Harvard Business Review/ América Latina
Competir Con los Recursos Por David J. Collins y Cynthia A. Montogomery
Existencia de herramientas anteriores tales como: planificación de portafolio, curva de experiencia, PIMS (impacto utilidades en estrategias de mercado) y las 5 fuerzas de Porter, han otorgado rigor a la estrategia corporativa y a nivel de UEN. Hoy, las turbulencias y ataques han aniquilado a los ejércitos planificadores. A nivel de UEN el ritmo de la competencia global y cambios tecnológicos han socavado la capacidad de los ejecutivos de mantenerse a flote. La rapidez de los mercados florece quejas de estrategias estáticas y lentas. Se comienza a mirar “hacia adentro de la empresa” para la planificación estratégica estratégica frente al escenario: gestión
de calidad, reingeniería, competencias centrales ( core competences), competir con las capacidades y la organización de aprendizaje. Cada enfoque anterior agravó la confusión. Ahora, surge un enfoque que elimina la confusión: éste se basa en los conceptos económicos y explica cómo los recursos de una empresa impulsan su desempeño en un ambiente competitivo dinámico: Visión de la Empresa Basada en los Recursos (RBV en inglés). La RBV combina el análisis interno de los fenómenos dentro de la empresa con, el análisis externo de la industria y entorno corporativo. La fortaleza del RBV deriva de su habilidad para explicar en términos administrativos la razón por la cual algunos competidores son más rentables que otros, cómo poner la idea de la competencia central en práctica y cómo desarrollar estrategias de diversificación que tengan sentido. La RBV ve a las empresas como colecciones muy distintas de activos y capacidades físicos e intangibles. No hay dos empresas que sean idénticas porque no hay dos empresas que tengan el mismo conjunto de experiencias, que adquieran los mismos activos y capacidades o que construyan las mismas culturas organizacionales. Estos activos y capacidades determinan cuán eficiente y eficazmente una empresa desempeña sus actividades funcionales. Una empresa será más exitosa si tiene el mejor y más apropiado surtido de recursos para su negocio y estrategia. Los recursos valiosos pueden ser: o Físicos o Intangibles: marcas, conocimiento tecnológico. o Capacidades: rutinas, procesos, cultura. La ventaja competitiva, cualquiera sea su fuente, puede ser atribuible at ribuible en última instancia a la posesión de un recurso valioso que permita a la empresa realizar mejor sus actividades o de manera más m ás económica que sus competidores. Esto es así tanto a nivel de la empresa individual como a nivel corporativo, donde los recursos valiosos pueden residir en una función particular, como la investigación y el desarrollo corporativo, o en un activo, como la identidad de marca corporativa. Un desempeño superior se basará en el desarrollo de un conjunto de recursos competitivamente distintivos y en su uso en una estrategia.
M Florencia Gastellu F.
Harvard Business Review/ América Latina
Recursos Competitivamente Valiosos
Los recursos no pueden ser evaluados de forma aislada, su valor se determina por las fuerzas de mercado. Un recurso puede ser valioso en una industria específica o momento particular. La RBV vincula las capacidades de la empresa (lo que hace bien) con el entorno industrial externo (demanda de mercado y competidores). La RBV ayuda a la evaluación de recursos valiosos. Hay pruebas que un recurso debe pasar para ser valioso: 1. La prueba de lo inimitable: ¿es difícil de copiar?
Limita a la competencia. Flujo de utilidad sustentable. Debe ser inimitable en el largo plazo. No se puede ser inimitable para siempre. Pero se puede frenar a los rivales, con estrategias: o Singularidad física: ubicación inmobiliaria, derechos minerales, patentes. o Dependencia del camino: únicos por el recorrido de la empresa para acumularlos. Le lealtad de marca, marketing, I&D, conocimiento de investigaciones. o Ambigüedad Causal: es imposible desenredar e identificar cuál es el recurso valioso o cómo recrearlo. A menudo los recursos con ambigüedad causal son capacidades. Éstas existen en una compleja red de interacciones sociales e incluso pueden depender de individuos específicos. La cultura muchas veces es difícil de reproducir. Nadie puede especificar qué es o cómo surgió. o Disuasión económica: inversión sustancial en un activo. El competidor elije no hacerlo, ya que son inversiones específicas. Además estos activos pueden no ser reutilizable (barreras de salida altas). Potenciales imitadores pueden optar por no duplicar el recurso cuando el mercado es muy pequeño como para soportar dos grandes actores.
2. La prueba de la Durabilidad: ¿Cuán rápido se deprecia el recurso?
Mientras más duradero un recurso, más valioso. Esta prueba ve si el recurso puede sostener una ventaja competitiva en el tiempo. Los sectores son dinámicos, hay depreciación del valor de los bienes. El sector tecnológico es de rápido movimiento sobretodo. Las oleadas de innovación permiten a los primeros tener utilidades superiores temporalmente.
Hay empresas e industrias que son arrasadas por la “destrucción creativa”. Genera presión.
Depender de la durabilidad de la mayoría de las competencias centrales es riesgoso.
3. La prueba de la Apropiación: ¿Quién se queda con el valor que crea el recurso?
El valor está sujeto a la negociación de varios actores (clientes, distribuidores, proveedores y empleados). El basar la estrategia en recursos que no están ligados a la empresa de manera inextricable, puede hacer difícil la captura de las utilidades. Si la ventaja competitiva del recurso no es propia de la empresa, los actores que la componen pueden llevarse el valor con ellos. 4. La prueba de la sustitución: ¿Puede un recurso único reemplazarse por uno diferente?
Los recursos subyacen a la capacidad de la empresa de entregar buena calidad. Aunque no se pueda imitar tal cual el recurso, el sustituto amenaza con llevarse la ventaja competitiva. M Florencia Gastellu F.
Harvard Business Review/ América Latina 5. La prueba de la superioridad competitiva: ¿De quién es el mejor recurso?
Mayor error de evaluación de recursos: no evaluarlos en comparación a la competencia. La competencia central no debería ser una evaluación interna de cual actividad la empresa realiza mejor. Debe ser una rigurosa evaluación externa de lo que realiza la empresa mejor que sus competidores, por lo que el término competencia distintiva es más apropiado. La forma de evitar la fatuidad de las declaraciones genéricas de competencias centrales es disgregando los recursos de la corporación. La categoría “habilidades de marketing”, es demasiado amplia. Por ejemplo, puede ser dividida en subcategorías como la administración eficaz de marca, etc. Al escudriñar este nivel de especificación podremos entender las fuentes de singularidad de la empresa y medir si es competitivamente superior en esas dimensiones. La disgregación es importante no sólo para identificar recursos verdaderamente valiosos y distintivos, sino para obtener también implicancias ejecutables. Aunque la disgregación es clave para identificar los recursos de competitividad superior, a veces los recursos valiosos es una combinación de habilidades. Hacen un paquete mejor. La superioridad competitiva reside en el promedio ponderado (la empresa no es primera en ningún recurso, sin embargo es mejor en promedio que el rival) o en su capacidad de sistemas de integración. Las conclusiones de los recursos cruciales, se deben basar en datos objetivos y concretos, no intuitivos.
Las implicancias estratégicas
Se deben construir estrategias en torno a recursos que reúnan las 5 pruebas anteriores. Muchas veces lo mejor de estos recursos es intangible, no físico. Los enfoques son de aspectos más subjetivos de los activos corporativos; la cultura, tecnología, líder transformacional. Las pruebas miden cómo las fuerzas del mercado determinan el valor de los recursos. Hay que mirar hacia adentro y afuera al mismo tiempo. Por lo general, las empresas tiene recursos buenos, malos y riesgosos. De hecho, la dura realidad muestra que pocos recursos aprueban las pruebas de mercado. Los recursos valiosos aún deben unirse con otros e integrados en un conjunto de políticas funcionales y actividades que distinguen la posición de la empresa en el mercado; después de todo, los competidores también pueden tener competencias centrales. La estrategia requieren que ejecutivos miren al futuro. Deben saber que el valor se destruye con el tiempo. Se debe invertir constantemente en actualizar los recursos y, apalancarlos con estrategias efectivas hacia industrias atractivas en las que puedan contribuir con una ventaja competitiva.
La inversión en recursos Los recursos se deprecian. Una estrategia corporativa eficaz, requiere de una constante inversión para mantener y construir recursos valiosos. La competencia central identifica el papel clave que debe desempeñar la alta dirección como guardiana de lo que en esencia son “las joyas de la corona” de la empresa. Puede incluso requerir asignar explícitamente a un oficial corporativo a cargo de cultivar los recursos críticos. Muchas empresas de servicios profesionales tienen un alto socio a cargo de sus capacidades críticas. M Florencia Gastellu F.
Harvard Business Review/ América Latina Los recursos valiosos corporativos son, a menudo, supradivisionales y, salvo que alguien los gestione a ese nivel las divisiones no invertirán lo suficiente en esos recursos, o no lo harán. También, es peligroso invertir en competencias centrales sin examinar las dinámicas competitivas que determinan el atractivo de la industria. Al no tomar en cuenta el mercado, los ejecutivos corren el riesgo de invertir en recursos que no producen retornos. Ejemplo: Masco, entró en industrias débiles y, a pesar de valiosos recursos: fracasó. Si no se toman en cuenta los competidores, las utilidades que podrían resultar de una estrategia exitosa basada en los recursos, terminarán en una lucha.
Mejorar los recursos ¿Qué pasa si la empresa no tiene recursos valiosos inusuales? ¿Qué sucede si los recursos valiosos de una empresa han sido imitados o sustituidos por sus competidores? O quizás, los recursos son valiosos sólo en industrias poco atractivas (Masco). En estos casos, las empresas deben constantemente mejorar el número y calidad de sus recursos y de sus posiciones competitivas asociadas con el fin de desacelerar la disminución casi inevitable del valor de éstos.
Mejorar los recursos implica ir más allá de lo que la empresa hace bien. Esto se puede lograr mediante distintas maneras: a. Agregando nuevos recursos (Intel - Intel Inside). b. Adoptando recursos alternativos que amenazan las capacidades actuales. c. Entrar en una industria estructuralmente más atractiva. Ejemplos más exitosos son empresas que han agregado competencias nuevas de manera secuencial, durante largos períodos. Por ejemplo: Sharp supo explotar un círculo virtuoso de la actualización secuencial de tecnologías y productos. Creó una instalación corporativa de I&D. Cuando se le prohibió crear computadores, la empresa usó su tecnología para producir la primera calculadora digital. Para fortalecerse además, se integró hacia atrás en esta industria. Con el tiempo, la superioridad tecnológica entregó a Sharp una ventaja competitiva. En cada etapa, Sharp asumió un nuevo reto, ya fuese mejorar su tecnología o atacar un mercado. Otro ejemplo: La adquisición de Champion por Cooper, para mejorar sus recursos.
Apalancar los recursos Las estrategias corporativas deben intentar apalancar sus recursos a todos los mercados en los que éstos aporten a la ventaja competitiva, o impulsarlos a competir en nuevos mercados que mejoren los recursos corporativos. O idealmente, ambos (Cooper). Las buenas estrategias corporativas requieren de una constante reevaluación del alcance de la empresa. ¿Hasta qué punto en el mercado puede ser extendido el recurso valioso de la empresa? La respuesta variará debido a que los recursos difieren desde los altamente fungibles (dinero, máquinas estándar) hasta los específicos (expertise). Los recursos especializados suelen desempeñar un papel crítico en asegurar la ventaja competitiva, pero como son tan específicos, pierden valor cuando se alejan de su marco original (Shell no puede hacer otra cosa que relacionado a energía y combustible). Los recursos fungibles son fáciles de transferir entre distintos mercados, pero rara vez son fuente de ventaja competitiva.
La RBV nos ayuda a comprender por qué el historial de diversificación corporativa es tan pobre e identifica tres errores: M Florencia Gastellu F.
Harvard Business Review/ América Latina i.
ii.
iii.
Los ejecutivos suelen sobreestimar la capacidad de transferencia de capacidades y activos específicos. La ironía es que los recursos valiosos y difíciles de imitar, incluso para la propia empresa representa problemas de replicación en otros lados. Se puede sobreestimar la importancia del contexto en la ventaja competitiva. En este caso, se manifiestan conceptos de dependencia del camino y ambigüedad causal. Los ejecutivos sobreestiman sus habilidades para competir en industrias altamente rentables. Esas industrias suelen ser atractivas justamente porque las barreras de entrada son altas; las barreras son por recursos necesarios que hacen difícil entrar. Muchos ejecutivos no ven la conexión entre los recursos a nivel empresa y las utilidades a nivel sector, y se convencen a sí mismos de que podrán saltar las barreras de entrada, sin considerar QUÉ FACTORES determinarán de manera absoluta el éxito en el sector. El error de diversificación más común es asumir que el apalancamiento de recursos genéricos, será un recurso importante de ventaja competitiva en un mercado nuevo, independiente de la dinámica competitiva específica de ese mercado. A pesar de los obstáculos, las recompensas de las empresas que logran apalancar sus recursos adecuadamente (Disney), son altas. Por ejemplo: Newell se diferencia, como empresa diversificada, en su habilidad para usar sus recursos corporativos para establecer y mantener una ventaja competitiva al nivel de las UEN. Además, los recursos de Newell son aún más valiosos ya que son desplegados en el contexto de un sector atractivo.
Independiente de si una empresa esté construyendo una estrategia basada en las competencias centrales, esté desarrollando una organización de aprendizaje, o esté en un proceso de transformación; todos estos conceptos pueden ser interpretados como un mandato a construir un conjunto único de recursos y capacidades. Prestando siempre mucha atención al dinámico contexto del sector y situación competitiva, y aplicando las pruebas de mercado a estos recursos. La estrategia que combina dos conjuntos poderosos de conocimientos cerca de las capacidades y competencias, representa una lógica duradera que trasciende las modas de gestión.
M Florencia Gastellu F.
