UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO
PROYECTO DE TESIS
“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LOS HOTELES DE 3, 4 Y 5 ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE PUNO: MOTIVOS DE DESPIDOS ENTRE LOS AÑOS 2006-2011”
RESPONSABLES: EJECUTORA
: MERY NELIDA HURTADO ARHUATA
DIRECTOR Y ASESOR
: JORGE LUIS ESPARZA MONROY
PUNO – 2009
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los servicios hoteleros que existen actualmente en la ciudad de Puno uno res esp ponden nden a la crec crecie ien nte dem demand anda de los los tur turist istas extr extran anje jerros que que per pernoc octtan en nues nuestr tra a ciud ciudad ad debi debid do al posi posici cion onam amie ient nto o de los los paqu paquet etes es y prod produc ucto toss turí turíst stic icos os existentes en la Región Puno. Los paquetes turístico más comercializado en nuestra localidad son aquellos que contienen a los productos turísticos “Isla de los Uros”, “Isla de Taquile” e “Isla de Amantaní” dentro de la bahía interi interior or del Lago Lago Titica Titicaca ca y al produc producto to turíst turístico ico “Sillu “Sillusta stani” ni” situ ituado ado en el distr istrit ito o de Hatu atunco ncolla, lla, que que son produc oducto toss pertenecientes al denominado segmento Histórico Cultural. La mayoría de los turistas nacionales y extranjeros que arriban a la ciud ciudad ad de Puno Puno co con n la fina finali lida dad d de visi visita tarr a los los atra atract ctiv ivos os turísticos arriba mencionado, generalmente, deben pernoctar por lo menos una noche en alguno de los establecimientos de hosp hosped edaj aje e de nues nuestr tra a ciud ciudad ad.. Debi Debido do a es esta ta dema demand nda, a, los los establecimientos de hospedaje requieren de recursos humanos con
determinadas
creencias,
valores
y
actitudes
del
comp co mpor orta tami mien ento to orga organi niza zaci cion onal al para para ofre ofrece cerr un adec adecua uado do servicio hotelero. La co cont ntra rata taci ción ón de los los recu recurs rsos os huma humano nos, s, por por part parte e de la empresas
hoteleras,
se
lleva
a
cabo
bajo
diferentes
moda modali lida dade des; s; a sa sabe ber: r: co conv nvoc ocat ator oria ia públ públic ica a por por me medi dios os de comu co muni nica caci ción ón es escr crit ito o (pre (prens nsa) a),, por por reco recome mend ndac ació ión n de los los mism mismos os em empl plea eado doss que que ya labo labora ran n dent dentro ro de la em empr pres esas as hotel oteler era a
que que
req re quier uiere e
per erssonal onal,,
quien uienes es
gar garant antizan izan
el
desempeño laboral de sus familiares o compañeros de estudios universitarios o tecnológicos. Otra modalidad para conseguir el person personal al que requie requiere re la empres empresa a hotele hotelera ra es recurr recurrir ir a los docentes universitarios o docentes de los institutos tecnológicos de las instituciones públicas y privadas de la ciudad de Puno
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los servicios hoteleros que existen actualmente en la ciudad de Puno uno res esp ponden nden a la crec crecie ien nte dem demand anda de los los tur turist istas extr extran anje jerros que que per pernoc octtan en nues nuestr tra a ciud ciudad ad debi debid do al posi posici cion onam amie ient nto o de los los paqu paquet etes es y prod produc ucto toss turí turíst stic icos os existentes en la Región Puno. Los paquetes turístico más comercializado en nuestra localidad son aquellos que contienen a los productos turísticos “Isla de los Uros”, “Isla de Taquile” e “Isla de Amantaní” dentro de la bahía interi interior or del Lago Lago Titica Titicaca ca y al produc producto to turíst turístico ico “Sillu “Sillusta stani” ni” situ ituado ado en el distr istrit ito o de Hatu atunco ncolla, lla, que que son produc oducto toss pertenecientes al denominado segmento Histórico Cultural. La mayoría de los turistas nacionales y extranjeros que arriban a la ciud ciudad ad de Puno Puno co con n la fina finali lida dad d de visi visita tarr a los los atra atract ctiv ivos os turísticos arriba mencionado, generalmente, deben pernoctar por lo menos una noche en alguno de los establecimientos de hosp hosped edaj aje e de nues nuestr tra a ciud ciudad ad.. Debi Debido do a es esta ta dema demand nda, a, los los establecimientos de hospedaje requieren de recursos humanos con
determinadas
creencias,
valores
y
actitudes
del
comp co mpor orta tami mien ento to orga organi niza zaci cion onal al para para ofre ofrece cerr un adec adecua uado do servicio hotelero. La co cont ntra rata taci ción ón de los los recu recurs rsos os huma humano nos, s, por por part parte e de la empresas
hoteleras,
se
lleva
a
cabo
bajo
diferentes
moda modali lida dade des; s; a sa sabe ber: r: co conv nvoc ocat ator oria ia públ públic ica a por por me medi dios os de comu co muni nica caci ción ón es escr crit ito o (pre (prens nsa) a),, por por reco recome mend ndac ació ión n de los los mism mismos os em empl plea eado doss que que ya labo labora ran n dent dentro ro de la em empr pres esas as hotel oteler era a
que que
req re quier uiere e
per erssonal onal,,
quien uienes es
gar garant antizan izan
el
desempeño laboral de sus familiares o compañeros de estudios universitarios o tecnológicos. Otra modalidad para conseguir el person personal al que requie requiere re la empres empresa a hotele hotelera ra es recurr recurrir ir a los docentes universitarios o docentes de los institutos tecnológicos de las instituciones públicas y privadas de la ciudad de Puno
que tienen a su cargo a los estudiantes de niveles superiores que
se
encuentran
próximos
a
culminar
sus
estudios
profesionales y están cursando las asignaturas de prácticas pre profesion profesionales. ales. Estos Estos docentes docentes encargado encargadoss de las asignatur asignaturas as líneas arriba mencionados recomiendan a sus estudiantes que se caracterizan por haber demostrado disciplina, puntualidad, responsabilidad, actitud positiva, amabilidad e identidad con la empresa, etc. Fina Finalm lmen ente te,, si la em empr pres esa a hote hotele lera ra requ requie iere re de pers person onal al a contrato puede ofrecer un puesto laboral a los estudiantes de los cursos de prácticas pre profesionales. A pesar que los gerentes generales o de recursos humanos recu recurr rren en a las las es estr trat ateg egia iass arri arriba ba me menc ncio iona nada das, s, el pers person onal al cont co ntra rata tado do por por las las em empr pres esas as hote hotele lera ras, s, algu alguna nass vece veces, s, es desped despedido ido por el incump incumplim limien iento to de los valor valores es y actitu actitudes des expr expres esad ados os en las las norm normas as en los los regl reglam amen ento toss inte intern rnos os del del centro de trabajo ajo y que desde el punto de vista de la administración
científica
es
Comp Co mpor orta tami mien ento to
Orga Organi niza zaci cion onal al
denominado, o
CO, CO,
ahora,
abre abrevi viad adam amen ente te..
Igualmente, en la mayoría de los procedimientos o etapas del contrato no existen tests psicológicos, los cuales puedan ser tomados como línea de base para predecir el comportamiento humano. Hasta la fecha no se ha podido describir los motivos por los cuales son despedidos los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3,4 y 5 estrellas, ni se ha podido medir el porcen porcentaj taje e de estos estos despid despidos os.. Este Este descon desconoci ocimie miento nto de los motivos de despido del centro de trabajo es lo que ha permitido plantearnos la siguiente pregunta general: Lass co La cond ndic icio ione ness ante anteri rior orme ment nte e me menc ncio iona nada das, s, es deci decir, r, el desconocimiento de los motivos de despido de los trabajadores
y su frecuencia, no permitirán comprender esta situación y por lo tanto no se podrán diseñar estrategias para evitar el despido labo labora rall en los los es esta tabl blec ecim imie ient ntos os de hosp hosped edaj aje e de 3, 4 y 5 estrellas de la ciudad de Puno. Por lo tanto en esta investigación nos formulamos las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuál es el Comportamiento Organizacional que acondicionan las empresas hoteleras de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno a su personal? Y las siguientes preguntas preguntas específicas: ¿Cuá ¿Cuále less so son n las las moti motiva vaci cion ones es o ca caus usal ales es de desp desped edid ido o del del personal que labora en los establecimientos de hospedaje de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno? ¿En ¿En qué qué área áreass o nive nivele less de las las em empr pres esas as hote hotele lera rass es que que ocurre el mayor número de casos de despido?
2. ANTECEDENTES En la revi revisi sión ón bibl biblio iogr gráf áfic ica a llev llevad ada a a ca cabo bo en la bibl biblio iote teca ca prin princi cipa pall de la Univ Univer ersi sida dad d Na Naci cion onal al del del Alti Altipl plan ano o y de la Biblioteca Especializada de nuestra facultad se encuentran las siguientes tesis relacionadas con la actividad hotelera; más no sobre el Comportamiento Organizacional y el despido laboral: En 1998, Martha Esperanza Salas Yato, para optar el título de Licenciada
en
Turismo,
sustenta
la
tesis
intitulada
“Organización y Gestión Administrativa de los Establecimientos de Hospedaje de la Ciudad de Puno arriba a las siguientes conclusiones:
a) Que los hoteles de tres estrellas tienen principios verticales en su organización y les falta implementar tecnología. b) Que los hoteles de dos y una estrella tienen una organización flexible y no cuentan con profesionales calificados. Posteriormente, el 2008, Dina Gina Roque Mendoza, para obtener el título de Ingeniero en Economía, en su tesis intitulada “Calidad de Servicio y Gestión Empresarial en los Hostales de tres Estrellas de la Ciudad de Puno”, concluye que: a) Que la gestión empresarial de los hostales depende de la capacitación de los propietarios y/ o administradores, ya que vemos que el 62.50% de los propietarios se han capacitado en gestión empresarial y el 87.50% conoce el proceso administrativo. b) La función del MINCETUR no realiza adecuadamente la supervisión respecto a la infraestructura y equipamiento y calidad de servicio, a pesar de que existe un reglamento de Establecimientos de hospedaje. En 2008, Manuel Eliot Albarracín Machicado, para obtener el título de Contador Público en su tesis “Análisis de la Situación Administrativa
y
financiera
de
los
Establecimientos de
Hospedaje de la Ciudad de Puno y la Incidencia en su Rentabilidad
–
Periodo
2006,
arriba
a
las
siguientes
conclusiones: a) Que se tiene carencia de planificación y coordinación; regulares niveles de preparación de sus administradores ya que la administración incide en la rentabilidad de los establecimientos de hospedaje.
b) Que el nivel de cumplimiento de categorización nos muestra que un 52% de los establecimientos de hospedaje no cumplen con las condiciones de categoría. Seguidamente, Evelyn Elizabeth Gonzales Arias, para optar el título de Licenciada en Turismo, en el año 2009, en su tesis intitulada “Incidencia del Uso y Aplicación del Marketing Interno en el Hotel de la Cadena José Antonio de la Ciudad de Puno, concluye que: a) Que, se debe de implementar un Plan de Marketing en el hotel para lograr la colaboración de los colaboradores. b) Que, la gestión del marketing interno debe ser usado como objetivo principal para promover motivación hacia sus tareas, puestos de trabajo para vincular así al logro de metas estratégicas del hotel. Finalmente, Juan Aureliano Salamanca Paredes, en el 2010, sustenta la tesis intitulada “Importancia de la Satisfacción Laboral en el Desempeño de los Trabajadores de las Cadenas Hoteleras de tres, cuatro y cinco estrellas en la Ciudad de Puno” alcanza las siguientes conclusiones: a) La situación actual de los trabajadores de las cadenas hoteleras un 70% tienen estabilidad laboral, pero un 30% tiene inestabilidad laboral, entre ellos personas de avanzada edad, con nivel básico de formación, de manera que origina la deficiencia de la calidad del servicio hoteleros. b) Los estudios realizados muestran que el grado de la repercusión de la satisfacción laboral en el rendimiento de los trabajadores es muy elevado. Como podemos inferir, ninguna de las tesis, está relacionada con el eje de investigación de la presente tesis. Nuestra investigación es la primera en abordar el Comportamiento Organizacional de los
hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas y las causales de despido de sus trabajadores, de forma sistémica y desde la perspectiva metodológica del método científico.
3. JUSTIFICACION Según, Raúl Tafur Portilla (1995) 1 en su libro "La Tesis Universitaria" y también Valderrama, 20022 existen varias clases de justificaciones para este tipo de investigación: pueden ser teóricas, metódicas, prácticas y legales. Nuestra justificación es principalmente práctica y metodológica. Práctica porque los resultados servirán para que las instituciones privadas y estatales que forman a los futuros profesionales de la hotelería puedan emprender programas o introducir en sus currículos temas o asignaturas que permitan en el futuro trabajador el cambio del comportamiento cultural hacia el comportamiento organizacional requerido por las empresas que brindan los servicios de hospedaje en nuestra ciudad, especialmente en los hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas. Para que las empresa hoteleras mediante sus gerentes, jefes de personal o administradores de los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas puedan incidir en el reforzamiento del comportamiento organizacional de sus empleados y evitar el despido laboral en vista de que todo nuevo personal debe ser capacitado en la utilización del software o hardware de la empresa y es aquí en que ocurren errores que incomodan a sus clientes. Teórica, porque dentro del marco teórico planteamos un enfoque que puede ser utilizado, posteriormente, en mediciones del cambio
1
2
Tafur Portilla, Raul “La Tesis Universitaria” Editorial San Marcos. 1995 Lima Perú Valderrama Mendoza, Santiago. "Pasos para elaborar proyectos y tesis de
investigación científica". Editorial san Marcos 2002. Lima Perú.
organizacional en los empleados que laboran en estas empresas de servicios turísticos. Finalmente la justificación legal ya que corresponde a la sustentante cumplir con el último requisito para obtener su Título de Licenciado en Turismo, de acuerdo a las normatividad universitaria peruana
4. MARCO TEORICO Es innegable que existe un interés cada vez mayor en la capacidad de las empresas de servicios turísticos y afines por producir y ofrecer productos y servicios con alto grado de satisfacción. En realidad muchas empresas, en un intento por competir en el mercado, forman, ya sea una organización (o dependencia)
especial
encargada
de
atender
diversas
cuestiones relacionadas con el grado de satisfacción que generan sus servicios. O, encargan estudios de calidad (calidad para los productos o bienes) y sobre el grado de satisfacción a terceros, especializados en estos menesteres. Es decir, que las empresas no sólo dependen de sus propios empleados para mejorar la calidad o satisfacción de sus clientes, sino que también contratan asesores externos que se especializan en técnicas y métodos de mejoramiento de la calidad. El objetivo principal de estos especialistas es elevar la calidad de los productos y servicios de las compañías para las que han sido contratados. No obstante, a nivel nacional y regional, no existen o no son conocidos estudios de investigación que buscan establecer las motivaciones y/o causales de despidos de los recursos humanos que laboran en los establecimientos de hospedaje bajo una teoría
que
considere
a
variables
de
la
conducta
o
comportamiento humano en la empresa. Es decir, el ingreso de la psicología humana para explicar por qué los individuos que laboran en una determinada empresa llegan tarde al centro de trabajo sin mediar una causa externa a su voluntad; es decir, sin que haya ocurrido un impedimento físico fortuito como por ejemplo, la avería del bus que lo conduce regularmente a su centro laboral. Igualmente, la psicología humana no explica por qué los empleados utilizan los servicios de la empresa hotelera a disposición de los huéspedes para uso personal, como embriagarse en el bar, o utilizar las habitaciones libres del hotel para su descanso ya sea durante la ausencia del gerente o jefe de recursos humanos o algunas veces con la complicidad de ellos. Evidentemente, estos son algunos ejemplos de la casuística sobre el comportamiento humano en los establecimientos de hospedajes registrados, anecdóticamente, por los mismos despedidos o los ex compañeros del infractor o por empresarios de la hotelería. Bajo, las circunstancias arriba descritas, en las décadas de los sesentas y setentas, se pensaba que para evitar los incidentes arriba expuestos, que son todos los motivos de causales de despido obviamente, se debía poner énfasis en las aptitudes personales e interpersonales de los recursos humanos para evitar contratar a personal con comportamiento ajeno o en contra de los intereses de la corporación o empresa hotelera. Es solo en los inicios de los ochentas en que las Escuelas de Administración europeas
que
de se
las
universidades
percatan
de
norteamericanas la
importancia
y del
comportamiento humano en la determinación de la eficacia de los servicios prestados al cliente.
De
acuerdo
con
Robbins
y
Judge3
autores
del
libro
“Comportamiento Organizacional” señalan que en un estudio nacional sobre la fuerza laboral de Estados Unidos descubrió que los salarios y prestaciones que ofrecen las empresas a sus empleados no son las razones principales para que un trabajador o trabajadores les guste su trabajo o permanezcan con su patrón. Es así, que bajo estas circunstancias irrumpe, de acuerdo a Robbins y Judge (20093), en la empresa la disciplina denominada Comportamiento Organizacional que comúnmente se
abrevia CO y que tiene como campo de estudio a tres
determinantes del comportamiento en las organizaciones: “individuos, grupos y estructuras. Es decir, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre los individuos, grupos y el efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que las organizaciones trabajen con más eficacia”. Las
disciplinas
que
intervienen
en
el
Comportamiento
Organizacional predominantemente, son la psicología, la psicología social, sociología y antropología. Las contribuciones de la psicología son sobre todo a nivel individual o micro nivel del análisis en tanto que las otras disciplinas han ayudado a la comprensión de los conceptos más amplios tales como los procesos del grupo y la organización. Robbins y Judge en el 2009, citados anteriormente, delimitan el campo de contribución de las disciplinas que forman parte del fundamento del “Comportamiento Organizacional”; a decir:
La psicología, es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia el comportamiento de los seres humanos y otros animales. Los psicólogos se ocupan de estudiar y tratar de entender el comportamiento individual. Aquellos que han Stephen Robbins y Timothy Judge “Comportamiento Organizacional”. Editorial PearsonEducation. Mexico 2009. 3
contribuido y continúan aumentando el conocimiento del CO son los teóricos del aprendizaje, teóricos de la personalidad, psicólogos clínicos, y, sobre todo, psicólogos industriales y organizacionales. Los primeros psicólogos industriales u organizacionales se involucraron en problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relevantes para las condiciones de trabajo que podrían impedir el desempeño eficiente. En épocas más recientes, sus contribuciones
se
han
expandido
hacia el aprendizaje,
percepción, personalidad, emociones, capacitación, eficacia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivación, satisfacción en el trabajo, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de personal, diseño del trabajo y estrés laboral.
La psicología social, toma conceptos tanto de la psicología como de la sociología, aunque por lo general se considera una rama de la psicología. Se centra en la influencia de las personas entre sí. Un área primordial sobre la que los psicólogos sociales centran sus investigaciones es el cambio —cómo implementarlo v reducir los obstáculos para su aceptación. Además, los psicólogos sociales hacen aportes significativos en los ámbitos para medir, entender y cambiar las actitudes; patrones de comunicación v construcción de la confianza. Por último, los psicólogos
sociales
han
efectuado
contribuciones
trascendentales al estudio del comportamiento grupal, el poder y el conflicto. En tanto que la psicología se centra en el individuo, la sociología estudia a las personas en relación con su ambiente social o cultura. Los sociólogos han contribuido al CO mediante el estudio del comportamiento grupal en las organizaciones, en particular en las que son formales y complejas. Lo más
importante es quizá que la sociología ha contribuido a la investigación acerca de la cultura organizacional, teoría y estructura de la organización formal, tecnología organizacional, comunicaciones, poder y conflicto.
La antropología, es el estudio de las sociedades, y tiene por objeto aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Por ejemplo, el trabajo de los antropólogos acerca de las culturas y los ambientes ha ayudado a entender las diferencias en cuanto a los valores, actitudes y comportamientos fundamentales entre personas de países distintos y en organizaciones diferentes. Gran parte de nuestra comprensión actual de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado del trabajo de antropólogos o de otros especialistas que ahora incursionan en la empresa. En las décadas de los sesentas, setentas y hasta mediados de los ochentas los antropólogos estaban más dedicados a la etnografía o la antropología forense de sociedades tradicionales. La globalización ha traído cambios drásticos en todos los aspectos de la vida cotidiana y empresarial y estos cambios también se aprecian en los hoteles de la ciudad de Puno. Por ejemplo, el “Hotel Posada del Inka” en la ciudad de Puno que pertenece a la cadena internacional GHL. Igualmente, la internacionalización
de
inversiones
extranjeras
que
se
encuentran en el Perú es muy conocida, tal es el caso de los Hoteles Marriot, que han sido absorbidos por otras cadenas hoteleras mundiales o la cadena “Casa Andina” de capitales chilenos en la ciudad de Puno. Todo esto puede ser explicado mediante Alvin Toffler4, ya que según él, la globalización ha 4
Alvin Toffler. “La Tercera Ola” Plaza y Jones Editores. 1980. España.
traído cambios muy drásticos e impensables unos cincuenta años atrás, una de ellas es la corporación
global
o
transnacional. Según, Toffler, la Corporación Transnacional (o CTN) puede realizar tareas de investigación en un país, manufacturar componentes en otro, montarlos en un tercero, vender los bienes en un cuarto, depositar los fondos excedentes, etc. Pueden tener filiales que operen en docenas de países. Se han categorizado 10 cambios que han llevado al surgimiento de la disciplina denominada Comportamiento Organizacional, y entre ellos tenemos:
Trabajar en el extranjero.- Si usted es un gerente, es probable que frecuentemente se vea viajando al extranjero por cuestiones de trabajo -que se le transfiera a la división de operación de su empleador o a una subsidiaria en otro país. Una vez ahí, tendrá que administrar una fuerza de trabajo que con seguridad será muy diferente en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes, en relación con las que usted estaba acostumbrado en su país de origen.
Trabajar con personas de diferentes culturas .- Aun en su propio país, va a encontrarse trabajando con jefes, colegas y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas distintas. Lo que a usted lo motiva puede no motivarlos a ellos. O bien su estilo de comunicación quizá sea directo y abierto, pero ellos quizás encuentren ese enfoque como algo incómodo y amenazador. Para trabajar con eficacia con personas de diferentes culturas, es necesario que entienda la forma en que fueron moldeados por su cultura, geografía y religión, y cómo adaptar su estilo de administración a sus diferencias.
Luchar contra la reacción anticapitalista.- El capitalismo se centra en la eficiencia, el crecimiento y las utilidades, lo que tal vez sea generalmente aceptado en Estados Unidos, Australia y Hong Kong, pero estos valores capitalistas no son tan populares en países como Francia, Medio Oriente y países escandinavos. Por ejemplo, debido a que los valores de igualdad en Finlandia han creado una mentalidad de “exprimir a los ricos” entre los políticos, las multas de tránsito se basan en el ingreso del infractor en lugar de la gravedad de la falta 5. Entonces, cuando uno de los hombres más ricos de Finlandia (heredero de una fortuna hecha gracias a los embutidos), que ganaba cerca de $9 millones por año, fue multado por circular a 80 kilómetros por hora en una zona del centro de Helsinki donde el límite de velocidad era de 40 kilómetros por hora, la corte de Finlandia le impuso una multa de ¡$217 000! Los gerentes de compañías globales como McDonald’s, Disney y Coca Cola, se dan cuenta de que los valores económicos no son transferibles en forma universal. Las prácticas administrativas necesitan modificarse a fin de que reflejen los valores de los distintos países en los que opera la organización.
Supervisar el traslado de puestos de trabajo a países con menores costos de mano de obra.- Cada vez es más difícil para los gerentes de las naciones desarrolladas, en las que es común que los salarios más bajos sean de $6 o más dólares por hora, competir contra empresas con trabajadores de China y otros países en desarrollo en los que se dispone de mano de obra a 30 centavos por hora. No es por casualidad que gran parte de la ropa que usan los estadounidenses esté hecha en China, trabajen en computadoras cuyos chips están elaborados en Taiwán, y vean películas filmadas en Canadá. En una economía global, los trabajos tienden a fluir hacia lugares “In Finland, Fine for Speeding Sets Record” International Herald Tribune, 11 de febrero de 2003, p.2. 5
donde los costos más bajos dan a las empresas una ventaja comparativa. Sin embargo, es frecuente que tales prácticas vayan acompañadas de fuertes críticas por parte de sindicatos, políticos, líderes de las comunidades locales y otros, que consideran esta exportación de puestos como una medida contra el mercado de trabajo en los países desarrollados. Los gerentes deben tratar con la difícil tarea de balancear los intereses de sus organizaciones con sus responsabilidades para con las comunidades en que operan.
Administrar personas durante la guerra contra el terrorismo.- Si lee el periódico o mira las noticias vespertinas, lo más probable es que encuentre que la guerra contra el terrorismo ocupa una de las principales. Pero cuando piensa en la guerra, ¿piensa en su lugar de trabajo? Seguramente no. Por tanto, quizá le sorprenda saber que la guerra contra el terrorismo ha tenido un efecto profundo en los negocios en todo el mundo. En realidad, las encuestas sugieren que el miedo al terrorismo es la razón número uno por la que los viajeros de negocios han disminuido sus viajes. No obstante, los viajes no son la única preocupación. Cada vez más, las organizaciones necesitan encontrar formas de tratar con los temores de sus empleados respecto de las medidas de seguridad (en la mayor parte de ciudades, no es posible entrar a un edificio de oficinas sin pasar por varios filtros de seguridad parecidos a los de los aeropuertos) y las tareas en el extranjero (¿cómo se sentiría si tuviera que cumplir un trabajo en un país en el que existen sentimientos intensos contra las personas de su nación6. Entender temas del Comportamiento Organizacional tales como las emociones, motivación, comunicación y liderazgo, ayudará a los gerentes a tratar de modo más eficaz con los miedos que causa el terrorismo a sus empleados. Chris Woodyard. “War, Terrorism Scare Off Business Travelers” USA Today, 25 de marzo de 2003 6
Administrar la fuerza de trabajo diversa Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan actualmente las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. El término para describir este desafío es la fuerza de trabajo diversa. En tanto la globalización se centra en las diferencias entre personas procedentes de países distintos, la fuerza de trabajo diversa lo hace en las de gente dentro de países dados.
La
fuerza
de
trabajo
diversa.-
significa
que
las
organizaciones se están convirtiendo en una mezcla más heterogénea de personas, en términos de género, edad, raza, origen étnico y orientación sexual. Por ejemplo, una fuerza de trabajo diversa incluye a mujeres, personas de color, individuos con discapacidad física, ancianos, homosexuales y lesbianas. La administración
de
esta
diversidad
se
ha
vuelto
una
preocupación global. Este tema no sólo se debate en Estados Unidos, sino también en Canadá. Australia, Sudáfrica. Japón y Europa. Por ejemplo, en Canadá y Australia los gerentes están descubriendo que es necesario ajustarse a la gran influencia de los trabajadores asiáticos. La “nueva” Sudáfrica se caracteriza cada vez más por negros que ocupan puestos técnicos y administrativos importantes. Las mujeres, por mucho tiempo confinadas a trabajos temporales mal pagados en Japón, ahora ascienden a puestos directivos. Y el acuerdo de cooperación comercial de la Unión Europea, que abrió las fronteras de gran parte de Europa occidental, ha incrementado la fuerza de trabajo diversa en organizaciones que operan en países tales como Alemania, Portugal, Italia y Francia.
Aceptar la diversidad.- Estábamos acostumbrados a adoptar un enfoque de fusión para las diferencias en las organizaciones, pues
suponíamos
que
las personas diferentes
querrían
asimilarse de manera automática. Pero ahora reconocemos que
los empleados no dejan a un lado sus valores culturales, sus estilos de vida preferidos ni sus diferencias cuando van a trabajar. Entonces, el reto para las organizaciones es volverse más hospitalarias para los diversos grupos de personas, a través de aceptar sus estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo distintos. La suposición del caldero en el que todo el mundo se fundía está siendo reemplazada por otra que reconoce y valora las diferencias7. Las organizaciones, ¿no habían incluido antes a miembros de otros grupos? Sí, pero constituían un porcentaje pequeño de la fuerza de trabajo, y en su mayor parte eran ignorados por las organizaciones grandes. Además, se suponía que estas minorías buscarían asimilarse. Por ejemplo, el grueso de la fuerza de trabajo anterior a la década de 1980 en Estados Unidos estaba formada por hombres caucásicos que trabajaban tiempo completo para sostener a una esposa que no laboraba y niños en edad escolar. Ahora, ¡tales empleados son la verdadera minoría!8
Cambio de la demografía de Estados Unidos.- El cambio más significativo en la fuerza de trabajo estadounidense durante la segunda mitad del siglo veinte fue el rápido incremento del número de mujeres trabajadoras 9. En 1950, por ejemplo, sólo el 29.6 por ciento de la fuerza laboral estaba formada por mujeres. En 2003 ya constituían el 46.7 por ciento. Es decir, la fuerza de trabajo actual se acerca con rapidez al balance entre los géneros. Además, como ahora las mujeres superan por mucho en número a los hombres en las Richard, O.C. “Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance: A Resource-Based View, Academy of Management Journal, abril de 2000, pp. 164-177. 7
8
“Bye-Bye, Ozzie and Harriet, American Demografic, diciembre de 2000, p.59.
Esta sección se basa en M. Toosi, “ A Century Of Change: The U.S.Labor Force, 1950-2050, Monthly Labor Review, mayo de 2002, pp. 15-27; y CBO´sProyectionsof the labor Force (Washington, DC: Congressional Budget Office, setiembre de 2004. 9
universidades de Estados Unidos, es de esperar que un número cada
vez
mayor
de
puestos
técnicos,
profesionales
y
administrativos los ocupen mujeres calificadas de dicho conjunto en expansión. De la misma forma en que las mujeres cambiaron radicalmente el sitio de trabajo hacia el final del siglo veinte, la primera mitad del siglo veintiuno será notable por los cambios en la composición racial y étnica, así como por el envejecimiento de la generación baby boom. Para 2050, los hispanos crecerán del 11 por ciento actual al 24 por ciento, las personas de raza negra aumentarán de 12 a 14 por ciento, y los asiáticos se incrementarán de 5 a 11 por ciento. Entre tanto, en el corto plazo la fuerza laboral envejecerá. El grupo de edad de 55 años y más, que actualmente constituye el 13 por ciento de la fuerza de trabajo, pasará a ser el 20 por ciento en 2014.
Implicaciones.-
La
fuerza
de
trabajo
diversa
tiene
implicaciones importantes para la práctica administrativa. Los gerentes tienen que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual, por otra que reconozca las diferencias y responda a ellas en formas que garanticen la conservación de los empleados y una mayor productividad, y que al mismo tiempo no los discrimine.
Esta
modificación
incluye,
por
ejemplo,
el
proporcionar capacitación para la diversidad y cambiar en forma radical los programas de prestaciones para dar acomodo a las diferentes necesidades de empleados que son distintos. La diversidad, si se maneja en forma positiva, incrementa la creatividad e innovación en las organizaciones, así como mejora la toma de decisiones porque brinda perspectivas de análisis distintas para los problemas10. Cuando la diversidad no se administra de modo apropiado, hay un potencial para una Jayne M.E. “Leveraging Diversity to Improve Business Performance: Research Findings and Recommendations for Organizations. Human Resource Management. USA. 2004, pp. 409-424. 10
mayor rotación, dificultades en la comunicación y más conflictos interpersonales.
Mejorar la calidad y productividad En la década de 1990, las organizaciones de todo el mundo aumentaron su capacidad en respuesta a una demanda mayor. Las compañías construyeron instalaciones nuevas, expandieron sus servicios e hicieron crecer el número de sus empleados. ¿Cuál fue el resultado? Hoy día, casi todas las industrias padecen de un equipamiento excesivo. Las tiendas al menudeo sufren por el exceso de supermercados y centros comerciales. Las fábricas de automóviles están en capacidad de construir más vehículos de los que los consumidores compran. La industria de telecomunicaciones está ahogada en deudas por construir una capacidad que le tomará 50 años aprovechar, y la mayor parte de las ciudades y pueblos ahora tienen muchos más restaurantes de los que sus comunidades demandan. Para el caso de la ciudad de Puno, podemos observar que las cadenas hoteleras han elevado fuertemente los niveles de ocupabilidad y/o productividad como contraparte, a bajos precios por cama cuando proveen servicio de hospedaje a grandes agencias operadoras como por ejemplo “Kimbaya Tour”.
El exceso de capacidad se traduce en una mayor competencia, y ésta obliga a los gerentes a reducir los costos y, a la vez, a mejorar la productividad de sus organizaciones y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Tom Peters, gurú de la administración afirma que “casi toda mejora de la calidad proviene de la simplificación del diseño, la manufactura, procesos y procedimientos”. Para lograr estos fines, los gerentes
están
implantando
programas
tales
como
la
administración por calidad y la reingeniería de procesos - los cuales requieren el involucramiento profundo de los empleados. Los gerentes de hoy comprenden que el éxito de cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados. Estos no sólo serán la fuerza principal que ejecute los cambios, sino que participarán cada vez más en la planeación de éstos. El Comportamiento Organizacional, ofrece puntos de vista primordiales para ayudar a los gerentes a trabajar hacia dichos cambios. Pero,
ahora
cabe
preguntarnos
por
los
beneficios
del
Comportamiento Organizacional para el cliente y cuáles son ellos. Muchas organizaciones fracasan porque sus empleados fallan en la satisfacción del consumidor. Por ello, la gerencia necesita crear una cultura de responsabilidad ante el cliente. El Comportamiento Organizacional proporciona una guía valiosa para ayudar a que los gerentes creen dichas culturas —aquellas en que los trabajadores son amigables y corteses, accesibles, expertos, prestos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo que sea necesario para agradarles.
Mejorar las aptitudes para relacionarse con las personas El comportamiento Organizacional presenta conceptos y teorías relevantes que ayudan a explicar y predecir el comportamiento de
los
individuos
en
el trabajo.
Además,
proporciona
perspectivas sobre las aptitudes específicas que es posible usar en el trabajo. Por ejemplo, da las formas de diseñar puestos motivadores, técnicas para mejorar la capacidad de escuchar, y cómo crear equipos más eficaces.
Estimular el cambio y la innovación
¿Qué pasó con Montgomery Ward, Woolworth, Smith Corona, TWA, Bethlehem Steel A WorldCom? Todos estos gigantes desaparecieron. Por qué otros como Sears, Boeing y Lucent Technologies implementaron programas enormes para recortar costos y eliminaron miles de puestos para evitar la quiebra. Las organizaciones exitosas actuales deben impulsar la innovación y dominar el arte del cambio, o serán candidatas a la extinción. La victoria será para aquellas que mantengan la flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y se enfrenten a sus competidores en el mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores. El esquema en solitario de Domino’s llevó a la desaparición de miles de pequeños distribuidores de pizza cuyos gerentes pensaron que podían continuar haciendo lo que habían hecho por años. Amazon.com está sacando del negocio a muchas librerías independientes conforme demuestra que es posible vender con éxito libros desde un sitio de Internet. Después de varios años de desempeño mediocre, Boeing se dio cuenta que necesitaba cambiar su modelo de negocios. El resultado fue su avión 787 “Dreamliner”, con lo que se convirtió de nuevo en el fabricante de aviones más grande del mundo. Los empleados de una organización son el ímpetu para la innovación y el cambio o una piedra grande con la que ésta tropieza. El reto para los gerentes es estimular la creatividad de los trabajadores y su tolerancia al cambio. El campo del CO proporciona muchas ideas y técnicas que ayudan a alcanzar estas metas.
Luchar contra lo "temporal" Con el cambio viene lo temporal. En años recientes se han combinado globalización, capacidad ampliada y avances de la tecnología, para hacer un imperativo que las organizaciones
sean rápidas y flexibles si han de sobrevivir. El resultado es que la mayoría de gerentes y empleados actuales trabajan en un clima cuya mejor descripción es “temporal”. La evidencia de lo temporal está en todas las partes de las organizaciones. Los puestos se rediseñan de manera continua; las tareas son realizadas cada vez más por equipos flexibles en vez de individuos aislados; las compañías se basan más en los trabajadores temporales; los puestos se subcontratan con otras empresas; y las pensiones se rediseñan para que se muevan con la gente cuando cambia de trabajo. Los
trabajadores
necesitan
actualizar
continuamente
su
conocimiento y aptitudes a fin de cumplir los nuevos requerimientos de su trabajo. Por ejemplo, ahora es necesario que los empleados de producción en compañías como Caterpillar, Ford y Alcoa, sepan operar equipo de producción computarizado. Hace 20 años eso no estaba incluido en las descripciones de sus puestos. Los grupos de trabajo también entran cada vez más en un estado de movimiento. En el pasado, se asignaba a los trabajadores a un grupo de trabajo específico, y esa asignación era de permanencia relativa. Había una seguridad considerable de que se trabajaría con las mismas personas un día tras otro. Esa posibilidad de predicción ha sido sustituida por grupos temporales de trabajo, equipos que incluyen a miembros procedentes de diferentes departamentos cuyos integrantes cambian todo el tiempo, y la mayor rotación de empleados para cubrir las asignaciones de trabajo en cambio constante. Por último, las organizaciones mismas se encuentran en estado de flujo. Reorganizan continuamente sus distintas divisiones, venden negocios con mal desempeño, recortan operaciones, subcontratan a otras organizaciones servicios y operaciones que no son críticos, y sustituyen a los trabajadores permanentes por otros temporales.
Los gerentes y empleados actuales deben aprender a vérselas con lo temporal. Tienen que aprender a vivir en forma flexible, espontánea e impredecible. El estudio del CO les proporciona perspectivas que los ayudarán a entender mejor un mundo laboral que está en cambio constante, a vencer la resistencia al cambio y ayuda a entender la mejor manera de crear una cultura organizacional que florece en el cambio.
Trabajar en organizaciones en red El uso de computadoras, Internet, y la capacidad de unir aquellas dentro de las organizaciones y estas entre sí, han creado un lugar de trabajo distinto para muchos empleados —la organización en red. Estos cambios tecnológicos permiten que las personas se comuniquen v trabajen aun cuando se hallen a miles de kilómetros de distancia. También permite que los individuos se conviertan en contratistas independientes, que conmuten a distancia por medio de computadoras con sitios de trabajo dispersos por todo el mundo y cambien de empleadores conforme
cambia
la
demanda
por
sus
servicios.
Los
programadores de software, diseñadores gráficos, analistas de sistemas,
escritores
técnicos,
investigadores
fotográficos,
editores de libros y transcriptores médicos son algunos ejemplos de trabajos que la gente realiza ahora desde su hogar u otras localidades fuera de la oficina. En una organización con una intranet o una red más amplia, el puesto de gerente es distinto, en especial cuando se trata de administrar personal. Por ejemplo, la motivación, conducción de personas y la toma de decisiones de colaboración “en línea” requieren diferentes técnicas de aquellas que se necesitan cuando los individuos están presentes físicamente en una ubicación dada. Conforme más y más empleados llevan a cabo sus trabajos conectados con otros por medio de redes, los gerentes
necesitan desarrollar aptitudes nuevas. El CO proporciona puntos de vista valiosos que los ayudan a poner a punto dichas capacidades.
Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida La empleada común en las décadas de 1960 y 1970 acudía a su trabajo de lunes a viernes y hacía sus labores en turnos de ocho o nueve horas de trabajo. El lugar de trabajo y las horas se especificaban con claridad. Eso ya no aplica en un gran segmento de la fuerza de trabajo actual. Los empleados se quejan cada vez más de que la línea entre el tiempo en el trabajo y fuera de éste se ha vuelto tenue, lo que genera conflictos personales y estrés11. Sin embargo, al mismo tiempo el lugar de trabajo ofrece oportunidades para que los empleados creen y estructuren sus roles laborales. Cierto número de fuerzas han contribuido a diluir las fronteras entre el tiempo de trabajo y la vida personal de los empleados. En primer lugar, la creación de organizaciones globales significa que su mundo nunca duerme. Por ejemplo, a cualquier hora de cualquier día, miles de empleados de General Electric se encuentran trabajando en algún lugar. La necesidad de consultar con colegas o clientes a ocho o diez zonas horarias de distancia significa que muchos trabajadores de esas empresas están “al alcance del teléfono” las 24 horas del día. En segundo lugar, la tecnología de las comunicaciones permite que los empleados hagan su trabajo en casa, en su auto o en una playa de Tahití. Esto facilita que muchas personas que desempeñan puestos técnicos y profesionales realicen su trabajo en cualquier momento y en cualquier sitio. En tercer lugar, las organizaciones piden que su personal les dedique más tiempo. Mayor V.S. et al. “Work Time, Work Interference with Family, and Psychological Distress” Journal of Applied Psychology. Junio de 2002. Pp. 427-436. USA 11
Como muestra, en un periodo reciente de 10 años la semana laboral promedio en Estados Unidos se incrementó de 43 a 47 horas; y la cantidad de personas que trabajaban 50 horas o más a la semana pasó del 24 por ciento al 37. Por último, son pocas las familias en que sólo una persona gana el pan. Es común que el empleado casado de hoy forme parte de una pareja con carrera dual. Esto hace cada vez más difícil que los empleados en un matrimonio encuentren el tiempo para cumplir con su hogar, esposa, hijos, padres y amigos. Los trabajadores perciben cada día que el trabajo invade sus vidas personales, y esto no les gusta. Por ejemplo, estudios recientes sugieren que los empleados quieren labores que les den flexibilidad en la programación de su labor de tal manera que administren mejor los conflictos trabajo-vida12. De hecho, hay evidencias que indican que actualmente, para un empleado la prioridad del balance entre las demandas del trabajo y las de la vida es mayor que la de la seguridad en el trabajo 13. Además, es probable que la siguiente generación de trabajadores tenga preocupaciones parecidas14. La mayoría de estudiantes de bachillerato y universidad afirman que una meta importante en su carrera es lograr balancear su vida personal con el trabajo. Desean tener “una vida”, como también un trabajo. Las organizaciones que no ayudan a que su personal equilibre su trabajo con su vida encontrarán cada vez más difícil reclutar y conservar a los empleados más capaces y motivados.
Crear un ambiente de trabajo positivo
The 2002 National Study of the Changing Workforce. 2002. Families and Work Institute. New York USA. 12
Armour, S. “Worker Put Family First Despite Slow Economy, Jobless Fears. Family Institute pp 14-16. 2005. USA. 13
Shellenbarger, S. “What Job Candidates Really Want to Know: Will I have a Life” Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1999. 14
Aunque las presiones competitivas que experimenta la mayoría de organizaciones son más fuertes que nunca, se observa un cambio interesante tanto en la investigación del CO como en la práctica
de
la
administración,
al
menos
en
ciertas
organizaciones. Al mismo tiempo, un área de crecimiento real en la investigación en CO ha sido la educación organizacional positiva (también llamada comportamiento organizacional positivo), que se ocupa de la forma en que las organizaciones desarrollan
sus
fortalezas,
estimulan
su
vitalidad
y
recuperación, y desatan el potencial. Los investigadores en esta área afirman que gran parte de las investigaciones en el CO y la práctica administrativa han estado dirigidas a identificar lo que está mal en las organizaciones y sus empleados. En contraparte, estos investigadores tratan de estudiar lo que está bien en las organizaciones. Por ejemplo, los analistas del comportamiento organizacional positivo han estudiado el concepto llamado “el mejor yo reflejado” -pedir a los empleados que piensen en situaciones en las que estuvieron en su “mejor momento personal” a fin de entender cómo aprovechar sus fortalezas. Estos investigadores afirman que todos tenemos cosas en las que somos inusualmente buenos, pero que con demasiada frecuencia nos concentramos en nuestras limitaciones y muy rara vez pensamos en la forma de utilizar nuestras fortalezas15. Aunque el comportamiento organizacional positivo no niega la presenta (e incluso el valor) de lo negativo (como la retroalimentación crítica), plantea el reto a los investigadores para que consideren al CO con una nueva visión. También desafía a las organizaciones para que piensen en el modo de aprovechar las fortalezas de sus trabajadores en lugar de sólo lamentarse de sus limitaciones. Roberts, L.M. et al. “How to Play to Your Strenghs”. Harvard Business Review, enero de 2005, pp.1-6. USA. 15
Mejorar el comportamiento ético En un mundo organizacional que se caracteriza por recortes, expectativas
de
mayor
productividad
del
trabajador
y
competencia implacable en el mercado, no es sorprendente que muchos empleados se sientan presionados para tomar atajos, violar las reglas y desarrollar otras formas de prácticas cuestionables. Los miembros de las organizaciones enfrentan con mayor frecuencia dilemas éticos, que son situaciones en las que se requiere que se definan entre una conducta correcta o una incorrecta. Por ejemplo, ¿deberían “dar el pitazo” si descubren que en la compañía se efectúan actividades ilegales? ¿Deben acatar órdenes con las que no están de acuerdo? ¿Deben reportar una evaluación de desempeño inflada para un trabajador que les agrada, si saben que ésta salvaría el empleo de aquél? ¿Deben “hacer política” en la organización si los ayudara a avanzar en su carrera? Nunca ha habido una definición clara de lo que constituye un comportamiento ético apropiado, y, en años recientes, la línea que separa lo correcto de lo indebido se ha vuelto aún más tenue. Los empleados miran a las personas que los rodean involucrarse en prácticas carentes de ética —funcionarios electos son sentenciados por falsear sus cuentas de gastos o aceptar sobornos; los ejecutivos de la corporación inflan las utilidades de su compañía para que puedan convertir en efectivo las lucrativas opciones sobre acciones que poseen; y los funcionarios universitarios “ven para otro lado” cuando entrenadores triunfantes animan a los atletas becados a seguir cursos fáciles para ser elegibles, en lugar de aquellos que son necesarios para graduarse. Cuando se ven acorralados, se oye a estas personas dar excusas como: “todos lo hacen”, o “hoy día se tiene que aprovechar cada ventaja”. ¿Puede causar asombro,
entonces, que los empleados expresen que tienen menos confianza y cercanía en la administración, y que cada día estén menos seguros sobre lo que constituye un comportamiento ético apropiado en sus organizaciones?16 Los gerentes y sus organizaciones responden a este problema desde cierto número de enfoques17. Escriben y distribuyen códigos de ética que guíen a sus empleados mediante dilemas éticos.
Ofrecen
seminarios,
talleres
y
programas
de
capacitación similares para tratar de favorecer una conducta ética. Colocan a asesores internos a los que se puede contactar, en muchos casos en forma anónima, en busca de ayuda para analizar temas de ética, y crean mecanismos de protección para los trabajadores que revelen prácticas internas que falten a la ética. El gerente de hoy necesita crear para sus empleados un clima saludable en cuanto a la ética, en el que trabajen en forma productiva y enfrenten poca ambigüedad respecto de lo que constituyen comportamientos adecuados e inadecuados. Solo la investigación será capaz de generar las acciones que los gerentes puedan emprender para generar un clima ético apropiado y ayudar a que sus empleados sorteen situaciones ambiguas de ética. Debemos de tomar en cuenta que en la ciudad de Puno, a pesar de que existen las empresas de servicios hoteleros de tamaño mediano, no se ha podido aplicar la disciplina denominada Comportamiento Organización, ni siquiera en el nivel más bajo de la investigación científica, como es el nivel de diagnóstico y de la descripción de los motivos o causas de los despidos de los empleados de los establecimientos de hospedaje. Es posible Merrit, J. “For MBAs, Soul-Searching 101” Business Week, 16 de setiembre de 2002, pp. 64-66. USA 16
Weaver, G.R. “Corporate Ethics Practicesin the Mid1990´s: An Empirical Study of the Fortune 1000” Journal of Business Ethics, febrero de 1999, pp. 283-294. USA. 17
que exista un desconocimiento a nivel de los gerentes y administradores de los hoteles de tres, cuatro o cinco estrellas sobre el número de empleados que deben ser retirados de sus puestos de trabajo anualmente. Como se ha visto líneas arriba, la Teoría del Comportamiento Organizacional es amplia y se sostiene sobre el presupuesto de los CEOs (Chief Executive Officers) y de los académicos del turismo en que las conductas, comportamiento y creencias que portan los nuevos empleados recientemente reclutados o contratados en las organizaciones hoteleras serán dejadas de lado ipso facto para profesar o adoptar inmediatamente (como por arte de magia corporativa) aquellas que la organización ha establecido
para
mantener
un
buen
funcionamiento
organizacional. Pero, la realidad es otra, los empleados recientemente reclutados o contratados aun mantienen sus creencias, comportamientos y conductas que provienen de su cultura cotidiana ya que ellos no se desligan totalmente de ellas; luego de su jornada laboral retornan a su cultura tradicional, en los días feriados o de descanso laboral legal u obligado (en temporada baja del turismo) retornan a su cultura tradicional. Los CEOs, los académicos del turismo y todos los tomadores de decisiones han hipotetizado que los satisfactores que brinda la organización laboral (seguro social, capacitación laboral,
beneficios
económicos
(sueldos
fijos,
estímulos
económicos, Compensación por Tiempo de Servicios) son suficientes para activar el cambio organizacional de la familia y su entorno (cultura dominante) del recién contratado por la organización hotelera de nuestro caso particular; pero ¿Cuál es la cultura organizacional que rodea al trabajador de las organizaciones hoteleras de nuestra ciudad? La región Puno esta considerada como “La Capital Folklórica del Perú” por su riqueza tradicional que comprende a un saber
ancestral especifico y ritualizado y que se practica en la actualidad.
Gran
parte
de
la
ritualización
termina
en
compromisos festivos de grandes celebraciones festivas en las cuales se liba licor abundantemente. En estas celebraciones existen grandes presiones psicológicas de parte del grupo familiar o grupo amical, ya sea el trabajador soltero o casado, para que se ingiera alcohol. Este hecho, posteriormente, motiva causa de despido en el centro de trabajo. De acuerdo a los reglamentos de los establecimientos de hospedajes más importantes de Puno, los motivos de despido ocurren si el trabajador durante el año laboral incurre en nueve tardanzas injustificadas o tres faltas injustificadas: tres tardanzas injustificadas generan un memorándum de llamada de atención y tres memorándums de tardanza generan despido de la organización hotelera. Una falta injustificada genera un memorándum de llamada de atención y tres memorándum por falta injustificada es motivo de despido. Hasta el momento de nuestra investigación no se ha registrado un llevado a cabo estudio alguno que nos permita medir los causales de despido laboral en las organizaciones hoteleras de la ciudad de Puno. Hemos hipotetizado que las posibles causas de los despidos del personal de las organizaciones hoteleras, en base a informantes claves de la ciudad de Puno se deben a: - Haber tomado más de la cuenta en una reunión de amigos. - Haber tomado más de la cuenta en un compromiso familiar tradicional no ritualizado: cumpleaños de algún miembro de la familia. - Haber tomado más de la cuenta en un compromiso familiar tradicional ritualizado: bautizo, rutuchi, matrimonio. -
Haber tomado mas de la cuenta en un compromiso tradicional
cultural:
fiestas
patronales:
Virgen
de
la
Candelaria, Carnavales, Viernes Santos, Alasitas, Fiestas de las cruces, Día de la Madre, Día del Padre, Fiestas Patrias, Todos Santos, Aniversario de la Ciudad de Puno, Navidad y Año Nuevo; entre otros. Nuestra investigación tratará de encontrar normalidades (factores) que motivan el despido de los trabajadores de las instituciones que brindan hospedaje, especialmente de aquellos que pertenecen a los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de nuestra ciudad.
5. MARCO CONCEPTUAL Actividad Turística.- Son aquellas actividades inmersos que realiza el consumidor para que acontezca el turismo con el objetivo de su viaje y la razón por la cual requiere que les sean proporcionados los recursos. (Cárdenas, 200518).
Cultura.- Patrón de comportamiento aprendido por los hombres en calidad de miembros de un grupo social y transmitido de generación en generación; combinación de materiales, actividades y pautas que forman un sistema cultural. (Ediciones Bellaterra. S.A. 1980 19).
Condicionamiento.- Vínculo entre estímulo y respuesta. En psicología, procesos de referir un nuevo estímulo a una reacción antigua o una nueva reacción a un estímulo antiguo. (Ediciones Bellaterra. S.A. 198017).
Costumbre.-
Totalidad
de modelos
de comportamiento
Cardenas Tabares, Fabio. “Comercialización del turismo” Editorial Trillas. Mexico. 2005. 18
19
Ediciones Bellaterra. S. A. “Diccionario de Antropologia”. Barcelona. España.
1980.
socialmente adquiridos, enraizados en la tradición y, en general, patentes en todos los miembros de la sociedad. (Ediciones Bellaterra. S.A. 198017).
Demanda
Turística.-
Es
el
conjunto
de
servicios
efectivamente solicitados por el consumidor, abarca por lo tanto las características del consumidor presente, es decir, cubre el mercado actual y futuro. (Acerenza, 200020)
Producto Turístico. Conjunto de prestaciones, materiales o inmateriales, que se ofrecen al mercado turístico con el propósito de satisfacer los deseaos o las expectativas de los turistas. (Montaner, 1998 21).
Servicio turístico. Servicio prestado por las empresas, instituciones y organismos relacionados con el turismo y los viajes a los clientes, consumidores o usuarios. Es una actividad del sector terciario de la economía. El turismo es considerado una industria de servicios. (Montaner, 1998 21).
Tradición cultural.- Complejo de pautas culturales que pueden detectarse y seguirse de un pueblo a otro; se limitan con frecuencia a una sola actividad. (Ediciones Bellaterra. S.A. 198017).
Turismo. Conjunto de técnicas y actividades encaminadas a atraer y satisfacer las necesidades y motivaciones de los turistas en sus desplazamientos vacacionales. Por extensión, organización de los medios conducentes a facilitar estos viajes. Afición a viajar por placer. (Montaner, 199821). 20
Acerenza, Miguel Ángel. Promoción Turística. Editorial Trilllas. México. 2000.
21
Montaner, Jordi et. al. “Diccionario de Turismo”. Editorial Síntesis. 1998. España.
De acuerdo con la nueva definición de la Organización Mundial del Turismo en la Conferencia de Ottawa en 1993, por turismo se entiende el conjunto de actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocio y otros motivos, y no por motivos lucrativos. De la nueva definición se pueden extraer las siguientes conclusiones: a) La noción de "entorno habitual" queda excluida del concepto propio de turismo, así como los desplazamientos que tienen carácter rutinario. b) La noción de "duración" en el tiempo por un espacio inferior a un año implica que se excluyan las migraciones a largo plazo. c) La noción de "motivo principal distinto al de ejercer una actividad que se remunere en el lugar visitado", implica que se excluyan los movimientos migratorios de carácter local. Asimismo, las nuevas definiciones incluyen los siguientes conceptos: a) Turismo interno, el que ejercen los turistas residentes de un país dentro del mismo. b) Turismo receptor, el que realizan los turistas no residentes del país al que viajan. c) Turismo emisor, el que realizan los turistas residentes de un país a otro diferente. El turismo interno y receptor constituyen el turismo de interior; el turismo interno y receptor dan lugar al turismo nacional, y el receptor y emisor, al turismo emisor
El turismo, como objeto de estudio y análisis científico, no constituye aún una especificidad, sino un fenómeno examinado desde diversas ópticas y enfoques. El análisis del turismo desde la perspectiva de las motivaciones y necesidades que inducen al desplazamiento, así como la conducta de la demanda y de la oferta turística en el marco de esta actividad, establece un enfoque psicológico y antropológico. Los sociólogos lo examinan en cuanto al estímulo que provoca en los cambios de la estructura social y en los comportamientos transpersonales, reflejado en los grupos, organizaciones, sociedades y masas; desde un punto de vista económico, el turismo se contempla como una actividad que influye en las magnitudes
macroeconómicas
y
microeconómicas
de
la
sociedad (precios, renta nacional, producción, balanza de pagos, desarrollo de las regiones, etc.); por último, debe citarse el enfoque geográfico e histórico-cultural, que incide, en el espacio y en el tiempo, en el desarrollo turístico, basado en el patrimonio natural, humano y cultural. (Montaner, 1998 21).
Turista. Visitante temporal que permanece al menos 24 horas, y menos de un año, en el lugar de destino, distinto al de su lugar de residencia o entorno habitual (mismo país, turista nacional u otro país, turista internacional), donde efectúa una pernoctación como mínimo y no supera un año de estancia. Las finalidades de su viaje pueden ser por placer, distracción, vacaciones, salud, ocio y deporte. (Montaner, 199821).
6. OBJETIVOS DEL ESTUDIO OBJETIVO GENERAL:
Describir el Comportamiento Organizacional que condicionan las empresas hoteleras de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno a su personal,
OBJETIVOS ESPECIFICOS: Identificar las motivaciones o causales de despedido del personal que labora en los establecimientos de hospedaje de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno Determinar en qué áreas o niveles de las empresas hoteleras es que ocurre el mayor número de casos de despido.
7. HIPOTESIS HIPOTESIS GENERAL: Las organizaciones hoteleras de tres, cuatro y cinco estrellas de la
ciudad
de
Puno
acondicionan
un
determinado
Comportamiento Organizacional expresado en sus reglamentos internos.
HIPOTESIS ESPECÍFICAS: Las principales motivaciones o causales de despedido del personal que labora en los establecimientos de hospedaje de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno provienen del entorno familiar. El área o niveles de las empresas hoteleras en que ocurre el mayor número de casos de despido se encuentra en el área de cocina.
8. OPERACIONALIZACIÓN DE LA HIPÓTESIS VARIABLES DEPENDIENTES
CRITERIOS
INDICADOR
Comportamiento Organizacional
Creencias, valores, actitudes,
personal ético laboral
VARIABLE INDEPENDIENTE
CRITERIOS
INDICADOR Compromiso familiar tradicional ritualizado.
Despido laboral
Compromiso grupal tradicional no ritualizado.
Jurídico laboral
Compromiso tradicional cultural.
9. UTILIDAD DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO Los resultados de la presente investigación son de vital importancia para los gerentes y o responsables del Departamento de Recursos Humanos de los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la ciudad de Puno ya son los que generan la demanda laboral; y, desde la oferta laboral para los formadores y capacitadores del personal
que
laborará
en
los
hoteles
de
las
categorías
anteriormente.
10. DEL METODO DE INVESTIGACION, UNIVERSO Y MUESTRA Nivel: Descriptivo, transversal.
Eje: El comportamiento organizacional en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la ciudad de puno: motivos de despidos entre los años 2006-2011
Dimensión:
Comportamiento Organizacional ético Personal.
Unidad de análisis y Observación: Unidad de análisis: Administradores, Jefe de Personal, dueño del establecimiento de hospedaje. Unidad de Observación: El personal que laboro en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la ciudad de Puno y fue despedido durante los últimos 5 años.
Población Gerentes, administradores, jefes de personal o dueños de Los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la ciudad de Puno.
Tipo de Muestreo: Se llevará a cabo un censo debido a que los establecimientos de hospedaje de 3,4 y 5 estrellas tienen características de ser censados: están concentrados, la mayoría de ellos se encuentran en la ciudad de Puno.
Instrumentos de Recolección de datos: •
Libreta de campo
•
Encuesta
Técnicas de procesamiento y Análisis de Datos: •
•
Tabulaciones. Uso de la estadísticas descriptivas en el programa EXCEL Microsoft.
•
Estadística descriptiva: frecuencias, porcentajes.
11. AMBITO DE ESTUDIO El ámbito de estudio geográfico es la ciudad de Puno, en la cual se encuentran localizados los hoteles de 3, 4, y 5 estrellas
12. PRESUPUESTO: RECURSOS HUMANOS
UNIDAD
Asesor de tesis 01 Director de tesis 01 Digitador de tesis 01 Encuestadores 04 Empastador 01 MATERIAL DE UNIDAD ESCRITORIO Hojas 5 millares Lapiceros 15 Cuadernos de apuntes 05 Fólder 08 Alquiler de computadora 30 horas Toner para impresora laser 01 CDs 10 TOTAL EN NUEVOS SOLES
COSTO EN N.S. 1,000.00 1,500.00 300.00 200.00 80.00 COSTO EN N.S. 100.00 30.00 60.00 15.00 200.00 250.00 15.00 3850.00
1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: 2012
ACTIVIDADES Elaboración del Proyecto de Investigación Presentación y Aprobación del Proyecto de Investigación. Recolección, Tabulación de Datos e Interpretación de los datos. Elaboración y Redacción del Informe Final. Sustentación del Informe Final.
FEB MA R
AB R
MA Y
X X X X X
12. BIBLIOGRAFIA 2. Acerenza, Miguel Ángel. Promoción Turística. Editorial Trilllas. Mexico. 2000. 3. Alvin Toffler. “La Tercera Ola” Plaza y Jones Editores. 1980. España. 4. Armour, S. “Worker Put Family First Despite Slow Economy, Jobless
Fears. Family Institute pp. 14-16. 2005. USA.
5. Cárdenas Tabares, Fabio. “Comercialización del turismo” Editorial Trillas. Mexico. 2005. 6. Cerra Javier “Curso de Servicios Hoteleros” Impreso en España 1994 EDIT. Paraninfo S.A. Pág. 213. 7. Chris Woodyard. “War, Terrorism Scare Off Business Travelers” USA Today, 25 de marzo de 2003. 8. Ediciones
Bellaterra.
S.
A.
“Diccionario
de
Antropología”.
Barcelona. España. 1980. 9. Families and Work Institute. “The 2002 National Study of the Changing Workforce”. 2002. New York USA. 10.
Hernández Sampieri, Roberto et. al. Metodología de la
Investigación. Editorial Esfuerzo S.A. 1999. México. 11.
Holtje, Herbert F. “Mercadotecnia”. Editorial Mc. Graw – Hill
Bokk Co. 1998. USA. 12.
International Herald Tribune. “In Finland, Fine for Speeding Sets
Record”. 11 de febrero de 2003, p.2. 13.
Jayne
M.E.
“Leveraging
Diversity
Performance: Research Findings and
to
Improve
Business
Recommendations
for
Organizations. Human Resource Management. USA. 2004, pp. 409424. 14. Merrit, J. “For MBAs, Soul-Searching 101” Business Week, 16 de setiembre de 2002, pp. 64-66. USA 15.
Mayor V.S. et al. “Work Time, Work Interference with Family,
and Psychological Distress” Journal of Applied Psychology. Junio de 2002. Pp. 427-436. USA 16.
Montaner, Jordi et. al. “Diccionario de Turismo”. Editorial
Sintesis. 1998. España. 17.
Roberts, L.M. et al. “How to Play to Your Strenghs”. Harvard
Business Review, enero de 2005, pp.1-6. USA. 18.
Robbins,
Stephen
y
Judge,
Timothy
“Comportamiento
Organizacional”. Editorial PearsonEducation. Mexico 2009. 19.
Shellenbarger, S. “What Job Candidates Really Want to Know:
