SESIÓN N° 12
ENFOQUES
Liderazgo Empresarial I
ULADECH
Muchos autores han escrito sobre enfoques, estilos y teorías de liderazgo. Estos enfoques presentan características desarrolladas por cada líder en diferentes situaciones que atraviesa en el desarrollo de su labor. A continuación algunos enfoques y estilos que pueden adoptar cada líder.
1. EL ENFOQUE DE LOS RAS R ASGOS GOS PROPIOS DEL LIDERAZGO El enfoque de los rasgos propios del liderazgo se fundamenta en unas tempranas investigaciones sobre liderazgo que parecían suponer que un buen líder nace, no se hace. La principal corriente de estas investigaciones intentaba describir con precisión a los líderes. La justificación era que si se podía hacer un perfil de un líder exitoso, seria fácil identificar a aquellos individuos que deberían o no deberían ser colocados en posiciones de liderazgo. Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de los líderes exitosos han sido revaluados. Uno de estos resúmenes concluye que los líderes tienden a poseer las siguientes características: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Inteligencia, en habilidad para para emitir emitir juicios y habilidad verbal. Logros anteriores anteriores académicos académicos y atléticos. atléticos. madurez y estabilidad emocionales. Confiabilidad, resistencia resistencia y una una continua sed de logros. Habilidad de participar participar socialmente socialmente y adaptarse adaptarse a varios varios grupos Deseo de tener un estatus y una posición socioeconómica. socioeconómica.
La evaluación de estos estudios de rasgos, sin embargo, ha concluido que sus hallazgos son inconsistentes. Un investigador afirma que 50 años de estudio han fallado para producir un rasgo de personalidad o una serie de cualidades que
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pueden utilizarse consistentemente para diferenciar a los líderes y a los no líderes. Se concluye entonces que ningún rasgo o combinación de rasgos garantiza que alguien sea líder exitoso. El liderazgo es, aparentemente, un asunto más complejo. Los escritores contemporáneos de administración y quienes ejercen la administración están de acuerdo con que la habilidad de liderazgo no puede explicarse por los rasgos de un individuo o por características hereditarias. Creen más bien que los individuos pueden recibir capacitación para ser buenos líderes. En otras palabras, los líderes se hacen, no nace. Por eso, miles de empleados cada año son enviados a programas de capacitación en liderazgo. 2. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL: FOCALIZACIÓN EN LA CONDUCTA DEL LÍDER.
Los estudios de liderazgo han cambiado su enfoque de los rasgos al enfoque situacional, que sugiere que el estilo de liderazgo debe estar relacionado con la situación que el líder enfrenta. El enfoque moderno del modelo de liderazgo situacional se basa en la suposición de que cada instancia de liderazgo es diferente y que, por tanto, requiere de una única combinación de líderes, seguidores y situaciones de liderazgo. Esta interacción se expresa comúnmente en la fórmula: LE = f (L, S, S), en donde LE significa liderazgo exitoso, f es la función, S y S son, respectivamente, líder, seguidor y situación. En otras palabras, esta fórmula sugiere que el liderazgo exitoso está en función de un líder, un seguidor y una situación que se ajustan mutuamente.
LAS SITUACIONES DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES
Dado que una de las tareas más importantes de un líder es la de tomas buenas decisiones, toda concepción práctica y legitima sobre liderazgo hace énfasis en éstas. Tannenbaum y Schmidt, quienes escribieron uno de los primeros y tal vez más citados artículos sobre el enfoque situacional del liderazgo, enfatizan aspectos en las cuales un líder toma las decisiones . La figura Nº 1 presenta su modelo de conducta de liderazgo. EL CONTINUO DEL LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT
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FIGURA Nº 1
CONTINUO DE LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO QUE ENFATIZA LA TOMA DE DECISIONES
LIDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE
LIDERAZGO CENTRADO EN LOS SUBORDINADOS
USO DE LA AUTORIDAD POR PARTE DEL GERENTE ÁREA DE LIBERTAD PARA LOS SUBORDINADOS
EL GERENTE TOMA UNA DECISIÓN Y LA ANUNCIA
EL GERENTE VENDE LA DECISIÓN “
“
EL GERENTE PRESENTA IDEAS Y MOTIVA LAS PREGUNTAS
EL GERENTE PRESENTA UNA DECISIÓN TENTATIVA SUJETA A CAMBIOS
EL GERENTE PRESENTA UN PROBLEMA, RECOGE LAS SUGERENCIAS Y TOMA LA DECISIÓN
EL GERENTE DEFINE LOS LÍMITES: LE PIDE AL GRUPO QUE TOME LA DECISIÓN.
EL GERENTE LES PERMITE A LOS EMPLEADOS FUNCIONAR DENTRO DE LOS LÍMITES DEFINIDOS POR UN SUPERIOR
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Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de liderazgo disponible para los gerentes cuando toman decisiones. Nótese que cada tipo de conducta de toma de decisiones que muestra la figura tiene un grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa cantidad de libertad disponible para los subordinados. La conducta administrativa del extremo izquierdo del modelo caracteriza al líder como aquel que toma las decisiones y mantiene alto control y dejan poca libertad para el subordinado. Las conductas del extremo derecho caracterizan al líder que toma las decisiones y ejercen poco control y les permite a los subordinados mucha libertad y mucha autogestión. La conducta entre los extremos refleja grados de liderazgo que van desde autocráticos hasta democráticos. Los gerentes que muestran conductas de liderazgo hacia la derecha del modelo son más democráticos y se les denominan líderes centrados en el subordinado. Aquellos que muestran una conducta hacia la izquierda del modelo son más autocráticos y se denominan líderes centrados en el jefe. Cada tipo de conducta de liderazgo de este modelo se explica a continuación: 1. El gerente toma una decisión y la anuncia.- Esta conducta se caracteriza
Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de liderazgo disponible para los gerentes cuando toman decisiones. Nótese que cada tipo de conducta de toma de decisiones que muestra la figura tiene un grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa cantidad de libertad disponible para los subordinados. La conducta administrativa del extremo izquierdo del modelo caracteriza al líder como aquel que toma las decisiones y mantiene alto control y dejan poca libertad para el subordinado. Las conductas del extremo derecho caracterizan al líder que toma las decisiones y ejercen poco control y les permite a los subordinados mucha libertad y mucha autogestión. La conducta entre los extremos refleja grados de liderazgo que van desde autocráticos hasta democráticos. Los gerentes que muestran conductas de liderazgo hacia la derecha del modelo son más democráticos y se les denominan líderes centrados en el subordinado. Aquellos que muestran una conducta hacia la izquierda del modelo son más autocráticos y se denominan líderes centrados en el jefe. Cada tipo de conducta de liderazgo de este modelo se explica a continuación: 1. El gerente toma una decisión y la anuncia.- Esta conducta se caracteriza por el gerente que: (a) identifica un problema; (b) analiza varias opciones disponibles para resolverlo; (c) escoge la alternativa que se utilizará para resolverlo; (d) les pide a sus subalternos que implementen la alternativa escogida. El gerente puede o no utilizar la coerción, pero los subalternos no tienen la oportunidad de participar directamente en el proceso de la toma de decisión. 2. El gerente “vende” la decisión.- Como la anterior, el gerente identifica el problema e independientemente llega a una decisión. Más que anunciar la decisión a los subordinados para implementarla, el gerente trata de persuadir a los subordinados de aceptar la decisión. 3. El gerente presenta ideas y motiva las preguntas .- Aquí el gerente toma la decisión e intenta ganar la aceptación por medio de la persuasión. Un paso adicional será pedirle a los subordinados formular preguntas sobre la decisión. 4. El gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios.- El gerente les permite a los subalternos participar en parte del proceso de decisión pero mantiene la responsabilidad de identificar y diagnosticar el problema. El gerente, entonces, llega a una decisión tentativa que puede cambiarse con base en la sugerencia de los subordinados. La decisión final toma el gerente.
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5. El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la decisión.- Esta es la primera actividad de liderazgo descrita hasta ahora que les da a los subordinados la oportunidad de ofrecer soluciones a los problemas antes de que lo haga el gerente. El gerente, sin embargo, es todavía quien identifica un problema. 6. El gerente define los limites: le pide al grupo que tome una decisión.- En este tipo de conducta de liderazgo, el gerente primero define el problema y establece los límites en que se debe tomar una decisión. Luego se reúne a los subordinados para tratar de tomar una decisión adecuada. El problema aquí es que si el grupo de subalternos no percibe que el gerente genuinamente desea un aporte del grupo a la toma de decisión, tenderá llegar a conclusiones que reflejan lo que piensa el gerente, más que lo que el grupo en verdad quiere y cree que es factible. 7. El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los límites definidos por un superior.- Aquí el gerente es un miembro igual en un
grupo de solución de problemas. El grupo entero identifica y evalúa el problema, desarrolla las soluciones posibles y escoge una alternativa para implementar. Todos dentro del grupo comprenden que la decisión del grupo implementará.
COMO TOMAR DECISIONES COMO LIDER
El verdadero valor del modelo desarrollado por Tannenbaum y Schmidt radica en su uso para tomar decisiones prácticas y deseables. Según estos autores, los tres factores primordiales o fuerzas que influyen en la determinación de un gerente sobre qué conducta de liderazgo ejercer para tomar decisiones son las siguientes:
1.-
Fuerzas en el gerente .-
Los gerentes deben ser conscientes de cuatro fuerzas en ellos mismos, que influyen en cómo tomar una decisión como líder. La primera fuerza se refiere a los valores de los gerentes, como la relativa importancia del gerente para la eficiencia de la empresa, el crecimiento personal, el crecimiento de los subalternos y la rentabilidad de la compañía. Por ejemplo, un gerente que valora altamente el crecimiento de los subordinados, probablemente querrá darles a los miembros de un grupo la valiosa experiencia de tomar una decisión, aunque él o ella podría tomar la decisión mucho más rápida y eficientemente. La segunda fuerza que influye es el nivel de confianza en los subalternos. En general, cuanto más confianza tenga un gerente en sus subordinados, más probable será que el gerente siga un estilo de toma de decisiones democrático o centrado en los subordinados. El caso contrario también es cierto: cuanto menos confianza tenga un gerente en sus subalternos, es más probable que el estilo sea autocrático o centrado en el jefe.
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La tercera fuerza son las fortalezas de liderazgo personales. Algunos gerentes son más eficaces para dar órdenes que para dar discusiones de grupo y viceversa. Los gerentes deben reconocer sus propias fortalezas de liderazgo u capitalizarlas. La cuarta fuerza es la tolerancia a la ambigüedad. El cambio de un estilo centrado en el jefe a un estilo centrado en el subalterno significa cierta pérdida de certeza sobre cómo se resolverán los problemas. Un gerente a quien le molesta esta pérdida de certeza encontrará difícil tener éxito como un líder centrado en los subordinados.
2.-
Un gerente también debe ser consciente de las fuerzas en los subordinados que influyen en la toma de decisiones de un gerente como líder. Para liderar con éxito, el gerente necesita tomar en cuenta que los subalternos son algo diferentes y algo similares y que cualquier enfoque de receta para guiar a todos los subordinados es imposible. En general, sin embargo, los gerentes pueden aumentar al éxito como lideres al permitirles a los subalternos mayor libertad en la toma de decisiones cuando:
F u e r za e n l o s s u b o r d i n a d o s . -
Los subordinados tienen una alta necesidad de independencia (la gente difiere grandemente en la cantidad de dirección que desea). Tienen una disposición para asumir una responsabilidad por la toma de decisiones (algunos ven la responsabilidad adicional como un homenaje a su habilidad; otros lo ven como a alguien que está por encima de ellos “pasando la pelota”). Tienen relativamente alta tolerancia por la ambigüedad (algunos empleados prefieren recibir instrucciones claras y directas; otros anhelan tener mayor grado de libertad). Están interesados en el problema y creen que es importante resolverlo. Comprenden y se identifican con las metas de organización. Tienen el conocimiento necesario y la experiencia para tratar el problema. Han aprendido a esperar a compartir la toma de decisiones (la gente que ha llegado a esperar un liderazgo fuerte y que luego repentinamente se les pide participar mucho más en la toma de decisiones generalmente se siente molesta con esta experiencia); por el contrario, aquellos que han gozado de un relativo grado de libertad, por lo general, se resiente cuando el jefe asume totalmente poderes para la toma de decisiones.
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Si los subordinados no poseen estas características, el gerente probablemente adoptará un enfoque más autocrático o más centrado en el jefe para la toma de decisiones. 3.-
El último grupo que influye en la determinación de un gerente sobre cómo tomar decisiones como líder son las fuerzas en la situación de liderazgo: La primera es el tipo de organización en la que el líder trabaja. Factores organizacionales como el tamaño de los grupos de trabajo y su distribución geográfica son importantes influencias en el estilo de liderazgo. Los grupos de trabajo muy grandes o la amplia separación geográfica de un grupo de trabajo, por ejemplo, puede convertir un estilo de liderazgo centrado en el subordinado en poco práctico. La segunda fuerza situacional es la eficacia de un grupo. Para aprovechar esta fuerza, los gerentes deben evaluar temas como la experiencia de los integrantes del grupo en trabajar juntos y el grado de confianza que tiene en su capacidad para resolver problemas como grupo. Por regla general, los gerentes deben asignar responsabilidades de toma de decisiones únicamente a los grupos de trabajo eficaces. La tercera fuerza situacional es el problema que se va a resolver. Antes de decidir actuar como un líder centrado en los subordinados, un gerente debe asegurarse de que el grupo tiene el conocimiento necesario para tomar una decisión acerca del problema en cuestión. Si no, el gerente debe moverse hacia un estilo de liderazgo más centrado en el jefe. La cuarta fuerza situacional es el tiempo disponible para tomar una decisión. Como parámetro general, cuanto menos tiempo disponible menos práctico será asignar la toma de decisión a un grupo, porque un grupo toma más tiempo que un individuo para alcanzar una decisión.
Fuerzas
en
la
situ ación .-
Como lo contempla en enfoque situacional del liderazgo, los gerentes tendrán éxito en su toma de decisiones sólo si el método que utiliza para tomar las decisiones refleja adecuadamente el líder, los seguidores y la situación.
COMO TOMAR UNA DECISION COMO LIDER: UNA ACTUALIZACION
El Artículo de Tannenbaum y Schmidt publicado en 1957 fue tan aceptado que los dos autores fueron invitados por la revista Harvard Business Review a actualizar su trabajo original en la década de 1970. En esta actualización, ellos llamaron la atención que en las organizaciones modernas la relación entre las fuerzas con el gerente, con los subordinados y con la situación se había tornado más complejas y más interrelacionada desde 1950 y que esto, obviamente, hacía más difícil para los gerentes determinar cómo liderar. La actualización también señaló que los nuevos entornos organizaciones tenían que considerarse para determinar cómo liderar. Por ejemplo, factores como “la acción afirmativa” y el control de la contaminación, que no figuraban en la toma de decisiones del decenio del 50, se convirtieron en influencias importantes para los líderes de la década del 70.
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2.
EL MODELO DE VROOM – YETTON – JAGO
Otra teoría importante de liderazgo centrada en las decisiones y que ha ganado mucha atención desde que se propuso en 1973 y se refinó y expandió en 1988, es la teoría que se denominan de Vroom-Yetton-Jago (VYJ) modelo de liderazgo que recibe este nombre de sus tres autores y se centra en cuanta participación debe dárseles a los subordinados en el proceso de la toma de decisiones. El modelo se basa en dos premisas importantes: 1. Las decisiones de la organización deben ser de alta calidad (deben tener un impacto beneficioso en el desempeño). 2. Los subordinados deben aceptar y comprometerse con las decisiones tomadas en la organización.
Estilos de decisión.- El modelo de VYJ sugiere que hay cinco estilos diferentes de decisión o modos en que los lideres pueden tomar decisiones. Estilos que van desde el autoritario (el líder toma las decisiones) al consultor (el lider toma las decisiones después de interactuar con los seguidores), al centrado en el grupo o participativo (el gerente se reúne con el grupo y el grupo toma la decisión). Los cinco estilos de toma de decisiones del modelo de VYJ se describen en la fig u ra N º 2 LOS CINCO TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL MODELO DE VROOM-YETTON-JAGO FIGURA Nº 2
TIPOS DE LIDERAZGO
DEFINICION
AI
El gerente toma la decisión solo.
AII
El gerente obtiene del subordinado la información, pero toma la decisión solo. Los subordinados pueden o no estar informados sobre la situación. Los gerentes comparten la situación con Los subordinados pertinentes y piden Información y evaluación. Los subordinados no se reúnen como grupo y el gerente toma la decisión solo. El gerente y los subordinados se reúnen como grupo para discutir la situación, pero el gerente toma la decisión. El gerente y los subordinados se reúnen como grupo para discutir la situación y el grupo toma la decisión.
CI
CII
PII A = Autoritario C= Consultivo
P= Participativo
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La utilización del modelo.- El modelo VYJ de la figura Nº 3 es un método para determinar que estilo debe usar un líder para tomar una decisión. Como puede observarse, el modelo es un tipo de árbol de decisión. Para determinar cuál estilo de liderazgo utilizar en una situación en particular, el líder comienza a la izquierda del árbol de decisión definiendo el problema organizacional que se trata de solucionar. Después, el líder hace una serie de preguntas acerca del problema, como lo determina la estructura del árbol de decisión, hasta que llega al estilo de decisión apropiado para la situación que aparece en la parte derecha del modelo. Consideremos, por ejemplo, la ruta más baja del árbol de decisión. Luego de enunciar un problema organizacional, el líder determina que una decisión relacionada con ese problema tiene un bajo requerimiento, que es importante que los subordinados se comprometan con la decisión y que es poco probable que una decisión tomada únicamente por el líder utilice la decisión PII, esto es, que el líder deberá reunirse con el grupo para discutir la situación y luego permitirle al grupo que toma la decisión.
Tipos de estilo de liderazgo del modelo Vroom – Yetton – Jago Figura Nº 3
RC
Requisito de calidad:
RCo Requisito de compromiso: IL
Información del Líder:
EP PC
Estructura del problema: Probabilidades de compromiso:
CM
Congruencia de las metas:
CS
Conflicto de subaltero:
IS
Información de los subalternos:
¿Cuán importante es la calidad técnica de esta decisión? ¿Cuán importante es el compromiso del subordinado con la decisión? ¿Tiene suficiente información para tomar una decisión de alta calidad? ¿Está el problema bien estructurado? Si usted fuera a tomar una decisión ¿es razonable que sus subalternos se comprometan con esta decisión? ¿Comparten los subordinados las metas organizacionales que se lograrán al resolver este problema? ¿Es probable que surjan conflictos entre subalternos por la solución preferida? ¿Tienen los subalternos suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?
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Liderazgo Empresarial I
ULADECH SI
AI
PC SI
SI
SI
CM
PII
IS NO
NO
IL
NO
SI
EP
PC
NO
NO
CII
NO
ALTO
CM SI
SI
NO
IS
SI
RCo NO
ALTO
SI NO
PC ENUNCIE EL
SI
PII
CS NO
CM
CII
BAJO
RC
SI
AII
NO
PROBLEMA
CM CS
SI
EP
IL
NO
SI
NO
SI
NO
CI
BAJO
CII SI
BAJO
RCo
AI ALTO
SI
PC
PII 10
CONDUCTAS DE LIDERAZGO
El fracaso en identificar rasgos predictibles del liderazgo llevó a los investigadores de esa área a considerar otras variables para explicar el éxito en el liderazgo. En vez de contemplar los rasgos que los líderes deberían poseer, el enfoque conductista miró hacia lo que los buenos líderes hacen. ¿Están ellos preocupados con que se realice un trabajo, por ejemplo, o están concentrados en mantener a sus subalternos felices y con una moral alta? Dos importantes estudios se llevaron a cabo para identificar la conducta de liderazgo: una por Bureau of Business Research de la Universidad de Ohio (que se conoce entre los estudios OSU) y otra por la universidad de Michigan.
LOS ESTUDIOS DE OSU.- Estos estudios concluyeron que los líderes presentan dos tipos principales de conducta: La conducta de estructura (orientada a las tareas) se refiere a cualquier actividad de liderazgo que marca la relación entre el líder y los subalternos o que establece procedimientos bien definidos que deben realizar los subalternos para hacer sus trabajos. Sobre todo, la conducta de estructura limita la
CONDUCTAS DE LIDERAZGO
El fracaso en identificar rasgos predictibles del liderazgo llevó a los investigadores de esa área a considerar otras variables para explicar el éxito en el liderazgo. En vez de contemplar los rasgos que los líderes deberían poseer, el enfoque conductista miró hacia lo que los buenos líderes hacen. ¿Están ellos preocupados con que se realice un trabajo, por ejemplo, o están concentrados en mantener a sus subalternos felices y con una moral alta? Dos importantes estudios se llevaron a cabo para identificar la conducta de liderazgo: una por Bureau of Business Research de la Universidad de Ohio (que se conoce entre los estudios OSU) y otra por la universidad de Michigan.
LOS ESTUDIOS DE OSU.- Estos estudios concluyeron que los líderes presentan dos tipos principales de conducta: La conducta de estructura (orientada a las tareas) se refiere a cualquier actividad de liderazgo que marca la relación entre el líder y los subalternos o que establece procedimientos bien definidos que deben realizar los subalternos para hacer sus trabajos. Sobre todo, la conducta de estructura limita la autodireccion de los subalternos para realizar su trabajo, y aunque puede ser relativamente firme, nunca es grosera o maliciosa. La conducta de estructura puede ser útil para los líderes como medios de minimizar la actividad de los subalternos que no contribuyen significativamente al alcance de los objetivos de la organización. Los líderes, sin embargo, deben ser cuidadosos en desechar y desanimar la actividad de los subalternos que contribuya al alcance de las metas de la organización.
La conducta de consideración se refiere a aquella que refleje la amistad, confianza mutua, el respeto y la calidez en la relación entre líderes y subalternos. Este tipo de conducta, por lo general, intenta desarrollar y mantener buenas relaciones humanas entre el líder y l os subalternos. A continuación la figura Nº 5 presenta los Cuatro estilos de liderazgo fundamentales basados en la conducta de estructura y la conducta de consideración
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FIGURA Nº 5
Cuatro estilos de liderazgo fundamentales basados en la conducta de estructura y la conducta de consideración
ALTO
Baja estructura y alta consideración
Altas estructuras y consideración
Bajas estructuras y consideración
Altas estructuras y consideración
BAJO
BAJO
ALTO
Estilo de liderazgo.- Los estudios de OSU produjeron un modelo que describe cuatro estilos de liderazgo fundamental. Un estilo de liderazgo es la conducta que un líder muestra al guiar a los miembros de la organización en la dirección apropiada. Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo mostrados en la figura Nº 5 es una combinación diferente de conducta de estructura y de consideración. Por ejemplo, el estilo de liderazgo de alta estructura y baja consideración hace énfasis en las tareas y menos en el empleado. Los estudios de la OSU hicieron una importante contribución a nuestra comprensión de liderazgo y las ideas centrales generadas por estos estudios todavía sirven de base al pensamiento y a la investigación de liderazgo moderno.
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LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN.- Al mismo tiempo que se realizaban los estudios
de liderazgo de la OSU, los investigadores de la Universidad de Michigan, liderados por Rensis Likert realizaban una serie de estudios sobre liderazgo históricamente significativos. Después de analizar la información basada en entrevistas con lideres y seguidores (gerentes y subordinados), los estudios de Michigan indican dos tipos básicos de comportamiento del líder: la conducta centrada en el trabajo y la conducta centrada en el empleado.
La conducta centrada en el trabajo.- En la conducta centrada en el trabajo, el líder se centra primordialmente en el trabajo que hace el subordinado. El líder centrado en el trabajo está muy interesado en la labor del subalterno y cómo lo realiza. La conducta de los líderes centrados en los empleados.- Es aquella que se centra en los subalternos como personas. El líder centrado en los empleados presta mucha atención a las necesidades personales de los subalternos y se interesa en conformar equipos de trabajo cooperativos que satisfagan a los subordinados y que traigan ventajas para la organización. Los resultados de los trabajos de OSU y de Michigan fueron muy similares. Ambos esfuerzos investigativos indican que las dos dimensiones primordiales de la conducta de un líder son: una dimensión laboral (conducta de estructura: liderazgo centrado en el trabajo) y una dimensión en la gente (conducta de consideración; liderazgo concentrado en los empleados). La siguiente sección determina cuál de estas dos dimensiones primordiales de la conducta de liderazgo es más aconsejable para un gerente. LA EFICACIA DE VARIOS ESTILOS DE LIDERAZGO.- Una investigación sobre
intendentes escolares reveló que la conducta de liderazgo deseable se asocia con un alto énfasis del líder en la estructura y en la consideración; las conductas indeseables de liderazgo se asocian con un bajo énfasis del líder de ambas dimensiones. La rejilla administrativa descrita en el capitulo 13 implica que el estilo de liderazgo más eficaz se caracteriza por una alta consideración y una alta estructura. Los resultados de un estudio reciente indican que los subalternos siempre prefieren la alta consideración.
La comparación de estilos.- Uno debe ser cauteloso, sin embargo, en concluir qué estilo de liderazgo es más efectivo. Las situaciones de liderazgo son tan variadas, que afirmar que un estilo de liderazgo es el más efectivo sería simplificar demasiado el asunto. De hecho, un estilo de liderazgo exitoso para los gerentes en una situación puede ser ineficaz en otras. Reconociendo la necesidad de ligar los estilos de liderazgo a una situación apropiada, A.K. Korman anotó en un clásico articulo que una contribución que valga la pena en la literatura sobre liderazgo sería una justificación para ligar sistemáticamente los estilos apropiados con las diferentes situaciones, para así asegurar un liderazgo eficaz. El ciclo de vida de la teoría de liderazgo, que se analiza en la próxima sección, ofrece esta justificación.
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3.
EL MODELO DE LIDERAZGO DEL CICLO DE VIDA HERSEY BLANCHARD
Es una propuesta que relaciona los estilos de liderazgo con las diversas situaciones para garantizar un liderazgo efectivo. Esta teoría considera los dos tipos de conducta de liderazgo que propusieron los estudios de OSU, pero los denomina tarea y relación en vez de estructura y consideración.
Madurez.- El modelo de liderazgo del ciclo de vida se basa en la relación entre la madurez del seguidor, la conducta del líder hacia las tareas y la conducta del líder hacia la relación. En términos generales, según esta teoría, el estilo de liderazgo debe reflejar el grado de madurez de los seguidores. La madurez se define como la habilidad de los seguidores para realizar el trabajo independientemente, para asumir responsabilidades adicionales y para desear alcanzar el éxito. Cuantas más características posea el seguidor, se dice que es más maduro. (La madurez aquí no necesariamente está ligada con la edad cronológica). El modelo de liderazgo del ciclo de vida.- La figura Nº 6 ilustra este modelo. La línea curva indica el grado de madurez a medida que la curva se desplaza de derecha izquierda. En términos más específicos, la teoría indica que la conducta de liderazgo eficaz debe moverse de la siguiente manera: (1) alta tarea y baja relación; (2) alta tarea y alta relación; (3) alta relación y alta tarea; (4) baja relación y baja tarea, a medida que los seguidores progresan de la inmadurez a la madurez. En resumen, el estilo de liderazgo de un ge rente será eficaz sólo si es apropiado al grado de madurez de los seguidores.
FIGURA Nº 6 El modelo de liderazgo del ciclo de vida ESTILOS EFECTIVOS ALTA
BAJA
Baja estructura y alta consideración
Altas estructuras y consideración
Bajas estructuras y consideración
Altas estructuras y consideración
BAJA
ALTA
Madurez
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Inmadurez
Excepciones del modelo.- Existen algunas excepciones a la filosofía general del modelo de liderazgo del ciclo de vida. Por ejemplo, si hay un plazo corto por cumplir, un líder puede encontrar necesario aumentar la producción por medio de un estilo de alta tarea y baja relación, en lugar de utilizar un estilo de baja tarea y baja relación, aun cuando los seguidores estén maduros. Un estilo de alta tarea/baja relación. Un estilo de liderazgo de alta tarea y baja relación seguido por largo tiempo con tales seguidores, típicamente resultaría en una pobre relación laboral entre el líder y los subordinados. La aplicación del modelo de liderazgo del ciclo de vida.- A continuación se da un ejemplo de cómo se aplica el modelo de liderazgo situacional: Una persona acaba de ser contratada como vendedora en una tienda de ropa masculina. Al principio, este individuo es muy inmaduro; esto es, incapaz de resolver problemas relacionados con el trabajo de manera independiente. De acuerdo con el modelo de liderazgo del ciclo de vida, el estilo apropiado para llevar este vendedor a su grado de madurez es alta tarea/baja relación; es decir, el líder debe decirle al vendedor exactamente lo que debe hacer y cómo hacerlo. Al vendedor debe mostrársele cómo hacer ventas en efectivo y con tarjeta y cómo manejar la devolución de mercancía. El líder debe empezar el trabajo básico de desarrollar una relación personal con el vendedor. Una conducta de demasiada relación en este punto debe evitarse, dado que puede malinterpretarse como permisividad. A medida que el tiempo pasa y que el vendedor gana algo de madurez en el trabajo, el estilo apropiado para guiarle será el de alta tarea/alta relación. Aunque la madurez del vendedor ha aumentado, el líder todavía necesita observar de cerca, porque requiere dirección y guía en el área. La principal diferencia de este estilo de liderazgo y el primero es la cantidad de conducta relacional mostrada por el líder. Para construir sobre la base establecida durante el periodo de primer estilo de liderazgo, el líder puede comenzar a promover una atmósfera de confianza mutua, respeto y amistad entre él o ella y el vendedor. A medida que pasa el tiempo y aumenta el grado de madurez del vendedor, el estilo apropiado para liderar este individuo será el de alta relación/baja tarea. El líder podrá ahora hacer menos énfasis en las conductas de tarea porque el vendedor ya está por encima del promedio de madurez de su trabajo y es capaz de resolver de manera independiente la mayoría de los problemas relacionados con la tarea. El líder continuaría desarrollando una relación humana con su seguidor. Una vez que la madurez del vendedor alcanza su máximo, el estilo apropiado para liderarle es el de baja tarea/baja relación. De nuevo, el líder no hace tanto énfasis en las conductas de tareas porque el seguidor está muy familiarizado con el trabajo. Ahora sin embargo, el 15
líder puede hacer también menor énfasis en la conducta de relación porque ya ha establecido una buena relación de trabajo con el seguidor. En este punto, la conducta dirigida a las tareas rara vez necesita, y la conducta de relación se utiliza primordialmente para nutrir la buena relación de trabajo que se ha desarrollado entre el líder y el seguidor. Al vendedor, entonces, se le deja hacer su trabajo eventualmente sin supervisión cercana, pero tiene una relación laboral positiva con un líder a quien puede acercársele para solicitar ayuda cuando la necesita. El modelo de liderazgo del ciclo de vida es aceptado debido a su atractivo intuitivo. Aunque a primera vista parece un concepto de liderazgo útil, los gerentes deben tener en cuenta que hay poca investigación científica que verifique su valor y, por tanto, debe aplicarse con mucho cuidado.
4
.
MODELOS DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
Las teorías situacionales de liderazgo, como; la del ciclo de vida, se basan en el concepto de flexibilidad de líder; la idea es que los líderes exitosos tienen que cambiar su estilo cuando encuentran situaciones diferentes. ¿Puede un líder ser tan flexible para utilizar todos los estilos de liderazgo? La respuesta a esta pregunta es que algunos lideres pueden ser así de flexibles y otros no. Infortunadamente, hay numerosos obstáculos para la flexibilidad del líder. Uno es que el estilo de liderazgo está a veces tan afincado en un líder que toma muchos años en tornarse algo flexible. Otro es que algunos líderes han experimentado tal éxito en una situación básicamente estática que creen que es innecesario desarrollar un estilo flexible.
El cambio de la organización para acomodarse al líder.- Una estrategia propuesta por Fred Fiedler, para superar estos obstáculos, es cambiar la situación de una organización para acomodarse al estilo del líder, en vez de cambiar para acomodarse a la situación de ésta. Aplicando esta idea al modelo de liderazgo del ciclo de vida, una organización puede encontrar que es más fácil colocar líderes con un estilo de liderazgo que se ajusten a una situación dada, que esperar que estos líderes cambien sus estilos de liderazgo en la medida en que las situaciones cambian. Después de todo, probablemente puede tomar de tres a cinco años entrenar a un gerente para que use el modelo de liderazgo del ciclo de vida con eficacia, en tanto que cambiar la situación que el líder enfrenta puede hacerse, rápida y simplemente, ejerciendo la autoridad organizacional Según la teoría de la contingencia del liderazgo, la relación el líder miembro, estructura de tarea y la posición de poder del líder son los tres factores primordiales para considerar cuando se trasladan los líderes a situaciones ajustadas a sus estilos de liderazgo:
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Relaciones líder miembro.- E s el grado en el cual el líder se siente
aceptado por sus seguidores. Estructura de la tarea.- Es el grado al que las metas –el trabajo por hacer- y otros factores situacionales se esbozan claramente. La posición de poder la determina la medida en que el líder tiene el control sobre los premios y los castigos que reciban los seguidores. La posición de poder.- Está determinada por el grado en el cual el líder tiene control sobre los premios y castigos que los seguidores reciben. Estos tres factores pueden arreglarse en ocho diferentes combinaciones llamados octantes, y se presentan en la tabla Nº 1 a continuación:
TABLA Nº 1 Ocho Combinaciones u octantes de tres Factores: Las Relaciones LíderMiembros, La estructura de Tarea y la Posición de Poder de Líder
Octante I II III IV V VI VII VIII
Relaciones Miembro-Líder Buena Buena Buena Buena Moderadamente Moderadamente Moderadamente Moderadamente
Pobre Pobre Pobre Pobre
Estructura de la Tarea Alta Alta Débil Débil Alta Alta Débil Débil
Posición de Peligro Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
La figura Nº 7 muestra cómo el liderazgo efectivo varía dentro de estos ocho octantes. Desde el punto de vista de la organización, esta figura implica que la gerencia debe intentar casar líderes permisivos, pasivos y considerados con situaciones reflejadas en el medio del continuo de estos octantes. Esto también implica que la gerencia debe tratar de encajar líderes controladores, activos y estructuradotes con los extremos de este continuo. Fiedler sugiere que algunas acciones pueden tomarse para modificar la situación de liderazgo. Estas se enumeran a continuación: 1.-
En algunas organizaciones podemos cambiar la asignación de la tara del individuo. Podemos asignar tareas muy estructuradas que tienen instrucciones o explicitas diciéndole qué hacer y cómo hacerlo, o podemos asignarle a otro las tareas que son vagas y nebulosas. Las primeras son las típicas tareas de producción; las segundas están ejemplificadas por el trabajo de los comités, por el desarrollo de políticas y por tareas que requieren creatividad.
2.-
Podemos cambiar la posición de poder del líder. No solo podemos darle un cargo más alto y el correspondiente reconocimiento, también 17
podemos modificar el poder de su cargo asignándole subordinados que son igual a él rango y prestigio o subordinados que están dos o tres rangos más abajo. Podemos darle al líder subordinados que sean expertos en sus especialidades o subordinados que dependan del líder para guía e instrucción. También podemos darle al líder la palabra final en todas las decisiones que afecten a su grupo o podemos pedirle que tome decisiones consultando con sus subordinados, o incluso que tenga su aprobación. Podemos canalizar todas las instrucciones, comunicaciones e información sobre los planes de la organización a través del líder, dándole a él el poder externo o podemos suministrar estas comunicaciones a todos sus subalternos. 3.-
Podemos cambiar las relaciones líder-miembro de este grupo. Podemos hacer que el líder trabaje con grupos cuyos miembros son similares en actitud, opinión, conocimiento técnico, raza y cultura. O podemos designarle subordinados con los que él difiera en uno o varios de éstos importantes aspectos. Finalmente, podemos asignarle el líder a un grupo que tiene una tradición de llevarse muy bien con sus supervisores o a un grupo que tiene una historia y una tradición de conflicto.
FIGURA Nº 7 Cómo varía el estilo de liderazgo con los octantes de Fiedler
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El trabajo de Fiedler ciertamente ayuda a destruir los mitos de la existencia de un único mejor estilo de liderazgo y que los lideres nacen, no se hacen. Además, su trabajo apoya la teoría de que casi todo los gerentes de una organización pueden ser líderes exitosos si se les coloca en una situación apropiada al estilo de liderazgo de esa persona. Esto, por supuesto, supone que alguien de la organización tiene la capacidad de evaluar las características de la organización y otras variables organizacionales importantes y luego combinarlas adecuadamente. El modelo de Fiedler, como otros modelos teóricos, tiene sus limitaciones. Aunque pude dar respuestas concretas, hace énfasis en la importancia de las variables situacionales para determinar la eficacia de liderazgo. Como se anotó antes, puede ser más fácil cambiar la situación de liderazgo o trasladar al líder a una situación más favorable que tratar de cambiar un estilo del líder.
5.
ENFOQUE DE LA RUTA – META DEL LIDERAZGO
El enfoque de la ruta-meta en el liderazgo sugiere que las actividades primordiales de un líder consisten en poner a disposición de los miembros que alcancen las metas de la organización, las recompensas deseables y alcanzables y clarificar las clases de conducta que deben adoptarse para ganar esas recompensas. En esencia, el líder esboza las metas que los seguidores deben alcanzar y clarifica la ruta que deben tomar para alcanzarlas y así ganar las correspondientes recompensas. Ante todo, el enfoque de la ruta-meta sostiene que los gerentes pueden facilitar el desempeño de las labores mostrándoles a los empleados cómo su desempeño afecta directamente el recibo de las recompensas deseadas.
Conducta de liderazgo.- De acuerdo con el enfoque de la ruta-meta de liderazgo, los líderes muestran cuatro tipos primordiales de conducta: 1.-
Autoritaria.- Tiene por objetivo decirles a los seguidores qué hacer y
2.-
Conducta de apoyo.- Está encaminada a ser amistoso con los
cómo hacerlo. El líder les indica cuáles son las metas del desempeño, lo que tienen que hacer para alcanzarlas.
seguidores y a mostrar interés en ellos como personas. Por medio de la conducta de apoyo, el líder demuestra sensibilidad a las necesidades personales de los seguidores. 3.-
Conducta participativa.- Está dirigida a recoger sugerencias de los
seguidores respecto a las operaciones del negocio en la medida en que los seguidores se involucren en la toma de decisiones importantes para la empresa. Los seguidores a menudo pueden determinar las recompensas disponibles para ellos en las empresas y lo que tienen que hacer para ganarlas. 19
4.-
Conducta de logro .- Está encaminada a establecer metas que ofrecen
grandes retos a los seguidores y a expresar y demostrar confianza en que se le medirán al reto. Esta conducta de liderazgo se centra en establecer metas suficientemente difíciles que los empleados las encuentran como un reto pero no tan difíciles que las vean como un imposible y se den por vencidos antes de tratar de alcanzarlas.
Adaptación de la conducta a las situaciones.- Como sucede con otras teorías situacionales de liderazgo, el enfoque de la ruta-meta propone que los líderes tienen éxito si ellos acomodan estos cuatro tipos de conducta a las situaciones que enfrentan. Por ejemplo, si los seguidores inexpertos no tienen una comprensión profunda de un trabajo, un gerente puede apropiadamente adoptar una conducta más autoritaria para desarrollar esta comprensión y asegurar que se eviten serios problemas. Para seguidores más experimentados, con una mejor comprensión del trabajo, la conducta autoritaria probablemente sea inapropiada y cree problemas interpersonales entre el líder y los seguidores. Si las tareas están muy estructuradas, con muy poco espacio para la interpretación del trabajador sobre cómo realizarla, la conducta autoritaria es menos apropiada que si hay más lugar para que los empleados decidan cómo pueden hacer el trabajo. Cuando los trabajadores derivan mucha satisfacción personal y mucho ánimo por el trabajo que realizan y gozan del apoyo de otros miembros de su grupo de trabajo, la conducta de apoyo del líder no es tan importante como cuando los seguidores no derivan mucha o ninguna satisfacción de su trabajo o de las relaciones personales del grupo de trabajo. El objetivo primordial del enfoque de la ruta-meta en el liderazgo yace en cómo los líderes pueden aumentar el esfuerzo de los empleados y la productividad clarificando las metas de desempeño y la ruta que deben seguir para lograr estas metas. Este enfoque de liderazgo ha ganado mayor aceptación en los últimos años. De hecho, las investigaciones sugieren que la ruta-meta tiene mucho futuro para aumentar el compromiso del empleado con las metas de una organización y, por tanto, aumentar la probabilidad de éxito de las organizaciones. Debe señalarse, sin embargo, que la investigación sobre este enfoque se ha hecho más sobre algunos de sus elementos que sobre la totalidad del modelo. (9)
Texto de Liderazgo Empresarial I - Autor: Lic. María Isabel Mino Asencio
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