DIAZ DE SANTOS - Instrumentos de Mk estrategico.pdf

BIBLIOTECA DE MANUALES PRÁCTICOS DE MARKETING

INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO

BIBLIOTECA DE MANUALES PRÁCTICOS DE MARKETING


Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S. A.

Director de la colección DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL, S.A., propietaria de los derechos de autor para todo el mundo (con excepción hecha de los países angloparlantes) de los materiales impresos de la MARKETING PUBLISHING CENTER, INC., de los Estados Unidos de América. Copyrights MARKETING PUBLISHING CENTER, Inc. Título original: ANALYSIS FOR STRATEGIC MARKETING Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, en ninguna forma y por ningún medio, sin la autorización previa por escrito de MAPCAL, S.A. ISBN: 978-84-87189-64-7 Depósito legal: M. 43.134-1990 Todas las citas y referencias que aparecen en esta publicación han sido realizadas siguiendo las normas establecidas por las secciones 107 y 108 del Acta de Derechos de Autor de 1976 de los Estados Unidos de América. Edita: Ediciones Díaz de Santos, S. A. Juan Bravo, 3-A. 28006 Madrid (España) Diseño de cubierta: J. Luis Tellería Fotocomposición: MonoComp, S. A. Conde de Vilches, 31. 28028 Madrid Imprime: LAVEL. Los Llanos, nave 6. Humanes (Madrid)

Contenido

PREFACIO .......................................................................................................

IX

INTRODUCCIÓN................................................................................................

XIII

CAPÍTULO PRIMERO: El mercado ....................................................................

1

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10.

Matriz de situación de la demanda ...................................... Matriz de situación del mercado .......................................... Matriz de la situación de la competencia ............................... Matriz morfológica de segmentación de los mercados ......... Matriz de análisis del entorno .................................................. Matriz de análisis del impacto de los eventos del entorno . . Matriz de riesgos ....................................................................... Modelo de Porter de las fuerzas competitivas .................... Modelo de Porter de las etapas de los mercados ............. Guía control de los datos básicos del mercado .................

1 3 5 7 8 9 11 12 14 15

CAPÍTULO SEGUNDO: La empresa y su competencia.....................................

17

2.1. 2.2.

Matriz del perfil de la posición competitiva ............................. Vacío o brecha de planificación .............................................. 2.2.1. Matriz gráfica.................................................................. 2.2.2. Matriz comparativa ........................................................ 2.3. Matriz de identificación de la estrategia básica corporativa. 2.4. Matriz de evaluación de la competencia ................................ 2.5. Matriz del análisis comparativo de la empresa y la competencia ....................................................................................... 2.6. Matriz de análisis de los activos de marketing ...................... 2.7. Matriz para la identificación de la «fuerza motriz» de la empresa ......................................................................................... 2.8. Matriz de Porter del análisis de la competencia ................... 2.9. Modelo para identificar la orientación de la empresa ........... 2.10. Guía control de «fortalezas y debilidades» .......................... 2.11. Guía control para el análisis del entorno ............................... V

17 19 19 21 22 25 26 28 31 33 34 36 38

VI

CONTENIDO

CAPÍTULO TERCERO: Análisis globales.......................................................

41

3.1. Matriz de «problemas y oportunidades» .................................. 3.2. Matriz de interrelación de «problemas y oportunidades» con los activos de marketing ........................................................... 3.3. Matriz para el cálculo del «punto muerto» o punto de equilibrio ............................................................................................ 3.4. Modelo para la identificación de oportunidades de mercado. 3.5. Modelo para el análisis «SWOT» ..............................................

41

45 47 48

CAPÍTULO CUARTO: El producto ................................................................

51

4.1. Matriz de importancia del producto ........................................... 4.2. Matriz de análisis del portafolio de productos o Matriz «BCG». 4.3. Matrices de posicionamiento o percepción del producto ............. 4.3.1. Representación numérica ............................................... 4.4. Matriz de posicionamiento o de percepción del producto ………. 4.4.1. Representación gráfica ................................................. 4.5. Matriz del ciclo de vida del producto........................................... 4.6. Matriz de evaluación del aporte del producto ........................... 4.7. Matriz de evaluación comparada del producto ............................ 4.8. Matriz de crecimiento relativo del producto ................................ 4.9. Modelo del producto total u «offering» ....................................... 4.10. Modelo de las categorías de las funciones del producto , . . 4.11. Análisis ABC ............................................................................. 4.12. Guía control para una auditoría del producto ............................. CAPÍTULO QUINTO: Estrategias .................................................................... 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

5.6. 5.7. 5.8. 5.9. 5.10 5.11.

5.12. 5.13.

Matriz de General Electric ........................................................... Matriz estratégica para definir la gama de productos ................. Matriz de estrategias competitivas .............................................. Matriz de opciones de desarrollo o «matriz de Ansoff» .... Matrices del posicionamiento estratégico.................................... 5.5.1. Tiempo de presencia en el mercado............................... 5.5.2. Posición de las empresas concurrentes ......................... Matriz de acciones estratégicas respecto a la competencia . Matriz de directrices estratégicas en función de las etapas de Porter .................................................................................... Matriz de evaluación de opciones estratégicas........................... Matriz de estrategias sugeridas en función de la posición del producto en la matriz «BCG» ................................................... Matriz de las estrategias genéricas de Porter ............................ Matrices de estrategias sugeridas en función de la posición del producto en la matriz del ciclo de vida .................................. 5.11.1. Gráficos de esfuerzo/importancia ................................. 5.11.2. Matriz de acciones estratégicas .................................... Matriz de estrategias del producto en función de las estrategias de rentabilidad ................................................................... Matriz de Porter de estrategias en mercados en declinación.

43

51 57 57 60 60 64 67 69 71 73 76 78 80 83 83 88 89 92 93 93 94 95 96 97 98 100 102 102 103 106 107

CONTENIDO

5.14. 5.15. 5.16. 5.17. 5.18.

5.19. 5.20. 5.21. 5.22. 5.23. 5.24. 5.25. 5.26.

Matriz de análisis de oportunidades de crecimiento ........................ Matriz ADL (Arthur D. Little, Inc.) ..................................................... Matriz de mercados prioritarios ......................................................... Matriz del contexto de la estrategia competitiva ............................. Modelos para la identificación de la estrategia básica ................... 5.18.1. Opciones estratégicas básicas .......................................... 5.18.2. Opciones de rentabilidad.................................................... 5.18.3. Opciones de crecimiento ................................................. 5.18.4. Opciones de crecimiento con los productos existentes ................................................................................. 5.18.5. Opciones de crecimiento con productos nuevos ... 5.18.6. Opciones globales de posicionamiento ............................ 5.18.7. Opciones de posicionamiento de la oferta ..................... 5.18.8. Otras opciones estratégicas de participación.................... 5.18.9. Modelo global de la estrategia básica ............................... Modelo para el desarrollo y evaluación de estrategias .... Modelo de la curva de la experiencia ............................................. Modelo de la cadena del valor .......................................................... Modelo del desarrollo del pensamiento estratégico ....................... Guía control para la evaluación de las estrategias........................... Guía control para la selección de un segmento .............................. Guía control para el desarrollo de estrategias ................................. Guía control para la identificación de puntos estratégicos críticos ..............................................................................................

CAPÍTULO SEXTO: Productos nuevos ................................................................ 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5.

VII

108 109 110 111 112 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 125 129 132 134 135 137 139 141

Matriz de riesgos en procesos de diversificación ........................... Matriz de directrices para nuevos productos .................................. Matriz de evaluación para la selección de nuevos productos. Modelo del proceso de adopción ................................................... Modelo de secuencia para el lanzamiento de un producto nuevo ................................................................................................ 6.6. Guía control del contenido de un plan de lanzamiento de un producto nuevo ............................................................................. 6.7. Guía control de las investigaciones de marketing para productos nuevos....................................................................................

141 143 144 147

CAPÍTULO SÉPTIMO: Publicidad ..........................................................................

155

7.1. Matriz del desarrollo de una estrategia publicitaria ........................ 7.2. Matriz del enfoque publicitario en función del estado y características de la demanda .............................................................. 7.3. Matriz de la estrategia publicitaria en función de los objetivos de marketing............... ............................................................... 7.4. Guía control para el desarrollo de la estrategia creativa.... 7.5. Guía control para la evaluación de una estrategia creativa………..

155

150 151 153

157 159 160 162

Prefacio

Todo proceso estratégico se inicia, necesariamente, con una

LABOR DE ANÁLISIS que debe ser lo más detallada y precisa posible. En el área del marketing, esta labor de análisis debe cubrir todas las dimensiones que incluye la relación

EMPRESA-MERCADO Este manual tiene como objetivo facilitar al lector ese propósito. En él pretendemos suministrar al hombre de marketing de hoy los instrumentos que le permitan realizar un análisis detallado, objetivo, a fondo y profesional de las

CARACTERÍSTICAS REALES de las situaciones que, desde el punto de vista de la actividad de marketing, debe afrontar a diario en sus labores como responsable de toda o parte del área comercial de una empresa. Como es sabido, el desarrollo de un proceso estratégico implica la toma de múltiples decisiones. Decisiones que pueden afectar, positiva o negativamente y de forma dramática, el futuro de la empresa y, en consecuencia, el futuro de la persona responsable de tomarlas, recomendarlas, aprobarlas o autorizarlas. Sin un conocimiento profundo y objetivo de todos los elementos que integran la relación empresa-mercado, es imposible llegar a las

DECISIONES CORRECTAS Si ese conocimiento es parcial, incompleto, realizado con extrema premura, sin agotar todos los recursos disponibles, la decisión a que se llegue y, en IX

X

PREFACIO

consecuencia, las acciones que se deriven de ella, serán también necesariamente incompletas; o lo que es aun peor, representarán «decisiones»: — basadas en juicios personales adoptados a priori, antes de conocer la verdadera situación que se acomete; o — tomadas para «salir del paso»; o — tomadas a partir de bases completamente falsas; o, — simple y llanamente, tomadas recurriendo sólo a la intuición, al «olfato» del ejecutivo, que conducirán, necesariamente, a

ACCIONES COMPLETAMENTE DESLIGADAS DE LA REALIDAD DE LA EMPRESA, SUS MERCADOS Y SU ENTORNO Que es lo mismo que decir:

DECISIONES INCORRECTAS = ACCIONES INCORRECTAS No debe asombrar, entonces, que muchas «estrategias geniales» fracasen cuando llegan a la fase de su implantación. Cada vez más el marketing se aleja de la «gestión intuitiva» para entrar en la gestión estratégica. En la medida en que los mercados se hacen más competidos y complejos, esta necesidad se acrecienta. La gestión racional (y no simplemente emocional) del marketing se hace cada vez más necesaria, no sólo para afrontar con mayor eficacia la competencia, sino para poder utilizar mejor los muy altos presupuestos que se asignan en la actualidad a esta área. Usualmente, el área de marketing no sólo es responsable del 100 por 100 de los ingresos de las empresas, sino que, además, emplea una parte importante del presupuesto de gastos. Esto implica que una «mala decisión», que conduce a «acciones incorrectas», lleva en sí el germen de

ALTOS RIESGOS DE PÉRDIDAS ECONÓMICAS PARA LAS EMPRESAS en términos de recursos financieros, horas/hombre, esfuerzos, etcétera; que se «tiran por la borda» (sin posibilidades de recuperación) cuando una estrategia de marketing fracasa porque no ha estado fundamentada en un análisis objetivo de las situaciones reales del mercado. Sólo un dato: el lanzamiento de un producto nuevo a nivel nacional en el mercado norteamericano requiere de un presupuesto no menor de los 100 millones de dólares: cifra nada despreciable y con la que, de seguro, no se debe «jugar al azar». Pero cantidades similares se invierten regularmente no sólo en el lanzamiento de productos nuevos, sino también en la implantación de estrategias de crecimiento con los productos existentes, en el relanzamiento de productos o sólo para «defender» las posiciones de mercado alcanzadas. Inclu-

PREFACIO

XI

so la decisión de retirar un producto del mercado implica altos riesgos financieros. La gestión de recursos de estas magnitudes requiere de — — — —

DECISIONES CORRECTAS, TOMADAS EN EL MOMENTO CORRECTO, DIRIGIDAS AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS CORRECTOS, ALCANZABLES SÓLO MEDIANTE LAS ESTRATEGIAS CORRECTAS.

Y esto sólo se logra (repetimos) a partir de un

ANÁLISIS DETALLADO, OBJETIVO, PROFUNDO Y PROFESIONAL DE LA RELACIÓN EMPRESA-MERCADO Y, como en cualquier otra área de la empresa o como para cualquier otra tecnología, para que ese análisis sea realmente válido y eficaz, se requieren instrumentos de evaluación, medición, análisis, ponderación, etcétera, así como métodos y procedimientos operativos que permitan realizarlo siguiendo criterios estrictamente profesionales y objetivos. Esos instrumentos son los que aparecen en este manual. Queda, pues, en manos del lector seleccionarlos, adaptarlos a la realidad de su empresa y su o sus mercados y aplicarlos de manera sistemática y continua. Y, como recomendación muy especial,

ANTES DE TOMAR UNA DECISIÓN, TÓMESE EL TIEMPO NECESARIO PARA ANALIZAR A FONDO LA SITUACIÓN Los resultados finales pagarán con creces el tiempo que haya invertido en dicho análisis. Y en esa (muchas veces paciente) labor, le deseamos al lector el mayor de los éxitos. LOS EDITORES

Introducción

1.

Criterios de selección de los instrumentos incluidos

Hemos reagrupado los 90 instrumentos de análisis que aparecen en este manual en siete capítulos: — — — — — — —

El mercado La empresa y su competencia Análisis globales El producto Estrategias Productos nuevos Publicidad.

Sabemos que en este manual no están incluidos todos los instrumentos que se aplican y utilizan en el área de marketing. Esto es así porque quisimos centrarnos en aquellos instrumentos que son fundamentales para el

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN EL ÁREA DE MARKETING Este criterio nos llevó a eliminar una serie de instrumentos (matrices, modelos, esquemas, fórmulas) cuyas aplicaciones están limitadas a algunas áreas muy especializadas del marketing y de sus aplicaciones prácticas. Siguiendo esta línea de pensamiento, no incluimos: — algunos instrumentos que se utilizan muy específicamente en procesos o áreas muy limitadas del manejo del producto, de los precios, de la distribución y la comunicación; — la mayoría de los instrumentos que se utilizan en las investigaciones de marketing; — los que se utilizan en los procesos de control interno (administración del marketing); XIII

XIV

INTRODUCCIÓN

— la mayoría de los modelos de representación estadística (pictogramas, gráficos, etc.); — los instrumentos matemáticos; — los índices. Por demás, muchos de ellos son de uso común y no son exclusivos del área de marketing. Otra razón que nos indujo a no incluir algunos modelos muy especializados fue la constatación de que en la práctica, por su complejidad, laboriosidad y el tiempo que requieren, usualmente los ejecutivos encomiendan su realización a especialistas en cada área o técnica. Finalmente, otros instrumentos no fueron incluidos al no satisfacer una de las exigencias de esta editorial:

ANTES DE RECOMENDAR UN MODELO, INSTRUMENTO O MÉTODO DE TRABAJO es necesario que el mismo haya demostrado su eficacia por un período mínimo de tres años de aplicación por parte de empresas multinacionales o globales que operen en no menos de diez mercados diferentes. Sin embargo, los 90 instrumentos que aparecen en este manual

SON MÁS QUE SUFICIENTES para permitirle al hombre de marketing realizar el imprescindible análisis que necesariamente antecede al desarrollo de todo proceso estratégico. Y ese es el propósito fundamental de este manual: facilitar el estudio pormenorizado de los distintos sectores y situaciones que conforman la relación empresa-mercado, con el objetivo de

DESARROLLAR ESTRATEGIAS EFICACES EN LAS ÁREAS BÁSICAS DEL MARKETING ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO Este manual ha sido concebido como un auxiliar del trabajo diario de aquellos ejecutivos que tienen bajo su responsabilidad la dirección del área de marketing de empresas de productos tangibles e intangibles. En otras palabras: este manual no está dirigido a los especialistas en cada una de las múltiples técnicas que integran el marketing. Por demás, ésta sería una meta imposible de lograr en una obra de las dimensiones, características y propósitos del presente manual. Algunos de los instrumentos incluidos son ya considerados como «clásicos» en el área de marketing; varios de ellos, incluso, con décadas de aplicación. Muchos son instrumentos desarrollados más recientemente. Otros, finalmente, constituyen instrumentos realmente novedosos, aunque ya han demostrado su eficacia y validez en la práctica internacional. Al hacer la selección de los instrumentos, se estableció como objetivo el

INTRODUCCIÓN

XV

ofrecer al lector un panorama lo más amplio y variado posible, dentro de los criterios señalados con anterioridad. 2.

¿Cuál es el mejor instrumento?

Una pregunta muy usual entre algunos lectores al manejar libros o manuales como éste es: ¿Cuál o cuáles de estos instrumentos son los que debo aplicar con preferencia? ¿Cuál es el mejor o cuáles son los mejores? Sencillamente, no existe una respuesta única y definitiva a esas preguntas:

EL USO DE CADA INSTRUMENTO DEPENDERÁ DE LA SITUACIÓN QUE SE ESTÉ ANALIZANDO Como es sabido, en marketing no existen «fórmulas mágicas» (y ni siquiera existen «fórmulas matemáticas»). Si bien es cierto que un análisis objetivo facilita ampliamente la toma de decisiones, también es cierto que en ese proceso han de intervenir necesariamente los conocimientos de la persona responsable de la decisión, sus experiencias y antecedentes académicos y profesionales, su capacidad creativa (muy importante en el marketing) e, incluso, un «toque» de intuición, de know how, de «saber hacer» personal, de «olfato». (Aunque, repetimos, este último ingrediente no debe ser el dominante en la decisión.) Por esa ausencia de «fórmulas» rígidas e invariables, el marketing se considera una tecnología y no una ciencia. Una tecnología que, como todas las demás, requiere de métodos formales que actúen en combinación con los conocimientos y habilidades personales. Y así como en marketing no existen «fórmulas», tampoco existen

MÉTODOS Y PROCESOS ÜNICOS Por esta razón, se verá que en algunos casos se presentan varios instrumentos distintos para analizar la misma situación o para llegar a las mismas conclusiones. En la práctica, cada empresa desarrolla su «propio» sistema de análisis, utilizando varios instrumentos que «adopta» como sus favoritos. Pero, de hecho, se puede llegar a una misma decisión, a un mismo planteamiento estratégico, por múltiples vías, todas válidas. Esto nos lleva a una conclusión:

EL LECTOR TENDRÁ QUE HACER SU PROPIA SELECCIÓN dependiendo, básicamente, de la situación de su empresa y sus mercados. Incluso, esto nos lleva a plantearle al lector una

XVI

3.

INTRODUCCIÓN

Advertencia importante La presentación de los instrumentos incluidos en este manual

NO SIGUE NINGÚN ORDEN PREESTABLECIDO y, mucho menos, un orden de importancia o de eficacia. Más aun, al momento de la edición del manual se alteró el orden en que los instrumentos fueron presentados por el grupo de asesores que participó en la selección con el fin de eliminar cualquier posibilidad de que el orden de aparición reflejara el juicio personal de los integrantes del equipo seleccionador. En consecuencia, es muy posible que el lector encuentre primero un instrumento que él, personalmente, considera que es menos importante que otro que se incluye más adelante. En este sentido, el único criterio que se siguió fue, en términos generales, agrupar los distintos instrumentos, dentro de cada una de las secciones, en tres categorías: — Matrices, — Modelos, y — Guías control. 4. Presentación individual de los instrumentos Como se verá, cada instrumento está presentado por separado. Algunos de ellos, por su sencillez, y especialmente las Guías control, se presentan sin ningún comentario. Otros, que constituyen matrices o modelos ya elaborados, se acompañan de Aplicaciones y/o de Implicaciones estratégicas. Para los demás (y de acuerdo con la necesidad de cada caso), la presentación sigue el siguiente orden: a) Presentación del instrumento; ¿) Proceso de elaboración; c) Explicaciones, en aquellos casos en que se consideró necesario aclarar el significado de algunos procesos, términos, criterios, etcétera; d) Aplicaciones específicas, relacionando el instrumento con las áreas de uso más frecuente; y e) Implicaciones estratégicas, señalando la forma como, en términos generales, los resultados obtenidos con el instrumento repercuten en el desarrollo de las estrategias. Como es lógico, y debido al carácter, objetivos y propósitos de este manual, los comentarios que incluimos en cada caso son necesariamente breves. El lector que desee ampliar sobre muchos de ellos, muy especialmente en lo que respecta a sus implicaciones estratégicas, podrá hacerlo recurriendo a otros títulos de esta colección, en particular a los siguientes: — EL PLAN DE MARKETING, — GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING,

INTRODUCCIÓN

XVII

LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING, ¿CÓMO EVALUAR SU PUBLICIDAD? 5. El análisis estratégico y el PLAN DE MARKETING Hemos repetido varias veces (en distintos manuales de esta colección) que una de las responsabilidades fundamentales de todo hombre de marketing consiste en la

ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING Como es sabido, este documento constituye la plataforma y la directriz básica para guiar las acciones de marketing de toda empresa con el fin de que las mismas sean: — eficaces: capaces de alcanzar los objetivos establecidos; y — eficientes: capaces de alcanzarlos produciendo la más alta rentabilidad para la empresa como resultado de lograr la más baja relación costesresultados. Ahora bien, para la elaboración de un PLAN DE MARKETING se sigue un proceso secuencial y lógico compuesto por nueve pasos. Estos pasos y un resumen del propósito de cada uno de ellos aparecen en el Cuadro: ESQUEMA DEL PLAN DE MARKETING. (El manual EL PLAN DE MARKETING, de esta colección, está dedicado en su totalidad al análisis, explicación y desarrollo en detalle de cada uno de estos nueve pasos.) Como se verá, los instrumentos incluidos se aplican en casi todos estos pasos, pero teniendo mayor incidencia en: — DATOS BÁSICOS y PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES, ya que estos dos pasos constituyen fundamentalmente un diagnóstico de la situación de la empresa y sus mercados; y, en segundo lugar, — en el proceso de formulación y desarrollo de las ESTRATEGIAS ya que, como el título de este manual lo indica, los instrumentos incluidos tienen especial aplicación en el área del marketing estratégico. Veamos, pues, estos 90


XVIII

INTRODUCCIÓN

ESQUEMA DEL PLAN DEL MARKETING

PASOS O ETAPAS

RESPONDEN A:

1. Definición de las MISIONES y PROPÓSITOS de la organización.

¿Para qué está la empresa en el mercado? ¿Dónde esperamos estar, como empresa, a medio y largo plazo?

2. Elaboración de los DATOS BÁSICOS. ¿Dónde estamos en la relación empresamercado? ¿Cómo hemos llegado ahí? 3. Identificación y análisis de PROBLEMAS y OPORTUNIDADES.

¿Qué aspectos obstaculizan o facilitan el desarrollo de nuestros productos en el futuro a corto plazo?

4. Establecimiento de los SUPUESTOS de mercado.

¿Dentro de qué condiciones de mercado deberemos operar a corto plazo?

5. Establecimiento de los OBJETIVOS. ¿Adonde queremos llegar en términos de posiciones de mercado? ¿Qué deseamos lograr? 6. Formulación y desarrollo de las ES- ¿Cómo vamos a llegar? TRATEGIAS. ¿Qué acciones ejecutaremos para alcanzar los objetivos? 7. PRESUPUESTOS.

¿Cuánto nos costará llegar?

8. Elaboración de las PROYECCIONES. ¿Qué lograremos en términos de volúmenes de ventas y rentabilidad? 9. Establecimiento de los mecanismos ¿Cómo vamos a medir el desarrollo de de CONTROL. las acciones y el logro de los objetivos?

Capítulo Primero

El mercado

1.1.

Matriz de SITUACIÓN DE LA DEMANDA ESTADO DE LA DEMANDA

DESCRIPCIÓN DEL ESTADO

PAPEL A REALIZAR POR EL MARKETING

1. Demanda NEGATIVA

Todos o casi todos los elementos im- Desmitificar la portantes de un mercado desaprue- demanda ban el producto o harían todo lo posible por no consumirlo. Por ejemplo: judíos, musulmanes, ecologistas, etc., ante ciertos productos.

2. AUSENCIA de demanda

Todos o casi todos los elementos im- Crear la demanda portantes de un mercado potencial se muestran indiferentes o desinteresados ante el producto. Ejemplos: a) productos que han perdido su valor (envases vacíos no reusables); b) productos a los que no se les asigna -valor (un refrigerador en el Polo Norte); c) productos con los que, por su novedad, no existe familiaridad.

3. Demanda LATENTE

Un número importante de personas Desarrollar la comparten una fuerte necesidad por demanda algo que no existe en forma de producto. Ejemplo: una vacuna contra el SIDA.

4. Demanda DÉBIL

La demanda de un producto ha caí- Revitalizar la do por debajo de sus niveles ante- demanda riores. Ejemplo: productos en fase de declinación.

5. Demanda IRREGULAR

El desarrollo normal de la deman- Regularizar la da se ve afectado por fluctuaciones demanda de temporadas relacionadas directamente con la naturaleza del producto. Ejemplos: productos para Navidad, hoteles de invierno.

1

2


ESTADO DE LA DEMANDA

DESCRIPCIÓN DEL ESTADO

PAPEL A REALIZAR POR EL MARKETING

6.

Demanda COMPLETA

El nivel de la demanda ha alcanzado Mantener la demanda las metas deseadas en la planificación de la empresa.

7.

Demanda EXCESIVA

La demanda sobrepasa los niveles Reducir la demanda que el fabricante considera óptimos. Ejemplo: limitaciones en la capacidad de producción, en el flujo de suministros, etc.

8.

Demanda INDESEABLE

Situación en que todo aumento de Destruir la demanda demanda se considera «no deseado». Ejemplo: se desea «matar» un producto para promover uno nuevo.

Implicaciones estratégicas La matriz de SITUACIÓN DE LA DEMANDA permite un primer acercamiento al enfoque estratégico que se ha de adoptar para la gestión de un producto, de una línea de productos, de una división de la empresa o para toda la empresa. Como se entenderá, esta matriz no es suficiente por sí sola para definir una acción estratégica específica. Debe utilizarse como instrumento de inicio o de apoyo a otros instrumentos más especializados. Dependiendo de la situación de la demanda, la estrategia a seguir recibe nombres diferentes. A saber:

SITUACIÓN DE LA DEMANDA

NOMBRE DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR

1.

Demanda NEGATIVA

CONVERSIÓN

2.

AUSENCIA de demanda

ESTIMULACIÓN

3.

Demanda LATENTE

DESARROLLO

4.

Demanda DÉBIL

REMARKETING

5.

Demanda IRREGULAR

SINCROMARKETING

6.

Demanda COMPLETA

CONSERVACIÓN

7.

Demanda EXCESIVA

DEMARKETING

8.

Demanda INDESEABLE

CONTRAMARKETING o ANTIMARKETING

EL MERCADO

1.2.

3

Matriz de SITUACIONES DEL MERCADO SITUACIÓN

DESCRIPCIÓN

1. La demanda es superior El consumidor acude por sí solo al producto. La proa la oferta. ducción no es suficiente para satisfacer los requerimientos del consumidor. 2. La demanda y la oferta Los requerimientos del consumidor se pueden satisfaestán equilibradas. cer mientras se mantengan en niveles normales. 3. La oferta es superior a la El incremento de la capacidad de producción comiendemanda sin que existan za a alterar el equilibrio existente con anterioridad. grandes distorsiones. Los consumidores comienzan a ser selectivos. 4. La oferta domina sobre Es la llamada «Era de la abundancia». El exceso de capacidad instalada induce a la búsqueda de nuevas la demanda. formas para incrementar el consumo, quedando la iniciativa de mercado en manos del productor. Alto nivel de manipulación del consumidor. 5. La demanda domina so- El exceso de oferta coloca a los sectores productivos bre la oferta. en estado de «dependencia» respecto al consumidor. Es la llamada «Era de la sobreabundancia». Las opciones se multiplican para el consumidor y éste tiene la posibilidad de elegir libremente debido a: altos niveles de ingreso, producción en masa, altos niveles de competencia, etc.

Implicaciones estratégicas Aunque las situaciones presentadas más arriba podrían inducir a creer que se trata del «proceso histórico» seguido por el marketing, es necesario señalar que no todos los mercados del mundo tienen los mismos niveles de desarrollo y que, aun dentro de un mismo mercado nacional, existen zonas geográficas que presentan condiciones completamente opuestas en lo que respecta a la situación de sus respectivos mercados y a la relación existente entre la oferta y la demanda. Igualmente, mientras para un sector de actividad es posible que el mercado se encuentre en la Situación 4 o «era de la abundancia» (caso de los productos de consumo masivo en los países industrializados), es posible que otros sectores o áreas de actividad, incluso, se encuentren todavía en la Situación 1 (caso de monopolios controlados, oligopolios altamente «concertados»; por ejemplo, el petróleo en determinados momentos, etcétera). Son muy raros los mercados que pueden ser concebidos (y manejados) como un todo homogéneo. El ejecutivo de marketing debe identificar estas Situaciones del mercado para poder decidir sobre las estrategias más adecuadas y más rentables, a corto, medio y largo plazo, para su empresa.


4

En términos generales, las recomendaciones generales que se hacen, en función de la situación en que se encuentre cada mercado, sector o segmento, son las aparecen en el cuadro siguiente. Debemos reiterar que se trata de directrices globales, de recomendaciones generales y que no deben tomarse como estrategias específicas o únicas a seguir. Veamos. SITUACIÓN DEL MERCADO

IMPLICACIONES SOBRE EL NIVEL DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING

1

La actividad de marketing debe ser casi cero. Invertir en marketing representaría incrementar la demanda (sin necesidad) a un coste más alto (sin posibilidad de recuperar la inversión por la vía de lograr mayores ventas).

2

Es necesario comenzar a realizar algunas actividades de marketing, principalmente en las áreas de ventas y distribución. La demanda se puede incrementar rentablemente.

3

Los principales problemas a resolver por el marketing están ligados al tiempo y al espacio; en otras palabras, definir qué intermediarios utilizar para elevar las oportunidades de compra de los consumidores.

4

Necesidad de recurrir a las técnicas del marketing, principalmente aquellas ligadas al desarrollo del consumo: publicidad masiva, promoción de ventas, «merchandising», etcétera, para poder mantener una posición competitiva adecuada. Necesidad de recurrir a la investigación de mercado para determinar la forma de aumentar el consumo (y las ventas).

5

Es necesario aplicar el concepto básico del marketing moderno: su objetivo es «satisfacer las necesidades del consumidor produciendo beneficios para la empresa». Se deben aplicar las técnicas más refinadas del marketing con el fin de adecuar la empresa a las cambiantes situaciones de los mercados en que opera: posicionamiento, segmentación, etcétera.

EL MERCADO

5

1.3. Matriz de la SITUACIÓN DE LA COMPETENCIA

Explicaciones Esta matriz califica los mercados en función de dos factores: número de vendedores o empresas ofertantes que participan y nivel de diferenciación que existe entre sus «ofertas». A partir de esos criterios se definen cinco posibles situaciones del mercado: a) Monopolio: El mercado está dominado por un único producto, cuyas funciones y usos no tienen un sustituto cercano, b) Oligopolio diferenciado: Muy pocas empresas comparten un mismo mercado global, pero sus productos están diferenciados de manera tal que cada uno de ellos ocupa un «posicionamiento» diferente, lo que facilita el mantenimiento de un cierto nivel de equilibrio en el mercado, c) Competencia monopolística: Muchos productos confluyen en un mismo mercado global, pero sus productos están fuertemente diferenciados de manera tal que no constituyen productos sustitutivos entre sí y, en con secuencia, no se hacen competencia directa unos a otros. d) Oligopolio homogéneo: Existen muy pocas empresas, pero sus productos están muy poco diferenciados entre sí. e) Competencia pura: Un número muy alto de productos muy poco diferenciados comparten un mismo mercado.

Implicaciones estratégicas Como es lógico, la estrategia a desarrollar por la empresa estará en función directa de la SITUACIÓN DE COMPETENCIA a que se enfrente a nivel general del mercado o del sector en que actúe. Por ejemplo: — Una situación de monopolio le permite a la empresa desarrollar sus propias estrategias que, en general, se dirigen a elevar al máximo los niveles de rentabilidad a corto plazo. — El oligopolio diferenciado constituye la situación más común que debe afrontar el hombre de marketing: muy pocas empresas comparten un mismo mercado con ofertas diferenciadas. Basta con observar los princi-

6


pales mercados que nos rodean: automóviles, productos para la higiene personal y el hogar, servicios bancarios y financieros, líneas aéreas, servicios de transporte, insecticidas, electrodomésticos, medicinas, etcétera. Esta situación se hace más evidente en la medida en que descendemos al nivel de los distintos segmentos que integran un mercado global. Constituye, también, la situación que exige un más refinado tratamiento estratégico ya que cualquiera de las estrategias que implante uno de los competidores afectará directamente a las demás empresas. — En la competencia monopolística, por el contrario, el alto nivel de diferenciación que existe entre los productos participantes lleva consigo que las estrategias que desarrolle cada uno de ellos afecte muy poco o nada la situación de los demás participantes en el mercado. En gran medida, la estrategia que se sigue es muy similar a la del monopolio, con la diferencia de que cada empresa debe cuidarse constantemente de que los productos de las demás empresas no lleguen a «parecerse» demasiado al suyo, ya que perderían la ventaja competitiva que le permite sostener una situación de dominio en su segmento. Usualmente, esta situación se presenta en mercados altamente segmentados o, incluso, fragmentados. — En el oligopolio homogéneo, debido a la escasa diferenciación que existe entre los productos, las empresas deben tratar de crear esa diferencia recurriendo a los demás elementos del marketing mix (precio, distribución, comunicación) o se ven forzadas a implantar «estrategias de empuje» (push strategy) para forzar la salida de sus productos a través de los canales de distribución, sin esperar a que la demanda específica del consumidor por su producto (inexistente o muy baja debido a la ausencia de diferencias notorias a los ojos del consumidor) produzca la inducción de compra (este último enfoque constituye la base de la estrategia opuesta: «estrategia de tracción» o pulí strategy). — Finalmente, en la competencia pura, la acción estratégica de la empresa es nula: no importa lo que haga (aparte de mantener los niveles de calidad requeridos por el mercado), sus productos se venderán a los precios y en las condiciones que establece el propio mercado. Esta situación es usual en muchos productos básicos, principalmente en el área de los alimentos no procesados.

EL MERCADO

1.4.

7

Matriz morfológica de SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS

Nota: Cada una de estas casillas puede ser, a su vez, subdividida en segmentos más específicos; por ejemplo, los profesionales en: médicos, abogados, arquitectos, etc.

Implicaciones estratégicas El ejemplo que aparece más arriba muestra la forma de representación en múltiples dimensiones de la segmentación de un mercado. Como es sabido, la segmentación de los mercados constituye una de las más importantes herramientas (aunque no la única) de la gestión estratégica del marketing.

8

1.5.


Matriz de ANÁLISIS DEL ENTORNO

Explicaciones Esta matriz muestra las cinco grandes áreas en que se divide el análisis del entorno de la empresa. El objetivo es: identificar aquellos eventos que estén ocurriendo o que se prevea que ocurrirán y que podrían, de forma directa o indirecta, afectar la empresa en el futuro, positiva o negativamente. Este análisis es importante para definir los «Supuestos de mercado» (o «Premisas») que responden a la pregunta: ¿Cuáles serán las características y condiciones del entorno o medio ambiente en el que deberá vivir la empresa a corto plazo?

EL MERCADO

1.6.

9

Matriz de análisis del IMPACTO DE LOS EVENTOS DEL ENTORNO

Objetivos del instrumento Identificar los elementos del entorno que podrían afectar las estrategias a corto, medio y largo plazo de la empresa y la consideración que habrá de dársele a cada uno.

Elaboración del instrumento La elaboración de este instrumento se inicia con la confección de una lista de aquellos eventos del entorno de la empresa que podrían incidir en el desarrollo futuro de la misma (véase Instrumento 1.5). Sólo a título de ejemplo, presentamos a continuación algunos de esos «eventos» o factores del entorno: el PNB crecerá en un 4,5 por 100; las tasas de interés se mantendrán estables; el proceso de envejecimiento de la población se acentúa; se estima que para el año próximo habrá cambios importantes en los procesos tecnológicos que se utilizan en el sector; — se estima que la tasa de inflación será de un 4,8 por 100; — existe una fuerte tendencia en el mercado hacia preferir la presentación en aerosol en detrimento de las otras presentaciones; — etcétera. — — — —

Claro está, éstos representan ejemplos muy generales. Al momento de describir estos «eventos» en la realidad, será necesario ser más precisos. Luego de elaborada esta lista de todos los «eventos» o factores del entorno que podrían afectar la empresa, se clasifican, primero, en función del tiempo en que se prevé que ocurrirán con el fin de identificar aquellos que se estima se producirán dentro del período que cubre la planificación o análisis que se esté realizando. Como segundo paso, los eventos que aparezcan incluidos en esta última lista se clasificarán en función de: a)

Nivel de impacto sobre la empresa, es decir: dimensión de los efectos que cada uno de ellos podría tener: alto impacto o bajo impacto; y

10


b) Nivel de probabilidad de que tales eventos ocurran. Finalmente, cada uno de estos «eventos» se distribuye en la matriz, con lo que se tendría un grupo, por ejemplo, de «eventos» de alto impacto con altas probabilidades de que ocurran; otro grupo de «eventos» de alto impacto, pero con bajas probabilidades de que ocurran; etcétera. Para cada una de las combinaciones (impacto y probabilidad de que ocurran) la matriz indica la acción a seguir: Incluir en la estrategia, Preparar un plan de contingencia, Redefinir los «supuestos» o «premisas» o Ignorar.

EL MERCADO

1.7.

11

Matriz de RIESGOS"

Objetivos No siempre es fácil relacionar claramente los factores positivos y negativos de una situación. Esta matriz permite visualizar rápidamente la situación bajo análisis a partir de las dos variables que aparecen en la matriz: expectativas de rentabilidad y nivel de riesgos. La clasificación de distintas oportunidades en la matriz permitirá una más objetiva selección entre las mismas. Por ejemplo, para señalar los extremos, no es lo mismo una oportunidad que presente «poco atractivas» expectativas de rentabilidad y que, al mismo tiempo, muestre «altos» niveles de riesgo en el entorno, frente a otra oportunidad que muestre expectativas de rentabilidad «atractivas» y un «bajo» nivel de riesgos. Las implicaciones estratégicas de esta matriz son obvias.

* Adaptado de: Huseey, D. E.: «Portafolio Analysis», Long Range Planning, agosto de 1978.

12

1.8.


Modelo de Porter de las FUERZAS COMPETITIVAS

Explicaciones El modelo de Porter* aporta una nueva visión para el análisis de la situación de competencia que existe dentro del sector que se esté analizando. Porter señala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las características de la competencia existente: a) Nivel de competencia, que viene dado por el número de empresas que comercializan «ofertas» similares, los índices de crecimiento (o declinación) del mercado, los niveles de costes, la ausencia de diferenciación entre las «ofertas», la distinta naturaleza empresarial de los competidores, el nivel de fortaleza de las barreras estratégicas existentes, el nivel de las barreras que existan a la salida del sector. A este nivel de competencia dentro del sector, Porter lo denomina como nivel de rivalidad. b) Entrantes potenciales: La competitividad de un sector será mayor o menor en función de las barreras que el propio sector presente al ingreso de nuevas empresas. Estas barreras pueden estar definidas en función de: economías de escala alcanzadas dentro del sector, marcada diferenciación de las «ofertas» existentes, altos niveles de inversión que se requieren para el ingreso, mayor o menor dificultad para alcanzar los canales de distribución, desventajas en costes por factores distintos a las economías de escala, políticas oficiales de protección, niveles de precios, resultados de la curva de la experiencia, etcétera.

EL MERCADO

c)

d)

e)

13

Sustitutos: Las empresas de un sector no sólo compiten entre sí, sino que, al mismo tiempo, viven bajo amenaza constante de que se desarrollen o ingresen a su sector productos, de distinta índole teconológica, que podrían sustituir ventajosamente los existentes. Usualmente, estos sustitutos provienen de áreas tecnológicas o sectores empresariales diferentes. Proveedores: El poder de negociación de los proveedores se puede definir en función de: número de proveedores, inexistencia de productos sustitutos, poca importancia del sector para el grupo proveedor, alta diferenciación entre los productos de los proveedores, existencia de fuertes barreras a la integración vertical «hacia atrás». Compradores: Por su parte, el poder de negociación de los compradores estará en función de: nivel de participación en las ventas de los proveedores, productos de los proveedores poco diferenciados, bajo umbral de coste de cambio, bajos niveles de barreras a la integración, poca importancia de los productos de los proveedores para la calidad de los productos finales de los compradores.

Implicaciones estratégicas Una de las grandes ventajas de recurrir al modelo de Porter es que permite ampliar la óptica de análisis de la competencia y las amenazas que se le plantean a la empresa. La mayoría de las veces el análisis de la competencia se circunscribe a lo que Porter define como nivel de rivalidad dentro del sector, olvidando los demás factores. Si bien es verdad que, en el marketing operativo práctico, este nivel de «rivalidad» constituye uno de los condicionantes principales para el diseño de las estrategias, no es menos cierto que cuando se trata de visualizar toda la dimensión del sector es necesario ampliar la óptica e integrar nuevos factores o elementos a dicho análisis. Por ejemplo, cuando una empresa se plantea el ingreso a un nuevo sector siguiendo una estrategia de crecimiento, deberá analizar dicho sector a la luz de los planteamientos de Porter, con el fin de identificar y evaluar las verdaderas «barreras» que existen a su eventual ingreso y el coste que tendrá para la empresa superar esas «barreras». Como puede verse, cualquiera que sea la estrategia que elija una empresa, un análisis de las condiciones imperantes utilizando los criterios de Porter constituirá un aporte valioso al diagnóstico inicial y, en consecuencia, a la toma de decisiones.

* Porter, Michael E., Competitive Strategy, Free Press, 1980.

14


1.9. Modelo de Porter de las ETAPAS DE LOS MERCADOS Etapa 1: SECTORES EMERGENTES

Debido a la novedad de los productos que participan en estos sectores, los mismos se caracterizan por un alto nivel de incertidumbre entre los compradores sobre: real funcionamiento de los productos, aplicaciones prácticas de los mismos, ventajas sobre las marcas competidoras, altas posibilidades de rápida obsolescencia tecnológica, etc. Igualmente, entre los proveedores o vendedores se mantiene un alto nivel de incertidumbre en relación a los verdaderos deseos y expectativas del mercado y de los posibles desarrollos tecnológicos que puedan presentarse a corto plazo. Etapa 2:

TRANSICIÓN HACIA LA MADUREZ

Esta etapa se caracteriza por la caída de los beneficios del sector; crecimiento lento del mercado; los clientes se vuelven cada vez más conocedores de los productos y, en consecuencia, se hacen más exigentes; se reduce el proceso innovador a nivel del producto. La diferenciación de las distintas «ofertas» y, en consecuencia, la competencia, se fundamenta más en los demás elementos del marketing mix: precio, distribución, comunicación; y no en el producto en sí. Etapa 3: DECLINACIÓN

Se inicia la competencia de los productos sustitutos; los deseos de los consumidores cambian; los factores demográficos modifican las estructuras de los mercados.

Implicaciones estratégicas Al igual que el análisis del Ciclo de Vida de los Productos, el enfoque de Porter sobre las etapas de los mercados se utiliza para definir en qué etapa se encuentra la actividad de la empresa o sus productos y así poder definir una estrategia que responda eficazmente a las características de la situación. Más adelante, en el Capítulo dedicado a las ESTRATEGIAS, veremos las recomendaciones de Porter sobre las acciones estratégicas que se deben seguir en cada una de las etapas que él identifica en los mercados.

EL MERCADO

1.10.

15

Guía control de los DATOS BÁSICOS DEL MERCADO

Objetivos El objetivo de esta guía control es el de suministrar un listado lo más completo posible sobre las informaciones que deben reunirse, recopilarse o elaborarse, para tener una visión completa y detallada de la situación de la empresa, su entorno y su o sus mercados. Claro está, esta lista deberá ser adaptada (resumida o ampliada) en función de la situación específica de cada país, cada área de actividad, cada empresa y cada mercado. GUIA CONTROL 1. Entorno: a) Aspectos sociales: — Tendencias de la sociedad; por ejemplo: actitudes generales de los consumidores. — Tendencias socioculturales; por ejemplo: mujeres que se incorporan al trabajo, nuevos estilos de vida. — Factores que están produciendo los cambios; por ejemplo: elevación del nivel de educación escolar, cambios en los valores y creencias. b) Aspectos económicos: — Perspectivas fiables sobre la situación de la economía. — Estimaciones sobre los niveles de ingreso y los gastos discrecionales del consumidor. — Tendencias inflacionarias. c)

Aspectos tecnológicos: — Cambios previstos en las tecnologías que se utilizan en el sector.

d) Aspectos legales: — Controles previstos: de importación, de precios, cuotas. — Nuevas leyes relativas al consumidor. — Cambios en el sistema impositivo. 2. Mercado: — Etapa de evolución. — Problemas que plantea el ingreso al sector. — Nivel de rivalidad en el sector. — Posibles sustitutos que se prevén a corto plazo. — Poder de negociación de los compradores y los proveedores. — Volumen del mercado e índices de crecimiento (en dinero y unidades). — Rentabilidad del sector — Factores que afectan la demanda (incremento, declinación, estacionalidad, etcétera). — Mercados, segmentos, territorios, que no está alcanzando la empresa: razones.

16


3. Consumidor: — Conocimiento del producto y la marca. — Hábitos de compra. — Percepción del producto: posicionamiento. — Preferencias: procesos de decisión y selección. — Tendencias. — Factores influyentes. — Nuevos segmentos. 4. Competencia: — Participación de mercado propia y de la competencia. — Número e identificación de los competidores. — Costes y precios relativos. — Estrategias identificadas en la competencia. — Capacidad de innovación. — Liderazgo: tecnología, marketing, producción. — Valor relativo de los activos de marketing: marca, participación de mercado, distribución, niveles de lealtad de los consumidores, relaciones con los proveedores, relaciones con la clientela, tecnología utilizada, capacidad global de la gestión de marketing. — Crecimiento relativo durante los últimos cinco años. — Futuras acciones previstas. — Situación de protección: patentes, derechos, propiedad intelectual, contratos. 5. Empresa: — Situación financiera. — Producción: capacidad instalada, flexibilidad, reservas de materias primas, know how de producción, tendencia de los costes. — Investigación y desarrollo: innovación. — Tendencias globales de la empresa: de la participación de mercado, de las ventas, de los ingresos, del capital de operaciones, de los niveles de rentabilidad netos, etcétera. — Fortalezas y debilidades. — «Fuerza motriz» dominante.

Capítulo II

La empresa y su competencia

2.1.

MATRIZ DEL PERFIL DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

Objetivos e implicaciones estratégicas El propósito de esta matriz es el de representar en un solo gráfico, visualmente muy descriptivo, la situación de la empresa respecto a la competencia. El mismo también le indica a la empresa los factores o aspectos de la gestión de marketing que deben ser objeto de mayores esfuerzos y los niveles de intensidad que deben tener esos esfuerzos. Como resulta fácil de inferir, el desarrollo de una estrategia competitiva parte del conocimiento de la situación de la empresa respecto a sus competidores y las fortalezas y debilidades de cada uno. Sólo después de este conocimiento es cuando se podrán adoptar acciones específicas con mayor posibilidad de que sean eficaces. 17

18


Elaboración El primer paso consiste en definir los criterios de evaluación que se van a utilizar para determinar los niveles de fortalezas y debilidades respecto a la competencia. Por ejemplo, respecto al producto, éstos podrían ser: amplitud de la gama, nivel técnico de desempeño, durabilidad, servicios postventa (garantías, sustituciones), etcétera. Para evaluar la posición respecto a los precios, podrían ser: competitividad, políticas de descuento, condiciones de pago, etcétera. Para la distribución: número de puntos de venta cubiertos, número de vendedores, territorios, etcétera. Finalmente, para las actividades de comunicación: monto de los presupuestos, frecuencia de los mensajes, alcance, etcétera. Para cada sector o área de actividad existirán criterios de evaluación diferentes. Asimismo, son múltiples los sistemas a los que se puede recurrir para indicar la evaluación asignada: escalas numéricas (de 0 a 5, ó de 0 a 10), mediante signos (+ + , +, =-, -, – –), etcétera. Todo dependerá del criterio de las personas que hagan la evaluación. Nota: Se recomienda que esta evaluación sea hecha siempre por más de una persona, con el fin de disminuir la preminencia de criterios y juicios personales y subjetivos, que pueden distorsionar la evaluación. Cuando se tiene la evaluación numérica comparativa realizada, se traslada a la matriz para tener la visualización gráfica de la misma, así como para indicar, gráficamente, las desviaciones positivas y negativas respecto al desempeño.

LA EMPRESA Y SU COMPETENCIA

2.2. 2.2.1.

19

VACÍO O BRECHA DE PLANIFICACIÓN Matriz gráfica

Aplicaciones La matriz bajo análisis tiene como objetivo señalar, fundametalmente, las desviaciones entre los parámetros o haremos de referencia y los objetivos. Este análisis constituye uno de los instrumentos básicos para el desarrollo de una estrategia. Los parámetros o haremos de referencia, denominados proyecciones de referencia, responden a la pregunta: ¿Qué sucederá si no se alteran las estrategias y acciones actuales? Es decir: ¿Cuál es el comportamiento previsible de los parámetros o baremos seleccionados si seguimos haciendo lo mismo que estamos haciendo en este momento? Estos parámetros o baremos pueden ser: volúmenes de ventas, participación de mercado, niveles de rentabilidad, otros indicadores financieros, desempeño del producto, de la política de precios, de distribución o de comunicación, etcétera. Las proyecciones de referencia responden a un análisis del comportamiento histórico de los parámetros o baremos

* El ejemplo que aparece en la matriz fue tomado de Attiyeh y Wenner, Key to export profit, Business Horizons, diciembre de 1979.

20


seleccionados, y la precisión de las mismas dependerá, a su vez, de la precisión que se logre en la predicción del comportamiento futuro de los mismos. Por su parte, las proyecciones de objetivo responden a la pregunta: ¿Hacia dónde desea ir la empresa en el futuro? Es decir: ¿Qué posiciones de mercado desea alcanzar la empresa? El ejemplo que aparece en la ilustración de la matriz se refiere a la representación gráfica del comportamiento del parámetro o baremo de los volúmenes de ventas. En él se aprecia que: — mientras el presupuesto original era de 500 millones $ EE.UU., la última previsión de ventas (revisada) indica que, si no se modifican las estrategias vigentes, las ventas terminarán en 780 millones $ EE.UU.; mientras que, — el objetivo o meta de ventas es de 1.000 millones $ EE.UU., lo que indica la existencia de un vacío de planificación entre las previsiones (proyecciones de referencia) y la meta de ventas (proyecciones de objetivos). Al utilizar este instrumento de análisis será necesario diferenciar entre: — un vacío operacional, relacionado con aspectos como, por ejemplo: productividad del personal, aplicación de los métodos y procedimientos (deficiente manejo de los precios en el momento de la entrevista), etcétera; y — un vacío estratégico, que se refiere a deficiencias en el enfoque utilizado en el proceso de planificación propiamente dicho. Por ejemplo, los vendedores están manejando los precios de acuerdo con las instrucciones recibidas, pero el error se encuentra en el enfoque estratégico que se decidió adoptar para dicho manejo. En resumen, el análisis del o los vacíos de planificación permite responder a preguntas tan fundamentales como: — ¿Lo estamos haciendo bien? — ¿Cuáles son nuestras perspectivas ante el futuro? — ¿Cuál es o cuáles son las «desviaciones» entre los objetivos y las previsiones? — En principio, ¿qué caminos debemos tomar para llenar los vacíos y alcanzar los objetivos?


21

Comentarios 2.2.2. Matriz comparativa

Esta matriz comparativa constituye otra forma para representar los cálculos relativos a los vacíos de planificación. Reiteramos que los criterios, parámetros o haremos que aparecen en la matriz (proyecciones de referencia) constituyen sólo ejemplos. La misma no contiene un listado exhaustivo.

22


2.3. Matriz de IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA CORPORATIVA

Evaluación Las evaluaciones extremas son 0 y 5. Éstas quieren decir: — 0 = No tiene ninguna incidencia en las estrategias de la empresa. Es imposible detectar una directriz de acción en este sentido estratégico. — 5 = Directriz de acción fuertemente determinante de las acciones de la empresa. Existe una marcada tendencia a perseguir objetivos de esas características.


23

Las evaluaciones intermedias (de 1 a 4) corresponden a influencias progresivamente decrecientes.

Implicaciones estratégicas Toda empresa tiene una estrategia básica corporativa. En algunos casos, esta estrategia es explícita, es decir: ha sido definida de manera consciente y voluntaria y, muchas veces, aparece debidamente enunciada en un documento escrito. Sin embargo, en la mayoría de los casos, esta estrategia es implícita; es decir: responde a los valores, creencias, propósitos, no formalmente expresados, pero que pertenecen a la denominada «cultura» de la empresa. En ambos casos, explícita o implícita, voluntaria o involuntaria, esta estrategia básica y fundamental de la empresa define los cursos de acción tomados en el pasado y, si no es modificada, influirá en los cursos de acción futuros. Así, toda empresa ha tomado una «decisión» (razonada o espontánea) respecto a: — Rentabilidad: ¿Pretende maximizar sus beneficios a corto plazo (explotación) sin importarle lo que suceda en el futuro; o desea crear una base permanente de beneficios (estabilidad); o, finalmente, está dispuesta a sacrificar los beneficios a corto plazo e, incluso, a tener pérdidas, con tal de crear una plataforma de importantes beneficios futuros (inversión)? — Participación: ¿El objetivo fundamental es el de crecer en los mercados en que participa desarrollando nuevos mercados (con o sin productos nuevos), o defender las posiciones de mercado alcanzadas, o modificar totalmente sus operaciones para incursionar en otros productos y/o mercados (reconversión), o, finalmente, abandonar el mercado o área de actividad (salida)? — Posicionamiento: ¿Incursiona en el mercado siguiendo una estrategia nodiferenciada (un producto para todo el mercado), diferenciada (distintos productos para los distintos segmentos) o concentrada (un producto para un solo segmento)? — Estrategia competitiva: ¿El objetivo de la empresa es el de mantenerse con la competencia (desarrollo de productos, precios, canales, actividades de comunicación, en función de lo que hace la competencia); por delante de la competencia (tratando de lograr el liderazgo en costes, tecnología, marketing, producción, etcétera); o, finalmente, actúa al margen de la competencia (desarrollando estrategias que le permitan incursionar en otras áreas o actividades, alejándose de su competencia tradicional)? Este análisis es importante ya que el hecho de definir «¿cómo lo hemos venido haciendo?», permite: — evaluar la estrategia actual en función de sus resultados; — identificar las líneas reales de acción de la empresa: ¿qué le interesa

24


realmente, hacia dónde pretende ir?; y no sólo a partir de sus «declaraciones oficiales»; — establecer un punto de partida para el desarrollo de las estrategias futuras; — tener puntos de referencia para el desarrollo de las estrategias futuras ya que, muchas veces, esos «valores», que se sitúan en el ámbito de la cultura de la empresa (rentabilidad, posicionamiento, etcétera) constituyen verdaderas camisas de fuerza para la planificación; — determinar si la estrategia básica de la empresa debe ser modificada o no.


2.4.

1. 2. 3. 4.

25

Matriz de EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA

Stouffer's Lean (Nestlé) Le Menú (Campbell) Weight Watchers (Heinz) Armour Dinner Classic

5. Van deKamp y otras étnicas 6. Benihama 7. Green Giant Stir Fry Pillsbury

Objetivos Obtener en una sola matriz la evaluación de las fortalezas y debilidades de las distintas marcas que participan en un mercado o segmento. El ejemplo que aparece en la matriz corresponde al mercado de alimentos congelados para gourmets en los Estados Unidos de América en 1984. (En la matriz, las marcas se han identificado con números por razones de espacio.) Como es lógico, los criterios de evaluación variarán para cada sector de actividad y en función del objetivo que se persiga con el análisis.

Implicaciones estratégicas El principal uso de esta matriz consiste en definir la estrategia competitiva para un producto específico, evaluar la situación del producto propio, sus fortalezas y debilidades relativas, áreas en que se debe mejorar, de qué fortalezas se dispone que deberían ser explotadas más eficazmente, etcétera.

26

2.5.


Matriz de ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA EMPRESA Y SU COMPETENCIA


27

Explicaciones Esta matriz permite una visión comparada de la empresa respecto a la competencia. En este caso, lo que se pretende es determinar en qué áreas la empresa es superior, igual o inferior a sus principales competidores. Nótese que se trata de una evaluación relativa, no absoluta: básicamente comparativa. Una vez que se han definido los criterios (los que aparecen en la matriz son a título de ejemplo), se evalúa la posición de cada competidor respecto a la empresa y se indica dicha evaluación en la matriz utilizando uno de los siguientes métodos: — signos: se utilizan los signos matemáticos para señalar: (+): indica que la empresa es superior; (=): indica que la empresa es igual que el competidor; y (-): indica que la empresa es inferior. — numérico: se utilizan valores numéricos, usualmente de 1 a 5, para indicar la evaluación que corresponde a cada empresa en relación a la empresa. Respecto a las implicaciones estratégicas de este instrumento, valen los mismos comentarios que para el anterior (véase 2.4).


28

2.6.

Matriz de ANÁLISIS DE LOS ACTIVOS DE MARKETING

Explicación Antes de iniciar el desarrollo de una estrategia, es necesario analizar y evaluar: ¿con qué contamos? En otras palabras: ¿de qué «elementos valiosos» disponemos para enfrentar eficazmente el desarrollo e implantación de la estrategia? Estos «elementos valiosos» son los que se denominan como activos de marketing, y los fundamentales de toda empresa son siete, que vamos a analizar más adelante. Sin embargo, en determinadas circunstancias y bajo muy específicas condiciones, se pueden considerar otros factores adicionales muy propios de determinados sectores. Los activos de marketing fundamentales son: a)

b)

Valor de la MARCA. ¿Cuál es la «fortaleza» o valor que posee la marca de la empresa? ¿Cuál es el valor acumulado como resultado de las inversiones en publicidad y promoción realizadas en el transcurso de los años? Piénsese, por ejemplo, en el «valor» (o poder de mercado) de marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Maggi, Nestlé, etcétera. Valor de la PARTICIPACIÓN. ¿Cuál es la «fortaleza» de nuestra participación de mercado? ¿Puede calificarse como dominante, fuerte, favorable, sostenida o débil? ¿Qué grado de poder nos confiere en el mercado y ante la competencia? Una amplia participación de mercado ofrece ventajas adicionales en términos de economías de escala, efecto de la


29

curva de la experiencia, etcétera, cuyos efectos sobre los costes pueden colocar a la empresa en franca ventaja competitiva. c) Valor de la RED DE DISTRIBUCIÓN. ¿Hemos logrado establecer una estructura de distribución capaz de hacer llegar nuestros productos (tangibles o intangibles) hasta el consumidor final de manera eficaz y económica? ¿Hasta qué punto podemos contar con ella con miras al futuro y a posibles estrategias del producto, de los precios, de la comunicación, que sean distintas a las actuales? d) Valor de los NIVELES DE LEALTAD. ¿Existe suficiente lealtad hacia nuestros productos tanto por parte de los consumidores como de los canales de distribución? O, por el contrario, ¿el vínculo con nuestros productos es débil y tanto los consumidores como los intermediarios pueden cambiar fácilmente de marca? ¿Existe alguna parte del mercado que podríamos definir conscientemente como «propia»? e) Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la empresa para lograr un acceso eficiente y económico a las fuentes de materias primas, componentes, servicios, etcétera, puede constituir un factor determinante para la gestión de la empresa, con un fuerte impacto sobre el área de marketing y su posición en el mercado. Asimismo, mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede conducir al desarrollo de nuevos e innovadores productos. f) Valor de las RELACIONES CON LA CLIENTELA. ¿Qué tipo de relaciones mantenemos con nuestra clientela? ¿Son estables, ocasionales, esporádicas? ¿Estamos en una posición de preferencia o somos «uno más»? ¿Somos capaces de ofrecerle no sólo un producto idóneo y, además, un servicio pre y postventa eficiente? ¿Cómo, realmente, nos percibe nuestra clientela? En los años de la década de los 80 se impuso la frase «cuanto más cerca del cliente, mejor». Muchas empresas son testigos del valor que representan estas relaciones. g) Valor de la TECNOLOGÍA. ¿Posee la empresa los procesos, procedimientos, habilidades, capacidades, know how, es decir: la tecnología que la coloque en posición de ventaja? ¿Permite esta tecnología desarrollar sólidamente nuevas estrategias en el futuro? De no poseer la empresa esta tecnología, ¿podría adquirirla a corto plazo y a un coste adecuado? El concepto de activos de marketing está íntimamente ligado al de «fortalezas» de la empresa, aunque éste último es más amplio, ya que incluye aspectos que están fuera del área de marketing, pero que tienen influencia en ella, como podrían ser: aspectos de producción, financieros, de estructura, etcétera. Aplicaciones El lector comprenderá que si a una oferta (producto + precio + distribución + comunicación) bien estructurada y diseñada en función del mercado, se le une la posesión o posibilidades de mejorar y reforzar los activos antes mencionados, las posibilidades de lograr a plenitud los objetivos de la empresa se potencian.

30


Igualmente, es necesario señalar que, en la mayoría de los casos, la necesaria ventaja competitiva que debe desarrollar toda empresa descansa (después de diseñar una oferta idónea) en el logro de altos niveles de eficacia en uno o más de los activos de marketing. Además, la elaboración de este instrumento permite identificar los factores «valiosos» que pueden ser utilizados en el desarrollo de las estrategias y definen el marco general dentro del cual han de implantarse dichas estrategias. Por ejemplo, si se identifica que la lealtad de marca es alta, posiblemente la empresa decida lanzar, dentro de la misma categoría, una «extensión» a la marca actual, en vez de lanzar una marca completamente nueva. Asimismo, si la empresa posee una red de distribución muy fuerte, sus estrategias para el lanzamiento de nuevos productos, o el relanzamiento de uno existente, variarán substancialmente respecto a las que podría adoptar una empresa que se caracterizase por una red de distribución débil. Y así, cada caso, dependiendo del nivel de «fortaleza» de cada activo, afectará el enfoque estratégico a desarrollar. Finalmente, es posible que una empresa no esté explotando a plenitud uno de sus activos de marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizarlo y evaluarlo. El análisis de los activos de marketing le permite llegar a identificarlos con mayor exactitud y, en consecuencia, explotarlos más eficazmente para consolidar sus estrategias.


2.7.

31

Matriz para la IDENTIFICACIÓN DE LA FUERZA MOTRIZ DE LA EMPRESA

Explicación Toda empresa posee un factor que es dominante en su cultura y, en consecuencia, en sus estrategias, acciones, planes, programas, etcétera, y al que está íntimamente ligado el éxito pasado y futuro de la empresa. Este factor básico, que moviliza toda la empresa en determinada dirección, ha recibido distintos nombres: fortaleza básica, fuerza impulsora, factor dominante, etcétera. Para los fines de este manual utilizaremos una de las tantas acepciones: fuerza motriz, que señala que se trata no sólo de una «fuerza» o «fortaleza» de la empresa, sino que, además, indica que es la fuerza que la conduce hacia determinados objetivos. De acuerdo con Rotschild, existen cinco áreas básicas en que se puede centrar la fuerza motriz de una empresa: — — — — —

capacidad de innovación en sus productos, marketing, producción, finanzas, y capacidad gerencial

Así, en el caso hipotético de diferentes empresas imaginarias, sus respuestas a las preguntas que aparecen en la matriz podrían ser las siguientes: Pregunta 1: Capacidad para el lanzamiento de productos nuevos (capacidad de innovación). Pregunta 2: Política de precios bajos (marketing/producción). Pregunta 3: Alto nivel de eficacia en las áreas de producción (producción). Pregunta 4: Habilidades, dinamismo, entusiasmo directivo; capacidad para transmitir al personal la importancia de los «valores y objetivos» de la empresa (capacidad gerencial). * Las cuatro preguntas que aparecen en la matriz fueron tomadas de O'Shaughnessy, John, a Competitíve Marketing, Alien Unwin, 2. ed., 1988.

32


Nótese que la fuerza motriz caracteriza muy fuertemente la cultura de la empresa y sus valores fundamentales. Y, al mismo tiempo, influye y condiciona las estrategias de marketing.

Implicaciones estratégicas En principio, toda estrategia de marketing debe tomar en consideración la fuerza motriz de la empresa ya que ésta constituye el factor que con mayor probabilidad le permitirá alcanzar el éxito. Así, por ejemplo, algunas empresas en el área de la informática se han distinguido por su capacidad innovadora. Esto implica que en esas empresas existen culturas, estructuras, estrategias, claramente orientadas hacia la innovación. Esas empresas, en consecuencia, han desarrollado una capacidad para competir fundamentada principalmente en ese factor: innovación. Esta situación va a influir necesariamente en la selección de las opciones estratégicas y la posibilidad de que las mismas tengan éxito. Otras empresas, por el contrario, han desarrollado toda su fuerza motriz en el área de marketing y en su capacidad para diseñar ofertas capaces de satisfacer el mercado de manera diferenciada, aunque no necesariamente sean ofertas innovadoras. La fuerza motriz de estas empresas radica en sus habilidades para gestionar con éxito los cuatro elementos que integran la oferta: el producto, el precio, la distribución y la comunicación (publicidad, promoción etcétera).


2.8.

33

Matriz de Porter para el ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Explicaciones Este modelo está orientado principalmente a identificar la capacidad de respuesta de la competencia ante cualquier estrategia que podamos desarrollar. Como es sabido, uno de los elementos que puede provocar el fracaso de una estrategia lo constituye la capacidad de reacción de la competencia. En consecuencia, es importante que, en el proceso de desarrollo de cualquier estrategia, se tenga siempre en mente las capacidades y posibilidades de represalia de los competidores. El objetivo ideal es el de identificar estrategias que no puedan ser ni imitadas, ni seguidas, ni neutralizadas por la competencia.

34

2.9


Modelo para IDENTIFICAR LA ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA

ORIENTACIÓN A

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

1. LA PRODUCCIÓN

Las estrategias se centran en una búsqueda constante de reducir los costes. La organización se inclina hacia una estructura por funciones, con departamentos especializados. Las habilidades tradicionales de la empresa se relacionan principalmente con el área de ingeniería. El instrumento clave de la gerencia es el «Estado de Ganancias y Pérdidas» y los Presupuestos. El enfoque interno es hacia la eficacia y la eficiencia en todos los órdenes, y principalmente en el área de la producción. La respuesta típica a un ataque de la competencia consiste en la búsqueda de nuevas formas de reducir costes. La «cultura» de la empresa se puede resumir de la siguiente manera: «Todo lo que necesitamos es disminuir los costes y elevar la calidad».

2. LAS VENTAS

Las principales estrategias de la empresa se centran en la búsqueda de nuevas formas para aumentar los volúmenes de ventas. La organización interna tiende a ser funcional o por centros de beneficios. El principal instrumento de gestión lo constituyen las previsiones de ventas y los estados comparados de los resultados contra las previsiones. Las habilidades tradicionales de la empresa se centran en el área de ventas. El enfoque de la gestión se centra en las áreas de distribución, resultados a corto plazo, resultados de ventas, etcétera. La respuesta típica a un ataque de la competencia es reducir precios, exigir mayores esfuerzos a la red de ventas. Filosofía de la empresa: «¿Dónde podemos vender lo que fabricamos?»

3. LA TECNOLOGÍA

El principal interés estratégico de la empresa se centra en el apoyo a las labores de investigación. La organización se inclina por estructurarse en base a centros de beneficios. Los instrumentos claves de gestión giran alrededor de los métodos y sistemas de medición del desempeño en todos sus niveles y orientaciones, así como en los planes de «investigación y desarrollo». El enfoque se centra en lograr el más alto nivel de desempeño de los productos.


ORIENTACIÓN A

35

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES Ante los ataques de la competencia, la respuesta se centra en aumentar la calidad y funcionalidad del producto. La cultura de la empresa se inclina por afirmar: «El mejor producto siempre gana la batalla».

4.

EL MARKETING

Las estrategias de la empresa se orientan básicamente a lograr mayor participación de mercado con rentabilidad. La organización de la empresa se orienta a una estructura en función de los mercados o de las marcas (gerencias de productos); la responsabilidad por la rentabilidad se transfiere a todos los niveles operativos (no sólo al área financiera). El sistema clave de gestión es el Plan de marketing. Las habilidades tradicionales de la empresa se relacionan con su capacidad de análisis de los mercados. El enfoque de la gestión está orientado hacia el consumidor y a la participación de mercado. Las respuestas típicas a los ataques de la competencia se centran en: investigaciones de marketing, redefinición de planes, pruebas de mercado, perfeccionamiento de las estrategias y acciones similares, La filosofía de la empresa se puede resumir en la siguiente frase: «¿Qué es lo que el consumidor compra que nosotros podemos fabricar con rentabilidad?»

Aplicaciones Es importante identificar la real orientación de la empresa (no la que aparece en los «discursos») ya que la misma va a influir en el tipo de estrategia que se seleccione. También es importante determinar si la orientación es capaz de responder a las exigencias de nuevas estrategias, o si será necesario modificar dicha orientación.


36

2.10.

Guía control de FORTALEZAS Y DEBILIDADES ÁREAS

ASPECTOS A EVALUAR

1.

GERENCIA

Pasado de la empresa. Calidad de los niveles altos y medios. Conocimiento del sector de actividad. Cultura de la empresa («fuerza motriz»). Sistema de planificación estratégica. Autoconfianza. Espíritu emprendedor. Sistemas de operación y control. Lealtad del personal (índice de rotación). Sistemas para la toma de decisiones. Orientación de la empresa (producción, ventas, etcétera). Unidad de valores y creencias. Claridad en los objetivos corporativos. Fatiga organizacional. Coherencia entre las estrategias y las estructuras. Habilidad para trabajar en grupo. Edad y formación de la dirección. Flexibilidad y capacidad de adaptación de los altos mandos y de la organización.

2.

INNOVACIÓN

Liderazgo tecnológico. Capacidad para generar nuevos productos, «investigación y desarrollo»: I y D (porcentaje de las ventas que se destina a estas actividades). Patentes, derechos, etcétera. Capacidad y habilidades del personal de I y D en términos de: creatividad, calidad, sencillez, fiabilidad, etcétera, de los diseños. Acceso a fuentes externas de I y D.

3.

MARKETING

Equilibrio en el portafolio de productos. Posición de los productos en el «Ciclo de vida». Imagen de calidad. Diferenciación de los productos. Imagen de marca. Amplitud de la línea de productos. Orientación al consumidor. Enfoque hacia la segmentación. Conocimiento y capacidad en la gestión de los «Activos de marketing». Distribución: cobertura, control sobre los canales, eficacia y eficiencia, costes, etcétera. Relaciones con la clientela. Publicidad/promoción: estructuras de apoyo. Estructura y dinámica de la red de ventas.


ÁREAS

37

ASPECTOS A EVALUAR Habilidad en la gestión del «Marketing Mix». Habilidad en la investigación de marketing. Capacidad y experiencia en el lanzamiento de nuevos productos.

4. BASE DE CONSUMIDORES

Dimensiones. Niveles de lealtad. Participación de mercado. Crecimiento de los mercados y segmentos servidos en la actualidad. Mercados y segmentos potenciales no explotados. Tendencias del mercado y del entorno. Posición de otros sectores empresariales que influyen en el área de actividad.

5.

FINANZAS

Márgenes de beneficios. Capacidad de generación de recursos internos. Capacidad de captación de recursos externos. Estabilidad y solidez. Posición de tesorería, flujo de efectivo. Posición en los índices financieros: ROÍ, prueba acida, etc. Habilidad administrativo-financiera. Estructura de los costes generales.

6.

PRODUCCIÓN

Capacidad de producción versus demanda. Actitud y motivación del personal de fábrica. Acceso a las materias primas. Integración vertical. Estado de los equipos. Estructura de costes: economías de escalas, curva de la experiencia, etcétera. Flexibilidad en las operaciones. Tecnología utilizada.

Comentarios a) Se trata de analizar estas fortalezas y debilidades desde el punto de vista del marketing; es decir, evaluando su incidencia en el futuro de la organización en sus relaciones con el mercado. b) Éstas, como las demás guías control, no son exhaustivas, sino que se presentan sólo a título indicativo, c) Por lógica, una situación negativa en una de las fortalezas se convierte en una debilidad. En otras palabras, podría haber tantas debilidades como fortalezas.


38

2.11.

Guía control para el ANÁLISIS DEL ENTORNO ÁREAS

REUNIR INFORMACIÓN SOBRE:

1

Mercados

— Situación de la oferta y la demanda en los mercados actuales y potenciales. — Tendencias globales. — Capacitad total del mercado. — Importaciones al área. — Exportaciones del área. — índices de consumo. — Consumidores potenciales. — Problemas existentes. — Etcétera.

2

Cambios estructurales

— Compras, fusiones, inversiones conjuntas, nuevas inversiones y eventos similares, en los que se vean envueltas empresas del sector o la propia empresa, que podrían afectar la estructura competitiva o que anuncien el posible ingreso de un nuevo competidor.

3

Sector y competencia

— — — — —

4

Tecnología

— Tecnologías, productos, procesos nuevos, poco conocidos o desconocidos para la empresa.

5

Productos

— Problemas existentes con los actuales productos.

6

Costes

— Tendencias en los costes de producción, de operación, administrativos, etcétera, relativos a la propia empresa, los competidores actuales y potenciales, los proveedores, y las actividades propuestas en el futuro.

7

Protección

— Licencias, patentes, derechos, sobre productos, procesos, actuales o potenciales.

8

Condiciones generales

— Eventos globales que estén afectando o que se prevea que podrían afectar a la empresa y que se estén produciendo en las áreas de la política, economía, demografía, sociedad, creencias y valores sociales, estilos de vida, etcétera.

Competidores. Políticas vigentes. Acuerdos entre empresas. Niveles de precios (formales y reales). Contratos de ventas existentes o potenciales para la empresa. — Etcétera.


ÁREAS 9

Gobierno

39

REUNIR INFORMACIÓN SOBRE:

— Leyes, reglamentos, regulaciones, nacionales o locales, en curso de aprobación o que se prevea se someterán a aprobación a corto plazo. Capacidad de producción. Fiabilidad. Cambios estructurales previstos. Tendencias de precios. Disponibilidad de materias primas: actual y futura. Tendencias. Políticas previstas. Etcétera.

10 Proveedores

— — — — — — — —

11 Recursos

— Disponibilidad prevista en personal, terrenos, capacidad instalada actual y futura, disponibilidad de recursos financieros, etcétera.

Capítulo III

Análisis globales

3.1.

Matriz de PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

41

42


Explicaciones* Se define como PROBLEMA todo aquello que necesita ser solucionado, resuelto, ya que constituye un obstáculo al logro de los objetivos de marketing de la empresa. Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, todas las posibilidades o vías que se abren ante la empresa y mediante las cuales podrá lograrse algo valioso o favorable para la consecución de los objetivos. Existen dos formas básicas para identificar PROBLEMAS: — Analizar las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados logrados; y — Detectar obstáculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de marketing. Por ejemplo, las desviaciones pueden referirse a: disminución de la participación de mercado, descenso en el índice de crecimiento, índice de crecimiento de la marca menor que el del mercado, una base muy reducida de clientes, reducción del número de pedidos, desfavorable mezcla de inventario en el punto de la venta, mercado en declinación, etcétera. Al analizar obstáculos podemos detectar, por ejemplo: escaso suministro de materias primas, baja calidad del producto, limitaciones en la capacidad de producción, imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia, incidencia del precio, etcétera. Por definición, todo PROBLEMA al que se le encuentra una solución eficaz se convierte en una OPORTUNIDAD. Sin embargo, las OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo serán aquellas que se identifiquen en las fortalezas básicas de la empresa y en su capacidad para aprovechar los cambios favorables del entorno. En esta última área se encuentran las OPORTUNIDADES que se identifican a partir de un análisis constante, sistemático y crítico de aspectos tales como: fortalezas de la empresa, análisis de sus activos de marketing, ventajas competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores, introducción de nuevas tecnologías, segmentación de los mercados, organización de ventas y de servicios al cliente, capacidad de distribución, cambios en las necesidades de los consumidores, mejoras en los procesos de producción, etcétera.

Aplicaciones El análisis de PROBLEMAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la evaluación de las situaciones, positivas o negativas, que debe acometer todo hombre de marketing. Asimismo, es sumamente útil para evaluar las reales posibilidades de alcanzar los objetivos planteados inicialmente e identificar objetivos de verdad viables que permitan desarrollar estrategias realistas y concretas.

* Véase Sección IV del manual EL PLAN DE MARKETING de esta colección.

ANÁLISIS GLOBALES

3.2.

43

Matriz de INTERRELACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES Y ACTIVOS DE MARKETING

Implicaciones estratégicas Esta matriz, como su nombre lo indica, permite relacionar directamente los PROBLEMAS y OPORTUNIDADES detectados con los ACTIVOS DE MARKETING de la empresa (véanse los instrumentos correspondientes en este manual). Al confeccionar este cuadro, el ejecutivo tendrá una descripción bastante precisa de: — los ACTIVOS de que dispone para enfrentarse a los PROBLEMAS; — los ACTIVOS de que dispone para explotar a plenitud una OPORTUNIDAD; — las «debilidades» en sus ACTIVOS que potenciarán los PROBLEMAS detectados y que, en consecuencia, le señalarán qué «debilidades» deben convertirse en verdaderos ACTIVOS; — Las «debilidades» en sus ACTIVOS que le están impidiendo explotar eficazmente una OPORTUNIDAD. La importancia estratégica de este instrumento es obvia. Una matriz similar a ésta puede elaborarse, además, para correlacionar las PROBLEMAS y OPORTUNIDADES globales de la empresa con las FORTALEZAS y DEBILIDADES de la misma, ampliando el análisis para incluir aspectos relacionados con las áreas financieras, de producción, de gestión, etcétera.

44


Elaboración Para calcular el punto muerto es necesario disponer, debidamente clasificados e identificados, de: — los costes fijos de la empresa o del producto, — los costes variables de la empresa o del producto, y — niveles de precios de venta por unidad. En su forma más sencilla, el punto muerto podría representarse de la siguiente manera: Ingresos por unidad (precio) - Costes variables por unidad Margen o contribución - Costes fijos por unidad Beneficios

5,00*$ E.UU. 3,00 2,00 2,00 0,00 $ EE.UU.

Aparte de la representación gráfica que se muestra en la matriz, existen dos fórmulas prácticas para el cálculo del punto muerto: a) Para calcular el punto muerto en unidades Punto muerto = dividir los costes fijos entre el margen o contribución por unidad. Ejemplos:

b)

Si los costes fijos son 40.000 $ EE.UU. y el margen por unidad o contribución es de 2,00 $ EE.UU., el punto muerto en unidades será 20.000.

Para calcular el punto muerto en niveles de ingreso Primero: Se calcula la «relación beneficio-volumen», dividiendo la contribución o margen entre los ingresos. Para seguir con el ejemplo mostrado con anterioridad: Contribución o margen dividido entre Ingresos por unidad Igual a: 0,40 Segundo:

$ EE.UU.

2,00 5,00 40,00%

Se aplica la fórmula siguiente: Punto muerto = Costes fijos divididos entre la relación beneficio-volumen. Ejemplo:

Si los costes fijos son 40.000 $ EE.UU. y la relación beneficio-volumen es de 0,40, el punto muerto en dinero será igual a 100.000 $ EE.UU.

ANÁLISIS GLOBALES

45

3.3. Matriz para el cálculo del PUNTO MUERTO o PUNTO DE EQUILIBRIO

Objetivo El propósito del cálculo del punto muerto (también denominado «punto de equilibrio», «punto de ruptura», etcétera) es el de definir cuál es el nivel mínimo de ventas que se requiere para cubrir todos los costes fijos y variables que implica la operación de la empresa o de un producto. En otras palabras, el punto muerto señala el punto en que

es decir: la empresa o el producto no produce ni pérdidas ni beneficios.

46


Aplicaciones El cálculo del punto muerto se utiliza principalmente para: a)

b) c)

d)

Establecer políticas de precios, a fin de definir los niveles de precios óptimos en función del objetivo de rentabilidad de la empresa; aparte del dato que aporte el cálculo del punto muerto, estos niveles de precios se fijarán, claro está, en función de la elasticidad de la demanda, la situación competitiva, etcétera, Simular el impacto sobre los beneficios que podrían tener nuevos factores de costes fijos; por ejemplo, un aumento en el presupuesto publi-promocional y su impacto sobre los niveles de ventas esperados, etcétera. Como índice financiero para identificar «fortalezas y debilidades» de la empresa. Por ejemplo, una empresa con un punto de equilibrio muy alto se encuentra en un estado de «debilidad» estratégica ya que cualquier disminución en las ventas la colocaría en posición de pérdidas y, además, esto indica que la empresa opera con márgenes muy bajos, lo que reduce sus posibilidades de maniobrabilidad estratégica. Para evaluar el nivel de «bondad» de proyectos de inversión en nuevas áreas, nuevos productos, nuevas actividades, etcétera.

ANÁLISIS GLOBALES

3.4.

47

Modelo para la IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MERCADO*

Aplicaciones Este modelo, muy simple, muestra gráficamente los distintos sectores que han de tomarse en consideración al desarrollar un proceso de identificación de oportunidades de mercado. Para cada una de las cuatro grandes áreas de análisis que aparecen en el modelo, en este mismo manual se encuentran los correspondientes instrumentos de análisis. Este modelo constituye el marco general de análisis, una guía, donde se indican las grandes directrices a seguir, y no un instrumento detallado que permita, por sí solo, llevar a cabo los análisis pertinentes.

* Los ejemplos fueron tomados de Sissors, Jack Z., Problema in Marketing Management, Prentice-Hall, Inc., 1984. * Christopher, Majaro y McDonald, Strategy Search, Gower, 1987.

48


3.5.

Modelo para el ANÁLISIS «SWOT»

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Problemas

Explicación Como puede verse, el modelo de análisis «SWOT» consiste en un diagrama de cuatro casillas. En cada una de ellas habrán de consignarse las fortalezas, debilidades, oportunidades y problemas que se plantean ante una situación en la relación empresa-mercado. Colocar cada uno de esos factores en su correspondiente casilla le permite al ejecutivo una visión más global y esquemática de la situación bajo análisis. Este modelo toma su nombre de las iniciales del nombre en inglés de los cuatro factores o elementos que se toman en consideración; es decir: Strenghts (fortalezas), weakness (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats (problemas o amenazas) = SWOT. Algunos autores traducen el nombre del modelo como «FODA», es decir: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para los fines de este manual seguiremos utilizando las siglas en inglés ya que son las más conocidas. Al aplicar el análisis SWOT como parte del proceso de planificación de marketing, se sigue el siguiente proceso: — — — — — —

Establecimiento de los objetivos corporativos; Elaboración de la auditoría de marketing o «datos básicos»; Análisis SWOT de las situaciones analizadas; Definición de las premisas relativas a la relación empresa-mercado; Elaboración del Plan de Marketing; Implantación y control de las acciones y programas.

Igualmente, se recomienda la aplicación del modelo SWOT a cada uno de los factores básicos que integran toda estrategia de marketing. Así, para el MERCADO, el PRODUCTO, el PRECIO, la DISTRIBUCIÓN y la COMUNICACIÓN, se seguiría un proceso en tres etapas: 1. ANÁLISIS de la situación (datos básicos recopilados); 2. Aplicación del modelo SWOT: Fortalezas, debilidades, oportunidades y problemas, a cada elemento analizado; y 3. Identificación y desarrollo de las ESTRATEGIAS que mejor respondan a los resultados de los análisis anteriores.

ANÁLISIS GLOBALES

49

Una variante del modelo SWOT es el llamado «método Marlow». Este enfoque divide las fortalezas y debilidades en dos subgrupos: — Las fortalezas y debilidades percibidas por el consumidor; y — las fortalezas y debilidades ocultas. En el primer subgrupo se incluyen aquellas características que son del conocimiento de los consumidores y que pertenecen a la compañía, sus productos o su reputación. La información que se incluye en este subgrupo debe ser tratada con un lenguaje que pueda ser entendido sin dificultad por los consumidores. En el segundo subgrupo se incluyen aquellos factores que, aunque también corresponden a la empresa, sus productos o su imagen, no son percibidos por el consumidor y no son del conocimiento general del mercado. Otra variante del «método Marlow» respecto al SWOT tradicional es que en su representación gráfica se deja un vacío entre las dos casillas de arriba y las dos de abajo, para señalar visualmente la naturaleza distinta que crea una separación, entre las fortalezas y debilidades y las oportunidades y los problemas o amenazas.

Aplicaciones El modelo SWOT se utiliza para evaluar y analizar cualquier tipo de situación que se presente en la relación empresa-mercado y es sumamente útil para llegar a la toma de decisiones más realistas y apegadas a la verdadera situación que se acomete. Una de las recomendaciones que se hace es que al aplicar el modelo SWOT se debe comenzar por buscar las soluciones a las casillas de la derecha, es decir: debilidades y problemas o amenazas. Esta recomendación se deriva, por una parte, de que toda debilidad y todo problema que se soluciona se convierte en una fortaleza o una oportunidad, respectivamente. Pero, además, al hacerlo así se evita la tendencia tan usual entre los ejecutivos de marketing de querer ver sólo los aspectos positivos de sus empresas y productos, lo que los induce a descuidar el análisis objetivo y consciente de sus aspectos negativos. Esta tendencia conduce a muchas y muy peligrosas «trampas» estratégicas.

Capítulo IV

El producto

4.1.

Matriz de IMPORTANCIA DEL PRODUCTO

Implicaciones estratégicas Esta matriz permite mostrar en un mismo gráfico la importancia que tiene cada producto tanto por su aporte al volumen total de ventas de la empresa, de 51

52


la marca, de la división, etcétera, como por su importancia respecto al mercado, la cual se mide en función de la participación de mercado de cada producto. Como es obvio, no siempre un alto volumen de ventas (para la empresa) representa una alta participación de mercado, y viceversa: todo depende de las dimensiones del mercado. En la matriz que aparece como ejemplo, se han ordenado los productos, de mayor a menor, en función de su aporte al volumen total de ventas. Otra forma de ordenarlo, utilizando la misma matriz, es en función de sus respectivas participaciones de mercado. El enfoque dependerá del objetivo del análisis. Esta matriz permite, entre muchas otras aplicaciones: — Estimar en dinero el valor del mercado total; — Definir potenciales crecimientos captando consumidores de la competencia; por ejemplo: un producto con altos volúmenes de venta, pero con una baja participación de mercado, indica la existencia de un mercado realmente atractivo en manos de la competencia; — Identificar mercados saturados: altos volúmenes con alta participación; — etcétera. Todas estas posibilidades de análisis conducen a darle una visión más precisa de cuál es el verdadero potencial de los distintos productos de una empresa, evitando así la tendencia a centrar todo el apoyo de marketing en los productos de mayor volumen, sin tomar en consideración sus posibilidades reales de crecimiento. De hacerlo así se corre el peligro de descuidar los productos hoy denominados como «pequeños» pero que pueden, si se soportan eficazmente, llegar a convertirse en los «grandes» de mañana.

EL PRODUCTO

4.2.

53

Matriz de ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Explicación La matriz de ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS, también denominada Matriz «BCG»* y Matriz de participación en el crecimiento, evalúa los productos o servicios de la empresa al interrelacionar dos criterios o factores de evaluación: — Nivel de crecimiento del mercado que sirve el producto; y — participación relativa del producto o servicio en ese mercado. Las distintas combinaciones entre estos dos factores permiten calificar los productos o servicios en cuatro categorías: a) b) c) d)

Casilla 1: VACAS LECHERAS: Son los productos que poseen una alta participación relativa en un mercado de bajo crecimiento. Casilla 2: PERROS (también llamados HUESOS): Productos con una baja participación relativa en un mercado de bajo crecimiento. Casilla 3: NIÑOS PROBLEMA (también llamados GATOS SALVAJES y DILEMAS): Productos con baja participación relativa en un mercado de alto crecimiento. Casilla 4: ESTRELLAS: Productos con alta participación relativa en un mercado con alta tasa de crecimiento.

Elaboración Como es lógico inferir, para elaborar la matriz se requieren dos informaciones básicas: — índice de crecimiento del mercado total; y — participación de mercado del producto o servicio.

54


Para definir si un mercado es de alta o baja tasa de crecimiento existen dos criterios: — BCG establece un 10 por 100 de crecimiento como el nivel mínimo para evaluar a un mercado como de alto crecimiento; en consecuencia, por debajo de un 10 por 100 de crecimiento se considera como de bajo crecimiento (véase la matriz). — Otros autores se inclinan por establecer la tasa de crecimiento en función del índice de crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB) del país y dicen que para considerar a un mercado como de alta tasa de crecimiento es necesario que el mismo esté creciendo más rápido que el PNB. Para establecer la posición relativa de mercado, se dividen las ventas del producto analizado entre las ventas del principal competidor; es decir, aquel que, excluyendo el producto analizado, tiene la mayor participación de mercado en términos absolutos, El resultado de esta división podría ser uno de los siguientes: — Si las ventas del producto analizado son mayores que las del principal competidor, el resultado será superior a 1,0; esto indica que el producto analizado es el líder. — Si las ventas del producto analizado son iguales a las del principal competidor, el resultado será 1,0; es decir: el producto comparte el liderazgo con su principal competidor. — Si las ventas del producto analizado son menores que las del principal competidor, el resultado será inferior a 1,0; el producto competidor es líder. Nótese que en la matriz el valor 1,0 se sitúa en el centro de la escala horizontal o escala de la participación relativa de mercado. Una vez obtenidos estos resultados (crecimiento del mercado y participación relativa), se califican los productos y se distribuyen en las cuatro casillas de la matriz, marcando con puntos la posición de cada uno respecto a las dos escalas. Para completar la matriz y potenciar la visualización de la importancia de cada producto, la posición de cada uno de ellos se marca en la matriz con un círculo cuya dimensión estará en función del volumen de ventas en dinero que tiene; por ejemplo: un milímetro igual a 10.000 $ EE.UU.

Aplicaciones Esta matriz se ha convertido en un instrumento clásico en la evaluación del portafolio de productos. De acuerdo con O'Shaughnessy (obra citada), las principales aplicaciones del mismo son, entre otras, las siguientes: — Portafolio equilibrado: La matriz BCG se utiliza para detectar vacíos o desequilibrios importantes en el portafolio de productos. Recomendaciones iniciales: debe evitarse la participación de muchos niños problemas o dilemas, ya que estos productos requieren inversiones muy grandes para * BCG = Boston Consulting Group, firma norteamericana de consulting que creó la matriz.

EL PRODUCTO

—

—

—

—

55

llegar a convertirse en estrellas; asimismo, un portafolio equilibrado debe estar integrado por la menor cantidad posible de perros o huesos. Identificación de tendencias: La realización de este análisis por varios años consecutivos permite identificar las tendencias de las posiciones competitivas de los productos que integran el mercado; se pueden detectar más fácilmente las «debilidades» propias y evaluar con mayor certeza la «eficacia» de las estrategias de marketing que se han seguido. Posición competitiva: Ya que se dispone de los datos necesarios, este análisis se puede elaborar también para los productos de la competencia, lo que permite realizar las necesarias comparaciones entre los productos de la empresa y sus competidores. Capacidad de crecimiento: Si el mercado está creciendo de tal manera que se prevea que a corto plazo saturará la capacidad de producción de la empresa, será necesario realizar los ajustes e inversiones necesarios para afrontar adecuadamente ese crecimiento. Análisis financieros: La posición de cada uno de los productos en la matriz permite proyectar sus respectivos aportes al capital de operaciones, así como los requerimientos de inversión para apoyar las respectivas estrategias de marketing.

Las implicaciones estratégicas de este instrumento las veremos en detalle en el Capítulo V de este manual. En el área de los análisis financieros, la aplicación de la matriz BCG conduce a definir la capacidad de generación de efectivo de cada una de las categorías de la siguiente manera:

A partir de esta situación, los movimientos internos de efectivo que se consideran ideales (o que se recomiendan realizar), son los siguientes:

56


Respecto al logro de un portafolio de productos equilibrado, los movimientos de productos recomendados son los siguientes:

Otras de las aplicaciones de la matriz analizada se refieren a la posibilidad de representar gráficamente las posiciones proyectadas para los productos y la posición comparada respecto a los principales competidores (en dos representaciones sólo visualmente muy parecidas) como puede verse en las siguientes gráficas:

a) Posiciones proyectadas

b) Posiciones comparadas

EL PRODUCTO

4.3.

57

Matrices de POSICIONAMIENTO o PERCEPCIÓN DEL PRODUCTO

4.3.1.

Representación numérica

Objetivos El objetivo fundamental de la matriz de POSICIONAMIENTO o PERCEPCIÓN DEL PRODUCTO es el de mostrar numérica o gráficamente (véase instrumento siguiente) cómo los consumidores perciben un determinado producto o servicio en función de determinados criterios o beneficios de evaluación.

Elaboración Para la elaboración de la matriz de representación numérica se siguen cuatro pasos básicos, que veremos de inmediato. Para hacer más comprensible este proceso recurriremos al ejemplo que se ha hecho clásico en la materia: la percepción de los distintos beneficios en el mercado norteamericano de cortadoras de césped. a) Primer paso Se selecciona una muestra de los consumidores o usuarios del producto o servicio y se les pide que indiquen los beneficios que consideran más importantes respecto al mismo. Por definición, estos beneficios son, a su vez, los criterios que utilizan los consumidores o usuarios al momento de hacer la selección de compra; es decir: al seleccionar una marca específica después de haberla comparado con las demás marcas que participan en su mercado. En el


58

caso del ejemplo que hemos tomado (cortadoras de césped), los beneficios que busca el consumidor y que determinan la compra son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Capacidad para cortar mejor el césped (corte); Bajo consumo de gasolina (consumo), Reputación de la marca (reputación), Facilidad de manejo (manejo), Duración del equipo (duración).

b) Segundo paso Luego que los consumidores o usuarios seleccionan los criterios o beneficios que toman en consideración para hacer la selección de compra, se les pide que evalúen dichos beneficios en orden de importancia utilizando una escala de 1 a 7, en la que el 7 indica la máxima importancia. Si presentamos los resultados obtenidos en el ejemplo que estamos citando en términos de cada 100 entrevistas, obtendremos el siguiente cuadro:

* 1 = «menos importante»; 7 = «más importante». ** Este total se obtiene multiplicando, para cada beneficio, el número de respuestas por la evaluación asignada y sumando estos resultados. Tomando como ejemplo el beneficio «corte», este cálculo es el siguiente: (23 x 5) + (27 x 6) + (50 x 7) = 627. Y así para los demás beneficios.

c)

Tercer paso

A los consumidores se les pide que evalúen cada una de las marcas que participan en el mercado en función de los beneficios identificados con anterioridad. En el caso del ejemplo, dicha evaluación arrojó los siguientes resultados:

EL PRODUCTO

d)

59

Cuarto paso

El último paso consiste en multiplicar, para cada beneficio y para cada marca, la Importancia (véase última columna del cuadro que aparece en el Segundo paso) por la Evaluación promedio (véase cuadro del Tercer paso). En el caso, por ejemplo, del beneficio corte y específicamente para la marca Lawnboy, este cálculo sería el siguiente: Importancia del beneficio (24,7%) = 0,247, multiplicado por: Evaluación promedio (5,9), es igual a: 1,46. Y así para los demás beneficios y las demás marcas. Después de este cálculo, el cuadro final queda de la siguiente manera:

* Se obtiene dividiendo el Total entre el número de beneficios considerados. ** Para obtener este índice se divide el número de entrevistas válidas (99,9) entre el Total general de las evaluaciones para todas las marcas (en el ejemplo: 28,04) con lo que se obtiene un factor constante, que en este caso es de 3,56. Luego se multiplica el Total de cada marca por este factor. Por ejemplo, para la marca Lawnboy el total es de 6,3? que, multiplicado por el factor (3,56) da como resultado 22,7%; para la marca Toro el cálculo seria 6,21 x 3,56 = 22,1%; etcétera.

Implicaciones estratégicas Las aplicaciones de este instrumento son múltiples en el área de la gestión estratégica del marketing, pero, sin lugar a dudas, las principales se sitúan en el área del posicionamiento del producto y la búsqueda de ventajas competitivas que marquen una diferencia importante en el producto o servicio respecto a la competencia que, a su vez, le permitan lograr el posicionamiento deseado. Asimismo, este instrumento es útil para identificar «vacíos» de mercado que pueden conducir a la explotación de una oportunidad de mercado. (Esta última aplicación la veremos más claramente en el próximo instrumento.)

60

4.4.


Matriz de POSICIONAMIENTO o de PERCEPCIÓN DEL PRODUCTO

4.4.1. Representación gráfica

El círculo podría indicar la existencia de un «vacío» en el mercado, lo que representa, a su vez, una oportunidad de posicionamiento

Explicación Esta matriz, que tiene objetivos similares a los del instrumento anterior (véase 4.3.1), permite la visualización gráfica de la posición de cada producto tal y como lo percibe el consumidor, siempre en función de determinados criterios o beneficios de evaluación. El ejemplo que aparece en la matriz se refiere a la situación del mercado norteamericano de automóviles a mediados de los años 60. Cada equis indica la posición de una marca de automóvil respecto a dos criterios: prestaciones (o funcionamiento) y precio. Respecto al instrumento anterior (4.3.1), esta forma de representación presenta la limitación de que sólo se puede trabajar con dos criterios de evaluación (dos beneficios) al mismo tiempo. Se han desarrollado instrumentos para representar la posición de los productos en función de cuatro, cinco y más beneficios, pero la complejidad de su elaboración ha impedido su popularización. También en este caso el proceso se inicia con una investigación a nivel de consumidores o usuarios a fin de determinar los niveles de percepción de los mismos respecto al producto o servicio evaluado. Luego, los resultados se llevan a la matriz (véase ejemplo). Este instrumento presenta (respecto al anterior: 4.3.1) la gran ventaja de que

EL PRODUCTO

61

permite una visualización rápida de la composición del mercado y de la posición de cada marca en el mismo (siempre tomando en consideración la limitación ya señalada). Usualmente, este tipo de representación se denomina MAPAS PERCEPTUALES o MAPAS DE PERCEPCIÓN. Aplicaciones Uno de sus principales usos se refiere a la identificación de vacíos en el mercado, que representan, a su vez, posibles oportunidades de posicionamiento (véase el ejemplo). Otra área importante de aplicación se refiere a la identificación de la denominada posición ideal; es decir: aquel punto donde mayor concentración de respuestas positivas exista, lo que indica una mayor concentración de «disposiciones favorables» del consumidor hacia un producto que responda a esas caracteristicas. Este uso puede verse con mayor claridad en el ejemplo que mostramos más adelante: Mapa de cuadrantes. La identificación del punto ideal, a partir de los niveles de percepción de los consumidores, constituye una herramienta importante (y muchas veces decisiva) en procesos de: desarrollo de nuevos productos, reposicionamiento de productos existentes, modificaciones o perfeccionamientos de los productos existentes, desarrollo de la estrategia publicitaria, principalmente en lo que se refiere al mensaje y a la «promesa única de venta», — etcétera. — — — —

Otra forma de representación la constituye el llamado Mapa de cuadrantes, al que se recurre cuando los criterios a considerar presentan polos o características opuestas. Este concepto se percibe con mayor claridad en el ejemplo que presentamos en el Gráfico A y que se refiere (según publicó R. M. Johnson en Journal of Marketing) al mercado norteamericano de cervezas evaluado en función de: «amargura-suavidad» y «ligereza-fortaleza». En dicho gráfico, los puntos señalan la posición de las distintas marcas respecto a los criterios evaluados. Los círculos numerados indican la concentración de respuestas para los distintos criterios, siendo su diámetro proporcional al número de respuestas para cada preferencia. Como puede verse, el círculo con el 1 es el que obtuvo el mayor número de respuestas positivas, lo que implica que ésta sería, respecto a los criterios evaluados, la posición ideal que debería tener una cerveza para obtener el mayor nivel de aceptación. Puede verse, asimismo, que las marcas Schlitz y Budweiser eran las que más se acercaban a esa «posición ideal» y, de hecho, eran las marcas más vendidas, en ese momento, en el mercado norteamericano.

62


Finalmente, presentamos la matriz tridimensional:

EL PRODUCTO

63

Como puede notarse, esta matriz permite la representación de los niveles de percepción en función de tres beneficios (características o variables) del producto. En el ejemplo hemos indicado únicamente la posición de un producto; pero, para fines de comparación es posible representar en la misma matriz la posición de tantos productos como sea prácticamente posible. Para esto, se recurre al uso de diferentes colores: uno distinto para cada producto o marca a representar.

64

4.5.


Matriz del CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Explicación La matriz mostrada más arriba constituye la representación clásica del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS. Algunos autores le incorporan una etapa anterior: Desarrollo del producto o servicio (fase de laboratorio), debido a que el área de marketing también debe tener ingerencia en el proceso de concepción, diseño y desarrollo de un producto o servicio nuevo. Sin embargo, desde el punto de vista de la gestión estratégica activa, las fases principales son las cuatro que aparecen en la matriz, ya que son las que están directamente relacionadas con las ventas y con la generación de beneficios. Originalmente se creía que este modelo o matriz se aplicaba sólo a un producto o servicio en sentido genérico (es decir, concebido como categoría general) y no a marcas o productos específicos dentro de la categoría. Las últimas experiencias indican que también las marcas o tipos específicos de productos dentro de una categoría siguen comportamientos similares al señalado en la matriz: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación. Es importante señalar que esta matriz constituye una representación del comportamiento natural de la mayoría de los productos y servicios (categorías o marcas) y que se llegó a la misma por observación de la realidad.

Características e identificación Para fines estratégicos es tan importante identificar la etapa en la que se encuentra la categoría, como la etapa en la que se encuentra la marca o producto específico bajo análisis.

65

EL PRODUCTO

Sin lugar a dudas, esta identificación no es una tarea fácil. De hecho, no existe una fórmula exacta que permita llegar a esa identificación de forma precisa y «automática». Constituye, más que nada, un proceso progresivo de aproximación. Es necesario partir de las características que diferencian las cuatro etapas y situar el producto de acuerdo con la situación que presenta su mercado en función de dichas características. Algunos autores recomiendan seguir el siguiente proceso práctico: — «Situar» el producto en la última etapa de la matriz: Declinación; — verificar si las condiciones del mercado se corresponden con las características que diferencian esa etapa; — en caso negativo, por eliminación, ir pasando a las etapas precedentes para hacer la misma comparación; y, finalmente, — calificar el producto en función de aquella etapa que mejor se corresponda con las características del mercado específico que se está evaluando. Las situaciones que caracterizan cada una de las etapas de la matriz, aparecen indicadas en el cuadro que presentamos a continuación. Factores a considerar

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declinación

Mercado

Pequeño

En rápido crecimiento

Estable: poco o nulo crecimiento

En contracción

Ventas

Bajas

En rápido crecimiento

Estabilizadas

Descendiendo

Precios

Altos

Tendencia a la baja

Bajos, debido a la competencia

Muy bajos

Beneficios

Negativos

Crecientes

Altos

Bajos

Categoría de consumidores

Innovadores

Primeros adoptantes

Mayorías primera y tardía

Tradicionalistas

Competencia

Poca

Creciente

Estabilizada en un alto número

Decreciente

Otros modelos Tal y como señalamos, existen mercados que constituyen excepciones al modelo clásico del CICLO DE VIDA ya que escapan a las características del comportamiento típico del mismo. Muchos estudiosos e investigadores han analizado el fenómeno; entre ellos merecen citarse los trabajos de Wasson. De acuerdo con éste y otros investigadores, en la práctica se pueden identi-

66


ficar cuatro modelos de CICLO DE VIDA. Éstos aparecen representados en las gráficas siguientes.

Estas cuatro representaciones O'Shaughnessy (obra citada), a:

corresponden,

de

acuerdo

con

— Ciclo clásico: se presenta en los casos de productos que han sido pioneros en la categoría. — Ciclo incompleto o trunco: este tipo de producto no se desarrolla lentamente (como se prevé en el modelo clásico), sino que pasa directamente a la etapa de Madurez debido a que posee un alto y duradero poder de atracción para los consumidores, sin que sea necesario que se someta a un largo periodo de conocimiento por parte de éstos. — Ciclo «tipo cohete»: se refiere a los productos que son verdaderas novedades: las ventas se «agotan» rápidamente, apenas ha pasado el «capricho» hacia el producto. — Ciclo de la moda: en este tipo de mercado se producen oscilaciones en las dimensiones del mismo y, en consecuencia, en las ventas.

Implicaciones estratégicas Las aplicaciones estratégicas del análisis del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS son amplias e importantes, tanto en lo que se refiere al modelo clásico como a los modelos de excepción. Estas implicaciones las veremos en detalle en el Capítulo V de este manual.

EL PRODUCTO

4.6.

67

Matriz de EVALUACIÓN DEL APORTE DEL PRODUCTO

* Véanse los respectivos instrumentos en este mismo manual.

Objetivos Esta matriz se utiliza para evaluar el aporte actual y potencial futuro de cada producto o servicio a la empresa, con el fin de decidir sobre aspectos tales como: — eliminación o mantenimiento de productos en el portafolio;

68


— asignación de esfuerzos y recursos a cada producto; — definir acciones de rediseño, perfeccionamiento, reposicionamiento de los productos; — etcétera. La ventaja de esta matriz es que permite visualizar de forma global a todos los productos, así como hacer las debidas comparaciones entre ellos. En algunos casos, se asigna un peso relativo numérico a cada criterio de manera de tener, mediante la suma de la evaluación de los criterios para cada producto, una evaluación numérica, lo que permite una comparación más rápida y directa. Para estos fines, se utiliza la misma matriz y en las columnas verticales se indica la evaluación según la tabla de valoraciones (tabla de pesos relativos) diseñada al efecto. En este último caso, la mayor dificultad radica en la asignación del valor (o peso relativo) que tendrá cada criterio. Por ejemplo; ¿Qué criterio debe tener el mayor peso: el crecimiento en ventas o el crecimiento del mercado, la posición en la matriz BCG o la posición en la matriz de crecimiento?, etcétera. Sin embargo, si todos los que participan en la evaluación están de acuerdo con los valores asignados, el mecanismo funciona con bastante certeza, aun cuando puedan existir «errores» de apreciación al asignar dichos valores o pesos relativos. Nota: Los criterios que aparecen en el ejemplo de la matriz se incluyen sólo a título indicativo. Para cada empresa, mercado, producto, podrán existir criterios diferentes.

EL PRODUCTO

4.7.

69

Matriz de EVALUACIÓN COMPARADA DEL PRODUCTO

Objetivos Esta matriz se utiliza para evaluar el producto en sí (aspectos físicos, de servicio y funcionales) en relación a los productos competidores. Aunque en la matriz, por razones de presentación, hemos incluido sólo dos productos (pro-

70


pió: ABC, y de la competencia: XYZ), la matriz puede ser ampliada para incluir cuantos productos se consideren necesarios. Al igual que para muchos otros instrumentos que se incluyen en este manual, la lista de criterios incluida en la matriz es sólo indicativa, no exhaustiva.

Elaboración Es importante hacer notar que se trata de una evaluación comparada, no absoluta. En consecuencia, la mecánica que se sigue es la de asignar un valor relativo o peso similar a todos los criterios. Usualmente, para facilidad de cálculo, el valor máximo que se utiliza es 10. En la escala de 0 a 10, se van comparando los productos de la competencia haciendo pareja con el nuestro, y se asignan puntuaciones para cada criterio y cada producto. Estas puntuaciones se establecen en función de que se considere que nuestro producto es superior, igual o inferior al de la competencia. Sólo en el caso del precio las valoraciones serán negativas: a mayor precio, menor puntuación, ya que se considera que el precio funciona como un freno a la aceptación del producto. Cada evaluación debe ser sustentada con breves palabras que se incluyen en la columna de Comentarios. Al final, sumando las evaluaciones parciales correspondientes a cada uno de los criterios, se obtendrá un total para cada producto. Finalmente, se divide el total logrado por nuestro producto entre el total alcanzado por el producto competidor y se obtendrá un valor que será superior, igual o inferior a 1,0, dependiendo de si nuestro producto, de forma global, ha sido evaluado superior, igual o inferior al de la competencia.

Implicaciones estratégicas El propósito final de esta matriz no es llegar a un número (mayor o menor de 1,0), sino el de utilizar la evaluación realizada para definir la política del producto y sus subsiguientes estrategias, ya que, aunque obtengamos una evaluación global superior al producto competidor, esta matriz nos señala (si la evaluación ha sido objetiva y sincera) los puntos débiles que necesitan ser mejorados para lograr una mejor posición competitiva del producto en sí (no de la oferta). Igualmente, la evaluación racional de nuestro producto respecto a sus competidores nos puede señalar algunos puntos fuertes que podrían ser explotados más eficazmente en futuras estrategias.

EL PRODUCTO

4.8.

71

Matriz de CRECIMIENTO RELATIVO DEL PRODUCTO

cMP = crecimiento de] mercado del producto. cVP = crecimiento de las ventas del producto. cEN = crecimiento de la economía nacional.

Objetivos Esta matriz se utiliza para evaluar el verdadero significado del crecimiento en ventas de un producto, al relacionar dicho crecimiento con el del mercado del producto y el de la economía nacional. Esta relación es importante ya que el dato aislado del crecimiento en ventas de un producto no es suficientemente explicativo, por sí sólo, para ser utilizado en el diseño de estrategias de marketing. A su vez, este análisis sirve de pauta para la toma de decisiones respecto al futuro del producto.

Explicación e implicaciones estratégicas Como puede verse, este instrumento constituye una matriz de doble entrada en la que, según la situación de cada producto analizado, se pueden producir cuatro posibles posiciones o combinaciones, que, a su vez, implican determinadas recomendaciones de acciones. Veamos estas cuatro combinaciones y las directrices estratégicas básicas a adoptar en cada caso, Casilla 1

Constituye la situación ideal: el mercado crece más rápidamente que la economía del país y las ventas del producto de la empresa crecen más que su propio mercado. El producto de la empresa se encuentra en pleno desarrollo. La participación de mercado es importante o está en vías de serlo. Estrategia: Apoyar decididamente el producto, invertir en su crecimiento, corregir las posibles «debilidades», prepararse para una demanda creciente.

Casilla 2

El crecimiento de las ventas del producto es más lento que el de la economía, pero mayor que la de su mercado, lo que implica que la empresa sigue ganando participación de mercado. Casi seguramente se trata de un mercado que ha llegado a la etapa de madurez o declinación.

72


Estrategia: Aun cuando la situación sigue siendo aceptable, será necesario desarrollar planes de contingencia para evitar la previsible caída de las ventas a medio plazo; estos planes podrían ser: paso a una estrategia más agresiva versus la competencia, relanzamiento del producto, búsqueda de nuevos segmentos, aumento del índice de uso per capita del producto, etcétera. Casilla 3

Es una posición parecida a la de la casilla 1, pero en este caso la competencia está creciendo más rápido que el producto de la empresa. Esto implica que, aunque las ventas del producto están creciendo, éste está perdiendo participación de mercado. La situación general, sin embargo, es prometedora. Estrategia: Es necesario aprovechar la «fuerza» de un mercado en crecimiento. Será necesario investigar más a fondo el mercado con el fin de identificar las causas que están provocando el crecimiento mayor de la competencia, y así: consolidar la posición del producto de la empresa, diseñar nuevas estrategias de acuerdo con la situación real del mercado, posiblemente perfeccionar el producto en alguno de sus atributos, etcétera. Si la competencia sigue creciendo más que el producto, en algún momento éste detendrá su ritmo de crecimiento y, muy posiblemente, comenzará a declinar.

Casilla 4

Constituye la situación más desfavorable: las ventas del producto crecen a un ritmo inferior que la de su mercado y éste, a su vez, crece a un ritmo inferior que el de la economía. Casi seguramente se trata de un mercado en la fase de declinación. Estrategia: Prepararse para, a medio plazo, diversificar, salir del mercado o liquidar el producto. Invertir sólo para mantener el producto «vivo» hasta que se tome la decisión final. Éste no constituye un producto en el que la empresa puede confiar su desarrollo futuro a medio plazo (aunque esté creciendo en ventas).

EL PRODUCTO

4.9.

73

Modelo del PRODUCTO TOTAL u «OFFERING»

Explicaciones Históricamente, el concepto producto ha sufrido importantes modificaciones en sus enfoques básicos por parte de la teoría y la práctica del marketing. En un principio se consideró que producto era sólo el «satisfactor» básico (tangible o intangible); es decir, el conjunto de elementos físicos o no-físicos (servicios) que se integraban para ofrecer al consumidor un elemento capaz de satisfacer una de sus necesidades. Esto es lo que hoy se denomina (para evitar mayores confusiones) como producto en sí. En una segunda etapa, se llegó a la conclusión de que este concepto debía ser ampliado para incluir determinados aspectos que, aunque íntimamente ligados al producto, eran físicamente externos a él. Así se consideró que formaban parte integral del producto factores tales como: la presentación (forma, envase, colores, etcétera) y la marca (nombre, diseño, logotipo, etcétera). En una tercera etapa, se siguió ampliando el concepto al entenderse que los servicios conexos al producto (principalmente los servicios postventa) también forman parte integral del producto como satisfactor. Así se llegó a lo que se denomina como concepto ampliado del producto. Esta ampliación del concepto producto constituyó la respuesta a una serie de preguntas que giraban en torno a las siguientes preguntas: ¿Qué es realmente lo que compra el consumidor? ¿Qué elementos son los que llevan a tomar la decisión de compra? Y se consideró que el consumidor no sólo compra el producto en sí (la combinación de elementos físicos o intangibles), sino que, además, compra la presentación, la marca, los servicios conexos... y que todos esos elementos tienen un peso decisivo en la selección de una marca u otra. Ahora bien, juntamente con la ampliación del concepto producto, se produjo el desarrollo de otro de los conceptos básicos del marketing: el del marketing mix o «mezcla de marketing», que, de forma muy resumida, dice que las herramientas fundamentales de que dispone la empresa para actuar sobre sus mercados son cuatro: el producto (concepto ampliado), el precio, la distribución y la comunicación. (Otros autores se refieren a: producto, precio, plaza y

74


promoción, y de ahí han surgido las llamadas 4P del marketing.) Además, se dice que la forma como se combinen estos elementos (y de ahí el concepto de «mezcla») determinarán la estrategias de marketing de la empresa. Sin embargo, en sus inicios el enfoque del marketing mix concebía los tres últimos elementos de la «mezcla» (precio, distribución y comunicación) como elementos externos al producto, que se manejaban más que nada como instrumentos o acciones de apoyo para ayudar o facilitar la venta del producto en sí, manteniéndose siempre este último como el factor fundamental o más importante. El concepto del marketing mix mantiene plena vigencia en lo que respecta a los aspectos estratégicos y tácticos de la gestión de marketing. Sin embargo, también se ha visto que, así como sus cuatro elementos definen las estrategias y las tácticas de marketing, en la misma medida afectan la decisión de compra del consumidor y que, en consecuencia, este último no sólo «compra» el producto (concepto ampliado) sino que además se ve influido y «compra»: — el nivel de precios del producto, — las mayores o menores posibilidades de entrar en contacto con el producto (es decir, su distribución), y — la imagen del producto (actividades de comunicación). Como puede verse en el modelo que aparece en el gráfico, los cuatro elementos entran en contacto con el consumidor a nivel individual, pero al mismo tiempo son percibidos por éste como un todo integral: producto + precio + distribución + comunicación. Así, por ejemplo, la composición física del producto, el precio y la forma de distribución, afectan la imagen que percibe el consumidor que, en gran parte, ha sido creada por las actividades de comunicación. En el mismo orden de ideas: los canales de distribución seleccionados van a afectar el nivel de precios al consumidor e, incluso, pueden condicionar el diseño del producto en si; etcétera. En otras palabras, esta interdependencia conduce a la conformación de un todo, que es lo que compra finalmente el consumidor, y que puede representarse gráficamente de la siguiente manera:

Todos los elementos interactúan y se condicionan entre sí y, al mismo tiempo, confluyen para integrar el denominado PRODUCTO TOTAL u «OFEERING», en inglés, y, como es lógico, al mismo tiempo, estos cuatro elementos son

EL PRODUCTO

75

tomados en consideración por el consumidor al realizar su evaluación de los distintos productos u ofertas existentes en el mercado y en, consecuencia, condicionan la decisión de compra. Este planteamiento ha llevado al surgimiento del concepto del producto total u «offering» que, en algunos trabajos y libros comienza a ser traducido al castellano como oferta, aunque se corre el riesgo de que, en algún momento, se confunda con el de las ofertas promocionales. En este sentido, se concluye que las empresas en realidad no «venden» productos en sí, sino que «venden» ofertas que, repitiendo, están compuestas por producto, precio, distribución y comunicación.

Implicaciones estratégicas La aceptación del concepto del producto total (u «offering» u oferta) implica un replanteamiento integral de las estrategias y tácticas de marketing de las empresas. Sólo para citar algunos aspectos: — Mientras en el pasado se diseñaban productos y luego se decidía la forma como éstos iban a ser comercializados, bajo la óptica del producto total es necesario diseñar, desde un principio, ofertas, ya que cada uno de los elementos que la integran van a afectar decididamente la aceptación de mercado de la misma. — Mientras en el pasado se pensaba en el posicionamiento del producto, bajo esta nueva óptica es necesario posicionar la oferta, con el fin de que todos los elementos que la integran sean coherentes entre sí. — Mientras en el pasado se procuraba la necesaria diferenciación del producto (fórmula distinta, funciones especiales, servicio exclusivo, etcétera), bajo esta nueva óptica se admite que lo más importante no es tener un producto diferenciado, sino una oferta diferenciada y que la diferenciación de la oferta puede lograrse mediante cualquiera de sus elementos, y no sólo con el producto. Por ejemplo: mediante políticas de precios (productos BIC); mediante la selección de un canal de distribución (productos AVON); mediante la imagen que se crea a través de las actividades de comunicación (MARLBORO); o mediante una combinación de dos o más de estos elementos. — Etcétera. Sin lugar a dudas, las implicaciones estratégicas de la visión que aporta el concepto del producto total u oferta son muchas e importantes.

76

4.10.


Modelo de las CATEGORÍAS DE LAS FUNCIONES DEL PRODUCTO

1. Funciones primarias

También llamadas básicas o de uso. Están directamente relacionadas con los beneficios básicos para cuya satisfacción fueron diseñados originalmente los productos. Ejemplo: la función primaria de un desodorante es eliminar el mal olor corporal.

2. Funciones secundarias

También llamadas auxiliares o generadas. Están relacionadas con aquellos beneficios que se pueden lograr con un producto en particular (o marca) y que están ligados al producto en sí: fórmula, ingredientes, estructuración del servicio, formas de acción, etcétera. Ejemplos: el perfume distintivo de cada desodorante, la condición de «anti-perspirante», el hecho de que no irrita porque no contiene alcohol, etcétera.

3. Funciones terciarias

También llamadas de conveniencia o de aplicación. Están relacionadas con los beneficios que pueden obtenerse con la apariencia, el uso, el consumo o la posesión del producto. Ejemplo: las diferentes marcas (prestigio), los distintos tipos y formas de aplicación de los desodorantes (sólidos o barra, aerosol o «spray», bolita o «rolon», crema, polvo), etcétera.

Explicación El concepto de las categorías de las funciones está ligado a las «cosas» que un producto o servicio hace para producir determinados beneficios al consumidor. El modelo que hemos presentado permite tener una conceptualización más precisa de las tres categorías de funciones que cumple todo producto o servicio. No importa en el área de actividades en que estemos operando, siempre podremos detectar estas tres categorías de funciones. Por ejemplo, la función primaria de un dentífrico es la higiene bucal; pero, además, sus funciones secundarias pueden ser las de dar más brillantez a los dientes, prevenir la caries, eliminar las machas de nicotina, etcétera; y sus funciones terciarias pueden ser identificadas en las ventajas que ofrecen los envases de aluminio o plástico, los envases de aerosol con dispensador, etcétera. La función primaria de una línea aérea es el transporte rápido de personas; sus funciones secundarias se pueden identificar en sus itinerarios, horarios, así como en el nivel de servicios que ofrece cada línea, etcétera; mientras que sus funciones terciarias se sitúan en, por ejemplo, las diferentes «clases» que ofrecen al consumidor (primera, turística, ejecutiva, preferente, etcétera). En una cuenta de ahorros, primaria: custodia de valores; secundarias: intereses, cuen-

EL PRODUCTO

77

tas aseguradas, etcétera; terciarias: tarjeta para cajeros automáticos, retiros en cualquier sucursal, etcétera. Un último ejemplo: un analgésico tiene como función primaria la de eliminar el dolor; sus funciones secundarias: no afectar el estomago, cápsulas con efecto retardado, disminuir la tensión emocional, etcétera; y terciarias: adaptación a las preferencias o necesidades terapéuticas del consumidor en pastillas, inyectables, gotas, etcétera.

Implicaciones estratégicas El análisis de las categorías de las funciones del producto permite ampliar la visión del mismo al deslindar sus distintos niveles funcionales. Este conocimiento es básico para la política y las estrategias del producto e, incluso, para la estrategia de la oferta. Recuérdese que toda función se corresponde con un beneficio deseado o procurado por el consumidor y que en la medida en que puedan emplearse mejor las funciones de un producto o servicio, mayores posibilidades existirán de que ese producto o servicio satisfaga mejor al consumidor, al aportarles los beneficios que desea y procura. Aparte de las estrategias del producto en sí, este análisis tiene también amplia aplicación en los procesos de diferenciación y posicionamiento del producto y en el de segmentación de los mercados. Por ejemplo, el mercado de desodorantes constituye un ejemplo típico de un mercado segmentado, no a partir de las funciones primarias sino de las terciarias. La importancia y las aplicaciones estratégicas de este instrumento se hacen evidentes al constatar que con el nivel tecnológico existente en la actualidad es muy fácil reproducir o imitar con mucha exactitud cualquier producto en sus funciones primarias. La diferenciación en las funciones primarias se hace cada vez más difícil y cuando se logra es por muy poco tiempo. Sin embargo, se hace mucho más difícil imitar el posicionamiento que haya logrado definirse para un producto mediante un uso racional y estratégicamente eficaz de los beneficios que producen las funciones secundarias y terciarias, gestionadas en estrecha coherencia con los demás elementos del producto total u oferta.

78

4.11.


Análisis ABC

Explicaciones El gráfico que aparece más arriba constituye la representación de una de las tendencias más constantes en el área de ventas y que puede enunciarse de la siguiente manera: un número relativamente reducido de productos tiende a representar la mayor parte de las ventas de la empresa. Esta es la llamada relación 20:80; es decir: un 20 por 100 de los productos (en número de ítems) representa el 80 por 100 de los ingresos que se generan por la vía de las ventas. Esto ha inducido a calificar los productos con las letras A, B y C. La A se utiliza para los productos de mayor venta (el 20 por 100 de los ítems, que representan el 80 por 100 de las ventas); la B para los que les siguen (usualmente otro 20 por 100 que representa un 15 por 100 de las ventas); y, finalmente, la C para los ítems restantes (cerca de un 60 por 100 que representa un 5 por 100 de las ventas). Este análisis, aun dentro de su sencillez, permite identificar los ítems que realmente constituyen la base de ingresos de la empresa y a los que hay que darle un tratamiento prioritario en la planificación y asignación de recursos, salvo otros enfoques de análisis estratégico (algunos de los cuales hemos visto al analizar otros instrumentos contenidos en este manual).

Observaciones Un análisis similar puede hacerse (además) para los clientes, dado que la experiencia indica que, salvo casos excepcionales, un número reducido de clientes representa la parte más importante de las ventas de la empresa. De ahí que la relación se haya extendido a 20:80-80:20, que quiere decir: un 20 por 100

EL PRODUCTO

79

de los productos representa el 80 por 100 de las ventas y el 80 por 100 de las ventas es adquirido por el 20 por 100 de los clientes. Este último análisis permite desarrollar estrategias específicas (ventas, promoción de ventas, acciones conjuntas, actividades para consolidar la fidelidad, etcétera) para ese 20 por 100 de los clientes que constituyen, desde el punto de vista externo a la empresa, la base de sus ingresos. Nota: Aunque la relación se expresa en números redondos (20:80-80:20) esto no quiere decir que en la práctica las proporciones sean tan exactas. Ya lo indicamos: el gráfico y la fórmula muestran una tendencia, no una realidad matemática. La realidad será necesariamente distinta caso por caso, pero siempre manteniéndose alrededor de los valores que aparecen en la formulación del concepto.

80

4.12.


Guía control para la AUDITORÍA DEL PRODUCTO

Explicación La guía que reproducimos más adelante constituye una relación de los aspectos que es necesario tomar en consideración al realizar una auditoría completa del producto. Como siempre, hacemos la salvedad de que las guías y matrices que incluimos en este manual no deben considerarse como «camisas de fuerza» y que las mismas deberán adaptarse a las condiciones de cada producto, cada empresa y cada mercado. La confección de esta matriz constituye uno de los elementos básicos para el posterior desarrollo de la política y las estrategias del producto. 1.

DATOS SOBRE EL PRODUCTO

1.1.

Características

Descripción técnico-funcional. Usuarios principales. Importancia y participación del producto en las estrategias y objetivos de la empresa. Papel que desempeña dentro de su propia línea.

1.2.

Elaboración

Materias primas utilizadas y disponibilidad de las mismas. Necesidades de habilidades especiales para la elaboración del producto: personal especializado. Tecnología del producto.

1.3.

Costes

Estructura de costes. Serie histórica. Tendencias. Factores determinantes. Posibilidades de control.

1.4.

Márgenes

Objetivos de rentabilidad. Estructura. Tendencias. Tendencias de los precios.

1.5. Historial

Serie histórica de ventas. Fluctuaciones estacionales. Comportamiento del producto desde su introducción.

1.6.

Proyecciones

Vulnerabilidad del producto a la obsolescencia. Tendencias y proyecciones de ventas a corto y medio plazo. Resumen de las tendencias de rentabilidad. Proyecciones de desarrollos tecnológicos en el sector.

1.7.

Funcionalidad

Niveles de «performance» o funcionalidad técnica del producto. ¿Se corresponde con los objetivos del producto y las expectativas del consumidor? ¿Cómo se compara con los principales competidores?

EL PRODUCTO

1.8. Eliminación

Si se elimina el producto, ¿qué efecto tendría sobre: — la estrategia de la empresa, — los beneficios, — los clientes directos, — los proveedores, — el personal de la empresa?

2. INFORMACIÓN SOBRE EL MERCADO DEL PRODUCTO 2.1.

Segmento

Descripción. Tamaño. Localización. Potencial de crecimiento en términos de: — número de integrantes, — valor de las compras (en cada ocasión y globales), — frecuencia de compra. Evolución y tendencia del mercado y sus segmentos.

2.2.

Consumidor

Razones de compra. Uso a que destina el producto: — ¿cómo lo usa?, — ¿cuándo lo usa? — ¿con qué lo usa? Importancia relativa para el consumidor de factores como: — calidad, — precio, — forma, — peso, — tamaño(s) — estilo(s) — empaquetado. ¿Cómo llega al consumidor en términos de: — medios publicitarios, — canales de distribución? ¿Cuál es la actitud general de los consumidores y los canales de distribución hacia el producto? Evolución y distribución de las ventas por canales, regiones, segmentos, principales clientes.

2.3.

Investigación de marketing

Resultados de las investigaciones de marketing realizadas para el producto.

2.4.

Competencia

Competidores más importantes. Comparación objetiva y detallada en términos de: — participación de mercado, — precios, — políticas comerciales, — garantías, — políticas de crédito, — publicidad: gastos globales y sectoriales, por región, por medios,

81


82

— distribución: canales, organización de ventas, clientes principales, — servicios, — capacidad de gestión de marketing: agresividad, capacidad de respuesta, nivel de éxito en el mercado, etcétera. 2.5.

Comunicación

Historial de las actividades de: — publicidad, — promoción de ventas, — «merchandising», — marketing directo, — y actividades similares. Contenido y mensaje de las actividades de comunicación. Presupuestos detallados.

2.6.

Estrategia

Historial de las diferentes estrategias de marketing desarrolladas para el producto en los últimos años. Detalles de las estrategia vigente.

Nota: Esta misma guía se utiliza para diseñar y mantener actualizado el denominado CONTROL MAESTRO DEL PRODUCTO, que consiste en un documento de trabajo permanente que permite mantener al día y recopiladas en una sola fuente toda la información pertinente al producto. Sin lugar a dudas, éste control maestro constituye un instrumento de trabajo diario muy valioso y práctico.

Capítulo V

Estrategias

5.1. Matriz de GENERAL ELECTRIC

Objetivos El objetivo inicial de la matriz de GENERAL ELECTRIC (también llamada «Matriz McKinsey», por su autor, «Matriz direccional» y «Matriz DPM») es el de ayudar, a nivel corporativo, a identificar las oportunidades y objetivos de inversión. Estas oportunidades y objetivos, a su vez, se convierten en directrices para el establecimiento de los objetivos de marketing y el desarrollo de las respectivas estrategias. En principio, la matriz GE se utiliza para identificar las áreas de actividad que muestran mayor capacidad para generar recursos. Cada área se evalúa (en la forma como veremos más adelante) y, dependiendo de la combinación que surja entre los factores de atracción y las fortalezas de la empresa, se sitúa en una de las nueve casillas de la matriz. Para cada casilla existe una estrategia sugerida (que también veremos más adelante). 83

84


En sus aplicaciones específicas al área de marketing, esta matriz también se utiliza para analizar las áreas de actividad actuales, considerando cada producto o cada línea de productos o cada división de la empresa como un «área» o alternativa para análisis.

Elaboración El primer paso consiste en identificar los factores de atracción y las fortalezas de la empresa que se van a utilizar como criterios para la evaluación. La relación específica de factores a evaluar variará de un sector a otro e, incluso, de una empresa a otra dentro del mismo sector. Para fines de ejemplo, utilizaremos los cinco factores a los que más se recurre para definir la atracción de un sector: — — — — —

Tamaño del mercado, crecimiento del mercado, rentabilidad del sector, flexibilidad de los precios, y estabilidad del área.

Los factores de atracción se corresponden con aquellas características que la empresa desearía encontrar en el mercado o sector o que, por el contrario, desearía evitar. Por su parte, la identificación de las fortalezas de la empresa señala los factores propios de la organización que podrían influir decisivamente en el éxito de mercado de la misma. También para fines de ejemplo, utilizaremos las fortalezas más usuales: — — — — —

Participación de mercado, Posición competitiva relativa, Liderazgo (en calidad, tecnología, producción o marketing), Tendencias de la participación, y Rentabilidad relativa.

El segundo paso consiste en la evaluación numérica de cada uno de esos factores y fortalezas. Para estos fines se le asigna un peso relativo a cada uno. Este peso se determinará en función de la importancia del factor para los objetivos corporativos de la empresa. Luego los factores se evalúan para las distintas alternativas. Finalmente, se multiplica el peso relativo por la evaluación relativa y se obtienen los totales por factor. Con la suma de estos totales se obtiene la media global de los factores de atracción. Veamos un ejemplo:

85

ESTRATEGIAS

Peso relativo*

Evaluación relativa**

Total

Tamaño del mercado Crecimiento del mercado Rentabilidad del sector Flexibilidad de los precios Estabilidad del área

0,2 0,3 0,2 0,2 0,1

2 3 4 2 5

0,4 0,9 0,8 0,4 0,5

Totales

1,0

Factores de interés

3,0

* La suma de «pesos» debe ser siempre igual a 1,0. ** La evaluación más alta es 5. En consecuencia, la evaluación más alta del total será 5,0.

Para la evaluación de las fortalezas se sigue un procedimiento similar, mediante el uso de pesos relativos (siempre en función de la importancia del factor para los objetivos de la empresa) y de evaluaciones relativas que se asignan a cada «alternativa», que, como señalamos, pueden ser los distintos productos que integran el portafolio de la empresa. Veamos:

Peso relativo*

Evaluación relativa**

Total

Participación de mercado Posición competitiva Liderazgo Tendencia de la participación Estabilidad del área

0,3 0,2 0,2 0,1 0,2

5 4 3 2 3

1,5 0,8 0,6 0,2 0,6

Totales

1,0

Fortalezas

3,7

Obtenidas estas evaluaciones numéricas para cada una de las alternativas (oportunidad o área) que se está considerando, éstas se sitúan en la casilla que le corresponde. Recuérdese que la evaluación máxima para los factores de atracción y las fortalezas es de 5.0. En consecuencia, una evaluación de 2,5 colocaría a una alternativa en el nivel medio. Las evoluciones mayores o menores de este nivel medio se califican en función de alta o baja. Por ejemplo, en el caso hipotético de una área de actividad que se evalúe con 4,5 tanto en los factores de atracción como en las fortalezas, se colocaría en la casilla I de la matriz; y una que obtenga una evaluación de, por ejemplo, 0,3 en ambos casos, se colocaría en la casilla IX.

86


Implicaciones estratégicas Como señalamos, para cada casilla de la matriz existe una directriz estratégica recomendada. Nótese que se trata de orientaciones generales, no de estrategias específicas. Estas directrices son las siguientes: Casilla I

Invertir para crecer. Proveer el máximo de inversiones. Consolidar la posición. Aceptar niveles de rentabilidad moderados.

Casilla II

Invertir para crecer. Crecer selectivamente en función de las «fortalezas» de la empresa. Crecer en áreas definidas. Crecer aumentando la participación de mercado. Disminuir las «debilidades». Analizar las implicaciones del desafío al liderazgo.

Casilla III

Invertir selectivamente para: — apoyar la diferenciación del producto. — aumentar la rentabilidad. Identificar «nichos» de mercado. Procurar la especialización del producto. Identificar áreas para aumentar las «fortalezas».

Casilla IV

Invertir para crecer. Invertir fuertemente en segmentos seleccionados. Disminuir progresivamente las inversiones para aumentar la rentabilidad. Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con las «fortalezas» de la empresa.

Casilla V

Invertir selectivamente para: — apoyar la diferenciación del producto, — aumentar la rentabilidad. Procurar la segmentación del mercado. Establecer planes para las «debilidades».

Casilla VI

Invertir para: — reestructurar las operaciones del área, o — eliminarlas por ser muy arriesgadas. Prepararse para la desaparición del área. Tratar de preservar el flujo de recursos. Buscar nuevas oportunidades de venta. Racionalizar para aumentar las «fortalezas».

Casilla VII

Proteger y reenfocar el área. Reinvertir selectivamente para: — apoyar la diferenciación del producto, — aumentar la rentabilidad. Defender las «fortalezas».

ESTRATEGIAS

Reenfocar la actividad hacia nuevos segmentos. Evaluar una posible revitalización del sector. Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversión del área. Casilla VIII

Reestructurar. Invertir para: — reestructurar las operaciones del área, o — eliminarlas. Cambiar a segmentos más atractivos. Prepararse para la desaparición del área.

Casilla IX

Prepararse para: — diversificación, — salida del mercado, o — liquidación de la actividad. Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos. Retirar o «exprimir» la línea de productos. Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual.

87

88


5.2.

Matriz estratégica para DEFINIR LA GAMA Mercado muy segmentado

Implicaciones estratégicas Esta matriz permite visualizar rápidamente el tipo de gama de productos a mantener (amplia, reducida o muy reducida), decisión que debe ser tomada en función de: a)

b)

Objetivos de la empresa en lo que respecta a la participación de mercado deseada. Una alta participación no debe ser necesariamente el objetivo permanente de toda empresa. Las empresas que dirigen sus productos a segmentos muy específicos o «nichos» de mercado usualmente tienen una baja participación respecto al mercado total. Tal es el caso, por ejemplo, de Mercedes-Benz en cuanto al mercado total de automóviles. Grado de segmentación del mercado.

ESTRATEGIAS

89

5.3. Matriz de ESTRATEGIAS COMPETITIVAS*

Objetivo Esta matriz permite identificar gráficamente la opción estratégica global que podría adoptar la empresa, sea para la organización como un todo, sea para una de sus divisiones o sea, incluso, para un producto. La matriz prevé cuatro tipos de estrategias básicas que se generan en función de dos grandes criterios: — competir en la misma área o en nuevas áreas; — competir en todo el mercado o en un área seleccionada (acción selectiva o no selectiva). A cada una de las casillas que aparecen en la matriz le corresponde un objetivo global y estratégico, así como un enfoque estratégico a seguir. Este objetivo y este enfoque se establecen en función de las posibles combinaciones que se dan entre los dos criterios antes señalados. Así, las distintas casillas corresponden a las siguientes líneas estratégicas de acción: — — — —

Casilla I: Casilla II: Casilla III: Casilla IV:

Acción no selectiva en la misma área. Acción selectiva en la misma área. Acción selectiva en nuevas áreas. Acción no selectiva en nuevas áreas.

* Adaptado de How to Win the Market Share Game?, de Roberto Buaron, Management Review, AMA, enero 1981.

90


El objetivo y el enfoque estratégico para cada caso son los siguientes. CASILLA

OBJETIVO ESTRATÉGICO

ENFOQUE ESTRATÉGICO No se pretende cambiar la estructura del sector en tecnología, producción, distribución, etcétera. Se mantiene la misma segmentación del mercado.

I

Hacer más y mejor lo mismo.

II

Reestructurar el mercado para crear No se pretende cambiar la estructura del sector en tecnología, pro«nichos». ducción, distribución, etcétera. Se segmenta el mercado para aprovechar las «fortalezas» de la empresa.

III

Crear y mantener una ventaja única. El enfoque se dirige a un pequeño o latente segmento del mercado. Cambios fundamentales en la estructura del sector y/o de la empresa. Creación de nuevos o diferentes consumidores. Redefinición del mercado para explotar las «fortalezas de la empresa».

IV

Explotar en todo el mercado una ventaja única.

Dirigido a la totalidad del mercado. Cambios fundamentales en la estructura del sector y/o de la empresa. Enfoque centrado en la competencia versus enfoque mercado/consumidor. Redefinición del mercado para explotar las «fortalezas» de la empresa.

A su vez, la elección de cada una de estas líneas de acción estratégica plantea una serie de requisitos o condiciones a la empresa, así como una serie de resultados esperados.

ESTRATEGIAS

CASILLA

REQUISITOS

91

RESULTADOS

I

Mantener los mismos factores de éxito.

Muy poca o ninguna diferenciación entre los productos. Alto nivel de competencia, a menudo basada en los precios. Bajo nivel de riesgos a corto plazo; bajo nivel de compromiso estructural.

II

Mantener los mismos factores de Competencia limitada en cada uno de los «nichos» seleccionados. éxito. Oportunidad para concentrar recursos limitados. Riesgos y compromisos moderados.

III

Nuevos factores de éxito.

La «vieja sabiduría» del sector no mantiene su validez. Altos beneficios y ventaja competitiva a largo plazo. Riesgo moderado, pero que exige un compromiso estructural sostenido.

IV

Nuevos factores de éxito.

La «vieja sabiduría» se torna irrelevante. Altos beneficios y ventaja competitiva a largo plazo. Altos riesgos; importante y sostenido nivel de compromiso estructural.

Implicaciones estratégicas Esta matriz es importante no sólo porque define ciertas directrices estratégicas a seguir en función de los objetivos de la empresa, sino porque, además: — permite evaluar las «fortalezas» de la empresa respecto a la estrategia deseada y definir si la organización está realmente capacitada para llevar a cabo el enfoque que requiere la estrategia que desea seguir (por ejemplo: cambios en las estructuras de la empresa, acometer nuevos factores de éxito, segmentar los mercados, etcétera); y — permite evaluar si los resultados previsibles en cada una de las estrategias se ajustan a los resultados que espera la empresa.

92

5.4.


Matriz de OPCIONES DE DESARROLLO

Explicación Casilla 1

CONTINUIDAD

Mantenerse en el o los mismos mercados con los mismos productos. Aumentar las ventas con los instrumentos disponibles en la actualidad.

Casilla 2

INNOVACIÓN, CREACIÓN

Atacar los mismos mercados con productos nuevos.

Casilla 3

CONQUISTA

Atacar mercados o segmentos nuevos con los productos actuales. Usualmente requiere modificaciones en algunos de los elementos de la oferta para adecuarla a los nuevos mercados o segmentos. El mayor riesgo radica en que por atacar un nuevo segmento se modifique de tal manera la oferta que se debilite la posición en los segmentos ya dominados.

Casilla 4

DIVERSIFICACIÓN

Atacar nuevos mercados o segmentos con productos nuevos. Implica un cambio radical en las estructuras operacionales de la empresa. Constituye la opción más arriesgada.

Objetivos Esta matriz constituye un instrumento útil para lograr un primer acercamiento a los análisis que es necesario realizar para tomar una decisión rspecto a qué vías estratégicas seguirá la empresa para lograr su desarrollo o crecimiento. Sin embargo, debemos advertir que el mismo no es suficiente, por sí solo, para llegar a una decisión. En consecuencia, este instrumento deberá utilizarse como «primer paso», acompañándolo con otros de los instrumentos que se incluyen en este manual.

93

ESTRATEGIAS

5.5. 5.5.1.

Matrices del POSICIONAMTENTO ESTRATÉGICO* Tiempo de presencia en el mercado

EL COMPETIDOR ES NUESTRA EMPRESA ES

Nuevo en el mercado.

Existente en el mercado.

Nueva en el mercado.

Apertura del mercado, efecto sinergia

Captar un segmento de mercado y asegurar esa posición

Existente en el mercado.

No dejar que se establezca Lograr participación de y/o aumentar su coste de mercado y ser más flexible ingreso y rápido

Objetivos La matriz mostrada más arriba y la que aparece en la página siguiente indican las posibles acciones estratégicas a adoptar ante la competencia. Cada una de estas matrices parte de enfoques diferentes. — La primera indica las acciones en función de si la empresa o la competencia, o ambas, son nuevas en el mercado o ya está operando en el mismo; y — la segunda toma en consideración la posición de la empresa (la propia y la competencia) respecto al mercado. En cada caso, las casillas en que se divide la matriz indican las directrices estratégicas generales que las mismas recomiendan. Estas matrices son muy útiles para definir un enfoque inicial para la selección de la estrategia competitiva, pero el desarrollo detallado de esta última requerirá de instrumentos y decisiones adicionales.

* Daniel Piestrak Consultans.


94

5.5.2.

Posición de las empresas concurrentes

POSICIÓN DE LA EMPRESA

POSICIÓN DEL PRINCIPAL COMPETIDOR Marginal

Débil

Favorable

Fuerte

Dominante

Dominante

Ignorar o utilizar

Mantener o comprar

Mantener y utilizar para levantar «empalizadas»

Debilitar y utilizar para levantar «empali«zadas»

Utilizar todos sus recursos

Fuerte

Ignorar o subtratar si es necesario

Mantener o comprar

Debilitar y utilizar para levantar «empalizadas»

Innovar, segmentar, ser rápido

Innovar, segmentar, ser rápido

Favorable

Ignorar o comprar si es necesario

Ignorar o asociarse

Segmentar para debilitar

Innovar y Innovar y actuar actuar rápidamente rápidamente

Débil

Ignorar

Ignorar o asociarse



Innovar y actuar rápidamente

Marginal

Ignorar

Ignorar o asociarse

Progresar discretamente



ESTRATEGIAS

95

5.6. Matriz de ACCIONES ESTRATÉGICAS RESPECTO A LA COMPETENCIA"

Objetivos Esta matriz muestra las distintas opciones de acción estratégica que tiene la empresa para desarrollar una estrategia competitiva en función de la combinación de dos variables: — Objetivos de participación, que se plantean en dos vertientes: mantener las posiciones de mercado alcanzadas (mantenimiento/defensa) o tratar de aumentar la participación de mercado (crecimiento); y — el momento y la dirección de la acción estratégica, que se plantea en tres vertientes: si la empresa desea actuar por delante de la competencia, en términos de tecnología, precios, distribución, posicionamiento, etcétera; si la empresa desea mantenerse con la competencia, por ejemplo, desarrollando productos y servicios «me too»; o si, finalmente, la empresa desea actuar al margen de la competencia, abandonando el mercado actual y orientando sus actividades hacia otras áreas (mercados, zonas geográficas, segmentos, etcétera).

* O'Shaughnessy, obra citada.

96

5.7.


Matriz de DIRECTRICES ESTRATÉGICAS en función de las etapas de Porter

Sectores emergentes

Desarrollar estrategias para responder a las cinco fuerzas del mercado: — barreras al ingreso al sector, — nivel de competencia o rivalidad, — presión de los sustitutos, — poder de negociación de los compradores, y — poder de negociación de los proveedores.

Transición a la madurez Desarrollar estrategias con el fin de: — identificar nuevos segmentos, — satisfacer más eficazmente los deseos de un segmento específico, — lograr una organización más eficiente en términos de costes/resultados. Declinación

Desarrollar estrategias corporativas para la búsqueda de recursos que permitan sostener la demanda o decidirse por una estrategia de salida del mercado.

Observación Esta matriz se explica por sí sola. Véanse instrumentos 1.8 y 1.9 que los aparecen en el Capítulo I de este manual.

ESTRATEGIAS

97

5.8 Matriz de EVALUACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS

Criterios

Peso relativo*

Valor de la evaluación**

Total

1. Eficacia: capacidad para alcanzar los objetivos. 2. Eficiencia: relación costes/resultados/beneficios. 3. Riesgos: nivel de posibilidad de fracaso o de consecuencias negativas. 4. Viabilidad, en función de las capacidades reales de la empresa. Total * La suma de los pesos relativos debe ser igual a 1,0. ** De 0 a 10.

Objetivos Esta matriz permite evaluar numéricamente distintas opciones estratégicas, reduciendo, en lo posible, la intervención de criterios personales y subjetivos en dicha evaluación.

Explicación La forma de cálculo y evaluación es similar a la que se explicó para la matriz de GENERAL ELECTRIC (matriz 5.1). Véanse dichas explicaciones. Otras observaciones: — Para cada estrategia debe elaborarse una matriz como la que aparece en la ilustración o diseñar, que es muy factible, una matriz que permita incluir dos o más de las estrategias que se deben evaluar. — Los criterios que aparecen en la matriz son los más usuales, pero se incluyen sólo a título indicativo.

98


5.9. Matriz de ESTRATEGIAS SUGERIDAS en función de la posición del producto en la MATRIZ «BCG»* 1.

ESTRELLAS

Estrategia básica: INVERTIR PARA CRECER 1. Defender, si es posible, la posición de liderazgo lograda. 2. Aceptar márgenes de beneficios bajos por producto y un aporte posiblemente negativo a tesorería. 3. Considerar la expansión geográfica del producto, la extensión de línea y el inicio del proceso de diferenciación de la oferta. 4. Potenciar los esfuerzos de apoyo a la introducción del producto. 5. Actitud de marketing muy agresiva, principalmente en las áreas de venta, publicidad, precios, promoción, servicios. 2. VACAS LECHERAS Estrategia básica: MANTENER LA POSICIÓN DE MERCADO PARA SOSTENER EL FLUJO DE BENEFICIOS Y EL APORTE A TESORERÍA 1. Mantener la posición de mercado en los productos de mayor éxito dentro de la línea. 2. Obtener el máximo beneficio de los productos de menor éxito en la línea. 3. Diferenciar el producto con el fin de mantener la participación en los segmentos claves. 4. Limitar los gastos discrecionales de marketing. 5. Estabilizar los precios, excepto para emprender actividades agresivas de la competencia (con el objeto de mantener la participación de mercado lograda). 3. NIÑOS PROBLEMA Estrategia básica: DESARROLLO SELECTIVO APROVECHANDO CLARAS OPORTUNIDADES DE MERCADO 1. Invertir fuertemente en productos muy bien seleccionados para tratar de que se conviertan en ESTRELLAS. 2. En caso de que la opción anterior sea factible, seguir las mismas acciones recomendadas para las ESTRELLLAS. 3. Evaluar las posibilidades de salida del producto: establecer los controles al respecto.

* Véase instrumento 4.2.: Matriz de Análisis del Portafolio de Productos, en este manual.

ESTRATEGIAS

99

4. PERROS Estrategias para PERROS GENERADORES NETOS DE EFECTIVO 1. Aceptar los bajos niveles de crecimiento. 2. No contemplarlos como «problemas» o errores del área de marketing. 3. Potenciar la calidad del producto con el fin de evitar la posibilidad de que se convierta en un «producto más» en el mercado. 4. Aumentar sistemáticamente la productividad con el fin de reducir costes y aumentar la baja rentabilidad. 5. Responsabilizar del producto a los ejecutivos más capaces. Estrategias para PERROS GENUTNOS 1. 2. 3. 4.

Exprimir agresivamente la productividad de la línea. Maximizar el retorno de efectivo que pueda generar el producto. Reducir al mínimo las inversiones en actividades de marketing. Mantener o aumentar los precios, aun a expensas de los volúmenes vendidos en unidades. 5. Preparar la salida del producto: identificar productos que sustituyan los volúmenes de ventas que se perderán.


100

5.10.

Matriz de las ESTRATEGIAS GENÉRICAS de Porter

Explicación Esta matriz, desarrollada por Michael Porter*, plantea las posibles vías estratégicas que puede adoptar la empresa para competir en sus mercados. De acuerdo con el planteamiento de Porter, existen dos maneras fundamentales de competir con éxito y rentablemente en un mercado: a) b)

por la vía de la diferenciación, logrando que, debido a las características muy exclusivas del producto, el consumidor le atribuya un mayor «valor» y, en consecuencia, pague un precio más alto; o manteniendo el liderazgo en costes de manera que, al tener los costes más bajos del sector, logre más altos márgenes de beneficios.

A estos dos enfoques los denomina ventajas estratégicas. A su vez, estas estrategias, de acuerdo con la matriz de Porter, pueden desarrollarse dirigiéndose a todo el sector (mercado total) o a un segmento muy específico del mismo. Lo importante, para este autor, es que la empresa desarrolle una estrategia definida en una de las direcciones antes señaladas, ya que la posición más peligrosa es la de la empresa que se encuentra en un punto intermedio entre las citadas opciones ya que deberá afrontar el ataque de empresas muy bien posicionadas estratégicamente, lo que les da la ventaja de una mayor eficacia y eficiencia competitiva. Uno de los enfoques importantes del trabajo de Porter es que plantea, por una parte, las habilidades y recursos y, por otra, los requisitos organizacionales, que debe poseer la empresa para hacer frente con éxito a las distintas opciones estratégicas. Véamoslos: * Porter, obra citada.

ESTRATEGIAS

101

1. LIDERAZGO GENERAL EN COSTES

a) Habilidades y recursos necesarios — Inversión constante de capital. — Acceso a fuentes internas o externas de capital. — Habilidad en la ingeniería de los procesos de producción. — Estricta supervisión de la mano de obra. — Productos diseñados para ser fabricados en serie. — Estructuras de distribución de bajo coste. b) Requisitos organizacionales — Estricto control de costes. — Sistemas de control de la producción frecuentes y detallados. — Organización funcional muy bien definida y estructurada. — Sistema de incentivos basado en el logro de objetivos cuantitativos. 2.DIFERENCIACIÓN

a) Habilidades y recursos necesarios — Fuerte y eficaz estructura de marketing. — Alto desarrollo en ingeniería del producto. — Capacidad e instinto creativos. — Alta eficacia en «Investigación y Desarrollo». — Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad. — Larga tradición en el sector o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios. — Estrecha coordinación y cooperación con los canales de distribución. b) Requisitos organizacionales — Estrecha coordinación entre «Investigación y Desarrollo», ingeniería del producto y marketing. — Sistema de incentivos en función de objetivos más cualitativos que cuantitativos. — Sistema de reclutamiento capaz de atraer personal altamente capacitado, con un alto nivel científico y fuertemente creativo. 3.CONCENTRACIÓN — Combinación de las capacidades y políticas anteriores que le permitan desarrollar estrategias dirigidas a objetivos estratégicos muy específicos.

102

5.11.


Matrices de ESTRATEGIAS SUGERIDAS en función de la POSICIÓN DEL PRODUCTO en la matriz del CICLO DE VIDA*

5.11.1.

Gráficos de ESFUERZO/IMPORTANCIA

Objetivos Este gráfico múltiple muestra la importancia y el esfuerzo que es necesario dedicar a cada uno de los elementos del marketing mix de acuerdo con la etapa en que se encuentre el producto en la matriz del Ciclo de Vida correspondiente al modelo «clásico»*. La explicación de las distintas curvas se encuentra en la matriz siguiente (5.11.2).

* Véase instrumento 4.4: Matriz del Ciclo de Vida del Producto en este manual.

ESTRATEGIAS

5.11.2.

Matriz de ACCIONES ESTRATÉGICAS 1. ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO

FASE

ACCIONES SUGERIDAS

Introducción

Ofrecer un producto básico a todo el mercado. Eliminar las deficiencias técnicas.

Crecimiento

Introducir extensiones de la línea, Mayor nivel de servicios. Garantías. Centrarse en la calidad. Realizar modificaciones en el producto original.

Madurez

Diversificar marcas y modelos. Profundizar la diferenciación del producto.

Declinación

Eliminar las líneas más débiles. Simplificar la línea. Identificar nuevos usos. Modificaciones para tratar de revitalizar el producto. 2. ESTRATEGIAS DE PRECIOS

FASE

ACCIONES SUGERIDAS

Introducción

Mantener, en lo posible, precios «premium».

Crecimiento

Utilizar el precio como arma para penetrar en el mercado.

Madurez

Establecer precios para hacer la competencia.

Declinación

Reducir precios para eliminar inventarios o utilizar precios para «exprimir» el producto, aun a expensas de las unidades vendidas. 3. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

FASE

ACCIONES SUGERIDAS

Introducción

Consolidar distribución selectiva.

Crecimiento

Desarrollar distribución intensiva.

Madurez

Ampliar la distribución. Recurrir a estrategias multicanales. Estrechar las relaciones con los intermediarios.

Declinación

Profundizar las relaciones con los intermediarios más grandes. Hacerla selectiva al eliminar los intermediarios menos rentables.

103

104


4. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN FASE

ACCIONES SUGERIDAS

Introducción

Publicidad Crear conocimiento de la marca y de las funciones del producto. Estimular la demanda primaria. Promoción de ventas Fuertes inversiones para provocar la prueba inicial del producto.

Crecimiento

Publicidad Dirigir la comunicación al mercado masivo. Publicidad selectiva por marcas. Fuerte inversión para crear imagen. Promoción de ventas Reducir en función de la demanda creciente.

Madurez

Publicidad Mantenimiento de la imagen. Apoyar los cambios introducidos en el producto. Fortalecer la diferenciación y beneficios del producto. Promoción de ventas Aumentar para incentivar el cambio de marca. Utilizarla como forma de reducir precios.

Declinación

Publicidad Reducir a los niveles mínimos para mantener los consumidores leales. En algunos casos es posible utilizarla para revitalizar la demanda. Promoción de ventas Reducir al mínimo. Posible uso para eliminar inventarios.

Observaciones Las estrategias que aparecen en esta matriz se refieren al modelo «clásico» del Ciclo de Vida. Pero, como vimos, existen algunos mercados que no siguen el comportamiento del modelo «clásico». Las variaciones que se sugieren en las estrategias se refieren, básicamente, a la fase de introducción del producto. En este sentido se recomienda: a)

Para los modelos incompletos y tipo cohete, la labor de introducción debe estar apoyada por una amplia y rápida distribución desde las primeras etapas del lanzamiento. Asimismo, las actividades de comunicación deben desarrollarse con suficiente fuerza (esfuerzos e inversión) para que el mercado conozca el producto lo más pronto posible. En el inicio del lanzamiento, la empresa debe disponer de un inventario suficientemente alto. b) Para el modelo de la moda se requiere, esencialmente, de niveles muy altos de flexibilidad, tanto en la parte de producción como en las estrategias de marketing. Es decir, que el proceso de planificación debe

ESTRATEGIAS

105

realizarse con suficiente flexibilidad y prever suficientes planes de contingencia para cada área. Recordemos los esquemas de los modelos «no clásicos»:


106

5.12.

Matriz de ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO en función de las ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD

ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD EXPLOTACIÓN (Beneficios inmediatos)

ESTABILIDAD (Beneficios estables)

INVERSIÓN (Beneficios crecientes en el futuro)

ESTRATEGIA GLOBAL DEL PRODUCTO

ACCIONES

Reducción de costes

— Eliminación de productos de la línea. — Análisis de costes. — Reducción de la variedad en los Ítems mediante: • Eliminación. • Concentración.

Perfeccionamiento del producto

— Innovaciones. — Calidad. — Estilos.

Perfeccionamiento del producto

— Innovaciones. — Calidad. — Estilos.

Ampliación de la línea

— Variedad de la gama. — Modificaciones individuales. — Modificaciones «a la medida» de clientes específicos.

Productos nuevos

— Totalmente nuevos en el mundo. — Nuevas línea de productos (nuevas para la empresa). — Adiciones a las líneas existentes.

Objetivos Esta matriz permite visualizar las distintas acciones posibles que se pueden realizar dentro del marco de una estrategia del producto definida en función de la estrategia de rentabilidad que haya establecido la empresa con anterioridad: EXPLOTACIÓN, ESTABILIDAD o INVERSIÓN. La misma sirve como guía para el proceso de decisiones estratégicas.

ESTRATEGIAS

107

5.13. Matriz de Porter de ESTRATEGIAS EN MERCADOS Ó

Explicación En esta matriz, Porter plantea las posibles estrategias que podría seguir una empresa al enfrentarse a un mercado en fase de declinación. Las opciones que plantea la matriz son: — LIDERAZGO: Procurar el liderazgo en el sector con el fin de beneficiarse, durante un tiempo, del mercado que le dejan las empresas que se van retirando del mismo. — NICHO: Procurar hacerse fuerte en un segmento muy específico del mercado o «nicho», preferiblemente aquel que dé muestras de permanecer más fiel a la categoría. — COSECHA: Se plantea la retirada del producto, pero siguiendo una estrategia de salida lenta que le permita a la empresa explotar hasta el último momento las potencialidades del producto en términos de rentabilidad. — LIQUIDACIÓN: Salida rápida del mercado sin tomar en consideración las restantes posibilidades de rentabilidad del producto. Como puede verse en la matriz, la decisión a doptar estará condicionada por la mayor o menor necesidad estratégica que tenga la empresa para mantener «en vida» el producto. * Porter, obra citada.

108

5.14.


Matriz de ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO* VACÍOS IDENTIFICADOS (Potencial de oportunidades)

1

DE USO

OPCIÓN ESTRATÉGICA 11. 10. 9. 8. 7.

2

DE DISTRIBUCIÓN

3

EN LA LÍNEA DE PRODUCTOS

4

COMPETITIVOS

5

VENTAS DE LA EMPRESA

6. 5. 4.

Encontrar nuevos usos. Encontrar nuevos usuarios. Potenciar la variedad de usos. Potenciar la frecuencia de uso. Ampliar la intensidad de la distribución. Ampliar la cobertura de la distribución. Agregar productos a la línea. Agregar modelos y presentaciones.

3. Penetrar en posiciones de otros competidores. 2. Penetrar en la posición del competidor más directo. 1.

Defender la posición actual.

Explicación Esta matriz plantea la selección de la línea estratégica de crecimiento a partir de un análisis de los vacíos existentes en la relación empresa-mercado. Weber plantea la existencia de cinco vacíos que, a su vez, se convierten en oportunidades de crecimiento. Éstos son: de uso, relacionados con las aplicaciones del o los productos; de distribución, tanto en lo que respecta a la intensidad como a la cobertura de ésta; en la línea de productos, relativos a carencias identificadas en la gama; competitivos, que permitan penetrar en las posiciones de los competidores; y, finalmente, en las propias ventas de la empresa, que le permitan crecer consolidando y desarrollando las posiciones de mercado ocupadas. Las implicaciones estratégicas de esta matriz son obvias.

* Adaptado de Weber, John A., Plaimning Corporate Growth with Inverted Product Life Cycles, «Long-Range Planning», octubre de 1976.

ESTRATEGIAS

5.15.

109

Matriz ADL (Arthur D. Little, Inc.)

Objetivos Esta matriz señala las opciones estratégicas recomendadas al analizar la situación de la empresa y el sector en que se encuentra. Estas dos variables se refieren a: a)

b)

Posición de la empresa: La misma refleja la participación de mercado que tiene la empresa y el «poder» relativo que dicha posición le otorga sobre el mercado y la competencia, en una escala que va desde dominante (liderazgo absoluto del mercado), hasta débil (posición marginal en el mismo). Como excepción, la posición favorable se refiere a la situación en que una empresa domina un «nicho» de mercado y esta posición le permite desarrollarse de acuerdo con sus expectativas (citamos de nuevo, como ejemplo, el caso de los automóviles MercedesBenz). Etapa en que se encuentra el sector: Se refiere a las fases del Ciclo de Vida de los Productos.

Implicaciones estratégicas Las directrices estratégicas a seguir aparecen indicadas al pie de la matriz.

110


5.16 Matriz de MERCADOS PRIORITARIOS*

Objetivos Esta matriz aporta nuevas directrices estratégicas generales respecto a la línea de acción a seguir como parte de una política global de marketing. En este caso se relaciona la situación del mercado, dependiendo de su nivel de atracción para la empresa, con la posición de la empresa en relación a la competencia (véase instrumento 2.1). De acuerdo con la posición que ocupen los productos en la matriz, las recomendaciones respectivas se pueden resumir de la siguiente manera: a)

b) c)

Mantener o consolidar: La empresa debe centrarse en sostener y consolidar las posiciones de mercado alcanzadas, ya que se encuentra en un mercado atractivo y, a su vez, su posición respecto a la competencia es favorable. Invertir: La empresa deberá invertir recursos adicionales con el fin de separarse de la competencia, a condición de que la situación específica del mercado sea favorable y permita el crecimiento, Sin prioridad: No realizar ninguna acción de importancia ya que la posición de la empresa y del mercado son muy débiles. Deberá identificarse una oportunidad de mercado muy bien definida y estudiada.

* Attieyth y Wenner, obra citada

ESTRATEGIAS

5.17.

111

Matriz del CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA CULTURA: SISTEMA DE VALORES PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES QUE PLANTEA EL SECTOR: COMPETENCIA TENDENCIAS DEL MERCADO Y DEL ENTORNO

Explicación Esta matriz señala las grandes áreas que deben ser analizadas antes de la definición de una estrategia competitiva que responda a la pregunta: ¿Cómo debe enfrentar la empresa a las demás organizaciones empresariales que comparten su o sus mercados? Esta matriz tiene como propósito señalar las distintas áreas de análisis a fin de que no se siga la tan usual tendencia de concentrarse única y exclusivamente en las empresas o productos competidores. El contexto competitivo es mucho más amplio. Esta matriz sólo señala directrices globales. Cada una de las áreas que señala deberá ser analizada en detalle recurriendo a otros instrumentos.

112


5.18.

Modelos para la IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

Explicación Los modelos que aparecen a continuación (5.18.1 al 5.18.9) constituyen la secuencia lógica para la identificación de la denominada ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING. Como es lógico, esta estrategia responde a los objetivos corporativos que se establecen en función de rentabilidad, participación de mercado y posicionamiento. A estos planteamientos, y como forma de lograrlos, se les agrega la estrategia competitiva. La estrategia básica ha sido definida como la plataforma estratégica fundamental a partir de la cual han de desarrollarse las estrategias sectoriales referidas al producto, al precio, a la distribución y a las actividades de comunicación. Como puede verse, en el fondo, la estrategia básica define las características globales del marketing mix y, en consecuencia, la configuración que tendrá la oferta de la empresa y la forma como habrá de utilizarse dentro de la relación empresa-mercado. Entre las ventajas de la aplicación del concepto de estrategia básica al desarrollo de las labores de marketing de toda empresa, podemos señalar los siguientes: — Logra la más estricta y armónica coherencia entre los objetivos globales de la empresa y las acciones sectoriales a ejecutar en el área de marketing. — Permite desplazar el centro de atención estratégico desde el producto en sí hacia el mercado y las implicaciones estratégicas de la oferta. — Logra la necesaria coherencia entre todos los elementos que integran las distintas estrategias sectoriales. — Aporta los elementos para una visión más amplia y coordinada de toda el área de marketing y de su interacción con el mercado. — Permite una más estrecha coordinación entre el área de marketing y las demás áreas operativas de la empresa, especialmente con el área financiera. — Permite concentrar los esfuerzos hacia el logro de objetivos específicos. — Permite, por parte de todo el personal de marketing, en sus distintos niveles, una visión clara y precisa de los reales objetivos y de las acciones a seguir. — Facilita en gran medida el desarrollo de las estrategias sectoriales para el producto, el precio, la distribución y la comunicación, ya que estas últimas se elaboran como un derivado de la estrategia básica. — En resumen, la estrategia básica permite alcanzar una gestión más coherente, mejor dirigida, eficaz y eficiente del área de marketing, al mismo tiempo que facilita que dicha gestión responda, también con mayor eficacia, a los objetivos globales o corporativos de la empresa.

ESTRATEGIAS

113

Para aquellos que deseen ampliar sobre el concepto de la estrategia básica, sus procesos de elaboración, aplicaciones e implicaciones estratégicas, les remitimos, de manera especial, a dos manuales de esta colección: — GESTIÓN ESTRATEGIA DEL MARKETING, y — LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING. En algunos casos, la referencia a estos manuales será necesaria para entender por completo algunos de los modelos que presentamos en las páginas siguientes.


114

5.18.1.

Opciones ESTRATÉGICAS BÁSICAS

Explotación RENTABILIDAD

Estabilidad Inversión Crecimiento

VERTIENTES DÉLA ESTRATEGIA BÁSICA

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Defensa Reconversión Salida/Eliminación No-diferenciada

POSICIONAMIENTO

Diferenciada Concentrada Con la competencia

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Por delante de la competencia Al margen de la competencia

Comentarios La definición de la estrategia básica se inicia con la selección del enfoque que se adoptará dentro de cada uno de los cuatro grandes componentes de la misma: Rentabilidad, Participación, Posicionamiento y Estrategia competitiva. Como puede verse, cada una de estas grandes áreas se subdivide en distintas opciones específicas. Cada una de esas opciones las veremos en los modelos que siguen.

115

ESTRATEGIAS

5.18.2.

Opciones de RENTABILIDAD

Explotación RENTABILIDAD

Estabilidad Inversión

Explicación Las posibilidades de la empresa en el área de la RENTABILIDAD son tres: a)

b)

c)

Explotación: La estrategia de la empresa se dirige a lograr el máximo beneficio a corto plazo, aun sabiendo que tal enfoque pone en serio peligro el futuro del producto. Se reducen las inversiones al mínimo y se elevan los precios al máximo que acepte el mercado. No existe una visión del producto a largo plazo. Estabilidad: La estrategia de la empresa es la de generar beneficios estables durante un periodo de tiempo relativamente largo. Se «sacrifican» parte de los beneficios a corto plazo (pero no en su totalidad) para permitir aquellas inversiones en el área de marketing que aseguren la estabilidad y desarrollo futuro de la participación de mercado. Inversión: La estrategia de la empresa se centra en invertir el máximo posible en el producto, aun a expensas de la totalidad de los beneficios del producto (e, incluso, recurriendo a otros recursos) a fin de «ganar» rápidamente una alta participación de mercado y lograr altos niveles de beneficios a largo plazo.

Los distintos productos de una empresa (incluso de una misma marca) pueden ser, en el mismo periodo de tiempo, objeto de distintas estrategias de rentabilidad. Asimismo, un mismo producto puede gestionarse con distintas estrategias de rentabilidad a lo largo de su vida.

116

5.18.3.


Opciones de CRECIMIENTO

Observaciones Las explicaciones sobre cada una de estas acciones estratégicas aparecen en detalle en los modelos subsiguientes (5.18.4 y 5.18.6).

117

ESTRATEGIAS

5.18.4.

Opciones de CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES

OPCIÓN

OBJETIVO

1. Penetración de los segmentos

Aumentar las ventas de los productos existentes a los consumidores de los mismos segmentos de mercado en que opera la empresa en la actualidad.

2. Ampliación de los segmentos

Aumentar las ventas de los productos existentes mediante su comercialización en nuevas áreas geográficas.

3. Reposicionamiento del producto

Aumentar las ventas de los productos existentes mediante su comercialización en nuevos segmentos del mismo mercado.

4. Desarrollo de los mercados

Aumentar las ventas de los productos existentes mediante su comercialización en mercados completamente diferentes de los que sirve la empresa en la actualidad.

Observación Este modelo se explica por sí solo.


118

5.18.5.

Opciones de CRECIMIENTO CON PRODUCTOS NUEVOS

OPCIÓN

OBJETIVO

1. Reestructuración de los segmentos

Aumentar las ventas o defender los segmentos actuales mediante el lanzamiento de productos que compitan directamente con los existentes de la empresa.

2. Extensión de los segmentos

Aumentar las ventas mediante el lanzamiento de productos especialmente adaptados a los requerimientos impuestos por nuevas áreas geográficas.

3. Expansión del mercado

Aumentar las ventas mediante la participación en segmentos adicionales, antes no servidos por la empresa, dentro de sus mismos mercados.

4. Integración

Aumentar las ventas mediante una acción que permita el control directo de las fuentes de abastecimiento o mediante el acercamiento al consumidor final.

5. Diversificación

Aumentar las ventas mediante la incursión en nuevas áreas de mercado no servidas por la empresa con anterioridad.

Observación Este modelo también se explica por sí solo.

ESTRATEGIAS

5.18.6.

119

Opciones GLOBALES DE POSICIONAMIENTO

Comentarios La estrategia de POSICIONAMIENTO se refiere a la forma como la empresa se enfrentará a sus mercados en función de sus intenciones de diferenciación y segmentación. En sentido global, esta estrategia define hacia qué sectores del mercado se dirigirá la empresa y cómo lo hará. Existen tres opciones: a) No-diferenciada: La empresa se dirige a todo el mercado sin tomar en consideración los distintos segmentos que lo integran: un solo producto para todo el mercado. b) Diferenciada: La empresa desarrolla ofertas diferentes para responder a los distintos segmentos que integran el mercado: un producto para cada uno de los diferentes segmentos (o, al menos, para los más importantes). c) Concentrada: La empresa dirige una sola oferta a uno solo de los segmentos existentes en el mercado. Las estrategias diferenciada y concentrada implican un proceso consciente por parte de la empresa en lo que respecta a diferenciación y segmentación del mercado. Tal y como hemos señalado en otros instrumentos, la diferenciación, base de la segmentación, puede lograrse utilizando adecuadamente cualquiera de los elementos de la oferta: producto, precio, distribución y comunicación (véase instrumento siguiente).


120

5.18.7.

Opciones de POSICIONAM1ENTO DE LA OFERTA

OPCIONES 1.

Por la vía del PRODUCTO

2.

Por la vía del PRECIO

3.

Por la vía de la DISTRIBUCIÓN

EN FUNCIÓN DE: — Funciones primarias — Funciones secundarias — Funciones terciarias

— Directa — Estructura propia — Intermediarios y, a su vez: — Exclusiva — Selectiva — Masiva

4.

Por la vía de la COMUNICACIÓN

— Emisor — Mensaje — Medio — Receptor — Efecto

Comentarios Este modelo representa las distintas opciones de que dispone la empresa para lograr la necesaria diferenciación de la oferta que le permita definir su posicionamiento y, al mismo tiempo, responder con eficacia a una estrategia de segmentación. Como puede verse, dicha diferenciación se logra utilizando con eficacia cualquiera de los elementos que integran la oferta (producto, precio, distribución o comunicación) y, a su vez, mediante el empleo de cualquiera de las categorías, formas o factores que integran o participan en cada uno de esos elementos de la oferta.

121

ESTRATEGIAS

5.18.8.

Otras OPCIONES ESTRATÉGICAS DE PARTICIPACIÓN

OPCIONES

1.

DEFENSA

OBJETIVOS

Retener los actuales consumidores o usuarios. Atraer nuevos consumidores o usuarios al mercado para sustituir a los que se van perdiendo.

2.

RECONVERSIÓN Interna: Transformación de las estructuras internas y operacionales de la empresa: cambio de la «fuerza motriz». Externa: Reestructuración de la relación empresa-mercado: nuevas áreas, nuevos segmentos, nuevos productos, etcétera.

3. SALIDA

A corto plazo: Liquidación o eliminación rápida del producto o área de actividad. A medio plazo: Estrategia de cosecha para extraer el máximo beneficio del producto antes de retirarlo del mercado (suspensión de las inversiones en I y D, reducción progresiva de las inversiones en actividades de marketing, etcétera).

122


5.18.9. Modelo GLOBAL DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

ESTRATEGIAS

5.19.

Modelo para el DESARROLLO y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS*

ETAPA 1: PLANTEAMIENTO

* Adaptado de Christopher, Majaro y McDonald, obra citada.

123

124

ETAPA 2:


DESARROLLO E IMPLANTACIÓN

ESTRATEGIAS

5.20.

125

Modelo de la CURVA DE LA EXPERIENCIA

a) Representación aritmética

b) Representación

Explicación El concepto de la curva de la experiencia, desarrollado también (como la matriz BCG) por Boston Consulting Group, se fundamenta en un enunciado que, en su forma más simple, se expresa de la siguiente manera: «el número de horas necesarias para realizar una tarea es inversamente proporcional al número de veces que dicha tarea ha sido realizada». En el área de los costes de producción, esto implica que en la medida en que aumenta el volumen de la producción acumulada, en esa misma medida descienden los costes unitarios. Esta reducción de costes se produce por la acumulación de conocimientos sobre el proceso de producción (aprendizaje), el desarrollo de tecnologías operativas más eficaces, etcétera. Nótese que el efecto de la curva de la experiencia es diferente del efecto que producen sobre los costes las economías de escala, que se refieren a los volúmenes producidos en un determinado lapso. La curva de la experiencia se refiere a la producción acumulada progresivamente. Nótese que en los gráficos que se mostraron con anterioridad la escala del eje horizontal no señala tiempo, sino producción acumulada. Debemos señalar, igualmente, que este proceso de reducción de costes no es totalmente espontáneo, sino que el mismo debe ser apoyado por un esfuerzo consciente de la empresa en ese sentido: análisis del proceso de producción, inversiones, estudios, etcétera. Como es lógico, la reducción de costes no es matemáticamente proporcional al aumento de la producción, sino que existe un nivel de costes que necesariamente se mantendrá constante. De ahí que BCG proponga la existencia de un factor que indicará el nivel real de reducción. Por ejemplo, una curva con un coeficiente de un 70 por 100 implicará que los costes unitarios pasan de 100 a 70

126


cada vez que la producción se duplica; es decir, que se producirá un descenso de un 30 por 100. Este efecto está representado en los gráficos mostrados con anterioridad.

Implicaciones estratégicas La principal aplicación de la curva de la experiencia en el área del marke-ting se refiere a las decisiones a tomar respecto a las políticas de precios. En este sentido, BCG recomienda que el precio de un producto en proceso de introducción debe establecerse no en función del coste de producción inicial, sino en función del que se puede esperar a consecuencia del efecto de la curva, con el fin de penetrar más competitivamente en el mercado, alcanzar una mayor participación y, así, incrementar la producción y, en consecuencia, lograr un coste más bajo, lo que le permitirá alcanzar el nivel de rentabilidad deseado. Asimismo, BCG recomienda que, aun siendo líder en un mercado en crecimiento, la empresa debe ir reduciendo sus precios en función del descenso en costes con el fin de mantener el liderazgo y desalentar a las empresas que pudiesen mostrarse interesadas en ingresar en ese mercado o segmento en crecimiento. BCG atribuye la pérdida de liderazgo de muchas empresas que fueron pioneras en sus mercados o segmentos a la ausencia de una política de precios diseñada con ese objetivo. El efecto de una política en la que los precios sigan la curva descendente de los costes se ilustra en la secuencia siguiente:

ESTRATEGIAS

127

Otros elementos de análisis La constatación del efecto de la curva de la experiencia, que se traduce en términos de ventaja potencial de costes, llevó a BCG a proponer cuatro nuevos esquemas para identificar la situación y estrategia en distintas estructuraciones del mercado (más acordes con la situación competitiva de la década de los 80), al interrelacionar dicho efecto con las posibilidades de diferenciación (para crear ventaja competitiva), lo que produce, a su vez, la aparición de cuatro sistemas diferentes en función de la relación específica que se produce entre rentabilidad y participación de mercado. Esta matriz cuádruple de BCG se ilustra» de forma muy resumida, a continuación:

Explicación a) Sistemas fragmentados: Debido a las bajas participaciones de mercado individuales, las posibilidades de beneficiarse del efecto de la curva de la experiencia son nulas o mínimas para los competidores. Sin embargo, las posibilidades de diferenciación son altas. Dentro de ese marco general, tanto las empresas relativamente grandes como las pequeñas pueden lograr altos niveles de rentabilidad.

128


b) Competencia equilibrada: En esta situación, la rentabilidad es baja debido a que todos los competidores disponen de instalaciones y tecnologías equivalentes. Existe nula o mínima diferenciación entre los competidores, ya que los efectos de la producción acumulada y las posibilidades de diferenciación de los productos son, a su vez, equivalentes. c) Sistemas especializados: Esta situación ofrece grandes posibilidades ligadas tanto a los costes como a la diferenciación. Es el caso del mercado norteamericano de equipos agrícolas. d) Sistemas concentrados: En éstos se aplican válidamente las recomendaciones originales de la matriz BCG, dado que la rentabilidad está íntimamente ligada a la participación de mercado. En estos casos, se puede lograr un alto nivel de ventajas en costes gracias al proceso de acumulación de la producción, pero las posibilidades de diferenciación son altas, lo que implica que la competencia puede establecerse bajo otros términos. Como puede verse, cada situación de mercado (según el esquema cuádruple de BCG) implica distintos enfoques estratégicos.

Observación A pesar de que el concepto de curva de la experiencia y el de las cuatro situaciones de los mercados se encuentran aún sometidos a críticas, tanto conceptuales como operacionales, los mismos han demostrado que, al menos, ofrecen una nueva óptica para analizar las situaciones de los mercados y, en consecuencia, señalan nuevos caminos posibles para el desarrollo de estrategias de marketing. Como tal los incluimos en este manual.

ESTRATEGIAS

129

5.21. Modelo de la CADENA DEL VALOR

Explicaciones El gráfico mostrado más arriba muestra una conceptualización muy resumida del concepto de la CADENA DEL VALOR, desarrollado por el profesor Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard. (Nota: El gráfico que mostramos no corresponde al utilizado por Porter.) Aunque en la práctica esta orienta-

130


ción ha sido utilizada para enfocar las diferentes estrategias competitivas a nivel internacional, que varían si se trata de mercados multidomésticos (caso típico de las multinacionales) o de mercados globalizados o globales, los planteamientos de Porter son igualmente válidos para ser aplicados a cualquier tipo de empresa, aun a nivel nacional o regional. El planteamiento básico de Porter puede resumirse de la siguiente manera: a) b) c)

El producto o servicio final que ofrece una empresa no es más que la suma de una serie de valores que se van acumulando como resultado, a su vez, de la suma de una serie de factores productores de valor. Estos factores productores de valor son los nueve que aparecen en el gráfico mostrado con anterioridad. Las empresas sólo disponen de dos vías para competir eficazmente (véase, además, instrumento 5.10):

— siguiendo una política de bajos costes, lo que les permite, a su vez, ofrecer bajos precios manteniendo la rentabilidad; o — creando una oferta suficientemente diferenciada que logre que el consumidor le atribuya mayor valor y, en consecuencia, esté en disposición de pagar un precio más alto por ella. d) La capacidad de las empresas, para competir eficazmente, radica en su habilidad para la gestión de cada uno de los nueve factores que componen el producto o servicio final de manera tal que le permita alcanzar uno de los dos objetivos competitivos señalados: bajos costes o alta diferenciación.

Implicaciones estratégicas Las aplicaciones e implicaciones estratégicas del enfoque de Porter son múltiples y variadas y, como señalamos, se aplican a cualquier mercado: regional, nacional, multidoméstico o global; aunque, quizá, el caso que mejor ilustra la importancia estratégica de la cadena del valor es el de las empresas que operan en mercados globales. El objetivo de estas empresas es lograr la más alta eficacia y eficiencia en cada una de las etapas que componen la cadena del valor, no importa que las mismas se localicen en diferentes países, a fin de ofrecer a todo el mundo un producto que, por una parte, satisfaga las expectativas de los consumidores a nivel mundial (que en cualquier país constituya una «buena compra») y, en segundo lugar, que responda eficazmente a uno de los dos objetivos señalados con anterioridad: bajos costes o alta diferenciación. El ejemplo que se ha hecho ya clásico para referirse a las organizaciones globales es el de las empresas que operan en el área de la informática. Para muchos de los equipos que se venden en esta área se dan las siguientes situaciones: la tecnología básica ha sido desarrollada en Estados Unidos y Gran Bretaña; el «software» se ha desarrollado en la India; los componentes se fabrican en Taiwán, Corea o Hong Kong; el ensamblaje se realiza en Brasil o España; los equipos finales se venden idénticos en cualquier país del mundo; y la coordinación y gestión de todo el proceso se encuentran localizadas en Estados Unidos o en algún país de Europa.

ESTRATEGIAS

131

Aparte de sus múltiples incidencias en otras áreas, el enfoque de Porter puntualiza la importancia de que todos los sectores de la empresa (y no sólo el de marketing y ventas) orienten sus actividades al logro de la ventaja competitiva deseada: bajos costes o alta diferenciación. Sólo así se logra la necesaria eficacia y eficiencia en cada uno de ellos con el fin de lograr el objetivo final de toda empresa: competir eficazmente en un determinado mercado. Nota: Aunque la representación gráfica resumida, que mostramos con anterioridad puede inducir a creer que el concepto de Porter sustituye al concepto del producto total u oferta, en realidad no es así. Los distintos elementos que integran la cadena del valor confluyen armónica y dinámicamente para conformar los cuatro elementos que integran la oferta; es decir: producto + precio + distribución + comunicación. Al lector que desee profundizar en este amplio e importante tema, le recomendamos recurrir directamente a los textos del profesor Porter.

132

5.22.


Modelo del DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Primera fase: FUNCIÓN ESTRATÉGICA

ESTRATEGIAS

133

Observación El modelo muestra la línea de pensamiento lógico que debe seguirse cuando se pretende dar una solución estratégica a una situación en la relación empresamercado. Iniciándose con el análisis de las Misiones y metas de la empresa («Fuerza motriz», cultura, valores, etcétera), el Diagnóstico de la situación bajo análisis, etcétera, para terminar, primero, con la Estrategia básica, y luego pasar a los Programas de acción, siempre teniendo como objetivo final el Mercado, del cual se genera la Retroalimentación que ha de permitir las decisiones futuras en un ciclo constante y dinámico.

134

5.23.


Guía control para la EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

ÁREA

Adecuación

Factibilidad

Viabilidad de marketing

PREGUNTAS CLAVES ¿Existe real coherencia entre la estrategia y los objetivos definidos con anterioridad? ¿Existe la certeza de que con la estrategia será realmente posible alcanzar el o los objetivos? ¿Qué riesgos implicaría la implantación de la estrategia? ¿Son aceptables? ¿Son controlables? ¿Responde la estrategia a los valores de la cultura de la empresa y de la alta gerencia? ¿Está la estrategia directamente relacionada con el logro de un portafolio de productos equilibrado? ¿La inversión prevista es aceptable? ¿Es coherente y proporcional con los resultados que se prevén alcanzar? ¿Qué problemas técnicos u operacionales plantea la implantación de la estrategia? ¿Son controlables? ¿Se pueden resolver? ¿A qué coste? ¿Existe suficiente capacidad humana en la empresa para la implantación de la estrategia? ¿Se han definido claramente las responsabilidades individuales? ¿Es capaz la estrategia de potenciar la generación de beneficios o de capital de operaciones? ¿Qué efectos tendrá sobre la tesorería de la empresa? Las capacidades y habilidades de marketing de la empresa ¿responden coherentemente a los requerimientos de la estrategia? ¿Encaja en la «cultura» de marketing de la organización? ¿Prevé la estrategia las posibles reacciones de la competencia? ¿Se han previsto los medios para disminuir o neutralizar el efecto de esas reacciones?

Comentario Este modelo aporta el marco general para la evaluación de una estrategia. El mismo deberá ser aplicado en conjunto con otros instrumentos incluidos en este manual.

ESTRATEGIAS

5.24,

135

Guía control para la SELECCIÓN DE UN SEGMENTO

Factores generales

Factores específicos para la segmentación

— — — — — — — —

«Fuerza motriz» cié la empresa. Dimensión y potencial de crecimiento del segmento. Inversión requerida para penetrar en el segmento. Rentabilidad media del sector. Nivel de riesgos. Competencia existente. Situación de las cinco fuerzas del mercado de Porter. Duración prevista del segmento. — Dinámica del segmento. — Transparencia del segmento. — Accesibilidad.

Explicaciones Este modelo, para cuyo desarrollo hemos seguido en gran parte las líneas de pensamiento de 0'Shaughnessy (obra citada), muestra los distintos factores que se deben considerar al tomar la decisión de participar o no en un nuevo segmento de mercado. Los factores que aparecen en la parte superior del modelo corresponden a los elementos que se deben considerar al evaluar cualquier alternativa de inversión por parte de la empresa. Los que aparecen en la parte inferior corresponden a factores muy propios de la segmentación de mercado. La interpretación de los factores a considerar es la siguiente: — «Fuerza motriz»: Es importante definir la «fuerza motriz» de la empresa a fin de: á) definir si la empresa posee las capacidades para responder a los requisitos para el éxito en dicho segmento; y b) si dicha «fuerza motriz» le aporta a la empresa alguna ventaja competitiva en el segmento. (Véase instrumento 2.7.) — Dimensión: Sin lugar a dudas, el tamaño de un segmento constituye un factor determinante en la evaluación, pero dicho análisis no debe limitar se a las dimensiones actuales del segmento, sino que debe incluir las potencialidades del mismo y sus posibilidades de crecimiento. En muchos casos, por ejemplo, el factor precio puede estar constituyendo una limitante al desarrollo de esas potencialidades y si la empresa puede ofrecer un precio más bajo muy posiblemente provoque un crecimiento más acelerado del segmento. — Inversión: ¿Cuánto va a costar ingresar en el segmento? ¿Cuánto costará alcanzar la participación de mercado deseada? — Rentabilidad: ¿Cuáles son las previsiones de ventas y costes en ese segmento? ¿Responden a las expectativas de la empresa? — Riegos: Aparte de los riesgos normales que lleva consigo toda inversión, es necesario prever los riesgos propios del área de marketing: equilibrio

136


—

— — —

— —

del portafolio, posibilidad de «canibalismo», efectos sobre la imagen de la empresa y de los otros productos, etcétera. Competencia: Las posibilidades de éxito estarán fuertemente condicionadas por la competencia existente en el segmento: si está bien servido o no, la orientación de marketing de las empresas existentes, situación dominante de alguna de ellas, etcétera. Cinco fuerzas del mercado: Véase instrumento 1.8. Duración: En todos los mercados existen modas y «caprichos»; es importante evaluar con la mayor certeza posible la eventual duración del segmento antes de tomar la decisión de entrar en él. Dinámica: El factor de dinamismo de un segmento está dado por la velocidad y cuantía de los ingresos y egresos de consumidores hacia y desde el segmento. En los segmentos con un alto índice de dinamismo es más difícil mantenerse y tener éxito. Transparencia: ¿Hasta qué punto es posible identificar con claridad las necesidades, deseos y expectativas de los integrantes del segmento? ¿Existe un conocimiento preciso sobre las «fronteras» del segmento? Accesibilidad: Los canales de distribución y los medios de comunicación que utiliza la empresa en la actualidad ¿le permiten llegar al segmento identificado? ¿Será necesario introducir cambios en dichas estructuras? ¿A qué coste? ¿Puede hacerlo la empresa eficazmente?

ESTRATEGIAS

5.25.

137

Guía control para el DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

ÁREA EVALUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA

FACTORES A ANALIZAR ¿Cuál es el entorno global de la empresa? ¿Cuáles son sus mercados específicos? ¿Cuál es la situación actual de esos sectores? ¿Cuáles son sus tendencias? ¿Qué peligros plantean para el futuro de la empresa? ¿Qué oportunidades ofrecen? ¿Qué se prevé que harán los principales competidores en los próximos dos o tres años? ¿Cuáles son los puntos fuertes o «fortalezas» de los principales competidores? ¿Cuáles son sus puntos débiles? ¿Cuáles son las premisas racionales y válidas que permiten prever el comportamiento futuro del entorno? ¿Cuáles son los factores que crean incertidumbre respecto al comportamiento futuro del entorno? ¿Cómo podría reducirse ese nivel de incertidumbre. ¿Qué se prevé que sucederá a corto, medio y largo plazo en los siguientes factores: — población, — estructura económica, — tecnologías, — comportamientos sociales, — demanda de los productos o servicios de la empresa, — actitudes y evaluaciones de los consumidores. — hábitos de consumo, — regulaciones oficiales? ¿Cuáles son los objetivos a medio y largo plazo de la empresa? ¿Cuáles son los objetivos prioritarios a nivel corporativo? ¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa? ¿Cuáles son sus puntos débiles? ¿Qué obstáculos (problemas, amenazas) principales se plantean para el logro de los objetivos? ¿Qué oportunidades se han definido?

138


ÁREA

FACTORES A ANALIZAR

EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EXISTENTES

¿Con qué estrategias, explícitas o implícitas, se cuenta en la actualidad para alcanzar los objetivos corporativos y de marketing? ¿Qué oportunidades importantes no están aprovechando las actuales estrategias? ¿Cuáles son los obstáculos (problemas, amenazas) que las actuales estrategias no han podido superar? ¿Qué fortalezas de la empresa no están siendo debidamente explotadas en las actuales estrategias? ¿Qué debilidades de la empresa están obstaculizando el desempeño eficaz de las estrategias? ¿Cómo se puede resolver la situación? Las actuales estrategias ¿responden con eficacia a los objetivos corporativos y de marketing? ¿Qué cambios en las estrategias podrían ser útiles para: — adecuarlas más eficazmente a los objetivos, — explotar mejor las oportunidades de mercado identificadas, — evitar o superar los obstáculos, — aprovechar más eficazmente las fortalezas de la empresa, — disminuir o neutralizar la incidencia de las debilidades?

EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS Y SISTEMAS DE CONTROL

¿Cuáles son los puntos estratégicos críticos en los actuales programas y sistemas de control? (Véase instrumento 5.26) ¿Qué se está haciendo para resolverlos? ¿Qué objetivos cubren las actuales estrategias? ¿Cómo se están logrando? ¿Qué cambios se han introducido en las actuales estrategias después de su formulación? ¿En qué información fiable se basaron los cambios? ¿Qué sistemas de control será necesario implantar para medir el nuevo curso de las estrategias? Las nuevas estrategias, ¿implican cambios de importancia en los planes y programas de acción? ¿Qué pasos se están dando al respecto?

ESTRATEGIAS

5.26.

139

Guía control para la IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS

IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS (o PEC)

SOLUCIÓN DE LOS PEC

¿Cuáles son los cambios que se sugieren en la estructura de la empresa a consecuencia de la estrategia propuesta? ¿Qué cambios exige el proceso de planeación a corto y largo plazo? ¿Qué importancia tiene la futura estrategia respecto a las capacidades actuales de gestión? ¿En qué forma deberá comunicarse la estrategia? ¿Qué aspectos de las capacidades, productos y mercados de la empresa requieren cambios en cuanto a su prioridad o importancia? ¿Cómo influirá en los actuales valores, creencias, políticas procedimientos y sistemas de la empresa? ¿A qué se refiere este PEC específico? ¿Cómo vamos a saber cuándo se solucionó? ¿A quién corresponde resolverlo? ¿Quién o quiénes intervienen en la solución? ¿De quién depende la aprobación de las acciones recomendadas? ¿Cuáles son los pasos principales de la solución? ¿Cuándo y cómo se evaluarán los avances hacia la solución? ¿Cuándo, en qué fecha, deberá estar resuelto el PEC?

Explicaciones El concepto de punto estratégico crítico (o PEC) se debe a Tregoe y Zimmerman* y este instrumento ha sido desarrollado a partir de las conceptualizaciones de estos autores. Para ellos, el concepto de PEC se define de la siguiente manera: «Los cambios, modificaciones o adiciones de importancia que afectan a la estructura y sistemas de la empresa, a sus capacidades y recursos, a sus necesidades de información y administración, y que se producen como resultado de la formulación de una estrategia». En el fondo, el análisis de los PEC persigue lograr la más perfecta adecuación entre las estrategias y las estructuras operacionales de la empresa, a fin de que: a) b)

o las estrategias se adecuen a las capacidades reales existentes; o se tomen las medidas pertinentes para adecuar las estructuras a las nuevas necesidades operacionales que plantean las estrategias.

* Tregoe y Zimmerman, Top Management Strategy, Simón & Schuster, Inc., Nueva York, 1980.

140


En múltiples ocasiones, el fracaso de muchas estrategias de marketing se ha debido única y exclusivamente a que las estructuras de la empresa no estaban capacitadas para responder al reto que las mismas planteaban y a que no se tomaron las medidas necesarias para corregir esas deficiencias. Nótese que cuando nos referimos a estructuras no sólo nos referimos al concepto de «aparato» administrativo y operacional, sino también a las capacidades de gestión del sistema empresarial: habilidades, conocimientos, «know how», etcétera. Ambas vertientes deben ser coherentes con las estrategias.

Capítulo VI

Productos nuevos

6.1. Matriz de RIESGOS EN PROCESOS DE DIVERSIFICACIÓN

Explicación Esta matriz muestra la dirección que siguen los niveles de riesgo dependiendo del tipo de diversificación que se elija: concéntrica, contigua o por conglomerados. La clasificación del tipo de diversificación se establece en función de dos variables: mercados y tecnologías, pudiendo presentarse tres combinaciones: a)

concéntrica: el proceso de diversificación se realiza en los mercados actuales y recurriendo a las tecnologías ya conocidas por la empresa (o tecnologías actuales); 141

142


b)

contigua: el proceso de diversificación constituye una combinación de: — mercados actuales y tecnologías nuevas, o — mercados nuevos con las tecnologías actuales; c) por conglomerados: recurriendo tanto a mercados nuevos como a tecnologías nuevas.

La opción que presenta más bajos niveles de riesgo es la concéntrica, mientras que la más arriesgada es la diversificación por conglomerados. Algunos autores recomiendan seriamente que se evite la diversificación por conglomerados y afirman (como resultado de estudios históricos) que las empresas de mayor éxito a nivel mundial son aquellas que han crecido por la vía concéntrica y/o contigua.

PRODUCTOS NUEVOS

143

6.2. Matriz de DIRECTRICES PARA NUEVOS PRODUCTOS

Explicación Esta matriz, elaborada por la firma Booz, Alien & Hamilton, Inc. (BAH), Estados Unidos, contiene las recomendaciones que hace esta empresa respecto a los tipos de acciones que se deben desarrollar dentro de una estrategia global de productos nuevos. En la matriz, los porcentajes que aparecen indicados en las distintas casillas representan el número de acciones a realizar, para cada tipo de introducción, respecto al total de acciones que realice la empresa como parte de dicha estrategia. Es importante señalar que BAH considera como un producto nuevo cualquiera de las siguientes situaciones: — desarrollo de un producto totalmente nuevo para el mundo, cuya introducción crea, a su vez, un mercado totalmente nuevo; — nuevas líneas de productos que le permitan a la empresa entrar en mercados ya establecidos, pero que sean nuevos para ella; — adiciones a las líneas de productos existentes; — reposicionamiento de los productos actuales; — acciones de perfeccionamiento (o mejoras) de los productos existentes; y — acciones de reducción de costes de los productos actuales. Este último enfoque de BAH es muy importante ya que señala la necesidad de que, como consecuencia de cualquiera de esas acciones, se deberá desarrollar una nueva estrategia de marketing para la gestión del producto. Por ejemplo, si se ha logrado reducir el coste de un producto, este elemento debe ser considerado en la nueva estrategia ya que, de lo contrario, el esfuerzo realizado no tendría ninguna incidencia en el mercado.

144

6.3.


Matriz de EVALUACIÓN PARA LA SELECCIÓN DE UN PRODUCTO NUEVO

FACTORES PARA LA EVALUACIÓN Capacidad de la red de ventas 1. Capacidad (conocimientos y habilidades) de la actual red de ventas para a gestión del producto. 2. Tiempo y coste necesarios para establecer una fuerza de ventas eficaz. 3. Efectos del producto nuevo en la línea actual. 4. Capacidad disponible de la red de ventas para la gestión eficaz del nuevo producto: tiempo, esfuerzos. Mercado 5. Participación de mercado que podría captar el nuevo producto. 6. Volumen de ventas que representa. 7. Tiempo necesario para penetrar en el mercado. 8. Coste estimado de la introducción. 9. Coste estimado de lograr la participación de mercado deseada. 10. Crecimiento futuro de la demanda. 11. Estacionalidad de la demanda. 12. Efectos de la estacional en las ventas. 13. Riesgos de sustitución. 14. Disponibilidad de mercados de exportación. 15. Precios, márgenes y rentabilidad del sector. 16. Imagen de la empresa o de la marca ante los consumidores potenciales. 17. Dependencia de un reducido número de grandes compradores. 18. Riesgo de canibalismo con otros productos de la empresa. 19. Nivel de dificultad del ingreso al mercado debido a la fortaleza de los competidores existentes. 20. Nivel de rivalidad previsible a corto plazo presentado por competidores extranjeros. 21. Efectos sobre el equilibrio del portafolio.

Peso relativo

Evaluación Evaluación asignada al ponderada producto

145

PRODUCTOS NUEVOS

FACTORES PARA LA EVALUACIÓN

Peso relativo

Evaluación Evaluación asignada al ponderada producto

Productos en sí 22. Tiempo requerido para su desarrollo. 23. Grado de innovación tecnológica. 24. Disponibilidad de «know how» interno para la producción. 25. Ciclo de vida estimado para el producto. 26. Nivel de satisfacción de los consumidores con los productos existentes en el mercado. 27. Ventajas competitivas que presenta el diseño del producto nuevo. 28. Posibilidad de diferenciar el producto respecto a los competidores (diseño, modelos, calidad, precio, presentación, etcétera). 29. Posibilidad de protección por la vía de patentes, derechos, licencias, etc. Producción 30. Eficacia de la tecnología disponible en la empresa. 31. «Know how» del personal de producción. 32. Disponibilidad de personal especializado (si es necesario). 33. Disponibilidad de materias primas e insumos. 34. Ventajas que otorga la localización de la planta. 35. Poder de negociación sobre los proveedores. Finanzas 36. Cuantía y disponibilidad del capital necesario. 37. Rentabilidad prevista de la inversión a realizar (Rentabilidad sobre inversión: ROI). 38. Contribución a los gastos generales. 39. Efecto previsto sobre la tesorería: flujo de efectivo esperado. 40. índice beneficio-ventas. 41. Relación costes-precio. EVALUACIÓN TOTAL

146


Comentarios Esta matriz, que hemos adoptado (con modificaciones y ampliaciones) de Bruno Hake (New Products Strategy), permite evaluar distintas opciones de productos nuevos, mediante un mecanismo que disminuye el efecto de los juicios personales y subjetivos en dicha evaluación. El funcionamiento de la matriz es similar al de otros instrumentos que aparecen en este manual (véase 4.3.1). Es decir: a cada factor o criterio de evaluación se le asigna un peso relativo; luego se analiza cada producto propuesto y se le asigna una evaluación; se multiplica el peso relativo por la evaluación asignada y se obtiene la evaluación ponderada; finalmente, la suma de las evaluaciones ponderadas arrojan un número que representa la evaluación total. Este valor permite hacer comparaciones numéricas entre las opciones analizadas, con lo que se obtiene una medida cuantitativa para cada alternativa; lo que, finalmente, permite una decisión más racional (y, en consecuencia, menos emocional). Reiteramos que los criterios que aparecen en la matriz son indicativos (y no exhaustivos) y que los mismos tendrán que ser adaptados caso por caso. Por ejemplo, en el caso de los mercados industriales será necesario, además, tomar en consideración factores tales como: — — — — — —

servicios técnicos requeridos, variedad de usuarios finales conocidos, sensibilidad del sector a los precios, tiempo de entrega respecto a la competencia, soporte tecnológico interno necesario, etcétera.

PRODUCTOS NUEVOS

147

6.4. Modelo del PROCESO DE ADOPCIÓN

Explicación El modelo del proceso de adopción muestra la forma como los distintos componentes de un mercado adoptan el uso de un producto nuevo, sea éste tangible, un servicio o sea que se trate de una marca en particular. En un principio, el producto es adoptado por un grupo muy reducido, que son los llamados innovadores. Posteriormente, pasa a los primeros adoptantes que constituyen el segmento más importante ya que usualmente son líderes de opinión en sus grupos sociales de referencia. Los primeros adoptantes inducen a la primera mayoría al uso del producto y éstos, a su vez, a la mayoría tardía. Los tradicionalistas son los que permanecen apegados al viejo producto y posiblemente cambien cuando, incluso, ya la nueva oferta esté siendo desplazada por un producto aun más nuevo. El modelo del proceso de adopción no es un modelo teórico o construido en «laboratorio» para sustentar una teoría, sino que responde a más de treinta años de observación e investigación sobre el comportamiento de los consumidores, usuarios y prescriptores. En la actualidad existen más de 3.000 estudios e investigaciones al respecto. Mediante estos trabajos se ha llegado a establecer el porcentaje promedio con que participa cada uno de esos grupos en el mercado total. Estos porcentajes son los que aparecen indicados en la matriz del modelo. La razón del comportamiento de cada grupo radica en su nivel de riesgo percibido. En el proceso de adopción de un producto nuevo el consumidor,

148


usuario o prescriptor, se enfrenta a una serie de «riesgos». Estos «riesgos» pueden ser de funcionalidad (¿hará este nuevo producto lo que dicen de él que hace?); económicos (¿vale la pena la inversión?); sociales (¿qué dirán mis amigos si compro o recomiendo este producto?); de seguridad (¿podría producir algún daño: a mí, a los míos, a mis clientes?); etcétera. Estos «riesgos», como es lógico, constituyen barreras a la decisión de compra y, en consecuencia, a la adopción del producto. En la medida en que los grupos poseen barreras más bajas, en la misma medida se «aventuran» a la primera prueba del producto y, luego, a su eventual adopción. En términos generales, la adopción de servicios es más lenta que la de productos tangibles. Esto se debe a que, ante la falta de una evidencia física de la compra, el nivel de riesgo percibido es mayor en el área de los servicios. Sin embargo, aunque el proceso sea más lento, sigue el mismo comportamiento descrito, tal y como se ha comprobado en múltiples y repetidos estudios e investigaciones.

Implicaciones estratégicas Sin lugar a dudas, la aplicación fundamental de este modelo se centra en la planificación y estrategias de apoyo al lanzamiento de productos nuevos (entendido este último concepto en su sentido más amplio). Nótese que el concepto vale también en aquellos casos en que se decide incursionar con un producto que, aunque ya sea «viejo» para la empresa, es «nuevo» para los segmentos, mercados o áreas geográficas a los que se dirigirá. Para muchos mercados, principalmente para los mercados de consumo masivo, no es fácil subdividir el mercado en función de la posición de los consumidores en el proceso de adopción. Pero en otros mercados, este proceso es factible y muchas empresas están obteniendo amplios beneficios con su aplicación. Un ejemplo típico lo representa el mercado de los productos farmacéuticos que se venden bajo receta médica. Existen procesos ya bien definidos y comprobados para clasificar los médicos (como prescriptores del mercado) en las distintas categorías, lo que permite una acción de lanzamiento más eficaz y económica. En aquellos mercados donde es fiable la clasificación de los consumidores según la categoría a la que pertenecen en el proceso de adopción, se recomienda centrar el lanzamiento en los primeros adoptantes, ya que los innovadores, aunque tienen un nivel de riesgo percibido muy bajo, usualmente no son fuentes de inducción de compra para los otros grupos. Siguiendo con el ejemplo del mercado de productos farmacéuticos, en el que el nivel de riesgo percibido es muy alto ya que incluye hasta la posibilidad de muerte del paciente en caso de aplicación de un medicamento equivocado o inocuo para la enfermedad que se está tratando, los innovadores son considerados, por el resto de sus colegas, como médicos «demasiado modernos» en sus prácticas, lo que les lleva a desconfiar de sus actuaciones. El grupo de los primeros adoptantes, por el contrario, se constituye en el ejemplo a seguir, ya que éstos disminuyen su nivel de riesgo percibido mediante la recopilación de la mayor cantidad de información posible sobre el producto por la vía de

PRODUCTOS NUEVOS

149

literaturas, informes, revistas, visitadores a médicos, etcétera. Se ha demostrado que, más que la promoción de los distintos laboratorios, el factor de mayor influencia entre la primera mayoría de médicos lo constituye la recomendación o el ejemplo de los primeros adoptantes. A su vez, la mayoría tardía adoptará el producto cuando el mismo sea de uso normal y seguro entre sus colegas de la primera mayoría. Finalmente, los tradicionalistas sólo se «aventurarán» a dejar el producto que venían prescribiendo cuando vean que el nuevo ha demostrado su fiabilidad en un 100 por 100 y esta comprobación la hacen observando el comportamiento del resto de sus colegas. Este último cambio puede durar años. Como puede notarse, en el proceso de lanzamiento de un producto farmacéutico lo realmente importante es convencer a los primeros adoptantes de las bondades y características del nuevo fármaco. Si esto no se logra, el proceso de adopción se dificulta, resulta mucho más costoso y puede, incluso, hacer fracasar el producto. Por el contrario, el hecho de realizar la introducción de un nuevo fármaco en función de las categorías de adopción permite concentrar los esfuerzos por etapas en las categorías realmente importante y decisivas para el éxito del producto, lo que se traduce en: menos inversión inicial, mayor eficacia de los esfuerzos, mejor control del proceso, etcétera. Este ejemplo vale para todos los mercados. Todo depende de hasta qué punto sea posible y fiable la subdivisión del mercado en las diferentes categorías de adopción.

150

6.5.


Modelo de SECUENCIA PARA EL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO NUEVO

Primera fase: PLANIFICACIÓN

PRODUCTOS NUEVOS

6.6.

Guía control del CONTENIDO DE UN PLAN DE LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO NUEVO

ÁREAS 1.

RESUMEN GENERAL

2.

OBJETIVOS DEL PRODUCTO o SERVICIO

3.

ANÁLISIS DEL SECTOR

4.

5.

151

LA EMPRESA

EL PRODUCTO o SERVICIO NUEVO

DETALLES

Participación de mercado proyectada a tres años. Ventas en unidades y dinero proyectadas a tres años. Rentabilidad proyectada: de tres a cinco años. Desarrollo futuro: objetivos a largo plazo de la marca o del producto: posibilidades de ampliación. Impacto a largo plazo sobre el portafolio de productos. Ventas totales (unidades y dinero). Tendencias (cinco años). Penetración del consumo del producto o servicio. Principales competidores. Márgenes estimados. Tendencias de la distribución. Futuro del sector. Influencias externas al sector. Actividades recientes. Análisis financiero de los principales competidores. Enfoque gerencial del sector. Orientación al mercado. Cambios recientes en el aspecto tecnológico. Breve historial. Operaciones globales y tendencias. Tendencias de ventas y beneficios para la categoría del producto nuevo (si es el caso). Organización «Fuerza motriz» identificada. Experiencia con productos nuevos: índice de éxitos. Áreas de responsabilidad. «Know how» de marketing para la gestión del producto. Puntos estratégicos críticos (PEC) identificados. Descripción: diseño, funciones, características innovadoras, etcétera. Diseño: empaquetado, tamaños, razones, objetivos. Marca: razones. Principales beneficios. Perfil del consumidor: mercado objetivo, niveles de ingreso, factores étnicos, influencias geográficas, influencias o factores psicográficos, etcétera. Principal diferencia respecto a la competencia: ventaja competitiva.

152


ÁREAS

DETALLES Principales factores de venta: empaquetado, precio, producción, imagen de marca, etcétera. Factores secundarios de venta. Factores exclusivos de venta. Promesa básica de venta. Barreras aparentes en el ingreso al sector: precios, conocimiento, empaquetado, fortalezas de la competencia, etc. Frecuencia de compra y de uso. Garantías (comparadas con la competencia). Calidad: controles, reputación. Nivel de conocimiento de los consumidores. Impacto sobre el portafolio actual de productos: coherencia, divergencia, canibalismo, etcétera. Investigaciones y pruebas de mercado realizadas: resumen.

6.

PRECIO, DISTRIBUCIÓN

Canal de distribución recomendado (comparado con la competencia) Márgenes, comisiones, incentivos. Debilidades de los canales. Fortalezas de la empresa en el área de la distribución y las ventas. Ayudas de ventas disponibles. Red de ventas. Requerimientos de entrenamiento u otros aspectos. Sistema de ventas: mensajes, estrategias, etcétera. Áreas de responsabilidad.

7.

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

Inversión en la categoría (últimos tres años). Promesas básicas de la competencia. Sensibilidad del sector a la publicidad. Actividades típicas de la competencia: publicidad, promoción, «merchandising», etcétera. Estrategia creativa recomendada para el producto: objetivos de comunicación. Estrategia de medios: alcance, frecuencia, GRP's, etcétera. Actividades para el lanzamiento. Cronograma de actividades. Presupuestos de inversión.

PRODUCTOS NUEVOS

6.7

153

Guía control de las INVESTIGACIONES DE MARKETING PARA PRODUCTOS NUEVOS ÁREAS

PRINCIPALES ASPECTOS A INVESTIGAR

Número. Situación geográfica. Volumen del mercado. Motivos para la selección de marca. Hábitos de consumo. ¿Quién decide la compra? Disposición al cambio: ¿por qué?, ¿en qué condiciones? Tendencias de crecimiento. Segmentos. Cambios estacionales. Vacíos de mercado. Tendencias del entorno. Situación de las fuerzas competitivas. Número. Volúmenes de ventas. Participación de mercado. Organización de ventas. Características de sus productos. Imagen de marca.

1.

CONSUMIDORES

2.

COMPETENCIA

3.

PRECIOS

Niveles. Sensibilidad del mercado. Descuentos usuales. Estabilidad de los precios. Tendencias.

4.

PRODUCTO o SERVICIO

Línea de productos necesaria Exigencias técnicas que impone el mercado. Nivel de satisfacción con los productos actuales. Ciclo de vida esperado. Presión de posibles sustitutos.

5.

VENTAS

Red de ventas requerida. Número de directores y/o supervisores. Número de sucursales, agentes. Cobertura geográfica necesaria. Ayudas de venta. Actividades de apoyo: promoción a los canales, actividades conjuntas, etcétera.

6.

SERVICIOS

Asistencia técnica requerida. Niveles de la competencia. Niveles que exige el mercado. Vacíos identificados. Número de centros necesarios. Localización geográfica. Sistemas de servicio pre y postventa necesarios. Almacenes de repuestos y recambios.

Capítulo VII

Publicidad

7.1.

Matriz del DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA

FASE

DEFINIR

EN TÉRMINOS DE:

1

Mercado objetivo

Consumidores. Clientes intermediarios. Prescriptores. Líderes de opinión. Segmentos de interés. Perfil sociodemográfico. Otros criterios.

2

Objetivos de markeüng

Atraer consumidores de otros segmentos. Convertir consumidores de la competencia. Aumentar el índice de uso del producto o servicio. Retener los actuales consumidores del producto. Penetrar en nuevos mercados.

3

Motivación del mensaje

Proposición única de venta. Promesa básica. Promesa secundaria. Imagen. Posicionamiento. Factores de inducción de compra. Criterios de selección. Mensajes de la competencia. Otros factores.

4

Formato y tono del mensaje

Dogmático. Emocional. Razonado. Cómico. Dinámico. Etcétera.


156

FASE

DEFINIR

EN TÉRMINOS DE:

5

Mezcla de medios

Televisión. Radio. Marketing directo. Revistas. Periódicos. Exteriores. Etcétera.

6

Calendario

Inversión concentrada. Inversión continua. Inversión intermitente. Presupuestos.

Comentario Las fases 3 y 4 caen dentro de lo que se denomina estrategia creativa, mientras que las fases 5 y 6 corresponden a la estrategia de medios.

157

PUBLICIDAD

7.2.

Matriz del ENFOQUE PUBLICITARIO EN FUNCIÓN DEL ESTADO Y CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA

A. SITUACIÓN DE LOS DESEOS SITUACIÓN 1. Deseo latente

2.

Deseo pasivo

OBJETIVOS

ENFOQUE

a) Atraer nuevos consumidores

Estimulación del deseo, mediante la creación de conocimiento sobre el producto y su capacidad para satisfacer el deseo.

b) Potenciar el nivel de consumo

Expansión del deseo, mostrando las posibilidades del producto para nuevos usos.

Atraer nuevos consumidores

Reafirmación del deseo, mediante la remoción de las barreras que inhiben la compra.

B. ACTITUDES DE COMPRA SITUACIÓN

OBJETIVOS

ENFOQUE

a) Captar consumidores Reafirmación del deseo, diferenciando el 1. Compra de otras marcas por hábito producto para disminuir la tendencia a la repetición de la compra de las marcas de la competencia. b) Mantener los actuales Reafirmación del deseo, reiterando la saconsumidores de la tisfacción que ofrece el producto a sus marca consumidores actuales. 2. Compra mecánica

Captar consumidores de otras marcas

3. Compra motivada

Captar consumidores de Reafirmación del deseo, con una estrateotras marcas gia creativa que responda a la mezcla de las motivaciones de compra del mercado o público objetivo.

Reafirmación del deseo, diferenciando el producto para disminuir la tendencia a la selección de las marcas de la competencia.

Explicaciones Los distintos estados o características de la demanda se describen a continuación: a)

Deseo latente: Los consumidores conocen el producto, tienen capacidad para pagar por él, pero desconocen las verdaderas capacidades del

158

b)

c)

d)

e)


producto para satisfacer sus deseos o para la satisfacción de deseos adicionales mediante su aplicación a usos distintos. Deseo pasivo: Los consumidores conocen el producto y son conscientes del deseo, pero están inhibidos de comprarlo debido a la existencia de barreras en el mercado: el precio, normas sociales o religiosas, falsas creencias sobre el producto, etcétera. Compra por hábito: Los consumidores hacen compras repetitivas de los mismos productos y marcas sin que medie un proceso de selección y decisión. Esta actitud de compra es más usual de lo que podría pensarse: si los consumidores siguiesen todo el proceso de selección antes de hacer cada una de sus compras (evaluación ponderada de todas las características de todas las ofertas disponibles dentro de la categoría de productos a comprar) posiblemente no les quedaría tiempo para hacer nada más el resto de sus días. El consumidor se inclina por la compra por hábito como una forma de ahorrar tiempo. Compra mecánica: Los consumidores seleccionan indistintamente dentro de una gama de marcas que consideran satisfactorias; esta situación se genera en mercados cuyas ofertas poseen un nivel muy bajo de diferenciación entre sí. Compra motivada: Representa el proceso «clásico» de compra, en el que el consumidor realiza una evaluación de las alternativas que se le ofrecen y actúa en función de las motivaciones (emocionales o racionales, extrínsecas o intrínsecas) que lo mueven.

159

PUBLICIDAD

7.3. Matriz de las ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING

OBJETIVOS DE MARKETING

RESULTADOS DESEADOS

Atraer consumidores de Crear conocimiento en los otros segmentos o penetrar consumidores potenciales sobre la capacidad del proen otros mercados. ducto para satisfacer sus expectativas de consumo y sus objetivos de compra.

ENFOQUE DE LA PUBLICIDAD

Dramatizar los resultados que se obtienen con el producto y cómo los mismos responden a las expectativas de los consumidores.

Convertir consumidores de Mostrar la superioridad de • Cambiar la percepción la marca respecto a la com- que tiene el consumidor otras marcas. sobre el producto. petencia. • Potenciar la importancia de alguno de los atributos del producto. • Cambiar la percepción del consumidor respecto al producto o «punto» ideal deseado. • Cambiar el nivel de preferencia hacia alguno de los atributos del producto. • Utilizar nuevos atributos en el mensaje publicitario. Aumentar el índice de uso Demostrar la capacidad del Incorporar al mensaje nueo consumo del producto. producto para ser aplicado vos objetivos de compra a nuevos usos. que pudiesen ser procurados por los consumidores. Retener los actuales consu- Creación de barreras al Potenciar la percepción famidores del producto. vorable hacia nuestra marcambio. ca.

Comentario Esta matriz se explica por sí sola.

160

7.4


Guía control para el DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA CREATIVA

DECISIONES A TOMAR 1

OBJETIVOS CREATIVOS

COMENTARIOS Y EJEMPLOS Constituye el elemento fundamental de la estrategia. Responde a la pregunta: ¿Para qué se va a hacer publicidad? Este objetivo debe ser un derivado (no sujeto a modificación) de los objetivos de marketing y de los objetivos de comunicación. Ejemplos: • comunicar a los clientes potenciales que el producto dura más que los demás; • comunicar que el producto es más saludable porque no produce colesterol; • establecer la diferenciación del producto en función del sabor; • etcétera.

2

PÚBLICO OBJETIVO

Requisito fundamental: ¿A quiénes va dirigido el mensaje? ¿Cuáles son sus hábitos de compra y uso, dónde están, quiénes son (sexo, edad, etcétera), cuál es el lenguaje que mejor entienden, cuáles son los problemas que existen en el mercado y que el producto puede resolver, cuáles son las expectativas de los consumidores, etcétera? Ejemplos: • nuestro producto se dirige a mujeres entre 24 y 45 años con problemas de piel seca; • nuestro producto se dirige a ingenieros de la producción en el sector de la industria automotriz; • nuestro servicio se dirige a ejecutivos en empresas grandes que poseen equipos informáticos sofisticados; • etcétera.

3

PROMESA BÁSICA

• Responde a la pregunta: ¿Cuál es el beneficio más importante que ofrece nuestro producto y que podría inducir al consumidor o usuario a preferirlo? Recuérdese que los consumidores no compran productos en sí, compran los beneficios que éstos aportan. El uso excesivo de beneficios en un mismo mensaje produce confusión, debilita el mensaje y no crea el necesario posicionamiento del producto; en otras palabras: le resta eficacia al mensaje. Cuando se utilicen beneficios secundarios: a) la promesa básica deberá quedar suficientemente expuesta y colocada en posición de importancia; b) los beneficios secundarios deberán tener siempre una relación directa con la promesa básica.

PUBLICIDAD

DECISIONES A TOMAR 4

¿POR QUE LO HACE?

5

TONO DEL MENSAJE

161

COMENTARIOS Y EJEMPLOS

No basta con decir que nuestro producto es el mejor haciendo esto o aquello. Es necesario, además, ofrecer los argumentos que hagan creíble el mensaje. En algunos casos, los beneficios del producto o servicios son muy fáciles de comprender y comprobar por los consumidores o usuarios. (Por ejemplo: «Nos comprometemos a entregar los envíos que nos encomiende antes de las 10:30 del día siguiente».) Pero, en la mayoría de los casos, el beneficio específico del producto no es tan fácil de percibir y, en consecuencia, es necesario demostrar los hechos del producto. Ejemplos: • «Nuestros bastoncillos de algodón limpian mejor que los demás porque contienen un 50 por 100 más de algodón.» • «Nuestro desodorante sólido dura más porque tiene el doble de ancho que los demás.» • «Nuestras sopas concentradas son más saludables porque contienen un 25 por 100 menos de sal que las demás.» • Ecétera. Todo mensaje publicitario debe tener un tono distintivo. Este tono puede ser amistoso, íntimo, dogmático, imperativo, cómico, elegante, conciliatorio, moderno, juvenil, masculino o femenino, aventurero, etcétera; o una mezcla de dos o más de esas características.

162

7.5.


Guía control para la EVALUACIÓN DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA PREGUNTAS CLAVES

1. ¿Cumple la estrategia creativa, sincera y objetivamente, con los objetivos de marketing y de comunicación de la empresa? 2. ¿Es coherente con las demás estrategias de marketing del producto: ventas, promoción de ventas, relaciones públicas, «merchandising», etcétera? 3. ¿Está planteada para lograr objetivos razonables? 4. El mensaje y el tono ¿se corresponden con la realidad del producto? 5. ¿Está sobrevendiendo el producto con promesas falsas o engañosas? 6. ¿Es fácil de llevar a la práctica en las distintas formas de realización publicitaria? 7. El argumento propuesto ¿es demasiado complejo o confuso, es difícil de entender, lleva demasiado tiempo su explicación? 8. La estrategia, ¿es suficientemente clara y explícita? ¿Puede ser resumida en una sola página? 9. ¿Está claramente fundamentada en la promesa básica más importante? ¿Dice demasiadas «cosas»? ¿Se corre el riesgo de que al final el consumidor no recuerde la promesa más importante y distintiva del producto? ¿Constituye el beneficio principal la «estrella» del mensaje propuesto? 10. ¿Plantea claramente un objetivo de «negocios», un objetivo empresarial? ¿Induce a la compra del producto? ¿Induce, al menos, a la prueba del producto? 11. ¿Refleja claramente las intenciones de la empresa respecto al efecto del mensaje en el público objetivo: atraer, aumentar, retener, penetrar, convertir? 12. ¿Identifica claramente al público objetivo? ¿Se corresponde con los objetivos de comunicación de la empresa? ¿Se corresponde el lenguaje del mensaje con el público objetivo? 13. La estrategia ¿indica sólo el sexo y los tramos de edad o incluye información más precisa sobre el público objetivo: hábitos de consumo, problemas, factores psicográficos, etcétera? 14. La promesa básica ¿ha sido desarrollada para que llegue a convertirse en algo único e importante para los consumidores?

PUBLICIDAD

163

PREGUNTAS CLAVES 15. Las justificaciones sobre los beneficios del producto ¿son lógicas, válidas, verdaderas, creíbles, fáciles de comunicar, importantes para el consumidor? ¿Son capaces de resistir cualquier cuestionamiento? 16. La estrategia ¿proyecta una imagen diferenciada del producto? La historia contenida en el mensaje, ¿podría ser dicha en iguales términos por otro producto competidor o, incluso, por un producto de otra categoría, simplemente cambiando la marca? 17. ¿Es consecuente con la imagen de marca creada con anterioridad? ¿Consolida esa marca? En caso contrario, ¿plantea suficientes razones para el cambio de enfoque? 18. El coste previsto para las realizaciones contenidas en la estrategia, ¿se corresponde con los criterios de inversión de la empresa? En caso de que requiera una inversión mayor, ¿está suficientemente justificada?

COLECCIÓN BIBLIOTECA DE MANUALES PRÁCTICOS DE MARKETING LIBROS PUBLICADOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

EL PLAN DE MARKETING. ENTRENAMIENTO INTERNO DE VENDEDORES. CÓMO EVALUAR SU PUBLICIDAD. EL PLAN DE MARKETING PERSONAL. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING. LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING. NUEVAS ORIENTACIONES EN EL MARKETING DE SERVICIOS. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES. INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE VENDEDORES.

DIAZ DE SANTOS - Instrumentos de Mk estrategico.pdf

Recommend Documents