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Capítulo 3
LOS MOTIVOS DE LA ACCION «En general estoy bastante menos interesado en lo que la gente hace que en por qué lo hace» G.K. Chesterton1
«Del teocentrismo medieval, pasando por el antropocentrismo renacentista, hemos llegado al objetocen el que las cosas y el progreso, entendido como un fin en sí mismo, pesan más que las personas individu colectivamente consideradas» Miguel Delibes2
«De aquel que opina que el dinero puede hacerlo todo, cabe sospechar con fundamento que será capaz cualquier cosa por dinero» Benjamin Franklin
Como ya hemos visto, el hombre es un ser con tres dimensiones fundamentales: cuerpo, intel voluntad. Estas tres dimensiones —más el hecho patente de que el ser humano actúa desarrollarse— introducen los tres ámbitos de necesidades de la persona: necesidades ma cognoscitivas y afectivas. En este capítulo analizaremos los conceptos de motivo y de motiva cuales están estrechamente relacionados con las necesidades y satisfacciones humanas.
El interés que suscita la comprensión de la motivación humana responde a algo más que a una simple moda pasajera. Es un tema fundamental, dado que la motivación es la fuerza interna que mueve a actuar a las personas. Quien hace algo actúa porque está motivado para ello, porque sient un impulso interior a realizarlo para lograr una satisfacción. Esto mismo es aplicable a quien no hace nada.3
La motivación es de capital importancia para entender qué es y cómo funciona una empres directivo, cualquiera sea su nivel, debe tener una adecuada comprensión de la motivación hum que la más importante de sus funciones es lograr que sus subordinados hagan lo que se espera Si el directivo prescinde de la motivación de sus colaboradores, le pueden suceder dos cosas logre los resultados que está buscando, o que, alcanzados dichos resultados, éstos reviertan cont
Por ejemplo, cuando se mide a un equipo de vendedores únicamente por resultados de obviamente éstas tenderán a ser mayores, pero, ¿y los cobros?, ¿y la repetición de compra por p cliente? Empiezan a aparecer comportamientos oportunistas que restan eficacia a la empresa, ya la pérdida de oportunidades de negocio o por la creciente necesidad de aumentar los costos de c ¿Qué es motivación?
Cuando decimos que Luis está motivado para ir a trabajar, queremos decir que sienteun impu Sign up to vote on this title trabajar. La motivación es el impulso a actuar para lograr satisfacciones. Useful Not useful Y, ¿cómo surge este impulso? Surge porque la persona valora a priori, es decir, antes de satisfacción que obtendrá al actuar. En nuestro ejemplo, Luis está motivado para ir a trabaja
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satisfacción anticipada es mayor que la de las otras alternativas de acción, aquella hacia la cual una motivación mayor. Motivación y motivos: dos cosas distintas
Los tipos de satisfacciones que puede buscar una persona responden a los tres ámbitos necesidades humanas: materiales, cognoscitivas y afectivas. Existe, por lo tanto, una estrecha entre los motivos (objetivos) de la acción y las necesidades humanas. La búsqueda de aqu satisface cada una de estas necesidades es la fuente de impulsos para actuar.
En el presente capítulo vamos a detenernos en el concepto de motivo. Pérez López4 señala absolutamente fundamental distinguir entre motivo y motivación, pues son dos cosas distintas y no confundirlas.
Motivo es la realidad en cuanto se prevé que proporcionará una satisfacción, es decir, en cuanto la consideramos valiosa. Motivo y valor es lo mismo: consideramos valioso aquello que puede producir satisfacción, y algo valioso puede ser motivo para actuar. La motivación, en cambio, es el impulso interno a actuar para alcanzar un motivo.
Pero el hecho de que existan motivos para realizar una acción, no significa que toda person necesariamente motivación para alcanzarlos. Lo que motiva a uno puede no motivar a otro, y c actuará en función del valor que otorgue a sus acciones. Pensemos en un vendedor que no s impulsado a vender por motivos de éxito profesional, o en un estudiante que no está motivado p más. El logro profesional y el aprender son motivos (cosas valiosas) que no los motivan. Cuan casos se dan solemos pensar que algo extraño ocurre con esas personas, pues no les interesa que otros piensan que deberían interesarles. You're Reading a Preview
Resultados de la acción Unlock full access with a free trial. al hecho de que toda acción e Para continuar con la propuesta de Pérez López, debemos atender hay una interrelación con otra persona puede tener tres resultados distintos. Download With Free Trial
Ilustración 5
Reacción (R) OTRO’
YO’
OTRO
YO
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Acción (A)
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aprendizaje: [Yo’ = Yo + mi aprendizaje]5, y es un resultad interno en la persona que act diferencia muy importante con los resultados del tipo 1 consiste en que este aprendizaje solamente del hecho de realizar la acción, con independencia de la respuesta del Otro. Por e denomina resultado intrínseco.
3. Resultado trascendente (tipo 3) Es lo que le sucede a la persona con la que se interactúa persona cambia de un estado «Otro» a «Otro’» [ Otro’= Otro + su aprendizaje]. Obsérvese que éste es un resultado externo al que actúa.
Apliquemos estos conceptos en un ejemplo simple. Pensemos en Pedro, un vendedor de auto realiza una acción de venta a su cliente, Juan.
Resultados extrínsecos La comisión que Pedro gana, o la felicitación que recibe de su jefe. Es o este resultado depende de la acción de compra que realiza Juan, pues el vendedor no vende si el c compra.
Resultados intrínsecos El estado en que queda Pedro tras la acción de haber vendido el auto a Ju gustado o no dicha experiencia, está más o menos dispuesto a repetirla, quizá ha aprendido a vende a ponerse en el lugar del cliente, etc. En definitiva, hay un aprendizaje de Pedro, una modificació preferencias que lo lleva a elegir entre las diversas alternativas de venta.
Resultados trascendentes El estado en que queda Juan tras la experiencia de haber comprado está satisfecho o insatisfecho con la compra, el auto se adopta o no a sus necesidades, está dispues repetir la compra en el futuro, piensa que Pedro es un vendedor en quien se puede confiar o no, etc.
Es importante destacar que con cada interacción cambia la relación entre las persona consecuencia de los cambios que se producen en uno y otro. You're Reading a Preview
También hay que tener presente que siempre se dan los tres resultados: (R), «Yo’» y Unlock full access with ajuntos free trial. independientemente de cuál sea la intención de la persona que actúa.
Free Aunque la intención del vendedor seaDownload solamenteWith lograr la Trial venta —y ganar su comisión— los resultados también se producen. A veces, como señalaba Delibes en el segundo epígrafe capítulo, tendemos a olvidarlo y prestamos atención solamente al resultado externo de la ac realizamos.
Querámoslo o no, siempre que se interactúa con otra persona se dan los tres resultados d simultáneo, con independencia —insistimos— de cuál sea el resultado principal que se busque c con la acción, es decir, con independencia de cual sea la intención o motivo para actuar. La intención: el motivo buscado con la acción
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Useful Not Sabemos, por experiencia propia, que una misma acción puede realizarse conuseful distintas intencio unas veces actuamos por unos motivos, y otras veces por otros. Intención es el motivo princ combinación de motivos, que busca el que actúa.
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Ilustración 6
INTENCIÓN PARA REALIZAR LA ACCIÓN: MOTIVOS O RESULTADOS BUSCADO Extrínsecos Intrínsecos6 Trascend Cobrar la comisión de venta Aprender el funcionamiento de Resolver un probl una nueva aplicación administrativo del cliente quede sati Estudiar para un examen Obtener un diploma; ser el Aprender unos conceptos Dar una alegría a Aprender unos conceptos por explicarle el te número uno de la clase compañero; ser m competente para sociedad Solicitar un anticipo de sueldo Comprar un auto lujoso Poder financiarse unos estudios Pagar una operac de postgrado de un familiar Pedir un traslado al extranjero Ganar más dinero Realizar un trabajo menos Dar a los hijos en el trabajo rutinario y más creativo de educación Adquirir una empresa con Ganar más participación Superar Superar un nuevo reto Formar un nuevo problemas un nuevo reto de mercado. una empresa y los Obtener una trabajo reducción de impuestos Invertir en un país Tomar posición de liderazgo en Salir de la rutina del negocio de Crear empleo y de subdesarrollado un mercado emergente siempre directivos Atender a un enfermo Cobrar consulta Ensayar un tratamiento Cura la dolencia d novedoso Apoyar una casa para niños Ganar imagen como empresario Diseñar una campaña de medios Asegurar una aten huérfanos solidario creativa que capitalice esa a niños sin recurs imagen Ascender el Everest Salir en TV y ser famoso La experiencia de estar en la Aplicar la recompe cima más alta del mundo a una obra benéfi Investigar una vacuna contra el Ganar el premio novel Adentrarse en terrenos de Salvar vidas huma SIDA conocimientos desconocidos Reading Preview Dictar una conferencia Cobrar unos You're honorarios, hacer aDisfrutar hablando de un tema Que los oyentes c currículo, que vean lo mucho de interés y recoger ideas de los conceptos que les que sé del tema mejorar Unlock full access withoyentes a free trial. Hacer footing con un amigo Mantenerse en buena forma Un modo de entretenerse Facilitarle al amig física indicaciones de un que haga ejercicio Download With Free Trial ACCIÓN Vender un software de contabilidad
© Derechos reservados
Como hemos podido ver, existen muchos motivos para realizar cualquiera de las acciones qu indicado. Distintas personas pueden estar realizando la misma acción buscando motivos di Incluso, la misma persona puede realizar la misma acción unas veces con una intención y otras, diferente.
Joel Barker7 relata el caso de un automovilista que se acercaba con su auto a una curva muy cerrada cuando maniobr repentinamente, un auto que venía en dirección contraria se metió Sign en suup carril, y lo on obligó hacer una to vote thisatitle brusca para evitar la colisión. Después de ello, se sorprendió al ver que la mujer que conducía el otro auto, a Not useful pasar a su altura, le gritó “cerdo”. Él interpretó dicha frase comounUseful insulto e, indignado, le contestó gritand “vaca” antes de que se alejara. Al entrar él en la curva, chocó contra un cerdo que estaba en mitad de carretera.
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observable)8 y no limitarnos únicamente a la acción que podemos ver. Decía Chesterton: “en estoy bastante menos interesado en lo que la gente hace que en por qué lo hace”. Analicemos ahora con mayor profundidad los distintos motivos.
1. Motivos Extrínsecos (tipo I) Corresponden a los resultados extrínsecos de la acción y son de los cuales se satisfacen las necesidades materiales. Estos resultado son externos a la per vienen desde fuera. Son estados que se quieren conseguir o que se pretenden evitar; cuan objetivo se logra, la persona “tiene más” o se deshace de algo que le molesta.
2. Motivos Intrínsecos (tipo 2) Es el cambio en «Yo» para llegar a «Yo’», independientem resultado externo (R) de la acción (A): es lo que le sucede a la persona por realizar la acc ejemplo, cuando un automóvil se mueve, el resultado externo (R) es que cambia de lugar. Pero de ese resultado (tipo. 1) se produce otro cambio: hay un desgaste de las piezas (tipo 2) lo qu en su funcionamiento futuro. El movimiento afecta y modifica al vehículo que se mueve, lo mism con las personas.
Este cambio que se produce en quien actúa es un aprendizaje que adopta dos modalidades, depe del tipo de resultado que se persigue y del tipo de impulso para actuar.
Aprendizaje operativo Es la adquisición de un conocimiento o habilidad “técnica”: apre idioma, manejar un auto, dominar una técnica financiera, aprender a mandar, desarrollar razonamiento matemático, etc. Se trata de un aprendizaje que se adquiere por repetición y puede ser positivo o negativo. Si es positivo, facilita que las acciones futuras logren resultados del primer tipo; cuando es negativo, la dificultad para lograr esos resul You're Reading aumenta a Preview el futuro, en la medida en que su logro dependa sólo del que actúa. 9 El aprendizaje o cuando es positivo, produce satisfacciones en with las necesidades cognoscitivas de la persona. Unlock full access a free trial.
Veamos el juego de golf El resultado que se busca (extrínseco) es introducir la bola en un Trial para realizar esa misma acci Cada vez que el jugador golpeaDownload la pelota, With varía Free su habilidad futuro. Si lo hace de cualquier manera, será un aprendizaje negativa que disminuirá su futura para introducir la bola con menos golpes. Si lo hace, en cambio, siguiendo los con su entrenador, será un aprendizaje positivo que le permitirá lograr buenos resultados de tipo. En el próximo capítulo veremos que la motivación “racional” es el tipo de impulso que este aprendizaje.
Aprendizaje estructural (autocontrol) Este es el aprendizaje más importante que se persona porque, a diferencia del aprendizaje operativo, se orienta al mejor logro fu resultados trascendentes. Sign up to vote on this title Useful Not useful Este aprendizaje también se adquiere por repetición de actos y puede ser positivo o n Cuando es positivo, la persona va teniendo mayor facilidad para lograr resultados trasce de los cuales a su vez depende el logro de los resultados extrínsecos. El aprendizaje es
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impacto de la venta sobre su cliente (aprendizaje positivo) o puede centrarse sólo en el lo venta (aprendizaje negativo)10
Aprendizaje operativo y estructural son los dos tipos de resultados internos que se producen en persona que actúa por el solo hecho de haber actuado, con independencia de lo que venga de exterior o de lo que les ocurra a las personas con las que interactúa. Se produce uno u otro dependiendo de la mayor facilidad adquirida para lograr en el futuro resultados extrínsecos o resultados trascendentes. Las personas tienen un impulso a mejorar, y es este impulso el que la lleva a buscar resultados internos adecuados.
3. MotivosTrascendentes11 (tipo 3) También es un resultado externo a la persona que act beneficio que se produce en otras personas como consecuencia de la realización de esa acción. L busca es el servicio a los otros, independientemente del resultado externo de la acción y del g satisfacción que el solo hecho de realizarla suponga para el agente. Lo que se pretende al re acción es el cambio que puede producirse en la otra persona: Otro’.
Este cambio en la otra persona puede darse en cualquiera de los tres ámbitos de necesid determinante es que yo no busco un cambio en mí o un resultado para mí, sino una mejora en Motivos trascendentes son, por ejemplo: que la otra persona sacie su sed, que se divierta, que ap usar un programa informático, que sea mejor técnico, mejor jefe, mejor padre de familia, que a el consumo de drogas, que vaya mejor vestido, que se supere a sí mismo, que descubra su lug mundo, etc. Es evidente que todo directivo debe caracterizarse por tener motivos de este ti evidente también que los buenos directivos los tienen.
Cuando se ignora a los demás, se prescinde de este tercer tipo de resultados. “Instrument ignorar a las personas equivale a no considerarlas como seres humanos, sino como cosas, como o instrumentos. Se busca simplemente resultados del primer o segundo tipo, con independen You're Reading a Preview que le ocurra al otro. Esta forma de actuar produce un aprendizaje estructural negativo que re —más pronto o más tarde— en la capacidad de obtener notrial. sólo satisfacciones afectivas sino Unlock full access with a free materiales, en tanto éstas dependan de otras personas: el vendedor no vende si el cliente no com Download existe With Free Como podemos ver en la siguiente ilustración, una Trial estrecha relación entre resultados, necesidades y satisfacciones.
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Ilustración 7
Cantidad de motivación
En el próximo capítulo analizaremos con más detenimiento la motivación humana. Sin embargo, adelantar algunas consideraciones. La cantidad de motivación es la resultante de la sum motivación que se propone el logro de motivos extrínsecos, más la motivación que busca los intrínsecos y la que persigue los motivos trascendentes: Motivo para trabajar = Σ motivos = You're Reading a Preview Extrínsecos + Motivos Intrínsecos + Motivos Trascendentes. De modo que la persona realizará A si la motivación para hacerla (MA) es mayor que para hacerla Unlock full access with no a free trial. (MNO A): si MA > M NO A.
Nadie hace nada sin ningún motivo. Y nunca hay nadie absolutamente desmotivado: lo qu Trial nada, a lo que se suele llamar suceder es que sólo tenga motivaciónDownload suficiente With para Free no hacer pereza.
Cuando se dice, por ejemplo, que “los empleados de esta empresa están desmotivados en su trab significa que no tengan motivación suficiente para hacer su trabajo, porque de hecho lo están h Lo que se quiere indicar es que la calidad de sus motivos es deficiente o no es la más idónea. Calidad de los motivos
Es importante recordar que en la mayoría de las acciones intervienen losontres Sign up to vote thistipos title de motivos con mayor intensidad unos que otros. Como el peso de éstos diferente en cada Useful usefulpersona, dire es Not existen personas con mayor o menor calidad motivacional según la importancia que le den a los trascendentes. Veamos algunos ejemplos.
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acompañar, escuchar y consolar a un paciente terminal a quien nadie visita. Y será extrínseco silo que busc principalmente es dinero o prestigio.13
Cuando una madre o un padre se levanta de la cama en la madrugada para atender a su hijo que está llorando puede hacerlo por una combinación de motivos. Al comienzo se levanta fastidiado (extrínseco), pero trata de ver el niño está bien (trascendente), aunque también busque que deje de llorar y así poder seguir durmiend (extrínseco).
Todos actuamos por una combinación de los tres tipos de motivos, de modo que la calidad motivacional viene determinada por el peso que la persona le da a cada uno de ellos.
Los motivos influyen en el modo de actuar
Cuando se actúa por motivos extrínsecos lo que se busca es el interés propio. Aquello que s lograr con la acción como medio para satisfacer las necesidades materiales.
En cambio, cuando se actúa por motivos intrínsecos, lo que se pretende es satisfacer las nec cognoscitivas o psicológicas. Prima la acción por sí misma, porque permite a la persona di aprender.
Pero, cuando se busca servir, la persona actúa por motivos trascendentes. La acción se real medio para beneficiar a otras personas. A diferencia de los otros dos motivos, aquí aparece d explícito el “otro”.
Como hemos visto que en una acción intervienen ordinariamente los tres motivos, aunque co intensidad unos que otros, es muy esclarecedor analizar cómo influyen en cada caso.
Si los motivos son simplemente extrínsecos, por lo ageneral You're Reading Previewsólo se hará lo mínimo para ob máximo. Unlock full access with a free trial.
El vendedor pondrá el menor esfuerzo posible para obtener las mayores comisiones; es el ámbito de l productividad : lograr más con menos consumo de recursos. Un médico dedicará el tiempo mínimo necesario co With Free Trial tal de poder atender a más pacientes y Download cobrar más honorarios. El empresario sólo cuidará de su empresa mientra ésta le proporcione dividendos o plusvalías, tratando de maximizar el retorno económico de su inversión. El obrer motivado extrínsecamente reduce su esfuerzo cuando se da cuenta que el capataz no lo observa.14 Si los motivos son fundamentalmente intrínsecos, la persona dejará de actuar en el momento en se empiece a aburrir o cuando crea que ya no tiene nada más que aprender (aprendizaje operativo).
El vendedor dedicará más tiempo a los productos y clientes que más le gustan o con los que piensa que pued desarrollarse mejor en su profesión. El empresario sólo mantendrá la empresa mientras le resulte un reto e negocio. El jefe pasará más tiempo con los empleados que le caen más simpáticos, y prestará menos atención los que no congenian con él. El alumno dedicará más tiempo al estudio de la materia que le gusta más y s 15 distraerá fácilmente cuando el profesor explique algo que no le interesa. Sign up to vote on this title
Nottodo useful Useful de En cambio, cuando los motivos son trascendentes, independientemente lo anterior, sólo dejará de actuar en el momento en que haya resuelto el problema o satisfecho las necesidades de la otras personas con los medios de que dispone. La persona se da cuenta de que al actuar así mejora su aprendizaje estructural.
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El empresario velará por el bien de la empresa en la medida en que ésta contribuya a la generación de empleo formación de profesionales, satisfacción de ciertas necesidades reales del mercado, etc., sin llegar al extremo d perder dinero. El vendedor de autos dedicará el tiempo que haga falta paro que el cliente aprenda características que necesita conocer del vehículo que ha comprado o se preocupará en conseguir un modelo cuy precio esté dentro del presupuesto del comprador, etc. El profesor dedicará todo el tiempo necesario paro que alumno más torpe entienda la lección, sin perjudicar al resto de la clase. El padre de familia dedicará más tiempo cuidados a aquél de sus hijos que en ese momento más lo necesite.
La búsqueda de distintos motivos tiene distintos resultados para quien actúa. Si los mot extrínsecos, el resultado es el recibir y tener cosas materiales. En el caso de los intrínsecos, el r es el desarrollo profesional a través de un mayor conocimiento o adquisición de habilidades op Como ya vimos al hablar de las necesidades humanas, repercute en una mayor sensación de seg poder para manejar la realidad. Es el plano del saber y del hacer.
Por su parte, el resultado de la búsqueda de motivos trascendentes es un crecimiento en el ám ser: es un aprendizaje estructural positivo. La búsqueda de motivos trascendentes repercute en u desarrollo personal. lustración 8 MOTIVO
POR QUÉ ACTÚO
FIN QUE BUSCO
ESFUERZO O TIEMPO DEDICADO
Extrínseco Acción como medio Interés (tipo1) para mí Intrínseco Acción por si misma Aprender (tipo2)
Satisfacer mi necesidad (material) Satisfacer mi afición o conocimiento
El mínimo para obtener lo máximo Mientras me atraiga hasta que aprenda
Trascendente Servicio (tipo3)
Satisfacer necesidades Hasta asegurar el a Preview de losYou're demás Readingresultado El tiempo que haga faltaa free trial. Unlock full access with
Medio para otros; mejorar como persona
© Derechos Reservados
CONSECUENCIA EN QUIEN ACTÚA
Tener
Cálcu
Diversión desarrollo profesional (aprendizaje operativo) Desarrollo personal (Aprendizaje estructural)
Placer (Hace
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Alegrí amad Autor
El crecimiento como persona es un resultado interno que sólo se alcanza en la búsqueda del d de los demás, única vía para alcanzar las satisfacciones afectivas: la alegría, la paz con uno en definitiva, la felicidad (ver ilustración 9). No existe una vía hacia la felicidad que no pas servicio a las necesidades de los otros.17 Ilustración 9 YO más feliz
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Mucho se habla y se escribe actualmente acerca de la necesidad de lograr una auténtica calid servicio a los clientes para poder alcanzar una mayor competitividad.18
Pero la verdad es que la competitividad sostenida en el tiempo es producto de una genuina ac servicio que genera la “fidelización” de los clientes y no al revés. Esa es la diferencia que exis ganar sirviendo o servir ganando, como distingue Carlos Llano.
Ganar sirviendo supone la búsqueda exclusiva de motivos extrínsecos. Se sirve para gana tanto, sólo se sirve en la medida en que se gana y mientras se gana. La persona que así se com hace por motivos extrínsecos, que son muy pobres, y el cliente termina dándose cuenta.
Servir ganando supone moverse por motivos trascendentes. Se sirve para satisfacer las necesid los demás, por lo tanto, y en la medida de lo posible, se sirve a los demás hasta que se res problema o necesidad que tienen. Incluso es deseable anticiparse a las necesidades del cli esperar a que éste las manifieste. La ganancia viene después, ineludiblemente, como un pr buscado de modo directo, como pago por la verdadera excelencia en el servicio. El cliente recom la búsqueda de motivos trascendentes.
Para que el cliente prefiera comprarle a una empresa y no a la competencia, no bastará co vendedor le guste su trabajo, sea un gran profesional, y el producto que ofrece sea muy b servicio no es un asunto espontáneo: sólo sirvo si quiero servir. Servir es asumir el problema es tratar de satisfacer sus reales necesidades. Motivo Trascendente Mío = El Beneficio (Satisfacción) del Otro = Servicio (Motivo del Otro) You're Reading a Preview Importancia de los motivos trascendentes Unlock full access with a free trial.
La búsqueda de motivos trascendentes “como principio de movimiento en el ser humano” consti Download With Trial de los principales rasgos que lo diferencian de losFree animales. Este punto es ilustrado, d insuperable, por la siguiente historia que nos ha llegado a través de los escritos de Saint Exupéry
Parece ser que el pequeño avión que pilotaba Guillaume tuvo que realizar un aterrizaje de emergencia cuand volaba sobre los Andes. Guillaume no sufrió ningún daño, pero se encontró perdido en las montañas, en medio d una tormenta, durante cinco o seis días en tiempo de invierno. Los montañeros de la zona estaban convencidos d que Guillaume ya estaría muerto, dado que nadie había sobrevivido más de tres días en aquellas condiciones perdido en aquellas montañas.
Cuando encontraron a Guillaume, aún estaba vivo, aunque en tal estado físico que ni tan siquiera podía habla Saint Exupery nos cuenta que sus primeras palabras, después de recuperarse en el hospital fueron lassiguientes Signes upcapaz to vote on this title «Te juro que lo que yo he hecho es algo que ninguna bestia en la tierra de hacer». Guillaume repetía es frase con cierta frecuencia, sin añadir ninguna otra explicación. Algunos días más tarde relató Not useful toda su odise Useful durante los días en que estuvo perdido en las montañas andinas. Parece ser que, después de estar luchando tre días contra la nieve, el hielo, el frío, seguía andando sin parar —sabía bien que pararse significaría la muerte— pero ya no le quedaba voluntad para continuar la lucha. Entonces resbaló y cayó. Le pareció imposible levantarse
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-11fácilmente encontrado, de modo que no hubiese problemas legales a la hora de certificar su muerte. Se levantó continuó su camino. Fue encontrado dos días más tarde, aún vivo y caminando».19
La búsqueda de motivos trascendentes, señala Pérez López, no es algo insólito ni algo que im comportamiento de algunas pocas personas en situaciones excepcionales, como pueden ser l heroicos. Ya hemos visto muchos ejemplos de motivos trascendentes en acciones de personas c Lo que puede ocurrir es que determinados hechos o situaciones hagan aparecer, de modo deslumbrante, las cualidades heroicas de una persona concreta, “el héroe, sin embargo, ya es dentro de esa persona, antes que la situación se presentase”.20
Es bien sabido, continúa señalando Pérez López, que lo peor que le puede pasar a un equipo de vendedores —o a todo el personal de una empresa— es que pierdan la confianza en el producto que venden, y que lleguen a pensar que el cliente haría mejor en comprar un producto competidor. Se habla entonces de problemas de moral del equipo, de falta de motivación o cosas similares. Pues bien, gran parte de esa frustración no es más que insatisfacción en el plano de los motivo trascendentes. Saber que lo que hacemos es útil, que es algo que los demás aprecian y que les pued ser necesario, constituye un factor motivador nada despreciable.
«Naturalmente el peso de cada uno de estos tipos de motivos es diferente en cada persona y así podremos dec que hay personas con estructuras motivacionales de mayor a menor calidad: siempre habrá médicos que piense más en los honorarias, mientras que otros pensarán más en el paciente; siempre habrá vendedores que piense más en su comisión que en resolver un problema del cliente; y siempre habrá empresarios menos identificado con su empresa y en hacer algo bueno por sus colaboradores, y más interesados en lo que pueden obtener d ella. Todo esto es válido para cualquier profesional, porque lo es para cualquier acción de cualquier ser humano.
Los profesionales de la acción, y por lo tanto, los hombres y mujeres de empresa, se moverá actividad por ganar dinero, por hacer cosas que les resulten atractivas y para las que se preparados y, también, por prestar un servicio y hacer algo bueno para los que trabajan con recordemos lo que decía Barnard acerca de Reading los motivos no económicos de todos los que trabaja You're a Preview 22 empresas —. Unlock full access with a free trial.
Es un curioso cliché de nuestra cultura —continuamos parafraseando a Pérez López23 el que no pensar que un buen médico es aquél que piensa en sus pacientes, aunque también les cobre ho Free Trial por atenderlos, mientras que un buenDownload empresarioWith es aquél que sólo piensa en el dinero que va con lo que hace. Naturalmente que hay también médicos, maestros y empresarios que piensan s dinero y parecen ignorar Otro tipo de motivos.24 Lo que les ocurre a esas personas es que est enfermas del mismo mal: el materialismo. Desde un punto de vista científico, podemos predec no se curan pronto, todas ellas se irán sintiendo cada vez más insatisfechas en el piano necesidades no materiales, lo cual tendrá graves consecuencias para ellas mismas (apr estructural negativo), para los demás y también para sus empresas.
La calidad de motivos de una persona, observa Pérez López, viene determinada, precisamente, por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida por cada uno de los distintos tipos demotivos. up humana” to vote oncuando this titletiene en cuenta Incluso en el lenguaje coloquial decimos que una persona esSign “muy lo que les ocurre a otras personas y está siempre dispuesta ayudarlas, cual implica que pesan useful aUseful loNot mucho en ella los motivos trascendentes. Por el contrario, decimos que es muy egoísta o “poco humana” cuando tan sólo busca en sus acciones la satisfacción propia, sin tener en cuenta el daño o las dificultades que pueda causar en los demás.
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Criterios de la toma de decisiones25
Continuando con la propuesta de Juan Antonio Pérez López, veremos ahora de qué maner valorarse una acción. Esto es importante, pues constituye un excelente instrumento para la decisiones. Para ello conviene volver a ver las ilustraciones 7 y 8 y analizar la siguiente: Ilustración 10 PERSONA
NECESIDADES
Cuerpo Inteligencia Voluntad © Derechos reservados
Materiales
RESULTADOS DE LA ACCIÓN Recompensa
MOTIVOS DE LA ACCIÓN Extrínsecos
Cognoscitivas
Yo´ (Cambio interno)
Intrínsecos
Afectivas
Otro´ (Cambio externo)
Trascendente
VALOR D
1. Eficacia Es el grado de satisfacción logrado por la persona al realizar una acción, es decir, el los resultados externos (R) producidos por la acción, comparado con el esfuerzo desplegado (A), palabras, los ingresos comparados con los costos. Por ejemplo, para un vendedor de autos, la ef su trabajo estará determinada por la satisfacción que le produce el número de autos vend relación con el monto de la recompensa lograda por la venta. Si el vendedor está muy content comisión ganada, entonces la acción ha sido muy eficaz.
La eficacia depende de la reacción de la persona con la que se interactúa: no hay ve cliente decide no comprar. Reading a Preview Pérez López observa que el análisis delYou're criterio de eficacia debe incluir otros tres sub-criterios:
full access with a free trial. Validez La acción es válida si Unlock la reacción soluciona el problema que se pretendía resolve este aspecto hablaremos en el siguiente capítulo, al tratar del proceso general de la decisiones y de aprender a pensar. Download With Free Trial
Operatividad La acción es operativa si al agente le resulta factible. Por ejemplo, vendedor poder superar la dificultad que supone una venta.
lnstrumentalidad La acción produce la reacción. En el caso del vendedor, la acción de instrumental, por ejemplo, si para el cliente es operativo comprar, es decir, si el client asumir el costo.
Obsérvese que la operatividad y la instrumentalidad dependen de cada persona. Lo que es operat Sign up to vote on this title un vendedor puede no serlo para otro. Lo mismo sucede con los clientes: la compra puede ser o Usefuly puede Notnouseful para un cliente, entre otras razones porque puede pagar elprecio, seria para otro, consiste la instrumentalidad.
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Dicho de otro modo, la acción habrá sido eficiente si la próxima vez que el vendedor o el m planteen de nuevo esa acción, su operatividad ha aumentado.
3. Consistencia Para la persona que realiza la acción, consistencia es el valor que tienen los re que se producirán en la otra persona: el cambio previsible de «Otro» a «Otro’» (ver ilustraciones Una acción es consistente si aumenta la instrumentalidad.
Como ya hemos adelantado, la consistencia es condición de la eficacia futura, porque la eficaci depende de la relación de confianza que exista entre las dos personas que interactúan y la acción es consistente si mejora dicha confianza. Para valorar una acción es evidente que no basta con atende a lo que se consigue con ella (eficacia), ni a la satisfacción de la persona que la rea liza (eficiencia) La valoración completa de una acción debe atender, además, a su consistencia, es decir, a lo que previsiblemente le sucederá a la otra persona con la que interactúo: ¿será operativo para el otro volver a reaccionar de la misma manera la próxima vez?
En respuesta a la pregunta de si es difícil evaluar la consistencia de una decisión, Pérez López observa que “e fácil evaluar la no consistencia de una acción: cualquier persona puede hacerlo. No hace falta más que pensar e lo siguiente: ¿si el otro supiese por qué hago lo que voy a hacer —salvo que fuera tonto—, confiaría en mí? Y s contestamos “no”, entonces ese plan de acción es inconsistente. No hace falta más que cambiarse de sitio simularlo, lo cual es fácil porque yo tengo una información completa sobre los motivos que me llevan a aplicar es plan. Por el contrario, cuando pienso que si el otro conociera mis motivos sí confiaría en mi, salvo que fuera tonto entonces mí plan es consistente. A veces hacemos planes inconsistentes, pero nos autoengañamos pensando qu el otro no se dará cuenta.” 26
Cuando se hacen planes inconsistentes a veces se intenta justificarlos explicando que son por e la colectividad, que hay que sacrificarse por el país, etc. Si estas explicaciones no son acep piensa que existe un problema de comunicación, cuando en realidad sucede todo lo contrario: comunicando muy bien. Los medios de comunicación podrían llamarse a veces los me incomunicación social, pues se utiliza You're toda la Reading retórica ya todos los recursos posibles para convence Preview de que nuestras intenciones son distintas de las que son. Comunicar es transmitir a otra per manera que le sea convincente, algoUnlock que yo fullconozco: access withalgo a freeque trial.es y que yo sé. Comunicar no e 27 la retórica para convencerlo de lo que yo quiero.
Download Withtrascendentes, Free Trial puede suceder que la persona con Cuando en una acción se dejan de lado los motivos la que se interactúa, y de cuya respuesta depende la eficacia, esté cada vez menos motivada para responder de la manera adecuada pues le resulta menos operativo hacerlo. Si no se tiene en cuenta la consistencia, se puede solucionar un problema inmediato —eficacia ahora—, pero a costa de generar mayores problemas: la acción ha sido incorrecta, ha sido una mala decisión.
Un vendedor, para quien los motivos trascendentes pesan poco, tenderá espontáneamente a pensar que la acció que procuró la eficacia en una ocasión la logrará de nuevo. Si actúa repetidamente de la misma manera y siempr con buenos resultados, su impulso espontáneo a actuar sin prestar atención a la consistencia irá aumentando pues le resulta más operativo hacerlo. Pero, como actúa de modo inconsistente, el impulso del cliente para volv a comprarle irá progresivamente disminuyendo, hasta que tomará la decisión de dejar de comprar a ese vendedo sabrá po y a esa empresa. La sorpresa del vendedor será mayúscula. La acción queupera dejóthis de title serlo, y no Sign to eficaz vote on qué. No sabrá que ha perdido la eficacia porque ha tomado decisiones equivocadas, olvidando atender la Notterminar useful en la quiebra s necesidades del cliente. Lo mismo le puede ocurrir al jefe de ventasy loUseful empresa puede percatarse de la verdadera causa.
Consistencia del vendedor es tratar que el comprador haga una buena compra. Inconsistencia es no
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Buscar de modo exclusivo la eficacia puede destruir la eficacia futura, pues desatender a los otros dos valores de la acción. Cuando se logra la eficacia de esta ma pueden dar las siguientes situaciones:
La acción es eficaz pero es ineficiente Por ejemplo, el vendedor ha logrado la venta (eficac
le ha desagradado la experiencia (ineficiencia) y, por lo tanto, no está dispuesto a repetirla en de condiciones; se ha perdido operatividad para ese vendedor. No se volverá a lograr la esperada.
La acción es eficaz pero inconsistente Este caso tiene consecuencias peores. Aunque se ha rea venta, la experiencia ha disgustado al cliente. Por tanto, éste no volverá a responder del mismo la misma acción del vendedor, pues le resultará menos operativo volver a comprar. Se ha deterio destruido— la relación estructural entre el vendedor y el cliente, y es esa relación de confianz permite la eficacia de la acción del vendedor. Pérez López lo muestra con la siguiente ilustración: Ilustración 11
Reacción (R)
OTRO’
YO’
Grado de confianza OTRO
YO Relación estructural
You're Reading a Preview
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Acción (A) Unlock full access with a free trial.
La condición que permite la eficacia de la acción —afirma Pérez López— es la relación estructural Download With Free Trialentre los dueños y los gerentes, etc entre el vendedor y el cliente, entre el jefe y sus subordinados, Si esa relación se modifica, la misma acción puede no lograr la misma reacción en la otra persona Pues bien, la consistencia mide el valor de la acción en cuanto afecta a la consolidación de esa relación de confianza entre el vendedor y el cliente. Una acción es consistente si mejora esa relación es decir, si predispone (mayor operatividad) al cliente a seguir con ese vendedor porque piensa que ha hecho una buena compra.
Un directivo que no valora la consistencia de su trabajo, que carece de sensibilidad para poner lugar de las personas a las que dirige, deteriora el clima laboral y la lealtad de sus subordinad ocurrirá con un jefe de jefes que renuncia a su principal misión: que los jefes que de él depend buenos jefes y que, como mínimo, eviten cualquier acción inconsistente (acciones que siendo o Sign up to vote on this title para quien las realiza destruyen la instrumentalidad). Useful Not useful Vemos pues, que los motivos trascendentes, aquellos que protegen la consistencia, son importantes, tanto para quien actúa, como para los afectados por su acción y también para la e
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Perfiles motivacionales Vendedor Elena Juan Pedro Carmen
M.E. 50 20 30 10
Tipos de motivos M. I. 40 70 10 30
Motivación M. T.
Cantidad
Calidad
10 10 60 60
100 100 100 100
Baja Mejor Alta Alta
© Derechos reservados
Veamos ahora la ilustración y analicemos el caso de estos cuatro vendedores profesionales. están igualmente motivados para hacer su trabajo, tienen la misma cantidad de motivación. calidad de sus motivos es diferente.
Los motivos de Elena son predominantemente extrínsecos, los de Juan predominantemente int En Pedro y Carmen, en cambio, predominan los motivos trascendentes: ambos buscan principal servicio a los demás. Con la diferencia de que Carmen también otorga un peso importante a los intrínsecos, mientras que para Pedro pesan más los motivos extrínsecos. Ambos pueden ser lí además de su calidad motivacional, cuentan con la adecuada competencia técnica (conocimiento
Es obvio que la calidad motivacional de Pedro y Carmen es superior a la de Elena y Juan. ¿A preferimos como colaboradores, a igualdad de conocimiento? Tendemos a pensar que person Elena o Juan son más “vendedoras”, y, por esa razón, en un primer momento los jefes ti preferirlos. Pero hay que considerar, por un lado, que no estén globalmente más motivados que Carmen y, por otro, que sólo les preocupa el beneficio para la empresa y los clientes en tanto You're Reading a respectivamente). Preview con sus propios intereses (extrínsecos e intrínsecos Por esta razón, Elena corren mayor riesgo de caer en comportamientos oportunistas. Unlock full access with a free trial. Veamos cómo actuarían estas cuatro personas si fueran enfermeros: Download With Free Trial
Elena atenderá al paciente cumpliendo estrictamente el horario señalado por el doctor para administrar medicación recetada, sin importarle si el enfermo está descansando tras una mala noche etc. El enfermo Juan má motivado por el deseo de aprender adquirir práctica aplicará una nueva terapia física, aunque no se imprescindible y sin que le preocupe las molestias añadidas al paciente. En ambos casos, el paciente (cliente) h de ir pasando por unos peajes innecesarios desde su punto de vista (ilustración 13).Por último, Pedro y Carme estarán más preocupados por el enfermo, se excederán por encima de los estándares previstos haciéndolo sentir gusto, porque su principal motivo es el bienestar del paciente. Ambos siguen la línea recta, aquella que mejo responde al interés del enfermo (cliente). Los cuatro atienden bien al paciente y están igualmente motivados, pe el modo de hacerlo es muy diferente. E indudablemente esta diferencia será muy importante para el paciente a hora de recomendar una clínica. Sign up to vote on this title Peaje Useful Not useful ME Peaje Peaje
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Analicemos ahora este caso.
En cierto país, un nuevo dispositivo legal añadía dificultades tributarias a los contratos de Un empresario estaba negociando con el sectorista de su banco un contrato de este tipo hablar de la nueva disposición tributaria preguntó al sectorista si no habría dificultade nuevo dispositivo. Éste le contestó que no se preocupara y que sí podía hacerse. Sin emb empresario no se quedó tranquilo y consultó con un abogado, quien de modo tajante le dij firmara dicho contrato de financiamiento pues constituiría un delito. De nuevo llamó el em al sectorista pero preguntarle si el banco se responsabilizaría ante un eventual problema y si podrían incluir una cláusula para modificar la naturaleza del crédito. El sectorista cont el departamento legal del banco no lo permitía y no supo cómo justificar su anterior respue
Este sectorista muestra un perfil motivacional similar al de Elena. De modo oportunista pretendió venta sin considerar las dañinas consecuencias que esto habría podido tener para la empresa cl instrumentalidad de la venta con ese cliente desapareció, pues el empresario preferirá no volver con ese sectorista.
Carmen habría actuado de manera muy diferente para lograr la venta. Al conocer la nueva dis tributaria habría consultado con los abogados del banco y habría llamado al empresario clie ponerlo en antecedentes y ofrecerle una alternativa distinta y segura desde el punto de vis Naturalmente, ambos actuarán de manera similar cuando se trate de la empresa o de subordina ello, el grado de confianza que podemos depositar en Elena, Juan o el sectorista, es me deberemos gastar más en supervisión y control—, mientras que Pedro y Carmen son más fiables.
Todos preferiríamos que nuestro jefe tuviera una calidad motivacional como la de Pedro o Carm a nadie le gusta tener como jefe a una persona con ela Preview perfil de Juan y Elena. También quisiéra You're Reading nuestros hijos o las personas que apreciamos tengan una estructura motivacional de calidad. C hombre o mujer de empresa prefiere colaboradores con calidad motivacional (a igua Unlock full access with a free mejor trial. cantidad motivacional y de conocimientos), porque pueden ser leales a la organización pata trabajan. Resulta difícil creer que colaboradores con deficiente estructura motivacional sean leale With Trial salvo a su propia conveniencia, y son Download los que ponen enFree peligro la imagen de la empresa ante los como es el caso del sectorista bancario que hemos comentado.
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