Cursuri Management

Cursuri Management TEMATICA ŞI CUPRINSUL CURSULUI Capi Capito tolu lull 1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 Capi Capito tolu lull 2 2.1 2.2 2.3 Capitolul 3 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3. 3.3.22 Capi Capito tolu lull 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Capi Capito tolu lull 5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.3 5.4 Capitolul 6 6.1 6.2 6.3 6.4 Capitolul 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Bibliografie

Funda undame ment ntee te teore oretice tice ale ale man manag ageement mentul ului ui Etimologia cuvântului “Management” Obiectul de studiu al Managementului

Procesele şi relaţiile de management Procesele de management

Relaţiile de management Funcţiile managementului firmei Exercitarea funcţiilor managementului Cultura întreprinderii Particularităţ tăţi al ale ma managementului în în fu funcţie de de dim dimeensiunile cultur turale Într Întrep epri rinz nzăt ător orul ul şi cons constr trui uire reaa unei unei afac afacer eri i Iniţierea unei afaceri Planul de afaceri Indicatorii fi f inanciari ai unei afaceri

Întreprinderea – obiect al managementului

Definirea şi clasificarea întreprinderilor Funcţiile întreprinderilor Forme de organizare a afacerilor Societăţile comerciale – definire, clasificare Pers Persoa oane nele le fizic izicee au autor torizat izatee, înt întrrepri eprind ndeerile rile ind individ ividua uale le şi înt între repr prin indderil erilee fam famil ilia iale le Sist Sistem emuul dec decizio iziona nall al al înt întrrepr eprine inerii rii Conceptul de decizie managerială Tipologia deciziilor Organizarea deciziilor Exercita itarea puterii de decizi izie – bazele puterii de decizie, ie, stil tiluri de conducere Repartizarea puterii de decizie – delegarea autorităţii Metode de fundamentare a deciziilor lor într-un unive ivers cert, in incert, aleator toriu şi ostil Studiu de caz – Compania EchoMilk Sist Sistem emuul inf infor orma maţi ţion onaal al al înt între repr prin iner erii ii Fundamentele comunicării şi informaţiei Definirea informaţiei Definirea comunicării Circuitele informaţiei şi comunicării Sistemul informaţional şi subsistemele acestuia Sistemul organizatoric al întreprinderii Principiile de ba bază al ale te teoriei or organizării în întreprinderii Organizarea şi performanţele întreprinderii Organizarea resurselor umane Organizarea re resurselor materiale şi im imateriale Manag nagementu ntul re resurs urselor um umane Rolul şi gestiunea resurselor umane Recrutarea şi integrarea în cadrul întreprinderii Sistemul de apreciere şi evaluare a performanţelor Formarea şi perfecţionarea personalului Politica de remunerare Dialogul în cadrul întreprinderii – negocierea şi şi rezolvarea co conflictelor

Trusted by over 1 million members

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.













CAPITOLUL I Fundamente teoretice ale managementului 1.1 Etimologia cuvântului “Management” Dicţionarul limbii române: Management = 1. activitatea, arta de a conduce. 2. ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderilor, a valorificării eficiente a resurselor umane, financiare şi materiale ale unei organizaţii. Originile cuvântului „management”: Latinescul “manus”=mână; “manus”=mână; o

o

Italienescul “managgio”=prelucrare cu mâna;

o

Englezescul “to manage”=chibzuirea corectă a relaţiilor cu diverse fiinţe sau lucruri în vederea obţinerii unui rezultat corespunzător”.

o

Franţuzescul “manager”=a “manager”=a folosi cu economie, a trata cu atenţie pe cineva.

În economie, termenul „management” pătrunde la începutul secolului al XX-lea. Definirea noţiunilor de „management” şi de „manager” are loc prin publicarea în anul 1941 a lucrării “ The managerial revolution”(Revoluţia managerială) elaborată de americanul J. Burnham. (Ion Petrescu –Management, Editura Holding, Bucureşti, 1991, pag.10).

Obiectul de studiu al Managementului Se poate spune că managementul are aproape tot atât de multe definiţii, pe cât de mulţi practicanţi, fiecare specialist având în vedere doar unele trăsături sau elemente care fac obiectul acestei ştiinţe. Există 3 categorii de autori: 1. Cei care sunt rezervaţi în utilizarea cuvântului “artă” în definirea managementului. „Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte” [J. J. Serven Screiber]. 2.Cei 2. Cei care consideră că managementul managementul are atât o dimensiune ştiinţifică, dar şi artistică; 3. Cei care consideră că, în timp, ştiinţa va ocupa locul artei.(Publicaţia franceză Larousse 1.2















Managementul Întreprinderii Agro-alimentare = o subramură a Managementului Întreprinderii, care este o componentă a Ştiinţei Managementului. Este o disciplină economică de sinteză, conţinând elemente de economie politică, analiză economică, marketing. 1.3 Procesele şi relaţiile de management

I. II. III III.

1.3.1 Procesele de management În activitatea unei firme se disting două categorii de procese: 1.Procese de execuţie – o parte a forţei de muncă acţionează direct sau indirect asupra obiectului muncii, cu ajutorul unor mijloace de muncă, în vederea obţinerii unor produse şi servicii care să corespundă obiectivelor obiectivelor stabilite anterior; 2.Procese de management – o altă parte a forţei de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, pentru ca aceasta să fie cât mai eficientă. Procesele de management au 3 etape principale: Etapa previzională; Etapa de operaţionalizare; Etapa de de mă măsurare şi iinnterpr rpretare a rezultatel telor I. Etap Etapaa previz previzio iona nală lă În această etapă se stabilesc obiective, strategii, tactici; o

o

activităţile specifice acestei etape sunt cele previzionale;

o

se manifestă mai ales la nivelul superior al sistemului de management.

II. Etapa de operaţionalizare În această etapă se organizează, se coordonează şi se antrenează personalul o

în vederea realizării cotidiene a obiectivelor stabilite în etapa previzională; o

Se adoptă şi se implementează implementează decizii curente;

o

Este specifică mai ales procesului de producţie.

III. Etapa de măsurare şi interpretare a rezultatelor În această etapă au loc activităţi de evaluare-control-comparare-interpretare; o

o

pri prinn acea aceast sta, a, se înce încear arcă că măsu măsura rare reaa grad gradul ului ui în care care au fost fost atin atinse se

obiectivele stabilite în etapa I. o

Se formulează concluzii.

1.3.2 Relaţiile de management Relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii















Relaţiile de management sunt analizate prin prisma a 3 abordări: a.

Aborda Abordarea rea soci social al econo economic mică: ă: relaţ relaţiil iilee de manag manageme ement nt depin depindd de natur naturaa şi modal modalită ităţile ţile

de existenţă existenţă ale proprietăţ proprietăţii ii asupra asupra mijl mijloace oacelor lor de producţie, producţie, prin aceasta aceasta asigurând asigurându-se u-se aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale unităţilor economice bazate pe aceeaşi formă de proprietate. b.

Aborda Abordarea rea tehnic tehnicoo materi materială ală:: relaţi relaţiile ile de manage managemen mentt depind depind de caract caracteri eristic sticile ile

obiectelor muncii şi de mijloace de muncă - divizarea managementului întreprinderii în funcţie de profilul de producţie (exemplu management alimentar). c.

Aborda Abordarea rea umană umană:: relaţiil relaţiilee de manag managem ement ent depin depindd de compo componen nenţa ţa colec colectiv tivită ităţii ţii fiecă fiecărei rei

firme şi de cultura sa organizaţională.

1.4 Funcţiile managementului firmei Henry Fayol a identificat şi analizat pentru prima dată funcţiile managementului: 

Previziune;



Organizare;



Coordonare;



Antrenare;



Evaluare – Control.

Funcţia de previziune: Constă în ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc, pe baza calculelor şi analizei economice, obiectivele principale ale întreprinderii, ţinând cont de rezultatele obţinute în trecut, de situaţia prezentă şi de obiectivele care se doresc îndeplinite in viitor. Răspunde la întrebarea: "Ce se poate şi ce trebuie realizat în întreprindere având la dispoziţie anumite resurse?" După orizontul de timp, obligativitate şi gradul de detaliere există: a) Prognoze: Prognoze: orizont orizont de timp timp de 10 ani, puţin puţin detaliate, detaliate, sunt sunt normative normative sau explora exploratorii, torii, se rezumă doar la aspectele importante, doresc să fie un set de date informative la nivelul întreprinderii şi activităţilor ei viitoare. b) Planu Planuri, ri, cuprins cuprinsee înt între re o lună lună şi cinci cinci ani, ani, cu un grad grad de detalie detaliere re superio superior, r, variaza variaza invers proporţional cu perioada, au caracter obligatoriu şi stau la baza desfăşurării activităţii. c) Progra Programe, me, cu orizont orizont de timp redus redus (o decad decadă, ă, o săptă săptămân mână, ă, o zi, un schimb, schimb, o oră), foarte detaliate, conţin elemente obligatorii şi prezintă un grad ridicat de certitudine.















gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune bune condiţii condiţii a obiectivel obiectivelor or previzion previzionate” ate” (Ovidiu (Ovidiu Nicolescu Nicolescu,, Ion Verboncu, Verboncu, Manageme Management nt pag.25). Organizarea vizează respectarea unor principii: -

Unitatea Unitatea de coman comandă dă (adică (adică ascultare ascultareaa de ordine ordine de la un singur singur şef); şef);

-

Diviza Divizarea rea acti activit vităţi ăţilor lor şi şi indivi individu duali alizar zarea ea funcţ funcţiil iilor; or;

-

Corela Corelarea rea respon responsab sabili ilităţ tăţii ii cu autori autoritat tatea; ea;

-

Flex Flexib ibil ilit itat atea ea stru struct ctur uril ilor or şi a func funcţi ţiil ilor or;;

-

Cont Contin inui uita tate teaa acţiu acţiuni nilo lorr orga organi niza zato toric rice; e;

-

Elabor Elaborare areaa de de sce scenar narii ii pentru pentru alege alegerea rea optimă optimă..

Funcţia de coordonare Cuprinde Cuprinde ansamblu ansamblull procesel proceselor or prin care se armonizeaz armonizeazăă deciziile deciziile managerul managerului ui cu acţiunile subordonaţilor. Coordonarea se prezintă în două forme principale:  bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;  multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi ai acestuia. Funcţia de antrenare Repr Reprez ezin intă tă ansa ansamb mblu lull acţi acţiun unil ilor or prin prin care care un mana manage gerr influ influen enţe ţeaz azăă acti activi vită tăţi ţile le colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează. Motivarea este fundamentul antrenării.















se proteja de frig şi de căldură. Ele reprezintă cele mai puternice, cele mai importante nevoi ale omului. Nevoia de siguranţă : odata ce nevoile fiziologice sunt satisfăcute, intervine nevoia şi

dorinţa de a satisface nevoile de siguranţă. Orice fiinţă omenească are nevoie să se simtă protejată în faţa oricărei ameninţări a vieţii. Dacă trăieşte într-o ţara care se află în război, de exemplu, se presupune că această necesitate nu este acoperită. Cu toţii avem nevoie de securitatea casei şi familiei. Nevoia de dragoste şi apartenenţă: apartenenţă: nimeni nu poate să se realizeze ca persoană fără a fi

dorit şi acceptat de către celelalte fiinţe omeneşti. Aici sunt incluse nevoia de prietenie, familie, apartenenţa la un grup. Nevoia de autorespect : fiecare fiinţă umană are nevoie să se respecte pe ea însăşi şi să

aibă o concepţie potrivită despre propria sa persoana. Este vorba aici de recunoaşterea venită din partea altor indivizi dar si din respectul de sine, ce creează sentimentul de încredere. încredere. Nevoia de autorealizare: potrivit lui Abraham Maslow, o persoană din zece simte intens

această nevoie. Psihologul afirmă că oamenii care au totul îşi pot mări potenţialul. Ei pot căuta căuta cunoşt cunoştinţ inţe, e, lin linişt işte, e, exper experien ienţe ţe esteti estetice, ce, împlin împlinire ire de sine. sine. Autore Autoreali alizar zarea ea includ includee obiective mai înalte şi mai abstracte (de exemplu: dreptate, perfecţiune, bunătate, adevăr, hotărâri individuale), care sunt tot mai fragile, ca şi vârful piramidei.

Funcţia de control evaluare Reprez Reprezint intăă ansamb ansamblul lul proces proceselo elorr prin prin care care perfor performan manţel ţelee firmei, firmei, subsis subsistem temelo elorr şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Implică patru faze: 1.Măsurarea realizărilor; 2.Compararea 2. Compararea realizărilor cu obiectivele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse; 3. Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; 4.Efectuarea corecturilor care se impun. 1.5 Exercitarea funcţiilor managementului 1.5.1 Cultura întreprinderii În perioada de început a managementului, marii gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol considerau că există o “singură modalitat tate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, iar această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă

















care aplicarea metodei nu a ţinut cont de condiţiile specifice fiecărei situaţii. Acest fapt dovedeşte că nu există o singură metodă de rezolvare corectă a problemelor cu care se confruntă organizaţiile. Soluţionarea problemelor în managementul firmelor presupune utilizarea mai multor metode, acestea aplicându-se în funcţie de indivizii implicaţi şi de diverşi factori specifici. Metodele de rezolvare a problemelor în management se leagă de diferenţele culturale între indivizi (educaţie, valori, mentalităţi, concepţii etc.). Aceştia vor utiliza nu doar cunoştinţele teor teoret etic icee în rezo rezolv lvar area ea cazu cazuri rilo lorr prac practi tice ce ci şi expe experi rien enţa ţa,, im imag agin inaţ aţia ia,, capa capaci cita tate teaa creativă/inovativă. Modul Modul în care care indivi indivizii zii perce percepp conce conceptu ptull de cultur culturăă a fost fost studia studiatt de numero numeroşi şi specialişti (E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert Hofste Hofstede de – Cultures IRIC,, Lond London on,, 1991 1991). ). Opin Opinia ia aces acesto tora ra este este Cultures and organiza organizatio tions ns , IRIC următoarea: în funcţie de gradul de vizibilitate, există trei straturi de sedimentare a culturii indivizilor: stratul exterior, stratul de mijloc şi stratul interior. Fig. 1 Structurarea straturilor culturale

Simboluri, produse Valori şi norme Concepţii de bază despre viaţă















formarea unei anumite atitudini a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării resurselor de care dispune colectivitatea respectivă. O cultură diferă de alta prin soluţiile date la problemele cu care se confruntă membrii unei colectivităţi. Aceste diferenţe apar fie că este vorba de decizii personale, fie că este vorba de decizi deciziii la nivel nivel de manag manageme ement nt al organi organiza zaţie ţiei.i. Reflec Reflectar tarea ea difere diferenţe nţelor lor cultur culturale ale în management management se face pornind de la conceptul de „cultură a întreprinderii”. Cultur Culturaa înt întrep reprin rinder derii ii reprez reprezintă intă ansam ansamblu blull de norme norme şi valor valorii aparţi aparţinân nândd unei unei organizaţii (întreprindere privată, publică, etc.), traduse într-o manieră comună de a aborda problemele şi de a le rezolva. Acestea pot să fie înscrise într-o “cartă”. Cultura caracterizează o întreprindere şi o distinge de altele, atât în aparenţa sa, dar mai ales în modul de a acţiona în situaţiile curente, ca de exemplu: maniera de a aborda o piaţă, definirea standardelor de eficacitate, rezolvarea problemelor de personal. Cultura întreprinderii are o calitate deosebită - aceea de a fi cea mai puţin formală. Într-o lume în care aspectele formale predomină, ceea ce este informal ne scapă adesea, constituind de fapt adevărata diferenţiere faţă de concurenţi. Fiind constituită din ansamblul posibilităţilor de a gândi şi de a acţiona, din ansamblul regulilor implicite şi explicite, cultura întreprinderii reprezintă capitalul imaterial al acesteia. Alătur Alăturii de valor valoriza izarea rea capita capitalul lului ui materi material, al, aceast aceastaa reprez reprezint intăă valoar valoarea ea reală reală activ activăă a întreprinderii. Cercetările asupra organizaţiilor au identificat numeroase componente ale culturii întreprinderii, cum ar fi: istoria întreprinderii (personalităţi, fondatori, evoluţia produselor), ritualuri, ritualuri, context context cultural cultural iniţial iniţial (profesiona (profesionall sau naţional), naţional), simboluri simboluri,, exercita exercitarea rea puterii, puterii, valori (implicite, explicite), credinţa colectivă, mituri, coduri vestimentare, limbaj specific, metode de lucru, obiceiuri socio-culturale, etc. Această listă nu este completă, putând fi adaptată fiecărei întreprinderi luată în studiu, în funcţie de specificul acesteia, de spaţiul naţional sau multinaţional în care îşi desfăşoară















deciziilor asupra personalului organizaţiei; 4. Gradul Gradul de integrare integrare a unităţilor unităţilor componente componente:: măsura în care unităţile unităţile compon componente ente sunt sunt încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată sau independentă; 5. Exer Exerci cita tare reaa cont contro rolu lulu lui: i: măsu măsura ra în care care regu reguli lile le,, regl reglem emen entă tări rile le,, sist sistem emul ul de supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariaţilor; 6. Toler Tolerare areaa riscu riscului lui:: măsura măsura în care care angaj angajaţi aţiii sunt sunt încura încurajaţ jaţii să fie inova inovativ tivii şi să-şi asume riscul; 7. Criter Criteriile iile de recomp recompens ensare are:: măsura măsura în care care creşte creşterea rea salariu salariului lui şi promov promovare areaa sunt sunt acordate după criterii de performanţă a salariaţilor sau după vechime, favoritism sau alţi factori care nu sunt legaţi de performanţe; 8. Toler Tolerare areaa confl conflict ictelo elor: r: gradul gradul în care care angaj angajaţi aţiii sunt sunt încura încuraja jaţi ţi să-şi să-şi exprim exprimee opinii opiniile le contrare şi să critice în mod deschis; 9. Orie Orient ntar area ea:: măsu măsura ra în care care mana manage geri riii sunt sunt orie orient ntaţ aţii pe rezu rezult ltat atee sau sau pe tehn tehnic icii şi proceduri pentru obţinerea acestor rezultate; 10. 10. Grad Gradul ul de desc deschi hide dere re faţă faţă de medi mediul ul înco înconj njur urăt ător or:: grad gradul ul în care care orga organi niza zaţi ţiaa monitorizează şi răspunde la semnalele din mediul înconjurător. Aceste caracteristici ale culturii organizaţiei privesc, în principal aspecte legate de relaţiile interumane. Aces Aceste teaa

gene genere reaz azăă

cinc cincii

dime dimens nsiu iuni ni

cult cultur ural ale: e:

univ univer ersa sali lism sm/p /par artic ticul ular aris ism; m;

individua individualism/c lism/colecti olectivism vism;; neutru/af neutru/afectiv ectiv;; specific/ specific/difuz difuz;; statut statut câştigat/ câştigat/statu statutt atribuit. atribuit. La aceste dimensiuni culturale se adaugă atitudinea faţă de timp şi atitudinea faţă de natură. În contin continuar uaree sunt sunt preze prezenta ntate te şi exemp exemplifi lificat catee extre extreme mele le celor celor cinci cinci dimens dimensiun iunii culturale, cu menţiunea că există persoane care se localizează către mediana acestor intervale sau înspre una din extreme.















respectată. Individualism= „orientarea către sine”, Colectivism=“orientarea către obiective predomină „eul”; o persoană din această comune”, plasarea interesului de grup înaintea categorie intrată în relaţie cu o altă persoană propriului interes. va încerca să identifice ce anume doreşte celălalt, în funcţie de aceasta adaptându-şi atitudinea. Predomină în: Olanda Franţa SUA Grecia Canada Egipt Spania Kuweit Australia Coreea de Sud Germania Thailanda România Manager individualist: Manager colectivist: - recu recurs rsul ul fre frecv cven entt la ter terme menu null EU; EU; - recu recurs rsul ul frec frecve vent nt la noţ noţiu iune neaa NOI; NOI; - luarea luarea decizi deciziilo ilorr prin prin reprez reprezent entanţ anţi; i; - deciziile în funcţie de interesul de grup; - asuma asumarea rea şi îndepl îndeplini inirea rea obliga obligaţii ţiilor lor;; - asum asumar area ea unor unor obl oblig igaţ aţii ii de de grup grup;; vacanţe petrecute individual/doi. vacanţe petrecute în grup.

Neutru= esenţială este raţiunea Manager neutru: îşi controlează orice stare emoţională; nu arată ceea ce este sau gândeşte; emoţiile se reflectă doar ocazional; comunicarea este monotonă, aproape plictisitoare.

Afectiv=stările interioare se manifestă deschis, vizibil Manager afectiv: - îşi exte exterio rioriz rizea ează ză senti sentime mente ntele le şi gând gânduri urile le (verbal şi nonverbal); - Emoţii Emoţiile le se se arată arată norma normal, l, fără fără rez rezerv ervee sau sau autocontrol;

- Comu Comuni nica care reaa este este dec decla lama mati tivă vă şi şi dramatică.

Specific= spaţiul strict privat este foarte Difuz= o persoană dispune de un spaţiu privat redus faţă de spaţiul public asociat mai mare în care accesul “altora” este persoanei restricţionat sever Predomină în: SUA Japonia Anglia Germania Olanda China Australia Indonezia Elveţia Singapore Thailanda Egipt Franţa Mexic Manager provenind dintr-o cultură Manager provenind dintr-o cultură difuză: specifică: afacerea se abordează de la general la -















competenţa; - respectul respectul se se bazează bazează pe pe performa performanţă; nţă; - top managementul este non-omogen ca vârstă, sex.

organizaţie; - respectul respectul se se bazează bazează pe poziţi poziţiaa deţinută; deţinută; - managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în vârstă şi de pregătire generală.

După cum s-a menţionat anterior, pe lângă aceste cinci dimensiuni culturale care diferenţiază managerii, mai există încă două aspecte ce trebuie luate în considerare: atitudinea faţă de timp şi atitudinea faţă de natură. Fiecare cultură este unică în felul său, prin modul în care percepe şi organizează timpul. În anumite culturi, timpul curge secvenţial, fiind o succesiune de zile, luni şi ani. În alte culturi, fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul. Curgere secvenţială a timpului= Evenimentele care au loc nu sunt conectate între ele ci sunt secvenţe evolutive ale unui proces.

Curgere sincronică a timpului= Persoanele aparţinând unei astfel de culturi sunt conectate mental şi afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată angajează şi o secvenţă din viitor. Caracteristici ale managementului - Se face un singur lucru pe un segment de - Mai multe sarcini sunt în prim plan timp - Se admit dmit într întreerupe ruperi ri şi schim himbar barea - Focalizare exclusiv pe problemele firmei ocupaţiilor - Programele se respectă strict - Programele pot fi modificate frecvent - Exactitatea este dusă la extrem - Exactitatea este relativă - Este mai eficientă gestiunea pe - Se preferă gestiunea pe termen scurt termen lung - Primează angajamentele privind persoanele - Primează angajamentele privind - Indi Indivi vizi ziii sunt sunt fără fără răbd răbdar aree şi tind tind a se datele, termenele implica direct - Indivizii sunt metodici şi puţini - Se poate poate sacrifi sacrifica ca o parte din timpul timpul de implicaţi afectiv lucru pentru relaţii personale -Fiecare lucru este pus la locul său - Programul de lucru primează faţă de relaţiile personale

În func funcţi ţiee de modu modull de perc percep eper eree a timp timpul ului ui,, mana manage geri riii îşi îşi vor vor orga organi niza za compartimentele de planificare, producţie, producţie, marketing, îşi vor stabili obiective şi îşi vor motiva salariaţii şi vor stabili strategii pentru a face faţă concurenţei.

















CAPITOLUL II Întreprinzătorul şi construirea unei afaceri 2.1 Iniţierea Iniţierea unei unei afaceri afaceri Afacerea reprezintă efortul organizat al unor indivizi de a produce şi de a vinde bunurile şi serviciile care satisfac cereri ale societăţii în scopul obţinerii de profit. Obiectivele fundamentale ale unei afaceri pot fi: - Suprav Supravieţ ieţuir uirea ea – capac capacita itatea tea de a rezist rezistaa pe piaţă piaţă un tim timpp nedefin nedefinit, it, funcţio funcţionân nândd în echili echilibru bru econom economic, ic, financ financiar iar,, fiscal fiscal,, înfrun înfruntân tândd concur concurenţ enţaa şi luptân luptândd cu propri propriile ile ineficienţe; - Câşt Câştig igul ul sau sau prof profit itul ul - maxi maximi miza zare reaa avan avanta taje jelo lorr între întrepr prin inză zăto toril rilor or.. Prof Profit itul ul este este proporţional cu riscul asumat pentru a-l obţine. Iniţierea unei afaceri şi crearea de întreprinderi au fost favorizate în timp de anumite elemente ce ţineau ţineau de conjunctura conjunctura economică şi socială socială existentă la momentul momentul respectiv, pe teritoriul unei ţări, sau la nivel internaţional. Astfel, crerea unei întreprinderi a depins de: - Contextul instituţional: existenţa unor structuri care să favorizeze acest demers;















iniţiatorul afacerii va trebui să îşi găsească „un loc” printre ceea ce există deja pe piaţă; - Ideea aparţine altora: o tehnică asiatică care presupune să rămâi atent la tot ce se

petre petrece ce pe piaţă. piaţă. De exempl exemplu: u: ideea ideea unor unor magaz magazine ine automa automate te care care să suplin suplinea ească scă magazinele non stop interzise prin lege în Franţa a fost „furată” din Statele Unite ale Americii. (o vitrină, prevăzută cu un fel de automat care conţine coduri ale produselor şi care prin introducerea cardului te serveşte în decurs de câteva minute). - „bursa ideilor”: o întâlnire a celor care au idei de afaceri dar care nu doresc să le pună

în practică, prin crearea unei afaceri. Există de asemenea reviste care furnizează astfel de idei şi chiar emisiuni televizate. Pe lângă acestea, mai funcţionează sistemul de Franciză, care presupune unor riscuri mai puţine. - Ideea îţi aparţine în totalitate, e ceva nou, original: „afacerea pe care nu o pot rata,

despre care sunt sigur că va merge”. Se bazează de multe ori pe un impuls de moment, nefiind foarte mult analizată înainte de a o pune în practică. Datorită faptului că ideea nu este cunoscută, ea trebuie să devină credibilă. Acest demers este destul de dificil, fiind nevoie de o investiţie serioasă, atât de timp cât şi de bani, riscul, în acest caz fiind mult mai mare. În schimb, dacă afacerea se dovedeşte a fi viabilă, ideea va fi o reuşită r euşită totală. De exemplu: un scandinav a inventat un aspirator fără fir, care face singur curăţenie, ideea venindu-i de la jucăriile teleghidate ale fiului său. Brevetându-şi invenţia, acesta a vândut-o apoi companiei Philips. Într-o astfel de situaţie, cel care vine cu o idee de afaceri genială are un avantaj faţă de















asigurând dobândirea unei imagini de ansamblu asupra întregii afaceri: cine sunt clienţii, care este planul operaţional, cine finanţează afacerea, ce statut va avea întreprinderea nou creată. Ce este un Plan de afaceri? Literatura de specialitate îl defineşte astfel: „reprezentarea scrisă a tot ceea ce doreşte întreprinzătorul să realizeze prin afacerea sa, precum şi a modului în care intenţionează să-şi folosească resursele pentru a-şi atinge scopurile în condiţii de risc minim.” (Margareta Chiş Management, Editura AcademicPres, 2009, pag. 50). Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente: un întreprinzător (omul de afaceri) care are intenţia de a face/întreprinde anumite activităţi în scopul obţinerii de profit şi un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi. Din aceste considerente, planul reprezintă, pe de o parte, un instrument intern, prin care întreprinzătorul poate conduce şi controla întregul proces de demarare al afacerii sale, iar pe de altă parte un instrument extern, de comunicare cu mediul economic format din: clienţi, furnizori, parteneri strategici. Principalele aspecte care trebuie avute în vedere în elaborarea unui plan de afaceri, conform Ghidului Tânărului Întreprinzător, elaborat de Ministerul pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie sunt următoarele: 1.

prezentare a firmei şi a strategiei strategiei generale AFACEREA - o scurtă prezentare •

Firma:

Date de identificare Numele firmei:















•

Ce fel de activitate desfăşoară firma dumneavoastră (producţie, servicii, comerţ)?

•

Ce produse, servicii oferă? (identificarea acelui produs sau serviciu necesar societăţii sau unei anumite părţi a societatii, pentru care oferta actuală este deficitară sau nemulţumitoare; producerea si oferirea acestuia trebuie să aducă cel puţin un avantaj competitiv semnificativ).

•

De ce credeţi că această afacere are şanse de succes?

•

Care sunt perspectivele de dezvoltare ale afacerii dumneavoastră? (Viziunea de business – cum se vede afacerea peste 10 ani?)

•

Domeniul de activitate: În care domeniu de activitate veţi intra în concurenţă?





În ce stadiu de viaţă se află domeniul dumneavoastră de

activitate? •

Obiectivele:



Ce strategie veţi adopta?



Care sunt obiectivele obiectivele concrete ale afacerii afacerii dumneavoastră dumneavoastră în următorii 3-5 ani? 2.

concurenţei, PIAŢA – o scurtă descriere a pieţei dumneavoastră, analiza concurenţei, analiza clienţilor. Segmentul de piaţă:















 •

De ce credeţi că vor cumpăra de la dumneavoastră? dumneavoastră?

Produsul/Serviciul: 

Identificaţi produsul/serviciul dumneavoastră! dumneavoastră!



Ce produs/serviciu oferiţi concret?



Ce necesitate satisface acesta? (nevoie vitală, modă, etc.)



În ce mod este vândut (în magazinul dumneavoastră, la client, en gros)?



Cum află cumpărătorul de produsul sau serviciul dumneavoastră? dumneavoastră? Ce activităţi de promovare veţi realiza? (publicitate, lansare oficială, pliante, broşuri, pagini web)



Ce îi determină să cumpere produsul, serviciul pe care îl oferiţi?

•



Cât de des cumpără de obicei?



Câţi bani cheltuie de obicei?

Concurenţa: 

Care sunt principalii dumneavoastră concurenţi? concurenţi?



Ce calitate au produsele, serviciile lor?



Cât de mare este segmentul lor de piaţă?



Care sunt avantajele şi dezavantajele dezavantajele produselor, serviciilor

















... Ataşaţi organigrama firmei!

Procesul de producţie: •

Principalii furnizori de materii prime şi materiale;

•

Descrierea pe procesului tehnologic;

•

Date cu privire la maşini, utilaje, ecipamente utilizate;

•

Precizarea locului unde firma îşi desfăşoară activitatea.

INFORMAŢII FINANCIARE – o evaluare a viabilităţii şi profitabilităţii afacerii dumneavoastră. dumneavoastră. Finalitatea oricărei afaceri este în esenţă obţinerea de profit. Acesta se obţine prin vânzarea unor cantităţi cât mai mari de produse sau servicii, la preţuri cât mai mari şi obţinute cu costuri cât mai mici. Întrebările care vor ghida întreprinzătorul în această etapă a elaborării planului de afaceri sunt următoarele: 4.















Exemplu de elaborare a Contului de Profit şi Pierdere:

EXPLICAŢII 1. 2. 3. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Vanz Vanzar arii de marfu marfuri ri Venituri Venituri din vânzarea vânzarea produse produse sau sau servicii servicii Cifra Cifra de de afac afacer erii (1+2) (1+2) Alte Alte veni venitur turii din din exploa exploatar taree Total Total veni venitur turii din exploat exploatare are (3+4 (3+4)) Cost Costul ul marf marfur uril ilor or vand vandut utee Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie, combustibil Lucrar Lucrarii si servic servicii ii execut executate ate de de terti terti Impoz Impozite ite si si varsa varsamin minte te asim asimila ilate te Cheltuieli Cheltuieli cu remuner remuneratiile atiile person personalulu aluluii Cheltuieli Cheltuielile le societatii societatii cu contributii contributiile le sociale sociale Total Total cheltuieli cheltuieli cu person personalul alul (10+11) (10+11) Cheltuieli Cheltuieli cu amortizar amortizarii si provizioa provizioane ne din exploatare exploatare Total cheltuieli cheltuieli din exploata exploatare re (6+7+8+9+1 (6+7+8+9+12+13 2+13))

N

N+1 N+2 N+3 N+4















Impozit pe profit TOTAL IEŞIRI DE NUMERAR SURPLUS/DEFICIT DE NUMERAR 2.3 Indicatorii financiari ai unei afaceri

În faza de plan de afaceri, după ce toate previziunile au fost realizate, indicatorii importanţi ce trebuie calculaţi sunt în principal doi:

1. Venitul net actualizat total (VNAT) 2. Rata internă de rentabilitate (RIR) Profitabilitatea oricărui proiect de investiţii se bazează pe o analiză ce ţine seama de influenţa factorului timp asupra investiţiilor. Pentru a se justifica actul investiţional, profitul de pe urma investirii unei sume de bani trebuie să fie cel puţin egal cu dobânda obţinută prin depunerea acelei sume la bancă pentru perioada pentru care se imobilizează fondurile de investiţii.















Expresia

1 (1 + a ) n

poartă denumirea de factor de actualizare.

Rezultă că, aducerea în actualitate (actualizarea) oricăror sume băneşti se obţine făcând produsul dintre suma viitoare şi factorul de actualizare. Pentru uşurarea calculelor se utilizează tabele de actualizare elaborate de instituţii de specialitate pentru o gamă suficientă de rate şi ani, sau programe ce se rulează pe calculator. În analiza dinamică a eficienţei economice a investiţiilor se utilizează indicatorii : raportul venituri/costuri actualizate, valoarea netă actualizată şi rata internă de rentabilitate. 

permitee compar comparare areaa venitu venituril rilor or Raportul Raportul venituri/cos venituri/costuri turi actualizat actualizatee ( R v / c ), permit

actua actualiz lizate ate (încas (încasări ărilor lor realiz realizate ate pe înt întrea reaga ga durată durată de funcţi funcţiona onare re a obiec obiectiv tivulu ului) i) cu cheltuielile totale actualizate (investiţii plus cheltuieli de producţie) din cadrul proiectului. Relaţia de calcul a raportului venituri per costuri este: t

∑ n =1 R v / c =

Vn (1 + a ) n

unde















Rata inte intern rnăă de rent rentab abil ilita itate te poat poatee fi actua actuali lizat zatee sunt sunt egale egale cu costu costuril rilee actua actuali lizat zate. e. Rata

corespunzător atunci când depăşeşt depăşeştee nivelu nivelull dobânzii dobânzii consi consider derată ată ca având având un nivel corespunzător acordate ate;; de asemen asemenea ea trebui trebuiee să asigu asigure re o marjă de practicate la credite creditele le bancare bancare acord siguranţă de 2-4%. Acest indicator se determină după relaţia: V − C

RIR

∑ (1 + a

= amin + (a max max − a min min ) x

V − C

∑ (1 + a

min min )

n

t

RIR

= ( a max − a min ) *

−∑

V n

t

V n

− C n

∑ (1 + a

)n

n

;

V − C

(1 + a max max )

n

− C n

∑ (1 + a n =1

)

min

min t

−∑

)n V n

− C n

(1 + a

)n

,unde;

















activităţi economice şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare”. Între Întrepr prin inde dere reaa se află află într într-o -o strâ strâns nsăă inte interd rdep epen ende denţ nţăă cu medi mediul ul exte extern rn.. Unel Unelee compo compone nente nte ale acestu acestuia ia influe influenţe nţează ază în mod direct direct înt întrep reprin rinder derea ea (exemp (exemplu: lu: clienţ clienţii, ii, furnizorii, concurenţii) în timp de altele o influenţează în mod indirect. Întreprinderile se clasifică în funcţie de forma de proprietate astfel: cu capital de stat,















băneşti cu care firma este dotată.

Funcţia Funcţia de personal cuprinde ansamblul proceselor prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora. Forme de organizare a afacerilor 3.3.1 Societăţile comerciale – definire, clasificare Pentru definirea societăţilor comerciale se poate porni de la definiţia societăţii civile pe care o dă Codul Civil Român, la art. 1491: „societatea este un contract prin care două sau mai multe persoane persoane se învoiesc învoiesc să pună ceva în comun, în scop de a împărţi împărţi foloasele foloasele ce ar e)















a) Societatea în nume colectiv Cel Cel mai mai im impo port rtan antt fact factor or în cons consti titu tuire ireaa unei unei soci societ etăţ ăţii în nume nume cole colect ctiv iv este este colaborarea strânsă între asociaţi. Conform legii nr. 31/1990, pentru contituirea unei societăţi în nume colectiv sunt necesare cel puţin două persoane fizice sau juridice. Denumirea societăţii în nume colectiv trebuie să conţină minimal, în mod obligatoriu, conform legii, numele unuia dintre membrii şi acronimul formei societăţii. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Asociaţii răspund nelimitat şi















Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Societatea în comandită simplă se constituie prin contract de societate. Capitalul social este este diviza divizatt în părţi părţi social sociale. e. Confor Conform m legii legii societ societăţi ăţilor lor comer comercia ciale, le, în docume documente ntele le de constituire ale societăţii în comandită simplă trebuie numiţi cel puţin un comanditar şi un comanditat. Membrii constitutivi ai societăţii în comandită simplă pot fi atât persoane fizice, cât şi persoane juridice, în schimb comanditarii pot fi doar persoane fizice. În cazul denumirii societăţii în comandită simplă trebuie să apară numele unuia dintre comanditari şi acronimul tipului de societate comercială.















societăţii pe acţiuni. Singura diferenţă este asumarea responsabilităţii faţă de acţiuni. Similar cu societatea în comandită simplă, acţionarii sunt împărţiţi în comanditari şi comanditaţi. Administra Administrarea rea societăţi societăţiii este atribuită unuia sau mai multor multor comandita comanditaţi. ţi. Obligaţiile Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Se constituie prin contract de societate şi statut cu cel puţin 5 acţionari. Capitalul social este împărţit în acţiuni. Asociaţii se împart în: 1. comanditari: care sunt obligaţi numai la plata acţiunilor;































constitutiv, precum şi persoanele care au un rol determinant în constituirea societăţii, sunt consideraţi fondatori.















În vedere vedereaa depun depuneri eriii capita capitalul lului ui social social înt într-un r-un cont cont bancar bancar trebui trebuiee preze prezenta ntatt un exemplar al actului constitutiv şi o copie a dovezii de reţinere a denumirii societăţii.















figurează şi imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate; e) actele constatatoare ale operaţiunilor încheiate în contul societăţii şi aprobate de asociaţi;









































Cursuri Management

Recommend Documents