA 15 LOS MOMENTOS DE DIFICULTADES. SABER PARTIR. 1. LOS MOMENTOS DE CRISIS. 2. LAS DIFICULTADES DEL LÍDER. 3. EL MOMENTO DEL RETIRO.

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA PARA LA REDACCIÓN DEL PRESENTE MANUAL. 

Senge, Peter: “La quinta disciplina”. Granica / Vergara. Buenos Aires. 1990



Dilts, Robert: Visionary Leadership Skills. Meta Publications, Capitola, Cal. 1997



Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa. Vergara. Buenos Aires. 1999



Coper R. K. y Sawaf, A.: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Ed. Norma Bogotá. 1998



Blanchard, Ken and O´Connor, Michael: Administración por valores. Norma. Bogotá. 1997



Heifetz, Ronald A.: Liderazgo sin Respuestas fáciles. Paidos, Estado y Sociedad. Barcelona. 1997



Bennis,

Warren:

"On

becoming

leader".

Adisson-Wessley

Publishing

Company. Inc., Massachusetts, 1989. Hay traducción al español. 

Conger, Jay: El líder carismático. Mc Graw Hill México. 1991



Handscombe, Richard y Norman, Philip: Liderazgo Estratégico. Mc Graw Hill

160

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa Interamericana de España. Madrid, 1993 

Blanchard, K, Zigarmi P. y Zigarmi, D: El Líder Ejecutivo al minuto. Grijalbo, México.1986



Barnes, Tony: Cómo lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw Hill. Bogota.1999;



Covey, Stephen: El liderazgo centrado en principios. Paidos Empresa. Barcelona. 1995;



"Los 7 Hábitos de la Gente Eficaz", Editorial Paidós, Buenos Aires, Argentina, 1990.

BIBLIOGRAFÍA TRATADOS. 

SUGERIDA

PARA

AMPLIAR

SOBRE

LOS

TEMAS

Cornejo, Miguel Ángel; "Valores de Excelencia para Triunfar", Tomo I, Editorial Grad, México, México, 1996.



O´Donell, Ken: Endocalidad. Paidos Ibérica. Barcelona. 1999



Deep, Sam y Sussman, Lyle: Claves para Ejecutivos en Acción", Editorial Atlántida, Buenos Aires, Argentina, 1997.



de la Bedoyere, Quentin; "Influencia, Poder y Persuasión en los Negocios", Ediciones Granica, Barcelona, España, 1992.



Garfield, Charles A. y Bennett, Hal Zina; "Rendimiento Máximo Técnicas de entrenamiento mental de los grandes campeones", Ediciones Martínez Roca, Barcelona, España, 1987.



Hammer, Michael y Champy, James: “Reingeniería”. Carvajal S.A. Colombia, 1995



Messing, Bob; "El TAO de la Administración. Filosofía Práctica del Nuevo Liderazgo", Editorial Selector, México, México, 1990. 161

 

Fisher, R. Y Sharp, A.: El liderazgo lateral. Ed. Norma. Bogotá. 1999 Gil´Adi, Daniel: Liderazgo: un dominio Masculino: Dolmen Ediciones. Caracas, Santiago de Chile. 1998



Kotter, John P.: La verdadera labor de un líder. Harvard Bussines School Press / Ed. Norma. Bogotá. 1999



Maccobby, Michael: “Management and leadership”. en The Mitre Lecture Series, Mc Lean, Va. The Mitre Corporation, 1980.



Mac Gregor Burns, James: “Leadership”, Harper and Row, Nueva York, 1979.



Bass, B.: Leadership and performance beyond expectations. The Free Press. NY 1985.



Rosener, Lynn y Schwartz, Peter:“Women Leadership and the 80´s.What Kind of leaders do we need?, en “The report: Round Table on New Leadership in the Public Interest”, Nueva York. NOW Legal Defense and Education Fund. Octubre, 1980



Dove, Suzanne: "Leadership for Governance". Barcelona Governance Project. ESADE. United Nations. 1996



Hersey,

Paul

y

Blanchard,

Kenneth:

“Managment

of

Organizational

Behaviour”. Prentice-Hall of India. New Delhy. 1984 

Naisbitt, John: Megatrends: New Directions Transforming Our Lives. Nueva York. Warner Books. 1982



Drucker, Peter: “Las nuevas realidades”. EDHASA, Barcelona, 1989.



El líder del futuro. The Drucker Foundation. Ed. Deusto. Bogota. 1997



Peters, J.T y Waterman, H.R.: “En busca de la Excelencia”. Ed. Norma. Bogotá. 1992.



Bristol, Claude M.; "El Poder de la Voluntad", Editorial Central, Buenos Aires, Argentina, 1991.



Cavides, Miguel; "Dinámicas de Grupos", Editorial Indo—American Press Service, Bogotá, Colombia, 1986.



Para este tema del Liderazgo, todas las obras de Wayne Dyer y Anthony Robbins son recomendables, especialmente: de Dyier “La fuerza de creer” y de Robbins “Despertando el gigante que llevamos dentro” conocida también en español con el nombre de “Controle su destino”, ambas con muy numerosas ediciones.



IDEA: Democracia y Conflictos Profundamente Arraigados: Opciones para la Negociación, Tercer Mundo Editores (Bogotá), 2001



Alonso Piñeiro, Armando; "El Quinto Poder: Teoría y Práctica del Lobbying", Editorial Macchi, Buenos Aires, Argentina, 1992. 162

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO GUÍA DE CLASE Dr. (MBA) Adolfo C. Gutiérrez Sosa  Simonet, Renée & Jean; "Como Convencer a los Demás - Técnicas para argumentar e imponer ideas en la empresa y en los negocios", Editorial Paraninfo, Madrid, España, 1991. 

Cornelius, H y Faire, S.: Tu ganas, yo gano. Gaia Ediciones. Madrid. 1995



Martin, M. A. : Negociación Racional. Ediciones Interoceánicas S A. Buenos Aires 1994



Highton, E. y Alvarez, G: Mediación para resolver Conflictos. AD_HOC SRL. Buenos Aires 1996



Tracy,

Diane;

"La

Pirámide

del

Poder.

Cómo

Obtener

Poder

Cediéndolo", Editorial Javier Vergara, Buenos Aires, Argentina, 1991. 

Aldao Zapiola, Carlos. La Negociación. Buenos Aires: Macchi Grupo Editor S.A. (1992)



Cadiz,

Abel.

Conflicto

y

Negociación.

Madrid:

Iberico

Europa

Editores,S.A. 

Cohen, Herb.Todo es Negociable. Barcelona, España:Editorial Planeta S.A. (1980)



Edmund, Jant. Ganar Negociando. Editorial Continental, S.A. (1986)



Fisher, R., Ury, W., y Patton, B..Sí...! De Acuerdo!:Como Negociar Sin Ceder. Colombia: Editorial Norma S.A. (1993)



Fisher, Roger y Ertel, Danny.. Sí…De Acuerdo! En la Práctica. Grupo Editorial Norma. (1998)



Goldberg, Stephen; Sander, Frank; Rogers, Nancy: Dispute Resolution. Negotiation, Mediation, and Other Proceses.. Aspen Law & Business. (1999). New York



Jandt, Fred y Gillette.. Ganar Ganar Negociando. Como Convertir el Conflicto en Acuerdo. Compañia Editorial Continental SA. (1987) México.



Nieremberg, Gerard.. Principios Fundamentales de la Negociación. Buenos Aires. Editorial Sudamericana. (1984)



Mc.Neil,Elton: La Naturaleza del Conflicto humano. Fondo de cultura económica. Mexico: (1975)



Schoonmaker,A.: !Negocie y Gane!.Bogota: Editorial Norma S.A. (1989)



Shelling,T..La Estrategia del Conflicto. Madrid: Editorial Tecnos. (1964)

Ertel, Danny : Negociación. Editorial Mac Graw Hill .Mexico 2000. 163

Dirección y Liderazgo

Recommend Documents