Proposal Tesis
Strategi Bisnis Digital PT Tempo Inti Media Menghadapi Peta Persaingan Baru Bisnis Media di Indonesia
XYZ
Program Magister Manajemen Eksekutif Angkatan XYZ
SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN PPM JAKARTA 2011
Bab I PENDAHULUAN
1. Judul Tesis: Strategi Bisnis Digital PT Tempo Inti Media Menghadapi Peta
Persaingan Baru Bisnis Media di Indonesia 2. Ob Obye yek k Penu Penuli lisa san n
PT Tempo Inti Media 3. Lata Latarr Be Bela laka kang ng Masa Masala lah, h, Tu Tuju juan an Pemb Pembua uata tan n Te Tesi sis, s, dan dan Kont Kontri ribu busi si yang yang Diharapkan i.
Lata Latarr b bel elak aka ang Masa Masala lah h
a. Bisnis Media Bisnis media cetak di Indonesia sedang menghadapi perubahan yang cepa cepat. t. Mesk Meskip ipun un juml jumlah ah media edia ceta cetak k teru teruss bert bertam amba bah h seir seirin ing g deng dengan an perubahan aturan tentang tentan g penerbitan pers, jumlah tiras atau oplah praktis prak tis tidak berkembang. Sejak tahun 1998 pasca berakhirnya pemerintahan Soeharto, setiap badan usaha yang hendak menerbitkan media cetak tidak perlu lagi meminta meminta Surat Surat Izin Usaha Usaha Penerbi Penerbitan tan Pers Pers (SIUPP (SIUPP). ). Dampakn Dampaknya, ya, mun muncul cul ratusan media baru. Namun, euforia media cetak di Indonesia pasca Reformasi itu tidak dibarengi dengan kemampuan para jurnalis untuk menyajikan sesuatu yang berbeda (tidak memiliki diferensiasi), sehingga konsumen melihat ada kecender kecenderunga ungan n media media memili memiliki ki liputan liputan yang yang sama. sama. Sebagia Sebagian n perusaha perusahaan an media yang baru itu juga tidak dikelola dengan baik, sehingga daya tahan media media baru baru ini relat relatif if pende pendek. k. Beber Beberapa apa yang yang lain lain mengh menghada adapi pi masal masalah ah distribusi distribusi dan keagenan. Hanya Hanya media dengan dukungan dana yang besar atau tergabung dalam sebuah grup bisnis sajalah yang mampu bertahan. Media yang mampu bertahan antara lain Koran Sindo yang tergabung tergabung dalam MNC Group (Hari Tanoesudibyo), tapi majalah berita milik grup ini, Trust sulit bersaing dengan majalah lain seperti Tempo dan Gatra. Koran berbahasa Inggris Ingg ris the Point tak mampu bertahan karena kalah bersaing dengan Sebaliknya, Jakarta Globe (Berita (Berita Satu Satu Media Media Holding Holding the Jakart Jakarta a Post Post . Sebaliknya, Group/Lippo) masih bertahan. Masih banyak lagi media yang tutup seperti Majalah Gamma, tabloid Investigasi, dan sebagainya. Pada 2010, Dewan Pers mencatat jumlah media cetak (koran, majalah, majalah, tabloid) di Indonesia mencapai 1.076 buah, dengan tiras (oplah) sekitar 21,5 juta eksemplar (lihat tabel 1 dan tabel 2). Sepuluh tahun lalu, jumlah media cetak baru 289 dengan tiras 14,5 juta eksemplar. Dari data tersebut terlihat
bahwa terjadi penurunan jumlah rata-rata tiras per media yang sangat tajam. Jika pada 2001 masih sekitar 50 ribu per media, kini hanya 21.500 per media atau anjlok 57 persen. Tabel 1. Jumlah Penerbit Media Cetak di Indonesia Tahun
Sumber: Serikat Penerbit Surat Kabar, Juni 2010
Koran Harian
Koran Mingguan
Tabloid
Majalah
Buletin
Jumlah
Tumbuh (%)
2006
25 1
2 35
142
258
3
8 89
2007 2008 2009 2010
26 9
2 47
167
297
3
9 83
10,6
29 0
2 24
173
318
3
1.008
2,5
30 2
2 32
177
322
3
1.036
2,8
34 9
2 40
188
294
3
1.076
3,9
Selain jumlah tiras rata-rata menurun, waktu membaca media cetak kini juga semaki semakin n sedikit. sedikit. Survei Survei yang yang diseleng diselenggara garakan kan Serika Serikatt Penerbi Penerbitt Suratkabar Suratkabar (SPS) pada Juni 2009 di 15 kota di Indonesia menunjukkan bahwa rata-rata waktu membaca koran harian hanya 34 menit per hari, majalah 30 menit, dan tabloid 27 menit. Selain masalah distribusi dan penjualan, dan manajemen, penetrasi internet yang cukup deras belakangan ini diduga juga menjadi salah satu penyebab melemahnya bisnis media cetak di Indonesia. Tabel 2. Tiras Media Cetak Nasional Jenis
2006
Harian Mingguan Tabloid Majalah Buletin Jumlah
6.058.486 1.081.953 4.732.055 5.525.857 7.809 17.406.160
2007 7.217.600 1.353.953 4.782.555 5.735.857 7.809 19.097.774
2008 7.490.252 1.039.853 4.621.055 9.925.857. 7.809 19.084.826
2009 8.080.694 1.063.353 5.427.955 6.234.357 7.809 20.814.168
2010 8.744.483 1.084.075 5.400.803 6.235.243 33.809 21.498.413
Sumber: Serikat Penerbit Surat Kabar, Juni 2010
Trend di Indonesia itu tidak berbeda dengan bisnis media cetak secara umum di dunia. Sejumlah kalangan sudah meramalkan bahwa media cetak bakal segera tamat dan akan digantikan media digital. Mereka ditinggalkan pembacanya karena kalah bersaing dalam kecepatan. Selain itu, banyak perusahaan terpaksa tutup karena menanggung utang yang sangat besar, sementara pendapatannya, terutama iklan, terus menurun. Para pembaca dan pengiklan mulai banyak ban yak yang meninggalkan media cetak. Data World Association of Newpaper and News Publisher (WANIFRA) IFRA) menunju menunjukkan kkan,, total total sirkula sirkulasi si koran koran dunia dunia turun turun 2 persen persen antara antara 2009 hingga 2010, yakni dari 528 juta eksemplar per hari menjadi 519 juta per hari. Selain itu, banyak media cetak, terutama di Amerika dan Eropa yang tutup.
Pada akhir Oktober 2004, misalnya, majalah ekonomi terkemuka, Far Eastern Economic Review (FEER) tutup dan kini hanya menerbitkan edisi online. Di Amerika, koran terbesar di San Fransisco, the San Fransisco Chronicle, tutup karena rugi Rp 600 miliar. Trend itu terus berlangsung hingga kini. Pada 2008, 5.900 wartawan di Amerika kehilangan pekerjaan, dua kali lipat dibandingkan tahun sebelumnya dan hanya tujuh dari 100 koran di negara itu yang tidak melakukan pemutusan hubungan kerja (Trends in Newsroom 2010, WANIFRA). b. Media Digital
Banyak pihak yang mengatakan bahwa saat ini adalah era bisnis media digital. Pemicu perkembangan ini adalah ditemukannya format www (world wide web) oleh Tim Berners Lee pada 1990. Program editor dan browser inilah yang memungkinkan jutaan komputer bisa terhubung melalui suatu jaringan. Sejak itu, perkembangan internet sangat luar biasa. Internet tidak lagi hanya dinikmati kalangan militer dan peneliti, tapi juga kalangan bisnis, termasuk media. Sejak pertengahan dekade 1990-an, trend yang sangat menonjol di dunia bisnis media adalah maraknya media online berbasis web. Konsumen mengakses media tidak dalam format cetak, tapi dalam format digital melalui komputer, baik personal computer (PC) maupun notebook . Dalam lima tahun terakhir, perkembangan teknologi telekomunikasi dan informasi, makin memperluas cakupan akses dan pemanfaatan media melalui internet dengan komputer tablet, dan telepon pintar ( smartphone). Kehadiran internet tak pelak lagi mengakibatkan terjadinya perubahan dalam bisnis media. Jika semula bisnis media didominasi televisi, maka sejak pertengahan dekade 1990-an itu, internet mulai mengganggu media-media konvensional. Gangguan dimulai dari menurunnya penetrasi dan pangsa pasar media konvensional. Grafik di bawah ini dipublikasikan oleh WAN-IFRA pada tahun 2011. Dari grafik itu terlihat betapa pangsa pasar media konvensional terus tergerus, sebaliknya pangsa pasar internet terus menaik.
Grafik 1. Pangsa Pasar Media Global
Mengutip Fakta.Berita.com edisi 16 Maret 2011, studi yang dilakukan Pew Research Center’s Project for Excellence in Journalism, menemukan bahwa 46 persen orang Amerika yang disurvei mengatakan mereka mendapatkan berita online setidaknya tiga kali seminggu. Sebaliknya, 40 persen yang lain mengatakan mereka mendapatkan berita dari koran dan situs pendamping media mereka. “Migrasi ke Web mengalami percepatan. Penerapan pada komputer tablet dan penyebaran smartphone lebih mempercepat lagi,” kata Tom Rosenstiel, Direktur Project for Excellence in Journalism. Pada fase berikutnya, persaingan sudah mulai memasuki perolehan iklan. Di sejumlah kawasan, terutama Amerika dan Eropa, pangsa pasar iklan media konvensional sudah mulai digeser oleh internet. Studi Pew Research juga menyebutkan bahwa pada 2010, pendapatan iklan online di Amerika Serikat menyalip pendapatan iklan di surat kabar. Pada tahun itu, pendapatan iklan koran turun 46 persen dalam empat tahun menjadi US$ 22,8 miliar. Sebaliknya, iklan online mencapai US$ 25,8 miliar. Kondisi di atas menyadarkan banyak pihak bahwa perubahan datang lebih cepat dari yang diperkirakan. Di Indonesia, perkembangan media online dimulai pada pertengahan dekade 1990-an. Sebagaimana juga di luar negeri, ada dua jenis media online. Kelompok pertama didirikan oleh media cetak, dan kelompok kedua adalah media online yang tidak terkait dengan media cetak. Kelompok pertama antara lain Kompas, Tempo, dan Republika. Saat ini, tidak satu pun media cetak –dan
juga media elektronik seperti televisi dan radio—yang tidak memiliki versi online. Kelompok kedua dipelopori oleh detik.com. Kondisi persaingan di bisnis media di Indonesia tak jauh berbeda dengan di luar negeri. Meskipun demikian, belum ada studi yang meneliti dampak internet terhadap bisnis media, terutama menyangkut pangsa pasar. Hanya saja, perkembangan jumlah tiras atau oplah media cetak memang cenderung stagnan seperti terlihat pada Tabel 2. Bahkan, jika dilihat tiras ratarata per media malah turun. Gambaran seperti di luar negeri bisa dilihat pada riset AC Nielsen mengenai penetrasi berbagai jenis media seperti tergambar dalam Grafik 2. Dari grafik tersebut terlihat betapa penetrasi koran, tabloid, dan televisi terus menurun, sebaliknya penetrasi internet terus menanjak dengan cepat. Grafik 2. Penetrasi Media di Indonesia
Sumber: AC Nielsen, 2011
Tidak seperti di Amerika atau Eropa, perolehan iklan online di Indonesia masih sangat kecil. Televisi masih mendominasi pangsa pasar iklan. Meskipun demikian, trend -nya mirip di luar negeri. Pangsa pasar iklan media cetak cenderung stagnan seperti terlihat pada Tabel 3. Sedangkan pangsa pasar iklan online terus meningkat tajam. Pada 2010, misalnya, kenaikan belanja iklan online mencapai 200 persen. Dilihat dari pangsa pasarnya, jatah iklan online pada 2008 masih 0,19 persen, tapi tahun lalu sudah mencapai 1,21 persen. Banyak pihak yang memperkirakan akan ada akselerasi pangsa pasar
iklan online dalam lima tahun ke depan, seiring dengan peningkatan penetrasi komputer tablet dan smartphone. Tabel 2. Belanja Iklan Cetak dan Iklan Online di Indonesia (Rp Miliar) Tahun
Belanja Iklan
Iklan Cetak
Iklan Online
% Iklan Cetak
% Iklan Online
2008 2009 2010
Saat ini, pengguna internet di Indonesia terus meningkat. Hasil riset MarkPlus Insight yang dirilis oleh Majalah Marketeers terhadap 2.161 pengguna Internet di Indonesia menunjukkan betapa tingginya peningkatan para pengakses internet di Indonesia. Diperkirakan, jumlah pengguna Internet di Indonesia pada tahun 2011 ini mencapai 55 juta orang, naik sekitar 30 persen dibandingkan tahun sebelumnya yang masih 42 juta. Studi ini dilakukan di 11 kota besar di Indonesia, antara lain Jakarta dan sekitarnya, Surabaya, Bandung, Medan, Banjarmasin, dan Makassar pada AgustusSeptember 2011. Sebagian besar dari mereka mengakses internet dari komputer dan smartphone. Studi ini juga memperlihatkan, responden rata-rata mengakses internet selama 3 jam sehari, hampir 10 kali lipat orang membaca koran. c. PT Tempo Inti Media
Grup Tempo berdiri pada 6 Maret 1971. Sejumlah wartawan muda, antara lain, Goenawan Mohammad, Fikri Jufri, Bur Rasuanto, Christianto Wibisono, dan Sjubah Asa mendirikan Tempo. Sebagian dari mereka sebelumnya dipecat dari Majalah Ekspres akibat perselisihan mereka dengan BM Diah, pemilik Ekspres, tentang kepengurusan Persatuan Wartawan Indonesia (PWI). Para wartawan itu kemudian dipertemukan dengan Ciputra, Direktur Utama PT Pembangunan Jaya –perusahaan patungan antara Ciputra dengan Pemda DKI Jakarta Raya. Pembangunan Jaya yang diwakili oleh Yayasan Jaya Raya memiliki 50 persen saham Jaya Press, sedangkan yang 50 persen dimiliki wartawan. Jaya Raya menyediakan modal awal Rp 18 juta, sedangkan para wartawan menyetorkan keahlian mereka (Janet Steele, Wars Within, Dian Rakyat, 2007). Jaya Press menerbitkan Majalah Tempo yang terbit perdana pada 6 Maret 1971. Majalah ini langsung mendapatkan banyak pembaca karena menyajikan berita dengan penulisan yang berbeda dengan media yang ada. Mereka menggabungkan penulisan berita dengan sastra.
Pada 4 Februari 1974, penerbit Majalah Tempo berganti menjadi PT Grafiti Pers. Komposisi sahamnya tidak berbeda dengan sebelumnya. Namun, para pendiri dan wartawan Majalah Tempo bergabung dalam sebuah perusahaan, yakni PT Pikatan. Setelah itu, bisnis Grup Tempo berkembang pesat. Grafiti Pers tidak hanya menerbitkan Majalah Tempo, tapi juga yang lain, termasuk Jawa Pos , Jakarta Post (bergabung dengan Kompas dan Suara Karya), Majalah Matra, dan beberapa yang lain. Namun, Majalah Tempo tetap menjadi cash cow perusahaan. Dalam perjalanannya, Majalah Tempo dua kali dibredel. Yang pertama pada 1982 setelah Tempo menerbitkan kerusuhan kampanye Golkar di Lapangan Banteng pada 18 Maret 1982. Ketika itu, semua media besar dibredel selama hampir dua bulan. Bredel kedua terjadi pada 21 Juni 1994. Kali ini, Tempo dibredel bersama Majalah Editor dan Tabloid Detik . Tidak ada alasan yang jelas, tapi diduga akibat Tempo menulis tentang pembelian 39 kapal bekas eks Jerman Timur. Pembredelan ini benar-benar “membunuh” Tempo justru pada saat sedang jaya. Bredel itu kemudian mengakibatkan terjadinya diaspora. Sebagian wartawan Tempo menerima tawaran pemerintah melalui pengusaha Mohamad (Bob) Hasan untuk menerbitkan majalah Gatra. Sebagian yang lain memilih bekerja di tempat lain. Ada yang menerbitkan majalah DR, ada yang bekerja di Harian Media Indonesia, dan ada yang bergabung di Harian Ekonomi Neraca. Sebagian lagi memilih bergerilya mendirikan media baru Tempo Interaktif pada 6 Maret 1996. Media online ini memang belum diatur pemerintah, sehingga tidak memerlukan izin terbit. Tempo Interaktif adalah salah satu pelopor media digital di Indonesia. Hanya saja, alasan pendirian Tempo Interaktif lebih sebagai alat untuk menegakkan prinsip jurnalistik yang independen, bukan alasan bisnis. Tumbangnya Pemerintahan Soeharto yang sudah berkuasa 32 tahun pada 20 Juni 1998 membuka peluang eks wartawan Tempo menerbitkan kembali Majalah Tempo. Pada 6 Oktober 1998, majalah Tempo kembali ke hadapan pembacanya. Perusahaan baru didirikan untuk menerbitkan majalah Tempo, yakni PT Arsa Raya Perdana. Para pendirinya adalah Grafiti Pers, Yayasan Jaya Raya, Yayasan 21 Juni, dan Yayasan Karyawan. Modal dipinjam dari Grafiti Pers. Setelah setahun, majalah Tempo langsung menjadi market leader . Tapi, pendapatan dari sirkulasi dan iklan tak beranjak jauh. Manajemen lalu memutuskan untuk menerbitkan Koran Tempo. Modalnya diperoleh dari publik dengan masuk ke pasar modal. Menjelang go public, perusahaan penerbit Tempo berganti nama menjadi PT Tempo Inti Media. Pada 8 Januari 2001, saham PT Tempo Inti Media resmi tercatat di Bursa Efek Jakarta.
Ternyata, Tempo tidak mudah memasuki pasar koran. Nama besar Tempo tidak secara otomatis membuat penjualan Koran Tempo bagus. Akibatnya, PT Tempo Inti Media terus merugi sejak 2001. Baru pada 2007, PT Tempo Inti Media mencatat laba. (Lihat Tabel 4) Kendati demikian, raihan laba itu lebih banyak diperoleh dari kinerja majalah Tempo yang terus mempertahankan posisinya sebagai market leader , sedangkan Koran Tempo tetap merugi. Pendapatan dari sirkulasi Koran Tempo ternyata tidak mampu menutup biaya cetak, sementara perolehan iklannya masih kecil. Tabel 4. Penjualan dan Laba Bersih PT Tempo Inti Media (Rp Miliar) Tahun 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 *)
Penjualan
Laba Bersih
*) Per September 2011
d. Bisnis Media Digital PT Tempo Inti Media
Grup Tempo sesungguhnya adalah pelopor di bisnis media digital di Indonesia melalui situs tempointeraktif.com. Namun, tujuan awal dari pendirian situs berita ini adalah sebagai saluran untuk terus menyuarakan “perlawanan” terhadap pemerintah Orde Baru dan sekaligus untuk menjaga independensi media dari kekuasaan. “Menunjukkan Tempo tidak mati meski dibredel,” kata Yusril Djalinus, salah satu pendiri Tempo Interaktif, yang juga Direktur PT Grafiti Pers. Pilihan pada digital juga lebih didasarkan pada kevakuman aturan di bisnis itu. Pada masa itu, internet memang masih menjadi barang baru. Internet mulai memasyarakat di dunia pada tahun 1994 seiring perkembangan bisnis komputer personal ( personal computer ). Jika untuk menerbitkan media cetak harus mendapatkan Surat Izin Usaha Penerbitan Pers (SIUPP), maka tidak ada aturan mengenai media digital. Tempo online pun melaju tanpa hambatan. Namun, visi bisnis belum muncul di kalangan pengelola Tempo Interaktif. Infrastruktur seperti server, dan jaringan dan jalur koneksi praktis tidak berkembang sejak didirikan pada 1996. Akibatnya, tingkat keterbacaan tempointeraktif.com yang diukur dari hits (kunjungan) dan pageview masih sangat rendah. Tidak mengherankan jika perkembangan dari sisi bisnisnya pun
juga sangat lambat. Perolehan iklan –sebagai pendapatan utama bisnis media digital-- praktis sangat rendah (lihat Tabel 5). Tabel 5. Pendapatan Iklan Tempo (Rp Juta)
Tahun
Tempo Digital
2006 2007 2008 2009 2010 2011
20 20 240 1.350 1.690 4.800
Grup Tempo
% thd. Grup 0,03 0,02 0,24 1,58 1,49 3,69
Baru pada tahun 2008, manajemen PT Tempo Inti Media mulai serius mengembangkan bisnis digital dengan mengucurkan sejumlah dana untuk infrastruktur online. Pada Tabel 6 terpampang belanja modal untuk teknologi informasi PT Tempo Inti Media, termasuk di dalamnya belanja untuk tempointeraktif.com. Jumlah server ditambah dan jaringan diperbesar agar memudahkan pengakses menjangkau tempointeraktif.com. Terbukti kemudian, jumlah kunjungan meningkat tajam. Tabel 6. Belanja Modal Teknologi Informasi PT Tempo *)
Tahun 2006 2007 2008 2009 2010
Jumlah (Rp juta)
*) Termasuk untuk Tempo Interaktif Sumber: PT Tempo Inti Media
Hasilnya bisa dilihat pada tahun 2010. Pada 2009, setahun setelah ada penambahan infrastruktur, tingkat kunjungan tempointeraktif.com masih 12 juta setahun. Pada 2010, angkanya naik 156 persen menjadi 30,7 juta. Jumlah berita yang dibaca ( pageview) juga melonjak tajam sampai 179 persen, dari 33,5 juta pada 2009 menjadi 93,4 juta pada 2010. Perolehan iklan pun naik seiring peningkatan jumlah kunjungan tersebut. Jika pada 2009 masih Rp 1,35 miliar, tahun lalu sudah mencapai Rp 4,8 miliar. e. Persaingan di Bisnis Media Digital di Indonesia
Perubahan kebiasaan masyarakat mengakses informasi, tidak hanya melalui media cetak, tapi melalui internet baik dengan perangkat komputer
maupun dengan berbagai alat telekomunikasi, mau tidak mau mendorong banyak perusahaan media untuk berubah dengan masuk ke bisnis media digital. Koran nasional terbesar di Indonesia, Kompas, belakangan ini terus mendorong bisnis digital dengan menginvestasikan banyak dana di bidang itu. Kompas pertama kali masuk ke bisnis media digital pada 1997 dengan mendirikan Kompas Online. Saat itu, Kompas Online hanya sebagai edisi internet dari Harian Kompas. Dalam situs resmi kompas.com disebutkan bahwa setahun kemudian, Kompas Online berubah nama menjadi kompas.com dengan berfokus pada pengembangan isi, desain, dan strategi pemasaran yang baru. Kompas.com juga mengawali langkah bisnis digitalnya sebagai portal berita.
Sepuluh tahun kemudian, kompas.com mengubah penampilannya dengan mengedepankan unsur user-friendly dan advertiser-friendly. Ia tidak hanya menghadirkan berita dalam bentuk teks, tapi juga gambar, video, dan live streaming. Perubahan ini berhasil mendongkrak pengunjung aktif kompas. Com. Pada saat perubahan dimulai, hit kompas.com mencapai 20 juta dan 40 juta pageview. Kini, pageview kompas.com sudah mencapai 120 juta per bulan atau naik tiga kali lipat dalam tiga tahun. Kompas juga meluncurkan koran versi digital melalui tablet (Ipad dan Android). Kompas juga melakukan penetrasi pasar melalui perangkat telepon genggam. Pelanggan kartu Halo Telkomsel, misalnya mendapatkan layanan gratis Kompas e-paper melalui layanan pesan pendek (SMS) setiap hari. Kompas mengklaim dirinya sebagai penerbit koran digital pertama di Indonesia. Media lain seperti Media Indonesia, The Jakarta Pos, Bisnis Indonesia, dan Republika, juga melakukan hal yang sama. Media Indonesia, misalnya, membuat majalah bulanan digital MI Magazine. Media yang lain paling tidak terus memperbarui situs berita berbasis web mereka, baik dari segi isi, maupun penampilan. Beberapa grup media besar mulai melakukan integrasi dengan memasukkan semua media mereka di situs mereka. Termasuk dalam pacuan ini adalah grup-grup media besar yang dimotori oleh televisi seperti MNC Group, Viva Group, dan Trans Corp. MNC memiliki koran Sindo, majalah Trust , tiga stasiun televisi, yakni RCTI , TPI , dan Global TV . Kelompok usaha media yang dimiliki pengusaha Hary Tanoesodibjo ini juga memiliki jaringan radio dan portal berita okezone.com. Portal ini didirikan pada 29 Desember 2006. Trans Corp, milik pengusaha Chairul Tanjung, yang memulai bisnis media dari televisi –Trans dan Trans 7—juga terjun ke bisnis digital dengan mengakuisisi portal berita terbesar di Indonesia, detik.com. Pasca akuisisi ini, portal berita berbasis web ini langsung berpacu dengan masuk ke bisnis digital
berbasis aplikasi (Android dan Ipad) dengan produk Koran Detik (e-paper ) dan Majalah Detik (e-magazine). Koran Detik diluncurkan pada 15 Desember lalu, bersamaan dengan Majalah Detik . Koran Detik terbit dua kali sehari, yakni pagi dan sore. Situs berita detik.com pertama kali diluncurkan pada 8 Juli 1998 oleh PT Agrakom dengan modal US$ 200 ribu. Pada saat itu, di Indonesia juga terjadi booming bisnis online, seiring dengan meledaknya bisnis yang sama di Amerika Serikat. Perusahaan-perusahaan online di sana dengan cepat menanjak setelah masuk ke Bursa Nasdaq, Amerika. Namun, perkembangan bisnis ternyuata hanya sesaat. Hanya dalam tempo dua tahun, banyak perusahaan bertumbangan, termasuk di Indonesia. Situs detik.com termasuk yang selamat ketika terjadi crash di bisnis online tersebut. Meskipun demikian, investor Detik tak ragu sedikitpun akan masa depan situs berita online. Pengamat media online Nukman Lutfi yang pernah bekerja di detik.com pada saat yang gawat itu mengatakan, PT Agrakom terus mengucurkan investasi untuk membangun infrastruktur, sistem dan jaringan, serta sumber daya manusia. Para pengelolanya terus mengembangkan produk Detik. Kini, Detik memiliki banyak kanal berita, seperti Finance, Bola, Selebritis, Kesehatan, dan masih banyak yang lain. Hasilnya sudah terlihat sejak awal dekade 2000-an. Detik.com telah menjadi acuan bagi publik untuk mendapatkan informasi terkini, terutama di masa-masa krisis. Tak mengherankan jika Detik menjadi pemimpin pasar yang sangat dominan. Detik juga menjadi penguasa iklan media maya. Pada 2008, pangsa pasar iklan Detik mencapai 30 persen dari total belanja iklan media maya di Indonesia senilai US$ 20 juta atau sebesar US$ 6 juta (sekitar Rp 55 miliar). Tahun lalu, ditambah dengan sales divisi lain, Agrakom meraup pendapatan Rp 120 miliar. PT Visi Media Asia Tbk (VIVA), milik kelompok usaha Bakrie juga terus menggeber bisnis digitalnya. Kelompok media ini memiliki dua stasiun televisi, TV One dan ANTV, serta portal berita berbasis web, vivanews. Pertengahan November lalu, perusahaan ini mencatatkan sahamnya di Bursa Indonesia dan berhasil mendapatkan dana segar Rp 805 miliar. Sebagian besar akan dipakai untuk mendirikan stasiu televisi baru Sport One. Berdasarkan situs Alexa –situs pemeringkat-- Vivanews saat ini masuk dalam peringkat 13 besar situs berita terbesar di Indonesia. Tempo Inti Media sebagai salah satu pelopor di bisnis media digital di Indonesia tak ingin ketinggalan dalam persaingan di bisnis ini. Saat ini, posisi tempo.co memang masih tertinggal jauh dibandingkan para pesaingnya seperti detik.com (peringkat 10), vivanews.com (13), dan kompas.com (14). Pada awal tahun 2012, tempo.co di Alexa masih berada di peringkat 87. Karena itu,
mulai tahun 2012, PT Tempo Inti Media ingin menggenjot posisi tempo.co sekaligus meningkatkan pendapatan dari bisnis digital tersebut. Sejumlah langkah besar diambil untuk mendongkrak posisi tempo.co dalam peta persaingan di bisnis media digital ini. Pada 21 November 2011, situs tempointeraktif.com diubah menjadi tempo.co. Perubahan ini dimaksudkan untuk memudahkan pengakses karena nama situs yang lama terlalu panjang. Perubahan ini ternyata sesuai dengan harapan karena tingkat kunjungan rata-rata ke situs tempo.co mencapai 100-150 ribu per hari, sementara ketika masih memakai nama tempointeraktif.com rata-rata kunjungan di bawah 100 ribu. Berbarengan dengan perubahan nama itu, Koran Tempo juga diterbitkan dalam bentuk digital dalam berbagai format, mulai dari format pdf di pasar android, dan format untuk Ipad. Sebelumnya, majalah Tempo juga sudah dijual dalam bentuk digital melalui dua aplikasi, Woodwing (format pdf) dan Ipad. Jika Koran Tempo digital dipasarkan secara gratis, maka majalah Tempo dijual dengan harga yang setara dengan versi cetaknya. PT Tempo Inti Media juga akan mengucurkan investasi sebesar Rp 4,5 miliar untuk berinvestasi di bisnis digital pada tahun 2012. Investasi ini antara lain dibutuhkan untuk pengadaan server dan penambahan kapasitas jaringan untuk mempercepat akses tempo.co. Selain itu, investasi di bisnis digital juga dilakukan untuk menambah outlet berbasis aplikasi (Ipad dan Android). Investasi itu juga untuk penjualan dan marketing. Untuk menghadapi persaingan itu, PT Tempo Inti Media menetapkan strategi korporat baru, yakni “Mengembangkan media “baru” (digital) untuk memperkuat media induk ( printed )”. Strategi ini masih belum meninggalkan bisnis media cetak karena pada kenyataannya produk media cetak seperti Majalah Tempo dan Koran Tempo masih memberikan kontribusi yang sangat besar dibandingkan bisnis digital (Tabel 5). Majalah Tempo masih menjadi cashcow perusahaan, sementara pendapatan dari digital belum sampai empat persen. Dalam kaitannya dengan strategi baru perusahaan tersebut, tesis ini dibuat untuk mengembangkan strategi di bisnis digital PT Tempo Inti Media. Strategi ini meliputi seluruh departemen di PT Tempo Inti Media yang terlibat dalam bisnis digital, yakni Departemen Produksi, Departemen Pemasaran, dan Departemen Keuangan, serta Divisi Human Resources Development dan Divisi Teknologi Informasi. Sampai saat ini, bisnis digital belum menjadi satu unit bisnis tersendiri sebagaimana Majalah Tempo, Koran Tempo, dan tempo.co. Meskipun tempo.co sudah menjadi unit bisnis sendiri, ia bukan merupakan respresentasi bisnis digital PT Tempo Inti Media. Bisnis digital Tempo Inti Media juga
meliputi koran digital (e-paper) dan majalah Tempo dalam format digital, yang dijual melalui versi Ipad, dan Woodwing (pdf file). Tujuan utama strategi bisnis digital tersebut adalah meningkatkan produktivitas dan efisiensi di Departemen Produksi dengan menerapkan sistem konvergensi media, meningkatkan upaya promosi dan kegiatan marketing, melaksanakan berbagai pendidikan dan pelatihan, dengan dukungan sepenuhnya dari Divisi Teknologi Informasi. Tujuan akhirnya adalah meningkatkan kontribusi bisnis media digital terhadap total pendapatan PT Tempo Inti Media. ii.
Tujuan Pembuatan Tesis
Tujuan pembuatan tesis ini membuat strategi pengembangan bisnis digital PT Tempo Inti Media untuk menghadapi pasar yang berubah dengan cepat akibat temuan atau perkembangan baru di bidang teknologi informasi dan komunikasi. Sasaran dari strategi ini adalah meningkatkan kontribusi bisnis digital dalam bisnis PT Tempo Inti Media secara keseluruhan, dan juga untuk meningkatkan pangsa pasar bisnis digital PT Tempo Inti Media dalam bisnis media digital di Indonesia. iii.
Kontribusi yang Diharapkan
Penulisan tesis ini diharapkan memberikan manfaat: a.
Manfaat Akademis: Di bidang manajemen strategi, tesis ini diharapkan dalam menambah khazanah keilmuan, terutama dalam manajemen dan bisnis media.
b.
Manfaat Praktis: Tesis ini merupakan sarana untuk menerapkan ilmu dan pengetahuan yang diperoleh selama kuliah pada Program Magister Manajemen di Sekolah Tinggi Manajemen PPM Jakarta.
c.
Manfaat bagi Perusahaan: Hasil kajian dalam tesis ini diharapkan bisa menjadi bahan tambahan bagi manajemen untuk menjalankan strategi yang relatif masih baru di Indonesia.
4. Kerangka Analisis
External Enviroment: - Remote - Industri - Operating
Internal Analysis
Analisis Strategis Perusahaan: Arah Strategis Perusahaan
Sasaran Jangka Panjang
Alternatif Strategi Usaha
Pilihan Strategi Perusahaan
Peta Strategi
4. Landasan Teori A. Strategic Management
John A. Pearce II dan Richard B. Robinson dalam Strategic Management (McGraw-Hill International Edition, 2011) mengatakan bahwa Strategic Management didefinisikan sebagai “The set of decisions and actions that result in the formulation and implementation of plans designed to achieve a company’s objectives”. Sementara itu, Gerry Johnson, Kevan Scholes, dan Richard Whittington dalam Fundamentals of Strategy (Prentice Hall, 2009) mendefinisikan strategi sebagai:
“The Direction and scope of an organisation over the longterm, which achieves advantage in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aims of fulfilling stakeholder expectations.”
Mudrajad Kuncoro dalam Strategi, Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif (Erlangga, 2006) mengutip beberapa pendapat ahli manajemen tentang strategi. Di antaranya:
...penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan, diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Chandler, 1962: 13)
...menentukan kerangka kerja dari aktivitas bisnis perusahaan dan memberikan pedoman untuk mengkoordinasikan aktivitas, sehingga perusahaan dapat menyesuaikan dan mempengaruhi lingkungan yang selalu berubah. Strategi mengatakan dengan jelas lingkungan yang diinginkan oleh perusahaan dan jenis organisasi seperti apa yang hendak dijalankan (Itami, 1987)
Dari beberapa definisi di atas dapat diringkas bahwa strategi selalu terkait dengan tujuan atau sasaran perusahaan (pemegang saham dan pemangku kepentingan) yang diraih dengan mengandalkan sumber daya yang ada dan kompetensi untuk menghadapi perubahan dan biasanya berjangka panjang. Strategi juga sebuah keputusan besar dan penting akan menentukan keberhasilan atau kegagalan sebuah perusahaan. Lebih jauh Johnson, Scholes, dan Whittington menambahkan bahwa ada
sejumlah karakteristik keputusan stratejik, di antaranya: a. Berjangka panjang b. Meliputi seluruh kegiatan dalam organisasi c. Memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan d. Tepat sasaran dengan lingkungan bisnis e. Melibatkan seluruh sumber daya dan kompetensi organisasi f. Sesuai dengan nilai-nilai dan ekspektasi para aktor dalam organisasi.
Dari berbagai ciri di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen stratejik adalah sebuah pendekatan yang komprehensif yang diambil oleh sebuah perusahaan dalam menghadapi tantangan bisnis dan lingkungan bisnis yang terus berubah. Soal perubahan inilah yang perlu digarisbawahi dalam bisnis media, baik perubahan dalam pasar (iklan dan audiens), juga perubahan di bidang teknologi (cetak) dan teknologi komunikasi dan informasi, termasuk perkembangan industri komputer yang sangat cepat dan perkembangan teknologi telepon genggam yang luar biasa.
Johnson, Scholes, dan Whittington, sebagaimana para ahli manajemen lain seperti John A. Pearce II dan Richard B. Robinson membagi strategi dalam tiga level, yakni: a. Level Korporasi Pada level ini, strategi terkait dengan keseluruhan tujuan dan ruang lingkup organisasi dan bagaimana nilai-nilai ditambahkan ke dalam unitunit bisnis yang berbeda dalam organisasi. b. Level Bisnis Pada level ini, strategi menyangkut upaya perusahaan agar berhasil dalam kompetisi dalam sebagian pasar. c. Level operasional Pada level ini, strategi terkait dengan bagaimana komponen dalam organisasi memenuhi secara efektif strategi korporasi dan strategi bisnis melalui sumber daya, proses, dan sumber daya manusia.
Tesis ini akan berfokus pada pembuatan strategi di level bisnis, yakni bisnis
media digital yang digeluti PT Tempo Inti Media.
B. Lingkungan Eksternal
Mengutip John A. Pearce II dan Richard B. Robinson dalam Strategic Management (McGraw-Hill International Edition, 2011, halaman: 81), faktor yang mempengaruhi pilihan terhadap arah dan tindakan sebuah perusahaan antara lain adalah faktor eksternal. Faktor eksternal ini oleh kedua ahli ini dipilah lagi ke dalam tiga level, yakni remote environment , industry environment , dan operating environment . Ketiganya bisa saling mempengaruhi. Ketiganya bisa memunculkan peluang dan juga sekaligus ancaman bagi perusahaan di lingkungan yang kompetitif.
Remote environment terdiri dari faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan ekologi (lihat diagram 1). Mudrajad (Erlangga, 2006, hal: 22) mengutip Brooks & Weatherson (2000, hal: 6) menambahkan faktor hukum (legal) dan situasi kompetisi dalam kategori ini. Ia menyebut berbagai faktor tersebut sebagai LE PEST C. Johnson, Scholes, dan Whittington (Prentice Hall, 2009, hal: 25) menyebutnya lingkungan makro yang terdiri dari politik, ekonomi, sosial, teknologi, environment , dan legal (PESTEL). Dengan mempertimbangkan berbagai faktor ini, para pemimpin perusahaan akan dapat menghitung peluang dan ancaman yang bisa ditimbulkan oleh berbagai aspek tersebut.
Dalam bisnis media digital, faktor-faktor yang kemungkinan besar akan sangat mempengaruhi adalah aspek sosial, legal, persaingan, dan teknologi. Saat ini berkembang yang disebut media sosial yang menghubungan tidak saja media dengan audiensnya tapi juga antar individu. Media sosial saat ini bermacam-macam jenisnya, mulai dari sekadar situs pertemanan, sampai yang terhubung karena profesi atau keilmuan. Sejumlah situs media sosial yang ternama antara lain facebook, twitter, linked.in, dan friendster. Adanya berbagai situs media sosial tersebut membuat penyebaran informasi menjadi sangat cepat dan tidak selalu melalui situs media berita. Melalui twitter, orang bisa mengabarkan kemacetan atau hambatan yang dihadapinya. Pengikutnya ( follower ) kemudian akan menyebarkannya ke rekan-rekannya. Informasi tersebut disebarkan secara berantai dengan cepat. Bahkan, sebelum wartawan meliputnya. Perubahan ini jelas akan sangat mempengaruhi keberadaan bisnis digital media berita. Aspek legal juga sangat mempengaruhi bisnis media digital. Pada media konvensional, pertanggungjawaban hukum seringkali lebih mudah ketimbang pada
produk digital. Pihak yang bersengketa bisa menyelesaikan perselisihannya lewat Dewan Pers atau pengadilan. Pekerjaan jurnalistik pada media berita juga bisa lebih dipertanggungjawabkan ketimbang media sosial karena mengikuti kaidah jurnalistik. Berbeda dengan media sosial yang sering kurang bisa dipertanggungkawabkan. Muncul istilah Hoax untuk informasi sampah yang jumlahnya ribuan setiap hari. Faktor situasi kompetisi juga sangat mempengaruhi bisnis media digital. Persaingan muncul bukan hanya dalam kecepatan, juga akurasi, dan pengembangan berita. Parameter untuk mengukur tingkat popularitas sebuah berita di media digital jauh lebih jelas dibandingkan media konvensional. Seberapa banyak sebuah berita di koran dibaca akan sulit diukur. Pada media digital hal itu jauh lebih mudah dilakukan hanya dengan menghitung jumlah klik. Karena itu, seringkali media digital terpancing untuk mengembangkan berita yang populer ketimbang yang punya nilai berita lebih penting atau punya magnitude besar atau memiliki dampak atau kepentingan publik yang lebih besar. Dalam sejumlah kasus, berita tentang kehidupan selebritas, atau kasus-kasus yang menimpa mereka jauh lebih populer –lebih banyak diklik—ketimbang berita tentang korupsi. Misalnya, berita tentang kematian sepasang desainer di Bandung jauh lebih banyak diklik ketimbang kasus-kasus korupsi yang sedang disidangkan di pengadilan. Aspek berikutnya yang sangat mempengaruhi bisnis media digital adalah teknologi. Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang luar biasa cepat membuat banyak perusahaan media harus dengan cepat beradaptasi. Hal itu juga tidak hanya menyangkut perkembangan hardware (piranti keras), tapi juga software (piranti lunak). Komputer dan telepon genggam kini semakin canggih, cepat, dan murah. Akibatnya, penetrasi dua jenis perangkat teknologi informasi ini sangat luar biasa. Dampaknya, bisnis media digital menemukan lahan yang sangat subur untuk maju dan berkembang. Beberapa aspek lain seperti politik, ekonomi, dan ekonologi juga sangat mempengaruhi bisnis media digital. Namun, tidak seperti empat aspek yang diuraikan di atas, tiga faktor yang terakhir ini pengaruhnya cenderung positif. Pertumbuhan ekonomi, misalnya, jelas mempengaruhi perkembangan bisnis digital. Di Indonesia, pertumbuhan sektor telekomunikasi sangat tinggi, melebihi pertumbuhan ekonomi secara nasional (Produk Domestik Bruto). Krisis finansial dunia pada 2008 dan 2011 tidak banyak mempengaruhi bisnis digital. Di bidang politik, suasana bisnis media digital sangat kondusif, terutama pada pasca reformasi. Perizinan tidak lagi menjadi masalah yang sensitif. Sedangkan aspek ekologi tidak banyak mempengaruhi bisnis ini. Pengaruh yang paling dekat dalam aspek ekologi ini adalah terhadap perangkat keras, terutama menyangkut limbah.
Diagram 1.
Lingkungan Eksternal Perusahaan
Remote Environment Industry Ekonomi Operating Environment Sosial Environment Entry Barriers Politik Competitors Supplier Power Teknologi Creditors Buyer Power Ekologi Customers Substitute Availability Labor Competitiver Rivalry Suppliers
• • • • •
• • • • •
• • • • •
The
Sumber: John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (McGraw-Hill International Edition, 2011)
Selain remote environment atau lingkungan makro, lingkungan industri juga sangat mempengaruhi bisnis media digital. John A. Pearce II dan Richard B. Robinson dalam Strategic Management (McGraw-Hill International Edition, 2011) mengutip Michael Porter yang memunculkan Model Lima Kekuatan (Five Forces) menyebutkan ada lima kekuatan dalam industri yang akan sangat mempengaruhi bisnis suatu perusahaan. Kelima faktor itu bisa dilihat dalam diagram 2 di bawah ini.
Diagram 2. Five Force’s Porter
Threat of new entrants
Bargaining power of supplier
Rivalry among existing
Bargaining power of buyer
Threat of substitutes
Sumber: Mullins dan Walker Jr., Marketing Management (McGraw-Hill International Edition, 2010)
Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson dalam Strategic Management (McGraw-Hill International Edition, 2011, halaman: 93), kekuatan kompetitif yang sangat kuat akan menentukan tingkat profitabilitas sebuah industri, dan karenanya sangat penting dalam pembentukan strategi. Mullins dan Walker Jr., dalam Marketing Management (McGraw-Hill International Edition, 2010, hal: 82) menambahkan bahwa kelima faktor itu secara kolektif sangat menentukan tingkat kemenarikan suatu industri. Lebih jauh keduanya mengatakan:
“Gabungan dari lima kekuatan ini dapat menjelaskan mengapa sejumlah industri terlihat lebih menarik dibandingkan yang lain dan menyediakan pemahaman lebih jauh tentang sumber daya yang dibutuhkan, dan strategi seperti apa yang hendak dipilih agar sukses.”
Pemahaman tentang lingkungan industri merupakan hal yang sangat penting ketika sebuah perusahaan memasuki bisnis di sektor itu. Melalui model Porter ini, sebuah perusahaan bisa dengan lebih sistematis mengenali industri yang hendak dimasukinya, mulai dari situasi kompetisinya, siapa saja para pesaingnya, bagaimana peta persaingan dan penguasaan pasar masing-masing pemain dan seterusnya. Yang juga penting adalah bagaimana situasi dan kekuatan para pemasok: apakah tersebar atau terpusat pada suatu kekuatan, bagaimana harganya, apakah ada substitusinya, dan sebagainya. Konsumen juga faktor yang sangat penting. Melalui model Porter, kita bisa melakukan analisa bagaimana kondisi para pembeli, seberapa banyak dan seberapa besar kekuatan daya belinya, dan sebagainya. Produk-produk substitusi apa saja yang bisa mengganggu produk yang hendak dijualnya. Pada umumnya, produk substitusi berharga lebih murah. Yang tak kalah penting adalah bagaimana peluang para pemain baru masuk ke industri tersebut. Semakin menarik suatu industri, biasanya semakin banyak yang ingin masuk ke sana. Mereka bisa saja datang dengan kekuatan modal yang lebih besar. Seperti dikatakan oleh Mullins dan Walker Jr., semua hal itu jelas akan sangat mempengaruhi intensitas persaingan di industri tersebut. Bagian terakhir dari faktor eksternal ini adalah lingkungan operasional. Ada sejumlah faktor yang diperhitungkan dalam lingkungan operasional ini, yakni para kompetitor, kreditor atau penyandang dana, pelanggan, pekerja, dan para pemasok. Menurut Pearce dan Robinson, berbagai faktor itu akan mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk meraih pasar yang menguntungkan. Beberapa hal yang penting untuk diketahui adalah bagaimana posisi kompetitif perusahaan, komposisi pelanggan, reputasi perusahaan di kalangan pemasok dan kreditor, serta kemampuan perusahaan untuk menarik tenaga kerja yang andal. Berbeda dengan remote environment yang sulit dikontrol, lingkungan operasional ini lebih bisa dipengaruhi atau dikontrol. Jika dirinci lebih mendetail, posisi kompetitif perusahaan bisa diketahui melalui berbagai parameter, misalnya penguasaan pasar, posisi finansial, kapasitas dan produksi, persaingan harga, dan sebagainya. Sedangkan profil pelanggan bisa diketahui dari area geografis, komposisi demografis, psikografik, perilaku konsumen, dan sebagainya. Yang paling penting ketika membuat strategi adalah kemampuan strategi tersebut dalam mengenali perubahan kebutuhan pelanggan, dan kemudian mengalokasikan sumber daya untuk mengantisipasi perubahan tersebut. Posisi pemasok juga sangat penting dalam kaitannya dengan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. Apalagi jika perusahaan tersebut memiliki jumlah pemasok yang sangat banyak, seperti industri mobil. Dalam banyak hal, yang muncul adalah saling ketergantungan antara perusahaan dengan para pemasoknya. Kreditor juga tak bisa diabaikan karena kebutuhan modal tak mungkin seluruhnya dipenuhi pemilik perusahaan. Perusahaan membutuhkan perbankan atau pihak lain untuk memenuhi kebutuhan dana, baik untuk modal kerja, maupun ekspansi usaha.
Yang terakhir adalah tenaga kerja. Kunci sukses sebuah perusahaan, menurut Pearce dan Robinson, adalah kemampuannya menarik tenaga kerja potensial dan kemampuan perusahaan mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya. Bagaimanapun, salah satu kunci sukses perusahaan adalah tenaga kerja yang andal.
C. Analisis Internal
Ada sejumlah pendekatan untuk melihat kondisi internal perusahaan. Beberapa di antaranya adalah model Resource-Based View (RBV), analisis SWOT ( strength, weakness, opportunity, dan threat ), dan analisis Rantai-Nilai (Value Chain). Namun, tesis ini hanya akan menggunakan dua pendekatan, yakni analisis SWOT dan model Resource-Based View. Pada dasarnya, analisis SWOT dibagi dalam dua kelompok: eksternal dan internal. Komponen eksternal SWOT adalah Opportunity dan Threat. Peluang menunjuk pada kesempatan yang ada di luar perusahaan yang bisa dimanfaatkan oleh perusahaan. Begitu juga dengan Ancaman yang harus dihindarkan atau dilawan oleh perusahaan jika ingin memenangkan persaingan. Sedangkan komponen internal dalam analisisi ini adalah Kekuatan dan Kelemahan. Kekuatan merupakan modal bagi perusahaan untuk bersaing, sedangkan Kelemahan adalah sesuatu yang harus dibereskan. Hasil analisis ini kemudian digunakan untuk merumuskan dan membuat strategi. Untuk memudahkan perumusan atau pembuatan strategi diperkenalkan yang disebut matriks SWOT seperti terlihat di bawah ini.
Diagram 3. Matriks SWOT
Opportunity (O)
Threat (T)
Strength (S)
Weakness (W)
Strategi S-O
Strategi W-O
Menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi S-T
Menutup semua kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi W-T
Menggunakan seluruh kekuatan untuk menghindari ancaman
Menutup semua kelemahan dan mencegah ancaman
Sumber: Mudrajad Kuncoro (Erlangga, 2006, hal: 52)
Pendekatan SWOT sering juga disebut sebagai pendekatan tradisional yang digunakan para pengelola perusahaan untuk melihat dengan cepat kondisi internal perusahaan. Pearce dan Robinson mengembangkan analisis ini untuk membuat strategi seperti terlihat pada Diagram 4. Dari diagram tersebut dapat disimpulkan bahwa jika perusahaan memiliki kekuatan dan ada peluang, maka strategi yang diambil adalah strategi agresif, sebaliknya jika perusahaan lemah dan ada ancaman, maka strateginya adalah defensif. Jika ada peluang tapi perusahaan lemah, maka strateginya adalah mengubah haluan, dan jika perusahaan kuat tapi ada ancaman, maka strategi yang diambil adalah diversifikasi.
Diagram 4. SWOT Analysis
Numerous environmental opportunities
Critical Substantial internal weakness
Cell 3:
Cell 4:
Supports a turnaround-oriented Strategy
Supports an aggressive Strategy
Cell 4: Supports a defensive
Cell 2: Supports a
Strategy
diversification
internal strenght
strategy Major environmental threats
Namun, analisis SWOT ini dinilai memiliki sejumlah kelemahan. Mudrajad Kuncoro (Erlangga, 2006, hal: 53) menulis, ada empat kelemahan dalam analisis SWOT, yakni:
a. Kekuatan tidak selalu menjadi suatu keunggulan b. Analisis SWOT terhadap lingkungan eksternal terlalu sempit c. SWOT memberikan analisis pada keadaan statis dan tidak dinamis d. SWOT terlalu menekankan pada strategi satu dimensi
Meskipun demikian, analisis SWOT ini tetap bisa digunakan untuk melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan, dalam hal ini bisnis digital PT Tempo Inti Media, dan juga dapat dimanfaatkan untuk melihat peluang dan ancaman dari pihak
lain, terutama para kompetitor, dan dari industri media digital.
Analisis kedua yang akan digunakan adalah Analisis Rantai-Nilai. Pendekatan ini diciptakan oleh Michael Porter. Rantai-Nilai sendiri bisa diartikan sebagai proses bisnis yang menyerupai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang memiliki nilai di hadapan konsumen. Atau menurut Mudrajad Kuncoro (Erlangga, 2006, hal: 46), analisis ini memperlihatkan organisasi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan nilai. Yang dimaksud sebagai nilai adalah, “jumlah yang bersedia dibayarkan oleh pembeli untuk sesuatu yang diciptakan oleh perusahaan”. Nilai tersebut diukur dari keseluruhan pendapatan yang merupakan refleksi dari harga yang ditetapkan perusahaan dan jumlah produk yang berhasil dijual. Suatu perusahaan dikatakan menguntungkan jika nilai produk yang dibeli oleh konsumen lebih besar dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan. Artinya, perusahaan mampu mendapatkan margin dari proses penciptaan nilai tersebut. Prosesnya bisa dilihat pada Diagram 5.
Diagram 5. Analisis Rantai-Nilai
Ada dua kategori berbeda dalam analisis Rantai Nilai ini, yakni lima aktivitas utama yang terdiri dari logistik inbound, operasi, logistik outbound, pemasaran dan penjualan, serta jasa. Kelima aktivitas ini memberikan kontribusi pada penciptaan
fisik dari produk dan jasa, penjualan dan distribusi kepada pembeli, dan jasa pasca penjualan. Aktivitas yang lain adalah aktivitas pendukung yang terdiri dari infrastruktur perusahaan, manajemen sumber daya manusia (SDM), pengembangan teknologi, dan pengadaan barang. Peran empat aktivitas pendukung ini adalah menambah nilai, baik oleh berbagai aktivitas pendukung itu sendiri maupun melalui hubungan antara aktivitas utama dan pendukung. Dalam Strategi (Erlangga, 2006, hal: 46), Mudrajad Kuncoro mengutip Porter, analisis Rantai-Nilai dijelaskan sebagai “the building blocks of competitive advantage”. Kuncinya adalah keunggulan kompetitif perusahaan sebagai modal untuk bersaing dengan perusahaan lain. Dan hal itu bisa dicapai dengan mendapatkan nilai konsumen. Bagaimana nilai itu diciptakan, Pearce II dan Robinson (McGraw-Hill International Edition, 2011, hal: 145), menjelaskan bahwa analisis Rantai-Nilai akan melihat biaya di antara kinerja bisnis aktivitas-aktivitas tersebut untuk menentukan di mana saja terdapat keunggulan biaya-rendah (low-cost), dan juga di mana yang tidak memiliki keunggulan. Hal itu dilakukan untuk menciptakan diferensiasi pada produk atau jasa yang dijual oleh perusahaan atau biasa disebut sebagai keunggulan kompetitif. Menurut keduanya, para pendukung analisis ini yakin bahwa analisis ini membuat para manajer bisa mengidentifikasi keunggulan kompetitif perusahaan mereka secara lebih baik dengan melihat bisnis sebagai suatu proses –sebuah rantai aktivitas—tentang apa yang sesungguhnya terjadi di dalam bisnis.
D. Pilihan Strategi
Ada banyak metode dalam pembuatan strategi di level bisnis. Abbass F. Alkhafaji dalam Strategic Management (The Haworth Press, 2003, halaman: 125) menulis, ada tiga pendekatan yang biasa digunakan ketika membuat strategi, yakni the contingency theory approach, the generic theory approach, dan the use of descriptive characteristic. Pendekatan pertama menyatakan bahwa untuk situasi tertentu, strategi terbaik akan muncul dengan sendirinya. Artinya, organisasi tertentu atau variabel/karakteristik lingkungan tertentu akan sangat mempengaruhi strategi yang paling cocok dengan situasi tertentu tersebut. Dengan pendekatan ini, hanya variabel tertentu saja –tidak semua variabel-- yang akan diisolasi dan dievaluasi untuk memilih strategi terbaik. Pendekatan ini sangat menaruh perhatian pada strategi utama, termasuk strategi di bidang pengolahan, pemasaran, dan strategi fungsional lain. Kompromi di antara strategi ini akan mendorong organisasi bisnis. Dengan pendekatan ini, ada banyak pilihan strategi untuk situasi yang berbeda-beda.
Pendekatan ketiga disebut sebagai the use of descriptive characteristic. Pendekatan ini menyatakan bahwa perusahaan yang sukses memiliki delapan karakteristik, yaitu: a. A bias for action b. Closeness to the customer c. A feeling of autonomy and entrepreneurship d. Productivity throuh people e. A hands-on, values-driven approach (especially the value of customer service) f. “Sticking to the knitting” or concentration on what the firm does the best g. A simple structure form with a lean staff h. A system of simultaneously loose dan tight controls
Menurut Alkhafasji, jika menginginkan keberhasilan, sebuah perusahaan bisa meniru apa yang ditulis di atas. Namun, tesis ini akan menggunakan pendekatan teori generic milik Porter. Pada dasarnya, Porter membagi tiga jenis strategi yang bisa ditempuh sebuah perusahaan, yaitu Cost leadership, Diferensiasi, dan Fokus. Strategi cost leadership, juga dikenal sebagai low-cost strategy menciptakan keunggulan kompetitif atau kapabilitas melalui biaya produksi yang rendah, lebih rendah dari para pesaingnya, tapi masih tetap mendatangkan keuntungan bagi perusahaan. Kapabilitas ini, mengutip Pearce II dan Robinson, bisa dalam bentuk penguasaan bahan baku, menguasai pangsa pasar secara dominan, memiliki tingkat kapitalisasi yang tinggi. Kunci dari strategi tersebut adalah minimalisasi biaya produksi dan efisiensi. Pada umumnya, perusahaan yang memilih strategi ini mampu mencatatkan penjualan yang tinggi kendati persaingan sangat ketat, perusahaan juga bisa melindungi diri dari pembeli yang kuat yang hendak memaksakan penurunan harga, posisi sebagai pemimpin pasar memberinya fleksibilitas untuk bekerja sama dengan pemasok, dan menciptakan entry barrier bagi pemain baru. Alkhafaji (hal: 127) menulis:
“Such strategies are appealing when customers are price sensitive and switching cost is not high. The low-cost strategy is also advisable when the offerings of various companies in the same industry are essentually standardized or differences is not clear.”
Alkhafaji mencontohkan beberapa industri yang cenderung menggunakan metode low-cost ini, yakni media cetak, baja lembaran, pipa plastik, perkayuan, pupuk, dan komoditas. Pada umumnya, jika menghadapi pesaing yang berani melawan dengan menurunkan harga, perusahaan bisa melakukan dua hal, yakni mengendalikan pemicu biaya dan menata ulang value chain, misalnya, dengan melakukan cara yang berbeda dan lebih efisien mendesain, memproduksi, mendistribusikan, dan memasarkan Strategi kedua adalah dengan menciptakan diferensiasi, baik produk ataupun jasa. Kuncinya adalah produk atau jasa yang memiliki kualitas yang tinggi. Dengan senjata itu, perusahaan akan membangun loyalitas konsumen, sehingga perusahaan pada akhirnya bisa menetapkan harga premium bagi produk atau jasa yang diberikan karena konsumennya rela membayar harga yang tinggi tersebut. Diferensiasi ini bisa diciptakan dari bebagai hal, misalnya teknologi, inovasi, fitur, atau jasa layanan khusus. Strategi ketiga adalah fokus. Perusahaan berusaha melayani secara paripurna ceruk pasar yang sangat tipis (niche market ). Menurut Porter, perusahaan yang memakai strategi ini bisa mendasarkan diri pada kekuatan atau keunggulan biaya dan diferensiasi. Misalnya, butik-butik terkenal hanya menjual produk dalam jumlah terbatas, untuk mendapatkan konsumen kelas menengah atas. Secara kuantitas, penjualannya tidak banyak, tapi perusahaan ini mendapatkan margin yang tinggi.
Namun, ada sejumlah kritik terhadap strategi generik Porter. Alkhafaji dan
juga Mudrajad, menulis bahwa dari formulasi Porter seolah-olah strategi itu hanya bisa diterapkan secara terpisah atau berlawanan, terutama yang menyangkut kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Dari bagan itu terlihat bahwa strategi kepemimpinan biaya seperti tidak bisa dijalankan secara bersama-sama dengan strategi diferensiasi. Padahal, kata keduanya, dua strategi itu bisa dijalankan secara bersamaan, bahkan akan memberikan hasil yang lebih baik dibandingkan jika strategi itu dijalankan secara terpisah. Menurut Alkhafaji, strategi ini bisa dimulai dengan komitmen perusahaan untuk menyajikan jasa, produk, atau proses yang berkualitas. Begitu produk atau jasa yang berkualitas tinggi itu berhasil dibuat, perusahaan tersebut sudah menciptakan diferensiasi dari kompetitornya. Berikutnya, produk tersebut akan bisa menarik para konsumen dan menciptakan permintaan yang tinggi. Pada akhirnya, perusahaan akan mampu meraih pangsa pasar atau skala ekonomis yang tinggi yang memungkinkan perusahaan mendapatkan biaya per unit yang rendah dalam keseluruhan struktur biaya perusahaan. Alkhafaji (hal: 133) menyebutkan sejumlah perusahaan yang menggunakan metode gabungan ini, antara lain Coca-Cola, General Electric, dan Pepsi-Cola. Perusahaan-perusahaan ini memiliki diferensiasi melalui produk berkualitas tinggi, dan pada saat yang sama tetap mempertahankan biaya operasi per unit yang rendah. Tugas akhir ini akan mengadopsi metode gabungan ini dalam formulasi strategi bisnis digital PT Tempo Inti Media.
5. Metode Penelitian dan Metode Pengumpulan Data
Penelitian ini dilakukan dengan metode pengumpulan data melalui wawancara dengan sejumlah narasumber yang mengetahui berbagai persoalan bisnis media digital dan juga pengambil keputusan di PT Tempo Inti Media dan beberapa media pesaing. Data yang dibutuhkan adalah: a. Data primer Data primer diperoleh dari wawancara dengan para pengelola bisnis media digital di PT Tempo Inti Media, antara lain Pemimpin Redaksi tempo.co, serta para staf departemen lain yang selama ini menangani bisnis digital PT Tempo Inti Media. Wawancara juga akan dilakukan dengan Direktur Utama, Direktur Produksi, dan Direktur Pemasaran PT Tempo Inti Media untuk mengetahui rencana pengembangan bisnis digital di PT Tempo Inti Media. Wawancara juga akan dilakukan dengan pimpinan sejumlah media digital di Indonesia, antara lain Pemimpin Redaksi Detik, Kompas, dan Viva untuk mengetahui prospek bisnis media digital di Indonesia.
b. Data sekunder Data sekunder akan diperoleh dari berbagai asosiasi yang berkaitan dengan bisnis media dan lembaga riset seperti AC Nielsen. Data ini akan berkisar soal data iklan, oplah, dan penetrasi media. Data sekunder lain adalah mengenai visi, misi, strategi perusahaan, kinerja PT Tempo Inti Media. Data ini akan diperoleh dari publikasi resmi perusahaan. Data kinerja media digital lain akan diperoleh dari media yang bersangkutan.
6. Sistematika Penulisan
Tugas akhir ini akan disusun sebagai berikut:
Bab I : Pendahuluan Bab ini akan berisi tentang latar belakang masalah, kerangka analisis, tujuan penulisan, ruang lingkup pembahasan, metodologi penelitian, dan sistematika penulisan.
Bab II : Kajian Teori dan Kerangka Analisis Bagian ini akan berisi tentang kerangka teori yang mendasari penyusunan strategi bisnis digital PT Tempo Inti Media. Teori yang digunakan antara lain metode analisis eksternal dan internal, strategi bersaing Michael Porter, teori tentang konvergensi media, serta teori-teori tentang pemasaran dan sumber daya manusia.
Bab III : Identifikasi Situasi Eksternal dan Internal Bab ini akan menjelaskan hasil kajian dan identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal yang akan mempengaruhi formulasi strategi bisnis media digital PT Tempo Inti Media dengan menggunakan Analisis SWOT dan Analisis Rantai-Nilai.
Bab IV: Formulasi Strategi Bisnis Digital PT Tempo Inti Media Bab ini akan mendeskripsikan strategi bisnis digital PT Tempo Inti Media tahun 2012-2014, terinci mulai dari strategi bisnis yang kemudian diturunkan dalam strategi di Departemen Keuangan, Departemen Produksi, dan Departemen Pemasaran, serta dukungan yang akan diberikan oleh Divisi HRD dan Teknologi Informasi
Bab V : Kesimpulan dan Saran
7. Usulan Pembimbing
Dosen yang kami usulkan untuk menjadi pembimbing penulisan tugas akhir ini adalah Dr. Ningky Sasanti Munir MBA, atau Ir. Setiadi Djohar MSM, DBA.
8. Timeschedule Penulisan Tugas Akhir
No. Kegiatan 1.
Pengajuan dan presentasi proposal
Januari
Februari `
Maret
2.
Pengumpulan data
3.
Penulisan
4.
Konsultasi
5.
Ujian
