D3D un enfoque integral de la dirección de empresas

D3D: Un enfoque integral de la dirección de empresas

D3D UN ENFOQUE INTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

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D3D: Un enfoque integral de la dirección de empresas

MARCO ANTONIO ROBLEDO CAMACHO

D3D UN ENFOQUE INTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

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© Marco Antonio Robledo Camacho, 2004 Reservados todos los derechos. No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. ©Ediciones Díaz de Santos, S. A. Albasanz, 2 28037 Madrid http://ediciones.diazdesantos.es [email protected] ISBN: 978-84-7978-632-8 (Libro electrónico) ISBN: 978-84-7978-663-2 (Libro en papel)

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Capítulo 7

La sociedad española A mi abuela, ejemplo de cuerpo indomable. A mi hermano, la mejor mente que conozco. A mis padres, a los que les debo el alma.

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Título capítulo

ÍNDICE La sociedad española Introducción Manifiesto D3D

XI XVII

Capítulo 1

Hacia una dirección integral de empresas: en busca de Oz 1 Capítulo 2

La ciencia de la dirección de empresas: la razón de la sinrazón 45 Capítulo 3

El arte de la dirección de empresas: de la dirección como una de las Bellas Artes

107

Capítulo 4

La ética de la dirección de empresas: la empresa postconvencional 151 Capítulo 5

Prometeo desencadenado

203

Capítulo 6

Pensamiento integral: Teseo en el laberinto IX

245

Índice

Capítulo 7

Marketing 3D: las 4P en 3D

283

Capítulo 8

La D3D en la práctica Bibliografía

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Título capítulo

INTRODUCCIÓN

“El uno engendra al dos, el dos engendra al tres, el tres engen dra todas las cosas.” Lao-Tse.

Entre Tom Peters y No Logo ¿Es posible combinar la vehemencia anticorporativa del No Logo de Naomi Klein con el incondicional panegírico del modelo capitalista de empresa que encontramos en los libros de Tom Peters? La presente obra hace suya la máxima aristotélica de que la virtud se encuentra en el término medio. Por ello, denuncia las limitaciones del modelo empresarial actual, reivindicando al mismo tiempo sus virtudes y proponiendo nuevos caminos que contribuyan a hacer de las empresas un modelo de eficiencia y rentabilidad, pero también de integridad y compromiso con las personas y con la sociedad en general.

D3D: de la Nueva Economía a la Nueva Empresa El mito de la Nueva Economía se ha derrumbado. Al final resultó no ser tan nueva ni tan económica. Las perspectivas de resultados económicos ilimitados se desvanecieron XI

Introducción

con el estallido de la burbuja tecnológica. Los valores y el modelo empresarial que representaban las empresas punto com resultaron no ser tan distintos a los convencionales. Cierto es que estas empresas entronizaron a una nueva clase empresarial de jóvenes brillantes por cuyo talento competían las empresas como si de estrellas del fútbol se trataran, pero el modelo de la Nueva Economía es decididamente discriminatorio: junto a la élite de trabajadores del conocimiento que trabajan en las plantas nobles y que ganan fortunas, gozan de extraordinaria libertad y tienen su brillante futuro asegurado conviven los empleados de base que moran en los subsuelos de la compañía, realizando trabajos tan poco excitantes como hacer paquetes, sometidos a una férrea disciplina, salarios reducidos y contratos basura. Más que una Nueva Economía, lo que realmente necesitamos es una Nueva Empresa. El propósito de esta obra es presentar ese nuevo modelo de empresa. Un modelo empresarial humanista, pluralista, postconvencional e integral que contribuya a desarrollar todo el potencial de las personas que trabajan en su seno. En el futuro, las empresas que triunfen no serán aquellas que obtengan la certificación ISO 9000 o que adopten la última moda en management sino las que, entre otras cosas, consigan involucrar en cuerpo y alma a todos y cada uno de sus integrantes. La teoría que presento la he denominado D3D, o Direccióni1 Tridimensional. Es un intento de desarrollar una teoría integral de dirección de empresas. Una teoría que pretende avanzar hacia un nuevo modelo de empresa que supere las limitaciones del paradigma empresarial convencional e imperante. 1nQuisiera

aclarar que, por su aceptación popular, he optado por utilizar el término dirección de empresas frente a otros sinónimos como administración de empresas, o management, pese a que, en puridad, la Dirección es una función concreta del proceso administrativo dedicado al liderazgo y motivación del grupo humano. XII

Introducción

Se trata de una teoría que, en sentido figurado, utiliza como herramienta fundamental el caleidoscopio más que el microscopio, tratando de sacar sentido de la multiplicidad de aproximaciones que desde campos heterogéneos se han acercado al estudio de la empresa. Debo advertir al lector que, si algún mérito tiene este libro no solo es atribuible a mi persona, pues, parafraseando a Bacon, he podido conseguir una perspectiva privilegiada encaramándome en los hombros de gigantes. Las aportaciones de grandes pensadores como Aristóteles, Kant, Hegel, Nietzsche o Ken Wilberi2 a la sabiduría universal, han constituido el punto de partida innegable y la referencia constante de mi modesto intento de desarrollar un modelo integral de dirección de empresas.

¿Otra moda del management, otro gurú iluminado? Más de uno, cuando haya leído el título de este libro en una librería o en un catálogo, habrá fruncido el ceño con suspicacia, y formulándose la pregunta que titula este epígrafe. Y con razón, dado el continuo bombardeo al que nos vemos sometidos, de nuevas técnicas, sistemas y modelos que se presentan como soluciones definitivas y casi mágicas para mejorar la competitividad empresarial. La lista es casi interminable, agudizándose la confusión con la omnipresencia de los acrónimos (BPR, JIT, CIM, CRM, SPC, CC, DPO, MBWA, B2B, TQM, son solo algunos ejemplos al uso) que, a menudo, no solo abrevian la expresión sino las ideas. Pese a añadir otro acrónimo a la lista, no hay nada que esté más lejos de mi intención que entrar en ese oportunista 2 nKen Wilber no solo es uno de los más importantes filósofos de la actualidad, sino el que probablemente más ha hecho por desarrollar una teoría integral contemporánea (lo que el llama TOE o Theory of Everything). La huella de su pensamiento en esta obra es más que patente.

XIII

Introducción

juego. El espíritu de la D3D es antitético a la presentación de verdades reveladas y absolutas y modas perecederas. Más bien se trata de desarrollar el espíritu crítico de los directivos para cuestionar cada idea y aprender a separar el grano de la paja. Es hora de acabar con tantos charlatanes de feria y buhoneros de ideas sin sustancia, palabras mágicas y viejos sistemas reempaquetados. Es necesaria una revolución de la sensatez que destierre de una vez por todas al dogmatismo, las fórmulas milagrosas y las ideas simplistas y reduccionistas. La D3D pretende analizar con rigor el inmenso caudal de conocimientos acumulados en materia de Dirección de Empresas, para poder ofrecer una depuración integradora que revele aquellos conceptos fundamentales y permanentes sobre la cual consolidar avances realmente valiosos y aportar una teoría sólida y ecléctica, no apta para pasajeros en tránsito, fashion victims o adictos a la sección de autoayuda de las librerías.

Empresas postconvencionales para líderes postconvencionales El modelo de empresa postconvencional que propugna la D3D combina la búsqueda de resultados empresariales con un enfoque humanista y de responsabilidad social. Este necesita de líderes postconvencionales que sean conscientes de las limitaciones del arquetipo actual de empresa y con voluntad de superarlo. Los líderes de la D3D deben ser pensadores integrales que combinen la lógica con intuición, la razón con la emoción, y la moralidad con el pragmatismo. Borges creó el Libro de Arena, porque ni el libro ni la arena tienen principio ni fin. Hay libros que nos embarcan en un viaje iniciático que nos transforma. Espero que el final de este libro marque el comienzo de algo en la vida de sus lectores. El viaje que le propongo toma, como el último libro de Sánchez Dragó, “el sendero de la mano izquierda”, XIV

Introducción

un camino heterodoxo y nada convencional, que trata de poner en solfa y superar algunos de los valores y teorías más firmemente establecidos de dirección de empresas. Así como los personajes de El mago de Oz emprenden un catártico viaje para superar sus limitaciones personales y convertirse en individuos integrales, la D3D, en su vertiente personal, supone un camino que ayuda a presentes y futuros profesionales del mundo de los negocios a realizar su auténtico potencial y a convertirse en verdaderos líderes postconvencionales. Sea parte de la solución, y no del problema. Tome la senda pavimentada con adoquines amarillos, la de la izquierda, y no se salga de ella, con suerte y voluntad nos encontraremos más allá del arco iris.

XV

Título capítulo

MANIFIESTO D3D La sociedad española Nuestro mundo crece conceptualmente a una velocidad vertiginosa. La utopía es un lugar cada vez más concreto, estallando en formas cada vez más quiméricas. Hermes, el mensajero de los dioses y Dios del Comercio, viaja por redes informáticas a lo largo y ancho de Internet, el recién descubierto Sexto Continente sin fronteras. Chistes en Madrid provocan risas en Japón y sofisticados sistemas de comunicación llevan la oficina a cada persona. La biología molecular crea semillas resistentes a las heladas, hace réplicas de ovejas más perfectas que el original y amenaza de muerte a enfermedades como el Alzheimer y la diabetes. Pero al mismo tiempo la distopía extiende su oscuro manto sobre nosotros. Los Jinetes del Apocalipsis campan a sus anchas por este mundo globalizado donde los derechos humanos son un privilegio y la abundancia de unos se consigue a costa del sufrimiento de otros. Los petroleros vomitan su oscuro veneno sobre nuestras costas; nacen niños mutantes como consecuencia de los residuos tóxicos de empresas sin conciencia; las multinacionales fabrican sus productos en talleres de sudor dignos de los oscuros tiempos de Dickens; y sátrapas y sherifs ávidos de poder nos someten a un estado de amenaza continua, tomando el nombre de sus respectivos dioses en vano. Qué mundo tan contradictorio este, con ordenadores cada vez más inteligentes y personas cada vez menos sabias. Nos encontramos en un punto de inflexión en que podemos aspirar a un mundo de ensueño o sumergirnos en la peor XVII

Manifiesto D3D

de las pesadillas. De ahí que este manifiesto pretenda ser una invitación a soñar. Soñar con empresas que integren la búsqueda legítima de beneficios con el servicio a la sociedad. Soñar con organizaciones que consideren a las personas no como medios sino como fines en sí mismos. Soñar con empresas que persigan el perfeccionamiento del espíritu humano y alienten a sus empleados a alcanzar las cotas más altas de realización. Soñar con líderes visionarios y responsables, que conduzcan a sus organizaciones a cotas insospechadas de prosperidad y excelencia. Soñar con trabajos con sentido que contribuyan al desarrollo integral de las personas que los realicen. Soñar con magos de los negocios que conjuren con sus varitas mágicas artículos o servicios innovadores para mejorar el bienestar de sus encantados clientes. Soñar con empresas que no se crean instrumentos pasivos de las fuerzas del mercado sino agentes activos de cambio social. Soñar con que a las personas se les valore por lo que son y no por lo que tienen. Sueño con un mundo de sueños hechos realidad, un lugar donde la utopía ha desterrado a la distopía, y lo hago sabiendo que mis sueños pueden ser realidad, en un mundo integral y en equilibrio. Si el futuro es donde vamos a pasar el resto de nuestras vidas, necesitamos una visión positiva para dar propósito y rumbo firme al presente. Y eso, precisamente, quiere aportar la D3D o dirección tridimensional: una visión que prepare a nuestras empresas para los retos del futuro y les ayude a superar sus limitaciones actuales. Nuestro desafío, como profesionales y personas, es convertirnos en arquitectos de nuestro propio mañana definiendo nuestro destino con la fuerza de nuestros planteamientos del presente. XVIII

Título capítulo

Capítulo 1

Hacia una dirección integral de empresas: en busca de Oz “La reducción de todo el conocimiento a modos monológicos cons tituye el desastre de la modernidad.” Ken Wilber.

1.1.NEl gran rompecabezas Contables, auditores y cofrades de la ISO 9000 deberían tener a Aristóteles de patrón (o a su acólito Tomás de Aquino, si prefieren a un santo por patrón). Y es que Aristóteles fue el Gran Categorizador. Influenciado por Demócrito y los atomistas concibió el mundo como un compuesto de distintas partes independientes. Armado de escalpelo, paciencia e innumerables archivadores A-Z, fue el primero que se atrevió con la ingente tarea de ordenar y clasificar la existencia. Sé que está feo señalar con el dedo, pero si hoy consideramos la empresa como una realidad multidisciplinar es a causa de Aristóteles. Administración de Empresas, Economía, Psicología, Sociología, Matemáticas, Derecho, Contabilidad, Antropología, Ingeniería o Informática, son solo algunas de las disciplinas desde las que se puede afrontar el estudio de una realidad tan compleja como la empresarial. Así, actos cotidianos de una organización como las operaciones de compraventa son objeto de interés para disciplinas como el Dere1

D3D. Un enfoque integral de la dirección de empresas

cho, la Economía, la Sociología, la Psicología, la Antropología, la Contabilidad o la Administración de Empresas. La incursión en la empresa de profesionales de disciplinas tan variadas es ya una realidad innegable. Bajando otro escalón nos encontramos con otra pléyade de áreas temáticas: Finanzas, Producción, Marketing, Recursos Humanos, Tecnología, Organización, etc. Y cada una de estas disciplinas se subdivide en escuelas, que regularmente presentan sus propias teorías al anhelado premio de paradigma dominante. Sus diferencias no provienen de errores en sus métodos o concepciones, sino de modos diversos de ver el mundo organizativo. La especialización marcha unida al proceso continuo de perfeccionamiento del conocimiento al desgajar los fenómenos complejos en sus componentes esenciales, simples y homogéneos. Gracias a ella, las ciencias empresariales han podido profundizar en su análisis al abordarlo desde diferentes perspectivas y métodos. Pero las disciplinas también pueden ser mentalmente sofocantes. De tanto trocear corremos el riesgo de llegar a un punto en que no seamos capaces de recomponer el rompecabezas original. Y es que, a veces, los árboles no nos dejan ver el bosque, delimitar implica limitar y separar puede suponer excluir. Lo paradójico es que cada vez sabemos más de menos cosas, y que cada vez tenemos más conocimientos pero menos sabiduría en cuanto al significado de lo que conocemos. Efectivamente, la especialización tiene su reverso oscuro. La departamentalización en el estudio de la realidad empresarial conduce frecuentemente a que queden por explorar o insuficientemente exploradas las fronteras o zonas grises. Los procesos empresariales no siempre pueden cortarse o parcelarse en las arbitrarias categorías que constituyen la estructura de las ciencias. Hay un sinfín de problemas importantes —probablemente, los más importantes— que se hayan a caballo entre diversas disciplinas, o en tierra de nadie. Y cuando algo es difícil de controlar o de entender, es muy tentador relegarlo. Esta ha sido una práctica empresarial muy común 2

Hacia una dirección integral de empresas...

que ha dejado en el olvido a aspectos fundamentales de las organizaciones (el espíritu, las emociones o la ética, por poner algunos ejemplos en los que profundizaremos). Como ilustración tenemos al ornitorrinco, ese extraño animal que pone huevos como los reptiles y amamanta a sus crías como los mamíferos. Cuando los zoólogos del siglo XVIII lo descubrieron, lo tildaron de enigma de la naturaleza y animal imposible. Los ornitorrincos deben encontrar muy divertido haber sido considerados una paradoja, cuando son mucho más antiguos que el hombre. Evidentemente, el problema no es suyo sino de las categorías imperfectas de los zoólogos. Un segundo efecto negativo es la dificultad para el intercambio de información, derivada del enclaustramiento de los individuos en sus respectivas disciplinas y la ausencia de un lenguaje común, que les relega a un estado de incomunicación con otras áreas. Todo lo que es ajeno a nuestro grupo lo miramos con recelo, pues no encaja en nuestros esquemas mentales. Lo que dicen los antropólogos no me interesa, por que yo soy economista. Es una tendencia muy nociva para el estudio de la empresa que ignora o desprecia los vínculos entre las diferentes ciencias, escuelas o teorías. Todo esto no es más que el resultado de nuestra estructura cerebral, que tiende a dividir la realidad en antinomias. Nuestro lóbulo parietal inferior es dualista por naturaleza y analiza el mundo dividiéndolo en contrarios. Hombre y mujer, pérdida y ganancia, concentración y diversificación, superior y subordinado, conforme y no conforme, son quimeras cerebrales resultado de esta lógica binaria en blanco y negro que contrapone conceptos gratuitamente. Consecuencia de este pensamiento bipolar, especialmente dominante en Occidente, es la dualización de las ideologías, y en términos de Heráclito, la lucha de los contrarios. Esta lógica implica que el que no está conmigo está contra mí (Bush y sus acólitos son claros exponentes de esta tendencia), que el que no comparta mi visión de las cosas tiene que estar equivocado (nuestro tan supuestamente superior sistema democrático parlamentario parte de esta premisa funda3


mental) y se convierte en el contrario, en el enemigo. Los economistas contra los psicólogos, los de management contra los economistas, los de marketing contra los de finanzas. Todos contra todos: nadie gana, todos pierden. Nuestro vano intento de comprender la Totalidad nos lleva a clasificarla y separarla. Esta es la fuente de la mayoría de nuestros males: guerras, racismo, nacionalismos, etc., todos ellos proceden de reparar en las diferencias en lugar de en las similitudes. Si conseguimos aceptar que todos somos Uno y que nuestra esencia es la misma habremos dado un importante salto cuántico. Recientemente, los creativos responsables de la campaña de lanzamiento del nuevo Nissan Micra “¿Hablas Micra?”, rompen con las reglas de los contrarios, al presentar un vehículo aguro (ágil y, sin embargo, seguro), motro (moderno y, a la vez, retro) y diseñado con simplología (apócope de simplicidad y tecnología). También, en el campo del liderazgo están apareciendo paradójicas teorías como la del liderazgo sirviente, que hace del líder un servidor de sus subordinados. Tomando ese uso del apócope como inspiración, podemos decir que las organizaciones D3D (y sus líderes) deberían apostar por el alquímico matrimonio entre opuestos y vivir en la paradoja de ser: • • • • • • •

Estabiantes (estables y cambiantes). Ordenóticas (ordenadas y caóticas). Tecnohumanistas (tecnocráticas y humanistas). Raciemocionales (racionales y emocionales). Logitivas (lógicas e intuitivas). Idemáticas (idealistas y pragmáticas). Solitables (solidarias y rentables).

Sin embargo, el lugar común de la práctica empresarial, en aras del principio de funcionalidad y especialización (Taylor no fue más que un devoto seguidor de Aristóteles) ha dividido las empresas en sus funciones esenciales: marketing, finanzas, producción, etc. La división del trabajo y especiali4


zación de tareas que dicha división conlleva tiene su reflejo no solo a nivel horizontal, sino a nivel vertical. En La Repú blica, Platón dividía la ciudad en tres corrientes principales de fuerza: las fuerzas generadoras (artesanos y campesinos), las fuerzas emocionales y vitales (los guerreros) y las fuerzas intelectuales-espirituales (los reyes-filósofos). De igual manera, las organizaciones han dividido el poder y la responsabilidad en tres niveles: el personal de base (generador u operativo), la directiva media (controladora) y la alta dirección (ápice estratégico intelectual-espiritual). Las razones de estas divisiones son claras: la complejidad de la empresa y su entorno hacen necesarias la división del trabajo y las responsabilidades, la departamentalización, la jerarquización y la especialización. Las ventajas son evidentes. Los peligros también: problemas de comunicación, de poder, de coordinación, de hiperespecialización e incluso de equilibrio organizativo. Una de las patologías organizativas más comunes es la “departamentitis” que presenta como principal síntoma la existencia de barreras entre los distintos departamentos. Por ejemplo, consideremos dos de los subsistemas empresariales: el de producción y el financiero. Si la empresa se vuelca en obtener una producción de la máxima calidad, probablemente la empresa pierda dinero (si mantiene sus precios) o mercado (si los aumenta). Si la empresa se vuelca en la optimización del subsistema financiero, probablemente la calidad se resienta y la empresa pierda mercado (si mantiene sus precios) o dinero (si los reduce). La optimización del sistema implica encontrar el mix de calidad y coste que maximice la rentabilidad. El problema es que tanto el departamento de producción como el de finanzas están comprometidos con su meta particular y pierden de vista el objetivo global del sistema. En algunos casos, las barreras interdepartamentales se erigen porque los directivos están más preocupados de crear reinos de taifas que de fomentar la cooperación con otros departamentos. Las conductas incriminatorias o elusivas que culpan a otros departamentos por los problemas de la empre5


sa y de los clientes se convierten en habituales (“Este no es mi trabajo”, “Es culpa de logística”, “No vaya a recepción, no sirven para nada”, “Lamento el retraso, los de administración siempre se equivocan” son algunas de las expresiones que evidencian esta enfermedad). Las barreras también aparecen cuando hay un excesivo énfasis por el éxito del propio departamento. En este caso, el problema no es de rivalidades internas, sino de falta de comunicación y colaboración entre departamentos que dan lugar a una especie de visión de túnel que impide conocer lo que pasa fuera del propio departamento, considerado por sus integrantes como el ombligo de la empresa. Kenosuke Matsushitai1, fundador de la corporación japonesa del mismo nombre, advertía a empresarios norteamericanos de que los principios tayloristas de especialización y funcionalidad predominantes en las empresas occidentales desde los tiempos de Henry Ford, pueden haber sido útiles durante muchos años pero las mismas características que origen de su éxito los vuelven contraproducentes en una economía basada en los servicios y del conocimiento: “Japón ganará la guerra de la producción. Ustedes no pueden hacer nada al respecto, porque su fracaso deriva de una enfermedad interna. Sus compañías están basadas en los principios Taylor. Peor aún, sus cabezas mismas están taylorizadas. Ustedes creen firmemente que administrar significa poner a los ejecutivos por un lado y a los trabajadores por el otro. De un lado los que dirigen y del otro los que obedecen (...).Esto no funciona en la nueva economía. Nosotros ganaremos y ustedes perderán, porque no son capaces de librar a sus mentes del taylorismo absoluto que Japón nunca ha tenido”.

La propia ciencia ha demostrado que los modelos atomistas no son los más adecuados para explicar la realidad. La 1

nCitado por Kofman (2001: 273). 6


Nueva Ciencia surgida en el siglo XX (relatividad, física cuántica, teoría del caos y ciencia de la complejidad, fundamentalmente) es holística. Como relata Zohar en su imprescindible Rewiring the Corporate Brain (1997) el paradigma científico actual rechaza que el mundo consista en partes independientes aisladas y apuesta por una realidad formada por sistemas intrínsecamente relacionados. Las empresas deben adaptarse a un mundo globalizado en el que si se acatarra Brasil estornuda Europa. Conscientes de ello, muchos autores y un número creciente de empresas apuestan por una concepción sistémica de las organizaciones, por nuevas estructuras organizativas basadas en los procesos, por la delegación, el empowerment, el enriquecimiento del trabajo, los equipos autogestionarios, etc. Es el desmantelamiento del sistema taylorista, basado en la fragmentación y en no decirle a la mano izquierda lo que hace la derecha. Nobles intentos para lograr adquirir una visión globalizadora de la empresa y sus procesos, que por ahora solo han logrado unir unas pocas piezas de ese gran rompecabezas.

1.2.NOficial de todo y maestro de nada Desde pequeño he mostrado un enorme interés por las cosas más dispares: el arte, los deportes, las ciencias, la filosofía... Todo me interesaba como consecuencia de mi curiosidad innata y mis ansias de conocimiento. Mi madre, inquieta ante tanto eclecticismo, me advertía recurriendo a los casi siempre buenos consejos de la sabiduría popular: “Tú serás oficial de todo y maestro de nada”, “Quien mucho abarca poco aprieta”. Continuos toques de atención que pretendían encauzarme por la recta senda de la especialización. En parte le hice caso, en parte no. Me di cuenta de que era difícil ser Leonardo en el siglo XXI, pero seguía pensando que no era malo querer abarcar mucho aunque apretara menos. Y creo que hice bien. En los tiempos que corren en que todo está tan 7


fragmentado lo que hace falta es tratar de volver a pegar las piezas. La fragmentación, la compartimentación y el individualismo son la causa de un buen número de nuestros males. Tendemos a concentrar la atención en las partes de un proceso general y descuidamos el conjunto. Nos centramos en nuestra carrera profesional hipotecando nuestra vida personal. Tomamos una decisión concentrándonos en sus efectos inmediatos o parciales olvidando la vieja máxima africana que nos advierte que todo está interconectado y que nunca llueve en una sola casa. En el terreno organizativo se me antoja urgente escapar de ese estado de división perpetua y volver a recomponer esa totalidad que es la empresa mediante una teoría integral. Reconforta saber que Ortega (1977: 45-46) me da la razón: “Es preciso estar alerta y salir del propio oficio: otear bien el paisaje de la vida que es siempre total. La facultad suprema para vivir no la da ningún oficio ni ninguna ciencia: es la sinopsis de todos los oficios y todas las ciencias”. Toda visión parcial es errónea si es excluyente, pero puede tener un componente de verdad que no podemos dejar escapar. Por ello necesitamos visiones integrales y pluralistas que incluyan y trasciendan a las visiones parciales y monistas. Solo una teoría integral, basada en el pluralismo epistemológico, será capaz de captar las relaciones entre los diversos saberes, de superar el provincianismo de las especialidades y de formular un marco teórico capaz de doblegar las limitaciones de cada esfera de conocimiento. La interdisciplinariedad es la clave de la adecuada comprensión de la fenomenología empresarial El Udana, un escrito hindú canónico nos relata cómo un maharajá mandó reunir a todos los ciegos que había en Sabathi y los dispuso ante un elefante para que contasen, al ir tocando al elefante, qué percibían. Unos dijeron, tras tocar la cabeza: “Un elefante se parece a un cacharro”; los que tocaron la oreja, aseguraron: “Se parece a un cesto de aventar”; los que tocaron el colmillo: “Es como una reja de arado”; los que 8


palparon el cuerpo: “Es un granero”. Y así, convencidos de sus percepciones, comenzaron a pelearse entre ellos. La moraleja es que toda visión parcial entraña más desconocimiento que conocimiento, solo la visión integral nos acerca a la verdad de las cosas.

1.3.NLas dimensiones de la experiencia 1.3.Nhumana Para construir nuestra teoría integral se necesitan unos buenos cimientos. Debemos comenzar por determinar en primer lugar las dimensiones fundamentales de la dirección de empresas para que, una vez conocidas podamos analizarlas e integrarlas. Los filósofos y pensadores de todos los tiempos han tratado de determinar las dimensiones universales y básicas de la experiencia humana, desde Sri Aurobindo a Santo Tomás de Aquino, de Guillermo de Ockham a Kant, de Comte a Ken Wilber. La lista sería interminable, e incluso resultaría demasiado extenso explicar, teniendo en cuenta el objetivo de esta obra, las teorías más notables en ese intento de destilar las dimensiones básicas de la realidadi2. Su análisis revela como la mayoría coincide, con matices, en tres dimensiones fundamentales, que dan lugar por integración a una cuarta (véase Tabla 1.1. para un análisis comparativo): • Dimensión científica. • Dimensión artística. • Dimensión ética.

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nKen Wilber realiza una excelente revisión de estas teorías en “A theory of everything” (2000b). 9


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Ciencia, arte y ética, tres dimensiones que se relacionan directamente con tres modos de conciencia —científico, estético y moral— y con tres tipos de conocimiento: el científico (que puede ser empírico o racional, según proceda de los sentidos, como en el caso de la física, o de la razón, como en el caso de las matemáticas), el estético (derivado de la intuición y de la emoción) y el ético (derivado de la moral). Cada una de las dimensiones posee un lenguaje propio. La dimensión artística se expresa en primera persona del singular (yo), y es, en consecuencia, subjetiva. La dimensión científica es objetiva y habla en tercera persona del singular. Y la dimensión ética pertenece a la primera persona del plural, la del nosotros y es, por ende, colectiva. La integración de estas tres dimensiones da lugar a una cuarta, la espiritual, llamada unidad por Aristóteles, que conduce directamente a la sabiduría. Lo empírico-intelectual, lo estético-emocional, lo moral y lo espiritual: ciencia, arte, ética y espíritu. Estos son los elementos que estructuran la vida humana y, por ello, son fundamentales para la felicidad personal en el trabajo y la excelencia empresarial sostenible. A menudo, y en nuestro detrimento, las olvidamos en el mundo de los negocios. Por tanto, es absolutamente necesario extrapolar estas dimensiones a la empresa. Al hacerlo, obtenemos tres dimensiones básicas de la dirección de empresas: • La ciencia de la dirección de empresas , que busca la comprensión de la empresa desde un punto de vista científico-técnico, y el control de la misma a través de medidas objetivas de rendimiento, productividad, calidad, etc., con el objetivo de crear valor. • El arte de la dirección de empr esas , que pretende crear un espacio de expresión para las personas, y lograr el desarrollo y el progreso de la empresa mediante la creatividad, la emoción, la belleza y el aprendizaje. 12


• La Ética de la dirección de empresas , que intenta que la empresa se rija por unos principios éticos determinados, para la consecución del bien común. Como dijimos, un enfoque integral debe incluirlas a todas. Por ello necesitamos de una cuarta dimensión espiritual que integre las tres anteriores en una unidad esencial. A esta dimensión la llamo D3D o dirección tridimensional. Estas cuatro dimensiones son claves para redescubrir la satisfacción personal en el trabajo, reinventar el espíritu corporativo y alcanzar la excelencia corporativa sostenible. La propuesta de la D3D es desarrollar una teoría integral, que concibe a la empresa como una realidad tridimensional y unificada. No se trata de que la dimensión científica sea superior a la ética o la artística, sino que todas son ingredientes cruciales de una buena dirección de empresas y representan una realidad fenomenológica igualmente importante. La ciencia (las teorías, las técnicas, los sistemas, los modelos) es necesaria para saber qué, el arte para saber cómo y la ética para saber porqué. La empresa 3D tiene una ontología mucho más sofisticada y compleja que la empresa tradicional. Si en esta última los componentes fundamentales de la realidad se reducen a unidades económicas y a mediciones tecnoeconómicas, la empresa 3D incorpora a su modelo de realidad cuestiones psicológicas, sociales, estéticas, creativas, emocionales y éticas entre otras. En la tradición simbolista, el tres es el número de la síntesis espiritual y el ternario es el número de la idea. El cuatro representa la totalidad mínima y organización racional de las realizaciones tangibles, y el cuaternario es el número de la realización de la idea. Por ello he elegido para representar gráfica y simbólicamente a la D3D, al cuaternario accionado por el ternario (Figura 1.1). La esfera es la totalidad y la perfección, y es exterior al triángulo para resumir con la idea de movimiento las contradicciones y diversidades de los ángulos y los lados. 13


CIENCIA

D3D

ARTE

ÉTICA

Figura 1.1. NLa D3D representada simbólicamente como cuaternario accionado por el ternario.

Desgraciadamente, el triángulo de la D3D no suele ser un triángulo precisamente armónico, ni equilátero, pues las empresas están absolutamente dominadas por una visión científica de su práctica, generando unos problemas que hay que afrontar cuanto antes. Es importante entender que cada dimensión se rige por sus propias reglas. Los modos de pensamiento y las técnicas a utilizar para potenciar nuestra dimensión artística son totalmente distintos que los de la dimensión científica o los de la dimensión moral. Por ejemplo, es imposible ser creativo utilizando las herramientas de la lógica. Querer explicar con el ojo de la ciencia aspectos de otros ámbitos como el compromiso, la responsabilidad, el placer, el orgullo por el trabajo bien hecho, la creatividad, etc., es lo que en términos filosóficos se denomina un error de categoría. En la película Contact, de Robert Zemeckis, basada en la novela del famoso astrónomo Carl Sagan, la escéptica científica interpretada por Jodie Foster afirma que para creer en Dios necesitaría de pruebas empíricas de su existencia. El teólogo y asesor espiritual de la Casa Blanca que encarna Matthew McConaughey, para argumentarle que las cosas del espíritu no pueden verse con el ojo 14


de la razón, recurre al famoso argumento de Kant según el cual la ciencia no puede probar la existencia de Dios porque Dios no es un objeto empírico, y le pregunta si quería a su difunto padre. Ella le contesta que muchísimo, y él le replica: “Pruébalo”. ¿Cómo demostrar empíricamente el amor paterno-filial?, ¿por lo que gastamos en su regalo de cumpleaños? Análogamente, la neurociencia pone de manifiesto que el cerebro funciona de forma distinta en estados ordinarios o en estados alterados de conciencia, pero no puede explicar si la alteración del lóbulo temporal es debida a que hemos conseguido la unión con Dios, Brahma o Atman, si es a causa de una aparición mariana, por la ingestión de enteogénicos, o porque padecemos esquizofrenia. La ciencia manifiesta lo que es, y no puede ir más allá. En economía y empresa encontramos numerosos errores de categoría. Por ejemplo, los economistas, en su vano intento de reducir el mundo a unas pocas reglas predecibles, inventaron el principio de la racionalidad económica, o simplemente, el principio económico, que tiene como objetivo obtener el máximo rendimiento con un mínimo de medios. Basta con echar un vistazo a la Bolsa, para darnos cuenta de lo utópico que es. Los inversores bursátiles se parecen más a una pandilla de adolescentes de hormonas descontroladas, enamorándose y desenamorándose caprichosamente, hoy de unos valores y mañana de otros, que a sujetos económicos racionalesi5. Y es que los hombres no somos máquinas. Para analizar una máquina excavadora nos basta una perspectiva científica, pero una persona incorpora otros aspectos: percepciones, sentimientos, emociones, creencias, valores, etc. Kofman (2001a: 28) escribe tajantemente: “La paradoja de la racionalidad individual y la irracionalidad sistémica es una de las fuentes principales de despilfarro en las organizaciones”. Ya lo dice la famosa frase: “Existen engaños, falsedades, pequeñas mentiras, grandes mentiras y estadísticas”. 5

nPor mucho que lo traten de arreglar con los nuevos supuestos de racionalidad limitada y con el fácil comodín de las limitaciones. 15


Otro ejemplo: existe una rama de la economía, denominada economía medioambiental, cuyo propósito es la valoración económica del medioambiente. Su mera existencia es un signo de nuestro desatino cuantificador. Es preocupante que para convencer a los que tienen los medios necesarios para proteger nuestro entorno haya que traducir su valor en una cifra económica. Por otra parte, sin poner en duda su utilidad prácticai6, su propósito se me antoja quimérico (¿cuál es el valor económico de una puesta de sol en el Cabo de Formentor?).

1.4.NLa diferenciación de las dimensiones 1.4.Ny el imperialismo científico Ciencia, arte y ética: este es el triunvirato que rige la experiencia humana. Estas tres dimensiones no deben estar separadas, sino que son distintos puntos de un mismo sistema, diferentes paradas de un camino común, la D3D. Integrarlos es acceder a los múltiples niveles de interacción en la empresa. Cada una de estas partes constituyentes se expresa mediante distintas “esferas de valor” (utilizando la terminología de Weber). Estas tres esferas se refieren a los reinos del yo, nosotros y ello, respectivamente, y genera un tipo de valores determinado. El arte se refiere al reino expresivo o estético, un reino subjetivo descrito en primera persona (yo) que genera valores de tipo creativo-emocional. La ética se refiere al reino ético/normativo, descrito en segunda persona del plural (nosotros) y de naturaleza intersubjetiva y que engendra valores éticos. La ciencia se refiere al reino exterior/empírico, el reino objetivo descrito en tercera persona y que da lugar a 6 nPor sorprendente que parezca, el expolio de recursos naturales se computa como incremento en el PIB, pese a que a la larga signifique la ruina del país o región. La economía ambiental trata de poner un poco de sentido ante tamaños despropósitos.

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valores de competencia (de naturaleza tecnoeconómica en las organizaciones). Como brillantemente explica Wilber en su imprescindible The marriage of sense and soul (1998: 11-14) en culturas premodernas las esferas del arte, la ciencia y la moral no se diferenciaban. Para los sacerdotes egipcios, la medicina, la música y la teología eran una misma cosa. Dicha creencia perdura hasta el Renacimiento, periodo histórico en el que a un enfermo se le podían recetar además de hierbas, canciones. Además los hospitales y enfermerías formaban parte de abadías y conventos y pertenecían a las órdenes religiosas. La lógica subyacente era que el cuerpo es curado por los remedios de la medicina, el alma, nexo entre cuerpo y espíritu, es templada y alimentada por la música, y finalmente, el espíritu se purifica con los divinos misterios de la teología. Pero la no diferenciación también llevaba consigo que la Iglesia Católica tenía potestad para inmiscuirse en asuntos científicos (obligando a Galileo a renunciar a sus teorías heliocéntricas o quemando a Giordano Bruno por sus ideas pretendidamente heréticas) o artísticos (diciéndole a Miguel Ángel qué y cómo podía pintar en la Capilla Sixtina). Para autores como Habermas y Weber lo que define a la modernidad es la diferenciación de las dimensiones. A partir de la Ilustración se diferencia claramente el ámbito de actuación de las tres esferas y cada una persigue sus propias verdades sin intromisiones de las otras. Pero, como observa Wilber en muchas de sus obras, algo tan positivo y deseable se llevó a su extremo y se tornó disociación, es decir, represión y negación, con consecuencias nefastas. Dicha disociación tiene en Augusto Comte a uno de sus principales precursores y paladines. Comte elaboró una estructura de la evolución del espíritu humano definida en su ley de los tres estadios —teológico, metafísico y científico—, siendo cada estadio menos primitivo y más completo, y el estadio científico la culminación del proceso. Sin embargo, la diferenciación fue demasiado lejos y se tornó disociación, fragmentación y alienación. La ciencia 17


devino cientifismo —materialismo e imperialismo científico— y “la visión del mundo conocida como materialismo científico se convirtió en la filosofía oficial dominante del Occidente moderno” (Wilber, 1998:10). La ciencia colonizó, dominó y acabó por anular al arte y la ética, de modo que no se aceptaba otra realidad que la revelada por la ciencia. Las otras dimensiones devinieron ilusorias (“lo que no es medible no existe”) o molestas (“las emociones son contraproducentes en los negocios”, “la empresa es amoral”). Desprestigiadas y marginadas se convirtieron en los expedientes X de la empresa moderna. Su único pecado: ser “no científicas”. Con el imperialismo científico nuestra visión del mundo pasó de ser tridimensional (con todas las limitaciones que esta visión no integrada tenía en la premodernidad) a unidimensional. La sociedad cayó presa del materialismo (y sus numerosas manifestaciones —tanto tienes tanto vales, consumismo, culto al cuerpo, fashion victims, etc.— y patologías asociadas —anorexia, bulimia, vigorexia, depresiones, etc.—). El progreso social se reinterpretó desde una perspectiva exclusivamente científica de beneficios y eficiencia y nuestro mundo cayó en el vacío espiritual y la superficialidad. Si hoy apenas se tiene una vaga idea de qué es la sabiduría o la espiritualidad, y si la ciencia eclipsa al arte y a la ética es porque hemos olvidado que existen distintas formas de conocimiento; la ciencia es tan solo una de ellas y ni siquiera la más sublime. La influencia del positivismo de Comte en nuestro pensamiento ha hecho que en el mundo de la empresa domine lo objetivo y contrastable, es decir, lo científico. “La empresa es reflejo —y origen— del mundo en que vivimos, en el que el diálogo de calidad y la reflexión ética son escasos y en el que las mejores mentes están mucho más al servicio de la prosa que de la poesía” (García, Dolan y Navarro, 1999). Lo cientí fico, en cualquiera de sus manifestaciones (económicas, estadísticas, lógicas, financieras, etc.), ha invadido los otros dominios imponien do su dictadura instrumental y reduciendo la empresa a “verdades” objetivas. Las empresas se han convertido en tecnocracias don18


de las necesidades técnicas y económicas prevalecen sobre las humanas y donde lo único real es lo objetivable. Lo que importa son los beneficios o el crecimiento, todo lo demás son poco menos que chorradas metafísicas. La dirección exclusivamente científica de empresas, basada en una serie de suposiciones lógicas y axiomáticas centradas en el núcleo duro de los resultados financieros reduce la empresa a una realidad prosaica e instrumental que convierte lo interior en exterior, los sujetos en objetos, lo profundo en superficial, la calidad en cantidad, la sabiduría en datos y lo valioso en meramente comer cial. ¿El resultado?: empresas materialistas, sin corazón ni alma, con mucha lógica pero poco sentido, mucha ciencia pero poca conciencia, desbordando información pero faltas de sabiduría.

1.5.NIntegración de dimensiones La investigación y la práctica empresarial necesitan superar las premisas fragmentadoras del método científico a fin de alcanzar una visión polifacética e integradora de la complejidad de las organizaciones. Tiene más sentido aceptar la existencia e influencia de las otras dimensiones que seguir escondiéndolas debajo de la alfombra. Urge un cambio de régimen en el que el imperialismo absolutista de la ciencia sea sustituido por un armónico triunvirato en el que ninguna dimensión domine sobre las otras. Uno de los retos de este nuevo régimen será concebir un nuevo modelo de progreso más integral, no exclusivamente económico y material, que encuentre el equilibrio adecuado entre lo científico, lo artístico y lo ético, para lograr un desarrollo armónico de la empresa. A este proceso integrador lo denominaremos transdimensionalización. La propuesta es que si queremos desarrollar una teoría realmente integral, hemos de aceptar como verdaderas o válidas las distintas visiones (aunque solo lo sean parcialmente). La visión científica de la empresa y los valores que esta con19


lleva (objetividad, eficiencia, productividad, beneficio) no son más que un modo de aproximación a la compleja realidad de la empresa que debe ceder en su imperialismo y coexistir pacíficamente con otras dimensiones de conocimiento. En efecto, una concepción únicamente científica del management reduce los sujetos a objetos, lo interior a exterior, la profundidad a superficialidad, y la calidad a cantidad. Planteamos, pues, tres dimensiones de conocimiento de la empresa, añadiendo a la ciencia, el arte (expresado en valores como creatividad, intuición, emoción, subjetividad, diversión y belleza) y la ética (reflejada en valores como honestidad, respeto al medioambiente, tolerancia y responsabilidad social). Todos son ingredientes cruciales para la buena administración de la empresa y representan una realidad fenomenológica igualmente importante. En definitiva, se trata de integrar la ciencia de la administración de empresas, con el arte de administración de empresas y la ética de administración de empresas. Determinadas tareas o procesos tendrán un componente fundamentalmente científico (por ejemplo, hacer inventario), otros artístico (una sesión de brainstorming) y otros deberán someterse a consideraciones éticas (como cuando queramos elaborar un código de conducta en nuestra empresa). La mayoría será una combinación de dos o tres dimensiones. Todo aspecto empresarial puede ser enfocado e integrado mediante la D3D. Por ejemplo, la información puede verse desde un punto de vista tecnocientífico como la relación entre señal y ruido en la transmisión de datos (así lo vería un informático o un neurocientífico cognitivo), pero si introducimos la dimensión artística tendríamos que contemplar cómo se utiliza imaginativamente esa información para tomar decisiones y el efecto de esa información sobre las emociones (produciendo estrés, preocupación, pena entre posibles respuestas negativas o alegría, entusiasmo o ilusión como positivas), por último, la dimensión ética analizaría las connotaciones morales de la información (por ejemplo el dilema de privacidad versus publicidad de la información). Además, cada dimensión integra a las otras tres. Así, el arte de la dirección de 20


empresas no es solo arte, sino que tiene su ciencia (como veremos en el capítulo próximo) y ética. Tampoco la contabilidad se puede analizar desde una perspectiva exclusivamente científico-técnica. La contabilidad tiene su arte (he visto contabilidades extraordinariamente creativas, tanto en lo bueno como en o malo), y su ética (algo que, desgraciadamente, olvidaron en Arthur Andersen, Enron y Worldcom). La parábola del sembrador, del Evangelio de San Mateo 13: 3-8, sirve de perfecta metáfora para entender lo que es, y lo que no es, una empresa D3D: “Salió un sembrador a sembrar, y de la simiente, parte cayó junto al camino, y viniendo las aves la comieron. Otra cayó en un pedregal, donde no había tierra, y luego brotó aunque la tierra era poco profunda; pero levantándose el sol, la agostó, y como no tenía raíz se secó. Otra cayó entre espinas, las cuales crecieron y la ahogaron. Otra cayó sobre tierra buena y dio fruto, una ciento, otra sesenta, otra treinta.”

Las semillas del camino representan a aquellas empresas que solo le dan importancia a la dimensión ética. Son idealistas, y llenas de buenas intenciones, pero poco prácticas, carentes de la técnica y arte necesarios para, ni siquiera tomar las decisiones empresariales adecuadas y, en consecuencia, sin visos de crecimiento o desarrollo. Las semillas en terreno rocoso son aquellas focalizadas en su dimensión artística. La semilla (la idea empresarial) puede ser excelente, pero carecen de una base sólida y profunda para su desarrollo y de sentido de lo práctico, sus miembros tienen la cabeza en las nubes y están dominadas por el narcisismo y el egoísmo, por el descontrol y la falta de sistematización. Las que caen entre espinos aluden a aquellas empresas exclusivamente dominadas por la dimensión científica. Les falta conciencia y poesía, son empresas demasiado prosaicas, poco emocionantes e imaginativas; pueden tener cuerpo pero no tienen alma, pudiendo llegar a ser anodinas y 21


desalmadasi7. Pueden crecer en el corto plazo, pero su falta de capacidad de innovación o de compromiso ético les acaba ahogando. Las semillas que caen en tierra fértil son aquéllas empresas integrales, que entienden y adoptan sin concesiones la filosofía de la D3D y combinan equilibradamente la ciencia, el arte y la ética empresarial. Estas son las empresas que crecerán con fuerza y recogerán suculentos frutos en forma de beneficios (económicos y espirituales) derivados de su compromiso con empleados, clientes y sociedad en general. La D3D es una summum bonum, y en la sociedad en que vivimos y con el modelo de empresa imperante la adopción de este poderoso marco de referencia es una necesidad ineludible.

1.6.NSi no lo veo, no lo creo Santo Tomás, según relata el Evangelio de San Juan (2429), no cree al resto de discípulos cuando le cuentan que se les ha aparecido Jesús resucitado: “Si no veo en sus manos la señal de los clavos y meto mi dedo en el lugar de los clavos y mi mano en su costado, no creeré.” Pasados ocho días se les aparece por segunda vez Jesús. Este pide a Tomás que se acerque: “Alarga acá tu dedo y mira mis manos, y tiende tu mano y métela en mi costado, y no seas incrédulo, sino fiel. Respondió Tomás y dijo: ¡Señor mío y Dios mío! Jesús le dijo: Porque me has visto has creído, dichosos los que sin ver creyeron.” El pensamiento occidental, desde la Ilustración hasta nuestros días, es como Santo Tomás: si no lo ve no lo cree. El método científico basa cualquier investigación en la observación, la experiencia y la experimentación. Los dos principales impulsores de este método fueron Bacon y Galileo. La máxi-

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nObsérvese que la etimología de ambas palabras significa precisamente eso, sin alma. 22


ma de Galileo “Mide lo que se pueda medir, y lo que no se pueda medir, hazlo medible” ha tenido gran influencia en las ciencias empresarialesi8: Los modelos tradicionales de dirección de empresas conceden carta de naturaleza solo a lo fenoménico, aquellos aspectos materiales de la empresa precisos y medibles, relegando todo lo inmaterial —impreciso y no sujeto a medida, al menos hasta que se vende— al ostracismo. Los estudiantes de contabilidad aprenden pronto que el patrimonio de una empresa se obtiene de deducir de todo lo que posee una empresa (el activo) sus obligaciones contraídas (el pasivo). El activo consta, por una parte, del activo circulante, constituido por todo el dinero de que dispone la empresa en un momento determinado (el activo disponible), lo que puede llegar a convertir en dinero fácilmente (el activo realizable, o sea, lo que nos deben nuestros clientes, los efectos comerciales y los valores mobiliarios), y las existencias en almacén y por otra, del activo fijo formado por todo lo que está vinculado a la empresa durante un tiempo superior al ciclo contable. Estos activos fijos, incluyen, aparte de los llamados “reales” (edificios, maquinarias, mobiliario, instalaciones, vehículos...), otros de carácter inmaterial, que no tienen una existencia tangible pero igualmente valiosos para la empresa. Algunos de estos son bastante obvios para los contables, como las patentes y las marcas, puesto que son concretos y relativamente fáciles de traducir a cantidades. Otros, más elusivos, se metieron dentro un cajón de sastre llamado fondo de comercio, que incluye muchos elementos difíciles de visualizar y, a menudo, difíciles de comprender. Nuestra representación de la realidad empresarial tiende a centrarse en la punta del iceberg, lo visible y superficial. La contabilidad no contempla a los clientes perdidos o los conocimientos del personal en un balance de situación, pese a que este tipo de factores puedan explicar 8

nCompárese con la regla de Juran: “Lo que no se mide, no se hace”. 23


mejor la situación de la empresa que el saldo de la cuenta “Tesorería”. En vez de analizar la motivación se analizan indicadores indirectos más fácilmente cuantificables como la tasa de rotación de trabajadores o la tasa de absentismo. Tomamos nuestras decisiones sobre la evolución futura de un producto en función de la teoría del ciclo de vida del producto y reducimos la complejidad de la toma de decisiones estratégica a una matriz de dos dimensiones. Un mundo feliz. O peor aún, como muchas de estas realidades sin una realidad tangible son más fácilmente medibles por sus efectos inmediatos que por los que causan a largo plazo, existe la gran tentación de marginarlos. Como la relación entre la preparación de mi plantilla y los beneficios solo se revela a medio o a largo plazo, pero a corto plazo no hacer formación reduce mis costes, solo ofrezco cursos a mis empleados cuando me conceden una subvención. Como los efectos de implantar un sistema de calidad solo son perceptibles a medio o a largo plazo y tengo que gastar mucho dinero y esfuerzos en ella, mejor olvidarse. Si tener petroleros de doble casco me sale un 20% más caro los monocasco y encima he de gastar más en combustible y tasas portuarias, ¿para qué sirve la conciencia medioambiental? En caso de accidente, ya limpiarán el chapapote los pringados (nunca mejor dicho) pescadores gallegos y voluntarios. No es mi problema. Mintzberg, en su clásico The rise and fall of Strategic Plan ning (1994), pone al descubierto el daño causado por el fatal “mito de la cuantificación” a la dirección estratégica. La gran importancia que la planificación estratégica otorga a los datos y los hechos conduce a la falacia de “medir todo lo medible”. El resultado es limitador, en el mejor los casos. Mintzberg denuncia que los planificadores optan más por estrategias de coste (que dan más importancia a la eficacia operativa interna, generalmente medible) que por estrategias de producto (que potencian el diseño innovador y la calidad, factores menos medibles). 24


Para Mintzberg las principales limitaciones de la información cuantitativa son: a)N“La información cuantitativa a menudo posee una perspectiva limitada, carece de riqueza, y muchas veces no incorpora otros importantes factores no económicos y no cuantitativos.” b)N“Gran parte de la información cuantitativa está demasiado agregada como para que pueda ser eficazmente utilizada para elaborar la estrategia.” c)N“Gran parte de la información cuantitativa se obtiene demasiado tarde como para ser utilizada en la elaboración de la estrategia.” d)N“Por último, una proporción sorprendentemente elevada de la información cuantitativa no es de fiar, lo cual ridiculiza nuestra propensión a suponer que todo lo que viene expresado en cifras es necesariamente exacto.”

Y concluye que “aunque los datos cuantitativos informan al intelecto, son principalmente los datos cualitativos los que engendran la sabiduría.” El tratamiento laxo que tradicionalmente han recibido los activos intangibles, era tolerable en épocas en que no eran tan cruciales para la competitividad de una empresa. Pero hoy en día, el papel y el valor de los intangibles aumenta sin cesar. Creo que poca gente dudaría, si le dieran a elegir entre todos los activos físicos de la Coca-Cola Company o su marca, con qué se quedaría. Pero la principal prueba es que el valor en bolsa de muchas empresas es manifiestamente superior a su valor contable, algo indicativo de que el grueso del verdadero valor de la empresa, está en activos intangibles no recogidos en el balance o los informes financieros, como el conocimiento, habilidades y actitudes del personal, la satisfacción del cliente, la creatividad de la empresa, el espíritu de equipo, la capacidad directiva o la cultura organizativa. Para algunas compañías, como America On Line y Microsoft, alrededor de un 90 por ciento de su valor de capitalización de mercado reside en los intangibles. Y las cifras no son muy 25


inferiores en el caso de empresas más tradicionales. De acuerdo con Andrew Mayo (2001), para BP es del 74%, en 3M es del 82% y en ABB del 85%. No es sorprendente si tenemos en cuenta que el 70% del valor de un coche procede de los intangibles. Es significativo que las empresas estén focalizando gran parte de sus esfuerzos y de su inversión en los recursos intangibles. Las empresas de producción están dejando de fabricar directamente, subcontratando esa parte de su actividad a empresas extranjeras que cuentan con mano de obra más barata y ventajas fiscales para poder centrarse en la creación y gestión de marca, en el diseño y en la comercialización. Así, empresas como Nike y Tommy Hilfiger no poseen ni una sola fábrica. Las empresas de servicio (desde Pans & Co. a Sol Meliá o Fotoprix) siguen un proceso análogo, renunciando a la propiedad de la parte física y aportando la marca y el knowhow mediante fórmulas de franquicia y contratos de gestión. La empresa con menos activos tangibles es la que gana. Baruch Lev, de la Stern University, ha examinado las pautas de inversión americanas. En 1929, en torno a un 70 por ciento de la inversión americana fue a bienes tangibles y un 30 por ciento a intangibles. Hacia 1990, la pauta se había invertido, dominando las inversiones intangibles en cosas como investigación y desarrollo, educación, competencias, software e Internet. Los activos intangibles están constituidos por lo que Badaracco (1992: cap. 4) califica como “conocimiento insertado” en contraposición al conocimiento migratorio. Mientras este es completamente descifrable y se encuentra codificado en libros, fórmulas, máquinas, planos y en la mente de los individuos, el conocimiento insertado está embebido “fundamentalmente en las relaciones especializadas entre individuos y grupos y en las particulares normas, actitudes, flujos de información y formas de tomar decisiones que caracterizan los contactos entre ellos”. Es un conocimiento tácito, caracterizado por no ser plenamente explicitable ni siquiera por quien lo posee, de ahí la dificultad de gestionar26


lo, controlarlo y medirlo. Por ello gran parte del conocimiento de la empresa abandona sus instalaciones cada día a última hora de la tarde para no regresar hasta el día siguiente. Edvinsson (2002: 110) informa de los resultados de un estudio realizado en 700 empresas estadounidenses según el cual el 12% del conocimiento de las mismas estaba en bases de datos electrónicas, el 20% en documentos electrónicos, el 26% en papel y el 42% en el cerebro de sus empleados. El rasgo común de los recursos intangibles y de las capacidades que los movilizan es que su intensidad en conocimiento les otorga una serie de condiciones idóneas para convertirlos en activos escasos y valiosos, y difícilmente imitables por terceros. La dificultad para su copia nace de razones físicas (localización), temporales (prolongado periodo de acumulacióni9), informativas (“ambigüedad causal” o dificultad para identificar el recurso o la capacidad que genera la ventaja) o de indisociabilidad de otras competencias. Frente a los activos físicos, cuyo uso produce una depreciación de su valor, los activos intangibles pueden usarse sin merma de valor, siempre que el entorno permanezca relativamente estable e incluso con aumento de valor a medida que se emplean y se mejora continuamente su dominio. Los recursos intangibles están repartidos en las tres dimensiones D3D. Como veíamos, la dimensión científica incluía un componente físico y otro mental. El físico se encarga de todo el patrimonio material de la empresa, mientras que el mental se refiere a recursos intangibles. Las dimensiones artística y ética de la empresa generan exclusivamente recursos intangibles, quizá los más elusivos y difíciles de valorar, pero de una importancia indudable para la supervivencia de la empresa y su competitividad. 9 nPiense en un personal altamente motivado y dotado de habilidades específicas para las tareas que debe desempeñar, en la reputación de una empresa o en las relaciones de cooperación interempresarial basadas en la mutua confianza.

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De acuerdo con el filósofo Plotino, los humanos somos anfibios. Vivimos en dos mundos a la vez: uno material y otro inmaterial. Ambos mundos existen, aunque de manera distinta: la empresa no solo es un edificio con mesas, sillas, máquinas y ordenadores y la dirección de empresas no solo se ocupa de la administración de los recursos tangibles sino que existe toda una dimensión intangible de imágenes de marca, confianza del consumidor, compromiso de los empleados, etc., reales y relevantes para la empresa, aunque no podamos tocarlos. El místico indio Ramakrishna comparaba al hombre con una rana que en su juventud vive, como un renacuajo, en un solo medio. Luego se desprende de la cola de la ignorancia y en su estado de adulto utiliza los dos medios para la perfecta realización de sus potencialidades. Análogamente, los profe sionales del mundo de los negocios han de convertirse en anfibios, tan capaces de desenvolverse entre lo tangible y concreto, como en lo intan gible y abstracto.

1.7.NLa gestión de la sabiduría: más allá 1.7.Nde la gestión del conocimiento La aparición de teorías centradas en los recursos intangibles y de modelos de identificación y valoración de los activos intangibles, como el famoso Navegador de la empresa sueca de servicios financieros Skandia, están logrando que los recursos intangibles empiecen a tener el protagonismo que se merecen en las empresas. Estas teorías (que, como veremos, surgen alrededor de la metáfora de la organización como cerebro) parten de la importante premisa de que el conocimiento es un recurso escaso y extremadamente valioso, por lo que es imperativo para la competitividad de una empresa mejorar su capacidad de aprender y compartir el conocimiento entre los miembros de la organización. Estas teorías, de gran influencia, surgen de tres escuelas fundamentales: 28


1.NEl aprendizaje organizacional: este concepto desarrollado hace un lustro por Crozier, Herbst y Sinion, es estudiado por dos escuelas. La primera de ellas, orientada a la práctica y más bien prescriptiva, es la de la organización que aprende (the learning organiza tion), liderada por Peter Senge. La segunda, más escéptica y antigua, es la del aprendizaje organizativo (organizational learning), formada mayoritariamente por académicos como Argyris, Schön o Schein. Ambas coinciden en que tanto las organizaciones como los individuos aprenden, y que cuando compartimos el conocimiento es cuando empieza el verdadero aprendizaje organizacional, que da lugar a modelos mentales compartidos. El factor clave no es solo el qué y el cómo aprenden los individuos, sino el nivel de eficacia de la transmisión de lo que saben al conjunto de la organización. Ese aprendizaje es de dos tipos: adaptativo y generativo. El adaptativo es el nivel más básico y se produce cuando el dicente se adapta a determinados procesos o procedimientos estándares. El aprendizaje generativo es más proactivo y profundo y se produce cuando se cuestionan creencias asumidas durante mucho tiempo, creando conocimiento adicional y nuevos esquemas mentales y paradigmas. 2.NLa gestión del conocimiento: escuela de pensamiento de gran influencia en la actualidad surgida a principios de los noventa. Se diferencia de la anterior en que si a aquella le interesa la gestión del proceso de aprendizaje, la gestión del conocimiento se centra más en técnicas para construir y gestionar el conocimiento almacenado en distintas partes de la organización y capturar la experiencia colectiva de una empresa. La gestión del conocimiento pretende identificar, gestionar y compartir todas las necesidades de información de la empresa. Las dos formas de conocimiento que una organización atesora son el explícito 29


y el tácito. El conocimiento explícito es el que está documentado. Lo podemos encontrar en archivos, manuales, bases de datos, etc., y se puede gestionar de la misma forma que se gestiona la información. El conocimiento tácito es el que está en las cabezas de los empleados y es muy difícil de expresar o documentar. Por ello es necesario combinar adecuadamente una tríada formada por personas, procesos y tecnología. Desgraciadamente, muchas de las experiencias reales de la gestión del conocimiento se han centrado en la dimensión tecnológica del concepto, cuando ningún software, por sofisticado que sea, conseguirá por sí solo que se gestione el conocimientoi10. La tecnología es útil para codificar y almacenar el conocimiento explícito o histórico en forma de memoria colectiva, pero incapaz de capturar el conocimiento tácitoi11 solo gestionable en una cultura que fomente el intercambio de información y facilite la comunicación y la interacción de las personas. 3.NEl capital intelectual: el movimiento del capital intelectual surgió prácticamente al mismo tiempo que la gestión del conocimiento. Procede esencialmente del área de contabilidad, y representa un intento de adaptar los instrumentos de representación de la situación de la empresa a la complejidad del entorno. La contabilidad tradicional es un instrumento de presentación del pasado que ofrece instantáneas sesgadas de donde estuvo la empresa, pero incapaz de captar con precisión toda la información vital para evaluar una empresa. El problema que trata de resol10

nIncluso cuando hablamos del componente exclusivamente tecnológico de la gestión del conocimiento, no hay que olvidar que la habilidad humana para decidir qué información seleccionar y usar es un ingrediente crucial en el uso eficiente y efectivo de una tecnología. 11nAunque puede facilitarlo mediante herramientas como correo electrónico, listas de distribución, boletines electrónicos, grupos de discusión, intranets, salas de chat, etc. 30


ver el movimiento del capital intelectual es cómo asignar un valor monetario a los activos intangibles. Edvinsson y Malone (1997: 19), dos de los principales difusores del concepto y responsables del modelo Navigator de Skandia, dividen el capital intelectual en tres: (1) el capital humano, formado por la combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados, así como de los valores, cultura y filosofía de la empresa; (2) el capital relacional, surgido de la interacción entre los distintos agentes que intervienen en una empresa, tanto a nivel interno como externo; y (3) el capital estructural o infraestructura que incorpora, forma y sostiene al capital humano e incluye marcas, patentes, sistemas operativos, programas, estructura organizativa y prácticas. La cuestión es cómo identificar y codificar el potencial humano, la sabiduria, la honradez o la imaginación. Solo se pueden valorar por su impacto, es decir, por sus outputs. Son, por tanto, mediciones indirectas. Si somos conscientes de ello, estupendo. Necesitamos de estas medidas para dirigir. Pero no hay que confundir el mapa con el territorio en nuestra obsesión objetivadora. Estas teorías propugnan, en definitiva, un cambio de paradigma en el que valores como colaboración y compartición de información reemplacen a la monopolización de la misma en unas pocas manos. Para ello se necesita de un entorno que respete a las personas y fomente la creatividad individual. Algunos expertos sugieren convertir la transferencia de conocimiento en criterio prominente en los sistemas de evaluación y compensación, con reconocimiento para las contribuciones significativas. Empresas punteras en la práctica de la gestión del conocimiento, como Buckman Labs, lo utilizan como un criterio fundamental en su política de ascensos. Pero no es tarea fácil convencer a los trabajadores de que se les valorará tras haber cedido su saber hacer cuando otras tendencias 31


empresariales como el downsizing y la reingeniería les recuerdan que su puesto está constantemente amenazado. El problema de todas estas teorías es que cosifican, convierten al conocimiento en un objeto, tratando de inmovilizarlo. Desde mi punto de vista es mucho más crítico para una organización el flujo de información que el almacén de información. El conocimiento solo es una fracción del capital intelectual que estamos tratando aquí de ampliar. Además, el conocimiento es una variable exclusivamente científica. Muchas empresas se han limitado a crear sofisticados sistemas de tecnologías de la información, y complejos métodos de valoración del capital intelectual dejando de lado la vertiente social y cultural. Sin embargo, cualquier empresa que se embarca en este tipo de programas advierte pronto que la mayor dificultad radica en cambiar la cultura organizativa y los habitos de trabajo de las personas. Si la concepción prevalente del capital intelectual se limita a una dimensión exclusivamente técnica, sin contemplar las otras dimensiones de la experiencia humana y que pueden ser aún más determinantes, relacionadas con el contexto humano y social de la organización: la dimensión artística y la dimensión ética, quizá sea necesario trascenderla y empezar a hablar del capital espiritual. El capital espiritual de una empresa incluye la dimensión científico-técnica del capital intelectual, asume definitivamente la dimensión artística por la que tantas voces autorizadas han abogado, y además incorpora la dimensión ética. La dimensión artística incorpora tanto el componente emocional de capacidad y voluntad de generar, compartir, aprender o actuar y el relacional, de redes y relaciones sociales dentro y fuera de la empresa. La dimensión ética se referiría a la capacidad de utilizar con prudencia y responsabilidad el conocimiento y de democratizar el aprendizaje y la información. Los expertos realizan una gradación del capital intelectual en función de su grado de complejidad que tiene su forma más simple en los datos, seguidos de la información y finalmente del conocimiento. Los datos no son más que una observación de estados, generalmente poco contextuados y 32


fáciles de recoger y transferir. Necesitan de la intervención e interpretación del hombre para extraerles su utilidad. Los datos que tienen relevancia y propósito se convierten en información; sin embargo, la información sigue siendo inútil sin un consenso sobre su significado. Por último, la información fijada y sintetizada en el cerebro deviene conocimiento, que es la expresión más compleja del capital intelectual y, a la vez, la más difícil de capturar y transferir, especialmente cuando hablamos del conocimiento tácito. En suma, los datos son hechos en bruto, la información hechos formateados, y el conocimiento información formateada. Internet rebosa de datos que no se convierten en información hasta que el usuario encuentra lo que realmente buscaba y lo descodifica. En el momento en que esa información es asimilada y utilizada por el usuario se convierte en conocimiento. Completando esta clasificación tradicional, se me antoja necesario añadir un siguiente nivel, que refleje la tridimensionalidad inherente al concepto de capital espiritual. El siguiente estadio es el de la sabiduría, o conocimiento formateado. En el diccionario aparecen dos acepciones fundamentales de sabiduría: “(1) Conocimiento profundo, instrucción sólida en ciencias, letras o artes // (2) Conducta prudente y avisada en el manejo de los negocios”. La información y el conocimiento son monológicos, la sabiduría, integral. Implica el saber qué, el saber cómo y el saber porqué. La sabiduría nos otorga la capacidad de distinguir qué debe ser aceptado y qué no debe ser aceptado y somete al conocimiento a un filtro moral, convirtiéndolo en conocimiento responsable. La información nos dice lo que hay, el conocimiento lo que podemos hacer y la sabiduría lo que debemos hacer. Si las empresas quieren ser realmente integrales deben ir más allá de la gestión del conocimiento y gestionar la sabiduríai12, y más allá del capital intelectual, al capital espiritual.

12nEl concepto de gestión de la sabiduría tiene su origen en un proyecto de artículo con mi buen amigo el profesor Salvador García. De hecho, él acuñó el concepto de gestión del saber.

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1.8.NEl individuo integral La ciudadela del ser, nuestra personalidad, es un todo complejo y multidimensional. En el siglo XVII, el gran matemático y científico Blaise Pascal sugirió tres órdenes de realidad: el reino físico, u orden del cuerpo, el reino intelectual, u orden de la mente, y el reino espiritual, u orden del corazón. El milenario principio chi de la filosofía china sostiene que los tres órdenes conforman una unidad. Con demasiada frecuencia vivimos en solo uno o dos de estos reinos y descuidamos los otros ámbitos renunciando a una vida plena. Vivimos y pensamos físicamente y solo nos importa lo material (los edificios, los coches, la ropa, las casas) y todas las cuantifícaciones de lo material (los beneficios, los costes, los rankings y las cotizaciones). O vivimos y pensamos de forma intelectual, como si los conceptos y las ideas lo fueran todo y nos pasamos el día discurriendo. El reino u orden que descuidamos con más facilidad, según Pascal, es el más importante para todo lo que hacemos: el reino de lo espiritual. Es, en último término, la fuente de la felicidad. Nuestra naturaleza es una unión de espíritu, almai13, mentei14 y cuerpo (Ken Wilber se refiere a ella como la Gran Cadena del Ser). Necesitamos de todas las esferas de nuestro ser —biológica, psicológica, relacional y noética— para una existencia equilibrada y un desarrollo armónico. Una persona sin cuerpo es un fantasma, sin mente es un descerebrado, sin alma, un desalmado. El clásico de Frank L. Baum, El mago de Oz, es una historia de individuos incompletos (al hombre de hojalata le falta el corazón, al león le falta coraje y al espantapájaros le falta el cerebro). Cuando el perrito Toto corre la cortina (analogía de la verdad) y descubre que el poderoso mago de Oz 13 nEl alma es el Espíritu Universal dentro de nosotros. El Alma es individual, el Espíritu, universal. 14 nLa mente es la personalización del cerebro a través de experiencias que crean conexiones neuronales únicas, individualizándonos.

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no es más que un insignificante mayordomo se rompe el hechizo y el león encuentra su coraje, el espantapájaros su cerebro, el hombre de lata su corazón y Dorothy el camino a casa (el camino de la autoaceptación y la autoestima). Se trata de una atinada metáfora del hombre actual, fragmentado y en busca de significado. De hecho, nuestras instituciones no son más que un reflejo de nosotros mismos, pues hacemos las cosas a nuestra imagen y semejanza. ¿Cómo un ser escindido e incompleto como es el hombre de nuestra era puede crear instituciones integrales? Nuestro modo de vida está profundamente desequilibrado y dominado por la dimensión científica. Nuestro estilo de vida está monetarizado, cronometrado y compartimentado. Solo nos interesa lo inmediato, lo material y lo pragmático. Con esas premisas no es raro que muchos busquen el sentido de sus vidas en sitios equivocados: el culto al cuerpo, el consumismo, el éxito social y económico, etc. Por añadidura dividimos nuestra vida en parcelas, compartimentamos las distintas esferas de nuestra existencia y a cada una de ellas le aplicamos distintos criterios y comportamientos, haciendo difícil la comunicación entre ellas y su sana compatibilización. El resultado es un individuo esquizofrénico que se va poniendo y quitando caretas en función de la parcela de su vida en que se encuentra (recordemos que persona en griego significa máscara). Así, en la esfera profesional tratamos de ser racionales y eficientes. Echamos mano de la dimensión científica de la existencia y relegamos a otras cuestiones al más oscuro rincón de nuestro ser. Cuando llegamos a la oficina colgamos nues tro corazón en un percheroi15, junto a nuestro abrigo, para recogerlo a la salida. Las emociones son contraproducentes en el trabajo, un claro signo de debilidad o incompetencia. No es 15 nUn estudio sobre 250 ejecutivos revelaba que la mayoría creía que su trabajo exigía la participación de su cabeza, pero no de su corazón. De hecho, mantenían que el permitir el concurso de sus emociones podía interferir con los objetivos de la empresa.

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sensato ser sensible. Hemos de ser fríos, desapasionados y no tener en cuenta las emociones de los demás. Las cifras mandan, es lo único que cuenta. Ni siquiera la moral entra en la esfera profesional. Todo vale, nuestra conducta está más allá del bien y del mal siempre que contribuya a la buena marcha financiera de la empresa o a nuestro éxito profesional. Aunque el dominio de lo racional hace que contemplemos con suspicacia y recelo a las emociones y la intuición y que la ética vaya perdiendo peso a pasos agigantados, estas expresiones encuentran una salida más fácil en el ámbito privado. Tenemos menos problemas para expresar nuestras emociones en privado. Desgraciadamente, no solo las emociones positivas de amor y cariño, sino también las negativas, pues demasiado a menudo descargamos la tensión y el mal humor acumulados durante el día en nuestros seres más próximos. La creatividad también la guardamos celosamente para cuando llegamos a casa, donde pintamos, escribimos o nos dedicamos al bricolaje o la cocina con total entrega y apasionamiento. En esa esfera privada y social nos regimos por criterios morales intachables, contribuimos a causas sociales altruistas o dedicamos tiempo al desarrollo de nuestra espiritualidad. La gran paradoja de nuestra sociedad es que el trabajo es el ámbito dominante y el que menos se disfruta. La gente cada vez trabaja más horas, cada vez le presta más importancia a su faceta profesional, a menudo en detrimento de otros ámbitos. ¿Cuántas personas sacrifican una relación sentimental por su profesión?, ¿cuántas parejas deciden no tener hijos por que ello supondría un obstáculo para su desarrollo profesional? Y pese a todos los peajes que pagamos para potenciar nuestra vida profesional no paramos de quejarnos de él. El trabajo ha perdido, para la mayor parte de personas, su carácter sustantivo de sentido para ser meramente adjetivo e instrumental. El castigo divino “Ganarás el pan con el sudor de tu frente” ha adquirido toda su dimensión en nuestros tiempos. El trabajo se ha convertido en un mal necesario, en un medio para lograr otros fines: dinero, prestigio, poder, 36


estatus. La mayoría ni se plantea disfrutar con su trabajo o realizarse como persona mediante el mismo. Una cosa es el negocio y otra el ocio. “Hoy el hombre autorrealizado es el que gana lo que quiere, no el que disfruta con lo que hace”, se lamentan Álvarez y de la Torre (2002: 19). El trabajo se ha mercantilizado y se valora en términos estrictamente materiales. Con esta escala de valores no es raro que los jóvenes abandonen sus estudios renunciando a su formación intelectual ante la inmediatez de un sustancioso sueldo como obrero de la construcción. En un mundo materialista y sin sentido la gente trabaja mucho para ganar dinero y permitirse caprichos superfluos que no tiene tiempo de disfrutar porque trabaja mucho para ganar dinero y permitirse caprichos superfluos que no tiene tiempo de disfrutar porque trabaja mucho para... y así viven, inmersos en ese círculo vicioso hasta morir. Construimos una sociedad infeliz en la que unos están parados y otros no parani16. Un estudio de la revista Fast Company señalaba que un 91% de los 1.096 directivos entrevistados querían darle más prioridad a su vida privada, sin embargo el 83% prefirió un aumento de sueldo de 10.000 $, a una hora diaria más con sus familias. Klein e Izzo (1999: 69) relatan el cuento hasídico en que un hombre que tras muchas tribulaciones había conseguido éxito y prosperidad fue al mejor sastre de su ciudad a encargar un traje. Cuando el sastre lo hubo terminado el hombre fue a probárselo. El color y el tejido eran magníficos, pero le iba largo de un brazo, una de las perneras era demasiado corta y los hombros estaban cortados de forma asimétrica. “No se preocupe” dijo el sastre, y le empezó a guiar para que contorsionara su cuerpo de la forma más extraña para que el traje le quedara bien. El hombre pagó y salió de la sastrería encorvado y cojeando a lucir su caro traje. Dos ancianas se 16nSegún datos del diario Expansión (20-21 de mayo del 2001, p.3), el 54% de los trabajadores europeos se quejan del excesivo ritmo de trabajo, y el 40% no puede tomarse ni un respiro.

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quedaron mirándole y una le dijo a la otra “pobre hombre...”, a lo que la otra le contestó “Sí, pero qué bien que le queda su traje”. Nos preocupamos más de estudiar el cómo trabajar que el porqué trabajar. ¿Se ha preguntado alguna vez si se ha adaptado a un traje que no le viene bien?, ¿si ha hipotecado otras facetas importantes de su vida por trabajar demasiado? La pregunta esencial es ¿estoy satisfecho con mi vida?, ¿estoy siguiendo mi dharma (vocación o voz interior)? Si te gusta lo que haces serás creativo, te entusiasmarás por tu trabajo, te esforzarás por hacer un trabajo bien hecho y, sobre todo, estarás satisfecho con tu vida. Hemos de acabar con la división entre ámbitos y entender nuestra vida como un todo unificado. Especialmente cuando el nuevo modelo de trabajo difumina las fronteras entre el ámbito profesional y el privado, como escriben Ridderstrale y Nordstrom (2000: 120): “Si el 70 u 80 por 100 del trabajo actual se realiza con la mente, ¿no es el trabajo un proceso que no se detiene, que dura 168 horas por semana. La gente no deja de pensar solo porque salió de la oficina. Mucha gente trabaja incluso mientras duerme. Tienen ideas en sueños. Esta realidad también resta importancia a la distinción clásica entre casa y oficina. En una sociedad confusa, el trabajo ya no es un lugar, es una actividad”.

Esa realidad no la han entendido aún muchas empresas que hacen fichar a sus trabajadores como medio de control y les pagan por el tiempo que están calentando el asiento, soñando despiertos o navegando por Internet, pero no tienen en cuenta el tiempo que una persona está trabajando en su tiempo libre o, simplemente, pensando en el trabajo. La pregunta no es tanto: ¿ha cumplido el trabajador con sus 8 horas?, sino: ¿ha estado durante las 8 horas en cuerpo, mente y alma? Si se pudieran comparar las pérdidas derivadas del absentismo físico con las que son resultado del absentismo 38


mental (cuando no estás en lo que estás) o el absentismo espiritual (cuando no estás involucrado ni comprometido con tu tarea), ¿cuál cree que sería el que ocasionaría mayores pérdidas? El compromiso de los empleados, su lealtad y su motivación no se compran ni se alquilan sino que se conquistan. No somos muñecos construidos con piezas independientes de Lego. Todo en nosotros está interconectado (véase Tabla 1.2.): los problemas familiares afectan al rendimiento laboral, el cuerpo afecta a la mente (una lumbalgia puede ponernos de un mal humor insoportable), la mente al cuerpo (una depresión afecta al sistema inmunológico), el espíritu al cuerpo (los estados de meditación profunda suponen un descenso considerable del pulso y la respiración, hay enfermedades espirituales como demostró Frankl), etc. Nuestra vida debe ser integral y equilibrada. En consecuencia, tenemos que entender nuestro bienestar como una tarea multidimensional que incida equilibradamente sobre todas las facetas de nuestra persona. El bienestar material se dividirá en económico y físico y se logrará con un trabajo bien remunerado, ejercicio físico y alimentación adecuada; el bienestar mental tendrá un componente intelectual que se alcanzará con el estudio y el aprendizaje, y otro emocional que será resultado, simplificando, de querer y sentirse querido por los demás, y Tabla 1.2. NFacetas del individuo integral. GRAN CADENA DEL SER

FUNCIÓN

ESFERA

NIVEL

VALOR

DIMENSIÓN

Cuerpo

Actuar

Biológica

Físico

Eficiencia/ Rectitud

Ciencia/Ética

Mente

Razonar

Psicológica

Intelectual

Verdad

Ciencia

Mente

Intuir

Psicológica

Intelectual

Creatividad

Arte

Mente

Sentir

Psicológica

Emocional

Amor

Arte

Alma

Sentir

Relacional

Social

Justicia/ solidaridad

Ética

Espíritu

Ser

Noética

Espiritual

Felicidad/ Unidad

D3D

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el bienestar moral se alcanzará mediante el altruismo y la filantropía. La suma de esos bienestares nos permitirá alcanzar esa sublime beatitud que es el bienestar espiritual, fin último del ser humano que puede ser potenciado mediante determinadas prácticas como la meditación.

1.9.NMasculino vs femenino Las sociedades ancestrales eran principalmente matriarcales y estaban dominadas por el pensamiento mágico. Un cambio en la conciencia hizo que el hemisferio izquierdo (racional) conquistara al derecho, dando lugar a una revolución en el orden social que sustituyó los matriarcados por patriarcados (dando lugar hasta a un relevo de deidades, de diosas lunares adoradas como fuente de fertilidad y vida, a dioses solares masculinos, de los que Jesucristo es una manifestación más). Era el triunfo de lo masculino sobre lo femenino. Lo femenino perdió protagonismo social y se reprimió. Esta situación ha perdurado hasta nuestros días y, en consecuencia, la empresa se encuentra dominada por valores masculinos de racionalidad, poder y competitividad. De hecho, es curioso como muchas mujeres que acceden a puestos directivos proyectan una imagen dura, implacable y autocrática, comportándose como el prototipo de macho dominante, para evitar que así se cuestione su autoridad o su valía. Si la empresa desea ser verdaderamente integral, no debe dejarse dominar por valores exclusivamente masculinos sino que necesita incorporar valores matriarcales como la empatía y la intuición. La Tabla 1.3. recoge las principales diferencias entre sexos. La orientación masculina tiende a ser más asertiva, agresiva, abstracta e independiente. La femenina es más prudente, empática, cooperativa y comunicativa. No es mi propósito debatir si esta diferenciación es biológica o cultural, aunque creo que hay un poco de cada cosa. Lo cierto es que es un hecho suficientemente demostrado que las chicas desarrollan más 40


pronto que los chicos sus habilidades lingüísticas, pero tienen más problemas que sus compañeros en cuestiones que necesitan del uso de la inteligencia lógico-matemática y de habilidades espaciales. Tabla 1.3. NDiferencias hombre/mujer (fuente: Herrmann 1996: 55, a partir de diversos estudios). HOMBRE

MUJER

Habilidad matemática Aptitudes mecánicas Capacidad de abstracción y de ver patrones Habilidad espacial Capacidad para conceptualizar y teorizar Más analítico Pensamiento lineal Entiende mejor los hechos Mejor en solucionar problemas Formación de equipos con una tarea Prefiere preguntas escudriñadoras

Habilidad de lectura Aprendizaje de idiomas Oído más fino Habilidad verbal Más intuitiva Más contextual Pensamiento holístico/global Entiende mejor el proceso Mejor en entender problemas Formación de grupos/comunidades Prefiere preguntas evocativas

En el pasado se consideraba a las mujeres como hombres defectuosos (a las mujeres les falta lógica, racionalidad y sentido de la justicia). Y estas creencias suponían (y suponen) un obstáculo para la integración de la mujer en un modelo de empresa donde imperan los valores técnoeconómicos. Por tanto, no solo se trata de discriminación, sino de que el hombre parte con unas ventajas innatas que le dan una mayor probabilidad de adaptarse, si es que Spencer sabía lo que se decía. Efectivamente, los hombres parecen ser mejores en funciones clásicas de administración como la planificación y la organización. Hoy, por esa absurda ley del péndulo, la tendencia en nuestra sociedad se está invirtiendo y los hombres son los defectuosos (les falta sensibilidad, capacidad de relación, no 41


expresan sus sentimientos, etc.). Tom Peters, siempre tan escatológico, apoya esta visión, vaticinándonos en su libro The Circle of Innovation (1997) los resultados de una batalla por la supremacía en la empresa, en la que los hombres somos irremediablemente derrotados: “Las mujeres son mejores directivos que los hombres... eso dicen tanto los hombres como las mujeres. ¿Definición de mejor? Mejor en relaciones. (No es sorprendente, ¡eh?). Y mejores en planificación, fijación de metas y seguimiento”.

Coincide en que los hombres se adaptan mejor al viejo modelo de empresa y añade que las mujeres están mejor preparadas para el nuevo modelo, pues están más capacitadas para la dirección de personas gracias a sus superiores habilidades interpersonales: “Los hombres se centran en la separación... escapar de la autoridad, de la familia o de lo que sea. Las mujeres se centran en la conexión. Los hombres se centran en sí mismos. Las mujeres en los otros. Como resultado de eso, los hombres se preocupan por los derechos (y el respeto por los derechos de otros). Las mujeres se preocupan más por las responsabilidades. Los hombres están más cómodos con jerarquías que distinguen claramente a uno del otro. La mujeres están más cómodas con organizaciones en red en donde la inclusión es el objetivo. Y otra manifestación: Los hombres (sorpresa) buscan la confrontación para resolver problemas. Las mujeres enfatizan el cuidado y la protección”. (Peters 1997: 405, adaptado de In a different Voice de Carol Gilligan).

Paradójicamente, a Peters le traicionan sus agresivos impulsos masculinos y convierte en una guerra lo que debería ser una causa común. Y es que la empresa no debe ser masculina ni femenina; debe ser andrógina. Ha de convertirse en una Rebisi17 alquímica o enti17

nEn latín, cosa doble. 42


dad andrógina que logre la conjunción de los opuestos y el cese del tormento de la separación. Hemos de terminar con el enfrentamiento entre opuestos, tan del gusto de machistas y feministas, e integrarlos en una sola realidad. Efectivamente, la empresa necesita del sentido de la practicidad femenino que configura el cuerpo de la empresa, de la capacidad de abstracción masculina (mente racional), de la emocionalidad y capacidad de relación femenina (mente emocional) y del sentido de justicia masculino (alma). Cuerpo, mente y alma: D3D. Además, creo que hombres y mujeres no estamos condenados a ser meros estereotipos de conducta masculina o femenina, respectivamente, sino que tenemos la capacidad de trascenderlos, y aspirar a una cierta “androginia mental”, que combine lo mejor de lo masculino y lo femenino.

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!

Título capítulo

Capítulo 2

La ciencia de la dirección de empresas: la razón de la sinrazón “En nuestra cultura, las nociones de ‘ciencia’, ‘racionalidad’, ‘obje tividad’ y ‘verdad’ están soldadas entre sí. Se piensa que la ciencia ofre ce la verdad ‘dura’ y ‘objetiva’: la verdad como correspondencia con la realidad. (...) Tendemos a identificar la búsqueda de la ‘verdad objeti va’ con el uso de la razón, y consideramos a las ciencias naturales como el paradigma de la racionalidad. También concebimos la racionalidad como algo consistente en seguir los procedimientos fijados de antemano, de seguir un proceder ‘metódico’. Así, tendemos a utilizar como sinónimos los términos ‘metódico’, ‘racional’, ‘científico’ y ‘objetivo’. Las inquietudes acerca del ‘estatus cognitivo’ y la ‘objetividad’ son características de una cultura secularizada en la que el cientí fico sustituye al sacerdote. Ahora se considera al científico como la persona que mantiene a la humanidad en contacto con algo que está más allá de sí misma”. Richard Rorty. “Ha quedado patente que nuestra tecnología ha superado a nuestra humanidad”. Einstein.

2.1.NLa naturaleza de la bestia Como afirmaba Nietzsche, la ciencia es la religión de la modernidad. Nuestra sociedad la tiene en tan elevada conside45


ración que cuando a algo recibe el calificativo “científico” adquiere una fiabilidad y autoridad casi más allá de toda duda. El objetivo de la ciencia es la verdad. No en vano, la palabra “ciencia” procede del latín scire que significa “saber”. La ciencia se vale del método científico para encontrar estructuras generales (leyes) que nos ayuden a entender la realidad que nos rodea. El método científico se fundamenta en valores como abstracción, generalidad, evidencia empírica, neutralidad ética y objetividad. La empresa, como manifestación de la modernidad, ha estado bajo el influjo de la ciencia desde Comte hasta nuestros días. Cada año miles de estudiantes se inscriben en carreras de Administración y Dirección de empresas para aprender las bases científicas necesarias para trabajar en los niveles directivos de una empresa. De igual forma, los profesionales realizan numerosos cursos de reciclaje y postgrado y compran libros de negocios para mantenerse al día en las últimas teorías empresariales. Por su parte, las empresas tienen a su disposición un completo arsenal de sistemas, modelos, técnicas y tecnologías científicas para la planificación (métodos DAFO, matrices, QFD, DPO, técnicas de selección, técnicas de investigación de mercado, herramientas de análisis del entorno, presupuestos...), organización (diseño organizativo, gestión por procesos, reingeniería...) y control (contabilidad, inventarios, cuestionarios, auditorías, cuadro de mando integral, sistemas de evaluación del rendimiento...). La práctica empresarial, desde la fordista producción en cadena, al Seis Sigma, es resultado de la aplicación de teorías formuladas siguiendo dos tipos de procedimientos: 1.NInducción: es la función de interpretación de la realidad, que describe “cómo son realmente” los hechos empresariales. El científico se convierte en una especie de Sherlock Holmes que observa el mundo con una mirada pretendidamente libre de prejuicios, y a partir de ahí establece enunciados. 46

La ciencia de la dirección de empresas: la razón...

2.NDeducción: su objeto es la explicación y pronóstico del comportamiento de la empresa. A partir de la observación, elabora un conjunto de enunciados prescriptivos o normativos sobre “cómo puede ser” la conducta empresarial si se siguen ciertas normas con el objeto de elegir la estrategia adecuada. Las ciencias empresariales parten del establecimiento de hechos y la identificación de los problemas clave, y terminan con la aplicación y evaluación objetiva de posibles soluciones. El método científico descrito tiene una naturaleza iterativa, siguiendo el bucle observación-clasificación-hipótesisdeducción-experiencia. El proceso completo de inducción y deducción se puede apreciar en la Figura 2.1: Leyes y teorías

Hechos adquiridos a través de la observación

Predicciones y explicaciones

Figura 2.1. NEl proceso de inducción y deducción (Chalmers 1982).

La ciencia parte de la presunción de existencia de reglas universales de comportamiento o funcionamiento. Para Stephen Hawking el sueño de todo físico es descubrir una ley natural que lo explique absolutamente todo. Exactamente el mismo sueño de la ciencia de la administración de empresas desde Frederick Taylor hasta nuestros días: encontrar la ley o el modelo explicativo del complejo mundo de interrelaciones que se dan en la empresa y su entorno: una ley tan simple que la podamos imprimir en una tarjeta o una pegatina. Descúbrala y podrá predecir y controlar el mercado, a sus empleados y la producción. Weber (1961), creyó encontrarla en la burocracia, un ejemplo de eficiencia y racionalidad “en las que no hay fuerzas incalculables misteriosas, sino que todo se puede controlar mediante el cálculo”. Vano sueño, pues a mi modo de ver, la ciencia es extraordinariamente eficiente en 47


resolver cuestiones simples, pero cuando trata con cuestiones complejas y de muchas variables como es habitual en el mundo de los negocios su fiabilidad predictiva no es muy superior a la de la astrología. Dos recientes e interesantes películas tratan de esa obsesión por buscar el modelo subyacente que rige la naturaleza: Una es la oscarizada Una mente maravillosa, hollywoodiense biopic en torno a la figura de John Forbes Nash, premio Nóbel de Economía en 1994 y esquizofrénico durante tres décadas; la otra, la magistral Pi de Darren Aronovski, tal vez menos conocida, pero (como suele ocurrir) muy superior a la primera. En ella, su protagonista, Maximilian Cohen, rige su existencia por tres axiomas: 1.NComo los pitagóricos, cree que las matemáticas son el lenguaje de la Naturaleza. 2.NTodo lo que nos rodea se puede representar y entender con números. 3.NSi se hace un gráfico con los números de un sistema, sale un modelo. Los modelos están en todas partes en la Naturaleza. Los trastornados protagonistas de ambas películas se embarcan en fútiles intentos de inducir el modelo que explica los itinerarios de las palomas, el movimiento de los mercados de valores, o las 26 letras de la Cábala que revelan a Dios.

2.2.NLa ciencia bajo sospecha Sin rigor científico la dirección de empresas pierde toda su credibilidad. No se puede convencer al cliente o a los inversores solo mediante eslóganes, necesitamos de hechos y evidencias, ni se puede dirigir una empresa a base de corazonadas o actos de fe, sin planificación, presupuestación o mecanismos de control. Sin embargo, el cientifismo impe48


rante que denuncié en el Capítulo 1 ha hecho que muchas voces discordantes se alzaran para cuestionar el imperialismo hegemónico de la ciencia. A continuación, expondré las más relevantes. 2.2.1.NNietzsche: demasiado humano Ese gran escéptico que fue Nietzsche puso en tela de juicio muchas de las verdades consideradas universales relacionadas con la ciencia y el método científico. Ya en sus primeras obras se opone a considerar el conocimiento científico como la panacea contra nuestros problemas y tacha a la ciencia de “retoño maligno de la Ilustración” y “torpe sustituto de la religión” (anticipándose a Feyerabend). Su ataque se dirige contra aquellos que quieren hacer de la ciencia una nueva metafísica que revele las “verdades” del mundo “real” escondido tras el fenoménico (el único aprehensible, según Nietzsche). Nietzsche despotricaba contra la concepción de la razón, desarrollada por la Ilustración, como algo universal, objetivo y autónomo que si se usa con un método permite el progreso de la ciencia y la sociedad. Para Nietzsche la verdad y la razón no son más que constructos humanos eficientes para aprehender de alguna manera el caos que nos rodea pero que nada tienen de trascendental. Por un lado son útiles para nuestras necesidades de poder y control, por el otro nos conducen al autoengaño en el que han caído toda la filosofía y religión occidentales. En consecuencia, para Nietzsche “es suficiente con considerar a la ciencia como la más fructífera humanización de las cosas”. El perspectivismo de Nietzsche le hace afirmar que cualquier investigación en torno a la ciencia como fenómeno histórico, cultural y social muestra que las “verdades” científicas cambian con los tiempos. Para Nietzsche, las leyes y el método científico no son más que constructos humanos contingentes. Por ello, recomienda una nueva ciencia 49


pragmática, consciente de sus sesgos y limitaciones. Esta visión de la ciencia como una actividad humana limitada y de carácter cultural y social ha influenciado a pensadores de los que luego hablaremos, como Kuhn y Feyerabend. No en vano Nietzsche es considerado como un precursor del postmodernismo, pues todos sus principales autores (Wittgenstein, Derrida, Lyotard, Rorty,...) reconocen la influencia del filósofo alemán. 2.2.2.NKuhn: tiempo de revolución Tomando el testigo de Nietzche, las teorías de Kuhn cuestionan los pretendidos axiomas de objetividad y racionalidad del método científico, afirmando que el desarrollo de las ciencias le debe mucho a los métodos del arte (es decir, a lo emocional e irracional). Según Kuhn cualquier criterio lógico o racional para evaluar la ciencia es insuficiente, porque la actividad científica siempre se produce en un determinado contexto social, y por tanto está determinado por los intereses y personalidad de los corres pondientes actores. Buena prueba son las influyentes teorías tayloristas, en apariencia fruto de la mayor objetividad y racionalidad. Un análisis más detenido revela que son un reflejo de la personalidad de su autor. Taylor era un obseso del control, un personaje obsesivo y compulsivo, que programaba meticulosamente cada aspecto de su vida y lo ejecutaba con rigidez marcial. De él se comenta que hasta contaba los pasos de sus caminatas matutinas. El concepto central de la filosofía de la ciencia de Kuhn es el paradigma. Este concepto se ha convertido en una de las muletillas más socorridas al hablar de gestión del cambio. El principal difusor de las teorías de Kuhn entre la comunidad empresarial es Joel Barker (1992), cuyos libros y vídeosi1, 1

nSu documental Paradigmas es el más vendido de la historia de los vídeos empresariales. 50


declaradamente deudores de las tesis kuhnianas, se han convertido en enormes éxitos de ventas. Los paradigmas son un conjunto de proposiciones compartidas por una comunidad determinada que permiten trabajar dentro de un marco conceptual común proporcionando modelos de problemas y so luciones. Los paradigmas determinan nuestras expectativas, nuestro enfoque e incluso nuestra percepción de la realidad. Por ejemplo, durante la Edad Media se hubieran reído de quien mantuviera que la línea del horizonte es curva y no recta. Tratar de demostrar que la Tierra era redonda en lugar de plana hubiera sido casi tan difícil como explicarle el color azul a un perro. El avance del conocimiento científico, según Kuhn, comienza con la competencia entre teorías (y escuelas de pensamiento) hasta que una de ellas consigue atraer a una mayoría de profesionales y asciende a la categoría de paradigma dominante. La aceptación de un paradigma determina un periodo que Kuhn denomina de ciencia normal, es decir, de investigación orientada por las reglas del paradigma, que acepta los supuestos generales del mismo y se orienta hacia su mayor articulación y especificación. Ello permite aumentar la eficacia y la eficiencia de la investigación, al dirigirla hacia problemas cada vez más concretos. Ahora bien, el paradigma dominante no puede explicar todos los fenómenos, problemas y dilemas que tienden a ser ignorados. Suele ser, pues, un periodo de poca predisposición al descubrimiento de nuevas teorías, e incluso de intolerancia a las teorías incompatibles con el paradigma vigente. En suma, el rasgo básico de la ciencia normal es su carácter acumulativo e incremental, fruto de la continua extensión del alcance de los conocimientos surgidos al abrigo de un paradigma. El reconocimiento de anomalías o enigmas marca el comienzo de una crisis, periodo que, parafraseando a Brecht, se produce “cuando lo viejo no acaba de morir y lo nuevo no acaba de nacer”. En un primer momento, se intentará proteger al paradigma de las nuevas teorías, descubrimientos y anomalías. Una vez que un paradigma ha sido debilitado y 51


socavado por la acumulación de anomalías y lo anormal se convierte en el caso general, sus defensores pierden confianza y se produce la revolución científica. La necesidad de sustituir el paradigma por otro mejor actúa de motor para investigaciones extraordinarias y para la proliferación de teorías en competencia. El resultado final de esta época de crisis es el surgimiento de un nuevo paradigma dominante. Las revoluciones científicas son episodios de desarrollo no acumulativo de la investigación científica: “la transición de un paradigma en crisis a otro nuevo del que pueda surgir una nueva tradición de ciencia normal, está lejos de ser un proceso de acumulación, al que se llegue por medio de una articulación o una ampliación del antiguo paradigma. Es más bien una reconstrucción del campo, a partir de nuevos fundamentos, reconstrucción que cambia algunas de las generalizaciones teóricas más elementales del campo, así como también muchos de los métodos y aplicaciones del paradigma.” (Kuhn 1962: 139.)

Los teorías de Kuhn captan adecuadamente cómo triunfan los nuevos paradigmas empresariales. Gill y Whittle (1993) han identificado un “ciclo de vida organizacional” para las ideas de gestión cuyo gráfico evolutivo es una curva en forma de campana que comienza con la etapa del “nacimiento” en la que el teórico o gurú de turno escribe un libro o artículo seminal, pasa luego a la “adolescencia”, que es la etapa en la que los consultores y directivos empiezan a introducir la teoría, llega a la “madurez” durante la cual la teoría es aceptada e incorporada por toda la comunidad empresarial, y por último entra en “declive”, punto en el que la teoría empieza a ser sustituida por nuevos enfoques. La visión del desarrollo científico defendida por Kuhn tiene como característica básica, la inconmensurabilidad de paradigmas, lo que hace imposible el establecimiento de un criterio de selección lógico entre paradigmas. La competencia entre paradigmas plantea preguntas que no pueden ser 52


contestadas según los criterios lógicos de evaluación característicos de la ciencia normal (verificación-falsación), pues estos dependen de cada paradigma particular, de modo que cada grupo para defenderse utiliza su propio paradigma, generando procesos de discusión circulares y endogámicos. Kuhn (1962: 229) explica este fenómeno de la siguiente forma: “si no hubiera más que un conjunto de problemas científicos, un mundo en el que poder ocuparse de ellos y un conjunto de normas para su resolución, la competencia entre paradigmas podría resolverse por medio de algún proceso más o menos rutinario, como contar el número de problemas resueltos por cada uno de ellos. Pero, en realidad, esas condiciones nunca se satisfacen completamente. Quienes proponen los paradigmas en competencia se encuentran siempre, por lo menos ligeramente, en pugna involuntaria. Ninguna de las partes dará por sentadas todas las suposiciones no empíricas que necesita la otra para poder desarrollar su argumento (...) La competencia entre paradigmas no es un tipo de batalla que pueda resolverse por medio de pruebas”.

Las razones que llevan a no poder comparar dos paradigmas en pugna son, a juicio de Kuhn, de diversa índole, pero la más fundamental es que los defensores de cada paradigma en competencia practican sus profesiones en mundos diferentes, lo que les conduce a ver cosas diferentes cuando miran en la misma dirección. Kuhn rechaza así el paradigma epistemológico tradicional, según el cual existe una experiencia neutral, objetiva y fija. Por contra, defiende que las observaciones de los hechos están cargadas de teoría, pues dependen del paradigma y cambian con él. En mi caso, me he encontrado en seminarios de recursos humanos tratando de convencer infructuosamente a algunos directivos reaccionarios de que una gestión participativa es más eficaz que una gestión autoritaria y de que a las personas no les motiva únicamente el dinero. Al final de estas sesiones 53


siempre hay alguien que no puede entender la contumacia de sus compañeros. Son dos formas de ver las cosas inconmensurables. El directivo defensor de la teoría X parte de unos supuestos (los trabajadores son vagos por naturaleza, no les gusta trabajar y lo hacen solo por el dinero, por tanto, no se puede confiar en las personas y es necesario controlarlas) rádicalmente opuestos a los del directivo participativo, tipo Y (que piensa que la gente es digna de confianza y activa y que puede disfrutar de su trabajo y motivarse intrínsicamente en el ejercicio del mismo y, en consecuencia, hay que involucrarlos en la toma de decisiones y darles libertad). El llamado efecto Pigmalión hace que la experiencia les demuestre cuánta razón llevan en sus creencias. Se trata de un efecto psicológico según el cual toda persona tiende a cumplir con las expectativas que los demás tienen de ella. Así, si yo creo que mis trabajadores son vagos e indignos de mi confianza, ellos se comportarán de acuerdo a estas teorías. Quizá la mejor demostración de esta teoría es una anécdota que me contó un mecánico. Este señor se encontraba disfrutando de su bien merecido descanso dominical con su familia, cuando su jefe le llamó pidiéndole que acudiera a repararle el motor del barco, pues si no no podía regresar a puerto. Solícitamente, nuestro protagonista se desplazó 60 kilómetros hasta donde se encontraba su jefe con su accidentado vehículo y lo reparó. Días después, el jefe le llamó indignado por que el trabajador había incluido dos horas extra de más por el trabajo que realizó. El trabajador le explicó que eran por el tiempo de desplazamiento y que ni siquiera le había cobrado la gasolina. El jefe pagó a regañadientes, pero el daño estaba hecho, pues el empleado me comentó: “Si no se fía de mí, que sea con razón. No le vuelvo a hacer un favor más, me escaquearé en cuanto pueda y le engañaré siempre que tenga oportunidad.” Kuhn menciona cinco características para juzgar si una teoría es mejor que otra rival: precisión, coherencia, amplitud, simplicidad y fecundidad. El problema es que esta lista resulta ambigua a la hora de aplicarse, de modo que el medio por el que estos valores son especificados debe, en última ins54


tancia, ser psicológico o sociológico. Por consiguiente, para Kuhn, la elección de paradigmas no es un proceso racional y sistemático, sino que es irracional y no inductivo. Por ejemplo, la teoría de la gravitación de Newton fue aceptada más por el prestigio de Newton, comparado con el de Arquímedes, que por un entendimiento de los Principia, pues muy pocos eran los científicos capaces de leerlos y seguir sus razonamientos. La postura de Kuhn es claramente relativista, pues niega la existencia de un criterio atemporal de racionalidad universal. La superioridad de una teoría sobre otra solo puede ser juzgada en relación con los criterios de la comunidad correspondiente, variables en función del marco cultural e histórico. Las razones por las cuales se acepta un nuevo paradigma parecen encontrarse, en opinión de Kuhn, en un “cambio de gestalt” o una “conversión religiosa” que en modo alguno involucra razonamiento. El proceso de auge y caída de los paradigmas en la comunidad empresarial está netamente imbuido de esa irracionalidad apuntada por Kuhn. Los líderes empresariales, acuciados por la incertidumbre, la falta de tiempo para tomar decisiones más racionales y la sobrecarga de información sucumben a la tentación de seguir el curso que están marcando las empresas más vanguardistas. Si el vecino introduce un cuadro de mando integral, ellos también, pero no por el convencimiento racional resultado de un pormenorizado estudio, sino como consecuencia de la presión que las otras empresas que ya han adoptado dicho paradigma ejercen. El condicionante fundamental es el miedo a que los otros obtengan ventaja competitiva a resultas de su conversión al paradigma. Efectivamente, los directivos se mueven habitualmente por el deseo irracional de encontrar un conocimiento oculto y por su disposición acrítica a poner en práctica nuevas prescripciones. Cierto es, como descubrió Watson (1994) en un estudio etnográfico entre directivos, que muchos son críticos respecto a las nuevas modas y paradigmas, pero al final se deciden a adoptarlas porque no tienen la certeza de que no vayan a fun cionar. 55


Una razón importante que dificulta la renovación de paradigmas es el status quo que genera el paradigma dominante al que se aferran sus defensores. A causa del mismo la Inquisición obligó a Galileo a que se desdijera de sus teorías heliocentristas que atentaban contra la supuesta infalibilidad de los Textos Sagrados, escritos de acuerdo al paradigma tolomeico etnocentrista. Si se demostraba que la Biblia se equivocaba en esos aspectos, ¿por qué había de ser cierto todo lo demás? De igual forma, geólogos como Lyell y Hutton tuvieron que enfrentarse en el siglo XIX a la resistencia de los geólogos bíblicos (conocidos como “diluvistas”) a sus nuevas teorías que contradecían las Sagradas Escrituras. El mismo Darwin pensaba en un principio que todas las especies habían sido creadas en un solo día, como reza en los primeros versículos del Génesis. Solo después de observar en su largo viaje a bordo del Beagle, multitud de hechos que no encajaban con esta explicación, se cuestionó el problema del origen de las especies. Aunque parezca increíble, todavía hoy encontramos determinadas comunidades del sur de Estados Unidos (principalmente en la zona de Maine-Tennessee-San Diego) que niegan el evolucionismo y defienden el creacionismo y lo tratan de imponer en las escuelas. También The Body Shop sufrió en sus propias carnes la reacción negativa del establishment cuando empezó a vender su línea de productos hechos a base de aceite de cañamón i2 (jabón, aceites, cremas y barras de labios) y a promocionar las virtudes de esta planta (es resistente a bacterias y plagas, por lo que puede cultivarse sin insecticidas ni herbicidas, se adapta a casi cualquier clima y madura en solo 120 días, con lo que es muy útil para la reforestación) y sus más de 25.000 aplicaciones (entre ellas, fertilizante, fibra textil —Ralph Lauren y Tommy Hilfiger ya lo han utilizado para sus prendas—, papel, harina o combustible). La empresa sufrió críticas de gobiernos y administraciones, campañas de prensa difamatorias e incluso 2

nEl cañamón es la semilla del cáñamo, perteneciente a la familia del cánabis. Es pariente de la marihuana, aunque botánicamente son distintos. 56


retirada de productos bajo la acusación de incitar a consumir drogai3, algo totalmente infundado pues las propiedades psicoactivas de la marihuana se derivan del tetrahidracanabinol (THC), que en el cáñamo se encuentra en una proporción inferior al 1%, con lo que para colocarte con cáñamo necesitarías un canuto del tamaño de una farola. Además el cáñamo también contiene canabinol (CBD) que bloquea los efectos psicoactivos de la marihuana. Por tanto, es tan descabellada la comparación entre cáñamo y marihuana como entre cocaína y refrescos de cola. Tampoco eran ciertas las acusaciones de que el cultivo del cáñamo podía camuflar el de marihuana, pues el cáñamo hace perder potencia a la planta de marihuana. Lo que sí esta claro es que el cáñamo es un producto sustitutivo del algodón, de la madera (para hacer papel) y de algunos combustibles y representa una clara amenaza para los intereses de la industria maderera, la del algodón o la química. De hecho, Anita Roddick tiene pruebas de que una empresa maderera estatal neozelandesa contrató a la empresa Shandwick para orquestar una campaña para neutralizar la influencia de activistas contra la deforestación como ella. En el caso de los paradigmas empresariales ocurre un tanto de lo mismo; por ejemplo, las teorías de la calidad total han encontrado serios obstáculos para imponerse en empresas en las que la directiva media ha visto amenazado su poder y su papel tradicional. Ridderstrale y Nordstrom comparan los paradigmas y modelos empresariales con el Prozac, “reductores de la incertidumbre garantizados”. Por ello, la formación de paradigmas 3 nUna de esas palabras comodín que incluye a sustancias tan heterogéneas entre sí como los depresores (alcohol, sedantes, tranquilizantes, nicotina), los narcóticos (opio, morfina, heroína, codeína), los estimulantes (cafeína, anfetamina, cocaína), y los alucinógenos (marihuana, LSD), mete en un mismo cajón a sustancias tremendamente adictivas como el crack o el tabaco con otras no adictivas como el LSD) y a productos legales (como el alcohol, el tabaco o el azúcar refinado —sí, el azúcar, un estimulante altamente adictivo, nos provocaría a sus más fieles consumidores un síndrome de abstinencia bastante considerable) con otros ilegales sin un criterio de por qué unos sí y otros no.

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sigue un proceso conservador y cerrado. El que la ciencia (y la práctica empresarial) sea conservadora no es necesariamente malo. La mayoría de nuevas ideas no son buenas, y las personas conservadoras las criban. De hecho, en la actualidad estamos pasando por una fase de proliferación excesiva de nuevas teorías y modas empresariales que hacen de la prudencia el mejor consejero. El problema es cuando ese conservadurismo es excesivo y las empresas se quedan ancladas en sus paradigmas obsoletos. Se convierten en empresas autistas o sonámbulas. Es lo que Barker denomina parálisis paradigmática. El autor nos recuerda el caso de la industria relojera suiza, líder absoluta del sector hace unos 30 años con una cuota de mercado del 80%. En el Congreso Mundial de la industria relojera los suizos presentaron un mecanismo operado con batería desarrollado en su instituto de investigación en Neuchatel. Los suizos no lo desarrollaron, para ellos no era más que una curiosidad. Los relojes debían fabricarse de acuerdo al mecanismo tradicional de cuerda. Pero Seiko sí se dio cuenta de que el mecanismo de cuarzo era más preciso y práctico. Fue el principio del fin del dominio de la industria relojera suiza y del auge de los japoneses. Los relojes de cristal de cuarzo dominan hoy el mercado internacional y los de cuerda solo tienen el 10%. Por ello, Tom Peters (1997: 75) considera más importante que el aprendizaje organizativo, el olvido organizativo, pues, en un sistema educativo que privilegia el aprender y memorizar “lo difícil no es tener nuevas ideas sino escapar de las viejas” como bien dijo Keynes. Y por ello, el dicho popular rectificar es de sabios nunca fue más cierto. Recordemos que Bill Gates tildó en 1995 a Internet de inútil moda pasajera. Poco después redefinió Microsoft para convertirla en empresa líder de la red. 2.2.3.NLa anarquía epistemológica 2.2.3.Nde Feyerabend: contra el método Una de las concepciones contemporáneas de la ciencia más estimulantes y provocadoras es la de Paul Feyerabend. 58


Feyerabend, que se autocalifica anarquista y dadaísta, es un enemigo acérrimo de la racionalidad dogmática. El pluralismo científico, corriente que mantiene la existencia de teorías rivales, encuentra en Feyerabend a uno de sus máximos exponentes. A diferencia de Kuhn, Feyerabend cree en la proliferación de teorías y la provisionalidad de las mismas. En mi opinión, la propia administración de empresas es un buen ejemplo ya que, lejos de tener un paradigma único, se caracteriza por una creciente diversidad de perspectivas. Por otro lado, Feyerabend lleva aún más lejos la tesis de incomparabilidad de teorías de Kuhn, pues no solo niega que exista un método con principios científicos inalterables y absolutamente obligatorios sino que afirma que el criterio de elección entre teorías es en última instancia subjetivo, redu ciendo la ciencia a una forma de arte: “Lo que queda (después de haber eliminado la posibilidad de comparar lógicamente teorías comparando conjuntos de consecuencias deductivas) son juicios estéticos, juicios de valor, prejuicios metafísicos, anhelos religiosos; en resumen, lo que queda son nuestros deseos subjetivos.” (1970: 285).

El elemento central de la anarquía epistemológica de Feyera bend es el principio de “todo vale”. Para Feyerabend no serían superiores los métodos de un analista de mercado que maneja complicados ratios y gráficos bursátiles a los de un brujo que le abre las entrañas a una gallina. Son herramientas ambas de previsión del futuro que tratan de investir al acto anticipatorio de un manto de imposible certidumbre. Ambos métodos están repletos de imprecisiones derivadas de las limitadas suposiciones sobre las que hemos construido nuestro análisis (como que el futuro se parecerá al pasado en el caso de la estrategia científica) y de otros innumerables factores como “las propiedades de sus instrumentos, la cantidad de dinero disponible, la inteligencia de sus ayudantes, las actitudes de sus colegas y sus compañeros; está limitado 59


por innumerables imperativos físicos, fisiológicos, sociológicos, históricos” (Ibid, p. 187). En esta línea, el profesor de Dartmouth, Brian Quinn, describe el proceso de planificación empresarial de la siguiente forma: “La planificación empresarial tiene mucho de danza ritual de la lluvia. No tiene ningún efecto sobre el tiempo que hace después, pero los que han intervenido en ella creen que sí... Además, muchos de los consejos referentes a la planificación estratégica van dirigidos a mejorar la danza, no la lluvia.”

En consecuencia, Feyerabend se queja, con razón, de que los defensores de la ciencia suelen juzgarla superior a otras formas de conocimiento sin investigar adecuadamente estas otras formas. En última instancia, toda forma de conocimiento presenta unas creencias más o menos indemostrables, más o menos dogmáticas. Unos creerán en los ángeles y otros en la mano invisible del mercado. A la luz de su tesis de inconmensurabilidad, rechaza la idea de que pueda haber un argumento decisivo a favor de la ciencia frente a otras formas de conocimiento. El mero intento de compararlas supone, como vimos en el capítulo anterior, un error de categoría. Feyerabend estaría de acuerdo en que la ciencia no es superior (ni inferior) al arte o a la ética. Es, simplemente, distinta y, por tanto, inconmensurable. Feyerabend aboga por “liberar a la sociedad del dogal de una ciencia ideológicamente petrificada, del mismo modo que nuestros antepasados nos liberaron del dogal de la Unica Religión Verdadera” (Ibid. 299). Dado lo radical de sus propuestas, Feyerabend ha sido un autor ampliamente cuestionado. Entre los puntos más criticados de su filosofía está el “todo vale” sobre lo que Sokal y Bricmont (1999: 90) opinan lo siguiente: “Esta es una inferencia errónea, aunque característica de la actitud relativista: de una observación correcta —‘todas las metodologías tienen sus límites’—, Feyerabend salta a 60


una conclusión completamente falsa: ‘Todo vale’. Existen múltiples estilos de natación, y todos tienen sus limitaciones, pero no todos los movimientos del cuerpo son igualmente válidos, por lo menos si no queremos hundirnos. Tampoco existe un único método de investigación policial, pero eso no quiere decir que todos sean igualmente fiables (pensemos en la prueba del fuego, por ejemplo). Lo mismo puede aplicarse a los métodos científicos.”

Feyerabend matiza su postura apartándose de una lectura literal del “todo vale”: “Un anarquista ingenuo dice que: a) tanto las reglas absolutas como las reglas que dependen del contexto tienen sus límites, de lo que infiere que: b)todas las reglas y todos los criterios carecen de valor y hay que abandonarlos. (...) Aunque estoy de acuerdo con a), no lo estoy con b). Lo que pretendo decir es que todas las reglas tienen sus propios límites y que la “racionalidad” global no existe. Nada más lejos de mi intención que pretender avanzar sin reglas ni criterios (Feyerabend, 1993: 23l).

La lección que nos enseña Feyerabend es que es un error confiar ciegamente en cualquier método hasta el punto de que cuando nos equivocamos achaquemos la causa del error no al método, sino a la imperfecta modelización o a la aparición de eventos inesperados, como a menudo hacemos los directivos y académicos. Creamos un mito de racionalidad para evitar admitir la ambigüedad e incertidumbre de nuestras decisiones y valores. Según asevera Morgan (1986: 134): “El análisis nunca se descredita; la apariencia de racionalidad se preserva.” De igual forma, Weick (1985) cree que la conducta en organizaciones no está primordialmente orientada a objetivos sino que los objetivos son consecuencia de la acción, y que la racionalidad trata de justificar las acciones a posteriori en lugar de dirigirlas a priori, con lo que el lenguaje racional de los directivos es meramente retórico. Esta tesis aparece claramente refrendada por el divertido recuento que Ben 61


Cohen y Jerry Greenfield hacen de los comienzos de su empresa (1998: 87): Ben: Cuando decidimos montar nuestro negocio, lo primero que tuvimos que hacer fue calcular cuánto dinero necesitaríamos. Luego tuvimos que pensar cómo conseguirlo. Jerry: El banco no nos daba un préstamo sin un plan de nego cio. Un amigo nos pasó una copia de un plan de una pizzería de Nueva York. Lo cogimos y donde ponía “pizzería” lo cambiamos por “heladería”. Ben: Luego hicimos nuestras proyecciones: cuántos cucuruchos por hora tendríamos que vender, cuánto pagaríamos de alquiler, ingredientes, seguros, electricidad. Jerry: Las proyecciones mostraron que no había forma de hacer rentable el negocio. Yo dije: “Ben, los números dicen que esto no va a funcionar”. Ben: Y yo miré los números y contesté: “No hay problema. Los cambiaremos”. Jerry: Y esa fue la respuesta correcta.

2.2.4.NEl relativismo epistémico y escepticismo 2.2.4.Nradical del postmodernismo: 2.2.4.Nno hay cuchara Postmoderno es uno de esos términos que forman parte del vocabulario básico del pedante y que, a menudo, se utiliza sin saber demasiado bien de qué se está hablando. En sentido estricto, el postmodernismo es una reacción contra la modernidad. Se diferencia de esta por su intento de ser inclusivo y no marginar las voces y puntos de vista que la modernidad obviaba y por querer evitar la hegemonía de lo racional abogando por la diversidad, el pluralismo y el multiculturalismo (Wilber 2000a: 159). En un sentido amplio, el postmodernismo es la etapa posterior a la era moderna. Si la industrialización es moderna, la era de la información es postmoderna. Si Taylor es moderno, Foucault es postmoderno. Si General Motors es moderna, Intel es postmoderna. Si el motor de combustión es moder62


no, Internet es postmoderno. Desde esta perspectiva, nuestro mundo actual combina corrientes modernas (la democracia, los derechos humanos, el capitalismo, el consumismo), con otras postmodernas (la globalización, la gestión de la diversidad, la gestión del conocimiento, la física cuántica) sin olvidar los residuos premodernos (la religión exotérica, el fundamentalismo, los nacionalismos). Una vez definido el postmodernismo, analicemos su postura ante la ciencia. La filosofía de la ciencia ha estado dominada casi hegemónicamente por la tesis del racionalismo ilustrado que afirma que existe un mundo exterior, cuyas propiedades son independientes de cualquier ser humano; dichas propiedades están codificadas en leyes “eternas” (como las tres leyes de la mecánica y la ley de gravitación universal en la física newtoniana). Los seres humanos pueden obtener un conocimiento fidedigno, aunque imperfecto y tentativo, de estas leyes ateniéndose a los procedimientos “objetivos” y las prescripciones epistemológicas del método científico. El pensamiento postmoderno es un pensamiento relativistai4 inspirado tanto en Nietzche, Kuhn y Feyerabend como en otros autores anteriores (desde el sofismo de Protágoras y Gorgias a la filosofía romántica y Hegel), y otras ideas de la filosofía de la ciencia (tales como la subdeterminación de la teoría por los hechos o la dependencia de la observación respecto de la teoría) han dado lugar a un zeitgeist relativista que cuestiona la metafísica cartesiano-newtoniana entre la intelligentsia postmodernista. La actitud relativista entra en contradicción con las tesis realistas. Mientras estas creen accesible un conocimiento objetivo de ciertos aspectos del mundo (con todos los matices que este término puede tener según lo emplee un realista, un positivista o un convencionalista), para los relativistas esto no es más que una ilusión. Los relativistas creen que el 4nSe entiende por relativismo “toda filosofía que pretende que la veracidad o falsedad de una afirmación es relativa a un individuo o grupo social”. (Sokal y Bricmont 1999).

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“conocimiento” científico, lejos de ser objetivo, refleja y codifica las ideologías dominantes y las relaciones de poder de la cultura que lo ha engendrado (Lyotard, Baudrillard, Foucault); que las pretensiones de verdad de la ciencia dependen, de un modo inherente, de la propia teoría y son autorreferenciales (Rorty); y, por ende, que el discurso científico no puede aspirar a un estatuto epistemológico privilegiado respecto a otras creencias sociales. Los más radicales llegan a afirmar que no hay nada que pruebe la existencia de una realidad exterior objetivai5 y que la “realidad” física es en el fondo una construcción lingüística (Derrida, Wittgenstein) y sociali6. El interesantísimo libro de Gould (1981), La Falsa Medi da del Hombre recoge numerosos ejemplos sobre el abuso de la ciencia, de cómo la sociedad invoca a la ciencia para justificar sus prejuicios y prueba que el científico no puede liberarse por completo de su entorno social y de sus propios apriorismos. Por ejemplo, Gould habla de Samuel Morton, un distinguido científico y médico de Filadelfía que, con fama de objetivista, publicó ampliamente sus métodos de craneometría. Gould demuestra que los resultados que Morton obtuvo (que ordenan a las razas en tres niveles: blancos, indios y negros) son fruto de determinadas creencias a priori acerca de la jerarquía racial que orientaron sus tabulaciones (sesgando la muestra al introducir, por ejemplo, más mujeres que hombres o viceversa para hacer subir o bajar el promedio de un determinado grupo). En todo este escamoteo no se advierte signo alguno de fraude o de manipulación deliberada de los datos. 5 nPremisa de películas tan interesantes como El show de Truman, Dark City, The Cube o la saga de Matrix. De ahí la también la cita No hay cuchara que sirve de título de este apartado, extraído de la revelación que le hace un niño a Neo en la obra maestra del cine postmoderno The Matrix. 6 nUna de las propuestas más radicales de los postmodernistas que, desde mi punto de vista solo es valida como provocación intelectual, para cuestionar nuestras creencias más firmemente asentadas. Aunque nunca tenemos acceso directo al mundo, solo a nuestras sensaciones, y que nuestro conocimiento del mismo estará limitado por las impefecciones de nuestros sentidos y nuestro cerebro, me cuesta asimilar la idea de que nuestra mente esté sistemáticamente desconectada de lo que está más allá de nuestra piel.

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Cesare Lombroso fue otro destacado representante de la tradición antropométrica con sus teorías del uomo delinquente (publicadas en 1876 y que tanto influyeran a Bram Stoker a la hora de crear a su inmortal Drácula). Para Lombroso los delincuentes son tipos atávicos que perduran entre nosotros. En consecuencia, creía posible distinguir al criminal nato por su anatomía (Hollywood sigue utilizando el mismo criterio en sus películas). Lombroso dedicó la primera parte de su obra El hombre criminal a una de las más patéticas muestras de antropocentrismo que se recuerdan: analizar la conducta criminal de los animales (obviamente que los criminales y los monos se parezcan no es un argumento concluyente si los monos son buenos). Entre los rasgos simiescos de los criminales Lombroso incluye mayor espesor del cráneo, simplicidad de las suturas craneanas, mandíbulas grandes, precocidad de las arrugas, frente baja y estrecha, orejas grandes, ausencia de calvicie, piel más oscura, mayor agudeza visual, menor sensibilidad al dolor e incapacidad de sonrojarse. Para rizar el rizo, en el Congreso Internacional de Antropología Criminal de 1896 llegó a sostener que los pies de las prostitutas suelen ser prensiles como en los monos. (Con el dedo grande muy separado del resto). Estos criterios se utilizaron en muchos procesos criminales y si el acusado coincidía con las características físicas del criminal nato era una prueba de peso en el veredicto y en la magnitud del castigo que se aplicaba (pues una pena breve solo reduciría el plazo para la realización del próximo delito, quizá más grave). La antropología criminal de Lombroso se convirtió en su tiempo en un argumento político conservador poderosísimo: los malvados, los estúpidos, los pobres, los excluidos o los degenerados, lo son por nacimiento. La sociedad no tiene culpa alguna. Del supuesto vínculo entre la degeneración y el ordenamiento jerárquico nos han quedado herencias como la denominación “mongolismo” para referirse al desorden cromosómico conocido como síndrome de Down. Para Down existía similitud entre los rasgos de los afectados por este síndrome y ciertos rasgos típicos de las razas inferiores como la mongólica. 65


Como prueba definitiva Gould presenta los experimentos de Binet. Alfred Binet (1857-1911), director del laboratorio de psicología de la Sorbona y famoso por haber desarrollado el primer test para medir el cociente intelectual, experimentó el peligro que suponen los prejuicios subyacentes realizando un experimento de craneometría. La primera vez lo hizo de forma mecánica, la segunda lo hizo movido por una idea previa. Las medidas tomadas en el segundo experimento, resultaron efectivamente menores que las del primero (con las mismas cabezas). Todas las cabezas menos una habían “encogido” una media de 3 mm. Ante tan apabullante relación de casos, Gould advierte: “¿Hemos de creer acaso que en la actualidad la ciencia es diferente solo porque compartimos el marco cultural de la mayoría de los que lo practican y, por tanto, confundimos la influencia de dicho marco cultural con la verdad objetiva?” (Gould, 1981: 62). Por mucho que nos empeñemos en lo contrario, no vemos las cosas de manera objetiva sino como esperamos verlas. En el terreno empresarial puedo traer a colación los resultados de un experimento de evaluación de personal: a unos evaluadores se les dio primero las características positivas de los candidatos y a otros las negativas. Esto creó un filtro de percepción que sesgó el resultado del proceso de selección. Ken Wilber sumariza en tres las principales aportaciones del postmodernismo (2000a: 163): constructivismo, contextualismo y perspectivismo. Veamos qué consecuencias tienen para la empresa: —nConstructivismo: el constructivismo es una rebelión contra el mito de lo dado. Fue Kant quien planteó por primera vez la idea de que si queremos entender la naturaleza de la realidad no tenemos que mirar hacia fuera, sino hacia dentro de nosotros mismosi7. 7 nIdea que pudo haber estado influida por el budismo, pues los budistas mantienen que no hay ojos que miren afuera sin antes ver lo de dentro. “Con nuestros pensamientos hacemos el mundo” decía Buda.

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Según Kant nunca percibimos las “cosas en sí” sino “las cosas tal y como las percibimos”. La realidad no viene dada de antemano, sino que es fruto de la construcción e interpretación de nuestro cerebroi8. No vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos. Nuestros conceptos son solo burdas aproximaciones a una realidad impermanente y por tanto, inaprehensible. La realidad que percibimos es inevitablemente virtual. Heidegger sostenía que el motivo por el que la ciencia es una estupidez tan grande es porque ofrece certezas. Es un error creer, por ejemplo, que la contabilidad refleja objetivamente la verdad externa. La contabilidad no es más que una herramienta interpretativa y no un espejo objetivo de una hipotética realidad. Está más próxima a la pintura que a la fotografía. Charles Hampden-Turner cuenta cómo a Picasso le encargaron la realización de un retrato de mujer. Al ver el resultado, el marido de la retratada montó en colera, porque no se parecía en nada a su mujer y, como prueba, le enseñó una foto de su mujer. Picasso, en una muestra de su genio sin par, observó: “¿Ésta es su esposa?...¡Qué pequeñita!”. Por tanto, para los postmodernistas la ciencia no es más que otra forma de conversación sobre nuestras creencias y los supuestos hechos duros científicos son solo acuer dos previos de una comunidad determinada. Cuántas empresas se habrán resignado a condenar a la muerte anticipada a alguno de sus productos en los tiempos en que la teoría del ciclo de vida del producto era la panacea del marketing, simplemente por que el comportamiento de las ventas parecía indicar que se acercaba la fase de declive. Rorty concibe la reputada dureza de los hechos como un artificio creado por nuestra elección de las reglas del juego: 8

nCastaneda dice: “Las cosas son reales solo cuando uno ha aprendido a estar de acuerdo con que son reales”. 67


“Construimos juegos en los que un jugador pierde o gana si sucede algo definido e incontrolable. Quizás en algún juego de pelota maya, el equipo asociado a la divinidad lunar pierde automáticamente, y es ejecutado si hay un eclipse de luna durante el juego. En el póquer, sabes que has ganado si has recibido una mano con bastantes ases. En el laboratorio, una hipótesis puede desacreditarse si el papel de ensayo se vuelve azul, o si el mercurio no llega a un determinado nivel. Se concuerda en que una hipótesis ha sido verificada por el mundo real si el ordenador arroja un número determinado. La dureza del hecho en todos estos casos no es más que la dureza de los acuerdos previos en una comunidad sobre las consecuencias de un acontecimiento determinado.” (Rorty, 1996: 116).

—nContextualismo: el contextualismo es un término utilizado en física cuántica para aludir a la naturaleza ambigua y relacional de las entidades cuánticas. La física cuántica demuestra que el mundo no está formado por entidades sólidas y separadas. En el nivel más fundamental de la realidad los sistemas físicos consisten en patrones interactivos de energía dinámica. Para ser entendida, medida o utilizada una entidad cuántica debe verse en el contexto de sus relaciones. Cada elemento cuántico (por ejemplo un fotón) funciona como partícula o como onda dependiendo de las posibilidades e identidades de los otros elementos con los que interfiere. Ninguna puede ser abstraída o contemplada en sí misma, pues al cambiar su contexto, la cambiaríamos a ella misma. Según el principio de incertidumbre de Heisenberg la realidad cuántica contiene infinitas posibilidades y nosotros solo podemos ver algunos aspectos de ella. Esto quiere decir que la realidad no es inmutable sino huidiza: se presenta de diferentes maneras según cómo la miremos. Si creemos que los fotones se comportan como partículas encontraremos partículas, si creemos que lo harán como ondas encontraremos ondas. El significa68


do depende del contexto y los contextos no tienen límites. La empresa moderna se basa en la división del trabajo y la diferenciación de tareas como principal principio organizativo. Lash (1988: 312) sostiene que el postmodernismo, por el contrario, tiene en la desdiferenciación su elemento central Se trata de acabar con las divisiones y los contrarios que solo existen en nuestra mente (algo que ya discutimos en el Apartado 1.1) y de admitir que la verdad depende del contexto: en según qué situaciones el competidor puede ser colaborador (esta es la esencia del benchmarking), el cliente, proveedor o trabajador (por ejemplo, un buffet o un cajero automático se basan en el principio de hacer responsable al cliente de determinados actividades de un proceso), el jefe convertirse en subordinado y el subordinado en jefe (en una organización gestionada por proyectos o por procesos). —nPerspectivismo: el mundo moderno científico-técnico ha generado un régimen de verdad específico. Los postmodernistas sostienen que no hay ninguna perspectiva objetiva y universal, y, por tanto, que no se puede privilegiar ninguna perspectiva. La ambi güedad y no la certeza es lo que caracteriza a un sistema complejo como es la empresa. Por ejemplo, para el jefe de contabilidad, el resultado 1.504.983 indica que la compañía está mostrando estabilidad y que debería mantener su curso. Para el director de marketing, el resultado prueba que la empresa está estancada y que se debería lanzar una nueva campaña de publicidad más agresiva. Para un inversor puede indicar el momento de vender sus acciones; para otro, el momento de comprar. No hay verdades absolutas. La verdad es un engaño compartido, una convención. Freddy Kofman (2001a) cree que “La pretensión arrogante de considerarse en posesión de la verdad es la principal barrera al desarrollo personal y al entendimiento entre personas. Esta forma de fundamentalismo da lugar a 69


cruzadas contra los herejes que ven las cosas de forma equivocada (es decir, distinta a la mía)”. La diferencia de criterios no es un problema en sí mismo. El problema aparece cuando cada persona cree que su manera de ver las cosas es la correcta y razonable: un jefe le dice a su empleado que su trabajo está mal hecho, en vez de que a él no le gusta su manera de hacer las cosas. Un cliente le comenta al vendedor que el producto es demasiado caro, en vez de decir que él no está dispuesto a pagar ese precio. Un directivo le asegura a otro que hay que cambiar el diseño del producto, en vez de opinar que el diseño actual no le convence. Un presidente comunica que la compañía debe reducir plantilla, en vez de decir que él no sabe cómo hacer rentable a la compañía sin reducir sus costes laborales. El postmodernismo niega la existencia de una mejor manera de dirigir una empresa, formulada en el principio taylorista del one best way. Por ejemplo, durante años se ha creído que existía un estilo de liderazgo ideal hasta que las más actuales teorías de liderazgo situacional han introducido principios contingentes que aconsejan que el líder deba tener una condición camaleónica capaz de adaptarse a la situación y a sus colaboradores. Así, en Sol Meliá han tenido que introducir excepciones en el modelo de liderazgo participativo que estaban tratando de implantar entre sus directores de hotel al advertir que no funcionaba en países como Cuba, donde están acostumbrados a estilos de liderazgo autoritarios. En la nueva versión del clásico de la ciencia ficción Solaris, del escritor Stanislaw Lem, encontramos una frase que se ajusta como un guante a la naturaleza de las decisiones directivas: “No hay respuestas, solo opciones”. No hay respuestas correctas como le digo a mis alumnos cuando resuelven un caso de estudio y me piden la solución. La administración de empresas es un campo de conocimiento 70


multidisciplinario, diverso, fragmentado, complejo y plural que no puede quedar reducido a la aplicación mecánica de modelos teóricos a realidades objeti vas que esperan pacientemente ser observadas. A lo sumo, cabe hablar de una verdad subjetiva, al tener los distintos agentes diferentes valores y principios, lo que conduce a estudiar dicha problemática desde ópticas particulares. Este proceder genera una amplia variedad de perspectivas alternativas en el estudio de la administración de empresas. Debemos esforzarnos por crear una cultura abierta a la pluralidad de subculturas y dispuesta a contemplar variados puntos de vista. En este sentido, Ibarra (1999: 141) concibe la administración de empresas en su diversidad y fragmentación como una posibilidad de diálogo: “Ella es como un caleidoscopio, que nos muestra distintas facetas de las organizaciones y la organización en una incesante sucesión de imágenes que se modifican con cada movimiento; esas imágenes nos permiten advertir las miradas de los otros, sus ángulos de lectura y sus posiciones teóricas, apreciando con ello, a la vez, nuestras propias miradas”. La pregunta que seguro el lector se habrá hecho es ¿existen empresas postmodernas?, y si es así, ¿cuáles son las características de las mismas? Heydebrand (1989: 339) apunta a la aparición de cambios en la administración de las empresas que las alejan de los modelos racionalistas, dando lugar a la aparición de empresas claramente postmodernas. Estas empresas postmodernas poseen valores alternativos al modernismo basados en el rechazo de la visión económica (o dura) y la afirmación de los valores no económicos (blandos). Donde el modernismo optaba por la racionalidad, la centralización del poder, la jerarquía, la estructura, la estandarización y el control, el postmodernismo aboga por un tipo de empresa más orgánica que apuesta por la descentralización, el empowerment, la flexibilidad, la confianza y la informalidad. 71


Clegg (1990: 181) realiza la siguiente contraposición entre empresa moderna y postmoderna: “Si la organización moderna era rígida, la postmoderna es flexible. Si el consumo moderno era en masa, el postmoderno se basa en nichos. Si la organización moderna se basaba en premisas de determinismo tecnológico, la postmoderna lo hace en elecciones tecnológicas hechas posibles gracias a equipos microelectrónicos. Si los trabajos modernos eran altamente diferenciados, demarcados y no demandaban habilidades especiales, en la empresa postmoderna son muy desdiferenciados, desdemarcados y requieren de multitud de habilidades”.

Heydebrand (1989: 327) también se atreve a describir a una empresa postmoderna: “tiende a ser pequeña o estar localizada en pequeñas subunidades de organizaciones más grandes; su objeto es típicamente de servicio o información, si no de producción automatizada; su tecnología está informatizada; su división del trabajo es informal y flexible; y su estructura directiva está funcionalmente descentralizada, ecléctica y participativa, solapándose con funciones no directivas... tiende a tener una estructura de control posburocrático aunque puede utilizar elementos preburocráticos como personalismo clanista, informalismo y cultura corporativa para integrar un, de otra forma, sistema centrífugo escasamente integrado.”

El postmodernismo nos ha hecho replantear los mismos fundamentos de la ciencia, bajándola de un pedestal en la que estaba demasiado cómodamente apoltronada. Solo por esa cura de humildad es ya su aportación positiva. Ibarra (1999: 96) recoge algunos cambios que las aportaciones del posmodernismo han posibilitado: “Por una parte, el conocimiento moderno ha sido fuertemente cuestionado por su excesivo racionalismo, con lo que se proyecta un escenario cognoscitivo más plural y diverso, 72


que se ha visto estimulado por la confrontación entre modernos y postmodernos. En segundo lugar, se han ido restableciendo formas de investigación que habían sido por mucho tiempo invalidadas desde los espacios instituidos de la ciencia: hoy es posible asumir metodologías cualitativas que permiten revalorar el papel del sujeto que conoce y la importancia de la subjetividad en la vida social desde sus ámbitos más específicos. El análisis de las relaciones de poder y los nuevos sistemas disciplinarios, por ejemplo, empiezan a ocupar un lugar preponderante en nuestras agendas de investigación. Finalmente, la organización del conocimiento, por decir lo menos, ha abierto algunas aduanas entre los campos disciplinarios, que permiten un tránsito más fluido. La cooperación entre las diversas áreas de conocimiento es cada vez mayor, con lo que sus fronteras se han venido desdibujando: hoy es posible la formulación de proyectos transdisciplinarios que empiezan a conformar nuevos espacios de reflexión, desbordando con mucho la tradicional compartimentación de las ciencias.”

Pero estas mismas aportaciones nos sitúan, según algunos, en una encrucijada en la que hemos de elegir entre dos caminos: “continuar dentro de un marco que privilegie la ciencia, conscientes de que quizás haya creado problemas hasta la fecha, pero manteniendo la fe de que con un mayor esfuerzo y mejores prácticas se solucionarán las dificultades y la unidad emergerá de la aparente fragmentación reinante; o alternativamente romper con todas las formas de cientifismo para abrazar el relativismo y rechazar toda pretensión de legitimidad científica de cualquier teoría de la disciplina.” Brown (1992: 76).

No seamos extremistas. Desde mi punto de vista, es un error abrazar ciega y dogmáticamente a la ciencia pero también es un error rechazar su legitimidad. Sokal y Bricmont 73


(1999: 70) reaccionan contra el escepticismo radical y el relativistismo postmoderno calificando de infundado la equiparación entre la ciencia y otros tipos de discursos sobre la realidad (las religiones o los mitos, o las pseudociencias, como la astrología). Para ellos la ciencia es una forma de discurso privilegiado, pues posee unos principios epistemológicos generales que se remontan, como mínimo, al siglo XVII: desconfiar de los argumentos apriorísticos, de la revelación, de los textos sagrados y de los argumentos de autoridad. Además, la experiencia acumulada de tres siglos de práctica científica nos ha proporcionado toda una serie de principios metodológicos muy válidos (por ejemplo, repetir las experiencias, utilizar controles, etc.). Como bien asevera Wilber (1998: 23) el gran error del postmodernismo es tratar de reducir la ciencia a poesía. De nuevo, la virtud está en el término medio, y es lo que propone la D3D: reinvindicar las aportaciones de la ciencia a la administración de empresas, como una de las dimensiones que nos permiten adquirir conocimiento y sabiduría, entender sus virtudes y sus limitaciones y devolver a las dimensiones marginadas, arte y ética, a su lugar correspondiente, de forma que podamos asumir un desarrollo de la persona y la empresa más integral y equilibrado.

2.3.NPrisioneros en la Torre de Babel La empresa es una realidad compleja, ambigua y paradójica que se puede analizar desde múltiples perspectivas. De hecho, la ciencia de la administración de empresas se caracteriza por la proliferación de paradigmas, como defiende Feyerabend. Pero la proliferación se está convirtiendo en plaga incontrolada. Las empresas sufren un auténtico aluvión de nuevas técnicas, sistemas y conceptos que se venden como soluciones drásticas, imprescindibles y definitivas para mejorar la 74


competitividadi9. Sus propulsores —consultoras, gurús, editoriales y escuelas de negocios— compiten en una carrera por captar la atención y el interés de los directivos por nuevas teorías y técnicas empresariales. Shapiro (1995: XIII) advierte que cada vez más empresas y profesionales adoptan “la práctica de montarse en la cresta de la última ola de gestión para abandonarla de inmediato justo a tiempo para montarse en la siguiente, lo que siempre resulta apasionante para los directivos, lucrativo para los consultores y, a menudo, desastroso para las organizaciones”. Al amparo de dichas modas surge la figura del gurú empresariali10. Cada gurú pretende destacar de los demás en el supermercado del management, exhibiendo sus mercancias, despotricando por lo bajo de sus competidores, olvidando todas las aportaciones previas (o al menos, todas aquéllas irreconciliables con sus propios apriorismos) y propugnando la universalidad de su descubrimiento. Esta maraña de aportaciones ha supuesto una contribución innegable que ha generado un conjunto de conceptos, principios, técnicas y teorías de suma utilidad para la administración de empresas. Sin embargo, el enorme maremagnum de teorías que aparecen y desaparecen y su corta vida útil hace cada vez más difícil estar al día y no digamos sacar provecho de ellas. La D3D pretende, entre otras cosas, ser una herramienta sistematizadora para poner un poco de orden sobre este alud de aportaciones. La D3D parte de la premisa de que la mayoría de las teorías presentan verdades importantes pero parciales. Evidentemente, si tenemos un mapa parcial, truncado y fragmentado del ser humano, tendremos un enfoque empresarial parcial, truncado y fragmentado. El gran economista Stuart Mill decía: “En todo debate intelectual, ambas partes suelen 9nSegún

un estudio de Carson et al. (2000: 43-6) el ciclo vital de estas teorías se ha reducido a una media de tres años. 10nAdmito que mi crítica a los gurús combina las motivaciones más nobles con una malsana envidia por no pertenecer al selecto club de los que cobran 50.000 dólares por aparición. 75


tener razón en lo que afirman, y estar equivocados en lo que niegan”. Efectivamente, ninguna teoría tiene toda la razón (incluida la mía), pues no son más que aproximaciones imperfectas que tratan de descubrir el supuesto orden subyacente a una realidad tan compleja y azarosa como es la empresa. Las teorías son como mapas, guías para entender una realidad compleja y orientarnos por ella. El problema es que, a menudo, olvidamos cuán imperfecto es nuestro mapa, lo confundimos con el territorio y como dice Castaneda: “En vez de ver lo que hay que ver, terminamos viendo el mapa que llevamos dentro.” ¿Por qué no tratamos de combinar todas las teorías y enfoques en un rico tapiz, un arco iris multicolor pero único? Una vez descubierto ese arco iris, podremos recorrerlo hasta su final y encon-trar el deseado tesoro. Cuantas más teorías combinemos, más preciso será nuestro mapa y nuestra visión de la dirección de empresas. La D3D pretende integrar todas las teorías de la empresa en una sola teoría integral equilibrada. Ninguna teoría describe con la suficiente precisión la complejidad de la empresa; mientras más perspectivas se incluyan, más precisa será nuestra concepción de la empresa y más atinada la práctica directiva.

2.4.NDeshaciendo el nudo gordiano Ken Wilber (2000b: 42-53) desarrolla un modelo de cuatro cuadrantes que sintetiza en forma matricial las dimensiones del kosmosi11, en concreto, la interior y la exterior del individuo y del colectivo, respectivamente, como vemos en la Tabla 2.1. Este modelo es especialmente útil para clasificar las distintas teorías surgidas en torno a la empresa, ver a qué aspectos hacen referencia y qué queda fuera de sus límites. 11nLa palabra griega kosmos identifica la existencia en su integralidad, incluyendo el ámbito físico, el mental, el emocional y el espiritual (materia, cuerpo, mente, alma, espíritu).

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Tabla 2.1. NTeorías y autores destacados para cada uno de los cuatro cuadrantes.

INDIVIDUAL

COLECTIVO

INTERIOR

EXTERIOR

INTENCIONAL Teoría Y Maslow Hertzberg Inteligencia emocional

CONDUCTUAL Teoría X Skinner Behaviorismo Empiricismo Merchandising

CULTURAL Kuhn Weber Schein Cultura organizativa Dirección por Valores Foucault Postmodernismo Ética empresarial

SOCIAL Teoría de sistemasi12 Personnel economics Teoría de juegos Dirección por Objetivos Taylorismo Contabilidad Finanzas Marketing

Tenemos en primer lugar los cuadrantes de la derecha, que se centran en lo externo, lo que puede apreciarse con los sentidos o sus extensiones. Son, por tanto, los “científicos” por antonomasia. Su lenguaje es en tercera persona, impersonal y objetivo. Son los dominantes en nuestra sociedad y se derivan, según Zohar (1997: 100-107) de la división que las democracias liberales, siguiendo a Locke, hicieron entre la 12 nQuiero señalar que pese a que la teoría de sistemas puede parecer una teoría integral, no lo es. La conceptualización de la empresa como sistema, presupone que esta está compuesta de elementos con objetivos propios, que deben encuadrarse en una referencia superior para asegurar su eficacia conjunta y para minimizar los conflictos entre sus objetivos específicos. Sin embargo, la Teoría General de Sistemas no es capaz de explicar completamente las condiciones que gobiernan las organizaciones, puesto que se limita a las formas externas de la organización como colectivo, y su perspectiva es exclusivamente científica. Por ello es incompleta y necesita ser suplementada con concepciones y modelos que analicen el componente interno del individuo y el colectivo, es decir, lo expresivo y emocional y lo cultural y moral.

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esfera pública y la privada de la persona y la sociedad. Efectivamente, en nuestra sociedad occidental hemos establecido claros límites entre lo que puede ser compartido y lo que debe ser protegido de toda intromisión. De ahí la división entre cuerpo y mente y cuerpo y alma. El cuerpo y sus acciones pertenecen a la esfera de lo público, el alma y la mente a lo privado, que debo guardar para mí (por ejemplo, no revelando mis sentimientos). De ahí la preferencia de la ciencia occidental por lo externo, lo objetivable y universalizable. Newton, por ejemplo, se centraba en los cuerpos, las propiedades físicas que todos tenemos en común, la esfera pública. No tenía ningún interés por lo interno, lo privado. De igual manera, las empresas dominadas por la perspectiva externa son impersonales, objetivan todas las relaciones personales y entre individuos y empresa mediante contratos, reglas y procedimientos. Están diseñadas para ser objetivas y excluir toda consideración a las idiosincrasias y personalidades de los individuos que las constituyen. El primero de estos cuadrantes exteriores es el superior derecho, el del exterior de los individuos, que contempla al individuo de manera objetiva, empírica y científica. Reduce al individuo a “estados corporales orgánicos, bioquímica, factores neurobiológicos, neurotransmisores, estructuras cerebrales orgánicas (tallo cerebral, sistema límbico, neocortex), etc.” (Wilber, 2000b: 49). El cuadrante inferior derecho se centra en lo externo del colectivo. Es el propio de las ciencias sociales. Tiende a la cosificación, a concebir a las empresas como entes independientes con existencia autónoma, olvidando que son fabricaciones humanas formadas por un conjunto de personas. Así hablamos del Corte Inglés, Repsol o Iberia como de entes con existencia propia. Y creamos abstracciones aún mayores cuando hablamos de la competencia o del mercado que, a menudo, nos sirven para descargarnos de responsabilidades cuando atribuimos nuestro comportamiento a la ley del mer cado. La cosificación es falaz, pues las organizaciones o los mercados no tienen objetivos propios, ni cara, ni mentalidad, 78


ni consciencia. Solo las personas tienen atributos individuales, como objetivos o responsabilidad. Los cuadrantes de la izquierda se centran en lo interno, en lo subjetivo. El cuadrante superior izquierdo investiga la conciencia interna de los individuos. Este cuadrante se expresa en primera persona del singular. El cuadrante inferior izquierdo investiga lo interior del colectivo e “incluye todos los patrones de conciencia compartidos por aquellos que forman parte de una determinada cultura o subcultura” (2000: 50), es decir, los valores compartidos, percepciones, creencias y contextos culturales. Se expresa en primera persona del plural. Las tres dimensiones de la dirección de empresas (ciencia, arte y ética) encajan perfectamente en estos cuatro cuadrantes. El arte de la dirección de empresas hace referencia a la esfera estético emocional, el reino de lo subjetivo expresado en primera persona del singular que aparece en el cuadrante superior izquierdo. La ética de la dirección de empresas es parte de la esfera intersubjetiva de lo cultural, manifestada en primera persona del plural, que se encuentra en el cuadrante inferior izquierdo. Y evidentemente, la ciencia de la dirección de empresas es la esfera exterior/ empírica, el reino de lo objetivo en tercera persona, y que se puede dividir en dos cuadrantes: el inferior derecho y el superior derecho. Tabla 2.2. NLos cuatro cuadrantes y las dimensiones D3D. INTERIOR

EXTERIOR

INDIVIDUAL

DIMENSIÓN SUBJETIVA ARTE

DIMENSIÓN OBJETIVA CIENCIA

COLECTIVO

DIMENSIÓN I N T E R S U B J E T I VA ÉTICA

DIMENSIÓN INTEROBJETIVA CIENCIA

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Los cuatro cuadrantes interactúan entre sí, y solo un enfoque integral puede apreciar la riqueza y complejidad de interacciones que se producen. El primer paso hacia la D3D es reconocer que todos estos cuadrantes son igualmente reales e importantes. ¿Por qué esa obsesión con la integración?, ¿por qué no aceptar simplemente la diversidad de puntos de vista sin forzarnos a integrarlos? Wilber (2000b) da una serie de buenas razones: “reconocer la diversidad es muy noble, y yo apoyo de todo corazón ese pluralismo. Pero si permanecemos simplemente en ese estadio de celebración de la diversidad, estamos promoviendo la fragmentación, alienación, separación y desesperación. Tú vas por tu lado, yo por el mío, nos separamos —que es lo que a menudo ha ocurrido con los relativistas pluralistas, que nos han dejado una postmoderna Torre de Babel en demasiados frentes. No es suficiente reconocer las muchas formas en que nos diferenciamos; tenemos que ir más allá y empezar a reconocer las muchas formas en que somos también similares”.

Kut Lewin decía que “no hay nada más práctico que una buena teoría”. Yo digo que no hay nada más práctico que muchas teorías, pues el manejar distintos puntos de vista a la vez nos hace más libres y nos confiere una ventaja sobre los que están anclados en una manera determinada de ver las cosas. Mientras más perspectivas integremos, mejor, pues normalmente, la complejidad y sofistificación de nuestro pensamiento se queda pequeña frente a la complejidad y sofistificación de la realidad.

2.5.NMetáforas de la organización Para construir esa teoría integral que es la D3D habrá que empezar por sistematizar y deconstruir las principales teorías empresariales. Edvinsson (2002: 27) afirma que las empresas compiten en la fuerza de sus modelos mentales: 80


“los modelos por los que generan ideas, las gestionan, las capitalizan y maximizan su potencial comercial son la fuente de ventaja. La Habilidad de una empresa para generar nuevos modelos de pensamiento de negocio es estratégicamente crítica.” Argumenta que los modelos de negocio se derivan de modelos mentales. No es lo mismo pensar que estás en el negocio del cine que en el del entretenimiento como Disney. No es lo mismo concebir la empresa como una gran máquina que como un cerebro. La premisa básica de la que parte la D3D es que nuestras teorías sobre la empresa nos llevan a concebir las organizaciones de una forma determinada y eso nos limita. Nos limita en la medida que lo que pensamos determina lo que hacemos y muchos de los problemas de las empresas son resultado del pensamiento aplicado. Por ejemplo, si creemos que una empresa es como una máquina diseñada para operar eficientemente y así conseguir unos resultados determinados, acabaremos dirigiendo la empresa de una manera mecanicista, relegando las personas a un segundo plano. Morgan (1986) ha clasificado y analizado lo que él llama metáforas, o formas de concebir la empresa. Cada una de estas metáforas aborda a la empresa desde una perspectiva determinada que se puede relacionar con uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de Wilber (como representa la Tabla 2.3) y han dado lugar a diferentes teorías. Dado el monoperspectivismo de cada una de estas métáforas, Morgan mantiene Tabla 2.3. NRelación entre las metáforas de Morgan y los cuatro cuadrantes de Wilber. INTERIOR

EXTERIOR

INDIVIDUAL

Organización como prisión psíquica

Organización como instrumento de dominación

COLECTIVO

Organización como cultura Organización como sistema político

Organización como máquina Organización como organismo Organización como cerebro Organización como cambio

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que no puede haber teoría o metáfora que dé un punto de vista útil para todo propósito y no puede haber una metáfora lo suficientemente completa como para estructurar todo lo que hacemos. Por tanto, análogamente a la D3D, apuesta por la integración. Uno de los objetivos de la D3D es aportar nuevas metáforas que enriquezcan nuestra concepción de la empresa. Así, propongo añadir a las metáforas de Morgan dos más: la de la empresa como obra de arte, perteneciente al cuadrante interior individual (y que se desarrollará en profundidad en el Capítulo 3) y la de la empresa como acción ética, encuadrada en lo interior colectivo (y que se tratara en el Capítulo 4). A continuación desarrollaremos las metáforas presentadas por Morgan. 2.5.1.NLa Organización como máquina Las teorías agrupadas en esta metáfora conciben la empresa como una máquina, y son consecuencia de la visión mecanicista de la realidad que impuso el racionalismo cartesiano y la mecánica de Newton —sistemas simples de entender basados en acción-reacción, predecibles y fáciles de controlar—. Sus máximos exponentes fueron la escuela de la Organización Científica del Trabajo de Taylor, y el Modelo Burocrático de Weber. Aunque estas teorías puedan parecer muy añejas, la metáfora está plenamente vigente y no solo en entornos fabriles. De hecho, sigue siendo la metáfora dominante en la mayoría de las organizaciones, pues, teorías tan recientes como la dirección por objetivos, la reingeniería, los sistemas de planificación, programación y presupuestación y los sistemas de aseguramiento de calidad tipo ISO 9000 responden a la misma lógica mecanicista. Aún hoy en día, la mayoría de las empresas se conciben como un gran mecano formado por partes independientes que tratan de operar con una precisión mecánica, como un 82


mecanismo de relojería. Las personas son meros engranajes de esa máquina y los directivos están en los controles. La empresa es como un gran robot (en algunos casos, un monstruo de Frankenstein) o un tanque que aplasta a sus rivales más pequeños. Las empresas surgidas a la sombra de esta metáfora son jerárquicas, orientadas al control, burocráticas e inflexibles. Todo debe estar perfectamente planificado, procedimentalizado y mecanizado. Su valor fundamental es la eficiencia, creen en la certidumbre y en la existencia de una solución correcta para cada problema. El principal problema de esta concepción es que tiende a reprimir el lado humano de la organización. Esta metáfora convierte a las personas en una pieza más de la gran máquina empresarial. Los trabajadores de estas organizaciones son unidades de producción pasivas, autómatas sin pensamiento. El individuo, despersonalizado y anónimo, no es más que un lugar en el organigrama para la empresa mecanicista. Para controlarlos más fácilmente y obtener su máximo rendimiento, se divide el trabajo entre ellos. Como dijo Adam Smith, si tenemos una fábrica de alfileres, la producción será mayor si unos trabajadores se centran en la cabeza y otros en el cuerpo del alfiler. De esta manera, cada persona tiene una posición perfectamente delimitada en el organigrama y unas tareas concretas asignadas y recogidas en su descripción de puesto de trabajo. Es cierto que las personas tienen componentes que parecen mecánicos. Nuestros músculos funcionan como máquinas y nuestro cerebro racional funciona como un ordenador. Sin embargo, esos son los aspectos menos esenciales del ser humano y en los que se encuentra en desventaja ante competidores más dotados. Una grúa mecánica siempre levantará más peso que un hombre y un ordenador será más rápido y fiable que cualquier cerebro. En la Revolución Industrial ya se empezó a reemplazar a las personas por máquinas que hacían el trabajo físico más eficientemente. Lo mismo pasó en la Revolución Informática en la que los ordenadores sus83


tituyeron a muchas personas. Nada que objetar a dichas decisiones, pues la persona es inferior que la máquina en todo lo que es mecánico. Pero el ser humano es infinitamente superior en facetas no programables. Las máquinas no tienen emociones, ni necesidades espirituales, por tanto, no poseen intuición ni creatividad. Lo que nos hace superiores como hombres es precisamente lo que desaprovechan las empresas mecanicistas. La alienación que este modelo de organización puede provocar en el ser humano ha quedado bien reflejada en obras maestras del 7.o Arte como Tiempos Modernos de Chaplin o Metrópolis de Fritz Lang. No en vano, el angustiado protagonista de HormigaZ lamenta: “Esta superorganización me hace sentir... insignificante”. Como decía el sabio Chuang-Tzu “Quien trabaja como una máquina desarrolla un corazón mecánico”. Pero la represión del componente humano es, a la postre, imposible, y este emerge en forma negativa con politiqueos, estrés, mentiras, depresiones, etc. Por otro lado, aunque las empresas mecanicistas son eficientes y fiables en condiciones estables, cuando estas cambian y las reglas no se acomodan a las excepciones, suelen ser inflexibles. Se necesita tiempo para reprogramar la máquina y que se adapte a las nuevas circunstancias, a veces, demasiado tiempo. 2.5.2.NLa organización como organismo La metáfora de la empresa como organismo establece ciertas analogías entre el ciclo vital de los seres vivos y la empresa, a la cual se le atribuye una vidai13, unos objetivos y una necesidad de supervivencia y desarrollo. Esta metáfora permite explorar los paralelismos entre organizaciones y organismos en términos de funcionamiento y relaciones con el entorno y otras especies. 13

nRecordemos las teorías del ciclo de vida de la empresa y el ciclo de vida del producto. 84


Las teorías que derivan de esta metáfora enfatizan que la supervivencia es el objetivo principal de toda organización. Para sobrevivir las empresas deben adaptarse a las circunstancias ambientales cambiantes y competir con otras empresas. En los últimos tiempos las teorías de la empresa como organismo están empezando a superar la simplista visión de los negocios como una jungla hostil, incorporando nuevas variables más allá de la competencia sin cuartel entre empresas, como la colaboración (dando lugar a teorías y prácticas como el benchmarking y coopetición —apócope de competencia y colaboración que refleja como las empresas competidoras pueden colaborar—). También es recurrente la comparación entre empresas y organismos vivos en cuanto a su evolución, introduciendo los conceptos de mutación y progreso. Así, según las teorías actuales, en entornos estables, prosperarán las empresas ordenadas y metódicas. Por contra, en entornos turbulentos como los actuales las empresas deben potenciar las mutaciones introduciendo constantemente nuevos productos que compitan incluso con los existentes de la propia empresa. En esta línea, Peters (1994) apunta que “el truco salvador para un IBM, Sears, o GM, consistiría en crear un Dell, Gap u Honda en su interior. (O más exactamente: crear muchos posibles Dells, etc., uno de los cuales podría lanzar a la empresa hacia una trayectoria completamente nueva.)” La D3D también recurre a la metáfora orgánica para resaltar que la empresa es una unión de cuerpo, mente y alma. Dicha unión, superior a la suma de sus partes, es el espíritu empresarial, o D3D. Como bien argumenta Barrett (2001: 11) la empresa como organismo viviente debe satisfacer sus necesidades físicas, emocionales, mentales y espirituales. El bienestar físico (del orden del cuerpo) se expresa en términos económicos. Las finanzas son tan importantes para la empresa como el agua, el alimento y el aire para el ser humano. El bienestar emocional se alcanza gracias a unas relaciones internas y externas sanas, mutuamente satisfactorias e íntegras. El bienestar mental se consigue gracias al aprendizaje, el desa85


rrollo y la innovación. Por último, el bienestar espiritual está determinado por el grado de cohesión interno y externo de la organización, por la existencia de una comunidad de personas en pos de un propósito y de un sentido compartidos. 2.5.3.NLa organización como cerebro El punto de partida de esta metáfora lo constituye el intento de diseñar organizaciones tan flexibles e inventivas como el cerebro humano, algo extremadamente útil en entornos cambiantes. La metáfora es particularmente adecuada, pues las organizaciones funcionan gracias a su capacidad de procesar información, por lo tanto, son sistemas de información, comunicación y toma de decisiones. Esta metáfora ha ido evolucionando con el tiempo. La concepción clásica partía de un símil antropomórfico que dividía a la empresa entre cabeza y cuerpo. Se asignaban partes del organismo empresarial a pensar y tomar decisiones y se formaba un cuerpo que ejecutara esas órdenes, como en el ejército. Mintzberg (1994) lo concibe como un sistema basado en la separación: “Si el sistema es el que piensa, el pensamiento debe ser separado de la actuación; la estrategia, de la explotación; los pensadores, de los ejecutores.” En él hay mucho músculo y poco cerebro: Los ejecutores no están autorizados para pensar, y deben obedecer sin rechistar las órdenes que llegan del cerebro (de ahí frases tan tristemente famosas como “A usted se le paga para trabajar no para pensar” o el dilema de Ford “¿por qué tengo que pagar por el ser humano entero si lo único que quiero son sus manos?”). Los pensadores se encierran en su torre de cristal a tomar decisiones con el riesgo de aislarse del día a día, alejarse del cliente y de los detalles. Las teorías más recientes de capital intelectual, gestión del conocimiento y organización han convertido a toda la empresa en un gigantesco supercerebro, distribuido entre los cerebros especializados e interconectados de los miembros de 86


la organización. Para estas teorías, el músculo está pasado de moda y el cerebro es la auténtica fuente de ventaja competitiva. Si la empresa fomenta la generación y transferencia de conocimientos será cada día más efectiva gracias a la recolección de la memoria institucional, igual que los seres humanos lo son con la acumulación de ideas y recuerdos. Danah Zohar, en Rewiring the Corporate Brain (1997: XV), una obra perfectamente complementaria a la presente y que recomiendo encarecidamente, cita a Andrew Stone de Marks & Spencer, cuyo discurso es un perfecto exponente de esta metáfora: “Mi trabajo se desarrolla en un edificio de 3.000 personas que, en esencia, son las partículas individuales del cerebro de una organización de 60.000 personas en todo el mundo. La organización tiene una identidad (tiene más de 100 años de existencia), tiene una mente y una voluntad y una inteligencia que existe en ausencia de estas personas (cuando la oficina está cerrada), pero depende de la interacción de los individuos que la constituyen.”

2.5.4.NLa organización como cultura Esta metáfora estudia la organización como fenómeno cultural. Podemos encontrar trabajos pioneros de sociólogos y antropólogos como Durkheim, Radcliffe-Brown y Parsons, pero es desde finales de los años setenta cuando empiezan a proliferar estudios centrados en el concepto de cultura organi zacional. Las primeras teorías asumieron que los miembros de la organización comparten una única cultura. Esta visión enfatiza la consistencia, el orden y el consenso, negando la existencia de otras culturas o la presencia de conflictos y ambigüedades. De esta forma, la cultura es una propiedad de la organización considerada como unidad monolítica, es la cultura “de” la organización, un sentimiento de responsabilidad 87


comunitaria propiciada por los directivos, facilitando la integración de los miembros de la organización en torno a valores colectivos que generen lealtad, compromiso y sentido de pertenencia. La productividad es asumida como una consecuencia natural de la cohesión social alcanzada. Por su parte, el cambio es entendido como un desequilibrio momentáneo que propiciará la constitución de un nuevo orden cultural. En la actualidad se admite que la empresa no tiene una cultura monolítica y que pueden existir subculturas en departamentos o grupos de poder determinados de la organización, en sintonía o no con la cultura oficial. La aportación de la metáfora cultural es que nos adentra en la dimensión simbólica e incluso mágica de la empresa estudiando desde una nueva perspectiva hasta los aspectos más aparentemente racionales de la vida organizativa, y demostrando que lo simbólico es, casi siempre, más importante que lo físico. 2.5.5.NLa organización como cambio 2.5.5.Ny transformación También podemos concebir las organizaciones no como estructuras estables, sino como entidades sujetas a un continuo cambio. Se trata de una metáfora muy usada (y yo diría que abusada) en la actualidad. La cita de Heráclito (540-480 a.C.) “Todo cambia, nada es permanente” y “No te bañarás dos veces en el mismo río” (la mayor parte de las veces sin haber leído al filósofo de Éfeso y con los conocimientos sobre el mismo que queden de filosofía de COU) y las referencias al cambio y a los actuales entornos turbulentos, son clichés recurrentes cualquier artículo o discurso empresarial. Cada generación cree que vive un periodo de grandes cambios, y nuestra generación no es una excepción. Si nosotros creemos que las tecnologías de la información y la genética están transformando radicalmente nuestras vidas, las generaciones pasadas pensaban lo mismo del transporte aéreo, 88


de la electricidad o de la máquina de vapor. Y si pensamos que el cambio social se produce en nuestros días a una velocidad sobrecogedora, habría que recordar que la transformación social más radical de los últimos tiempos es la que ha ocurrido en la situación de las mujeres, que tuvo sus avances más rápidos y espectaculares en los primeros veinticinco años del siglo XX, cuando las mujeres obtuvieron el derecho al voto. Lo que sí es cierto es que somos los primeros con la obligación de cambiar por sistema. El capitalismo es una máquina entrópica que vive del cambio, especialmente la modalidad de capitalismo que nos ha tocado vivir: el turbocapitalismo. Las empresas invierten cada año enormes cantidades de dinero en programas de cambio, introduciendo sistemas de calidad, sistemas de gestión medioambiental, programas de reingeniería, cuadros de mando integrales, CRM, gestión del conocimiento o cualquier otra nueva moda empresarial. Las líneas de productos se renuevan cada vez con mayor rapidez. Las tecnologías se suceden a una velocidad inusitada, de tal forma, que John Chambers, presidente de Cisco Systems cree que un año humano equivale a siete años en Internet. Los propios individuos están muy comprometidos con el cambio a nivel personal, dando lugar a una eclosión de empresas y profesionales que viven de estas necesidades: gimnasios, clínicas de estética, psicólogos, academias, universidades, editoriales, etc. No hay que dejarse llevar irreflexivamente por este frenesí de cambio. El cambio por el cambio es absurdo y peligroso si atenta contra los propios cimientos de la organización. Las empresas deben distinguir entre lo “permanente” (sus valores y misión, lo que da sentido a la organización) y lo cambiante (sus estrategias y prácticas operativas que deben adaptarse a los cambios del entorno). Una empresa D3D combinará cambio y estabilidad, será estabiante (estable y, a la vez, cambiante). Pese a esta obsesión por el cambio, la mayoría de los programas, o fracasan estrepitosamente o no alcanzan los objetivos marcados. Muchas empresas se echan atrás al poco que empiezan a trabajar para obtener la certificación ISO 9000 u 89


obtienen una de maquillaje que incide sobre la superficie, pero deja la cultura y filosofía de la empresa intacta. ¿Por qué son tan habituales estos fracasos? En primer lugar, por que a casi nadie le gusta el cambio (todo cambio supone optar por la inseguridad frente a la certeza). Otra causa habitual es que se quiere cambiar demasiado rápido. La gente empieza dietas radicales y fuertes sesiones de ejercicio para perder quilos rápidamente. Luego se desmotivan y vuelven a los malos hábitos, con lo que no solo recuperan su peso anterior, sino que lo incrementan. Los programas de cambio son más efectivos si son graduales y, sobre todo, a largo plazo (en Toshiba, por ejemplo, tienen un plan de cambio de 200 años). Por último, porque los cambios no se plantean como integrales, es decir, espirituales y tridimensionales. La mayoría de cambios se quedan en la superficie sin alcanzar el nivel de transformación. La diferencia de grado entre nivel y transformación estriba, como puntualiza Barrett (2001: 13) en que “el cambio es una manera distinta de hacer, mientras que la transformación es una manera distinta de ser”. El cambio solo incide sobre lo externo, que es donde llega la ciencia, como veíamos en la matriz de cuatro cuadrantes de Wilber (se desarrollan manuales de procedimientos al introducir una norma de calidad o de medioambiente, se introduce un nuevo software para gestionar el conocimiento o el CRM, se realizan unos cursos de formación sobre liderazgo), sin incidir suficientemente en el aspecto individual interno ni en la aculturación. El cambio afecta a las formas pero no al fondo. Los valores y las creencias individuales y colectivas permanecen inalterados. La consecuencia es que muchas veces se cam bia para que todo siga igual. El verdadero cambio es el que supone transformación. La transformación es cambio interioriza do pues afecta a nuestros valores y creencias. Un buen amigo me contaba que en su banco insistían para que todas las consultas se hicieran en lugar de en las oficinas (¡estos clientes siempre importunando!) mediante su flamante nuevo centro de atención de llamadas. El problema es que las líneas solían estar saturadas y el sistema era frío e impersonal. Resultado: 90


lo que se había concebido para mejorar el servicio al cliente obtenía los resultados opuestos. El auténtico cambio ha de ser integral o no serlo. Implica cambiar los patrones de pensamiento y creencias que originaron las viejas estructuras. Y la mayoría de empresas o personas no están dispuestas a hacerlo o no logran llegar tan hondo. 2.5.6.NLa organización como sistema político Otra perspectiva de análisis de las organizaciones es como sistemas de gobierno que varían de acuerdo con los principios políticos empleados. La apariencia de racionalidad y objetividad con que se disfrazan las organizaciones ha provocado que, o bien se negara la existencia de una actividad política en la empresa o que se tratara como algo oculto, casi sucio, que no debía sacarse a la luz y de lo que solo se hablaba clandestinamente con los más allegados. Sin embargo, todos sabemos por experiencia que la actividad política está omnipresente en la empresa, y que las organizaciones son sistemas políticos, pues es necesaria una estructura de poder y jerarquía para conferir dirección y orden y resolver los posibles conflictos de intereses que puedan surgir. Debemos aceptar, pues, que el juego político es inevitable en una organización. Una organización es un conjunto de personas, con intereses, aspiraciones y objetivos diversos, que van a tratar de alcanzar. La dirección debe procurar equilibrar y coordinar esa diversidad de intereses en aras del bien común. El buen directivo deberá ser capaz de entender el entramado político de la organización. Para ello necesita analizar los intereses de cada quien, detectar posibles conflictos, entender las relaciones de poder e interpretar los mensajes subliminales que, a menudo, contienen las acciones u omisiones manifiestas. La política no es un mal necesario, sino que puede jugar un papel positivo en la creación de un orden social. Aristóteles concebía la política como la forma de reconciliar la nece91


sidad de unidad en la polis, pues esta era un agregado de muchos miembros con visiones e intereses distintos. Esta unidad se puede lograr de forma autocrática (Aquí mando yo y las cosas se hacen como yo digo), burocrática (Según las normas, esto se hace así), tecnocrática (El estudio concluye que ésta es la mejor manera de hacer las cosas) o democráticamente (Decidamos entre todos qué hacer). La metáfora política pone de manifiesto algo que no tenían en cuenta ninguna de las metáforas anteriores: que toda la actividad organizativa está basada en intereses y que toda decisión tiene una dimensión política. Cuestiona de este modo el axioma de la organización como sistema unificado. También pone en tela de juicio el mito de la racionalidad empresarial defendido a capa y espada por la modernidad. Como sostiene Morgan (1986: 195) cuando alguien invoca a la razón y a la eficiencia, lo hace con unos intereses determinados: “La metáfora política enfatiza que los objetivos organizacionales pueden ser racionales para los intereses de algunas personas, pero para otros no.Una organización abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad siempre está basada en el interés y cambia de acuerdo a la perspectivadesde la cual se contempla. La racionalidad siempre es política. Nadie es neutral en la dirección de empresas —¡ni los directivos! Ellos, como otros, utilizan la organización como paraguas legitimador bajo el cual poder perseguir una variedad de tareas e intereses. Y como otros, a menudo recurren a la idea de racionalidad como un recurso para perseguir objetivos políticos —justificar acciones que satisfacen sus aspiraciones personales en términos que parecen racionales desde el punto de vista organizacional. La idea de racionalidad es tanto un recurso a utilizar en la política organizacional como un término descriptivo de los objetivos de la organización. Estas consideraciones apuntan a una reevaluación de la significación ideológica del concepto de racionalidad. Sobre todo, la idea de racionalidad parece ser invocado como un mito para superar las contradicciones inherentes al hecho de que una organización es simultáneamente un sistema de 92


competencia y un sistema de cooperación. El énfasis en la racionalidad trata de amalgamar un sistema político que, debido a la diversidad de intereses que lo conforman, siempre tiene una tendencia latente a moverse en direcciones distintas y a separarse.”

2.5.7.NLa organización como prisión psíquica Esta metáfora es la única que mira el interior del individuo, su psicología en concreto, para analizar cómo nuestros pensamientos e ideas pueden erigir cárceles que, como a los prisioneros de la cueva descrita por Platón, nos impidan ver las cosas de otra manera y limiten nuestro desarrollo y el de la organización. El visionado de películas como El sexto sentido, Abre los ojos o Los Otros, es un buen ejercicio para darnos cuenta con qué facilidad nos construimos una manera de ver las cosas a todas luces errónea. Los finales sorpresa de estas películas son una bofetada que nos obliga a reinterpretar todo lo que habíamos asumido como cierto. Como bien subraya Morgan, “al crear maneras de ver las cosas se crean maneras de no verlas”. El problema es que en la vida real no contamos con la ayuda de un guionista que nos avise que hemos equivocado nuestra interpretación y nos quedamos encerrados en nuestros esquemas mentales, como el iluso prisionero protagonista de un relato hindú, quien cada vez que veía pasar a alguien al otro lado de las rejas estallaba en carcajadas. Su guardián, sorprendido, le preguntó de qué se reía y el preso contestó: “Me río de todos esos que hay ahí. ¿No ves que están presos tras estas rejas?”. Cada una de las metáforas que estoy presentando nos hace concebir la organización desde una perspectiva determinada, y puede convertirse en prisión, confinándonos en ella sin siquiera atisbar otras alternativas. Pero quizá la más poblada sea, recurriendo a la imagen de Weber, esa jaula de hierro de la racionalidad que simultáneamente nos enriquece materialmente y nos empobrece espiritualmente. 93


La propensión a encerrarse en modos determinados de pensamiento es consecuencia de cómo funciona nuestro cerebro. Edward de Bono mantiene que, por paradójico que parezca, el principal propósito de pensar es evitar pensar. Nuestra mente intenta extraer sentido de la confusión exterior reconociendo patrones familiares. La mente es un sistema de información autoorganizador que recoge información y la organiza en patrones de conocimiento o módulos a los que se les ha denominado esquemas mentales. Cuando la mente reconoce un patrón conecta con él y no hace falta pensar más. Es como sincronizar una emisora de radio; buscas la señal deseada entre el ruido, y una vez captada, paras y dejas de buscar. Por ejemplo, cuando aprendes a escribir a máquina haces un gran esfuerzo mental consciente, pero una vez dominas la técnica escribes de forma casi inconsciente y puedes dedicar tu energía mental a otros propósitos. Sin duda, esta es una característica evolutiva muy útil que nos hace la vida mucho más fácil, pero que también tiene sus inconvenientes, como señala Kofman: “Los modelos mentales son como el aire: fundamentales para vivir, e invisibles (tan invisibles que desaparecen de la conciencia). Pero a diferencia del aire, que es común, los modelos mentales son individuales, resultado de la biología, lenguaje, cultura e historia personal de cada uno. Los modelos mentales son un arma de doble filo: tan necesarios como peligrosos.” (2001a: 254).

El principal riesgo de nuestros esquemas mentales es que nos pueden hacer inflexibles al cambio y condenarnos a lo que Joel Barker (1992) denomina parálisis paradigmática. A causa de ella, personas que llevan 30 años trabajando tienen solo un año de experiencia y 29 de repetición. La parálisis paradigmática se caracteriza por: • Aceptar las cosas como dogmas: cuando la necesidad de certeza vence a la capacidad de tolerar la confu94


sión nos volvemos dogmáticos. Piense en los tabúes de comida de judíos y musulmanes: las instituciones religiosas instauraron estas prohibiciones porque comer cerdo es peligroso en climas cálidos, pues se deteriora pronto y alberga parásitos que provocan la triquinosis. Hoy día, la mayoría de los creyentes siguen respetándolas pese a tener en su casa frigoríficos. De igual manera, el desastre del Titanic fue resultado de una serie de creencias erróneas: la primera, que el barco no se podía hundir, con lo que lo equiparon con un número insuficiente de barcas salvavidas; la segunda, por parte de su capitán, que desoyó el aviso de otro barco al no creer que hubiera icebergs tan al sur. A menudo, las empresas también se vuelven dogmáticas en sus creencias: la palabra del jefe (o la del gurú o consultor de turno) es ley y no se puede cuestionar. • Resistencia al cambio : ¿Han tratado alguna vez de cruzar la calle en Irlanda o Reino Unido? Si es así, se habrán dado cuenta que su paradigma no sirve en ese entorno, pero que no es tan fácil de cambiar (en mi caso, tras haber vivido en Londres y seguir viajando por esos lares con una cierta asiduidad sigo mirando a ambos lados de la calle a la hora de cruzar, por si acaso). El teclado tipo QWERTY fue desarrollado en 1870 por Sholes & Co. Es un sistema que busca ralentizar al que escribe para evitar que las varillas se queden enganchadas. Se trata de una configuración de teclado absurda cuando el problema de las varillas ha desaparecido con las máquinas de escribir eléctricas y los ordenadores, pero ¡que no intenten cambiarme la disposición de las teclas con lo que me ha costado aprender a escribir a máquina! Famoso fue el caso del “Pepsi Challenge”, pruebas ciegas que pusieron de manifiesto que la gente prefería el sabor de Pepsi al de Coca Cola. La New Coke de Roberto Goizueta fue lanzada precisamente para ofrecer un refresco más dulce y carbonatado, conforme al gusto del consumidor. Pero, 95


como ya he mencionado en numerosas ocasiones a lo largo de esta obra, la gente tiene poco de racional, y renegaron del nuevo producto por que no era la Coca Cola de toda la vida. Goizueta tuvo que retirarla de la circulación en un de los fracasos más ilógicos de la historia. Como el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, en el verano del 2003, la empresa lanza a bombo y platillo el nuevo sabor de Coca Cola al limón y, claro, se la vuelven a pegar. • Impedir ver oportunidades : cuando trabajas en una pescadería dejas de percibir el persistente mal olor. Si vives al lado de una autopista dejas de oír el ruido del tráfico. Las cosas se vuelven invisibles cuando no las miramos de la forma adecuada. Innumerables empresas han caído en esta trampa. Por ejemplo, Chester Carlson inventó en 1938 lo que él definía como foto grafía electrostática, un nuevo procedimiento para hacer fotografías, que con el tiempo se denominaría fotocopia. Fue de empresa en empresa, buscando apoyo para producir su invento. Más de veinte lo rechazaron, incluida Eastman Kodak, líder del sector fotográfico mediante el procedimiento clásico de papel fotosensible y emulsión y revelado en cámara oscura. Pese a que su procedimiento era infinitamente más caro que el de Carlson, los de Kodak no fueron capaces de ver aplicaciones alternativas al invento y solo lo contemplaron como un método alternativo de hacer fotografías, y visto desde ese prisma el sistema de Carlson era muy inferior. Tuvo que ser una empresa ajena al sector fotográfico, Xerox, la que viera el potencial del invento y durante muchos años pudieron explotar el invento en exclusiva. Pero nadie está a salvo de la parálisis, pues la mismo Xerox ha desperdiciado otras oportunidades. Sin ir más lejos, inventó el PC y el ratón pero no apostó decididamente por ellos por centrarse en su negocio de fotocopiadoras. 96


Dee Hock, fundador de Visa mantiene que “cada mente es una habitación decorada con muebles antiguos que deben limpiarse o moverse de sitio cada vez que entra algo nuevo”. El reto está en obligarnos a renovar ese mobiliario con cierta asiduidad. Una historia cuenta cómo un estudiante de zen visita a su maestro por primera vez. El maestro le sirve un té, la taza se llena y pese a que el té se desborda, no se detiene. El alumno le avisa. El maestro le contesta: “Como la taza, tú estás lleno de ideas. ¿Cómo puedes aprender hasta que vacíes la taza?”. Nuestra tradición cultural nos hace considerar la ignorancia como una debilidad o un signo de estupidez, por eso tratamos de ocultarla ante los demás, lo cual impide aprender. La tradición zen llama a este estado el de la mente experta: creemos que ya lo sabemos todo y cerramos la puerta al aprendizaje. La mente del principiante es preferible. La igno rancia nos libera de la prisión del conocimiento. Se cuenta que cuando Orson Welles empezaba a preparar su primera película, Ciudadano Kane, se presentó en los estudios de RKO Gregg Toland, el mejor director de fotografía de su época, y le puso sobre la mesa el Oscar que había recibido por Cumbres Borrascosas y le dijo que quería trabajar en su película. Welles le preguntó porqué alguien de su prestigio quería trabajar con un neófito de tan solo 24 años, a lo que Toland contestó: “Sr. Welles, solo se aprende algo nuevo trabajando con alguien que no tiene ni idea”. No se equivocó: el niño prodigio revolucionó el Septimo Arte en su narrativa con su utilización del flash-back y del documental como hilo conductor de la historia y en el cinematográfico con su estilo de violentos contrapicados y grandes angulares (que causó no pocos problemas técnicos a Toland) con propósitos psicológicos. Ciudadano Kane es, aún hoy, considerada como una de las cumbres del Séptimo Arte. Finalmente, nuestros esquemas mentales pueden hacernos ver las cosas según unos prejuicios determinados. Haga un pequeño experimento: sienta la saliva en su boca y tráguesela. A continuación, escupa en su mano y vuelva a tragarse la saliva que hay en la palma de su mano. ¿Se da cuenta de cómo de 97


un caso a otro ha pasado de ser algo limpio a algo sucio? La saliva era la misma, ha cambiado nuestra interpretación. Vemos gigantes donde solo hay molinos de viento. Elie Wiesel, premio Nóbel de la Paz, nos cuenta en su maravillosa novela La ciudad de la fortuna la historia del bufón del rey: “Un día el rey mandó llamar a su bufón favorito y le dijo: ‘Me siento triste. Necesito reír. Hazme reír, si no, no verás nacer el nuevo día’. Presa de pánico, el bufón olvidó su arte. Como por una maldición, olvidó todas las muecas, todos los bailes, todas las canciones que normalmente provocaban las risas de la corte. Sabiéndose perdido, se puso a sollozar convulsivamente. Pero los bufones no saben llorar, es un hecho conocido. Sus lágrimas no convencen a nadie. La gente cree que son falsas. Al llorar, el bufón tenía un aspecto tan cómico que el rey se golpeaba la barriga mientras la risa brotaba de su garganta”.

¿Cómo estar seguros de que no vivimos en Matrix? Nadie está a salvo de la prisión psíquica. Las empresas que quieran ser flexibles y abiertas al cambio deben ser conscientes de bajo qué paradigma están actuando y qué efectos está teniendo en la empresa. Deben replantearse las preguntas fundamentales, deben, en definitiva, enfocar la empresa, el proceso o el problema sujeto a escrutinio bajo una nueva perspectiva. Es precisamente lo que hizo Amancio Ortega cuando rompió con el esquema tradicional de las empresas de moda de lanzar dos colecciones anuales: primavera y otoño. En Zara aparecen nuevos modelos con regularidad prácticamente quincenal. 2.5.7.1.NLa cárcel del lenguaje Mención especial merece el papel que juega el lenguaje sobre nuestra manera de ver el mundo. De niños sabemos que las palabras son mágicas: dices abracadabra y se abre la Cueva de los 40 Ladrones, gritas ¡shazam! y te conviertes en el Capitán Marvel. 98


Nietzsche (anticipándose a filósofos del lenguaje como Derrida y Wittgenstein) pensaba que no existe una corres pondencia coherente entre lenguaje y realidad. Las palabras son instrumentos útiles para aprehender y simplificar la complejidad e inefabilidad del mundo en conceptos estáticos que determinan cómo están organizados nuestros pensamientos e incluso el tipo de pensamientos que podemos tener. Conocemos diferenciando y ordenando, siendo el lenguaje la primera retícula de categorización. Nuestro lenguaje es un sistema arbitrario de signos que genera significado por diferencia (“paso” no es lo mismo que “caso”) y oposición (razón-emoción, hombre-mujer, superior-subordinado). Inevitablemente la diferenciación y oposición da lugar a la jerarquización y la represión. En todo sistema de opuestos, uno siempre es el bueno o el preferible: mejor ser jefe que empleado, la razón es superior a la emoción. En la práctica, como sostiene Derrida, esto significa el establecimiento de una hegemonía que margina todos aquellos valores y creencias que han salido perdedoras de la guerra de contrarios. Un segundo problema surge cuando describimos términos dinámicos: la mayor parte de veces lo hacemos recurriendo a la excepción en lugar de a la regla. Así, utilizamos téminos como lineal, estable, equilibrio para describir la supuesta norma cuando, en realidad, el 95% del mundo es no lineal, inestable y en desequilibrio. Como sostiene Wittgenstein, los límites de mi lenguaje son los límites de mi mundo. En consecuencia, y en palabras de Kofman (2001a: 44): “No hablamos de aquello que vemos, sino que solo vemos aquello de lo que podemos hablar”. El lenguaje no describe el mundo sino que, en gran medida, lo crea y la creación es poder. El propio Evangelio de San Juan pone de manifiesto el poder cosmogónico del lenguaje: “Al principio era el Verbo, y el Verbo estaba en Dios, y el Verbo era Dios.” Dios creo el mundo mediante el Verbo, y mediante el Verbo el hombre lo destruye. Reflexionemos en torno a la terminología habitual en el mundo empresarial. Conceptos como el de recursos humanos 99


son producto de una ideología muy determinada que nos condiciona a concebir a los seres humanos desde una perspectiva instrumental y reduccionista. Empleados es otra palabra habitual para referirse a las personas que trabajan por cuenta ajena. Empleado es sinónimo de utilizado o usado. Coloca a las personas a la altura del papel higiénico, algo de usar y tirar. ¿Y luego les pedimos compromiso?. Permítanme que me ría. ¿Y qué le parece dependiente/a?, ¿cómo va a tener iniciativa propia un dependiente?, sería una contradicción. Otra palabra que conjura toda una realidad es la de pa ciente. Cómo va a recibir con una actitud positiva un médico, enfermero o celador una queja de un paciente, si la misión del susodicho es sufrir resignadamente los males y adversidades. ¡Qué se calme y espere a que a mí me venga bien atenderle! Y ya que hablamos de hospitales, la película El Doctor, contiene otro buen ejemplo. William Hurt encarna a un médico cuya actitud hacia sus pacientes es bastante poco humana, puesto que él cree que “la cirujía es cuestión de juicio y no debes atarte”. Sin embargo, cuando contrae un cáncer de laringe empieza a ver la realidad desde la perspectiva del paciente y su visión de las cosas cambia radicalmente. Un día inicia su ronda habitual con su equipo de residentes y uno de ellos le informa sobre “el terminal de la 1217”. Nuestro sensibilizado doctor replica enfurecido: “¿Terminal de qué?, ¿de autobuses? (...) Llama a otro paciente terminal y estarás describiendo el final de tu carrera.” El lenguaje es un arma de doble filo que muestra tanto como ocul ta y crea tanto como destruye. Cuando un esquimal mira a la nieve, ve una realidad totalmente distinta que la que yo veo. El esquimal tiene unos cuarenta términos para calificar la nieve. Yo, en cambio, que solo he esquiado dos veces en mi vida, simplifico esa compleja realidad en un solo concepto homogeneizador. En consecuencia, el lenguaje es a menudo utilizado para encubrir (sirvan como muestra algunos tristemente actuales eufemismos como daños colaterales, guerra preventiva, downsizing y rightsizing) y manipular el punto de vista. Como advierte Kofman (2001a) en su excelente Metamanagement: 100


“Mediante juegos de palabras como los descritos por George Orwell en su novela 1984, la Oficina de la Guerra pasa a llamarse el Ministerio de la Paz, la abdicación y falta de liderazgo se convierten en ‘empowerment’, el resentimiento silencioso se transforma en ‘cortesía’, las agresiones se vuelven ‘comunicación honesta’ y la crítica salvaje se considera ‘feedback’. Aunque el discurso cambia, el comportamiento sigue igual.”

La tribu mexicana de los huicholes hacen cada año una peregrinación en busca de la purificación y el acercamiento a la divinidad. Uno de los rituales que utilizan es cambiarle el nombre a las cosas para desligarse del mundo y superar su condición mortal. Jodorowski (2001: 135) realiza algunas sabias recomendaciones para cambiar nuestro lenguaje y, en consecuencia, nuestro pensamiento: “En vez de nunca: muy pocas veces. En vez de siempre: a menudo. (...) Fracasar: cambiar de actividad. Me desilusionó: lo imaginé erróneamente. Yo sé: yo creo. Bello, feo: Me gusta, no me gusta. Así eres: así te percibo. Lo mío: lo que ahora poseo.” 2.5.8.NLa organización como instrumento 2.5.8.Nde dominación La presente es una teoría que se centra en el lado negativo de las organizaciones y que, por tanto, es poco habitual encontrar en libros de management. Desde la época de los sumerios las organizaciones han tenido asociado un componente de dominio, pues como resultado de las asimetrías de poder habituales, unos individuos o grupos imponen su voluntad a otros. Así, las organizaciones pueden utilizar su poder para dominar o, en términos más neutros, influir sobre la conducta de los empleados, consumidores, gobiernos, etc. De hecho, el trabajo es un mecanismo disciplinario utilizado habitualmente desde la 101


escuela en que nos castigan a escribir cien veces algo, a las instituciones penitenciarias con, por ejemplo, los trabajos forzadosi14. La organización se puede entender, desde este punto de vista, como un proceso de dominación. Esta dominación puede tener, según Weber, tres manifestaciones diferentes: • Dominio carismático: el poder deriva de las cualidades personales del líder, cuyo poder de persuasión provoca la adhesión y, como dijo Truman, hace que los demás hagan lo que no quieren hacer y que les guste. • Dominio tradicional: el poder se deriva del respeto a la tradición o al pasado. Los líderes ostentan el poder como resultado de heredarlo de sus predecesores. Es común en empresas familiares. • Dominio racional-legal: el poder viene legitimado por normas, procedimientos y reglamentos. El líder solo puede legitimar su poder si ha sido designado conforme a las reglas y sigue las mismas a rajatabla. Es el tipo de dominio de las organizaciones burocráticas. Evidentemente, desde Marx, estas teorías ponen en la palestra las dialécticas de oposición que se dan en las organizaciones (empleados contra jefes, empresas contra injerencias gubernamentales y consumidores contra empresas) y la potencialidad patente de abusos de poder (condiciones de trabajo opresivas, procesos de coerción, abusos de posición dominante, prácticas de competencia desleal, desprecio a los derechos del consumidor, manipulación en publicidad y marketing, etc.). 14 nLo que me recuerda que, en otra vuelta de tuerca para reducir costes, las empresas americanas cada vez están recurriendo más a contratar el trabajo de reclusos. Empresas como IBM, Microsoft, AT&T, TWA y Spalding son pioneras en estas prácticas. Con la ingente población penitenciaria con que cuenta Estados Unidos, mano de obra no les faltará, más si tenemos en cuenta que los despidos en que tanto se prodigan estas organizaciones obligarán a delinquir a más de uno.

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Básicamente existen dos maneras de ejercer control o dominio sobre los demás. Podemos dominarlos contra su voluntad, obligándoles a seguir nuestras instrucciones a base de mecanismos coercitivos de diversa índole o podemos conseguirlo mediante métodos más sutiles de control y condicionamiento para lograr que nuestros intereses coincidan con los de esos individuos. Es el tipo de control que aparece en la famosa obra de B.F. Skinner, Walden Dos, que presenta una sociedad utópica en la que las personas son libres para hacer o pensar lo que quieran pero han sido condicionados desde niños a querer y elegir solo lo que pueden tener o hacer. Autores como Chomsky y Herman (2002) creen que nuestra sociedad hace uso de esos mecanismos de control a gran escala y conciben las organizaciones como partes de un intrincado sistema de control y adoctrinamiento social (en el que gobiernos y medios de comunicación son los otros dos pilares básicos) para satisfacer los intereses de los poderosos, y maximizar sus beneficios. Según Chomsky, un sistema de adoctrinamiento que se precie conlleva una serie de cometidos, algunos sumamente delicados. Uno de sus objetivos son las simples e ignorantes masas. El imperativo es mantenerlas así a perpetuidad; atolondradas, marginadas y aisladas. Se apuntará preferiblemente a que un mayor número de personas se pase el tiempo sentado frente al televisor viendo realities, culebrones o deportes. El ciudadano de a pie deberá ceñirse a su papel de espectador, que no partícipe, y de consumidor de determinada ideología y productos comerciales. Eduardo Galeano apunta que “la gran mayoría tendrá que resignarse al consumo de fantasía. Al pobre se le venderá la ilusión de la riqueza, al oprimido la de la libertad, al derrotado la de la victoria, y al débil, la del poder.” El consumo es el gran mecanismo de control social. Compro, luego éxisto es la máxima del hombre moderno. El consumo le ayuda a evadirse de la realidad y le hace igual a sus semejantes, pues todos compran las mismas cosas, por mucho que les digan que sean ellos mismos. Chomsky se 103


suma al clamor rousseauniano de que, aunque la gente nace libre, se halla encadenada, embaucada por las fantasías de la sociedad civil que los acaudalados crean para perpetuar su depredación. De igual manera, Foucault (1977, 1978) cree que el objetivo básico de la sociedad es básicamente disciplinar: normalizar y controlar a las personas. Para Foucault las personas son sujetos, en el sentido de súbditos de redes de poder como las empresas. Algo de lo que ellos, normalmente, no son conscientes. La metáfora central de Foucault es el panopticoni15, una prisión en la que todo el mundo es vigilado continuamente. Para Foucault no hay grandes diferencias entre una empresa y una prisión. De acuerdo a esta perspectiva, hasta las formas más racionales y democráticas de organización son formas de dominación e influencia, a menudo, mediante sutiles procesos de condicionamiento. De hecho, Chomsky es del parecer de que el control del pensamiento resulta más vital en los sistemas de gobierno más libres y democráticos que en los despóticos y centralizados. Por ejemplo, y deconstruyendo mi propio discurso, yo digo en varias ocasiones en esta obra que el trabajo tiene un valor intrínseco y puede ser una fuente de realización personal, pero esto también puede considerarse como una forma de condicionar a las personas para que trabajen más y mejor y así mantener el status quo. En definitiva, todas las nuevas prácticas de dirección pueden contemplarse suspicazmente como formas de dominación más sutiles en fondo y forma e infinitamente más eficaces que convierten a los trabajadores en insospechados cómplices de su propia subyugación, camuflando la dominación bajo la apariencia de libertadi16 mediante skinnerianos 15 nEl panopticon fue concebido por el filosofo Jeremy Bentham y consiste en un polígono de doce lados con una torre central en el que el supervisor podía controlar a todos los que tuviera a su cargo. 16nMerovingio expresa este punto de vista en “Matrix: Reloaded” cuando afirma que “las elecciones son una ilusión creada por los que tienen poder para controlar a los que no lo tienen”.

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métodos de ingeniería de la conducta. El propio nuevo lenguaje empresarial niega la mera posibilidad de conflicto de clase, redefiniendo al empleado como colaborador, el control como compromiso y la dirección como liderazgo. Para los defensores de esta metáfora el panopticon de Foucault está más vigente que nunca en el cuadro de mando integral, la dirección por objetivos, las evaluaciones de rendimiento, las encuestas de clima laboral, el mistery shopping, el feedback de 360° y otros mecanismos de control de vanguardia. Una de las preguntas claves es cómo ocurre ese proceso de dominación. Para unos, la dominación es algo determinísticamente implícito en los mecanismos de funcionamiento de las empresas y para otros es una decisión consciente de los agentes que ostentan el poder. Desde mi punto de vista, ninguna de estas visiones es del todo correcta. En el primer caso, descargamos de toda responsabilidad a los que ostentan el poder, convirtiéndoles en victimas impotentes de un sistema que ellos podrían contribuir a cambiar y negamos la existencia de formas de organización no dominadoras. En el segundo, probablemente caigamos en la trampa de ver conspiraciones donde no las haya. D3D nos puede ayudar a replantear el problema desde una perspectiva más amplia, reconociendo que la dominación es un problema que se debe analizar desde un punto de vista integral, prestando especial atención a las patologías del sistema empresarial que hemos ido presentando y, en especial al dominio de la dimensión científica sobre la ética y la artística, analizando el conjunto de relaciones entre los distintos grupos de interés que conforman la organización desde una perspectiva ética y desarrollando nuevos códigos de responsabilidad social. Morgan (1986: 316) considera “una de las mayores virtudes de la metáfora del dominio el que nos obliga a reconocer que la dominación puede ser un componente intrínseco de la manera que organizamos y no un efecto lateral indeseado”. La metáfora pone de nuevo de manifiesto el perspectivismo inherente al concepto de racionalidad, pues, a menudo recurrimos a ella para legitimar nuestros intereses particulares. 105


Como ya señalé, las prácticas, que a menudo se contemplan como meros procedimientos técnicos, son producto de estrategias de poder con un claro elemento ideológico y ético subyacente, pues lo que puede ser racional desde un punto de vista puede no serlo desde otro. La principal limitación de esta metáfora es su negatividad y radicalidad. De hecho, el propio Foucault (1977: 194) abogaba por abolir las connotaciones negativas del poder: “Debemos cesar de una vez por todas de describir los efectos del poder en términos negativos: ‘excluye’, ‘reprime’, ‘censura’, ‘abstrae’, ‘enmascara’, ‘oculta’. De hecho, el poder produce: produce realidad, produce dominios de objetos y rituales de verdad”. El poder puede ser positivo o negativo, creador o represor. Los defensores de esta metáfora deberían separar el grano de la paja y preocuparse por profundizar en los valores que rigen las organizaciones para así distinguir entre formas explotadoras y no explotadoras. La crítica indiscriminada de las organizaciones sin proponer alternativas, puede ser reveladora, pero es a todas luces insuficiente.

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Título capítulo

Capítulo 3

El arte de la dirección de empresas: de la dirección como una de las Bellas Artes “Hay una ciencia de las situaciones simples y una arte de las situaciones complejas”. Paul Valéry. “El arte no reproduce lo que vemos. Nos hace ver”. Paul Klee.

3.1.NMalos tiempos para la lírica Las voces del arte, la poesía, la intuición y la imaginación son relativamente débiles en un mundo que acepta solo la autoridad de la ciencia y la razón. A la pregunta de Fish en el tema Fugazi: “¿dónde están los poetas?”, Becquer contesta con esperanza: “podrá no haber poetas, pero siempre habrá poesía”. Los problemas de la empresa no persisten porque los directivos desconozcan las teorías de la administración, sino porque esas herramientas son a todas luces insuficientes. El mundo de los negocios es el territorio de lo incierto, de lo imprevisible y de lo indefinido. Ante esa abrumadora falta de certezas los mapas y manuales de instrucciones poseen una utilidad limitada. En la empresa tenemos que fajarnos con lo desconocido, lo indeciso y lo irresuelto. Ante tal panorama, 107


el arte de la dirección de empresas es la mejor herramienta a esgrimir. Es imposible para un directivo decidir en forma lógica la mejor estrategia empresarial. La ciencia, a lo sumo, puede presentarle una serie de alternativas congruentes. Pero en última instancia, y como sostiene Gary Hamel, la estrategia es extraordinariamente emocional. El directivo necesitará, en última instancia, del arte para tomar decisiones. Y es que la dirección de empresas es una práctica y toda práctica tiene un importante componente artístico. Desde luego, esa práctica puede y debe echar mano de todo ese cúmulo de conocimientos organizados que consideramos ciencia. En definitiva, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, son complementarios. El arte es una dimensión estético-emocional cuyo propósito, como bien sabía Aristóteles, es la belleza y su principal instrumento la creatividad. El arte nos sumerge en la dimensión estética de la empresa, la de la imaginación, la intuición, el diseño y la pasión. Nietzsche reclamaba más poesía e imaginación como única manera de tolerar el cambio incesante al que nos enfrentamos. Alberto Alessi está convencido de que “las personas tienen una enorme necesidad de arte y poesía que la industria no comprende aún”. La empresa que lleva su nombre ha hecho de artículos tan mundanos como los de menaje, cocina y baño, objetos de diseño por los que la gente paga cifras hasta 10 veces superior que la de artículos de otras empresas sin ese valor añadido. Es absolutamente necesario reclamar que el arte de la dirección de empresas tenga su lugar en el ágora, pero con cuidado de que la ley del péndulo no nos haga excedernos en esa reinvindicación. Al igual que el romanticismo supuso una reacción contra el racionalismo, determinados gurús están tratando de convertir la dimensión artística en la dominante en una reacción exagerada contra el cientifismo imperante. Creen haber encontrado en el dominio de lo estético, de la emoción, del sentimiento y de la creatividad el nuevo talismán para el éxito empresarial. Los miembros de la orga108

El arte de la dirección de empresas: de la dirección como...

nización se convierten en héroes de la expresión individual y la intuición y las emociones se exaltan sobre la razón y el intelecto. Una empresa dominada por el arte está tan limitada como una dominada por la ciencia, solo que sus pecados capitales serán distintos. La empresa romántica tenderá al narcisismo, la precipitación y la falta de sistematización. Por ello, a riesgo de hacerme pesado, vuelvo a repetir la necesidad de encontrar el equilibrio entre las tres dimensiones.

3.2.NLa empresa como obra de arte En el mundo hay muchas formas distintas de belleza. Una mujer pensará en un hombre, un hombre en una mujer, un esteta en un paisaje cautivador, un aficionado al futbol en un lanzamiento de falta que entra por la escuadra, un jugador de golf en un swing perfecto, un melómano en una pieza musical arrebatadora, un cinéfilo en un virtuoso movimiento de cámara, un cocinero en un plato original y delicioso, un vendedor en un argumento bien construido. Confucio dijo una vez: “Todo tiene su belleza, pero no todo el mundo la ve”. La actividad de la empresa se puede también evaluar en términos de belleza. Hay belleza en un producto o servicio excelente, en un trabajo bien hecho, en una idea original, en un plan estratégico bien diseñado. La mayoría de personas ve su trabajo como algo prosaico y no es capaz de saborear la belleza del mismo. Si conseguimos conferirle al trabajo esa dimensión estética habremos dado un enorme paso en el camino de la realización personal. “El trabajo puede ser visto como una sinfonía, una jam session, una danza o una representación teatral, como un espectáculo, en definitiva. Debemos alentar a la gente que trabaja con nosotros a que piense en su empleo como un arte, independientemente de cuál sea ese empleo” (Morris, 1997). Incluso el trabajo más rutinario puede ofrecer los ingredientes necesarios para la expresión de la verdadera naturaleza artística del ser humano. Martin Luther King dijo “Si tienes que barrer calles, deberías barrer 109


como Miguel Ángel pintaba, o Beethoven componía música o Shakespeare escribía poesía”. Y C.D. Warner escribió: “Un gran artista puede pintar una gran obra en un lienzo pequeño”. La gente no estará satisfecha con lo que hace y no experimentará ese grado de felicidad personal que es capaz de obtener en el trabajo a menos que sienta que esta dimensión estética está presente en su actividad laboral y es nutrida por las personas que la rodean y por las condiciones de su trabajo. Imagine a Almodóvar en un mundo en el que no existiera el cine, trabajando de 8 a 3 en Telefónica. ¿Qué sería de Lance Armstrong en un mundo sin ciclismo? ¿O de Carlos Moyá en una realidad en la que el tenis no se hubiera inventado? Piense en Jeremy Irons, Bette Davis o Federico Luppi sin que la interpretación hubiera entrado en sus vidas. En Stephen Hawkins sin la ciencia o en Nietzche sin la filosofía. Imaginen a Picasso o a Miquel Barceló sin pintura, a Mozart o a Björk sin música, a Ford o Richard Branson sin empresas. Los seres humanos desarrollan por completo su potencial en actividades estructuradas. La empresa es una de esas actividades donde las personas pueden crear, desarrollarse y realizarse. Esta es la belleza de la empresa. Belleza que Morris (1997) expone de forma cautivadora: “Los mejores negocios son estructuras hermosas en cuyo seno trabajan, se desarrollan y florecen los seres humanos (...) La belleza de los negocios es la belleza de lo que puede ser y de lo que debe ser. Y este es el arte de los negocios: el arte de crear estructuras en cuyo seno las asociaciones humanas puedan crecer y vivir bien.”

Las empresas deben ayudar a crecer a quienes trabajan en su seno, ofrecer a las personas los medios de descubrir, desarrollar, y utilizar sus talentos innatos. Los directivos deben conver tirse en constructores de personas, ayudando a sacar de cada una lo mejor de ellas. Y, de igual modo, la empresa debe ayudar a crecer a todos los que se benefician de sus actividades: proveedores, clientes y sociedad en general. 110


¿De qué estoy hablando? De convertir el entorno de trabajo en un lugar en el que los seres humanos crezcan como personas y se desarrollen como artistas. Estoy hablando del fin de los artesanos y de los recursos humanos. Estoy hablando de los trabajadores como artistas, como superhombresi1. Estoy hablando de los procesos, productos o servicios de las empresas no como meras mercancías o outputs sino como obras de arte. Le garantizo que si consigue transmitir esa visión en su empresa no se tendrá que preocupar más de la motivación de los empleados.

3.3.NDe emociones y corporaciones Somos criaturas más emocionales que racionales. Por mucho que nos pese, nuestro cerebro da prioridad a las emociones frente al intelecto. Una de las tesis centrales de este libro es que hemos racionalizado en exceso las empresas y el comportamiento de las personas en las mismas. Desde Descartes, la emocionalidad se ha contrapuesto a la racionalidad y se ha reprimido y ocultado con vergüenza. El tratamiento de las emociones en muchas empresas parece sacado del guión de una película de ciencia ficción en la que uno de los invasores alienígenas recrimina a su compañero diciéndole: “Exhíbes emociones... Es indigno”. Factores como el entusiasmo, la pasión, la intuición, la sensibilidad o el amor no forman parte de la historia oficial de las organizaciones y mucho menos el egoísmo, el odio, el miedo, la envidia o la agresión. Sin embargo, todos sabemos cuán determinantes son, pues lo racional y lo emocional son dos componentes íntimamente relacionados que son más difíciles de separar de lo que parece. Así, el exceso de control a que somete un 1 nUno de los elementos centrales de la filosofía de Nietzsche (y de los peor entendidos) es su doctrina del Übermensch. El Superhombre es el próximo estadio de la evolución humana caracterizado por su concepción artística de la vida. Los superhombres se crean a sí mismos y a la sociedad que les rodea.

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directivo a sus subordinados puede ser resultado de su inseguridad en la vida. Ya decía Pascal que “el corazón tiene razones que la razón desconoce”. Elegir entre razón y emoción o cabeza y corazón es tan estúpido como caminar sobre una sola pierna o taparse un ojo con un parche para ver mejor. La D3D apuesta por combinar ambas en un matrimonio simbiótico que dará lugar a empresas racioemocionales. La emoción es importantísima en aspectos tan dispares de la empresa como la creación de marca, las relaciones personales, la satisfacción de empleados, la fidelidad de los clientes y el liderazgo de un producto. A nadie le cabe duda de que Coca-Cola y Harley Davidson son marcas casi exclusivamente emocionales. La razón tiene poco que ver en las decisiones de compra de los clientes de estas marcas. Tom Peters (2002: 39) es un apasionado reinvindicador del papel de la emoción en las empresas: “Son los números los que son abstractos y carentes de vida. (“Hard is Soft”). Es la gente y la pasión lo que mueve montañas. Martin Luther King, Gandhi, Steinem, Picasso, Einstein. (“Soft is Hard”).” Las emociones conmueven y motivan (las tres palabras tienen la misma etimología). Si nuestros productos o servicios logran conmover a los clientes y si el trabajo motiva a los trabajadores a dar lo mejor de sí mismos, el éxito estará prácticamente asegurado. Sin embargo, la mayoría de directivos con los que me topo exhiben un lenguaje frío y abstracto, totalmente falto de pasión. A la mayoría no les gusta lo que hacen y no lo logran ocultar tras esa fachada de conocimiento técnico y de jerga empresarial. Napoleón decía que “un líder es un proveedor de esperanzas”, muy pocos son los que demuestran esa pasión y entusiasmo por su trabajo y sus productos son tan necesarios para el éxito empresarial. ¿Será porque, en realidad, se les paga por razonar y no por sentir? Richard Branson es una excepción: “La idea de que los negocios no son más que cuestión de cifras siempre me ha parecido ridícula; sobre todo porque 112


nunca se me han dado especialmente bien los números, pero creo que he manejado especialmente bien las sensaciones. Además, estoy convencido de que son los sentimientos —y solo ellos— los que han tenido que ver en el éxito de la imagen de marca de Virgin y sus mil formas” (Branson citado por Peters 2002: 39).

El arte es eminentemente emocional. Sin emoción no hay motivación, ni creatividad, ni belleza. Ha llegado el momento de que las personas no dejen sus corazones en el perchero cuando entran a trabajar y de que reconozcamos que los intercambios que genera la empresa son, principalmente, de emociones.

3.4.NCreatividad: la imaginación al poder En 1899, Charles Duell, director la Oficina de Patentes de EE UU le planteó al entonces presidente de EE UU, McKinley, cerrarla, argumentado que “todo estaba inventado”. Un indicador de lo equivocado que estaba es que cerca del 90% de los científicos e inventores de la historia de la humanidad están aún vivos. Es un signo de la aceleración de nuestro conocimiento. A mí me gusta utilizar la analogía del huracán: en su periferia la velocidad es mucho menor, pero a medida que te acercas al ojo del huracán la velocidad es cada vez mayor. Nuestro sistema capitalista vive de la innovación y del cambio. Prueba de ello es que Disney desarrolla un producto nuevo cada cinco minutos o que la vida media de los productos electrónicos es de tres meses. Yo ya perdí la cuenta de cuántas generaciones de procesadores han aparecido después del que se alberga en las entrañas de mi ordenador nuevo. Uno de los problemas de la hegemonía de lo científicotécnico en la empresa que no he comentado, es que conduce a la homogeneidad. Para Jesper Kunde la esencia del problema es que “Las empresas han definido tan bien el mejor modo de hacer las cosas, que ahora todas ellas son más o 113


menos idénticas”. Tomas un avión y lo único que distingue a una compañía de otra es el logo y los uniformes. Las películas son secuelas, precuelas, remakes de antiguos éxitos o versiones de novelas o cómics. Reservas un hotel en Vietnam esperando encontrar algo exótico y singular y te encuentras un déjà vu del mismo hotel funcional e impersonal de siempre. Como consecuencia de lo que Ritzer (1996) denomina la “McDonaldización de la sociedad”, los productos y servicios son cada vez mejores pero también más parecidos entre síi2. Ridderstrale y Nordstrom hablan de la “sociedad del exceso” (2000: 86): “La sociedad del exceso tiene un exceso de compañías similares, con empleados similares y formaciones similares, con puestos de trabajo similares, ideas similares, productos similares y precios, garantías y calidades similares. Y, aunque puede que no lo sepan, todas esas empresas, personas y productos compiten entre sí. Eso es bueno para los clientes, pero no lo es para los ejecutivos.”

Al haber tantas opciones similares el nivel de exigencia sube. En la era del benchmarking lo opuesto de excelente ya no es pésimo. Hoy día hay pocos productos o servicios pésimos. Lo opuesto de excelente es bueno. Este hecho obliga a las empresas a diferenciarse. Y eso solo se logra mediante la innovación, que es el producto de la creatividad. Como amenaza Gary Hamel: “En algún garaje de por ahí hay un emprendedor que está haciendo una bala con el nombre de tu empresa grabado. Todavía tienes una opción – disparar primero. Tienes que innovar más que los innovadores”. ¿Quién le asegura a Google que lo que 2 nEsta tendencia empieza a afectar a los propios seres vivos. En Carolina del Norte ya han conseguido un método para producir embriones de pollo que puede dar lugar en un plazo breve de tiempo a miles de millones de clones de polluelos que crecerían en la misma proporción, aportarían la misma carne y sabrían exactamente igual. A su vez, la clonación de personas es una posibilidad cada vez más cercana.

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lograron sus fundadores Sergey Brin y Larry Page en 1998 desbancando a otros buscadores como Yahoo o Altavista no lo pueden repetir otros chavales con ideas brillantes y capacidad técnica? Consciente de ello el lema de Bill Gates es: “haga que su producto quede obsoleto”. La creatividad es “la capacidad para encontrar relaciones entre experiencias antes no relacionadas, y que se dan en la forma de nuevos esquemas mentales, como experiencias, ideas o productos nuevos.” (Landau, 1987: 16). En otra definición más aplicada al mundo de los negocios, Kao (1997) concibe la creatividad como el “proceso mediante el cual una idea es generada, desarrollada y transformada en valor”. Esta definición pone de manifiesto que la creatividad tiene un componente artístico (generación) y otro (desarrollo y transformación en valor) que combina arte (habilidades sociales y empeño para vender la idea) ciencia y técnica. La creatividad es un puente a la libertad. Allí, A no precede a B, el blanco no es el opuesto del negro, ni hay jefes o subordinados. Las normas están abolidas y los supervisores destituidos. Todo es impulso, pasión y caos. Gracias e ella, el universo se libera de las cadenas del orden. La apariencia rompe sus lazos con la existencia. Una silla no es una silla, el director deja de ser director y el subordinado deja de recibir órdenes. Insistiendo en el símil biológico, la creatividad es comparable a la evolución, pues resulta de la generación impredecible de una rica diversidad de ideas. Las ideas son como flores. La mayoría son comunes, unas pocas serán exóticas y raras. De entre ellas se retienen las consideradas más originales y viables. En 3M son sagradas y su valor se enuncia en el mandamiento: No matarás una idea de producto nueva. La creatividad empresarial no se debe restringir al ámbito de las grandes innovaciones. La creatividad puede dar lugar a grandes innovaciones como el teléfono o la penicilina (lo que los japoneses llaman kairyo, o mejora incremental) o a pequeñas mejoras como introducir registros de avisos de recibo de documentos y listados de distribución de los mismos (lo que los japoneses denominan kaizen o mejora conti115


nua). Ambas son igualmente importantes en la empresa, por lo que no hay que desmerecer ni marginar a ninguna de las dos. Como bien decía Maslow: “Una sopa de primera es más creativa que un cuadro de segunda”. La creatividad tiene, además, múltiples aplicaciones en la empresa: desarrollo de productos o procesos, diseño, promoción, toma de decisiones y mejora incremental o continua de productos, procesos o sistemas. Y no olvidemos que toda empresa es el resultado de una actividad creadora y emprendedora, por lo que sin creatividad no existirían empresas. 3.4.1.NEl individuo creativo El mono cuerdo se quedó en los árboles. El mono loco bajó de ellos, abandonó su dieta hervíbora y empezó a comer carne para convertirse en Homo Sapiens (parece que la enfermedad de las vacas locas está controlada, pero si no es así me asaltan dudas de quién será la especie dominante en el planeta en unos miles de años). La creatividad es algo intrínseco al ser humano y nos diferencia de las demás especies. Es cierto que determinadas especies encuentran soluciones que podríamos considerar “creativas”, incluso recurriendo al uso de herramientas, pero es en el hombre donde realmente esta característica se sublima. El gigantesco salto evolutivo que supone la aparición del pensamiento creativo en los homínidos está magistralmente narrado en 2001: Una Odisea del Espacio con ese fundido encadenado entre la tibia que lanza al aire nuestro simiesco ancestro y la nave espacial (para los amantes de las anécdotas la elipsis más larga de la historia del cine). Efectivamente, ese instante de revelación en el que un homínido decide utilizar una tibia para defenderse de sus enemigos y la sofisticada ciencia espacial están íntimamente unidos por el cordón umbilical de la creatividad. La creatividad, como cualidad personal, está muy mitificada. La gente cree que es una especie de don divino que 116


unos pocos afortunados poseen y la mayoría no. Cierto es que hay individuos con una personalidad más orientada al acto creativo, pero igual que todos podemos darle patadas a un balón y mejorar nuestro dominio del esférico con la práctica, aunque no logremos la pericia de Zidane, la creatividad es otra habilidad que se puede mejorar y potenciar, aunque no alcancemos las cotas creativas de Thomas Edisoni3. El acto creativo es, a la vez, cognitivo y emocional. La intuición creativa es cognitiva, pero entender su valor y hacerla realidad requiere de competencias emocionales como la confianza, la iniciativa, la perseverancia y la capacidad de persuasión. Además se necesitan competencias de autorregulación para controlar las emociones de depresión o euforia, apatía o entusiasmo, distracción o concentración. Es decir, que hay una fase imaginativa y otra práctica. Algunos estudios revelan que cada fase es más apropiada para un tipo de personalidad determinado. Los generadores de ideas disfrutan de trabajar con ideas abstractas y en soledad, mientras que los implementadores son diestros en la influencia y la conciencia política, saben vender sus ideas y encontrar apoyos y aliados que las promuevan. Von Oech (1986) define 4 roles en el proceso creativoi4: • Explorador: el proceso creativo empieza con la búsqueda de información y recursos. Esta búsqueda puede ser específica para resolver un problema concreto o inespecífica y, por tanto, no ligada a ningún proyecto o problema determinado. Esta búsqueda inespecífica se da previamente al comienzo del proceso creativo propiamente dicho y es parte de nuestro camino de aprendizaje y desarrollo. Lo que es evidente es que para ser creativo se necesitan conocimientos del campo en el 3 nEdison es considerado una de las personas más creativas conocidas. De su taller salieron 1.093 patentes, el record. 4 nEn una clasificación parecida pero menos completa, Disney distinguía tres: soñador, realista y crítico.

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que queremos desarrollar nuestra creatividad. Una persona no puede ser creativa en un campo en el que no ha sido iniciada. Por enormes que sean las dotes matemáticas de un niño, no será capaz de hacer una aportación sin aprender sus reglas. Picasso, para romper con las normas de la pintura clásica tuvo que aprenderlas antes. • Artista: es el rol creativo por antonomasia, responsable de convertir la información y recursos disponibles en ideas. • Juez: a continuación se debe hacer uso del buen juicio para evaluar, corroborar y refinar las ideas lanzadas en la fase anterior. El juez evalúa los méritos de cada idea y selecciona la más adecuada. Es una fase especialmente delicada, pues este proceso de criba puede dar como resultado rechazar ideas de gran potencial, como Emerson advertía cuando escribía que “En las palabras de los genios reconocemos los pensamientos que hemos desestimado”. Welch tiene un método para juzgar ideas que llama “conflicto constructivo”: si una idea no puede sobrevivir a una discusión animada, el mercado la matará. • Guer rero: El propósito de este rol es llevar la idea a la práctica. Alex Osborn decía que “El proceso creativo no termina con una idea; empieza con una”. Efectivamente, una idea es inútil a menos que se utilice. El rasgo definitorio de este rol es el empeño, característica que no domina en Homer Simpson cuya máxima es: “Intentarlo es el primer paso hacia el fracaso”. Y muchos deben pensar como él, pues los que renuncian son más numerosos que los que fracasan. Los guerreros, en cambio, no dejan pasar una oportunidad, y no cesan hasta lograr su objetivo. Desafortunadamente, por buena que sea una idea, no siempre el mercado, los superiores o los inversores la reciben con los brazos abiertos. El tiempo que algunos productos, considerados hoy imprescindibles, tuvieron que esperar desde que fueron concebidos hasta que se comercializaron así lo demuestra: antibióticos (30 años), cremallera (30 años), café instantáneo 118


(22 años). Empero, a diferencia de la admiración que despierta el rol del artista, el guerrero tiende a ser injustamente infravalorado. La idea es importante, pero sin un guerrero que la defienda a capa y espada se perdería en el olvido. Muchas veces oímos a alguien exclamar con suficiencia “esta idea era evidente; a cualquiera se le habría ocurrido”. Tal vez, pero ¿por qué no la llevaste tú a la práctica si tan obvia te parecía?. Otros hablan de suerte, pero yo creo que nosotros somos responsables de nuestra suerte. George Bernard Shaw lo expresó perfectamente en su obra de teatro La profesión de la señora Warren: “La gente siempre le echa la culpa a sus circunstancias por lo que ellas son. Yo no creo en las circunstancias. La gente a la que le va bien es la gente que va en busca de las circunstancias que quieren y si no las encuentran, se las hacen, se las fabrican”. Gente como Richard Branson parecen tener una energía inagotable para lanzar cosas nuevas y una habilidad fuera de lo común para venderlas de las formas más insospechadas, desde travestirse de novia para lanzar su línea de vestidos nupciales hasta hacer de hombre anuncio disfrazado de lata de Virgin Cola. Hay otros factores a tener en cuenta a la hora de asumir el rol del guerrero con garantías. Por ejemplo, el prestigio es importante: la teoría de la relatividad de Einstein solo la entendieron cinco personas en el mundo pero fue generalmente aceptada por el prestigio de su descubridor. El don de la oportunidad también es fundamental, pues como sostenía Platt: “Es una receta segura de fracaso tanto tener una idea con 50 años de antelación como cinco años tarde”. Siempre he tenido la sensación de que las ideas están en el aire y si no las agarras rápido otro te las quitará: Alexander Graham Bell patentó su invento del teléfono dos horas antes que otro hombre, llamado Gray y que hoy nadie recuerda. Yo mismo les podría hablar de numerosas pequeñas anédotas parecidas. Por ejemplo, el profesor Salvador García y yo estuvimos trabajando 119


en un proyecto de secuela a su libro La Dirección por valores (1997) en el que yo aportaba un modelo que convertía los valores internos en valores de mercado y que presento en el tema 5; al poco tiempo Jesper Kunde presentaba un modelo muy similar en su obra Corporate Religion (2000). Pero hay ideas que van por delante de su tiempo. Fue el caso de la agenda digital Newton, lanzada por Apple a final de los años ochenta y que se desarrolló antes de que existiera un software capaz de entender la escritura manual del usuario con garantías. Este error le hizo perder 500 millones de dólares. En 1996, cuando la tecnología se había desarrollado suficientemente, Palm Pilot convirtió sus productos en el estándar del sector. Estos roles pueden ser desempeñados por la misma persona, pero siempre habrá alguno que nos sea más natural y otros que vayan menos con nuestra personalidad. Es importante identificar nuestro rol dominante y, aún más el regresivo, para tratar de potenciarlo. La clasificación de Von Oech también es útil a la hora de crear un equipo creativo. Será interesante que el mismo esté equilibrado, con personas representativas de cada uno de los roles. 3.4.1.1.NRasgos de las personas creativas ¿Existen unos rasgos definitorios de la persona creativa? Lo cierto es que nuestra concepción de la persona creativa está sujeta al signo de los tiempos y si durante el Romanticismo era un tipo expansivo, salvaje y disparatado, con representantes ilustres como Lord Byron y Rimbaud, a partir de los 60 pasa a ser taciturno, depresivo y antisocial e indefectiblemente vestido de negro. Particularidades históricas o culturales aparte, si consultamos a expertos como Handy (1999) y Csikszentmihalyi (1998a) advertimos unos rasgos más o menos recurrentes: 120


• Curiosidad: en mi opinión uno de los rasgos más definitorios. Era prominente en Einstein, quien afirmaba: “No tengo ningún don especial. Solo soy apasionadamente curioso”. Las personas creativas son indefectiblemente curiosas. Ello les embarca en una búsqueda constante. Su idea favorita siempre es la que aún no han tenido. La habilidad de hacer preguntas es la más importante de las capacidades creativas. Steinmetz, consciente del pudor que la gente tiene a hacer preguntas, afirmaba que “no hay preguntas tontas, y nadie se vuelve tonto hasta que para de hacer preguntas”. Toyota, a su vez, es conocida por su técnica de los 5 porqués, según la cual para llegar a la causa raíz de un problema hay que formular al menos cinco porqués. • Singularidad: a los individuos creativos, según Handy (1999: 28), les gusta cultivar sus diferencias, mientras que el resto de personas no son siquiera capaces de definir en qué se diferencian de los demás o tratan de esconder esas diferencias para ajustarse a las normas y ser aceptados más fácilmente por los demás. • Locura: ¿Para ser creativo hay qué estar loco? George Bernard Shaw así lo creía pues “los cuerdos se adaptan a su entorno. Los locos adaptan el entorno a ellos. Por tanto, el progreso es resultado de los esfuerzos de los locos”. Anita Roddick (2000: 30) argumenta que “lo que distingue al emprendedor del loco es que este último consigue que otros crean en su visión”. De todas maneras, hay que tener en cuenta que la locura es cuestión de grados. Hay una escala de salud mental que va desde la cordura a la locura clínica. En un punto intermedio está el llamado esquizotipoi5. De acuerdo a varios estudios recogidos por Zohar y Marshall (2000: 104-106) hay una correlación clara entre la personalidad esquizotípica y la creatividad, pues dicha personali5

nSegún el profesor Gordon Claridge de la Universidad de Oxford, entre el 60 y el 70% de la población adulta occidental muestra algún rasgo esquizotípico. 121


dad presenta rasgos como facilidad para distraerse, tendencia a fantasear, inconformismo, pensamiento lateral, ideación mágica (tendencia a pensar que los pensamientos tienen un poder físico o que se pueden hacer realidad), experiencias inusuales, introversión, anhedonia social (escaso disfrute de la socialización), ambivalencia (dificultad de decidirse, al valorar positivamente varias alternativas). Se trata de características normales en un niño, pero que en adultos se asocian a la excentricidad y pueden constituir un signo de locura incipiente. Lo que es evidente es que la posesión de esos rasgos en un grado no excesivo potencia la creatividad. Cabe recordar que la figura del loco, hoy marginal, ha sido muy apreciada a lo largo de la historia de la humanidad. Los locos eran los iluminados, los que estaban en contacto con los dioses y, como tales eran respetados y hasta venerados. Todos los líderes de la Antigüedad (egipcios, babilónicos, romanos, griegos, chinos, indios, medievales, renacentistas) tenían a su bufón, el loco de la Corte. Su misión era provocar, a diferencia del resto de personas que no se atrevían a contradecir al líder. Tal vez sea una figura a recuperar. ¿Alguien se anima a crear el puesto de bufón corporativo? • Influencia de los padres: los padres juegan un papel de modelo inicial, aunque luego puedan verse desplazados por otras personas del entorno. Se pueden encontrar dos tipos de padres: los padres que te apoyan en todo lo que haces, sirviéndote de guía, inspiración y referencia, y los que te presionan para acatar las convenciones y ser normal. Estos últimos suelen lograr que sus hijos se conviertan en individuos conformistas y poco creativos pero en determinados hijos despiertan el ansia de rebelión contra lo establecido. Jodorowski es uno de esos pocos rebeldes postconvencionales. En el siguiente fragmento de su autobiografía La Danza de la Realidad (2001: 98) narra cómo sus padres ejercían sobre él esa asfixiante presión normalizadora: 122


“No debes comer puerco, no debes casarte con una católica, el matrimonio es para toda la vida, el dinero se gana sufriendo, si no eres perfecto no vales nada, debes ser y hacer como todo el mundo, si no obtienes diplomas fracasarás en la vida... Al menor intento de transgredir esas ideas locas aparecían los guardianes familiares blandiendo espadas castradoras. ¿Cómo te atreves?¡Por quién te tomas? ¿Quién eres tú para cambiar las reglas?¡Si así lo haces te morirás de hambre! ¡Nos avergonzaremos de ti! ¡Estás loco, recupera la cordura! ¡Todos te rechazarán, te despreciarán, te destruirán! ¡Vas a perder nuestro cariño!”

• Her manos: se ha descubierto que los hijos primogénitos son más conservadores, y los siguientes más imaginativos y creativos. Los mayores se identifican más con la tradición establecida y tratan de dominar a sus hermanos, los siguientes tienen que luchar contra el dominio del primogénito y las expectativas depositadas por los padres en ellos tienden ser menores, con lo cual tienen mayor libertad para ser diferentes. • Edad: un estudio realizado por Beth Jarman y George Land (1993) demostró que solo el 2% de los adultos son genios creativos. En cambio, el 10% de los niños de 13 a 15 años y el 98% de los de 3 a 5 años lo eran. Perdemos el 90% de nuestra creatividad entre los 5 y los 7 años y a los 40 solo conservamos el 2% de la creatividad que teníamos a los 5. ¿Qué pasa con ese creatividad natural?: desaparece con el desarrollo y la socialización. Los niños tienen una mente aún poco parcelada, y eso se refleja en su actitud. Tienen una necesidad interna de explorar, de probar cosas nuevas y no tienen miedo al fracaso. Si un niño de un año fuera conformista, nunca andaría; se daría por satisfecho con gatear. ¿Por qué cambiar si a cada paso que intenta dar se da de bruces con el suelo? El esquema de las ondas cerebrales de un niño en estado de 123


vigilia es rico en ondas thetai6. Estas ondas son mucho más raras en los alumnos, y tienen lugar con más frecuencia en los estados hipnagógicos, una zona crepuscular entre la vigilia y el sueño, donde realidad y sueños se mezclan. Además, los niños están más motivados a establecer nuevas conexiones neuronales, movidos por su curiosidad innata. A medida que vamos incorporando la educación, disciplina y normas que nos impone la sociedad, la chispa creativa se va apagando. De mayores nuestros hábitos y presunciones forman como una capa esclerótica que limita nuestra capacidad de aprendizaje y creativa. Hemos de tratar de recuperar la mirada del niño. Contemplar las cosas con inocencia, sin apriorismos, como si fuera la primera vez. El niño que hay dentro de nosotros nos aporta el asombro cotidiano, la pureza de intención, el juego generador. Hay mucha sabiduría en las leyendas del Talmud que hablan de sabios que paraban a los niños por la calle para recoger la verdad de sus labios. Por esta razón, Rosabeth Moss Kander se queja del hecho de que muchas grandes empresas tengan su consejo de ancianos pero ninguna un consejo de jóvenes. Algunas empresas pioneras han empezado a trabajar con niños, como Lego en su famoso laboratorio, para desarrollar nuevas ideas de productos, o el Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox que invitó a 7 estudiantes de high-school expertos en tecnología para una sesión de brainstorming llamada “Workscapes of the future” en la que estos chavales daban su visión de cómo serían las oficinas del futuro. Por otro lado, parece que cada cam6 nHay cuatro tipos de ondas cerebrales: beta (presentes en estados de alerta y oscila entre 13 y 30 hertzios), alfa (estados de calma o meditativos, con frecuencias de 9 a 12 Hz), theta (estados de flujos y creativos entre 5 y 8 Hz) y delta (propias del sueño, con un rango de frecuencia entre 0’5 y 4 Hz).

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po tiene una edad ideal para que la persona creativa eclosione. Las matemáticas permiten este florecimiento a una edad relativamente temprana, entre 20 y 30 años, pues es un sistema simbólico rígido y de lógica interna estricta, con reglas relativamente fáciles de dominar. En cambio, la filosofía requiere de madurez, y es mucho más tardía. En el rock, la fuerza y la rebeldía de la juventud parecen indispensables, basta con ver a todos esos dinosaurios que se arrastran por los escenarios regurgitando viejas fórmulas y viviendo de glorias pasadas (Bowie sería la honrosa excepción a la regla). • Androginia: los psicólogos han demostrado que las personas creativas muestran características del otro sexo más desarrolladas, es decir, son personas más integrales. Así los hombres muestran mayor apertura a sus propios sentimientos y emociones, sensibilidad y autoconocimiento. • Sexo: ¿Quién es más creativo, el hombre o la mujer? Hay teorías que mantienen que la mujer es menos creativa, pues su necesidad de creatividad es menor al estar biológicamente facultada para el acto de creación por antonomasia: el parto. No es más que una teoría, en absoluto demostrada, pero el aplastante dominio de los hombres en las artes y en la ciencia no se puede explicar únicamente por razones históricas de discriminación. • Educación: en nuestra cultura domina el pensamiento racional desde los tiempos de la Antigua Grecia i7, una forma de pensamiento, como veremos, opuesto al creativo. El cerebro de un niño es como un trozo de plasti7 nAntes de la filosofía griega, el conocimiento estaba basado en el dogma y la religión. El diálogo socrático y Aristóteles imponen un método epistemológico basado en la búsqueda de la verdad exponiendo la falsedad. La filosofía cristiana, con Aquino y el escolasticismo como máximos exponentes son claros seguidores de Aristóteles y la Iglesia funda las escuelas y universidades, cuyo modelo aún mantenemos.

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lina, enormemente moldeable para adaptarse a su entorno. El sistema educativo tradicional es un complejo y elaborado filtro que penaliza la independencia y el pensamiento original. La escuela, como glosara Roger Waters en The Wall, es restrictiva, sumisiva y formalizante y contribuye a la supresión sistemática del genio creativo. En un episodio de los Simpsons, el señor Skinner (todo un acierto la elección de su nombre), director del colegio de Springfield, adopta su misión represora cuando advierte a sus alumnos: “He oído que un niño está usando su imaginación y he venido a ponerle fin a eso”. En otro episodio, Bart reflexiona sobre su conducta con los profesores: “Hay momentos de flaqueza y entonces me dan pena, pero me digo: ¡cuidado!... ¡Te intentan enseñar!”. En la misma línea está una película tan subversiva como The Faculty, de Robert Rodríguez, pese a su apariencia de inocuo producto de terror para adolescentes. En ella, unos parásitos alienígenas de mente grupal eligen un instituto de Ohio para iniciar su invasión de la Tierra. El mensaje de la película es que la escuela forma esclavos sin mente a los que poder controlar. El mejor plano de la película es aquél en que los pocos alumnos que no han sido poseídos (todos ellos, por una u otra razón, inadaptados al entorno escolar) pasan junto a una clase y ven cómo todos los alumnos al unísono levantan la mano ante una pregunta del profesor. Nuestra experiencia escolar nos ha dejado claro que los colegios son instituciones donde se recompensa la disciplina y la obediencia y se castiga el pensamiento independiente. Puedes suspender todo y a nadie parece importarle, pero haces novillos un día y te la cargas. Lo realmente importante es la disciplina, lo demás es marginal. El descontento cada vez mayor está dando lugar a la aparición de sistemas alternativos como el homeschooling o unschooling. En mis cursos de creatividad me sorprendía cómo los argentinos y uruguayos sobresalían sobre los 126


demás alumnos. Aparte de estar menos cohibidos que sus compañeros europeos a la hora de hablar en público y exteriorizar más y mejor sus emociones (no se les ocurra ir a ver ninguna película argentina sin una buena provisión de pañuelos de papel) me contaron que su sistema educativo era menos rígido y recurría a fórmulas muy poco habituales en el nuestro como talleres de música, pintura, etc. 3.4.1.2.NBarreras a la creatividad individual • El cerebro: pese a que la creatividad es uno de los rasgos que nos hace humanos, el cerebro tiene como principal propósito no ser creativo. Como veremos en el Capítulo 6 con mayor profundidad, nuestro cerebro funciona a base de crear esquemas mentales de acuerdo a la experiencia. Pensamos reproductivamente, aplicando patrones conocidos, con lo que reprimimos el pensamiento productivo. La creatividad requiere salirse de los patrones establecidos y establecer conexiones improbables entre neuronas. Como pone de manifiesto José Antonio Marina (2003: 11) son dos impulsos opuestos que mueven a nuestra especie: “Uno es la búsqueda del bienestar. Otro, el deseo de aumentar las propias posibilidades. Son dos movimientos contradictorios, porque uno busca la estabilidad y el otro la aventura, uno la seguridad y otro el riesgo, uno la rutina y el otro el descubrimiento, uno disfrutar con lo inventado y el otro disfrutar inventando.” En ese conflicto entre dos tendencias naturales la entropía suele triunfar si no ponemos los medios conscientes para que no sea así. • Falta de tiempo. lo urgente es enemigo de lo importante. La presión y la falta de tiempo nos hace echar mano de nuestros patrones más conocidos. • Aversión al riesgo: solo los inseguros ansían la seguridad. El cambio es la fuente de todo crecimiento, desa127


rrollo y estímulo. Sin embargo, la sociedad nos hace expertos en seguridad, nos enseña a desarrollar nuestra cautela y prudencia frente a la curiosidad. Mensajes conservadores como no funcionará y ya lo hemos intentado se convierten en implacables asesinos de ideas. • Pr esión del grupo: es interesante observar la conducta de las personas ante un semáforo en rojo cuando no hay tráfico. Nadie cruza, y, de repente alguien más osado se decide y todos le siguen. La conducta de rebaño, la vergüenza, el miedo a dar la nota, el “qué dirán” es uno de los más mortales enemigos de la creatividad. “Solo los que intentan lo absurdo logran lo imposible”, decía Einstein. “Si las personas no hiciesen estupideces, nunca se hubiese hecho nada inteligente” añadía Wittgenstein. Cuántas buenas ideas se habrán perdido por el miedo a la crítica. A Newton le afectaba tanto que esperó durante 15 años el fallecimiento de su principal crítico para publicar un artículo sobre óptica. La Tabla 3.1. recoge algunas frases asesinas de ideas. • Perfeccionismo. en la escuela nos penalizan por cometer errores. Al final de nuestra vida académica hacemos alrededor de 4.000 exámenes. Dar con la respuesta correcta es algo que nos marcan a fuego. En consecuencia, tenemos la tendencia a evitar todas las experiencias que puedan acabar en fracasos. Tener miedo al fracaso significa tanto temer a lo desconocido como a la desaprobación que puede derivarse del fracaso. Pero el fracaso es más una actitud que un resultado; una actitud positiva lo convierte en una oportunidad de desarrollo, pues sin fracasos no se aprende. Cuando a Edison le preguntaron cómo perseveró en el invento de la bombilla tras 1.800 fracasos, replicó que no había fracasado ni una sola vez, sino que había aprendido 1.800 maneras de cómo no hacer una bombilla. Para Churchill la búsqueda de la perfección era sinónimo de parálisis. El ansia de perfección nos puede llevar a la inmovilidad. 128


Tabla 3.1. NFrases asesinas de ideas creativas. 11.NNo digas tonterías 12.NEs una locura 13.NYa lo hemos probado 14.NNunca hemos hecho algo así 15.NEs muy caro 16.NNo es nuestro problema 17.NEs demasiado radical 18.NNo tenemos tiempo para eso 19.NNo es viable 10.NEl jefe nunca lo aprobará 11.NHay que poner los pies en el suelo 12.NSeamos prácticos 13.NNos vamos a meter en camisas de once varas 14.NNos va bien así 15.NTienes pajaritos en la cabeza 16.NNo hay presupuesto 17.N¡Vaya chorrada! 18.NSe van a reír de nosotros 19.NSerá un fracaso 20.NEs demasiado arriesgado 21.NSi nadie lo ha hecho ya es por algo

• No creerse cr eativo. quien no se cree creativo se autocondena sin juicio previo. Un estudio realizado por una empresa editorial sobre los rasgos de las personas creativas concluía que el rasgo con mayor poder explicativo era creerse creativos. Si piensas que eres creativo, tendrás razón, si piensas que no, también la tendrás, porque te está poniendo una barrera inicial infranqueable. En mis cursos de creatividad siempre hay personas que inicialmente no se consideran creativas y que, con las técnicas y la confianza que les da el curso, destapan su tarro de esencias creativas. Cada uno de nosotros debería identificar su principal barrera y diseñar estrategias para superarla.

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3.4.1.3.NTécnicas de creatividad Hemos partido de la base de que la creatividad es una habilidad y como tales mejorable. Existen técnicas que, aplicadas correctamente, nos ayudan a generar más y mejores ideas. Para una mejor gestión de las técnicas que expondremos seguidamente es conveniente respetar unos pocos principios básicos del pensamiento creativo (Michalko 1998: 86): • Posponga el juicio mientras se generan las ideas: cuando se generan ideas interviene el artista en nosotros. Al juez hay que mantenerlo apartado. Toda crítica o evaluación racional están terminantemente prohibidas. • Gener e tantas ideas como sea posible: las ideas originales tardan en aparecer. Al principio solo surgen ideas obvias. Por ello, hay que marcarse cuotas (por ejemplo, 40 ideas si se trabaja individualmente o 120 en grupo). Uno de los secretos de la gran capacidad generativa de Edison era su cuota de ideas (se marcaba un invento menor cada diez días y uno mayor cada seis meses). • Tenga un cuaderno de ideas: las ideas vienen cuando menos las esperamos y se esfuman con inusitada facilidad. Si no quiere olvidar esa idea brillante que se le acaba de ocurrir mientras se duchaba, tenga un cuaderno de ideas siempre a mano. ¿Recuerda el precioso cuaderno de notas de Leonardo da Vinci que Bill Gates adquirió? A eso me refiero. • Elabore o mejore las ideas una vez generadas: es el momento de abrirle la puerta al juez. La razón, condenada al exilio hasta este momento, se convierte en protagonista. Existen multitud de técnicas de creatividad, y no tengo espacio suficiente ni para una enumeración de las principalesi8. 8

nUn buen libro de técnicas de creatividad es Thinkertoys (2000) de Michael Michalko. 130


Sin embargo, partiendo del trabajo de De Bono (1989, 1990), Michalko (1998) y otros reconocidos expertos en creatividad he tratado de sintetizar las principales técnicas creativas en una serie de estrategias: • Fuga: decía Einstein que “la formulación de un problema es, a menudo, más esencial que su solución”. Quería decir que, en ocasiones, el modo en que vemos el problema es el auténtico problema. Somos como el hombre del chiste que está buscando afanosamente algo alrededor de una farola. Un transeúnte se detiene y le pregunta si ha perdido algo. El hombre le contesta: “Busco la cartera que he perdido dos calles más abajo, pero como allí no hay luz, he venido a buscarla junto a esta farola”. En creatividad es fundamental tratar de huir de nuestras ideas dominantes, clichés y prejuicios. Cuando tratamos de resolver un problema, las ideas más obvias aparecerán primero. Hemos de seguir esforzándonos para llegar a ideas más novedosas y revolucionarias. No es tarea fácil, pues significa escapar de los esquemas mentales de nuestro cerebro, pero hay técnicas que nos pueden ayudar. Por ejemplo el juego de rol, asumiendo el papel de otra personai9 (¿cómo resolvería esto el Papa?). Para trabajo en grupo es útil el que yo llamo juego del visitante en que uno de los miembros del grupo interpreta a un extraterrestre al que los otros miembros del grupo tienen que explicarle la idea, el proyecto o problema para que lo entienda. El papel del extraterrestre es cuestionarlo todo para hacer emerger las presunciones y axiomas básicos. También, para huir de la trampa simplificadora del lenguaje (véase 2.5.7.1) se puede recurrir al ejercicio de descripciones que consiste en describir una palabra de la mane9 nA mis alumnos les hago elegir un personaje que les guste y otro que les disguste para evitar afinidades excesivas que pueden restarle efectividad al ejercicio.

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ra más completa posible (un lápiz sería un fino cilindro de grafito, rodeado por una capa de madera hexagonal para escribir y dibujar y que se pueda borrar. A continuación se sometería esta definición a una deconstrucción que averiguara lo prescindible —¿porqué hexagonal, de grafito y de madera?—) con lo que abriríamos nuevas posibilidades, por ejemplo para el diseño de un producto. • Pr ovocación: la provocación se basa en romper las reglas tradicionales de la lógica. Algunas técnicas basadas en la provocación son: —nExaminar una idea ilógica para ver a dónde conduce (por ejemplo, si nuestro problema es cómo reducir el tráfico podríamos partir de la idea de ponerles ruedas cuadradas a los coches como metáfora que utilizaríamos como base para ideas más viables.) —nIntroducir saltos o inversiones del proceso habitual de pensamiento. A veces hay que haber coronado una montaña para descubrir el mejor camino a la cima. De igual manera, muchos problemas se solucionan cambiando el orden establecido. En lugar de hacer que los trabajadores fueran al material, Ford hizo que el material llegara hasta los trabajadores. Es el mismo principio que dio lugar a la aparición del buffet, una de las innovaciones más importantes en hostelería. Se basa en hacer que el cliente venga a la comida y se la combine y sirva él mismo, en lugar de llevarle la comida a él, con el consiguiente ahorro en coste de personal. —nPensamiento Janianoi10: Albert Rothenberg lo define como la habilidad de imaginar simultáneamente dos ideas, conceptos o imágenes contrarias. 10

nDe Jano, dios griego bifronte que mira simultáneamente al pasado y al futuro. 132


Por ejemplo, la vacuna y la homeopatía se basan en el principio de proteger o curar con las mismas causas que provocan la enfermedad. De la misma forma, el veneno de las serpientes se utiliza para curar muchas enfermedades y las picaduras de las abejas se han revelado como un efectivo tratamiento para mitigar los efectos degenerativos de la esclerosis múltiple. • Estímulación: cuando estamos buscando la solución a un problema, nuestra mente está pensando incluso inconscientemente en ello. Por ello, cualquier estímulo puede originar conexiones neuronales insospechadas que resulten en el anhelado eureka. Las técnicas de estimulación se basan en buscar fuentes de ideas en los sitios más insospechados (mientras menos relacionados con lo que nos ocupa, mejor). Por ejemplo, podemos elegir una palabra del diccionario al azar y analizar la situación según lo que nos sugiera esa palabra; leer revistas o libros inusuales para nosotros; navegar sin rumbo por la red; hacer cursos en áreas nuevas; conocer gente nueva y fuera de nuestro círculo habitual; viajar; etcétera. El antiguo presidente de Rubbermaid Wolfgang Schmitt visita el Louvre en busca de nuevas ideas. Jim Henson también visitaba museos para crear nuevos personajes. Ole Beck de Bang & Olufsen dice aprender más viendo los escaparates de Louis Vuitton en París que en una tienda de equipos electrónicos. La empresa de diseño industrial IDEO cuenta con un “equipo B” que visiona películas de ciencia ficción de serie B como fuente de ideas. La buena ciencia ficción es una mina de ideas: el legado anticipatorio de autores clásicos como Verne o Wells ha sido recogido por otros autores contemporáneos como Clarke (que presentó en 2001 los satélites de comunicación décadas antes de que fueran inventados), Dick (uno de los elementos de su interesante Total Recall —adaptada al cine por Paul 133


Verhoeven— es la influencia de la realidad virtual sobre el turismo), Bradbury (podemos encontrar algunos interesantes apuntes en torno al futuro de la publicidad en su clásico Fahrenheit 451), o William Gibson (uno de los visionarios de Internet que acuñó el concepto “ciberespacio” en Neuromancer), por solo nombrar a unos pocos. De hecho, Spielberg para diseñar el mundo presentado en Minority Report reunió a un grupo de expertos formado por científicos y futurólogos que visionaron un futuro en el que dormiremos 1 hora al día, viviremos 180 años y fumaremos todo lo que queramos, al estar el cáncer erradicado; un mundo donde la publicidad está omnipresente y manda mensajes comerciales personalizados a cada consumidor, identificado a través de lecturas retinales. Idearon un brillante sistema de gestión del tráfico, el Sistema McLeod de circulación vertical, que permite el tráfico de innumerables vehículos circulando a más de 250 km/h sin atascos. El sueño es otra gran fuente de ideas. Los surrealistas lo convirtieron en su fuente de ideas más importante y la empresa francesa DuPont forma a sus empleados, entre otras técnicas, en captura e interpretación de los sueños. Bohr concibió su modelo de átomo mientras dormía. Robert Louis Stevenson soñó muchas de sus historias. Edison utilizaba una técnica para no olvidar ni uno solo de sus sueños, consistente en dormir la siesta en un sillón sosteniendo un rodamiento de bolas en cada mano. Colocaba dos platos en el suelo, uno debajo de cada mano. Cuando empezaba a dormirse sus manos se relajaban y los cojinetes caían en los platos, despertándolo. Rápidamente, tomaba nota de lo que se le hubiera ocurrido. • Analogía: los estímulos de que antes hablábamos pueden introducirse en forma de metáforas o símbolos que nos iluminen. Numerosas ideas proceden de analogías. El Apple Duo-Dock, un ordenador de doble uso como portátil y ordenador de sobremesa, se basó en la metá134


fora de vídeo. El portátil era como la cinta de vídeo que, plegado, se introducía en una carcasa con un monitor y un teclado convencionales y sin hacer nada más ya funcionaba como ordenador de sobremesa. El desodorante roll-on se basa en el bolígrafo. Los camuflajes se basaron en el arte cubista de Picasso y Braque. También podemos recurrir a sistemas simbólicos como un jeroglífico egipcio, los ideogramas chinos o el tarot como fuentes de ideas. La naturaleza es otra gran fuente de inspiración: el autofocus de las cámaras se basa en el ojo humano. La aguja hipodérmica en los colmillos de una serpiente. Los submarinos se basan en la vejiga de los peces que se inflan y desinfla para cambiar de profundidad. Los murciélagos inventaron el rádar (que utiliza ondas ultrasónicas) y el sónar antes que el hombre. El velcro tiene un sistema de adherencia basado en el del cardo. El avión de propulsión a chorro utiliza un sistema análogo al calamar, con aire en lugar de agua. • Combinación. El Eclesiastés 1:9 nos recuerda que “no hay nada nuevo bajo el sol”. La creatividad, bajo esta perspectiva sería la habilidad de crear lo nuevo combinando lo ya existente. Arthur Koestler (1969) concibe la creatividad como la capacidad de bisociar, o sea, de combinar dos o más elementos de conocimiento no asociados entre sí. De acuerdo con Koestler, el individuo creativo percibe similitudes allí donde los demás ven diferencias. Los académicos sabemos bien que robar de un solo autor es plagio, pero de dos ya es investigación. Por ejemplo Gutenberg, para inventar la imprenta, combinó las técnicas de prensado de la uva con las del acuñamiento de monedas; Kepler la física y la astronomía; y las leyes de la genética de Mendel las matemáticas y la biología. • Modificación. Los hermanos Jacuzzi desarrollaron el invento que hoy lleva su nombre para tratar a un primo con artritis. Años después Roy modificó su uso, lo vendió como producto de lujo y ganó millones. En 135


1901, Hubert Booth acudió a una presentación en el London Music Hall de una máquina que expulsaba una corriente de aire para limpiar. Booth le sugirió al inventor que modificara la máquina para que aspirara en lugar de echar aire. Como no le hizo caso, él mismo desarrolló el aspirador. La técnica SCAMPER de Bob Eberle (Michalko, 2000) se basa en la noción de que todo lo nuevo es una modificación de algo existente, y aplica 9 principios modificativos: —nSustituir —nCombinar —nAdaptar —nMagnificar o modificar —nPermutar su uso —nEliminar —nReordenar o invertir 3.4.2.NLa empresa creativa: la creatividad 3.4.2.Ncomo fenómeno social La creatividad surge de muchas fuentes, no solo de la persona aislada. Es muy gráfico comparar la creatividad con la reproducción, pues ambas siguen las mismas fases (concepción, gestación, parto). En la actividad creativa empresarial, el padre es el que tiene la idea, la idea es el equivalente al espermatozoide que fecunda a la madre —la empresa— que aporta el útero donde crece la idea y provee de los recursos necesarios para que la idea se desarrolle y nazca un precioso bebé que es la innovación. Muchos estudios demuestran que es más fácil potenciar la creatividad cambiando las circunstancias del medio que intentando hacer que las personas sean más creativas. A la inversa, la mejor manera de destruir la creatividad es poniendo personas creativas en estructuras inflexibles y conservadoras. 136


Csikszentmihalyi (1998a) aporta una tesis interesante que rompe con la concepción clásica de la creatividad. Desde su punto de vista, la creatividad no se produce en la cabeza de una persona, sino en la interacción entre una persona y un contexto sociocultural. El autor recurre al símil de los accidentes de coche: hay algunos rasgos que aumentan su probabilidad (por ejemplo, ser joven y varón) pero no podemos explicarlos basándonos solo en el conductor. La creatividad, como los accidentes de tráfico, es una propiedad de los sistemas más que de las personas. No hay forma de saber si un pensamiento es novedoso si no es por referencia a determinados criterios y no hay forma de decir si es valioso hasta que pasa la evaluación social. Desde esta perspectiva, Van Gogh no era creativo en su tiempo y quizá sea prepotente por nuestra parte decir que sabemos más que aquellos filisteos burgueses de su época. Con Rafael pasa lo contrario, fue creativo en los siglos XVI a XIX, hoy parece amanerado y rutinario; como mucho se le considera un buen proyectista o un sutil colorista, pero no creativo con mayúsculas. La creatividad es, según Csikstenmihalyi, el resultado de: • La persona que la aporta. • Una cultura que la potencie: Marina (2003: 34) divide a las sociedades en inventógenas (productores de ideas) y rutinógenas (reproductores de rutinas). La Florencia del siglo XV estaría entre las primeras: fue una sociedad tan creativa por sus poderosos mecenas, la rivalidad con otras ciudades (Siena, Pissa, etc.), y la visión compartida de convertirse en la “nueva Atenas”. Gracias a esto Florencia (como antes Grecia u hoy día Nueva York, Berlín, Barcelona o el Silicon Valley) se convirtió en un polo de atracción de genios como Leonardo. Una de las razones por las que Beckham fichó por el Madrid es porque en sus filas juegan los mejores del mundo, una garantía de títulos y diversión. En cambio, la sociedad española nunca se ha caracterizado por su predisposición a la novedad y al cambio. El propio 137


Marina (2003: 41) recoge la definición de “novedad” de Covarrubias en su obra Tesoro de la lengua española de 1674: “Cosa nueva y no acostumbrada. Suele ser peligrosa por traer consigo mudanza de uso antiguo” y de todos es conocido el imperativo de Unamuno “¡Qué inventen otros!”. ¿Alguien se extraña de que nos encontremos en el pelotón de cola de los países desarrollados en gasto en I+D? Toda una filosofía vital marcada al fuego sobre nuestra piel de toro que se me antoja imperioso cambiar. • Una sociedad (clientes, expertos, etc.) que la aprueba. En el caso de la creatividad empresarial está claro que el cliente es el juez definitivo. Cuando hablamos de Bellas Artes, podemos abstraernos del principio de comercialidad, pero en el caso de las empresas es imposible. Si en el mundo de la ficción los inventos más disparatados e inútiles hay que atribuírselos indiscutiblemente a la factoría ACME, a la que tan fiel era el Coyote, en la realidad es Arthur Pedrick quien ha pasado a la historia como el inventor de menos éxito del mundo. Patentó 162 inventos (entre otros una bicicleta anfibia, pelotas de golf teledirigidas y un sistema de irrigación de los desiertos con gigantescas bolas de nieve de las regiones polares); ninguno se llegó a comercializar. 3.4.2.1NBarreras organizacionales a la creatividad • Jerarquías: un sistema jerárquico permite transmitir instrucciones a gran cantidad de gente. El conocimiento está centralizado y con él, la toma de decisiones. Lo que es ventajoso para la organización y el control se torna un impedimento para la creatividad empresarial. Además, junto con un cargo elevado viene el miedo a perder el puesto. Para protegerse, muchos jefes tratan de controlar los flujos de información y suprimen la información perturbadora o decepcionante. Sin ir más 138


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lejos, en el desastre del Challenger influyó la mala disposición de los niveles ejecutivos a dar crédito a ciertas informaciones de los ingenieros referentes a materiales defectuosos. La jerarquía también genera luchas de poder, que a veces resultan en zancadillas, críticas y oposición a las ideas de otros, por razones ajenas a las propias ideas. Falta de comunicación y relación con personas de otros departamentos. En las universidades, las diferentes disciplinas se dividen en departamentos. Si no eres un miembro de ese grupo, no puedes entrar en el departamento. Si lo eres, no puedes salir. Lo mismo ocurre en las empresas como vimos en el Apartado 1.1. Tareas rutinarias y poco motivadoras. La rutina es uno de los más letales enemigos de la creatividad. Hasta en los trabajos más rutinarios y sencillos hay que tratar de introducir margen de maniobra para liberar el potencial creativo de los trabajadores (vía círculos de calidad o enriquecimiento de la tarea, por ejemplo) y de paso, aumentar su motivación. Exceso de normas. Las normas pueden crear una organización eficiente pero no una innovadora. Las normas minan la creatividad de las personas que tienden a trabajar según las instrucciones. Exceso de supervisión y control. En las empresas hay un innegable conflicto entre la necesidad de control y la necesidad de libertad. Los supervisores suelen tener mucha autoridad para decir que no, pero poca para decir que sí. Burocracia: las estructuras burocráticas dificultan la creatividad e innovación al caracterizarse por tareas especializadas (se sabe más y más de menos y menos), papeles definidos, poca coordinación, rigidez, control jerárquico, retención de la información en los niveles superiores, etc. Si desea drenar la energía de su gente y desincentivar su creatividad oblígueles a presentar una memoria tediosa y estandarizada, pasar por numerosos 139


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comités de aprobación o pedir innumerables autorizaciones cada vez que quieran lanzar un nuevo proyecto. Conservadurismo: Einstein decía que “una idea brillante puede ocurrírsele a cualquiera. Lo difícil es conseguir que los demás la acepten”. En épocas de crisis te dicen que hay que asegurar, que no se pueden hacer gastos innecesarios, ni experimentos inciertos; en épocas de bonanza te piden que te relajes, que para qué cambiar si las cosas están bien como están. He asistido a incontables debates sobre la necesidad de un cambio de modelo turístico en Baleares cuyas principales conclusiones son lo difícil que es cambiarlo. Pocas empresas tratan de hacer algo innovador al respecto, sea por que les va bien o por miedo. Éxito: curiosamente, el éxito puede ser el germen del fracaso. Decía Platón que la necesidad es la madre de la invención. Sin dicha necesidad la empresa puede dormirse en sus laureles y no sentir la necesidad de innovar como algo acuciante. También ocurre que se entiende el futuro como una extensión del pasado, aferrándose obtusamente a lo que una vez funcionó. NIA (no inventado aquí): término que usan los ingenieros para señalar la falta de interés ante ideas que no provienen de nosotros. La mayor parte de directivos con los que hablo creen que su sector es especial, casi único, cerrándose en banda ante ideas procedentes de otros sectores (lo cual es la propia esencia del benchmarking y que suele dar lugar a las mayores innovaciones). Falta de recursos: los recursos son imprescindibles en el proceso creativo. Crick y Watson, descubridores del ADN, deben parte de su éxito al Science Research Council que les financió para trabajar con libertad y sin presión sobre resultados. Incrementalismo: Nicholas Negroponte del MIT afirma con rotundidad que “el incrementalismo es el peor enemigo de la innovación”. Picasso mantenía que “todo acto de creación es antes un acto de destrucción”. 140


La mejora continua es opuesta a la reinvención que parte de la destrucción creativa. Motorola ganó en 1988 el MBNQA gracias a su sistema 6 sigma. Sin embargo, sus beneficios cayeron en picado a finales de los 90 y perdió más de un 30% de cuota de mercado, por quedarse atrás a la hora de desarrollar la nueva generación de móviles no analógicos. Sin embargo, ellos atribuían sus problemas en 1997 y 98 a la debilidad de la economía asiática, una recesión en la industria de semiconductores y una recesión en la industria de los móviles cuando el problema era que sus teléfonos eran perfectos pero obsoletos. Una innovación puede destrozar décadas de búsqueda de la eficiencia y la mejora continua por parte de una empresa. Jim Utterback explica esta ceguera paradigmática: “los competidores fuertes no solo se resisten a las amenazas innovadoras, sino que en realidad se resisten a hacer esfuerzos por comprenderlas, y prefieren atrincherar aún más la posición de sus viejos productos. Esta actitud genera de inmediato un aumento de productividad y de rendimiento, que puede elevar a la vieja tecnología a alturas sin precedentes. Pero, en la mayoría de los casos, eso no es más que una señal de muerte inminente.”

3.4.2.2.NEl nuevo modelo de empresa creativa Gestionar la creatividad en una empresa es difícil, pues requiere controlar un proceso incontrolable o, cuanto menos, impredecible. La creatividad no garantiza resultados, no entiende de fechas de entrega, de cronogramas o de diagramas de Gantt y no es eficiente desde un punto de vista productivo, pues necesita de los errores. El éxito dependerá de la habilidad del líder de infundir una creencia en el poder de la creatividad y de convertirla en un proceso, no en un evento. Esto supone una sucesión de cambios radicales que hacen 141


del directivo un emprendedor y de la empresa un torbellino de incesante y excitante actividad. Si atendemos a las barreras que anteriormente he reseñado, salta a la vista que el modelo de empresa tradicional, inflexible, conservadora, jerárquica y normativa es contrario a la innovación. Hay que salirse del esquema actual, de los confines del sistema y la filosofía establecidos para conseguir una empresa creativa. La industria cinematográfica es un buen modelo: cada película es un nuevo proyecto con un equipo distinto cada vez. Las empresas cinematográficas se reinventaron a sí mismas tras el colapso del sistema de estudios, más tradicional, con grandes imperios integrados verticalmente, contratos a largo plazo con las estrellas, guionistas y directores... Se trata de deconstruir la empresa, eliminar la estructura burocrática y subdividirla en unidades independientes. Un estudio de Robert D. Russell (1990: 19-26) revela que las estructuras orgánicas son más creativas gracias a la descentralización, flexibilidad, empowerment, fluidez, comunicación abierta y toma de decisiones participativa. Googlei11 empezó teniendo supervisores en el área de ingeniería y acabó desembarazándose de ellos, pues su tarea se basaba en el control de lo que se podía hacer y lo que no. Ahora, los ingenieros se organizan en equipos autogestionados de tres personas, con liderazgo rotativo, dependiendo directamente del director de ingeniería que en un momento determinado llegó a tener 160 personas a su cargo. Algunas políticas posibles que puede adoptar una empresa que quiera obtener el máximo rendimiento de la creatividad de sus trabajadores serían: • Premiar los er rores: a las empresas, esclavizadas por la orientación a los resultados, les atemoriza el fracaso. Pero los errores son una parte integral del proceso creativo. Según James Joyce los errores de un hombre son

11

nVer Hammonds, K (2003). 142


sus portales de descubrimiento. Steve Ross, cuando dirigía Time Warner, despedía a la gente que no cometía errores. Si el fracaso es casi un requisito para el éxito hay que seguir la recomendación de Tom Peters (1997: VIII): premiar los fracasos excelentes y penalizar los éxitos mediocres. Como en Silicon Valley, la meca del éxito, pero también del fracaso. Stephen Jobs, tuvo grandes éxitos (Apple, Pixar), y enormes fracasos (NeXT). Urz Holzle de Google ha identificado los errores que son positivos para una empresai12. Estos cumplen dos características: primero te enseñan algo, sabes porqué fallaste y tienes algo que aplicar al siguiente proyecto, por ejemplo, Google hizo el experimento de introducir pequeñas fotos de las páginas web junto a los resultados de una búsqueda, lo que ralentizaba considerablemente el tiempo de descarga, con lo que las eliminaron. En segundo lugar, los errores deben cometerse lo antes posible, cuando la inversión y el impacto sobre el cliente son mínimos. Esta es precisamente la filosofía del QFD (Quality Function Deployment), herramienta de planificación y diseño desarrollada por Mitsubushi en sus astilleros de Kobe, y de la que tan buen uso han hecho empresas como HP o Ave-Renfe. • Crear una organización curiosa: las empresas jóvenes son más creativas que las de mayor edad puesto que son más curiosas y están más abiertas a la experimentación y a la imaginación. Son más inestables, más caóticas, asumen más riesgo y cometen más errores, pero las que triunfan aprenden de ellos. Collins y Porras en su imprescindible Built to Last (1994: 9), que descubre los secretos del rendimiento sostenido de las empresas de referencia a escala mundial a lo largo de los años, revelan como estas deben sus éxitos más a la experimentación, el oportunismo y el accidente que a la planificación racional. 12

nId. 143


• Estudiar a los clientes: IDEO, una de las empresas líderes en diseño, realizó para Oral-B un proyecto de cepillo de dientes para niños. Tradicionalmente, los cepillos de niños han sido versiones reducidas de los de adultos. Sin embargo, observando a los niños cepillarse los dientes advirtieron que empuñaban el cepillo con toda su mano, en lugar de con las puntas de los dedos, al ser sus manos más pequeñas y sus dedos menos fuertes. La solución de IDEO consistió en un cepillo grande y grueso, con empuñadura antideslizante y blanda. • Olvidarse de los clientes: un artículo de Fortune relacionaba productos y empresas que fracasaron inicialmente; la lista incluía el post-it, el vídeo, el fax, FedEx, CNN y los móviles. Tienen otra cosa en común: inventaron o reinventaron un mercado. Es normal que los videos, faxes o móviles tardaran tiempo en despegar: ¡no había móviles o faxes a los que llamar! En cuanto a los post-it de Art Fry no parecían necesarios, aunque hoy yo no podría vivir sin ellos. George Colony, de Forrester Research, piensa que “el cliente es un espejo retrovisor, no una guía para el futuro.” No sea ingenuo: el consumidor no va a innovar por usted. Sea proactivo no reactivo. • Experimentar: los principales avances en cirugía se dan en tiempos de guerra, que es cuando se experimenta más. Sony no es líder en innovación por casualidad: gasta el 5´7 % en inversión y desarrollo y genera 1.000 productos al año. 800 son productos existentes mejorados, pero 200 son totalmente nuevos (como en su día lo fueron el walkman, el discman, la Play Station o el DVD). • Orientación a la acción. ¿Cómo creen que fue el proceso de creación de Amazon?, ¿a través de un detenido estudio de mercado y un minucioso plan de negocios? Nada más lejos de la realidad. Jeff Bezos, su fundador, leyó en 1994 la estadística de que el crecimiento de Internet sería del 2.300% y decidió subirse lo antes 144


posible a ese tren, pues, según él, con esos índices de crecimiento no podía perder un solo día. Dejó su trabajo en Wall Street, cogió a su familia, los subió en su caravana y emprendió un viaje como los antiguos colonos hacia el oeste, sin aún saber qué haría. Decidió instalarse en Seattle, por ser una ciudad con muchos informáticos. Tras hacer una lista de productos que podrían ofrecerse por Internet, se decidió por los libros y lanzó su empresa sin pensárselo dos veces. Si queremos lograr un éxito fulgurante hemos de anticiparnos. La regla general de estos valientes sería: preparados, fuego, apunten. • Mejorar la comunicación interna. La comunicación es esencial para una cultura creativa. La creatividad está sujeta a la paradoja de necesitar de una comunicación abierta y no crítica pero que ofrezca resultados. La crítica negativa ahoga la creatividad. • Contratar personas no convencionales. ¿Cómo pueden ser las empresas creativas si la mayoría de su plantilla está formada por hombres de entre 40 y 60 años, de igual raza, religión, cultura y nacionalidad, y además uniformados con traje y corbata? Se dice que cuando Edison seleccionaba a una persona, le invitaba a comer sopa. Si el candidato le echaba sal sin tan siquiera probarla, no le contrataba, pues operaba poco inquisitivamente y sin espontaneidad. Sony solo contrata neyakas, es decir, personas optimistas, abiertos de miras y con muchas aficiones e intereses. Steve Jobs contrata para sus equipos de desarrollo de productos a personas con perfiles intrigantes y gusto extraordinario (poetas, artistas, historiadores) por que se han visto expuestos a las mejores obras del ser humano y las han incorporado a sus proyectos. El equipo de MacIntosh combina artistas e ingenieros. El director de ingeniería de Googlei13, empresa que 13

nId. 145


recibe 1.500 solicitudes al día, Wayne Rosing pregunta: “¿hacen algo raro fuera del trabajo?,¿algo poco convencional? Eso se traduce en gente que no tiene miedo de intentar proyectos difíciles y de salirse de los límites de lo que conocen”. • Fomentar los viajes : dé vacaciones a la gente; conceda sabáticos como las universidades, Intel, Apple o Silicon Graphics y tenga un presupuesto ilimitado para viajes. Las piernas son tan importantes para la creatividad como los ojos y el cerebro. Cuando sales de tu entorno habitual estás mucho más atento a cualquier estímulo y esto suele dar lugar a infinidad de nuevas ideas. Global Business Network creó un puesto llamado global teenager. Su misión es viajar por el mundo e informar a GBN de sus experiencias. • Trabajar en equipo: la creatividad en equipo da mejores resultados que la individual. Doug Hall (2001) cita cuatro experimentos de Gene Burton en que los grupos crearon un 44%, 50%, 65% y 93% más de ideas que individualmente. Pero para sacarle el máximo partido a la creatividad grupal es fundamental fomentar la diversidad en el grupo. Un grupo de clones es difícil que genere sinergias creativas. El capitán Kirk de la serie Star Trek cuenta con un equipo psicológicamente diverso y especializado: Mr. Spock es extremadamente racional, el doctor McCoy es empático y emocional y Scotty es el que presta atención a los detalles. • Fomentar nuevas interacciones: los nuevos entornos electrónicos son fantásticos para este propósito. Hoy día se puede tener a un equipo de desarrollo de producto multidisciplinar, con cada persona en un sitio distinto, trabajando en un entorno tipo Lotus Notes. Las interacciones con clientes son importantes: A dos clics de la homepage de Google se encuentra Google Labs, un laboratorio de pruebas de los nuevos productos de Google en fase de desarrollo. Google Labs integra al usuario en el equipo de desarrollo del producto. 146


• Dejar que la gente se divierta: no está demostrado que la diversión potencie la creatividad, pero seguro que relaja a las personas y crea un ambiente adecuado para la colaboración. Hay empresas que como Southwest Airlines o PeopleSoft que consideran la diversión uno de sus valores corporativos básicos y Kodak tiene en Nueva York una sala de humor llena de juguetes, juegos y comedias cinematográficas. • No presionar: en situaciones de presión, estrés y amenaza la gente recurre a formas de pensar más convencionales. La incertidumbre laboral, la falta de seguridad, la presión por lograr objetivos, los castigos y hasta las promesas de incentivos hacen que los individuos reaccionen defensivamente y con menos imaginación (no ensayarán nada nuevo ni se arriesgarán). Así lo demuestra un experimento entre pacientes de un hospital que previamente a ser operados daban respuestas más estereotipadas en los test de Rorschach y otro en que los sujetos incentivados con un premio en metálico obtenían peores resultados que los que no. La creatividad requiere de tiempo. Los retiros a entornos tranquilos o las de salas de meditación de Canon son útiles. • Fomentar el pensamiento libre y los riesgos. Alfred Sloan Jr. (General Motors) decía que “en una reunión en que todo el mundo está de acuerdo, quizás sean pocos los que piensan”. Cuando un estudiante le pidió a Einstein consejo para poder convertirse en un buen investigador este contestó: “todo el que aspire a ser un auténtico científico debe dedicar al menos media hora diaria a pensar al contrario que sus colegas”. Como perspicazmente afirmaba Cary Grant en Me siento rejuvenecer (Howard Hawks, 1952) “La historia de los descubrimientos es la historia de hombres que no siguieron las reglas.” Muchas empresas pierden demasiado tiempo en tratar de alcanzar a los líderes de su sector mediante benchmarking pero lo realmente rentable es generar un clima que fomente la iconoclastia y romper con las reglas. 147


3.5.NDe talentos y genios ¿Qué pasaría si consultara a un abogado y por respuesta le diera el código de comercio junto con su minuta?, ¿y si se matricula en la Universidad y el primer día de clase el profesor hace entrega de su libro y se despide hasta el día del examen? Por mucho que lo deseen las empresas, el capital humano nunca se podrá convertir del todo en capital estructural y las empresas cada vez dependen más de su personal. Ningún libro nos dará la solución sobre qué estrategia seguir, ni ningún ordenador desarrollará una idea de producto revolucinaria. El Real Madrid se ha gastado más de 206 millones de euros (34.420 millones de las antiguas pesetas) en los fichajes de Figo (10.000 millones de pesetas), Zidane (12.800 millones), Ronaldo (35 millones de euros o 5.810 millones de pesetas) y Becham (otros 35 millones de euros). El balance: dos Ligas, una Copa de Europa, una Supercopa de Europa y dos Intercontinentales en tres años. Kevin Garnett es el jugador de baloncesto mejor pagado del planeta con 20 millones de euros anuales. Beckham le costaba al Manchester United 32.000 $ por semana por derechos de imagen y cobra más por contratos publicitarios con empresas como Adidas o Vodafone que por su ficha. La opinión pública se pregunta porqué se pagan estas cantidades tan disparatadas. La respuesta es que estas personas son monopolios: hay un solo Zidane, un solo Spielberg, un solo Bowiei14, una sola Nicole Kidman, un solo Ferrero. La imaginación, la creatividad y el talento (el arte en definitiva) son monopolio exclusivo de las personas. Aquellos que más tienen y saben demostrarlo se encuentran en una situación privilegiada en el tan complicado mercado laboral. Bill Gates siempre menciona que si 20 miembros de su plantilla dejaran Microsoft la empresa iría a la bancarrota. 14

nQue, por cierto, cotiza en bolsa. 148


Un estudio del Corporate Leadership Council analizaba cuántas personas de este tipo (a los que llamaron competentes esenciales) tienen las empresas: una empresa de ordenadores dijo tener 100 de entre 16.000 empleados; una empresa de programación identificó 10 de entre 11.000 empleados; una empresa de transportes 20 de 33.000. Estamos hablando de entre un 0,6 y un 0,06% de los empleados. El resto son fácilmente intercambiables y nada les asegura que no vayan a engrosar las listas del paro cuando acaben su contrato, pero para esos pocos privilegiados la situación se invierte y son ellos los que tienen el poder. Las empresas deben competir por conseguir su talento como los equipos de futbol o la industria del cine. Y el talento no tiene porqué ir necesariamente unido a la posición jerárquica: el cocinero del Hotel AC Santo Mauro, que es Premio Nacional de Gastronomía, recibe no solo el salario más alto de su hotel sino el cuarto salario más alto de toda la compañía AC Hoteles. Por ello, la selección es el proceso más importante de la empresa. Como prueba, Google invirtió 87 horas hombre en cada una de las más de 300 personas que contrató en el 2002. El nuevo líder debe ser un cazador de talento, sin miedo a contratar personas mejores que él y con grandes dotes de liderazgo y motivación. Todo lo demás es accesorio. Así, Peter Schneider, presidente del Feature Animation de Disney dirige un equipo de 1.200 animadores y no sabe dibujar. Bob Taylor, antiguo director del PARC Xerox, donde se inventó el primer ordenador, no era informático.

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Título capítulo

Capítulo 4

La ética de la dirección de empresas: la empresa postconvencional “El negocio ético es el mejor negocio de todos. Si se aplica de manera correcta, la regla de oro puede ser la mejor guía posible para las relaciones de negocios moralmente fuertes y duraderas”. Morris.

4.1.N¿Qué fue de Pepito Grillo? Mientras los otros animales se encuentran determinados por su sistema de instintos los hombres somos, al menos en apariencia, libres, lo que nos obliga a preguntarnos lo que debemos hacer. El hombre es moral por ser libre, lo que convierte a la ética en una dimensión fundamental que orienta la acción humana. Empero, si la ciencia es la dimensión dominante en la empresa y el arte parece hacer progresos en su reinvindicación del lugar que le corresponde, la ética sigue siendo la dimensión marginada en la empresa. La empresa, articulada en torno a unos criterios mercantilistas de maximización de recursos financieros, antepone constante y descaradamente estos a sus obligaciones éticas, utilizando al ser humano como mero instrumento para sus fines. Fraudes, publicidad engañosa, mobbing, atentados 151


contra la seguridad del consumidor y el medioambiente, discriminación, son ejemplos de prácticas casi tan habituales como hacer inventario. Parece que todo vale en el mundo de los negocios, siempre que no te pesquen. Tal fue la conclusión a la que llegó George Soros en un debate con ejecutivos de compañías mineras y petroleras (2002: 72). Buen ejemplo de ello es la actuación de este tipo de empresas en países del Tercer Mundo como Lundin Petroleum en Sudán, Shell en Nigeria o Total Fina Elf que apoya a la Junta Militar de Myanmari1 para mantener sus lucrativas concesiones y construir junto con Unocal un gaseoducto en el yacimiento de gas de Yadana (que genera más de 200 millones de dólares anuales para el Régimen que tiraniza al país)i2. Álvarez y de la Torre (2002: 27) sostienen que la situación se ha agravado en los últimos años y analizan el porqué: “Lo que se ha producido claramente en los últimos años es un aumento de la concentración de poder en las elites económicas y empresariales nacionales y transnacionales que solo (o casi solo) se mueven por la maximización de beneficios para sus inversores y que en casi nada tienen en cuenta el bienestar de los trabajadores cuyo coste hay que reducir lo mas posible. Estas elites no tienen casi en cuenta el equilibrio ecológico y mucho menos el sentido de la producción (que producir y para quién) puesto que casi nunca se cuestiona la creación de necesidades artificiales en la población con recursos económicos por su ideal de consumo. Estas elites no solo han impuesto sus criterios en los grandes foros económicos internacionales (BM, OMC, FMI, etc.) sino en 1 nUna de las más bárbaras y represivas del planeta, que se levantó contra el gobierno elegido, el Partido Democrático y apresó en mayo del 2003 a su líder Aung San Suu Kyi, Premio Nóbel de la Paz, mantenida a fecha de hoy en arresto domiciliario. 2 nPara facilitar la tarea de las petroleras, la Junta Militar ha destruido pueblos enteros, expropiado tierras sin compensación alguna para sus propietarios y atacado, violado y torturado a un numero indefinido de personas, muchos de los cuales (alrededor de 120.000 según algunos observadores) han sido forzados a trabajar como esclavos.

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La ética de la dirección de empresas: la empresa postconvencional

la política económica de los Estados haciendo de la política la sirvienta de la economía. La política está al servicio del capital y se limita a administrar un orden social controlado por las elites económicas. En este contexto la referencia a la ética y los valores es mera retórica en la medida que no se basa en un respeto auténtico a las personas como eje de toda actividad sociopolítica, en la medida en que no hay una sincera preocupación por el bien común y el reparto del trabajo y la riqueza, en la medida que no se favorecen fórmulas de participación y colaboración en estructuras supuestamente democráticas...”

Lo cierto es que los medios de comunicación nos asaltan constantemente con noticias de escándalos empresariales de naturaleza ética, algunos de ellos de tan gran impacto social y empresarial como los siguientes: • Enroni3 responsable de falsificar la contabilidad y encubrir 1.000 millones de euros de pérdidas, bajo el beneplácito de la auditora Andersen. Cuando suspendió pagos, 4.500 empleados se quedaron sin trabajo tras recibir una indemnización de 43 millones de dólares. El presidente de la compañía, Ken Lay (“Kenny Boy” como le llama su gran amigo Bush), percibió casi cuatro veces más que todos ellos juntos. • Worldcom, otro gigante (segundo operador de llamadas de larga distancia y responsable de la mitad del tráfico de Internet en EE UU) que ocultó gastos y pérdidas y permitió el rápido enriquecimiento de sus altos ejecutivos antes de declarar la mayor quiebra de la historia americana. • KIO, en que los Albertos (Cortina y Alcocer) timaron a multitud de personas con el fin de generar fondos para 3

nLa imagen de Andrew Faston con los grilletes puestos se ha convertido en una de las más impactantes del recién nacido siglo para los americanos. 153


que su banco, el Zaragozano, obtuviera el control del Banco Central. • Repsol-YPF, denunciada por la comunidad Mapuche de Paynemil en Argentina por atentar contra la vida envenenando sus aguas con metales pesados que ocasionan enfermedades de huesos, hepáticas, lesiones cerebrales y genitales y afecciones coronarias y dérmicas entre los lugareños. • Arcelor, primer productor siderúrgico del mundo, que amenaza de forma mafiosa con cerrar plantas en Europa y llevarlas a Rusia, China y Sudamérica si tiene que pagar para cumplir con el protocolo de Kioto. Estos y otros casos sonados como Eurobank, Gescartera, Rumasa o Tibidabo son solo la punta del iceberg de toda una pléyade de empresas para los que la ética parece ser secundaria. De hecho, quiero subrayar este punto, pues puede parecer por los ejemplos que menciono que son solo las grandes corporaciones las corruptas y, aunque es cierto que según la teoría de Acton, a más poder más corrupción, las empresas pequeñas también caen en actuaciones inmorales, quizá de menor repercusión pero igualmente denunciables, desde el poner garrafón en un bar hasta trucar una balanza en un colmado. No es de extrañar que determinados sectores de la sociedad hayan convertido a las corporaciones en el símbolo del Anticristo y ejerzan una vehemente militancia anticorporativa con acciones tan sonadas como los tartazos que Noel Godin y sus acólitos han propinado a personalidades del mundo empresarial como Bill Gates, Robert Shapiro (presidente de Monsanto) y Renato Ruggiero (director de la OIT). El cine también presenta a las empresas como draconianos entes sin escrúpulos dispuestas a todo para maximizar sus beneficios: El Dilema, Erin Brockowicz, Wall Street, The Hudsucker Proxy (El Gran salto) o Con el dinero de otros, son ejemplos recientes de lo que es ya casi un subgénero cinematográfico. 154


Pero la empresa no es peor ni mejor que la sociedad en la que funciona. La crisis morali4 afecta a todos los sectores de nuestra sociedad. Si tiene alguna duda, observe a los políticos, llame a un 906, lea uno de esos correos electrónicos que nos llegan a diario en que un atribulado ciudadano de un país tiranizado nos pide nuestra ayuda para sacar su fortuna o vean un magazine televisivo. Ghandi recogió, en un texto del mismo título que no ha perdido un ápice de su vigencia, lo que él consideraba que eran “Los siete pecados capitales del mundo actual”: “Riqueza sin trabajo, Disfrute sin conciencia, Conocimientos sin carácter, Negocios sin moral, Ciencia sin humanidad, Religión sin sacrificio, Política sin principios”.

Vivimos en una sociedad que convierte en modelos a poderosos hombres de negocios e influyentes políticos sin importar cómo llegaron allí, y en famosos a vividores sin vergüenza que trafican con su vida y las de los demás con tal de cobrar una exclusiva. Vivimos en un país en que el presidente del Banco de España y el banquero más famoso han dado con sus huesos en la cárcel, en que el presidente de uno de los clubs de fútbol de más solera se apropió indebidamente del patrimonio del mismo durante su transformación en S.A. y en que el Director de la Guardia Civil se fugó con 2.000 millones. ¿Y qué decir de los políticos? Ya nadie les cree cuando incorporan la ética a sus discursos y mítines. ¿Cómo creer a Bush en su campaña de responsabilidad corporativa cuando atacaba las mismas prácticas que él había utilizado en Tejas?, ¿cómo 4 nCabe matizar que aunque en la práctica se usen como sinónimos, existen diferencias entre ética y moral. La moral es individual y vivida (de mores, costumbre) y la ética colectiva y reflexiva. La ética es la “moral pensada”, se dedica a la reflexión sobre la moral, pues puede haber morales poco éticas.

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confiar en alguien que benefició descaradamente a Enroni5 y otras compañías como ella en el diseño de su Plan Energético Nacional?, ¿cómo creer en la sinceridad de Bush en su lucha contra el fraude fiscal cuando se negó a investigar a su propio vicepresidente, Dick Cheney, en su etapa de vicepresidente de la petrolera Halliburtoni6, a la postre una de las grandes beneficiadas de la guerra de Irak? Nuestra cultura pragmatista y utilitarista nos ha hecho olvidar que el fin no justifica los medios, son los medios los que dig nifican el fin. En una reciente conferencia de Lluis Bassat le pidieron que explicara las razones por las que había perdido las elecciones a la presidencia del F. C. Barcelona. Él dijo que una semana antes ya se sabía perdedor pues los sondeos de opinión le eran contrarios. Un amigo periodista le recomendó que orquestara un golpe de efecto para contrarrestar la expectativa creada por su rival Laporta con el fichaje de Beckham. Podría haber prometido que si él era elegido Thierry Henri sería jugador del Barcelona y, sin embargo, no lo hizo porque no quiso mentir. Quien lleva toda su vida reinvindicando que la publicidad puede y debe ser honesta y no manipular al comprador no se podía permitir poner en juego su reputación y sus principios con una noticia falsa. No hay buen final sin buenos principios. Desgraciadamente, para muchos es más cómodo encontrar una justificación moral a una conducta inmoral (la guerra de Irak es uno de los peores ejemplos recientes). Es fundamental que nuestra conducta tenga a la integridad como principio rector so pena de que nos ocurra lo que a Jay Gatsby, en la inmortal novela de Scott Fitzgerald, que perdió 5

nNo olvidemos que Enron, con 630.000 $, fue la empresa que más contribuyó a la financiación de su campaña presidencial, apoyo que Bush agradecería poniendo de responsable de regulación de precios energéticos al candidato recomendado por la empresa Pat Wood, y favoreciendo claramente a la compañía en el diseño del Plan Energético Nacional. 6 nOtra de las grandes contribuyentes a la financiación de la campaña de Bush. 156


toda su fortuna en el crack del 29, pero en el boom anterior perdió todo lo que de verdad era importante para él. Afortunadamente, todavía hay empresas que tienen a la ética como un referente en su modelo de negocio y que nos devuelven la confianza que parece haber perdido Lars von Trier en ese excelente cuento moral titulado Dogville. Entre ellas podemos destacar a Body Shop, Ben & Jerry’s, Patagoniai7, Bosch y Marks & Spencer y a las españolas MRW (elegida como la empresa española más responsable del 2003i8 en una encuesta organizada por la Fundación Empresa y Sociedad, merced a sus campañas de regalos de juguetes, sus servicios de envío gratuitos para buenas causas y sus políticas de contratación a mayores de 45 años o discapacitados) y Pascual, siempre comprometida con la calidad de sus productos lácteos (fue la primera empresa española del sector que homologó sus instalaciones con las normas comunitarias, cuida la calidad de la leche en origen, rechaza la leche en explotaciones con restos de antibióticos, busca los mejores ganaderos, paga los mejores precios y mantiene un servicio de asistencia e información con los ganaderos). No son perfectas (quien esté libre de pecado que tire la primera piedra) pero lo importante es que tienen presente que la empresa tiene unas responsabilidades morales y sociales. Activistas como Anita Roddick luchan por cambiar el paradigma del papel de la empresa en la sociedad de vehículo para la codicia individual a vehículo para el bien colectivo. 7 nPatagonia es una empresa estadounidense de confección especializada en artículos de montañismo. El altísimo grado de contaminación que provocan los cultivos de algodón fue el motivo principal para iniciar sus actuaciones ecológicas: ya en 1995 la empresa decidió utilizar solo algodón de cultivo orgánico, siendo pionera en el sector y fabrica ropa a base de botellas recicladas. La empresa fundada por Yvon Chouinard compagina su actividad comercial con el activismo político, llegando incluso a pagar la fianza de empleados que sean arrestados en manifestaciones relacionadas con el medioambiente. 8 nEn el 2004, el elenco de premiados estuvo formado por Recoletos Grupo de Comunicación (Premio a la mejor acción social apoyada en productos y servicios), Unión Fenosa (Premio a la mejor acción social en colaboración con empleados), Ibermutuamur (Premio a la mejor acción social de integración laboral) y Sol Meliá (Premio a la mejor estrategia de acción social).

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Henry Ford, explicaba sus principios en 1916 de la siguiente forma: “No creo que deberíamos conseguir unos beneficios exagerados con nuestros coches. Un beneficio razonable está bien, pero no demasiado. Mantengo que es mejor vender muchos coches a un beneficio pequeño razonable... Mantengo esto por que permite que un mayor número de personas compre y disfrute el uso de un coche y por que da empleo a un mayor número de hombres a un buen salario. Estos son los dos fines de mi vida.”

¿Retórica? No crean. Ford democratizó el automóvil con su Ford T (“el coche del pueblo”, mucho antes que el escarabajo) reduciendo su precio un 58% de 1908 a 1916, y alcanzando la cifra de 15 millones de propietarios a la vez que introdujo el salario de 5 dólares al día, el doble del estándar en su época. Las empresas deben obtener beneficios, pero eso no significa que no haya lugar para la moral, la cual debe ser un requisito para la empresa y para la gente que trabaja en ella. La tarea moral concierne a todas y cada una de las personas que trabajan en empresas, desde sus líderes hasta el último de los empleados. No es lícito ampararse en cómodas posiciónes de pretendida impotencia del tipo ¿y yo qué puedo hacer?, por mucho que lo intente no voy a cambiar nada. Cuenta una leyenda que un pueblecito de China estaba bloqueado por una enorme montaña que impedía toda comunicación con el exterior. Una mañana los habitantes del pueblo vieron cómo un anciano se dirigía hacia la montaña con una cuchara en la mano. Desconcertados le preguntaron dónde iba. El viejecito les contestó que iba a cambiar la montaña de sitio. Entre carcajadas le advirtieron que solo no iba a conseguir nada y menos con una simple cuchara. Sin tan siquiera detenerse replicó: “Alguien tiene que empezar”. Al igual que este admirable anciano cada uno de nosotros puede aportar su grano de arena para que la empresa sea un modelo de integridad. 158


La filosofía D3D convierte la ética en prioritaria. La ética es una especie de metadimensión a la que se deben someter las otras. La ciencia necesita de la conciencia. La estética no es nada sin ética. La empresa debe ser íntegra para ser integral. La empresa D3D es solitable (solidaria y rentable), no tiene porqué elegir entre responsabilidad social y beneficios, sino que integra y equilibra ambos factores. De esta forma, deviene un agente de orientación humanística y bienestar social. Solo así realizará su verdadera misión y recibirá de la sociedad la legitimidad que le corresponde.

4.2.NGenealogía de la empresa amoral Durante siglos, economía y ética anduvieron unidos. Los comerciantes del siglo XVI podían obrar mal, pero sabían que lo hacían y no pretendían ni justificarse ni excusarse. Era un mundo en el que la ética estaba plenamente asentada. Hasta Adam Smith, la economía era una parte de la filosofía moral; de hecho Smith fue profesor de filosofía moral en la Universidad de Glasgow y publicó su Teoría de los Sentimientos Mora les bastante antes de concebir La Riqueza de las Naciones, obra por la que es universalmente conocido. Pero a partir de él y de Ricardo, el estudio de la economía prescinde de la ética, supuestamente porque no la necesita. Smith creía que el provecho privado produce el bien de todos. Es decir, que aunque los individuos persigan fines particulares y egoístas, un proceso natural (su milagrosa y benevolente mano invisible) establecería un orden social que satisfaría el interés comúni9. El influjo de esta teoría dio lugar a la diferenciación entre economía —ciencia positiva— y ética —doctrina normativa— 9nMe

maravilla que los mismos que repudiaran las dimensiones artísticas y éticas como poco científicas defendieran y defiendan aún hoy un postulado tan esotérico y contrario a la evidencia como este. Evidentemente, es muy cómodo creerse un impotente y pasivo intrumento del mercado y, así declinar toda responsabilidad por las propias acciones. 159


que provocó que, durante más de dos siglos, las relaciones entre una y otra fueran inexistentes. El ser y el deber ser no podían mezclarse. Las reglas de conducta formuladas por la ética, no eran aplicables a la economía porque nada tenían que ver con la realidad; eran resultado de juicios de valor, reflejo de actitudes ideológicas o sociológicas, pero nunca objeto de análisis científico. En resumen, los economistas afirmaban que la ética no aportaba nada a la economía y sus recomendaciones eran consideradas, a lo sumo, bien intencionadas pero inútiles. El neoliberalismo, la doctrina económica dominante en nuestros tiempos, es clara deudora del legado de los economistas clásicos. Los economistas neoclásicos o neoliberales, como Milton Friedman o Friedrich Hayek, solo reconocen una responsabilidad social para la empresa: el aumento de los beneficios. Argumentan que en una economía de libre mercado, la responsabilidad social de la empresa consiste exclusivamente en combinar recursos en procesos orientados a aumentar los beneficios, sin infringir las leyes ni las costumbres mercantiles. Los efectos sociales generados por la actividad empresarial vendrían dados por el cumplimiento de las normas, el pago de impuestos y la creación de empleo. Esta Escuela reduce la empresa a su dimensión científica. Lo que prima es lo económico, buscando costes reducidos, precios competitivos y beneficios suficientes para satisfacer al capital. Los gestores no tienen derecho a hacer otra cosa que no sea incrementar el valor del accionista o propietario que es quien paga su nómina; cualquier otra cosa supondría violar sus responsabilidades legales, morales y fiduciarias. En consecuencia, deben velar por sus intereses, buscando el máximo beneficio o valor, y olvidando cualquier otra consideración que les desvíe de ese objetivo. La moral la deben relegar al terreno privado yendo a misa los domingos, dando limosna a los pobres o apadrinando a un niño del Tercer Mundo. Friedmani10 exponía sus argumentos así: 10

nQue ejerció de asesor de ese busto parlante llamado Ronald Reagan. 160


“¿Qué significa que un ejecutivo tiene una ‘responsabilidad social’ en su capacidad como hombre de negocios? Si esta afirmación no es puramente retórica, debe querer decir que él debe actuar de una forma que no sea en el interés de los que le han contratado. Por ejemplo, que debe abstenerse de aumentar el precio del producto para contribuir al objetivo social de evitar la inflación, aunque el aumento fuera positivo para la empresa. O que debe realizar gastos para reducir la polución más allá de la cantidad que le convenga a la empresa o de la que es requerida por ley para contribuir al objetivo social de mejorar el medioambiente. O que, a costa de los beneficios de la empresa, contrate parados recalcitrantes en lugar de trabajadores mejor cualificados para contribuir al objetivo social de reducir la pobreza. En cada uno de estos, el ejecutivo estaría gastando el dinero de otros en el interés social general.” (Citado por Kaptein y Wempe 2002: 113).

El discurso deja traslucir esa ideología ultrareaccionaria e individualista del “sálvese quien pueda” o dicho de manera más positiva: “cualquiera puede ser Bill Gates; si tú no lo eres es por tu culpa” que tantos adeptos tiene. El capitalismo neoliberal surgido al amparo de esta doctrina es, en contraste con el capitalismo más controlado y regulado de los años cincuenta y sesenta, un capitalismo mucho más duro, más móvil, y más implacable. Su objetivo fundamental es servir a los intereses de propietarios y accionistas, y tiene la firme convicción de que todos los obstáculos a su capacidad de hacerlo —las normativas, los controles, los sindicatos, los impuestos, la propiedad del Estado, etc.— son injustificados y es preciso eliminarlos. Propugnan que los mercados de trabajo sean “flexibles” y el capital tenga libertad para invertir y desinvertir en industrias y países. La actitud de muchos directivos está influenciada por esta teoría. Para ellos, las recomendaciones de la moral no se pueden poner en práctica, al resultar incompatibles con las inexorables leyes de la competencia, la eficacia y el beneficio. Volvamos al caso de Myanmar, antigua Birmania. El país 161


tiene dos grandes yacimientos de gas, el de Yadana (que explotan Total, Unocal, the Petroleum Authority of Thailand —PAT— y la empresa estatal del país, Myanmar Oil and Gas Enterprise —MOGE—) y el de Yetagun (operado por British Premier Oil —perteneciente al grupo IHC Caland—, Nippon Oil, PAT y MOGE). Ambas explotaciones constituyen la columna vertebral de la Junta Militar de Myanmar, que destina todos los ingresos a alimentar su departamento de defensa con armas que usa contra su propio pueblo para mantener a las minorías étnicas a rayai11. IHC Caland hizo oídos sordos a la presión de activistas como Bur ma Campaigni12, las ONG, opinión pública, Gobierno americano, canadiense y UE, que dio lugar a la retirada de muchas empresas del país (entre otras Texaco, Adidas, Kuoni, Premier Oil, Philips, Ericsson, Heineken, Carlsberg, PepsiCo, Levi Strauss, Apple, Compaq y Reebok). Bax, presidente del Consejo de Administración hasta 1999 recurría al argumento amoral: “No somos un partido político. Nos interesan los negocios, nada más”. Por su parte, el presidente de la compañía, Langeman, era meridiano en su postura: “Estamos en muchos países donde los derechos humanos son violados. Si el gobierno no prohíbe invertir en esos países no veo razón para ser más reticente. Si lo fuéramos, nos hundiríamos”, y añadía “Si no invertimos nosotros otro lo hará”i13. Sin embargo, las empresas necesitan, para su buen funcionamiento, un trasfondo moral. La empresa espera de sus empleados que no le roben, las partes contratantes en una operación comercial confían en que se respete lo firmado, el 11 nEl presupuesto del Estado va en su 50% a armas, en un 24% a servicios sociales y en un 14% a educación. Gracias a ella cuenta con uno de los ejércitos más poderosos de Asia (400.000 soldados —50.000 de ellos niños, más que ningún otro país—, en una población de 5º millones de habitantes), pese a o tener enemigos externos. 12 nQue publica una dirty list de empresas que promocionan u operan en Myanmar en la que figuran Lauda Air, Daewoo, DHL, Ernst & Young, Nikko hotels, Lonely Planet, Suzuki, etc. 13 nMás información en el caso escrito por Kaptein y Wempe (2002: 98-102).

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consumidor supone que lo que compra se corresponderá con lo que le han vendido, etc. Sin ética, los negocios son imposibles. De hecho, el principio neoliberal de que el director tiene una sola responsabilidad, y es con sus propietarios, es de naturaleza moral. Por tanto, el argumento de que la empresa es amoral es absurdo pues ellos mismos parten de un principio moral.

4.3.NLa ética en negativo A causa del influjo de las teorías neoliberales en el mundo de los negocios, la ética se tiende a definir de una manera negativa (lo que no se debe hacer) y legalista (si no quieres problemas con la justicia), reduciendola a una cuestión de obediencia a unas normas externas para evitar conflictos. Algunos ejemplos de empresas que han tenido problemas por no cumplir, tan siquiera, con estas normas mínimas son las siguientes: • Exxon tuvo que pagar 50.000 millones de dólares por los 44.000 litros de petróleo vertidos a consecuencia del accidente del Exxon Valdez en 1989 en el estrecho de Prince Williams, más 180.000 por responsabilidad comercial. Estas tragedias no solo tuvieron un extraordinario impacto económico sobre los pescadores de salmón y arenques de los más de 1.600 km de costa afectados, sino que el efecto ecológico fue catastrófico, pues las muertes de aves marinas ascendieron de 28.000 a 580.000 en dos años y las colonias de orcas, nutrias y otras especies aún no se han recuperadoi14. Sin embargo, muchas otras empresas están realizando vertidos tóxicos y como no las han pillado siguen con su práctica. 14 nEl Prestige vertió más de 63.000 litros, que afectaron a 2.000 kilómetros de costa, 650 playas y entre 1.500 y 2.500 aves. Se calcula que se tardará más de una decada en eliminar todos los residuos. El gobierno ha destinado más de 1.000 millones de euros para hacer frente a los efectos del vertido.

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• Dow Chemical ha sido demandada en repetidas ocasiones por contaminar el medio ambiente en su calidad de mayor productor mundial de clorinai15 (cerca de 40 millones de toneladas al año) y causar problemas de salud en las mujeres a través de su filial Dow Chorning (con sus implantes de silicona líquida cuyos riesgos conocía y que escondió al público). También fabricó gran parte de los productos químicos usados en la Guerra de Vietnam (entre ellos el 2,4,5-T, componente activo del infame agente naranja). • En 1999 importantes empresas tabacaleras como Philip Morris y R. J. Reynolds tuvieron que pagar 246.000 millones de dólares en un periodo de 25 años para compensar a las víctimas del cáncer y otras enfermedades causadas por fumar cigarrillos por haber negado que el cáncer causa adicción. Pese a que la ley toma a la ética como punto de referencia, ambas no coinciden exactamente. En primer lugar, la ley no puede cubrir todos los supuestos éticos posibles: una reducción de plantilla puede ser perfectamente legal y, sin embargo, ir en contra de la responsabilidad social de la empresa. En segundo lugar, muchas empresas se aprovechan de la no existencia de una legislación internacional homogénea para operar en países con leyes permisivas: por ejemplo, el 15nLa clorina genera dioxina, el químico sintético más tóxico que existe. El papel y los envoltorios de muchos alimentos están teñidos de blanco con clorina para dar una mayor sensación de pureza y limpieza. La dioxina generada por la clorina suele ir a parar al agua y no hay procesos naturales para descomponer las organoclorinas, con lo que permanecen estables en el medioambiente por décadas. Además, son bioacumulativos, es decir, pueden pasar a las plantas y animales e incorporarse a la cadena alimentaria en niveles muy superiores a los anteriores, hasta que acaban en las grasas. Una vez los ingerimos, pueden provocar cáncer, afectar a la capacidad reproductiva, al desarrollo del niño y al sistema inmune. Muchas empresas han dejado de utilizar clorinas y de teñir el papel (filtros de café, papel higiénico, productos para la higiene de la mujer y cartones de leche, son algunos ejemplos; entre ellas cabría destacar a McDonald’s como una de las pioneras y más evolucionadas en estas prácticas).

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papel de Shell en Sudáfrica en tiempos del apartheid o en Nigeria más recientemente no viola ninguna ley pero supone un apoyo a regímenes que atentan contra los derechos humanos. Por último, el cambio social es tal que las leyes siempre van rezagadas: es el caso de Internet, cuya rápida expansión ha dado lugar a numerosos vacíos legales en temas como comercio electrónico o privacidad del consumidor que la ley está tratando de cubrir a marchas forzadas. Consideren el caso de Ibercon, una empresa mallorquina de promociones inmobiliarias a la que compré una vivienda sobre planos. Lo curioso del caso es que era la más barata de entre las de cuatro habitaciones de todo el complejo residencial, siendo exactamente igual en cuanto a metros y distribución, además de ser la mejor situada desde mi punto de vista. Entregué una cantidad inicial de 3.000 euros, en espera de que empezaran a construir. Al cabo de dos meses me convocaron para una reunión con el director y apoderado de la empresa. Casualmente, Cristóbal Sastre Juan, el director, resultó ser un compañero de clase en la Universidad, y aunque nunca habíamos hablado nos conocíamos de vista. “Menos mal, pues así nos entenderemos mejor”, me dijo. Luego me daría cuenta que lo que quería decir era: “por tus estudios ya sabes que las empresas están exclusivamente para ganar dinero y que toda consideración moral debe dejarse al margen”. Me explicó que habían cometido un error, pues la vivienda que me habían vendido estaba previamente comprometida con un amigo del propietario (que no era otro que su padre) y que por error la habían pasado a los comerciales para su venta al precio especial que le iban a hacer al amigo del propietario. Se disculpó por el error y me dio a elegir cualquiera de los pisos disponibles, y con gran magnanimidad me dijo que me mantendrían su precio original (desde el momento de mi compra habían subido los pisos de cuatro habitaciones 6.000 euros dada la demanda que estaba teniendo la promoción). Yo les dije que tenía un documento de arras firmado en el que había un precio fijado, que no me hacían ningún favor dejándome el precio al nivel que estaba cuando yo compré y que me parecía inconcebible y 165


de una falta de ética profesional flagrante que me traspasaran a mí las consecuencias de su error, ofreciéndome otra vivienda distinta (y peor, en mi opinión) a la que yo quería y a un precio más caro al que yo había firmado. En vista de su negativa absoluta a compensarme en alguna medida el error que ellos habían cometido, les dije que no estaba dispuesto a hacer negocios con empresas de esa calaña y resolvimos y dejamos sin efecto el contrato de arras previo pago de la indemnización correspondiente que, por ley, me correspondía. A la empresa solo le interesaba su cuenta de resultados, le daban igual mis ilusiones perdidas respecto a lo que yo ya consideraba mi casa, los trastornos que me ocasionaban y la ética de su comportamiento. Ellos sabían que la vivienda la venderían con relativa facilidad (nos encontrábamos en el 2001, época de boom inmobiliario en Mallorca) a un precio más elevado que el que a mí me ofrecían y que compensaba con creces la indemnización que me habían tenido que dar. A mí no me quedaba ni la opción de demandarlos, pues eso hubiera significado varios años de espera para una resolución incierta. La situación de desventaja negociadora del consumidor es lamentable, ante este tipo de empresas farisaicas, regidas por una ética de mínimos, basada en un simple cumplimiento de la ley. Creo firmemente en la necesidad de desarrollar marcos legales más eficaces para reglamentar la responsabilidad empresarial, tanto a nivel internacional como nacional. Sin embargo, siempre será una ética de mínimos, y hay que trascender la ética de mínimos, y aspirar a una de máximos. La conducta moral no consiste en acatar unas normas externas por temor al castigo que acarrearía su transgresión. En una actitud verdaderamente ética el censor no es externo al sujeto sino que es la propia conciencia moral del sujeto. La ética es un saber positivo y afirmativo, un imperativo categórico que impele a actuar de una forma determinada con independencia de cualquier juicio exterior. Pero, ¿hay alguna guía ética universal a la que podamos recurrir en cualquier entorno y situación? El universalismo mantiene que hay normas éticas universales mientras que el 166


relativismo ético propugna que las normas éticas varían de cultura a cultura. Si el soborno o mordida es aceptado en un país, un relativista adoptaría la práctica al hacer negocios en ese país. En cambio, para un universalista sería inaceptable. En mi opinión, la postura relativista es menos dogmática, pues la mayor parte de situaciones no son blancas o negras. Pero a la vez, existen unos pocos principios universales que hay que respetar y defender a rajatabla. Estas normas se derivan la llamada ley natural o regla de oro: No quieras para los demás lo que no quieras para ti que, en positivo, nos incita a hacer a los demás lo que quisieramos que hicieran con nosotros. Esta norma se repite en una cultura tras otra, en todas las épocas y lugares. Todos los demás principios éticos son comentarios a ese protoprincipio. La aplicación cabal de dicha norma seguro que nos conduce a una ética de máximos. Muchos directivos se escudan en posturas relativistas al argumentar que ellos no son nadie para cambiar las prácticas habituales de una sociedad determinada y que sin la presencia de sus empresas muchos países aún estarían en peores condiciones. Desde mi punto de vista, absolutista por una vez, no hay justificación posible cuando no se respetan los derechos humanos (que más que un derecho universal se han convertido en un privilegio que algunos afortunados tenemos) y se pagan sueldos por debajo del nivel de subsistencia. ¿O acaso les gustaría a estos directivos que les trataran a ellos así? Shell, por ejemplo, como resultado de la presión a que fue sometida a raíz del caso Brent Spar y su presencia en Nigeria modificó su código de conducta que mantenía que la empresa no podía ejercer ninguna influencia en su entorno social, político y económico para hacer mención expresa de su responsabilidad social de mostrar apoyo a los derechos huma nos fundamentales en línea con la función legítima de toda empresa y de prestar la atención debida a la salud, seguridad y el medio ambiente en consonancia con nuestro compromiso de desarrollo soste nible. 167


4.4.NLa empresa humanista: el fin 4.4.Nde los recursos humanos Reconocer y respetar la dignidad del hombre es la base de toda filosofía humanista y debería ser el principio rector de la empresa. El filósofo griego Protágoras consideraba al hombre la medida de todas las cosas y Kant expresaba la ley básica de su “razón práctica” de la siguiente forma: “Obra de tal manera que siempre tomes a la humanidad como un fin, y jamás la utilices como un medio”. En cambio, el sistema capitalista tiende a considerar al hombre como mercancía de alquiler e instrumento del proceso productivo. Kofman (2001a: 74), uno de los más conspicuos defensores del humanismo en la empresa, explica su doctrina del metamanagement de la siguiente forma: “El management nace con la preocupación de los seres humanos por utilizar sus recursos en forma efectiva para alcanzar sus objetivos. Parte de los recursos con los que cada persona cuenta, son las otras personas que operan en su entorno. Por eso es necesario ir más allá del management e investigar al ser humano, como diría Aristóteles, ‘causa material’. (...) El management se orienta a producir los resultados que desea el ser humano, a ayudar a este ser humano a sentirse feliz, realizado, satisfecho con su labor y consigo mismo. El objetivo último no es material, sino humano, hasta podríamos decir, espiritual. Por eso, es necesario ir más allá del management e investigar al ser humano como aristotélica ‘causa final’. Por último, la filosofía del management debe subordinarse a la filosofía de vida de las personas que lo ejercen, La función apropiada para la persona es la de jinete, siendo la organización el caballo. El peligro es cuando se invierten los papeles, v los principios fundantes de la dignidad humana toman el segundo lugar frente a las necesidades operativas. Por eso, es necesario ir más allá del management e investigar a las personas y su ética como principio rector.” 168


El propio Kofman (2001a) recoge la siguiente cita de William Glasser: “Los temas no humanísticos tales como las estadísticas, los diagramas de flujo, las finanzas o la alta tecnología son esenciales para administrar una empresa exitosa, pero las empresas no quiebran por falta de ese conocimiento tecnológico: su fracaso tiene que ver con las personas. Las compañías que quiebran parecen incapaces de aprender que las personas no operan con efectividad no por ser incompetentes en los aspectos técnicos de sus tareas, sino por la forma en que son tratadas por los demás y como ellas tratan a los demás.”

Cuando no tratamos a los seres humanos como fines los estamos alienando. La alienación es un término, acuñado por Marx, que describe el estado de una persona que es separada de algo a lo que debería estar unida, o privada de un derecho esencial. Cuando convertimos al hombre en un medio, un mero recurso productivo, estamos atentando contra su dignidad y su humanidad. El salario no puede reducir al hombre a mercancia. Desgraciadamente, en un mundo en el que la economía es más importante que las personas, los trabajadores se sienten cada vez más alienados e impotentes ante eufemismos como la flexibilización del mercado laboral, que no pretende otra cosa más que el deterioro progresivo de las condiciones de trabajo (reducción de salarios reales, erosión de los sistemas de protección del trabajador, precariedad en el empleo, etc). En la actualidad solo unos pocos privilegiados pueden acceder a contratos estables, bien remunerados y con posibilidades de promoción, mientras que la mayoría se debe conformar con salarios bajos y contratos eventuales viviendo bajo la amenaza constante de perder el puesto. Piense en las reestructuraciones de personal. Este tipo de medidas deberían ser el último recurso, en cambio, son, frecuentemente, el primeroi16. Las empresas pagan canti16nDespedir a una persona es una cosa muy seria, sobre todo si lleva mucho tiempo trabajando para la empresa. A las compañías les deberían salir caros los despidos, no cada vez más baratos.

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dades inmorales a nuevos directores generalesi17 cuya primera acción es sacar el hacha y empezar a tallar ramas supuestamente sobrantes sin pensárselo dos veces. Tal y como denuncia el informe Executive Excess 2003 (disponible en ) entre el año 2001 y el 2002 los sueldos de los directivos de las 50 compañías que habían realizado más despidos había aumentado un 44%, mientras que la media había sido del 6%. Como casos extremos tenemos a Carly Fiorentina, de Hewlett Packard, que despidió en 2001 a 25.700 empleados (el récord mundial) y vio cómo su paga aumentaba un 231% de 1’2 millones de dólares a 4’1 o a Gerald Levin, que fue el que recibió el mayor aumento de sueldo, pasando de ganar 1’2 millones en el 2001 a 21’2 millones de dólares el año siguiente (un 1.612%) tras despedir 4.380 empleados. Los mercados de valores reaccionan aplaudiendo la medida con subidas de la cotización. ¿Qué es esto?, ¿el mundo al revés? Es cierto que muchas empresas están sobredimensionadas y necesitan ajustar su plantilla, pero numerosos estudios revelan que la situación de las empresas no solo no mejora sino que empeora tras una reestructuración. Ridderstrale y Nordstrom creen que estas reestructuraciones son tan disparatadas como cortarse una pierna para adelgazar. Evidentemente, pierdes peso, pero no soluciona el problema, sino que crea otros. Tampoco se suele reparar en el efecto negativo que tiene sobre los trabajadores que quedan en la empresa que se ven a sí mismos como una pieza de un gran mecanismo empresarial de la que se puede prescindir como si de un tornillo se tratara, sin tener en cuenta sus sentimientos o su situación personal, ni en la disolución de la identidad colectiva.

17nLas diferencias entre zidanes y pavones han ido demasiado lejos. En 1982 la proporción entre los ingresos de los máximos directivos de las empresas norteamericanas y el salario del trabajador medio era de 42 a 1. En 2002 se ha multiplicado casi por 7 hasta alcanzar la proporción de 281 a 1. En España, según el Instituto de Estudios Fiscales, el 7% mejor remunerado percibe un salario medio veinte veces mayor que el 30% peor pagado, que corresponde a cuatro millones de españoles cuya remuneración media se sitúa por debajo del Salario Mínimo Interprofesional.

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Si atendemos al comportamiento de empresas que asumen su responsabilidad con sus empleados, advertimos los efectos positivos que este compromiso tiene. Consideremos el ejemplo de Samsung, el gigante coreano de la electrónica, que ha apostado, desde que en 1987 Lee Kun Hee heredara la presidencia, por el compromiso social y la acción ética. En varias ocasiones ha destinado casi la mitad de sus beneficios a contribuciones sociales como adoptar un río, o dar formación y apoyo para los ancianos y niños de sus trabajadores menos favorecidos. Los efectos positivos de estas políticas de la empresa se dejaron ver cuando a final del milenio pasado Indonesia, bajo el yugo opresor de Suharto, sufrió una crisis económica importantísima que provocó un enorme resentimiento contra las empresas extranjeras y numerosos brotes de violencia contra estas y sus propiedades. Cuando muchas fabricas eran saboteadas y atacadas sus propios empleados, la fábrica refrigeradora que Samsung posee en Surabaya contó en todo momento con el apoyo de los empleados locales que protegieron y apoyaron a la empresa y a sus compañeros de trabajo extranjeros.

4.5.NLa responsabilidad social empresarial La responsabilidad empresarial supone la asunción y reconocimiento por parte de las empresas de su papel en el desarrollo sostenible. De esta manera, se comprometen voluntariamente a gestionar sus operaciones de modo que se fomente el crecimiento económico y se aumente la competitividad integrando las preocupaciones sociales y medioambientales. Siendo dos conceptos íntimamente relacionados, responsabilidad social y ética empresarial no son del todo sinónimos: “La responsabilidad social de la empresa (en adelante, RSE) es un concepto relativo, que depende de las demandas concretas de una sociedad. Supone llevar la conducta de la 171


empresa a un nivel congruente con las normas, valores sociales y expectativas de resultado que prevalecen en un momento o espacio dado. Por lo tanto, la RSE varía en el espacio y en el tiempo. La ética en los negocios estudia la posibilidad de un análisis objetivo de valores, estándares y argumentos de ética en los negocios.” (De la Cuesta et al., 2002:75).

En cualquier caso, la RSE debe ser considerada como una parte de la ética empresarial, ya que necesita de un marco ético que ayude a delimitar su contenido (que interprete la licitud de las demandas sociales) y ofrezca herramientas para la resolución de conflictos entre responsabilidades. Economistas sin Fronteras, Amnistía Internacional, Intermón Oxfam y Setem han recogido en un documento remitido a principios de 2002 a la Presidencia de la Unión Europea el alcance y contenidos de la RSE (De la Cuesta et al., 2002a: 53-4): • La RSE es el reconocimiento e integración por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales, dando lugar a prácticas empresariales que vayan más allá de las meras donaciones, satisfagan dichas preocupaciones y configuren sus relaciones con sus interlocutores. • La RSE debe regularse de un modo efectivo, vincularse a principios comúnmente aceptados, basarse en la legislación internacional relevante y responder en su alcance, contenidos y procedimientos de implantación a las demandas sociales. • La RSE debe basarse en que el desarrollo de una actividad empresarial es inseparable de la seguridad, la salud y el desarrollo de los empleados, así como de la protección del medio ambiente y el desarrollo de las comunidades. • La preocupación empresarial a este respecto ha surgido de las influencias y presiones de la sociedad sobre las organizaciones empresariales. Por ello, su considera172


ción como algo meramente voluntario es insuficiente y se hace necesario establecer una regulación mínima que marque estas conductas esenciales. • Las obligaciones y responsabilidades de las empresas deben incluir expresamente los derechos laborales básicos (derecho a la no discriminación, prohibición del trabajo forzoso, libertad de asociación, derecho a un salario digno, derecho a descansos y vacaciones y no contratación de mano de obra infantil), el derecho a la libertad y a la vida, la prohibición de la tortura y los malos tratos, el derecho de los empleados a la privacidad y a la propiedad, la libertad religiosa y de opinión y la prohibición de sobornos. • La RSE debe incluir el respeto a la soberanía de los países en que las empresas operan, a sus leyes, sus valores, sus objetivos y políticas de desarrollo económico, social y cultural; asimismo la obligación de respetar las comunidades locales, proteger el medio ambiente y cumplir con los acuerdos internacionales relevantes de modo que las empresas contribuyan a un desarrollo sostenible. • La RSE debe ser aplicable a todas las organizaciones empresariales, independientemente de su propiedad o naturaleza societaria y debe ser extendida desde las empresas a sus subcontratistas, proveedores, clientes y socios. A nivel internacional, algunas iniciativas relevantes son el Pacto Mundial sobre Responsabilidad Social (www.unglobal-compact.org) lanzado en el año 2000 por Naciones Unidasi18 al que se han comprometido 400 empresas de todo el 18nLos

nueve principios del pacto mundial son los siguientes: Derechos humanos 1.NLas empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados en el ámbito internacional; y 2.NEvitar verse involucradas en abusos de los derechos humanos. 173


mundo (casi un tercio de ellas españolas), el Libro Verde de la Unión Europea, las Directrices de la OCDE para empresas multinacionales (2000), la Declaración Tripartita de la OIT sobre empresas internacionales y política social (1977-2000). También existen numerosas normas de RSE a las que las organizaciones empresariales pueden adherirse. Una recopilación de las más importantes aparece en la Tabla 4.1. Tabla 4.1. NNormas de RSE (Fuente: De la Cuesta et al, 2002a: 58). Generales Accountability 1000. Caux Roundtable Principies. Global Reporting Initiative (GRI). Global Sullivan Principies. OECD Principies for Multinational Enterprises. United Nations Global Compact.

CERES Principies. Ethical Trading Initiative Base Code. Fortune’s Corporate Reputation índex. Clean Clothes Campaign Code of Labor Practices. FLA Charter Management (relaciones laborales). IFCTU Basic Code of Labour Practice (relaciones laborales). ISO 14000 (medio ambiente). Investors in People (relaciones laborales). SA 8000 (relaciones laborales).

Sectoriales Amnesty International Human Rights Principles for Companies

Normas laborales 3.NLas empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva; 4.NLa eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio; 5.NLa abolición efectiva del trabajo infantil; y 6.NLa eliminación de la discriminación respecto del empleo y la ocupación. Medio ambiente 7.NLas empresas deben apoyar la aplicación de un criterio de precaución respecto de los problemas ambientales; 8.NAdoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental; y 9.NAlentar el desarrollo y la difusión de tecnologías innocuas para el medio ambiente. 174


Como ventaja adicional, las empresas socialmente responsables son más capaces de atraer y retener a los mejores trabajadores y cuentan con trabajadores más motivados, productivos y comprometidos. Según una investigación de Mullen (1997) la moral de los empleados es tres veces mayor en empresas con un acusado compromiso social. De hecho, en algunos cosas las acciones sociales responden a iniciativas directas de los trabajadores. Es el caso de “Mano a mano”, ONG creada por los trabajadores de Iberia en 1994 para la ayuda al desarrollo de los países más desfavorecidos, utilizando, con tal fin, la capacidad sobrante de las bodegas de los aviones o del equipaje de los tripulantes para enviar ayuda humanitaria. Esta tendencia se acentúa afortunadamente en las nuevas generaciones. Un estudio llevado a cabo entre estudiantes de empresariales por Students for Responsible Business reveló que el 50 por ciento de los entrevistados aceptaría un salario menor con tal de trabajar en una empresa socialmente muy responsable mientras que el 43 por ciento rehusaría trabajar en una empresa que no fuera socialmente responsable.

4.6.NNiveles de desarrollo moral El psicólogo americano Lawrence Kohlberg identifica tres estadios de desarrollo moral que van de preconvencional, a convencional y, finalmente, a postconvencional. A)NNivel preconvencional: estadio egocéntrico y amoral en que se juzga lo correcto o incorrecto desde la perspectiva de los propios intereses (lo que yo quiero es lo bueno). Lo correcto es lo que evita el castigo, lo que sigue las directrices dictadas por la autoridad y lo que proporciona beneficio inmediato. Según Wilber este es el razonamiento moral de niños y adolescentes aunque un buen número de adultos y empresas también lo presentan. 175


B)NNivel convencional: estadio sociocéntrico que enfoca las cuestiones morales según las normas, expectativas e intereses del grupo al que se pertenece (lo que mi grupo, empresa o país quiere es lo bueno). Es el nivel en el que se encuentran la mayor parte de individuos y del que muchos no pasarán. Por ejemplo, el que dediquemos 50 veces más dinero a luchar contra la obesidad que a hacerlo contra la desnutrición o que no invirtamos en investigar sobre determinadas endemias o epidemias tropicales porque no afectan al mundo desarrollado es una muestra de sociocentrismo y materialismo. C)NNivel postconvencional: en este nivel, el agente moral sigue unas normas o principios morales no heteronómicamente (por que la sociedad se los dicta, o por incentivos externos como recompensas o castigos), sino autonómicamente, por criterio propio. Es el nivel más interesante, pues implica el cuestionamiento de las normas morales que uno sigue. Empero, es el menos frecuente. Es el nivel de conciencia que Habermas asocia a las sociedades democráticas más evolucionadas y al que toda empresa D3D debe aspirar. Los dos primeros estadios, dominantes en nuestra sociedad, han dado lugar al enfrentamiento, el odio, la desconfianza y la injusticia en el mundo. Yo contra usted, mi familia contra la suya, mi grupo social contra el suyo, mi raza contra otra, mi departamento contra el de al lado, mi empresa contra la competencia, mi país contra el mundo. El mayor reto que afrontamos es que nuestra sociedad global, intrincadamente interconectada, sea verdaderamente postconvencional en sus intereses éticos.

4.7.NÉtica y globalización Gran parte de las transformaciones contemporáneas son resultado del cambio económico, político y cultural resultado de la globalización. La globalización supone el desarrollo 176


de mercados financieros y corporaciones transnacionales y la expansión de la televisión, Internet y otras formas de comunicación a escala planetaria con toda una serie de efectos sobre la información y la cultura y la movilidad de ideas y personas. La globalización está en la picota. El enfrentamiento entre los fundamentalistas del mercado y los activistas antiglobalización han dado lugar a imágenes que se han impregnado en nuestra retina como los actos vandálicos contra McDonald’s, las manifestaciones, ya de rigor en cada cumbre internacional, y en especial las de la OMC o el G8 (Seattle, Davos, Praga, Barcelona, Copenhage, Washington, Evian...) y el asalto al Corte Inglés en las manifestaciones contra la Guerra de Irak en Barcelona. Tanto los que hablan de las enormes oportunidades que la globalización aporta como los que la demonizan tienen parte de razón. La globalización en sí misma es neutra, ni buena ni mala. Es el uso que hacemos de ella lo que la convierte en buena o mala. Una de las principales ventajas de la globalización es que pone a nuestro alcance una cantidad de información ingente, tan remota y diversa en su procedencia como accesible e integrable en su uso. Se trata de un hecho sin precedentes en la historia de la humanidad, pues en el pasado las personas solo sabían de su entorno más inmediato. Nacías en España, crecías en España, te casabas con una española y morías en España sin apenas salir de tu pueblo o ciudad. ¿Cómo conocer, en tales circunstancias, la filosofía y técnicas japonesas de dirección de empresas? El problema es que el pensamiento dominante es global, pero no integral; más bien al contrario, está impregnado de un tufillo imperialista y economicista (o lo que es lo mismo, sociocéntrico y monológico). En consecuencia, el modelo actual de globalización se encuentra dominado por una lógica tecnoeconómica basada en el neoliberalismo, la competencia, la libre circulación del capital, el libre comercio y el crecimiento, que, a menudo, soslaya las otras dimensiones, y en 177


especial, la ética19. El resultado es un modelo profundamente injusto en el que los beneficios del crecimiento se distribuyen de una forma cada vez menos equitativa. Según los indicadores de desarrollo del Banco Mundial el flujo de comercio internacional se ha triplicado en los últimos veinte años, pero de forma desigual: mientras los 48 países menos desarrollados han visto descender su cuota en las exportaciones mundiales hasta el 0,4%, los EE UU y la UE representan casi el 50% de las exportaciones mundiales. El resultado es que pese a que la globalización ha sacado de la pobreza a varios países —Malasia, Corea del Sur, partes de China— ha empeorado a muchos más. Según el Informe sobre el Desarrollo Humano 2001 del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), 60 países estaban en 1999 peor que en 1980, el 1% más rico del planeta recibe tanto como el 57% de los pobres y los activos de los 358 multimillonarios del mundo superaban las rentas combinadas del 45 por ciento de la población mundial. Otros datos de dicho informe revelan que más de 1.300 millones de personas viven con menos de un dólar al día; cerca de mil millones de personas carecen de acceso a agua limpia, 826 millones sufren de malnutrición y 10 millones mueren al año por falta de atención médica. Para esta parte cada vez mayor de la población mundial las marcas e Internet son poco más que leyendas. En el modelo actual las empresas campan a sus anchas por el mundo en busca de los salarios más bajos, las normas medioambientales más permisivas y las personas más desesperadas y dóciles. Estamos montando un sistema en que producen los oprimidos, privados hasta de los más elementales derechos, para la felicidad de unos pocos privilegiados. Nuestra elegante ropa, los artículos deportivos que contribu19 nEntre otras muchas razones, porque se aplica una doble moral vergonzosa: los países ricos imponen sus doctrinas neoliberales a los países en desarrollo a través del Banco Mundial y el FMI, cuando ellos son extremadamente proteccionistas y intervencionistas.

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yen a moldear nuestros cuerpos o a que disfrutemos de nuestro ocio, los juguetes que compramos a nuestros afortunados hijos son fabricados en talleres de sudor del Tercer Mundo en unas condiciones infrahumanas más propias de la Revolución Industrial que del sigo XXI. Las empresas deberían contribuir a crear un mundo mejor. Tal vez sean las instituciones con mayor poder para lograrlo. La revista World Watch calcula que las 500 corporaciones más grandes del mundo generan un cuarto de la producción mundial (aunque solo emplean a una veinteava parte de la población). De las 100 principales economías del mundo, 51 son multinacionales. Solo 27 países tienen un PIB superior a las ventas combinadas de Shell y Exxon. Los que tienen poder en el orden mundial (los gobiernos del mundo desarrollado y las grandes multinacionales) son los que tienen mayor obligación de implantar y seguir unas normas éticas. Desgraciadamente la realidad contrasta con el ideal. Todo intento de desarrollar una normativa laboral o medioambiental internacional es sistemáticamente vetada por determinados países: China no acepta normas reguladoras de los derechos humanos y laborales. EE UU no está dispuesto a cambiar su política ambiental y se erige en el principal obstáculo a la evidente necesidad de instituciones internacionales más fuertes, pues bloquea cualquier acuerdo internacional que atente contra sus interesesi20. En cuanto a las multinacionales, la mayoría obra de cara a la galería, más que por convicción y propósito de enmienda. Con una humanidad ya globalizada, la asignatura pendiente es humanizar e integralizar la globalización. No 20nUna lista no exhaustiva incluiría la Comisión de las Naciones Unidas sobre Empresas Transnacionales, el Tribunal Penal Internacional, el tratado de Prohibición de Minas, el Protocolo de Kyoto, la mayoría de acuerdos de la OIT y la Convención sobre la Diversidad Biológica, e incluso las resoluciones de Naciones Unidas en casos como los ataques a Panamá, Nicaragua o Irak. De hecho, solo la necesidad de control de las cuentas de grupos terroristas le ha llevado a aceptar los criterios de la OCDE para el control de transacciones financieras, acuerdo al que se negaba antes del 11-S.

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podemos limitar la globalización a aspectos tecnoeconómicos, ni limitar sus beneficios a unos pocos. La globalización debe ser para todos y en todos los ámbitos. Así como los mercados, las finanzas y las finanzas se han globalizado, también deben hacerlo los derechos humanos, la justicia, la democracia, la compasión y el respeto. Mi buen amigo, el profesor Salvador García, mantiene que lo que necesitamos es menos globalización y más cosmopolitismoi21. Las empresas que buscan la expansión internacional deberían convertirse primero en cosmopolitas, para luego emprender la globalización de sus operaciones. 4.7.1. Globalización y medioambiente La globalización económica tiene un cierto efecto sobre la inestabilidad del clima mundial porque fomenta un modelo de desarrollo que utiliza mucha energía. En la medida en que las empresas tienden a la deslocalización y desmantelan la producción local, la intensidad energética del transporte, el envasado y la producción aumenta. Un pollo, por término medio, recorre 2.000 kilómetros antes de ser comido. El yogur y sus ingredientes hacen recorridos de 3.500 kilómetros, y 4.500 adicionales durante la distribución. Según el ministro danés de Medio Ambiente, un kilo de alimentos, transportado a todo el mundo, genera 10 kilos de dióxido de carbono. Los estudios hechos en la Universidad de Kassel, en Alemania, muestran que la producción no local de alimentos genera de seis a doce veces más anhídrido carbónico que la producción local. No es un modelo sostenible. La última Edad del Hielo fue el resultado de un cambio de la temperatura global de solo 9 grados. En este momento el aumento promedio de las 21nGarcía (2002b) define el cosmopolitismo como la convivencia mundial adecuada. Para el cosmopolita, la humanidad entera es la única comunidad humana moralmente significativa.

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temperaturas, fruto del efecto invernaderoi22, es de más de 4 grados. El excelente ensayo El Mundo en el Límite de Vandana Shiva (recogido en Hutton y Giddens, 2001), denuncia como Lawrence Summers, que fue economista jefe del Banco Mundial, sugería transferir las industrias muy contaminantes a los países del Tercer Mundo. En un memorándum enviado el 12 de diciembre de 1991 a las autoridades del Banco, escribía: “Entre nosotros, ¿no debería el Banco Mundial fomentar más la emigración de las industrias sucias a los países menos desarrollados?”. Summers lo justificaba con tres argumentos: primero, puesto que los salarios son bajos en el Tercer Mundo, los costes económicos de la contaminación, causados por el aumento de las enfermedades y las muertes, serán menores en los países más pobres. Segundo, dado que en gran parte del Tercer Mundo la contaminación es baja, a Summers le parecía sensato aumentarla: “Siempre he pensado que los países de África están demasiado poco contaminados; la calidad del aire, probablemente, es excesiva e innecesaria, en comparación con Los Ángeles o México, D.F.” Por último, dado que los pobres son pobres, no es posible que se preocupen por los problemas ambientales. “La preocupación por un agente que causa una posibilidad en un millón de tener cáncer de próstata, desde luego, será mucho mayor en un país en el que la gente vive lo bastante como para tener cáncer de próstata, que en otro donde la mortalidad antes de los cinco años es de 200 por mil.” La lógica, en términos estrictamente económicos, es impecable: la vida vale menos en los países pobres. Pero la vida, concebida de forma integral, incorporando la dimensión 22

nLas principales causas del efecto invernadero son las emisiones de CO2 y CFC. Se calcula que los países ricos e industrializados han arrojado a la atmósfera el 90 por ciento de las emisiones de CO2. Un ciudadano de Estados Unidos produce veinticinco veces más emisiones anuales de CO2 que uno de la India. La mayor parte de la producción de CFC se realiza también en el mundo industrializado. En 1991, África utilizó solo 12.000 toneladas de CFC, frente a las 90.000 de Estados Unidos. 181


ética, no tiene precio, es igualmente valiosa para ricos y pobres o blancos y negros. Lo peor es que esta sarta de desvaríos se está llevando a la práctica. Los costes han aumentado tanto a causa de las leyes que prohiben verter, quemar o enterrar residuos que arrojarlos al mundo en desarrollo es una opción mucho más rentable. En Alemania es 2.500 dólares más barato enviar una tonelada de residuos a un país en desarrollo que deshacerse de ella en Europa. Por tanto, en vez de eliminar la contaminación estamos desarrollando sistemas para que los ricos se la vendan a los pobres. Los países desarrollados pagan a compañías “recuperadoras” del Tercer Mundo para que se hagan cargo de los residuos y de su “tratamiento”. Estados Unidos, que genera más de 275 millones de toneladas de residuos tóxicos cada año, es el mayor país exportador de residuos del mundo. Los residuos tóxicos como el cianuro, el mercurio y el arsénico se envían como “residuos recuperables” (un término absolutamente inexacto, pues lo cierto es que son puro desecho). Uno de los principales vertederos es India. Por ejemplo, a mitad de los 90, ecologistas indios descubrieron que las botellas de Pepsi que devolvemos para su reciclaje se enviaban a la India donde simplemente se desechaban. Al mismo tiempo, la empresa anunciaba que iba a abrir en India una fábrica botellas de un solo uso para su exportación a Europa y Estados Unidos, dejando los subproductos tóxicos en India. Greenpeace afirma que los traficantes internacionales de residuos siguen enviando su basura tóxica al Tercer Mundo y a la antigua Unión Soviética desafiando las leyes nacionales e internacionales. Países ricos como Australia y Estados Unidos siguen exportando residuos, conscientes de que violan el Convenio de Basilea, que rige el movimiento internacional y la eliminación de residuos e incluso, y atentan, según informes de la Comisión de Naciones Unidas sobre Derechos Humanos, contra el derecho a la vida y a la salud, pues ocasionan enfermedades y minusvalías, e incluso muertes. La idea de dar un valor de mercado a los residuos como solución a la crisis ecológica es proponer la enfermedad como 182


cura; un enorme despropósito resultado de nuestro ciego sociocentrismo y de nuestra perversa lógica económica. 4.7.2.NGlobalización y trabajo La disparidad en el tratamiento del trabajo y del capital es una de las críticas principales al sistema capitalista global. El capital se mueve a países donde encuentra mano de obra barata y otras condiciones favorables. La lógica es impecable: producir donde los costes son más bajos y vender donde los precios y beneficios son más altos. Es un asunto de rabiosa actualidad que se ha convertido en España en asunto de Estado ante la continua fuga de empresas (entre las más recientes tenemos a Philips, Levi Strauss, Samsung, Moulinex o Alcatel). El origen de dicha tendencia se encuentra en la creación de las llamadas zonas francas o zonas de procesamiento de exportaciones (ZPE), zonas de fabricación de productos libres de impuestos de exportación e importación. En un principio su fin era potenciar el comercio con los países en vías de desarrollo y fomentar su industrialización y, en efecto, esta fórmula ayudó a determinados países a desarrollarse —los tigres asiáticos, Corea del Sur, Taiwán y Singapur, por ejemplo—. El problema aparece cuando todos los países pobres quieren subirse al carro, y las maquilas empiezan a proliferar como setas: “La teoría de las ZPE es que atraerán a los inversionistas extranjeros, los cuales, si todo marcha bien, decidirán quedarse en los países, con lo que las líneas de montaje aisladas del país se convertirán en impulsores duraderos del desarrollo; habrá transferencia de tecnología e industria nacional. Para atraer a las golondrinas a esta hábil trampa, los gobiernos de los países pobres ofrecen exenciones impositivas, leyes tolerantes y los servicios de las fuerzas armadas, siempre dispuestas a suprimir el descontento laboral. Para endulzar más la oferta, también subastan a sus propios ciudada183


nos, compiten para ver cuál fija el salario mínimo más reducido y permiten que los sueldos de los obreros sean inferiores al coste real de la vida.” (Klein 2000: 250).

En la actualidad hay más de 1.000 distribuidas en 70 países, y en ellas trabajan 30 millones de personas. Con este exceso de oferta y sin mecanismos racionalizadores las multinacionales se comportan como prepotentes turistas hooligans en busca de la mejor oferta. Su estrategia no contempla establecerse durante mucho tiempo para ayudar a desarrollar la zona (de hecho, huyeron de Corea del Sur como de la peste en cuanto el país endureció la normativa laboral), más bien al contrario, las fábricas se construyen para poder transportarlas rápidamente (no en vano a las maquilas de Guatemala las llaman “golondrinas”). En el Estado de Guanajuato (México) me contaban que han pasado de tener 12 maquilas a 2. México ha perdido en los últimos tres años 140.000 empleosi23 debido a la fuga de empresas a países como China o Indonesia, donde menos protegidos están los derechos de los trabajadores y los salarios son más bajos. Las zonas, como resultado de la feroz competencia, se ven obligadas a ofrecer incentivos cada vez mayores, los gobiernos no se atreven a aplicar las leyes laborales nacionales por temor a espantar a los inversores; un círculo vicioso en el que la economía local obtiene cada vez menos beneficios. Es un escenario en que las condiciones de trabajo son infrahumanas, los salarios tan precarios que, habitualmente, no dan lo suficiente para comer, los sindicatos están vetados y los trabajadores son maltratados de diversas formas, como denuncia Naomi Klein en su demoledor No Logo (2000: 249): “Independientemente del país donde se hallen las ZPE, la condición de los trabajadores tiene una sorprendente similitud: la jornada laboral es larga; hasta catorce horas en Sri Lanka, 23nMás o menos los mismos que se perdieron en Estados Unidos cuando entró en vigor el NAFTA y las empresas americanas empezaron a trasladar sus plantas a México.

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doce en Indonesia, dieciséis en el Sur de China y doce en Filipinasi24. La gran mayoría del personal se compone de mujeres, siempre jóvenes y que siempre trabajan para subcontratistas de Corea, Taiwan o Hong Kong. Los contratistas reciben pedidos de empresas de EE UU, Gran Bretaña, Japón, Alemania o Canadá. La gestión del personal es de corte militar, los supervisores son a menudo arbitrarios, los sueldos están por debajo del nivel de la supervivencia y el trabajo es poco cualificado y tedioso. (...) Estos reductos de industria pura se ocultan tras un manto de transitoriedad; los contratos van y vienen sin aviso previo; los trabajadores son predominantemente inmigrantes, alejados de sus lugares natales y con pocas relaciones con las ciudades o las provincias donde se hallan las zonas; el trabajo mismo es a corto plazo y a menudo no se renueva.”

Klein informa con detalle de la situación de las ZPE en Filipinas: “Las autoridades consideran que las condiciones de trabajo en las fábricas de artículos de exportación son una cuestión de política exterior comercial y no de derechos laborales. Y como el gobierno atrajo a los inversionistas extranjeros prometiéndoles una mano de obra dócil y barata, quiere cumplir su promesa. Por eso los funcionarios del departamento de trabajo cierran los ojos ante las ilegalidades que se cometen en la zona, e incluso colaboran con ellas. En muchas de las fábricas de la zona imperan normas férreas que violan sistemáticamente las leyes laborales filipinas. Algunos empleadores, por ejemplo, cierran con llave las letrinas excepto durante los dos descansos de quince minutos, cuando todos los empleados deben marcar la salida y la entrada para que la dirección pueda vigilar su tiempo improductivo. Las costureras de una fábrica donde se confecciona ropa para Gap, Guess y Old Navy me dijeron que a veces se ven obligadas a orinar en bolsas de plástico, bajo las máquinas. Está prohibido hablar, y en la fábrica de artículos 24

nEn China hay casos documentados de jornadas de tres días ininterrumpidos para cumplir con un pedido. 185


electrónicos Ju Young, también sonreír, Un establecimiento castiga a los desobedientes inscribiéndolos en la lista de ‘los obreros más charlatanes’” (2000: 255).

Muy similar es el testimonio de Wendy Díaz, una trabajadora de 15 años en Honduras: “He estado trabajando desde los 13 años en una fábrica textil, la maquiladora Global Fashion. En Global Fashion hay cientos de niños como yo, de trece, catorce y quince años, algunos solo de doce. Cuando hicimos pantalones para la marca Kathie Lee nos obligaban a trabajar desde las ocho de la mañana hasta las nueve de la noche casi todos los días. [...] A veces teníamos que trabajar durante toda la noche, hasta las siete de la mañana. Las chicas del departamento de embalaje tienen que trabajar tantas horas casi siempre. [...] Mi salario es de 3,34 Lempiras por hora (alrededor de 2 euros). Nadie puede vivir con esos salarios. En Global Fashion nos tratan muy mal. Las y los capataces nos gritan para que trabajemos más rápido. [...] En la fábrica hace mucho calor, es como un horno. Los lavabos están cerrados con llave y tenemos que pedir permiso para usarlos, solo podemos ir al baño dos veces al día. No podemos hablar entre nosotras durante el trabajo, de ¡o contrario nos castigan. Incluso tratan mal a las mujeres embarazadas. Las envían al departamento de planchado, donde tienen que estar de pie planchando doce o trece horas diarias. Así tas obligan a de jar el trabajo.[...] Con este método ta empresa no tiene que pagar ningún subsidio por maternidad. A veces los jefes tocan a las chicas, [...] Casi todas tas chicas tienen miedo. Tras vernos con gente de las campañas de ropa limpia de EE UU la empresa nos amenazó. [...]”i25.

Se trata de un fenómeno cada vez más generalizado que no solo practican unas pocas empresas impúdicas. Examinen las etiquetas de su ropa, los juguetes de sus hijos, sus artícu25 nCita del Anuario EFTA 2001 extraída de Musiolek, B. (Ed.) (1997), Ich Bin Schik und Du musst Schuften –Frauenarbeit für den Globalen Modenmarkt (Yo soy chic y tú te matas a trabajar: Trabajo femenino para el mercado mundial de la moda), Francfort.

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los deportivos. 7 de cada 10 juguetes que se venden en España proceden de Wang Dong (China), donde se trabajan 12 horas al día por 75 euros al mes. Quise comprar un bañador de natación y no encontré ninguno que no se hubiera fabricado en talleres de sudor. Es la trastienda del capitalismo global. El secreto mejor guardado de nuestro sistema hasta que en junio de 1996 la revista Life publicara fotos de niños paquistaníes cosiendo balones de Nike por seis centavos de dólar por hora (¿para cuándo un certificado de no explotación infantil en las exportaciones?). Un mundo brutal, siniestro y obsceno que catapulta a los privilegiados a la era de la información y condena a los desfavorecidos a la miseria y el oscurantismo de los comienzos de la era industrial. Un mundo en que Barbie Superstar, ataviada con sus mejores galas sadomaso, esclaviza físicamente a niñas orientales para que las occidentales puedan ser sometidas mentalmente lo antes posible. En España, la situación no es muy distinta. Según un estudio de Cuesta et al. (2002a: 99) solo el 15’38% de las empresas españolas analizadas exigía el cumplimiento de los DD HH y las normas fundamentales del trabajo a sus suministradores en terceros países. Revelador es el informe de SETEM-Ropa Limpia sobre las inversiones españolas en Marruecos y, en especial, en Tánger, donde obtienen ventajas como la reducción del Impuesto de Sociedades entre un 50 y un 75%. Según el estudio, en esta localidad existen más de 500 talleres de confección clandestinos cuya producción va dirigida íntegramente al mercado europeo. El 60 por ciento de los investigados habían trabajado para marcas españolas como Mayoral, Inditexi26 o El Corte Inglés. En ellos no se 26

nSi, como apuntan varias denuncias y estudios recogidos por Blanco y Álvarez en De cero a Zara (2004), una de las claves del tan cacareado milagro Indi tex es resultado del fomento de talleres clandestinos en Galicia (un informe de CC OO realizado en el 2003 puso al descubierto que uno de cada cuatro trabajadores de la industria de la moda gallega es clandestino) y la explotación casi esclavista de miles de trabajadores en España y el Tercer Mundo, permítanme que no me maraville ante el mismo. 187


cumple la legislación laboral, se trabaja sin contrato y seguridad social, en caso de accidente la empresa no corre con los gastos, no se pagan las horas extra, para llegar al plazo de entrega se trabaja toda la noche, se despide a las trabajadoras embarazadas, los locales carecen de ventilación y luz natural, y se permite el trabajo de menores de edad. Con una legislación internacional adecuada, esos abusos serían la excepción y no la regla. La Organización Internacional del Trabajo es la institución internacional dedicada a la protección del trabajador. La OIT, establecida en 1919, es una organismo de Naciones Unidas con una estructura tripartita compuesto por representantes de gobiernos, empresarios y sindicatos. Los principios básicos de la OIT son: 1.NAbolición del trabajo forzado. 2.NLibertad de asociación. 3.NDerecho a la negociación colectiva. 4.NPrevención de la discriminación en el empleo y en el salario. 5.NProhibición del trabajo infantil. También tiene regulaciones sobre horas de trabajo, salud y seguridad y salario mínimo. Como la OMC, la OIT autoriza a tomar medidas de carácter económico contra todo país miembro que, según el arbitrio de una Comisión de Investigación, rechace el cumplimiento de lo que ella establece. La diferencia entre la OMC y la OIT es el compromiso de los Estados miembros. Muchos de los Estados miembros ni han ratificado los convenios ni los consideran en sus legislaciones. Destaca el gobierno de Estados Unidos, que ha ratificado solo 13 de las 182 convenciones de la OIT y solo 2 de sus 8 proposiciones fundamentales.

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4.7.3.NEl comercio justo: otra globalización 4.7.3.Nes posiblei27 ¿Hay alternativa? Está claro que las empresas que apuesten por mantener sus fábricas abiertas en lugar de emplear semiesclavos en el Tercer Mundo o que decidan pagar cantidades decentes a sus trabajadores y respetar la legislación laboral y medioambiental están en desventaja de costes. Sin embargo, estoy convencido que las buenas soluciones éticas son también buenas soluciones económicas. La abolición de la esclavitud, el desmantelamiento de los monopolios y la legislación laboral se impusieron por motivos éticos y no hundieron a la economía sino que la mejoraron. Entre las variadas alternativas, destaca el llamado comercio justo que quiere actuar como símbolo de las buenas prácticas empresariales y mostrar cómo las empresas pueden comportarse de manera más responsable. FINEi28 ha establecido una definición generalmente aceptada de comercio justo: “El comercio justo es una asociación comercial basada en el diálogo, la transparencia y el respeto que busca mayor equidad en el comercio internacional. Contribuye al desarrollo sostenible ofreciendo mejores condiciones en el comercio y garantizando los derechos de los productores y trabajadores marginados, particularmente en el Sur.”

El comercio justo es un sistema en el que productores, comerciantes y consumidores comparten las ganancias de manera más igualitaria. Pretende aumentar tanto los ingresos como las 27nLa mayor parte de la información incluida en este apartado procede del anuario 2001 de EFTA que se puede descargar en Internet. 28 nFINE es una red informal fundada en 1998 en la cual se encuentran representadas las siguientes redes de comercio justo: Organización internacional de certificación de comercio justo (IFAT), International Federation for Alternative Trade (Federación internacional de comercio alternativo), Network of European Work Shops (NEWS!, Red de tiendas solidarias de Europa), European Fair Trade Association (EFTA o Asociación Europea de comercio Justo).

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posibilidades de elegir de los productores, contribuyendo a atenuar la pobreza de los países pobres. Los productores, por razones económicas o geográficas, falta de experiencia o falta de recursos no tendrían acceso directo al mercado local o mundial sin el apoyo de las organizaciones de comercio justo. Como condición deben comprometerse a funcionar y tomar decisiones de manera democrática en el seno de sus organizaciones, fomentar el desarrollo sostenible en su comunidad, proporcionar un ingreso regular a sus socios, promover la participación democrática y respetar la emancipación de las mujeres, los derechos humanos, el medio ambiente y la cultura indígena. A estos elementos fundamentales se suelen añadir otros aspectos. La actividad de los productores debe ser sostenible (a nivel económico, medioambiental y social), sus condiciones de trabajo deben ser aceptables, deben contribuir al desarrollo de la comunidad y crear empleos en lo posible. En el caso de plantaciones o fábricas, se deben respetar los derechos fundamentales promovidos por la OIT. Se insiste mucho en que el desarrollo de un producto de exportación no debe poner en peligro la seguridad alimenticia de la zona. Además, se promueve la transformación en origen del producto antes de la exportación, de cara a obtener un rendimiento más alto y adquirir capacidades técnicas suplementarias. A cambio, las organizaciones de comercio justo del Norte se comprometen a: • dar a los productos del Sur acceso directo al mercado europeo, evitando en lo posible los intermediarios y los especuladores; • pagar un precio justoi29; 29nEl

“precio justo” es quizás la característica más conocida del comercio jus to. El precio debe cubrir el coste total de producción, gastos sociales y medioambientales incluidos. Debe ser lo suficientemente alto para que dé a los productores una vida digna y un margen para invertir en el futuro. En el caso de las materias primas como el café o el cacao, cuyo precio se determina en las bolsas, 190


• pagar por adelantado parte del precio (40-50%) para que los productores adquieran las materias primas necesarias para completar un pedido sin endeudarse. Las organizaciones de comercio justo ofrecen además financiación, asistencia y formación a los productores marginados. Dan apoyo a las organizaciones de productores en áreas como control de calidad y métodos de producción sostenibles. Se comprometen a dar regularmente información a los productores sobre tendencias, modas y normas de seguridad e higiene. Otra pieza clave del trabajo de las organizaciones de comercio justo es su participación en campañas de sensibilización y de presión política para promover el comercio justo y crear una estructura comercial internacional alternativa. Al final de los años cuarenta, organizaciones norteamericanas tales como Ten Thousand Villages (Diez Mil Aldeas) fueron pioneras en iniciar el comercio con comunidades pobres. El comercio justo en Europa comienza a finales de la década de los cincuenta, cuando el director de Oxfam Reino Unido, tras visitar Hong Kong, tuvo la idea de vender en las tiendas Oxfam artesanía hecha por refugiados chinos. En 1964, Oxfam creó la primera Organización de Comercio Alternativo (OCA), mientras iniciativas similares nacían en los Países Bajos, donde se creó la primera importadora, la Fair Trade Organisatie. A partir de ahí, el comercio justo se expandió de manera espectacular. Se establecieron importadoras por toda el mundo (en la actualidad hay unas 100 en Europa) que compran los productos directamente a los productores con quienes colaboran y los el comercio justo paga el precio mundial, que no tiene mucha relación con los costes de producción, y, además, un margen adicional. Garantiza un precio mínimo, independiente de las fluctuaciones erráticas del mercado. Sin embargo, pagar precios justos a los productores no siempre quiere decir cobrar precios más altos al consumidor: aproximadamente la mitad de los productos de comercio jus to son más caros que el precio del mercado, y la otra mitad, más baratos. Muchos productos son muy competitivos debido a la ausencia de intermediarios y a la ayuda de los voluntarios. 191


venden a través de canales como tiendas de comercio justoi30, grupos de solidaridad, catálogos de venta por correspondencia como Discoplay, voluntarios, mercados y, cada vez más, puntos de venta tradicionales (The Body Shop fue una pionera). En 1998 se crea en los Países Bajos Max Havelaar, la primera marca de comercio justo, a la que siguieron otras marcas como TransFair International. Las organizaciones que gestionan estas marcas suelen ser grandes agrupaciones de ONG de desarrollo o medioambientales, organizaciones religiosas, sindicatos, etc., que se comprometen a promover la marca y distribuir los productos certificados a los puntos de venta. Ofrecen a los importadores una lista de grupos de productores supervisados, unos criterios sobre cómo comerciar de modo justo y una etiqueta que distingue los productos de comercio justo de los demás. Desde 1997 la International Fair Trade Labelling Organisation (FLO) coordina todas las marcas en 14 países europeos, Canadá, Japón y EE UU. La gama de productos de alimentación ha aumentado mucho. Hoy se encuentran café, té, cacao, chocolate, azúcar, miel, vino, zumos de fruta, frutos secos, especias, arroz y otros cereales. En cuanto a otros productos, en los primeros años había casi exclusivamente artesanía. Progresivamente, la gama de productos ha ido creciendo hasta abarcar joyas, artículos para el hogar, ropa, juguetes, regalos y obras de arte. La alimentación representa más del 68,4% de las ventas minoristas de los miembros de EFTA, mientras que la artesanía representa un 26,4%. El 5,2% restante proviene de libros, folletos y otros productos varios. En la actualidad, el comercio justo es un mercado alternativo pequeño pero significativo, con un 0,01% del comercio mundial. En Europa, los productos de comercio justo se venden en más de 64.800 establecimientos. El valor anual agregado de las ventas al detalle de productos de comercio 30

nHoy hay más de 2.740 tiendas en 18 países europeos. 192


justo sobrepasó los 260 millones de euros. Los miembros de EFTA presentan un crecimiento medio anual de facturación neta al por menor de un 3,3% entre 1995 y 1999. En países donde el comercio justo ha sido introducido hace poco tiempo, como por ejemplo, Italia y España, el crecimiento medio anual ha sido del 17% y el 31% respectivamente. Para algunos productos en ciertos países se han alcanzado cuotas de mercado muy altas: 15% en Suiza para los plátanos, mientras que el café orgánico de comercio justo representa el 70% en Austria.

4.8.NIncorporando la ética a la empresa La empresa D3D es postconvencional, pues no deja que sea el exterior el que imponga las reglas (heteronomía) sino que es la propia organización la que se autoexige ciertas reglas de comportamiento que cree adecuadas conforme a sus criterios éticos (autonomía). La autorregulación supone un momento reflexivo y creativo para la empresa postconvencional, pues implica el desarrollo de determinados instrumentos de regulación. Los más comunes son los siguientes: a)NCódigos éticos. Conjunto de normas que clarifican y orientan las diferentes relaciones empresariales, regulando conductas, determinando responsabilidades y estableciendo principios. El código ético ecoge las normas y valores éticos de la empresa y sus responsabilidades con respecto a los distintos grupos de interés con que se relaciona con el propósito de servir de guía y referencia, dotar de integridad y cohesión a los actos de la empresa y ayudar a resolver los posibles dilemas morales a los que se enfrente. En EE UU el 80% de las grandes empresas tiene un código de conducta. Levi Strauss, por ejemplo, tiene un código de conducta en el que pide a todos los empleados que 193


sean modelos de conducta, de prácticas empresariales éticas y de buena comunicación. Hasta un 40% de los incentivos que ofrece dependen de la conducta ética y del estilo personal en las relaciones humanas. Fue también la primera que adoptó un código de conducta para sus contratistas extranjeros. Los códigos de las empresas deben considerarse pautas vinculantes y pueden ser exigidos por los consumidores. Pero es imprescindible estar alerta, porque las promesas no siempre se cumplen, tal y como un estudio de la Ethical Trading Iniciative (ETI) según el cual de 1.183 proveedores de 11 empresas, el 66% no cumplían el código. b)NCódigos profesionales y colectivos. Están ligados a colegios profesionales o a entidades independientes que tratan de regular las prácticas de un colectivo profesional o empresarial conforme a unos mínimos obligatorios. Cabe destacar el Código Cad bury (código voluntario de actuación de las grandes sociedades cotizadas suscrito en 1992 en la bolsa de Londres), su equivalente francés (Informe Vienot), europeo (CEPS Recommendations) y español (el Código del Círculo de Empresarios elaborado en 1996 o el Informe Olivencia de 1997), el código de conducta de la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres (estándares laborales mínimos, basados en los convenios de la OIT), el código de conducta de la Campaña Ropa Limpia (para conseguir una producción textil socialmente limpia) o el código de conducta de la ETI (la ETI —Ethical Trading Initiative— es una alianza de organizaciones no gubernamentales, sindicatos y empresas del Reino Unido que trabajan conjuntamente para identificar v promover buenas prácticas en la ejecución de códigos de conducta laborales, incluyendo monitorización y verificación independiente de la observancia de las disposiciones del 194


código y que ha desarrollado un código básico de prácticas laboralesi31). c)NAuditorías éticas. Son evaluaciones independientes y sistemáticas de las conducta éticas de la empresa y su impacto a nivel interno y externo. Muchas auditorías financieras incluyen esta modalidad. A menudo va ligada a certificaciones o etiquetas. Para la empresa, la certificación da prestigio y transmite una imagen positiva de compromiso e integridad y la etiqueta, más ligada a productos o servicios concretos; es también una herramienta de comunicación pues ofrece información sobre cómo se ha elaborado el producto dando al consumidor la garantía de que se respetan una serie de criterios en relación con un producto o servicio (que es respetuoso con la piel —prendas hipoalergénicas, por ejemplo—, con el medio ambiente, con las sociedades, con los derechos humanos y de los trabajadores, etc.). Algunas etiquetas especifican el origen del producto, otras prohíben el uso de una determinada sustancia, otras explican el proceso de elaboración del producto, etc. En la actualidad están de moda y su número está aumentando rápidamente, en especial las ecoetiquetas. Entre las más destacadas podemos citar la norma europea AA-1000, (realizada en 1999 por el Instituto of Social Accountability y dirigida a mejorar el proceso de rendición de cuentas social y medioambiental, y sobre todo con el compro31

nEl Código Básico de la ETI establece lo siguiente: a) Libre elección del trabajo b) Se respetará la libertad de asociación así como el derecho a la negociación colectiva. c) Las condiciones de trabajo serán seguras e higiénicas. d) El trabajo infantil estará prohibido. e) Se pagará un salario mínimo. f) Los horarios de trabajo no serán excesivos. g) No se discriminará. h) Se proporcionará trabajo de forma regulada. i) No se permitirá un tratamiento violento o inhumano. 195


miso claro de los agentes implicados stakeholders, en las empresas), la Certificación SA 8000 (que permite certificar cualquier sector industrial en cualquier país y que en España certifica SGS), la Etiqueta Rugmark (certifica que las alfombras están hechas en India, Nepal o Pakistán, sin mano de obra infantil), la norma SGE21 de Foretica, los sellos de comercio justo que gestiona la Fair Trade Labelling Organization para productos de alimentación principalmente y todas las certificaciones mediomabientales (ISO 14000, EMAS, la Etiqueta Ecológica Europea, AENOR medioambiente, etc.). d)NEl ombudsman. Persona independiente en la empresa que tramita las reclamaciones de los afectados y comprueba la calidad de los servicios ofrecidos. Su función es realizar una crítica interna y controlar a la empresa además de trasladar información a los directivos. e)NLa formación ética. Cursos que la empresa imparte a los empleados al contratarlos o para profundizar en su cultura e identidad corporativa desde una perspectiva moral o para implantar sistemas de gestión ética dentro de la organización. Por ejemplo, Levi Strauss exige que los empleados y la dirección realicen cursos sobre toma de decisiones éticas. f)NLos comités de ética. Los hospitales están obligados a tener un comité de ética en el que están presentes médicos, enfermeras, juristas, algún representante de los pacientes y expertos en ética. Algunas empresas también los tienen. g)NDepar tamento de ética empr esarial. Algunas empresas han creado un departamento dedicado a estos temas, otras han nombrado un responsable o una serie de personas que trabajan dentro del departamento de recursos humanos o del de comunicación. Sus funciones son coordinar grupos de trabajo o comités éticos, colaborar con consultores externos, promover estu196


dios sobre desarrollo sostenible y modos de compromiso social con el entorno, crear canales de comunicación, etc. En España tenemos los ejemplos de Telefónica, el Grupo Santander, el BBVA que cuenta con un departamento de responsabilidad corporativa y con la figura del director de cumplimiento normativo, encargado de asegurar la aplicación de la normativa relacionada con la conducta profesional. Inditex, a raíz de su salida a bolsa y para acallar las voces que criticaban su oscuro proceso productivo creó un departamento de responsabilidad corporativa y un Consejo Social, que cuenta con representantes de distintas ONG, que velan por el cumplimiento de la legalidad y los derechos de los trabajadores en las fábricas con las que trabajan. h)NEl defensor de la clientela. Persona de reconocido prestigio que las grandes empresas establecen para arbitrar disputas y conflictos entre los clientes y la empresa. Normalmente son independientes y la empresa se compromete a acatar sus decisiones. En España, el estudio realizado por el equipo de D. Melé sobre las 500 empresas con mayor número de trabajadores pone de manifiesto que de las 107 empresas que contestaron el 72% tienen algún documento formal con aspectos éticos; el 67’5% declaraciones de visión o misión, 62’3% valores o credos corporativos, 48’1% códigos de conducta. El 15’9% cuentan con programas de formación, el 12’1% con una oficina especial para asuntos de contenido ético. El 23‘4% informes o auditorías éticas y el 20’6% procedimientos normalizados para la gestión de problemas. La mayoría se crearon después de 1990 y la totalidad de las empresas con más de 10.000 trabajadores los tienen así como la totalidad de las empresas nortemamericanas. El punto más débil que refleja el estudio es la escasa participación de los empleados en los procesos de elaboración y difusión de los documentos (7’9%). 197


4.9.NSituación de la ética en España 4.9.Ny en el mundo: algunos estudios Transparency International (TI) es una ONG, fundada en 1993, que elabora de forma anual un ránking de países más o menos corruptos (en la Tabla 4.2. vemos que España se encuentra en el puesto 20, con 7,1 puntos sobre 10) y otro de los sectores empresariales más proclives al soborno (Tabla 4.3), liderado por obras públicas, construcción, defensa y petroquímicas). “Los datos históricos indican que en España el abuso del poder, la opacidad de este y una extensa y proTabla 4.2. NPaíses de más a menos transparentes. Fuente: Transparency international Puesto 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

PAÍS Finlandia Dinamarca Nueva Zelanda Islandia Singapur Suecia Canadá Luxemburgo Holanda Reino Unido Australia Noruega Suiza Hong-Kong Austria EEUU Chile Alemania Israel Bélgica Japón España Irlanda 198

Puntuación 9,7 9,5 9,5 9,4 9,3 9,3 9,0 9,0 9,0 8,7 8,6 8,5 8,5 8,2 7,8 7,7 7,5 7,3 7,3 7,1 7,1 7,1 6,9


Tabla 4.3. NSectores de más a menos corruptos. Fuente: Transparency international SECTORES Obras públicas/construcción Armas y defensa Petroquímicas Inmobiliario Telecomunicaciones Eléctrico Minas Transporte Farmacéutico/ médico Manufacturero pesado Banca/finanzas Sector aéreo civil Sector maderero Investigación Pesca Manufacturero ligero Agricultura

Puntuación 1,3 1,9 2,7 3,5 3.7 3,7 4,0 4,3 4,3 4,5 4,7 4,9 5,1 5,1 5,9 5,9 5,9

funda corrupción han sido fenómenos generalizados hasta épocas muy recientes”, declaraba Rafael Calvo, director de TI España, a la Gaceta de los Negocios (17 de octubre del 2002). Esta institución considera que nuestro país, junto con Italia y Francia, “ha estado muy favorecida por cierta permisividad social y política ante corruptelas administrativas” que consiente los acuerdos bajo mesa o la información privilegiada. En la corrupción de alto nivel, siguen existiendo lagunas importantes en los mecanismos de control del blanqueo de capitales. Otro estudio de UNED y Economistas sin Fronteras realizado por Cuesta et al. (2002a) entre 13 empresas españolas (de 116 a las que se les envió el cuestionario) arrojaba resultados negativos en políticas sociolaborales, escasa preocupación por fomentar la igualdad de sexos en el trabajo, poca sensibilidad en relación a la incorporación de discapacitados, una elevada 199


concienciación medioambiental unida a aceptables prácticas en esta área e interés por la obra social (a menudo reflejado en la creación de informes o fundaciones para su gestión). Por último, Forética realizó en mayo del 2002 un estudio sobre responsabilidad social empresarial del que a continuación se presentan algunas conclusiones destacables: • El 57,7% de los directivos afirman que la razón principal que puede llevar a su organización a asumir su responsabilidad social es de carácter ético, frente al 15,3% que la asumiría por razones estratégicas y un 11,9% por razones comerciales. • El 40,6% afirma tener un código de conducta. El 95% de los directivos de empresas de más de 1.000 empleados considera muy importante tenerlo. • Solo el 14,2% tiene un comité de ética (las empresas grandes), aunque más del 50% considera importante tenerlo. • El 89% se muestra de acuerdo en que frente a problemas en las relaciones comerciales, la organización extiende su compromiso más allá de la relación contractual con el cliente, por ejemplo mediante la reparación o canje de productos defectuosos o habilitando vías para efectuar reclamaciones. • El 54,8% de las empresas de más de 100 empleados no utilizan mecanismos para verificar la ausencia de mano de obra forzada y explotación infantil por parte de sus proveedores, independientemente del país en el que actúen. • El 50% de las empresas de más de 100 empleados carecen de mecanismos para solventar internamente situaciones de acoso o discriminación. • El 25% de dichas empresas consideran que no existe un acceso equitativo a la formación y la promoción profesional. • El 57,8% considera que la problemática medioambiental está integrada en la toma de decisiones de su organización. 200


• El 42,2% afirma que su organización participa en acciones de apoyo financiero o de otro tipo a ONG u organizaciones benéficas o filantrópicas. • Un 46,5% consideran que los accionistas no solamente valoran los dividendos. • El 40,6% dicen no recibir un trato leal de la competencia. • La valoración de la actitud ética de la Administración es de 4,96 sobre 10. • El 31,3% señala que la acción más urgente que debería emprender la UE para fomentar la responsabilidad social de las empresas a nivel europeo e internacional sería elaborar un marco europeo general tendente a promover la transparencia, la confianza y las buenas prácticas en materia de responsabilidad social.

201

!

Título capítulo

Capítulo 5

Prometeo desencadenado “Ciencia, arte y filosofía, crecen ahora tan juntos dentro de mí, que en todo caso pariré centauros”. Nietzsche (carta a Rohde, febrero de 1870).

5.1.NTodos para uno y uno para todos Vivimos tiempos de profunda desunión a todos los niveles: padres e hijos, blancos y negros, musulmanes y cristianos, gobernantes y gobernados, jefes y subordinados, propietarios y empleados. Por doquier encontramos alienación, conflicto e individualismo. Las principales filosofías espirituales llevan siglos recordándonos que ese estado de separación va contra el orden natural de las cosas. El budismo y el hinduismo tal vez sean las filosofías que mejor transmiten la unicidad esencial. Incluso la física moderna defiende la interrelación y la unidad fundamental de todas las cosas. Decía Machado que “las sociedades no cambian mientras no cambien los dioses”. Nuestra sociedad tiene como dios al dinero y como religión a la ciencia. Ha llegado el momento del relevo. El mito de Prometeo simboliza el paso desde la consciencia dualística a la holística o integral. Según la mitología griega, Prometeo robó el fuego (simbolo del espíritu, el poder creativo y la consciencia) a los dioses para iluminar la Tierra. De igual modo, la D3D trae la luz espiritual para 203


liberar a una empresa confinada en su prisión racionalista y materialista. En los capítulos anteriores presentamos los tres componentes integrales de la dirección de empresas, Ciencia, Arte y Ética, y vimos que el principal problema es que la focalización en cada una de estas dimensiones y la división de la empresa en áreas y departamentos provoca que se le niegue su importancia e incluso su existencia a las otras. Para una buena marcha de la organización, no los podemos contemplar como componentes aislados sino como un todo. La cuarta dimensión de la experiencia humana es la dimensión espiritual, ese aspecto de nuestra naturaleza que aspira a la unidad o conectividad. Esto es lo que trata de lograr la D3D, la integración de las tres dimensiones. Lo cien tífico, lo artístico y lo ético se funden en íntima unión dando lugar a lo noético, lo espiritual. La D3D constituye, por ende, el cuarto cimiento de la excelencia sostenible en la empresa. Su preocupación es el todo, más que la parte. El arquitecto Eliel Saarinen ofreció una lúcida recomendación que coincide con este axioma de la D3D: “Diseñe siempre un objeto teniendo en cuenta el contexto en el que se va a encontrar más tarde: una silla en una sala, una habitación en una casa, una casa en un vecindario, un vecindario en un plano urbano”. Personalmente, creo que la existencia es una manifestación de una unidad esencial. La dimensión espiritual, la D3D, es la integración de las otras tres dimensiones en una, dando lugar a la filosofía o espíritu corporativo. El objetivo último de la D3D o dimensión espiritual de la empresa es la unidad: la íntima integración entre nuestros pensamientos y nuestras acciones, entre nuestra razón y nuestras emociones, entre nosotros mismos y el resto de la empresa, entre la empresa y su entorno, entre entorno y Universo. Una integración sin límites. Una unidad última. Mitroff y Denton (1999a, b) son los responsables de uno de los pocos estudios sobre espiritualidad en el trabajo. El mismo incluyó entrevistas en profundidad con altos directivos y cuestionarios a directivos de recursos humanos. La con204


clusión general fue que las empresas con un mayor sentido de la espiritualidad eran percibidas por sus miembros como mejores y más rentables, y que en ellas se veían capaces de aportar más de sí mismos al trabajo (en especial su creatividad, sus sentimientos y su inteligencia) y no corrían peligro de tener que renegar de sus principios en el ejercicio de su actividad. En suma, “las organizaciones vistas como más espirituales consiguen más de sus integrantes y viceversa” (1999b). Es un signo de que en el trabajo tienen gran importancia las preguntas más profundas que siempre se ha planteado el hombre: ¿para qué estoy aquí?, ¿cómo encontrar el equilibrio entre trabajo y ocio?, ¿qué significa el trabajo en mi vida? En el estudio de Mitroff y Denton (1999b), los participantes ordenaron lo que daba sentido a su trabajo de la siguiente manera: 1.NPoder alcanzar su pleno potencial como persona. 2.NEstar vinculado a una buena organización (en el sentido ético del término). 3.NTener un trabajo interesante. 4.NGanar dinero. 5.NTener buenos compañeros; servir a la humanidad. 6.NServir a las generaciones futuras. 7.NServir a la comunidad. La dirección tiene distintas formas para dotar de más sentido el trabajo que realizan las personas en una empresa, entre otras: • Enriqueciendo verticalmente el trabajo. • Realizando trabajos completos, de principio a fin. • Dotando de autonomía al trabajador y de capacidad de toma de decisiones. • Proporcionándole información: inicialmente, los ingenieros que trabajaban en el proyecto Manhattan desconocían, por seguridad, que estaban trabajando en el desarrollo de la bomba atómica. Richard Feynman, 205


supervisor de los técnicos, consiguió permiso para que se les explicara el propósito de su trabajo, lo que dio lugar a un cambio tal en la productividad y la creatividad que el trabajo se hizo 10 veces más rápido desde que tomó sentido para ellos. • Mostrándole el impacto de su tarea sobre la empresa y la sociedad. Queda claro que para encontrarles sentido a nuestras profesiones el espíritu debe incorporarse a la empresa y su lenguaje también: palabras como comunidad, sentido, espíritu, contribución, disfrute, pasión y vocación deberían formar parte del vocabulario empresarial tanto como las habituales de beneficio, trabajo en equipo, competencia y valor añadido. No es imposible. Recuerden que hasta hace poco hablar de creatividad en la empresa era anatema; la palabra era considerada sinónimo de desperdicio de recursos, ideas locas, irrealizables y poco prácticas. En su lugar había que utilizar el concepto políticamente correcto de innovación. La D3D fomenta la aparición de un espíritu corporativo, una unidad espiritual de todos los miembros de la empresa que se sienten parte de la organización en cuerpo, mente y alma. De esta forma, el individuo deja de sentirse alienado o desvinculado de los objetivos de la empresa, por que él se siente parte de la empresa y se siente comprometido con lo que esta hace y representa. Como prueba de ello basta con leer las declaraciones de Todd Kane, empleado de Ben & Jerry´s: “Trabajé en una empresa Fortune 500 durante 10 años. Lo que me atrajo de Ben & Jerry’s fue que creo en lo que Ben & Jerry cree. Pensé que sería fantástico poder vivir las 24 horas del día con el mismo conjunto de valores, no tener uno para la casa y otro diferente en el trabajo.” (Cohen y Greenfield 1998: 85).

Habitualmente se distingue entre grupo y equipo. Un grupo es un conjunto de personas que comparten un espacio 206


físico común, pero que no deja ser una suma de individualidades en la que cada uno hace la guerra por su lado. Un equipo logra una coordinación entre personas para que trabajen eficientemente juntas. El grupo se mueve en el orden físico, el equipo además incluye el intelectual y el moral. Pero más que de grupos y equipos las empresas necesitan de comunidades. Una comunidad es una unión de personas con sentido y valores comunes. En ella, las personas se sienten uno con la comunidad. Sus intereses, objetivos y principios están en perfecta sintonía con los de los demás. El mejor lema para una comunidad espiritual es “todos para uno, uno para todos”.

5.2.NIntegración de dimensiones: 5.2.Nla empresa equilibrada 5.2.1.NIntegrando ciencia y ética: principios 5.2.1.Ny beneficios A lo largo de esta obra ya he presentado una serie de ejemplos de conflictos entre ciencia y ética y en los que siempre sale triunfante la primera. Cuatro ejemplos más de conflictos de rabiosa actualidad son los siguientes: 1.NEl sector farmacéutico solo investiga y desarrolla medicamentos que cuenten con una demanda suficientemente grande y dispuesta a pagar (según Médicos sin Fronteras, de 1.223 nuevas medicinas aparecidas entre 1975 y 1997 solo 13 tenían que ver con el tratamiento de enfermedades tropicalesi1), y se opone a la fabricación de fármacos genéricos a bajo precio en países del Tercer Mundo como India, Brasil y Sudá1

nDe hecho, dedicamos más dinero al desarrollo de cosméticos que a la cura de enfermedades tropicales. 207


fricai2 (una medida imprescindible para avanzar en la lucha contra enfermedades como el sida y la malaria) al ir en contra de los derechos de propiedad intelectuali3. Para estas multinacionales el derecho de las patentes parece estar por encima del derecho a la vida, pues según las estimaciones de UNICEF cada hora mueren 1.000 niños de enfermedades fácilmente evitables si dispusieran de medicinas adecuadas. 2.NLos avances en el conocimiento del genoma humano pueden abrir la Caja de Pandora de la discriminación genética y que los derechos del hombre pasen a depender de su ADN. Varios estudios recientes indican que mucha gente es preguntada por sus posibles enfermedades genéticas al solicitar un trabajo o contratar un seguro y que en ciertos casos se han registrado despidos o se ha dejado de contratar a alguien por sus características genéticas personales o familiares. 3.NLa enfermedad de las vacas locas, sin lugar a dudas, el mayor escándalo alimentario de los últimos tiempos, se produjo por alimentar a los rumiantes con harinas animales para que produjesen carne y leche en el menor tiempo posible. 4.NEl 3 de marzo de 1998, el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA) y la compañía Delta and Pine, subsidiaria de Monsanto y la mayor empresa algodonera del mundo, anunciaron que habían desarrollado y patentado una nueva biotecnología 2 nEl Gobierno Sudafricano de Nelson Mandela, tras sufrir las amenazas del Gobierno norteamericano, fue demandado en 1997 por 39 compañías farmacéuticas por aprobar una propuesta de ley que autorizaba adquirir fármacos al más bajo precio posible en situaciones de emergencia y fomentar el uso de genéricos contra el SIDA. Tres años después la presión internacional espoleada por organizaciones como Intermón-Oxfam y Médicos sin Fronteras, les hizo retirar la demanda. 3 nUn medicamento bajo patente puede ser hasta 30 veces más caro que un genérico.

208


agrícola. La nueva patente, que sirve para plantas y semillas de todas las especies, permite crear semillas estériles mediante la programación selectiva del ADN. Esta característica obliga a comprar semillas cada año, de ahí que se la conozca como “tecnología Terminator”. Representa una seria amenaza para la independencia de los agricultores y la seguridad alimentaria de más de mil millones de agricultores pobres en los países del Tercer Mundo. Existe el riesgo añadido de que la función exterminadora escape de los genomas de los cultivos a los que se ha incorporado y se extienda a cultivos de los alrededores o a plantas silvestres de campos cercanos. La propagación gradual de la esterilidad en las plantas produciría una catástrofe mundial que podría hasta eliminar formas de vida superiores, incluidos los seres humanos. El especialista Geri Guidetli califica la tecnología de Terminator de “científicamente brillante y, seguramente, ‘comercial’, pero ha cruzado la frontera, la tenue línea entre el genio y la locura. Es una idea mala y peligrosa que debería prohibirse”. Es solo una muestra de problemas que atañen a la ciencia y a la ética por igual y que revelan la necesidad de integrar ambas dimensiones. Como ya vimos, ética y ciencia se han mantenido alejadas. Pero la ciencia es una estructura sin valores que necesita de la ética, pues solo nos dice lo que es, no lo que debería ser. La ciencia empresarial nos habla de pérdidas y ganancias, de ratios, de indicadores, de horas-hombre, de sigmas, de cotizaciones: manifiesta cómo son las cosas, no si son buenas o malas. La ética dota de sentido a la ciencia. ¿A dónde nos llevaría una biotecnología sin bioética?, ¿qué efectos tendría un sistema de dirección por objetivos que solo atendiera los objetivos particulares de un grupo? Los economistas clásicos afirmaban que la ética perjudicaba a la rentabilidad. Contrarrestando la tesis de los econo209


mistas clásicos de que el coste derivado de asumir una conducta ética reduce la competitividad, numerosos estudios hallan una relación positiva entre responsabilidad social y ética, menos muestran una relación nula y ningún estudio que conozca ha encontrado que la empresa pierda dinero por su conducta éticai4. Con lo cual, una empresa puede ser rentable teniendo un com portamiento ética y socialmente responsable. Pero ese no debería ser el argumento para adoptar una conducta ética. Soy plenamente consciente de que la ética es un saber práctico que recomienda adoptar aquellas normas y comportamientos que contribuyen a nuestra supervivencia como especie. Sin embargo, me molesta profundamente ese huero pragmatismo americano a lo Tom Peters (en libros como 210 ideas para ascender y sobresalir) que defiende la conducta ética por sus efectos positivos sobre los resultados: no se olvide de enviar notas de agradecimiento, no se olvide de la “gentecilla”, recuerde la fecha del cumpleaños de la esposa de su cliente, nunca trate al perso nal temporal como temporal, son algunos de los consejos para ascender y sobresalir que nos da el gurú. Es una ética interesada y mercantilizada que me provoca un profundo rechazo. La ética no se debe seguir por conveniencia, sino por convencimiento. 5.2.2.NIntegrando ciencia y arte: cuando 5.2.2.NApolo encuentra a Dionisos Cuando hablamos de la pugna entre arte y ciencia, un ejemplo que inmediatamente viene a la cabeza es el de aquellas organizaciones que operan en sectores relacionados con la creación artística, como la industria cinematográfica o la musical. En este tipo de negocios existe un debate perenne 4

nPara una amplia relación de estos estudios, véase McWilliams y Siegel (2000). 210


entre comercialidad y arte. Y en los tiempos que corren la dimensión artística parece perder terreno frente a la lógica implacable de la ciencia y sus cuantificaciones: los beneficios, los resultados de taquilla, los discos de oro y platino y demás indicadores de medición científicos. Los ojos poco entrenados se inclinan por artesanos convencionales y predecibles como Tony Scott o Barry Levinson frente a artistas arriesgados y personales como Kubrick, Erice, Lynch o Bergman. De igual modo, los oídos poco educados prefieren los gorgoritos más o menos afinados de los chicos de Operación Triunfo a los sonidos más exigentes de Tschaikovski, Peter Hammill, Chet Baker o Loreena McKennitt. Sin embargo, las empresas (y no solo las relacionadas con lo artístico) necesitan combinar ambas dimensiones. No en vano a Hollywood se le conoce como la “fábrica de sueños” en clara alusión al necesario hermanamiento de lo artístico y lo científico. Bang & Olufsen ha conseguido ese deseado equilibrio. La empresa tiene como principales valores corporativos la excelencia, la síntesis y la poesía. La excelencia, pues sus productos deben tener una calidad acorde con el precio y la exclusividad de la marca. La poesía es, según su director Anders Knutsen, la dimensión extra que busca el cliente. La síntesis es la forma de unir a ambos. Probablemente, el momento en la evolución de una empresa en que la pugna entre arte y ciencia se hace más palpable es el de su consolidación. Las empresas de nueva creación suelen basar su éxito en la imaginación, la creatividad y la capacidad de riesgo. Suelen ser flexibles y adaptables, con estructuras orgánicas y adhocráticas. A medida que crecen, aumenta la necesidad de crear rutinas y procedimientos, de planificar, de controlar; en definitiva, de sistematizar su actuación. ¿Pero cómo imponer una estructura sin que la singularidad se convierta en mediocridad, y lo que antes era puro arte se sustituya por ciencia y tecnología? El reto consis te en que la ciencia no mate al arte, que los sistemas no anulen la creatividad, que el orden no acabe con la diversión, ni el control con el ánimo emprendedor. 211


Extrapolando el problema a toda situación de cambio empresarial, el reto está en mantener lo viejo (el sistema, la infraestructura, la consistencia) y, a la vez, inventar lo nuevo. Tom Peters (1997: 118) se inspira en la tríada de la mitología hindú para proponer una dirección tricéfala, formada por un director de creación (Visnú), uno de destrucción (Siva) y otro de conservación (Brahma), pues ninguna persona puede asumir con garantías los tres papeles a la vez. Pese a que la idea es interesante y que los tridentes están de moda, yo voy a echar mano de la mitología griega para presentar un modelo alternativo de dirección bicéfala, en el que el director de creación y el de destrucción se funden en uno solo, pues toda creación es destructiva y toda destrucción puede ser creativa (aunque algunas empresas hayan optado por la separación, como EDS que tiene un puesto de terrorista corporativo y Wired que cuenta con el de instigador jefe). Así, tendríamos un director que haría las veces de Apolo (dios racional, encargado de preservar el orden) y otro que asumiría el rol de Dionisos (dios del frenesí, el exceso y el caos). El apolíneo sería un director científico o técnico, encargado de todo lo relacionado con la ciencia: el control, la sistematización, el orden. El dionisíaco sería el director artístico, pues la creatividad, la emoción y el cambio son, como la uva, frutos dionisíacos. Ben Cohen y Jerry Greenfield asumen estos papeles en Ben & Jerry’s, como ellos mismos (1998: 13) ponen de manifiesto en el siguiente diálogo: Jerry: Lo que es interesante sobre mí y mi papel en la empresa es, que yo solo soy un hombre de la calle. Una persona que es bas tante convencional y que acepta la vida tal como es. Ben: La sal de la tierra. Un hombre del pueblo. Jerry: Pero tengo un amigo, Ben, que lo cuestiona todo. Va con tra su naturaleza hacer algo como se ha hecho siempre. A lo que yo respondo siempre, “No creo que funcione”. Ben: A lo que yo respondo siempre, “¿Cómo lo sabemos si no lo hemos probado?” 212


Jerry: Así que atravieso una experiencia pionera y arriesgada con Ben, aunque yo solo sea un tipo ordinario. Ben: El dúo perfecto. Helado y trozos. Negocios y cambio social. Ben y Jerry.

Una de las tesis centrales de la filosofía de Nietzsche es que sobrevaloramos nuestra naturaleza apolínea a costa de nuestros atributos dionisíacos. La empresa D3D es una empresa ordenótica (ordenada y caótica) y otorga a ambas facetas el mismo peso. Como si de una colmena se tratara, la empresa D3D cuenta con individuos que mantienen el orden establecido y otros que se dedican a cuestionar y crear cosas nuevas: necesita tanto de abejas exploradoras, ajenas a reglas y sistemas y dedicadas a la investigación y el descubrimiento de nuevos horizontes, como de abejas obreras que mantienen el status quo y trabajan de una manera sistematizada y conforme a unas normas. Se trataría de dos equipos diferenciados, cada uno con un director al frente y hasta enclavados en espacios distintos. Pese a su separación, ambos interactuarían constantemente entre sí. Por ejemplo, una vez que un producto o servicio ha triunfado, el reto está en hacer dos cosas simultáneamente: sacar el máximo rendimiento del producto o servicio exitoso (la nueva vaca de dinero, en terminología del BCG), y a la vez inventar otros que lo hagan obsoleto y lo sustituyan, para asegurar la rentabilidad futura. 5.2.3.NIntegrando arte y ética: nulla 5.2.3.Nestetica sine etica Al igual que la ciencia, el arte debe subordinarse a la ética. Las preclaras ideas del director creativo mundial de Leo Burnett, Miguel Ángel Furones, explican el porqué es uno de los directivos españoles más importantes del mundo: “En creatividad siempre se habla de frescura, pero pocas veces se usa la palabra honestidad. Junto con la brillantez, 213


un anuncio debe ser honesto, no solo por cuestiones éticas, sino también por rentabilidad. Creo que muchas agencias y anunciantes subestiman al consumidor en su capacidad de reconocer marcas honestas.”

Efectivamente, cada vez más consumidores valoran el compromiso ético de las empresas. Muchas empresas recurren al recurso de la creatividad para establecer una imagen socialmente responsable, o innovar en bienes o servicios con atributos que demuestren su compromiso ético (por ejemplo, alimentos orgánicos, papel reciclado, etiquetas de Fabricado en España, etc.). Como veremos, Body Shop y Ben & Jerry‘s son claros ejemplos. Ambas estrategias hacen que el cliente entienda que al comprar un producto o servicio de esas empresas está, directa o indirectamente, apoyando una causa. Esta innovación se puede producir tanto en procesos (por ejemplo, fabricando alimentos sin pesticidas), como en productos (verbigracia, los fondos éticos de los bancos).

5.3.NConstruyendo el espíritu corporativo A estas alturas, algún lector de mentalidad práctica estará inquieto. Todo eso de integrar dimensiones está muy bien, se dirá, pero ¿qué es eso del espíritu corporativo?, ¿qué implicaciones prácticas tiene? y sobre todo, ¿se puede crear o modificar? La D3D, como dimensión espiritual de la empresa, tiene su quintaesencia y su expresión en el espíritu corporativo. Toda empresa posee un espíritu, más o menos explícito. Mientras más implícito esté, más difícil será gestionarlo y menos integrado e integral será. El reto consiste en explicitarlo, articulándolo en una serie de elementos: • La misión, razón de ser de la organización que la dota de fin y sentido. 214


• La cultura, que resulta en unos significados y valores compartidos y una regularidad de comportamientos y expresiones tangibles. • La visión que otorga proyección futura, intencionalidad y dirección. Debra Heintz-Parente, directora de materiales de Ben & Jerry´s, se manifiesta al respecto del espíritu de su empresa de la siguiente forma: “Lo que intentamos hacer aquí es muy holístico. Todos tienen que creer en la misión, estar integrados en la visión y utilizarla de palanca para mover la empresa. Cuando va en serio, los proveedores lo saben, los empleados lo saben y los clientes lo saben. No se puede comprar el tipo de lealtad que esto genera.” (Cohen y Greenfield 1998: 86).

5.4.NMisión: la empresa con sentido En el principio están los principios. La misión es el propó sito, aspiración y energía fundamental para convertir las institu ciones en realidad. “Crea una causa, no un negocio” es la poderosa recomendación de Gary Hamel para alcanzar el éxito empresarial. La misión confiere una teleonomía a la empresa, pues contiene el fin último y la filosofía de actuación de la empresa y determina profundamente el camino a seguir, por lo que debe ser diseñada bajo un cuidado extremo. Cuando estudiaba empresariales, me explicaban que, desde el punto de vista de la teoría económica tradicional, el fin de la empresa era la maximización del beneficio. Con el avance en mis estudios fui advirtiendo lo simplista y limitada que es esa afirmación. En primer lugar, no es un principio universal, pues no es aplicable a empresas e instituciones públicas, empresas del tercer sector, entidades sin ánimo de lucro y organizaciones 215


que operan en entornos no competitivos. En segundo lugar, el único beneficio que se debe maximizar es el beneficio a largo plazo. Tratar de maximizar el beneficio a corto plazo puede suponer hipotecar el futuro de la empresa. En tercer lugar, muchas empresas y empresarios, por distintas razones, no persiguen la maximización a toda costa, sino simplemente alcanzar un nivel satisfactorio de beneficio. Por ello, un fin más preciso e integrador de la empresa podría ser la maximización del valor. Este es válido para cualquier tipo de empresa y no está sujeto a limitaciones temporales, incorporando el criterio de eficiencia. Por otro lado, demasiado a menudo las empresas tienden a confundir fin con objetivos. Si convertimos los fines en objeti vos estaremos cometiendo un error de categoría de nefastas consecuen cias. Si una persona convierte su fin último de ser feliz en un objetivo y se pasa el día repitiendo, como si de un mantra se tratara, “quiero ser feliz, quiero ser feliz, quiero ser feliz...”, lo más probable es que acabe necesitando de una ingestión regular de Prozac. Para ser feliz tendrá que marcarse objetivos que le permitan alcanzar esa felicidad. Del mismo modo, si una empresa quiere crear valor, deberá fijarse objetivos que le permitan lograrlo. Konosuke Matsushita lo tuvo muy claro al marcar las pautas para su gran empresa eléctrica: “La felicidad del hombre se basa en la estabilidad mental y la riqueza material. Es deber del fabricante procurar las bases de la felicidad enriqueciendo la vida del hombre con el suministro económico e inagotable de cosas necesarias, como el abastecimiento de agua. El beneficio es la compensación obtenida por la aportación que se hace a la sociedad... Si la empresa trata de conseguir un beneficio razonable pero no lo consigue, se debe a que el grado de su aportación a la sociedad es insuficiente todavía.”

Lo que quiere decir es que una empresa que satisface a sus clientes (internos y externos) y que asume su responsabilidad social, no debe preocuparse por el dinero. Este vendrá solo 216


como consecuencia de sus acciones. Es un resultado, no un objetivo. Hasta aquí no aporto nada nuevo. Me he limitado a hacer una serie de limitaciones y anotaciones a pie de página al principio general, pero no lo he invalidado, pues no pretendo negar lo evidente. Mi propósito es argumentar que esa no es toda la verdad. Si decimos que el fin de la empresa es la creación y maximización de valor, estamos de nuevo ante una afirmación monológica y, por tanto, reduccionista. Jim Collins, uno de los principales gurús del management, así lo cree: “En 1954, Peter Drucker, a quien admiramos la mayoría de nosotros, escribió que la obtención de los máximos beneficios no constituye una razón de existir para las empresas. Es antisocial e inmoral. La empresa no existe para conseguir los máximos beneficios para sus accionistas o sus dueños. Por supuesto que tendrá que preocuparse de ser rentable y de obtener beneficios, ya que estos son la sangre, el oxígeno y el alimento de la empresa, pero tiene que tener un fin más profundo. La expresión ‘conseguir el máximo beneficio’ es un sustitutivo ideológico de la necesidad de encontrar una finalidad, lo que a veces es muy difícil.” (Brown et al., 2002: 30.)

Efectivamente, cuando el beneficio se convierte en la única preocupación de una empresa es fácil que se descuiden los valores éticos y artísticos. De hecho Collins y Porras (1994: 8), reflexionan en torno los principios que determinan el éxito empresarial perdurable de organizaciones de referencia a escala mundial (a las que ellos llaman empresas visionarias): “En contraposición a la doctrina de las escuelas de negocio, ‘maximizar el valor del accionista’ o ‘maximizar el beneficio’ no ha sido la fuerza motriz dominante u objetivo primario de la historia de las empresas visionarias. Las empresas visionarias persiguen un conjunto de objetivos, de los cuales ganar dinero 217


es solo uno de ellos —y no necesariamente el primario. Sí, buscan beneficios, pero están igualmente guiados por una ideología nuclear —unos valores nucleares y un propósito más allá de la mera obtención de dinero. Pero, paradójicamente, las empresas visionarias ganan más dinero que las empresas comparativas más puramente orientadas a los beneficios.”

Y concluyen: “El beneficio es una condición necesaria para la existencia y un medio para fines más importantes, pero no es el fin en sí mismo para muchas de las empresas visionarias. El beneficio es como el oxígeno, la comida, el agua y la sangre para el cuerpo; no son la razón de la vida, pero sin ellos no hay vida.”

Así ocurre en The Body Shop, cuya cabeza visible, Anita Roddick, escribe: “Una de nuestras grandes frustraciones en The Body Shop es que los medios de comunicación y la City aún nos juzgan por nuestros beneficios, por la cantidad de productos que vendemos, mientras que nosotros queremos, y siempre hemos querido, ser juzgados por nuestras acciones en el mundo, por la diferencia positiva que creamos. La fuerza motora para nosotros ha sido desde el principio nuestros principios, no nuestros productos.” (2000: 56).

Aceptemos pues que la maximización del valor es solamente el fin de la dimensión científica de la empresa. Entonces, ¿qué pasa con las otras dimensiones? Naturalmente, las otras dimensiones también tienen su propio fin. Así, la dimensión ética de la empresa tiene como fin la contribución al bien común y la dimensión artística perseguirá el desarrollo de las potencialidades del ser humano y la organización y la belleza de sus obras. Es la conclusión a la que llega Tom Morris partiendo del pensamiento aristotélico con sus dimensiones de verdad, bondad, belleza y unidad. A él le debemos una excelente de218


finición de la empresa que integra las tres dimensiones perfectamente. “La esencia de los negocios no debe considerarse nunca un intento de pasar el dinero del bolsillo de otros a nuestro bolsillo. Tiene que considerarse un arte del rendimiento, la creación y el cuidado de unas estructuras en el seno de las cuales las personas puedan unirse en asociaciones para el bienestar común”. (Morris, 1997: 155).

El arte del rendimiento o de la generación de riqueza no son conceptos tan ajenos al vocabulario empresarial habitual. Sin embargo, desde una perspectiva integral, los conceptos de riqueza, beneficio o valor deberían incorporar otras connotaciones además de la meramente material, y redefinirse multidimensionalmente como enriquecimiento del ser humano en los planos material, artístico-emocional, moral y espiritual. Así definidos, conducirán al bienestar y la felicidad del máximo número de personas posible. Conseguir que la organización sea útil para la sociedad, satisfactoria para sus partícipes, y rentable y competitiva es una tarea difícil, y a veces, conflictiva. El trabajo directivo es vital para el equilibrio de la organización, y la D3D es la cuarta dimensión que ha de velar por la armonía entre los fines que persiguen las tres dimensiones constituyentes de la empresa en caso de conflicto. Y esto nos conduce al concepto de sentidoi5. El fin es sentido, pero el sentido es más que el fin, pues también es significado. El sentido es la razón de ser de la organización, su propó sito esencial. El sentido suministra la energía emocional e intelectual necesaria a todos los miembros de la organización y hace coincidir los dispares objetivos de cada uno de los miembros de la organización en una causa común. 5

nLas dos acepciones de sentido que me interesan son la de significado y la de dirección. 219


El sentido de la empresa encuentra su expresión en la misión. Las misiones organizativas dan más peso al fin que tiene más sentido para ellas. Hay empresas en las que su razón de ser es fundamentalmente técnica o económica, por lo que su misión se centra en ese aspecto. Es el caso de la misión del Centro Baleares Europa, que he ayudado a elaborar en calidad de consultor, y que dice así: “El Centre Balears Europa es una institución especializada en el conocimiento de la Unión Europea, que quiere facilitar al conjunto de la población de las Islas Baleares, la divulgación, información y asesoramiento de las convocatorias, actividades y proyectos europeos de interes para nuestra Comunidad Autonoma”.

No faltan las misiones que solo hablan de maximizar el beneficio o la rentabilidad de los accionistas. Desde mi punto de vista, es un error. En primer lugar, no es singular pues ¿conocen alguna empresa con ánimo de lucro cuyo fin sea minimizar el beneficio? En segundo lugar, es reduccionista: ¿existe alguien para el que el sentido de su vida sea acumular dinero? (aparte del Rey Midas, el tío Gilito, Mr. Scrooge y el señor Burns, y ninguno de ellos creo que sea un ejemplo a seguir para nadie). Si el sentido de nuestra vida no es ganar dinero, ¿por qué habría de ser ese el sentido único de las organizaciones? Además, la misión debe tener un componente movilizador e integrador y, ¿qué poder movilizador tiene para los empleados una misión tan crematística? George Merck, el fundador de los laboratorios Merck, tenía clarísimo que su empresa no podía pivotar en torno a la consecución de beneficios: “La razón de la medicina es el paciente, no los beneficios. Los beneficios vienen después”. Por ello, la misión de Merck enfatiza su finalidad ética: “Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones deben medirse de acuerdo a nuestro éxito en la consecución de esa meta.” Merck, reconocida 220


como una de las empresas americanas más éticas, ha desarrollado medicinas como el Mectizan, indicado para el tratamiento de la ceguera de río, una enfermedad endémica en el Tercer Mundo causada por unos gusanos parásitos que se introducen en los tejidos y cuando llegan a los ojos producen una dolorosa ceguera. Merck no solo donó la medicina gratuitamente sino que se encargó de distribuirla corriendo con todos los gastos. Otras misiones dan más relevancia a la dimensión artística. Es el caso de 3M cuya misión es Solucionar problemas no resueltos de manera innovadora. Un estupendo ejemplo es Born (www.bornmag.com), una premiada revista trimestral on line que trata de casar la literatura, el arte y los medios interactivos, y que ha desarrollado una misión no solo centrada en la vertiente artística, sino, fiel a sus principios, escrita en poesía: “Dejando el útero de lo conocido somos BORN Llamando a la esencia del mañana. Ojos abiertos de par en par a un medio ilimitado Mediante unos y ceros, nos conectamos. Tecnología como comadrona trae a la vida Creación e innovación: un nacimiento espléndido Queremos criar un joven enérgico, travieso y libre. Un ser alegre, riendo con las lecciones de este mundo Inspirado, consciente y lleno de capacidad de asombro. Nada es sagrado, nada merece nuestra devoción Nada es suficientemente sublime o absoluto como para ser repe tido. Nosotros, procedentes de la tierra de las Montañas con Cascadas. Tú, a través de continentes, ríos y océanos. Únete a nosotros en la tarea de criar a este niño sin fronteras, En el momento en que empezamos el viaje...” 221


Muchas empresas combinan dos dimensiones. La Caja de Ahorros de Baleares Sa Nostra o la BBC resaltan lo científico y lo ético: “Definimos nuestra misión como la de ser una institución balear financiera y de servicios, gestionada con criterios de solvencia y de orientación al cliente, comprometida íntimamente con el desarrollo social, cultural y económico de la Comunidad Balear” (Sa Nostra) “El propósito de la BBC es servir al público. Tenemos la obligación no solo de hacer programas de calidad, sino también hacerlo dando valor por el dinero pagado y siendo responsables de sus contenidos.”

Time Warner hace lo propio con las dimensiones científica y artística: “Nos esforzamos en ser la más respetada y exitosa empresa de comunicación —el líder en cada uno de nuestros negocios— renombrada por su calidad, emoción y desempeño. El alma de nuestro éxito consiste en juntar gente de talento excepcional, incluyendo a los mejores periodistas y artistas, y darnos la libertad de pensar y actuar creativamente.”

Desde mi punto de vista, lo ideal es que una misión incluya las tres dimensiones. El no recogerlas puede hacer que una dimensión domine a las otras con los consabidos efectos negativos que ello conlleva. Por ejemplo, la misión de Nike es Experimentar la emoción de la competición, ganando y aplastando a la competencia. Unos valores tan agresivos y competitivosi6 allanan el camino del todo vale, con lo que no sorprenden sus prácticas de fabricación en países del Tercer Mundo.

6

toria.

nTambién presentes en su nombre, pues Nike es la diosa griega de la vic222


AT&T consigue incorporar las tres dimensiones: “Aspiramos a ser la empresa más admirada y valiosa del mundo. Nuestra meta es enriquecer las vidas de nuestros clientes y hacer que sus negocios tengan más éxito lanzando al mercado servicios de comunicación emocionantes y útiles, construyendo valor para el accionista en el proceso.”

Pero quizás la más integral que conozco, pese a su sencillez, sea la de Disney. La sencilla frase Hacer feliz a la gente confiere a la organización una razón de ser espiritual, que combina primorosamente la dimensión ética, científica y artísticai7. Y es que, si tantos filósofos, de Aristóteles a Wittgenstein, centran el sentido del hombre en el eudaimonismo, o lo que es lo mismo, la consecución de la felicidad, ¿por qué no habría de serlo también de la empresa, como obra humana y al servicio de los fines del hombre? Así lo entiende Miguel Ángel Furones, el flamante director creativo mundial del grupo de publicidad y comunicación Leo Burnett, quien en una entrevista publicada por La Gaceta de los Negociosi8, afirmaba: “las empresas están hechas para construir felicidad, ya sea a través de sus productos o haciendo felices a quienes los compran. También hay felicidad en el accionista que recibe remuneración por sus inversiones; y felicidad entre los que trabajan a gusto en un sitio”. Construir felicidad; eso sí que tiene sentido. Camus dijo una vez que hay que crear dicha 7

nDesgraciadamente, la corporación está violando gravemente estos principios. Los contratistas que producen ropa bajo licencia de Disney en Haití pagan a sus trabajadores entre 12 y 30 centavos de dólares por hora o 7 centavos por prenda (uno de estos contratistas pagaba tan mal que las madres solo tenían para alimentar a sus hijos con agua azucarada). Con estos sueldos se necesitarían más de 150 años para ganar lo que Michael Eisner, presidente de Disney, gana en un día. La revista Multinational Monitor clasificó a Disney entre las 10 peores empresas de 1996 por su negativa a subir los salarios a niveles mínimos de supervivencia en Haití, Tailandia y Estados Unidos (en el caso de Haití hablamos de la “astronómica” suma de 58 centavos por hora). ¿Es esto hacer feliz a la gente? 8 n20 de enero del 2003, página 11. 223


para protestar contra el universo de la desdicha. Es una flecha que indica el camino a seguir: un camino que conduce hacia los demás y no a través del absurdo. Una buena manera de determinar la razón de ser de la organización es hacerse la pregunta: ¿Porqué no cerrar la empresa y vender todos los activos? Si hay alguna razón personal o social que le disuada de hacerlo, esa es la misión de su empresa. Volviendo al caso de Disney, John Taylor en su obra Storming the Magic Kingdom (1987: VIII) cuenta la reacción de la dirección de la empresa ante un intento de adquisición hostil: “Aceptar [la oferta de adquisición] era impensable. Walt Disney Productions no era una entidad corporativa cualquiera... que debía racionalizarse por liquidación de sus activos para conseguir el máximo valor para sus accionistas. Ni era Disney una marca más... Los ejecutivos de la empresa veían a Disney como una fuerza formadora de la vida inaginativa de los niños de todo el mundo”.

5.5.NCultura 3D: la transvaloración 5.5.Nde los valores Barney (1986: 657) entiende la cultura empresarial como “un conjunto complejo de valores, creencias, presunciones y símbolos que definen la forma en que una empresa conduce su negocio”. Collins y Porras (1994: 73) descubrieron que uno de los factores críticos del éxito de las empresas era la cultura. En efecto, las empresas visionarias tenían una cultura que las diferenciaba del resto en una serie de aspectos: • Dedicaban más tiempo al adoctrinamiento de empleados, creando culturas muy fuertes. • Tenían más en cuenta el grado de ajuste de los candidatos con la cultura organizativa en la selección de directivos. 224


• Conseguían una alineación más consistente con su ideología central en aspectos como metas, estrategias, tácticas y diseño organizativo. La cultura actúa como elemento estabilizador del sistema, aportando unos valores que, de ser compartidos, contribuyen a movilizar y comprometer a los trabajadores. Además, una cultura fuerte hace que la consistencia en el comportamiento de los miembros de la organización aumente. En ese sentido, la cultura es un medio eficaz de control implícito, generando predictibilidad, orden y consistencia. Para ello Disney ha creado su Disney University y requiere de todos los empleados que sigan sus seminarios de “Tradiciones Disney”. Si no encajas en la cultura de Nordstrom, Disney, HP, Marriott o Ritz-Carlton te acabarás yendo o te echarán. El riesgo de una empresa con una cultura muy fuerte es que puede degenerar en sectaria y, por ende, irreflexivai9. Para evitarlo las empresas deben incorporar el derecho a la discrepancia y la apertura en sus prácticas y no tener miedo de que se cuestionen los valores fundamentales de la organización. Cada empresa tiene su cultura, y cada cultura tiene su sistema de valores. Uno de los errores más comunes es no darse cuenta de cómo esa cultura nos afecta a nivel individual. Cuando recibimos una oferta de trabajo solemos preguntarnos ¿qué llegaré a ser?; sin embargo, tan relevante o más es la cuestión de quién llegaré a ser, es decir, cómo modificará la cultura del negocio en el que me introduzco mi sistema de valores. Una vez dentro de una empresa es muy complicado sustraerse de sus valores, creencias y prácticas. Por tanto, será fundamental asegurarnos de que el sistema de valores organizativo coincide con el nuestro propio. Seremos mucho más felices si no nos pasamos el día luchando contra la cultura que nos rodea, y si trabajamos con personas afines. 9nSegún me contaba una amiga que tuvo un trabajo de verano en uno de los parques Disney en Estados Unidos, las normas son tan estrictas y el control tan rígido que algunos la apodaban Mouseschwitz.

225


Schein (1985) elabora un marco conceptual para el análisis y diagnóstico cultural, dividido en tres estratos culturales: • Artefactos: nivel visible de la cultura formado por cosas que uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno. Incluye elementos tangibles, conductas, formas de trabajar, símbolos, eslóganes, relatos, mitos, historias, ceremonias y ritos que son el reflejo material del profundo sistema de significado inmaterial que lo soporta. Por ejemplo, una empresa con una cultura de calidad total tendrá todos sus procesos adecuadamente documentados, realizará controles y mediciones sistemáticas de su actuación, utilizará extensivamente el trabajo en equipo y las herramientas de la calidad, contará con un responsable y hasta un departamento de calidad, recurrirá a eslóganes del tipo la calidad es lo primero y los problemas son oportunidades, la jerga de calidad formará parte del vocabulario habitual de los empleados y probablemente se cuente con expresiones tangibles de ese compromiso con la calidad como una certificación ISO 9000 o algún premio de calidad. • Valores: se puede decir que un valor es algo que vale la pena hacer y que acaba por convertirse en regla de vida. García y Dolan, en La Dirección por Valores (1997), en mi opinión la obra de referencia sobre este tema, definen los valores como aprendizajes estratégicos de que la elección de una forma de pensar y actuar es preferible a su opuesta para conseguir nuestros fines. La definición apunta a la bipolaridad de los valores: la eficiencia puede ser preferible a la ineficiencia, la planificación a la improvisación, la innovación a la imitación, la solidaridad al egoísmo o la diversión al aburrimiento. • Creencias: son las presunciones y supuestos básicos que los miembros de una organización comparten. Inconscientes e implícitas, dan una explicación de por 226


qué las cosas ocurren. Todas las metáforas que explicamos en el Capítulo 2 son ejemplos de creencias. Analicemos con detenimiento estos tres niveles en el caso de 3M y en relación a tres de sus valores fundamentales. El primer valor es la resolución de problemas. De este valor se derivan expresiones visibles (o artefactos) como las “misiones de resolución de problemas”, equipos pequeños que se envían a la sede de los clientes en respuesta a problemas concretos. Otro de sus valores fundamentales es el respeto por la iniciativa individidual y el crecimiento personal. Dicho valor se deriva de la creencia de que el individuo es sagrado y debe gozar de libertad y espacio para su crecimiento personal. Como articulación de este valor tienen la regla del 15% por la cual los empleados pueden invertir hasta un 15% de su tiempo en proyectos de su elección. Además, la empresa se organiza en unidades y divisiones pequeñas y autónomas que funcionan como microempresas. Por último, quizá el valor más significativo de 3M es la innovación. La empresa parte de la base de que el 25% de sus ventas anuales debe proceder de productos lanzados en los últimos cinco años. Para ello cuentan con los llamados “Programas de alto impacto”, según los cuales cada división selecciona de uno a tres productos prioritarios para introducir en el mercado en un periodo de tiempo corto y especificado. No todas las empresas tienen tan bien integrados los tres estratos culturales, con lo que se producen conflictos entre ellos que pueden desembocar en una cierta esquizofrenia organizacional. Así, la mayoría de hoteles españoles tienen entre sus valores fundamentales la orientación al cliente, resultado de la creencia de que con clientes satisfechos se obtienen mejores resultados que con clientes insatisfechos. Pero también se trata de una cultura muy orientada al control, fundamentalmente para mantener los costes bien amarrados, uno de los secretos del éxito de la industria hotelera española, acostumbrada a trabajar con márgenes reducidas a causa de la 227


presión que los turoperadores ejercen sobre los precios. El problema es que en muchas ocasiones se producen conflictos entre la orientación al cliente y el control. Por ejemplo, ¿qué tipo de perchas hay en la mayor parte de hoteles?: se trata de perchas con un sistema distinto al de gancho que todos tenemos en nuestra casa y que constan de dos elementos, uno que está en la barra del armario y el otro (la percha propiamente dicha) que debe encajarse en el primero. Sin duda, no es una percha orientada a las necesidades del cliente, pues es incómoda y poco práctica. Su propósito fundamental es evitar los robos por parte de los clientes. No importa que se trate de un hostal o de un hotel de cinco estrellas gran lujo, el primer mensaje que le envía el establecimiento a sus clientes cuando estos se levantan por la mañana y abren el armario es: “Chorizo, no me vas a robar ni una percha”. Significativa es también la última pregunta que le suelen hacer cuando termina su estancia en un hotel: “Ha consumido algo del minibar?”. El cliente se va con mal sabor de boca por el afán de controlar hasta el último momento los movimientos del cliente, pese a que lo que hay en el minibar tiene un coste que no suele exceder los 6 euros. Por esta razón, AC Hoteles ofrece gratuitamente el servicio de minibar. De hecho, la cultura de las empresas, según Kofman, está repleta contradicciones, paradojas e incongruencias, de entre las que el autor apunta algunas significativas: • Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene. • Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse. • Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores. • Diga la verdad, pero no traiga malas noticias. • Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido. • Trabaje en equipo, pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual. 228


• Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores. • Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales. • Prometa solo lo que pueda cumplir, pero nunca diga no a los pedidos de su superior. • Haga preguntas, pero nunca admita ignorancia. • Piense en el sistema global, pero preocúpese solo de los resultados de su área. • Piense en el largo plazo, pero preocúpese solo por la obtención de resultados inmediatos. • Actúe como si ninguna de estas reglas existiera. De hecho, muchas organizaciones operan con la pretensión de que lo que está pasando no es lo que en realidad está pasando. Para sobrevivir en este tipo de culturas hay que fingir que esas contradicciones no existen, lo cual hace imposible discutirlas o modificarlas. 5.5.1.NAxiología de la D3D: creando valor 5.5.1.Ncon valores Como vimos, un valor es el resultado de creencias internalizadas sobre cómo debemos actuar. Una empresa puede admitir y tolerar los errores, por ejemplo, porque sus empleados necesitan un estímulo para asumir riesgos y otra puede justificar los despidos de empleados en base a una necesidad de reducir constes. García y Dolan distinguen entre valores finales e instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea usted o su empresa llegar a ser? Dichos valores deben necesariamente formar parte de la misión de la empresa. Los valores instrumentales son los medios que utilizamos para alcanzar los finales. Cuando a un valor instrumental se le concede mucha importancia acaba convirtiéndose al final en una perversión de su objetivo: este es el caso del dinero o de la eficiencia, por ejemplo. 229


En una segunda taxonomía de los valores, García (2002a, 2002b) se inspira en Platón para distinguir entre valores práxicos, éticos y poiéticos (véase Figura 5.1). Los valores práxicos son los que hacen a las empresas o individuos competitivos y son de tipo tecnoeconómico (flexibilidad, impacto personal, resistencia al estrés, creatividad, etcétera) Los valores poiéticos son de tipo creativo y emocional, como pueden ser, entre otros, la imaginación, la ilusión, el desarrollo y la diversión. Los valores éticos o de cooperación, tales como la solidaridad, la sinceridad, la honestidad o el respeto a las personas o al medio ambiente, son según García, el subgrupo de valores más importante de cara a la supervivencia de la especie humana, por ello, alrededor del eje ético han de girar los otros dos. Los valores éticos tienen una dimensión de control de cumplimiento de normas y otra dimensión generadora o impulsora de desarrollo de la acción basada en la construcción de confianza. El conjunto de todos estos valores acumulados por la empresa a lo largo del tiempo constituye su capital axiológico. El lector avispado habrá advertido el paralelismo entre estos valores y las dimensiones D3D: la dimensión científica Valores práxicos (tecnoeconómicos)

eficiencia, calidad, tecnología, objetivos, optimización, técnica, esfuerzo de trabajo, dinero, medición...

Innovación

DpV ©

Valores poiéticos

(emocional-creativos) creatividad, ilusión equilibrio trabajo-vida, desarrollo, autonomía, diversión, apertura, calidez...

Construcción de confianza

Cumplimiento normativo

Valores éticos

(moral-sociales)

transparencia, honestidad, respeto, generosidad, libertad, igualdad, fraternidad, dignidad, solidaridad, responsabilidad social...

Figura 5.1. NValores práxicos, éticos y poiéticos (García 2002a,b). 230


da lugar a los valores práxicos o de competencia, la dimensión artística origina valores poiéticos y la dimensión ética da lugar a los valores éticos. Ni que decir tiene que sociedad y empresa están dominadas por los valores de competencia y que necesitan potenciar los éticos y los poiéticos. Piense simplemente en cuántas veces decimos “seamos prácticos”, cuántas “seamos éticos” y cuántas “seamos poiéticos”. Las empresas deben reequilibrar su estructura de valores e identificar lo que yo denomino valores críticos para el éxito, es decir, aquel conjunto de valores que sustentan la vsisión y misión de la empresa y que hacen a nuestra empresa singular y valorada por los clientes y la sociedad. Una vez identificados estos valores la organización debe convertirlos en reglas de conducta interna y externa. De este modo “los valores brindan un marco de referencia dentro del que cada miembro de la organización puede operar con libertad responsable” (Barrett 2003: 107). El número de valores críticos para el éxito debería oscilar entre tres y seis. Tres para que haya uno por categoría, y así exista un equilibrio entre dimensiones, seis por que más son demasiados para tenerlos presentes y gestionarlos adecuadamente. La Figura 5.2 recoge los valores de cinco empresas que respetan esta regla. García y Dolan (1997) proponen la “Dirección por Valores” (DpV) como vía de evolución desde una cultura organizativa convencional de valores de orientación al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo (véase Figura 5.2). La DpV proponen equilibrar los valores tecnoeconómicos utilitariamente necesarios (eficiencia, optimización, orden, resultados, rapidez, etc.) con valores de desarrollo igual o más imprescindibles como generadores de riqueza, tales como ilusión, flexibilidad, creatividad, apertura, calidez o generosidad. Como se aprecia en la Figura 5.3, García considera el paso de la DPI a la DpV como parte de un proceso evolutivo de maduración moral de la empresa desde el preconvencionalismo hasta el postconvencionalismo que da lugar a una 231


Cooperativa Mondragón

3M

Merck

Riu

Lladró

Práxicos (ciencia)

Cooperación Participación

Tolerancia a los errores Calidad Solución de problemas

Excelencia Beneficio (derivado de un trabajo valioso para la humanidad)

Sensibilidad hacia el cliente Conciencia de recursos limitados No diversificación

Calidad Cohesión

Poiéticos (arte)

Innovación

Innovación

Innovación científica

Agilidad para cambiar

Futuro Respeto

Éticos (ética)

Compromiso social

Integridad Respeto

Honestidad Integridad Responsabilidad social

Integridad y sencillez

Figura 5.2. NValores de una serie de empresas.

jefes

facilitadores

DpV

cliente Necesidad de confianza y de manejo creativo de la complejidad

s.

XXI

Estructura

Profesionales orgánica con valores

DPO Dirección por Objetivos, 1920 Empleados obedientes

DPI Dirección por Instrucciones, 1920 usuario

Operarios poco instruidos

acatamiento

Estructura verticalista convencional

iniciativa

Figura 5.3. NDe la dirección por instrucciones a la DpV (García y Dolan, 1997). 232


Dirección por Dirección por ➡ Dirección por ➡ Valores (DpV) Instrucciones (DPI) Objetivos (DPO) Capitalismo sensible (solidario) Capitalismo flexible (funcional) Capitalismo rígido (rudimentario)

Evolución de la conciencia moral

POSTCONVENCIONALISMO EMPRENDEDOR

CONVENCIONALISMO ADAPTATIVO

Gobalismo ➡

Persona como recurso Persona como máquina

PRECONVENCIONALISMO INFANTIL

Parroquialismo ➡

Persona como fin

Cosmopolitismo

Figura 5.4. NEl proceso de cambio a la DpV (García 2002b).

serie de cambios en las creencias sobre el papel de las personas en las empresas —pasando de ser medios a fines en sí mismos—, de nuestra concepción del mundo —del parroquialismo al cosmopolitismo pasando por la globalización— y de la transición del sistema capitalista actual a un estado ideal que el autor llama capitalismo sensible. 5.5.2.NEspacios tridimensionales Vimos como los llamados artefactos constituyen el nivel visible de la cultura empresarial. Dentro de ellos, merecen una mención especial los espacios físicos. Los espacios provocan determinadas efectos sobre las personas. Si ha entrado en alguna iglesia románica o gótica se habrá dado cuenta de cómo la atmósfera invita al recogimiento y a la espiritualidad. Arquitectos masones como Hawkmoor eran auténticos expertos en la manipulación del espacio para influir sobre los individuos. De igual forma, un entorno comercial creará unas determinadas sensaciones en el comprador (como bien saben las 233


tiendas de Disney, Warner Bros, Nike o Ikea) y un entorno de trabajo adecuado en distribución (cercanía entre compañeros y espacio por empleado), accesibilidad, luminosidad y estética, tendrá efectos positivos sobre la motivación y la productividad. Sin embargo, los lugares de trabajo cuentan con un sórdido historial de represión que tan bien satiriza Scott Adams en sus tiras de Dilbert. Compare las antiguas oficinas bancarias (oscuras, casi lúgubres, con colas interminables de clientes esperando sumisamente su turno para hablar con un empleado parapetado tras una reducida ventanilla) con las actuales (luminosas, abiertos, cómodas y orientadas al cliente). Charles Handy dedica un capítulo de su libro The New Alchemist (1999: 62-66) a describir cómo Robert Ayling, presidente de British Airways, diseñó la nueva central de la empresa junto al aeropuerto de Heathrow. Si la antigua sede en Speedbird House era un horrible edificio de pasillos interminables y despachos individuales, donde solo veías a la gente si concertabas una reunión, la nueva incluye numerosos espacios abiertos que potencian los encuentros casuales de las personas. “El azar y los encuentros accidentales potencian los descubrimientos casuales, hace desaparecer la impresión de jerarquía y fomenta un sentimiento de camaradería y pertenencia”. Está diseñada como un pueblo, que consta de seis edificios separados y diferenciados rodeados de jardines y situados en torno a una calle central por la que es obligatorio pasar, al no haber ascensores en los aparcamientos subterráneos. Ello, según Ayling, ha contribuido enormemente a cambiar la cultura de la empresa, pues ha mejorado la comunicación y potenciado la informalidad. Ahora es común que se realicen reuniones informales en los cafés o en los escalones. Otro ejemplo de espacio estimulante es el Skandia Future Center, también conocido como villa Askudden, conceptualizado por Leif Edvinsson, pionero del capital intelectual. Sito en Vaxholm (Suecia), es un edificio de madera que recuerda a un barco impregnado de aromas de canela y vainilla. La vainilla está asociada con la creatividad. La canela es la 234


esencia de las cocinas, y estimula un sentimiento de pertenencia. “Villa Askudden es una especie de laboratorio del capital intelectual. Relajante, estéticamente agradable y cómodo, es un prototipo de la vida laboral futura. Intenta optimizar las oportunidades de un diálogo creativo e intercambio de conocimiento. Despierta nuestros sentidos. En cierto modo es más un salón que una oficina. Es un lugar donde las nuevas ideas nacen para que el mundo cambie, donde el diálogo es una herramienta para la renovación creadora de valor. A pequeña escala es una versión del siglo xxi delas columnadas de la antigua Atenas, los palacios de la Italia renacentista y los salones de la Viena de principios del siglo xix. Es un lugar para el descubrimiento, un suelo para el cultivo del capital intelectual.” (Edvinsson 2002: 4).

Otras empresas como Woolworth, Marriott o Tesco hacen uso de la aromaterapiai10 en sus establecimientos, y ya no solo son las empresas orientales las que recurren al Feng Shui para diseñar oficinas y fábricas.

5.6.NVisiones tridimensionales Barrett (2001: 103) describe la visión de forma especialmente lírica, como “la manera en que una empresa encuentra su realización”. Hay quien relaciona las visiones empresariales con apariciones marianas o ingestión de sustancias alucinógenas. Sea como sea, tener una visión es muy importante. Un futuro “oficial” estimula el compromiso individual y colectivo. Un ejemplo al que siempre se recurre es la visión de Kennedy de tener un hombre en la Luna a finales de los 60, lo 10nLa relación entre el olfato y las emociones está ampliamente documentada. Solo dos sinapsis separan el nervio olfatorio de la amigdala, que se encarga de experimentar las emociones y tres del hipocampo implicado en la memoria.

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que estimuló el programa espacial. Amazon tiene como visión convertirse en la empresa más centrada en el cliente del mundo. Van por buen camino, como demuestra su extraordinaria reacción ante una queja que les formulé: había pedido un libro cuya llegada se estaba alargando demasiado. Les escribí comentándoselo. Inmediantamente me respondieron diciendo que me mandaban otro libro de manera urgente. Al cabo de pocos días, recibí el libro y un par de días después me llegó el que había pedido originalmente. Les volví a escribir para pedirles cómo procedía a devolverles uno de los ejemplares. Me dijeron que me lo quedara en compensación por la espera y que se lo regalara a algún amigo de parte de Amazon. En el fútbol español nos encontramos con el sorprendente ejemplo del Villarreal. Su actual presidente, Fernando Roig, un empresario valenciano del sector de la cerámica, tomó las riendas del club hace siete temporadas, con el equipo en Segunda División y el recuerdo todavía reciente de su estancia en Tercera. Su declaración de visión asombró a propios y extraños: situar al club en una competición europea en 10 años. Bajo el liderazgo de Roig, la fiebre amarilla subió a Primera División en un año, y se convirtió un equipo sólido y competitivo (con fichajes tan sonados como los de Amor, Palermo, Sonny Anderson o Riquelme) que en el 2004, tan solo siete años después de que Roig marcara el objetivo, se plantó en la UEFA, llegando nada menos que a semifinales, donde perdió ante el futuro campeón, el Valencia. Una vez alcanzada esta visión, la nueva meta de Roig es jugar la Liga de Campeones. En una visión hay algo mágico. El famoso escritor Paulo Coelho escribe en El Alquimista que si se tiene una historia personal todo se conjuga a nuestro favor. Al margen de su mística new age, lo que expresa Coelho tiene sentido: el tener una visión focaliza nuestra mente y esfuerzos, los recursos se asignan más eficientemente, todo el mundo tiene claro hacia dónde se dirige y, en consecuencia, se cometen menos errores y se despilfarra menos. Cuando tu mente se obsesiona con algo, te olvidas de todo lo demás. 236


Para que una visión funcione debe ser estimulante y suponer un reto. Kennedy era consciente de ello cuando articuló su visión más famosa: “No hemos decidido poner un hombre en la Luna en esta década por que es fácil, lo hemos hecho porque es difícil.” Hablando de la Luna, hay una fábula hindú que cuenta la historia de un cazador que quería cazar la Luna. Nunca lo consiguió, pero se convirtió en el mejor arquero del mundo. Collins y Porras contrastaron que las empresas excelentes, o visionarias, como a ellos les gusta denominarlas, se marcan objetivos más ambiciosos que el resto. Así, la visión de Jack Welch para General Electric fue “convertirse en el número 1 o el número 2 de cada mercado al que servimos y revolucionar esta empresa para tener la velocidad y agilidad de una empresa pequeña”. Bill Gates, a su vez, articuló en el momento de crear Microsoft una visión extraordinariamente poderosa con dos componentes que no están lejos de alcanzar: “Un ordenador en cada escritorio y en cada casa” y “Microsoft en cada ordenador”. De todas maneras, debe existir un equilibrio entre ambición y realismo. Una visión inalcanzable puede desmotivar. La frase de Theodore Roosevelt “clava tus ojos en las estrellas y tus pies en el suelo” compendia a la perfección ambos objetivos. Una visión tiene un gran efecto sobre la motivación, tanto a nivel colectivo como a nivel individual. Por esta razón es un arma de uso recurrente en los líderes. Y es que los grandes líderes son grandes visionarios, como Steve Jobs que convenció a John Sculley de que dejara su puesto en Pepsi para unirse a él en Apple preguntándole: “¿Quiere pasarse la vida vendiendo agua azucarada o tener la oportunidad de cambiar el mundo?” En otro ejemplo del extraordinario poder de una visión, se dice que un empleado le pidió orientación al presidente de Nintendo. ¿Su consejo?: “Haz algo grande”. Igual que ocurría con la misión, la visión puede ser unidimensional, bidimensional, e incluso tridimensional. Pero a diferencia de la misión, no es tan necesario que sea tridimensional. El componente selectivo y focalizador de la visión exige que se centre en objetivos concretos, los que sean más crí237


ticos para construir el futuro de la empresa, por lo que tiene sentido que se centren en una dimensión determinada. De nuevo, si examinamos las visiones empresariales, las de tipo científico dominan ampliamente. Muchas de ellas se marcan objetivos cuantitativos muy claros. Es el caso de Wal-Mart, que en 1990 se propuso “llegar a ser una empresa de 125 miles de millones de dólares para el año 2000”; o Toyota que declaraba: “vamos a conseguir el 10% del mercado mundial del automóvil para finales del siglo XX”. El efecto positivo que ejerce sobre los empleados el acercarnos al objetivo cuantitativo es evidente. Otras, en cambio, ponen a otras empresas como punto de referencia. En esta categoría encontramos ejemplos terriblemente agresivos: Nike decidió en los 60 “Aplastar a Adidas”, Komatsu “Aplastar a Caterpillari11”, Bath & Body Works “Enterrar a The Body Shopi12”. No niego que visiones tan belicosas sean efectivas desde un punto de vista movilizador al apelar a los instintos más primarios y competitivos de los miembros de la organización, pero, aparte de que sean más o menos cuestionables desde el punto de vista ético, me parecen totalmente carentes de inspiración e imaginación. Es más fácil marcarse como visión aplastar a la competencia que realmente preguntarse qué queremos llegar a ser. Más adecuadas son aquellas visiones que eligen a otras empresas como modelos a imitar. Así, Stanford aspiraba en los años 40 a “Ser la Harvard del Oeste”, y Giro Sport Design desarrolló en 1986 su visión de “Ser la Nike de la industria ciclista” y Antonio Catalán tenía claro cuando fundó AC Hoteles que la compañía debía ser el Audi de la hostelería. A las visiones científicas les falta un cierto sustento espiritual. Más inspiradoras son las que incorporan la dimensión ética, como la de Ford de “democratizar el automóvil”. Esta visión dio como resultado el Ford T que convirtió a Ford en 11

nCaterpillar significa oruga en inglés. nOtro juego de palabras no demasiado original con body (cuerpo).

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líder de su sector, desbancando a GM. Sony se marcó como visión en los años 50 “Cambiar la imagen de mala calidad de los productos japoneses”. Se trata de una visión que no se limita al reducido ámbito de la empresa, sino que beneficia a toda la comunidad. La dimensión artística tampoco está ausente de las visiones empresariales. Ahí está el ejemplo de Merck que se propuso “Transformar esta empresa de empresa química en una de las empresas farmacéuticas preeminentes en el mundo, con una capacidad investigadora que rivalice con la de las principales universidades.”

5.7.NEl líder integral Como bien señalan Álvarez y de la Torre (2002: 83), liderar es una de las tareas de mayor trascendencia en una organización: “La especialización creciente, la competitividad y la cultura de éxito, la separación entre vida pública y privada y la burocratización de las organizaciones hacen que las empresas necesiten una serie de personas cuya ‘vocación’ sea la dirección unitaria de los diversos componentes, sea la integración de lo ‘múltiple’ en lo ‘uno’ mediante una perspectiva polivalente y genérica”.

El tema preocupa hasta tal punto a las organizaciones que la figura del líder se ha mitificado en exceso. Las empresas buscan líderes con la misma avidez que Perceval persiguiera el Santo Grial o esperan su llegada como si del Mesías se tratara. Pese a ello, la mayoría de organizaciones cuentan con jefes incompletos. Una de las principales razones es que se promociona a niveles directivos a los que han destacado en actividades técnicas u operativas. Pero la excelencia técnica no es sinónimo de excelencia directiva. El mejor médico no es nece239


sariamente el mejor director de hospital, el mejor informático no tiene por qué ser el mejor director de tecnología y el mejor recepcionista puede fracasar como jefe de recepción. El conocimiento técnico del área es solo uno de los aspectos que debe dominar un buen líder. Tanto o más importantes serán sus habilidades inter e intrapersonales, su capacidad de planificar, organizar y coordinar, su integridad y su creatividad. Y no solo de habilidades vive el líder, que también debe poseer las virtudes que hace siglos propuso Aristóteles: “Una concepción amplia de la dirección implica una personalidad capaz de armonizar, equilibrar e integrar los diferentes intereses, voces, valores y culturas de los distintos grupos que participan dentro de la empresa. Para esta integración el directivo inevitablemente necesita de las virtudes clásicas de prudencia (sensibilidad a la situación concreta), justicia (equilibrio y orden en las relaciones que da a cada uno lo suyo), fortaleza (firmeza y resistencia ante las dificultades y arrojo) y templanza (serenidad ante las tentaciones del poder, dinero y honor).” (Álvarez y de la Torre 2002: 82-3).

El problema es que pese a que el líder se hace más que nace, su camino de perfección es bastante arduo pues normalmente aprende a base de palos. Las universidades y escuelas de negocios deberían cumplir la misión de formar líderes y directivos, sin embargo, en mi modesta opinión, fracasamos en nuestro empeño de formar líderes integrales. Realizamos un trabajo razonablemente bueno en cuanto a formación científica se refiere, pero desatendemos totalmente la formación artística y la formación ética. En definitiva, les enseñamos a hacer cosas pero no a dirigir o tratar con personas. Si relacionamos las dimensiones de la D3D con el liderazgo, advertimos cómo en el trabajo de un líder todas intervienen. Ciencia, arte y ética se combinan de forma inseparable en toda acción o decisión de un líder. La esencia del liderazgo consiste en alcanzar los objetivos marcados de for240


ma eficiente (misión científica), emocionar y desarrollar personal y profesionalmente a sus subordinados (misión artística) y perseguir el bien común (misión ética). Cuando un directivo se embarca en tareas de previsión (planificando y organizando) puede recurrir a información, técnicas y modelos científicos. Sin embargo, nunca tendrá los datos suficientes como para realizar previsiones exclusivamente racionales. La incertidumbre hará necesario el concurso del arte. En sus tareas de dirección de personas, el líder necesita a la vez de la ciencia y el arte para comunicar, negociar, motivar, etc. Cuando el líder realiza funciones de control echará mano de la ciencia para la medición, pero también del arte cuando trate de corregir desviaciones. Álvarez y de la Torre (2002: 90-1) encuentran tres factores claves en un auténtico liderazgo que encajan a al perfección con las dimensiones D3D: • Factor técnico: el líder posee unos conocimientos y habilidades técnicas que le permiten dirigir y tomar decisiones con eficacia y eficiencia. • Factor emotivo: el líder logra la adhesión de las personas por su capacidad de persuadir, inspirar e influir. Así el líder logra transformar a las personas. • Factor ético: el líder es íntegro, se rige por unos principios morales que siempre antepone a cualquier otra consideración y constituye un modelo para el resto de integrantes de su organización. En consecuencia, una de las características más determinantes de un buen líder es su equilibrio y su capacidad de combinar con armonía las distintas dimensiones e intereses en un proyecto unitario. Además ha resuelto con éxito el conflicto entre los distintos ámbitos de su vida, dedicándoles el tiempo necesario a todos ellos y actuando por igual y con idénticos resultados en su familia, trabajo o cualquier otro teatro de su existencia. Pero, evidentemente, todos los líderes tienen sus sesgos y preferencias. La mayor parte de los líderes suelen ser del tipo 241


racional. En ellos domina la dimensión científica. En esta categoría encontraríamos a Bill Gates, Jack Welch o López de Arriortúa. En otros dominará la artística, como en el caso de Richard Branson, Stan Lee o George Lucas. Hay otros líderes que tienen en la dimensión ética su motivador principal. En este grupo hallamos a Anita Roddick o Ricardo Semler. Si en verdad cada persona tiene un estilo de liderazgo distinto en el que domina una dimensión, tal vez tenga sentido dividir la alta dirección por dimensiones, de manera que tengamos una dirección tricéfala. No es una idea en absoluto desconocida como forma de organización social en la historia de la Humanidad. Entre los antiguos celtas existían diferentes tipos de druidas o sacerdotes magos: druidas, bardos y vates. Los primeros oficiaban los sacrificios, impartían justicia, recogían el muérdago y preparaban lilimentos, pócimas y ungüentos para sanar todas las enfermedades. El bardo era un sacerdote poeta que componía odas para transmitir la sabiduría cosmogónica, las leyendas antiguas y la memoria colectiva del pueblo, pero también para bendecir, celebrar los rituales o maldecir al enemigo. Era, pues, un mago artista que utilizaba la palabra y la música como arma. Finalmente, el vate era el adivino y profeta. Era entre esta última categoría entre la que se encontraban más frecuentemente las druidesas. Se me antoja imprescindible acabar con el mito del líder carismático que nos han impuesto los americanos. De hecho, Jim Collins, en el estudio que dio lugar a su libro Good to Great (2001: 27) —sobre los principios rectores diferenciales de empresas que, tras ser empresas mediocres durante al menos quince años, dieron el gran salto y sus acciones se revalorizaron siete veces más que la media del mercado de valores durante otros quince años— advirtió que sus líderes se mantenían en todo caso a la sombra y eran tranquilos, modestos y reservados, contrariamente a lo que las ideas más extendidas en torno al liderazgo sostienen. Todo el mundo conoce a Jack Welch o a Lee Iacocca, sin embargo sus empre242


sas no cumplían con los estrictos criterios para ser consideradas por Collins como excelentes. Por el contrario, ¿quién conoce a los líderes de Gilette o Kimberly-Clark, por citar a dos de las empresas que sí pasaron el corte? Además un líder no tiene por qué tener todas las respuestas. Los líderes de las empresas identificadas como excelentes por Collins (2001: 75) lideraban con preguntas más que con respuestas. Tenían la suficiente humildad como para admitir no saberlo todo y obtenían sus respuestas mediante el diálogo y la discusión constructiva. Se trata de líderes que encajan con la definición de sabio de Alejandro Jodorowski, según la cual el sabio es aquel que aprende de sí mismo y que es listo y tonto, maestro y discípulo al mismo tiempo. Los líderes españoles están, en general, alejados del mesiánico modelo americano. Líderes como Amancio Ortega (Inditex), Gabriel Escarrer (Sol Meliá), Lorenzo Fluxà (Camper) o Manuel Fernández de Sousa-Faro (Pescanova) siempre se han caracterizado por su sencillez y su deseo de permanecer en el anonimato mientras sus empresas se encumbraban a nivel internacional. El caso de Amancio Ortega (el hombre más rico de España y el 18 del mundo, según Forbes es sintomático: hasta 1999 no se había publicado ni una sola foto de él y hasta se dudaba de su existencia. Hace pocos años aún era habitual verle en las tiendas ayudando a las dependientas a doblar la ropa cuando había mucho jaleo. Otros líderes con mayor deseo de protagonismo y ambición personal, como Mario Conde, Ruiz Mateos, los Albertos o Juan Villalonga, han sido perjudiciales a la postre para sus empresas. Y es que la mayor virtud de líder consiste en sacar el máximo rendimiento de su equipo. El verdadero liderazgo es muy sutil, pues se basa en la influencia, no en el control. No deja de ser irónico que el modelo de líder egocéntrico, todopoderoso y mesiánico sea, todavía, el más demandado.

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Título capítulo

Capítulo 6

Pensamiento integral: Teseo en el laberinto “Si vamos a morir con la totalidad de nosotros mismos, ¿por qué no, entonces, vivir con esa totalidad.” (Carlos Castaneda, Una Realidad Aparte.) “De lo otro no harás nunca Uno, si antes no has devenido Uno tú mismo.” (Dorneus, Physica.)

6.1.NInteligencia y pensamiento La forma de pensar de empleados y directivos de una determinada organización afecta al estilo de trabajo y a los niveles de productividad. Las empresas no cambian como por ensalmo; se transforman como resultado de cambios fundamentales en las personas que las integran. La filosofía cartesiana tiene en la frase “Pienso luego existo” su máxima más conocida (que sitúa a mucha gente en paradero desconocido). La mente es como un músculo; si no lo usamos se atrofia. George Bernard Shaw afirmaba con su habitual ironía: “Poca gente piensa más de dos o tres veces al año. He logrado mi reputación internacional pensando una o dos veces por semana.” La divisa ilustrada “Sapere aude!” (¡atrévete a pensar!) encierra mucha sabiduría. Hace falta mucho valor para entre245


garse a esa tarea en tiempos de borregismo, adocenamiento y recetas fáciles. Pensar implica nadar contra la corriente que arrastra a nuestra naturaleza en la dirección del sopor, examinar implacablemente y poner en tela de juicio hasta nuestras más arraigadas convicciones y enfrentarse a una sociedad que considera locos o peligrosos a los que critican los fundamentos de la existencia colectiva. Contrariamente a lo que muchos creen, pensar es una habilidad. Puede tener una parte innata, pero como toda habilidad es mejorable. El problema es que nadie nos enseña a pensar. Aprendemos a pensar por prueba y error y, como el deportista autodidacta, desarrollamos numerosos vicios de pensamiento. Pensamiento e inteligencia están intimamente relacionados. La inteligencia es la potencia y el pensamiento el acto. Piaget define inteligencia como la adaptación o la interacción entre la influencia del organismo sobre el entorno y el entorno sobre el organismo. Es aquello que permite a un organismo obtener sus fines de la manera más satisfactoria posible. Pero en nuestro afán cuantificador y reduccionista hemos reducido algo tan complejo como la inteligencia a su dimensión científica. El problema no solo es nuestra tendencia monológica, sino la falacia de la reificación o tendencia a convertir los conceptos abstractos en entidades. La inteligencia designa un conjunto de capacidades humanas extraordinariamente complejo y multifacético pero que hemos reducido a la capacidad de resolver problemas complejos, de escribir, leer y operar matemáticamente a ciertos niveles, y de resolver rápidamente ecuaciones abstractas. Hemos llegado a pensar que una persona es inteligente si tiene un título universitario, es bueno en ciencias o matemáticas, se expresa bien y tiene riqueza léxica, tiene gran memoria para recordar datos superfluos o es un gran lector. Debido a esto ya no somos capaces de distinguir entre lo que es ser sabio, ser listo, ser inteligente o estar bien informadoi1. 1

nProbablemente la clasificación de tipos de inteligencias más famosa es la de Howard Gardner, que distingue las siguientes: 246

Pensamiento integral: Teseo en el laberinto

Otra falacia es la gradación, o tendencia a ordenar la variación compleja en una escala graduada. Ello da lugar a la medición de la inteligencia con un número único, y a la clasificación de las personas en una sola escala de méritos. Gould (1981) critíca la tesis ampliamente extendida entre los deterministas biológicos de que el valor de los individuos y de los grupos puede determinarse a través de la inteligencia como cantidad aislada (vía frenología y craneometría en el pasado o tests de inteligencia en el presente). La craneometría, o medida de los cráneos y sus contenidos fue un método que tuvo tal auge en el siglo XIX que algunos científicos como Spitzka, instaban a hombres eminentes a que donaran sus cerebros a la ciencia (así Cuvier y Turguenev destacaron con sus prominentes 1.830 y 2.000 gramos respectivamentei2. Por contra, el cerebro de Anatole France solo pesó 930 gramos, poco más que el de un Homo Erectus y el de Whalt Whitman 1.282 gramos). Hoy la craneometría está totalmente desprestigiada, pues el cráneo va • Lógico-matemática: es la habilidad de resolver problemas mediante un razonamiento abstracto o lógico sin ayuda de imágenes o habilidades lingüísticas. Presente en figuras como Einstein o Hawking. • Lingüística: es la relación con el lenguaje leído o escrito. Las personas que la poseen como Joyce, Churchill o Cervantes son capaces de transmitir de manera clara un mensaje escrito o hablado. • Espacial-mecánica: muy desarrollada en arquitectos y artistas como Le Corbusier o Velázquez. • Musical: capacidad de personas como Stravinski o Lennon de percibir, apreciar y producir melodías y ritmos. • Cinestésica: relacionada con el dominio del cuerpo y el movimiento y, por tanto, muy desarrollada en deportistas como Michael Jordan, Roger Federer o Maradona. • Interpersonal: relacionada con la capacidad de relacionarse con los demás. • Intrapersonal: capacidad de conocerse a sí mismo y dominar las emociones. Presente en personalidades como Frankl o el Dhalai Lama. Zohar y Marshall mantienen que cada una de ellas puede asociarse con uno de los tres sistemas neuronales del cerebro y que, por tanto, no son más que variaciones de la inteligencia racional, emocional o espiritual que explicaremos en este mismo capítulo. 2 nEl peso normal oscila entre 1.400 y 1.600 gramos. 247


en relación a su tamaño no a su inteligencia (si no la ballena sería el animal más inteligente de la Tierra). Pronto se desarrolló una medida de la inteligencia supuestamente superior. Alfred Binet (1857-1911), profesor de psicología en la Sorbona, recibió en 1904 el encargo del ministro de educación de medir el aprovechamiento escolar de los niños de París y desarrollar un test que permitiese identificar a aquellos que necesitaran algún tipo de educación especial. Binet desarrolló una escala en la que las pruebas estaban ordenadas según un criterio de aumento progresivo de la dificultad asignando a cada prueba un nivel de edad determinado, de forma que un niño de esa edad con una inteligencia normal fuera capaz de resolverlas. La edad mental se correspondía con la estipulada para las últimas tareas que había podido realizar, y su nivel intelectual se calculaba restando edad mental y edad real. En 1912 el psicólogo alemán W. Stem dividió la edad mental por la cronológica, para obtener magnitudes relativas en lugar de absolutas (pues es más grave tener una edad mental de 2 años y una cronológica de 4 que una mental de 14 y una cronológica de 16) idea que tomó en 1916 el profesor Terman de la Universidad de Stanford en su revisión del test de Binet al que denominó test de Stanford/Binet, primero que incluyó el coeficiente intelectual (CI). En ningún momento Binet pretendió medir la inteligencia con su test. Para Binet la inteligencia era algo demasiado complejo como para reducirla a un dato numérico. Solo quería idear una guía práctica para detectar niños ligeramente retrasados y con problemas de aprendizaje con necesidad de recibir una educación especial. Según Gould (1981: 150) “Binet era demasiado buen teórico como para incurrir en el error lógico ya definido por Stuart Mill: el de creer que todo lo que tiene un nombre es una entidad o un ser, dotado de existencia propia.” Le preocupaba especialmente que las mediciones condicionaran al individuo o las personas de su entorno, es decir, que si un niño saca malos resultados, esto influya en el maestro para que le dedique menos atención o desmotive al propio niño desviándolo hacia el sendero predicho. 248


Una de las premisas de las que he partido al principio de este epígrafe es que una persona inteligente ha de ser un buen pensador. Pero si conceptualizamos la inteligencia de esta manera reduccionista esta relación causa-efecto es más cuestionable. De hecho, De Bono (1989) cree que los que poseen mucha inteligencia racional tienen propensión a ser malos pensadores y argumenta esta aparente paradoja de la siguiente forma: • La pura capacidad del inteligente le lleva a precipitarse en sus conclusiones. Una mente más lenta requiere de más tiempo y datos. • El inteligente puede defender casi cualquier punto de vista. En consecuencia, no necesita explorar alternativas y se ve atrapado en su propio paradigma. Ya avisa el gran Milan Kundera en L´identité que “Solo una gran inteligencia es capaz de insuflar un sentido lógico a las ideas insensatas.” Por ejemplo, oigo en un documental las declaraciones de un representante de la Western Fuels Association (Asociación Americana de la Industria del Carbón) defenderse de los ataques por contribuir al efecto invernadero y al calentamiento global argumentando que a la gente le gusta el buen tiempo (sic) y que el CO2 no es contaminante, sino fertilizante. En consecuencia, si hay más CO2 las plantas crecerán más y absorberán el exceso. Es cierto que el efecto fertilizante está demostrado pero es a todas luces insuficiente pues ahora hay 3 veces más CO 2 que antes de la Revolución Industrial. • Las dotes oratorias se confunden con la capacidad de pensar. Algo bien articulado suena inteligente, pero expuesto con torpeza parece estúpido. En El mago de Oz Dorothy se sorprende de que el espantapajaros hable y no tenga cerebro, él le contesta: “Hay mucha gente sin cerebro que habla mucho”. Robert Bernstein, presidente de Random House Publishing confiesa preocupado: “Es eso lo que me da miedo de las escuelas de negocio. Educan a sus alumnos para que suenen maravillosos. 249


Pero es necesario determinar si hay algo de raciocinio debajo del lenguaje que emplean.” • El inteligente no puede permitirse ser cogido en falta. Tiene que tener siempre razón, pues su ego y valía personal giran alrededor de su inteligencia. Por eso, no se arriesgan a desarrollar ideas creativas. • El uso crítico de la inteligencia es más gratificante que su uso constructivo. Demostrar que alguien está equivocado da un sentimiento de logro y superioridad inmediatos. Además, si pruebas que alguien está equivocado, parece que te confiere la razón automáticamente (algo en lo que se empecinan muchos políticos, obsesionados por demostrar lo equivocado del razonamiento del rival, sin aportar alternativas). Esta actitud destruye el 90% de bueno que tiene una idea al centrarse en el 10% malo. Decía Stuart Mill: “En todos los debates intelectuales, ambas partes suelen tener la razón en lo que afirman, y no tenerla en lo que niegan.” Es más fácil criticar que hacer. Si nos concentraramos en hacer cosas no tendríamos tanto tiempo para criticar a los demás. Llegados a este punto usted se estará preguntando qué es un buen pensador. Un buen pensador es alguien que controla su pensamiento y que no deriva de idea a idea o de emoción a emoción sin orden ni concierto. Alguien que reconoce que existen múltiples puntos de vista y que la mayoría ni los ha pensado. Scott Fitzgerald definió inteligencia como la habilidad de mantener en la cabeza dos ideas contradictorias al mismo tiempo.

6.2.NCerebro, inteligencia y pensamiento En El Dormilón, Woody Allen calificaba al cerebro como su segundo órgano favorito. Razón no le falta. El cerebro es un órgano de extraordinaria complejidad, flexible, adaptativo y auto 250


organizador. Su reducida masa de 1’4 kilos contiene 100 billones de neuronas, tantas como estrellas hay en la Vía Láctea. Puede procesar 600 datos por segundo y almacenar una cantidad de información equivalente a cien trillones de palabras. En la actualidad los científicos contemplan nuestro cerebro como una masa de plastilina, que se moldea según la experiencia: las redes neuronales que se utilizan con más frecuencia se refuerzan, mientras que las que caen en desuso, acaban desdibujándose. Esta propiedad cerebral es conocida como plasticidad. Paul McLean postuló hace más de tres décadas que nuestro cerebro es triúnico, es decir, compuesto por tres cerebros, cada uno dotado de una inteligencia y forma de pensamiento distintas i3. Estos tres cerebros se habrían ido formando a lo largo de la evolución el uno sobre el otro, como los anillos de un árbol. El primer cerebro, denominado por MacLean protorrepti liano y localizado en el tallo encefálico lo tenemos en común con los reptiles y anfibios. El tallo encefálico, sito en la parte superior de la médula espinal, es responsable de la regulación de las funciones vitales básicas, como la respiración y el metabolismo, sistema nervioso autónomo y algunas de las reacciones y movimientos estereotipados. Sobre este y rodeándolo en forma de anillo se desarrollaría el cerebro protomamífero que coincide con el sistema límbico (limbus es anillo en latín) y que agregó al repertorio de respuestas del cerebro todo el sistema de afectos, emociones y memoria, común a todos los mamíferos. El sistema límbico controla sentidos tales como el olfato y emociones como la ira, la amistad, el deseo sexual, el amor y el miedo. Es el responsable de los instintos de protección y posesión, de la conducta lúdica e interviene de forma decisiva en el aprendizaje 3

nA estos tres cerebros Jodorowski añade un cuarto cerebro que es el espiritual. 251


y la memoriai4. Gracias a esta estructura los mamíferos son capaces de aprender de la experiencia, superar laberintos, anticiparse a una recompensa o un castigo y resolver ciertos problemas, como marcar su territorio y evitar alimentos venenosos. Finalmente, el tercer cerebro, desarrollado hace unos cien millones de años sobre los otros dos, sería el cerebro neoma mífero o neocórtex, propio de la especie humana. En la corteza tiene lugar el pensamiento y en él se encuentran los centros que integran y procesan los datos registrados por los sentidos. El córtex del homo sapiens es mucho mayor que el de cualquier otra especie (la corteza cerebral de un chimpancé es del tamaño de una servilleta y la de una rata no es mayor que un sello de correos) y mucho más importante (un ratón sin córtex parece, a simple vista, normal: come, bebe, huye del peligro, se aparea, etc., pero una persona despojada del mismo se convertiría automáticamente en un vegetal, mudo y ciego). Su enorme desarrollo nos ha otorgado el pensamiento abstracto, la capacidad de reconocernos y el control de nuestra conducta. Este tercer cerebro tiene mucha más libertad que los anteriores por su capacidad de inhibir tanto las conductas estereotipadas como las conductas instintivo-emocionales. El córtex está dividido morfológicamente en dos hemisferios, derecho e izquierdo, cada uno formado, a su vez por cuatro lóbulos: frontal, temporal, parietal y occipital. A principios de los sesenta Roger Sperry, premio Nóbel de medicina en 1981, desarrolló estudios que demostraban que las dos mitades del cerebro contribuían de manera diferente a los procesos mentales. El hemisferio izquierdo es más analítico, secuencial y abstractivo, funciona como ordenador y es responsable de nuestras habilidades apolíneas (razón, lógica, 4 nSeguro que usted recuerda perfectamente dónde estaba y qué hacía el 11 de Septiembre cuando se enteró de la caída de las Torres Gemelas. La razón es que el componente emocional de dicha información deja una huella más profunda en nuestro cerebro.

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ciencia). El derecho funciona como una bola de cristal y es más holístico, reuniendo muchos detalles en una unidad y presenta atributos dionisíacos (imaginación, arte, locura). Evidentemente, esta división es artificial y más pedagógica que científica. Es imposible dividir el cerebro en partes pues las relaciones entre las regiones cerebrales responsables de las conductas antes enumeradas son muy estrechas. Por ejemplo, en el caso de los hemisferios cerebrales, puede que las regiones estén diferenciadas, pero las actividades están integradas (así, al leer un libro el izquierdo traduce las palabras y el derecho forma imágenes en la mente, aprecia el humor o despierta sentimientos). Lo que sí es cierto, es que cada parte del cerebro tiene su función y se relaciona con un tipo de inteligencia y pensamiento y con una dimensión, como muestra la Figura 6.1. SER

CEREBRO

INTELIGENCIA

PENSAMIENTO

CIENCIA •nFactual •nFormal

Cuerpo Mente

Hemisferio izquierdo

Racional

Lógico

ARTE

Mente

Sist. límbico Hemisferio derecho

Emocional Espiritual

Asociativo Lateral

ÉTICA

Alma

Córtex

Espiritual

Asociativo/ cuántico

D3D

Espíritu

Cuarto cerebro

Espiritual

Cuántico

Figura 6.1. NInterrelaciones entre cerebro, inteligencia, pensamiento y dimensiones D3D.

Danah Zohar (1997), basándose en el trabajo seminal de Ian Marshall, identifica tres tipos distintos de pensamiento: el racional, el asociativo y el cuántico. Cada uno de ellos tiene un tipo de inteligencia asociada (Zohar y Marshall 2000): respectivamente la inteligencia racional, la inteligencia emocional y la inteligencia espiritual. Es una clasificación con253


sistente con la de muchas tradiciones espirituales que hablan del ojo de la razón (el derecho, representado por el Sol, que simboliza el pensamiento racional) y el ojo de la emoción (izquierdo, representado por la Luna y símbolo del pensamiento asociativo) y del “Tercer Ojo” (el espiritual, base del pensamiento cuántico) que sintetiza a los dos y nos concede la sabiduría. Partiendo de la hipótesis de que la forma en que pensamos tiene una incidencia determinante sobre la realidad que el hombre construye, Zohar argumenta que cada tipo de pensamiento da lugar a un tipo distinto de empresa. De esta forma, el pensamiento racional, dominante en nuestra cultura, ha dado lugar al modelo de empresa occidental y el pensamiento asociativo, más importante en culturas asiáticas, origina el modelo de empresa oriental. Zohar defiende que el pensamiento cuántico debe dar lugar a la empresa cuántica, modelo de organización por el que se decanta. El ser humano se encuentra en una tesitura parecida a la de Teseo. Nos encontramos inmersos en el laberinto de nuestro cerebro, amenazados por un monstruo interior de naturaleza incontrolada, un Minotauro que es nuestro cerebro protorreptiliano. Nuestras únicas armas para salir de este entuerto son una Espada, nuestro hemisferio izquierdo (fálico y masculino), cuyas propiedades lógicas nos permiten separar y dividir esa realidad tan compleja, y el Hilo de Ariadna del hemisferio derecho (femenino). Aunándolos se consigue el pensamiento cuántico, de naturaleza andrógina, que nos permitirá derrotar al monstruo y movernos con garantías dentro de ese laberinto. 6.2.1.NPensamiento e inteligencia racional También denominado lógico, serial o de hemisferio izquierdo. Es consciente, activo e intencional. Edward de Bono (1989, 1990) lo llama vertical porque su base es la continuidad, procede de un estado de información a otro de acuerdo 254


a unas reglas determinadas. La lógica aristotélica y la aritmética son claros ejemplos de este tipo de pensamiento: “Si X, entonces Y”, “2 + 2 = 4”. Por ejemplo, en lógica, si yo parto de dos proposiciones como: “El hombre es mortal” y “Yo soy hombre”, puedo concluir sin duda que “Yo soy mortal”. Es un pensamiento lineal, dicotómico y determinista cuya base es la función rechazo. A X siempre le sigue Y. No hay otra solución. Si me equivoco en un solo paso el resultado final es incorrecto, por lo que tengo que someter a verificación cada paso que doy para asegurarme de que es correcto. Cuando empleamos este tipo de pensamiento en la resolución de problemas recurrimos al divide y vencerás: descomponemos un problema complejo en sus partes lógicas más simples, las solucionamos por separado, las pegamos con pegamento lógico y... voilà!, problema resuelto. Los seres humanos somos muy buenos pensadores lógicos, pero los ordenadores son aún mejores. Nuestro cerebro es capaz de pensar de esta manera gracias a las cadenas neuro nales, conjuntos de neuronas conectadas una a una, en serie. El axón de una neurona se conecta con la dendrita de otra, y una señal electroquímica pasa por la cadena de neuronas empleadas para un pensamiento o serie de pensamientos. Cada neurona se enciende o se apaga, y si una falla, la cadena entera deja de funcionar. El pensamiento lógico, dominante en nuestra cultura, es el pensamiento práctico por excelencia. Ha dado lugar al modelo científico newtoniano (determinista, atomista y objetivo), al modelo de empresa mecanicista y burocrático aún dominante. Gran cantidad de herramientas empresariales se basan en él. Por ejemplo, la planificación estratégica tiene como una de sus herramientas clásicas el DAFO, que consiste en analizar la empresa internamente en función de sus fortalezas y debilidades y realizar un análisis del entorno según las amenazas y oportunidades que presenta y en función de ello determinar cursos de acción para el futuro de la empresa. Las ventajas de este tipo de pensamiento son su precisión y fiabilidad. Pero el pensamiento lógico solo es útil cuando 255


lo aplicamos a sistemas simples, lineales y deterministas, no funciona frente a la ambigüedad y lo inesperado. El problema es que la propia ciencia ha demostrado en las últimas décadas que los sistemas lineales solo representan una fracción muy pequeña del mundo. Los sistemas (ecológicos, sociales, organizativos, etc.) son más bien complejos, no lineales y altamente interactivos. La inteligencia racional determina el pensamiento racional y es la inteligencia con la que resolvemos problemas y con la que manipulamos y controlamos nuestro entorno. Determina habilidades como el razonamiento abstracto el verbal y la capacidad de cálculo. Como ya dije, el cociente intelectual es un instrumento diseñado para medir nuestra inteligencia racional. El CI y otros tests relacionados como el GMAT (utilizado en la admisión a universidades americanas) penaliza a personas con actitudes contemplativas o estéticas. Favorece a los que piensan: 1.NRápido 2.NBajo presión 3.NPor sí mismos 4.NSobre problemas abstractos e impersonales 5.NClaramente definibles 6.NCon una única respuesta correcta El problema es que el CI no es garantía alguna de éxito en la vida (un estudio encontró una correlación del 4% entre ambas variables). La misma experiencia también corrobora esta hipótesis: ¿es acaso al empollón de su clase al que mejor le ha ido en la vida?, ¿ conoce casos de personas que de niños eran un auténtico desastre en la escuela y que luego han triunfado de manera sorprendentei5? Una investigación realizada en la Universidad de Massachussets entre 450 personas aporta algunas claves para explicar estas aparentes con5nSi no es así, yo le daré algunos: Edison fue expulsado del colegio a los 10, Pasteur era considerado un mediocre estudiante de química, Disney no tenía talento según sus profesores y Churchill suspendió sexto.

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tradicciones: se demostraba que habilidades relacionadas con lo que se ha venido a denominar inteligencia emocional, como soportar las decepciones, controlar los propios sentimientos o mantener buenas relaciones, eran una mejor base para predecir el futuro que el CI. De hecho, personas con un muy alto CI suelen ser incompetentes social y emocionalmente, pues para dominar las habilidades técnicas se necesitan largas horas de trabajo en soledad alrededor de los 10 años cuando se aprenden las habilidades sociales indispensables. Un estudio de Stanford sostiene que ayuda a triunfar el tener un coeficiente superior a 120, pero que muy por encima de esa cifra es hasta perjudicial. El CI también ha servido para justificar nuestros prejuicios raciales, sociales y sexuales. Sin embargo, según un estudio de la revista Nature, los genes no explican más del 48% de este cociente, el resto depende la atención prenatal, ambiente y educación. 6.2.2.NPensamiento asociativo e inteligencia 6.2.2.Nemocional El pensamiento asociativo se deriva de nuestra experiencia emocional y física. Funciona con el objetivo de establecer conexiones entre conceptos relacionados. Así, asociamos el color rojo con el peligro o el hambre con la comida. También nos sirve para reconocer patrones como caras u olores y para aprender técnicas como escribir a máquina y conducir. Las estructuras con las que nuestro cerebro piensa asociativamente son las redes neuronales. Cada red puede contener hasta cien mil neuronas, y cada neurona puede estar conectada hasta con otras mil. Las conexiones entre ellas son en paralelo, es decir, cada neurona puede actuar sobre muchas otras a la vez. Las redes neuronales del cerebro están conectadas con otras redes de cerebro y cuerpo. El aprendizaje asociativo se produce mediante procesos de prueba y error. Las redes neuronales se refuerzan con la 257


experiencia, convirtiendo con el tiempo la respuesta ante determinados patrones en automática. Mientras aprendemos a escribir a máquina, cada movimiento de los dedos es lento y deliberado y el grado de control y habilidad es escaso. Con la práctica, la coordinación entre cerebro y manos mejora hasta que se convierte en un proceso automático. Sus principales desventajas son la lentitud de aprendizaje, imprecisión e inflexibilidad. Si aprendo a enfadarme ante un tipo de situación, me costará reaccionar de otra manera en situaciones parecidas que requieran de una respuesta diferente. El pensamiento asociativo tiene más importancia en el Extremo Oriente, donde existe una cultura menos centrada en el individuo, más colectivista y orientada a la relación. El yo en oriente, en realidad, se define por sus relaciones y cambia en función del círculo en el que te encuentras (la persona se comporta de forma distinta con subordinados que con superiores, con clientes que con proveedores, con la familia que con los amigos). Incluso la noción de responsabilidad es más colectiva que individual, de manera que un jefe o todo un departamento pueden cargar con las consecuencias del error de un solo miembro. Así podemos apreciar la diferencia entre la cultura americana, que es una cultura de raíz judeocristiana (protestante para ser más preciso) basada en el individualismo y la competencia, en donde todos los empleados están preocupados por ser el mejor y por su propio interés, o la cultura japonesa, de corte confucionista y budista, basada en la solidaridad y la tradición. Algunos apuntan a que la génesis de esta cultura se encuentra en la plantación de arroz. En ella, el valor clave es la colaboración. Si una familia no mantiene en buen estado sus canales de riego, todo el sistema sufre, si la cosecha es mala por mal tiempo todos padecen por igual. Se trata de un sistema interconectado, sin ganadores ni perdedores, por lo que la disciplina y la tradición, el respeto y la dependencia son conductas más adaptadas que el oportunismo o el individualismo y han dado lugar a los valores y prácticas todavía dominantes en las empresas orientales. 258


El pensamiento asociativo es la base de distintos tipos de inteligencia, fundamentalmente de la inteligencia emocional (muy de moda en los últimos tiempos), pero también de la espacial, musical y cinestésica. Gran parte del conocimiento que hay en una empresa se deriva de las habilidades de sus empleados o de sus relaciones personales. Es un conocimiento tácito derivado de la experiencia y difícilmente explicitable y transmisible. Por mucho que le expliques teóricamente a un nuevo trabajador cómo manejar un programa informático y le des el manual para que se lo estudie, hasta que no lo use un cierto tiempo no habrá adquirido la prestancia necesaria como para obtener un buen rendimiento. La inteligencia kinestésica se desarrolla en el ejercicio de habilidades manuales y corporales. Es la que demandan con exclusividad en sus trabajadores de base las empresas mecanicistas y los directivos tipo “X”. Más de un hotelero de la vieja guardia me ha dicho que lo que nuestros alumnos aprenden en la Universidad no sirve para nada; que ellos necesitan gente que sepa cortar bien la carne. Afortunadamente, cada vez quedan menos con una forma de pensar tan cerrada. Por su parte, la inteligencia emocionali6 (IE) es definida por Goleman como la capacidad de comprender los propios sentimientos y los de los demás y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los otros y con nosotros mismos. Nuestra inteligencia emocional es la inteligencia con la que identificamos la situación en la que nos encontramos y nos comportamos de manera adecuada. La IE no se basa en dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, se trata de una inteligencia de adaptación que los controla relacionando adecuadamente nuestra mente racional (consciente y reflexiva y localizada en el neocórtex) y nuestra 6nTérmino acuñado en 1990 por Peter Salovey y John Mayer y popularizado por Daniel Goleman, que se corresponde con las inteligencias inter e intrapersonal de Gardner.

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mente emocionali7 (impulsiva e inconsciente, y emplazada en el sistema límbico). Imagine que tiene que hacer una presentación ante un importante cliente. Nuestra corteza procesará la información externa (verá, por ejemplo, a su jefe y al cliente impacientándose porque los técnicos tienen problemas para conectar el portátil al proyector) y la enviará al sistema límbico. Esta generará una serie de reacciones físicas como rigidez muscular y sudoración. Se encuentra nervioso y en tensión. Esta información llegará, por fin, a la corteza, que deberá decidir qué actitud tomar para controlar la situación y disimular su estado de ánimo. Nuestro cerebro racional nos dirá que respiremos profundamente, esbocemos una sonrisa y nos dispongamos a hablar. Normalmente, mente racional y mente emocional operan en colaboración y equilibrio, pero, a veces, el equilibrio se rompe y la mente emocional secuestra y desborda a la racional (es lo que Goleman denomina secuestro emocional que tantos problemas ocasiona a Bruce Banner, alter ego de Hulk). Por mucho que a nivel consciente y social predomine nuestra mente racional, para nuestro organismo la jerarquía es bien diferente. La emoción es mucho más antigua que la cognición, por lo que el organismo se fía más de aquella que de esta advenediza recién llegada. Las respuestas automáticas de las emociones se atienen a estrategias ancestrales que constituían un eficaz instrumento de supervivencia (ante un ataque de un depredador no hay tiempo para pensar, hay que actuar automáticamente). La respuesta cerebral ante situaciones críticas agudiza los sentidos, detiene el pensamiento complejo y dispara respuestas automáticas reflejas, dejando de funcionar los lóbulos prefrontales en favor de la amígdala. Hoy día, estos mecanismos de respuesta, tan rápidos como imprecisos, son contraproducentes en gran parte de las situaciones, puesto que las incertidumbres del entorno hace tiempo que no tienen que ver con peligros físicos, sino que tienen mucho más 7nEmoción viene de ex y de movere. La emoción es, por tanto, una especie de energía en movimiento. Es un impulso o un programa de reacción automática que nos lleva actuar de determinada manera.

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que ver con presiones psicológicas derivadas de nuestra vida social. A causa de ellos, hay gente que se bloquea cuando quiere hablar en público, queriendo huir o esconderse en un agujero como un avestruz. Otra respuesta habitual en situaciones complicadas es la de ataque. Un compañero dice que no está de acuerdo con nosotros y lo tomamos como un ataque personal; empezamos a respirar más deprisa, nos sube la temperatura, instintivamente apretamos los puños y fruncimos el ceño; es el comienzo de una pelea. En ambos casos, el cerebro emocional se hace cargo de la situación, impidiendo a los demás centros cerebrales intervenir, y desencadenando una respuesta de ataque-huida antes de que el neocórtex haya comprendido lo que está pasando. La sociabilidad nos exige controlar nuestras emociones. Sería imposible la vida social si todo el mundo expresara sus emociones descon troladamente. Nuestro éxito o fracaso dependerá en gran medida de cómo reaccionemos emocionalmente ante los cambios y presiones del entorno, es decir, de nuestra capacidad para tolerarlos, asumirlos y poner la nueva situación a nuestro favor. El reto está en controlar adecuadamente nuestras emociones sin llegar a la represión nociva de las mismas. Curiosamente, emociones negativas como la ira, son habituales y toleradas en el entorno laboral y otras positivas como el cariño suelen reprimirse. No es raro ver que un jefe le grite a un empleado, pero es muy poco habitual que un jefe le dé un abrazo cariñoso a un empleado. ¿Por qué?, ¿porque cree que no se lo merecen?, ¿por miedo a que le acusen de acoso sexual o de sentimental (vade retro)? La separación entre la razón y las emociones hunde sus raíces en Descartes. Es necesario entender que, por mucho que nos empeñemos en parcelarla, nuestra mente es un todo. El grado de dominio sobre nuestras habilidades emocionalesi8 8 nEs importante subrayar que la inteligencia emocional es una habilidad. La IE no está determinada genéticamente sino que resulta de un conjunto de hábitos aprendidos que podemos mejorar (la persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar, el adicto al trabajo puede moderar su ritmo).

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determinará el grado de dominio sobre nuestras otras facultades (incluida la inteligencia racional). El estado de ánimo influye sobre el pensamiento, la memoria y la percepción: cuando nos enfadamos tendemos a recordar con más facilidad incidentes que alientan nuestra ira y cualquier comentario es interpretado negativamente. Cuando estamos sobreexcitados, el más pequeño contratiempo puede desencadenar una respuesta extrema. Buckowski nos previene de que “no son las grandes cosas las que terminan llevándonos al manicomio, sino el cordón del zapato que se rompe cuando no tenemos tiempo para arreglarlo”. Las personas inteligentes emocionalmente gobiernan ade cuadamente sus sentimientos y saben interpretar y relacionarse efec tivamente con los sentimientos de los demás. Dicha habilidad tiene una clara relación con el rendimiento laboral, pues estas personas se sienten más satisfechas, son más eficaces y más productivas y contribuyen a que a los demás les ocurra lo mismo. Un estudio realizado en L´Oreal demuestra cómo los representantes seleccionados basándose en la IE permanecieron un 63% más en su puesto de trabajo que los que habían seleccionado sin tenerla en cuenta. Goleman recoge los resultados de un estudio sobre las causas de éxito y fracaso de los altos ejecutivos. Las principales causas de fracaso eran dos: • Rigidez: incapacidad de adaptarse al cambio, de escuchar y de aprender. • Problemas relacionales: los ejecutivos fracasados eran severos en sus críticas, insensibles y desproporcionadamente exigentes con sus subordinados. A su vez, las causas de éxito eran las siguientes: • Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. Los exitosos no pierden el equilibrio y mantienen la serenidad y la confianza. 262


• Responsabilidad: los fracasados reaccionan defensivamente ante los errores y críticas, los triunfadores asumen responsabilidades. • Fidelidad: muestran interés por las necesidades de los demás y por la exigencia de la tarea. • Habilidades sociales: son empáticos, flexibles, considerados y respetuosos. Los que facasan son arrogantes, agresivos o prepotentes. • Establecimiento de vínculos. Los ejecutivos de éxito se preocupaban por establecer relaciones de mutua confianza con los distintos colectivos con los que se relacionaban. La IE comprende, según Salovey, una serie de capacidades que se dividen en dos grandes grupos (de acuerdo a la clasificación de Gardner) con sus respectivas categorías: 1.NInteligencia intrapersonal: es la capacidad de establecer contacto con nuestros sentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra conducta. La clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto más conoces de ti mismo, mejor puedes relacionarte con los demás desde una posición de confianza, seguridad y fortaleza. Incluye tres competencias: • Conciencia emocional: es la habilidad de reconocer las propias emociones y sus efectos. La gente achaca al entorno o a la gente su infelicidad, pero eso es incorrecto. Nosotros somos los únicos responsables de lo que sentimos porque son nuestros pensamientos sobre las perso nas o las cosas los que nos causan infelicidad. Por ejemplo, si una persona se siente desgraciado porque piensa que su jefe tiene una mala opinión de él, lo cierto es que lo que le hace infeliz no es lo que cree o deja de creer su jefe sino lo que ella misma cree. Si no pensara esto o considerara que lo que su jefe piensa 263


no es más importante que lo que él mismo piensa no tendría ningún problema. La autovaloración es un segundo componente de la conciencia emocional. Autovalorarse es ser consciente de las propias debilidades y fortalezas, lo cual permite aprender de los propios errores y mejorar. Una adecuada autoconciencia genera confianza, da la seguridad necesaria para ser líder, emprendedor o ir en contra de lo establecido. Kaplan realizó un estudio sobre ejecutivos fracasados en el que los puntos ciegos más frecuentes eran: —nAmbición desmedida. —nObjetivos poco realistas. —nAdicción al trabajo e incapacidad de detectar cuándo se está quemado. —nIntromisión. Exigen excesivamente a las personas, no delegan y son implacables e insensibles. —nSed de poder. —nAdicción a la gloria. —nPreocupación por las apariencias: están obsesionados con la imagen. Necesitan parecer buenos a toda costa. Anhelan el lujo material. Pierden el tiempo en actos sociales y cenas y le dan más importancia a la forma que al fondo. —nNecesidad de parecer perfecto: son incapaces de admitir sus errores. • Autocontrol. Es la virtud de la templanza o dominio de uno mismo, es decir, la capacidad de controlar las emociones (sin llegar a suprimirlas) y de no explotar en arranques de enfado, ansiedad, etc. Los sentimientos no son emociones que simplemente pasan sin que podamos hacer nada al respecto. Los sentimientos son reacciones que elegimos tener. Una emoción es una opción y no una condición. Si tú no controlas tu pensamiento, tu pensamiento te controla a ti. No olvidemos que las emo264


ciones se derivan de pensamientos y los sentimientos son reacciones físicas a un pensamiento. Para llorar o ruborizarse el cerebro ha tenido que mandar una señal. Un estudio en una cadena de grandes almacenes demostró una correlación de baja productividad en departamentos con jefes tensos, agobiados o desbordados. • Automotivación: es la habilidad de encontrar la fuerza en el interior de uno mismo, sin necesidad de estímulos externos. Resulta en sentimientos de logro, compromiso, iniciativa y optimismo. La automotivación tiene dos dimensiones: la autodisciplina que nos permite prescindir de placeres inmediatos con el propósito de alcanzar resultados a largo plazo y la positiva descripción del traba jo, que es la habilidad de ver cada tarea asumida como algo significativo y cada trabajo como algo digno de realización. 2.NInteligencia interpersonal: es la capacidad de discernir y responder apropiadamente a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de los demás. Nos permite relacionarnos con los demás, motivarles, inspirarles, persuadirles, influirles, tranquilizarles, etc. Es imprescindible para las relaciones personales, el análisis social (la capacidad de identificar los motivos de las personas), el trabajo en equipo, la dirección de personas y el liderazgo, la negociación y la gestión de conflictos. Requiere de dos competencias básicas: • Empatía. Es una especie de radar social que nos permite reconocer las emociones ajenas. La injusticia que todos cometemos es que tendemos a juzgar a los demás exterior y superficialmente, mientras que nos juzgamos a nosotros mismos por nuestros pensamientos, emociones e in tenciones. McLelland realizó un estudio con diplomáticos en el que descubrió una correlación inversa entre los exámenes a los que se sometía a los candi265


datos (de historia, cultura, economía, soltura verbal, etc.) y el desempeño. En cambio, se demostraba que los que mejor discernían las emociones eran los mejores diplomáticos. • Competencia Social: es la habilidad para conectar con los demás y establecer buenas relaciones con ellos. Las personas dotadas de esta habilidad son aptas en todo aquello que requiera interrelación con otras personas. La competencia social es básica para el trabajo en equipo, el liderazgo y la comunicación. Ambas inteligencias van ligadas. Si la inteligencia interpersonal no va ligada a la intrapersonal nos encontramos con camaleones sociales que se transforman en lo que quieran los demás (el Zelig de Woody Allen es un divertido ejemplo literal) y que solo buscan causar buena impresión o en manipuladores sociales. 6.2.3.NPensamiento cuántico e inteligencia 6.2.3.Nespiritual El tercer tipo de pensamiento es el cuántico, también llamado por el neurólogo australiano Wolf Singer, pensa miento unitivo. Es el tipo de pensamiento mediante el cual nos cuestionamos nuestras creencias y paradigmas y cambiamos nuestros hábitos y esquemas mentales. Es el tipo de pensamiento que crea categorías y patrones. Es un tipo de pensamiento holístico, unificador e integrador que se cuestiona a sí mismo y a su entorno. Según Zohar está motivado por nuestra necesidad de sentido. Es el tipo de pensamiento que necesitamos ante lo inesperado, cuando nuestro pensamiento racional o asociativo son inútiles. Es el tipo de pen samiento que nos hace sabios. En este tipo de pensamiento somos insuperables. La batalla entre hombre y máquina parece inclinarse a nuestro favor ya que el que los ordenadores desarrollen capacidades de pen266


samiento cuántico es algo aún utópicoi9 (hasta el ordenador más sofisticado y potente trabaja dentro de un programa determinado), en cambio, nosotros estamos en el camino de superar a los ordenadores en pensamiento racional gracias a la revolución ciberorgánica, de futuro no tan lejano, y que nos convertirá en ciborgs con microprocesadores implantados en el cerebro y toda una plétora de dispositivos inalámbricos que elevarán nuestras capacidades lógicas, mnemotécnicas y perceptivas a niveles insospechados. El pensamiento cuántico es posible gracias a un campo eléctrico que se crea en el cerebro como resultado de la oscilación sincronizada (a 40 Hz) de neuronas situadas en lugares muy distintos del cerebro. La neurociencia no ha conseguido explicar cómo ocurre este fenómeno. Según Zohar es como un campo cuántico que no puede separarse en partes. El pensamiento cuántico debe dar lugar a un tipo de organización cuántica que es holística e interrelacionada, flexible, abierta al cambio y necesitada de sentido. El pensamiento cuántico se relaciona con la dimensión artística de la D3D por su capacidad creativa, y con la propia D3D como dimensión espiritual por su capacidad sistémica e intuitiva. Por tanto, son tres las facetas del pensamiento cuántico: la sistémica, la lateral o creativa y la intuitiva. 6.2.3.1.NPensamiento sistémico El término pensamiento sistémico fue desarrollado por Peter Senge en La Quinta Disciplina (1990). Es un tipo de pensamiento global, integral e interdependiente. Es necesario diferenciar el pensamiento sistémico del sistemático. El sistemático o lógico está basado en el dualismo. En él luz es el contrario de oscuridad. En el sistémico, en 9

nLo que hizo exclamar a Picasso: “Los ordenadores son inútiles. Solo saben dar respuestas”. 267


cambio, para que exista la luz se necesita la oscuridad (como reza un sabio proverbio hindú El ciego nunca conocerá la oscu ridad). Nuestro sistema de salud es sistemático: si te duele la cabeza te dan una pastilla que te puede fastidiar el estómago. Es un sistema que fomenta la enfermedad (las empresas farmacéuticas viven de vender medicamentos e incentivan generosamente a los médicos para que extiendan todas las recetas posibles). Por el contrario, en el antiguo Oriente era preventivo (en China los médicos de cabecera cobraban cuando sus clientes estaban sanos, no a la inversa) y sistémico (técnicas como la reflexología y la acupuntura se derivan de una concepción integral del ser humano). Hay muchas otras pruebas de la naturaleza sistémica de las cosas, recogida en física en el famoso efecto mariposa de la teoría del caos. Por ejemplo, existen teorías de que virus letales como el sida, el ébola o la legionella son consecuencia de la deforestación, pues antes estaban en la profundidad del Amazonas alejados del hombre. También es interesante reseñar cómo la erupción del Tambora (en Sumbawa, Indonesia), en abril de 1815, influyó determinantemente sobre la derrota de Napoleón en Waterloo el 18 de junio de 1815. Efectivamente, los gases y cenizas en suspensión de la terrible erupción volcánica provocaron un cambio climático que dejó sin verano a todo el hemisferio norte. Incluso en Nueva Inglaterra nevó en pleno mes de junio. Como consecuencia de esto, los campos de Waterloo padecieron un chaparrón la noche anterior a la batalla y quedaron encharcados, con lo que cualquier acción bélica que comportara movimientos de tropas era impracticable. Al amanecer del día 18, Napoleón se vio obligado a retrasar el ataque contra el duque de Wellington para permitir que el campo se secara. Esta circunstacia permitió que llegaran a tiempo los 45.000 prusianos, al mando del comandante Blucher, que venían en apoyo de Wellington. Estos refuerzos castigaron especialmente el flanco este de Napoleón impidiendo el ataque frontal de los franceses con268


tra los británicos. El emperador francés perdió la batalla, y cuatro días más tarde abdicó por segunda y última vez. Esa interrelación íntima de todas las cosas es plasmada con insuperable lirismo por Frank Capra en una de mis películas favoritas: Qué bello es viviri10. La ausencia de George Bailey (James Stewart) altera el sistema. Como sostiene el ángel Clarence: “La vida de un hombre afecta a tantas otras vidas... Cuando no está deja un vacío horrible.” 6.2.3.2.NPensamiento lateral El pensamiento lateral (término que se debe a Edward de Bono) es el tipo de pensamiento que utilizamos para ser creativos. Sin embargo, según de Bono (1990), va más allá de la creatividad. La creatividad es la capacidad de ver el mundo desde una perspectiva diferente (pero una persona puede ser creativa y rígida a la vez). El pensamiento lateral es la capacidad de ver las cosas de maneras distintas, de cambiar de esquema mental. Por tanto, todo buen pensador lateral es creativo, pero una persona creativa no tiene por qué ser un buen pensador lateral. Un ejemplo de pensador lateral es Leonardo, que hasta que no había percibido algo desde al menos tres perspectivas distintas, no lo daba por entendido. Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908, contaba la anécdota de que un colega estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que este afirmaba con rotundidad que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y Rutherford fue elegido. La pregunta del examen decía: “Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro”. El estudiante había respondido: 10

nA su vez inspirada en Cuento de Navidad de Charles Dickens. 269


“Lleva el barómetro a la azotea del edificio y átale una cuerda muy larga. Descuélgalo hasta la base del edificio, marca y mide. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio”. Realmente, el estudiante había respondido a la pregunta correcta y completamente, pese a que no confirmaba que tuviera un alto nivel de física. Rutherford sugerió que se le diera al alumno otra oportunidad. El alumno debía responder en seis minutos a la misma pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física. Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Cuando Rutherford le preguntó si deseaba marcharse, contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta: “Coge el barómetro y déjalo caer al suelo desde la azotea del edificio, calcula el tiempo de caída con un cronómetro. Después se aplica la formula altura = 0,5 por A por T2. Y así obtenemos la altura del edificio”. El estudiante obtuvo la máxima calificación, pero Rutherford, intrigado, le pidió que le contara sus otras respuestas a la pregunta: “Bueno —respondió— hay muchas maneras, por ejemplo, coges el barómetro en un día soleado y mides la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio. Otro procedimiento muy básico es coger el barómetro y situarte en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subes las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y cuentas el número de marcas hasta la azotea. Multiplicas al final la altura del barómetro por el numero de marcas que has hecho y ya tienes la altura. Pero por supuesto, si lo que quiere es un procedimiento mas sofisticado, puede atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea la gravedad es cero y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al pasar por la 270


perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores y aplicando una sencilla fórmula trigonométrica, podríamos calcular sin duda, la altura del mismo. En este mismo estilo de sistema, atas el barómetro a una cuerda y lo descuelgas desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo puedes calcular la altura midiendo su periodo de precesión. Probablemente, la mejor sea coger el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del conserje. Cuando abra, decirle: señor conserje, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo”. Rutherford le preguntó si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares). Evidentemente la conocía, pero durante sus estudios sus profesores habían intentado enseñarle a pensar. El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, que sería premio Nobel de Física en 1922, por ser el primero en proponer el modelo de átomo formado por protones y neutrones y electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica y, sin duda, un gran pensador lateral. De Bono contrapone el pensamiento vertical (o lógico) y el lateral. Cada uno es útil en determinadas situaciones. El pensamiento lateral se usa para descubrir ideas y el vertical para analizarlas y desarrollarlas. Evidentemente, al segundo le dedicaremos más tiempo que al primero. No en vano afirmaba Einstein que la creatividad es 1% de inspiración (pensamiento lateral) y 99% de transpiración (vertical) y Picasso se curaba en salud para que la inspiración le encontrara trabajando. Sus diferencias fundamentales son: • El pensamiento vertical es selectivo y el pensamiento lateral es generativo. El pensamiento vertical busca respuestas y estabilidad, asegurándote una respuesta correcta. El pensamiento lateral no reconoce una solución como adecuada y siempre busca una mejor. 271


• El pensamiento vertical es cerrado y el pensamiento lateral abierto. El pensamiento vertical es convergente, promete un resultado mínimo. El pensamiento lateral es divergente, abre la posibilidad de obtener un resultado máximo, pero también de no obtener nada. En pensamiento lateral la mitad de 13 no solo es 6’5, sino también trece, 1/3, XI/II=11/2, etc. • El pensamiento vertical es analítico y el pensamiento lateral provocativo. El pensamiento vertical se basa en la función rechazo. Al pensamiento vertical le interesa de dónde viene la idea y si es inadecuada, rechazarla. No puedes equivocarte en ningún paso. Al pensamiento lateral le interesa solo a dónde conduce la idea, no busca lo correcto, sino lo distinto. Permite usar una idea equivocada como punto de partida. Por ejemplo, a Art Fry se le ocurrió la idea de los famosos Post-it de 3M para solucionar sus problemas con las señales de papel que se le continuaban cayendo del libro de salmos en la iglesia. Fry le encontró un uso alternativo a un experimento fracasado de su compañero Spence Silver de cola muy fina pero muy fuerte, que evidentemente, no cumplió con las expectativas, pero que no perdía su facultad de adherencia con el uso. • El pensamiento vertical busca continuidad y el lateral busca discontinuidad. En este no tienes porqué seguir una secuencia lógica paso a paso, sino que te puedes saltar pasos. En el pensamiento vertical siempre hay una razón de decir algo antes de decirlo. En el pensamiento lateral no hay razón de por qué se dice algo. En el pensamiento vertical la conclusión llega tras la evidencia, en el pensamiento lateral no. • El pensamiento lateral se concentra en lo relevante y el pensa miento lateral no considera nada irrelevante y acepta la casualidad. James Watt inventó la máquina de vapor al ver una tetera al fuego. Newton enunció su teoría de la gravitación universal al ver caer una manzana. Los hermanos Michelin, conocidos como “los hermanos mila272


gro” por su capacidad para lanzar inventos, auxiliaron a un ciclista que había sufrido un pinchazo a la altura de su fábrica de derivados de caucho en ClermontFerrand. Gracias a este incidente casual prendió la idea en ellos de fabricar un neumático que pudiera repararse en pocos minutos. Fleming inventó la penicilina cuando hacía un experimento con bacterias y durante la noche algún hongo entró por la ventana y mató a las bacterias. La viagra fue un fracaso como fármaco para reducir la presión arterial, pero sus efectos secundarios han ayudado a multitud de hombres. La lista de descubrimientos fruto del azar sería interminable: el teléfono, el plástico, el continente americano, el microondas, el nylon, el neopreno... Según el premio Nobel de economía Hayek el crecimiento económico es un juego de descubrimientos debidos a la suerte, el subproducto de millones de pruebas y errores no planeados. La esperanza de éxito es proporcional al número de proyectos que haya en ebullición a la vez; si son muchos, será alta la probabilidad de que uno de ellos llegue a desbordarse. Todo un argumento a favor de la estrategia de proliferación de productos. • El pensamiento vertical sigue el camino más probable. El pen samiento lateral explora el menos probable. Alejandro Magno llegó en el 333 a.C. a la ciudad asiática de Gordia. La leyenda decía que el que deshiciera el nudo gordiano, una maraña espesísima de cuerdas atadas entre sí, sería el rey de Asia. Alejandro desenvainó su espada y partió el nudo en dos, deshaciéndolo en el acto. 6.2.3.3.NIntuición El diccionario define intuición como “percepción clara, íntima e instantánea de una verdad sin el auxilio de la razón, tal como si se tuviera a la vista”. La intuición es la modalidad de pensamiento más lenta y menos deliberada. Implica 273


rumiar, ser contemplativos, meditar... Es el olfato, el instinto, el sexto sentido. Desde la escuela nos enseñan a desconfiar de ella y a ser capaces de deliberar y dar explicaciones racionales sobre nuestras decisiones. De hecho, en nuestra sociedad solo se valora el pensamiento activo, una modalidad de pensamiento que se caracteriza por la búsqueda de la información, el uso exclusivo de la inteligencia racional y la impaciencia, que nos exige que seamos claros y que mostremos resultados. Es un sistema de alta velocidad que utiliza la reflexión como método y el lenguaje como medio. En consecuencia, existe la creencia de que los cálculos técnicos son superiores al juicio humano, que está plagado de ambigüedad, subjetividad e imprecisión. Es el reflejo de nuestra cultura de eficacia y productividad. La empresa también reniega de la intuición. Un modelo que se represente en una sofisticada función matemática en el que todas las variables puedan ser medidas —por muchas variables que haya dejado fuera— será tomado más en serio que otro que incluya una visión más rica de la naturaleza humana pero que sea menos preciso o explícito. Sin embargo, numerosos estudios y expertos han demostrado la manifiesta superioridad de la intuición para aclarar situaciones oscuras, complicadas o poco definidas. Cuando nos enfrentamos a problemas sistémicos, demasiado intrincados para descomponerlos en partes sin caer en malinterpretaciones, las limitaciones del pensamiento analítico se hacen evidentes y conviene sustituir los algoritmos por la intuición, por las siguientes razones puestas de manifiesto por Claxtoni11 (1999): • La intuición toma en cuenta todo el caudal de nuestro conoci miento. Conocimiento que quizás ni siquiera somos conscientes que tengamos, como en el caso de supues11

nSu sensacional libr o Mente de liebre, cerebro de tortuga es lectura obligada para el que quiera profundizar en el fascinante tema de la intuición. 274


tos mediums que recuerdan vidas pasadas e incluso hablan en lenguas arcanas y luego se demuestra que proviene de lecturas de la infancia o largo tiempo olvidadas. ¿Ha jugado alguna vez con un cubo de Rubik? El condenado cacharro es demasiado complicado para entenderlo (lo mismo ocurre con un videojuego de destreza), sin embargo llega un momento, tras mucha práctica, que lo resuelves sin saber bien cómo. Un experimento parecido consistía en encontrar el 6 entre un amasijo de números dispuestos en una matriz. A partir del séptimo intento aproximadamente, la gente detectaba el patrón, pero no eran conscientes de ello, de hecho seguían creyendo que el 6 aparecía aleatoriamente en cualquier celda. Más tarde, les avisaban que había un patrón y les decían que tenían que averiguarlo en tiempo ilimitado. Nadie pudo. En conclusión, somos capaces de detectar inconscientemente patrones que somos incapaces de percibir conscientemente. • La intuición incorpora factores no cognitivos. Un estudio daba a elegir a unas amas de casa entre varias láminas de arte para decorar sus casas. Las que eligieron más intuitivamente estaban más satisfechas con su elección al cabo de unas semanas que las que dedicaron más tiempo a escoger. Lo mismo pasó entre un grupo de alumnos a la hora de elegir las asignaturas optativas de un curso: los que más se informaron, pensaron y analizaron fueron los que más cambiaron de opinión. La razón es que estas elecciones incorporan consideraciones que no siempre son verbalizables (por ejemplo, sensoriales o afectivas). Si tomas las decisiones intuitivamente, las incorporas y les das su debida importancia. En cambio, si eres analítico las olvidas y solo consideras factores cognitivos. Guy Claxton (1999: 128) lo expresa de la siguiente manera: “pensamos lo que es pensable, no lo que es cierto”. Lo mismo ocurre con el aprendizaje: Este no solo es explícito (consciente y verbalizable) sino que la mayoría de lo que aprendemos es implícito (andar, 275


hacer el amor, jugar a tenis, tocar la guitarra). El aprendizaje implícito responde mejor a procesos intuitivos que lógicos. Así lo demuestran los resultados de un experimento en el que se enseñó a jugar a golf a dos grupos con dos metodologías diferenciadas: una muy teórica, y otra basada en la práctica. En una prueba bajo presión los intuitivos obtuvieron mejores resultados porque los otros trataban de recordar la teoría mientras que estos solo se preocupaban de golpear la bola. El fracaso de tantos cursos teóricos de habilidades directivas no se debe a la falta de interés de los participantes ni a la incompetencia de los profesores. Refleja, simplemente, el profundo desconocimiento de la naturaleza del aprendizaje. El aprendizaje por ósmosis es una opción más inteligente para aspectos complejos. • La intuición permite realizar conexiones neuronales más im probables. La intuición lenta es consecuencia de un pensamiento poco enfocado, capaz de asociar ideas remotas del paisaje cerebral. Esto solo es posible gracias a largos periodos de incubación o al brainstorming y las ensoñaciones. Igual que el que trabaja en una pescadería se habitúa al olor a pescado hasta dejar de percibirlo, a veces no somos capaces de ver por estar mirandoi12. Es exactamente lo que le ocurría a Elias Howe cuando quería perfeccionar su máquina de coser y se encontraba bloqueado tratando de diseñar un modo de enhebrar la aguja. Soñó que iba a ser devorado por caníbales. Los caníbales tenían lanzas con un agujero en la punta, visión que le dio la solución: poner un agujero al final de la aguja. La creatividad favorece las mentes relajadas y bien informadas pero no en exceso, pues tendrían unos esquemas mentales demasiado marcados que dificultarían el establecimiento de conexiones menos 12

nPor ello el Neo ciego de Matrix Revolutions solo empieza a percibir la realidad tal y como es cuando se queda ciego. 276


habituales. Está claro que si alguien descubrió el agua, ese alguien no era un pez. Por eso es interesante el concurso de outsiders, es decir, personas que nada tengan que ver con la empresa o sector y aporten una visión menos condicionada: la película Kodachrome la inventó un músico, el bolígrafo un escultor, el neumático un veterinario, el parquímetro un periodista, los hermanos Wright eran mecánicos de bicicletas, Einstein era matemático, no físico. • La intuición es menos precipitada. La percepción tiene propiedades de diagnóstico. Reúne información de los sentidos hasta que es capaz de reconocer un patrón. Si ese diagnóstico ignora datos te arriesgas a equivocarte. Las prisas son malas consejeras en cuestiones complejas que requieren de soluciones originales o creativas, pues en estados de urgencia la mente irá por sus canales habituales. El famoso Principio de Arquímedes es una buena ilustración. Arquímedes debía averiguar si la corona de Hierón, tirano que gobernaba Siracusa, era de oro puro o estaba adulterada. Arquímedes sabía el peso del oro, pero la corona tenía forma irregular y, obviamente no podía fundirla. La mujer de Arquímedes, al ver a su marido tan obsesionado, y a la vez tan bloqueado con el problema al que se enfrentaba le recomendó que se tomara un baño para relajarse. La respuesta le llegó mientras se bañaba, pues notó que al meterse en la bañera el agua subía. El emocionado Arquímedes arrancó a correr desnudo por la calle gritando eureka. Había encontrado la solución: podía determinar el volumen de la corona midiendo el agua que desplazaba y multiplicando esa cantidad por el peso específico del oro puro. Moraleja: desconecta de tus problemas y duerme con la mujer adecuada. • La intuición es independiente del yo. El cerebro es una máquina neuronal no un teatro dirigido por el yo. La concepción del “yo” (consciente) como un módulo maestro que ejerce de director del “teatro de la con277


ciencia”i13 hace tiempo que fue desechada por la psicología. En realidad, solo hay neuronas y conexiones. Si una persona ve es porque las neuronas, individualmente ciegas y estúpidas, se orquestan colectivamente de forma adecuada. El yo es solo una red de preocupaciones y prioridades (reputación, posición social, etc...) que como bien saben los budistas y los hinduistas no nos da más que problemas. Hay que restituir la importancia de la mente inconsciente que Descartes nos quitó. Los procesos inconscientes ocupan, según estima Rubia (2000: 110) el 98% de nuestra actividad cerebral, solo el 2% es consciente. Y lo inconsciente no es ese sumidero que consideraba Freud (el id) donde va todo lo sucio o negado. En el teatro de la conciencia se necesita de bastidores con camerinos, técnicos, accesorios y atrezzo. Grandes empresarios han basado su éxito en su intuición. Uno de los ejemplos más claros es Sir Richard Branson: “En muchas empresas de las que creamos, ni siquiera hacemos números previamente. Simplemente nos parece que tienen sitio en el mercado... Intentamos que los números salgan después de montar la empresa.”. De hecho, parece que el propietario de Virgin (todo un imperio formado por más de 40 negocios con unos ingresos anuales de 2 billones de libra) confía más en su instinto para los negocios que en el análisis financiero: “Somos la mayor empresa privada de Gran Bretaña y aún no me sé la diferencia entre bruto y neto”. Por todo ello, la empresa D3D y el individuo integral son logitivos (lógicos e intuitivos), es decir, no rechazan la intuición en beneficio de la lógica sino que integran ambas con el objeto de explotar al máximo las posibilidades de cada una. 13 nLegado de Descartes que considera la consciencia como inteligente y controlada y lo inconsciente como su opuesto emocional, irracional, incontrolado y extraño al que solo pueden delegársele acciones simples como respirar pero incapaz de hacer nada inteligente.

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6.2.3.4.NInteligencia espiritual Zohar y Marshall (2000: 3) definen la inteligencia espiritual como sigue: “Es la inteligencia con la que afrontamos y solucionamos problemas de sentido y valor, la inteligencia con la que situamos nuestras vidas en un contexto con sentido más rico, más amplio, la inteligencia con la que podemos evaluar si un curso de acción o camino vital es más significativo que otro. La inteligencia espiritual es la base necesaria para el funcionamiento efectivo de la inteligencia racional y la inteligencia emocional. Es nuestra inteligencia definitiva” “Tener una desarrollada inteligencia espiritual es ser capaz de utilizar lo espiritual en aportar un más amplio contexto y sentido para vivir una vida más rica y significativa.” (Zohar y Marshall, 2000: 111).

Los seres humanos somos criaturas espirituales pues tenemos necesidad de hacer preguntas esenciales y existenciales. ¿Cuál es el sentido de mi vida?, ¿cómo puedo ser feliz?, ¿merece la pena continuar luchando?, ¿qué camino sigo?, son preguntas que todos nos hemos formulado desde que de niños empezamos a preguntar el porqué de las cosas y que la Humanidad seguirá planteándose a lo largo de su existencia. Son preguntas que no pueden responderse mediante razonamientos lógicos ni tampoco recurriendo a la experiencia pasada. El mero hecho de plantearnos esas preguntas ya nos hace únicos. Los animales tienen inteligencia emocional, los orde nadores inteligencia racional, pero la inteligencia espiritual es exclusiva del ser humano. Viktor Frankl, el gran psicólogo austriaco y premio Nóbel, decía que la motivación esencial del ser humano es la búsqueda de sentido. La necesidad de buscar un sentido a lo que hacemos y experimentamos nos define como seres humanos. 279


Viktor Frankl era judío. Al estallar la Segunda Guerra Mundial fue arrestado por los nazis y recluido en el campo de concentración de Auschwitz, pavoroso ejemplo de hasta dónde puede llegar la ciencia sin conciencia. Allí, Frankl se propuso tres objetivos: 1) sobrevivir; 2) utilizar sus conocimientos médicos y psicológicos para ayudar a sus compañeros de cautiverio en lo posible y; 3) tratar de aprender algo. Dice mucho de la altura humana de este gran hombre el que se marcara un objetivo como este último y de creer en el poder del hombre sobre su destino, de apostar por la victoria del espíritu sobre las fuerzas del mal. Frankl logró todas sus metas y al finalizar la guerra regresó a Viena donde escribió su libro Man’s Search For Meaning, donde describe lo que había aprendido y presenta la logoterapia, su procedimiento terapeutico para tratar a personas que habían vivido situaciones traumáticas. Su teoría se deriva de advertir que existía un factor esencial para sobrevivir en Auschwitz. Todos los que lo lograron tenían aún algo significativo por realizar en el futuro, es decir, sus vidas tenían un sentido, un propósito, una razón de ser. Su terapia se centró en tratar de buscarle sentido a la vida de personas que atravesaban situaciones difíciles, para que sacaran fuerzas de flaqueza. Según Frankl, lo que hacemos tiene que significar algo, tener un fin profundo y trascendente. Tenemos la necesidad de aspirar a algo que nos lleve más allá de nosotros mismos, del aquí y ahora, de lo material, algo realmente importante y significativo que dé un valor a nuestras acciones. Cuando esa profunda necesidad de sentido no se satisface, nuestra vida se vuelve superficial o vacía. El trabajo no tiene porqué ser meramente una actividad crematística y trivial. Es importante que le encontremos el sentido a nuestro trabajo. Si encontramos dicho sentido a nuestra actividad laboral, el trabajo nos servirá de base de desarrollo espiritual. Una de las características diferenciales de la inteligencia espiritual es su poder transformador. Como expone Zohar: 280


“Tanto la inteligencia racional como la inteligencia emocional funcionan dentro de un paradigma, dentro de la caja, dentro de lo dado. Las utilizamos para jugar un ‘juego finito’. La inteligencia espiritual, nuestra necesidad de un significado, un propósito y unos valores, y de acceder a los mismos, es nuestra inteligencia de transformación. La inteligencia espiritual nos hace plantearnos cuestiones fundamentales, es la que balancea el bote y mueve las fronteras. La inteligencia espiritual nos permite comprender las situaciones de manera profunda, inventar nuevas categorías de comprensión y ser creativos. Con la inteligencia espiritual jugamos un ‘juego infinito’”. (Brown et al. 2002: 318).

La inteligencia espiritual nos da la capacidad de discriminar, nos hace flexibles, nos impele a cuestionarnos nuestros esquemas mentales, nuestros paradigmas, nos impulsa a quebrantar las normas y a buscar nuevas soluciones. Gracias a ella podemos decidir lo que está bien y lo que está mal, podemos soñar, podemos tener aspiraciones y podemos superarnos como seres humanos integrales. La inteligencia espiritual nos permite combinar nuestra razón, con nuestras emociones y nuestra moral para extraer sentido de una situación. La inteligencia espiritual nos hace sabios; es nuestra inteligencia integral, nuestra inteligencia tridimensional. Según la neuróloga Candace Pert, la inteligencia no está localizada solo en el cerebro, sino también en células distribuidas por todo el cuerpo. El pensamiento no es un proceso exclusivamente cerebral, sino que pensamos con toda la red nerviosa que teje nuestro organismo. Pensamos con nuestro cerebro, pero también con nuestro corazón, con nuestra alma y con nuestro espíritu. Según Zohar y Marshall (2000: 15) los indicadores de un cociente espiritual elevado incluyen: • La capacidad de ser flexible. • Un alto grado de conciencia de uno mismo. 281


• • • • • •

La capacidad de afrontar y utilizar el sufrimiento. La capacidad de afrontar y trascender el dolor. La cualidad de inspirarse con visiones y valores. La reticencia a causar daño innecesario. La tendencia a ver conexiones entre cosas diversas. La tendencia marcada a preguntarse el porqué de las cosas y a plantearse alternativas y buscar respuestas fundamentales. • La cualidad de ser postconvencional.

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Título capítulo

Capítulo 7

Marketing 3D: las 4 P en 3D 7.1.NMarketing integral Como toda disciplina, el marketing es ciencia por su utilización del método científico y por constar de una serie de teorías, modelos y técnicas (segmentación, investigación comercial, etc.), arte (imprescindible en la estrategia, desarrollo de productos y promoción) y ética (publicidad subliminal). Obviedades aparte, el marketing, quizá por ser la disciplina empresarial más volcada hacia el exterior de todas las que en la empresa existen, es la más avanzada en su comprensión de la necesidad de un enfoque más integral. El gran pope del marketing Theodore Levitt abogaba hace ya muchos años por presentar ante los ojos del cliente una imagen más completa y, por ende, integral de todo producto o servicio. Recomendaba poner el acento en lo intangible si el producto es tangible y si es intangible resaltar lo tangible. Lo que es evidente es que hay diversas formas de atraer al consumidor hacia nuestro producto, servicio o empresa. Si recurrimos a las dimensiones básicas de la existencia humana, podremos apelar a la razón, a la emoción, a la moral o al espíritu.

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7.1.1.NEl marketing de la razón El reclamo racional subraya los beneficios tangibles y técnicos que el producto o servicio ofrecen al consumidor y que lo hacen superior a la competencia. El mensaje se centra en demostrar la superioridad del producto o servicio en determinados atributos como el precio, la calidad o el rendimiento mediante argumentos racionales. Las pruebas llevadas a cabo de forma científica o las estadísticas suelen servir de apoyo para convencer al consumidor. Es el más tradicional de los métodos de persuasión utilizados por el marketing y la comunicación y el más utilizado en la promoción de bienes industriales y productos de elevado coste. En los primeros el argumento racional es efectivo porque el potencial comprador suele tener un conocimiento técnico elevado del producto a adquirir y deben rendir cuentas a otros de sus decisiones de compra. En los segundos, el alto precio es un factor determinante en el consumidor para no dejarse dominar por los impulsos, informarse y comparar alternativas. 7.1.2.NEl marketing de la emoción El reclamo emocional trata de producir algún tipo de respuesta emocional, positiva (humor, amor, orgullo, gozo) o negativa (miedo, culpa, vergüenza) que influya sobre la conducta del consumidor. Los valores emocionales están reemplazando a los atributos físicos como la influencia fundamental en la conducta del consumidor. No sé qué ocurre en su caso, pero en el mío las compras exclusivamente racionales tienen cada vez menor peso. El papel higiénico, por ejemplo, lo compro por su suavidad, resistencia y precio y eso hace que al final opte por una marca blanca. En el resto de mis decisiones de compra los sentimientos son determinantes. Recuerdo cuando me compré unas gafas 284


Ray Ban iguales a las que llevaba Nicholas Cage en Corazón Salvaje de David Lynch. Y no soy el único, pues legiones de espectadores de The Matrix estuvieron durante meses tratando de averiguar de qué marca eran las gafas que llevaba Neo en la película y cuando Warner Brothers las comercializó a través de la tienda virtual de la película el éxito de ventas fue aplastante (yo ya las tengo). Los publicistas lo saben muy bien y en sus anuncios recurren con mucha más frecuencia a argumentos emocionales (humor, sentimientos, historias, etc.) que a argumentos racionales. Y no es solo que las emociones intervengan o incluso dominen en las decisiones de compra, sino que en ocasiones el corazón te lleva a tomar una decisión contraria a lo que dicta tu cabeza. Es habitual conocer casos de gente que se compra un coche por el que se endeudan hasta las cejas, o unos zapatos que no necesitan en absoluto. Harley Davidson quizá sea el ejemplo más evidente del poder emocional de una marca. Tras un siglo en la carretera, la compañía fundada en 1903 por Bill Harley y los hermanos Davidson hace rugir sus motores de sonido patentado (no es una licencia poética sino algo totalmente cierto) con cada vez más fuerza. Y es que una Harley es mucho más que una buena moto. Desde que la película Easy Rider (1969) retratara el estilo de vida de los bikers y convirtiera a la marca americana en un fenómeno de culto, los argumentos para comprar una de estas motos, o cualquiera de sus productos relacionados (de cazadoras a colonias, pasando por restaurantes temáticos), poco tienen que ver con lo racional —precio, prestaciones, etc.— y mucho con lo emocional —deseo, pasión, etc.—. La Harley ha inscrito su nombre en la leyenda con letras cromadas y es un objeto de deseo, un icono de la transgresión, un símbolo de la libertad. Sus clientes son apóstoles entusiastas que forman clubs de propietarios y se tatúan el logo de la marca en su brazo como símbolo de su relación eterna e inquebrantable con Harley Davidson. 285


Las empresas más avispadas están aprovechándose del fetichismo de los consumidores. McFarlane es un buen ejemplo. Todd McFarlane es un afamado autor de comics que decidió, junto con otros autores de primera fila, crear su propio sello editorial, Image comics, como alternativa a las gigantes Marvel y DC comics. Progresivamente, su negocio se ha ido expandiendo entrando en otros campos de la producción audiovisual (cine, animación, videojuegos) tomando como base series de comics tan exitosas como la de Spawn. Sin embargo, el golpe maestro de este rey Midas de la historieta ha sido su línea de juguetes. Todd Toys es un exitoso concepto de negocio basado en la producción de juguetes para coleccionistas centrados en personajes de comic, estrellas de rock (Kiss, Angus Young, Jim Morrison...) y personajes cinematográficos (King Kong, Frankenstein, Eduardo Manostijeras...). Se trata de juguetes para adultos que apelan a la nostalgia, al niño que todos llevamos dentro. La fórmula funciona incluso a la inversa: hay gente que desdeña la estúpida emocionalidad del consumidor medio a la hora de comprar cosas que realmente no necesita. Razón no les falta, pues en los tiempos materialistas y superficiales que nos han tocado vivir, mucha gente compra para expresar su individualidad (“compro, luego existo” sería el slogan de nuestra sociedad) y distinguirse de los otros... comprando lo mismo que los demás. Pero la expresión de rechazo hacia este tipo de gente y su conducta vana y hueca es pura emoción, y de ella se aprovechan determinadas empresas que lanzan productos supuestamente alternativos y contraculturales. Ya no hay cantante de rap que se precie que no preste su imagen a una línea de ropa, la new age es una religión de supermercado y Manu Chao o Marilyn Manson son contratados por multinacionales que representan todo lo que ellos denostan. La agencia de publicidad Foote, Cone & Belding desarrolló un modelo de conducta del consumidor que distinguía entre compras racionales y emocionales según su grado de involucración y estilo de decisión adoptado, como se aprecia en la Figura 7.1. 286


ALTA INVOLUCRACIÓN BAJA INVOLUCRACIÓN

RACIONAL

EMOCIONAL

Seguro de vida E l e c t ro d o m é s t i c o Tarjeta de crédito Papel higiénico Champú Menaje

Coche deportivo Reloj caro Perfume Reloj barato Helado Cerveza

Figura 7.1. NLa matriz Foote, Cone & Belding.

Del modelo Foote, Cone & Belding se infiere que los beneficios están en el cuadrante de alta involucración y compra emocional. Cuando el consumidor compra racionalmente pone una presión mucho mayor sobre la empresa para demostrar su superioridad sobre los rivales en dimensiones como calidad o precio. En el caso de productos de alta involucración, esto retrasa la decisión de compra y reduce los márgenes, pues debes ofrecer algo que la competencia no tenga por, aproximadamente, el mismo precio. En productos de baja involucración, el consumidor se suele decantar por el más barato, dando lugar a fenómenos como la guerra de precios o las marcas blancas. Por tanto, hay que atraer al consumidor emocional y lograr que se comprometa con nuestra marca. Pero el modelo se ha quedado obsoleto por su determinismo. La matriz condena a cada categoría de producto a una posición determinada de antemano, de modo que el insecticida y la lejía se adquirirán racionalmente y un Ferrari o un Rolex según criterios fundamentalmente emocionales. Sin embargo, muchas marcas han puesto en entredicho este modelo y han logrado posicionarse como marcas emocionales de alta involucración. Veamos algunos ejemplos: • La tarjeta American Express o la del Club OT han conseguido desplazarse de la posición racional-alta involucración a la que, según los cánones pertenece su categoría, y apelar a las emociones del consumidor. En el 287


caso de AmEx, para sus usuarios la posesión del plástico no solo aporta unos beneficios evidentes, sino que también se convierte en un signo de identidad social y de prestigio. De igula modo, a los titulares de la tarjeta OT les mueve más la necesidad emocional de pertenencia a un grupo de referencia que cualquier consideración racional de las ventajas que aporta. • Empresas como Bosch o Sony han conseguido en electrodomésticos o electrónica de consumo una imagen de calidad por razones objetivas pero que para los consumidores no expertos se ha convertido en verdad revelada, en dogma de fe. • Alessi ha convertido artículos tan mundanos y de baja involucración como el menaje en objetos de diseños que se adquieren por razones estéticas. • Body Shop y Ben & Jerry’s han aumentado el magnetismo de sus productos mediante reclamos totalmente ajenos a los productos en sí, como la compartición de una filosofía de compromiso social y el argumento de que la compra de dichos artículos se aleja del mero consumismo individualista y le da un sentido más trascendente al acto de compra. 7.1.3.NEl marketing de la moral El marketing se ha preocupado tradicionalmente por la satisfacción de las necesidades individuales del consumidor. La cuestión (origen de una de las principales críticas al marketing) es si la satisfacción de las necesidades inmediatas e individuales es compatible con el bien social a largo plazo. Todos somos conscientes de que existen productos que satisfacen mis necesidades inmediatas, pero que causan efectos colaterales negativos, desde ese cigarro tan bueno como poco saludable a ese coche tan potente como contaminante. La preocupación de los consumidores por las características y las condiciones bajo las que se elaboran los productos y 288


servicios que compran es cada vez más importante. Los consumidores están cada vez más concienciados para ejercer presión y hasta cambiar sus preferencias si las empresas no son transparentes en cuanto a las condiciones en que fabrican sus productos o prestan sus servicios. El creciente activismo y presión de los consumidores está haciendo que las empresas se den cuenta de que la elección ética también puede ser la elección económica. Puede que a algunas empresas no les interese demasiado el punto de vista de las ONGi1 e incluso de gobiernos, pero seguro que tienen muy en cuenta a sus consumidores como demuestran los casos siguientes: • A resultas de la presión de los consumidores se han suprimido la apertura con anilla de las latas y los envoltorios se reciclan. • Levi Strauss se retiró en 1993 de China ante presiones de los consumidores que no entendían que una empresa tan pretendidamente ética estuviera apoyando indirectamente a un régimen totalitario que no respeta los derechos humanos i2 y en fábricas de Bangladesh, donde empleaba a menores de 14 años, accedió a pagar la escolarización de los menores de 25 años, mientras se les pagaba su sueldo íntegro, y a volverles a contratar cuando alcanzaran la edad legal de trabajar. • Piensen en las impactantes imágenes de cientos de zapatos tirados enfrente de una tienda de Nike en Nueva York cuando los consumidores se enteraron que eran fabricados en Extremo Oriente por 5 dólares cuando su precio de venta al público no baja de los 100 y que los 50.000 obreros de la fábrica de Nike de Yue Yen (China) tendrían que trabajar 19 años para ganar lo que 1 nDe hecho, algunas han optado por comprar acciones para poder tener voz y voto en las Juntas de Accionistas. Es el caso de Greenpeace con Shell o SETEM-Ropa Limpia con Inditex. 2 nAunque regresara posteriormente produciendo a través de contratistas.

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Nike gasta en publicidad en uno solo (con solo el 1% de su presupuesto publicitario, Nike sacaría de la pobreza a 12.000 de sus trabajadores). Hasta el momento Nike había hecho oídos sordos de cualquier recomendación o protesta. Sin embargo, estas movilizaciones y el hecho de que su cuota de mercado se viera sensiblemente erosionada ante marcas más responsables como New Balance, han llevado a la empresa de Phil Knight a elaborar informes de responsabilidad social, colaborar con las ONG financiando estudios sobre la explotación laboral en sus proveedores, mejorar las condiciones de trabajo y ofrecer formación y préstamos a los trabajadores. • Heinz calculó a principios de los noventa que cambiar sus métodos de pesca para evitar que los delfines se quedaran atrapados en sus redes de pesca de atún les saldría más barato que los efectos de la desaprobación social que les provocaría el seguir con sus métodos tradicionales. Unilever ha declarado que, para el año 2005, solo comprará pescado a las compañías que realicen una pesca sostenible. • Recuerden el deterioro que sufrió la imagen del BBVA con escándalos como el de las cuentas secretas en el paraíso fiscal de Jersey, que sirvieron de vehículo para que el PSOE cobrara comisiones de la Expo 92 y del AVE Madrid-Sevilla, para hacer presuntos pagos al partido del presidente venezolano Hugo Chávez y a otros políticos del Perú y para constituir y financiar fondos de pensiones para el ex presidente Rodríguez Ybarra y otros 22 consejeros y directivos de la entidad. En esta situación el presidente actual del BBVA, Francisco González, pretende reforzar el código ético de la identidad para recuperar la credibilidad y la transparencia y en enero de 2001 se aprobó un código específico para el área de los mercados de valores. El código complementa las leyes y estatutos que regulan la actividad de los consejeros. Para salvaguardar los intereses 290


de los accionistas y los clientes elabora una serie de normas éticas sobre gobierno, administración e información privilegiada. Una de ellas obliga a los consejeros a notificar al banco todas aquellas situaciones o hechos que puedan influir en el desarrollo de la actividad de la entidad, y otra que si un consejero es procesado o inculpado por un hecho presuntamente delictivo o es sancionado por una infracción relacionada con una actividad financiera, debe poner su cargo a disposición del banco. Un consumidor por sí solo suele tener muy poco poder ante una empresa. Sin embargo, cuando los consumidores están organizados su poder aumenta sensiblemente. Las empresas saben que el boca a boca negativo hace inútil cualquier campaña promocional. Y si antes se decía que cada consumidor insatisfecho se lo contaba a 10 personas, con Internet se lo puede contar a 1.000. Por esta razón, Internet se ha convertido en la herramienta ideal para organizar campañas de protesta y boicot cada vez más efectivas. Por ejemplo, Bechtel Corporation, compañía adjudicataria del sistema de aguas privatizado en Colombia y que había doblado su precio, tuvo que dar marcha atrás e incluso se rescindió la privatización como consecuencia de la presión de una campaña manejada desde Internet. En España hemos tenido campañas sonadas como la del boicot contra el aumento de los precios de la gasolina o contra el consumo de productos americanos durante la Guerra de Irak. En estos momentos está surgiendo la campaña contra el absurdo canon antipiratería impuesto sobre los CD-R. Las compras de los consumidores son decisiones morales. Es el punto de partida del movimiento de consumo responsable, que además tiene un cierto componente político paralelo al ético, pues, como algunos sostienen, los votos en las tiendas son más importantes que los votos en las urnas. Recordemos el efecto tan inmediato que tuvo el boicot que promovieron varias organizaciones ecologistas en España contra las bote291


llas de agua de PVC, que hizo que la industria embotelladora cambiara a botellas de plástico PET. En mi caso particular, antes de comprar cualquier producto, verifico dónde ha sido fabricado, para asegurarme de no comprar artículos producidos en talleres de sudor del Tercer Mundo. Es una pequeña aportación por mi parte para construir un mundo mejor, un veto individual a lo que considero una conducta no ética de empresas que se aprovechan de su poder para explotar a personas que no tienen alternativa. La responsabilidad social de la empresa es tenida en cuenta a la hora de elegir una marca, como demuestran los siguientes resultados de investigaciones: • El informe Winning with Integrity realizado en 1999 por “Market and Opinión Research International”, resultado de encuestar a 25.000 ciudadanos de 23 países, mostró que la percepción de una empresa está más fuertemente vinculada a su responsabilidad social (56%) que a la calidad de su marca (40%) o a su gestión (34%). • Las encuestas revelan que el público europeo es cada vez más exigente en su elección de productos y está cada vez más dispuesto a pagar un precio más elevado por un producto que cumple con los criterios que les parecen importantes. Esto ocurre en el 68% de los consumidores del Reino Unido y en el 64% de los suecos. • Según un estudio de PricewaterhouseCoopers, BP Amoco y Bell Canadá entre 22.000 personas de 21 países, 4 de cada 10 consumidores respondieron de alguna forma a acciones empresariales que ellos consideraban inmorales. • En otro estudio de Pricewaterhouse Coopers, se revelaba que un cuarto de las personas entrevistadas habían boicoteado a alguna empresa o tratado de influir en otros para hacerlo o que el 67% de las personas tomaba en consideración la postura ética de una empresa a la hora de comprar sus productos. 292


• En 1994 Cone y Roper realizaron un estudio que concluía que el 68% de adultos preferirían adquirir un producto asociado con una causa que les importara, el 66% de ellos estarían dispuestos a cambiar de marca con tal fin, y un 54% pagaría más para apoyar esa causa. Tras precio y calidad, las prácticas responsables eran el factor más importante de la decisión de compra de un 33% de americanos. • En el 2000 Cone/Roper publicó los resultados de una encuesta según la cual el 89% de los jóvenes estaría dispuesto a cambiar a una marca asociada a una buena causa. • Dos de cada tres ciudadanos hablan mal de las empresas que no asumen su responsabilidad social o boicotean a la empresa evitando comprar sus productos (véase www.bsr.org). • En el Reino Unido un 86% de los consumidores tiene mejor imagen de las empresas que contribuyen activamente a mejorar la sociedad. Siete de cada diez se mostraban dispuestos, en igualdad de precio y calidad, a adquirir la marca que apoyara una buena causa (véase www.bitc.org.uk). • En España, siete de cada diez ciudadanos se consideran compradores éticos y nueve de cada diez tiene en cuenta el historial de marketing social de una empresa cuando toma su decisión de compra. Un 68% apoya empresas que ayudan a ONG/ONL y proyectos comunitarios. • Una encuesta realizada por Demoscopia para la Fundación Empresa y Sociedad demostraba que nueve de cada diez ciudadanos españoles estaban dispuestos a pagar más por un producto que destine parte al apoyo de una causa social. La cantidad idónea se situaba entre el 5 y el 10 por ciento. Anita Roddick (2000: 19) amenaza: “Los líderes empresariales tienen dos opciones: construir un enorme muro de 293


relaciones públicas o escuchar y responder a los consumidores. ¿Elegirán más cortinas de humo e inercia o escucharán y actuarán? Los consumidores estarán vigilando y esperando.” Una respuesta positiva puede ser el marketing social. El marketing social trata de aunar a la satisfacción de las necesidades e intereses del mercado objetivo la preservación del bienestar de la sociedad y el propio consumidor. El marketing social trata de equilibrar tres consideraciones fundamentales: la necesidad de la empresa de generar beneficios con la satisfacción de los clientes y el interés común de la sociedad. El auténtico marketing social no es el que toma un producto acabado y trata de añadirle valor social. El marketing social más efectivo es el que es integral; en él las consideraciones sociales están incorporados en todo el proceso, desarrollando el producto o servicio en torno a su potencial valor social. De esta manera se maximizan las posibilidades de beneficiar a la sociedad en tantos niveles como sea posible, desde la elección de proveedores al establecimiento de especificaciones de producción. En otras palabras, es mejor construir un hotel ecológico que hacer ecológico un hotel ya existente. Uno de los sectores donde más impacto está teniendo el movimiento del consumo responsable es el financiero. A la gente le preocupa que cuando compran participaciones de un fondo de inversión puedan estar apoyando a empresas que contaminan, explotan a sus trabajadores o subcontratan su producción a fábricas que utilizan mano de obra infantil. Además, el ciudadano de a pie puede aportar su granito de arena para contribuir a disminuir las diferencias entre ricos y pobres tratando de compatibilizar rendimiento económico y finalidad social a través de distintos organismos o productos financieros especializados. Con este propósito se han creado instrumentos socialmente responsables, como los fondos de pensiones o de inversión éticos (en los que solo se invierte en empresas que superan un filtro de criterios éticos), solidarios (en los que se dona una parte de las comisiones percibi294


das por la institución), rotatorios (para conceder préstamos a bajo interés a personas o grupos que no pueden acceder a ellos y en el que los beneficios se reiniverten en proyectos de desarrollo), de garantía (sirven de garantía o aval para que otras entidades obtengan financiación a intereses más bajos), las cuentas corrientes y depósitos de ahorro éticos y solidariosi3 (en los que el dinero de los ahorradores se destina a financiar proyectos sociales y de cooperación internacional). Nombre

Gestora

Modalidad de inversión

BBVA Solidaridad (S) BSCH Solidaridad (S) BNP Fondo de solidaridad (E.S) Foncaixa Cooperación (E, S)

BBVA Gestión BSCH Gestión B.N.P. Paribas gestión Invercaixa Gestión

Caixa Catalunya Solidari (S) Fondo Solidario pro Unicef (E.S) Santander Solidario (E.S) Ecofondo, FIM (E,S)

Caixa Catalunya Gestió Gesmadrid SCH Gestión RENTA 4 Gestora

Fondo Ético FIM (E.S) DB Ecoinvest (E,S)

Morgan Stanley Deutsche Bank Gestión

El Monte Fondo Solidario (E.S)

Ahorro Corporación Gestión

Renta fija Mixta Global Renta Fija Mixta Euro Renta Fija Mixta Renta Variable Mixta Internacional Renta Fija Mixta Renta Fija Mixta Renta Fija Mixta Renta variable internacional Renta fija Mixta Renta Fija Mixta Internacional Renta Fija Mixta Internacional

Bankpyme la Albufera Verde (Ec) Bankpyme Greenfund (Ec) UBS Equity Fund Eco-Performance (Ec) C.S. Eq,. Fund Global Sustain.

Bankpyme Bankpyme UBS España

Global Enviroment Ethic A Global Enviroment Ethic C Péyade A. Medioambiente Ahorro Corporación Arco Iris (Ec)

Pioneer Investments Pioneer Investments Banque SCS Afiance Ahorro Corporación Gestión

Fondo de Acumulación

Renta variable Sicav Fondo de inversión con subfondos Renta Variable Renta Variable Renta Variable Renta Variable Fondo Global

Figura 7.2. NFondos éticos (E) solidarios (S) y ecológicos (Ec) españoles (fuente: de la cuesta et al. 2002b: 69). 3

nEn España Caixa de Colonya (Baleares) y Caixa Popular cuentan con productos de este tipo. 295


Más allá aún va la llamada Banca Ética, Banca social o Banca alternativa, un concepto de entidad financiera que apuesta por un reparto más justo de los ahorros y los fondos invertidos tratando de compatibilizar rentabilidad económica y utilidad social. Una de las características propias de la Banca Ética es la concesión de créditos a personas y colectivos que jamás lo obtendrían en otros bancos. A la hora de conceder créditos, la Banca Ética puede regirse por criterios positivos y negativos. Entre los primeros, también llamados valorativos, destacan la concesión de créditos a aquellos proyectos basados en iniciativas de economía social, creación y mantenimiento del empleo, la utilización de energías renovables, la transferencia de tecnología a los países menos desarrollados o el apoyo al comercio justo. En lo que respecta a los criterios negativos o excluyentes, la Banca Ética rechaza aquellos negocios que perjudiquen el medio ambiente, pornográficos, de juegos de azar, que elaboren bebidas alcohólicas o tabaco, que hagan pruebas con animales, o que recurran a la explotación laboral, especialmente la infantil, así como los que se dediquen a fabricación y venta de armamento. La Banca Ética destaca por su independencia y su transparencia: los clientes pueden saber en cualquier momento los proyectos sociales y de cooperación que se promueven con sus fondos. Un instrumento utilizado a menudo por la Banca Ética es el microcrédito, que consiste en un préstamo muy pequeño que permite organizar una actividad económica sostenible. Uno de los primeros bancos que empezó a trabajar con los microcréditos en los países pobres fue el Grameen Bank, fundado en Bangladesh en 1983 por Mohammed Yunus, ofreciendo créditos a gente pobre (sobre todo mujeres) para promover el autoempleo. Hoy en día, son más de dos millones las personas pobres que reciben microcréditos de este banco. También destaca Oiko Credit Internacional, sociedad cooperativa que concede créditos con interés fijo y a largo plazo a organizaciones locales de África, Latinoamérica y Asia. Otra entidad ética es Triodos Bank, originaria de Holanda, que 296


dirige sus inversiones a la agricultura orgánica y al desarrollo de la energía solar en los países del Sur. Por su parte, Humanix, participada en un 80% por ONG suecas y en un 20% por el Oanske Bank (Dinamarca), invierte en compañías que defienden los derechos humanos y el medio ambiente, y excluye a aquellas que trabajen en alcohol, tabaco y armamento. En Italia, la Banca Popolare Etica promueve el desarrollo de las organizaciones del Tercer Sector, y en India destaca el Sewa Bank, creado en 1974 gracias a las aportaciones de 4.000 mujeres. En España existen entidades como el Fidem (Fundació Internacional de la Dona Emprendedora) y Oiko Credit Cataluña. Otros ejemplos reseñables son Southshore Bank (EE UU), Citizens Bank (Canadá), Graamen Bank (India), Bank Ravviat (Indonesia) o Banco Solidario (Bolivia). Son ejemplos que demuestranm que la Banca Ética es una realidad, que el dinero puede destinarse al servicio de las personas y que las finanzas no tienen por qué estar obligatoriamente reñidas con el compromiso social. Por otro lado, existen índices éticos sociales creados para orientar a particulares en sus inversiones. Se trata de índices bursátiles a los que se les ha aplicado un filtro ético y que incluyen, por tanto, empresas con buenos resultados económicos y sociales. El filtro aplica criterios excluyentes y valorativos (sociales, morales, medioambientales o éticos) para tomar decisiones de inversión sobre instrumentos convencionales como acciones, bonos, fondos de inversión y otras instituciones de inversión colectiva (De la Cuesta et al. 2002b: 34). De forma general, se articulan en criterios negativos que excluyen determinadas inversiones, y positivos o valoratívos, para seleccionar aquellas con mejor comportamiento (véase Figura 7.3). Las características del filtro están determinadas por la agencia que construye el índice. Los índices más importantes son: Domini Social índex (KLD) (www.kld.com); Dow Jones Sustainability índex (Dow Jones Group y Sam Group) (www.sustainability-index.com) y FTSE4Good (FTSE y EIRIS) (www.ftse4good.com). Existen otros como el Aspi Euro-zone Indexes o el Citizens índex. 297


EXCLUYENTES

Tabaco y alcohol Juego Pornografía Derechos humanos Explotación en el Tercer Mundo

VALORATIVOS

Inversiones de la empresa Productos y servicios Igualdad de oportunidades Dirección y gestión Política sociolaboral Condiciones laborales

Contaminación Experimentación con animales Manipulación genética Armamento Energía nuclear Regímenes represivos

Certificados Iniciativas medioambientales Reciclaje Premios/sanciones recibidas Relaciones con la comunidad

Figura 7.3. NResumen de criterios de los índices éticos (Fuente: De la Cuesta et al 2002b: 35).

7.1.4.NEl marketing de lo espiritual Lo espiritual está teniendo un auténtico boom en una sociedad tan necesitada de ello como la nuestra. En las librerías prolifera la, a menudo infame, literatura de autoayuda y espiritualidad; cada vez se ofertan más cursos de yoga y meditación; Pepsico tiene bebidas como Zen Blend y Karma. Son indicios, muchos de ellos burdos y oportunistas, de que la gente está moviéndose lentamente del consumo de lo material al consumo de lo espiritual. El marketing 3D es el marketing de lo espiritual, pero no por continente sino por contenido. El marketing 3D no vende meros productos o servicios, vende significado, sentido y filosofía. El marketing 3D o marketing espiritual es el que da más probabilidades de fidelizar al cliente, pues da lugar a una rela ción no meramente transaccional entre empresa y cliente, sino a una relación trascendental fruto de la profunda conexión espiritual entre el cliente y la organización como resultado de compartir los mismos valores. 298


En un mercado menguante a causa del progresivo aumento de la competencia, la lealtad del cliente es más importante que nunca. Aunque las causas de la fidelidad pueden ser muchas (trato muy esmerado al cliente, satisfacción, inercia, imitación de otras personas, no existencia de alternativas válidas en el mercado, etc.) la más poderosa de todas ellas es la sintonía entre los valores del cliente y los de la empresa. Harley Davidson, Ben & Jerry´s o The Body Shop son una clara muestra de ello. Es obvio que el marketing espiritual tiene sus inconvenientes. El transmitir una filosofía determinada al mercado hace que no solo ganes adeptos, sino también opositores. Estas empresas son, ocasionalmente, blanco de críticas por parte de determinados medios y de rechazo de unos pocos consumidores, generalmente con una postura distinta a la que asume la empresa. No es raro encontrar incluso campañas de boicot contra estas empresas, como una que podemos encontrar en Internet en la que se condena la posición de Ben & Jerry’s opuesta a la pena de muerte. Sin embargo, la simpatía y adhesión que genera en un número mucho más amplio de consumidores, que son los que sintonizan espiritualmente con la empresa, compensa con creces la posible pérdida de compradores que no comulgan con la filosofía de la empresa. Tradicionalmente, el marketing ha puesto énfasis sobre todo en la captación de clientes. La orientación del marketing relacional (que hoy se conoce más con el término de CRM o customer relationship management) unía a la captación de clientes el establecer relaciones a largo plazo con ellos para asegurar su fidelidad. El marketing 3D, o marketing espiritual, trata de llevar esta relación a un nivel más profundo, más allá de la pragmática relación transaccional. Se trata de establecer una conexión espiritual entre los clientes y la empresa, basada en el diálogo, el mutuo conocimiento y la compartición de objetivos y aspiraciones. Ya no se trata de ponerle una careta a la marca para que coincida con lo que el cliente quiere, ni seducir al público con voluptuosas modelos o promesas huecas. Se 299


trata de decirle al cliente simplemente quién eres y qué representas. El marketing espiritual no necesita engañar a la gen te para vender. Por ejemplo, a diferencia de sus competidores, New Balance se caracteriza por su política de no endorsement, es decir, no paga a deportistas famosos para que patrocinen sus productos, tratando de transmitir la idea de que “si usas este producto llegarás a ser como yo”, sino que prefiere destinar el dinero a investigación y desarrollo. Esto, unido a su decidida apuesta por mantener gran parte de su fabricación en Estados Unidos asegurando el empleo a sus trabajadores y por exigir un estricto código de conducta a sus proveedores (disponible en) y, por supuesto, a la excelente calidad de sus productos, han posibilitado que la centenaria empresa de Boston haya aumentado sus ventas de 210 millones de dólares en 1991 a 1.300 millones en el 2003, a costa de otros competidores como Nike y Reebok. Cohen y Greenfield (1998: 51) creen que “es absurdo pen sar que por que la conexión espiritual no sea tangible o medible cuantitativamente, no exista. Cuando la gente se da cuenta que una empresa trata de ayudar a su comunidad querrán apoyarla y comprarán sus bienes y servicios. Desearán estar asociados con esa empresa”. A continuación se anticipan a los incrédulos relatando su experiencia al frente de Ben & Jerry’s: “Algunos cínicos nos preguntan, ¿cómo podéis sostener que tenéis una conexión espiritual con vuestros clientes? ¿Cómo sabéis si compran vuestros helados porque les gustan vuestros helados o porque tienen una conexión espiritual con vosotros? La conexión espiritual es imposible de cuantificar. Todo lo que sabemos es que cuando nos encontramos gente por la calle, cuando organizamos focus groups, y cuando los clientes nos escriben paradecirnos porqué les gusta Ben & Jerry’s —y alrededor de 14.000 personas al año lo hacen— nos hablan tanto sobre lo que hace la empresa como sobre el producto que vendemos. Hablan de un sentido de significado e interrelación y apoyo de nuestros métodos para ayudar a personas marginadas.” 300


7.2.NMarcados La ubicuidad de las marcas en nuestra sociedad es apabullante. Nos hemos convertido en hombres y mujeres anuncio, que llevamos las marcas no solo en nuestros propios productos, sino en tatuajes, pantallas de móvil, etc. Ya dijimos en el Capítulo 1 que las empresas han externalizado su producción para centrarse en gestionar marcas. Los pro ductos y los servicios han perdido su protagonismo a favor de las marcas. Empresas como Coca-Cola o MacDonald’s marcaron el camino, otras como Lacoste, Nike y Tommy Hilfiger lograron que la marca fuera más importante que el producto, o parafraseando a Naomi Klein, que el caimán metafórico se tragara a la camisa real. Por último, empresas como Intel y Alessi han logrado que productos que parecían al margen del branding se sometieran a la dictadura de la imagen de marca. Sabedoras del tremendo poder que ejercen las marcas en nuestra sociedad, las empresas tratan de convertir todo lo que se puede comprar y vender en marca, de modo que las marcas ya no solo sirven para los productos o servicios.. Veamos algunos ejemplos significativos: • Cine: hace tiempo que las películas se han convertido en soportes publicitarios de especial importancia para el lanzamiento de nuevos productos o la promoción de una imagen de marca determinada. El intercalamiento de esas marcas en la película se puede hacer de forma elegante e inteligente incorporándolas a la historia a contar (Regreso al futuro, Minority Report) o de una forma tan descarada y ordinaria que te hace dudar si estás viendo una película o la teletienda (la serie de 007 o Misión Imposible II). Sin embargo, el paso definitivo es cuando la propia película se convierte en marca, y por tanto, casi en una excusa para promocionar una 301


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amplia gama de productos. Quizás el ejemplo más significativo es The Matrix, con tres películas, una serie de cortos de animación recogidos bajo el título genérico de Animatrix, una página web, figuras, música, juguetes, camisetas, gafas, comics, etc. Por otro lado, los actores ya no son estrellas, sino franquicias. Ellos son las marcas que determinan, en gran medida, los resultados en taquilla. Contar con George Clooney, Tom Cruise, Julia Roberts o Demi Moore entre el reparto puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso de un estreno. Programas de Televisión: lo mismo ocurre con programas de televisión de éxito que prestan su marca para acoger bajo su paraguas una amplia gama de productos de merchandising oficial como CD, vídeos, etc. Es el caso de Crónicas Marcianas, Caiga Quien Caiga o el fenómeno de Operación Triunfo. Música: desde la aparición de la música rock los más importantes grupos han generado ventas no solo a través de la venta de la música sino de un abundante merchandising. Sin embargo, hoy en día encontramos casos tan extremos como los de las Spice Girls, la “boy band” que esté de moda en el momento que lea estas líneas y otros cantantes o grupos de diseño que es difícil distinguir dónde empieza la persona y acaba el personaje, o si no piense en Jennifer López y todo el comercio que mueve en torno a su marca. Deporte: los Michael Jordan, André Agassi, Ana Kournikova, Shaquille O’Neill o David Beckham han trascendido su cualidad de deportistas famosos para convertirse en marcas que hay que promocionar. Lo mismo ocurre con clubs como el Real Madrid, que se embarcan en giras promocionales como la asiática de este verano pasado para ampliar mercados. Usted: Tom Peters está tan entusiasmado con las virtudes del branding, que recomienda a todo profesional que se precie que se convierta en marca. Brand you! nos 302


arenga en sus libros. No deja de ser triste el querer reducir la complejidad de la persona a unas líneas esenciales y superficiales. ¿A qué tanta obsesión con las marcas? Desde mi punto de vista, tres son las aspectos esenciales que puede transmitir una marca y que explican su interés: • Calidad. La marca es un sello de calidad para el cliente, una garantía de que lo que está adquiriendo está avalado por una empresa que se compromete con el mismo. • Confianza. Una marca conocida da confianza al cliente a la hora de asumir el riesgo de una compra. Cuando ves los arcos dorados de un McDonald’s en un país extraño sabes que allí encontrarás algo predecible, exactamente lo mismo a lo que tienes en tu país, si vas a ver Los Ángeles de Charlie II, sabes perfectamente a lo que te expones (y por mucho que me cueste entenderlo la gente va a ambos sitios en masa). Un estudio de la agencia Leo Burnett en Reino Unido demostraba cómo para el usuario de Internet las empresas tradicionales eran más dignas de confianza que las exclusivamente virtuales. Lastminute.com fue reconocido por el 84% de los entrevistados pero solo un 17% confiaría en hacer negocios con la empresa, en cambio estaban mucho más predispuestos a hacerlo con Boots o Prudential. Lo mismo está ocurriendo con la banca online: parece que los consumidores no se mueven por precio, sino por confianza. • Identidad social. La marca tiene un fuerte componente sociológico. Es un símbolo de pertenencia a un grupo determinado que te diferencia de los demás y te iguala a los de tu clase. Somos como reses marcadas con el símbolo de nuestra ganadería. Prestamos generosamente toda nuestra anatomía para tal fin, pecho, muñeca, trasero, a veces hasta la propia piel en la que 303


algunos se tatúan su logo favorito. En nuestra sociedad de la apariencia la marca es un instrumento de autoafirmación imprescindible para muchas personas con problemas de ego (sea por exceso o defecto) y de autoestima. Con la ayuda de la marca estamos mostrando a los demás lo que hemos pagado por el bien o servicio. Es como si lleváramos una etiqueta con el precio puesto. Hábil como pocos en esto del branding, Tommy Hilfiger ha convertido sus productos en meros soportes de su marca. En la misma línea, empresas como DKNY o Armani se han dado cuenta de que hay una gran oportunidad de negocio en poner sus prestigiosas marcas de alta costura al alcance de las masas. Tal vez no sean tan ricos como los que se compran su línea de prêt à porter, pero están deseosos de aparentarlo y pagarán cantidades desproporcionadas por una simple camiseta negra de algodón que muestre el logo en un tamaño mientras más grande, mejor, convirtiendo a su portador en hombre o mujer anuncio que paga por serlo. Desgraciadamente, son los menores los más vulnerables a estos lavados de cerebro. Los niños, preadolescentes (o, como les denominan los expertos en marketing, tweens, segmento demográfico que va de los 8 a 12 años) y adolescentes son un objetivo prioritario. Y es que, hoy por hoy, ni los más rebeldes escapan. En mi adolescencia había tres grandes tribus urbanas, los pijos, los heavies y los punkies. Si los primeros eran los más conformistas y vestían ropa de marca, los otros dos mantenían una cierta independencia contracultural. Hoy en día, sus equivalentes grunge o hip hop no son más que otro lucrativo segmento de mercado para las marcas y sus ídolos, supuestamente antisistema, como Limp Biz kit o Eminem fichan por las grandes multinacionales discográficas y salen en la MTV. Debo confesar que me aterra la perspectiva de que mis hijos caigan en las garras de estas empresas que comercian con sus miedos y necesidades y les despojan precipitadamente de su 304


infancia e inocencia con su pedofilia comercial. Me quita el sueño que mi hija empiece a pedir a los 9 años ropa de diseñador, que no pueda pasar sin los complementos de su glamourosa muñeca anoréxica y empiece a ahorrar para tener los labios de Angelina Jolie. La peor de mis pesadillas sería que mi hijo se quisiera presentar al Eurojunior o se convertiera en el foco de la mofa y el desprecio de sus compañeros por no llevar unas zapatillas de marca. ¿Creen que exagero? Recuerden la noticia de los menores americanos que mataron por unas zapatillas Nike o lean el revelador Branded: The Buying and Selling of Teenagers (2003) de Alissa Quart, en el que la autora afirma que “ahora los jóvenes se juzgan entre sí por las marcas que llevan y el dinero que ellos o sus familias tienen” (2003: 14) y aporta datos tan preocupantes como la profusión de páginas de colectivos de jovencitas proanorexia con sus páginas web y redes de interrelacióni4 o tan tristemente divertidos como el éxito espectacular que un salón de belleza de Manhattan ha tenido con su promoción de “depilado especial vuelta al colegio”. Los empresarios deberían aplicarse la máxima de “Pequeñines no, gracias. Debes dejarlos crecer”. Sus propios hijos se lo agradecerán. Kunde (2000: 9) construye una gradación de posiciones que una marca puede ocupar en el mercado que pasa por las siguientes fases: • Producto: productos genéricos sin ningún valor añadido de marca. Las marcas blancas presentes en los supermercados que renuncian a su identidad para adqui4 nDe la misma manera que la infancia es un periodo que se está reduciendo cada vez más con el paso del tiempo, la anorexia es una enfermedad que aparece antes. Según Quart (2003: 141), el 10% de los casos de anorexia aparecen antes de los diez años de edad y el 33% entre los 11 y los 15.

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rir la del intermediario (Hacendado, Consumer, etc.) o los indiferenciados hoteles de sol y playa que inundan nuestro litoral son buenos ejemplos. Marca conceptual: marcas dirigidas por valores emocionales más que por propiedades del producto. El que se compra una guitarra Fender lo hace por razones más emocionales que racionales. Es la guitarra que llevan sus ídolos, es un mito con seis cuerdas. Intel es otro ejemplo muy interesante, pues la empresa ha conseguido hacer que sea más importante para el comprador el contenido (Intel inside) que el continente, cosa que antes le traía sin cuidado pues lo que le interesaba era la marca del ordenador en sí. Concepto corporativo: marcas que encajan perfectamente con la filosofía de la empresa. Empresas como Cámper, Body Shop o Hard Rock Café poseen una fuerte filosofía corporativa que imprimen a su marca. Cultura de mar ca: se trata de marcas tan poderosas que se convierten en sinónimo de la función que realizan. Es el caso de Kleenex, Coca-Cola o Chupa Chups. Yo era ya bastante mayor cuando me enteré que la salsa de tomate no se llamaba “Musa” sino ketchup, pues en mi casa siempre le decían musa, que al parecer fue la marca de referencia en España durante muchos años aunque yo no haya llegado a ver ketchup marca Musa en mi vida. Religión de marca: se trata de la posición de marca definitiva ocupada por marcas que se han convertido en una necesidad absoluta, un sistema de creencias para los clientes, casi un culto. Solo unas pocas escogidas alcanzan este Olimpo. Entre ellas cabe destacar a Harley Davidson, Nike, Star Trek o Star Wars.

Como veremos inmediatamente, el branding es una actividad fundamental del marketing 3D. La empresa debe convertirse, de cara al exterior, en una marca unificada, consistente y con sentido, pues la marca es la expresión tangible del espíritu corporativo y la personalidad de la empresa, y como tal 306


transmite interna y externamente el conjunto de valores y creencias que representa la empresa.

7.3.NUn modelo de marketing 3D Jesper Kunde (2000: 3) reflexiona: “En el mercado internacional ya no se compite con productos, se compite con conceptos. (...) En este marco, la marca y sus valores se vuelven cruciales para el éxito o el fracaso de la empresa. Las empresas deben ser capaces también de describirse a sí mismas —interna y externamente— por que ya no están adecuadamente definidas simplemente por los productos que hacen. Los clientes compran la empresa y lo que representa. Así que la empresa debe ser capaz de definirse a sí misma de una manera coherente y conectada.”

Es necesaria la sintonía y coherencia entre los valores internos de la empresa y los de la sociedad, pues las personas compran la personalidad de la marca. Los clientes esperan que la empresa y la marca tengan una filosofía que coincida con la suya. Según el psicólogo Alfred Adler, la personalidad está formada por tres elementos constituyentes: • La persona según la ven los demás. • La persona según se ve a sí misma. • La persona según le gustaría que le vieran los demás. El personaje que interpreta Woody Allen en Sueños de un seductor sirve de excelente ilustración: los demás lo ven como un tipo torpe, cómico y ridículo, él se ve a sí mismo como una persona sensible e insegura que le gustaría ser considerado por lo demás un seductor, a imagen del Bogart de Casablanca. Según Adler, mientras más coherentes sean estas tres personas, más coherente y fuerte será nuestra personalidad. Lo 307


mismo ocurre con una empresa; mientras menor sea la discrepancia entre cómo la empresa se ve a sí misma, cómo le gustaría ser vista y cómo la vea el mercado, mejor. En consecuencia, la empresa debe tener una coherencia entre su cultura y su posiciona miento. Lo interno debe estar conectado con lo externo. Nike elige cuidadosamente a las personalidades del deporte que van a servir de embajadores de su marca. Michael Jordan, André Agassi, Lewton Hewitt, Tiger Woods, Ronaldo, Ronaldinho, Todos ellos son números uno, ganadores natos. Los valores que ellos encarnan coinciden con los de la marca. Consideremos, en cambio, el caso de Benetton. ¿Qué le aporta a la empresa su patrocinio de coches de Fórmula 1? ¿Y las provocadoras campañas publicitarias del fotógrafo Oliviero Toscani como la de el cura y la monja besándose, la imagen de una víctima del Sida moribundo o la de la guerra de los Balcanes? En el caso de los coches, presencia de marca, pero totalmente fuera de contexto, en el segundo caso ha tenido efectos claramente negativos para la imagen de la empresa. Hasta tal punto que Benetton ha roto su relación con Toscani, pues sus licenciatarios se quejaron de que a partir de sus campañas la gente entraba menos en sus tiendas y las ventas caían. La premisa “más vale que hablen de ti aunque sea mal”, puede servirle a Dalí o a toda esa lista, cada vez más larga, de personajillos televisivos ansiosos de fama a toda costa, aunque sea recurriendo a la infamia propia o a la difamación ajena pero no a una empresa comercial. Una empresa D3D no ve el marketing como una actividad separada, sino que lo hace formar parte de un concepto integral que es su espíritu corporativo. Como vemos en la Figura 7.4. el espíritu corporativo (que como expliqué en el tema 5 es la filosofía de la empresa puesta de manifiesto en su misión, visión y cultura) configurará el espíritu de marca, que, a su vez, determinará la imagen de marca y corporativa en el mercado. Desde el punto de vista de acciones directivas, lo explicado anteriormente implica que la empresa que siga una filo308


Espíritu Corporativo EMPRESA DIRECCIÓN

D3D

Espíritu de Marca Marketing 3D

Imagen corporativa y de marca

MERCADO

Posicionamiento

Figura 7.4. NUn modelo de marketing 3D.

sofía D3D, elabore un plan de marketing 3D, es decir, integral y encaminado a conectar la personalidad de la empresa y sus marcas con la de los clientes, transmitiendo sus valores empresariales en su estrategia de posicionamiento. Por ejemplo, no tendría sentido que Amena (Retevisión), que tiene como eje de su posicionamiento el valor de la libertad, fuera una empresa autocrática ni que las plantas de Volvo no tuvieran buenas condiciones de seguridad para sus trabajadores. Solo una empresa con una filosofía integral y una unidad de espíritu corporativo tendrá un posicionamiento único e integrado. Ben Cohen y Jerry Greenfield lo intentan aplicar a la empresa que lleva sus nombres de pila: “Debe existir una conexión entre nuestros valores externos como empresa y la forma en que se trabaja aquí.” (1998: 41). Por ello no dudaron en 1988 retirar el sabor Oreo Mint, pese a ser uno de los más vendidos, pues sus accionistas criticaron que estuvieran utilizando productos Nabisco, empresa propiedad de la tabaquera R. J. Reynolds. El nuevo helado Mint Chocolate Cookie era de similar sabor pero no tenía trocitos de galleta Oreo. En este modelo no hay lugar para la hipocresía y las campañas de maquillaje. Los consumidores son más listos de lo que parecen y saben separar perfectamente la mera operación cosmética de la ética. El continuo escrutinio al que están sometidas las empresas hace difícil que se salgan con la suya si intentan aparentar lo que no son. Recientemente, la multinacional de la confección Gap Inc. se vio obligada a confesar en su informe sobre responsabilidad social (www.gapinc.com) que “pocas, si es que hay alguna” de las 3.000 fábricas con las que trabajan en 50 países de 309


Extremo Oriente, India, Pakistán y Centroamérica cumplen con las normas laborales más básicas y con el código de buen comportamiento que adoptó Gap en 1995 bajo presión de los sindicatos norteamericanos. El marketing 3D no es aplicable a empresas cuyos valores no estén alineados con los de los consumidores. Este tipo de empresas se ven obligadas a esconder sus valores frente a los consumidores, pues si los revelaran abiertamente perderían clientes y ventas. Sería un contrasentido que la industria del petróleo o la farmacéutica declararan abiertamente que les interesan determinadas guerras y que incluso presionan para que se produzcan, que la industria del automóvil revelara a la opinión pública su oposición a mejorar los estándares de seguridad y de consumo o que la industria de la madera hiciera público que se opone a toda legislación que proteja los bosques de su tala. Además, el modelo asegura que la empresa presenta una imagen consistente en el tiempo ante el mercado. Uno de los errores más frecuentes en marketing es que la imagen de las empresas cambia de una campaña a otra, en función de la personalidad o ideas del director de marketing de turno o de la agencia de publicidad que se contrate. No hay sinergias entre campañas, no hay consistencia en la imagen transmitida al mercado, y en consecuencia, no hay sintonía con el consumidor. Con el marketing 3D la imagen y el posicionamiento de la empresa no está sujeta a continuos cambios, pues están absolutamente claros cuáles son los valores de la empresa que interesa transmitir a los clientes.

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Título capítulo

Capítulo 8

La D3D en la práctica “Un científico puede explicar el agua (y hacerlo muy bien), pero eso no tiene nada que ver con darse un baño en el agua del mar”. (Krishnamurti.) “La manera de hacer es ser”. (Lao-Tse.)

8.1.NEl barquero ignorante Un cuento clásico que yo transcribo aquí según la versión de Ramiro Calle para su libro 101 cuentos clásicos de la India que se puede descargar gratuitamente desde la página web www.promineo.gq.nu, narra cómo un joven erudito, arrogante y engreído, para cruzar un caudaloso río tomó una barca. Silente y sumiso, el barquero comenzó a remar con diligencia. De repente, una bandada de aves surcó el cielo y el joven preguntó al barquero: —Buen hombre, ¿has estudiado la vida de las aves? —No, señor —repuso el barquero. —Entonces, amigo, has perdido la cuarta parte de tu vida. Pasados unos minutos, la barca se deslizó junto a unas exóticas plantas que flotaban en las aguas del río. El joven preguntó al barquero: 311


—Dime, barquero, ¿has estudiado botánica? —No, señor, no sé nada de plantas. —Pues debo decirte que has perdido la mitad de tu vida —comentó el petulante joven. El barquero seguía remando pacientemente. El sol del mediodía se reflejaba luminosamente sobre las aguas del río. Entonces el joven preguntó: —Sin duda, barquero, llevas muchos años deslizándote por las aguas. ¿Sabes, por cierto, algo de la naturaleza del agua? —No, señor, nada sé al respecto. No sé nada de estas aguas ni de otras. —¡Oh, amigo! —exclamó el joven—. De verdad que has perdido las tres cuartas partes de tu vida. Súbitamente, la barca comenzó a hacer agua. No había forma de achicar tanta agua y la barca comenzó a hundirse. El barquero preguntó al joven: —Señor, ¿sabes nadar? —No —repuso el joven. —Pues me temo, señor, que has perdido toda tu vida. Este cuento demuestra que el conocimiento intelectual no implica conocimiento práctico. La D3D es una filosofía de dirección de empresas que necesita de una práctica. Yo le conmino a que aplique los principios que he tratado de explicar a lo largo de estas páginas a su empresa y a su vida. Para ayudarle en dicho empeño, he seleccionado una serie de empresas emblemáticas de una filosofía y práctica empresarial que coincide con el espíritu de la D3D. En estos momentos, estas empresas tal vez representen la contracultura de los negocios, pero espero que el camino que ellas marcan sea seguido por un buen número de organizaciones e individuos postconvencionales.

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La D3D en la práctica

8.2.NBEN & JERRY’S: el delicioso sabor 8.2.Nde lo postconvencionali1 En 1978, Ben Cohen y Jerry Greenfield, dos tipos más bien rellenitos con pinta hippy, abrieron una heladería en una gasolinera abandonada con una inversión total de 12.000 dólares. Desde esos humildes comienzos, Ben & Jerry se ha convertido en la segunda empresa mundial de helados de lujo, tras Häagen Dasz, con unas ventas anuales de 154 millones de dólares y es considerada una de las empresas más innovadoras, progresivas y responsables. Ben Cohen y Jerry Greenfield crecieron en Merrick, Long Island y se conocieron en clase de gimnasia en séptimo curso. Eran los únicos que no podían correr la milla (1.609 metros) en menos de siete minutos, lo que les unió de por vida. En 1978 deciden abrir un negocio con dos objetivos principales: ser sus propios jefes y divertirse. Tras desechar varias ideas, invirtieron 2,50 $ en un curso sobre cómo hacer helados ofrecido por la Penn State University. Una gasolinera abandonada en Burlington (Vermont) fue el origen de Ben & Jerry’s. Pusieron cada uno 4.000 $ y pidieron prestados otros 4.000 $ a un banco local. Pronto se hicieron populares en su comunidad y fueron admirados por tres ingredientes principales: sus combinaciones de sabores innovadores, hechos con leche fresca de las granjas del estado de Vermont y otros ingredientes de primerísima calidad, su atmósfera divertida y orientada al cliente y su compromiso con la comunidad. A pesar de su espectacular crecimiento, Ben & Jerry se mantiene fiel a estos tres atributos que aún les caracterizan hoy día. Desde el primer momento, Ben y Jerry quisieron transmitir una imagen de honestidad. Cuando todos sus competi1nEl

material para redactar este caso ha sido extraido, fundamentalmente, de los libros de los fundadores de la empresa Ben Cohen y Jerry Greenfield, Ben & Jerry’s Double-Dip: How to run a values-led business and make money, too, y el del exdirector de la empresa Fred Chico Lager, Ben & Jerry’s: The Inside Scoop, así como de la página web de la compañía. 313


dores en el segmento de helados de lujo trataban de dar una imagen sofisticada de producto importado, siguiendo la estela del líder, Häagen Dasz, que aun siendo norteamericano se hace pasar por proveniente de Copenhage (aunque su nombre no signifique nada y ni siquiera exista la diéresis en danés) ellos simplemente le pusieron a la empresa sus nombres de pila, y se posicionaron como “dos tipos auténticos, Ben y Jerry, que viven en Vermont, la tierra de la hierba verde, el cielo azul y las vacas blanquinegras, en donde hacen helado de categoría mundial con algunos sabores inusuales”. Era el punto de partida para crear un nicho dentro de un nicho y configurar una imagen de empresa que es mitad conciencia social, y mitad pura diversión anticonvencional. CONCIENCIA SOCIAL: Ben y Jerry han implantado la ideología de los sesenta en su empresa. Ben Cohen conoció a Anita y Gordon Roddick, y la visión de Anita sobre el papel de la empresa en la sociedad le influyó profundamente en su teoría de la empresa regida por valores. Este encuentro le sirvió para elaborar la otra gran máxima característica de Ben & Jerry’s: “El negocio tiene la responsabilidad de devolver a la comunidad parte de lo que la comunidad le está dando”. “No es cuestión de hacer helados estupendos, ganar dinero y luego ir a hacer cosas socialmente responsables. La preocupación por la comunidad tiene que estar imbuida en la organización de forma que impacte toda decisión que tomemos”, dijo Ben cuando trataba de transmitir a sus empleados su visión. Su cálculo de beneficios es de dos tipos. Por un lado, calculan el beneficio corporativo y por otro el beneficio social, o beneficio que las comunidades donde operan obtienen de la actividad de la empresa. Ello es garante de que se calcula con el mismo rigor uno y otro, hace de la misión social una parte integral de la empresa y asegura que la gente se la tome en serio. La acción social de B&J es amplia y variada; incluye programas de protección del medio ambiente, cambiar progresivamente a materias primas orgánicas, más caras (hasta un 314


25% más) pero con unos efectos sociales y medioambientales muy positivosi2, pagar la leche a las familias ganaderas a precios más altos que la cotización del mercado, comprar las nueces a tribus de la selva del Amazonas para fabricar su famoso Rainforest Crunch, emplear personas marginadas, participar en actividades de servicio a la comunidad, y aportar el 7’5% de los beneficios (tres veces la media de las empresas norteamericanas) para acciones sociales divididas en tres áreas: • La Fundación B&J, enteramente dirigida por empleados. • Filantropía corporativa supervisada por su director de misión social. Por ejemplo, han creado asociaciones con organizaciones sin ánimo de lucro para abrir establecimientos (partnertshops les llaman que, por supuesto no pagan franquicia) cuyos beneficios van mayoritariamente a esas entidades. La más antigua está en Ithaca (Nueva York) y tuve la ocasión de conocerla cuando estudiaba en la Universidad de Cornell. Otro ejemplo interesante es su Make a Difference Day, día que los empleados dedican a prestar algún servicio social a la comunidad, pagados por la empresa. • Equipos de Acción Comunitaria (Community Action Teams o CAT). Son equipos que existen en cada sede social, con autonomía para invertir el presupuesto anual que reciben en acciones que beneficien a la comunidad local (organización de actividades, donaciones, etc.) El activismo político de la empresa se ha reflejado en campañas como Polos para la Paz, en los años ochenta, en los 2 nLa

mejor medida contra el cáncer es dejar de introducir tanto veneno en el medio ambiente, sin duda mucho más efectiva que tratarlo una vez que ya lo tenemos en nuestros cuerpos. Además contribuye a la descentralización de la producción, pues las granjas orgánicas suelen ser más pequeñas que las tradicionales. 315


que promocionaban en los envoltorios una ONG fundada por Ben Cohen 1% para la paz que sugería desviar el 1% del presupuesto de defensa americano para financiar intercambios culturales que acercaran a los americanos a otras culturas para mejorar su conocimiento del mundo y en otros numerosos ejemplos en que han tomado partido contra la guerra, el gasto militar, la pena de muerte, la energía nuclear o la posesión de armas. Sus políticas internas también tienen el mismo talante progresivo. Durante mucho tiempo aplicaron la máxima de Platón de que la persona que más cobrara en la empresa solo ganaría cinco veces más que la que menos (inspirados por la Cooperativa Mondragón que aplicaba un ratio aún menor de 3 a 1). Su plan de participación en beneficios consiste en un 5% del beneficio antes de intereses, distribuido entre los trabajadores en función de su antigüedad, independientemente del nivel jerárquico. Los privilegios dependientes de la categoría son mínimos, ni los directivos tienen plaza de parking reservada y los regalos que reciben se utilizan para recompensar a los empleados. En 1998, Ben & Jerry’s redactó la Declaración de su Misión, la cual está estructurada en tres ejes interrelacionados: producto, social y económico: • Misión de producto: “Hacer, distribuir y vender el producto de mejor calidad”. • Misión social: “Operar la empresa de manera que reconozca activamente el papel central que la empresa desempeña en la sociedad, iniciando caminos innovadores para mejorar la calidad de vida de las comunidades locales, nacionales e internacionales.” • Misión económica: “Operar la empresa según una base fiscal sensata de crecimiento de los beneficios”. Otro documento, denominado Nuestras Aspiraciones, viene a ser una especie de declaración sobre los valores que la empresa endorsa, que se recogen a continuación: 316


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Ser auténticos. Ser los mejores. Mejorar continuamente. Aprender continuamente. Ser inclusivos. Ser creativos. Construir una comunidad. Ser abiertos. Dar y celebrar reconocimiento. Usar la toma de decisiones consultivas y la escucha activa. Ser responsables. Ser estupendos comunicadores. Estar cerca del trabajador. Ser rentables mediante la frugalidad.

DIVERSIÓN: Ben y Jerry son dos amigos con sus naturales desavenencias, pero los dos siempre han estado de acuerdo en una cosa: no solo querían vivir de su negocio, sino que querían divertirse con él. Este espíritu se sigue manteniendo y una de las máximas de Ben & Jerry’s es: “si no es divertido, ¿por qué hacerlo?”. Ben y Jerry comparten la teoría de que un ambiente de trabajo relajado y divertido tiene efectos positivos sobre la productividad y la satisfacción de los empleados. Como ilustración, Ben y Jerry atribuyeron la causa de bajada de producción en los años ochenta, a que no había suficiente diversión en la empresa y crearon un comité, la banda del disfrute (joy gang) para diseñar actividades de esparcimiento como el Día de Elvis, una gran fiesta con música e imitaciones del Rey del Rock. Desde el primer momento se destacaron por ofrecer unas promociones de ventas nada convencionales, como la campaña POPCDBZWE (siglas en inglés de la “extravagancia invernal de un penique de descuento por cada grado bajo cero”). Los nombres de sus helados también son de lo más inusual. Tienen un helado denominado Cherry García en homenaje al 317


hoy fallecido Jerry García, el mítico líder de la banda de rock psicodélico Grateful Dead. Y, ¿qué otra empresa podría tener la sagacidad de transformar un hecho negativo —la retirada de su famoso fundador Ben Cohen— en una mina de sensacional publicidad a base de organizar un concurso en que invitaba a cada cliente a enviar, junto con la tapa de un envase de su sabor favorito, un breve texto exponiendo las razones por las que creía que podría ser un “gran director”. Ben Cohen contrató a una agencia especializada en seleccionar ejecutivos para encontrar entre los concursantes a sus sustituto. MARKETING DIRIGIDO POR VALORES: así denominan su filosofía de marketing; una filosofía que coincide con el marketing espiritual o marketing 3D. B&J promociona sus productos integrando beneficios sociales. En lugar de hacer publicidad tradicional, realizan acciones que dan un servicio a la gente y a la sociedad: festivales de música, campañas sociales, etc. Representativa de este estilo es la reciente campaña de donaciones del Banco de Sangre en universidades españolas que regalaba a los donantes un helado Ben & Jerry’s de 500 ml. No solo contribuye a una buena causa sino que también dan a conocer sus productos al público español. En el año 2000 B&J fue absorbida por el gigante holandés Unilever, que mantuvo a sus fundadores, aunque estos no estaban implicados en la gestión operativa de la empresa. En su libro, Cohen y Greenfield (1998: 94) reflexionaban que cuando una empresa es absorbida ésta “no puede estar dirigida por valores a menos que la corporación adquirente comparta sus valores.” y advertían que “la tendencia de pequeñas empresas siendo absorbidas por grandes exacerba la tendencia a la concentración de la riqueza en manos de unos pocos”. El nuevo director Yves Coutte, veterano de Unilever, ya ha tenido roces con Cohen, que quería que se persiguieran metas a largo plazo más altas y amenazó con abandonar la compañía a menos que se avanzara en la misión social de la empresa. Un grupo de consumidores boicoteó los productos de Unilever para apoyar la posición de Cohen. 318


8.3.NBody Shop: belleza Integral. 8.3.NCosméticos con concienciai3 Mi única referencia a lo largo del libro a la industria de la belleza ha sido para criticarla. A mi modo de ver es una industria que vive del engaño, ofreciendo pócimas milagrosas resultado de dudosas investigaciones “científicas” como la panacea contra procesos naturales e irreversibles como el envejecimiento o la celulitis, que presentan casi como enfermedades de las que avergonzarse, alimentando la inseguridad de las personas respecto a su imagen e imponiéndoles cánones belleza inalcanzables. Por añadidura, siempre suele caracterizarse por patrocinar una imagen pasiva y superficial de la mujer. The Body Shop es la excepción que confirma la regla. La decisión de crear la empresa surge en su fundadora, Anita Roddick, ante la irritación que le provocaban las falsas promesas de la industria, su uso de modelos ideales y la falta de opciones del consumidor (todos los cosméticos se vendían en un mismo tamaño). Y si a ella le molestaba, pensó, seguro que a otras personas también. Se sentó con su marido Gordon y le contó su idea de crear una tienda de cosméticos naturales, económicos, con variedad de tamaños y vendidos sin promesas de belleza y juventud eterna. Se trataba, además, de un nuevo concepto: una tienda en la que puedes comprar todo lo que necesitas para el baño, el cuerpo y el pelo. La primera tienda de Body Shop abrió en Brighton en marzo de 1976. Hoy día la empresa tiene casi 2.000 tiendas en una cincuentena de países, siendo la cadena de comercios más grande de Gran Bretaña y una de las mayores del mundo. The Body Shop siempre se ha caracterizado por desafiar el status quo de la industria cosmética. Vende salud en lugar 3 nLa información para redactar este caso ha sido obtenida fundamentalmente del libro de Anita Roddick (2000) Business and Unusual: The journey of Anita Roddick and The Body Shop, y de la página web de la empresa.

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de glamour y honestidad en lugar de falsas promesas de eterna juventud y belleza. Cuestionan el concepto de feminidad que presenta la industria de la belleza, promoviendo en su lugar la autoestima, la diversidad cultural y física y la celebración de las cualidades que nos hacen únicos. Uno de sus lemas más representativos es Conoce tu mente, ama tu cuerpo. Una muestra de su actitud ante la mujer es su famosa y polémica Ruby, una muñeca de proporciones generosas que desarrollaron atendiendo a las medidas de la mujer promedio y que inundó los escaparates de Body Shop acompañada de carteles con el texto: Hay 3 billones de mujeres que no tienen aspecto de supermodelos y solo ocho que lo tienen. Como curiosidad, comentar que Mattel les demandó en EE UU por denigrar la imagen de Barbie (sic). Muchas cosas en los principios de The Body Shop fueron fruto de la casualidad y de la necesidad. Su color corporativo, el verde oscuro, que puede parecer que se eligiera concienzudamente como símbolo de su compromiso ambiental, se adoptó porque era el único que tapaba las manchas de humedad que el local tenía. Y el hecho de que ofrecieran la posibilidad de rellenar recipientes que trajera el propio cliente, era por convencimiento ecológico pero también porque no se podían permitir comprar suficientes. El espíritu corporativo de la empresa queda perfectamente identificado si analizamos su misión, visión y valores. Su misión es: • Dedicar nuestro negocio a perseguir el cambio social y medio ambiental. • Equilibrar creativamente las necesidades financieras y hu manas de nuestros grupos de interés: empleados, clientes, fran quiciados, proveedores y accionistas. • Asegurar que nuestro negocio es ecológicamente sostenible satisfaciendo las necesidades del presente sin comprometer las del futuro. • Contribuir significativamente en las comunidades locales, nacionales e internacionales con las que comerciamos, adop 320


tando un código de conducta que asegure la atención, honesti dad, justicia y respeto. • Hacer campaña apasionada por la protección del medioam biente, derechos humanos y civiles y contra la experimentación con animales en la industria cosmética y de la higiene. • Trabajar incansablemente para reducir la diferencia entre principios y prácticas, mientras convertimos la diversión, la pasión y el cambio social en parte de nuestra vida diaria. Sus valores: 1.NTrabajar, vivir, amar, aprender, en lugar de trabajar, trabajar, trabajar. 2.NBuscar significado y dinero, en lugar de solo dinero. 3.NCrear redes de relaciones, en lugar de jerarquías de poder. 4.N“No hacer el mal” en lugar de “que se cuide el comprador”. 5.NMantén tus recursos en lugar de “úsalos o piérdelos”. 6.NCrecer en forma natural, en lugar de crecer rápido. Por último, la visión de Anita Roddick respecto a The Body Shop es prístina: “No tengo ningún interés en que sea la más grande, más rentable o la que tenga más tiendas. Solo quiero que The Body Shop sea la mejor empresa, la más excitante y que contribuya a cambiar la forma en que se hacen negocios. Esa es mi visión.”

Como resultado de este espíritu la cultura corporativa de la empresa se evidencia en una serie de prácticas sobradamente conocidas, como no experimentar con animales, proteger el medioambiente y comprar materiales en países en desarrollo a precios justos. The Body Shop apuesta decididamente por el comercio responsable, con cerca de 40 proyectos y más de 22 proveedores en más de 25 países que apoyan el desarrollo de comu321


nidades pagando cantidades por encima del precio de mercado. Es el caso de los Kayapo (Brasil) a los que les compran nueces; la Cooperativa de mujeres Eudafano, al norte de Namibia, a las que compran aceite de nuez de marula y manteca de melón, beneficiando a unas 3.000 mujeres de estas comunidades marginales y de escasos recursos; el Valle de Katmandú, donde compran papel hecho a mano e incluso emplearon a un consultor para investigar fuentes alternativas de fibra para el poblado; las mujeres de Tamale (Ghana) a las que compran la mantequilla de nuez como producto ya elaborado o su línea de productos tradicionales indios basados en principios ayurveda, que ha dado lugar a que se cree una empresa en India como spin off de esa línea gestionada localmente. Sus criterios para comerciar con una comunidad determinada son: • Que esté social o económicamente marginada. • Que participe directamente y se beneficie de la actividad comercial. • Que sea económicamente viable. • Que la relación comercial beneficie al productor primario. • Que utilice un producto o proceso social y económicamente benigno y sostenible. Su compromiso social les llevó a interrumpir sus relaciones comerciales con un proveeedor de jabón al enterarse que sus precios bajos eran el resultado de emplear mano de obra barata inmigrante. A raíz de esto, decidieron abrir su propia fábrica de jabón, Soapworks, en Easterhouse, una de las áreas más pobres de Glasgow. La empresa, que emplea un centenar de empleados y produce 20 millones de barras de jabón está gestionada independientemente y reinvierte sus beneficios en la comunidad. Para que todo esto no se quede simplemente en meras declaraciones de intenciones y en actos de cara a la galería, la empresa se somete a auditorías sociales bianuales y edita un 322


Informe de Valores como expresión del compromiso público con sus principios. BS ha colaborado y colabora con organizaciones como Green Peace, Amigos de la Tierra, Amnistía Internacional, Human Rights Watch, Fundación Deixalles y otras ONG en campañas de protección del entorno, de las ballenas, contra los experimentos con animalesi4, los vertidos tóxicos, los CFC, la guerra, el SIDA o la violencia doméstica. Tienen una fundación que es el vehículo de distribución de sus donaciones. En sus seis primeros años de funcionamiento donó más de 3’5 millones de libras a más de 180 grupos. Body Shop es una empresa activista. Dedica gran parte de su actividad a apoyar los derechos humanos y a fomentar el cambio social y medioambiental. La mayoría de sus empleados comparten estos ideales. De hecho, una de las razones principales por las que quieren trabajar en The Body Shop es para formar parte del movimiento de cambio social. Su activismo político les ha llevado a enfrentarse directamente al gigante Shell en representación de los Ogoni, pueblo del Delta del Níger, que impotente, vio como el gobierno nigeriano y Shell le despojaba de sus tierras y destrozaba sus cosechas en busca del ansiado oro negro. Como experiencia personal, les puedo contar cómo me sorprendió ver que, prácticamente, la única presencia de un comercio extranjero en las calles de Mostar (Bosnia) era The Body Shop. Posteriormente, supe que la propia Anita Roddick había estado en el país realizando labores de voluntariado, lo que tuvo como inmediato resultado un aumento del compromiso de la empresa en esa zona tan lastimosamente sacudida por la guerra y las violaciones de los derechos humanos. A nivel interno las relaciones de la empresa con los trabajadores se basan en fomentar la libertad de expresión y el igualitarismo (hasta el personal de limpieza puede utilizar la 4

nEn contra de los intereses de toda su industria, por cierto. 323


Sala de Juntas para una reunión), buscar sentido más allá de los estrechos confines de su industria y promover una actitud juguetona hacia el trabajo. Su compromiso con los empleados tiene su reflejo en acciones como la contratación de un violinista que ofrecía terapia musical al personal. Pero quizá, una de las acciones de la que se sienten más orgullosos es la creación, a imitación de la empresa Patagonia, de su “Centro de Desarrollo Infantil” en sus oficinas de Littlehampton para los hijos de sus empleados con edades comprendidas entre tres meses y cinco años. El centro es más que una simple guardería y ofrece servicios de recogida de los niños de la escuela, numerosas actividades educativas y de entretenimiento hasta que los padres terminan de trabajar, campamentos de verano. En palabras de Anita Roddick (2000: 129): “Nuestro Centro de Desarrollo Infantil es la pieza central de nuestra política de atención familiar y el símbolo de la dirección en que queremos ir como empleadores. Es un mensaje a nuestra plantilla de que pensamos que sus hijos son importantes y que no queremos menoscabar nuestro compromiso hacia nuestros empleados —hombres y mujeres— cuando son padres.”

La creatividad es otro aspecto que se mima especialmente en la empresa. Están constantemente innovando en productos, procesos y fórmulas comerciales. En productos, The Body Shop ha sido pionera en la utilización de ingredientes como la jojoba, la manzanilla, la aloe vera, o el cáñamo. En procesos, no solo usan tablones de ideas sino que en su central de Littlehampton convirtieron los aseos en un centro de comunicación informal con los empleados, colgando un enorme bloc y un bolígrafo en cada váter para que los trabajadores escribieran sus reflexiones en forma de graffiti. En cuanto a fórmulas comerciales, podemos destacar numerosos ejemplos de la creatividad de BS en acción. Su estrategia de comunicación siempre ha huido de la publici324


dad y se centra más en fórmulas below the line, como el merchandising o las relaciones públicas. Así, han convertido en numerosas ocasiones sus tiendas en “Action Stations” en defensa de los derechos humanos y utilizan tácticas poco convencionales como su flota de 12 camiones que viaja por toda Gran Bretaña con mensajes para educar, entretener o informar al público. En la actualidad, está apostando decididamente por la venta personal a través de The Body Shop Direct, recuperando el fórmula Tupperware de las reuniones de amigas. La iniciativa está teniendo un enorme éxito en Reino Unido y pronto lo expandirán a otros países. Muchas de sus acciones no tienen ningún fin comercial. Los camiones se han utilizado en muchas ocasiones para informar sobre personas desaparecidas. En India realizaron, según la OMS, una de las campañas de campo más efectivas contra el SIDA utilizando un elefante como soporte ambulante de una gran pancarta informativa sobre enfermedades de transmisión sexual y dónde obtener consejos y preservativos. Algunos reducen la filosofía de BS a una hábil estrategia comercial, pero lo cierto es que los numerosos imitadores de la empresa (Esencial Mediterráneo, Néctar (Is 4 u), Bath & Body Works, etc.) no han seguido su ejemplo en cuanto a compromiso social y medioambiental. Si esas políticas generaran unos beneficios económicos inmediatos, de seguro que lo hubieran hecho. Cierto es que su filosofía empresarial le da un identidad única y motiva y provee de sentido a sus trabajadores, pero no da dinero por sí misma, por tanto, las razones por lo que la siguen son otras, y hay que buscarlas en la convicción personal de su líder: “¿Qué demonios hace una empresa dedicada al cuidado de la piel y el cabello metida en activismo político? ¿Por qué no nos callamos y nos dedicamos a vender jabón y champú? Bueno, una buena razón —al menos para mí— es que no me interesa solamente vender jabón y champú. Simplemente, prefiero promocionar los derechos humanos que un baño de burbujas.” (Roddick 2000:168.) 325


8.4.NSouthwest Airlines: diversión 8.4.Nde altos vuelosi5 Southwest Airlines es, sin lugar a dudas, una de las empresas más exitosas de la historia de la aviación comercial, desde que en 1971 reinventó el negocio aéreo con su estrategia de bajo coste. Dicha estrategia consiste en suministrar un servicio de transporte básicoi6 con servicios mínimosi7 —no frills— y mantener sus operaciones al nivel más simple posible, maximizando el uso de los aviones. Opera con un solo tipo de avión, con reducidos tiempos de ida y vuelta en rutas de alta densidad y corta distancia. Su estrategia consiste en mantener sus costes lo más bajos posibles y entrar solo en aquellos mercados en los que prevé una rápida expansión, lo que le permite ofrecer una considerable capacidad y tarifas que otros transportistas solo pueden ofrecer para un 5-10% de su capacidad. La estrategia de Southwest ha sido replicada por numerosas compañías, dando lugar a un tipo de empresas de transporte aéreo: las low cost (como Easyjet, Volare, Virgin Express, Basic Air y Ryanair en Europa) es congruente con su estrategia de servicio (no frills) y con su posicionamiento. Hoy por hoy, Southwest es la tercera compañía aérea norteamericana con más de 72,4 millones de pasajeros transportados en el 2002 operando 59 ciudades en 30 estados. Y es la primera del sector en satisfacción del cliente, productividad, seguridad, crecimiento y resultados económicosi8. 5 nEste caso basa su información fundamentalmente en el libro Nuts! (Freiberg y Freiberg, 1996) y la página web de la empresa www.soutwest.com. 6 nPero excelente en cuanto a puntualidad, atención al cliente y seguridad; es decir, las dimensiones más importantes para los usuarios del transporte aéreo. 7 nObvia servicios como el handling de equipajes, asientos preasignados y comida a bordo. 8 nSouthwest es la única compañía aérea de la historia que siempre ha obtenido beneficios (y ya van 32 años).

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La actitud iconoclasta de la compañía se refleja en las declaraciones de su fundador y antiguo presidente Herb Kelleher: “Nunca hemos querido ser como las otras líneas aéreas. Desde el comienzo le dijimos a nuestra gente, “cuestiónatelo, ponlo en solfa, Recuerda que décadas de sabiduría convencional han arrastrado a veces a la industria aérea a enormes pérdidas” (Freiberg y Freiberg, 1996: 130) o la respuesta dada por uno de sus antiguos directores generales, Howard Putnam, cuando le preguntaron por lo mejor que había hecho para Southwest: “No implantar nada de lo que aprendí en United” (idem, 44). Para Southwest, su estrategia de bajo coste es más una causa, un imperativo moral, que una simple política de empresa: su cruzada consiste en democratizar los cielos ofreciendo oportunidades de volar a todos aquellos que ni lo habían soñado mediante unos precios lo más bajos posibles. Lo único que esta empresa no está dispuesta a sacrificar para reducir sus costes es la atención del cliente. La meta de Southwest Airlines es brindar el mejor Servicio al Cliente al precio más bajo posible, algo que queda perfectamente reflejado en su misión: La misión de Southwest Airlines es dedicación a brindar la mayor calidad de servicio al cliente con calidez, amabilidad, orgu llo individual, y Espíritu de Empresa. La persecución de esta misión les ha permitido lograr las mejores estadísticas acumuladas de satisfacción del cliente de todo el sector aéreo. Collen Barrett, su actual presidente, considera el Servicio al Cliente su verdadero negocio, el cual desarrollan dentro del marco del transporte de pasajeros. No en vano, el sobrenombre de Southwest es la Aerolínea del Amor. Además de tarifas bajas y excelente servicio al cliente, el objetivo de Southwest Airlines es brindar a sus pasajeros viajes divertidos y placenteros. Su manera de hacer las cosas es decididamente poco convencional, y su enfoque hacia el viaje aéreo es informal, racionalizado y amigable. Les mueve la creencia 327


de que el viaje aéreo debe ser divertido y sus empleados son alentados a utilizar la creatividad en sus rutinas diarias. Así, los tripulantes de cabina compiten por diseñar las instrucciones de seguridad más divertidas y más de un pasajero, tras embarcar en un avión pintado como una orca, se ha encontrado con una azafata escondida dentro de los cofres portaequipajes dándole la bienvenida a bordo. Lo que en el resto de aerolíneas son rituales rutinarios, se convierten en Southwest en cajas de sorpresas. Pero lo más importante para Southwest Airlines no es el cliente. Este es lo segundo más importante. Lo primero es el empleado. La empresa parte del principio de que solo con empleados satisfechos logrará pasajeros felices. Son los empleados los que garantizan el buen mantenimiento de las aeronaves, la puntualidad de los horarios, el cuidado con los equipajes, la cortesía a bordo y el buen humor durante el viaje. El buen servicio no se deriva de decirle a los empleados que se comporten como si el cliente les importara sino que es el resultado de unos empleados que se sienten apreciados y valorados. Por ello, la empresa dedica especialmente a sus empleados una parte de su misión: “Nos comprometemos a proveer a nuestros empleados un entorno laboral estable con igualdad de oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento personal. La creatividad y la innovación se potenciarán para mejorar la efectividad de Southwest Airlines. Sobre todo, los empleados recibirán el mismo respeto, y atención dentro de la organización que se espera que compartan externamente con cada cliente de Southwest”.

Como todo en esta sorprendente compañía, la política de personas es especial. Palabras tan “poco profesionales” como diversión, amor y celebración son parte integral de la misma. Cuando la gran mayoría de empresas exigen seriedad a sus empleados, Southwest fomenta el sentido del humor. En efecto, la diversión es un valor que se toma muy en serio en Southwest, pues les mueve la creencia de que el humor ayu328


da a las personas a adaptarse al cambio, ser creativos y trabajar mejor y con más entusiasmo. En una entrevista de selección los candidatos deben responder a preguntas como Cuéntame una situación en que hiciste uso del sentido del humor en el trabajo o cómo utilizaste el humor para salir de una situación difícil. Lo que más interesa es que los empleados tengan una actitud determinada, si sus aptitudes no son tan buenas, una buena formación lo puede arreglar, pero para lo primero no hay arreglo posible. Y, por supuesto la Aerolínea del Amor lo es en primer lugar para sus empleados. La empresa dedica considerables esfuerzos a crear un espíritu de comunidad, a hacer de Southwest una segunda familia para su personal. Southwest fue la primera compañía aérea en introducir la participación en beneficios para sus empleados (el 12% de las compañías está en manos de empleados) y la única empresa que yo conozco que publica anuncios publicitarios (de media página y con foto a color) homenajeando a los trabajadores que alcanzan los 25 años de servicio a la compañía. Toda buena familia siempre tiene tiempo para celebraciones, y Southwest es famosa por homenajear y recompensar a su gente y afianzar la cultura de la empresa mediante todo tipo de eventos, fiestas y celebraciones. El secreto del éxito de esta excelente compañía se puede resumir en seguir a rajatabla su propósito de ofrecer billetes baratos, satisfacer a sus clientes y crear un entorno de trabajo acogedor y seguro, pasándoselo lo mejor posible. Nunca se han desviado de ese rumbo, nunca han caído en la tentación de diversificar productos, operar vuelos internacionales, reajustar su plantilla en tiempos de crisis o querer competir directamente con las líneas aéreas más grandes. Conocen sus principios y piensan ser fieles a ellos. Es el Espíritu Southwest: El Espíritu es dedicarse en cuerpo y alma a hacer lo correcto. El Espíri tu Southwest eres túi9. 9

nFragmento del vídeo corporativo Keeping the Spirit Alive. 329


8.5.NCamper: los pies en el suelo 8.5.Ny la mirada en el cielo Este título creo que refleja a la perfección lo que es la filosofía de una de las más internacionales empresas españolas. Los pies en el suelo, porque es una empresa muy enraizada en la tierra que le vio nacer y muy vinculada a valores familiares de tradición y calidad, y la mirada en el cielo por su decidida apuesta por la creatividad y la innovación. Camper nació en 1975 en Inca, la cuna de la piel y el calzado mallorquines. Lorenzo Fluxá, su fundador y presidente, es el continuador de una saga familiar que empieza con su abuelo, Antonio Fluxá, artesano zapatero que en 1877 viajó a Inglaterra desde su Mallorca natal a conocer nuevos métodos en la fabricación de calzado y se trajo una nueva máquina de coser zapatos Goodyear, continúa con su padre Lorenzo, fundador de Lotusse y termina, por el momento, con su hermano Antonio, que se hizo con las riendas de Lotusse y con él mismoi10. Lorenzo continuó, por tanto, con la tradición zapatera familiar, pero rompió moldes decidiendo que él no estaba dispuesto a competir con los afianzados zapatos italianos. Inspirándose en el calzado tradicional de los campesinos mallorquines (“Camper”, con acento en la e, significa “campesino” en catalán), alpargatas de esparto y suela de neumáticos de camión reciclados cosidos a mano con hilo de cáñamo. El llamado Camaleón era un nuevo tipo de calzado que no existía en el mercado: casual, unisex, confortable y con diseño, con carácter propio y de claro sabor mediterráneo. El concepto tuvo una extraordinaria acogida entre la juventud urbana más progre de la España de la transición e inició su posicionamiento como marca alternativa. 10

nEl hermano pequeño, Miguel es el líder de otra de las grandes multinacionales españolas: el Grupo Viajes Iberia. 330


Pero este concepto de producto mezcla de artesanía y diseño, tradición y modernidad, más que puntual, es el puntal de la filosofía de Camper, como explica su libro corporativo Camper: Imagination can change the world (2000): “De ellos, de la gente que vive el campo día a día, hemos aprendido a adaptarnos a los ritmos de la naturaleza, a mostrar el más profundo de los respetos por sus enseñanzas. Esta idea explica, en gran medida, nuestra forma de caminar por la vida. Muy cercana a la tierra, con los pies en el suelo.(...) La ironía fina y sutil que supone recurrir a la sabiduría tradicional para calzar al hombre urbano moderno, define perfectamente el talante con el que nos enfrentamos a la vida. Una forma diferente de caminar. Hecha de creatividad, diversidad, diseño y sorpresa. Cuestionándonos todo lo que otros dan por hecho. Riéndonos de las modas, de lo banal, de lo mimético. Siempre un paso más alla para reivindicar la risa, el humor natural y sincero. Porque nuestra visión de la vida es cálida y sencilla. Nuestro deseo es caminar muy, muy cerca de la tierra. Innovando con respeto e ironía. Usamos la imaginación, una de las principales cualidades del carácter mediterráneo pero sin perder nuestra identidad. Porque si perdemos nuestras raíces, nuestras ideas serán volátiles. Y a nosotros nos gusta imaginar productos simples y funcionales, alejados de modas pasajeras. Productos capaces de mejorar la salud y la calidad de vida de las personas. Con los pies sobre la tierra. Nuestra tierra y la de todo el planeta”.

Dicha filosofía combina valores empresariales como la tradición, el confort y bienestar y la imaginación con valores sociales como el respeto por el medio ambiente y la preservación y defensa de las culturas minoritarias y en especial la mediterránea. En congruencia con estos valores han desarrollado determinadas iniciativas sociales como los huertos escolares; un plan que pretende educar a niños urbanos en el conocimiento y respeto a la naturaleza. En 1999 se puso en marcha el primer huerto en el colegio La Jara, de Madrid. 331


Camper diseñai11 zapatos para gustar y para resistiri12, zapatos que hacen compatibles la tradición artesana con la vanguardia y el confort con la imaginación. “Camper hace zapatos para caminar. Casuales, útiles, funcionales, de calidad y, por encima de todo, cómodos. Camper hace zapatos para imaginar. Innovadores, divertidos, de clara inspiración mediterránea, tan creativos e inesperados como los seres humanos”.

Para ellos emplean las mejores pieles del mundo, naturales, hidrofugadas, resistentes, adelantos tecnológicos como el cosido 360º, hormas que se adaptan a la estructura ósea del pie y a sus movimientos, suelas con diseños exclusivos y patentados y mucha, mucha imaginación (una de sus últimas novedades es el modelo Wabi hecho de fibra de coco, derivados del maíz y un calcetín). Los llamados “Conceptos de identidad Camper” son líneas de productos que resisten el paso del tiempo y las modas, para estar siempre de actualidad. Entre ellos destacan el ya citado Camaleón (primer zapato europeo en lograr el certificado 100% ecológico, desde los materiales hasta su proceso de fabricación), el imitado hasta la saciedad Pelotas, a medio camino entre zapato deportivo y de vestir o el Twins, con cada par diferente. La creatividad no solo se encuentra en los zapatos, sino que llega hasta las propias tiendas, verdaderas obras de arte del minimalismo industrial en dominante rojo corporativo y con un escaparatismo realmente rompedor y sorprendente. Sus tiendas Walk in Progress suponen un innovador y arriesgado planteamiento, pues son tiendas temporales, abiertas mientras se ultiman los trabajos de diseño definitivos, total11 nLa fabricación la realiza en empresas subcontratadas en Inca, Alicante, Portugal y Marruecos. 12 nAlgo totalmente cierto. Yo tengo un par desde hace tanto tiempo que los considero indestructibles.

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mente reciclables, montadas a base de cajas de zapatos y pintadas con los graffitis de los clientes en torno al tópico propuesto por la empresa Imagina un mundo mejor. Los valores de Camper pueden ser locales, pero sus horizontes son globales. En 1992 la compañía salió de sus fronteras decidida a abrir nuevos mercados. Hoy, Camper cuenta con tiendas propias en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, Italia, Portugal, México, Australia, China y Taiwán y más de 3.500 tiendas venden en exclusiva o bajo licencia zapatos Camper en más de 30 países. En el año 2000 Camper facturó 120 millones de dólares, el 70 por ciento por fuera de España: en Europa, Estados Unidos y, sobre todo, en Japón, con unas ventas que alcanzaron los tres millones de pares de zapatos. El siguiente paso que está dando Camper es la diversificación. Bajo el influjo de su ya poderosa marca depositaria a ojos del cliente de unos valores muy claros y determinados (entre otros, diseño, simplicidad, creatividad, comodidad, calidad y atención al detalle) la empresa está iniciando su expansión a nuevos sectores como los hoteles y restaurantes en los que, a buen seguro, dejarán su huella particular.

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Título capítulo

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D3D un enfoque integral de la dirección de empresas

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