Practica 2
Funciones y Ubicación del Departamento de Recursos Humanos en las Empresas
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
►
Ayudar y prestar servicios a la organización, organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
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Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
► ► ►
Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. Reclutar al personal idóneo para cada puesto. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
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Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
► ►
Llevar el control de beneficios de los empleados. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales. personales.
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Supervisar la administración de los programas de prueba.
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Desarrollar un marco personal basado en competencias.[
►
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
Practica 3
Reclutamiento y Selección de Personal
Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economía en nuestro país, es necesario contar con gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organización a la cual pertenecen. Mediante el proceso de selección se podrá contar con la seguridad de que en las empresas tienen el personal adecuado para lograr el éxito. Está seguridad se logra aplicando cada uno de los pasos del proceso de selección, adecuadamente, obteniendo así a la persona idónea para desempeñar con éxito las funciones de un puesto determinado. determinado. A continuación nos enfocaremos a definir el proceso de selección de personal. A. Definición del proceso de selección. Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de selección, pero a pesar de que existen pequeñas diferencias entre éstas todas llegan a una misma conclusión. “El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el éxito deseado al momento de realizarlo. B. Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de selección. El objetivo que persigue el proceso de selección es encontrar aquella persona que reúna los requisitos para el perfil del puesto. Para facilitar el objetivo del proceso de selección es necesario tomar en cuenta 3 elementos. El primero de ellos lo constituye la información que se obtiene al realizar el análisis de puesto, la cual permite conocer de una manera más profunda el perfil deseado; pero también es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organización en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.
Practica 3
Reclutamiento y Selección de Personal
Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economía en nuestro país, es necesario contar con gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organización a la cual pertenecen. Mediante el proceso de selección se podrá contar con la seguridad de que en las empresas tienen el personal adecuado para lograr el éxito. Está seguridad se logra aplicando cada uno de los pasos del proceso de selección, adecuadamente, obteniendo así a la persona idónea para desempeñar con éxito las funciones de un puesto determinado. determinado. A continuación nos enfocaremos a definir el proceso de selección de personal. A. Definición del proceso de selección. Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de selección, pero a pesar de que existen pequeñas diferencias entre éstas todas llegan a una misma conclusión. “El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el éxito deseado al momento de realizarlo. B. Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de selección. El objetivo que persigue el proceso de selección es encontrar aquella persona que reúna los requisitos para el perfil del puesto. Para facilitar el objetivo del proceso de selección es necesario tomar en cuenta 3 elementos. El primero de ellos lo constituye la información que se obtiene al realizar el análisis de puesto, la cual permite conocer de una manera más profunda el perfil deseado; pero también es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organización en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.
C. Pasos del proceso de selección. El proceso de selección cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros sólo vamos a considerar 14 al 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son: 1. Puesto vacante. 2. Requisición. Requisición. 3. Análisis de puesto. 4. Inventario de Recursos Humanos. 5. Reclutamiento. Reclutamiento. 6. Solicitud de empleo. 7. Entrevista. 8. Informe de la entrevista. 9. Pruebas de idoneidad o psicológicas. 10. Pruebas de trabajo. 11. Examen médico. 12. Estudio socioeconómico. socioeconómico. 13. Contratación. 14. Control del proceso de selección. Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos más adelante. Para que el proceso de selección se realice con éxito se debe llevar a cabo una serie de pasos a seguir en un orden lógico que se encuentran interrelacionados. 1. Puesto vacante. Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de selección debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie. 2. Requisición. Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisición que es realizada por el
jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de selección. 3. Análisis de puesto. El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de selección. Éste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con él se obtiene el perfil, habilidades y demás que requiere el puesto para ser desempeñado de manera efectiva. 4. Inventario de Recursos Humanos. En la mayoría de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentación contiene datos relevantes de su desempeño que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de selección, las incapacidades incapacidades que ha tenido, permisos, etc. Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a esté medio con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organización para ocupar el puesto. 5. Reclutamiento. Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran éste como un procedimiento ajeno al proceso de selección, sin embargo, nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de selección. selección. El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que estén acordes con el perfil que la empresa desea. •
El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno. Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma. Las formas en que se presenta éste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros. b. Reclutamiento Externo. Esta técnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontró a la persona indicada. Se pasa a éste para buscar candidatos ajenos a la organización. Un medio utilizado es el periódico, sin embargo es en última instancia cuando se recurre a él, a causa de que resulta ser muy costoso y sólo cuando se trata de reclutar a personal de nivel intermedio y administrativo. administrativo.
6. Solicitud de empleo. La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercanía con la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la empresa, pero básicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, dirección, entre otros más. La solicitud permite que la empresa se forme una impresión muy general del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre él y la organización. Las solicitudes más comunes que utilizan las empresas son las conocidas como PRINTAFORM. 7. Entrevista. Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estén lo más cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista. La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto. 8. Informe de la entrevista. Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con el objetivo de no emitir información dada por el candidato. Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general contiene: apariencia personal, condiciones físicas, deseo que presenta y muchos más. También es necesario que en ese mismo reporte dé una autoevaluación del entrevistador, puesto que la actitud que presentó éste será factor que marque el transcurso de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicológicas. Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta. Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales sólo una puede ser elegida. Gran parte de las empresas aplican éstas a los niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo físico.
Los Tipos de test utilizados para la selección de personal. Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos: •
Los de personalidad
•
Los de aptitud o eficiencia
Los primeros sólo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al carácter esta demostrado que falsearlos no haría más que causarte trastornos en el momento de la selección. Los test de eficiencia, son otra cuestión. Aquí la técnica puede, darte una idea de las diferentes posibilidades de respuestas.
10. Pruebas de trabajo. Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo, las cuales consisten en proporcionarle al aspirante las herramientas o técnicas que sean necesarias para desarrollar las actividades del puesto. Es necesario corroborar los datos que proporcionó el prospecto, pero de una manera más práctica.
11. Examen médico. Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa.
12. Estudio socioeconómico. Este paso a seguir en el proceso de selección es definido como el estudio que es realizado para conocer la situación económica del solicitante, capacidad crediticia y posibles antecedentes penales. Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo, consideramos que es muy necesario aplicarlo a aquellos puesto que tengan como responsabilidad hacerse cargo de dinero.
13. Contratación.
El penúltimo paso del proceso de selección es la contratación, la cual consiste en notificarle a la persona que se eligió para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que es aquí donde se establece una relación más formal con el nuevo empleado.
14. Control del proceso de selección. Se puede definir este último paso como la verificación del proceso de selección mediante evaluaciones periódicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en constatar si el proceso de selección tuvo el éxito deseado por la empresa y si cumplió con su objetivo. Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso de selección no se cumpla y caer erróneamente en el concepto del proceso de selección. Una vez estudiadas las etapas del proceso de selección presentaremos las ventajas y desventajas del proceso de esté.
Practica 5
Inducción
PROCESO DE INDUCCIÓN El propósito fundamental de un programa de inducción según autores, es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos. Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos: · Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales de la organización. · Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del oficio a desempeñar. · Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes. Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados.
INDUCCIÓN GENERAL En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa. En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información: · Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año). · Presentación del video institucional y charla motivacional. · Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribución a la sociedad. · Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y planes de desarrollo. · Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso y vacaciones entre otros). · Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la organización. · Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo. · Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
· Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños, comedor y vestieres, salidas de emergencia y otros). · Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad industrial. Sobre éste último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su cargo. De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la producción, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que él es responsable de la seguridad de su trabajo.
INDUCCIÓN ESPECÍFICA En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente información: · El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
· Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar. · Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo. · La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones. · El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc. · El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc. · El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores. · Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como material de consulta
· Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional. · Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo. · Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos : El sistema de dotación: es decir cómo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder a estos (préstamo o de dotación personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en días feriados. El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso. Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cual es la forma técnica y correcta para el empleo de los elementos de protección personal. Es común que debido a la falta de esta información los protectores sean utilizados en forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa protección. Se debe tener en cuenta que aún cuando la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmación. Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estándares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa y en el artículo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994. · Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente
de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros. · Procedimientos básicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las emergencias más comunes que se pueden presentar, las salidas y vías de evacuación, la ubicación de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad económica. Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado. Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de inducción. EVALUACIÓN Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros). Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador. Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos cargos y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que en el día a día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecánica, y pueden ser causal de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes. Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una falta de motivación.
Practica 6
Capacitación y Desarrollo Personal Cuando hablamos de capacitación y desarrollo profesional nos referimos a la educación que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la posición que desempeña dentro de la compañía. Normalmente la capacitación tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad específica, como por ejemplo: un curso de Excel. En contraste, el desarrollo profesional busca formar a mediano o largo plazo, líderes y ejecutivos con conocimientos y talentos específicos, por ejemplo: un posgrado en Finanzas. Para tomar las decisiones correctas en cuanto a que programas de capacitación requieren nuestros colaboradores, y con la finalidad de no convertir a la capacitación en un gasto sino en una inversión, debemos realizar previamente las siguientes actividades: - Elabore una descripción de todos los puestos de su compañía - Realice una “Detección de Necesidades de Capacitación”. Observe como se desempeñan sus empleados, como tratan a los clientes, o simplemente conteste lo siguiente: ¿Qué tendría que tener esta persona para poder ser gerente del área? A través de la observación, realizando cuestionarios a los empleados sobre sus intereses y evaluando su desempeño, podemos formarnos una idea sobre las necesidades de capacitación. - Determine cual o cuales cursos – entrenamientos son necesarios para mejorar el desempeño de su empresa en general y después seleccione que empleados son los adecuados para adquirir esa capacitación. - Establezca los objetivos que quiere alcanzar con la capacitación y determine de que forma recuperará el dinero que invierta (retorno sobre inversión). Por ejemplo, si contrato un curso profesional de ventas para todos mis vendedores, y si después de tomar este curso mis vendedores incrementan sus ventas en un 30%, esto generaría utilidades por X cantidad y por lo tanto recuperaría mi inversión en Y meses. Determinando la efectividad de la capacitación Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos en práctica y la medición de los avances reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la capacitación impartida. Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse a que este no fue bien canalizado o no se detectaron adecuadamente las necesidades de capacitación. Si la capacitación fue efectiva, se podrá observar: • • •
Cambio de conducta en el personal Impacto positivo en la productividad de la empresa Mejoría en el desempeño después de la capacitación.
Existen otros programas de capacitación que es importante incluir dentro de los planes de desarrollo de los empleados: •
•
Alfabetización. Póngase en contacto con la oficina del Instituto Nacional de Educación para los Adultos (INEA) mas cercano. Educación sexual, programas de combate a la drogadicción, problemas familiares, etc. Diversos centros de capacitación imparten gratuitamente estos temas. Las actividades de capacitación que realice en su compañía tienen el efecto de hacer que el empleado se sienta más agradecido y comprometido con la empresa, con lo que se logra una mayor permanencia del empleado y se reduce la rotación de personal. Para su información: aspecto legal de la capacitación CAPITULO III BIS (Ley Federal del Trabajo - México) De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores
Artículo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Tenga siempre una Ley Federal del Trabajo actualizada y consulte en ella todo lo relacionado a la Capacitación y Adiestramiento de los trabajadores en el art. 153.
Practica 7
Análisis y Valuación de Puestos
ETAPAS EN EL ANALISIS DE CARGOS. 1.
ETAPA DE PLANEACION. La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos. Muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos en la empresa, los pasos son: a.
Determinación de los cargos que habrán de analizarse.
b.
Elaboración del organigrama de cargos
c.
Elaboración del cronograma de trabajo
d.
Elección del (de los) método (s) que habrá (n) a aplicarse
e.
Selección de los factores de especificaciones que se utilizaran en el análisis, sobre la base de los criterios: i. Criterio de generalidad. Los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos por analizar o al menos en el 75% de ellos, por debajo de este porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación. ii. Criterio de variedad o diversidad. Los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes, por ejemplo, el factor de instrucción básica necesaria, responde al criterio de generalidad, pues todos los cargos exigen cierto nivel de escolaridad o instrucción, y también responde al criterio de diversidad, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa hasta la educación superior.
f.
Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su amplitud de variación: distancia comprendida entre el limite inferior y el límite superior que un factor puede abarcar con relación a un conjunto de cargos. El factor de especificaciones: educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas, no calificados, podrá tener un limite inferior (alfabetización) y un limite superior (educación primaria completa) diferentes cuando se trata de cargos de supervisión. En este caso, el limite inferior (educación primaria completa) y el superior (educación superior completa) son bastante elevados.
g.
Gradación de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variables continuas (que puede asignárseles cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o discontinua (que puede asignársele solo determinados valores que representan segmentos o franjas de su amplitud de
variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su paliación.
2.
ETAPA DE PREPARACIÓN. En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo: a.
Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos
b.
Preparación del material de trabajo
c.
Disposición del ambiente (informes a la dirección, gerencia, supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos
d.
Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc, utilizados por los ocupantes de los cargos.
La etapa de preparación puede ser simultanea a la de planeación. 3.
ETAPA DE EJECUCIÓN. Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en análisis: a.
Recolección de los datos sobre los cargos mediante los métodos de análisis de cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato)
b.
Selección de los datos obtenidos
c.
Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos
d. e. f.
Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o rectifique; Redacción definitiva del análisis del cargo Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (ante el comité de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficialización en la empresa).
DISEÑO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS. El diseño del cargo en la “especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Diseñar un cargo implica: a)
Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido).
b)
Determinar como debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos)
c)
Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d)
Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general el área de recursos humanos no es responsable del diseño de los cargos en una empresa, de los cual se encarga muchas veces algún organismo de ingeniería industrial o de organización y métodos, al que le compete la planeación distribución de las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las áreas administrativa, financiera y mercadológica son diseñados por la gerencia respectiva. MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS. El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Pueden distinguirse tres modelos básicos de diseño de cargos: ·
MODELO CLÁSICO. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores fueron más restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinación de la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo (the best way) y utilización de incentivos saláriales para preservar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo establecidos. Esta “mejor manera” se establecía mediante estudios de tiempos y movimientos y del método de trabajo. Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros):los cargos se proyectaban según el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, según el modelo clásico, estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.
·
MODELO DE RELACIONES HUMANOS. El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en las que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución. La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como máquina. El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. El superior esta obligado a incrementar las actividades en el cargo, como rotar a las personas que ocupan cargos similares y dar oportunidad de interactuar con otras unidades o departamentos.
·
MODELO DE RECURSOS HUMANOS. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de auto dirección y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.
De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas: a)
Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante
b)
Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir.
c)
Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
d)
Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando esta trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su tarea.
Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño de un cargo, tanto mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad. ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL CARGO. Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el “enriquecimiento del cargo”. McGregor había definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliación del cargo como medio de llevar significación al trabajo e innovación para poder animar la aceptación de responsabilidad en los niveles inferiores de la organización, además de ofrecer oportunidades de satisfacción de las necesidades sociales e individuales. Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado). Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor número de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye en la planeación, en la organización y en la inspección, -así como en la ejecución de su trabajo-, su cargo se amplió verticalmente. La evidencia que muestran muchas empresas indica que algunas formas de ampliación del cargo –horizontal o vertical, individual o grupal- dan como resultado un mejoramiento en el desempeño o, como mínimo, una menor insatisfacción en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la productividad y una reducción en las tasas de rotación (turnover) y de ausentismo en la organización. En realidad, hay muchos factores implícitos en el tema, pero el principal es que si la organización no está lo suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y auténtico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.
VALUACIÓN DE PUESTOS La evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organización. En sentido estricto, la valuación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo con los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización, para neutralizar cualquier arbitrariedad. Cabe resaltar que todo método de valuación parte de una estructura organizacional bien definida, un estudio de análisis de puestos realizado previamente y la conformación o asignación de un comité valuador. A)
IMPORTANCIA: USOS Y LIMITACIONES.
Los propósitos o ventajas administrativos de la evaluación de puestos no han recibido suficiente énfasis. Esto tiene especial importancia cuando un comité administrativo tiene la responsabilidad de la evaluación de puestos: I. Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios en el comité, con la ayuda de analistas de staff. II. Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios. III. Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre tarifas de puestos individuales y para negociaciones con el sindicato sobre diferenciales salariales internos. IV. Desarrollar procedimientos para revisar sistemáticamente las tarifas de los puestos respecto a cambios en el contenido del puesto debido a mejoras tecnológicas y de proceso o a medida que se presentes variaciones en las tarifas de mercado para puestos en particular. Estas ventajas no se realizarán sin embargo, a menos que exista una plena comunicación de los propósitos de un enfoque sistemático para todos los empleados afectados. Las administraciones progresistas creen que los empleados tienen derecho a en dónde se encuentran en la escala salarial, y en qué forma los afectan las políticas salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en la paga motiven a los empleados para alcanzar niveles más altos de desempeño. LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS No es correcto atribuir una exactitud científica para los resultados de la evaluación de puestos. Ningún criterio , por bien informado que esté es exacto en el sentido
científico. Si se adopta esta postura, le impide a la administración la oportunidad de explicar sus propios métodos válidos directamente a los funcionarios del sindicato y a los empleados Otra limitación de la evaluación de puestos, es que los puestos de igual contenido en términos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para los trabajadores. Por ejemplo, no es raro encontrar que un puesto en una planta sea más o menos un “callejón sin salida”, en tanto que otro está reconocido por los trabajadores como el umbral para un puesto mejor. Sin embargo, los dos puestos pueden ser iguales en términos de habilidad, responsabilidad, esfuerzo físico esfuerzo mental y condiciones de trabajo. Tradicionalmente, la tarifa sobre el puesto del callejón sin salida puede haber sido más alta que para el otro; sin embargo, un programa de evaluación de puestos puede alterar esta relación y crear una nueva clase de injusticia. En pocas palabras, a menos que los resultados de la evaluación del puesto se aproximen en la práctica a las evaluaciones sociales relativas que los trabajadores ponen en los puestos, es probable que creen inconformidades por el mismo sistema. Por ejemplo, es bien sabido que los carpinteros de mantenimiento de una fábrica tienen un empleo más estable que los carpinteros de construcción fuera de ella, y que las tarifas por hora más elevadas de la primera reflejan por lo general esta importante diferencia. La inflexibilidad y el exceso de confianza en los factores internos de la comparación de puestos son otras limitaciones de la evaluación de puestos. En algunos mercados laborales, la oferta y la demanda para un tipo particular de trabajo tiene mucho que ver con las tarifas que se pagan, y un plan de evaluación de puestos que busque determinar los diferenciales de salarios principalmente sobre la base de factores y puntos, sin referencia a las tarifas del mercado, es probable que engendre oposición, en especial en situaciones sindicales. Esta dificultad puede minimizarse si el plan tiene un número relativamente grande de puestos clave que estén relacionados con las tarifas del mercado. Si la tarifa de mercado que deba pagarse en cierto puesto para atraer y retener a buenos trabajadores es mucho más alta que lo que justificaría el sistema de evaluación de puestos, puede ser preferible hacer de este puesto una “excepción” y que todos lo conozcan como tal. En vista de estas limitaciones, es más necesario el sentido común, que la devoción a un sistema. El proceso de la evaluación de puestos puede dar como resultado la reducción de la tarifas de algunos puestos, así como el aumento de otras. La idea de cualquier reducción de tarifas es combatida por muchos sindicatos. Un puesto simplificado debe llevar un tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los beneficios del cambio tecnológicos deben ser compartidos con todos los empleados a través de aumentos generales de salarios en vez de solo con empleados determinados en los puestos afectados. Otro problemas se presenta en las plantas sindicalizadas, la administración debe aceptar en forma realista el hecho de que las tarifas sobre puestos clave o de importancia deben negociarse con el sindicato, y no determinarse en forma precisa en factores y puntos bajo un sistema formal de evaluación. En realidad, este mismo proceso de negociación puede dar al plan la flexibilidad necesaria con referencia a las fuerzas del mercado y a las evaluaciones sociales de los trabajadores.
B) FORMACIÓN Y FUNCONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACIÓN. La evaluación de cargos es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación por lo general se utiliza la comisión de evaluación, compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión se llega a una solución armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa. La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos: ·
Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.
·
Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas la áreas de la organización , representándolas debidamente, las evaluaciones de aceptarán sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.
La comisión de evaluación de cargos generalmente esta compuesta por: Miembros permanentes o estables: son los miembros que deberán participar de todas las evaluaciones de la organización, por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administración de salarios. Miembros provisionales: son los miembros que deberán opinar exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisión, teniendo, por tanto, actuación parcial . C) METODOS DE EVALUACION MÉTODO DE ESCALONAMIENTO También denominado método de comparación simple y comparación cargo a cargo. Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con relación a algún criterio de comparación. Cada cargo se compara con los demás en función del criterio elegido como base de referencia. Existen dos maneras de aplicar el escalonamiento: I.
Mediante la definición previa de los limites superior e inferior del escalonamiento a.
Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos (por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc).
b.
Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: i. El limite superior, es decir, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por ejemplo: el cargo más importante o más complejo). ii. El limite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (por ejemplo: el cargo menos importante o el menos complejo).
c.
Se comparan los demás cargos entre si (cargo a cargo), en función del criterio escalonándolos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.
II. MEDIANTE LA DEFINICIÓN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA.
· ·
a.
Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos
b.
Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, más conocidas del criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro no complejo). Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
c.
Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.
d.
Los demás cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparación.
Método de escalonamiento VENTAJAS DESVENTAJAS Costo mínimo en tiempo, energía y · Tiende a ser superficial recursos · No toma en cuenta los Proporciona una base aceptable componentes y requisitos del cargo para la discusión y negociación (método no analítico)
·
Fácil de que lo comprendan los empleados
·
·
Alto grado de aceptabilidad por su simplicidad
·
·
Propio para empresas con poco personal y grupos bien definidos
No da ninguna indicación del grado de referencia entre los cargos (método no cuantitativo) Bajo grado de precisión
MÉTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS También llamado método de escalonamientos simultáneos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. EJEMPLO. CLASIFICACIÓN DE LOS CARGOS EN CATEGORÍAS Categoría 1
Cargos no calificados
Categoría 2
Cargos calificados
Categoría 3
Cargos especializados
Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos
Una vez que se ha determinado el numero de categorías mas apropiadas para la organización (el cual inclusive puede tratarse a nivel sindical o junto con la delegación regional del trabajo), cada categoría debe definirse con claridad en términos del nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un marco o patrón con respecto al cual los demás cargos se evalúan y clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.
·
Método de categorías predeterminadas VENTAJAS DESVENTAJAS Permite que se integren nuevos · Inflexible y poco sensible a los cargos cambios
·
Rapidez y simplicidad administrativa ·
·
Reduce la subjetividad
Es un método no analítico y no cuantitativo
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES Exige las siguientes etapas: 1)
Elección de los factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La idea basca de este método
es identificar pocos y más amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2)
Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición, mejor será la precisión del método.
3)
Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos.
4)
Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de valuación.
EJEMPLO: ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA
Orden de escalonamiento de los factores 1
Aseador
Recepcionista
Requisitos físicos
Habilidades exigidas
2
Condiciones de trabajo
Responsabilidad
3
Habilidades exigidas
Requisitos intelectuales
4
Responsabilidad
Requisitos físicos
5
Requisitos intelectuales
Condiciones de trabajo
5)
Evaluación de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.
En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la selección de los cargos de referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe una habilidades de $30,000 mensuales y el segundo $15,000. EJEMPLO: EVALUACIÓN DE FACTORES EN LOS DOS CARGOS DE REFERENCIA
Factores de evaluación
Recepcionista
Aseador
Requisitos habilidades
($) 6 000
($) 1 000
Habilidades exigidas
10 000
3 000
Requisitos físicos
4 000
5 000
Responsabilidad
8 000
2 000
Condiciones de trabajo
2 000
4 000
30 000
15 000
6)
Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los factores. El medio mas simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia, como el siguiente cuadro:
Orden de escalonamiento 1
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas Recepcionista
Requisitos físicos Aseador
2 3
Recepcionista
4 5
Condiciones de trabajo
Recepcionista
Aseador
Aseador Recepcionista
Aseador
Responsabilidad
Aseador Recepcionista
La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se determinaran mediante el proceso de evaluación de factores. Con los resultados de la evaluación de factores, la matriz anterior de completa transformándose en una matriz de escalonamiento y de evaluación de factores:
MATRIZ DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES Y DE EVALUACIÓN DE FACTORES Orden de escalonamiento 1
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas Recepcionista
Requisitos físicos Aseador
($10,000)
($5,000)
2
3
Recepcionista
Aseador
($6,000)
($3,000)
4
5
7)
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Recepcionista
Aseador
($8,000)
($4,000)
Recepcionista
Aseador
($4,000)
($2,000)
Aseador
Recepcionista
($1,000)
($2,000)
escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos:
ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS Valores en $ 100
Requisitos intelectuales Aseador
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
200 300
Condiciones de trabajo
Aseador
Recepcionista
Aseador
400
Recepcionista
500
Aseador
600
Responsabilidad
Aseador
Recepcionista
700 800
Recepcionista
900 1,000
Recepcionista
1,100 1,200 1,300 1,400
A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparación de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la evaluación global del cargo. Si hubiere contradicciones o anomalías en el proceso doble de escalonamiento de factores y de evaluación de factores, deberán hacerse nuevos ajustes hasta que los resultados sean consistentes.
· · ·
Método de escalonamiento VENTAJAS DESVENTAJAS Apropiado para trabajos realizados · Aplicación complicada por hora y poco complejos · Requiere mayor tiempo Es una técnica analítica · Difícil de entender para los Proporciona resultados más trabajadores confiables
METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS. También denominado método de evaluación por factores y puntos. Este método exige las siguientes etapas:
1.- Elección de factores de evaluación.- son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. Más que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores: a)
Requisitos intelectuales
b)
Requisitos físicos
c)
Responsabilidades implicadas
d)
Condiciones de trabajo
Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACIÓN Requisitos intelectuales 1.
Instrucción básica
2.
Experiencia previa
Iniciativa e ingenio 3.
Requisitos físicos
Esfuerzo físico necesario
Concentración mental o visual Responsabilidad por: 4.
Supervisión de personal
5.
Material o equipo
6.
Métodos o procesos
Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo 7.
Ambiente de trabajo
8.
Riesgos
2.- Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación es lo que se da a cada uno de os factores de evaluación o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participación de todos los factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrirá una reducción o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición que estamos considerando. PONDERACIÓN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN: Factores Requisitos intelectuales
Primera ponderación Segunda ponderación
1.
Instrucción básica
15
15
2.
Experiencia previa
20
25
Iniciativa e ingenio Requisitos físicos
15
15
3.
6
6
Concentración mental o visual Responsabilidad por:
6
6
4.
Supervisión de personal
10
10
5.
Material o equipo
4
4
6.
Métodos o procesos
4
4
Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo
4
4
7.
Ambiente de trabajo
6
6
8.
Riesgos TOTAL
10 100
10 105
Esfuerzo físico necesario
3.- Montaje de escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado “A”) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboración de la escala de puntos y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.
Practica 8
Higiene y Seguridad Industrial
Conceptos de la Seguridad Industrial. La seguridad industrial se define como un conjunto de normas y procedimientos para crear un ambiente seguro de trabajo, a fin de evitar pérdidas personales y/o materiales. Otros autores la definen como el proceso mediante el cual el hombre, tiene como fundamento su conciencia de seguridad, minimiza las posibilidades de daño de sí mismo, de los demás y de los bienes de la empresa. Otros consideran que la seguridad es la confianza de realizar un trabajo determinado sin llegar al descuido. Por tanto, la empresa debe brindar un ambiente de trabajo seguro y saludable para todos los trabajadores y al mismo tiempo estimular la prevención de accidentes fuera del área de trabajo. Si las causas de los accidentes industriales pueden ser controladas, la repetición de éstos será reducida. La seguridad industrial se ha definido como el conjunto de normas y principios encaminados a prevenir la integridad física del trabajo, así como el buen uso y cuidado de las maquinarias, equipos y herramientas de la empresa. Desarrollo Sobre Seguridad. La palabra seguro en términos de la seguridad industrial, significa que el trabajador se encuentra libre y exento de todo daño o riesgo. También la palabra seguro se refiere al contrato por el cual una persona, natural o jurídica, se obliga a compensar pérdidas o daños que ocurran en las situaciones que conlleven riesgos. La seguridad industrial es una actividad Técnico Administrativa, encaminada a prevenir la ocurrencia de accidente, cuyo resultado final es el daño que a su vez se traduce en pérdidas. Esta actividad es consecuencia de la etapa histórica, conocida con el nombre de Revolución Industrial, la cual se inicia en 1776, a raíz de haberinventado el Ingeniero Inglés James Watt, la máquina de vapor. No es que antes de este invento no existieran medios de producción, ya funcionaban motores hidráulicos y molinos de vientos, pero la escasez de estos medios de producción, su baja velocidad y escasa potencia, hacían irrelevante la ocurrencia de accidentes, que a su vez proporcionaran graves lesiones. Los prototipos de máquinas de vapor, no eran ni sombra de lo que hoy existe, carecían de manómetros, controles de temperatura, niveles de flujos, termostatos y sobre todo, la importante e indispensable válvula de seguridad, a través de la cual se libera presión del interior de la caldera, para evitar el estallido de la misma. Por tanto, los accidentes comenzaron a multiplicarse, además de los daños y las pérdidas. Las primeras medidas en cuanto a seguridad se refiere, comenzaron a tomarse en Inglaterra, al nombrarse inspectores, los cuales visitaban a las empresas y
recomendaban la colocación de protectores de los llamados puntos críticos de las máquinas, lugares en los que podían ser afectados los obreros, al ser atrofiados a manos, brazos y piernas. Estas recomendaciones no surtían los efectos apetecidos, por carecer de sanciones para aquellos patronos que no la pusieran en práctica y como no existían precedentes al respecto, desde el punto de vista de justicia social, eran los obreros los que soportaban la peor parte. Para el año 1868, durante el gobierno de Bismark, a casi un siglo de iniciarse la Revolución Industrial, se emite en Alemania la Ley de Compensación al Trabajador, dicha ley establecía, que todo trabajador que sufriera una lesión incapacitante, como consecuencia de un accidente industrial, debía ser compensado económicamente por su patrón. Dicha ley se fue adoptando rápidamente en los países industrializados de Europa y en los Estados Unidos. Debido a los fuertes desembolsos que tenían que hacer los propietarios de empresas, dispusieron que los accidentes que produjeran lesiones incapacitantes fueran investigados, con la finalidad de descubrir los motivos que los provocaban y hacer las correcciones de lugar, para que en el futuro por una causa similar, no ocurrieran hechos parecidos. Las investigaciones de accidentes, las inspecciones a los planteles industriales, la creación de normas de diseño, maquinarias y equipos, el cumplimiento de reglamentos en las empresas y el uso incipiente de equipos protectores produjeron un descenso en las curvas de las estadísticas de accidentes en el ámbito mundial, aunque no había uniformidad de aplicación de términos generales. La Higiene en las Industrias. Se puede definir como aquella ciencia y arte dedicada a la participación, reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores o elementos estresantes del ambiente presentados en el lugar de trabajo, los cuales pueden causar enfermedad, deterioro de la salud, incomodidad e ineficiencia de importancia entre trabajadores. La Administración de Seguridad y Salud Ocupacional, (OSHA) reunió en efecto la seguridad y la higiene. Aún cuando las dos especialidades continúan estando separadas y distintas, la implementación para evitar ambas lesiones con frecuencia pueden ser objeto del mismo tipo de remedio. En un análisis final es poca la diferencia para los trabajadores. La higiene industrial es la especialidad profesional ocupada en preservar la salud de los trabajadores en su tarea. Es de gran importancia, porque muchos procesos y operaciones industriales producen o utilizan compuestos que pueden ser perjudiciales para la salud de los trabajadores. Para conocer los riesgos industriales de la salud es necesario que el encargado del departamento de seguridad tenga conocimiento de los compuestos tóxicos más comunes de uso en la industria, así como de los principios para su control. Se debe ofrecer protección contra exposición a sustancias tóxicas, polvos, humos que vayan en deterioro de la salud respiratoria de los empleados. La ley (OSHA) exige que los patronos conserven registros precisos de exposiciones de los trabajadores a materiales potencialmente tóxicos.
Las empresas están en la obligación de mantener el lugar de trabajo limpio y libre de cualquier agente que afecte la salud de los empleados. Objetivo de la Seguridad e Higiene Industrial. 1. El objetivo de la seguridad e higiene industrial es prevenir los accidentes laborales, los cuales se producen como consecuencia de las actividades de producción, por lo tanto, una producción que no contempla las medidas de seguridad e higiene no es una buena producción. Una buena producción debe satisfacer las condiciones necesarias de los tres elementos indispensables, seguridad, productividad y calidad de los productos. Por tanto, contribuye a la reduccìón de sus socios y clientes. 2. Conocer las necesidades de la empresa para poder ofrecerles la información más adecuada orientada a solucionar sus problemas. 3. Comunicar los descubrimientos e innovaciones logrados en cada área de interés relacionadas con la prevención de accidentes.
Concepto de Normas de Prevención de Accidentes. 1. La seguridad industrial se define como el conjunto de normas técnicas y procedimientos que se utilizan para prevenir los accidentes mediante la supervisión de sus causas, por tanto realiza una labor de convencimiento entre los patrones (o patronos) y los trabajadores. Las normas de la OSHA se extienden a cuatro actividades principales: industria general, industria marítima, construcción y agricultura. 2. El consejo interamericano de seguridad (CIAS), el cual es una organización educativa, independiente, sin fines de lucro que está a la vanguardia en el campo de la prevención de accidentes en los países en que se habla español y portugués, ofreciendo una gran diversidad de servicios y material educativo. El consejo fue fundado en 1938, y no depende de ningún gobierno, ni tiene ninguna conexión religiosa, política o económica con ninguna institución. Normas de Seguridad Nacionales. En la República Dominicana, las normas de seguridad están bajo el control y la vigilancia de la Secretaría de Estado de Trabajo, sin perjudicar a los demás organismos que tienen atribuciones en la materia de salud. Dentro de dicha Secretaría, existe la Dirección General de Higiene y Seguridad Industrial, la cual tiene la facultad para realizar visitas de inspección y toda clase de investigación es para análisis y estudio. Los datos, las informaciones y muestras al respecto serán suministradas por los patronos in impedimento alguno. Esta Dirección está facultada para levantar actas de información a las disposiciones que establecen el reglamento y la ley, sin perjuicio de las atribuciones de otros organismos que rigen el área de salud.
Programas de Prevención de Accidentes. El empleo en la industria de algunas técnicas de la psicología del comportamiento, puede lograr que las actividades en el programa de prevención de accidentes resulten más eficaces para los trabajadores y, por consiguiente, que estos participen más activamente en la prevención de accidentes. Para lograr esta meta pueden servir de guía los elementos básicos de la prevención de accidentes e incorporar la participación a cada uno de estos elementos. Hay siete elementos básicos: • • • • • • •
Liderato o liderazgo de alta gerencia. Asignación de responsabilidades. Mantenimiento de condiciones adecuadas de trabajo. Entrenamiento en prevención de accidentes. Un sistema de registro de accidentes. Servicio médico y de primeros auxilios. Aceptación de responsabilidad personal por parte de los trabajadores.
Inspecciones de Riesgos. Nunca ha sido mayor la necesidad de que las inspecciones sean efectivas, a fin de mantener a los empresarios informados de los problemas que puedan afectar las operaciones. Uno de los elementos más antiguos y más usados de detectar y controlar los accidentes potenciales, antes de que ocurran las pérdidas que pueden involucrar gentes, equipos, material y medio ambiente. Se tratarán aquellos métodos que han demostrado ser valiosos a través de los años y también se presentarán nuevas técnicas para ser inspecciones, que pueden ayudar a hacer frente a las mayores demandas de la actualidad. Inspección. Se realiza para verificar el funcionamiento seguro, eficiente y económico de la maquinaria y del equipo de protección. Riesgo. No es más que una relativa exposición a un peligro, podemos afirmar que la ausencia de riesgos constituye la seguridad, la cual podemos definir como la protección relativa de exposición a peligros.
Inspecciones de riesgos. Son las técnicas y procedimientos de las cuales se vale el supervisor con la finalidad de detectar condiciones o actos riesgosos. Protección Contra los Incendios. Para que pueda ser efectivo un programa de protección contra incendios, debe contar con la comprensión y cooperación de todos los trabajadores dentro de la empresa. La protección contra incendio, como otras especialidades, es una ciencia en sí misma. Debido a su conocimiento de las operaciones, el supervisor está en una posición excelente para determinar las medidas de prevención de incendios que su departamento necesita. Debe estar en condiciones de reconocer la necesidad de tener equipos específicos de protección contra incendios y tomar las medidas necesarias para adquirir de estos equipos. Deberá, así mismo, familiarizarse con el uso de los equipos contra incendio de su sector. Un buen programa de prevención de incendios, requiere un entrenamiento continuo en los procedimientos de trabajos, inspecciones regulares del sector de trabajo. A pesar de que los equipos contra incendios puedan ser mantenidos por otras personas, la responsabilidad por la seguridad de los trabajadores, con los materiales que están en proceso y por los equipos de producción, en última instancia y por derecho natural, recae en el supervisor. Siendo así, todo supervisor debe asegurarse no solamente, de que se provean los equipos de protección contra incendios adecuados, sino que los trabajadores sigan los procedimientos de trabajos seguros desde el punto de vista de la prevención de los incendios.
Practica 9
Tipos de Prestaciones
Prestaciones laborales Junto con el salario, las prestaciones de trabajo es uno de los más importantes términos a analizar en la contratación. No es raro que el empleado decida unirse a una empresa solo por las prestaciones ofrecidas, sobre todo si se trata de un empleado con familia. Las prestaciones laborales son, sin lugar a duda, parte fundamental de la seguridadsocial. Las prestaciones de trabajo son tan importantes, que Ley Federal del Trabajo define como salario el conjunto de beneficios recibidos por el trabajador: “Articulo 84. El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.” Sin embargo, no todos los empleados conocen a fondo sus derechos en materia de trabajo. Las leyes son claras en lo que respecta a los derechos de los trabajadores, y es responsabilidad del empleado y de la misma empresa el divulgar la información y mantener a la planta laboral informada sobre sus derechos y obligaciones. La ley Federal del trabajo aplica la normatividad a todos los aspectos de la vida laboral, entre ellos las condiciones dignas de trabajo, las prestaciones, los días de descanso y vacaciones, el salario mínimo, derecho a huelga, entre otros. Así mismo la ley federal del trabajo describe la existencia de la Procuraduría de la Defensa del Trabajo, el Servicio Nacional del Empleo, Capacitación y Adiestramiento, la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos, entre otras dependencias e Instituciones creadas para la administración y protección de los trabajadores en México. PRESTACIONES POR LEY Las prestaciones de Ley son las que garantizan los privilegios mínimos a que un empleado debe tener derecho, cualquiera que sea su trabajo. Estas son: 1. Jornada de Trabajo. Diurna, nocturna o mixta. Con un máximo de 8 horas de trabajo y 7 en caso de ser turno nocturno. 2. Descansos. Es obligatorio que el trabajador tenga por lo menos 1 día de descanso por cada 6 trabajados. También la Ley del Trabajo especifica los días festivos de descanso obligatorio. 3. Vacaciones. La ley impone un mínimo de 6 días de vacaciones cuando el empleado tenga por lo menos 1 año laborando en la empresa. 4. Prima Vacacional. Los empleados tendrán derecho a una prima mínima de 25% sobre los salarios que
les correspondan durante el período de vacaciones.
5. Aguinaldo. Un mínimo de 15 días de salario por año, pagaderos antes del 20 de Diciembre. 6. Capacitación. La capacitación del trabajador es obligatoria y los costos y tiempos requeridos deberán ser cubiertos por la empresa en su totalidad. SEGURO SOCIAL "La Misión del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es otorgar a los trabajadores mexicanos y a sus familias la protección suficiente y oportuna ante contingencias tales como la enfermedad, la invalidez, la vejez o la muerte". Aunque no todos los empleados tienen derecho al Seguro Social, los trabajadores, los miembros de sociedades cooperativas de producción y las personas que determine el Ejecutivo Federal a través del decreto respectivo, son sujetos de aseguramiento del régimen obligatorio. Aquellos individuos que no gocen de esta prestación por trabajar por su cuenta o en empresas familiares, los profesionistas o pequeños comerciantes, los empleados domésticos, artesanos o trabajados no asalariados; pueden gozar de los beneficios del seguro social (IMSS) si contratan un convenio directamente con el instituto y de manera voluntaria. Los beneficios de contar con Seguro Social van más allá de la prestación de servicios médicos, en teoría es una cobertura total para cualquier riesgo que atente contra tu calidad de vida, el seguro social cubre: * Enfermedades y Maternidad * Riesgos de Trabajo * Invalidez y Muerte * Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez * Guarderías y Prestaciones Sociales Aunque es de todos sabido que el IMSS sufre de rezagos en materia de infraestructura y recursos, también es cierto que muchos mexicanos se sientes afortunados de contar con esta protección. El Seguro Social provee servicios a millones de mexicanos, que de otra forma no tendrían acceso a la atención médica; y en caso de accidentes y enfermedad, el IMSS cubre los salarios perdidos de los trabajadores por incapacidad. Existen alternativas al Seguro Social, pero por lo general son costosas y limitan muchos los beneficios otorgados.
Practica 10
Terminación de la Relación de Trabajo Independientemente de estar buscando un nuevo trabajo o haber sido despedido, intente obtener copias de lo siguiente, a fin de proteger sus intereses futuros: • •
•
•
Copia del manual de empleados. Copia de su contrato laboral, si corresponde, previamente firmado y fechado por usted y su empleador. Una ����������� ������� �� ��� ����������������� �� �� ������ cuando comenzó a trabajar y una descripción de su puesto más reciente , si sus tareas cambiaron antes de dejar el empleo. Una declaración escrita y firmada especificando las ������� ��� ��� ������ ���� �� ������. Esto es importante, ya que puede determinar: Si le pagarán ������ �� ���������. La información que se les dará a futuros empleadores con respecto al motivo por cual usted dejó su trabajo. Qué ���������� como empleado le corresponderán al dejar de trabajar, por ejemplo, la ��������� �� ������ ������, ���� �� �������� ���������� y los fondos depositados en un plan ���(�), ��� ������� u otro programa. Copias de todo el material en su ������� �� �������� que le entregue su empleador. Si se lo permiten, asegúrese de obtener documentación con respecto a lo siguiente: Sus �������� ������� ���������� de los empleados o o
o
•
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�������� ������������ �� �� ����������� ������� ������������� ������ ��� ������� � �������� por
sus supervisores o
compañeros de trabajo. �������������� pagadas o prometidas. Copia de todo �������� �� ����������� � �������������� ������� que haya firmado. Si tiene alguna duda, trate de abstenerse de firmar cualquier contrato antes de consultar a un abogado. No querrá poner en peligro sus futuros derechos. Copia de todo ������� �� ��� ���������� Éste puede incluir un documento o contrato que estipule que usted no buscará un empleo similar durante un determinado período ni competirá de una manera específica durante un plazo establecido. Copia de los ���������� o ������� ������������ enviados a usted, o por usted, durante el tiempo que trabajó, siempre que su empleador no le haya prohibido realizar dichas copias, conforme a las normas de confidencialidad. En este aspecto, es posible que un abogado le ayude a determinar cuáles copias puede hacer y cuáles no. El objetivo es protegerse a sí mismo y contar con vasta prueba que respalde cualquier futura demanda legal en caso de que su ex empleador se comporte injustamente con usted. o
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Todo este material podrá resultarle útil, si en el futuro usted necesitara: • •
Entablar una demanda por despido ilegítimo. Iniciar una acción legal contra su ex empleador por cuestionar indebidamente el hecho de recibir beneficios del seguro de desempleo.
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Entablar una demanda por discriminación laboral. Iniciar una acción legal como consecuencia de que su empleador no le haya pagado los beneficios pendientes que le corresponden, incluso su último cheque de pago. Entablar una demanda sobre la base de cualquier otra ley estatal o federal vigente que usted crea que su empleador violó durante la terminación de la relación laboral.
Seguro de desempleo Ya sea que usted deje su empleo por elección propia o no, debe pedirle a su empleador que haga constar por escrito la razón por la cual usted deja de trabajar. Usted no puede recibir beneficios del seguro de desempleo si su empleador declara que fue despedido por flagrante mala conducta. Asimismo, si usted deja el empleo porque, si se queda, su salud o bienestar general estarán en riesgo , deberá probar más adelante, a fin de recibir beneficios, que sus razones eran apremiantes. Elegibilidad •
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Según el Departamento de Trabajo Federal (U.S. Department of Labor o DOL, por sus siglas en inglés), la elegibilidad para el ������ �� ��������� , el monto de los beneficios y el tiempo durante el cual dispondrá de éstos están determinados por la ley estatal conforme a la cual se establecen las demandas del seguro de desempleo. La elegibilidad para recibir los beneficios del seguro de desempleo se basan en dos factores: Debe cumplir con un requisito en relación con el salario percibido o el tiempo trabajado durante un período establecido por el estado, conocido como el "período base". En la mayoría de los estados, generalmente, esto significa haber trabajado durante los primeros cuatro de los últimos cinco trimestres calendario que haya completado antes de presentar su reclamo. De acuerdo con la ley estatal, debe determinarse que usted se encuentra desempleado por causas ajenas a su responsabilidad. o
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La mayoría de los estados pagan beneficios del seguro de desempleo durante un período máximo de 26 semanas. Generalmente, sus beneficios se basan en un porcentaje de los ingresos percibidos durante un período reciente de 52 semanas, hasta un monto máximo establecido por el estado. Leyes laborales estatales y amparo legal del gobierno federal Las leyes laborales de su estado pueden otorgarles derechos importantes a los empleados. El gobierno federal brinda derechos básicos a los trabajadores que dejan el empleo. •
El derecho a continuar con el ������ ������ conforme al programa de seguro de �����. Según COBRA, usted puede pagar el costo total de su seguro de salud conforme al plan de su ex empleador durante aproximadamente 18 meses. Es posible que la ��� ������� �� ������������ � ��������������� �� ������� �� ����� ������� ��������� ����������� ��� �������������� ��� � le permita la adquisición de cobertura individual en caso de que la cobertura grupal de salud no esté disponible y usted haya agotado la cobertura COBRA u otra cobertura de continuación.
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El derecho a recibir cualquier ���� �������� que su empleador aún le deba. El derecho a recibir su ������ �� ���� en tiempo y forma. Si usted deja el empleo de manera voluntaria, muchos estados le permiten al empleador esperar hasta el próximo día de pago programado para pagarle. Si su empleador rescinde el empleo por algún motivo distinto al de flagrante mala conducta, podrá recibir el pago antes. El derecho a recibir ciertos fondos del plan ���(�) o ��� ������ �� ��� ������� que sean exigibles. La ley federal exige que ciertos planes de empleadores paguen los beneficios de jubilación en el momento en que la persona cumple la edad de jubilarse. Pero muchos planes, entre ellos los 401(k), en algunas circunstancias, permiten realizar el pago antes.
Si usted no está cubierto por las disposiciones anteriores con respecto al plan 401(k) ni por ninguno de los diferentes programas de jubilación disponibles al dejar un empleo, debe consultar la legislación sobre derecho laboral de su estado. De lo contrario, es probable que esté obligado a actuar según el manual de empleados de la compañía para la cual trabajó. Es recomendable que verifique en su contrato laboral, manual de empleados o ley estatal si le corresponde recibir algún pago acumulado por ausencia médica que usted no usó, bonificación o vacaciones pendientes (siempre y cuando usted no sea empleado del gobierno federal con derechos contractuales). Posiblemente pueda negociar con su ex empleador un contrato de cese de la relación laboral que le garantice algunos o todos sus beneficios exigibles a cambio de su renuncia a ciertos derechos futuros. Demandas por despido ilegítimo Las demandas por despido ilegítimo pueden basarse en muchos tipos de problemas o circunstancias que surjan en el lugar de trabajo. Algunos demandantes han alegado, con éxito, haber sido despedidos ilegítimamente ante los siguientes hechos o circunstancias: • • • •
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�������� �� �� ������. �������� �� ��� ������� �������. La denuncia de ��� ��������� ������. Licencia según la ��� �� �������� �������� � ������ (������ ��� ������� ����� ��� � ����, ��� ��� ������ �� ������). Notificación inadecuada según la ��� �� ������������ �� ������� � ��������������� ��� ���������� (������ ���������� ��� ���������� ������������ ��� ).
Incumplimiento de contrato. Violación de leyes federales y/o estatales que prohíben la discriminación laboral.
Practica 4
Relaciones Laborales La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica. En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una situación de hecho de debilidad frente al empleador que le impide establecer una relación libre, por lo que se entiende que una relación laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador.
Relación y contrato de trabajo El contrato de trabajo son las normas que regulan la relación laboral. El contrato de trabajo tiene un contenido mínimo obligatorio establecido en todo lo mencionado anteriormente, entre los que se destacan el derecho laboral y leyes laborales. El salario El salario o remuneración es uno de los elementos importantes en el mantenimiento de una relación de trabajo armónica. La mayoría de los conflictos y usualmente las cuestiones más controvertidas, están relacionadas con el salario. El salario es la plusvalía del esfuerzo físico o mental que contribuye en el proceso productivo a obtener un bien de uso o brindar un servicio. Se define como remuneración a la contraprestación que se brinda en dinero o en especie al trabajador por poner a disposición del empleador su capacidad de trabajo. Esto implica el conocimiento de ambas partes de obligarse al cumplimiento de determinados deberes y obligaciones, como por ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una remuneración por el mismo, y en el caso del trabajador estar a disposición un determinado número de horas en un día (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son encomendadas por el empleador. Para la determinación del salario existen múltiples posiciones, muchas veces contradictorias y regulaciones legales. La referencia principal para la determinación del salario es el llamado salario mínimo. El salario mínimo es una decisión del Estado estableciendo un monto mínimo para todos los salarios. En muchos casos esa decisión se adopta de manera consensuada con las organizaciones sindicales y de empleadores. En algunos países el salario mínimo se establece por estado-provincia (regionalmente), en tanto que en otros países se establece para todo el país.
Dos parámetros básicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la ganancia del capital y la productividad del trabajo. En el primer caso se calcula el porcentaje sobre el valor agregado que corresponde a las ganancias del capital y a los salarios; en los países más desarrollados el porcentaje correspondiente a los salarios es considerablemente más alto que en los países no desarrollados. En el segundo caso se calcula el producto generado por un trabajador en determinado tiempo de trabajo; en general, a mayor producción en el mismo tiempo, debería corresponder un aumento salarial. En los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en relación con la categoría de cada trabajador, es decir con la complejidad y capacitación necesaria para cada tarea. Relaciones individuales y colectivas Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante. Las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras. En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de dependencia o subordinación del empleador. Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador. Por esta razón Alain Suppiot ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relación laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador. Negociación colectiva y diálogo social Una de las manifestaciones más importantes de las relaciones laborales son las que se realizan de manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado. Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre sí o con el Estado, se denomina diálogo social y está fundado en el principio del tripartismo, es decir que las cuestiones relacionadas con el empleo deben ser resueltas por las tres partes principales en las relaciones laborales: Estado, capital y trabajo. El diálogo social intenta establecer un clima de cooperación entre los actores sociales (sindicatos, empresas y Estado), compartiendo información, consultándose mutuamente, o negociando colectivamente y arribando a convenios colectivos (cuando es entre sindicatos y patrones) o pactos sociales tripartitos (cuando incluye al Estado). Recursos humanos y relaciones laborales Las empresas suelen denominar con el término «recursos humanos» a las cuestiones relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como «recursos», los trabajadores son asimilados a otro tipo de «recursos», como los «recursos financieros», o los «recursos materiales» (materia prima, maquinaria, etc). La definición como «recurso» de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a concentrarse en las relaciones técnicas de producción, antes que en las relaciones
sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicológicos, pero postergando habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales de los trabajadores. Relaciones internacionales de trabajo Las relaciones internacionales de trabajo existen desde principios del siglo XX cuando se conformó la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1919, como ámbito para canalizar las relaciones entre los estados y las organizaciones de trabajadores y empleadores. Los acuerdos alcanzados en la OIT suelen tomar forma como convenios internacionales de trabajo que siguen los mismos principios que los tratados. Internacionalmente los empleadores están agrupados en una organización única, la Organización Internacional de Empleadores (OIE), en tanto que los trabajadores están organizados en dos centrales, la mayoritaria Confederación Sindical Internacional (CSI) y la Federación Sindical Mundial (FSM), de tendencia comunista. Asimismo, tanto los empleadores como los trabajadores se encuentran organizados por ramas de industria (construcción, metalurgia, textil, minería, hotelería, etc.). Desde fines de los años 80, las organizaciones sectoriales de empleadores y trabajadores han comenzado a firmar acuerdos marco internacionales (AMIs), con el f in de garantizar derechos laborales mínimos en todo el mundo. Las relaciones internacionales de trabajo han mostrado un gran aumento de su importancia a partir de la globalización.
