Universidad Nacional Mayor de San Marcos Facultad de Ingeniería Industrial Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial
La Cadena de ValorValor- Definición, Alcance, Implementación ALUMNOS :
Susanibar Guerrero Miguel 02171048
CURSO PROFESOR
:
Planeamiento Estrategico : Ing. José Villanueva
2008
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Desarrollo de Modelos industriales Cadena de valor HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Este Este méto método do (Val (Value ue Stre Stream am Mapp Mappin ing) g) es una una herr herram amie ient nta a de la visual visualiza izació ción n orient orientada ada a la versió versión n de TOYOT TOYOTA A de la fabric fabricaci ación ón magra magra (sistema de producción), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las herramientas y las técnicas t écnicas de la fabricación magra. Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para para el consumidor y con ello ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los proces procesos os centr centrale ales s de la empre empresa, sa, lo cual cual impli implica ca una interr interrela elació ción n funcional que se basa en la cooperación. Entre los procesos centrales se encuentran: • Realización de nuevos productos. • Admin Administ istrac ración ión de invent inventari arios os (las materi materias as primas primas y los produc productos tos terminados en los lugares correctos y en el momento correcto) • Trámite de pedidos y de entrega. • Servicio a clientes. Para Para Port Porter er las las metas etas indi indica can n qué qué pret preten ende de logr lograr ar una una unid unidad ad de negocios; la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.
Definición En los libros libros de conta contabil bilida idad d se reflej refleja a esenc esencial ialmen mente te un increm increment ento o teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que que este este valo valorr debe debe ser ser supe superi rior or a los los cost costos os acum acumul ulad ados os que que se han han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesa necesaria rias s para para propor proporcio cionar nar el output output que el client cliente e está está esper esperand ando. o. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. 2
HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR El uso de la eliminación eliminación de desechos desechos de conducir conducir ventajas ventajas competitiv competitivas as dentro de organizaciones fue iniciado en los años 80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a la productividad mas bien que que a la calidad. La razón de esto se se piensa para ser que la productividad productividad mejorada conduce conduce a operaciones magras que ayuden ayuden a exponer problemas más futuros de la basura y de la calidad en el sistema. Así el ataque sistemático contra basura es también en un asalto sistemático calidad subya subyacen cente te los factor factores es malos malos y los proble problemas mas de la geren gerencia cia.. Las siete basura basuras s comúnm comúnment ente e acepta aceptadas das en el sistem sistema a de produc producció ción n de TOYO TOYOT TA estaban originalmente (reformulación por JONES entre paréntesis): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Sobr Sobrep epro rodu ducc cció ión. n. El Es Esperar Tran ranspor sporte te Proc Proces eso o Ina Inade decu cuad ado o Invent Inventari arios os Innece Innecesar sario io Defectos Mov Movimient iento o
1.- Sobreproducción. Sobreproducción. La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capaci capacidad dad para para aprove aprovecha charr las capaci capacidad dades es de produc producció ción n (mayo (mayor r utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produc producció ción. n. Cualq Cualquie uiera ra sea el motiv motivo, o, lo cual cual en las fábric fábricas as tradic tradicion ionale ales s suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es supe superi rior or a los los cost costes es que que en prin princi cipi pio o logr logran an redu reduci cirs rse e en el sect sector or de operaciones. En prim rimer lugar tenemos los costos tos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de mani manipu pula laci ción ón,, cont contro role les s y segu seguro ros. s. Pero Pero adem además ás debe debe tene teners rse e muy muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.
2.- Espera. Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiemp tiempo o de cola cola para para su proces procesam amien iento, to, pérdid pérdida a de tiempo tiempo por por labore labores s de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
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3.- Transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.
4.- Procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición físic física a de la plan planta ta y sus sus maqu maquin inar aria ias, s, erro errore res s en los los proc proced edim imie ient ntos os de produc producció ción, n, incluy incluyénd éndose ose tambié también n las falenc falencias ias en mater materia ia de diseño diseño de productos y servicios.
5.- Exceso de inventario. Tiene iene much muchos os moti motivo vos, s, y en el se comp comput utan an tant tanto o los los inve invent ntar ario ios s de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos term termin inad ados os.. El punt punto o ópti óptimo mo de pedi pedido dos, s, como como el quer querer er aseg asegur urar arse se de insum insumos, os, materi materias as primas primas y repues repuestos tos por proble problema mas s de huelga huelgas, s, falta falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tare tareas as ante ante posi posibl bles es fall fallas as de máqu máquin inas as,, tiem tiempo pos s de prep prepar arac ació ión n y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agre agrega gars rse e las las pérd pérdid idas as por por rotu rotura ras, s, venc vencim imie ient nto, o, pérd pérdid ida a de fact factor ores es cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.
6.- Defectos / rechazos La nece necesi sida dad d de reac reacon ondi dici cion onar ar part partes es en proc proces eso o o prod produc ucto tos s terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe suma sumars rse e las las pérd pérdid idas as gene genera rada das s por por los los gast gastos os de gara garant ntía ías, s, serv servic icio ios s técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.
7.- Movimiento Se hace hace refere referenci ncia a con con ello ello a todos todos los desper desperdic dicios ios y despi despilfa lfarros rros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además pro provo voca ca cans cansan anci cio o o fatig fatigas as musc muscul ular ares es que que orig origin inan an bajo bajos s nive nivele les s de productividad.
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¿QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR? VALOR? Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer: 1. Que Que el prod produc ucto to fluy fluya a desd desde e la mate materi ria a prim prima a hast hasta a las las mano manos s del del cliente. 2. Que se diseñe diseñe el flujo desde desde su su concepto concepto hasta hasta su lanzamie lanzamiento. nto.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto. Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformación.
Por ejemplo: Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc. Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte, inspecciones. El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lápiz que le ayudan a usted para ver y para entender el flujo del material y de la info inform rmac ació ión n como como prod produc ucto to o para para mant manten ener er marc marcas as.. Que Que ente entend ndem emos os nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de la producción en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar cuidadosa cuidadosament mente e una represent representación ación visual visual de cada proceso proceso en el flujo flujo de material e información.
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OBJETIVO: De la técnica de Cadena de Valor Tiene iene por objeti objetivo, vo, identi identific ficar ar las activi actividad dades es que se realiz realizan an en una inst instit ituc ució ión, n, las las cual cuales es se encu encuen entr tran an inme inmers rsas as dent dentro ro de un sist sistem ema a denominado sistema de valor, que está conformado por: * Cadena de valor de los proveedores * Cadena de valor de otras unidades del negocio * Cadena de valor de los canales de distribución * Cadena de valor de los clientes. Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes partes constitutiv constitutivas, as, buscando buscando identificar identificar fuentes fuentes de ventaja ventaja competitiv competitiva a en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las las activ activid idad ades es de su cade cadena na de valo valorr de form forma a meno menos s cost costos osa a y mejo mejor r difere diferenci nciada ada que sus sus rivale rivales. s. Por consig consiguie uiente nte la cadena cadena de valor valor de una empre empresa sa está está confor conformad mada a por todas todas sus activid actividade ades s genera generador doras as de valor valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una Una cade cadena na de valo valorr gené genéric rica a está está cons constit titui uida da por por tres tres elem elemen ento tos s básicos: - Las Las Activ Activid idad ades es Prim Primar aria ias, s, que que son son aque aquell llas as que que tiene tienen n que que ver ver con con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. - Las Las Activ Activid idad ades es de Sopo Soport rte e a las las activ activid idad ades es prim primar aria ias, s, como como son son las las admi admini nist stra raci cion ones es de los los recu recurs rsos os huma humano nos, s, las las de comp compra ras s de bien bienes es y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarr desarroll ollo o de proces procesos os e ingeni ingenierí ería, a, invest investiga igació ción), n), las de infrae infraestr struct uctura ura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
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EL ANÁLI NÁLISI SIS S DE LA CADE CADENA NA DE VALOR LOR COMO HER HERRAM RAMIEN IENTA GERENCIAL El Análisis Análisis de la Cadena Cadena de Valor Valor es una herramienta herramienta gerencial gerencial para identificar identificar fuentes de Ventaja Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquell aquellas as activid actividade adess de la empres empresaa que pudiera pudieran n aportar aportarle le una ventaja ventaja compet competitiv itivaa poten potencial cial.. Poder Poder aprove aprovecha charr esas esas oportu oportunid nidade adess depend dependerá erá de la capacid capacidad ad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Flujo de información y material
Dentro del flujo de la producción, el movimiento del material a través de la fábrica es el flujo que viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la información que dice a cada proceso qué hacer o hacer después. Usted debe dibujar ambos flujos. El mape mapeo o de la cade cadena na de valo valorr pued puede e ser ser una una herra herrami mien enta ta de la comu comuni nica caci ción ón,, una una herra herrami mien enta ta de la plan planif ific icac ació ión n de empr empres esas as,, y una una herr herram amie ient nta a para para mane maneja jarr su proc proces eso o del del camb cambio io.. El prim primer er paso paso está está dibujando el estado actual, que es hecho recopilando la información sobre el piso de la tienda. Esto proporciona la información necesitada para dibujar un estado futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en práctica que describa, en una página, cómo usted planea alcanzar el estado futuro. Más y más organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinación del hacer compras-piso también están aplicando la herramienta del mapeo de la cadena de valor métodos y los princ incipios magros ros a los dominios administrativos. El mapeo de la cadena de valor proporciona una metodología simple, con todo cuidadosa que confíe análisis de datos relevante y exhibición. Liga requisitos de divulgación, métrica, la gente, y las herramientas magras para sostener la mejora y para promover aprender de proceso. Da encargados y los empleados la misma herramienta y lengua para comunicarse.
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SELECCIONAR UNA FAMILIA DEL PRODUCTO Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de centrarse en una familia de producto. Sus clientes cuidan sobre sus productos específicos, no todos sus productos. El mapeo de la cadena de valor es caminar y dibujar los pasos en los proces procesos os del mater material ial e inform informaci ación ón por una familia familia del produc producto to “puert “puerta a a puerta “en tu planta. Identifique a sus familias del extremo del cliente de la cadena de valor.Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipo común excesivo en sus sus procesos en en sentido descendiente. descendiente. En general, usted no debe intentar discernir las familias de producto mirando los pasos por aguas arriba de la l a fabricación, que pueden servir muchas familias de productos en un modo. Anote Anote claram clarament ente e cuál cuál es su familia familia de produc producto to selec seleccio cionad nada, a, cuánto cuántos s diversos números de pieza acabados allí están en la familia, cuánto es deseado por el cliente, y que tan a menudo.
EL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR
Para Para alej alejar arse se de las las func funcio ione nes s o resp respon onsa sabi bili lida dad d uste usted d nece necesi sita ta una una pers person ona a con con resp respon onsa sabi bilid lidad ad y lide lidera razg zgo o para para ente entend nder er una una fami famili lia a de productos, su cadena de valor y así mejorarla. A esta persona se le conoce como como “the “the value value stream stream manager manager”, ”, se sugier sugiere e que esta esta person persona a tenga tenga la capacidad de reportar a la alta gerencia de su localidad o planta .De esta manera el tendrá la fuerza necesaria para ser que el cambio ocurra.
DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DEL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR •
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Reporta Reportarr la inclin inclinaci ación ón del del progre progreso so puesta puesta en prácti práctica ca a la perso persona na superior en el área. Conduce a la creación del estado actual y estado futuro del mapeo de la cadena de valor e implementar un plan Monitorear todos los aspectos de la implementación. implementación. 8
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Camin aminar ar y rev revisar isar el flu flujo de la caden adena a de valo valorr diari iaria amente ente o semanalmente. Hacer una implementación implementación de alta prioridad.
DOS TIPOS DE KAIZEN
USANDO LA HERRAMIENTA DEL MAPEO El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificación de empresas de la herramienta, de la comunicación y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso es dibujar el estado actual, es recopilar la información sobre el área del piso piso de ver como esta esta trabaj trabajand ando o y no como como quisi quisiéra éramo mos s que que traba trabajar jara. a. Esta Esta la da la información que necesita para realizar el estado futuro.
DIBUJO DIBUJO DE EL MAPA MAPA DEL ESTADO ESTADO ACTUAL– ACTUAL– MAPEANDO MAPEANDO EL
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VALOR Y EL FLUJO EL ESTADO ACTUAL
1. Escoja Escoja el área área e identi identifiq fique ue los limites. limites. Siemp Siempre re deberá deberá cubrir cubrir mejor mejor el recorrido entero del flujo de puerta a puerta pero es posible que haya áreas afec afecta tand ndo o indi indire rect ctam amen ente te el fluj flujo o que que se cree creen n fuer fuera a del del alca alcanc nce e de este este ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial en el comienzo. 2. Identificado el proceso comience a definir, utilizando sus vistas, por ejemplo provisión de información, etc. Escriba esto a la cabeza del mapa de valor que se mantiene claramente en primer plano siempre. 3. Considere no sólo el flujo del materiales sino también el flujo de información necesitada para permitir al material fluir. 4. Camine por la cadena al revés para obtener un expediente de la vista genera generall del proce proceso. so. Identi Identific ficado ados s los pasos pasos princi principal pales, es, regres regrese e con con su cronómetro y trace el proceso más detallado. 5. Tome nota del recorrido, comenzando en la izquierda del papel con el punto de partida, y avance al punto final en el lado derecho del papel. 6. Cada proceso en el recorrido se anota como una "caja de proceso", por ejemplo: La caja del proceso indica un proceso de la cadena "los flujos por". Cada Cada proc proces eso o dife difere rent nte e en la cade cadena na es cubi cubier erto to por por una una caja caja.. Una Una caja caja particular del proceso para cuando el flujo deja de fluir por ese proceso y aguarda la próxima etapa. 7. Los pasos individuales del proceso en el flujo de la cadena se unen de izquierda a derecha. Hay a veces varios senderos que pueden convergir en varios puntos. 8. Cuando Cuando usted camina camina por la caden cadena a necesi necesita ta reunir reunir los datos que son import important antes es para para deter determin minar ar lo que que el mapa mapa de estado estado futuro futuro se parece parecerá. rá. Debajo de cada proceso una caja de datos se debe incluir. Esto incluirá los datos que usted ha medido en este paso particular del proceso. La decisión de cuales datos reunir dependerán del proceso particular siendo investigado. 9. Usted ahora necesita determinar qué datos va reunir en cada paso. Los ejemplos siguientes proporcionan algunas medidas útiles comunes de sistema que pueden ser aplicadas fácil y cuidadosamente. cuidadosamente. • A. El tiempo del ciclo (C.T.) El tiempo que pasa entre una persona que termina un proceso y a la próxima persona que terminan. • B. El tiempo del valor agregado (VA) El tiempo que agrega realmente el valor ala cadena de valor. • C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). El tiempo tomado para cambiar un tipo del proceso a otro. 10
• D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas a emprender un proceso particular. • E. Trabajar Disponible tiempo (EN) El tiempo de trabajo disponible del personal. • F. El plaz plazo o de espe espera ra (LT) (LT) El tiem tiempo po que que lo toma toma al fluj flujo o move mover r completamente por una corriente de proceso o valor. Usted debe determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos. 10. En la parte izquierda de cada proceso esta un triángulo en el que muestra el número de materiales o productos que esperan el próximo proceso, y el tiempo que lo toma para procesar cada material o producto. 11. Trazó el flujo de la cadena y los datos registrados en cada paso, usted ahora necesita agregar en el flujo de información. Esto se muestra encima de la senda con flechas Las flechas rectas para la información de papel y flechas de relámpago para la información electrónica. De la siguiente manera: En cada paso en el flujo usted necesita considerar qué información es proporcionada a ese paso, de donde viene y en que forma. 12. Tú ahora bien necesitas entrar si o no el flujo ha terminado de "pushed" (empujar) (empujar) su camino camino en la cadena. cadena. El punto final final ideal es eso, siguiendo siguiendo la consideración del mapa actual, muchos de éstos empujan los pasos se pueden convertir en el más eficiente. 13. La parte final del mapeo es la adición de una línea de tiempo en el pie de página. Bajo cada proceso (tiempo tomado para completarlo) sobre el valor que agrega tiempo en ese proceso. Estos entonces puede ser sumado en el lado derecho de la página para determinar el plazo de espera completo para el flujo en el mapa, y el valor completo que no agrega tiempo. 14. Usted ahora ha completado el mapa actual del estado. Usted debe haber identificado todos los pasos del proceso en flujo. Usted debe haber identificado los números que esperan en cada paso, la fuente y el flujo de información a cad cada paso paso,, si los los pasos asos se empuja pujan n o son tira tirado dos, s, y fina finalm lmen ente te son son determinados el tiempo del plazo de espera y el valor para cada paso y el proceso entero.
TIPS DEL MAPEO
Siempre tome la información del estado actual mientras camina a través del flujo de material e información por usted mismo. Empiece con una caminata rápida a toda la cadena de valor “puerta a puerta”. Empiece en el área de embarque y de ahi hacia a tras en el proceso. Llev Lleve e su cron cronom omet etro ro y no conf confíe íe en los los tiem tiempo po está estánd ndar ar o en algu alguna na información que obtenga personalmente. •
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Mapee la cadena de valor completa por usted mismo, siempre dibuje a mano y con lápiz. •
El marco conceptual de la Cadena de Valor de Michael Porter es un modelo que ayuda a analizar las actividades específicas con las cuales las firmas pueden crear valor y ventaja competitiva.
LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Actividades primarias (línea funcional)
Logística de entrada. Incluye la recepción, almacenamiento, almacenamiento, control de inventario, planeamiento del transporte.
Operaciones. Incluye maquinaria, empaque tado, ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en el producto final.
Logística de salida. Las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes: almacenamiento, almacenamiento, atención de pedidos, transporte, gestión de la distribución.
Marketing y ventas . Las actividades asociadas a conseguir compradores que compren el producto, incluyendo: selección de canal de distribución, publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, gestión de ventas minoristas, etc.
Servicio. Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto, incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparación, instalación, entrenamiento, gestión de repuestos, actualizaciones, etc.
Actividades de apoyo (procesos de personal, margen) Adquisiciones. Consecución de las materias primas, mantenimiento, piezas de repuesto, construcciones, maquinaria, etc.
Desarrollo de tecnología. Incluye el desarrollo de tecnología para apoyar a las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo: Investigación y desarrollo, automatización de procesos, diseño, rediseños.
Administración de recurso humano . Las actividades asociadas al reclutamiento, al desarrollo (educación), a la retención y a la remuneración de empleados y de gerentes.
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Infraestructura de la empresa . Incluye la gerencia general, la gerencia de planeamiento, las finanzas, la contabilidad, los asuntos públicos, la gerencia de la calidad, etc.
CREANDO UNA VENTAJA DE COSTOS BASADA EN LA CADENA DE VALOR Una firma puede crear una ventaja de costos: •
Reduciendo el costo de actividades individuales de la cadena de valor, o
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Configurando nuevamente la cadena de valor.
Observe que una ventaja de costos puede ser creada reduciendo los costos de las actividades primarias, pero también reduciendo los costos de las actividades de apoyo. Recientemente ha habido muchas compañías que lograron una ventaja de costos a través del uso inteligente de la tecnología de información. Una vez que se haya definido la l a cadena de valor, un análisis de costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor. Porter identificó 10 factores conductores de costos relacionados con las actividades de la cadena de valor: 1. Las econom economías ías a escala escala.. 2. El apr apren endi diza zaje je.. 3. La utiliza utilización ción de la la capac capacidad idad instalada. instalada. 4. Mecanismo Mecanismos s de articulaci articulación ón entre entre actividade actividades. s. 5. Correlacio Correlaciones nes entre entre las las unidad unidades es de negocio. negocio. 6. Grado Grado de de integ integrac ración ión vertica vertical. l. 7. Sincroniza Sincronización ción de la entrad entrada a al mercado. mercado. 8. Política Política estratég estratégica ica empresa empresarial rial orientad orientada a a costos costos o a la la diferenciación. 9. Ubic Ubicac ació ión n geográ geográfic fica. a. 10. Factores institucionales (regulación, actividad sindical, impuestos, impuestos, etc.). Una firma desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos también puede ser alcanzada “reconfigurando” la cadena de valor. La “reconfiguración” significa cambios estructurales; por ejemplo: un nuevo proceso de producción, nuevos canales de distribución, o nuevas metodologías de venta.
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Normalmente, la Cadena de Valor de una compañía está conectada con otras cadenas de valor y es parte de otra (cadena de Valor) Valor) más grande. Desarrollar una ventaja competitiva también depende de cuán eficiente es Ud. para analizar y manejar la Cadena de Valor Valor en su totalidad. Esta idea se llama:
Administración de la Cadena Logística. Alguna gente cree que "red" es una mejor palabra para describir la forma física de las cadenas de valor, por tanto sugieren que se les llame:
Redes de valor .
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR “EL ESTADO ACTUAL”. Un mapa del estado estado actual actual muestr muestra a los proces procesos os de trabaj trabajo o como como actua actualme lmente nte existe existen. n. Esto Esto es vital vital para para enten entender der las neces necesida idades des para para el cambio y para entender donde yacen las oportunidades de mejora. Mientras que el mapeo de la cadena de valor aparece complejo, su construcción es fácil, llevado en pasos pasos lógicos. Las siguientes instrucciones instrucciones e ilustraciones muestran como se construye un mapa de estado actual. Un equipo base debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que escencialmente use los mismos procesos y secuencias.
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR PASO POR PASO. 1. Dibuje los iconos iconos del cliente, proveedor proveedor y control de producción. producción. 2. Ingrese los requisitos requisitos del cliente por mes mes y por día. 3. Calcule la producción producción diaria y los requisitos de contenedores. contenedores. 4. Dibuje Dibuje el icono icono que sale de embarqu embarque e y el camión camión con la frecuenc frecuencia ia de entrega. 5. Dibuje el icono que entra, el camión camión y la frecuencia frecuencia de entrega. 6. Agregue las cajas de los los procesos en secuencia, secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregue Agregue las las cajas cajas de datos datos abajo abajo de de cada proceso. proceso. 8. Agregue Agregue las flechas flechas de comun comunicaci icación ón y anote los los métodos métodos y frecuencias frecuencias.. 9. Obte Obteng nga a los los dato datos s de los proc proces esos os y agré agrégu guel elos os a las las caja cajas s de datos datos.. Obsérvelos directamente todo el tiempo. 10. Agregue los símbolos y el número de los operadores. 11. Agregue Agregue los sitios de inventario inventario y nivele en días de demanda y el gráfico gráfico más abajo. 12. Agregue Agregue las flechas de empuje, empuje, de jalar y de primeras primeras entradas entradas primeras salidas. 13. Agregue otra información información que pueda ser útil. 14. Agregue las horas de trabajo. 15. Agregue el tiempo tiempo de ciclo y el el tiempo de procesamiento procesamiento 16. Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo tiempo total de procesamiento
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MAPEO PASO A PASO 1. Dibuje los iconos iconos del cliente, proveedor proveedor y control de producción. producción. 2. Ingrese los requisitos requisitos del cliente por mes mes y por día. 3. Calcule la producción producción diaria y los requisitos de contenedores. contenedores.
4. Dibu Dibuje je el icon icono o que que sale sale de emba embarq rque ue al clie client nte e y el camió camión n con con la frecuencia de entrega. 5. Dibuje el icono que entra a recibo, recibo, el camión y la frecuencia de entrega. entrega.
Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.
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8. Agregue las flechas de comunicación comunicación y anote los métodos métodos y frecuencias. 9. Obtenga Obtenga los datos datos de los procesos procesos y agréguelos agréguelos a las cajas cajas de datos. datos. Observelos directamente todo el tiempo. 10. Agregue Agregue los símbolos y el número de los operadores.
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11. Agregue Agregue los sitios de inventario inventario y nivele en días de demanda y el gráfico gráfico más abajo. 12. Agregue Agregue las flechas de empuje, empuje, de jalar y de primeras primeras entradas entradas primeras salidas. 13. Agregue otra información información que pueda ser útil.
14. Agregue las horas de trabajo. 15. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento 16. Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento
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CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA: Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para hacer únicamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita. Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto sin flujos adyacentes que genere el tiempo de ciclo mas corto, la mas alta calidad y el costo mas bajo.
CARACTERÍSTICAS 1) PRODUCIR PRODUCIR DE DE ACUERDO ACUERDO AL “TAKT “TAKT TIME” TIME” Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por turno. TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente. Takt Time se calcula divid dividie iend ndo o su temp tempo o de trab trabaj ajo o disp dispon onib ible le por por turn turno o (seg (segun undo dos) s) entr entre e la demanda de cliente por turno (en unidades).
CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT : * Prop Propor orci cion onar ar una una resp respue uest sta a rápi rápida da (den (dentr tro o del del tiemp tiempo o takt takt)) a los los problemas. * Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. * Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.
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2) DESARROLLA DESARROLLAR R UN FLUJO FLUJO CONTINUO CONTINUO DONDE DONDE SEA POSIBLE POSIBLE Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualqu cualquier ier otro otro desper desperdic dicio) io).. Flujo Flujo contin continuo uo es la maner manera a mas mas efecti efectiva va de producir, producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.
3) USA USAR “SUP “SUPER ER MARK MARKET ETS” S” PARA CONT CONTRO ROLA LAR R LA PROD PRODUC UCCI CION ON DONDE NO SE PUEDA APLICAR APLICAR UN FLUJO CONTINUO - Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos. (prensado, moldeo, etc). - Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza ala vez no es un enfoque realista. - Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.
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4) TRA TRATE DE ENVI ENVIA AR AL CLIE CLIENT NTE E UN PROG PROGRA RAMA MA PARA UN SOLO SOLO PROCESO DE PRODUCCION. Usan Usando do un sist sistem ema a de jala jalarr por por medi medio o de súpe súperr merc mercad ados os uste usted d necesitara programar solamente un punto en su cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque en la manera que usted controle la producción en este punto marcara la pauta para la programación en toda la cadena de valor. El marcapasos de proceso es usualmente la ultima estación de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del cliente.
5) DISTRIBUY DISTRIBUYA A LA PRODUCC PRODUCCION ION DE LOS DIFERENTES DIFERENTES PRODUCTOS PRODUCTOS EN UNA IGUA IGUAL L CANT CANTID IDA AD SOBR OBRE ELTIE TIEMPO DE TRABA RABAJO JO DEL MAR MARCAP CAPASOS DE PROCESO (NIVELE LA MEZCLA DE LA PRODUCCION) Nivelando la mezcla de producto estamos distribuyendo la producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B.
6) DESAR DESARROL ROLLE LE UN “PULL “PULL INICIA INICIAL” L” LIBERA LIBERANDO NDO Y RETIRA RETIRANDO NDO PEQU PEQUEÑ EÑOS OS INCR INCREM EMENT ENTOS OS DE TRA TRABAJO BAJO EN EL MARCA MARCAP PASOS DE PROCESO. (NIVELE EL VALUMEN DE PRODUCCION).
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Establ Establece ecerr un nivel nivel de produc producció ción n consi consiste stente nte o nivela nivelarr el ritmo ritmo de producción crea un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza informa de los problemas y le permite tomar una rápida acción correctiva.
7) DESARROLLE LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.) En el proces proceso o de fabric fabricaci ación ón antes antes del marca marcapas pasos os de proces proceso. o. El tamaño del lote o EPE en las cajas de datos significa: “todas las partes, todos los días”, “Every Part, Every Day”. Después del cual usted escribe el tiempo tiempo en días, semana, horas o turnos. turnos.
EJEMPLO PARA PARA SACAR EL TIEMPO TAKT TAKT 18 400 Pzas/ mes 9 200 Pzas/turno 460 en 20 días hábiles por turno TTakt TTakt = tiempo disponible disponib le por turno
= 27 600 460
Requerimientos del cliente SCHMET = cambio de herramienta en cambios de un solo digito. OTET = cambio de herramienta a un lote. 0.0.1
0.0.2 0.0.2 MAPEO MAPEO DE DE EL ESTADO ESTADO FUTURO FUTURO El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta. Se requiere significantes conocimientos de disciplinas básicas y de otros temas específicos. Diseñar un estado futuro requiere mas arte, ingenio y estrategia que el mapeo del estado actual. Construiremos el Mapa del estado futuro siguiendo los pasos del 1 al 7. El mapa de abajo muestra los resultados finales. Nótese el gran mejoramiento en tiempo estándar, productividad y reducción de inventario. Puedes discutir much mucho o acer acerca ca de deta detall lles es de impl implem emen enta taci ción ón y de viab viabil ilid idad ad de varia varias s opciones. Esto es normal. Nuestro objetivo aquí, es no decidir cada detalle de el diseño, más bien, es establecer establecer la viabilidad general.
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1. Calcular el tiempo Takt El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades necesarias de producción, para conocer la demanda del cliente. Nosotros usamos el tiempo disponible dividido por el número de unidades requeridas. Por ejemplo:
2. Identificar el proceso cuello de botella El proceso cuello de botella es la operación con el tiempo de ciclo más largo. Por ejemplo, tenemos una máquina de 44 segundos, el cuello de botella es importante porque: - Determina la producción del sistema total. - Llega a ser el punto primario del programa.
La siguiente gráfica de balanceo de trabajo es útil para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operación. Mapeo de la cadena de valor “estado futuro”
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3. Identificar el tamaño tamaño del lote / Oportunidades Oportunidades de plan. Actualmente el tamaño del lote es de 1000 piezas, acerca de dos dias de producción. Este requiere por lo menos 3 a 6 días días para piezas terminadas y previene ajustes diarios por mezcla o demanda. Si el tamaño de lote estuvo simplemente simplemente cortado, cortado, permitiría una respuesta más rápida, pero pero el tiempo adicional en mecanizado mecanizado usaría el tiempo disponible. Mecanizado no puede conocer conocer el promedio de los requisitos del cliente. Sin embargo, si un enfoque de reducción en el plan, está hecha en mecanizado y el plan se se convierte en 20 a 30 minutos, minutos, una cantidad de tamaño tamaño de 500, o incluso 250 es factible. factible. El equipo de mapeo establece establece este como un objetivo, se anotó para un Kaizen.
4. Identifica Identificarr las estaciones estaciones de trabajo trabajo potenciale potenciales. s. La gráfica de balanceo balanceo de trabajo trabajo muestra el tiempo tiempo de ciclo para cada uno de los cinco pasos del proceso. Las operaciones de mecanizado y afilando están estrecham estrechamente ente balanceada balanceadas. s. El tiempo de proceso para clean/debu clean/deburr rr,, inspección y empaque, en comparación son muy cortos. Los tiempos de ciclos muy cortos para clean/deburr y empaque pueden normalmente evitarlos para una estación de trabajo ya que la utilización podría ser ser meno menorr. Sin Sin emba embarg rgo, o, la insp inspec ecci ción ón y el empa empaqu que e son son oper operac acio ione nes s manuales que requerir poco más que una estación de trabajo y herramientas de mano. La utilización alta de equipo no es crítica. En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es especializado, cuen cuenta tan n con con equi equipo po de gran gran veloci velocida dad d dent dentro ro de una área centra central. l. Si clean/deburr puede ser escalado como una operación manual o semi-manual, puede puede hacerse en una estación. estación. Esto parece parece factible factible y el equipo acepta acepta que, 23
de algún modo, estará hecha. Tal Tal parece que tres operadores puedan operar la estación. estación. Esto no es un calculo calculo preciso, preciso, es solo considera considerando ndo el tiempo de ciclo ciclo actual actual e ignor ignorand ando o el plan. plan. Sin embar embargo, go, por por varias varias razon razones, es, 2 a 3 operadores son probablemente factibles. Las estacion estaciones es de trabajo están están mas involucrada involucradas s que lo sugerido aquí. aquí. Sin embargo, nuestro propósito no es finalizar detalles, pero si hacer razonable las especulaci especulaciones ones acerca acerca de la configurac configuración ión general. general. Un Kaizen identifica identifica una necesidad para más trabajo.
5. Determinar la localización de Kanban. Kanban. Con una estación de trabajo para cinco procesos, la programación entre estos procesos se convierte en un caso trivial. Estos estarán directamente enlazados con continuidad o flujo de cantidad pequeña. Kanban, se interna en la estación, estación, esto en innecesario innecesario o se convierte en parte de el detallado diseño diseño de la estación. Kanban se aplica en otros dos sitios: - Entre la estación y el proveedor - Entre la estación y el cliente. El detallado diseño del sistema kanban muestra la forma de un Kaizen. Los niveles de inventario actuales son más estimados.
6. Establecer métodos de programación. Kanb Kanban an y los los nuev nuevos os prog progra rama mas s de enla enlace ces s dire direct ctos os para para toda todas s las las operacione operaciones s a corto plazo. plazo. Ambas, Ambas, la estación estación de trabajo trabajo y el proveedor proveedor,, sin embargo, necesitan pronósticos para proveer personal y posibles cambios en los los nive nivele les s de inve invent ntar ario io.. El mapa mapa mues muestr tra a este este fluj flujo o de info inform rmac ació ión n mensualm mensualmente. ente. Compras Compras debe debe organizarse organizarse para los pagos. pagos. Ellos intentan intentan hacerlo mensualmente para cubrir con las órdenes.
7. Calcular el tiempo de ciclo ciclo y estándar. estándar. El paso final en el mapa de estado futuro es para completar el tiempo de línea mas bajo, y calcular el tiempo estándar, el tiempo de ciclo y el tiempo de trabajo.
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Resultados En este ejemplo, ejemplo, el equipo equipo del mapeo estima estima una reducción reducción del tiempo tiempo están estándar dar de un 85% y una una increme incremento nto en la producti productivid vidad ad de un 25%. El Inve Invent ntar ario io dism dismin inui uirá rá cerc cerca a de un 85%. 85%. Adic Adicio iona nalm lmen ente te,, los los bene benefi fici cios os imprevisibles son también probables.
Las limitaciones del mapeo de la cadena de valor. El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de visualización, orientada de la versión de Lean Lean Manufacturing de Toyota. Toyota. Como con cualquier cualquier herramienta, tiene límites.
El Problema del Over-hype. Autores y consultantes afirman los beneficios pocos realistas y aplicaciones para el Mapeo de la cadena de valor. valor. A la vez, vez, los clientes y gerentes tienden a mirar la "bala de plata". Esta situación establece expectaciones poco realistas y desvía la atención de aspectos importantes de los problemas complejos. De acuerdo con el "milagro de herramientas de trabajo", se anunció en televisión, que tuvieran cuidado cuidado de alguna cosa que prometa solucionar solucionar todos sus probl problem emas. as. Se lleva lleva más más que un martil martillo lo para para constru construir ir una casa. casa. Se necesita una sierra, un nivel, cinta de medir y muchos otra herramientas.
Aspectos no técnicos de Lean. El mapeo de la cadena de valor es una herramienta técnica que examina el sistema físico, procesos e interconexiones. interconexiones. Igualmente importante importante para el exito de Lean Lean Manufa Manufacturin cturing g es la gente. gente. Las fábricas fábricas son son complej complejos os sistem sistemas as socio-técnicos que que requieren un acercamiento integrado. integrado. Por ejemplo, el Lean Manu Manufa fact ctur urin ing g requ requie iere re mucho ucho trab trabaj ajo o en equi equipo po para para la moti motiva vaci ción ón,, coordinación y solución de problemas. Se requiere una movilización efectiva de la inteligencia colectiva de la organización. Puede también ser emisiones de calidad que la compañía pudo dirigir a través través de Six Sigma o técnicas TQM. TQM. Las cinco S’s S’s puede limpiar limpiar la planta, mejorar mejorar la seguridad seguridad y aumentar aumentar la productividad. productividad. El mapeo de la cadena cadena de valor no se dirige a ninguno de estos directamente. Esto es especialmente importante en la manufactura, donde muchos gerentes tienen una inclinación técnica y limitada la conciencia del humano.
Definiciones confusas. La definición de "cadena de valor valor " está más confusa. Por ejemplo: 1.- El mapa no comienza por la captura "todas las acciones específicas". 2.- La defini definició ción n dice dice "produ "producto ctos s especí específic ficos" os",, pero pero los creado creadores res aplica aplican n familias de productos con una pequeña dirección para la integración de una familia. 3.-" 3.-"La La cade cadena na de valo valor" r" conj conjur ura a una una visi visión ón de cam caminar inar exa examina minand ndo o rápidamente una serie de actividades actividades de valor agregado. agregado. Pero muchos iconos no describen actividades de valor agregado, no toca el producto y no fluye como una cadena.
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Alta Variedad de Situaciones. El mapeo de la cadena de valor estuvo desarrollad desarrollado o y popularizado popularizado dentro la industria industria automotriz. automotriz. Plantas Plantas automotrice automotrices s son fábricas con una estrecha estrecha familia familia de productos productos para algunos algunos clientes. clientes. El mapeo de la cadena cadena de valor marcha bien en estas situaciones. Sin embargo, en una alta variedad de volumen, el mapeo de la cadena de valor es difícil y poco realista. realista. Aquí nosotros debemos debemos complementar complementar haciendo mapas con Teconología de grupo y otras herramientas.
La Simbología afecta el pensamiento. Muchos símbolos de el mapeo de la cadena de valor corresponden para especificar técnicas de Toyota tales como "Withdrawal Kanban" o "Workcells". Esto puede puede dirigir dirigir a que el usuario emplee emplee estas estas técnicas técnicas aun cuándo cuándo son inapropiadas. Además, hay otras soluciones soluciones que pueden ser ser mas efectivas en casos específicos. Estos tienden a ser ignorados. Supe Supera rand ndo o la infl influe uenc ncia ia de la simbo imbolo logí gía, a, se requ requie iere re de ampl amplio ios s conocimientos, creatividad y conciencia por parte de los usuarios.
Entrenamiento Para ser efectivo, un grupo de mapeo de cadena de valor requiere ser entrenado entrenado sobre sobre los símbolos y técnicas técnicas de mapeo. Ellos también también necesitan necesitan ser entren entrenado ados s en los elemen elementos tos de Lean Lean Manufa Manufactu cturin ring g que que los símbol símbolos os repres represent entan. an. Esto Esto hace hace contrast contraste e con el mapeo mapeo de procesos procesos,, el cuál sólo requiere un adiestrado entrenador.
Otras técnicas para el mapeo.
Otras técnicas de de mapeo también también son útiles y dan diferentes perspectivas. El mapeo mapeo de procesos procesos es un ejemplo. El original original sistema inventad inventado o por Frank Gilbre Gilbreth th en los primeros primeros años años de 1900, es aún el mas usado. usado. El método método Gilbreth es fundamental, altamente visual y discrimina entre el desperdicio y el valor valor agregado agregado.. Es también también sencillo sencillo,, intuit intuitivo ivo y adecu adecuado ado para grupos grupos no calificados.
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EL MAPA DE EL ESTADO FUTURO (Ejemplo Acme) El propósito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos para la implementación de un estado futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo. El objetivo es construir un cambio de producción donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita. Asumiendo que usted está trabajando para una habilidad existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor será el resultado de el producto diseñado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases de el estado actual probablemente no puedan ser cambiados inmediatamente. A menos que, estés envuelto en una nueva introducción del producto, la primera interacción de su mapa mapa del estado estado futuro futuro debe debe tomar tomar diseño diseños s de produc producto, to, proces procesos os tecnológicos y sitios sitios de planta que dieron y tratan de remover remover tan rápidamente como sea sea posible todas todas las causas causas de desperdicio desperdicio no causad causado o para estas faces. Nosotros hemos encontrado que la ayuda más útil para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es la siguiente lista de preguntas. Como Como uste usted d desa desarr rrol olla la sus sus conc concep epto tos s de esta estado do futu futuro ro,, cont contes este te de las las preguntas en aproximadamente aproximadamente el siguiente siguiente orden. Basado Basado en tus respuestas para estas preguntas, marque sus ideas del estado futuro directamente en tu mapa de estado actual con lápiz rojo. Usted ha trabajado en su estado futuro a lo largo de este camino, usted puede dibujar un mapa de estado futuro. 1
PREGUN PREGUNT TAS CLA CLAVES PARA ARA EL EST ESTADO FUTUR FUTURO O
Pregunta 1.- ¿Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que es mas cercano para el cliente? El calculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible en un turno entre los requerimientos del cliente en un turno. Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible
Requerimientos del cliente
Por Por ejem ejempl plo, o, el cálc cálcul ulo o del del tiem tiempo po takt takt empi empiez eza a con con el tiem tiempo po de traba trabajo jo disponible por un turno en el área de ensamble de Acme, el cual es de 28,800 segundos (en 8 horas). Para esto usted algunos tiempos libres, el cual es de 10 minutos por turno. El cliente demanda 460 unidades por turno, esto después es dividido entre el tiempo de trabajo disponible para obtener un tiempo takt de 60 segundos. Tiempo Tiempo disponible: 28,800 – 1200 = 27,600 segundos por turno 27,600 segundos / 460 unidades por turno Tiempo Tiempo takt = 60 segundos El resultado del tiempo takt significa que para conocer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos en el proceso de ensamble. Este número no incluye el 27
tiempo perdido por equipo, cambios de herramientas o por la producción de chatarra. Nota: Trate de que el ciclo de su proceso marcapaso sea lo mas cercano posible al tiempo takt. Un hueco significante entre el tiempo takt y el tiempo de ciclo indica la existencia de problemas de producción que causa tiempo perdido de planeación. Cuando usted compensa los problemas de producción para un ciclo mas rápido que el tiempo tiempo takt, el incentivo incentivo para eliminar eliminar esos problemas problemas se evapora. Si su ciclo es más rápido que el tiempo takt debe hacer un plan para cerrar el hueco.
Preg Pregun unta ta 2.- ¿Ust ¿Usted ed quie quiere re hace hacerr piez piezas as buen buenas as term termin inad adas as para para un supermercado o directamente para el cliente? Para Acme los brackets son pequeños, son partes que solo tienen 2 variedades. El cliente solicita incrementos de productos imprediciblemente y Acme está incierto acerca de la habilidad de hacer los cambios en el estado futuro futuro.. Si Acme tiene tiene la opción opción de empez empezar ar con con superm supermerc ercado ado de piezas piezas buenas y de mover cerca para “producir para embarcar” en un futuro. Acme Acme pued puede e usar usar el pron pronós ósti tico co del del clie client nte e cada cada terc tercer er día día para para determinar el monto de capacidad de producción necesarias en el siguiente periodo. Acme quiere determinar la producción actual para el método kanban regr regres ese e haci hacia a arri arriba ba para para el proc proces eso o de sold soldad adur ura/ a/en ensa samb mble le para para el supermercado de piezas buenas. Ya que el cliente compra en múltiples charolas de 20 brackets, éste es el eleg elegid ido o para para el “tama “tamaño ño de kanb kanban an”. ”. Que Que es cada cada char charol ola a de 20 piez piezas as derechas y 20 piezas izquierdas que el supermercado de piezas terminadas buenas que se tiene en una producción kanban. Ejem Ejempl plo: o: Hace Hacerr para para un supe superm rmer erca cado do.. El supe superm rmer erca cado do prog progra rama ma al ensamble.
Pregunta 3.- ¿Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso? La gráfica para balancear operadores suma el tiempo de ciclo total actua actuall para para cada cada proces proceso. o. La operac operación ión de estam estampad pado o en muy rápida rápida (1 segu segund ndo o por por piez pieza) a) y varí varía a para para serv servir ir a vari varias as líne líneas as de prod produc ucto to.. Si incorporamos dentro de un flujo continuo, el cual podría desacelerar este ciclo para acercarse acercarse al tiempo tiempo takt y dedicárselo dedicárselo para dirigir la familia familia de productos productos es práctico. Exami Examinan nando do las dos estaci estacione ones s de trabajo trabajo de ensamb ensamble, le, nosotr nosotros os observamos que su tiempo de ciclo es también distante y cerca del tiempo takt. 28
Estas estaciones de trabajo son también ya dedicados para dirigir la familia de productos, así el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo es igual igual para para las dos estac estacion iones es de solda soldadur dura, a, donde donde el trabajo trabajo puede puede pasar pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo. continuo.
Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el tiemp tiempo o takt takt (187 (187 segun segundos dos divid dividido ido entre entre 60) reflej refleja a que 3.12 3.12 operad operadore ores s pueden ser necesarios para correr soldadura y ensamble en un flujo continuo al tiemp tiempo o takt. takt. Las cuatro cuatro operac operacion iones es puede pueden n ser muy utiliz utilizada adas, s, pero pero una redistribución de elementos de trabajo puede no ser suficiente para eliminar la necesidad para un cuarto operador. Nues Nuestra tra sigu siguie ient nte e opci opción ón es elim elimin inar ar el desp desper erdi dici cio o a trav través és del del proceso kaizen para traer el trabajo contenido bajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen puede ser reducir el tiempo de cada operador a 55 segundos o menos. Si eso falla, use algunas horas extras si es necesario. Con ambos métodos, el cuarto operador y el material manipulado que actualmente mueve partes entre el aisl aislad ado o proc proces eso o pued puede e ser reas reasig igna nado do para para otra otras s acti activi vida dade des s que que actualmente crean valor.
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Preg Pregun unta ta 4.- ¿Dond Donde e uste usted d neces ecesit itar ará á usa usar un siste istem ma de jala jalarr de supermercado a fin de controlar la producción de los procesos hacia arriba? Nosotr Nosotros os encon encontra tramo mos s que es necesa necesario rio utiliz utilizar ar un super supermer mercad cado o antes de embarque para controlar el flujo de producción, ya que cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviará una tarjeta kaizen al proces proceso o de solda soldadur dura/e a/ensa nsambl mble e para para la fabric fabricaci ación ón de dicho dicho mater material ial ya embarcado.
Pregun Pregunta ta 5.- ¿A que punt punto o en la cade cadena na de prod produc ucci ción ón,, (el (el proc proces eso o de marcapaso) usted le programará la producción? Ya que que todo todos s los los paso pasos s del del proc proces eso o cade cadena na abaj abajo o del del proc proces eso o marcapaso necesita tomar lugar en un flujo, en el ejemplo Acme el punto de programación es claramente el de soldadura/ensamble. Nosotros no podemos programar algo mas allá hacia arriba porque nosotros estamos planeando para introducir un sistema de jalar entre estampado y soldadura/ensamble. Este punto de programación quiere regular la cadena de valor entera de brackets Acme.
Pregunta 6.- ¿Como usted nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso? Cuando las entregas diarias son hechas en la planta de ensamble, 30 char charol olas as de brac bracke kets ts izqu izquie ierd rdos os (600 (600 piez piezas as)) y 16 char charol olas as de brac bracke kets ts derechos (320 piezas) son normalmente cargadas dentro del camión al mismo tiemp tiempo. o. Si noso nosotro tros s no esta estamo mos s aten atento tos, s, los los 46 kanb kanban an de prod produc ucci ción ón removidos de estas charolas antes cargadas, se regresarán para la estación de soldadura /ensamble en un lote, como se mostró en el mapa del estado futuro. Si esto esto pasa pasa,, la esta estaci ción ón de sold soldad adur ura a /ens /ensam ambl ble e quie quiere re prob probab able leme ment nte e produc producir ir lotes lotes de esas esas partes partes.. Esto Esto es, la estaci estación ón puede puede produc producir ir las 30
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char charol olas as de brac bracke kets ts izqu izquie ierd rdos os y desp despué ués s se camb cambia ia para para hace hacerr las las 16 charolas de brackets derechos, lo cual se observa como esto:
Desde Desde las estaciones, estaciones, esta perspec perspectiva tiva parece parece tener sentido sentido porque porque minimiza el numero de cambios requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes son un mal camino. Produciendo brackets en lotes en ensamble puede incrementar el impacto de problemas, prolongar el tiempo, y significa que el supermercado de partes de estampado tiene que estar estar listo listo para para conoce conocerr las deman demandas das imprev imprevist istas as que surjan surjan.. “Estar “Estar listo” listo” significa conservar mas inventario de partes estampadas en el supermercado, lo cual incrementa otra vez el tiempo, opaca los problemas de calidad de esta estam mpad pado y, en genera neral, l, causa ausa despe esperd rdic icio ios s aso asocia ciados dos con la sobreproducción. En lugar de eso, si la estación de trabajo de soldadura/ensamble nivela la mezcla de brackets que produce uniformemente en el turno, después el estampado puede tener suficiente tiempo para reaccionar y jalar para partes izqu izquie ierd rdas as y dere derech chas as.. Pued Puede e tene tenerr tiem tiempo po para para rell rellen enar ar las las que que fuer fueron on tomadas sin la necesidad de durar tanto en el inventario. Con la nivelación, la cual requiere mucho mas cambios frecu frecuen ente teme ment nte, e, las las esta estaci cion ones es de prod produc ucci ción ón mezc mezcla lan n las las char charol olas as de brackets, lo cual se se observa como esto: esto:
primer turno
segundo turno
DIIDIID IIDIID IIDIID IIDIID IIDIID IIDIIDI ID
Nota: Nota: Facili Facilitar tar frecue frecuente ntes s cambio cambios s en la estaci estación, ón, puede puede requer requerir ir que se mantengan listos toda la variedad de los enseres y componentes, cerca de los operadores. Sin embargo, cuando todos los componentes son mantenidos en la línea usted puede necesitar algún dispositivo para prevenir las fallas.
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Pregunta 7.- ¿Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso? Como puede Acme proveer la apariencia de la estación soldadura/ soldadura/ensam ensamble, ble, y como como puede puede frecuentem frecuentemente ente revisar revisar su producció producción? n? Regresando los 46 kanban (en 2 turnos de trabajo) para la estación una vez que no pueda proveer la apariencia de la estación. El volumen de los lotes de instrucciones de trabajo como estas deben evitarse. Un incremento natural de trabajo de soldadura/ensamble en el caso de Acme son los 60 segundos de tiempo takt (20 piezas por charola = 20 minutos). Esto es el tiempo en que sale cada estándar de empaque que corresponde un kanban o cada charola de 20 brackets. Lo que que esto esto sign signif ific ica a es que que Acme Acme pued puede e prac practi tica carr libe libera rand ndo o la inst instru rucc cció ión n de trab trabaj ajo, o, un kanb kanban an a la vez, vez, y reti retira rarr las las piez piezas as buen buenas as terminadas de la estación de soldadura/ensamble.
Pregunta 8.- Que proceso mejoraría de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseño específico de estado futuro? Realizando el flujo de material e información, nosotros ideamos para Acme las siguientes requerimientos de mejora de procesos: - Reducción de tiempo de cambios y tamaños de lote para el estampado, permite respuesta más rápida para la cadena hacia abajo usada. El objetivo es “todas las partes todos los días” y después “todas las partes todos los turnos” - Elim Elimin inac ació ión n de el larg largo o tiem tiempo po requ requer erid ido o para para el camb cambio io entre entre parte partes s derechas y partes izquierdas de enseres en soldadura, para hacer posible el flujo continuo y la mezcla de producción desde soldadura a ensamble. - Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de soldadura, ahora ésta puede estar junta con otro proceso en un flujo continuo. Eliminaci ación ón de desper desperdic dicio io en la estaci estación ón de soldad soldadura ura/en /ensam samble ble,, para para - Elimin reducir el trabajo total de 168 segundos o menos. (La cual permite usar tres operadores para nivelar la demanda actual). Nosotros marcamos estos puntos en nuestro mapa de estado futuro con el icono de kaizen.
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IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO PASOS PARA LA IMPLEMENTACION. En un mapa de la cadena de valor se observa el flujo completo por medio de sus facilidades, al contrario de las áreas de proceso individuales y en muchos casos puede no ser posible implementar su estado futuro completo de inmediato. Hay demasiado que hacer, para partir la implementación en pasos, esto es responsabilidad del gerente de la cadena de valor. Tal vez el punto mas importante acerca del plan de implementación de el estado futuro es no pensar en implementarlo en una serie de técnicas, pero para imaginar hasta un proceso de construcción de series de flujos conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer esto, trate de pensar en “aros de flujo de valor” Divida su mapa de estado futuro en segmentos o aros, y describa abajo: - El aro marcapaso: incluye el flujo de material e información entre el cliente y su proceso marcapaso. Este es el aro mas bajo en sus facilidades, y como usted maneje este aro impactará todos los procesos hacia arriba de la cadena. - Aros adicionales: hacia arriba del aro del marcapaso están los aros de jalar de el flu flujo de materi terial al e info inform rma ación ción,, es decir ecir,, cada ada siste istem ma de supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el final de otro aro.
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PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (CASO ACME) Aro 1: Aro de Marcapasos. Objetivos: - desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble. - Elementos de trabajo kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos. - Eliminar el tiempo de cambio de herramientas. - Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2. - Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (eliminar la programación). - Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones. Metas: - Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas terminadas. - No tener inventario entre las estaciones de trabajo. - Operar la estación con 3 personas. Aro 2: Aro de estampado. Objetivos: - Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la programación de estampado). - Reducir el tamaño del lote a 300 piezas izquierdas, y 160 piezas derechas. - Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos. Metas: - Tener solo 1 día de inventario en el supermercado de brackets estampados. - Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.
Aro 3: Aro del proveedor 34
Objetivos: - Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero. - Introducir entregas diarias de rollos. Metas: - Tener Tener solo 1.5 días de inventario en el supermercado de rollos.
PLAN DE CADENA DE VALOR Su mapa de estado futuro muestra a donde usted quiere ir. Ahora usted necesita crear una hoja más: el plan anual de la cadena de valor. Este plan muestra: Exactamente que hace su plan paso por paso y para cuando; Metas medibles Puntos claros de control con vencimiento real y responsable de revisarlo La primera pregunta que usualmente aparece en la implementación de la planea planeació ción n es: ¿como ¿como debem debemos os implem implement entarl arlo? o? ó ¿por ¿por donde donde empez empezar? ar?.. Nosotros sugerimos que conteste su pregunta considerando los aros en su estado futuro de la cadena de valor. Para elegir un punto para empezar usted puede ver en sus aros: - Donde el proceso es bien entendido por su gente. - Donde la probabilidad de éxito es alto. - Donde usted puede predecir grandes problemas. -
Si usted está resaltando los aros en su mapa de estado futuro, usted puede enumerarlos de acuerdo al orden de su plan de implementación. Una estrategia efec efecti tiva va para para empe empeza zarr la impl implem emen enta taci ción ón en su cade cadena na,, es en el aro aro de marcapaso, y trasladarse hacia arriba como sea necesario. El aro de marcapaso, empieza cerca del cliente final, actúa en el cliente interno y controla la demanda en los otros aros. Ya Ya que el flujo en el marcapaso 35
se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan aten atenci ción ón.. Sin Sin emba embarg rgo, o, la estr estrat ateg egia ia de movi movimi mien ento to de fluj flujo o no evita evita la implementación de sus objetivos en mas de un aro de la cadena de valor. Específicamente, el mejoramiento para un aro a menudo sigue este modelo. 1. 2. 3. 4.
Desarrolle Desarrolle un un flujo continuo continuo que que funcione funcione basado basado en en el tiempo tiempo takt. Establezc Establezca a un sistema sistema de jalar jalar para para controlar controlar la produc producción. ción. Introd Introduzc uzca a la la nivela nivelació ción. n. Ponga en práctica en kaizen para eliminar el desperdicio continuamente, reduzca el tamaño de lote, reduzca los supermercados y agrande el alcance de el flujo continuo. Una vez que usted tenga un sentido para el orden básico, el que usted quiera implementar los elementos de su visión del estado futuro, el gerente de la cadena de valor necesita escribirlos abajo del plan anual de la cadena de valor. El formato para el plan de cadena de valor se muestra a continuación. El plan puede ser familiar para usted si tiene experiencia con el plan de acción, o si lo puede ver como una variación de un diagrama de Gantt.
Ya que usted pudo visualizar la clave para hacer su plan anual de la cadena de valor es conveniente incorporarla en su proceso normal de negocio, particularmente en el proceso de presupuesto. Usted puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su pro proceso ceso,, ya sea anua anuall o mensua nsualm lme ente, nte, como omo un métod étodo o clav lave de cumpli cumplimie miento nto a los objeti objetivos vos planea planeados dos.. Aquí Aquí inclui incluimos mos un ejempl ejemplo o de la revisión de la cadena de valor. Para una revisión, el gerente de la cadena de valo valorr debe debe eval evalua uarr hone honest stam amen ente te cada cada obje objeti tivo vo impl implem emen enta tado do ( O ), ligeramente atrazado ( ó sin éxito ( X ). La clav clave e para para la revi revisi sión ón efec efecti tiva va del del prog progre reso so es “man “manej ejar ar las las excepciones”. Esto es que, durante la revisión no se enfoque primero en lo que ha sido cumplido. Mas bien enfocarse en los no cumplidos ( X ) y después en los que van atrazados. Por cada uno de estos objetivos atrazados el gerente 36
debe preguntarse ¿que se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance? Después el gerente puede proveer apuntes para soportar lo requerido.
EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR ES RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA. La mejo mejora ra en la cade cadena na de valo valorr es resp respon onsa sabi bili lida dad d prim primar aria ia del del gerente, y no puede delegarla. Usted puede preguntarse en frente de las líneas de trab trabaj ajo o como como elim elimin inar ar el desp desper erdi dici cio, o, pero pero solo solo la gere gerenc ncia ia tiene tiene la perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en límites funcionales. Se tienen las siguientes necesidades: -
Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción. Si usted la elimina, puede tener un gran flujo. Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender. aprender. La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para si mismo. Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz. Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo. Camb Cambia iarr la orga organi niza zaci ción ón enfo enfoca cado do a depa departa rtame ment ntos os para para comb combin inar ar productos. La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prácticas necesarias para remover estas causas.
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