DIPLOMADO SOBRE EL PROCESO DE CONTROL DEL COSTO DE PRODUCCIÓN DE COMIDAS Y BEBIDAS, EN LOS NEGOCIOS DE RESTAURANTES Y BARES
FACILITADOR: M.A.
Lic. Rigoberto Pre!e" P#re$, E%&erto e' "er(icio" !e co)i!" bebi!" * co'tro+
!e co"to" E)i+: rigoberto&re!e"-/0ot)i+.co) Ce+1+r: 234563-57-67
PROGRAMA OB8ETI9O: A+ '+i$r e"te !i&+o)!o, e+ &rtici&'te e"tr; e' c&ci!! !e )'e<r )'e<r 1' "i"te) !e co'tro+ &+ic!o &+ic!o +o" co"to" !e &ro!1cci=' !e co)i!" * bebi!" !e Re"t1r'te R e"t1r'te * Br, Br, "e)i5 )'1+, co' "o&orte !e &rogr) E%ce+ o co' 1' "o>t?re &re5 "e+eccio'!o. CONTENIDOS: 5ORIGEN Y CONCEPTOS DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Co'ce&to" !e co"to Digr) !e @1
PROGRAMA OB8ETI9O: A+ '+i$r e"te !i&+o)!o, e+ &rtici&'te e"tr; e' c&ci!! !e )'e<r )'e<r 1' "i"te) !e co'tro+ &+ic!o &+ic!o +o" co"to" !e &ro!1cci=' !e co)i!" * bebi!" !e Re"t1r'te R e"t1r'te * Br, Br, "e)i5 )'1+, co' "o&orte !e &rogr) E%ce+ o co' 1' "o>t?re &re5 "e+eccio'!o. CONTENIDOS: 5ORIGEN Y CONCEPTOS DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Co'ce&to" !e co"to Digr) !e @1
Re&orte" !e +o" !e co"to !e &ro!1cci='.
METODOLOGIA
E9ALUACION
EPECTATI9A
DASARROLLO Contabilidad de costos hoteleros ~ UNIDAD I:
RA-I: ORIGEN Y NATURALEZA DEL SISTEMA DE COSTOS HOTELEROS El origen, objetivos y aspectos conceptuales básicos del sistema uniforme de cuentas para hoteles. Tuvo su comienzo con el El Uniform System of Accounts for the the odgi odging ng !ndus !ndustry try "Sis "Siste tema ma Unif Unifor orme me de #uen #uenta tass para para la !ndu !ndust stri ria a del del Alojamiento$ el cual fue dise%ado, adoptado y recomendado por la hotel asociaci&n of 'e( )or* #ity en +-. /esde esa fecha hasta el presente se han emitido nueve ediciones del sistema, siendo fechada esta 0ltima en +1. a edici&n y revisi&n peri&dica de este sistema es el resultado del trabajo del comit2 de direcci&n financiera de la American 3otel 4 5otel Association, con la participaci&n destacada de las siguientes instituciones6 Asociaci&n 3otelera /e a #iudad /e 'e( )or*. Asociaci&n !nternacional /e #ontadores #ontadores /el Alojamiento. Alojamiento. as firmas de contadores contadores p0blicos p0blicos Arthur Andersen, #oopers 4 ybrand 7enell 8err 9orster, 7eat 5ar(ic*, /eloitte 4 Touche y Touche :oss 4 #o. :epresentantes :epresentantes de las cadenas hoteleras #arnaval 3otels, 3otels, #apstar 3ot 3otels, els, 3otel otel /e #oron oronad ado, o, Sher Sherat aton on #orp #orpor orat atio ion. n. 7rof 7rofes esor ores es de las las Universidades #ornell ) 5ichigan.
El prestigio e importancia de las instituciones hoteleras, profesionales y educacionales ;ue lo han revisado y patrocinado durante más de siete d2cadas, han permitido ;ue este sistema se convierta en prácticamente la norma del sistema contable básico de la actividad del alojamiento a escala internacional. os objetivos básicos de este sistema son los siguientes6 •
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9acilitar a los usuarios internos y e
os aspectos conceptuales básicos ;ue se consideran en el sistema son los siguientes6 •
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Todos los m2todos y procedimientos recomendados están en concordancia con los principios de contabilidad generalmente aceptados. El sistema está orientado hacia el control y medici&n de la eficiencia, mediante un adecuado sistema de registros y control presupuestario y un es;uema racional de análisis financiero y operacional, recomendado al efecto los =ndices e indicadores básicos de medici&n de la eficiencia. Se consideran todas las tendencias actuales a nivel mundial en cuanto a la e
Concepto de costo: #osto6 Es la inversi&n ;ue se realiza en compras de materias para la elaboraci&n de un producto o servicio, con el prop&sito de venderlo.
Tipos de costos: #osteo por absorci&n o total6 #onsiste en aplicar al producto o servicio todos los costos incurridos para la elaboraci&n del producto, sean los costos directamente imputables o los ;ue de una manera u otra deben cargarse de forma directa. Es decir, tanto los costos variables de producci&n, como los fijos se cargan al costo del producto, e
Costeo por orden de producción: Costo por proceso: 7ara cada orden de producci&n por separado y la obtenci&n de los costos totales de cada orden por el n0mero de unidades producidas en cada orden. El procedimiento de control de las &rdenes producidas por &rdenes de producci&n, es a;uel ;ue permite reunir, separadamente, cada uno de los elementos del costo para cada orden.
Costeo basado en actividad: El A>#, surge como una necesidad de un sistema de costo innovador, ;ue atienda las nuevas necesidades de un análisis estrat2gico de costos y es considerado como la parte instrumental del gerenciamiento estrat2gico de costos. Seg0n el cual son las actividades de todas las a2reas funcionales de manufacturas las ;ue consumen recursos y los productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades ;ue adicionan valor y las ;ue no adicionan valor a lo cambios en la determinaci&n de los costos conjuntamente con ?!T ) el A>5, constituyen un procedimiento o modelo de la e
basada en actividades y en vez de asignar costos rastrean cada categor=a de gastos relacionada con un objeto de costeo.
Deinición de costo de producción: os costos de producci&n, son las inversiones ;ue se realizan en compras de materias primas para la elaboraci&n de un producto o servicio, con el prop&sito de venderlo. Seg0n ?ohn 'e(ner en su libro de contabilidad de costos, la define como Una ase a!pliada de la contabilidad "eneral o inanciera de una entidad industrial o !ercantil# $ue proporciona r%pida!ente a la "erencia los datos relativos a los costos de producción o vender cada art&culo o de su!inistrar un servicio en particular' Es decir, la contabilidad de costos en 0ltima instancia tiene ;ue contribuir directa o indirectamente al mantenimiento o al aumento de las utilidades de la empresa. Esta meta se logra suministrado a la administraci&n las cifras ;ue puedan utilizarse para llegar a la adopci&n de decisiones ;ue reduzcan los costos de producci&n o aumentar el volumen de venta o el precio de venta 7ara la industrias, la contabilidad de costos se ha definido como la contabilidad de servicios dado su gran auge y sobre todo las informaciones ;ue ella suministra a la gerencia y demás departamentos operativos ;ue de una forma directa necesitan informaciones cuantitativas para operar en sus departamentos correspondientes.
Relación entre contabilidad de costos ( contabilidad "eneral: Uno de los objetivos de la contabilidad general es la determinaci&n de los beneficios, y para calcular los beneficios, los contadores generales deben utilizar el costo de inventario ;ue le proporciona el contralor de costos, en consecuencia la contabilidad de costo representa un fuente importante para la contabilidad general ya ;ue suministra informaciones sobre los costos para determinar posici&n financiera y los beneficios de su empresa.
Otras deiniciones: @asto de operaci&n6 Son erogaciones ;ue se hacen para tener un nivel de capacidad de servicio o producci&n. os gastos tienen la caracter=stica de ;ue desaparecen los gastos son costos esperados. @anancia6 Es el resultado cuando los ingresos son mayores ;ue los costos y gastos. !ngresos6 Es el resultado de la venta de un producto o servicio.
7recio6 Es el valor monetario ;ue se otorga a cambio de un bien o servicio. En nuestro caso son los costos y gastos más la ganancia deseada. A partir de los costos se planifican las ganancias. Rodriguez Veras,Ricardo (2006) Costos aplicados a Hoteles y Restaurantes.Ediciones ECOE,colomia !omez "ra#o,Oscar (200$)Contailidad de Costos. $ta. ediccion %c!ra& Hill. %e'ico.
ITINERARIO FORMATI9O AREA DE CONTABILIDAD 5Co'tro+e" !e co"to"
35 Cierre !e o&erci=' E'tr!" !e !irio" 65 Regi"tro" !e co"to" e' +o" CONTROLES
ASISTENTE
Libro" * e'tr!" !e +)c#' DE COSTOS
DE COSTOS
5 Pri'ci&io !e co'tbi+i!! * M'e
RA): D*+ARTA,*NTO D* COSTO D* UN -OT*L' SU I,+ORTANCIA'
)'. I!portancia de este departa!ento: En los tiempos actuales, el gobierno hace sentir un inter2s en la contabilidad de costos por medio de algunas agencias reguladoras. a oficina del impuesto sobre la renta tiene inter2s en la contabilidad debido al ;ue los m2todos de computar los costos tienen efecto sobre las utilidades de las entidades mercantiles e industriales y como consecuencia en las declaraciones sobre beneficios presentadas al gobierno. a contabilidad de costos permite determinar el costo unitario de fabricar varios productos, suministrar un servicio o distribuir determinados art=culos. a gerencia usa esa informaci&n básica como gu=a en las decisiones ;ue tiene ;ue adoptar para mantener o aumentar las utilidades de las empresa, tal pol=tica comprende la ponderaci&n de la eficiencia productiva, computar los puntos cr=ticos o de e;uilibrio en ;ue se determinan las perdidas y empiezan las ganancias. 3e a;u= la gran importancia de la contabilidad de costos ya ;ue esta tambi2n presenta una serie de informes en los cuales están las decisiones de la gerencia. El departamento de costos de un hotel es la dependencia encargada de mantener un control interno de los art=culos ;ue consume cada uno de los diferentes departamentos de un hotel. Este control es básico por;ue permite elaborar reportes peri&dicos y esenciales ;ue ayudan a la gerencia a la toma de decisiones inmediatas.
/ebido a la necesidad ;ue e
!nvestigaci&n correcta :ecopilaci&n de informaciones esenciales para solucionar problemas #onsultas e intercambio de opiniones igilancia de los procedimientos ;ue sean de acuerdo a las normas establecidas
Este departamento forma parte de la direcci&n o gerencia de la administraci&n y depende del contralor general seg0n sea la organizaci&n de la empresa hotelera, hay hoteles ;ue el departamento de costos se reporta el director de Alimentos y >ebidas o al @erente @eneral. a comunicaci&n ;ue guarda este departamento es estrecha con los demás departamentos, ya ;ue este debe enviarle sus reportes y relaciones referentes al consumo ;ue hacen de mercanc=a en la ejecuci&n de sus funciones.
)') Co!posición del departa!ento de costo de un hotel' Está formado de acuerdo al tama%o del establecimiento por una, dos, tres, o más personas. Al frente se encuentra el contralor de costos ;uien rinde cuentas al contralor general. Sus funciones básicas son6 •
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erificar ;ue toda mercanc=a ad;uirida tenga su correspondiente orden de compra, autorizada por el gerente del hotel. !nspeccionar la recepci&n de mercanc=as en cuanto a la calidad, cantidad y condiciones de los art=culos recibidos. #ontrolar el almacenaje cuidando ;ue cada producto sea guardado sitio conveniente seg0n la pol=tica establecida. #ontrolar el suministro y las ventas para asegurarse ;ue toda comida y bebida despachada para la venta sea facturada y cobradaB como tambi2n ;ue toda mercanc=a tenga su re;uisici&n.
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Efectuar inventarios de alimentos y bebidas a fin de mes o fecha de cierre, a los suministros y materiales de mantenimientos, tanto en el almac2n general, como en los demás departamentos. isitar a diario los restaurantes, salas de ban;uetes, cocinas para asegurarse ;ue tanto los alimentos y bebidas como los servicios vayan de acuerdo a las normas establecidas. Elaborar reportes peri&dicos y especiales. levar a cabo investigaciones y análisis e
#omo se puede observar, el trabajo realizado por un contralor de costos no es solamente una labor de escritorio sino por el contrario el conjunto de sus actividades incluye una serie de obligaciones ;ue contribuye a6 a$ Eliminar desperdicios, despilfarros, robos o p2rdida de alimentos y bebidas. b$ :educir costos sin bajar la calidad establecida y sin reducir porciones. c$ 7roveer mejor comidas y bebidas sin incrementar los costos. Es por eso ;ue el contralor debe llevar su trabajo en forma natural y neutral, nunca realizarlo en forma sensacional o con carácter de una misi&n de ejecuci&n.
)'/ 0uentes de operación El departamento de costos se nutre de tres secciones6
Al!ac1n "eneral: es la fuente principal y receptora donde se registran los movimientos de entrada y salida, ya sea de las materias primas, as= tambi2n de los demás componentes de una producci&n. Todas las documentaciones originales ;ue llegan almac2n general son depositadas en el departamento de costo para su análisis y revisi&n. Co!pras6 en este departamento es donde se determina básicamente el proceso de ejecuci&n y mando de selecci&n de un proveedor espec=fico. Es una fuente importante, ya ;ue la persona inicia las operaciones del d=a es el encargado de
compras haciendo la selecci&n o cotizaci&n del proveedor más id&neo. Este departamento proporciona al departamento de costo todos los procesos y la naturaleza en aspecto de compras de art=culos y productos ;ue necesita la empresa para fines de registros y controles.
Recibo: esta secci&n es la parte complementaria del departamento de compras, es el departamento ;ue recibe todas las mercanc=as ;ue entra al hotel, nutre al departamento de costos con toda la facturaci&n ;ue se ha realizado durante el :ecibimiento. O23*TI4O: El objetivo fundamental del departamento de costo es mantener la aplicaci&n de las pol=ticas de contabilidad generalmente aceptadas a trav2s del sistema de contabilidad de costo tener informaciones, estad=sticas y supervisi&n permanente del cumplimiento de este manual de #ontrol de #osto de Alimentos y >ebidas.
OR5ANI5RA,A:
Contralor de costos
Recibidor
Auxiliar
Asistente
Auxiliar
A+)c #'
Bibliografía Básica: Rodriguez Veras,Ricardo (2006) Costos aplicados a Hoteles y Restaurantes.Ediciones ECOE,colomia !omez "ra#o,Oscar (200$)Contailidad de Costos. $ta. ediccion %c!ra& Hill. %e'ico.
DIAGRAMA DE FLU8O DE OPERACIÓN: Este diagrama de operai!"# "os da $"a %isi!" operati%a de &os proesos '$e &&e%amos a a(o e" &a prod$i!" de a&ime"tos# desde '$e ompramos &os a&ime"tos )asta '$e &es o(ramos a "$estros &ie"tes*
Co! pras
Reci bo
Contr ol costo veriic ar
Al!a c1n
Contr ol costo veriic ar
Cuen tas por pa"a r
+rod uc6 ción
Servi cio
Cue ntas por cobr ar
0or!ato !aestro para el presupuesto de Restaurantes' En la elaboraci&n del presupuesto de operaciones del restaurante, debemos comenzar con el dise%o del formato maestro con el cual se va trabajar. A continuaci&n presentamos una idea de un formato estándar, ya ;ue cada persona dise%a su propio formato en relaci&n a sus necesidades y criterios6
Restaurante: 7 Presupuesto de ingresos y gastos para el año 2015
RD8 IN5R*SOS
acu!ulad o
DI A
ACU, a;o
DI A
9
*nero
0ebrer o
,aro
Abril
,a(o
3unio
total
,a(o
3unio
TOTA L
Co!idas 2ebidas Co!idascall e Total
Costos
9
*nero
0ebrer ,aro o
Abril
Co!idas 2ebidas Otros in"resos Total costos
No!ina Sueldos
Can t e! ple -1
Sueld o pro!e dio +C.CCC
9 ACU , a;o
*nero
0ebr ero
,ar o
Abri l
,a(o
3uni o
TOTAL
2eneicio social -oras e
+D sueldo
5astos de operación
ACU, a;o ,*S
9 *nero 0ebrero
3unio TOTAL Renta
*lectricidad
Cable
Internet
,aro Abril ,a(o
Tel1ono
4isanet6 carn
Car"o bancari
A"ua
-ielo
5as propano
0u!i"ación
5asolina
Su! li!piea
Su! papeler&a
Su! oicina
+ro!oción
Transporte
Se"uridad
Asesor&a
Atenciones
2asura
,anteni!ient
Decoración
Otros "astos
Total "astos
Total costos ( "astos
5anancia o perdida 2ruta
5astos i=os
R*SU,*N Descripción TOTAL In"resos Costos No!ina 5astos Total 5anancia 2ruta Car"a i=a 5anancia Neta Intereses pr1sta!o
Depreciación
9
I!p'>renta
Acu!ulado *N*RO 0*2 ,AR A2R ,AR 3UNIO TOTAL
Total ca=a i=a
5anancia neta
Restaurante 7 +resupuesto de in"resos del a;o )?.@ A continuaci&n presento un ejemplo de la metodolog=a para el cálculo del presupuesto de ingresos del restaurante, como herramienta de control de los ingresos, costos y gastos del restaurante.
*
+aso .: CONC*+TO D*L R*STAURANT*: No!bre: 7 Concepto: Te!%tico ,e
+aso ): #apacidad del restaurante. +F. 5esas 1DGSillas
+aso /: -ORARIOS:
..:?? A', a .)'?? +',: Corrido
DIAS: De Lunes a Do!in"o' No cierra en la se!ana
+RO*CCION D* CU2I*RTOS BClientes: Cantidad de personas pro(ectadas'
En esta proyecci&n es muy significativo las actividades ;ue se van a programar para traer clientes al restaurante y la compa%a de promoci&n "redes, peri&dico, revista, radio, promoci&n interna, vallas, ofertas, combo y más, as= como, otros factores de mucha importancia, como la calidad de las comidas y bebidas del restaurante, >lanco de p0blico, precios, ubicaci&n, variedad del men0, servicio de mesa y competencia. En esta elaboraci&n de presupuesto, recomendamos ser prudente en la proyecci&n de la cantidad de personas ;ue visitaran el restaurante, por;ue regularmente aparecen adversidades ;ue impiden lograr la cantidad de cubiertos prometido en el mismo. El presupuestos lo compararemos peri&dicamente con los resultados reales de ingresos y gastos, regularmente se acepta una deviaci&n de un a +C hacia arriba o hacia abajo, esa desviaci&n no debe ser por más de un +C por;ue ser=a considerado ;ue fue subvaluado o sobre valuado. Es importante considerar ;ue el ;ue el presupuesto no se debe borrar. 7artiendo de la anterior introducci&n, procedemos a proyectar d=a por d=a de cada semana las personas ;ue esperamos visiten el restaurante, a trav2s de los horarios de servicios del restaurante. Ejemplo6
-ORARIO: Turno Al!uero
++G
L
,
,
3
4
S
D
Total Se! anal
DD
DC
HD
DC
C
DD
FC
I1D
+ro!edi o DD
Cena
G+-
FC
D
FC
FD
1D
D
+CC
DC
1C
TOTAL
.)
.)@
..@
..@
.)@
.@
.?
.E?
F@
./@
uego se suman todas las asistencias diarias proyectadas y se dividen entre los F d=as de la semana con ese proceso se obtiene el promedio de personas ;ue visitaron el establecimiento en cada turno.
C-*GU* +RO,*DIO: /eterminado la cantidad de personas ;ue visitaran el restaurante se procede a establecer el che;ue promedio. 7ara esto se debe tener en consideraci&n la cantidad de orden de comidas y bebidas ;ue consumirá el comensal del restaurante. 7or cada producto ;ue vende el restaurante se debe determinar el che;ue promedio. En nuestro caso los productos son comidas, bebidas y comidas a la calle.
Deinición de che$ue pro!edio. El che;ue promedio es el consumo o gasto promedio de los clientes ;ue visitan el restaurante, este se obtiene dividiendo el total de las ventas del d=a entre la cantidad de personas ;ue asistieron al restaurante. E
Che$ue pro!edio de co!ida: En el restaurante, lo ideal ser=a ;ue el comensal, ordene una orden completa, compuesta por entrada, plato fuerte y postre, pero ser=a un trabajo muy arduo para lograrlo, en tal sentido, ser=a beneficioso ;ue el comensal ordene dos &rdenes6 En la actualidad, regularmente se vende una orden de plato fuerte y menos de la mitad de los clientes ordenan entrada, por tal situaci&n, es recomendable dise%ar estrategias para llegar a dos &rdenes, entrada y plato fuerte para aumentar los ingresos diarios. !GEntrada y plato fuerte o -G7lato fuerte y postre. Tanto como a las entradas o postres y platos fuertes, se les calculan el precio promedio. uego, si se decide proyectar, ;ue cada cliente va a ordenar dos &rdenes, estas se suman y el resultado es el che;ue promedio de comida. Ejemplo:
Entrada6 7lato 9uerte6
+IC.CC
H
Che$ue pro!edio co!ida 6
--.CC
/@F'??
Entonces, ese che;ue promedio se multiplica por la cantidad de personas proyectadas ;ue comerán en el restaurante. Ejemplo:
#he;ue promedio de comidas6 7romedio diario de personas6 7royecci&n de venta de comidas por d=a6
ID.CC +ID
<
#J@'??
4enta diaria: a venta de comida proyectada por d=a es de H1,HD.CC ese monto se multiplica por los d=as del mes ;ue estará abierto el restaurante. 7ara calcular las ventas del mes de Septiembre, con IC d=as abierto, se multiplica el monto del d=a por los d=as abiertos en el mes. Ejemplo:
enta promedio de comida al d=a6 /=as abiertos mes de Septiembre6
H1,HD.CC
<
Total venta de comida enero6
IC
.#@/#F@?'??
KAs& sucesiva!ente# se hace con los de!%s !eses' 4enta de co!ida al a;o: 7ara calcular las ventas de comidas al a%o, se suman las ventas de comidas de todos los meses y se tiene el total de ventas de comidas del a%o.
En el ejemplo ;ue estamos desarrollando se suman los meses ;ue faltan del a%o Jctubre, 'oviembre y /iciembre K D, 1+D,1CC.CC, "aumentar=a seg0n /iciembre$, y se les suman los acumulados al a%o de , ICI,1D.CC de las ventas de comidas apro
Calculo de ventas de bebidas: 7rocedemos a determinar el che;ue promedio de bebidas. 7artimos de ;ue normalmente el comensal consume de uno a dos tragos en el tiempo ;ue ordena y consume su comida, los tragos o bebidas más solicitados en el restaurante son los siguientes6 #octel margarita con sabores
+D.CC
#ervezas presidente
+-D.CC
:efrescos
H
1C.CC
agua
1C.CC
?ugos
+CC.CC
Total
@?>@
>ebidas promedio ++.CC por persona #he;ue promedio de bebidas.
uego se multiplica el che;ue promedio de bebidas por la cantidad promedio de personas proyectadas ;ue visitar=an al restaurante. Ejemplo:
#he;ue promedio de bebida6 #antidad personas proyectadas6 entas de bebidas proyectadas por d=a6
++
<
+ID
.@#JJ?'??
4entas de bebida del !es: Se multiplica las ventas promedio diaria por los d=as del mes en operaci&n Ejemplo:
entas bebidas promedio al d=a6 /=as del mes en operaci&n6
+D,C.CC
<
IC
JF#??'??
entas de bebidas del mes de enero6
4entas de bebidas totales al a;o' Se suman las ventas de bebidas de todos los meses de meses ;ue faltan del a%o, ;ue podr=an ser +, 1F,-CC.CC más los ingresos acumulados a la fecha de H, CHC,-FD.CC las ventas de bebidas ser=a un total de :/L D, +,HFD.CC
Calculo de las ventas por las ventas a la calle: Se calcula el che;ue promedio de las ventas a la calle, no por personas. Supongamos ;ue el che;ue promedio de las ventas a la calle por d=a es de FC.CC entonces se multiplica los d=as del mes por el che;ue promedio. Ejemplo:
#he;ue promedio de venta a la calle6 /=as del mes en operaci&n en sept.6 Total de otros ingresos6
FC
<
IC
)?#.??'??
Otros in"reso al a;o: Se suman todos los totales de cada mes y los acumulados, y el total de las ventas a la calle al a%o, ser=an :/L -H+,-CC.CC /eterminado las proyecciones de ingresos, se suman los totales por d=as, por mes y da el total a%o y, por 0ltimo se calcula el porcentaje de comida, bebida y venta a la calle, en relaci&n al total general de ellos. Ejemplo:
D*SCRI+CION
TOTAL
9
Co!idas
+D,++,F1D
2ebidas
D,+,HFC
IC
Co!idas a la calle Total al a;o presupuestado'
-H+,-CC
C+
-+,-1C,HDD.CC
+CC
#on el anterior proceso ;ue dará presupuestado los ingresos del restaurante para el a%o -C+H. 'ota6 7ara elaborar el presupuesto del a%o -C+H, se deben recopilando los datos de los meses anteriores y luego proyectar el resto del a%o
*LA2ORACIMN D* ,*NS'
La o"+ei!" de me",s para resta$ra"tes es $"o de &os p$"tos ms importa"te a te"er e" $e"ta# .a '$e
de s$ omposii!" . preio depe"de e" gra" parte e& /0ito de &a o"tratai!" de& ser%iio ,*N D* CO,IDA El 5en0, viene del idioma franc2s men0, es la lista de las opciones de platos ;ue el restaurante ofrece al comensal para su elecci&n. Es el instrumento más importante para la buena venta de un :estaurante. El men0 es lo ;ue el cliente ve, y a trav2s de 2l decide ;ue va a comer, por tal raz&n su dise%o, formato, presentaci&n y belleza art=stica, son de mucho inter2s. a estructura de un men0 estándar es E'T:A/AS, 7ATJS 9UE:TES, ) 7JST:ES. A la carta, viene de M la carte, la cual es una locuci&n francesa ;ue significa NOdel men0O, y es empleada como una terminolog=a t=pica de restaurante con dos sentidos6 +G Se puede referir al men0 del restaurante ;ue contiene una lista ordenada de los platos con sus respectivos precios, separados por grupos de platos de entradas, platos fuertes y postres. -G o puede designar la posibilidad para el cliente de ordenar un plato principal con la elecci&n de una guarnici&n al gusto, sin cambio en el precio. El men0 debe estar bien clasificado y debe ser elegible y bien presentado. En la actualidad hay establecimiento ;ue los presentan usando las tecnolog=as de la informaci&n a trav2s de programa de c&mputo ;ue permite dise%arlo en forma gráfica o en algunos casos, presentárselo al cliente o comensal a trav2s de una pantalla con la foto de presentaci&n del platillo, o con men0 tipo !phot con el cual el comensal puede realizar sus &rdenes desde su mesa. A trav2s de los men0s se deben planear las utilidades de comidas y bebidas para obtener ganancias, con un men0 bien dise%ado, se debe evitar ofrecer muchos platos similares y de diferentes porciones. 7or;ue esto tiende a confundir al
personal de cocina en la elaboraci&n de los mismos, y as= mismo crear problemas al personal de compras en cuanto a sus inventarios y controles. El m2todo más importante en la planificaci&n de los men0s en restaurante en operaci&n, es llevar un historial de ventas de comidas y bebidas, y proceder a su análisis, para de esa forma tener conocimiento e
G #G /G
El espacio f=sico os e;uipos y herramientas de servicios disponibles. a capacidad del personal de cocina a capacidad del personal de servicio.
#on esos elementos se tiene conocimientos de los platos ;ue se deben elegir de acuerdo a su elaboraci&n y la forma en ;ue se van a servir. Jtros de los elementos ;ue se deben tener en consideraci&n es la fle
#uando
se habla de este tema normalmente se tiende a simplificar su importancia. 9recuentemente se ha visto como en los distintos establecimientos la elaboraci&n del men0 se reduce a6 •
#opiar men0s de la competencia.
•
/arle la responsabilidad al chef de realizarlo.
•
Elegir los platos ;ue más nos gustan
•
Elegir los platos ;ue sabemos hacer.
amentablemente esta forma de elaboraci&n tiene muy poco de profesional y termina redundando en errores ;ue seguramente llevaran al fracaso. #omo ya se ha dicho, el men0 es la columna vertebral del :estaurante. Es el plan de producci&n de nuestro restaurante y por lo mismo deber=a ser tenido en cuenta como algo importante. El criterio ;ue debe prevalecer como gu=a para implementar la estrategia de men0 es planificar de acuerdo al objetivo meta, elaborar la estrategia y proceder en consecuencia. En tal sentido se debe partir de los objetivos claros, sabiendo hacia donde vamos, a ;ue tipos de clientes nos dirigimos, cual es nuestra fortaleza y el nivel de costos de materias primas ;ue podemos mantener. A partir de esto podremos definir claramente cual es la opci&n conveniente para la elaboraci&n del men0. En los casos mencionados más arriba los errores son consecuencia de esta falta de previsi&n ya ;ue6 #opiar men0s, si bien es bueno investigar a la competencia y verificar ;ue está vendiendo, no siempre lo ;ue re;uiere el p0blico de otro restaurante es lo ;ue solicita el nuestro. /arle la responsabilidad al chef, si bien se trata de una persona id&neo en el armado de platos, no siempre pasa lo mismo en el mi< del men0, no es frecuente ;ue tengan conocimientos de costos y mar*eting. Si deben participar en conjunto con la direcci&n en el armado. Elegir los platos ;ue más nos gustan, o los ;ue mejor sabemos hacerB es frecuente escuchar a los due%os de restaurantes decir ;ue saben hacer muy bien tal o cual plato, ;ue invitan a sus amigos a sus casas a ;ue prueben la delicias ;ue hacen, o tambi2n el conocimiento de algunos platos ;ue provienen de su familia. os gustos nuestros no son coincidentes necesariamente con los de nuestros clientes. Si confeccionamos el men0 a nuestro gusto no siempre vamos a tener 2
Caracter&sticas a tener en cuenta para la elaboración del !en' El primer elemento a tener en cuenta indudablemente es el cliente. A partir de 2l podemos definir sin temor a e;uivocarnos la estructura del men0. /eberemos entonces dedicarnos a conocer a nuestro cliente, sus gustos y preferencias, teniendo en cuenta algunas particularidades6
Tipo de clientes: a$ ?&venes, a modo de ejemplo este tipo de cliente re;uerirá un men0 de confecci&n simple, rápido y econ&mico. b$ Ejecutivos, personas ;ue comen principalmente al mediod=a, buscan comida un poco más elaborada, están dispuestos a esperar un poco más y a pagar por un buen servicio.
c$ 7ersonas mayores, la caracter=stica principal de este tipo de cliente es ;ue tienen más tiempo, están dispuestos a pagar por una e
Ubicación: Siempre suena la frase de ;ue para ;ue un restaurante funcione se re;uieren tres elementos, ubicaci&n, ubicaci&n y ubicaci&n. #reo ;ue esta afirmaci&n tiene una parte de la verdad. /e todos modos en este punto nos referiremos a las caracter=sticas ;ue debe tener el men0 dependiendo de la ubicaci&n del restaurante. Esto en cuanto a6 a$ Ubicaci&n geográfica, los clientes tienden a generar una e
*spacio isco ( al!acenes Jtro aspecto importante a tener en cuenta, el espacio f=sico del local en cuanto a la capacidad de trabajo y almacenes. /e acuerdo a estas caracter=sticas debemos plantear el desarrollo del men0, de tal manera ;ue nos permita llevarlo a cabo. En este sentido si tenemos el restaurante en un lugar alejado y con problemas de abastecimiento, deberemos tener un espacio adecuado para manejar un nivel de stoc* suficiente para no detener el proceso productivo o adecuar el men0 a las materias primas ;ue podamos conseguir fácilmente.
A!biente
#omo mencionaba antes cuando un cliente concurre a un restaurante genera una serie de e
,ar"en Este es otro tema de particular importancia, como margen se entiende la diferencia entre el precio de venta y el costo de las materias primas. Este margen no es sin&nimo de utilidad, sino ;ue contiene lo necesario para hacer frente a los costos fijos y la utilidad. #omo regla de oro debe respetarse la siguiente afirmaci&n6 PSolo deben permanecer en carta a;uellos platos de más amplio margenQ
Tipo de servicio /ependiendo del estilo de servicio ;ue ;ueramos brindar a nuestros clientes tambi2n variara el men0. Si ;ueremos, por ejemplo terminar el plato en la mesa o si las entradas serán servidas en mesa buffet, o si ;ueremos realizar un flameado. El men0 necesariamente tendrá un contenido adecuado a cada circunstancia.
N!ero de cubiertos Bcapacidad de co!ensales 'o será lo mismo realizar el men0 para una puesta de HC cubiertos ;ue para HCC. Esto suena a l&gico, pero se ha visto como este aspecto tan importante es dejado de lado. Si contamos con capacidad para HCC personas en nuestro restaurante el men0 ;ue confeccionemos deberá prever la elaboraci&n de los platos en volumen y velocidad.
-orario de atención 5uchos restaurantes tienen horario de atenci&n tanto al mediod=a como a la noche, en muchos casos, incluso los clientes del mediod=a se repiten a la noche, sin embargo, las necesidades de los mismos var=an de un horario a otro. Se a consejo tener un men0 adecuado a cada horario. Estos tendrán en cuenta las necesidades y e
*$uipa!iento ( utensilios. /ependiendo del momento en ;ue veamos el restaurante deberemos tener en cuenta lo siguiente6 +$ Si estamos desarrollando un restaurante nuevo, el men0 condicionará el e;uipamiento ;ue debamos ad;uirir. -$ Si estamos modificando el de uno e
/icho en otras palabras no debemos comprar e;uipamiento ni utensilios innecesarios.
,ano de obra Similar al concepto anterior, debemos analizar cuáles son nuestras fortalezas en cuanto a la producci&n de los alimentos, aprovechando las virtudes de nuestro personal. Es decir, debemos asegurarnos en ;u2 tipo de platos se especializa nuestro personal de cocina y a partir de ella desarrollar el men0. Tambi2n es una llamada de atenci&n para evaluar la necesidad de capacitaci&n.
#onclusi&n6 #omo verán se ha repasado solo algunas caracter=sticas importantes ;ue debemos considerar a la hora de planificar nuestro men0. Aspectos ;ue tienen ;ue ver esencialmente con el aspecto comercial del negocio. Se debe evitar la tendencia inicial de tomar ligeramente la elaboraci&n del men0 ya ;ue de lo contrario nuestra oferta comercial e incluso la identidad misma del establecimiento, estará puesto en juego. Sobre el tema ;ueda mucho para hablar, las etapas de la elaboraci&n, los considerandos econ&micos, la confecci&n de los platos y hasta como lo damos a conocer a nuestros clientes. Se debe tener en cuenta ;ue el men0 es el plan de producci&n y por lo mismo se debe tratar con suma importancia.
ELABORACION DE RECETA ESTANDAR: FORMULARIO DE RECETA ESTANDAR DE COSTO DE PRODUCCION
+LATILLO
:
S*R4ICIO D*
:
CANTIDA D
UNIDAD D* ,*DIDA
+ORCION
IN5R*DI*NT*S
+R*CIO UNITARIO
:
,ONTO TOTAL
COSTO TOTAL D* LA ,AT*RIA +RI,A
:
,AR5*N D* *RROR O 4ARIACIMN
:
COSTO TOTAL D* +R*+ARACIMN
:
COSTO +OR +ORCIMN
:
9 COSTO ,AT*RIA +RI,A +R*6*STA2L*CIDA
:
+R*CIO +OT*NCIAL D* 4*NTA
:
IT2IS
:
.?9 +RO+INA L*5AL
:
+R*CIO D* 4*NTA
:
NOR,A D* +R*+ARACION
0OTO D*L +LATILLO PRESENTACION
*LA2ORADO +OR
:
AUTORIPADO +OR
:
0OTO
0*C-A
:
DEFINICIÓN DE RECETA ESTANDAR: U"a reeta est"dar es $"a +orm$&a esrita para prod$ir $" p&ato o arti$&o a&ime"tiio de $"a a&idad espe12a . a"tidad deseada* La reeta est"dar
mostrara &a a"tidad e0ata de ada i"gredie"te $sado e" &a preparai!" de& p&ato o art1$&o . &a se$e"ia de& paso a seg$ir e" s$ preparai!"* Gra" $idado se de(er te"er e" $ti&i3ar &os i"gredie"tes preiosos e" &os proedimie"tos de oi"ar de modo '$e &os 4Sta"dard5 prod$ir" e& prod$to deseado# &a reeta est"dar a.$da a o(te"er e& %a&or preiso de &os p&atos o de &os art1$&os a&ime"tiios# o"tro& e& osto $"itario de &os a&ime"tos . aseg$ra o"siste"ia e" &a a&idad . e" &a preparai!" de &os a&ime"tos C$a"do p&a"i2amos $" 6a"'$ete de(emos te"er $"a estimai!" de &a a"tidad de omesti(&es . (e(idas '$e %amos a "eesitar para &&e%ar&o a a(o . e" ta& se"tido e0po"dremos a&g$"os parmetros para rea&i3ar esos &$&os*
La receta est%ndar: a receta estándar es una lista detallada de los ingredientes necesarios para la preparaci&n de un platillo, aderezo, salsa y guarnici&n en un formato especial. #omo informaci&n adicional contiene los costos unitarios, las cantidades utilizadas y los costos totales mismos ;ue sirven para calcular el precio de venta de los platillos. a cocina deberá planear la producci&n diaria de platillos ;ue confirman su carta o men0, con el fin de evitar sobrantes de producci&n, mala presentaci&n y p2rdidas de materiales ;ue incrementan el costo del d=a. a planeaci&n se hace con base a una revisi&n diaria de producci&n ;ue se deriva de las comandas, las cuales se indican d=a a d=a el n0mero de platillos ;ue sale de cada uno de ellos y lo ;ue se tiene en la carta, para ;ue se apaguen a la realidad. a recetas estándar se elaboran para determinar los siguientes conceptos6 +. !ngredientes ;ue intervienen en la preparaci&n del platillo. -. #antidad de cada uno de ellos, o sea el peso y tama%o de la porci&n. I. #ostos de los ingredientes utilizados. H. Sistema para la preparaci&n de los ingredientes. D. 7resentaci&n del platillo. !mportanciaB En ;ue para tener un mejor control de los costos en cual;uier empresa industrial, se recomienda más contar con un sistema de costos estándar, por ser más conveniente ya ;ue nos permitirá no solo determinar un costo anticipado de la producci&n, sino el costo ;ue realmente debe mantenerse durante el proceso productivo y con ello analizar las desviaciones ;ue hubiese podido surgir en el periodo para evitarlas en el siguiente. a implantaci&n de este sistema es muy costos debido a ;ue se tiene ;ue hacer con mucha precauci&n, cuidando ;ue no se e
Jbjetivos6 •
!nformaci&n amplia oportuna.
•
#ontrol de operaciones y gastos.
•
/eterminaci&n confiable del costo unitario.
•
9ijar el precio de venta.
•
aluaci&n de la producci&n terminada, en proceso, averiada,, defectuosa, etc.
•
7ol=ticas de e
•
Ubicaci&n de la producci&n, procedimiento.
•
Análisis de las desviaciones, en atenci&n a su casa.
Recetas est%ndar +latos de entrada: Aguacate 5aryland #antidad + + H +
Unidad onza onza onza onza 5l. 7izca
7orci&n6 " onza$
/escripci&n
7recio Aguacate +.-D echuga repollada +.-D Tocineta ahumada F.D @ranos de ma=z +.FI Aceite de oliva C.ID Sal y pimienta, g&ticas +
Total -.DC -.DC F.D +.FI +.HC +
de zumo de lim&n
#osto de producci&n6
+.I
+reparación: #orte el aguacate, tome la cantidad ;ue necesita, deshu2selo y retire la pulpa con una cuchara, verti2ndola en un bol. A continuaci&n a%ada el zumo y ralladura de lim&n, la tocineta previamente azada y picada y salpimienta al gusto. :emueva hasta ;ue todo est2 bien mezclado y agregue los granos de ma=z y aceite, remueva bien todo y s=rvelo en un plato hondo.
Preg1't: 1# e" +o H1e te'e)o" H1e co'tro+r Re"&1e"t: Al costo de producción pre6establecido por los due;os# a trav1s del presupuesto de co!idas ( bebidas# el cual debe ser i"ual al costo
de producción calculado en las recetas est%ndar de los !ens' *sto es necesario para lo"rar las "anancias deseadas del ne"ocio' +or donde co!ena!os:
CON EL PRESUPUESTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS: ESTE NOS DA EL COSTO PRO5FORMA: E& pres$p$esto# es &a pro.ei!" de &os i"gresos de omidas . (e(idas me"os &os ostos de prod$i!" . &os gastos de operai!"# da"do omo res$&tado ga"a"ia o p/rdida*
For)to ge'er+ !e &re"1&1e"to: De"cri&ci=' I"gresos de omidas . (e(idas 789 ;9< promedio =99
Co"to" !e &ro!1cci=' !e Co)i!" * Bebi!" J67 * 37K &ro)e!io 6Gastos de operai!" 7N!mi"a => . operai!" ?9< promedio @> Tota& ostos . gastos 8>
G''ci 67 COSTO5PREESTABLECIDO: Este es e& osto de prod$i!" deseado por &os d$eos o &a admi"istrai!"# e& $a& pre%iame"te )a sido pres$p$estado# e" este aso es e& 6-
PROCESO Este proeso i"iia o" determi"ar e& !e co"to de prod$i!" preesta(&eido de &as omidas . (e(idas# e" re&ai!" a &as %e"tas pro.etadas e" e& pres$p$esto de I"gresos . gastos* Bara a& 2"a& de &as operaio"es de& mes omparar&os o" e& res$&tado de& de& osto de prod$i!" de& periodo* Uti&i3a"do &as sig$ie"tes:
For)1+: Bedidos o o"s$mos !e co"to*
7E" oi"a o (ar<
I"gresos "etos: Bara &a determi"ai!" de preio de %e"tas# $samos &a sig$ie"te +orm$&a:
For)1+ !e+ &recio P9: Co"to 1'itrio !e &ro!1cci=' !e Co"to Pre5e"tb+eci!o
INDICADOR DE CONTROL: Los de ostos pres$p$estados . &os de ostos a& 2"a& de& mes# de(e" ser ig$a&es# de &o o"trario tomar &as medidas de &$gar* INICIO DEL PROCESO: 5 ER PASO:
TRABA8AR CON RECETAS DEL MENU Y COCTELES: A5 E&a(orar reetas est"dar de omidas . (e(idas* B5 At$a&i3ar &as reetas de omidas . (e(idas peri!diame"te o" e& prop!sito de re%isar porio"es# proedimie"to de preparai!" . prese"tai!"*
Muestra de Formato de receta estándar:
