DINAMICA COMPETITIVA INTRODUCCION En los últimos años estamos asistiendo a la emergencia de nuevas ormas de com!etir "ue des desa# a#an an la vis visi$n i$n tra tradic dicion ional al de la co com!e m!eten tencia cia % la es estrat trateg egia ia em em!re !resar sarial ial&& novedosos modelos de negocio "ue e'!lotan las o!ortunidades "ue (rindan cam(ios estruc est ructur turale aless )te )tecno cnol$g l$gico icos* s* de reg regula ulaci$ ci$n* n* +,( +,(ito itos-s---. -. !a !ara ra tom tomar ar ven venta/ ta/aa de las vulnera(ilidades de las em!resas esta(lecidasEn la visi$n tradicional de la estrategia* las em!resas (uscan conigurar sus sistemas de actividades !ara alcan0ar una venta/a com!etitiva sosteni(le )sea de (a/o coste o dierenciaci$n.- 1egún Porter )2334.* estrategia es la coniguraci$n de un sistema de actividades singular "ue !osiciona a la em!resa en su sector !ara lograr una renta(ilidad su!erior a largo !la0oAs#* el o(/etivo de la estrategia es incrementar la dierencia entre valor del !roducto !ara el cliente )la dis!oni(ilidad a !agar !or el !roducto. % el costo % esta(lecer una venta/a com!etitiva- 5a com!etencia en modelos de negocio* en cam(io* (usca construir ciclos virtuosos % al tiem!o de(ilitar los de los com!etidoresEl siguiente tra(a/o nos muestra la noci$n de la com!etencia en modelos de negocio* !resenta el conce!to de ciclo virtuoso* e ilustra c$mo un (uen diseño de modelo de negocio genera renta(ilidades su!eriores sosteni(les- El eno"ue de la ormulaci$n estrat6gica desde el !unto de vista de los modelos de negocio orece una nueva !ers!ectiva !ara a(ordar as!ectos undamentales de estrategia tales como las amena0as a la sosteni(ilidad de la din,mica com!etitiva % los riesgos % virtudes del crecimiento em!resarial-
ANTECEDENTE1 5a su!ervivencia % el crecimiento de una com!añ#a de!enden de c$mo esta se aco!le a la din,mica com!etitiva del mercado en la "ue o!era- Pero 7"u6 es la din,mica com!etitiva % c$mo !uede una em!resa utili0arla !ara crecer8 Em!ecemos !or entender el conce!to de com!etitividadFactores de la competitividad
5a com!etitividad de una em!resa est, determinada !or 9 actores- En !rimer lugar* !or la !ro!uesta de valor "ue se orece % en segundo lugar* !or la renta(ilidad "ue se o(tiene de ella-
•
•
La propuesta de valor&
Es el con/unto de atri(utos "ue la em!resa le orece a sus clientes )reales o !otenciales. a cam(io de su dinero- Es la motivaci$n "ue le (rinda !ara "ue la eli/a !or so(re las !ro!uestas de la com!etencia:a% varias cosas !or decir res!ecto a este con/unto de atri(utos- En !rimer lugar* lo "ue im!orta es lo "ue el cliente !erci(a- 5a valoraci$n del cliente es su(/etiva % de!ende de los atri(utos "ue a!recia % de c$mo los !ondera- En segundo lugar* los atri(utos !erci(idos son tanto tangi(les como intangi(les- Esto es* el cliente no solo valora las uncionalidades concretas de un !roducto o servicio sino "ue tiene en consideraci$n caracter#sticas "ue no +acen al uso del !roducto- Entre ellas est,n el status "ue cree el uso del !roducto le (rinda* la e'!eriencia de com!ra* etcEstos actores intangi(les suelen estar relacionados al !osicionamiento de la marca- De a"u# surge algo mu% im!ortante !ara destacar- El atractivo de una !ro!uesta de valor no solo de!ende de la !ro!uesta en si sino "ue de lo "ue el consumidor es!era de ella % de lo "ue la com!etencia le est, oreciendo* El atractivo es relativoEl !roceso de decisi$n de com!ra es com!le/o % su(/etivo* !ero siem!re es un !roceso de contrataci$n- El consumidor com!ara los con/untos de atri(utos de las distintas !ro!uestas de valor "ue +a%a en el mercado entre si % contra su con/unto ideal- Por lo general elegir, a"uella !ro!uesta "ue m,s se acer"ue a su con/unto ideal o a"uella con un atri(uto dierencial "ue m,s se desta"ue )% "ue m,s valore ese cliente en !articular.Un atri(uto dierencial es a"uel "ue est, !resente en una !ro!uesta de valor !ero no en el resto- 1i este atri(uto es !ositivo )!or"ue dierencial no es (ueno ni malo* sino "ue distinto. % es valorado !or la generalidad del !ú(lico o(/etivo* se dice "ue esa em!resa tiene una venta/a com!etitivaLa rentabilidad& Es la ca!acidad de la com!añ#a !ara ganar dinero mediante su
!ro!uesta de valor- Es la orma en la "ue se estructura internamente !ara !oder cum!lir con su !romesa ante sus clientes %* a trav6s de ello* crecerPor lo general la din,mica com!etitiva est, sustentada en una +a(ilidad distintivaEs decir* !ara "ue la em!resa !ueda generar un atri(uto dierencial de(e +acer internamente algo me/or de lo "ue +acen sus com!etidoresEn s#ntesis* !odr#amos decir "ue ser com!etitivo es tener una !ro!uesta de valor atractiva !ara el cliente % renta(le !ara la com!añ#aPero la com!etitividad no es algo est,tico- Es mu% im!ortante entender la din,mica de la com!etitividad !or"ue es en el movimiento donde se !resentan las o!ortunidades de negocio- 5as em!resas desean tener atri(utos dierenciales atractivos !ara ser elegidas % anular los dierenciales de sus com!etidores- As# es como cuando surge un atri(uto dierencial e'itoso )"ue (rinda una verdadera venta/a com!etitiva.* los rivales intentar,n imitarlo- Una ve0 "ue lo logren* terminar,n anul,ndolo- ;a de/a de ser una venta/a com!etitiva % se convierte en un atri(uto m,s- En ese !unto tenerlo no es una venta/a sino "ue no tenerlo es una desventa/a-
As#* la (ús"ueda de nuevas venta/as com!etitivas % la anulaci$n de venta/as e'istentes* genera cam(ios constantes en las !ro!uestas de valorPor otro lado* las em!resas est,n constantemente intentando me/orar sus niveles de !roductividad- 1iendo m,s !roductivas !odr,n me/orar su !ro!uesta de valor al cliente )(a/ando el !recio* me/orando la calidad o variedad de sus !roductos* etc-. o !odr,n me/orar su margen de renta(ilidad )!ara una !ro!uesta de valor determinada.El no intentar me/orar constantemente la !ro!uesta de valor )(uscando generar atri(utos dierenciales !ro!ios % anulando a/enos. % la !roductividad de los recursos de la com!añ#a terminar,n des!la0,ndola del mercadoEn un mundo donde el cam(io es cada m,s intenso % velo0* "uedarse "uieto es retroceder- No cam(iar es em!eorar !or"ue el estado es relativo- 1er com!etitivo es ser in"uieto* es (uscar el cam(io aun cuando todo !arece estar (ienEl 6'ito es tam(i6n din,mico- Uno no triuna si cum!le con una meta en un momento determinado* lo +ace cuando logra acercarse cada ve0 m,s a un o(/etivo inalcan0a(leCrecer es un o(/etivo* crecer un 2<= en un año es una meta- Cum!lir con la meta no es un 6'ito* sino "ue un indicador de la tra%ectoria "ue se est, reali0ando en el camino al 6'ito>racasoComo dice una rase mu% conocida ?lo único constante es el cam(io@ entonces mu6veteDESARROLLO DEL TEMA
Mientras "ue la com!etencia entre rivales se reiere a las acciones % las res!uestas constantes entre una em!resa % sus com!etidores* cu%o o(/etivo es lograr una !osici$n venta/osa en el mercadoLa dinámica de la competencia
1e reiere a las acciones % las res!uestas constantes "ue surgen de todas las em!resas "ue com!iten dentro de un mercado !ara o(tener ese ti!o de !osiciones5a din,mica com!etitiva se entiende como el total de los com!ortamientos com!etitivosB es decir* el con/unto com!leto de acciones % res!uestas de todas las em!resas "ue com!iten en un mercadoCuando +a(lamos de com!etencia entre rivales descri(imos& 2- los actores "ue determinan la medida en "ue las em!resas son com!etidoras )mercados comunes % recursos similares.
9- los motores del com!ortamiento com!etitivo de cada em!resa )conciencia* motivaci$n* % ca!acidad.- los actores "ue aectan la !ro(a(ilidad de "ue una com!etidor actu6 o ata"ue )incentivos !ara ser la !rimera /ugadora* el tamaño de la organi0aci$n % la calidad. % res!onda )ti!o de acci$n com!etitiva* re!utaci$n* % de!endencia del mercado. 5a esencia de la com!etencia entre rivales es crear venta/as com!etitivas % sostenerlas* !or"ue ellas son el ne'o con una com!osici$n de venta/a en el mercadoCuando +a(lamos de la din,mica de com!etencia nos reerimos a los distintos ritmos de la velocidad !ara com!etir en distintos mercados )mercado de ciclo lento* r,!ido % est,ndar. 5a din,mica com!etitiva es el resultado de una serie de acciones com!etitivas % res!uestas com!etitivas entre las irmas de una industria en !articular ):itt* 9<<.Importancia
5a im!ortancia de conocer a la din,mica com!etitiva de una industria o em!resa es relevante a una organi0aci$n "ue se encuentra en esta* !or"ue !uedes sa(er !osi(les res!uestas de la com!etencia % !ara estar !revenido de lo "ue tus acciones % las de los rivales !ueden ocasionar en el mercadoModelos de dinámica competitiva
Para e'!licar la din,mica com!etitiva se +an +ec+o dierentes modelos de din,mica com!etitiva como el "ue !ro!one C:en )2334. "ue se e'!one a continuaci$nDe las competidoras a la dinámica de la competencia
Este modelo e'!lica c$mo se llega a la din,mica com!etitiva de una em!resa !asando de las com!etidoras* los motivos !ara com!etir* como com!iten % e'!oniendo el !osi(le resultado- Es una e'!licaci$n mu% sencilla !ero e'!lica mu% (ien como se da este en$meno en las em!resasModelo de rivalidad
5a rivalidad entre com!etidoras& es el con/unto de acciones de com!etencia % las res!uestas "ue !resentan dic+as em!resas cuando com!iten entre s# !ara !osicionarse con venta/a en el mercado ):itt* 9<<.- M-- C+en tam(i6n !ro!one un modelo de rivalidad (asado en la relaci$n "ue +a% (ase a dos nuevos constructos& 1imilaridad de mercado % recursos similares& Fasado en esto !ro!uso el siguiente modelo de rivalidada.- Modelo de competencia entre rivales Análisis de las competidoras
El an,lisis de los com!etidores es el !rimer !unto a o(servar dentro del modelo de rivalidad entre irmas* esta es la t6cnica "ue em!lean las em!resas !ara entender su entorno com!etitivo- Des!u6s !ara !rever el grado de rivalidad entre em!resas se anali0an los siguientes !untos& Mercados en comn! las industrias tienen dierentes ti!os de mercados en la misma industria- 5as em!resas de(en de estar conscientes en "ue mercados se desarrollan % conocer son los mercados "ue com!arten con sus rivales- A ma%or comuni$n de mercados ma%or rivalidad entre irmasSimilitud de recursos" tangi(les e intangi(les& en este !unto es relativamente ,cil evaluar % com!arar los recursos tangi(les* !or"ue tienen un !recio* !ero en el caso de los recursos intangi(les es mu% di#cil !ara evaluar* !or e/em!lo& el nom(re de una marca* !atentes* etcEn el caso de similaridad de recursos es im!ortante entender "ue mientras mas similares sean tus recursos tangi(les e intangi(les* mas similar ser, tu estrategia % tus ca!acidades de res!uesta* al igual "ue tus venta/as % vulnera(ilidades* !or lo "ue mientras la similaridad sea ma%or e'iste un cierto res!eto entre las irmas o terminar#an en una com!etencia e'cesivaA continuaci$n se muestra de orma graica la relaci$n entre la comuni$n de los mercados % la similitud de recursos* mientras m,s grande sea la som(ra ma%or ser, la rivalidadMarco de análisis de las competidoras
Motores de com!ortamiento com!etitivo 5os motores del com!ortamiento com!etitivo son a"uellos "ue im!ulsan las decisiones de los estrategas a tomar una direcci$n de acci$n % se e'!lican a continuaci$n& Conciencia es el grado en el "ue una em!resa sa(e cu,les son sus limitaciones % de conocer cu,l ser, la res!uesta !ro(a(le de la com!etencia* mientras menos conciencia se genera una com!etencia e'cesiva* "ue !uede +acer un daño e'cesivo a las irmas* en el ,rea inanciera % en la imagenMientras ma%or sea la similitud de recursos +a(r, ma%or conciencia de las em!resas involucradasMotivaciones son las ra0ones !or las "ue una em!resa res!onde o ataca* como ganar cuota de mercado* !osicionamiento de un nuevo !roducto o sim!lemente el car,cter del actor- Por otro lado !uede ser "ue no tenga motivos !ara atacar % se a(stenga de +acer cual"uier ti!o de acci$n com!etitivaCa!acidad se reiere !or otro lado !uede ser "ue no tenga motivos !ara atacar % se a(stenga de +acer cual"uier ti!o de acci$n com!etitivaPro(a(ilidad de ata"ue Incentivos de ser la !rimera en /ugar las !rimeras en atacar son irmas "ue
destinan muc+os recursos en innovaci$n % el desarrollo de !roductos* a la !u(licidad agresiva % a la R%D- 1er el !rimero !uede ser una dierencia mu% !ositiva % al mismo tiem!o negativa- 5a segunda !or lo regular sigue a la !rimera !or v#a de la imitaci$n % es !osi(le "ue encuentre menores ganancias* aun"ue no siem!re sucedeTamaño de la organi0aci$n al ser una em!resa !e"ueña tienes ma%or agilidad % le'i(ilidad !ara tus acciones t,cticas % estrat6gicas !ro!orcionando una venta/a !ara los !roductos nuevos % cam(ios en la organi0aci$n- 5as grandes tienen ma%or !ro(lema en el desarrollo de estas acciones* %a "ue con el tamaño !ierdes le'i(ilidad % la im!lementaci$n de los !rocesos* t,cticas % estrategias es m,s costoso % tardado5a calidad este !unto es de suma im!ortancia* cuando estas siendo el !rimero en atacar de(es ser de e'celente calidad* %a "ue de lo contrario el segundo !uede a!render de tus errores me/orarlos % todo tu esuer0o ser, a(sor(ido !or tu rival des!la0,ndote ante la mente de los consumidores % !erder las venta/as de ser el !rimero* convirti6ndose en una desventa/aRecordemos "ue la calidad e'iste cuando los (ienes o servicios de la em!resa cum!len con las e'!ectativas de los clientes o la su!eranPro(a(ilidad de res!uesta El ti!o de acci$n com!etitiva mientras m,s medidas estrat6gicas menos res!uestas com!etitivas5a re!utaci$n del actor te da una idea de c$mo !uede res!onder de!endiendo de su car,cter o +ec+os +ist$ricos anterioresDe!endencia del mercado se reiere a cuanto de!ende una em!resa de un mercado* %a "ue mientras m,s de!endas de ese mercado ma%or rivalidad +a(r,Con res!ecto a la rivalidad los investigadores nos dicen "ue mientras m,s ata"ues* me/or ser, su desem!eño );oung* 1imt+ G Hrima* 233.* los atacantes % los "ue res!ondan a ma%or velocidad o(tendr,n una ganancia en la cuota de mercado de los "ue se tarden m,s en res!onder )C+en G MacMilan 2339.* mientras la tendencia de una em!resa sea res!onder* me/or ser, su desem!eño )1mit+ et al-*2332.* % mientras m,s reacciones !rovo"ue una irma con sus ata"ues* !eor ser, su desem!eño- )C+en G Millar* 233.Por último C+en )2334. nos !ro!one ciertos lineamientos con res!ecto a la din,mica com!etitiva % la rivalidad* % las enumeraremos a continuaci$n& J Pro!osici$n 2A& 1i F com!arte muc+o mercado con A* menor ser, la intenci$n de A atacar a F* mientras todo siga constanteJ Pro!osici$n 2F& 1i com!arten muc+o mercado A con F* ser, ma%or el incentivo de res!onder el ata"ue A !or F- Todo lo dem,s siendo igual-
Pro!osici$n 9A- Mientras com!artan m,s recursos A % F* ma%or ser, el incentivo de ata"ue de A +acia F- Todo lo dem,s siendo igualJ Pro!osici$n 9F& Mientras m,s recursos com!arten A % F* ma%or ser, el incentivo de F a res!onder el ata"ue de A* todo lo dem,s siendo constanteJ Pro!osici$n & Pesa m,s la comuni$n de mercado !ara un ata"ue com!etitivo % res!uesta "ue similaridad de recursosJ 5a teor#a de TversK% dice "ue )A*F.L> )F*A.* lo "ue nos dice "ue A !uede ser el !rinci!al com!etidor de F* % sin em(argo F no tiene "ue ser el !rinci!al com!etidor de A* lo "ue nos da la siguiente !ro!osici$n (& !or la asimetr#a de la com!etitividad nos dice "ue conmercados com!artidos % similaridad de recursos dice "ue* la !ro(a(ilidad de "ue F ata"ue A es dierente* a "ue A ata"ue a FRelaci$n % dierencias entre din,mica com!etitiva % rivalidad entre irmas ;a +e +a(lado de lo "ue son la din,mica com!etitiva % la rivalidad entre irmas- Entre ellas +a% varias similitudes* como se !ueden ver en los modelos !ro!uestos anteriormente- Pero (,sicamente s$lo +a% una dierencia entre estos en$menos- 5a rivalidad entre irmas nace !or un alto nivel o actividad de la din,mica com!etitiva de una industria* % esta se da entre dos irmas en !articular- Por otro lado* la din,mica com!etitiva es únicamente la actividad "ue +a% en una industria en !articular- Por lo "ue nos lleva a& no !uede +a(er rivalidad entre irmas si no e'iste una din,mica com!etitiva* sin em(argo si !uede +a(er din,mica com!etitiva sin rivalidad entre irmasModelo de tiempos de respuesta basado en un modelo de comunicaci#n
Por otro lado otros autores +an intentado e'!licar la din,mica com!etitiva de las em!resas- Como son 1mit+* Curtis % Hrimm* en 2332- Ellos dicen "ue la din,mica com!etitiva % los modelos de comunicaci$n son mu% similares % ellos ela(oran un modelo con (ase en otro modelo de comunicaci$n- 5a relaci$n "ue e'iste entre los modelos de com!etencia % comunicaci$n son los siguientes& J Primero los modelos de comunicaci$n te dan las (ases !ara los modelos de com!etenciaJ 1egundo los modelos de comunicaci$n te !ermiten enocarte me/or en los modelos de com!etenciaJ Tercero el modelo de comunicaci$n te enseña como corre la inormaci$n en un modelo de com!etenciaCom!araci$n del !roceso de comunicaci$n % el !roceso de interacci$n
com!etitivaPartiendo del modelo anterior los autores derivaron un modelo de com!etencia en el "ue todo se e'!lica en (ase al modelo de comunicaci$n anterior- El siguiente modelo e'!lica el lu/o de inormaci$n entre em!resas* oreciendo un tiem!o de res!uesta de!endiendo de las caracter#sticas de cada !arte del modelo "ue se muestra a continuaci$n-
El actor& es la em!resa "ue lleva a ca(o la acci$n- :a% dos ti!os de actores los !e"ueños % no son considerados e'!ertos !or lo "ue no son tomados en cuenta !or sus com!etidores- ; los lideres de o!ini$n de una industriaB son a"uellos "ue tienen el lidera0go % ca!acidad de acci$nste último es el "ue los seguidores generalmente toman en cuenta !ara sus acciones estrat6gicas- Pero el tiem!o de res!uesta s$lo ser, r,!ido cuando las em!resas sean ?+omo!+il%s@* 6ste conce!to se reiere a sus ca!acidades similares* !roductos etc* mientras m,s seme/an0as tengan ma%or ser, el grado de comunicaci$n entre ellas* !or lo tanto el tiem!o de res!uesta disminuir,:a% cuatro ti!os de acciones la radical* visi(le* venta/a e irreversi(le- A continuaci$n se e'!lica cada una de ellas& J RadicalB es cuando una acci$n es dierente % nueva a una acci$n %a conocida* mientras m,s radical sea ma%or ser, el tiem!o de res!uestaJ Visi(leB es el grado de !u(licidad o !u(licaci$n "ue se le da a una acci$nMientras m,s visi(le sea m,s ,cil ser, decodiicarla % contestar* !or lo "ue el tiem!o de res!uesta ser, menorJ Venta/aB es la venta/a com!etitiva "ue le da al actor so(re sus com!etidoresMientras ma%or sea la venta/a* menor ser, el tiem!o de res!uestaJ Irreversi(ilidadB Esto se reiere a las (arreras de salida de Porter* mientras m,s (arreras de salida +alla* ma%or ser, el tiem!o de res!uesta5os canales de comunicaci$n son los mecanismos !or los "ue los ?res!onders irms@ o(tienen inormaci$n de las acciones com!etitivas- :a% dos ormas de o(tener inormaci$nB J Inter!ersonal& es la inormaci$n o(tenida a trav6s de !l,ticas con clientes* !roveedores o com!etidores-
J Medios masivos& Radio* !rensa* televisi$n Internet- Cuando se (usca un cam(io de o!ini$n* como !odr#a ser una acci$n radical* es m,s r,!ido % eectivo los canales inter!ersonales* de lo contrario es m,s eiciente los medios masivosEl am(iente com!etitivo se da gracias a la cantidad de inormaci$n % acciones com!etitivas de un mercado* % es el e"uivalente al ?ruido@ en un modelo de inormaci$nEl ruido tam(i6n !uede ser intencional !or las mismas caracter#sticas de la acci$n o del am(iente de la industria- Mientras menos inormaci$n +alla* el !roceso de toma de decisiones ser, m,s eicienteEl ?res!onder@ !uede ser cual"uier em!resa del mercado- Este est, dado !or tres as!ectosB J 1istema de sensi(ilidad de inormaci$n de las em!resasB !or el cu,l una em!resa esta !endiente de las acciones de otras em!resas* mientras me/or sea este sistema ma%or velocidad de res!uestaJ Mecanismos de an,lisisB est, dado !or la estructura de la organi0aci$n- A ma%or /erar"u#as +alla en la em!resa ma%or ser, el tiem!o de !roceso de llegada a los tomadores de decisionesJ 1istema de toma de decisionesB !ara la toma de decisiones es im!ortante resaltar "ue de!ende de los directivos de la em!resa* a ma%or edad menores riesgos tomar,n % tendr,n un tiem!o de res!uesta ma%or )generalmente.Con el modelo anterior % su an,lisis se !uede estimar el tiem!o de res!uesta de una acci$n com!etitiva* %a sea t,ctica o estrat6gica* con lo "ue !odr,s estar !re!arado en un la!so de tiem!o a!ro'imado de!endiendo de tu an,lisis$iclos de mercado % control de la dinámica competitiva
Cuando +a(lamos de la din,mica de la com!etencia va intr#nsecamente relacionados los ciclos de mercado* %a "ue con ciclos de mercado distintos* las din,micas ser,n distintas5a velocidad del ciclo de mercado est, relacionado con el tiem!o de erosi$n gradual de las venta/as com!etitivasB mientras m,s dure la venta/a com!etitiva de las em!resas en un mercado es!ec#ico ma%or ser, el tiem!o de duraci$n del ciclo5a erosi$n de la venta/a com!etitiva tiene una descri!ci$n gr,ica est,ndar !ara todas las velocidades de los ciclos de mercado* lo "ue varia es el tiem!o de duraci$n de 6stos
Erosi#n de una venta&a competitiva sostenible
Conociendo el ciclo natural de la venta/a com!etitiva lo "ue se (usca es reducir al m,'imo el tiem!o de declive* es cuando %a algún otro com!etidor +a igualado o su!erado tu venta/a com!etitiva* de/ando de serla- ste tiem!o se !uede reducir mediante el lan0amiento de un nuevo !roducto o encontrando una nueva venta/a com!etitiva !ara lograr venta/a com!etitiva sostenidaConseguir venta/as com!etitivas !ara crear una venta/a sostenida Para !oder identiicar en "ue momento se de(e de +acer un nuevo lan0amiento* +a% "ue identiicar el ti!o de mercado en el "ue se encuentra tu em!resa- :a% tres ti!os& de ciclo lento* r,!ido % normal- A continuaci$n se e'!lica cada uno a detalleLos mercados de ciclo lento
En estos mercados las venta/as com!etitivas de la em!resa est,n !rotegidas contra imitaciones* normalmente* durante !eriodos mu% largos mu% largos % la imitaci$n resulta mu% costosa- En estos mercados* las venta/as com!etitivas son sosteni(les 5os mercados de ciclo lento* tienen una sola venta/a com!etitiva % son sosteni(les* normalmente est,n !rotegidas contra imitaciones durante !eriodos mu% largos % la imitaci$n resulta mu% costosa- Cuando una em!resa +a logrado tener una venta/a com!etitiva sosteni(le en un mercado de ciclo lento* lo "ue (usca % (asa su estrategia en& !rotegerla* mantenerla % am!liarla- Por lo tanto sus com!etidoras de(er,n actuar de una orma similarLos mercados de ciclo rápido
Mientras tanto los mercados de ciclo r,!ido son a"uellos en "ue sus venta/as com!etitivas no est,n !rotegidas contra imitacionesB adem,s en 6stos la imitaci$n se !resenta r,!idamente % no suele resultar mu% costosa de(ido a la ingenier#a inversa* "ue !ermite imitar % me/orar nuevas tecnolog#as a (a/o costo a+orr,ndose el !resu!uesto de investigaci$n % desarrollo "ue +a invertido el !rimero en desarrollar la tecnolog#a- En estos mercados no se intenta mantener la venta/a com!etitiva !or "ue no e'iste- 5o "ue se (usca es e'!lotar lo m,s r,!ido !osi(le la nueva tecnolog#a antes de "ue sea imitadaEstos mercados se concentran en& a!render* desarrollar en orma velo0 % constante nuevas venta/as com!etitivas tem!orales-
Por otro lado los mercados de ciclo normales tienen venta/as com!etitivas relativamente !rotegidas contra imitacionesB adem,s* en ellos* la imitaci$n resulta moderadamente costosa- 5o "ue (uscan es& tener una ma%or cuota de mercado* a!rovec+ar los nom(res de marcas* una me/ora continua de los !roductos % mantener la calidad "ue re"uiere el cliente !ara no darle sor!resas- En este mercado la luc+a !or la cuota de mercado es ero0* se de(en a!rovec+ar las econom#as de escala % alcance !or"ue de(en de com!etir con el !recio- Por otro lado la innovaci$n es de suma im!ortancia % la rivalidad es mu% altaModelo de Negocio Un modelo de negocio consiste en un con/unto de activos* actividades % una estructura de go(ierno de los activosActivos- Incluimos a"u# los activos tangi(les )ediicios* ma"uinaria* sistemas de inormaci$n. as# como los intangi(les )re!utaci$n* conian0a* cultura cor!orativa* inormaci$n* !atentes* conocimiento* ca!acidades % com!etencias.Por e/em!lo* alMart* la ma%or em!resa del mundo en ventas % em!leados* dis!one de un soisticado sistema de comunicaci$n !or sat6lite- Este es uno de los activos !rinci!ales de la com!añ#a- Dell* una de las !rinci!ales em!resas de inorm,tica* dis!one de un sitio de Internet en el "ue los com!radores !ueden conigurar +asta el último detalle los ordenadores "ue son ensam(lados !or la com!añ#a des!u6s de reci(ir los !edidos- El sitio de Internet de Dell es un activo im!ortante en su modelo de negocioinalmente* el sotare de uente a(ierta* del "ue el sistema o!erativo 5inu' es "ui0,s su ma%or e'!onente* lo desarrollan comunidades dis!ersas de !rogramadores "ue se comunican a trav6s de Internet- 5os oros de discusi$n enl#nea son activos "ue !osi(ilitan esta actividadActividades- Nos reerimos a"u# al con/unto de actividades "ue lleva a ca(o la em!resa asociadas a los activos en su modelo de negocio- 5a cadena de valor de Porter es una +erramienta útil !ara clasiicar actividades- alMart utili0a el sistema de sat6lite !ara* entre otras cosas* controlar la marc+a de sus m,s de -4<< tiendas* cuidar los movimientos de mercanc#as* comunicarse en tiem!o real con sus !roveedores % em!leados* % en sus amosos m#tines del s,(ado !or la mañana- Dell* !or su !arte* utili0a su sitio de Internet !ara !ermitir a sus clientes conigurar el ordenador "ue desean com!rar* !ara reali0ar transacciones de venta* !ara comunicarse con grandes clientes* % !ara o(tener inormaci$n so(re las !reerencias de 6stos- 5as comunidades de sotare de uente a(ierta usan los oros de Internet* entre otras cosas* !ara resolver dudas* com!artir ideas so(re me/ora del sotare* re!ortar !ro(lemas del sotare* % dar so!orte a la instalaci$nActivos % actividades a!arecen #ntimamente unidos en el modelo de negocioEstructura de go(ierno de los activos- Algunos de los activos en el modelo de negocio !ertenecen a la em!resa )ediicios o su re!utaci$n* !or e/em!lo.Otros son al"uilados o de !ro!iedad com!artida con !roveedores* clientes* o
em!resas "ue !roducen % comerciali0an !roductos com!lementariosEl sistema de sat6lite de alMart es !ro!iedad de la em!resa- Ca(e o(servar "ue alMart !odr#a tam(i6n comunicase con sus !roveedores a trav6s de Internet en un sistema F9F- 5os activos* en este caso* ser#an el sotare de comunicaci$n* los ordenadores servidores % clientes* % la redEl +ardare % sotare !ro(a(lemente ser#an !ro!iedad de la em!resa* !ero la red no lo ser#a- En el caso de Dell* el sitio de Internet !ertenece a la em!resa- ; en las comunidades de sotare de uente a(ierta* muc+os de los oros de discusi$n !ertenecen a los !ro!ios !rogramadores- En un (uen modelo de negocio cada !ie0a )activos* actividades % estructuras de go(ierno. cum!le alguna unci$n como en un mecanismo soisticado de relo/er#a* cada actividad* activo % contrato es necesario !ara "ue el sistema uncione correctamenteCiclos Virtuosos 5os modelos de negocio generan ciclos virtuosos entre los distintos elementos "ue los com!onen& ciclos de retroalimentaci$n "ue en cada iteraci$n ortiican el valor % !osici$n de sus elementos- 5a im!ortancia de los ciclos virtuosos radica en "ue* en última instancia* 6stos aectan directamente a la evoluci$n de los (eneiciosA nivel agregado* los (eneicios !ueden e'!resarse como& Feneicio L )Precio Coste varia(le. Q Volumen Coste i/o Esta sim!le ecuaci$n revela "ue e'isten tres varia(les so(re las "ue ciclos virtuosos !ueden incidir !ara aectar los resultados econ$micos de la em!resa& el !recio* el volumen de ventas* % los costes- Distintos modelos de negocio resultan en distintas com(inaciones de estas tres varia(les5a igura 2 muestra algunos de los ciclos virtuosos "ue genera el modelo de alMart- 5a direcci$n de las lec+as muestra la din,mica causal de las relaciones entre los elementos del modelo de negocioUna ve0 en marc+a* los ciclos virtuosos toman vida- En consecuencia* los modelos de negocio constitu%en com!romisos estrat6gicos im!ortantes !ues* al igual "ue un cuer!o en movimiento !osee energ#a cin6tica* los ciclos virtuosos* si son de envergadura* no !ueden ser detenidos instant,neamenteEn general* distintos modelos de negocio generan distintos ciclos virtuosos5a (ondad de un modelo de negocio de!ende en gran medida de los modelos usados !or las em!resas com!etidorasDinámica $ompetitiva % Modelos de 'e(ocio
El !a!el de un modelo de negocio no es únicamente incrementar los (eneicios aectando directamente el !recio* volumen* o coste a trav6s de los ciclos virtuosos "ue genera* sino tam(i6n deteriorar %* si es !osi(le* interrum!ir los ciclos de los com!etidores- Com!etir en modelos de negocio no consiste en (a/ar el !recio* introducir nuevos !roductos !ara am!liar el volumen de ventas* o incrementar el gasto !u(licitario !ara acrecentar la
dis!oni(ilidad a !agarB com!etir es crear nuevos ciclos* estimular los %a e'istentes % a la ve0 renar %* si es !osi(le* destruir los de los com!etidoresAs#* el ciclo virtuoso se erige como la unidad (,sica del an,lisis estrat6gico5a visi$n tradicional de la com!etencia es* en ocasiones* una maniestaci$n su!ericial de una din,mica com!etitiva su(%acente en modelos de negocioConsidere !or e/em!lo el caso de la industria automovil#stica /a!onesa en los años <- 5os (a/os !recios de los autom$viles /a!oneses res!ond#an* en !arte* a un deseo de alimentar un ciclo virtuoso& los (a/os !recios omenta(an grandes volúmenes* "ue a su ve0 genera(an (a/os costos !or las econom#as de e'!erienciainalmente* los (a/os costes !ermit#an a la em!resa esta(lecer !recios (a/osUn e/em!lo interesante de com!etencia en modelos de negocio lo orece Dell en su (atalla con Com!a" !or ca!turar a grandes clientes cor!orativosA mitades de los años 3<* Com!a" vend#a a las grandes cor!oraciones a trav6s de SresellersS )em!resas inde!endientes dedicadas a la comerciali0aci$n de ordenadores. % !roduc#a los ordenadores en masaAlgunos de los ciclos virtuosos "ue generan tales decisiones de modelo de negocio !ueden verse en la igura 9& Dell no distri(u%e PCs a trav6s de los canales +a(ituales usados !or el resto de em!resas del sector* sino "ue los vende directamente de ,(rica- Esto !ermite al com!rador inal a+orrar el margen cargado !or estos distri(uidores- Al !rinci!io Dell vend#a a trav6s de anuncios en revistas % !or tel6ono- Con la llegada de Internet* Dell comerciali0a sus !roductos a trav6s de este medio- ; mientras las em!resas con modelos de negocio tradicional a(rican PCs en masa % luego tratan de venderlos* Dell s$lo a(rica PCs des!u6s de reci(ir un !edido- En un sector donde los com!onentes )dis"ueteras* dis!ositivos de memoria* micro!rocesadores---. (a/an de !recio a un ritmo es!ectacular )m,s del 2= !or mes.* una reducci$n en los d#as de stocK se traduce en a+orros de coste signiicativos* una venta/a de la "ue Dell disruta !ero no los com!etidores con modelos de negocio tradicionales- Por otra !arte* cuando se lan0an nuevos micro!rocesadores* al no tener stocK de com!onentes ni !roducto aca(ado* no +a% amena0a de cani(ali0aci$n- As# Dell tiene ma%or incentivo a incor!orar nuevas tecnolog#as* lo cual resulta en una me/or relaci$n con las em!resas "ue desarrollan estas tecnolog#as )!rinci!almente Intel % Microsot.En el modelo tradicional* los PCs son m,"uinas estandari0adas- Dell* en cam(io* +a conigurado su modelo de negocio !ara !ermitir una !ersonali0aci$n total del !roducto- As#* Dell es !ionera en la llamada Smass customi0ationS en la "ue cada com!rador diseña el !roducto "ue me/or se ada!ta a sus necesidades % luego la em!resa lo !roduce es!ecialmente !ara 6lCon su modelo de negocio* Dell genera unos ciclos virtuosos evidentes- M,s interesante es o(servar c$mo el modelo de Dell !ertur(a algunos de los
ciclos virtuosos "ue genera el modelo de negocio de Com!a"* uno de sus !rinci!ales com!etidoresRECURSOS DE LA DINÁMICA COMPETITIVA
Est, constituida !or cuatro recursos& 5as armas* la imaginaci$n* la uer0a % la agilidad5as armas son (ienes % servicios orecidos a los clientes* la imaginaci$n es el diseño del !roducto* originalidad* !osicionamiento* en lo elecci$n de los canales de distri(uci$n5a uer0a la constitu%e los recursos inancieros "ue !ermiten ad"uirir !roductos % mercados* la agilidad "ue es la "ue !ermite a los menos uertes so(revivir (uscando nic+os en el mercado % diversiic,ndoseLa )enta&a $ompetitiva
1on venta/as "ue !ose una em!resa ante otras em!resas del mismo sector o mercado* "ue le !ermite destacar o so(resalir ante ellas* % tener una !osici$n com!etitiva en el sector o mercado Estas venta/as com!etitivas se !ueden dar en dierentes as!ectos de la em!resa* !or e/em!lo* !uede +a(er venta/a com!etitiva en el !roducto* en la marca* en el servicio al cliente* en los costos* en la tecnolog#a* en el !ersonal* en la log#stica* en la inraestructura* en la u(icaci$n* etc5a e'!lotaci$n de cada venta/a com!etitiva es el undamento de toda estrategia* % su o(/etivo es aumentar la venta/a inicial o !er!etuarla- 5a venta/a !uede ser e#mera o dura(le* !ero siem!re le (rinda al estratega la o!ortunidad de crear recursos adicionales a avor de la em!resa* a(riendo una (rec+a entre esta % su com!etidoresUna venta/a com!etitiva !uede ser estructurar o uncional5a venta/a estructurar !roviene del tamaño de la em!resa* de su estructura inanciera* de su organi0aci$n* e incluso de las condiciones am(ientales* sociales* !ol#ticas o econ$mica en "ue o!eraVenta/a uncional esta de(e ad"uirirse- E/em!lo& imagen de marca* avance tecnol$gico* eiciencia del sistema de distri(uci$n etcLA RE'TA*ILIDAD
5a renta(ilidad se logra utili0ando llaves 2. 5a creaci$n de valor& todos los esuer0os del marKeting tienden a crear valor o a agregarles valor al !roducto de varias ormasA. conce!ci$n del !roducto& desde el !unto de vista de marKeting* un (uen !roducto es un !roducto "ue se vende (ien* sin im!ortar su valor intr#nsecoF. Posicionamiento& un !roducto no tiene el mismo valor !ara dos consumidores distinto* o !ara el mismo consumidor en dos momento dierentes- Posicional un !roducto "uiere decir !resent,rselo en la me/or orma !osi(le al consumidor* lo cual
atri(uir, m,s valor al !roductoC. Valor agregado de marKeting& solo se com!ra el valor !erci(ido- 5as em!resas !ueden agregar valor !erci(ido al !roducto sin cam(iarlo- Pueden mas (ien desarrollar la imagen de marca- 5a marca escomo un sello de garant#a !ara el consumidor- Al desarrollar una marca* una com!añ#a les agrega valor !erci(ido a todos los !roductos "ue llevan la marca- Todas las em!resas de(ieran dirigir mas esuer0o +acia el ortalecimiento de la marca- Es una (uena inversi$n* cu%o rendimiento se mide en& incremento de valor agregado de marKeting* me/or reconocimiento de los !roductos )es decir* ma%or atracci$n de consumidores.* ma%or lealtad de los clientes* mas utilidadeslos !roductos !asan* !ero la marca su(sisten9. 5a eiciencia en las o!eraciones& la eiciencia en la o!eraciones* "ue !ermite La +lani,icaci#n Estrat(ica.
5a !laniicaci$n estrat6gica es el !roceso "ue sigue el gerente integral !ara dirigir % controlar el uturo de su em!resa- Es el !roceso !or el cual los dirigentes ordenan sus o(/etivos % sus acciones en el tiem!oEn una em!resa e'isten varios niveles de !laniicaci$n estrat6gica % eso niveles de!enden de su com!le/idad organi0acional- En el caso de la !e"ueña o mediana em!resa en la cual todas las decisiones las toma el dueño* la !laniicaci$n "ueda reducida a un solo nivel- 1in em(argo en la ma%or#a de las em!resas diversiicadas % organi0adas según una estructura divisional* la !laniicaci$n estrat6gica se esta(lece a tres niveles A nivel de la em!resa total )cor!orate !laning. A nivel de divisi$n )(usiness !lanning. A nivel uncional El Mtodo Del,i.
Es ?la utili0aci$n sistem,tica de un /uicio intuitivo de un gru!o de e'!ertos !ara !redecir el !orvenir en un cam!o "ue les es amiliar@- El m6todo Deli !rocede mediante la interrogaci$n a e'!ertos con la a%uda de cuestionarios sucesivos* con el in de !oner en evidencia las convergencias de o!iniones % de o(tener eventuales consensos en cuanto al uturo !ro(a(le 1e distinguen dos ti!os de Deli* según el m6todo "ue se a!li"ue a la !revisi$n del entorno )DeliE. o a la ela(oraci$n de !ol#ticas de em!resa )DeliP. La $ompetitividad.
5a com!etitividad de una em!resa es lo "ue +ace "ue el consumidor !reiera sus !roductos % los com!re5a esencia de la com!etitividad es la creaci$n del valor- 5a estrategia de renovaci$n comien0a !or a(onar el terreno* es decir crear las condiciones necesarias "ue !ermitan !laniicar el uturo tanto de la naci$n como de las em!resas en un conte'to !revisi(le "ue no siem!re es esta(le- :a% "ue renovar !rimero* !ara !oder or/ar la com!etitividad- No +a% com!etitividad !osi(le sin mercados com!etitivos- Este milenio +a transormado las !r,cticas de las organi0aciones % con ello las +a(ilidades % caracter#sticas "ue el nuevo entorno em!resarial demanda de los directivos5as caracter#sticas "ue +emos descrito en este tra(a/o nos señalan "ue el gerente de +o% de(e !oseer un !eril mu% distinto del gerente de +ace varias d6cadas* cu%o !atr$n se a/usta(a en ma%or medida al control % la su!ervisi$nA los gerentes de este siglo se les e'ige una !re!araci$n dierente !ara !oder atender las necesidades de las em!resas modernas* como son conocimiento de m,s de un idioma* estudios universitarios* conocimientos de inorm,tica % ca!acidad de comunicaci$n son algunos de los as!ectos a tener en cuenta !ara ser gerente e'itoso % com!etitivoEl gerente de +o% de(e dominar un sinnúmero de unciones* "ue le aciliten interactuar con el medio % dirigir con eiciencia los destinos de la em!resa- De(er, ser estratega* organi0ador % l#der* !ara !oder organi0ar necesita sa(er +acia donde va* c$mo va a organi0arse* % en cada eta!a sa(er ser l#derDe(er, sa(er de todo un !oco* % tam(i6n conocer todos a"uellos as!ectos "ue !ueden aectar una organi0aci$n* estar !re!arado !ara enrentarlo % ser consciente de "ue a medida "ue avan0a el tiem!o adem,s de !resent,rsele en el camino +erramientas útiles !ara so(rellevar cual"uier adversidad* a!arecen tam(i6n o(st,culos "ue o!acan el !anorama- Es entonces donde de(er, demostrar "ue !uede +acerle rente a todo eso % /unto con el e"ui!o +umano "ue dirige enrentarlo* contrarrestarlo* % a!render de ello !ara e'!eriencias uturas'uevo Modelo para el erente Actual.
De un !aradigma anterior A un !aradigma actual uturo 1er gerente 1er l#der 1er /ee 1er ormador % acilitado Controlar a la gente Darle em!oerment a la gente Autoridad centrali0ada Distri(uir lidera0go
Micro gerencia % deinici$n de o(/etivos Consenso con una visi$n % una estrategia am!lias Esta(lecer una ?!osici$n de !oder@ % de /erar"u#a Desarrollar el ?!oder de las relaciones@ % las redes de e"ui!os de tra(a/o E'igir o(ediencia 5ograr com!romiso Centrarse en ciras % tareas Centrarse en la calidad* el servicio % el cliente Conrontar % com(atir Cola(orar % uniicar :acer +inca!i6 en la inde!endencia Estimular la interde!endencia Estimular las redes de ?vie/os camaradas@ Res!etar* +onrar % res!aldar la diversidad Cam(iar !or crisis % necesidad A!rendi0a/e e innovaci$n continuos 1er internamente com!etitivos 1er glo(almente com!etitivos
CONC5U1IONE1 5a din,mica de la com!etencia es el con/unto de acciones em!rendidas !or todas las em!resas "ue com!iten en un mercado concreto 5a din,mica de la com!etencia se reiere al com!ortamiento com!etitivo "ue se o(servan constantemente todas las em!resas "ue com!iten en un mercado !ara o(tener !osiciones de venta/a- 5as caracter#sticas de mercado aectan el con/unto de acciones % res!uestas "ue !resentan las em!resas cuando com!iten en un mercado dado* as# como la !osi(ilidad de sostener las venta/as com!etitivas de la em!resa- En los mercados de ciclo lento donde las em!resas !ueden sostener las venta/as* la din,mica dela com!etencia lleva a las em!resas a em!render acciones % a !resentar res!uestas "ue tienen la intenci$n de !roteger* mantener % e'tender las venta/as "ue dividan de sus derec+os de !ro!iedadEn los mercados de ciclo r,!ido la com!etencia es casi ren6tica* !ues las em!resas se concretan en desarrollar una serie de venta/as com!etitivas tem!orales- Este 6nasis es necesario !or"ue las venta/as de las em!resas en los mercados de ciclo r,!ido no se (asan en derec+os de !ro!iedad %* !or lo tanto* est,n su/etas a una imitaci$n relativamente r,!ida % (arata5os mercados de ciclo normal est,n a medio camino de los mercados de ciclo lento % los de ciclo r,!ido % en ellos* las em!resas est,n moderadamente !rotegidas contra la com!etencia* !or"ue tienen venta/as com!etitivas "ue son moderadamente sosteni(les5as com!etidoras de los mercados de ciclo normal sirven a los mercados masivos % tratan de desarrollar econom#as de escala !ara reor0ar su renta(ilidad- 5a innovaci$n es vital !ara el 6'ito com!etitivo en cada una de los tres ti!os de mercados- 5as em!resas de(en reconocer "ue en el con/unto de acciones % res!uestas com!etitivas "ue !resentan las em!resas cam(ia de acuerdo con el ti!o de mercado El gerente integral de(e ser multiac6tico* +a(ilidad "ue le !ermite desem!eñarse en las actuales actividades em!resariales- Un gerente integral de(e estar !re!arado !ara
enrentar todos los as!ectos "ue !uedan aectar la organi0aci$n % adem,s de crear +erramientas "ue le a%uden a contrarrestar cual"uier o(st,culoEl gerente integral real es a"uel "ue esta dis!uesto a a!render diariamente de las e'!eriencias* !ro%ecta gran inter6s !or ad"uirir conocimiento % canali0arlo $!timamente en el desarrollo de su gerencia-
FIF5IOHRAIA Administraci$n estrat6gica* com!etitividad % conce!tos de glo(ali0aci$n* "uinta edici$nA!untes de ormulaci$n* an,lisis % evaluaci$n de !ro%ectos* Dr- Fraulio Morales Morales-
