Diagnóstico Situacional Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo

2010

Diagnostico Situacional de la Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo

El presente informe ha sido elaborado por el Observatorio para el Desarrollo Territorial, por encargo del CIDIR, para la Municipalidad distrital de Pueblo Nuevo. Lima, 3 de julio del 2010

Diagnóstico Situacional Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo

Índice Listado de siglas

¡Error! Marcador no definido.

Diagnostico Situacional de la Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo

3

1

3

2

Introducción 1.1 Metodología para la elaboración del diagnostico situacional de las necesidades de capacitación

3

1.2 Aspectos analizados

4

1.3 Contenido del informe

4

Análisis descriptivo

5

2.1 De la Organización: organigrama, distribución del personal y funciones de los cuerpos directivos 5

3

4

2.2 De las oficinas territoriales: localización, funciones, organismos descentralizados, relaciones

5

2.3 De la Oficina de Programación de Inversiones (OPI)

5

2.4 De la Oficina de Contrataciones y Adquisiciones del Estado

6

2.5 Del personal

6

2.6 De la participación vecinal

6

2.7 De la planificación urbana

6

2.8 De la prevención de riesgos y desastres

7

2.9 De la gestión de servicios

7

2.10

7

De la asesoría y/o capacitación

Calificación de las prácticas de gestión

8

3.1 Resumen de calificación de las prácticas de gestión

8

3.2 Detalle de la calificación por ámbito

9

3.3 Principales hallazgos de la calificación en cada ámbito de análisis

10

3.3.1 Gestión institucional

10

3.3.2 Planificación, procesos y gestión administrativa de inversiones

12

3.3.3 Gestión de inversiones

14

3.3.4 Procesos administrativos para la habitabilidad

15

De las necesidades de capacitación de los funcionarios

17

1


Listado de siglas CAP

Cuadro de Asignación de Personal

CCLD

Consejo de Coordinación Local Distrital

MAPRO

Manual de Procedimientos

MDPN

Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo

MOF

Manual de Organización y Funciones

OPI

Oficina de Programación de Inversiones

PAC

Plan Anual de Contrataciones

PDC

Plan de Desarrollo Concertado

POI

Plan Operativo Institucional

ROF

Reglamento de Organización y Funciones

RUOS

Registro Único de Organizaciones Sociales

SEMAPACH

Servicio Municipal de Agua Potable y Alcantarillado – Chincha

SNIP

Sistema Nacional de Inversión Pública

TUPA

Texto Único de Procedimientos Administrativos

UF

Unidad Formuladora

2


Diagnóstico Situacional de la Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo 1

Introducción

1.1

Metodología para la elaboración del diagnostico situacional de las necesidades de capacitación

El análisis que se realiza en el presente documento está referido a la gestión municipal y a los procesos administrativos para la habitabilidad. Dichas prácticas de gestión están agrupadas en cuatro ámbitos: 1) gestión institucional, 2) planificación, procesos y gestión administrativa, 3) gestión de inversiones y 4) procesos administrativos para la habitabilidad. Cada uno de dichos ámbitos cuenta a su vez con áreas de análisis tal como se aprecia en el siguiente esquema:

Esta metodología permite identificar el ciclo y procesos que suceden al interior de una municipalidad; las acciones que se realizan en cada uno de los ámbitos identificados, que es lo que determina la calidad y oportunidad de los resultados; y la eficacia, eficiencia y transparencia de la gestión municipal en el uso de los recursos públicos destinados a 3


principalmente inversión que son los llamados a atender las demandas locales y al desarrollo local.

1.2

Aspectos analizados

La calificación de las prácticas de gestión ha sido enfocada en el análisis de prácticas de gestión, es decir, en cómo los funcionarios y autoridades municipales hacen las cosas o cómo ciertos procedimientos han sido institucionalizados, de manera formal o informal. La calificación de las prácticas ha sido realizada contrastando las prácticas de gestión actuales con “buenas prácticas” o prácticas que se ha comprobado que son más eficientes en la gestión institucional de inversiones. Dicha calificación se ha realizado en una escala del 1 al 5 (donde 5 es la escala más alta y corresponde a la “buena práctica” ). La calificación permitirá realizar una comparación de los cambios y mejoras en las prácticas observadas en la misma institución a través del tiempo y, además, permitirá realizar comparaciones entre distintas organizaciones similares.

1.3

Contenido del informe

El presente documento refleja los resultados de un trabajo de calificación de la gestión, en general, y de las inversiones, en particular, realizado en la Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo. El objetivo del diagnóstico estuvo enfocado en describir, identificar y calificar las prácticas empleadas para la gestión municipal. Para ello, se realizó una visita de 3 días a la Municipalidad, en la cual se informó a los funcionarios responsables e involucrados en la gestión —tanto de las áreas técnicas como administrativas — de las características del trabajo que se realizaría, tratando en los posible de recoger sus comentarios y experiencias respecto al desarrollo de sus funciones y sus necesidades de capacitación. El presente informe contiene los principales hallazgos y los resultados de la calificación de las prácticas de gestión de en la Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo (MDGP), con relación a los cuatro ámbitos de análisis definidos. El documento se organiza de la siguiente manera: la primera parte desarrolla la introducción y la metodología que ha guiado el recojo de la información; la segunda parte describe el funcionamiento del municipio en diez temas específicos; la tercera parte describe la calificación de las prácticas de gestión de inversiones y, finalmente, las necesidades de capacitación que los funcionarios municipales identifican y lo que el diagnostico está señalando.

4


2

Análisis descriptivo

2.1

De la Organización: organigrama, distribución del personal y funciones de los cuerpos directivos

No existe una organización formal y no se aprecia estructura institucional definida. Se ha podido encontrar un organigrama que no se sabe si esta aprobado, por este motivo no se ha implementado. De la misma forma se han encontrado instrumentos de gestión (ROF, CAP, MOF), pero sin saber si están aprobados 1. Los funcionarios municipales siguen sus labores conforme dicta las acciones del día a día y ejecutan las mismas en función de su tiempo en el servicio público o a raíz del autoaprendizaje (en los dos casos, los funcionarios financian a cuenta propia la compra de libros y material que ayuden a sus funciones). Llama poderosamente la atención que no se cuente con Gerencia Municipal ni Gerencia de Administración, en consecuencia, todo el control administrativo, presupuestario y operativo queda en manos del Alcalde. Por otro lado, la Municipalidad cuenta con 63 personas laborando bajo distintas modalidades contractuales. Se encuentra personal administrativo nombrado (2), personal administrativo contratado (16), personal contratado bajo la modalidad CAS (7), personal contratado por locación de servicios (5), SNP-Administrativos (8). El resto (25) corresponde a personal obrero y de mantenimiento.

2.2

De las oficinas territoriales: localización, funciones, organismos descentralizados, relaciones

La MDPN no cuenta con oficinas territoriales ni organismos descentralizados. Tiene hasta tres locales provisionales, donde se realizan las labores. El Alcalde despacha desde su domicilio. En el local central, que se viene reconstruyendo, funciona un área de atención al público, donde se puede encontrar a la Secretaria General, Rentas, Coactiva y Tesorería. En un local vecino al principal funciona la Oficina de Obras (públicas y privadas), y en el segundo piso funciona la Oficina de Personal, Abastecimiento, Presupuesto y Contabilidad, Informática y la Jefatura de Obras.

2.3

De la Oficina de Programación de Inversiones (OPI)

La MDPN no cuenta con OPI, sus perfiles son derivados a la OPI de la Municipalidad Distrital de Grocio Prado y a la Municipalidad Provincial de Chincha.

1

La información proporcionada por la Secretaria del municipio es que estos documentos están aprobados, sin embargo, en entrevista con el personal de Recursos Humanos y Planificación se nos informó que no existía socialización de los documentos, y en el mejor de los casos estos documentos solo son conocidos por el Alcalde. 5


2.4

De la Oficina de Contrataciones y Adquisiciones del Estado

Existe una Oficina de Abastecimiento, que es la responsable de los procesos de contrataciones y adquisiciones. Cuenta con tres personas: un jefe y dos asistentes. Funciona de acuerdo a la normatividad vigente para los procesos de logística.

2.5

Del personal

No se ha podido definir con precisión el detalle del nivel educativo de cada uno de los funcionarios, sin embargo, en entrevistas con el responsable de Recursos Humanos se pudo determinar que prima el nivel técnico a nivel de los funcionarios (13 de los 16 tiene nivel educativo técnico) y a nivel de responsables solo 3 tienen nivel superior (ver anexo de personal a enero de 2009).

2.6

De la participación vecinal

Existe una Oficina de Participación Vecinal y funciona con un jefe y un asistente. No se tienen definidas concretamente las funciones, sin embargo, se manifiesta que se viene trabajando en función del conocimiento que tiene el jefe, debido a su experiencia como dirigente vecinal por muchos años. Se percibe la impresión de que el trabajo es principalmente político. Se manifiesta que se viene apoyando a las organizaciones sociales y/o vecinales en su formalización. No obstante, el principal trabajo realizado es el de prestar capacitación a través de diversas ONG, o servir de medio facilitador para convocar a los vecinos en diversas acciones realizadas por terceros. Por otra parte, no se cuenta con un el RUOS, pero el jefe dice conocer cada una las instancias y organizaciones sociales que existen en el distrito.

2.7

De la planificación urbana

En el PDC que se ha elaborado en el 2004, se tiene una línea estratégica para el desarrollo urbano, principalmente para acciones de saneamiento, medio ambiente y otros. La oficina que asume las funciones para el desarrollo urbano es la Oficina de Obras Públicas, enfocada principalmente a la ejecución de proyectos de saneamiento, abastecimiento de agua y construcción de pistas y veredas. En lo que respecta a las habilitaciones urbanas y licencias de construcción, el área encargada es la oficina de obras privadas. En lo que respecta a la formulación de proyectos, estos se realizan en distintas instancias de gobierno (GORE ICA, la Municipalidad Provincial de Chincha, Municipalidad Distrital de Grocio Prado e instancias del Gobierno nacional). El PDC ha sido actualizado en el 2009, pero el responsable de planificación del municipio solo tiene conocimiento del PDC del año 2004. Se cuenta con un catastro trabajado por la Escuela Mayor, pero que a la fecha cuenta con el 50% del casco urbano avanzado.

6


2.8

De la prevención de riesgos y desastres

No se cuenta con una planificación contra desastres. No existe un área específica de Defensa Civil, la responsabilidad recae en el Jefe de la Oficina de Obras Públicas. Este hace mención que no tiene ni las funciones designadas ni las competencias necesarias para realizar dicha actividad y que requeriría urgente capacitación al respecto. Hasta el año pasado, funcionaba una oficina especial de Defensa Civil, pero solo para temas relacionados con el terremoto del 2007. El responsable de esa oficina no dejó mayor información al funcionario actualmente responsable.

2.9

De la gestión de servicios

La administración del agua corresponde enteramente a SEMAPACH. Respecto a los residuos sólidos, la Municipalidad es la responsable de la limpieza pública del distrito, contando para ello con un presupuesto aproximado de S/. 860 mil nuevos soles. Los desechos son recogidos por camiones de la Municipalidad y son derivados a un botadero municipal.

2.10 De la asesoría y/o capacitación Reconocen el apoyo de AVSI en temas vinculados al censo desarrollado en el 2009, además de la ayuda brindada por la Universidad Católica Sedes Sapientiae en temas de inserción laboral. Otra institución que es reconocida como actor importante es Escuela Mayor, que ha apoyado en la realización del catastro.

7


3 Calificación de las prácticas de gestión 3.1 Resumen de calificación de las prácticas de gestión

2,2 Calif icación General l a r e n e g n ó i c a c i f i l a C

La calificación de las prácticas de gestión de la Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo es de 2,2 en una escala del 1 al 5, en la que una calificación más alta refleja una mejor situación. Esta calificación se obtiene del promedio simple de las calificaciones de los cuatro ámbitos de análisis comprendidos en la evaluación.

l En el presente análisis podemos señalar que la MDPN presenta a r bajos resultados en e los cuatro ámbitos observados, de donde se puede apreciar una n e mejor nota en el ámbito de procesos administrativos para la habitabilidad (con 3,0), G principalmente por nhaber definido responsabilidades para el otorgamiento de ó i licencias y la elaboración de un catastro. Seguidamente se aprecia una nota menor c a c en el ámbito de planificación, de procesos y gestión administrativa. Finalmente, se i f i l aprecia una nota a bastante baja en lo que respecta a la institucionalidad del C

municipio, debido a sus deficientes prácticas en cuanto a instrumentos de gestión y procedimientos de contratación de personal y en la gestión de inversiones.

Las calificaciones individuales por ámbito se encuentran en un rango de 1,7 a 3,0. Los resultados de la calificación, por lo tanto, sugieren la posibilidad de identificar aquellas áreas específicas donde es prioritario hacer intervenciones a través de planes de capacitación con la finalidad de mejorar la gestión.

(1) Gestión institucional

o t i b m á r o p n ó i c a c i f i l a C

1.7

(4) Procesos Administrativos para la Habitabilidad

3.0

2.1

(2) Planificación, Procesos y Gestión Administrativa

1.9

(3) Gestión de Inversiones

8


3.2 Detalle de la calificación por ámbito Planificación, Procesos y gestión administrativa

Gestión institucional

Planificación

Organización

2.3 1.3

Relación con la Comunidad

1.5

2.3

Gestión de contrataciones de inversiones

Gestión de recursos

1.7

Identificación y organización de las demandas

Licencia de Construcción 3.0

…

Supervisión de la formulación de estudios de …

2.0 2.0

1.0 1.0

2.7 2.7

Formulación de estudios de preinversión

Procesos Administrativos

Procesos Administrativos para la Habitabilidad

Gestión de Inversiones

Evaluación de estudios de preinversión

2.3

Definición de la idea de proyecto

Programación para el desarrollo de la idea de …

Zonificación y Catastro

3.0

Habilitación Urbana y 3.0 Titulación

9


3.3

Principales hallazgos de la calificación en cada ámbito de análisis

3.3.1

Gestión institucional

La MDPN carece estructura organizacional aprobada. A la vista, no existe organigrama ni documentos de Organización gestión (ROF, MOF, MAPRO, CAP, PAP). Los documentos encontrados son de años anteriores y los 1.3 funcionarios no pudieron precisar si están implementados o no. Las 1.5 2.3 Relación con la Gestión de funciones, procedimientos y Comunidad recursos responsabilidades no están establecidos, y persiste un clima de informalidad en el desarrollo de las actividades. La institución no cuenta con personal debidamente capacitado y la Oficina de Recursos Humanos no ha establecido un programa de desarrollo de capacidades para el personal, realizando funciones principalmente de administración de personal. Aparentemente no existe suficiente personal en las áreas, por ello, se concentran las acciones en las jefaturas y asistentes. En su mayoría, el personal ha sido contratado bajo la modalidad de contratos en planilla y CAS. Las remuneraciones son bastante bajas (el mínimo es de S/. 1200) y hay cierto descontento entre el personal. Un dato importante que debe señalarse es el rango etario de los funcionarios municipales, muchos de ellos sobrepasan los 60 años. Las oficinas se encuentran hasta en tres lugares distintos, pero cercanos entre sí; se observa hacinamiento y falta de mobiliario, aunque hay buena coordinación entre ellas debido a su proximidad. El equipamiento informático no es el adecuado. Respecto a la relación con la comunidad, no se cuenta con un RUOS, mas sí con un listado de personas y dirigentes vecinales con los que se hacen coordinaciones. El CCLD se reúne para debatir sobre los procesos del presupuesto participativo. Se informa que el principal trabajo que se viene realizando con los vecinos es el apoyo a la formalización de las asociaciones de vivienda y servir de nexo con la población para identificar beneficiarios en talleres de inserción laboral.

11,,77

El detalle de los principales hallazgos en cada una de las tres áreas comprendidas en este aspecto se presenta a continuación:

10


a. Organización Aspecto de análisis









Calif.

Comentario

1

No se cuenta con un organigrama actualizado y el ROF formulado está aprobado, mas no implementando. No existe Gerencia Municipal ni Gerencia de Administración, se dejan todo el control al Alcalde y se concentran altos niveles administrativos a la Secretaria General.

1

CAP aprobado, no implementado. Gran parte del personal desarrolla sus labores no acorde con su formación, en muchos casos, se han asignado cargos a personal no apto. Predomina el personal de nivel técnico.

Asignación de funciones

1

No existe un MOF y las funciones del personal responden a la inercia administrativa. La mayoría de funcionarios autofinancia la adquisición de libros para poder cumplir con las funciones encargadas.

Procesos y procedimientos

2

No se cuenta con MAPRO. Sin embargo, en algunas áreas se ciñen a lo establecido en la norma correspondiente.

Aspecto de análisis

Calif.

Comentario

Política y administración de personal

3

La mayor parte del personal administrativo está en planilla, y otro tanto como CAS y SNP.

Desarrollo de competencias y capacidades

1

Diseño estructural

Asignación de cargos

b. Gestión de recursos









Ambientes de trabajo

Equipamiento y uso de las TIC

No se cuenta con un plan de capacitación.

1

La Municipalidad cuenta hasta con tres locales donde funcionan la gran mayoría de las áreas. Sin embargo, se aprecia hacinamiento.

1

No se cuenta con equipos informáticos adecuados ni con software especiales para gestión. Se cuenta con internet y teléfonos para las comunicaciones.

Calif.

Comentario

3

Existe un CCLD, pero solo participan en instancias específicas como el presupuesto participativo.

2

No se cuenta con RUOS y tampoco se han planteado acciones para realizarlo. El Jefe de Participación Vecinal es el que conoce a los dirigentes en base a su experiencia.

2

Se ha definido el proceso de rendición de cuentas durante el presupuesto participativo, mas no se tiene otra instancia. En el portal web no se encuentran documentos de gestión.

c. Relación con la Comunidad Aspecto de análisis 





Sobre el consejo de coordinación local Sobre el Registro Único de Organizaciones Sociales

Transparencia y rendición de cuentas

11


3.3.2 Planificación, procesos y gestión administrativa de inversiones La MDPN carece de procesos de 22,,33 planificación, aunque cuente con un PDC elaborado en el 2004 con metas al 2014. Existe un PDC Planificación actualizado el año pasado, pero no está sociabilizado. Ninguno de los 2.3 documentos son de manejo de los funcionarios, no se tiene referencia de trabajo. No se ha identificado 1.7 Gestión de 2.3 Procesos PAT, PDU ni POI. No existe un nivel contrataciones de Administrativos de vinculación entre los proyectos inversiones elaborados con el PDC. El Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto, menciona que no se le da está dando la importancia requerida a la planificación, dejando todo al presupuesto participativo, aunque también se incorporan algunos proyectos institucionales que tratan de respetar lo trazado en el PDC. No se cuenta con adecuado seguimiento de las actividades y acciones que se realizan en la Municipalidad, siendo el medio de referencia el avance de metas presupuestarias. La mayoría del personal desconoce todo tipo de normatividad administrativa (LOM y Ley de Procedimientos Administrativo, principalmente). El TUPA del 2008, que es el vigente, no está acorde a la realidad institucional ni del distrito. Se producen continuas modificaciones al PAC por deficiencias en la programación operativa y la falta de especificaciones técnicas, por lo que se producen retrasos en las adquisiciones. A continuación, se presentan los principales hallazgos de las tres áreas de análisis: a. Planificación Aspecto de análisis 





Planificación para el desarrollo

Planificación territorial

Planificación para el desarrollo social

Calif.

Comentario

4

Se cuenta con PDC actualizado y validado durante el presupuesto participativo del año pasado. Sin embargo, no está implementado.

2

Se cuenta con una línea estratégica en el PDC solo para el tema de desarrollo urbano de infraestructura y servicios básicos.

1

No se tiene un plan de desarrollo social ni económico. Se tienen incorporadas líneas estratégicas de educación, salud, empleo y medio ambiente, pero son muy básicas.

12


b. Procesos Administrativos Aspecto de análisis 





Calif.

Comentarios

Ley Orgánica de Municipalidades

2

La mayoría de funcionarios desconoce el contenido de la LOM.

Texto Único de Procedimientos Administrativos

3

Se cuenta con un TUPA vigente, que no responde a la realidad del Municipio y el Distrito.

Ley de Procedimientos Administrativos

2

Se desconoce el contenido y las responsabilidades que se desprenden de la norma.

c. Gestión de contrataciones de inversiones Aspecto de análisis







Formulación, aprobación y actualización del PAC

Expediente del proceso de selección de proveedores

Desarrollo del proceso de selección de proveedores

Calif.

Comentario

1

No hay una coordinación previa entre las áreas involucradas, para los requerimientos de los proyectos, y se evidencian constantes modificaciones al PAC por deficiencias de programación operativa.

2

No existen modelos de formato de bases estandarizados y se presentan muchas deficiencias y retrasos en los expedientes de contratación.

2

Se cuenta con una base de datos de proveedores. Se producen retrasos en la ejecución de los procesos, tanto por demoras en la aprobación de estos como por la falta de coordinación entre las áreas técnicas involucradas.

13


3.3.3 Gestión de Inversiones La principal fuente de demandas de inversión es el presupuesto participativo, además de las solicitudes directas a la Alcaldía. Se Identificación y organización tiene un margen de inversiones de las para proyectos institucionales. Se demandas de respetan los criterios del SNIP para población la priorizar las demandas de Evaluación de Definición de inversión. Los estudios de 2.0 estudios de la idea de preinversión son elaborados preinversión proyecto 2.0 1.0 principalmente por las Unidades Programación Formuladoras del Gobierno 1.0 Supervisión de para el 2.7 la formulación Regional de Ica, a través de la desarrollo de de estudios de Subregión Chincha, la la idea de 2.7 preinversión proyecto Municipalidad Distrital de Grocio Formulación Prado, SEMAPACH, Salud, entre de estudios de otros. La mayoría de proyectos se preinversión elaboran en PIP menores, debido al carácter de poca envergadura de los proyectos. No se cuenta con OPI y las evaluaciones son encargadas a las mismas instancias a las que se encarga la formulación. Desde el 2009 a la fecha, se han declarado viables cinco proyectos por un promedio de casi S/. 2 millones, pertenecientes a los ámbitos de salud individual y infraestructura educativa. En cuanto a los perfiles en formulación, se tienen cuatro, los cuales están encargados al GORE ICA, MINEDU y MINAG.

11,,99

A continuación, se presentan los principales hallazgos en las tres áreas de análisis: a. Identificación de la Idea de Proyecto Aspecto de análisis 





Identificación y organización de las demandas de la población

Definición de la idea de proyecto Programación para el desarrollo de la idea de proyecto

Calif.

Comentario

2,0

La principal fuente de demanda de la población para inversión es el presupuesto participativo y los proyectos institucionales. Se carece de una directiva para la priorización de las demandas de inversión.

2,0

Hay un escaso conocimiento para la identificación y uso de las fuentes de información. La asignación de criterios para la formulación de proyectos se basa en la experiencia de los funcionarios, y no ha sido institucionalizada .

2,7

Existen algunos procedimientos institucionalizados para la asignación de prioridades, basados en pocos casos en el PDC . 14


b. Preinversión Aspecto de análisis







Calif.

Comentario

Formulación de estudios de preinversión

2,7

Todos los estudios son realizados por unidades formuladoras de otras instancias de gobierno. Para tal caso, se entrega la información disponible y se exige el levantamiento de información en campo.

Supervisión de la formulación de los estudios de preinversión

1,0

No se realiza trabajo de supervisión.

Evaluación de los estudios de preinversión

1,0

No se cuenta con OPI.

3.3.4 Procesos administrativos para la habitabilidad Respecto de los procesos para la 33,,00 habitabilidad, podemos señalar que Licencia de la MDPN cuenta con algunos Construcción procesos establecidos en su TUPA. No se cuenta con un plan de 3.0 desarrollo urbano y rural, pero se cuenta con una línea de trabajo en el PDC que incorpora acciones para el desarrollo urbano. Se ha podido apreciar que no existe relación con 3.0 Habilitación Zonificación y 3.0 Urbana y la Municipalidad Provincial para la Catastro Titulación planificación territorial, salvo las consultas para cambio de zonificación. Se tienen definidas las funciones por consenso entre la Oficina de Obras Públicas, que se encarga de los proyecto de carácter distrital (pavimentación, veredas, saneamiento, etc.), y la Oficina de Obras Privadas, que tiene a su cargo los procesos administrativos de habilitación urbana, licencia de construcción, visación de planos, constancias de posesión, entre otros. Queda claro que solo los jefes de área (el Jefe de Oficina de Obras Públicas y la Jefa de Obras Privadas) tienen claro los procesos de habilitación urbana. Sin embargo, es una política de la Municipalidad apoyar a los pobladores en sus procesos de formalización de la propiedad. Se cuenta con un catastro al 50% y está programada la continuación. La zonificación, que es una competencia de la municipalidad provincial, no guarda relación con los procesos que se desarrollan en el distrito. A continuación, se presentan los principales hallazgos en las tres áreas de análisis:

15


a. Procesos administrativos para la habitabilidad Aspecto de análisis







Licencia de construcción

Habilitación urbana y titulación

Zonificación y catastro

Calif.

Comentario

3

Se tiene establecido en el TUPA una serie de procesos por cada tipo de trámite a seguir. Sin embargo, se acusa que no todos se ajustan a la realidad del Distrito.

3

Se conoce la normatividad de habilitación urbana. Se brinda apoyo a las vecinos con el fin de lograr la habilitación, para lo cual se envía técnicos al campo para apoyar en la elaboración de planos, correcciones e inspecciones.

3

Se cuenta con un catastro distrital al 50% y se hace referencia que la zonificación realizada por la Municipalidad Provincial no guarda relación con la realidad del Distrito.

16


4 De las necesidades de capacitación de los funcionarios Luego de las impresiones recogidas en campo y el análisis descriptivo se pueden definir dos niveles de necesidades de capacitación, la primera que recoge las demandas directas de los propios funcionarios y la segunda, que se plantea luego de analizado cada uno de los ámbitos aplicados en el presente diagnostico. Los funcionarios entrevistados 2 señalan que deberían ser capacitados en los siguientes temas:         

Instrumentos de gestión Ley de Procedimientos Administrativos Legislación laboral y recursos humanos Planificación integral y gestión urbana Fortalecimiento de los sistemas administrativos en el área de abastecimiento Sistema tributario y sistema de recaudación Manejo de herramientas de gestión Simplificación de los mecanismos de catastro urbano Contrataciones con el estado

Por otro lado, lo que se puede apreciar de la lectura de los ámbitos es que se requiere priorizar la capacitación en los siguientes temas:     

Modernización de la administración pública Importancia de los instrumentos de gestión Legislación municipal Construcción, saneamiento y urbanismo Realidad local

2

Tomado de las entrevistas realizadas a los funcionarios municipales del distrito de Pueblo Nuevo siguientes: Regina Beta Condori (Departamento de Obras), César Vergara (Departamento de Obras y Catastro Urbano), Héctor Hernández (Departamento de Catastro Urbano), Ernesto Soto (Participación Vecinal), César Yache (Recursos Humanos), Américo Asterga (Planificación y Presupuesto), Hugo Almeyda (Abastecimiento). 17

Diagnóstico Situacional Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo

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