CONTROL Y COSTOS DE LA MERCADOTECNIA
Control Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino. El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Constituye la cuarta y última etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control. y
Cantidad
y
Tiempo
y
Costo
y
Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. Controles Utilizados Con Más Frecuencia En Los Factores Del Control Cantidad
Presupuestos
Estimaciones
Productos terminados Unidades vendidas
Tiempo Estudios tiempos
Fechas límite
Programas
Costo de
Presupuestos
Calidad Evaluación de la actuación
Costo por metro Pruebas cuadrado
Costos estándar
Tiempo - máquina Pronósticos
psicológicas Inspecciones visuales
Coeficientes
Unidades
Medición
rechazadas
trabajo
Inventarios de personal Medición
del
trabajo
Procedimientos
Estándares
del
Contabilidad
Productividad
Rendimiento s/inversión
Pronósticos Control
Rendimiento
del
personal
Informes
Procedimientos
Estándares de
inventarios
Calificación
de
méritos
Importancias Del Control Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: y
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
y
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
y
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
y
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
y
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Tipos De Controles y
Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
y
Control concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.
y
Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable
Principios de control Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún
control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción
Control De La Mercadotecnia Control de mercadeo Usa mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios y participación del mercado, para establecer las normas utilizadas en el sistema. Casi siempre se utiliza por organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado. El control de mercadeo es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. Bajo tales condiciones, las divisiones de una compañía frecuentemente se convierten en centros de utilidades y se evalúan por el porcentaje del total de las utilidades corporativas que genera. Por ejemplo, en Matsushita, sus diversas divisiones (como video, audio, aparatos para el hogar y equipo de información o industrial) se evalúan según las utilidades con que cada una contribuye a las utilidades totales de la compañía.
Al utilizar estas medidas, los gerentes corporativos toman decisiones acerca de la asignación futura de recursos, cambios estratégicos y otras actividades que puedan requerir de su atención. El propósito del control del mercadeo es asegurarse de que la empresa logre las metas de ventas, ganancias y otras establecidas en el plan de mercadeo. Este tipo de control se realiza en todos los niveles de la organización. Se pueden utilizar varias medidas para evaluar el desempeño del plan de mercadeo, incluyendo el análisis de las ventas, el análisis de la participación en el mercado, la relación entre los gastos de mercadeo y las ventas, el seguimiento de las actitudes, la rentabilidad y la eficiencia.
Costos Diferencias entre costos de marketing y costos del producto. Existen marcadas diferencias entre los costos de producción y los costos de marketing, no solo a nivel contable sino de planificación y control. Algunas de estas son: SegúnOcéano/Centrum (2000), el control a largo plazo de los costos de marketing es másdifícil que los de producción, dado que sus actividades dependen de factores intangibles y ajenos a la empresa (moda, atractivo, acciones de la competencia, poder de compra, cultura y demás condiciones del segmento de mercado, y otros), en cambio para los costos del producto el control está asociado a los volúmenes de producción y a la cantidad y tipo de trabajo realizado en la fábrica; ello no implica que los costos del producto permanezcan indiferentes ante las actividades del marketing para responder a las exigencias del mercado, plasmadas en las estrategias del mercadeo (4), por el contrario tales estrategias deben ser reflejadas en las actividades del proceso productivo al fabricar un producto que satisfaga las expectativas del cliente, en el momento oportuno.
Una segunda diferencia, es que los costos de producción generalmente se presentan en valores unitarios por tipo de producto, y se acumulan por lotes de productos homogéneos, centros de costos o etapas del proceso productivo; en cambio los de marketing, como se explicará, se calculan y presentan acumulados no solo por tipo de productos, sino por funciones, segmentos del mercado y sectores y canales específicos, entre otros. En tercer lugar, cuando se tratan de minimizar los costos de producción generalmente se incrementa el volumen de producción para minimizar el costo unitario del producto de forma inversamente proporcional según el nivel de costos fijos presentes en la estructura de costos de producción, lo cual a su vez elimina los costos de capacidad ociosa y de oportunidad; dicha estrategia para abatir costos no suele funcionar de la misma manera con los costos de marketing dado que muchos costos de marketing no se comportan de forma proporcional frente al nivel de ventas logrado por la organización, es decir, mientras que el volumen de actividad o esfuerzos realizados en el marketing se incrementa para tratar de alcanzar mayores volúmenes de ventas, el costo unitario de dichas actividades no necesariamente aumenta de forma proporcional, por cuanto sus actividades dependen de muchos factores externos incontrolables (acciones de la competencia, poder adquisitivo del consumidor y demás circunstancia sociales y políticas del entorno) y ajenos a sus esfuerzos; por esta razón el analista de los costos de marketing deberá estar consiente de que un incremento de volumen de ventas no implica un comportamiento proporcional de costos de marketing o de utilidades, y que la eficacia del marketing no es el volumen de ventas; en el marketing estratégico. SegúnLambin (1997), no solo se trata de vender o de llevar el producto hasta el consumidor, sino de analizar las necesidades de los consumidores, solucionar sus problemas y satisfacer al cliente, lo cual facilita la permanencia en el mercado y los beneficios, no necesariamente en el corto plazo.
Una Última diferencia, tal como se expuso, es el tratamiento contable a los cuales están sujetos, donde los costos del producto son capitalizados en los inventarios, antes de que dichos productos sean vendidos; mientras que los costos de marketing reciben el tratamiento estricto de un "gasto", es decir, generalmente los costos de marketing son considerados costos del periodo. Los costos de marketing, al igual que los de producción no necesariamente implican un pago (desembolso de efectivo) tampoco implican una inversión pero si pueden contemplar el consumo, la amortización, la depreciación de alguna inversión realizada para ejecutar funciones propias del marketing. Sin embargo, de acuerdo a los nuevos métodos de costeo como el Costeo Basado en Actividades (ABC), los costos de marketing han pasado a ser costos del producto, así lo expresa Álvarez et Al, (1996) cuando afirma que en el ABC la estructura de medición de costos del producto se proyecta sobre todos los ámbitos de la empresa, y no se reduce simplemente al ámbito de la producción o manufactura, sino que se extiende a las etapas previas y posteriores de la fabricación (diseño, lanzamiento, promociones, servicio postventa, y otros). Igualmente Rincón (2000), señala que el ABC se apoya en la teoría de la cadena de valor (5) ideada por Porter, donde los recursos que se consumen en la empresa (costos) son en la ejecución de las actividades en dicha cadena y que por tanto las actividades orientadas desde la búsqueda de proveedores, hasta la difusión, distribución y satisfacción del cliente deben formar parte del costo del producto. También Romero (1998) indica que los nuevos métodos de costeo y control de costos (costeo del ciclo de vida del producto, costeo por objetivos y el análisis de la cadena de valor) reconocen que todos los costos son costos del producto, donde todas erogaciones asociadas a las etapas pre y post productivas son asignadas directamente a los productos generando una visión clara de la rentabilidad real del producto a lo largo de su vida, con lo cual apoya las decisiones gerenciales en cuanto a línea de productos, e incluso brinda
herramientas invaluables para dirigir las estrategias de marketing en cuanto a mezcla y eliminación de productos; a diferencia del método de costeo tradicional, criticado fuertemente por impedir el verdadero cálculo de la rentabilidad de las líneas de productos al no asociar los costos de desarrollo y marketing a los productos elaborados y comercializados. Independientemente del tratamiento contable que reciba el costo de marketing, como gasto o como costo inventariable, dichos conceptos deben ser identificados, acumulados y presentados adecuadamente para su posterior análisis.
