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Contents 1. Orígenes del cuadro de mando integral...................................................................3 2. ¿Qué es un cuadro de mando integral?....................................................................3 3. Ventajas de un Sistema de Cuadro de Mando Integral................................................3 4. Perspectivas.................................................................................................... 4 4.1. Perspectiva Financiera.-................................................................................ 4 4.2. Perspectiva del Cliente................................................................................. 4 4.3. Perspectiva de los Procesos Internos.-...............................................................5 4.4. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.-........................................................6 5. Pasos en el Diseño del Cuadro de Mando Integral......................................................6 5.1. Análisis de la situación actual.........................................................................6 5.2. Desarrollo de la Estrategia General de Negocio...................................................6 5.3. Descomposición en Objetivos.........................................................................7 5.4. Creación del Mapa Estratégico de la Organización: linkeo de estrategias con objetivos.. 7 5.5. Definición de los Indicadores claves................................................................7 5.6. Identificación y diseño de nuevas iniciativas......................................................7 5.6.1. Formulación............................................................................................ 8 5.6.2. Ejecución............................................................................................... 9 5.6.3. Evaluación.............................................................................................. 9
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1. Orígenes del cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral fue desarrollado por dos hombres, Robert Kaplan, profesor en la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial, también de la zona de Boston. En 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio de investigación de una docena de empresas explorando nuevos métodos para medir la actividad y los resultados obtenidos. El impulso para el estudio radicaba en la creencia cada vez mayor de que las medidas financieras de la actividad empresarial no resultaban adecuadas para el entorno actual.
2. ¿Qué es un cuadro de mando integral? Es una metodología para traducir la Misión y Estrategia de una Organización en un grupo de indicadores numéricos de desempeño que integran y enlazan todos los niveles y funciones de esa Organización, asegurando asi una correcta ejecución de la Estrategia en tiempo y forma. Las medidas seleccionadas para formar el cuadro de mando representan una herramienta que los líderes pueden usar para comunicar a los empleados y las partes interesadas externas los resultados y los impulsores a los que la empresa recurrirá para alcanzar su misión y sus objetivos estratégicos. El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a superar dos cuestiones clave: 1.) La medición eficaz del trabajo que realiza la empresa y 2.) La puesta en marcha o implementación de la estrategia.
3. Ventajas de un Sistema de Cuadro de Mando Integral
Darle a todas las funciones de la organización una dimensión estratégica y no solo operacional. Comunicarle a todos una clara idea del propósito e importancia de su trabajo en la organización Entender el cómo nuestros esfuerzos en desarrollar competencias, relaciones con clientes, mejorar procesos y las nuevas tecnologías de información, nos traen mejores resultados en el futuro. Entender con verdadera profundidad, el por qué de las cosas más importantes que hacemos en una compañía no necesariamente se traducen de inmediato en mayores ingresos o menores costos pero que son muy importantes para el crecimiento sustentado de largo plazo. Poder explicarle a la gente externa a nuestra compañía, qué somos y qué podemos hacer adicional a los resultados económicos que podemos presentarles en los estados financieros y que no les dicen nada de nuestras capacidades competitivas.
1 Resumen basado en los fundamentos teóricos del libro de Paul R. Niven “El cuadro de MandoIntegral paso a paso” Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona 2003
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4. Perspectivas Examinaremos cada una de las cuatro perspectivas que forman el cuadro de mando integral.
4.1. Perspectiva Financiera.- Se mantiene la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas, que buscan maximizar las utilidades, tal es el caso del sector privado. En tanto, en sector público sirve para entregar valor a los integrantes y a los ciudadanos. L a estrategia financiera se vincula con la estrategia de productividad y puede darse de dos formas: 1.- Reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos, lo que permite que una compañía produzca la misma cantidad de outputs y al mismo tiempo gaste menos en personal, materiales, energía y suministros. 2.- Utilizando sus activos financieros y físicos con mayor eficiencia, las empresas reducen el capital del trabajo y el capital fijo necesarias para respaldar un determinado nivel de negocios. El vínculo con la estrategia en la perspectiva financiera surge cuando las organizaciones eligen un equilibrio entre las fuerzas de crecimiento y productividad, que a menudo son contradictorias A estos objetivos se les asignan iniciativas, indicadores y metas y se despliegan en los niveles de la organización para que cada uno de los integrantes tenga clara su participación en el logro de la estrategia.
4.2. Perspectiva del Cliente.- Identifica los segmentos de clientes objetivos en los que compiten las unidades de negocio y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. Esta perspectiva incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada:
Satisfacción del cliente Retención del Cliente Adquisición del Cliente rentabilidad del Cliente Participación del mercado Participación las compras del cliente
Una vez que la organización comprende quienes son sus clientes, objetivo , pueden identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer. La propuesta de valor define la estrategia de la organización para el cliente, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que una organización ofrece a los clientes objetivos. Además, debe comunicar aquello que la organización espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes. Ejemplos de Propuestas de Valor
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1. La mejor compra o el mejor costo total. 2. La innovación y el liderazgo en los productos 3. Soluciones completas para los clientes.
4.3. Perspectiva de los Procesos Internos.- Estos procesos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organización: 1. Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes. 2. Mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad de la perspectiva financiera Los procesos internos se integran en cuatro grupos: 1. 2. 3. 4.
Procesos de gestión de operaciones Proceso de gestión de clientes Proceso de innovación Procesos reguladores y sociales
4.3.1. Procesos de gestión de operaciones.- Son aquellos procesos básicos del día mediante los cuales las empresas producen sus productos y servicios y las entregan a los clientes y usuarios. Ejemplo: Una organización de servicios produce y entregan los servicios usados por los clientes. 4.3.2. Procesos de gestión de clientes.- Amplían y profundizan las relaciones con los clientes objetivos. Se identifican cuatro procesos: • • • •
Seleccionar los clientes objetivos Adquirir los clientes objetivo Mantener los clientes Aumentar los negocios con los clientes
4.3.3. Procesos de innovación.- Desarrolla nuevos, procesos y servicios permitiendo con frecuencia que la organización penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. Esta gestión incluye cuatro grupos de procesos:
Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo. Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios
4.3.4. Procesos reguladores y sociales.- Ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y países donde producen y venden. Las empresas gestionan e informan sus actividades reguladoras y sociales siguiendo una serie de dimensiones clave:
• • • •
Medioambiente Seguridad y salud Práctica del empleo Inversión en la comunidad
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Estos procesos ayudan a las empresas a atraer y retener empleados de alta calidad, haciendo así más efectivo y eficientes los procesos de recursos humanos.
4.4. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.- Describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia. Los activos intangibles se organizan en tres categorías: a) Capital humano: Habilidad, competencias y conocimientos para apoyar la estrategia. b) Capital de la información: Sistema de información, redes e infraestructura para respaldar la estrategia. c) Capital organizacional: disponibilidad de la organización para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Para alinear estos activos intangibles con la estrategia es necesario crecer una granularidad; es decir, ir más allá de las generalidades y centrarse en las capacidades y atributos específicos que necesitan los procesos internos críticos de la estrategia.
5. Pasos en el Diseño del Cuadro de Mando Integral. Existen muchas metodologías para definir las etapas en el Diseño del CMI. En este artículo se expondrá la propuesta por Howard Rhom, que consite en:
5.1. Análisis de la situación actual. Esta es la etapa inicial del programa, básicamente implica ver dónde está ubicada la organización, y dónde es que se quiere llegar, a través de la misma. Típicamente puede incluir un análisis FODA(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), un análisis de mercado, un análisis económico-financiero de los últimos 6 meses y un análisis de capacidad operativa, que indique los recursos materiales, de infraestructura y humanos con los que cuenta la organización. Este análisis debe ser discutido al más alto nivel, ya que será la base de dos puntos del programa:
El compromiso de inicio. La definición de la Misión y Visión la Organización.
5.2. Desarrollo de la Estrategia General de Negocio. Una vez definidas la Misión y la visión de la Organización, se está en condiciones de definir la Estrategia General del negocio, es decir los objetivos a mediano y largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia consistirá en definir de qué manera, la organización piensa alcanzar su visión. Un ejemplo de estrategias en una empresa comercial puede ser: “Aumentar la capacidad operativa”, “Mejorar la eficiencia en los procesos operativos” y “Desarrollar nuevos Productos”. En una institución Educativa, puede ser: “Aumentar la participación de mercado”, “Reducir el tiempo de ingreso – graduación”, “Convertirse en una entidad de referencia”. Hay muchas herramientas que se pueden utilizar, entre ellas la matriz FODA de estrategias combinadas. Se parte de un análisis FODA convencional, dónde se identifican Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, y luego por cada cruce
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de características, se elaboran las estrategias que aprovechan las oportunidades de mejora que brindan dichos cruces.
5.3. Descomposición en Objetivos. Definida la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Las metas deberán estar distribuidas en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
5.4. Creación del Mapa Estratégico de la Organización: linkeo de estrategias con objetivos. Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.
5.5. Definición de los Indicadores claves Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en qué medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción10: 22 % Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Aprendizaje y crecimiento Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).
5.6. Identificación y diseño de nuevas iniciativas. Las iniciativas estratégicas que se desprenden luego de aplicar ésta metodología, son más acertadas y enfocadas que si simplemente tomáramos acciones aisladas. Cada una de estas iniciativas, estará unida a un conjunto de métricas o medidas que permitirán saber la marcha de las mismas. Es importante que las mismas sean comprendidas como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos, y no un fin en sí mismas. 5. ¿Qué es Estrategia? Son una serie de hipótesis de causas y efectos, es decir es el conjunto de acciones que deberán de ser desarrolladas para lograr los objetivos de largo plazo de la organización. Teniendo en cuenta que la hipótesis es una suposición o solución anticipada al problema y, por tanto, la tarea del investigador debe orientarse a probar tal suposición. El proceso estratégico consta de tres etapas: 1.) Formulación 2.) Ejecución 3.) Evaluación
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Este es el proceso de la administración estratégica y usamos la estructura del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en sus tres etapas:
5.6.1. Formulación Se presenta el mapa estratégico que es una herramienta del Cuadro de Mando Integral
que presenta las cuatro perspectivas de manera sencilla EJEMPLO EN LA ETAPA DE FORMULACION
5.6.2. Ejecución EJEMPLO EN LA ETAPA DE EJECUCION
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5.6.3. Evaluación EJEMPLO DE ETAPA DE EVALUACIÓN: Reporte mensual del Hospital Sta. Marta EJEMPLO DE BALANCED SCORECARD: Hospital Sta. Marta