Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCE B ALANCE SCORE CARDCUADRO DE MANDO O TABLERO DE CONTROL

DIFERENCIAS Y CONEXIONES ENTRE AMBAS HERRAMIENTAS:

El Cuadro de Mando Integral es un sistema y una herramienta por medio de la cual una la Organización logra ejecutar su Plan Estratégico trasladando el mismo a la acción. Su importancia radica en que por medio de sus indicadores muestra de manera contin continua ua cu!ndo cu!ndo Organ Organiza izació ción n y sus cola" cola"ora orado dores res alcan alcanzan zan las metas metas del del Plan Plan Estratégico.

Diferencias

#e una manera errada algunas personas llaman Cuadro de Mando Integral $alance Score card o %a"lero de Control a cualquier modelo que contenga& 'n proceso estratégico 'n mapa estratégico

Los ee!en"os #$e co!%onen $n C$a&ro &e Man&o In"e'ra o (aance score car& son:

() 'n Mapa Estratégico *ormado por O"jeti+os que pro+ienen de& • • •

•

,a -isión que es desdo"lada en o"jeti+os para asegurar su cumplimiento El O#/ que analiza las ortalezas Oportunidades #e"ilidades y /menazas actores Cr0ticos de 12ito que identi*icados matem!ticamente3 permiten crear  +erdaderos o"jeti+os que ser!n determinantes de resultados El Plan Estratégico que aporta O"jeti+os Misión y -alores que nutren el Mapa Estratégico

4) 'na Matriz con Inductores O"jeti+os Estratégicos 5PI 67ey per*omance indicators) y Planes de /cción En ca!(io) un Cuadro de Mando o %a"lero de Control es un cuadro operacional

moti+o por el cual sus O"jeti+os no pro+ienen de la Estrategia sino de los di*erentes Planes y Programas que tiene que cumplir cada !rea o departamento.

Los ee!en"os #$e co!%onen $n C$a&ro &e Man&o o Ta(ero &e Con"ro son:

() O"jeti+os Operati+os del !rea o departamento 4) Indicadores de 8estión que muestran lo que pasó durante un per0odo Entonces es un error con*undir un Cuadro de Mando o %a"lero de Control 6operati+o) con un Cuadro de Mando Integral o $alance Score card 6estratégico).

CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO COM*LEMENTO DEL BSC

El Cuadro de Mando Integral 6CMI) es una herramienta para gestionar la estrategia con criterios de medición de la actuación por medio de indicadores orientados a tres perspecti+as cla+es& la de los usuarios la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento y una cuarta perspecti+a que es la *inanciera presentada en 9ltimo lugar porque se considera como una consecuencia de las otras t res. El CMI o %a"lero de Comando o de 8estión es un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación de un Plan Estratégico u O"jeti+os y trasladarlos a la acción. Es un modelo de in*ormación que permite que la organización se encuentre in*ormada d0a a d0a y en tiempo real acerca del a+ance en el logro de las metas pre*ijadas. El Cuadro de Mando Integral sugiere que +eamos a la O:8/;I PE:SPEC%I-/S cada una de las cuales de"e responder a una P:E8';%/ determinada.



?Cómo nos +en los /ccionistas@ ?Cómo nos +en nuestros clientes@ Muestra cómo los usuarios +en a la organización *ERS*ECTI+A DE *ROCESO INTERNO ?En qué de"emos so"resalir@ :equiere que la organización identi*ique qué y cu!les son sus necesidades de e2celencia.

*ERS*ECTI+A FINANCIERA  *ERS*ECTI+A DE CLIENTES 



*ERS*ECTI+A DEL DESARROLLO DE LAS *ERSONAS Y EL A*RENDI,AE ?Podemos seguir mejorando y creando +alor@ Muestra las

necesidades de la empresa para mejorar y crear +alor en el *uturo. El Cuadro de Mando Integral cam"ia la manera en que se mide y dirige una empresa. Es un potente instrumento que permite comunicar y medir la estrategiaA Es un la"oratorio donde +amos midiendo el desarrollo de la estrategia planteada esta como una tesis dentro de las organizaciones con el *in de o"tener y conseguir unas metas o logros. El CMI se "asa en un Ma%a Es"ra".'ico) que es una *orma de di"ujar la estrategia ante los grupos de interés y nos ayuda a entenderla y +isualizarla.

EL Ma%a Es"ra".'ico  de*ine dicha estrategia a partir de la Misi/n) +isi/n 0 os +aores de la empresa traduciendo esta en O(1e"i2os O%era"i2os medidos a tra+és de In&ica&ores que constituyen la gu0a para la o"tención de Res$"a&os &e Ne'ocio y de Co!%or"a!ien"os es"ra".'ica!en"e ainea&os de las personas cla+es de la

compaB0a. Cuando el cuadro de mando integral se utiliza como metodolog0a de implantación de la estrategia su principal o"jeti+o es a0$&ar a "ransfor!ar es"a en res$"a&os &e ne'ocio 0 co!$nicara3

%raduce +isi/n Misi/n y O(1e"i2os en In&ica&ores &e Me&ici/n del desempeBo de la organización

CUADROS DE MANDO 4DASHBOARDS Y SCORECARDS5

,os cuadros de mando son herramientas de gestión del rendimiento que se presentan ante los usuarios como una +isualización de los indicadores empresariales. Permiten monitorizar controlar y gestionar los procesos de una organización a tra+és de códigos sema*óricos que esta"lecen alertas con las que disponer de una +isión completa del rendimiento de la compaB0a. ,os cuadros de mando de gestión con sus capacidades de alerta proporcionan una gran +entaja y muchos "ene*icios. ,os indicadores de cumplimiento e+aluación e*iciencia y e*icacia contenidos en ellos o*recen una +isión completa de la organización y su rendimiento permitiendo compro"ar por ejemplo si la acti+idad diaria est! alineada con la estrategia corporati+a o interpretar lo que est! ocurriendo y sa"er si de"emos tomar medidas de mejora. Casificaci/n C$a&ros &e Man&o

Seg9n su *unción se pueden clasi*icar en& 

C$a&ro &e !an&o o%eraciona & cuadro de mando que nos ayuda en la

ejecución de procesos. 

C$a&ro &e !an&o "6c"ico& nos muestra in*ormación que ayuda a controlar 

procesos 

C$a&ro &e !an&o es"ra".'ico & consideramos estratégico al cuadro de

mando que inter+enga en la gestión del proceso para la consecución *inal de o"jeti+os.

OTROS MODELOS ALTERNATI+OS AL BSC

73

MODELO DE R3 S3 8A*LAN Y D3 NORTON

Es uno de los m!s di+ulgados y empleados para la medición de la acti+idad empresarial en cuanto a conectar la estrategia y la actuación lle+ada a ca"o no menos cierto es que podemos encontrar en la literatura especializada otros modelos similares o con +ariaciones interesantes. ;osotros 3de"ido a que estamos en el tema e2clusi+o de $SC3 +amos a ser "astante e2pl0citos en cuanto a dichos modelos destacando las caracter0sticas esenciales que encontramos en cada uno de ellos Se trata de un modelo centrado en D ni+eles& o

o

o

,as unidades de negocio el !rea operati+a y los centros de acti+idad y departamentos. ,os centros de acti+idad y departamentos son el corazón de esta pir!mide de resultados ,os o"jeti+os y por ende sus indicadores

93

MODELO *RO*UESTO *OR CAROL 3 MCNAIR

Se trata de un modelo centrado en D ni+eles& las unidades de negocio el !rea operati+a y los centros de acti+idad y departamentos. ,os centros de acti+idad y departamentos son el corazón de esta pir!mide de resultadosA de hecho se centra en los conceptos de :eingenier0a 6Entrega %iempo Ciclos) Calidad y /$C 6So"recoste3pérdidas) en su "ase& #epartamentos Procesos y  /cti+idades. El siguiente ni+el es el operati+o. Se trata de un ni+el relacionado es decir los o"jeti+os que ac! se de*inen se hacen en "ase a criterios de Satis*acción de la clientela le2i"ilidad y Producti+idad. El ni+el de las unidades de negocio es el lugar por e2celencia donde tanto clientes 6Mercado) como accionistas 6inancieros) determinan qué es lo +erdaderamente en la organización.

3 MODELO E*9M ES LA DE C3 ADAMS Y *3 ROBERTS

En este modelo tanto desde una perspecti+a e2terna como interna lo caracter0stico es la retroalimentación in*ormati+a en todos los ni+eles de responsa"ilidad. ijémonos por ejemplo en la parte ;orte del modelo& Como en el resto de modelos que estamos analizado la Estrategia juega un rol esencial siendo un punto de re*erencia importante en la #irección de la empresa y en la 8estión del cam"io. Por  contra desde la zona Sur la generación de +alor supone un elemento importante desde la perspecti+a del accionista.

#e *orma similar al modelo de Mc ;air tam"ién la medición e2terna e interna juega un papel nota"le. Por ejemplo a ni+el interno 6zona Este) la mejora en cuanto a e*icacia y e*iciencia de procesos constituye un punto importante y desde el lado de la medición e2terna 6zona Oeste) el control de la clientela y del mercado resulta crucial.

;3 EL MODELO DE L3S3 MAISEL

Es quiz! uno de los m!s similares al de 5aplan y ;orton. En una primera comparati+a de am"os modelos las di*erencias pr!cticamente son inaprecia"les. Maisel en su modelo 3al igual que pr!cticamente en el resto de los comentados3 insiste en la independencia de analizar los :ecursos umanos en el hecho de medir su e*icacia y e*iciencia.

<3 EL MODELO DE 83 ERIC S+EIBY 45) =INTANGIBLE ASSETS MONITOR= 4IAM5

 Es un modelo que trata de medir los acti+os intangi"les y o*rece un sencillo *ormato para la +isualización de los indicadores m!s rele+antes. ,a Estrategia de la empresa nue+amente resulta rele+ante para la determinación de dichos indicadores. Como el mismo S+ei"y seBala su modelo resulta similar al de 5aplan y ;orton aunque con di*erencias claras. En este modelo las partes m!s importantes a cu"rir son Creci!ien"o 4cam"io 5>Reno2aci/n Eficacia y Es"a(ii&a&. #e"iéndose con*igurar un par de indicadores para cada parte. Este modelo puede utilizarse para diseBar el sistema de in*ormación para la #irección. Como puede +erse en su home page resulta curioso que 5. E. S+ei"y hace un esquema an!logo en relación a su IAM y el BSC. -e!moslo en la *igura siguiente&

Conociendo el BSC nos percatamos de que la Perspecti+a inanciera no es tomada en el modelo IAM de hecho S+ei"y 3al igual que 5aplan y ;orton3 a*irma que las medidas *inancieras de"en ser complementadas por las no *inancieras. Mientras que en el $SC las tres perspecti+as apoyan con*iguran y a*ectan a la perspecti+a *inanciera en el I/M en cada una de las partes comentadas hay un apartado *inanciero que es cu"ierto inherentemente.