Control de Calidad Total Claves, Metodologías y Administración

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Control de calidad total

Control de calidad total Claves, metodologías y administración para el éxito

Sarv Singh Soin Traducción:

Guadalupe Meza Staines Traductora Técnica

McGRAW-HILL MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÃO PAULO  AUC KLAND • H AMBURGO • LONDR ES • MIL ÁN • MONTREAL NUEVA DELHI • PARÍS • SAN FRANCISCO • SINGAPUR ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO

Gerente de producto: Jorge Alberto Ruiz González Supervisor editorial: Eduardo Mendoza Tello Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas Supervisor de diseño de portadas: Dolores Parrales

SOIN CONTROL DE CALIDAD TOTAL Claves, metodologías y administración para el éxito Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1997, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. Una División de The McGraw-Hill Companies, Inc., U.S.A. Cedro No. 512, Col. Atlampa, C.R 06450, México, D.R Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 970-10-1343-3 Traducido de la primera edición en inglés de TOTAL QUALITY CONTROL ESSENTIALS, KEY ELEMENTS, METHODOLOGIES,  AND MANAGING FOR SUCCESS Copyright © MCMXCII, by McGRAW-HILL, INC, U.S.A. ISBN 0-07-059548-8

1234567890

I.P. -97

Impreso en México Esta obra se terminó de imprimir en Junio de 1997 en Impresora Publi-Mex, S.A. de C.V. Calz. San Lorenzo 279-32 Delegación Iztapalapa C.P. 09850 México, D.F. Se tiraron 4,000 ejemplares

9086543217 Printed in México

Contenido

Capítulo 1. La revolución de la calidad

1

Perspectiva general. El génesis del control de calidad total Beneficios de la calidad El estudio PIMS Datos del Premio Deming Datos específicos de una compañía Beneficios de un esfuerzo de TQC Objetivo de un esfuerzo de control de calidad total Definición de calidad Necesidad de un sistema Elementos clave del TQC Preguntas y respuestas sobre la revolución de la calidad Resumen: la revolución de la calidad Referencias

1 2 3 4 5 5 6 6 8 8 9 10 11

Capítulo 2. La obsesión por el cliente

13

Perspectiva general La obsesión por el cliente mediante un enfoque sistemático Sistema de administración de quejas del cliente y de retroalimentación La necesidad de un sistema para manejar las quejas del cliente Sistema de quejas del cliente y de retroalimentación Promoción y facilitación del sistema Tendencias en un sistema de quejas del cliente y de retroalimentación Resumen: sistema de quejas del cliente y de retroalimentación Encuestas de satisfacción del cliente Cómo hacer una encuesta de la satisfacción del cliente Establecimiento de prioridades para problemas y comentarios del cliente Modelo de la satisfacción del cliente

13 15 15 17 18 22 24 27 27 28 29 30 V

vi Contenido

Otros tipos de datos de la satisfacción del cliente Cómo asegurar el seguimiento de las encuestas de la satisfacción del cliente Procesos de comparación competitivos Propósito de los procesos de comparación (benchmarking) ¿Qué se puede someter a un proceso de comparación? El proceso de comparación Recolección de la opinión y las necesidades del cliente ¿Por qué los productos tienen éxito en el mercado? Despliegue de la función de la calidad Cómo satisfacer y exceder las necesidades de los clientes Calidad atractiva en los productos Calidad atractiva en los servicios Preguntas y respuestas sobre la obsesión por el cliente Resumen: creación de una organización obsesionada por el cliente Referencias

30 33 33 33 34 34 38 38 41 42 42 43 44 45 46

Capítulo 3. El proceso de planeación

47

Perspectiva general  Aspectos esenciales de un proceso de planeación Plan de largo alcance Plan anual Proceso de planeación Hoshin Plan de administración diaria, o de aspectos fundamentales del negocio Cómo iniciar el plan Revisiones del plan Hoshin Plan Hoshin: cómo asegurar el éxito Relación entre el plan Hoshin y el plan de Administración diaria ¿La MBO, o la planeación Hoshin? Formatos y pautas Plan Hoshin anual Objetivos del director ejecutivo Despliegue y cascada de objetivos Plan para la puesta en práctica Plan de administración diaria, o de aspectos fundamentales del negocio Límites del control Establecimiento de objetivos numéricos Revisiones del plan Hoshin y de la administración diaria, o de los aspectos fundamentales del negocio Planeación: cómo armarlo todo Calendario de planeación Planeación para proyectos especiales o de investigación y desarrollo Planeación y presupuesto Preguntas y respuestas sobre la planeación Hoshin y la Administración diaria, o Aspectos fundamentales del negocio Resumen: el proceso de planeación Referencias

47 48 49 51 52 52 54 54 54 54 55 56 56 62 66 70 72 76 77 78 83 83 83 85 85 88 89

Contenido vii

Capítulo 4. El ciclo de mejoramiento

91

Perspectiva general Selección de los aspectos que se deben mejorar Costo de la mala calidad El ciclo PHVA El ciclo Shewhart y Deming El ciclo PHVA El ciclo VA-PHVA La historia del QC El ciclo PHVA modificado y mejorado Relación entre mejoramiento y control Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA Ciclo detallado PHVA Etapa de Planear Etapa de Hacer Etapa de Verificar Etapa de Actuar Siete instrumentos del control de calidad y otras metodologías Educación de los empleados El origen de los errores y defectos Errores humanos ¿En dónde puede utilizar usted el ciclo PHVA? Ejemplo en formato PHVA Estándares Beneficios de los estándares Puntos importantes para la creación de estándares Prevención de recurrencias Jerarquía de la resolución de problemas Preguntas y respuestas sobre el ciclo de mejoramiento Resumen: el ciclo de mejoramiento Referencias

91 92 93 94 95 95 95 95 96 96 97 98 98 105 106 107 109 110 112 112 112 114 116 116 118 118 120 121 122 123

Capítulo 5. Administración diaria del proceso

125

Perspectiva general  Administración diaria del proceso El concepto del proceso Los requerimientos para la administración diaria del proceso Requisitos previos para una buena administración del proceso Identificación de los procesos clave que se van a administrar Procesos de comparación competitivos (benchmarking) Proceso de desarrollo del producto Introducción al DFC Revisión de los aspectos básicos del DFC por medio del ejemplo del lápiz Desarrollo de la opinión del cliente para el DFC Recomendaciones para incrementar el éxito del DFC en su compañía Resumen del DFC Estándares de diseño Diseño y medición térmicos

125 126 126 127 129 130 131 131 134 138 145 147 152 152 153

viii

Contenido

Reducción de la capacidad normal de los componentes Estándares eléctricos y mecánicos específicos Control de proveedores  Análisis de modo y efecto de faltas  Análisis del proceso de desarrollo del nuevo producto por medio de un postmórtem del proyecto y de una matriz de tipo T El postmórtem del proyecto La matriz tipo T Resumen del postmórtem del proyecto y de la matriz tipo T Sistema de aseguramiento de la calidad Ciclo de mejoramiento del aseguramiento de la calidad Diagrama y sistema de puntos de verificación de la calidad El proceso de venta El embudo de las ventas La situación de ventas Identificación de medidas apropiadas del desempeño Postmórtem de ventas ganadas o perdidas Resumen del proceso de venta  Administración de otros procesos Reducción del tiempo de diseño o del tiempo para llevar el producto al mercado Preguntas y respuestas sobre la administración diaria del proceso Resumen: administración diaria del proceso Referencias

Capítulo 6. Participación de los empleados

153 154 155 155 158 159 166 175 176 178 178 182 185 185 188 188 194 195 197 198 199 200

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Perspectiva general  Actividad del círculo o equipo de calidad  Administración de la actividad del círculo o equipo de calidad Un corolario importante sobre los círculos y equipos de calidad Pr ogramas de sugerencias de los empleados Pautas para un programa de sugerencias de los empleados Promoción y medición de la actividad Educación en las metodologías de la calidad Publicidad, promoción y reconocimiento  Algunas preguntas y respuestas sobre la participación de los empleados Resumen: participación de los empleados

201 202 202 205 205 208 213 215 217 217 222

Capítulo 7. Cómo empezar y una administración progresiva

223

Perspectiva general: ¿por qué iniciar un esfuerzo de TQC? El comité directivo de calidad Establecimiento de una visión y una meta de la calidad Establecimiento de una función central del TQC Fases de un esfuerzo de TQC Fase de introducción Fase de aceleración Fase de velocidad de crucero Segunda fase de aceleración Segunda fase de velocidad de crucero

223 224 225 226 227 227 227 228 229 229

Contenido ix El TQC y la administración del tiempo Las actividades básicas de un gerente  Ajuste de los elementos del TQC en el modelo de Itoh  Algunas preguntas y respuestas sobre cómo empezar  y algunas preguntas generales sobre el TQC Resumen: cómo empezar y la administración progresiva

Capítulo 8. Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

229 229 232 233 235

237

Perspectiva general Criterios del Premio Oeming y del Premio Malcolm Baldrige Criterios del Premio Deming Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige Comparación entre el Premio Deming y el Premio Malcolm Baldrige Un procedimiento de revisión del TQC El proceso de revisión del TQC Una agenda para la revisión Lista de verificación detallada para la revisión Sistema de calificación Lista de verificación de la revisión El equipo de revisión Preparación y divulgación de recomendaciones para la revisión del TQC Problemas comunes que se descubren durante el proceso de revisión y algunas pautas para la revisión  Auditorías presidenciales, o revisiones ejecutivas  Agenda de revisión para la auditoría presidencial Divulgar las recomendaciones después de una auditoría presidencial o de una revisión ejecutiva Resumen: cómo hacer revisiones del TQC

237 238 238 240

Capítulo 9. Algunos pensamientos sobre la esencia del TQC

275

La calidad es lo primero Mejoramiento continuo Calidad atractiva Metodologías y técnicas de apoyo Los clientes son lo primero Metodologías y técnicas de apoyo La importancia de la forma o el proceso Equilibrio entre estándares y creatividad Metodologías y técnicas de apoyo La organización que aprende y crece Metodologías y técnicas de apoyo TQC: la organización y las personas funcionan con una eficiencia máxima TQC, creatividad y éxito

275 275 276 276 276 277 277 277 277 277 278

Conclusión

241 242 242 243 246 246 248 262 264 264 269 270 273 273

278 279

279

x Contenido  Apéndice 1. Proyecto de mejoramiento para reducir el número de clientes insatisfechos utilizando el ciclo de PHVA

281

 Apéndice 2. Los siete instrumentos o herramientas para el control de calidad y los siete nuevos instrumentos o herramientas

291

Bibliografía

Índice 301

299

Prólogo

Hoy día, a la mitad de la recesión más prolongada y más profunda de las cuatro últimas décadas en Estados Unidos, tal vez es más obvio que nunca que un negocio, si quiere sobrevivir o prosperar, simplemente debe adoptar la filosofía y la metodología del control de calidad total (TQC). Pero incluso aquellos que reconocen la necesidad, se esfuerzan por comprender y poner en práctica los cambios requeridos en la conducta personal y en la cultura de la compañía. Esta condición existe debido a que, a pesar del hecho de que se han escrito incontables libros y artículos sobre el tema, existen muy pocas guías realmente prácticas. Este libro representa una de esas guías y será un instrumento inapreciable para aquellos dedicados a la transformación o el cambio de posición requeridos. Este es el segundo libro de Soin. El primero, Total Quality Control at Hewlett — The Asían Experience, se publicó en 1986 y se distribuyó ampliamen Packard  te dentro de toda esa compañía. El libro facilitó la transferencia de las metodologías que adoptaron y utilizaron por primera vez con tanto éxito las operaciones asiáticas de Hewlett-Packard, al resto de la compañía (Yokogawa Hewlett-Packard, la subsidiaria de la compañía en Japón, ganó el Premio Deming en el año de 1982). Este libro es una extensión de esa obra. En él, Soin detalla el sistema administrativo utilizado por Hewlett-Packard para medir y acelerar su progreso hacia una  puesta en práctica real y continua del TQC. Los primeros capítulos proporcionan detalles para cada uno de los cinco elementos básicos del TQC que constituyen el sistema completo. El octavo capítulo proporciona una descripción de una metodología de revisión o auditoría. Conocida con el nombre de "Revisión del TQC" dentro de Hewlett-Packard y utilizada por primera vez en 1988, la metodología es decisiva  para el programa actual de la compañía. Las revisiones han servido para demostrar la pertinencia y la importancia del TQC para la gerencia general, en una forma muy práctica. El método de revisión ha hecho mucho más para acelerar el xi

xii

Prólogo

 progreso de la compañía hacia el TQC, que cualquier otro enfoque adoptado durante la última década. Este libro es una extraordinaria combinación de teoría y ejemplos prácticos. Proporciona una traducción de la filosofía a la aplicación real, que es muy com pleta y al mismo tiempo fácil de entender. Es una adición inapreciable a la literatura existente sobre el control de calidad total. Craig Walter   Director Corporativo de Calidad   Hewlett-Packard  18 de enero de 1992

Prefacio

Durante los últimos años ha habido una oleada de libros sobre la calidad, las nuevas metodologías de la calidad y los nuevos acrónimos, tales como TQC, TQM, QFD, que no tiene límite. Esta tempestad de ideas y métodos es indicio de un creciente interés en la calidad. Esto se debe en parte a la onda japonesa de  productos y servicios de elevada calidad, que son atractivos, satisfactorios y al alcance de todos. A decir verdad, el éxito de los japoneses en los mercados mundiales se puede encontrar "en los anaqueles y en las salas de exhibición en todo el mundo: productos de buena calidad que las personas quieren adquirir y en tal variedad que es posible satisfacer el capricho de cualquier consumidor", según afirma Akio Morita, de Sony. Muchas de las ideas que dan por resultado productos satisfactorios y de buena calidad se toman en, o son parte de, lo que ahora se conoce como control de calidad total (TQC). Aun cuando el TQC puede ser menos importante para una compañía joven y activa que apenas inicia sus operaciones y que depende de un sólo producto o tecnología innovadores, es vital para una compañía o una organización más grandes, que necesitan enfocar mejor sus esfuerzos e incrementar su efectividad y su eficiencia. Éste es un libro que ayudará al lector a poner en práctica los aspectos esenciales del control de calidad total en su organización. Ayudará a una organización de diseño, manufactura, ventas o servicio a iniciar un esfuerzo de TQC. Si usted ya ha iniciado un esfuerzo de TQC, le proporcionará técnicas que lo ayudarán a ir más allá de lo que ya ha establecido. Además, le ofrecemos un procedimiento de revisión o auditoría que le permitirá diagnosticar su esfuerzo actual y mejorarlo. Este libro también presentará o expondrá en una forma modificada las iniciativas de calidad actuales y nuevas y las organizará en un sistema de TQC, un sistema que funcionará bajo la guía de la gerencia y asegurará la generación continua de productos y servicios de la mejor calidad. Un sistema completo de TQC es importante, porque las nuevas iniciativas de calidad no se deben introducir a la ligera; de lo contrario, se correrá el peligro de una confusión o una xiii

xiv

Prefacio

sobrecarga Algo que es de igual importancia, un buen sistema proporcionará unos cimientos sólidos para los retos competitivos y turbulentos de fines de los noventas.

Cómo utilizar este libro El Capítulo 1 empieza con una introducción a la calidad y enumera los elementos del TQC. Los capítulos 2 a 6 proporcionan detalles sobre cada uno de estos elementos. El Capítulo 7 ofrece consejos sobre la forma de iniciar un esfuerzo de TQC, mientras que el Capítulo 8 proporciona un método comprobado y efectivo de auditar o revisar un esfuerzo de TQC El Capítulo 9 aborda la esencia del TQC y los principios que le sirven de guía. Todos los capítulos, con excepción del Capítulo 5, son adecuados para traba jadores bien informados, profesionales, gerentes y directores ejecutivos involucrados en diseño y manufactura, mercadotecnia y ventas, servicio, operaciones multinacionales, gerencia, gobierno o cualquier otro tipo de organización. El Capítulo 5 es muy específico; proporciona información sobre la identificación y la administración de los procesos clave en una compañía de diseño, manufactura y ventas. Si usted trabaja en un ambiente diferente, necesitará aplicar los conceptos que se exponen en el Capítulo 5 para administrar los procesos clave en su ambiente. El Capítulo 8 proporciona un método para auditar o revisar un esfuerzo de TQC. Este capítulo se utilizará extensamente para llevar a cabo revisiones formales e informales del TQC. Un gerente de calidad experimentado debe guiar el esfuerzo en esta área. Al decir experimentado nos referimos a alguien que tenga muchos años de trabajar como gerente de calidad, al frente de los esfuerzos de calidad en otras compañías, con un control de calidad estadístico (porque muchos conceptos del TQC se originan a partir de allí) y en un ambiente internacional. A largo plazo, recomendamos que los directores ejecutivos o los presidentes de las compañías dirijan las revisiones, específicamente las revisiones ejecutivas o las auditorías presidenciales que se exponen en el Capítulo 8. La estructura general del libro se puede y se debe utilizar para la formulación de un programa de educación sobre el control de calidad total. Aquí hay material suficiente para el principiante, el profesional, el consultor, todos los gerentes y el director ejecutivo. Este material se deberá complementar con los siete instrumentos o herramientas del control de calidad y los siete nuevos instrumentos del control de calidad y, en el caso de un ambiente de diseño y manufactura, con otros instrumentos estadísticos. Un último punto. El propósito de este libro no es proporcionarle a usted una solución rápida con el fin de ayudarlo a ganar un premio de calidad. Más bien, es asegurarse de que realice un esfuerzo de calidad sólido y de un elevado nivel de eficiencia, lo que dará por resultado un creciente éxito del negocio y un nivel más elevado de satisfacción del cliente. Una vez que lo haya logrado, será fácil ganar un premio de calidad como el Malcolm Baldrige o el Deming. Adelante. Sarv Singh Soin

Agradecimientos

Estoy en deuda con numerosas personas que han contribuido a mi esfuerzo para escribir este libro, o que me han guiado en él. Les quiero expresar mi agradecimiento a Katsu Yoshimoto por sus contribuciones a lo largo de los años, a Tan Bian Ee y Paul Ow por su autorización para utilizar el material de Hewlett-Packard; les quiero dar las gracias en especial a Khushroo Shaikh y Mike Ward por la edición. A Craig Walter por su aliento, a Neoh Kah Thong por su inapreciable colaboración, a Walt Sousa por su continua inspiración, al doctor Noriaki Kano  por sus valiosos puntos de vista y su autorización para utilizar parte de ese material y a Mona por su infinita paciencia y su aliento.

Control de calidad total

Capítulo

1

La revolución de la calidad

 La calidad y la uniformidad apropiadas son los cimientos del comercio, la prosperidad y la paz. W. EDWARDDEMING

Perspectiva general. El génesis del control de calidad total

¡Calidad! En estos tiempos, la palabra calidad está en labios de todos, porque  puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso en un mundo muy com petitivo y tumultuoso. Hoy día, calidad significa algo más que confiabilidad del  producto; hoy día significa un esfuerzo para lograr un Control de Calidad Total (o TQC), un esfuerzo en el cual participan todos los miembros y todas las funciones en una organización. El término de TQC se originó en Estados Unidos, pero el concepto actual del TQC se desarrolló en Japón. Después de la Segunda Guerra Mundial, los gerentes japoneses comprendieron que tenían que exportar sus productos o perecer. Y los exportaron, pero la calidad de esos productos era mala. Dos norteamericanos, Edward Deming y Joseph Juran, famosos peritos en estadísticas y expertos en la calidad, dedicaron varios años a reeducar a los japoneses en el mejoramiento de la calidad. La calidad de los productos japoneses mejoró; después, los  japoneses siguieron desarrollando el concepto actual del TQC, que va más allá de las ideas de estos grandes maestros, para adoptar la calidad en todas las com pañías japonesas, en los ramos de manufactura, administración, mercadotecnia, ventas, apoyo posterior a la venta, planeación de negocios y servicios. La introducción del prestigioso Premio Deming en Japón en el año de 1951, que se concedía a las compañías japonesas que mostraban un elevado nivel de compromiso con la calidad, ayudó a motivar a muchas compañías japonesas de manufactura y servicios. Desde entonces, muchos otros países han introducido premios de calidad similares, con el propósito de fomentar la conciencia de la calidad y del mejoramiento en sus industrias. 1

2 Capítulo uno

La intensa competencia dentro y fuera de Japón ha permitido que mejoren muchas compañías en todo el mundo. Hoy día, Japón es famoso por su capacidad de manufactura y por su calidad. El dejar de aprender de las compañías  japonesas y de otras compañías de éxito, reducirá grandemente la capacidad competitiva de cualquier compañía. Vamos a iniciar nuestro estudio con un breve repaso de los beneficios de la calidad.

Beneficios de la calidad ¿Cuáles son los beneficios del TQC? Muchas personas hablarán con entusiasmo de los beneficios de la calidad. ¿Pero cuál es el valor de un elevado nivel de calidad para las empresas de negocios? Veamos un modelo genérico del TQC y después repasaremos algunos datos de la industria. El TQC que se pone en práctica en la forma apropiada se enfocará en el mejoramiento de productos, servicios y procesos; cuando mejoren, causarán un impacto en la productividad, la satisfacción del cliente y las utilidades. Ese im pacto se verá tanto interna como externamente, como se ilustra en la figura 1.1 y en lo siguiente:  Internamente. Cuando mejora la calidad, logramos una mayor productivi-

dad, lo que nos permite bajar los precios (en cuyo caso estamos compitiendo con el precio), se incrementa la participación de mercado y obtenemos mayores utilidades. En forma alternativa, el costo más bajo proporciona un incremento directo en las utilidades.  Externamente. Un nivel más elevado de calidad nos permite aumentar la satisfacción del cliente, incrementar la lealtad del cliente y lograr más com-

La revolución de la calidad 3

 pras repetidas. Esto da por resultado una creciente participación de mercado y mayores utilidades. En forma alternativa, podríamos competir sobre la base del valor, cobrando un precio relativamente alto por nuestra mejor calidad. Muchas compañías lo hacen, por ejemplo Sony en Japón, Boeing Aircraft en Estados Unidos y Mercedes Benz en Alemania. Una vez más, el resultado es que se obtienen mayores utilidades, aun cuando la participación de mercado  puede permanecer constante. El estudio PIMS

Veamos algunos datos sobre el impacto de la calidad. La figura 1.2 muestra el estudio del Impacto de las Utilidades sobre la Estrategia de Mercadotecnia (PIMS) (Profit Impact on Marketing Strategy) realizado por Buzzel y Gale. 1 Estos datos del Strategic Planning Institute (Instituto de Planeación Estratégica) muestran la relación entre la participación de mercado, la calidad relativa y la utilidad sobre la inversión (USI). Puede ver que una participación de mercado alta da una mayor USI; lo que usted esperaba. Sin embargo, un aumento en la calidad relativa también nos da una más alta USI. La mejor situación es cuando existen tanto la  participación de mercado elevada como una alta calidad, lo que da por resultado una USI más elevada. Este estudio apoya nuestro modelo genérico.

4 Capítulo uno

Datos del Premio Deming

Veamos otro2 estudio. Antes mencionamos el Premio Deming en Japón. En la figura 1.3   se muestra una comparación de las utilidades generadas en las compañías manufactureras ganadoras del Premio Deming y las que no lo han recibido. Muestra las utilidades operacionales de las compañías que han ganado el Premio Deming contra todas las demás compañías de manufactura en Japón. Los datos son acumulativos, a medida que son más las compañías que se unen a la lista del Premio Deming, los datos se suman. Usted puede ver la figura; las compañías ganadoras del Premio Deming se están desempeñando mejor. Parece que la brecha de las utilidades entre los dos sectores se está haciendo más angosta. En parte, esto se debe a que muchas compañías ganadoras del Premio Deming les imponen estrictos estándares de calidad a sus proveedores, que tal vez no han ganado el premio. Además, la reciente competencia global a la que se enfrentan las compañías que no han ganado el Premio Deming las está obligando a mejorar la calidad. Por último, está el impacto de las experiencias y el aprendizaje compartidos entre las compañías japonesas.

Datos específicos de una compañía

La revolución de la calidad 5

Veamos ahora la búsqueda de la calidad en una compañía. En el año de 1982, Yokogawa Hewlett-Packard (YHP), la subsidiaria japonesa de Hewlett-Packard Company, ganó el codiciado Premio Deming. John Young, el director ejecutivo de Hewlett-Packard, cita los siguientes logros de YHP durante un periodo de 5 años (según se reportaron en  Journal for Business Strategy y en las presentaciones de Hewlett-Packard Company): "Éste es un excelente ejemplo de la forma en la cual un enfoque estratégico en la calidad total puede acrecentar al máximo los logros de los objetivos clave de una compañía, utilidades y crecimiento". Estos mejoramientos se muestran en la figura 1.4. Beneficios de un esfuerzo de TQC

Para ahora, los datos deberían ser convincentes. La pregunta que tal vez usted se hace es, ¿cómo puedo lograr que esto dé resultado para mi compañía? Ése es el  propósito de este texto y hablaremos del tema en todos sus detalles, pero primero vamos a enumerar algunos de los beneficios de un buen esfuerzo de TQC: ■ ■ ■ ■

■

Una moral más alta de los empleados Procesos más eficientes Mayor productividad Menos disputas, lo que da por resultado más tiempo para innovaciones y creatividad Una calidad mejorada de los productos y servicios

6 ■ ■ ■ ■

Capítulo uno

Una mayor participación de mercado Costos más bajos Una mayor satisfacción del cliente Utilidades más elevadas

Teniendo en cuenta algunos de los datos que acabamos de repasar, la calidad debe ser una parte integral de la estrategia de negocios de una compañía. Ésta es la clave para la supervivencia y el crecimiento en los finales de los noventa, no hay otra alternativa.

Objetivo de un esfuerzo de control de calidad total Hay muchas definiciones del TQC, pero sólo hay una que incluye el objetivo del TQC: Un esfuerzo de mejoramiento continuo de la calidad de todos los procesos,  productos y servicios, mediante una participación universal, que da por resultado una satisfacción y una lealtad crecientes del cliente y resultados de negocios mejorados. En nuestro contexto, el TQC va más allá de la calidad tradicional del producto y también incluye eficiencia, productividad, satisfacción del cliente y una buena administración de las áreas clave, como planeación y recursos humanos. Definición de calidad

En este punto, sería apropiado repasar algunas definiciones de la calidad: ■

■

■

■

Una definición que alcanzó una gran popularidad en los ochenta fue la de Phil Crosby: "ajustarse a las especificaciones". La dificultad con esta definición es que las especificaciones tal vez no son lo que el cliente quiere, o lo que está dispuesto a aceptar. Una definición mucho mejor es la que ha propuesto Jos eph Juran durante muchos años: "adecuado para su uso". El cliente es quien debe definir lo que es adecuado.  Noriaki Kano y otros han propuesto un modelo bidimensional de la calidad.3 Véase la exposición en el cuadro de la página 7. Sugiere que la calidad tiene dos dimensiones que son la "calidad obligada", o un conjunto de características esperadas, tales como confiabilidad y la "calidad atractiva", o lo inesperado, que va más allá de las necesidades del cliente; éstas son características extra que al cliente le gustaría tener, pero que no ha deseado porque todavía no ha pensado en ellas. Para ahora, podemos idear una definición sencilla, pero amplia, de la calidad, como "Productos y servicios que satisfacen las expectativas del cliente o las exceden".

La revolución de la calidad

7

Las dos dimensiones de la calidad

 Noriaki Kano y otros3 han propuesto el concepto de dos dimensiones de la calidad: "calidad obligada" y "calidad atractiva". Véase la figura 1.5. "Calidad obligada" es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente espera. Si el cliente no lo obtiene, se sentirá en extremo insatisfecho. Algunos ejemplos de esto son un  producto confiable, seguro y fácil de usar. Éste es el estándar mínimo aceptable, muy seme jante al concepto de Joseph Juran de "adecuado para su uso". es el aspecto de un producto o un servicio que va más allá de las necesidades actuales. Si una característica especial está disponible, el cliente se sentirá fascinado y excitado, pero si esa característica no está disponible, el cliente no hace ningún comentario. Un ejemplo de esto podría ser, en un automóvil, una ventanilla corrediza en el techo para dejar pasar el sol, un sistema de frenos antilock, o una bolsa de aire de seguridad. Con el tiempo, esa "calidad atractiva" se convierte en una "calidad obligada". Un ejemplo es la bolsa de aire de seguridad, que rápidamente se está convirtiendo en un aspecto de "calidad obligada". Otros artículos que antes eran de "calidad atractiva" son el control remoto y la multiprogramación. En la actualidad son características estándar en la mayoría de las grabadoras de video a color (videocaseteras). De manera que la alta calidad es una  búsqueda interminable. "Calidad atractiva"

Un producto o un servicio bien diseñados deben poseer ambas dimensiones de calidad, ya que eso  puede influir grandemente en la decisión de comprar del cliente.

8

Capítulo uno

Necesidad de un sistema Recientemente ha habido una andanada de nuevas iniciativas y metodologías concernientes a la calidad. Su introducción, sin un sistema básico de TQC, daría  por resultado un beneficio algo menos que óptimo. Incluso sin las nuevas iniciativas, todos los esfuerzos progresivos acerca de la calidad, calidad del producto, mejoramientos, procesos, moral de los empleados, problemas y necesidades del cliente, planeación y un sinnúmero de otros aspectos, deben funcionar como la maquinaria de un reloj. Esto es todavía más decisivo en los tiempos turbulentos actuales y en un ambiente altamente competitivo. Las pequeñas compañías que inician sus operaciones con productos únicos o innovadores no necesitan un sistema, pero las grandes organizaciones sí lo necesitan. La alternativa es ineficiencia, complacencia y una disminución del desempeño, sólo hay que ver la desaparición actual de muchas empresas y el increíble desperdicio en muchas grandes corporaciones. En las páginas siguientes explicaremos en todos sus detalles lo que es un buen sistema de TQC y cómo administrarlo. Pero antes vamos a determinar los elementos del TQC. Elementos clave del TQC

Hay muchas formas de cortar el pastel del TQC. Veamos las recomendaciones de algunos expertos. A. V. Feigenbaum, en su libro Total Quality Control 4 im preso por primera vez en 1951, sugiere un sistema que administra lo siguiente: 1. 2. 3. 4.

Control de calidad del producto. Control del material que se recibe. Control del proceso de manufactura. Costos de la calidad.

Este enfoque específico tiende a limitar el TQC al taller y a los especialistas capacitados, sin embargo es una forma excelente de asegurar la calidad del producto. El doctor Ishikawa, el padre del TQC japonés, en una ocasión enumeró los siguientes aspectos básicos del TQC: 5 1. 2. 3. 4. 5.

El siguiente proceso es su cliente. Empleo de hechos y estadísticas. El ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (PHVA). Todos participan. Compromiso de la gerencia.

El doctor Ishikawa continúa describiendo el TQC como la "revolución del pensamiento en la administración".6 Otros expertos describen el TQC como administración científica, o administración por hechos.

La revolución de la calidad 9

 Necesitamos un enfoque que sea sencillo y que sin embargo haga hincapié en los aspectos antes mencionados. Además, nos debemos asegurar de tener un  producto de calidad, el producto apropiado, un producto competitivo y una organización poderosa. He aquí nuestro enfoque para separar los varios elementos del TQC: 1. Obsesión por el cliente. Esto incluye todas las actividades requeridas para mantener a sus clientes felices, satisfechos y, siempre que sea posible, fascinados. 2.  El proceso de planeación. Ésta es la mejor forma de demostrar y poner en  práctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el mejoramiento de la calidad y la planeación para el futuro. Éste es seguramente uno de los más importantes procesos en cualquier organización. 3.  El ciclo de mejoramiento. Esto es con el propósito de asegurar un método riguroso, efectivo y sistemático de mejorar los procesos o reducir los problemas. Propondremos el empleo del ciclo de mejoramiento de PHVA. 4.  Administración diaria del proceso. Esto asegurará una buena administración cotidiana de sus procesos clave, lo que dará por resultado procesos eficientes y predecibles. El resultado final será un costo más bajo y una organización administrada en forma más eficiente. 5.  Participación de los empleados. Es necesario educar a todos los empleados en las técnicas de la calidad, asegurando un alto grado de participación. Además, la gerencia debe dirigir a todos y a la organización hacia una meta común. La separación entre los elementos no es clara, ni puede serlo, pero es suficiente para nuestro análisis. En particular, el proceso de planeación, el ciclo de mejoramiento y la administración cotidiana del proceso están estrechamente vinculados, mientras que todos los demás aspectos se superpondrán. En el resto de este texto, analizaremos estos cinco elementos e iremos un poco más allá de ellos.

Preguntas y respuestas sobre la revolución de la calidad Pl. Puedo entender la idea de iniciar o incrementar el esfuerzo de calidad total en una compañía o una organización que están teniendo un mal desempeño, ¿pero por qué una compañía exitosa o que está obteniendo utilidades debe iniciar un esfuerzo de TQC? Rl. Debe hacerlo, para evitar la complacencia y para incrementar la competitividad. La compañía que tiene éxito el día de hoy, puede tener un mal desem peño el día de mañana. Abundan los ejemplos, así que permítame mencionar unos cuantos: Veamos el caso de IBM, que tuvo un gran éxito en los setenta y los ochenta. En 1991, IBM tuvo su primera pérdida anual, de 2.8 miles de millones de dólares. John Akers, director ejecutivo de IBM, reconoce que IBM perdió el contacto con sus clientes.

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Capítulo uno

O veamos el ejemplo de Xerox, una compañía innovadora que ha tenido mucho éxito. Xerox desarrolló productos de fotocopiadoras y tenía una considerable participación de mercado en las máquinas grandes. Pero se volvió complaciente y permitió que los ágiles competidores japoneses ingresaran al descuidado negocio de las máquinas fotocopiadoras pequeñas. En las últimas décadas, estos competidores japoneses han representado una amenaza para Xerox. La industria automotriz es otro ejemplo. Los fabricantes de automóviles norteamericanos tuvieron un gran éxito, pero podemos ver lo que les está sucediendo hoy día. P2. ¿En dónde empezaron a fallar algunas de ellas? R2. ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de una corporación? Usted dirá: obtener utilidades, incrementar la participación de mercado, etcétera. Un objetivo, que yo creo que es importante, es sobrevivir y seguir siendo viable a largo  plazo. Tal vez esto no está escrito, pero sin embargo está allí. ¿Pero cuántas corporaciones de éxito planean a largo plazo? Los fabricantes  japoneses planearon ingresar a los mercados norteamericano y europeo en los cincuenta y los sesenta. A medida que aumentaba su participación de mercado, ¿cuál fue la respuesta? Específicamente, ¿qué hizo General Motors (GM)? Incluso cuando la participación de mercado de GM empezó a disminuir, en especial en los ochenta, despilfarró sus oportunidades. Era rica en efectivo e invirtió 90 000 millones de dólares en adquisiciones e inversiones dudosas, en vez de incrementar su competitividad. ¿Sabía usted que GM trata de vender en Japón automóviles con la conducción a la izquierda, cuando la norma es la conducción a la derecha? Y después se queja de las barreras del mercado cuando las ventas son miserables. ¿En dónde estaba la visión de GM? ¿En dónde estaba su com prensión de las necesidades del cliente, o de la competencia? ¿Cuál era su plan  para responder a la interminable pérdida de su participación de mercado? GM actuó como una compañía rica y complaciente. Pero incluso las compañías japonesas exitosas no son inmunes. Honda, fabricante automotriz que ha tenido un gran éxito en Estados Unidos, se desempeña mal en el mercado japonés. Es evidente que necesitará responder, o perderá ese mercado. El TQC puede ayudar a las compañías exitosas a seguir teniendo éxito. P3. ¿Cómo puede ayudar el TQC a las compañías exitosas? R3. La metodología del TQC ayudará a una compañía a comprender mejor a sus competidores y a acercarse más al cliente. También ayuda a una compañía a planear mejor, tanto a corto como a largo plazo. Asegura un enfoque en las  prioridades. Lo que es más importante, las revisiones del TQC, que analizaremos con más detalle, ayudarán a proporcionar un diagnóstico regular de una compañía y a poner de relieve sus puntos fuertes y débiles y proporcionará recomendaciones para un mejoramiento.

Resumen: la revolución de la calidad Hemos analizado los beneficios de un esfuerzo de TQC. Una breve lista de los  beneficios incluye los siguientes: ■ ■

Una moral más alta de los empleados Procesos más eficientes

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Mayor productividad Menos disputas, lo que da por resultado más tiempo para la innovación y la creatividad Una calidad mejorada de productos y servicios Una creciente participación de mercado Costos más bajos Una creciente satisfacción del cliente Mayores utilidades

Definimos la calidad como "Productos y servicios que satisfacen o exceden las expectativas del cliente". Después desarrollamos un modelo de TQC que consta de los cinco elementos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Obsesión por el cliente. El proceso de planeación. El ciclo de mejoramiento. Administración diaria del proceso. Participación de los empleados.

En el resto de este texto, adoptaremos un enfoque al TQC que abarca estos cinco elementos; también iremos más allá de estos elementos y analizaremos cómo se debe administrar y medir un esfuerzo exitoso de TQC. Por último, tomando en cuenta algunos de los datos que repasamos anteriormente, el control de calidad total debe ser una parte integral de la estrategia de negocios de una compañía. Ésta es la clave para la supervivencia y el crecimiento en los finales de los noventa, no hay otra alternativa.

Referencias 1. Buzzel, Robert D. y Bradley Gale. The PIMS Principies: Linking Strategy to Performance.  Nueva York: The Free Press, 1987. En este libro, Buzzel y Gale proporcionan algunos datos muy convincentes que relacionan la calidad con las utilidades. Esa relación se resume en nuestra figura 1.2. Para desarrollar esta relación, utilizaron una base de datos de alrededor de 200 unidades estratégicas de negocios (SBU) (Strategic Business Units) de una base de datos total de alrededor de 3000 SBU. El eje de la calidad relativa percibida en la figura 1.2 se determinó haciendo que grupos de gerentes identificaran los atributos del producto, con excepción del  precio, que afectaban las decisiones de compra de los clientes. Basándose en esos atributos, se formuló una calificación de la calidad. 2. Kano, Noriaki. Trenas of Financial Performance Measures of the Companies Who Won the  Deming Prize. Tokio: JUSE, 1987. Estos datos se tomaron de un artículo publicado por JUSE en Japón, 1987. Katsu Yoshimoto, de Yokogawa Hewlett-Packard Company, tradujo del japonés el artículo. La base de datos incluye 9 compañías ganadoras del Premio Deming en los sesenta, 8 adicionales en los setenta y 17 adicionales en los ochenta. Las industrias de donde  provienen estas compañías incluyen: química, mecánica, electrónica, automotriz y de la construcción.

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Capítulo uno

3. Kano, Noriaki y otros, "Attractive Q vs Must Be Q",  Hinshitsu (Calidad), tomo 14, número 2, 1984, pp. 39-48. 4. Feigenbaum, A. V. Total Quality Control. Singapur: McGraw-Hill, 1986. 5. Tomado de las notas personales del au tor, recopiladas durante un seminario de OATS, presidido por Kaoru Ishikawa, en Kuala Lumpur en el año de 1987. 6. Ishikawa, Kaoru. What lsTotal Quality Control? Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1985.

Capítulo

2 La obsesión por el cliente

 La satisfacción d e los clientes es la ún ica razón por la cual estamos en el negocio. JOHN YOUNG, DIRECTOR EJECUTIVO HEWLETT-PACKARD COMPAN Y

 El cliente es rey. ANÓNIMO, ESTADOS UNIDOS

 El honorable cliente es Dios. ANÓNIMO. JAPÓN

Perspectiva general

En la mayoría de las compañías y de las culturas, se considera que el cliente es muy importante. ¿Pero qué tan lejos iría cualquier persona para ayudar al cliente? Lea el siguiente artículo periodístico:* Japón también nos ha derrotado en el departamento de servicio Mi esposo y yo compramos un recuerdo la última vez que estuvimos en Tokio, un reproductor para discos compactos Sony. La transacción se llevó siete minutos en los Grandes Almacenes Odakyu, incluyendo el tiempo que nos llevó encontrar el departamento apropiado y la espera mientras el vendedor llenaba una segunda nota de cargo después de escribir mal el nombre de mi esposo en la primera. Mis suegros, que eran nuestros anfitriones en la ciudad de Sagamihara, en las afueras de Tokio, estaban ansiosos por ver la compra de su hijo, de manera que a la mañana siguiente abrió la caja para que la vieran. Pero cuando trató de demostrarles el tocadiscos, no funcionó. Nos asomamos al interior. ¡No tenía nada adentro! Mi esposo empleó el tiempo hasta la hora de abrir de Odakyu, a las 10 de la mañana * Por Hilary Hinds Kitasei. Compendiado con autorización del Wall Street Journal, 30 de julio de 1985. 13

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 para aprovechar la oportunidad, muy rara en ese país y practicar una actitud indignada. Pero cuando faltaba un minuto para las 10, se le adelantó alguien que llamaba de la tienda. Mi suegra contestó la llamada y tuvo que apartar el auricular de su oreja al escuchar la andanada de calificativos honoríficos en japonés. El vicepresidente de Odakyu iba en camino con un nuevo tocadiscos. Cincuenta minutos después, un taxi se detuvo frente a la casa y vimos bajar al vicepresidente y a un empleado, que iba cargado de paquetes y llevaba en la mano una tablilla con sujetapapeles. En el vestíbulo de la entrada, los dos hombres hicieron una profunda reverencia. El más joven seguía inclinando la cabeza mientras leía de un diario el progreso de sus esfuerzos para rectificar su error, empezando a las 4.32 p.m. del día anterior, cuando el vendedor puso sobre aviso a los guardias de seguridad de la tienda para que detuvieran a mi esposo en la puerta. Al ver que eso no había dado resultado, el vendedor recurrió a su supervisor, quien a su vez recurrió a su supervisor, hasta llegar al vicepresidente, quien puso en movimiento a un equi po SWAT para que trabajara con la única pista que tenían, un nombre y un número de tarjeta de American Express. Al recordar que el cliente le había preguntado acerca del funcionamiento del tocadiscos en Estados Unidos, el empleado llamó por teléfono a 32 hoteles en Tokio y sus alrededores, para preguntar si tenían registrado a un señor Kitasei. Cuando no logró nada, el vicepresidente de Odakyu le ordenó a un miembro del personal que se quedara hasta las 9.00 p.m. para llamar a la oficina matriz de American Express en Nueva York. American Express le proporcionó nuestro número de teléfono en Nueva York. Eran más de las 11 cuando al fin logró comunicarse con mis padres, que se habían quedado en nuestro apartamento. Mi madre le  proporcionó el número de teléfono de mis suegros. El empleado apartó la vista de la tablilla y nos entregó, además del nuevo tocadiscos con un valor de 280 dólares, un  juego de toallas, una caja de pasteles y un disco de Chopin. Tres minutos después de su llegada, los dos hombres exhaustos se dirigieron al taxi que los esperaba. De  pronto, el vicepresidente regresó corriendo. Se había olvidado de disculparse porque mi esposo había tenido que esperar mientras el empleado llenaba de nuevo la nota, pero esperaba que comprendiera que era el primer día de trabajo del joven.

Una historia increíble, pero cierta. Por supuesto, eso es lo que quiere cualquier cliente, productos y servicios excelentes, que lo traten bien y seguirle comprando a una compañía obsesionada por sus clientes. Sin embargo, son muy pocos los gerentes, las compañías o las organizaciones que muestran este tipo de obsesión por el cliente. En el ambiente actual, a medida que aumenta la competencia y que los artículos más sofisticados se convierten en mercancías, el factor principal que los distingue llega a ser la calidad, la calidad del producto o del servicio. En la mayoría de los casos, esto significa que el producto debe ser de alta calidad y que se debe  proporcionar con un servicio excelente y si el cliente no obtiene esto, entonces usted perderá ese cliente. En las tiendas pequeñas, administradas por papá y mamá o por la familia, todavía es posible encontrar un servicio excelente. Muchas pequeñas organizaciones o compañías jóvenes son ágiles, se ponen en movimiento rápidamente y le proporcionan al cliente lo que quiere, un nuevo  producto, un nuevo servicio, o ambos. ¿Pero qué pueden hacer las grandes organizaciones para evitar la burocracia, la complacencia y las actitudes impersonales, que a la larga las hacen perder el contacto con el cliente? Le ofreceremos algunas metodologías que lo ayudarán a asegurar un poderoso enfoque al cliente, y de preferencia una obsesión por el cliente. Todo eso,

La obsesión por el cliente 15

 junto con una fuerza operativa bien educada y capacitada, lo ayudará a acercarse más a sus clientes, a escuchar sus voces, y a satisfacer sus necesidades. La obsesión por el cliente mediante un enfoque sistemático

Cualquier organización que piensa seriamente en la calidad y en los clientes debe adoptar un enfoque sistemático, con el fin de asegurar una fuerza laboral obsesionada por el cliente. Una fuerza laboral educada es un buen comienzo,  pero también debe contar con los instrumentos apropiados. A continuación  proporcionamos una breve lista de varios instrumentos o actividades que fomentarán la obsesión por el cliente. Hemos dividido nuestra lista en actividades reactivas y proactivas. Actividades reactivas

1. Un sistema para manejar y resolver las quejas de los clientes. 2. Encuestas de la satisfacción del cliente y seguimiento con una acción correctiva. 3. Recopilación de datos de las fallas del producto y el servicio, análisis y seguimiento con una acción correctiva. Actividades proactivas

1. Procesos de comparación competitivos {benchmarking); aprender de las com pañías de "clase mundial" la forma de competir mejor. 2. Recopilar la opinión del cliente o sus necesidades de nuevos productos y servicios por medio de un proceso sistemático. 3. Grupos de enfoque: celebrar juntas con los clientes para obtener y compren der sus puntos de vista y sus necesidades. Esta es una subserie para recopilar la opinión del cliente. El enfoque reactivo es necesario para comprender y resolver los retos y los pro blemas que surgen de los productos y servicios actuales. El enfoque proactivo es esencial para ayudar a influir y a crear nuevos productos y servicios. Analizaremos dos aspectos de cada categoría: un sistema de manejo de que jas del cliente, encuestas a los clientes, procesos de comparación competitivos y recopilación de la opinión del cliente. Concluiremos con un análisis sobre la forma de satisfacer y exceder las expectativas del cliente. Sistema de administración de quejas del cliente y de retroalimentación Uno de los indicios más poderosos de una relación mala o decadente es la ausencia de quejas del cliente. Nadie se siente nunca tan satisfecho, en especial durante un  periodo prolongado. O bien el cliente no es franco, o nadie se ha puesto en contacto con él. — Theodore Levitt.

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¿Alguna vez ha extraviado su equipaje en un avión? ¿O ha tenido problemas con su computadora personal o su software? ¿O ha recibido un servicio terrible en su  banco? ¿Se quejó y cómo atendieron su queja? ¿Su queja se manejó en una forma rápida y efectiva? Por ejemplo, si extravió su equipaje y la acción correctiva que emprendió la aerolínea fue descuidada y lenta, con muy poca simpatía de parte del personal de la aerolínea, es probable que usted jamás volverá a volar en esa aerolínea. En el medio común en Estados Unidos, la tendencia parece ser la siguiente: las utilidades disminuyen, se reducen los costos y se despide al personal, lo que da por resultado un deterioro en el servicio y que los clientes se vayan a otra  parte, a una compañía que comprenda que el servicio y la satisfacción del cliente son esenciales para el éxito. Este patrón es muy visible en la industria de las aerolíneas, la banca y los sectores de menudeo, pero también es común en todos los demás sectores. Cuando un cliente está disgustado, usted puede recibir una queja, junto con una demanda exigiendo una compensación. En otras ocasiones, los clientes le  pueden proporcionar una retroalimentación, porque genuinamente desean que usted mejore su producto o su servicio.  La queja de cada cliente se debe tratar como una piedra preciosa sin pulir: una gema que es necesario capturar, examinar y pulir. Su compañía o su organización se enriquecerá más y será más sabia

a medida que recopile y pula cada una de esas piedras preciosas de perspicacia y sabiduría. Es en extremo importante contar con un sistema que capture esas piedras  preciosas de sabiduría y las pula. Si usted no lo hace, es posible que el cliente descontento o que se siente engañado no regrese jamás. Considere la siguiente información divulgada por la United States Office of Consumer Affairs, el 31 de marzo de 1986:

El elevado costo de perder un cliente ■

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En el negocio promedio, por cada cliente que se molesta en presentar una queja, hay otros 26 que guardan silencio. El cliente "engañado" promedio lo comentará con 8 a 16 personas (más del 10  por ciento lo comentan con más de 20 personas). El 91 por ciento de clientes descontentos jamás le volverán a comprar a usted  productos o servicios. Si usted hace un esfuerzo para remediar las quejas de los clientes, de 82 a 95 por ciento seguirán siendo sus clientes. El costo de atraer a un cliente nuevo es 5 veces mayor que el costo de conservar a un antiguo cliente.

La estadística más sorprendente es que el 91 por ciento de los clientes descontentos  jamás le volverán a comprar a usted bienes o servicios. El cuadro adjunto contiene un interesante memorándum de Kent Stockwell, de Hewlett-Packard Company, titulado "Un cliente perdido es un cliente perdido", que respalda esta

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estadística.* Observe que los clientes tienen una memoria muy amplia, recuerdan lo bueno y lo malo que usted hace durante largo tiempo. La necesidad de un sistema para manejar las quejas del cliente

Todas las compañías u organizaciones reciben constantemente quejas de sus clientes. La diferencia entre cada organización es la frecuencia y la intensidad de las quejas. Algunas organizaciones ignoran las quejas, mientras que otras, que cuentan con una fuerza operativa bien informada y educada, buscan que todas las que jas se atiendan. Pero esto solo es insuficiente. La mejor organización debe llevar un registro de esas quejas, la frecuencia, la intensidad, la ubicación, etcétera. Para rastrear el equipaje extraviado, una aerolínea necesitaría saber en dónde, cuándo y con qué frecuencia se extravía el equipaje y si eso está sucediendo en un aeropuerto o en todos. Sólo con esos datos podrá alejarse de la posición de resolver el problema del equipaje extraviado sobre una base ad hoc  para reparar o corregir todo el sistema, con el fin de eliminar ese problema. Por consiguiente, es vital que sus empleados lleven un registro de la mayoría de las quejas si no es que de todas. Esto debe ir seguido de la resolución de las quejas y la eliminación de la causa de dichas quejas.

Un cliente perdido es un cliente perdido Llamé por teléfono a un cliente de calculadoras HP en Los Ángeles, para hacerle algunas  preguntas de nuestra encuesta, como seguimiento de nuestra reciente encuesta de satisfacción del cliente. Esta persona es un ingeniero civil muy ocupado, que está al frente de su propia compañía de consultoría. Cada vez que llamaba, me pedían que volviera a llamar a una hora específica. La tercera vez que llamé, indiqué que esperaría y al fin me comunicaron. Después de hacer las preguntas durante 10 minutos, le hice la pregunta final. "¿Hay algo que quisiera decir acerca de los productos de las calculadoras HP y del servicio?" El cliente respondió, "No, sus calculadoras son excelentes, pero sus computadoras tienen un problema". Siguió hablando durante otros 10 minutos (a pesar de ser una persona tan ocupada) acerca de sus experiencias negativas con una computadora de escritorio HP que había comprado hacía 12 años. Se habían demorado mucho en entregarle la computadora, sin darle ninguna explicación. Y no logró obtener la ayuda de la oficina de ventas en lo concerniente a algunos cables que faltaban y a ciertas preguntas que tenía acerca de los manuales y del sistema. Al fin llamó a la fábrica en Loveland, en donde obtuvo ayuda y lo enteraron de que podía hacer arreglos para unas clases de capacitación a través de la oficina de ventas. Hoy día, 12 años después, todavía recuerda la historia con todos sus detalles; lo que es más importante, este usuario de computadoras técnicas tiene un equipo ABC, no HP. Debido a algunos problemas menores con el producto y a algunos problemas importantes con el servicio, este antiguo cliente de HP no ha recurrido a HP para que solucione sus necesidades de computadoras técnicas durante más de 12 años.

* Impreso con autorización de Kent Stockwell, Gerente de Calidad, Hewlett-Packard.  Nota: se ha cambiado el nombre de la compañía competidora.

18 Capítulo dos

Sistema de quejas del cliente y de retroalimentación

La figura 2.1 muestra un diagrama de flujo de un sistema de quejas del cliente y de retroalimentación. El diagrama de flujo es sencillo y se explica por sí solo. Los  puntos clave son los siguientes: Se recopilan las quejas de todas las fuentes. Las quejas por carta, por telé-

fono, durante las juntas y los comentarios verbales se recopilan en forma rutinaria.  Recopilación de datos mediante una forma de quejas del cliente y de retroalimenación. La recopilación y la transmisión de datos en la entidad

local se hace mediante una forma de quejas del cliente y retroalimentación (QCyR) (véase la figura 2.2). Esta misma forma se le puede enviar al coordinador central, quien utilizará una petición formal para una petición de acción correctiva (PAC) (véase la figura 2.3). Más adelante trataremos más este tema.  Resolución rápida. La queja se resuelve con la mayor rapidez posible y alguien se pone en contacto con el cliente y se lo informa. Todos los clientes obtienen una respuesta. Puede ser una nota de agradecimiento o una solución para una queja.  Los problemas se resuelven localmente. En el caso de un problema generado localmente (es decir, generado en la ubicación que recibió la queja), el  problema se resuelve localmente.  La organización resuelve los problemas. En el caso de un problema que esté fuera del control de la entidad local (es decir, que se ha generado en cualquiera otra parte en la compañía), la información se envía a un coordinador o un analista central. Este coordinador hará un análisis adicional del pro blema y propondrá una solución para el encargado del proceso en la organización.  Resolución de problemas sistemáticos. Sobre una base regular, los datos se analizan y los problemas sistemáticos se identifican, se resuelven y se eliminan. El no hacerlo puede tener un impacto en las compras futuras de los clientes actuales y potenciales. Eso puede dar por resultado negocios perdidos y una reducción en la participación del mercado. Una vez más, aquí usted puede utilizar la forma PAC.  Identificar y supervisar las medidas del desempeño. Revisar con regularidad las medidas del desempeño tales como el número de quejas cada mes, el tiempo que se lleve la resolución de las quejas, los diagramas de quejas de Pareto, etcétera. Si se lleva un registro apropiado de todos estos aspectos y se establecen objetivos apropiados, eso ayudará a proporcionar un control apro piado del sistema y ofrecerá un indicio de su salud. Los objetivos se deben establecer sólo después de que hay disponibles datos suficientes sobre la condición actual. Por ejemplo, si se requiere un promedio de 20 días para resolver las quejas, se puede establecer un objetivo de 10 días y ese objetivo se  puede reducir gradualmente a lo largo de los meses y los años. Otro ejemplo de un objetivo apropiado sería la eliminación de la reducción gradual de cier-

La obsesión por el cliente 19

tas categorías en el diagrama de quejas de Pareto. Más adelante en esta sección, analizaremos este punto con más detalle. Los datos del cliente se pueden registrar en un papel, en una forma como la de quejas del cliente y retroalimentación, o bien se pueden alimentar a una forma en la computadora. No será fácil registrar el problema en una hoja de papel o en la base de datos de una computadora. Un representante o un gerente de ventas muy ocupados tal vez sólo podrán transmitir por teléfono la queja del cliente. Un empleado de mostrador muy ocu pado tal vez puede resolver el problema de inmediato, pero quizá sólo dispone Registro de datos de las quejas del cliente.

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Figura 2.2

Forma típica para registrar las quejas de los clientes.

de tiempo para escribir unas cuantas palabras. Otros empleados muy analíticos tal vez insistirán en escribir una detallada historia de lo que sucedió. Por consiguiente, se necesita un sistema flexible, uno que proporcione formas fáciles de recopilar la información. Por ejemplo, los datos se pueden recibir por teléfono en un buzón de voz central; se pueden enviar directamente a un especia-

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lista en quejas, a través de un sistema de correo electrónico; o se pueden anotar en la forma que se muestra en la figura 2.2. A medida que el sistema madura y adquiere credibilidad, el registro de datos será más fácil, pero los empleados siempre apreciarán la posibilidad de tener varias opciones. Si usted decide experimentar con un buzón de voz por teléfono, les puede proporcionar una tarjeta de recordatorio a todos sus empleados. Esta tarjetita se puede utilizar durante las discusiones con los clientes y para transmitir el problema por teléfono al buzón de voz de quejas del cliente. En la tabla 2.1 se proporciona un ejem plo de una tarjeta de recordatorio. Recopilación de datos a través del teléfono en un buzón de voz.

Un problema se puede resolver localmente, dependiendo de la situación o del tipo de queja. Pero cuando se está resolviendo un problema de clase o a nivel de toda la compañía, se le enviará a un coordinador central para un análisis adicional. En esos casos, será necesario asegurarse de que el problema se resuelva y se elimine en toda la organización. Si este proceso se lleva a cabo en la forma apropiada, el problema jamás deberá volver a ocurrir en la organización. Una forma de proponer una solución para toda la compañía es enviarle el problema, por medio de una forma PAC, al res ponsable del proceso o del problema. Esto, igual que la forma de QCyR, se  puede transmitir en forma electrónica. Pero inicialmente, usted debe intentarlo con un sistema manual. En la figura 2.3 se muestra un ejemplo hipotético de una forma PAC. Una vez que se ha llenado esta forma, se le enviará al responsable del proceso dentro de la organización. Este ejemplo se basa en un problema real que tuvo un fabricante automotriz. Por desgracia, a ese fabricante le llevó cerca de 4 años corregir el  problema. Ése es aproximadamente el ciclo de vida del producto en el caso de algunos automóviles y posiblemente más que el tiempo promedio de desarrollo Peticiones de acción correctiva (PAC).

Tabla 2.1 Tarjeta de recordatorio para el sistema de quejas del cliente y de retroalimentación

Tarjeta de recordatorio para el correo de voz  Número de teléfono del buzón de voz: XXX-YYYY Favor de tener disponible la siguiente información: Su nombre, departamento y número de teléfono Nombre del cliente, título, dirección y número de teléfono Palabras reales del cliente al describir el problema Qué es lo que quiere el cliente Cualquier información adicional acerca del problema  Número de modelo/producto, número de serie, número de orden de venta o servicio afectado Acción ya emprendida Ayuda específica que se necesita, de quién, cuándo o cómo Cualesquiera otros comentarios

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Figura 2.3

Forma ya terminada de una petición de acción correctiva.

de un nuevo automóvil en Toyota Motor Company. Obviamente, el fabricante que citamos no tenía un buen sistema para manejar las quejas del cliente. Promoción y facilitación del sistema

Un sistema de quejas del cliente y de retroalimentación requerirá un cuidado y una promoción constantes, en especial durante los Actividad de promoción.

La obsesión por el cliente 23

 primeros años después de su establecimiento. He aquí una lista de los métodos  para explicar el sistema y sus beneficios: Por lo común, los nuevos empleados son más receptivos a un sistema de este tipo. Se debe solicitar su participación.  Promoción durante las juntas departamentales mensuales. Es necesario hacerlo sobre una base muy regular y reducirla, pero no eliminarla, a medida que se acepta el sistema. Durante esas sesiones, aliente a los participantes, estudie los problemas y narre historias de éxito de quejas de los clientes que se han resuelto.  Alentar a los gerentes para que utilicen el sistema. Los gerentes deben utilizar el sistema y convertirse en modelos de sus empleados. Su papel es decisivo, ya que pueden ayudar a vencer la resistencia al cambio. Por ejemplo, el gerente general de un hotel puede hablar con los huéspedes del hotel y com prender sus quejas o sus felicitaciones; o el gerente general de una corporación grande puede llamar a varios clientes y averiguar cómo se está desempeñando el nuevo sistema en la ubicación del cliente. Los datos obtenidos se  pueden alimentar al sistema de quejas del cliente y de retroalimentación.  Promoción durante la capacitación de los nuevos empleados.

Los gerentes de calidad deben ayudar a administrar todo el proceso. Las actividades específicas para los gerentes de calidad y su  personal incluyen las siguientes: Facilitación del proceso.

Esto se analizó anteriormente.  A nivel de la organización. El presidente o director de calidad de la organización puede supervisar todo el sistema y también proporcionar un coordinador central (véase el diagrama de flujo en la figura 2.1).  En cada entidad dentro de la organización. El gerente de calidad de la entidad puede administrar el sistema de quejas del cliente y de retroalimentación y ayudar a resolver los problemas y aspectos generados localmente (véase la figura 2.1). Las actividades requeridas incluyen: ■ Registrar todas las quejas y supervisar su condición progresiva. ■ Analizar la causa de la queja: por qué ocurrió y cómo evitar su recurrencia en el futuro. ■ Asegurar el envío apropiado de las quejas del cliente al responsable del  proceso o del problema. ■ Solicitar un seguimiento si un empleado, un gerente o una entidad son negligentes. ■ Agradecer el recibo de la queja y especificarle la acción correctiva em prendida al individuo que la reportó. ■ Hacer una lista de todas las quejas y acciones correctivas emprendidas, como parte de un reporte de calidad mensual. Documentar el diagrama de quejas de Pareto.  Promover el empleo del sistema.

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Revisar las quejas, en especial las quejas pendientes, durante la junta regu lar del comité directivo de TQC. Referirse al diagrama de flujo y al análisis  proporcionado en el sistema de aseguramiento de la calidad en el capítulo 5, "Administración diaria del proceso". Enviar la queja a la gerencia sénior si la acción correctiva o el progreso se consideran inaceptables. Recomendar una acción apropiada. Cuando sea necesario, asegurarse de que se informe a los clientes acerca del progreso de su queja.

El sistema de quejas del cliente y de retroalimentación se puede extender hasta los clientes externos, pero sólo des pués de que esté funcionando bien dentro de la compañía. Los clientes pueden llamar a un número telefónico de urgencia. Ese número no debe ser el de un buzón telefónico con voz grabada, sino uno atendido por un ser humano. El departamento de calidad puede controlar este servicio. Inicialmente, el servicio se les puede proporcionar a los clientes preferidos; más adelante, se les podrá proporcionar a todos los clientes. Los beneficios de extender el sistema hasta los clientes incluyen los siguientes: Extensión del sistema a los clientes.

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Servirá como una red de seguridad para atrapar las quejas de los clientes que el sistema normal maneja en forma deficiente. Convencerá a los clientes de que usted tiene interés en ellos. Le proporcionará a usted una ventaja competitiva.

Incluso la mejor compañía se beneficiará si lo hace; y sabemos de varias com pañías que lo han hecho con mucho éxito. Por ejemplo, en Estados Unidos, Marriot Corporation y American Express han instalado líneas telefónicas de urgencia para recibir las quejas de los clientes. En Gran Bretaña, British Airways ha instalado casetas de video en el Aeropuerto Heathrow de Londres para reci bir las quejas de los clientes, una forma muy innovadora de recopilar los comentarios "urgentes" de los clientes, inmediatamente después del viaje. Y sin embargo, hasta donde sabemos, nadie ha imitado a British Airways. Cuando el sistema se extiende a los clientes, se debe alentar a los empleados  para que se esfuercen al máximo en ayudar a los clientes. Una forma de hacerlo es delegar en los empleados la autoridad en lo que concierne a tomar decisiones que cuestan, por ejemplo, de 10 a 100 dólares, o permitir el reemplazo de productos en el caso de los clientes descontentos. El impacto de una decisión así  puede ser de lo más excitante para los clientes y los empleados. El resultado  puede ser un salto cuantitativo en la satisfacción del cliente. Le sugerimos que lo intente, una vez que el sistema de quejas del cliente y su manejo estén funcionando bien.

Tendencias en un sistema de quejas del cliente y de retroalimentación ¿Las quejas ocurren siempre? La respuesta es Sí. Los seres humanos no somos  perfectos, nuestros conocimiento son incompletos. Por consiguiente, habrá erro-

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¿Qué puede esperar usted si inicia un sistema de quejas? Las varias categorías de quejas que usted puede esperar en una organización de diseño, manufactura y ventas, se analizan en la siguiente sección. Aquí proporcionamos una lista al azar de quejas de las industrias automotriz, de computadoras y de instrumentos. Varían desde consideradas hasta divertidas. Todas representan problemas que requieren una solución; y todas se han resuelto. ■

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Su índice de fallas es de 150 partes por un millón (o sea el 0.015 por ciento. ¡Necesita mejorarlo! (Comentario: imagínese la respuesta si el índice de fallas fuera tan alto como en la queja siguiente. Esto es un buen ejemplo de un cliente y un proveedor que tra bajan para lograr cero defectos). ¡Alrededor del 15 por ciento de sus productos son defectuosos cuando los recibimos! ¡Sus partes y su servicio son muy costosos y el servicio es lento! Por consiguiente, recurro a otra empresa en busca de apoyo. Usted me vendió un automóvil con los limpiaparabrisas instalados en forma incorrecta y el distribuidor dice que es un defecto de fabricación. Pues bien, siempre que llueve, no puedo ver con claridad. (Comentario: este tema se analizó en otra parte, en la sección sobre peticiones de una acción correctiva). El instrumento llegó con el tubo de vidrio roto. Esto ya ha sucedido antes. Favor de reem plazarlo o repararlo. ¿Por qué se molestan en enviar una nueva encuesta? ¡Jamás hicieron nada para ayudarme desde la última encuesta! (Comentario: garrapateado en la parte de atrás de una forma de encuesta devuelta en blanco). Ustedes prometieron una fecha de entrega de  xxx. Ahora dicen que no pueden cumplirla. ¡Quiero que sepan que si no lo hacen, jamás les volveré a comprar nada! ¡La factura es ilegible! No les pagaré nada hasta que no me envíen una factura bien hecha. ¡Utilizar las señales direccionales de mi automóvil es como tratar de romper una pata de  pollo! ¡Les devuelvo su producto! (Comentario: garrapateado en la parte de atrás de una forma de encuesta devuelta en blanco). Ustedes me enviaron un producto y yo jamá s les hice ningún pedido. ¡No pienso abrir la caja!

res y habrá quejas. Pero debemos manejar las quejas haciendo lo siguiente: documentar, resolver, controlar, reducir al mínimo la recurrencia y reducir la intensidad de las quejas. Esto dará por resultado un cambio en las tendencias de las quejas. Tendencias de las quejas en una compañía de diseño, manufactura y ventas.

Consideremos una compañía de diseño, manufactura y ventas, grande o pequeña. Cuando empieza a registrar las quejas, encontrará que la mayoría de los problemas se relacionan con el área de la relación entre la compañía y el cliente. Estos as pectos de las relaciones son aquellos que involucran a los empleados y al cliente: aspectos tales como problemas administrativos, empleados descorteses o descuidados, problemas de apariencia (productos sucios o dañados), un pésimo servicio después de la venta y problemas de entrega A medida que se eliminan esos

26 Capítulo dos

aspectos de la relación, los aspectos del producto (o del servicio) se convierten en algo de importancia primordial. Además, pueden aparecer nuevas categorías de quejas a medida que cambian las estrategias de negocios de la compañía. Veamos la figura 2.4. Se ha elaborado basándose en los datos recopilados después de establecer un sistema de quejas del cliente y retroalimentación en una operación de una importante compañía multinacional de manufactura y ventas en un país. En las etapas iniciales, abundaban los problemas en el área de relaciones, como entrega del producto (entrega demorada, artículos dañados, etcétera) y los  problemas de apoyo del producto (apoyo después de la venta, calidad de las reparaciones, costos, etcétera). Pero a medida que incrementaba la conciencia de estos problemas, se eliminaron gradualmente las causas. Con el tiempo, el  problema primordial del cliente se convirtió en uno de diseño del producto. Como se muestra en la figura 2.4, después de varios años, aumentó el porcentaje de aspectos del diseño del producto. Por lo común, el número de problemas de diseño del producto también aumentará. Esto no se debe a que haya más  problemas con el diseño, sino a que la compañía ahora es más sofisticada, el análisis apropiado, la capacitación y los nuevos métodos han eliminado los pro blemas de la relación, al mismo tiempo que permiten la detección y la comprensión de los problemas de diseño del producto a los que se enfrenta el cliente. Ahora la compañía se puede enfocar en reducir los problemas de diseño por medio de varios instrumentos que se analizan en el capítulo 5, en "Administración diaria del proceso". En la figura 2.4, el segundo aspecto registrado varios años después resultó ser el de los problemas causados por los representantes y distribuidores de la com pañía, quienes venden los productos de esta compañía. Esta categoría no existía antes, debido a la naturaleza del negocio y a la estrategia del producto. La misma situación ocurriría en una organización de servicio, como una aerolínea o un banco. Por ejem plo, en una aerolínea, abundarán las quejas iniciales acerca de los aspectos de la Tendencias de las quejas en la industria de servicio.

Diagramas de Pareto de las tendencias en el sistema de quejas del cliente y retroalimentación, en una compañía de diseño, manufactura y ventas. Figura 2.4

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relación. Por experiencia propia, sabemos que estos problemas de la relación incluyen cortesía al hablar por teléfono, servicio en el mostrador, manejo del equipaje y control de pasajeros en los vuelos de mucho movimiento. Más adelante, a medida que se resuelven estos problemas (y así ocurre en una aerolínea  bien administrada y madura), aumentarán las quejas acerca del diseño y la sofisticación de los servicios, como calidad y variedad de las comidas, decoración interior, diseño de los asientos y manejo especial del equipaje en primera clase y clase de negocios. Resumen: sistema de quejas del cliente y de retroalimentación

Se cometerán errores; por consiguiente, todas las compañías u organizaciones recibirán quejas de los clientes. Estos problemas se deben supervisar, controlar y eliminar, con la ayuda de un sistema formal de quejas del cliente y de retroalimentación. La eliminación o reducción de muchas categorías de quejas puede ocurrir si se eliminan las causas sistemáticas. A medida que se eliminan las causas de las quejas, cambiará la tendencia de las quejas. Las que se refieren al diseño de productos y servicios se volverán evidentes y aumentarán, en especial en una compañía de diseño y manufactura.

Encuestas de satisfacción del cliente El hecho de hablar con los clientes contrarresta el hábito más autodestructivo de las grandes corporaciones, el de hablar consigo mismas.—  John Brooks, Telephone— The First 100 Years. Hay varias clases de encuestas de la satisfacción del cliente. Aquí sólo mencionaremos algunas:  Encuesta posterior a la compra. Esta encuesta se lleva a cabo después de

que el cliente ha comprado un producto. Se puede hacer por medio de una tarjeta de respuesta que acompaña al producto y que el cliente llena y después se la devuelve al fabricante o al distribuidor del producto. Esto puede proporcionar una abundancia de información acerca del producto, su calidad, su uso fácil, la calidad del manual o instructivo del producto, la facilidad de hacer negocios con la compañía, etcétera.  Encuesta posterior a la instalación. Esta encuesta se hace después de que un producto se ha entregado e instalado en el domicilio del cliente. Se puede hacer por correo o de preferencia, por teléfono. Esto es en el caso de un  producto sofisticado que requiere que el fabricante o el distribuidor lo instalen. Algunos aspectos que se pueden verificar en la encuesta son compromisos de entrega, cortesía del personal, rapidez de la instalación y calidad de la solución.  Encuesta de la satisfacción del cliente. Esta encuesta mide el nivel de satisfacción del cliente con los productos y servicios de una compañía. Hay numerosas compañías especializadas en hacer encuestas como terceras partes. Por ejemplo, en Estados Unidos, Datapro hace encuestas de la satisfacción del

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cliente para compañías de computadoras y John D. Powers hace lo mismo  para la industria automotriz. Además de estas encuestas por terceros, que son muy útiles en el análisis competitivo, usted requiere una encuesta que mida la satisfacción del cliente con su compañía. Muchas grandes corporaciones, como Hewlett-Packard, Florida Power & Light y Xerox, realizan esas encuestas en Estados Unidos. Hablaremos brevemente de este tipo de encuesta. Cómo hacer una encuesta de la satisfacción del cliente

Una encuesta así debe medir la satisfacción del cliente con los varios atributos de sus productos y servicios. Por ejemplo, si su organización es de diseño, manufactura y ventas, usted mediría la satisfacción en áreas tales como: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Programas de mercadotecnia Interacción de la fuerza de ventas con los clientes Servicios administrativos (crédito, facturación, etcétera) Entrega e instalación del producto Educación y capacitación sobre el producto Documentación e información sobre el producto Servicio y apoyo posteriores a la venta Calidad del producto Efectividad y valor de la solución proporcionada Costo total de la propiedad (desde la compra hasta su utilización) Facilidad de hacer negocios con la compañía

Cada uno de los atributos se desglosa en un grupo de preguntas. Por ejemplo, las interacciones de la fuerza de ventas con los clientes incluirían las siguientes: ■ ■ ■ ■ ■

Disponibilidad de los representantes de ventas Conocimiento técnico del representante de ventas Comprensión de las necesidades reales del cliente Habilidades de consultoría del representante de ventas Predicción de las necesidades futuras del cliente

Todas las preguntas se pueden medir en una escala de 1 a 5 o de 1 a 10. La uniformidad de la medición es importante para permitir que se observen las tendencias a lo largo de los años. Además de medir la satisfacción, cada pregunta o grupo de preguntas se debe medir según su importancia. Se debe alentar a los clientes que responden a la encuesta para que proporcionen comentarios sobre cada aspecto, así como comentarios al azar. Recomendamos hacer una encuesta al azar de una muestra representativa de clientes selec-

La obsesión por el cliente 29

tos. Pero para esta muestra, usted debe tratar de acercarse a un 100 por ciento de respuesta. Si el índice de respuesta es bajo, es necesario investigar a quienes no respondieron. Establecimiento de prioridades para problemas y comentarios del cliente

Los problemas a los que se enfrentan los clientes, y que se deben resolver, se  pueden clasificar en varias formas:  Por orden de calificación de la encuesta. Usted resolverá los aspectos con

la calificación más baja, es decir, con el nivel más bajo de satisfacción. Seleccionándolos de un diagrama de dispersión. Usted puede elaborar un diagrama de dispersión que muestre tanto la calificación como la importancia de cada atributo. Esto se puede hacer si también mide cada pregunta o atributo (grupo de preguntas) según su importancia para el cliente. Por consiguiente, el cliente le puede asignar a usted una calificación baja en la satisfacción con los servicios administrativos, pero quizá también los calificará en un nivel  bajo de importancia. Su diagrama de dispersión tal vez se verá como el que se muestra en la figura 2.5. En beneficio de la claridad, sólo mostramos tres atributos. Veamos el diagrama de dispersión: tanto los servicios administrativos como la entrega tienen una calificación baja en satisfacción. Pero la entrega tiene un nivel de importancia más elevado. Si los recursos fueran limitados, usted sólo trabajaría en el aspecto de la entrega. Si los recursos fueran abundantes, lo haría en ambos. Al mismo tiempo, la calidad del producto, aun cuando es importante, está proporcionando un nivel elevado de satisfacción, de manera que no es necesario desviar recursos adicionales a este atributo. Pero se debe

Figura 2.5 Diagrama de dispersión de la satisfacción del cliente versus la importancia.

30 Capítulo dos

mantener la calidad actual. Aquí es donde la administración diaria del proceso se vuelve importante. En el capítulo 5 trataremos más sobre este tema. Seleccionándolos de un diagrama de Pareto. Se puede preparar un diagrama de Pareto de comentarios del cliente. Muchos de esos comentarios requerirán un contacto posterior con el cliente. Pero los numerosos comentarios de los clientes se pueden convertir en datos cuantitativos. ¿Cómo lo haría usted? Le recomendamos que emplee el método de KJ. Si no está familiarizado con KJ, refiérase a la sección "Los siete nuevos instrumentos para el control de calidad", en el apéndice 2. Esta metodología le permitirá agrupar los datos verbales con afinidad. Por ejemplo, es posible agrupar las quejas acerca de la entrega y la instalación, o acerca de los representantes y distribuidores incompetentes. Los grupos resultantes se pueden mostrar en un diagrama de Pareto. Esto le proporcionará otra lista de prioridades. Modelo de la satisfacción del cliente

La encuesta que mencionamos antes se puede utilizar para la preparación de un modelo de satisfacción del cliente para cada producto. La figura 2.6 muestra un modelo que menciona varios elementos de la satisfacción del cliente con un  producto sofisticado, como una impresora, una computadora, una locomotora de ferrocarril o un avión. Observe que los elementos van más allá de la confiabilidad tradicional de un producto. En vez de ello, medimos el espectro total de los atributos o elementos, como los que se muestran en la tabla 2.2. Cada elemento se puede segmentar en subelementos, con objetivos apropiados. En la tabla se  proporcionan ejemplos de confiabilidad, facilidad de uso y disponibilidad y entrega del producto. También se mencionan otros elementos, sin una elaboración. Estos datos se deberán recopilar de varias fuentes. Es posible establecer objetivos para los varios elementos o las medidas de desempeño, después de un análisis apropiado de los datos. De esta manera, esos objetivos se convierten en aspectos fundamentales del negocio, o aspectos de administración diaria de los productos. Se deben revisar y lograr con regularidad. Refiérase al capítulo 3, "El proceso de planeación", para una exposición de Administración diaria o Aspectos fundamentales del negocio. ¿Quién es el responsable y el encargado de administrar el modelo de la satisfacción del cliente? Lo hace toda la compañía, pero el departamento de calidad de la compañía puede facilitar esta actividad y asegurarse de que se establezcan objetivos, se midan los resultados y se emprenda una acción correctiva. Este modelo de la satisfacción del cliente, si se administra bien, se puede convertir en un poderoso instrumento para cotejar, medir y lograr la satisfacción del cliente en cualquier entidad que diseña, fabrica y vende productos. Otros tipos de datos de la satisfacción del cliente

 Nos gustaría mencionar otra clase de datos de la satisfacción del cliente. Ésta es una lista que llevan sus clientes. Por ejemplo, muchas compañías conservan una tarjeta regular de calificaciones del desempeño de cada proveedor. Tal vez usted deseará pedirles a sus clientes principales que le digan lo que piensan de usted.

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Figura 2.6 Modelo de la satisfacción del cliente.

Si no tienen esos datos, en la próxima visita que le haga a una cuenta importante, debe sugerir que la recopilen. Puesto que ésta sería una evaluación a grandes rasgos del desempeño de usted, podría iniciar el análisis solicitando información en las siguientes áreas de sus productos y servicios: ■ ■

Tecnología Confiabilidad y calidad

32 Capítulo dos Tabla 2.2 Medidas de desempeño de la satisfacción del cliente

■ ■ ■ ■

Efectividad y valor del producto o servicio Costo de la propiedad (desde la compra hasta su uso) Facilidad de hacer negocios y actitud comprensiva Entrega

Ésta es una lista abreviada y modificada de la que mostramos en la figura 2.6. Por lo común, esta clase de información se puede calificar en una escala de 0 a 5  puntos y mostrarse en una gráfica de radar, similar a la que analizaremos en el

La obsesión por el cliente 33

capítulo 8, "Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC". En la gráfica también se pueden hacer comparaciones con los competidores. Cómo asegurar el seguimiento de las encuestas de la satisfacción del cliente

La parte más decisiva de una encuesta de la satisfacción del cliente es emprender una acción correctiva después de que se han recopilado y analizado los datos. En el apéndice 1 documentamos un ejemplo de una acción correctiva em prendida después de hacer una encuesta de la satisfacción del cliente. El seguimiento es responsabilidad de la gerencia. Xerox Company, en Estados Unidos, ha tenido una gerencia extremadamante obsesionada por el cliente, que hace un seguimiento diligente de la satisfacción del cliente. Vinculan parte de la remuneración de la gerencia con la satisfacción del cliente, medida por medio de una encuesta. Muchos gerentes están en desacuerdo con el método de Xerox, ciertamente nosotros pensamos lo mismo. La mejor forma es planearlo todo, estableciendo las expectativas correctas. Hablaremos de este tema en el siguiente capítulo, "El proceso de planeación". Sin embargo, Xerox ha tenido éxito en incrementar la satisfacción del cliente. Recientemente ganó el codiciado Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos. También está incrementando en forma gradual su participación de mercado, después de que había disminuido durante años. Procesos de comparación competitivos

Los procesos de comparación competitivos han existido durante miles de años. En una época más reciente, 2Robert C. Camp popularizó el concepto en su libro Competitive Benchmarking. El proceso de comparación competitivo es una de las estrategias que emplea Xerox Company para volverse más competitiva, al requerir procesos de "clase mundial" en sus operaciones. El libro de Robert Camp es un resultado de este esfuerzo. El proceso de comparación competitivo es muy importante, ya que nos permite medir nuestros productos, servicios y procesos, comparándolos con los de las compañías más fuertes, de preferencia de clase mundial, o que tienen una ventaja competitiva. Esta metodología nos obliga a adoptar una perspectiva externa que puede catalizar el cambio interno en nuestra compañía u organización y que nos ayuda a ser más eficientes y competitivos. Propósito de los procesos de comparación (benchmarking) 

Antes de continuar, queremos hacer hincapié en que el propósito del proceso de comparación competitivo no es el espionaje industrial, ni hacer cualquier cosa que no sea ética. En vez de ello, el propósito es estudiar los procesos que em plean otras compañías importantes y utilizar ese aprendizaje para mejorar nuestros procesos. Esto nos proporcionará una ventaja competitiva durante un  periodo breve, hasta que otra compañía encuentre una forma mejor o un nuevo  proceso de comparación, porque el proceso de mejoramiento es continuo. Al

34 Capítulo dos

mismo tiempo, podemos esperar que otros competidores y compañías importantes emulen a las mejores compañías. ¿Qué se puede someter a un proceso de comparación?

Es posible someter casi todo a un proceso de comparación, tanto productos como servicios. Proporcionaremos algunos ejemplos de ambos. A continuación ofrecemos una lista parcial para un ambiente de diseño y manufactura, pero el mismo concepto se puede aplicar a la industria de servicio, como se muestra en nuestros ejemplos. ■

Metodologías de manufactura ■ ■

Control y administración de inventarios Servicios de almacenamiento y entrega (más adelante hablaremos más de este tema)

■

Tecnologías de producción

■

Técnicas de automatización

■

Desempeño del producto (más adelante trataremos más este tema)

■

Sistemas de calidad

■

Proceso de desarrollo del producto

■

■

Comprensión y recopilación de las necesidades del cliente

■

Instrumentos y tecnologías de diseño

■

Proceso de diseño rápido e introducción al mercado

Técnicas de mercadotecnia

El proceso de comparación

A continuación ofrecemos un proceso de comparación sugerido. Es bastante genérico y se aplica a los procesos de comparación o desempeño del producto. Después explicaremos en detalle algunos de los pasos, utilizando un ejemplo de un producto y un proceso. 1. Identificar el aspecto (producto o proceso) que se va a someter a un proceso comparativo y formar un equipo con un líder. 2. Identificar a las compañías importantes o con una ventaja competitiva que tienen un producto o un proceso similares. 3. Preparar la estrategia de recopilación de datos. ■

Abordar a una compañía de clase mundial o con una ventaja competitiva

La obsesión por el cliente 35

Obtener un producto competitivo ■ Obtener datos comparativos de nuestro propio producto o proceso 4. Recopilar y analizar los datos después de una visita a la compañía que tiene una ventaja competitiva o de examinar un producto competitivo. 5. Determinar las brechas en el desempeño entre el aspecto que se sometió al  proceso comparativo y nuestro producto o proceso. 6. Analizar y determinar los objetivos del desempeño que se van a lograr con el equipo. Preparar una lista de recomendaciones y obtener la aprobación de la gerencia para ponerlas en práctica. 7. Preparar un plan para poner en práctica las recomendaciones. 8. Poner en práctica el plan de mejoramiento. 9. Vigilar el progreso y asegurarse de una puesta en práctica exitosa. 10. Revisar y recalibrar el aspecto que se sometió al proceso de comparación. ■

La mayoría de los pasos son bastante directos, pero vamos a revisar algunos de ellos. Veamos el paso 3. Debemos buscar compañías de clase mundial o que tienen una ventaja competitiva. Este paso es muy importante, porque el proceso de clase mundial que estamos tratando de emular tal vez no es de un competidor. Si estamos en la industria de computadoras, el mejor proceso de compra o de distri bución tal vez se encuentra en el sector de supermercados. En el caso de un  producto de computadoras, la tecnología del mejor fabricante se puede encontrar en otra industria, como la de cámaras. Por consiguiente, es importante que  busquemos la mejor práctica externa general y no sólo una dentro de nuestra industria o de la competencia. Después, veamos el paso 4, recopilar y analizar los datos. Los datos reales que se requieren en este paso pueden variar; dependerán del tipo de producto o servicio que se va a analizar. Es necesario que el equipo de revisión se reúna  para estudiar estos requerimientos en todos sus detalles, antes de decidir sobre este paso. Si estuviésemos analizando un producto eléctrico o electrónico, he aquí lo que buscaríamos: 1. Información sobre la entrega y el costo ■ Disponibilidad del producto ■ Precio del producto ■ Costos de mantenimiento después de la venta 2. Amigabilidad con el usuario ■ Simplicidad y utilidad de los manuales ■ Calidad del empaque del producto ■ Facilidad de uso del producto

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3. Revisión del desempeño ■ Rapidez de la operación ■ Serie de características 4. Revisión del diseño ■  Nuevos conceptos e ideas ■  Nueva tecnología ■ Estilo del producto 5. Revisión de los métodos de fabricación ■ ■ ■

Diseño para la fabricación (facilidad de ensamble) Costos de materiales y fabricación Tecnología del proceso

6. Pruebas ambientales ■ Radiación e interferencia generadas ■ Atributos amistosos con el ambiente, como empacado, ruido generado y costos de energía 7. Pruebas de resistencia ■ Características eléctricas ■ Vulnerabilidad a golpes y vibraciones ■ Vulnerabilidad a la temperatura y la humedad Si estuviésemos sometiendo un proceso al proceso de comparación, haríamos arreglos para visitar una compañía u organización amistosas, que tengan un proceso de clase mundial. En el caso de un proceso de distribución, he aquí lo que  buscaríamos: 1. Productos distribuidos ■ Mercados y clientes a los que se les presta servicio ■ Tipos de productos ■ ■

Volúmenes de productos Precio de embarque

2. Instalaciones de almacenes ■ Ubicaciones; locales y remotas ■ Tamaño

La obsesión por el cliente 37 ■ ■ ■

Aspectos de seguridad Métodos de automatización Sistemas de información por computadora

3. Embarques ■ Métodos de empacado ■ Métodos de embarque ■ Costos del embarque ■ Tiempos de tránsito de los embarques 4. Procesamiento del pedido ■ Métodos para que los clientes hagan el pedido ■ Facilidad para que los clientes hagan el pedido ■ Costos del procesamiento del pedido 5. Empleo de terceras partes o de distribuidores independientes ■ Distribuidor que se emplea ■ Servicios proporcionados ■ Costos y ahorros en los cuales se incurre 6. Eficiencia y calidad de los servicios ■ Costos de la operación: salarios y gastos indirectos ■ Peso, volumen y dólares empacados por empleado ■  Número de inventario por año ■ Calidad de los embarques: daños, demoras, fallas en cumplir con los com promisos, etcétera ■ Habilidad de coordinar varios pedidos en un solo envío ■ Tiempo de respuesta del proveedor: tiempo promedio que se lleva el envío, después de recibir el pedido ■ Velocidad del surtido de los pedidos: tiempo promedio que lleva embarcar los artículos, después de que se recibe un pedido ■ Tiempo total del proceso: tiempo total que se lleva después de que un cliente hace el pedido hasta la entrega en el domicilio del cliente ■ Quejas del cliente e información de retroalimentación ■ Rotación de empleados ■ Capacitación y educación proporcionadas ■ Utilidades sobre los activos

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Una vez que se ha recopilado esta información, se pueden comprender mejor las brechas en el desempeño del aspecto que se sometió al proceso de comparación. El mejoramiento resultante puede dar por resultado un producto más com petitivo o un proceso de clase mundial en nuestra compañía. El resultado final  puede ser una mayor productividad, gastos más bajos, clientes más satisfechos y un incremento en las utilidades.

Recolección de la opinión y las necesidades del cliente Antes de diseñar y fabricar productos, es importante recolectar la opinión y las necesidades del cliente. Esta información nos puede ayudar a proporcionarles a nuestros clientes el producto adecuado. Y sin embargo, numerosos fabricantes diseñan y manufacturan productos que jamás salen al mercado o que no se venden, lo que da por resultado proyectos cancelados, recursos desperdiciados, costos más elevados y, a menudo, una moral baja. ¿Por qué los productos tienen éxito en el mercado?

¿Por qué algunos productos, que se esperaba que tuvieran un éxito impresionante, fracasan en el mercado? Y sin embargo otros productos, que se elaboraron  por capricho de un director ejecutivo, triunfan más allá de todas las expectativas, dos ejemplos que me vienen a la mente son la HP 35 de Hewlett-Packard, la  primera calculadora electrónica científica y el Walkman de Sony, el primer tocacintas estereofónico personal. La diferencia se debe a la aceptación del cliente. ¿Pero cómo podemos lograr la aceptación del cliente? Los altos ejecutivos de Hewlett-Packard y Sony esta ban dispuestos a apostar, basándose en una corazonada, que lo que proponían tendría un éxito impresionante y tuvieron razón. Por desgracia, este proceso no se repite fácilmente y necesitamos utilizar un proceso más sistemático, que reduzca al mínimo las probabilidades de un fracaso. ¿Hay alguna forma mejor? Se llevó a cabo un estudio llamado Sappho5 (Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic Origins) [Predictor de la Actividad Científica basado en Patrones de Origen Heurístico], con el propósito de comprender las innovaciones industriales de éxito. El estudio fue publicado por la Universidad de Sussex en el año de 1972. El título del reporte era "Éxito y fracaso en la innovación industrial". El reporte describe los factores clave para el éxito cuando se diseñan nuevos  productos y nuevos procesos (en la industria química y en otras similares). Los factores, en orden descendente según su importancia estadística, son: Proyecto del estudio Sappho.

1. Se ha visto que los innovadores de éxito han tenido una mejor comprensión de las necesidades del usuario. 2. Los innovadores de éxito le prestan mucha más atención a la mercadotecnia. 3. Los innovadores de éxito desempeñan su trabajo de desarrollo en una forma más eficiente que quienes fracasan, pero no necesariamente con mayor ra pidez.

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Otros pensamientos sobre los procesos de comparación competitivos

El análisis del proceso de comparación competitivo, en el mejor de los casos, lo ayuda a usted a ser igual al competidor o al líder de la industria más poderosos. Pero no lo ayudará a saltar  por encima de un competidor, ni a predecir lo que le deparará el futuro. ¿Acaso la industria automotriz norteamericana pudo predecir el éxito de la industria automotriz japonesa en Estados Unidos? ¿Y pudo predecir que los fabricantes japoneses progresarían hasta ingresar al mercado de automóviles de lujo, gracias al Lexus de Toyota y al Infiniti de Nissan? Probablemente no, en ambos casos. Un artículo recién publicado en la revista The Economista habla de la necesidad de ir más allá de los procesos de comparación competitivos. El artículo cita al señor Pankaj Ghemawat,  profesor adjunto en la Harvard Business School, quien afirma que la mayoría de las compañías sólo hacen procesos de comparación del precio y del desempeño de su producto con el de un competidor, o con toda la industria. Esta metodología no logrará detectar a los rivales  potenciales. Una opción es adoptar el enfoque de NEC. Cuando hace planes para el futuro, NEC (tal como se cita en  Harvard Business Review*), se concentra en perfeccionar sus "competencias clave", sus habilidades y tecnologías clave. Cuando hacía planes para el futuro, NEC juzgó que sus negocios de comunicaciones, computadoras y componentes se traslaparían cada vez más. Predijo que el éxito en esos negocios requeriría crecientes habilidades en una competencia específica clave, la manufactura de semiconductores. Hizo una considerable inversión en esa tecnología, de hecho, la división de semiconductores de NEC ganó recientemente el codiciado Premio Deming en Japón, estableciéndose como una proveedora de alta calidad, orientada al cliente. Esta estrategia la ha colocado en una posición dominante en el ramo de computadoras y telecomunicaciones. El artículo continúa ofreciendo otra opción, al citar el ejemplo de Chaparral Steel, empresa norteamericana fabricante de acero, que obtiene grandes utilidades. Esta compañía no pierde tiempo tratando de mejorar sus productos existentes. En vez de ello, visita a sus competidores y a los departamentos de investigación de las universidades, con el propósito de detectar las tendencias, lo que le permite predecir el siguiente producto de éxito. Por último, el artículo llega a una conclusión interesante. El siguiente rival o el último adelanto importante en las impresoras láser tal vez no provendrán de Hewlett-Packard o de Apple, las principales proveedoras de impresoras láser. Podrían surgir de Cannon, que fabrica el 80 por ciento de los motores de todas las impresoras láser.

4. Los innovadores de éxito utilizan en una forma más efectiva la tecnología y el consejo científico externos, aun cuando desempeñan internamente una mayor parte del trabajo. Tienen mejores contactos con la comunidad científica, no en general, sino en el área específica que les interesa. 5. Los individuos responsables en los intentos exitosos por lo común tienen más antigüedad y mayor autoridad que sus compañeros que fracasan. Por desgracia, las naciones occidentales industrializadas, como Estados Unidos o Gran Bretaña, no han utilizado bien esta investigación vital para incrementar la proporción de éxito de los nuevos productos o servicios. Además, la investigación misma sigue siendo un secreto muy bien guardado. Pero podemos ver con claridad que el ingrediente más vital es la comprensión de las necesidades

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del usuario. Veamos otro estudio que ahonda en la razón por la cual fracasan los  productos. Un estudio realizado en Hewlett-Packard encontró muchas razones por las cuales fracasan los productos después de lanzarlos al mercado. Entre ellas estaban las siguientes, citadas por John Doyle, vicepresidente ejecutivo: 6 ¿Por qué fracasan los productos en el mercado?

1. Falta de respaldo del proyecto por parte de la alta gerencia. 2. La mejor trampa para ratones que nadie quería. 3. El "producto yo también", que tropieza con un muro de ladrillo competitivo. 4. El perro técnico, un producto tan complicado en el aspecto técnico, que nadie lo comprendió. 5. La presión del precio, el mercado quería un Chevrolet, pero nosotros le pro  porcionamos un Cadillac. Estos datos no están calificados. No sabemos quiénes son los principales cola boradores, pero los artículos 2,4 y 5 se relacionan con las necesidades y percepciones del cliente. ¿Por qué los productos llegaron a su fin durante la etapa del diseño?

Con

mucha frecuencia, las introducciones de productos se cancelan debido a que la expectativa es que los clientes no los comprarán. Además, las compañías tienen sus propias razones para cancelar los productos durante la etapa del diseño. El resultado es un esfuerzo desperdiciado en el desarrollo del producto. Se han realizado algunos estudios en esta área. Vamos a estudiar uno de ellos. Union Carbide Industrial Gases División (UCIG) (División de Gases Industriales de Union Carbide) hizo un análisis del desperdicio en el desarrollo de productos.7 Calcularon que el 12 por ciento del esfuerzo de desarrollo anual de UCIG se desperdiciaba en proyectos cancelados. Había tres razones principales para la cancelación: 1.  Razones de cliente/mercado. El proyecto no satisfacía las necesidades del cliente, los clientes potenciales eran muy pocos, o había productos alternativos que hacían lo mismo y eran más económicos. 2.  Razones de negocios. El proyecto estaba fuera del dominio de UCIG. Es decir, el proyecto no estaba respaldado por la alta gerencia. 3.  Razones técnicas. El proyecto no cumplía con el objetivo técnico. El estudio tiene ciertas similitudes con el de Hewlett-Packard. Según UCIG, el  primer aspecto antes mencionado, razones de cliente/mercado, contribuía a la mayor parte, el 86 por ciento, del esfuerzo de desarrollo desperdiciado. De hecho, su análisis define la causa de los problemas de cliente/mercado como sigue:7

La obsesión por el cliente 41

Muchos proyectos se seleccionan y siguen adelante sin que la gerencia ni quienes los han desarrollado tengan un conocimiento suficiente del mercado y/o una com prensión de las necesidades del cliente y los beneficios para él. Esto da por resultado un gasto innecesario de esfuerzo en proyectos cuya cancelación es inevitable. El desperdicio en el desarrollo del producto y las fallas del producto siempre ocurrirán, porque es necesario correr riesgos, pero esos riesgos se deben reducir al mínimo. Esto es posible si se comprenden las razones; los datos proporcionados por UCIG nos dan algunas de las razones y de las posibles soluciones. La solución propuesta por UCIG incluye lo siguiente: ■ ■

■ ■

Un plan por escrito de recopilación de información Convenir en las responsabilidades y en la decisión de deshacerse de algo por trueque Acontecimientos importantes y momentos de decisión Retroalimentación del cliente para verificaciones y revisiones periódicas.

Resumen: por qué los productos tienen éxito en el mercado.

Una tendencia

común sigue los pasos de los tres estudios que acabamos de citar:  Para tener un  producto de éxito, debemos comprender las necesidades del usuario. Siempre habrá un lugar para el brillante director ejecutivo o el diseñador que sueñan con un producto que tendrá un éxito devastador. Pero en el caso de la mayoría de los diseños de productos, necesitamos confiar en una forma mejor, utilizando un  proceso que trate de capturar las necesidades del usuario. A continuación hablaremos más de este tema. Despliegue de la función de la calidad

Un buen proceso de definición del producto es definitivo para asegurarse de que un producto o un servicio lograrán satisfacer las expectativas y necesidades del usuario. El proceso de definición del producto es parte del proceso de desarrollo del producto, que se inicia con las necesidades del cliente y termina con la entrega al cliente. El mismo concepto se aplica a un servicio, en donde necesitaremos un  buen proceso de definición del servicio. La metodología del Despliegue de la Función de la Calidad (DFC) es un proceso que ayuda a proporcionar una mejor definición del producto y un mejor desarrollo del producto. El DFC es un proceso sistemático que ayuda a un equi po de diseño a definir, diseñar, manufacturar y entregar un producto o servicio que satisface o excede las necesidades del cliente. Las características clave del DFC son:  Recolecta o captura la opinión del cliente. La opinión del cliente se captura

con el propósito de definir las especificaciones del producto o del servicio.  Asegura un poderoso equipo de trabajo interfuncional. Se asegura el trabajo de equipo entre las varias funciones involucradas en el diseño, tales como mercadotecnia, investigación y desarrollo y manufactura. Numerosos estu-

42 Capítulo dos

dios han demostrado que un equipo de trabajo así es esencial para el éxito de una compañía. Vincula las fases principales del desarrollo del producto. Un empleo más concienzudo del DFC asegura la generación de cuatro matrices que vinculan las cuatro fases principales del desarrollo del producto, específicamente: ■ ■ ■ ■

Planeación del producto, después de comprender las necesidades del cliente Despliegue parcial Proceso de planeación Proceso de producción

La metodología del DFC ha existido desde hace varios años. Según parece, Bridgestone Tire Company la utilizó por primera vez. Toyota Motor Company la ha empleado con éxito en el desarrollo del producto y ha ayudado a reducir los costos del producto, la nueva elaboración de un producto defectuoso y los cam bios en el diseño después de lanzar el producto al mercado. 8  Toyota fabrica automóviles que satisfacen mejor las necesidades del cliente. También ha reducido el tiempo total que se llevan el diseño y la manufactura de sus automóviles. En la actualidad, Toyota tiene el ciclo de tiempo más breve para el desarrollo del  producto en la industria automotriz; es de alrededor de 3 años. Recomendamos el empleo de la metodología del DFC; en el capítulo 5, "Administración diaria del proceso", se proporcionan los detalles.

Cómo satisfacer y exceder las necesidades de los clientes Las varias metodologías que hemos analizado hasta ahora lo ayudarán a asegurarse de que usted tiene una organización más sensible al cliente. Por supuesto, hay otro ingrediente muy necesario, la creatividad. Creemos que las actividades orientadas al cliente que hemos recomendado, servirán como una base sólida que proporcionará un buen sistema básico y que permitirá que la creatividad se canalice hacia las áreas apropiadas. Una de esas áreas es proporcionar una calidad "atractiva", o características excitantes en sus productos y servicios. Eso es lo que quieren los clientes: productos y servicios excitantes. Este concepto de calidad atractiva se puede integrar en la matriz del DFC, una vez que se han evaluado las necesidades del cliente y las ofertas competitivas. Consulte el análisis del capítulo 1 sobre las definiciones de la calidad, específicamente calidad obligada y calidad atractiva. Calidad atractiva en los productos

En el caso de los productos, es fácil ver la calidad. Por ejemplo, en los automóviles, incluye características tales como frenos antilock, ventanillas corredizas en el techo para permitir el paso de la luz del sol y la luna, asientos electrónicamente ajustables, funcionamiento silencioso e interiores lujosos. Y lo

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que es más importante, se espera que todo esto tenga un precio razonable. El Lexus de Toyota es un ejemplo sorprendente. Sus características de calidad atractiva están amenazando a los líderes de automóviles de lujo, como Mercedes Benz y BMW. El mismo concepto se puede aplicar a todos los productos y servicios. Calidad atractiva en los servicios

¿Cómo podemos aplicar este concepto a los servicios? Piense en su restaurante o aerolínea favoritos, piense en sus servicios excelentes y especiales. Hoy día, mientras escribimos este libro, Singapore Airlines está planeando una "oficina en el cielo" para todos sus aviones Boeing 747. Será un servicio que es el primero en su tipo e incluirá instalaciones de video para conferencias, modelos de computadoras para escritorio, equipo de fotocopiado y facilidad de pago. Ésta es una calidad atractiva para el ejecutivo laborioso. He aquí una forma única de ver la calidad atractiva en los productos y servicios, con un ejemplo de la forma en la cual unos grandes almacenes proporcionan una calidad atractiva en su servicio:* Ted Levitt, profesor de mercadotecnia en la Harvard Business School, nos proporciona una idea práctica, que él llama "concepto del producto total". Imagínese cuatro círculos concéntricos: el círculo interior es el "producto genérico", después viene el "producto esperado" y enseguida el "producto aumentado". El último, que no tiene límites, es el "producto potencial" (véase la figura 2.7). Veamos el ejemplo de Nordstrom, cuyos artículos de venta al menudeo de especialidad, a un precio elevado, incluyen claramente la característica genérica de la empresa. La característica esperada incluye tiendas que permanecen abiertas durante los horarios normales y ofrecen estilos que son contemporáneos. Nordstrom hace una considerable inversión en su servicio excelente, su atributo aumentado, como alta disponibilidad de tallas y colores fuera de lo común y un precio elevado, para los estándares de la industria, y un número excepcionalmente grande de vendedores en el piso. La característica de potencial ilimitado es un gran número de detalles, desde notas personales que los vendedores les envían con regularidad a los clientes, hasta los probadores especialmente limpios y coloridos y la política de devoluciones de "no hacer preguntas", todo lo cual ayuda a Nordstrom a estar a la altura de su lema de "en Nordstrom usted no tendrá problemas". Por su original énfasis en los círculos exteriores, el aumentado y el potencial,  Nordstrom ha redefinido virtualmente el concepto de menudeo. Citando a un amigo que trabaja en una compañía de computadoras, no es una tienda de menudeo de especialidades, sino "una experiencia total, amistosa con el usuario y amena", que tiene algo qué ver con la compra de prendas de vestir. En conclusión, el hecho de proporcionar características de calidad atractivas nos  permitirá satisfacer y exceder las necesidades del cliente, y cuando diseñemos * Compendiado de la columna periodística semanal de la agencia de material de Thomas Peters. Copyright 1987, TPG Communications. Todos los derechos reservados. (Nota: nosotros proporcionamos la ilustración.)

44 Capítulo dos

Figura 2.7

Concepto del producto total.

 productos y servicios, nos debemos esforzar conscientemente en proporcionar esas características; de hecho, es necesario un proceso de verificación que se asegure de que lo estamos haciendo. Eso proporcionará la clave para ofrecer  productos y servicios de éxito.

Preguntas y respuestas sobre la obsesión por el cliente Vamos a repasar algunas preguntas sobre la obsesión por el cliente. Pl. El sistema de quejas del cliente y de administración que usted propone es muy complejo. Mis empleados están bien capacitados y son muy conscientes en lo que concierne al cliente, ¿por qué debo iniciar un sistema formal y contratar más recursos? Rl. Un sistema informal tiene algunos puntos débiles. Usted no puede estar seguro de que se atienden todas las quejas, debido a que en ocasiones un em pleado está ocupado o presionado por otras prioridades. A menudo, quien recibe la queja debe ir a otra parte en busca de ayuda y ese proceso no siempre da resultado. Además, si usted tiene una organización grande, el mismo problema puede estar ocurriendo en otras partes de su organización, en este caso, usted tiene un problema de clase, o en toda la compañía, que es necesario llevar a un nivel superior y abordarlo, de manera que el problema no se repita en toda la organización. Todas estas razones son válidas para invertir en un sistema formal. P2. Recientemente hicimos una encuesta de la satisfacción del cliente y obtuvimos una calificación muy alta, pero a pesar de eso, nuestra participación de mercado es baja. ¿Qué está sucediendo?

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R2. Las razones pueden ser complejas. Tal vez usted está haciendo las preguntas erróneas, es decir, lo que usted pregunta quizá no es importante para los clientes; es posible que sus competidores estén proporcionando algunas necesidades adicionales. Al medir la satisfacción, usted tal vez está hablando con un auditorio cautivo. Es decir, clientes que poseen sus productos, que tal vez obtienen la mayor satisfación de su producto y de la serie determinada de características que pro porciona su producto; sin embargo, otros productos competitivos pueden tener mejores características y un valor más elevado. Usted debe medir todo el espectro de las características y actividades que puede desear un cliente. Considere la  posibilidad de capturar y cotejar los datos en un modelo de satisfacción del cliente similar al que se muestra en la figura 2.6. Esto requerirá la recopilación de datos de varias fuentes. Si usted compite a un nivel de precios más elevado, o si sus esfuerzos de mercadotecnia son deficientes, su participación de mercado también será baja. Para comprender la causa de una participación de mercado baja, necesita hacer un análisis detallado. Resumen: creación de una organización obsesionada por el cliente

Hemos hablado de la importancia de la obsesión por el cliente. No bastará con tener empleados bien capacitados y con buenas intenciones para tener esta obsesión. Hemos propuesto varias metodologías: reactivas y proactivas. Incluyen las siguientes: ■ ■

■ ■

Un sistema de quejas del cliente y de retroalimentación Encuestas de satisfacción del cliente y un modelo de satisfacción del cliente Procesos de comparación competitivos Recolección de la opinión y las necesidades del cliente

Algunos métodos harán que usted sea más sensible al cliente, específicamente, las encuestas del cliente y el sistema de quejas del cliente y de retroalimentación. Los procesos de comparación competitivos lo ayudarán a asegurarse de que su compañía por lo menos es igual a las "mejores del mundo". El empleo de la metodología del despliegue de la función de calidad (DFC), lo ayudará a asegurarse de que diseñe los productos apropiados y reduzca la frecuencia de  productos que fracasan y de recursos desperdiciados. El DFC se puede integrar con el concepto del diseño de una calidad atractiva. Esto lo impulsará hacia adelante, al proporcionar productos y servicios excitantes y además le proporcionará una ventaja competitiva. Todas las actividades que hemos mencionado lo ayudarán a crear una organización exitosa y obsesionada por el cliente. Usted necesita planear estas actividades y ése es nuestro siguiente tema.

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Referencias 1. Juran, Joseph M., Frank M. Gyrna y R. S. Bingham. Quality Control Handbook.  Nueva  Nue va York: York : McGraw-Hill, 1951. 2. Camp, Robert C.  Benc  Be nchm hm arki ar king: ng: Th e Sear Se arch ch for Bes t Pr actic act ices es t hat Lead Le ad t o Super Su perii or  Perf orm ance. an ce. Milwaukee: Quality Press, 1989. 3. "Competing with Tomorrow", The Economist Magazine, 12 de mayo de 1990. Busines s Revie w, mayo/junio de 4. Prahalad, C. K. y Gary Hamel. "Core Competencies",  Harvard Business 1990, pp. 79-91. 5. The Science Policy Research Unit, Universidad de Sussex. Success and Failures in Industrial  Innov  Inn ovatio atio n. Edinburgo: Edinburgo: Bishop an d Sons, 1972. 6. Doyle, John. Citado de un discurso dirigido a l os Gerentes de Calidad de H ewlett-Packard. Santa Clara, California, mayo de 1990. 7. Timmins, E. Scott y Jack Solomon. "Quality in R&D: Ho w to Involve the Customer and Like It". 1900 ASQC Quality Congress-San Francisco. 8. Sullivan, L. P. "Quality Function Deployment". Quality Progress,  junio  juni o de 198 1 986. 6.

Capítulo

3

El proceso de planeación

 Porque me asomé al futuro, hasta donde podía ver el ojo humano, vi la visión del mundo y todas las maravillas que ocurrirán.  Locksley  Locksle y Hall Ha ll ALFRED, LORDTENNYSON

Perspectiva general La preparación para el futuro es decisiva. En el mercado actual, altamente com petiti  peti tivo vo y cambia cam biant nte, e, el marg ma rgen en de error err ores es está dismi dis minu nuyend yendo; o; de allí al lí que la  planeación  planea ción para el futuro futur o sea necesaria ne cesaria para la supervivencia super vivencia y el éxito. éxit o. La planeación y la ejecución del plan son actividades clave en una compañía y los gerentes se encargan de llevarlas a cabo. Si se hace bien, este proceso producirá los resultados r esultados deseados. deseados. La planeación formal proporciona muchos beneficios, incluyendo pensamiento sistemático, mejor coordinacción, objetivos definidos con mayor precisión, estándares de desempeño mejorados y participación de la gerencia. Todo esto da  por r esultado esulta do un enfoque enfoq ue planeado plan eado para enfrentar enfr entarse se al mercado, mer cado, lo que pue puede de acabar en ventas y utilidades más elevadas. El siguiente incidente indica lo que puede suceder cuando la planeación no es formal en una compañía. Visité una operación de ventas grande para hacer una revisión de la calidad. El segundo día me reuní con un gerente de ventas de distrito y su personal. El gerente era en extremo inteligente, joven y entusiasta. Durante el año fiscal en curso había  perdid  perdidoo su su cuenta cuenta princi principa pal; l; otra otra com compañí pañíaa había había adqui adquirido rido su empre empresa sa y las com com- pras que que le hacía hacíann a su compa compañía ñía esta estaba bann disminuy disminuyend endoo rápida rápidame mente nte.. ¿Qué ¿Qué debía debía hacer? Decidió preparar un plan y compró un ejemplar de un libro titulado One  Page  Page Mana Managem gement ent.. Lo leyó y empezó a capacitar a su personal. Además, inició un  proceso  proceso para administ administrar rar su embudo embudo de ventas ventas;; las medidas medidas de desempeño desempeño y las metas para administrar ese embudo se incluyeron en su plan de administración de una sola página. 47

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Capítulo tres

Había estado experimentando con ese plan desde hacía varios meses y todavía estaba perfeccionando las medidas de desempeño. Le pregunté por qué lo hacía. Replicó que había sabido que estaba en problemas cuando perdió su cuenta  princi  principal pal y que que ese año no cumpli cumpliría ría su cuota; cuota; pero pero había había decidido decidido que que tenía tenía que  plane  planear ar,, hace hacerr algo algo dife difere rente nte,, con con el propó propósi sito to de de inc incre reme menta ntarr sus sus vent ventas as y motiv motivar ar a su equipo. El libro lo había ayudado a organizarse y ahora pensaba que estaba en camino de cumplir su cuota. Le comenté que en la compañía había un proceso de planeación mejor del que él tenía; además, añadí que yo personalmente había escrito un libro que abordaba la forma en la cual se administraba el embudo de ventas en las operaciones de su compañía en un país. Con gran sorpresa de mi parte, respondió que él nunca había visto ni oído hablar de eso y que esa era la razón por la cual se había visto obligado a desarrollar su propio proceso de planeación. La moraleja es muy sencilla: él administraba por experiencia; la cuenta principal, que dejaba muy buenas utilidades, lo había vuelto complaciente. Con la  pérdida  pér dida de esa cuenta, cuen ta, había ha bía tenido ten ido que cambiar cam biar su forma for ma de actuar; act uar; le entró entr ó  pánico  páni co y despu d espués és desarr desa rrolló olló un plan. Había perdid per didoo varios vari os meses mese s de un tiempo tiemp o valioso e irreemplazable. La mayor parte de eso se habría podido evitar si la compañía hubiera estandarizado el proceso de planeación, capacitándolo a él y enseñándole la forma de administrar su embudo de ventas. Si usted no tiene un  buen proceso pr oceso de planeación plan eación,, sus empleados empl eados diseñarán dis eñarán uno propio, pr opio, y tal ta l vez no será el mejor.

Aspectos esenciales esenciales de un proceso de planeación Es necesario que exista un buen proceso de planeación en toda la organización. Debe ser un proceso estándar y se debe capacitar a todos en ese proceso. Una vez establecido, proporciona un lenguaje de planeación común, con formatos comunes. Cuando transfieren o cambian a los gerentes dentro de la compañía, sólo necesitarán preocuparse por el contenido de la planeación, ya que el proceso se ha estandarizado. Un buen proceso de planeación constará de un plan de largo alcance y de un  plan  pla n anual. anual . El plan de largo alcance incluye un análisis de la situación actual

(revisiones de puntos fuertes y débiles, competidores, clientes, oportunidades) y después define los objetivos y estrategias más amplios a los que se debe aspirar. Estos objetivos, que se basan en hechos y datos, son ambiciosos y decisivos para el éxito y son factibles si se cuenta con los recursos apropiados. El plan anual es una versión detallada del primer año del plan de largo alcance. Es una exposición de un propósito. Incluye objetivos de adelantos importantes y planes de puesta en práctica para lograr esos objetivos. De una manera más específica, incluye las exposiciones de cómo, quién y cuándo de cada objetivo. Para esta parte, recomendamos el empleo de la Administración de políticas, más conocida como "Hoshin Kanri".1 La combinación de los planes de largo alcance y a corto plazo constituye un enfoque poderoso y planeado para tener éxito en el mercado. Nuestra exposición se enfocará con más detalles en el plan anual, pero aquí es apropiada una  breve  br eve exposi ex posición ción del plan p lan de largo la rgo alcance. alcan ce.

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Plan de largo alcance Una organización debe comprender el propósito de su existencia, el mercado y a la competencia y después debe determinar su dirección a largo plazo. Se ha reportado que una compañía en particular, Matsushita de Japón (propietaria de las marcas Panasonic, Technics y National), tiene un plan de 250 años. Este plan se elaboró en 1932 y en todos aspectos, la compañía está progresando conforme a lo planeado; se dice que el plan incluye crecimiento de la compañía, productos, mercados y países cubiertos. En nuestro contexto, estamos proponiendo un  plan de 3 a 5 años. añ os. El plan de largo lar go alcance alcan ce debe cubrir cubr ir los siguien sig uientes tes pasos y áreas: v isión de la compañía o de la organizaci o rganización. ón. Antes de iniciar 1.  Propósito y visión cualquier planeación, es necesario preparar y comprender con claridad el propósito y la visión de la organización. El propósito y la visión describirán el conjunto fundamental de razones de la existencia de la organización; deben ser inspiradores, ofrecer un sentido claro de la dirección y proporcionar una base  para  par a la toma de decisi d ecisiones. ones. También Tam bién deben indicar indi car en dónde dón de estará estar á usted u sted en el futuro y cómo espera proporcionar una ventaja competitiva. Y deben ser sencillos. Veamos algunos ejemplos. He aquí una parte de la visión de Honda Motor Company: "... proporcionar productos de la mejor calidad y sin embargo a un  precio  pre cio razonable raz onable para pa ra el servicio ser vicio al cliente client e en todo t odo el mundo". m undo". Y la siguient si guientee es  part  pa rtee de d e la visi vi sión ón de T oyota oyot a Motor Mo tor Compan Com pan y: "Ser "S er la nú núme merr o un u n o en lo qu quee concierne a la calidad y ofrecer buenos productos, con el fin de responder a las  petici  pet iciones ones de d e la sociedad socieda d y a la confianza confi anza de los l os clien c lientes." tes." Las dos visiones son sencillas e incluyen una exposición de calidad o de satisfacción del cliente. Recomendamos agregar metas específicas de la visión y el  propósit  pr opósito. o. Digamos Di gamos que estas metas meta s pueden pu eden ser válidas durante dur ante 5 años. Después de que se logran, se pueden reajustar con nuevas metas. De manera que, por ejemplo, tanto el propósito como la visión puedan tener una meta de calidad que declare "encontrarse entre los tres primeros lugares en lo que concierne a la satisfacción del cliente". En el capítulo 7 hablaremos más de este tema. 2.  Necesidade  Nece sidadess y problema prob lemass del cliente clie nte y canales cana les de dist d istribuc ribución. ión. En este  punto  punt o debemos debem os hacer ha cer un análisis análi sis rigur r iguroso, oso, basado en datos, dat os, de las necesida n ecesidades des y tendencias de los clientes. Por ejemplo ¿qué problemas están tr atando de resolver los clientes? Eso nos permite descubrir nuevos segmentos del mercado y crear un modelo del mercado basado en datos. Nuestro enfoque será dentro de nuestro propósito y nuestr a visión, a menudo, cambiará a medida que ingresamos a nuevos mercados. Cuando se comprenden las necesidades del mercado, es posible agruparlas por segmentos del mercado y áreas de oportunidades. Además, debemos delinear los segmentos del mercado conforme a los canales de distribución actuales y futuros. Para reiterar, debemos comprender lo siguiente: ■ ■ ■

 Necesid  Neces idades ades del client cli entee Segmentos del mercado m ercado Canales de distribución

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Capítulo tres

3. Situación competitiva. Aquí, el enfoque es en un análisis competitivo.  Necesit  Neces itam amos os compren comp render der a la l a compet com petenci encia, a, sus estrateg estr ategias, ias, la forma for ma en la l a cual cu al diferencian sus productos y servicios y sus puntos fuertes financieros. Además necesitamos conocer sus puntos fuertes tal como los perciben sus clientes, cómo se han desarrollado sus estrategias a través de los años, así como sus estrategias actuales.  Prod uctos tos y servi s ervicio cios. s. Basándonos en las necesidades del cliente y en 4.  Produc los segmentos del mercado que son nuestro objetivo, d eterminamos nuestros  product  pr oductos os y servi s ervicios cios propuest pr opuestos. os. Esto Est o incluye incl uye continuar con tinuar con las ofertas oferta s actuales actual es y planear nuevas ofertas. También es necesario identificar y planear las tecnologías clave, o las competencias fundamentales. adquisici ones. Definimos un plan 5.  Desarrollo de un plan de sociedade s y adquisiciones.  para  par a el desarroll desar rolloo de d e product pr oductos os y servicios ser vicios que necesi n ecesitamos tamos comprarl compr arles es a terceter ceras partes y socios. Además de los productos, esto puede incluir servicios, tales como apoyo posterior a la venta y distribución del producto. 6.  Análisi  Anál isiss financi fi nanciero. ero. Aquí, hacemos un análisis de ingresos, costo de los  bienes,  bien es, gastos, ga stos, inversi in versiones ones (inclu ( incluyendo yendo investiga in vestigación ción y desarr ollo, costos cos tos generales y utilidades). También debemos determinar la utilidad sobre la inversión en los productos y servicios propuestos. Es necesario tener disponibles proyecciones de cinco años para estos aspectos. 7.  Análi  Aná lisis sis de proble pro blemas mas potenc pot encial iales. es. Es importante hacer un análisis de riesgos y proponer planes de contingencia apropiados. Se deben revisar las áreas de riesgo y de una posible respuesta competitiva.  Pla n de cinco cinc o años. añ os. Ahora estamos preparados para hacer un plan de 5 8.  Plan años conforme a las funciones principales en la organización. En el caso de una compañía de manufactura, esto incluiría planes para el producto y objetivos de mercadotecnia, diseño y manufactura. También se incluirían planes para el desarrollo de la calidad y de los recursos humanos. Este paso debe incluir la introducción de nuevos productos estratégicos y el desarrollo de competencias fundamentales. He aquí un ejemplo de objetivos avanzados a largo plazo, de Northern Telecom.2   Al enfrentarse a una creciente competencia, la compañía descubrió que los clientes querían productos de mejor calidad y más perfeccionados, a un costo bajo. En 1985, definió tres objetivos para los 5 años siguientes. Esos objetivos eran: Una creciente satisfacción del cliente, por lo menos de un 20 por ciento, medida en la encuesta anual manufactura, como un porcenta■ Reducir a la mitad los gastos generales de manufactura,  je de d e las l as ven ventas tas ■ Reducir en un 50 por ciento los días de inventario ■

Su impulso fundamental fue duplicar la velocidad del rendimiento sin aumentar los niveles de gastos o de inventario, al mismo tiempo que se incrementaba considerablemente la satisfacción del cliente. Los datos muestran que  North  Nor thern ern Telecom T elecom está progres pro gresando ando bien, con conform formee al plan.2

El proceso de planeación 51

 Plane s anuales. anua les. Por último, preparamos el plan anual. Se recomienda el 9.  Planes formato de planeación Hoshin. El plan Hoshin incluirá aspectos del plan de 5 años, así como otros aspectos, que expondremos en la siguiente sección. El resultado de este proceso de planeación de nueve pasos es un plan de largo alcance (de 3 a 5 años) y el plan anual Hoshin. Todo este proceso se debe repetir cada año, debido a que los mercados y los competidores cambian, o a que el ambiente económico puede variar. Por lo común, habrá un refinamiento de los  planes a todo tod o lo largo larg o del año, con una un a revisión r evisión importan im portante te cada año. añ o. En algunos años, si sólo hay cambios mínimos en el mercado o en la competencia, el plan sólo requerirá ajustes mínimos. Sin embargo, el plan anual Hoshin se debe hacer cada año.

Plan anual Toda organización debe tener un plan anual. Un buen plan logrará que la organización avance cada año a una posición mejor en el mercado. Sin embargo, hemos encontrado que la literatura sobre un proceso detallado de planeación anual, con detalles como flujos del proceso, formatos, pautas para la planeación y material de capacitación es muy escasa. Incluso las escuelas de negocios no le conceden mucha importancia a un proceso de planeación anual. Por consiguiente, hablaremos de este tema con más detalle. Recomendamos el empleo de la metodología Hoshin Kanri y Nichijo Kanri. Es un proceso de planeación muy exitoso que utilizan casi todas las compañías  japones  jap onesas as qu quee han ha n gan ganad adoo el Premi Pr emioo Demin Dem ing. g. Se origi ori ginó nó en los sesent ses entaa en Bridgestone Tire Company en Japón. En esa época, los puntos débiles en su  proceso  pr oceso de planea pl aneación ción empeza emp ezaban ban a ser evident evid entes. es. La filosofía Hoshin Kanri se origina con las antiguas tradiciones y la eficiencia militares. Muchas grandes compañías japonesas y varias compañías norteamericanas que adoptaron la. administración por objetivos (MBO) [Management By Objectives], han renunciado a ese proceso y han cambiado al tipo de planeación Hoshin Kanri. En las siguientes exposiciones se proporcionarán los detalles de Hoshin Kanri y de las comparaciones con la MBO. Los términos  Hoshin Kanri y  Nichijo  Nichi jo Kanri se traducen libremente del japonés como sigue:  Hoshin  Hosh in Kanri. Kan ri. Hoshin significa objetivos o direcciones, mientras que Kanri

significa control o administración. De manera que, en esencia, Hoshin Kanri significa administración de políticas o administración de objetivos (podemos comparar esto con la administración por objetivos en el ambiente corporativo occidental). De manera que sólo lo llamaremos plan Hoshin.  Nichi jo signifi sign ifica ca diario. diar io. De allí que Nichijo Nichij o Kanri Kanr i significa signi fica  Nichijo  Nichi jo Kanri. Kanr i.  Nichijo administración diaria. En el ambiente corporativo occidental, una definición más clara sería aspectos fundamentales del negocio. Emplearemos los términos en forma intercambiable, pero preferimos el de  Administració  Administ ración n diaria; di aria; la razón será evidente más adelante.

A continuación proporcionamos una breve descripción del proceso de planeación Hoshin. En las páginas siguientes, se describen los varios formatos que

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Capítulo tres

se van a utilizar y se ofrecen sugerencias para el desarrollo de un buen plan, incluyendo algunos ejemplos. Proceso de planeación Hoshin

El proceso se inicia con una revisión de los siguientes aspectos (refiérase al flujo de planeación en la figura 3.1):  Propósito y visión de la compañía. Se revisan el propósito y la visión de la

compañía y los objetivos a largo plazo, que se actualizan con regularidad. Contribuciones específicas del cliente. Se revisan las contribuciones, los  problemas y las necesidades necesidad es del d el cliente que se han recopilado durante duran te el año. Las contribuciones del cliente son importantes; pueden provenir de encuestas de clientes regulares, juntas, visitas, cartas y datos del cliente, recopilados durante la preparación del plan a lago plazo. Nunca se insistirá demasiado en la necesidad de estar cerca de los clientes. Situación económica actual. Se revisan la situación económica actual y su impacto.  Revisión  Revisi ón del plan del año anterior. anteri or. Se revisan los éxitos y los fracasos en el  plan del año anterior, ant erior, en todos tod os los niveles ni veles de la organización. organ ización. Las lecciones lecci ones aprendidas influirán en el plan del siguiente año. Este paso es muy importante y se analizará en la sección titulada "Planes de revisión del plan Hoshin, o de los aspectos fundamentales del negocio".

Todos los aspectos anteriores constituyen una lista de aspectos clave y el plan Hoshin se preparará basándose en ellos. Por lo común, el gerente general de la entidad (que puede ser el director ejecutivo/presidente o un gerente de división de un producto o de un servicio) prepararán el plan Hoshin anual. Este plan  proporcionará objetivos, objetivos, estrategias y medidas de desempeño amplios. amplios. El E l siguiente nivel de gerentes, de mercadotecnia, finanzas, investigación y desarrollo, operaciones o manufactura y calidad, preparará entonces un plan más específico, después de varios análisis con los g erentes de sus departamentos. departamentos. Refiérase de nuevo al diagrama de flujo de la planeación Hoshin en la figura 3.1. Los gerentes de departamento entonces prepararán más planes detallados y específicos. Además, los gerentes de departamento prepararán un plan para la puesta en  prácti  pr áctica. ca. Plan de administración diaria, o de aspectos fundamentales del negocio

Hasta ahora, el plan Hoshin cubre los objetivos que fluyen hacia abajo desde el nivel de la alta gerencia. Estos indican lo que la entidad debe lograr en el año. ¿Pero qué hay de los detalles cotidianos, que es necesario mantener y supervisar? Incluyen controles de costos, moral de los empleados, venta o manufactura de un producto, mantener o mejorar ligeramente un producto o un proceso, o alguna otra tarea repetitiva anual.

El proceso de planeación

Figura 3.1

Diagrama de flujo de la planeación Hoshin.

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Capítulo tres

El plan de Administración diaria, o Aspectos fundamentales del negocio, aborda este problema y se enfoca en "mantener la casa en orden". Hay muy poca participación de la alta gerencia en la preparación de este plan, pero todos los niveles de la gerencia deben tener uno. El plan final debe incluir tanto el plan Hoshin como el de Administración diaria. Cómo iniciar el plan

Después, se pone en práctica el plan. Refiérase a la figura 3.1. A menudo se celebra una junta a nivel de toda la instalación, con el fin de presentar los planes,  pero  per o sólo un mínimo mínim o de esos plane pl aness se s e deben presentar pres entar a todo tod o el personal per sonal de la gerencia y a los supervisores. Revisiones del plan Hoshin

Las revisiones del plan Hoshin se llevan a cabo con regularidad, de preferencia cada trimestre. Si todo sigue el curso apropiado, eso significa que el negocio está funcionando como de costumbre. De no ser así, tal vez será necesario cambiar los planes o adquirir más recursos. Por último, los resultados y las experiencias del año en curso se resumen en una revisión Hoshin anual. La revisión anual se lleva a cabo durante el último trimestre del año de la planeación; esto determina el escenario para iniciar el ciclo de planeación del siguiente año. Plan Hoshin: cómo asegurar el éxito

El poder del proceso de planeación Hoshin y de Administración diaria radica en que es un proceso sistemático y estrechamente relacionado. Este proceso asegura tres cosas: en primer lugar, que es posible lograr el plan, debido a que el siguiente nivel se ha comprometido con él. En segundo, que hay una jerarquía de objetivos y estrategias. En tercero, y lo que es más importante, el plan se revisa con regularidad y se hacen correcciones para lograr que la entidad, o el barco, vuelvan a su curso. Relación entre el plan Hoshin y el plan de Administración diaria

En este punto será útil analizar la diferencia y la relación entre la planeación Hoshin y la planeación de Administración diaria. Imagínese una nave espacial que transporta a los pasajeros en un viaje de la Tierra a la Luna. Su plan Hoshin aborda el aspecto de cómo llegar de la Tierra a la Luna, planeando y controlando el viaje a través del espacio y observando los meteoros y todos los objetos extraños. Al mismo tiempo, su plan de Administración diaria aborda la tarea tar ea cotidiana de alimentar a los pasajeros y hacer h acer que el viaje les resulte ameno y de darle un buen mantenimiento a la nave espacial,  para que funcione bien. Obviamente, usted necesitará necesitar á ambos tipos ti pos de planes y la separación entre el plan Hoshin y el de Administración diaria es muy útil para dirigir el enfoque de la gerencia, asignar los recursos apropiados y establecer las  priorid  pri oridades. ades.

El proceso de planeación 55 Ilustración de la diferencia entre la MBO (Management By Objectives) [Administración por objetivos] y la planeación Hoshin. Hemos hablado de la diferencia entre la planeación MBO y la planeación Hoshin Kanri. En la figura 3.2 ilustramos la diferencia entre la alineación de los objetivos de la planeación MBO y la planeación Hoshin. Como muestra la figura, el empleo de la planeación Hoshin Kanri asegura una mejor unión y alineación de los objetivos en los varios niveles de la gerencia en la compañía. Esto se debe a la metodología de la planeación Hoshin, que asegura una cascada muy rigurosa de objetivos de un nivel de la gerencia al siguiente. De hecho, los caracteres originales Kanji (japoneses) de Hoshin Kanri significan "aguja o compás reluciente". Hoy día, sabemos de varios gerentes que se refieren a la planeación Hoshin Kanri como administración de compás; es decir, todos administran y se mueven en la misma dirección.

Ilustración de la diferencia entre la MBO (Management By Objectives) [Administración por objetivos] y la planeación H oshin. Figura 3.2

¿La MBO, o la planeación Hoshin?

Usted tal vez se hará la pregunta, "¿Por qué adoptar la planeación Hoshin? Des pués de todo, es muy similar a la MBO y hemos tenido éxito con la MBO". Aun cuando la MBO tiene sus puntos fuertes, también tiene muchos puntos débiles. Por ejemplo, hay vínculos muy débiles entre estrategia y puesta en práctica; no

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Capítulo tres

hay un proceso detallado de planeación; hay un enfoque con un consenso insuficiente; tal vez en realidad no existe una jerarquía de objetivos, aun cuando en teoría es aparente; por último y lo que es más importante, no hay un marco de referencia para un proceso de revisión formalizado para vigilar y supervisar el éxito. Por otra parte, la planeación Hoshin tiene todos los puntos fuertes de la MBO y muchos más, pero ninguno de sus puntos débiles. El poder de la planeación Hoshin radica en que es un proceso sistemático y rígidamente vinculado. Sin embargo, sí requiere mucho más esfuerzo y consenso que la MBO; pero ayuda a  proporcionar un enfoque, un planeamiento con un solo propósito de parte de todo el equipo administrativo. Todo el proceso está diseñado para asegurar el éxito. En última instancia, la planeación Hoshin se puede considerar como un  proceso más maduro que la MBO.

Formatos y pautas Enseguida, vamos a revisar algunos formatos y pautas que recomendamos para el proceso de planeación Hoshin y de Administración diaria. Plan Hoshin anual

El plan Hoshin anual resume los objetivos que son adelantos importantes para la entidad o la organización. Podrían ser objetivos que le permitirán a usted saltar por encima de la competencia. El logro de estos objetivos por lo común requiere algo más que el esfuerzo de apoyo cotidiano y es probable que implique la colaboración de múltiples departamentos. Por lo general, el plan incluye cuatro elementos: 1. 2. 3. 4.

Objetivo Blanco o meta Estrategia Medida del desempeño

En la figura 3.3 se muestra un formato que se recomienda para capturar estos elementos. La siguiente es una explicación de cada elemento. En las figuras 3.4 y 3.5 se muestran ejemplos completos, con comentarios.

Figura 3.3

Plan Hoshin anual.

El proceso de planeación

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Objetivo. Es el propósito que se va a lograr. Por lo común es un informe

ambicioso o que significa un adelanto importante.  Blanco/meta. Es un indicador amplio que mide el logro de un objetivo. Se debe establecer para cada objetivo y debe ser cuantificable.  Estrategia. Describe el procedimiento y el método mediante los cuales se va a lograr la meta que se ha establecido.  Medida del desempeño. Se utiliza para determinar el progreso o la terminación de una estrategia. Consta de un informe y un número; el número indica la meta que se va a alcanzar. Ahora vamos a examinar con más detalle algunos de estos elementos, a saber: objetivo, estrategia, y medida del desempeño. Empezaremos con el más importante: el objetivo. Antes de preparar los objetivos, usted debe desarrollar una lista de aspectos. Refiérase al diagrama de flujo de la planeación Hoshin en la figura 3.1. Esta lista empieza con una revisión de lo siguiente: Objetivos.

■

■

■ ■

Visión de la compañía y objetivos a largo plazo, por ejemplo, 5 años. Se de  ben actualizar con regularidad. Contribuciones y problemas específicos del cliente, recopilados durante el año. La situación económica actual. Éxitos y fracasos en el plan del año anterior, en todos los niveles de la organización.

El último punto mencionado es en extremo importante, los éxitos y fracasos del año anterior se revisan y se analizan antes de preparar un nuevo plan. En el ejemplo del cuadro que sigue mostramos una lista de problemas generada a partir del año anterior. Los siguientes objetivos determinarán la dirección hacia dónde se dirige su negocio. Como una guía, los objetivos deben cubrir cuatro categorías importantes, abreviadas como CCEE: Calidad (C). Incluye aspectos de la satisfacción del cliente y de la calidad

del producto/proceso. Costo (C). Incluye todos los costos, como gastos administrativos, costos de manufactura y aspectos de productividad. El corolario de esto son las utilidades que, por supuesto, son de una importancia primordial.  Entrega (E). Incluye las introducciones del nuevo diseño del producto, com promisos de los departamentos de investigación y desarrollo y de manufactura con el producto y la entrega de los productos al cliente.  Educación (E). Capacitación y educación de los recursos humanos y aspectos organizacionales.

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Capítulo tres

Un ejemplo de una lista de problemas del año anterior  Al preparar un plan Hoshin, usted necesita revisar el desempeño del año anterior al final de ese año. ¿Qué puede esperar de una revisión de fin de año? Seria una lista de problemas o de lecciones aprendidas de un trabajo bien hecho. La lista de problemas puede influir en el  plan Hoshin del siguient e año. He aquí algunos ejemplos: Para una operación de ventas y mercadotecnia

Se perdió un 35 por ciento de negocios importantes al competir por la venta del producto A1234. Es necesario comprender qué fue lo que sucedió, ¿se trata de un problema del  producto, o de mercadotecnia? ■ Se ganó un 95 por ciento de negocios importantes cuando se compitió por la venta del  produ cto B224. ¿Qué fue lo que hicimos bien? ¿Podemos transferir las lecciones aprendi das a otros productos nuevos y a una nueva m ercadotecnia? ■ Hay un nivel elevado de inventario de unidades de demostración, que ahora son obsoletas. ¿Qué fue lo que sucedió? ■ Los representantes de ventas son inexpertos, debido a la extensiva contratación durante el nivel elevado de crecimiento. El próximo año será necesario proporcionar una capacitación. ■ Se ignoraron los proyectos de mejoramiento del equipo de control de calidad. ¿Qué fue lo que sucedió? ■ Hay un nivel elevado de inventar io de 2125 productos. Según parece, la causa pue den ser los pronósticos del mercado; es necesario investigar. ■

Para un ambiente de diseño y manufactura ■

■

■

El rendimiento del proceso del producto C234 disminuyó debido a la compra de se miconductores de calidad inferior. Eso ha creado problemas con los clientes. ¿Qué fue lo que sucedió? Los equipos de control de calidad tuvieron mucho éxito. Es necesario ampliar el concepto hacia otras áreas, incluyendo ventas. El producto B224 tuvo mucho éxito, mientras que no sucedi ó lo mismo con el producto A1234. Es necesario comprender los factores del éxito y del fracaso.

El concepto de CCEE tiene el propósito de asegurarse que no se pase por alto nada importante.  No sugerimos que usted debe tener cuatro objetivos; sólo le  sugerimos que revise estas cuatro categorías. De hecho, recomendamos que los  ge rentes sénior no tengan más de do s objetivos, con varias estrategias que los respalden. En la práctica, algunos de los objetivos pueden tener estrategias

que abordan más de una de estas categorías. Por ejemplo, un objetivo para incrementar las utilidades puede abordar los aspectos de costos, entrega y calidad. Refiérase al ejemplo en la figura 3.5. Algunas compañías que emplean la planeación Hoshin, de hecho hacen apuntes en sus formas de planeación, con el fin de asegurarse de que los gerentes consideren estas cuatro categorías. Antes de continuar, hay varios puntos que debemos aclarar sobre el concepto de CCEE. 1. En la filosofía del TQC, se considera que hay cuatro categorías que son esenciales para el éxito del negocio; el progreso en cada categoría ayudará a lo-

El proceso de planeación 61

grar que una compañía se conserve vigorosa, saludable y competitiva. La complacencia en cualquier categoría puede causar problemas. Después de la generación de los aspectos clave, que se analizó anteriormente, los aspectos se pueden clasificar conforme a las categorías de CCEE. 2. Desde un punto de vista ideal, el número de objetivos se debe limitar a no más de dos o tres. Esto puede resultar difícil al principio, pero se puede lo grar si un gerente sólo se enfoca en los objetivos que son un "adelanto importante"; es decir, objetivos que son esenciales para el éxito. La experiencia ha demostrado que un gerente individual sólo se puede enfocar en dos o tres objetivos importantes en una organización grande. Si trata de hacer más, eso le puede causar una tensión excesiva o una pérdida del enfoque. 3. En cualquier año determinado, no es necesario abordar todas las categorías de CCEE. Por ejemplo, si el año anterior usted estableció un programa muy completo de educación y capacitación en la calidad, no necesita preocuparse  por ello en el año en curso, porque ahora es un aspecto de la Administración diaria. El departamento de personal o de recursos humanos lo administra sobre una base cotidiana. 4. A menudo, las categorías de CCEE se combinan. Por ejemplo, un objetivo de utilidades podría incluir estrategias para la calidad, los costos y la entrega, como se muestra en la figura 3.5. 5. Al establecer los objetivos, es importante que haya una jerarquía. De manera que, en el caso de la categoría de Calidad, el gerente general de la organización podría establecer un objetivo de un nivel elevado de satisfacción del cliente, con una meta amplia de satisfacción general del cliente; por ejem plo, el resultado de una encuesta a nivel de toda la industria. Pero en el nivel más bajo, un gerente de producto o de servicio tendrá un objetivo específico que respalde el objetivo y la meta del nivel superior; por ejemplo, un objetivo de mejorar un producto o un servicio con los cuales están descontentos los clientes. Una analogía similar se aplica en el caso de las demás categorías de CCEE. 6. La categoría de Costo a menudo se pasa por alto en muchas organizaciones. Eso a menudo sólo se convierte en una preocupación justo antes o después de la adquisición de una compañía por otra, de un cambio administrativo o de una repentina disminución en las utilidades. Cuando mencionamos los costos, no nos referimos sólo a los costos específicos de un producto o un servicio. Nos referimos a todos los costos. Y esto incluye gastos generales y otros costos que tienden a aumentar en forma desmesurada, en especial durante los  buenos tiempos. El hecho de ignorar los costos, es decir, de no administrarlos sobre una base anual y diaria, puede dar por resultado el ciclo de auto3 alimentación de la decadencia competitiva. Una de las formas de reducir los costos es mejorar la calidad; más adelante abordaremos este tema en una forma más específica. Pero otras áreas de igual importancia son los costos administrativos y generales, que se deben administrar sobre una base rutina ria, año tras año. Véase el cuadro a continuación para una exposición detalla da de los costos administrativos.

62 Capítulo tres Costos administrativos Un artículo reciente, publicado en  Harvard Busine ss Review, "Verdades vitales acerca de administrar sus costos", de Charles Ames y James Hlavecek, 3   ofrece una exposición interesante sobre los costos de la administración. Los autores declaran que hay varios axiomas que se aplican universalmente en el mundo de los negocios. Dos de ellos son: 1. A largo plazo, es absolutamente esencial ser un proveedor con costos bajos. 2. Para seguir siendo competitivo, los costos de producir y proporcionar cualquier producto, ajustados a la inflación, deben seguir constantemente una tendencia descendente. En particular, los costos del producto incluyen gastos generales, u otros costos como diseño, venta, entrega y servicio y es necesario administrarlos bien. Algo especialmente peligroso es el hecho de que tienden a acumularse en exceso en los buenos tiempos, cuando no hay una  presión para un desempeño rígido y para usar el sentido común. En particular, hacen hincapié en que la mayoría de los costos se pueden controlar, mientras que unos pocos son realmente fijos. Ames y Hlavecek continúan discutiendo el ciclo de autoalimentación de la decadencia competitiva y en la figura 3.6 les mostramos una copia de su diagrama. Este ciclo vicioso de deterioro puede resultar cuando empeoran las condiciones y es necesario evitar eso.

Objetivos del director ejecutivo

Hemos proporcionado algunas pautas para seleccionar y agrupar los objetivos, utilizando básicamente el concepto de CCEE. Si usted está administrando una organización compleja, digamos, con varias divisiones y en varios países, entonces puede resultar más difícil encontrar un denominador común. Además, usted debe ser estratégico y no debe tener demasiados objetivos. ¿Qué son demasiados? Por lo común, si el director ejecutivo tiene más de dos objetivos, son demasiados. La experiencia ha demostrado que uno o dos objetivos que signifiquen un adelanto importante son lo máximo que puede controlar una organización. Otra buena razón por la cual el director ejecutivo debe tener pocos objetivos, es que eso permitirá que los gerentes a un nivel inferior añadan objetivos que son específicos para su situación. De lo contrario, usted se encontraría con una situación en la cual el director ejecutivo tiene cuatro objetivos y el gerente general añade algunos más. Muy pronto, la operación estará inundada de planes y objetivos, lo que dará por resultado una pérdida del enfoque.  Nuestra recomendación para el director ejecutivo es que siga estos pasos antes de definir sus objetivos: 1.  Buscar aspectos o problemas comunes. Por ejemplo, en el área de la calidad o la satisfacción del cliente, o de las utilidades. 2.  Revisar las necesidades específicas de un área débil en la organización. Por ejemplo, una línea de productos, una división o un país débiles. 3.  Revisar las necesidades futuras en su organización. Por ejemplo, los comienzos en un país nuevo, el ingreso a nuevos mercados, la introducción de nuevos productos o la adquisición de nuevas teorías.

El proceso de planeación

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El ciclo de autoalimentación de la decadencia competitiva

El ciclo de autoalimentación de la d ecadencia competitiva. Copyright © 199 0 por The President and Fellows of Harvard College; reservados todos los derechos. Figura 3.6

Con estas pautas, el director ejecutivo podrá tener uno o dos objetivos específicos, que signifiquen un adelanto importante y que estén bien enfocados, para la organización. Hemos hablado de los objetivos; ahora vamos a estudiar las estrategias y las medidas del desempeño. Estrategias y medidas del desempeño.

Una estrategia describe el procedimiento y el método con el que se va a lograr la meta. Se recomienda un promedio de tres a cinco estrategias  para cada objetivo. Sin embargo, el número real puede variar, dependiendo de la complejidad del objetivo. Demasiadas estrategias podrían dar por resultado la  pérdida del enfoque y, por consiguiente, la pérdida del control. ¿Hay una técnica para generar las estrategias? Sí. Recomendamos dos métodos que muchos gerentes han utilizado con éxito: Estrategia.

64

Capítulo tres

Generación de estrategias: método 1

1. Enumerar cada uno de los objetivos, con sus metas. 2. Generar una lista de estrategias (por medio de sesiones de lluvia de ideas u otros medios) con las cuales se pueden lograr los objetivos. Muchas de ellas  pueden ser evidentes, pero tal vez usted necesitará otras. 3. Evaluar las elecciones, clasificando cada una de ellas conforme a su contri bución hacia el cumplimiento del objetivo, su costo, su viabilidad y otros factores restrictivos importantes. Si es necesario, usted puede sopesar cada estrategia como sigue: contribución X costos X viabilidad; pero esto muy rara vez es necesario. 4. Establecer un orden de clasificación de las elecciones. 5. Seleccionar las elecciones basándose en la clasificación. 6. Analizar las elecciones seleccionadas con los gerentes, con el fin de obtener su apoyo. Los puntos de análisis que se muestran en la figura 3.1 son para este propósito y esto es de una importancia decisiva. Un segundo método para determinar las estrategias apropiadas es más científico y más orientado a los datos. Como hemos mencionado anteriormente, el proceso de planeación Hoshin es un largo ciclo de PHVA, y la preparación de un plan Hoshin es la etapa de Planear (P) de este ciclo. Básicamente, lo que usted hace es lo siguiente: Generación de estrategias: método 2.

1. Una vez que se ha determinado el objetivo del plan Hoshin, prepare un diagrama de causa y efecto, en el cual el efecto es el objetivo seleccionado. Después, muchas de las causas se pueden estudiar en sesiones de lluvia de ideas. 2. Determine las causas más probables que afectan al objetivo y verificarlas con datos. 3. Convierta las causas verificadas en estrategias para el objetivo seleccionado. 4. Asegúrese de que las estrategias, una vez que se han puesto en práctica, den  por resultado el logro del objetivo y de la meta. Vamos a revisar un ejemplo de la forma en la cual se hace esto. Supongamos que uno de los objetivos seleccionados es "incrementar las utilidades". Entonces se puede elaborar un diagrama de "¿por qué son bajas las utilidades?" En la figura 3.7 se muestra un ejemplo. Después, se seleccionan las causas más proba bles, se analizan y se verifican con datos. Estas causas se han señalado con una marca en el diagrama de causa y efecto. Las tres causas más probables, ya verificadas, podrían ser: ■ ■ ■

Falta de nuevos productos La proporción de fallas del producto no es óptima Costos elevados de manufactura y administración

El proceso de planeación

Figura 3.7

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Diagrama de causa y efecto de las utilidades bajas.

Ahora es posible preparar las estrategias apropiadas para reducir o eliminar estas causas. De hecho, fue lo que hicimos en el ejemplo del plan Hoshin que se muestra en la figura 3.5. En el ejemplo, las estrategias dan por resultado la meta. Esto no es obvio de inmediato; pero la exposición de la situación en la parte superior del plan hace referencia a un análisis financiero separado. En el análisis, se seleccionaron medidas de desempeño específicas, con el propósito de asegurarse de que la meta se cumplirá si se satisfacen las medidas del desempeño. Este segundo método es muy útil en la formulación de estrategias sólidas y efectivas. Ciertamente, en estos tiempos es mejor que la estrategia usual para mejorar las utilidades: la reducción del personal. Esto sólo proporciona resultados a corto plazo y, lo que es peor, tal vez no llegue a la raíz del problema. Para más detalles sobre los diagramas de causa y efecto, refiérase a la exposición en el apéndice 2 sobre los siete instrumentos. Para más detalles sobre el ciclo de PHVA y la verificación de las causas, refiérase a la etapa P de la exposición detallada sobre el ciclo de PHVA en el capítulo 4, "El ciclo de mejoramiento". Medidas del desempeño y tipos de medidas del desempeño. Se utiliza una medida del desempeño para determinar el progreso o la terminación de una estrategia. Consta de una exposición y un número; el número indica el objetivo que se va a lograr. Hay dos tipos de medidas del desempeño, que se enumeran a continuación:  Medida del desempeño orientada al resultado, o del final del proceso. Es

una forma de medir el resultado deseado de la estrategia; por ejemplo, un  plan de acción, un incremento en las ventas, o un mayor rendimiento de la línea de productos.

66

Capítulo tres

 Medida del desempeño orientada al proceso, o durante el proceso. Es una

forma de medir el progreso de esa estrategia; por ejemplo, los resultados de cada fase, los pasos intermedios para la acción, o los objetivos en varios pasos del proceso.

Siempre que sea posible, trate de tener una de cada una, pero esto no siempre es  posible. En ese caso, haga lo siguiente: a nivel de la gerencia sénior, una medida orientada al resultado será suficiente; en niveles más bajos, una medida orientada al resultado se complementará con un plan de puesta en práctica, que proporcionará los detalles sobre las varias fases de la estrategia. Cuando se preparan los objetivos y las estrategias, es importante hacer una revisión detallada de la situación actual. En el diagrama de flujo Hoshin, en la figura 3.1, mostramos los varios aspectos a los que se hace referencia antes de la preparación del plan. En la sección "El proceso de planeación Hoshin", hemos proporcionado más detalles. Un análisis detallado es decisivo para la selección de los pocos objetivos que significarán un adelanto importante que usted desea seleccionar. En el análisis, también debe ser capaz de determinar las metas y las medidas del desempeño apropiadas que va a seleccionar. Un análisis así se debe resumir y documentar. En la figura 3.5, mostramos una forma del plan Hoshin un poco diferente (de la que mostramos en la figura 3.4). Aquí, hemos incluido una breve exposición del análisis de la situación. Un buen análisis debe mostrar: Análisis de la situación.

■ ■ ■

Por qué se seleccionó el objetivo. Por qué se seleccionaron las estrategias que lo acompañan. Cómo se determinaron las metas y las medidas del desempeño.

Y de ser necesario, debe referir al lector a un análisis financiero separado, o a un análisis de la causa. Despliegue y cascada de objetivos

A medida que el plan Hoshin desciende como una cascada en una organización, sucederá lo siguiente: el plan del gerente sénior se desplegará hacia sus gerentes. Estos gerentes del siguiente nivel seleccionarán las estrategias que son apropiadas para ellos, que se convertirán en sus objetivos y las medidas de desempeño se convertirán en sus metas; cada uno de estos objetivos generará cierto número de nuevas estrategias. El concepto se ilustra en la figura 3.8. A confinación y en las figuras 3.4 y 3.5, se ofrecen exposiciones adicionales. El despliegue de objetivos en una organización grande es muy sencillo y efectivo con el proceso de  planeación Hoshin. Ciertamente, es mucho más fácil que con cualquier otro  proceso de planeación que conocemos. En la figura 3.9 ilustramos los conceptos de despliegue y de cascada. En la misma figura, mostramos la forma en la cual cada estrategia se convierte en el objetivo para el siguiente nivel inferior. Despliegue de objetivos en una organización grande.

El proceso de planeación

Figura 3.8

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Despliegue de objetivos.

El proceso de cascada sigue descendiendo hasta llegar a la última serie de estrategias, que terminan con los planes para la puesta en práctica. Pero no todas las estrategias descienden en cascada a través de todos los niveles de la organización. Tal vez algunas estrategias no se despliegan y en vez de ello se adoptan en un nivel más alto, como se muestra en la figura 3.12, en donde el gerente de calidad pone en práctica su propia estrategia. Otras estrategias

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS EN UNA ORGANIZACIÓN GRANDE (Con ejemplos de un equipo interfuncional y una estrategia no desplegada)

Figura 3.9

Despliegue de objetivos en una organización grande.

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Capítulo tres

involucrarán a muchos departamentos y se asignan a un equipo interfuncional. Se necesitarán equipos interfuncionales en el caso de las estrategias que requieren la participación de muchas funciones. Por ejemplo, una estrategia para introducir un nuevo producto requerirá la participación de los departamentos de investigación y desarrollo, mercadotecnia, manufactura, calidad y de otras funciones. En la figura 3.9 se ilustra todo esto. Más adelante en esta sección, hablaremos más de los equipos interfuncionales. Para que este proceso sea efectivo, el plan del director ejecutivo debe incluir sólo uno o dos objetivos que signifiquen un adelanto importante, porque los ob jetivos se multiplicarán en cada nivel. Si se hace bien, el resultado será un plan muy coherente a nivel de toda la compañía, con el cual todos avanzarán en la misma dirección. El impacto de la cascada y cómo impedir que los objetivos se repitan.

A

medida que los planes Hoshin desciendan como una cascada a través de todos los niveles de la organización, sucederán varias cosas; buenas y malas. El número de objetivos se multiplicará rápidamente, pero si están bien preparados, habrá un poderoso vínculo y una sinergia fantástica, lo que dará por resultado una organización muy enfocada. Eso proporciona un poderoso argumento para em pezar con menos objetivos en el nivel superior. Por desgracia, si los objetivos del nivel superior son demasiado tácticos, se empezarán a repetir. O bien, pueden surgir otros problemas. He aquí algunas pautas para evitar la repetición de los objetivos. 1.  Problema. Los objetivos se repiten debido a que son demasiado tácticos. Por ejemplo, si tenemos un general de cinco estrellas o un director ejecutivo que empiezan con un plan muy táctico, como "Apodérense de la colina", o "Contraten a cinco ejecutivos de ventas o a diez operadores de producción", el proceso en cascada no funcionará; el resultado será que los objetivos se repetirán en muchos niveles. Solución. Debido a la naturaleza del proceso en cascada, el objetivo del nivel superior (y las estrategias que lo respaldan) deben ser amplios y del nivel más elevado que sea posible. Si se hace esto, los objetivos del nivel inferior (y las estrategias que los respaldan) pueden ser más específicos. Por ejemplo: ■ En el nivel más alto, usted podría tener "Ganar la guerra", "Incrementar la satisfacción del cliente", "Incrementar la participación de mercado", o "Incrementar las utilidades". ■ En el siguiente nivel, podría tener "Destruir Xanadu", "Mejorar la calidad del producto", "Añadir una nueva fuerza de ventas", o "Disminuir los costos". 2.  Problema. Los objetivos (y las estrategias que los respaldan) se repiten en diferentes niveles si hay demasiados estratos administraivos en una organización. Solución. Esto es más difícil de resolver, pero sin embargo es necesario

hacerlo, mediante una reducción de los estratos administrativos.

El proceso de planeación

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3. El método mejor. La forma mejor de obtener una buena cascada de planes, que sean compactos y concisos, es estipular sólo unos pocos estratos de planes Hoshin en una organización, por ejemplo, dos o tres. Después, esto se respalda por medio de planes para su puesta en práctica. Empleo de una matriz de despliegue del plan Hoshin y de equipos interfuncio-

nales. Véase de nuevo la figura 3.5. Hemos mostrado

el plan Hoshin anual de un gerente general (de una división o de una planta). Su objetivo es incrementar las utilidades y se han enumerado tres estrategias específicas: introducir nuevos  productos, disminuir la proporción de fallas del producto y reducir los costos. La  pregunta que nos viene a la mente es: ¿Hacia quién se van a desplegar estas estrategias? Un método es que el gerente general anote el nombre del propietario a un lado de cada estrategia, se conviene en quiénes serán los propietarios durante los puntos de discusión que se muestran en la figura 3.1. Una alternativa elegante es utilizar una matriz de despliegue del plan Hoshin. Esta matriz puede ser un instrumento muy útil para asegurar un despliegue efectivo de objetivos de un nivel más elevado. En la figura 3.10 se proporcionan un ejemplo y una exposición de una matriz así. En la matriz se incluye una lista de los equipos interfuncionales necesarios para el éxito de estrategias específicas. También se mencionan los equipos de calidad que administrarán esas estrategias específicas. Estos equipos pueden presentar sus progresos durante las revisiones trimestrales del plan Hoshin.

Figura 3.10 Una matriz de despliegue de Hoshin. Esta matriz se puede utilizar para desplegar el

objetivo y las estrategias de un gerente general de la división de productos. La matriz también se  puede utilizar para determinar quién (función o departamento) se hace cargo de las varias estrategias que se muestran en la figura 3.5. De esta manera, habrá muy poca confusión; y se podran formular mejor las estrategias y las medidas del desempeño. Más adelante, en el capítulo 4, mostraremos el despliegue de las estrategias 2.2 y 2.3 para el departamento de operaciones/manufactura. Observe que la matriz también indica cuáles estrategias requieren equipos interfuncionales, así como cuáles estrategias estarán administradas por equipos de calidad a nivel del departamento.

70

Capítulo tres

 Es decisivo que el equipo administrativo determine cuáles estrategias requieren equipos interfuncionales, que se componen de representantes de diferentes  funciones, como investigación y desarrollo, mercadotecnia, manufactura, etcétera.

Las estrategias que requieren una participación multifuncional por lo común requieren un equipo así. En el ejemplo de la figura 3.10, la estrategia de introducir nuevos productos requiere un esfuerzo de equipo a nivel de toda la entidad. Las características de un equipo interfuncional incluyen las siguientes: ■

■

■

■

Está guiado por un gerente sénior y tendrá representantes de todas las funciones que pueden afectar la estrategia. Conviene en la asignación de responsabilidades, tácticas y metas específicas a los individuos y los departamentos. Se reúne con regularidad para medir el progreso, volver a establecer las prioridades y solicitar más recursos cuando es necesario. Le reportará sus progresos al equipo de la gerencia sénior. Esto se debe hacer mensualmente, debido a la importancia de las estrategias interfuncionales. Los equipos también deben presentar sus progresos durante las revisiones regulares del plan Hoshin, que por lo común se llevan a cabo cada 3 meses.

Plan para la puesta en práctica

Los planes Hoshin pueden descender en cascada a través de varios estratos de la gerencia. Sin embargo, es necesario que en el último estrato haya un plan para su  puesta en práctica. El plan para la puesta en práctica menciona los pasos o tácticas detallados que son necesarios para el logro de las estrategias. Por consiguiente, los planes para la puesta en práctica por lo común se preparan en los niveles más bajos de la gerencia, o bien los profesionales se encargan de hacerlo. A menudo, un gerente sénior puede tener un plan para la puesta en práctica, si tiene la propiedad de una estrategia. Este es el caso en nuestro ejemplo en la figura 3.12. En la figura 3.11 se muestra el formato del plan para la puesta en práctica; la siguiente es una exposición de cada elemento. En la figura 3.12 se proporciona un ejemplo ya terminado. Aquí se menciona cada estrategia del plan Hoshin, con la correspondiente medida del desempeño.

 Estrategia con la medida del desempeño.

Figura 3.11

72

Capítulo tres

Cada estrategia se debe planear en todos sus detalles. He aquí dos elecciones:

 Detalles y marco de tiempo para la puesta en práctica.

■

■

 Formato del diagrama de Gant. Menciona todos los pasos que es necesa-

rio seguir para la estrategia, e indica las fechas en el marco de tiempo.  Formato de PHVA. Menciona todos los pasos del ciclo de PHVA (véase el capítulo 4, "El ciclo de mejoramiento")- Además, indica las fechas en el marco de tiempo. Este es el formato recomendado.

Hacemos hincapié en la necesidad de un plan detallado para la puesta en  práctica; los beneficios incluyen: ■

■

■

Cada estrategia Hoshin en la organización a la larga da por resultado un  plan detallado para la puesta en práctica, con un propietario y un marco de tiempo. El progreso se puede medir con regularidad, comparándolo con los marcos de tiempo planeados y es fácil detectar las desviaciones. Esto proporciona un formato excelente para revisar los planes de un em pleado y el progreso de dichos planes.

La propiedad de la responsabilidad se debe definir con toda claridad, con el fin de evitar las confusiones. Quién.

Plan de administración diaria, o de aspectos fundamentales del negocio

Como antes mencionamos, la Administración diaria se enfoca en mantener la casa en orden; es decir, en mantener el desempeño de los procesos cotidianos, rutinarios o repetitivos. No se requiere ningún esfuerzo especial, como no sea establecer metas, límites de control y un sistema de supervisión. El requisito  previo es que estos procesos se comprendan bien, debido a que hay una abundancia de experiencias y conocimientos que se deben documentar.  La Administración diaria requiere un control efectivo de los procesos rutinarios, el descubrimiento de anormalidades o desviaciones y la prevención de su recurrencia.

¿Cuáles son los procesos que requieren una administración rutinaria? Los expondremos más adelante, pero primero vamos a revisar el formato de planeación recomendado, que se muestra en la figura 3.13; luego sigue una explicación de cada elemento. En la figura 3.14 se proporciona un ejemplo completo.  Aspecto. Enumere los aspectos que se van a administrar. El plan de Admi-

nistración diaria tiene aspectos que se comprenden bien y que están documentados. Se requiere un mejoramiento mínimo para estos aspectos y la ex pectativa es que todos los clientes (internos y externos) se sientan felices con el desempeño de estos aspectos. En estas actividades hay muy poca participación de la alta gerencia.

El proceso de planeación

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Figura 3.13

Un plan de Administración diaria, o Aspectos fundamentales del negocio. Aquí se muestra una página del plan de Administración diaria/Aspectos fundamentales del negocio, del gerente de calidad. Observe que se enumeran detalles rutinarios que se hacen sobre una base cotidiana. Son aspectos para los cuales hay una abundancia de experiencias y conocimientos. Por consiguiente, las metas y los límites se basan en la experiencia y no se requiere ningún plan para su  puesta en práctica, debido a que hay procedimientos establecidos. Nota: este departamento de calidad facilita el modelo de satisfación del cliente de la entidad. Esto se indica en la página 2 de plan de Administración diaria. En la tabla 2.2 se proporcionan más detalles. De hecho, toda la tabla 2.2 debe aparecer en la página 2 de este plan. Figura 3.14

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Capítulo tres

 Metas y límite del control. Cada aspecto tendrá una meta y todas las metas

tienen un límite de control. Cuando un proceso se desvía fuera de sus límites de control, la desviación se debe analizar y comprender y se debe impedir su recurrencia. Más adelante hablaremos más de este tema. Cuándo se revisa. Aquí mencionamos el aspecto que se va a revisar o a verificar. Sistema de supervisión o fuente de datos. Esto enumera en dónde se obtiene la información sobre el desempeño, para cada aspecto.  Propietario. Se debe definir con toda claridad la propiedad de la responsa bilidad, con el fin de evitar confusiones.

¿Cuántos aspectos debe incluir un plan de Administración diaria? Recomendamos un promedio de 10 as pectos para cada departamento o gerente. Esto sólo es una pauta; lo que nos  preocupa es que será difícil supervisar demasiadas actividades. Por consiguiente, es necesario establecer prioridades. A continuación se mencionan algunos ejemplos de los aspectos que son adecuados para diseño, manufactura, ventas y servicio. Pautas para los planes de administración diaria.

Aspectos en una entidad de ventas y servicio ■

■

■

■ ■

■ ■ ■ ■

Las ventas planeadas para cada mes estarán respalda das por el proceso de ventas, que se puede supervisar y administrar. Esto requiere la supervisión de lo siguiente, acerca de lo cual se proporcionan los detalles en el capítulo 5, "Administración diaria del proceso". ■ Embudo de ventas para medir el mejoramiento de los pedidos actuales y futuros. ■ Otros procesos clave en ventas y mercadotecnia, tales como "postmórtems" de ventas ganadas/perdidas y promociones de mercadotecnia. Recolectar la opinión y las necesidades del cliente durante las visitas rutinarias de ventas. Administración de los contratos de servicio (visitas planeadas, visitas de mantenimiento preventivo, desviación de los planes, etcétera). Administración de cuentas (administración de las cuentas importantes).

 El proceso de ventas.

Satisfacción del cliente (por medio de encuestas, sistemas de quejas del cliente y retroalimentación, etcétera). Gastos. Moral de los empleados. Capacitación y educación. Administración y localización de la actividad del círculo de calidad.

Aspectos en una entidad de diseño y manufactura. En el capítulo 5 se proporcionan más detalles sobre los cinco primeros aspectos.

El proceso de planeación ■

■

■

■

■ ■ ■ ■ ■

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El plan de producción de cada mes estará respaldado por el proceso de manu factura. Esto requiere un ensamble del proceso y un diagrama de puntos de referencia de la calidad. Cómo administrar el modelo de la satisfacción del cliente (véanse la figura 3.14 y la tabla 2.2). Captura de la opinión del cliente por medio de varias metodologías (DFC) [Despliegue de la Función de Calidad], visitas rutinarias, etcétera. "Postmórtems" de los proyectos (de productos recientemente lanzados al mercado). Diseño de productos para su confiabilidad (nuevos productos). Gastos. Moral de los empleados. Capacitación y educación. Administración y localización de la actividad del círculo de calidad.

Cada uno de estos aspectos, con sus metas y límites, aparecerá en el plan de Administración diaria. La administración diaria es la administración de los procesos rutinarios que se han comprendido bien y que están bien documentados. ¿Qué es una buena documentación? En el caso de un sistema de quejas del cliente, es el tipo de documentación que mostramos en el capítulo 2. Las encuestas de satisfacción del cliente requieren una forma de encuestas y un diagrama de flujo de las actividades. En el capítulo 5 se proporcionan otros ejemplos de una documentación apro piada; en ese capítulo hablaremos de cómo se deben administrar muchos de los  procesos clave en una compañía de diseño, manufactura y ventas. Estos procesos clave tendrán medidas de desempeño que se capturan y se supervisan en el  plan de Administración diaria. Documentación de los procesos.

La administración diaria también requiere descubrir las anormalidades o desviaciones e impedir su recurrencia. Esto es importante y es necesario contar con un sistema que permita hacerlo. Además, todas las desviaciones se deben analizar y se debe impedir su recurrencia. Hay dos métodos para hacerlo: Cómo controlar las anormalidades y desviaciones.

Utilizar una tabla de revisión Hoshin. Esto se ilustra y se analiza en la sec-

ción titulada "Revisión del plan Hoshin y de la Administración diaria, o de Aspectos fundamentales del negocio". Una tabla de revisión es útil si las desviaciones se revisan cada mes o a intervalos más largos. Los aspectos que requieren este método incluyen gastos, cuotas de ventas y satisfacción del cliente.  Empleo de un reporte fuera de control. Esto se ilustra y se analiza en el capítulo 5, en la sección sobre el sistema de seguridad de la calidad. Es útil

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Capítulo tres

 para los aspectos que requieren revisiones frecuentes, por ejemplo, un proceso de manufactura. Límites del control

Cada meta en el plan debe tener límites de control que definan los linderos superior e inferior, por ejemplo, +10 y -10 por ciento. La figura 3.15 ilustra este concepto. Mientras los valores de la medida fluctúen dentro de los límites, no es necesaria una investigación. Si se exceden los límites, como en los puntos A y B, se deben averiguar las causas de las fallas y se debe emprender una acción correctiva para que la, medida vuelva a estar bajo control en los periodos subsiguientes.  Recuerde que los límites del control son necesarios para las metas en los planes anuales Hoshin y de Administración diaria.

Desde un punto de vista ideal, los límites del control se deben derivar de los datos que se utilizan para elaborar un diagrama de control. En ese caso, tendríamos datos estadísticamente computados sobre los límites superior e inferior del control. Sin embargo, en una situación real, esto puede ser difícil y los límites se  pueden determinar en forma arbitraria. En este caso, tendríamos límites que ha establecido la gerencia, basándose en la experiencia o en las necesidades del negocio. Los límites para los planes de Administración diaria se pueden predecir, debido a que son actividades rutinarias o repetitivas. En el caso de los planes Hoshin anuales, debido a la naturaleza de adelanto importante del objetivo, es más difícil establecer los límites, pero la gerencia debe convenir en una expectativa mínima. Por ejemplo, si usted desea tener una meta de ventas mínimas de 1000 millones de dólares, podría tener un objetivo "deseable" de 1100 millones y un objetivo mínimo aceptable "obligado" de 1000 millones. El establecimiento de límites tiene dos propósitos: 1. Es un reconocimiento de que es difícil cumplir con las metas con absoluta exactitud, debido a que habrá fluctuaciones en la vida real. Por ejemplo, ¿puede usted satisfacer el 100 por ciento de sus gastos cada mes? Probablemente no.

Figura 3.15 El concepto de los límites.

El proceso de planeación

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2. Ahora la gerencia cuenta con pautas que muestran cuándo se debe intervenir en una situación: mientras los aspectos de la Administración diaria funcionen dentro de los límites, la gerencia no tiene por qué preocuparse. Este concepto es similar a los límites del control en la teoría del control del proceso estadístico. En los diagramas sobre el control en el apéndice 3, hablaremos más de este tema. Establecimiento de objetivos numéricos La clave es sólo objetivos que signifiquen un adelanto importante.

Para que

una organización tenga éxito y continúe avanzando, es imperativo que el número de objetivos sea limitado, de lo contrario habrá una dilución del esfuerzo y una falta de control. El concepto Hoshin requiere que únicamente se seleccionen objetivos que signifiquen un adelanto importante. La gerencia se debe resistir a la inclusión de numerosos objetivos, a menudo estereotipados, que son "virtudes  perpetuas", "la maternidad y el pastel de manzana", o bien "objetivos de cien años", es decir, objetivos que se pueden utilizar año tras año, con muy poco impacto para la organización. El razonamiento es que los objetivos que son un adelanto importante harán que la organización avance hasta la posición correcta en el mercado, mientras que el plan de Administración diaria asegura que la casa se mantenga en orden. Es necesario establecer objetivos numéricos, tanto  para los objetivos como para las medidas del desempeño. Cuando se hace esto, los objetivos se deben derivar científicamente de los hechos y los datos. Cuando se establecen objetivos para cualquier aspecto, usted debe buscar la siguiente información: El juego de los números.

¿Cuál fue el logro a lo largo de los últimos años en este aspecto y qué éxitos y dificultades hemos experimentado? ¿Cuál ha sido el promedio y cuál ha sido la escala observada (límites superiores e inferiores del control)? ■ ¿Qué están logrando otros departamentos y entidades en este aspecto? ■ ¿Qué han logrado nuestros principales competidores en este aspecto? ■ ¿Cuáles son las necesidades y requerimientos de los clientes en lo que con cierne a esté aspecto? ■ ¿Cuáles son las principales tendencias de este aspecto en la industria y en el  país? ■ ¿Queremos exceder nuestro desempeño pasado, o el de la competencia, en este aspecto y contamos con los recursos y la tecnología necesarios para el logro del nuevo objetivo? ■ ¿Qué es lo que esperan los clientes de nosotros? ■ ¿Qué es lo que constituye un adelanto importante? ¿Sería un 10 por ciento de cambio? Usted necesita revisar los datos para responder a estas preguntas. ■

78 ■

Capítulo tres

  Para las pautas sobre el establecimiento de objetivos para el mejoramiento, refiérase a la exposición en el capítulo 4, en un cuadro titulado "Proporción del mejoramiento y establecimiento de objetivos".

Con la información anterior, usted puede establecer objetivos numéricos am biciosos, pero realistas. Esto lo aleja del juego de los números, en donde los objetivos numéricos se establecen en forma arbitraria con tableros de dardos o con otros medios igualmente ingeniosos. Revisiones del plan Hoshin y de la administración diaria, o de los aspectos fundamentales del negocio

El proceso de planeación anual no está completo sin una comparación de los resultados reales del plan Hoshin con los objetivos. Se debe analizar cualquier desviación entre los resultados reales y los pretendidos, con el fin de determinar la razón de la desviación. El análisis se debe hacer utilizando el análisis estadístico de los datos. Métodos de análisis básicos.

 Incluso si los datos son satisfactorios, es decir, si el desempeño es mucho mejor que el plan, se debe verificar el proceso. Esto significa determinar lo apro-

 piado de las estrategias y de las medidas del desempeño que se establecieron al  principio del año fiscal. Es importante comprender las razones del éxito y del fracaso; sólo entonces podemos aprender a desempeñarnos mejor. Esta revisión es en extremo importante, por dos razones. En primer lugar, es importante comprender por qué usted ha alcanzado los objetivos, los ha excedido o ha fallado y entonces es necesario emprender una acción correctiva. En segundo, usted debe utilizar esta información, las lecciones aprendidas, para influir en los planes futuros y modelarlos. En la figura 3.16 se muestra un formato de la revisión; luego sigue una explicación de cada elemento. En la figura 3.17 se muestra un ejemplo completo. Observe que la figura 3.16 está segmentada en cuatro elementos, que representan el ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). Objetivos y estrategias. Aquí se enumera y se resume cada objetivo del plan

Hoshin y sus estrategias.  Reales. Se enumeran los resultados reales para su comparación con las metas (en el caso de los objetivos) y con las medidas del desempeño (en el caso de las estrategias). Señalamiento de la posición. Esto no es algo que utilicen comúnmente las compañías que adoptan la planeación Hoshin. Recomendamos el empleo de un señalamiento de la posición, un símbolo similar a las luces del tráfico. Se muestran en la figura 3.17, y a continuación ofrecemos una explicación de los símbolos: ■ Círculo en blanco (o en curso). Se debe utilizar cuando se ha cumplido con una meta o con una medida del desempeño; si se planeó que la meta o la medida del desempeño se cumplieran en una fecha posterior, este sím-

El proceso de planeación

Figura 3.16

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Tabla de revisión del plan Hoshin.

 bolo indica que estamos procediendo conforme al plan para la puesta en  práctica. Círculo con líneas entrecruzadas (o advertencia). Se debe utilizar si hay una gran probabilidad de que tal vez no se lograrán un objetivo o una medida del desempeño, o si el plan para la puesta en práctica no se está llevando a cabo como se planeó. Tal vez se requerirá la intervención de la gerencia. Se debe utilizar para indicar una falla en el cumplimiento de la meta o de la medida del desempeño. Se requiere la intervención de la gerencia. Círculo negro (o fuera de curso).

Una P dentro de un círculo (o estrategia o medida del desempeño inapropiadas). Se debe utilizar cuando descubrimos que nuestra estrategia o nues-

tra medida del desempeño son inapropiadas. Esto a menudo requiere un cambio a la mitad del curso durante el año de planeación.  Análisis. Se estudian las causas de la diferencia observada entre las fases de Planear y Hacer. Cuando hay una desviación, es importante comprender la causa; preguntar cinco veces por qué. Recuerde que debe analizar tanto los éxitos como los fracasos.  Implicaciones. El resultado de esta fase influirá en el plan Hoshin para el siguiente periodo de planeación, que podría ser el siguiente trimestre (si las revisiones se hacen cada tres meses), o el siguiente año (si se trata de la última revisión del año de la planeación). En ocasiones, tal vez usted deseará proporcionar un análisis más detallado del que se proporciona en este formato. Esta necesidad puede surgir en el caso de problemas técnicos, como los rendimientos de la producción. En esos casos, le sugerimos que utilice el reporte de Fuera de Control que mostramos en el capítulo 5. Métodos de análisis adicionales.

Pautas para hacer las revisiones.

revisión efectiva:

He aquí algunas sugerencias para hacer una

El proceso de planeación 81

Frecuencia. Para una función o una entidad, sugerimos revisiones trimestrales del plan Hoshin. Para el plan de la puesta en práctica, se recomienda una revisión mensual. Formato. Estamos proponiendo un formato estándar. Ese mismo formato estándar se utiliza para las revisiones trimestrales y anuales del plan Hoshin y también para las revisiones de los planes de Administración diaria, o Aspectos fundamentales del negocio. En las figuras 3.16 y 3.17 se muestra el formato. Observe el empleo de los señalamientos de la posición, para indicar si las metas y las medidas del desempeño están en curso, fuera de curso, etcétera. Los símbolos son muy útiles para proporcionar una retroalimentación visual rápida de la posición de los planes. Por ejemplo, si hay un círculo negro para mostrar que no se está cumpliendo con el objetivo y algunas de las medidas del desempeño tienen círculos blancos, es obvio que los objetivos y las metas no están igualados. i gualados. Procedimiento de revisión ■ ■

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Analizar los objetivos y las estrategias. Revisar las metas y las medidas del desempeño, es decir, comparar el desem peño  peñ o real r eal con c on el objetivo. objet ivo. Si hay una desviación, manifestar la razón de esa desviación en la columna del análisis y mencionar las medidas preventivas en la columna de implicaciones. Si se está progresando hacia el objetivo, o si se ha cumplido, anotar los comentarios y proporcionar puntos de aprendizaje en la columna de implicaciones. Recuerde, la tabla de revisión sigue el formato de PHVA y el ciclo se debe completar y documentar. Revisiones del cuarto trimestre y anuales

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Utilice el mismo procedimiento y cree aspectos que afecten los planes del siguiente año. Por lo común, la revisión del cuarto trimestre se convierte en la revisión anual. Para esto, le sugerimos que haga lo siguiente: revise el desempeño real hasta el tercer trimestre y proporcione una predicción para el cuarto trimestre. La  predicción se debe basar en los datos y las tendencias. Esta E sta revisión le proporcionará información para el plan del siguiente año.

Duración de la revisión. Cada gerente le debe dedicar 60 minutos como máximo a su presentación. Por consiguiente, los gerentes generales y su personal necesitarán alrededor de un día para una revisión del Hoshin. Algunos indicadores adicionales para la revisión; qué es lo que se debe buscar  ■

La revisión del gerente debe ser concisa. Anotar Anotar los hechos y las causas en la columna del análisis. Y en la columna de implicaciones, indicar la acción correctiva que se planea.

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Capítulo tres

La revisión del gerente debe tener datos de respaldo, en especial debido a que el formato de la revisión requiere un resumen de los datos. Enfocarse en la falla en el cumplimiento del plan, más que en el éxito. Pero si hay buenas razones para el éxito, se deben poner de relieve, comprender y difundir. Si está programado un objetivo, por ejemplo, para el cuarto trimestre del año de planeación, será insuficiente decir que se siguió el curso durante la primera parte del año. Las señales de peligro que pueden aparecer son las siguientes: Comentario durante el primer trimestre: bien, en curso. Comentario durante el segundo trimestre: bien, en curso. Comentario durante el tercer trimestre: bien, se espera cumplir con la meta Comentario durante el cuarto trimestre: ¡Cuidado! hay un problema. No hay recursos. No se ha cumplido con la meta.

Por consiguiente, usted debe verificar el progreso, revisando los acontecimientos importantes, el plan de la puesta en práctica, el diagrama de Gant, etcétera. Verifique todos estos aspectos; si no están disponibles, entonces puede ha ber un problema. probl ema. Tenga un cuidado cuidad o especial especia l con los comentarios comentar ios tales como no no hay ningún problema, o estamos en curso. Verifique siempre los hechos, los datos o los acontecimientos importantes. A menudo, una entidad  puede  pued e descubir descu bir que un objetivo objeti vo o una estrategi estr ategiaa son erróneos err óneos o inapro in apropiad piados. os. Otras veces, es posible que haya ciertos factores externos que requieren cambios en un objetivo o en las estrategias. Por consiguiente, es apropiado hacer cam bios en el plan, pl an, e incluso in cluso se recomi r ecomienda enda hacer h acerlo. lo. Cambio de objetivos o de estrategias durante el año.

Revisiones de los planes para la puesta en práctica. En

el caso del plan para la puesta en práctica, recomendamos una revisión mensual. No se recomienda ningún formato especial. La revisión se puede hacer entre el propietario del plan  para la puesta pu esta en práctica pr áctica y el supervisor inmediato. inmediat o. En E n este punto, se verifica el  progreso  progres o para planear. Cualquier desviación o falla se deben analizar y corregir. corr egir. Las anotaciones o los comentarios también se pueden escribir directamente en este plan. Estos planes también se pueden presentar durante una revisión Hoshin trimestral, para respaldar cualesquiera declaraciones o comentarios. Por ejem plo,  pl o, si usted está en curso en su plan, plan , respalde r espalde la declaración d eclaración de su progreso pr ogreso con el plan para la puesta en práctica. Un último comentario acerca de las revisiones del Hoshin. Se deben hacer de abajo hacia arriba. Es decir, primero se revisan los planes para la puesta en práctica en el nivel inferior, seguidas de las revisiones de los planes en los niveles superiores. Las revisiones del plan Hoshin se hacen de abajo hacia arriba.

El proceso de planeación

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Los planes para la puesta en práctica se revisan y después se revisa el plan Hoshin que impulsó los planes de la puesta en práctica; enseguida, se revisan los planes Hoshin para el personal del gerente general; después de eso, el director ejecutivo puede revisar los planes Hoshin para varias divisiones de productos o de ventas, o los planes para los gerentes generales. Este proceso es necesario, se debe llevar menos de 4 semanas, con el fin de asegurar una revisión a fondo, con las correcciones necesarias y de lograr que el barco siga avanzando en la dirección correcta. Revisiones de los planes para la puesta en práctica.

Planeación: cómo armarlo todo Vamos a ordenar nuestros pensamientos y las ideas i deas que hemos analizado sobre el proceso de planeación. Empieza con la visión de la compañía o de la organización y continúa con el plan a largo plazo, el plan Hoshin anual, el plan de Administración diaria y el plan de la puesta en práctica y termina con las revisiones regulares del progreso. Luego se inicia de nuevo todo el ciclo. En la figura 3.18 se ofrece un ejemplo. La figura 3.18 resume r esume todas las actividades requeridas requeridas para un departamento departamento o una unidad específicos. También se proporciona un marco de tiempo sugerido. La parte más decisiva y más difícil será el plan para la puesta en práctica. Este es el punto en el cual se deben poner en práctica todos los planes mejor formulados, que deben culminar en resultados. Le recomendamos que le conceda una atención especial a esta área. Además, recuerde que los varios planes o proyectos tácticos se deben asignar a gerentes, profesionales, equipos interfuncionales o equipos de calidad específicos. Siempre que sea posible, debe ser lo único en lo que trabajen, además de sus asignaciones rutinarias o cotidianas (actividad de la Administración diaria). Esto asegurará un estrecho vínculo desde los planes del nivel superior hasta cada  persona  per sona individ indi vidual ual en la organizaci organ ización ón y dará dar á por r esultado esulta do un enfoque enfoq ue con un solo propósito de parte de todo el equipo, con el fin de lograr los objetivos. Calendario de planeación

En la figura 3.18, proporcionamos un marco de tiempo sugerido para todas las actividades. Es importante que usted prepare un calendario de planeación de su entidad, para todas las diversas actividades. Este calendario debe indicar la actividad versus la persona o el departamento responsables. También establece ex pectati  pect ativas vas para p ara el proceso pr oceso de planeación plan eación de cada ca da año. añ o. Planeación para proyectos especiales o de investigación y desarrollo

Tal vez usted se pregunta en dónde tienen cabida los proyectos especiales, ad hoc, o de investigación y desarrollo, en esta metodología de planeación. Puesto que creemos que toda la actividad se debe planear, documentar y revisar, r evisar, sugerimos lo siguiente: en el caso de proyectos decisivos y de importantes adelantos tecnológicos, el proyecto obviamente tiene cabida en el plan Hoshin; de lo contrario, los proyectos se pueden incluir en el plan de Administración diaria, o de

El proceso de planeación

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Aspectos fundamentales del negocio del departamento apropiado, o en una lista separada de proyectos. Planeación y presupuesto

El presupuesto anual y los objetivos de ventas deben estar estrechamente vinculados con el proceso de planeación. Una vez que se han terminado los planes a largo plazo y anuales, se debe finalizar el presupuesto anual, aun cuando su  prepa  preparac ració iónn pue puede de empe empezar zar dur duran ante te la etap etapaa de plane planeaci ación ón.. Es im importa portant ntee que que el el  presup  presupue uesto sto an anual ual no sea sea sólo sólo un pell pelliz izco co o simple simpleme mente nte un inc increm remen ento to del del pre pre-supuesto del año anterior. En vez de ello, debe respaldar los planes del año próximo. Por consiguiente, es decisivo preparar el presupuesto final después de que se han elaborado los planes; de lo contrario, tal vez no habrá una igualdad entre los planes y los recursos (personas y dólares).  Nota:  Nota: Creemos que el proceso de planeación que recomendamos se debe hacer en su totalidad; de lo contrario, es mejor no hacerlo. Preguntas y respuestas sobre la planeación Hoshin y la Administración diaria, o Aspectos fundamentales del negocio

Muchas organizaciones que empiezan a utilizar la planeación Hoshin no cosechan de inmediato los beneficios. Hay varias razones para eso y las cubriremos en una sesión de preguntas y respuestas: Pl. ¿Cuáles son uno o dos de los problemas más comunes que se ven cuando una organización empieza a utilizar la planeación Hoshin? Rl. Uno de los problemas más comunes es el de las listas de demasiados objetivos en los niveles más altos de la gerencia. Esto causará un despliegue o cascada excesivos hacia los niveles inferiores. El resultado es un plan muy vasto e incontrolable y la pérdida del enfoque para la organización. La clave radica en tener pocos objetivos que signifiquen un adelanto importante a nivel de la división de productos o del gerente de la entidad. A nivel del director ejecutivo o del  probable bleme mente nte lo más que que se se pue puede de cont contro rola larr bie bien n son son uno uno o dos dos gerente sénior, proba objetivos que signifiquen un adelant ad elanto o importan importante. te. Además, el gerente sénior debe evitar el establecimiento de objetivos de cien años. P2. Objetivos de cien años, a ños, ¿cuáles son? R2. Son los objetivos que se pueden utilizar cada año durante los próximos 100 años. Es lo que muchos norteamericanos llaman la maternidad y el pastel de manzana. Algunos ejemplos son los objetivos como "comprender mejor a nuestros clientes", "lograr el éxito en el mercado", o "trabajar en una forma más inteligente y más ardua". Estas exposiciones significan muy poco. Lo que usted debe tener son objetivos específicos, con metas mensurables. P3. En ocasiones hay muy poca elección, excepto tener demasiados objetivos. Por ejemplo, en una organización del tipo de matriz, un gerente en un nivel elevado puede tener varios jefes. O simplemente cualquier gerente puede recibir varias peticiones de sus superiores, a través de su plan Hoshin o de otras infor-

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Capítulo tres

maciones. ¿Cómo se puede resolver este problema, sin generar cinco, seis o incluso diez objetivos? R3. Sí, esta situación puede ocurrir. Usted tiene dos elecciones que lo ayudarán a reducir al mínimo este problema. Una de ellas es agrupar varias peticiones en uno o más objetivos "súper". Por ejemplo, puede recibir peticiones para reducir los costos, incrementar la productividad y reducir la proporción de fallas. Estos tres aspectos se podrían convertir en tres estategias de un objetivo: incrementar las utilidades (véase el ejemplo en la figura 3.5). De esta manera, usted evitará tener tres objetivos separados más quizá 15 estrategias en su nivel. El truco radica en ser tan estratégico como sea posible. La otra elección es delegar algunos aspectos o peticiones que aparecen en el nivel de usted, en especial si son demasiado tácticos. O puede intentar ambas elecciones. Lo que significa esto es que no todos los aspectos o peticiones (de un nivel más elevado) necesitan convertirse en un objetivo en el nivel de usted. De esta manera, podrá controlar el número de objetivos en su nivel. P4. ¿Qué consejo puede ofrecer sobre el empleo de un plan de Administración diaria, o de Aspectos fundamentales del negocio? R4. Los siguientes son cuatro errores comunes que usted debe evitar: ■

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La lista debe ser breve. La gerencia sénior debe tener una lista breve, tal vez de 10 aspectos. Una lista más larga de varias páginas puede dar por resultado una pérdida del enfoque y una generación innecesaria de papeleo. En manufactura o ventas, en los niveles inferiores, uno de los aspectos  podría ser una lista para administrar el proceso de manufactura o de ventas. Mantenga separados los planes Hoshin y de Administración diaria. Un pro blema común es tener ambos tipos de planes en un plan Hoshin. Este error genera demasiados objetivos, que causan una gran confusión y que pueden dar por resultado objetivos y metas inadecuados; específicamente, una falta de aspectos que signifiquen un adelanto importante. Un tercer error es la difi cultad de establecer metas para los planes de Administación diaria. Le recomendamos que establezca estas metas basándose en la experiencia. Cuando usted no tiene experiencia en un aspecto particular, tal vez lo más prudente será convertirlo en una estrategia del  plan Hoshin para el primer año. Por ejemplo, "establecer y medir un proceso", puede ser la estrategia del primer año. En el segundo año, este proceso  puede aparecer en el plan de Administración diaria, con una meta basada en datos. Un cuarto error es la falta de límites para todas las metas (refiérase a la sección anterior, "Límites del control", en este capítulo).

P5. He leído que Tom Peters, consultor administrativo, no cree en la planeación.4  De hecho, sugiere que los planes y las metas no son necesarios. ¿Podría usted hacer algún comentario? R5. Sentimos un gran respeto por Tom Peters. Por lo común, ofrece nuevos  puntos de vista acerca de los métodos y el pensamiento administr ativos. Cree-

El proceso de planeación 87

mos que estaba en contra de la toma de decisiones lenta, que a menudo adopta el disfraz de la planeación. Si un gerente tiene algunos datos y continúa demorando la toma de decisiones, convenimos con Tom Peters en que es un pecado im perdonable. Por otra parte, en contraste con sus numerosos estudios que muestran que la  planeación no es útil, podemos citar otros estudios que muestran que la planeación es muy útil. Las compañías japonesas de éxito son excelentes en la planeación; sólo necesitamos ver los ejemplos de Matsushita, Toyota y NEC. No obstante, debe haber un equilibrio. Demasiada planeación es mala y hemos recomendado planes cortos con unos cuantos objetivos. Además, cuando sea necesario, las decisiones rápidas son imperativas. Muchos productos de éxito han sido el resultado de una decisión rápida de la gerencia, en ausencia de datos suficientes. P6. ¿Cómo se puede convencer a un gerente escéptico para que adopte la metodología de la planeación Hoshin? R6. Hay dos respuestas a esta pregunta. En primer lugar, esperamos que su compañía la adopte como un estándar para reemplazar un proceso de planeación más débil. En ese caso, la pregunta que le hacemos a usted es, ¿por qué el gerente no ha adoptado el estándar de la compañía? En segundo, la otra elección de usted es analizar el proceso de planeación actual. Por ejemplo: ■ ■

■ ■

¿Cuál es el proceso actual? ¿Cómo se despliegan los objetivos actuales hacia los niveles inferiores en la organización y están vinculados con los objetivos del gerente general? ¿Cómo se revisan los objetivos actuales del plan? ¿Cuáles fueron los planes del año pasado; qué se logró; qué no se logró? ¿Surgieron algunos problemas?

Si usted descubre puntos débiles suficientes, será más fácil transmitir los beneficios de la metodología de planeación Hoshin. P7. ¿Debemos tener un plan a largo plazo, además del plan Hoshin anual? R7. No siempre. La mayoría de los departamentos y operaciones no necesitarán un plan así. Pero cada organización, por ejemplo, una división de productos, una división de ventas o una oficina matriz, deben tener un plan a largo  plazo que aborde los aspectos y las estrategias durante un marco de tiempo de 3 a 5 años. P8. ¿Qué hay de los planes para la puesta en práctica? R8. Recuerde que debe contar con planes para la puesta en práctica. En cierto nivel en la organización, específicamente a nivel profesional (ingenieros, contadores, supervisores, representantes de ventas, etcétera), usted sólo debe tener  planes para la puesta en práctica. P9. He oído decir que una de las mejores formas de que un gerente sénior se involucre en el TQC es por medio de la planeación Hoshin. ¿Podría hacer algún comentario? R9. Sí, es una declaración válida. Si estudia la figura 3.18, puede ver que el  plan Hoshin requiere abordar el propósito y la visión de la entidad, las necesi-

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Capítulo tres

dades y los problemas del cliente, la calidad, los costos, la administración del  proceso, la participación de los empleados, etcétera. Todos éstos son elementos del TQC y la planeación Hoshin se asegura de que usted los aborde, si sigue el  proceso en la forma correcta. PÍO. ¿Se puede hacer que el mismo aspecto aparezca en el plan Hoshin y en el plan de Administración diaria? RIO. No. Usted debe mantener (o mejorar ligeramente) un aspecto en el  plan de Administración diaria, o bien puede tener un mejoramiento que signifique un adelanto importante en el plan Hoshin. Pero sobre una base de año tras año, un aspecto puede cambiar de un plan al otro. Por ejemplo, la confiabilidad del producto podría aparecer un año en el plan de Administración diaria, pero debido a una catástrofe, la confiabilidad se podría convertir en un problema. Entonces, el siguiente año, el gerente de operaciones podría incluir en el plan Hoshin el objetivo de mejorar la confiabilidad del producto. Pl 1. ¿Podría proporcionar algún otro consejo? Rl 1. Sí. No se entusiasme demasiado con el proceso Hoshin. Haga que sus  planes sean breves y concisos. Los gerentes sénior deben tratar de tener sólo dos objetivos que signifiquen un adelanto importante y una lista breve, de una página, de Aspectos fundamentales del negocio o de aspectos de la Administración diaria. Eso equivale a tres o cuatro páginas, utilizando el formato que hemos  proporcionado. Si los planes de usted son más largos, tal vez son apropiados,  pero le sugerimos que estudie de nuevo sus prioridades.

Resumen: el proceso de planeación La planeación es uno de los aspectos más importantes en una organización; algunos incluso dirían que es el más importante. Es lo que impulsa las demás actividades. Hemos propuesto el empleo de metodologías de planeación tanto a largo  plazo como anuales. En el caso del proceso de planeación anual, hemos recomendado el empleo de los planes Hoshin y de Administración diaria, o de As pectos fundamentales del negocio. El plan Hoshin se enfoca en los objetivos de la organización que significan un adelanto importante, mientras que el plan de Administración diaria se utiliza para controlar las actividades cotidianas de la organización; en el capítulo 5 proporcionamos más información sobre la Administración diaria. La planeación Hoshin y de la Administración diaria son procesos sistemáticos y estrechamente unidos. Requiere esfuerzo y consenso y a cambio de eso  proporciona un enfoque de un solo propósito para todo el equipo administrativo. El proceso está diseñado para incrementar las probabilidades de éxito. Durante la planeación, le recomendamos que revise cuatro áreas decisivas: calidad, costos, entrega y educación. Esto es con el propósito de asegurarse de que no haya ningún descuido en estos importantes factores genéricos para el éxito. A lo largo del proceso de planeación, usted descubrirá muchos aspectos que es necesario mejorar. En el capítulo siguiente analizaremos la forma de administrar el ciclo de mejoramiento.

El proceso de planeación

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Por último, recuerde que la planeación formal proporciona incontables beneficios, incluyendo pensamiento sistemático, mejor coordinación, objetivos me jor definidos, estándares de desempeño mejorados y participación de la gerencia. Todo esto da por resultado un enfoque planeado para abordar el mercado, que a la larga puede ser conducente a un nivel más elevado de ventas y utilidades. Referencias 1. Soin, Sarv. Singh. Gran parte de la metodología de planeación Hoshin que se menciona aquí se ha tomado del libro del autor, TQC at He wlett-Packard-The Asían Experíence, segunda edición, una publicación internacional. Se han hecho adiciones y cambios basados en la experiencia  per sonal del autor . Las cat egorías que most ramos (objetivos, estrategias y desempeño) son similares a las de las compañías que emplean la metodología del plan Hoshin en Estados Uni dos y Japón. Sin embargo, sus formas pueden ser diferentes. 2. Merrills, Roy. "How Northern Telecom Competes on Time".  Harv ard Busine ss Review,  julio/ agosto de 1990, pp. 108-114. 3. Ames, B. Charles y James D. Hlavecek. "Vital Truths about Managing Your Costs".  Harvard  Bus ine ss Review, enero/febrero de 1990, pp. 140-147. 4. Peters, Thomas J. "Want to Get Ahead? Then Don't Plan, Do It." San José Mercury News, 3 de diciembre de 1990.

Capítulo

4

El ciclo de mejoramiento

 Necesitamos un mejoramiento que nunca termine... con el fin de establecer una economía mejor. W. EDWARD DEMINO

Perspectiva general

Uno de los dogmas básicos del TQC es el mejoramiento continuo. El viejo adagio de "no lo arregles si no está roto", ya no da resultado. En el ambiente actual, si usted no lo arregla, su competidor lo hará y además le quitará su participación de mercado. Sólo vea los negocios que las compañías de correo expreso le han quitado a la oficina postal de Estados Unidos, o vea lo que la industria electrónica japonesa les ha hecho a sus competidores europeos y norteamericanos. También necesitamos mejorar las cosas en una forma sistemática. Hay disponibles numerosos instrumentos que ayudarán, como el ciclo de mejoramiento de PHVA, al que le dedicaremos mucho tiempo, el diseño de experimentos y los métodos Taguchi. Pero antes de continuar, he aquí un incidente interesante: Recientemente visité un laboratorio de investigación y desarrollo y me mostraron los varios productos de circuitos integrados que diseñan. Había un interesante montaje de conductor que le suministraban a un fabricante de exhibidores. Me comentaron que ese modelo actual era la tercera versión del montaje. ¿Qué había de diferente entre esta versión y la primera? La primera versión tenía algunas fallas, de manera que decidieron mejorarla. La segunda versión "mejorada" fue de corta vida, debido a que no resolvía las fallas de la primera versión en la forma adecuada, así que dedicaron varios meses más a desarrollar la tercera versión. Pero esperen un momento, ¿por qué la segunda versión no resolvió el problema? Pues bien, reconoció el gerente de investigación y desarrollo, pensaron que tenían la solución en la segunda versión, pero estaban equivocados. ¡Pensaron!, así es, pensaron, se basaron en una corazonada y en la experiencia para llegar a la solución, pero el análisis que hicieron fue mínimo. 91

92 Capítulo cuatro

Por desgracia, es una historia muy común, que he escuchado en numerosas ocasiones; recurrir a la experiencia y al genio para resolver los problemas. Esto no es muy diferente de la ruleta rusa, excepto que el cliente de su compañía es quien recibe el balazo.

Selección de los aspectos que se deben mejorar  ¿Cómo seleccionamos los aspectos que vamos a mejorar? Cada organización tendrá un "iceberg" de mala calidad de problemas visibles y ocultos. Necesitamos saber cuáles son esos problemas. La figura 4.1 muestra un iceberg de mala calidad, una contribución de Mike Ward, de Hewlett-Packard. En ella se mencionan algunos de los problemas obvios y ocultos que podrían ocurrir en una compañía grande. Es en extremo peligroso ignorar u ocultar estos problemas. Considere la siguiente declaración; Estoy harto y cansado de visitar plantas y sólo escuchar los comentarios más grandiosos acerca de la calidad y el ciclo de tiempo, y después visitar a los clientes que

El iceberg de la mala calidad. Esta figura muestra el iceberg de problemas que pueden existir en una organización. Por lo común, podemos estar atacando los problemas que existen, sin  percatarnos de los numerosos problemas ocultos, ni de las oportunidades para un mejoramiento. Estas oportunidades, si se dejan sin resolver, pueden conducir a un desperdicio, a costos más elevados y a la insatisfacción del cliente, lo que da por resultado negocios perdidos. Una organización  bien administrada debe tener un iceberg pequeño. Figura 4.1

El ciclo de mejoramiento

93

me hablan de sus problemas. —  John Akers, Presidente del Consejo, IBM Company,  Newsweek: 10 de junio de 1991.

¿Este comentario le suena familiar? La solución es tener un sistema establecido, que capture y resuelva estos problemas. A todo lo largo de este texto, proporcionamos metodologías para la identificación de problemas. Brevemente, incluyen: Capítulo 2, "La obsesión por el cliente". Las varias encuestas de satisfac-

ción del cliente que se llevan a cabo, análisis competitivo y procesos de com paración, sistemas de quejas del cliente y de retroalimentación, modelo de satisfacción del producto y por supuesto, sistemas de información sobre las fallas del producto y el servicio. Capítulo 3, "El proceso de planeación". Todos los aspectos que surgen durante la preparación de los planes Hoshin a largo plazo y anual y los detalles descubiertos durante las revisiones del plan Hoshin y del plan de Administración diaria. Capítulo 5, "Administración diaria del proceso". Todos los procesos que es necesario administrar y en los cuales basarse para los mejoramientos. Capítulo 6, "Participación de los empleados". Todos los aspectos planeados por los empleados y que surgen durante la preparación de la dirección de calidad de la entidad. Las metodologías anteriores proporcionarán un terreno fértil para identificar los aspectos que se van a mejorar. Antes de empezar a mejorar, es necesario establecer las prioridades; de lo contrario, tal vez tendremos demasiadas cosas qué hacer. Esto se hace en forma rutinaria durante la planeación Hoshin, que analizamos en el capítulo 3 y por medio del sistema de aseguramiento de la calidad, que analizamos en el capítulo 5.

Costo de la mala calidad Los varios aspectos que se muestran en el iceberg de la mala calidad se pueden  pormenorizar, agrupar y convertir en dinero desperdiciado. Muchos consultores en América y Europa emplean este método. Fue popularizado por A. V. Feigenbaum 1  y Joseph Juran2  y se conoce como costos de la calidad. Otros lo llaman costo de la calidad, lo que no es apropiado; una descripción mejor es costo de la mala calidad. Juran habla de tres tipos de costos: costos de las fallas internas, costos de las fallas externas y costos de prevención. Manifiesta que se puede lograr que estos costos disminuyan sobre una base continua. Ciertamente, es una forma de atraer la atención de la gerencia para que inicie un programa de mejoramiento de la calidad; es decir, para que se enfoque en el dinero desperdiciado. En muchas compañías, ésta es la única forma de atraer la atención de la gerencia. Es algo muy diferente del enfoque adoptado por Japón y los países recién industrializados. Aquí, la calidad mejora porque hay un poderoso impulso hacia la perfección y la satisfacción del cliente, lo que da por resultado una creciente partici pación de mercado y mayores utilidades.

94 Capítulo cuatro

Hitoshi Kume3  se opone a la noción de costos de la calidad. Argumenta que las compañías occidentales "están tan preocupadas por identificar los costos de la calidad, que parece que se tiene la impresión de que las actividades de control de calidad no pueden existir sin un sistema formal de costos de la calidad". Continúa diciendo que ha tratado de introducir este concepto en Japón y ha fracasado; en parte debido a que es imposible incluir toda la información de la calidad de una compañía en los costos de la calidad. Proporciona varios ejem plos que respaldan su argumento. Por ejemplo, un producto maduro (como un aparato de televisión) tendrá costos bajos de calidad y utilidades bajas, debido al exceso de competencia. Mientras que un producto nuevo e innovador podría tener costos de calidad elevados y sin embargo tener utilidades elevadas, debido a que no hay competencia y a que el precio de menudeo es elevado. Continúa diciendo: "La meta de la administración de negocios es incrementar las utilidades, no reducir los costos". Por consiguiente, los incrementos en los costos son aceptables, siempre y cuando una compañía pueda obtener más utilidades para compensar este costo adicional. Lo más importante que necesita hacer la gerencia es asegurarse de que el diseño, la producción, la mercadotecnia y el producto satisfagan las necesidades del cliente. Por tanto, aun cuando el costo se podría reducir sobre una base continua, los costos de calidad bajos no son necesariamente un indicio de una administración exitosa. Si todos los costos son iguales a los de otras empresas, el éxito sólo puede provenir del desarrollo continuo y la introducción de nuevos  productos que satisfacen las necesidades del cliente, porque la pérdida más grande  probablemente es la pérdida de la participación de mercado y los costos de la calidad no miden este aspecto. De hecho, hablando del mismo tema, Edward Deming ha comentado: "Los costos más importantes se desconocen y es imposi ble conocerlos". En resumen, no recomendamos la laboriosa recopilación de datos sobre el costo de la mala calidad. Sin embargo, podría ser útil en un departamento específico cuyos costos de la mala calidad son muy elevados. En vez de ello, sugerimos el empleo de las pautas que proporcionamos en la sección titulada "Selección de los aspectos que se deben mejorar". Un buen sistema administrativo se enfocará automática y continuamente en los mejoramientos. En forma concurrente, el enfoque debe ser en el desarrollo de productos y servicios que satisfagan y excedan las necesidades del cliente.

El ciclo PHVA (PDCA en inglés) En un seminario al que asistí en una ocasión, un participante le preguntó al legendario Kaoru Ishikawa, "¿Cuál es el dogma más importante del TQC?" El replicó sin el menor titubeo, "el ciclo de PHVA". El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart, el iniciador del Control de Calidad Estadístico, fue  popularizado por Edward Deming4  y a menudo se le llama ciclo Deming. Adquirió una inmensa popularidad en Japón, mediante los esfuerzos de Deming. Desde entonces, han surgido numerosas versiones, llamadas historia del TQC, historia del QC, VA-PHVA, ad infinitum. En una forma muy breve, he aquí una explicación de algunas de las versiones.

El ciclo de mejoramiento 95 El ciclo Shewhart y Deming

Es un ciclo diseñado para ayudar a mejorar un proceso. También está diseñado  para utilizarse como un procedimiento para averiguar la causa mediante un análisis estadístico. Se divide en cuatro pasos, como sigue: 1. ¿Qué es lo que se va a lograr? ¿Qué datos hay disponibles? ¿Son necesarias nuevas observaciones? De ser así, planear y decidir la forma de obtener más datos. 2. Llevar a cabo el cambio que se va a lograr, de preferencia en pequeña escala. 3. Observar los efectos del cambio. 4. Estudiar los resultados; ¿qué podemos aprender o predecir? El ciclo PHVA

El ciclo PHVA es muy similar al ciclo Deming. Las cuatro palabras,  Planear,  Hacer, Verificar, Actuar, describen muy bien las etapas y se exponen de una manera más explícita como sigue: 1.  Planear. Determinar las metas y los métodos para alcanzar esas metas. 2.  Hacer. Educar a los empleados y poner en práctica el cambio. 3. Verificar. Verificar los efectos del cambio. ¿Se han alcanzado las metas? De no ser así, volver a la etapa de Planear. 4.  Actuar. Emprender la acción apropiada para institucionalizar el cambio. El ciclo VA-PHVA

El pensamiento que sustenta el ciclo VA-PHVA es que usted necesita verificar o analizar la situación actual antes de empezar a Planear, Hacer, Verificar y Actuar. La lógica es correcta, ¿pero por qué no añadir simplemente un paso en el  plan que requiere un análisis? Ese fue el propósito original de Shewhart. Si se hace así, esto permitirá conservar el ciclo original PHVA. La historia del QC

Este concepto trata de abrirse paso entre la confusión de los varios ciclos de mejoramiento y proporciona una secuencia de actividades similar a la del ciclo VA-PHVA, sin emplear las palabras  Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Una advertencia sobre la historia del QC: muchas personas tienen la impresión de que la historia del QC es el único medio de documentar un proyecto una vez que está terminado. Esto es erróneo. Su propósito es utilizarlo como una guía paso a paso  para resolver un problema y como un procedimiento para documentar un proyecto terminado. El mismo concepto se aplica al ciclo PHVA, que ahora expondremos con más detalles.

96 Capítulo cuatro

El ciclo PHVA

Figura 4.2

El ciclo PHVA modificado y mejorado

La figura 4.2 muestra un ciclo PHVA modificado, que conserva el propósito original del ciclo, pero incluye los varios mejoramientos de las otras versiones. Este es el ciclo que le recomendamos a usted. El ciclo PHVA a menudo se representa como una rueda, como se muestra en el centro de la figura 4.2. Este concepto es muy importante, porque un giro de la rueda representa un ciclo de mejoramiento, que nos lleva al principio del siguiente ciclo. Cuando se termina un ciclo, hay dos posibilidades que se pueden seguir: controlar el proceso mejorado, o continuar con otro ciclo de mejoramiento. Relación entre mejoramiento y control

Vamos a estudiar la relación entre mejorar y controlar algo. Como antes mencionamos, al final de un ciclo de mejoramiento tenemos dos elecciones: poner bajo control el proceso mejorado, o iniciar otro ciclo de mejoramiento. En la figura 4.3 ilustramos este concepto. La naturaleza del proyecto actual y otras prioridades influyen en la elección. El propósito de ponerlo bajo control es conservar los mejoramientos que se han hecho, porque es muy fácil volver a caer en los antiguos hábitos y perder todo lo ganado. Por consiguiente, la capacitación y la documentación apropiadas son esenciales para ayudar a conservar los logros.

El ciclo de mejoramiento

Figura 4.3

97

La relación entre control y mejoramiento.

En el capítulo siguiente hablaremos del control de proceso y de la administración de los procesos. La alternativa es continuar con otro ciclo de mejoramiento, después de dejar el proceso bajo control, si no ahora, más adelante. En este punto es muy importante una buena documentación del proyecto actual, el análisis, la validación, las elecciones que se hicieron, los logros y lo que falta por mejorar. Si se cuenta con esa información, eso hará que el siguiente ciclo de mejoramiento sea más fácil y más rápido.

Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA Los siguientes son los beneficios principales del ciclo de mejoramiento PHVA: ■

■

■

■ ■ ■

■ ■

Es un proceso sistemático para la resolución de problemas, que proporciona la ruta más rápida para llegar a una solución efectiva. Asegura un programa en el cual se ha convenido, para la terminación del  proyecto. Asegura una meta o un objetivo en los cuales se ha convenido, por lo común establecidos con datos. Asegura un análisis detallado de los modos de falla. Asegura la verificación y la eliminación de los modos de falla más probables. Requiere la puesta en práctica de controles para supervisar y administrar el nuevo proceso mejorado. Requiere una capacitación en el nuevo proceso y su documentación. Requiere la documentación de los datos de las fallas, antes y después. Eso será útil para el siguiente ciclo de mejoramiento.

98 Capítulo cuatro

Asegurará que no haya una recurrencia del problema, asegurando así un me joramiento continuo. Esto se logra mediante la estandarización de los nuevos  procesos mejorados. ■ Los gerentes y supervisores pueden ir y venir, pero si el ciclo de PHVA se ha institucionalizado y es obligatorio, los empleados siempre serán sistemáticos y analíticos cuando traten de eliminar las causas de las áreas problema. ■

Este último punto es muy importante. Parafraseamos como sigue: las personas  pueden ir y venir, pero los procesos se quedan. El ciclo PHVA es parte de un  proceso, el proceso de mejoramiento. A lo largo de los años, hemos visto numerosos procesos de mejoramiento, cada uno ajustado para satisfacer las necesidades de un individuo o la teoría favorita. Esto causa una excesiva cantidad de reaprendizaje y de ineficiencia. Le sugerimos que reduzca al mínimo el empleo de otros procesos de mejoramiento. En vez de ello, estandarice el empleo del proceso PHVA que le mostramos aquí. Esto dará por resultado un lenguaje común y además facilitará la comunicación de los mejoramientos en una organización. La mayoría de las compañías lo han adoptado como un estándar, incluyendo la mayoría de las com pañías japonesas y, en Estados Unidos, Florida Power & Light y Hewlett-Packard.

Ciclo detallado PHVA A continuación mostramos un ciclo detallado PHVA. Lo encontrará útil como una referencia y como un instrumento de capacitación. Cada uno de los siete  pasos en la figura 4.2 se explica con más detalle. Además, hemos enumerado algunos instrumentos de control de calidad (QC) que se podrían utilizar en cada uno de los pasos. Para ilustrar los pasos en el ciclo PHVA, ofrecemos un ejemplo real, tomado de Hewlett-Packard Malasia. Etapa de Planear  Paso 1. Seleccionar el tema o proyecto

Definir con claridad el problema que se va a resolver. Aquí definimos el proyecto, comprendemos sus antecedentes, es■  Análisis. tablecemos un objetivo y preparamos un programa de actividades. Los siguientes son los pasos secundarios del paso 1. ■

Objetivo de este paso.

Paso 1a: antecedentes del proyecto y razones de su selección. El proyecto se puede seleccionar de los objetivos del departamento y de las quejas del cliente, o  bien puede ser una continuación de un proyecto previo. Y por supuesto, debe estar dentro del control del equipo de mejoramiento. Paso 1b: establecer un objetivo. Esto debe incluir una exposición del aspecto, una cifra numérica que se va a lograr y un marco de tiempo para la terminación del proyecto, por ejemplo, mejorar 85 por ciento el rendimiento del producto  para el mes de mayo de 1991. Establecer objetivos razonables y realistas; de lo contrario, será difícil lograrlos. El objetivo también se puede establecer después

El ciclo de mejoramiento 99

del paso 3, cuando hay disponibles más datos. La situación variará con cada  proyecto, pero aquí se puede establecer en forma apropiada un objetivo inicial. El objetivo se puede establecer utilizando las siguientes pautas: datos sobre el uso actual para establecer una meta que signifique un adelanto importante, em pleo de datos competitivos para igualar o mejorar a la competencia, o utilizar la regla empírica de reducir los defectos en 50 por ciento cada 12 meses. Refiérase a la regla empírica que proporcionamos más adelante en este capítulo, en el cuadro titulado "Proporción de mejoramiento y establecimiento de objetivos". Paso 1c: preparar un programa de actividades. Aquí se enumeran los siete pasos en el ciclo PHVA y el marco de tiempo esperado para cada paso. Para nuestro  primer proyecto podemos hacer un cálculo y con la experiencia, esto será más fácil. Le recomendamos el formato para la puesta en práctica del plan, que se muestra en el capítulo 3, "El Proceso de planeación", para llevar un registro del  programa. Esto es muy importante, debido a que establece los límites externos del proyecto. ■

 Instrumentos de QC que pueden ser útiles.

de tendencias.

Diagrama de Pareto, diagramas

Paso 2. Comprender la posición actual ■

Objetivo de este paso.

Comprender el área problema y poner de relieve los

 problemas específicos. Aquí estudiamos los efectos del problema, al revisar los datos ■  Análisis. disponibles. Nuestro estudio se debe abordar desde varias facetas, como tiem  po, ubicación y tipo. Por ejemplo, si queremos reducir el porcentaje de fallas en una máquina de facsímiles, en el aspecto de tiempo podemos estudiar las fallas entre los turnos diurno y nocturno. En cuanto a la ubicación, pode-

Ejemplo del paso 1, Proyecto o tema Paso 1a: antecedentes del proyecto y razones de su selección

Mejorar el rendimiento de la primera tentativa de la prueba final del producto QDSP-6666. Este producto es un pequeño exhibidor que se utiliza en automóviles y computadoras. 1. Rendimiento bajo en la primera tentativa de la prueba final (86.2 por ciento) 2. Demasiada reelaboración en la prueba final 3. La oportunidad del envío resulta afectada en forma adversa Paso 1b: establecer un objetivo

Lograr un rendimiento del 96 por ciento en la primera tentativa de la prueba final para el mes de julio de 1988. Esto equivale a reducir las fallas de un 13.8 a un 4 por ciento y está en conformidad con la meta del departamento. Paso 1c: preparar un programa de actividades. Esto no se muestra aquí.

100 Capítulo cuatro

mos ver qué parte de la máquina tiene más fallas, por ejemplo, la parte superior, inferior, lateral, del centro, etcétera. En lo que concierne al tipo, podemos determinar cuál aspecto de la máquina es el que está causando las fallas,  por ejemplo, el tablero de circuito impreso, el suministro de fuerza, o la cu bierta de plástico. Los datos disponibles se pueden presentar en gráficas y en diagramas de Pareto. Debemos obtener un diagrama de flujo del proceso del  producto o del proceso que se está estudiando. Si no existe, entonces debemos preparar un diagrama. ■

Diagramas de flujo del proceso, diagramas de Pareto, diagramas de tendencias, diagramas de control, histogramas, índices de capacidad del proceso.

 Instrumentos del QC que pueden ser útiles.

Paso 3. Analizar la causa y determinar la acción correctiva ■

Objetivos de este paso.

Averiguar las causas del problema y planear una

acción correctiva. En este paso examinamos las causas del problema, las aislamos y ■  Análisis. determinamos la acción correctiva. Los pasos secundarios detallados (3a, 3b y 3c) son como sigue: Paso 3a: preparar un diagrama de causa y efecto. Se selecciona el aspecto que se va a examinar. Puede ser la primera o la segunda barra en un diagrama de defectos de Pareto, o bien pueden ser las dos o tres primeras barras. Otras veces podemos seleccionar un aspecto específico que queremos mejorar. Después se prepara un diagrama de causa y efecto. Todas las causas en el diagrama de causa y efecto se pueden obtener mediante una sesión de lluvia de ideas. Se deben listar las causas posibles e imposibles. Luego se utilizan los datos que se obtuvieron en el paso 2 para eliminar las causas improbables. El diagrama de causa y efecto se puede simplificar y volver a trazar. ■

 Instrumentos del QC que pueden ser útiles.

de causa y efecto.

■

Diagrama de Pareto, diagrama

Paso 3b: preparar una hipótesis y verificar la causa más probable  Análisis. Preparamos una hipótesis seleccionando las causas

más proba  bles, basándonos en el diagrama de causa y efecto; esto se puede hacer recu-

Ejemplo del paso 2, Posición actual En la figura 4.4 mostramos una gráfica y un diagrama de Pareto. La gráfica proporciona los datos de rendimiento de la prueba final para el montaje del exhibidor y el diagrama de Pareto  proporciona un desglose de las causas de las fallas. Hay disponible un diagrama de flujo del  proceso, pero no se muestra aquí. Observe lo siguiente en el caso de las categorías del diagrama de Pareto: Dígitos abiertos significa cualquier dígito que no se enciende. Secuencia errónea significa que el exhibidor falla en exhibir la secuencia correcta, conforme a las especificaciones del producto.

El ciclo de mejoramiento

La línea en esta gráfica muestra que la prueba final mensual de la primera tentativa fluctúa entre el 78.4% y el 89%, con un promedio del 86.2%.

Figura 4.4 La posición actual del despligue de fallas del montaje.

101

102 Capítulo cuatro

Ejemplo del paso 3, Analizar la causa y determinar la acción correctiva Paso 3a: preparar el diagrama de causa y efecto Se seleccionaron las dos categorías con el índice de falla más elevado en el diagrama de Pareto, Dígitos abiertos y Secuencia errónea, y se preparó un diagrama de causa y efecto para cada aspecto. Después, los miembros del grupo participaron en una sesión de lluvia de ideas  para analizar todas las causas posible s de cada aspecto, utilizando las cuatro técnicas de interrogatorio (qué, dónde, cuándo y por qué) y la 1C (cómo). Los diagramas de causa y efecto se muestran en la figura 4.5.

Figura 4.5

Diagramas de causa y efecto para los Dígitos abiertos y la Secuencia errónea.

El ciclo de mejoramiento

103

Ejemplo del paso 3b, Preparar una hipótesis y verificar la causa más probable Los miembros deliberaron sobre las causas posibles y después votaron por las más probables. La base para la selección fue la experiencia en el trabajo y los conocimientos de los operadores. Son las siguientes: 1. Dígitos abiertos a) Orientación errónea de los cables insertados en el conector  b) Ajuste inadecuado de los cables en el conector  c) Cables rotos d) Conductores sin soldar  e) Unidades defectuosas 2. Secuencia errónea a) Orientación errónea de los cables insertados en el conector  b) Orientación errónea de los cables en la soldadura c) Enganche inadecuado de los conectores Verificación

Se recopilaron datos adicionales de las fallas con el fin de verificar cuáles de las causas  posibles eran las más probables. Después se resumieron los descubrimientos del análisis, como se muestra en la figura 4.6. Los miembros también observaron que la mayoría de las causas estaban relacionadas con la mano de obra. Se verificó que las causas más probables eran: 1. 2. 3. 4.

Orientación errónea de los cables insertados en el conector Orientación errónea de los cables en la soldadura Ajuste inadecuado de los cables en el conector Conductores sin soldar

rriendo a la experiencia del grupo o a una votación. Después se debe verificar la lista de las causas más probables, utilizando los datos. Pero debemos utilizar datos nuevos para determinar si hay una relación entre las causas seleccionadas y el efecto; esto puede requerir que hagamos algunos experimentos. Ahora tenemos una breve lista de causas verificadas, las causas que son la raíz del problema que queremos reducir o eliminar. Hoja de verificación, estratifi■  Instrumentos del QC que pueden ser útiles. cación, diseño estadístico de experimentos. Paso 3c: determinar la acción correctiva

■

Decidimos cuál será la acción correctiva. En ocasiones, la acción correctiva es obvia. De no ser así, debemos decidir cuál será la acción. Se deben generar alternativas creativas, utilizando sesiones de lluvia de ideas o diagramas de causa y efecto. Por lo común, habrá dos tipos de acción correctiva:

 Análisis.

104 Capítulo cuatro

Figura 4.6

■

■

Verificación de las causas más probables.

Una solución rápida o acción remediadora. Esto podría incluir la inspección del defecto o la reparación del defecto. Una solución a largo plazo o acción preventiva. Esto podría incluir la eliminación de la causa, previniendo así la recurrencia del problema. Esto es más importante, pero debido a las restricciones, la solución rápida se puede poner en práctica primero.

Tal vez será necesario hacer una prueba de la acción propuesta, con el fin de determinar si da resultado. Sólo entonces se debe proponer. ■

 Instrumentos del QC que pueden ser útiles.

verificación.

Hoja de verificación, lista de

Ejemplo del paso 3c, Determinar la acción correctiva Debido a que las cuatro causas principales estaban relacionadas con la mano de obra, los miembros trataron de enumerar los obstáculos y las dificultades en los procesos que están relacionados con cada una de las causas. Después, los miembros sugirieron y analizaron cuáles podrían ser las buenas soluciones y/o acciones preventivas para cada una de ellas. Este análisis se resume en la figura 4.7. Enseguida, los miembros discutieron los requerimientos  para cada una de las boquillas de trabajo y para los bloques de soldadura y le pidieron a un voluntario que trazara los dibujos preliminares. Se celebró una junta final con el vendedor, después de lo cual el vendedor presentó los dibujos finales, seleccionó el material y fabricó los accesorios respectivos.

El ciclo de mejoramiento

105

Figura 4.7 Determinar la acción correctiva.

Etapa de Hacer  Paso 4. Poner en práctica la acción correctiva ■ Objetivo de este paso. Poner en práctica el plan y eliminar las causas del

 problema.

■

Los empleados que ejecutan la corrección deben comprender la acción correctiva. Serán necesarias una buena capacitación y comunicación. Los siguientes son los pasos secundarios que recomendamos.

 Análisis.

Paso 4a: preparar instruciones y diagramas de flujo para los procedimientos complicados Paso 4b: se debe proporcionar una capacitación adecuada Paso 4c: seguir exactamente el plan Paso 4d: registrar cualesquiera desviaciones del plan y recopilar los datos sobre los resultados

Ejemplo del paso 4, Puesta en práctica de la acción correctiva Se celebró una sesión de capacitación para todos los miembros del personal de producción, con el fin de educarlos sobre cómo utilizar la boquilla de trabajo y el bloque de soldadura. Después se puso en práctica la acción recomendada en la semana de trabajo 22 y se hizo un seguimiento diario de los resultados. Estos se registraron en la gráfica que se muestra en la figura 4.8.

106 Capítulo cuatro

Figura 4.8

■

Rendimiento de la línea de producción para el despliegue de ensambles.

 Instrumentos del QC que pueden ser útiles.

verificación, diagramas de tendencias.

Lista de verificación, hoja de

Etapa de Verificar  Paso 5. Verificar el efecto de la acción correctiva

Verificar la efectividad de la acción correctiva. Ahora verificamos el efecto de la acción correctiva. Hay varios ■  Análisis.  pasos secundarios que es necesario seguir: ■

Objetivo de este paso.

Paso 5a: comparar el resultado total. Aquí revisamos los resultados totales. Tam bién debemos revisar los mejoramientos en un par de diagramas de Pareto, con el fin de comparar el desempeño antes y después. Los resultados de antes y después se deben comparar con todos los demás aspectos seleccionados para su estudio en el paso 2; utilice los mismos instrumentos para hacer la comparación,  por ejemplo gráficas de barras, par de diagramas de Pareto, diagramas de las tendencias, diagramas de control, histogramas e índices de la capacidad del proceso. Paso 5b: falla en cumplir con los resultados. Si la falla se debe a una puesta en  práctica inadecuada, debemos regresar al paso 4, puesta en práctica. De lo contrario, volvemos al paso 3, análisis. Si fallamos en cumplir con nuestras metas, es muy probable que hayamos pasado por alto las causas y se requerirá un análisis adicional. Paso 5c: se han logrado los resultados; se ha cumplido con la meta. Si los resultados totales son iguales o mejores que el objetivo que se estableció en el paso 1, revisamos los datos de antes y después, en especial los diagramas de Pareto, y

El ciclo de mejoramiento

107

Ejemplo del paso 5, Verificar los efectos de la acción correctiva Se hizo un análisis detallado. Después, los datos se trazaron en un par de diagramas de Pareto. Los resultados muestran un mejoramiento muy marcado en los dígitos abiertos. Se hizo una verificación de los efectos secundarios indeseados. No había ninguno, de hecho, algunas de las otras barras de Pareto también disminuyeron (véase la figura 4.9).

Figura 4.9 Par de diagramas de Pareto de antes y después de la acción correctiva.

verificamos que no haya efectos secundarios, es decir, que no haya un incremento en las otras categorías de fallas. ■

 Instrumentos del QC que pueden ser útiles. Diagramas pares de Pareto, dia-

gramas de tendencias, diagramas de control, histogramas e índices de la ca pacidad del proceso.

Etapa de Actuar  Paso 6. Emprender una acción apropiada Asegurarse de que se mantenga el nivel apropiado de ■ Objetivo de este paso.

desempeño. La acción correctiva que ha tenido éxito para mejorar el desempe■  Análisis. ño se debe documentar en los procedimientos de operación actuales. Hay varios pasos secundarios que es necesario seguir.

108 Capítulo cuatro

Ejemplo del paso 6, Emprender una acción apropiada Después, el equipo le recomendó al ingeniero del proceso que el empleo de los accesorios respectivos y de los otros pasos de acción correctiva se incorporaran en la especificación del  proceso. Los resultados se comunicaron a todos los empleados y se puso de relieve la importancia de los nuevos procedimientos.

Paso 6a: documentar, estandarizar y controlar. La acción correctiva (que se puso en práctica en el paso 4) que ha tenido éxito para mejorar el nivel de desempeño se debe documentar en los procedimientos o estándares de operación actuales. Una documentación deficiente puede dar por resultado la recurrencia de problemas en el futuro. Es muy importante transmitir esta información a otras partes de la organización que puedan haber generado la causa de este problema. Refiérase a la sección "Formato de solicitud de actualización de los estándares", más adelante en este capítulo. También es importante identificar los parámetros decisivos del proceso, para su control. La idea es supervisar el parámetro apropiado y detectar cualquier desviación de los nuevos estándares. Las desviaciones se deben analizar y eliminar con prontitud. Paso 6b: capacitación. Asegurar la capacitación apropiada en los nuevos métodos o estándares. Los empleados deben comprender plenamente los cambios que han tenido lugar y los nuevos procedimientos. ■

 Instrumentos del TQC que pueden ser útiles.

grama de control, hoja de verificación.

Diagrama de tendencias, dia-

Paso 7. Decidir los planes futuros ■

Objetivo de este paso.

futuros. ■

Utilizar la experiencia adquirida para los proyectos

La mejor área para buscar un proyecto nuevo es en los resultados del paso 5. Si nuestros nuevos diagramas de tendencias o de Pareto tienen  picos agudos, los debemos eliminar. Si las barras en nuestro nuevo diagrama de Pareto tienen incluso puntos altos, debemos cambiar nuestra base de estratificación y después decidir qué es lo que debemos eliminar. Si hemos creado efectos secundarios, debemos trabajar para eliminarlos. También debemos empezar desde el principio con una nueva actividad que signifique un adelanto importante. Pero en primer lugar, debemos asegurarnos de que todo el proceso que hemos seguido esté documentado conforme a los siete pasos que mencionamos aquí. Hacemos esta recomendación debido a que el proyecto documentado será un buen instrumento de aprendizaje para los nuevos empleados y proporcionará un registro histórico de los mejoramientos. La decisión de seguir adelante con el proyecto actual o de seleccionar uno nuevo, se debe basar en las prioridades y los recursos.  Análisis.

El ciclo de mejoramiento 109

Ejemplo del paso 7, Planes futuros Los planes futuros del equipo son los siguientes: 1. Seguir supervisando el rendimiento de la primera tentativa de QDSP-6666 2. Avanzar a nuestro tercer proyecto 3. Lograr un 100 por ciento de participación laboral directa en las actividades de QCC para nuestra línea (la posición actual es una participación del 90 por ciento) 4. Ampliar la acción correctiva de este proceso a todo tipo de dispositivos de ensamble de cables en la línea de producción

Siete instrumentos del control de calidad y otras metodologías

Los siete instrumentos del control de calidad se conocen relativamente bien. Son los siguientes: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Recopilación de datos, hojas de verificación y listas de verificación Diagramas de Pareto Diagramas de causa y efecto Estratificación Gráficas e histogramas Diagramas de dispersión Diagramas de control

En el apéndice 2 se proporcionan más detalles de cada uno de estos instrumentos. En Japón se les concede una gran importancia a la educación y al empleo de los siete instrumentos. A menudo se hace una analogía entre estos siete instrumentos de control de calidad y los siete instrumentos utilizados por los guerreros Samurai del antiguo Japón. El guerrero Samurai tenía siete instrumentos, como espada, casco, arco y flechas, etcétera; jamás se aventuraba a ir a ninguna parte sin esos instrumentos, que necesitaba para su protección y su éxito. De una manera similar, los siete instrumentos del control de calidad son esenciales para los trabajadores, ingenieros, profesionales y gerentes actuales. Son necesarios para extraer información de los datos, para hacer un análisis apropiado y para tomar decisiones correctas. Según Kaoru Ishikawa, alrededor del 95 por ciento de los problemas en el trabajo se pueden resolver utilizando estos instrumentos. Hicimos un análisis en una compañía ganadora del premio Deming, Yokogawa Hewlett-Packard, y pudimos comprobar la declaración de Ishikawa. En el caso de los problemas restantes, más difíciles, usted debe utilizar los siete nuevos instrumentos de la administración, diseño de experimentos, métodos Taguchi, etcétera. Pero los de berá utilizar dentro del contexto del ciclo de PHVA. En el apéndice 2 se propor-

110 Capítulo cuatro

Proporción del mejoramiento y establecimiento de objetivos

¿Qué es una buena proporción de mejoramiento? ¿Qué tan agresivos deben ser los objetivos  para el mejoramiento? Durante más de 10 años, nos hemos encontrado con varios círculos de calidad que utilizan una regla empírica de un 50 por ciento de reducción en los defectos de cada proyecto, pero jamás hemos podido localizar el origen de esta regla. Un artículo reciente de Schneiderman: "Establecimiento de metas de calidad", publicado en Quality Progress, abril de 1988, proyecta una nueva luz sobre este aspecto. La evidencia empírica sugiere que la mayoría de los mejoramientos (de una manera más específica, la reducción en los niveles de defectos), se puede lograr en una proporción de un 50 por ciento en un marco de tiempo muy limitado, de 6 a 9 meses. La reducción de defectos en un ambiente autónomo, como manufactura o administración, se lleva un poco menos. La reducción de defectos en un ambiente complejo, como entre una fábrica y un proveedor, puede requerir más tiempo. Los datos muestran que la proporción del mejoramiento es independiente del volumen acumulativo, la curva del aprendizaje, y sólo depende del tiempo. La razón de este fenómeno es muy sencilla. Por lo común sólo unas cuantas causas, los primeros aspectos en el diagrama de defectos de Pareto, son las responsables de la mayoría de los defectos. Por consiguiente, la eliminación de los primeros problemas reducirá rápidamente los defectos en un 50 por ciento o más. Este ciclo se puede repetir varias veces. Como una regla empírica inicial, le recomendamos que planee establecer un objetivo del 50 por ciento de reducción en los defectos, cada 6 a 9 meses. Por defectos nos referimos a desperdicios, desechos, niveles de inventario, tiempo para hacer algo y la mayoría de otros aspectos indeseables. Una vez que usted establezca un objetivo basándose en esta sencilla regla, debe hacer planes para desviarse de él sólo si los datos sugieren que debe hacer algo diferente.

donan algunos detalles de los siete instrumentos del control de calidad y de los siete nuevos instrumentos del control de calidad. En el caso de los demás, las lecturas recomendadas en la bibliografía proporcionan una guía. Educación de los empleados Uno de los pasos importantes en el ciclo PHVA es el de la educación de los empleados en el nuevo proceso mejorado. Esto es decisivo; de lo contrario, no será posible mantener el mejoramiento, ni controlar el proceso. Se debe hacer en una forma rápida y eficiente cada vez. Leímos un comentario sorprendente del presidente de Boeing Aircraft:5 Después de un infortunado accidente aéreo, la falla se atribuyó a los errores cometidos por un trabajador después de una reparación. Cuando le preguntaron al presidente de la planta de Boeing de Seattle, "¿cuánto tiempo se llevará, después de haber iniciado la reeducación, antes de que la fuerza tecnológica [de su compañía] empiece a dar frutos?" Su respuesta fue que se necesitarían siete años. ¡Siete años! ¿Cómo podemos seguir viajando en jumbo jets durante siete años, sin saber qué tipos de defectos pueden tener? Esperamos que esto sea un error. Los comentarios que hemos ofrecido aquí  parecen reflejar las diferentes actitudes que tienen los gerentes norteamericanos y japoneses hacia la resolución de problemas. En un caso, parece posible un

El ciclo de mejoramiento

111

ritmo más relajado; en el otro, la regla parece ser una atención inmediata y ninguna recurrencia. A medida que logramos un mejoramiento continuo, el proceso cambia y se redocumenta y es necesario reeducar a la fuerza trabajadora. Debido al crecimiento o al desgaste, la fuerza trabajadora necesita una capacitación continua, de lo contrario pueden aumentar los defectos. Véase el siguiente cuadro para una exposición de una educación del trabajador y unos estándares de trabajo inadecuados.

Educación inadecuada del trabajador y estándares de trabajo ¿Qué sucede cuando los trabajadores han recibido una educación o una capacitación deficientes, o cuando los procedimientos son inadecuados? La figura 4.10 ilustra un caso real de lo que sucedió cuando la producción aumentó y fue necesario contratar a nuevos trabajadores. Esos nuevos trabajadores tenían una capacitación insuficiente o no estaban enterados de los  procedimientos de ensamble formales. El efecto, en este caso, fue que se destruyeron todos los resultados del mejoramiento continuo de la calidad, debido a unos estándares de trabajo y una capacitación inadecuados. Por consiguiente, lo que se requiere es una documentación "viviente", una documentación que cambie a medida que cambian el proceso y la capacitación continua de los trabajadores actuales y de los nuevos trabajadores. La misma situación ocurrirá en un ambiente de servicio: la capacitación inadecuada causará problemas cuando aumente el volumen de transacciones de los clientes o cuando ocurra una rotación de empleados.

Figura 4.10 El efecto de la capacitación deficiente y la documentación sobre los niveles de defec-

tos cuando aumenta la producción.

112 Capítulo cuatro

El origen de los errores y defectos ¿Cuál es la causa de los errores y de los defectos? "La causa es un conocimiento incompleto o un trabajo imperfecto", manifiesta Hitoshi Kume. Esto causa pro blemas en todas partes, en todas las compañías y en todos los países. Los errores y los defectos siempre ocurrirán. La labor de usted es reducir al mínimo que ocurran. La introducción de estándares lo ayudará a reducir los errores. Éste es el enfoque de la exposición en este capítulo y el siguiente, "Administración diaria del proceso". Errores humanos

A medida que usted continúa mejorando un proceso, cada mejoramiento sucesivo se vuelve más difícil. Una de las áreas más fructíferas en donde puede traba jar es en la reducción de los errores humanos. Una técnica efectiva para reducir los errores humanos es la que se conoce como  prueba de impericia, que asegura que se empleen máquinas inteligentes que rechacen el mal uso que hacen de ellas los seres humanos. Pero usted no siempre puede recurrir a las pruebas de impericia. Necesita verificar las causas de los errores humanos y determinar la causa: falta de capacitación, una capacitación deficiente, tedio, etcétera. Una  buena forma de proceder es utilizar el árbol de detección de errores humanos, con el fin de determinar la fuente del error. La figura 4.11, que preparó Katsu Yoshimoto, de Yokogawa Hewlett-Packard, 6 proporciona alguna ayuda. Usted la encontrará en extremo útil cuando trate de obtener el mejoramiento máximo de un proceso. Una de las claves es establecer un proceso de pruebas de impericia. Muchos  japoneses tienen la impresión de que el término de  prueba de impericia  podría ser ofensivo para algunas personas; debido a eso, Shigeo Shingo, de Toyota Company, ideó el término de  pokayoke, que significa a prueba de errores o autoprotección.1 La puesta en práctica de la pokayoke es una forma efectiva de reducir los errores humanos y de avanzar hacia la meta de cero defectos.

¿En dónde puede utilizar usted el ciclo PHVA? Puede utilizar el ciclo PHVA en todos los proyectos de resolución de problemas y de mejoramiento. Por ejemplo, lo puede emplear para mejorar su propio traba jo, mejorar la calidad del producto, mejorar el servicio, mejorar la mercadotecnia y la actividad de ventas y para reducir los costos. La lista es interminable. El  profesor Iizuka, de la Universidad de Tokio,8  ha sugerido cuatro tipos para la clasificación de problemas: 1. Reducción de los defectos existentes. 2. Mejoramiento de un sistema, como el sistema de aseguramiento de la calidad, o el proceso de manufactura. 3. Adquisición de nuevos conocimientos, como condiciones óptimas en la investigación y el desarrollo, o mejoramiento del diseño.

114 Capítulo cuatro

4. Introducción o elaboración de un nuevo sistema, o un mejoramiento drástico de un sistema existente. A lo cual nosotros añadimos un quinto aspecto: 5. Administrar un sistema progresivo, como el ciclo de planeación Hoshin. En el ciclo de planeación Hoshin necesitamos planear, poner en práctica estrategias y tácticas, verificar el progreso y emprender una acción correctiva cuando ocurren problemas. Éstos son l os pasos del ciclo PHVA. Véase la figura 3.1; tiene el formato de PHVA. Cuando usted elabora un nuevo sistema (el aspecto 4 anterior), no es necesario contar con un análisis demasiado preciso. Puesto que, según Yoshinori Iizuka, la meta es tener un nuevo sistema, o mejorar en forma drástica un sistema actual, usted debe reconocer las deficiencias existentes y convenir en qué es lo que desea lograr. Vamos a elaborar un poco más sobre el ciclo PHVA para administrar un sistema progresivo (el aspecto 5 anterior). En la figura 3.3 mostramos el objetivo Hoshin de incrementar las utilidades. Ese objetivo se desplegó (en parte) hacia el gerente de operaciones (o de manufactura). A su vez, se desplegó hacia el  personal del gerente de operaciones, con el objetivo de reducir los costos y la  proporción de fallas. Toda esa actividad constituye un vasto ciclo PHVA, que necesita una buena administración, lo que ilustramos en la figura 4.12. A la izquierda de la figura se mencionan los pasos de ciclo PHVA según se aplican al objetivo, que era incrementar las utilidades. El gerente de operaciones adoptó dos estrategias para lograrlo: disminuir las fallas y reducir los costos. La figura 4.12 muestra la forma en la cual se desplegaron estas estrategias en la operación de manufactura y la forma en la cual se supervisaron los resultados. Los objetivos y la posición actual de cada departamento se mostraron en diagramas de barras y el progreso se midió con regularidad. Ésta es una modificación del sistema de señalamientos de Komatsu, 9  que se utiliza para administrar sus programas de reducción de costos. Es el plan detallado de la puesta en práctica de una estrategia del plan Hoshin y es un instrumento muy poderoso, que produce resultados impresionantes. Komatsu ha empleado esta metodología, incluyendo los diagramas, como un instrumento administrativo efectivo. El término de  sistema de señalamientos o de banderas proviene del objetivo hacia el cual se despliegan las barras en un diagrama o bandera grandes. Estos señalamientos y sus planes correspondientes se exhiben y se revisan con regularidad. Esto ayuda a crear la conciencia y el compromiso de lograr el objetivo del programa de reducción de costos de Komatsu. Ejemplo en formato PHVA

Durante nuestras exposiciones del ciclo detallado de PHVA, mostramos un ejem plo del ambiente de manufactura. En el apéndice 1, proporcionamos un ejemplo de un ambiente de ventas, el seguimiento de una encuesta de satisfacción del cliente. Ambos ejemplos siguen los pasos del ciclo PHVA, que antes mencionamos. Si usted los estudia, observará lo sistemático que es el proceso, la forma en la cual se analiza la situación actual y se generan las hipótesis y después se

116 Capítulo cuatro

validan esas hipótesis. La solución se prepara sólo después de hacer un estudio.  No se trata de apagar un fuego, ni de saltar a conclusiones, tampoco es un enfoque intuitivo o de genio. En la figura 4.13 mostramos los resultados de un importante proyecto de me joramiento. Es un resumen del proyecto de ondas de soldadura de Yokogawa Hewlett-Packard (YHP). 10  Este proyecto se convirtió en una leyenda en la comunidad de la calidad y se ha mostrado incontables veces dentro y fuera de Hewlett-Packard Company. En este proyecto hay dos puntos interesantes citados por Kenzo Sasaoka, presidente de Yokogawa Hewlett-Packard: ■

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Debido a su éxito, "el proceso de soldadura se convirtió en el catalizador del movimiento de TQC"10 en YHP. La máquina soldadora que se empleaba no era moderna, sino más bien una "máquina destartalada" que se transfirió de otra planta hace más de una década, "que nunca deja de sorprender a todos" los visitantes. 10

Observe que YHP atravesó por tres ciclos de mejoramiento importantes y que no estuvo satisfecha hasta que llegó a una proporción de fallas de 4 partes por cada millón. Esto equivale a encontrar a 4000 personas específicas en China, cuya  población es de 1000 millones. Piense en eso. Lo que es más importante, ¿usted se habría sentido satisfecho? Después del primero o el segundo ciclo, ¿habría seguido adelante, como lo hizo YHP?

Estándares Antes mencionamos la necesidad de tener una metodología de mejoramiento estándar, el ciclo PHVA. Todos en la organización deben utilizar la misma metodología de mejoramiento. Este concepto es similar al de tener estándares en todas las áreas de la industria y el comercio: enchufes eléctricos estándar, material estándar para la construcción de viviendas, etcétera. Esto hace que las com pras, la planeación y el trabajo sean más fáciles. De una manera similar, necesitamos estándares en el ambiente de TQC. Los estándares representan las mejores prácticas comprobadas que se han institucionalizado en una organización. Es necesario capacitar a todos los em pleados para que comprendan los estándares y utilicen los que son pertinentes  para ellos. Los buenos estándares ahorrarán tiempo, puesto que los empleados no necesitarán reinventar la rueda en otras partes de la organización. En vez de ello, podrán utilizar sus habilidades creativas para inventar cosas en otras áreas nuevas e inexploradas. Esto dará por resultado un empleo óptimo del recurso más valioso de usted: todos sus empleados. Beneficios de los estándares

Vamos a exponer de nuevo los beneficios de los estándares, o de las mejores  prácticas comprobadas:

118 Capítulo cuatro ■

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Los estándares reducen al mínimo la necesidad de nuevos recursos e ideas; simplemente utilice una forma estándar o un procedimiento estándar en toda la organización. Los estándares reducen al mínimo los errores humanos y otros tipos de defectos y por consiguiente ahorran tiempo y reducen la repetición de un tra bajo. Los estándares facilitan la comunicación de ideas y de información. Los estándares, cuando se establecen, dejan tiempo para la creatividad en otras áreas; de lo contrario, se pierde tiempo en: ■

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La resolución lenta de los problemas, si no se utiliza el ciclo de mejoramiento PHVA estandarizado. El rediseño, cuando no hay estándares de diseño, por ejemplo, estándares del componente o de confiabilidad. Una nueva capacitación, cuando la capacitación es deficiente y no está documentada, por ejemplo, la capacitación de operadores o diseñadores. Un tiempo más largo para aprender cuando cambian a los gerentes o a los empleados a diferentes ubicaciones en una organización, en donde se utilizan diferentes estándares para planeación, resolución de problemas, diseño, etcétera.

Puntos importantes para la creación de estándares

Los siguientes puntos serán útiles cuando se crean y se mantienen estándares: ■ ■ ■

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Crear estándares que se puedan seguir. Revisar los estándares que son difíciles de seguir. Cuando los trabajadores capacitados siguen los estándares o los procedimientos, considere su receptividad y su capacidad para seguirlos. Observe si se están siguiendo los estándares y, de no ser así, trate de compren der por qué los trabajadores no los siguen. Los diseñadores, ingenieros, encargados de compras y otros empleados de la compañía deben tener un acceso fácil a los estándares. Hablaremos más de este tema cuando analicemos las solicitudes de actualización de estándares, más adelante en esta sección.

Prevención de recurrencias

Uno de los pasos en el ciclo PHVA es estandarizar, controlar y documentar el nuevo proceso mejorado. ¿Qué tan importante es este aspecto? Es de suma im portancia. Vamos a ilustrar su importancia con una historia r eal: Recientemente, estaba estudiando una operación de manufactura, por medio de una revisión dei TQC. Uno de los proyectos de mejoramiento que me mostraron se titu-

El ciclo de mejoramiento

119

laba "Reducción de raspaduras en los módulos de exhibición". La compañía manufacturaba y vendía módulos de exhibición para los instrumentos y los datos que se exhiben en la cabina del piloto en los aviones. Sufrían raspaduras durante el empacado, cuando se insertaban en los contenedores de embarque. Como resultado del mejoramiento, lograron reducir el problema de las raspaduras a cero. Esto es muy impresionante. Pero esperen un momento. Yo tengo muy buena memoria y observé que hacía muchos años, tal vez 6, había revisado un proyecto similar para un producto diferente. Entonces, como ahora, había un proyecto para reducir las raspaduras en los exhibidores, causadas por los contenedores de embarque. ¿Por qué no habían aprendido de sus errores? ¿Por qué no les habían transmitido las lecciones aprendidas a los diseñadores de los contenedores para el embarque? Les indiqué: "Si no aprenden de sus errores, si no convierten las lecciones aprendidas en nuevos estándares, estarán eternamente condenados a tener proyectos para la reducción de raspaduras en los módulos de los exhibidores". ¿Esto le suena familiar? Todas las compañías tienen una situación similar. El resultado es que los problemas siguen recurriendo en toda la compañía y que los  proyectos de mejoramiento se repiten, lo que a su vez da por resultado una disminución de la productividad y la insatisfación del cliente. La solución radica en convertir las lecciones aprendidas en estándares, o en mejorar los estándares existentes. ¿Cómo se pueden mejorar los estándares existentes? Le proponemos el empleo de una petición de actualización de los estándares. A menudo, será necesario actualizar los estándares, en especial los estándares de diseño. Esto se debe hacer por medio de un proceso formal, en vez de una solicitud o una queja verbales. En el caso del sistema de quejas del cliente y de retroalimentación, le sugerimos el empleo de una Petición de Acción Correctiva (PAC), con el fin de impulsar formalmente el cambio en la organización. Aquí proponemos el em pleo de un formato de solicitud de actualización de estándares (SAE), que se  puede utilizar para impulsar el cambio. El formato empleado puede ser en papel (al principio) o en un medio de transmisión electrónica. En la figura 4.14 mostramos un formato recomendado, que ya se ha llenado. En la figura, la propuesta de actualizar el estándar se transmite al responsable de los estándares en la compañía. Podría ser un gerente de estándares de investigación y desarrollo, un gerente de control de especificaciones en el departamento de compras o de materiales, etcétera. El gerente se debe asegurar de que se actualice el estándar, modificando el diseño del software o cambiando los dibu jos y las especificaciones. En todos los casos, el nuevo estándar se debe documentar y archivar, de preferencia en un archivo de computadora. El empleo de una palabra clave, como se recomienda en el formato SAE, les facilitará a los diseñadores, compradores y otros empleados de la compañía, la revisión de los estándares del diseño. Las fuentes para las actualizaciones de estándares son las siguientes: Formato de la solicitud de actualización de los estándares.

Cuando se termina un proyecto de mejoramiento y si se propone un mejoramiento en el diseño.

 El ciclo de mejoramiento.

120 Capítulo cuatro

Quejas del cliente y retroalimentación. Cuando se reciben quejas del clien-

te, se analizan los problemas y se hace un mejoramiento en el diseño. En la figura 4.14 mostramos un ejemplo, en la forma ya completada del formato SAE.  Administración diaria del proceso. A medida que se administran los procesos, es posible que se descubran problemas y errores. Por ejemplo, durante el "postmórtem" de un proyecto, se pueden analizar los puntos débiles en el diseño original y generar una SAE. Este concepto de los estándares se estudiará más a fondo en el siguiente capítulo, "Administración diaria del proceso". Allí nos enfocaremos en los procesos estándar: procesos que se comprenden bien y que están bien documentados, procesos que continúan aun cuando los gerentes y los empleados pueden ir y venir.

Jerarquía de la resolución de problemas Como antes mencionamos, los problemas y los errores siempre ocurrirán. De manera que nuestra meta es reducir al mínimo la ocurrencia de problemas y errores. A medida que disminuyamos nuestros errores y eliminemos los problemas, atravesaremos por las siguientes fases, o jerarquías: 1. Un modo de combatir el fuego. Aquí los problemas ocurren sin orden ni concierto en toda la organización y los solucionamos sobre una base ad hoc y no sistemática. Todo está desorganizado. A menudo, se castiga al portador de las malas noticias. El individuo que soluciona el problema y apaga el fuego recibe una recompensa y todos lo consideran como un héroe; pero no se hace ningún intento para comprender por qué ocurrió el fuego o por qué hay tan tos fuegos. 2.  Modo de resolución sistemática de los problemas. Aquí tenemos el control, solucionando los problemas en forma sistemática, eliminando las causas y operando en un ambiente de mejoramiento continuo. El ciclo PHVA se utiliza en forma constante y uniforme: se han establecido sistemas para detectar los problemas y para resolverlos con la mayor rapidez posible. 3.  Prevención de problemas mediante el modo de predicción. Aquí vamos más allá de la solución sistemática de los problemas; en vez de ello, predecimos y  prevenimos la ocurrencia de problemas potenciales. Podemos comprender las necesidades del cliente antes de diseñar un producto o un servicio; esto evitará un nivel bajo de aceptación del cliente y los cambios posteriores en el diseño. Además, antes de lanzar al mercado un producto o un servicio, podemos predecir los problemas potenciales y eliminarlos. Algunos instrumentos que nos permitirán lograrlo son el despliegue de la función de calidad (DFC) y el análisis del modo de falla y sus efectos (AMEF). En el capítulo 5 se estudian estos instrumentos y otros. Es obvio que en esta última fase es la fase en la que todos deseamos encontrarnos, siempre.

El ciclo de mejoramiento 121

Figura 4.14

Un formato estándar de petición de actualización.

Preguntas y respuestas sobre el ciclo de mejoramiento

Vamos a repasar algunas de las preguntas que se hacen con mayor frecuencia sobre el ciclo de mejoramiento. Pl. ¿Por qué nos debemos limitar a una sola metodología de mejoramiento específica (es decir, PHVA)? Esto restringirá nuestra creatividad.

122 Capítulo cuatro

Rl. Si existe una metodología de mejoramiento rigurosa, comprobada y exitosa, usted debe adoptarla, en vez de inventar una propia. Hay dos ventajas al hacerlo. Si en su compañía hay una metodología estándar y si todos están capacitados para utilizarla, usted tiene en su compañía un lenguaje común para la resolución de problemas. No es necesario volver a capacitar a los empleados cuando los cambian a otras áreas dentro de la compañía. La creatividad es muy importante. Pero se debe emplear en nuevas áreas inexploradas, o en proporcionar soluciones creativas que les fascinen a sus clientes. Por consiguiente, usted no sofocará la creatividad; por el contrario, la estará apuntando hacia la dirección correcta. P2. ¿Cómo nos, aseguramos de que vamos a mejorar los aspectos apropiados? R2. Es necesario establecer prioridades. Al principio de este capítulo, hablamos de la forma en la cual usted puede seleccionar los aspectos que va a mejorar. Esto constituirá su lista inicial. A partir de ella, puede desarrollar prioridades, en las cuales influirá lo siguiente: ■

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El vínculo con el plan Hoshin anual. Es decir, ¿se trata de un aspecto que aparece en una estrategia del plan Hoshin, o que la respalda? Quejas del cliente. Es necesario concederles a las quejas del cliente una máxima prioridad.

P3. ¿Debemos documentar cada proyecto terminado en un formato PHVA? R3. No. El punto importante es que se siga el marco de referencia de PHVA  para cada proyecto. Los proyectos terminados se deben archivar y clasificar según las categorías de PHVA. Es decir, usted puede tener acceso a los objetivos, el programa, el análisis, el plan para la puesta en práctica y los datos de verificación del proyecto, etcétera. Sin embargo, uno o dos proyectos se deben documentar en el formato PHVA, del cual se muestran algunos ejemplos en el apéndice 1. Estos proyectos documentados se pueden utilizar para capacitaciones, promociones, publicidad y presentaciones. P4. Usted citó el comentario de Kaoru Ishikawa de que lo más importante en el TQC es el ciclo PHVA. ¿Quiere decir eso que los mejoramientos son la parte más importante del TQC? De ser así, ¿qué hay del diseño de nuevos productos y de la planeación para el futuro; acaso no son importantes? R4. Son muy importantes. El mejoramiento continuo es un dogma básico del TQC; y el ciclo PHVA desempeña una parte importante. Pero el ciclo PHVA también se puede utilizar para administrar otras actividades; el plan a largo  plazo, el plan Hoshin anual, los proyectos en investigación y desarrollo y los  programas de educación. Por ejemplo, en el caso de una compañía de diseño y manufactura, P es la etapa de diseño, H es la etapa de manufactura, V es la etapa de venta y de lograr la aceptación del cliente y A es la etapa de retroalimentación del cliente. Esto nos lleva de nuevo a P, o al siguiente diseño.

Resumen: el ciclo de mejoramiento Hemos analizado y subrayado la importancia de un ciclo o proceso de mejoramiento sistemático. Recomendamos el empleo del ciclo PHVA para todos los

El ciclo de mejoramiento 123

 proyectos de mejoramiento. Este ciclo es especialmente útil, debido a que se  puede utilizar para administrar cada ciclo de mejoramiento como un proyecto con programas y objetivos. Además, ayuda a identificar las causas de los problemas y a eliminarlas. Dentro de este ciclo, usted puede utilizar los numerosos instrumentos estadísticos, como los siete instrumentos, los siete nuevos instrumentos, el diseño de experimentos y los métodos Taguchi. Es importante adoptar el ciclo PHVA como un proceso estándar para todos los proyectos de mejoramiento. De lo contrario, usted obtendrá resultados algo menos que óptimos, lo que dará por resultado un constante esfuerzo para apagar fuegos. De hecho, se debe desalentar el empleo de otros marcos de referencia o modelos de mejoramiento. No es necesario ser creativos en el diseño de un marco de referencia para el mejoramiento. La creatividad se puede y se debe fomentar en otras áreas desconocidas, en donde no hay experiencia ni conocimientos; por ejemplo, para proporcionar soluciones creativas a sus problemas, o alternativas para sus clientes. Hemos hablado de la importancia de los estándares. Además de adoptar el ciclo PHVA como un estándar, es necesario establecer estándares para todas las actividades repetitivas. Hemos sugerido un procedimiento formal para actualizar los estándares en toda la organización; propusimos el empleo de la solicitud de actualización de estándares. Los estándares son muy importantes y en el ca pítulo siguiente hablaremos de ellos con mayores detalles. Por último, mencionamos una jerarquía de resolución de problemas, que  progresa del modelo de combatir el fuego, a la resolución sistemática de los  problemas con el ciclo PHVA, hasta la prevención de problemas por medio de la  predicción. Nuestra meta máxima es predecir y prevenir la ocurrencia de problemas. Esta es la fase en la cual deseamos encontrarnos, siempre.

Referencias 1. Juran, Joseph, Frank M. Gyrna y R. S. Bingam. Quality Control Handbook.  Nueva York: McGrawHill, 1951. 2. Feigenbaum, A. V. Total Quality Control. Singapur: McGraw-Hill, 1986. 3. Kume, Hitoshi. "Business Management and Quality Cost, The Japanese View". Quality Progress, abril de 1985. 4. Deming, W. Edward. Out ofthe Crisis. Cambridge, MA: MIT Press, 1982. 5. Comentarios tomados de "The Japan That Can Say No", de Akio Morita y Shintaro Ishihara. Traducción anónima al inglés. 6. Preparado por Katsu Yoshimoto, de Yokogawa Hewlett-Packard. Adaptado de "Principies of  New Product Development", de Iizuka, Yoshinori. ICQC, T okio, 1987. 7.  Nikkan Kogyo Shimbun Ltd. (editores).  Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preven ting  Defec ts. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988. 8. Iizuka, Yoshinori. "Key Points for Success in Problem Solving". 7990  ASQC Qu ality Congress Transaction, San Francisco. 9. Kuroa, Kozo. "Survey and Research in Japan Concerning Policy Management". 1990 ASQC Quality Congress, San Francisco. 10. Compendiado de un artículo de Kenzo, Sasaoka, Yokogawa Hewlett-Packard. "A Challenge to Revitalize Management". Texto mensual de calidad número 155, publicado por JUSE en japonés.

Capítulo

5

Administración diaria del proceso

 Las personas van y vienen, pero los  procesos se quedan. ANÓNIMO

Perspectiva general En el capítulo 3 hablamos de los planes de Administración diaria o Aspectos fundamentales del negocio. El plan de Administración diaria enumera los aspectos o los procesos clave que se administran sobre una base cotidiana. El progreso se mide seleccionando medidas de desempeño apropiadas, estableciendo metas y revisándolas con regularidad, a menudo todos los días. En este capítulo revisaremos en todos sus detalles la forma en la cual se pueden administrar o controlar los procesos clave en los ambientes de diseño, manufactura y ventas. En el capítulo 4 analizamos la relación entre mejoramiento y control. Todos los procesos clave en una organización se deben controlar. El siguiente incidente ilustra este punto.  Noriaki Kano, mi amigo y mentor, miembro del comité del premio Deming en Ja pón, en una ocasión estaba revisando una operación de manufactura. Se había sentido muy impresionado por todo lo que le habían mostrado los gerentes. Cuando pasa ban frente a una operadora de producción que trabajaba en una máquina empacadora, se detuvo a charlar con ella. Le preguntó si sabía cuál era la proporción de rechazos de su máquina empacadora. "Oh, sí", replicó ella, "es del 0.15 por ciento". ¿Qué hacía si por alguna razón los rechazos excedían esa cifra? Ella respondió que le habían indicado que debía llamar al supervisor siempre que los rechazos excedieran del 0.20 por ciento. Kano decidió verificar los registros para comprobar su declaración. Hojeó los registros de la joven y encontró un día en que el porcentaje del lote rechazado había sido del 0.24 por ciento, de manera que le preguntó, "¿Qué hizo usted?" Ella replicó que el 0.24 esta ba tan cerca del 0.20 por ciento que no había hecho nada. "Me parece bien", declaró él y siguió leyendo los registros, hasta que encontró otro lote fechado más o menos una semana antes, con una proporción de rechazo del 0.30 por ciento. "¿Qué hizo 125

126 Capítulo cinco

entonces?" le preguntó de nuevo. Ella respondió que por supuesto se lo había informado a su supervisor. Por casualidad, el supervisor se encontraba cerca y nos informó que ella se lo había comentado al ingeniero. Kano observó, "Ha pasado una semana, ¿qué ha hecho el ingeniero?" El ingeniero no estaba a la vista. El supervisor sugirió que buscaran al ingeniero y envió a alguien a hacerlo. Mientras tanto, el gerente de producción se empezaba a poner un poco nervioso y sugirió que siguiéramos adelante. Kano se mantuvo firme y pidió hablar con el ingeniero. Al fin lo encontraron. Le habían informado cuál era el problema, ¿pero qué había hecho él? No había hecho nada; no había disponible ninguna documentación, ni un análisis; simplemente nunca logra ba hacer nada, pero planeaba hacer algo, cuando tuviera tiempo. Los puntos de aprendizaje de este episodio son los siguientes: 1. Se había hecho un buen trabajo de caracterizar el proceso, conforme a los libros de texto. 2. Cuando el proceso quedó fuera de control, la compañía nunca tuvo la disci plina para analizarlo y emprender una acción correctiva. 3. A la larga, el proceso de la máquina empacadora habría podido producir más rechazos, o quedar fuera de control, pero nadie se habría percatado, hasta que fuera demasiado tarde. Después de esta experiencia, Kano comentó: "Los trabajadores están despiertos, los ingenieros apenas están despertando, pero la gerencia está dormida". Lo que quiso dar a entender fue que los trabajadores se estaban desempeñando en la mejor forma posible y enterando a la gerencia acerca de los problemas potenciales, que los ingenieros estaban muy ocupados y presionados y que la gerencia ignoraba los problemas reales. En nuestro ejemplo, había la posibilidad de que si continuaba la negligencia actual, los problemas se multiplicarían y el proceso quedaría fuera de control. El resultado podría ser problemas con el producto y la insatisfacción del cliente. Aquí es donde podemos aplicar el concepto de la administración diaria del proceso.

Administración diaria del proceso La administración diaria del proceso significa identificar y supervisar un proceso, asegurarse de que cumpla con el objetivo (dentro de ciertos límites), descu brir las anormalidades e impedir su recurrencia. El concepto del proceso

Antes de seguir hablando del proceso de administración diaria, vamos a analizar el concepto de proceso. Toda actividad es parte de un proceso. Esto se aplica a los sectores de manufactura y de servicio, de hecho, a cualquier actividad en el trabajo o en el hogar. La figura 5.1 muestra un flujo de proceso muy sencillo. Para mejorar la calidad de un producto o de un servicio, se debe mejorar el  proceso, cambiándolo o modificándolo. En el capítulo anterior hablamos de los mejoramientos y mostramos la forma en la cual están vinculados los mejora-

Administración diaria del proceso

Figura 5.1

127

Un flujo del proceso muy sencillo.

mientos y el control. Mencionamos que cada proceso se debe controlar o administrar. En parte, administramos un proceso con el fin de conservar los logros después del mejoramiento; pero también administramos un proceso con el fin de controlar mejor su producción o sus resultados. El logro de buenos resultados es de una importancia primordial en cualquier compañía, debido a que indican un desem peño meritorio, algo por lo que siempre lucha la gerencia. Sin embargo, los  buenos resultados son un indicador demorado del desempeño; sólo cuando se logran los resultados sabemos que nos hemos desempeñado bien. Pero debemos ser capaces de predecir los resultados, y para eso necesitamos un indicador que  sirva de guía. Un proceso bien administrado, supervisado con medidas de desempeño seleccionadas en la forma apropiada, puede ser un indicador que sirve de guía y proporcionará resultados predecibles. Por ejemplo, si se sigue con diligencia una receta ganadora de un premio, se obtendrá un platillo sobresaliente. De una manera similar, los buenos procesos de diseño, manufactura y ventas,  proporcionarán resultados sobresalientes en cualquier compañía. ¿Por qué administrar los procesos?

 Para reiterar, un proceso bien administrado puede ser un indicador que sirve de guía acerca de los buenos resultados en cualquier compañía. En este capítulo

analizaremos la forma en la cual se controla o se administra un proceso. Debido a que toda actividad es un proceso, identificaremos los procesos clave o importantes que se deben administrar en el ambiente de diseño, manufactura y venta. También analizaremos la forma en la cual administramos los procesos sobre una  base cotidiana, de allí nuestro empleo del término de administración diaria del  proceso.

Los requerimientos para la administración diaria del proceso

¿Cuáles son los requerimientos de un buen proceso? Para empezar, el proceso se debe documentar, todos deben recibir una capacitación y deben comprender bien las medidas de desempeño para supervisar el desempeño del proceso. Si el proceso queda fuera de control, se debe emprender una acción correctiva, con el fin de que vuelva a quedar bajo control. Veamos un ejemplo en una fábrica de máquinas de facsímiles. En ella podría haber una línea de ensam ble de tableros de circuito impreso y al final de la línea una estación de prueba. Una de las medidas de desempeño del proceso podría ser la proporción de fallas en la estación de prueba. La figura 5.2 muestra lo que se debe esperar con un  proceso no administrado, con un proceso bien administr ado y con un proceso Administración diaria del proceso en una fábrica.

128 Capítulo cinco

LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MÁQUINAS DE FAX Porcentaje de fallas en la estación de prueba de circuitos impresos

Figura 5.2

Medición y administración de la proporción de fallas.

mejorado y bien administrado. Mientras más baja sea la proporción de fallas, mejor será la calidad de los tableros de circuito impreso que salen de la línea de ensamble. El resultado es menos trabajo, mayor productividad y una  producción predecible de la línea de producción. La administración diaria del proceso en una operación de mercadotecnia y ventas. El mismo concepto se aplica al proceso de ventas en una operación de

mercadotecnia y ventas, como se muestra en la figura 5.3. Supongamos que una de las medidas del desempeño en la operación es la proporción de éxitos, que se define como: Proporción de éxito

número de prospectos calificados que compran número de prospectos calificados

Aquí, un buen desempeño significa que el personal de mercadotecnia y ventas ha hecho un buen trabajo de selección, investigación y calificación de los pros pectos durante la etapa de prevenía o de mercadotecnia. El resultado es que las  probabilidades de vender ahora son mayores y más predecibles. Se gasta menos energía y la productividad es mayor.  Nuestro propósito es aspirar a un proceso bien administrado y predecible, documentando, supervisando y controlando el proceso. Cuando cualquier proceso clave se estabiliza y está bien administrado, se convierte en parte del plan de Administración diaria, o Aspectos fundamentales del negocio, como una entidad. Los gerentes pueden emplear su energía creativa para otros procesos que son un pro blema, o en nuevas áreas inexploradas. Véanse los comentarios que ofrecemos en el capítulo 4, "El ciclo de mejoramiento", acerca de la estandarización.

Administración diaria del proceso

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PROPORCI N DE XITOS Porcentaje de prospectos calificados convertidos en pedidos

Figura 5.3

Medición y administración de la proporción de éxitos.

Requisitos previos para una buena administración del proceso

¿Cómo se asegura usted de que un proceso está bien administrado? ¿Cuáles son algunos de los requisitos previos necesarios? He aquí una breve lista que es una  buena guía: 1.  El proceso se debe documentar y debe incluir un diagrama de flujo del  proceso. La documentación incluye los pasos clave, con las medidas de desempeño para cada paso. 2.  Es necesario tener medidas de desempeño del proceso, con objetivos. Refiérase a la figura 5.1. Cada uno de los pasos (1, 2 y 3) puede tener un objetivo, al que se debe llegar de una manera uniforme. Por ejemplo, en el caso de la fábrica de máquinas de facsímiles que antes mencionamos, el paso 4 podría ser la estación de prueba. La medida del desempeño podría ser la pr oporción de fallas de los tableros, con un objetivo específico, por ejemplo, del 2 por ciento. Si los demás pasos están bien definidos y se comprenden y se administran bien, como el paso 4, tenemos un proceso bien administrado y predecible en la fábrica. 3.  Es necesario que haya un método para administrar las condiciones que están juera de control. Cuando se administra un proceso, se debe comprender y aplicar el concepto del control estadístico de la calidad. En el capítulo 3, "El  proceso de planeación", analizamos el concepto de los límites. Si usted todavía no está familiarizado con este concepto, consulte al apéndice 2 y la bibliografía. Volvamos a las figuras 5.2 y 5.3. A la izquierda de ambas tenemos un proceso muy impredecible, que oscila en forma desatinada, o mal administrado. Si utilizamos el concepto del control estadístico de la calidad para eliminar las causas

130 Capítulo cinco

asignables (como una capacitación deficiente, o máquinas de calidad inferior), eso dará por resultado un proceso bien administrado. En los diagramas podemos ver que el proceso está fluctuando entre dos límites estadísticamente definidos: los límites de control superior e inferior. Cuando el proceso está contenido dentro de estos límites, tenemos un proceso administrado. Podemos mejorar todavía más el proceso si comprendemos la razón de la falla, por ejemplo, la necesidad de mejor materia prima para los tableros de circuito impreso, o la necesidad de una forma mejor de calificar a los prospectos, tal vez comprendiendo mejor sus necesidades. Si somos capaces de hacerlo, tendremos un proceso mejorado y  bien administrado, como se muestra a la derecha de las figuras 5.2 y 5.3. Encontraremos que el proceso se desviará ocasionalmente y cruzará los límites de control. Cuando esto ocurre, es importante analizar la razón de la desviación y emprender una acción correctiva, con el fin de prevenir una recurrencia. De lo contrario, podría ser el inicio de un ciclo de deterioro. La falla en com prender y corregir una desviación también les puede enviar una señal errónea a los empleados, es decir, si hay una desviación, podemos ignorarla. Más adelante en este capítulo hablaremos más sobre el análisis de la desviación, cuando analicemos los reportes fuera de control. 4.  Es necesario que hay a un plan de cap acitación. Se debe capacitar a todos los empleados en los pasos apropiados del proceso que se aplican a ellos. Y si el proceso se cambia o se mejora, los cambios se deben documentar y se debe capacitar a los empleados en el proceso mejorado. Éste es uno de los pasos en el ciclo PHVA. 5.  El proceso se debe mejorar continuamente. Una gerencia emprendedora establecerá continuamente objetivos nuevos y más difíciles para cada medida de desempeño importante en el proceso. Por consiguiente, el proceso no sólo se debe administrar, sino que se debe mejorar en forma continua. Ése es el secreto del éxito para cualquier compañía. Identificación de los procesos clave que se van a administrar 

En cualquier compañía hay ciertos procesos clave que se inician con las necesidades del cliente y que terminan cuando se satisfacen esas necesidades. Por ejemplo, en investigación y desarrollo, el producto se diseña basándose en las necesidades iniciales del cliente: después se manufactura y por último se le entrega al cliente. Vamos a ilustrar y explorar más a fondo este concepto. En la figura 5.4 mostramos los procesos clave en un ambiente de diseño, manufactura y ventas. Hay otros que no hemos incluido, pero queremos enfocarnos en los pocos que son vitales, los pocos que tienen un mayor impacto. Si convenimos en que estos  procesos son importantes y necesarios, necesitamos comprender los procesos o las fases, desde la concepción del producto hasta su entrega. Estos procesos se deben documentar, administrar bien con medidas del desempeño y se deben mejorar. Los mejoramientos progresivos proporcionarán un rendimiento más rápido, lo que dará por resultado un tiempo más breve para llevar productos al mercado. Ésta es la forma de tener una organización más activa, que dependa menos del cambio organizacional o de las personas y de la rotación a nivel de la gerencia. Con esto nos referimos a uno de los mayores problemas del cambio organi-

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Figura 5.4

Fases clave en un ambiente de diseño, manufactura y ventas.

zacional y de la rotación del personal: un gerente o un empleado nuevos traerán consigo su proceso o idea "favoritos" y cambiarán el proceso básico que existe. Esta constante confusión ciertamente es muy destructiva y además es conducente a una organización administrada en una forma algo menos que óptima. Las figuras 5.5a y 5.5b muestran los aspectos específicos de los conceptos que se explican en la figura 5.4. Se muestran algunos de los procesos clave en el am biente de manufactura y ventas. En las cinco secciones siguientes, analizaremos la mayoría de ellos y en el caso de varios hablaremos con más detalles y le sugeriremos la forma en la cual usted los debe administrar.

Procesos de comparación competitivos (benchmarking) En el capítulo 2, "La obsesión por el cliente", hablamos de los procesos de com paración competitivos o benchmarking. Éste es un proceso importante, porque debemos estar conscientes de lo que están haciendo las compañías de clase mundial y los competidores, de las ideas, los procesos de material y las técnicas de manufactura nuevos que se están desarrollando. Algunos de los datos obtenidos se anotarán en gráficas, para su comparación durante el proceso de definición del producto, en el caso de un producto o un servicio nuevos.

Proceso de desarrollo del producto El proceso de definición del producto (que es el inicio del proceso de desarrollo del producto), si se hace bien, asegurará que se manufacturen los productos apropiados. El proceso siguiente (diseño), se asegurará de que los productos están diseñados en la forma correcta, con las características apropiadas y un elevado nivel de confiabilidad. Una de las mejores formas de asegurar un buen proceso de definición del  producto es utilizando la metodología del Despliegue de la Función de la Calidad (DFC). El DFC es un instrumento que ayuda a vincular estrechamente todo el proceso de desarrollo del producto. Mejora el proceso de definición del producto y también asegura que los procesos siguientes, como diseño y manufactura, estén vinculados con la definición del producto. Analizaremos el DFC en el

134 Capítulo cinco

contexto de un buen proceso de desarrollo del producto. El estudio sobre el DFC es por cortesía de Khushroo Banu Shaihk, de Hewlett-Packard. Introducción al DFC

La falta de un proceso bien definido para el desarrollo del  producto en investigación y desarrollo, puede ser la causa de la ruina de una compañía. El DFC ofrece muchas características que son útiles para definir este  proceso, algo que por muchas razones a menudo es muy difícil. A pesar de que muchas compañías no tienen un proceso bien definido para el desarrollo de un proceso nuevo, logran lanzar al mercado productos o servicios que tienen un éxito magnífico y que satisfacen las necesidades de los clientes o usuarios. Otras veces, sus nuevos productos o servicios pueden fallar debido a que los clientes no los compran. En otras palabras, el éxito llega cuando se com prenden bien las necesidades del cliente y los productos y servicios pueden satisfacerlas. Ésta es otra característica poderosa del DFC y por consiguiente, vale la pena aprender algo más sobre el despliegue de la función de la calidad. Antes, en el capítulo 2, mencionamos las razones por las cuales los productos o los servicios triunfan o fracasan en el mercado. Hay una tendencia común en todos los estudios que hemos citado:  para tener un producto de éxito, debemos com prender las necesidades del usuario. El DFC proporciona un proceso formal  para comprender las necesidades del usuario e incluir esas necesidades a todo lo largo del ciclo de desarrollo del producto, incluyendo la manufactura. ¿Por qué el DFC?

El DFC es un enfoque muy sistemático y organizado para tomar en consideración las necesidades y las exigencias del cliente cuando se diseñan nuevos productos y servicios, o cuando se mejoran los productos y servicios existentes. Otro nombre para este enfoque es ingeniería impulsada por el cliente, debido a que la opinión del cliente se difunde a todo lo largo del ciclo de vida del desarrollo del producto (o del servicio). El DFC es un instrumento de planeación que define un proceso para el desarrollo de productos o servicios. La aptitud para planear es rara en la raza humana. Se evalúa a los gerentes según los resultados a corto plazo, lo que inhibe todavía más esta aptitud. Es difícil utilizar el ciclo Deming de PHVA para mejorar el proceso de desarrollo del producto si la fase de P del ciclo es débil. El DFC está aplicando la filosofía del TQC al desarrollo del producto al enfocarse en la fase P. El empleo del DFC contrarresta un punto débil inherente arraigado en la naturaleza humana: evitar la planeación. Definición del DFC.

Yoji Akao, de la Universidad Tamagawa, es el contribuyente clave para el desarrollo del DFC en Japón. En su enfoque hay 30 matrices. El equipo de DFC puede seleccionar y elegir la matriz que será más útil para una fase particular del desarrollo del producto. Hay muchos otros ex pertos; para mayor información sobre la historia del DFC, le aconsejamos leer un capítulo escrito por Akao.1 Otro experto en el área del DFC es Fukahara. Está asociado con la Asociación Central de Control de Calidad de Japón. Se enfoca principalmente en la casa de la calidad, es decir, en el aspecto de la definición del producto. También hay un ¿De dónde proviene el DFC?

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enfoque de cuatro fases (o cuatro matrices), promovido por el American Supplier Institute (ASI). Más adelante expondremos los enfoques de la casa de la calidad y de las cuatro fases. Por supuesto, hay muchos otros enfoques al DFC. Cada enfoque tiene sus pros y sus contras. ¿Cuál es el mejor enfoque? Cada compañía tiene un conjunto único de empleados, productos, clientes, sistemas, etcétera, lo que da origen a circunstancias y culturas únicas. La mejor solución es desarrollar un modelo de DFC adaptado al cliente, con el fin de satisfacer las necesidades particulares de su compañía. Si usted adopta un enfoque de libro de cocina para aplicar un instrumento como el DFC, su compañía no obtendrá los  beneficios máximos del DFC y en vez de ello se hundirá. La capacidad intelectual colectiva de los empleados es el recurso más valioso de cualquier compañía. Una de las principales metas cuando se emplea la filosofía del TQC es permitir que los empleados hagan contribuciones significativas como resultado de utilizar su capacidad intelectual colectiva. El DFC permite esta libertad. A. V. Feigenbaum sugirió los principios y las ideas que se utilizan en el DFC, cuando hizo una exposición de los sistemas de calidad total y de una manera de pensar de una administración interfuncional. Joseph Juran describe los sistemas de aseguramiento de la calidad en su libro Quality Handbook, y alude a las primeras etapas de un sistema de DFC. Naddler, decano de sistemas en la University of Southern California, enseña el tema de "La planeación y el enfoque del diseño", con ideas que habrían podido culminar en un DFC, tal como es hoy día. La primera introducción formal del DFC como un sistema completo llegó a Estados Unidos en el año de 1983, a través de la Cambridge Corporation en Chicago. El siguiente año Don Clausing, del MIT, introdujo el DFC en Ford Motor Company. Don Clausing y John Hauser escribieron un artículo sobre el DFC en  Harvard Business Review, en el mes de mayo de 1988. Ese mismo año, Ford les sugirió a sus vendedores que, si querían seguir apareciendo en la lista de vendedores preferidos de Ford, sería aconsejable que utilizaran el DFC. En la actualidad se celebran con regularidad conferencias sobre el DFC. El DFC se está difundiendo como reguero de pólvora en Estados Unidos. El DFC en Estados Unidos.

El beneficio máximo del DFC  para cualquier compañía es su contribución para satisfacer y exceder las necesidades del cliente, logrando así una mayor participación de mercado y más utilidades. Sin embargo, hay muchos otros beneficios tangibles que pueden ex perimentar los participantes. Algunos de ellos se mencionan a continuación: ¿Cuáles son los beneficios de emplear el DFC?

1. La definición del producto es más firme y tiene lugar antes en el ciclo de vida del desarrollo del nuevo producto. Esto reduce al mínimo los cambios de ingeniería y da por resultado una mejor calidad. 2. El DFC aborda los principales problemas y las quejas expresadas por los clientes durante las primeras etapas de la definición del producto. Por con siguiente, el número de quejas y el nivel de insatisfacción acerca de l os nuevos productos disminuyen con el tiempo. Este beneficio se ve después de varios ciclos del producto.

136 Capítulo cinco 3. Los muros interfuncionales se derrumban con el DFC, puesto que el equipo debe abordar aspectos que afectan a todos los departamentos. Aumenta el aprovechamiento máximo de los recursos en una compañía y mejora la comunicación entre los departamentos. 4. Los miembros del equipo desarrollan una comprensión más profunda de las necesidades del cliente y tienen la opinión del cliente como una base para hacer trueques, lo que da por resultado decisiones mejores para la organización. 5. La fuerza analítica del DFC ocasiona la modernización o la eliminación de muchos procesos internos que no le añaden valor al proceso de desarrollo del nuevo producto. 6. Las necesidades del cliente se evalúan en lo que respecta a los productos y servicios competitivos. Esto permite la identificación de los procesos internos que necesitan mejoramientos para seguir siendo competitivos. 7. La documentación es un ingrediente esencial del DFC. Por consiguiente, uno de sus mayores beneficios es que creamos una comprensión del producto. Esta documentación proporciona las siguientes ventajas: ■ Ayuda a los nuevos ingenieros a adaptarse con mayor rapidez. ■ La documentación fácilmente accesible reduce las probabilidades de re petir los errores pasados. ■ La acumulación de conocimientos disminuye la necesidad de que alguien con antigüedad guíe el proyecto. Un líder sénior contr ibuye en forma significativa al éxito del proyecto, como hemos aprendido del estudio del  proyecto Sappho en el capítulo 2. Un proceso bien establecido de DFC  proporcionará este beneficio decisivo, incluso si proviene de una persona más joven que posee cualidades de liderazgo. Además, en un ambiente de TQC, el equipo tendrá la impresión de que han delegado en él la autoridad que por lo general se asocia con el hecho de tener un líder sénior. 8. El DFC ayuda en la comprensión y la identificación de un nicho en el mercado en el cual no se están satisfaciendo las necesidades del cliente. 9. El DFC proporciona un excelente marco de referencia para el despliegue interfuncional de la calidad, el costo y la entrega. La importancia de este aspecto se mencionó en el capítulo 3. 10. El DFC permite cambios rápidos, lo que es muy importante para el proceso de desarrollo del nuevo producto. Es posible revisar las decisiones previas cuando la nueva información está disponible durante el desarrollo del producto,  por ejemplo, si la competencia introduce un producto nuevo o si está disponi ble una tecnología moderna. La documentación detallada hace que toda la información sea visible en cualquier momento para el equipo de DFC. Todos los beneficios anteriores dan por resultado un vigoroso ciclo de desarrollo del nuevo producto y reducen al mínimo las dificultades y los problemas. El DFC es una de las mejores formas de introducir el TQC en ambientes de mercadotecnia, diseño y manufactura.

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La puesta en práctica del DFC es una estrategia muy poderosa para propagar el TQC en una compañía. El DFC proporciona la trama horizontal tan necesaria a nivel de toda la compañía. Por lo común, esta trama horizontal no existe en la  jerarquía administrativa tradicional, debido a que las organizaciones están administradas verticalmente. Los beneficios del DFC incluirán un ciclo de desarrollo más breve del producto o del servicio y una mayor productividad. En Estados Unidos, ASI, el Kaizen Institute y Greater Opportunity Alliance of Lawrence (GOAL), enseñan los detalles del DFC. Si usted asiste a sus clases, podrá aprender todos los pequeños detalles de cómo poner en práctica el DFC. También se han publicado algunos 2 libros sobre el tema,  pero le recomendamos que asista a una clase de DFC, con el fin de adquirir un conocimiento práctico de este tema. Compartiremos una  breve perspectiva general del proceso, utilizando el ejemplo del lápiz. También compartiremos algunos puntos de vista desarrollados después de trabajar con el DFC y en algunos casos abordaremos más a fondo un tema particular. Esto incrementará sus probabilidades de desarrollar un producto o un servicio que tengan un éxito resonante. A continuación se enumeran las cuatro fases del ciclo de desarrollo del producto y se muestran en la figura 5.6: Los pequeños detalles: cómo empezar.

I. Planeación del producto II. Despliegue de las partes III. Planeación del proceso IV. Planeación de la producción La figura 5.6 ilustra las fases estrechamente vinculadas del DFC a medida que se desarrolla el producto. Las características estrechamente vinculadas de las fases

Figura 5.6

Fases del desarrollo del producto impulsado por el cliente.

138 Capítulo cinco

logran la entrega del producto tal como lo desea el cliente. Los requerimientos de diseño de la primera matriz se alimentan a la segunda, de manera que los requerimientos de las partes se hagan en la forma correcta. Después, los requerimientos de las partes impulsan los requerimientos del proceso de la tercera matriz. Los requerimientos del proceso para la fabricación determinarán el ensamble del proceso y los puntos de verificación del diagrama de la calidad. Los detalles de los puntos de verificación de la calidad se proporcionan más adelante en este capítulo y asegurarán un producto de una calidad uniforme.  La planeación decisiva para el producto tiene lugar en la primera fase. Esta fase también se conoce como la casa de la matriz de la calidad y matriz de matrices. Los componentes de esta matriz son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Opinión del cliente Calificación de la importancia Características del producto o requerimientos del diseño Matriz de la relación Planeación de la calidad, utilizando la evaluación competitiva y el posicionamiento estratégico 6. Matriz de correlación (la porción triangular del techo) 7. Evaluación técnica 8. Determinaciones del valor del objetivo En la figura 5.7 se muestra una casa de la calidad con estos componentes. La casa de la calidad que se enfoca en la definición del producto, es un motor decisivo que guía todos los pasos del desarrollo del producto. Por consiguiente, el éxito total del producto depende de una buena definición del producto. ¿Por qué es importante la definición del producto? Las

investigaciones indican que las equivocaciones en el desarrollo del producto ocurren debido a la falta de una definición firme, o bien al cambio de la definición del producto. De manera que la definición del producto es un primer paso decisivo para fabricar un buen producto. Los modelos de DFC de Fukahara, Makabe y Yogi Akao em piezan con una matriz que facilita la definición del producto. La formalización de la definición ayuda al desarrollo del producto en una forma oportuna. Las adiciones y las supresiones no sólo causan equivocaciones en el programa, sino que además tienen un efecto deteriorante sobre la calidad. Un posible resultado de la definición de un producto es la decisión de no fabricar el producto. Esta decisión reduce el costo de abandonar el proyecto más adelante. Los proyectos abandonados pueden ser un tremendo lastre para el negocio, como observamos en el estudio de Union Carbide que mencionamos en el capítulo 2. Revisión de los aspectos básicos del DFC por medio del ejemplo del lápiz

Antes mencionamos que una casa de la calidad bien desarrollada es un ingrediente esencial para el desarrollo exitoso del producto. Vamos a desarrollar una

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CASA DE LA CALIDAD

Figura 5.7

Detalles de la Fase 1. Planeación del producto o definición del producto.

casa de la calidad para un lápiz. El ejemplo del lápiz no cubre todos los detalles del DFC, pero el ejemplo le proporcionará a usted una buena comprensión de los aspectos básicos del DFC. Las ideas desarrolladas en este ejemplo germinaron en una clase sobre el DFC en 3Hewlett-Packard y los expertos de la industria de lápices han validado las ideas. Lista de necesidades del cliente. Los estudiantes, actuando como clientes, hicieron una lista de sus necesidades. Estas necesidades o exigencias, conocidas como la opinión del cliente, están tabuladas en la tabla 5.1. El desarrollo de una excelente opinión del cliente es de máxima importancia y más adelante, en este capítulo, compartiremos algunas ideas sobre el tema. Después, se desarrolló la casa de la calidad para el lápiz, que describimos en la figura 5.7. El contenido de la figura se reordenó ligeramente; sin embargo, se incluyen todos los factores pertinentes. En la figura 5.8 se muestra la casa de la calidad totalmente desarrollada. Los pasos para el desarrollo de la figura se describen a continuación. Agrupación de las necesidades del cliente. Las necesidades, recopiladas en la tabla 5.1, se agruparon utilizando el método KJ, llamado así para darle crédito a Kawakito Jiro, quien desarrolló este instrumento. Refiérase a la exposición de los siete nuevos instrumentos del control de calidad en el apéndice 2. Este instrumento utiliza el lado derecho, o creativo, del cerebro, para agrupar los datos verbales. Además, el instrumento de KJ conserva las propias palabras del

140 Capítulo cinco TABLA 5.1 La opinión del cliente o requerimientos para un lápiz Escribe Tiene buena punta  No se rueda Es fácil de sostener  No ma ncha Se puede borrar Tiene elección de minas Tiene elección de color Es económico La goma de borrar no se rompe Se siente bien Se lee bien

Goma de borrar que no mancha Huele bien La punta no se r ompe fácilmente Me indica el tipo de mina del lápiz La escritura es visible Se puede fotocopiar  No rompe el papel cuando escribo No se astilla No es tóxico Suave para morderlo, pero la pintura no se desprende La punta sigue afilada hasta la última media página del texto

cliente en la casa de la calidad como clasificaciones terciarias, tales como "no mancha". Se otorgan clasificaciones para estas agrupaciones, por ejemplo, las clasificaciones secundarias de "selección" o "calidad", para describir brevemente las ideas capturadas en estas agrupaciones particulares. De manera similar, las clasificaciones secundarias se agrupan para desarrollar las clasificaciones primarias; por ejemplo, las clasificaciones secundarias de "selección" o "calidad" se  pueden agrupar bajo la clasificación primaria de "mina" (refiérase a la figura 5.8). Al desplegar el diagrama del árbol (uno de los siete nuevos instrumentos del control de calidad) sobre estas clasificaciones primarias y secundarias, es  posible averiguar las necesidades no expresadas de los clientes. Se desarrollan las 10 columnas de la figura 5.8 bajo Planeación de la calidad. Esto incluye el análisis competitivo, el posicionamiento estratégico y la estrategia comercial. Vamos a enfocarnos en una exigencia, que no manche (sexto renglón bajo Opinión del cliente). La columna de reclamaciones (la columna 1 bajo Planeación de la calidad), muestra un 0 en nuestro ejemplo. Reclamaciones se refiere a la capacidad de nuestra compañía de proporcionar una garantía del producto o un servicio apropiados (reclamaciones). La siguiente columna, la proporción de importancia, tiene un 5 en una escala de 1 a 5, en la cual 1 es lo menos importante y 5 lo más importante. Esta calificación la proporcionan los clientes durante la fase de las entrevistas a los clientes. Las columnas de evaluación competitiva (las columnas 3, 4 y 5), indican que nuestra compañía tiene una calificación de 5, mientras que los competidores X e Y tienen una de 2. Puesto que los clientes calificaron el aspecto de que no manche como una necesidad importante, la columna del plan de calidad (columna 6), está orientada a 5, aun cuando no hay una amenaza de la competencia. Esto quiere decir que  planeamos la mejor calidad posible para este aspecto de que no manche. La proporción de mejorar el nivel (columna 7) mide si estamos mejorando, manteniendo o disminuyendo la calidad, en comparación con la competencia. Planeación de la calidad.

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142 Capítulo cinco

La proporción de mejorar el nivel se define como: Valor del plan de calidad/Valor de la calificación competitiva = 5/5 = 1.00 (es decir, columna 6/columna 3). En este caso, tenemos una calificación elevada y planeamos conservarla así. Los puntos de venta planeados se ilustran en la columna 8. La gerencia los decide después de estudiar las necesidades del cliente y a la competencia. Re presentarán puntos fuertes competitivos que se pueden transmitir en una campaña de ventas y mercadotecnia. Los puntos de venta primarios (o importantes) se indican por medio de un doble círculo y tienen un valor relativo de 1.5, mientras que los puntos de venta secundarios se indican por medio de un solo círculo y cada uno tiene un valor numérico de 1.2. Estos valores relativos se han establecido en forma arbitraria, basándose en la experiencia. El valor relativo absoluto (columna 9) se calcula multiplicando los valores de la proporción de importancia, la proporción de mejorar el nivel y el punto de venta. Por consiguiente, valor relativo absoluto = proporción de importancia x  proporción de mejorar el nivel X punto de venta. En el caso del aspecto de que no mancha, el valor relativo absoluto es = 5 X 1 X 1.2 = 6.0. Todos los valores relativos absolutos se suman verticalmente (en la columna 9); aquí, la suma es de 93.4. Cada uno de los valores relativos absolutos se regulariza a una base de 100 para obtener el valor relativo de la calidad, tabulado en la columna 10. Se calcula que en el aspecto de que no mancha, el valor relativo de la calidad es de 6.4. La evaluación numérica ayuda a pro porcionarle al equipo una información cualitativa con la cual puede tomar decisiones correctas. Si vemos la columna 10, podemos determinar fácilmente cuáles son las necesidades importantes. Podemos mostrar la importancia de otra manera: la figura 5.9 muestra los datos competitivos en forma gráfica. Los datos que aparecen aquí se recopilaron de las columnas 3, 4 y 5 de la figura 5.8. La imagen facilita la comprensión de nuestros puntos fuertes respecto a los de la competencia; es muy fácil identificar los retos y tomar una decisión consciente, ya sea para abordarlos o para ignorarlos. Propósito de la evaluación numérica.

Un método para desarrollar las características del producto o los requerimientos de diseño de un producto es la  sesión de lluvia de ideas analítica. Después, estas características se organizan, utilizando el KJ y un diagrama de árbol, como se hizo con las necesidades del cliente. Los resultados se muestran en la parte superior de la figura 5.8 con clasificaciones terciarias (por ejemplo, el polvo generado por la mina) y clasificaciones secundarias (por ejemplo, el desempeño). Para este ejemplo no se desarrollaron las clasificaciones primarias. El término de sesión de lluvia de ideas analítica fue ideado por el autor, para distinguir esta sesión de lluvia de ideas especializada de la de forma libre, que se utiliza con frecuencia y en donde el conocimiento del tema no es un requisito  previo. Es necesario un conocimiento de ingeniería o de diseño para generar ideas que satisfagan las necesidades del cliente. La sesión de lluvia de ideas se lleva a cabo en secuencia en lo que concierne a las necesidades de los clientes, lo que es otro atributo de la sesión de lluvia de ideas analítica. Definición de las características del producto.

Administración diaria del proceso

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EVALUACIÓN COMPETITIVA GRÁFICA DE UN LÁPIZ

Figura 5.9

Evaluación competitiva gráfica, desarrollada de la fase 1.

Otra forma de generar los requerimientos del diseño es utilizar un diagrama de causa y efecto. Observe que la matriz de correlación (el área triangular del techo) entre los requerimientos de diseño no se llevó a cabo en el ejemplo del lápiz. En la vida real, es un paso inapreciable y se debe incluir. Después se evalúa la relación entre la opinión del cliente y los requerimientos de diseño. Esta relación se indica por medio de símbolos como un triángulo, un círculo y un doble círculo. Una vez más, desarrollaremos esta sección enfocándonos en la calidad de no manchar de la mina. Cuando el equipo de DFC no ve una relación, el cuadro se deja en blanco. El equipo pensó que la torsión hasta el punto de ruptura y el aspecto de no manchar tenían una relación débil, de manera que se le asignó un triángulo a ese cuadro. Lo oscuro de la línea del lápiz y el aspecto de que no mancha tenían una relación media, según los miembros del equipo, de manera que en ese cuadro hay un círculo. Las relaciones poderosas entre los requerimientos de diseño, como el polvo generado por la mina, la adhesión de la mina al  papel y el aspecto de que no mancha, obtuvieron un doble círculo en el cuadro. Para nuestro ejemplo, se asigna un valor relativo de 1, 2 y 3 para un triángulo, un círculo y un doble círculo, respectivamente. Después, los valores numéricos en la relación se derivan multiplicando el valor relativo de la calidad y el valor numérico de los símbolos en cada cuadro; esos valores se suman verticalmente y el total se anota en el cuadro de la suma, en la parte inferior de la figura 5.8. Desarrollo de relaciones.

144 Capítulo cinco

Todas las columnas se suman de esta manera. La suma de la adhesión al papel es de 129.7 y de la torsión hasta el punto de ruptura es de 66.8. Estos cálculos ayudan a establecer prioridades para los requerimientos de diseño que generarán una creciente satisfacción del cliente. En el ejemplo del lápiz, se le asignó una im portancia máxima a la adhesión de la mina al papel. Por consiguiente, la adhesión de la mina al papel se lleva al despliegue de partes (fase II), como se muestra en la figura 5.10. Otras características importantes, como lo oscuro de la línea del lápiz, también se podrían desplegar a la fase II. En la fase II aplicamos un análisis riguroso similar al de la fase I y establecemos prioridades para las  partes que son decisivas para incrementar la satisfacción del cliente. El grafito, la greda y el engomado se identifican como esas partes. Ahora, las partes guían la fase del proceso de planeación, la fase III. Los procesos críticos, por ejemplo la presión del afilador, se identifican en la fase III, para guiar el proceso de producción en la fase IV. De esta manera se establece una comprensión clara de los procesos críticos. Se diseñan diagramas de control apropiados antes de que empiece la fabricación, específicamente, se  prepara un documento de puntos de verificación de la calidad. Para más detalles, refiérase a la sección "Diagrama y sistema de puntos de verificación de la calidad", más adelante en este capítulo. Le hemos proporcionado una visión breve de los pasos que siguen para abordar la necesidad del cliente, de un lápiz que no manche, a todo lo largo del ciclo de vida del producto, con el fin de satisfacer esa necesidad del cliente. Por últiDesarrollo de la siguiente fase.

Figura 5.10 Fases del desarrollo del producto impulsado por el cliente.

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mo, cuando el producto llega al mercado, se debe validar y actualizar la opinión del cliente. Esto completará todo el ciclo PHVA para el desarrollo de la siguiente generación de lápices. En la figura 5.10 hemos mostrado cuatro fases. Otros impulsores del DFC sugieren hasta 30 (por ejemplo, Yoji Akao). Le sugerimos que inicialmente empiece con una: la fase I que se ilustra en la figura 5.10, también conocida como la casa de la calidad. La casa de la calidad se ilustra en todos sus detalles en las figuras 5.7 y 5.8. Una vez que haya dominado esta fase, proceda con las demás. Ahora que contamos con esta comprensión fundamental del DFC, nos gustaría estudiar a fondo dos factores decisivos para el éxito: ¿Cuántas fases o matrices debe tener usted?

1. Desarrollar la opinión del cliente 2. Un proceso para incremenar el éxito del DFC en su compañía Desarrollo de la opinión del cliente para el DFC ¿Quién es el cliente? Es decisivo seleccionar al cliente en la forma apropiada.

Esto se puede hacer por medio de un análisis del mercado, una segmentación del mercado y el potencial del mercado. Después de que se ha identificado al cliente, el siguiente paso es desarrollar la opinión del cliente. El desarrollo de la opinión del cliente es la tarea más difícil y la más importante. Puesto que la opinión del cliente impulsa todas las demás actividades del proceso de desarrollo, resulta fácil comprender su importancia. La opinión puede ser verbal o tácita, directa o indirecta. Uno de los retos es combinar muchas opiniones, para entresacar la esencia. Es de suma importancia utilizar todas las fuentes de la opinión del cliente. Algunas de las fuentes directas son los comentarios (palabras) de un cliente (esto se puede lograr utilizando encuestas o grupos de enfoque), registros de reparaciones, registros de reemplazos de partes desgastadas o defectuosas, identificación de defectos, mejoramientos o peticiones de mejoramientos, datos de investigación del mercado, lista de cosas que se hicieron bien en los productos  previos, lista de cosas que se hicieron mal en los productos previos, problemas de manufactura causados por un diseño deficiente, peticiones de cambios de ingeniería, dificultades con el proveedor en el pasado, e incluso una opinión del ingeniero encargado de las pruebas, que podría incluir los parámetros que no se sometieron a una prueba en los diseños previos. Las fuentes más indirectas son observar las dificultades que experimentan los clientes cuando utilizan el producto de usted, observar las dificultades que experimentan cuando están resolviendo sus propios problemas de trabajo, capturar los comentarios en las exposiciones del ramo, obtener ideas de los medios técnicos, escuchar a algunos clientes cuando experimentan el producto o el servicio desde su propio punto de vista y antici parse a las futuras necesidades de los clientes capturando comentarios como "Me gustaría que. . .". Desarrollo de la opinión del cliente.

146 Capítulo cinco

Queremos poner de relieve otro punto importante. Cada uno de nosotros tiene una serie de paradigmas, mediante los cuales vemos el mundo a nuestro alrededor. Los paradigmas que tenemos afectan en gran parte nuestra habilidad de escuchar lo que se está comunicando. Si la necesidad de un cliente no se ajusta a nuestro paradigma, tal vez no logremos escuchar esa necesidad. Con el fin de reducir al mínimo la posibilidad de ignorar las necesidades del cliente, utilice tantos instrumentos como le sea posible, incluyendo grabadoras de cinta y de video. Le recomendamos que vea un video del futurista Joel Barker, titulado "Discovering the Future Business of Paradigms" ("Cómo descubrir el futuro negocio de los paradigmas"),4 antes de ponerse en contacto con sus clientes. Eso lo sensibilizará al hecho de que todos tenemos nuestros propios paradigmas. Esta conciencia facilitará un esfuerzo consciente para capturar la opinión del cliente. Pasos para desarrollar una opinión de alta calidad del cliente

1. Recopilar la información de todas las fuentes concebibles de clientes. En la sección anterior se mencionan muchas fuentes. 2. Expresar la opinión en términos de necesidades. No incluya lo que el cliente no requiere. 3. Siempre que sea posible, emplear las palabras del cliente. La expresión exac ta de la opinión de los clientes es decisiva. 4. Expresar las necesidades del cliente en frases positivas breves, por lo menos con un sujeto y un verbo y sin negativas dobles. 5. Mencionar sólo una necesidad por renglón. 6. Enfocarse únicamente en el mercado meta. 7. Estratificar los tipos de clientes cuando sea aplicable. Por ejemplo, los pro ductos de software tienen clientes que son programadores, integradores de sistemas, gerentes que toman decisiones y usuarios finales. Las necesidades varían según el tipo de estrato de los clientes; el grado de importancia variará incluso si las necesidades son idénticas. Después de recopilar todas las necesidades, es muy útil un instrumento llamado diagrama de afinidad, o  KJ,  para agrupar las necesidades del cliente. Es uno de los siete nuevos instrumentos del control de calidad. El empleo de instrumentos  puede ayudar a incrementar la participación de la gerencia en las actividades del TQC. Una compañía invierte en la investigación del mercado con el fin de vender  productos y servicios que les fascinen a los clientes actuales y futuros y que den  por resultado una mayor participación de mercado. El objetivo de la investigación es desarrollar una comprensión más profunda y más imaginativa de las necesidades del cliente, pero como explicamos en el modelo de la calidad bidimensional de Noriaki Kano (capítulo 1), no es un esfuerzo trivial. El método KJ  permite que un equipo sea más imaginativo cuando trata de capturar las necesidades del cliente.

Administración diaria del proceso

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El método KJ se debe utilizar para organizar la opinión del cliente. El hecho de ser imaginativos también facilita la captura de las emociones del cliente. Puesto que la decisión de comprar de los clientes incluye las emociones, tiene sentido incluir las emociones en el desarrollo del producto. En el ambiente tradicional de la administración, se utilizan categorías predeterminadas para organizar la opinión del cliente. Pero las categorías no ayudan a capturar las emociones. Lo que es más, estamos filtrando la opinión del cliente a través de nuestro prejuicio  preexistente, por ejemplo, al añadir categorías que concibe el diseñador, más que el cliente, tergiversando por consiguiente la opinión del cliente. La opinión no filtrada del cliente tiene mayores probabilidades de que se incluya cuando el KJ se utiliza en la forma correcta. Otro instrumento muy valioso de los siete nuevos instrumentos del control de calidad es el diagrama del árbol. A diferencia del método KJ, el diagrama del ár bol es un instrumento muy lógico y sistemático. Si se utiliza el diagrama del árbol junto con el KJ, eso ayudará al equipo de DFC a descifrar las necesidades que los clientes tal vez olvidaron mencionar. Los temas desarrollados cuando se combina el método KJ con la minuciosidad de un diagrama del árbol nos permiten llegar a las palabras no expresadas del cliente. La comprensión y el aprovechamiento de las necesidades no expresadas puede ser una ventaja competitiva clave. Los pasos del proceso del DFC lo ayudarán a avanzar hacia esta meta. Recomendaciones para incrementar el éxito del DFC en su compañía

Ahora le proporcionaremos algunas pautas para asegurar el éxito en la puesta en práctica del DFC en su organización. Durante esta exposición, refiérase a la figura 5.11. Elección de un consultor o un facilitador 

Atributos. En la figura 5.11 mostramos un diagrama de flujo para asegurar el éxito del DFC en su compañía. El consultor puede ser de una fuente interna o externa. Un buen consultor es decisivo para el éxito de este esfuerzo. El consultor debe contar con el respeto de todos los miembros del equipo, quienes lo deben percibir como un experto. El consultor debe ser analítico, debe comprender el DFC, creer en la filosofía de la administración orientada a la calidad y trabajar bien con las personas. El consultor debe establecer límites de tiempo y cumplirlos, trabajar conforme a una filosofía de ganar-ganar, proceder sólo cuando se ha establecido el consenso del equipo; debe saber cómo facilitar las juntas exitosas y crear equipos que funcionen bien. Educación. Hay algunos requerimientos educacionales fundamentales para el consultor. La filosofía del TQC y el ciclo PHVA deben ser un aspecto integral de su educación. El consultor debe reconocer los momentos en los cuales el equipo de DFC necesita expertos de otras disciplinas. Se da por sentado que  posee una comprensión a fondo del DFC. Papel del consultor o facilitador. Un consultor debe ser capaz de pensar con rapidez y de ir dos pasos adelante del equipo. Debe ser una persona experta en el

148 Capítulo cinco

 proceso y debe ayudar al equipo a mantenerse enfocado en la tarea. Una sesión de capacitación organizada por el consultor para el equipo de DFC, sobre el sistema de justo a tiempo, con el fin de refrescar la memoria, mitigará el estrés de no recordar los detalles aprendidos en el pasado. La capacitación debe abordar directamente la tarea que se tiene entre manos. Es bien sabido que los capitalistas empresariales no invierten en una idea; invierten en una persona que tiene la idea. La confianza del equipo en un consultor incrementará las posibilidades para alcanzar el éxito. El consultor también funciona como un agente del cambio cuando se inicia el DFC en el ambiente de negocios tradicional. Después de que ha tenido lugar la transformación y de que la filosofía del TQC se ha difundido en una organización, disminuirá la importancia del consultor.

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En la disertación titulada "Does Success Have a Secret?"  (¿Hay algún secreto para tener éxito?) se ofrece un paquete  para convencer a la gerencia del DFC. Tal vez usted deseará consultar esa disertación para obtener más ideas sobre esta labor de convencimiento. Los gerentes se orientan hacia los beneficios económicos, de manera que estos beneficios se deben explicar con datos. Como una alternativa, puede utilizar los datos sobre  por qué triunfan y fracasan los productos, que proporcionamos en el capítulo 2, y los beneficios del DFC, que mencionamos antes en esta sección. Convencer a la gerencia del DFC. 5

Esta sesión debe incluir todos los aspectos fundamentales del DFC, tales como el ejemplo del lápiz que describimos antes. Además, la sesión debe responder a cualesquiera preguntas sobre el límite de tiempo, los recursos y la curva del aprendizaje. Todos los beneficios que mencionamos anteriormente en este capítulo tal vez no se logren en el primer proyecto piloto. Esta sesión también debe desarrollar una expectativa realista de los recursos necesarios para el éxito. Esta educación es una combinación de vender el concepto, desarrollar expectativas realistas y obtener el primer compromiso de la gerencia. Se debe transmitir una comunicación honesta de que las utilidades sobre la inversión (USI) no serán instantáneas. Parte del problema es que muchos negocios y compañías no saben cómo relacionar el costo de perder clientes o la participación de mercado con las cifras contables internas generalmente aceptadas. Sin embargo, el proceso de DFC le proporcionará a la gerencia una comprensión clara de qué fue lo que resultó mal. Lo que es más importante, ayudará a identificar la forma de mejorar la próxima vez, eliminando las causas del mal funcionamiento del proceso. Hoy día, se culpa de las fallas a un diseñador o a un gerente individual, pero por lo general no se toma ninguna medida para eliminar la recurrencia de la falla en el futuro. Educar a la gerencia en el DFC.

Capacitación de la gerencia. La conducta correcta de la gerencia incrementará

grandemente las probabilidades de tener éxito. Algunos gerentes podrán adoptar con facilidad esta conducta, pero otros necesitarán una capacitación. He aquí algunos ejemplos de una conducta deseable: escuchar el progreso del equipo asistiendo a las revisiones y ofrecer apoyo facilitando o reasignando los recursos necesarios para el éxito del equipo de DFC. No desalentar a los miembros del equipo con preguntas como "¿Por qué están haciendo tal cosa?", o diciendo, "Hagan esto o aquello". En vez de eso, los comentarios deben ser, "¿Qué fue lo que aprendieron al hacer esto?", o "¿Cómo utilizarán esta información para su  proyecto?" La gerencia debe fomentar una buena documentación de las cosas que se hacen bien, así como de las que se hacen mal; esto creará un ambiente más abierto y libre de culpas, que se enfoque en aprender del proceso. En el proceso de selección del  proyecto del DFC se debe involucrar un equipo administrativo a un nivel elevado. La gerencia debe llegar a un consenso acerca de la selección. El proyecto debe ser un producto (o un servicio) decisivos para el éxito del negocio. La selección correcta del proyecto incrementará las probabilidades de que haya disponible una buena investigación del mercado, o de que se proporcionen fonLa gerencia selecciona el proyecto de DFC.

150 Capítulo cinco

dos para el proyecto. Una buena investigación del mercado es un punto de partida decisivo para un proyecto de DFC. La gerencia también debe identificar al líder del equipo. El mismo proceso de vender el concepto y desarrollar el interés en él debe continuar hasta el nivel del líder del proyecto y de los miembros del equipo. Un proyecto exitoso de DFC requerirá un trabajo arduo del líder y del equipo. La gerencia no debe exigir que se utilice el DFC; debe convencer al equipo de esta idea. Convencer al líder del DFC.

Hay muchas preguntas abiertas en lo que concierne a la  puesta en práctica del DFC. Una de ellas es, ¿cuál es el mejor modelo para las estructuras del equipo? He aquí algunas posibilidades: Modelos de equipo.

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Un liderazgo asignado con un equipo fundamental que cuente con miembros de todas las funciones a todo lo largo de la duración del ciclo de desarrollo del  producto. Una membresía dinámica y un liderazgo fluido, que estén armonizados con la fase de desarrollo del producto del ciclo. En otras palabras, al principio, cuando se está desarrollando la opinión del cliente, el equipo está guiado por mercadotecnia y los miembros son de las fases siguientes, investigación y desarrollo y manufactura. Después, el liderazgo cambia a investigación y desarrollo y los miembros son de los eslabones anterior y siguiente del proceso, es decir, mercadotecnia y las funciones involucradas en la manufactura.

Una organización debe estudiar la pregunta de la estructura del equipo con datos apropiados para la adopción del mejor modelo para su cultura y su tipo de producto (por ejemplo, un producto sencillo, o un producto complejo). He aquí algunas pautas para la selección de los miembros para su primer proyecto de DFC: Criterios para la selección de los miembros.

1. Los miembros deben tener un rango aproximadamente igual, con el fin de reducir al mínimo la posición de la influ encia del poder y de facilitar una  buena comunicación, el intercambio de ideas y la dinámica del equipo. 2. Los miembros deben tener un sentido de la aventura. 3. Los miembros deben ser individuos que corran riesgos calculados. 4. Los miembros deben ser receptivos a las nuevas ideas. 5. Los miembros deben estar aprendiendo y madurando. 6. Los miembros no deben estar demasiado arraigados en los procedimientos establecidos, ni deben pensar que así es como se hacen las cosas. En términos del número de miembros, de seis a ocho personas constituyen un equipo que funciona bien. ¿Todos los expertos deben ser miembros del equipo, o sólo aquellos encargados de la reponsabilidad de desarr ollar el producto? La

Administración diaria del proceso 151

segunda alternativa ofrece los méritos de incluir a expertos para que aborden las necesidades especiales del equipo conforme vayan surgiendo. El hecho de contar con una representación limitada de cada área funcional crítica asegurará que los representantes asuman la responsabilidad de obtener una información pertinente. La membresía proviene de las áreas que mencionamos a continuación. Es una larga lista y será necesario establecer prioridades. Sin embargo, durante la vida del equipo, también será necesario estar en contacto con muchos de los miembros del personal enumerado. ¿Quiénes deben formar parte de un equipo de DFC?

1. Funciones que están en contacto con los clientes ■ Mercadotecnia: de productos o técnica ■ ■ ■

Ventas: televentas, ventas directas, ventas por catálogo Servicio: reparaciones, personal relacionado con la gerencia de garantías Personal de urgencias (problemas) en el lugar

Personal relacionado con visitas a los sitios de los clientes y a los varios sitios de las compañías ■ Investigadores del mercado 2. Funciones involucradas con el diseño ■ Ingenieros de diseño ■ Investigadores técnicos ■

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Expertos académicos en un terreno técnico específico

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Ingenieros de pruebas Ingenieros de diseño del proceso

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Ingenieros de costos

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Expertos que diseñan experimentos para el estudio científico de efectos de ingeniería que significan un adelanto importante, o de trueques 3. Funciones de manufactura ■

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Personal de la línea de manufactura Personal de mantenimiento del equipo de manufactura Ingenieros del proceso de manufactura Ingenieros de empacado Ingenieros de material Personas encargadas de tener el proceso de manufactura bajo un control estadístico

152 Capítulo cinco

La capacitación del equipo es de suma importancia. Todos deben aprender el vocabulario correcto; las comunicaciones mejoran como resultado de un lenguaje común, lo que a su vez ayuda con la dinámica del equipo. Se logra el orden de las metas, puesto que todos los miembros del equipo se enfocan en las necesidades del cliente a medida que desempeñan sus  propias tareas y actividades con el fin de desarrollar un producto de un éxito resonante que les fascine a los clientes. Este orden de metas también ayuda en la creación del equipo. Una capacitación de 2 días, proporcionada por organizadores como ASI, será adecuada. Capacitación y educación.

¿Qué más se necesita para tener éxito?

1. Un límite de tiempo realista 2. Revisiones regulares del proyecto 3. Celebraciones de acontecimientos alcanzados, con el fin de mantener un nivel elevado de interés y de desarrollar un sentido de conclusión 4. Reconocimiento de la gerencia 5. Compartir con los otros equipos para facilitar un aprendizaje más a fondo Resumen del DFC

Hemos expuesto los beneficios del DFC. Se ha utilizado el ejemplo del lápiz  para describir los pasos clave del desarrollo de tablas del DFC. Se han compartido ideas para el desarrollo de una opinión del cliente de un nivel elevado de calidad y del diagrama de flujo para incrementar el éxito del DFC. Tres factores del éxito son una opinión exacta del cliente, un poderoso compromiso de la gerencia y un buen consultor. Para terminar, nos gustaría citar a Chris Fosse, de Omark Industries: "El DFC no le proporciona a usted las respuestas. Es un instrumento para organizar el pensamiento y la actividad, con el fin de ayudarlo a hacer las preguntas correctas".

Estándares de diseño En el capítulo 4 hablamos de la importancia y la necesidad de los estándares. Estos estándares representan las mejores prácticas que han demostrado ser efectivas. Su empleo repetido asegurará resultados mejores y más predecibles. Los estándares que mencionaremos aquí se deben utilizar en todos los productos durante la etapa del diseño. Con el tiempo, basándose en el software disponible, muchos de los estándares se pueden incorporar en instrumentos de diseño tales como el diseño de un software con ayuda de la computadora. Es necesario capacitar a los ingenieros de diseño en el empleo de estos estándares y, además, su aplicación debe ser obligatoria. Los estándares que enumeramos aquí son los que calculamos que tendrán el mayor impacto sobre la confiabilidad del producto en el caso de los productos electrónicos y eléctricos. Para otros tipos de productos, usted necesitará seleccionar y definir los estándares aplicables. Sin embargo, el proceso de análisis de modo y efecto de fallas

Administración diaria del proceso 153

(AMEF) será aplicable para todos los productos (hablaremos más de esto des pués en este capítulo). Diseño y medición térmicos

La causa o la aceleración de la mayoría de los mecanismos de falla en los productos electrónicos o eléctricos se deben al calor. De hecho, muchos de los mecanismos de falla en los componentes eléctricos y electrónicos duplican su pro porción de fallas con un incremento de sólo 10° Celsius. Por consiguiente, si durante la etapa de diseño se presta una atención adecuada a las disipación de la energía y la transferencia de calor por conducción o convección dentro de un  producto, eso puede reducir al mínimo esas fallas. Lo que se debe hacer en primer lugar es calcular y analizar la disipación de energía y la transferencia de calor de los componentes, utilizando reglas de diseño y después restringiendo la temperatura dentro de los límites recomendados por el fabricante. Después, se requieren mediciones térmicas para compro bar y verificar la operación térmica adecuada. Esto se puede hacer tanto por medio de un equipo de imágenes infrarrojo, o de transductores de contacto. El aseguramiento tanto de un diseño térmico como de mediciones adecuados, puede eliminar los puntos de calor térmico y los problemas de calor que inducen las fallas. Si usted no tiene un programa para asegurar el diseño y las mediciones térmicos, las lecturas recomendadas en la bibliografía le proporcionarán una guía adicional. Reducción de la capacidad normal de los componentes

Otra de las causas principales de las fallas en los productos eléctricos y electrónicos es la falla de los componentes individuales debido a un exceso de esfuerzo o carga. Esas fallas se pueden reducir o eliminar mediante la reducción de la capacidad normal de los componentes. Definimos la reducción de la capacidad normal como la limitación del nivel de esfuerzo aplicado al componente, de manera que el esfuerzo máximo en servicio esté dentro de las capacidades máximas especificadas o demostradas del componente, con el fin de incrementar su confiabilidad. Por ejemplo, un nivel de energía reducido en un dispositivo semiconductor da  por resultado una temperatura más baja en el empalme. De una manera similar, un voltaje reducido a través de un capacitor, da por resultado un campo eléctrico más bajo en el dieléctrico, incrementando así la confiabilidad. Cuando se requiere un nivel particular de esfuerzo, la reducción de la capacidad normal también se puede lograr especificando o seleccionando un componente que sea más resistente a ese esfuerzo. Por ejemplo, en el mismo nivel de energía, el empleo de un paquete de semicondutor diseñado para una resistencia térmica más baja, dará por resultado una temperatura más baja en el empalme. De manera similar, el empleo de un capacitor electrolítico con un área más grande de superficie, dará por resultado una temperatura electrolítica más baja, si las demás características (como la corriente directa con fluctuaciones y la resistencia de series equivalentes) son iguales. Otro método de reducción de la capacidad normal es una reducción en el desempeño esperado del componente. Por ejemplo, una reducción en la frecuen-

154 Capítulo cinco

cia aplicada del reloj puede permitir el empleo de una escala más amplia de temperatura o de voltaje. En la misma forma, el empleo de un transistor bipolar a un 50 por ciento del aumento mínimo especificado, permitirá una operación a temperaturas más bajas. Los métodos apropiados de reducción de la capacidad normal darán por resultado proporciones de fallas más bajas, debido a que se reducen los niveles de esfuerzo en los componentes. La reducción de la capacidad normal de los com ponentes es uno de los métodos más efectivos que hay disponibles para incrementar la confiabilidad del equipo en el cual se utilizan los componentes. Después del diseño, la aplicación y la reducción de la capacidad normal, el diseñador debe seguir un programa de análisis del esfuerzo que incluya voltaje, corriente, energía y temperatura en el empalme. El análisis debe incluir la influencia de la geometría (disposición) de los componentes en el ensamble del circuito impreso y la disposición del ensamble dentro del sistema. También se recomiendan los métodos de medición térmica que mencionamos en la sección  previa. Por consiguiente, la reducción de la capacidad normal del componente y el diseño y la medición térmicos son metodologías que se complementan una a la otra. Para el cliente, la confiabilidad mejorada debido a la reducción de la capacidad normal del componente dará por resultado un tiempo de entrada mejorado, una reducción de distracciones debido a las llamadas solicitando servicio, costos menores y una creciente satisfacción. En las lecturas sugeridas en la bibliografía hay disponibles más detalles sobre la reducción de la capacidad normal de los componentes. Estándares eléctricos y mecánicos específicos

Le recomendamos que establezca estándares eléctricos y mecánicos específicos en las áreas en donde no existen. Por ejemplo, si sus productos son portátiles,  por lo común en estuches de plástico, debe establecer estándares documentados  basados en su experiencia de atributos tales como el tipo de material plástico que se va a utilizar para diferentes aplicaciones (empleo en el exterior, empleo en el interior, acabado de lujo, etcétera), el grosor recomendado de los estuches, los métodos de unir el metal o algún otro material a los estuches y los métodos de sellado (para aplicaciones a prueba de agua) y de cierre de los estuches. Las áreas posibles para que usted establezca estándares eléctricos y mecánicos específicos incluyen tableros de circuito impreso, exhibidores, circuitos eléctricos y electrónicos (que se pueden emplear en diferentes productos), dispositivos y estructuras mecánicos, etcétera. Muchos de ellos se pueden obtener en asociaciones de la industria como EIA, IPC, ASTM y ASME. Los estándares de seguridad y reglamentarios se pueden obtener en organizaciones como VDE, UL,CSAyFCC. Con el tiempo, a medida que usted aumente estos estándares documentados, será más fácil capacitar a los nuevos diseñadores para que creen productos de elevada calidad. Los buenos estándares internos, que documentan una abundancia de experiencias, se pueden convertir en una ventaja competitiva en las ofertas de los productos actuales y en las nuevas aplicaciones de las tecnologías actuales.

Administración diaria del proceso 155

Control de proveedores

El desarrollo de una relación o sociedad de trabajo positiva con los proveedores y su certificación o control, son esenciales  para el éxito. Esto incluye asegurar un suministro de partes aprobadas o certificadas. Si los diseñadores emplean piezas aprobadas o certificadas, eso puede ayudar a reducir el tiempo del diseño. Una pieza aprobada o certificada es una que satisface firmemente ciertos estándares. Si el diseñador tiene acceso a una base de datos de esas piezas, puede seleccionar una pieza para un nuevo diseño, con la seguridad de que esa pieza podrá satisfacer ciertas especificaciones y de que será confiable dentro de esas especificaciones. Además, el proveedor certificado será un buen socio de negocios para la com pañía de usted. Lo que es más importante, habrá una seguridad razonable de que la pieza aprobada no causará problemas en el nuevo diseño. La alternativa sería  buscar una pieza nueva y un nuevo proveedor y en ese caso se necesitarán tiempo y pruebas adicionales para asegurar la confiabilidad. Por lo tanto, un buen  programa de control del proveedor ciertamente puede reducir el tiempo del diseño. Aquí, una de las claves para el éxito es tener un buen programa de control y certificación del proveedor. Las piezas certificadas pueden ir directamente del  proveedor a la línea de manufactura. Hay disponibles numerosos textos sobre el control del proveedor. No ahondaremos más en este tema, pero lo instamos a que revis^ la literatura sobre dicho tema, si no cuenta con un buen programa. Partes aprobadas o certificadas.

Análisis de Modo y Efecto de Fallas

En el capítulo 4 hablamos de la jerarquía de solución de problemas. Al fin, usted se debe encontrar en la tercera etapa, la de predicción y prevención de problemas. Uno de los instrumentos que lo pueden ayudar a hacer esto es el AMEF, que es un método muy efectivo de análisis de la confiabilidad del diseño. Este método se originó con los ingenieros de la National Aeronautic and SpaceAgency (NASA) y se especificó en los Estándares Militares de Estados Unidos MILSTD-16291 (Procedimientos para hacer un análisis del Modo de falla, sus efectos y sus aspectos críticos). Este método no se emplea comúnmente, de manera que le daremos una idea de lo que es, pero los detalles adicionales se pueden obtener mejor de las lecturas mencionadas en la bibliografía. La siguiente exposición del AMEF es de Rajan Vrittamani, de Hewlett-Packard, con quien estamos muy agradecidos. El AMEF es un proceso sistemático para evaluar los modos de fallas y las causas asociadas con los procesos de diseño y manufactura de un nuevo producto. Es un tanto similar a la fase del análisis de  problemas potenciales del programa Kepner-Tregoe. Definición y beneficios del AMEF.

El proceso del AMEF. Se hace una lista de los modos de falla potenciales de cada componente o subensamble y después se le asigna a cada modo una calificación numérica para la frecuencia de la ocurrencia, el aspecto crítico y la pro babilidad de detección. Por último, estas tres ci fras se multiplican juntas para

156 Capítulo cinco

Figura 5.12

Diagrama de flujo de la actividad del AMEF.

obtener el número de prioridad del riesgo (NPR), que se utiliza para guiar primero el esfuerzo de diseño al problema más crítico. Por lo común, sólo se eliminan los aspectos con las cifras más altas de NPR (digamos un 50 por ciento de los aspectos totales). Refiérase a la figura 5.12, en donde mostramos un sencillo diagrama de flujo de la actividad del AMEF. Dos aspectos del AMEF son particularmente importantes: un enfoque de equipo y la oportunidad. El enfoque de equipo es vital, porque mientras más vastos sean los conocimientos que se aplican a la determinación y la asignación de valores a la lista de modos de falla, más efectivo será el AMEF. La oportunidad es importante porque el AMEF es primordialmente un instrumento preventivo que puede ayudar a guiar las decisiones de diseño entre varias alternativas. Por lo tanto, el AMEF se debe iniciar al principio de la etapa de diseño. El AMEF se aplica igualmente al hardware y el software y a los componentes o los sistemas. El NPR calculado por el AMEF nos permite establecer prioridades para la lista de modo de fallas, al guiar el esfuerzo de diseño en primer lugar hacia las áreas críticas. También proporciona un registro en forma documental de los esfuerzos del equipo de diseño para la prevención de fallas. Esto le será útil a la gerencia para medir la calidad y el grado del esfuerzo, a producción para resolver los problemas que ocurren a pesar de estos esfuerzos y además, los proyectos futuros se pueden beneficiar con todo el trabajo y el pensamiento que se dedicaron al modo de falla y a la lista de las causas. Beneficios del AMEF. La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene  beneficios tanto a corto como a largo plazo. El beneficio a corto plazo es el que casi siempre se reconoce, debido a que representa los ahorros de los costos de las reparaciones, las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho más difícil medir el beneficio a largo plazo, puesto que se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con su percepción de la calidad. Esta percepción afecta

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las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen de los productos de usted. El AMEF apoya al proceso de diseño. El AMEF también refuerza y apoya el  proceso de diseño, ya que: ■ ■

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Ayuda en la selección de alternativas durante el diseño. Incrementa la probabilidad de que los modos de falla potenciales y sus efectos sobre la operación del sistema se hayan considerado durante el diseño. Proporciona una información adicional para ayudar en la planeación de programas de prueba concienzudos y eficientes. Desarrolla una lista de modos de falla potenciales, clasificados conforme a su  probable efecto sobre el cliente. De esta manera, el esfuerzo de diseño puede reducir al mínimo o eliminar esos modos de falla. Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que reduzcan el riesgo y para hacer un seguimiento de ellas. Identifica los modos de falla conocidos y potenciales que de otra manera se  podrían pasar por alto. Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas, que pueden causar serias fallas secundarias. Detecta áreas en donde son necesarias características de "autoprotección" o de "leve protección". Proporciona un punto de vista fresco en la comprensión de las funciones de un sistema. Requerimientos para hacer un AMEF

1. Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad del diseño para satisfacer las necesidades del cliente. 2. Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subensambles hasta el sistema completo. 3. Especificaciones de los componentes, listas de piezas y datos del diseño. 4. Especificaciones funcionales de módulos, subensambles, etcétera. 5. Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar. 6. Formas de AMEF (ya sea en papel o electrónicas) y una lista de cualesquiera consideraciones especiales, por ejemplo de seguridad o reglamentarias, que se apliquen a este producto. Refiérase a la figura 5.13 para una muestra de una forma de AMEF. Esta forma se completó para una porción de un producto médico empleado para supervisar a los pacientes. Si duran te el diseño, después de establecer las prioridades, decidimos prevenir sólo un modo de falla, seleccionaríamos el modo con la cifra más elevada de NPR.

158 Capítulo cinco

Figura 5.13

Una forma ya completada del AMEF.

Recomendamos el empleo de la técnica del AMEF para el diseño de todos los productos, los programas de mantenimiento y el equipo de  prueba. Inicialmente, para empezar, usted lo puede emplear en productos que tienen problemas de riesgos potenciales, por ejemplo suministro de energía, equipo de combustible, productos que no se pueden someter fácilmente a una prueba, diseños totalmente nuevos, o equipo de prueba. Con el tiempo, debe ser un diseño estándar para la técnica de confiabilidad y calidad. Resumen del AMEF.

Análisis del proceso de desarrollo del nuevo producto por medio de un postmórtem del proyecto y de una matriz de tipo T Los problemas en la manufactura se pueden detectar, analizar y resolver con relativa facilidad por varias razones: por lo común hay disponible una buena

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documentación del proceso y un análisis de las desviaciones (refiérase a la sección "Aseguramiento de la calidad"), los problemas están estereotipados y dichos problemas ocurren durante una breve etapa de la manufactura. Sin embargo, en el desarrollo del nuevo producto, la relación entre la generación de problemas y su detección es confusa. Además, la etapa de desarrollo del nuevo producto se puede llevar mucho tiempo, variando desde meses hasta varios años. Debido a estos aspectos, los problemas a menudo se resuelven sobre una base inmediata y ad hoc, con muy poco interés por la causa del problema, que pudo haber ocurrido hace años. Por lo general, alrededor del 50 al 80 por ciento de los problemas que se descubren en las etapas posteriores de la manufactura, y ya en la etapa del cliente, se crearon en las primeras etapas de desarrollo del producto. Esto quiere decir que si detectamos los problemas a tiempo o, mejor todavía, si eliminamos la generación de problemas, nos ahorraremos el tiempo, el esfuerzo y los recursos necesarios para solucionar el problema más adelante. Además, también se incrementará la satisfacción del cliente. Aquí ofrecemos una exposición sobre la forma en la cual se puede analizar el  proceso de desarrollo de un producto nuevo, con el propósito de reducir los cambios de diseño y los problemas y al mismo tiempo de proporcionar un mejoramiento continuo. Ofrecemos dos metodologías específicas que pueden ser muy útiles: ■ ■

El postmórtem del proyecto La matriz de tipo T para un análisis más detallado

El postmórtem del proyecto

Después de que un producto se ha diseñado, fabricado y se le ha entregado al cliente, se debe hacer una revisión con el fin de analizar el producto en términos de su aceptación en el mercado, del proceso de diseño, de los costos, de la facilidad de fabricación y de la calidad. Este análisis, o postmórtem, es útil para comprender el proceso de desarrollo del producto. Los conocimientos adquiridos se emplearán para mejorar todo el proceso de desarrollo del producto, desde la recopilación de las necesidades del cliente, el diseño y la fabricación del producto, la entrega y el empleo que le da el cliente. Este postmórtem se lleva a cabo después de lanzar el producto al mercado (véase la figura 5.5a). Vamos a entrar en algunos detalles y a revisar un ejemplo real. Objetivo y beneficios del postmórtem. Objetivo: analizar el ciclo de desarrollo

del producto después de lanzarlo al mercado, con el fin de comprender los puntos fuertes y débiles. Los conocimientos adquiridos se utilizarán para mejorar los futuros ciclos de desarrollo del producto. El proceso del postmórtem logrará lo siguiente: ■ ■

Reforzará la cooperación de los equipos de desarrollo del producto. Facilitará la oportunidad de compartir las experiencias y el aprendizaje a toda la entidad.

160 Capítulo cinco

Permitirá la comprensión de las causas de la generación del problema y los cambios de diseño en el desarrollo del nuevo producto. ■ Reducirá el tiempo del desarrollo de los productos futuros, medido por el tiempo de llevarlos al mercado, el tiempo de llegar al punto de no ganar ni  perder, etcétera. ■ Reducirá los costos futuros de iniciar un proyecto y las demoras causadas por los rediseños y los cambios en la producción después de que el producto se ha entregado a manufactura o al cliente. ■ Mejorará la calidad del producto y la satisfacción del cliente en lo que con cierne a los productos futuros. ■ Asegurará un proceso más eficiente de desarrollo del producto. ■

Proceso del postmórtem. Por lo común, se selecciona un equipo de postmórtem

o revisión del proyecto alrededor de 2 meses después del lanzamiento inicial del  producto al mercado. El equipo incluye representantes de los departamentos de investigación y desarrollo, mercadotecnia, manufactura y calidad. Puede estar  Flujo del proceso del postmórtem

 Nota: El paso 2 está dirigido por el departamento de Investigación y Desarrollo, mientras que los pasos

3 a 7 están dirigidos por el líder de la fuerza operante.

Administración diaria del proceso 161

 bajo la guía del líder del proyecto (del proyecto que se va a revisar), de un gerente de producción, o de un gerente de aseguramiento de la calidad. Se reunirá varias veces y analizará los aspectos que mostramos en el reporte a continuación. Todos los datos requeridos estarán disponibles durante el periodo de los tres meses siguientes al lanzamiento del producto al mercado. Sin embargo, gran  parte de los datos del proceso de investigación y desarrollo estarán disponibles en el momento del lanzamiento del producto al mercado; por consiguiente, investigación y desarrollo debe recopilar antes estos datos. El siguiente es un bosquejo de un formato recomendado. Observe que los aspectos específicos medidos en diferentes compañías variarán según el tipo de producto, en especial en el caso de los aspectos 7 y 8 a continuación. Postmórtem del proyecto, formato del reporte.

1.  Identificación del proyecto. ■ ■

 Nombre y número del producto. Miembros del equipo.

La frase estándar "estereotipada" que se dio en el objetivo del  postmórtem que mostramos anteriormente.

2. Objetivo.

3.  Mercadotecnia. ■

Pronósticos versus real y análisis de desviación.

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Pedidos y embarques. Aceptación del cliente, retroalimentación y comentarios del cliente.

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Utilidad planeada versus real y análisis de desviación.

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Propuesta y acción correctiva.

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4.  Investigación y Desarrollo (RyD). ■ ■

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Tiempo de diseño, planeado versus real y análisis de desviación. Análisis de Investigación y Desarrollo, es decir, cambios en el diseño y repetición requerida del trabajo (rediseño). Se recomienda un análisis del proceso de diseño utilizando una matriz tipo T. Más adelante, en esta sección, se expone la matriz tipo T para el análisis. Propuesta y acción correctiva.

5.  Manufactura. ■ ■ ■

Costos, planeados versus reales y análisis de desviación. Dificultades de manufactura causadas por el diseño.  Número de errores de diseño detectados en la manufactura, es decir, cam bios de producción que se hicieron para corregir los errores de diseño. La matriz tipo T, en el aspecto 4 anterior, también proporcionará algunos de estos datos.

162 Capítulo cinco ■ ■ ■

Problemas o aspectos del proveedor. Aspectos de materiales y partes. Rendimientos y desperdicios de producción, planeados versus reales y análisis de desviación. Propuesta y acción correctiva.

6.  Aseguramiento de la calidad. m Datos de la prueba. ■ Datos de las fallas. ■ Retroalimentación, comentarios y aspectos del cliente. ■ Propuesta y acción correctiva. 7.  Medidas de desempeño de errores del diseño. Esto es para comparar los errores de diseño entre este proyecto y los proyectos pasados. La com paración pr oporciona un a indicaci ón del mejoramiento a lo largo del tiempo. Proporción de cambios de diseño (mide los cambios en la pr oducción después de lanzar el producto al mercado, versus las tendencias pasadas). ■ Proporción de defectos en la primera corrida (mide los errores durante la  primera corrida del prototipo, versus las tendencias pasadas). ■ Propuestas y acción correctiva. 8.  Aspectos de la estandarización. El propósito aquí es revisar el progreso de la automatización y la compra de piezas aprobadas, versus las tendencias  pasadas. ■ Proporción de automatización (mide el porcentaje de ensamble automatizado, versus las tendencias pasadas). ■ Proporción de empleo de piezas aprobadas o certificadas, versus las tendencias pasadas. ■ Propuesta y acción correctiva. 9.  Resumen general. m Resumen de los puntos de aprendizaje. ■ Qué es lo que se va a cambiar y cuál será la acción correctiva para mejorar los procesos actuales. 10. Apéndice. m Tabla del contenido. ■ Datos de respaldo para todos los aspectos mencionados en el reporte principal, es decir, los aspectos 3 al 9. ■ Incluye datos de las tendencias a largo plazo para los aspectos 7 (errores de diseño) y 8 (metas de estandarización). ■

Administración diaria del proceso 163

Pautas para la junta del postmórtem. ¿Cómo se debe llevar a cabo una junta del

 postmórtem? He aquí algunas pautas, basadas en nuestra experiencia, sobre la forma de asegurar juntas de postmórtem productivas y efectivas. 1. Antes de la primera junta, el líder del equipo debe en viar un cuestionario detallado. Este cuestionario debe ser muy específico y se debe basar en el formato de reporte propuesto anteriormente. Se les debe conceder a los participantes el tiempo suficiente para recopilar los datos. 2. Durante la junta del análisis, recuerde que debe: ■

Identificar los éxitos y conceder el crédito por ellos.

■

Escuchar a todos.

■

Asignarles prioridades a los problemas.

■

Identificar los puntos débiles, analizar la causa y después proponer una acción correctiva. Llevar minutas apropiadas.

■

Apegarse a los hechos y utilizar los datos.

■

Y que no debe: ■

Culpar a nadie; todos están allí para aprender.

■

Dividir en grupos que compitan entre ellos.

■

Convertir la junta en una sesión de quejas.

■

Desviarse de la agenda, permitir la narración de historias o espectáculos de "circo".

■

Asignarles aspectos de la acción a quienes no los aceptan.

■

Tratar de resolver todos los problemas.

3. Después del análisis del proyecto, recuerde que debe: ■ ■

■

Distribuir el reporte. Compartir las conclusiones y obtener la aceptación de la gerencia sénior en lo que concierne a las propuestas. Conservar en su entidad l as medidas de desempeño del proceso del  postmórtem, tales como: ■

Porcentaje de proyectos con postmórtem.

■

Oportunidad de la actividad del postmórtem.

■

■

Una lista de contribuciones y de su número para el archivo de la mejor  práctica o los reportes de actualización estándar. Una lista de problemas que recurren de un proyecto a otro y su número.

164 Capítulo cinco ■

■

Hacer un seguimiento de las acciones correctivas propuestas, es decir, ¿se llevaron a cabo? Esto es muy importante. Asegurarse de que se institucionalicen las lecciones aprendidas.

Para los tres últimos aspectos, le sugerimos que designe a un custodio central del  proceso, por ejemplo, un gerente de estándares de investigación y desarrollo, o un gerente neutral de aseguramiento de la calidad.

POSTMÓRTEM DEL PROYECTO

Página 1 de 15

Producto: Probador de componentes 5000X

2 de agosto de 1990

© Miembros del equipo Gerente de sección de investigación y desarrollo Gerente de mercadotecnia Gerente de producción Gerente de sección de ingeniería

Postmórtem del proyecto 5000X, Página 2 de 15 3. REVISIÓN DE MERCADOTECNIA

© Objetivo

a) Pronóstico y Embarques Los clientes han recibido bien el probador de componentes 5000X. Sin embargo, ventas ha estado en el 71 % del pronóstico durante los últimos 6 meses. El desglose es como sigue: * Ventas al Segmento A del mercado (pruebas fuera de línea) = 120% del pronóstico * Ventas al Segmento B del mercado (pruebas en línea) = 43% del pronóstico * Las ventas totales son del 71 % del pronóstico (para mayores datos, refiérase al Apéndice) b) Utilidades Las utilidades de operación de un año a la fecha son del 8.3%, una cifra inferior al pronóstico y esto se debe a que los embarques están por debajo del pronóstico (para mayores datos, refiérase al Apéndice) c) Análisis de desviación de ventas:  Aun cuando hemos excedido el pronóstico de ventas en el Segmento A del mercado, las ventas al Segmento B son inferiores al pronóstico debido a la insatisfacción del cliente con la serie de características. El 5000X no es muy apropiado para ciertas pruebas en línea. Hemos entre vistado a clientes de ambos segmentos del mercado. Todas las necesidades de los segmentos A y B del mercado se capturaron en en nivel superior de la tabla del DFC (5000-A1), pero en l a segunda revisión (5000-A2) se omitieron algunas necesidades debido a la posible complejidad y a la demora del proyecto. En ausencia del gerente de secci ón, el ingeniero de investigación y desarrollo tomó l a decisión de omitirlas. Esto causó un severo impacto en las necesidades/ peticiones de los clientes del Segmento B/en línea.

Acción: Establecer un procedimiento formal para descartar cualquier petición del cliente

Figura 5.14a

Una porción del reporte del postmórtem de un proyecto.

Administración diaria del proceso 165

Postmórtem del proyecto 5000X, página 9 de 15 8. Aspectos de la estandarización * Proporción de la automatización:

La proporción del 5000X fue del 73%, que es una comparación favorable con el promedio del 65% de la división y el obejetivo del 70% para el año de 1987. * La proporción del empleo de partes autorizadas/certificadas

Postmórtem del proyecto 5000X, página 10 de 15 9. Resumen general Recomendaciones 1) Durante la recopilación y el cotejo de necesidades y peticiones del cliente (en el nivel superior de la tabla del DFC), no se descartará ninguna sin la autorización previa de los gerentes de Mercadotecnia y de Investigación y Desarrollo.  Acción:

a) Informar a todo el pers onal de Mercadotecnia y de Investigaci ón y Desarrollo b) Añadir la lista de verificación en la etapa preliminar y la Revisión final del diseño para analizar todas las peticiones de los clientes propuestas para su supresión a) a cargo de los gerentes de sección de Mercadotecnia y de Investigación y Desarrollo b) a cargo del gerente de Mercadotecnia

2) Hicimos un estudio ergonómico de AMEF para el panel frontal del probador 5000X. El panel resultante del instrumento obtuvo comentarios de enojo de los clientes. En el futuro, haremos un estudio de AMEF para todos los nuevos productos de paneles frontales.  Acción:

gerente de Calidad

3) Se selecionó específicamente a Paco como proveedor del producto 5000 X. Sin embargo. Investigación y Desarrollo seleccionó a Paco sin consultar con el departamento de Compras. Paco es un proveedor de electrónica para el consumidor y hemos tenido incontables problemas con ellos, debido a que no cumplen con nuestras especificaciones. En el futuro, debemos apegarnos a la política de sel eccionar proveedores a través del departamento de Compras.

 Acción: gerente de compras y gerente de Investigación y Desarrollo

Figura 5.14i>

Una porción del reporte del postmórtem de un proyecto.

En la figura 5.14a y 5.146 mostramos una parte de un reporte. Observe el resumen y las recomendaciones. Éstas se utilizarán para mejorar el proceso de diseño en el futuro. Muestra del reporte de un proyecto de postmórtem.

166 Capítulo cinco

La matriz tipo T

La matriz tipo T se desarrolló de una. de las matrices propuestas en los siete nuevos instrumentos de control. Gran parte de esta exposición se origina basándose en la disertación de Noriaki Kano. 6  Sin embargo, los ejemplos son de Hewlett-Packard Singapur. La matriz tipo T se puede utilizar para identificar las causas de los problemas o de los cambios de diseño que se generan en el desarrollo de nuevos productos. El empleo correcto de la matriz ayudará en las siguientes áreas: Objetivo de utilizar la matriz tipo T.

■

■ ■

Comprender por qué se generó el problema y dio por resultado un cambio en el diseño. Comprender por qué no se detectó el problema cuando se generó. Proponer en dónde y cómo podemos mejorar nuestro proceso de diseño, con el fin de eliminar o disminuir esos problemas o cambios de diseño en el futuro.

Después de que se diseña un nuevo  producto y se envía a manufactura, se recopilan los datos sobre los cambios en el diseño (cualquier cosa que requiera repetir el trabajo) y se muestran en una matriz tipo T. Para cada cambio o problema de diseño, los datos se muestran según las fases, que son las siguientes: Mecánica y preparación de la matriz tipo T.

Fase A: la fase de generación de problemas, es decir, cuando se creó el error de diseño. Fase B: la fase en la cual se habría podido descubrir el problema. Esto puede ser durante la fase A o más adelante. Fase C: la fase de la detección real del problema. Esto puede ser en la fase B o después. Lea de nuevo las tres fases mencionadas. Obviamente, nunca queremos que ocurran problemas o errores. Y si llegan a ocurrir, queremos detectarlos de inmediato, en la fase de la generación de problemas. Por desgracia, esto no puede suceder cada vez; de allí que necesitemos identificar las tres fases de un problema o de un cambio de diseño. Las tres fases (A, B y C) se muestran en el sentido de las manecillas del reloj en la matriz tipo T de la figura 5.15. Cómo completar la matriz

1. En el caso de un nuevo producto que se está desarrollando, recopile todos los datos de los problemas y errores según ocurran. Esos errores pueden incluir cambios de diseño, la nueva redacción de una especificación, los  problemas detectados en la etapa del prototipo y así sucesivamente, hasta llegar a los problemas detectados después de que el cliente ha comprado el  producto. Estos datos se deben anotar en un libro de registro central o en un

Administración diaria del proceso

167

Figura 5.15 La matriz tipo T.

archivo de computadora, y todo el equipo de mercadotecnia, diseño y manufactura debe tener acceso a ellos. 2. Utilizaremos la siguiente nomenclatura: n = el número máximo de subfases en el desarrollo del nuevo  producto. En la figura 5.15 mostramos siete. Fase Ai = la subfase actual (i = 1, 2, 3, etcétera) en la Fase A (la fase de generación del problema). En nuestro ejemplo hay siete subfases en cada una de las fases A, B y C.

168 Capítulo cinco

Fase Bj = la subíase actual (j = 1, 2, 3, etétera), en la Fase B (la fase en la cual se habría podido descubrir el problema). Fase Ck = la subíase actual (k = 1, 2, 3, etcétera), en la Fase C (la fase de detección del problema). Cuando anotemos los datos, mostraremos todos los problemas generados en la fase A. También determinaremos cuándo se detectaron los problemas, inmediatamente o después. 3. Llene primero el lado izquierdo de la matriz en la figura 5.15. Llamamos a esta área la fase BC y denota la relación entre las fases B y C. Aquí anotamos los siguientes datos: subíase BC, que significa los problemas descubiertos en la subfase C, pero que se habrían podido descubrir en la subíase B. Hay tres  posibilidades: un problema descubierto después de que se generó, un problema descubierto durante la generación y un problema descubierto antes de la generación. Obviamente, la última fase es imposible. a. Fase BC, en donde j < k. Esto significa que un problema se descubrió en la subfase C, después de cuando se habría podido descubrir en la subfase B. Por ejemplo, si vemos la figura 5.15, se descubrió un problema en la subfase 5 de manufactura, pero se habría podido descubrir en la subfase 4 del  prototipo del producto. En ese caso, anote un 1 (un problema o un error) en la intersección de la subfase 5 (en la fase C) con la subfase 4 (en la fase B) de la matriz. Así lo hicimos en la figura 5.15.  b. La fase BC, en donde j = k. Esto significa que se descubrió un problema en la subfase C al mismo tiempo que se habría podido descubrir en la subfase B. Por ejemplo, si vemos la figura 5.15, el problema se descubrió en la subfase 3 del diseño. En ese caso, anote un 1 (un problema o un error) en la intersección de la subfase 3 (en la fase C) con la subfase 3 (en la fase B). Así lo hicimos en la figura 5.15. En esta condición de j = k, usted hará la anotación en la diagonal (los cuadros sombreados) de la figura 5.5. Esta es la condición deseada, en la cual los problemas se detectan cuando se pueden descubrir. c. La fase BC, en donde j > k. Esto significa que se descubrió un problema en la subfase C, antes de que llegara a la subfase B. Obviamente, esto no  puede suceder. Un ejemplo es descubrir un problema durante el diseño del  producto, que sólo el cliente podría descubrir después de usar el producto. Por consiguiente, no se anotará ningún dato a la derecha de la diagonal sombreada en la figura 5.15. 4. Después llene el lado izquierdo de la matriz en la figura 5.15. Llamamos a esta área la fase AB y denota la relación entre las fases A y B. Aquí anotamos los siguientes datos: subfase AB, que significa los problemas que se generaron en la subfase A, pero que se descubrieron en la subfase B. Hay tres posi bilidades: un problema descubierto después de que se generó, un problema descubierto durante la generación y un problema descubierto antes de que se generara. Oviamente, esta última fase es imposible. a. La fase AB, en donde i < j. Esto significa que el problema se habría podido descubrir en la subfase A. Por ejemplo, si vemos la figura 5.15, se habría  podido descubrir el problema en la subfase 4, la del prototi po, pero se

Administración diaria del proceso 169

generó en la subíase 3 del diseño. En ese caso, anote un 1 (un problema o un error) en la intersección de la subíase 3 (en la fase A) con la subfase 4 (en la fase B). Así lo hicimos en la figura 5.15.  b. La fase AB, en donde i = j. Esto significa que un problema se habría podido descubrir en la subfase B al mismo tiempo que se generó en la subfase A,  por ejemplo, un problema generado en la subfase 3 del diseño, que se ha bría podido descubrir en la subfase 3 del diseño. Hemos anotado un 1 (un  problema o un error) en la intersección de las dos fases del diseño en la figura 5.15. Ésta es la condición deseada en la matriz, cuando los problemas se descubren en donde se crean. c. La fase AB, en donde i > k. Esto significa que un problema se habría podido descubrir en la subfase B, antes de que se generara en la subfase A. Obviamente, esto no puede suceder. Por consiguiente, no se anotará ningún dato a la derecha de la diagonal sombreada. 5. Sume los renglones y las columnas en la figura 5.15. Hay cuatro tipos de sumas; se enumeran en la extrema izquierda de la parte inferior de la figura. Los siguientes son los cuatro tipos de sumas: a. Suma de la subfase: es la suma de los problemas en cada subfase. Cada fase se suma en sentido vertical (en el caso de las fases A y C), o en sentido horizontal (en el caso de la fase B).  b. Suma acumulada (de la suma de las subfases): es la suma acumulada del número de problemas en las subfases, indicada en el párrafo (a) anterior. A medida que avanzamos de la subfase 1 a la subfase n en los cuadros de sumas de las subfases, sumamos las cifras y anotamos cada total en el cuadro de suma acumulada justo abajo. c. Suma no diagonal (de la suma de la subfase): es la suma de los problemas en cada subfase, excluyendo los problemas en los cuadros diagonales. Es tas sumas son iguales al número en el párrafo (a) anterior, menos cuales quiera números en los cuadros diagonales sombreados. d. Suma acumulada no diagonal. Es la suma acumulada de la suma no diagonal [párrafo (c) anterior]. A medida que avanzamos de la subfase 1 a la subfase n en los cuadros de sumas no diagonales, sumamos las cifras y anotamos cada total en el cuadro justo abajo. e. De ser necesario, también podemos convertir los datos sumados en porcentajes de todos los problemas que ocurrieron en esa fase y mostrarlo en el mismo cuadro, dividiendo cada cuadro en dos (el porcentaje se anota en la parte inferior del cuadro). Esto es opcional y se muestra en la figura 5.16. Los datos se convierten en porcentajes con el propósito de facilitar la comunicación con la gerencia. El análisis y la interpretación se segmentarán en tres categorías: por qué no se descubrió el problema cuando se debió descubrir, qué tecnología de prueba es necesaria para descubrir los pro blemas y llegar a la causa de la generación de problemas: Análisis e interpretación de los datos.

1.  Razón por la cual no se descubrió el problema en la fase en la cual se habría podido descubrir. Lo que queremos aquí es comprender por qué no se descubrió el problema cuando se debió descubrir, es decir, ¿por qué fallamos en

170 Capítulo cinco

detectarlo cuando ocurrió? Estos datos se recopilan del lado izquierdo de la matriz tipo T, específicamente de los datos de la suma acumulada no diagonal. Refiérase a la figura 5.15. Los datos se pueden mostrar en las categorías que aparecen en la tabla 5.2. Se debe preparar un análisis del diagrama de Pareto, seguido de un plan para reducir las causas principales de los problemas. (Proporcionaremos un ejemplo para aclarar este punto.) 2.  Falta de una evaluación o de una tecnología de pruebas. Lo que queremos aquí es comprender por qué el problema de la fase en la cual se habría  podido descubrir (fase B) ocurre más adelante de lo esperado, después de la fase de generación del problema (la fase A). En otras palabras, ¿por qué no se descu brió el problema cuando se creó? Por lo común, las razones son la falta de una evaluación o de una tecnología de pruebas. Los datos se recopilan de la parte inferior derecha de la matriz tipo T, específicamente de los datos de la suma acumulada no diagonal. Refiérase a la figura 5.15. Los datos se pueden mostrar en las categorías que aparecen en la tabla 5.3. Se debe preparar un análisis de Pareto, seguido de un plan para reducir las causas principales de los problemas. 3.  Raíz de la generación de problemas. Lo que queremos comprender aquí es, en primer lugar, por qué se generaron los problemas. Los datos de la fase A, la fase de la generación del problema, se recopilan de la parte inferior derecha de la matriz tipo T, específicamente, los datos de la suma acumulada. Refiérase a la figura 5.15. Después se analizan para averiguar la causa. Los datos se pueden exhibir en las categorías que se muestran en la tabla 5.4. Se debe preparar un análisis del diagrama de Pareto, seguido de un plan para reducir las causas principales de los problemas. Una aplicación de la matriz tipo T. En

la figura 5.16 mostramos una aplicación real de una matriz tipo T para un teclado de computadora. Hewlett-Packard Singapur nos proporcionó el ejemplo. Fue la primera aplicación que hizo un equipo de diseño, compuesto de miembros jóvenes, pero entusiastas, que se beneficiaron grandemente con dicha aplicación. Los datos que aparecen en la figura 5.16 se recopilaron de siete subfases: desde "Investigar y definir las especificaciones", hasta "Entrega a manufactura". En teoría, recomendamos que usted recopile los datos hasta el punto en que los clientes utilizan el producto. En nuestro ejemplo, esto no se hizo, principalmente debido a que los diseñadores querían hacer un análisis rápido de los datos. Observe que en la figura 5.16 también se proporcionan los porcentajes de errores en la porción inferior de cada cuadro, además de las varias sumas. Véase en la parte inferior derecha de la matriz el cuadro de Suma acumulada. Aquí estamos revisando la fase de generación de problemas. Observará que el 95 por ciento de los errores ocurrieron en la segunda subfase (la fase de diseño). Estos datos respaldan nuestra aseveración de que de un 50 a un 80 por ciento de los errores descubiertos durante la fabricación y en la ubicación del cliente, se generan en las primeras etapas del diseño. Por consiguiente, reiteramos: el

 postmórtem del proyecto, incluyendo una matriz tipo T, es un instrumento excelente para analizar y descubrir la fuente de errores en el diseño de un producto nuevo, con el propósito de mejorar el proceso de desarrollo del producto.

Administración diaria del proceso 171 TABLA 5.2 Causas comunes de no descubrir los problemas A. Se hizo una verificación, pero no se logró detectar el problema A. 1 Error de los verificadores (descuido, inexperiencia) A.2 Criterios inapropiados A.3 Métodos de verificación inapropiados A.4 Se verificaron aspectos inapropiados  Nota : el renglón A. 1 es útil para separar los errores huma nos de los criterios o métodos incorrectos. B. No se verificó el problema B. 1 Se juzgó innecesaria la verificación B.2 Nuevo problema, nunca se planeó verificarlo B.3 Imposible de verificar 

TABLA 5.3 Causas comunes de la falta de una tecnología de pruebas C. Existe una tecnología dentro de la compañía o la división C. 1 Tiempo insuficiente para emplear la tecnología C.2 No hay un plan para emplear la tecnología C.3 Los ingenieros no comprenden la te cnología D. Existe una tecnología fuera de la compañía o la división D.1 Tiempo insuficiente para emplear la tecnología D.2 No hay un plan para emplear la tecnología D.3 Los ingenieros no comprenden la tecnol ogía E. No existe una tecnología E. 1 Se ha planeado desarrollar una tecnología E.2 No se ha planeado desarrollar una tecnología

TABLA 5.4 Causas de la generación de problemas F. Objetivos inapropiados del nuevo product o F. 1 Encuesta inapropiada de las necesidades del usuario F.2 Encuesta inapropiada de la capacidad competitiva F.3 Decisión inapropiada sobre las necesidades del usuario o la capacidad competitiva G. Diseño inapropiado, a pesar de contar con un manual de diseño técnico o con  pautas de diseño G. 1 Errores a pesar de utilizar los manuales o las pautas G.2 Diseñado por experiencia, es decir, se ignoraron el manual o las pautas H. No existen manuales técnicos ni pautas para el diseño H.l Se han  planeado un manual o unas pauta s H.2 No se planearon un manual o unas pautas debido a la tecnología

Administración diaria del proceso 173

Análisis de los datos de la matriz T. En la figura 5.17 se analizaron los datos de

la figura 5.16, después de segmentarlos en las categorías enumeradas en las ta blas 5.2, 5.3 y 5.4. Observe que los renglones específicos de los cuales se obtienen los datos están indicados en la figura 5.15. En la figura 5.17, los datos están segmentados en las siguientes categorías amplias: 1. Razón por la cual no se descubrió durante la fase en que se habría podido detectar. 2. Falta de una tecnología de prueba. 3. Causa de la generación del problema. Se analizaron los errores en cada una de estas categorías de la figura 5.16 en lo concerniente a la razón por la cual no se detectaron y después se anotaron en la figura 5.17. Vamos a estudiar un ejemplo de la "Razón por la cual no se descu brieron durante la fase en que se habrían podido detectar". Refiérase a la figura 5.17 y lea la columna de los componentes del TCI (tablero de circuito impreso) del diseño del producto. Teníamos un total de cuatro problemas que no se descu brieron. De éstos, tres ocurrieron debido a criterios de verificación inapropiados y uno debido a que se consideró que la verificación era innecesaria. Ahora, va-

APLICACIÓN DE LA MATRIZ TIPO T: ANÁLISIS DEL PROYECTO DE UN TECLADO

Figura 5.17

Análisis de datos de una matriz T.

174

Capítulo cinco

yamos a la columna del TCI, hasta llegar a la categoría de "Causa de la generación del problema". Tres de esos errores ocurrieron a pesar de contar con un manual técnico; aparentemente, el manual no fue útil. Uno de los errores ocurrió debido a que el diseñador decidió utilizar su experiencia, en vez de consultar el manual. La acción correctiva será mejorar el manual y pedirles a los diseñadores que lo utilicen. Los datos de la figura 5.17 se han convertido en diagramas de Pareto para cada una de las tres categorías. Esto se muestra en la figura 5.18. Los diagramas de Pareto muestran los puntos débiles que se descubrieron en el análisis. Basándose en los puntos débiles, se emprendió una acción correctiva en tres áreas: ■ ■

■

Mejorar la inspección y la lista de verificación. Introducir una nueva tecnología de pruebas y evaluación y exigir el empleo de la tecnología existente de pruebas y evaluación. Mejorar el manual técnico, con pautas de diseño para todos los diseñadores.

La información se trasmitió a todo el equipo de diseño y se proporcionó una capacitación cuando era necesaria. El análisis posterior del siguiente diseño del teclado mostró una marcada reducción en los cambios de diseño. La recopilación, la exhibición y el análisis de los datos de la matriz tipo T requieren algún esfuerzo. Sin embargo, los beneficios son fantásticos. He aquí algunas sugerencias que facilitan la reco pilación de datos para este análisis, que es tan importante. Cuándo y cómo utilizar la matriz tipo T.

Análisis de un diagrama de Pareto de los puntos débiles en el proceso de diseño (basado en datos de la figura 5.17). Figura 5.18

Administración diaria del proceso 175

1. Proporcionar un libro de registro central para cada proyecto, con el fin de registrar cada problema tan pronto como se descubre. Cuando sea posible, es  preferible hacer las anotaciones directamente en la base de datos de una com putadora. 2. Trasmitirles a todos las razones y les beneficios de hacer este análisis. No se debe reprender a nadie, en vez de ello, los miembros del personal de investigación y desarrollo, mercadotecnia y manufactura deben comprender que se trata de un método para asegurar un mejoramiento continuo en el ambiente de desarrollo del nuevo producto. 3. La matriz se puede alimentar y computar en una hoja de cálculo de computadora, como Lotus 1-2-3. 4. Es difícil comprometerse a hacer este análisis para todos sus productos nuevos, de manera que intente hacer unos pocos cada año. Las lecciones aprendidas serán genéricas en la mayoría de los casos y lo guiarán en la dirección correcta. Por ejemplo, incrementarán la conciencia de mejores pautas de diseño y asegurarán las aplicaciones automáticas de las pautas de diseño por medio de un software de diseño por computadora y de una tecnología mejor de  pruebas y evaluación. 5. Utilice la matriz tipo T dentro de un proyecto de postmórtem, con el fin de obtener el beneficio máximo. 6. La matriz tipo T será más útil cuando se aplique en serie a la primera generación del producto, por ejemplo, para su primer teclado, estación de trabajo, drive del disco óptico o grabadora digital. Resumen del postmórtem del proyecto y de la matriz tipo T

Aproximadamente de un 50 a un 80 por ciento de los problemas y cambios de diseño descubiertos en las últimas etapas de fabricación y cuando llega al cliente se crean durante las primeras etapas del desarrollo del nuevo producto. Es necesario analizar y comprender las razones de esto y reducir los problemas. El postmórtem de un proyecto es decisivo para comprender los puntos fuertes y débiles en el proceso de desarrollo del nuevo producto. Y dentro del postmórtem del proyecto, la matriz tipo T proporcionará un análisis y una comprensión muy detallados de estos cambios de diseño, problemas y errores. De hecho, el  postmórtem del proyecto es un proceso que analiza la efectividad de todos los  procesos en el desarrollo del nuevo producto. Kaoru Ishikawa, el padre del TQC japonés, hace los siguientes comentarios acerca del análisis del desarrollo del nuevo producto: 2 Siempre que me piden que ayude a introducir un programa de control de calidad total en una compañía, elijo para mi estudio del caso uno de los proyectos de desarrollo de un nuevo producto de la compañía que tenga muchos problemas. Las lecciones aprendidas del mostmórtem se pueden utilizar para mejorar todo el proceso de desarrollo del producto, desde recopilación de las necesidades del cliente, pronóstico, diseño y manufactura, hasta el momento en que el cliente lo

176 Capítulo cinco

utiliza. Este mejoramiento continuo del proceso de desarrollo del producto es la clave para fabricar productos que sean buenos y exitosos.

Sistema de aseguramiento de la calidad Cada división de manufactura del producto y cada operación o entidad deben tener un sistema de aseguramiento de la calidad. Un análisis así debe incluir: ■

Procedimientos para administrar los problemas, la retroalimentación y las quejas y reclamaciones del cliente.

■

Estándares para el diseño, los procesos, las compras, etcétera.

■

Procedimientos de control de calidad para el proceso de manufactura.

■

Una coordinación general del proceso de mejoramiento después de haber re copilado los datos del cliente y de las fallas.

Ya hemos mencionado algunos de estos aspectos, por ejemplo, el sistema de quejas y retroalimentación del cliente y los estándares de diseño. No hablaremos de los aspectos que ya hemos mencionado, pero le mostraremos en dónde tienen cabida dentro del sistema de aseguramiento de la calidad. Veamos la figura 5.19, en donde mostramos el flujo de actividades de aseguramiento de la calidad. Las actividades de la calidad se inician de inmediato durante el diseño, cuando se deben diseñar el producto y el proceso y continúan hasta después de la entrega del producto al cliente. La figura 5.19 pone de relieve los siguientes puntos: ■

Estándares específicos del producto, que se enumeran en el lado izquierdo de la figura. Estos estándares se requieren durante el diseño de cada producto e incluyen especificaciones del producto, flujo y control del proceso y trabajo o estándares de trabajo. Los estándares del trabajo se refieren a los procedimientos reales de trabajo para cada paso en la manufactura. Estos aspectos influirán en lo siguiente: ■

■ ■

■

Estándares específicos para material y piezas nuevas que nunca antes se han comprado. Estándares de inspección de entrada, durante el proceso y al final. Diagrama y sistemas de puntos de verificación de la calidad. Estos aspectos se expondrán con más detalles en la sección "Diagramas y sistemas de  puntos de verificación de la calidad".

Los estándares genéricos se enumeran en el lado derecho, e incluyen: ■ ■

■

Estándares externos, como estándares de medición. Estándares de diseño del nuevo producto, incluyendo los estándares de diseño de la confiabilidad, que expusimos anteriormente. Estándares de mantenimiento de máquinas y equipo.

178 Capítulo cinco ■

■

■

Estándares de auditoría de la calidad, que se utilizan para auditar tanto el  proceso de manufactura actual como los productos, sobre una base rutinaria, con el fin de asegurar que confirmen los estándares convenidos. Estándares del sistema de quejas del cliente y de retroalimentación, que expusimos en el capítulo 2.

En el lado inmediato derecho del flujo del diseño y del producto (marcado con flechas negras gruesas), tenemos una serie de actividades que miden y controlan la desviación de los estándares. Algunos ejemplos son: ■ ■

■

Fallas de la inspección. Quejas y reclamaciones del cliente después del envío del producto. En el capítulo 2 expusimos este aspecto en todos sus detalles. Análisis del diagrama de control y reporte de desviaciones. Más adelante, en este capítulo, hablaremos de este aspecto con más detalles.

Estas desviaciones se deben detectar, analizar y eliminar. Además, se identifican en forma rutinaria los aspectos que se van a mejorar. Ciclo de mejoramiento del aseguramiento de la calidad

Veamos de nuevo la figura 5.19. Las varias desviaciones de los estándares requieren: ■ ■ ■

■

■

Una inmediata acción correctiva a corto plazo. Un análisis detallado y una comprensión de las causas. La generación de una lista de problemas de calidad, cuyos aspectos necesitan una resolución. La generación de una lista de problemas de calidad, a cuyos aspectos se les concede una elevada prioridad y que se asignan a los equipos de proyectos  para su resolución. El ciclo de mejoramiento resultante se utiliza para influir en mercadotecnia, en el diseño del producto, en el diseño del proceso y en el proceso actual.

Este círculo cerrado en el sistema de aseguramiento de la calidad es muy im portante. Corre paralelo con el postmórtem del producto que expusimos anteriormente, excepto que ésta es una actividad constante. El departamento de calidad, colaborando con el comité directivo de la calidad de la compañía, deberá administrar la revisión de los problemas de calidad y el nombramiento de equi pos del proyecto para mejorarlo. Diagrama y sistema de puntos de verificación de la calidad

El diagrama de puntos de verificación de la calidad es un aspecto decisivo y de suma importancia para cualquier ambiente de manufactura No se aplica co-

Administración diaria del proceso

179

múnmente y cuando se aplica, no siempre se administra con la disciplina suficiente. Esta disciplina es lo que significa la diferencia entre una compañía que fabrica productos con una calidad muy variable (o inconsistente) y una compañía que tiene una calidad constante. Un sistema así es básico para cualquier planeación y administración del proceso. Proporciona una comparación de todos los datos importantes y decisivos de la manufactura que se deben documentar, e incluye: 1. Un diagrama de flujo del proceso de producción que incluye el estado del material y su transformación en ensambles de un nivel más elevado. 2. Una referencia a los estándares de trabajo y otros documentos que son necesarios para completar cada paso en la manufactura. 3. Puntos en el proceso en donde tienen lugar el control y la medición. 4. Partes responsables de administrar el proceso y corregir las situaciones que están fuera de control. Este paso estará r espaldado por un reporte formal documentado de fuera de control. Por lo común, se debe conservar la documentación de cada producto que se fabrica. A medida que el proceso de fabricación se vuelve más sencillo y más automatizado, se reducirá el número de puntos críticos o de control. No obstante, el personal de manufactura debe conservar, administrar y mejorar la documentación y el proceso totales. En la tabla 5.5 mostramos un formato ya completado para enumerar los puntos de verificación del proceso y de la calidad de un producto durante la manufactura. Se guarda en un archivo Lotus 1 -2-3 o un equivalente. He aquí una breve explicación de cada columna en la tabla: El diagrama de puntos de verificación del proceso y de la calidad.

■

 Material.

utilizando.

Esto se refiere a la pieza o el ensamble específicos que se están

Aquí hay dos partes.  Entrada: se refiere al material que llega o a un subensamble que fluye hacia el procedimiento de ensamble principal.  Principal: se refiere a los pasos del ensamble  principal. Esto se puede combinar en un solo flujo. Refiérase a la tabla 5.5  para un ejemplo real. Los números de pasos se refieren al paso actual en un diagrama de flujo separado de las actividades.

■

 Número de paso del diagrama de flujo.

■

 Especificaciones del proceso.

■

 Parámetros críticos de control.

■

Es el paso real del estándar de trabajo que describe la forma en la cual los trabajadores o la máquina desempeñan cada  paso. Deben ser procedimientos de trabajo reales, no teóricos. Aquí mencionamos los parámetros críticos que se deben administrar o controlar en cada paso del proceso.  Frecuencia o volumen de la muestra. Esto explica la frecuencia con la cual se inspecciona el parámetro crítico.

Administración diaria del proceso 181

 Método de inspección o control. Esto explica el método de inspección del  parámetro crítico. ■  Diagrama utilizado. Después de que se ha inspeccionado o controlado el  parámetro crítico, se registran los datos y se conservan en el documento que mencionamos aquí. ■  Aspecto que se va a inspeccionar. Es el aspecto real que se va a inspeccionar. Esto es diferente del parámetro crítico que se va a controlar. Por ejemplo, el parámetro crítico podría ser la dimensión, mientras que el aspecto de la inspección podría ser la conexión del cable de oro. Esto expresa el límite. Cuando se cruza ese ■  Límite de la especificación. límite, tenemos una falla y se debe emprender una acción correctiva. Estos límites se basan en la experiencia y los datos, por ejemplo, los límites superior e inferior en un diagrama de control. Durante las operaciones cotidianas, estos límites no se deben cruzar. Pero cuando se llegan a cruzar, tenemos una situación fuera de control que requiere un análisis y una resolución. Esto indica a la persona que es responsable ■  Personal que debe responder. de verificar los varios parámetros críticos y de dar la voz de alarma cuando se ha cruzado el límite de una especificación. Esto indica a la persona que debe emprender una ac■  Personal de acción. ción correctiva cuando se cruza el límite de una especificación. Esta actividad incluye un análisis de la razón por la cual se cruzaron los límites, dando por resultado una situación fuera de control y la acción correctiva inmediata a largo plazo que sea apropiada. ■

Selección de los puntos de verificación de la calidad. La selección del diagrama correcto de los puntos de verificación de la calidad es decisiva. ¿Cómo nos aseguramos de que se han seleccionado los puntos de verificación adecuados? He aquí algunas sugerencias:  Basarse en la experiencia. Este método es el más obvio y depende en gran  parte del personal de producción experimentado. Es necesario tener disponi ble una lista documentada de los pasos críticos de la producción, como una referencia, siempre que se prepara el diagrama de puntos de verificación de la calidad. Vincularlos con los diagramas de la función de despliegue de la calidad. Si se ha utilizado el DFC para el diseño del producto, se puede preparar un diagrama de DFC a un nivel inferior, para vincular el proceso de  producción con las características decisivas del producto. Esto proporciona un vínculo con las necesidades originales del cliente. Refiérase a la exposición de las cuatro fases del DFC, que mencionamos antes en este mismo capítulo.  Análisis del modo de falla y efecto. Después de que se ha terminado un flujo detallado del producto, se enumeran todos los pasos de la producción. Se  puede hacer un AMEF para poner de relieve los problemas potenciales del

182 Capítulo cinco

 proceso. Refiérase a la exposición sobre el AMEF que presentamos antes en este mismo capítulo.  Derivarlos de los problemas del cliente. Después de lanzar un producto al mercado, los clientes pueden proporcionar una retroalimentación sobre los defectos, ya sea grandes o pequeños. Esta retroalimentación se utiliza para analizar el proceso y para determinar las áreas que necesitan un control me jor. Esta información se puede emplear para mejorar los controles actuales del proceso o para añadir nuevos puntos al proceso de control.

El reporte de fuera de control. Cuando ocurre una situación fuera de control, se debe hacer un análisis detallado y también se debe emprender una acción correctiva; para un ejemplo, refiérase a la figura 5.20. Específicamente, ese re porte debe abordar lo siguiente: ■

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■

■

■

 Descripción del problema. Describir qué fue lo que sucedió y cuándo sucedió; proporcionar datos.  Investigación de las causas. Es decir, por qué no se cumplió con las especificaciones o por qué se cruzaron los límites del control. Esto requiere una comprensión de la causa.  Acción correctiva inmediata. Aquí mencionamos una solución rápida o una acción reparadora. Esta acción hará que las cosas vuelvan a la normalidad. Este aspecto incluye la inspección del defecto, o la reparación del defecto.  Acción correctiva preventiva. Aquí mencionamos la acción preventiva. Esto incluirá la eliminación de la causa; por lo tanto, evitará la recurrencia de este  problema. Esto es más importante que la acción inmediata, pero debido a las restricciones, la acción inmediata se puede llevar a cabo primero. Verificación de las medidas a largo plazo. Esto sirve para verificar la efectividad de las medidas preventivas y para asegurarse de que se ha eliminado la causa.

En la figura 5.20 hemos proporcionado un ejemplo completo de un reporte de fuera de control. El análisis y la determinación de la acción correctiva son bastante directos. Observe que el problema se atribuyó a un cambio en el proceso con uno de los proveedores; aun cuando se resolvió el problema, el proveedor corre el peligro de que lo eliminen.

El proceso de venta A menudo se piensa que el proceso de venta no está estructurado y no es mensurable, pero en realidad es muy sencillo estructurar el trabajo en varios subprocesos y actividades. En la figura 5.5b, hemos mostrado varias actividades que ocurren en el ambiente de mercadotecnia y ventas, que varían desde la comprensión de las necesidades y oportunidades del mercado, hasta la entrega y el apoyo del  producto. Todas las actividades mencionadas se pueden comprender mejor y documentar en la forma apropiada con medidas del desempeño y, además, se  puede proporcionar una capacitación.

184 Capítulo cinco

Se sacrifica el aseguramiento de la calidad para llevar más pronto el producto al mercado. Recientemente, incluso los respetables fabricantes japoneses han tenido fallas, debidas a  problemas con la calidad.  Business Week* reportó que los fabricantes de televisiones ja ponesa s Matsushita, Sony, Pioneer y Toshiba estaban retirando del mercado docena s de modelos que despedían humo o causaban incendios. De hecho, un aparato de televisión Pioneer tal vez fue la causa del primer incendio más grande de Japón en un edificio de apartamentos de muchos pisos, según una revelación del gobierno. Epson retiró del mercado alrededor de 100 000 computadoras laptop. Incluso Toyota, que goza de una excelente reputación, tuvo que retirar del mercado su sedán de lujo Lexus para corregir las luces de los frenos y debido a serios problemas con el control de la velocidad de crucero. He aquí una lista de productos que se han retirado recientemente del mercado en Japón, recopilada por  Business Week. Compañía/Producto

 Problema

Automóviles Toyota/Lexus* Mitsubishi Motors Pajero Wagón Camiones Isuzu Miniautos Fuji Heavy Rex Motocicletas Yamaha Virago Motocicletas Honda Horizon Computadoras laptop Seiko Epson Televisiones Toshiba Televisiones Pioneer Electric Televisiones Matsushita Televisiones Sony

Control de crucero, luces de frenos Acelerador Cinturón suelto Contacto del embrague Fuga de combustible Dientes de la transmisión Soldadura de los circuitos Circuitos de alto voltaje Soldadura de los circuitos Aislamiento del transformador Circuitos de alto voltaje

 Business Week se pregunta si Japón está perdiendo su ventaja de la calidad. La respuesta es, todavía No. La repentina oleada de problemas se puede atribuir a las siguientes razones, reco piladas por Business Week y por nosotros mismos. ■

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■ ■

■

Componentes importados más económicos de otros proveedores asiáti cos, que no pueden  proporcionar una calidad uniforme. Falta de habilidad técnica de los nuevos trabajadores o, lo que es todavía peor, un desgaste de la ética de trabajo. Falta de disciplina en el análisis y la corrección de desviaciones menores. Introducción de partes y diseños de alta tecnología, sin una comprensión apropiada de la forma de controlar su calidad, o sin una predicción apropiada de los posibles modos de falla. El deseo de abreviar el tiempo para llevar los productos al mercado, lo que requiere un ciclo más breve de diseño y manufactura. Esto puede ocasionar la eliminación de ciertas  pruebas, o de las extensas pruebas que ante s se hacían normalmente.

Business Week, 5 de marzo de 1990. El único retiro que afectó al mercado de Estados Unidos.

Administración diaria del proceso 185

Sería absurdo sugerir que un proceso de venta estructurado será una panacea  para todos los problemas de ventas, ya que no hay un sustituto para un representante de ventas inteligente y creativo. Las técnicas que proporcionaremos son las que ya utilizan muchos representantes o gerentes de ventas exitosos. El efecto de emplear estas técnicas puede ser un proceso de venta mejor administrado y más predecible, que dará por resultado una mayor productividad. En esta exposición, no nos referiremos a las ventas de menudeo, sino más  bien a los artículos que venden una fuerza de ventas directa, artículos tales como instrumentos, computadoras, turbinas, motores, maquinaria, etcétera. No hablaremos de todo lo que se muestra en la figura 5.5b, sino que en vez de ello nos enfocaremos en algunas de las actividades menos bien comprendidas. Le quiero expresar mi agradecimiento a Shailesh Naik, gerente de ventas y calidad en Hewlett-Packard Australia, por su ayuda en la edición de esta sección. El embudo de las ventas

El concepto del embudo de ventas es muy conocido para la mayoría del personal de mercadotecnia y ventas. En parte, se popularizó gracias al libro Strategic Selling. 1 Un representante de ventas no espera simplemente que lleguen los  pedidos, sino que debe verter sin cesar los prospectos y candidatos hacia un conducto o embudo y esperar que salgan por el otro extremo en forma de pedidos. Los aspectos del embudo se pueden segmentar en aquellos arriba del embudo, en el embudo, los pocos mejores, y los pedidos. Esto se muestra en la figura 5.21. Es necesario hacer un seguimiento de cada pedido potencial, desde la indagación, a todo lo largo del embudo, hasta que se convierte en un pedido. Los  pasos por los que atraviesa el pedido potencial constituirán el proceso. Ahora podemos enumerar los pasos en el proceso de venta. Estos pasos ocurrirán arriba, dentro y en la parte inferior del embudo de ventas, que se muestra en la figura 5.21. Los pasos más específicos del proceso de ventas se enumeran en la tabla 5.6. Todo el proceso debe estar bien documentado y se debe  proporcionar una capacitación, que se menciona en el primer paso en la tabla 5.6. Los mejoramientos del proceso se deben hacer basándose en el análisis del  postmórtem de ventas ganadas o perdidas y en otros análisis. Basándonos en nuestra exposición, ahora podemos crear las medidas de desempeño para el proceso de venta, pero antes de hacerlo, veamos la situación de ventas desde una perspectiva diferente. La situación de ventas

En la figura 5.22, mostramos la relación entre los pronósticos de ventas y los resultados reales. Veamos el cuadrante 1 en la figura. Cuando una venta se pronostica y se gana, tenemos éxito. ¿Cuáles son las características de una situación así? ■

Se comprendieron las necesidades del cliente.

■

Había disponibles soluciones efectivas para el cliente.

186 Capítulo cinco

 ARRIBA DEL EMBUDO Las principales actividades incluyen: una solución específica de publicidad, propaganda por correo, seminarios, contacto con grupos de influencia como consultores e integradores de sistem as y visitas a clientes potenciales. Esta actividad proporcionará una lista de indagaciones y de clientes potenciales. El siguiente paso es la calificación de estos prospectos e indagaciones.

EN EL EMBUDO Las principales actividades incluyen: un seguimiento y una calificación de las i ndagaciones, una evaluación detallada de las necesidades del cliente, un delineamiento de soluciones, visitas a lugares de referencia, demostraciones del producto, entrega de propuestas y arreglos para formar equipos con otros proveedores de soluciones (terceras partes). Además, se establece un contacto con quienes influyen en las decisi ones de compras importantes en la organización del cliente. LOS POCOS MEJORES Las principales actividades incluyen: presentaciones a la gerencia senior, venta de beneficios, eliminación de obstáculos para la venta, negociaciones contractuales y planeación de proyectos.

PEDIDO Se hace la compra.

Figura 5.21 El embudo de ventas.

■

■

La actividad de venta y las negociaciones con el cliente se administraron  bien. Si continúa esta proporción de éxitos, la productividad de ventas será elevada.

De una manera similar, podemos analizar las características de los cuatro cuadrantes en la situación de ventas. En la figura 5.23 también mostramos las características de cada cuadrante. Ahora que ya hemos comprendido las características, podemos hacer varias cosas. En primer lugar, es obvio que hasta donde sea posible, queremos operar en el cuadrante 1, en donde una venta se pronostica y se gana. Sin embargo, esto no puede suceder siempre. De manera que tenemos medidas de desempeño con objetivos apropiados para cada uno de los cuadrantes. Si hacemos eso, estaremos mejor capacitados para controlar cada uno de los cuatro cuadrantes.

Administración diaria del proceso 187 TABLA 5.6 Pasos en el proceso de venta Paso del proceso

Detalle del paso

Planeación de ventas

Proporcionar capacitación en el proceso de venta, los  produ ctos y las soluciones Planeación del territorio de cuotas Plan de contacto con el cliente Introducción y demostración del producto para desarrollar las indagaciones del cliente Programa de mercadotecnia para desarrollar las indagaciones del cliente

Venta

Entrega

Postmórtem de ventas ganadas o perdidas

Apoyo después de la venta

Contacto con el cliente y visitas Comprender las necesidades Estudiar a la competencia Verificar el presupuesto Verificar la disponibilidad del producto Calificación del cliente Satisfacer las influencias sobre la compra Sugerir soluciones Comprender lo complicado y la política de la situación Revisar las restricciones del presupuesto Investigar  Estudiar las necesidades detalladas Proporcionar soluciones Proporcionar ubicaciones de referencia Posición de la competencia Presentar una solución detallada Cerrar la venta, obtener el pedido Entrega del producto Cumplir con los compromisos Asegurar una entrega libre de problemas Instalar el producto Analizar las ventas ganadas o perdidas Comprender los factores del éxito y del fracaso Comprender las ofertas competitivas Mejorar el  proceso de venta s actual Proporcionar apoyo y servicio después d e la venta Administrar todas las cuentas, asegurarse de que el  produ cto y la solución sati sfagan las expectativas; de no ser así, comprender el porqué Proporcionar apoyo y servicio para el producto Medir la satisfacción del cliente Recopilar y analizar todas las quejas y la retroalimentación

188 Capítulo cinco

Figura 5.22 Las cuatro variables en la situación de venta.

Identificación de medidas apropiadas del desempeño

Ahora expondremos algunas medidas del desempeño que se pueden utilizar para administrar los varios subprocesos en las ventas. Hemos desarrollado estas medidas basándonos en el proceso de ventas y en la situación de ventas. La derivación de algunas de estas medidas se muestra en la parte inferior de la figura 5.23. En la tabla 5.7 se proporcionan más detalles sobre las medidas del desem peño, con objetivos y comentarios. Los objetivos son típicos de varios gerentes de ventas que conocemos. Sin embargo, las medidas de desempeño y los objetivos variarán según el negocio que tenga usted y según su estilo administrativo. Las medidas de desempeño que mostramos en la tabla 5.7 se deben hacer mensualmente, comparando los resultados reales con los objetivos. Por lo común, los datos se recopilan de los representantes de ventas por medio de una hoja de actividades diaria o semanal. Estos datos se alimentan a una base de datos, como Lotus 1-2-3. Las medidas de desempeño se deben delinear y comparar con el objetivo. Una desviación puede indicar la necesidad de una intervención. Por ejemplo, si la proporción de indagaciones empieza a disminuir, eso puede indicar programas de mercadotecnia débiles o la falta de nuevos productos. Postmórtem de ventas ganadas o perdidas

En la sección anterior, una de las medidas del desempeño que expusimos fue el  postmórtem de ventas ganadas o perdidas. El concepto de un postmórtem de ventas es similar al de nuestra exposición anterior del postmórtem de un proyecto. Lo que queremos hacer aquí es comprender por qué se ganaron o se perdieron los cierres de ventas de un producto o de un servicio. Objetivo y beneficios de un postmórtem de ventas ganadas o perdidas.

El

objetivo es comprender mejor por qué se ganar on o se perdieron las ventas. El conocimiento adquirido se utilizará para influir en las ventas futuras, con el fin de incrementar la productividad de ventas y de mejorar el ciclo de desarrollo del producto de la compañía. El postmórtem de ventas ganadas o perdidas logrará lo siguiente: ■ ■

Proporcionará una comprensión mejor de la competencia Podrá posicionar mejor sus productos o servicios contra la competencia

Administración diaria del proceso 189 LA SITUACIÓN DE VENTAS

MEDIDAS DE DESEMPEÑO PROPUESTAS

Figura 5.23 La situación de ventas.

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■

■

Podrá llevar a cabo una campaña publicitaria mejor, o mejores seminarios sobre el producto Proporcionará información sobre mejores determinaciones de precios del producto o del servicio Les proporcionará a los diseñadores una retroalimentación sobre los puntos débiles del producto o del servicio Proporcionará datos sobre los recursos necesarios para buscar ventas futuras

190 Capítulo cinco TABLA 5.7 Medidas del desempeño y objetivos para el proceso de venta Medida de desempeño

Objetivo típico y límites (%)

Comentarios

1. Proporción de indagaciones (promedio 3 meses) = ($ indagación/$ cuota de ventas)

700 (+200 a -200)

La indagación o volumen arriba del embudo se debe mantener en un nivel elevado, por medio de programas de mercadotecnia, seminarios, demostraciones del producto, etcétera. Las indagaciones que se califican avanzarán hacia el embudo. Nota: La cuota de ventas en $ es el volumen de ventas planeado.

2. Proporción en el embudo (promedio 3 meses) = ($ calificado en el embudo/$ de cuota de ventas)

300-400 (+50 a -50)

Esto mide la proporción de clientes calificados en dólares, versus la cuota de ventas en dólares. El objetivo variará, dependiendo de los tipos de productos o negocios. Los productos de menos valor  podrían tener objetivos de un nivel más elevado, mientras que los productos de más valor podrían tener objetivos de un nivel más bajo. Si la ci fra desciende, existe una posibilidad de no cumplir con la cuota de ventas en el futuro.

3. Proporción de visitas a nuevos clientes = (visitas a nuevos clientes/visitas totales a clientes)

30 (+10 a-5)

Esto es importante para asegurar que un representante de ventas o la organización desarrollen nuevas cuentas o nuevos mercados. Además, es especialmente útil cuando se introducen nuevos productos.

4. Proporción de triunfos debidos a la suerte (promedio 3 meses) = ($ no pronosticadas/$ del pedido o la venta total)

30 (+10 a-5)

Éstos son pedidos inesperados, a veces llamados pájaros azules de la felicidad. Si esta proporción llega a ser demasiado elevada, revise la cobertura de su negocio y el segmento del mercado.

5. Proporción de cobertura de cuentas = (cobertura de clientes/ total de clientes  potenciales)

40-100

Es necesario cubrir o visitar a los clientes actuales y potenciales. La fuerza de v entas se puede comunicar por teléfono con todos los clientes que compran productos de poco valor. Se debe visitar con regularidad a los clientes que c ompran  produ ctos de mucho valor, pero puede ser difícil el 100 por ciento de cobertura, de allí que se haya fijado un obj etivo más  bajo. Es posible cubrir mejor este segmento si se les pide a los representantes de ventas que tengan un programa de visitas a clientes.

Administración diaria del proceso 191 TABLA 5.7 Medidas del desempeño y objetivos para el proceso de venta (continuación) 

Medida de desempeño

Objetivo típico y límites (%)

Comentarios

6. Proporción de éxito = (número de negocios ganados/número de negocios buscados)

25-35 (+10 a-5)

Esto mide la productividad de un representante de ventas o de una operación de ventas. La cifra podría ser más reducida en el caso de los productos de menor valor, pero se espera que sea más elevada en el caso de los productos de mayor valor (negocios grandes) debido a que se buscarán menos negocios grandes, ya que se requiere más tiempo  para cerrar un negocio grande. Si esta cifra llega a ser demasiado baja, revisar el  proceso de calificación y el proceso de cobertura de cuentas (medida del desempeño 5).

7. Proporción de TCC = (tiempo pasado cara a cara con los clientes/ tiempo disponible total)

40 (+10 a -5)

Éste es el tiempo que pasa con los clientes un representante de ventas o un gerente de ventas. Si es bajo, podría haber una carga administrativa que requiere atención. Una alternativa posible es la  proporción de cobertura de clientes, que incluye el tiempo cara a cara con los clientes y el tiempo que se dedica a trabajar en las necesidades del cliente. Si se utiliza esta medida del desempeño, el representante de ventas se debe asegurar de pasar algún tiempo con todos los clientes potenciales, en vez de dedicarlo a unos cuantos.

8. Postmórtem de ventas ganadas o perdidas

Completo para todos los negocios de un valor de $100K o más

Es importante una comprensión de la razón por la cual se ganan o se pierden las ventas. Esto permitirá que la fuerza de ventas mejore su productividad, institucionalizando las lecciones aprendidas.

■

Proporcionará información sobre la forma de mejorar la capacitación de los representantes de ventas

El proceso del postmórtem de ventas. Después, mostramos un diagrama de flujo del proceso del postmórtem de ventas ganadas o perdidas. Observe que los datos se recopilan sobre una base rutinaria, pero las juntas y el análisis se llevan a cabo después de 3 a 12 meses de que están disponibles los datos. La frecuencia

192 Capítulo cinco

real dependerá de la cantidad de datos disponibles, que es una función del volumen de ventas. El gerente de un producto específico o el gerente de mercadotecnia deben guiar al equipo del postmórtem. El proceso se inicia después de que se ha ganado o perdido una venta. Luego se consolidan y se analizan los datos. A continuación se ilustran los pasos: 1.0. Se completa el ciclo de ventas y la venta se gana o se pierde. 2.0. El representante de ventas recopila de inmediato los datos pertinentes. Los datos se pueden tabular manualmente o en la computadora y se almacenan en un archivo central. 3.0. Se designa el equipo de postmórtem, guiado por el gerente del producto específico o por el gerente de mercadotecnia. 4.0. Se planean las juntas: ■ Agenda ■ Datos solicitados conforme al formato recomendado 5.0. Se celebran las juntas (después de 3 a 12 meses de que están disponibles los datos): ■ Las juntas del postmórtem se celebran cuando hay disponible una cantidad suficiente de datos ■ Los datos se revisan y se analizan 6.0. Reporte de aspectos: ■ Formato estándar ■ Análisis y propuestas 7.0. Revisar las propuestas para la acción correctiva, con el fin de mejorar los  procesos y prácticas actuales: ■ Junta final con la gerencia sénior ■ Acuerdo sobre las propuestas ■ Planes a corto y largo plazo Formato del reporte del postmórtem de ventas ganadas o perdidas

1. Objetivo: la frase estándar estereotipada, similar a la que proporcionamos anteriormente en esta sección. 2.  Diagrama de Pareto de ventas ganadas o perdidas: ■ Diagrama de Pareto de la razón por la cual se ganaron las ventas. ■ Diagrama de Pareto de la razón por la cual se perdieron las ventas. ■ Diagramas de Pareto agrupados por sistemas o por productos específicos.

Administración diaria del proceso 193

3.  Proporciones de ventas ganadas o perdidas: ■

■

Proporciones de ventas ganadas o perdidas, versus la tendencia a lo largo de los años. Proporciones de ventas ganadas o perdidas contra cada competidor.

4.  Aspectos competitivos: ■

■

Productos, estrategias y soluciones específicos que utilizamos y que tuvieron éxito contra los competidores. Productos, estrategias y soluciones específicos que utilizaron los competidores y que tuvieron éxito contra nosotros.

5.  Análisis: ■

Lista de puntos fuertes y débiles.

■

¿Cómo podemos aprovechar nuestros puntos fuertes?

■

¿Cómo podemos reducir o eliminar nuestros puntos débiles?

■

Futuras estrategias del producto para ventas y para las fábricas.

■

■

¿Hay alguna tercera parte o un consultor que nos puedan a yudar a desempeñarnos mejor? ¿Cómo podemos capacitar mejor a nuestros representantes de ventas?

6.  Recomendaciones: ■

Acción inmediata específica.

■

Acción específica a largo plazo.

Pautas para las juntas del postmórtem. Antes en este capítulo proporcionamos las pautas para las juntas del postmórtem del proyecto. Esas pautas se aplican igualmente para las juntas del postmórtem de ventas ganadas o perdidas.

Recopilación de información sobre las ventas ganadas o perdidas. Hay varias formas de recopilar esta información sobre las ventas ganadas o perdidas. Recomendamos el empleo de una hoja de datos formales para cada venta ganada o perdida. Sería preferible si se visita al cliente después del evento. Cuando se gana una venta, esto será fácil, pero cuando se pierde, puede resultar difícil. Por consiguiente, es necesario que la visita se posicione con mucho cuidado con el cliente. El tipo de datos que se van a recopilar incluirá los aspectos que mostramos en la hoja de datos de la figura 5.24. La información se debe recopilar en forma rutinaria, por producto. En una organización grande, con numerosos productos, tal vez usted deseará recopilar la información de los productos de más de determinado valor monetario. Cuando estos datos se recopilan a lo largo de varias ventas, será posible preparar un reporte breve que extraiga la información de las hojas de datos y proporcione un análisis y recomendaciones. En las figuras 5.25a y 5.25b mostramos una

194 Capítulo cinco

HOJA DE DATOS DE VENTAS GANADAS/PERDIDAS

Figura 5.24 Hoja de recopilación de datos de ventas ganadas o perdidas.

 parte del reporte de un postmórtem. Observe las recomendaciones, que se utilizarán para mejorar el proceso de ventas y los productos futuros. Resumen del proceso de venta

A menudo se piensa que el proceso de venta no está estructurado, pero hemos  proporcionado algunas formas de estructurar dicho proceso. Hemos propuesto varias medidas del desempeño, con objetivos típicos para administrar el embudo de ventas. Además, hemos propuesto un postmórtem formal de ventas ganadas o perdidas. Estas actividades ayudarán a proporcionar un proceso de ventas mejor administrado y más predecible, lo que dará por resultado una fuerza de ventas más competitiva y más productiva.

Administración diaria del proceso 195

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Resumen de ventas ganadas/perdidas - 1a mitad de 1990 Tipo de producto: 423 A,B Sistema de Prueba Computarizado Contenido: Página 2 de 6

1. Objetivo 2. Pareto de razones de ventas ganadas/ perdidas 3. Proporciones de ventas ganadas/ perdidas contra los competidores durante la primera mitad de 1990

1. Objetivo 2. Diagrama de Pareto de las razones de las ventas ganadas/perdidas

4. Aspectos competiti vos 5. Análisis 6. Recomendaciones

Figura 5.25a Muestra de un reporte del postmórtem de ventas ganadas o perdidas.

Administración de otros procesos Hemos hablado de algunos de los procesos clave que aparecen en las figuras 5.5a y b. Las figuras muestran algunos de los procesos en un ambiente de manufactura y ventas, por lo común, lo que usted esperaría en una compañía de electrónica para el consumidor, de productos industriales o de sistemas. Los procesos específicos en su compañía u organización pueden variar, tal vez usted tiene

196 Capítulo cinco

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4. Aspectos competitivos Tres de nuestros competidores tienen las siguientes características específicas superiores

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6. Recomendaciones (continuación) b) Para todos los tratos de más de $400K, recomendamos nombrar a un gerente del programa para que coordine las soluciones de la fábrica, de los consultores y de las terceras partes. Esto ayudará a superar las preocupaciones por el preci o y el software deficiente.  Acción: Gerente de Ventas c) Necesitamos preparar una lista completa de ubicaciones de referencia disponibles para todas las soluciones pasadas, por línea de productos y por mercados.  Acción: G erente de Mercadotecni a d) Iniciar un programa enérgico de comunicaciones de mercadotecnia para transmitir nuestras instalaciones de éxito por medio de seminarios y visitas a cuentas potenciales.  Acción: Gerente de Mercadotecnia e) Se le ha informado al equipo de diseño de la fábrica acerca del problema de la incompatibilidad del sistema, que nos hizo perder varios negocios. Parece que habrá una soluci ón dentro de 4 meses.  Acción de seguimiento: Gerente de Servicio f) Se ha recopilado una lista de las características superiores de tres de nuestros competidores. Nuestros clientes nos r eportaron estos aspectos e incluyen un software superior y más amistoso. La información se enviará al equipo de diseño de la fábrica.  Acción: Gerente de Mercadotecnia

Figura 5.25b Muestra de un reporte del postmórtem de ventas ganadas o perdidas.

diferentes productos o servicios. Pero el mismo concepto de administrar los procesos clave se aplicará a su compañía u organización. Otros procesos clave incluirán la entrega del producto y el diseño del software. Vamos a aplicar brevemente estos conceptos al ambiente de diseño del software.

Procesos clave en el ambiente de diseño de software. Recientemente, ha ha bido una gran actividad en el mejoramiento de la calidad del software. La expo-

Administración diaria del proceso

197

sición de la administración del proceso en el ambiente del software está fuera del alcance de este libro, pero ofrecemos las siguientes observaciones, basadas en los conceptos que expusimos anteriormente. En la actualidad, una iniciativa importante en la administración de los procesos del software es el programa de inspección del software. La revisión de estos  procesos está a cargo de los individuos que utilizan un proceso formal para examinar el diseño del software o el proceso de desarrollo, en busca de defectos. Entre los aspectos inspeccionados están los requerimientos originales del software, que se comparan con el producto real del software. Las diferencias se registran como errores. Para más información, le sugerimos que se refiera a los textos sobre inspección del software que hay disponibles en el mercado. Basándonos en nuestras exposiciones en este capítulo, recomendamos el em pleo de las siguientes metodologías durante el diseño y el desarrollo del software. Un proceso mejor de definición del producto en el diseño del software. Una fuente de errores muy importante en el diseño del software es que no satisface los requerimientos originales o las necesidades del cliente. Se recomienda el empleo del DFC para capturar las necesidades del cliente y convertirlas metódicamente en metas específicas del diseño. Esto es similar a emplear estándares de ■  El empleo de un código reutilizable. diseño o diseños reutilizables en los nuevos productos, con el fin de reducir el tiempo y los errores de diseño. Este proceso será en extremo útil ■  El proceso del postmórtem del proyecto.  para analizar los errores y los cambios en el diseño, con el fin de mejorar el diseño del software y el proceso de desarrollo. Recomendamos el empleo de un proceso similar al que mencionamos antes, en la sección de "Análisis del proceso de desarrollo del nuevo producto por medio de un postmórtem del  proyecto y de una matriz de tipo T". ■

Reducción del tiempo de diseño o del tiempo para llevar el producto al mercado

En el ambiente actual, la reducción del tiempo de diseño y del tiempo para llevar el producto al mercado, se está volviendo cada vez más importante. Ofrecemos las siguientes sugerencias para reducir el tiempo:  Reducción del tiempo para desempeñar un proceso clave. \ J & mayoría de los procesos clave que se muestra en la figura 5.5 se puede mejorar con el fin de proporcionar mayor rapidez y menos defectos. Este concepto incluye la eliminación de los subprocesos, o incluso de algunos procesos. ■  Reducción del tiempo de diseño por medio de mejores instrumentos de  software. Este método es muy valioso, pero está fuera del alcance de este texto. Esto mejora su proceso de diseño actual al ■  Postmórtems del proyecto. reducir los cambios en el diseño, los errores de los pronósticos y las demo■

198 Capítulo cinco

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ras. Los postmórtems y la acción correctiva subsiguiente ayudan a institucionalizar las lecciones aprendidas. El resultado es una organización que aprende. Una mejor definición del producto. Emplear un proceso mejor, que incluya el DFC, con el fin de reducir la posibilidad de ignorar las necesidades del cliente, los cambios de diseño, las demoras y las ventas perdidas. Un diseño para las técnicas de confiabilidad. Esto reducirá los errores de diseño y los consiguientes cambios de diseño que pueden causar demoras adicionales.  Diseños reutilizables (tanto de software como de hardware). Esto incluye la reutilización de diseños exitosos de circuitos, componentes, ensambles y códigos de software. Su empleo en un nuevo producto ahorrará tiempo.  Reducción de los procesos de manufactura causados por numerosas opciones de productos. Mientras menos opciones haya disponibles, será mejor. Esto no es una propuesta para reducir las opciones disponibles para los clientes, sino para convertir muchas opciones en características estándar, como lo hacen algunos fabricantes de automóviles. Al hacer esto, usted proporcionará una calidad atractiva e incrementará las ventas. Refiérase a la exposición so bre las dos dimensiones de la calidad, en el capítulo 1. Certificación de proveedores y programa de administración. Esto asegurará la compra de productos aprobados, a proveedores aprobados. Reducirá el  peligro de que surjan problemas durante la manufactura, que pueden causar demoras en los embarques. Computarización de las actividades. Muchas de las actividades antes mencionadas se pueden computarizar, por ejemplo, la actividad del DFC, la actividad del AMEF y la recopilación de datos del postmórtem. Técnicas de manufactura Justo a Tiempo (JIT). Esto incrementará la flexi bilidad de la manufactura, con el fin de asegurar un flujo rápido de los productos a lo largo de la línea de producción, hasta llegar al cliente y de incrementar las rotaciones de inventario (reduciendo así los problemas que surgen con un nivel elevado de inventario). La información sobre la manufactura JIT está disponible en numerosos textos.  Desempeñar algunos procesos simultáneamente. Muchos de los procesos enumerados en la figura 5.5 se pueden llevar a cabo en forma simultánea, en vez de en secuencia. Algunos son la participación del proveedor desde el  principio de la compra de partes y en los primeros diseños de los procesos de manufactura y la preparación de procesos y puntos de verificación de la calidad para los nuevos productos.

Preguntas y respuestas sobre la administración diaria del proceso Vamos a responder a algunas de las preguntas que se hacen con más frecuencia sobre la administración diaria del proceso:

Administración diaria del proceso 199

Pl. ¿Cada proceso en una organización se debe documentar y administrar? Rl. No. Sería muy bueno si usted lo hiciera, pero es muy difícil y podría resultar contraproducente. Se debe enfocar en los procesos clave y ya hemos mencionado los que consideramos que son los procesos clave en una organización de diseño, manufactura y ventas. Además, cada departamento individual en la organización debe determinar su propia lista de procesos clave, algunos de los cuales coincidirán con nuestra lista maestra. P2. Para cualquier proceso determinado, ¿cómo es posible asegurar que esté operando a un nivel óptimo? R2. Hay varias formas de considerar esto. A corto plazo (de 1 a 2 años), usted se debe asegurar de que el proceso opere dentro de los límites y los objetivos. Es necesario detectar, analizar y eliminar de inmediato cualesquiera anormalidades y desviaciones. A largo plazo (más de 2 años), no existe un proceso óptimo. Todos los procesos se deben mejorar y, siempre que sea posible, se de ben eliminar los subprocesos. Esto llegará con los mejoramientos continuos, los diseños mejores, la reingeniería y la eliminación de actividades innecesarias (que antes se creía que eran óptimas). P3. Usted habló del sistema de aseguramiento de la calidad y recomendó el empleo de diagramas de control y de reportes de fuera de control. Pero esto implica administrar un proceso que está generando defectos. Yo necesito ir más alia de eso, hacia cero defectos. R3. Lo puede hacer, si su nivel actual de defectos es bajo. Para avanzar hacia cero defectos, considere los siguientes datos. Recientemente visité una línea de producción de impresoras, que tenía alrededor del 1/2 por ciento de defectos en toda la línea de ensamble. La causa de la mayoría de los defectos eran partes y mano de obra deficientes. Esto me lleva a recomendar las siguientes actividades, que deberán ayudarlo a avanzar hacia cero defectos: ■

■

■

Asegúrese de que todas las partes que compra sean buenas, por medio de un  programa efectivo de administración del proveedor. Elimine los errores de mano de obra, aplicando el concepto de pokayoke, que expusimos en el capítulo 4. Esto también implica automatizar tantos pasos de la producción como sea posible. Estos pasos deben tener un elevado índice de capacidad del proceso, con el fin de reducir al mínimo o eliminar los defectos. Automatice la inspección siempre que sea posible. Cuando no lo pueda hacer, haga una inspección del 100 por ciento, pero esto tiene ciertos riesgos.

Resumen: administración diaria del proceso Hemos hablado de la importancia de administrar los procesos clave. Los procesos bien administrados pueden ser indicadores que sirven de guía, que predicen  buenos resultados para una compañía. Los procesos bien administrados, que son estándares de la compañía, permitirán que la gerencia enfoque sus energías en las áreas estratégicas.

200 Capítulo cinco

Hemos identificado varios procesos clave en el ambiente de diseño, manufactura y ventas; y le recomendamos que usted identifique otros en su organización. La administración de sus procesos clave y su mejoramiento, ayudarán a incrementar la eficiencia, la productividad y la calidad. Estos procesos se deben administrar bien sobre una base cotidiana, de allí el término de administración diaria del proceso. Esto significa definir y supervisar los procesos clave, asegurarse de que cumplan con un objetivo (dentro de los límites), descubrir anormalidades y prevenir su recurrencia. Aquí, el éxito significa que el barco (la compañía) avanza sin tropiezos, mientras el capitán (la gerencia sénior) enfoca su propio esfuerzo hacia el punto de destino (el objetivo de un adelanto importante). Los procesos del proyecto y del postmórtem de ventas son muy útiles, debido a que nos permiten analizar y mejorar la efectividad de todos nuestros procesos clave en los ambientes de diseño, manufactura y ventas. A medida que disminuyamos gradualmente nuestros errores, seremos más eficientes, reduciremos nuestros costos y también reduciremos el tiempo del diseño y el tiempo para llevar el  producto al mercado. Los resultados serán una fuerza de trabajo más competitiva y más productiva, que proporcione una creciente satisfacción del cliente y mayores utilidades.

Referencias 1. Akao, Yoji, "History of Quality Function Deployment in Japan". Tomado de las notas de un curso en el Kaizen Institute of America, 1989, páginas V-A-l-13. 2. Akao, Yoji, Quality Function Deployment, Methuen, Mass.: GOAL, 1990. 3. Khushroo Shaihk Banu, el contribuyente de la sección sobre el DFC, visitó la California Cedar Company en Stockton, California, en el mes de abril de 1988. Esta compañía hace investigaciones sobre lápices para ayudar a sus clientes. Verificaron que la casa de la calidad para los lápices era exacta. 4. Barker, Joel, Discovering the Future, The Business of Paradigms, Chart House, 1989. 5. "Does Success Have a Secret? Can LDC (Lesser Developed Countries) Compete in Free Market? Stanford University, Transactions PEASCON-87, segunda conferencia bienal, Santa Clara, California, 1987, capítulo 8, páginas 1-20. 6. Kano, Noriaki, "Problem Solving in New Product Development: Application Of T-Typed Matrix", World Quality Congress Proceedings, 1984, tomo 3, páginas 45-55. 7. Miller, Robert B. y Stephen E. H eiman, Strategic Selling, Nueva York: Warner Books, 1986.

Capítulo

6 Participación de los empleados

 La calidad es el trabajo de todos. A. V. FEIGENBAUM

Perspectiva general Un esfuerzo efectivo de TQC requerirá la participación de todas y cada una de las personas en su compañía o en su organización. Jamás subestime la valía de cada individuo. Considere el siguiente artículo noticioso (extraído de The  International QC Forum, del mes de noviembre de 1984).

Si usted piensa que está trabajando arduamente, siga leyendo; un Nuevo Récord de sugerencias, 9310 sugerencias por año El señor Koji Nakayama, de la sección de QC en la planta Utsunomiya de la División Eléctrica de Televisiones Matsushita, ha establecido un récord de sugerencias  para el mejoramiento que suman un total de 9310 sugerencias en un año, sin ayuda de nadie. Cuando le preguntan cuál es el secreto de su inagotable fuente de sugerencias, el señor Nakayama responde: "Cuando me llega una idea de un mejoramiento, la repaso poco a poco, sobre una  base cotidiana. Trato de darle a mi idea una forma presentable y la sugiero diariamente. Trabajo en la idea un promedio de tres horas cada noche, después de regresar a casa. ¿Alguna queja de mi esposa y mis hijos? Eso no es un problema, porque les dedico todos los fines de semana. De manera que no me importunan entre semana. En cuanto a la fuente de las sugerencias, soy un lector voraz y leo todos esos periódicos, revistas, artículos de los periódicos y veo programas de televisión que tienen qué ver algo con mi trabajo, ya sea directa o indirectamente. "Una buena comunicación con otros departamentos de la compañía es importante  para obtener una información más abundante. Otra fuente de sugerencias es desarrollar ideas (nuevas) para el mejoramiento después de (cada) mejoramiento. Siempre llevo conmigo un bloc de memorándums, para anotar mis ideas y observaciones". Ésta es sólo una de las formas en las cuales los individuos pueden contribuir al éxito de una compañía o de una organización. Hablaremos de éste y otros méto201

202 Capítulo seis

dos para aprovechar el potencial de cada persona. Nuestra exposición incluirá lo siguiente: ■ ■ ■ ■

Actividad del círculo o equipo de calidad Programas de sugerencias de los empleados Educación de los empleados Publicidad, promoción y reconocimiento

Actividad del círculo o equipo de calidad Se han hecho numerosas comparaciones entre los círculos de calidad y los equipos de calidad. En general, los círculos de calidad se han considerado como grupos  progresivos de empleados voluntarios (que operan en los niveles más bajos de la organización), que resuelven problemas en su ambiente de trabajo. Los equipos de calidad se consideran como grupos ad hoc, que se forman para resolver pro blemas de calidad específicos. Creemos que la distinción es válida, pero en el ambiente competitivo actual, es difícil aceptar la participación voluntaria. Es necesario que participen todos los empleados. Los equipos de empleados  bien capacitados en el nivel de producción pueden resolver problemas del proceso y del producto; los equipos de empleados en un banco pueden resolver  problemas de papeleo o relacionados con los clientes; los equipos administrativos pueden resolver problemas del servicio, del producto o de la organización. En muchas compañías norteamericanas y europeas, el término de círculo de calidad tiene un estigma, debido en parte a los falsos comienzos iniciales. Por consiguiente, le sugerimos que los llame como usted quiera, círculos de calidad, equipos de calidad o equipos de proyectos. Durante el resto de esta sección, hablaremos de la forma en la cual usted puede fomentar la actividad de los círculos o equipos de calidad en su organización. En nuestro contexto, los términos de círculo de calidad y equipo de calidad significarán lo mismo. Administración de la actividad del círculo o equipo de calidad

Un programa exitoso de un círculo o un equipo de calidad jamás es un accidente, sino el resultado de una buena administración. He aquí varias estrategias clave que lo ayudarán a asegurar un programa de éxito: 1. Organice un comité táctico del círculo o equipo de calidad. Este comité operará mejor como un subconjunto del comité directivo de calidad d e la organización, del que hablaremos más adelante. Este comité se compondrá de gerentes sénior y expertos de la calidad apropiados. A nivel de un departamento, puede estar constituido simplemente por el gerente del departamento y su personal. 2.  Establezca expectativas. El comité se debe reunir mensualmente para su pervisar y guiar el esfuerzo. Sobre una base anual, de preferencia al principio del año de la planeación, se debe reunir y determinar las expectativas y los objetivos para el año, por ejemplo, como se muestra a continuación:

Participación de los empleados 203

Una proporción de participación del 80 por ciento de todos los empleados. ■ Un proyecto por año, por círculo, o por equipo. ■ Todos los gerentes deben guiar un equipo administrativo de kaizan (MK).  Kaizan, palabra japonesa, significa mejoramiento pequeño o continuo. ■ Revisar los proyectos o áreas que requieren un mejoramiento. Durante las  juntas en las organizaciones pequeñas, o a nivel de departamento, se deben revisar, discutir y aprobar los proyectos específicos.  Identificar y capacitar a los facilitadores. Todos los equipos deben obtener ayuda de facilitadores, excepto cuando cuentan con líderes experimentados. El facilitador es un individuo con experiencia y con una buena capacitación. Puede ayudar a que el equipo se apegue al programa, comprenda el ciclo de PHVA, desarrolle soluciones prácticas, solicite ayuda técnica y eduque a sus miembros.  Proporcionar educación. En la sección de preguntas y respuestas, mencionamos un programa educacional sugerido. Además, será útil lo siguiente: ■ El mantenimiento de datos sobre la capacitación para todos los empleados. ■ La identificación de las necesidades progresivas de capacitación. Con el tiempo y el progreso, las nuevas necesidades de capacitación serán obvias. El facilitador o líder debe identificar estas necesidades y hacer los arreglos  para la capacitación. ■ Como parte de la capacitación, es necesario que haya disponibles proyectos ya terminados y accesibles, como instrumentos para el aprendizaje. Esto incluye proyectos tanto dentro como fuera de la organización. Supervisar el progreso. Hay varias formas de hacer esto: ■ Hacer un reporte mensual de la situación de cada círculo o equipo. La figura 6.1 ofrece un formato sugerido. El pr ograma que se muestra en la figura debe mostrar el progreso planeado y real de cada proyecto. La meta debe ser que todos los proyectos se terminen en el transcurso de un año. ■ Los equipos deben seleccionar los proyectos y comprometerse con un programa. Cualesquiera desviaciones o demoras requerirán la intervención y el análisis de la gerencia. Los facilitadores seguirán el progreso y analiza rán los aspectos y problemas con el comité directivo o táctico. ■ Se les debe pedir a los equipos que lleven minutas de todas las juntas y que hagan un seguimiento de los pasos del ciclo PHVA que están siguiendo. ■ Recompensar y reconocer a los equipos que se están reuniendo con regularidad, que tienen una buena asistencia o que están excediendo los programas que han aceptado. Esto requerirá una retroalimentación regular de la actividad y probablemente los facilitadores se encargarán de este as pecto. Las recompensas pueden ser muestras de aprecio.  Promover, reconocer y recompensar. Las promociones, el reconocimiento y las recompensas constantes son algo obligado. Las promociones incluirán las siguientes actividades: ■

3.

4.

5.

6.

204 Capítulo seis

REPORTE DEL DEPARTAMENTO SOBRE LA SITUACIÓN DEL CÍRCULO/EQUIPO DE CALIDAD___________________

Clave A = Proyecto seleccionado B = Etapa del plan C = Etapa de hacer  D = Etapa de verificar  E = Etapa de actuar + Documentación F = Presentación

Figura 6.1 Reporte de la situación del círculo o equipo de calidad.

■

■

Exhibir las fotografías de los miembros del equipo y los datos del proyecto en los pizarrones de avisos. Los proyectos ya terminados se pueden exhibir y publicar en boletines mensuales. Las convenciones regulares del círculo o equipo de calidad son un aspecto obligado. Los departamentos deben celebrar sus propias convenciones, en

Participación de los empleados 205

las cuales los círculos o equipos pueden presentar sus proyectos. Los me jores proyectos del departamento se pueden presentar durante la convención anual de calidad de la organización. Una organización grande puede celebrar más de una convención al año. Algunos equipos que destacan en una convención anual pueden llegar a representar a la organización en las convenciones estatales, nacionales o internacionales. Esto no sólo proporciona el reconocimiento de los mejores equipos, sino que también los expone a las actividades y las nuevas técnicas fuera de la organización. Esto puede ser muy motivador. Durante las convenciones anuales de la calidad, un equipo de jueces, com puesto de gerentes experimentados, debe calificar y seleccionar los mejores proyectos. En la figura 6.2 proporcionamos un criterio para la calificación. Recomendamos el empleo de estos criterios. Los jueces deben tener experiencia en las técnicas de los círculos o equipos de calidad. Además, se debe considerar la posibilidad de buscar jueces experimentados externos. También se deben celebrar convenciones separadas de equipos de MK. Considere que debe administrar la actividad del MK con el mismo rigor con el que administra la actividad regular del círculo o del equipo de calidad. Un corolario importante sobre los círculos y equipos de calidad

Cuando se introdujo por primera vez el concepto de los círculos de calidad, la  participación era voluntaria. En el ambiente altamente competitivo actual, todos deben contribuir. La participación ya no es voluntaria, es esencial para el éxito. Por consiguiente, es necesario fomentar los círculos o equipos de calidad en todos los niveles de la organización; esto incluye la formación de equipos administrativos o interfuncionales. Estos equipos trabajarán en diferentes tipos de problemas. Los equipos en el nivel inferior resolverán los problemas o mejorarán los procesos en su propio ambiente de grupo. Los equipos administrativos resolverán los problemas dentro de sus departamentos y entre los departamentos o divisiones. En muchos casos, los aspectos que se seleccionen del plan Hoshin anual del departamento o de la organización, serán los proyectos administrativos. El proceso empleado será similar, el ciclo de mejoramiento PHVA. La capacitación de todos los em pleados y del comité administrativo es esencial para lograr elevados niveles de  participación.

Programas de sugerencias de los empleados En la sección de la perspectiva general de este capítulo, citamos a una persona muy prolífica, que contribuye con más de 9000 sugerencias al año. Por supuesto, no todos los empleados pueden hacer lo mismo, pero el potencial es enorme. Muchas compañías norteamericanas y japonesas tienen programas de sugerencias. En Japón, muchas compañías obtienen un promedio de más de 20 sugerencias por empleado al año y se pone en práctica hasta un 90 por ciento de ellas. El

206 Capítulo seis

SISTEMA DE EVALUACIÓN Y CALIFICACIÓN PARA LOS CÍRCULOS/EQUIPOS DE CALIDAD

Figura 6.2a

resultado puede ser un ahorro de millones de dólares y procesos, productos y servicios de mayor calidad. En el año de 1987 se calcula que alrededor de 350 compañías japonesas importantes se ahorraron alrededor de $2000 millones de dólares, gracias a las sugerencias de los empleados.* * Los datos sobre los programas de sugerencias provienen de una encuesta de Japan Human Relations Association (JHRA) (Asociación de Relaciones Humanas de Japón).

Participación de los empleados

207

Figura 6.2b

En Estados Unidos, IBM tiene un exitoso programa de sugerencias de em pleados, en el cual el contribuyente recibe un porcentaje de los ahorros. En Alemania, Siemens Company también tiene un exitoso programa de sugerencias. La  base para un programa de sugerencias es permitir que todos los empleados puedan expresar su opinión para mejorar las cosas que creen que están mal, permitir 

208 Capítulo seis

que las ideas brillantes se capturen formalmente y reconocer que la gerencia sénior de la compañía no tiene todas las respuestas. Pautas para un programa de sugerencias de los empleados

He aquí algunas pautas para un programa de sugerencias de los empleados. La mayoría de ellas es por cortesía de Hewlett-Packard Singapur. ■

Objetivos del programa de sugerencias de los empleados Apoyar la filosofía de la administración de participación de la compañía. ■ Permitir que los empleados hagan sugerencias lógicas y prácticas para el mejoramiento en su ambiente de trabajo, en lo concerniente a seguridad,  procesos, productos, servicios, sistemas, calidad, diseño, etcétera.  Áreas específicas apropiadas para los programas de sugerencias. ■ Materiales para producción y su flujo. ■ Diseño y disposición del área de producción. ■ Todos los sistemas y procesos. ■ Diseño de equipo, herramienta y accesorios. ■ Ambiente de trabajo. ■ Aspectos relacionados con la seguridad. ■ Calidad y diseño de productos y servicios. ■ Procedimientos de trabajo. ■ Flujo de la información. ■ Servicios al cliente y relaciones con el cliente.  Áreas específicas no apropiadas para los programas de sugerencias. ■ Políticas y pautas concernientes al personal. ■ Administración de sueldos y salarios. ■ Quejas personales. ■ Conflictos humanos. ■ Aspectos dentro de la responsabilidad directa del trabajo y asignaciones del empleado, es decir, qué es lo que se supone que debe hacer el em pleado.  Reglas y regulaciones. ■ Las sugerencias se deben presentar en una forma estándar. En la figura 6.3 se proporciona un ejemplo. ■ Todas las preocupaciones deben ir acompañadas de una sugerencia, antes de que puedan calificar para una evaluación. Quienes las proponen deben ■

■

■

■

Participación de los empleados

Figura 6.3a

209

210 Capítulo seis

Figura 6.3b

Participación de los empleados 211

■ ■

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■

■

abordar a sus supervisores inmediatos para solicitar su ayuda siempre que sea necesario. La decisión de quienes deciden es terminante. La compañía se reserva el derecho de hacer cambios en el programa de sugerencias y en su sistema de recompensas, siempre que sea necesario. Los puntos obtenidos en un sistema de calificación del programa de sugerencias (véase el siguiente aspecto) pueden o no ser acumulables. La decisión de acumularlos dependerá de los tipos y de la cantidad de premios que se otorguen. Un sistema de calificación propuesto. Refiérase a la forma en la figura 6.3. Todas las sugerencias individuales y de grupo se calificarán en premios de agradecimiento, de bronce, plata y oro, basándose en un sistema de puntos. Los puntos otorgados dependerán de los siguientes criterios. (No se requiere que los asesores hagan los cálculos del ahorro de costos en el caso de las sugerencias que se calificarán como merecedoras de notas de agradecimiento.)

■

Idea

■

Esfuerzo

■

Satisfacción del cliente

■

Ahorros netos

■

Seguridad

■

Calidad

■

Otros

Sistemas de recompensas. Los sistemas de recompensas pueden variar. El sistema que mostramos aquí proviene del programa de sugerencias de HewlettPackard Singapur. También mencionamos algunos otros sistemas de recom pensas. ■

■

La tabla 6.1 sólo se aplica para las sugerencias individuales y de grupo. Esta tabla proporciona la recompensa versus la calificación obtenida en la sugerencia. En el caso de una sugerencia de grupo, los miembros del grupo deben compartir el premio.

TABLA 6.1 Recompensa versus calificación total

Calificación total

0-14

15-49

50-79

80 y más

Valor del premio Premio otorgado

ninguno Gracias

$20 Bronce

$100 Plata

$200 Oro

212

Capítulo seis

Por cada cinco sugerencias (calificadas desde nota de agradecimiento hasta premio de oro) que se entregan en el curso de cada año fiscal, el originador recibirá una recompensa adicional de $20 dólares. ■ Cada año, los seis premios de oro mejores recibirán un premio especial por la Mejor sugerencia del año, por lo común una placa y algún obsequio en señal de aprecio, como un reloj de diseñador. ■ Cada departamento le debe entregar el vale de reclamación al departamento de administración al final de cada mes y debe recoger los premios en efectivo. Otros sistemas de recompensas pueden tener características tales como: ■ Regalos, boletos, vales para cenas, etcétera. ■

Acumulación de puntos durante el año. Al final de cada año, los puntos totales acumulados se pueden utilizar para recoger los premios. ■ Un porcentaje de los ahorros en dólares, por ejemplo, hasta un valor máximo de $25 000 dólares (IBM emplea este sistema).  Pautas para todos los supervisores y gerentes ■ El supervisor inmediato debe decidir si la sugerencia presentada por el individuo que la propone está dentro de la responsabilidad o la asignación del trabajo. Las sugerencias que están bajo el control directo de quien las  propone no calificarán como sugerencias. ■ El tiempo de respuesta después de la presentación de la sugerencia puede variar. En el caso de una sugerencia que requiere que la evalúe el propio departamento de quien la propone, el tiempo es una semana. Si se trata de una sugerencia que requiere que la evalúe otro departamento, es de 2 se manas. ■ Si el tiempo real de la evaluación excede esta pauta, el supervisor responsable debe explicar las razones de la demora. ■ El supervisor inmediato puede aprobar las sugerencias que merecen un  premio de $20 dólares. El gerente de departamento puede aprobar premios hasta de $100. Todos los premios de $200 dólares deben contar con la aprobación del gerente funcional. ■ Bajo el criterio de evaluación de "ahorro neto", sólo se considerarán los ahorros del primer año. ■ El supervisor inmediato es el responsable de ayudar a quien hace la proposición a presentar una sugerencia para resolver preocupaciones lógicas que están más allá de su capacidad. ■ El supervisor inmediato debe rechazar todas las sugerencias frívolas o las que están fuera del control de la compañía, por ejemplo, "construir un puente que atraviese un río cer cano para reducir el tiempo que les lleva a los empleados llegar a la compañía". Esto ahorrará tiempo y esfuerzos. ■

■

Participación de los empleados

213

Promoción y medición de la actividad

La promoción y el aliento constantes serán necesarios para que el programa de sugerencias tenga éxito. En un cuadro separado, hemos proporcionado una muestra representativa al azar del tipo de sugerencias que usted puede esperar si inicia un programa de sugerencias. Aquí mencionaremos la forma en la cual puede  promover y medir el éxito. Será útil tener objetivos del departamento para el número de sugerencias deseadas y contar con el aliento constante de los gerentes. La promoción se debe enfocar en: ■ ■

■

Logros de productividad, no ganancias en efectivo para el empleado. Juntas de supervisores y trabajadores, con el fin de solicitar y alentar las contribuciones. Otorgar los premios en público, durante las juntas del departamento o de la compañía.

La medición del éxito se puede hacer mediante un seguimiento de la actividad del programa de sugerencias. Se pueden utilizar las siguientes medidas del desempeño. Se proporcionan por orden de su puesta en práctica, es decir, lo que usted medirá inicialmente y lo que deberá medir a medida que adquiera más experiencia y se vuelva más sofisticado. ■

 Fase inicial  ■

■

 Número de sugerencias por empleado, por año.

■

Porcentaje de empleados que participan.

■

Tiempo de respuesta al contribuyente.

■

Tiempo para poner en práctica la sugerencia.

 Fase madura ■ ■

■

Metas anuales para las sugerencias, por empleado. Calidad de las sugerencias. Una medida de esto es el porcentaje de sugerencias que se han puesto en práctica. Ahorros en efectivo, por año.

Diagrama de flujo del sistema de seguimiento del programa de sugerencias.

Para la forma del programa de sugerencias, que mostramos antes, proporcionamos un diagrama de flujo de la actividad. Esto se muestra en la figura 6.4. Observe que las sugerencias que obtuvieron calificaciones más altas ascienden  progresivamente a niveles más elevados de la administración. Esto asegura las verificaciones y los balances, impide el abuso del sistema y permite la participación de la gerencia sénior. También se incluye una lista de sugerencias para las medidas del desempeño.

214 Capítulo seis

Medidas de desempeño sugeridas

* Número de sugerencias/ Empleado/Año

* Tiempo promedio para responder y tiempo para poner en práctica

* % de sugerencias puestas en práctica

*  Ahorro en S/Año * Calidad de fas sugerencias

Figura 6.4 Diagrama de flujo de la actividad del programa de sugerencias.

Participación de los empleados

215

¿Qué tipo de sugerencias puede esperar usted? Las sugerencias variarán desde frívolas hasta excelentes. Con el tiempo y con la educación de los empleados, mejorarán la calidad y el número de sugerencias. He aquí una lista de sugerencias seleccionadas al azar, tomadas de Hewlett-Packard Singapur y Hewlett-Packard Japón: ■

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■

■

■

■

Vender el material de desecho, con el propósito de reciclarlo, en vez de descartarlo. Resultado = un ahorro de $30 000 dólares al año. Eliminar la inserción defectuosa de conectores, que es la causa del 24 por ciento de conectores rechazados, utilizando un c onector adaptado. Resultado = los a horros en dólares fueron marginales, pero los rechazos se redujeron al cero por ciento. Modificación de un montaje de soporte de trabajo para incrementar la rapidez de la producción. Resultado = un ahorro de $12 0 00 dólares al año. Mejoramiento del proceso de platinado de cobre. Resultado = un ahorro de $16 000 dólares al año. Proponer una nueva aplicación para un instrumento de medición de distancia de HewlettPackard. Resultado = un incremento anual de $550 000 dólares en las ventas. Reducir el número de copias de las facturas de cuentas por pagar. Resultado = un ahorro de $5000 dólares al año y una reducción en la carga del papeleo que les imponen a algunos gerentes.

En conjunto, esta lista es muy impresionante. Representa mejoramientos muy por encima y más allá de lo que la gerencia de una organización pensaría siquiera en hacer. De manera que ayudará enormemente si todos los miembros del personal mantienen los ojos y los oídos bien abiertos y sugieren formas de mejorar los productos y los procesos, lo que dará por resultado una productividad, unas utilidades y una satisfacción del cliente cada vez mayores.

Educación en las metodologías de la calidad La educación en las metodologías de la calidad es decisiva y necesaria si una compañía quiere tener éxito y realizar su visión de la calidad, incrementar su  productividad y asegurar la creciente satisfación del cliente. A continuación enumeramos algunas metodologías básicas de la calidad, que deben ser parte de un esfuerzo de educación de los empleados.

Curso y contenido

Auditorio a quien va dirigido

1.  Introducción al TQC. Las tendencias y técnicas de calidad actuales; el por qué, cómo y qué de la calidad de la productividad y la satisfacción del cliente.

Todos los empleados (se recomienda una modificación especial para los gerentes sénior, con un enfoque en el negocio y en las utilidades).

2.  El ciclo de mejoramiento PHVA.

Todos los empleados.

216 Capítulo seis Curso y contenido

Auditorio a quien va dirigido

3.  Los siete instrumentos del control de calidad. Refiérase al apéndice 2. Asegúrese de que se reduzca al mínimo el traslape entre este punto y la capacitación en el círculo de la calidad.

Todos los empleados.

4.  Diseño de experimentos y métodos Taguchi.

Todo el personal de ingeniería.

5. Capacitación de los miembros del círculo de calidad. Gráficas, recopilación de datos y hojas de verificación, diagramas de Pareto, sesiones de lluvia de ideas, diagramas de causa y efecto, ciclo PHVA.

Todos los empleados no administrativos.

6. Capacitación del líder y del facilitador del círculo de calidad, además de técnicas para trabajar en grupos y habilidades de comunicación y de  presentación.

Todos los supervisores y gerentes.

7.  Diseño para las técnicas de confiabilidad. Por ejemplo, capacitación en el diseño térmico de reducción de la capacidad normal del componente y en el AMEF. Refiérase a la exposición en el capítulo 5. Otros tipos de capacitación, según sea apropiado para los productos que usted fabrica.

Todo el personal de ingeniería.

8. Capacitación en el despliegue de la  función de la calidad (DFC). Para más detalles, refiérase al capítulo 5.

Mercadotecnia, investigación y desarrollo y otro personal de ingeniería. La gerencia debe comprender los conceptos.

9. Técnicas de muestras. Tipos de muestras y beneficios de las muestras.

Todos los profesionales y gerentes.

10. Técnicas de encuestas.

Todos los profesionales y gerentes.

11.  Los siete nuevos instrumentos del control de calidad.

Todo el personal, pero sólo después de que se hayan comprendido bien los siete instrumentos del control de calidad y se utili cen con frecuencia.

12.  Plan Hoshin. Refiérase a toda la exposición en el capítulo 3.

Todos los profesionales y gerentes.

13. Satisfacción del cliente. ¿Qué es la satisfacción del cliente? ¿Cómo lograrla? Esto incluye una sesión sobre el sistema de quejas y administración del cliente, que expusimos en el capítulo 2.

Todo el personal.

Participación de los empleados 217

Publicidad, promoción y reconocimiento La publicidad, la promoción y el reconocimiento constantes del esfuerzo de calidad son en extremo importantes. He aquí algunas sugerencias para que usted  pueda seguir el camino correcto: ■

■

■

 Boletín mensual sobre la calidad. Esto puede ofrecer un reconocimiento  para los proyectos exitosos y las sugerencias positivas del círculo de calidad y  puede transmitir nuevas iniciativas, ideas y técnicas.  Pizarrones de exhibición. La exhibición de proyectos exitosos, de los miem bros de los círculos de calidad y de sus proyectos, de todas las sugerencias aceptadas, de los planes para el año y las nuevas ideas. Las exhibiciones se deben controlar y actualizar con regularidad; de lo contrario, los empleados reconocen muy pronto que la gerencia no actúa en serio.  Reconocimiento. Brindarles un reconocimiento a los empleados que han contribuido al esfuerzo de la calidad. Esto se puede hacer en el boletín, en  pizarrones de avisos y en otras actividades, como: ■ Convenciones de calidad departamentales y de la compañía. ■ Enviando a los miembros de los mejores círculos de calidad a las convenciones nacionales e internacionales. ■ Recompensas para las mejores sugerencias del año.

Algunas preguntas y respuestas sobre la participación de los empleados He aquí algunas respuestas a varias preguntas recurrentes sobre la participación de los empleados: Pl. ¿Nos podría hablar más de un círculo o equipo de calidad? Rl. La respuesta a esta pregunta tiene varias facetas: el círculo de calidad  puede provenir de la misma área de trabajo en el caso de un equipo a un nivel inferior, por ejemplo, los trabajadores de producción, los técnicos, los ingenieros, quienes se encargan del manejo del material, los empleados de oficina o los mozos. Este tipo de grupo estaría guiado por su supervisor o por un compañero de trabajo. Tal vez se necesitará un facilitador para que los ayude con el proceso de mejoramiento. El círculo o equipo de calidad que se compone de trabajadores a un nivel más elevado, o de profesionales o gerentes, puede contar con miembros de diferentes áreas de trabajo, por ejemplo, empleados o gerentes que forman equipos de diferentes departamentos o de diferentes divisiones, o entre una compañía y sus  proveedores. Ese equipo estaría guiado por un gerente experimentado. Un círculo o equipo de calidad también puede ser un grupo de la misma área, pero que se compone de un gerente sénior y su personal. P2. ¿Cuáles son los objetivos de los círculos o equipos de calidad? R2. Mejorar el desempeño de la compañía o de la organización. Esto incluye incrementar la satisfacción del cliente, reducir los costos del producto y del

218

Capítulo seis

servicio e incrementar los rendimientos en los procesos de manufactura y servicio. P3. ¿Qué tipo de educación se les proporciona a los círculos o equipos de calidad? R3. Al principio, se necesita la siguiente educación: ■ Comprender y utilizar los siete instrumentos o herramientas del control de calidad, específicamente gráficas, recopilación de datos y hojas de verificación, y diagramas de Pareto. ■ Sesiones de lluvia de ideas. ■ ■

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Diagramas de causa y efecto. El ciclo de mejoramiento PHVA. Ésta será la piedra angular de la capacitación para un círculo de calidad. El trabajo en las técnicas de grupo, para los líderes y los facilitadores del equipo. Habilidades de comunicación y de presentación para todos. A medida que maduran el círculo o el equipo, se pueden enseñar los otros siete instrumentos. Refiérase al apéndice 2 para más detalles sobre los siete instrumentos o herramientas del control de calidad.

Con el tiempo y cuando se ha adquirido más madurez, se pueden enseñar los siete nuevos instrumentos o herramientas del control de calidad. P4. ¿Por qué fracasan algunos círculos de calidad? R4. Con demasiada frecuencia, un esfuerzo bien intencionado para iniciar un círculo de calidad acaba en un fracaso. A continuación mencionamos algunas de las causas. ■ Una educación o capacitación insuficientes. Antes de empezar, es necesario proporcionar los instrumentos y las técnicas apropiados. ■ El exceso de educación puede causar problemas. Por ejemplo, no es necesario enseñar todos los siete instrumentos o herramientas del control de calidad. La lista que mostramos anteriormente, en la pregunta previa, es un  buen punto de partida. ■ La falta de facilitadores capacitados para ayudar al círculo de calidad en el  proceso de resolución de problemas. ■ La círculos de calidad a menudo se componen de personas de diferentes grupos de trabajo. Aun cuando es posible, esto no es aconsejable en las  primeras etapas del crecimiento. Estos círculos a un nivel inferior, que se componen de trabajadores de producción, empleados, etcétera, deben in cluir a miembros de la misma área de trabajo. Sólo los círculos o equipos más maduros, por ejemplo, de ingenieros y gerentes, deben tratar de formar grupos de diferentes áreas de trabajo. ■ La resolución de problemas fuera del control de su propio proceso o área de trabajo. Éste es uno de los problemas más comunes por los cuales fraca■

Participación de los empleados

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san. Cuando se forman círculos de calidad, deben limitar su actividad inicial a su propio proceso o área de trabajo. ■ Falta de tiempo para reunirse. La gerencia debe asignar tiempo para que los círculos se reúnan, en los momentos de menor actividad y durante los  periodos de mayor crecimiento. ■ Expectativas elevadas de la alta gerencia. Es muy común esperar resultados rápidos o grandes ahorros. Cuando las cosas no suceden así, eso provoca decepciones y a menudo el retiro del apoyo a la actividad del círculo de calidad. Por lo común, un círculo puede terminar un proyecto al año. Si termina dos proyectos en un año, eso se considera muy bueno. Es necesario hacer hincapié en que los círculos de calidad no son una panacea para los problemas de una compañía. Calculamos que los círculos de calidad sólo resuelven el 20 por ciento de todos los problemas de la calidad; el 80  por ciento restante se atribuye a la gerencia, que es quien los puede controlar. ■ El hecho de no aceptar una propuesta de un círculo de calidad puede tener efectos negativos, de hecho es la mejor forma de acabar con el esfuerzo de un círculo de calidad. Esto se puede evitar al principio, limitando la actividad de un círculo a su propio proceso o área de trabajo. Además, un líder y un facilitador bien capacitados se asegurarán de que el equipo resuelva los  problemas apropiados y proporcionen buenas soluciones. De esta manera, la aceptación de la gerencia de las propuestas del círculo se convierte en un hecho consumado. ■ La falta de exposición a las técnicas de los círculos de calidad. Es necesario exponer a los miembros del círculo a la actividad fuera de su área de trabajo, a la de otras compañías e incluso de otros países. Las convenciones regulares de los círculos de calidad son un medio popular de fomentar dicha exposición. ■ La falta de apoyo de la gerencia probablemente es la razón principal por la cual fracasan los círculos de calidad. La gerencia puede controlar todas las razones que acabamos de mencionar. Por consiguiente, la gerencia debe  proporcionar recursos y aliento para que el esfuerzo del círculo de calidad  pueda tener éxito. P5. ¿Por qué tienen éxito los círculos de calidad? R5. Hay numerosas compañías que tienen un grado muy elevado de partici pación, más del 90 por ciento de todos los empleados, en los círculos de calidad y en los equipos de administración de la calidad. El ingrediente básico es administrar bien el compromiso, el apoyo y el aliento. A continuación enumeramos las razones principales: ■ Concederles a las personas tiempo para que se reúnan, en especial cuando se trata de los miembros de círculos a un nivel inferior. ■ Si una junta tiene lugar fuera de las horas de oficina, atienda siempre las reclamaciones de pago de horas extra. Después de todo, los empleados están trabajando para resolver los problemas de la compañía.

220 Capítulo seis ■

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Celebre convenciones internas regulares de los círculos de calidad, una o dos al año, con el propósito de fomentar la participación, compartir los éxitos y ofrecer reconocimiento. Todos los gerentes deben asistir a esas  presentaciones de un día. Considere la posibilidad de establecer un plan de recompensas para los círculos de calidad, por cada proyecto terminado. Puede ser una muestra de reconocimiento pequeña, pero significativa, por sus esfuerzos. Cada año, considere la posibilidad de enviar al mejor círculo a un viaje de vacaciones y trabajo para visitar otras partes de la organización y presentarse en ellas, a menudo en otros países. La educación en las técnicas del círculo de calidad debe ser obligatoria  para todos los gerentes, ingenieros, supervisores y empleados. La capacitación en los círculos de calidad debe ser un curso fundamental de la capa citación en todas las compañías. Establezca la expectativa de que todos los empleados deben participar en los círculos de calidad. Sus logros se pueden discutir durante la evaluación anual de su desempeño. Esto refuerza la creencia en que la gerencia está totalmente comprometida en lograr que los círculos de calidad tengan éxito. Establezca expectativas elevadas en el mejoramiento de la calidad para todos los departamentos. La meta debe ser ofrecer productos y servicios de máxima calidad. Establezca el objetivo de un mejoramiento de la calidad cada año. Haga que los empleados comprendan que los clientes esperan un grado elevado de calidad y de satisfacción; por consiguiente, todos deben trabajar para cumplir con este requerimiento, ya sea por medio de los círculos de calidad o en otras formas. Los gerentes deben asistir ocasionalmente a las juntas del círculo de calidad. Los gerentes también deben supervisar una presentación formal de cada proyecto terminado del círculo, con el fin de respaldar los descubrimientos y las recomendaciones. Es necesario formar equipos de calidad a un nivel más elevado, los equipos MK, en todas las compañías. Esto permite que la gerencia sénior participe en los proyectos de mejoramiento y ponga el ejemplo para que lo emule el resto de la organización. Por lo común, estos equipos administrativos no  participan en las convenciones de los círculos de calidad, ni obtienen re compensas. Sin embargo, es posible celebrar convenciones separadas de MK, durante las cuales los gerentes pueden exponer e in tercambiar sus ideas. Cada gerente debe tener un proyecto de mejoramiento personal, un  proyecto de mejoramiento departamental, o debe participar en una fuerza operante interfuncional. Refiérase a la exposición sobre las fuerzas operantes interfuncionales en el capítulo 3. Todos los proyectos deben estar vinculados con un plan Hoshin o con un plan de administración diaria. Por último, la gerencia debe dar muestras de una gran paciencia. Roma no se hizo en un día; y tampoco los círculos de calidad pueden alcanzar el

Participación de los empleados 221

éxito en un día. Los gerentes deben apoyar las actividades del círculo de calidad en los buenos tiempos y en los malos, a lo largo de los periodos de mucha o poca actividad y a través de las crisis y la calma. Sólo entonces el éxito será suyo. P6. Los programas de sugerencias funcionan bien en Oriente, pero nuestra cultura hace que aquí resulte imposible introducir un programa de esa clase. R6. En una visita reciente a Alemania, escuchamos este comentario de un gerente sénior alemán. Después de investigar, nos enteramos de que Siemens, típica compañía alemana, ha tenido mucho éxito con el programa de sugerencias de los empleados desde hace más de cien años. Ésta es una respuesta suficiente al comentario de que la cultura alemana restringe los programas de sugerencias. Por consiguiente, esos comentarios por lo común son una pantalla de humo para evitar hacer algo. Los programas de sugerencias darán resultado en cualquier cultura o compañía, pero requieren una promoción y un aliento constantes y un ambiente en donde los empleados a un nivel inferior no tengan ninguna razón  para experimentar cualquier temor. Además, la función del departamento de calidad o del centro de operaciones del TQC deben facilitar esta actividad y ayudar a salvar los obstáculos que se interponen en el camino. P7. ¿Cómo podemos asegurarnos de que tenemos un programa exitoso del círculo o equipo de calidad? R7. En este capítulo ya ofrecimos una sesión separada de preguntas y res puestas acerca de los círculos de calidad y le proporcionamos una lista detallada de sugerencias; pero se imponen algunos comentarios adicionales. Los círculos o equipos de calidad muy rara vez sobrevivirán en un vacío, es decir, en donde no existe el apoyo de la gerencia. La actividad del círculo o del equipo de calidad debe ser parte de un esfuerzo total de calidad, o TQC, a nivel de toda la compañía. De esta manera, la gerencia se comprometerá con ese esfuerzo, pro porcionará los recursos y administrará la actividad y los empleados sabrán que la gerencia piensa en serio a este respecto. P8. No es posible capacitar a nuestros empleados. R8. Entonces usted tiene un problema y su compañía podría fracasar en el mercado. Sus empleados son su recurso más valioso; si carecen de la educación  básica, usted se las debe proporcionar y después los debe capacitar en las metodologías de la calidad. P9. Mi prioridad es llevar mis productos al mercado; estaría diluyendo mis recursos si empezara a promover los círculos de calidad y los programas de sugerencias. R9. Si usted está al frente de una pequeña operación, digamos de menos de 100 empleados, o si está administrando una operación que apenas se inicia, su  preocupación es justificable. Pero si está administrando una operación más grande o más madura, necesita reconsiderar. Hoy día, los empleados quieren participar y contribuir; mientras más grande es la organización, mayor es la necesidad de nacerlo. Como antes dijimos, la gerencia sólo se puede enfocar en un número determinado de aspectos, pero los empleados pueden dedicar sus ideas y su energía a mejorar los procesos y los productos que tienen más cerca de ellos. Además,  por desgracia, la gerencia no tiene todas las r espuestas y el hecho de lograr que los empleados contribuyan por medio de los varios sistemas sugeridos es algo

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Capítulo seis

que la ayudará en su labor, no algo que la obstaculizará. El resultado será que la gerencia y los empleados trabajarán al unísono hacia una meta común de una mayor productividad, una creciente satisfacción del cliente y, por supuesto, una creciente satisfacción de los empleados. PÍO. ¿El departamento de calidad o del TQC se debe encargar de proporcionar la capacitación? RIO. De preferencia no. Un departamento central de capacitación, como el departamento de personal o de recursos humanos, debe administrar la capacitación. Si usted proporciona la capacitación en la calidad a través del departamento de calidad, se encontrará en una situación en la cual la calidad se considera como un programa separado, que a menudo se ignora. El departamento de calidad puede ayudar a diseñar el programa de capacitación en la calidad, pero ese  programa debe estar administrado por un departamento central de capacitación y, de preferencia, lo deben guiar empleados y gerentes experimentados.

Resumen: participación de los empleados La participación de los empleados es un elemento de suma importancia de un esfuerzo de TQC. Ciertamente, ningún esfuerzo de TQC puede ser efectivo si los empleados no contribuyen el mejoramiento de los productos y de los procesos. Hemos proporcionado algunas sugerencias para la educación en las metodologías de la calidad, la actividad de los círculos de calidad y los programas de sugerencias de los empleados. El resultado de estas actividades puede ser un nivel de moral más elevado, mayor productividad y una creciente satisfacción del cliente y de los empleados.

Capítulo

7

Cómo empezar y una administración progresiva

 La calidad nunca es un accidente, siempre es el resultado de un esfuerzo inteligente. JOHN RUSKIN

Perspectiva general: ¿por qué iniciar un esfuerzo de TQC?

Hay varias razones para iniciar un esfuerzo de control de calidad total en toda la compañía. Aquí mencionamos tres de ellas: 1.  Incrementar las utilidades. Como mostramos en el capítulo 1, un esfuerzo de TQC dará por resultado menos trabajo repetido, mayor productividad y una creciente satisfacción del cliente; el resultado de todo esto puede ser la obtención de mayores utilidades. El equipo administrativo de la compañía comprenderá esto e iniciará el esfuerzo de TQC. 2. Un director ejecutivo bien enterado de todo. Un director ejecutivo bien enterado de todo comprenderá que el TQC será conducente a una mejor posición competitiva y a mayores utilidades. De esta manera, el director ejecutivo impulsará a toda la compañía hacia su visión de la calidad. 3. Una compañía en una situación de crisis. En este caso, la gerencia de la compañía comprende que hay una crisis, los productos no se venden, o bien hay una amenaza competitiva, de manera que adopta un esfuerzo de TQC. Según parece, la razón más común es la tercera. He aquí algunos ejemplos:  La mayoría de las compañías japonesas iniciaron los esfuerzos en la calidad después de 1945, cuando la economía estaba devastada. Japón se veía obligado a exportar para no perecer, pero debido a que la palabra japonés era sinó-

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Capítulo siete

nimo de mala calidad, no podían exportar. Gracias a los esfuerzos de Edward Deming y Joseph Juran, que posteriormente cobraron fuerza hasta convertirse en el conjunto de conocimientos conocidos como TQC, las compañías ja ponesas mejoraron su calidad. Hoy día, las exportaciones japonesas proporcionan una balanza de comercio tan elevada, que constantemente requieren más importaciones. ■ Después de 1973, cuando los precios del petróleo aumentaron en forma es pectacular, las compañías japonesas adoptaron una segunda onda de calidad. Yokogawa Hewlett-Packard, que mencionamos en el capítulo 1, fue una de esas compañías. ■ En Estados Unidos, Xerox Company inició su esfuerzo de TQC debido a la disminución de su participación de mercado y ganó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. A finales de los ochentas, la Florida Power & Light Company se enfrentó a una crisis debida a la anulación de las regula ciones y a los efectos posteriores de la alarma nuclear de Three Mile Island. Inició su esfuerzo de TQC y se convirtió en la primera compañía fuera de Japón en obtener el Premio Deming. Hoy día, las razones 1 y 2 que antes mencionamos se están volviendo muy comunes, en parte debido a que la gerencia comprende que no hay otra elección y en parte porque muchas grandes compañías requieren que sus proveedores me joren la calidad. Algunos ejemplos son las compañías ganadoras del Premio Deming en Japón y todos los fabricantes de automóviles en Estados Unidos.  Nuestra exposición se enfocará en algunas de las formas de iniciar y administrar un esfuerzo de TQC. El comité directivo de calidad

El equipo administrativo de la compañía debe planear y administrar todo el esfuerzo de TQC. Es necesario que haya un plan y un compromiso a largo plazo. El equipo administrativo debe resaltar la importancia de la calidad, convirtiéndola en un aspecto estratégico y concediéndole una máxima consideración. Los miembros del equipo pueden demostrar su compromiso por la forma en la cual reaccionan a los problemas de calidad, por la clase de personas a quienes promueven y por las metas de calidad que establecen. La calidad se debe administrar por medio de un comité directivo de la calidad, o de un consejo de la calidad. Los miembros deben provenir del equipo administrativo sénior. Ese elevado nivel de participación es necesario si se quiere asegurar el éxito, ya que cualquier cosa menos conducirá al fracaso. Los em pleados de una compañía o de una organización aprenden muy pronto lo serio que es usted en lo que concierne a la calidad. Tomarán la delantera basándose no sólo en sus palabras, sino también en sus acciones. Por tanto, de nuevo queremos hacer hincapié en la necesidad de la participación de la gerencia sénior para guiar el esfuerzo de la calidad. La carta de constitución y las responsabilidades del comité directivo de la calidad incluyen lo siguiente:

Cómo empezar y una administración progresiva 225 ■ ■

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El establecimiento de una visión y una meta de calidad a largo plazo. El establecimiento de los principales elementos o dimensiones del esfuerzo de TQC, por ejemplo decidirse a establecer la metodología de planeación Hoshin, el establecimiento de sistemas para asegurar una compañía obsesionada por el cliente, e incluir las iniciativas sugeridas en este texto. Planear y proporcionar los recursos para la capacitación en la calidad. Proporcionarles reconocimiento y recompensas a los individuos y los equipos que contribuyen al esfuerzo de la calidad. Supervisar el progreso hacia el esfuerzo de la calidad, haciendo revisiones del TQC en toda la organización. Esto se expone en el capítulo 8. Medir el progreso hacia la visión y la meta de la organización.

En el caso de las grandes compañías u organizaciones, será necesario contar con comités o consejos en otros niveles, como divisiones o departamentos. Incluso en el caso de una pequeña organización, tal vez serán necesarios subcomités adicionales para administrar las iniciativas tales como las actividades del programa de sugerencias y las actividades de los círculos o equipos de calidad en toda la organización. Establecimiento de una visión y una meta de la calidad

Es absolutamente esencial para la compañía establecer una visión de la calidad,  por medio de un comité directivo de la calidad. La visión es una exposición de en dónde quiere estar usted en lo que concierne a la calidad. La visión debe ser específica y tener objetivos numéricos que se deben lograr, por ejemplo en 5 años. Sin embargo, recomendamos que la visión de la calidad se incorpore en el  propósito y la visión de la compañía. Refiérase a la exposición en el capítulo 3, en la sección titulada "Plan de largo alcance". Allí sugerimos que el propósito y la visión de la compañía incluyan una exposición de la calidad o de la satisfacción del cliente y que dicha exposición esté respaldada por una meta específica. Vamos a explorar algunos ejemplos de una visión de la calidad ■

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A principios de los ochentas, John Young, director ejecutivo de Hewlett-Packard Company, anunció la meta de 10 X para toda la compañía. El propósito de esta meta era reducir los defectos en todos los productos de hardware por un factor de 10 en el transcurso de 10 años. Se trataba de una meta agresiva, que requería nuevas metodologías. Para enfrentarse a este reto, Hewlett-Packard inició su esfuerzo de TQC para toda la compañía en 1984 y en 1990 había alcanzado esa meta. En 1986, Motorola Company, que recientemente ganó el Premio Malcolm Baldrige, inició su programa 6 sigma, una meta de 5 años, para abordar el estándar de cero defectos. El programa se enfocó en la reducción de defectos en cada parte individual, no importaba si la compañía la fabricaba o la com praba, a un nivel predeterminado muy bajo, para 1992. Si todas las partes son

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Capítulo siete

de alta calidad o si tienen proporciones de falla muy bajas, los productos ensamblados también serán de elevada calidad. Motorola espera que sus proveedores participen en el programa. En una época más reciente, Xerox Company ganó el Premio Malcolm Baldrige. Desde entonces, ha establecido una meta para toda la compañía, de proporcionarle al cliente un cien por ciento de satisfacción. El nivel de satisfacción se mide por medio de detalladas encuestas de la satisfacción del cliente, que se llevan a cabo en todo Estados Unidos. En el contexto de Xerox, se logra el 100 por ciento de satisfacción cuando un cliente le otorga a una com pañía una calificación de 4 o 5 en una escala de 5 puntos. Xerox Company todavía no se acerca a esta meta, pero ha emprendido una serie de iniciativas de la calidad en todos los niveles de la compañía. En el capítulo 2 menciona mos que Xerox tiene la reputación de vincular parte de las bonificaciones de sus gerentes con un nivel mínimo en las calificaciones de las encuestas de satisfacción de sus clientes. Anteriormente, también mencionamos que no estamos de acuerdo con este método. Una forma mejor de planear la satisfacción del cliente es administrando los procesos que proporcionan esa satisfacción. Si usted lo recuerda, en el capítulo 2 hablamos de la forma de lograr lo, cuando expusimos un modelo de satisfacción del cliente.

Sin duda, la visión y la meta de Xerox Company están más enfocadas hacia el exterior que las de Hewlett-Packard o Motorola, que parecen estar enfocadas internamente, hacia la compañía. Los empleados pueden comprender la visión y la meta de Xerox y relacionarse con ella. Ciertamente, es mucho más directa que la visión de Motorola de llegar a 6 sigma. Nuestra recomendación es tener una visión y una meta enfocadas hacia el exterior, que tomen en consideración la satisfacción de sus clientes. Esto hará que usted se enfoque en los sistemas correctos que debe mejorar.

Establecimiento de una función central del TQC En el caso de una organización grande, una función central del TQC es una necesidad. Por ejemplo, para una organización de más de 200 personas proponemos de 2 a 4 personas. Hay varias actividades que se deben administrar y facilitar, incluyendo las siguientes: ■

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Definir y administrar un programa de capacitación en la calidad, para todos los gerentes y empleados. En el capítulo 6 se proporciona una lista de pro gramas. Organización de círculos o equipos de calidad y convenciones. Organización y facilitación de un programa de sugerencias de los empleados. Administración de un sistema de quejas del cliente y de retroalimentación. Hacer encuestas de la satisfacción del cliente en toda la compañía. Programas de publicidad, promociones y recompensas. Otras actividades, según las defina el comité directivo de calidad.

Cómo empezar y una administración progresiva 227

Fases de un esfuerzo de TQC Basándonos en nuestra experiencia, las siguientes son las fases de un esfuerzo de TQC; cada una de ellas se expone a continuación: ■

Fase de introducción

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Fase de aceleración

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Fase de velocidad de crucero

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Segunda fase de aceleración

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Segunda fase de velocidad de crucero, o madura

Fase de introducción

La fase de introducción implica la decisión de iniciar el TQC y la preparación del programa detallado. El comité directivo debe elaborar los detalles del programa y debe incluir la preparación de una visión de la calidad y algunos de los elementos que mencionamos en la sección sobre la visión de la calidad. El inicio real debe ir acompañado de fanfarrias y de alguna publicidad. Los aspectos es pecíficos incluyen:

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Preparación de una visión y una meta de la calidad. De preferencia, esto se debe entrelazar en la visión de la compañía. Un grado elevado de compromiso de la gerencia. Esto significa una buena disposición para dedicar tiempo y esfuerzo y para proporcionar recursos. El programa de capacitación, incluyendo el ciclo PHVA.

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Identificación de áreas y procesos para un mejoramiento.

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Identificación de las actividades específicas de mejoramiento para los círculos y equipos de calidad. Establecimiento de un centro de operaciones para el TQC. Promoción, publicidad y sistemas de recompensa.

Después de guiar la capacitación y una vez que las actividades de la calidad han empezado a surtir efecto, usted verá resultados tales como círculos o equipos de calidad y una proliferación de proyectos de mejoramiento. Fase de aceleración

A medida que se observan los resultados, las actividades se pueden acelerar. En este punto se debe introducir el proceso de planeación Hoshin. Se debe utilizar para impulsar todas las actividades de la calidad, así como para guiar a la compañía hacia la decisión correcta. Los aspectos específicos aquí pueden incluir:

228 Capítulo siete ■

Capacitación y utilización de la planeación Hoshin y la Administración diaria, o Aspectos fundamentales del negocio.

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Despliegue de las estrategias de planeación Hoshin.

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Hacer revisiones objetivas y honestas del plan Hoshin.

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Seleccionar proyectos interfuncionales en el plan Hoshin. Estos proyectos cruzan las fronteras funcionales y de los departamentos. Introducción de un programa de sugerencias de los empleados. Identificación de los procesos específicos que se van a mejorar, como se sugiere en el capítulo 5. Continuar con la promoción, la publicidad y los sistemas de recompensas. Empezar a abordar aspectos del cliente, tales como quejas del cliente y encuestas de la satisfacción del cliente. Continuar con el apoyo y el compromiso de la gerencia sénior.

Fase de velocidad de crucero

Cuando la primera y la segunda fase están bien administradas, usted llegará a la etapa de la velocidad de crucero. De no ser así, eso significa que ha fracasado y ha renunciado. Llegará a esta etapa después de varios años y una vez que haya llegado allí, tal vez se sentirá exhausto. Después de algún tiempo de encontrarse en esta etapa, se corre el peligro de retroceder o de llegar a una sensación de agotamiento. Esto es un fenómeno común que hemos observado. En esta etapa, usted consolida y perfecciona todos los programas y las actividades que inició. Los aspectos específicos incluyen la cobertura de lo siguiente: ■

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Asegurarse de que los empleados y los gerentes estén obsesionados por el cliente. Asegurar un buen proceso de planeación. Asegurar un buen proceso de mejoramiento (utilice y comprenda el ciclo PHVA). Asegurarse de que se administren los procesos clave. Medir el progreso hacia la visión y la meta de la calidad y emprender una acción correctiva, según sea necesario. A medida que continúa el perfeccionamiento, usted ya está preparado para hacer las revisiones del TQC, que exponemos en el capítulo siguiente. Estas revisiones harán hincapié en el compromiso ya existente de la gerencia y lo expondrán de nuevo. También despertarán la conciencia de los retos y las oportunidades.

Por último, cuando esta fase está bien administrada, usted puede empezar una segunda fase de aceleración.

Cómo empezar y una administración progresiva

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Segunda fase de aceleración

En la etapa de la velocidad de crucero, a pesar de los mejores esfuerzos, usted se volverá complaciente. La introducción de las revisiones del TQC ayudará a reacelerar su progreso; las revisiones también ayudarán a identificar y eliminar los puntos y los departamentos débiles. Pero además, se logra un verdadero estímulo cuando se presenta una solicitud para aspirar al Premio Deming en el extranjero, al Premio Malcolm Baldrige o a cualesquiera otros premios disponibles en el país de usted. En esta fase, usted debe estar haciendo menos mejoramientos en la calidad y más creación de calidad. Aquí se encuentra en una prevención de problemas mediante la fase de predicción. (Refiérase a la exposición en el capítulo 4 sobre la jerarquía de la resolución de problemas.) Además, se encuentra en la segunda  zona del TQC, la creación de la calidad total. Todos sus productos y servicios deben poseer características de una calidad atractiva. Refiérase a la exposición sobre la calidad atractiva en los capítulos 1 y 2. Segunda fase de velocidad de crucero

El peligro del fracaso y la complacencia es mucho menor en la segunda fase de la velocidad de crucero. Continúe con las revisiones del TQC. Busque consultores externos de clase mundial para que hagan algunas de las revisiones, con el fin de inyectarles más vitalidad a sus esfuerzos del TQC. Para ahora, debe contar con un centro de TQC de primera clase, ya que parte de su papel es mantener el ímpetu e inyectarle nuevas ideas y más vigor a la organización. Es especialmente importante que la organización no se vuelva complaciente con el éxito y la  gerencia debe tener cuidado a este respecto. La complacencia es la peor enemi ga de la calidad. El TQC y la administración del tiempo

Una de las quejas constantes de los gerentes es que no hay tiempo para dedicarlo al TQC. Creemos que el TQC es una forma mejor de administrar y nos gustaría mostrar la relación entre los elementos del TQC y las actividades básicas de un gerente. Las actividades básicas de un gerente

Para responder a esta pregunta, veamos un modelo de Itoh* de la administración del tiempo. Este modelo se muestra en la figura 7.1. Vamos a hablar un poco de este modelo. Se debe leer de izquierda a derecha. Las actividades específicas se muestran en el cuadro y al mirar hacia la derecha, se puede ver el nivel de la

* No podemos localizar la fuente del modelo de Itoh; lo hemos visto muchas veces, pero sin ninguna referencia a su fuente. Hemos visto numerosas variaciones de este modelo, incluyendo el utilizado por el Kaizan Institute of America. El modelo de Itoh en el antecedente al modelo utilizado por el Kaizan Institute.

230 Capítulo siete

Figura 7.1 El modelo de Itoh.

gerencia o de los empleados que son responsables de esa actividad. ¿Cuáles son las principales actividades en una organización y quién las desempeña?

Actividad de adelantos importantes o de desarrollo. Ésta es la actividad  primordial para una organización exitosa. Incluye nuevos desarrollos y la introducción de nuevos productos y servicios; seguir los pasos para guiar a la organización en la dirección correcta hacia el punto de destino correcto; hacer inversiones para que la organización pueda crecer, desarrollarse y ser más fuerte; etcétera. La responsabilidad de esta actividad les corresponde a los siguientes individuos: ■

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Obviamente esta actividad es una labor de los gerentes sénior. De hecho, tal como se demuestra con la segmentación de la actividad, los gerentes sénior desempeñan la mayor parte. Probablemente ésta es la única porción del TQC en la cual el director ejecutivo de la organización desempeña un papel importante y con toda razón. Si ese individuo hace muchas otras cosas, eso podría indicar que el tiempo no se está empleando en una forma óptima. Muchos profesionales, por ejemplo los ingenieros, también participan en esta actividad, pero en su mayor parte en la creación, la preparación y el diseño de nuevos productos y servicios.

Actividad de mejoramiento. El mejoramiento continuo es otra actividad im portante. Una organización no puede confiar en un flujo continuo de productos y servicios que tienen un éxito r esonante. Muchos de los procesos, productos y servicios actuales requerirán un mejoramiento, no importa si se trata de un

Cómo empezar y una administración progresiva 231

automóvil, una computadora, un motor de turbina, un instrumento, o un servicio en clase de negocios en una aerolínea. No es posible reemplazarlos simplemente con una nueva oferta, de manera que usted los debe mejorar. Los procesos internos clave también requerirán un mejoramiento: por ejemplo, los procesos como desarrollo de nuevos productos, manufactura, control de inventarios, administración de proveedores, mercadotecnia, ventas, entrega o distribución. Siempre que sea posible, establezca procesos de comparación contra la competencia y desarrolle metas agresivas para su mejoramiento. Las siguientes personas son responsables de esta actividad: ■

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El papel de los miembros de la gerencia sénior es identificar, establecer prioridades y supervisar el progreso. Los gerentes y profesionales de nivel medio, como ingenieros y contadores, desempeñarán la mayor parte del trabajo. Formarán equipos de proyectos, equipos de calidad y fuerzas operantes interfuncionales, con el fin de facilitar esta actividad tan importante. Estarán involucrados los supervisores y todos los empleados que se reportan con ellos. Algunas de las actividades serán mejorar los procesos internos clave, según los identifique la gerencia sénior, pero otras actividades tendrán lugar a un micronivel, por ejemplo los círculos de calidad a un nivel inferior que trabajan en los procesos en su ambiente, como incrementar el rendimiento en un punto específico del ensamble, o reducir el papeleo.

Actividad rutinaria o de mantenimiento. Esto se refiere a la administración de los procesos cotidianos rutinarios. Estos procesos se deben mantener en su nivel de desempeño actual. Esto incluiría aspectos tales como toda la línea de ensam ble en una fábrica de automóviles, computadoras o motores de turbina; el ensamble en una fábrica de pañales o de cereales; o toda la actividad rutinaria de  préstamos y solicitudes de préstamos en un banco. Estas actividades representan los procesos fundamentales de una organización, procesos que están funcionando en forma rutinaria y que requieren muy  poca intervención de la gerencia, siempr e y cuando estén bajo control. La res ponsabilidad de esta actividad es como sigue: ■

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Los trabajadores y sus supervisores son quienes desempeñan principalmente esta actividad. Los supervisores que administran a los empleados se enfocan principalmente en esta actividad y muy poco en la actividad de mejoramiento, como se mues tra en la figura 7.1. Puede haber cierta participación de los gerentes y profesionales de nivel medio, por ejemplo una intervención de urgencia y el perfeccionamiento de la actividad de mantenimiento, pero esa participación debe ser mínima. Si es de un nivel elevado, existe la posibilidad de que la actividad no sea rutinaria y eso puede indicar una medida de urgencia para corregir los procesos inesta bles.

232 Capítulo siete

Ajuste de los elementos del TQC en el modelo de Itoh

En los cinco capítulos anteriores, hemos hablado de los cinco elementos del TQC, específicamente: ■ ■ ■ ■ ■

Obsesión por el cliente Proceso de planeación Ciclo de mejoramiento Administración del proceso Participación de los empleados

Dentro de estos elementos, hemos hablado de los numerosos instrumentos y metodologías de la calidad. Estos instrumentos o herramientas pueden y deben ayudar a administrar las tres actividades críticas que se muestran en el modelo de Itoh. En la figura 7.2 se han superpuesto en este modelo los cinco elementos del TQC. Véase la figura. Se puede observar que los varios elementos del TQC  pueden ayudar a administrar las tres actividades. Por ejemplo: 1.  Actividad de adelantos importantes o de desarrollo. Utilice la planeación Hoshin y de largo alcance para ayudar en la planeación de nuevos productos y servicios y para guiar a la organización en la dirección correcta. Además, las técnicas mencionadas en el capítulo 2, "La obsesión por el cliente", pueden ayudar en la identificación de las áreas de posibles adelantos importantes en los productos, servicios o procesos. Algunas de las técnicas son los procesos de comparación competitivos y la captura de la opinión y las necesidades del cliente.

Figura 7.2 Los elementos del TQC, sobrepuestos en el modelo de Itoh.

Cómo empezar y una administración progresiva 233

2.  Actividad de mejoramiento. Utilice la planeación Hoshin y de largo alcance para ayudar a planear qué es lo que necesita un mejoramiento. La información acerca de la selección de los aspectos que se van a mejorar provendrá de las varias técnicas mencionadas en el capítulo 2, "La obsesión por el cliente", por ejemplo, el sistema de quejas del cliente y de retroalimentación y las encuestas de los clientes. Los procesos que se van a mejorar se expusieron en el capítulo 5, "Administración diaria del proceso". Utilice el ciclo de mejoramiento PHVA para administrar el mejoramiento. Las varias actividades de participación de los empleados, como círculos de calidad y programas de sugerencias, se ajustan muy bien en este segmento. 3.  Actividad rutinaria o de mantenimiento. Los procesos clave que se deben administrar en forma rutinaria se pueden enumerar y supervisar por medio del plan de Administración diaria, o Aspectos fundamentales del negocio. Estos procesos se expusieron en el capítulo 3 e incluyen los procesos clave en diseño, manufactura, ventas, servicios y los postmórtem. Cada uno de los  procesos debe estar documentado en la forma apropiada, todos deben estar  bien capacitados y el proceso debe estar bien administrado. Como usted puede ver, el TQC no debe ser una actividad adicional para los gerentes, sino que más bien se debe utilizar para administrar las tres actividades clave en una organización, que se identifican en el modelo de Itoh. Las tres actividades mencionadas son decisivas para la gerencia y los empleados y los elementos del TQC pueden ayudar a administrar estas actividades.

La integración del esfuerzo del TQC en la actividad administrativa, o cómo convertir al TQC en una forma de vida. El esfuerzo inicial de TQC empezará con el esfuerzo del comité directivo del TQC, pero tan pronto como sea posible, el esfuerzo del TQC se debe convertir en una forma de vida. Para lograrlo, recomendamos que los elementos del TQC sean parte del proceso de planeación (véase la figura 7.3). En la figura 7.3 identificamos los elementos del TQC y mostramos cuándo se deben planear. Por ejemplo, la planeación empieza con el plan a largo plazo, las contribuciones del cliente y los datos competitivos. Aquí se preparan el plan Hoshin anual y los planes de Administración diaria, o Aspectos fundamentales del negocio. En este punto se revisan la participación de los empleados y la administración diaria del proceso. Durante la etapa de planeación, se identifican los aspectos que se van a mejorar; estos aspectos se administran durante el resto del año. Por último, se revisa el progreso de todas estas actividades durante el año siguiente. Al integrar los instrumentos y las técnicas del TQC en el proceso de planeación, podemos convertir al TQC en una forma de vida en cualquier organización.

Algunas preguntas y respuestas sobre cómo empezar y algunas preguntas generales sobre el TQC Pl. Estoy al frente de una pequeña operación independiente de alrededor de 100 personas; ¿usted espera que yo tenga un centro de operaciones de TQC y un gerente de calidad?

Cómo empezar y una administración progresiva 235

Rl. En el caso de una pequeña organización de menos de 100 personas, no será posible justificar el hecho de tener un gerente de calidad o un centro de operaciones de TQC. Le recomendamos que impulse el TQC en su organización  por medio de un comité directivo de TQC. Si tiene alrededor de 100 personas o más, debería poder justificar el hecho de tener un gerente de calidad para facilitar la actividad del TQC. Y una vez que tenga más de 200 personas, podrá considerar la posibilidad de añadir más recursos. P2. Iniciamos nuestros esfuerzos de TQC hace muchos años, pero el esfuerzo sigue avanzando muy lentamente y muchos empleados no están convencidos de que los ayudará. ¿Qué estamos haciendo mal? Además, ¿por qué el esfuerzo de TQC falla en algunas organizaciones? R2. Las razones más comunes del fracaso de un esfuerzo de TQC son la falta de compromiso y de participación de la gerencia y la impaciencia. Si el director ejecutivo y su personal creen en el esfuerzo y lo impulsan, tendrá éxito. Ésa es la razón por la cual la mayoría de las compañías japonesas tienen éxito y ganan el Premio Deming. También es la razón por la cual Florida Power & Light y Xerox han tenido éxito en Estados Unidos. De manera que si su progreso es lento, retroceda y examine sus acciones, su conducta y su compromiso. ¿Qué es el compromiso? Incluye cambiar las políticas de la compañía, adoptando los cinco elementos del TQC. Esto significa tomar decisiones que son correctas a largo plazo, aun cuando a corto plazo serán arduas y difíciles. P3. ¿Por qué molestarse en iniciar un programa de TQC? Podemos ser más competitivos si reducimos los costos despidiendo al exceso de personal y a los empleados que son improductivos. R3. La reducción de costos mediante despidos masivos de empleados puede ser efectiva, pero sólo si produce resultados a corto plazo, porque no mejora los  procesos inefectivos. Por otra parte, un esfuerzo de TQC produce resultados a largo plazo, al proporcionar procesos eficientes y productivos, menos desperdicio, mejores productos y servicios y un grado elevado de enfoque en el cliente. Además, si usted utiliza el proceso de planeación Hoshin en la forma correcta, hay un control de costos continuo. Esto significa que hay menos probabilidades de que usted permita que los costos queden fuera de control. P4. Nuestra calidad ya es muy buena; ¿por qué necesitamos iniciar un esfuerzo de TQC? R4. Es posible que su calidad sea muy buena, incluso lo pueden considerar un líder mundial en los productos o servicios que ofrece. Pero la calidad es un  blanco en movimiento. El líder de hoy puede ser el seguidor el día de mañana. Sólo vea lo que ha sucedido en las industrias automotriz, de electrónica para el consumidor y de cámaras. La lista es interminable. Un líder se encuentra en una  posición peligrosa, debido a que los competidores desearán ocupar la posición de liderazgo. Todas las metodologías que ofrecemos en este texto lo ayudarán a mantenerse ágil y a seguir avanzando.

Resumen: cómo empezar y la administración progresiva Hemos hablado de la forma en la cual usted debe iniciar un esfuerzo de TQC y de cómo asegurar una administración progresiva efectiva. Para que cualquier esfuerzo de TQC tenga éxito, necesita en primer lugar una visión y un comité

236 Capítulo siete

directivo del TQC, que defina el esfuerzo y lo guíe. Es necesario supervisar el  progreso y si hay obstáculos en el camino, se deben eliminar. En el capítulo siguiente, hablaremos de la forma de revisar un esfuerzo de TQC y medir su  progreso. Un centro de operaciones de TQC será esencial para facilitar el proceso e inyectarle nuevas ideas y más vigor. La metodología del TQC no es un método de administración alternativo y tampoco es un trabajo adicional o un programa separado. La metodología del TQC proporciona instrumentos que permitirán que usted y su organización sean más efectivos y que se administre mejor la actividad actual. El modelo de Itoh de la administración del tiempo nos indica las tres actividades principales para la gerencia y sus empleados. Son las siguientes:

■

Actividad de desarrollo y de adelantos importantes Actividad de mejoramiento

■

Actividad rutinaria o de mantenimiento

■

Los elementos del TQC que hemos mencionado se pueden utilizar para mejorar el desempeño en estas actividades y es conducente a una organización más exitosa y que produce más utilidades. Estos elementos del TQC se deben planear y dan mejores resultados si se integran en el proceso de planeación anual. Por último, para que el esfuerzo del TQC se inicie y tenga éxito, son esenciales el compromiso y la participación de la gerencia. Con el éxito puede llegar la complacencia y eso es algo que se debe evitar, porque el TQC es una jornada interminable hacia un mejoramiento continuo y una vida mejor.

Capítulo

8

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

 Es obvio que esas revisiones, si las llevan a cabo los  gerentes de nivel superior, pueden tener un poderoso impacto en toda la compañía. Por su naturaleza, el tema es tan fundamental que las revisiones pueden llegar a todas las funciones importantes. JOSEPH M. JURAN

 Aprendí más acerca de mi división en 2 días de revisión del TQC, que en los 9 meses en mi puesto como gerente  general. UN NUEVO GERENTE GENERAL DE HEWLETT-PACKARD

Perspectiva general ¿Por qué hacer una auditoría o revisión del TQC? Para responder a esta pregunta, veamos una analogía en la vida cotidiana. A menudo vamos a que nos hagan un chequeo médico. Todos comprendemos muy bien el propósito y las necesidades de un chequeo médico. Midiendo el desempeño contra lo que es posible, el médico hace un diagnóstico. Cuando nos enteramos de los resultados, decidimos qué es lo que debemos hacer con las recomendaciones. El resultado puede ser una vida mejor y más saludable. El propósito de las auditorías o verificaciones del TQC es similar al de los chequeos médicos. Durante la revisión se proporciona un diagnóstico y si se siguen las recomendaciones, pueden ser conducentes a una operación más eficiente y productiva. Sin embargo, en el TQC, los requerimientos o estándares no se conocen muy bien, pero en este texto hemos definido los requerimientos mínimos. Ahora proporcionaremos listas de verificación y pautas detalladas para hacer una revisión del TQC* * El procedimiento de revisión del TQC que exponemos aquí es una modificación del Quality Maturity System, desarrollado por el autor en Hewlett-Packard Company, Palo Alto, California.

237

238 Capítulo ocho

Criterios del Premio Deming y del Premio Malcolm Baldrige Antes de proporcionar un proceso propuesto para la revisión del TQC, vamos a echarles una mirada rápida a los criterios que utilizan los comités del Premio Deming y del Premio Malcolm Baldrige. Criterios del Premio Deming

El Comité del Premio Deming, que tiene su base en Japón, analiza 10 categorías cuando evalúa a un aspirante al Premio Deming. A continuación enumeramos las categorías, con un desglose detallado de cada categoría. La lista proviene de la traducción al inglés de la lista de verificación para las solicitudes de los aspirantes al Premio Deming. 1.0. Política. 1.1. Las políticas que se siguen para la administración, la calidad y el control de calidad 1.2. El método de establecer las políticas 1.3. Justificación y coherencia de las políticas 1.4. Utilización de métodos estadísticos 1.5. Transmisión y difusión de las políticas 1.6. Revisión de las políticas y de los resultados logrados 1.7. Relación entre las políticas y la planeación a corto y largo plazos 2.0. La organización y su administración. 2.1. Carácter explícito de las esferas de acción de la autoridad y la responsa bilidad 2.2. Carácter apropiado de las delegaciones de autoridad 2.3. Cooperación interdivisional 2.4. Comités y sus actividades 2.5. Utilización del personal 2.6. Utilización de las actividades del círculo de QC 2.7. Diagnóstico del control de calidad 3.0. Educación y divulgación. 3.1. Programas de educación y resultados 3.2. Conciencia de la calidad y del control, grados de comprensión del control de calidad 3.3. Enseñanza de conceptos y métodos estadísticos y el grado de su divulgación 3.4. Comprensión de la efectividad del control de calidad 3.5. Educación de la compañía relacionada (en particular de aquellas en el mismo grupo, de subcontratistas, consignatarios y distribuidores) 3.6. Actividades del círculo de QC 3.7. Sistema de sugerir formas de mejoramiento y sus condiciones actuales

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

239

4.0. Recopilación, divulgación y utilización de la información sobre la calidad. 4.1. Recopilación de información externa 4.2. Transmisión de información entre las divisiones 4.3. Rapidez de la transmisión de la información (empleo de computadoras) 4.4. Procesamiento de datos, análisis estadístico de la información y utilización de los resultados 5.0. Análisis. 5.1. Selección de problemas y temas clave 5.2. Idoneidad del enfoque analítico 5.3. Utilización de métodos estadísticos 5.4. Vínculo con la tecnología apropiada 5.5. Análisis de la calidad, análisis del proceso 5.6. Utilización de los resultados analíticos 5.7. Dogmatismo de las sugerencias para el mejoramiento 6.0. Estandarización. 6.1. Sistematización de los estándares 6.2. Método de establecer, revisar y abolir los estándares 6.3. Resultado del establecimiento, la revisión o la abolición de los están dares 6.4. Contenido de los estándares 6.5. Utilización de métodos estadísticos 6.6. Acumulación de tecnología 6.7. Utilización de los estándares 7.0. Control. 7.1. Sistemas para el control de la calidad y otros aspectos relacionados, como costo y cantidad 7.2. Aspectos del control y puntos de control 7.3. Utilización de métodos de control estadísticos tales como diagramas de control y otros conceptos estadísticos 7.4. Contribución al desempeño de las actividades del círculo de QC 7.5. Condiciones actuales de las actividades de control 7.6. Estado de los asuntos que están bajo control 8.0. Aseguramiento de la calidad. 8.1. Procedimiento para el desarrollo de nuevos productos y servicios (análisis y mejoramiento de la calidad, verificación del diseño, la confiabilidad y otras propiedades) 8.2. Seguridad y exención de la responsabilidad del producto 8.3. Diseño del proceso y análisis y control y mejoramiento del proceso 8.4. Idoneidad del proceso

240 Capítulo ocho

8.5. Instrumentación, medición, pruebas e inspección 8.6. Mantenimiento del equipo y control de subcontratación, compras y ser vicios 8.7. Sistema de aseguramiento de la calidad y su auditoría 8.8. Utilización de métodos estadísticos 8.9. Evaluación y auditoría de la calidad 8.10. Estado actual del aseguramiento de la calidad 9.0. Resultados. 9.1. Medición de los resultados 9.2. Resultados sustantivos en calidad, servicios, tiempo de entrega, costo, utilidades, seguridad, ambiente, etcétera 9.3. Resultados intangibles 9.4. Medidas para superar los defectos 10.0. Planeación para el futuro. 10.1. Comprensión del estado actual de los negocios y de lo concreto del plan 10.2. Medidas para superar los defectos 10.3. Planes para futuros avances 10.4. Vínculo con los planes a largo plazo Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

Ahora, veamos los criterios para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. La lista también muestra los puntos máximos concedidos en cada categoría y se tomó del folleto proporcionado por el comité de análisis.

Categorías/aspectos del examen de 1990 1.0. Liderazgo 1.1. Liderazgo del ejecutivo sénior 1.2. Valores de la calidad 1.3. Administración para la calidad 1.4. Responsabilidad pública 2.0. Información y análisis 2.1. Esfera de acción y administración de los datos y la información de la calidad 2.2. Análisis de los datos y la información de la calidad 3.0. Planeación estratégica de la calidad 3.1. Proceso de planeación estratégica de la calidad 3.2. Indicadores del liderazgo de la calidad en la planeación 3.3. Prioridades de la calidad

Puntos máximos

100 30 20 30 20 60 35 25

90 40 25 25 (Continúa)

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

Categorías/aspectos del examen de 1990 4.0. Utilización de los recursos humanos 4.1. Administración de los recursos humanos 4.2. Participación de los empleados 4.3. Educación y capacitación en la calidad 4.4. Reconocimiento de los empleados y medición del desempeño 4.5. Bienestar y moral de los empleados 5.0. Aseguramiento de la calidad de productos y servicios 5.1. Diseño e introducción de productos y servicios de calidad 5.2. Proceso y control de calidad 5.3. Mejoramiento continuo de procesos, productos y servicios 5.4. Evaluación de la calidad 5.5. Documentación 5.6. Aseguramiento de la calidad, evaluación de la calidad y mejoramiento de la calidad de los servicios de apoyo y los procesos de negocios 5.7. Aseguramiento de la calidad, evaluación de la calidad y mejoramiento de la calidad de los proveedores 6.0. Resultados de la calidad 6.1. Calidad de los productos y servicios 6.2. Comparación de los resultados de la calidad 6.3. Proceso de negocios, mejoramiento de la calidad operacional y del servicio de apoyo 6.4. Mejoramiento de la calidad del proveedor 7.0. Satisfacción del cliente 7.1. Conocimiento de los requerimientos y las expectativas del cliente 7.2. Administración de la relación con el cliente 7.3. Estándares de servicio al cliente 7.4. Compromiso con los clientes 7.5. Resolución de quejas para el mejoramiento de la calidad 7.6. Determinación de la satisfacción del cliente 7.7. Resultados de la satisfacción del cliente 7.8. Comparación de la satisfacción del cliente

241

Puntos máximos 30 40 40 20 20 30 25 25 15 10

150

150

25 20 50 35

150

35 30 300 50 30 20 20 30 50 50 50

Total de puntos

1 000

Comparación entre el Premio Deming y el Premio Malcolm Baldrige

Tanto el Premio Deming como el Premio Malcolm Baldrige son positivos, de bido a que proporcionan una lista de verificación detallada y establecen ex pectativas para una organización orientada al cliente y a la calidad. Cualquier compañía que les preste atención a las listas de verificación, está destinada a mejorar. El Premio Malcolm Baldrige proporciona una lista de verificación muy detallada y es posible obtener más detalles con el comité de premios. También pro-

242 Capítulo ocho

 porciona un sistema de calificación muy detallado que puede ser útil en la autoevaluación. Su falla es que está orientado a los resultados y no se enfoca lo suficiente en el proceso, o en la forma de hacer las cosas. Creemos que el hecho de no enfocarse lo suficiente en el proceso es una falla importante. Se refleja en el concepto occidental de la administración de enfocarse en los resultados, a menudo en los resultados a corto plazo. O como comenta a menudo Edward Deming en sus conferencias: los gerentes occidentales obtienen resultados en cualquier forma, para ello "no se requiere la mente". Como resultado, es posible ganar el Premio Malcolm Baldrige abriéndose paso como una niveladora hacia las metas específicas. Sin embargo, más adelante, una compañía ganadora del premio tal vez no conserve sus logros; en vez de ello, podría  perder muchos de esos logr os. En nuestra exposición sobre la esencia del TQC en el capítulo siguiente, hacemos hincapié en que el proceso y el ciclo de PHVA son una parte decisiva del TQC, debido a que aseguran una organización sólida, una organización en donde se conservan las ganancias del mejoramiento de la calidad y en donde los resultados son predecibles, incluso cuando los gerentes llegan y se van. La lista de verificación del Premio Deming se enfoca tanto en el proceso como en los resultados. Hay por lo menos tres categorías que consideran el análisis del proceso, la estandarización y el control. Sin embargo, los criterios del Premio Deming no ofrecen un método detallado de calificación. Hasta donde sabemos, no existe ninguno. El comité de examen cuenta con expertos experimentados y conocedores que se basan en su experiencia y en los debates para calificar a cualquier aspirante. Esto proporciona una extrema flexibilidad y es  posible calificar a casi cualquier tipo de organización, ya sea de manufactura o de servicio. Sin embargo, sería muy útil un sistema de calificación detallado. Debido a que no existe, un aspirante al Premio Deming por lo común trabaja con un consultor registrado de la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) (Unión de científicos e ingenieros japoneses) en la preparación de la solicitud.

Un procedimiento de revisión del TQC El objetivo de una revisión del TQC es incrementar el éxito del negocio al crear una organización más fuerte y más competitiva, mediante el empleo de la metodología del TQC. Esto se hace como sigue: ■ Revisando y diagnosticando el proceso y las habilidades utilizadas en la administración de la organización. ■ Identificando los puntos fuertes y débiles y las oportunidades para el mejora miento. El proceso de revisión del TQC

El proceso de revisión consta de: ■ Una agenda para la revisión ■ Una lista de verificación detallada para la revisión, con un sistema de calificación

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC ■ ■

243

Un equipo de revisión capacitado, para que se encargue de la revisión El reporte de la revisión del TQC, con recomendaciones para el mejoramiento

Hablaremos de cada uno de estos aspectos en todos sus detalles y además pro porcion  por cionar aremos emos pautas paut as y recomen r ecomendaci daciones ones.. Una agenda para la revisión

Proporcionaremos tres agendas para hacer una revisión. Son las siguientes: 1. Una agenda para la revisión de una entidad de diseño y manufactura (una división de productos o una operación) 2. Una agenda para la revisión de una entidad de ventas (una operación de ventas y mercadotecnia) 3. Una agenda para la revisión de un solo departamento en una entidad de diseño, manufactura o ventas La oportunidad y las áreas sugeridas para una revisión se desarrollaron después de hacer numerosas revisiones de entidades de manufactura y ventas. Si usted decide hacer algunos cambios, le sugerimos que lo haga sólo después de haber intentado este proceso.

Agenda número 1 . La siguiente es una muestra de una agenda para una entidad de manufactura:

(Continúa)

244 Capítulo ocho

Agenda número 2. La siguiente es una muestra de una agenda para una entidad de ventas y mercadotecnia:

(Continúa)

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

245

Una nota importante para las agendas 1 y 2. Cuando se revisa de nuevo una entidad, se mide el progreso, comparándolo con las deficiencias observadas en la revisión anterior. Sin embargo, será apropiado empezar la revisión con un análisis sobre los mejoramientos desde la última revisión. Las revisiones formales se  pueden  pue den hacer ha cer cada 2 o 3 años. años . El gerent ger entee de calida cal idadd de su organi org anizaci zación ón debe hacer anualmente las revisiones informales de la entidad, o autoauditonas. El gerente de calidad también debe hacer anualmente las revisiones a fondo de los  princi  pri ncipal pales es depart depa rtamen amentos tos de la entida ent idad, d, confor me a la agenda agen da númer n úmeroo 3. 3.

Agenda número 3. La siguiente es una muestra de una agenda para la revisión de un solo departamento, o de una función importante (como investigación y desarrollo, manufactura, o ventas), en cualquier tipo de entidad.

(Continúa)

246 Capítulo ocho

Lista de verificación detallada para la revisión

La lista de verificación requerirá dos dimensiones: una lista de aspectos pertinentes y un método de calificar los aspectos. Para calificar, recomendamos un sistema basado en los conceptos empleados en el sistema de calificación del Premio Malcolm Baldrige. Vamos a empezar con el sistema de calificación y después continuaremos con la lista de verificación. Observe que en el desarrollo del sistema de calificación y de la lista de verificación, hemos tratado de hacer que todo sea breve, sencillo sencill o y de que se pueda utilizar en un área muy vasta. Sistema de calificación

La matriz de calificaciones que se ilustra en la figura 8.1 está diseñada para  poner de relieve rel ieve los puntos punt os fuertes fuert es y débiles débi les de la entidad y para par a facilitar facili tar la retroalimentación. retroalimentación. Su propósito pr opósito es ayudar a supervisar el progreso, que se logrará cuando se hacen revisiones regulares del TQC.

Pautas para utilizar el sistema de calificaciones. Cuando usted ve cada aspecto en la lista de verificación, seleccione el grupo de comentarios que sea más apropiado. Después, seleccione la calificación asociada con el grupo de comentarios, ésa es la calificación para ese aspecto.

Figura 8.1 La matriz de calificaciones.

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

247

Selección de una calificación con un valor de medio punto. En ocasiones, usted puede pensar que la calificación cae entre dos grupos, por ejemplo, entre 0 y 1. En este caso, elija una calificación con un valor de 1/2, o de 0.5. Selección de una calificación con un valor de 0 o de 4. Una calificación con un valor de 0 será muy obvia cuando usted se encuentre con ella. Un valor de 4 representa una clase mundial y sólo se debe utilizar cuando es claramente apro piada.  pia da. Si hay ha y alguna al guna duda duda,, en vez de un valor val or de 4, asigne asign e un valor val or inferior inf erior.. Creemos que sólo un revisor de clase mundial o muy experimentado, que haya revisado o visitado varias compañías de clase mundial, podrá otorgar una calificación con un valor de 4. Valor de la calificación para aspectos múltiples. Varios aspectos en la lista de verificación en realidad son aspectos múltiples. Al enfrentarnos a la elección de tener una lista muy larga de aspectos o una corta, elegimos la última. Ésta es la causa de que muchos aspectos se hayan agrupado en conjuntos. Le sugerimos que haga lo siguiente: si todos los detalles en un aspecto múltiple se han desempeñado extremadamente bien y se han llevado a cabo en todas las áreas, otorgue una calificación de 4. Si sólo un detalle (por ejemplo, uno de tres) se desempeñó bien, otorgue una calificación de una tercera parte, o sea 1.3. Por otra parte, si un departamento se ha desempeñado bien en todos los detalles de un aspecto múltiple, pero otros dos departamentos no han hecho nada, puede otorgar una calificación de 1, en vez de 3. Como un ejemplo, véase el aspecto número 5 en la sección de obsesión por el cliente. Si se han obtenido datos competitivos valiosos, pero no se hizo un análisis o un seguimiento, otorgue una calificación de 1.3. Resumen de las calificaciones. El resumen de la l a calificación de cada elemento se puede mostrar en una gráfica de radar, con cinco ejes. Cada eje representa uno de los elementtos del TQC. En el sistema que proponemos, conservamos la escala de 0 a 4 para cada elemento del TQC. En la figura 8.2 se muestra m uestra el resumen resumen de la gráfica de radar. Es un mecanismo conveniente para mostrar los objetivos a largo plazo (por ejemplo, 3.0 para todos los elementos) y para exhibir las calificaciones reales de las revisiones sucesivas del TQC. En Hewlett-Packard Company existe un sistema similar. En la figura 8.3 se muestra un sistema alternativo para para exhibir los l os resultados resultados e incluir comentarios sobre la madurez general de la calidad. Este sistema se basa en un método similar que utiliza el Comité del Premio Malcolm Baldrige. ¿Cuál debe utilizar usted? Los dos tienen sus méritos y le sugerimos que utilice ambos. La gráfica de radar le permite mostrar áreas específicas de puntos débiles y medir el progreso a lo largo de los años. Los comentarios sobre la calificación ofrecen una descripción del estado actual de la calidad. Escala de las calificaciones. Aquí hemos utilizado una escala de calificaciones del 0 al 4. Si usted lo prefiere, puede emplear una escala del 1 al 5, o incluso del 1 al 10 (si le desagradan los medios puntos). Todo lo que necesita es cambiar los números en las figuras 8.2 y 8.3 y en las hojas de calificación. Si necesita ayuda, póngase en contacto con el autor.

248 Capítulo ocho

Una vez que se han determinado y calculado las calificaciones para cada categoría, se exhibirán en una gráfica de radar como la que se muestra más abajo. La gráfica de radar les proporcionará a los gerentes una instantánea de la calificación que obtuvo su entidad en cada área.

Figura 8.2 Resumen de calificaciones.

Lista de verificación de la revisión

Ahora proporcionaremos una lista de verificación de la revisión. El formato para cada elemento del TQC es como sigue: ■

Lista de verificación de los aspectos. Los aspectos se han agrupado agr upado en en cinco a siete por cada elemento. Sin embargo, hemos estructurado muchos de ellos

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

■

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como aspectos múltiples. Esto ayuda a asegurar la simplicidad y la uniformidad. Cuando es apropiado, se ofrece una breve exposición después de cada aspecto que establece expectativas. Una página separada permite anotar la calificación de cada elemento. Esto incluye la matriz de calificaciones, que mencionamos anteriormente.

Lista de verificación de la obsesión por el cliente. En esta sesión, revisamos la obsesión de la entidad por los clientes y la administración de los aspectos del cliente, como sigue: 1. Se identifica y se estratifica a los clientes.  Exposición: aquí consideramos a los clientes externos e internos de la entidad y determinamos si están definidos y estratificados por necesidades, productos y servicios. Esto es muy obvio para cualquier departamento y sin em bargo muchos se desempeñan mal en este aspecto. 2. Se determinan los niveles de necesidades y de satisfacción del cliente, se hace un seguimiento y se emprende una acción correctiva en lo que concierne a los productos y servicios.  Exposición: aquí consideramos el proceso de determinar los niveles de necesidades y de satisfacción de los clientes, el análisis de los datos disponi bles y la forma en la cual este análisis influye en los productos y servicios actuales y en los planes futuros. Los detalles que debemos considerar incluyen encuestas, grupos de enfoque en el cliente y retroalimentación de los clientes por medio de encuestas o de tarjetas de respuesta después de la compra. 3. Las actividades de la relación con el cliente y de seguimiento están bien esta blecidas.  Exposición: aquí determinamos los métodos de visitas a los clientes y de reunirse con ellos para obtener información y enterarse de sus preocupaciones y sugerencias; lo que se hace con los datos; y la forma en la cual el análisis de estos datos influye en los productos y servicios actuales y en los  planes futuros. 4. Los procesos de recopilación de datos sobre los productos y servicios están  bien establecidos. Los datos se utilizan para impulsar el mejoramiento.  Exposición: aquí consideramos los procesos de recopilar entre los clientes los datos de las fallas de los productos y servicios después de la venta y la forma en la cual el análisis de estos datos influye en los productos y servicios actuales y en los planes futuros. Los detalles que se deben considerar incluyen la información sobre las fallas del producto y el sistema de quejas del cliente y de retraolimentación. 5. Los datos competitivos están disponibles y se analizan; el análisis se utiliza  para influir en los productos y servicios, tanto actuales como nuevos. Esto incluirá un análisis de las ventas ganadas o perdidas y un seguimiento con una acción correctiva.

250 Capítulo ocho

 Exposición: aquí consideramos los procesos de comparación competitivos y otros medios de obtener datos competitivos. En el caso de un departamento de ventas y mercadotecnia, consideraríamos el análisis de ventas ganadas o  perdidas, incluyendo una comprensión del por qué se ganan o se pierden las ventas y un seguimiento con una acción correctiva.  Nota: en lo que concierne a todos los detalles anteriores, es imperativo que averigüemos qué se ha hecho con los datos recopilados.

Calificación de la obsesión por el cliente. Esta página se reserva para calificar los aspectos revisados. Utilice la matriz de calificación que aparece más abajo y los aspectos proporcionados para determinar las calificaciones.

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

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Lista de verificación del proceso de planeación. En esta sección, revisamos el  proceso de planeación en la entidad que se está revisando. 1. Hay un plan a largo plazo para modelar el futuro de la entidad.  Exposición: Este plan debe cubrir aspectos tales como visión de la entidad, necesidades del cliente, productos y servicios, competencias fundamentales, socios, análisis financiero y amenazas potenciales. Los detalles de este  plan impulsan al plan Hoshin anual. 2. Hay un proceso de planeación anual con las siguientes características: ■ Generación de aspectos clave y, a partir de ellos, de algunos objetivos que signifiquen un adelanto importante. ■ Los aspectos y las lecciones aprendidas del año anterior han influido en él. ■ Se han abordado los aspectos de calidad, costo, educación y entrega. ■ Se abordan los problemas del cliente y se vinculan con la lista de verificación de la obsesión por el cliente.  Exposición: revisar el proceso de planeación y verificar las características antes mencionadas. Si no se abordan los aspectos de calidad, costo, entrega, educación, o los problemas del cliente, hay disponible una explicación analítica. 3. Los planes Hoshin anuales son sólidos e incluyen lo siguiente: ■ Algunos objetivos que significan un adelanto importante, con estrategias de apoyo sólidas. ■ Las metas y las medidas del desempeño son mensurables. ■ Los planes a un nivel más elevado se han desplegado en la forma apropia da hasta los niveles inferiores en toda la organización.  Exposición: cuando se revisan los planes, es necesario enfocarse en uno o dos objetivos que se considera son los más importantes y después se verifican las características anteriores en todos los planes. Se (Jebe tener un cuidado especial si la gerencia tiene demasiados objetivos. 4. Los aspectos interfuncionales se han abordado en el plan Hoshin anual.  Exposición: verificar la forma en la cual se han abordado, supervisado y administrado los aspectos interfuncionales. 5. Existen planes para la puesta en práctica de los planes Hoshin anuales; los  planes se revisan y se definen la propiedad, el tiempo y los recursos.  Exposición: aquí consideramos los niveles más bajos en la organización y revisamos sus planes para la puesta en práctica. 6. Existe un plan sólido de Administración diaria o Aspectos fundamentales del negocio e incluye un seguimiento regular del desempaño.  Exposición: todos los departamentos deben tener ún plan así. Recuerde que se debe asegurar de que el departamento que se está revisando sepa distinguir los aspectos de adelantos importantes (Hoshin) de los aspectos de la administración diaria.

252

Capítulo ocho

7. Todos los planes se revisan con regularidad en lo concerniente a su progreso y a la acción correctiva emprendida, incluyendo los cambios en el plan, cuando sea necesario.  Exposición: verificar el proceso de revisión, el progreso de los planes, las lecciones aprendidas y el seguimiento con una acción correctiva.

Calificación del proceso de planeación. Esta página se reserva para calificar los aspectos revisados. Utilice la matriz de calificación que aparece más abajo y los aspectos proporcionados para determinar las calificaciones.

Matriz de la calificación.

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

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Lista de verificación del ciclo de mejoramiento. En esta sección revisamos varios proyectos de mejoramiento, por lo menos dos por cada departamento revisado. 1. Definición del problema y su vínculo con el plan anual o aspecto decisivo.  Exposición: Los proyectos de mejoramiento se vinculan con el plan anual o los aspectos decisivos. Se definen problemas, definiciones, procesos, metas de mejoramiento y programas de proyectos y están disponibles. 2. Recopilación de datos, análisis y comprensión de la causa.  Exposición: hay una buena recopilación de datos y se emplean en la forma apropiada instrumentos tales como los diagramas de Pareto de causa y efecto y las gráficas. Se han identificado las causas más probables y se han verificado con datos. 3. Se revisan las soluciones alternativas y se obtienen resultados. Se compren den las desviaciones de la meta.  Exposición: se revisan las soluciones alternativas, se evalúan y se ponen en práctica. Se han logrado resultados y se han medido; las desviaciones de la meta están bien explicadas y se actúa para corregirlas. 4. Revisión de la estandarización y de los planes futuros. Se estandarizan los nuevos procesos y se capacita a los empleados.  Exposición: se documentan los procesos nuevos o modificados y se capacita a los empleados; hay planes futuros. Se busca un método para actualizar los estándares en toda la organización, por ejemplo, un método similar al del formato SAE, que mencionamos anteriormente. 5. Apego al ciclo PHVA. Se utiliza un enfoque sistemático, sin ninguna recurrencia del problema.  Exposición: durante la revisión del ciclo de mejoramiento, verificar el apego a los pasos del ciclo PHVA y la documentación de todo el proyecto. Lo que es más importante, recuerde las lecciones aprendidas y tendrá una seguridad razonable de que este problema no volverá a repetirse en toda la entidad,  pero debe indagar extensamente a este respecto.

254 Capítulo ocho

Calificación del ciclo de mejoramiento. Esta página se reserva para calificar los aspectos revisados. Utilice la matriz de calificación que aparece más abajo y los aspectos proporcionados para determinar las calificaciones.

Calificación

Matriz de la calificación.

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Lista de verificación de la administración diaria del proceso y de los estándares. En esta sección, revisamos el concepto de los estándares y por lo menos dos procesos clave en cada departamento. En la figura 5.5 se mostró una lista más breve que la que proporcionamos aquí. Cuando se revisan otros procesos, o si se revisa un área no mencionada en nuestra lista, determine si el proceso revisado es un proceso clave, es decir, ¿es fundamental para el éxito, o se puede eliminar? En la mayoría de los casos, el proceso se menciona en la lista del plan de Administración diaria del departamento que se está revisando. De no ser así,  pregúntese por qué lo están revisando. 1. ¿Se ha comprendido bien el proceso de los estándares?  Exposición: considere la lista actual de estándares y la documentación adecuada. Verifique lo siguiente: ■ Un manual de calidad de la entidad, que documente el sistema total de aseguramiento de la calidad (que mencionamos en el capítulo 5). Verifique los detalles sobre estándares y propietarios y los datos sobre la puesta en  práctica. Los aspectos en el manual deben incluir los que mostramos en la figura 5.19. Esto sería aplicable en las organizaciones de diseño, manufactura y ventas. Otros tipos de organizaciones deben tener algo muy similar, es decir, un manual de la calidad que documente la forma en la cual administran la calidad de sus procesos, productos y servicios. ■ Documentación sobre otros estándares que se utilizan en la entidad, por ejemplo, de planeación, diseño, contabilidad, ventas y mercadotecnia. ■ Para los aspectos mencionados anteriormente, ¿cuál es el procedimiento  para establecer, revisar y abolir los estándares?  Nota: esta pregunta y los aspectos siguientes se pueden modificar para revisar los requerimientos de ISO 9000, según los especifica la International Organization for Standarization (Organización Internacional para la Normalización). Esto se está convirtiendo rápidamente en un requerimiento en el European Economic Committee (EEC) (Comité Económico Europeo). 2. Los procesos clave se identifican, se documentan y se comprenden.  Exposición: hay un diagrama de flujo, los pasos se documentan, hay medidas y objetivos del desempeño y se ha capacitado a los empleados. Se pro porciona una capacitación progresiva, con el fin de compensar la rotación de empleados y los cambios en el proceso. 3. Se supervisan los procesos clave y se verifica en forma rutinaria el progreso contra los objetivos (y los límites de la acción).  Exposición: el proceso se supervisa en forma rutinaria. En el caso de un  proceso como el sistema de aseguramiento de la calidad y los puntos de verificación de la calidad (tabla 5.5), o de un proceso de administración de ventas (figura 5.24), se han establecido medidas del desempeño, con objetivos. En el caso de un proceso como los postmórtems, verificar su existencia y su frecuencia.

256 Capítulo ocho

4. Se registran y se analizan las desviaciones de los objetivos establecidos y los límites de la acción y se emprende una acción correctiva; o bien, considere el rigor de la aplicación.  Exposición: esto será directo en el caso de los puntos de verificación de la calidad (figura 5.19 y tabla 5.5). Considere el rigor de la aplicación, el análisis y la acción correctiva. En especial, considere un reporte de desviaciones de fuera de control. En el caso de otros procesos, revise las medidas del desempeño, es decir, el objetivo versus la realidad y también la acción correctiva cuando hay desviaciones. Las siguientes son algunas preguntas eficaces que se deben hacer, con los  pasos que se deben seguir cuando se detectan desviaciones del proceso. Las desviaciones se encontrarán en los diagramas de puntos de verificación de la calidad en los procesos de manufactura, ventas, postmórtems y casi en todos. ¿Cuándo fue la última vez que usted se percató de este problema? Si ya ocurrió antes, haga el siguiente sondeo: ■ ¿Cuál fue la solución al problema? ■ ¿Fue una buena solución? ■ ¿Por qué ha recurrido el problema? ■ Revise la acción correctiva previa o el reporte de fuera de control. ¿Existen? ¿Son completos? Considere un buen ciclo de PHVA para cada situación. 5. El proceso se ha mejorado y documentado en forma rutinaria, incluyendo la actualización de los estándares. Se evalúan los mejoramientos futuros.  Exposición:  por lo común no es posible mejorar todos los procesos cada año. Por consiguiente, considere los planes pasados, presentes o futuros. Los  procesos clave se deben someter a un proceso de comparación competitivo; averigüe este aspecto.

Procesos que se deben seleccionar para la revisión. Los procesos que se deben seleccionar incluyen los que mencionamos en el capítulo 5; en una entidad del tipo de diseño y manufactura incluyen: ■

■

En mercadotecnia: definición del producto y procesos de comparación com petitivos. En investigación y desarrollo: definición del producto, diseño confiable del producto, estándares del diseño y postmórtem del producto.

 Nota: en una revisión del postmórtem en una entidad del tipo de manufactura, le sugerimos que revise un producto problemático. Esto permitirá una idea fantástica y un análisis del esfuerzo de calidad de la entidad, de los mejoramientos y de la habilidad de aprender de una situación difícil. ■

En manufactura: el sistema de aseguramiento de la calidad (incluyendo los  puntos de verificación de la calidad), la administración de proveedores y la entrega del producto.

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

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En una entidad del tipo de ventas y mercadotecnia, los procesos incluyen: ■

Ventas y mercadotecnia: administración del proceso de ventas, entrega de  productos y servicios y postmórtem de ventas ganadas o perdidas.

 Nota: en un postmórtem de ventas ganadas o perdidas, le sugerimos que revise un producto de éxito (con un elevado nivel de aceptación en el mercado) y un  producto problemático (con un nivel bajo de aceptación en el mercado). ■

Apoyo o servicio después de la venta: entrega (o el ciclo de cumplimiento del pedido, desde que el cliente hace el pedido hasta la entrega del producto o servicio al cliente), instalación, reparación y otras actividades posteriores a la venta.

258 Capítulo ocho

Calificación de la administración diaria del proceso y de los estándares. Esta  página se reserva para calificar los aspectos r evisados. Utilice la matriz de calificación que aparece más abajo y los aspectos proporcionados para determinar las calificaciones. El espacio se proporciona para calificar los cuatro procesos.

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Lista de verificación de la participación total. En esta sección, revisamos las actividades de participación de los empleados y el liderazgo de la gerencia para guiar y mantener el esfuerzo de TQC. 1. El esfuerzo de la calidad se administra en forma efectiva por medio de un liderazgo enérgico.  Exposición: verifique el liderazgo en lo que concierne a la generación de la visión de la calidad, con una meta específica y estrategias de apoyo; la comunicación de la visión y de las actividades de la calidad; y el progreso hacia la visión. Aquí se incluirá un comité directivo de la calidad, guiado por la gerencia sénior. 2. La actividad de los equipos de proyectos o de calidad está bien administrada.  Exposición: verifique el vínculo de los proyectos con los planes anuales, los procesos clave y los aspectos del cliente, así como la coordinación general y los resultados. Considere los equipos de proyectos, los equipos de calidad y los equipos de MK, o guiados por la administración. 3. Hay sistemas y procesos establecidos para capturar y utilizar las sugerencias de los empleados y para reconocer las contribuciones de los empleados.  Exposición: en el caso de los programas de sugerencias de los empleados, revise la administración del sistema. Además, considere otros medios de reconocimiento hacia los empleados, por ejemplo, un reconocimiento por su contribución a las patentes o a esfuerzos especiales orientados a la satisfacción del cliente. 4. La gerencia revisa y reconoce a los equipos de proyectos y de calidad y las contribuciones de los empleados.  Exposición: verifique las convenciones regulares del círculo de calidad y los premios a los empleados por sus contribuciones. En ambos casos, la gerencia sénior debe participar. 5. Los programas de TQC y otros programas de educación están bien definidos, se han puesto en práctica y se mantienen.  Exposición: revise el programa educacional en lo que concierne a que sea completo, que incluya a todos los empleados y a su puesta en práctica y asegúrese de que el programa sea continuo.

260 Capítulo ocho

Calificación de la participación total. Esta página se reserva para calificar los aspectos revisados. Utilice la matriz de calificación que aparece más abajo y los aspectos proporcionados para determinar las calificaciones.

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC La calificación de la Revisión del TQC se puede normalizar a un 100% y después se puede comparar con los comentarios mencionados a continuación, con el fin de determinar la madurez total.  Anotar las calificaciones ya reajustadas para cada elemento, basándose en la lista de verificación detallada. Después se normalizan, conforme a las instrucciones que proporcionamos a continuación:

Figura 8.3 Comentarios sobre las calificaciones.

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262 Capítulo ocho El equipo de revisión

El equipo de revisión se puede componer de dos gerentes. Estos gerentes deben ser expertos en la calidad y deben estar capacitados en las metodologías de la calidad, como las que mencionamos en el capítulo 6. Y por supuesto, como mínimo, deben estar familiarizados con todo lo que se expone en este texto. Deben ser gerentes maduros y sería ideal si uno de ellos fuera gerente general o de calidad. Es importante que usted desarrolle este tipo de experiencia dentro de su organización. El gerente de calidad de la organización debe organizar esta actividad.

Técnicas de revisión. Los miembros del equipo de revisión pueden empezar  practicando en varios departamentos, conforme a la agenda número 3, que mostramos anteriormente y después avanzar a la revisión de una entidad. Durante una revisión real, el equipo de revisión debe permitir que las presentaciones y las exposiciones fluyan con toda libertad. Es importante que el equipo de revisión evite la tentación de interrumpir y proponer una forma mejor, sería mucho más conveniente hacer un sondeo de los puntos débiles y permitir que la persona o el gerente sujetos a la revisión comprendan y reconozcan sus  puntos débiles. Según el comentario de W. J. Harmayer en  Audit Interview Technique: La función [de un revisador] no es hacer una evaluación y comentarios instantáneos durante la entrevista. Si usted de pronto averigua que esas personas todavía no han descubierto la rueda, no se apresure, tome las cosas con calma. ¡Tal vez hay algo mejor que la rueda para el trabajo que se tiene entre manos! De hecho, si ha descubierto el crimen del siglo, eso puede esperar. No se apresure a anunciarlo. Por consiguiente, durante una revisión, el equipo de revisión primero debe buscar el aspecto en la lista de verificación. Si aparece allí, los revisadores lo anotan y siguen adelante. Si no está presente, los revisadores indagan y hacen preguntas, descendiendo varios niveles. Vamos a revisar algunos ejemplos: ■

■

Usted está revisando la sección sobre la obsesión por el cliente, el aspecto número 2. Ha visto los resultados de una encuesta de la satisfacción del cliente. Lo siguiente que debe buscar es un plan de acción correctiva, es decir, qué acción se emprenderá para resolver los problemas del cliente. Después bus cará la puesta en práctica real del plan de acción correctiva y la retroalimentación al cliente. Después de esto, puede avanzar al siguiente aspecto. Usted está revisando un proyecto en la sección sobre el ciclo de mejoramiento; por lo común, esperará hasta que haya terminado la presentación, antes de hacer cualquier pregunta. La siguiente exposición explica el por qué.

Refiérase al aspecto 1 en el ciclo de mejoramiento. Durante la presentación, usted tal vez se sintió satisfecho con la definición del problema y con el  programa de actividades. Pero tenía algunas preocupaciones concernientes a la meta, tal vez no era ambiciosa. Usted desean sondear más a fondo y quiere reco-

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mendar la regla de un 50 por ciento de reducción en los defectos que mencionamos anteriormente, pero sólo lo hará después de ver los resultados y de com prender en qué forma establecieron su meta los individuos a quienes está sometiendo a la revisión. Tal vez no fueron ambiciosos y descubrieron que habían excedido con mucho la meta. Ahora, usted los puede convencer de que necesitan establecer metas ambiciosas y después proponerles la regla del 50 por ciento. Como una alternativa, tal vez establecieron una meta demasiado ambiciosa, por ejemplo, una reducción del 80 por ciento de los defectos. Si no cumplen con esa meta, una vez más usted tiene un punto de discusión. Deberá hacer lo mismo si los individuos a quienes está sometiendo a una revisión no tenían un programa de actividades de PHVA, lo que dio por resultado un proyecto sin un límite fijo, ninguna meta, o ninguna verificación de las causas, basada en un diagrama de causa y efecto. Para reiterar, el enfoque que adopta un revisor es evitar la tentación de interrumpir con un consejo en la primera oportunidad. En vez de ello, el revisador debe permitir que las exposiciones fluyan sin ningún tropiezo y hacer un sondeo para averiguar cuáles son los puntos débiles. Si esto se hace en la forma correcta, los individuos cuyo trabajo se está revisando comprenderán sus puntos débiles. En ese punto, el revisador puede hacer algunas recomendaciones  para el mejoramiento. Recuerde, alguien que comprende sus puntos débiles estará más dispuesto a aprender, mejorar y aceptar las recomendaciones del equipo de revisión.

Hacer preguntas corteses, pero inquisitivas. El revisador debe ser cortés y firme. Las exposiciones deben seguir su curso y enfocarse en el proceso y des pués en el contenido. El tiempo que se indica en el programa es limitado, pero será suficiente. Los revisadores necesitan asegurarse de que no haya espectáculos de circo. Es necesario enfocar las exposiciones y se deben mantener dentro de los límites de la lista de verificación y de la agenda. A continuación ofrecemos algunas preguntas que pueden ayudar a los r evisadores a controlar el flujo de las exposiciones y a obtener información en una forma rápida, pero con cortesía: ■

Tenemos una agenda muy rigurosa, de manera que necesitamos continuar con. . .

■

¿Pudieron determinar cuál fue la causa del problema?

■

¿Cómo compartirán lo que han aprendido?

■

¿Cómo transmiten su visión (o sus planes)?

■

■

Están desempeñando un trabajo excelente al responder a los problemas y preocupaciones del cliente. ¿Cómo vinculan esta actitud con los planes y los pro ductos futuros? ¿Qué se necesitaría para lograr la satisfación del 100 por ciento de sus clientes, o para que sus clientes se convirtieran en un punto de referencia para los clientes potenciales?

264 Capítulo ocho Preparación y divulgación de recomendaciones para la revisión del TQC

Inmediatamente después de la revisión, le sugerimos que el equipo de revisión haga un reporte verbal. En las agendas que proporcionamos anteriormente, dejamos alrededor de una hora para que el equipo de revisión prepare un reporte verbal. Dicho reporte verbal constará de: ■

■

Una exposición de los puntos fuertes y débiles de cada elemento del TQC y recomendaciones para el mejoramiento. Cinco recomendaciones clave, de preferencia una de cada elemento del TQC.

Le sugerimos que proporcione un resumen de las recomendaciones clave, debido a que por lo común, durante una revisión, usted puede descubrir numerosos puntos débiles. Pero necesita establecer una prioridad para las recomendaciones, agrupándolas en sólo cuatro o cinco aspectos; esto asegura que la entidad que se está revisando tenga una lista de recomendaciones que pueda manejar. Se debe preparar un reporte por escrito sobre la revisión del TQC y se debe divulgar en el transcurso de las 3 semanas siguientes. El reporte por escrito de be tener el siguiente formato: ■

■

■

Un resumen de las recomendaciones clave. Trate de que la lista sea breve, con un máximo de cinco aspectos. Una lista detallada de los puntos fuertes y débiles para cada uno de los elementos del TQC. Ejemplos de las mejores prácticas recomendadas, similares a las que proporcionamos en este texto.

En la figura 8.4 se ofrece una muestra de un reporte de revisión del TQC. En esa muestra seguimos el formato propuesto que mencionamos anteriormente.

Seguimiento con una acción correctiva. Después de recibir el reporte, la entidad revisada prepara un plan de acción correctiva y lo pone en práctica. De  preferencia, el plan se debe incorporar en el plan anual de la entidad. La puesta en práctica exitosa dará por resultado una organización más poderosa y más competitiva. Problemas comunes que se descubren durante el proceso de revisión y algunas pautas para la revisión

¿Cuáles son algunos de los problemas o puntos débiles más comunes que usted encontrará durante una revisión? A continuación le proporcionamos una breve lista. Además, le ofrecemos algunas pautas para enfocar sus esfuerzos si está haciendo una revisión.

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Fecha: 5 de diciembre de 1990 Tema: Revisión del TQC

A: El gerente general División XYD Hicimos una Revisión del TQC en la División XYD los días 26 y 27 de noviembre. A continuación enumeramos l as recomendaciones clave.  Además, anexamos un reporte detall ado, mostrando sus puntos fuertes y débiles y sus oportunidades para el mejoramiento. También se anexa un resumen de las calificaci ones.

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2.

PROCESO DE PLANEACIÓN

Puntos fuertes observados: El gerente general y su personal tení an planes claros que estaban vinculados y que descendieron como cascada hasta los niveles inferiores de la organización. Oportunidades para el mejoramiento:  Aspecto 2a: varios objetivos, a nivel del gerente general y en los niveles inferiores, no tenían metas. Esto hace que resulte difícil medir  el progreso hacia sus planes. Además, l a falta de una meta mensurable ha sido la causa de que a ustedes les resulte difícil generar estrategias o métodos adecuados para lograr los objetivos. Recomendación 2a: Proporcionar metas mensurables para sus objetivos. Por ejemplo, su objetivo de "Incrementar la productividad", debió tener una meta específica, por ejemplo, del 10%. Las estrategias de apoyo se deben formular mejor y se deben incluir en su meta. En el apéndice, proporcionamos una breve exposición sobre la generación de estrategias.  Aspecto 2b: Etcétera

Figura 8.4a Muestra de un reporte de revisión del TQC.

266 Capítulo ocho

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3.

CICLO DE MEJORAMIENTO

Puntos fuertes observados Revisamos 5 proyectos de mejoramiento. Su agresividad en la resolución de problemas es digna de encomio.

Oportunidades para un mejoramiento  Aspecto 3a: Nos sentimos decepcionados al enterarnos de que la m ayoría de los proyectos de mejoramiento nunca se planearon. En vez de ello, los problemas se resolvieron sobre una base particular, dependiendo del "dolor" infligido por el problema. Excepto e n un caso, sus ingenieros y gerentes no emplearon una forma sistemática para la resolución de los problemas, en vez de ello utili zaron diferentes métodos, que variaron desde sesiones de "lluvia de ideas", votación y puesta en práctica, hasta soluciones intuitivas.

Recomendación 3b: Deben reemplazar su metodología actual de combatir el fuego con el ciclo de mejoramiento PHVA. Los beneficios del ciclo de PHVA incluyen los siguientes: ■ ■ ■ ■

■

un programa de actividades en el que se haya convenido metas de mejoramiento, basadas en datos un análisis detallado de los modos de falla verificación y eliminación de las causas más probables de los modos de falla institucionali zación del proceso mejorado

En el apéndice se proporcionan más detalles. Es imperativo que todos sus empleados estén capacitados en el ciclo PHVA y que lo utilicen en forma rutinaria para todos los proyectos de mejoramiento. Además, deben hacer planes para identificar los principales proyectos de mejoramiento en su cicl o de planeación anual.

Figura 8.4b Muestra de un reporte de revisión del TQC.

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

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1. Revisión de la obsesión por el cliente a. Revisar el enfoque de la entidad para medir y mejorar la satisfacción del cliente y la competitividad.  b. Considerar la comprensión de las necesidades y preocupaciones del cliente y hacer un seguimiento en las áreas de: (1) Encuestas de la satisfacción del cliente (2) Administración de quejas y retroalimentación del cliente (3) Juntas y visitas al cliente (4) Datos competitivos, procesos de comparación y análisis y reporte de ventas ganadas o perdidas c. Problemas o puntos débiles comunes observados: (1) Un sistema débil para recopilar y cotejar los datos del cliente y los datos competitivos (2) Un seguimiento o una acción correctiva insuficientes después de obtener los datos (3) Falta de un análisis de ventas ganadas o perdidas, o un análisis débil d. Durante la revisión, enfocarse en: (1) El análisis de los datos de los varios sistemas, como encuestas del cliente, quejas del cliente, procesos de comparación competitivos (benchmarking) y análisis de ventas ganadas o perdidas (2) La actividad de seguimiento y la acción correctiva como resultado del análisis (3) La selección de dos o tres aspectos (uno de quejas del cliente, uno de encuestas, etcétera) y en un seguimiento hasta su resolución 2. Revisión del proceso de planeación a. El gerente general y su personal deben presentar sus planes y hacer una exposición del progreso de sus planes.  b. Considere: (1) Un proceso de planeación estandarizado, incluyendo: (a) Un proceso para generar aspectos clave (b) Aspectos de influencia del cliente, de calidad y de entrega (c) Separación de planes en Hoshin o de adelantos importantes y rutina del tipo de actividades de aspectos fundamentales del negocio (d) Objetivos anuales (tipo Hoshin) y planes detallados para la puesta en práctica (e) Planes de Aspectos fundamentales del negocio (2) Estrategias de apoyo sólidas (3) Un descenso apropiado en cascada hasta los niveles inferiores de la organización

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(4) Planes compactos y concisos (5) Revisiones regulares de los planes c. Problemas y puntos débiles comunes observados: (1) Objetivos y métrica deficientes (2) Demasiados objetivos, tratar de hacer demasiado (3) Planes de puesta en práctica débiles o no detallados para cada estrategia (4) Revisiones no rigurosas o, peor todavía, ninguna revisión del progreso de los planes (5) Acción correctiva o intervención de la gerencia cuando es evidente que no se lograrán los planes d. Durante la revisión, considerar primero el proceso y después el contenido. Esté preparado para analizar las estrategias en cuanto a su solidez y su contribución a los objetivos. 3. Revisión del ciclo de mejoramiento a. Seleccionar tres o cuatro proyectos vinculados con el plan anual o con los aspectos decisivos  b. Considerar un proceso sistemático de resolución de problemas; (1) Revisar la presentación (2) Observar si la secuencia sigue el estándar de PHVA (3) Analizar cualesquiera desviaciones del enfoque de PHVA a la resolución de problemas (4) Analizar la ambición de los objetivos de mejoramiento c. Problemas y puntos débiles comunes observados: (1) La forma de abordar la resolución de problemas no es sistemática: (a) Enfoque intuitivo de combatir el fuego, o con ingenio (b)  No hay un programa o una meta para el proyecto (c) El nuevo proceso mejorado no se ha estandarizado; el problema  puede recurrir d. Durante la revisión, enfocarse en: (1) El proceso de resolución de problemas (2) La comprensión de la metodología de mejoramiento de PHVA 4. Revisión del proceso de administración diaria a. Revisar los estándares y procesos en la lista recomendada, o en el caso de una entidad única, seleccionar sus procesos clave. Esto puede requerir un debate.  b. Considerar el pensamiento sobre el proceso: (1) El concepto de los estándares (2) La documentación (3) Supervisión del proceso con medidas del desempeño (4) Análisis y control de las desviaciones

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c. Problemas y puntos débiles comunes observados: (1) Falta de estándares o normas (2) Procesos mal documentados o administrados en forma deficiente (3)  No hay medidas del desempeño, ni objetivos (4)  No hay un análisis de las desviaciones en los procesos, o el análisis es débil (5) Se emprende una acción correctiva débil cuando ocurren desviaciones d. Durante la revisión, enfocarse en: (1) Los beneficios de cada proceso (2) La documentación del proceso (3) La buena administración del proceso (4) Los planes de mejoramiento (pasados, presentes o futuros) para cada  proceso 5. Participación total a. Analizarla con el gerente general o de calidad  b. Considerar la participación total: (1) Liderazgo de la gerencia en la calidad (2) Dirección de la entidad en la calidad (3) Actividad del círculo o equipo de calidad (4) Reconocimiento de los empleados y programas de sugerencias (5) Programa de capacitación (6) Participación de la gerencia c. Problemas y puntos débiles comunes observados: (1) Falta de liderazgo de la gerencia en el establecimiento y la administración de la dirección general de la entidad en lo que concierne a la calidad (2) Administración débil de la actividad del círculo o equipo de calidad (3) Apoyo insuficiente del departamento de calidad d. Durante la revisión, enfocarse en el liderazgo, por medio de la administración de estas actividades y de la participación activa en ellas. Auditorías presidenciales, o revisiones ejecutivas

El proceso de revisión del TQC que hemos propuesto es bastante sólido y puede ser muy efectivo para sondear los puntos débiles y para mejorar el esfuerzo del TQC en una organización. Además de la revisión del TQC, recomendamos una auditoría presidencial, o una revisión ejecutiva. Las auditorías presidenciales son muy comunes en algunas de las grandes compañías japonesas y sabemos por lo menos de una compañía norteamericana, Florida Power & Light, que las practica. La auditoría presidencial puede ser una forma muy efectiva para que el presidente o el director 

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ejecutivo de una compañía revisen un producto o una división de ventas en cualquier operación grande. El objetivo de una auditoría presidencial, o de una revisión ejecutiva, es muy similar al de una revisión del TQC. Además, esta revisión permite que el presidente o el director ejecutivo transmitan su compromiso, su apoyo y su liderazgo en el esfuerzo del TQC. Es un método poderoso para el director ejecutivo y le  permite comprender mejor la situación de la organización y guiar el esfuerzo de calidad. Sin embargo, tiende a ser una revisión más breve y más enfocada. Esto es obvio si vemos la agenda siguiente. Agenda de revisión para la auditoría presidencial

La revisión se puede estructurar en muchas formas difer entes. Puesto que el tiempo y los recursos son limitados, sugerimos la siguiente:

Qué es lo que se va a revisar 1. Revisión de la obsesión por el cliente 2. Revisión del proceso de planeación 3. Revisión del ciclo de mejoramiento

Cuánto tiempo (horas) 2 2 2

Lo mismo que en el caso de una revisión del TQC, esta auditoría se debe enfocar  primero en el proceso y después en los resultados, no debe ser un espectáculo de circo. La auditoría se puede terminar en 4 o 5 horas más o menos. Una agenda enfocada así permitirá que el presidente o el director ejecutivo aborden otros temas en un día muy ocupado. Ahora le proporcionaremos una lista de verificación para la auditoría presidencial, seguida de una exposición que establece las expectativas.

Lista de verificación para la auditoría presidencial de la obsesión por el cliente. El propósito aquí es asegurarse de que la entidad que se está revisando les preste mucha atención a las necesidades de sus clientes y mantenga un contacto estrecho con ellos. Los aspectos clave que se deben verificar incluyen el seguimiento de las encuestas de los clientes, de las contribuciones de las clientes, la resolución de las quejas de los clientes y la introducción de nuevos productos y servicios que puedan satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes. 1. Se determinan los niveles de necesidades y de satisfacción de los clientes y se hace un seguimiento con una acción correctiva en lo que concierne a los  productos y servicios.  Exposición: aquí consideramos el proceso de determinar los niveles de necesidades y de satisfacción del cliente, un análisis de los datos disponibles y la forma en la cual este análisis influye en los productos y servicios actúa-

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les y en los planes futuros. Los aspectos que se deben considerar incluyen encuestas, grupos de enfoque en el cliente y retroalimentación del cliente por medio de encuestas y tarjetas de respuesta después de la compra. 2. Las actividades de relaciones con el cliente, visitas y seguimiento están bien establecidas.  Exposición: aquí determinamos los métodos de visitar a los clientes y organizar juntas con ellos, con el fin de enterarnos de sus contribuciones, preocupaciones y sugerencias; lo que se hace con los datos; y la forma en la cual el análisis de estos datos influye en los productos y servicios actuales y en los  planes futuros. 3. Los procesos de recopilación de datos sobre la calidad de los productos y servicios están bien establecidos. Los datos se utilizan para impulsar el mejoramiento.  Exposición: aquí consideramos los procesos de recopilación de datos de los clientes acerca de las fallas de los productos y servicios después de la venta y la forma en la cual el análisis de estos datos influye en los productos y servicios actuales y en los planes futuros. Los aspectos que se deben considerar incluyen la información sobre las fallas del producto y el sistema de quejas del cliente y de retroalimentación. 4. Los datos competitivos están disponibles y se analizan; el análisis se utiliza  para influir tanto en los productos y servicios actuales como en los nuevos. Esto incluye un análisis de ventas ganadas o perdidas y un seguimiento con una acción correctiva.  Exposición: aquí consideramos los procesos de comparación competitivos (benchmarking) y otros medios de obtener datos competitivos. En el caso de un departamento de ventas y mercadotecnia, consideramos el análisis de ventas ganadas o perdidas, incluyendo una comprensión de la razón  por la cual se ganan o se pierden las ventas y un seguimiento con una acción correctiva.  Nota: para todos los aspectos anteriores, es imperativo averiguar qué es lo que se hace con los datos recopilados.

Lista de verificación para la auditoría presidencial del proceso de planeadon. Esta sección permite que el presidente o el director ejecutivo determinen si la entidad que se está revisando ha captado sus objetivos o su dirección y si la están traduciendo en planes para su puesta en práctica en algún nivel inferior.Además, se verifica el progreso de estos planes. 1. Hay un proceso de planeación establecido, con las siguientes características: ■ Planes a largo plazo y anuales. ■ Generación de aspectos clave y, basándose en ellos, algunos objetivos que significan un adelanto importante. ■ Los aspectos del año anterior han influido en él.

272 Capítulo ocho

Se han abordado los aspectos de calidad, costo, educación y entrega y se han planeado algunos mejoramientos; los aspectos del cliente se abordan y se vinculan con los aspectos de la lista d e verificación de la obsesión  por el cliente. Si no se abordan, hay disponible una buena explicación analítica.  Exposición: se presentan los planes y se revisan; se verifican las características antes mencionadas. Recuerde que debe verificar si no se lograron los objetivos del año anterior y las lecciones aprendidas. 2. Los planes son sólidos e incluyen lo siguiente: ■

Algunos objetivos que significan un adelanto importante, con estrategias de apoyo sólidas. ■ Metas y medidas del desempeño que son mensurables. ■ Los planes a un nivel más elevado se despliegan en la for ma apropiada hasta los niveles inferiores de la organización. ■ Se abordan los aspectos interfuncionales.  Exposición: cuando se revisan los planes, enfocarse en uno o dos objetivos que se consideran los más decisivos y después verificar las características anteriores en todos los planes; es decir, verificar los objetivos que significan un adelanto importante con las estrategias apropiadas, las metas y estrategias mensurables y el despliegue hasta los niveles inferiores de la administración y la actividad del equipo interfuncional. Verificar la forma en la cual se su pervisan y se administran los equipos interfuncionales. Además, se debe tener un cuidado especial si la gerencia tiene demasiados objetivos, los planes deben ser específicos y se deben excluir los objetivos de 100 años. 3. Existe un plan sólido de Aspectos fundamentales del negocio e incluye un seguimiento regular del desempeño.  Exposición: Cada departamento debe tener un plan así. Recuerde que se debe asegurar de que el departamento revisado sepa distinguir los aspectos de los adelantos importantes (Hoshin) de los aspectos de la Administración diaria. 4. Todos los planes se revisan con regularidad en lo concerniente a su progreso y se emprende una acción correctiva, incluyendo cambios en el plan cuando sea necesario.  Exposición: verificar el proceso de revisión, el progreso para planear, las lecciones aprendidas y el seguimiento con una acción correctiva. ■

Lista de verificación del ciclo de mejoramiento para la auditoría presidencial. Se

debe revisar por lo menos un proyecto de mejoramiento que esté vinculado con el plan anual de la entidad. Cuando sea posible, el proyecto debe estar vinculado con el objetivo del presidente o del director ejecutivo, o se debe originar basándose en él, por ejemplo, una petición para reducir los costos o mejorar la calidad del producto y del servicio.

Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC

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1. Definición del problema y su vínculo con el plan del director ejecutivo o con un aspecto decisivo.  Exposición: se debe seleccionar un proyecto que apoye el objetivo del presidente o del director ejecutivo. Como una alternativa, el proyecto debe estar impulsado por el plan anual o por los aspectos decisivos. Los problemas, definiciones, procesos, metas de mejoramiento y programas del proyecto están definidos y disponibles. 2. Recopilación de datos, análisis y comprensión de la causa.  Exposición: una buena recopilación de datos y un empleo apropiado de instrumentos de la calidad, tales como diagramas de Pareto de causa y efecto y gráficas. Se han identificado las causas más probables y se han verificado con datos. 3. Se revisan las soluciones alternativas y se obtienen resultados. Se compren den las desviaciones de las metas.  Exposición: Se revisan las soluciones alternativas, se evalúan y se ponen en práctica. Se han obtenido resultados y se han medido; las desviaciones de las metas están bien explicadas y se actúa para remediarlas. 4. Revisión de la estandarización y de los planes futuros. Se estandarizan los nuevos procesos.  Exposición: se documentan los procesos nuevos o modificados y se capacita a los empleados; hay planes futuros. Considere un método para actualizar los estándares en toda la organización, por ejemplo, un método similar al del formato SAE, que mencionamos anteriormente. Lo que es más importante, considere las lecciones aprendidas y la seguridad razonable de que este  problema no recurrirá en toda la entidad; usted debe sondear extensamente a este respecto. Divulgar las recomendaciones después de una auditoría presidencial o de una revisión ejecutiva

Las recomendaciones, las preocupaciones o los aspectos que surgen durante una auditoría presidencial o una revisión ejecutiva, se deben transmitir durante la revisión, o inmediatamente después. Uno de los objetivos de una revisión así es asegurarse de que el presidente o el director ejecutivo tengan la oportunidad de transmitir su compromiso, su apoyo y su liderazgo para el esfuerzo del TQC. Por consiguiente, es esencial una retroalimentación verbal inmediata. Las técnicas de revisión son similares a nuestras exposiciones anteriores.

Resumen: cómo hacer revisiones del TQC La auditoría o revisión de TQC es un instrumento muy poderoso para mantener o incrementar el ímpetu de un esfuerzo de TQC. Puede ayudar a descubrir los  puntos débiles, a asegurarse de que los gerentes y los empleados comprendan

274 Capítulo ocho

los puntos débiles y a proporcionar oportunidades para el mejoramiento, lo que  puede incrementar el éxito del negocio. También recomendamos el empleo de las auditorías presidenciales, o revisiones ejecutivas, como un medio de asegurar el apoyo, el compromiso y el liderazgo del director ejecutivo en el esfuerzo de la calidad. En última instancia, el esfuerzo de la calidad está dirigido por el director ejecutivo y esas revisiones le  permiten comprender el esfuerzo y dirigirlo. La revisión del TQC y la auditoría presidencial se cuentan entre los métodos mejores que usted puede elegir para asegurarse de que su organización sea más  poder osa, más competitiva y más exitosa.

Capítulo

9 Algunos pensamientos sobre la esencia del TQC

Volver a la raíz es el descanso; se dice que es retroceder al propio destino. Retroceder al  propio destino es encontrar la Ley Eterna. Tao Teh Chin (The Way) LAO-TSE

¿Cuál es la esencia del TQC? Para ahora, usted ya habrá deducido que incluye un enfoque en el proceso, o en "el camino", no sólo en la obtención de resultados. Kaoru Ishikawa lo llamó la revolución del pensamiento en la administración y eso es lo que es el TQC, una forma mejor de administrar. Le ofrecemos algunos conceptos que llegan hasta el fondo, hasta la esencia misma del TQC. La calidad es lo primero

La calidad está antes que cualquier otra cosa; aquí hay varios aspectos de importancia. Mejoramiento continuo

El mejoramiento continuo es un concepto fundamental del TQC, luchamos  por el mejoramiento continuo y aspiramos a la perfección. El concepto del me joramiento continuo se predica basándose en el conocimiento de que los adelantos importantes serán pocos y a grandes intervalos, de allí que es necesario alentar el mejoramiento incremental en todos los procesos, productos y servicios. A menudo, existe una preocupación acerca de invertir en el mejoramiento continuo, debido a que una compañía piensa que ya es lo bastante buena o com petitiva, o que hay un equilibrio entre el costo y la calidad. Esta complacencia es  peligrosa en cualquier organización, debido a que la complacencia es la peor  275

276 Capítulo nueve

enemiga de la calidad. Esto se expresa brevemente como el murmullo de Satán, de Takoshi Hokake: "... equilibrio entre costo y calidad" es una frase que nos afecta como el opio. Al desgarrar el velo de esta bella frase, "equilibrio del costo y la calidad", se debe adoptar la política de "la calidad es lo primero". Ésta es la fuente misma de la energía. Pero yo no tengo ninguna arma para acallar ese murmullo de Satán ... Por consiguiente, hacemos hincapié en la necesidad de un impulso hacia el me joramiento continuo. Pero cuando los problemas o los defectos ocurren a un nivel muy bajo, ha llegado el momento de considerar la segunda dimensión de la calidad, el área de la calidad atractiva. Calidad atractiva

En los capítulos 1 y 2 tratamos este tema en todos sus detalles. En el espíritu del mejoramiento continuo, cuando los niveles de problemas y defectos son bajos, debemos empezar a proporcionar artículos de una calidad más atractiva. Un ejem plo de esto se encuentra en la industria automotriz. Inicialmente, los fabricantes  japoneses se mantuvieron a la delantera de los fabricantes norteamericanos y europeos, al proporcionar automóviles de elevada calidad y (casi) sin defectos. Para el año de 1990, los norteamericanos y los europeos los estaban alcanzando. Pero los japoneses han dado un gran salto hacia adelante al ir más allá de proporcionar automóviles sin defectos, enfocándose en los aspectos de una calidad atractiva... tales como la ergonomía, las características de tacto y sensación, un servicio superior, etcétera. En japonés, esta característica de calidad atractiva se llama miryokuteki hinshitsu. Esta calidad atractiva es lo que nosotros definimos como la segunda dimensión de la calidad. 5/ estamos operando en  forma rutinaria en esta segunda dimensión de la calidad, estaremos operando en una nueva zona del TQC, la creación de la calidad total. Obviamente, allí es donde queremos estar. Siempre. Metodologías y técnicas de apoyo

Algunas de las metodologías y técnicas de apoyo incluyen el ciclo PHVA, el despliegue de la función de calidad, el sistema de quejas del cliente y de retroalimentación, las encuestas del cliente, los procesos de comparación competitivos, los postmórtems, los programas de sugerencias de los empleados y los círculos o equipos de calidad.

Los clientes son lo primero Los clientes siempre son lo primero. Pagan nuestros salarios y cuentas y nos ayudan a tener éxito. "El siguiente proceso es nuestro cliente" es una extensión del concepto de que los clientes son lo primero. En una organización, todos son  parte de un proceso y todos tienen un cliente. También es necesario satisfacer a ese cliente, no sólo al cliente externo. Esto crea una cadena de proveedores que satisfacen a cada cliente, hasta que llegamos al cliente final.

Algunos pensamientos sobre la esencia del TQC

277

Metodologías y técnicas de apoyo

Algunas de las metodologías y técnicas de apoyo incluyen: sistema de quejas del cliente y de retroalimentación, encuestas del cliente, procesos de comparación competitivos y despliegue de la función de calidad. La importancia de la forma o el proceso

La obtención de resultados es muy importante, pero los resultados deben llegar como una consecuencia de un buen proceso. Esto asegurará resultados repetidos y predecibles, lo que requiere que la gerencia y los empleados se enfoquen en la utilización de estándares. Un ejemplo es el empleo de metodologías estándar  para los procesos de reglas de diseño, planeación (Hoshin), mejoramientos (PHVA) y otros. Incluyen procesos tales como sistemas de aseguramiento de la calidad, proceso de ventas y proceso del postmórtem. Cuando los gerentes o empleados experimentados salen de la organización, son irreemplazables. Pero la pérdida es menos severa en una organización orientada al proceso, en la cual capturamos su experiencia y sus mejores prácticas y las convertimos en estándares de nuestra organización. Además, los procesos  bien administrados pueden ser un indicador importante de los buenos resultados en una compañía. El resultado es menos dependencia del talento de los individuos y más dependencia del sistema, la forma o los procesos establecidos para la obtención de resultados. Equilibrio entre estándares y creatividad

Al poner en práctica los estándares, debe existir un equilibrio entre utilizar los estándares y disponer de tiempo para ser creativos. A menudo, el argumento en contra del empleo de estándares, como la planeación formal o el ciclo de mejoramiento PHVA, es que sofocan la creatividad. En la filosofía del TQC, hacemos hincapié en el empleo de procesos o estándares comprobados. Guardamos nuestras energías creativas para nuevas áreas inexploradas. Así es como obtenemos una producción y una eficiencia máximas en una organización. Metodologías y técnicas de apoyo

Algunas de las metodologías y técnicas de apoyo para la administración de los  procesos son el ciclo PHVA, los procesos de comparación competitivos (benchmarking), el sistema de quejas del cliente y de retroalimentación y la administración diaria del proceso, incluyendo la administración de los procesos clave y los postmórtems. La organización que aprende y crece

Es de suma importancia que la organización aprenda y crezca. Esto implica una buena disposición para correr riesgos, para aprender de los errores y de los éxitos, para una capacitación continua y para impulsar el cambio en la organización.

278

Capítulo nueve

El aprendizaje organizacional es en extremo importante. Esto incluye aprender de los errores y de las lecciones de la historia. Siempre que encontramos un error o un problema, no sólo lo arreglamos y seguimos adelante. En vez de eso, debemos hacer lo siguiente: ■ ■

■

■

Comprender por qué se creó el problema. Comprender por qué el problema no se detectó en el momento en que se creó. Asegurarnos de que el problema jamás volverá a ocurrir en nuestro departamento. Asegurarnos de que el problema jamás recurrirá en toda la organización, o en todos nuestros productos y servicios futuros. Esto es muy importante.

Otra forma única de asegurar el aprendizaje es por medio de fuerzas operantes interfuncionales, es decir, fuerzas operantes que se compongan de gerentes sénior que formen un equipo que analice y resuelva los problemas que atraviesan las fronteras funcionales. Por último, las mejores prácticas que ocurren en una parte de la organización se deben propagar con la mayor rapidez posible y se deben emular en el resto de la organización. Metodologías y técnicas de apoyo

Algunas de las metodologías y técnicas de apoyo incluyen el ciclo PHVA, los  postmórtems y la matriz tipo T, las revisiones del plan Hoshin, las fuerzas operantes interfuncionales, los reportes de fuera de control, los formatos PAC y SAE, la educación y las revisiones del TQC.

TQC: la organización y las personas funcionan con una eficiencia máxima En la esencia del TQC, el resultado de ser poderosos es tener una organización y un personal que operan a un nivel máximo de eficiencia. Una buena analogía es la industria automotriz. La participación de mercado de GM sigue disminuyendo, mientras que la de Toyota sigue aumentando. General Motors sigue haciendo considerables inversiones en la automatización y la robotización, pero el dinero  parece desaparecer en un agujero negro. Toyota, con menos inversión de capital  por empleado, ha podido lograr una mayor productividad y operar en una forma más efectiva. Su tiempo promedio para el diseño de un automóvil es de 3 años, en comparación con 5 años de los fabricantes norteamericanos; el Toyota-Lexus, el automóvil de lujo, se ensambla en la sexta parte del tiempo que le lleva a Mercedes el ensamble de un automóvil. En parte, Toyota ha triunfado debido a su esfuerzo de TQC, que incluye su filosofía de mejoramiento continuo y su sistema de fabricación justo a tiempo, mundialmente famoso. Toyota y algunas de sus subsidiarias han ganado el Premio Deming por su calidad y su enfoque en el cliente. Toyota y su personal operan al nivel más elevado de eficiencia de toda la industria automotriz.

Algunos pensamientos sobre la esencia del TQC

279

TQC, creatividad y éxito ¿La metodología del TQC asegura el éxito en los negocios? Para responder a esta pregunta, necesitamos revisar los atributos de una compañía exitosa. La siguiente es una lista de atributos importantes: ■ ■ ■ ■ ■

Mantener un contacto estrecho con el cliente Buenos procesos Buenas estrategias de productos y servicios Una organización estable Un liderazgo poderoso

La metodología del TQC ayuda a proporcionar muchos de los atributos anteriores. Ciertamente, asegura un contacto estrecho con el cliente, proporciona  buenos procesos e influye en las estrategias positivas de los productos y servicios. Estos tres atributos proporcionan un buen sistema básico. La gerencia debe  proporcionar los otros dos atributos, una organización estable y un liderazgo  poderoso. Si están establecidos estos aspectos básicos, hay estabilidad; esto proporciona una amplia oportunidad para la creatividad en áreas nuevas, derrotar a la competencia y planear para el futuro. La combinación de todo esto conduce a una compañía poderosa, dinámica, competitiva y exitosa.

Conclusión A todo lo largo de este libro se han ensalzado la necesidad y los beneficios del TQC. Para el momento en que usted ha llegado a este punto, le hemos transmitido una buena comprensión de los conceptos, las técnicas y las metodologías del TQC. Definitivamente, ya está preparado para empezar a poner en práctica el TQC. Si ya ha empezado a hacerlo, podrá mejorar y acelerar su esfuerzo actual. Un punto vital que debe recordar es que la meta es un mejoramiento continuo de la calidad. El TQC únicamente es una filosofía, un instrumento, un medio. Recuerde, el TQC es una jornada, no es el punto de destino. Una vez que usted haya empezado, descubrirá que ha iniciado una jornada interminable hacia una calidad mejor. Con un enfoque en la calidad, podrá lograr un incremento en las ventas, una creciente productividad y mayores utilidades. La calidad es la clave  para la supervivencia, el éxito, la prosperidad y la felicidad.

Apéndice

1

Proyecto de mejoramiento para reducir el número de clientes insatisfechos utilizando el ciclo de PHVA

Etapa de planeación Tema del proyecto Durante las encuestas recientes de satisfacción del cliente, nuestra calificación total de la satisfacción fue bastante buena, de 7.4 en una escala de 1 (peor) a 10 (mejor). La calificación fue mala en la categoría de interacciones de ventas. Ésta es un área que nos preocupa, ya que quiere decir que nuestros clientes están descontentos con la forma en la cual nuestra compañía y nuestros representantes de ventas se relacionan con ellos. El tema de nuestro proyecto es "reducir la insatisfacción del cliente en el área de las interacciones de ventas". El objetivo se establecerá después de hacer un análisis de los datos.

Programa del proyecto. Se convino en el siguiente programa para el proyecto: Actividad Seleccionar el tema del proyecto y preparar el programa de actividades Captar el estado actual y establecer el objetivo Analizar la causa y determinar la acción correctiva Poner en práctica el plan Verificar los resultados por medio de otra encuesta Estandarizar los resultados

Momento oportuno Enero Enero Febrero a mayo Junio a octubre Marzo Abril, mayo

281

282 Apéndice uno Captar el estado actual

En la encuesta de satisfacción del cliente hay 10 categorías. En la figura A 1.1 se muestran los resultados de la encuesta. La figura muestra que la interacción de ventas y el costo de la propiedad fueron las dos categorías con niveles más bajos de satisfacción.  Nos enfocamos en la interacción de ventas, puesto que pensamos que en este aspecto teníamos una oportunidad de mejorar; el costo de la propiedad también era muy importante, pero lo pasamos por alto debido a que ya existía un proyecto separado para reducir los costos en la compañía. La interacción de ventas se refiere a qué tan bien se relacionan e interactúan con nuestros clientes nuestros representantes de ventas. Logramos estratificar los datos de la interacción de ventas por niveles de satisfacción. Esto se muestra en la figura Al.2. Al ver la figura Al.2, es evidente que el 33% de nuestros clientes estaban insatisfechos con la interacción de ventas, es decir, con la forma en la cual nuestra compañía o nuestros representantes de ventas interactuaban con ellos. Establecimos el tema de nuestro proyecto y el objetivo como sigue: reducir en un 50% la insatisfacción de los clientes en la categoría de interacción de ventas. Continuamos con nuestro análisis y revisamos las formas de encuestas que había llenado cada cliente. Observamos los comentarios de los clientes en la categoría de interacción de ventas. Los comentarios variaban desde "Me siento muy satisfecho con su representante de ventas", hasta "Después de hacer la venta, su representante de ventas desaparece". Encuesta de la satisfacción del cliente Calificaciones de la satisfacción, por categorías

Figura A1.1 Satisfacción del cliente, por categorías.

Proyecto de mejoramiento para reducir el número de clientes insatisfechos

283

Encuesta de la satisfacción del cliente - categoría de interacción de ventas

Figura A1.2 Satisfacción del cliente con la interacción de ventas.

La categoría de interacción de ventas tenía siete subcategorías y en la encuesta cada una de ellas se calificó conforme a una escala de 1 a 10. Había disponibles datos de cada una de las subcategorías, en términos del porcenta je de clientes insatisfechos, es decir, aquellos que nos calificaban de 1 a 5 (las calificaciones que significan que se necesita un mejoramiento, o insatisfecho). Los datos se muestran en el diagrama de Pareto en la figura Al .3. Nota: los datos muestran el porcentaje de clientes insatisfechos en cada categoría. Analizar la causa y determinar la acción correctiva

Este análisis se dividió en tres pasos. 1.  Preparar un diagrama de causa y efecto. Aquí determinamos las causas de la insatisfacción del cliente. Se hizo un análisis de causa y efecto para las tres  primeras barras del diagrama de Pareto de la figura A 1.3. Esto se muestra en la figura A 1.4. Nuestro propósito era comprender las causas más probables y eliminarlas. 2.  Preparar las hipótesis y verificar las causas más probables.  Nuestro equi po revisó las varias causas posibles y seleccionó las 10 más probables mediante una votación, basada en nuestra experiencia. Estas causas se enumeran en la figura A1.5. Basándonos en esta lista, se verificaron las causas más  probables con datos separados independientes. Esto también se muestra en la figura A 1.5. Se puede ver que se descartaron varias causas probables.

284

Apéndice uno

Figura A1.3 Clientes insatisfechos con la interacción de ventas.

3.  Determinar la acción correctiva. Se convino en la acción correctiva, que se muestra en la figura Al.6. Cuando no había una acción correctiva directa,  propusimos una alternativa.

Etapa de hacer Puesta en práctica de la acción correctiva La acción correctiva propuesta se puso en práctica a lo largo de un periodo de 5 meses.

Etapa de verificar Verificar los resultados Se hizo otra encuesta 16 meses después. Se observaron los efectos siguientes: ■

■

■

La calificación total fue de 8.22, un mejoramiento en compar ación con la encuesta anterior. La calificación de las interacciones de ventas fue de 7.03, también un mejora miento en comparación con la encuesta anterior. El porcentaje de clientes insatisfechos en la categoría de in teracciones de ventas se redujo en forma drástica, como se muestra en la figura Al.7.

Proyecto de mejoramiento para reducir el número de clientes insatisfechos

Figura A1.4 Diagramas de causa y efecto para los tres primeros aspectos de Pareto.

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Apéndice uno

Figura A1.5 Verificación de la causa más probable.

Proyecto de mejoramiento para reducir el número de clientes insatisfechos

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Apéndice uno

Encuesta de satisfacción del cliente - categoría de interacción de ventas

Figura A1.7 Mejoramiento en la satisfacción del cliente en la categoría de interacción de ventas.

Interacción de ventas - cliente s insatisf echos % de clientes insatisfechos, por subcategorías de la interacción de ventas

Figura A1.8 Par de diagramas de Pareto de la reducción de clientes insatisfechos.

Proyecto de mejoramiento para reducir el número de clientes insatisfechos

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La figura Al.7 muestra que cumplimos con nuestra meta de una reducción del 50% en la categoría de interacción de ventas. También fue evidente un mejoramiento en las subcategorías de la interacción de ventas. Esto se muestra en la figura Al.8. Observe el mejoramiento en las tres primeras barras de Pareto, en donde el impacto fue mayor. Aquí fue en donde habíamos enfocado nuestros esfuerzos. No hubo ningún efecto secundario indeseado... de hecho, los mejoramientos se observaron en todas las categorías. Etapa de actuar Estandarización de la actividad

Continuaremos con toda la actividad actual que se inició después de la primera encuesta. En particular, se mejorarán la fuerza de ventas por teléfono y el centro de información al cliente; se documentarán todas las actividades que se pusieron en práctica. En la actualidad, se está tratando de obtener más fondos para mejorar la base de datos del cliente. Observamos que la capacitación y la base'de datos de los clientes son problemas recurrentes; hemos propuesto un puesto de gerente del proceso de ventas, que se hará cargo de la función de administrar estos aspectos sobre una base a largo plazo. Se aceptó nuestra propuesta. Planes futuros

Ahora revisaremos los datos de la segunda encuesta y determinaremos cuál es el área que debemos mejorar.

Apéndice

2

Los siete instrumentos o herramientas para el control de calidad y los siete nuevos instrumentos o herramientas

Aquí proporcionamos una breve exposición de los siete nuevos instrumentos. El  propósito de este apéndice es ofrecer una perspectiva general. Para mayor información, le sugerimos que se refiera a las lecturas recomendadas que enumeramos en la bibliografía. La exposición va seguida de una lista de definiciones de los siete nuevos instrumentos o herramientas del control de calidad, una contri bución de Khushroo Shaikh, de la División de Mercadotecnia Directa de HewlettPackard. Para más detalles, refiérase a la bibliogafía. En términos de importancia, los siete instrumentos son los más útiles. Kaoru Ishikawa ha declarado que estos siete instrumentos se pueden utilizar para resolver el 95% de todos los problemas. Los datos independientes que hemos revisado respaldan esta declaración. Hoja de verificación

La hoja de verificación o de evaluación se utiliza para facilitar la recopilación y el análisis de los datos. "Basura que entra, basura que debe salir" es una vieja frase trillada, pero es muy cierta. Por consiguiente, el propósito para el cual se van a recopilar los datos debe ser muy claro. Los datos reflejan hechos, pero sólo si se recopilan en la forma apropiada. En la figura A2.1 se muestra un ejemplo de la hoja de verificación que se utiliza en el proceso de soldadura. El número de defectos y las ubicaciones en donde se encuentran se pueden registrar y analizar  para averiguar las causas. Diagrama de Pareto

Se elabora un diagrama de Pareto para mostrar la relativa importancia de diferentes categorías en un proceso, por ejemplo, defectos, costo y modos de falla. 291

292 Apéndice dos

Los pocos que son vitales se pueden separar de los muchos que son triviales. Esto nos servirá como una base para seleccionar los aspectos más importantes que se van a mejorar, por lo común los que aparecen en el lado izquierdo del diagrama de Pareto. Esto asegurará que lo que tratamos de mejorar tenga el

Registro de defectos de la soldadura de onda

Figura A2.1 Una hoja de verificación para el proceso de soldadura.

IMPRESORAS DEFECTUOSAS (AGOSTO -DICIEMBRE)

Figura A2.2 Un diagrama de Pareto para mostrar los defectos principales.

Los siete instrumentos o herramientas para el control de calidad 293

mayor impacto. En la figura A2.2 se proporciona un diagrama de Pareto para las impresoras defectuosas.

Diagrama de causa y efecto Las causas de los problemas son numerosas. El diagrama de causa y efecto ayuda a averiguar todas las causas posibles, a clasificarlas y a organizar su interrelación. Por lo común, las causas se estudian en una sesión de lluvia de ideas de flujo libre; después, las varias causas se categorizan en unas cuantas categorías  principales. En el ambiente de manufactura, las categorías principales por lo común son las personas, las máquinas, los materiales y el método. El diagrama de causa y efecto a menudo se conoce como diagrama de espina de pescado o diagrama Ishikawa, en honor de su creador. La figura A2.3 muestra un diagrama de causa y efecto de una apetitosa pizza.

Estratificación La estratificación es la técnica de analizar los datos separándolos en varios gru pos con características similares. Es decisiva para el empleo efectivo de los siete instrumentos o herramientas. Imagínese a un ingeniero que trata de clasificar los  problemas relacionados con los operadores en su línea de producción. Los operadores deben estratificar los datos, con el fin de que puedan comprender mejor su situación individual. Puesto que los individuos se comportan de una manera diferente, tal vez se requerirá una acción correctiva específica ajustada a los individuos, con el fin de mejorar su desempeño.

Figura A2.3 Un diagrama de causa y efecto de una pizza apetitosa.

294

Apéndice dos

Gráfica e histograma Una gráfica es una forma ilustrada de resumir los datos. Nos proporciona una exposición visual que revela el mensaje oculto en un laberinto de datos. Algunos de los tipos más comunes de las gráficas que utilizamos son la gráfica de líneas, la gráfica de pastel, la gráfica de barras, el diagrama de dispersión y el histograma. Un histograma se utiliza para resumir la frecuencia de la ocurrencia de algo, a partir de una muestra de datos. La forma de la distribución y las estadísticas descriptivas se pueden calcular con facilidad. En el histograma que mostramos en la figura A2.4, la proporción de artículos que no cumplen con las especificaciones se puede captar fácilmente. Un diagrama de dispersión es un tipo de gráfica especial que muestra las relaciones entre dos variables. Si hay una relación empírica entre las dos varia bles, se verá en un diagrama de dispersión. Además, si la relación es lineal, se utiliza el coeficiente de correlación para medir el grado de asociación. En una relación de causa y efecto, se ajusta una ecuación de regresión para describir la conducta. En la figura A2.5 se ofrece un diagrama de dispersión que muestra la relación entre el costo de la mano de obra y el volumen de producción.

Diagrama de control El requerimiento básico en un proceso de manufactura es establecer un estado de control y mantener ese estado a lo largo del tiempo. La estandarización de los métodos de trabajo es necesaria para mantener este estado. Un diagrama o carta de control nos permite observar si esta estandarización es correcta y si se está manteniendo.

Figura A2.4 Histograma que muestra los artículos fuera de las especificaciones.

Los siete instrumentos o herramientas para el control de calidad 295

Figura A2.5 Un diagrama de dispersión que muestra la relación entre el costo directo de la mano de obra y el volumen de producción.

Un diagrama de control, no importa si es para mediciones, atributos o defectos, tiene una línea central que corresponde a la calidad promedio en la cual se debe desempeñar el proceso; si existe un control estadístico del proceso, habrá dos límites de control: los límites superior e inferior. El promedio y los dos límites se calculan a partir de los datos, de una manera objetiva. Basándonos en la gráfica, resulta muy fácil detectar una situación fuera de control, tendencias, ciclos y otros patrones que no son naturales. El ejemplo ahora renovado que citamos de los escritos de Edward Deming  puede demostrar mejor la esencia de un diagrama de control. Las figuras A2.6 y A2.7 muestran las anotaciones promedio, x, de un golfista principiante y de un golfista experimentado. En la figura A2.6, la anotación promedio antes de las clases no se encontraba en un estado de control, como lo evidencian los puntos fuera de los dos límites de control, LSC y LIC. Esto se podría deber a muchas causas: la forma en la cual estaba parado el golfista, los palos que empleó, etcétera. Un profesional de golf identificó las causas y se proporcionó una capacitación correctiva. El propósito de esta capacitación era eliminar todas las causas identificadas o asignables. Después de las clases, las anotaciones promedio bajaron. Se mostró más consistencia, puesto que los dos límites de control eran más angostos, o estaban más cerca el uno del otro. Las clases mejoraron la anotación o el sistema. En la figura A2.7, el golfista experimentado trató de mejorar su juego, tomando clases. Las gráficas de control de antes y después de las clases mostraron características similares. Las clases no lograron nada. Sólo una nueva forma de capacitación puede mejorar la anotación o el sistema. Por ejemplo, un profesional de golf podría hacer un análisis detallado del swing del golfista experimentado y después proponer una acción correctiva.

296

Apéndice dos

 ANTES DE LAS CLASES

DESPUÉS DE LAS CLASES

Figura A2.6 Gráfica en X para un golfista principiante.

Es fácil trazar una analogía entre las anotaciones promedio de los golfistas y el desempeño de un proceso de producción. El golfista inexperto se puede com parar con nuestros procesos que no están bajo control. Después de una educación apropiada y de la estandarización del trabajo, podremos eliminar todas las causas asignables y, por consiguiente, darle estabilidad al proceso. Cuando el  proceso está bajo control, como en el caso del golfista experimentado, la gerencia y los ingenieros deben intervenir para mejorar el proceso, después de un análisis concienzudo.

Los siete nuevos instrumentos del control de calidad, o los siete nuevos instrumentos administrativos El método KJ, o diagrama de afinidad El método KJ extrae la esencia del mensaje en un gran volumen de datos verbales, utilizando el método de afinidad mutua. Un ejemplo es el siguiente: podría haber una enorme cantidad de datos verbales de una encuesta de satisfacción del cliente, o de un problema organizacional. Los numerosos comentarios verbales se anotan en una hoja de papel, en tarjetas o en Post-it; después se clasifican en categorías de aspectos. Posteriormente, los datos se pueden ordenar en un diagrama que muestra la afinidad de los aspectos; así se podrá determinar la idea hacia las soluciones. Este método aprovecha el razonamiento intuitivo. Kawakita Jiro concibió y desarrolló este instrumento y por ello lleva su nombre. Un sesgo sutil de esta técnica podría ser agrupar una gran cantidad de datos verbales, por ejemplo, quejas y comentarios, por categorías de una encuesta de satisfacción del cliente; esto permite la preparación de un diagrama de Pareto de las categorías. Por consiguiente, bajo circunstancias apropiadas, esta metodología permite la conversión de los datos verbales en datos cuantitativos.

Los siete instrumentos o herramientas para el control de calidad 297 ANTES DE LAS CLASES

DESPUÉS DE LAS CLASES

Límite superior de control (LSC)

El diagrama de relaciones, o diagrama de interrelación

El diagrama de relaciones es útil para aclarar las relaciones entrelazadas en una situación compleja y multidimensional, con el fin de encontrar una solución apro piada. Este instrumento es útil para comprender las relaciones complejas en un  proceso de manufactura o de planeación, o para la introducción de nuevos programas e ideas. Figura A2.7 Gráfica en X para un golfista experimentado.

El diagrama de matriz

El diagrama de matriz es útil para la comprensión de las relaciones multidimensionales y de niveles múltiples y para expresarlas en una forma gráfica. Las aplicaciones incluyen el despliegue de la calidad en un producto (por ejemplo, el despliegue de la función de calidad, o DFC), la vinculación de las metas con los métodos y la comprensión de las relaciones complejas entre los procesos y las fallas (por ejemplo, por medio de una matriz de tipo T). Cuando tenemos dos variables, tenemos una matriz bidimensional que consta de renglones y columnas. Una matriz bidimensional es una matriz tipo L; esta matriz muestra la información de la relación entre dos variables, por ejemplo, metas y métodos. Una matriz tipo T se obtiene cuando se combinan dos matrices tipo L. En una matriz tipo T, la variable A tiene una relación con la variable B. La variable A también tiene una relación con la variable C, pero no hay una relación directa entre las variables B y C. En el capítulo 5, en la sección sobre los postmórtems, se proporciona un ejemplo de una matriz T. Una matriz tipo Y es una exhibición tridimensional de la información. Existe una relación simultánea de pares entre las tres variables. En otras palabras, hay una relación entre A y B, B y C, y C y A. Una matriz tipo X describe cuatro variables; sin embargo, las relaciones se limitan a los pares adyacentes, no a una selección al azar de un par.

298 Apéndice dos El diagrama sistemático, diagrama de árbol, o dendograma

El diagrama de árbol es un enfoque muy sistemático para los medios de identificación (métodos, formas o enfoques), que se necesitará para lograr un objetivo o una meta generales. El diagrama sistemático ya terminado se asemeja a un árbol (por ejemplo, un tronco principal con ramas primarias, secundarias y terciarias); de allí que también se conoce con el nombre de diagrama de árbol. Un diagrama de una organización es un buen ejemplo de un diagrama sistemático. Otro nombre para este instrumento es el de dendograma. Tal vez le resultará familiar a usted si ha tratado de averiguar las raíces de su familia. El diagrama sistemático ayuda a identificar el punto de partida para la resolución de problemas. También es útil para desarrollar el plan de puesta en práctica necesario para un objetivo determinado. En ciertas aplicaciones, se le llama diagrama sistemático de causa y efecto; en este caso, empezamos con el efecto deseado (o el objetivo) y después preparamos las causas (o los pasos para la  puesta en práctica). El diagrama de flecha

El diagrama de flecha utiliza los elementos de la gráfica de la evaluación del  programa y la técnica de revisión (EPTR) para organizar las operaciones diarias en una secuencia y supervisar su progreso. Gráfica del programa del proceso de decisión (GPPD)

La GPPD es útil para desarrollar procesos que no fallan. El instrumento estudia todos los eslabones en un proceso determinado, en busca de los débiles. Una  buena comprensión de los modos de falla en los eslabones débiles facilita el desarrollo de medidas preventivas para que el proceso sea más firme e infalible. Análisis de datos de la matriz, o análisis estadístico multivariado

Las relaciones ilustradas del diagrama de matriz se pueden cuantificar utilizando las técnicas estadísticas multivariadas apropiadas. Las técnicas multivariadas facilitan la comprensión de las relaciones complejas entre las variables, lo que da por resultado decisiones de negocios bien informadas.

Bibliografía

La siguiente es una lista de lecturas recomendadas. En donde es apropiado, hemos proporcionado algunos comentarios. 1.  Benchmarking: The Searchfor Best Practices That Lead lo Superior Performance, Robert C. Camp. ASQC Quality Press, 1989. Un buen libro, el primero que sabemos que proporciona una exposición detallada sobre los procesos de comparación competitivos. 2. Guide to Quality Control, Kaoru Ishikawa, Asia Productivity Organization. Disponible en Estados Unidos a través de la ASQC Quality Press. Proporciona una exposición excelente y fácil de comprender sobre los siete instrumentos del control de calidad. 3. Statistical Methods, Hitoshi Kume, Association for Overseas Technical Scholarship. Proporciona una exposición excelente y fácil de comprender sobre los siete instrumentos del control de calidad. 4. Statistical Quality Control Handbook, Western Electric. Un libro excelente y fácil de leer sobre el control estadístico de la calidad. La exposición se enfoca en gráficas de control, diseño de experimentos y capacidad del proceso. 5. Statistical Quality Control, E. L. Grant y R. S. Leavenworth, McGraw-Hill, Nueva York. Es un buen libro que ofrece una exposición detallada y teórica sobre el control estadístico de la calidad. Para una exposición más sencilla y amistosa, las referencias 2, 3 y 4 son las preferidas. Sin embargo, muchas  personas técnicas preferirán la exposición técnica que se proporciona aquí. 6. The Memory Jogger Plus, M. Brassard, Goal/QPC. Proporciona una buena exposición, con ejemplos, sobre los siete nuevos instrumentos, también conocidos como los siete nuevos instrumentos administrativos. 7.  AT&TReliability Manual, D. J. Klinger,Y. Nakada, M. A. Menentez (editores), Van Nostrand Reinhold,  Nueva York, 1990. Proporciona detalles sobre la reducción de la capacidad normal de los componen tes y el diseño térmico. 8.  Reliability Engineering for Electronic Design, N. Fuqna, Marcel Dekker, Nueva York, 1987. Proporciona detalles sobre la reducción de la capacidad normal de los componentes y el diseño térmico. 9.  Handbook of Applied Thermal Design, D. Brownell y E. Guyer, McGraw-Hill, Nueva York, 1989. Proporciona detalles sobre la reducción de la capacidad normal de los componentes y el diseño térmico. 10.  Practical Reliability Engineering, P. D. T. O'Conner, segunda edición, John Wiley, Nueva York. Pro  porciona detalles sobre la reducción de la capacidad normal de los componentes, el diseño térmico y las aplicaciones del AMEF. 11.  How to Opérate QC Circle Activities, JUSE. Se puede obtener a través de ASQC Quality Press en Estados Unidos. 12. The Quality Circle Process: Elementsfor Success, the ASQC Technical Committee, 1986. Se puede obtener a través de ASQC Quality Press en Estados Unidos. 13. Whatls Total Quality Control?, Kaoru Ishikawa, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N. J. Proporciona una excelente introducción, en especial en conceptos, pero es menos útil en la puesta en práctica del TQC. 14. Total Quality Control, A. V. Feigenbaum, McGraw-Hill, Nueva York. Publicado originalmente en el año de 1951. Un libro muy bueno, se enfoca en la calidad en la manufactura y en el taller. 15. Out ofthe Crisis, Edward Deming, MIT Press. Este libro, del formidable Edward Deming, explica su filosofía, a través de sus 14 puntos. No es fácil de leer, pero sin embargo es una lectura obligada para todos los gerentes y profesionales.

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Índice

Administración diaria del proceso, 72-75, 125-131, 199-200 definición de, 126 en mercadotecnia y ventas, 128 en una fábrica, 127-128 requisitos previos para una buena, 129-131 revisión de, 255-257 Administración por objetivos (MBO) [Management by Objectives], 51,55,56 y la Planeación Hoshin, 54, 55, 56 Akao, doctor Yoji, 134, 138 Akers, John, 93 AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Fallas), 120, 155-157, 181-182  beneficios de, 155, 156, 157 definición de, 155 diagrama de flujo (ilustración), 156 forma (ilustración), 157, 158  proceso de, 155-156 requerimientos para, 157 y el proceso de diseño, 157 American Express, 14, 24 Análisis de la situación, 66 Análisis del Modo y Efecto de Fallas (véase AMEF) Aprendizaje organizacional, 277-278 Auditorías presidenciales, 269-273 agenda, 270 Autoprotección, 112 Bandera o señalamiento de la posición, 7880 BMW, 43 Boeing Aircraft, 3, 110 Bridgestone Tire Company, 51 British Airways, 24 Calidad; atractiva, 6, 7, 42-44, 45 en los productos y servicios, 42-44  beneficios de, 2-6 casa de la, 139, 145 círculos, 202-206, 217-221, 222, 276

administración de, 202-205 educación de, 203 comité directivo, 224-225 costos, 93-94 definición de, 6, 7 dos dimensiones de, 6, 7 educación, 215-216 en primer lugar, 273-274, 276 equipos, 202-205, 217-221, 222, 276 administración de, 202-205 (Véase también Círculos de calidad) metas, 225-226 obligada, 6, 7 revolución, 1-3, 9-11 sacrificada, 184 sistema de evaluación del círculo, 206207 visión, 49 y las utilidades, 2-6 Calidad, costo, entrega, educación (CCEE), 59-62, 88 Capacitación (véase Educación) Causa que es la raíz de la generación del  problema, 98, 103, 104-106, 120, 122-123, 169-170 tabla, 171 CCEE (calidad, costo, entrega, educación), 59-62, 88 Cero defectos, 112, 198-199 Ciclo de VA-PHVA (Verificar, Analizar, Planear, Hacer, Verificar, Actuar), 95 Ciclo Deming, 94-95 Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), 64, 72, 78, 79, 81, 94109, 110, 112,114-116, 118, 120, 121-123, 134, 253, 254, 276, 277, 278  beneficios del, 97-98 ejemplos del, 98-109, 281-289 en detalle, 98-109 ilustración, 96 usos del, 112, 114 Ciclo Shewhart, 95 301

302 Índice ciclo, 91-93 revisión del, 253-254 de procesos de producción de circuitos impresos, 116 objetivos para, 74-75, 110  plan, administración del, 114 ilustración, 115  por centaje de, 110 relación entre control y, 96-97 Cliente, el elevado costo de perder un, 16, 17 Cliente, modelo de satisfacción (véase Modelo de satisfacción del cliente) Clientes, son lo primero, 276-277 Compañías ganadora del premio Deming, lucratividad de, 3-4, 11n Concepto del producto total (ilustración), 44 Control de calidad (QC) [quality control] nuevos siete instrumentos del, 296-297 siete instrumentos del, 109-110, 291-297 Control de calidad total (véase TQC) Control de proveedores, 155 Costos: control de, 59-61 de la mala calidad, 93-94 de perder un cliente, 16 Creación de calidad total, 228, 276 Crosby, Phil, 6 Definición de producto, 41, 42, 131, 138 Deming, Edward, 1,91, 94-95, 242, 299 Despliegue de la Función de Calidad, (véase  DFC) DFC (Despliegue de la Función de Calidad), 41-42,45, 131, 134-152 aspectos básicos, 138-145, 200n  beneficios del, 135-137 criterios para los miembros del equipo, 150-151 definición de, 134 detalles de, 137-139 facilitador para, 147-149 incremento del éxito del, 147-151 introducción al, 134-137 modelos de equipo, 150-151 Diagrama de árbol, 298 Diagrama de afinidad, 296 Diagrama de causa y efecto, 64-65, 293  para la generación de estrategias del plan Hoshin, 63-65 Diagrama de espina de pescado, 293 Diagrama de Pareto, 291, 292 Diagrama sistemático, 298 Diagrama Ishikawa, 293 Diseño y medición térmicos, 153 Educación: cursos, 215-216

de los empleados, 110-111,215-216 inadecuada, 111 Educación de los empleados (véase Educación: de los empleados) Encuestas de satisfacción del cliente, 27-30, 276 establecimiento de prioridades basándose en, 29-30 Equipos: de calidad, 202-205, 217-221, 222, 276 interfuncionales, 41, 42, 64-70, 278 MK (administración kaizan) [management kaizan], 203, 205, 220 Equipos administrativos kaizan (MK), 203, 205, 220 Equipos MK (administración kaizan), 203, 205, 220 Equipos/fuerzas operantes interfuncionales, 41,42,64-70,278 Errores: fuentes de, 112 humanos, 112 modelo de solución de problemas para, 112, 113 Estándares, 116, 118-120, 123, 176, 178, 199-200,255,258  beneficios de, 116, 118 diseño, 156-158 fuentes para ac tualizaciones, 119-120 inadecuados, 111  puntos importa ntes de, 118 solicitud de actualización de e stándares (SAE), 119-120,278 ilustración, 121 Estándares de diseño, 152-158 Estrategias, 63-70 generación de, 64-65 Estudio PIMS (impacto de las utilidades sobre la estrategia de mercadotecnia) [profit impact on marketing strategY], 3, l l n Feigenbaum, A. V., 8, 135, 201, 299 Florida Power & Light, 98, 224 General Motors, 10, 278 Gerente, actividades básicas, 229-232 Gráfica de control, 294-296 Gráfica de puntos de verificación de la calidad, 178-182 Hewlett-Packard, 5, 38-40, 89n, 92, 98, 116, 185,208,211,215,225,237, 247 Hewlett-Packard, Yokogawa, 5-6, 109, 112, 116,224 mejoramientos de calidad y productividad, 5-6

Índice 303 Historia del QC (control de. calidad) [quality control], 95 Hokake, Takoshi, 276 Honda Motor Company, 49 Hoshin: diagrama de flujo de la planeación, 53  plan, 51-89 formato y pautas, 54-70 matriz de despliegue, 69-70 revisiones, 54, 70, 78-83, 251-252, 278  planeación y administración diaria, relación entre, 54-55  proceso de planeación, 52, 64, 66-67 Hoshin Kanri, 48, 51,54-55 IBM Corporation, 9, 92, 207, 212 Iceberg de la mala calidad (ilustración), 92 Iizuka, profesor Yoshinori, 112, 114 Ishikawa, Kaoru, 8, 94, 109, 123, 299 Jerarquía de resolución de problemas, 120121 Juego de números, 77-78 Juran, Joseph, 1,7,93, 135 Kano, Noriaki, 7, 8, 125-126 KJ, Método (Kawakitu Jiro), 139, 142, 296 Kume, Hitoshi, 94, 112 Límites del control, 74-77, 86, 295-296  propósito de, 76-77 Lista de problemas del año anterior, 60-61 Mala calidad, costo de, 93-94 Marriot Corporation, 24 Matriz T (véase Matriz tipo T) Matriz tipo T, 159, 166-176, 297-298 análisis e interpretación de, 169-174 aplicación de, 170 cuándo y cómo utilizar la, 173-175 diagrama de, 303 mecánica y preparación de, 166-170 objetivos de, 166 Matsushita Corporation, 49, 87, 201 MBO (Administración por objetivos) [Management By Objectives], 51,55-56 MBO y la Planeación Hoshin, 55-56 Medidas del desempeño, 65-66 Mejoramiento: actividad de, 230, 231,233 ciclo de, 232 Mercado: éxito en, 38, 41 fracaso en, 40 Mercedes-Benz, 2-3, 43, 278 Metas, establecimiento de, 74, 76, 77-78, 110 Metas, establecimiento de, 77-78, 110 Metas y límites del control, 74, 76-77

Miryokuteki hinshitsu, 276 Modelo de satisfacción del cliente, 29n, 28-32 ilustración, 31 medidas de desempeño (tabla), 32 Modelo Itoh de administración del tiempo, 229-233, 236 Morita, Akio, xiii Motorola Company, 225, 226 Murmullo de Satán, 276  NEC, 39, 87  Necesidades del cliente, cómo satisfacerlas y excederlas, 42-44, 45  Nichijo Kanri, 51-52  Nordstrom, 43-44  Northern Telecom, 50-51  Nuevos siete instrumentos del control de calidad, 296-298 Objetivos, 54-63, 66-69, 77, 78, 80-82, 85-89 adelantos importantes (véase Objetivos de adelantos importantes) del director ejecutivo, 62-63 despliegue en una organización grande, 6770 despliegue y cascada de, 66-70 tipos de, 60-62 Objetivos de adelantos importantes, 48, 50, 55-56,60-61,62,63,77,85, 88, 230 Objetivos del director ejecutivo, 62-63 Objetivos numéricos, establecimiento de, 7778, 110 Obsesión por el cliente, 13-15, 44-45 actividades proactivas, 15 actividades reactivas, 15 revisión de, 249-250 Omark Industries, 152 Opinión del cliente, 138, 139, 140, 145-148 desarrollo de, 145-148 PAC (Petición de Acción Correctiva), 21-22, 278 Participación de los empleados, 201-202, 217-222

Participación total, revisión de, 259-260 Peters, Tom, 43, 86, 87 Petición de Acción Correctiva (PAC), 21, 22, 278 Plan: administración diaria (véase Plan de administración diaria) anual, 48, 51-52, 85 aspectos fundamentales del negocio (véase Plan de administración diaria) de largo alcance, 48-51, 53, 87-88  puesta en práctica (véase Plan de puesta en  práctica)

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Índice

revisión del, 54, 70, 78-83 (Véase también Plan Hoshin) Plan de administración diaria, 52, 54, 55-56, 72-77,83,86,88,251 formato y pautas para, 72-76 Plan de aspectos fundamentales del n egocio (véase Plan de administración diaria) Plan  para la puesta en práctica, 52, 66-67, 69, 70-72,78,81,82, 83,87 formatos y pautas, 70-72 Planeación: calendario, 83 cómo armarlo todo, 83-85 lista de problemas para, 59, 60-61  proceso, 52, 63-67 revisión del, 251-252 Pokayoke, 112 Política administrativa, 48 Postmórtem: del proyecto, 159-165, 175-176, 276, 277, 278 cumplimiento con las pautas, 163-165 formato, 161-162 muestra de, 165-166 objetivos y beneficios, 159 -160 proceso, 160-161 para las ventas ganadas y perdidas, 191195, 276, 277, 278 cumplimiento con las pautas, 163-165, 194 formato, 192-194 muestra de, 193-194 objetivos y beneficios, 191 proceso, 191 192 recopilación de información de, 193194 Premio Deming, 1, 238 criterios para, 238-240, 241-242 Premio Malcolm Baldrige, 33, 238-242 criterios del, 240-241 Prevención de la recurrencia de problemas, 118-120 Problemas: prevención de la recurrencia de problemas, 118-120 prevención mediante la predicción, 120, 122 Proceso: administración, 125131 requisitos previos para una buena, 129131 concepto, 126-127 {Véase también Administración diaria del  proceso) Proceso de desarrollo del producto, 131 {Véase también QFD) Procesos: clave, identificación de, 130-131

en el ambiente de diseño de software, 196197 en el ambiente de manufactura, 130-131 (ilustración), 132 en el ambiente de ventas y mercadotecnia, 130-131 (ilustración), 133  por qué administrar los, 127 requisitos previos para una buena, 129-131 Procesos de comparación competitivos, 3438, 39, 277-278 otros pensamientos sobre, 39  proceso de, 34-38  propósito de, 33-34 (véase Procesos de comparación competitivos o benchmarking) Producto: éxito en el mercado, 38-39, 41 falla en el mercado, 40 terminación en la etapa de diseño, 40-41 Programa de sugerencias, 201, 2 05-215, 221, 222 (Véase también Programa de sugerencias de los empleados) Programa de sugerencias de los e mpleados, 201,205-215,221,222,276 diagrama de flujo de, 214 forma (ilustración), 209-210 lo que se debe esperar, 215  pautas, 205-212  promoción de, 213 sistema de recompensa, 211-212 sistemas de calificación, 211-212 Propósito y visión, 49 Proyecto Sappho, 38-40 Prueba de impericia, 112 Publicidad y promoción, 202,205-207,212,217 Quejas del cliente y sistema de retroalimentación, 17-27, 276, 277 diagrama de flujo para, 19 forma de retroalimentación (ilustración), 20 lo que usted puede esperar, 25  promoción y facilitación, 22-24 tarjeta de apuntes para, 21 tendencias en, 25-27 Reconocimiento, 202, 205-207, 212, 217 Recurrencia, prevención de la, 118-120 Reducción de la capacidad normal del componente, 153-154 Reporte fuera de control, 182-184 ilustración, 183 Revisión ejecutiva, 269-273, 274 agenda, 270 SAE (Solicitud de actualización de estándares), 119-120,278 Sasaoka, Kenzo, 116 Shewhart, Walter, 94, 95

Índice 305 Siemens Company, 207, 221 Siete instrumentos del control de calidad, 109-110, 291-296 diagrama de causa y efecto, 293 diagrama de dispersión, 294-295 diagrama de Pareto, 291-293 estratificación, 293 gráfica de control, 294-296 gráfica e histograma, 294 hoja de verificación, 291, 292 Siete nuevos instrumentos del control de calidad, 296-298 análisis de la matriz de datos, 297 diagrama de flechas, 298 diagrama de la matriz, 297 diagrama de r elaciones, 297 diagrama sistemático o de árbol, 298 gráfica del programa del proceso de decisiones (GPPD), 298 método KJ (Kawakita Jiro) o diagrama de afinidad, 296 Sistema de aseguramiento de la calidad, 176182 Sistema de señalamiento Komatsu, 114 Sony Corporation, xiii, 3, 38 Tiempo para la venta, 197-198 Toyota Motor Company, 22, 43, 49, 87, 278 TQC (Control de Calidad T otal): auditoría, 237  beneficios del, 5, 10-11 central, 226, 227 cómo empezar en, 223-229 creatividad y el éxito en lo s negocios, 279 definición de, 5-6 diagnóstico, 237 elementos del, 8-9 esencia del, 275-279 fases del, 227-229 génesis del, 2-3 modelo genérico del, 2-3 objetivo del, 5-6

revisión, 237, 242 agenda, 243-246 equipo, 262 lista de verificación, 243 , 248-261 objetivo, 242  proceso, 242-243  puntos débiles, 264-269 recomendaciones y reporte, 264 sistema de calificación, 246-261 técnicas, 262-263 y el éxito en los negocios, 2-5 y la administración del tiempo, 229-233 y la eficiencia, 278 y las utilidades, 2-5 Union Carbide, 40-41 Utilidades: de las compañías ganadoras del premio Deming, 3-4 impacto sobre las estrategias de mercadotecnia, 3, 11n Utilidades y calidad, 2-5 Ventas: embudo, 185 ganadas o perdidas, postmórtem de. 188194 medidas de desempeño, 185-187  proceso, 182, 185, 194-195 situación, 185, 186 (Véase también Postmórtem) Visión, el propósito y la, 49 Wall Street Journal, 13 Xerox Company, 10, 33, 226 Yokogawa Hewlett-Packard, 5-7, 109, 112, 116,224 mejoramientos de calidad y productividad, 4-5 Young, John, 5, 13

ACERCA DEL AUTOR Sarv Singh Soin en la actualidad es gerente de operaciones de la Operación de Distribución en Asia y el Pacífico de Hewlett-Packard, con  base en Singapur. Antes de ocupar este puesto, fue Gerente de Calidad de las Operaciones Intercontinentales de Hewlett-Packard, con base en Palo Alto, California. En total, ha sido gerente de calidad más o menos durante 9 años, tanto en el ramo de manufactura como en el de ventas, en Hewlett-Packard.