V ALORILE
Comportament organizaţional
ŞI A ATITUDINILE
Alături de diferenţele demografice şi caracteristicile de personalitate valorile şi atitudinile vin să diferenţieze oamenii. Valorile Valorile pot fi definite ca preferinţe clare privind acţiuni potrivite sau efecte.
Valorile pot fi definite ca preferinţe clare privind ac ţiuni potrivite sau efecte. Valorile reflectă, pentru o persoană, sensul de bine sau r ău sau „cum ar trebui” s ă fie. De exemplu „drepturi egale pentru to ţi” sau „oamenii ar trebui trata ţi cu respect” sunt valori reprezentative. Valorile tind s ă influenţeze atitudinile şi comportamentul. De exemplu dac ă împărtăşiţi valoarea privind drepturile egale şi veţi lucra într-o organizaţie care tratează mai bine managerii decât angaja ţii, atitudine ar fi că acea firmă este incorectă şi prin urmare e posibil să nu fiţi foarte productivi sau pur şi simplu să păr ăsiţi acel loc de munc ă. Surse şi tipuri de valori
Surse şi tipuri de valori
Valori terminale şi valori instrumentale
Părinţii, prietenii, profesorii şi alte grupuri de referinţă pot să ne influenţeze valorile individuale. Valorile se dezvolt ă ca şi produs al învăţării şi al experienţei şi interferează cu mediul cultural în care oamenii tr ăiesc. Deoarece înv ăţarea şi experienţele sunt diferite de la o persoană la alta rezult ă şi valori diferite. Asemenea diferenţe sunt foarte adânc înr ădăcinate şi dificil (dacă nu imposibil) de schimbat; multe dintre ele îşi au r ădăcinile în copilărie şi modul în care cineva a fost crescut. Psihologul Milton Rokeach a dezvoltat o clasificare a valorilor în dou ă categorii: valori terminale – care care refl reflec ecttă preferinţele unei persoane privind ceea ce vrea să realizeze în viaţă, obiectivele pe care le urm ăreşte pe întreg parcursul vie ţii; valori instrumentale – care reflect ă mijloacele mijloacele prin care să fie atinse obiectivele; adică cum ai putea s ă ajungi la ceea ce î ţi doreşti. Valori terminale
Valori instrumentale
O viaţă confortabilă (şi prosper ă) O viaţă captivantă (dinamică) Realizare (o contribu ţie care să dureze) Pace în lume (o lume f ăr ă conflicte şi r ăzboaie) Frumuseţe în lume (frumuseţea naturii şi a artelor) ăţie, oportunit ăţi egale) Egalitate (fr ăţ Siguranţa familiei (grijă pentru cei pe care îi iubim) Libertate (independen ţă, liber ă alegere) Fericire (satisfacţie, mulţumire) Armonie internă (f ăr ă conflicte interne) Iubire Siguranţă naţională (protecţie împotriva atacurilor) Plăcere (liniştit, o viaţă plăcută) Mântuire (salvare, via ţă eternă) Respect de sine (stimă de sine) Recunoaştere socială (admiraţie, respect) Prietenie adevărată (prieteni apropia ţi) Înţelepciune (înţelegere matur ă a vieţii)
Ambiţie (muncă din greu) Receptiv la nou Capabil (competent, eficace) Voios (vesel) Curat (ordonat, simplu) Curajos (a lupta pentru credin ţe) Iertător (a accepta scuzele) Serviabil (ai ajuta pe al ţii) Onest (sincer, de încredere) Imaginativ (creativ, îndr ăzneţ) Independent (încrez ător în sine) Intelectual (inteligent, meditativ) Logic (raţional, consecvent) Iubitor (plin de afec ţiune, delicat) Obedient (respectuos, ascult ător) Politicos (curtenitor, manierat) Responsabil (sigur, demn de încredere) Auto-controlat (auto-disciplinat)
Cercetările au ar ătat că ambele tipuri de valori difer ă de la grup la grup. Aceste diferenţe în preferinţe pot încuraja conflictul sau acordul atunci când diverse 1
Comportament organizaţional
grupuri se întâlnesc, de exemplu manageri executivi cu sindicali şti.
Valori teoretice, economice, estetice, sociale, politice, religioase
Valori legate de realizare, ajutor şi atenţie pentru alţii, onestitate şi cinste
Congruenţa valorilor – atunci când indivizii împărtăşesc valori similare
O altă clasificare frecvent utilizată este cea dezvoltat ă de Gordon Allport şi asociaţii săi. Ei au considerat şase tipuri de valori: teoretice – interes în descoperirea adev ărului prin gândire sistematică şi argumentare. economice – interes în utilitate şi practică, inclusiv acumularea bog ăţiei. estetice – interes în frumuseţe, formă şi armonie artistică. sociale – interes în oameni şi iubire ca şi relaţie umană. politice – interes în a câştiga puterea şi a influenţa alţi oameni. religioase – interes în unitate şi înţelegerea cosmosului ca întreg. Grupurile difer ă în ceea ce prive şte modul în care sunt ierarhizate valorile în funcţie de importanţă. De exemplu: preo ţi – religioase, sociale, estetice, politice, teoretice, economice; manager de achizi ţii – economice, teoretice, politice, religioase, estetice, sociale. Pentru oamenii din organizaţii, la locul de muncă, cea mai potrivită clasificare este cea a lui Maglino care vine cu următoarea schemă: realizare – a duce la bun sfâr şit lucrurile şi a munci din greu pentru a îndeplini sarcini dificile ajutor şi aten ţ ie acordat ă altora – a fi preocupat de al ţi oameni şi a-i ajuta pe alţii. onestitate – a spune adev ărul şi a face ceea ce crezi că este bine cinste – a fi impar ţial şi a face ce este corect Aceste patru valori s-au ar ătat a fi importante la locul de muncă şi acest cadru ar trebui să fie relevant pentru comportamentul organiza ţional. Valorile pot să fie influenţate prin congruenţa valorii, care apare atunci când indivizii îşi exprimă sentimente pozitive la întâlnirea altora care împ ărtăşesc valori similare cu ale lor. Când valorile difer ă, sau sunt incongruente, poate apare conflictul asupra obiectivelor sau modurilor de realizare a acestora. Clasificarea lui Maglino a fost folosită pentru a analiza congruen ţa valorilor dintre lideri şi subordonaţi. Concluziile au fost că subordonaţii sunt mi satisf ăcuţi de liderul pe care îl au atunci când exist ă congruenţă în termeni de realizare, ajutor, onestitate şi obiectivitate. Studiul lui Hofstede
Hofstede: 4+1 dimensiuni culturale
Cultur ă – ansamblu de valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile
Olandezul Geert Hofstede a realizat un studiu pe 116000 angaja ţi ai IBM localizaţi în 40 de ţări. Studiul a vizat valorile legate de muncă şi modul în care acestea se integreaz ă în cultur ă, aceasta din urmă fiind definită ca ansamblul de valori care condi ţ ioneaz ă comportamentele şi atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societ ăţ i. Hofstede a descoperit patru dimensiuni de bază ale culturilor şi ulterior, împreună cu Michael Bond , a descoperit o a cincea dimensiune: Distan ţ a fa ţă de putere – reflectă gradul în care membrii societ ăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii. Avem culturi cu o diferenţă mare faţă de putere, unde inegalitatea este considerată normală şi superiorii sunt inaccesibili (Filipine, Venezuela şi Mexic), respectiv culturi cu o diferenţă mică faţă de putere unde inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili şi diferenţelor faţă de putere nu li se acordă o importanţă foarte mare (Danemarca, Noua Zeeland ă, Israel şi
Austria). Evitarea incertitudinii – se refer ă la gradul în care oamenii se simt inconfortabil în situaţii ambigue şi nesigure. Culturile cu o evitare puternic ă a incertitudinii accentueaz ă regulile şi reglementările, munca din greu, conformitatea şi siguranţa
2
Comportament organizaţional
(Japonia, Grecia, Portugalia). Culturile cu o evitare slab ă nu accentuează reguli şi proceduri, nu apreciază munca din greu dar apreciază riscul (Danemarca, Suedia). Masculinitate/feminitate - gradul în care oamenii prefer ă valori dominante “masculine” ca certitudine, independen ţă, detaşare sau valori dominate “feminine” ca egalitate, interdependenţă, calitate a vieţii, amabilitate. Culturile masculine diferenţiază clar rolurile sexelor, sprijină dominaţia bărbaţilor şi apreciază performanţa economică (Japonia, Mexic, Venezuela). Culturile feminine accept ă egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii (ţările scandinave). Individualism/colectivism - accentul mai degrab ă pe nevoile şi dezvoltarea individuală decât pe nevoile şi dezvoltarea grupului, colectivităţii; prioritatea individualului sau a colectivului. Societăţile individualiste favorizează independen ţa, iniţiativa individuală şi intimitatea (Statele Unite, Australia, Marea Britanie). Culturile colectiviste favorizează interdependenţa şi loialitatea faţă de familie sau clan (Venezuela, Columbia, Pakistan). Orientarea pe termen scurt / lung – culturile orientate pe termen lung subliniază stăruinţa, perseverenţa, chibzuinţa (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia). Diferenţele culturale sunt importante prin aceea c ă teoriile şi practicile din comportamentul organizaţional nu sunt uşor de translatat de la o cultur ă la alta. Întrebările este posibil să fie identice (Cum să motivez? Cum să decid?) dar r ăspunsurile difer ă. Modele şi tendinţ e ale valorilor Modele şi tendinţe ale valorilor
Trebuie să conştientizăm şi modificarea tendinţelor valorilor în timp. Studiile realizate de Daniel Yankelovich printre muncitorii nord-americani au dovedit că există o mişcare de la valorile orientate spre stimulente economice, loialitate organizaţională şi identitate legată de muncă spre valorizarea muncii semnificative, căutarea plăcerii, identitate personală şi autoîmplinire. Managerii trebuie să recunoască diferenţele dintre valori şi tendinţele care exist ă. Yankelovich afirmă că a remarcat o productivitate mai mare la angaja ţii tineri care ocupă posturi care se potrivesc cu valorile lor şi/sau care sunt superviza ţi de manageri care împ ărtăşesc valorile lor. Astfel, conceptul de congruen ţă a valorilor iese din nou în eviden ţă. Pe lângă aceasta trebuie notat faptul c ă deşi valorile sunt personale, preferinţe individuale, multe dintre ele sunt împ ărtăşite prin cultur ă şi organizaţii. Atitudinile
Atitudine: predispoziţie de a r ăspunde într-un mod pozitiv sau negativ la ceva sau la cineva, întrun anumit context.
Atitudinile sunt influenţate de valori şi sunt dobândite din aceleaşi surse ca şi valorile: prieteni, profesori, părinţi, şi persoane model (idoli). Atitudinile se concentrează pe anumiţi oameni sau obiecte, pe când valorile au o focalizare mai generală şi sunt mult mai stabile decât atitudinile. "Angaja ţilor ar trebui să li se permită participarea la decizii" este o valoare; sentimentul pozitiv sau negativ fa ţă de postul ocupat când participarea este permis ă este o atitudine. Atunci când este vorba de muncă atitudinile se pot manifesta fa ţă de supervizare, plat ă, promovare sau orice altceva care poate atrage reac ţii pozitive sau negative. Satisfac ţia angajaţilor şi atitudinile lor reprezintă una dintre zonele cheie în care se poate măsura eficienţa unei organiza ţii. Atitudinile la locul de muncă influenţează rezultatele organizaţiei, prin urmare interesează şi o serie de metode pe care le putem folosi pentru a modifica atitudinile angajaţilor. Formal definită, o atitudine este o predispozi ţie de a r ăspunde într-un mod pozitiv sau negativ la cineva sau ceva într-un anumit context. De exemplu, când spunem c ă ne “place” sau ne “displace” cineva sau ceva, exprim ăm o atitudine. Este important 3
Comportament organizaţional
să amintim că o atitudine, ca şi o valoare, este o creaţie ipotetică, care pur şi simplu există, nu poate fi văzută, atinsă sau izolată de altcineva. Mai degrabă, atitudinile sunt lucrurile deduse din ceea ce spun oamenii într-un mod informal sau formal (prin sondaje) sau din comportament. ANTECEDENTE
credinţe şi valori „Postul meu este lipsit de responsabilitate”
REZULTAT
ATITUDINE
sentimente
creează
„Nu îmi place postul pe care lucrez”
care influen ţează
comportamentul specific „Voi păr ăsi acest post”
„Responsabilitatea este importantă” Fig. 3.1. Un exemplu al componentelor atitudinii. Componente: cognitivă, afectivă, comportamentală
Figura 3.1 arată atitudinile ca fiind însoţite de antecedente şi rezultate. Convingerile şi antecedentele valorilor din figur ă formează componenta cognitivă a unei atitudini: credinţe, păreri, cunoştinţe pe care le posed ă o persoană. Credinţele reprezintă idei despre cineva sau ceva şi concluziile la care ajung oamenii despre acel ceva sau cineva. “Postul meu este lipsit de responsabilitate” este o credin ţă aşa cum este ar ătat în figur ă. Trebuie precizat c ă aceste credinţe pot să nu fie precise. “Responsabilitatea este important ă” este un aspect al componentei cognitive care reflectă o valoare de baz ă. Componenta afectivă a unei atitudini este un sentiment specific legat de impactul personal al antecedentelor. De fapt aceasta este atitudinea însăşi, cum ar fi “Nu îmi place postul pe care lucrez.” Componenta comportamental ă este o intenţie de a ne comporta într-un anumit fel conform sentimentelor noastre specifice sau atitudinilor. Acest comportament inten ţionat este rezultatul unei atitudini şi o predispoziţie de a reacţiona într-un anumit fel, de exemplu “Voi păr ăsi acest post.” Atitudinile şi comportamentul
Atitudinile şi comportamentul
Legătura dintre atitudini şi comportamente este condiţionată de mai mulţi factori: specificitate, libertate de manifestare, experienţă, importanţa evenimentului, contingenţă.
Atitudinile reprezintă un fenomen destul de complex. De exemplu fa ţă de o aceeaşi persoană putem dezvolta atitudini diferite, în funcţie de diferitele aspecte pe care aceasta le prezint ă. În general, dacă suma acestor atitudini par ţiale este pozitivă, putem avea o atitudine pozitiv ă faţă de acea persoan ă. Un anumit grad de ambivalenţă poate exista în ceea ce prive şte atitudinile faţă de obiecte, persoane sau situaţii, dar în general aceast ă ambivalenţă nu antrenează cu sine o iner ţie comportamentală. Trebuie să recunoaştem că legătura dintre comportament şi atitudini este tentantă. O atitudine are ca rezultat un comportament inten ţionat, dar intenţia acestui comportament nu este manifestat ă decât într-un anumit context şi este influenţată de o serie de factori. În general, cu cât este mai specifică atitudinea şi comportamentul cu atât este mai puternic ă relaţia dintre ele. Dacă există libertate pentru ca acel comportament intenţionat să se poată manifesta atunci relaţia comportamentatitudine este mai puternică. Obligaţiile sociale şi normele au influenţă asupra relaţiei între atitudini şi comportamente. De exemplu: chiar dacă ai o atitudine negativă faţă de faptul că şoferul de maxi-taxi înghesuie lumea în maşină, nu îţi manifeşti nemulţumirea. De asemenea leg ătura devine mai puternică atunci când persoana în cauză are experien ţă legată de acea atitudine. Importan ţ a evenimentului are o influenţă certă asupra componentei comportamentale a atitudinii individului. Dac ă rezultatul are 4
Comportament organizaţional
importanţă, comportamentul individului va fi mai probabil în acord cu atitudinea sa. Legătura comportament-atitudine mai este influenţată şi de contingen ţă: timpul care se scurge între momentul formării atitudinii şi momentul când putem să observăm un comportament. Cu cât timpul este mai scurt între momentul unde atitudinea este măsurată şi momentul în care comportamentul poate fi observat, cu atât coeren ţa între cele două va fi mai mare, predicţia va fi exactă. De exemplu alegerile, sondajele ce prezic alegerile. Chiar dacă atitudinile nu prezic întotdeauna comportamentul, leg ătura dintre atitudini şi comportamentul potenţial sau intenţionat este important să fie înţeleasă de manageri. Dacă ne gândim la conversa ţii sau la ceea ce auzim despre atitudinile negative faţă de muncă trebuie să ştim că acestea se transformă de cele mai multe ori în creşterea cheltuielilor cu munca, absenteism, lips ă de punctualitate şi chiar îmbolnăviri. Este responsabilitatea managerilor de a recunoa şte atitudini şi de a înţelege antecedentele şi implicaţiile lor. Funcţiile psihologice ale atitudinilor
cadru de referinţă
posibilitate de exprimare a valorilor
protejare a eului
reconcilierea contradicţiilor
reglare personală
Func ţ iile psihologice ale atitudinilor
Atitudinile îndeplinesc funcţii psihologice importante pentru oameni. De exemplu să presupunem că în cadrul unei şedinţe un coleg de echip ă este atacat de o echip ă din alt departament. Atitudinile pozitive pe care le ai despre acel coleg şi despre ceea ce face te vor ajuta s ă-l aperi (şi să te aperi). Făcând asta î ţi protejezi imaginea şi exprimi valorile pe care împreună cu acel coleg le împ ărtăşiţi. Atitudinea faţă de atacatori poate deveni una negativ ă şi îţi poate oferi un indiciu despre cum să te compor ţi faţă de ei în viitor. Iată ce pot face atitudinile pentru noi: 1. Ofer ă un cadru de referin ţă. Atitudinile ne ajută să dăm sens lumii oferindu-ne un cadru de referinţă din care putem interpreta lumea. Percepem selectiv doar o parte din lumea din jurul nostru. Suntem înclinaţi să observăm numai acele fapte care au legătur ă cu atitudinile noastre şi s ă ignor ăm pe cele care nu au o asemenea legătur ă. 2. Prin atitudini oamenii îşi exprimă valorile. Cuvintele şi acţiunile demonstrează valorile pe care le avem şi ne permit să le împărtăşim cu alţii şi să influenţăm lumea în care tr ăim. În întâlnirile de lucru unde angaja ţilor li se dă şansa să participe în soluţionarea problemelor sau luarea deciziilor pot apare valori puternic democratice. 3. Atitudinile ne ajută să ne protejăm eul . Ele ne ajut ă să ne păstr ăm imaginea de sine şi respectul de sine. De exemplu un supervizor ar putea avea un sentiment de superioritate faţă de subordonaţii săi. O atitudine că subordonaţii sunt leneşi şi de neîncredere sau că sunt slab instruiţi şi nu îşi asumă responsabilităţi tinde să accentueze sentimentele de superioritate ale supervizorului. 4. Atitudinile pot să ajute la reconcilierea contradic ţ iilor . Mulţi dintre noi avem atitudini şi credinţe contradictorii dar în multe cazuri nu ne duc la sentimente de nesiguranţă sau disonanţă. Aceasta se întâmpl ă deoarece reuşim să compartiment ăm aceste credinţe neconcordante şi să nu le conect ăm unele de altele. 5. Atitudinile ajută la reglarea personal ă. Tindem să dezvoltăm atitudini concordante cu ceea ce g ăsim satisf ăcător sau nesatisf ăcător în viaţa noastr ă. De exemplu muncitorii ar putea s ă fie favorabili partidelor care sprijină salarii mai mari, politici comerciale protecţioniste şi protecţie socială mai mare deoarece toate acestea sunt v ăzute ca fiind benefice pentru ei. Atitudinile şi disonanţ a cognitiv ă.
Atitudinile şi disonanţa cognitivă
Atitudinile nu există izolat. Nu putem avea o atitudine fa ţă de muncă şi ea să existe izolat faţă de alte atitudini care au legătur ă cu munca. Apar astfel grupări de 5
Căi de eliminare a disonanţei
disonanţă decizională
Comportament organizaţional
atitudini: faţă de munca, faţă de familie, faţă de politică şi altele. Atitudinile grupate sunt de cele mai multe ori în concordan ţă unele cu altele şi mai mult, cu valorile, credinţele şi comportamentele. Psihologul Leon Festinger utilizează termenul de disonan ţă cognitivă pentru a descrie o stare de discordan ţă între atitudinile individului şi comportamentul acestuia. Ca şi exemplu să presupunem că aveţi o atitudine bună despre reciclarea diferitelor materiale, dar nu recicla ţi asemenea materiale. Festinger afirmă că inconsistenţa va da naştere la disconfort şi dorinţa de a o elimina sau reduce prin a) schimbarea atitudinii de baz ă; b) schimbarea comportamentului viitor; c) dezvoltarea unor moduri noi de a explica şi raţionaliza inconsistenţa. Alegerile de mai sus sunt influen ţate de doi factori: gradul de control pe care o persoană se gândeşte că îl are asupra situaţiei şi însemnătatea recompensei. În termeni de control, dacă şeful nu te lasă să reciclezi hârtia de la birou, atunci vei fi înclinat să-ţi modifici mai puţin atitudinea decât atunci când decizi singur s ă nu reciclezi. S-ar putea să alegi în loc opţiunea raţionalizării. În termeni de recompense, dacă acestea sunt suficient de mari, acestea tind s ă reducă sentimentul de inconsistenţă: dacă sunt plătit chiar dacă nu reciclez , lipsa reciclării nu poate fi
atât de rea. Există o relaţie între satisfacţia în muncă şi cea legată de viaţa în general. Aceasta înseamnă că o serie de dimensiuni cognitive sunt comune grup ării de atitudini faţă de muncă şi fa ţă de viaţă. De exemplu una dintre ele ar putea fi „loca ţia”. Îţi place locul de muncă pe care îl ai pentru c ă este aproape de familie şi familia este fericită acolo. Aceast ă suprapunere va duce la disconfort când lucrurile acas ă merg bine dar apare insatisfacţia la muncă. De asemenea disonan ţa poate să apar ă atunci când nu exist ă o justificare suficient ă pentru ceea ce facem. Aceasta este numit ă disonan ţă decizional ă şi poate fi redusă înainte de ac ţiune. De exemplu: şeful îţi spune să pedepseşti comportamentul unui subordonat. Dacă ţi s-a ordonat să faci asta, justificarea este suficientă (aşa a spus şeful) şi disonanţa poate să dispar ă. În absenţa acelui ordin din partea şefului justificarea poate fi insuficientă şi disonanţa se menţine. Pentru a o face să dispar ă putem raţionaliza acţiunea gândind că oricum şeful voia ca acel angajat să fie pedepsit. Dacă angajatul are un comportament ostil fa ţă de pedeaps ă, aceasta poate s ă confirme că o merită şi reduce disonanţa şi mai mult. Disonanţa apare şi când a ştept ările nu sunt împlinite. Dacă un client se plânge de un produs, disonanţa apare deoarece acest lucru este inconsistent cu imaginea firmei. Dacă ne gândim că nemulţumirea este dată de faptul că acel client nu a urmat instrucţiunile produsului reuşim să înlătur ăm disonanţa prin raţionalizare. Nu în mod surprinzător, disonanţa este mai sever ă atunci când suntem implica ţi personal, aşa cum se întâmplă când propriile decizii conduc la probleme neaşteptate. Oamenii refuză adesea să recunoască faptul că au f ăcut o greşeală. Teoria disonanţei cognitive previzionează că oamenii vor persista în decizia ini ţială. Ei o vor repeta doar pentru a o justifica, amplificând efectele negative mai degrab ă decât să recunoască că au greşit. Evaluarea şi modificarea atitudinilor
Evaluarea şi modificarea atitudinilor
Legat de comportamentul organizaţional ne interesează în special atitudinea faţă de muncă, respectiv satisfacţia angajaţilor şi legătura dintre aceasta şi performanţa organizaţională. Nu este întotdeauna u şor să schimbăm atitudinea unei persoane despre muncă. Atitudinile faţă de muncă sunt numai o component ă a structurii de atitudini a unei persoane. Ele pot fi legate şi corelate cu mai multe alte atitudini, ceea ce face dificil ă sarcina managerilor de a schimba sentimentele şi acţiunile 6
Stabilitatea atitudinilor
Teoria procesării informaţiei
Modificarea atitudinilor angajaţilor
noi informaţii
frica
Comportament organizaţional
angajaţilor. Oricum, atitudinile şi satisfacţia în muncă se pot modifica şi uneori asta se întâmplă repede, o dat ă cu evenimentele. Angaja ţii care sunt fericiţi şi productivi pot deveni mai puţin satisf ăcuţi şi nemulţumiţi ca şi consecinţă a unei acţiuni manageriale. Acesta este unul dintre motivele pentru care multe organiza ţii acordă o atenţie deosebită atitudinilor şi realizează periodic sondaje de atitudine printre angajaţi. Speranţa managerilor este aceea c ă prin evaluarea atitudinilor angajaţilor se obţin informaţii valoroase despre eficien ţa diferitelor strategii de management. Stabilitatea atitudinilor variază dramatic şi depinde de individ, de atitudine şi de context. Dovezile arat ă că în momentul în care oamenii unt plasa ţi într-un context social diferit atitudinile lor se pot schimba total. De exemplu atitudinea unor angajaţi sindicalişti dintr-o firmă era anti-management, dar în momentul în care unii au fost promovaţi pe poziţii manageriale atitudinile lor au devenit pro-manageriale. La un moment dat au avut loc restructur ări şi unii dintre ultimii promovaţi s-au întors la poziţiile iniţiale. În acelaşi timp atitudinile lor s-au modificat şi ele, devenind anti-manageriale. De asemenea exist ă atitudini care sunt foarte stabile în timp, indiferent de situaţie. Un studiu care evalua cum percep angaja ţii anumite caracteristici ale postului precum autonomie, varietate, feed-back au descoperit c ă aceste atitudini au fost remarcabil de stabile. Reac ţiile emoţionale legate de satisfacţie sau insatisfacţie faţă de supervizor nu au fost stabile şi au variat de la angajat la angajat. Ca şi regulă generală se poate spune c ă atitudinile sunt mai stabile decât emoţiile. A fost propusă o teorie numită teoria procesării informaţiei pentru a explica modul în care informaţia suplimentar ă contribuie la formarea atitudinilor. Conform acestei teorii, o atitudine este o integrare a unor mijloace de evaluare care ţin de un set de credinţe din memoria individului. Memoria include ambele ipostaze: pe termen scurt şi pe termen lung . Memoria pe termen lung ofer ă suportul de stocare a informaţiei despre o atitudine, iar memoria pe termen scurt proceseaz ă şi interpretează informaţia nou venită. În timp ce interacţionăm cu mediul adun ăm continuu informaţie adiţională despre obiectele atitudinii (lucruri, fiinţe, evenimente, stări). Informaţia nouă este analizată în memoria pe termen scurt cu ajutorul informaţiei din memoria pe termen lung. Memoria pe termen lung ofer ă un cadru în care noua informa ţie este evaluat ă şi ea poate confirma, deforma sau accentua păr ţi din aceasta. În acest fel con ţinutul memoriei pe termen lung contribuie la stabilitatea atitudinilor şi a convingerilor influenţând modul în care percepem şi interpretăm noua informaţie. Cele mai relevante p ăr ţi de informaţie din memoria pe termen scurt sunt re ţinute şi transferate în memoria pe termen lung. Uneori dorim să modificăm atitudinile angajaţilor. Deoarece unele atitudini rezistă schimbării, este important să ştim cum pot fi ele modificate şi care este calea cea mai simplă de a face asta. Schimbarea atitudinilor poate implica suplimentarea, înlăturarea sau modificarea fie a credin ţelor, fie a componentelor afective. Patru metode de schimbare a atitudinilor, dintre cele mai populare, includ: Oferirea de noi informa ţ ii. Cea mai popular ă metodă pentru schimbarea atitudinilor este de a oferi informaţii noi care transformă credinţele. Deoarece atitudinile sunt compuse din sentimente şi credinţe, ele pot fi schimbate prin crearea unor credinţe noi sau prin schimbarea celor existente. Eficien ţa noii informaţii depinde de măsura în care persoana g ăseşte sursa de informaţii ca fiind credibilă şi plauzibilă. Cele mai credibile surse sunt persoanele care sunt considerate exper ţi, neinfluenţabile şi sunt agreate. De exemplu atitudinea fa ţă de un nou program de pregătire poate fi influenţată de un prieten apropiat care l-a parcurs şi mai puţin de un consultant care vrea să ni-l vândă. Inducerea fricii şi reducerea acesteia. Utilizarea fricii în modificarea atitudinilor a fost examinată în multe studii. Rezultatele cercet ărilor arată că o frică temperată 7
inducerea disonanţei
discuţii de grup
Comportament organizaţional
creşte posibilitatea de a schimba o atitudine, aceasta din cauz ă că oamenii sunt mai atenţi la mesaj şi motivaţi să se schimbe. După un anumit punct frica intensă sub forma ameninţărilor şi pedepselor tinde să reducă probabilitatea unei schimbări de atitudine. Prezenţa unei frici moderate îndeamn ă individul spre o atenţie mai mare iar frica extremă cauzează ignorarea mesajului. Inducerea disonan ţ ei şi reducerea acesteia. Această metodă porneşte de la teoria disonanţei amintită mai sus. Oamenii tind să elimine tensiunea care apare ca urmare a disonanţei şi una dintre modalităţi este aceea de a- şi modifica atitudinile (alături de modificarea comportamentului şi raţionalizare). Participarea la discu ţ ii de grup. Studiile realizate în grupuri de decizie au dovedit că participarea la discuţii de grup ofer ă o for ţă puternică pentru modificarea atitudinilor. Au fost propuse diverse explica ţii. Oamenii sunt mai hot ărâţi să-şi modifice atitudinile atunci când îi văd pe al ţii f ăcând acelaşi lucru. Mai mult, când participă la o discuţie oamenii sunt for ţaţi de a ajunge la un punct decizional şi se obligă public la schimbare. Acest gen de implicare activ ă este mult mai eficientă decât ascultarea pasiv ă a unor informaţii. Dacă decizia de schimbare este luat ă prin unanimitate atunci responsabilitatea pentru schimbare este diluat ă în grup şi asta ar avantaja schimbarea. Eficienţa schimbării prin discuţii în grup explică faptul că sunt folosite în cercurile de calitate, comitete specializate şi grupuri de sarcină. Implicarea în muncă
cauzele implicării în muncă
consecinţele implicării în muncă
dependenţa de
Implicarea în muncă este o valoare legată de muncă care a fost definit ă ca şi for ţa relaţiei dintre munca individului şi părerea lui despre sine. Se spune c ă oamenii sunt implicaţi în munca lor dac ă: 1. participă activ 2. situeaz ă munca printre interesele centrale ale vie ţ ii 3. văd locul de muncă şi performan ţ a ca şi parte central ă a concep ţ iei de sine Oamenii foarte implicaţi în muncă tind să se identifice cu aceasta. Ei petrec ore în şir la muncă şi se gândesc la ea atunci când nu sunt la locul de munc ă. Dacă un proiect la care au lucrat eşuează pot să aibă sentimente puternice de frustrare şi disperare. Când performanţa lor se scăzută se simt stânjeniţi şi dezamăgiţi. Deoarece se identifică cu munca vor ca al ţii să îi cunoască pentru munca lor şi să ştie că sunt performanţi. Pentru o persoană foarte implicată în munca sa, munca este cel mai important aspect al vie ţii. Cauzele implicării în muncă. Implicarea în muncă se pare că este rezultatul unei combinaţii de caracteristici personale şi factori organizaţionali. Oamenii sunt mai implicaţi dacă sunt devotaţi eticii sau dacă îşi definesc concep ţia de sine în funcţie de performanţa pe post. Implicarea mai mare este dată şi de perioada de timp în care o persoană a lucrat pe un anumit post şi măsura în care postul este îmbog ăţit şi ofer ă posibilitatea de a participa la decizii importante. În acelaşi timp, implicarea rezultă din combinarea valorilor individuale şi caracteristicile postului care recompensează implicarea. Consecinţele implicării în muncă. Rezultatele unor cercet ări arată că oamenii implicaţi sunt mai satisf ăcuţi decât cei care au o implicare sc ăzută. de asemenea angajaţii care sunt implicaţi tind să fie mai fericiţi în organizaţia din care fac parte, mai devotaţi şi lipsesc mai puţin. toate acestea denot ă că implicarea în muncă este o caracteristică pe care managerii ar trebui s ă o încurajeze. Totuşi o întrebare importantă este aceea dacă implicarea în muncă poate să ducă la consecinţe nedorite sau extreme. Unele persoane sunt atât de implicate în munca lor încât devin dependente (workaholic). Dependent de munc ă este cineva care î şi construieşte întreaga viaţă în 8
muncă
Identificarea cu organizaţia
Comportament organizaţional
jurul muncii. Individul simte nevoia necontrolată de a munci. Aceast ă nevoie poate să apar ă din mai multe surse: anxietate, vinov ăţie, sentimente de nesiguran ţă, inutilitate, nevoia de a se face util sau de a- şi ar ăta competenţa. Unii oameni se bazează pe muncă pentru a-şi sprijini sentimentele de valoare de sine. elementul central care defineşte o persoană dependent ă de muncă este devotamentul iraţional pentru muncă excesivă. Dependenţii sunt incapabili să îşi ia liber sau să-şi găsească alte interese. Trebuie să deosebim dependenţii de muncă de persoanele care lucrează mult şi care sunt foarte implicate în muncă. O persoană care lucrează mult e posibil să aibă nevoie de bani (să aibă o rată de plătit) sau munceşte pentru a mulţumi un supervizor. Identificarea cu organizaţia
Identificarea cu organizaţia este o alt ă valoare personală, uneori numită loialitate faţă de organizaţie. Identificarea este for ţa relativă a devotamentului şi implicării unui individ în organizaţie. Identificarea cu organizaţia este asociat ă a trei caracteristici: 1. o încredere puternică şi acceptarea valorilor şi obiectivelor organizaţiei 2. o voinţă de a depune efort în favoarea organizaţiei 3. o dorinţă puternică de a r ămâne membru al organizaţiei Aceste trei caracteristici sugereaz ă că identificarea cu organizaţia implică mai mult decât loialitate pasivă. Implică o rela ţ ie activă în care angaja ţii doresc să realizeze o contribuţie personală pentru a ajuta organizaţia să aibă succes. Cauze ale identific ării cu organizaţ ia
Cauze ale identificării cu organizaţia
Identificarea afectivă
şi identificarea de convenienţă
Factori personali. Identificarea cu organizaţia este în general mai mare la angajaţii cu vechime în organizaţie. De asemenea cei care au valori intrinseci legate de muncă sunt mai devotaţi. Ca grup, femeile tind s ă fi mai loiale organizaţiei decât bărbaţii. Caracteristici legate de rol. Loialitatea faţă de organizaţie tinde să fie mai puternică la angajaţii cu posturi care con ţin sarcini de muncă diverse sau posturi care implică puţine ambiguităţi. Caracteristici de structur ă. Loialitatea este mai puternic ă pentru angajaţii care deţin o parte din proprietatea asupra organizaţiei. De asemenea s-a remarcat c ă angajaţii din organizaţii cu o structur ă descentralizată, care sunt mai implicaţi în deciziile importante sunt mai devota ţi. Experien ţ e în muncă. Identificarea cu organiza ţia tinde să fie mai mare la angajaţii care au experienţe favorabile în ceea ce prive şte munca, cum ar fi: atitudini pozitive faţă de colegi, sentimentul c ă organizaţia împlineşte aşteptările angajaţilor, sentimentul că organizaţia este de încredere şi că individul este important pentru organizaţie.
O altă teorie susţine că identificarea cu organizaţia este determinată de recompensele oferite de organiza ţie, în special de cele financiare. Oricum, studiile referitoare la identificarea cu organiza ţia au ar ătat că există două tipuri de identificare: Identificare afectivă(moral ă ): a) angajatul r ămâne în organizaţie pentru că îşi doreşte foarte mult acest lucru; b) împărtăşeşte scopurile şi valorile de acţiona şi îşi concentreaz ă eforturile sale pentru bunul mers al organizaţiei; c) îşi doreşte să fie asociat firmei, este loial şi interesat de bunul mers al organizaţiei. Identificarea de convenien ţă - persoana nu- şi permite alt serviciu; această crede că 9
Comportament organizaţional
pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul şi resimte o eventuală demisie ca o balanţă defavorabilă între ceea ce pierde şi ce ar fi putut câ ştiga. Consecinţ ele identific ării cu organizaţ ia Consecinţe ale identificării cu organizaţia
Angajaţii cu o identificare mare au o prezen ţă mai bună şi tind să r ămână mai mult timp în companie. Cei mai mul ţi manageri consider ă că identificarea afectivă ar trebui să fie cultivată angaja ţilor ca şi valoare social ă. Alte cercetări reflectă faptul că persoanele care au un nivel înalt de identificare afectiv ă sunt mai satisf ăcute de locul lor de munc ă, de oportunităţile de promovare şi simt realizarea şi în viaţa personal ă. Identificarea de convenien ţă poate fi adesea disfunc ţională: organizaţiile sunt sisteme care sunt proiectate pentru a supravie ţui. Ele nu au amintiri sau inimi şi de aceea este posibil ca unii membrii s ă se simtă frustraţi atunci când meritele lor nu sunt recunoscute din cauz ă că s-a schimbat conducerea. Restructur ările şi reducerile de personal au alterat înţelesul loialităţii faţă de companie. În loc s ă dezvolte acea identificare cu firma, angajaţii sunt mai degrabă orientaţi spre relaţii de angajare de scurtă durată şi lucrează bine pentru plată bună şi avansare în carier ă. Întrebări şi activit ăţ i practice:
Găsiţi argumente pro şi contra afirmaţiei „Organizaţiile ar trebui să facă tot posibilul pentru a creşte satisfacţia în muncă a angajaţilor.” Ce ar putea face organiza ţia în care lucraţi pentru a avea o identificare afectivă a angajaţilor? Identificaţi o atitudine pe care aţi avut-o cândva şi care s-a modificat. Care au fost metodele prin care aceasta s-a schimbat?
10
