Cuadro de Mando Integral

Facultad de Ingeniería

Universidad Nacional de Itapúa

INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN

1 INTRODUCCIÓN 1.1 INTRODUCCIÓN En el Paraguay, debido a las grandes inversiones de capital que se realizan de forma pública y privada dentro de la industria de la construcción civil, la mayoría de las empresas constructoras surgen en el mercado con la visión de aprovechar las oportunidades laborales existentes. Sin embargo, algunas de estas empresas fracasan debido a no incluir un adecuado sistema de gestión dentro de su administración. En la actualidad, conforme a los datos obtenidos del Presupuesto General de la Nación, aprobada por Ley N° 4848/13, el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones tiene asignada la suma de 3.197.282.871.403 guaraníes, circunstancia esta que revela las grandes oportunidades que dicho presupuesto ofrece a la industria de la construcción civil, fundamentando también la importancia de la presente investigación, más aun teniendo presente que dicha asignación presupuestaria se va incrementando conforme transcurren los años, tal como se evidencia en el siguiente gráfico:

AÑO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

PRESUPUESTO Gs 1.275.631.586.751 Gs 1.228.621.827.937 Gs 1.332.701.856.980 Gs 1.137.300.390.803 Gs 1.327.119.712.756 Gs 1.445.619.902.392 Gs 1.903.824.358.815 Gs 3.197.282.871.403

Tabla 1: Presupuesto General de la Nación (P.G.N.) – M.O.P.C. Fuente: Ministerio de Hacienda - http://www.hacienda.gov.py/web-presupuesto/

Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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P.G.N. - M.O.P.C. Gs 3.500.000.000.000 Gs 3.000.000.000.000 Gs 2.500.000.000.000 Gs 2.000.000.000.000 Gs 1.500.000.000.000

P.G.N.

Gs 1.000.000.000.000 Gs 500.000.000.000 Gs -

Figura 1: Variación de P.G.N. para el M.O.P.C. en el tiempo. Elaboración Propia. A nivel regional, podemos ver como muchas empresas internacionales lograron alcanzar el éxito en países extranjeros gracias a la inclusión de herramientas de gestión en su sistema, sin embargo a nivel país, y a pesar de su importancia, la industria de la construcción es uno de los sectores que menor grado de desarrollo presenta, convirtiéndose en una actividad caracterizada por falta de efectividad y grandes carencias. Con respecto a las empresas constructoras de nuestra ciudad, específicamente las de origen encarnaceno, ninguna cuenta con un sistema de gestión; lo cual se puede afirmar a través de una encuesta realizada que se especificará más adelante. Por lo general, las mismas trabajan implementando la improvisación y ello genera considerables pérdidas dentro de la rentabilidad que pretenden alcanzar, lo cual les impide obtener el lucro meta deseado. Tal circunstancia se da como consecuencia de las innumerables fallas dentro de las empresas, como ser, entre otros, la mala comunicación entre los funcionarios, afectando al procedimiento de compra de materiales y generando atrasos en la obra; falta de capacitación de los operarios, provocando la baja calidad de los servicios ofrecidos generando también un servicio post venta no presupuestado o, en el peor de los casos, un descontento del cliente que afecta directamente a la fidelización de los mismos; falta de responsabilidad de los operarios quienes no asisten en forma regular a las obras, lo que ocasiona un atraso en los plazos parciales establecidos afectando de esta manera al plazo total de culminación de obras; proyectos ejecutivos con deficiencias y errores que también influyen en el avance normal de la obra. Por todo ello se destaca la importancia de implementar herramientas de gestión en las empresas constructoras a fin de colaborar Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN dentro de su organización y solucionar sus fallas de modo a reducir al mínimo las perdidas y aumentar las ganancias. Otra de las virtudes de las herramientas de gestión implementadas en empresas constructoras es la de lograr que las obras concluyan en el plazo establecido, teniendo un control permanente a lo largo de su ejecución para actuar inmediatamente al momento en que empiecen a surgir los problemas de atraso. La importancia de esto es que ayuda a evitar el pago de multas por atraso lo que repercute directamente sobre las ganancias que aspira la empresa para cada trabajo. Encarnación se está transformando en una ciudad cosmopolita. El embalse de Yacyreta generó la expropiación de los terrenos costeros que hoy en día corresponden a lotes en donde, en un futuro muy cercano, se construirán edificios de gran porte y alto nivel, que transformarán la imagen de la ciudad convirtiéndola en una nueva Encarnación. Las empresas constructoras locales deberán estar al nivel de las grandes empresas nacionales para ser competentes en el mercado y aprovechar esta oportunidad laboral siendo parte de este crecimiento urbano y turístico de Encarnación. Es muy importante implementar herramientas de control para que las empresas sepan manejar las ofertas y así también sean confiables para los inversionistas, debido al constante cambio de escenarios en que se desarrollan las actividades de la construcción. Según Botero (2004) apud Amarilla-Stankiewicz (2009), algunos de estos cambios son los siguientes: •

Mercados globalizados más competitivos, con la participación cada vez más creciente de empresas nacionales e internacionales (caso de las empresas Asuncenas y Argentinas en las obras de Yacyretá, en nuestra zona).

•

Proyectos cada vez más complejos, que requieren la aplicación de nuevas tecnologías.

•

Mayores exigencias de calidad por parte de los contratantes y usuarios finales de los proyectos.

•

Presión para reducción de plazos y costos de los proyectos. Dentro de los cambios de la construcción civil, están los requerimientos del comitente

exigiendo cada vez más proyectos con calidad, a buen costo y con el cumplimiento de los plazos establecidos, siendo el principio básico de toda empresa la satisfacción de estas necesidades. Por ello también, las empresas deberán buscar que el cliente quede satisfecho


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN con el servicio ofrecido para así contar con clientes fidedignos que reafirmen a la empresa en el mercado de la construcción. Entre algunos de los aspectos negativos en el área de la construcción civil, tenemos que no se dispone de una buena formación académica como administradores a nivel regional, lo que acarrea las fallas antes citadas dentro de la empresa. Es por ello que muchos de los profesionales optan por ser asalariados en vez de animarse a emprender un negocio propio, ya que es conocido el riesgo que esto acarrea. De esta manera, es de suma importancia que los profesionales ingenieros también se formen como administradores y comprendan la importancia de las herramientas y los sistemas de gestión de modo a lograr una empresa constructora con éxito. Una amenaza a la que se enfrentan los profesionales ingenieros es la falta de fiscalización respecto a la participación de profesionales a cargo de la obra. Es decir, una persona que no desee contratar a un ingeniero para una construcción muchas veces termina contratando a un capataz, el cual no cuenta con los conocimientos necesarios para llevar una obra de gran envergadura, pero de todas maneras se convierte en una competencia para los ingenieros. Es así que los profesionales ingenieros deben marcar la diferencia en sus trabajos y en la gestión de los servicios ofrecidos, entregando obras de alta calidad, en los plazos establecidos y al costo justo de modo a lograr la satisfacción del cliente. Siendo así, hoy en día las organizaciones deben buscar herramientas de gestión que encaminen los esfuerzos, conocimientos y habilidades de su equipo de trabajo con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos desde el marco de su misión y visión, incorporando herramientas que ayuden a monitorear la implementación de la estrategia y hacer seguimiento a los resultados. Según Palacio (2006), una de las tareas que más le preocupa a la alta dirección es el establecimiento de mecanismos efectivos de control de sus actividades rutinarias y estratégicas con el fin de hacer retroalimentación y realimentación al sistema que controla y el planteamiento de objetivos concretos de la actuación futura; para ello, requiere del establecimiento de indicadores que le permitan medir los logros obtenidos en el marco de dichas actividades. Según Kaplan y Norton (1997), la implementación de sistemas de gestión integral y de medición con base en indicadores los cuales provengan de las estrategias y de las capacidades permite que las organizaciones hoy en día sobrevivan y prosperen en la competencia de la era de la información. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Esta afirmación da pie a la inminente necesidad que tienen las empresas de implementar un sistema de control y gestión que les permita afrontar los retos del mercado de la construcción civil; generando iniciativas que colaboren a encaminar a la organización cuando no se están logrando alcanzar los objetivos estratégicos establecidos. Es así que las organizaciones deben contar con herramientas que suministren información de manera inmediata para la toma de decisiones; disminuir costos operativos; generar información confiable en todos los departamentos de la empresa y romper con las “malas costumbres” que no agregan valor a la misión y a la visión. Teniendo en cuenta lo comentado anteriormente es que surgió la necesidad de realizar el siguiente Trabajo Final de Grado el cual consiste en la instalación de un Sistema de Gestión en una empresa constructora y de esta manera motivar a las demás empresas a incursionar en la utilización de herramientas de gestión dentro de su organización. Por ello se escogió el Sistema de Gestión conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI) ya que el mismo es el que se adapta de la mejor manera en la solución de los problemas comúnmente detectados dentro de una empresa constructora. 1.2 DEFINICIONES DE LOS PRINICIPALES CONCEPTOS RELACIONADOS Para facilitar la interpretación al momento de la lectura del trabajo se presenta a continuación la descripción de algunos conceptos claves en el tema desarrollado: o

Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.

o

Estrategia: Podemos expresar que una estrategia es el conjunto de acciones que decide emprender una Organización para lograr la adaptación al medio (contexto, clientes, competencia) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad en la que está inmersa. El objetivo principal de toda estrategia empresarial es maximizar el retorno sobre la inversión de largo plazo de sus accionistas. Una buena estrategia debe apoyarse en las fortalezas de la Organización para superar las debilidades propias, aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas que brinda el contexto.

o

Clientes: organización o persona que recibe un producto o un servicio a cambio de dinero.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN o

Políticas de Calidad de la empresa: Intensiones y directrices globales de una organización relativas a la calidad, formalmente expresa por la alta gerencia. Las políticas de la empresa son líneas generales de conducta que deben establecerse con el fin de alcanzar sus objetivos; estas permiten al personal directivo de una organización tomar decisiones en cualquier momento ante determinada situación, compensado así la imposibilidad en que se halla la Gerencia para tratar con cada empleado.

o

Valores: Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su misión.

o

Manual de Procedimientos: Contiene las normas generales y específicas así como el conjunto de definiciones operacionales con indicación de las secuencias de las acciones o pasos a seguir para la realización de determinados trabajos. Establece con claridad y precisión la forma de proceder para lograr determinados objetivos.

o

Manual de Organización y Funciones: Establece la organización formal de una empresa. Contiene el organigrama y la descripción de las tareas y responsabilidades de los titulares de los distintos departamentos, así como las relaciones entre los mismos.

o

Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades con autoridades y relaciones.

o

Productividad: Medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un proyecto específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado.

o

Efectividad: Realizar bien una actividad dentro de lo establecido en tiempo, calidad y cantidad. (Eficiencia + Eficacia = Efectividad).

o

Eficacia: Característica del proceso que nos permite comparar el resultado real obtenido frente al resultado planificado; la eficacia está directamente relacionada con la calidad del proceso.

o

Eficiencia: Racionalización en la utilización de recursos.


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Activos Tangibles: se consideran activos tangibles todos los bienes de naturaleza material susceptibles de ser percibidos por los sentidos, tales como materias primas, el mobiliario, las maquinarias, los terrenos, el dinero, entre otros.

o

Activos intangibles: se consideran activos intangibles aquellos bienes de naturaleza inmaterial tales como el conocimiento del saber hacer, las relaciones con los clientes, los procesos operativos, la tecnología de la información y bases de datos, las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados, etc.

o

Proceso de Planificación Estratégica: Permite cuantificar los resultados a largo plazo que se desea alcanzar, identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados y establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando Integral.

o

Feed Back: Equivale a retroalimentación o retroacción, y consiste en introducir los resultados obtenidos como datos para considerar al inicio del nuevo proceso, lo que permitirá rectificar - si procede - dicho proceso

o

Sistema: Conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados, en sus tipos podrían ser abiertos o cerrados.

o

Cuadro de mando integral: Es un modelo de gestión, con un soporte de información periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos mediante indicadores de control y otras informaciones que lo soporte. Es una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a la ejecución de esta.

o

Indicador clave de desempeño: son mediciones de desempeño que reflejan, el grado de cumplimiento efectivo de un Objetivo Estratégico Primario en las Áreas Clave de resultados de la organización.

o

Proveedor: organización o persona que proporciona un producto.

o

Mapa Estratégico: es la arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestión. Refleja el proceso de transformación de los activos intangibles, como conocimientos, experiencias y habilidades en resultados tangibles. El mapa estratégico vincula los resultados deseados con los inductores que los generan a través de relaciones de causa y efecto.


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Matriz FODA: Es un instrumento utilizado para la formulación de estrategias empresariales. Permite identificar las fortalezas y debilidades de las organizaciones, y las oportunidades y amenazas del entorno empresarial en un determinado momento.

o

Stakeholders: Son aquellos grupos de individuos, entes e instituciones cuyos objetivos y logros dependen de lo que haga la organización, y de los que a su vez dependen los de la organización.

o

Propuesta de valor: Es el nexo entre las medidas de resultados de clientes y accionistas y los inductores que los harán posibles de las perspectivas interna y de aprendizaje y desarrollo. La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para satisfacer a sus clientes.

o

Capacitación: Es el proceso en el cual se pretende que el empleado adquiera un cambio

de

conducta,

conocimientos,

habilidades

y

actitudes,

además

de

conocimientos sobre la empresa y sus metas; a fin de adquirir un sentido de preferencia a la organización empresarial. o

Era industrial: Las organizaciones de la época llevaban una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

o

Era de la información: las organizaciones de la época debían exigir tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo, debían tener la habilidad de una empresa para explotar sus activos intangibles o invisibles, lo cual se convirtió en algo más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.

o

Unidad estratégica de negocio: se define como una parte de la empresa cuyos productos

o

servicios,

fuerza

de

ventas,

competidores

y

clientes

son

significativamente diferentes del resto de las actividades de la empresa. 1.3 FUNDAMENTOS Históricamente la industria de la construcción civil es considerada como la de menor productividad, la que menos avances tecnológicos ha sufrido a lo largo de los últimos años. La principal razón de tal circunstancia es que la mayor parte de la ejecución de las tareas se realiza en forma artesanal. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Hoy en día, en un ambiente de alta competitividad, con obras de mayor complejidad y con clientes cada vez más exigentes, la industria de la construcción civil demanda un servicio diferencial, con mayor calidad y entrega en menor plazo de las edificaciones. A raíz de esta situación es que cada vez más las empresas constructoras deben invertir en tecnologías y mecanismos de ejecución de las tareas, optimizando los recursos disponibles con el propósito de permanecer en el mercado laboral y mantener sus márgenes de beneficios con los costos actuales de construcción. Las transformaciones económicas que ocurren en el país y el alto nivel de competitividad en el sector, forzan a las constructoras a buscar mejorías en sus procesos empresariales. De esta forma, se afirma que hay maneras más simples de obtener ventajas en este mercado cada vez más competitivo. Las empresas constructoras deben de percibir que es una necesidad imperante de subsistencia en el mercado la implementación de herramientas de gestión que contribuyan a mejorar los desempeños internos y externos. La presente investigación se realizó un estudio de caso, dentro de una empresa local, consistente en la implementación de Herramientas de Planificación Estratégica, específicamente la denominada Cuadro de Mando Integral. A tal efecto se realizó el acompañamiento en el proceso de aplicación de la misma y su monitoreo continuo, para luego analizar los resultados obtenidos. El Cuadro de Mando Integral es un instrumento que permite medir el desempeño corporativo y se ha demostrado por medio de varias investigaciones en diferentes industrias que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General: Evaluar la factibilidad de la instalación de la herramienta de Gestión denominada Cuadro de Mando Integral en una empresa constructora de la ciudad de Encarnación. 1.4.2 Objetivos Específicos: •

Analizar el macro ambiente y entorno cercano de la empresa.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN •

Diseñar el mapa estratégico de la empresa después de fijar las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

•

Determinar los criterios e indicadores de medida de la gestión de la empresa.

•

Establecer la matriz del Cuadro de Mando Integral.

•

Implementar el Cuadro de Mando Integral dentro de la administración de la empresa.

•

Contrastar los resultados de la implementación del Cuadro de Mando Integral con los indicadores de medida.

1.5.

ALCANCE Y DELIMITACIÓN DEL PROYECTO El estudio comprende la intervención en una empresa constructora local. Se realizó

la investigación en forma interna mediante el diagnóstico por observación de una obra piloto y entrevistas a los socios gerentes de la empresa. Así también se tomó otra obra para la aplicación de la herramienta de gestión, monitoreo y obtención de resultados de la intervención. El trabajo de investigación consistió en un estudio de caso dentro de una empresa constructora de la ciudad de Encarnación y tuvo una duración de 12 meses. 1.6. LIMITACIONES DEL TRABAJO El siguiente Trabajo Final de Grado se limitó al estudio de la factibilidad de la adecuación e instalación de un Sistema de Gestión dentro de la organización de una Empresa Constructora de la ciudad de Encarnación dentro del subsector edificaciones. Lo que se pretendió fue adecuar la herramienta Cuadro de Mando Integral a la estrategia y requerimientos de la empresa intervenida y fue así que se formuló una Propuesta de Valor que ayudó a la misma a poder afrontar los retos del mercado de la construcción con el mejor desempeño posible. De esta manera se pudo obtener como resultado el Manual de la Empresa el cual se pretende que sea de utilidad para desarrollar las actividades de la empresa dentro un Objetivo Estratégico establecido por la Organización; así también el Cuadro de mando Integral de la empresa en el cual la misma puede medir el desempeño de la organización y ayudará a la toma de decisiones alineando a la Organización con la estrategia.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 2 MARCO TEÓRICO 2.1 DESCRIPCIÓN Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos (KAPLAN; NORTON, 2002). Para el logro de los objetivos de las empresas constructoras, los estudios de arquitectura y sus proyectos, se deben tener consideraciones sobre la estrategia y la táctica, puesto que según expresa Repetto (2012): “Más del 80 % de las estrategias que fracasan lo hacen por una mala implementación y gestión”. Las herramientas de gestión sirven para la traducción de las estrategias en objetivos, metas e indicadores para su adecuada descripción, comunicación y medición que derivaran en una adecuada gestión de las mismas. Dentro de la rama de la Ingeniería, las más utilizadas que sirven para la mejoría continua en la construcción civil son: 1. Lean Production: Las ideas básicas en este Sistema de producción son la eliminación de inventarios y pérdidas, limitación de la producción a pequeñas partes, reducir o simplificar su estructura de

producción,

utilización

de

máquinas

semiautomáticas,

cooperación

entre

los

proveedores, entre otras técnicas (MUÑOZ, 2006). Luego, una producción es Lean por utilizar menor cantidad de todo en comparación con la producción en masa, obteniendo según Muñoz (2006): −

Mitad de esfuerzo de los operarios de la fábrica.

−

Mitad de espacio para la fabricación.

−

Mitad de inversión en herramientas.

−

Mitad de horas de planificación.

−

Menos de la mitad de los inventarios que están en las bodegas.

−

Obtener menos defectos.

−

Producir una mayor cantidad de productos.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 2. Lean Construction – Construcción sin pérdidas: Según dicen Alarcón y Campero (2003), en la construcción, desde principios de los 90 el “Internacional Group of Lean Construction” (IGLC) ha desarrollado un nuevo referencial teórico denominado “Lean Construcción” o “Construcción sin perdidas”, nombre que se origina por los esfuerzos de esta nueva corriente de producción para la Industria de la Construcción, que intenta minimizar o eliminar todas aquellas fuentes de pérdidas en los procesos productivos, que normalmente implican menor calidad, mayores costos, etc. En “Lean Producción” las actividades de producción son concebidas como flujos de materiales e información, los que controlan con el objetivo de obtener una mínima variabilidad y tiempo de ciclo. La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de producción, sobre todo de los que carece el modelo de conversión. El nuevo modelo de producción puede ser definido de la siguiente forma: La producción es un flujo de materiales y/o información desde la materia prima al producto final. En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo, se producen inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos hacia la actividad siguiente. Este proceso de actividades intrínsecamente diferentes representa la visión de conversión de producción; la inspección, el movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de producción (MUÑOZ, 2006). Todas las actividades dentro de una organización requieren de una inversión de tiempo y esto genera costos de producción. Mientras que solo las actividades de conversión son las que agregan valor al material o a la información, siendo transformada en un producto final. La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reducción del costo y del plazo total. La segunda visión de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende reducir el costo del proceso final. Finalmente, la visión de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que sí agregan valor (actividades de conversión) (MUÑOZ, 2012). Según Alarcón (2003) las experiencias internacionales han demostrado que la implementación de la filosofía Lean Construction, puede mejorar la coordinación de todos los agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la veracidad de éste. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Así Lauri Koskela apud Muñoz (2006) definió que los principios de Lean aplicados a la construcción, son: •

Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor;

•

Reducir la participación de actividades que no agregan valor;

•

Aumentar el valor del producto considerando los requerimientos del cliente;

•

Reducir la variabilidad;

•

Minimizar los pasos de manera de simplificar el proceso;

•

Incrementar la flexibilidad de las salidas;

•

Incrementar la transparencia de los procesos;

•

Introducir el mejoramiento continuo a los procesos;

•

Referenciar permanentemente los procesos.

3. Benchmarking: Una definición de Benchmarking según Salazar (1999) apud Rotela (2012) es que la misma es una herramienta por medio de la cual las empresas pueden poner en práctica la mejora continua por medio de la medición de procesos de otras compañías líderes en su campo para implementar los mismos posteriormente en sus empresas. Se puede afirmar que el objetivo del “benchmarking” no es la calificación de las empresas de forma desolada ni en relación a una escala pre-establecida, más si crear la posibilidad de que cada empresa evalúe su presentación en relación a sus competidores (ROTELA, 2012). Dentro de empresas que han puesto en marcha el sistema como herramienta se ha observado que han descendido los niveles de pérdidas de un 30% a 15%, mejorando en los niveles de desempeño, tanto en productividad, como en calidad de obras (LNEC. 2006 apud COSTA, 2008). Esta evaluación puede ser efectuada en cada acto individual como de forma agregada (anual o más regularmente), permitiendo conocer el efecto de medidas de gestión y de garantía de la calidad implementadas en el interior de la empresa. Podrán ser, así, definidas metas internas para cada organización de forma individual. A un nivel más general, por ejemplo en un nivel gubernamental o de organismos sectoriales, permitiendo motivar a


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN las empresas para alcanzar, en un año dado, ciertos niveles de indicadores, reflejando una búsqueda de excelencia y de mayor productividad (LNEC. 2006 apud COSTA, 2008). 4. Last Planner-(Sistema Ultimo Planificador - SUP) Diseñando por Ballard y Howell en 1997 (Ballard & Howell, 1997) se basa en los principios de Lean Construction; apunta a incrementar la fiabilidad de la planificación y con esto mejorar los desempeños. Para esto, el sistema provee herramientas de planificación y control efectivas para todo tipo de proyectos. El SUP está especialmente diseñado para mejorar el control de la incertidumbre en proyectos aumentando la confiabilidad de los planes (ALARCON, CAMPERO, 2003). Para incrementar la fiabilidad de la planificación y mejorar los desempeños del proyecto el sistema se apoya en dos componentes (BALLARD, 2000): a) Control de flujo de trabajo: encausar el trabajo en un flujo a través de las unidades de producción con la mejor secuencia y velocidad posible. b) Control de producción Unitaria: crear progresivamente mejores asignaciones para los trabajadores que realizan las actividades a través de un continuo aprendizaje y acciones correctivas. Planificación se entiende como las acciones llevadas a cabo para alcanzar algún objetivo. Comienza antes de la ejecución del proyecto, momento en el cual los planificadores estudian los objetivos y acciones y basan sus actos no en corazonadas si no en algún método, plan o lógica (GONZALEZ, 2008). Para legitimar una planificación se debe comunicar adecuadamente a todos los involucrados con el objetivo de lograr la mayor transparencia posible a través de los distintos niveles organizacionales, generando compromisos confiables que protegen al proyecto de la variabilidad que enfrenta (GONZALEZ, 2008). La coordinación en obras es muy difícil cuando el flujo de trabajo es poco confiable y resulta realmente imposible cuando los trabajadores no cumplen sus compromisos, ya que, de no cumplir el trabajo comprometido no afectan sólo su propio desempeño, sino el de todas las cuadrillas que contaban con el trabajo completado para poder ejecutar el propio (ALARCON; CAMPERO, 2003). El SUP tiene cuatro fases de planificación donde se va refinando el plan y la incertidumbre se va reduciendo a través de una consideración cuidadosa de lo que


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN DEBERÍA hacerse y lo que efectivamente PUEDE realizarse (ALARCON; CAMPERO, 2003). Las fases son las siguientes (MORA, 2009): •

Programa Maestro: Es la planificación inicial. En este punto se genera el presupuesto y el programa del proyecto proporcionando un mapa de coordinación de actividades que llevan a la realización del proyecto. Debe ser desarrollado con información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra, de otra manera el SUP no tiene validez.

•

Programa de Fase: Los programas de fase representan una subdivisión más detallada del programa maestro para el cumplimiento de los hitos del programa maestro.

•

Planificación Intermedia (lookahead): La planificación intermedia detalla y ajusta el presupuesto del programa, arrastrando recursos hacia la obra y protegiendo actividades para las que probablemente los recursos no están disponibles. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo en obra. En este nivel se analizan las restricciones futuras.

•

Planificación Semanal: Planificación que presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar un trabajo. Es realizada por diseñadores, supervisores de terreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecución del trabajo. En esta planificación se selecciona lo que DEBE realizarse para completar el trabajo y se decide lo que SERÁ hecho, dentro de este marco se selecciona lo que PUEDE ser hecho a modo de compromiso para la semana siguiente. Semana a semana se revisan los compromisos cumplidos y se genera un índice de porcentaje de programa completado (PPC) calculado mediante la siguiente ecuación: PPC=

x100

Con respecto a las tareas no completadas se determinan las causas de no cumplimiento (CNC) y los responsables. Estas, son llevadas estadísticamente para mantener un registro histórico y planear acciones correctivas. Cabe mencionar que esta herramienta será utilizada dentro de la elaboración de este Trabajo Final de Grado de modo a que complemente con las tareas de medición de desempeño de la empresa dentro de las obras en ejecución. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 5. Programa 5’S: Según Carol (2004) apud Rotela (2012), este programa es mucho más que una simple herramienta, es considerada como una filosofía para el trabajo. Pretende mejorar el ambiente de trabajo a través de la cooperación mutua y del desenvolvimiento de la creatividad. Según González (2005) es posible definir las 5’S aplicados a la construcción civil como: •

Clasificar (seiri): Consiste en tener sentido de clasificación e identificar materiales, equipamientos, herramientas, utensilios, informaciones y datos necesarios para el posterior descarte de aquello considerado innecesario para las actividades. Es importante establecer el proceso de una sistemática de descarte y organización de materiales y equipamientos cuya utilización sea periódica.

•

Ordenar (seiton): Consiste en tener sentido de ordenar y definir locales apropiados para almacenar, guardar o disponer materiales, equipamientos, herramientas, objetos de escritorio, utensilios y datos de modo a facilitar el manejo y la búsqueda de cualquier ítem o información necesaria. La definición de locales apropiados deben adoptarse a criterios que faciliten el almacenamiento, la identificación, el manejo, la reposición o retorno al local de origen después del uso o consumo inicial de productos más viejos y otros.

•

Limpieza (seiso): Consiste en tener sentido de limpieza y eliminar los residuos u objetos extraños al proceso, manteniendo limpios los ambientes (pared, armario, techo, estantes, piso). Limpiar un ambiente de trabajo es primordial, sobre todo, más importante es no ensuciar. Es decir, identificar las causas y el origen de la suciedad y enseguida bloquearlas siendo esto vital para el proceso.

•

Seguridad (seiketsu): Consiste en tener sentido de seguridad lo que nos permite crear condiciones favorables para la salud física y mental, garantizar un ambiente no agresivo y libre de agentes contaminantes, mantener en buenas condiciones sanitarias las áreas comunes, asegurar la higiene personal y cuidar para que las informaciones y comunicados sean claros, de fácil lectura y comprensión.

•

Disciplina (shitsuke): Es un paso fundamental, quedando establecida la necesidad de que los funcionarios estén comprometidos con el cumplimiento riguroso de las


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN normas éticas y morales y con la mejora contínua de los niveles personales y organizacionales de la empresa. La cinco “S” es un programa para todas las personas de la empresa, en cada nivel y sector, pero debe ser liderado por la alta dirección de la empresa y está basado en entrenamiento, educación y práctica en grupo (CAMPOS, 1992). 6. Six Sigma: Según Peter Peterka apud Rotela (2012) la metodología de procesos DMAIC de Six Sigma es un sistema que brinda mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que caen por debajo de sus especificaciones. La metodología DMAIC puede ser usada cuando un producto o proceso existe en una organización pero no está alcanzando las especificaciones de los clientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada. DMAIC es un acrónimo para cinco fases interconectadas (Peter Peterka apud ROTELA, 2012): •

Definir los objetivos del proyecto y las entregas tanto para los clientes como externos.

•

Medir el proceso para determinar el rendimiento actual.

•

Analizar y determinar la causa(s) principal(es) de los defectos.

•

Mejorar los procesos eliminando los defectos.

•

Controlar el rendimiento de los procesos futuros. A continuación se presentan las 5 fases para llevar a cabo la implementación de esta

herramienta los cuales se pueden describir de la siguiente manera según Almudéver (2012): a) Definir: Por definir se entiende la fase en la que asientan las bases del Proyecto. Desde el punto de partida del cliente, se centran cuáles van a ser los objetivos de la implementación de Six Sigma, cuál va ser el impacto en la empresa y quienes van a ostentar las responsabilidades. Se establecerá cual es el propósito de la implementación, cuales son los parámetros de inicio y hasta qué nivel se quiere involucrar al equipo. b) Medir: La fase de medición consiste en localizar el origen de la variación que se está produciendo en el proceso. Es decir, se trata de acotar las causas que están produciendo los problemas y encontrar la raíz de dichos problemas. Se analiza su


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN dimensión a través de las mediciones del proceso y que datos nos permitirán su resolución. c) Analizar: “Analizar el sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo deseado” (Alderete; Colombo; 2003 apud Almudéver (2012)). Gracias a la fase de Medir, se ha alcanzado un gran conocimiento del proceso objeto de mejora, así pues, se realizarán las correspondientes revisiones de los objetivos así como los cambios que se estimen oportunos en el enfoque del proyecto. Con los conocimientos alcanzados y los correspondientes replanteos, es el momento de plantear hipótesis sobre las causas de la variabilidad o errores que se están produciendo en los procesos, incluso donde pueden existir oportunidades de mejora. d) Mejorar: Esta fase consiste en aplicar los cambios o las mejoras que se han propuesto en las hipótesis de la fase Analizar. El equipo deberá tomar conciencia de que

cambios

son

viables

y

como

realizarlos,

asumiendo

las

decisiones

correspondientes. De todos los posibles cambios en el proceso, se seleccionaran aquellos que mayor incidencia de mejora puedan tener, del mismo modo, deberán evaluarse los riesgos inherentes a las modificaciones realizadas para su análisis en su posterior implementación. Dentro de la fase Mejorar deben incluirse las pruebas piloto que consistirán en realizar algunos experimentos antes de la implementación completa, ello repercutirá en poder verificar a pequeña escala que los caminos elegidos son los correctos. Por último, se abordará la implementación propiamente dicha, comenzando por su correcta planificación, en la que incidiremos en desglosar las tareas en tiempo y forma, su presupuesto, la matriz de responsabilidades, etc. e) Controlar: Una vez realizados todos los cambios estimados en los distintos procesos del proyecto, nuestro objetivo es garantizar que las variables están dentro de los límites aceptables especificados. Pero no se trata simplemente de seguimiento y control, esta fase debe dar fin al proyecto y por tanto deber dejarse bien documentado. Todas las fases ejecutadas


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN quedarán reflejadas, desde su entendimiento a sus mejoras pasando por sus mediciones. En fin, se debe crear un proceso de control para el proyecto, de modo que no existan alteraciones externas y el seguimiento sea prolongado, para que pueda darse la evolución de la mejora. Su correcto funcionamiento debe dar lugar a la mejora continua. 7. Ciclo Deming o Ciclo PDCA: El Ciclo de mejora continua PDCA está constituido por cuatro actividades: “Plan”, “Do”, “Check”, “Act”, o en su versión española, Planificar, Desarrollar, Chequear y Ajustar/Actuar, que forman un ciclo que se repite de forma continua (RODRIGUEZ, 2013). Según Tomas Rodríguez (2013), el Ciclo de mejora continua PDCA se utiliza para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Se comporta como un instrumento que resulta ser la base de todo desarrollo de los procesos. Nos sirve para al abordaje de cualquier reflexión estratégica de nuestra organización, pudiendo convertirse en el esqueleto del modelo de gestión que vayamos a utilizar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades a llevar a cabo según las Normas ISO 9000: •

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora.

•

DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.

•

CHECK (Verificar): Pasado un período previsto con anterioridad, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Se deben documentar las conclusiones.

•

ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Documentar el proceso.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual debe considerarse el concepto fundamental del ciclo que es que nunca termina (ROTELA, 2012). 8. Sistema Justo a tiempo (Just in time): Para Romero (2011), este método es para algunos una técnica de gestión y para otros una filosofía de administración. Su objetivo principal es asegurar la producción de bienes y servicios con la calidad necesaria, en el tiempo estipulado y a un costo razonable, de modo a satisfacer los requerimientos de los clientes o consumidores. De este modo se descartan el stock de materias primas y productos terminados, se utiliza mejor el tiempo del personal y se logra mayor productividad, se mejora la calidad y se reduce los costos operacionales. El sistema justo a tiempo es parte de la filosofía japonesa relacionada con la administración de la producción. 2.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) En realidad existen muchas herramientas y sistemas de gestión, pero las antes citadas son las más utilizadas y reconocidas a nivel mundial relacionadas a la industria de la construcción. Sin embargo, utilizar una de estas herramientas de gestión en una empresa no asegura el éxito, se requiere de un cambio de pensamiento de toda la estructura organizacional de la misma, en la que todos estén comprometidos con la estrategia de modo a alcanzar la visión de la empresa. Según Repetto (2012), para no limitar el crecimiento de las empresas, los gerentes deben cambiar su estilo de dirección operativo, centralizado e intuitivo, a otro más estratégico, descentralizado y racional. Se pueden resumir las actividades directivas con cuatro acciones (REPETTO, 2012): •

Operar: Obtener el producto / brindar un servicio: Comprar, producir, proyectar, vender, administrar, invertir, etc.

•

Organizar: Estructura y procesos: normar, asignar, contratar, capacitar, remunerar, etc.

•

Dirigir: Diseñar políticas y disponer los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Alinear, motivar, liderar, etc.

•

Gobernar: Pensar. Seleccionar y conducir a quiénes dirijan la organización. Marcar el norte y los medios a utilizar. Estrategizar.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Los ingenieros que estén al frente de su propia organización deben ser capaces de desarrollar capacidades ejecutivas para dirigir. Deberán delegar las funciones de ciertas operaciones en otras personas, sin perder la ventaja competitiva del mercado y dedicar más tiempo a dirigir y a gobernar, siendo así buenos administradores de su organización. Es decir, deberán actuar más por encima de los procesos que dentro de los mismos. El arte de dirigir estará entonces en saber delegar, conducir, pensar, alinear y motivar de modo de encontrar la mejor forma de que cada persona del equipo aporte el mayor valor posible para que la empresa logre sus objetivos de corto y largo plazo. En este proceso se deberán adecuar los estilos directivos, los sistemas de gestión y control, los valores y las creencias (REPETTO, 2012). Uno de los objetivos primordiales de las empresas constructoras en nuestra región para los próximos años será crecer en madurez directiva. En ese sentido las organizaciones deben desarrollar capacitaciones en gestión para sus directivos de manera a ser más competitivos. Para ello deberán apoyarse en sistemas de dirección, planeamiento y control. Según Repetto (2012), en las organizaciones, la palabra estrategia tiene que ver con los siguientes conceptos: •

Establecer objetivos de largo plazo y los medios y recursos para su logro.

•

Proceso de cambio en búsqueda de un posicionamiento que otorgue a la organización ventajas competitivas sostenibles

•

Proceso de planeamiento que da respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno en función de las capacidades distintivas de la organización de modo de lograr una posición competitiva establecida. El objetivo principal de toda estrategia empresarial es maximizar el retorno sobre la

inversión de largo plazo de sus accionistas, de manera a alcanzar la satisfacción y encantamiento de sus clientes para lograr una cadena creciente de inversiones rentables (REPETTO, 2012). De esta manera, lograr la confianza de los inversionistas mediante la valorización de los servicios ofrecidos del cliente, de modo a adquirir clientes fieles, que atraigan más clientes y así aumente la rentabilidad de la empresa. Por todo lo dicho anteriormente se puede concluir en la importancia de contar con estrategias adecuadas. Pero como se mencionó anteriormente el 80 % de las estrategias fracasan, y este fracaso se debe principalmente a una mala interpretación y aplicación en las fases de implementación y gestión de estas herramientas, alterando así su utilidad; cual Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN es generar beneficios y crecimiento a la organización. Según Repetto (2012): “No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir”. De esta manera, se demuestra que se necesita un sistema que permita describir y medir las estrategias, se requiere de una herramienta que ayude a convertir la visión y la estrategia de la organización, en mediciones y objetivos tangibles (AMENDOLA, 2005). Dentro de las empresas constructoras, el sistema de gestión a implementar dentro de la organización que generaría mejores resultados debería ser aquel que ayude a medir y tener un control integral del conjunto de actividades que se realizan dentro de una empresa, tanto en las medidas financieras y no financieras. Teniendo en cuenta esta hipótesis, y considerando los sistemas antes descriptos, se podría considerar al sistema de gestión Cuadro de Mando Integral como el más apto para ser instalado dentro de una empresa constructora. El Cuadro De Mando Integral resuelve una deficiencia en los sistemas de gestión tradicionales: su incapacidad para vincular la estrategia a largo plazo de la empresa con sus acciones a corto plazo. La principal ventaja del CMI frente a los cuadro de mandos tradicionales radica precisamente en la consistencia interna que se consigue entre objetivos estratégicos e indicadores. (KAPLAN; NORTON, 1997). Lo que logra el Cuadro de Mando Integral es que mediante los indicadores, los gerentes pueden visualizar la situación de la empresa y realizar cambios de rumbo en caso de que se encuentre desviado de las metas impuestas, de modo a corregir las acciones a corto plazo y lograr buenos resultados a largo plazo. La navegación hacia un futuro más competitivo, más tecnológico y más regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros de la actuación pasada (KAPLAN; NORTON, 2002). Según Kaplan y Norton (2002), si las organizaciones invierten en la adquisición de nuevas capacidades, su éxito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo por el modelo tradicional de contabilidad financiera. Este modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales y corporaciones de la era industrial, mide los acontecimientos del pasado, no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro. De esta manera, lo que se trata de explicar es que mediante los balances financieros, flujos de caja, etc., no se puede cuantificar el valor que implica para la organización una inversión en capacitaciones para sus funcionarios, lo cual traerá beneficios sumamente importantes a


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN largo plazo, esto se debe considerar como una inversión y no como una pérdida, una inversión que a largo plazo generará mayores ganancias para la empresa. El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas en que está más dirigido al seguimiento de indicadores que al análisis de información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la gerencia general de una empresa. El CMI requiere, por tanto, que los gerentes analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las relaciones internas entre los diferentes departamentos de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los directivos de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. Los creadores del Cuadro de Mando Integral afirman que el mismo llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener el feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del CMI permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Se escogió el CMI, primero porque es considerado como uno de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años. En segundo lugar, pretende alinear la organización con su estrategia y que el trabajo diario de quienes conforman la organización se encamine en pos de lograrla. Finalmente, realiza un conjunto de mediciones generales e integradas que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo (MARQUEZ, 2007). 2.2.1 GENERALIDADES DEL CMI Los últimos veinte años del siglo pasado fueron la transición de la era industrial (1850 – 1975) a la era de la información. Durante este periodo se desarrollaron los sistemas de control financiero pero se volvieron obsoletos al entorpecer la capacidad y la habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor económico (KAPLAN; NORTON, 2002), a la vez que esto se volvió más claro en la era de la información, debido a que esta exige la capacidad de una empresa para movilizar y desarrollar sus activos intangibles tales como la satisfacción del cliente, la innovación, etc. Actualmente, es decir, en la era de la información, todos los funcionarios de una organización desarrollan funciones que requieren de capacidades intelectuales o de razonamiento, debido a que con la automatización de los procesos los trabajadores están obligados a aportar su conocimiento y su capacidad física para el crecimiento de la


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN empresa. En tal sentido, las organizaciones en su camino de ser más competitivos, han desarrollado varias herramientas de mejora como: gestión de calidad total, optimización de tiempos, reducción de costos, entre otros; pero muchos de estos sistemas han fracasado. Esto se da porque al no encontrarse vinculados con la estrategia de la organización, ni la consecución de resultados financieros concretos, el grupo humano se ve desorientado dentro del rumbo que la empresa pretende seguir para alcanzar sus metas. Por esta necesidad David Norton, Director General de Nolan Norton, quien actuó como líder del estudio y Robert Kaplan como asesor académico junto con una docena de empresas fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnología se reunieron bimestralmente en el año 90 para desarrollar un nuevo modelo de medición. Es así que nace el Cuadro de Mando Integral, en inglés Balanced Scorecard, el cual fue creado por Kaplan y Norton entre 1990 y 1993 como un sistema de medición del rendimiento de una organización que tiene en cuenta tanto medidas financieras como no financieras. El Cuadro de Mando Integral nace como una respuesta a las falencias de los sistemas de gestión, ya que, en las dos últimas décadas del siglo veinte se ha visto continuos cambios en los sistemas de gestión, como fue el caso de aquellos que se basaban únicamente en los aspectos financieros de una empresa, y los que para compensar esta deficiencia se cimentaron en otros aspectos importantes de la organización como lo son la calidad y los clientes, por ello, el desarrollo de esta herramienta tiene como objetivo fundamental romper el modelo tradicional del manejo de un sistema, encontrando el camino que permita a la empresa obtener un comportamiento eficiente y eficaz, en virtud de sus procesos y el análisis conjunto de los indicadores de resultados con los indicadores de progreso (CISNEROS, 2009). Al inicio el CMI se constituyó como un sistema de medición mejorada, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier empresa (MARTINEZ, 2012). El Cuadro de Mando Integral pretende ser algo más que una herramienta de control de gestión habitual, sirviendo como un instrumento de comunicación de la estrategia hacia todos los niveles de la organización (CISNEROS, 2009). El CMI se puede definir en pocas palabras como una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Así, el CMI


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN permite tener el control del estado de salud corporativo y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión (CONTRERAS, et al, 2008). La visión y la estrategia de la empresa dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. Según Mario Vogel apud Contreras (2008) el CMI lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica el progreso actual, y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudar a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver al negocio en su totalidad. El Cuadro de Mando Integral ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto. El CMI promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentran en línea con las mismas (CONTRERAS, 2008). Este método permite a la alta gerencia monitorear en forma constante y continua el pulso del negocio, pretende emular el panel de control de un avión, donde es posible tener permanente conocimiento de las variables críticas como la altitud, velocidad del viento, presión atmosférica, etc. Además debe ser flexible, lo que permitirá que frente a cambios en el escenario del negocio, esté siempre al alcance la información relevante y oportuna para establecer las decisiones a seguir (MARQUEZ, 2007). Según Kaplan y Norton (2002), a medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para: • Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella; • Comunicar la estrategia a toda la organización; • Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia; • Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales; • Identificar y alinear las iniciativas estratégicas; • Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas; y Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN • Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla. El Cuadro de Mando Integral ha probado en los últimos años ser una potente herramienta para la empresa. Por medio de la medición de indicadores de la actuación pasada y complementación con inductores de actuación futura, cuando está correctamente diseñado es una ayuda efectiva para conectar las acciones de hoy con los objetivos del futuro (QUIROGA, 2000). Entonces se puede decir que el Cuadro de Mando Integral aplicado al mercado de la construcción civil nace como consecuencia de las condiciones cambiantes y con grandes desafíos que deben enfrentar las empresas constructoras en la actualidad, con clientes cada vez más exigentes y la competencia de las empresas constructoras internacionales mejor organizadas. El CMI llena un vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica una estrategia y obtener una realimentación que permita su ajuste permanente. El CMI asiste a la empresa del siguiente modo (QUIROGA, 2000): • Aclara y traduce la misión y la estrategia: El proceso de construir un CMI permite establecer una definición clara de los objetivos de la empresa. Una vez que se establecen claramente los objetivos financieros y de clientes (ingresos, cash flow, crecimiento de mercado, segmento de clientes foco, etc.), la organización está en condiciones de identificar los objetivos e Indicadores para su proceso interno así como para su aprendizaje y crecimiento permanente. • Vincula los objetivos e indicadores estratégicos con la misión y la estrategia: El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el compromiso de todos los involucrados en una meta común: la estrategia de la unidad de negocios. Esto es posible debido a que dichos objetivos e indicadores fueron deducidos a partir de la fijación a priori de la estrategia de la unidad de negocios. • Asiste en la planificación estratégica para el mediano y largo plazo: Los objetivos para los indicadores del CMI son establecidos hacia el futuro en un período de mediano a largo plazo. Deben ser ambiciosos de modo que cuando son alcanzados provocan un cambio radical. El proceso de planificación y establecimiento de objetivos le permite a la empresa:


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN o Cuantificar los resultados de largo plazo que desea alcanzar; o Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados; o Establecer metas a corto y mediano plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI. •

Mejora la realimentación y la actualización estratégica.

El CMI facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por medio de revisiones de gestión periódicas (mensuales y trimestrales) es posible examinar de cerca si la unidad de negocios está consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivación internos y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Las revisiones de la gestión son útiles para aprender del pasado y pronosticar sobre el futuro. El CMI ayuda a evaluar cómo se consiguieron los resultados pasados y a determinar si las expectativas para el futuro están en el buen camino. Según Suarez (2010),

la principal ventaja con que cuenta el Cuadro de Mando

Integral es que sirve como herramienta de comunicación de la estrategia. De modo a que todos los funcionarios estén al tanto de la misma, de que actitud y aptitud deben de tener y de que tareas deben realizar cada día para lograrla y a través de los indicadores del CMI se podrá visualizar si la estrategia planteada es la correcta para llegar a las metas impuestas. Según Contreras (2008), los beneficios que ofrece la implementación de esta herramienta de gestión dentro de la estructura organizacional de una organización son las siguientes: • Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa; • Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento; • Redefinición de la estrategia en base a resultados; • Traducción de la visión y estrategia en acción; • Favorece en el presente la creación de valor futuro; • Integración de información de diversas áreas de negocio; • Mejoría en los indicadores financieros.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Los CMI son definidos para las unidades de negocios. Una unidad estratégica de negocios ideal para la aplicación del CMI conduce sus actividades a través de toda una cadena de valor: innovación, operaciones, marketing, distribución, ventas y servicio. Esta clase de unidad de negocios tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y de distribución, así como instalaciones de producción. Y, lo más importante, posee una estrategia bien definida (KAPLAN; NORTON, 2002). Una vez que se ha diseñado un CMI para una unidad de negocios, se convierte en la base de los CMI para los departamentos y unidades funcionales dentro de esa unidad de negocios. Las declaraciones de misión y estrategia para departamentos y unidades funcionales pueden definirse dentro del marco establecido por la misión, estrategia y CMI de la unidad de negocio (KAPLAN; NORTON, 2002). Así mismo, los CMI de las distintas unidades de negocios deberán ser necesariamente relacionados con el Cuadro de Mando de la empresa al cual pertenecen. Así el CMI deberá fluir desde la organización principal hasta sus demás dependencias, logrando que todos trabajen de manera a colaborar en la obtención de los objetivos de la empresa. Para saber si una unidad funcional de negocios debería tener un CMI, esa unidad debería tener una misión, estrategia, clientes y procesos internos que le permitan realizar su misión y estrategia. Si posee esos elementos, es un candidato válido para el CMI (KAPLAN; NORTON, 2002). Una de las ventajas más apreciables de este Sistema de Gestión es que es adaptable a cualquier tipo de organización y que su instalación depende básicamente de la colaboración y de la buena predisposición de todos los miembros de la empresa. Es por ello que en este trabajo se optó por la instalación del Cuadro de Mando Integral en una empresa dedicada al mercado de las construcciones civiles en la ciudad de Encarnación de modo a evaluar la factibilidad de la instalación. Para describir la forma en que funciona esta herramienta de gestión se puede decir que el CMI ofrece un conjunto de indicadores de actuación, dentro de un marco coherente y traduciendo correctamente la misión y la estrategia de la empresa. Es frecuente que las empresas adopten declaraciones de misión para comunicar sus valores y creencias hacia adentro y afuera de la organización. Muchas de estas declaraciones son inspiradoras, pero no son suficientes para establecer la manera de pensar y de actuar de todos los miembros de la empresa hacia un horizonte definido. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores hacia esos resultados. El conjunto de indicadores e inductores del CMI, cuando está construido correctamente demuestra un propósito claro dirigido hacia una estrategia integrada en sus cuatro perspectivas (QUIROGA, 2000). El punto inicial para poder diseñar un modelo del CMI es la definición de la visión y la estrategia, lo cual no es sencillo. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente seria cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos (CONTRERAS, 2008) Según Suarez 2010, los requisitos que debe cumplir un CMI son los siguientes: • Deben actuar sobre los puntos críticos de la gestión; • Deben permitir profundizar en el análisis de datos; • Deben procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros; • Deben contener información relevante, actual y fiable; • Deben incitar a la acción. El Cuadro de Mando Integral es algo más que un sistema de indicadores. Es un conjunto de indicadores que proporciona a la alta dirección una visión comprensiva del negocio para ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores (KAPLAN; NORTON, 2002). Los elementos que componen un Cuadro de Mando Integral son los siguientes (Suarez, 2010): • Objetivos estratégicos; • Perspectivas estratégicas; • Indicadores; • Metas e Iniciativas;


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN • Mapas Estratégicos. Los cuales se definen a continuación. 2.2.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los objetivos estratégicos describen un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecución de la estrategia. Los objetivos deben describir la estrategia, de lo contrario el CMI sería simplemente un sistema de indicadores. La fijación de los objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto, permitirá explicar la historia de la estrategia, cómo la organización espera alcanzar los objetivos previstos. Entre 15 y 25 objetivos estratégicos suelen ser suficientes (SUAREZ, 2010). Según Kaplan y Norton (2002), el proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización: •

Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar;

•

Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar

estos resultados; •

Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros

del Cuadro de Mando. 2.2.3 PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS El CMI establece la necesidad de las organizaciones de contar con sistemas de control que se basen no sólo en métricas financieras (que no obstante es fundamental que estén presentes en dicho sistema), sino que éstas deben acompañarse de otras variables, que en conjunto le permitan a la dirección desarrollar las mejores decisiones estratégicas (MARQUEZ, 2007). Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores, sus metas así como los proyectos estratégicos. Permiten recordar que un CMI debe ofrecer una visión global de la compañía (SUAREZ, 2010). Este sistema permite a la gerencia de la empresa monitorear en forma constante y continúa el día a día de las actividades de la empresa y permite realizar correcciones de rumbo en caso de detectar obstáculos. Es decir, es un sistema flexible, lo que permitirá que frente a cambios en el escenario del negocio, esté siempre al alcance la información relevante y oportuna para establecer las decisiones a seguir.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN En 1996, en un artículo publicado en Harvard Business Review, Norton y Kaplan asociaron a cada perspectiva una pregunta, a fin de guiar la formalización de los objetivos estratégicos (GALVEZ, 2008): • Finanzas: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero? • Clientes: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? • Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? • Formación y Crecimiento: ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? Como se ha reiterado, el CMI abarca cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Interna y Crecimiento y Aprendizaje. En la siguiente figura es posible identificar cómo se relacionan dichas perspectivas: Financiera ¿Que debe aportar la estrategia definida por la empresa en lo económico-financiero?

VISION Y ESTRATEGIA

Clientes ¿Qué debe aportar el cliente?

Aprendizaje y Crecimiento

Interna ¿Qué logros debemos alcanzar en nuestros procesos internos?

¿Qué logros debemos alcanzar en las personas y en las tecnologías de información?

Figura 2: Estructura para transformar la estrategia en términos operativos.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral (KAPLAN; NORTON, 2002). 2.2.3.1. PERSPECTIVA FINANCIERA Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por el rápido crecimiento de las ventas, entre otras cosas (KAPLAN; NORTON, 2002). Esta perspectiva representa, siempre que se trate de una empresa orientada hacia la rentabilidad, la mira para el éxito o el fracaso de una estrategia. Contiene aquellos objetivos e indicadores que miden el resultado financiero de la ejecución de la estrategia, la perspectiva financiera documenta si se ha podido realizar el fin último de la actividad económica, es decir la consecución del éxito económico a largo plazo (HORVATH; PARTHERS, 2003). La perspectiva financiera contiene los indicadores financieros que son útiles a la hora de analizar las consecuencias económicas de las acciones que se realizaron. A través de esta perspectiva, se determina si la estrategia utilizada por una empresa, contribuyen al logro de los objetivos (PALACIO, 2006). Los objetivos financieros representan el objetivo a mediano y largo plazo de la organización: proporcionar rendimientos basados en el capital invertido. El CMI utiliza los objetivos financieros en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos. Con el tiempo, todos los objetivos y medidas de las demás perspectivas del CMI deben ser vinculados a la consecución de uno o más objetivos de la perspectiva financiera. Es esta vinculación con los objetivos financieros la que reconoce que el objetivo del negocio es la generación de rendimientos financieros para los inversores (QUIROGA, 2000). Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclo de negocio que se encuentre la empresa, se identifican tres fases; crecimiento, sostenimiento y cosecha. Los objetivos financieros en la primera fase enfatizan el crecimiento de las ventas, manteniendo un porcentaje de ventas en los mercados, grupo de clientes y regiones seleccionados, en


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN cambio en fase de sostenimiento, se espera que mantengan su cuota de mercado existente y lo incrementen de año en año, si se trata de una fase de cosecha, el objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del flujo de caja (KAPLAN; NORTON, 2002). Según Kaplan y Norton (2002), el Cuadro de Mando Integral debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo plazo. Toda empresa tiene como principal objetivo obtener ganancias mediante el servicio que ofrece, de esta manera, el CMI mediante el mapa estratégico plantea desde cada perspectiva que acciones deben realizar los miembros de la empresa y qué objetivos se deben cumplir de modo a alcanzar la meta impuesta desde la perspectiva financiera. 2.2.3.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para Kaplan y Norton (2002): “Las empresas que intentan serlo todo para todo el mundo acostumbran a terminar no siendo nada para nadie, o sea para todo el mundo”. Es por ello que en la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes, los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. También les permite medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregaran a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados (KAPLAN; NORTON, 2002). Según Kaplan y Norton (2002), los directivos también han de identificar que clientes en los segmentos seleccionados, valoran y eligen la propuesta de valor que ellos entregarían a estos clientes. Pueden seleccionar objetivos y medidas entre las tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirán que la empresa retenga y amplíe sus negocios con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos son: •

Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio;


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Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y relaciones personales;

•

Imagen y reputación. Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres

categorías, los directivos pueden encarrilar a su organización hacia la entrega a sus segmentos de clientes seleccionados de una propuesta de valor superior (KAPLAN; NORTON, 2002). Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y al posicionamiento en el mercado. La empresa debe tener claro a que clientes desea suministrar, teniendo en cuenta los puntos esenciales, y que beneficios les quiere ofrecer o cómo quiere que el cliente perciba a la empresa (HORVATH; PARTHERS, 2003). Los inductores de segmentos específicos de los clientes fundamentales representan esos factores que son críticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior (CISNEROS, 2009). Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos; con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así concentrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen (CONTRERAS, 2008). Según Contreras (2008), el conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prospero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras por que prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. De esta manera, la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización (KAPLAN; NORTON, 2002). 2.2.3.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En la perspectiva de procesos internos, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio (KAPLAN; NORTON, 2002): •

Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados;

•

Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que

tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización (KAPLAN; NORTON, 2002). Según Kaplan y Norton (2002), la perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Los sistemas tradicionales de medición de la actuación se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta de la creación de valor (KAPLAN; NORTON, 2002). La onda corta de creación de valor empieza con la recepción de un pedido procedente de un cliente ya existente, que solicita un producto o servicio ya existente, y termina con la entrega de dicho pedido al cliente, creando un valor al producir, entregar y servir este producto al cliente a un coste inferior al que recibe, sin embargo, los inductores del éxito financiero a largo plazo pueden exigir a una organización la creación de productos o servicios completamente nuevos e innovadores que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros, considerando como el proceso de innovación a la onda larga de la creación de valor (CISNEROS, 2009). Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN La perspectiva de procesos define las salidas y los resultados de los rendimientos de los procesos necesarios, para cumplir los objetivos para los clientes y las financieras. Y no se trata de hacer un listado de todos los procesos que existen en la empresa, sino de realizar un enfoque sobre aquellos procesos que tengan una importancia destacada para la ejecución de la estrategia (HORVATH; PARTHERS, 2003). Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y del cliente. Por lo que es común que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregaran los objetivos establecidos por los clientes y accionistas (KAPLAN; NORTON, 2002). Los creadores del CMI Kaplan y Norton en su libro “Cuadro de Mando Integral” (2002), recomiendan que los directivos de las empresas definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inician con el proceso de innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el servicio posventa. •

Innovación: identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades.

•

Procesos operativos: entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes.

•

Servicio Posventa: ofreciendo servicio después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. Sebastián Cisneros (2008), ofrece una cadena de valor para los procesos internos

parecida a la anteriormente descripta pero abarcando más puntos dentro de la organización: •

Conocimientos de los requerimientos y expectativas tanto de clientes actuales como potenciales.

•

Innovación: Puede incluir el conocimiento de las necesidades del cliente, y abarca hasta producto/servicio puede ser producido. Aquí se trata de realizar lo que ya se hace de forma diferente, por ejemplo llevar a cabo, procesos de innovación, nuevos diseños de procesos, reestructuración corporativa, etc. La clave yace en la eficacia y


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN en hacer las cosas correctas las tres fases son fácilmente identificadas cuando se implantan los procesos de mejora: Selección y definición de un proceso: Consiste en definir y seleccionar un proceso crítico relacionado con las acciones adecuadas para la mejora continua. Normalización y evaluación del proceso: Comprende la descripción, evaluación y normalización del proceso seleccionado. Mejora del proceso: Consiste en la mejora continua del proceso evaluado. (RAMPERSAND, 2000). •

Operacionales: Abarcan las actividades correspondientes a la recepción de pedidos de clientes hasta la entrega de productos y servicios.

•

Servicio/Postventa: Incluyen las actividades de garantía, reparación, mantenimiento y evaluación de satisfacción del cliente.

•

Mejora: Se trata de realizar lo que ya existe con mayor eficacia de forma más económica y más rápida racionalizando los procesos del negocio mediante la eliminación del papeleo y la repetición innecesaria Cabe resaltar que el proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva

de proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medición de la actuación. Estos sistemas de medición de la actuación convencionales se centran únicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de costo y calidad y los basados en la duración de los procesos de negocio existentes. En contraste, el enfoque del CMI permite que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos (KAPLAN; NORTON, 2002). En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia (KAPLAN; NORTON, 2002).


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 2.2.3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO La perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además la intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas (KAPLAN; NORTON, 2002). El modelo del CMI plantea los valores de esta perspectiva como el conjunto de procesos base del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva (CONTRERAS, 2008). Hoy en día el 75% del valor de mercado de una empresa proviene de los activos intangibles. La habilidad para movilizar y explotar los activos intangibles se ha convertido en algo mucho más decisivo, para competir con éxito, que invertir y gestionar los activos físicos y financieros (REPETTO, 2012). Según Repetto (2012), los principales activos intangibles en una empresa son: •

La satisfacción de los clientes;

•

La habilidad para entender las necesidades de los segmentos de clientes objetivo;

•

La capacidad de ejecutar con éxito las estrategias;

•

La gestión de las relaciones;

•

La entrega puntual y dentro de especificaciones;

•

La innovación en proyectos, servicios y procesos;

•

Empleados motivados, comprometidos y con las habilidades necesarias;

•

Desarrollo de valores y cultura adecuados, etc.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Según Kaplan y Norton (2002), la formación y crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del CMI revelaran grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostraran que será necesario para alcanzar la actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Los mismos autores afirman que las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones y de actuación. Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora, medida en los procesos críticos internos y basados en los clientes. De manera similar a la definición de medidas genéricas y particulares realizada en las perspectivas anteriores, en esta etapa se deben detallar los aspectos que serán medidos durante la implementación del BSC en cada unidad de negocios. Sin embargo, existen tres aspectos fundamentales que es conveniente contemplar. Ellos son (QUIROGA, 2000): •

El hábito de formación permanente: los funcionarios de la empresa no deben dejar de incorporar de manera continua nuevas habilidades que redunden en mejoras de los procesos que desarrolla en sus ámbitos de trabajo.

•

El compromiso: Es medible por el grado de disposición que manifiesta el funcionario, las responsabilidades que asume y su inclinación al autodesarrollo.

•

La motivación: Este concepto está directamente relacionado con lo expuesto previamente en cuanto a la satisfacción de las necesidades. La satisfacción de necesidades tiene una importancia tan severa que debe recibir una atención especial; La perspectiva del aprendizaje y crecimiento constituye la base fundamental para el

alcance de los objetivos tanto personales como corporativos. La clave fundamental para el cumplimiento de los objetivos consiste en el desarrollar las capacidades de gestión y el cumplimiento de éste desarrollo se basa en cuatro aspectos como son (CISNEROS, 2009):


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Mejorar la Gestión del Capital Humano;

•

Mejorar Clima Laboral;

•

Mantener Alineación Estratégica;

•

Mantener Tecnología Adecuada. Este potencial crea las condiciones previas y necesarias para la futura capacidad de

transformación y adaptación. Esta perspectiva pone énfasis en el desarrollo de aquello relacionado con el trabajo y el crecimiento individual de cada empleado mediante su capacidad de adquisición de conocimientos y el uso adecuado de sus habilidades, de esta manera poder cumplir con su trabajo con mayor eficacia. (MARTINEZ, 2012). Según Contreras (2008), hay que lograr el aprendizaje y crecimiento en tres áreas específicas: •

Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de información, etc.

•

Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright, etc.

•

Clima organizacional (cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción). Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, capacidad de trabajar en equipo, alineamiento con la visión de la empresa, etc. La cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e

indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando (KAPLAN; NORTON, 2002).


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Los creadores del CMI Kaplan y Norton en su libro “Cuadro de Mando Integral” (2002), recalcan la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las inversiones en equipo y en investigación y desarrollo son ciertamente importantes, pero es poco probable que por sí mismas sean suficientes. Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura (personal, sistemas y procedimientos), si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. Los mismos autores afirman que para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. Los estándares sobre la forma en que se realizaban los procesos internos y las respuestas de los clientes en el pasado, proporcionan una línea básica a partir de la cual deben realizarse mejoras continuas. No pueden ser una norma o un modelo para la actuación presente y futura. 2.2.4 INDICADORES Toda organización debe ser consciente de que el futuro es impredecible y por lo tanto, necesita anticiparse al impacto de las fuerzas que interactúan en su entorno, creando e innovando sus propios instrumentos de gestión y control e implementando estrategias que les permita asegurar los resultados que se han propuesto alcanzar institucionalmente (PALACIO, 2006). Según Palacio (2006), contar con planes estratégicos en la gestión, en el que estén definidas la visión, misión y objetivos estratégicos a lograrse en un determinado período, ya no es suficiente, se necesita contar con herramientas sistemáticas que ayuden a monitorear la implementación del plan estratégico y controlar sus resultados a través de indicadores. Se afirma que el primer paso para ser operativos es el establecimiento y despliegue de indicadores con los cuales se puede hacer el seguimiento del grado de avance de la organización y, en su caso, introducir las oportunas modificaciones tanto en su estrategia como en su operativa (ESTUPIÑAN, 2003). Un Cuadro de Mando Integral con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros, puesto que este conjunto está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa (CISNEROS, 2009).


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Este sistema de gestión traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas. El Cuadro de Mando incluye indicadores de los resultados deseados, así como los procesos que impulsarán los resultados deseados para el futuro (KAPLAN; NORTON, 2002) En el CMI de una empresa, además de indicadores internos también existen factores externos tales como clientes, competencia, proveedores. Los directivos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar los procesos. Bajo este contexto, el CMI les proporciona instrumentos que necesiten para navegar hacia un éxito competitivo futuro (MARQUEZ, 2007). Los indicadores son las reglas de cálculo y/o indicadores de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es una cuestión muy importante ya que son los que provocarán que la organización se mueva en la dirección correcta o no. Deben tener las siguientes características: ligados a la estrategia, cuantitativos, accesibles, de fácil comprensión, contrabalanceados, relevantes, definición común. (SUAREZ, 2010). Suarez (2010), también señala que los indicadores deben ser cuantificables, dinámicos, representativos numéricamente, deben estar equilibrados, asequibles, deben medir hechos actuales no pasados, deben medir hechos actuales no futuros, deben medir solo parte de la información, deben tener un marco de referencia, entre otras características. 2.2.4.1. TIPOS DE INDICADORES: Son los que permiten que los objetivos sean medibles, hasta el punto de que si no se encuentra un índice medible no se podrá generar un objetivo porque este no se podrá medir. Existen tres tipos de indicadores: (SALGUEIRO, 2000) •

Pre indicadores: Son aquellos que se identifican en forma proactiva, es decir, antes de que ocurran los hechos, por ejemplo: tendencias económicas, año de elecciones, etc.

•

Concurrentes: Se establecen también por adelantado, pero evolucionan mientras una acción ocurre, por ejemplo: Ventas en unidades de tiempo, producción diaria, etc.

•

Terminales: Se establecen después de terminadas las actividades, por ejemplo: número de asensos, ficha de finalización de un proyecto, etc.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Por lo general los únicos indicadores que se utilizan en la práctica son los concurrentes, pero es obvio que las más importantes para analizar la situación de la empresa son los pre indicadores (SALGUEIRO, 2000). 2.2.4.2 SELECCIÓN Y DISEÑO DE INDICADORES: Según Salgueiro (2000), para la selección de indicadores se tiene que tomar en cuenta varios criterios los mismos se presentan a continuación: •

El número de indicadores seleccionados no supere los siete por perspectiva, debido a que, demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el Cuadro de Mando Integral y como resultado, los esfuerzos se dispersen intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser más recomendable durante el diseño empezar con una lista extensa de indicadores, pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.

•

Hay que dedicar tiempo y atención a la selección de indicadores en base aquellos que reflejen el modelo de negocio, por lo tanto, los indicadores deben ser cuantificables y objetivos, ya que los indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos debido a consideraciones políticas de la organización y son más fáciles de interpretar que los indicadores subjetivos.

•

Identificar los Indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia, además el arte de definir los indicadores reside en los inductores de actuación. Estos son los indicadores que hacen que sucedan las cosas, que permiten que se alcancen los indicadores centrales de los resultados.

2.2.4.3 VINCULACIÓN DE INDICADORES MÚLTIPLES CON LA ESTRATEGIA: Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metáfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. (KAPLAN, NORTON, 2002). •

Relación causa-efecto: Cada indicador debe ser parte de una cadena de relaciones que comunique el significado de la estrategia de la organización (CISNEROS, 2009).


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Indicadores de resultado (efecto): Reflejan los resultados de la actuación pasada y miden los resultados de objetivos de corto plazo, sobre cuyo resultado puede modificarse muy poco, por ejemplo: rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción y retención del cliente, etc. (CISNEROS, 2009).

•

Indicadores de actuación (causa): Describen lo que se hace e impulsan a liderar acciones para generar resultados a largo plazo, por ejemplo: segmentos de mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento (CISNEROS, 2009).

•

Vinculación con las Finanzas: Los caminos causales de todos los indicadores de un Cuadro de Mando deben estar vinculados con los objetivos financieros (CISNEROS, 2009).

2.2.5 FORMULACIÓN DE METAS El planteamiento y formulación de las metas reflejan el camino para alcanzar la visión de la empresa, de tal manera que se alcance a superar a la competencia (CISNEROS, 2009). El Cuadro de Mando Integral es lo más eficaz cuando se utiliza para impulsar el cambio de la organización. Para comunicar la necesidad de cambiar, los directivos deberían establecer metas para los indicadores a un plazo de 3 a 5 años que, si se alcanzan, transformarán a la empresa, las metas han de representar un salto en la actuación de la unidad de negocio (NILS, 2000). Se deben formular metas tanto a corto plazo como largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas a tiempo, por ello, es necesario conseguir la aceptación de metas agresivas porque acentúa los vínculos para alcanzar una actuación sobresaliente en indicadores relacionados, y no se limita a mejorar la actuación en indicadores aislados (MARTINEZ, 2012). Para Suarez (2010), las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador e un periodo de tiempo determinado. En general las metas deben ser retadoras pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada, para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El proceso de fijación de metas tiene una importancia capital, porque es el momento en el que los responsables asumen compromisos importantes de cara al futuro.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 2.2.6 DESARROLLO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS El desarrollar iniciativas estratégicas es la parte final del Cuadro de Mando Integral, las mismas que consiste en el establecimiento de los pasos que se deben dar para alcanzar las metas y la visión establecida. Los directivos tienen que identificar las iniciativas estratégicas de cada indicador para alcanzar la meta (CISNEROS, 2009). Los gerentes tienen que identificar las iniciativas estratégicas de cada indicador para alcanzar la meta. Dado que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque así se evitarán muchas expectativas no manifestadas que más adelante pueden ser fuente de frustración e irritación. En combinación con los indicadores que se han desarrollado, ésta lista es uno de los principales documentos de la dirección para ejercer su función de control (NILS, 2000). 2.2.7 MAPA ESTRATÉGICO Las cuatro perspectivas se utilizan para diseñar el mapa estratégico de la empresa en estudio que consiste en la arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestión. Refleja el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles. El mapa estratégico es un diagrama que describe como una organización puede crear valor, conectando objetivos estratégicos en relaciones explicitas de causa y efecto con cada uno de sus indicadores (KAPLAN; NORTON, 2005). Las perspectivas que conforman el CMI no se manejan de manera aislada ya que existen conexiones entre las mismas. Por ejemplo, el mejorar en aspectos de calidad de la empresa (procesos internos), le otorga un mayor prestigio a la empresa y le da una mejor imagen ante sus clientes (perspectiva cliente), lo que podría beneficiarse a la hora de firmar un contrato en particular, lo que con llevará a mayores ingresos a la empresa (perspectiva financiera) (MARQUEZ, 2007). Luego cabe preguntarse en qué procesos debe sobresalir la empresa para conseguir un servicio altamente valorado por sus clientes. ¿Y de qué forma pueden las organizaciones mejorar y reducir los ciclos de sus procesos internos? Entrenando y mejorando la habilidad de sus empleados. De esta manera, se puede ver como toda una cadena de relaciones de causa y efecto puede establecerse como un vector vertical a través de las cuatro perspectivas del CMI (MARQUEZ, 2007). Kaplan y Norton (2002) dicen que un observador externo debería ser capaz de leer la estrategia de la empresa a través de su mapa estratégico.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Es así que el CMI a través del mapa estratégico debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a entregar la deseada actuación económica a largo plazo (MARQUEZ, 2007). Los mapas estratégicos permiten visualizar la cadena de relaciones de causa y efecto entre distintos objetivos en cada una de las 4 perspectivas, ya que establece las interrelaciones entre los objetivos y relaciones causa y efecto.

Figura 3: Ejemplo de Mapa Estratégico Fuente: http://www.degerencia.com/ 2.3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA: ANÁLISIS FODA FODA es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, la cual constituye una herramienta esencial que provee de los insumos necesarios al proceso de planificación estratégica, los mismos, que son una información imprescindible para la implementación de acciones y medidas correctivas (CISNEROS, 2009). La matriz FODA representa el análisis de los entornos internos y externos y los factores económicos, políticos y culturales; siendo parte del entorno externo las oportunidades y amenazas, y del entorno interno la fortalezas y debilidades (CISNEROS, 2009).


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Según Paulina Martínez (2012), una vez previstas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, conllevan a la reorientación del rumbo de la organización, realizando a su vez un reconocimiento de su realidad tanto interna como externa, revelando, evaluando y analizando las variables y factores tanto pasados como presentes para dar tendencias del futuro. La matriz FODA permite a los gerentes de las Organizaciones a desarrollar cuatro tipos de estrategias: •

Estrategias de Fortalezas y Oportunidades o Estrategias F-O: Usan las Fortalezas internas de la organización para aprovechar la ventaja de las Oportunidades externas, por regla general, las organizaciones siguen estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación donde pueda aplicarse estrategias FO.

•

Estrategias de Debilidades y Oportunidades o Estrategias D-O: Pretenden la superación de las Debilidades internas en base al aprovechamiento de las Oportunidades externas, ya que, existen oportunidades clave que pueden superar dichas debilidades.

•

Estrategias de Fortalezas y Amenazas o Estrategias F-A: Consisten en el aprovechamiento de las Fortalezas de la organización para evitar o disminuir las represiones de las Amenazas.

•

Estrategias de Debilidades y Amenazas o Estrategias D-A: Pueden reducir las Debilidades de la empresa o en el mejor de los casos transformarlas en fortalezas internas de tal manera que el efecto de las Amenazas externas sea mínimo.

2.4 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR La metodología del análisis de la cadena de valor propuesta por Porter (1987) apud Martínez (2005) contempla la empresa como una sucesión de actividades que van añadiendo valor al producto o servicio que la compañía va generando y que finalmente su cliente le comprara. Este método es útil para entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas. En términos competitivos, el mismo autor afirma que el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales involucrados en la creación de su propio producto o servicio.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Porter (1987) apud Martínez (2005) definió dos categorías diferentes de actividades. En primer lugar, las actividades primarias (logística de entrada, producción, logística de salida, marketing y ventas, y servicios) contribuyen a la creación física del producto o servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus servicios posventa. En segundo lugar, las actividades de apoyo (compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e infraestructuras de la empresa) que añaden valor por si solos o añaden valor a través de importantes relaciones, tanto con actividades primarias como con otras de apoyo. 2.4.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS •

Logística interna: la actividad primaria de logística interna se asocia con la recepción, almacenaje y distribución de materias primas hacia el producto.

•

Producción: la producción incluye todas las actividades asociados con la transformación de la materia prima en el producto final.

•

Logística externa: las actividades de logística externa se asocian con la recogida, el almacenaje y la distribución del producto o servicio a los compradores.

•

Marketing y ventas: las actividades de marketing y ventas se encuentran asociadas con las compras de productos y servicios por parte de los usuarios finales, así como los incentivos utilizados para hacerles comprar.

•

Servicios: esta actividad primaria incluye todas las actividades asociadas para elevar o mantener el valor del producto.

2.4.2 ACTIVIDADES DE APOYO •

Aprovisionamientos: se refiere a la función de comprar el material utilizado en la cadena de valor de la empresa.

•

Desarrollo tecnológico: toda actividad de valor encierra en sí misma tecnología. El desarrollo tecnológico relacionado con el producto y sus características respalda toda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos tecnológicos se encuentran asociados con algunas actividades primarias de apoyo concretas.

•

Gestión de Recursos Humanos: consiste en actividades relacionadas con el reclutamiento, la contratación, la formación, el desarrollo y las retribuciones a todas las categorías del personal.


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Gestión general (infraestructura de la empresa): la infraestructura de la empresa consiste en un número de actividades que incluyen la dirección general, la planificación,

las

finanzas,

la

contabilidad,

la

legislación,

los

asuntos

gubernamentales, la gestión de calidad y los sistemas de información.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 3 MARCO METODOLÓGICO: 3.1 CONSIDERACIONES INICIALES: El tipo de trabajo desarrollado se enmarca dentro de la línea de investigación – acción, y los datos obtenidos fueron de índole cualitativos y cuantitativos. La investigación se efectuó mediante el estudio de las problemáticas de la empresa y realización de intervenciones para subsanar las mismas. Lo primero que se llevó a cabo en la investigación fue la realización de un estudio del concepto del Cuadro de Mando Integral, recopilando la bibliografía necesaria para apoyar el trabajo, es decir, constituyendo esta la fuente secundaria de información. La fuente primaria de información fueron los directivos de la empresa, clientes y proveedores, de quienes se obtuvieron los datos necesarios mediante observaciones, encuestas y entrevistas. Según la ISO 9001/2008 la adopción de un sistema de gestión de calidad debe ser una decisión estratégica de la empresa. El diseño y la implementación de un sistema de gestión dentro de una empresa está influenciada por: a) Su entorno Organizativo, cambios en ese entorno y los riesgos asociados con el mismo; b) Sus necesidades cambiantes; c) Sus objetivos particulares; d) Los productos que proporciona y; e) Su tamaño y estructura. El criterio de selección de dicho sistema de gestión se basó en una consulta previa a los socios gerentes de la empresa los cuales con previo conocimiento sobre herramientas de gestión creen que el CMI es la más adecuada para implementarse dentro de su estructura. Como se mencionó anteriormente, el CMI permite establecer un control gracias a la medición del desempeño dentro de la empresa mediante una serie de indicadores que inciden no solamente en lo financiero, sino también en los procesos internos, el desarrollo del personal y en los clientes. La medición del desempeño de una empresa es fundamental para la gestión de la calidad. Las mediciones proveen a los gerentes las informaciones necesarias para la toma de decisiones y el desenvolvimiento de acciones de mejora de la calidad y productividad de la empresa (OLIVEIRA et al, 1995). Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 3.2 TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN: Según Llanes (2005), existe una serie de principios o postulados que ofrecen singularidad al tipo de investigación desarrollado en este trabajo, y rigen en general sus procedimientos metodológicos: •

El método de investigación está completamente determinado por la naturaleza del objeto o fenómeno a estudiar, por ello, las técnicas y los instrumentos que se utilizarán, deberán estar en total sintonía con el problema;

•

El investigador funge como un facilitador del proceso, en tanto organiza las discusiones, estimula la comunicación abierta y transparente de todas las aristas del problema, como un catalizador de conflictos y como un asistente técnico y recurso disponible para ser consultado durante todo el proceso en sus diversos momentos, como el de la selección de técnicas para la recogida de información, su organización y análisis, la conducción de las sesiones, la adquisición de destrezas y la ilustración de teorías, entre otras;

•

El fin último en este tipo de investigación es la transformación de la realidad social, a partir de la desmitificación de los elementos que históricamente han desvirtuado realidades políticas, económicas, étnicas, de género, geográficas, etc., en beneficio de las personas investidas de poder;

•

La investigación-acción rechaza las nociones y supuestos positivistas de racionalidad, objetividad y verdad como limitadas, parciales y peligrosamente desorientadoras, a favor de una visión dialéctica de la racionalidad. Aunque la esencia de las etapas de la investigación-acción se ha mantenido desde

que Lewin las planteó, cada estudio, dada sus particularidades, puede modificarlas, de manera tal que el esquema metodológico que aquí aparece debe servir solo de guía para el lector, y se compone de 8 fases (Martínez, 1996; Apud Llanes 2005): 1. Diseño general del proyecto; 2. Identificación de un problema importante; 3. Análisis del problema; 4. Formulación de hipótesis provisionales; 5. Recolección de la información necesaria;


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 6. Estructuración teórica de la información; 7. Diseño e implementación de un plan de acción; 8. Evaluación del plan de acción. Según Llanes (2005), puede afirmarse que la investigación-acción constituye una herramienta metodológica de máxima utilidad en el primer nivel de atención, en tanto involucra a las comunidades en un proceso que se inicia con la detección de sus propias necesidades, y el establecimiento de un plan de acción y su evaluación, lo que conduce a un mayor control sobre las decisiones y acciones que afectan su salud, y al desarrollo de la autodeterminación, a expensas de una toma de conciencia de los factores que influyen sobre sus vidas. De ahí su consonancia con los más altos objetivos de la salud pública contemporánea. 3.3 EQUIPO DE INVESTIGACIÓN: El equipo de investigación fue conformado por dos estudiantes del último año de la carrera de Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Itapúa de la ciudad de Encarnación, Paraguay; los cuales realizan sus respectivos Trabajos Finales de Grado en los temas relacionados a la Implementación de Herramientas de Gestión en una empresa constructora, ellos son: •

Fabiana Belén Silvero Prieto: Análisis de la Organización de la Empresa. Observación de las diferentes actividades que realiza la empresa. Revisiones bibliográficas, Análisis de los resultados obtenidos.

•

Pablo Daniel Benítez Mongelós: Análisis de la Organización de la Empresa. Observación de las diferentes actividades que realiza la empresa. Revisiones bibliográficas, Análisis de los resultados obtenidos. También se contó con la colaboración de los directivos y los funcionarios de la

empresa en estudio quienes brindaron los datos necesarios con los cuales se estableció el diagnóstico más adecuado en el que se encontraba la empresa en ese momento, y con el compromiso de implementar el sistema de gestión propuesto en este trabajo de investigación. Ellos son: • Socio Gerente A: Profesional de la rama de Ingeniería Civil, socio fundador de la empresa.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN • Socio Gerente B: Profesional de la rama de la Arquitectura, socio fundador de la empresa. • Funcionario A: Profesional de la rama de la Arquitectura, proyectista de proyectos en la empresa. • Funcionario B: Estudiante de la carrera de Arquitectura, proyectista de proyectos en la empresa. • Funcionario C: Estudiante de la carrera de Arquitectura, residente de obra de los proyectos de la empresa. 3.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN: La investigación apuntó al sector de edificaciones en la Construcción Civil, en una empresa real de la ciudad de Encarnación, la cual se dedica a proyectos en el Sub-sector Edificaciones. También se tomó una obra piloto ejecutada por la empresa en la etapa de análisis de la organización en donde se observó el modo de trabajo de la misma en obra, las falencias, nivel de capacitación de los operarios, terminaciones de sus trabajos, etc. Posteriormente a la instalación del Cuadro de Mando Integral se llevó a cabo una verificación de dicha implementación en donde se corroboró el desempeño de la empresa en una segunda obra piloto. 3.5 METODOLOGÍA Luego de la realización del estudio del concepto del Cuadro de Mando Integral, etapa en la que se recopiló la bibliografía necesaria para apoyar este trabajo, el siguiente paso consistió en el análisis de la empresa. Por el tipo de investigación a desarrollar fue necesaria la realización de una vinculación y entendimiento profundo de la empresa ello con el fin de lograr la implementación de la herramienta de gestión de la mejor manera posible, adaptándola a la estructura de la misma, posibilitando ello definir las mejoras y acciones a seguir. Los investigadores creyeron conveniente, antes de conocer la empresa en la cual se realizó la implementación del sistema de gestión, tomar como referencia dos empresas nacionales de la capital del país reconocidas por su prestigio dentro del mercado de la construcción obtenido mediante la calidad de sus servicios ofrecidos. Para ello se realizó una entrevista personal con un Gerente de cada empresa en donde se conocieron los valores y competencias desarrollados por la empresa durante sus años de vida en el


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN mercado para obtener el reconocimiento que hoy en día poseen. La entrevista formulada consistió básicamente en las siguientes preguntas: 1. ¿Hace cuantos años que existe la empresa? 2. ¿Cuál es el sistema de Gestión que utiliza? 3. ¿Hace cuántos años lleva instalado este sistema de gestión dentro de su organización? 4. ¿Cuáles son los beneficios de tener un sistema de gestión en su empresa? 5. ¿Cuenta su empresa con un manual escrito de organización y funciones? 6. ¿Cuenta su empresa con un manual escrito de procedimientos? 7. ¿Cuáles son los beneficios de contar con estos manuales dentro de la organización? 8. ¿Tienen en cuenta la atención post venta para los proyectos ejecutados? 9. ¿Capacitan al personal en obra y a los funcionarios administrativos? 10. ¿Cómo buscan alcanzar la satisfacción del cliente? 11. ¿Utilizan metas e indicadores no financieros dentro de su organización? 12. ¿Cómo motivan o incentivan al personal en obra y funcionarios administrativos? ¿existen premios por alcanzar las metas propuestas? 13. ¿Cuál es el procedimiento instalado en la empresa al momento de realizar pedido de materiales a los proveedores? 14. ¿Cómo se realiza el pago a proveedores y a la mano de obra? 15. ¿Cuál fue la estrategia adoptada por la empresa para poder llegar a ser una de las mejores dentro del mercado de la construcción en Paraguay? 16. ¿Por qué cree usted que nuevas empresas constructoras no consiguen estabilizarse en el mercado y que acciones pueden realizar para mejorar su desempeño y competitividad? 17. Según su experiencia ¿Qué sugeriría para mejorar la imagen de las empresas constructoras en nuestro País? Durante esta investigación también se realizó una encuesta a diez de las empresas constructoras locales más reconocidas en donde se observó su organización respecto a si


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN cuentan con sistemas de gestión, utilización de manuales de procedimientos y su opinión acerca de la importancia de la implementación de sistemas de gestión dentro de la administración de su empresa. A continuación se presenta el formato de las preguntas utilizadas en la encuesta: 1. ¿Hace cuantos años la empresa se encuentra legalmente constituida? 2. ¿Cuenta con algún sistema o herramienta de gestión? a. SI

b. NO

3. Si posee algún sistema de gestión ¿Cuál es esta? 4. ¿Cree que cuenta con beneficios al tener un sistema de gestión en su empresa? a. SI

b. NO

5. ¿Le parece útil implementar un Sistema de Gestión? a. SI

b. NO

6. ¿Piensa implementar un sistema de gestión dentro de su administración? a. SI

b. NO

7. ¿La empresa cuenta con un manual de organización y funciones y manual de procedimientos? 8. A su criterio, ¿Qué puede hacer una empresa para ser más competitiva y mejorar su desempeño? 9. ¿Cómo considera que es la industria de la construcción en el Paraguay? Para el análisis de la empresa en estudio lo que se realizó fue el diagnóstico de la empresa mediante entrevistas a los socios gerentes y funcionarios de la empresa y observaciones dentro de una obra piloto ejecutada por la misma. Las observaciones dentro de la obra se realizaron en base a diversas variables, se observó la productividad de los operarios, la calidad de los servicios ejecutados, la relación comercial de la empresa con los proveedores de materiales, desempeño dentro del cronograma establecido y la comunicación interna entre funcionarios de la empresa. Una vez detectadas las fallas de la empresa se realizaron propuestas de mejoras dentro de la organización mediante la colaboración de los miembros de la empresa, para lo cual se programaron dos reuniones con los investigadores y los miembros de la empresa.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Para ello primeramente se procedió a explicar a los mismos en qué consistía la implementación de esta herramienta de gestión y que beneficios obtendría la empresa, de modo a que los funcionarios se sientan comprometidos e interesados con la misma y colaboren con la implementación, lo cual fue de vital importancia para el éxito de la instalación de la sistema de gestión en la estructura de la organización.

Figura 4: Investigadores desarrollando Charla Técnica en la Empresa. Para el análisis del entorno de la empresa se tuvo en cuenta el mercado de acción, productos que ofrecen, clientes y proveedores. Asimismo se realizó el análisis de la Cadena de Valor, y el análisis FODA que posibilitó diagnosticar la situación interna y externa de la empresa en estudio. Por haber realizado una correcta matriz FODA lo primero que se llevó a cabo fue el análisis externo de la empresa en estudio, esto comprendió una clara identificación de los factores claves del entorno organizacional que pudieron influir considerablemente en su desempeño, es decir, aquel sobre los que no tiene un control o influencia directa. El análisis del ambiente externo concluyó con la determinación de las Oportunidades y Amenazas para la organización. El siguiente paso que se realizó fue el análisis interno de la empresa, el cual comprendió la identificación de aquellos factores claves del ambiente interno organizacional, es decir, aquellos que son de su responsabilidad. Con el análisis del ambiente interno se buscó detectar las Fortalezas y Debilidades de la Organización.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Una vez establecidas la Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas como resultado del análisis del entorno se realizó dos ponderaciones (CISNEROS, 2009): •

De Estado, en la que se evaluó la situación actual del elemento evaluado en la empresa;

•

De Prioridad, en la que se estableció la prioridad con la que la organización quiere abordar cada elemento, en función de su impacto en la gestión organizacional. Según Sebastián Cisneros (2009), el procedimiento para llevar a cabo el análisis

FODA es el siguiente: 1. Identificar los cambios claves en el entorno de la organización, siguiendo el tipo de análisis descrito en el (análisis externo); 2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organización, siguiendo el tipo de análisis descrito en el (análisis interno); 3. Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes; 4. A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la comparación de enunciados, lo cual conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias, como FO, FA, DA, DO. (Ver FIGURA Nº 5); 5. Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis anterior.

Figura 5: Análisis de la Matriz FODA. Fuente: Sebastián Cisneros (2009)


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN En cuanto al análisis de la cadena de valor Martínez (2005) contempla la empresa como una sucesión de actividades que van añadiendo valor al producto o servicio que la compañía va generando y que finalmente su cliente le comprará. Para la realización de lo anteriormente descripto, en cuanto al mercado de acción, productos que ofrece, clientes y proveedores, estos datos fueron obtenidos a través de la entrevista hecha a los socios gerentes en la cual ellos comentaron lo que en ese momento realizaba la empresa y hacia donde esperaban enfocarse en el futuro. Con la implementación del CMI ya se tuvo en cuenta las nuevas mejoras y los nuevos enfoques que los socios gerentes quisieron implementar en la empresa de modo a lograr el crecimiento de la misma. Para la realización del diagnóstico estratégico la herramienta que se utilizó fue el Análisis FODA, la cual fue explicada en la reunión con los funcionarios de la empresa, en donde formando grupos, cada funcionario expresó que fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza pensaban que tiene la empresa de modo a que cada uno exprese su opinión desde su cargo y así se obtuvo diversas opiniones y lograr la matriz FODA mejor conformada.

Figura 6: Grupo de Funcionarios colaborando con el Análisis FODA.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN CHARLA TÉCNICA – CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Fecha: 20/10/2012 y 03/11/2012 Horario: De 8:00 hs a 11:30 hs. Investigadores: • Fabiana Silvero. • Pablo Benítez. Objetivos de la Charla: • Misión. • Visión. • Políticas de la empresa. • Valores de la empresa. • Cuatro Perspectivas del CMI. • Indicadores de medida de Perspectivas. • Elaboración de matriz FODA. • Marco Temporal de implementación del Sistema de Gestión. • Iniciativas estratégicas. • Metas. • Elaboración del Cuadro de Mando Integral propiamente dicho. Logística: • Bolígrafos (10). • Marcadores (2). • Resaltador de texto (1). • Hoja A3 (12). • Hoja de oficio (25). • Hoja A1 (6) Cronograma de actividades: 1. Presentación Nº 1: Misión, Visión, Política y valores de la empresa. (50´) a) Presentación de la Dinámica. (5´) b) Dinámica grupal. (20´) c) Plenaria, recibimiento de datos. (10´) d) Debate y Formulación final. (35´) 2. Presentación Nº 2: CMI, Perspectivas, Indicadores, FODA, Marco temporal, Iniciativas Estratégicas, Metas. (30´) a) Dinámica grupal. (20´) b) Plenaria, recibimiento de datos. (10´) c) Debate y Formulación final. (30´) Dinámica: Se dividirán a los participantes en dos grupos al finalizar cada una de las exposiciones, estos grupos constaran de tres y dos integrantes los cuales debatirán sobre la formulación de los temas tocados en la presentación del orador. Se designara un secretario de grupo que tomara nota englobando las opiniones que se emitan en su grupo para que posteriormente se pueda analizar de manera general en el Debate final para la formulación y obtención de los objetivos de la charla. Grupo Nº 1: Grupo Nº 2: *Socio Gerente A *Socio Gerente B *Funcionario A *Funcionario B *Funcionario C

Tabla 2: Programación de Charla Técnica de Empresa en estudio.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN También en las reuniones fueron redactados la misión, visión, política, y valores de la empresa, previa explicación de los investigadores acerca del concepto de estos términos y de la importancia de una buena formulación de los mismos de modo a que todos estén comprometidos y de acuerdo con lo formulado para realmente llegar la visión implantada. Según Pinto (2000) la misión de una organización consiste en clasificar y establecer la razón de ser y de existir de una empresa en un ámbito o actividad específica. La misión se descompone de qué, cómo y para qué se hace lo que se hace. Según Martínez y Milla (2005), el punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de una compañía, que se puede definir como la declaración que determina donde queremos llegar en el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la estrategia de la empresa. La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos (MARTINEZ, MILLA, 2005). En cuanto a la política organizacional, es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización. Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa (MEDINA, 2012). Según Martínez y Milla (2005) los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un individuo o grupo de individuos. Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la misma. Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la misma. Se efectuaron dos reuniones, en la primera se desarrolló todo lo anteriormente descripto, se realizó una introducción al plan estratégico, se visualizaron las estrategias, se


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN realizó un análisis interno y externo de la empresa en cuestión, y se logró la elección de una estrategia. En la segunda reunión, se realizó una introducción al concepto del cuadro de mando integral y a los elementos básicos que comprende, de modo a que de la misma manera todos los funcionarios y socios gerentes de la empresa fueran partícipes de los cambios que se proyectan a la empresa.

Figura 7: Disertación acerca del concepto del Cuadro de Mando Integral. El primer elemento básico del Cuadro de Mando Integral que se desarrolló fueron los objetivos estratégicos de cada perspectiva, la financiera, de clientes, de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. La forma en que se realizó el trabajo fue en grupos en donde cada uno respondió una pregunta acerca de cada perspectiva de modo a formular varios objetivos estratégicos por perspectiva. Las preguntas fueron las siguientes: •

Perspectiva Financiera: ¿Cuáles son los métodos para incrementar la rentabilidad de la empresa?

•

Perspectiva de Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes deben satisfacer?

•

Perspectiva de Procesos Internos: ¿En qué procesos de la empresa deben ser excelentes?


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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Cómo pretenden crecer para satisfacer las demandas?

Figura 8: Materiales didácticos utilizados durante la reunión. Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de la misión. Es decir, ayudan a proporcionar dirección a como la organización puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión. Establecer objetivos requiere de un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay manera de determinar si está ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa (MARTINEZ, MILLA, 2005). Cada grupo también expresó un indicador de medida para cada objetivo estratégico formulado por perspectiva, de modo a que este fuera medido y evaluado, para determinar si hubo o no mejoras en cuanto al mismo. Luego, en una plenaria cada grupo expresó los objetivos estratégicos planteados para elegir así a los que la mayoría consideraban más importantes. Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su elección y definición es una


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN decisión muy importante, ya que son los que provocaran que la organización se mueva en la dirección correcta o no (MARTINEZ, MILLA, 2005). Una vez determinados los objetivos estratégicos de cada perspectiva y los indicadores de cada uno, el siguiente paso fue determinar las metas a las cuales se deseó llegar con cada objetivo, y de la misma forma se determinó que iniciativas se tomaran dentro de la empresa de modo a que todos los miembros de la misma se encaminen en pos de lograr cada una de las metas. Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. En general las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El proceso de fijación de metas tiene una importancia fundamental en el proceso de implementación del CMI, ya que es en este momento cuando los diferentes responsables de la organización asumen compromisos importantes de cara al futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y está íntimamente relacionado con el proceso de seguimiento presupuestario y control de gestión (MARTINEZ, MILLA, 2005). Una vez determinados estos elementos básicos del Cuadro de Mando Integral lo que quedó fue realizar el mapa estratégico de la empresa, en donde se dispuso los objetivos estratégicos y se establecieron las relaciones causa-efecto entre estos objetivos. Según Martínez y Milla (2005), los mapas estratégicos son el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las cuatro perspectivas, las relaciones causa-efecto entre objetivos, los indicadores, las metas, los responsables y los proyectos que van a medir el éxito que tiene la organización en el proceso de implementación de la estrategia. Con todo lo citado anteriormente se obtuvo la base para el diseño del Cuadro de Mando Integral de la empresa en estudio, el cual permitió monitorear la actuación de la empresa en el mercado, y visualizar si los cambios realmente funcionan de modo a solucionar de inmediato algún problema que pueda visualizar si los cambios realmente funcionan de modo a solucionar de inmediato algún problema que pueda surgir. Con la aplicación de la herramienta de gestión se obtuvo los resultados, los que fueron contrastados con los indicadores redactados para el efecto, para la posterior redacción de la conclusión final.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 3.6 METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Según Palacio (2006) se puede resumir la forma cómo se diseña el CMI en siete (7) pasos para una empresa: •

Primero: identificar el enfoque de la organización a través de sus perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento).

•

Segundo: definir los objetivos estratégicos (logros esperados) para cada una de las perspectivas seleccionadas.

•

Tercero: graficar los objetivos estratégicos en un esquema (mapa) de enlaces causaefecto, tratando de identificar qué objetivos aportan a cuáles. Este mapa permite ver la estrategia de la organización y comunicar a todos los empleados cuál es el rumbo que deben seguir.

•

Cuarto: definir claramente los indicadores que van a utilizarse para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para la implementación del CMI es de siete indicadores por perspectiva.

•

Quinto: especificar las metas, es decir, definir el valor del indicador en un momento dado.

•

Sexto: dentro del mapa de enlaces se pueden identificar los caminos de las estrategias.

•

Séptimo: identificar las iniciativas, programas o proyectos que van a permitir el logro de las metas en el camino seleccionado, y que posiblemente impliquen un esfuerzo extra. Sin embargo, para Olarte y García (2004) el proceso de implementación del CMI se

puede realizar en cuatro (4) pasos que se resumen en lo siguiente: 1. Traducir la visión en términos operativos: Este primer paso hace referencia al proceso del diseño de sistema de gestión a través de un consenso entre las autores al interior de la organización. El objetivo final es el establecimiento de un conjunto de objetivos que se derivan de la visión y la construcción de un conjunto de indicadores de desempeño que sean los inductores del éxito a largo plazo. Se debe traducir la estrategia de la organización en términos operativos.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 2. Comunicación de lineamiento organizacional: Una vez establecido el diseño de las estrategias de los indicadores es necesario comunicar y desplegar la estrategia en niveles inferiores para que participe todo el personal en la construcción del CMI. Los autores Kaplan y Norton proponen 3 actividades: a. Comunicar, concienciar y educar a los protagonistas que van a ejecutar la estrategia de igual manera a los miembros de los niveles directivos para un posterior seguimiento y aprendizaje organizacional. b. Traducir y desplegar los objetivos e indicadores generales a nivel de grupo o individualmente, con unas metas propias de seguimiento y de resultado en el largo plazo. c. Sumar recompensas con los indicadores de desempeño y con ellos desarrollar un catalizador de las acciones de los empleados hacia el alineamiento organizacional y hacia resultados. 3. Ejecutar la estrategia: Este paso consiste en el desarrollo de planes que permitan llevar a cabo la estrategia, integrando a todos el proceso de asignación de recursos. Primero, se debe identificar los indicadores que impactan directamente los objetivos estratégicos y con ello, asignar recursos dirigidos hacia las iniciativas estratégicas que son más críticas para lograr la estrategia de organización; y segundo, se deben establecer las metas a largo y corto plazo en el tiempo de ejecución de la estrategia con el fin último de establecer el mecanismo para monitorear la implementación de la estrategia. 4. Retroalimentación y aprendizaje: Este último paso de implementación del CMI consiste en desarrollar un proceso continuo de aprendizaje estratégico que le permita a las organizaciones en general poder modificar su estrategia para un aprendizaje en tiempo real y tener las habilidades y destrezas de conocer, en todo momento de la implementación, si la estrategia que se formula es operativa y está funcionando o en el caso contrario saber por qué no se está logrando lo planeado. El objetivo final es reconocer los cambios y mutaciones de las relaciones de causalidad entre las variables que describen la estrategia y si fuere necesario, poder reconocer el momento necesario de formular la hipótesis de la estrategia.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 3.7 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA: Primeramente, se debió conocer el ámbito interno de la empresa, puesto que ello es un requisito esencial para la implementación de cualquier tipo de herramienta de gestión dentro de una organización. Es decir, para poder implementar la herramienta de gestión se partió de un diagnóstico sobre el funcionamiento actual de la empresa, cómo se desenvolvía en el mercado de la construcción civil, qué expectativas tiene a futuro como empresa, cuáles son sus fortalezas, sus debilidades, etc. Para el involucramiento dentro de la organización funcional de la empresa se procedió a realizar inicialmente una entrevista a los socios gerentes fundadores de la misma. Esta entrevista ayudó a tener un panorama amplio y certero de cómo se estaba manejando la empresa antes de la implementación del CMI. Esta entrevista constó básicamente de las siguientes preguntas: −

Reseña histórica de la empresa a. ¿Qué tipos de trabajos realiza la empresa? b. ¿Que alcance a nivel regional tienen sus trabajos? c. ¿En qué sector del mercado desea incursionar y para qué tipo de clientes? d. ¿Cuándo fue fundada? ¿Por quienes? ¿Dónde? ¿Qué trabajos empezó a realizar? e. ¿Cuál es el número promedio de obras que realizo hasta el momento? f.

¿Con cuántos empleados cuenta?

g. ¿Cuál es el número promedio de operarios fijos con que cuenta? h. ¿Los operarios están asegurados a algún seguro médico o de vida? i.

¿Con que criterios se realiza la selección de los proveedores?

j.

¿Cuáles son las fallas que detectan en sus producciones?

k. Características de la obra: ¿Cuál es el régimen de contratación? ¿Funcionarios propios o tercerizados? l.

¿Cuál es el flujo de fondos que se manejan por año en contratos?

m. ¿En que se invierten las ganancias?


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN −

Ubicación geográfica a. ¿En qué zona se encuentra ubicada? b. ¿Consta de oficinas administrativas, lugar de almacenamiento de materiales, etc.?

−

Visión a. ¿Hacia dónde va la empresa? ¿Qué es lo que desean ser? ¿Que desean lograr?

−

Misión a. ¿Cuál es el propósito principal de la empresa? ¿Para que esta empresa está en el mercado? ¿Porque existen como empresa? b. ¿Cómo pretenden llegar a ser en el futuro una empresa con nuevas tecnologías, con personales capacitados y contar con maquinarias de primera generación?

−

Factores claves para el éxito: a. ¿Se realizan capacitaciones a los operarios de la empresa? ¿Cuantas veces al año? ¿Qué tipo de capacitaciones?

−

¿Cuál es la Política de calidad de la empresa?

−

Valores de la empresa a. ¿Qué es lo más importante para la empresa? ¿Cómo se rigen normas de conducta para lograr la visión cumpliendo con la misión? b. ¿Cuáles son los valores de la empresa?

−

Servicios y ámbitos de acción:

−

Perspectiva Financiera: a. ¿Qué objetivos financieros desean alcanzar? ¿Cómo añaden valor para los clientes a medida que controlan los costos?

−

Perspectiva del cliente: a. Para alcanzar objetivos financieros. ¿Qué necesidades de los clientes deben satisfacer? b. ¿Cómo crean valor para sus clientes?


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Perspectiva de procesos internos: a. Para satisfacer a sus clientes. ¿En qué procesos internos de su empresa deben ser excelentes? b. ¿Existe un manual de procedimientos para las distintas tareas que ejercen los operarios? c. ¿Cómo se realizan los pedidos de materiales a los proveedores? d. ¿Quién realiza estos pedidos? ¿Quién recepciona estos pedidos dentro de la empresa? e. ¿Qué departamento se encarga de aprobar los pedidos de materiales para las obras? f.

¿De qué manera la empresa procura aumentar la productividad de los funcionarios?

g. ¿Qué tipos de mejoras la empresa implementa para motivar a sus empleados en el trabajo? h. ¿Los socios gerentes han hecho sugerencias para mejorar? −

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: a.

Para poder alcanzar sus objetivos. ¿Con que infraestructura ya sea personas,

tecnología, activos fijos deben contar? b.

¿Cómo se ponen en situación de crecer y cambiar para satisfacer las

demandas? −

Matriz FODA

a. Ámbito externo de la empresa: •

Oportunidades:

•

Amenazas:

b. Ámbito interno de la empresa •

Fortalezas:

•

Debilidades:


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Al mismo tiempo, para comprender su sistema de trabajo, se procedió a observar una obra piloto ejecutada en ese momento por la empresa. Se estableció un control acerca del cronograma de la obra, índice de productividad del personal, calidad en la terminación de sus trabajos, nivel de capacitación de los operarios, relación con sus proveedores, sistemas de contabilidad, entre otros. Se analizó el Porcentaje del Plan Completado (PPC) dentro del cronograma semanal de la obra, elaborado en conjunto entre los investigadores y el contratista de la obra piloto. A continuación se presenta el formato del Cronograma de obra a implementarse semanalmente:

Actividad

Fecha de Fecha de Inicio

Término

Actividad 1

01/10/2012 03/10/2012

Actividad 2

02/10/2012 04/10/2012

Actividad 3

04/10/2012 05/10/2012

Actividad 4

05/10/2010 06/10/2012

Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5

Día 6 PPC (1/2)

[%]

PPC [%] Tabla N°3: Formato de cronograma semanal de obra. Una vez detectadas las fallas más relevantes dentro de la organización de la empresa, se empezó a buscar posibles soluciones a las mismas, de modo a que al implementar la herramienta de gestión todos los problemas de la empresa se encuentren solucionados y esta pueda encaminarse hacia al éxito deseado. Para lograr esto se redactó un manual de procedimientos y un manual de organización y funciones de la empresa en estudio, analizándose paso a paso cada actividad de la empresa, y los puntos críticos para poder solucionarlos de la mejor manera posible. Según Romero (2011), un manual de procedimientos contiene las normas generales y específicas así como el conjunto de definiciones operacionales con indicación de las secuencias de las acciones o pasos a seguir para la realización de determinados trabajos. Establece con claridad y precisión la forma de proceder para lograr determinados objetivos.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Indica quien debe realizar y como realizar cada paso de un proceso para lograr los resultados previstos. Es decir, delimita claramente las responsabilidades individuales de la organización. En el manual de procedimientos se incluyen principalmente (ROMERO, 2011): •

Quien hace cada paso del proceso o procedimiento;

•

Como hace cada paso del proceso o procedimiento;

•

Donde se realizan las acciones;

•

Cuando se realizan las acciones. Un manual de Organización y Funciones establece la organización formal de una

empresa. Contiene el organigrama y la descripción de las tareas y responsabilidades de los titulares de los distintos departamentos, así como las relaciones entre los mismos (ROMERO, 2011). En este manual se incluyen (ROMERO, 2011): •

Que hacer (las tareas y responsabilidades de cada puesto);

•

Con quien o quienes hacer (coordinación trabajo en equipo);

•

Donde hacer (lugar de trabajo);

•

Cuando (tiempo) hacer alguna cosa el titular de un determinado sector o cargo, con indicación de la frecuencia de cada acción. Romero (2011) comenta que el manual de organización y funciones consta de dos

partes básicas: •

Una parte general, referente a todos los sectores o dependencias de la organización. Es decir, la organización como un todo; y

•

Una parte específica, referente a cada sector o dependencia.

El mismo autor aclara que la parte general incluye, entre otros: •

La clasificación de los temas, el índice y la numeración de las páginas del contenido del manual;

•

Puede incluir también el índice de gráficos y cuadros como: organograma general, cuadros comparativos de la situación actual y de la organización propuesta, etc.;


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La presentación del manual;

•

La introducción, que incluye: o

En algunos casos, una breve historia de la empresa u organización (antecedentes históricos);

o

Los fundamentos de la estructura organizacional. En esta parte se explican los criterios utilizados para la diferenciación e integración así como los niveles jerárquicos definidos para los distintos sectores de la organización. Por ejemplo, porque el sector de recursos humanos depende de la gerencia general y no de la gerencia de administración, o porque el sector de cobranzas está en el nivel de sección y no de departamentos, etc.;

o

Las responsabilidades comunes inherentes al desempeño de los puestos o cargos en los diferentes niveles de la estructura organizacional;

o •

Glosario de términos utilizados.

El organograma u organigrama general de la empresa y organización; Romero (2011) también aclara que la parte específica incluye:

•

Los organogramas sectoriales;

•

La descripción de las tareas y responsabilidades de los distintos puestos de la estructura organizacional, con especificación de la frecuencia de cada tarea. El manual de procedimientos y el manual de organización y funciones se realizaron

de acuerdo al siguiente formato realizado según Romero (2001):


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MANUAL DE: Procedimientos MP-01

LOGO DE LA EMPRESA ASUNTO:

OBJETIVO ____________________________________________________________________ ____________________________________________________ SECTORES QUE PARTICIPAN EN EL PROCEDIMIENTO • • DOCUMENTOS QUE SE UTILIZAN EN EL PROCEDIMIENTO • • NORMAS INHERENTES AL PROCEDIMIENTO • •

PASO N°

RESPONSABLE PROCEDIMIENTO

01 02 03 04 05 06

Tabla 4: Formato Manual de Procedimientos.


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MANUAL DE: ORGANIZACIÓN Y LOGO DE LA

FUNCIONES

MOF-01

EMPRESA SECTOR: •

DENOMINACIÓN DEL CARGO:

•

RELACIÓN SUPERIOR:

•

RELACIÓN HORIZONTAL:

NN-01

• • • •

N°

TAREAS GENERALES

FRECUENCIA

1 2 3 4 5 6

Tabla 5: Formato de Manual de Organización y Funciones. Se realizó el manual de procedimientos de las actividades más comunes que ejecuta la empresa y de las que presentaban más fallas de modo a corregirlas, las actividades seleccionadas fueron:


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Compra a Proveedores;

•

Elaboración de Revoque Grueso y Revoque Fino;

•

Elaboración de Contra piso, Carpeta y colocación de Pisos Cerámicos;

•

Elaboración de Paredes de Mampostería;

•

Elaboración de techo de tejas;

•

Colocación de azulejos;

•

Captación de Clientes;

•

Pintura en Pared;

•

Elaboración de columnas, vigas y losas de Hormigón Armado;

•

Elaboración de zapatas de Hormigón Armado. Para la realización de estos manuales de procedimientos la fuente primaria de

información fueron las observaciones hechas de los investigadores, quienes formularon un borrador de cada manual de procedimientos. Posteriormente se realizaron entrevistas con los operarios, capataz y los funcionarios de la empresa de modo a que cada uno explique con mayor exactitud cada paso a seguir, y también que cada uno de una posible solución al problema que pueda presentarse para cada actividad. Seguidamente se realizó una entrevista con los socios gerentes de la empresa los cuales analizaron los manuales de procedimientos y dieron sus opiniones haciendo los cambios necesarios aprobando los que ya estuviesen correctamente formulados. Para cada manual de procedimientos se anexó un diagrama de flujo de procesos de cada actividad de modo a que se pueda observar de una mejor manera cada paso que requiere la actividad y se pueda visualizar todo como un conjunto. Según Romero (2011), el diagrama de flujo de procesos es una forma de representación gráfica que se utiliza para demostrar esquemáticamente los pasos de un determinado proceso o procedimiento (movimientos de personas, documentos, materiales y otros), dentro de la empresa o de un sector de la misma, entre la empresa y el cliente y viceversa, entre la empresa y el proveedor y viceversa, estableciendo su secuencia cronológica. El mismo autor aclara que el uso de diagramas de flujo de procesos es de mucha utilidad en aquellos casos en que los procesos o procedimientos son muy extensos. La Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN práctica demuestra que en todos los casos, inclusive en los procedimientos cortos, es recomendable la utilización de diagramas de flujo de procesos, porque permite visualizar con claridad las secuencias y características de cada proceso y facilita el análisis del mismo. Según Romero (2011), un diagrama de flujo de procesos bien diseñado facilita: •

La identificación del proceso o procedimiento del que se trata;

•

La visualización en forma integral de cada proceso, con las secuencias, tiempo y los responsables de ejecución de cada paso;

•

La identificación de los sectores o dependencias que participan en el proceso. Existen procesos que se inician y terminan en un mismo sector, y otros en que participan varios sectores de la empresa como también clientes y proveedores;

•

La identificación de los documentos que se utilizan en cada proceso;

•

La identificación de los responsables de cada paso del proceso;

•

El Feed back constante entre los proveedores y clientes internos de la empresa y de estos con los clientes y proveedores externos;

•

La evaluación de desempeño del personal;

•

La eficiencia en la ejecución de los trabajos, evitando las improvisaciones;

•

El análisis y las modificaciones (actualización) de los procesos;

•

El seguimiento y control de la ejecución de cada paso de los procesos.

A continuación presentamos un esquema del formato de diagrama de flujos de procesos que se utilizaron para cada actividad elegida:


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SI NO

Figura 9: Diagrama de Flujo de Procesos.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Para la realización del manual de organización y funciones primeramente se requirió contar con el organigrama de la empresa, de modo a determinar con que departamentos contaría la empresa y como se relacionan entre sí para poder delegar las funciones a donde corresponda. El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa o institución, o de un sector o área de la misma. En este se especifican las líneas de mando y demás relaciones formales entre los distintos sectores de la estructura organizacional así como los niveles jerárquicos y la división del trabajo de sus diversos órganos (ROMERO, 2011). Según Romero (2011), los organigramas constituyen instrumentos esenciales para la gestión empresarial pues mediante ellos se pueden visualizar las relaciones existentes entre los diversos sectores y/o titulares de puestos de una organización. Además, facilita los trabajos de diagnóstico organizacional, organización o reorganización de empresas; definición de la calidad y cantidad de recursos humanos, por sector; definición e ilustración de hardware, software e instalaciones requeridas, por sector; definición de sectores para la capacitación del personal; identificación de los canales de comunicación vigentes y necesarios en una empresa; identificación de los niveles jerárquicos de los distintos sectores de la organización, etc. Los organigramas deben reflejar siempre la verdadera estructura organizacional de una empresa y organización y deben mantenerse actualizados para cumplir con su objetivo. Existen diferentes tipos de organigramas, pueden ser verticales o piramidales, horizontales o concéntricos o circulares, el tipo de organigrama que utilizó la empresa fue del tipo horizontal, ya que lo que se buscaba con este tipo de diseño fue dar énfasis y demostrar la importancia de las relaciones intersectoriales e interpersonales y el trabajo en equipo, para facilitar la comunicación y coordinación de actividades y lograr los objetivos deseados. Los niveles jerárquicos persisten. Lo que se busca con este tipo de diseño y lo que se recomienda en general es utilizar la mínima cantidad de niveles en una organización. Por tanto, estructurar en forma horizontal no significa precisamente que la estructura organizacional sea plana sino debido a la disminución de los niveles jerárquicos es más plana o achatada, a diferencia de la estructura vertical (ROMERO, 2011).


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FIGURA 10: Ejemplo de Organigrama. Elaboración Propia. Como operación final se procedió a una verificación de la instalación de la herramienta Cuadro de Mando Integral dentro de la organización de la empresa con lo que se comprobó principalmente la incidencia del Manual de la Empresa a las actividades y servicios desarrollados por la misma. Para ello los investigadores estuvieron dándole un seguimiento al desempeño en obra por parte de los funcionarios de la empresa dentro de una segunda obra piloto que era ejecutada en ese momento por la misma. Se verificaron actividades como el pedido de materiales a los proveedores, la facturación de dichas compras, el desarrollo de algunos servicios significativos incluidos dentro del Manual de Procedimientos tales como colocación de pisos, revoques, pintura, elevación de mampostería, colocación de techo de tejas entre otros. En esta segunda obra piloto también se procedió al control del avance de obra mediante programaciones semanales, en el cual se analizó el índice de Porcentaje de Plan Completado y el índice de productividad de algunas actividades, es así que posteriormente se realizó un contraste de los números obtenidos con aquellos correspondientes a la primera obra piloto observada durante el primer proceso de análisis de la empresa y se obtuvieron las conclusiones finales.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL RESULTADO 4.1 CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN La investigación se desarrolló dentro del ámbito relacionado a las empresas constructoras de la ciudad de Encarnación y su desempeño dentro del mercado, teniendo en cuenta que la ciudad se está convirtiendo rápidamente en un polo de desarrollo. La instalación de la hidroeléctrica de Yacyreta proporciona la posibilidad de que nuestra ciudad avance rápidamente en equipamiento de infraestructuras y otros tipos de obras civiles. Es por ello que las empresas constructoras locales deberán ser competentes para ganar reconocimiento de los inversionistas y así poder tomar las responsabilidades de estar al frente de todas aquellas obras. Sin embargo la realidad es otra, durante esta investigación se estuvo realizando una encuesta a diez de las empresas constructoras locales más reconocidas con lo que se conoció su organización referente a si cuentan con sistemas de gestión, utilización de manuales de procedimientos, visión, misión, política de la empresa entre otros. Como resultado de esta encuesta se puede decir que la situación a nivel ciudad no es buena. Estas empresas no poseen sistema de control alguno sobre sus desempeños y esta carencia de la organización no le permite estar al nivel de aquellas empresas asuncenas que se encuentran mejor constituidas y tienen mayor posibilidad de adjudicarse con las obras de mayor importancia que se ejecutan en nuestra ciudad. A continuación se presentan de manera gráfica el resultado de las preguntas más significativas de la encuesta realizadas a estas empresas: ¿Cuenta con algún sistema o herramienta de gestión? 10

10 8 6 4 0

2 0 Si

No

Figura 11: ¿Cuenta con algún sistema o herramienta de gestión?


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¿Le parece útil implementar un Sistema de Gestión? 10 10 8 6 4

0

2 0 Si

No

Figura 12: ¿Le parece útil implementar un Sistema de Gestión?

¿Piensa implementar un sistema de gestión dentro de su administración? 5 3

4

2

3 2 1 0 Si

No

Quizas

Figura 13: ¿Piensa implementar un sistema de gestión dentro de su administración?


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¿La empresa cuenta con un manual de organización y funciones y manual de procedimientos? 10 10

5

0

0 Si

No

Figura14: ¿La empresa cuenta con un manual de organización y funciones y manual de procedimientos? Mediante la realización de esta encuesta se pudo afirmar que el Manual de la Empresa que se realizó en este Trabajo Final de Grado es el primer Manual implantado en una empresa constructora de la ciudad de Encarnación, siendo este logro una gran satisfacción para los investigadores dentro del desarrollo de la gestión en las empresas constructoras de nuestra ciudad. Así también, la empresa en la cual se realizó la intervención para la instalación del CMI es la primera en nuestra ciudad con contar con un Sistema de Gestión propio de la Organización. Por otro lado también se realizó una entrevista a los gerentes de dos importantes empresas constituidas en la ciudad de Asunción y que cuenta con el reconocimiento de inversionistas de todo el país. Esta entrevista fue muy útil para tomar como referencia a las empresas que con sus años de vida en el mercado lograron crecer estructural y organizacionalmente. En la misma se pudo conocer que ambas empresas llevan aproximadamente 30 años de actuación en el mercado de la construcción civil, y que desde los primeros años las mismas ya buscaban la necesidad de contar con un sistema de gestión en su estructura organizacional. Es así que optaron por una herramienta de gestión, control y evaluación y atravesaron por los mismos procedimientos que se realizaron durante el desarrollo de esta investigación. Se pudo constatar que ambas empresas cuentan actualmente con certificación de calidad ISO 9000, lo que le permite tener un régimen constante de calidad estandarizados en todos sus servicios ofrecidos. Así también cuentan con manuales de organización y funciones, manuales de procedimientos, misión, visión, política y valores. En esta entrevista,


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN los gerentes de ambas empresas resaltaron la importancia de contar con un sistema de gestión dentro de la organización de una empresa y de las facilidades que brinda el mismo para un buen control y evaluación de las actividades diarias que realiza la empresa, estas ventajas y facilidades ya fueron citadas en capítulos anteriores de este trabajo y coinciden con lo expresado por los gerentes entrevistados. Finalmente se reconoció por parte de los investigadores en conjunto con los socios gerentes que en el país el avance lento de la utilización de los sistemas de gestión en empresas constructoras no permite que los mismos puedan lograr la competitividad correspondiente para adquirir la autonomía de ganar espacios en el mercado internacional como ocurre con empresas de países más desarrollados. Una falencia y necesidad muy grande que quizás en el futuro mediante este tipo de investigaciones pueda subsanarse y mejorar así el desempeño de empresas constructoras nacionales. 4.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA EN ESTUDIO La empresa constructora fue creada el cinco de junio del año 2010 por los dos socios gerentes, en la ciudad de Encarnación, Paraguay. Es una empresa dedicada a construcciones en general de todo tipo de obras, elaboración de proyectos arquitectónicos y de ingeniería, maquetas y otros, asesoramientos y fiscalizaciones de obra, planteo, replanteo y modificaciones de planos, prestación de servicios y venta de bienes raíces. Es el resultado de la fusión de conocimientos y experiencia de dos profesionales dedicados al área de la construcción por aproximadamente veinte años quienes decidieron fusionarse en una sola empresa constituyéndola hace tres años. Hoy en día cuenta con una oficina administrativa localizada en el centro de la ciudad y tres funcionarios, una arquitecta y dos estudiantes de la carrera de arquitectura, donde la arquitecta y un estudiante se encargan de la parte de diseños de proyectos y el otro estudiante es residente de obras. La empresa en este tiempo de vida en el mercado lleva concluida varias obras consumadas con éxito y logrando la satisfacción de sus clientes. Estas obras tienen la particularidad de pertenecer al sector privado, que es la tendencia que desea tener la empresa en sus trabajos. Esta empresa tiene como meta ser una de las mejores de la ciudad y ser reconocidos dentro del ámbito de empresas constructoras que ofrecen productos de buena calidad, es por ello que se encuentra realizando un proceso de modernización, el cual


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN incluye la implementación de un sistema de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral el cual fue el propulsor de la realización de este Trabajo Final de Grado. También se puede destacar que la empresa surge en el mercado con una especialidad que los diferencia de las demás empresas, que es la implementación de la innovación constante en todos sus procesos, desde el inicio de la elaboración del proyecto hasta su posterior ejecución en obra. Entre ellas podemos citar sistemas informáticos avanzados, herramientas y equipos tecnológicos que facilitan las tareas de los operarios. Estas informaciones fueron obtenidas a partir de las entrevistas que se realizaron a los socios gerentes de la empresa. A continuación se expone el resultado de dichas entrevistas en donde se puede apreciar con mayor amplitud la idiosincrasia de los socios gerentes. SOCIO GERENTE A Encarnación, 17 de julio del 2012 Reseña histórica de la empresa −

¿Qué tipos de trabajos ha realizado la empresa? Todo relacionado a obras civiles, construcción de edificios y reformas. No nos

dedicamos a la parte vial, solo a la parte de subsector-edificaciones. −

¿Que alcance a nivel regional tienen sus trabajos? Hasta ahora local por que la empresa es muy nueva, pero se desea actuar en todo el

departamento. Preferentemente hacia ruta 6ta. −

¿En qué sector del mercado desea incursionar y para qué tipo de clientes? El sector de mercado seria clientes privados y la parte publica, todo va depender de

la necesidad, mientras que haya clientes privados, mejor. En caso de emergencia, licitaciones públicas. −

¿Cuándo fue fundada? ¿Por quienes? ¿Qué trabajos empezó a realizar? En 2010, abrimos la oficina entre marzo y abril del año pasado. Fue fundada por los

dos socios gerentes, un arquitecto y un ingeniero. Obras en el circuito comercial de Encarnación, salones comerciales, luego una escuela, un negocio de repuestos sobre la avenida Caballero y ahora tenemos la reforma de una casa y un dúplex. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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¿Cuál es el número promedio de obras que realizo hasta el momento? Tres el año pasado y este año tres también hasta ahora.

−

¿Qué trabajos específicos realiza usted dentro de la empresa? Yo salgo de mañana y recorro las obras, esa es mi principal función, soy el soporte

técnico. Hago todo lo que sea verificación, que los servicios se hagan bien, la calidad, todo lo que sea información de proyecto y también veo que no falte nada, que se destraben las barreras para que siga bien la obra, hago preparar planos, darle todos los ingredientes necesarios para que el contratista avance correctamente en la obra, esa es mi función, control de calidad. Sería el gerente de producción, control de plazos, programación semanal. −

¿A qué se refiere con darle todos los ingredientes necesarios para que el contratista avance correctamente en la obra? A proveer los materiales en forma anticipada al contratista, lo que necesita el en

forma inmediata no es a través mío, eso ya él le llama directo a la secretaria de la empresa y ella hace el pedido directo al proveedor, ese es el procedimiento. −

¿Cuál es el número de operarios fijos con que cuenta? Cuatro personas, una proyectista, dos auxiliares de construcción y un contador. Contamos con tres contratistas básicamente, vamos contratando más de acuerdo a

las necesidades. −

¿Los operarios están asegurados a algún seguro médico o de vida? No, ahora mismo no, pero hay obras que ya aseguramos, depende de la complejidad

de la obra, cuando la obra es importante y grande en altura (de cuatro a cinco pisos) le aseguramos, ósea le hacemos asegurar al contratista porque realmente ellos no son nuestros operarios, pero le incentivamos a eso, le pagamos inclusive la mitad del costo de seguro como ayuda.

Pero nuestra meta es trabajar siempre con operarios asegurados

porque es una gran ventaja para la hora que ocurra algo. −

¿Con que criterios se realiza la selección de los proveedores? Con los materiales, adoptamos el sistema de tentativa y error, tomamos un

proveedor; probamos y si funciona se va quedando al que no trabaja bien según nuestro criterio vamos quitándole. Así también, con la mano de obra, dependiendo de la obra ya sabemos cuáles son las cualidades de tal contratista, entonces depende de cada obra,


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN algunas veces el factor determinante es la velocidad entonces ya sabemos quién es el que trabaja rápido. A veces el cliente es muy delicado en el tema de calidad entonces ya sabemos quién es el que hace el trabajo más fino y de mayor calidad entonces le contratamos a ese. Les contratamos de acuerdo a los requerimientos de la obra del cliente, y los que van fallando se les va dejando de lado y en la siguiente obra ya no se les contrata. −

¿Cuenta con proveedores fijos hoy en día? Hoy en día prácticamente sí, yo diría que tenemos fijos ya los proveedores,

materiales por ejemplo prácticamente ya es fijo, trabajamos con A&D, Hierros Center y Corporación Mercantil. Y los contratistas ya están seleccionados, tenemos tres que son ya los que siempre están, que ya demostraron competencia. −

¿Cuáles son las fallas que detectan en sus producciones? Los atrasos de las obras por culpa principalmente de proveedores que seguimos

probando, en algunas obras nos atrasó dos meses el vidriero, el cual nos acarreó muchos problemas. El otro problema es que no se llega al lucro meta, siempre hay por lo menos un 5% de pérdidas que yo le atribuyo a la ineficiencia, no a la mala elaboración del presupuesto porque cuando ese número no sale como estaba esperado, dos cosas pueden pasar; se habría hecho mal el presupuesto o que se pierdan recursos por el camino, que haya desperdicios, entonces no hay coherencia entre lucro meta y lucro real. La ineficiencia es de todo el conjunto, incluyendo la gestión que somos nosotros. En cuanto a la calidad estamos bastante conformes, es superior a la estándar de aquí de Encarnación, y ese es el objetivo, queremos ser conocidos por obras de calidad, no por que hacemos obras baratas. A pesar de que no hay una relación directa entre costo y calidad, queremos que el cliente diga que la obra es de buena calidad, esa es nuestra diferenciación, estar arriba de la media. −

Características de la obra: ¿Cuál es el régimen de contratación? ¿Funcionarios propios o tercerizados? Por contratistas (tercerizados), por ahora. Más adelante queremos tener operarios

propios y trabajar por administración.


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¿Cuáles son las fallas de la empresa? Pienso que falta padronizar, mejorar la comunicación, mejorar el rol que cada uno

tiene y que funcione mejor todo el sistema, que cada uno sepa exactamente lo que tiene que hacer y que el todo funcione bien, eso nos está faltando todavía. Por ello es necesario un manual de procedimiento, tiene que haber una secuencia. Se atrasan los servicios de los proveedores por que se piden muy a última hora los materiales necesarios. También otra falencia es que la oficina no tiene contacto con las obras, la secretaria no tiene en su poder el avance de las obras. −

¿Cuál es el flujo de fondos que se manejan por año en contratos? Entre mil y mil quinientos millones de guaraníes. Es el ingreso bruto de un promedio

de tres obras al año. −

¿En que se invierten las ganancias? Del beneficio, compramos equipos y después nos distribuimos entre los socios

gerentes. Hoy en día, 30% a 40% porciento reinvertimos en compra de equipos de oficinas y equipos para obra, andamios, computadoras, impresoras, etc. Por otra parte, están los gastos indirectos que son la oficina central, el pago de la secretaria, de los funcionarios, agua, luz, teléfono, internet, etc. Entonces tenemos todo un gasto mensual, y con los beneficios lo primero que hacemos es cubrir todo eso. Con lo que sobra, antes de comprar el equipo hacemos un análisis de cómo está la situación, si hay fondos o no. Cuando vemos un equipo que es interesante y que está al alcance, compramos. El sobrante nos distribuimos entre nosotros. Ubicación geográfica −

¿En qué zona se encuentra ubicada? En el centro de la ciudad de Encarnación.

−

¿Consta de oficinas administrativas, lugar de almacenamiento de materiales, etc.? Si, oficina administrativa. Y tenemos un terreno donde guardamos equipos para la

obra.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Visión −

¿Hacia dónde va la empresa? ¿Qué es lo que desean ser? ¿Que desean lograr? La idea es crecer y queremos lograr ser reconocida como una empresa que hace

productos de calidad. Porque según la teoría administrativa, básicamente hay dos estrategias de diferenciación de mercado: se puede presentar un mejor producto (aumento de calidad) o hacer más barato lo que otros hacen (menor precio). Entonces ese menor precio nosotros no queremos, nosotros queremos competir con productos de calidad con su precio correspondiente que no necesariamente tiene que ser mucho mayor. Por eso nuestros objetivos de clientes también son diferentes, por eso no nos atrae mucho el campo de obras públicas, porque ahí es por licitación y ahí ya se subentiende que el beneficio va ser de 10% para abajo, entonces quien presenta el menor costo, gana. Misión −

¿Para que esta empresa está en el mercado? ¿Porque existen como empresa? Para construir con calidad. Existimos como empresa básicamente por nuestra profesión, de que somos

constructores, la empresa se creó para poder ejercer nuestra profesión. Para ser constructores y trabajar haciendo obras de calidad. −

¿Cuál es la táctica que tienen para llegar a ser una empresa reconocida por hacer productos de calidad? Haciendo

que

funcione

bien

la

empresa,

en

todos

sus

niveles.

Que

administrativamente funcione bien, la gestión de la empresa funcione bien, que los contratistas, operarios y hasta el último ayudante entienda que queremos hacer un producto diferenciado. Estamos a mitad de camino de lo que queremos ser, ya hacemos bien las cosas pero nos falta mucho, y todavía la sociedad no nos reconoce como tal. Sabemos que esto no es fácil tampoco, solo haciendo obras y que el cliente diga que se hizo bien la obra y en plazo. No queremos que se diga que hacemos trabajos baratos. Tenemos la ventaja que el arquitecto y yo tenemos los mismos valores, esto nos va ayudar a cumplir con lo que queremos. Hay otra cosa que quiero destacar a parte de la


101



INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN calidad, que es la Honestidad, no queremos lucrar a cualquier precio, nosotros no es por el dinero únicamente que trabajamos; el dinero es algo que viene como consecuencia pero nosotros no hacemos trabajos ilegales. −

¿Usted cree que implementando este sistema de gestión van a llegar a su meta? Yo estoy seguro, yo estoy convencido de eso. Y eso es muy importante porque si

uno tiene dudas, si el que está a la cabeza de la empresa no cree que vaya funcionar posiblemente no funcione, es una causa y efecto. Entonces yo estoy realmente convencido que esto va mejorar bastante. Este mi entusiasmo yo creo que va repercutir en que si realmente va funcionar. −

¿Cómo pretende llegar a ser en el futuro una empresa con nuevas tecnologías, con personales capacitados y contar con maquinarias de primera generación? Con mucho esfuerzo, esto que estamos haciendo de mejorar el sistema de gestión

ya es el comienzo. Mejorar el sistema y demostrar en la práctica, hacer obras y ver que el cliente salga realmente satisfecho. Y que el cliente sea el que nos haga propaganda con otros posibles clientes, y así sucesivamente eso va alimentado y haciendo crecer la empresa. Factores claves para el éxito: −

¿Se realizan capacitaciones a los operarios de la empresa? ¿Cuantas veces al año? ¿Qué tipo de capacitaciones? Si, antes cuando estaba el equipo montado era una vez por semana. En el futuro

creemos que cada 15 días sería lo ideal. Se realizan capacitaciones en todas las áreas relacionadas a la construcción, ya sea replanteo, interpretación de planos y especialmente la parte de seguridad y salud. Por especialidades se les da certificados. Cuál es la Política de calidad de la empresa: No hay una política bien explicita. Eso es lo que necesitamos justamente, hacer los manuales, lo único que sabemos es que queremos que salga bien, que tenga alta calidad el producto. Pero no hay una política escrita ni procedimientos, eso falta. Está relacionado con la calidad, pero no tiene que ser así solo porque los directivos de la empresa quieren tal calidad, tiene que surgir naturalmente. Todo debe funcionar correctamente habiendo un compromiso de todos. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Valores de la empresa −

¿Qué es lo más importante para la empresa? ¿Cómo se rigen normas de conducta para lograr la visión cumpliendo con la misión? Lo más importante para la empresa es que el producto salga bien y que todos tienen

que salir contentos, el cliente y nosotros también. Es decir, que el cliente salga satisfecho y queden beneficios para la empresa, mediante esto ser reconocidos en el mercado. Tener una trayectoria como empresa constructora. −

¿Cuáles son los valores de la empresa? Excelencia, honestidad, compromiso. No involucrarnos en nada ilegal, queremos

trabajar limpio, no coimear para conseguir obras, ese tipo de cosas no acepto. Nada de corrupción. Reconocemos que es algo que nos va retardar un poco para llegar a la posición que queremos, porque las otras empresas usan todo lo que tienen a mano. −

Servicios y ámbitos de acción: Los servicios son: Todo la gama de obras civiles, proyectos y ejecución de obra,

consultoría y también pretendemos incursionar a corto plazo toda la cadena, hasta la venta del inmueble, entrar en la parte inmobiliaria. Reformas en las construcciones. Ámbitos de acción: edificios de gran altura, todo lo que sea obras no nos podemos negar. Caminos no porque eso corresponde a otra área. Todo lo relacionado a hormigón, puentes, alcantarillados, canales, etc. Estrategia General: Perspectiva Financiera: −

¿Qué objetivos financieros deben alcanzar para maximizar el valor de la empresa? No tenemos todavía, porque estamos comenzando por ahora es muy inestable

todavía. Al tener cinco años en el mercado se pueden hacer esas predicciones. Nosotros todavía no tenemos parámetros por que la empresa tiene un año recién. Pero más adelante vamos a tener una perspectiva financiera cuando se estabilice la empresa.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Perspectiva del cliente: −

Para alcanzar objetivos financieros. ¿Qué necesidades de los clientes deben satisfacer? El cliente quiere un buen precio, quiere calidad y que se termine a tiempo. Entonces

si nosotros queremos aumentar la rentabilidad anual tenemos que hacer mejores trabajos y conseguir más clientes. Encontrar un equilibrio entre costo y calidad. Un precio muy elevado no es atractivo para el cliente, ya que el cliente busca el mejor precio. Perspectiva de procesos internos −

Para satisfacer a sus clientes. ¿En qué procesos internos de la empresa deben ser excelentes? En la gestión interna, la empresa tiene que funcionar bien por dentro y eso se va

reflejar después en las obras, en la calidad de la obra y también el cliente va quedar más satisfecho. Agilizar los trámites internos para que el proyecto salga a la brevedad posible, mejorar la parte interna. También se debe conseguir clientes, que es lo más importante, salir a buscar obras y buscando oportunidades. Nosotros solemos ir a asunción para buscar clientes potenciales, que quieran hacer shopping, supermercados, etc. −

¿Existe un manual de procedimientos para las distintas tareas que ejercen los operarios? No, hay que hacer.

−

¿Cómo se realizan los pedidos de materiales a los proveedores? Actualmente, vía secretaria. Eso yo creo que mejoramos bastante, el contratista

llama directamente a la secretaria y hace el pedido al proveedor. Los contratistas están capacitados para trabajar así, pero son muy inmediatistas y por eso nosotros los profesionales actuamos como intermediarios para prever con anticipación los pedidos. Pero capacitándolos ellos lograron poder prever también con anticipación, teniendo en cuenta los plazos de entrega de materiales de los proveedores. Pero eso muchas veces genera problemas de desperdicios, por ello el profesional debe controlar si realmente es necesaria la cantidad requerida por el contratista.


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¿Qué departamento se encarga de aprobar los pedidos de materiales para las obras? Por ahora no hay departamento que apruebe, sino solo el que está en ese momento

en la oficina. Reconozco que eso es algo que no está bien. Por los posibles desperdicios y robos, y estamos expuestos a eso porque tenemos mano de obra tercerizada. El departamento de compras es el que debería de aprobar estos pedidos, pero estamos lejos todavía para tener un departamento de compras. −

¿De qué manera la empresa procura aumentar la productividad de los operarios? Con entrenamiento, con capacitación y selección de los operarios.

−

¿Qué tipos de mejoras la empresa implementa para motivar a sus empleados en el trabajo? Nosotros estamos convencidos que la mejor motivación es pagarle bien a los

operarios, entonces cobramos más caro que el resto pero producimos un producto de mejor calidad. Entonces esa es una política bien clara nuestra. Se les da zapatos de seguridad, cascos, insumos, baños con duchas eléctricas, casilleros personales, etc. −

¿Los socios gerentes han hecho sugerencias para mejorar? ¿Cómo estas sugerencias se implementan en la empresa? Claro, permanentemente. Lo que estamos haciendo ahora, que es la implementación

de un sistema de gestión; y también que antes de empezar cada obra se realizan reuniones en donde se marcan todas las pautas. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: −

Para poder alcanzar sus objetivos. ¿Con que infraestructura ya sea personas, tecnología, activos fijos deben contar? Con operarios capacitados, para nosotros es muy importante la capacitación porque

somos profesores. Adquirir nuevas tecnologías, ya que deseamos estar innovando y la implementación de todo lo que sea relacionado con el avance de la tecnología.


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¿Cómo se ponen en situación de crecer y cambiar para satisfacer las demandas? La empresa tiene que crecer administrativamente para realizar obras más complejas

porque hasta ahora nuestro esquema es muy modesto. Nuestro esquema ahora es para una obra de cinco a seis pisos máximo, y si llega una gran obra nos va a quedar grande. Pero por eso queremos ir creciendo y estar preparado para esas oportunidades grandes. Matriz FODA Ámbito externo de la empresa •

Oportunidades: Ahora hay muchas oportunidades por el cambio del perfil de nuestra ciudad, de que paso a ser ciudad turística y con las inversiones que se están previendo venir a la ciudad, mucha inversión teórica. Habrá obras importantes, obras grandes y de esta manera es más rentable para la empresa.

•

Amenazas: Las empresas constructoras asuncenas, que ya están en el nivel que nosotros queremos estar, que ya están bien organizadas que tienen dominio de proceso, saben presupuestar, trabajar bien y ya son reconocidas en el mercado.

Ámbito interno de la empresa •

Fortalezas: Nuestras fortalezas creo que son que dentro de todo somos organizados, para probar eso esta este trabajo que estamos haciendo, para optimizar más todavía la organización, cada uno sabe bien lo que tiene que hacer y se están haciendo trabajos de buena calidad.

•

Debilidades: La falta de comunicación y mejorar el plantel. También cubrir todo el ciclo, ver que es lo que le hace funcionar a la empresa. Depender de la existencia de obras y de los clientes e inversores.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN SOCIO GERENTE B Encarnación, 26 de julio del 2012 Reseña histórica de la empresa −

¿Qué tipos de trabajos ha realizado la empresa? ¿Qué trabajos empezó a realizar? Proyectos y construcciones. La empresa empezó con reformas, ampliaciones de

viviendas, terminaciones de edificios luego edificios comerciales y algunos proyectos como salón de eventos para la zona de Carmen del Paraná, un restaurant también que está en proyecto y estudio. −

¿Que alcance a nivel regional tienen sus trabajos? Nuestro objetivo es departamental inicialmente, por lo menos dentro de los cinco

primeros años. Hasta ahora solo tuvimos trabajos en Encarnación. −

¿En qué sector del mercado desea incursionar y para qué tipo de clientes? Nuestros clientes son variados, son familias, unipersonales, tuvimos un cliente de

una sociedad anónima, la mayoría hasta el momento fueron particulares. La empresa no tiene como objetivo participar en obras públicas. −

¿Cuándo fue fundada? ¿Por quienes? En abril del 2010, por los socios gerentes, un ingeniero y un arquitecto.

−

¿Cuál es el número promedio de obras que realizo hasta el momento? Cinco obras hasta el momento.

−

¿Qué trabajos específicos realiza usted dentro de la empresa? Yo oriento el desarrollo del proyecto, eventualmente realizo los cálculos de

estructuras, cálculos de instalaciones, derivo de vuelta a proyecto y con el ingeniero ya tratamos de hacer el cómputo y presupuesto de la obra y eventualmente si hay ya un acuerdo, el contrato. El contador se encarga de llevar la contabilidad pero de la facturación me encargo yo. −

¿Cuál es el número de operarios fijos con que cuenta? Estamos con tres colaboradores fijos. El contador es un servicio que no depende

directamente de la empresa, nos cobra un honorario por el servicio que nos brinda. No Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN contamos con albañiles fijos, hacemos un contrato por la obra que se presenta y ellos nos prestan sus servicios y ellos facturan por su servicio de mano de obra. Este contrato se realiza con los contratistas y ellos tendrán sus equipos internamente, y este se encarga de administrar los recursos necesarios para esa obra posteriormente. −

¿Los operarios están asegurados a algún seguro médico o de vida? Ahí va depender un poco del contratista, pero normalmente nosotros como empresa

tenemos la política de que todos cumplan con las normativas de seguridad mínima, equipos de uso de protección personal. No tenemos seguro por que como no es una dependencia directa de la empresa si no que depende directamente del contratista. Con los operarios de oficina acordamos a no hacer una situación de seguro del IPS por el hecho de que tendría que haber un descuento, entonces ellos deciden si van a contar o no con ese seguro. Quedamos también en tratar ese tema más adelante. −

¿Cuenta con proveedores fijos hoy en día? ¿Con que criterios se realiza la selección de los proveedores? Y tenemos dos fijos, uno de los criterios son los costos principalmente, quien oferte a

menor costo el material y el producto que necesitemos; y otro criterio es la rapidez con la cual nos acercan aquellos productos solicitados. Los proveedores son A&D y Hierros Center, que son los mayores proveedores. −

¿Cuáles son las fallas que detectan en sus producciones? Las terminaciones, la entrega final normalmente es lo que más nos cuesta, llegar a

buen término, en la fineza del trabajo; por ejemplo un piso bien colocado, revoque bien aplomado, etc. En la calidad del hormigón superamos las expectativas normalmente, con albañilería tenemos muy buenos operarios, pero en la mano fina, en las terminaciones finas es donde se encuentran las fallas. No hay un especialista con quien se pueda contar para esos trabajos, falta capacitación a los operarios. −

Características de la obra: ¿Cuál es el régimen de contratación? ¿Funcionarios propios o tercerizados?

Tercerizados. −

¿Cuáles son las fallas de la empresa? Nosotros estamos en este momento procurando aplicar la metodología BIM, que

sería Construcción de Modelos Informáticos, estamos en desarrollo con este método, no Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN tenemos todavía una incorporación total. La intención es que desde el mismo momento en que se apruebe un anteproyecto o un bosquejo de una idea, se desarrolle el proyecto BIM del cual ya va arrojando los cómputos de ese proyecto y acá trasladamos después a un software que es para el cómputo y presupuesto, y ahí ya tenemos los valores que van a servir después para el contrato y una vez que se ejecuta la obra hacemos lo que se llama explosión de insumos para determinar el consumo de materiales que va tener esa obra en particular, entonces ahí sabemos cuánto cemento, cuanto de cal, cuantos ladrillos, etc. Ahora lo que estamos procurando es integrar todo eso, por de pronto cada quien por su sector va desarrollando las cosas, en algún momento queremos determinar que cuando se termina proyecto podamos vincular automáticamente en el tema del cómputo y si hay modificaciones, ajustes, ampliaciones de ese proyecto se corrija automáticamente también en el programa. Mi intención es automatizar esto. Ya que ahora primero tiene que terminarse el proyecto para que se saque el cómputo y presupuesto, mi intención es que una vez que se termine el proyecto ya este también el cómputo y presupuesto de la obra. Entonces podríamos decir que falta agilizar los trámites a la hora de que se presenta un proyecto. −

¿Cuál es el flujo de fondos que se manejan por año en contratos? La empresa llegó el año pasado a una media de mil millones de guaraníes.

−

¿En que se invierten las ganancias? Por de pronto solamente en software, algunos equipamientos muy específicos como

guinche de columna, equipos informáticos y en el sostenimiento y funcionamiento de la oficina (gastos fijos) y lo que sobra del beneficio nos distribuimos equitativamente con el ingeniero. Ubicación geográfica −

¿En qué zona se encuentra ubicada? En el centro de la ciudad de Encarnación, en el Barrio Catedral.

−

¿Consta de oficinas administrativas, lugar de almacenamiento de materiales, etc.? No, la empresa presta mi deposito, propio no tiene. La oficina administrativa se

alquila.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Visión −

¿Hacia dónde va la empresa? ¿Qué es lo que desean ser? ¿Que desean lograr? Nosotros queremos marcar un diferencial en las innovaciones, procurando tener por

un lado la mayor calidad posible en todos los procesos, desde el proyecto, que el proyecto sea de características innovadoras, que sean atractivas, arquitectónicamente llamativas. En la parte de construcción marcar un diferencial en la calidad, por lo menos eso es lo que queremos apuntar, que nuestras obras sean reconocidas como de un alto estándar de calidad. Misión −

¿Cómo piensan llegar a lo que dijo antes? No tenemos una metodología todavía, es algo que tenemos pendiente, trazar lo que

se llama visión, misión, objetivos, etc. −

¿Cuál es la táctica que tienen para llegar a ser una empresa reconocida por hacer productos de calidad? Hay dos sistemas, uno es a través del producto mismo, un buen producto trasciende

normalmente más allá del mismo cliente, es el cliente el que finalmente vuelve a recomendar a su entorno inmediato. El otro seria a través de un marketing, sistemas de publicidad, que también tendríamos que ver después una empresa que nos asesore. Yo creo que en el tercer año recién vamos a implementar, por de pronto nuestra intención es instalarnos bien, que funcione esto que mencione anteriormente y de ahí entonces proyectarnos más fuerte hacia esa zona. −

¿Usted cree que implementando este sistema de gestión van a llegar a su meta? Claro, cualquier elemento que nos ayude a proyectarnos hacia el futuro, es

bienvenido. Funcione o no funcione lo veremos después. Pero tengo confianza. Creemos que necesitamos 2 años para asentarnos, y que en los próximos 3 años ya alcanzaremos nuestra meta. −

¿Cómo pretende llegar a ser en el futuro una empresa con nuevas tecnologías, con personales capacitados y contar con maquinarias de primera generación? Necesitamos un plan, un plan de proyección, capacitación de recursos humanos por

un lado, en la misma oficina, que de hecho ya lo implementamos, cada sábado tenemos capacitación aquí. Tenemos un ambiente especial con un proyector, de ahí tres de nuestros Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN colaboradores ya manejan algunos programas, dos de ellos fueron a capacitarse a Buenos Aires para mejorar sus conocimientos pero ahora estamos procurando que eso se integre eficientemente en nuestro esquema de trabajo. Factores claves para el éxito: −

¿Se realizan capacitaciones a los operarios de la empresa? ¿Cuantas veces al año? ¿Qué tipo de capacitaciones? Si, a los operarios de oficina, los operarios de obra es otra cuestión que tenemos que

pensar, todavía no lo hicimos. A los operarios de oficina se los capacita cada sábado, son cursos vía internet, son para usos de herramientas informáticas, entonces nosotros programamos ese horario, proyectamos las clases y ellos van adquiriendo esos conocimientos y después lo aplican. Yo por mi lado suelo hacer cursos de lo que es el Cype cad para hormigón y para instalaciones sanitarias, son cursos que todavía estoy tomando, vía online. Otro que ya había terminado un tiempo atrás que es el Control Pmax, un software de cómputo y presupuesto de obra. −

¿Cuál es la Política de calidad de la empresa?: En obras, hacemos un chequeo final antes de entregar al cliente de modo a un

control interno, una especie de check list, tratando de identificar las distintas deficiencias que puedan haber, posteriormente ya con el cliente volvemos hacer la revisión y se hacen las correctivas necesarias, y damos un plazo de un mes o tres meses de acuerdo al tipo de envergadura de obra para que el cliente tenga la posibilidad de reclamar cualquier anomalía que pueda detectar en el funcionamiento. Ese tipo de control es lo que estamos haciendo en forma todavía empírica o tradicional. Lo que si nos falta es la capacitación de nuestros personales porque siempre hay correctivas que hacer, hasta ahora no encontramos una terminación perfecta. En la empresa es un Feed Back, yo les encomiendo la tarea, ellos procesan, yo lo vuelvo a revisar, se hacen las observaciones, vuelve otra vez, corrigen y si hay de vuelta otra observación se vuelve a corregir y una vez que eso esté listo como para presentar al cliente, ahí se lo llama o se lo lleva para que el haga su observación, y si hay correcciones se realizan, y una vez aprobado ya se pasa al siguiente paso que es la parte de cómputo y presupuesto de obra como para determinar el valor de esa obra.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Valores de la empresa −

¿Qué es lo más importante para la empresa? ¿Cómo se rigen normas de conducta para lograr la visión cumpliendo con la misión? Personalmente creo que la satisfacción del cliente, eso es lo más importante que

nosotros podemos lograr. En todos los aspectos, desde el mismo proyecto hasta la entrega final de obra, que el cliente este contento con lo que obtenga de nuestra parte. Hasta el momento nuestros clientes han salido satisfechos con nuestros trabajos. −

¿Cuáles son los valores de la empresa? La responsabilidad en las cosas que hacemos es para todo, hay una alta exigencia

de responsabilidad en ese aspecto. Obviamente honestidad, si no hay honestidad no podemos trabajar. La confianza también es fundamental. −

Servicios y ámbitos de acción Proyectos,

consultoría,

asistencia

técnica

para

quien

lo

pueda

necesitar,

construcciones de obras, reformas. Mantenimiento no creo que podamos hacer nosotros, pero en el futuro dependiendo del caso podría ser. En cuanto al ámbito de acción, construcciones civiles, todo aquello que sea con estructuras de hormigón armado, edificios, viviendas. Puentes y obras hidráulicas no. En cuanto a edificios estamos preparados para lo que sea. Estrategia General: Perspectiva Financiera: −

¿Qué objetivos financieros deben alcanzar para maximizar el valor de la empresa? Nuestro objetivo es un incremento de por lo menos el 50% del año anterior seria

como meta. Perspectiva del cliente: −

Para alcanzar objetivos financieros. ¿Qué necesidades de los clientes deben satisfacer? En nuestro caso es muy particular, tenemos que lograr que el cliente este contento

con el trabajo que hacemos y nos recomiende, como para poder seguir trabajando, que esa


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN recomendación tenga un efecto positivo en la misma empresa de ese cliente o para otros de su entorno. Perspectiva de procesos internos −

Para satisfacer a sus clientes. ¿En qué procesos internos de la empresa deben ser excelentes? Algo pendiente que tenemos internamente es que necesitamos un proceso, de cómo

administrar los pedidos, por de pronto depende de quién más presiona para poder entregar el trabajo. Nos falta una metodología que nos permita ordenar los pedidos, pero por de pronto lo que hacemos es adquirir los proyectos, procesamos normalmente durante 15 días para tener respuesta al cliente, pero no supera los 30 días. Pero normalmente la entrega rápida no son de efecto positivo, hay que tomarse el tiempo, analizar la situación como para que lo que se entregue corresponda realmente a lo que el cliente necesita. Porque si entregas algo por el mero hecho de entregar algo y te das cuenta que quedaron pendientes y que después le tienes que decir que eso no estaba previsto, se crea una situación de rechazo y cierta desconfianza en el profesional. Lo que procuramos es prever todas las situaciones y que después sea el cliente quien apruebe. −

¿Existe un manual de procedimientos para las distintas tareas que ejercen los operarios? No, hace falta.

−

¿Cómo se realizan los pedidos de materiales a los proveedores? Tenemos un sistema, en el cual se recibe el pedido de material desde la obra, en

este caso lo hace el residente de obra, llama a la oficina, se recibe este pedido y se cargan los pedidos en el sistema y se envía vía email, el proveedor recibe ese pedido y ahí se procesa. Normalmente lo que hacemos es verificar de vuelta con un llamado telefónico para ver que esa orden haya llegado. Este sistema nos permite a nosotros administrar el momento del pedido, que se pidió, y saber puntualmente que material fueron a ese tipo de obra y que consumo hubo de materiales en esa obra, entonces yo puedo filtrar cuanto cemento fue a la obra “X” de ahí entonces con este sistema yo lo que trato es de contrastar después con la explosión de insumos para ver cómo está la evolución de eso y tratar de equilibrar que lo que estuvo previsto sea también lo que se esté usando en la obra.


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¿Qué departamento se encarga de aprobar los pedidos de materiales para las obras? Ninguno, pero el residente de obra o el ingeniero se encargan de aprobar los pedidos

porque él es parte de la empresa. De esa manera, la orden de pedido ya viene con cierta autoridad. −

¿De qué manera la empresa procura aumentar la productividad de los operarios? Nosotros tenemos unos esquemas básicos elementales, por un lado es la limpieza

constante de obra, creemos que se aumenta eficientemente la eficiencia del personal. Otro punto es el uso permanente de los equipos de seguridad, al no lastimarse o al sentirse protegido ayuda que no haya atraso. Por otro lado en la oficina lo que se procura es proveerle los materiales necesarios sin atrasos. −

¿Qué tipos de mejoras la empresa implementa para motivar a sus empleados en el trabajo? En este momento nada, y si lo hacemos, lo hacemos inconscientemente. Lo que

normalmente hacemos en la oficina es que si es el cumpleaños de alguien nos juntamos y hacemos un brindis, normalmente el día sábado. −

¿Los socios gerentes han hecho sugerencias para mejorar? ¿Cómo estas sugerencias se implementan en la empresa? Solemos conversar, pero en realidad no tenemos nada estructurado, todo se está

probando, a ver cómo nos va. Es algo pendiente, como empresa necesitamos algo de orientación. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: −

Para poder alcanzar sus objetivos. ¿Con que infraestructura ya sea personas, tecnología, activos fijos deben contar? En lo personal yo considero que el proyecto debe ser finamente elaborado como

para que los resultados en la obra también sean de la mejor manera. Nos van a faltar recursos profesionales, ingenieros, arquitectos con conocimientos avanzados en la parte técnica y de diseño, como para que nos acompañen en el proceso. La idea es tener las documentaciones más completas posibles como para que en la obra haya la menor duda sobre estas y después instalar recursos técnicos en la misma obra para que los asesoren. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Con respecto a la adquisición de maquinarias y equipos para las construcciones, lo que vamos a hacer nosotros es alquilar para los eventos específicos que surjan para este tipo de obras y a través de un contrato comprometiéndole al propietario de esos equipos a que trabaje para esa obra en particular. Por de pronto dentro de la política de la empresa no está contar con equipos y maquinarias propias. −

¿Cómo se ponen en situación de crecer y cambiar para satisfacer las demandas? Las demandas dependen del mercado, nosotros nos estamos preparando para

atender una demanda importante de proyectos a través del software que estamos implementando y ser rápidos y eficientes al mismo tiempo. Así, concluido el proyecto tenemos ya el listado de los rubros y eso automáticamente transferimos al sistema para que nos quite el presupuesto. Tenemos todas las herramientas como para lograr eficiencia por encima de cualquier otra competencia que podamos tener. Matriz FODA Ámbito externo de la empresa •

Oportunidades: Nosotros apuntamos a ser una especie de desarrollista, tratamos de crear un negocio para una persona que de repente pueda estar interesada. Buscamos una propiedad, desarrollamos la idea, buscamos a un posible inversor y trataremos de convencerle a esa persona de que es un negocio rentable. Entonces ahí nosotros entraríamos en la elaboración del proyecto y la ejecución de la obra, y el cliente después va sacar rédito de este emprendimiento. A través de desarrollos inmobiliarios concretamente.

•

Amenazas: La informalidad, la falta de control estricto por parte de las instituciones y la falta de que la ciudadanía o el inversor traten de buscar gente entendida en esta materia de la construcción y no en gente empírica. Hoy se da el caso de que muchos buscan a los contratistas y lo hacen directamente con esa persona, si bien esta persona es de conocimiento práctico no tiene los conocimientos teóricos y profundos como lo podemos tener como profesionales nosotros.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Ámbito interno de la empresa •

Fortalezas: Las fortalezas son los recursos humanos, en la oficina nuestros colaboradores sienten la necesidad de ir superándose con el mismo entusiasmo que nosotros, de ahí que ellos rápidamente pudieron aprender estos sistemas informáticos que son muy objetivos.

•

Debilidades: Que no todos los miembros de la empresa sienten que son parte importante de la misma, nos falta incentivo, motivación.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.2.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA Durante la etapa de análisis de detecto que la empresa no contaba con una estructura organizacional definida. Por ello, se elaboró el organigrama para la empresa en estudio en conjunto con los socios gerentes de la empresa, se optó por un organigrama horizontal de dos niveles, de modo a que los socios gerentes sean los supervisores y los demás departamentos trabajen en conjunto. El organigrama elaborado es el siguiente: OBRA 1 Departamento Jurídico

OBRA 2 Departamento De Obras OBRA 3

Departamento de Calidad y de RRHH

OBRA n

GERENCIA Departamento de Proyectos GENERAL

Departamento de Ventas y Marketing

Departamento Administrativo

Departamento de Contabilidad

Figura 15: Organigrama de la Empresa en Estudio.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.3 ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DE LA PRIMERA OBRA PILOTO El diagnóstico realizado a la empresa permitió detectar como falla principal en la organización una mala comunicación interna dentro de sus actividades. Esto acarreaba problemas, tales como incumplimiento de los cronogramas establecidos en obra, que generaba el atraso en la culminación de la misma, como problemas dentro del procedimiento de compra de materiales de obra a los proveedores, que también generaba atrasos dentro del cronograma. Entre otros problemas, también podemos mencionar los siguientes: falta de capacitación de los operarios, asistencia irregular de los operarios en obra, producto final sin llegar a la calidad esperada y servicio postventa deficiente. Los factores determinantes que llevaron a la conclusión de que una de las principales falencias de la empresa era la mala comunicación interna fueron problemas como: los pedidos de materiales estaban a cargo del contratista quien hacia los pedidos directamente a la secretaria de la empresa por teléfono, esta informalidad muchas veces ocasionaba que los pedidos no lleguen en tiempo, forma y en el lugar adecuado y esto generaba también problemas posteriores con la contabilidad. Esto tampoco permitía que los gerentes tengan un control oportuno de la cantidad de materiales ya proveídos a la obra y si el pedido del contratista era realmente necesario. La falta de pro actividad del contratista para el pedido de materiales también generaba atrasos en el cumplimiento del cronograma semanal de la obra debido a que se pudo observar que se perdía tiempo esperando el abastecimiento de los materiales. Entre los problemas que se generaban en el departamento de contabilidad se detectaron problemas de doble facturación al momento de contabilizar las facturas, debido a que los proveedores a la hora de entregar los pedidos llevaban una factura (no legal) de modo a un control interno, y más adelante llevaban la factura legal a la empresa, de esta manera en el departamento de contabilidad se contabilizaban las dos facturas, es decir, se contabilizaban dos veces el mismo pedido de materiales. El proceso de pedido de materiales a cargo directamente del contratista hacia la secretaria generaba inconvenientes a la organización de la empresa. Uno de los principales problemas fue que no había un documento en donde se certifique el responsable del pedido, la cantidad y el destino final de ese pedido, de esta manera no había un control del stock de materiales en la obra y también muchas veces estos materiales se enviaban a de obra equivocada.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Otro de los inconvenientes que se detecto fue el incumplimiento de los cronogramas parciales en obra. Esto era originado por tres factores: la falta de pro actividad para el pedido de materiales ocasionaban que los mismos llegasen de forma tardía y no permitan completar ciertas actividades dentro del plazo establecido; el equipo de trabajo no asistía a la obra en forma constante, es decir, las programaciones se realizaban en base al índice de productividad de cada personal y a la cantidad que estaría trabajando para cada servicio, y al disminuir esta cantidad aumentaba la duración de estos servicios; y por último, muchas veces no se respetaba los servicios programados para la semana ya que se ocupaba el tiempo en realizar otros servicios que no estaban programados. Como se mencionó desde un principio, la empresa tiene como visión ser reconocida por la calidad de sus servicios ofrecidos. Sin embargo, la falta de capacitación de los operarios no les permitía obtener la calidad deseada en el producto final. Esta falta de capacitación también exigía por parte del residente un control más riguroso al momento de la ejecución de los servicios. Por otro lado, una carencia importante de la empresa en ese momento era no contar con un servicio de atención posventa para los clientes. Los socios gerentes vieron la necesidad de contar con este servicio diferenciado para aumentar su competitividad, y siendo una empresa joven ganar el reconocimiento por parte de sus clientes dentro del mercado de la construcción. 4.3.1 ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD DE ALGUNOS SERVICIOS Al inicio de cada servicio se verificaba el tiempo que cada personal ocupaba en realizar una cierta cantidad del mismo. Mediante una formula se obtuvo el índice de productividad de cada servicio para esta obra, y así posteriormente se procedió a la elaboración de los cronogramas semanales de la obra. La fórmula utilizada para el cálculo de la productividad y para el cálculo de la duración de cada actividad fueron los siguientes:

Í #

ó =

%

=

!

'(

!

& ! ) &

"

* +

"

Los resultados obtenidos referentes al índice de productividad de algunos servicios se expresan a continuación:


119



INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 1. Mampostería (ladrillo común 0.15m): Superficie Servicio Medida Mampostería

23,12 m²

Horas Trabajadas

Índice de Productividad

46,70 Hh

2,02 Hh/ m²

2. Mampostería (ladrillos de 21 agujeros vistos 0.15m): Superficie Servicio Medida Mampostería

10,71 m²

Horas Trabajadas


24,83 Hh

2,32 Hh/ m²

Horas

Índice de

3. Revoque (interior y exterior): Superficie Servicio Medida Revoque

10,71 m²

Trabajadas

Productividad

12,53 Hh

1,17 Hh/ m²

Horas

Índice de

4. Revoque (cielo raso): Superficie Servicio Medida Revoque

Trabajadas

Productividad

26,1 m²

39,93 Hh

1,53 Hh/ m²

Superficie

Horas

Índice de

5. Contrapiso:

Servicio Medida Contrapiso

26,1 m²


Trabajadas 24,02 Hh

Productividad 0,92 Hh/ m²

120



INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 6. Carpeta: Superficie Servicio Medida Carpeta

26,1 m²

Horas Trabajadas 19,57 Hh

Índice de Productividad 0,53 Hh/ m²

Figura 16: Elevación de Mampostería de Primera Obra Piloto. 4.3.2 PORCENTAJE DEL PLAN COMPLETADO El Porcentaje de Plan Completado (PPC) se obtuvo a partir de la cantidad de servicios programados en relación con la cantidad de servicios culminados, para el análisis se considera desde la semana catorce de la fecha de inicio de la obra debido que durante la semana 1 a la semana 13 se estuvieron realizando las actividades correspondientes a elementos de hormigón armado, las cuales no se analizaran en este trabajo de investigación debido a su complejidad. Para visualizar el comportamiento de este índice se tomaron los datos obtenidos durante 9 semanas y se presentan en el siguiente gráfico:


121




Porcentaje de Plan Completado (PPC) Semana 14

50%

Semana 15

50%

Semana 16

40%

Semana 17

33%

Semana 18

50%

Semana 19

50%

Semana 20

25%

Semana 21

67%

Semana 22

100%

Tabla 6: Porcentaje Plan Completado Obra piloto uno

PPC OBRA PILOTO 1 120% 100% 100% 80% 60%

67% 50%

50%

50%

50%

40% 33%

40%

25% 20% 0% Semana 14

Semana 15

Semana 16

Semana 17

Semana 18

Semana 19

Semana 20

Semana 21

Semana 22

Figura 17: PPC Obra Piloto Uno.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.4 ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA DE LA EMPRESA EN ESTUDIO

Ámbito Externo

Ámbito Interno

Oportunidades:

Amenazas:

*Emprendimientos

*Instalación de empresas con

Inmobiliarios

mejor organización.

*El nuevo enfoque de la

*La informalidad de algunos

ciudad que atrae

profesionales reflejada en la

inversionistas de otras

calidad del producto final.

regiones convirtiéndola en un polo de desarrollo.

*Falta de control y fiscalización municipal. *Fallas de los proveedores.

Fortalezas:

Estrategias FO:

Estrategias FA:

*Buena organización

Plantear emprendimientos

Denunciar y exigir el control y

Interna.

inmobiliarios utilizando la

la fiscalización de obras al

sistematización y el

municipio. Mejorar los

marketing.

pedidos a los proveedores.

Debilidades:

Estrategias DO:

Estrategias DA:

*Falta de comunicación.

Restructurar los recursos

Mejorar los sistemas de

humanos y elaborar un

comunicación y lograr la

manual de procedimientos

colaboración de los

acorde a las necesidades de

proveedores para evitar las

la empresa.

fallas. Presupuestar post

*Objetivos bien definidos *Utilización de herramientas informáticas.

*Estructura pequeña *Post venta de los proyectos todavía sin desarrollo.

ventas. Tabla N°7: Matriz FODA de la Empresa


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.4.1 OPORTUNIDADES Como ya se mencionó anteriormente, el crecimiento turístico de la ciudad de Encarnación es una oportunidad para las empresas constructoras debido a los inversionistas que se encuentran interesados en la construcción de obras de gran envergadura en la ciudad las cuales deben aprovechar las empresas y deben estar a la altura de esta demanda de trabajo. Otra oportunidad laboral actual en nuestra zona es el crecimiento poblacional de la misma, lo que implica mayor construcción de viviendas para los mismos. 4.4.2 AMENAZAS Las amenazas que los funcionarios y gerentes de la empresa hicieron resaltar son la instalación de empresas asuncenas o de otras ciudades en la ciudad de Encarnación, ya que las mismas cuentan con una mejor organización y generan así más confianza para los inversionistas los cuales acudirán a ellos para la construcción de sus obras. Resulta también una amenaza que muchos profesionales no realizan el control necesario en obra para generar un producto final con altos estándares de calidad, lo que implica que el cliente no note la diferencia en contratar un profesional o un capataz y de esta forma el profesional pierde el prestigio que se merece. Debido a la falta de fiscalización de la participación de profesionales en obra, en la ciudad puede construir sin problema alguno cualquier persona sin formación académica, de esta manera esto representa una amenaza no solo para los profesionales sino también para toda la comunidad ya que una obra mal construida representa un gran riesgo. Otra de las amenazas que existen son las fallas de los proveedores, ya que los mismos muchas veces pueden proveer materiales con un estándar bajo de calidad, o pueden proveer los materiales de manera atrasada, lo cual influye directamente en la obra que está siendo ejecutada por la empresa. 4.4.3 FORTALEZAS La empresa en estudio actualmente cuenta con una buena organización debido a que los socios gerentes se encuentran constantemente en las oficinas administrativas supervisando y gestionando todas las actividades, y ante cualquier falla o problema que pueda surgir, se busca una solución inmediata y se aplica un nuevo sistema de trabajo de modo a que no vuelva a suceder.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Los socios gerentes tienen bien en claro las metas y objetivos de la empresa, sus aspiraciones y el lugar que quieren ocupar dentro del mercado de la construcción civil, esta es una gran fortaleza debido a que saben a qué segmentos de clientes enfocarse y como deben ser los servicios ofrecidos para llegar a sus metas. La empresa en estudio cuenta con sistemas informatizados muy avanzados, los cuales ayudan en la labor diaria de la misma, y permite ofrecer a los clientes un servicio más exacto y rápido, como ser, un proyecto arquitectónico con su presupuesto en menos de una semana, o el cálculo de la estructura del proyecto también en un tiempo considerablemente corto. También cuenta con programas que ayudan en la contabilidad de la empresa y hacen más sencilla la administración de la misma. 4.4.4 DEBILIDADES Luego de la entrevista con los socios gerentes y funcionarios de la empresa y las observaciones de los investigadores del entorno de la misma se pudo notar algunas debilidades de la empresa, como ser la falta de comunicación entre los funcionarios, ya que surgían problemas con el pedido de materiales, con la contabilidad de las facturas, hubo una ocasión en que el encargado de realizar los pedidos de materiales envío un pedido a una obra ya culminada, ya que al no tener estandarizada cada actividad la forma de los pedidos tampoco era la correcta. Debido a que es una empresa relativamente joven, de tres años de antigüedad, todavía cuenta con un plantel de funcionarios pequeño, pero tiene entre sus objetivos aumentar el plantel a medida que aumente el volumen de los trabajos. La empresa en estudio tiene entre sus objetivos ofrecer un servicio posventa a sus clientes, de modo que ante cualquier problema que los mismos puedan tener con la obra una vez entregada puedan acudir a la empresa y estos puedan asistirlos de modo a lograr siempre la satisfacción del cliente y de esta manera lograr obtener un cliente fiel que vuelva a acudir a la empresa para un posterior trabajo.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.4.5 ESTRATEGIAS FO Esta estrategia se refiere a aprovechar las oportunidades que surgen en la ciudad utilizando las fortalezas de la empresa. De esta manera la empresa se propone plantear emprendimientos inmobiliarios, de modo a captar clientes potenciales, realizando proyectos de viviendas, de edificios, shopping, etc., de modo a ofrecer y convencer a los inversionistas de que sus proyectos son los adecuados y que están a la altura de obras de gran envergadura debido a sus fortalezas. 4.4.6 ESTRATEGIAS FA Esta estrategia se refiere a utilizar las fortalezas para evitar las amenazas. Debido a que entre los valores de la empresa se encuentra la honestidad, la misma siempre cumplirá con las leyes impuestas en el país y en la ciudad. La empresa también desea mejorar la actividad de pedido a los proveedores de modo a que los mismos no fallen, esta actividad se estandarizo en el manual de procedimientos realizado en esta investigación, en el cual también se realizaron fichas de calificación al proveedor de modo a que los socios gerentes de la empresa puedan estar al tanto del desempeño de los proveedores y hacer los cambios respectivos si los mismos no cumplen con las exigencias esperadas. 4.4.7 ESTRATEGIAS DO Esta estrategia se refiere a vencer las debilidades aprovechando las oportunidades de la empresa, es así que lo que se propone la misma es restructurar los recursos humanos, especializar al personal de la empresa de modo a que tenga la aptitud y actitud necesaria para los trabajos venideros y también forma parte de esta estrategia la realización del manual de procedimientos en el cual todos los servicios se encuentran padronizados y así llegar a los estándares de calidad esperados y evitar las fallas. 4.4.8 ESTRATEGIAS DA Esta estrategia se refiere a reducir a un mínimo las debilidades y evitar las amenazas. De esta manera la empresa plantea mejorar el sistema de comunicación de la misma mediante la padronización de las actividades en el manual de procedimientos y el manual de organización y funciones en el cual cada funcionario estará al tanto de las atribuciones de su cargo. También lograr la colaboración de los proveedores seleccionando a los mismos mediante su desempeño. Por último, la empresa presupuestara el servicio posventa dentro de sus trabajos de modo a ofrecer al cliente un servicio diferenciado y completo.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.5 ELEMENTOS BÁSICOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Los elementos básicos del Cuadro de Mando Integral se realizaron acorde a la esencia de la empresa, es decir a sus ideologías, a la razón de ser de ellos como empresa, a sus aspiraciones, etc. Por ello se realizaron dos charlas técnicas que se llevaron a cabo en la oficina administrativa de la empresa. Esta charla fue dirigida a los socios gerentes y sus funcionarios, en donde se les planteo la idea de la implementación del Cuadro de Mando Integral a la empresa y se les instruyó acerca del funcionamiento de dicha herramienta de gestión.

FIGURA 18: Investigadores desarrollando la Charla Técnica en la Empresa. Esta charla técnica fue muy provechosa ya que ayudó a la formulación de los elementos básicos del Cuadro de Mando Integral con la colaboración de todos los miembros de la empresa. Este factor fue muy importante ya que al contar con las ideas de los mismos, se volvió más ágil la implementación de esta herramienta de gestión dentro de la cultura organizacional de la empresa. A continuación se exponen los elementos formulados:


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.5.1 VISIÓN “Ser reconocidos en el mercado nacional como una empresa constructora que brinda en sus trabajos calidad e innovación”. 4.5.2 MISIÓN “Ofrecer productos y servicios aplicando los más altos estándares de calidad e innovando en los procesos, respetando nuestros valores y la política de la empresa, marcando pautas en el mercado nacional para lograr el reconocimiento mediante la satisfacción de los clientes”. 4.5.3 POLÍTICA DE LA EMPRESA •

Establecer como meta permanente la satisfacción del cliente conduciendo nuestro trabajo con honestidad y seriedad orientada a cumplir con los más altos estándares de calidad.

•

Elaborar proyectos innovadores en base a los requerimientos del cliente garantizando la funcionalidad de los mismos y agilizando los procesos internos de la empresa.

•

Fomentar la capacitación para lograr operarios competentes y comprometidos con la empresa, orientados a la calidad y normas de seguridad acordes a las exigencias del proyecto.

•

Lograr el crecimiento continuo de la empresa mediante el control constante de los procesos de proyectos y construcción, promoviendo su automatización y la optimización de los recursos.

•

Garantizar en los servicios el cumplimiento de todas las especificaciones técnicas, requisitos legales y reglamentarios exigidos por las normativas que rigen la actividad profesional y de la construcción.

•

Realizar nuestras actividades orientándolas al mejoramiento continuo de nuestra gestión.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.5.4 VALORES •

Honestidad.

•

Innovación.

•

Competencia.

•

Servicio diferenciado a un precio justo.

•

Respeto al ambiente.

•

Seguridad y Salud.

Figura19: Visión, Misión, Política y Valores de la empresa formulados expuestos en la oficina administrativa de la misma.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.5.5 PERSPECTIVA FINANCIERA •

Crecimiento anual del 30% del monto contratos: Este objetivo estratégico se enfoca a percibir anualmente un movimiento en contratos que vaya creciendo en un 30% con respecto al monto del año anterior.

•

Aumento de la rentabilidad: Este objetivo estratégico se enfoca en el aumento de la utilidad de la empresa en un 15% con respecto al año anterior.

•

Auditoria trimestral de costos de las obras: Este objetivo estratégico se enfoca en el control de los gastos de obra (materiales y mano de obra) con relación a las certificaciones de manera a que la empresa no quede sin liquidez.

•

Control de avance de obra: Este objetivo estratégico se enfoca al control del avance de la obra conforme al cronograma establecido.

4.5.6 PERSPECTIVA DEL CLIENTE •

Calidad a precio justo: Este objetivo estratégico se enfoca a ofrecer al cliente la mejor calidad en todos los servicios al precio correspondiente. El indicador será medido mediante la formulación de una pregunta al cliente una vez culminado el plazo de servicio pos venta, la cual es ¿Está conforme con lo invertido en relación a la calidad del producto recibido?

•

Menor plazo de ejecución: Este objetivo estratégico se enfoca en entregar la obra al cliente en el plazo establecido en el contrato.

•

Fidelización del cliente: Este objetivo estratégico se enfoca en la capacidad de la empresa para encantar al cliente y así lograr el retorno del mismo.

•

Captación de clientes: Este objetivo estratégico se enfoca en la capacidad de ofrecer un servicio diferenciado de modo a captar clientes potenciales.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.5.7 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS •

Proyectos ejecutivos de precisión: Este objetivo estratégico se enfoca en elaborar los proyectos reduciendo al mínimo las fallas en los detalles constructivos.

•

Ejecución de obras con calidad: Este objetivo estratégico se enfoca en establecer estándares de calidad que se cumplan en la ejecución de los servicios en obra.

•

Padronización de los procesos y controles: Este objetivo estratégico se enfoca en estandarizar los servicios y actividades desarrolladas en obra y en la parte administrativa de la empresa, como así también los procesos de control de estas actividades evitando así las fallas.

•

Mejorar el sistema de comunicación: Este objetivo estratégico se enfoca en la optimización de la comunicación entre los diferentes departamentos de la empresa, de modo a que las actividades se desarrollen a la perfección.

4.5.8 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO •

Capacitación y actualización permanente en todos los niveles: Este objetivo estratégico se enfoca en desarrollar cursos de capacitación que instruyan a los funcionarios acerca de nuevas tecnologías o metodologías constructivas.

•

Aumentar el plantel: Este objetivo estratégico se enfoca en la ampliación de los funcionarios conforme al volumen de trabajo que se presente en la empresa.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.5.9 MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA EN ESTUDIO Auditoria trimestral de costos de las obras.

Perspectiva Financiera

Crecimiento anual del 30% del monto en

Perspectiva del Cliente

Proyectos Ejecutivos de precisión

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Calidad a precio justo.

Perspectiva del Proceso Interno

Aumento de la Rentabilidad

Control de avance de obra.

Fidelización del cliente

Menor plazo de ejecución

Ejecución de obras con calidad

Captación del cliente

Padronización de los procesos y controles

Mejorar el sistema de comunicación

Aumentar el Plantel Capacitación y actualización permanente en todos los niveles

Figura 20: Mapa estratégico de la empresa. Elaboración Propia. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.5.10 CUADRO DE MANDO INTEGRAL: INDICADORES, METAS E INICIATIVAS

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

ESTRATÉGICAS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES

Crecimiento anual del 30% en monto de contratos.

Monto en contratos.

Aumento de la Rentabilidad.

Beneficios netos anuales.

METAS

Aumento del 30%

INICIATIVAS

Captación y fidelización de clientes.

Optimizar procesos, mejorar el control, 15% Anual disminuir desperdicios y evaluación durante el proceso. Optimizar el control sobre la provisión de materiales en las obras y el pago de la mano de obra.

Auditoria trimestral de costos de las obras.

Relación entre costos y las certificaciones.

Control de avance de obra.

Comparación entre la curva S inicial y el Optimizar los controles Desviación porcentaje en la ejecución de la de ± 10% acumulado de las obra. certificaciones.

Calidad a precio justo.

Respuesta del cliente.

N° de obras Entrega de la obra en el entregadas plazo establecido. en plazo

0,8 < R ≤1,00

100% Positivas.

Optimizar procesos, mejorar el control y evaluación durante el proceso.

Control, seguimiento 100% de y programaciones las obras correctas.

Fidelización del cliente

N° de contratos con 2 contratos Satisfacer al cliente. el mismo cliente por cliente

Captación del cliente

Relación entre el N° de contratos firmados y el N° de clientes potenciales.


70%

Propuesta diferenciada y marketing.

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA PROCESO INTERNO

UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN

Proyectos Ejecutivos de precisión

N° de fallas detectadas por proyecto

Ejecución de obras con calidad

Índice de Retrabajos y reclamos del cliente

Padronización de los procesos y controles

N° de servicios padronizados

Mejorar el sistema de comunicación

N° de fallas en la comunicación

Capacitación y actualización permanente en todos los niveles de la empresa

N° de capacitaciones realizadas por año

Aumentar el plantel de oficina central

N° de personas contratadas por año en oficina central.

10% menos de las fallas encontradas en el proyecto anterior

Cero

Padronizar los procesos. Control de calidad antes de la entrega. Capacitación de la mano de obra. Filosofía de hacer bien la primera vez.

100% de los Realizar manuales rubros de de procedimientos. mayor incidencia Cero

Padronizar los procesos.

10

Buscar cursos que ameriten realizarse.

2

Buscar a la persona con el mejor perfil y que se adecue a las políticas de la empresa.

Tabla N°8: Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas de la empresa. 4.6 MARCO TEMPORAL DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN. La empresa pretende llegar a las metas impuestas y a la visión en un plazo de 5 años como también lo aconsejan los expertos en el tema. También se prevé un control del sistema completo cada 3 meses.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.7 MANUAL DE LA EMPRESA El Manual de la Empresa fue uno de los resultados más interesantes de este Trabajo de Investigación. En el mismo se pudo padronizar los procesos más significativos llevados a cabo en las obras y los procedimientos correspondientes a la administración de la empresa. Así también se logró la formulación de un manual de organización y funciones en donde se establecieron las atribuciones de los cargos de cada funcionario. En su contenido también se incluyó una breve reseña histórica de la empresa como así también el organigrama, la misión, la visión, las políticas y valores de la misma. Este manual puede ser apreciado en la totalidad de su contenido en el segundo tomo que acompaña a este trabajo final de grado. A continuación se presenta la portada del mismo:

Figura 21: Portada Manual de la empresa.


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Figura 22: Procedimientos de Pedido de Materiales a Proveedores visible a los funcionarios en la oficina administrativa de la empresa.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.8 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA EN ESTUDIO La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la siguiente cadena de valor propuesta por los investigadores para la empresa intervenida: Análisis regional del mercado de la Construcción.

Elaboración de Anteproyecto y búsqueda de inversionistas.

Firma de contrato con el Cliente por proyecto.

Firma de contrato con el Cliente por ejecución del proyecto.

Elaboración del presupuesto a un precio justo.

Elaboración de Proyectos Ejecutivos de precisión.

Ejecución de la obra con los más altos estándares de calidad.

Entrega de la obra en plazo y forma correspondiente .

Servicio de atención postventa con el cliente.

Figura 23: Cadena de Valor de la empresa. Como se expresa en el Manual de Procedimientos elaborado para este Trabajo Final de Grado referente a la actividad de captación del cliente, la cadena de valor propuesta se encuentra vinculada al mismo en varios de sus puntos. Es así que el primer eslabón de la cadena es un análisis cuidadoso y detallado de la situación del mercado en la región para que el proyecto que se busca ofrecer sea rentable, no solo para la empresa, sino también para el cliente inversionista. Posteriormente la elaboración de un anteproyecto con una


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN estimación del precio del emprendimiento propuesto para así proceder a la búsqueda del inversionista adecuado. Una vez que el cliente se muestra interesado, se procede a la firma de un contrato por la elaboración del proyecto ejecutivo. Al momento de la elaboración del presupuesto se deberá buscar un precio justo y se detallará para que el cliente conozca el desglose de la inversión que realizara durante el proyecto, en conjunto con un cronograma de certificaciones mensuales para que tenga conocimiento de los desembolsos estimados durante la ejecución de la obra. Después de firmar el contrato con el cliente se procederá a la ejecución del proyecto con los más altos estándares de calidad, haciendo respetar los procedimientos establecidos dentro del Manual de la Empresa y la verificación en el cumplimiento de los plazos. Antes de entregar al cliente la obra culminada, se designará un equipo de control y verificación de la instalación de manera a asegurar que el mismo se encuentra finiquitado conforme al proyecto y especificaciones técnicas establecidas al principio. El siguiente paso será la entrega de la obra al cliente ofreciéndole un servicio de atención postventa durante un periodo de tiempo establecido. Finalizado dicho periodo, se solicitará al cliente completar un formulario de conformidad referente al servicio obtenido por parte de la empresa desde el anteproyecto hasta el servicio de atención postventa. 4.9 ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DE LA SEGUNDA OBRA PILOTO Una de las etapas finales dentro de la elaboración de este trabajo final de grado fue la intervención en una segunda obra piloto llevada a cabo por la empresa en ese momento. En la misma lo que se realizo fue la verificación de la mejoría en el desempeño de la empresa dentro de sus actividades en obra y en las oficinas administrativas. La principal falencia que se detectó en la empresa fue la mala comunicación interna, la misma fue solucionada en gran medida mediante la implementación del manual de procedimientos y de organización y funciones elaboradas en este trabajo. Se logró establecer normas inherentes en el proceso de pedido de materiales, fijando al residente de obras como el único habilitado para realizar estos pedidos. También se estableció un formulario de orden de compra en el cual se identificaban la cantidad y el tipo de materiales, la obra en la cual estaban destinados los materiales y el responsable del pedido. Además de mejorar la comunicación este sistema logró un mejor control en el abastecimiento de materiales a cada obra.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN Los problemas de atrasos en los cronogramas parciales de obra se solucionaron mediante la designación al residente como único habilitado para realizar los pedidos, ya que el mismo al encontrarse más capacitado realizaba los pedidos con mayor pro actividad mediante la elaboración de cronogramas con precisión. También se estableció un control riguroso sobre el cumplimiento de las actividades programadas durante la semana, dejando esta función a cargo del residente. En el manual de organización y funciones también se padronizó las atribuciones del cargo de contador y dentro del manual de procedimientos, en la actividad de pedidos de materiales, se fijó una serie de pasos que posibilito que las facturaciones se realicen en forma adecuada evitando los problemas de doble facturación detectados en la primera obra. Se logró regularizar el número de obreros que asistían a la obra mediante la contratación de un contratista con mayor experiencia y responsabilidad, lo cual también ayudó a contar con un equipo de trabajo competente y capacitado. Este factor fue determinante para alcanzar la calidad esperada tanto como la implementación del manual de procedimientos mediante la padronizacion de los procesos de cada actividad. Sin embargo, de igual manera, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI se estableció la capacitación para los funcionarios administrativos y el personal en obra con un número de 10 capacitaciones al año. La falta de un servicio de atención posventa se solucionó a partir de la cadena de valor propuesta por los investigadores en el cual se estableció como una garantía de la obra entregada siendo un factor determinante que agrega valor al cliente, para ello se decidió presupuestar este servicio dentro del precio ofrecido al cliente por el proyecto. También en el manual de procedimientos en la actividad de captación de clientes se fijó como uno de los procesos la atención posventa durante un tiempo determinado según el tipo de obra a realizar. Del mismo modo se estableció la realización de una encuesta de evaluación por parte del cliente hacia la empresa una vez finalizada el periodo del servicio posventa, de modo a que la misma aporte a la empresa un diagnostico que le permita mejorar e innovar para los próximos proyectos. 4.7.1 ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD DE ALGUNOS SERVICIOS Este índice de productividad se obtuvo a partir de la medición de la cantidad de servicio ejecutado, el tiempo que llevó la realización del servicio y la cantidad de oficiales que colaboraron en la actividad. Los resultados obtenidos referentes al índice de productividad de algunos servicios se expresan a continuación: Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 1. Mampostería (ladrillo común 0.15m): Superficie Servicio Medida Mampostería

8,585 m²

Horas Trabajadas


15,93 Hh

1,86 Hh/ m²

2. Mampostería (ladrillos de 21 agujeros vistos 0.15m): Superficie Servicio Medida Mampostería

14,34 m²

Horas Trabajadas


31,9 Hh

2,23 Hh/ m²

Horas

Índice de

3. Revoque (interior y exterior): Superficie Servicio Medida Revoque

8,15 m²

Trabajadas

Productividad

7,5 Hh

0,92 Hh/ m²

Horas

Índice de

4. Revoque (cielo raso): Superficie Servicio Medida Revoque

Trabajadas

Productividad

12,54 m²

15,92 Hh

1,27 Hh/ m²

Superficie

Horas

Índice de

5. Contrapiso:

Servicio Medida Contrapiso

20 m²


Trabajadas 15,43 Hh

Productividad 0,77 Hh/ m²

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 6. Carpeta: Superficie Servicio Medida Carpeta

7,03 m²

Horas Trabajadas 2,40 Hh

Índice de Productividad 0,34 Hh/ m²

Figura 24: Elaboración de Contrapiso en Obra Piloto Dos.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.7.2 PORCENTAJE DEL PLAN COMPLETADO El Porcentaje de Plan Completado (PPC) se obtuvo a partir de la cantidad de servicios programados en relación con la cantidad de servicios culminados, para visualizar el comportamiento de este índice se tomaron los datos obtenidos durante 9 semanas y se presentan en el siguiente gráfico: Porcentaje de Plan Completado (PPC) Semana 1

71 %

Semana 2

71 %

Semana 3

80 %

Semana 4

83 %

Semana 5

88 %

Semana 6

88 %

Tabla 9: Porcentaje Plan Completado obra piloto dos.

PPC OBRA PILOTO DOS 100% 90% 80%

80% 71%

71%

Semana 1

Semana 2

88%

88%

Semana 5

Semana 6

83%

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Semana 3

Semana 4

Figura 25: PPC Obra Piloto dos.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 4.10 CONTRASTE DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN AMBAS OBRAS En esta sección del capítulo de resultados se refleja las mejoras logradas con la implementación de la herramienta y el manual de procedimientos con referencia al índice de productividad y al porcentaje de plan completado en obra. Cabe resaltar que la importancia de estas mejoras incide directamente en el cumplimiento de los plazos de entrega del proyecto, que como ya se mencionó, es un factor que agrega valor para el cliente. Las mejoras en los valores de Índice de Productividad y Porcentaje de Plan Completado se lograron mediante el perfeccionamiento de tres factores influyentes: •

La contratación de personal responsable y que ya pasaron por un proceso de capacitación anteriormente.

•

La realización de programaciones semanales con precisión mediante la coordinación con los distintos grupos de trabajo y materiales disponibles.

•

Control riguroso de la ejecución de los servicios en el transcurso de la obra y cumplimiento de las actividades programadas. Las mejoras obtenidas mediante la implementación del sistema de gestión y el

manual de la empresa se pueden apreciar mediante el contraste de los valores de índice de productividad y porcentaje de plan completado para la obra piloto uno y dos que se reflejan a continuación en los siguientes gráficos:


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Contraste de Indice de Productividad de Ambas obras 2,32

2,5

2,23

2,02 1,86

2

1,53 1,27

1,5

1,17

Obra2 0,92

1

0,92

Obra1

0,77 0,53 0,34

0,5

0 Mamposteria Mamposteria Ladrillo de ladrillo Comun Visto

Revoque Cielo raso

Revoque Interior y Exterior

Contrapiso

Carpeta

Figura 26: Contraste de Índice de Productividad de Ambas Obras.

CONTRASTE DE PPC DE AMBAS OBRAS 120% 100% 100% 80% 80%

71%

71%

60%

50%

50%

83%

88%

88% 67%

50%

50%

Obra1

40%

Obra2

33%

40%

25%

20% 0% SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 27: Contraste de PPC de Ambas Obras.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 CONCLUSIÓN Mediante este trabajo se puede concluir que el desempeño de la industria de la construcción en la ciudad de Encarnación necesita mejorar de forma a lograr la competitividad de las grandes empresas de la capital del país y así ganar la confianza de los inversionistas. Es fundamental y necesario invertir en proyectos de investigación y desarrollo orientados a la gestión de la construcción que permitan innovar mediante tecnologías de desarrollo que fomenten la mejoría continua en producción y en calidad. De la misma manera, cambiar la imagen que tiene la industria de la construcción en el país debido a la mala calidad de los servicios y la entrega fuera del plazo establecido en la mayoría de los casos y de esta forma lograr la satisfacción del cliente. Siendo el objetivo general de esta investigación “Evaluar la factibilidad de la instalación de la herramienta de Gestión denominada Cuadro de Mando Integral en una empresa constructora de la ciudad de Encarnación”; los investigadores concluyen que es factible, ya que la instalación del sistema de gestión no presentó grandes inconvenientes; si bien cabe resaltar que durante la instalación de este sistema se obtuvo el total apoyo y respaldo de los socios gerentes y de los funcionarios de la empresa en estudio ya que la iniciativa de la instalación de este sistema en la empresa parte de los socios gerentes de la misma. Este trabajo logró la implementación de un sistema de gestión en una empresa constructora por primera vez en la ciudad de Encarnación, así como la elaboración de un manual de procedimientos y de organización y funciones para la empresa. Se espera que este resultado genere la motivación necesaria para que otras empresas locales valoren la importancia de contar con un sistema de gestión que organice y controle su desempeño mediante una estrategia establecida. La incorporación del presente sistema de gestión dentro de una empresa colaboró en una mejoría dentro del sistema de pedido y recepción de materiales en obra, para ayudar así a que la contabilidad se vuelva más ágil y mejorar la presentación de los datos de cada obra. Esto se logró mediante la padronizacion del proceso de pedido de materiales dentro del manual de procedimientos, ya que se estableció que el residente sea el único habilitado para realizar los pedidos, y también se estableció la utilización de un formulario de orden de compra el cual permitió un control más rigurosos del tipo y cantidad de materiales de la obra a la cual iba estar destinado el pedido y de la persona responsable de realizar el pedido. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN El manual de la empresa formulado fue muy útil dentro de su estructura, ya que permitió que cada funcionario esté al tanto de las atribuciones de su cargo con el propósito de seguir con el alineamiento de la empresa; la misión, la visión, la política, valores de la empresa entre otros principios de la misma. De esta manera cada funcionario estaba al tanto de lo que la empresa esperaba de su desempeño para convertirse en colaborador de la estrategia y así poder alcanzar la visión de la empresa. En lo que respecta a las actividades dentro de la obra, el manual de procedimientos permitió la realización de los servicios con buena calidad y de la misma manera sirvió como guía para realizar una determinada actividad para así disminuir los índices de retrabajo. Finalmente se puede decir que la realización del manual de la empresa será extrema utilidad para la incorporación de nuevos funcionarios para poder agilizar los procesos de adaptación de estos a la empresa. Al realizar un contraste entre la obra piloto observada antes de la implementación del sistema en la empresa y la segunda obra piloto observada posterior a la instalación del CMI dentro de su estructura organizacional, es posible resaltar mejorías notables. Se realizó la medición del índice de productividad de algunos de los servicios observados en común en ambas obras y se detectaron mejorías que colaboraron en la disminución de los plazos dentro de los cronogramas semanales. Mediante la medición del porcentaje de plan completado para ambas obras se pudo detectar la mejoría dentro de la segunda obra siendo este otro factor determinante para la mejoría en los plazos. La aplicación del manual de procedimientos en la segunda obra piloto referente a la compra y pedido de materiales para la obra obtuvo resultados favorables disminuyendo los atrasos de obra debido a falta de materiales, así también logró una mayor agilidad en el proceso de facturación del departamento de contabilidad. Se consiguió contar en obra con una cantidad regular de obreros lo que ayudó a mantener constante la productividad y así poder cumplir las actividades establecidas en el cronograma semanal. Esto se logró mediante la contratación de un capataz con mayor experiencia y responsabilidad en el mercado de la construcción que garantizó a la empresa contar con un equipo de trabajo competente y regular. Cabe resaltar que la empresa tiene como objetivo a largo plazo contar con personales contratados por la misma de modo a que estos pertenezcan a la empresa y se sientan comprometidos con los objetivos de la misma. En lo que respecta al Cuadro de Mando Integral se puede destacar que los indicadores estratégicos planteados para cada perspectiva son de mucha utilidad. Estos


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN catorce indicadores seleccionados tienen la misión de generar informaciones periódicas a la empresa sobre la situación en la que se encuentra globalmente, y lograr mejorar así la gestión de la misma. Se establecieron cortes administrativos en lapsos de tiempo determinados durante el año en el cual la empresa realizara una evaluación de cada objetivo estratégico y el cumplimiento de las metas, de manera a que si se encuentra desviado de la estrategia reorientar a la organización mediante iniciativas estratégicas que permitan alcanzar las metas propuestas en el plazo establecido. Dentro del departamento de Proyectos se decidió incluir para cada obra el presupuesto necesario para ofrecer un servicio postventa a los clientes que atienda sus reclamos y aumente así la satisfacción del mismo. De esta manera se logró paliar la necesidad que tenía la empresa de ofrecer un servicio diferenciado mediante la atención posventa a los clientes Otro resultado interesante de este trabajo final de grado fue la elaboración de una cadena de valor para la empresa en estudio. En el mismo se enfoca aquellos factores determinantes que agregan valor para los clientes y de esta manera aumentar la competitividad de la empresa. En esta cadena de valor se resaltan la calidad de los servicios, la innovación en los procesos, el servicio de atención posventa. Así también se puede concluir que el sistema de gestión Cuadro de Mando Integral pudo adaptarse satisfactoriamente dentro de una empresa constructora, mediante la generación de una serie de indicadores estratégicos que permite a la misma tener un control inmediato sobre sus actividades y detectar así con mayor eficiencia los obstáculos que le impiden llegar a las metas de la empresa. Finalmente se puede decir que a criterio de los socios gerentes, la empresa funciona mejor y gracias a la visión de la misma se encuentra encaminada hacia una estrategia que le permitirá competir en el mercado de la construcción civil con grandes satisfacciones.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 5.2 RECOMENDACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES A partir del desarrollo de esta investigación, se puede recomendar una serie de aspectos a ser considerados para trabajos referentes al tema de estudio que pueda ser elaborado más adelante y que se exponen a continuación: •

Evaluar si la implementación del sistema de gestión realmente funciona, realizando los cortes administrativos verificando mediante los indicadores que se están llegando a las metas y que realmente los problemas se solucionaron.

•

Realizar el manual de procedimientos de todos los servicios que ofrece la empresa y de todas las actividades que realiza de modo a lograr la padronizacion de todos los procesos.

•

Aplicar un sistema de gestión integral para la empresa, el cual comprende gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 6 BIBLIOGRAFÍA ALARCÓN, L. F., CAMPERO, M.; “Administración de Proyectos Civiles”; Santiago, Chile: Ediciones Universidad Católica de Chile; 2003. ALARCÓN, L. F.; “Planificación y Control de Producción para la Construcción”, Guía para la Implementación, Primera edición, Santiago, Chile; 2003. ALMUDÉVER M., Carlos; “Implementación de la filosofía de Six Sigma en la Construcción”; Trabajo Final de Master; Master en edificación – Especialidad en Gestión; Universidad Politécnica de Valencia; 2012. AMARILLA, Rubén; STANKIEWICZ, Alexis; “Indicadores de Calidad y Productividad en la Construcción Civil”; Trabajo Final de Grado; Universidad Nacional de Itapúa; Facultad de Ingeniería; Ingeniería Civil; Encarnación; Paraguay; 2009. AMENDOLA, José, Ph.D; “Retorno de la inversión sobre mantenimiento de activos (RIMA)”; Departamento de Proyectos de Ingeniería; Universidad Politécnica de Valencia España. 2005; Disponible en: http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/rima.pdf Acceso en: Abril 2013. BALLARD, G., HOWELL, G.; “Shielding production: essential step in production control”; Journal of construction engineering and management; Vol. 124, No. 1; 1997. BALLARD, G.; “The Last Planner System of Production Control”; Thesis for the degree of Doctor of Philosophy; Faculty of Engineering of The University of Birmingham; 2000. BARRÍA N., Carol Fabiola; “Implementación del Sistema Last Planner en la Construcción de Viviendas”; Trabajo Final de Grado; Universidad Austral de Chile; Facultad de Ciencias de la Ingeniería; Escuela de Ingeniería en Construcción; Valdivia; Chile; 2009. CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonés). MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Rio de Janeiro, 1992. CISNEROS, Manuel; “Diseño de un Cuadro de Mando Integral para la Constructora Ranelju Cia. Ltda.”; Trabajo Final de Grado; Facultad de Ciencias Administrativas; Escuela Politécnica Nacional; 2009. CONTRERAS M., FERRIN M., MONGE P.; “Diseño e Implementación de un Sistema de Control de Gestión Empresarial basado en la Metodología del Balanced Scorecard en una empresa industrial dedicada al diseño, construcción y montaje metalmecánico, eléctrico y civil, en la ciudad de Guayaquil”; Guayaquil; Ecuador; Trabajo Final de Grado; Instituto de Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN KAPLAN Robert, NORTON David; “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral”; Barcelona; Ediciones Gestión 2000; S.A.; 2001. KAPLAN Robert, NORTON David; “Cuadro de Mando Integral”; Barcelona; Ediciones Gestión 2000; S.A.; 2002. KAPLAN, Robert, y NORTON, David; “Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles”; Barcelona; Ediciones Gestión 2000; S.A.; 2005. MARQUEZ, Rodrigo; “Diseño de un Balanced Scorecard para una empresa productora y distribuidora de Hormigón Premezclado”; Santiago de Chile; Trabajo Final de Grado; Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas; Universidad de Chile; 2007. MARTINEZ, Daniel; MILLA, Artenio; “La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral”; Ediciones Díaz de Santos; España; 2005. MARTINEZ, Paulina; “Diseño de un tablero de control como herramienta de planificación y control para la compañía Donoso Constructores Cía. Ltda., de la ciudad de Riobamba para el año 2011”; Trabajo Final de Grado; Universidad Tecnica Particular de Loja; Centro Universitario Riobamba; 2012. MORA A., Miguel Alejandro; “Utilización de imágenes digitales para el mejoramiento de la productividad de operaciones de construcción”; Trabajo Final de Grado; Universidad de Chile; Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas; Departamento de Ingeniería Civil; Santiago de Chile; 2009. Muñoz GUAQUIN, L. O. “Gestión de mejoramiento de proyecto de construcción por medio de la administración por procesos”; Disertación (Trabajo Final de Grado), Universidad de Magallanes, Departamento de Ingeniería en Construcción; 2006. NILS G., JAN R., MAGNUS W.; “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral”; Ediciones Gestión 2000; Barcelona; 2000. NIVEN, R. Paul.; “El Cuadro de Mando Integral Paso a Paso. Maximizar los Resultados”; Barcelona; Ediciones Gestión 2000; 2003. OLIVEIRA, M.; LANTELME, E.; FORMOSO, C. T. Sistema de indicadores de qualidade e produtividade para a construção civil. Porto Alegre, RS: SEBRAE/RS. 1995. OLVE, Nils.; PETRI, Carl.; ROY, Jan.; ROY, Sofie.; “El cuadro de mando en acción. Equilibrando estrategia y control”; Barcelona; Ediciones Deusto; 2004.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN OLVE, Nils.; ROY, Jan.; WETTER, Magnus.; “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral”; Barcelona; Ediciones Gestión 2000; 2002. PALACIO S., Katherine S.; “Modelo para el diseño de un sistema de control de gestión académico – Administrativa en una Institución Universitaria Aplicado en la División de Ingenierías de la Universidad del Norte”; Trabajo Final de Grado; Universidad del Norte; Departamento de Ingeniería Industrial; Barranquilla; 2006. PINTO Roberto; “Planificación Estratégica de Capacitación”; McGraw Hill Interamericana; Editores S.A. de C.V.; primera edición; México 2000; QUIROGA, Alejandro; “El Balanced Scorecard aplicado al individuo”; Maestría en dirección de empresas; Universidad del Cema; Buenos Aires; Argentina; 2000. REPETTO, Martin; “Administración Estratégica de Empresas Constructoras y Estudios de Arquitectura”; Cursos de Actualización Profesional; Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo; Universidad de Buenos Aires; Buenos Aires; Argentina; 2012. RODRIGUEZ GARRAZA, Tomas; “PDCA”; Instituto Navarro de Administración Publica; Universidad Nacional de Educación a Distancia; 2013. ROMERO, F. M. “Organización y procesos empresariales”. 7ma edición. Editora Litocolor; S.R.L, Asunción, Paraguay. 2011 ROTELA, Cristina; “Sistema de Gestión Integrada en Empresas Constructoras de la Ciudad de Encarnación”; Proyecto Final de Grado; Facultad de Ciencias y Tecnología; Universidad Católica Nuestra Señora de la Asunción- Campus Itapúa; 2012. SALGUEIRO Amado; “Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral”; Madrid; Ediciones Díaz de Santo S.A.; 2000. SALGUEIRO Amado; “Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral”; Madrid; Ediciones Díaz de Santo S.A.; 2000. SUAREZ GONZALEZ, Marta; Directora de Control de Gestión en CajAstur; “Cuadro de Mando Integral”; Master de desarrollo local; Asturias; España; 2010. Disponible en: http://www.unioviedo.es/cecodet/MDL08/docum/cuadro_mando_integral.pdf

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN 7 ANEXOS ANEXO 1: Fotos de Charla Técnica ANEXO 2: Fotos de Obra piloto uno. ANEXO 3: Cronograma de Actividades semanales de la Obra Piloto uno. ANEXO 4: Fotos Obra Piloto dos. ANEXO 5: Cronograma de Actividades semanales de la Obra Piloto dos.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN ANEXO 1: Fotos de Charla Técnica.

Miembros de la empresa en la Charla Técnica.


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Miembros de la empresa en grupos redactando elementos del CMI.


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Investigadores desarrollando la charla.


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Materiales utilizados durante la charla técnica.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN ANEXO 2: Fotos Obra Piloto Uno.

Excavación de zanjas para zapatas.

Armaduras en losa listas para cargamento.


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Ensayo de Cono de Abrams en obra.

Vista Lateral de la Obra Piloto 1.


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Extracción de Probetas para su posterior ensayo a compresión.

Etapa de Encofrado para encadenados y colocación de armaduras de las columnas.


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Revoque de Cielo Raso.

Inicio de las Fajas para el Contrapiso.


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Etapa de Revoque en las paredes de mampostería de ladrillo común.


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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN ANEXO 3: Cronograma de Actividades Semanales de Obra Piloto Uno.

Actividad Encofrado y cargamento de ultima columna de la losa superior Encofrado de la losa segundo piso 20 m² Mamposteria de ladrillo comun Armadura de vigas superiores de losa 2do piso

SEMANA 14 Fecha de Fecha de Dia 6 Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 (1/2) PPC % 1

17/09/2012 17/09/2012 18/09/2012 22/09/2012 18/09/2012 19/09/2012

1 0 0

18/09/2012 22/09/2012 PPC %

Actividad 190 m² de Revoque de cielorraso Movimiento y nivelacion de suelo para contrapiso de todos los paños 45 m² Mamposteria de ladrillo comun 10 m² Mamposteria de ladrillo visto

SEMANA 15 Fecha de Fecha de Dia 6 Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 (1/2) PPC % 25/09/2012 29/09/2012 1 1

27/09/2012 29/09/2012 24/09/2012 29/09/2012 29/09/2012 29/09/2012 PPC %

Actividad 45 m² Mamposteria de ladrillo comun 80 m² de Contrapiso de Hormigon de cascotes Mamposteria de nivelacion con hidrofugo 21 m² Mamposteria de ladrillo visto 20 m² Revoque de paredes internas

Actividad 80 m² de Contrapiso de Hormigon de cascotes 38 m² Mamposteria de ladrillo visto 60 m² Revoque de paredes internas

Actividad 40 m² de Contrapiso de Hormigon de cascotes 75 m² Carpeta 38 m² Mamposteria de ladrillo visto 60m² Revoque de paredes internas


50%

0 0 50%

SEMANA 16 Fecha de Fecha de Dia 6 Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 (1/2) PPC % 01/10/2012 06/10/2012 1 01/10/2012 06/10/2012 0 02/10/2012 06/10/2012 1 04/10/2012 06/10/2012 0 05/10/2010 06/10/2012 0 PPC % 40% SEMANA 17 Dia 6 Fecha de Fecha de Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 (1/2) PPC % 08/10/2012 13/10/2012 1 08/10/2012 13/10/2012 0 08/10/2012 13/10/2012 0 PPC % 33% SEMANA 18 Fecha de Fecha de Dia 6 Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 (1/2) PPC % 15/10/2012 20/10/2012 1 15/10/2012 20/10/2012 0 15/10/2012 20/10/2012 0 15/10/2012 20/10/2012 1 PPC % 50%

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Actividad 60 m² Revoque de paredes internas Recuadro de columnas 75 m² Carpeta 38 m² Mamposteria de ladrillo visto

Actividad 35 m² Mamposteria de ladrillo visto Encuadre de todas las ventana y puertas Colocacion de Ventanas y Puertas Revoque de todas las columnas internas

Actividad Colocacion de Ventanas y Puertas 45 m² Carpeta 145 m² Piso ceramico en interiores

Actividad 90 m² Piso ceramico en interiores Caminero lateral Revoque externo de vigas y columnas


SEMANA 19 Dia 6 Fecha de Fecha de Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 (1/2) PPC % 22/10/2012 27/10/2012 1 24/10/2012 27/10/2012 1 22/10/2012 27/10/2012 0 22/10/2012 27/10/2012 0 PPC % 50%

SEMANA 20 Dia 6 Fecha de Fecha de Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 (1/2) PPC % 29/10/2012 03/11/2012 1 29/10/2012 03/11/2012 0 31/10/2012 03/11/2012 0 29/10/2012 03/11/2012 0 PPC % 25%

SEMANA 21 Dia 6 Fecha de Fecha de Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 (1/2) PPC % 05/11/2012 10/11/2012 1 05/11/2012 06/11/2012 1 05/11/2012 08/11/2012 0 PPC % 67%

SEMANA 22 Fecha de Fecha de Dia 6 Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 (1/2) PPC % 12/11/2012 17/11/2012 1 15/11/2012 17/11/2012 1 1 PPC % 100%

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN ANEXO 4: Fotos Obra Piloto Dos.

Elaboración de Revoque exterior. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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Investigadores realizando las mediciones para el cálculo del Índice de Productividad.


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Elaboración de Mampostería de Ladrillo Común


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Elaboración de carpeta de nivelación.


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Proceso de elaboración de Contrapiso. Fabiana Silvero – Pablo Benítez

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INSTALACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIÓN ANEXO 5: Cronograma de Actividades Semanales de la Obra Piloto Dos.

Actividad 95 m² Revoque de Paredes Exteriores Instalaciones Electricas Instalaciones Sanitarias Colocacion de Techo de Tejas 70 m² Revoque de Cielorasso Demoliciones Impermeabilizacion de Paredes.

Actividad 140 m² Revoque de Paredes Internas 50 m² Revoque de Cielorasso Instalaciones Electricas Encuadre de todas las Ventanas Instalaciones Sanitarias 58 m² Carpeta de Nivelacion de Piso Demoliciones

Actividad 140 m² Revoque de Paredes interiores 57 m² de Contrapiso exterior 58 m² Carpeta de Nivelacion de Piso Revoque de Fondo de vigas Demoliciones

Actividad 58 m² Carpeta de Nivelacion de Piso 57 m²Contrapiso exterior Encuadre de todas las Puertas Instalaciones Sanitarias 24 m² mamposteria de ladrillo comun 20 m² mamposteria de ladrillo visto


SEMANA 1 Fecha de Fecha de Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 (1/2) PPC % 1 01/07/2013 06/07/2013 1 01/07/2013 06/07/2013 0 01/07/2013 06/07/2013 1 01/07/2013 06/07/2013 0 01/07/2013 06/07/2013 1 01/07/2013 06/07/2013 01/07/2013 03/07/2013 1 PPC % 71%

SEMANA 2 Fecha de Fecha de Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 (1/2) PPC % 1 08/07/2013 13/07/2013 1 08/07/2013 11/07/2013 1 08/07/2013 11/07/2013 10/07/2013 13/07/2013 0 08/07/2013 13/07/2013 1 11/07/2013 13/07/2013 0 08/07/2013 10/07/2013 1 PPC % 71%

SEMANA 3 Fecha de Fecha de Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 (1/2) PPC % 1 15/07/2013 20/07/2013 15/07/2013 20/07/2013 1 18/07/2013 20/07/2013 0 15/07/2013 17/07/2013 1 15/07/2013 16/07/2013 1 PPC % 80% SEMANA 4 Fecha de Fecha de Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 (1/2) PPC % 25/07/2013 27/07/2013 1 22/07/2013 27/07/2013 1 22/07/2013 24/04/02013 1 24/07/2013 27/07/2013 1 22/07/2013 27/07/2013 1 22/07/2013 27/07/2013 0 PPC % 83%

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Actividad Revoque de muro trasero (20m²) 24 m² mamposteria de ladrillo comun 20 m² mamposteria de ladrillo visto 58 m² Carpeta de Nivelacion de Piso Terminaciones finas de Revoque Instalacion de Redes (internet, telefono, etc.) Excavacion para cimiento de PBC 57 m² Contrapiso exterior

Actividad Instalacion de Redes (internet, telefono, etc.) Instalaciones Electricas (Medidor) 20 m² Contrapiso exterior 20 m² Carpeta de Nivelacion de Piso Elaboracion de cimiento de PBC Elaboracion de Armaduras para columnas de Muro Lindero. Elaboracion de columnas de H°A° para muro lindero 13 m² mamposteria de ladrillo comun

SEMANA 5 Fecha de Fecha de Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 (1/2) PPC % 29/07/2013 30/07/2013 1 29/07/2013 03/08/2013 0 29/07/2013 03/08/2013 1 01/08/2013 03/08/2013 1 29/07/2013 30/07/2013 1 29/07/2013 01/08/2013 1 02/08/2013 03/08/2013 1 29/07/2013 03/08/2013 1 PPC % 88%

SEMANA 6 Fecha de Fecha de Inicio Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 (1/2) PPC % 05/08/2013 09/08/2013 1 05/08/2013 07/08/2013 1 05/08/2013 06/08/2013 1 07/08/2013 07/08/2013 1 05/08/2013 07/08/2013 1 05/08/2013

06/08/2013

07/08/2013 08/08/2013

08/08/2013 10/08/2013

1 1 PPC %


0 88%

172

Cuadro de Mando Integral

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