Costos II Antiguo

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Prefacio:

La asignatura es de naturaleza teórico-práctica, orientada al sistema de información para predeterminar, registrar, acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar e informar de los costos de producción, distribución, administración y financiamiento.

Se relaciona con la acumulación, análisis e interpretación de los costos de adquisición, producción, distribución, administración y financiamiento, para el uso interno de los directivos de la empresa para el desarrollo de las funciones de planeación, control y toma de decisiones.

Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje: Unidad I: Generalidad del Modelo Costo-Volumen-Utilidad. Unidad II: La Planeación Estratégica y el Presupuesto. Unidad III: Control Presupuestal. Unidad IV: Presupuesto de Caja.

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Estructura de los Contenidos

Generalidad del Modelo CostoVolumen-Utilidad

La Planeación Estratégica y el Presupuesto

Relación Costo Volumen - Utilidad.

La Planeación y el Presupuesto.

Suposición básica de la relación Costo Volumen - Utilidad.

Ciclo Presupuestario.

Punto de Equilibrio.

Elaboración de un Presupuesto.

Control Presupuestal

Preparación, Manejo y Administración del Control Presupuestal. Flujo de Caja.

Presupuesto Efectivo.

Presupuesto EconómicoFinanciero.

Caso Flujo de Caja.

Caso Cash Flow. Punto de Equilibrio para Productos o Servicios.

Presupuesto de Caja

Preparación y Desarrollo del Presupuesto.

Caso Presupuesto de Caja.

Caso Presupuesto Económico – Financiero.

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:

“Reconoce al sistema de costo como parte de la ciencia contable dedicada al estudio racional de los gastos efectuados para obtener un bien de venta o de consumo, ya sea un producto o servicio”.

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Índice del Contenido

I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: GENERALIDAD DEL MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Relación Costo - Volumen - Utilidad. b. Tema 02: Suposición Básica de la Relación Costo - Volumen - Utilidad. c. Tema 03: Punto de Equilibrio. d. Tema 04: Punto de Equilibrio para Productos o Servicios. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PRESUPUESTO 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La Planeación y el Presupuesto. b. Tema 02: Ciclo Presupuestario. c. Tema 03: Elaboración de un Presupuesto. d. Tema 04: Preparación y Desarrollo del Presupuesto. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: CONTROL PRESUPUESTAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Preparación, Manejo y Administración del Control Presupuestal b. Tema 02: Flujo de Caja c. Tema 03: Caso Flujo de Caja. d. Tema 04: Caso Cash Flow 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: PRESUPUESTO DE CAJA 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Presupuesto Efectivo. b. Tema 02: Presupuesto Económico - Financiero. c. Tema 03: Caso Presupuesto de Caja. d. Tema 04: Caso Presupuesto Económico - Financiero. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen III. GLOSARIO IV. FUENTES DE INFORMACIÓN V. SOLUCIONARIO

02 03 – 168 04-32 05 05 05 05 05 05 06-26 07 12 16 23 27 28 29 32 33-86 34 34 34 34 34 34 35-81 35 52 56 69 82 83 84 86 87-126 88 88 88 88 88 88 89-120 89 99 107 114 121 121 123 126 127-165 128 128 128 128 128 128 129-160 129 140 151 156 161 161 163 165 166 167 168

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente Unidad, tienen por finalidad que el estudiante conozca y analice el modelo costo-volumen-utilidad que es una técnica que se utiliza en el análisis de costos para decisiones. La relación existente entre los tres elementos nos provee una guía para el planeamiento y selección entre distintas alternativas

b) Competencia Comprende la relación del modelo Costo-Volumen-Utilidad para el diseño estratégico que permite competir en el contexto globalizado comercialmente.

c) Capacidades 1. Analiza el punto de equilibrio y su papel en el modelo CVU. 2. Identifica y explica la suposición básica de la relación del modelo CVU. 3. Comprende el desarrollo del punto de equilibrio utilizando los métodos algebraico y gráfico. 4. Reconoce y determina el punto de equilibrio que produce una empresa.

d) Actitudes  Adquiere conciencia sobre la importancia de un instrumento estratégico para la gestión de las empresas.  Valora la importancia de aplicar el modelo CVU en la elaboración de un proceso.  Asume una actitud positiva participando en la elaboración de los ejercicios.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: Generalidad del Modelo Costo - Volumen Utilidad, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Relación Costo - Volumen - Utilidad. TEMA 02: Suposición Básica de la relación Costo – Volumen – Utilidad. TEMA 03: Punto de Equilibrio. TEMA 04: Punto de Equilibrio para Productos o Servicios.

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Relación Costo -

TEMA 1

Volumen - Utilidad Competencia: Analizar el punto de equilibrio y su papel en el modelo CVU.

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: Relación Costo - Volumen - Utilidad La relación Costo - Volumen - Utilidad es una técnica que se utiliza en el análisis de costos para decisiones. El análisis de la relación existente entre los tres elementos nos provee una guía para el planeamiento y selección entre distintas alternativas. Si se parte de la ecuación básica, se nota que tanto el factor costo total como el factor ingreso total están influidos por los cambios en el volumen. Lo mismo ocurre con el término beneficio.

La gerencia debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales tiene su propia combinación de CVU; por lo tanto el problema se reduce a la búsqueda de la combinación de costos, ingresos y volumen que maximice los beneficios. El análisis de la relación CVU tiende a maximizar los beneficios según el criterio marginalista (modelo de la economía), que considera una decisión acertada a aquella que conduce a esa maximización. Comencemos entonces por estudiar el modelo de la economía.

EL MODELO DE LA ECONOMÍA El modelo de la economía es teórico y no empírico, por cuanto no resulta razonable pretender que, durante distintos períodos, la empresa funcione a distintos niveles de actividad, desde cero hasta su capacidad máxima, solo para armar el modelo empírico. Obviamente, la empresa moriría antes de completar todas las alternativas.

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El Comportamiento de los Costos y su Graficación

Costos Variables: el comportamiento de los costos variables, que se grafica a continuación, se estima para cada caso en particular, y además responde a leyes económicas como la “Ley de rendimientos marginales decrecientes”.

Observando la figura siguiente, resulta evidente que existe una zona (la delimitada por A y B), donde el equilibrio de los factores de producción hace que se verifique la estabilización de los costos variables unitarios. Esta es la zona que llamamos “zona de estabilización de las funciones”.

En cambio la zona comprendida entre C y B la llamamos “zona preponderante de actividad”, y es aquella zona en la cual ya hemos superado el punto de equilibrio y en la que además se comienza a manifestar la ley de rendimientos decrecientes. En esta zona se debe ubicar el nivel de actividad de la empresa en condiciones normales.

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En la figura siguiente, podemos observar algunas zonas con toda precisión conceptual. La zona A es la zona de costos variables, B es la zona de costos fijos, la suma de ambas es la zona de costos totales. A más B mas C es la zona de ingresos, C es la zona de beneficios, D es la zona de pérdidas.

Observando la figura anterior, vemos que existen dos puntos (J y K) donde los ingresos igualan a los costos (ni se gana ni se pierde); ambos son dos puntos de equilibrio. Pero también hay un punto correspondiente a Q2 donde la diferencia positiva entre los ingresos y los costos es máxima (segmento C); este es el punto de máximo beneficio. Este es el punto que trataremos de encontrar.

Costo e Ingreso Marginal

Incorporamos ahora el concepto de costo e ingreso marginal. Hablar de marginal en economía, implica tomar un concepto de las matemáticas donde lo marginal es la distancia mínima (infinitesimal) de una función. Aquí nosotros definimos lo marginal de la siguiente manera:  Costo marginal: es la variación producida en el costo total, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción.  Ingreso marginal: es la variación producida en el ingreso total, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción.

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Gráficamente se representan en la siguiente figura:

Punto de Máximo Beneficio Es aquel donde el costo marginal iguala al ingreso marginal. En un punto a la izquierda del mencionado, el ingreso total viene creciendo a un ritmo más rápido que el costo total, por lo cual en un nivel de producción superior aumentará el beneficio total. Por el contrario, a la derecha de ese punto, el costo total es el que crece más rápidamente que el ingreso total, con lo cual el beneficio se reduce a medida que incrementamos el nivel de actividad. Gráficamente:

Este punto de máximo beneficio, será a un nivel de producción Q2 que hace que el segmento C del grafico que ya viéramos, tenga su mayor valor.

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Suposición TEMA 2 Básica de la Relación Costo - VolumenUtilidad Competencia: Identificar y explicar la suposición básica de la relación del modelo CVU.

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Tema 02: Suposición Básica de la Relación Costo-Volumen-Utilidad No obstante que los datos proporcionados por la relación CVU presentan para la empresa un medio útil para el planeamiento y control, estos datos no deben tomarse como un instrumento de precisión. Esos datos se basan en ciertos supuestos que pocas veces pueden presentarse por completo en la práctica. Debe estarse al tanto de tales limitaciones para no caer en conclusiones erróneas.

Los supuestos del modelo son:

1. La mezcla de ventas permanece constante: las proporciones de venta de cada línea de productos se mantendrá en la realidad, tal como había sido pronosticada. 2. Los precios de los productos no varían en los distintos niveles de actividad: Si los precios de los artículos se modificaran se vería afectada la relación CVU. Suponemos que se actúa en un mercado de competencia perfecta; nunca voy a saturar el mercado.

3. Los costos variables unitarios (M.P y M.O) permanecerán constantes: O sea que en la realidad los costos serán iguales a los proyectados. 4. La capacidad de planta permanecerá constante.

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5. La eficiencia de planta será igual a la pronosticada: las modificaciones en los niveles de eficiencia afectan los resultados de la relación CVU. 6. Los costos se clasifican en Fijos y Variables: En los costos para toma de decisiones solo existen dos clasificaciones por tipo de variabilidad: costos fijos y costos variables. Si tuviera costos semifijos en el análisis voy a tener más de un punto de equilibrio en el gráfico. Los semivariables deben segregarse, a pesar de que prestigiosísimos autores consideran que no. De no efectuar esta clasificación, en un grafico puede presentarse que tengamos más de un punto de equilibrio.

7. La empresa vende todo lo que produce: es decir que se opera sin políticas de stock. 8. No hay inflación ni estacionalidad.

TRATAMIENTO PREVIO DE LOS COSTOS Muchos autores asocian incorrectamente los costos para toma de decisiones con el costeo variable. La asociación indebida proviene del hecho que en ambos temas es necesario determinar la contribución marginal. Pero la circunstancia de calcularla no significa necesariamente operar con costeo variable; muchas empresas la establecen y sin embargo emplean costeo por absorción. Como veremos seguidamente, en toma de decisiones es preciso manejarse con costos unitarios integrales desglosados en variables y fijos.

Clasificación de los Costos a los Efectos de la Toma de Decisiones En los costos para toma de decisiones solo existen dos categorías por tipo de variabilidad: Variables y Fijos. Se consideran variables, aquellos insumos que guardan una vinculación directamente proporcional con el nivel real de actividad. De éste modo, el volumen es la variable independiente (la causa) y el costo es la variable dependiente (el efecto). Los factores del costo que no tienen cabida en la categoría anterior, se catalogan como fijos (todo costo no variable se considera fijo). Es decir que en ésta última categoría podemos encontrar:

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1. Costos Fijos propiamente dichos: se mantienen invariables ante cualquier cambio de volumen, como ser la amortización del edificio, o el sueldo de los gerentes.

2. Costos Semifijos: se conservan estáticos dentro de determinado rango. Si ese rango se altera mucho se modifican por escalones. Ejemplo: el sueldo de supervisores. 3. Costos Semivariables: guardan alguna proporcionalidad con el nivel de actividad. Ejemplo: lubricantes, mantenimiento, energía eléctrica, etc.

Debido a las distintas conductas de los costos no considerados variables, es más propio referirse a ellos como “costos de estructura”. Un momento de reflexión demuestra que, en sentido estricto, no es legítimo hablar de costos fijos o variables en un modo absoluto. En realidad todos los costos varían en función al nivel de actividad; algunos de ellos lo hacen respondiendo a variaciones menores (materia prima), en tanto que otros varían a saltos más grandes, es decir cuando el volumen de actividad pasa de cierto nivel a otro.

Hasta los costos considerados fijos por excelencia, como la amortización del edificio lo son para un volumen de actividad dado, porque una vez superado el mismo será necesario adquirir un nuevo inmueble. Por lo expuesto, el manejo del concepto de costos fijos solo es válido para un cierto nivel de actividad, que denominamos nivel de actividad significativo.

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Punto de

TEMA 3

Equilibrio Competencia: Comprender el desarrollo del punto de equilibrio utilizando los métodos algebraico y gráfico.

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Tema 03: Punto de Equilibrio Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva empresa, van a producir utilidad o no y en qué nivel de actividad comienza esa utilidad. Para determinarlo se puede utilizar el análisis de punto de equilibrio (break even point). Este es un análisis eminentemente contable. Aunque los recursos ofrecidos por las hojas de cálculo hacen innecesario el cálculo por fórmulas, se presentan para ilustrar el concepto que hay detrás de la idea de punto de equilibrio.

Cuando se tienen estados financieros proyectados y todos los resultados dependen de cierto número de variables, el punto de equilibrio es muy fácil de calcular. Se utiliza la opción Buscar objetivo de Herramientas en Excel, por ejemplo, y se define la utilidad igual a cero, cambiando la cantidad de bienes o servicios a vender. Esta forma de calcular el punto de equilibrio es mejor porque tiene en cuenta todos los cambios y no linealidades que puedan existir en el pronóstico.

Para entender a cabalidad este aspecto, es preciso definir algunos costos, así: Costo Variable Total (CVT): es aquel cuyo valor está determinado, en proporción directa, por el volumen de producción, ventas o cualquier otra medida de actividad. El Costo Variable Unitario (CVU), es el valor asociado a cada unidad de lo que se produce o del servicio que se presta. Costo Marginal: es el costo de producir una unidad extra de un bien o servicio. El costo marginal puede ser el costo variable unitario, sin embargo, si los costos variables unitarios no son constantes y hay economías de escala, el costo marginal dependerá del nivel de operación en que se trabaje.

Costo Fijo (CF): es aquel costo de una determinada actividad que no varía durante un cierto período, independientemente del volumen de esa actividad.

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Se deben tener en cuenta las siguientes variables: cantidad producida, precio de venta unitario, costos fijos y costos variables unitarios. Los ingresos estarán determinados por la cantidad vendida y el precio de venta unitario, los costos los determinan la cantidad producida y vendida, los costos fijos y los costos variables por unidad.

En forma matemática se tendrá:

Ingresos

=

(Precio de venta) x (Cantidad vendida).

Y

=

PVu x Q

Donde:

Y

=

Ingresos de venta.

PV

=

Precio de venta.

Q

=

Cantidad vendida.

Costo total

=

Costo fijo + costo variable total.

Costo variable total =

Costo variable unitario x cantidad producida.

C

CF + CVU x Q

=

Donde:

C

=

Costo total.

CF

=

Costo fijo.

CVU

=

Costo variable unitario.

Q

=

Cantidad producida y vendida.

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El punto de equilibrio de contribución -punto de equilibrio para abreviar- es la cantidad producida y vendida que iguala a los ingresos con los costos. Matemáticamente:

Ingresos

=

Costos

Y

=

C

PV x Q

=

CF + CVU x Q

PVx Q-CVU x Q

=

CF

Q(PV-CVU)

=

CF

O sea:

=

punto de equilibrio

Este punto de equilibrio es aquella cantidad que producida y vendida, permite recuperar exactamente los costos variables, más los costos fijos asociados a la operación.

Punto de Equilibrio en Unidades Ejemplo 1

Supóngase un producto que requiere unos costos fijos de S/1´500,000.00 cuyo costo variable de producción es de S/500 por unidad y su precio al consumidor es de S/2,000.

Los ingresos son:

2,000 x Q Los costos son: 1´500,000 + 500 x Q

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El punto de equilibrio, donde los ingresos son iguales a los costos, será:

Esto quiere decir que si se fabrican y venden más de 1,000 unidades, el producto generará utilidades, si se fabrican y venden menos de 1,000 unidades producirá pérdidas.

Por ejemplo, si se producen 1,100 unidades se tendrá:

Utilidad

=

Ingresos - Costos

=

2,000 x 1,1000 – 1´500,0000 - 500 x 1,100

=

2,200,00 – 1´500,0000 - 550,000

=

150,000

O sea S/150,000 de utilidad. Si se producen 900 unidades: Resultados =

2,000 x 900 – 1´500,0000 - 500 x 900

=

1´800,000 – 1´500,000 - 450,0000

=

-150,000

O sea, S/150,000 de pérdida.

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Grafica

Punto de Equilibrio en Dinero

Hasta aquí, el punto de equilibrio ha sido calculado en términos de unidades físicas. También se puede calcular en unidades monetarias. Esta manera de calcularlo es la recomendada cuando la actividad no es identificable en unidades o cuando hay varios bienes o productos. Aquí influye mucho la "mezcla de producto", es decir, la proporción en que se venden los diferentes productos y esta mezcla debe mantenerse constante en la realidad, para que el punto de equilibrio calculado coincida con lo real. Más adelante se presenta una propuesta para calcular puntos de equilibrio individuales, cuando existen varios productos.

En caso de calcular el punto de equilibrio en dinero, se tiene lo siguiente: Ingresos totales = Costos fijos + costos variables totales.

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Los costos variables unitarios, se supone que son proporcionales al precio de venta, por lo tanto, así también lo serán los costos variables totales y los ingresos totales. En otras palabras, se debe mantener esa proporción, por lo tanto, se puede escribir la última expresión de la siguiente manera:

Ingresos totales = costos fijos + A x (Ingresos totales). Y = CF + A x Y

Donde A es la fracción que representa la relación entre el costo variable y el precio de venta. De este modo, el punto de equilibrio en dinero se calcula así: Y

=

CF + A x Y

Y-AxY =

CF

Y x (1-A) =

CF

Y

CF/(1-A)

=

Es decir, se divide el costo fijo por el margen de contribución para cubrir costos fijos (1 - A). El margen de contribución es el mismo margen bruto (utilidad bruta expresada como un porcentaje de las ventas).

Ejemplo 1 (Cont.) En el ejemplo anterior se calcula primero el valor de

Entonces el punto de equilibrio será:

En este análisis se ha supuesto que todo lo que se produce efectivamente se vende y no se acumula en inventarios. Esto es necesario, porque los productos que están en inventario tienen costos fijos asignados, que no se están recuperando (no se han vendido) en el momento del análisis.

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Punto de Equilibrio para Varios Productos o Servicios

TEMA 4

Competencia: Reconocer y determinar el punto equilibrio que produce una empresa.

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de


Tema 04: Punto de Equilibrio para Productos o Servicios Al principio se presentó la técnica de punto de equilibrio, para determinar a qué nivel de actividad se empieza a generar utilidades. Allí se supuso que existía un solo producto, por lo tanto, al calcular la cantidad a producir en el punto de equilibrio, automáticamente podía conocerse el valor total de las ventas. En realidad se tiene más de un producto o servicio y no es tan fácil encontrar el punto de equilibrio para la empresa como un todo. Aquí, como ya se dijo, la "mezcla de producto", o sea la proporción en que se venden los diferentes productos. Si esta proporción no se mantiene, el punto de equilibrio real discrepará con el proyectado.

Ejemplo 2 Caso I

Supóngase que una firma tiene cuatro productos A, B, C y D con las siguientes características:

1 2 3 4

Producto A. Producto B. Producto C. Producto D. Total Ventas

Ventas % 400 und. 40% 300 und 2,000 30% 100 und 30% 10% 200 und 400 und 20% 1.000 und 100% 2,500,000

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Además: 

Sus costos fijos totales son S/183,024.00



El valor de venta de cada producto y sus costos variables son:

Producto

Detalle

A

B

C

D

Valor de venta S/4.00

S/4.50

S/3.50

S/3.00

Costo variable 2.20

3.10

1.90

1.30

Margen

de

Contribución

1.80

1.40

1.60

1.70

Participación

40%

30%

10%

20%

Con esta información se le pide: a) Calcule el punto de equilibrio en unidades b) Cuantas unidades deberán venderse de cada línea para ubicarse en el punto de equilibrio, y diseñe el cuadro del punto de equilibrio.

Solución: a)

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PONDERADO

Producto

Detalle

A

B

C

D

Contribución

1.80

1.40

1.60

1.70

Participación

40%

30%

10%

20%

Ponderado

S/0.72

S/0.42

S/0.16

S/0.34

Margen

de

Margen de contribución Promedio Ponderado 0.72 + 0.42 + 0.16 + 0.34 = S/1.64

Pe

CF 1- Cvu

S/

183, 024 S/ 1.64

111.600 punto de equilibrio en unidades

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b) Unidades que deben venderse de cada línea, para alcanzar el punto de equilibrio.

Las 111,600 unidades con los porcentajes se relacionan para la participación de cada producto y determinar la cantidad que hay que vender de cada uno de ellos, a fin de lograr el punto de equilibrio.

Se debe de vender como mínimo esta cantidad de productos, para no ganar ni perder.

A

111,600 40% 44,640

unidades

B

111,600 30% 33480

unidades

C

111,600 10% 11160

unidades

D

111,600 20% 22320

unidades

TOTAL

111,600 unidades

Cuadro del punto de equilibrio:

Detalle

Producto A

B

C

D

Importe

Valor de venta

S/178,500 S/150,000 S/39,060

S/66,960

435,240.00

Costo variable

98,208

Margen de Contribución 80,352

103,788

21,204

29,016

252,216.00

46,872

17,856

37,944

183,024.00

Costo Fijo (Dato)

183,024.00 UTILIDAD

0

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Lecturas Recomendadas



ANÁLISIS DE COSTO - VOLUMEN Y UTILIDAD http://www.ii.iteso.mx/Ing%20de%20costos%20I/costos/tema41.htm



PUNTO DE EQUILIBRIO http://pymesfuturo.com/puntodequilibrio.htm

Actividades y Ejercicios

1. Ingresa al link “Puntos de Equilibrio 1” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio.

La cadena de establecimiento Televisores del Norte S.A., desea realizar un análisis de costo- volumen-utilidad para el único producto que maneja. Superestrella Precio de venta

S/ 2,000 c/u

Costo Variable

S/ 1,000 c/u

Costos fijos

S/ 1´000,000

Se le pide: a) Punto de equilibrio en unidades b) Punto de equilibrio en Soles. c) Supóngase que el precio aumentara 25%. ¿Cuál sería el nuevo punto de equilibrio en unidades y en soles. ?

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2. Ingresa al link “Puntos de Equilibrio 2” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. La empresa El Cristal del Tiempo S.A. pretende que usted determine el punto de equilibrio de su múltiple línea de productos, apoyada por la experiencia planea para el siguiente período que la participación de cada una, en relación con el total del margen de contribución obtenido sea:

Precio de Venta

Costo Variable

Línea A

30%

S/ 3.8

S/

1.80

Línea B

40%

2.5

1.50

Línea C

20%

4.5

3.00

Línea D

10%

1.4

0.40

Sus costos fijos totales son de S/140,000.

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Autoevaluación 1) ¿Qué es el Costo marginal?

a. Es la variación producida en el costo fijo, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción. b. Es la variación producida en el costo variable, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción c. Es la variación producida en el costo real, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción d. Es la variación producida en el costo total, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción. e. Es la variación producida en el costo mixto, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción 2) ¿Qué es el ingreso marginal? a. Es la variación producida en el ingreso total, como consecuencia de producir y comprar una unidad adicional de producción. b. Es la variación producida en el ingreso total, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción. c. Es la variación administrada en el ingreso total, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción. d. Es la variación producida en la salida total, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción. e. Es la variación producida en el ingreso total, como consecuencia de comprar y vender una unidad adicional de producción. 3) Los supuestos modelos del CVU, La Mezcla de venta permanece constante cuando: a. Las proporciones de venta de cada línea de productos se mantendrá en la realidad, tal como había sido pronosticada. b. Las proporciones de venta de cada línea de productos se mantendrá en la realidad, tal como había sido propuesto. c. Las proporciones de compras de cada línea de productos se mantendrá en la realidad, tal como había sido pronosticada. d. Las proporciones de venta de cada línea de productos no se mantendrá en la realidad, tal como había sido pronosticada. e. Las proporciones de venta de cada línea de productos se determina en la realidad, tal como había sido pronosticada.

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4) Los supuestos modelos del CVU: Los precios de los productos no varían en los distintos niveles de actividad cuando: a. Si los precios de los artículos no se modificaran no se vería afectada la relación CVU. Suponemos que se actúa en un mercado de competencia perfecta; nunca voy a saturar el mercado. b. Si los precios de los artículos se modificaran se vería afectada la relación CVU. Suponemos que se actúa en un mercado de competencia imperfecta; nunca voy a saturar el mercado. c. Si los costos fijos de los artículos se modificaran se vería afectada la relación CVU. Suponemos que se actúa en un mercado de competencia perfecta; nunca voy a saturar el mercado. d. Si los costos variables de los artículos se modificaran se vería afectada la relación CVU. Suponemos que se actúa en un mercado de competencia perfecta; nunca voy a saturar el mercado. e. Si los precios de los artículos se modificaran se vería afectada la relación CVU. Suponemos que se actúa en un mercado de competencia perfecta; nunca voy a saturar el mercado.

5) Los supuestos modelos del CVU: La eficiencia de planta será igual a la pronosticada cuando:

a. Las modificaciones en los niveles de eficacia afectan los resultados de la relación CVU. b. Las modificaciones en los niveles de eficiencia afectan los resultados de la relación CVU. c. Las notificaciones en los niveles de eficiencia afectan los resultados de la relación CVU. d. Las modificaciones en la calidad y deficiencia afectan los resultados de la relación CVU. e. Las modificaciones en la calidad y cantidad afectan los resultados de la relación CVU.

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6) Los Costos Marginales: a. Es el costo de comercializar una unidad extra de un bien o servicio. b. Es la compra una unidad extra de un bien o servicio. c. Es el costo de producir una unidad extra de un bien o servicio. d. Es el costo de producir miles unidades extra de un bien o servicio. e. Es el costo de venta una unidad extra de un bien o servicio.

7) Es aquel costo de una determinada actividad que no varía durante un cierto período, independientemente del volumen de esa actividad. a. b. c. d. e.

Costo variable total. Costo variable unitario. Costo fijo. Costo marginal. Costo primario.

8) ¿Cómo se calcula el punto de equilibrio? a. b. c. d. e.

Ingresos totales = Costos fijos + Ingresos totales. Ingresos totales = Costos fijos + costos variables totales (ax). Ingresos totales = Costos fijos + costos variables totales. Ingresos totales = Costos variables totales(x) + costos fijos. Ingresos totales = Ingresos totales + costos variables totales.

9) Se presentó __________, para determinar a qué nivel de actividad se empieza a generar utilidades. a. b. c. d. e.

La técnica de punto de equilibrio. Un balance. Un análisis de equilibrio. La relación de costo. Los costos variables

10) Si esta proporción del punto de equilibrio no se mantiene, el punto de equilibrio real ____________. a. b. c. d. e.

Continuara con el proyecto. Discrepará con el proyectado. Se postergara el proyecto. Se iniciara con el desarrollo del proyecto. Se cancelara el proyecto.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE I:

El análisis costo-volumen-utilidad (CVU) proporciona una visión financiera panorámica del proceso de planeación. El CVU está constituido sobre la simplificación de los supuestos con respecto al comportamiento de los costos. Se define al factor de costos como un cambio al factor que ocasionará una modificación en el costo total de un objeto de costos relacionado. Un factor de ingresos es cualquier circunstancia que afecta a los ingresos. Existen muchos factores de ingresos como son los cambios en el precio de venta, la calidad de producto y las exhibiciones de mercadotecnia afectan los ingresos totales. Para prever los ingresos y costos totales se incluirá un análisis acerca de la manera en que afectan las combinaciones de factores de ingresos y de costos.

El término CVU analiza el comportamiento de los costos totales, ingresos totales e ingresos de operación, como cambios que ocurren a nivel de productos, precio de venta, costos variables o costos fijos. En este análisis se utiliza un solo factor de ingresos y un solo factor de costos. La letra ¨V¨ por volumen se refiere a factores relacionados con la producción como son: unidades fabricadas o unidades vendidas; por lo que en el modelo, los cambios a nivel de ingresos y costos surgirán por variaciones únicamente en el nivel de producción.

Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc. En muchas ocasiones hemos escuchado que alguna empresa está trabajando en su punto de equilibrio o que es necesario vender determinada cantidad de unidades y que el valor de ventas deberá ser superior al punto de equilibrio; sin embargo creemos que este término no es lo suficientemente claro o encierra información la cual únicamente los expertos financieros son capaces de descifrar.

Sin embargo la realidad es otra, el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas.

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33


Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente Unidad, tienen por finalidad que el estudiante reconozca al presupuesto como un elemento de planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integración en las diferentes áreas que tenga la empresa.

b) Competencia Identifica y desarrolla el plan de operaciones de una entidad comercial, de producción o de servicios por medio de los presupuestos y sus componentes para la toma de decisiones.

c) Capacidades 1. Reconoce adecuadamente la aplicación de un planeamiento de presupuesto en el movimiento comercial de una empresa. 2. Analiza las propiedades y procedimientos de las técnicas en la aplicación del ciclo presupuestario. 3. Reconoce y clasifica los diversos componentes para la elaboración del Presupuesto dentro de una organización establecida. 4. Identifica la importancia de la preparación y el desarrollo del presupuesto desde una perspectiva empresarial.

d) Actitudes  Promueve el desarrollo de la planeación y el presupuesto.  Muestra interés ante la elaboración de un presupuesto.  Aprecia las diversas formas de preparación de desarrollo de presupuesto.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: La Planeación Estratégica y el Presupuesto comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: La Planeación y el Presupuesto. TEMA 02: Ciclo Presupuestario. TEMA 03: Elaboración de un Presupuesto. TEMA 04: Preparación y Desarrollo del Presupuesto.

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La Planeación

TEMA 1

y el

Presupuesto Competencia: Reconocer adecuadamente la aplicación de un planeamiento de presupuesto en el movimiento comercial de una empresa.

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Tema 01: La Planeación y el Presupuesto Se entiende por planificación al acto de prever y decidir las acciones que nos puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un

plan estratégico nos

referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades)

y un diagnostico

externo (amenazas y oportunidades), es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más cambiante así como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores.

EL PRESUPUESTO DENTRO DEL PLAN ESTRATÉGICO El presupuesto representa la última etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección.

1) ¿QUÉ SON LOS PRESUPUESTOS? Existen muchas definiciones sobre presupuesto, algunas son: "Computo anticipado de costos de obras y rentas" "Plan maestro detallado y cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y usados los recursos de una empresa con el objeto de lograr éxito en sus operaciones." "Plan Financiero que expresa los compromisos estratégicos y las acciones operativas que se llevarán a cabo dentro de la organización.

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Se caracteriza por ser bastante detallado y porque establece normas para la ejecución

de las acciones y porque sirve de base para alcanzar una mayor

productividad." "Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa"

El proceso presupuestario no implica solo él cálculo de cifras. Podríamos decir que es un sistema integral donde se presta particular atención a la fijación de unos objetivos

con

base en los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que puede realizar una administración. El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de manera más eficiente si se coordinan

o relacionan sistemáticamente

todas las

actividades de la empresa.

Le corresponde además establecer un adecuado control para determinar las variaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar en estimaciones se hagan cálculos desproporcionados. Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie de decisiones que en forma anticipada debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos.

Otra definición es

"Método sistemático y formalizado para

lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. Específicamente comprende el desarrollo y planificación de: 

Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.



La especificación de las metas de la empresa.

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Un plan de utilidades a largo plazo desarrollado en términos generales. Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes. (Divisiones, productos, proyectos). Un informes

periódicos

de

resultados

sistema

detallados

de por

responsabilidades asignadas. Procedimiento de seguimiento" Una definición por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto.

Por esta razón en conclusión es la expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un período, adoptando las estrategias necesarias para lograrlos.

2) CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS: Distintos son los puntos de vista desde los cuales se puede contemplar los presupuestos.

El orden de prioridades que sé de a ellos depende de las

necesidades del usuario.

2.1) Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes necesarios ocasionados

por

las

suceden realmente.

variaciones

que

De esta manera se

estará efectuando un control anticipado, dejando

de

lado

el

concepto

de

comportamiento económico, cultural, político demográfico o jurídico de la región en donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

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2.2) Flexibles o variables: Los presupuestos serán flexibles o variables si se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cómo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de producción. Tienen amplia aplicación actualmente en el campo de la presupuestación de gastos ya sean administrativos o de ventas y en la presupuestación de los costos indirectos de fabricación en empresas fabriles.

2.3) A corto plazo: Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo de operaciones de un año. Este sistema generalmente se adapta más a nuestra economía la cual se ve continuamente afectada por alzas incontrolables en el nivel de precios.

2.4) A largo plazo: En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adopten el estado y las grandes empresas.

Las grandes

empresas adoptan planes de este tipo generalmente en lo referente a la adquisición de activos fijos y en forma ocasional cuando

tratan

de

planificar

todas

sus

actividades, bajo la modalidad conocida como "unocuatro" esto es, aquella en la cual se detalla ampliamente el primer año y se presentan datos generales para los años restantes. En otros términos, con este sistema se trata de hacer una planeación a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer año. Una vez que se cumpla el primer año será necesario revisar el plan de largo plazo y aprovechando las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el año dos y cuantificados por medio del presupuesto.

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2.5) Presupuestos del Sector Público: Los presupuestos serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de los programas de organismos y entidades oficiales. Cuando se hizo su aparición en Colombia se limitaba al cálculo de una serie de cifras sin fijación de objetivos definitivos ni resultados. El énfasis recaía en los "elementos y servicios y no en los objetivos que podría alcanzar la dirección de la entidad" Esta forma de cálculo de ingresos y gastos públicos se usó durante varios años, dando surgimiento a lo que más tarde se denominó presupuesto tradicional.

2.6) Presupuesto del Sector Privado: Usado por las empresas particulares. Algunos lo conocen como "Presupuestos empresariales" y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.

2.7) Presupuesto en Base Cero: Relacionado con el concepto de costeo de actividades, presupuestos base cero.

han surgido los

Conforme a esta técnica, cada presupuesto se

construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe estar plenamente justificada. Numerosas organizaciones, tanto privadas como unidades de gobierno, han utilizado los presupuestos en base cero.

Existen diferentes definiciones: "Es un proceso, amplio, analíticamente, estructurado que permite a la gerencia tomar decisiones sobre la asignación de recursos en lo referente a los costos indirectos" "Proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que cada una de estas actividades indirectas, se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido".

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"El presupuesto base cero consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes". De estas definiciones se puede deducir que la filosofía del sistema es sencilla; se trata de fijar objetivos para cada nuevo período, presentar alternativas para alcanzar esos objetivos y seleccionar la de menor costo y de mayores beneficios.

2.7.1) El presupuesto en base cero en la planeación general de la empresa. 3) ¿QUÉ ES EL PRESUPUESTO MAESTRO? Es el mismo plan maestro de producción, es el plan maestro detallado y cuantificado que muestra

cómo

serán

adquiridos

y

utilizados los recursos de una empresa con el objeto de lograr éxitos en sus operaciones.

4) ¿QUÉ ES EL PRESUPUESTO DE VENTAS? Introducción: Ventas: Después del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, en orden

de

importancia,

para

el

desarrollo

del

presupuesto

anual.

Comprende esencialmente 4 factores: 1. Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender y que el consumidor estaría en capacidad de adquirir. 2. Determinación de los precios de cada artículo para la venta. 3.

Los costos o desembolsos necesarios

para

la

comercialización

del producto

(publicidad y promoción). 4.

Los costos de distribución (admón. y ventas) que son necesarios producto

para hasta

llevar el

sitio

el de

consumo.

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Presupuesto de Ventas: Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal.

Para

elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos. Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.

El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son: Densidad de población: entre mayor población exista en un área específica hay probabilidades de colocar más pedidos. Capacidad del cliente. Rendimiento del producto. Popularidad del producto. Condiciones económicas generales. El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.

Además:

El presupuesto de ventas es el más importante en la mayor parte de las empresas ya que se relaciona con todos los sectores de la organización; es el más complejo de todos, debido a qué en él inciden muchos factores, tanto internos como externos, difíciles de controlar. Su definición más sencilla: "número de unidades que se espera vender en un periodo determinado, por el precio estimado de ventas del producto" Si se trata de una compañía que tiene varias subsidiarias, el jefe de ventas de cada una de ellas prepara su sub presupuesto y posteriormente en comité se discute y se elabora el presupuesto general para toda la empresa.

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4.1) Control del Presupuesto de Ventas: El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona información básica para el control de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas. Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse

en

función

de

las

responsabilidades administrativas delegadas ya sobre esta base podría lograrse un control eficaz. El control en la función de ventas debe considerarse como una actividad general que comprende la cantidad a vender, los ingresos por ventas, los gastos de publicidad y promoción y los demás gastos de distribución. Un control efectivo exige que tanto las ventas como los costos de publicidad y promoción se miren como único problema en lugar de dos problemas distintos. El control en la función ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad administrativa.

Como ejemplos indicativos de este control se puede incluir: Número de visitas a los clientes por período o por vendedor. Cantidad de nuevos clientes a obtener. Importe de los gastos de ventas directos de cada vendedor. Control financiero relacionado mes a mes los costos de venta con el importe de las ventas. Cantidad media de los pedidos solicitados. Número de pedidos a obtener por visitas hechas en una región o territorio específico. Cuotas

de

ventas

por

vendedor, por períodos y su importe monetario. Un control efectivo de la función

distribución

necesita también informes periódicos de resultados que cubran todas las actividades realizadas.

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5) ¿QUÉ ES EL PRONÓSTICO DE VENTAS? La

planificación

y

el

pronóstico

de

ventas, son términos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos. Un pronóstico no es un plan, sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa. Un pronóstico debe verse solo como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas. La administración de una compañía puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados, tales como el volumen de las ventas,

precios,

esfuerzos

de ventas, producción

y

financiamiento.

Un pronóstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administración ha tomado en consideración su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos, y el acuerdo de la administración de

emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas.

La

pronosticación de las ventas, por otra parte, es una función técnica del personal de "Staff".

Es

importante

pronostico

de

principalmente permitirse-que

hacer

una

ventas

y

porque

no

el

distinción el

plan debe

entre

él

de ventas, esperarse-ni

personal técnico interno tome

decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración, implícitos en todo plan de ventas.

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Aún más, es difícil de cuantificar la influencia de los actos de la administración sobre los potenciales de ventas, para los efectos de pronosticación de las futuras ventas. Por lo tanto, los elementos experiencia y juicio de la administración debe moldear el plan de ventas. Otra razón para identificar al pronóstico de las ventas sólo como uno de los pasos en la planificación de las mismas es que los pronósticos

de ventas

son

condicionales,

pues

normalmente

deben

prepararse antes de cualquier decisión o plan de la administración en terrenos tales como: ampliación de la planta, cambios de precios, programas promocionales, programación de la producción, expansión o contracción de las actividades de mercadeo y otros componentes de recursos.

La diferenciación entre el pronóstico y la planificación, fue resaltada por un autor como sigue: "Cuando el líder de una organización manifiesta que le gustaría tener un pronóstico, lo que a menudo quiere decir es que desea un plan. Desea hacer que algo ocurra y utiliza este plan como un objetivo para la gente dentro de su organización."

6) ¿QUÉ ES EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN? El término se relaciona con ese proceso de transformación de un objeto de trabajo en producto terminado. Como presupuesto hace referencia: La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un margen o Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al costo de esa producción haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif que serán indispensables para costear esa producción. Aunque ambos son temas de presupuestación, enfocaremos en primer lugar la determinación de esa cantidad a producir. En el cálculo intervienen tres variables: - Las ventas esperadas según el pronóstico de ventas. - El inventario final esperado el cual se fija teniendo en cuenta principalmente las políticas de inventario (decisión de gerencia o de producción) - El inventario inicial que se haya estimado y con el cual deseamos iniciar el proceso presupuestario.

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6.1) Control del Presupuesto de Producción: Como se planteó inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las necesidades de materias primas, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricación. Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los costos, la calidad del producto y las cantidades producidas. Los principales aspectos relacionados con el control de la producción, según algunos autores son: Control de materiales. - análisis de procesos de elaboración - preparación de las rutas de producción - programación de la producción - despacho de la producción

Vigilancia continuada en todas y cada una de las etapas del proceso productivo. Un esquema sencillo del control de la producción podría incluir: Se da por entendido que no sólo se deben verificar los resultados reales frente a lo programado sino que deben evaluarse y analizarse estos resultados para aprovechar las experiencias en períodos futuros. Además de los controles diarios y semanales de producción y los niveles de inventarios de productos terminados, debe comunicarse la situación de estos dos conceptos en el informe mensual en que los resultados reales se comparan con los planes y normas.

7) ¿QUÉ ES EL PRESUPUESTO DE COMPRAS? Implica determinar el número de unidades que se debe adquirir para hacer frente al consumo, de manera que haya una producción normal y para tener una cantidad razonable como inventario, de manera que no implique mayores costos por almacenaje ni riesgos por pérdida o deterioro.

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En las empresas manufactureras serían muchos los elementos que se incluirían en el concepto de compras pues como es bien sabido se adquieren materiales que van a ser empleados directamente en los productos, materiales indirectos, suministros de fábrica y repuestos. Aquí se habla de compra de aquellas materias primas que van a quedar incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es identificable con el mismo. Si hay variación de precios, se debe contemplar esta posibilidad y presentarla en el presupuesto.

7.1) Presupuesto de compra de materiales: Un presupuesto de compras específica tanto las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requerida. Su importancia es fundamental porque sirve: Para determinar los Stock de materias primas que se deben tener en un período. Para determinar las necesidades de efectivo. Para tener una visión más clara sobre las fluctuaciones de precio de las materias primas en el mercado y para prever las fechas de adquisición en las épocas de menor costo. El jefe de compras al elaborar el presupuesto de compras debe: Formular políticas con respecto a niveles de inventario, determinar las cantidades de materias primas a comprar, estimar el costo por unidad de cada materia prima.

8) ¿QUÉ ES EL PRESUPUESTO FINANCIERO O DE FINANZAS? Las Finanzas: Permiten el análisis global o por

partes

del sistema

y sirven

de

fundamento a la elección de las mejores alternativas

para

tomar

la

decisión

definitiva. El Presupuesto financiero incluye el cálculo de

partidas

y/o

rubros

que

inciden

fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como erogaciones capitalizables.

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8.1) Presupuesto de tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de fondos porque en él se trata de hacer una posible previsión de los recursos que entrarían a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicación que se piense darles. Se formula por períodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque mediante él se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a seguir sanas políticas de financiación.

8.2) Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá más o menos el importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliación de departamentos productivos.

Sirve como medio de evaluación de las

posibles alternativas de inversión así como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su disponibilidad en el tiempo.

Una vez terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso inversiones que

se

proyectan

inicialmente a un año con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de millones de pesos en poco tiempo. Entonces se debe ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear métodos adecuados para su correcta evaluación.

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9) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Introducción: Mano de obra: Comprende la determinación de requerimientos de personal, del número

de

horas que son necesarias para hacer frente a una cantidad de productos por elaborar, el cálculo de la tarifa por hora y el costo de la mano de obra.

Como la empresa ha tratado

de estandarizar tanto la cantidad de tiempo que normalmente debe gastarse en la elaboración de cada cantidad de producto, así como la tarifa por hora, entonces se usarán estos datos. En Colombia hay factores que inciden en gran medida en la determinación del costo de la mano de obra, los cuales están conformados por el porcentaje de las prestaciones sociales básicas (cesantías 8.33%, primas 8.33%, vacaciones 4.16%, intereses 1% mensual) y por otros valores que tiene que aportar el empresario (ESSALUD, ONP dominicales y festivos), los cuales inciden en el monto de la nómina.

Presupuesto de Mano de Obra: Se desarrolla en forma similar al presupuesto de uso de materiales y al de compras, teniendo en cuenta que la mano de obra no se puede almacenar como se hace con las materias primas. La mano de obra directa se emplea en el momento mismo de la compra (se incurre en el momento de producción), por lo tanto para desarrollar su entrada es necesario saber únicamente la cantidad de tiempo requerido por los departamentos productivos y las tarifas de salarios que prevalecen en cada departamento. Respecto a su importancia se puede anotar que representa buena parte del costo de producción en algunas empresas en donde la producción es esencialmente manual. En relación al recurso humano debe considerarse: En cuanto al personal de trabajo: incluye cuántos obreros se necesitan, cómo se contratan, cómo se adiestran los mismos, y cuál es la manera de evaluarlos. En cuanto al puesto de trabajo debe considerarse: Evaluación del trabajo. Especificación del sitio en dónde se va a trabajar.

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Relaciones con el sindicato y la negociación que se puede

establecer con

el mismo. La administración de sueldos y salarios. Las prestaciones sociales.

¿Qué comprende el presupuesto de mano de obra? Horas de mano de obra directa empleada en producción. Costo de esa mano de obra. Estándares de mano de obra: Para determinar el estándar por costo de mano de obra deberá considerarse: La eficiencia de esa mano de obra. La tarifa a pagar por unidad de tiempo empleado en la producción de un artículo. (Debería incluir al menos el salario básico más las prestaciones sociales).

Estándar de cantidad o eficiencia de mano de obra: Denomínese así un tiempo normalmente requerido para la elaboración de un producto, considerando un margen razonable por tiempo perdido. Se denomina fijando la cantidad de horas- hombre u horas- máquina que se necesita para cada operación de la producción de cada artículo, para determinar el total de horas- hombre u horas- máquina que requiera el programa de producción.

Control del presupuesto de mano de obra: El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con que se enfrenta la dirección de una compañía debido fundamentalmente a que las personas no le gustan los controles. Se debe ser cauto con una supervisión uniforme y competente como clave de este control. Hay necesidades de estándares por medio de los cuales el supervisor pueda calificar los resultados.

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La planificación del movimiento, del trabajo y la disposición de los suministros, equipo, etc., pueden tener un efecto definitivo sobre los costos de la mano de obra directa. Algún autor consideró que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa: "La preocupación cotidiana por esos costos" "La comunicación y evaluación a largo plazo de los resultados"

"Con respecto a la comunicación y evaluación mensuales de la mano de obra directa, el informe mensual de resultados debe incluir datos de control por responsabilidades cobre la mano de obra directa comparada con los estándares". Con estos informes se evalúa el desempeño de las personas. Para un control efectivo, los informes deben mostrar al menos: Horas realmente trabajadas. Horas estándares. Las variaciones del tiempo. El ausentismo, y Rotación del personal.

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Ciclo

TEMA 2

Presupuestario Competencia: Analizar las propiedades y procedimientos de las técnicas en la aplicación del ciclo presupuestario.

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Tema 02: Ciclo Presupuestario Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas

entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de

negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de:

a. El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la elaboración de sus planes de

acción, programas y presupuestos.

b. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo cual se programan las actividades presupuestarios dentro del plazo establecido por la alta dirección.

c. La coordinación y negociación de los miembros

de

las

áreas

de cada

actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios, así como a las

contingencias

que

puedan

plantearse.

d. La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de establecer la conexión entre los centros de responsabilidad y los altos montos.

e. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.

VENTAJAS DEL PRESUPUESTO a. Obliga a la planeación b. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño c. Facilita la coordinación de actividades

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d. Obliga a la ejecución de planes e. Fomenta la comunicación f.

Apoya en la detección de problemas internas.

Clasificación El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto aprobado por el Directorio está conformado por presupuestos parciales, siendo los principales.

a. Presupuesto de Operación b. Presupuestos Financieros c. Presupuesto de Inversiones Flujograma De Presupuestos Y Programas Presupuestales Objetivos generales Metas especificas estrategias básicas Plan estratégico L.P. Bases de presupuesto 1. Presupuesto de ventas 2. Presupuesto producción 3. Presupuesto material directo 3. A - Uso material directo 3. B- Compras 4. Presupuesto a mano obra 5. Presupuesto de costos indirectos de fábrica (planta, otros costos fijos y variables) 6. Presupuesto inventarios 7 Presupuesto costo de Ventas 8. Presupuesto gastos administración, ventas y distribución 8. A- Gastos administrativos 8. B- Gasto ventas (servicios)

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8. C- Gastos de distribución 9. Presupuesto neto financiero 10. Estado de resultados presupuestarios 11. Presupuesto de inversión presupuestada 12. Estado de flujo de caja presupuestado 13. Balance general presupuestado

¿Por qué es necesaria una herramienta sobre la elaboración del presupuesto? La elaboración de un presupuesto resulta clave para la administración financiera. Esta herramienta te ayudará a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva en tu organización. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboración de presupuestos, entonces estarás bien situado para una firme administración financiera. Si utilizas esta herramienta junto con otras, como se ha indicado, aumentarás la capacidad de tu organización a la hora de dirigir su efectividad financiera. Asimismo, incrementarás su capacidad de supervivencia a lo largo del proceso de previsión y planificación.

¿Quién debería utilizar esta herramienta? Esta herramienta está dirigida expresamente a aquellas personas que han tenido poca o ninguna experiencia en el campo presupuestario. Quizá no has estado nunca implicado en la dirección de una organización, proyecto o departamento; o bien, nunca has participado en la administración financiera. Pero ahora te enfrentas a la tarea de desarrollar un presupuesto, o presupuestos, y no estás muy seguro de cómo empezar. Si te encuentras en esta situación, esta herramienta te será de gran utilidad.

¿Cuándo será útil esta herramienta? Después de acabar la planificación estratégica y de acción de tu organización (ver las herramientas sobre planificación) y necesites saber cuánto dinero te hará falta para hacer lo que has planificado. Cuando necesites averiguar cuánto costará dirigir un proyecto o departamento en particular. Cuando quieras pedir a un donante que apoye un aspecto especifico de tu trabajo.

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Elaboración de un

TEMA 3

Presupuesto Competencia:

Reconocer y clasificar los diversos componentes para la elaboración del Presupuesto dentro de una organización establecida.

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Tema 03: Elaboración de un Presupuesto.

PRINCIPIOS BÁSICOS Antes de desarrollar un presupuesto Cuando estés desarrollando un presupuesto, no deberías improvisar a medida que lo realizas. Al igual que en todo buen ejercicio de administración de una organización, un buen ejercicio presupuestario implica claridad de propósito, planificación detallada y pensamiento considerable.

Éstas son algunas de las preguntas que deberás responder a lo largo de las distintas fases de preparación presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto: 

¿Podríamos haber gastado menos el año pasado y aún haber conseguido los mimos o mejores resultados?



¿Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera así, ¿podemos evitarlo en el futuro? En este apartado de esta herramienta prestamos especial atención a:



¿Qué es un presupuesto, quién debería participar en su elaboración y por qué



presupuestamos?



Los planes operacionales



Cálculo de costes



Fuentes de financiación

Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto, pues constituyen una extensión del proceso de planificación en el que se basa toda la elaboración del presupuesto (ver también las herramientas Descripción general de la planificación, Planificación estratégica y Planificación de acción.

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¿Qué es un presupuesto? Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo (ingresos). Consiste en una estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo.  ¿Por qué es necesario un presupuesto?  ¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto

¿Por qué es necesario un presupuesto? ¿Por qué es importante para una organización, proyecto o departamento tener un presupuesto? El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un barco sin timón. 

El presupuesto te indica cuánto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades.



El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso presupuestario te obliga a replantearte tus planes de acción.



Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cuándo necesitarás ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.



El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problemas.



El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia  financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias. 

No puedes recaudar dinero de donantes a menos que

tengas un presupuesto. Los donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es razonable y está bien planificado.

58


LOS PLANES OPERACIONALES Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o proyecto empezará con un proceso de planificación estratégica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel específico de tu organización o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepas lo que estás planificando, pues tan

sólo

se

incurrirá

en

gastos

operacionales cuando hagas el trabajo real. También se conocen como costes directos. Podrías

plantearte

la

siguiente

pregunta: ¿no se podría al menos preparar un presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos modos—alquiler, teléfono, material de papelería—antes de iniciar una planificación estratégica?

La respuesta es «no». Tus gastos generales deberían depender de lo que pretendas hacer. Así, por ejemplo, si decides poner tu atención en las áreas rurales,

puede

que

decidas

que

necesitas oficinas mucho más pequeñas en las áreas urbanas, las cuales antes han sido tu base de trabajo. Así pues, podemos

decir

que

tus

planes

operacionales afectan a tus gastos generales o básicos.

59


El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:

Poner en práctica planes, controlar el impacto e ingresos y gastos ajustar cuando sea necesario.

Preparar un presupuesto que cubra el trabajo, discutir, corregir y concluir el presupuesto.

Evaluar los recursos que necesitarás para cumplir con las necesidades de la planificación— estimar costes.

Revisar lo que has hecho en el pasado en cuanto a impacto, eficacia y eficiencia.

.

Revisar y explicar con claridad tu visión, misión, estrategia y objetivos.

Preparar tus planes operacionales.

CÁLCULO DE COSTES: CATEGORÍAS El cálculo de costes te ayudará a determinar de manera realista lo que te costará poner en práctica tu plan operacional. Cuando lleves a cabo tus planes, necesitarás utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento y destrezas. La mayoría de ellas implicarán un coste añadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un presupuesto.

60


Un cálculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera: Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades. Los costes que necesitas calcular están clasificados del siguiente modo: 

Costes operacionales: costes directos resultantes de la realización del trabajo. Por ejemplo: el coste del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la impresión de una publicación, los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; también se podrían incluir materiales, equipamiento, transporte y servicios.



Costes organizativos (también llamados costes básicos): costes de tu base organizativa que incluyen a la dirección, administración o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor sistema de organización para apoyar tus planes organizativos, incurrirás en los gastos organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles de actividad tan altos como habías esperado.

Por

ejemplo:

si

alquilas

instalaciones para tus proyectos, pero sólo consigues llevar a cabo dos de ellos, aún tendrás que pagar el alquiler de los otros espacios;

si

has

contratado

a

una

recepcionista, le tendrás que pagar, aunque se haya dispuesto poco de sus servicios.



Costes de empleo de personal: costes de tu personal básico, como son los participantes en la administración, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este tipo de costes se pueden categorizar dentro de «costes organizativos »). Estos costes incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia médica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables.

61




Puedes «cancelar los costes de personal» a ciertos proyectos a cargo de la organización. Así, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu Director va a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio también puede ser cargado a nombre del proyecto.



Costes de inversión: costes para grandes «inversiones » que, mientras sean necesarias debido al proyecto o proyectos, permanecerán como capital organizativo incluso después de que acabe el proyecto. Los vehículos y equipamiento como también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categoría. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de cómo pretendas utilizar el equipamiento, lo podrían presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos.

¿Por qué es importante saber la categoría seleccionada para calcular tus costes? Porque muchos donantes prefieren financiar costes operacionales—o como a veces dicen, costes directos del proyecto—en vez de costes básicos organizativos o de empleo de personal.

Marco para calcular costes.

Nota: Según las necesidades de tu organización o proyecto, tus encabezamientos pueden variar ligeramente. Esto debería ofrecerte algunas directrices.

62


Actividad: Coste de unidad

Materiales Equipamiento Servicios

El coste de unidad es el gasto de un solo artículo. Ej. Coste por día, por kilómetro, por persona.

Cantidad

Coste total del artículo

Es el número de unidades (cuántas) que necesitarás para la actividad. Ej. 200 partidas para formación, 130 días de tiempo de formadores.

Multiplica el número total de unidades por el coste de unidad.

Transporte Coste total por actividad

La suma de todos los costes individuales

Cálculo de costes organizativos: Una vez que has hecho tus cálculos, puede que quieras asignar un porcentaje

de los distintos artículos a departamentos o

proyectos específicos. Esto es una práctica aceptable. 2013

2014

2015

Dirección : Salarios / subsidios: Contacto de donante: Contacto de gobierno: Relaciones públicas: Recaudación de fondos: Recursos humanos: Administración: Salarios Equipamiento: Software: Material de papelería:

/

subsidios:

Desarrollo de gobierno y organización: Reuniones de la Junta: Procesos organizativos: Centro de recursos: Gastos generales: Alquiler de la oficina: Electricidad y agua: Seguro: Mantenimiento: Honorarios legales y de auditoría: Totales anuales: Total:

63


DEFINICIÓN DE TUS ARTÍCULOS DE REFERENCIA Los artículos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por ejemplo, en la categoría «costes de formación», un artículo de referencia podría ser «elementos de papelería»; en la categoría «gobierno», un artículo de referencia podría ser «formación para miembros de la Junta». De ti Dependen las decisiones que tomes sobre tus categorías y los artículos de referencia dentro de cada una de las categorías. Por ejemplo: una organización puede que incluya «Gobierno» dentro de la categoría «dirección» y «contacto de donantes» dentro de «Recaudación de fondos», mientras que otra podría tenerlas como categorías separadas o artículos de referencia.

¿Cómo decides qué categorías y artículos de referencia deberías utilizar en tu presupuesto de gastos?  Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una enumeración de todos los artículos que van a suponer un gasto para la organización o proyecto. Más tarde, tendrás alguna idea de las categorías y artículos que tendrán sentido para la organización o proyecto, de modo que puedas disponer de un método sencillo de enumerar tus artículos de referencia.

 Una vez que tengas la enumeración, agrupa los elementos en categorías según el énfasis que pongas en ellas durante tus prácticas administrativas. Por ejemplo, si piensas, como parte de la dirección, que es importante seguir el coste de formación, entonces «costes de formación» constituirá una categoría. Artículos como material de papelería, instalaciones, gastos de imprenta, comida, alojamiento, transporte u honorarios de formadores constituirían artículos de referencia dentro de esa categoría. Sin embargo, puede que tu organización no lleve a cabo muchas tareas de formación y tan sólo pretenda organizar un curso de formación como parte del gran proyecto. Entonces, tu categoría sería el «Proyecto X» y «curso de formación» el artículo de referencia.

64


 Piensa en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupación de actividades

que

constituye

una

unidad

financiera coherente. Así, por ejemplo, cada proyecto dentro de un programa podría ser un centro de costes; entonces, presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costes y guardas tu informe financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite evaluar económicamente cada proyecto, departamento o unidad. Si optas por un enfoque de centro de costes, éstos determinarán las principales categorías dentro de las cuales incluirás los artículos de referencia. Si sigues esta ruta de trabajo, el «consejo de administración» sería un centro de costes, por ejemplo, al igual que «formación», «publicaciones» o «centro de recursos ».

 A veces resulta posible averiguar cuánto cuesta una categoría de gastos, aunque esta categoría no haya sido enumerada como tal y el artículo se refleja como artículo de referencia dentro de un número de categorías. Por ejemplo: quizá no tengas una categoría «transporte», pero si quieres saber cuánto está costando el transporte a la organización o proyecto; puedes añadir el artículo de referencia «transporte» enumerado dentro de distintas categorías.

 Si planificas recaudar fondos para cubrir una categoría en particular, entonces esta categoría obviamente necesita diferenciarse en tu presupuesto. Por ejemplo: si quieres recaudar dinero para

creación

de

capacidad

en

comunidades,

necesitas una categoría en el presupuesto con el encabezamiento

«creación

de

capacidad

en

comunidades». Dentro de esta categoría podrían incluirse artículos de referencia tales como «talleres», «salario de trabajadores de campo» o «transporte». Tus anotaciones sobre el presupuesto explicarían como obtienes la cuantía para los «talleres» (ver Reglas presupuestarias y Ejemplos—Presupuesto consolidado—para obtener más información).

65


¿Cómo decides qué categorías y artículos de referencia deberías incluir en tu presupuesto de ingresos? Dirígete al apartado ¿De dónde procede el presupuesto de ingresos? Éstas son algunas de las categorías que podrías tener para tu presupuesto de ingresos: dentro de la categoría

«ventas» podrías tener artículos de referencia

como «formación»,

«publicaciones», «trabajo de artesanía», según lo que vendas; dentro de «donaciones posibles» podrías incluir «colectas», «campañas», «peticiones directas por correo», «donantes», etc. (ver también la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Opciones estratégicas de financiación).

DIFERENTES TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS Las dos técnicas principales son la elaboración de presupuesto incremental y la elaboración de presupuesto de base cero 

En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del año anterior, con un porcentaje añadido por el aumento de la inflación del próximo año. Éste es un método sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo «perezoso» y con frecuencia poco preciso.



Esta técnica sólo es apropiada para organizaciones en las que los años varían poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos dinámicos son tan estables para que esta técnica llegue a funcionarles de manera satisfactoria.



En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el año.

El resultado es un presupuesto más detallado y preciso, pero su preparación requiere más tiempo y energía. Esta técnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quizá sea también la mejor vía de trabajo para una organización dinámica que es muy activa en la aceptación de nuevos retos.

66


CUESTIONES PRESUPUESTARIAS En este apartado abordamos algunas cuestiones que a menudo se plantean sobre la elaboración de presupuestos. Los encabezamientos bajo los que aparecen son los siguientes:

Presupuesto para el aumento de precios ¿Cómo calculas el aumento de precios en tu proceso presupuestario? Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto existe la posibilidad de que se produzcan aumentos de precios entre el momento de preparación y el momento en el que la cuantía se utiliza o recibe. Ten esto en cuenta cuando elabores tu presupuesto al calcular los costes o valores que se pudieran producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban los ingresos. Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los costes, entonces asegúrate de que también calculas un aumento en tus honorarios por servicios o venta de productos. Necesitas guardar tus cálculos para tu presupuesto, porque algunos donantes pueden que estén dispuestos a proporcionar subvenciones suplementarias si puedes demostrar con claridad que tus cálculos se basaban en una tasa de inflación inferior a la que realmente resultó.

CUANTÍAS DE CONTINGENCIA ¿Qué es una cuantía de contingencia? Una cuantía de contingencia es un importe que se reserva en caso de imprevistos. A pesar de que los presupuestos deberían ser una conjetura hecha sobre cierta base, aún contienen cierta parte de «predicción». El futuro es incierto, por los que las organizaciones y proyectos tienen que sobrevivir en tiempos de incertidumbre. Por este motivo, algunas organizaciones tienen en cuenta un artículo de referencia de «contingencia» en sus presupuestos (normalmente un 10% del presupuesto anual general).

67


Sin embargo, a muchas agencias de donantes no les gusta este sistema y se niegan a financiar un artículo de referencia

de

«contingencia»,

posiblemente debido a que piensan que las organizaciones o proyectos deberían ser más precisas en la elaboración de sus presupuestos. Un modo de tratar este problema sería la construcción de una cuantía de contingencia dentro de los artículos de referencia en el presupuesto. De este modo se tendría en cuenta un 10% extra por encima de tus cálculos.

Presupuesto para proyectos de creación de ingresos ¿Cómo presupuestas para un proyecto que no sólo gasta dinero sino que también genera ingresos para la organización? Un ejemplo podría ser el de un curso de formación por el que cobras y del que esperas obtener un beneficio a lo largo del tiempo (ver también la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Ingresos percibidos) En tu presupuesto general para la organización o proyecto, podrías incluir los costes en los artículos de referencia en los que reflejes los gastos, al igual que los ingresos en los artículos de referencia referentes a los ingresos. Sin embargo, para la administración querrás realizar un seguimiento de manera más detallada para poder establecer el momento en el que se alcanza un umbral de rentabilidad. Tus registros de contabilidad deben crearse de tal modo que se facilite (ver Glosario de términos) a la administración el acceso a esta información.

68


Preparación Desarrollo

y

TEMA 4

del

Presupuesto Competencia: Identificar la importancia de la preparación y el desarrollo del presupuesto desde una perspectiva empresarial.

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Tema 04: Preparación y Desarrollo del Presupuesto Planificación de acción); debes agrupar los elementos debajo de cada encabezamiento A estas alturas deberías haber hecho toda tu planificación preliminar y deberías estar listo para preparar tu presupuesto. A medida que avanzas por este apartado, puede que quieras consultar el presupuesto ofrecido en el Ejemplo, Presupuesto consolidado. Conviene pensar en el proceso de preparación de un presupuesto paso por paso. En estos momentos ya tendrías que haber completado estos primeros tres pasos, como parte de tu trabajo preliminar para desarrollar tu presupuesto: 1. Enumerar los artículos en los que gastas el dinero: sabrás cuales son a partir de tu proceso de planificación de acción (ver la herramienta sobre Planificación de acción); debes agrupar los elementos debajo de cada encabezamiento o centros de costes (ver el apartado sobre definición de tus artículos de referencia). 2. Calcular el coste de unidad de los artículos de referencia, seguido de los costes anuales (ver el apartado Cálculo de costes: categorías y Marco para calcular costes 3. Enumera tus posibles fuentes de ingreso o entradas brutas, y después categorízalas; esto supone la base de tu presupuesto de ingresos (ver también el apartado ¿De dónde procede el presupuesto de ingresos?).

Ahora ya estás preparado para agregarle a tu presupuesto un formato presupuestario. Éstos son los otros pasos a seguir: 4. Preparar tu formato de presupuesto. 5. Realizar la suma de lo presupuestado. 6. Añadir anotaciones para explicar los artículos que no estén claros. 7. Obtener una respuesta sobre tu presupuesto. 8. Concluir tu presupuesto.

70


FORMATO PRESUPUESTARIO Tu presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualquier procesador de textos. Si tienes acceso a un programa de hoja de cálculo como Lotus 123 o Excel y sabes cómo utilizarlo, tu tarea resultará aun más sencilla. Sin embargo, tampoco son fundamentales. Tu formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo tiempo (dirígete al Ejemplo de un presupuesto consolidado para observar cómo se ha llevado a cabo). También debe reflejar las categorías y los artículos de referencia que has considerado que son significativos para la organización o proyecto (ver el apartado Cálculo de costes: categorías, Marco para calcular costes y Definición de tus artículos de referencia). Asimismo, en el caso de un presupuesto para una organización, te debería permitir la inclusión de cuantías para proyectos de unos tres años de duración, como se muestra en el Ejemplo de un presupuesto consolidado. Este formato también ha de tener en cuenta subtotales, gastos totales y una cuantía de ingresos totales.

Recuerda que el formato que utilices para un donante puede ser distinto de aquel que utilices para tus propias operaciones administrativas (ver el apartado Nivel de detalle necesitado). En el Ejemplo de un presupuesto consolidado encontrarás una versión más apropiada para administración que para mostrar a los donantes. Para la mayoría de los donantes serás capaz de simplificar de algún modo u otro. Así, por ejemplo, podrías incluir todas las «ventas» dentro de los «ingresos» y a su vez dentro de una cuantía global en el artículo de referencia «ventas». Hemos realizado este presupuesto más detallado

porque

hemos

pensado

que la versión

para

administración es la más importante.

La diferencia entre tus ingresos presupuestados y tus gastos presupuestados te muestra tus probabilidades de arrojar un déficit (una cantidad insuficiente de dinero) o un superávit (más de lo que necesitas). Si se produce un gran déficit, necesitarás recortar los gastos o recaudar o generar más dinero. Si tienes un gran superávit, probablemente necesitas ajustar la cantidad que estás solicitando por parte de los donantes.

71


A éstos pocas veces les gusta financiar un superávit; sin embargo, si estás intentando establecer un fondo de capital para inversiones, entonces necesitas explicárselo a los donantes y preguntarles si se encuentran preparados para contribuir en los intereses de una sostenibilidad a largo plazo de la organización (ver también la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Inversiones).

SUMA Ahora es el momento de incluir los costes reales dentro de tu presupuesto. Si ya has realizado el trabajo preliminar de cálculo, esto no debería resultar una tarea muy complicada 

Completa las cuantías que has calculado para cada uno de los artículos de referencia dentro del presupuesto a lo largo del período; usa tus cálculos aproximados y obtén meticulosamente las cantidades correctas; asegúrate de que tus anotaciones de trabajo te permitirán justificar cualquier cantidad en el caso de que cualquier donante o miembro de la Junta lo solicitase.



Suma tus subtotales y compruébalos.



Suma tus totales generales y compruébalos.



Calcula si tienes un superávit y decide cómo vas a tratar esta situación

SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO El presupuesto es la herramienta más importante que tienes para el seguimiento de las finanzas de tu organización, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto para: 

Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen camino.



Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas.



Pronosticar flujos de dinero.



Tomar decisiones financieras.

72


PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organización está cerca de cumplir sus objetivos en relación con su situación financiera. De este modo, es necesario comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados. Para llevarlo a cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones que te muestre mes a mes si estás gastando más o menos dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder hacer un informe de desviaciones y pronósticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto general en presupuestos mensuales. Esta división mensual te da tu herramienta de administración.

INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO El propósito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus superiores y las personas involucradas si estás o no estás desempeñando el trabajo estipulado y si vas o no vas a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca que está tu planificación financiera de tu rendimiento financiero real. El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales. También te ofrece una descripción general de lo que ha ocurrido durante el período que alberga el informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, te da una descripción general del rendimiento financiero durante el año hasta ese momento («ejercicio hasta la fecha»).

Un informe de desviaciones te muestra la existencia de algún tipo de tendencia que se esté desarrollando en el rendimiento financiero. Además, te da la oportunidad de actuar en caso de tener que corregir problemas. Así, por ejemplo, si el informe de desviaciones te muestra que estas gastando demasiado dinero de manera repetida en material de papelería cada mes, podrías tomar las siguientes medidas: 

Tener un control más estricto sobre el material de papelería.



Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papelería y pasar algo de dinero presupuestado para otros fines a material de papelería; o bien, intentar recaudar o generar más dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada.

73


Lo más importante es que serás consciente de que no todo puede ser correcto y que serás capaz de poner remedio a la situación antes de que se te vaya de las manos. El gasto excesivo no es el único problema. A veces, cuando gastas demasiado poco también tienes problemas. Por ejemplo: una organización, que descubre que gasta menos de lo presupuestado en formación, puede que identifique el problema como una falta de actividad en el Departamento de formación; por lo tanto, puede que necesite una nueva planificación para el resto del año para asegurar que se cumplen los objetivos. Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas hacerlo sobre la base de un informe de desviaciones.

Formato de informe de desviaciones: Período actual del informe PresuReal puestado

Ejercicio hasta la fecha PresuActual puestado

Ventas

Ingresos

Asesoramiento Recuperación de costes Intereses de inversiones Donaciones Ingresos totales Proyecto 1 Proyecto 2

Gast

Consejo de administración

os

Costes de operaciones Costes de organización Costes de personal

Gastos totales

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Los artículos de referencia reales tienen que proceder de tu propio presupuesto.

VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO La previsión de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos esperados mensualmente: traza un mapa sobre cómo fluirá el dinero dentro y fuera de tu cuenta bancaria. Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por consiguiente, la puesta en marcha de medidas compensatorias. Este «mapa» que necesitas consiste en tu presupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar los pronósticos de entrada y salida de fondos netos, además de tus saldos de apertura y cierre.

Totales

E F M A M J J A S O N D

Entrada / salida neta de fondos Saldo de apertura Saldo de cierre

Estas filas resumen tu probable situación financiera (el dinero que tienes en el banco) al final de cada mes. La información sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto dividido en meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos esperados (ver el Ejemplo de una división mensual).

Éstos son los pasos a seguir para realizar un pronóstico de flujo de dinero: 1. Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus gastos e ingresos esperados para cada mes. 2. Suma tus ingresos y gastos mensuales y obtén una entrada / salida neta de fondos a partir de restar los gastos de los ingresos. 3. Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier superávit, o bien, resta cualquier déficit al saldo de apertura. 4. Ahora obtendrás tu saldo bancario de cierre, que te indicará cuánto dinero puedes tener en el banco al final de cada mes.

75


5. Actualízalo cada mes a partir de tus cifras reales. 6. Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que obtuviste al final del dinero anterior. 7. Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar medidas compensatorias de manera inmediata.

¿Qué forma pueden tomar las medidas compensatorias? Éstas son algunas sugerencias:  Ajusta tus gastos.  Intenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos.  Solicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos: a menudo es más conveniente establecer un crédito al descubierto con el banco antes que lo necesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no ser que estés seguro de que vas obtener dinero.

TOMA DE DECISIONES El seguimiento del presupuesto no es sólo algo que haces para saber aun más de tu rendimiento financiero como organización o proyecto. Necesitas la información para poder tomar decisiones.

Éste es el aspecto del ciclo: Poner en práctica

Presupuest o

Hacer seguimient o

Hacer seguimient o

Tomar decisione s Poner en práctica

76


El éxito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidades administrativas para tomar decisiones y actuar. Éstos son los pasos implicados: 1. Preparar tu información de línea de referencia (presupuesto, división mensual). 2. Obtener información sobre el rendimiento financiero. 3. Analizar la información y averiguar lo que ésta te indica. 4. Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros. 5. Preparar una lista de opciones para la acción. 6. Obtén consenso y un mandato para actuar. 7. Compartir los ajuste y planes con el resto de la organización y, si fuera necesario, también con tus donantes. 8. Poner en práctica. 9. Hacer seguimiento. 10. Añade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.

CASO CAPPO MALETTY Una empresa Cappo Maletty, fabricante de maletines muy conocida en la ciudad de Lima está estudiando la posibilidad de instalar un local en la ciudad de Trujillo. Los datos proyectados que se dispone la empresa son los siguientes:

 Presupuesto de Inversiones: Las inversiones que se han de efectuar para poner en marcha el local son: Edificio

S/6´000.000

Instalaciones

1´100.000

Maquinaria y Equipo

900,000

Mobiliario

800,000

Total

S/8´800,000

Estas inversiones se han pagar al contado. La depreciación del edificio se hará en 20 años y el resto de los activos fijos en 10 años.

77


 Presupuesto de Financiamiento: Se puede obtener un crédito de S/5´000,000 a devolver en 5 años (1 millón por cada año) a un interés del 15%. El resto de la inversión se financiará con capital propio.

 Gastos anuales: 

Sueldo, ESSALUD, ONP: 1´200,000 al año



Gastos financieros: los del préstamo que se van a financiar:



Gastos de administración y ventas: S/900,000 al año:



Depreciación: la de las inversiones efectuadas.

Los gastos de administración y ventas aumentarán un 3% cada año. El impuesto a la renta ascenderá a 30% de la utilidad antes de impuestos.

 Ingresos: Hay dos clases de ingresos: 

Ingresos por ventas: por las ventas realizadas se cobra una comisión del 10% sobre la venta. Para el año 2013 se prevén unas ventas de S/90,000 diarios. Se prevé un incremento de las ventas del 10% anual. A los proveedores se les cancela una vez efectuada la venta. Las ventas se cobran al contado.



Ingresos por atención a provincias: por cada pedido atendido se cobran S/6. En el año 2013 se prevé atender 1,000 pedidos diarios. En los años siguientes, se atenderán 1.500 pedidos diarios. El precio de cada pedido atendido se incrementará un 10% cada año. Estos ingresos se cobran al contado.

Se pide: Efectúe un estudio de viabilidad que incluye lo siguiente: a. Presupuesto de inversión b. Presupuesto de financiamiento c. Proyección de resultados para el año 2013, 2014, 2015, 2016 y 2017. d. Plan financiero para el año 2013, 2014, 2015, 2016 y 2017.

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SOLUCIÓN a) Presupuesto de inversión Edificio

S/ 6´000.000

Instalaciones

1´100.000

Maquinaria y Equipo

900,000

Mobiliario

800,000

Total

S/8´800,000

La depreciación anual de los inmuebles, maquinaria y equipo se determinan como sigue: Edificio S/ 6´000.000

S/ 300,000

20 años Otros Inmuebles, Maquinaria y Equipos S/ 2´800.000

S/ 280,000

10 años Total

S/ 580,000

b) Presupuesto de financiamiento La financiación de las inversiones se hará como sigue: Préstamo bancario

S/ 5´000,000

Capital por aportes

3´800,000

Total

S/ 8´800,000

Cuadro de amortización del préstamo en miles de soles. Conceptos

2013

2014

2015

2016

2017

Devolución del préstamo

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

Intereses financieros

750

600

450

300

150

1,750

1,600

1,450

1,300

1,150

Total pagos

79


c) Proyección de resultados  Ingresos por comisión Comisión

2013

2014

2015

2016

2017

0.10*S/90.000 / día *240 días

2´160,000

0.10*S/99.000 / día *240 días

2´376,000

Incremento 10% anual

2,613,600


2´874,960


3´162,456

 Ingreso por pedido Comisión

2013

2014

2015

2016

2017

S/6 * 1,000 pedido/ día *240 días

1´440,000

S/6 * 1,100 pedido/ día *240 días Incremento 10% anual Incremento 10% anual Incremento 10% anual

1´584,000 1´742,400 1´916,640 2´103,840

80


d) Plan financiero: Cuadro de Proyección de Resultados Detalle

2013

2014

2015

2016

2017

Comisiones

2,160,000

2,376,000 2,613,600

2,874,960 3,162,456

Pedidos atendidos

1,440,000

1,584,000

1,742,400

1,916,640 2,103,840

Total Ingresos

3,600,000

3,960,000

4,356,000

4,792,000 5,266,000

-Sueldos ESSALUD, ONP

1,200,000

1,200,000

1,200,000

1,200,000 1,200,000

- Gastos financieros - Gastos administración y ventas

750,000

600,000

450,000

300,000

150,000

900,000

927,000

955,000

983,000

1,013,000

- Depreciación

580,000

580,000

580,000

580,000

580,000

Total Egresos

3,430,000

Utilidad antes de Impuesto - Impuesto a la renta Utilidad Neta

3,307,000

3,185,000

3,063,000 2,943,000

170,000

653,000

1,171,000

1,729,000 2,323,000

51,000

195,900

351,300

518,700

119,000

457,100

819,700

1,210,300 1,626,100

696,900

Cuadro de Plan Financiero Detalle

2013

2014

2015

2016

2017

Utilidad Neta

119,000

457,100

819,700

1,210,300

1,626,100

+ Depreciación

580,000

580,000

580,000

580,000

580,000

1,000,000

1,000,000

1,000,000

1,000,000

1,000,000

-301,000

37,100

399,700

790,300

1,206,100

-Devolución de Préstamo Tesorería generada

Se concluye que Cappo Malety generará una tesorería positiva, a partir del 2014; dado que todos los presupuestos son altamente positivos, se puede afirmar que esta empresa es viable.

81





ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO https://www.civicus.org/new/media/Elaboracion%20de%20un%20propuesto%20Pa rt%201.pdf

 LEY GENERAL DEL SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO http://transparencia.mtc.gob.pe/idm_docs/normas_legales/1_0_31.pdf


1. Ingresa al link “La Viabilidad” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Artefactos eléctricos S.A. está estudiando la posibilidad de instalar un local en la ciudad de Chiclayo. Los datos proyectados que se dispone la empresa son los siguientes:  Presupuesto de Inversiones: Las inversiones que se han de efectuar para poner en marcha el local son: Edificio Instalaciones

S/4´800.000 1´000.000

Maquinaria y Equipo

600,000

Mobiliario

400,000

Total

S/6´800,000

82



Estas inversiones se han pagar al contado. La depreciación del edificio se hará en 20 años y el resto de los activos fijos en 10 años.



Presupuesto de Financiamiento: Se puede obtener un crédito de S/3´750,000 a devolver en 5 años (750,000 cada año) a un interés del 12.75%. El resto de la inversión se financiará con capital propio.



Gastos anuales:  Sueldo, ESSALUD, ONP: 800,000 al año  Gastos financieros: los del préstamo que se van a financiar:  Gastos de administración y ventas: S/600,000 al año:  Depreciación: la de las inversiones efectuadas. Los gastos de administración y ventas aumentarán un 2% cada año. El impuesto a la renta ascenderá a 30% de la utilidad antes de impuestos.



Ingresos: Hay dos clases de ingresos:  Ingresos por ventas: por las ventas realizadas se cobra una comisión del 10% sobre la venta. Para el año 2013 se prevén unas ventas de S/90,000 diarios. Se prevé un incremento de las ventas del 10% anual. A los proveedores se les cancela una vez efectuada la venta. Las ventas se cobran al contado.  Ingresos por atención a provincias: por cada pedido atendido se cobran S/6. En el año 2013 se prevé atender 1,000 pedidos diarios. En los años siguientes, se atenderán 1.500 pedidos diarios. El precio de cada pedido atendido se incrementará un 10% cada año. Estos ingresos se cobran al contado. Se pide: Efectúe un estudio de viabilidad que incluye lo siguiente: a. Presupuesto de inversión b. Presupuesto de financiamiento c. Proyección de resultados para el año 2013, 2014, 2015, 2016 y 2017. d. Plan financiero para el año 2013, 2014, 2015, 2016 y 2017.

83

Autoevaluación


1) ¿Qué representa el presupuesto dentro del plan estratégico? a. La primera etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros). b. La última etapa, es decir la de inversión y administración expresada en términos cuantificables (económico – financieros). c. La última etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (contables – estadísticos). d. La última etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros). e. La primera etapa, es decir la de evaluación y propuesta expresada en términos de calidad (contable – financiero). 2) ¿Qué es el estándar de cantidad o eficiencia de mano de obra? a. Denomínese así un tiempo normalmente requerido para la elaboración de producto, considerando un margen razonable por tiempo perdido. b. Denomínese así un tiempo normalmente requerido para la creación de producto, considerando un margen razonable por tiempo perdido. c. Denomínese así un activo normalmente requerido para la elaboración de producto, considerando un margen razonable por tiempo perdido. d. Denomínese así una inversión normalmente requerido para la elaboración de producto, considerando un margen razonable por tiempo perdido. e. Denomínese así una inversión normalmente requerido para la elaboración de presupuesto, considerando un margen razonable por tiempo perdido.

un un un un un

3) ¿Qué es en control del presupuesto de ventas? a. Es el desarrollo de un plan de compras adecuado proporciona información básica para el control de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas. b. El desarrollo de un plan de producción adecuado proporciona información básica para el control de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas. c. Es el desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona información básica para el control de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas. d. Es el estudio del mercado que planea las ventas proporcionando información básica para el control de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas. e. El desarrollo de un plan de costo de venta adecuado proporciona información básica para el control de los costos y otras partidas relacionadas. 4) ¿Cuál de estas opciones no es una ventaja de presupuesto? a. Obliga a la planeación de problemas en actividades. b. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño. c. Facilita la coordinación de actividades. d. Obliga a la ejecución de planes. e. Fomenta la comunicación. 5) La elaboración de un presupuesto resulta clave para _____________________ a. La organización o proyecto. b. El funcionamiento p r o d u c t i v o . c. Los costos o proyecto d. El funcionamiento útil. e. La administración financiera.

84


6) ¿Qué es una cuantía de contingencia? a. Es un aporte que se reserva en caso de previstos, contienen cierta parte de «predicción. b. Es un importe que se reserva en caso de imprevistos, contienen cierta parte de «predicción». c. Es un aporte que se reserva en caso de siniestros, contienen cierta parte de «predicción d. Es un aporte que se reserva en caso de imprevistos, contienen cierta parte de «aportación. e. Es un importe de los accionistas que se reserva en caso de previstos, contienen cierta parte de «predicción. 7) ¿Cuál de estos enunciados no es correcto? a. El presupuesto te indica cuándo necesitarás ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades. b. El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia financiera. c. El presupuesto te indica cuánto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades. d. El presupuesto te permite controlar tus perdidas de dinero eficientemente. e. El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificación de actividades. 8) El _____________________ te ayudará a determinar de manera realista lo que te costará poner en práctica tu plan operacional. a. Calculo de costes. b. Plan de acción. c. Coste directo. d. Plan empresarial. e. Plan de operaciones. 9) ¿Para qué utilizar el presupuesto? a. Para hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen camino. b. Informar a tu sociedad, junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas. c. Pronosticar flujos de producción. d. Tomar decisiones de marketing. e. Hacer un seguimiento de tus egresos y producción para observar que estas en el camino a seguir. 10) El formato presupuestario debe tener en cuenta __________ y__________ al mismo tiempo. a. Capital – inversiones. b. Aportes – ganancia. c. d. Rentas – bienes. e. Ingresos – gastos. f. Con t ro l – d irecc ión .

85


Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE II:

En cuanto al horizonte o tiempo de planeación, el presupuesto comprende por lo regular, un año, y la planeación financiera, los años que se requieran en función de la naturaleza del negocio y de sus estrategias. De otro lado, la planeación financiera (PF) tiene un carácter estratégico, mientras que el presupuesto (PPTO) es operativo, de hecho, en el año de presupuesto se ejerce un control estricto de cumplimiento. Lo anterior se debe a que el PPTO es un compromiso de la dirección del negocio ante su consejo de administración, y es más un conjunto de propósitos que de compromisos. La PF, en cambio, es un proceso flexible que puede hacerse en cualquier instancia y tiempo y no sólo una vez al año como es el caso del presupuesto.

En el ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. La elaboración de un presupuesto resulta clave para la administración financiera. Esta herramienta te ayudará a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva en tu organización. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboración de presupuestos, entonces estarás bien situado para una firme administración financiera. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos). El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso presupuestario te obliga a replantearte tus planes de acción.

86


El presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualquier procesador de textos. En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, más específicamente, como una parte, de un sistema total de administración.

87


88


Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente Unidad, tienen por finalidad que el estudiante reconozca los procedimientos y recursos usados en el Control Presupuestario, que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el máximo rendimiento con el mínimo de esfuerzo.

b) Competencia Analiza, diseña y explica el control del presupuesto utilizando herramientas y técnicas aplicables a la empresa.

c) Capacidades 1 Analiza y explica la preparación, el manejo y la administración del control presupuestal. 2 Reconoce la importancia del uso de flujo de caja al generar resultados netos de ingreso de dinero. 3 Identifica los casos de flujo de caja como la representación de las situaciones comerciales que se presentan en una empresa. 4 Desarrolla las técnicas y procedimientos del caso cash flow.

d) Actitudes  Valora el criterio del control presupuestario.  Asume una actitud positiva participando en la elaboración del flujo de efectivo.  Participa activamente a nivel de grupo las prácticas del Flujo de Efectivo.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 03: Control Presupuestal, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Preparación, Manejo y Administración del Control Presupuestal. TEMA 02: Flujo de Caja. TEMA 03: Caso Flujo de Caja. TEMA 04: Caso Cash Flow.

89


Preparación, TEMA 1 Manejo y Administración del Control Presupuestal Competencia: Analizar y explicar la preparación, el manejo y la administración del control presupuestal.

90



Tema 01: Preparación, Manejo y Administración del Control Presupuestal El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación

sistemática

del

conjunto

de

previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo.

Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de las actividades de los diversos departamentos de la Organización, por medio de la estructuración de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la comisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro de los objetivos deseados.

Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una entidad. Es conveniente la elaboración de un programa de producción que se realice por periodos mensuales durante el primer año de operación del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera más precisa.

RESPONSABILIDAD, PREPARACIÓN, MANEJO, Y ADMINISTRACIÓN La responsabilidad de la elaboración del Control presupuestal, se delega en una persona que habrá de fundir como director del mismo.

91


El director del presupuesto, deberá ser alguien que posea amplios conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado del Sistema contable de la entidad, su organización, operaciones que practica, problemas en la administración, etc.…, por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un Contador público o a un Licenciado en Administración, quien puede ocupar el puesto de Controlador o de Director de Finanzas.

Cabe aclarar, que aunque es en el director del presupuesto sobre quien recae la responsabilidad de la elaboración del mismo, para cumplir su cometido, necesita de la colaboración de todo el personal de la compañía, para lo cual es conveniente que los ejecutivos tengan bajo su cargo las principales funciones, como sigue:

Director o Gerente general. Políticas generales (cambios de diseños y productos, mercados, tendencias administrativas, etc.)proyección a futuro.

Director de Finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control (Presupuesto financiero, que incluye el de caja, cuentas por cobrar y por pagar, gastos generales, nominas, etc.) estadísticas, costos, impuestos, sistemas y procedimientos(organización),relaciones con auditorias interna y externa, análisis de operaciones futuras y presentes, estudios económicos, protección de los derechos(Activos),y Obligaciones(con los Acreedores y con los Accionistas); análisis, interpretación, evaluación, deliberación e información oportuna sobre todo lo anterior, interna y externamente solo conducente. Cuando el contralor es igualmente el director de finanzas, tiene también funciones d siguientes: obtención de capital, relaciones con inversionistas, captación de financiamiento, banca y custodias, créditos y cobranza e inversiones, básicamente

Gerente de Ventas y Mercadotecnia.-Ventas, Publicidad, propaganda, expansión o contratación del mercado, colocación de nuevos productos, etcétera.

Gerente de Producción o Superintendente. Control de almacén de materiales, de producción, mantenimiento, etcétera.

92


Las

cuatro

forman

el

Comité

de

Presupuestos, quien además puede incluir jefes de importancia como: el de personal y el de compras, en forma esporádica o complementaria. Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que pueden obtenerse con la adaptación de El presupuesto, se podrá delegar responsabilidad de la elaboración de los presupuestos parciales, en los diferentes jefes de departamento.

El Contralor tiene múltiples funciones; pero como diseñador del presupuesto, las principales son:

A. Formular el presupuesto general, así como preparar estados proforma y presupuestados.

B. Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas.

C. Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.

D. Aprobar el diseño de las formas que se utilizaran.

E. Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios. F. Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones pertenecientes, y a tiempo.

G. Informar oportunamente a sus superiores y al comité de presupuestos. H. Centrar sobre él las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales. Las funciones sobresalientes del comité son:

A. Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales. B. Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales. C. Presentar los presupuestos a autorización al gerente general y este al consejo de administración.

93


I. DURACIÓN Es importante precisar el periodo de duración del presupuesto, regularmente los presupuestos abarcan más de uno o dos ejercicios sociales (12 o 24 meses) por la imposibilidad de prever mas delante de estos lapsos; pero fraccionándolos en estimaciones mensuales, trimestrales, o semestrales.

II. MECÁNICA Una vez que se ha establecido el periodo presupuestario, la selección del personal que deberá trabajar en la elaboración del presupuesto

y el estudio

para

su

conexión con el Sistema Contable, se puede comenzar con un boletín dirigido a todos

los

componentes

de

la

organización, en el que comunique las perspectivas y los objetivos de la empresa, conteniendo un mensaje optimista y entusiasmo y buena voluntad en el personal.

III. FASES Todo estudio sistemático requiere de un orden o encauzamiento en su desarrollo, respecto al control del Sistema Presupuestal, las etapas son:

PREVISIÓN PLANEACIÓN FORMULACIÓN APROBACIÓN EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN CONTROL. EVALUACIÓN

94


a) De Previsión.- Apreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento expedito de las fases del Control Presupuestal.

b) De planeación. Todo acto debe ser planeado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razón, toda vez que resulta ser inherente; uno de los primeros pasos a dar, es elegir la personas (Director o Comité, generalmente existen ambos) que se harán cargo de todo el sistema presupuestario, desde su planeación.

c) De Formulación.-Esta fase integra la elaboración de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analítica de cada departamento del organismo del organismo, y la realización de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que están sujetos a ajustes; pero con la visión completa, general del presupuesto.

d) De Aprobación.-Es la Dirección General o Gerencia de la entidad, después del comité, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante del paso anterior; simultáneamente son verificados por los jefes

de departamento, y otros

funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo.

e) De Ejecución y Coordinación.-El trabajo de llevar a efecto los presupuestos es de todo el personal , desde los obreros , bajo las ordenes de su jefe, hasta los funcionarios de lamas alta jerarquía; por lo que es necesario formular manuales específicos de labores coordinadas de procedimientos y de método.

f) De control.-Corresponde

a la

serie de

funciones encaminadas a la observancia

y la

vigilancia del ejercicio del presupuesto. El objetivo de controlar el desarrollo del presupuesto, es localizar actitudes perjudiciales en el momento en que

aparecen,

para

evitar

que

ocasionen

momentos críticos o de mayor importancia negativa.

95


El control del presupuesto de hace, básicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrado lo realizado, y por comparación, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones.

Analizar y estudiar de las variaciones o desviaciones, de tal forma, que den a lo siguiente:

a) Localizar el área del problema b) Celebrar pláticas con el concurso de los supervisores y los funcionarios de dicha área.

c) Analizar la situación del trabajo, la secuencia, la coordinación de actividades, y la efectividad de la supervisión.

d) Observar directamente el trabajo del departamento afectado. e) Entablar pláticas con el funcionario en línea. f) Nombrar personal para el estudio del problema específico, y llevar acabo practicas especiales de auditoría interna

g) Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado como quienes estudian directamente el problema

h) Investigado y delimitar el problema y sus causas, emitir un informe en el que se mencionen estas, y la forma en que se obtuvieron

i) De Evaluación Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluación mediante la comparación, el análisis, la revisión y la interpretación de ellos, para formular un juicio y determinar si se está procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones necesarias.

MANUAL El manual de control presupuestal, tiene muchas similitudes con los manuales a los instructivos de contabilidad, organización, etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita las políticas, las operaciones, etc., de la empresa, así como definir responsabilidades y limites de autoridad de las personas que intervendrán en el control presupuestal. Dicho manual debe contener en forma detallada:

96


a) Las bases, los propósitos y los funcionamientos del sistema de presupuestos, así como la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento.

b) El periodo que abarcara el presupuesto. c) La organización necesaria para su administración. d) Los procedimientos para formular los presupuestos. e) El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, así como el establecimiento de los informes del presupuesto.

f)

Graficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a elaborar.

g) Obligaciones del director de presupuesto y relaciones con los diferentes ejecutivos.

h) Procedimientos a seguir para la elaboración y la revisión de las estimaciones.

i)

Procedimiento a seguir para la elaboración.

j)

Obligaciones de todos y cada uno.

La elaboración de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de él se entera al personal de los propósitos y los resultados que se esperan obtener, define las autoridades y funciones, delimita responsabilidades de las personas que formularan y ejecutaran los presupuestos, se logran una uniformidad en el manejo del mismo, y facilita la supervisión.

Un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con o sin el manual, sobre todo en aquellas empresas pequeñas las ventajas de controlar con un manual del presupuesto, compensa el trabajo que se re quiere para elaborarlo,

principalmente

en

las

grandes

compañías en donde se tiene diversas unidades de bajo una propiedad común. En estos casos, el manual se hace indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones

97


SECUENCIA SINTÉTICA DE ACTIVIDADES

INICIO DEL ESTUDIO DEL CONTROL PRESUPUESTAL

6

1

El Comité de Presupuestos presenta a la dirección general para su aprobación o rechazarlo

Juntas Preliminares como función Educativa y Consolidación de Equipo de Trabajo 7 2

El Director de los presupuestos elabora el manual y formularios los distribuye

Integración del comité de Presupuestos y Elección del Director o Coordinador 8 3

El Gerente General recibe del Consejo de Administración los planes, políticas, objetivos y fines para el próximo periodo presupuestal

Los Encargados divisionales se reúnen con sus subordinados y precisan las metas

9 Contraloría efectúa y reparte la estadística de costo por departamentos

4

El Comité de Presupuestos evalúa los planes, políticas, objetivos y fines en concordancia con los diversos intereses divisionales anteriores

5

1 Cada jefe de departamento hace su presupuesto tentativo con base en los planes, políticas, objetivos, fines, manual y formularios

1

El comité de presupuestos formula el plan general a realizar, precisando las bases adoptadas para el mismo

6

Cada Gerente Divisional recibe y revisa los presupuestos de su área (aprobación o rechazo)

1 2

98


SECUENCIA SINTÉTICA DE ACTIVIDADES (Concluye) 1

1

1

Juntas preliminares como función educativa y consolidación de equipo de trabajo

El director del presupuesto emite y distribuye a los gerentes de división el presupuesto oficial

1

1

Integración del comité de presupuestos y elección del director o coordinador

Los gerentes de división entregan el presupuesto oficial a los jefes de departamento

1

El gerente general recibe del consejo de administración los planes, políticas, objetivos y fines para el próximo periodo

1

El comité de presupuestos evalúa los planes, políticas, objetivos y fines en concordancia con los diversos intereses divisionales anteriores

Se Inicia El Ejercicio Del Control Presupuestal 2

Múltiples aspectos de comparación, control, evaluación, decisiones y aplicación de medidas correctivas en el caso de variaciones o desviaciones de importancia

1

ACCIÓN El comité de presupuestos formula el plan general a realizar, precisando las bases adoptadas para el mismo 1

El comité de presupuestos formula el plan general a realizar, precisando las bases adoptadas para el mismo

1

99


Flujo

TEMA 2

de

Caja Competencia: Reconocer la importancia del uso de flujo de caja al generar resultados netos de ingreso de dinero.

10 0


Tema 02: Flujo de Caja Un flujo de caja es la presentación sobre un cuadro, en cifras, para diversos períodos hacia el futuro, y para diversos ítems o factores, de cuando va a entrar o salir, físicamente, dinero. El objetivo fundamental del flujo de caja es apreciar, por período, el resultado neto de Ingresos de dinero menos giros de dinero, es decir, en qué período va a sobrar o a faltar dinero, y cuánto, a fin de tomar decisiones, sobre qué se hace: O invertir el dinero cuando sobra, es decir, cuando hay excedente de caja, o conseguir el

dinero

que se necesita para operar, bien con socios o con

financiadores.

El cuadro FLUJO DE CAJA tiene tantas columnas como periodos (años, meses o semanas) para los que se vayan a establecer los Ingresos y Egresos de dinero, y tantas filas como Ítems o factores cuyos ingresos o egresos se vayan a proyectar.

Las cifras contenidas en el “FLUJO DE CAJA “son resultado del cálculo detallado que de ellas se ha hecho en otros cuadros. EL FLUJO DE CAJA SOLO CONTIENE MOVIMIENTOS DE DINERO (entrada o salida) EN EFECTIVO REGISTRADOS EN EL PERIODO EN QUE SE PREVEA QUE OCURRAN FÍSICAMENTE. Es decir, si existe un COSTO, que no se gira, como la “Depreciación”, no se incluye en él. Causación y movimiento físico de dinero En una empresa un ingreso por una venta o un gasto de materia prima o de personal, se “causa” o registra contablemente en los Estados de resultados para calcular la utilidad de la empresa, (Ingresos menos costos) cuándo se realiza el compromiso de pago.

10 1


Es decir El ingreso por ventas se registra en el Estado de resultados, o se “causa” en el período en el cual el vendedor

hace la venta o “emite” la factura, aunque la

venta haya sido hecha a crédito y por ello el dinero se vaya a recibir más tarde. ( 30, 60 o más días más tarde). El gasto, por ejemplo por compra de papelería para la oficina, se registra en el estado de resultados o se “causa” en el periodo en que la empresa ordena dicha compra y recibe los insumos y la factura del proveedor, no importa que éste le haya dado plazo para pagarla. (30, 60 o más días más tarde).

Por lo contrario, en el FLUJO DE CAJA, que es diferente del ESTADO DE RESULTADOS, se anota el valor de la venta en el periodo en que efectivamente el vendedor espera recibir físicamente el pago en dinero. Igualmente se anota en el FLUJO DE CAJA el valor de la compra o gasto, en el periodo en el cual la empresa planea hacer físicamente el pago a su proveedor

El cuadro FLUJO DE CAJA se construye organizando: En columnas, los periodos de tiempo (semanas, meses o años ) para los que se quiere apreciar el movimiento de dinero y el resultado de éste. En filas, los tipos de personas, empresas o Instituciones con las que la empresa realiza operaciones que involucran movimiento de dinero. ( Son los 9 relacionados atrás) Cada tipo de Persona o Empresa corresponde a un tipo de actividad y en ella se pueden generar ingresos y egresos físicos de dinero, y hay que establecer qué saldo queda, que puede ser a favor o en contra. La estructura general del cuadro FLUJO DE CAJA, que se encuentra a continuación, debe mostrar los INGRESOS de dinero, los “EGRESOS” de dinero, y el SALDO, por período y acumulado.

10 2


Cuadro No. 1 Estructura General del Flujo de Caja proyectado

Periodo

1

INGRESOS

12.000.000

20.000.000 30.000.000 12.000.000 45.000.000 20.000.000

EGRESOS

40.000.000

16.000.000 20.000.000 15.000.000 22.000.000 17.000.000

SALDO

-28.000.000

4.000.000

2

3

10.000.000

4

5

6

-3.000.000

23.000.000

3.000.000

SALDO ACUM -28.000.000 -24.000.000 -14.000.000 -17.000.000

6.000.000

9.000.000

Ese cuadro es posible, y conveniente, ampliarlo o discriminarlo para mostrar los INGRESOS y EGRESOS así como el SALDO o RESULTADO que se genera por la actividad con cada tipo de Institución o Empresa de los mencionados en la página anterior, cuánto va quedando o el SALDO, positivo o negativo, después de la operación con cada uno, por período, y el acumulado en el tiempo.

Las actividades desarrolladas con los cuatro primeros tipos de Empresas o personas mencionadas en la página anterior,

se

agrupan

como

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN.

El cuadro incluido a continuación muestra el FLUJO DE CAJA, ampliado o discriminado, por periodo y acumulado, hasta antes de haber realizado operaciones con OFERENTES DE DINERO.

10 3


Cuadro No. 2 Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades

1

Actividades de ventas

2

Actividades de producción y/u operaciones

3

Actividades de apoyo administrativo

Ingresos Egresos Saldo Ingresos Egresos Saldo Ingresos Egresos Saldo

SALDO/RESULTADO DE OPERACIÓN 4 Adquisición de Activos Egreso SALDO/RESULTADO Ingreso 5 Operaciones con el Estado Egreso Saldo SALDO/RESULTADO Ingreso 6 Operaciones con socios Egreso Saldo SALDO/RESULTADO SALDO/RESULTADO ACUMULADO

1 80.000.000 15.000.000 65.000.000 0 25.000.000 -25.000.000 0 15.000.000 -15.000.000 25.000.000 150.000.000 -125.000.000 0 6.000.000 -6.000.000 -131.000.000 50.000.000 0 50.000.000 -81.000.000 -81.000.000

10 4

2 105.000.000 20.000.000 85.000.000 0 30.000.000 -30.000.000 0 15.000.000 -15.000.000 40.000.000 0 40.000.000 0 12.000.000 -12.000.000 28.000.000 0 0 0 28.000.000 -53.000.000

3 140.000.000 26.000.000 114.000.000 0 40.000.000 -40.000.000 0 18.000.000 -18.000.000 56.000.000 0 56.000.000 0 16.800.000 -16.800.000 39.200.000 0 0 0 39.200.000 -13.800.000

4 125.000.000 24.000.000 101.000.000 0 36.000.000 -36.000.000 0 16.000.000 -16.000.000 49.000.000 0 49.000.000 0 14.000.000 -14.000.000 35.000.000 0 0 0 35.000.000 21.200.000


De él se observa que el resultado de los ingresos por ventas menos los egresos de ventas, operación y apoyo administrativo, es positivo para todos los periodos ( $ 25.0, $ 40.0, $ 56.0 y $ 49.0 millones ) En el primer periodo se adquieren activos por los que se giran $ 150.0 millones, lo que hace que el resultado del movimiento de dinero en ese periodo sea deficitario en $ 125.0 millones. En los demás períodos el saldo sigue siendo el mismo ($ 40.0, $ 56.0 y $ 49.0 millones) pues durante ellos no se gira nada por compra de activos.

Después de pagar la operación, comprar los activos y pagar impuestos, queda un saldo de dinero así, por periodo : - $ 131.000, $ 28.0, $ 39.2 y $ 35.0 millones Los socios resuelven aportar $ 50.0 millones como capital al negocio. Eso hace que el resultado negativo del primer periodo se reduzca a $ 81.0 millones. ($ 131.0 - $ 50.0 millones). El resultado de cada uno de los siguientes periodos sigue siendo el mismo porque los socios no vuelven a aportar dinero.

En resumen, el saldo al final de cada periodo, teniendo en cuenta el que se traía del periodo anterior, es

Periodo 1

- $ 81.0 millones

Periodo 2

- $ 53.0 millones

Periodo 3

- $ 13.8 millones

Periodo 4

$ 21.0 millones

La Solicitud de Crédito a los Oferentes Con la información que da el Flujo de caja proyectado sobre cuánto dinero y cuándo se necesita para montar y operar la empresa, después de que los socios han hecho su aporte, se acude a los otros actores del Mercado Financiero, para DEMANDAR ese dinero.

10 5


Los Bancos, las Corporaciones Financieras y las Empresas de Leasing, cuyas características se describieron en otra lectura, son los oferentes fundamentales de ese dinero al principio de la empresa. Cuando la empresa ya está en operación, se puede acudir también a las demás fuentes (OFERENTES) descrito.

Se parte entonces del último renglón mostrado del flujo de caja, que se repite acá:

Cuadro No. 3 Resultado del flujo de caja proyectado, para pedir crédito a los oferentes de éste

Periodo SALDO/RESULTADO

1 2 3 4 -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000

Estas serían las cifras que mostraría la chequera, o un libro en el que se fueran anotando consecutivamente todas las entradas y salidas de dinero, sin discriminarlas por actividad como lo hicimos en el Cuadro No. 2, si se llevara para proyectar el resultado. El Flujo de caja equivale a las hojas de la chequera o de un libro en que se anotan todos los ingresos y salidas de dinero previstas, pero en él se hace organizando las anotaciones por periodo y por tipo de actividad.

LOS CUADROS EXPLICATIVOS Corresponden a

PRESUPUESTOS para cada uno de los ítems o tipos de

instituciones, o grupos de actividades que realiza la empresa El Cuadro No 5 que se encuentra a continuación, muestra como se relacionan los PRESUPUESTOS con el FLUJO DE CAJA y más que eso, como se llega al resultado de que dinero se necesita, PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE DINERO que debe conseguir entre LOS SOCIOS O ACCIONISTAS y el CRÉDITO o dinero obtenido de los otros OFERENTES, generalmente instituciones de crédito.

Las cifras totales de esos presupuestos, son las que se llevan al FLUJO DE CAJA mostrado en el los Cuadros No. 2 y 4

10 6


Cuadro No.5 Esquema con los cuadros origen del FLUJO DE CAJA PRESUPUESTO DE EGRESOS POR ADQUISICION DE ACTIVOS FIJOS PRESUPUESTO DE ADQUISICION DE ACTIVOS FIJOS

PRESUPUESTO DE INGRESOS POR RECAUDO DE VENTAS

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

PRESUPUESTO DE VENTAS

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE M.P., INSUMOS, RECURSOS HUMANOS Y SERVICIOS DE PRODUCCION Y ADMINISTRATIVOS

PRESUPUESTO DE EGRESOS POR VENTAS

PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE DINERO

PRESUPUESTO DE PAGOS AL ESTADO

PRESUPUESTO DE INGRESOS POR APORTE DE SOCIOS

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS DE DINERO DE CRÉDITO

PRESUPUESTO DE EGRESOS POR COMPRAS DE M.P., INSUMOS, RECURSOS HUMANOS Y SERVICIOS DE PRODUCCION Y ADMINISTRATIVOS

Miremos con algún detalle cómo se hacen esos presupuestos: 1. Ingresos y egresos en Actividades de ventas Ingresos por ventas Se establece Cuánto y cuándo se piensa vender, de cada tipo de producto. Depende del PRESUPUESTO DE VENTAS, que se hace por período.

10 7


Caso Flujo de

TEMA 3

Caja Competencia: Identificar los casos de flujo de caja como la representación de las situaciones comerciales que se presentan en una empresa.

10 8


Tema 03: Caso Flujo de Caja CASO FINESSY Flujo de Caja La Señorita Carmela Escudero recibe un el pago de sus beneficios sociales y de inmediato pensó en organizar un pequeño negocio que le produzca un ingreso adicional a su pensión de jubilación. Observando el mercado, decidió dedicarse a la confección y comercialización de ropa para damas,

en

razón de que según un estudio serio de mercado existe demanda en forma permanente para esta clase de productos. En consecuencia planeó la organización de su pequeña empresa a la que denominó Finnesy

Transcurrido algunos meses la Señorita Escudero luego de arreglar el funcionamiento del negocio dándole forma legal, determinó que le hacía falta mayor apoyo financiero, por lo que decidió buscar ayuda a la Banca A&P la cual le manifestó interés en el apoyo pero que era necesario formalizar la empresa como Sociedad Anónima para facilitar su manejo e imagen.

Además se le sugiere la elaboración del Flujo de Caja de Enero-Diciembre 2013, indicando el monto de su aportación y determinar en que se iba a invertir el dinero, materia de aportaciones y lo más importante cuales eran los resultados que se esperaban para fines del 2013.

10 9


La señorita Carmela recopilo la siguiente información:

1. Las compras y ventas programadas para el año 2013 en unidades son las siguientes:

Enero

5,000

Mayo

4,000

Septiembre

3,400

Febrero

4,300

Junio

4,500

Octubre

2,000

Marzo

3,800

Julio

4,800

Noviembre

3,500

Abril

5,500

Agosto

4,700

Diciembre

4,500

2. Precio de ventas de S/15.00 la unidad 3. Precio de costos S/ 10.00 la unidad 4. Las ventas se efectuarán de la siguiente manera: 

50 % al contado



30 % cobrado en el mes siguiente al de la venta



20 % cobrado en el mes sub-siguiente al de la venta.

5. Las compras se pagarían al contado en el mismo mes de la operación.

6. Los gastos de operación fueron estimados en S/ 60,000 anuales, los que incluían los aportes y contribuciones sociales siguientes: ESSALUD, ONP y AFP. 7. Los gastos de ventas se estimaron en 5% de las ventas, distribuidos uniformemente cada mes.

8. Los gastos financieros se estimaron en S/250 mensuales y se consignarían en el Flujo de Efectivo. 9. Los impuestos locales se estimaron en S/7,500 anuales y se pagarían íntegramente en el mes de Marzo.

11 0


10. Se programó el pago de Dividendos en el mes de Agosto con carácter de adelanto por un monto total de S/ 50,000. 11. Se programo la compra de un automóvil por S/20,000 pagadero en dos armadas mensuales iguales en Marzo y Abril.

12. Pagos a cuenta de Impuesto a la Renta se programó a partir del mes de febrero por S/2,500 mensuales. 13. El saldo inicial de Caja será de S/ 32,000. 14. El déficit de caja se cubrirían con préstamos bancarios, en múltiplos de 100 y con un interés financiero del 3% mensual. A su ve z debe mantener en caja un saldo mensual no inferior a S/ 5,000.

SOLUCIÓN PRESUPUESTO DE VENTAS

CONCEPTO

Ene.

Feb.

Marz.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Ctado. 50%

37,500

32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750

30/d 30%

22,500

19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750 20,250

60/d 20%

15,000

12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,100 10,200 6,000 10,500 13,500

75,000

64,500 57,000 82,500 60,000 67,500 72,000 70,500 51,000 30,000 52,500 67,500

11 1

Sep.

Oct.

Nov.

Dic.


PRESUPUESTO DE COBRANZAS

CONCEPTO Ene.

Feb.

Ctado. 50%

32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750

37,500

30/d 30%

Marz.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Sep.

Oct.

Nov.

Dic.

22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750

60/d 20%

15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,100 10,200 6,000 10,500 37,500

54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,400 45,450 55,500 10,500

PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS

CONCEPTO Ene.

Feb.

Marz.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Sep.

Oct.

Nov.

Dic.

Pago Contado

Ene.

50,000

43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000

11 2


PERIODO ENERO A DICIEMBRE DEL 2013 FLUJO DE CAJA DETALLE

Ene.

Ingreso Saldo Inicial

32,000 10,500 11,275 8,025

Feb.

Ago.

Sep.

Oct.

20,419 32,463

41,282

5,076

21,826 36,976 32,416

Ventas

37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250

70,350

61,050 44,400 45,450 55,500

Total Ingresos

69,500 65,250 74,125 79,275 71,250 88,669 100,713 111,632 66,126 66,226 82,426 87,916

Egresos Compras Gastos de Operación Gasto de Ventas

50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 3,750 3,225 2,850 4,125 3,000 3,375 3,600

47,000 5,000 3,525

34,000 20,000 35,000 45,000 5,000 5,000 5,000 5,000 2,550 1,500 2,625 3,375

Gastos Financieros

250

250

250

Marz.

250

Abr.

250

May.

Jun.

5,100

250

Jul.

250

250

250

2,500

2,500

250

Nov.

250

Dic.

250

Impuestos Locales

7,500

Compra de Automóvil Impuesto a la Renta Adelanto Dividendos Total Egresos

10,000 10,000 2,500 2,500 2,500

59,000 53,975 66,100 76,875 50,750 56,125 59,350

2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 50,000 108,275 44,300 29,250 45,375 56,125

Caja Mínima

5,000

5,000

Total

64,000 58,975 71,100 81,875 55,750 61,125 64,350

113,275 49,300 34,250 50,375 61,125

Exceso o Déficit Préstamo 1 Préstamo 2

5,500

-1,643

2,500

5,000

6,275

5,000

3,025

5,000

5,000

5,000

-2,600 15,500 27,544 36,363 2,700

5,000

5,000

81 10,500 11,275 8,025

5,100

81

81

20,419 32,463 41,282

11 3

5,000

5,000

16,826 31,976 32,051 26,791

1,800

Interés 1 Interés 2 Saldo Final

5,000

4,500

81

81 54

81 54

81 54

5,076

21,826 36,976 32,416 31,791


11 4


Para determinar los intereses en el préstamo de los 2,700 utilizamos la siguiente fórmula:

Formula Interés Simple I= C*I*T

I= Interés

Préstamo 1  I= 2,700 *0.03*1(mes)= 81 (pago por cada

mes hasta Nov.)

C= Capital

T= Tiempo

Préstamo 2  I= 1,800 *0.03*1(mes)= 54 (pago por cada

mes hasta Nov.)

11 5


Caso

TEMA 4

Cash Flow Competencia: Desarrollar las técnicas y procedimientos del caso cash flow.

11 6


Tema 04: Caso Cash Flow

CAMINO S.A La empresa comercial Camino S.A, se dedica a la venta de refrigeradoras, cuenta con la siguiente información del mes de Noviembre 2011.

Operaciones presupuestadas noviembre 2011 1. Las ventas del mes de Octubre 2011. S/ 700,000, porcentaje de pagos a cuenta del Impuesto a la renta 2%. 2. Se espera vender en Noviembre 2011, refrigeradoras a S/ 2,200 c/u más IGV. Política de ventas 40% al contado y 60% al crédito a 30 días. 3. Inventario final de mercadería 50 refrigeradoras. 4. La compra de refrigeradoras S/ 1,650 c/u más IGV.

La política de pagos:  50% contado  50% al crédito 30 días. 5. La planilla de sueldos y comisiones bruta S/ 45,000 afiliados SNP. 6. Desembolso administrativo y de ventas S/ 23,000 más IGV. 7. La empresa utiliza el método de valuación promedio. 8. Se adquiere el 01. 11. 2011; 2 camionetas para el traslado de las refrigeradoras vendidas por S/ 140,000 más IGV., la cuota inicial 20% la diferencia financiada en 15 letras. El día que se compra entra en funcionamiento.

Se le pide: 1. Elabore el Cash Flow de Noviembre 20112. Elabore el Estado de Ganancias y Pérdidas de Noviembre 2013.

11 7


SOLUCIÓN 1.- Presupuesto de ventas MES

Noviembre (250*2,200)

Valor de

I.G.V.

venta 550,000

99,000

Precio de

Contado

Crédito

venta

40%

30 d-60%

649,000

259,600

389,400

2.- Determinación del costo de ventas CONCEPTO

KADEX PROMEDIO

TOTAL

Inventario inicial

200 X 1,575

315,000

(+) Compras

100 X 1,650

165,000

(-) Inventario final

50 X 1,600

-80,000

Costo de ventas

250 X 1,600

400,000

MÉTODO DE VALUACIÓN PROMEDIO Anexo I Cálculo de las unidades compradas Detalle

Unidades

Unidades Vendidas

250 und

(+) I.F. Mercaderías

50

Sub-Total

300

(-) I.I. Final

200

Compras

100

II = Inventario Inicial. CF = Inventario Final.

11 8


3.- Presupuesto de compras Valor de Mes

I.G.V.

compra

Precio

Contado

Crédito

compra

50%

30d-50%

Noviembre (100*1,650)

165,000

29,700

194,700

97,350

97,350

4.- Determinación del neto a pagar: Planilla de remuneraciones Mes de pago

Sueldos y comisiones

Retención S.N.P. 13%

Noviembre

45,000

5,850

APORTACIONES Neto a pagar Essalud 9% I.E.S. 2% 39,150

4,050

Total aportaciones

900

4,950

5.- Determinación del neto a pagar: Planilla de Remuneraciones Mes de pago

Base valor venta

Noviembre

700,000

2%

14,000

Octubre

Diciembre

550,000

2%

11,000

Noviembre

TOTAL

% de pago a cuenta

Impuesto a la renta

1,250,000

Período

25,000

6.- Compra de camioneta Fecha

Concepto

Nov. 01, 11

Camioneta

Cantidad 2

Precio unitario 140,000

Valor de I.G.V. compra 280,000

50,400

Precio compra

de

330,400

7.- Financiamiento Mes

Concepto

Noviembre Camioneta

Contado Inicial 20% 66,080

Crédito 15 Letras 17,621 c/u

11 9


8.- Cuadro de Depreciación %

CONCEPTO VALOR

Mes de

Monto de la

Depreciación Depreciación Depreciación

Inmueble

700,000

3%

1m

21,000

(700,000*3%)/12

Mueble

50,000

10%

1m

5,000

(50,000*10%)/12

Equ.Compto

17,500

25%

1m

4,375

(17,500*25%)/12

Camioneta

280,000

20%

1m

56,000

(280,000*20%)/12

TOTAL

1,047,500

86,375

9.- Liquidación del I.G.V. por Pagar CONCEPTO

VALOR

Diciembre

Crédito Fiscal

99,000

I.G.V. A PAGAR Período

84,240

14,760

Noviembre

(29,700+50,400+4,140)

10.- Liquidación del I.G.V. por Pagar MES

CONCEPTO

VALOR COMPRA

I.G.V.

PRECIO DE COMPRA

Dsmb.Adm NOVIEMBRE Vtas

23,000

4,140

27,140

12 0


11.- Resumen de los Impuestos, Tributos y Contribuciones a Pagar MES

DE

PAGO

Impuestos, Tributos y Contribuciones

Total Impuesto Período

Renta

I.G.V.

ESSALUD

I.E.S.

Noviembre

14,000

Diciembre

11,000

14,760 4,050

900

TOTALES

25,000

14,760 4,050

900

S.N.P.

s a Pagar 14,000

Octubre

5,850

36,560

Noviembre

5,850

50,560

12.- Presupuesto de Ingresos: (Cobros) CONCEPTO

Noviembre

TOTAL

72,000

72,000

VENTA CONTADO NOVIEMBRE

259,600

259,600

TOTAL

331,600

331,600

VENTA CRÉDITO OCT. 25 d.

13.- Presupuesto de Egresos (Pagos) CONCEPTO

Noviembre

Compras Crédito Octubre 30 d.

TOTAL

100,000

100,000

Compras Contado Noviembre Sueldo y Comisiones

97,350 39,150

97,350 39,150

Compra de Camioneta (Inicial) Pago a Cta. Imp. A la Renta Octubre Desembolsos Administrativos y Ventas

66,080 14,000 27,140

66,080 14,000 27,140

343,720

343,720

14.- CASH FLOW A Noviembre 2011 CONCEPTO Saldo Inicial Ingresos Disponible Egresos Exceso (Déficit) FINANCIAMIENTO PRÉSTAMO AMORTIZACIÓN EFECTO SALDO FINAL

Noviembre

TOTAL

40,000 331,600 371,600 343,720 27,880

40,000 331,600 371,600 343,720 27,880

27,880

27,880

12 1


2.- ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS NOVIEMBRE 2013

CONCEPTO

Noviembre

Ventas

550,000

Costo de Ventas

-400,000

Utilidad Bruta

150,000

Gastos Operativos Administración y Ventas

23,000

Depreciación

86,375

Sueldos

45,000

Aportaciones Perdidas

4,950 -9,325

12 2





FACTOR DASH FLOWE C http://www.eumed.net/tesis/2010/aim/FACTOR%20DE%20CASH%20FLOW.htm



EL CONTROL PRESUPUESTARIO http://www.eumed.net/libros/2006a/prd/7c.htm

Actividades y Ejercicios 1. Ingresa al link “Presupuesto de Caja” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. La empresa General Flores S.A., le presenta la siguiente información:

General Flores S.A. Balance General al 31.12.12 Activo Activo Corriente Caja y Banco Cuenta por Cobrar Comerciales

Inventarios

Total Activo Corriente Activo No Corriente Inmueble Maquinaria y Equipo

Total Activo

Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente

S/

800

Cuentas por Pagar Comerciales

800

500

Tributos por pagar

500

Total pasivo Corriente

1,300

Préstamos

1,500

Total Pasivo Patrimonio Neto

2,800

Capital Social

1,500

Total Patrimonio Neto

1,500

Total Pasivo y Patrimonio Neto

4,300

S/

1,000

2,000

4,300

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Información adicional: 

Las ventas que se cobran a los 30 días, serán de S/600,000 mensuales de enero a julio y de S/700,000 de agosto a diciembre.



En enero se han de cobrar las ventas de diciembre del año anterior S/500,000 incluidas en el balance inicial.



Las compras a proveedores, que se pagan a los 60 días serán de S/450,000 todos los meses.



En enero y febrero, se han de pagar S/300,000 y S/500,000, respectivamente, correspondiente a copras del año anterior.



Mensualmente se pagarán al contado S/150,000 de gastos varios.



En abril, se habrá de pagar la deuda existente de tributos por pagar de S/500,000.



En junio, se habrá de devolver al banco el préstamo de S/1{500,000 incluido en el balance general.

Elabore el Presupuesto de Caja Enero-Diciembre 2013.

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Autoevaluaciones 1)

El Contralor tiene múltiples funciones; pero como diseñador del presupuesto, la principal es: a. Formular el presupuesto general, así como preparar estados proforma y presupuestados. b. Analizar y ejecutar las variaciones o desviaciones y no investigar sus causas. c. Coordinar y supervisar los programas parciales. d. Aprobar la idea de las formas que varían. e. Elaborar obras o proyectos claros, precisos, y suficientemente amplios.

2) ¿Qué es la previsión? a. Depreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento expedito de las fases del control presupuestal. b. Apreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento expedito de las fases del control presupuestal. c. Depreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento expedito de las fases del control de producción. Depreciar y tener todo lo necesario para el cumplimiento expedito de las fases de la supervisión presupuestal. d. Ejecutar anticipadamente

para el cumplimiento expedito de las fases del

control presupuestal.

3)

¿Qué es la planeación? a. Todo acto debe ser coordinado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razón. b. Todo acto debe ser ejecutado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razón. c. Todo acto debe ser previsto, y en el caso de los presupuestos, con mayor razón. d. Todo acto debe ser administrado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razón. e. Todo acto debe ser planeado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razón.

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4)

¿Qué es la formulación de un presupuesto? a. Es la elaboración de los presupuestos parciales, que se hacen considerando los costos de cada departamento están sujetos a ajustes; pero con la visión completa. b. Esta fase integra la elaboración de los presupuestos anuales, que se hacen en forma parcial de cada departamento están sujetos a ajustes; pero con la visión completa, general del presupuesto. c. Esta fase integra la elaboración de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analítica de cada departamento están sujetos a ajustes; pero con la visión completa, general del presupuesto. d. Es la integración de los presupuestos parciales, que se hacen en forma automática de cada departamento están sujetos a ajustes del presupuesto operativo. e. Integra los presupuestos operativos, administrativos, que se hacen en forma analítica de cada departamento están sujetos a ajustes; pero con la visión completa, general del flujo de caja.

5)

¿Qué el flujo de caja? a. Un flujo de caja es la presentación sobre un cuadro, en cifras, para diversos períodos hacia el futuro, y para diversos ítems o factores, de cuando va a entrar o salir, físicamente, dinero. b. Un flujo de caja es la presentación sobre un costo, en cifras, para diversos períodos hacia el futuro, y para diversos ítems o factores, de cuando va a entrar o salir, físicamente, materiales. c. Un flujo de caja es la presentación sobre estadísticas y en cifras, para un período hacia el futuro, y para diversos ítems o factores, de cuando va a entrar o salir, físicamente, la producción. d. Un flujo de caja es la presentación sobre un cuadro, para diversos períodos al presente, y para diversos ítems o factores, de cuando va a entrar o salir, físicamente, activos. e. Un flujo de caja es la presentación sobre un cuadro, en cifras, para diversos períodos hacia el interior de la empresa, de cuando va a entrar o salir, físicamente, pasivos.

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6) Cuando la empresa ya está en operación ¿quiénes son los principales oferentes del dinero? a. Las mutuales, las corporaciones financieras y las empresas de leasing. b. Los bancos, las cooperativas financieras y las empresas de leasing. c. Los bancos, las corporaciones financieras y las empresas. d. Los bancos, las corporaciones financieras y las empresas de leasing. e. Los bancos del estado, las corporaciones financieras mundiales y la bolsa. 7)

Cuando la empresa ya está en operación, ¿se puede acudir también a las demás fuentes? a. Oferentes. b. Corporaciones. c. Caja. d. Ingresos. e. Egresos.

8)

El flujo de caja equivale a las _______________o de un libro en que se anotan todos los ingresos y salidas de dinero previstas. a. Libro diario. b. Hojas de cálculo. c. Hojas de anotaciones. d. Hojas de la chequera. e. Hojas de libro.

9)

Dicho manual debe contener en forma detallada: a. b. c. d.

El periodo que abarcara es de 3 meses el presupuesto. La producción necesaria para su administración. Los procedimientos para formular los inventarios. El instructivo para el manejo de las cuentas necesarias para su control, así como el establecimiento de los informes contables. e. Las bases, los propósitos y los funcionamientos del sistema de presupuestos, así como la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento. 10) Corresponden a presupuestos para cada uno de los ítems o tipos de instituciones, o grupos de actividades que realiza la empresa. a. b. c. d. e.

Los cuadros explicativos. Flujo de caja. Oferentes. Presupuestos de ventas. Actividades de operaciones.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE III:

El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación sistemática del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo. Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de las actividades de los diversos departamentos de la Organización, por medio de la estructuración de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la comisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro de los objetivos deseados.

El flujo de caja es la presentación sobre un cuadro, en cifras, para diversos períodos hacia el futuro, y para diversos ítems o factores, de cuando va a entrar o salir, físicamente, dinero. El objetivo fundamental del flujo de caja es apreciar, por período, el resultado neto de Ingresos de dinero menos giros de dinero, es decir, en qué período va a sobrar o a faltar dinero, y cuánto, a fin de tomar decisiones. El flujo de caja solo contiene movimientos de dinero (entrada o salida) en efectivo registrado en el periodo en que se prevea que ocurran físicamente.

Al realizar el flujo de caja, es necesario, incorporar a la información obtenida anteriormente, datos adicionales relacionados principalmente, con los efectos tributarios de la depreciación, de la amortización del activo normal, valor residual, utilidades y pérdidas. El proyecto del flujo de caja constituye uno de los elementos más importantes del estudio de un proyecto, debido a los resultados obtenidos en el flujo de caja se evaluará la realización del proyecto. La información básica para la construcción de un flujo de caja proviene de los estudios de mercado, técnicos, organizacional y como también de los cálculos de los beneficios.

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El flujo de caja de cualquier proyecto se compone de cuatro elementos básicos: Egresos iniciales de fondos: Corresponden al total de la inversión total requerida para la puesta en marcha del proyecto. Los ingresos y egresos de operación: Constituyen todos los flujos de entradas y salidas reales de caja. El momento en que ocurren los ingresos y egresos. El valor de desecho o salvamento del proyecto: Al evaluar la inversión normalmente la proyección se hace para un período de tiempo inferior a la vida útil del proyecto.

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente Unidad, tienen por finalidad que el estudiante analice el presupuesto de caja o pronostico de caja, este permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo ya que el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficits, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.

b) Competencia Conoce y analiza las ventajas de aplicar un presupuesto de caja en el ámbito económico financiero.

c) Capacidades 1. Reconoce y explica los sistemas y métodos del presupuesto efectivo según su naturaleza de operación de la empresa. 2. Identifica la importancia del uso de un sistema de presupuesto económico financiero para aplicarlos dentro de la empresa. 3. Analiza y explica las herramientas del desarrollo de un Presupuesto de Caja aplicado a una gestión. 4. Conoce el desarrollo de un análisis económico financiero que intervienen en una gestión empresarial.

d) Actitudes  Objetividad en el estudio de la presentación.  Valora las ventajas de contar con este sistema de presupuesto.  Cumple oportunamente con los trabajos y tareas en el tiempo establecido.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 04: Presupuesto de Caja, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Presupuesto Efectivo. TEMA 02: Presupuesto Económico - Financiero. TEMA 03: Caso Presupuesto de Caja. TEMA 04: Caso Presupuesto Económico - Financiero.

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Presupuesto Efectivo

TEMA 1

Competencia: Reconocer y explicar los sistemas y métodos del presupuesto efectivo según su naturaleza de operación de la empresa.

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Tema 01: Presupuesto Efectivo PRESUPUESTO DE EFECTIVO El presupuesto de efectivo es un informe de las entradas y salidas de efectivo planeadas de la empresa

que

se

utiliza

para

calcular

sus

requerimientos de efectivo a corto plazo, con particular atención a la planeación en vista de excedentes y faltantes de efectivo. Una empresa que espera un excedente de efectivo puede planear inversiones a corto plazo, en tanto que una empresa que espera faltantes de efectivo debe disponer del financiamiento a corto plazo.

La información necesaria para el proceso de planeación financiera a corto plazo es él pronostico de ventas, este pronóstico es la predicción de las ventas de la empresa correspondiente a un periodo especifico, que proporciona el departamento de mercadotecnia al gerente financiero. Con base en este pronóstico, el gerente financiero calcula los flujos de efectivo mensuales que resultan de las ventas proyectadas y de la disposición de fondos relacionada con la producción, el inventario y las ventas.

Tipos de Pronósticos Los pronósticos de ventas se deben basar en un análisis de los datos externos o internos o en una combinación de ambos.

Pronósticos externos: Se basa en la relación que existe entre las ventas de la empresa y ciertos indicadores económicos externos importantes como el PIB entre otros.

Pronósticos internos: Se basan en una acumulación de pronósticos de ventas obtenidos de los propios canales de ventas de la empresa.

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Pronósticos combinados: Por lo general, las empresas utilizan una combinación de datos sobre pronósticos externos e internos para realizar el pronóstico de ventas final. Datos internos proporcionan una idea de las expectativas de ventas y los datos externos ofrecen un medio para ajustar estas expectativas de acuerdo con los factores económicos generales.

Componentes del presupuesto de efectivo Ingreso de efectivo: Son todas las entradas de efectivo de una empresa que ocurren en un periodo financiero determinado.

Desembolso de efectivo: Son todos los gastos de efectivo que realiza la empresa durante un periodo financiero específico, los más comunes son: 1. Compras en efectivo. 2. Liquidación de cuentas por pagar. 3. Pagos de renta. 4. Sueldos y salarios. 5. Pagos de impuestos. 6. disposiciones de fondos para activos fijos. 7. Pagos de intereses. 8. Pagos de dividendos en efectivo. 9. Pagos del principal. 10. Recompras o retiros de acciones.

Flujo de efectivo neto: Es la diferencia matemática entre los ingresos de efectivo de la empresa y sus desembolsos de efectivo en cada periodo.

Efectivo Final: Es la suma inicial de la empresa y su flujo de efectivo neto del periodo. Financiamiento total requerido: Es la cantidad de fondos que requiere la empresa si el efectivo final del periodo es menor que el saldo de efectivo mínimo

deseado;

comúnmente,

está

representada

por

documentos por pagar.

Saldo de efectivo excedente: Es la cantidad disponible que tiene la empresa para invertir si el efectivo final del periodo es mayor que el saldo de efectivo mínimo deseado.

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EL PRESUPUESTO Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS PLANEACIÓN

Conocer el camino a seguir, Interrelacionar actividades, Establecer Objetivos y dar una adecuada organización

CONTROL

Verificar si los propósitos, planes y programas cumplen y buscar correctivos en las variaciones

PRESUPUESTO

Estructurar técnicamente funciones y actividades de recursos humanos y materiales en pro de la eficiencia y productividad

ORGANIZACIÓ N

Buscar equilibrio Guiar las acciones de entre las diferentes los subordinados según secciones y los planes departamentos de la empresa

DIRECCIÓN

COORDINACIÓN

LA GERENCIA Y EL PRESUPUESTO

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Procedimiento para enfrentar la incertidumbre del presupuesto de efectivo Además de cuidar la preparación de los pronósticos de ventas y de otros cálculos incluidos en el presupuesto de efectivo, existen formas de enfrentar la incertidumbre del presupuesto de efectivo. Una consiste en preparar varios presupuestos de efectivo: uno basado en un pronóstico pesimista, otro basado en el pronóstico más probable y otro basado en un pronóstico optimista. A partir de esta gama de flujos de efectivo, el gerente de finanzas es capaz de determinar la cantidad de financiamiento necesario para afrontar la situación más adversa.

El uso de varios presupuestos de efectivo, cada uno basado en suposiciones distintas, también debe proporcionar al gerente

de

finanzas una idea del riesgo de las alternativas, de tal manera que pueda tomar decisiones financieras a corto plazo más inteligentes. Este análisis de sensibilidad se utiliza a menudo para examinar los flujos de efectivo en diversas circunstancias posibles. Las computadoras y las hojas de cálculo electrónicas se usan con frecuencia para simplificar el análisis de sensibilidad.

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Cuentas por Cobrar Selección de Crédito Las cuentas por cobrar representan la concesión de crédito de la empresa a sus clientes. La concesión de crédito a los clientes es un costo por hacer negocios. Al mantener su dinero inmóvil en cuentas por cobrar, la empresa pierde el valor del dinero en el tiempo y corre el riesgo del incumplimiento por parte de los clientes. A cambio de incurrir en estos costos, la empresa puede ser competitiva, atraer y conservar clientes y además mantener y mejorar las ventas y las utilidades. Por lo general, el gerente financiero controla las cuentas por cobrar mediante el mantenimiento y la administración de la política de crédito, que incluye la determinación de la selección, las normas y las condiciones de crédito, y la política de cobro. Los análisis de créditos usan frecuentemente 5 factores de crédito para centrar su análisis en los aspectos principales de la solvencia del crédito del solicitante, estos son:

Reputación: Consta del historial de pagos anteriores así como cualquier juicio legal o pendiente, se utilizan para evaluar su reputación.

Capacidad: Es la posibilidad que tiene el solicitante para rembolsar el crédito requerido.

Capital: La solidez financiera del solicitante que se refleja por su posición de propietario.

Garantía colateral: La cantidad de activos que el solicitante tiene disponible para asegurar el crédito.

Condiciones: El ambiente de negocios y económico actual, así como cualquier circunstancia peculiar que afecte a alguna de las partes de la transacción de crédito.

Obtención de información de crédito Cuando un cliente desea que una empresa le otorgue condiciones de crédito, el departamento de crédito comienza el proceso de evaluación pidiendo al solicitante que llene varias formas que requieren información y referencias de crédito y financieras. A partir de la solicitud, la empresa obtiene datos adicionales sobre otras fuentes.

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Si concedió un crédito anterior al mismo solicitante, la empresa contara con su propia información sobre el historial de pago de este. Las principales fuentes externas de información de crédito son las siguientes:

Estados Financieros: Con esto la empresa analiza las condiciones de liquidez, actividad, deuda y rentabilidad de la empresa solicitante.

Dun & Bradstreet: Es la agencia de información mercantil más importante, y provee a sus subscriptores la evaluación de crédito y la capacidad financiera general de millones de empresas.

Oficinas de intercambio de información de crédito: Es una red de oficinas de créditos que intercambian información sustentada en hechos y no en análisis. Una vez obtenida toda la información necesaria se procede a realizar un análisis de crédito con el fin de establecer una línea de crédito para el cliente que no es más que la cantidad máxima de crédito que el cliente puede adeudar a la empresa vendedora en cualquier momento.

Política de Cobro La política de cobro de la empresa consiste en su procedimiento para recuperar las cuentas por cobrar, cuando estas se vencen. La eficiencia de esta política se evalúa, en parte, observando el nivel de gastos por deudas de cobro deudoso. Este nivel depende no solo de la política de cobro, sino también de la política de crédito de la empresa. Si uno supone que el nivel de deudas de cobro deudoso, atribuible a la política de crédito, es relativamente constante, se espera que el aumento de los gastos de cobranza reduzcan las deudas de cobro deudoso. Entre los procedimientos que se utilizan con mayor frecuencia para evaluar las políticas de crédito y cobro está la razón del periodo promedio de cobro y la antigüedad de las cuentas por cobrar.

Antigüedad de las cuentas por cobrar: Es una técnica que indica la proporción del saldo de las cuentas por cobrar que ha estado pendiente durante un periodo de tiempo específico. Esta técnica requiere que las cuentas por cobrar de la empresa se dividan en grupos basados en el momento de su origen. Esta división se realiza en periodos de un mes, retrocediendo tres o cuatro meses.

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Control de Inventarios Muchos de los problemas de cumplimiento de fechas pactadas que existen en los sistemas industriales, comerciales y de servicios tienen su causa en pobres decisiones de administración de materiales.

Control de Inventarios: Es el conjunto de actividades y técnicas utilizadas para mantener la cantidad de artículos (materiales, materias primas, producto en proceso y producto terminado) en el nivel deseado tal que ni el costo ni la probabilidad de faltante sean de una magnitud significativa.

Objetivos Financieros:  Mantener una inversión compatible con el capital disponible  Reducir el inventario para reducir el capital inmovilizado.  Obtener materiales de bajo costo sin sacrificar la calidad requerida por los procesos o clientes.  Minimizar el capital invertido maximizando la cantidad a comprar

Objetivos de Operación:  Reducir los costos de producción con una utilización efectiva de los materiales.  Disminuir pérdidas de materiales debido al deterioro.  No provocar faltantes que paralicen las líneas de producción.  Promover la organización efectiva del almacén.  Promover la efectividad del manejo de materiales.

Objetivos de la Productividad:  Hacer un uso eficiente y efectivo de los materiales en el proceso.  Minimizar la cantidad de materiales a ser usado en el proceso.  Minimizar el desperdicio y el reproceso.  Maximizar el rendimiento (salida / entrada)

Objetivos de Seguridad y Control:  Proteger los materiales contra daños.  Registrar la entrada y salida de materiales al almacén.  Eliminar los accidentes debido a malos procedimientos de apilamiento.  Registrar y controlar el uso de herramientas e instrumentación de proceso.  Evitar robos implementando sistemas de seguridad.

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Tipos de Inventario Los tres tipos básicos de inventarios son:

El Inventario de Materias Primas: Está integrado por artículos que adquiere la empresa (generalmente materiales básicos para producir) para usarlo en la manufactura de un producto terminado. Si la empresa fabrica productos complejos que cuentan con muchas piezas, su inventario de materias primas podría consistir en artículos manufacturados adquiridos de otra empresa o de otra división de la misma empresa.

El Inventario de Producción en Proceso: Esta conformado por todos los artículos que se encuentran en producción en ese momento. Por lo general, estos artículos son productos parcialmente terminados, que se encuentran en alguna etapa intermedia de fabricación.

Inventario de Productos Terminados: Consiste en artículos producidos pero que aun no se han vendido. El inventario es una inversión en el sentido de que requiere

que la empresa mantenga inmóvil su

dinero, renunciando en ese momento a ciertas oportunidades de obtener ganancias. En general, cuanto más grandes sean los inventarios de una empresa, mayor será la inversión y el costo requerido. Al evaluar los cambios planeados en los niveles de inventario, el gerente de finanzas debe tomar en cuenta dichos cambios desde un punto de vista que considere el beneficio en comparación con el costo.

Razones de su consideración: Para hacer frente a la demanda estimada de productos y materiales. Para evitar paros e interrupciones en el proceso. Necesarios dada la falta de sincronización de procesos.

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Para obtener ventajas competitivas. Fluctuación de precios (especulación). Falta de acople entre producción y consumo.

Sistema de administración de inventarios: Este es un sistema que comprende un conjunto de decisiones, reglas y lineamientos para diversas situaciones de inventario que deben cumplir con un horizonte de planeación. La administración del inventario se realiza mediante el uso de un conjunto de procedimientos que se conocen como administración del inventario. Utiliza la capacidad del procesamiento de datos para determinar la naturaleza de las diferentes situaciones a medida que surgen en el horizonte de planeación. Al utilizar

la

información que describe las variables de una decisión, automáticamente el sistema tomará decisiones sobre la base de modelos explícitos de algunas situaciones.

Unidad de inventario (sku): Es un ítem o unidad en inventario que está completamente identificado por su función, estilo, tamaño, color y localización. Ejemplo: el mismo estilo de un par de zapatos de diferente tamaño son dos diferentes skus.

La Administración del Inventario Internacional: es mucho más complicada para los exportadores en general, y para las empresas multinacionales en particular, que para las empresas estrictamente nacionales. Las economías de escala en manufactura y producción, que se espera de las ventas de productos a nivel mundial, pueden ser difíciles de lograr si los productos se deben adaptar a mercados locales individuales o si la producción real se lleva a cabo en fábricas dispersas alrededor del mundo.

Existen varias técnicas de administración de inventario como son:

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Sistema ABC: Es la técnica de administración de inventario que lo divide en tres grupos de importancia decreciente, con base en la inversión de dinero de cada una.

Método de línea roja: Técnica sencilla de administración de inventario que consiste en ordenar un nuevo pedido cuando el inventario contenido en una caja disminuye en tal cantidad que queda al descubierto una línea roja dibujada alrededor del interior de la caja.

Modelo de cantidad económica del pedido (CEP): Una técnica de administración de inventario que se utiliza para determinar la cantidad optima del pedido de un artículo, lo cual minimiza el total de los costos de pedido y de mantenimiento en inventario.

Sistema de planeación de los requerimientos de materiales (PRM): Un sistema de administración de inventario que utiliza los conceptos de la CEP y una computadora para comparar las necesidades de producción con los saldos de inventario disponibles, y determinar el momento adecuado para ordenar las diversas partidas de la cuenta de materiales de un producto.

Sistema justo a tiempo (JAT): Un sistema de administración del inventario que minimiza la inversión en este al recibir los materiales en el momento exacto en que se requiere para la producción.

Punto de Reorden Una vez que la empresa calculo la cantidad optima del pedido, debe determinar el momento para solicitar los pedidos. La empresa requiere un punto de reorden que considere que

el plazo necesario para ordenar y recibir pedidos. Si se supone la empresa tiene una tasa de uso constante de inventario, su punto de reorden se calcula por medio de la siguiente ecuación: Punto de reorden = Plazo para orden y recibir pedidos en días X uso diario

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Presupuesto Económico Financiero

TEMA 2

Competencia: Identificar la importancia del uso de un sistema de presupuesto económico financiero para aplicarlos dentro de la empresa.

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Tema 02: Presupuesto Económico Financiero PRESUPUESTO ECONÓMICO FINANCIERO El presupuesto financiero (PF) es la simple proyección de ingresos o egresos de distintos orígenes en un período determinado, o también como cursos de acción de índole financiera y económica que pueden llegar a modificar los resultados proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al producto final, denominado “Presupuesto Financiero Operativo”. El presupuesto financiero es un elemento absolutamente dinámico y requiere actualizaciones permanentes, ya que algunas partidas requieren corrimiento de fechas y otras afectan el monto de las estimaciones transformando directamente la estructura de dicho presupuesto.

PERÍODOS PRESUPUESTARIOS El PF complementa y determina la factibilidad operativa del PE, pero presenta diferencias al estipular el horizonte presupuestario. El PE puede presupuestarse a más de un año, pero el financiero no porque cuanto mayor es el plazo, menor es la precisión de la planificación financiera. La única utilidad del presupuesto financiero a tan largo plazo es con relación a la posición neta de ingresos y egresos de partidas que no corresponden a rubros económicos, como ser cancelaciones de préstamos, toma de créditos, etc.

El plazo de presupuestación debe ser el año operativo, porque permite tener en cuenta las condiciones del mercado en general y cada cliente en particular. ¿Cuál debe ser el mes de inicio y de cierre del referido período anual? Existen dos posibilidades, a saber: 1. Tomar el año calendario como base de presupuestación. 2. Se define en función del ejercicio económico legal de la empresa.

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Los autores se inclinan más por la segunda, ya que resulta ventajoso que todo el sistema presupuestario esté en concordancia con el período contable, lo que permitirá controlar el presupuesto correspondiente sin realizar cortes contables especiales. El presupuesto financiero debe ser dividido mensualmente; 1º porque cada período mensual obliga a realizar controles y a realizar sus correspondientes ajustes en función de los hechos producidos en el mes. Incluso el PF del mes que se inicia debe ser presentado con apertura semanal porque acorta los períodos de incertidumbre y quien lo confecciona automáticamente va definiendo las prioridades en función del grado de cumplimiento que vaya teniendo el presupuesto.

TIPOS DE PRESUPUESTO Existen dos tipos: el presupuesto financiero base (PFB) y el presupuesto financiero operativo (PFO).

Presupuesto financiero Base Es la primera versión del movimiento proyectado de fondos que luego sirve como punto de partida del presupuesto financiero operativo. Se trata sólo de la estimación con apertura mensual de ingresos y egresos, volcando en las proyecciones todos los hechos relacionados con la empresa que tengan implicancias financieras

en el

período que se está presupuestando. Estos hechos se denominan “módulos de información para proyección financiera”. Sobre la base de los resultados que arroje, se tomarán decisiones ya sea si el mismo arrojó déficit o superávit; debe aceptarse que las finanzas limitan lo económico y muchas veces una excelente proyección económica debe descartarse o adaptarse por limitaciones financieras.

Presupuesto financiero Operativo El PFB, adaptado y ajustado conforme a las distintas decisiones tomadas, da lugar a lo que denominamos “presupuesto financiero operativo”. Si existe un PE adoptado por la organización, validado mediante el PFB y las correspondientes decisiones en materia de ajuste y equilibrio, el PFO adquiere el carácter de hoja de ruta, que va indicando los pasos necesarios para alcanzar los objetivos.

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En función de esto, es sumamente importante la actualización de la información financiera que puede tener su origen en dos aspectos básicos:  Modificación de las pautas económicas.  Ajustes de índole financiera.

El primero modifica la proyección económica y como consecuencia directa obliga a considerar la totalidad del PFO, iniciando nuevamente el proceso de toma de decisiones tendientes a lograr su equilibrio o ajuste. La segunda posibilidad tiene relación financiera, lo que lleva a la organización a efectuar ajustes de tipo temporario (carry over) dentro del período presupuestario, como pueden ser la reconsideración de plazos de pagos o toma de préstamos. Estos ajustes no modifican el PFO del período pero son captados por dos subproductos del mismo:  Presupuesto financiero mensual (PFM)  Presupuesto financiero semanal (PFS)

Estos dos asimilan los impactos de los hechos reales, reprocesando la información financiera a fin de que el PF mantenga su concepción de herramienta de control. Resumiendo:

Tipo Financiero base Financiero operativo Financiero mensual Financiero semanal

Período presupuestario

Cortes de control

12 meses

Mensual

12 meses

Mensual

Mes

Semanal

Semanal

Diario

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Reproduciendo la secuencia, el proceso se inicia en la concepción del presupuesto económico y financiero base. Ambos intercambian información, además de alimentarse de información tanto financiera como económica. El siguiente paso es convertir el PFB en el PFO aplicando las decisiones de ajuste y equilibrio donde corresponde. Los costos e ingresos financieros que los ajustes producen deben ser captados por el económico, porque son variables que afectan el resultado proyectado. Esto implica la posibilidad de reajustar el PFB, con lo cual se reinicia el ciclo.

Modulo de información Financiera

Presupuesto Parciales

Presupuesto Económico

Costos e Ingresos Financieros

Datos

Presupuesto financiero Base

Presupuesto financiero Operativo

ESQUEMAS DE ELABORACIÓN Presupuesto Financiero Base Su elaboración se basa en los siguientes módulos de información

Presupuesto económico A partir de éste se define una parte significativa de los flujos de fondos proyectados para el período presupuestado. Analicemos cada uno en particular

Ventas Se imputa como “ingresos por ventas”. Es necesario realizar una “apertura teórica” de dichas ventas para estimar los períodos de cobranzas considerando sus plazos de atraso habituales que la empresa soporta.

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Ésta apertura permite determinar los montos netos a cobrar. Se debe descartar la utilización de plazos promedios porque carece de validez para realizar estimaciones financieras adecuadas. Cuando habla de apertura teórica de las ventas es determinar del total de las ventas, cuánto corresponde a pago contado, cuánto a 30 días y cuanto a X días.

Ejemplo:

Otros ingresos Agrupa cuentas de resultado positivo que generan ingresos de fondos y que no son presupuestadas en el rubro “ventas”, por lo que se excluyen del resultado operativo. Son ejemplos las regalías, dividendos, intereses, venta bienes de uso, etc. Ésta última debe ir en el PF el ingreso y no el resultado por la venta; la forma de presupuestar el resto será estimar una fecha efectiva de ingreso, neto de descuentos más la incidencia del impuesto.

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Costos comerciales variables Incluye las regalías, comisiones, cargas sociales sobre comisiones y premios, impuesto sobre ventas, etc. Como costos variables a las ventas, deberían imputarse al PF de la misma forma que las ventas, pero veremos que hay ciertos conceptos que hay que reelaborar. Un ejemplo será las de comisiones y sus cargas sociales. Las cargas sociales incluidas en el PE están expresadas en valores brutos y el perteneciente a las cargas sociales considera las contribuciones a cargo de la empresa más la incidencia de la porción de SAC y sus cargas sociales derivadas que se devengan mensualmente. Esto no se puede pasar directamente al financiero, primero porque como la empresa es una agente de retención, los importes dentro de cargas sociales incluyen los aportes de los empleados que no son erogaciones de fondos de la empresa. Tampoco lo serán todos los meses el SAC y sus cargas sociales derivadas, sino que el pago efectivo se realiza dos veces al año.

Lo mismo pasa con los gastos de transporte propio (en el PE se muestra un importe que contiene las amortizaciones correspondientes, cosa que es un rubro y no una erogación de fondos); y también materiales de embalaje (se deben tener en cuenta la proyección de compras más que las ventas realizadas del período).

Costos variables de producción Incluye conceptos que son de directa proporcionalidad con la producción. Al igual que los costos variables comerciales, existe una brecha entre lo devengado y lo percibido en éste concepto. Esto es así porque no interesa cuanto de materia prima, mano de obra y cargas sociales se hayan asignado a cada unidad (en base a una determinación de costos, ya sea estándar u otra forma), sino lo que interesa son los pagos que haya que efectuar dentro del período presupuestario, en función del plan de compras, mano de obra y demás.

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Costos fijos Los montos consignados aquí responden al esquema de realizar las siguientes tareas: a) Clasificación de la empresa por funciones; b) Devengamiento de los costos al período presupuestado; c) Asignación de los costos devengados a las distintas funciones.

Cuando se deben trasladar dichos costos al PF, se debe tener en cuentas las siguientes aclaraciones: 1) Carece de importancia para lo financiero las clasificación de costos por función 2) Sólo interesa la clasificación por naturaleza 3) Existen rubros no desembolsables 4) Toda la tarea de devengamiento a los distintos períodos de los costos anticipados o diferidos carecen de validez para el PF. 5) El rubor remuneraciones y cargas sociales deben ser imputados como se vio anteriormente 6) La proyección financiera se realiza a partir de las diferentes naturalezas de costos y condiciones de pagos, con prescindencia del esquema de acumulación y devengamiento empleado 7) Los costos financieros del pe cargan al capital propio, hecho que no se considera en el pf, que sólo considera los intereses efectivamente erogados 8) Si la empresa utiliza costeo integral, los costos fijos de producción del PE pueden no tener nada que ver con los devengados en el período.

Impuesto a las ganancias Su presupuestación se basará en la efectiva erogación de fondos para dicho concepto, ya sea por el saldo determinado de la DDJJ o por los anticipos en período presupuestario, con prescindencia del monto asignado a cada uno de los meses del PE.

15 0


Remuneraciones y cargas sociales Éste es otro de los módulos de información sobre los que se realiza la proyección financiera. Las razones por las que se trata de forma diferente ya han sido mencionadas. La información deberá presentarse de acuerdo al presupuesto de ventas y producción, ya que ambos deciden la magnitud de las comisiones por ventas y una parte de la remuneración de los operarios. Esto incluye la necesidad de tener en cuenta la posible incorporación de personal; que la información muestre en forma separada las remuneraciones ajenas a los niveles de vetas y producción de aquellas que guardan directa relación.

Compras, Servicios a Contratar y Necesidades Diversas Se intenta que éste módulo de información provea los datos financieros que se corresponden con las necesidades de los diferentes sectores de la empresa en relación con la operación global y para el período presupuestado correspondiente. Algunas de estas necesidades se relacionan, en mayor o menor medida, con el presupuesto de ventas y el plan de producción, y otras son independientes de los mismos. A continuación se detallan algunos ejemplos.

Necesidades vinculadas al presupuesto de ventas: Elementos de promoción comercial, publicidad y actividades promocionales, materiales de embalaje, etc.

Necesidades vinculadas al plan de producción: Materia prima y materiales diversos, fuerza motriz, elementos físicos utilizados en tareas de control de calidad, servicios de retiro y tratamiento de desperdicios de producción.

Necesidades operativas globales: Son necesarias para el funcionamiento operativo de la empresa y sus funciones básicas de comercialización, producción y administración.

15 1


 De la actividad productiva: seguros de maquinarias, aceites y lubricantes, etc.  De la actividad comercial: investigación de mercado, viáticos y movilidad  De la actividad administrativa: servicios de asesoramiento administrativo, contable y legal, cursos de actualización  Sin vinculación directa: alquiler de edificios, servicios públicos, etc.

Lo importante de todas éstas es agrupar las necesidades de acuerdo con su vinculación o no al presupuesto de ventas o de producción. Esto permitirá un mejor manejo de las partidas cuando se deba trabajar con los ajustes y actualizaciones del PF.

FINANZAS Incluye todos los movimientos de fondos a realizar por la empresa que tengan relación con operaciones de índole financiera, como ser cancelaciones de préstamos, pago de intereses, toma de nuevos créditos, etc. Para un mejor manejo debe atenderse a las siguientes aclaraciones:  Los pagos de cuotas de préstamos deben ser expuestos separando la parte correspondiente a amortización de capital de la de intereses.  Deben ser presentadas por separado aquellas operaciones de préstamo negociadas y acordadas, pero cuya toma de decisiones depende de la decisión exclusiva de la empresa.  Los pagos a efectuar de dividendos y honorarios deben ser clasificados en aquellos que son definitivos y aprobados de los que corresponden a estimaciones, futuros pagos.

15 2


Lo importante es considerar y presentar de manera clara aquellas erogaciones efectivas de las posibles estimaciones.

IMPUESTOS Se trata de estimar, atendiendo a las disposiciones legales en materia de plazos, los pagos que por cualquier tipo de impuesto, corresponde efectuar en el período presupuestario.

Los mismos deben ser presentados en el presupuesto, clasificados por impuesto y agrupados según se trate de cifras ciertas o estimados; esto obedece a la necesidad de confeccionar la proyección de manera tal que permita la posterior elaboración tendiente a alcanzar lo que se dio en denominar el PFO.

Inversiones en Bienes de Uso e Investigación y Desarrollo

Parte de las erogaciones que se corresponden con éste módulo de información conforma una de las variables de los diferentes proyectos de inversión que posee la empresa y que fueron considerados y aprobados en la etapa pertinente. El PF solamente capta, sin vinculación y en forma separada, los ingresos y egresos que se proyecten a partir de los mismos e informará, en el control presupuestario pertinente, sobre el grado de cumplimiento alcanzado. El rubro del PF que se corresponde con este módulo de información debe ser expuesto de tal manera que permita distinguir el sector, el concepto y las prioridades en materia de necesidades de este tipo de bienes.

15 3


Caso

TEMA 3

Presupuesto de

Caja Competencia: Analizar y explicar las herramientas del desarrollo de un Presupuesto de Caja aplicado a una gestión.

15 4


Tema 03: Caso Presupuesto de Caja CASO PANAL S.A. A continuación la empresa “PANAL S.A.”, le presenta la siguiente información:

PANAL S.A.

Balance General Al 31 de Diciembre del 2012 ACTIVO

PASIVO Y PATRIMONIO

S/

Activo Corriente

Pasivo Corriente Cuentas

Caja y Banco Cuenta

por

S/

por

Pagar

500 Comerciales

2,000

Cobrar

Comerciales

2,200 Préstamos

Existencias

2,000

Total pasivo Corriente

3,100

Total Activo Corriente

4,700

Total Pasivo

3,100

ACTIVO NO CORRIENTE Inmueble

Maquinaria

1,100

PATRIMONIO NETO

y

Equipo

3,000

Capital

2,000

Depreciación Acumulada

-600

Reservas

2,000


4,000

----------

Total Pasivo y Patrimonio Total Activo

7,100

Neto

7,100

Información Adicional:



Para el mes de enero del 2013 se estiman los siguientes ingresos y gastos:  Compra una máquina para ser pagado en Marzo S/1,000  Ventas: 3´000,000, que se cobrarán en Febrero

15 5


 Compras: S/ 1´000,000 que se pagarán en Marzo  Gasto de Personal: S/200,000 que se pagarán en Enero  Gastos Financieros: 2% del préstamo incluido en el balance inicial, y que se pagarán en Enero  Depreciación: 1& de la maquinaria incluida en el balance inicial.  Otros Gastos: S/300,000 a pagar en Enero

Adicionalmente se producirán en Enero los siguientes cobros y pagos:  S/ 800,000 de clientes  S/ 300,000 de proveedores  S/ 100,000 de préstamos El inventario final de existencias al 31 de Enero 2013, se estima en S/1000,000

Se pide: Elabore el Presupuesto de Caja al 31 de Enero 2013. SOLUCIÓN

PANAL S.A. PRESUPUESTO DE CAJA AL 31 DE ENERO 2013 Saldo Inicial

500

.+Cobros

800

Clientes .-Pagos Gastos de Personal

-200

Gastos Financieros

-22

Otros Gastos

-300

Proveedores

-300

Préstamos

-100

Saldo Final

378

15 6


CASO SALVATORE S.A. La empresa Salvatore S.A. presenta la siguiente información:

SALVATORE S.A. Balance General Al 31 de Diciembre del 2012 Activo

S/

Activo Corriente

Pasivo y Patrimonio

S/

Pasivo Corriente

Caja y Banco

800

Cuentas por Pagar

800

Inventarios

500

Tributos por Pagar

500

Total Activo Corriente

1,000 Total pasivo Corriente

Activo No Corriente

1,300

Préstamo

1,500

Inmueble Maquinaria y Equipo

2,000 Total Pasivo

2,800

Patrimonio Neto

Capital Social

1,500


1,500

Total Total Activo

Pasivo

4,300 Patrimonio Neto

y 4,300

. Información Adicional: Las ventas, que se cobran a los 30 días, serán de S/ 600.000 mensuales de enero a julio, y de S/ 700.000 de agostos a diciembre. En enero se han de cobrar las ventas de diciembre del año anterior S/ 500,000 incluidas en el balance inicial.

15 7


Las compras a proveedores, que se pagan a los 60 días, serán de S/ 450,000 todos los meses. En enero y febrero se han de pagar S/ 300,000 y S/ 500,000 respectivamente, correspondiente a compras del año anterior. Mensualmente, se pagarán al contado S/150,000 de gastos varios. En abril, se hará de pagar la deuda existente de tributos por pagar de S/ 500,000. En Junio, se habrá de devolver al banco el préstamo de S/1´500,000 incluido en el balance general.

Se pide: Elabore el Presupuesto de Caja Enero - Diciembre 2013. SOLUCIÓN

CONCEPTO

Enr. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul.

Saldo Inicial

800

850

800

800

300

300

500

600

600

600

600

600

Ags. Sep. Oct. Nov. Dic.

1200 1200 1100 1000 -900 1200

Cobros Clientes

600

600

700

700

700

700

Pagos Proveedores

-300 -500 -450 -450 -450

-450 -450 -450 -450 -450 -450 -450

Gastos Varios

-150 -150 -150 -150 -150

-150 -150 -150 -150 -150 -150 -150

Tributos Pagar

por -500 1500

Préstamos

Saldo Final

850

800

800

300

300

1200 1200 1200 1100 1000 -900 -800

A través del presupuesto de caja, se puede observar que esta empresa tendrá un importante déficit de liquidez, a partir de junio del próximo año. Por tanto, con la suficiente anticipación esta empresa deberá renegociar el préstamo bancario, adelantar los cobros o reprogramar los pagos.

15 8


Caso Presupuesto Económico Financiero

TEMA 4

Competencia: Conocer el desarrollo de un análisis económico financiero que intervienen en una gestión empresarial.

15 9


Tema 04: Caso Presupuesto Económico Financiero CASO TUMI S.A. La empresa el TUMI S.A. solicita la confeccionar el presupuesto económico, el presupuesto financiero y el Balance Proyectado por el período 01/07/2012 al 31/12/2012, proporcionando la siguiente:

Información Adicional: 1. Las ventas se cobran 40% a 30 días y 60 % a 60 días. 2. La contribución marginal sobre ventas es de un 50% 3. La empresa sigue la política de comprar mensualmente las mercaderías que estima vender en el mes siguiente al de su compra.

4. Todas las compras de mercancías se pagan a los 60 días. 5. Se estiman gastos fijos mensuales por S/ 8,000 que se abonan en el mismo mes el cual se derivan. 6. El saldo de “Otras Cuentas por Pagar” al 30/06/12 se pagará 40% en julio 2012, 40% octubre 2012 y el 20% restante en diciembre 2012. 7. El saldo de “Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo” al 30 de junio 2012 se abonará de la siguiente manera julio 2012 S/ 4,000; septiembre 2012 S/ 3,000; noviembre 2012 S/3,000; diciembre 2012 S/ 4,000

16 0


ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA AL 30/06/12

S/ Ventas

ACTIVOS Efectivo

S/ y

Equivalente

May-12 Anteriores

a

Efectivo

25000

Ventas 40,000 Jun-12

Anteriores

28000

Ventas Cuenta por Cobrar Comercial

43,000 Jul-12

Presupuestada

30,000

Ventas Mercaderías

15,000 Ago-12 Presupuestada

32000

Ventas Total Activos

98,000 Sep-12 Presupuestada

31000

Ventas Pasivos y Patrimonios Cuentas

por

Oct-12 Pagar

Comerciales

Presupuestada

29000

Ventas 29,000 Nov-12 Presupuestada

33000

Ventas Otras cuentas por Pagar

18,000 Dic-12

Parte corriente de la deudas a L.P.

Presupuestada

36000

Ventas 14,000 Ene-13 Presupuestada

35000

Capital Reserva y Resultados Acumulados

37,000

Total Pasivos y Patrimonio

98,000

16 1


SOLUCIÓN

Presupuesto Económico Detalle

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Ventas

30,000

32,000

31,000

29,000

33,000

36,000

191,000

15,000

16,000

15,500

14,500

16,500

18,000

95,500

Marginal

15,000

16,000

15,500

14,500

16,500

18,000

95,500

Gastos fijos

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

48,000

Utilidad

7,000

8,000

7,500

6,500

8,500

10,000

47,500

Costos

Total

de

Ventas Contribución

Presupuesto Financiero Detalle

Julio

Ingresos Créditos por ventas 26,200 Cobranza a 30 días Cobranza a 60 días Total

26,200

Egresos

-

Agosto

16,800 12,000

28,800

Proveedores 14,000 Compras del período

15,000

Gastos fijos 8,000 Otras cuentas por pagar 7,200 Parte corriente Deuda Corto P 4,000

8,000

Total

23,000

33,200

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Total

43,000 12,800

12,400

11,600

13,200

62,000

14,400

18,000

19,200

18,600

17,400

73,200

41,400

30,800

31,600

30,200

30,600

178,200

55,800

29,000 16,000 8,000

15,500

14,500

16,500

62,500

8,000

8,000

8,000

48,000

3,600

18,000

3,000

4,000

14,000

25,500

32,100

171,500

7,200 3,000 27,000

30,700

35,500

35,500

16 2


Detalle

Julio

Agosto Septiembre

Octubre Noviembre Diciembre

Saldo Inicial

40,000

33,000

38,800

42,600

43,500

48,200

Ingresos

26,200

28,800

30,800

31,600

30,200

30,600

Egresos

33,200

23,000

27,000

30,700

25,500

32,100

Exceso (Déficit)

33,000

38,800

42,600

43,500

48,200

46,700

TUMI S.A. Estado de Situación Financiera al 31/12/12 Proyectado ACTIVOS Efectivo

S/ Equivalente

a

Efectivo

46,700

cuentas

por

cobrar

comerciales

55,800

Mercaderías

17,500

Total Activos

120,000

PASIVOS

Y

PATRIMONIOS Cuentas

por

S/ pagar

comerciales Capital,

35,500 Reservas

Resultados Acumulados Total Pasivo y Patrimonio

y 84,500 120,000

16 3





EL PRESUPUESTO EFECTIVO http://www.slideshare.net/hersonfm/presupuesto-efectivo



IMPLANTACIÓN DE UN PRESUPUESTO ECONÓMICO-FINANCIERO http://www.intrea.net/index.php/casos-de-exito/implantacion-de-un-presupuestoeconomico-financiero


1. Ingresa al link “Financiamiento” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio.

La empres TUO S.A., sus ventas las realiza el 80% en efectivo y 20% al crédito el mes siguiente de la venta, pretende mejorar la administración de su efectivo, pues carece de técnicas que le permiten determinar, con cierto grafo de seguridad, cuando va a requerir financiamiento o cuándo podrá invertir sus excedentes de efectivo, para ello, solicita a un la elaboración de su presupuesto de efectivo y tome como datos las entradas y desembolsos

que el gerente estima posibles dentro de los próximos seis meses a partir del 1 de enero del 2014. 

Con respecto a las mercaderías espera efectuar las compras des meses antes, tomado como base lo que espera vender cada mes.



Determina las ventas obteniendo una utilidad bruta de 50% sobre los

costos de la mercadería. Las compras se pagan en el mes que se adquieren.

16 4




El alquiler del local asciende a S/1,500 mensuales, que se cubren cada mes.



En la empresa existen siete empleados cuyo sueldo es S/1,700 cada uno (Total

mensual S/11,900). 

En marzo se reemplaza el mostrador por otro que cuesta S/6,000 pagado en efectivo; otro comerciante ofrece S/2,000 por el viejo que tiene un valor en libros de S/10,000 (costo S/16,000; depreciación acumulada S/6,000), le hará pagos iguales, uno en abril y otro en mayo.



En abril los accionistas aportan S/6,000 por incremento de capital social.

VENTAS Enero

Febrero

200,000 170,000

Marzo

Abril

Mayo

230,000 210,000 240,000

Junio

Julio

Agosto

210,000 230,000 250,000

La Empresa tiene dos préstamos pendientes por liquidar, uno de S/50,000 que se obtuvo en

septiembre 2013, con interés de 6% mensual y que se pagará en mayo 2014 (intereses y principal); el otro, de S/30,000 obtenido en diciembre 2013 con interés del 4% mensual, pagadero mensualmente con vencimiento en mayo 2014. Se establece otra tienda el Lima y para ello ha solicitado un préstamo de S/60.000; espera que se lo autoricen y entreguen en abril 2014 con un interés del 28% anual a pagar mensualmente con vencimiento en septiembre de este año.

OTROS INGRESOS EN EFECTIVO Enero Febrero Marzo

Abril

5,000

3,000 1,500 3,000

70,000

2,000

Mayo Junio

Para la nueva tienda se estiman desembolsos para muebles e instalación por: Desembolsos Abril

Mayo

Junio

Julio

195,000 60,000 35,000 25,000

Pago de impuesto S/1,350 mensual Se sesea tener un mínimo de S/10,000 en efectivo disponible, aunque a la fecha Enero 01, 2013 sólo se tiene S/7,000. Se pide: Elaborar el Presupuesto de Caja de Enero a Junio 2014

16 5


Autoevaluaciones

1) Que tipo análisis se basan los pronósticos de ventas a. b. c. d. e.

Externos – locales – compuestos. Externos – internos – combinados. Extremos – inferiores – combinados. Extras – internos – colocados. Especiales – informes – combinados.

2) Los componentes del presupuesto de efectivo son: a. Ingreso de efectivo - Desembolso de efectivo. b. Compras – Liquidación. c. Pagos de Renta – Sueldos. d. Aportaciones – Pagos de impuestos. e. Donaciones – Pago de intereses. 3) Basado en pronósticos que procedimiento debe realizar el gerente de finanzas para enfrentar la incertidumbre del presupuesto de efectivo. a. Pronostico probabilístico – proyectado – optimista. b. Pronostico real – probable – proyectado. c. Pronostico proyectado – probable – optimista. d. Pronostico pesimista – probable – optimista. e. Pronóstico optimista – proyectado – real. 4) Los análisis de créditos usan frecuentemente 5 factores de crédito para centrar su análisis en los aspectos principales de la solvencia del crédito del solicitante, estos son: a. b. c. d. e.

Procedimientos – Capacidad – Capital – Gastos administrativos –Condiciones. Reputación – Calidad – Capital - Garantía colateral –Condiciones. Procedimientos – Capacidad – Costos - Garantía colateral –Condiciones. Reputación – Capacidad – Capital – Gastos administrativos –Condiciones. Reputación – Capacidad – Capital - Garantía colateral –Condiciones.

5) Es el conjunto de actividades y técnicas utilizadas para mantener la cantidad de artículos en el nivel deseado tal que ni el costo ni la probabilidad de faltante sean de una magnitud significativa. a. Objetivos financieros. b. Objetivos de la productividad. c. Control de inventarios. d. El inventario de materias primas. e. Unidad de inventario.

6) El presupuesto financiero debe ser dividido mensualmente porque:

16 6


a. Cada período mensual obliga a realizar controles y a realizar sus correspondientes ajustes en función de los hechos producidos en el mes. b. Cada período anual obliga a realizar controles y a realizar sus correspondientes ajustes en función de los proyectos producidos en el mes. c. Cada semestral obliga a realizar controles y a realizar sus correspondientes en función de los hechos financieros. d. Cada período mensual obliga a realizar movimientos proyectados correspondientes en función de los hechos producidos en el mes. e. Cada período anual obliga a actualizar la información financiera y a realizar sus correspondientes ajustes en función de los hechos producidos en el mes. 7) Es la primera versión del movimiento proyectado de fondos que luego sirve como punto de partida del presupuesto financiero operativo. a. b. c. d. e.

Presupuesto financiero Operativo. Presupuesto financiero mensual. Presupuesto financiero semanal. Presupuesto financiero Base. Presupuesto económico.

8) A través del__________________, se puede observar que esta empresa tendrá un importante déficit de liquidez, a partir de junio del próximo año. a. Saldo inicial. b. Cobro anual. c. Tributo por pagar. d. Presupuesto de caja. e. Saldo final. 9) Las Necesidades vinculadas al presupuesto de ventas son: a. Elementos de promoción comercial – calidad – actividades promocionales – servicio de retiro. b. Elementos de promoción comercial – publicidad – actividades promocionales – material de embalaje. c. Elementos de fuerza motriz – calidad – actividades promocionales – material de embalaje. d. Elementos de fuerza motriz – publicidad – actividades de calidad – material de embalaje. e. Elementos operativos – publicidad – actividades promocionales – material de embalaje. 10) Las necesidades operativas globales, sus funciones básicas de actividad son: a. Actividad operativa – actividad comercial – actividad administrativa – con vinculación directa. b. Actividad productiva – actividad comercial – actividad administrativa – sin vinculación directa. c. Actividad productiva – actividad física – actividad administrativa – con vinculación directa. d. Actividad productiva – actividad comercial – actividad calidad – sin vinculación directa. e. Actividad operativa – actividad comercial – actividad administrativa – sin vinculación directa.

16 7


Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:

El presupuesto de efectivo es un informe de las entradas y salidas de efectivo planeadas de la empresa que se utiliza para calcular sus requerimientos de efectivo a corto plazo, con particular atención a la planeación en vista de excedentes y faltantes de efectivo. Las computadoras y las hojas de cálculo electrónicas se usan con frecuencia para simplificar el análisis de sensibilidad. Una vez obtenida toda la información necesaria se procede a realizar un análisis de crédito con el fin de establecer una línea de crédito para el cliente que no es más que la cantidad máxima de crédito que el cliente puede adeudar a la empresa vendedora en cualquier momento.

El presupuesto financiero (PF) es la simple proyección de ingresos o egresos de distintos orígenes en un período determinado, o también como cursos de acción de índole financiera y económica que pueden llegar a modificar los resultados proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al producto final, denominado “Presupuesto Financiero Operativo”. El PE puede presupuestarse a más de un año, pero el financiero no porque cuanto mayor es el plazo, menor es la precisión de la planificación financiera. La única utilidad del presupuesto financiero a tan largo plazo es con relación a la posición neta de ingresos y egresos de partidas que no corresponden a rubros económicos, como ser cancelaciones de préstamos, toma de créditos, etc.

El presupuesto de caja suministra cifras que indican el saldo final en caja, este puede determinar si en el futuro la empresa enfrentará un déficit o un excedente de efectivo. También permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, para obtener flujos positivos de efectivo. El departamento financiero de la empresa planea permanentemente los posibles excedentes de caja como sus déficits, al contar con esta información, el administrador toma las decisiones adecuadas en cuanto a situaciones de sobrantes para inversión o por el contrario si hay faltante debe buscar los medios para obtener financiamiento en el corto plazo. Para la realización del ejercicio, se asumirá una empresa cualquiera, que está constituida legalmente y puede tener como objeto la producción o la prestación de servicios.

El presupuesto económico financiero es el sistema tendiente a determinar las acciones futuras de una Organización, en búsqueda de la optimización del Objetivo Organizacional. En otras palabras, se trata de un libro mayor de caja tabulado, donde se registra el movimiento hasta el fin del ejercicio. Debe contener: Los ingresos por ventas, cobranzas de pagares (en la columna de mes del descuento de los mismos, con el valor correspondiente reducido por el interés cobrado por el banco.

16 8




ABSORCIÓN: Operación por la que una o varias empresas se disuelven para incorporarse en otra ya existente o de nueva creación



ACCIONES: Gesticular o hacer movimientos y gestos para dar a entender alguna cosa o para acompañar a la palabra



ADAPTADO: Hacer que un objeto o mecanismo desempeñe funciones distintas de aquellas para las que fue construida



AMORTIZACIÓN: Desvalorización periódica de los bienes y posesiones cuyo valor disminuye con el tiempo o con el uso



CLASIFICACIÓN: Logro de un puesto tal en una competición, que permite continuar en ella.



CONTRIBUCIÓN: Cuota o cantidad que se paga para algún fin, y principalmente la que se impone para las cargas del Estado



DECRECIENTES: Menguante, que disminuye



DEPENDIENTE: Persona empleada en un comercio para la atención del público



DIAGNOSTICO: Determinar el carácter de una enfermedad y su calificación mediante el examen de sus signos y síntomas característicos



EMINENTEMENTE: Que sobresale o se destaca entre los demás



EMPÍRICO: procede de la experiencia



EXPRESIÓN: Manifestación con palabras o con otros signos exteriores de lo que uno siente o piensa



MARGINAL: minoritario que no está socialmente integrado, o relativo a ellos



PREPONDERANTE: Que prevalece o tiene mayor importancia



PRESUPUESTARIO: Del presupuesto o relativo a él.



PREVISIONES: Preparación de los medios necesarios para prevenir posibles males o daños.



PRONÓSTICO: Conocimiento anticipado de lo que sucederá en un futuro a través de ciertos indicios.



PROPORCIÓN: Disposición o correspondencia de las partes con el todo o entre cosas relacionadas entre sí.

16 9


Fuentes de Información 

BIBLIOGRÁFICAS: ANDERSON, HENRY Y RAIBORN, MICHELL, Conceptos Básicos de Contabilidad de Costos. Ed. CECSA. URBANO, JORGE Y ORTIZ, ALBERTO, Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos. Mc Graw Hill. SARMIENTO, EUCLIDES ALFREDO, Los presupuestos teoría y aplicaciones. ALLEN SWEENY Y ROBERT RACHLIN. Manual de presupuestos, Editorial McGraw Hill. BURBANO RUIZ, JORGE - Presupuestos, Segunda Edición, Mc Graw Hill, 2008. HORNGREN, CARLOS T. - Contabilidad de costos en enfoque gerencial, Decima Segunda Edición, Pearson Educación, 2008.

ELECTRÓNICAS:

 El Presupuesto y la relación costo- volumen- utilidad. http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25046/1/articulo_2.pdf

 Modelo de punto de equilibrio en la toma de decisiones http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v02_n2/modelo.htm

 Elaboración del presupuesto http://www.chasesimpleyclaro.com/Students_Budgeting.cfm

 Estado de flujo efectivo http://investigacion.contabilidad.unmsm.edu.pe/archivospdf/NIC/NIC07_04.pdf

 Análisis económico financiero http://estatico.buenosaires.gov.ar/areas/produccion/subs_produccion/baitec/ar chivos/analisis_eco_financiero.pdf

17 0


Solucionario UNIDAD DE

UNIDAD DE

APRENDIZAJE 1

APRENDIZAJE 2:

1. D

1. D

2. B

2. A

3. A

3. C

4. E

4. A

5. B

5. E

6. C

6. B

7. C

7. D

8. C

8. A

9. A

9. A

10. B

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3:

10. D

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:

1. A

1. B

2. B

2. A

3. E

3. D

4. C

4. E

5. A

5. C

6. D

6. A

7. A

7. D

8. D

8. D

9. E

9. B

10. A

10. B

17 1

Costos II Antiguo

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