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INSTITUTO TECNOLOGICO DE OAXACA
Ingeniería en sistemas computacionales ISIC-2010-224 Cultura empresarial SCC- 1005 Alumno: Joaquín Martínez Benjamín 15:00-16:00 I6 1.1 Concepto de sistemas de negocio…………………………………………………3 1.2 Elementos de un plan de negocio………………………...………………………..5 1.3 Áreas de un plan de negocio………………………………………..………………5 1.4 Anexos de un plan de negocio……………………………………………………..11 1.5 Presentación escrita y verbal de un plan de negocio……………………………13 1.6 El emprendedor……………………………………………………………………...14 1.6.1 Papel social del emprendedor…………………………………………………...14 1.6.2 Características del emprendedor……………………………………………..…15 1.7 Evolución de los negocios de tecnologías de información, en los mercados local, regional, nacional y mundial……………………………………………………..16
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ERP Sistema de planificación de recursos empresariales Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios. La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la planificación de recursos de manufactura (MRPII) y seguido de la planificación de requerimientos de material (MRP); sin embargo los ERP han evolucionado hacia modelos de subscripción por el uso del servicio (SaaS, cloud computing) Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin embargo, la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos. Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales como comercio electrónico, administración electrónica, telecomunicaciones electrónicas y finanzas electrónicas; asimismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos (SRM). Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus módulos más comunes se encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además lacontabilidad, y suelen incluir un sistema de administración de recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica. EJEMPLOS DE ERP ADempiere ADempiere es un paquete de software opensource que combina soporte ERP, CRM y SCM. Sus principales funcionalidades son compatibilidad con pantalla táctil y puntos de venta minorista (POS), comercio electrónico, centralización de autenticación de acceso, gestión financiera, gestión de producción, gestión de la cadena de abastecimiento, gestión de almacenes, gestión de ventas, gestión de contactos y oportunidades comerciales, pasarela para telefonía Voip integrada con el ERP y CRM, gestión de documentación, repositorio de información, inteligencia de negocio BI, intranet, etc..
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Apache OFBiz (The Apache Open For Business Project) / Opentaps Apache OFBiz (The Apache Open For Business Project) es un sistema de automatización de procesos de empresas opensourse que integra varias bloques: Open Source ERP (Enterprise Resource Planning), Open Source CRM (Customer RelationShip Management), Open Source E-Business e E-Commerce (comecio electrónico), Open Source SCM (Supply Chain Management), Open Source MRP (Manufacturing Resources Planning), Open Source CMMS/EAM (Maintenance Management System/Enterprise Asset Management), Open Source POS (Point Of Sale), entre otros. Sus funcionalidades principales son: sistema avanzado de comercio electrónico, gestión de catálogos online, gestión de promoción y precios, gestión de pedidos (ventas y compras), gestión de clientes, gestión de almacén, logística y stock, contabilidad (factura online, pagos, cuentas de facturación, activos fijos, etc.); gestión de eventos, tareas, eventos, blogs, foros, puntos de ventas POS, y varias más. BlueErp BlueErp es un ERP simple, opensource, basado en internet y desarrollado en PHP que se distribuye gratis como freeware y centrado en gestión de ventas para pequeñas y medianas empresas. Entre las funcionalidades de sus módulos ERP destacan doble entradas contables, gestión de pedidos y ventas, contabilidad analítica, recibos, análisis de ventas por usuario, órdenes de compra, cuantas a pagar, facturación y gestión de inventarios.
CONCEPTO DE SISTEMA DE NEGOCIOS Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que abarcan aquellas actividades clave de la empresa que están soportadas por los sistemas de información. En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio suelen realizarse a través de paquetes de productos de diferentes fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados. En el sentido más amplio, un sistema es simplemente un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un sistema. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE NEGOCIOS Un plan de negocios típico contiene ocho secciones separadas, cada una sirve para un propósito especial. A continuación se enumeran y definen cada uno de los elementos. 1.-Resumen ejecutivo.-Es la introducción al documento, pero debe ser lo suficientemente amplio para sostenerse y explicarse por si mismo, en muchas ocasiones , esta es la única sección del plan de negocios que un inversionista lee, por tal razón, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y debería enfocarse en captar el interés del inversionista. Debe ser breve (1 a 2 paginas).
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Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como guía durante la preparación del resto del plan y puede ser utilizado como una herramienta preliminar para comenzar a negociar con personas interesadas en el proyecto, una vez que se ha concluido el plan de negocios, entonces se procederá a revisar y actualizar el resumen ejecutivo. 2.-Descripción del negocio.- El objetivo de esta sección, es proporcionar un panorama detallado de la empresa y de los productos o servicios que se planean ofrecer. Debe definirse la misión y visión de la empresa, deben establecerse las ventajas competitivas. 3.-Análisis de mercado.- Este describe el tamaño y crecimiento potencial del mercado meta en que el negocio va a competir. El empresario debe demostrar que la empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado y que el concepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras.
4.-Cuerpo directivo.- Es importante resaltar en esta sección los antecedentes, las capacidades y habilidades, logros, los éxitos obtenidos de los directivos y ejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo se debe considerar que exista la oferta y demandade todo tipo de mano de obra para echar a andar el proyecto.
5.-Operaciones.- Esta es la parte más larga y detallada. Esta sección describe las estrategias del empresario para penetrar en el mercado meta seleccionado. Le demuestra al lector que esta bien desarrollado y que es factible llevarlo a cabo.
6.-Riesgos críticos.-Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta sección porque piensan que va en detrimento del negocio el presentar los riesgos potenciales que el plan presenta y que esto disminuirá las posibilidades de conseguir financiamiento. Pero alcontrario el hecho de incluir un análisis completo de los riesgos del negocio, demuestra al futuro socio, que el empresario ha considerado todas las posibilidades y que incluso ha considerado soluciones a los posibles riesgos. 7.-Proyecciones financieras.-El objetivo de este apartado es convencer al lector que el concepto del negocio es financieramente factible y lucrativo. Aquí se establecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo.
8.-Apéndice.- Aquí se incluye toda la información que sirve para respaldar lo que se afirmó a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crédito con proveedores, cartas de intención de compra de clientes, estudios de mercado, patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc.
5 CONCEPTO DE MODELO DE NEGOCIOS Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su implementación comprendiendo los siguientes elementos:
Cómo seleccionará sus clientes
Cómo define y diferencia sus ofertas de producto caducados
Cómo crea utilidad para sus clientes
Cómo consigue y conserva a los clientes
Cómo se muestra ante el mercado
Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
Cómo configura sus recursos
Cómo consigue el beneficio
Cómo establece beneficios sociales
En una definición más actual, podemos decir que un "modelo de negocio describe el modo en que una organización crea, distribuye y captura valor". Esta definición conlleva un tratamiento del concepto que va mucho más allá de la generación de ingresos o gastos y divide el concepto en partes más pequeñas ( p.ej. Segmentos de clientes, proposición de valor, canales, relación con los clientes, esquema de ingresos, recursos, actividades, socios y estructura de costos) que pueden ser abordadas, tanto de un modo individual como analizando cómo se configuran las relaciones entre ellas.
ELEMENTOS DE UN MODELO DE NEGOCIO Tipos de Canvas (lienzos) para realizar modelos de negocios Son herramientas de modelo de negocio ideadas por expertos en negocios que, basados en el desarrollo de estrategia empresarial, permiten describir de manera lógica la forma en que un modelo de negocio en marcha o recién iniciado crea, entrega y captura valor. El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es importante estructurar este tipo de recursos para conocer en profundidad cómo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma. Existen diferentes tipos de herramientas para la elaboración de modelos de negocio, entre los que se encuentra: Business model Generation, por Alexander Osterwalder; Business life model por Santiago Restrepo Barrera, Fluid Minds por Patrick Stahler, lienzo de IDEO, entre otros.
6 El modelo o herramienta realizado por Santiago Restrepo Barrera consta de diez factores o elementos de negocio que se relacionan en un lienzo común con el propósito de desarrollar respuestas diferenciadoras. Segmentación de mercado Responder: · ¿Para quién estamos creando valor? · ¿Cuáles son mis clientes más importantes? Tipos de mercado: · Masivo · De nicho · Segmentado · Diversificado Propuesta de valor Las propuestas de valor describen el paquete de productos y servicios que crean valor para un determinado segmento de clientes. Se responde a las siguientes preguntas: · ¿Qué valor ofrecen a los clientes? · ¿Cuál de los problemas de los clientes ayudan a resolver? · ¿Qué necesidades de los clientes se cumplen? · ¿Qué paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes? Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a través de una mezcla de distintos elementos que atienden a las necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos o cualitativos. El contenido debe contener lo siguiente: Innovación Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto totalmente nuevo de necesidades que los clientes ya no percibían porque no había ofertas similares. Esto es en parte por la tecnología relacionada y la inclusión de la innovación en los procesos. Los celulares, por ejemplo, crean toda una nueva industria en torno a las telecomunicaciones móviles. Funcionamiento Mejorar el funcionamiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma común de crear valor. El sector de las computadoras se ha basado tradicionalmente en este factor al traer las máquinas más poderosas en el mercado. En los últimos años las computadoras son cada vez más rápidas, con más espacio de almacenamiento en disco duro, etc. que han significado un crecimiento en la demanda del cliente. Personalización La adaptación de productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes o segmentos de cliente crean un gran valor. En los últimos años, el concepto de personalización en masa ha adquirido gran importancia. Este enfoque permite a los productos y servicios ser personalizados al mismo tiempo del aprovechamiento de economías de escala. "Conseguir el trabajo hecho" El valor puede ser creado simplemente por ayudar a un cliente a resolver determinados trabajos o tareas . Es mejor conocido como “getting the job done” Diseño
7 El diseño es un elemento importante, pero difícil de medir. Un producto puede destacar por un diseño superior. En las industrias de la electrónica de consumo y la moda, el diseño puede ser una parte muy importante de la propuesta de valor. Marca / status Los clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y exhibir una marca específica. Por ejemplo, el uso de una bolsa Louis Vuitton significa riqueza. Precio Ofreciendo similares a un precio inferior es una manera común para satisfacer las necesidades de segmentos de clientes sensibles al precio. Reducción de costes Ayudar a los clientes a reducir los costos es una forma importante de crear valor.
Reducción del riesgo Los clientes valoran la reducción de los riesgos a la hora de incurrir en la compra de un producto o servicio. Para un comprador de autos usados, la garantía de servicio de un año reduce el riesgo de reparaciones posteriores a la compra. Accesibilidad La fabricación de productos y servicios disponibles para los clientes que anteriormente no tenían acceso a ellas es otra manera de crear valor. Esto puede deberse a la innovación del modelo de negocio, nuevas tecnologías, o una combinación de ambos. Conveniencia / usabilidad Hacer las cosas más conveniente o más fácil de usar puede crear un valor sustancial. Con el iPod y iTunes, Apple ofrece a los clientes la comodidad en la búsqueda de compra, descarga y escucha de música digital. Actualmente, esta empresa domina ese mercado. Canales de distribución Describe la manera en la que la compañía se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma. Las interfaces principales entre la empresa y los clientes son la comunicación, la distribución y las ventas. Depende la empresa, la elección del canal de ventas que prefiera, ya sea directa o indirecta (por medio de distribuidores, detallistas, agentes, entre otros). Al elegirla, el canal pasará por diversas etapas para alcanzar la rentabilidad del mismo, en donde incluye una etapa de conciencia, evaluación, compra, entrega y servicio post-venta. Relación con el cliente Describe los tipos de relaciones que una compañía establece con los segmentos específicos del cliente. Una compañía debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada segmento de cliente. Las relaciones pueden variar desde nivel personal hasta una automatizada. Las relaciones con el cliente pueden ser dirigidas a través de las siguientes motivaciones: · La adquisición de clientes · La retención de clientes
8 · Aumento de las ventas (Ventas verticales) Se puede distinguir entre diversas categorías de Relaciones con el cliente, que pueden coexistir en una relación de compañía con un particular segmento de cliente: Asistencia personal Esta relación está basada en interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del cliente para obtener ayuda durante el proceso de venta o incluso después de haberse realizado, lográndose a través de centros de atención al cliente, por correo electrónico u otros medios. Asistencia personal dedicada Esta relación involucra el dedicar un cliente representativo para un cliente de manera individual. Esto representa el tipo de relación más profunda e íntima, la cual normalmente se desarrolla a través de un largo periodo de tiempo. Auto servicio En este tipo de relación, una compañía no mantiene una relación directa con los clientes. La compañía provee todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden de forma autónoma.
Servicios automatizados Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de auto servicio del cliente con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en línea brindan a los clientes el acceso a servicios personalizados, que reconoce a los clientes de manera individual, sus características e información relacionada con órdenes y transacciones. En su mejor momento, los servicios automatizados pueden estimular una relación más personal. Comunidades Cada vez más, las compañías están utilizando comunidades de usuarios para llegar a involucrarse con clientes, o clientes potenciales, facilitando conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas compañías mantienen comunidades en línea que permite a los usuarios intercambiar conocimiento y resolver los problemas de cada uno. Las comunidades también ayudan a las compañías a entender mejor a sus clientes. Co creación Más compañías están yendo más allá de la tradicional relación cliente – proveedor para co crear valor con los clientes. Algunas compañías atraen a los clientes para ayudar en el diseño de productos nuevos e innovadores. Otras compañías como por ejemplo, You Tube, solicitan a sus clientes crear contenido para consumo público.
Fuente de ingresos La fuente de ingresos constituye principalmente el dinero en efectivo de una empresa a través de cada segmento de clientes en el cual, la ganancia es el resultado de la resta de los ingresos y gastos. Formas de generar una fuente de ingresos:
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Venta de activos A través de los ingresos corrientes, los cuales se obtienen a partir de la venta de derechos de propiedad de un producto físico. Manejo de tarifa Los ingresos son obtenidos por el uso de algún servicio en específico, por ejemplo; en los servicios de telefonía se cobran los minutos utilizados en cada llamada, así que cuanto más se usa un servicio, la cantidad que pagará el cliente será mayor. Suscripciones Mediante la venta del acceso continuo a un servicio, se obtiene la fuente de ingresos, un claro ejemplo son los gimnasios, los cuales ofrecen suscripciones ya sea mensuales o anuales a sus miembros. Préstamos, alquiler, arrendamiento financiero Es una fuente de ingresos temporal ya que el sólo se utiliza el activo durante un periodo determinado a cambio de una cuota. Por ejemplo: la renta de vehículos, en la cual el prestatario tiene el beneficio de no tener gastos por un tiempo limitado como los tiene el propietario. Licencias La forma en la que obtienen ingresos principalmente los medios de comunicación es al otorgar un permiso por utilizar la propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia, así no es necesario producir o comercializar algún producto o servicio. Honorarios A partir de servicios intermediarios se pueden obtener ingresos, como es el caso de los agentes de ventas que ganan una comisión cada vez que realizan una venta. Publicidad Al realizar publicidad de algún producto, marca o servicio. Actividades clave Osterwalder define las actividades clave como “las más importantes para que el modelo de negocio funcione.” Existen tres tipos de actividades clave: Producción Aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseño. Solución de problemas Las actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del consumidor. Red/Plataforma Este tipo incluye las actividades que mantienen o desarrollan una plataforma de servicios, como una página web, software o una red de distribución. Recursos Estos recursos se relacionan directamente con las actividades clave pues son los primeros aquellos que se transforman, a través de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa. Los recursos se clasifican en las siguientes categorías: Físicos
10 Los recursos físicos incluyen edificios, vehículos, materiales, aparatos, redes de distribución, entre otros.
Intelectuales En esta categoría pertenecen recursos como marcas, patentes y conocimiento técnico o práctico. En la Sociedad de la Información, este tipo de recursos es cada vez más importante para las empresas. Humanos Es el capital humano de una empresa. Para empresas cuyo modelo de negocio se basa en las habilidades o conocimientos de sus empleados, este recurso es el más importante. Financieros Se incluyen recursos como fluidez económica, capital financiero, opciones de bolsa, etc. Alianzas En este bloque se incluyen las redes de alianzas que hacen que el modelo de negocio funcione. De acuerdo a Osterwalder hay cuatro tipos de alianzas: Alianzas entre no competidores Empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperación pueden surgir beneficios para ambas. Cooperación entre competidores Empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible para ambas. Dos o más socios participan de manera colectiva en la creación de una nueva empresa. Relaciones entre comprador y distribuidor Por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisición de los recursos que necesita. porque un cliente satisfecho quiere más. Estructura de costos La estructura de costos se refiere a todos los costos importantes efectuados que permiten llevar a cabo un modelo de negocio. Existen 4 tipos de costos: Costos fijos Los costos siempre son los mismos sin importar la cantidad de producción de bienes y servicios, tales como sueldos, renta. Costo variable Los costos dependen de la cantidad de bienes y servicios producidos. Economías de escala Adquieren una gran ventaja en los costos debido a la expansión de su producción. Economías de alcance Tienen ventaja en los costos por tener un mayor alcance de operaciones.
11 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO Preguntas claves clasificado por tema al abrir un negocio. a) Acerca del producto o servicio:
¿El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovación que lo haga diferente a los ojos de los consumidores de los que ya existen en el mercado? ¿Conoce la forma de fabricarlo? ¿Sabe cuánto costará fabricarlo? ¿Conoce el volumen de venta necesario para cubrir costes? ¿En cuánto tiempo calcula que este producto quedará tecnológicamente obsoleto? ¿Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirán a los actuales?
b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio.
¿Quienes serían sus clientes? ¿Quién será su competencia? ¿Qué ventajas y qué inconvenientes tendrá su empresa ante sus competidores? ¿Ha pensado como hará llegar su producto o servicio hasta sus clientes? ¿Ha pensado cómo fijará los precios de venta? ¿Qué volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno de los tres primeros años de funcionamiento de la empresa? ¿Cómo dará a conocer su producto o servicio?
c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio.
¿Qué criterios ha seguido para escoger la ubicación de la empresa? ¿Conoce cuáles serán los gastos de adecuación que requerirá la localización de la empresa? ¿Ha estudiado cuántas fases o pasos componen el proceso de producción que deberá seguir para obtener su producto u ofertar su servicio? ¿Fabricar o subcontratar? ¿Cuál es el nivel tecnológico de su proceso de producción? ¿Conoce los gastos fijos de adquisición y mantenimiento de la maquinaria, utensilios, locales, transportes...? ¿Quiénes serán sus proveedores? ¿Qué crédito le darán sus proveedores? ¿Cuántas personas necesitará y qué características habrán de tener?
d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa.
¿Conoce cuanto dinero necesita para crear su empresa? ¿Con cuánto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa? ¿Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero?
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EJEMPLO DE MODELO UN DE NEGOCIO El modelo de negocio mediante “crowdfunding” o fondeo masivo ha venido en crecimiento desde 2010 a la fecha, por eso les presento el ejemplo de dos empresas que son prácticamente lo mismo: Fondeadora y Kickstarter. La primera es una iniciativa mexicana, la segunda tiene su origen en los Estados Unidos y fue uno de los pioneros en este modelo de negocio. Este modelo busca que emprendedores e idealistas lancen su iniciativa o idea al mercado mediante sus portales, así miles de personas verán sus ideas y si están dispuestas a apoyarlas podrán donarles cuando menos un dólar. Así pues, analicemos los puntos clave que sostienen este modelo: · Se basa en conseguir grandes sumas de efectivo de parte de una gran masa de personas. · Tanto Fondeadora como Kickstarter obtienen una comisión por haber completado el fondeo masivo de una idea, únicamente si la idea logra la meta financiera que se propuso en un corto periodo de tiempo definido. · Existe una triple relación ganadora en estos negocios: La idea si logra ser fondeada gana el dinero necesario para llevarla a la realidad, las personas que donaron ganan la satisfacción de formar parte de ese proceso y Kickstarter o Fondeadora ganan un ingreso por parte de conseguirle el financiamiento a esta idea.
OPINION PERSONAL En mi opinión personal considero interesante que las empresas implementen un sistema de planificación de los recursos con los que cuenta, administrando asi recursos humanos, contabilidad, logística, producción, etcétera. Y que utilicen herramientas tecnológicas las cuales hacen la función de llevar todo este control Estas aplicaciones según investigue algunas son de distribución gratuita para pequeñas y medianas empresas, lo que considero bueno ya que aquellos que inician una empresa con pocos recursos pueden financiar una estrategia tecnológica para ampliar su negocio. Ya para empresas de mayor tamaño es lógico pensar que necesiten de una adaptación más viable para su negocio y tendrían que pedir que alguien desarrolle alguna aplicación erp adaptada a sus necesidades. En cuanto al modelo de negocios desconocía que existía una estrategia en la cual basarse ya planeado con anticipación a manera de molde para llevar a cabo un diseño empresarial y asi obtener más ingresos y beneficios.
13 Por el ejemplo de modelo de negocios que en encontré lo encuentro interesante pero también encuentro interesantes los demás ya que cada uno tiene algo que lo hace diferente o innovador y esa es la razón por la cual el modelo de negocio tuvo éxito, mientras que algunos solo funcionan para un determinado tiempo otros se adaptan a los cambios añadiendo más cosas a su modelo de negocios actual. Presentación Escrita del Documento • El documento escrito debe contener al menos los siguientes puntos: – Portada – Indice – Cuerpo del documento – Anexos Portada La portada debe: • Establecer claramente el negocio. • Contener el domicilio legal de la empresa. • Indicar con claridad la propiedad del Plan de Negocios. • Manifestar la confidencialidad del documento. • Identificar al responsable de la elaboración del plan. Indice El índice debe: • Contener títulos autoexplicativos • Indicar en cada tema y subtema, los números de páginas correspondientes • El índice debe estar desglosado por: – Contenido temático – Gráficas – Tablas y figuras Cuerpo del Trabajo Se recomienda que: • El trabajo sea realizado en procesador de palabras • Escoger el tipo (Géneva o Helvética), y tamaño de letra apropiado (12 ó 14 puntos) • Usar hojas del mismo color y tipo • Manejar el mismo tipo de gráficas, tablas y figuras • Utilizar carpetas de tres aros • Usar separadores en cada sección del documento 9.1.3 Anexos Toda información complementaria debe presentarse por separado, incluyéndola en los anexos correspondientes. Públicos del Plan de Negocios El plan de negocios puede tener 5 clientes o usuarios potenciales: – Operativos – Inversionistas – Instituciones – Proveedores – Clientes
14 Recomendaciones Finales Una vez elaborado el documento: • Solicitar a personas relacionadas con el tema, una revisión detallada a cada capítulo. • Buscar personas ajenas al proyecto, para que externen su dudas. • Registrar en cada copia del documento, los datos de quién lo recibió y cuándo lo hizo. Presentación Verbal del Documento • Cuide su imagen. • Utilice palabras clave. • Apoye su presentación con material audiovisual. • Utilice el tiempo de manera adecuada. • Procure tener una buena dicción • Evite cualquier muestra de nerviosismo. • Sea puntual y evite perder tiempo. • Ordene su información en forma lógica y secuencial. • Indique las fuentes de información consultadas. • Utilice datos concretos y reales. • Hable en términos claros y comunes.
El emprendedor Un emprendedor es un agente económico que une todos los medios de producción. La tierra de uno, el trabajo de otro y el capital de un tercero y produce un producto. Mediante la venta de un producto en el mercado, paga la renta de la tierra, el salario de sus empleados, interés en el capital y su provecho es el remanente. Intercambia recursos económicos desde un área de baja productividad hacia una área de alta productividad y alto rendimiento.
Papel social del emprendedor La palabra emprendedor viene del latín inter prendere, que quiere decir "el que entra y hace la tarea". El emprendedor social representa un nuevo tipo de empresario que integra en su actuación el beneficio social y el económico, entendiendo la actividad empresarial como la mejor herramienta de desarrollo y una respuesta eficiente a la falta de eficiencia de la administración pública. El empresario social pretende integrar lo social y lo económico. Se considera emprendedor social a la persona o grupo de personas que inician y desarrollan una iniciativa empresarial desde una perspectiva que prioriza la responsabilidad social y la creación de riqueza del territorio en el que actúan por encima del objetivo de la maximización del beneficio económico propio. El emprendedor social no es una ONG (organización no gubernamental), pero tampoco actúa como un empresario tradicional. Se podría decir que se halla a medio camino entre ambas figuras. Como empresario, el emprendedor social entiende a la empresa como un importante motor de creación de desarrollo y progreso. Por ello considera, que la actividad
15 empresarial es la mejor respuesta a la falta de eficiencia de la administración pública, especialmente en los países en vías de desarrollo. Por otra parte, el emprendedor social tampoco tiene cabida en el modelo de empresa tradicional. Este tipo de personas se caracterizan por mostrar un gran compromiso con su visión, pero para convertirla en realidad deben desafiar los modelos y sistemas tradicionales de empresa. El emprendedor social debe operar en las partes más complicadas de los mercados, consiguiendo el éxito de sus objetivos donde han fallado tanto las iniciativas públicas como las privadas. El emprendedor social, por ejemplo, es un gran conocedor en primera persona de su entorno y concede gran importancia a la red social en la que actúa, a sus nexos y contactos, en contraste con la filosofíaindividualista que predomina en la empresa tradicional.
Caracteristicas de un emprendedor 1. Pasión.- Losemprendedores se entregan a su actividad con cuerpo y alma para lograr las metas y objetivos trazados. La pasión es un componente esencial que orienta otras conductas , y hace sobrevivir al sacrificio que requiere la empresa. 2. Visión.- Para alcanzar el éxito cada emprendedor necesita un plan y la visualización de los objetivos finales. El trabajo comienza definiendo los pasos estratégicos que lo llevará a alcanzar los resultados. Además a partir del establecimiento de las metas, se gana una perspectiva más clara de cuáles son las prioridades inmediatas y necesidades en el presente. 3. Capacidad de aprendizaje.- Los emprendedores exitosos reconocen que están aprendiendo siempre y que pueden aprender de todos cada día. No estar dispuesto a escuchar y a aprender, es negarse muchas oportunidades. 4. Buscar lograr resultados.- Los emprendedores son personas prácticas que creen que pueden controlar su propio destino y que toman decisiones llevadas a la acción para lograr objetivos en un plazo determinado. 5. Determinación y coraje.- Los emprendedores tienen que aceptar los problemas y tomar oportunas y firmes decisiones para solucionarlos con eficacia. El emprendedor debe anticiparse a las dificultades, y estar en la capacidad de identificar cuando algo está mal para corregirlo. 6. Creatividad e innovación- La creatividad es el proceso por medio del cual las ideas son generadas, desarrolladas y transformadas en valor agregado. No es necesario inventar lo que ya esta inventado, pero si es necesario identificar nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar diferenciación. 7. Persistencia.- Toda iniciativa debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente. Hay que dar un paso a la vez y buscar perfeccionarlo de manera creativa y organizada si es que no ha dado los resultados esperados a la primera.
16 8. Sentido de oportunidad.- El emprendedor identificanecesidades, problemas y tendencias de las personas que viven a su alrededor y trata de concebir alternativas de satisfacción o solución según sea el caso. 9. Trabajo en equipo.- El liderazgo del emprendedor busca unificar ideas y lograr consensos ante los problemas que se le presenta haciendo que el grupo humano involucrado en el emprendimiento funcione en armonía . 10. Autoestima.- El emprendedor es optimista y seguro. De tener confianza en uno mismo y en las propias habilidades y capacidades surge el poder mágico de ser positivo y atraer el éxito. 11. Asertividad.- No dar rodeos e ir directo al grano para manifiestar lo que se piensa, siente y quiere sin lastimar a los demás es una característica básica para poder alcanzar los objetivos trazados. 12. Organización.- Establecer un cronograma de actividades que se programa con la capacidad de recibir ajustes permanentes. (Pyme, 2013)
EVOLUCION DE LA TECNOLOGIA EN EL AMBITO LOCAL Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) son un instrumento (muy potente y flexible) para la gestión de las empresas.Por tanto, es evidente que las nuevas tecnologías son un elemento imprescindible y en continuo desarrollo dentro de cualquier empresa. No obstante las tecnologías están mucho más presentes en las grandes empresas que en las medianas y pequeñas (PYME); esto se debe principalmente a la dimensión de la empresa y, como consecuencia, al ámbito de actuación de la misma y a su capacidad de inversión y gestión, aunque poco a poco esta diferencia se va acortando, ya que muchas PYME están empezando a ser conscientes de que el uso de las TIC es una cuestión clave para su expansión y supervivencia. Sin lugar a dudas, las nuevas tecnologías han llevado consigo un cambio espectacular y drástico en todas las empresas. En los últimos años cabe destacar a Internet como el elemento revolucionario, seguido de la telefonía móvil. En escaso tiempo Internet se ha hecho imprescindible en cualquier empresa, con independencia de su tamaño, y tal ha sido su influencia, que la mayor parte de los hogares lo utiliza constantemente. La mayoría de la sociedad realiza un uso diario del ordenador, cuya utilización tiene lugar sobre todo en el hogar y en el centro de trabajo. Por tanto, podemos deducir, que gran parte del uso tiene un objetivo laboral. El Internet se ha vuelto una de las mejores tecnologías actuales juega un papel muy importe dentro de las empresas hoy en día, ya que le proporciona la facilidad de anunciarse, vender, comercializar y hacer buenas relaciones tanto a nivel nacional como internacional. Las aplicaciones surgidas con Internet, nos permitirán:
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Ø Nuevas estrategias comerciales. Ø Nuevas vinculaciones con el cliente. Ø Seguimiento. Ø Atención al cliente. Ø Aportación de valor añadido: información. Ø Ampliación de negocio: nuevos mercados. Ø Análisis de mercados: competencia. Ø Presencia activa y viva. La empresa se ha modernizado en diferentes aspectos y ámbitos, el anunciarse en la red es un buen medio de publicidad aunque puede tener algunas desventajas ya que existen individuos a las cuales les gusta lucrar con la información es por ello que para algunas personas es difícil confiar en realizar compras vía Internet pues tienen miedo de que extraigan su información personal. La meta de las empresas es formularse buenas estrategias de trabajo para realizar un buen uso de las nuevas tecnologías garantizándose así su supervivencia en el mercado teniendo un buen respaldo tanto en calidad como eficiencia y además así se aseguran de tener éxito. Las empresas que se encuentran utilizando los nuevos avances tecnológicos tienen un mejor rendimiento y están utilizando de una mejor manera todos sus recursos. Por ejemplo el uso de las terminales bancarias en los establecimientos le da a los clientes la ventaja de pagar con su tarjeta de crédito sino les alcanza su efectivo o sino llevan, además con esto también se beneficia el dueño del lugar pues realiza más ventas. Más sin embargo hay lugares en los que no aceptan los pagos con tarjeta de crédito y hay muchos clientes que prefieren irse a un establecimiento que si lo haga con esto la empresa pierde tanto clientes como efectivo para seguir creciendo en el mercado.
EVOLUCION DE LA TECNOLOGIA EN EL AMBITO NACIONAL
Las tecnologías de la información no son una novedad en México, pero su implementación total en muchas empresas presenta aún bastantes obstáculos, que pueden ir desde financieros hasta culturales. ¿Cuál es el estado de la tecnología de la información en México?
18 La respuesta la separaría en diferentes términos: adopción, evolución. En primer lugar, la adopción de estas tecnologías en México ha ido incrementándose, especialmente en el sector PYMES y compañías más grandes, que operan a nivel local, regional o global. El año pasado se presentaba un crecimiento de adopción en el mercado de 13%, mientras que en el caso puntual de Intelisis Software crecimos en 26%, lo que da una idea de que esta tendencia superó la expectativa que muchos se habían planteado. Es una buena noticia en relación a que el sector pequeño y mediano están viendo a las tecnologías de la información como un apalancamiento para el crecimiento. Habla de una cultura empresarial que ha ido mejorando y que plantea el crecimiento a través del uso del software. Mucho de esto se debe gracias al gobierno mexicano a través de iniciativas como la factura electrónica, que ha llevado a empresas a incorporar estas tecnologías a su infraestructura. Asimismo, otros clusters de empresas han obligado a este sector a que adopte con mayor rapidez esta tecnología. ¿A nivel mundial, cómo está parado México en la adopción de la tecnología de la información? Es un país muy importante en el mercado mediano y grande, tanto para las grandes compañías y para las firmas de tecnología de información. En Latinoamérica, somos después de Brasil, el país que más consume tecnología de la información. Sin embargo, somos también un país que consume de una forma bastante inteligente dentro de este sector. ¿Por qué hay compañías que todavía están reacias a adoptar las tecnologías de la información? ¿A qué dificultades se enfrentan? Todas las compañías, no sólo en México sino a nivel global, se enfrentan al cambio de un paradigma en cómo se hacen los negocios, y cómo a través de la tecnología de la información podrán acelerar y agilizar ciertos procesos, así como lograr automatizar e integrar flujos de trabajo que antes estaban separados. Las tecnologías de la información automatizan ciertos procesos, de cálculos muy específicos, que representan una integración profunda entre las diferentes áreas de negocio o que están de cara hacia el mercado, y que son parte de la ruptura de este paradigma. ¿A nivel cultural, a qué se enfrenta la implementación de las tecnologías de la información en México? Culturalmente, en el caso de nuestro país, nos cuesta mucho trabajo porque la gran mayoría de las empresas son familiares, por lo que la decisión de compra de tecnologías de la información se convierte en un proceso no institucional, sino orientada a las recomendaciones familiares o personales. Derivado de esto, el empresario trata de hacer inversiones que tengan el máximo retorno de inversión. Por lo tanto, nuestro trabajo en el sector es que el empresario vea, a través
19 de casos de éxito dentro de su propio mercado y sector; que empresas que incluso compiten con ellos están logrando mejores rendimientos y resultados al usar las tecnologías de la inversión.
EVOLUCION DE LA TECNOLOGIA EN EL AMBITO MUNDIAL El rápido cambio tecnológico por el que atraviesa el mundo contemporáneo, con los grandes avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), así como la biotecnología y los nuevos materiales, plantean una serie de oportunidades y desafíos a la sociedad y a la estructura productiva de los distintos países a nivel mundial. De esta forma, es común escuchar que aquellos países que no logren adaptar para sí las transformaciones impulsadas por las nuevas tecnologías en la industria, agricultura, salud, medio ambiente, energía, educación y otros sectores, corren el riesgo fatal de quedarse a la zaga en términos de desarrollo y bienestar; y más aún en el caso particular de los países en desarrollo, de profundizar la llamada brecha tecnológica que los separa del mundo industrializado Visto en perspectiva amplia, lo que se ve hoy en día es la consolidación de un proceso que se inició con la revolución industrial en Inglaterra en la segunda mitad del siglo XVIII, y que se ha venido acelerando en los últimos cien años, gracias a los grandes avances en campos como el transporte, la generación de energía, las comunicaciones y la medicina. Este proceso de avance científico-tecnológico tiene como su manifestación más clara la elevación de los estándares de vida de la población, y la transformación de una serie de condiciones relacionadas con la forma de vida y trabajo de las personas. Desde el punto de vista económico, la repercusión clave de este proceso es la mayor importancia adquirida por la tecnología como factor de producción, esto gracias a los cambios que ésta ha hecho posible en aspectos tales como la naturaleza de los bienes producidos, los mercados y la competencia internacional. Todo esto se ha visto acompañado (y en gran parte ha sido consecuencia) del incremento del contenido tecnológico de los bienes y servicios, derivado del conocimiento científico, conceptos avanzados de diseño, materiales inteligentes, automatización, software, conceptos avanzados de servicio y descubrimientos médicos y biológicos entre otros. De acuerdo con una reciente encuesta realizada por la revista Technology Review del MIT sobre el uso de las nuevas tecnologías en las empresas nos dice que por una vez los Estados Unidos no son el país con el primer lugar en su uso, sino Suecia, Irlanda y el Reino Unido de acuerdo con dicha encuesta es en estos países donde mejor se aprovecha los avances en las tecnologías de la información para un mejor rendimiento dentro de las empresas. Otra encuesta llevada a cabo por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) nos dice que
20 las empresas ubicadas en Madrid, Cataluña, País Vasco y Navarra son las que más utilizan las nuevas tecnologías para comunicarse. Este informe nos indica que casi el 99% de las empresas madrileñas cuentan con un ordenar para su funcionamiento diario, el 81% usan una red de área local, el 27% tienen LAN sin hilos, el 96.5% Internet, el 32.7% han instalado una Intranet, poco más del 17% cuentan con Extranet, el 95% usa el correo electrónico y hasta el 60% tiene una página web propia. La revolución de la información ha dado un giro de 180 grados en cada uno de los establecimientos ya que permite hacer un mejor uso de las tecnologías de vanguardia. En sus inicios las empresas contaban con diferentes medios para realizar sus actividades por ejemplo solían enviar mensajes a través de mensajeros o correo postal en la actualidad es más fácil y rápido enviar un e-mail a donde se necesite que llegue la información y esta estará en unos cuantos segundos en su destino esto no quiere decir que la forma anterior se encuentre desechada también es utilizada pero solo en cuando se requiere. En el presente artículo se pretende dar a conocer como es que las nuevas tecnologías han afectado en las empresas mencionando que ventajas y desventajas trajeron consigo su implementación. Como todos tenemos entendido cuando recién comenzaron las empresas tanto a nivel nacional como internacional necesitaban del apoyo de las personas para poder llevar a cabo sus actividades, con el paso de los años ha ido evolucionando la tecnología por ejemplo comenzaron a desarrollarse las computadoras y estas fueron ocupando el lugar de las personas en las empresas. Esto trajo consigo un desempleo ya que un computador podía llevar a cabo el trabajo que llegaba a necesitar de la colaboración de dos o tres personas para poderse realizar, con el uso del computador la empresa ahorraba tiempo y dinero que podía utilizar en alguna otra actividad. En las últimas décadas las empresas han cambiado mucho en cuanto al uso de tecnologías de información o mejor dicho de las telecomunicaciones (que son una técnica que nos permite transmitir o llegar un mensaje desde un lugar a otro). Al decir nuevas tecnologías hacemos referencia a los nuevos avances en informática, video y telecomunicaciones y como bien lo dice el tema central de este artículo se enfocara a las empresas. Una empresa con un buen uso de las tecnologías de la información y comunicación puede llegar hacer una empresa exitosa, pero si cuenta con ellas y no las utiliza en forma adecuada a pesar de tener un buen producto puede tender al fracaso en un cierto periodo
21 de tiempo. En sus inicios las empresas contaban con diferentes medios para realizar sus actividades por ejemplo solían enviar mensajes a través de mensajeros o correo postal en la actualidad es más fácil y rápido enviar un e-mail a donde se necesite que llegue la información y esta estará en unos cuantos segundos en su destino esto no quiere decir que la forma anterior se encuentre desechada también es utilizada pero solo en cuando se requiere. Como este ejemplo podemos encontrar muchos por ejemplo publicidad, ventas, entre otros. Con el uso de las nuevas tecnologías las empresas obtienen beneficios económicos, sociales, etc. Las nuevas tecnologías son importantes ya que proporcionan a la empresa una mejor manera para darse a conocer tanto a nivel nacional como internacional y comercializar sus productos en cualquier parte del mundo. Pero no todo es benéfico, así como las nuevas tecnologías han traído muchos beneficios a las empresas también han dañado a la economía de miles de hogares ya que se ha sustituido el trabajo humano por el de algún equipo o nueva tecnología que lo pueda realizar de una manera más rápida, proporcionándole a la empresa un mejor rendimiento y un ahorro económico. Se dice que la evolución de las tecnologías se encuentra dividida en cuatro etapas de cambio dichas etapas son:
Desde 1950
Desde 1980
Desde1990
Desde1995
1ª GENERACIÓN 2ª GENERACIÓN 3ª GENERACIÓN 4ª GENERACIÓN Aplicaciones
Bases de datos
Redes y
Telecomunicaciones
aisladas
e integración
terminales
Digitalización Internet
La importancia e influencia de las tecnologías en una empresa están directamente ligadas a las características de la misma, por tanto serán diferente bien se trate de una PYME o de una Gran Empresa. Hoy en día, los progresos en las denominadas tecnologías de la información, que abarcan los equipos y aplicaciones informáticas y las telecomunicaciones, están teniendo un gran
22 efecto. De hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de sociedad llamada Sociedad de la información o Sociedad de Conocimiento, que viene a reemplazar a los dos modelos socioeconómicos precedentes, la sociedad agraria y la sociedad industrial.
Bibliografía CRM español. (2013). Recuperado el 27 de Septiembre de 2013, de CRM definicion: http:// www.crmespanol.com/crmdefinicion.htm Muñoz, F. (1 de Noviembre de 2011). Observatorio de Redes Empresariales de Barrabés América. Recuperado el 27 de Septiembre de 2013, de 10 Programas ERP Software Libre y gratis para PYMES : http://www.e-global.es/erp/10-programas-erp-software-libre-y-gratis-para pymes.html Fazani, A. (12 de Febrero de 2012). Cultura empresarial para todos. Recuperado el 6 de Octubre de 2013, de Areas de un plan de negocios: http://culturaempresarialparatodos.blogspot.mx/2009/02/13-areas-de-un-plan-de-negocio.html Fleitman, J. (2000). Negocios Exitosos. Mc Graw Hill. Santos, S. A. (2013). mitecnologico. Recuperado el 6 de Octubre de 2013, de Presentación escrita y verbal de un plan de negocio: http://mitecnologico.com/sistemas/Main/Presentaci%F3nEscritaYVerbalDeUnPlanDeNegocio Barres, I. G. (2013). manuelgross.bligoo. Recuperado el 28 de Septiembre de 2013, de Los 12 elementos claves de los modelos de negocios: http://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12elementos-claves-de-los-modelos-de-negocio Chiesa, F. (2004). Metodología para selección de sistemas ERP. Chiesa, F. (5 de Agosto de 2013). Wikipedia. Recuperado el 28 de Septiembre de 2013, de Sistema de planificación de recursos empresariales: http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales Mejia, J. (2013). Javiermejias blog. Recuperado el 2013 de Septiembre de 28, de Algunos modelos de negocio inovadores: http://javiermegias.com/blog/2010/08/algunos-modelos-denegocio-innovadores/ Muños, F. (1 de Noviembre de 2011). Observatorio de Redes Empresariales de Barrabés America. Recuperado el 27 de Septiembre de 2013, de Programas ERP software Libre y gratis para Pymes: http://www.e-global.es/erp/10-programas-erp-software-libre-y-gratis-para-pymes.html
23 Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., & et. (2009). Business Model Generation. Nueva Jersey: Hoboken Publication. ProMéxico. (2013). ProMéxico. Recuperado el 28 de Septiembre de 2013, de Negocios internacionales- importancia de un buen plan de negocios: http://www.promexico.gob.mx/negocios-internacionales/importancia-de-un-buen-plan-denegocios.html sba. (2013). U.S. Small Business Administration,. Recuperado el 28 de Septiembre de 2013, de Biblioteca en linea- Plan de negocios: http://www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/plandenegocios.html Muñoz, F. (1 de Noviembre de 2011). Observatorio de Redes Empresariales de Barrabés América. Recuperado el 27 de Septiembre de 2013, de 10 Programas ERP Software Libre y gratis para PYMES : http://www.e-global.es/erp/10-programas-erp-software-libre-y-gratis-parapymes.html
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INSTITUTO TECNOLOGICO DE OAXACA
Ingeniería en sistemas computacionales ISIC-2010-224 Cultura empresarial SCC- 1005 Alumno: Joaquín Martínez Benjamín 15:00-16:00 I6 UNIDAD 2
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Fundamentos de la cultura corporativa Cultura corporativa Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos. Asimismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura empresarial: a) Identificar qué tipo de cultura se requiere en la organización. b) Determinar si ya existe una cultura y establecerla. c) Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura. d) Describir los métodos para solucionar la ineficiencia de esta. e) Ejecutar las alternativas escogidas. f) Repetir este proceso con regularidad. A continuación mencionaremos algunas teorías de la cultura corporativa desde sus orígenes. 1.- Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Lideres” a quien los demás intentan imitar. 3.- Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los líderes que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc. Así mismo se destacan dos géneros de cultura en base a los conocimientos ya establecidos. La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. Estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la organización, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son: a) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas. b) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. c) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. d) Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa. (itescam, s.f.)
26 Bibliografía itescam. (s.f.). Recuperado el 28 de Octubre de 2013, de itescam: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r97435.PDF
Funciones de la cultura corporativa Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa. Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o "razón de ser". Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización. Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas. Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo. Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización. Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los colectivos. (EcuRed, s.f.)
Bibliografía EcuRed. (s.f.). Recuperado el 28 de Octubre de 2013, de EcuRed: http://www.ecured.cu/index.php/Cultura_Corporativa
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Ejemplos de cultura corporativa Cultura corporativa google Google ha roto con todas las reglas de la cultura corporativa tradicional en Estados Unidos. En Google uno puede lavar su ropa, dejar la ropa en la tintorería, pedir que le cambien el aceite a su auto, luego que lo laven, hacer ejercicio en el gimnasio; asistir a clases de ejercicio subsidiadas; recibir un masaje; estudiar mandarín, japonés, español y francés, y pedirle a un asistente personal que haga reservaciones para la cena. Naturalmente, puede cortarse el cabello en las instalaciones de la compañía. Hasta el menú de la comida huele a globalización con cuatro restaurantes de diversas especialidades, incluyendo uno de alimentos cien por ciento orgánicos ¿Quiere comprarse un auto híbrido? La compañía le dará 5 mil dólares. ¿Quiere recomendar a un amigo para que trabaje en Google? A Google le gustaría eso también, y le dará una recompensa de 2 mil dólares. ¿Acaba de tener un bebé? La empresa le reembolsará hasta 500 dólares en comida a domicilio para facilitar sus primeras cuatro semanas en casa. Cinco doctores están disponibles en las instalaciones para hacerle una revisión médica, sin costo. El Google corporativo no tiene nada que ver con un conglomerado de ejecutivos de traje y corbata, sino más bien, con la imagen de un universitario. El trabajo es un lugar tan acogedor que a veces es difícil para los empleados de Google irse de la oficina, que es precisamente cómo la compañía justifica los gastos. La primera impresión al llegar a las oficinas sede, ubicadas en esta ciudad, es ¡qué a gusto se la pasan! y no sólo los empleados, hasta sus perros, que también tienen cabida en las instalaciones, mientras sus dueños trabajan o practican algún deporte. Al llegar al lugar llama la atención una alberca, donde a las 11:00 de la mañana, y a pesar del aire frío, algunos empleados practican natación, mientras que a unos metros de allí otros juegan voleibol playero y otros más van en sus scooters a las máquinas de alimentos. Prácticamente todo lo tienen a su alcance, hasta servicios dentales y de corte de cabello que Google les lleva "a domicilio" a las oficinas en camiones tipo tráileres. Es fácil para los empleados de Google sentirse vigorizados, cuando su compañía es tan rica que no deja de generar dinero aun mientras colma a su personal de prestaciones. Sólo ocho años después de instalarse en sus oficinas, Google superará los 10 mil millones de dólares en ventas para el 2006. Sus márgenes operacionales son de un 35 por ciento, y terminó el tercer trimestre con 10 mil 400 millones de dólares en dinero disponible. El precio de sus acciones se ha disparado de 85 a 483 dólares. Todo esto plantea la pregunta: ¿Es la cultura de Google la causa de su éxito o simplemente un resultado? Para expresarlo de otra manera: ¿es Google un lugar maravilloso para trabajar porque el precio de sus acciones es de 483 dólares, o el precio de sus acciones está en 483 dólares porque es un lugar maravilloso para trabajar? La respuesta es que no se puede contestar la pregunta cuando las acciones de Google están en 483 dólares. En sus inicios, Google era más o menos una extensión posdoctoral del departamento de ciencias computacionales de la Universidad de Stanford, de donde surgieron Larry Page y Sergey Brin, fundadores de la compañía, y un buen número de sus amigos. Hasta la fecha, amontonan a los empleados en oficinas y cubículos compartidos y lo harían incluso si Google tuviera más espacio, porque a Page le gusta la idea de
28 recrear ese entorno universitario en el cual desarrollaron el primer motor de búsqueda de Google.
No fue difícil para los fundadores de Google romper las reglas de una empresa tradicional, nunca habían trabajado de tiempo completo en una. Stacy Sullivan, la primera ejecutiva de recursos humanos de Google, recuerda que los fundadores la visitaron en su segundo día en el puesto, a fines de 1999, y sugirieron que la compañía convirtiera una sala de conferencias en una guardería. Aunque Sullivan los convenció de que, por cuestiones de zonificación, la sala de conferencias no era un lugar apropiado para una guardería, "me vieron y preguntaron: '¿Por qué no?'". Actualmente, Google tiene casi 10 mil empleados y la compañía cuenta con oficinas en Bangalore, India; Irvine, California, y Nueva York, pero las instalaciones aún dan la sensación de ser la universidad más inteligente. Jeffery Pfeffer, quien ha realizado investigaciones sobre el dinero que las compañías ahorran en la forma de productividad obtenida al proporcionar prestaciones que permiten a los empleados enfocarse en el trabajo, asegura, que los beneficios de Google, encajan perfectamente con la tesis de su investigación. Bueno ¿y a qué hora trabajan?, es la pregunta obligada, a lo que Richard Che, director de producto para negocios internacionales de Google, responde que no hay un horario de trabajo. "A cualquier día y hora de la semana hay gente trabajando, todo es con base en resultados, a la gente se le asignan tareas y tiempos que debe cumplir y así sucede", expresa. Los fundadores de Google también han expresado que con empleados satisfechos y con incentivos y beneficios, no sólo se fomenta la creatividad y la generación de ideas frescas, sino también, se eleva la productividad de sus empleados medido en base a resultados por equipo, y la lealtad de los mismos, hacia la compañía. No es por nada que Google es el mejor lugar para trabajar en Estados Unidos y vaya que sí!!!
Qué hacer y qué no hacer en Google ¿Así que desea trabajar en Google? ¿Cree tener lo que se requiere para conseguir un empleo en la compañía de tecnología del momento? Más vale que estudie lo que debe y no debe hacer.
Lo que sí debe hacer 1.
2.
3. 4.
Estudiar en la Universidad de Stanford, la Universidad de Harvard o el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, en inglés). Aunque Google ha bajado sus estándares, esté preparado para explicar cualquier 8 de calificación que haya obtenido. Poner énfasis en lo bien que se lleva con los demás. A diferencia de algunas compañías que toleran a los lobos solitarios, Google quiere jugadores que gustosamente trabajen codo a codo con sus compañeros. Hablar sobre sus muchos y diversos intereses. La escasez de habilidades o intereses es una gran decepción en Google. Estar preparado para ponerse de pie junto a un pizarrón blanco y escribir código de software durante su entrevista.
29 Lo que no debe hacer 1. 2. 3. 4.
Bromear sobre "No seas malo", el lema de Google. La gente de Google toma muy en serio su benevolencia. Hablar y hablar durante su entrevista sobre el proyecto de doctorado que no se molestó en crear o intentar comercializar. Hablar de dinero. Creerán que usted sólo intenta volverse rico. Aunque sea cierto, se supone que es algo de lo que no se habla en voz alta. Mencionar a la competencia. En opinión de ellos, todo en Google es sui generis.
Cultura corporativa de Bancomer BBVA cuenta con una sólida cultura corporativa que define la vida del Grupo, que incide en su manera de actuar y que le permite afrontar con éxito los retos del futuro. Los empleados de BBVA, en sus relaciones diarias con los clientes, son la voz de la marca y los creadores de la 'Experiencia BBVA'. Más allá de las relaciones comerciales, de nuestra actividad en el sector financiero, en BBVA tenemos claro que trabajamos por un futuro mejor para las personas. Para desarrollar esa visión establecimos siete principios corporativos, que se materializan en compromisos con los clientes, con los empleados, con los accionistas y con la sociedad en general, y se concretan en criterios operativos. Los siete principios corporativos son: 1. El cliente como centro de nuestro negocio. 2. La creación de valor para nuestros accionistas como resultado de nuestra actividad. 3. El equipo como artífice de la generación de valor. 4. El estilo de gestión como generador de entusiasmo. 5. El comportamiento ético e integridad personal y profesional como forma de entender y desarrollar nuestra actividad. 6. La innovación como palanca de progreso. 7. La responsabilidad social corporativa como compromiso con el desarrollo. Cultura corporativa Coca-Cola En Coca-Cola tenemos grandes sueños. Y con más de 120 años de éxito, sabemos cómo enfocar nuestros esfuerzos y lograr todo lo que nos proponemos hacer. Nuestra misión es sencilla y nuestros objetivos claros: Refrescar el mundo: en cuerpo, mente y espíritu. Inspirar momentos de optimismo gracias a nuestras marcas y nuestras acciones. Crear valor y marcar la diferencia en todo lo que hacemos. La visión Coca-Cola Entonces, ¿cómo alcanzamos nuestros objetivos? Durante muchos años hemos enfocado, reformado y puesto a punto nuestra visión de manera que en la actualidad contamos con una estructura única, el sistema Coca-Cola, que nos ayuda a trabajar con nuestros socios embotelladores, centrándonos en las siguientes áreas para cumplir nuestra misión. Personas: somos un lugar estupendo donde trabajar y estimulamos a nuestros empleados a dar cada día lo mejor de sí mismos. Planeta: somos un ciudadano global responsable que marca la diferencia.
30 Socios: cultivamos una red ganadora de socios y forjamos una lealtad mutua. Portafolio: ofrecemos al mundo un variado portafolio de marcas de bebidas que prevén y satisfacen los deseos y necesidades de la gente. Beneficios: elevamos al máximo los rendimientos para los accionistas al tiempo que tenemos presentes nuestras responsabilidades generales. Si analizamos nuestro éxito en los últimos años, queda patente que estamos teniendo éxito en todas estas áreas. Seguimos registrando beneficios. Nuestra red global de embotelladoras nunca ha sido tan sólida. Y, lo que es igual de importante, cada año que pasa dirigimos nuestra actividad de manera más sostenible que nunca. Una cultura única ¿Qué hay detrás de nuestro éxito? Creemos que todo se debe a la cultura única que compartimos en CocaCola y que reflejamos en todo aquello que hacemos. Pero por encima de todo, en nuestra gente se manifiesta en una cosa: la pasión que ponen a aquello que hacen. Aunque eso no significa que haya una única fórmula para alcanzar el éxito. Creemos que hay un número infinito de combinaciones. Algunos somos extraordinariamente analíticos y muy creativos. Algunos destacan como líderes e innovadores. Otros están sumamente comprometidos con el cambio y siempre buscan maneras más sostenibles de hacer las cosas. La lista es larga. Pero por detrás de esta variedad, hay algo que todos nosotros compartimos: podemos convertir nuestra pasión en acción. Trabajamos dentro de un marco amplio que nos concede mucho margen para la creatividad y, fundamentalmente, la libertad para testar nuevas ideas. Si juntas todo eso te encuentras con un entorno donde todo el mundo puede hacer que su pasión cobre vida con beneficios reales y tangibles para la empresa. Nuestros valores Junto con nuestra pasión por el éxito, hay otros muchos valores arraigados en nuestra cultura, valores que todos compartimos: Liderazgo: el coraje para lograr un futuro mejor Integridad: ser auténticos Responsabilidad: si tiene que ser, depende de mí Colaboración: Capitalizar los beneficios del talento colectivo Innovación: buscar, imaginar, crear Calidad: todo lo que hacemos lo hacemos bien.
TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA
Formal. La cultura formal se transmite de padres a hijos. Inconscientemente, mediante la observación de las formas de vida comunes. Sin duda, ésta es la forma más importante de transmisión cultural y la que marca al individuo el resto de su vida. Esta transmisión se fortalece a través de algunas instituciones sociales, como iglesias y clubes. (Amóros, 2013)
31 Conceptos Básicos - Fin o Propósito: Es la razón de ser por la cual existe una empresa. - Objetivos: Son los blancos hacia los cuales direccionar la acción de la organización y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad. - Funciones: Las funciones representan la agregación o un conjunto de actividades homogéneas y coordinadas. - Actividades: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones, representan la agregación o un conjunto de tareas homogéneas. De acuerdo con su naturaleza: * Fundamentales: Constituyen la esencia del proceso administrativo (por ejemplo: planificar, organizar, controlar). * Específicas: Varían de acuerdo al fin o propósito de la organización (por ejemplo: producción, comercialización, finanzas). De acuerdo con su objeto: * Sustantivas: Las funciones básicas de la organización, vinculadas directamente con su razón de ser (por ejemplo, producción y comercialización). * De apoyo: Las que apoyan el cumplimiento de las funciones sustantivas. Pueden ser de asesoría (O y M), o de servicio (Mantenimiento). De acuerdo con el nivel de los órganos que las ejecutan: * Primarias: Cuando los responsables de su cumplimiento son órganos primarios o de primera línea. * Secundarias: las que surgen por desagregación de las funciones de los órganos primarios. - Tareas: Las actividades se cumplen a través de la ejecución de tareas, que representan la desagregación mínima de la organización estructural. El agrupamiento de tareas similares junto con las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas, constituyen los cargos. La personificación de los cargos determinan los puestos de trabajo.
32 - Sistemas - Procedimientos: Son una sucesión cronológica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas, y su método de ejecución. La relación e interdependencia entre tareas y procedimientos representan el acto de integración real entre la organización estructural y la organización operativa. - Operaciones: Son los pasos o acciones, físicas o mentales, necesarios (Aguilar, 2013) • Informal. La cultura informal se transmite de manera cotidiana por elementos externos a la familia, como los medios de comunicación, las amistades, los contactos en la calle, etc. Debe ponerse especial énfasis en la importancia de los medios de comunicación como la televisión y la radio, que rápidamente han logrado acercar pueblos, regiones e, incluso, naciones distintas en lo que se refiere a cultura.(Amóros, 2013) Características de la organización informal: a) Relación de cohesión o antagonismo: Los individuos aunque estén situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de simpatía (de identificación) o de antagonismo (de antipatía), cuya dirección e intensidad en variable en extremo. b) Estatus: Los individuos interactúan en grupos informales, dentro de los cuales cada uno, independientemente de su posición en la organización formal, adquiere una cierta posición social o estatus, en función de su papel en cada grupo. La posición social y el prestigio de cada miembro están determinados, más por su participación e integración en la vida de grupo que por su posición y prestigio dentro de la organización formal. C) Colaboración espontánea: La organización informal existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboración efectiva delpersonal, pues en el nivel informal existe un alto grado índice de colaboración espontánea que puede y debe ser aplicado a favor de la empresa. D) La posibilidad de oposición a la organización formal: Cuando no es bien entendida o se maneja inadecuadamente, la organización informal puede desarrollarse en oposición a la organización formal, y en desacuerdo con los objetivos de la empresa. Generalmente, esto es una resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal. e) Patrones de relaciones y actitudes: En cualquier empresa existen grupos informales que desarrollan, espontáneamente, patrones de relaciones y actitudes que son aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo. f) Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: El cambio de nivel funcional de un individuo en la organización formal puede llevarlo a ingresar a otros grupos informales, de acuerdo con las relaciones
33 funcionales que deberá mantener con otros individuos, en otros niveles y sectores de la empresa. Los grupos informales, por lo tanto, tienden a alterarse con las modificaciones de la organización formal. g) La organización informal transciende la organización formal: La organización informal está constituida por interacciones y relaciones espontáneas, cuya duración y naturaleza transcienden las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organización formal está circunscripta al área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización informal escapa a esas limitaciones. h) Estándares de desempeño en los grupos informales: Los estándares de desempeño y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administración. Pueden ser mayores o menores, como también pueden estar en perfecta armonía o en completa oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa. Si la administración evalúa el desempeño del personal por los estándares que establece, cada individuo es evaluado por su grupo en función de los estándares grupales. En la organización informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobación del grupo al cual pertenece. Su ajuste social refleja su integración a éste. (Aguilar, 2013)
Diferencia entre formal e informal Cultura Corporativa La forma de organizar su negocio determina no sólo qué tipo de ambiente de trabajo que tiene, sino quien puede hacer negocios y cómo se puede crecer. Muchas pequeñas empresas comienzan como empresas individuales informales y se vuelven más formal cuando se incorporan. Pero incluso una estructura corporativa formal prevé grupos informales. Comprender la interacción entre las partes informales y formales de la cultura de la empresa puede ayudar a manejar los empleados y dirigir su empresa
Comunicación Formal
Comunicación Informal
Una característica destacada de la cultura corporativa
Una cultura empresarial informal fomenta estilos de
formal es la cadena de comunicación. Los empleados
comunicación informales. Los empleados pasan a lo
informan a sus superiores específicos, que a su vez
largo de la información de forma espontánea, a través
pasan la información al propietario y al primer
de grupos de amigos o socios se sientan cómodos.
ejecutivo de una cadena formal de comunicación.
Alguien podría pasar por una mesa de decirle a un
Esta comunicación fluye en la dirección opuesta
compañero de trabajo el último desarrollo de la
también. Directivas del propietario o director general
empresa, y ese empleado puede llamar a un amigo en
eventualmente a
supervisores y
otro departamento. Este estilo le da un toque humano
empleados. Aunque este estilo deja claro quién
a la comunicación, pero los mensajes transmitió esta
informa a quién, algunas de las comunicaciones
manera se puede confusa o imprecisa y no incluyen
negativas nunca llegar a la cima. Los empleados,
grupos de personas que no están "en el circuito".
los gerentes,
34 supervisores y gerentes que quieren proteger sus puestos de trabajo son a veces reacios a transmitir malas noticias como malas cifras de ventas, devoluciones excesivas de productos o errores de juicio, como una campaña de marketing que no funciona.
Normas y procedimientos por escrito
Normas en evolución
Culturas corporativas formales poner todo por
Una cultura corporativa informal cambia las reglas
escrito, especialmente las políticas, normas y
que los participantes se adapten a las nuevas formas
acciones corporativas. Las decisiones siguen un
de hacer las cosas, y esto fomenta la innovación. Por
proceso designado, y tratar de tomar atajos en todo
ejemplo, un empleado puede encontrar una nueva
este proceso pueden causar enojo, confusión y
manera de hacer las cosas y de inmediato su
rechazo a la decisión de los empleados, supervisores
ejecución. El propietario o director puede crear una
y gerentes. Las reglas escritas permiten a los
iniciativa y convencer a la fuerza de trabajo para
empleados conozcan las normas universales por los
adoptarlo, mostrando así respeto por los empleados,
cuales son evaluados. Esto apela al sentido de justicia
buscando su aprobación. Constante cambio de las
de la gente.
reglas y procedimientos, sin embargo, puede causar frustración y la percepción de que algunas personas tienen un tratamiento favorable, doblando las directrices en su favor.
Estrategia Formal de Recursos Humanos
Informales Recursos Humanos Enfoque
En una cultura formal, el departamento de recursos
Informales decisiones de contratación y despido, en
humanos recluta y retiene a los empleados de
un ambiente informal tienden a ser sobre la base de
acuerdo con las metas y objetivos de la empresa. A
las relaciones entre los empleados y directivos, así
pesar de los distintos departamentos podrán solicitar
como las percepciones de la persona que toma las
nuevos empleados, las decisiones de contratación
decisiones. Las personas pueden ser contratados
35 dependen de la dirección del propietario o director
sobre la base de una corazonada más que una
general. Tasas de Disciplina y de pago tiene
necesidad de identificación de la empresa. Además,
parámetros formales, y los empleados tienen pocas
la disciplina puede ocurrir como resultado de la
posibilidades de cambiar las decisiones de recursos
emoción, tanto como cualquier mal comportamiento
humanos.
real por parte de un empleado. Tasas de pago pueden ir a las personas favorecidas, en lugar de los objetivamente calificados.
(Emaxilab.com, 2013)
Bibliografía
Aguilar, D. E. (2013). Monografias. Recuperado el 28 de Octubre de 2013, de Cultura organizacional: http://www.monografias.com/trabajos29/cultura-organizacional/culturaorganizacional.shtml Amóros, E. (2013). COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR . Recuperado el 28 de Octubre de 2013, de Formas de cultura: http://www.eumed.net/_css/style_combined.css Emaxilab.com. (2013). Emprendimiento. Recuperado el 28 de Octubre de 2013, de La diferencia entre formal e informal cultura corporativa: http://emaxilab.com/emprendimiento/article_11787.html
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INSTITUTO TECNOLOGICO DE OAXACA
Ingeniería en sistemas computacionales ISIC-2010-224
Cultura empresarial SCC- 1005
Alumno: Joaquín Martínez Benjamín Trabajo:
Pág.
3.1 Conceptos básicos de cambio planeado………………………………………...2 3.2 Modelo del proceso de cambio………………………………………………...…3 3.3 Tipos de cambio planeado……………………………………………………...…7 3.4 Desarrollo organizacional (DO)………………………………………………….11 3.5 Administración de la creatividad y las innovaciones…………………………..17 Bibliografia……………………………………………………………………………...20
15:00-16:00 I6
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CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIO PLANEADO Es bien sabido que las organizaciones realizan cambios rutinarios o menores en sus estructuras como reacción a los cambios del ambiente. Por otra parte, los cambios planeados son siempre administrados y se diferencian de los cambios rutinarios por su alcance, su magnitud y su impacto. En general, los cambios planeados buscan preparar a toda la organización, o a una parte importante de ella, frente a modificaciones relevantes en las metas y en la dirección de la entidad. En todo cambio están presentes ciertas personas a las que se les conoce como agentes del cambio. Ellas son las responsables de realizar los cambios. Su relación con la organización puede ser de empleados o consultores externos, y su rol puede ser administrativo o no administrativo. Los agentes de cambio internos son regularmente personas con alto nivel de autoridad, puesto que en general el cambio en las organizaciones es visto como una amenaza a la estabilidad y a la permanencia de los trabajadores. Es común que estos agentes sean personas nuevas o ejecutivos que están alejados de la estructura central o del área donde se realizarán los cambios. Es frecuente que se recurra a especialistas externos para asegurar una planeación del cambio más profesional y ordenada, pues ellos cuentan con mayor experiencia y metodologías que, aunque no son garantía, pueden servir de ayuda. Una manera de abordar el cambio planeado es pensarlo desde su magnitud. El cambio de primer nivel es lineal y continuo. El cambio de segundo nivel es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radica en que requiere de que se realice un replanteamiento de creencias supuestas acerca de la organización y del mundo en el que opera. El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
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MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO ¿El por qué de un proceso de cambio? El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden variar en función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: 1. Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización. 2. Presencia de la competencia. 3. Introducción de nuevas tecnologías. 4. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos. 5. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. 6. Obtención de mayores rendimientos financieros. 7. El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones. 8. El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. 9. Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. 10. Instrucciones directas del corporativo. 11. Normas o requisitos nacionales o internacionales El clima óptimo para el cambio Sentido de Identificación e influencia en la organización. Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. Apertura a la actitud creativa. En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación de cambios culturales en la organización. Deseo de cambio. Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa más clara al cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración. Reconocimiento. Aun cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal. Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.
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Visión común. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.
Factores de cambio El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: 1. El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. 2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. 3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. Razones de Oposición al Cambio El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones: 1. Temor de resultados en que se arriesgue todo. 2. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. 3. Temor de perder individualidad. 4. Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia. 5. Temor a perder el control. 6. Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control. 7. La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos: 8. Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. 9. Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene. 10. Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente. El proceso del cambio planeado Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que esté guiado a objetivos óptimos de la organización. Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
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el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional “
En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. Los cambios planeados tienen su origen en base a la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso de transformación las fuerzas deben de ser equivalentes y romper con lo cotidiano,
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interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una empresa se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: 1. Diagnóstico de la situación. 2. Determinación de la situación deseada. 3. Determinación de los cauces de acción a seguir. 4. Ejecución de las acciones. 5. Evaluación de los resultados. Diagnóstico de la Situación: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo. Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. ¿Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables? Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción. • Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. • Establecimiento de un plan de acción • Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación. Ejecución de las Acciones: La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluación de los Resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.
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Tipos de cambio planeado El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización. Gestión para el cambio planeado. El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser: Mediante el poder. La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización. Mediante la razón. La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastara para generar el cambio. Mediante la reeducación. Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.
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Tres categorias de cambio. Cambio en la estructura. Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad, formalización y centralización. En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales. O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. Robbins Buttler define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar. Cambio en la tecnología. Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendo una opción para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina en la estructura en la organización. Estos efectos del cambio tecnológico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analizó diversos casos reales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de
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promoción y seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organización y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Un factor que ha propiciado que el cambio tecnológico sea más visible en los años recientes es el uso de la informática. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información. La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara. El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal de red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema.
Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.
Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta razón es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.
Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.
Cambio en las personas. Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El
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elemento común de estas técnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organización. Entre estas técnicas tenemos:
Entrenamiento en sensibilidad:Es un método para cambiar el comportamiento mediante una interacción de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos psicológicos.
Encuesta de Retroalimentación:Es una técnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación.
Consultoría de Procesos:En esta técnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.
Integración de Equipos:Los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de interacción de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.
El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos”.
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Desarrollo Organizacional El desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones dentro de la organización destinadas a aumentar su eficacia. Según Warren Bennis, el desarrollo organizacional es una compleja estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desafíos. Por tanto no es cualquier cosa hecha para mejorar una organización, ni la función de capacitación de la organización, es un tipo particular de cambio en el proceso destinado a lograr un determinado tipo de resultado final. Así el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la organización de procesos, la utilización de habilidades englobadas dentro de la economía del comportamiento, así como la reflexión, la mejora del sistemas, la planificación y el auto-análisis. Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador del desarrollo organizacional como ahora lo entendemos, aunque murió antes de que el concepto se afianzase a mediados de la década de 1950. Lewin planteó las ideas de la dinámica de grupo, y la investigación-acción que inspiran el proceso de desarrollo organizacional. Institucionalmente, Lewin fundó el "Centro de Investigación para la Dinámica de Grupo"
en el MIT. También colaboró en la creación del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL). Por último señalar que el término desarrollo organizacional se utiliza a menudo como sinónimo de eficacia de las organizaciones, especialmente cuando se utiliza como el nombre de un departamento dentro de una organización. Es por ellos que el desarrollo organizacional es un campo cada vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y
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la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.
FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble ensus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores – entiéndaseaprendizaje de las personas que integran la organización. La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca:
Saber mas de sí, de los otros y del mundo.
Poder hacer algo que antes no podíamos
Tener una nueva habilidad o destreza.
Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los
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modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.
Es necesario:
Tomar distancia
Filtrar detalles
Destacar grande componentes
Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedadcontemporánea. Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores". En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo (R.J. Aguado) El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades
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operatorias comprobar sus propiasoperaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa". DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional. El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como técnico.
La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.
La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.
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Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.
La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.
Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
INVESTIGACION Y DESARROLLO Este mide la modernidad de una empresa, una organización investiga sobre 4 elementos permanentes:
ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día.
EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional.
Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:
Oferta y demanda
Aspectos macroeconómicos
Orden público
Los conocimientos que la gente tiene
La legislación.
Que pasa con el producto interno bruto.
LA ORGANIZACIÓN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a través de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: ¿Qué pasaría si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas.
INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A través de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy día muchas compañías trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.
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INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando.
Se desarrolla dé acuerdo con las capacidades que tenga la organización.
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ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES La creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para la construcción del sentido de la humanidad, así como para la producción del conocimiento y la generación de la riqueza. Esta tendencia se acentúa en la Era de la Información, donde la economía se basa en el desarrollo del conocimiento científico y donde la producción, distribución y el uso del conocimiento simbólico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez más la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación para articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconómicas locales e internacionales. En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovación ha abierto expectativas y posibilidades auténticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de “ingrediente esencial”, que algunos “venden” a la usanza de magos y “encantadores de serpientes”. En este escenario hay confusión, por lo que se hace indispensable definir con precisión qué es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan. 1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, científico, funcionales. 2. Lo “nuevo” no se define a partir del creador, sino en términos de la relación entre lo creado y la creación de nuevos sentidos y prácticas humanas. 3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso. 4. Creatividad e innovación: son procesos mentales, que implican la activación del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno. En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo. Creatividad individual El fenómeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con múltiples y diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicológica, su componente artística o su carácter en ocasiones único o genial, hasta la “mecánica” más o menos rutinaria facilitadora de la resolución de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, además, constituye una parte esencial del proceso de innovación, por lo que la actividad creativa es también imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. La creatividad individual es una condición necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta más fácil ser creativo en una compañía con una política que invite a ello, la política corporativa no es un requisito indispensable para la expresión de la creatividad individual (Ray, 1987).
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Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual “Aquella persona que representa rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotonía, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en áreas que abarcan desorden e incertidumbre. Creatividad en la organización Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la generación de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método de producción. En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cámara fotográficas. La organización que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por ejemplo la mensajería o el proceso de la nómina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigación aplicada. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su talento creativo, también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante señalar que la creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incómodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. También les suele preocupar el hecho de que en un ámbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de éxitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovación. Las personas solamente sugerirán e intentarán ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones.
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La creatividad es valiosísima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, así, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y económicamente muy cotizado. Definición de Innovación EdHarris, profesor del MIT definió en forma simple a la Innovación como “Invención más Explotación”. Una definición más elaborada nos dice que: “Innovación es la estructuración, combinación o una síntesis del conocimiento aplicado en forma original, relevante y de valor agregado a nuevos productos, procesos o servicios”. La innovación se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un problema o una necesidad, una idea creativa.
En cada Etapa del Proceso General requiere de innovación incremental o radical en el proceso de producción o servicio. Innovación en la Organización La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse más al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañías rentables, lo son gracias a su afán de cultivar la innovación en todos los niveles de la organización. Los
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distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difíciles de seguir por los competidores, sin una dedicación y constancia en la promoción interna de innovación es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores.
Bibliografía SlideShare. (2013). SlideShare. Recuperado el 3 de Noviembre de 2013, de Estrategias del cambio planeado: http://www.slideshare.net/GennAcosta/1-6-estrategias-del-cambioplaneado Universidad de Los Lagos – Ingeniería Administración de Empresas – San fernando. (4 de Julio de 2010). Grandes Pymes. Recuperado el 3 de Noviembre de 2013, de El proceso de cambio en una empresa (II): http://jcvalda.wordpress.com/2010/01/20/el-proceso-de-cambio-enuna-empresa-ii/ -->
moodle.unid. (2013). Moodle. Recuperado el 3 de Noviembre de 2013, de Habilidades directivas y negociación: http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/unida/AN/HD/HDS04/HD04_Lectura.pdf
Itescam. (2013). itescam.edu. Recuperado el 3 de Noviembre de 2013, de Estrategias de cambio: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r78000.PDF
Itescam. (2013). Administración de la creatividad y las inovaciones. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013, de Itescam: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r88275.PDF
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INSTITUTO TECNOLOGICO DE OAXACA
Ingeniería en sistemas computacionales ISIC-2010-224
Cultura empresarial SCC- 1005
Alumno: Joaquín Martínez Benjamín Trabajo:
Pág.
4.1 Introducción. 4.1.1 Planeación tradicional y estratégica................2 4.1.2 Elementos de la planeación estratégica. 4.2 Misión.................................................................3 4.2.1 Concepto. 4.2.2 Cómo se construye la misión 4.2.3 Aplicación de la misión. 4.2.4 Ejemplo práctico. 4.3 Visión.................................................................6 4.3.1 Concepto. 4.3.2 Cómo se construye la visión. 4.3.3 Características de la visión. 4.4 Valores...............................................................7 4.4.1 Concepto 4.4.2 Características 4.4.3 Valores más relevantes. 4.5 Diagnóstico estratégico......................................7 4.5.1 Propósito. 4.5.2 Identificación de clientes y servicios. 4.5.3 Investigación de las necesidades 4.5.4 Análisis FODA. Bibliografia………………………………………………………….
15:00-16:00 I6
57 Planeacion tradicional y estrategica En su etapa inicial en los años 60 se definió la estrategia empresarial como la determinación de metas y objetivos a largo plazo, la adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos y la asignación de recursos para alcanzar tales metas
En los 70, se describió la estrategia como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico. El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente.
Durante cincuenta años imperó la doctrina del sistema estrategia - estructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura jerárquica clásica. Las estructuras burocráticas crecieron erosionando a su paso el espíritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los manuales de procedimiento.
La planeación tradicional solamente produjo planes, que se tradujeron en maniobras que intentaban aventajar a los rivales en una situación de negociación. Por eso es comúnmente erróneo que a los planes funcionales se les llame la estrategias, pues dichos planes estaban orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratégica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes.
Desde hace algunos años varios artículos se han publicado describiendo la estrategia como un fenómeno emergente en vez de ser un proceso de gestión paso a paso.La estrategia hoy en día es un proceso de pensamiento más elaborado que establece para las empresas: Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos; posicionamiento, al mirar la empresa con relación a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza; y, perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atención en cómo la intención estratégica se difunde dentro de la organización para que llegue a ser compartida por sus miembros.
El Pensamiento Estratégico se define hoy en día como: "el proceso continuo de identificación de oportunidades de mercado, negocios y tecnologías; de asociación de recursos internos y externos; y de toma de decisiones para lograr y mantener una ventaja competitiva"
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Una organización está hoy en un marco estratégico que incluye cuatro elementos : • La forma en que escoge su direccionamiento y sus estrategias. • La forma en que la organización está diseñada. • La forma en que gestiona sus procesos de negocios. • Los recursos que despliega en su negocio.
Frente a esta situación hay por lo menos tres desafíos en el pensamiento estratégico que deberán confrontar las empresas en el corto plazo:
• Explosión de la tecnología. • Disminución del ciclo tecnológico. • La tecno-globalización.
La Misión Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se defina una clara MISIÓN. Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo, más que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos dentro de la organización con base en la información y con la perspectiva suficiente y complementaria, además de que es una buena forma de que se obtenga mayor participación y compromiso hacia su cumplimiento.
De acuerdo con Patrick J. Below, George L. Morrisey y Betty L. Acomb (BELOW, Patrick J., MORRISEY George L., ACOMB Betty L. The Executive Guide to Strategic Planning Jossey-Bass Inc., Publishers, USA 1987), la Misión describe el concepto y la naturaleza de una organización. Es su razón de ser. Establece lo que se planea hacer, cuál es el mercado o sector al que va dirigido, así como las premisas filosóficas primordiales.
Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan y J. William Pfeiffer (GOODSTEIN Leonard D., NOLAN Timothy M., PFEIFFER J. William, Planeación Estratégica Aplicada”, Edit. Mc graw Hill,
59 Colombia, 1999.), definen a la Misión como un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propósitos o funciones que la organización desea satisfacer, su base de usuarios o consumidores y los métodos fundamentales para cumplir con este propósito.
Como quiera que se defina, la Misión es la declaración que sirve para saber cuál es nuestro negocio o razón fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno de los elementos críticos para realizar una planeación estratégica.
Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se reúnen a definir una Misión. •
¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
•
¿En qué sector debemos estar?
•
¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
•
¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
•
¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
•
¿Qué necesidades podemos satisfacer?
•
¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
•
¿En qué nicho o sector queremos estar?
•
¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
•
¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o deseamos tener?
•
¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
•
¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?
Ejemplos de Misión
A continuación se muestran algunos ejemplos de la declaración de la Misión de diversas organizaciones:
PECHINEY, sector empaques de plástico Nuestra misión es agregar valor a nuestros productos empacados a través de un servicio al cliente superior, consistente e innovador.
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CEMEX Nuestra misión es servir las necesidades globales de construcción de nuestros clientes y crear valor para nuestros accionistas y otros grupos de interés al convertirnos en la compañía cementera más eficiente y rentable del mundo. Para lograr esta meta, trabajamos constantemente para desarrollar y realizar lo que creemos es el enfoque de mayor amplitud y más visionario en nuestra industria.
SEGOB Contribuir a la gobernabilidad democrática y a la seguridad nacional con apego a los principios propios del ejercicio democrático del poder público, fortaleciendo la capacidad de las instituciones para procesar eficazmente las demandas y planteamientos de los actores políticos y hacer efectivos los derechos políticos de los ciudadanos, proteger tanto a la población como a los intereses vitales del Estado Mexicano, generando un entorno favorable para el crecimiento con calidad y para el desarrollo humano, que incluya a todos los mexicanos. Cómo evaluar el enunciado de la Misión
Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misión: •
Claro y comprensible para todo el personal
•
Breve (para facilitar el recordarlo)
•
Específico de acuerdo con el negocio u organización de que se trate
•
Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visión estratégica
•
Refleja la ventaja competitiva
•
Flexible, pero que bien enfocada
•
Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales
•
Refleja los Valores, Creencias y Filosofía de la organización
•
Es realista
•
Sirve como fuente de energía y punto de unión para la organización.
61 La Visión
La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos, como institución, en un futuro definido.
La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.
La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:
· ¿Qué tratamos de conseguir? · ¿Cuáles son nuestros valores? · ¿Cómo produciremos resultados? · ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio? · ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?
Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratégico) de cualquier organización, pues cuentan con mayor información y una perspectiva más amplia acerca de lo que se desea lograr.
Ejemplos de Visión
Telmex "Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para situarnos como una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial".
SEP En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollo humano integral de su población. El sistema es reconocido
62 nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de la Nación.
PGR Tenemos una clara visión institucional para el mediano y largo plazo; visualizamos en tres años una estructura funcional de procuración de justicia y en seis años un sistema saneado. Lo anterior para que en el año 2025, las instituciones que participen en la procuración de justicia sean de excelencia, cuenten con personal con vocación de servicio y sólida formación que contribuya a que los ciudadanos vivan en condiciones que promuevan el desarrollo integral dentro del estado de derecho.
VALORES Los Valores son principios considerados válidos ya sea que los tengamos o requerimos de ellos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visión. Trabaje con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionará si la misión, la visión o los valores no son compartidos. No deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General para luego ser anunciado, debe ser el resultado de un trabajo en equipo. Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegación. Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados. En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el detener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Proposito. Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus actividades.
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Para la realización del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa. Identificacion de nuestros clientes y servicios. Un "pequeño detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quién es nuestro cliente. ¿Por qué esto es importante? Porque toda nuestra comunicación va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en esa comunicación, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vínculo oferta - comunicación - valor (sentido) - cliente.
¿Quién es mí mercado meta y quién es mi cliente ideal? ¿Dónde encontraré a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentración posible? ¿Cuál va a ser mi oferta, y qué es lo que mis clientes quieren comprar? Y por último, ¿cómo les voy a comunicar dicha oferta?
Conocer a nuestros clientes es el primer escalón de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicación directa con él. Ser eficiente en la gestión de esta relación es la clave para la fidelización de clientes. Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitirá atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Además, la calidad en la atención a nuestros clientes será la que haga que estén permanentemente satisfechos con nosotros, si no es así, se irán. Investigacion de las necesidades. En esta sección se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de análisis y reflexión para proponer: por que es importante impulsar las asesorías de planeación estratégica en las empresas de la región. Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas. De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeación estratégica son: Gestión, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia. Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en la conducción-trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción (poder), partiendo de las condiciones y problemáticas de la organización, del campo y sus características, y sentidos en el que se juega; (la
64 racionalidad, capitales y tecnologías con las que se actúa), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivossociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organización y el medio amplio, a través de sus acciones, denominada también administración general. (Contreras 1999). La gestión es la cuarta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.
Ser más competitivos. Tener organización de tienda. Saber como dirigir el negocio. Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice. Desarrollo y comunicación. Sistema Informativo. Administración general. Administración optima de recursos.
De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeación: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), también para quien requiere expandir, ser más competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la dirección, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las líneas de desarrollo, establecer los canales de comunicación y los sistemas informativos. También existe casos de la micro y pequeña (sobretodo), que no tienen ni planeación, ni organización. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de dirección, se requiere conocimientos técnicos en las decisiones. En cuanto a la organización de su operación se requiere de diseñar los sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeño. En caso de tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuración. La demanda de actualización es para conocer los avances en teorías, enfoques y sistemas de administración y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinión es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la organización y para ello requiere la planeación estratégica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora previamente). En cuanto a la implementación de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una capacitación integral para que sean efectivas las innovaciones. En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo, compañerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de trabajo. Recursos humanos es la segunda dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.
65 La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los dueños), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio. Criterios orientadores en la contratación o permanencia como es puntualidad, servicio y compromiso. En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión de puestos, reducción de rotación de personal. Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estén motivados, estén seguros, etcétera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores. La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnología, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente:
Mano de obra. Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado. Capacitación en general. Contratar más personal. Incrementar la ocupación.
Las finanzas es la quinta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero.
Mayor inversión. Obtención de recursos económicos. Tener más recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios. Obtención de recursos económicos. Crédito. Presupuesto.
La mayor preocupación en esta dimensión son las formas de proveerse de recursos económicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organización. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evalúe la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulación de capital.
66 Se requiere incrementar los recursos monetarios por vía de incorporar nuevos socios o de créditos, como es la vía de bancos, Nacional Financiera, etcétera. Habría que considerar su solvencia económica. Sobre la planeación de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la ausencia de planeación en las organizaciones, sobretodo en las actividades operacionales básicas. También se requiere de equilibrio en los recursos, que no estén estancados o amortizados, sino que sirvan dinámicamente para hacer las necesidades principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones. Otra empresa de servicios requiere una competencia específica en la elaboración de proyectos de inversión. La mercadotecnia es la tercera dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidade prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:
Incremento de ventas. Atracción de clientes. Ventas mayores. Más clientes. Contratación de clientes. Vender la producción que sale. Contar con más cliente.
Analisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). El Análisis FODA o Análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la
67 misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (También conocido como “Modelo de las cinco fuerzas de Porter”). Análisis Interno. Confección de la matriz FODA. Determinación de la estrategia a emplear.
Análisis Externo. Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son: Oportunidades.
¿A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De que tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas.
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Los requerimientos de productos están cambiando? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?
El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:
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Amenaza de entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores. Poder de negociación de los proveedores. Poder de negociación de los compradores.
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA
CULTURA EMPRESARIAL
SCC1005 3:00-4:00PM I6
Joaquín Martínez Benjamín 11161009
5.1 Estructura del marco jurídico en México 5.2 Derechos de Autor de la información digital. 5.3 Propiedad industrial y prácticas desleales. 5.4 Privacidad y protección de datos personales 5.5 Protección al consumidor 5.6 Gobierno en Internet y tendencias regulatorias globales
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5.1 Estructura del marco jurídico en México. • Legislación federal de México (Instituto de Investigaciones Jurídicas)Consulta Secuencial o Textual de la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos, Códigos y Leyes. • Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada (Instituto de Investigaciones Jurídicas). • Evolución de la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos (Instituto de Investigaciones Jurídicas). • Otras Constituciones de México (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes). Poder Ejecutivo. • República: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias, comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios de interés. • Estado: Vínculos a las diversas secretarías que actualmente están colaborando en la administración pública federal. • Organismos Autónomos, Descentralizados y Desconcentrados.enlaces a diversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a fin de proporcionar un servicio rápido y eficaz en cuanto a materia de administración pública se refiere. • Organismos Autónomos Constitucionales. • Otros Sitios gubernamentales de interés ,enlaces a programas, servicios, subsecretarías de la administración pública. • Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en diversos Países, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro País. 109 Poder Legislativo • Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión.Mesa Directiva, Organización, Administración, Directorio de Diputados, Junta de Coordinación Política, Comisiones y Comités, Grupos Parlamentarios, Constitución Política, Marco Jurídico del Congreso, Leyes Federales, Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histórico y TV, Centros de Estudios, Servicios Parlamentarios, Partidos Políticos, Gaceta Parlamentaria, Archivo de Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo, Eventos, Biblioteca, Publicaciones, Congresos Estatales, Ligas a Sitios de Interés. • Senado de la República: Estructura y Organización, Proceso Legislativo, Breve Historia, Marco Jurídico, Función Territorial, Control Constitucional, Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes, Facultades, Informes y Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates, Estenografía, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histórico y Memoria Legislativa, Comisión Permanente, Grupos Parlamentarios, Comisiones, Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta, Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios, Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Interés. • Canal del Congreso: Administración del Canal, Cobertura, Comisión Bicameral, Barra Programática, Series, Actividad Parlamentaria, Foros de Discusión, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vínculos a Sitios de Interés. Poder Judicial
71 • Suprema Corte de Justicia de la Nación Historia, Organización, Legislación Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno, Asuntos Relevantes, Informes, Compilación de Leyes, 110 Acervo Documental, Archivos Generales, Transparencia, Publicaciones, Comunicados de Prensa, Licitaciones, Biblioteca, Vínculos a Sitios de Interés. • Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia, Organización, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos, Lista de Sesiones, Licitaciones Públicas, Órganos Auxiliares, Secretarías Ejecutivas, Nuevos Órganos, Carrera Judicial, Comunicados, Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés. • Instituto Federal de Defensoría Pública (IFDP)Antecedentes Históricos, Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensoría, Supervisión y Evaluación, Convenios, Informe, Capacitación, Noticias. Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM). • Información General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos, Pizarra de Concursos Mercantiles, Artículos, Estudios, Especialistas, Conferencias, Noticias y Eventos, Vínculos a Sitios de Interés. • Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación Antecedentes, Estructura Orgánica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesión Pública, Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnación, Organismos Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca, Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Interés. • Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa ¿Quiénes somos?, Antecedentes, Misión, Políticas Estratégicas, Marco Normativo, Estructura Orgánica, Atribuciones, Información Procesal, Acuerdos y Ordenes del Día de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales, Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés. • Tribunal Superior Agrario origen, Fundación y Perspectivas, Legislación y Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados, Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Licitaciones, Convocatorias, Vínculos a Sitios de Interés. 5.2 Derechos de Autor de la información digital. Los derechos de autor mas importantes en materia informática que se deben regular son: 1- delitos informáticos (provocar la perdida de información mediante virus) conocer o copiar información contenida en sistemas o equipos, uso o reproducción no autorizada de programas “piratería” ataques a las vías de comunicación y obtención de información que pasa por el medio. Pornografía infantil 2- Contratos electrónicos y firma electrónica se encuentra regulada en la ley de instituciones de crédito, ley del mercado de valores, el código de comercio, ley federal de protección al consumidor, código civil federal y los códigos civiles de los estados de California sur, Coahuila, Jalisco, puebla y Yucatán 3- protección de la privacidad y de la información Está regulada por: ley del mercado de valores, el código de comercio, ley federal de protección al consumidor, código civil federal y los códigos civiles de los estados de California sur, Coahuila, Jalisco, puebla y Yucatán 4- propiedad intelectual En México están protegidos los programas de cómputo y las bases de datos 5- computo forense establece ciertas obligaciones para los proveedores del servicio de Internet y para los titulares de nombres de dominio (deben de establecer cuentas para recibir quejas de los usuarios) 6- contenidos de Internet se ha sancionado la pornografía infantil y juegos de asar
72 Algunas empresas suministradoras de DRM (Digital Rights Management) para contenido son: SDMI: _ música digital DAS _ libros digitales Inter-Trust _ propósito general para proveedores de información y comercio electrónico Content-Guard _ empresa hecha por xerox y Microsoft y suministra contenidos encriptados en los cuales se almacena el contenido de sus productos. 5.3 Propiedad industrial y prácticas desleales. Propiedad Industrial y Practicas Desleales Las empresas del mundo de hoy enfrentan una fuerte competencia en sus mercados y deben proteger uno de sus mayores activos: la propiedad industrial. Nuestra firma ofrece asesoría y coordinación de la tramitación de registros de marcas, patentes y nombres comerciales. · Marcas, Patentes, Nombres Comerciales y Derechos de Autor. · Contratos de Software y Programas Computacionales. · Protección de Información Confidencial. Asesoría en el Registro y Renovación de Marcas, Patentes, Nombres Comerciales y Derechos de Autor. Asuntos Relacionados: Desarrollo e implementación de estrategias encaminadas a la protección contractual de marcas, patentes y otros derechos propiedad de nuestros clientes, así como sus posibles licencias. Conducción de búsquedas fonéticas para determinar la viabilidad del registro de múltiples marcas y nombres comerciales. Registro de marcas diversas. Análisis y asesoría general en el registro de patentes en México y en el extranjero. Desarrollo e implementación de estrategias encaminadas a la protección contractual de patentes y otros derechos propiedad de nuestros clientes, así como sus posibles licencias. Conducción de búsquedas fonéticas para determinar la viabilidad del registro de múltiples nombres comerciales. Registro de nombres comerciales diversos. Redacción y Negociación de Contratos de Desarrollo, Licencia y Uso de Software y Programas Computacionales. Asuntos Relacionados: Desarrollo, estructuración, redacción y formalización de múltiples contratos de desarrollo y licencia de software, para diversos clientes y en diversas industrias y tipos de servicios. Desarrollo e implementación de estrategias encaminadas a la protección contractual y práctica de los derechos de propiedad derivados del software. Asesoría General y Formalización de Acuerdos y Documentos Tendientes a la Protección de Información Confidencial. Asuntos Relacionados: Desarrollo e implementación de estrategias encaminadas a la protección contractual de la confidencialidad de información. Estructuración, redacción y formalización de diversos esquemas de confidencialidad, tanto como parte de documentos y contratos específicos, así como en carácter de obligaciones independientes. Asesoría en el manejo apropiado de la confidencialidad de información para dar cumplimiento a obligaciones contraídas por nuestros clientes. • Por razones de confidencialidad, no mencionamos los nombres de nuestros clientes en la totalidad de los asuntos representativos a los que hacemos referencia dentro de nuestras principales áreas de práctica 5.4 Privacidad y protección de datos personales. En este sentido, se habla de la privacidad, que es un término más profundo que la intimidad, concepto más conocido y común en nuestros ordenamientos jurídicos y en la sociedad en general. La privacidad está compuesta por un sinfín de facetas del individuo, de su personalidad, que, tratadas de manera conjunta, máxime por medios informáticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla
73 Es aquí donde esta inmensa transformación tecnológica hace que el Derecho tenga que reaccionar y proponer soluciones encaminadas a manejar este nuevo escenario en la protección de, no ya la intimidad de las personas, sino de su derecho fundamental a la protección de datos de carácter personal, o, en términos más coloquiales, a su privacidad. A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurídico está en el artículo 16 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos: “nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones” la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental: “garantizar el acceso de toda persona a la información en posesión de los Poderes de la Unión, los órganos constitucionales autónomos o con autonomía legal, y cualquier otra entidad federal”, El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el único que tiene derecho a decidir quién, cómo cuándo y para qué se tratan sus datos, se articula también en el capítulo cuarto, artículos 21 y 22, de la LFTAIPG Este principio no se encuentra detallado, sino que se define sólo en relación con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la cesión o comunicación de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, aún más el control sobre su información personal. De acuerdo al artículo 21 de la LFTAIPG, que prevé: “Los sujetos obligados no podrán difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de información, desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticación similar, de los individuos a que haga referencia la información.” La información, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, debe ser exacta, mantenida al día, apropiada para el fin para el que fue almacenada y obtenida por medios legales, y así se dispone en el artículo 20 de la LFTAIPG 5.5 Protección al consumidor Procuraduría Federal del Consumidor Procuraduría Federal del Consumidor
Información Acrónimo
Profeco [Sigla de uso común]
Sistema
Protección y supervisión de bienes y servicios al consumidor; conciliador vendedor-cliente
Tipo
Organismo independiente
Fundación
1976
Ámbito
México
Sede
México,
D.
F.
74
19°24′47.83″N 99°10′53.04″O / 19.4132861, -99.1814 Procurador
Alfredo Castillo Cervantes
Dependiente de
Secretaría de Economía
¿Qué es Profeco? La Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) es un organismo público descentralizado e independiente de la Secretaría de Economía del Gobierno Federal Mexicano. Fue creado para promover y proteger los derechos del consumidor, fomentar el consumo inteligente y procurar la equidad y seguridad jurídica en las relaciones entre proveedores y consumidores. Se instauró el 5 de febrero de 1976 al publicarse la Ley de Protección a los Consumidores, al mismo tiempo que México se convirtió en la segunda nación de América Latina en contar con una Ley de este tipo. Misión La misión de ProfecoProteger y promover los Derechos de los consumidores, garantizando relaciones comerciales equitativas que fortalezcan la cultura de consumo responsable y el acceso en mejores condiciones de mercado a productos y servicio, asegurando certeza, legalidad y seguridad jurídica dentro del marco normativo de los Derechos Humanos reconocidos para los consumidores. Historia México es el segundo país latinoamericano con una Ley Federal de Protección al Consumidor (después de Venezuela) y el primero en crear una Procuraduría. La experiencia mexicana es importante, al ser el segundo país con una ley de este tipo, especialmente para los países que empiezan a trabajar en la protección de los derechos de los consumidores. El 5 de febrero de 1976, la Ley Federal de Protección al Consumidor enriqueció los derechos sociales del pueblo mexicano, ya que por primera vez estableció derechos para la población consumidora y creó un organismo especializado en la procuración de justicia en la esfera del consumo. Nacieron así el Instituto Nacional del Consumidor (INCO), dedicado a la educación en temas consumo, y la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco), ésta última como organismo descentralizado de servicio social, personalidad jurídica y patrimonio propio con funciones de autoridad administrativa encargada de promover y proteger los intereses consumidor. La institución contaba, en 1982, con 32 oficinas en las principales ciudades del país. Para eliminar omisiones e imprecisiones, la Ley ha sido objeto de diversas reformas:
A partir del 7 de enero de 1982, el artículo 29 bis permite a Profeco regular los sistemas de comercialización utilizados en el mercado nacional. Desde el 7 de febrero de 1985, la Ley regula la competencia, naturaleza jurídica y atribuciones de Profeco; incluye nuevas definiciones, denominaciones e información de bienes y servicios, facultades de la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, y
75
se refiere a la información comercial que ostentan productos o etiquetas, ventas al consumidor, promociones y ofertas, atribuciones del Procurador Federal del Consumidor, entre El 4 de enero de 1989, algunos artículos de la Ley confieren a Profeco la atribución y facultad de sancionar, y de recibir denuncias por violación de precios. El 6 de febrero de 1991, el Reglamento de la propia Ley establece las bases de organización y funcionamiento de Profeco; en consecuencia, fortalece los mecanismos de defensa de los derechos e intereses de la población consumidora. Con la alineación y adscripción orgánica de las unidades administrativas de Profeco, desde el 7 de febrero de 1991 el acceso a los servicios es más fácil para la población y existe una mejor organización y distribución del trabajo. El 24 de diciembre de 1992, un cambio sustancial en materia de protección a los consumidores fusiona el INCO y Profeco para integrar funciones como el trámite y conciliación de quejas y denuncias, la emisión de resoluciones administrativas, el registro de contratos de adhesión, la protección técnico-jurídica a los consumidores, la verificación y vigilancia de Normas Oficiales Mexicanas, pesas y medidas, instructivos y garantías; la supervisión de precios oficialmente autorizados, establecidos o concertados, las acciones de grupo, la disposición de publicidad correctiva; la organización y capacitación de los consumidores y la educación para el consumo. En 1994, la Ley Federal de Protección al Consumidor vuelve a ser objeto de ajuste al adicionársele diversas disposiciones. Se reforma la Procuraduría y se dispone que las delegaciones cuenten con facultades amplias y suficientes para hacer expeditos los programas de trabajo desconcentrados. El 4 de febrero de 2004 la Ley Federal de Protección al Consumidor se reformó una vez más, en este caso se trató de una de las reformas más importantes y amplias en la materia ya que con ella se fortaleció a Profeco en su labor de educación y divulgación. Además, se ampliaron sus facultades de verificación y vigilancia, el procedimiento conciliatorio, el arbitraje y las sanciones administrativas y se introdujeron en forma expresa principios básicos en las relaciones de consumo que deben ser respetados por los proveedores, y se especificaron los derechos de los consumidores a la privacidad, a la bonificación o compensación, a la no discriminación, entre otros. También se fortaleció la regulación respecto a las operaciones realizadas con bienes inmuebles, el servicio de tiempo compartido, contratos de adhesión, publicidad, ofertas y promociones.
Derechos del Consumidor Los siete derechos básicos del consumidor resumen facultades y obligaciones que otorga la Ley Federal de Protección al Consumidor. 1. DERECHO A LA INFORMACIÓN La publicidad, las etiquetas, los precios, los instructivos, las garantías y, en general, toda la información de los bienes y servicios que te ofrezcan debe ser oportuna, completa, clara y veraz, de manera que puedas elegir qué comprar con pleno conocimiento. 2. DERECHO A LA EDUCACIÓN Puedes recibir instrucción en materia de consumo, conocer tus derechos y la forma en que te protege la ley, así como organizarte con familiares o vecinos para aprender a consumir mejor y de manera más inteligente. 3. DERECHO A ELEGIR Al escoger un producto o servicio nadie puede ejercer presión, condicionar la venta a cambio de comprar algo o exigir pagos o anticipos sin que se haya firmado un contrato. 4. DERECHO A LA SEGURIDAD Y CALIDAD Los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado deben cumplir con las normas y las disposiciones en materia de seguridad y
76 calidad. Además, los instructivos deben incluir las advertencias necesarias y explicar claramente el uso adecuado de los productos. 5. DERECHO A NO SER DISCRIMINADOS No pueden negarte la compra de un producto o la contratación de un servicio, tampoco te pueden discriminar o tratar mal por cuestiones de sexo, raza, religión, condición económica, nacionalidad, orientación sexual ni por tener alguna discapacidad. 6. DERECHO A LA COMPENSACIÓN Si un proveedor vende un producto de mala calidad o que no cumple con las normas, tienes derecho a que te repongan el producto o te reembolsen el dinero y, en su caso, a una bonificación no menor a 20% del precio pagado. También a una bonificación cuando no se proporcione un servicio o se otorgue de forma deficiente. Asimismo, tienes derecho a que te indemnicen por los daños y perjuicios que hayan ocasionado. 7. DERECHO A LA PROTECCIÓN Puedes ser defendido por las autoridades, exigir la aplicación de las leyes y también a organizarte con otros consumidores para defender sus intereses comunes. Cuando algún proveedor no respete los derechos o cometa abusos en contra de los consumidores, Profeco pone a su disposición el Teléfono del Consumidor (5568 8722 en el DF y zona metropolitana, y 01 800 468 8722, larga distancia sin costo desde el resto del país). Servicios Profeco provee servicios de asesoría a la ciudadanía, además de informar oportunamente sobre el consumo responsable. A continuación algunos de los programas que Profeco lleva a cabo. Quién es Quién en los Precios Quién es Quién es un programa desarrollado por Profeco para ayudar a los consumidores a permanecer informados sobre los precios de productos y servicios para tomar decisiones de consumo inteligente y mejorar la economía familiar. Este programa cuenta con tres herramientas: 1. Quién es Quién en los Precios: Permite se puede consultar los precios del catálogo de productos, como abarrotes, carnes, lácteos, frutas, legumbres, aparatos electrodomésticos, línea blanca y medicamentos. Además, productos de temporada como pescados y mariscos durante Cuaresma; artículos escolares, uniformes, tenis y libros de texto durante el regreso a clases; y juguetes y artículos navideños en la temporada decembrina. 2. Quién es Quién en Crédito a Pagos Fijos: Permite hacer comparativos en la compra de aparatos electrónicos o de línea blanca con los créditos a pagos fijos que ofrecen las tiendas. 3. Quién es Quién en el Envío de Dinero: Permite hacer comparativos en los costos de los envíos de dinero de EE.UU. a México. Revista del Consumidor Revista del Consumidor: nació en noviembre de 1976, al mismo tiempo que la Ley Federal de Protección al Consumidor, el Instituto Nacional del Consumidor y la Procuraduría Federal del Consumidor. Hoy en día está disponible en Facebook, Twitter y, como podcast, en iTunes. Revista del Consumidor en línea
77 Durante los últimos años, la Revista del Consumidor ha experimentado una serie de cambios en su imagen con la intención de ser más atractiva, y estar a la par de los cambios en el consumo de información de los ciudadanos. El sitio Revista del Consumidor en Línea (http://revistadelconsumidor.gob.mx/) es parte de dichas transformaciones. En este espacio se difunde parte del contenido de la revista impresa, así como notas sobre consumo y todos los programas de Revista del Consumidor TV y Radio que se producen en los estudios de Profeco cada semana, y que se transmiten en la radio y la televisión nacional a través de tiempos oficiales. Además, se publican webcasts y podcasts especialmente diseñados para el público joven, así como información descargable y gratuita como el Platillo Sabio Profeco, la Tecnología Doméstica Profeco y los estudios de calidad. La Revista del Consumidor también cuenta con presencia en diversas redes sociales que continuamente difunden su contenido. Brújula de Compra Brújula de compra es un newsletter, un correo electrónico navegable que tiene la finalidad de mantener informados a los consumidores, así como de ofrecer artículos útiles para tomar mejores decisiones de compra. Este newsletter contiene artículos relacionados con el consumo, análisis de precios, estudios comparativos y recomendaciones para ahorrar y comprar con conocimiento. Los artículos se pueden reproducir en partes o en su totalidad, en cualquier medio que informe a grupos más amplios de la población, siempre y cuando se cite como fuente a Profeco. Registro Público Para Evitar Publicidad El Registro Público Para Evitar Publicidad (REPEP) es un mecanismo de protección que facilita el ejercicio del derecho de los consumidores a no ser molestados con publicidad no deseada y a que su información no sea utilizada con fines mercadotécnicos o publicitarios. A pesar de que existen diversos medios a través de los cuales los consumidores pueden recibir publicidad, como parte de una primera etapa se protegerá solo a los consumidores que no deseen ser molestados en su número telefónico. Asesoría en materia de consumo y quejas Existen dos formas simples de presentar inconformidades con respecto a operaciones comerciales ante Profeco: la exposición de una denuncia y la imposición de una queja. En caso de que algún proveedor abusivo o que realice acciones que afecten a los consumidores, se puede presentar una Denuncia, aunque no lo haga el afectado directo. Además, no es necesario que presentar pruebas de las operaciones denunciadas, sólo necesitas proporcionar información que permita identificar al proveedor denunciado. La denuncia podrá presentarse por escrito, de manera verbal, vía telefónica, electrónica o por cualquier otro medio, incluso de manera anónima. Por otro lado, cuando algún proveedor o prestador de servicios no respete precio, cantidades, plazos, términos, entregas, condiciones, modalidades, características, garantías, intereses y demás compromisos referentes a la operación celebrada en forma verbal o escrita, también es posible presentar una Queja. La presentación de una queja es el inicio del procedimiento conciliatorio, el proceso por el cual Profeco atiende la inconformidad de un consumidor contra un proveedor. El procedimiento abarca desde la presentación de la queja hasta el acuerdo entre ambos, mediado por un abogado conciliador de Profeco. El acuerdo puede resultar en la restitución o devolución del monto pagado por el bien o servicio y, en su caso, bonificación o indemnización por daños ocasionados al consumidor.
78 Sin embargo, hay que tomar en cuenta que la conciliación es un procedimiento alterno e independiente a los procedimientos que se puedan realizar por la vía judicial. A diferencia de otras instancias, Profeco no tiene poder legal para obligar al proveedor a cumplir con todo lo reclamado por el consumidor afectado, aunque sí para citarlo a conciliar y buscar la mejor manera de llegar a un acuerdo que deje satisfechas a las partes. Si mediante el procedimiento conciliatorio no se logra un acuerdo o se prefiere explorar otras opciones, Profeco ofrece herramientas legales alternas para defensa de los derechos del consumidor, como el arbitraje y el dictamen. Buró Comercial El Buró Comercial de Profeco es una herramienta que permite a cualquier persona, a través de internet, tener acceso a información de las quejas, procedimientos y contratos de adhesión registrados ante la Institución. Desde 2007, el Buró Comercial de Profeco cuenta con información de los 450 proveedores con mayor número de quejas a nivel nacional. A partir de enero de 2009 se puede consultar el comportamiento comercial de todos los proveedores con quejas ante la Procuraduría. La información contenida en el Buró Comercial es solamente de carácter informativo y no constituye una certificación, garantía o reconocimiento a los proveedores ni tampoco a los bienes o servicios que comercializan. Esta información no puede ser utilizada por los proveedores con fines publicitarios o comerciales. Regulación de Publicidad Profeco efectúa monitoreos de la información desplegada en los medios masivos de comunicación, además de recibir y analizar denuncias que presentan tanto consumidores como proveedores con la finalidad de hacer un análisis de la publicidad que pueda ser lesiva de los derechos a los consumidores que señala la ley. Uno de los propósitos de Profeco es que, a través de la sustanciación de procedimientos en materia de publicidad, el proveedor que haya emitido publicidad engañosa o abusiva lleve a cabo su modificación, corrección o suspensión y que, en su caso, se le aplique alguna de las sanciones, tales como multas, clausura de establecimientos o arresto del infractor. De tal manera, lo dicho en la publicidad o en los anuncios deberá ser veraz y comprobable. Si la publicidad engaña, confunde o induce al error, el consumidor debe denunciarla ante Profeco. Concilianet Es una herramienta en internet que hace posible la conciliación de controversias. A través de este procedimiento se busca encontrar una solución de mutuo acuerdo a la problemática existente entre las partes, en este caso el consumidor y el proveedor. La conciliación se logra cuando las partes se ponen de acuerdo y hacen un pacto o convenio que subsana el incumplimiento que originó la queja. En casos de conciliación, la Procuraduría funge como árbitro para dirimir la controversia que le sea planteada. En el caso de Concilianet, solamente las empresas que estén registradas en dicho programa son con las que se puede conciliar, al día de hoy son 90. Procitel El Programa de Citas por Teléfono (Procitel) se estableció para la recepción de quejas y, en su caso, la conciliación telefónica en las Delegaciones y Sub Delegaciones de Profeco. Mediante este programa se pueden programar las citas en las delegaciones para brindar un mejor servicio a los usuarios y evitar la espera para realizar una denuncia o presentar una queja.
79 Teléfono del Consumidor Con más de 30 años en funcionamiento, el Teléfono del Consumidor es el principal instrumento de atención al público y el servicio que ofrece es el más reconocido y emblemático de la institución. Desde su origen tuvo como objetivo orientar al consumidor en sus compras diarias.El Teléfono del Consumidor surgió para complementar la campaña Quién es Quién en los Precios, que desde entonces consiste en recopilar el costo de productos en distintos establecimientos. La línea brinda servicios útiles y gratuitos como: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Comparativos de precios. Estudios de calidad. Denuncias. Tecnología Doméstica Profeco Directorio de Delegaciones Comportamiento comercial sobre diversos proveedores.
El Teléfono del Consumidor en el 5568 8722 para el DF y área metropolitana y el 01 800 468 8722, larga distancia sin costo desde el resto del país. El horario de atención es de 9:00 a 19:00 horas de lunes a viernes y de 10:00 a 18:00 horas los fines de semana y días festivos. Asociaciones de Consumidores Los consumidores tienen el derecho de agruparse y de usar su poder para lograr una relación equilibrada con sus proveedores de bienes y servicios; al unirse pueden constituir una asociación de consumidores. Profeco ofrece asesoría a los interesados en formar asociaciones formales que funcionen de manera autónoma, que sean representantes de la sociedad civil y se constituyan como auténticas interlocutoras dispuestas a dialogar con el Estado mexicano para participar en la toma de las decisiones que afectan o podrían afectarlos como consumidores. A través de la Coordinación de Fomento de Asociaciones de Consumidores (COFAC), Profeco apoya y alienta a los interesados en asumir esa responsabilidad para impulsar el trabajo solidario de los consumidores y fortalecer el movimiento de consumidores en el país. Las asociaciones de consumidores construyen un plan de trabajo vinculado al consumo, en torno al cual organizan sus actividades: estudian, investigan, proponen nuevas prácticas, previenen los efectos indeseables de algún fenómeno de consumo o promueven la permanente actualidad de las normas que influyen en los aspectos económicos, culturales o sanitarios del consumo. También adoptan estrategias y líneas de acción para promover y difundir la cultura del consumo racional y sustentable, defender los derechos de los consumidores ante las instancias competentes, eliminar las prácticas asimétricas entre proveedores y consumidores, fomentar la seguridad y la calidad en el consumo de productos y servicios y unir sus esfuerzos con los de otras agrupaciones para construir un movimiento de consumidores sólido y estable. Amas de Casa Vigilantes Con el objetivo de que las jefas de familia velen por la economía y coadyuven en la protección de los derechos de los consumidores se creó el programa Amas de Casa Vigilantes. Mediante este programa se vigila el comportamiento de los comerciantes para evitar aumentos injustificados en los precios de los productos de principal consumo. Profeco en 30
80 La plataforma Profeco en 30 es una herramienta diseñada por la Procuraduría Federal del Consumidor y puesta a disposición de los consumidores para denunciar el incumplimiento a las disposiciones de la Ley Federal de Protección al Consumidor por parte de los proveedores de servicios. Es una aplicación móvil a través de la cual los consumidores podrán presentar quejas y denuncias que serán atendidas por personal de la Dirección de Verificación y Vigilancia de Profeco, en el lugar de la denuncia y en un lapso de treinta minutos. La aplicación se encuentra disponible en iOS y Android. ¿Cómo se compone Profeco? Subprocuradurías De manera interna, Profeco se divide en departamentos denominados Subprocuradurías, las cuales son entidades temáticas interrelacionadas cuyo fin es brindar un mejor servicio a los ciudadanos. Además, Profeco cuenta con Delegaciones y Subdelegaciones en todo el país. Subprocuraduría de Servicios La Subprocuraduría de Servicios ofrece asesoría gratuita, recibe y gestiona las quejas y las denuncias de los consumidores; también realiza trámites como supervisar la publicidad que sea engañosa, el registro de números telefónicos para evitar llamadas publicitarias, inicia procedimientos por infracciones a la Ley, supervisa los procesos de conciliación y el registro o la cancelación de contratos de adhesión de los proveedores, entre otros.
Subprocuraduría de Verificación La SubProcuraduría de Verificación se encarga de cuidar el cumplimiento de la ley en las relaciones entre proveedores y consumidores, por medio de visitas y operativos de verificación y vigilancia de establecimientos comerciales; asimismo, con el laboratorio evalúa la calidad de distintos productos. De encontrar irregularidades puede imponer sanciones tales como multas, clausuras e incluso la destrucción de productos, también emite alertas para prevenir al consumidor sobre productos o comercios que puedan ser un riesgo. De acuerdo con el marco jurídico aplicable se verifican los siguientes aspectos:
Comerciales: revisa el precio del combustible. Documentales: aprueba el modelo o prototipo de instrumento de medición. Volumétricos: constata físicamente que las cantidades de despacho coincidan con lo solicitado. Electrónicos: supervisa que no haya sido alterada la constitución electrónica del instrumento de medición. De calidad y seguridad: comprueba que no se ponga en riesgo la vida o la salud de los consumidores.
Esta Subprocuraduría también brinda asesoría a los proveedores para que cumplan con sus obligaciones.
81 Coordinación General de Educación y Divulgación La Coordinación General de Educación y Divulgación se encarga de fomentar una cultura de consumo inteligente y responsable por medio de la difusión y la enseñanza para que los ciudadanos estén informados.Para cumplir con su objetivo, la coordinación crea productos informativos que promueven los derechos de los consumidores y los pasos del consumo inteligente; asimismo, lleva a cabo acciones preventivas como la educación, la organización y la capacitación de consumidores. La CGED cuenta con producción propia de televisión, radio, digital y editorial impresa. Laboratorio Nacional de Protección al Consumidor El Laboratorio Nacional de Protección al Consumidor se dedica a elaborar estudios de calidad de productos de consumo generalizado y de impacto en la nutrición, seguridad y economía. Con esta información, el consumidor puede hacer mejores elecciones de compra, ya que en los estudios se evalúan distintos productos y se constata que cumplan con los requerimientos establecidos para considerarse seguros, que proporcionen información veraz, que no sean un riesgo para la salud y que contengan la cantidad e ingredientes que ostentan, entre otras variables. Además, el Laboratorio Profeco está a la vanguardia en su género y se encuentra certificado en la norma NMX-ISO-90002000 y acreditado en la NMX-ISO-17025-2005, estándares que dan validez internacional a los resultados de sus análisis. Subprocuraduría Jurídica La Subprocuraduría Jurídica es responsable de defender los derechos del consumidor mediante la aplicación de la Ley Federal de Protección al Consumidor en la República Mexicana. Para llevar a cabo su objetivo, entre otras actividades, trabaja con instancias nacionales e internacionales en temas relacionados con el consumo y realiza acciones de grupo en contra de empresas que lesionan los derechos e intereses de los consumidores. A través del marco jurídico y normativo y asuntos internacionales ofrece al consumidor y al proveedor información legal en la materia. Coordinación General de Administración La CGA es la responsable de administrar los recursos humanos, materiales, financieros e informáticos, a través del establecimiento y aplicación de normas, criterios, sistemas y procedimientos, así como herramientas metodológicas, a fin de que las Unidades Administrativas cuenten con los recursos, la organización y la tecnología necesaria, para el desempeño de las funciones encomendadas. (Fundación Wikimedia I. , 2013) 5.6 Gobierno en internet y tendencias regulatorias globales Gobierno en internet El gobierno electrónico o e-gobierno (en inglés e-government) consiste en el uso de las tecnologías de la información y el conocimiento en los procesos internos de gobierno, así como en la entrega de los productos y servicios del Estado tanto a los ciudadanos como a la industria. Muchas de las tecnologías involucradas y sus implementaciones son las mismas o similares a aquéllas correspondientes al sector privado del comercio electrónico (o e-business), mientras que otras son específicas o únicas en relación a las necesidades del Estado.
82 Se basa principalmente en la implantación de herramientas como portales, ERPs, que en caso de los gobiernos se conocen como GRPs, CRMs, como redes sociales o comunidades virtuales y muchas otras, buscando una mejora en la eficiencia y eficacia en los procesos estatales internos y en las vinculaciones con la sociedad. El gobierno electrónico describe el uso de tecnologías para facilitar la operación de gobierno y la distribución de la información y los servicios del mismo. Lidia con aplicaciones pertenecientes y no pertenecientes a Internet para servir de ayuda a la tarea de los poderes del Estado y de las instituciones estatales. Este servicio a los ciudadanos se realiza con el uso a gran escala de tecnologías como: teléfono, fax, sistemas de vigilancia, identificación por sistemas de radiofrecuencia e incluso la televisión y la radio. Principales requisitos Transparencia La agencia gubernamental debe proporcionar al exterior información acerca de sí misma y los procesos que lleva a cabo. El nivel de transparencia mide el esfuerzo de una agencia para hacer disponible la información a través de su sitio web. La transparencia no se refleja sólo en la cantidad de información; también en la calidad de la misma. Las cinco categorías que se engloban en el término transparencia son:
Propiedad: la evidencia de que el gobierno gestiona la página y se preocupa de sus contenidos. Contactos/accesibilidad: cómo y con quién contactar en relación con las actividades llevadas a cabo por la institución. Información de la institución: sobre su estructura y área de actividad. Información sobre contenidos: información sobre la base política de la institución. Consecuencias para los ciudadanos/respuestas: pasos que el visitante podría dar para hacer una gestión.
Interactividad Mide el grado de facilidad con la que los usuarios pueden acceder a la información proporcionada por el gobierno y utilizarla. Esto no sólo implica el uso de la información digital, sino también la transacción de servicios en un sentido eminentemente práctico. Las cinco categorías organizadas bajo el término interactividad son las siguientes:
Seguridad y confidencialidad: la mayor accesibilidad de una web implica una menor obligación por parte de los usuarios de proporcionar información personal para acceder al material y descargarlo. Contactos/accesibilidad: evidencias de que la institución está dispuesta a recibir datos y peticiones externas. Información sobre la institución: debe ofrecer la opción de contactar con el personal de manera sencilla desde la red. Información sobre contenidos: un usuario podría querer conocer cómo trata el gobierno los principales asuntos en un área determinada.
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Consecuencias/respuestas: la sencillez con la que pueden seguirse las actividades de la institución a través de enlaces con páginas afines.
Ejemplos de gobierno electrónico Los gobiernos electrónicos deberían permitir a cualquiera que visite la página web de una ciudad comunicarse e interactuar con empleados de esa ciudad vía Internet con interfaces gráficas de usuario, mensajería instantánea y presentaciones audiovisuales. El gobierno debería centrarse en:
El uso de las TIC, y particularmente internet. El uso de las TIC en todas las facetas de la organización gubernamental. La continua optimización de la prestación de servicios y las transformaciones de las relaciones internas y externas a través de la tecnología, Internet y los nuevos medios de comunicación.
El gobierno electrónico debe centrarse en la inclusión de los ciudadanos de una manera participativa a través de las tecnologías de la información y la comunicación. (Fundación Wikimedia I. , 2013) Tendencias regulatorias globales El gobierno de los Estados Unidos supervisa una gran cantidad de actividad en Internet con el fin de averiguar quién podría estar involucrado en actividades ilegales o terroristas. Aunque el gobierno es capaz de recoger una cantidad astronómica de información, sólo es capaz de procesar cantidades muy limitadas debido a la amplitud de la actividad en Internet. Las agencias como la Oficina Federal de Investigaciones (FBI) y la Agencia de Seguridad Nacional (NSA) recogen y analizan rutinariamente la información sobre la actividad en Internet, por razones relacionadas con la seguridad nacional. Sin embargo, otras agencias gubernamentales también controlan las actividades en Internet por varias razones. Control de correo electrónico El FBI y otras agencias del gobierno han estado monitoreando comunicaciones porcorreo electrónico por varios años. Uno de los primeros programas de seguimiento de correo electrónico del FBI, llamado en código "Carnivore", utilizaba tecnologías convencionales de detección de paquetes para controlar las comunicaciones de correo electrónico en el servidor de comunicaciones por correo electrónico. Carnivore fue diseñado para recoger sólo la información deseada y filtrar toda la otra información para que pase a través del sistema, pero fue criticado por tener varias fallas de seguridad. Es probable que el programa Carnivore ya no se utilice, debido a que el mismo se suspendió hace varios años y el gobierno está utilizando un programa comercial para el control del correo electrónico, o debido a que la información requerida la obtiene directamente de los proveedores de servicios de Internet. Control de tráfico Varias agencias del gobierno controlan los distintos tipos de tráfico de Internet debido a órdenes de registro y a las necesidades de seguridad nacional. En 2008 el presidente Bush amplió las capacidades de supervisión de las agencias gubernamentales debido a una serie de ataques a redes informáticas federales. Aunque el gobierno afirma que sus capacidades de monitoreo expandidas están relacionadas con la seguridad nacional, a menudo es difícil determinar exactamente qué tipo de tráfico está controlando el gobierno. Además, en 2003 el presidente Bush creó "the Global Early Warning Information System" (Sistema mundial de información de alertas), que supuestamente
84 controla el tráfico de Internet a nivel mundial para recoger información relacionada con el terrorismo cibernético y la estabilidad global de la Internet. Monitoreo de Internet en otros países Aunque algunas de las políticas de control del gobierno de los Estados Unidos pueden parecer invasivas, otros países, como China, Corea del Norte y Australia, en realidad tienen esquemas de monitorización mucho más invasivas, que llegan tan lejos como para bloquear el acceso a ciertos sitios web que consideran inaceptables. El gobierno australiano afirma que sólo bloquea los sitios web relacionados con la pornografía infantil y las instrucciones para el crimen, pero la censura es un proceso arriesgado, que a menudo da lugar a la censura de discursos políticos indeseables. El monitoreo de Internet es necesario en algunos casos para prevenir y detectar delitos informáticos, accesos no autorizados a datos sensibles y al terrorismo. Sin embargo, el seguimiento excesivo de las políticas de control, a menudo resultan en censura y represión de las ideas impopulares.
Bibliografía Fundación Wikimedia, I. (4 de Noviembre de 2013). Wikipedia. Recuperado el 14 de Diciembre de 2013, de Gobierno electronico: http://es.wikipedia.org/wiki/Gobierno_electr%C3%B3nico Fundación Wikimedia, I. (15 de Noviembre de 2013). Wikipedia. Recuperado el 14 de Diciembre de 2013, de Procuraduria Federal del consumidor: http://es.wikipedia.org/wiki/Procuradur%C3%ADa_Federal_del_Consumidor
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA
CULTURA EMPRESARIAL
SCC1005 3:00-4:00PM I6
Joaquín Martínez Benjamín
11161009 6.1 Concepto y evolución de la calidad…………………………………………..2 6.2 Auditoria informática……………………………………………………………4 6.2.1 Conceptos de auditoría informática………………………………….……..5 6.2.2 Métodos, técnicas y herramientas de auditoría……………………………………………………………………………..8 6.2.3 Certificación (ISO 9000, 9000-3, 12207 y modelo CMM)……………………………………………………………………19 6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software……………………………………………………………21
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Concepto y evolución de la calidad
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(Murgia, 2013)
88 Auditoria informatica
El término de Auditoría se ha empleado incorrectamente con frecuencia ya que se ha considerado como una evaluación cuyo único fin es detectar errores y señalar fallas. A causa de esto, se ha tomado la frase "Tiene Auditoría" como sinónimo de que, en dicha entidad, antes de realizarse la auditoría, ya se habían detectado fallas. El concepto de auditoría es mucho más que esto. Es un examen crítico que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una sección, un organismo, una entidad, etc. La palabra auditoría proviene del latín auditorius, y de esta proviene la palabra auditor, que se refiere a todo aquel que tiene la virtud de oír. Por otra parte, el diccionario Español Sopena lo define como: Revisor de Cuentas colegiado. En un principio esta definición carece de la explicación del objetivo fundamental que persigue todo auditor: evaluar la eficiencia y eficacia. Si consultamos el Boletín de Normas de auditoría del Instituto mexicano de contadores nos dice: " La auditoría no es una actividad meramente mecánica que implique la aplicación de ciertos procedimientos cuyos resultados, una vez llevado a cabo son de carácter indudable." De todo esto sacamos como deducción que la auditoría es un examen crítico pero no mecánico, que no implica la preexistencia de fallas en la entidad auditada y que persigue el fin de evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de una sección o de un organismo. Los principales objetivos que constituyen a la auditoría Informática son el control de la función informática, el análisis de la eficiencia de los Sistemas Informáticos que comporta, la verificación del cumplimiento de la Normativa general de la empresa en este ámbito y la revisión de la eficaz gestión de los recursos materiales y humanos informáticos. El auditor informático ha de velar por la correcta utilización de los amplios recursos que la empresa pone en juego para disponer de un eficiente y eficaz Sistema de Información. Claro está, que para la realización de una auditoría informática eficaz, se debe entender a la empresa en su más amplio sentido, ya que una Universidad, un Ministerio o un Hospital son tan empresas como una Sociedad Anónima o empresa Pública. Todos utilizan la informática para gestionar sus "negocios" de forma rápida y eficiente con el fin de obtener beneficios económicos y de costes. Por eso, al igual que los demás órganos de la empresa (Balances y Cuentas de Resultados, Tarifas, Sueldos, etc.), los Sistemas Informáticos están sometidos al control correspondiente, o al menos debería estarlo. La importancia de llevar un control de esta herramienta se puede deducir de varios aspectos. He aquí algunos:
Las computadoras y los Centros de Proceso de Datos se convirtieron en blancos apetecibles no solo para el espionaje, sino para la delincuencia y el terrorismo. En este caso interviene la Auditoría Informática de Seguridad. Las computadoras creadas para procesar y difundir resultados o información elaborada pueden producir resultados o información errónea si dichos datos son, a su vez, erróneos. Este concepto obvio es a veces olvidado por las mismas empresas que terminan perdiendo de vista la naturaleza y calidad de los datos de entrada a sus Sistemas Informáticos, con la posibilidad de que se provoque un efecto cascada y afecte a Aplicaciones independientes. En este caso interviene la Auditoría Informática de Datos.
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Un Sistema Informático mal diseñado puede convertirse en una herramienta harto peligrosa para la empresa: como las maquinas obedecen ciegamente a las órdenes recibidas y la modelización de la empresa está determinada por las computadoras que materializan los Sistemas de Información, la gestión y la organización de la empresa no puede depender de un Software y Hardware mal diseñados.
Estos son solo algunos de los varios inconvenientes que puede presentar un Sistema Informático, por eso, la necesidad de la Auditoría de Sistemas. Auditoría: La auditoría nace como un órgano de control de algunas instituciones estatales y privadas. Su función inicial es estrictamente económico-financiero, y los casos inmediatos se encuentran en las peritaciones judiciales y las contrataciones de contables expertos por parte de Bancos Oficiales. La función auditora debe ser absolutamente independiente; no tiene carácter ejecutivo, ni son vinculantes sus conclusiones. Queda a cargo de la empresa tomar las decisiones pertinentes. La auditoría contiene elementos de análisis, de verificación y de exposición de debilidades y disfunciones. Aunque pueden aparecer sugerencias y planes de acción para eliminar las disfunciones y debilidades antedichas; estas sugerencias plasmadas en el Informe final reciben el nombre de Recomendaciones. Las funciones de análisis y revisión que el auditor informático realiza, puede chocar con la psicología del auditado, ya que es un informático y tiene la necesidad de realizar sus tareas con racionalidad y eficiencia. La reticencia del auditado es comprensible y, en ocasiones, fundada. El nivel técnico del auditor es a veces insuficiente, dada la gran complejidad de los Sistemas, unidos a los plazos demasiado breves de los que suelen disponer para realizar su tarea. Además del chequeo de los Sistemas, el auditor somete al auditado a una serie de cuestionario. Dichos cuestionarios, llamados Check List, son guardados celosamente por las empresas auditoras, ya que son activos importantes de su actividad. Las Check List tienen que ser comprendidas por el auditor al pie de la letra, ya que si son mal aplicadas y mal recitadas se pueden llegar a obtener resultados distintos a los esperados por la empresa auditora. La Check List puede llegar a explicar cómo ocurren los hechos pero no por qué ocurren. El cuestionario debe estar subordinado a la regla, a la norma, al método. Sólo una metodología precisa puede desentrañar las causas por las cuales se realizan actividades teóricamente inadecuadas o se omiten otras correctas. El auditor sólo puede emitir un juicio global o parcial basado en hechos y situaciones incontrovertibles, careciendo de poder para modificar la situación analizada por él mismo. Auditoría Interna y Auditoría Externa: La auditoría interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a la empresa auditada. Los empleados que realizan esta tarea son remunerados económicamente. La auditoría interna existe por expresa decisión de la Empresa, o sea, que puede optar por su disolución en cualquier momento. Por otro lado, la auditoría externa es realizada por personas afines a la empresa auditada; es siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la Auditoría Interna, debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados. La auditoría informática interna cuenta con algunas ventajas adicionales muy importantes respecto de la auditoría externa, las cuales no son tan perceptibles como en las auditorías convencionales. La
90 auditoría interna tiene la ventaja de que puede actuar periódicamente realizando Revisiones globales, como parte de su Plan Anual y de su actividad normal. Los auditados conocen estos planes y se habitúan a las Auditorías, especialmente cuando las consecuencias de las Recomendaciones habidas benefician su trabajo. En una empresa, los responsables de Informática escuchan, orientan e informan sobre las posibilidades técnicas y los costes de tal Sistema. Con voz, pero a menudo sin voto, Informática trata de satisfacer lo más adecuadamente posible aquellas necesidades. La empresa necesita controlar su Informática y ésta necesita que su propia gestión esté sometida a los mismos Procedimientos y estándares que el resto de aquella. La conjunción de ambas necesidades cristaliza en la figura del auditor interno informático. En cuanto a empresas se refiere, solamente las más grandes pueden poseer una Auditoría propia y permanente, mientras que el resto acuden a las auditorías externas. Puede ser que algún profesional informático sea trasladado desde su puesto de trabajo a la Auditoría Interna de la empresa cuando ésta existe. Finalmente, la propia Informática requiere de su propio grupo de Control Interno, con implantación física en su estructura, puesto que si se ubicase dentro de la estructura Informática ya no sería independiente. Hoy, ya existen varias organizaciones Informáticas dentro de la misma empresa, y con diverso grado de autonomía, que son coordinadas por órganos corporativos de Sistemas de Información de las Empresas. Una Empresa o Institución que posee auditoría interna puede y debe en ocasiones contratar servicios de auditoría externa. Las razones para hacerlo suelen ser:
Necesidad de auditar una materia de gran especialización, para la cual los servicios propios no están suficientemente capacitados. Contrastar algún Informe interno con el que resulte del externo, en aquellos supuestos de emisión interna de graves recomendaciones que chocan con la opinión generalizada de la propia empresa. Servir como mecanismo protector de posibles auditorías informáticas externas decretadas por la misma empresa. Aunque la auditoría interna sea independiente del Departamento de Sistemas, sigue siendo la misma empresa, por lo tanto, es necesario que se le realicen auditorías externas como para tener una visión desde afuera de la empresa.
La auditoría informática, tanto externa como interna, debe ser una actividad exenta de cualquier contenido o matiz "político" ajeno a la propia estrategia y política general de la empresa. La función auditora puede actuar de oficio, por iniciativa del propio órgano, o a instancias de parte, esto es, por encargo de la dirección o cliente. Alcance de la Auditoría Informática: El alcance ha de definir con precisión el entorno y los límites en que va a desarrollarse la auditoría informática, se complementa con los objetivos de ésta. El alcance ha de figurar expresamente en el Informe Final, de modo que quede perfectamente determinado no solamente hasta que puntos se ha llegado, sino cuales materias fronterizas han sido omitidas. Ejemplo: ¿Se someterán los registros grabados a un control de integridad exhaustivo*? ¿Se comprobará que los controles de validación de errores son adecuados y suficientes*? La indefinición de los alcances de la auditoría compromete el éxito de la misma. *Control de integridad de registros:
91 Hay Aplicaciones que comparten registros, son registros comunes. Si una Aplicación no tiene integrado un registro común, cuando lo necesite utilizar no lo va encontrar y, por lo tanto, la aplicación no funcionaría como debería. *Control de validación de errores: Se corrobora que el sistema que se aplica para detectar y corregir errores sea eficiente. Características de la Auditoría Informática: La información de la empresa y para la empresa, siempre importante, se ha convertido en un Activo Real de la misma, como sus Stocks o materias primas si las hay. Por ende, han de realizarse inversiones informáticas, materia de la que se ocupa la Auditoría de Inversión Informática. Del mismo modo, los Sistemas Informáticos han de protegerse de modo global y particular: a ello se debe la existencia de la Auditoría de Seguridad Informática en general, o a la auditoría de Seguridad de alguna de sus áreas, como pudieran ser Desarrollo o Técnica de Sistemas. Cuando se producen cambios estructurales en la Informática, se reorganiza de alguna forma su función: se está en el campo de la Auditoría de Organización Informática. Estos tres tipos de auditorías engloban a las actividades auditoras que se realizan en una auditoría parcial. De otra manera: cuando se realiza una auditoria del área de Desarrollo de Proyectos de la Informática de una empresa, es porque en ese Desarrollo existen, además de ineficiencias, debilidades de organización, o de inversiones, o de seguridad, o alguna mezcla de ellas. Síntomas de Necesidad de una Auditoría Informática: Las empresas acuden a las auditorías externas cuando existen síntomas bien perceptibles de debilidad. Estos síntomas pueden agruparse en clases:
Síntomas de descoordinacion y desorganización:
- No coinciden los objetivos de la Informática de la Compañía y de la propia Compañía. - Los estándares de productividad se desvían sensiblemente de los promedios conseguidos habitualmente. [Puede ocurrir con algún cambio masivo de personal, o en una reestructuración fallida de alguna área o en la modificación de alguna Norma importante]
Síntomas de mala imagen e insatisfacción de los usuarios:
- No se atienden las peticiones de cambios de los usuarios. Ejemplos: cambios de Software en los terminales de usuario, resfrecamiento de paneles, variación de los ficheros que deben ponerse diariamente a su disposición, etc. - No se reparan las averías de Hardware ni se resuelven incidencias en plazos razonables. El usuario percibe que está abandonado y desatendido permanentemente. - No se cumplen en todos los casos los plazos de entrega de resultados periódicos. Pequeñas desviaciones pueden causar importantes desajustes en la actividad del usuario, en especial en los resultados de Aplicaciones críticas y sensibles.
Síntomas de debilidades económico-financiero:
92 - Incremento desmesurado de costes. - Necesidad de justificación de Inversiones Informáticas (la empresa no está absolutamente convencida de tal necesidad y decide contrastar opiniones). - Desviaciones Presupuestarias significativas. - Costes y plazos de nuevos proyectos (deben auditarse simultáneamente a Desarrollo de Proyectos y al órgano que realizó la petición).
Síntomas de Inseguridad: Evaluación de nivel de riesgos
- Seguridad Lógica - Seguridad Física - Confidencialidad [Los datos son propiedad inicialmente de la organización que los genera. Los datos de personal son especialmente confidenciales] - Continuidad del Servicio. Es un concepto aún más importante que la Seguridad. Establece las estrategias de continuidad entre fallos mediante Planes de Contingencia* Totales y Locales. - Centro de Proceso de Datos fuera de control. Si tal situación llegara a percibirse, sería prácticamente inútil la auditoría. Esa es la razón por la cual, en este caso, el síntoma debe ser sustituido por el mínimo indicio. *Planes de Contingencia: Por ejemplo, la empresa sufre un corte total de energía o explota, ¿Cómo sigo operando en otro lugar? Lo que generalmente se pide es que se hagan Backups de la información diariamente y que aparte, sea doble, para tener un Backup en la empresa y otro afuera de ésta. Una empresa puede tener unas oficinas paralelas que posean servicios básicos (luz, teléfono, agua) distintos de los de la empresa principal, es decir, si a la empresa principal le proveía teléfono Telecom, a las oficinas paralelas, Telefónica. En este caso, si se produce la inoperancia de Sistemas en la empresa principal, se utilizaría el Backup para seguir operando en las oficinas paralelas. Los Backups se pueden acumular durante dos meses, o el tiempo que estipule la empresa, y después se van reciclando. Tipos y clases de Auditorías: El departamento de Informática posee una actividad proyectada al exterior, al usuario, aunque el "exterior" siga siendo la misma empresa. He aquí, laAuditoría Informática de Usuario. Se hace esta distinción para contraponerla a la informática interna, en donde se hace la informática cotidiana y real. En consecuencia, existe una Auditoría Informática de Actividades Internas. El control del funcionamiento del departamento de informática con el exterior, con el usuario se realiza por medio de la Dirección. Su figura es importante, en tanto en cuanto es capaz de interpretar las necesidades de la Compañía. Una informática eficiente y eficaz requiere el apoyo continuado de su Dirección frente al "exterior". Revisar estas interrelaciones constituye el objeto de la Auditoría Informática de Dirección. Estas tres auditorías, mas la auditoría de Seguridad, son las cuatro Areas Generales de la Auditoría Informática más importantes.
93 Dentro de las áreas generales, se establecen las siguientes divisiones de Auditoría Informática: de Explotación, de Sistemas, de Comunicaciones y de Desarrollo de Proyectos. Estas son las Areas Especificas de la Auditoría Informática más importantes. Areas Específicas
Areas Generales Interna
Dirección
Usuario
Seguridad
Explotación Desarrollo Sistemas Comunicaciones Seguridad Cada Area Especifica puede ser auditada desde los siguientes criterios generales:
Desde su propio funcionamiento interno. Desde el apoyo que recibe de la Dirección y, en sentido ascendente, del grado de cumplimiento de las directrices de ésta. Desde la perspectiva de los usuarios, destinatarios reales de la informática. Desde el punto de vista de la seguridad que ofrece la Informática en general o la rama auditada.
Estas combinaciones pueden ser ampliadas y reducidas según las características de la empresa auditada. Objetivo fundamental de la auditoría informática: Operatividad La operatividad es una función de mínimos consistente en que la organización y las maquinas funcionen, siquiera mínimamente. No es admisible detener la maquinaria informática para descubrir sus fallos y comenzar de nuevo. La auditoría debe iniciar su actividad cuando los Sistemas están operativos, es el principal objetivo el de mantener tal situación. Tal objetivo debe conseguirse tanto a nivel global como parcial. La operatividad de los Sistemas ha de constituir entonces la principal preocupación del auditor informático. Para conseguirla hay que acudir a la realización de Controles Técnicos Generales de Operatividad y Controles Técnicos Específicos de Operatividad, previos a cualquier actividad de aquel.
Los Controles Técnicos Generales son los que se realizan para verificar la compatibilidad de funcionamiento simultaneo del Sistema Operativo y el Software de base con todos los subsistemas existentes, así como la compatibilidad del Hardware y del Software instalados. Estos controles son importantes en las instalaciones que cuentan con varios competidores, debido a que la profusión de entornos de trabajo muy diferenciados obliga a la contratación de diversos productos de Software básico, con el consiguiente riesgo de abonar más de una vez el
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mismo producto o desaprovechar parte del Software abonado. Puede ocurrir también con los productos de Software básico desarrolla-dos por el personal de Sistemas Interno, sobre todo cuando los diversos equipos están ubicados en Centros de Proceso de Datos geográficamente alejados. Lo negativo de esta situación es que puede producir la inoperatividad del conjunto. Cada Centro de Proceso de Datos tal vez sea operativo trabajando independientemente, pero no será posible la interconexión e intercomunicación de todos los Centros de Proceso de Datos si no existen productos comunes y compatibles. Los Controles Técnicos Específicos, de modo menos acusado, son igualmente necesarios para lograr la Operatividad de los Sistemas. Un ejemplo de lo que se puede encontrar mal son parámetros de asignación automática de espacio en disco* que dificulten o impidan su utilización posterior por una Sección distinta de la que lo generó. También, los periodos de retención de ficheros comunes a varias Aplicaciones pueden estar definidos con distintos plazos en cada una de ellas, de modo que la pérdida de información es un hecho que podrá producirse con facilidad, quedando inoperativa la explotación de alguna de las Aplicaciones mencionadas.
*Parámetros de asignación automática de espacio en disco: Todas las Aplicaciones que se desarrollan son super-parametrizadas , es decir, que tienen un montón de parámetros que permiten configurar cual va a ser el comportamiento del Sistema. Una Aplicación va a usar para tal y tal cosa cierta cantidad de espacio en disco. Si uno no analizó cual es la operatoria y el tiempo que le va a llevar ocupar el espacio asignado, y se pone un valor muy chico, puede ocurrir que un día la Aplicación reviente, se caiga. Si esto sucede en medio de la operatoria y la Aplicación se cae, el volver a levantarla, con la nueva asignación de espacio, si hay que hacer reconversiones o lo que sea, puede llegar a demandar muchísimo tiempo, lo que significa un riesgo enorme. Revisión de Controles de la Gestión Informática: Una vez conseguida la Operatividad de los Sistemas, el segundo objetivo de la auditoría es la verificación de la observancia de las normas teóricamente existentes en el departamento de Informática y su coherencia con las del resto de la empresa. Para ello, habrán de revisarse sucesivamente y en este orden: 1. Las Normas Generales de la Instalación Informática. Se realizará una revisión inicial sin estudiar a fondo las contradicciones que pudieran existir, pero registrando las áreas que carezcan de normativa, y sobre todo verificando que esta Normativa General Informática no está en contradicción con alguna Norma General no informática de la empresa. 2. Los Procedimientos Generales Informáticos. Se verificará su existencia, al menos en los sectores más importantes. Por ejemplo, la recepción definitiva de las máquinas debería estar firmada por los responsables de Explotación. Tampoco el alta de una nueva Aplicación podría producirse si no existieran los Procedimientos de Backup y Recuperación correspondientes. 3. Los Procedimientos Específicos Informáticos. Igualmente, se revisara su existencia en las áreas fundamentales. Así, Explotación no debería explotar una Aplicación sin haber exigido a Desarrollo la pertinente documentación. Del mismo modo, deberá comprobarse que los Procedimientos Específicos no se opongan a los Procedimientos Generales. En todos los casos anteriores, a su vez, deberá verificarse que no existe contradicción alguna con la Normativa y los Procedimientos Generales de la propia empresa, a los que la Informática debe estar sometida. Auditoría Informática de Explotación:
95 La Explotación Informática se ocupa de producir resultados informáticos de todo tipo: listados impresos, ficheros soportados magnéticamente para otros informáticos, ordenes automatizadas para lanzar o modificar procesos industriales, etc. La explotación informática se puede considerar como una fabrica con ciertas peculiaridades que la distinguen de las reales. Para realizar la Explotación Informática se dispone de una materia prima, los Datos, que es necesario transformar, y que se someten previamente a controles de integridad y calidad. La transformación se realiza por medio del Proceso informático, el cual está gobernado por programas. Obtenido el producto final, los resultados son sometidos a varios controles de calidad y, finalmente, son distribuidos al cliente, al usuario. Auditar Explotación consiste en auditar las secciones que la componen y sus interrelaciones. La Explotación Informática se divide en tres grandes áreas: Planificación, Producción y Soporte Técnico, en la que cada cual tiene varios grupos. Control de Entrada de Datos: Se analizará la captura de la información en soporte compatible con los Sistemas, el cumplimiento de plazos y calendarios de tratamientos y entrega de datos; la correcta transmisión de datos entre entornos diferentes. Se verificará que los controles de integridad y calidad de datos se realizan de acuerdo a Norma. Planificación y Recepción de Aplicaciones: Se auditarán las normas de entrega de Aplicaciones por parte de Desarrollo, verificando su cumplimiento y su calidad de interlocutor único. Deberán realizarse muestreos selectivos de la Documentación de las Aplicaciones explotadas. Se inquirirá sobre la anticipación de contactos con Desarrollo para la planificación a medio y largo plazo. Centro de Control y Seguimiento de Trabajos: Se analizará cómo se prepara, se lanza y se sigue la producción diaria. Básicamente, la explotación Informática ejecuta procesos por cadenas o lotes sucesivos (Batch*), o en tiempo real (Tiempo Real*). Mientras que las Aplicaciones de Teleproceso están permanentemente activas y la función de Explotación se limita a vigilar y recuperar incidencias, el trabajo Batch absorbe una buena parte de los efectivos de Explotación. En muchos Centros de Proceso de Datos, éste órgano recibe el nombre de Centro de Control de Batch. Este grupo determina el éxito de la explotación, en cuanto que es uno de los factores más importantes en el mantenimiento de la producción. *Batch y Tiempo Real: Las Aplicaciones que son Batch son Aplicaciones que cargan mucha información durante el día y durante la noche se corre un proceso enorme que lo que hace es relacionar toda la información, calcular cosas y obtener como salida, por ejemplo, reportes. O sea, recolecta información durante el día, pero todavía no procesa nada. Es solamente un tema de "Data Entry" que recolecta información, corre el proceso Batch (por lotes), y calcula todo lo necesario para arrancar al día siguiente. Las Aplicaciones que son Tiempo Real u Online, son las que, luego de haber ingresado la información correspondiente, inmediatamente procesan y devuelven un resultado. Son Sistemas que tienen que responder en Tiempo Real. Operación. Salas de Ordenadores:
96 Se intentarán analizar las relaciones personales y la coherencia de cargos y salarios, así como la equidad en la asignación de turnos de trabajo. Se verificará la existencia de un responsable de Sala en cada turno de trabajo. Se analizará el grado de automatización de comandos, se verificara la existencia y grado de uso de los Manuales de Operación. Se analizará no solo la existencia de planes de formación, sino el cumplimiento de los mismos y el tiempo transcurrido para cada Operador desde el último Curso recibido. Se estudiarán los montajes diarios y por horas de cintas o cartuchos, así como los tiempos transcurridos entre la petición de montaje por parte del Sistema hasta el montaje real. Se verificarán las líneas de papel impresas diarias y por horas, así como la manipulación de papel que comportan. Centro de Control de Red y Centro de Diagnosis: El Centro de Control de Red suele ubicarse en el área de producción de Explotación. Sus funciones se refieren exclusivamente al ámbito de las Comunicaciones, estando muy relacionado con la organización de Software de Comunicaciones de Técnicas de Sistemas. Debe analizarse la fluidez de esa relación y el grado de coordinación entre ambos. Se verificará la existencia de un punto focal único, desde el cual sean perceptibles todos las líneas asociadas al Sistema. El Centro de Diagnosis es el ente en donde se atienden las llamadas de los usuarios-clientes que han sufrido averías o incidencias, tanto de Software como de Hardware. El Centro de Diagnosis está especialmente indicado para informáticos grandes y con usuarios dispersos en un amplio territorio. Es uno de los elementos que más contribuyen a configurar la imagen de la Informática de la empresa. Debe ser auditada desde esta perspectiva, desde la sensibilidad del usuario sobre el servicio que se le dispone. No basta con comprobar la eficiencia técnica del Centro, es necesario analizarlo simultáneamente en el ámbito de Usuario. Auditoría Informática de Desarrollo de Proyectos o Aplicaciones: La función de Desarrollo es una evolución del llamado Análisis y Programación de Sistemas y Aplicaciones. A su vez, engloba muchas áreas, tantas como sectores informatizables tiene la empresa. Muy escuetamente, una Aplicación recorre las siguientes fases:
Prerequisitos del Usuario (único o plural) y del entorno Análisis funcional Diseño Análisis orgánico (Preprogramacion y Programación) Pruebas Entrega a Explotación y alta para el Proceso.
Estas fases deben estar sometidas a un exigente control interno, caso contrario, además del disparo de los costes, podrá producirse la insatisfacción del usuario. Finalmente, la auditoría deberá comprobar la seguridad de los programas en el sentido de garantizar que los ejecutados por la maquina sean exactamente los previstos y no otros. Una auditoría de Aplicaciones pasa indefectiblemente por la observación y el análisis de cuatro consideraciones: 1. 2. Revisión de las metodologías utilizadas: Se analizaran éstas, de modo que se asegure la modularidad de las posibles futuras ampliaciones de la Aplicación y el fácil mantenimiento de las mismas.
97 3. Control Interno de las Aplicaciones: se deberán revisar las mismas fases que presuntamente han debido seguir el área correspondiente de Desarrollo:
Estudio de Vialidad de la Aplicación. [importante para Aplicaciones largas, complejas y caras] Definición Lógica de la Aplicación. [se analizará que se han observado los postulados lógicos de actuación, en función de la metodología elegida y la finalidad que persigue el proyecto] Desarrollo Técnico de la Aplicación. [Se verificará que éste es ordenado y correcto. Las herramientas técnicas utilizadas en los diversos programas deberán ser compatibles] Diseño de Programas. [deberán poseer la máxima sencillez, modularidad y economía de recursos] Métodos de Pruebas. [ Se realizarán de acuerdo a las Normas de la Instalación. Se utilizarán juegos de ensayo de datos, sin que sea permisible el uso de datos reales] Documentación. [cumplirá la Normativa establecida en la Instalación, tanto la de Desarrollo como la de entrega de Aplicaciones a Explotación] Equipo de Programación. [Deben fijarse las tareas de análisis puro, de programación y las intermedias. En Aplicaciones complejas se producirían variaciones en la composición del grupo, pero estos deberán estar previstos] 1. 2. Satisfacción de usuarios: Una Aplicación técnicamente eficiente y bien desarrollada, deberá considerarse fracasada si no sirve a los intereses del usuario que la solicitó. La aquiescencia del usuario proporciona grandes ventajas posteriores, ya que evitará reprogramaciones y disminuirá el mantenimiento de la Aplicación. 3. Control de Procesos y Ejecuciones de Programas Críticos: El auditor no debe descartar la posibili-dad de que se esté ejecutando un módulo que no se corresponde con el programa fuente que desarrolló, codificó y probó el área de Desarrollo de Aplicaciones. Se ha de comprobar la correspondencia biunívoca y exclusiva entre el programa codificado y su compilación. Si los programas fuente y los programa módulo no coincidieran podríase provocar, desde errores de bulto que producirían graves y altos costes de mantenimiento, hasta fraudes, pasando por acciones de sabotaje, espionaje industrial-informativo, etc. Por ende, hay normas muy rígidas en cuanto a las Librerías de programas; aquellos programas fuente que hayan sido dados por bueno por Desarrollo, son entregados a Explotación con el fin de que éste: 1. Copie el programa fuente en la Librería de Fuentes de Explotación, a la que nadie más tiene acceso 2. Compile y monte ese programa, depositándolo en la Librería de Módulos de Explo-tación, a la que nadie más tiene acceso. 3. Copie los programas fuente que les sean solicitados para modificarlos, arreglarlos, etc. en el lugar que se le indique. Cualquier cambio exigirá pasar nuevamente por el punto 1.
Como este sistema para auditar y dar el alta a una nueva Aplicación es bastante ardua y compleja, hoy (algunas empresas lo usarán, otras no) se utiliza un sistema llamado U.A.T (User Acceptance Test). Este consiste en que el futuro usuario de esta Aplicación use la Aplicación como si la estuviera usando en Producción para que detecte o se denoten por sí solos los errores de la misma. Estos defectos que se encuentran se van corrigiendo a medida que se va haciendo el U.A.T. Una vez que se consigue el U.A.T., el usuario tiene que dar el Sign Off ("Esto está bien"). Todo este testeo, auditoría lo tiene que controlar, tiene que evaluar que el testeo sea correcto, que exista un plan de
98 testeo, que esté involucrado tanto el cliente como el desarrollador y que estos defectos se corrijan. Auditoría tiene que corroborar que el U.A.T. prueba todo y que el Sign Off del usuario sea un Sign Off por todo. Auditoría Informática de Sistemas: Se ocupa de analizar la actividad que se conoce como Técnica de Sistemas en todas sus facetas. Hoy, la importancia creciente de las telecomunicaciones ha propiciado que las Comunicaciones, Líneas y Redes de las instalaciones informáticas, se auditen por separado, aunque formen parte del entorno general de Sistemas. Sistemas Operativos: Engloba los Subsistemas de Teleproceso, Entrada/Salída, etc. Debe verificarse en primer lugar que los Sistemas están actualizados con las últimas versiones del fabricante, indagando las causas de las omisiones si las hubiera. El análisis de las versiones de los Sistemas Operativos permite descubrir las posibles incompatibilidades entre otros productos de Software Básico adquiridos por la instalación y determinadas versiones de aquellas. Deben revisarse los parámetros variables de las Librerías más importantes de los Sistemas, por si difieren de los valores habituales aconsejados por el constructor. Software Básico: Es fundamental para el auditor conocer los productos de software básico que han sido facturados aparte de la propia computadora. Esto, por razones económicas y por razones de comprobación de que la computadora podría funcionar sin el producto adquirido por el cliente. En cuanto al Software desarrollado por el personal informático de la empresa, el auditor debe verificar que éste no agreda ni condiciona al Sistema. Igualmente, debe considerar el esfuerzo realizado en términos de costes, por si hubiera alternativas más económicas. Software de Teleproceso (Tiempo Real): No se incluye en Software Básico por su especialidad e importancia. Las consideraciones anteriores son válidas para éste también. Tunning: Es el conjunto de técnicas de observación y de medidas encaminadas a la evaluación del comportamiento de los Subsistemas y del Sistema en su conjunto. Las acciones de tunning deben diferenciarse de los controles habituales que realiza el personal de Técnica de Sistemas. El tunning posee una naturaleza más revisora, estableciéndose previamente planes y programas de actuación según los síntomas observados. Se pueden realizar:
Cuando existe sospecha de deterioro del comportamiento parcial o general del Sistema De modo sistemático y periódico, por ejemplo cada 6 meses. En este caso sus acciones son repetitivas y están planificados y organizados de antemano.
El auditor deberá conocer el número de Tunning realizados en el último año, así como sus resultados. Deberá analizar los modelos de carga utilizados y los niveles e índices de confianza de las observacio-nes. Optimización de los Sistemas y Subsistemas:
99 Técnica de Sistemas debe realizar acciones permanentes de optimización como consecuencia de la realización de tunnings preprogramados o específicos. El auditor verificará que las acciones de optimización* fueron efectivas y no comprometieron la Operatividad de los Sistemas ni el plan crítico de producción diaria de Explotación. *Optimización: Por ejemplo: cuando se instala una Aplicación, normalmente está vacía, no tiene nada cargado adentro. Lo que puede suceder es que, a medida que se va cargando, la Aplicación se va poniendo cada vez más lenta; porque todas las referencias a tablas es cada vez más grande, la información que está moviendo es cada vez mayor, entonces la Aplicación se tiende a poner lenta. Lo que se tiene que hacer es un análisis de performance, para luego optimizarla, mejorar el rendimiento de dicha Aplicación. Administración de Base de Datos: El diseño de las Bases de Datos, sean relaciones o jerárquicas, se ha convertido en una actividad muy compleja y sofisticada, por lo general desarrollada en el ámbito de Técnica de Sistemas, y de acuerdo con las áreas de Desarrollo y usuarios de la empresa. Al conocer el diseño y arquitectura de éstas por parte de Sistemas, se les encomienda también su administración. Los auditores de Sistemas han observado algunas disfunciones derivadas de la relativamente escasa experiencia que Técnica de Sistemas tiene sobre la problemática general de los usuarios de Bases de Datos. La administración tendría que estar a cargo de Explotación. El auditor de Base de Datos debería asegurarse que Explotación conoce suficientemente las que son accedidas por los Procedimientos que ella ejecuta. Analizará los Sistemas de salvaguarda existentes, que competen igualmente a Explotación. Revisará finalmente la integridad y consistencia de los datos, así como la ausencia de redundancias entre ellos. Investigación y Desarrollo: Como empresas que utilizan y necesitan de informáticas desarrolladas, saben que sus propios efectivos están desarrollando Aplicaciones y utilidades que, concebidas inicialmente para su uso interno, pueden ser susceptibles de adquisición por otras empresas, haciendo competencia a las Compañías del ramo. La auditoría informática deberá cuidar de que la actividad de Investigación y Desarrollo no interfiera ni dificulte las tareas fundamentales internas.
Auditoría Informática de Comunicaciones y Redes: Para el informático y para el auditor informático, el entramado conceptual que constituyen las Redes Nodales, Líneas, Concentradores, Multiplexores, Redes Locales, etc. no son sino el soporte físico-lógico del Tiempo Real. El auditor tropieza con la dificultad técnica del entorno, pues ha de analizar situaciones y hechos alejados entre sí, y está condicionado a la participación del monopolio telefónico que presta el soporte. Como en otros casos, la auditoría de este sector requiere un equipo de especialis-tas, expertos simultáneamente en Comunicaciones y en Redes Locales (no hay que olvidarse que en entornos geográficos reducidos, algunas empresas optan por el uso interno de Redes Locales, diseñadas y cableadas con recursos propios).
100 El auditor de Comunicaciones deberá inquirir sobre los índices de utilización de las líneas contratadas con información abundante sobre tiempos de desuso. Deberá proveerse de la topología de la Red de Comunicaciones, actualizada, ya que la desactualizacion de esta documentación significaría una grave debilidad. La inexistencia de datos sobre la cuantas líneas existen, cómo son y donde están instaladas, supondría que se bordea la Inoperatividad Informática. Sin embargo, las debilidades más frecuentes o importantes se encuentran en las disfunciones organizativas. La contratación e instalación de líneas va asociada a la instalación de los Puestos de Trabajo correspondientes (Pantallas, Servidores de Redes Locales, Computadoras con tarjetas de Comunicaciones, impresoras, etc.). Todas estas actividades deben estar muy coordinadas y a ser posible, dependientes de una sola organización. Auditoría de la Seguridad informática: La computadora es un instrumento que estructura gran cantidad de información, la cual puede ser confidencial para individuos, empresas o instituciones, y puede ser mal utilizada o divulgada a personas que hagan mal uso de esta. También puede ocurrir robos, fraudes o sabotajes que provoquen la destrucción total o parcial de la actividad computacional. Esta información puede ser de suma importancia, y el no tenerla en el momento preciso puede provocar retrasos sumamente costosos. En la actualidad y principalmente en las computadoras personales, se ha dado otro factor que hay que considerar: el llamado "virus" de las computadoras, el cual, aunque tiene diferentes intenciones, se encuentra principalmente para paquetes que son copiados sin autorización ("piratas") y borra toda la información que se tiene en un disco. Al auditar los sistemas se debe tener cuidado que no se tengan copias "piratas" o bien que, al conectarnos en red con otras computadoras, no exista la posibilidad de transmisión del virus. El uso inadecuado de la computadora comienza desde la utilización de tiempo de máquina para usos ajenos de la organización, la copia de programas para fines de comercialización sin reportar los derechos de autor hasta el acceso por vía telefónica a bases de datos a fin de modificar la información con propósitos fraudulentos. La seguridad en la informática abarca los conceptos de seguridad física y seguridad lógica. La seguridad física se refiere a la protección del Hardware y de los soportes de datos, así como a la de los edificios e instalaciones que los albergan. Contempla las situaciones de incendios, sabotajes, robos, catástrofes naturales, etc. La seguridad lógica se refiere a la seguridad de uso del software, a la protección de los datos, procesos y programas, así como la del ordenado y autorizado acceso de los usuarios a la información. Un método eficaz para proteger sistemas de computación es el software de control de acceso. Dicho simplemente, los paquetes de control de acceso protegen contra el acceso no autorizado, pues piden del usuario una contraseña antes de permitirle el acceso a información confidencial. Dichos paquetes han sido populares desde hace muchos años en el mundo de las computadoras grandes, y los principales proveedores ponen a disposición de clientes algunos de estos paquetes. Ejemplo: Existe una Aplicación de Seguridad que se llama SEOS, para Unix, que lo que hace es auditar el nivel de Seguridad en todos los servidores, como ser: accesos a archivos, accesos a directorios, que usuario lo hizo, si tenía o no tenía permiso, si no tenía permiso porque falló, entrada de usuarios a cada uno de los servidores, fecha y hora, accesos con password equivocada, cambios de password, etc. La Aplicación lo puede graficar, tirar en números, puede hacer reportes, etc.
101 La seguridad informática se la puede dividir como Area General y como Area Especifica (seguridad de Explotación, seguridad de las Aplicaciones, etc.). Así, se podrán efectuar auditorías de la Seguridad Global de una Instalación Informática –Seguridad General- y auditorías de la Seguridad de un área informática determinada – Seguridad Especifica -. Con el incremento de agresiones a instalaciones informáticas en los últimos años, se han ido originando acciones para mejorar la Seguridad Informática a nivel físico. Los accesos y conexiones indebidos a través de las Redes de Comunicaciones, han acelerado el desarrollo de productos de Seguridad lógica y la utilización de sofisticados medios criptograficos. El sistema integral de seguridad debe comprender:
Elementos administrativos Definición de una política de seguridad Organización y división de responsabilidades Seguridad física y contra catástrofes(incendio, terremotos, etc.) Prácticas de seguridad del personal Elementos técnicos y procedimientos Sistemas de seguridad (de equipos y de sistemas, incluyendo todos los elementos, tanto redes como terminales. Aplicación de los sistemas de seguridad, incluyendo datos y archivos El papel de los auditores, tanto internos como externos Planeación de programas de desastre y su prueba.
La decisión de abordar una Auditoría Informática de Seguridad Global en una empresa, se fundamenta en el estudio cuidadoso de los riesgos potenciales a los que está sometida. Se elaboran "matrices de riesgo", en donde se consideran los factores de las "Amenazas" a las que está sometida una instalación y los "Impactos" que aquellas puedan causar cuando se presentan. Las matrices de riesgo se representan en cuadros de doble entrada <>, en donde se evalúan las probabilidades de ocurrencia de los elementos de la matriz. Ejemplo: Impacto
Amenaza Error
Destrucción
1: Improbable
Incendio Sabotaje
-
1
1
3
1
1
……..
2: Probable 3: Certeza -: Despreciable
de Hardware Borrado de Información El cuadro muestra que si por error codificamos un parámetro que ordene el borrado de un fichero, éste se borrará con certeza. El caso de los Bancos en la República Argentina:
102 En la Argentina, el Banco Central (BCRA) les realiza una Auditoría de Seguridad de Sistemas a todos los Bancos, minoritarios y mayoristas. El Banco que es auditado le prepara a los auditores del BCRA un "demo" para que estos vean cual es el flujo de información dentro del Banco y que Aplicaciones están involucradas con ésta. Si los auditores detectan algún problema o alguna cosa que según sus normas no está bien, y en base a eso, emiten un informe que va, tanto a la empresa, como al mercado. Este, principalmente, es uno de los puntos básicos donde se analiza el riesgo de un banco, más allá de cómo se maneja. Cada Banco tiene cierto riesgo dentro del mercado; por un lado, está dado por como se mueve éste dentro del mercado (inversiones, réditos, etc.) y por otro lado, el como funcionan sus Sistemas. Por esto, todos los Bancos tienen auditoría interna y auditoría externa; y se los audita muy frecuentemente. (Ver Anexo de las normas del Banco Central sobre la Seguridad de los Sistemas de Información) Herramientas y Técnicas para la Auditoría Informática: Cuestionarios: Las auditorías informáticas se materializan recabando información y documentación de todo tipo. Los informes finales de los auditores dependen de sus capacidades para analizar las situaciones de debilidad o fortaleza de los diferentes entornos. El trabajo de campo del auditor consiste en lograr toda la información necesaria para la emisión de un juicio global objetivo, siempre amparado en hechos demostrables, llamados también evidencias. Para esto, suele ser lo habitual comenzar solicitando la cumplimentación de cuestionarios preimpresos que se envían a las personas concretas que el auditor cree adecuadas, sin que sea obligatorio que dichas personas sean las responsables oficiales de las diversas áreas a auditar. Estos cuestionarios no pueden ni deben ser repetidos para instalaciones distintas, sino diferentes y muy específicos para cada situación, y muy cuidados en su fondo y su forma. Sobre esta base, se estudia y analiza la documentación recibida, de modo que tal análisis determine a su vez la información que deberá elaborar el propio auditor. El cruzamiento de ambos tipos de información es una de las bases fundamentales de la auditoría. Cabe aclarar, que esta primera fase puede omitirse cuando los auditores hayan adquirido por otro medios la información que aquellos preimpresos hubieran proporcionado. Entrevistas: El auditor comienza a continuación las relaciones personales con el auditado. Lo hace de tres formas: 1. Mediante la petición de documentación concreta sobre alguna materia de su responsabilidad. 2. Mediante "entrevistas" en las que no se sigue un plan predeterminado ni un método estricto de sometimiento a un cuestionario. 3. Por medio de entrevistas en las que el auditor sigue un método preestablecido de antemano y busca unas finalidades concretas. La entrevista es una de las actividades personales más importante del auditor; en ellas, éste recoge más información, y mejor matizada, que la proporcionada por medios propios puramente técnicos o por las respuestas escritas a cuestionarios. Aparte de algunas cuestiones menos importantes, la entrevista entre auditor y auditado se basa fundamentalmente en el concepto de interrogatorio; es lo que hace un auditor, interroga y se
103 interroga a sí mismo. El auditor informático experto entrevista al auditado siguiendo un cuidadoso sistema previamente establecido, consistente en que bajo la forma de una conversación correcta y lo menos tensa posible, el auditado conteste sencillamente y con pulcritud a una serie de preguntas variadas, también sencillas. Sin embargo, esta sencillez es solo aparente. Tras ella debe existir una preparación muy elaborada y sistematizada, y que es diferente para cada caso particular. (Monografias.com, 2013)
ISO 9000-3, 12207 y Modelo CMM Antecedentes de la Normas Internacionales de Calidad ISO 9000. (Calidad y Mejora Continua, Lourdes Münch 2005). el proceso de manufactura. (Shewart y Pearson). s productos. utilizar normas de calidad en la industria nuclear. reguladores MILQ 9858. -20 para proveedores del sistema de Defensa Inglés. tres partes para los sistemas de calidad, misma que fue adoptada rápidamente por el sistema telefónico, eléctrico y la organización nacional de gas. ISO 9000 conjunto de lineamientos o normas internacionales de calidad establecidas para controlar y evaluar la calidad de las organizaciones. gestión y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos básicos para el desarrollo, producción, instalación y servicio a nivel de sistema y a nivel de producto. calidad que genera el producto. La finalidad de esta norma es proporcionar confianza al consumidor de que existe un sistema de calidad que garantiza que los productos satisfacen sus necesidades. producirlos en forma ordenada y confiable, de acuerdo con las necesidades y especificaciones del comprador, es decir, en el tiempo pactado y con las características convenidas. Certificación La certificación, es el procedimiento mediante el cual una tercera parte diferente e independiente del productor y el comprador, asegura por escrito que un producto, un proceso o un servicio, cumple los requisitos especificados, convirtiéndose en la actividad más valiosa en las transacciones comerciales nacionales e internacionales. Es un elemento insustituible, para generar confianza en las relaciones cliente-proveedor. Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
104 .
Proceso de Certificación. Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a certificarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de completar con éxito lo anterior, someterse a una inspección anual para mantener la certificación Hay 9 pasos básicos que debe cumplir una organización con el fin de certificarse bajo Normas ISO 9000:
e Calidad (SGC).Quality Management Systems (QMS).
u uso y mejorarlo durante varios meses.
particularmente en áreas de alta tecnología, donde la seguridad de los productos es crucial. En otras palabras, si dos proveedores están compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un certificado de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos compradores. ISO 9000-3 esarrollo, producción, instalación y mantenimiento de un producto.
En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso de software y a organizaciones de desarrollo de software. Beneficios de la Norma 9000-3 -3, se encuentran:
nto en la eficiencia y productividad.
Secciones de la Norma 9000-3. Responsabilidades de la dirección. Sistemas de calidad. Revisión del contrato. Control de documentos y datos. Productos provistos por el comprador. Identificación y trazabilidad del producto. Inspección y pruebas. Equipos de Inspección, medición y pruebas. Estado de Inspección y pruebas. Control de producto no conforme.
105 Acciones correctivas y preventivas. Control de registros de calidad. Auditorias internas de calidad. Capacitación. Técnicas estadísticas ISO 12207 de vida del software de la organización ISO. Establece un proceso de ciclo de vida para el software que incluye procesos y actividades que se aplican desde la definición de requisitos, pasando por la adquisición y configuración de los servicios del sistema, hasta la finalización de su uso. Procesos del Ciclo de Vida de la Norma ISO 12207 software en cinco procesos principales, ocho procesos de apoyo y cuatro procesos organizativos o de gestión. Cada proceso del ciclo de vida está dividido en un conjunto de actividades; donde cada actividad se subdivide a su vez en un conjunto de tareas. Modelo CMM Capability Maturity Model), es un modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e implementación de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software Engineering Institute). El SEI es un centro de investigación y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América y gestionado por la Universidad Carnegie-Mellon. CMM es una marca registrada del SEI. Este modelo establece un conjunto de prácticas agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser: s
A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez. Los niveles son: Inicial Repetible Definido Gestionado Optimizado.
Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software. Normas que describen buenas prácticas de ingeniería del software y sistemas, asícomo otras normas para evaluar prácticas organizativas de ingeniería del softwarey sistemas. La vida de arquitectura de software de ciclo. La norma establece una arquitectura de alto nivel del ciclo de vida de software. El ciclo de vida comienza con una idea o una necesidad que puede ser satisfecha en su
106 totalidad o en parte por el software y termina con el retiro del software. La arquitectura se construye con un conjunto de procesos y interrelaciones entre estos procesos. La derivación de los procesos se basa en dos básicos principios: la modularidad y la responsabilidad. Modularidad Los procesos son modulares;. Es decir, que son máximamente coherente y mínimamente acoplado a la medida de lo posible la práctica. Un proceso individual se dedica a una función única. La responsabilidad. Un proceso es considerado como la responsabilidad de un partido en la vida del software ciclo. En otras palabras, cada parte tiene ciertas responsabilidades. La responsabilidad es uno de los principios fundamentales de la gestión de calidad total, como veremos más adelante.) Esto es en contraste con un "enfoque de libro de texto", donde la vida Normas: ISO / IEC 15288:2008 establece un marco común para describir el ciclo de vida de los sistemas creados por los seres humanos. Se define un conjunto de procesos y la terminología asociada. Estos procesos se pueden aplicar en cualquier nivel en la jerarquía de la estructura de un sistema. Conjuntos seleccionados de estos procesos se puede aplicar en todo el ciclo de vida para la gestión y la realización de las etapas del ciclo de vida del sistema. Esto se logra mediante la participación de todas las partes interesadas, con el objetivo final de lograr la satisfacción del cliente. ISO / IEC 15288:2008 también ofrece procesos de apoyo a la definición, control y mejora de los procesos del ciclo de vida utiliza dentro de una organización o un proyecto. Las organizaciones y los proyectos pueden utilizar estos procesos del ciclo de vida, cuando la adquisición y suministro de sistemas. ISO / IEC 15288:2008 se refiere a los sistemas que son hechas por el hombre y puede ser configurado con uno o más de los siguientes: hardware, software, datos, los seres humanos, los procesos (por ejemplo, los procesos para la prestación del servicio a los usuarios), procedimientos (por ejemplo, operador de instrucciones), las instalaciones, los materiales y las entidades de origen natural.Cuando un elemento del sistema es el software, los procesos de la vida de software de ciclo se documenta en ISO / IEC 12207:2008 puede ser usado para implementar este elemento del sistema. ISO / IEC 15288:2008 y 12207:2008 ISO / IEC están armonizadas para el uso simultáneo en un solo proyecto o en una sola organización. En junio de 1989, el JTC1 inició el desarrollo de una norma internacional, ISO / IEC 12207 , en ciclo de vida del software los procesos para cubrir una necesidad crítica. Desde la época de la industria "casita" de finales de 1970,software se ha ido consolidando como una parte integral de muchas disciplinas científicas y de negocios. Sin embargo, los entornos de desarrollo y gestión de software han estado proliferando por ISO / IEC 15504 Tecnología de la información - Evaluación del proceso, también conocido como SPICE (Software Process Improvement y determinación de la capacidad), es un conjunto de normas técnicas para los documentos del equipo de desarrollo de software de procesos y funciones relacionadas con la gestión empresarial. Es otro conjunto Organización Internacional de Normalización y la Comisión Electrotécnica Internacional estándar. ISO / IEC 15504 fue inicialmente derivados del proceso de ciclo de vida del estándar ISO 12207 y de modelos de madurez como Manos a la Obra, Trillium y el CMM . Procesos La dimensión del proceso define los procesos divididos en las cinco categorías de procesos de: * cliente-proveedor * ingeniería * el apoyo a * administración * organización niveles de capacidad y los atributos del proceso Nivel | Nombre | 5 | La optimización de procesos | 4 | Proceso predecible | 3 | Proceso establecido | 2 | Proceso controlado | 1 | Proceso que se realiza | 0 | Proceso incompleto | La capacidad de los procesos se mide con los atributos del proceso. La norma internacional define nueve atributos de proceso: * 1.1 Proceso de Desempeño * 2.1 Gestión del Rendimiento * 2.2 El trabajo de gestión de productos * 3.1 Definición del proceso
107 * 3.2 Proceso de implementación * 4.1 Proceso de Medición * 4.2 Control de Procesos * 5.1 Proceso de Innovación * 5.2 Proceso de Optimización . Cada atributo de proceso se compone de una o más prácticas genéricas, que se detallan en los indicadores de la práctica para ayudar a la evaluación del desempeño. Cada atributo de proceso se evalúa en una escala de cuatro puntos (NPLF): * No se logró (0 - 15%) * Logrado en parte (> 15% 50%) * Logrado en gran medida (> 50% - 85%) * Objetivo logrado (> 85% - 100%). La calificación se basa en las pruebas reunidas en contra de los indicadores de la práctica, lo que demuestra el cumplimiento de los atributos del proceso. ISO / IEC 90003:2004 proporciona una guía para las organizaciones en la aplicación de ISO 9001:2000 a la adquisición, suministro, desarrollo, operación y mantenimiento de software y servicios de apoyo conexos. ISO / IEC 90003:2004 no agrega o cambia los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Las directrices establecidas en la norma ISO / IEC 90003:2004 no están destinados a ser utilizados como criterios de evaluación en el sistema de gestión de calidad de certificación / registro. La aplicación de la norma ISO / IEC 90003:2004 es apropiada para el software que se * parte de un contrato comercial con otra organización, * un producto para un segmento de mercado, * utilizados para apoyar los procesos de una organización, * integrados en un producto de hardware o * relacionados con los servicios de software. Algunas organizaciones pueden participar en todas las actividades mencionadas anteriormente, otras pueden especializarse en un área. Sea cual sea la situación, el sistema de gestión de la calidad debe cubrir todos los aspectos (el software relacionado y no relacionado con el software) de la empresa. ISO / IEC 90003:2004 identifica las cuestiones que deben abordarse y es independiente de la tecnología, los modelos de ciclo de vida, los procesos de desarrollo, secuencia de actividades y la estructura organizativa utilizada por una organización. Orientación adicional y frecuentes referencias a la norma ISO / IEC JTC 1/SC 7 estándares de ingeniería de software se proporcionan para ayudar en la aplicación de la norma ISO 9001:2000: en particular, la norma ISO / IEC 12207, ISO / IEC TR 9126, ISO / IEC 14598, ISO / IEC 15939 e ISO / IEC TR 15504 (Zarate, 2013)
Bibliografía Monografias.com. (2013). Monografias.com. Recuperado el 15 de Diciembre de 2013, de Auditoria informatica: http://www.monografias.com/trabajos/auditoinfo/auditoinfo.shtml Murgia, I. (2013). Euskalit.net. Recuperado el 2013 de Diciembre de 15, de La calidad y su evolucion : http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/calidad_total.pdf Zarate, M. O. (2013). Scribd.com. Recuperado el 14 de Noviembre de 2013, de ISO 9000-3, 12207 y Modelo CMM: http://es.scribd.com/doc/148821680/ISO-9000-3-12207-y-Modelo-CMMExpo
