Costos e ingresos relevantes en la toma de decisiones a corto plazo
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones es un eslabón significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas que tienen dotes de organizar y tomar decisiones. La buena toma de decisiones decisio nes permite vivir mejor. Nos No s otorga algo de control contro l sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión". El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora los origines para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, mejorando la información a corto plazo. Toma de decisiones gerenciales
La toma de decisiones ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en término simple, como el proceso de selección entre uno o más opciones alternativas de acción. En la mayoría de los casos con propietarios ausentes (es decir accionistas), a la gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas las decisiones económicas importantes, ya sea de producción, mercadeos y financieras, las cuales generan eventualmente ganancias o pérdidas para la compañía. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solución de problemas, la cual deben agotarse una serie de etapas sucesivas según se indica a continuación: 1. Detección e identificación del problema. 2. Busque de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo modelo. 3. Definición general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogido 4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y análisis de aquellos datos relativos a las alternativas. 5. Selección e implantación de una solución óptima que sea consistente con las metas de la gerencia 6. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación que suministre a la gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de acción escogido en la solución del problema. En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo, aunque no realiza ni implementa la decisión final (etapa 5) que es prerrogativa de la gerencia, sin embargo es el responsable de suministrar la información necesaria en cada una de las etapas del proceso para la solución de un problema.
A continuación detallaremos cada una de las etapas:
Etapa 1 EL contador gerencial debe diseñar y luego poner en funcionamiento un sistema de información y control que sea capaz de detectar e identificar los problemas. Etapa 2. El contador gerencial que se ha familiarizado con las característica del problema, debe determinar si un modelo existente, como uno de hacer o comprar. Etapa 3. Debe buscar diferentes alternativas a la solución del problema, explicando las opciones para cada una de ellas. Etapa4. Es aquí donde se demuestra el tipo de información obtenida por el contador. Para llegar a la mejor solución en la toma de decisiones. Etapa 5. Es aquí donde el contador gerencial en un informe incluye los 4 puntos anteriores. En un formato adecuado, para facilitar a la gerencia la toma de decisiones y que esta sea la más optima. Etapa 6. El contador gerencial analiza la decisión tomada por la gerencia, y le aplica 3 puntos importantes, 1 desarrollar un conjunto de estándares, 2 los datos del desempeño real deben estar disponibles sobre una base periódica de manera que pueda hacerse una comparación progresiva con los estándares., 3 evaluar los beneficios que tendrá la compañías por las decisiones tomadas.
La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos de evaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas. Todo esto hace que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite, ahorrándose así tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos de la organización, permitiendo lograr más fácilmente los objetivos de la organización. El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y toma de decisiones. Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición. Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones más acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones.
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta Tipos De Decisiones Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Decisión no Programada: "La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto". De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de los costos: Costos controlables: son aquellos costos sobre los cuales la gerencia tiene control, lo que implica que puede decidir si los mismos se realizan o no. ejemplo la mayoría de los costos y gastos de una empresa Costos incontrolables: Son aquellos en que la gerencia no tiene autoridad sobre los mismos, es decir, no está en capacidad de decidir sobre la ocurrencia o no de los mismos. Ejemplo Depreciación, algunos salarios etc. De acuerdo con su comportamiento: Costos variables: Son aquellos que cambia o Fluctúan en relación directa con una actividad o volumen dado. Ejemplo Materia prima, comisiones etc. Costos fijos: Son los que permanecen constantes durante un periodo determinado sin importar si cambia el volumen. , los salarios, depreciación, alquiler etc. Semivariables o semifijos: Son aquellos que están integrado por una parte fija una parte variable Ejemplo: La mayoría de los servicios públicos. Agua, comunicación, Energía etc.
Los costos irrelevantes son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de acción elegido, es decir son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia, también se conocen como costos hundidos, costos sumergidos o costos pasados que resultan irrevocables como el caso de la depreciación de un equipo. Por General tanto los ingresos como los costos relevantes se toman en cuenta al tomar una decisión en la selección de dos o más alternativa si posen los siguientes atributos: a) El costo o el Ingreso debe ser aquel que se incurrirá o se ganara respectivamente en el futuro
b) El costo o el Ingreso debe ser aquel que diferirá cuando se comparan las alternativas. De acuerdo con el cambio originado por un aumento de una actividad: Costos Diferenciales: A los costos relevantes también se le conoce como costos diferenciales y representan los aumentos o disminuciones del costo total o el cambio experimentado en cualquier elemento del costo generado por un aumento de las actividades o en las operaciones de la empresa. Estos costos son importantes en el proceso de toma de decisiones, porque son los que mostraran los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa, por ejemplo ante un compromiso de un pedido especial, un cambio en la composición de una línea de producto, un cambio en los niveles de inventarios. Etc. Cuando se analiza una decisión, la clave está en los efectos diferenciales de cada opción en las utilidades de la Compañía. Los costos diferenciales pueden ser: Increméntales o Decrementales. Costos Increméntales: Son aquellos en que se incurren cuando las variaciones de los costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa. También se como el aumento que experimentan los costos al pasar de una alternativa a otra. Un ejemplo típico de costos increméntales son los costos incurrido por la introducción de una nueva línea de producto o un nuevo servicio los ya existentes. Con frecuencia los costos diferenciales y los variables son los mismos. Es necesario tomar en cuenta que en el caso de una actividad adicional que implique que la empresa trabaje más allá del rango relevante (mas producción o servicios), los costos variables se incrementaran pero también los costos fijos totales sufrirán cierto incremento por la causa ya conocida, en este caso el diferencial de los costos fijos deben incluirse en el análisis de la toma de decisiones junto al diferencial de los costos variables. Costo Decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operaciones o de actividades experimentada por una empresa, reciben el nombre de Costos Decrementales. Por ejemplo al eliminarse una línea de productos. También son costos decrementales la disminución que experimentan los costos al pasar de una alternativa a otra Costos Sumergidos: son aquellos que independientemente del curso de acción que se elija no se ven alterado, es decir, permanecen inmutable antes cualquier cambio. Este concepto tiene estrecha relación con los costos históricos o pasados los cuales no se toman en cuenta en la toma de decisiones. Un ejemplo de ello es la depreciación de la maquinaria o cualquier costo fijo comprometido. Si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de artículos con capacidad ociosa a precio inferior al normal, es irrelevante tomar dicha depreciación. Como se ve los costos sumergidos, históricos y comprometidos tiene cierta relación. De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: Costos desembolsables: Son aquellos que implican una salida de efectivo, por tanto son registrados en la contabilidad. Estos costos más tarde se convierten en históricos y pueden ser o no relevante en la toma de decisiones y son los costos que registra la contabilidad.
Costo de oportunidad
Es el costo que se origina al tomar una determinación que provoca la renuncia de otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión, esto es así porque cuando se toma una decisión para empeñarse en determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones. En este caso el costo de oportunidad son los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa. Una definición más compresible es: Un costo de oportunidad son los beneficios sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor alternativa. Y el objetivo final es establecer cuál es la ventaja de una alternativa sobre otra. Debido a que los costos de oportunidad no son costos incurrido por la empresa no se incluyen en los registros contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para propósito de toma de decisiones y deben ser tomados en cuenta al evaluar una alternativa propuesta. Ejemplo Una compañía está considerando una inversión de $ 200,000.00 para adquirir un equipo nuevo que incrementará su capacidad productiva. El costo de oportunidad es la utilidad sacrificada por no invertir los $200,000.00 en la próxima mejor alternativa, que consiste en que la empresa pudo haber invertido los $200,000 en una compañía de bienes raíces y recibir un rendimiento anual de $30,000.00, de manera que el costo de oportunidad en este caso de $30,000.00 Al considerar los costos de la alternativa de la inversión en el equipo (mejor opción) se debe tomarse en cuenta el costo de oportunidad en el análisis, de esta manera: Como se ve cuando se incluye el costo de oportunidad en la información se nota cual es la ventaja en término de réditos $ de una alternativa sobre la otra. Ejemplo Núm. 2. Una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su almacén ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad en $120,000.00 anuales. Al mismo tiempo, se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo mercado, para lo cual necesitaría ocupar el área ociosa del almacén. Por esa razón, al efectuar el análisis para determinar si conviene o no expandirse, se deben considerar como parte de los costos de expansión los $120,000.00 que dejara de ganar por no alquilar el almacén.
Existen tres modelos de informe generalmente utilizados. 1. Utilizando el formato del costo total, el que los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se presenten para cada alternativa. 2. Utilizando el formato del costo diferencial, el que los costos e ingresos relevantes se presenten para cada opción. 3. Utilizando el formato del costo de oportunidad, el que los costos e ingresos relevantes más los costos de oportunidad se presentan para un curso único de acción. Cada uno de los tres modelos suministrará a la gerencia (quien toma las decisiones) elementos para las mismas soluciones al problema. Sin embargo el contador gerencial escogerá él más apropiado dependiendo del tipo de problema al que se le esté buscando solución y que transmita información de la manera más comprensible. El siguiente ejemplo se ilustrara los tres modelos citados anteriormente: La Compañía Muebles Dominicanos S.A. opera a máxima capacidad. Durante el año 2001fabricó un total de 100,000 juego de muebles de sala. El costo por unidad es de $9,000.
Durante dicho año se produjo una baja significativa en los pedidos de los clientes hasta el punto que solo vendió 50,000 Juego de mueble a su precio regular de 12,500.00 cada uno y 20,000 a un precio significativamente reducido de $8,000.00 la unidad, con muy poca o ningunas probabilidades de ventas de los 30,000 restantes en el transcurso del próximo año, como no quiere llevarla al inventario de Artículos de terminados, la Compañía estudia la siguiente alternativa. 1. Vender los muebles a un precio de desecho de $2,000.00 por unidad y un costo de colocación de $500.00 por unidad. 2. modificar los muebles para venderlos a $4,000.00 la unidad y costos de remodelación de $2,200.00, TRABAJO EN GRUPO.
Que papel importante juega el contador en la toma de decisiones, y que etapas son importantes. Explique las características para la toma de decisiones. Que tipos de costos se deben tener en cuenta y por que. Mediante un organigrama demuestre que pasos necesita dar para la toma decisiones en una empresa. Realice el ejercicio propuesto. y recomiende desde su punto de vista cual seria la decisión mas acertada en el caso.
El Primer tipo de reporte muestra los costos e ingreso relevantes e irrelevantes para cada propuesta con el siguiente formato de presentación: Obsérvese que el costo de $ 9,000.00, que es un costo sumergido e irrelevante no se omite en ninguna de las opciones o alternativas considerada en este modelo, debido a que en un modelo de costo total los costos irrelevantes deben aparecer en el análisis. Si se utiliza un modelo de costo total y un costo irrelevante se omite por desconocimiento u olvido en una o más alternativa, es muy probable que la gerencia tome una decisión incorrecta, por tanto el contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando usa este modelo. Nótese que en el formato del costo diferencial, el costo sumergido de $9,000.00 no aparece en el análisis de ninguna de las dos alternativas, hasta cierto punto este modelo es superior al formato de costo total. En el formato de costo total hubo una perdida de $7,500.00 asociada con la alternativa de desechar y una perdida de $7,200.00 asociada con la alternativa de remodelar. Si la gerencia no comprende plenamente que los $9,000.00 de costos sumergidos que aparecen en ambos análisis representan un costo irrelevante puede rechazar ambas opciones. Una decisión así no estaría de acuerdo con los mejore intereses de la Compañía Muebles Dominicanos S.A., si ambas alternativas, de desechar y remodelar se rechazan, la Compañía perdería 270, 000,000.00 ($9,000.00 x 30,000.00) unidades. Al aceptar la alternativa de desechar, como se indica en el modelo de costo diferencial, la compañía puede amortiguar sus perdidas en $4, 500,000.00 (1,500.00 x 30,000 unidades) O si se acepta la alternativa de remodelar como se muestra en el modelo de costo diferencial, la compañía también puede amortigua sus pérdidas en $5,400,000.00 ( $1,800.00 x 30,000 unidades), por tanto se recomienda un formato de costo diferencial. De los tres modelos el formato de costo de oportunidad es él más eficiente (especialmente cuando se dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto esta en función del ingreso Incrementar sacrificado sobre otros proyectos. En este modelo se supone que la gerencia algún grado de conocimiento en contabilidad gerencial, de manera que comprende a cabalidad los conceptos análogos de relevancia versus irrelevancias y de ingresos sacrificados( es decir costos de oportunidad)
