UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
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Curso
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Docente : Ciclo
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LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Este trabajo se lo dedicamos a Dios porque nos ilumina en nuestro camino y a
nuestros
padres
por
el
apoyo
incondicional que nos brindan cada día para el logro de nuestras metas y a cada una de las personas que nos apoyan e incentivan a seguir y no caer en el camino.
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LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
INTRODUCCION
Este trabajo no pretende ser “un modelo” para crear Cadenas del valor, sino ofrecer una “guía rápida” de que son las cadenas de valor, cómo operan, y por qué tienen éxito en algunas circunstancias y fracasos en otras. Michael Porter (1998) pr opuso el concepto “cadena de valor” para identificar las distintas maneras en que la empresa genera más beneficio para el consumidor final a la vez que obtiene una ventaja competitiva, contemplando todos los eslabonesde la cadena productiva, comercial o de servicio desde la obtención/generación de la materia prima hasta el producto/ servicio terminado, agregando valor en cada uno de dichos eslabones.
La cadena de valor se orienta entonces al aumento del alcance, significación y cualidad
de
los
procesos
productivos,
de
prestación
de
servicios
o
de
comercialización, que involucran a la empresa como un todo, a la vez que a los agentes humanos y productivos de la comunidad en un sentido económico y socioambiental.
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja
estratégica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte única en el mercado.
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LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL CONCEPTO DE CADENA DE VALOR: Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas. Po ello la cadena de valor es una herramienta de análisis que nos permite ver el funcionamiento de la empresa, analizando las distintas actividades que realiza en la búsqueda de una fuente de ventaja competitiva. La cadena analiza las actividades que una empresa realiza analizando sus costes y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales, ya que las organizaciones obtendrán sus ventajas competitivas comparativas desempeñando esas actividades más baratas o mejor que sus competidores. Es así el modelo analiza el valor que cada una de las actividades añade al producto, entendiendo éste como la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. La empresa debe de crear el máximo valor posible con los costes más reducidos para competir. Esto permite tomar decisiones en conjunto como así también compartir los riesgos y beneficios. También permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e información organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena del valor.
REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resume entonces en:
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Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la
empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación . Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias. Utilizar: el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores. Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación.
ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación.
La cadena de valor refleja el valor total añadido en las distintas actividades. Las actividades de la cadena de valor se pueden clasificar en dos grandes grupos: o
Actividades Primarias
Son las relacionadas de forma directa con la creación física del producto, su venta y transferencia a los clientes finales así como el servicio postventa. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas: logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicio postventa. a) Logística Interna.Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, 5
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b)
c)
d)
e)
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u Operaciones de instalación. Logística Externa.Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. Mercadotecnia y Ventas.Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio.Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
o
Actividades de Apoyo
Las actividades de este grupo como su nombre indican son de apoyo para la realización de las actividades primarias o principales. Entre estas actividades encontramos abastecimiento, el desarrollo de las tecnologías, administración de los recursos humanos, y la infraestructura de la empresa. Estas actividades no están asociadas a ninguna de las actividades primarias, sino que apoyan las actividades de cadena de valor y son: a) Abastecimiento.El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.. b) Desarrollo de Tecnología.Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las 6
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empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. c) Administración de Recursos Humanos.La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. d) Infraestructura de la Empresa.La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. 7
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Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Consiste en la elaboración de una estrategia para la organización, en el marco de sus particulares características y necesidades.
Estrategia En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece las acciones coherentes a realizar. Según esta definición, una estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribución adecuada de recursos, y un plan de acción que ponga en práctica todo lo anterior.
Los Contenidos de la Estrategia
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Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que establece cuál es la posición que se desea para la empresa, y se constituye además, de la determinación de los medios capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deberá estar constituida de la siguiente información:
Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la empresa quiere participar. Asignación de Recursos : cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que conforman la empresa. Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus productos, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.
En los últimos tiempos como consecuencia de la globalización las empresas han descubierto que los mercados emergentes ofrecen un mayor potencial para el futuro crecimiento de la demanda y, por eso, desarrollan diferentes estrategias a implementar en cada uno de estos, sin descuidar que el objetivo fundamental de una empresa es maximizar sus utilidades. Por un lado, hacer atractivo el producto al cliente, a fin de que esté dispuesto a pagar un mayor precio por éste (cadena de valor), o bien, al reducir los costos de producción.
Tipos de Estrategias: Se refiere a las acciones que los administradores pueden llevar acabo para competir de una manera más eficaz en los mercados internacionales.
a) Estrategia Internacional Intentan crear valor a través de la transferencia de habilidades y productos valiosos a los mercados extranjeros. Generalmente se refiere a productos desarrollados en su etapa de investigación y desarrollo en el país de origen, aunque la producción física pueda hacerse en cualquier país.
b) Estrategia Multinacional 9
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Se orienta a satisfacer lo más posible la sensibilidad local, de forma que adaptan en la medida de lo posible su oferta del producto y las estrategias de marketing.
c) Estrategia Global Se concentra en el incremento de la productividad mediante la reducción de costos consecuencia de la utilización de curvas de experiencia y economías de localización. No existe interés por la sensibilidad local, es decir se refiere a la comercialización de un producto estandarizado a escala mundial.
d) Estrategia Trasnacional Es el caso más complejo de estrategia a seguir, ya que además de preocuparse por los costos, debe atender los requerimientos de sensibilidad local.
ESTRATEGIAS QUE SE APLICAN EN LA CADENA DE VALOR PARA EL COMERICO INTERNACIONAL ESTRATEGIA COMPETITIVA: Para alcanzar los objetivos, existen distintas maneras de dirigir la acción. La estrategia viene a significar la visión global de la empresa, la orientación general que se le quiere dar, la dirección a largo plazo que vamos a tomar. Establecer la forma para adecuar los recursos disponibles de la mejor manera posible para alcanzar los objetivos. Dicho de otra manera, consiste en acomodar los factores internos a los externos para alcanzar la mejor posición competitiva.
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Habrá por tanto que definir con mucha claridad cuáles son las líneas maestras que van aguiar y regir el negocio, de manera que sean consistentes y realizables. La dirección estratégica es el proceso que lleva a definir la estrategia y su puesta enmarcha: definir los recursos, conseguirlos y gestionarlos. El concepto de direcciónestratégica significa plantear la organización con una visión de futuro y con un horizontetemporal amplio: es la única manera de garantizar la supervivencia y el éxito a largo plazo.
Estrategias competitivas que se pueden adoptar:
a. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION: Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de losdistribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos deEstrategia de Integración:
• Integración Vertical hacia adelante. • Integración Vertical hacia Atrás. • Integración horizontal.
b. ESTRATEGIAS INTENSIVAS Porque requieren un esfuerzo intenso para mejorarla posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Son: • Penetración en el mercado. • Desarrollo del mercado. • Desarrollo del producto.
c. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION Se da cuando la organizacióndiversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz deofrecer. En términos generales, lasestrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porquelas organizaciones tienen cada vez más problemas para administrarlas actividades de negocios diversos.Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación:
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• Diversificación Concéntrica. • Diversificación Horizontal. • Diversificación Conglomerada
d. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activosde la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas seencuentran: • Empresa de riesgo compartido (Joint Venture) • Encogimiento. • Desinversión. • Liquidación.
e. ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER Describe la estrategiacompetitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear unaposición defendible dentro de una industria. Estas acciones son la respuesta a las 5fuerzas competitivas que Porter indica como determinantes de la naturaleza y el grado dela competencia que rodea a una empresa.
Porter, identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o enconjunto para crear, en el largo plazo, esa posición defendible que fuera superior aldesempeño de los competidores en una industria. Las estrategias genéricas son:
EL LIDERAZGO:
Consiste en mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen más alto de ventas. Si la empresa consigue una posición de costos bajos, esto la conduce a obtener beneficiospor encima del promedio de la industria y la protege de las 5 fuerzas. Lograr una posición de costo total bajo supone:
Alta participación de mercado respecto a su competidor mas importante ó Otro tipo de ventaja, por ejemplo en el acceso a las materias primas ó
Diseño del producto que facilite su fabricación ó
Mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entreellos el costo ó
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Servir a segmentos de mercado o grupos más grandes de clientes para asegurar volumen de venta.
Toda esta estrategia conlleva fuertes inversiones en tecnología punta, una política deprecios agresiva y una reducción en los márgenes de beneficio para comprar una mayorparticipación en el mercado.
LA DIFERENCIACION:
Consiste en aportar al producto o servicio algo que lo hagaúnico dentro de la industria. La diferenciación se ve como una barrera protectora contra lacompetencia dada la lealtad del cliente hacia “la marca”, lo cual supone menor sensibilidadal precio. Esta estrategia requiere sacrificar participación en el mercado, fuertes inversiones eninvestigación y diseño del producto, materiales de alta calidad e incrementar servicio alcliente.
EL ENFOQUE:
Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Esta estrategia se basa en que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido y en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. La empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado- meta específico o reduciendo costos sirviendo a dicho mercado, o ambas cosas a la vez.
f. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Las empresas pueden incrementar sus ventas vendiendo más a los clientes actuales,consiguiendo nuevos clientes, accediendo a nuevos mercado o lanzando nuevo productos. Vamos a analizar estos diferentes tipos de crecimiento de la empresa:
a) Crecimiento en profundidad:es el aumento de las ventas a los clientes actuales. Esmucho más costoso obtener un nuevo cliente que retener a los existentes. Buena parte delmarketing de las empresas se dirige a incrementar los ingresos obtenidos de clientesactuales, a través de programas de ventas 13
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cruzadas y programas de fidelizaciónde clientes.
b) Crecimiento en superficie:se trata de obtener nuevos consumidores. Una parteimportante del marketing va dirigida a intentar convertir en clientes de nuestraempresa a los clientes de la competencia.
c) Nuevos mercados:para la empresa internacional es una forma habitual de crecimiento elacceso a nuevos mercados. Estos nuevos mercados amplían las posibilidades decrecimiento de la empresa y permiten repartir los costes de investigación y desarrollo entreuna base mayor.
d) Nuevos productos:la empresa desarrolla nuevos productos que añade a su oferta. Hayempresas que tienen una política de crecimiento basada en el lanzamiento continuo denuevos productos al mercado; así la renovación sistemática de la cartera de productos esparte de su estrategia.
Actualmente se recomienda la diversificación concéntrica como estrategia decrecimiento. La empresa entra en nuevos negocios pero relacionados con sus recursos ycapacidades, con el núcleo de sus conocimientos y ventajas competitivas. Por ejemplo:una empresa textil se diversifica en varias cadenas de ropa cada una con su marca,imagen y su posicionamiento, pero alrededor del negocio de ropa que conocen y en el quedisponen de ventajas competitivas sostenibles.
LA VENTAJA COMPETITIVA Una empresa disfruta de una ventaja competitiva respecto a las empresas rivales en la medida en que obtiene beneficios superiores. Vamos a ver el origen de las ventajas competitivas:
1er ORIGEN: Tiene que ver con modificaciones o shocks (cambios) que afectan al entorno donde operan las empresas. Algunas de ellas se encuentran en mejor posición que otras respecto al nuevo entorno, todo ello por invertir en recursos que son muy buenos en este nuevo entorno.
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Ejemplo, el Vino Español: hace diez años (1994), este vino no tenía ninguna presencia en el mercado escandinavo. En 1995 se produce un cambio en el entorno de las empresas que venden vino en el mercado mundial. Francia hace una explosión nuclear, y los escandinavos deciden boicotear el vino francés como consecuencia de la explosión. Algunas empresas españolas entienden que se ha creado un hueco, y así buscan distribuidores de vino español en los países escandinavos. Las empresas españolas entraron en el mercado, y permanecieron allí, con una presencia muy significativa. Por ejemplo: En la alimentación también tienen mucha importancia los cambios o shocks producidos por cambios en las normas de calidad.
2do ORIGEN: Tiene que ver con el hecho de la capacidad de respuesta de las empresas ante cambios en el entorno. Esto da lugar a ventajas competitivas. Los pioneros tienen una ventaja competitiva con respecto a los seguidores. Se sabe que la capacidad de respuesta tiene que ver con :
o o
o
La información que tiene la empresa sobre el entorno. La flexibilidad organizacional para generar respuestas ante ese cambio: cooperación con clientes y proveedores, descentralización. La innovación, entendida como una redefinición de la cadena de valor: la empresa se adelanta a la competencia desarrollando una o varias actividades de la cadena de valor de forma diferente de cómo se hacía en el mercado. En definitiva, se trata de una nueva forma de la cadena de valor.
CÓMO MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA La cuestión es cómo defendernos de la competencia en una determinada ventaja competitiva. Por ejemplo, defendernos de la imitación, para evitar capturar una parte 15
LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
de los beneficios de esa ventaja competitiva. Suponemos que estamos en un mercado y la empresa A en un momento dado disfruta de una ventaja competitiva, con beneficios superiores al resto de las empresas. ¿Qué deben hacer el resto de empresas, como la empresa B? Tendrán que ver qué ocurre en el mercado: Por ejemplo: o
o
Las nuevas cafeterías frente a las tradicionales: las primeras ofrecen de distinta manera, a través de una reconfiguración del marketing: ahora son franquicias, y tienen un marketing más potente que las cafeterías tradicionales, que suelen ser familiares. También pasa lo mismo con los restaurantes: hay unos restaurantes nuevos donde sólo hay adquisición y venta, sin transformación. Esto permite no tener necesidad de disponer de cocineros, pinches, materiales de cocina... Esto se consigue con platos ultra congelados. En el punto de venta final sólo se necesita la preparación última. Este tipo de restaurantes no son incompatibles con la calidad, porque lo harán grandes cocineros. Además, no hay problemas de higiene ni de conservación de la materia prima. Intentar identificar a las empresas que tienen la ventaja competitiva. Diagnosticar el origen de esa ventaja Comprar o construir ese recurso que genera la ventaja
Si B desarrolla esta actividad y lo hace con cierta eficacia, al cabo del tiempo habrá conseguido neutralizar la ventaja competitiva.
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CADENA DE VALOR La cadena de valor es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos y que van desde la creación del producto o servicio hasta que este se retira del mercado. El principal objetivo que busca el análisis de la cadena de valor es lograr mayor competitividad teniendo en cuenta sus principales elementos. 16
LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
INCREMENTAR NUESTRA COMPETITIVIDAD Y PARTICIPACION EN EL MERCADO NACIONAL Y EN ESPECIAL EL INTERNACIONAL
El comportamiento de los costos en una empresa y su posición de costo relativo surgen de las actividades de valor, que esta empresa desempeña al competir en una industria. Un análisis de costos significativo, por tanto, examina los costos dentro de esas actividades y no los costos de la empresa como un todo. Para la elaboración de la cadena de valor se tiene en cuenta las divisiones principales que hacen parte de la empresa, clasificadas por actividades primarias y actividades de apoyo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costo puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja de costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor al desempeñar las actividades, que sus competidores. Efectuamos una evaluación de los que podrían ser los eslabones que conformarían 17
LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
nuestra cadena de valor y de común acuerdo en comité de gerencia establecimos el siguiente esquema:
COMPOSICION DE LA CADENA DE VALOR
Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida que son capaces de crear valor para sus clientes, para la administración y para sus accionistas. El éxito estriba en crear el mayor valor posible para cada uno de ellos, para lo cual se necesita tener un reporte confiable que analice cada una de las etapas a través de las cuales se crea dicho valor, de tal forma que se detecte oportunamente aquella parte de la cadena donde no se agrega valor y se consumen recursos, mermando con ello la creación de valor, razón fundamental de cualquier negocio. Cada empresa debe elegir en que parte de la cadena debe participar, sin olvidar que debe hacerlo en donde tenga sus mejores fuerzas para competir exitosamente. Este tipo de decisiones es parte, como lo veremos mas adelante, de la Planeación Estratégica, la cual debe estar orientada a generar el mayor valor posible para el cliente, la administración y sus accionistas como lo habíamos anotado anteriormente. También se deben tomar decisiones concernientes a cómo se debe interactuar con las empresas que se encuentran al inicio de la cadena, antes que la empresa participe 18
LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
dentro de ella así como la interacción con las empresas que están al final de la cadena, si fuera el caso. (Proveedores, Cías de outsorsing, Distribuidores, etc,) Porter define el VALOR como la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. Una cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial que descompone a la empresa en sus partes constitutivas para identificar aquellas actividades que pudieran aportarle una ventaja competitiva.
La cadena de valor está constituida por tres elementos básicos: Las actividades primarias: elaboración del producto, logística, comercialización y servicio post-venta. Las actividades de soporte a las actividades primarias: administración de recursos humanos, compra de materias primas, desarrollo tecnológico, infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, relaciones públicas, asesoramiento legal, etc…). El margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Por tanto, podemos decir que la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva, a través del análisis de estos elementos o actividades de la empresa.
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA a. Establecimiento de una estrategia consistente: El nuevo contexto obliga al directivo o estratega de la empresa al diseño de un tránsitodesde la situación actual a la situación deseada. Ese mapa mental del directivo contempla factores claves, como son: 19
Innovación en todos los procesos, entendida ésta como informatización, LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
presencia virtual ante el cliente las 24h y lo que podríamos llamar "gestión magnética", es decir, papeles pocos y sistemas de almacenamiento informáticos amplios y seguros. Flexibilidad y adaptación a los requerimientos de los clientes. A cada cliente, un "traje a la medida" si es necesario. Tiempo, los periodos de proceso deben ser inferiores a los actuales, para dar una imagen de empresa dinámica, es decir, un "traje a medida" en un tiempo equivalente a lo que se tarda en conseguir uno de los que se venden por tallas. Costes, siguiendo con el ejemplo de introducción los equivalentes a los de un trajede los que se venden por tallas a precio de época de rebajas. El precio vendrá determinado por el objetivo de la empresa, si éste es de crecimientoserán ajustados, si es un objetivo de diferenciación permitirán amplios márgenes queincrementarán la rentabilidad de la empresa.
b. Diseño del cuadro de mando. Relaciones causa-efecto Los anteriores factores clave del mapa mental del directivo no son gratuitos, serán causade beneficiosos efectos, pero son generadores de costes. Además la causa tambiénsuscita la necesidad de establecer indicadores de proceso:
La innovación necesita de ingentes recursos en nuevos sistemas, infraestructurasy redes. Los flujos de caja negativos son la expresión monetaria de este elemento. La flexibilidad requiere de brillantes procesos y rutinas de trabajo, gran inversiónen formación y desarrollo de los empleados y una adecuada gestión delconocimiento. La rentabilidad de la empresa disminuye conforme aumenta elprotagonismo de este factor clave. La disminución de los actuales periodos de tiempo no sólo requiere de unacorrecta tecnología formación, también necesita de adecuadas dosis de motivación e identificación con los objetivos de la empresa por parte de losempleados. Los mecanismos de compensación tienen aquí una importanciacrucial.
c. Relaciones efecto-causa Pero frente a estos generadores de costes que son las causas, se presentarán de maneranatural los efectos de toda causa. Estos efectos en relación a las causas los podemossintetizar en los siguientes: 20
LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
La innovación conlleva beneficios a largo plazo. La visión de futuro y el sentido dela anticipación son a posteriori factores vinculados al éxito, cuando es unapredicción acertada. Este efecto lo podemos resumir por tanto como la obtenciónde beneficios en el largo plazo. La flexibilidad nos hará cómplices de nuestros clientes, y atraerá nuevos clientesinsatisfechos cada uno de su "padre y de su madre", con necesidades específicasque gracias a la flexibilidad de nuestros productos y servicios serán satisfechos. Elefecto de esta causa se reflejará en el incremento de las ventas y de la cuota demercado en nuestro sector. La disminución de los periodos y el control de costes tiene como efecto el aumentode competitividad.
d. Los objetivos de la "vieja economía" ¿Son los objetivos alcanzados a través de los factores clave de ese mapa mental deldirectivo de la nueva economía distintos de los tradicionales? La respuesta debe ser no. Los efectos mencionados en los puntos anteriores son idénticosen su concepción a los tradicionales que encontramos en los manuales de "viejaeconomía”:
Objetivo beneficio, mejor a medio que a largo plazo, pero asumimos que losbeneficios no serán inmediatos. Incrementos en las ventas y la cuota de mercado aseguran la supervivencia de laempresa. El control de costes permite aumentar la competitividad. Una vez expuesta la correcta dimensión que el término "nueva economía" pasamos a ver las dificultades, desánimos y decepciones que genera el tránsito entre la situación deseada y la actual en la que nos encontramos.
e. Dificultades y amenazas ¿Cómo seguir adelante caiga quien caiga? Los indicadores de resultado de tipo financiero calculados en los primeros momentos provocan una incertidumbre y ansiedad creciente conforme pasa el tiempo en la figura del directivo. Hasta tal punto, crece el nerviosismo, que ya tenemos un término 21
LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
en la literatura de empresa que refleja esta situación, los "warning - profits" tan habituales en la actualidad trimestral de las empresas cuando toca presentar resultados. Deben ser los resultados de proceso los que tranquilicen este estado. El control operativo y la mejora de procesos, si evolucionan negativamente serán los que nos deban preocupar. Si los mecanismos de medición evidencian dificultades para evaluar estos procesos internos, entonces si estamos ante las primeras señales de alarma. La perspectiva del cliente también debe ser objeto de medición, ya que es clave para el gran efecto final: los accionistas perciben el aumento y mejora generalizada de los indicadores de resultado.
FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA INTERNACIONAL Conforme el negocio crece y se mantiene rentable, las empresas exitosas enfrentan, enalgún momento de su historia, la pregunta de la expansión hacia otros mercados onegocios. Algunas empresas optan por diversificar su línea deproductos, otras deciden integrarse verticalmente, es decir, participar enotras etapas de la cadena de valor, como podría ser el caso de un fabricante de cervezaque decidiese cultivar sus propias plantaciones de cebada (como el caso de la cerveceraestadounidense Coors). Finalmente, algunas deciden expandirse geográficamente ycompetir fuera de las fronteras de su propio país. Por ello estos fundamentos se centran en las decisiones de expansión geográfica de unacompañía y en los retos estratégicos que le son propios, temas que forman losfundamentos de la estrategia internacional. Las preguntas que se harán son:
a. ¿Cuándo resulta conveniente competir en más de un país? 22
LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Si una empresa carece de activos estratégicos en su mercado local, carece de losrequisitos básicos para expandirse geográficamente. Por tanto, si una empresa desea crearvalor a través de sus actividades en distintos países, debe asegurarse de contar con talesactivos estratégicos. Para ello debe superar dos pruebas:
La prueba de ‘tener algo mejor’
Para justificar su presencia fuera de las propias fronteras, una empresa debe crear valor aldesempeñar cualquier actividad en cada país. Para ello cuenta con dos alternativas: Introducir algo valioso del país de origen en el país destino. Explotar algo del paísdestino que es valioso en el país origen.
Las compañías que optan por la primera alternativa generalmente comienzan su andadura internacional exportando el producto original, para luego contratar un distribuidor en tal país y finalmente establecer una subsidiaria dedicada a la gestión comercial, la venta y/o la producción. El valor creado de dicha estrategia radica en la replicación de una estrategia, que se ha probado efectiva en el mercado local, en un país que carecía dicho producto o servicio. Es el camino seguido por conocidas multinacionales como Nestlé, Colgate-Palmolive o Coca-Cola. La segunda alternativa está basada en aprovechar las ventajas comparativas que tienen lospaíses, ya sea mano de obra barata ó provisión de materia prima. Multinacionales depaíses desarrollados suelen buscar estas ventajas en países menos desarrollados. Bastepensar en la cantidad de call-centers que se han trasladado a la India o en las plantas europeas de producción de vehículos que se han trasladado a Marruecos o a países de Europa del Este como Hungría o Polonia, con el fin de aprovechar el bajo costo de la mano de obra.
La prueba de la propiedad
Una empresa que compite internacionalmente debe responderse a la pregunta: ¿Por quéen lugar de tener operaciones en otros países simplemente ofrezco una licencia de minegocio? ¿Por qué no optar por vender o comprar los recursos que generan valor entrefronteras en lugar de mantenerlos bajo mi control? En definitiva, ¿por qué debeconvertirse una empresa en multinacional? Nestlé, por ejemplo, podía haber elaborado unchocolate de exquisito sabor en sus plantas en Suiza, diseñado una campaña depublicidad moderna para promoverlo en el Ecuador y vender la idea 23
LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
completa a unaempresa ecuatoriana. ¿Por qué, pues, decide competir directamente en el Ecuador? Larespuesta radica en la existencia de fallas de mercado, que impiden la firma de contratoseficientes entre empresas de distintos países. Las empresas optarían por firmar contratos internacionales, y no hacerlo todo ellasmismas, si en todos los países del mundo las leyes fuesen claras, la palabra dada secumpliera siempre, nadie pretendiera sacar ventaja del desconocimiento del otro sobre elpropio país y existieran mecanismos para castigar el incumplimiento de un contratointernacional. Como este no es el caso, las empresas optan por hacerlo ellas mismas paraevitar enormes riesgos como la expropiación de sus activos, la pérdida del producto enmanos de un tercero o la imposibilidad de efectuar acciones para compensar las pérdidasde un contrato incumplido.
b. ¿Qué retos se presentan al competir en más de un país? Cuando una empresa compite en un solo país, normalmente enfrenta un sistema legal ypolítico común, así como una cultura y una serie de creencias comunes. Por el contrario,cuando atraviesa las fronteras de su propio país, debe hacer frente a tres retos importantes:
Heterogeneidad de los mercados
Es evidente que los países difieren entre sí. Y lo hacen en dimensiones tan variadas como el idioma oficial, el sentido del humor, los valores individuales y colectivos que se priorizan, la infraestructura, la moneda oficial, los recursos naturales, elsistema de gobierno, etc. Atender a la raíz de tales diferencias es importante porque dete rmina el criterio bajo el cual se ‘divide’ al mundo. Así por ejemplo, si se consideraque el idioma es el principal determinante de la diferencia entre países, casi todaLatinoamérica podría considerarse un solo país. Por el contrario, casi toda Europa podríaconsiderarse un solo país si atendemos a su moneda oficial y a su regulación comercial.
Independientemente de cómo ‘se divida’ al mundo, la realidad es que los países sondiferentes y trasladan tal heterogeneidad a los mercados: consumidores diferentes gustanproductos diferentes, valoran ciertas prestaciones sobre otras, exigen y, comoconsecuencia, generan variabilidad en los mercados. Dado que los mercadosinternacionales difieren, una compañía que compite en varios países debe tomar unadecisión respecto a qué producto vender en el mundo. Al respecto puede apostar por vender exactamente el mismo producto en cada uno de 24
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lospaíses donde compite. Al hacerlo, se beneficiará de la eficiencia generada por producir unproducto estándar a gran escala. Sin embargo, corre el riesgo de que su producto no seaaceptado en ciertos países. McDonald’s, por ejemplo, perdió participación en el mercadofilipino donde sus hamburguesas no eran lo suficientemente ‘picantes’ para el paladarasiático. En contrapartida, las empresas internacionales pueden personalizar el productoal gusto de cada mercado, conscientes de que añadirán complejidad a sus operaciones yharán más difícil alcanzar economías de escala. Tal es el caso de la británica Procter &Gamble en torno a 1989, que, deseando adaptarse al gusto local, llegó a tener 9presentaciones del detergente Ariel en los distintos países europeos donde competía. Como consecuencia, las empresas internacionales deben hacer frente a la heterogeneidadde los mercados balanceando las ventajas y desventajas de la adaptación local y labúsqueda por una eficiencia global en las operaciones.
Escala y complejidad de las operaciones
Las empresas que compiten internacionalmente tienen el potencial de acceder a unmercado sustancialmente más grande que el de empresas que compiten en un solo país. Como referencia, considérese el papel de toda América del Sur y Central en el comerciomundial en el 2007: apenas representa el 3.1% del comercio intra-regional e interregionaldel mundo (OMC, 2008). Como consecuencia, empresas que cruzan las fronteras nacionales pueden alcanzar una escala de operación mucho mayor que si se mantienen enlos límites de su propio país. Como es evidente, las economías de escala se alcanzan produciendo para un mayornúmero de mercados. Sin embargo, conforme una empresa participa en más países,crecen de manera simultánea la complejidad y las dificultades de coordinación queimplica satisfacer una base de clientes cada más vez heterogénea. Para beneficiarse de laseconomías de escala, por tanto, las compañías internacionales deben decidir en qué paísescompetir. La gran mayoría de multinacionales resuelven este problema de expansión geográficamediante un patrón gradual: comienzan su andadura internacional en países cercanos,física y culturalmente, en aras de reducir la heterogeneidad de sus mercados, para luegoaventurarse a países menos familiares. Piénsese, por ejemplo, en el patrón de expansiónde AjeGroup S.A (empresa peruana que produce y comercializa 25
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Big Cola). Fundada enPerú, se expande a Venezuela en 1991, a Ecuador en 2001, a México en 2003 y a CostaRica en 2004.
Volatilidad
A pesar del discurso tradicional de que la globalización ‘homogeniza’ los mercados, larealidad es que aún existen enormes diferencias en los resultados económicos de lospaíse. Esto se debe a que cada país tiene sus propios sistemas degobierno, instituciones económicas y modelos de gestión, que se transmiten en distintosniveles de estabilidad macroeconómica. Como consecuencia, los mercadosinternacionales son impredecibles y presentan divergencias económicas de granmagnitud. Baste pensar en las fluctuaciones que presentan todas las monedas del mundoo en la fragilidad de laestabilidad económica de algunas regiones. Como consecuencia, empresas que compitenen más de un país, se exponen a un nivel de incertidumbre y volatilidad mayor queempresas que no trascienden sus propias fronteras. La volatilidad e incertidumbre de los mercados internacionales generan oportunidades yamenazas importantes para las compañías internacionales. Por ejemplo, al depreciarse lamoneda local, una empresa extranjera ve reducidos sus costos de producción en igualporcentaje; o, unas protestas callejeras especialmente agrias, pueden obligar el cierretemporal de una planta de producción en cierto país; o, las políticas gubernamentales defavorecer los proyectos de investigación y desarrollo, pueden aliviar la carga financierade una innovación. Esto implica que, para poder aprovechar las ventajas generadas por lavolatilidad internacional (distintos países, distintas oportunidades), las compañíasinternacionales deben ‘estar ahí’. Por tanto, competir internacionalmente implica decidirdónde ubicar las distintas actividades de la cadena de valor. En este sentido, existen dos estrategias extremas: alta concentración ó alta dispersión.Ubicar todas las actividades de producción en un solo país, es un ejemplo del primerextremo. Por el contrario, ubicar las actividades de producción en todos los países dondeestá presente la multinacional, lo es del segundo. Ambas tienen importantes ventajas ydesventajas. Por ejemplo, aunque en el corto plazo sea favorable ubicar todas lasactividades de producción en el país con los costos de mano de obra más bajos, en ellargo plazo puede ser desventajoso, al no disponer de la opción estratégica de trasladarparte de dicha actividad a un país donde se generen reducciones puntuales en mano deobra, como sucede en el caso de una depreciación de la moneda local. O por no estarpresente en el país donde se realizan el mayor número de adelantos tecnológicos. Oporque el país donde se concentran las 26
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actividades sufre un desastre natural de enormesconsecuencias. Por el contrario, ubicar las actividades en varios países, pese a quemultiplica el abanico de opciones estratégicas que pueden aprovecharse, atenta contra elahorro derivado de las economías de escala que genera la concentración.
En resumen, las empresas internacionales enfrentan la volatilidad de los mercados mundiales mediante la configuración de sus actividades, tarea que implica elegir, tanto laubicación específica de las actividades de la cadena de valor, como el número deubicaciones para cada una de ellas.
c. ¿Qué implicaciones estratégicas se derivan de competir en más de un país? En esencia, el diseño de cualquier estrategia exige reflexionar sobre el contenido de laestrategia, qué propuesta de valor se ofrecerá, y sobre el diseño de la estructura, cómo seorganizará la empresa. Al hablar de estrategia internacional, el hecho decompetir en varios países añade matices interesantes a las decisiones sobre la propuestade valor a ofrecer y sobre cómo conviene organizar la empresa.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL Toda propuesta de valor debe buscar los mecanismos para alcanzar rendimientossuperiores en el negocio en que opera (Porter, 1980). Para ello, es imprescindible queidentifique potenciales fuentes de ventaja competitiva. En el caso de la estrategiainternacional, dichas fuentes provienen de generar eficiencia en las operaciones globales(vía generación de economías de escala) y de aprovechar las oportunidades de arbitrajeestático y dinámico que ofrecen los mercados internacionales (vía adecuación al mercadolocal y presencia en lugares clave). 27
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Como consecuencia, los aspectos centrales de una correcta formulación de la estrategiainternacional se refieren a qué productos vender (¿Un solo producto en todos los países, oel mismo producto pero adaptado a los gustos locales?), en qué países competir (¿Paísesmás cercanos para evitar heterogeneidad, o todos los posibles para incrementar elvolumen de operación?), o en dónde ubicar las actividades de la cadena devalor (¿Concentrados en un solo lugar o dispersos en varios países?).
Lacombinación de las respuestas a las anteriores preguntas, genera diferentes estrategiasinternacionales, cuya eficacia depende de las circunstancias. El mercado global es tancomplejo, que la estrategia internacional correcta es la que mejor se adapta a lassituaciones de la industria y de la misma multinacional. La prudencia invita a reflexionarsobre los aspectos propios de competir en varios países, y a enfatizar en el aspecto másrelevante en cada ocasión.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL Las decisiones sobre cómo se organizará una empresa, esto es, los criterios y losmecanismos empleados para coordinar sus unidades de negocio dispersas, no esindependiente de la estrategia formulada. De hecho, los niveles de autoridad permitidos,el diseño de los canales internos de comunicación y el grado de agregación deactividades, debe adecuarse a las exigencias de su estrategia.
Así por ejemplo, una estrategia basada en una alta adaptación del producto a los gustoslocales, se viabiliza mediante una estructura caracterizada por unidades con altos nivelesde autonomía y poca agregación global de actividades: si cada país cuent a con todas lasactividades de la cadena de valor en su propio mercado, dispone de mayor flexibilidadpara responder a los gustos locales. Por el contrario, una estrategia basada en laelaboración de un producto estándar, se hace realidad a través de una estructura con bajosniveles de autonomía local y alta concentración de actividades clave (como es el caso delos grandes fabricantes de aviones, Boeing y Airbus). Finalmente, una estrategia quebusca aprovechar las oportunidades de arbitraje dinámico que ofrece la volatilidadinternacional, debe asegurarse de contar con canales de información y comunicaciónglobales capaces de fomentar un ágil 28
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intercambio de información valiosa (como es elcaso de los equipos globales que emplean las grandes multinacionales de productos deconsumo).
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SECTOR ECONOMICO DONDE COMPITE LA EMPRESA: ANALIS DEL SECTOR. LAS CINCO FUERZAS: Según el punto de vista de Porter, existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de mercado. La empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:
Un mercado no será atractivo si existen barreras de entrada difíciles de franquear por nuevos participantes que llegan con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una posición de mercado. 2.
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES:
Un mercado no será atractivo cuando los competidores estén bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos. La empresa estará constantemente enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:
Un mercado no será atractivo cuando los proveedores estén bien organizados en gremios, tengan fuertes recursos y puedan imponer condiciones de precio y tamaño del pedido. Además, empeora la situación de la empresa si los proveedores son claves para ella, si no tienen sustitutos o tienen pocos sustitutos y de alto costo.
4.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES:
Un mercado no será atractivo cuando los clientes estén bien organizados, cuando el producto tiene varios o muchos sustitutos, cuando el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, ya que esto le permite hacer sustituciones a igual o menor precio. Cuanto más organizados están los compradores más exigencias tendrán en cuanto a reducción de precios, mayor calidad, mayor servicio y la empresa tendrá una disminución en el margen de beneficio.
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5.
AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:
Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación es más complicada si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos, reduciendo así los márgenes de beneficio de la empresa y de la industria. Para este modelo tradicional, la defensa consistía en crear barreras de entrada alrededor de la empresa y que le permitieran mediante la protección que le daba la ventaja competitiva obtener beneficios que podrían emplear en Investigación y Desarrollo, en financiar una guerra de precios o invertir en otros negocios.
LAS CINCO FUERZAS QUE GUÍAN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL
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EJEMPLOS DE EMPRESAS: a) Empresa del sector textil
Las empresas textiles más grandes se encuentran integradas y disponen de la tecnología más moderna. En términos generales, podemos decir que a mayor integración de la empresa, mayor su escala. Al margen de las economías que se logren a través del proceso de integración y aumento de escala, tal como veremos más adelante, este proceso constituye una ventaja competitiva importante para ciertas empresas del sector textil y de confecciones peruano, puesto que permite la optimización del manejo logístico a lo largo de la cadena de valor, minimiza los tiempos de producción y disminuye la variabilidad en la calidad del producto .
b) NESTLE Porqué Nestlé ingresa al mercado peruano a través de una marca nacional y no con sus marcas propias? Nestlé ingresa al mercado peruano, a través de una marca nacional como D`onofrio, debido a que utiliza un estrategia de absorber al líder y de esta manera, posicionarse del mercado, manteniendo el KnowHow de la empresa local.
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Análisis de la Cadena Valor: Logística:
Mantener el control de los niveles de inventarios bajos, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores de productos y servicios. Controlar que todos los insumos que ingresan a la empresa cumplan con los parámetros de calidad establecidos por la empresa para su traslado a la producción. Transporte de materiales y productos finales a través de un excelente servicio de logística tercerizado, monitoreado con un sistema de GPS.
Operaciones: Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la producción de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades: Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos. Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, 14001, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.
Marketing y Ventas : En este proceso tenemos como finalidad principal: La colocación de producto de alta calidad a la mayoría de puntos de la población. Ofrecer ofertas atractivas tanto para los distribuidores y consumidores finales que apalanquen la venta del mix de productos. Mantener publicidad a través de medios de comunicación como son: Televisión, radios, facebook, auspicios de eventos, salas de fulbito, etc.
Servicios: Nestlé como empresa que se dedica a brindar apoyo a las comunidades aledañas a la ciudad mediante una nutrimovil, la cual apoya a las personas orientando acerca de nutrición con información para mejorar la manera de alimentarse. Apoya a los ganaderos a través de investigaciones para mejorar el alimento de las vacas, con la finalidad de ayudar a obtener mejores rendimientos de leche y alta calidad. Promueve actividades de ayuda a la comunidad mediante donaciones,
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c)
McDonald’s
McDonald’s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a mejorar los métodos de producción de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y entregar mayor valor a los clientes. McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente. McDonald´s logro diferenciarse de sus competidores a través de la integración de su cadena de valor con la de sus proveedores y de sus compradores, formando así todo un sistema interrelacionada que le permita lograr máximos beneficios.
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Conclusiones La disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. A todo ello se agrega, que la mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del gerente, y no puede delegarla. Se tienen las siguientes necesidades:
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Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción. Si usted la elimina, puede tener un gran flujo. Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender. La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para sí mismo. Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz. Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo. Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos. La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prácticas necesarias para remover estas causas.
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