Cuadernillo de Ejercicios Seleccion Acrip

DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS SELECCIÓN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS

CUADERNILLO EJERCICIOS

Angela Niño

Psicóloga. Licenciada en Educación. Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional. Certificada en la metodología de Competencias Martha Alles en los ejes temáticos de los módulos de Gestión por Competencias, selección por competencias, Desempeño por Competencias, Feedback 360°, y Desarrollo por Competencias. Competencias.

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CONTENIDO Pág. FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL CRITERIOS SUGERIDOS PARA EL ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA DE LOS CANDIDATOS

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I. 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 4.

ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACI ÓN DEL CARGO PROPÓSITO(S) DEL CARGO COMPETENCIAS COMPET ENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIO NALES COMPETENCIAS DE ROL Competencias de rol comportamentales comportamentales Competencias de rol técnicas COMPETENCIAS ESPECÍFICAS REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO

7 7 7 8 8 8 8 8 8 9

II 1. 2. 3. 3.1 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

SIMULACIONES – ASSESMENT REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE EJERCICIO ROLES SEGÚN EJERCICIO REJILLA PARA EVALUACION FICHA TECNICA Y LOGISTICA COMPETENCIA A EVALUAR EJERCICIOS A REALIZAR PLAN DE ACTIVIDADES FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES PARTICIPANT ES INFORME FINAL DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO CONCLUYENDO

10 10 10 11 12 13 25 26 26 27 27 28 29 30 31 31 32

III. 1. 1.1 2. 3. 4.

LA ENTREVISTA ¿ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? ENTREVISTADOR? ¿CÓMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? ENTREVISTA? TIPOS DE PREGUNTAS LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: STAR / SOL MODELOS MODELOS DE PREGUNTA PREGUNTAS S SEG N DESCRIPC DESCRIPCIÓN IÓN COMPETENCIAS

33 33 34 35 36 37

2

DE

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CONTENIDO Pág. FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL CRITERIOS SUGERIDOS PARA EL ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA DE LOS CANDIDATOS

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I. 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 4.

ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACI ÓN DEL CARGO PROPÓSITO(S) DEL CARGO COMPETENCIAS COMPET ENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIO NALES COMPETENCIAS DE ROL Competencias de rol comportamentales comportamentales Competencias de rol técnicas COMPETENCIAS ESPECÍFICAS REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO

7 7 7 8 8 8 8 8 8 9

II 1. 2. 3. 3.1 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

SIMULACIONES – ASSESMENT REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE EJERCICIO ROLES SEGÚN EJERCICIO REJILLA PARA EVALUACION FICHA TECNICA Y LOGISTICA COMPETENCIA A EVALUAR EJERCICIOS A REALIZAR PLAN DE ACTIVIDADES FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES PARTICIPANT ES INFORME FINAL DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO CONCLUYENDO

10 10 10 11 12 13 25 26 26 27 27 28 29 30 31 31 32

III. 1. 1.1 2. 3. 4.

LA ENTREVISTA ¿ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? ENTREVISTADOR? ¿CÓMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? ENTREVISTA? TIPOS DE PREGUNTAS LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: STAR / SOL MODELOS MODELOS DE PREGUNTA PREGUNTAS S SEG N DESCRIPC DESCRIPCIÓN IÓN COMPETENCIAS

33 33 34 35 36 37

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DE

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5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE COMPETENCIAS ANALISIS DE RESPUESTA EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENT O RESPONDER SEGÚN LOS STAR EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. RECONOCIMIENT O. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEÑO EVALÚE TIPOS DE RESPUESTAS PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS MODELOS DE INFORMES

39 39 40 40 41 42 42 42 43 45

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

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LISTADO DE ANEXOS Pág. Anexo 1 Anexo 2

Otras descripciones de requisitos Casos

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FASES / ACTIVIDADES ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE DE PERSONAL:

Algunos instrumentos:

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Criterios sugeridos para el ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA de los candidatos PROCESO DE SELECCIÓN Cargo: ___________________________________________ REQUISITOS: 1. Estudios Profesionales, preferiblemente en ____ niveles : Pregrado. Especialización. 2. Conocimientos específicos ( relacionados con el cargo y su proyección ) 3. Experiencia Profesional: Tiempo - Áreas 4. Idiomas: 5. Si está vinculado a la Empresa ( caso de promociones ) : Nivel de desempeño obtenido en los dos (2) últimos años. Evaluaciones 360. 6. Categoría : PROCESO DE SELECCIÓN I. Análisis Hoja de Vida.: Ponderación. Sugerencia: 1.

Requisitos Estudios Profesionales , preferiblemente en _____ Nivel que presenta:

Porcentaje Asignado % 25 Discriminado así: Pregrado: 5 Especialización: 7 Maestría : 15 Doctorado: 25

2.

Experiencia: Conocimientos específicos y práctica profesional (relacionados con el cargo y su proyección). Teniendo en cuenta : Sectores de la economía y Tipos de empresa a las que ha pertenecido. 3. Idiomas 4. Si está vinculado a la empresa tener en cuenta el nivel de desempeño obtenido en los dos (2) últimos . Deben corresponder a la puntuación satisfactoria. En otro caso es equivalente a la referenciación laboral. 5. Otros TOTAL Puntaje Mínimo de clasificación: 70% - Sino puntúan en éste rango se declara desierto Observaciones:

100%

Ejemplo:

PROCESO I. Análisis de hoja de vida Puntaje Mínimo obtenido para la clasificación: 70% II. Prueba técnica: III. Entrevista: Jefe Inmediato III. Assessment III. Pruebas Psicológicas

PONDERACION 20

IV. Entrevistas Elaboración y presentación de Informes. Conceptos

Evaluación comparativa: Algunos factores del perfil - Candidatos (Edad) I. Resultados de análisis Hoja de vida: Puntaje Mínimo obtenido para la clasificación: 70% II. Prueba Técnica. III. Assessment IV. Pruebas Psicológicas V. Entrevista Psicológica- Competencias VI. Entrevista Jefe Inmediato VII. Observaciones

Candidato 1

6

Candidato 2

Candidato 3

Candidato 4

I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Nombre del cargo: Analista Profesional de Gestión Humana Jefe inmediato: Sede de trabajo: Director de Gestión Humana Dirección Nacional Ubicación del cargo en la organización:

Dependencia: Gestión Humana

Gerente

Director Operativo

Director de Gestión Humana

Analista Profesional de Gestión Humana

Director Administrativo

Director de Mercadeo

Psicólogo de Selección

2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO Responsable de brindar el apoyo requerido para la realización de las actividades propias del área de gestión del talento humano, contribuyendo de manera efectiva al desarrollo exitoso de las mimas, mediante acciones de intervención directa que le sean encomendadas en los procesos de: descripción de puestos, incorporación de personal, evaluación de desempeño, capacitación y desarrollo, administración de salarios y bienestar laboral. Responsabilidades del puesto Elaborar

y mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicación de técnicas e instrumentos acordes con requerimientos organizacionales. Reclutar candidatos que apliquen a procesos de selección según requerimientos organizacionales y de los diferentes procesos. Aplicar pruebas y entrevistas de selección de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes. Verificar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratación del personal seleccionado. Coordinar actividades de inducción y socialización necesarias del personal vinculado, para su conocimiento de la organización y de sus responsabilidades. Coordinar la ejecución de las actividades para evaluación del desempeño de los empleados, analizando los resultados y entregándolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de acción. Coordinar la realización de actividades de capacitación y desarrollo, con base en necesidades y/o oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes áreas. Apoyar la realización de análisis de escalas y establecimiento de políticas salariales. Coordinar la programación y realización de actividades de bienestar con base en los análisis de medición de clima laboral y las necesidades detectadas.

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3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO 3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Orientación a resultados Colaboración Planificación y organización

Producir resultados a partir de compromisos establecidos promoviendo la adopción de las políticas organizacionales. Alcanzar las metas asignadas por medio del trabajo colaborativo que conduzca al cumplimiento de la misión organizacional. Establecer objetivos definiendo metas, acciones y responsabilidades consistentes con las estrategias institucionales.

3.2 COMPETENCIAS DE ROL Rol: Profesional con personal a cargo

3.2.1 Competencias de rol comportamentales Liderazgo Comunicación Pensamiento sistémico

Generar confianza y credibilidad por las acciones realizadas y resultados obtenidos acordes con los propósitos y políticas institucionales. Lograr comunicación efectiva con diferentes interlocutores y en distintas situaciones. Analizar las situaciones de la organización teniendo en cuenta las interrelaciones entre los componentes del sistema.

3.2.2 Competencias de rol técnicas Manejo de información y documentación Administración del presupuesto

Salvaguardar documentación y la información organizacional a su cargo, asegurando su disponibilidad y uso en el momento en que se requiera. Optimizar el presupuesto asignado atendiendo los diferentes frentes a cargo, estableciendo prioridades.

3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: Mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicación de

técnicas e instrumentos

acordes con requerimientos organizacionales. Reclutar candidatos que apliquen a procesos de selección según requerimientos organizacionales y de los diferentes procesos. Identificar candidatos idóneos de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes. asegurar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratación del personal seleccionado. Coordinar actividades de inducción y socialización necesarias del personal vinculado, para su conocimiento de la organización y de sus responsabilidades.

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Coordinar la ejecución de las actividades para evaluación del desempeño de los

empleados, analizando los resultados y entregándolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de acción. Coordinar la realización de actividades de capacitación y desarrollo, con base en necesidades y/o oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes áreas. Elaborar escalas salariales que permitan el establecimiento de políticas organizacionales. Coordinar la programación y realización de actividades de bienestar con base en los análisis de medición de clima laboral y las necesidades detectadas.

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO Formación básica Otra formación complementaria Experiencia requerida Idioma PC

Profesional en Administración, Psicología, Ingeniería Industrial o disciplinas afines del campo administrativo y de las ciencias sociales. Cursos en: tendencias en procesos de gestión del talento humano y gestión por competencias. Mínimo 2 años en labores de manejo o apoyo en los diferentes procesos de gestión humana. Deseable, no indispensable, inglés. Manejo de herramientas informáticas de oficina: procesador de texto, hoja electrónica, software de presentaciones, navegador y correo electrónico.

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II. SIMULACIONES - ASSESSMENT

1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT1 1. Perfil competencias del cargo a evaluar Este perfil ha de contar con: Las competencias requeridas para el cargo. La definición en términos descriptivos de cada competencia. El nivel requerido en cada competencia. El listado de comportamientos a observar en cada nivel 2. Listado de comportamientos a observar en cada competencia 3. Formatos de registro y evaluación de competencias. 4. El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso. 5. Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones.

2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE 1. Un (1) Moderador o administrador 2. Observadores y/o evaluadores 3. Participantes. (Otras descripciones de requisitos. Ver Anexo 1)

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DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 17

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3. EJERCICIO GUÍA DEL OBSERVADOR 1. Organización del grupo frente a la tarea - Clasificación de metas. - Están todos los miembros del grupo trabajando hacia el mismo objetivo? - Manejo del tiempo. 2. Tratando con el desacuerdo y el conflicto: - Hacen los miembros del grupo presión en los individuos que mantienen diferentes opiniones del resto? - Discusión e interrupción - Disposición al compromiso. 3. Comunicaciones: - Quien en el grupo habla más/ menos? - Están todos los miembros del grupo escuchándose? - Quien le habla a quien? 4. Roles del Grupo: - Pueden identificar roles específicos mantenidos por los miembros del grupo? - Cómo es el cumplimiento de éstos, descríbalos. 5. Comunicaciones NO verbales. - Señales de aburrimiento, apatía. - Señales o gestos con el cuerpo, la mirada que la persona quiere decir algo o tomar alguna acción. 6. Motivación: - Cómo es el entusiasmo de los miembros del grupo hacia la terminación de la tarea? - Qué parece afectar el nivel de participación- entusiasmo- dinamismo? 7. Otros: Nota: En el reporte final, trate de focalizarse en ejemplos concretos y describa los aspectos del Comportamiento y desempeño del grupo que usted, encuentre más interesantes.

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3.1 ROLES SEGÚN EJERCICIO ROLES 1. Diseñador

Descripción y contribución al Posibles debilidades a Equipo manejar Desafía, dinámico, maneja Puede provocar a los demás o adecuadamente la presión, herir sus sentimientos tiene la fuerza y manejo para superar obstáculos.

2. Implementado Práctico

Disciplinado, confiable, Algunas veces es inflexible. efectivo, convierte ideas en acciones prácticas.

3. Perseverante

Se esmera, ansioso, muy Tiende a consciente, busca la salida de indebidamente. los errores. fácilmente.

4. Investigador

Entusiasta, comunicativo, Tiende a ser sobre optimista. explora oportunidades, desarrolla contactos.

5. Coordinador

Seguro de sí, clarifica metas, Puede ser manipulador, puede promueve toma de decisiones. delegar trabajo personal.

6. Trabajador de Equipo

Cooperador del equipo, Puede ser fácilmente perceptivo y diplomático, influenciado, indeciso en escucha, construye, situaciones difíciles. pacificador.

7. Creativo

Imaginativo, flexible, resuelve Ignora detalles, puede verse problemas difíciles. muy preocupado en comunicarse efectivamente (explicar sus ideas)

8. Evaluador

Sobrio, contempla todas las Puede desmotivar a los otros y opciones, juzga de manera ser muy crítico. precisa, cuestiona.

9. Especializado

Ve desde las cosas desde un Contribuye solamente desde punto de vista, proporciona una perspectiva. conocimientos y habilidades muy específicas

10. Líder

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preocuparse No delega

4. REJILLA PARA EVALUACION 2

COMPETENCIA

FORMACIONES DE COMPETENCIA. Capacidad para diseñar planes de formación basados en la brecha de competencia, de presupuestar su inversión y/o determinar las técnicas de capacitación idóneas que garanticen la eficacia de dicho proceso. DESARROLLO DE SUBORDINADOS. Capacidad para desarrollar las habilidades y las actitudes de sus subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros.

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INDICADORES DE COMPORTAMIENTO

COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS Rara vez

A veces

Casi siempre

Siempre

NIVEL REQUERIDO

Establece el mecanismo de identificación de la brecha de formación de todos los trabajadores. Diseña el procedimiento requerido para su implementación. Diseña el plan de formación basado en resultados de la brecha, teniendo en cuneta todos los aspectos necesarios; objetivos, recursos, costos entre otros. Utiliza la creatividad para diseñar programas de formación que impacten a la organización. Plantea objetivos para cada persona a cargo Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegación de responsabilidades, receptividad, y confianza para con sus trabajadores. Apoya la iniciativa de sus trabajadores; respecto sus opiniones aunque no esté de acuerdo con ellas. Se preocupa por el bienestar de su gente y pro sus condiciones de trabajo. Procura su constante desarrollo.

ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Colección libros inéditos de edición limitada. 18

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ORIENTACION AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas en términos de tiempo y condiciones estipuladas.

HABILIDADES COMUNICATIVAS. Capacidad para expresar ideas. Conceptos y/o criterios de manera clara y persuasiva utilizando el lenguaje técnico adecuado para la población y/o clientes hacia quien se dirige. Se incluye habilidad oral y escrita. RIGOR PROFESIONAL. Capacidad para utilizar con precisión y eficacia la información, las

Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas Detecta posibles interferencias en su cumplimiento Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al cumplimiento de metas Ante los obstáculos, utiliza la recursividad para lograr los objetivos propuestos Utiliza un lenguaje técnico de acuerdo a la temática asignada para su facilitación. Denota fluidez verbal en el manejo de la información. Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes de los participantes A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la información proyectada con conceptos prácticos. Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la información organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados.

NIVEL DETECTADO

OBSERVACIONES

CONCEPTO

ORIENTACION AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas en términos de tiempo y condiciones estipuladas.

HABILIDADES COMUNICATIVAS. Capacidad para expresar ideas. Conceptos y/o criterios de manera clara y persuasiva utilizando el lenguaje técnico adecuado para la población y/o clientes hacia quien se dirige. Se incluye habilidad oral y escrita. RIGOR PROFESIONAL. Capacidad para utilizar con precisión y eficacia la información, las normas, los procedimientos y las políticas de la empresa con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y en forma con eficiencia y eficacia, en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa.

Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas Detecta posibles interferencias en su cumplimiento Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al cumplimiento de metas Ante los obstáculos, utiliza la recursividad para lograr los objetivos propuestos Utiliza un lenguaje técnico de acuerdo a la temática asignada para su facilitación. Denota fluidez verbal en el manejo de la información. Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes de los participantes A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la información proyectada con conceptos prácticos. Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la información organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados. Tienen en cuenta las normas, políticas, procedimientos de la organización para la toma de decisiones. Ante las circunstancias, utiliza como estrategia el gana-gana con el fin de que su organización no salga afectada.

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LIDERAZGO3. Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlos. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los

Orienta la acción de sus grupos en la dirección necesaria para el logro de los objetivos Inspira con su ejemplo; brinda valores de acción. Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la acción para cada grupo. Fija objetivos, los transmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto, brindando feedback a los integrantes de su equipo. Escucha a los demás y es escuchado. El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos por él fijados. Fija objetivos de acción para el grupo en función de parámetros prefijados por sus superiores, realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo lo percibe como líder para llevar adelante proyectos en los que se le reconoce su experticia. Es técnicamente confiable y es buscado como referente para resolver dudas, por su reconocida experiencia. El grupo no lo percibe como

LIDERAZGO3. Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlos. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

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Orienta la acción de sus grupos en la dirección necesaria para el logro de los objetivos Inspira con su ejemplo; brinda valores de acción. Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la acción para cada grupo. Fija objetivos, los transmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto, brindando feedback a los integrantes de su equipo. Escucha a los demás y es escuchado. El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos por él fijados. Fija objetivos de acción para el grupo en función de parámetros prefijados por sus superiores, realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo lo percibe como líder para llevar adelante proyectos en los que se le reconoce su experticia. Es técnicamente confiable y es buscado como referente para resolver dudas, por su reconocida experiencia. El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede poner a su equipo en marcha tras las metas planteadas y hacer un seguimiento. No es tomado como referente ni se valora su consejo.

ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 114

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COMUNICACION4. Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad.

Comparte información relevante con sus colaboradores y con otras áreas de la organización. Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda su mensaje e impactándola en el sentido que desea. Expresa claramente a sus colaboradores los objetivos y estrategias organizacionales, cuáles son sus responsabilidades, y lo que se espera de ellos. Comparte información relevante con su gente. Escucha al otro, poniéndose en su lugar, para comprender lo que está piensa y siente. Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la empresa. Difunde información pertinente entre sus pares y colaboradores. Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos, informándolos del estado de

COMUNICACION4. Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad.

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Comparte información relevante con sus colaboradores y con otras áreas de la organización. Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda su mensaje e impactándola en el sentido que desea. Expresa claramente a sus colaboradores los objetivos y estrategias organizacionales, cuáles son sus responsabilidades, y lo que se espera de ellos. Comparte información relevante con su gente. Escucha al otro, poniéndose en su lugar, para comprender lo que está piensa y siente. Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la empresa. Difunde información pertinente entre sus pares y colaboradores. Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos, informándolos del estado de avance de las tareas del equipo. Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que los otros están expresando, a fin de verificar si realmente está comprendiendo la situación de éstos.


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CREDIBILIDAD TECNICA5 Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad

No comparte información que para otros puede ser relevante. Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes expresándose con ambigüedad o vaguedad. Se expresa siempre de igual manera, sin adaptar su lenguaje a las características particulares de su interlocutor o de su audiencia. Tiene un profundo conocimiento técnico respecto de su especialidad y está capacitado para aplicarlo a la solución de problemas que afectan a la organización en general. Se mantiene al tanto de las últimas actualizaciones técnicas de su especialidad. Gracias a su éxito en la resolución de problemas anteriores, genera gran confianza y credibilidad tanto en sus clientes internos como externos. Es un experto en su tema. Se actualiza en las cuestiones inherentes a su especialidad. Goza de confianza y

CREDIBILIDAD TECNICA5 Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad

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No comparte información que para otros puede ser relevante. Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes expresándose con ambigüedad o vaguedad. Se expresa siempre de igual manera, sin adaptar su lenguaje a las características particulares de su interlocutor o de su audiencia. Tiene un profundo conocimiento técnico respecto de su especialidad y está capacitado para aplicarlo a la solución de problemas que afectan a la organización en general. Se mantiene al tanto de las últimas actualizaciones técnicas de su especialidad. Gracias a su éxito en la resolución de problemas anteriores, genera gran confianza y credibilidad tanto en sus clientes internos como externos. Es un experto en su tema. Se actualiza en las cuestiones inherentes a su especialidad. Goza de confianza y credibilidad en las demás áreas de la organización y por parte de los clientes. Tiene los conocimientos técnicas requeridos para su área de especialidad. Incrementa sus conocimientos y habilidades a fin de prepararse para lo que demande el negocio en el futuro.


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NEGOCIACION6. Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y

Resuelve los problemas relacionados con su especialidad. Tiene el conocimiento técnico requerido para llevar a cabo su tarea. Investiga y adopta nuevas prácticas o metodología sólo cuando se le solicitan o es indispensable para la resolución de un problema específico. Recibe material actualizado e información que le proporciona la organización, y los aplica en las situaciones en que se le requiere. Su conocimiento en el área de su especialidad, es escaso y mediocre. Le cuesta aprender y actualizarse en las nuevas tecnologías relacionadas con su área de especialidad. No genera confianza ni credibilidad en las demás áreas de la organización, ni en los clientes (internos o externos). Tiene un profundo conocimiento de la situación de la contraparte, analizando sus fortalezas y debilidades, y se

NEGOCIACION6. Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar, planificando alternativamente par a 6

Resuelve los problemas relacionados con su especialidad. Tiene el conocimiento técnico requerido para llevar a cabo su tarea. Investiga y adopta nuevas prácticas o metodología sólo cuando se le solicitan o es indispensable para la resolución de un problema específico. Recibe material actualizado e información que le proporciona la organización, y los aplica en las situaciones en que se le requiere. Su conocimiento en el área de su especialidad, es escaso y mediocre. Le cuesta aprender y actualizarse en las nuevas tecnologías relacionadas con su área de especialidad. No genera confianza ni credibilidad en las demás áreas de la organización, ni en los clientes (internos o externos). Tiene un profundo conocimiento de la situación de la contraparte, analizando sus fortalezas y debilidades, y se preocupa por investigar y obtener la mayor cantidad de información posible, tanto al nivel de la situación como de las personas involucradas en la negociación. Logra ponerse en el lugar del otro y anticipar sus necesidades e intereses ante una negociación.


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negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.

Busca, dentro de los argumentos que le son favorables, ventajas que beneficien a la contraparte para propiciar el acuerdo. Antes de tomar contacto con la contraparte, reúne la información que le permita tener el mejor panorama posible de su situación e intereses. En cada negociación se esfuerza por identificar las ventajas comunes para ambas partes. Formula cada aspecto de la situación como una búsqueda común de criterios objetivos. Busca datos sobre las áreas de interés de su interlocutor, y referencia sobre sus comportamientos pasados, a fin de guiar su aproximación al otro de manera adecuada al estilo de éste. Se muestra cordial y respetuoso en el trato con la contraparte, en todas las situaciones. Busca armarse de argumentos sólidos y contundentes para enfrentar

negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.

Busca, dentro de los argumentos que le son favorables, ventajas que beneficien a la contraparte para propiciar el acuerdo. Antes de tomar contacto con la contraparte, reúne la información que le permita tener el mejor panorama posible de su situación e intereses. En cada negociación se esfuerza por identificar las ventajas comunes para ambas partes. Formula cada aspecto de la situación como una búsqueda común de criterios objetivos. Busca datos sobre las áreas de interés de su interlocutor, y referencia sobre sus comportamientos pasados, a fin de guiar su aproximación al otro de manera adecuada al estilo de éste. Se muestra cordial y respetuoso en el trato con la contraparte, en todas las situaciones. Busca armarse de argumentos sólidos y contundentes para enfrentar a sus interlocutores con seguridad Manejar mejor las relaciones interpersonales y la comunicación que los argumentos y posiciones; basa su efectividad en su carisma. Utiliza la estrategia que habitualmente le da mejores resultados, sin importar el caso particular.

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PENSAMIENTO ANALITICO.7 Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.

Se guía por sus objetivos globales, y logra acuerdos razonables para relaciones de corto plazo. Carece de habilidades para comunicarse efectivamente con otros. Emite juicios subjetivos que afectan el clima y la posibilidad de intercambio objetivo. Tiende a involucrarse emocionalmente en la negociación, perjudicando futuros acuerdos. Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática, y establece diferentes elaciones entre los datos obtenidos, logrando descubrir problemas que no habían sido detectados. Permanece atento a todos los cambios del contexto; observa y examina cada aspecto y establece relaciones entre los datos que obtiene, que le dan una base de información para planificar su estrategia de trabajo. Comprende sistemas de alta complejidad, los descompone en sus diversas partes y

PENSAMIENTO ANALITICO.7 Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.

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Se guía por sus objetivos globales, y logra acuerdos razonables para relaciones de corto plazo. Carece de habilidades para comunicarse efectivamente con otros. Emite juicios subjetivos que afectan el clima y la posibilidad de intercambio objetivo. Tiende a involucrarse emocionalmente en la negociación, perjudicando futuros acuerdos. Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática, y establece diferentes elaciones entre los datos obtenidos, logrando descubrir problemas que no habían sido detectados. Permanece atento a todos los cambios del contexto; observa y examina cada aspecto y establece relaciones entre los datos que obtiene, que le dan una base de información para planificar su estrategia de trabajo. Comprende sistemas de alta complejidad, los descompone en sus diversas partes y establece relaciones entre los diferentes subsistemas. Reúne, revisa y comprende información compleja, necesaria para identificar o solucionar problemas. Realiza estudios complejos de los problemas, desarticu_ lándolos en las partes que los conforman.


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TRABAJO EN EQUIPO8. Implica la capacidad de

Organiza las partes de un problema, realiza comparaciones entre ellas y establece prioridades. Examina información y establece relaciones entre las diferentes partes de un problema Comprende una situación descomponiéndola en sus diversas partes, y establece relaciones entre ellas. Comprende sistemas de mediana complejidad. Se interesa por recopilar y examinar información. Relaciona información de baja complejidad Identifica las causas de los problemas No se preocupa por recopilar y examinar información importante para detectar problemas u oportunidades. Cuando se presenta un problema, no puede establecer sus causas y sus relaciones Le cuesta anticiparse a los problemas Alienta y fomenta el espíritu de equipo en toda la organización

TRABAJO EN EQUIPO8. Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar pare de un grupo y de trabajar juntos; lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud 8

Organiza las partes de un problema, realiza comparaciones entre ellas y establece prioridades. Examina información y establece relaciones entre las diferentes partes de un problema Comprende una situación descomponiéndola en sus diversas partes, y establece relaciones entre ellas. Comprende sistemas de mediana complejidad. Se interesa por recopilar y examinar información. Relaciona información de baja complejidad Identifica las causas de los problemas No se preocupa por recopilar y examinar información importante para detectar problemas u oportunidades. Cuando se presenta un problema, no puede establecer sus causas y sus relaciones Le cuesta anticiparse a los problemas Alienta y fomenta el espíritu de equipo en toda la organización Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás, no importa el área a la que pertenezcan Apoya el desempeño de otras áreas de la compañía y fomenta el intercambio de información y experiencias


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debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o empresa, la com petencia “trabajo en equipo” no

significa que sus subordinados serán pares si no que operarán como equipo en su área/grupo.

CONFIANZA EN SÍ MISMO9. Es el convencimiento de que se es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un

Anima y motiva a los demás Desarrolla el espíritu de equipo Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y cooperación. Solicita opinión de los miembros de su equipo Valora las ideas y experiencias ajenas Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros Coopera en las actividades comunes Participa con entusiasmo en el grupo Apoya las decisiones de su equipo Tiene dificultades para colaborar y cooperar con los demás Trabaja mejor en forma individual Prioriza sus objetivo personales con relación a los del equipo o la organización Comportamientos cotidianos de seguridad y firmeza frente a las tareas y problemas Es referente dentro de la organización por la seguridad y confianza que demuestra a la hora de abordar desafíos y tareas, y por desarrollar esta

debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o empresa, la com petencia “trabajo en equipo” no

significa que sus subordinados serán pares si no que operarán como equipo en su área/grupo.

CONFIANZA EN SÍ MISMO9. Es el convencimiento de que se es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.

9

Anima y motiva a los demás Desarrolla el espíritu de equipo Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y cooperación. Solicita opinión de los miembros de su equipo Valora las ideas y experiencias ajenas Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros Coopera en las actividades comunes Participa con entusiasmo en el grupo Apoya las decisiones de su equipo Tiene dificultades para colaborar y cooperar con los demás Trabaja mejor en forma individual Prioriza sus objetivo personales con relación a los del equipo o la organización Comportamientos cotidianos de seguridad y firmeza frente a las tareas y problemas Es referente dentro de la organización por la seguridad y confianza que demuestra a la hora de abordar desafíos y tareas, y por desarrollar esta actitud en todos sus colaboradores. Se ofrece con genuino entusiasmo en ocasiones de mantener delicadas negó_ ciaciones con clientes y proveedores, poniendo en práctica las herramientas adecuadas para el cumplimiento del objetivo que asume.


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Se conduce con convicción en sus argumentos aunque contraríen los criterios expuestos por sus superiores, y se vale de herramientas adecuadas para respaldar su postura. Es abierto a cambios en su rutina laboral; actúa con seguridad y eficiencia, y se siente atraído por asumir nuevas y más desafiantes tareas. Visualiza los puntos positivos de acciones arriesgadas a primera vista, y toma la responsabilidad de llevarlas adelante. Trabaja con convicción para el cumplimiento de sus objetivos, aunque ello implique en ocasiones actuar fuera del nivel de consulta por la rapidez de los cambios y la escasez de tiempo, manteniéndose alineado a los objetivos que se espera que cumplan tanto él como su sector. Implementa acciones nuevas e incluso arriesgadas, si lo considera necesario, en pos

Se conduce con convicción en sus argumentos aunque contraríen los criterios expuestos por sus superiores, y se vale de herramientas adecuadas para respaldar su postura. Es abierto a cambios en su rutina laboral; actúa con seguridad y eficiencia, y se siente atraído por asumir nuevas y más desafiantes tareas. Visualiza los puntos positivos de acciones arriesgadas a primera vista, y toma la responsabilidad de llevarlas adelante. Trabaja con convicción para el cumplimiento de sus objetivos, aunque ello implique en ocasiones actuar fuera del nivel de consulta por la rapidez de los cambios y la escasez de tiempo, manteniéndose alineado a los objetivos que se espera que cumplan tanto él como su sector. Implementa acciones nuevas e incluso arriesgadas, si lo considera necesario, en pos del cumplimiento de la tarea asignada. Actúa con firmeza cuando toma una decisión, previo análisis de la situación, sin importarle que otros no se hayan arriesgado de la misma forma.

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Necesita corroborar la información más de lo habitual, lo cual implica cierta demora para tomar decisiones. Implementa nuevos enfoques, con recaudos o previa consulta, para resolver problemas en el desarrollo habitual de su trabajo. Demora en asumir riesgos, pero cuando finalmente lo hace se alegra por ello y obtiene resultados aceptables. Se conduce temeroso cuando se presentan situaciones que salen de la habitualidad de sus tareas, requiriendo atención permanente de alguien que lo asista en sus dudas. Cuestiona toda decisión innovadora que se toma en su sector, prefiriendo tareas conocidas. Se apega a conductas estereotipadas y repetitivas para el desarrollo de sus trabajos

Necesita corroborar la información más de lo habitual, lo cual implica cierta demora para tomar decisiones. Implementa nuevos enfoques, con recaudos o previa consulta, para resolver problemas en el desarrollo habitual de su trabajo. Demora en asumir riesgos, pero cuando finalmente lo hace se alegra por ello y obtiene resultados aceptables. Se conduce temeroso cuando se presentan situaciones que salen de la habitualidad de sus tareas, requiriendo atención permanente de alguien que lo asista en sus dudas. Cuestiona toda decisión innovadora que se toma en su sector, prefiriendo tareas conocidas. Se apega a conductas estereotipadas y repetitivas para el desarrollo de sus trabajos

NIVELES: Varias denominaciones. (De alguna manera equivalentes) 0 2 3 4 5

0% Nula 25% Insatisfactoria 50% Mínima 75% Bueno 100% Alto

D C B A

Competencia no desarrollada Por debajo del mínimo requerido Necesario para el puesto Por encima del estándar Desempeño superior

No cumple Requiere mayor desarrollo Cumple

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5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA FICHA TÉCNICA Y LOGISTICA 10 Fecha:

Cargo a Evaluar:

CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL OBJETIVO DEL CARGO:

Requisitos de Educación: Experiencia:

Formación: Conocimientos:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER

1. RESPONSABLE DE LA EVALUACION

5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA FICHA TÉCNICA Y LOGISTICA 10 Fecha:

Cargo a Evaluar:

CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL OBJETIVO DEL CARGO:

Requisitos de Educación: Experiencia:

Formación: Conocimientos:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER

1. Moderador Nombre:

RESPONSABLE DE LA EVALUACION Observador Asistente Observadores Pasivos Nombre: Nombre Cargo

Cargo:

Cargo:

Actividad

Nombre

Edad

Entrenamiento Recibido Intensidad

Responsable del Entrenamiento

CANDIDATOS Educación

Experiencia

1. 2. 3. 4. 5. 6.

TOTAL PARTICIPANTES/CANDIDATOS TOTAL SESIOENS PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR

1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de selección de personal externo o mixto. Si es para evaluar potencial de los participantes, si es para detectaron necesidades de capacitación, entre otros. 10


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6. COMPETENCIA A EVALUAR COMPETENCIAS A EVALUAR11 Competencia 2

Definición 3

Nivel Requerido Descripción:4

Comportamiento a Evaluar 5

Nivel: Descripción: Nivel:

2. Indique el nombre de la competencia. 3. Indique el significado de la competencia. 4. Por cada competencia, describa sólo el nivel establecido y señálelo. 5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La presencia de estos comportamientos son los que se observarán durante la aplicación de los ejercicios.

7. EJERCICIOS A REALIZAR EJERCICIOS A REALIZAR 12 Tipo de Ejercicio 6

Descripción de la Actividad 7

Tipo de Ejercicio

Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

8 Descripción de la Actividad

OBSERVACIONES:

6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: bandeja de entrada. 7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar, establezca las instrucciones. Utilice cuanto espacio necesite. 8. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios.

11 12

DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia.24 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 24

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8. PLAN DE ACTIVIDADES. PLAN DE ACTIVIDADES13 Formato No. 2 Hora

Actividad a realizar

Observaciones

9

9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las horas de inicio y de culminación. Si tardará más de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de descanso, almuerzo, refrigerio, etc.

9. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS 14 EVALUADOR - OBSERVADOR 10 FORMATO No. 3 Candidato: __________________________________________________________________________________________ Nombre del Evaluador-Observado:_______________________________________________________________________

Rara vez

Competencia

A veces

1. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACION Participa activamente en la obtención de una meta común Colabora aún cuando la meta no está relacionada con el interés propio Encuentra el interés común y resuelve los problemas para el bien de todos Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo Es capaz de resolver con discreción las divergencias con sus colegas

2. CAPACIDAD DE ANÁLISIS 11 Identifica los problemas

12

Reconoce información significativa Busca y coordina datos relevantes Diagnóstica posibles causas

3. PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN Determina eficazmente las metas y prioridades 13 14

DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia 24 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 25

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Casi siempre

Siempre

Estipula la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos

4. ORIENTACION AL CLIENTE Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente Escucha las demandas del cliente yd a respuestas consistentes Canaliza los requerimientos del cliente

5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades Analiza los casos particulares buscando una solución original y efectiva Propone diversas soluciones ante una situación de conflicto

10. Cada observador - evaluador deberá diligenciar un formato por cada participante. Recuerde que el moderador también es un observador. 11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar. 12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato debe ser utilizado para todos los ejercicios.

10. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES

FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES 15 Formato No. 4

Cargo Evaluado:_________________________________________________________________________ Evaluadores: ____________________________________________________________________________ Fecha: _________________________________________________________________________________

Competencia

Candidato 1 Req. Eval.



Req.

Candidato 4 Eval.

Trabajo en equipo/ cooperación Planificación y organización Orientación al cliente Flexibilidad / adaptabilidad Conocimientos conceptuales Anticipación al cambio

13

Pensamiento estratégico Ranking de posiciones

13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior. 15


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11. INFORME FINAL INFORME FINAL16 ASSESSMENT CENTER Formato No. 5 Candidato Evaluado. ____________________________________________________________________________ Evaluadores: __________________________________________________________________________________ Fecha: _______________________________________________________________________________________

Competencia

Nivel Requerido

Nivel Evaluado

Comportamientos

Fortalezas / Debilidades

Trabajo en equipo/ cooperación Planificación y organización Orientación al cliente Flexibilidad / adaptabilidad Conocimientos conceptuales Anticipación al cambio Pensamiento estratégico Observaciones

Firmas Evaluadores: ________________

________________ ______________

16


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12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO : Evaluar esta descripción que fue redactada para manejar efectivamente las faltas laborales . Elabore los indicadores de evaluación de la Presentación escrita:

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO 17 OBSERVACION

FUNCIONARIO RESPONSABLE Jefe de área

MANEJO INTERNO EN LA OFICINA

Jefe de área

REPORTE

Jefe de área

EVALUACION PRELIMINAR

Subgerente Financiero Secretario General Gerente General Jefe de Recursos Humanos

CITACION A DESCARGOS

Jefe de Recursos Humanos

DESCARGOS

Secretario general, dos testigos, Trabajador, secretario, subgerente adm. y financiero

EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES

Subgerente Administrativo, Secretario General, Gerente General

Paso No. 1

Jefe de recursos humanos

17

DESCRIPCION El Jefe de área deberá estar atento al cumplimiento de las políticas internas de personal y/o de servicio y demás normas y procedimientos establecidos en la empresa. A una primera falta considerada leve el jefe de área podrá hacer una amonestación verbal al trabajador, con el fin de evitar su continuidad y repetición. Ante una segunda falta, el jefe de área podrá hacer una amonestación escrita con o sin copia a su hoja de vida, de acuerdo a si es o no considerada una falta grave. Registro: Amonestación escrita. Ante una tercera falta, el jefe de área deberá diligencia el correspondiente formato de reporte de faltas y enviarlo a la subgerencia administrativa y financiera para su respectiva evaluación y determinación de los mecanismos de acción a seguir. Vale la pena resaltar que toda falta (1,2,3), logros dentro del área, reconocimientos internos y demás eventos tanto positivos como negativos que le sucedan al trabajador en su puesto de trabajo, deberán ser expresados en el formato de Registro de eventos significativos del trabajador, con el fin de contar con información relevante para cualquier situación. Registro: Formato de reporte para trámite disciplinario. Formato de registro de eventos significativos. El subgerente financiero, el Secretario general, el jefe de área y el Gerente general analizarán los datos descritos en el reporte respectivo, revisarán la ficha de Registro de eventos significativos del trabajador y determinarán si la falta amerita descargos o una amonestación escrita con copia a la hoja de vida. en caso de que se requiera ampliación del reporte, la subgerencia general solicitará el jefe de área mediante memorando interno la ampliación de la información. Registro. Formato evaluación preliminar de faltas disciplinarias. Si la evaluación determina que se deberán hacer los descargos respectivos, el Subgerente administrativo coordinará la respectiva citación a Descargos, para lo cual deberá diligenciar el Formato de citación de descargos establecido por la empresa. Registro: Formato de citación de descargos. Se deberán realizar los descargos correspondientes, los cuales deberán quedar registrados en un documento legalmente firmado por todos los que en él intervinieron. Se deberán analizar los descargos correspondientes y tomar la decisión más acertada al respecto; para lo cual se deberá diligenciar la planilla para análisis de casos disciplinarios y coordinar el procedimiento respectivo. Registro: formato análisis de casos disciplinarios.


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13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS18 TECNICA

INSTRUCCIONES

PREPARACION

DE/LLO

REPORTE

TOTAL

5 5 5 10 5 5

20 10 10 20 10 10

60 60 60 90 30 30

15 15 15 15 20 20

100 90 90 135 65 65

Juego de negocio Discusión grupal Ejercicios de análisis Bandeja de entrada Simulación de entrevista Juego de negocios

14. EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO19 PASOS: 1 Antes 2 Durante 3 Después Diccionario de Competencias/ descripción del cargo / Perfil Determinar las competencias a evaluar

Especificar los comportamientos a observar

Seleccionar a los observadores

Entrenar a los observadores

19

Consenso de resultados

Convocar a los candidatos preseleccionados

Hacer el informe Assessment Center

2

1

18

Diseñar las pruebas situacionales

3

Aplicar los ejercicios a través del centro de evaluación

Informar sobre los resultados

Calificar las observaciones "Evaluadoras"

DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 36 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 40

31

15. CONCLUYENDO

COMPETENCIAS

EVALUACION INDIVIDUAL / CANDIDATO INDICADORES DE NIVEL EVIDENCIAS CUMPLE COMPORTAMIENTO ESPERADO NIVEL ( para la preparación y ENCONTRADO análisis)

AUN NO CUMPLE

POR DESARROLLAR

EVALUACION DE LOS EVALUADORES COMPETENCIAS ENTREVISTADORES CANDIDATOS NIVEL ENCONTRADO

DECISIÓN COMPARACIÓN DE CANDIDATOS: Vinculación /Consenso de Evaluadores COMPETENCIAS

NIVEL ENCONTRADO

Candidato 1

CASOS. Ver anexo 2

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Candidato 2

Candidato 3

III. LA ENTREVISTA

1. ¿ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? El siguiente formato está diseñado para que usted pueda medir sus habilidades para entrevistar y su actitud frente a todo el proceso de selección. Lea cada punto y califique cada frase con una letra si su respuesta es: - Casi siempre  A - Algunas Veces  S - Nunca N

A 1. Nunca fundamento mi decisión de selección en la primera impresión sobre el solicitante. 2. Respeto el tiempo de la persona y no la hago esperar en forma innecesaria. 3. Creo un ambiente agradable que mantiene la autoestima del candidato, dejando también en él una buena impresión sobre la compañía. 4. Sé qué preguntas voy a formular durante las entrevistas para conseguir la información necesaria y tomar una buena decisión. 5. Explico el propósito de la entrevista para que la persona entienda qué es la empresa y el cargo vacante. 6. Establezco normas razonables al comienzo de la entrevista. 7. Hago preguntas sobre el desempeño relacionadas con el cargo, que generen respuestas enfocadas hacia estos puntos, en relación con las competencias de la compañía. 8. Tomo notas concisas pero completas. 9. Controlo la tranquilidad de la entrevista. 10. Complemento las realizaciones y resultados del aspirante. 11. Cuando la persona manifiesta ansiedad / interés o describe situaciones negativas, muestro empatía y comprensión 12. Cuando estoy con una persona sensible o cuando ésta no puede recordar información, cambio el rumbo de la entrevista. 13. Aclaro los malos entendidos y las respuestas poco claras. 14. Resumo la respuesta de la persona y hago transición a otra área del interrogatorio. 15. Evito opiniones o impresiones personales al discutir el potencial del individuo. 16. Me aseguro de que tanto el proceso de entrevista como el grupo de entrevistadores sean consistentes con todos los aspirantes al cargo. 17. Interrogo a la persona antes de salir, para determinar su entendimiento en cuanto al cargo, y le pregunto si desea continuar el proceso. 18. Considero al aspirante un cliente potencial para la compañía y trabajo para dejar en él una buena imagen de la misma. 19. Al final de la entrevista le doy espacio al candidato para que formule preguntas. 20. Estoy preparado para hablarle al solicitante sobre todos los aspectos del cargo y la cultura de la empresa.

33

S

N

1.1 ¿COMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? Áreas o Dimensiones:

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2. TIPOS DE PREGUNTAS. Coloque una “X” en la columna apropiada e indique si la pregunta es de comportamiento, teórica o

marca la pauta. Cuales otros tipos de preguntas faltan?

PREGUNTA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

COMPORTAMIENTO TEÓRICA

Según usted cuál es el trabajo perfecto? En el trabajo qué tipo de instrumentos y recursos técnicos utiliza? Usted puede trabajar en horario diferente al de la jornada laboral, cierto? Le gustaría recibir clases en los nuevos programas de software? En el aspecto laboral cómo demuestra usted su liderazgo? Dame un ejemplo Si usted fuese quien reorganizara el departamento de tesorería en qué forma lo haría? Qué medidas tomaría ante el mal comportamiento de un empleado? Cómo pasó usted el tiempo después de terminar la Universidad ? Hábleme acerca de ese programa de entrenamiento. No piensa usted que tendría dificultad trabajando en una organización como ésta, teniendo la preparación que posee? Si fuera gerente, en que forma cambiaría usted las cosas? Usted tomó medidas directas contra el empleado? Hábleme acerca de su mejor venta. Tiene algún tipo de inconveniente trabajando las horas que el cargo exige? Descríbame un ejemplo de alguno de sus proyectos de mantenimiento. De qué forma convencería a un cliente difícil? Sería para usted un problema trabajar de noche, no cierto? Fue en ese momento de la venta cuando trató de aplicar el cierre? Se introdujo un programa de incentivos, qué resultado se obtuvo? De qué manera organizó la circulación de papeles y documentos? Explíqueme. En qué forma diferenciaría su sistema de tomar notas del de otras secretarias?

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MARCA LA PAUTA

3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS : STAR/ SOL ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO PASADO OBTENCIÓN DE STARs COMPLETAS

a. Situación - Describa una situación en la cual ... - ¿Por qué usted ...? - ¿Cuáles fueron las circunstancias en torno a ...? - ¿Cuál fue la ocasión más notable en que ocurrió eso? - ¿Qué pasó, donde, cuando, con quién? - ¿Cuál era su papel? - ¿Qué debía hacer, para qué? - ¿Qué se esperaba de usted? - ¿Cuándo? Con quien? Cuáles corresponden a TAREA? b. Acción - ¿Qué hizo usted exactamente? - Describa específicamente como hizo eso. - ¿Qué hizo primero y después? - Describa su papel en el proyecto. - Explíqueme paso a paso las medidas que tomó. - ¿Qué hicieron los otros? c. Resultado - ¿Cuál fue el efecto? - ¿Cómo salieron las cosas? - ¿Qué problemas / éxitos surgieron? - ¿Qué retroalimentación ha obtenido? - ¿Qué indicadores vio? - ¿Cómo lo supo? - ¿Qué consecuencias y cambios hubo?

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4. MODELOS DE PREGUNTAS SEGÚN DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS. (Martha Alles ) A. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Preguntas Asociadas: 1. 2.

Cuáles son las áreas más críticas de su organización / división que usted controla actualmente? Previamente identifica la situación específica de la organización en su mercado durante el ingreso del entrevistado, solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todavía no estaba satisfecha, que el postulante pudo prever con acierto para posicionar mejor su organización. 3. Cuáles son las oportunidades que usted ha identificado para el / los negocio /s de su organización? en qué información se basó para esto? Qué indicios ha considerado para identificar qué negocios había que dejar? 4. Qué sucedió cuando nuevos competidores se posicionaron en su mercado con ideas innovadores? Qué amenazas pudo usted anticipar? Qué acciones encaró para anular el posicionamiento de las nuevas empresas competidoras o para que tuvieran un impacto menor en el mercado de su organización? 5. Cuál es su participación en el comité estratégico de su organización? Con qué frecuencia se reúne este comité? 6. Qué respuestas estratégicas evaluó y aplicó en los últimos tiempos ante los cambios que el mercado ha impuesto a su organización? Cómo las aplicó? Qué cambios fue necesario hacer en el diseño o en la forma de trabajar de su organización para poder hacerlas? 7. Qué estrategias cambió para que su división / empresa se adaptara mejor a los nuevos requerimientos de mercado? 8. Qué nuevos objetivos ha definido para su división / empresa que aumentaron la importancia de esta en la consecución de la estrategia organizacional? 9. Cuánto tiempo le dedica a la resolución de temas operativos de su división / empresa? En este contexto: cuál es el espacio que usted asigna para el planeamiento? 10. Qué elementos prioriza a la hora de definir la panificación para organización? Qué problemas de división / compañía ha previsto antes de que se conviertan en situaciones de gravedad? 11. Cuál ha sido su participación en los giros estratégicos que ha tenido su compañía? Cuénteme un cambio relevante en su organización y su participación en él. 12. Cuáles son los más grandes desafíos con los que se enfrenta su organización o el área en que está inserta?

B. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que esa visión parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas, creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. Actúa en la innovación y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos pata la instrumentación de cambios frecuentes. 37

Preguntas Asociadas: 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Tuvo que liderar un cambio que rompiera con la estructura existente? Cómo se dio cuenta de que el cambio era necesario? Cómo administró ese proceso de transición en forma eficaz? Cómo manejó la comunicación a su personal de los nuevos rumbos estratégicos que adoptó la empresa? De qué forma lo estimuló para que se adaptara a los nuevos rumbos? Cuáles han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su división / organización? Cuál es el grado de innovación y experimentación que usted quiere imprimir en el negocio que lidera en la compañía? Qué recursos ha puesto en práctica para obtener esta innovación? Cómo incentiva a sus gerentes para que crezcan más allá de su disciplina y hagan aportes al negocio? Qué estrategias de comunicación o acciones simbólicas ha utilizado para señalar a los miembros de su organización un cambio de rumbo? Qué ha hecho para enfrentar el apoyo con el que contaba la estrategia anterior de la organización? Qué dificultades encontró cuando tuvo que cambiar una estrategia pasada? Qué hizo para cerciorarse que el cambio fuera realizado? Qué participación ha tenido usted en el diseño de su organización y de sus políticas? En qué situaciones ha resultado eficaz su estilo de dirección? Cuénteme de alguna vez en que haya resultado eficaz para un problema de gestión de su departamento. Qué visiones ha generado en su organización? Qué políticas ha impulsado para sostener esta visión?

C. RELACIONES PÚBLICAS La habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas y la cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles ( estatales, providenciales y locales). Legisladores, grupos de interés, proveedores y la comunidad. Preguntas Asociadas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Defina el concepto de relaciones públicas. En su posición actual o en las anteriores, ¿qué oportunidades tuvo de exponerse a contactos políticos de distintos niveles (integrantes o no del gobierno)? Algún emprendimiento de la compañía generó la necesidad de hacer lobby? Con quiénes y a qué nivel tuvo que interactuar? Qué personas privilegia dentro y fuera de su organización para hacer su red de contactos? Su compañía tiene operaciones en el exterior? Si es así, ¿qué papel jugó usted en el establecimiento de éstas? Cómo se sirve su red de contactos para estar al tanto de los últimos avances de sus competidores? Y los de sus clientes? Cuál es su actuación en cámaras, asociaciones profesionales o empresarias? Cuénteme alguna situación en donde haya establecido una alianza estratégica con un proveedor, cliente o competidor. Qué estrategias instrumentó para imponer su punto de vista? Cuáles fueron los resultados? Desde su cargo, ¿ha tenido la oportunidad de hacer algo por la comunidad?

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5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE COMPETENCIAS ( seleccionar de las paginas anteriores ) COMPETENCIA

PREGUNTAS

OBSERVACIONES

6. ANÁLISIS DE RESPUESTAS Identifique en las siguientes frases cuál es la Situación, Tarea, la Acción o el Resultado. 1.

Los informes de ventas salían atrasados, lo cual era uno de los inconvenientes. Debido a esto desarrollé un procedimiento en el que los representantes de ventas tenían que dar por teléfono sus informes y luego enviar por correo una constancia escrita de éstos. Gracias a esta medida obtuvimos una mejora de cuatro días en el tiempo de entrega de los informes.

2.

Estábamos esperando la llamada del proveedor más importante, por eso me quedé hasta tarde toda la semana y traje el almuerzo para no salir al mediodía. Yo era el único que permanecía en la oficina, pero jamás se recibió esa llamada.

3.

Era muy importante saber donde estaban nuestros clientes y le delegué a mi asistente administrativa la responsabilidad de hacer el estudio. Sin embargo parece que la tarea era muy compleja para ella y yo tuve que culminarla.

4.

Yo les había ofrecido y entregado a mis clientes unos precios, pero hace poco el departamento de Crédito de la compañía se negó a aceptarlos. Por lo tanto le solicité a mi jefe que autorizara todas mis hojas de crédito. De ésta forma logré que mi jefe se encargara del asunto y pude librarme del departamento de crédito

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7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS 1. SENTIMIENTOS / OPINIONES: - Yo tenía habilidades al emplear un micrómetro para medir los diámetros de un eje. - Hice más de lo necesario por mi subalterno. - Pensé que merecía más responsabilidad, pues creí que era mejor secretaria. - En mis ventas demostré gran iniciativa. 2. AFIRMACIONES TEÓRICAS U ORIENTADAS AL FUTURO - El año que viene pienso comenzar a trabajar en mi carrera. - Me hubiera comportado de otra manera con el cliente, si yo fuese el gerente. - En una reunión de ésa índole, me aseguré de incluir a todos mis subalternos. 3. AFIRMACIONES VAGAS - Nunca perdí de vista el interés por los clientes y jamás fue mi intención abusar de ellos. - Dejé de cumplir a tiempo con mis responsabilidades solo en escasas ocasiones. - Como muchas personas, había más cosas de mi trabajo que me desagradaban, pero busqué la manera de manejarlas. - Creo que mis faltas en el trabajo fueron en forma promedio.

8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO Calificar cada frase con la letra acorde así : A : Estrella completa B : Estrella Falsa C : Necesita Situación / Tarea D : Necesita Acción E : Necesita Resultado 1.

Una de mis responsabilidades era programar el trabajo de los empleados y preparar tablas mensuales que lo evidenciaran.

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2.

En el momento en que se me terminaron los cojinetes, le solicité al encargado que me trajera unos nuevos. Pero no había, por lo que volví a empacar los que tenía y de nuevo armé todo.

3.

No laboraba más despacio a pesar de ser yo mismo quien preparaba mi trabajo. Conocía muchas personas que también lo se desempeñaban así, pero no parecía que hicieran tanto como yo.

9. RESPONDER SEGÚN LOS STAR Responder a cada pregunta con STAR. Tener en cuenta definiciones y acciones claves.

A) Planeación y Organización Establecer un curso para sí mismo y para los demás a fin de lograr un objetivo específico; planear las asignaciones apropiadas de personal y la adecuada distribución de r ecursos. Acciones clave: - Fijar prioridades. - Establecer objetivos - Calcular el tiempo y programar actividades - Identificar ya signar recursos. - Usar herramientas (calendarios, archivos, etc.) Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR: Preguntas de Comportamiento planeadas - Qué tipo de programación ha realizado en su trabajo o estudio - Deme un ejemplo de algo que usted haya programado últimamente. - Qué procedimientos ha hecho usted para no pasar por alto los asuntos que requieren de su atención? - Cuénteme sobre una ocasión en la cual haya usado ese procedimiento. - El no poder cumplir con todo el tiempo, es algo que a todos nos ha pasado alguna vez. - Cuénteme sobre una ocasión en la que esto le haya sucedido. - Qué resultados obtuvo? Situación

Acción

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Resultados

F) Compatibilidad Motivacional La medida en que las actividades y responsabilidades del puesto, la modalidad de operación y los valores de la organización, y la comunidad en la cual el individuo vivirá y trabajará, se corresponden con el tipo de ambiente que brinda satisfacción personal. - El grado en el cual el propio trabajo es personalmente satisfactorio. Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR: Preguntas de Comportamiento planeadas - Cuándo estuvo usted más satisfecho / insatisfecho en su trabajo? - Qué fue lo más satisfactorio / insatisfactorio en esa ocasión? - Descríbame una ocasión en la que haya hecho sacrificios personales en áreas laborales - Estuvo usted satisfecho o insatisfecho al respecto? Por qué? - Cuénteme acerca de una situación en la que haya recibido una comisión. - Usted estuvo satisfecho / insatisfecho con ésta? Por qué? Cuándo Satisfecho / Insatisfecho?

Qué fue Satisfactorio / Insatisfactorio?

10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEÑO Identificación de STAR EVALÚE LAS RESPUESTAS Las siguientes son las situaciones que los entrevistadores obtuvieron de los solicitantes (respuestas de los entrevistados). Algunas de éstas son: STARs Completos  Contienen la Situación / Tarea, Acción y el Resultado STARs Parciales  A los que les faltan uno o más componentes. STARs Falsos  Reflejan los sentimientos u opiniones del candidato, o son orientados de forma general, teórica o futura. Lea cada caso y determine si se trata de un STAR completo, parcial o falso. Encierre en un círculo la respuesta correcta y escriba el porqué de su respuesta.

Sobre el Liderazgo

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Estrategia / Visión 1.

Identifiqué una forma de mercadear un producto existente, a través de un nuevo canal de distribución. A. Completo B. Parcial C. Falso Porqué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

2.

Investigué los procesos de producción que han tenido éxito en otros países y luego hice sugerencias sobre cómo podrían mejorar los sistemas existentes. A. Completo B. Parcial C. Falso Porqué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Influencia / Negociación

3.

Se me asignó la responsabilidad de mover la oficina de distrito. La gente se resistía a hacerlo. Hice muchas preguntas para conocer los puntos de vista. A medida que avanzaba, ellos se interesaron en las nuevas instalaciones. Investigué varias opciones y pude resolver esta situación haciendo que todos estuvieran satisfechos. A. Completo B. Parcial C. Falso Porqué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO RESPUESTAS AMBIGUAS La mayor parte del tiempo pude permanecer por encima de lo que debía atender. Por lo general puedo descifrar los nuevos informes sin solicitar ayuda. A pesar de estar ocupado, algunas veces le ayudo a mis compañeros de equipo con su labor.

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO Qué hizo usted para permanecer por encima de todo lo que debía hacer en ese proyecto? Hábleme de un informe en particular que haya tenido que descifrar, y descríbame paso a paso el proceso que utilizó para esto. Puede usted hablarme de una ocasión en la que tenía demasiado que hacer pero aún así ayudó a un compañero de equipo a salir de un problema? Exactamente qué papel desempeñó usted en el proceso de planeación?

Nosotros realmente planeamos bastante para asegurar que el programa se desarrolle sin inconvenientes. Todo salió muy bien. Cómo sabe usted que las cosas salieron bien? Qué evidencia tiene?

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OPINIONES Yo creo que supero las expectativas de mis clientes. Yo hice más de lo que tenía asignado en ese proyecto, de eso es seguro. Si quieres saber, mi idea tuvo un gran impacto en la manera conjunta de trabajar de nuestros dos grupos. Aunque a veces surjan ideas controversiales, yo pienso que las personas tienen obligación de sugerir nuevos enfoques. PREGUNTAS TEÓRICAS U ORIENTADAS AL FUTURO A demás de enseñarme qué decir, la situación también me enseñó qué no decir la próxima vez. Decidí que desde entonces en adelante no me ofrecería como voluntario para proyectos cuando no tuviera experiencia con las tareas pertinentes. Si yo hubiera sido el gerente, habría manejado de distinta forma a quienes tuvieran mal desempeño. Después de ver cuán difícil es lograr que el grupo esté de acuerdo, supe que debía adoptar enfoques distintos en esas reuniones.

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO Qué tal si me da un ejemplo de cuándo usted hizo eso? Hablemos de lo usted hizo en ese proyecto. Puede usted decirme específicamente qué impacto tuvo su idea? Puede usted hablarme de una ocasión en que sugirió una idea de ese tipo?

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO Puede hablarme de una situación en la que usted aplicó esa lección? Se le ocurre una situación desde entonces en la que usted decidió no ofrecerse como voluntario por esa razón? Ha tenido una situación en la que tuvo que trabajar con alguien con mal desempeño? Qué hizo usted? Qué enfoque utilizó usted en esa reunión?

13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS DESPUÉS DE LA ENTREVISTA Sugerencias para la evaluación de datos.

** Para la Evaluación de Comportamientos: 1.

Identifique las STAR completas en toda la guía de entrevista.

2.

Clasifique las STAR en las dimensiones apropiadas.

3.

Identifique cada STAR como eficaz ( + ) o ineficas ( - )

4.

Mida la significación de cada STAR considerando su: - Semejanza  Qué tan estrechemante se relaciona la situación con lo preguntado. - Impacto  Qué tan importante fue la situación – el resultado? - Actualidad  Cuándo tuvo lugar ese comportamiento?

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5.

Califique cada dimensión, considerando las STARs más significativas.

COMPETENCIAS

INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ( para la preparación y análisis)

NIVEL ESPERADO

EVIDENCIAS NIVEL ENCONTRADO

CUMPLE

AUN NO CUMPLE

POR DESARROLLAR

14. MODELOS DE INFORMES A. INFORME Nombre: Cargo al que aspira: Escolaridad: Experiencia: DIMENSIONES Dimensión Gerencial

Dimensión Social

Dimensión Personalidad

Experiencia

Edad:

COMPETENCIAS EVALUADAS

Cumple

Liderazgo Proactividad: Iniciativa Establecimiento de prioridades Planeación / Organización Análisis Estilo de comunicación Toma de decisiones Sistematicidad Nivel Intelectual. Solución de problemas. Relaciones interpersonales Satisfacción del cliente Manejo de grupos Manejo de conflictos Solidaridad Perseverancia Adaptabilidad Se relaciona con la imagen de sí mismo, seguridad. Integridad Tenacidad Impacto Campo educativo (docencia) Campo clínico Diseño y ejecución de talleres a jóvenes Diseño y ejecución de talleres a adultos

NIVEL DE AJUSTE Aun no Por Observaciones cumple Desarrollar X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

CONCEPTO FINAL La evaluación general permite considerar a_______ 45

BIBLIOGRAFÍA ALLES, Martha Alicia. (2003). Elija al Mejor. Cómo Entrevistar por Competencias. Ediciones Granica S.A. ALLES, Martha Alicia. (2003). Gestión por Competencias - El Diccionario. Ediciones Granica S.A. ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A.

ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Colección libros inéditos de edición limitada. ANSORENA CAO, Álvaro. (1996). 15 Pasos para la Selección de Personal con Éxito. Ediciones Paidós Ibérica, S.A. BYHAM, Dr. William C. Spanish Targeted Selection Participant Manual. Development Dimensions International, Inc., Pittsburg, Pennsylvania. / Selección Eficaz. DIAZ PINILLA, Mariela. (2007). Assessment Center Paso a Paso. Talleres de Psicom. Bogotá. HERRERA MURGUEITIO, Alvaro, (2009),Modelo Aplicado de Gestión Humana basada en Competencias, Manual Didáctico, Pontificia Universidad Javeriana, Cali. LÉVY - LEBOYER, Claude. (2000). Lagestion des compétences. Les editions d’organisation, Paris. / Gestión de Competencias. Ediciones Gestión 2000 S.A .

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ANEXOS

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ANEXO 1. OTRAS DESCRIPCIONES DE REQUISITOS PARTICIPANTES20 En un assessment participan distintas personas que tiene, a su vez diferentes roles entre sí: 1. El administrador. 2. El observador asistente 3. El observador pasivo, usualmente el cliente interno 4. Los participantes o evaluados. Cada uno de ellos cumple con un rol específico que veremos a continuación:

- El Administrador El administrador de un assessment es un rol reservado a un profesional con experiencia en la metodología, usualmente son psicólogos de profesión, pero no es esta la condición más importante sino la experiencia en la administración de este tipo de herramientas. Es la persona que dirige la actividad, que dice las palabras iníciales, desde el saludo hasta temas tales como: - Duración de la actividad. - Objetivos - SI es una selección, cuántos serán los contratados después del proceso y cuáles son los pasos siguientes. - Si es un assessment para evaluar competencias de personas que ya pertenecen a la organización, los motivos, objetivos pasos siguientes. - Dará las consignas generales (cómo ubicarse, materiales disponibles, etc.), y las consignas particulares del caso a desarrollar. - Hará observaciones a los participantes de ser necesario. - Tomará a su cargo cualquier situación imprevista, una persona evaluada que se desubique durante la actividad o cualquier otra situación. - Dará el cierra a la actividad. El Administrador también observa a los participantes y luego deberá completar un formulario con sus observaciones. Por lo tanto su rol es doble: dirige la actividad y observa.

- El observador asistente

20

ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Colección libros inéditos de edición limitada. 32, 33, 34, 35

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El observador asistente tendrá la misma formación que el Administrador, es decir, un profesional con experiencia en la metodología, puede ser un Psicólogo de profesión, pero no es esta la condición más importante sino la experiencia en la administración de este tipo de herramientas, que podrá ser un poco menor que la del administrador pero deberá tener un entrenamiento adecuado en la aplicación práctica de assessment. Su rol es “pasivo”, es decir, no tiene un rol activo con los participantes sino que su rol será el de

observar. Estará atento a las consignas del Administrador y si éste requiere su apoyo o reemplazo deberá estar en condiciones de hacerlo. Una vez finalizada la actividad llena su formulario de observación por cada participante.

- El observador pasivo, usualmente el cliente interno El rol de observador pasivo está usualmente reservado al cliente interno. Se trata de una participación muy similar a la que hemos denominado “Observador asistente”, no importa que

formación posea y debe estar entrenado para cumplir el rol de observador. trata de un futuro jefe, por ejemplo, en un proceso de selección o bien, si ya es el jefe en un proceso de evaluación interna. La participación del observador “de la línea” enriquece la evaluación, si se

¿Cómo entrenar al cliente interno? Primero deberá conocer todas las instancias de un assessment y sus basamentos teóricos, deberá conocer los objetivos de su aplicación en este caso en particular y deberá saber exactamente qué deberá observar, no será lo que él o ella crea conveniente observar sino lo que la dinámica prevea en ese caso. En ocasiones el cliente interno participa en el diseño del caso o ejercicio a presentar a los evaluados para su discusión o análisis. De este modo se puede lograr un caso más adecuado al puesto de trabajo, con mayor verosimilitud o acercamiento a la realidad ya que si ben se evaluarán competencias será más tranquilizador para el participante que el caso o ejercicio a resolver donde, aunque se trate de una simulación, la misma se relaciona con la realidad del puesto a evaluar. Será de mucha utilidad si se le proporciona al cliente interno, antes del inicio de la actividad, las competencias a evaluar con un esquema como el que hemos presentado en páginas anteriores con ejemplos de comportamientos. Por último el cliente interno podrá agregar comentario de su propia experiencia a que – quizá- él conozca mejor a los evaluados y su idiosincrasia, de todos modos se debe estar atento a que estos comentarios derivados de su experiencia se relacionen con hechos observados y no con juicios previos o suposiciones ajenas al proceso de evaluación. El rol del cliente interno o persona de la línea es pasivo, este detalle deberá ser aclarado en todos los casos, quizá conozca a los participantes, por lo tanto todos deberán tener en claro este aspecto de su participación. Si la distribución física del lugar a utilizar así lo permite, el lugar de observación del cliente interno (observador pasivo) será desde fuera de la escena de evaluación y si esto no fuese posible, será tomando un lugar separado del que ocupan los otros participantes del proceso de assessment (ACM): el administrador, el observador asistente y los participantes o evaluados.

- Los participantes o evaluados Como se explicara anteriormente los participantes son de un número alrededor de diez o doce.

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Si los evaluados participan de un proceso de selección serán de un perfil similar y ya habrán sido preseleccionados según sus antecedentes. Si los evaluados ya pertenecen a la organización y son evaluados para los distintos propósitos ya mencionados, será de vital importancia el armado de grupos homogéneos, sobre todo a medida que los evaluados pertenecen a niveles jerárquicos superiores. - Después de finalizada la evaluación grupal Cada observador: el Administrador, el observador asistente y el observador pasivo (cliente interno) completarán individualmente su formulario de evaluación y luego realizarán una comparación de sus observaciones con el propósito de llegar a un informe final consensuado de todos los participantes.

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ANEXO 2. CASOS INSTRUCCIONES PARA EL ADMINISTRADOR 21 Este ejercicio es una discusión de grupo, no estructurada y sin liderazgo. Se requiere de tres a seis participantes, que actúen como un grupo de asesoría especial, para recomendar al Presidente de la República prioridades nacionales para los siguientes cinco años. Después de observar una lista de programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deberá considerarse, se pide a cada participante que haga una clasificación individual de los programas recomendados (incluyendo aquéllos agregados por él mismo) de acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisión de grupo, que acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (de 45 minutos a una hora) y emitan recomendaciones por escrito. Una adición opcional del ejercicio permite a los participantes computar su “cociente de impacto” y mantener una breve di scusión sobre la efectividad del grupo.

La discusión tiene el potencial para evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad gerencial y supervisión. En el Formato III de reporte, encontrará una lista de las dimensiones más comunes a observar. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qué dimensiones específicas se observarán; así, la evaluación de éstas en forma individual, puede servir como a entrada para realizar la Selección, o bien como una forma de llevar al individuo a un desarrollo pleno (no deberá alcanzarse ninguna conclusión final con base en un ejercicio que no sea apoyada por otros datos). El ejercicio también puede utilizarse como vehículo para analizar cómo un grupo funciona como tal. Los formatos son proporcionados para que los asesores sean capaces de registrar sus observaciones de ejecución individual y grupal. Un reporte realizado por el participante, provee a los observadores de información de cómo cada uno de ellos ve su propia ejecución, así como aquella de otros miembros del grupo.

ESCENARIO Y MATERIALES La sala de discusión debe estar equipada con mesas y sillas (para tres o seis participantes) con los observadores sentados, fuera y a un lado, a una distancia cómoda de los participantes (cada observador deberá ver siempre las caras de los participantes que observa). Un pizarrón o rotafolio estará situado de modo que todos los participantes tengan la facilidad de observar lo que ahí se anota. Los participantes necesitarán también papel y lápiz.

PROTOCOLOS NECESARIOS - Instrucciones para el Observador. - Formas de reporte I y II. - Instrucciones para participantes (6). - Formas de resumen de clasificación. Nota: Consulte los anexos para ver los formatos.

TIEMPO ASIGNADO Diez minutos para la clasificación individual de proyectos; de 45 a 60 minutos para la discusión; 5 minutos para computar el “cociente de impacto”; 10 minutos para discutir la efectividad de grupo; y 15 minutos para completar la Forma de Reporte del Participante.

DEBERES DEL ADMINISTRADOR PREVIOS AL EJERCICIO 1. Determinar las dimensiones para evaluarse. 21

Material fotocopiado. Programas gerenciales. Centros de Evaluación. Capitulo 11. 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 132, 133,

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- Consultar el Manual Cómo empezar un Centro de Evaluación, para obtener información acerca de la determinación de las dimensiones generales a evaluar en la organización y las específicas que puedan ser evaluadas en este ejercicio. - Se puede encontrar una lista de dimensiones observables del ejercicio en la parte III de la Forma de Reporte de Observador. 2. Entrenar a los observadores utilizando la guía en el Manual DD, Entrenando Observadores. Los siguientes pasos representan los requerimientos mínimos de entrenamientos: - Los observadores deberán tener un alista de las dimensiones que evaluarán durante el ejercicio y discutir en grupo el significado de cada una de ellas. - Los observadores deberán asumir el papel de participantes en el ejercicio completo. Despu és de participar en éste, deberán discutir cómo pueden observar las dimensiones. - Los observadores deberán presenciar un ejercicio de grupos y practicar el registro de sus observaciones de la Forma I de Reporte. Posteriormente, deberán llenar las Formas II y III; esto les dará la oportunidad de compartir sus observaciones. La exhibición del vídeo sobre el ejercicio es un método de entrenamiento recomendado. - Los observadores practicarán completando la Forma IV de Reporte del Observador, o bien, elaborando un “Reporte de Ejercicio”, cualquiera que se r equiera.

3. Ordenar el equipo físico. Encuentre la sala apropiada y el número correcto de sillas. Coloqué éstas de modo que ninguna este en una posición central o de mando, por ejemplo, al final de la mesa. Coloque también el pizarrón o rotafolio de modo accesible para todos los participantes. Ponga lápices y papel sobre la mesa. 4. Distribuir a cada observador una copia delas instrucciones para el Observador y la Forma I y II de Reporte y dos copias de las Formas III y IV, asumiendo que por cada dos participantes debe haber un observador. 5. Asegurar que las dimensiones a evaluar durante el ejercicio son conocidas por los observadores y están correctamente registradas en la Forma III del Reporte a llenar. 6. Informar a los observadores quienes son los participantes a los que evaluarán, y asegurarse de que los nombres de éstos hayan sido registrados en las formas I y III de los Reportes del Observador. 7. Informar a los participantes dónde y cuándo reportarse para participar en cada uno de los ejercicios.

ADMINISTRACIÓN DEL EJERCICIO 1. Distribuya las Instrucciones para el Participantes y diga (si se utiliza identificación por color): Para ayudar a la comunicación, hemos asignado un color a cada uno de ustedes. Pongan la insignia (banda del brazo) frente a ustedes. Durante la discusión, deberán referirse al participante por su color, esto es; Sr. Rojo, Sr. Verde, etc. Por favor lean las instrucciones junto conmigo:

Usted ha sido nombrado para un grupo especial de Ayuda sobre Prioridades Nacionales. El objetivo del grupo es recomendar al Presidente de la República prioridades nacionales para los próximos 5 años. Éstas ayudarán a los cuerpos, legislativo y ejecutivo a procurar fondos y coordinar esfuerzos sobre el nivel nacional, estatal y local; por lo que se han puesto a consideración varios programas para el servicio de la sociedad.

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Antes de que el grupo de ayudas se reúna para hacer recomendaciones finales de las prioridades, usted deberá registrar su juicio personal. Hágalo revisando la lista de programas sugerida, a continuación, agregue cualquier programa adicional que debería ser considerado; coloque el número 1 en la primera línea para el programa que se considere la prioridad máxima, sobre los otros; coloque el número 2, para el programa que reciba la segunda prioridad y así sucesivamente, hasta que todos los programas listados tengan asignado un número. No puede haber ligas y todos los programas deben clasificarse. Mantenga en mente la importancia de su tarea. Debido al limite de recursos disponibles, los programas que reciban los números más altos, pueden tener poco o ningún apoyo. Usted tendrá 10 minutos para indicar sus prioridades. ¿Hay preguntas?... Yo les diré cuando terminen sus 10 minutos. Comiencen. 2. Después de los 10 minutos, diga: Ustedes tendrán ahora 60 minutos para sostener una discusión y asignar prioridades. La clasificación relativa de los 10 primeros programas es especialmente importante. Todos los programas no clasificados al final del tiempo, se sacarán de la lista que se enviará al Presidente. Antes de darles sus tiempos de iniciación y terminación, ¿tiene alguna pregunta? (no de información adicional en las respuestas de las preguntas de los participantes). 3. Continúe diciendo: Después de que comencemos, no podrán pedir ninguna información ya proporcionada en su hoja de instrucción. Para el final del tiempo, su grupo debe alcanzar una decisión y cada uno de ustedes deberá tenerla registrada en la segunda columna de su hoja de instrucción. Son las ___. Para las ___. Al terminar el tiempo indicado deben haber registrado la decisión de su comité. Anoten la hora y así podrán recordarla. Comiencen. 4. Si el grupo no progresa en su discusión o parece no percatarse del tiempo, anuncie periódicamente el tiempo qué resta. Si el grupo considera el tiempo, no interrumpa, excepto para dar los avisos de 5, 2, y 1 minuto. 5. Al final del tiempo dé las siguientes instrucciones (si el cociente de impacto se co mputará): Veamos ahora qué impacto ha tenido usted en el grupo. Para cada programa, determine la diferencia entre su prioridad y la decisión final del grupo, restando su prioridad de la de éste; ponga esta diferencia en la tercera línea. Usted pudo haber llegado a un número positivo o negativo. Después de determinar la diferencia para cada programa, sume los números sin importar los signos positivos o negativos. El total deberá colocarse en el espacio designado al final de la página. Este total es su “cociente de impacto” e indica qué efecto ha tenido usted sobre la decisión final del grupo. 6. Deje cinco minutos para computar el “cociente de impacto”. 7. Después de que los participantes hayan computado el “cociente de impacto” diga:

Ustedes tendrán ahora 10 minutos para discutir cómo su grupo podría manejar más efectivamente un problema similar en el futuro. Pueden compartir sus calificaciones de impacto con cada uno, si así lo desean. Yo les diré cuando hayan transcurrido sus 10 minutos. Comiencen.

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8. Al final del tiempo, recoja las hojas de instrucciones para el participante y páselas al observador apropiado. Pida a los participantes que reordenen sus sillas de modo que puedan tener cierta intimidad. Reparta entonces una Forma de Reporte d el Participante a cada uno y anuncie: Tendrán ahora 10 minutos para llenar su forma. Contesten, por favor todas las preguntas, exceptuando aquéllas referidas a juegos. No hablen con ningún otro hasta que las formas hayan sido recogidas. ¿Tienen alguna pregunta? Comiencen. 9. Mientras los participantes llenan sus Formas de Reporte, los observadores podrán hacer su Reporte en la Forma II. 10. Después de 10 minutos, recoja las Formas de Reporte al Participante y despídalos con los avisos adecuados. 11. De ser posible, disponga de inmediato una breve reunión con los observadores, éstos deberán compartir sus clasificaciones, así que podrá llenarse la Forma de Resumen de Calificaciones. Los datos de clasificación de la Forma de Reporte del Participante deberán ponerse en la misma Forma de Resumen de Calificaciones. El administrador puede completar la forma, o puede asignarse la tarea a un observador. La información o Resumen de Calificaciones deberá ser registrada en la Forma IV de Reporte del Observador por cada participante. 12. Cuando hay tiempo disponible, los observadores deberán completar la Forma IV de Reporte de Observador por cada participante o escribir un Reporte de Ejercicio, cualquiera que sea el requerido. Es responsabilidad del administrador informar qué método de resumir las observaciones se empleará. Todas las Formas de Reporte tanto del Participante, como las del Observador, del Reporte de ejercicio o ambos, y cualquier material producido por los participantes, deberá guardarse hasta el momento en el que los observadores se reúnan para discutir la actuación de los participantes. En caso de que se formen dos grupos de tres hombres, se utilizarán dos formas de Resumen de Calificación. Algunas organizaciones prefieren imprimir la Forma II de Reporte de Observador usando sus dimensiones y definiciones específicas. Este ahorra a los observadores el tiempo y el esfuerzo requeridos para corregir las dimensiones impresas.

INSTRUCCIONES DE REPORTE PARA EL OBSERVADOR Este ejercicio es una discusión de grupo, no estructurada y sin liderazgo; está compuesto de tres a seis participantes que actuarán como un grupo de asesoría especial, que se requiere para recomendar al Presidente de la República las prioridades nacionales para los próximos cinco años. Después de observar un alista de programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deberá considerarse, se pide a cada participante que haga una clasificación individual de los programas recomendados (incluyendo aquéllos agregados por él mismo) de acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisión de grupo, acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (45 minutos a 1 hora) y emitan recomendaciones por escrito. Una adición opcional del ejercicio permite a los participantes computar su “cociente de impacto” y mantener una breve di scusión sobre la efectividad del grupo.

La discusión tiene el potencial de evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad gerencial y de supervisión. Véase la Forma III del Reporte de Observador donde se encuentra una lista de las dimensiones más comunes. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qué dimensiones específicas se observarán. La evaluación de éstas para miembros individuales del grupo, puede servir como entrada en la evaluación para propósitos de selección o para esfuerzos de desarrollo. (No deberá alcanzarse ninguna conclusión final con base en un ejercicio no apoyado por otros datos).

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MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE PRIORIDADES NACIONALES

PROGRAMAS RECOMENDADOS PARA SU CONSIDERACION POR EL GRUPO DE APOYO

PRIORIDAD

a. Incrementar productividad en la fuerza nacional de trabajo. b. Preservar el Medio Ambiente. c. Disminuir el desempleo. d. Disminuir el uso y adicción a drogas. e. Mejorar el transporte público. f. Desarrollar nuevas fuentes o alternativas de energía. g. Disminuir la tasa de inflación. h. Mejorar nuestra balanza de pagos con otros países. i. Elevar estándares educativos. j. Elevar estándares generales de salud. k. Desarrollar oportunidades de trabajo. l. Reorganizar los departamentos gubernamentales. m. Disminuir el crimen. n. Mejorar las relaciones entre grupos indígenas. o. Proporcionar mejor vivienda a bajo costo. p. Mejorar las relaciones obreropatronales en todos los sectores. q. Promover los Sistemas de Bienestar Familiar. r. Mejorar el sistema de seguridad. s. Mejorar las reservas de comida y sector agrícola. t. Crear sistemas que permitan equilibrar las oportunidades para todos. u. Mejorar las relaciones con otros gobiernos. v. Fortalecer las relaciones intergubernamentales. w. Eliminar la corrupción del gobierno. OTROS TOTAL

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PRIORIDAD DE GRUPO

DIFERENCIA ENTRE SU PRIORIDAD Y LA DEL GRUPO

Cuadernillo de Ejercicios Seleccion Acrip

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