Diktat Kepemimpinan Pendidikan1

Kepemimpinan Pendidikan

KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN Oleh: Asep Suryana, M.Pd. 2010 A. Teori Kepeipinan Kepeipi nan Kepemimpinan adalah rangkaian kegiatan penataan berupa kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Dalam menjalankan kepemimpinannya, seoran seorangg pemim pemimpin pin memili memiliki ki gaya-ga gaya-gaya ya tersen tersendiri diri.. Gaya Gaya (style) (style) adalah suatu cara berperilaku yang khas dari seorang pemimpin terhadap para anggota kelompoknya. Kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin (leader) tentang bagaimana menjalankan kepemimpinannya (to lead lead ) sehingga bawahan dapat bergerak sesuai dengan yang diinginkan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya. Bergeraknya orang-orang harus harus mengik mengikuti uti jalur merupakan

tujuan tujuan

kamuplase

organis organisasi asi yang hendak hendak (kepura-puraankeinginan

dicapa dicapaii dan bukan pemimpin)

dari

kepemimpinannya itu sendiri, karena bagaimanapun pemimpin itu adalah bagian dari anggota organisasi itu sendiri. !dapun pergerakan dalam pencapaian tujuan adalah legitimasi dari sebuah kekuasan kekuasan yang dimiliki dimiliki oleh pemimpin, karena bagaimanapun bukan hanya sebuah simbol atau kedudukan semata. A Leader adalah seorang yang dipandang memiliki kelebihan dari yang lainnya untuk jangka panjang maupun jangka pendek dengan kewenangan dan kekuasan kekuasan dalam situasi situasi tertentu. tertentu. Lead Leadin ingg adalah adalah kegiat kegiatan an diman dimanaa indi"i indi"iduduindi"id indi"iduu atau atau

kelomp kelompok ok

dipand dipandang ang

oleh oleh

satu satu

atau atau

lainnya lainnya

untuk untuk

mengarahkan dalam pencapaian tujuan, walaupun tujuan itu merupakan tujuan indi"idu. indi"idu. Dalam konteks memi memimpin mpin ini banyak banyak diantaranya diantaranya anggota dari luar organisasi menjadi orang yang mengarahkan kegiatan orang yang ada dalam organisasi (bias). Leadership adalah

#


proses yang mengarahkan kemampuan dalam pencapaian tujuan dengan meman$aatkan orang-orang atau kelompok dalam kondisi tertentu. •

Kepemimpinan adalah perilaku dari seseorang ketika dia mengarahkan kegiatan- kegiatan dari kelompoknya ke arah pencapaian tujuan (%emphill & 'oons)

•

Kepemimpinan adalah hubungan kerja antara anggota-anggota kelompok dimana pemimpin

memperoleh

akti$

dengan memperlihatkan kemampuannya untuk

Da n

status

melalui partisipasi

melaksanakan tugas kerjasama dengan usaha mencapai tujuan (togdill) •

Kepemimpinan adalah cara interaksi dengan orang-orang lain yang merupakan suatu proses sosial yang mencakup tingkah laku pemimpin

•

yang diangkat (enings) Kepemimpinan adalah proses mengarahkan akti"itas kelompok yang terorganisasi ke arah pencapaian tujuan (*auch & Behling) +ntuk lebih jelasnya di bawah terdapat beberapa perbedaan konsepsi

dalam melihat teori kepemimpinan  #. Konsepsi yang luas a) eseor eseorang ang yang yang mempen mempengaru garuhi hi angg anggotaota-ang anggot gotaa kelom kelompok pok b) eseor eseorang ang yang yang mempe mempenga ngaruh ruhii anggota anggota-ang -anggot gotaa organis organisasi asi dala dalam m banyak kegiatan c) eseor eseorang ang yang yang mempe mempengar ngaruhi uhi anggo anggotata-ang anggota gota kelo kelompo mpokk untuk untuk ikut ikut dengan permintaannya dengan rela atau tidak rela . Kons Konsep epsi si yang yang lebi lebihh kkec ecilil a) eseor eseorang ang yang yang meng mengusah usahaka akann banyak banyak peng pengaru aruhh untuk untuk angg anggota ota-anggota kelompok lainnya b) eseor eseorang ang yang yang secara secara sist sistema ematis tis mempe mempenga ngaruh ruhii perilak perilakuu anggota anggota untuk pencapaian sebuah tujuan c) eseor eseorang ang yang yang deng dengan an komit komitmen men yang yang penuh penuh terha terhadap dap angg anggota ota kelompok dalam mencapai sebuah tujuan. 


Dilihat dari sisi model pendekatan ada beberapa odel /endekatan dalam melihat teori Kepemimpinan, yaitu sebagai berikut  #.

/ower 0 1n$luence !pproach

Po!er "ases and #sa$e

.

E%%e&'i'i(eness )ri'eria

2rait !proach

E%%e&'i(eness )ri'eria

*eader Trai's and S+ills

3.

Beha"ior !pproach

*eader "eha(ior

4.

ituational !pproach

In'er(enin$ aria-les

End esul' aria-les


Leader Behavior

Si'ua'ional aria-les

5.

'ontingency odels

*eader Trai's, S+ill, "eha(ior


Si'ua'ional aria-les

3


/emimpin dengan kekuasaan yang luas dan terbatas akan memiliki bobot yang sama berat dari sisi pertanggungjawaban secara batiniah.

!dapun

perbedaannya akan terlihat dari besarnya tanggungjawab berdasarkan area tanggungjawab atas pekerjaan-pekerjaan

yang harus dijalankan. Manager

memimpin sebagai boss dari urutan pekerjaaan, hair dari pekerjaan, head dari tim proyek. Leadership kunci dalam mengatur orang dalam mencapai tujuan. Komponen-komponen yang

menjadi

pegangan

seorang

pemimpindalam

penggerakan anggota-anggota adalah sebagai berikut  #.

Drivedorongan, akan menghasilkan inisiati$, dan menimbulkan energi yang tinggi dan hasrat untuk berprestasi6

.

Motivationmoti"asi, memiliki kekuatan dan hasrat untuk memimpin dan mendorong pelibatan anggota dalam mewujudkan "isi6

3.

Integrity integritaskeutuhankejujuran, menimbulkan kepercayaan yang penuh dalam bekerjasama dengan yang lain, dan konsistensi dalam perkataan dan perbuatan6

4.

Self Confidencepercaya diri, memperlihatkan nilai kepercayaan dalam melakukan transaksi dengan orang lain6

5.

Knowledgepengetahuan, pemahaman yang penuh tentang organisasi.

/impinan adalah penggerak sebuah atau beberapa buah kelompok. +ntuk dapat mengerakkan kelompok, ada kesepakatan-kesepakatan yang harus dijalin dalam dan dengan kelompok, hal-hal yang harus diperhatikan  #. emperhatikan secara jelas dan logis posisi kita, akan membantu orang dalam memahami cara pandang kita6 . endengarkan setiap reaksi orang lain, dan jangan berpura-pura tidak tahu6 3. 7ibatkan semua dalam diskusi, dan temukan alternati$-alternati$ tentang cara pandang kita6 4. angan berubah pikiran hanya untuk meredam kon$lik, tapi temukan yang terbaik, dan dalam posisi yang logis6 4


5. +sahakan jangan dulu melakukan pemungutan suara, melempar koin, atau menyerah, untuk memecahkan perbedaan, cobalah dengan argumen-argumen yang benar6 8. angan terlalu terpaku dengan pemilihan situasi win-lose. Kekuasaan pimpinan dalam konteks personal power itu tidak akan berarti untuk dapat menjelaskan bahwa kepemimpinan yang dijalankan e$ekti$ dalam mempengaruhi orang lain. ersonal behavior pimpinan dan keterampilan yang dijalankan e$ekti$ dalam mempengaruhi harus terangkum didalamnya bila kita menginginkan

kelanjutan

mempengaruhi

bagaimana pimpinan orang

lain. Kekuasaan

personal

dari pimpinan sangat bergantung kepada kemampuan keterampilan dari pimpinan. /erilaku pimpinan dalam pengaruh, mengarahkan pada cara yang digunakan dalam pengaruh.

Expertise Pimpinan & Keterampilan dalam Pengaruh

Kekuasaan Personal

Variabel ntervening - Terpenuhi - Komitme n

Perilaku pimpinan Taktik/Cara Mempengaruhi

Posisi Kekuasaan

Perla!an an

Variabel hasil akhir - "ukses kelompok - Kelompok gagal

Model Pengaruh dalam Kekuasaan dan Kepemimpinan (Diadopsi dari Gery Yukl : 1989)

5


!dapun untuk meningkatkan e$ekti"itas dalam kepemimpinanya, pemimpin dapat menggunakan taktikcara dalam pengaruh  #)

!ational ers"asion (bujukan secara rasional), menggunakan argumenargumen yang logis dan data-data $aktual untuk membujuk orang-orang, dimana

permintaan-permintaan

yang

diajukan

dapat

berjalan

dan

menghasilkan keluaran-keluaran yang diharapkan6 )

#$change

%actics

(taktik

pertukaran),

permintaanproposal

yang

diajukan berupa janji yang secara eksplisit atau implisit menyediakan hadiah pada orang-orang yang menjadi target. &)

Legiti'ate !e"est (permintaan yang legitimate), basis dari permintaan dengan menggunakan

$asilitas kewenangan

disesuaikan

peraturan-peraturan

dengan

atau aturan-aturan,

dan

organisasi, kebijakan, dan

kegiatan- kegiatan yang dijalankan 4)

ress"re %actics (taktik tekanan), melalui perlakuan yang secara eksplisit atau implisit memuat ketentuan bahwa kesalahan yang terjadi memiliki konsekuensikonsekuensi tertentu.

5)

ersonal #ppeals (daya tarik personal), menggunakan sisi hati orang lain dan perkawanan secara personal berbagai basis dari permintaan-permintaan. Dalam pendekatan keperilakuan (traits*behavioral approach) mencoba

mengidenti$ikasi

perilaku

yang

khas

dari

pemimpin

dalam

kegiatannya

untuk mempengaruhi anggota-anggota kelompok atau pengikutnya. /erilaku pemimpin ini dapat berorientasi pada tugas keorganisasian ataupun pada hubungan dengan anggota kelompoknya. enurut

hasil

penelitian

yang

dilakukan

oleh

+hio

State

,niversity dibedakan adanya dua macam perilaku kepemimpinan yaitu 6 Initiating Str"ct"re and Consideration. digambarkan consideration6

8

Dua

pola

orientasi

kepemimpinan

tersebut

dalam bentuk kuadran kombinasi antara initiating str"ct"re dan


) O N S I

7ow (tructure & %igh Consideration

D E  A T I O N

7ow (tructure & 7ow 'onsideration

%igh (tructure & %igh Consideration

%igh (tructure & 7ow 'onsideration

INITIATIN/ ST.#)T#.E

%he +.I+ State Leadership /"adrants (Ag"s Dar'a 0 1223)

/erilaku kepemimpinan struktur tugas mengandung ciri-ciri sebagai berikut  engutamakan tercapainya tujuan6 ementingkan produksi yang tinggi6 7ebih banyak melakukan pengarahan6 elakukan pengawasan secara ketat6 /enilaian terhadap pejabat yang semata-mata berdasarkan hasil tugas.

/erilaku kepemimpinan konsidarasi mengandung ciri-ciri sebagai berikut  emperhatikan kebutuhan bawahan6 Berusaha menciptakan suasana saling percaya6 impati terhadap bawahan6

9


emiliki si$at bersahabat6 7ebih mengutamakan pengarahan diri, mendisiplin diri, mengontol diri. Dalam perilaku inisiasi struktur terdapat perilaku yang menunjukkan dengan tegas pola-pola hubungan antara pemimpin dengan yang dipimpin, menjelaskan bagaimana pola-pola organisasi yang ada, saluran-saluran komunikasi, dan cara- cara dalam menjalankan semua pekerjaan yang ada dalam organisasi. edangkan pola-pola perilaku dalam konsiderasi mengacu pada perilaku yang menunjukkan hubungan bersahabat, saling memegang kepercayaan, kehangatan, perhatian, dan respek dalam hubungan antara pemimpin dengan orang-orang yang dipimpinnya. %asil penelitaian dari +hio State ,niversity ini didukung oleh hasil dari S"rvey !esearch Center Michigan ,niversity , dengan dua macam perilaku kepemimpinan yaitu 4ob Centered (rod"ction +rientation) dan #'ployee Centered (#'ployee +rientation) yang memiliki pengertian yang sama dengan yang dikeluarkan oleh :hio tate +ni"ersity. 2eori

yang

lain memberikan

gambaran

tentang model

orientasi

kepemimpinan dalam bentuk perilaku yang diperlihatkan, yaitu teori Managerial 5rid dari !obert K 6la7e and 4a'es S Mo"ton Dalam teori ini dikenal lima gaya kepemimpinan yang merdasarkan kepada dua model orientasi kepemimpinan yaitu  Concern for rod"ction and Concern for eople, /enekanan pada produksi dan tugas dan penekanan pada hubungan antar indi"idu. 2eori tersebut digambarkan dalam bentuk seperti terlihat di bawah ini

;


C & ( C

%$% TE.M

#$% C'(T)* CL'B

E

,$, M-LE ).-

) ( + & )

P E &

#$# MPVE)"E-

%$# T."K

P L E

C&(CE)( +&) P)&-'CT&(

%he Managerial 5rid Leadership Style (Ag"s Dar'a 0 1223)

Dari kombinasi di atas terdapat lima gaya kepemimpinan yang beranjak dari dua model orientasi kepemimpinan yaitu sebagai berikut  #.

I'poverished , pemimpin menggunakan usaha yang paling sedikit untuk menyelesaikan

tugas

tertentu

dalam hal

ini dianggap

cukup

mempertahankan organisasi. .

Co"ntry Cl"b, Kepemimpinan yang mendasarkan kepada hubungan in$ormal antara indi"idu, keramahtamahan dan kegembiraan. 2ekanan terletak pada hubungan kemanusiaan.

3.

%as7 /emimpin memiliki pandangan bahwa e$esiensi kerja sebagai $aktor utama untuk keberhasilan organisasi.

4.

Middle !oad , adanya keseimbangan yang maksimal antara tugas dan hubungan antar indi"idu.

<


5.

%ea' keberhasilan suatu organisasi bergantung kepada kelompok-kelompok dalam organisasi (kepemimpinan kelompok). Kepemimpinan harus mengarah kepada proses yang sinergi dalam upaya

menemukan solusi dalam kon$lik dengan memposisikan pada win-win sol"tion. enang-menang

bukanlah

teknik kepribadian,

melainkan paradigma total

interaksi manusia yang berasal dari karakter integritas, kematangan dan mentalitas tinggi. enang-menang tumbuh dari hubungan dengan kepercayaan tinggi, dan diwujudkan dalam kesepakatan yang secara e$ekti$ menjelaskan dan memanajemeni harapan dan juga pencapaian. +ntuk lebih jelasnya seperti gambar berikut 

PINSIP MENAN/0MENAN/ T P 0E

(

0 ) T

Lo! "tru1ture & igh Consideration



igh "tru1ture & igh Consideration

M B. ( 0

Lo! "tru1ture

) .

& Lo! Consideration

E(

( . 

igh "tru1ture & Lo! Consideration

)E(-.

T(00 KEBE).(.(

rinsip Menang-Menang (%rig"na riyadar'a 0 3881)

#=


/eranan pemimpin dalam manajemen sekolah tidak tebatas pada hal tersebut di atas, dalam bidang personalia saja. !kan tetapi berkaitan dengan kegiatan-kegiatan manajer sekolah peranan lainnya berada dalam tatanan perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, moti"asi, dan komunikasi pada le"el sistem pendidikan nasional, seperti gambar berikut ini 

'lass *oom

chool

chool 'omm unity

>ducati on ystem

P

'lass *oom C C

chool

chool 'omm unity



M

'lass *oom

chool

chool 'omm unity

>ducati on ystem

>ducati on ystem

)LE" & T."K

C(TE2"

Manage'ent rocess (C %"rney 9 :riend 0 1223)

+ntuk tujuan pemahaman dan peningkatan pro$esional pemimpin dalam pekerjaan perlu dipahami dan dikuasai keterampilan dalam  (#) melibatkan anggota dalam pengambilan keputusan, () mendelegasikan kewenangan, (3) membuka jalur-jalur komunikasi, (4) pengembangan umber Daya anusia (perhatian pada pola hubungan antar manusia), (5) konsentrasi pada mutu. ebagai manager sekolah setelah keterampilan-keterampilan itu dikuasai, hal ini perlu diaplikasikan dalam kegiatan-kegiatan  (#) menetapkan "isi dan ##


$ormulasi misi dari sekolah, () menetapkan kebijakan dan tujuan yang hendak dicapai, (3) melakukan kegiatan penyusunan program, (4) memperkirakan dan mengalokasikan sumber daya, (5) memodi$ikasi kebijakan dan perencanaan. Kepala sekolah akan berhasil dalam mengelola sekolah yang dipimpinnya bila keterampilan-keterampilan itu harus melekat dalam hal-hal berikut ini 6 #) Keterampilan dalam Kepemimpinan6 ) Keterampilan dalam %ubungan !ntara anusia6 3) Keterampilan dalam Kegiatan Kelompok6 4) Keterampilan dalam !dministrasi /ersonil6 5) Keterampilan dalam /enilaian dan /engawasan (>"aluasi). Dalam kerangka pengembangan mutu sekolah yang pengelolaannya berbasis 2? (%otal /"ality Manage'ent ), sangat jelas bahwa tipe kepemimpinan yang memiliki "isi kedepan dengan memberdayakan orang lain, berpenampilan unggul

dan

memiliki

strategi

yang

tinggi

dalam

memenuhi

kegiatan

kastemernya. :leh karena itu kepemimpinan yang bermutu tidak hanya berketerampilan yang tinggi saja akan tetapi juga harus memiliki kriteria lainnya seperti "isi, strategi dalam berupaya untuk memenuhi keinginan pelanggannya dengan baik. %al ini sejalan dengan pemikiran dari >"a Bala@s (#<<<)  A7eadership in the 2? contet is "isionary in that is embraces empowerment, perpormance and strategy, means6 %a"e a "ision o$ total Cuality management $or his or her institution. %a"e a clear commitment to the Cuality impro"ement process. 'ommunicate the Cuality message. >nsure that customer needs are the centre o$ the institutions policies and practise. >nsure that there are adeCuate channels $or the "oice o$ customers. 7ead sta$$ de"elopment. Be care$ull not a blame others when problem arise 0 most problems are the result o$ polycies o$ the institution and the $ailling o$ the sta$$. 7ead ino"atian within the institution. >nsure than organi@ational structures clearly de$ine responsibilities and pro"ide the maimum delegation compatible whit accountability. #


2ergambarkan dengan jelas bahwa kepemimpinan dalam konteks 2? harus memiliki kekuatan-kekuatan dalam "isi yang beranjak dari 2? untuk organisasi yang dipimpinnya, memiliki komitmen yang

jelas dalam

proses pengembangan mutu organisasi, membangun pola-pola komunikasi yang beragam dalam dalam

mengkomunikasikan

setiap

peningkatan

mutu

pesan-pesan kelembagaan,

kebijakan dan langkah-langkah kegiatan dalam organisasi tidak terlepas dari kebutuhan-kebutuhan para kastemer organisasi baik pada tatanan internal maupun eksternal, menyediakan saluran bagi kastemer dalam memperkuat kualitas yang diraih, memimpin dalam pengembangan sta$, tidak menyalahkan orang lain dalam menyikapi permasalahan, memiliki sikap dalam menyikapi permasalahan karena biasanya permasalahan itu mungkin berasal dari kebijakan yang dibuat, memimpin ino"asi dalam organisasi, mendelegasikan kewenangan dengan sejumlah tanggungjawab kepada bawahan. Peranan Pemimpin dalam organisasi : - embantu menciptakan iklim sosial yang baik - wmbantu kelompok untuk mengorganisasikan diri - embantu kelompok dalam menetapkan prosedur kerja - engambil tanggungjawab untuk menetapkan keputusan bersama dengan kelompok - emberi kesempatan pada kelompok untuk belajar dari pengalaman Bagaimana Seharusnya Pemimpin Memilih Strategi ? a. Beberapa hasil penelitian mengatakan bahwa pemimpin harus menerapkan beberapa strategi dalam kepemimpinannya. b. *obert

tarratt,

#<<5

6

kepala

sekolah

sebagai

pemimpin

harus menggunakan dua buah topi ----- sebagai pemimpin Dan sebagai administrator. c. Beberapa hal yang harus diperhatikan oleh pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya, yaitu 

#3


- /emimpin harus menggunakan strategi yang $leksibel. - /emimpin harus menjaga keseimbangan dalam menentukan kebutuhan jangka panjang Dan jangka pendek. - /emilihan strategi harus yang memberikan layanan terhadap lembaga - Kegiatan yang sama dapat digunakan untuk beberapa aksi dalam strategi.

Se-uah /a-un$an Model E%e+'i(i'as Perila+u Manaerial

A3

C B

2 B A

C A

B B

4

C

A 1

#. 1n$uencing /eople6 a) *ecogni@ing & *ewarding, b) oti"ating . aking Decision 6 a) 'onsuting and Delegating, b) /lanning & :rgani@ing, c) /roblem 3. 4.

#4

ol"ing Gi"ing 0 eeking 1n$ormation 6 a) onitoring, b) 'lari$ying, c) 1n$orming Building *elationship 6 a) anaging 'on$lict & 2eam Building, b) Eetworking, c) upporting


". Kepeipinan Krea'i% Fungsi kepemimpinan merupakan salah satu $ungsi dalam manajemen yang tidak bisa terpisahkan. Kepemimpinan tidak hanya sekedar memerintah, menghukum, dan menyuruh, akan tetapi lebih dari itu kepemimpinan adalah seni dalam

memerankan

seorang

pemimpin

yang

dapat

melaksanakan

trans$ormasi kebijakan menjadi sebuah bentuk operasional, sehingga bentuk-bentuk perintah dan pengarahan dapat dimengerti dan dijalankan oleh bawahan. /impinan harus memiliki kemampuan

melihat jauh

kedepan (visioner ) dan

mampu

mengkomunikasikan "isi, misi atau strategi serta nilai-nilai kepada semua orang yang terlibat dan terkait dalam pencapaiannya. Kepemimpinan yang kreati$ adalah bagaimana mengelola organisasi menjadi kreati$ yang dapat tumbuh dengan cepat tanpa kehilangan $okus, melupakan misi, mengalihkan pandangan dari batas-batas kemampuannya. /emimpin kreati$ tidak menjadi puas diri, terlalu percaya diri, arogan, malas dan resah. Bagaimana dapat terus

tumbuh

dan

dapat menghindari lubang-lubang

permasalahan tersebut. ichael >simer (==), kepemimpinan kreati$ itu ditandai dengan hal-hal berikut ini  #) /usatkan pandangan !nda pada bolanya6 ) 1ngatlah satu-satunya cara untuk berhasil dengan kreati$ adalah dengan gagal6 3) emiliki suatu organisasi yang dapat mengikuti dan melaksanakan gagasan dengan baik6 4) inergi dapat menjadi satu-satunya koordinasi terpenting bagi laba dan pertumbuhan dalam suatu perusahaan kreati$6 5) /eremajaan

adalah

kunci

lain

pertumbuhan

dan

bertahan

hidup

dengan memindahkan para eksekuti$ anda yang paling cemerlang pada tanggungjawab yang baru sesering mungkin. Kepemimpinan yang kreati$ dicirikan dengan kemampuan inspirasional, dimana

mampu

memberikan

peluang

kepada semua

anggota

untuk

mengeluarkan ide-ide, gagasan-gagasan baru dalam melaksanakan pekerjaan dan mampu serta

#5


berani mengambil resiko terkecil apapun dalam perhitungan-perhitungan yang tepat. Dalam konteks trans$ormasional seperti dikemukakan oleh 2riguna /riyadharma (==#)  eni kepemimpinan mampu dengan tepat memilih kapan berbuat tras$ormasional dan kapan mereka dapat transaksional meliputi  (#) pandangan ke depan, inspirasi6 () rencana jangka panjang6 (3) praktis, konkrit, nyata6 (4) pasi$6 (5) menjaga stabilitas6 (8) menjelaskan. Kreati"itas seorang pemimpin berarti kemampuan pemimpin dalam ber$ikir, berdaya cipta dan melakukan kreasi-kreasi baru menyongsong hari yang lebih baik, meraih keuntungannya dan keberhasilan yang diharapkan. Kreati"itas seorang pemimpin berarti mengalirkan gagasan baru dan produkti$ untuk segera diterapkan dalam bentuk nyata. anajemen pendidikan kita mengalami perubahan, dari pengelolaan yang sentralistik menjadi otonomi penuh kepada sekolah sesuai dengan potensinya masing-masing. Dalam masa-masa transisi seperti ini, maka kepala sekolah adalah seseorang yang memiliki kreati"itas dalam mentrans$ormasikan perubahan yang bukan tidak mungkin sudah merupakan budaya bagi organisasi sekolah. Gambar berikut ini, memberikan gambaran tentang seorang pimpinan yang trans$ormasional dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang harus dijalankannya sebagai bentuk $ungsi dan tanggungjawabnya 6

#8


Kepemimpinan 2ransaksional

Dinamika :rganisasi . > . 1 ' + K>  ! D1

! E

Kebutuhan yg dirasakan

2idak ada perubahan Kekuatan /erlawanan

/enciptaan Bayangan

Dinamika 1ndi"idu

!khir Keadaan

.elepaskan Diri 2dk .engidenti$ikasikan diri Kekecewaan, tdk berorientasi

Kepemimpinan 2rans$ormasional

.elembagakan /erubahan

.emobilisasi Komitmen

ona Eetral dari keadaan 2ransisi

/roses Kematian & Kelahiran Kembali Kehancuran & .enggabungkan kembali /ndangan mengenai akhir keadaan & permulaan baru

/ermulaan Baru

.enemukan penjajaran diri & melepas tenaga baru kenario baru Berpindah melewati @ona netral

Kepemimpinan Transformasional (! Dale Timpe : 198")

Kepala ekolah yang kreati$ dalam konteks trans$ormasional memiliki ciri- ciri karakter sebagai berikut  cenderung mengamati situasi dan problema yang tidak diperhatikan sebelumnya, menghubung-hubungkan ide-ide dan pengalaman yang diperolehnya, cenderung menampilkan beberapa alternati$ terhadap subjek tertentu, dan tidak menerima begitu saja hal-hal yang belum terjadi dan tidak terkait dengan kebiasaan, meman$aatkan potensi pribadi, mengusahakan $leksibilitas tinggi dalam bidang meman$aatkannya

pemikiran,

dan

pandai

menghargai

waktu

dan

sebaik mungkin untuk menciptakan sesuatu. /endapat lain

mengatakan bahwa kreati"itas kepala sekolah 72/ ditandai dengan (Depdiknas  ==)

#) ) 3) 4)

emilki dan melaksanakan kreati"itas dan ino"asi6 emiliki dan menghayati arti dan tujuan perubahan (ino"asi)6 enggunakan metode, teknik, dan proses perubahan sekolah6 enumbuhkan iklim yang mendorong kebebasan ber$ikir untuk menciptakan kreati"itas dan ino"asi6

#9


5) endorong warga sekolah untuk melakukan eksperimentasi, prakarsakeberanian moral untuk melakukan hal-hal baru6 8) enghargai hasil-hasil kreati"itas warga sekolah dengan memberikan rewards yang menumbuhkan jiwa kewirausahaan warga sekolah. %anya

perlu

diperhatikan

untuk

menjadi kreati$ itu

ada

banyak

hambatan6 diantaranya berkaitan dengan si$at tidak percaya pada kemampuan yang dimiliki, sikap takut terhadap kegagalan dan kritik, sikap ingin seperti orang lain, dan dapat berkonsentrasi, ada sikap-sikap yang diharapkan memberikan pandangan

ber$ikiran kolot, dan

lingkungan yang memanjakan sehingga

melemahkan kreati"itas. !kan tetapi untuk menjadi seorang kepala sekolah yang kreati$ itu sangat mudah, diantaranya harus memahami hal-hal berikut yang dikemukakan oleh !chmad apari (==#) 6 erta'a kepala sekolah yang demokratis, yaitu kepala sekolah yang mau memahami

keberadaan

guru,

baik

segi

kelebihannya

maupun

kelemahannya. Kepala sekolah jenis ini juga memberikan kesempatan seluasluasnya kepada guru untuk mengelola kelas dan keuangan yang menjadi tanggung jawabnya. Kepala sekolah yang demokratis selalu menerima masukan dari guru dan secara terus- menerus memberikan bimbingan yang e$ekti$. Kepala sekolah yang demokratis akan memberikan kesempatan kepada guru untuk lebih kreati$. 1a akan senang apabila banyak guru yang dibinanya meningkat pengetahuan dan kreati"itasnya. 2idak pernah sekalipun kepala sekolah yang demokratis menghambat setiap kemajuan yang tampak dalam diri guru yang menjadi mitra pengetahuan dan kreati"itasnya. 2idak pernah sekalipun kepala sekolah yang demokratis menghambat setiap kemajuan yang tampak dalam diri guru yang menjadi mitra kerjanya. Ked"a Kepala sekolah yang kreati$ dan imajinati$. Kepala sekolah jenis ini memiliki kreati"itas yang tinggi untuk kemajuan sekolahnya. Daya imajinasinya yang kuat juga melahirkan pemikiran-pemikiran yang khas. ungkin, pada tahap awal, gagasannya akan dinilai kontro"ersial. !kan tetapi, ketika gagasan itu dilaksanakan,

#;


maka akan menjadi sebuah pola yang menarik dan diikuti oleh banyak kepala sekolah lainnya. Kepala sekolah yang kreati$ akan memenuhi kriteria kreati"itas yang menyangkut tiga dimensi, yaitu dimensi proses, person, dan produk kreati$ (!mabile,#<;3).

Dengan

menggunakan

proses

kreati$

sebagai

kriteria

kreati"itas, maka segala produk yang dihasilkan dari proses itu dianggap sebagai produk kreati$ dan kepala sekolahnya disebut kepala sekolah kreati$. %al ini dilukiskan oleh Koestler (#<84 ##<) yang mengartikan kreati"itas itu sebagai suatu proses bisosiati$, yaitu the deliberate connecting of two previo"sly "nrelated 'atrices of tho"ght to prod"ce a new insight or invention. Ketiga, kepala sekolah yang mampu menjadi teladan, baik secara moral maupun pro$esional. ecara moral artinya perilaku kepala sekolah benarbenar menjadi teladan, baik bagi guru, siswa, maupun masyarakatnya. ecara pro$esional, kepala sekolah harus mampu membuktikan bahwa dalam bekerja ia tidak hanya didasarkan pada intuisi, melainkan pada patokan-patokan ilmiah yang jelas. Dengan demikian, sasaran yang hendak dicapai pun sesuai dengan kriteria pro$esional. Dalam kerangka pencapaian mutu sekolah yang dipimpinnya, maka kepala sekolah yang berorientasi kepada mutu sangat menjadi "ital perananya. Karena bagaimanapun sekolah yang bermutu akan tergambarkan oleh bentuk0 bentuk peranan kepala sekolah dalam pencapaiannya. eperti yang telah dikemukakan oleh allis (#<<3), Hhat is the role the leader in an institution under taking a total Cuality initati"eI 0

%a"e a "ision o$ total Cuality $or his or her institution6 %a"e commitment to the Cuanty impro"ement process6 'ommunicate the Cuality massage6 >nsure that there are adeCuate channels $or the "oice o$ customers6 7ead sta$$ de"elopment6 Be care$ul not to blame others when problems arise without looking at the a"idence6

#<


7ead ino"ation within their institution6 >nsure that organi@ational structures clearly de$ine responsibilities and pro"ide the maimum delegation compitible with occountability6 Be commited to the remo"al o$ arti$icial barries whether they be organi@ational or culture6 Build e$$ecti"e teams6 De"elop appropriate mechanisems $or monitoring and e"luating success. Komitmen

dalam

pelaksanaan

kegiatan-kegiatan

yang

menjadi

tanggungjawabnya adalah basis dari self-efficacy yang harus diperhatikan oleh kepala sekolah. %al ini memberikan peluang kepada seluruh sta$ untuk mengikuti dan melaksanakan setiap gerak dan langkah dari kepala sekolahnya. Guru-guru merasa aman dan nyaman dalam pekerjaanya ketika "isi sekolah dapat mengadopsi setiap tujuan yang hendak dicapainya dalam pembelajaran. emua

yang

diambilnya, sehingga

dilakukannya

bermuara

apapun yang terjadi

pada

setiap

resiko

yang

pengambilan

harus

keputusan

mencerminkan pada orientasi kepemimpinannya. *esiko yang ditanggungnya akan lebih mudah ketika komunikasi yang dibangun dengan guru dan sta$ serta murid-murid sekolahnya baik dan benar. >ngkoswara (#<<<) menggambarkan AJ.pemimpin-pemimpin yang

yang menampilkan budaya adalah mulia-moral-spiritual

mantap, semangat bekerja dan berusaha yang ulet yang dilandasi

pendayagunaan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni tepat guna sejalan dengan etika pro$esi dalam berbagai bidang, dan kreati$ terpuji yang menyenangkan dan menyejukkan

setiap

insan

sehingga

menjadi kepercayaan, panutan dan

toladanJ.. %al

ini

sejalan

dengan pemikiran dari ack %radesky (#<<5),

tantangan- tantangan dalam kepemimpinan kepala sekolah menjadi ringan dan setiap pekerjaan yang dilakukannya menjadi tanggungjawab tim bila kepala sekolah memiliki  Lision 6 the ability to see and in mind or goal in complete $orm6 'on$idence 6 knowing the you and your teak can accompusn assgn6 *isk taking 6 the willingness to try new method Decision making 6

=


De"elompment others 6 the ability to create leadership thought and action in your teams, spreading responsibility and credit $or work6 1n$luence o$ athers6 'ommunication6 the ability to channel your ideas inti action.

). Ke'erapilan dala Kepeipinan 1 Ke'erapilan dala Kepeipinan !s the research and prectice ha"e shown, leaders bring about change by  de"eloping and articulating a "ision o$ impro"ement. /lanning and pro"iding resources and needed organi@ational arrangements. Designing and deli"ering training and ongoing sta$$ de"elopment. onitoring progress and needs. /ro"iding consultation and rein$orcement, coaching, and problem-sol"ing. (www. >D7-1ssues about 'hange 7eadership !n 1mperati"e $or ucces$ul 'hange.httm, #<<# <) !lthough the principal is the key school leader, it is ad"antageous to increase leadership density by in"ol"ing as many personnel as possible in leadership $unction. uch an approach can reduce the burden on the principal in some areas while pro"iding other personnel with a sense o$ purposes and commitment to the schools mission and goals. ('. 2urney, E %atton, K. 7aws, K. inclair, D. mith, #<<  5=, 2he chool 7eader 6 >ducational anagement *oles and 2ask, !llen & +nwim, !ustralia.) Kita harus mengenal sumber-sumber idekreati"itas agar dapat diolah menjadi suatu produk ino"asi baru dalam memanajemeni bisnis dan kehidupan yang tak menentu ini, antara lain sumber-sumber tersebut #) sesuatu yang tidak diperkirakan kenyataan,

sebelumnya,

)

kesenjangan

antara

harapan

dan

3) kebutuhan untuk melakukan tugas secara lebuh baik, 4)

pergeseran persepsi, tata nilai,

aspirasi

masyarakat,

5)

perubahan

dalam

kependudukan, 8) perubahan permintaan masyarakat, 9) in$ormasi dan teknologi baru.

#


Kreati"itas itu mempunyai insur-unsur penggerak yang bersumber dari energi dalam diri kita sendiri yang jumlahnya tak terbatas. Kita wajib mengenalnya agar pMotensi besar tersebut dapat digali untuk kita man$aatkan secara optimal untuk memecahkan berbagai macam masalah yang selalu kita hadapi. (!gus Darma, #<;5  <,#9, anajemen /restasi Kerja6 /edoman /raktis bagi /ara /enyelia +ntuk eningkatkan /restasi Kerja, *ajawli /ers, akarta) Jtujuan

utama

super"isi

adalah

untuk

memperoleh

komitmen

bagi keikutsertaan atau keterlibatan dalam apa-apa yang telah dibicarakan. Bila komitmen tidak mungkin diperoleh atau tidak diperlukan, laing tidak anda menginginkan perstujuan tentang hal-hal yang telah dibicarakan.

/ersetujuan

dan komitmen dapat dibangun melalui penggunaan taktik-taktik berikut  a) ringkasan dan ulangi apa-apa

yang

telah dibicarakan,

b)

minta

keikutsertaan, c)

dengarkan sungguh-sungguh pada saat yang lain telah dikemukakan, d) mintakan pengertian seseorang tentang hal yang telah dikemukakan, e) mintakan persetujuan atau komitmen secara langsung, $) tindak lanjut. (!gus Darma, #<;5  #3, anajemen /restasi Kerja6 /edoman /raktis bagi /ara /enyelia +ntuk eningkatkan /restasi Kerja, *ajawli /ers, akarta) Komitmen, yaitu suatu niat yang sungguh-sungguh untuk melaksanakan tugas dan kewajiban, janji atau ucapan, tnapa komitmen mengandung si$at kebohongan

yang

berakibat

kepercayan orang

lain.

menurunkan

(2riguna /riyadarma, ==# 

53, Kreati"itas dan trategi, /2. Golden 2rayon /ers, akarta) J..kewenangan pimpinan sebagai sumber kekuatan kelompok. eorang manager

yang

bertugas

memimpin

suatu

kelompok,

untuk

mengambil

keputusan, atau memecahkan masalah secara e$ekti$, perlu memiliki kemahiran menggunakan kekuasaan atau

kewenangan yang melekat pada jabatan

manajerialnya sedemikian rupa sehingga kekuasaan atau kewenangan itu mendorong cara ber$ikir yang kreati$ di kelompok, dan

tidak

merekaJJ.sebaliknya,

menjaid apabila

kalangan

para

momok

bagi

seorang

manajer

anggota

tidak

mampu

meman$aatkan 


kekuasaan

atau

kewenangannya

untuk

menggerakan

kelompok

untuk

bekerja secara e$ekti$, hal itu ,merupakan kelemahan yang dampaknya akan dirasakan oleh kelompok yang bersangkutan, termasuk ketidakmampuan manajer tersebut untuk menghilangkan atau menghindari situasi kon$lik dalam kelompok bersangkutan.

( ondang /. iagian, #<<  #54

-#55, 2eori dan /raktek

/engambilan Keputusan, 'L %aji asagung, akarta)

2 Ke'erapilan dala Kouni+asi Gaya kepemimpinan terutama berhubungan dengan perilaku komunikati$ yang digunakan untuk membantu orang lain untuk mencapai hasil yang diinginkan (*. Hayne /ace, Don F. Faules, #<<3  3=3, Komunikasi :rganisasi6 trategi eningkatkan Kinerja /erusahaan, editor Deddy ulyana, !, /h.D., /t. *emaja *osdakarya, Bandung.) Komunikasi harus diarahkan kepada  #) 2o be understood 0 to get something across to some one so that heshe knows eactly what the leaders means. ) 2o understand other 0 to get to know their eact meanings and intentions. 3) 2o gain acceptance $or yoursel$ andor $or your ideas. 4) 2o produce action 0 to get the other person or group to understand what is epected when it is needed, why it is necessary and, sometimes, ho to do it. Keempat tujuan seperti dikemukan oleh plunkeet 6 #<95  4<, di atas sangat penting bagi pimpinan organisasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi melalui kerjasama dan interaksi dengan orang-orang yang menjadi anggota organisasinya. ( >mmy Fakry Ga$$ar, Noyon, B.1, #<<9  ;, /engembangan istem Komunikasi :rganisasi, 7aboratorium /engembangan anajemen, urusan !dpend F1/ 1K1/, Bandung)

3 Ke'erapilan dala Men$elola Pe+eraan Keinginan indi"idu dalam pekerjaan yang harus diperhatikan oleh pimpinan dalam membina hubungan dalam pekerjaan 

3


#. Kami ingin pimpinan yang baik, karena kami tergantung dari kepemimpinan. . Kami ingin mendapat pekerjaan, kami ingin mengetahui tujuan yang akan dicapai, dipihak mana kami berada, dan kekuatan-kekuatan apa yang mempengaruhi lingkungan kerja kami. 3. Kami ingin diperlakukan sebagai manusia terhormat, kami adalah manusia yang masing-masing mempunyai masalah dan kebutuhan yang berlainan. 4. Kami ingin perangsang dan kesempatan untuk maju, kami mengharapkan adanya sutau usaha dan kompetisi dengan mereka yang sedang mengalami kemajuan. 5. Kami ingin kebebasan dalam sikap kami sehubungan dengan persoalan kami. 8. Kami ingin hidup bermasyarakat dan ingin penghormatan dari orang-orang lain, kami

adalah

manusia-manusia

bermasyarakat,

kami

ingin

mencegah

terjadinya pertentangan pribadi. 9. Kami ingin jaminan kemanan. ;. Kami ingin kondisi dan kesenangan bekerja sejauh kemungkinan yang bisa diberikan kepada kami termasuk upah. <.

Kami

ingin

berprestasi

melaksanakan

dalam

pekerjaan

pekerjaan sebagai

yang

berman$aat,

sumbangan

kepada

kami

ingin

kebutuhan

masyarakat, partisipasi akan membantu kami mencapai prstasi. #=. Kami ingin diperlakukan secara jujur, ini adalah keadilan yang mengandung arti bahwa kami akan tetap terus sesuai keadaan. (:nong +chyana >$$endi, #<;<  9, psikologi manajemen dan !dministrasi, Bandung, andar aju)

4 Ke'erapilan dala Manaeen Diri +ntuk

bisa

mencapai

tingkat

intelektual

(bawah

sadar)

harus

memperhatikan hukumnya yaitu niat yang positi$ dan serius, dinyatakan dalam periode masa kini, bersi$at pribadi dan selalu diulang-ulang.

elanjutnya kita

katakan bahwa kemampuan kita akan lebih produkti$ bila kita pancing dengan menetapkan tujuan yang berupa "isimisinilai-nilai dengan syarat !*2, yang 4


artinya Ospesi$ic, Oeasurable, !O!chia"able, *O*eality based, 2O2ime. (2riguna /riyadarma, ==#  5=, Kreati"itas dan trategi, /2. Golden 2rayon /ers, akarta) chooling has a "ariety o$ customers or stakeholders.

2hey include

parents, community leaders, young people, employers, postsecondary education institutions, community groups and some others.

2he Cuestion to be asked

under this heading is simple AHhat are the current de"elopment in the attitudes and beha"ior o$ these groups that ha"e a direct e$$ect on both the current operations o$ schools and what is likely to happen in the $uture I (tephend urgatroyd & 'olin organ, #<<3  8, 2otal ?uality anagement and 2he chool, :pen +ni"ersity /ress, Buckingham /hiladelphia) Ketekunan

dimulai

dengan

integritas,

integritas

sebagai

watak

seseorang yang selalu konsekuen dan konsisiten dengan apa yang dikatakan, dianut (agama atau aliran, sumpah atau janji), sehingga orang tersebut mempunyai nilai tersendiri, paling tidak menjadi orang yang dapat dipercayaJJ1ntegritas dapat menjadi kenyataan sikap dan perilaku yang klreati$ bilamana dimulai dengan komitmen dalam arti yang sebenarnya yaitu berupaya sekuat tenaga apa yang dijanjikan

atau

apa yang menjadi tujuannya dapat diaktualisasikan dengan

berbagai macam cara yang baik e$ekti$ dan e$isien. Keadaan seperti itu sangat menguntungkan dalam mencapai keberhasilan indi"idual maupun manajemen karena akan terjadi niat memberikan terbaik dari indi"idu-indi"idu kepada orang lain atau organisasinya, jaringan kerja kebersaman, keterbukaan yang mengarah pada "isi dan misi dengan strategi dan taktik yang sesuai. (2riguna /riyadarma, ==#  3 - 4, Kreati"itas dan trategi, /2. Golden 2rayon /ers, akarta) 1klim kerjasama yang diharapkan dalam kerangka kreati"itas dan pelaksaan ino"asi adalah 6 iklim yang liberalsme, otonomi, supporti"eness, keterbukaan, dan pengambilan resiko secara cermat, dimana komunikasi dan kerjasam dinjunjung tinggi dan didorong. 1no"asi diperjuangkan dan diberdayakan dengan penyediaan

5


sumber-sumber, $asilitas-$asilitas, dan waktu.

2ugas-tugas dirancang untuk

mengembangkan orang-orang yang menjalankannya, dan kualitas dirayakan serta diberi imbalan dalam semua bidang kegiatan organisasi.

:rang-orang

didorong untuk menetapkan target dalam pekerjaan mereka, dan mereka menerima umpan balik jelas mengenai kinerja mereka.

Kesejahteraan dan

kemakmuran karyawan adalah kepedulian semua pihak dalam organisasi, dan keragaman angkatan kerja dalam hal gender, latar belakang pro$esional, ras, kultur

nasional,

pelatihan, kepribadian, masa kerja di organisasi rijunjung tinggi.

(ichael !. Hest, ===  #59 #5;, #<5, De"eloping 'retai"ity 1n :rgani@ations 6 engembangkan Kreati"itas dalam :rganisasi, Kanisius, Nogyakarta)

5 Ke'erapilan dala Men$a-ilan Kepu'usan Hhy are decision %ard I First, a decision can be hard simply because o$ its compleity, econd, a decision can be di$$icult because o$ the inherent uncertainty in the situation., third, a decision maker may be interested in working toward multiple objecti"es, but progress in one direction may impede progress in others., Fourth and $inally, a problem may be di$$icult in di$$erent perspecti"es lead to di$$erent conclusions. (*obert 2. 'lement, #<<# -3, aking hard decisions !n 1ntroduction to Decision !nalysis, /lusKent /ublishing 'ompany, Boston) J.terdapat serangkaian langkah yang seyogyanya ditempuh sebelum tindakan memutuskan diambil. !rtinya, kelompok cenderung terlalu berorientasi pada tindakan nyata karena mereka mengetahui, bahwa bagi para pemimpin puncak organisasi, yang penting bukan bagaimana kelompok melaksanakan tugasnya, melainkan

apakah

keputusan

yang

diambil

mendatangkan

hasil

yang

diharapkan atau tidak, setelah terlebih dahulu mempertimbangkan 6 a) tujuan yang

telah ditentukan sebelumnya, b) berbagai sasaran yang harus dicapai, c)

kendala-kendala yang dihadapi oleh organisasi, d) kemampuan yang tersedia dalam organisasi.

8


(ondang /. iagian, #<<  #5-#53, 2eori dan /raktek /engambilan Keputusan, 'L %aji asagung, karta) /articipati"e Decision aking di sekolah dapat berbentuk sebagai berikut  #) /artisipasi yang e$ekti$ dari guru-guru dalam proses pengambilan keputusan dapat lebih menge$ekti$kan pencapaian tujuan sekolah. ) Guru-guru tidak ingin dilibatkan dalam setiap proses pengambilan keputusan. Disamping itu tidak diharapkan demikian. 3) 2ugas yang penting dari seorang administrator (kepala sekolah) adalah menentukan kapan guru-guru itu dilbatkan ke dalam proses pengambilan putusan, dan kapan tidak perlu dilibatkan. 4) /eranan guru dalam proses pengmabilan keputusan dapat bermacam-macam, tergantung pada karakteristik masalah. 5) aat guru dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan bergantung pada masalah yang dipecahkan. !da beberapa syarat

untuk menentukan

perlu tidaknya bawhan

diikutsertakan atau berpartisipasi dalam proses pengambilan putusan yaitu  a) *ele"ansi 6 apakah ada rele"ansi antara masalah yang dipecahkan dengan kepentingan bawahan. b) Keahlian 6 apakah bawahan cukup mempunyai pengetahuan tentang masalah yang akan dipecahkan. c) urisdikasi 6 apakah anggota atau bawahan mempunyai hak secara legal untuk ikut serta mengambil bagian dalam proses pengambilan keputusan. d) Kesediaan 6 apakah bawahan mempunyai kemamuan dan bersedia untuk ikut serta dalam pengambilan keputusan. (Egalim /urwanto, #<<;  9#, !dministrasi dan uper"isi /endidikan, /2. *emaja *osdakarya, Bandung)

6 Ke'erapilan dala Men$elola Su-er Daya umber Daya adalah input bagi proses produksi seperti barang modal, kemampuan para pekerja, hak paten, keuangan, dan manajer berbakat. odel

9


Berbasis umber Daya untuk /ro$itabilitas 2inggi 6 #) umber Daya, ) kemampuan, 3) keunggulan Bersaing yang berkesinambungan, 4) /emilihan dan penerapan trategi, 5) /ro$itabilitas 2inggi (ichael ! %itt, * Duane 1reland, *obert >. %oskisson (!lih Bahasa !rmand %ediyanto), #<<9  #9 s.d #<, manajemen trategis 6 enyongsong >ra /ersaingan dan Globalisasi, >rlangga, akrata.) /elibatan

masyarakat

dalam

sekolah

memerlukan

strategi

yang

tepat sehingga dalam akti"itasnya bisa secara optimal diperoleh. 'ustomer ourney dengan %ouse o$ ?uality memberikan penjelasan tentang strategi dalam pelibatan masyarakat dalam sekolah yaitu sebagai berikut  2he Basic ideas $or the house o$ Cuality is

that designers o$ program, ser"ice, acti"ities, curricula,

organi@ations and learning eperiences should be rigorous in understanding just what the customer needs $rom an eperience or product so that the design o$ the process can meet or eceed these needs.

2he house comprises a number o$

rooms, each o$ which has their own basic $unction 3s vs 3s

3s

3.Ts

3 M'Ce

3.Ts vs 3s

3 M'Ces vs 3s

3*s

3*s vs 3.Ts

3*s vs 3 M'Ces

(Stephend Murgatroyd & Colin Morgan, 1993 : 14, !otal "uality Manage#ent and !he S$hool, %pen ni'ersity ress, Bu$)ingha# hiladelphia*

;


AJ..there are numerous implications that arise $rom this new mindset about pro$essional de"elopment. !s an illustration, se"eral guidelines are o$$ered $or teachers, principles, and $aculties o$ education. 2he guidelines $or teachers are 6 7ocate, listen to, and articulate your inner "oice. /ractice re$lection in action, on action, and about action. De"elop a risk-taking mentality. 2rust processes as well as people. !ppreciate the total person in working with others. 'ommit to working with colleagues. eek "ariety and a"oid Balkani@ation. *ede$ine your role to etend beyond the classroom. Balance work and li$e. /ush and support principals and other administrators to de"elop interacti"e pro$essionalism. 'ommit to continuous impro"ement and perpetual learning. onitor and strengthen the connection between your de"elopment and student de"elopment. (Fullan and %argrea"es  #<<#) For principals the guidelines are  +nderstood the culture. Lalue your teachers  promote their pro$essional growth. >tend what you "alue. >press what you "alue. /romote collaboration, not cooptation. ake menus, not mandates. +se bureaucratic means to $acilitate, not to constrain. 'onnect with the wider en"ironment (Fullan & %argrea"es #<<#)

<


!nd $or $aculties o$ education, the guidelines are that each $aculty should  'ommit itsel$ to producing teachers who are agents o$ educational and societal impro"ement. 'ommit itsel$ to continuous impro"ement through program inno"ation and e"aluation. Lalue and practice eemplary teaching. >ngage in constant inCuiry. odel and de"elop li$elong learning among sta$$ and student. odel and de"elop collaboration among sta$$ and student. Be respected and engaged as a "ital part o$ the uni"ersity as a whole. Form partnership with school and others agencies. Be "isible and "alued internationally in a way that contributes locally and globally. Hork collaborati"ely to build regional, national, and international networks (Fullan #<<3) (2homas *. Guskey and ichael %uberman, #<<5  85 0 88, /ro$essional De"elopment in >ducation 6 Eew /aradigms & /ractices, 2eachers 'ollege, Eew Nork and 7ondon.) Kepmendiknas Eo.=44+== tentang Dewan /endidikan dan Komite ekolah, pada lampiran 11 Kepmendiknas (!) (1)./>EG>*21!E D!E E!!, butir (#) Komite sekolah asalah badan mandiri yang mewadahi peranserta masyarakat dalam rangka meningkatkan mutu, pemerataan, dan e$isiensi pengelolaan pendidikan di satuan pendidikan, baik pada pendidikan pra-sekolah, jalur pendidikan sekolah, maupun jalur pendidikan luar sekolah. (!) (111) 2++!E, butir (#) ewadahi dan menyalurkan

aspirasi

dan

prakarsa

masyarakat

dalam

melahirkan kebijakan operasional dan program pendidikan di satuan pendidikan, butir () eningkatkan tanggungjawab dan peranserta masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan di satuan pendidikan, butir (3) enciptakan suasana dan kondisi transparan, akuntabel, 3=


dan demokratis dalam penyelenggaraan dan pelayanan pendidikan yang bermutu di satuan pendidikan. (Kepmendiknas Eo. =44+==, tentang Dewan /endidikan dan Komite ekolah) %ubungan sekolah dengan masyarakat disekitarnya sangat penting. Di satu sisi sekolah memerlukan masukan dari masyarakat dalam menyusun program yang

rele"an,

sekaligus

memerlukan

melaksanakan program tersebut. sekolah

dukungan

masyarakat

dalam

Di lain pihak, masyarakat memerlukan jasa

untuk mendapatkan program-program pendidikan sesuai dengan yang

diinginkan. alinan semacam itu dapat terjadi, jika pimpinan sekolah akti$ dan dapat

membangun hubungan

yang

saling

didikJ..%ubungan dengan masyarakat masyarakat keikutsertaannya

juga merasakan

dalam program sekolah.

menguntungkan,

demi

akan tumbuh

jika

man$aat

dari

an$aat dapat

diartikan

anak

luas,

termasuk rasa diperhatikan dan rasa puas karena dapat menyumbangkan kemampuannya bagi kepentingan sekolah. (Dirjen Dikdasmen, #<<<  #89, /anduan anajemen ekolah, Dep. / & K Direjen Dikdasmen direktorat /endidikan enengah +mum, akarta)

D. Kepeipinan dan Ke+uasaan Refleksi Kekuasaan dalam Kepemimpinan Kepemimpinan dan kekuasaan adalah dua sisi mata uang yang tidak dapat dipisahkan, dan apabila terjdi pemisahan dalam prakteknya akan menimbulkan berbagai asumsi terhadap kepemimpinan dan kekuasaan secara terpisah-pisah. /emisahan keduanya akan menampakan bahwa seseorang berkuasa akan tetapi tidak memiliki kepemimpinan artinya dia bukan pemimpin akan tetapi memiliki kekuasaan yang tinggi dibalik layar. ebaliknya

ketika

dia

menjalankan kepemimpinan tanpa memiliki kekuasaan, maka sebenarnya dia akan diasumsikan hanya sebagai boneka dari seseorang.

3#


Dibawah ini, disajikan bagaimana kita menganalisis kekuasaan dari berbagai dimensi yang memungkinkan kita bisa melihat seberapa besar kekuasaan yang dimiliki oleh seseorang kekita dia menjadi pemimpin, yaitu sebagai berikut  #. engapa orang berkuasa atas orang lain I Kelebihan apa yang dimilikinya I -

Basis kekuasaan yang dimilikinya. Basis

kekuasaan

yang

dipergunakan

oleh

orang

dalam

menjalankan kepemimpinannya dapat diidenti$ikasi kedalam beberapa basis, seperti 6 #) 'oerci"e power , orang lebih suka dengan menggunakan paksaan-paksaan agar orang lain dapat tunduk dan patuh kedalam peritah dan keinginanya. ) *eward power, orang dengan basis ini mengutamakan kepuasaan orang lain dengan perolehan bentuk materi maupun non-materi sehingga dia dapat dengan leluasa menjalankan kepemimpinanya. 3) 'onnection power, ketergantungan orang-perorang baik secara indi"idu maupun kelompok dalam organisasi menjadikan alat bergantung untuk memegang tampuk kekuasaan. 4) 1n$ormation power, sejumlah in$ormasi yang dikuasainya menjadikan dia dapat menguasai orang lain dan menggerakannya sesuai dengan keinginan. 5) *e$erent power, dimata orang lain dia memiliki sejumlah hal yang memiliki nilai yang luhur yang memungkinkan dia akan memipin dengan baik. 8) 7egal power, orang berkuasa karena memang benar-benar secara legal dia memperoleh dukungan dari orang dengan bukti-bukti sah sebagai penguasa. -

umber daya yang mendukungnya. umber

daya

adalah

alat

yang

memberikan

kemudahan

bagi

seseorang untuk memegang tampuk kekuasaan, baik itu yang bersi$at h"'an ele'ent maupun 'aterial ele'ent .

3


. !lat apa yang dipergunakannya I -

Ideologi /emahaman tentang sesuatu. ejumlah 1ndoktrinasi.

-

#7ono'i Bagaimana memperoleh hasil dengan sejumlah usaha yang dilakukan, sebagai perseorangan atau dalam bentuk badan usaha /enguasaan sumber-sumber dayadana yang $ital bagi hidup orang lain

-

politi7 %ow to get the power I emainkan peranan sebagai sentral yang mayoritas atau minoritas yang mewakili mayoritas

-

6"daya %asil rasa dan karsa atau karya yang menjadikan orang secara tidak sadar terpolakan perilakunya, atau yang secara sadar merasa baik untuk mengadopsinya menjadi bagian dari perilakunya. Budaya masa bodoh (permisi"e)

-

Militer Kekuasaan dengan kekuatan-kekuatan militerisme Kekuasaan dengan senjata

-

Ko'"ni7asi Eilai dari pesan (massage) Kedudukan dalam komunikasi (retorika) edia komunikasi yang dipergunakan aringan komunikasi (teknologi)

3. 2arget2ujuan. Kepatuhan ampai sejauhmana nilai kepatuhan itu I 33


a. Ketakutan (untuk menghindari ancaman-ancaman atau teror yang terjadi) b. el$-1denti$ine (patuh karena cinta) 0 oppy love. c.

2radisional (kepatuhan pada tingkat emosional secara sosio kultural)

d. /erhitungan (kepatuhan karena suatu perhitunganperhitungan tertentu bedasarkan untung rugi 0 kalkulati$) e. Kesesuaian nilai-nilai (kepatuhan karena ikatan-ikatan yang bersi$at normati$ 0 nilai yang hakiki dalam kehidupan). 4. Bagaimana enjinakan Kekuasaan. a roses de'o7ratisasi Bagaimana kekuasaan menjadi merata dengan pendistribusian kekuasaan yang terpusat menjadi bagian-bagian b eng"asaan s"'ber daya enguasai sumber-sumber daya yang potensial bagi kebanyakan enguasai sumber-sumber dana c

enge'bangan propaganda +ngkapan-ungkapan  ekspresi atas kekuasaan yang berlangsung. 1de-ide ino"asi, perubahan, pengembangan dalam berbagai bidang kehiupan

d Sosialisasi secara psi7ologis dan ed"7asional umber yang memiliki si$at jangka panjang Bagaimana mempersiapkan sumber daya manusia untuk dapat menandingi kekuasaan yang berlangsung.

34


E. Kepeipinan dan Peru-ahan 1 Perila+u Dan "udaya Or$anisasi /erilaku organisasi sebagai suatu studi yang menyangkut aspekaspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu.

1a meliputi aspek yang ditimbulkan dari pengaruh

organisasi terhadap manusia, demikian pula aspek yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi. /endekatan

perilaku dalam organisasi mempertaruhkan manusia

dalam organisasi sebagai suatu unsur yang komplek, dan oleh karenanya adanya

suatu

kebutuhan

pemahaman

tentang

teori

organisasi yang didukung oleh riset yang empiris sangat diperlukan sebelum diterapkan dalam mengelola manusia itu sendiri. (Bagaimana

eyogyanya

orang)

mendekati

situasi

dimana

manajer mungkin harus memilih antara dua alternati$, alternati$ yang satu lebih manusiawi

dan

yang

lain

lebih

produkti$

I

!lternati$ mana yang seyogyanya dimaksimumkan manajer I (%enry 7. 2osi6#<;#) odel /erilaku :rganisasi "asis Kuasa Orien'asi ana1erial Orien'asi Pe$a!ai 8asil Psi+olo$i Pe$a!ai Ke-u'uhan Pe$a!ai yan$ 'erpenuhi 8asil Pres'asi

OTOK.ATIK Kuasa Hewenang Kepatuhan Bergantung pada atasan Kebutuhan /okok

.inimum

K#STODIA* (umber Daya ekonomi +ang *asa !man & .aslahat Bergantung pada :rganisasi *asa !man

Kerjasama /asi$

S#PO.TI7 Kepemimpinan

KO*E/IA* Kemitraan

Dukungan

Kerja 2im

/restasi Kerja /artisipasi

2anggungjaw ab (wadisiplin

(tatus dan /engakuan

/erwujudan diri

2imbulnya Dorongan

!ntusiasme secukupnya

35


+aitannya dengan gagasan lain 8irar+i +e-u'uhan Maslo!

7isiolo$is

asa Aan

>kstrinsik

Ke-u'uhan Tin$+a' Menen$ah .oti"asi 1ntrinsik

Ke-u'uhan Tin$+a' Tin$$i .oti"asi 1ntrinsik

Dua $aktor %er@berg 7ingkungan .oti"asional

/emeliharaan

/emeliharaan

ekstrinsik

2eori .cGregor Gaya Kepemimpinan

2eori P

2eori P

2eori N

2eori N

Eegati$

Kebanyakan Eetral dalam /ekerjaan

/ositi$

/ositi$

.anajerial Grid Blake & .outon

<,#

3,5

8,8

;,;

Kecenderungan Dalam /erilaku :rganisasi Dari istem tertutup :rientasi materialistik /emusatan kuasa .oti"asi ekstrinsik ikap negati$ terhadap orang-orang Ber$okus pada kebutuhan organisasi .enekankan disiplin /eran manajemen yang otoritati$

Ke istem terbuka :rientasi manusia /enyebaran kuasa .oti"asi intrinsik ikap positi$ tentang orang-orang Keseimbangan $ocus pada kebutuhan pegawai dan organisasi wadisiplin /eran manajemen atas dasar kepemimpinan dan dukungan tim

/endekatan /erilaku :rganisasi #. /endekatan sistem !pa yang diperlukan dalam perilaku organisasi adalah perkayaan keseluruhan sistem sosioteknis secara berangsur-angsur untuk membuatnya lebih sesuai dengan orang-orang. . /endekatan Kontingensi /erilaku organisasi diterapkan dalam hubungan kontingensi, yaitu tidak

semua

organisasi

membutuhkan

kadar

partisipasi,

komunikasi terbuka, atau kondisi lainnya persis sama untuk e$ekti$. 3. /endekatan osial Bahwa apa yang terjadi di luar organisasi akan mempengaruhi praktik perilaku organisasi 38


/enerapan gagasan kontingensi dalam organisasi pada lingkungan yang stabil dan berubah-ubah. *in$+un$an Kara+'eris'i+ Or$anisasi S'ru+'ur Sis'e Produ+si

tabil %iraraki lebih kaku 7ebih banyak spesialisasi

7ebih terstruktur /aya Kepeipinan Model Perila+u Or$anisasi 7ebih :tokratik 7ebih menekankan #+uran Pres'asi berdasarkan sasaran

manajemen

Berubah-ubah 7ebih luwes (proyek Dan matriks) 7ebih banyak pemerkayaan pekerjaan 7ebih konsiderasi 7ebih suporti$ 7ebih menekankan manajemen berdasarkan sasaran

Budaya, dalam arti antropologi dan sejarah, adalah inti dan kelompok atau masyarakat tertentu 0 apa yang berbeda mengenai cara para anggotanya saling berinteraksi dengan orang dari luar lingkungan 0 dan bagaimana mereka menyelesaikan apa yang dikerjakannya. Budaya organisasiJadalah serangkuman nilai brsama yang mengendalikan interaksi anggota organisasi satu sama lain dan interaksi anggota orang-orang di luar organisasi. Budaya organisasi dibentuk oleh orang-orang dalam organisasi, terdiri dari etika, hak-hak kerja yang diberikan kepada pegawai dan corak struktur yang dignakan oleh organisasi. (truktur 6 tujuan, manager, psikososial, teknik organisasi, peraturan, pembagian kerja dan wewenang, $ungsi, uraian tugas, hubungan kerja) :rgani@ation 'ulture 6 2he customary o$ traditional ways o$ thinking and doing things, which are shared to a greather or lesser etent by all member o$ the organi@ation and which new numbers must learn and at least partially accept in order to be accepted into the ser"ice o$ the $irm. :rgani@ation 'ulture 6 ! pattern o$ basic assumptions-in"ented, disco"ered, or de"eloped by a gi"en group as it learns to cope with its problem o$ eternal adaptation and internal integration 0 that has worked, well enough

to

be considered "aluable and, there$ore, to be taught to new

members as the correct way to percei"e, think, and $eel in relation to those problems. 39


Karakteristik Budaya :rganisasi #. :bser"ed beha"ior regularities, aturan tingkah laku yang dapat diamati .

Eorms, norma-norma

3. Dominant "alues, nilai-nilai yang dominan 4. /hilosophy, nilai-nilai $iloso$i 5. *ules, peraturan-peraturan 8. :rgani@ational climate, iklim organisasi Fungsi Budaya :rganisasi #. enentukan apa yang mendasari hal yang penting terhadap organisasi, standar kebutuhan dan kegagalan harus bisa diukur . emerintahkan bagaimana sumber-sumber organisasi digunakan dan untuk keperluan apa 3. enciptakan apa organisasi dan anggotanya dapat mengharapkan satu sama lain 4. embuat beberapa metode pengontrolan perilaku dalam keabsahan organisasi dan membuat yang lain tidak absah, yaitu menentukan dimana kekuasaan terletak dalam organisasi dan bagaimana menggunakannya 5. enyaring perilaku dimana anggotanya harus terlibat dan tidak harus terlibat Dan menentukan bagaimana hal ini diberi ganjaran dan hukuman 8.

enentukan

suatu tatanan bagaimana

anggota

organisasi harus

memperlakukan satu sama lainnya dan bagaimana mereka harus memperlakukan bukan anggota organisasi 9. engintruksikan anggotanya tentang bagaimana untuk berhubungan dengan lingkungan luar6 secara agresi$, eksposi$, bertanggungjawab atau proakti$.

2 *in$+un$an Or$anisasi Beberapa tantangan lingkungan organisasi 6 Asistem itu lebih mudah binasa kalau sistem tersebut tetap melakukan pencarian keuntungan dalam 3;


masyarakat dengan cara-cara yang tidak dapat diterima, karena kalau cara yang tidak dapat diterima, karena kalau sistem itu telah menjadi sangat buruk bagi timbulnya keinginan untuk menggunakan para aparatur politik kita, penyembuhan yang hebat akan diperlukan dan malah lebih hebat lagi penyembuhan itu akan menjadikan seseorang menjadi terkenal. ejak suatu organisasi dibentuk dalam suatu lingkungan eksternal, penyesuaian organisasi melalui penerusan interaksi pada lingkungan adalah sangat dibutuhkan Beberapa tantangan organisasi yang harus diperhatikan guna kelangsungan hidup organisasi  #) >kologi ) istem upah dan kebijaksanaan personalia 3) Golongan konsumen 4) *iset dan pengembangan ke$ekti"an produk 5) Kebijaksanaan internasional 8) Keseimbangan perekonomian nasional /enilaian 7ingkungan >ksternal, berguna untuk menggali lingkungan di luar organisasi untuk mengidenti$ikasi peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi #) 1su dan kecenderungan yang berkaitan dengan pajak ) /erubahan nilai sosial politik 3) Kecenderungan komputasi, komunikasi dan sistem in$ormasi 4) /eningkatan dalam beban tanggungjawab dan manajemen resiko 5) /erawatan kesehatan 8) 1su-isu lainnya, pemulihan akibat bencana, pergerakan hak-hak asasi, dan lain-lain

3<


/enilaian 7ingkungan 1nternal, untuk menilai lingkungan internal organisasi guna mengidenti$ikasi kekuatan dan kelemahannya, aspek-aspek yang membantu atau merintangi pencapaian tujuan organisasi #) umber da daya (i(input) ut) ) tra trate tegi gi seka sekara rang ng (por (porse ses) s) 3) Kinerja (o (output)

3 Mana Manae ee en n *in *in$+ $+un un$a $an n Or$a Or$ani nisa sasi si Disamping ciri organisasi seperti struktur dan teknologi, dimensi kritis kedua bagi keberhasilan organisasi adalah lingkungan organisasi. 7ingkungan organisasi dibagi menjadi dua bagian 6 #) 7ingkungan luar, yang pada pada

umum umumny nyaa

meng mengga gamb mbar arka kann

keku kekuat atan an

yang yang

bera berada da

di luar luar

organisasi, organisasi, misalnya misalnya kondisi kondisi pasar, pasar, kondisi kondisi ekonomi, ekonomi, dll. )7ingkungan )7ingkungan dalam, dalam,

yaitu $aktor-$ak $aktor-$aktor tor di dalam organisasi organisasi yang yang menciptakan menciptakan milieu milieu

kultural kultural dan sosial tempat berlangsungny berlangsungnyaa kegiatan kegiatan ke arah tujuan organisasi. 2iga konsep tentang lingkungan luar organisasi 6 #)lingkungan sebagai segala hal di luar organisasi, dengan perkataan lain lingkungan luar adalah apa yang tersisa setelah batas-batas organisasi ditentukan. )Bila kita mengikuti perspekti$ sistem maka sulit untuk mengenali batas yang sekaligus menj menjad adii titi titikk akhi akhirr orga organis nisas asii dan dan titi titikk tola tolakk ling lingku kung ngan an.. 3) eca ecara ra abstrak mencoba mengidenti$ikasi komponen-komponen dari lingkungan. Ketidakmantapan dalam lingkungan akan memberikan pengaruh terhadap suatu suatu

organi organisas sasi,i, akan akan

tetapi tetapi dipanda dipandang ng secara secara

relati relati$$ hhal al ini ini juga juga

mungkin tidak akan menimbulkan ketidake$ekti"an dalam organisasi.

4=


%ipotesis pengaruh lingkungan terhadap e$ekti"itas organisasi 

Ketepatan /ersepsi .engenai Keadaan 7ingkungan

Kemantapan 7ingkungan

Ketepatan 2anggapan :rganisasi terhadap *angsangan 7ingkungan

2ingkat Keterdugaan Keadaan 7ingkungan Kerukitan 7ingkungan

2ingkat *asionalitas :rganisasi

>$ekti"itas :rganisasi

'i r ri-' ri iri 7ingkungan +m +mum +ntuk :rganisasi

Ke-udayaan, termasuk latar belakang sejarah, ideology, nilai-nilai, dan norma-norma masyarakat. /andangan mengenai hubungan-hubungan wewenang, pola kepemimpinan, hubungan antar pribadi, rasionalisme, ilmu, dan teknologi menentukan si$at lembaga-lembaga sosial.

Te+nolo$i. 2ingkat kemajuan ilmu dan teknologi dalam masyarakat, termas termasuk uk

basis basis

$isik $isik

teknologi. teknologi. 2ingkat 2ingkat

(pabri (pabrik, k, perala peralatan tan,, $asili $asilitas tas))

kemampuan kemampuan

ilmiah ilmiah

dan

dan

teknologi teknologi

dasar dasar penget pengetahu ahuan an masyarakat masyarakat

untuk

mengembangkan pengetahuan baru dan penerapannya.

Pendidi+an.

2ing 2ingka katt m mel elek ek-a -aks ksar araa uumu mum m dar darii pen pendu dudu duk. k.

2ing 2ingka katt

kecanggihan (sophistication) dan spesialisasi spesialisasi dalam sistem pendidikan. /ersentase penduduk dengan pro$esional tinggi danatau mempunyai keahlian khusus.

Poli'i+. 1klim politik umum masyarakat. 2ingkat konsentrasi kekuatan politik. i$at organisasi politik politik (tingkat desentralisasi, desentralisasi, keanekaragaman keanekaragaman $ungsi, dsb). dsb). istem partai politik.

4#


8u+u. berbagai

Faktor Faktor-$a -$akto ktorr konsti konstitus tusion ional, al, si$at si$at sistem sistem hukum, hukum, kewena kewenanga ngann

instansi

pemerintah.

+ndang-undang

khusus

mengenai

pembentukan,perpajakan, dan kontrol organisasi.

Su-er9daya ala. i$at.kuantitas, dan tersedianya sumber daya alam, termasuk keadaan iklim dan keadaan lainnya.

Kependudu+an .

i$a i$att sumb sumber er daya daya manu manusi siaa yan yangg ters tersed edia ia dala dalam m

masyarakat6 jumlah, distribusi, usia dan jenis kelamin. Konsentrasi atau atau urbanisasi penduduk merupakan suatu ciri-ciri masyarakat industri. mobilitasnya. /erumusan perananSosiolo$i . truktur kelas dan mobilitasnya. peranan sosial. i$at organisasi sosial sosial dan perkembangan lembaga-lembaga sosial.

E+onoi.

Kera Kerang ngka ka-ke -kerj rjaa ekon ekonom omii umum umum,, ter terma masu sukk tipe tipe org organi anisa sasi si

ekonomi- pemilikan swasta dan negara6 sentralisasi atau desentralisasi perencanaan ekonom ekonomi6i6 sistem sistem perba perbanka nkan6 n6 dan kebijak kebijakan an $iscal. $iscal.

7e"el 7e"el in"esta in"estasi si dalam dalam

sumber daya $isik dan ciri-ciri konsumsi.

4 Mana anae een en Perueru-ah ahan an :rganisasi merupakan suatu sistem yang bersi$at terbuka, karena organisasi organ isasi selalu melakukan interaksi dan interelasi dengan lingkungannya. Keadaa Keadaann lingku lingkunga ngann tempat tempat organis organisasi asi itu berada berada bersi$ bersi$at at dinam dinamis, is, karena karena selalu terjadi gejolak gejolak dan perubahan. perubahan. yang yang

Gejolak Gejolak dan perubahan perubahan

terjad terjadii dalam dalam masyar masyaraka akatt secara secara sadar sadar atau atau tidak tidak dapat dapat

mempengaruhi kehidupan organisasi. /erubahan yang terjadi dalam masyarakat seperti perubahan nilai yang berdampak terhadap perubahan perilaku sosial, perubahan yang terjadi dalam cara pandang terhadap pendidikan, pekerjaan dan penghidupan serta cara hidup, perubahan sistem sosial, politik dan ekonomi yang demikian cepat, dalam banyak hal ikut mempengaruhi hidup matinya organisasi. 2antangan yang menyebabkan organisasi melakukan perubahan datang dari luar maupun dari dalam organisasi. 2antangan penyebab perubahan dari 4


dalam

organisasi

banyak, adanya

misalnya, peralatan

"olume baru,

penambahan tujuan organisasi,

kegiatan

perubahan

perluasan

wilayah

yang

bertambah

tujuan

organisasi,

kegiatan,

tingkat

pengetahuan, tingkat keterampilan, sikap, serta perilaku para pegawai. 2antangan penyebab perubahan

yang

berasal dari lingkungan

peraturan baru, perubahan lebih

kebijakan

dari

luar

organisasi, adanya

organisasi

tingkat

yang

tinggi, perubahan selera masyarakat terhadap hasil organisasi,

perubahan gaya hidup masyarakat, dll. /erubahan yang terjadi pada organisasi sebagai akibat adanya masalah dan tantangan tersebut, terlihat pada  #) erubah struktur,6 menambah satuan, mengurangi satuan, merubah kedudukan satuan, menggabung beberapa satuan menjadi satuan yang lebih besar, memecah satuan-satuan yang besar menjadi lebih kecil, merubah

sistem

sentralisasi

menjadi

desentralsasi

atau

sebaliknya, merubah luas sempitnya rentangan kontrol, memerinci kembali kegiatan atau tugas, menambah atau mengurangi pejabat. ) erubah tata kerja yang dapat meliputi tatacara, tataaliran, tatatertib, dan syarat-syarat melakukan kerja. 3) erubah orang, dalam pengertian merubah sikap, tingkah laku, meningkatkan pengetahuan, dan keterampilan dari para pegawai. 4) erubah peralatan kerja. Beberapa hal kecenderungan organisasi pada masa ang akan datang 6 #) /erubahan peranan dan tujuan organisasi, selain mencari keuntungan juga memberikan keman$aatan sosial. ) embesarnya kompleksitas organisasi 3) 2ujuan organisasi menjadi lebih kompleks 4) /enggunaan teknologi yang lebih maju 5) /erubahan pandangan terhadap manusia 43


8) !danya bentuk organisasi yang baru enis-jenis kondisi organisasi yang memerlukan pengembangan organisasi antara lain 6 #) Kebutuhan akan peruabahn strategi kepemimpinan. ) Kebutuhan akan iklim organisasi yang lebih serasi dengan kebutuhan indi"idu dan kebutuhan lingkungan yang terus berubah. 3) Kebutuhan untuk merubah Anorma kebudayaan. %al ini karena organisasi didalmnya terdapat sistem nilai, peraturan dasar, norma, atau struktur kekuasaan, suatu ketika dirasakan oleh pimpinan untuk mengadakan

hal-hal

tersebut

di

atas,

agar

organisasi

lebih

konsisten dan dapat merespon tuntutan lingkungan. 4) Kebutuhan unuk merubah struktur dan peranan. 5) Kebutuhan akan perbaikan dalam kolaborasi dalam kelompok. 8) Kebutuhan akan sistem komunikasi yang terbuka. 9) Kebutuhan akan perencanaan yang lebih baik. ;) Kebutuhan akan perubahan mito"asi dan sta$personil.

5 Manaeen Kon%li+ Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antogonistik antara dua atau lebih pihak. Pertentangan kepentingan ini berbeda dalam intensitasnya tergantung pada sarana yang dipakai.

asing-masing ingin membela nilai-nilai yang

telah mereka anggap benar, dan memaksa pihak lain untuk mengakui nilai-nilai tersebut baik secara halus maupun keras. Jenis-jenis konflik  a) Kon$lik

peranan

yang

terjadi

di

dalam

( personale conflict ), dimana peraturan yang

diri

seseorang

berlaku tak

dapat

diterima oleh seseorang sehingga orang itu memilih untuk tidak melaksanakan sesuatu sesuai dengan peraturan yang berlaku tersebut. 44


b) Kon$lik antarperan (interrole conflict ), dimana orang menghadapi persoalan karena dia menjabat dua atau lebih $ungsi yang saling bertentangan6 anggota serikat pekerja yang sekaligus sebagai mandor perusahaan. c) Kon$lik

yang

timbul

karena

seseorang

harapan beberapa orang (intersender dekan

suatu $akultas

harus

harus

conflict ),

memenuhi

memenuhi

misalnya

permintaan

saja yang

berlainan para ketua jurusan. d) Kon$lik yang timbul karena disampaikannya in$ormasi yang saling bertentangan (intrasender conflict ). Konfik tidak selamanya menyusahkan akan tetapi memiliki segi-segi positi$, seperti  #) Konfli7 Dala'  - penggantian pimpian yang lebih berwibawa, penuh ide baru, dan semangat baru6 - /erubahan tujuan organisasi yang lebih mencerminkan nilai-nilai yang disesuaikan dengan perubahan situasi dan kondisi6 - /elembagaan kon$lik itu sendiri, artinya kon$lik disalurkan agar tidak merusak susunan atau struktur organisasi6 dengan demikian kon$lik tidak

dipadamkan

akan

tetapi

dilahirkan

sesuai

dengan

kehendak anggota sehingga tercipta tata susunan baru peraturan permainan dalam organisasi. ) Konfli7 dengan organisasi lain  -

lebih mempersatukan para anggota organisasi

-

mendatangkan kehidupan baru di dalam tujuan serta nilai organisasi

-

lebih menyadarkan para anggota terhadap strategi serta taktik lawan6

-

sebagai suatu lembaga pengawasan.

45


Sumber-sumber Konflik rganisasi #. Kebutuhan untuk membagi sumberdaya-sumber daya yang terbatas . /erbedaan-perbedaan dalam berbagai tujuan. 3. aling ketergantungan kegiatan-kegiatan kerja 4. /erbedaan nilai-nilai atau persepsi 5. Kemenduaan organisasional (ambiguous 6 tanggungjawab yang mendua). 8.

Gaya-gaya indi"idual

Konflik !ntarpribadi -

!spek-aspek kon$lik antarpribadi atau antarindi"idu merupakan suatu dinamika penting perilaku organisasional

-

Jendela Johari , untuk menganalisa dinamika interaksi antara seseorang dengan orang lain

:rang mengenal orang lain :rang mengenal dirinya sendiri

:rang tidak mengenal dirinya sendiri

# /ribadi terbuka

/ribadi tersembunyi

3 /ribadi buta

4 /ribadi tak dikenal

#. :pen sel$, orang mengenal dirinya sendiri dan orang lain . %idden sel$, orang mengenal dirinya sendiri tapi tidak mengenal pribadi orang lain 3. Blind sel$, orang mengenal pribadi orang lain tetapi tidak mengenal dirinya sendiri 4. +ndisco"ered sel$, orang tidak mengenal dirinya sendiri dan orang lain. 48


-

"ujuh pedoman bagi pengadaan umpan balik untuk hubungan antarpribadi yang e$ekti$  #) enjadi lebih deskripti$ daripada bersi$at pertimbangan ) enjadi lebih spesi$ik daripada umum 3) enangani hal-hal yang dapat dirubah 4) emberikan umpan balik bila diinginkan 5) emperhatikan moti$-moti$ pemberian dan penerimaan umpan balik 8) emberikan umpan balik pada saat penerimaan berlangsung 9) emberikan umpan balik bila akurasinya dapat dicek dengan orang-orang lain.

-

Strategi penyelesaian konflik antarpribadi #) 7ose 0 lose approach, kedua belah $ihak dalam kon$lik kalah. ) Hin 0 lose approach, menang untuk mengalahkan. 3) Hin 0 win approach, memenangkan keduabelah $ihak dilihat dari sudut pandang manusiawi dan organisasional.

Konflik rganisasional -

Kon$lik truktural #) Kon$lik %irarkis Kon$lik antar berbagai tingkatan organisasi. ) Kon$lik Fungsional Kon$lik antar berbagai departemen $ungsional organisasi. 3) Kon$lik 7ini-ta$ Kon$lik antara lini dan sta$. 4) Kon$lik Formal 1n$ormal Kon$lik antara organisasi $ormal dan in$ormal

-

/eranan Kon$lik dalam organisasi #) Kon$lik tidak dapat dihindarkan6 49


) Kon$lik ditentukan oleh $aktor-$aktor struktural seperti bentuk $isik suatu bangunan, desain suatu struktur karier, atau si$at sistem kelas6 3) Kon$lik adalah bagian integral si$at perubahan6 4) Kon$lik dapat membantu atau menghambat pelaksanaan kegiatankegiatan organisasi dalam berbagai derajat6 5) 2ingkat kon$lik minimal adalah optimal6 8) Kon$lik dan /restasi :rganisasional

!inggi

!inggi

+egagalan )arena stagnasi

Menyelesaikan konflik #) enggunakan kekuasaan ) Kon$rontasi 3) Kompromi 4) enhaluskan situasi 5) /engunduran diri

4;

!ing)at %pti#al +onli)

+on,li) %rganisasional

+egagalan )arena perpe$ahan

Kepemimpinan Pendidikan 

Konflik adalah  :posisi, interaksi yang antagonostis atau bertentangan, berbenturan antara macam-macam paham, perselisihan, kurang mu$akat, pergesekan, perkelahian, perlawanan dengan senjata dan perang.



Konflik dalam pengertian negatif Berkaitan

dengan

si$at-si$at

animalistik,

kebuasan,

barbarisme, destruksipengrusakan, penghancuran,

kekerasan,

irrasionalisme, tanpa

kontrol emosional, huru-hara, pemogokan, perang, dan lain-lain. 

Konflik dalam pengertian positif Berkaitan dengan peristiwa petualangan, hal-hal baru, ino"asi, pembersihan, pemurnian,

pembaharuan,

penerangan

batin,

kreasi,

pertumbuhan,

perkembangan, rasionalitas yang dialektis, mawas diri, perubahan dan sebagainya. 

!nte#edent #onditions and the stages of #onfli#t in organi$ations

Ante$edent $onditions $reate the potential or $onli$t -ole a#.iguities -esour$es s$ar$ities !as) /nterdependen$ies Co#peting o.0e$ti'es Stru$tural di,,erentiation &nresol'ed prior $on,li$t

(er$ei'ed $on,li$t

A$tual $on,li$t

Con,li$t resolution or suppression

Con,li$t a,ter#ath

1elt $on,li$t

4<




Pendekatan Pemimpin pada konflik : -

/endekatan /emimpin yang 2radisional #. Kon$lik itu si$atnya negati$, destrukti$, merugikan . enghindari kon$lik serta perselisihan 3. !daptasi diri (penyesuaian diri) dengan prinsip anti kon$lik 4. ekolah-sekolah tradisional juga mencerminkan adanya keluarga paternalistis, guru ditampilkan dalam sosok Amahluk maha besar dan kuasa, patutu Adigugu dipercaya dan ditiru.

-

/endekatanan /emimpin yang ABeha"ioral atau Eetral #. Kon$lik sebagai ciri hakiki tingkah laku manusia yang berkembang sebagai Abuilt-in element. . Kon$lik bersumber dari perbedaan kodrati masing-masing indi"idu atau kelompok. 3. /eristiwa kon$lik dalam bentuk macam-macam perbedaan, aneka tujuan, kompetisi, persaingan dan ri"alitas. 4. *asionalisir kon$lik, dengan tujuan untuk mengurung, membatasi, dan menjinakan kon$lik sebagai unsur Anetral atau unsur Atidak berbahaya.

-

/endekatan /emimpin yang odern atau 1ntraksionistis1ntraksional. #. Kon$lik itu penting dan prlu dalam kehidupan. . ecara eksplisit kon$lik itu merangsang oposisi. 3. :rang harus mengmbangkan manajemen kon$lik, menstimulir kon$lik6 dan harus bisa memecahkannya dengan bantuan manajemen kon$lik. 4. anajemen kon$lik merupakan tanggungjawab pimpinan.



"eknik Merangsang "imbunya Konflik eni mengelola Kon$lik  #. embuat standar-standar penilaian . enemukan masalah-masalah kontro"ersial dan kon$lik-kon$lik

5=


3. enganlisa situasi dan mengadakan e"aluasi terhadap kon$lik 4. emilih tindakan-tindakan yang tepat untuk melakukan koreksi terhadap penyimpangan dan kesalahan-kesalahan 5. 2eknik-teknik untuk menstimulir kon$lik - Komunikasi diputuskan atau dikacaukan - engacau struktur organisasi - enempatkan orang-orang yang neurotis ringan dan mempunyai banyak masalah batin menjadi tenaga pemimpin. aka seni manajemen-kon$lik dengan jalan  #. enstimulirmerangsang kon$lik . engendalikan, sekaligus 3. enyelesaikan secara sistematis tanpa menimbulkan banyak korban dan kesusahan, merupakan determinan ($aktor penentu) yang paling gawat- kritis bagi suksesnya pemimpin. 

!lat-alat bagi Manajemen Konflik #. emecahkan masalah melalui sikap koopertai$ Duduk

bersama,

berunding

dan

bermusyawarah,

melihat

masalahnya dengan kepala dingin dan mendiskusikannya, melalui sikap

kooperati$ orang

berusaha melepaskan perbedaan-perbedaan

yang tidak prinsipil, tidak selalu mau menang sendiri, dan mengharuskan pihak lain mengalah. . empersatukan tujuan 2ujuan yang dipersatukan itu sama dengan tujuan bersama yang harus dicapai oleh orang-orang dan kelompok. 3. enghindari kon$lik enjauhkan diri dari clash atau benturan terbuka. 4. >kspansi dari sumber energi emperbesar sumber-sumber energi atau Akuenya supaya pembagian hasil menjadi lebih besar. 5#


5.

emperhalus kon$lik engecilkan perbedaan-perbedaan sikap dan ide dari perorangan dan kelompok yang tengah bertikai, dan memperbesar titik persamaan ataau titik singgung dari tujuankepentingan bersama.

8.

Kompromi /roses saling berjanji, dengan mana kedua belah pihak bersedia melepaskan sebagian dari tuntutannya.

9. 2idakan yang otoriter 2indakan-tindakan yang tegas dan drastis di saat-saat genting. ;. engubah struktur indi"idual dan struktur organisasi <. emindahkan dan mempertukarkan anggota-anggota kelompok dan pemimpinnya, membnetuk badan koordinasi, memperkenalkan sistem konsultasi, memperluas partisiasi akti$ para anggota.

DA7TA P#STAKA Barnes, 2ony, (#<<;), Kai;en Strategies for S"ccesf"l Leadership, (!lih bahasa artin Hidjokongko 6 Kepemimpinan ukses, Bagaimana embawa :rganisasi !nda enuju asa Depan), Batam  1nteraksara. Bender, /eter, +rs., (==#), Leadership :ro' mmy, dan Noyon, B.1, (#<<9), enge'bangan Siste' Ko'"ni7asi +rganisasi , 7aboratorium /engembangan anajemen, Bandung  urusan !dpend F1/ 1K1/.

5


acobson, /aul B., et.al., (#<99 ) %he principalship0 =ew erspective, Eew ersey /rentice %all, 1nc. e$$ DeGra$$, Katherine !. 7awrence, (==), Creativity At Develophing the !ight ractise to Ma7e Innovation .appen, an Fransisco  ossey-Bass ! Hiley 'ompany. Kat@enbach, on, *., (#<<;), !eal Change Leaders, (!lih Bahasa !gus aulana 6 /emimpin /erubahan ejati), akarta  /ro$essional Books. 7eithwood, K.!. & eontgomery, D.., (#<;8), I'proving rincipal #ffectiveness %he rincipal rofile, 2oronto 2he :1> /ress. 7ipham, ames, ., (#<;5), %he rincipalship> Concepts Co'petencies and Cases, Eew Nork & 7ondon  7ongman. alaska /., %olstius K., (#<<<), ?isionary Manage'ent , Finland Futures *eserch 'entre, htt p ww w .t ukkk .$i$ u tu F + 2+ 2uokse t "ision.htm. ulayasa,

>.,

(==3), Men@adi Kepala Se7olah rofesional > Dala' Konte7s Meny"7ses7an M6S dan K6K , Bandung  /2. *emaja *osdakarya.

urgatroyd, tephent & organ, 'olin, (#<<3), %otal /"ality Manage'ent and %he School , Buckingham /hiladelphia  :pen +ni"ersity /ress. /etty Geo$rey, (==), .ow %o 6e 6etter at Creativity , (!lih bahasa %ari Hahyudi 6 emaksimalkan /otensi Kreati$), akarta  /2. >le edia Komputindo. /riyadarma, 2riguna, (==#), Kreativitas dan Strategi , akarta  /2. Golden 2rayon /ers. /urwanto, Egalim, (#<<;), Ad'inistrasi dan S"pervisi endidi7an, Bandung  /2. *emaja *osdakarya. *ao, 2.L., (#<<), enilaian restasi Ker@a> %eori dan ra7te7 , akarta  /2. /ustaka Binaman /ressindo. *a@ik, 2aher !., (#<<5), :"nda'ental Concepts of #d"cational Leadership and Mange'ent , Eew ersey  /rentice %all, 1nc.

53


apari, !chmad, (==#), Kepala Se7olah yang Ideal , F:*+ :2:E:1 />ED1D1K!E Kompas 'yberedia, http.QQwww.kompas.comQ >D7,. (#<<3), ?ision Leadership and Change, >D7 0 1ssues !bout 'hange Lision, 7eadership , and 'hange. htm. >D7., (#<<4), Leadership0 An I'perative for S"ccessf"l Change, >D7 0 1ssues !bout 7eadership !n 1mperati$ $or uccess$ul 'hange.htm. >D7., (#<<4), %otal /"ality0 A Missing iece for #d"cational I'prove'ent , >D7 0 1ssues !bout 7eadership !n 1mperati$ $or uccess$ul 'hange.htm. oemanto, Hasti, (#<;), Kepe'i'pinan Dala' endidi7an, urabaya  +saha Easional. ondang /. iagian, (#<<), %eori dan ra7te7 enga'bilan Kep"t"san, akarta  'L %aji asagung. utarto, (#<<#), Dasar-dasar Kepe'i'pinan Ad'inistrasi , Nogyakarta  Gadjah ada +ni"ersity /ress. 2im Dosen !dpend, (==#), engantar engelolaan endidi7an, Bandung  urusan !dministrasi /endidikan F1/ +/1. 2urney, '., & E %atton, K. 7aws, K. inclair, D. mith, (#<<), %he School Leader> #d"cational Manage'ent !oles and %as7 , !ustria  !llen & +nwim. Hahjosumidjo, (==), Kepe'i'pinan Kepala Se7olah> %in@a"an %eoriti7 dan er'asalahannya, akarta  /2. *adjaGra$indo /ersada. Hayne, *. /ace, Don F. Faules, (#<<3), Ko'"ni7asi +rganisasi> Strategi Mening7at7an Kiner@a er"sahaan, editor Deddy ulyana, !, /h.D., Bandung /2. *emaja *osdakarya. Hest, !., (===), Developing Cretaivity In +rgani;ations> Menge'bang7an Kreativitas dala' +rganisasi , Nogyakarta  Kanisius. www. >D7-Iss"es abo"t Change Leadership An I'perative for S"ccesf"l Change.httm, #<<# <

54

Diktat Kepemimpinan Pendidikan1

Recommend Documents