Como Preparar un Plan de Negocios

CÓMO PREPARAR UN PLAN DE NEGOCIOS Ideas, Id eas, riesgos riesgos y satisfacciones

Por Oscar Maiola

Lo recaudado por la venta de este libro se destina al Movimiento de Trabajadores Desocupados de la Matanza (MTD) y a INICIA, comunidad de emprendedores.

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Introducción

El MTD La Matanza es un Movimiento de Trabajadores Desocupados que se originó en 1995 en épocas de altos índices de desocupación. Desde el MTD se generó un espacio no sólo de contención humana, sino de recuperación e integración del sujeto en la sociedad. La característica distintiva del Movimiento fue rechazar planes asistenciales y exigir trabajo genuino. Así surgió la cooperativa de servicios comunitarios llamada Cooperativa Barrio La Juanita, la que ya cuenta con una panadería, un taller textil y otro de serigrafía, la escuela Crecer en Libertad – Oscar Alvarado, una editorial y un centro de ciudadanía que trabajan activamente sobre la base de estos dos principios que hacen a la dignidad del hombre: trabajo y educación. Contacto: [email protected] www.facebook.com/CooperativaLaJuanita INICIA, comunidad de emprendedores es una ONG que nació como reacción a la crisis del año 2001. Un grupo de personas pertenecientes al sector empresarial –directores, gerentes, profesionales, consultores– decidieron, ante la falta de respuesta del Estado, hacer algo ante los miles de desocupados (sobre todo los jóvenes) cuyo número crecía día a día. La respuesta de INICIA fue, por medio de una extensa red de voluntarios e instituciones, trabajar sobre la única alternativa viable cuando el empleo se acaba: la creación del propio trabajo. A la desesperanza se la enfrentó con encuentros, seminarios, talleres, programas… para que muchos pudieran convertirse en emprendedores. Emprendedores que encontraran su lugar en la sociedad y que, al mismo tiempo, comprendieran la complejidad del trabajo empresarial, considerando como imprescindible, además del aspecto económico, el cuidado del medio ambiente, la cuestión social y la responsabilidad cívica. Con los cambios ocurridos en el país en estos 10 años, INICIA ya no es una reacción sino una acción para la formación de emprendedores y empresarios que puedan asumir un rol de liderazgo en sus negocios y, simultáneamente, integrados a una sociedad que los necesita. Contacto: [email protected] www.inicia.org.ar www.facebook.com/INICIAEmprender 5

Maiola, Oscar Cómo preparar un plan de negocios : ideas, riesgos y satisfacciones / Oscar Maiola. 1a edición especial San Isidro : Inicia, 2016. Libro digital, EPUB Archivo Digital: descarga y online Edición para Inicia Emprender para el Futuro Asociación Civil ISBN 9789874605535 1. Emprendedor. 2. Proceso de Planificación. 3. Negocios. I. Título. CDD 650 Diseño: Juan Pablo Maceira Corrección de estilo: Estela Guyot

Índice

ÍNDICE Sobre el autor................................................................................... Prólogo............................................................................................... Primeras palabras............................................................................

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Capítulos 1. La marca......................................................................................... 2. La idea. Resumen......................................................................... 3. El servicio o producto................................................................. 4. Plan de marketing estratégico (análisis de mercado)........... 5. Plan de marketing operativo.................................................... 6. Análisis FODA.............................................................................. 7. Matriz de riesgos.......................................................................... 8. Recursos........................................................................................ 9. Flujo de fondos............................................................................ 10. Estado de resultados.................................................................

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Resumen............................................................................................ Palabras finales................................................................................. Apéndices (Casos)............................................................................ Agradecimientos.............................................................................. Opiniones sobre el libro..................................................................

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Sobre el autor

OSCAR MAIOLA SOBRE EL AUTOR Oscar nació en Buenos Aires, en el mes de julio del año 1957 en el barrio porteño de Pompeya. Nieto de inmigrantes e hijo de un mecánico y una ama de casa, cursó sus estudios en la escuela pública Argentina. Es casado y tiene 2 hijos. La universidad la cursó en la facultad de Ciencias Económicas de la UBA obteniendo su graduación a los 22 años. Con el título bajo el brazo, prestó especial cuidado a los aspectos sociales del ejercicio de la profesión, como la docencia Universitaria, el aporte de herramientas de capacitación y voluntariado en distintas ONG. A los 17 años comenzó su vida laboral como asistente en estudios contables y, más tarde, en puestos técnicos y gerenciales de importantes empresas internacionales, destacándose hoy día como expositor y miembro activo de distintos organismos de la profesión. Es profesor universitario, doctorando de la UBA, consejero de emprendedores y fundador de su propio emprendimiento de consultoría en gestión de riesgos y prevención de fraudes empresariales. El balance vida-trabajo lo pone en práctica a través de su pasión por los viajes, por conocer otras culturas, por el estudio de distintos idiomas y por la práctica de deportes. Su otra profesión, la de Guardavidas de la Cruz Roja, le permite, de vez en cuando, despuntar el vicio y participar de algún que otro Maratón Acuático.

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Cómo preparar un Plan de Negocios. Ideas, Riesgos Y Satisfacciones

PRÓLOGO Este libro sintetiza el convencimiento que tenemos en la Cooperativa Barrio La Juanita: la capacitación es el pilar fundamental para lograr trabajo genuino. En este orden, el aporte de Oscar, tanto con sus cursos de Gestión de Emprendimientos como con el presente trabajo, está alineado con este objetivo. Aprovechando la publicación de esta obra y, haciendo un poco de historia, me gustaría recordar los orígenes de nuestra organización. Transcurría el año 1995 y, como consecuencia de la crisis originada por la deshumanización de las relaciones sociales motivadas por la implementación de políticas neoliberales sin control, una grave crisis de desocupación se instalaba profundamente. Esto comenzó a afectar a nuestros trabajadores en los sectores más desprotegidos. Fue así que nos dimos cuenta de que, desde el Estado Argentino, no se iban a generar políticas que transformen la realidad que nos tocaba vivir, por lo que decidimos comenzar a organizarnos desde un barrio marginal del conurbano Bonaerense. En el Barrio La Juanita, un grupo de desocupados, al igual que sucedía en varios puntos del país, nos reuníamos para hablar del terrible problema que padecíamos: la falta de trabajo. Decidimos constituirnos como el Movimiento de Trabajadores Desocupados MTD –La Matanza– , que comenzó a crecer a pasos agigantados. La primera estrategia fue visibilizar una realidad que desde los medios de comunicación y el gobierno se negaba. Millones de personas estaban quedando fuera del mercado laboral. El 1° de Mayo de 1996 nos constituimos como Movimiento de Trabajadores Desocupados a nivel nacional, con miles de personas organizadas en diversos puntos del país. En 1997 el Gobierno decide implementar los famosos “Planes Trabajar”, que consistían en un subsidio para desocupados, lo que de alguna manera significaba 10

Prólogo

un cambio cultural muy fuerte: pasar de ser trabajador a ser desocupado, excluido, marginado. Decidimos rechazar dichos planes por considerar que atentaban contra la cultura del trabajo y que no resolvían el problema de fondo. Desde entonces comenzamos a autogestionar nuestros propios emprendimientos productivos y educativos, buscando herramientas que nos permitan mejorar la calidad de vida de nuestras comunidades. Nunca perdimos la dignidad, nunca dejamos de sentirnos trabajadores y ello nos motivó a “soñar” y, como era gratis, lo hacíamos a lo grande. Soñábamos con tener emprendimientos “exitosos”, con un proyecto educativo de primera calidad inmerso en nuestro barrio. Queríamos tener nuestra propia escuela primaria y, para que sea económicamente sustentable, pensamos en emprendimientos productivos que generaran rentabilidad. Comenzamos con nuestra panadería en el 2001, hoy tiene como nombre “La Masa Crítica”, y es reconocida por su articulación con nuestra querida Maru Botana y la producción de nuestro famoso Pan Dulce La Juanita. Pero es importante mencionar que nuestra panadería se basó en esos “sueños”. Comenzamos con un horno de barro y nuestros palos de amasar eran simplemente palos de escoba. Siempre decimos que nuestro emprendimiento debía ser sustentable en relación a lo económico pero también en los valores y principios. Sin saber casi nada de negocios, decidimos fijar el precio al pan solidario a 1 peso el kilo, mientras otras panaderías lo vendían a 3,50. Nosotros pensábamos en la importancia de sostener los puestos de trabajo pero sin olvidarnos de ser solidario con el vecino. La idea subyacente era que ese pan pueda convertirse en el vehículo que nos acerque al vecino para contarle y transmitirle que nosotros queríamos cambiar esta realidad e invitarlos a ser parte de esa nueva aventura. 11


Mientras nuestro horno de barro se calentaba, durante esos días de lluvia que mojaba la leña, le cebábamos unos mates y le contábamos lo que estábamos haciendo. Más tarde nació el trueque, en la actualidad la feria comunitaria. Luego el taller textil, reconocido por su articulación con el diseñador de modas Martín Churba que nos permitió exportar guardapolvos a Japón, remeras a Italia y otros países. Los diversos cursos que se llevan adelante incluyen: reciclado de PCs, inglés, guitarra, artesanías, serigrafía, programa de microcréditos, entre otros. La mejora en la calidad de vida a partir de implementar la primera sucursal de un banco en un barrio marginal, la señalización de las calles, la instalación del gas natural, la construcción de un gran edificio donde funciona nuestro jardín comunitario y próximamente una escuela primaria de primera calidad; es la demostración fehaciente que cuando se quiere, se puede. Tal vez, la enseñanza más palpable de todos estos años de construcción fue que no podemos pensar, decir y hacer “solos”, que siempre es “con otros”, esos muchos otros que viven situaciones diferentes a las que padecemos en el barrio, pero que en definitiva nos encontramos en ese gran sueño común de un país en el que “todos” tengamos un lugar. Fue así como recibimos, entre otros, el apoyo de la Asociación Civil INICIA, emprender para el futuro. INICIA es una gran “plaza pública” en la que se encuentran emprendedores de todo tipo: sociales, culturales, artísticos, productivos, públicos, por mencionar sólo algunos, todo bajo el liderazgo de Joaquín Sorondo, su fundador.

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Prólogo

INICIA ha sido quien, a través de Ricardo Gandolfo y su apoyo continuo, de sus capacitadores como el autor de este libro, y de sus voluntarios como Susana Silvestre, Lucía Bosch y tantos otros, ha permitido que crezcamos como emprendimiento sustentable compartiendo valores comunes. Hacia ellos todo mi reconocimiento y agradecimiento. El presente libro, tan didáctico y ameno, representa todo lo descripto y mucho más. Es una guía fundamental que permitirá a muchos emprendedores del país y la región evolucionar, pasando de tener simplemente una buena idea, a construir su propio Plan de Negocios y darle forma definitiva a su emprendimiento. Gracias, querido Oscar Maiola. Por tus enseñanzas y compromiso, por haber confiado en nosotros, por creer y ayudarnos a explotar nuestras potencialidades, por no mirarnos como pobres sino como agentes protagonistas de nuestra propia historia. Silvia Flores Directora Cooperativa Barrio La Juanita

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PRIMERAS PALABRAS Así como nosotros nos presentamos ante terceros dando información de quiénes somos, a qué nos dedicamos, qué objetivos tenemos, por qué y cómo logramos los propósitos, dónde nos establecimos, etc.; nuestras ideas o negocios necesitan también cumplir con una secuencia lógica similar. Sin embargo, los emprendedores siempre preferimos la acción antes que la planificación y perdemos conciencia de la importancia que tiene el dejar por escrito nuestros proyectos en forma sencilla y ordenada. Para ayudarte a hacerlo, escribí este libro, con estos objetivos en mente: 1) Que tengas más claro el rumbo hacia dónde vas a ir con tu negocio. 2) Que puedas optimizar los recursos (escasos) de los que disponés. 3) Que puedas comunicar mejor tu idea a futuros socios, proveedores, clientes, bancos, medios. 4) Que puedas medir (a fin de año) el grado de cumplimiento de lo que pensabas originalmente, comparado con la realidad. Esto que te menciono parece fácil de lograr, pero la realidad demuestra que hay algunos factores que inciden negativamente en el resultado. Los más frecuentes son: 1) Nos cuesta “arrancar” y empezar a escribir sobre nuestra idea (actitud/decisión). 2) Nos falta una guía práctica (conocimientos técnicos).

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Primeras palabras

Con la presente obra, trataré de brindarte esa guía. Estructuraré el libro para que tengas: a) una parte teórica b) testimonios de emprendedores c) una breve ejercitación d) dos casos completos de Plan de Negocios reales: Coqueteadores: emprendimiento seleccionado para participar del programa IncuBA VIII; y Totebag: emprendimiento ganador del Premio INICIA 2011. Ambos te ayudarán a entender la teoría. Lo ideal es que vayas preparando en paralelo tu propio Plan de Negocios. Tratá de que te ocupe entre 10 a 15 páginas. Informes muy largos y detallados son imposibles de leer. Mi deseo es que, al final, te quede armado un muy buen documento, que lo puedas llevar a la práctica y que logres un negocio sustentable tanto para vos como para tus colaboradores. ¡Éxitos! Advertencia y referencias: No te preocupes si algunas partes (capítulos) del Plan te quedan incompletos. Vas a notar que a medida que avances con el resto podrás ir completando lo que falte. Te lo estaré indicando con la siguiente frase: “Retroalimentación (ida y vuelta)” , lo que significa que ese punto está vinculado con otro (u otros) y viceversa. En los capítulos también vas a encontrar que incluí algunas Recomendaciones y.

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CAPÍTULO 1 La Marca


Esta será la “carátula” del Plan de Negocios Anual. Establecer una identidad a la “idea” es importante pero no suficiente. Le da nombre e imagen a lo que será tu negocio futuro. De ahí la importancia de conseguir una identificación simple y directa para que se diferencie de otros, le aporte valor agregado y, también, para que cuando los clientes la vean, la identifiquen rápidamente con tu producto o servicio (¡no con el de la competencia!) Retroalimentación (ida y vuelta) No te preocupes por completar este primer punto. Tal vez el nombre te surja al final de todo. Seguí adelante con los otros capítulos del Plan y tratá de ir haciendo un brainstorming o tormenta de ideas para buscar el nombre apropiado. Incluí a tus amigos, pediles opinión y fijate también qué piensan algunos clientes actuales y/o potenciales. No te frustres si a alguien no le gusta el primer n ombre que elegiste.

En esta carátula deberás incluir, además, los siguientes puntos: El logotipo, si lo hubiera. La Razón Social que indique claramente la estructura jurídica de tu emprendimiento (SA, SRL, Soc. de Hecho, Unipersonal) Retroalimentación (ida y vuelta) Esperá al final •

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para completar este punto.

Los integrantes de la firma. Al pie: indicación de tu dirección, teléfono, página web y año/fecha de la confección del Plan. •

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La marca

“Al diseñar y pensar el nombre de una marca hay que pensar en el otro. Cuando diseñé la marca lo primero que pensé fue en la imagen de los clientes que yo ya había tenido en la prueba piloto. Imaginé como clientas a las mujeres, independientemente de que la plata la tuviese el marido. Un cliente tipo: mujer de entre 30 y 40 años, de nombre Yésica, Laura o Denise. Y empecé a diseñar pensando en ella y hasta hablándole, percibía que era ella la que quería remodelar y cambiar su casa y su manera de vivir por una más linda y cómoda. Para mi marca utilicé el estilo de letra verdana, el nombre de la marca escrito todo junto, en minúscula, para que sea exactamente la misma que la escrita en la computadora”. Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y departamentos.

“Cuando me inicié daba clases de cocina al mediodía. Me llamaban también para la gastronomía de algún cumpleaños y hasta para inauguraciones de restaurantes en el interior del país. Era como alquilar un chef. Por eso decidí ponerle a mi negocio Rent a Chef”. Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

“Reinventarse permanentemente y reinventar la marca es una dinámica bastante tirana pero que rinde sus frutos. En definitiva es el mercado el que tiene la última palabra”. Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.

“Al principio nuestra empresa se llamaba Cuencaprint y nos dedicábamos solo a gigantografía. Luego, en 2010, decidimos agregar otros productos y cambiamos por una marca e isologo que nos identificara. La denominamos Lumaca, que significa “caracol” en italiano. La idea era buscar una imagen que represente, en la mente de nuestros potenciales clientes, algo que se adhiere a la pared como los vinílicos autoadhesivos, nuestra nueva línea de productos. Nuestra figura legal es una SRL y el nombre es Zona Creativa SRL, pero decidimos que nuestra marca sea Lumaca”. Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y foto murales.

“Somos socios gerentes co-fundadores de DELI & ARTS, Creatividad en azúcar, dedicados a la fabricación y comercialización de productos de alto valor agregado para la decoración de tortas y productos panificados con licencias (Razón social: DELI FOOD ARGENTINA SRL)”. Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

CAPÍTULO 2 La Idea. Resumen


En esta sección deberás: 1) explicar la idea en forma clara, simple y sencilla (tipo twitter). 2) incluir una breve descripción de la o las personas que trabajan o van a

trabajar en el negocio. Comentá la experiencia que tienen en relación con el emprendimiento, en no más de 10 renglones. 3) incorporar un breve resumen de cuan rentable y sustentable en el tiempo es tu idea. Retroalimentación (ida y vuelta) datos que los obtendrás d e los capítulos 9 y 10 de esta libro. 4) mencionar, si corresponde, cómo cuidás el medio ambiente (como parte de la responsabilidad social empresaria) y, también, algún párrafo respeto del cuidado ético en el desarrollo de tus actividades. Quien lea este punto deberá rápidamente entender cuál es la idea, en qué se diferencia de otras, por qué es viable y cuáles serán los factores clave de éxito. Recordá que no vendés meramente productos o servicios. En realidad vendés satisfacción de las necesidades y deseos de tus clientes: expresalo claramente en esta parte del Plan. Finalmente, cuando describas la actividad, fijate que cumpla con las normas vigentes al igual que tu personal, tu marca inscripta en el INPI, la habilitación de tu local (si fuera el caso) y las inscripciones en la AFIP, etc. (no te preocupes que para estos temas siempre vas a encontrar cursos disponibles en INICIA).

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La idea. Resumen

Recomendación y prefiero que seas simple y no incluyas en este capítulo definiciones complejas tales como Misión o Visión de los negocios. Estos términos muchas veces confunden a los propios profesionales. Retroalimentación (ida y vuelta): toda esta parte del Plan recibe, por lo general, información de varios de los capítulos de este libro, por lo que te recomiendo lo escribas cuando termines de ver los puntos que siguen.

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“Una idea puede surgir en cualquier momento, incluso cuando te estás por dormir. De todas maneras, es bueno saber que nunca un producto o idea aparece por arte de magia o de iluminación instantánea”. Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.

“Cuando trabajaba en relación de dependencia comencé a dar clases de cocina al mediodía. Así fui creciendo de a poco con la idea y me dí cuenta de que podía dedicarme a trabajar de manera independiente”. Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

“Inicialmente, la idea de nuestro emprendimiento nace en Pilar, en enero de 2007, como Escuela de decoración de tortas y taller de tortas especiales para eventos, bajo el régimen de empresa Unipersonal”. Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

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La idea. Resumen

“Trabajé en Xerox hasta el 2000. De allí pasé a CABELMA, fábrica de cajones y baldes plásticos, pero en noviembre de 2001 me despidieron por recorte de presupuesto. Los clientes de XEROX me seguían llamando para consultarme por insumos porque no se sentían bien atendidos. En marzo 2002, al no conseguir reinsertarme en relación de dependencia, decido lanzarme por mi cuenta con la distribución de insumos para gigantografías, cerrando los primeros acuerdos con algunos proveedores como un primer paso para iniciar nuestro propio emprendimiento”. Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y foto murales.

“La idea mía nació justamente cuando corrí mi soberbia intelectual y empecé a pensar en servir al otro. Ahí transformé mi negocio en sustentable”. “A partir de unos trabajos que tuve, percibí que la mujer que quería comprarme (Jésica, Denise o Laura) no buscaba un diseño loco, buscaba algo simple, con onda. ¡Ella quiere y necesita confiar en un arquitecto de bajo perfil que la escuche! Que no quiera imponerle sus ideas y que, principalmente, trabaje con ella. Por eso le pedí a mi diseñadora que me armara una web tranquila (no tipo Palermo Hollywood) con onda, paleta de color en blanco y negro, que sea bien técnica, y ella me propuso rayas simples que asemejen una senda vial, un código de barras. Algo que la gente identifique con un símbolo muy común y familiar… y evitamos, así, hacer un obvio dibujito ¡de una casa! ¡Mi marca no tiene casas!, ya las tiene el nombre”. Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y departamentos.

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CAPÍTULO 3 El servicio o producto


En esta sección detallá el alcance de los servicios o las características específicas de tu producto con suficiente grado de amplitud. Graficá, de ser necesario, el proceso de producción. Para preparar este capítulo del Plan necesitarás conocer lo referido a: 1) de qué forma tu producto/servicio satisface las necesidades de tus clientes 2) qué valor agregado proporciona 3) cómo se diferencia, sobre la base de la percepción del cliente 4) cómo se comporta tu producto/servicio frente a la competencia, entre otros. Retroalimentación (ida y vuelta) esto lo obtendrás del análisis de mercado del punto siguiente (Capítulo 4).

Especificá también los componentes inmateriales de los productos o servicios (licencias, marcas, derechos de autor). Aprovechá para chequear que se encuentren debidamente inscriptos en los respectivos registros, según la legislación del lugar del emprendimiento (recordá lo que te mencioné en el capítulo anterior de los cursos de INICIA). Si tu emprendimiento está basado en la comercialización de un producto, tené en cuenta de indicar de qué forma lo adquirís o lo producís. Recomendación y Cuando redactes este punto, pensá a quién le estás hablando (un futuro socio, un banco, un cliente, etc.). Seguramente la persona que lea este informe no tendrá los conocimientos técnicos que vos tenés sobre tu idea. Procurá ser simple en la redacción y que la lectura resulte cómoda y placentera.

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El servicio o producto

“Cuando se hacen muy complicados los productos que vos diseñás no suman en lo más mínimo. Hay que ser simple. Y agregaría algo más: la importancia de la dura bilidad de los productos. No sólo hay que pensar en diseñar con materiales que no se rompan, también tenemos que pensar en que con el paso d el tiempo, esos productos nos sigan gus tando. Hay que ser consciente de las necesidades del mercado, fundamental al momento de desarrollar un producto”. “Yo creo diseños y, entre otras cosas, otorgo licencias para que otras empresas fabriquen y comercialicen esos diseños. En mi caso, lo tangible es el producto pero atrás hay una idea, un desarrollo”. Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.

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Cómo preparar un Plan de Negocios / Ideas, Riesgos Y Satisfacciones

“Nosotros visualizamos perfectamente que nuestros productos son fácilmente replicables por cualquier persona con habilidades manuales, pero, al hacer foco en normas de calidad, buenas prácticas de manufactura, HACCP, conseguimos elevar las barreras de ingreso a este negocio”. “El primer año sostuvimos el negocio con los cursos, aunque perfilaba un poco mejor la elaboración de tortas especiales. A fines de ese año renuncio a mi trabajo, por lo cual DELI se convierte en mi primer fuente de ingresos. Es así como empieza la búsqueda de un producto que pudiera, sin dejar de ser artesanal, replicarse de manera industrial para poder ser vendido de forma masiva. Enfocados en esto, desarrollamos una pieza elaborada a base de pastillaje y decorada totalmente a mano, y salimos a ofrecerla al mercado”. Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

“Nuestra gran experiencia en el mercado en sistemas de impresión para cartelería nos llevó a pensar cómo se podría generar valor agregado. Así fue que tuvimos la idea de comenzar a producir y comercializar vinílicos decorativos autoadhesivos, algo no muy difundido localmente”. Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y foto murales.

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“La remodelación de una casa no se rige por el valor del metro cuadrado, por lo tanto el negocio que elegí no es volátil como la construcción, pero necesito estar vendiendo todo el tiempo porque una remodelación es cortita, a diferencia de la construcción de un edificio que dura 2 o 3 años”. “Pequeños indicios de nicho: idea de agregar valor a Remodelatucasa a través de agregarle valor a un mismo servicio. La idea del valor agregado puede no estar en el producto en sí. Puede estar en la distribución, en el packaging, en la venta, en los canales de venta (ejemplo de una chica amiga que vende fruta limpia, lavada y lista para comer, pagando un simple abono)”. “El negocio puede estar también en la forma de pago o en formalizar un área informal como propuesta de valor. Por ejemplo, tener toda la gente en blanco, excelente atención al cliente, buen servicio de atención telefónica, buena predisposición”. Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y departamentos.

“Estoy armando una nueva unidad de negocios donde va a funcionar un centro de capacitación, degustación de vinos, presentación de productos, etc., todo amparado por el armado de un buen Plan de Negocios”. Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

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EJERCITACIÓN 1 (capítulos 1, 2 y 3): Presentación, definición, ofrecimiento EJERCICIO: ¿Cómo harías la presentación de tu emprendimiento? (siguiendo los ejemplos de los capítulos anteriores): •

En caso de que aún no tengas la idea completamente definida (o no sepas cómo redactarla), practicá pensando en cómo la definirías y qué ofrecerías si vendieses, por ejemplo, golosinas para chicos (describilo en no más de 15 renglones): •

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¿Y si vendieras servicios de mantenimiento de computadoras para empresas?:

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Ahora que practicaste un poco (y completaste algunos ejemplos), ¿cómo presentarías tu emprendimiento? Animate a redactarlo: •

NOTA: la presentación tiene que reflejar claramente la empresa y la propuesta.

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INTRODUCIÓN A LOS CAPÍTULOS 4 Y 5 Antes de explicarte los siguientes dos pasos del Plan, quisiera repasar con vos los conceptos de estrategia y estrategia comercial. a) ¿Qué es la estrategia? El significado del término proviene de la palabra griega strategos, jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones militares y campos de batallas1: Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo, en cien batallas, nunca estarás en peligro: (plan de marketing estratégico-capítulo 4, y plan de marketing operativo-capítulo 5) Cuando ignoras al enemigo, pero te conoces a ti mismo, tus probabilidades de ganar o perder son las mismas. Si ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo, es seguro que en cada batalla estarás en peligro. •

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La estrategia está basada en los mismos principios (más pacíficos, por cierto), no así en sus formas. Atada a la estrategia está la táctica: “... la estrategia es el uso de los encuentros (combates) para alcanzar el objetivo de la guerra, y la táctica enseña el uso de las fuerzas armadas en los encuentros2”. La táctica no debe formar parte del Plan de Negocios ya que está vinculada a la implementación y ejecución del Plan. b) ¿Qué es la estrategia comercial? b.1) Es el marketing estratégico (capítulo 4 de esta obra): forma parte de la estrategia general de un negocio e incide y determina el plan de marketing operativo. b.2) Es el marketing operativo (capítulo 5 de esta obra): la puesta en práctica del punto anterior, a través de un plan concreto (las cuatro P de Mc Carthy). Sun Tzu (siglo IV AC), El arte de la guerra, 1ª Ed., 4ª Reimp., Troquel, 2008 2 Karl von Clausewitz (1780-1831), De la guerra, Agebe, Terramar Ediciones, 2005 1

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CAPÍTULO 4

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Plan de marketing estratégico (análisis de mercado)4


El primer impulso de todo emprendedor es “enamorarse” de la idea. Esto es muy bueno, pero en ocasiones te impide profundizar en los detalles (léase: el mercado). Permitite discutir y transformar la idea. ES SANO. En el mercado existen dos jugadores principales que son, al fin y al cabo, los que te van a indicar si se justifica la puesta en marcha de tu negocio: la competencia (los que ofrecen) y los potenciales clientes (los que demandan). 1) La oferta o competencia: te muestra qué están haciendo y quiénes son las otras personas que venden un producto/servicio similar al tuyo. Investigá esto como si fueras un espía de tu competidor y del mercado de la siguiente forma: Contactate con proveedores (como si el que llamara fuera un cliente). Hacé llamados telefónicos directos o visitas a locales… ¡y preguntá! Fijate en las páginas webs o publicaciones. Visitá ferias y asistí a reuniones de emprendedores. Observá la publicidad y sacá tus conclusiones. ¡usá el sentido común! 2) La demanda o los clientes: te indica quiénes serán los que requerirán de tu producto/servicio y las necesidades de estos (valor agregado/diferenciación), para lo cual tendrás que determinar y analizar: Tamaño general del mercado. Estado del mercado (estable, creciendo o decreciendo). Target al cual tu idea mejor se adecua (público objetivo). Segmentación de ese nicho a efectos de subdividir el análisis de necesidades (edad, sexo, estado civil). El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas –capítulo 6 de esta obra–) puede formar parte de este capítulo. Considero que, dada su importancia, merece ser tratado aparte. 3

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Bibliografía recomendada: Manual Básico de Consulta para Emprendedores, Autores Varios, INICIA, 2007

Plan de marketing estratégico (análisis de mercado)

Percepción del cliente (escucharlo): cómo deberás diferenciarte para satisfacer las necesidades de tus clientes: a) qué elementos tiene en cuenta el consumidor para tomar la decisión de compra, b) cuáles son los pasos/secuencia que sigue, c) qué pondera como valor y qué no, d) qué ofrece tu producto/servicio frente al de la competencia. •

Para investigar este punto tenés que ser el “espía” de algún cliente que tengas (o imaginarlo) y averiguar sus gustos (preferentemente clientes amigos): Utilizá cuestionarios. Recabá información de buscadores, webs. Indagá en Google para encuestas, leé bibliografía. Consultá a colegas, amigos, profesores, parientes. Usá encuestas personales, visualización y tu experiencia personal. Si disponés de más plata podés investigar a través de los Focus groups y/o minería de datos (data mining). •

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Recomendación y utilizá tus conocimientos, tus amigos, tu sentido común y los contactos que poseas. Una investigación de mercado profunda es cara. No caigas en la tentación de complicar demasiado el tema cuando tengas que explicarlo en el Plan de Negocios.

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“A través de Internet y de nuestros contactos, vimos que en Europa el producto estaba funcionando muy bien y decidimos lanzarlo localmente. No nos arrepentimos”. “Hicimos un estudio de mercado y pudimos ver que la competencia estaba compuesta por algunos diseñadores gráficos que tímidamente vendían los vinílicos autoadhesivos pero no como su actividad principal. Nosotros, por el contrario, apostamos a dedicarnos y hacer foco en el producto, para ofrecerlo al mercado local con una tecnología de producción única”. “Nosotros nos distinguimos por tener un producto diferente y formas de distribución distintas a las de la competencia. Si la competencia quisiera igualarnos, tendría que invertir mucho y eso llevaría su tiempo. Algo que juega a nuestro favor: nosotros siempre tratamos de pegar primero”. Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y foto murales.

“Exploré un nuevo nicho que es venderle a los hoteles boutique. Veo muchas posibilidades de crecimiento, según los planes que tengo para el año que viene”. “A menudo vienen a ofrecerme nuevas oportunidades. Lo que hago es analizar la propuesta, si me gusta o no, mantengo la relación con esa persona, utilizo la intuición y finalmente evalúo si hago o no el negocio”. Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

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Plan de marketing estratégico (análisis de mercado)

“Entendemos que el espectro de trabajo se amplía cada vez más. Hay nuevas líneas de productos y lanzamientos proyectados. Desde nuevos formatos, diseños, tamaños, hasta la torta terminada con licencia para su venta a todo el país. Tenemos trazados los objetivos hacia donde vamos a llevar este negocio”. Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

“Es bueno tener un Plan de Negocios pero es mejor practicarlo. El ejercicio pleno de la actividad es clave para armar tu Plan. Ahí te das cuenta de qué le gusta a la gente. Hacés pequeños testeos de mercado, pequeñas ventas, y esto te permite disponer de datos. Hay datos que sólo vas a conseguir si lo hacés”. “Desarrollé también un nicho de compra de lotes de bajo precio (lotes baratos), pero que sean lotes con capacidad de construcción y con uso preexistente (que tenga algo construido)”. Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y departamentos.

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“Hay que escuchar las necesidades del mercado. Por ejemplo, hoy día hay una aceptación más fuerte de las maderas oscuras. Por más que intentes ir contra la corriente y propongas las maderas claras (que son mis favoritas), el producto no se va a vender”. “Participar de ferias internacionales me abrió muchas posibilidades. El hecho de estar con tus productos en otros espacios te brinda, además, muchas satisfacciones y alegrías, lo que te motiva a seguir trabajando”. “Estuve varias veces en la feria del mueble de Milán como visitante. El Salone Satellite era uno de los atractivos que me generaba mayores incentivos; haber participado me dio la posibilidad de mostrar mis diseños a los empresarios del sector”. “Una vez estaba trabajando en un proyecto –acá en Buenos Aires– y me acordé de algo que tenía que buscar en Internet; azarosamente fui a parar a una página web del organizador del evento de la Feria de Milán. Encontré que podía anotarme para participar en el evento con unas condiciones de aplicación muy sencillas: subir tres fotos de mis productos y adjuntar el sitio web de mi emprendimiento. A los dos meses recibí la confirmación de que mi aplicación había sido aceptada y me invitaban a participar de la Feria de Milán (la más importante del mundo en su tipo). Mi felicidad fue total. En ese momento, lo recibí como señal de que había que apuntar los cañones a esa experiencia. Ese fue el primer año que participé de la Feria. Luego vendría el segundo y estoy a punto de participar de mi tercer año consecutivo, lo que me permite ser visible para las empresas del sector”. Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.

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CAPÍTULO 5 Plan de Marketing Operativo5


Es la puesta en práctica del plan de marketing estratégico visto en el capítulo anterior. Se construye a partir de la definición previa del objetivo comercial (p. ej.: nicho de mercado al que se pretende acceder, porción de ese nicho que te interesa, competencia por precio o por calidad, etc.), y está basado en las siguientes variables: a) producto (cómo dar valor agregado y diferenciarte de la competencia, desarrollado en el capítulo 3). Retroalimentación (ida y vuelta) b) precio (explicá tu política de precio de venta para posicionarte mejor en el mercado: ofertas, descuentos). c) promoción (explicá cómo vas a comunicar la idea: medios masivos, Internet, redes sociales). d) punto de venta o distribución (explicá cómo se efectuará la venta: directa, a través de distribuidores, por email). Es importante destacar que estas variables, o 4 P’s (producto, precio, promoción, punto de venta), deben mantener una coherencia entre ellas. Tené en cuenta, también, que el precio que fijes para tu producto va a crear una “percepción de valor” en la mente de tu cliente, tu meta es encontrar un punto medio entre: •

•

un precio que sea demasiado alto y perjudique sus ventas. un precio muy bajo e imposible de mantener, dado que no cubre tus costos.

Recomendación y En INICIA se dicta el curso “Poner precio y cobrar sin temor” que te va a ayudar en este punto. Recordá además que las personas que leerán tu Plan de Negocios no tienen ni tu experiencia, ni tus conocimientos sobre el tema. No te detengas a escribir extensos relatos sobre asuntos que probablemente nunca serán leídos. Bibliografía recomendada: • Manual Básico de Consulta Para Emprendedores, Autores varios, INICIA, 2007. • Greg Balanko / Dickson, Cómo preparar un plan de negocios exitoso, Mc Graw Hill, México, 2007. • Ricardo Basualdo, Cómo Crear Buena Publicidad , Dunken, 2010. 42 5

Plan de Marketing Operativo

“Como estrategia de atracción comercial decidimos que el local de venta y showroom tuviera en su frente un toldo con una variedad de colores que reflejara lo que los clientes desean para su vinílicos autoadhesivos. Es una manera de inducirlos a que entren y elijan el que más les gusta”. “El cliente ingresa al local (showroom) y se encuentra con toda la gama de productos que ofrecemos (vinílicos adhesivos, fotomurales y gigantografías) de manera que, en un espacio reducido, pueda tener una idea de todo y decidir qué va a comprar”. “Como estrategia de publicidad decidimos contratar a una empresa de marketing y relaciones públicas. Además, utilizamos algunos medios gráficos para hacer conocer nuestra marca, así como producción de flyers y publicidad en Facebook. También decidimos alquilar nuestro local comercial en un lugar estratégico con mucha visibilidad al público”. “La distribución la efectuamos a través de tres canales: por Internet E-commerce, local comercial + showroom y, por último, Grandes Tiendas”. “Para hacernos conocer también utilizamos e invertimos en buscadores de Internet a través de los enlaces patrocinados. Esto significa que cuando un potencial cliente busque nuestro producto, nuestra marca aparecerá en los primeros lugares”. “Algo que tenemos que mejorar es el packaging. Nos dimos cuenta de que al ser tan atractivo y de tanta calidad sobresale sobre el producto en sí”. “Otro punto que nos diferencia de la competencia es que nuestros proveedores son todas empresas multinacionales. Por ejemplo, EPSON, que tiene un gran respaldo de calidad, de manejo sustentable y protección del medio ambiente. Las tintas que utilizamos son ecológicas. Uno de nuestros proveedores nos brinda su apoyo con publicidad y acciones de marketing, y nos otorga mayores plazos de financiación, lo que nos permite aliviar el cash flow”. Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y foto murales.

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“La publicidad la tengo posicionada a través de un buscador de Internet. También es fundamental hacer las cosas bien, porque el boca a boca es un gran medio para atraer clientes”. “Hice una encuesta en el restaurante y arrojó que el 70% de las personas no son de la zona. Con esos resultados a la vista, decidí incrementar la promoción en la zona repartiendo folletos e información con imágenes en lugares claves del barrio, como clubes y colegios, entre otros”. Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

“El primer paso de Remodelatucasa fue resolver el sistema comercial de captura de clientes a través del nombre y del desarrollo de un mecanismo visual. Y todo esto aplicarlo a medios de contacto eficientes”. “Empecé con un cartel por canje, el cliente lo vio, le gustó y me llamó. Comencé así el proceso y le vendí. Recién entonces renuncié a mi trabajo en relación de dependencia. Ese fue el momento en el que entendí cómo capturar un cliente”. “Yo pensaba en la marca “on-line”. Antes tenía un local y los costos fijos me mataban, entonces puse un local virtual. Eso sí, gasté muchísima plata en el desarrollo de la marca, diseño gráfico, imprenta y sitio web”. “Como condiciones de venta dispongo de varias alternativas de precios, incluso, ¡podés pagar en cuotas!: 30% al contado y el resto por avance de obra; precio contado con descuento; cierre Express (si la clienta se decide a terminar el trabajo en un mes aplico un descuento) o cuotas según planilla”. Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y departamentos.

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Plan de Marketing Operativo

“A través de Disney, conseguimos contactarnos con Walmart, a quien ofrecimos en ese momento tomar la licencia. Presentamos el producto en esa cad ena y fuimos incorporados como proveedores exclusivos del Proyecto TORTAS DISNEY, en el área semielaborados de panadería. Ellos fueron los primeros en tomar una licencia para el desarrollo de Tortas. De la mano de esta empresa, aprendimos las líneas básicas para manipular alimentos bajo BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) y convertirnos en proveedores consistentes, aun a pesar de nuestro pequeño tamaño. Comenzamos a operar proveyéndoles nuestros discos de pastillaje como insumo para sus panaderías. Entrar a vender al supermercado dentro de este segmento nos benefició, ya que nos dejaban afuera de los acuerdos comerciales que son poco posibles de sostener cuando no hay espalda financiera”. “A partir de 2010 la apuesta fue más fuerte: invertimos en la toma de licencias directas para el período 2010-2012: Disney, Mattel, Boca y Gaturro. Esto, además de subir aún más las barreras de ingreso, nos permitió abrir el juego a un mercado mucho más amplio, proveyendo directa o indirectamente a cadenas de Retail como Jumbo-Disco y Carrefour, además del mercado de cotillones, con un producto específico para venta al público. Sellamos una Alianza Estratégica en distribución con una de las empresas más reconocidas en la producción de cremas vegetales e insumos para panificación, poseedora del 60% del mercado de ese producto, quien está distribuyendo en forma exclusiva nuestros productos a través de sus 150 distribuidores a nivel nacional, y llegando indirectamente a más de 9000 panaderías”. “Hoy la atención se centra en insertar el producto en diferentes canales y en seguir incorporando mercados externos hasta lograr el equilibrio del 50% de venta interna y el 50% en el externo. Desde el año 2009 exportamos a Chile, donde tenemos planificado abrir Deli Food Chile para llegar de manera más directa a muchos clientes que les interesan nuestros productos, pero comercializados de manera local, y estamos negociando con México y Brasil”. Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

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“A la Feria de Milán voy como estudio de diseño, no como productor de muebles. La producción y comercialización se realiza en lugares tales como Europa o China, por citar algunos, pero utilizando mi diseño por el que percibo regalías. Todo debidamente documentado a través de contratos”. “Participar en ferias y exposiciones es un buen aliado para salir del placard. Lo considero una inversión”. “Siempre, primero tengo que hacer un prototipo para después evaluar mejoras y recién ahí pasar a la producción”. Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.

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EJERCITACIÓN 2 (capítulos 4 y 5) Ahora que leíste los capítulos anteriores y recabaste información de tus competidores, del mercado y tus clientes, y conocés bien tu servicio/producto, completá los siguientes ejercicios. TEMAS PARA RESPONDER: ¿Qué características tienen mis compradores? ¿De qué manera llego a ellos? ¿Qué acciones tengo que hacer para que se fijen en mí y me elijan? EJERCICIO: 1. ¿A quién está dirigido mi producto o servicio?

Identificar las 5 características de mi público objetivo y justificarlas.

1 2 3 4 5

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2. Conociendo las características de mis compradores, ¿cuáles serían las acciones más convenientes (de acuerdo con mis posibilidades actuales) para llegar a ellos?

3. ¿Qué acciones podría usar para fidelizarlos?

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CAPÍTULO 6 Análisis FODA


Llevar a cabo un análisis FODA (también llamado SWOT análisis) significa analizar y plantearse las: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de tu emprendimiento6. Este análisis abarca no sólo los aspectos comerciales sino también todo evento, acontecimiento o hecho que pueda impactar en tu negocio en forma positiva o negativa. Retroalimentación (ida y vuelta) ver Estado de Resultados, capítulo 10.

El diagrama es el siguiente:

F

O

D (Fortalezas)

(Debilidades)

(Oportunidades)

(Amenazas) A

Cuando lo completes, permití que fluyan todo tipo de situaciones que te vengan a la mente (tormenta de ideas o brainstorming). Luego compartí el resultado con familiares, amigos, socios o colegas y analizá los hallazgos.

Este apartado podría formar parte del capítulo 4 –análisis de mercado– pero, dada su creciente importancia, decidí darle un tratamiento por separado. 6

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Análisis FODA

Mientras vayas avanzando en la confección del cuadro, notarás que: a) la parte superior (Fortalezas y Debilidades) tiene que ver con los aspectos positivos y negativos de tu negocio (recursos humanos, tecnología, ideas creativas, disponibilidad de información, elasticidad de la demanda). b) la parte inferior (Oportunidades y Amenazas) estarán referidas al entorno (país, sociedad, situación política, variables macroeconómicas). Vas a encontrar más fácil mitigar lo indicado en a) (hechos internos, aspectos micro), que lo indicado en b) (hechos externos a tu negocio). Tanto el cuadro FODA como la Matriz de Riesgos del capítulo siguiente, serán de suma utilidad para conocer la viabilidad de tu emprendimiento. Terceros ajenos al proyecto, deseosos de participar de tu negocio, querrán conocer qué tipo de desafíos y riesgos vas a enfrentar y cómo los vas a gestionar. Recomendación y actualizá estos cuadros en forma periódica durante el transcurso del año calendario. El que incorporarás a tu Plan será, obviamente, el que prepares a inicios del año.

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“Yo llego con sólidos conocimientos en el área comercial y de marketing, adquiridos en empresas de envergadura, y Edith emprende aportando el talento y conocimiento del área artesanal de esta rama de la pastelería”. “Con esfuerzo propio, ya que no contábamos con líneas de crédito bancarias para financiar nuestro crecimiento, apostamos a la tecnificación de aquellos procesos que nos permitieran estandarizar el producto y replicarlos, aumentando la producción en escala”. “Nuestras claves de éxito: concentrarnos en las metas y no desviarnos de ellas a pesar de las dudas; entender al cliente, brindarle calidad y un servicio integral; soñar como todos los emprendedores, pero con garra sostener el día a día; planificar y proyectar mucho; trabajar con nuestra gente diariamente en la alineación de objetivos; hacer productos diferenciados y novelties en el rubro alimentación”. “Nuestros desafíos: en los comienzos fue la fuerte competencia del mercado informal. La estrategia fue esperar a que el mercado se fuera ordenando y ahí hacer valer y diferenciarnos por el respaldo que significa poseer las licencias exclusivas de las marcas más conocidas del mercado (Disney, Boca, Mattel, Gaturro). No fue fácil, costó mucho, fue muy duro, nosotros sacamos las licencias, pagamos y competimos con gente que no tiene licencia. Además cumplimos con normas de calidad que la competencia tampoco tiene. Recibimos periódicamente auditorías de calidad de Walmart internacional y de Disney. El desafío actual es posicionarnos como el referente número uno en licencias aplicadas a productos diferenciales en el rubro alimentos. Eso nos permitirá tener una barrera de ingreso muy alta para nuestros potenciales competidores”. “Nuestras fortalezas: además de las licencias exclusivas, la implementación de normas de calidad BPM (buenas prácticas de manufactura), las normas HACCP (inocuidad alimentaria), nuestra creatividad y nuestra constante búsqueda de productos diferenciales significan una de nuestras mayores fortalezas”. Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

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Análisis FODA

“Mis factores clave de éxito son: imagen; simpleza; tecnologías blandas; confianza y singularidad”. Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y departamentos.

“Nuestro factor clave de éxito radica en que utilizamos el “concepto de fábrica”, es decir, un sistema de fabricación en serie que permite optimizar la producción. Además de utilizar un packaging muy atractivo. Otro factor distintivo del producto es la forma de comercialización a través de grandes tiendas y el desarrollo de un material especial (vinilo removible) que antes era destinado exclusivamente a vidrieras y vía pública”. “En el 2010 armamos el nuevo negocio a partir de algo que ya estaba funcionando. Eso nos permitió contar con una base para el nuevo emprendimiento y no tener que empezar de cero a buscar recursos”. Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y foto murales.

“Tengo dos unidades de negocios. Una es el diseño, que apunta básicamente al exterior, y la otra es la producción de muebles de diseño destinados principalmente al mercado interno. Esta ecuación es la que optimiza mi negocio”. Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.

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“Cuando armé mi primer FODA no entendía nada, pero con el tiempo noté la importancia que tiene anticipar el conocimiento de los riesgos antes de que ocurran”. “Tenía un cocinero muy bueno. Era uno de mis factores clave de éxito. Entonces decidí asociarlo a mi emprendimiento”. “Al comienzo, cuando trabajaba con la familia, se mezclaban la familia y los negocios. Me di cuenta de que eso no era bueno y decidí profesionalizar el emprendimiento. Ahora hay más cultura de gestión”. “La diversificación de negocios para mí ha sido una fortaleza más que una debilidad. Eso sí, siempre haciendo foco en la gastronomía, que es mi especialidad”. Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

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CAPÍTULO 7 Matriz de Riesgos


La actividad diaria nos atrapa. Estamos ocupados en tomar decisiones, priorizar y hacer foco en cuestiones tales como: qué nuevos contactos generar, cómo innovar, qué tecnología incorporar, cómo delegar, cómo vender más, entre otros. Sin embargo, en la práctica, suceden hechos inesperados que, de no preverlos con tiempo, posiblemente te generen angustia, preocupación y pérdida de dinero. Ante una situación crítica, la primer reacción es la sorpresa, luego la desorientación y, por último, la resignación ante el hecho consumado. Resulta que lo inesperado y eventual dejó de serlo, convirtiéndose en realidad. Si utilizás en tu Plan de Negocios la matriz de riesgo que te propongo, vas a poder anticipar los problemas (hechos o eventos adversos) y analizar la forma de mitigarlos (controles), con el fin de evitar: 1) que se dañe la imagen de tu negocio. 2) dejar tu empresa en situación muy precaria. 3) erosionar tu rentabilidad. En el capítulo anterior analizaste y trabajaste en el armado del cuadro FODA. Ahora tendrás que focalizarte en las dos columnas verticales del mismo: a) columna izquierda (Fortalezas y Oportunidades): eventos positivos/ desafiantes de tu negocio. b) columna derecha (Debilidades y Amenazas): hechos que podrían afectar el logro de los objetivos que te propusiste.

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Matriz de Riesgos

Estos hallazgos (positivos y negativos) no son más que las caras de una misma moneda. No te preocupes, generalmente una Amenaza (crisis) viene acompañada de una Oportunidad (crecimiento). Seguí, a continuación, los siguientes pasos: 1) Prestale atención a los aspectos listados en la columna derecha del FODA los que, de ahora en más, denominarás “riesgos”:

F

D (Fortalezas)

(Debilidades)

(Oportunidades)

(Amenazas)

O

A

2) Determiná para cada uno de esos riesgos: la probabilidad de ocurrencia. el impacto que tendrían en la rentabilidad e imagen de tu negocio. •

•

3) Armá con esos datos la siguiente Matriz, ubicando cada uno de los hallazgos en los cuadrantes respectivos, según el grado de Probabilidad e Impacto (bajo, medio, alto):

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uRiesgo A

dRiesgo B

o t l A

O T o C i A d P e M M I

o j a B

uRiesgo C

uRiesgo D

uRiesgo E uRiesgo F

Baja

uRiesgo G

Media

Alta

Probabilidad

4) Decidí qué riesgos vas a considerar y cuáles descartarás (dependerá de tu grado de tolerancia al riesgo). Algunas personas son más tolerantes al riesgo que otras. Esta decisión es similar a la que tomás cuando invertís tus ahorros: invertís en un banco riesgoso, a una mayor tasa (muy tolerante al riesgo). invertís en un banco seguro, a una tasa menor (poco tolerante al riesgo). •

•

Aclaración: Tené en cuenta que no podrás estar tolerando o aceptando riesgos que estén en contra de la ley (dejar de pagar impuestos) o de aspectos éticos o ambientales (contaminación).

5) Insertá en tu matriz la línea de tolerancia al riesgo resultante, dejando abajo los eventos sobre los que asumirás correr riesgos, y arriba los que has decidido analizar con más detalle (punto 6):

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Matriz de Riesgos

uRiesgo A

dRiesgo B

o t l A


o j a B

uRiesgo C

uRiesgo D

uRiesgo E uRiesgo F

Baja

uRiesgo G

Media

Alta

Probabilidad

Notá que los eventos que quedaron por debajo de la línea de tolerancia son generalmente los de probabilidad e impacto bajo y/o medio. 6) Por los riesgos que se encuentran arriba de la línea de tolerancia (cuadrante superior derecho) tendrás que optar entre dos alternativas posibles: Tratarlos. Establecer controles preventivos o detectivos. Transferirlos o compartirlos: 1) contratar pólizas de seguros (accidentes de trabajo, daños a la propiedad, terceros), 2) asociarte con otros, o 3) tercerizar ese riesgo. •

•

7) Si, aun pasando por el tamiz del punto anterior, quedara algún riesgo sin considerar, tendrás que seriamente replantear o reencauzar tu emprendimiento. Estaríamos en presencia de un caso extremo, con una exposición muy fuerte que te está amenazando y no disponés de herramientas para mitigarla. Incluí todos los pasos mencionados en tu Plan de Negocios.

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Recomendación y no te obsesiones por los controles ni los descuides. Pensá que intentar controlar todo es caro, y dejar de controlar todo también puede costarte caro, aunque parezca un juego de palabras. Al gestionar tus riesgos, buscá siempre el punto intermedio.

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Matriz de Riesgos

“Algunas veces se producen trabas en la fabricación de una parte del producto. Para mitigar este riesgo, establezco un plazo de entrega a mis clientes que contemple esta eventual demora. Así, evito reclamos y protejo mi imagen. Tengo que seguir investigando estas demoras en la producción. Tal vez debería generar nuevas redes de producción para no depender de uno. Aunque no es fácil producir con esa calidad que buscamos”. Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.

“Yo tenía la empresa bastante desarrollada pero dispersa. Ahora decidí poner todo bajo un mismo techo, hacer obras edilicias y profesionalizar el staff. De esta manera, logré muchas mejoras en la sustentabilidad y la rentabilidad”. “He aprendido a delegar, pensé que lo había logrado cuando dejé de cocinar, ahora ya he delegado el manejo del dinero; estar alejado de las operaciones de la empresa me deja libre la agenda para lo estratégico y para pensar en el futuro”. “Cuando empecé con mi emprendimiento dependía prácticamente de un solo cliente (monocliente). Con el tiempo, y gracias al análisis de mi matriz de riesgos, me propuse diversificar mi cartera. Ahora ese cliente representa el 35 % del total”. “Disponía de unas ganancias retenidas (no distribuidas) y decidí, junto con un crédito que pedí en el banco, invertirlo en ampliar el negocio. Me di cuenta d e lo bueno que es tomar algunos riesgos y tener historia crediticia. Antes, era el tipo de empresario que si no tenía el dinero no se animaba a hacer nada”. Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

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“El mío lo defino como un negocio anticíclico (en las crisis la construcción se detiene, pero no las remodelaciones). Si bien el costo que tengo es alto en cuanto a la operatoria (albañiles, atención al cliente, herreros, capataces, etc.) el efecto “anticíclico” es tan fuerte que me neutraliza los riesgos”. “Lo primero que hice fue registrar mi marca. Gracias a eso hoy duermo tranquilo. Hace un tiempo detecté en el mercado copias ilegales de mi marca, elevé la debida oposición legal y pedido de resarcimiento con un estudio de abogados especialistas. Todo esto gracias a que hace cinco años hice el trámite de inscripción en el INPI (Instituto Nacional de Propiedad Industrial)”. “En mi empresa tengo la posibilidad de reaccionar rápidamente ante la inflación o una eventual devaluación, ya que mi ciclo operativo, como máximo, es de 3 o 4 meses. Ahí, si fuera necesario, ajusto el precio para arriba o para abajo. En vez de hacer 1 edificio de 12 pisos, elegí hacer 6 edificios de 2 pisos cada uno. Con esto logro mitigar los riesgos, ya que en el caso de 1 edificio tardaría 2 o 3 años en terminarlo (siempre que no aparezcan problemas), siendo que los 6 edificios chiquitos los puedo terminar en 4 meses”. Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y departamentos.

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Matriz de Riesgos

“Durante un año y medio dependimos de un monocliente. Esto nos tenía inquietos porque carecíamos de una cartera de clientes diversificada. Ahora la situación cambió y contamos con una cartera más atomizada, incluso, con clientes en el exterior. Hoy uno de los mayores riesgos es no contar con el financiamiento y el equipo de trabajo necesarios para llevar adelante tantos proyectos”. Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

“La gestión de riesgos la hacemos con mi socio permanentemente, observando cómo evoluciona el mercado local, las variables económicas, la competencia y su posible impacto en el negocio”. Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y foto murales.

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EJERCITACIÓN 3 (capítulos 6 y 7) EJERCICIO 1: Completá los pasos 1 a 6 mencionados en el capítulo 7, utilizando los cuadros indicados para cada caso, luego ejercitá lo siguiente: EJERCICIO 2: Pensando en mi emprendimiento, si tuviera que quedarme sólo con 3 atributos que lo representan. ¿Cuáles serían en cada caso? ¿Con qué cuento? 1 2 3

¿Cuáles son mis puntos débiles? 1 2 3

¿En qué puedo apoyarme? 1 2 3

¿Qué es lo que permite crecer? 1 2 3

¿Qué estoy dispuesto a arriesgar? 1 2 3

¿Qué es lo que hay que proteger a toda costa? 1 2 3

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CAPÍTULO 8 Recursos


Generalmente, al iniciar tu emprendimiento, vas a sentir que sos infalible y omnipotente. Creerás que todo lo podés. El tiempo te revelará, tal vez, algo distinto (¡por eso tenés que estar preparado!). Una idea, para poder llevarla a cabo sin sobresaltos (manteniendo tu equilibrio emocional y balance vida-trabajo), tendrá que fundamentarse en una estructura simple de recursos (humanos y materiales) basada en necesidades presentes y del futuro inmediato. Para lograr eso, tenés que incluir en tu Plan un organigrama sencillo, que representa gráficamente las necesidades de talentos administrativos, técnicos y profesionales. En general las áreas más comunes son: Dirección (vos o quien designes)

Administrativa (contabilidad e impuestos)

Comercial (ventas y marketing)

Técnica o Producción

Indicá, además, la relación de autoridad-responsabilidad de tus integrantes. Te sugiero incluyas en el presente capítulo del Plan un breve detalle de las habilidades, conocimientos y necesidades de capacitación requeridas de tus empleados (propios o contratados). Asesores externos contables, legales e impositivos que colaboren con tu emprendimiento deberán ser mencionados en el Plan, así como la estructura legal (empresa unipersonal, SRL, SA) y el tipo de contribuyente ante las autoridades fiscales (monotributista, responsable inscripto). 68

Recursos

Especial cuidado deberás tener al tiempo de elegir la estructura legal ideal para tu empresa: Unipersonal Sociedad de Hecho

Respondés con tus bienes propios

SRL Sociedad Anónima

No respondés con tus bienes propios

• •

• •

Debés mencionar, también, qué otros recursos vas a necesitar para el normal funcionamiento de tu negocio: a) tecnología, b) capital de trabajo, c) bienes de capital, d) nivel de stock. Retroalimentación (ida y vuelta) ver Estado de Resultados, capítulo 10. Recomendación y recordá contar con una estructura de negocios (y forma jurídica) que sea acorde, y esté alineada, con lo que requiera tu emprendimiento (¡si vas a abrir un kiosko más vale que no hagas una SRL!). Con el tiempo, podrás ir adecuando la estructura, según vaya creciendo y progresando tu empresa.

Recomendación y no te olvides que la información y los datos que vos manejás forman también parte de tu empresa. Manejá la info. con discreción y distribuila internamente, según las necesidades. Recordá proteger la que está almacenada en medios electrónicos, haciendo back-ups periódicos.

Recomendación y sé ordenado. Guardá y archivá en lugar seguro todos tus documentos comerciales (contratos, facturas, recibos, declaraciones impositivas, permisos, patentes) y el presente Plan de Negocios. Estos servirán como elemento de prueba ante el fisco o reparticiones públicas en caso de ser requeridos. Tu contador te lo agradecerá. Evitarás, además, el pago de multas o eventuales clausuras del negocio. 69


“Provengo de familia de hoteleros, donde había un líder y los demás tenían que cumplir órdenes. Este esquema hoy día cambió radicalmente. Ahora utilizo el principio de “pirámide invertida” (los clientes arriba y el líder abajo, al servicio de la organización)”. “Los comienzos no son fáciles. Empecé trabajando desde mi casa, luego un solo salón y así fui creciendo de a poco”. “Pensé que la inversión en capacitación había sido dinero mal gastado, pero cuando pasó el tiempo y pude ver la empresa desd e afuera, me di cuenta de que la tasa de retorno de la inversión había sido muy alta, lo que nos confirma que es el camino a seguir. La mejora continua en los talentos humanos nos ha dado muchísimo resultado”. “Al comienzo atendía pedidos en vez de salir a vender. Hoy estoy más involucrado en salir a buscar negocios. Al comienzo, controlaba cada peso, todo pasaba por mí. Ahora delego la emisión de cheques y me concentro más en los valores importantes. Mientras tengo la organización ocupada de la parte operativa, yo me dedico más a ver qué unidades de negocios nuevas puedo encarar para el año que viene”. “En un momento me di cuenta de que necesitaba de ayuda externa para mejorar algunos aspectos de mi negocio. Contraté un consejero, quien me asesoró y me hizo abrir los ojos con relación a algunas formas de gestionar mi emprendimiento gastronómico. La sociedad que teníamos armada entre relaciones familiares y de pareja había entrado en conflicto, así que decidimos no reunirnos más. Con la ayuda de un coach pudimos desatar ese nudo y volvernos a poner en un camino de crecimiento”. “Aposté a la tecnología. Y no me arrepiento. Decidimos incorporar maquinaria de alta tecnología para la elaboración de alimentos, y nos sumó mucho a la mejora de los procesos productivos. Contraté un ingeniero en alimentos que mide y controla la calidad de las materias primas y los productos. Ahora distribuyo también los productos al mercado (hoteles boutiques) envasados al vacío”. “Nunca pensé en el dinero como objetivo principal, porque hago lo que me gusta. Siempre pienso en hacer las cosas bien y como consecuencia viene el dinero.

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Recursos

Tratamos de trasmitir este concepto a la organización, por eso contamos con personas que están donde quieran estar y hacen lo que les gusta hacer. El armado de equipos confiables ha sido mi secreto. Los capacito y les doy los medios. Esa es la mejor forma de hacer eficiente el negocio”. “Para trabajar bien necesito de un ambiente natural y distendido. Por eso decidí tener una oficina con vista al verde y un lugar muy amigable para mi personal. Eso hace que todos trabajemos mejor y más eficientemente. El ámbito de trabajo hace a la calidad de vida. Mi filosofía es: negocios + calidad de vida”. Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

“Cuando con mi socio diseñamos la funcionalidad de la oficina, pensamos en la ubicación de las posiciones de trabajo que respete la secuencia lógica del negocio (contacto con el cliente-producción-entrega). En cuanto a recursos humanos, utilizamos la estructura existente de nuestro anterior negocio e incorporamos staff técnico especializado. Esto nos permitió delegar y poder dedicarnos más a la parte comercial. Estamos por armar un manual de procesos para que ayude al personal a conocer la descripción de nuestros procesos comerciales y de venta”. “Contratamos una consultora profesional especializada en el desarrollo de productos y contratos d e licencias (Disney, Marvel, y otras grandes marcas). La idea es adquirir los derechos para producir diseños fácilmente comercializables en el mercado local. Por ejemplo, incluir una imagen po pular en una guarda adherida a la pared para tomar las medidas d e un niño y ver cómo va creciendo”. Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y foto murales.

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“Invertimos en la compra de un brazo robótico, que se utiliza en la industria automotriz para dosificar fluidos, y lo adaptamos a la función d e delineado de los dibujos. (A modo d e anécdota: hacía meses que yo miraba el proceso que hacían cinco personas totalmente a mano con manga de pastelero y glacé, a una velocidad promedio de una unidad cada 14 minutos. Como me apasionan los fierros, tenía en la cabeza que debería existir un sistema para pod er automatizar ese proceso. Una madrugada, de esas tantas en las que los emprendedores nos quedamos frente a la computadora mientras nuestra familia duerme, encontré lo que me había imaginado… un dosificador d e ejes cartesianos (XYZ) que, si le hacía una pequeña modificación, podría utilizarlo en reemplazo de esa mano de obra. Le pasé un SMS a mi socia: “¡ENCONTRÉ UN ROBOT!”... Obvio que no entendió nada, hasta que al otro día, en medio de mi euforia, se lo conté. No lo entendió hasta que los americanos que lo fabrica ban me enviaron un video en el que me explica ban que lo que yo quería sí se podría hacer, pero que era un riesgo realizar las modificaciones y que ellos no las hacían, que debía arreglarme por mi cuenta. Edith me apoyó y mandamos los primeros siete mil dólares para comprar algo en lo que yo confiaba plenamente (¿intuición?) pero ella no. Después d e veinte días llegó nuestro pedido. Lo pusimos a funcionar, le h ice las adaptaciones y ¡eureka!, hizo su primer dibujo. El dibujo que a uno d e los chicos le llevaba un os 14 minutos realizarlo con manga, se hizo en 4 minutos. ¡Saltamos de alegría! Hoy alcanzamos un promedio de 30 segundos por dibujo…). Posteriormente compramos una mesa de laminado y corte, una batidora industrial, una pequeña línea de envasado semiautomática, que nos ayudó a optimizar la producción”. “Para aquellos procesos donde se debía conservar la tarea artesanal, fueron aplicados sistemas de tra bajo de tipo industrial”. El pintado y el relleno fueron sis tematizados. Con todo esto logramos aplicar una ingeniería d e procesos en un producto artesanal”.

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Recursos

“Otro foco de atención se centró en la capacitación. Los socios tra bajamos en profundizar con ocimientos que fortalecieran el emprendimiento. Apuntamos a obtener herramientas que n os ayudaran a mejorar el área comercial y financiera”. “Otro costado sobre el que se trabajó intensamente fue en la implementación de HACCP, norma que asegura calidad e in ocuidad alimentaria a los clientes. Esta capacitación también involucró a las áreas operativas d e la empresa”. “Trabajamos en el ordenamiento de muchos temas que generalmente los emprendedores dejamos para último momento, por cues tiones económicas y de falta de tiempo. Formamos la SRL, incorporamos un sistema contable (que por económico, finalmente resultó inoperable… hoy estamos incorporando Tango), se incorporó una persona en el área d e Diseño, que para nuestra empresa es vital”. “Edith y yo fuimos, de a poco, d espegando de los temas más o perativos que quitan tiempo y no agregan valor. Desde la primer exportación en el 2009, Edith hacía las etiquetas para las cajas y yo cerra ba los pallets. Por esas cosas inexplicables que pasan en los emprendimientos, hasta hace poco tiempo lo hacíamos nosotros, a pesar d e tener doce empleados. En el emprendimiento propio, uno siempre suma, porque con oce cada una de la tareas, lo importante es saber dónde multiplicar”. “Comenzamos en un local de 60 m², luego de dos años pasamos a uno de 125m², y en junio de este año nos mudamos a uno de 600, que nos permitió ganar en funcionalidad, comodidad y eficiencia en los procesos productivos y de comercialización. Estar en el Parque Industrial Pilar ha sido un gran beneficio, no tanto desde el punto de vista productivo, sino más bien por lo que representa para una pequeña empresa como la nuestra estar funcionando allí”. Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

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“Mis recursos los tengo divididos en: administración, diseño, producción y gestión de calidad/ensamblaje (una persona por cada función). La producción la tengo tercerizada, es la mejor forma de permitirme hacer foco en el diseño”. “Estamos pesando un mudar la oficina al centro y poner un showroom propio. Lo positivo de esto es que vamos a estar más cerca de los puntos de venta para recibir información de primera mano”. Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.

“Remodelatucasa cuenta con dos puestos claves: el de producción (de quien dependen compras y administración) y el de ventas (tres arquitectos). En este último se da el valor diferencial, gracias a los procesos diseñados. Percibí que en Arquitectura ¡nadie sabe de precios! Y siempre es problemático ¡“comprar arquitectura”! Excepto con nosotros”. Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y departamentos.

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CAPÍTULO 9 Flujo de Fondos


También denominado Cash Flow , es la herramienta que detalla tus ingresos y tus egresos de caja estimados en el año. Te muestra el grado de liquidez de tu emprendimiento y eventuales necesidades de fondos. Es de muy fácil preparación. Es lo mismo que vos hacés cuando, por ejemplo, planificás tus vacaciones o cuando estimás la plata que vas a necesitar para vivir. Generalmente se confecciona por 5 años (con apertura mensual para el primero) y debe contener lo siguiente: 1) los egresos de caja: serán todos los pagos que tendrás que hacer (insumos que vas a necesitar, pagos de teléfono, luz, gas, impuestos, sueldos, honorarios, patentes, permisos, seguros, computadora, Internet, publicidad, mobiliario, inmuebles, autos, etc.). No te olvides de incluir los impuestos nacionales, provinciales o municipales que tenés que pagar (INICIA dicta cursos de impuestos que te van a servir mucho o, si querés saber más, anotate en los programas “Empresas del Mañana” o “Directorios Coordinados”). 2) los ingresos de caja, estarán representados básicamente por las cobranzas de tus ventas. Retroalimentación (ida y vuelta) para el cálculo del precio de venta (y las cobranzas) ver capítulo siguiente en el punto 6. 3) la diferencia entre 1) y 2), te arrojará: un flujo de fondos positivo: superávit de caja o liquidez (2 es mayor a 1) un flujo de fondos negativo: déficit de caja o iliquidez (1 es mayor a 2) •

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NOTA: para el armado del Cash Flow consultá mi pagina web: www.riskandfraud-prevention.com en la parte de “servicios”.

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Flujo de Fondos

El Flujo de Fondos negativo te va a indicar cuánto dinero vas a necesitar y en qué momento. El dinero que necesites lo podrás conseguir a través de los bancos, los socios o inversionistas o vos mismo, si tenés ahorros propios. Recomendación y armá el flujo de fondos con una planilla Excel o similar. Es muy sencillo. No te compliques más de lo necesario (INICIA dispone de cursos sobre Flujo de Fondos, si querés saber más).

Recomendación y tratá de fijar para tus ventas condiciones de venta al contado o a plazos los más cortos posibles, siempre que el mercado te lo permita, y, como contrapartida, tratá de extender lo más que puedas los plazos de pago con tus proveedores. Con esto vas a conseguir financiamiento genuino, fácil de obtener y más barato.

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“El flujo de fondos se gestiona día a día. Tenemos en cuenta los cheques emitidos y cheques ingresados. Controlo Controlo las autorizaciones para girar en en descubierto. Me interesa también la planificación financiera a mediano median o y largo plazo, pero a veces no me dan los tiempos para hacerla porque tengo otras prioridades”. Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad Creatividad en azúcar.

“Es mejor tener una persona preparada y delegar en ella el manejo del flujo de fondos”. “Mi negocio (la gastronomía) es cíclico. Picos de trabajo en temporada alta (noviembre y diciembre) y mesetas en temporada baja (enero y febrero). Decidí hacer un Cash Flow por cinco meses para ver la brecha b recha financiera. Eso me permitió tomar decisiones con anticipación”. “Pienso abrir en el futuro un hotel que se denomine “La Pereza”, que incluya huerta orgánica y que represente un verdadero lugar de descanso y relax. Estoy viendo la forma de conseguir el financiamiento. Armé el Plan Plan de Negocios y ya tengo más en claro cuánta plata necesito aproximadamente”. Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

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Flujo de Fondos

“Preparo un Cash Flow diario y presupuestado, lo que me permite ir viendo y monitorizando los superávits o déficits de caja”. Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y departamentos.

“El pronóstico de desembolsos e ingresos (Cash Flow) lo maneja mi socio con un Excel. Hacemos foco en las necesidades de fondo a corto plazo”. Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y foto murales.

“No todo es fácil, especialmente en los comienzos. Mi espíritu creativo hizo que me inclinara por el diseño de productos ligados al equipamiento. Pero esto hay que acompañarlo con el conocimiento académico. Además de la pasión del corazón, la intuición y la sensibilidad hace falta dominar cuestiones formales que te permiten mejorar la gestión del negocio (administración, manejo de flujo de fondos)”. Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.

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CAPÍTULO 10 Estado de resultados


Es la herramienta que te muestra las ventas, los gastos y los resultados generados por el emprendimiento. Indica si tu negocio está perdiendo o ganando dinero. El Estado de Resultados o Presupuesto de Ganancias y Pérdidas tiene diferencias respecto del Flujo de Fondos: 1) Al ser un reporte económico tiene en cuenta el desgaste de los bienes debido a su uso (amortización) y no lo que se pague al momento de la compra de los bienes (autos, inmuebles o máquinas). 2) Al ser un reporte con bases contables, toma en cuenta el periodo que “cubre” el gasto/impuestos, en vez del periodo en que se produzca la erogación de los mismos. 3) Los ingresos y gastos son reconocidos y registrados cuando se facturan y no cuando se cobran o pagan. 4) El aporte de fondos del dueño o socios no debe ser incluido ya que no es un ingreso producto del giro principal del negocio. 5) Es necesario determinar los costos: costos fijos: no dependen del nivel de actividad (sueldos o alquileres). costos variables: vinculados al nivel de actividad (comisión de vendedores, fletes, consumo de energía eléctrica). 6) Es necesario determinar el precio unitario de los servicios/productos, basado en: Retroalimentación (ida y vuelta). •

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a. el análisis de mercado –capítulo 4– (volumen potencial de venta) b. la determinación de los costos del punto 5 anterior c. la aplicación del margen de utilidad deseado d. la comparación del precio resultante con los de la competencia e. lo descripto en el capítulo 5 (relación de las 4 P’s)

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Estado de resultados

Recomendación y para aquellos emprendimientos de carácter industrial o comercios que manejen altos niveles de stock, recomendamos profundizar temas tales como: análisis de punto de equilibrio, determinación de costos variables, administración óptima de stock ( just in time), por citar algunos. Podés obtener información a través de buscadores tipo Google o estar atento a los cursos de INICIA.

Una forma sencilla de presentar el Estado de Resultados es la siguiente (se recomienda, al igual que el Flujo de Fondos, prepararlo por 5 años con apertura mensual para el primero de ellos): Enero

Febrero

Marzo

Ventas (precio unitario-punto 6- x volumen) Menos: Costo de ventas Resultado bruto Menos: Otros gastos Resultado neto (ganancia o pérdida) Menos: Imp. a las ganancias Resultado neto después de impuestos

Dividí el Resultado Neto (ganancias) por las Ventas y obtendrás el porcentaje de rentabilidad después de impuestos o también llamado “margen”. Este dato, si es sustentable en el tiempo, será un fuerte indicador de solvencia del negocio. Lo que arroje este estado te indicará: 1) si tu negocio es rentable. 2) el momento en el que empezará a ser rentable (el punto de equilibrio).

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Notá que podría darse el caso de que tengas un negocio rentable desde el primer año, y al mismo tiempo tengas que recurrir a préstamos de dinero (flujo de fondos negativo, posiblemente debido a adquisiciones de bienes de capital). Esto se debe generalmente a que lograste fijar un precio de venta que te cubrió todos los costos y, además, le incorporaste un buen margen de ganancias (según tu estudio de mercado y tu política de fijación de precios). No olvides que para considerar la rentabilidad tenés que tener en cuenta el factor tiempo (¡no es lo mismo lograr un 6% de rentabilidad en 6 meses que en 2 años!). También podés sacar, si querés, indicadores de rentabilidad sobre patrimonio neto o sobre activos totales, análisis de punto de equilibrio, etc. Pero al comienzo no te compliques demasiado. No hace falta hilar tan fino. Recomendación y al principio no incluyas otros estados financieros, excepto que tengas un negocio muy complejo y así lo requiera. A sólo efecto informativo, te cuento que existen otros estados (p.ej: Balance General) que te permitirá obtener/conocer más sobre: a) la situación de tu patrimonio al final de cada periodo, b) índices de solvencia/liquidez para la toma de decisiones (utilización de capacidad instalada, rotación de créditos, rotación del capital, capital de trabajo, ciclo de caja, apalancamiento).

NOTA: para el armado del Estado de Resultados consultá mi pagina web: www.riskandfraud-prevention.com en la parte de “servicios”.

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“El primer Plan d e Negocios fue emotivo. Cuando pasó un tiempo y comparé, noté que había superado la meta en un 30 % o más. Eso me motivó a continuar con los planes de negocios a futuro”. “Hace un tiempo hice un curso sobre presupuesto financiero y económico. Al comienzo me desmotivé porque contenía tantas variables que no le encontraba la vuelta. Pero comencé a comparar con los datos reales y n oté que algunos meses me da ba bien. Eso me motivó para seguir y hoy es una herramienta que uso muy seguido”. “Antes hacía unas planillas Excel que no las entendía nadie y no servían para nada. Gracias a la ayuda de cursos que realicé logré optimizar todo lo referido a informes de gestión para la toma de d ecisiones gerenciales”. “Tengo estados de resultados por unidad de negocios. Eso me permite ver la rentabilidad de cada un o. Y ahí decidir qué negocio me conviene”. “Mi idea es moverme hacia un sistema d e gestión centralizado, eliminando planillas de Excel innecesarias. Necesito tener todo bajo el paraguas de un mismo sistema”. “Hoy día mi negocio es más sustentable que rentable. Eso es bueno porque estoy cons truyendo sobre una base sólida”. “Soy intuitivo por naturaleza, pero considero que a la intuición hay que ayudarla con la planificación” Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

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“Respecto de la rentabilidad, no te preocupes al principio, seguramente los primeros tiempos vas a perd er plata, pero si sos consecuente vas a ver que después de un tiempo empezarás a ganar, si el negocio está bien pensado”. “Soy responsable inscripto en IVA y Ganancias como empresario uniper sonal, por lo que no estoy obligado a presentar balances, pero igualmente confecciono un estado de resultados gerencial que me sirve para ir viendo cómo va el negocio e ir tomando d ecisiones correctivas”. Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación d e casas y d epartamentos.

“Con mi socio nos juntamos dos veces al mes para revisar el Plan d e Negocios. Ahí decidimos en qué invertir o en qué dejar d e invertir porque no resulta rentable”. “Utilizamos un sistema propio de gestión contable, financiera, administrativa y gerencial, lo que nos permite conocer, por cada centro de costos, la evolución del negocio y poder tomar d ecisiones rápidamente. El resto (abogados, gestión de seguros, contador) lo tenemos tercerizado. El contador se dedica a los balances y a la presentación de impuestos ante la AFIP”. Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y foto murales.

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“Tengo una persona que se encarga de producir información para que yo pueda tomar decisiones. Recibo un es tado de resultados abierto por producto, por puntos de venta y por mes. Adicionalmente con ozco la variación de volumen y precio. Esto me permite ir viendo cómo va mi negocio”. “Al tener la producción tercerizada el proveedor me informa los costos, le agrego los otros costos/gastos, le aplico un margen de rentabilidad y obtengo un precio de venta es timado. De todas formas, la última palabra la tiene siempre el mercado”. “También recibo información de la evolución de las ventas por producto y por punto de venta. La rentabilidad por producto es también un ratio que uso mucho para tomar decisiones. Todo es to me lo preparan en tablas dinámicas para que lo pueda ir viendo desd e diferentes ángulos”. “Con estos ratios me surge información que yo luego analizo con mi gente. Por ejemplo, tenía un producto que representaba el 50% d e mis ventas. El último año bajó al 20%. Fui al punto de ventas a ver qué pasa ba. Notamos que se esta ba exhibiendo y vendiendo un mueble de un color que no era el adecuado. Hice el reclamo a producción, pedí el cambio de color y a la semana comencé a recuperar ventas”. Federico Churba. Estudio Fed erico Churba. Diseño, producción y comercialización de muebles y lámparas d e diseño contemporáneo.

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“Trabajamos cons tantemente en cos tos. Nosotros tenemos una planilla básica pero e fectiva que nos acompaña desd e nues tros inicios y n os permite ver en el día a día los d esvíos, la rentabilidad y otras variables. Un consejo: ¡guardarte siempre algo para los imprevistos!”. “A partir de julio, contratamos unos asesores contables-impositivos– financieros (tipo coach ing) con quienes discutimos diferentes temas cada 15 días. Armamos el temario y empezamos a tirar ideas. Por ejemplo: próxima apertura de oficina en Chile. Ahí planificamos el nuevo negocio y vemos todas sus implicancias (incluyendo las financieras e impositivas). Me resulta muy útil”. “Como herramienta de planeamiento diseñé un Time Line (línea d e tiempo) en donde se d estaca la evolución de los ingresos y los hitos que se produjeron cada año. Esta blezco el grado de cumplimiento de las metas. Es to me permite tener un diagrama muy claro y sencillo de la evolución del negocio, incluso, para mostrárselo a mis clientes, proveedores y d emás personas interesadas en el negocio”. Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

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EJERCITACIÓN 4 (capítulos 8, 9 y 10) ¿Con qué cuento, cómo lo distribuyo, cómo será mi situación de caja y rentabilidad? Después de haber determinado, en los ejercicios anteriores, las características tanto de mis compradores como las de mi emprendimiento, y sabiendo cuál es el objetivo que quiero alcanzar (que fue planteado en la presentación), ¿qué recursos tengo para lograr estos objetivos, con qué cuento, cómo lo distribuyo, en qué tiempo y cuáles serán mis indicadores de liquidez y rentabilidad? EJERCICIO 1 Recursos y organigrama: ¿Cómo vas a encarar el año al que corresponde el presente Plan de Negocios? Describilo y detallá tus roles y los de cada colaborador (incluí los de tu socio): 1. 2. 3. 4. AGREGÁ EL ORGANIGRAMA

NOTA: Recursos son tanto los materiales (dinero, máquinas, herramientas, etc. , como el conocimiento, capacitación, etc.).

EJERCICIO 2 Flujo de Fondos: En función de lo que leíste en el capítulo 9, prepará lo siguiente:


a) listá todos los gastos y compras que estimás vas a tener que erogar durante el año (alquiler, luz, materiales, insumos, maquinarias, muebles, retiro de los socios, etc.). Sumalos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. TOTALES

b) listá los ingresos que estimás va a tener tu negocio durante todo el año (incluidos tus aportes y los de tu/s socio/s) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. TOTALES

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c) obtené la diferencia entre los totales de a) y b) a) – b) = superávit / déficit de fondos a) mayor que b) = déficit de fondos (*) a) menor que b) = superávit de fondos (*) ¿Cómo cubriré ese rojo de caja?: …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… Para el caso que arroje déficit de fondos, vas a tener que recurrir a algunas de las alternativas que te planteamos en el libro (financiamiento externo, mayor plazo de pago de tus compras, acortar los plazos de cobranzas, por citar algunos). EJERCICIO 3 Cuadro de Resultados: sobre la base de lo que leíste del capitulo 10, armá lo siguiente: a) detallá las ventas (por línea de producto o servicio) que tendrás en el año, como consecuencia del precio que determinaste (punto 6, capítulo 10) multiplicado por el volumen estimado de venta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. TOTALES

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Recordá que aquí estás buscando determinar el resultado de tu negocio y no el flujo de caja, por lo tanto NO incluyas los aportes tuyos ni los de tus socios. b) detallá tus gastos (y los costos –punto 5 capítulo 10– ) por el mismo periodo anual. Incluí aquí el desgaste o amortización de los bienes de uso que adquiriste (NO el precio de compra), dividiendo el precio de adquisición por los años de vida útil estimados. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. TOTALES

c) la diferencia entre los ítems a) y b) anteriores será el resultado de tu negocio en el año.

a) – b) = ganancia / pérdida si a) mayor que b) = ganancia si a) menor que b) = pérdida

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EJERCICIO 4 Proyectá ambos estados (caja y resultados) por 4 años más, e incluílos también en tu Plan de Negocios. Servirá para ver si tu negocio es sustentable en el tiempo. RESUMEN EJERCITACIÓN Con TODOS los ejercicios que armaste y con la ayuda de lo que leíste y analizaste de cada capítulo del libro, ¡animate ahora a armar tu Plan de Negocios! Compartí el resultado con tus amigos, parientes, socios y demás personas de confianza. Consultá con ellos: 1) qué les parece lo que escribiste 2) qué cambios efectuarían (retroalimentación) 3) analizá si los comentarios que recibiste están alineados y son útiles para el objetivo que te fijaste 4) juzgá si generan o no valor agregado a tu id ea/negocio Si crees que las propuestas de cambio son razonables, procedé a adecuar tu Plan en función de los comentarios recibidos. ¡Suerte con la ejercitación!

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PALABRAS FINALES Ahora que has completado la lectura de este libro y delineaste un primer borrador de tu Plan de Negocios, te encontrarás seguramente mejor posicionado y con herramientas suficientes como para mostrar tu producto, saber quiénes serán tus potenciales compradores, quiénes tus competidores y mercado, el valor agregado que aportará tu idea, cuándo empezarás a ganar dinero o generarás flujo de caja positivo, cuáles son los principales riesgos que identificaste y a los que podrías eventualmente estar expuesto y, finalmente, cual será tu estrategia para mitigarlos. Todo esto que aprendiste te fortalecerá tanto a vos como a tu negocio, ya que estarás preparado para defender tu idea, tu Plan, tu pasión. Además, podrás responder requerimientos de terceros que estén interesados en tu negocio, tanto sea para invertir, prestar dinero o comprar tus productos. Este trabajo ha pretendido cubrir en forma genérica el tratamiento de los temas en los distintos capítulos. Cada tipo de negocio puede tener características específicas que tenés que contemplar cuando armes tu Plan. Recomendación y

recurrí a bibliografía/asesoramiento especializado según el rubro/actividad que desarrolles (entretenimiento, gastronomía, servicios profesionales/técnicos, producción de materiales, informática, productos de belleza, rubros artísticos/deportivos, servicios para la salud y el bienestar, ganadería y agricultura, por citar algunos). INICIA será tu aliado y fuente de información para ayudarte a cubrir tus necesidades de desarrollo específicas.

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Palabras fnales

Recordá, finalmente, que al preparar tu Plan de Negocios estás haciendo algo similar a un club de fútbol cuando define las bases para enfrentar el año deportivo. El club debe: 1) presentar los lineamientos básicos del equipo (definición de la idea) 2) estudiar a los rivales (estudio de mercado y estrategia) 3) definir el técnico, los jugadores y auxiliares a utilizar (recursos) 4) analizar la frecuencia de partidos a jugar (necesidades del mercado) 5) estudiar/ prevenir tipo de lesiones (identificación/prevención de riesgos) 6) buscar sponsors y socios para financiar al club (flujo de caja) 7) pretender obtener una muy buena colocación en la tabla de posiciones al finalizar el torneo (estado de resultados e imagen) Resta salir a la cancha y jugar el partido. ¡MUCHA SUERTE!

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Apéndices (Casos) PLAN DE NEGOCIOS

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CASO 1

CAPÍTULO 1 LA MARCA El nombre de la marca nace de la combinación de “coqueta” + “adorar”. Más allá de la funcionalidad que presta el producto, la marca transmite una filosofía que apunta al hecho de “cuidar, adorar, enaltecer”, todo eso que a una mujer la hace coqueta por dentro y por fuera. El isologo, a través de los colores, morfología y posición de los elementos, pretende transmitir este mensaje que trasciende lo tangible. Ma. Eugenia Oriozabala [email protected] | www.coqueteadores.com.ar | Noviembre2012 98

Casos

CAPÍTULO 2 LA IDEA Nace de las ganas de hacer, de la combinación de ideas, placeres, recursos y necesidades. Surge del deseo de materializar pensamientos, de darles forma a los colores, de jugar con materiales y texturas. Coqueteadores es un proyecto destinado al desarrollo, producción y comercialización de mobiliarios y complementos atractivos que satisfacen la necesidad de organizar objetos, decorar ambientes y destacar mensaje o ideas. La persona que lidera el proyecto se llama María Eugenia Oriozabala, tiene 28 años y es licenciada en publicidad de UCES. Eligió esa profesión por la mezcla entre creatividad, arte, marketing y humanidades. Durante 6 años trabajó en agencias de publicidad y empresas de marketing y comunicación, donde fue adquiriendo experiencia en todo lo que a investigación de mercado, desarrollo de idea, venta y comunicación de producto respecta. En el año 2010 decidió poner un freno a su rutina, soltar lo conocido e iniciar un viaje alrededor del mundo que duró un año. Hoy, ella puede decir que el viaje más profundo fue hacia su propio interior. Regresó a la Argentina en el 2011 con una libretita llena de ideas que surgieron entre vueltas, caminatas y silencios. Su regreso fue el comienzo de lo que hoy es Coqueteadores. Si bien el proyecto aún no cuenta con personal permanente, se han establecido vínculos entre diversas cooperativas de trabajo y ya se realizaron avances en conjunto. A medida que el proyecto avance –y los recursos así lo permitan–, se realizará 99


la incorporación de perfiles complementarios a la emprendedora, que sumen al proyecto y permitan crecer en la dirección prevista. Coqueteadores es un proyecto sustentable en el tiempo ya que fue concebido con esa idea. Nace en una sociedad donde el orden es siempre valorado, entre hogares donde los espacios son cada vez más reducidos, frente a un público al que el diseño atrae. A la gente le gusta mostrarse bien, embellecer su lugar y su aspecto. Regalar, regalarse. Más allá de la necesidad de orden, el producto tiene diversidad de aplicaciones y es un objeto que se compra por impulso, ya que su morfología es atractiva. La sustentabilidad del proyecto se basa, sobre todo, en la filosofía que sustenta la marca, hecho que permite generar diversidad de productos que complementen el concepto, favoreciendo así el crecimiento d el proyecto. Coqueteadores es un proyecto que ORGANIZA. En este capítulo, consideramos importante destacar que el objetivo del proyecto va más allá de lo tangible y de satisfacer una necesidad concreta del usuario final. Uno de los valores más importante de Coqueteadores reside en la política que guía el proyecto, tanto desde el punto de vista de los materiales seleccionados como del de la mano de obra utilizada en el proceso de producción. Tecnología del producto: hoy en día está latente y es de suma importancia el estudio de sustentabilidad. Los productos de Coqueteadores son y serán pensados para que un alto porcentaje de su materia prima provenga de remanentes industriales. Hoy se trabaja con descartes de algodón, botones y restos de etiquetas, entre otros. Se está estudiando el uso del papel y el cartón como protagonistas en nuevos diseños. 100

Casos

Existe un compromiso con la investigación constante de los materiales de descarte y la capacitación continua sobre técnicas que permitan trabajarlos y generar objetos creativos a partir de su utilización. Proceso de producción: el compromiso, la dignidad y las ganas de crecer son fundamentales en el momento de realizar los productos. En la búsqueda de manos y fuerza de trabajo, se descubrió un potencial enorme, latente en zonas marginadas. Se comenzaron a establecer relaciones de trabajo con un barrio que está en La Matanza, “Cooperativa de trabajo La Juanita”. La buena predisposición, honestidad, fuerza y compromiso con la calidad son valores que Coqueteadores quiere rescatar. Por eso trabaja junto a organizaciones que contribuyen al comercio justo y apunta a profundizar lazos en dicho sector. Se valora y busca un proceso de producción basado en la transparencia y el compromiso social, donde las ventajas sean mutuas y el crecimiento compartido. CAPÍTULO 3 EL PRODUCTO Un coqueteador es un marco de madera que cuenta con una maya tejida de alambre en su interior. Dicho material permite que se cuelguen en él diversidad de objetos. Los marcos están recubiertos con remanentes textiles de diversos colores; sobre esta superficie se generan variedad de diseños. Los marcos actúan como cuadros y se cuelgan en la pared bajo el mismo mecanismo. Nuestro arte está en el marco, el interior es el espacio para que cada consumidor exprese el suyo. 101


Un coquet: Organiza / Decora / Facilita / Ordena / Exhibe El mobiliario, tal como se comercializa hoy, puede adaptarse a diversos usos y ambientes. Por ejemplo, para organizar accesorios, para exhibir fotos, mensajes, postales en un living, para colgar llaves en una entrada, para señalizar cuartos, para enmarcar espejos, entre otras posibilidades. Existen en el mercado 5 medidas de coquets distintas que se adaptan a la necesidad de cada consumidor. La maya de la que se pueden organizar los objetos es de “alambre pajarero”. Esta trama ofrece “orificios” para que de ella se cuelguen los accesorios, broches y objetos. Como valor agregado, se puede mencionar el hecho de que además de ser funcionales también decoran. Los marcos están diseñados a partir de materiales de descarte, combinados de manera tal que generen una pieza atractiva visualmente. La investigación continua de estos materiales permite que los diseños, colores, texturas y formas se vayan renovando constantemente. El producto se concibe como un objeto atractivo, aportando así a la compra por impulso. Es constante la búsqueda de nuevas técnicas y materiales para generar nuevos diseños originales y atractivos. Los clientes lo perciben como un producto original, distinto y, sobre todo, necesario. Contar con un nombre propio es una ventaja diferencial en el mercado. Se trabaja para que la marca se convierta en un genérico. Percepción: practicidad + decoración. 102

Casos

Los coquets también son vistos como una buena opción en el momento de tener que comprar un regalo. La diferencia con la competencia es esta combinación de funciones: orden/ decoración. En el mercado de hoy, los productos que permiten organizar accesorios no son atractivos, y los que tienen diseño no resultan prácticos. La posibilidad de adaptar un coqueteador a diferentes funciones y ambientes es otro aspecto que destaca a la marca frente a la competencia. CAPÍTULO 4 PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO Competencia La marca no cuenta con una competencia directa, ya que coqueteadores surge como un producto nuevo mediante la re-contextualización de materiales ya existentes. El objetivo perseguido es innovar continuamente y generar mejoras en el producto para que se mantenga el valor agregado percibido por el cliente, en caso de que surja una competencia directa. Sí existen otros productos que satisfacen la misma necesidad, pero con una tecnología diferente. Se busca estar atentos a todas las nuevas posibilidades que surjan en el mercado para poder mantener una diferenciación de la oferta frente a la competencia. En cuanto a competencias indirectas, se pueden incluir diversidad de objetos en cuanto a la funcionalidad que satisfacen (portarretratos, percheritos, pizarras, entre otros). 103


Para afrontar este escenario, la marca pretende desarrollar una simbología y posicionarse como un producto que va más allá de la funcionalidad, de lo tangible. El hecho de que los coqueteadores tengan un acabado y diseño artesanal en constante cambio genera una diferencia respecto a lo que propone la competencia. Clientes Existe un mercado dispuesto a comprar este tipo de productos. La demanda se incrementa junto al crecimiento de la marca. Desde el punto de vista demográfico, hoy el mercado se concentra en la Argentina; la demanda es tanto en Capital Federal, provincia de Buenos Aires, como en el interior del país. Se percibe, también, un interés internacional por el producto, turistas de Uruguay, Chile, Colombia, Perú y España, entre otros países, han comprado y halagado el producto en diferentes ferias y locales. Se proyecta desarrollar una estrategia para poder llegar y satisfacer dichos mercados. Es importante establecer una segmentación primaria entre dos grupos de clientes (clientes por mayor y por menor), dada por la cantidad de producto que se solicita y la lista de precios a las que están sujetas las compras. Por mayor: Regalerías, casas de decoración, tiendas de diseño. El producto está dirigido a locales que sean coherentes con la estética que persigue Coqueteadores, que valoren al producto y que acompañen la filosofía de la marca. Se generará a corto plazo cartelería que acompañe a la marca en los puntos de venta que la representen.

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Por menor: Usuarias: mujeres de 14 a 65 años que viven solas, en pareja o con familia. Target primario: mujeres de 17 a 35 años. Compran el producto para ellas y/o para regalar a amigas, hijas, madres. Nivel socioeconómico ABC1. Son mujeres que disfrutan de arreglarse, de verse lindas y mostrarse como tal. Les gusta vivir en un entorno agradable, están atentas a las tendencias, procuran vivir en espacios decorados de modo funcional. Son alegres, optimistas, amantes de lo distinto y original. Adeptas a vivir de modo sustentable. Prácticas. Originales. Amantes del arte y el color. CAPÍTULO 5 PLAN DE MARKETING OPERATIVO Producto Coqueteador: Mobiliario funcional y decorativo. La base del producto es de madera recubierta con remanentes textiles, la técnica que se aplica sobre esta base aporta valor agregado de diseño y atractivo visual. La maya de alambre que posee en su interior sustenta las funcionalidades que permite el producto. Se presenta en el punto de venta con una etiqueta que explica su modo y aplicaciones de uso. Existen diversidad de diseños y tamaños de coqueteador. La riqueza reside en el atractivo de los colores y combinación de materiales utilizados; el arte aplicado a la pieza es lo que se percibe como valor agregado en el cliente final. Precio 105


El precio se establece considerando un porcentaje de ganancia respecto a los costos asumidos. Un coqueteador es un producto que pretende lograr un equilibrio entre el valor percibido por el cliente que nos interesa y el precio que está dispuesto a pagar por él. Apunta a que sea un producto óptimo para regalar, para acceder a la compra por impulso sin demasiado espacio a la duda por el precio. No pretende ser un producto caro ni orientado a un mercado de lujo. La política de precio tampoco apunta a vender un producto barato. Más allá de los costos tangibles y operativos, se pondera el costo del valor agregado de diseño en el momento de establecer el precio. Promoción El proyecto posee dos plataformas principales de comunicación: una es la fan page de page de facebook y la otra, el sitio web de la marca. Se pretende generar acciones de prensa en aquellos medios que lleguen a nuestro target. Se generará un kit de prensa con fotos e información de la marca, dirigido a periodistas de nuestro interés. La intención, además de presentarles el proyecto, es ofrecerles el material necesario para que lo difundan a través de sus medios. La participación con material promocional en ferias, eventos y demás es otra acción que permite hacer llegar la marca a nuestro target. También se busca generar alianzas estratégicas con pares y fortalecer un networking afín, generando lazos que fortalezcan la promoción d el producto. Punto de venta

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Casos

Por mayor: la venta se efectúa a locales que están interesados en el producto. La venta al por mayor se efectúa a partir de 15 unidades. El precio final del producto es establecido por los dueños de dichas tiendas. Estas se encuentran tanto en Buenos Aires como en el interior del país. El mecanismo a seguir es el siguiente: ante una consulta, se les envía el catálogo con las condiciones de venta y el detalle de los productos. Los locales piden a través de un e-mail e-mail la la cantidad de coquets que quieren y nos dan referencias en cuando al estilo/diseño buscado. Confirmamos stock y definimos el plazo de entrega. Una vez efectuada la transferencia por el 100% del costo, se los enviemos a través del transporte que ellos definen. Ventas directas por menor: las consultas se realizan a través de facebook o por e-mail,, se efectúa la compra y se coordina para entregar el producto. e-mail Se busca incrementar la venta directa a través del desarrollo de tiendas online online.. CAPÍTULO 6 ANÁLISIS FODA Fortalezas Nombre como genérico, marca pionera Producto con bajo costo de producción Accesible, original y atractivo Cumple satisfactoriamente con la necesidad detectada Creado a través de la re contextualización de materiales Utilización de remanentes como materia prima principal Diversidad de tamaños y diseños Posibilidad de renovar diseños y originar nuevos atractivos en el producto Producto liviano Diversidad de funciones Proceso de producción basado en el comercio justo Oportunidades •

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Demanda/valoración de productos complementarios Demanda latente. Público masivo Exportación Adaptabilidad a la moda Posibilidad de generar alianzas estratégicas Demanda elástica

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Debilidades Equipo de trabajo unipersonal Tecnología de producción Logística, proveedor en el interior Procesos sin metodizar Sistema de d e estanda es tandarizaci rización ón Canales de venta no desarrollados Accidente del personal de trabajo •

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Amenazas Aparición de competencia directa Aumentoo considerable de Aument d e los costos Dificultades en la logística para recolectar los remanentes Economía recesiva Cambio de la política tributaria •

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Introducción

CAPÍTULO 7 MATRIZ DE RIESGOS

o t l A

O o T i C d A e P M M I

Accidente personal

Competencia

Aumento Política tributaria Logística remanentes

Tecnología

o j a B

Equipo Canales no Procesos sin Estandandarización

(Facilidad Ecomomía recesiva)

Logística proveedor Baja

Media Probabilidad

Por los eventos ubicados por sobre la línea de tolerancia al riesgo, se han decidido las siguientes acciones para mitigarlos: Equipo de trabajo unipersonal Incorporar perfiles complementarios y que sumen al trabajo en equipo; compartir la información con estos perfiles, de modo tal que puedan reemplazarme en caso de una eventualidad. Profundizar lazos con cooperativas de trabajo. •

Tecnología de producción Generar valor agregado a través del diseño y la utilización de nuevos materiales en la terminación de los coqueteadores. •

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Procesos sin metodizar Definir método de trabajo, etapas del proceso de producción, cronograma de trabajo. Coordinar y aceitar procesos. •

Sistema de estandarización Establecer 5 diseños y replicarlos en las medidas establecidas. La disponibilidad de versiones estará sujeta al stock de remanentes obtenidos. •

Canales de venta no desarrollados Desarrollar una estrategia de venta identificando los tipos de clientes de acuerdo con su ubicación geográfica y tipo de compra. Llegar a ellos y venderles. •

Aparición de competencia directa Fortalecer la simbología de marca y la materialización de la filosofía tanto desde el aspecto tangible (proceso de producción, diseño y materia prima) como del intangible (posicionamiento y marca). •

Economía recesiva Pensar en el mercado internacional y desarrollar estrategias para llegar a él. •

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Casos

CAPÍTULO 8 RECURSOS* Dirección Eugenia Oriozabala Responsable de

Contables Legales

Fuerza de trabajo

Servicios terciarizados Diseño | Fotografía

Proovedores

Diseño web

Agencia de prensa

Responsable de ventas

Materia prima Talleres Imprentas Logística / transporte

*Este organigrama responde a las necesidades del negocio proyectadas para el año en curso. CAPÍTULO 9 FLUJO DE FONDOS Ver página web: http://www.riskandfraud-prevention.com/servicios Servicios de planeamiento /Plan de negocios / descargar. CAPÍTULO 10 ESTADO DE RESULTADOS Ver página web: http://www.riskandfraud-prevention.com/servicios Servicios de planeamiento / Plan de negocios / descargar 111


CASO 2

CAPÍTULO 1 LA MARCA Los pilares básicos que constituyen la identidad de nuestra marca son los atributos de simpleza, estética integradora y cooperación. La tipografía elegida ha sido modificada con detalles que han logrado consistencia y pregnancia.

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Introducción

El manifiesto de Totebag es el texto de identidad que atraviesa toda la empresa. Totebag es medio para comunicar un mensaje. CREAR conciencia para reducir el uso de bolsas plásticas. VOLVER a la costumbre de nuestras abuelas y llevar una bolsa reusable. CAMBIAR un hábito para contribuir a salvar el Planeta. No more plastic bag, I love totebag. CAPÍTULO 2 LA IDEA Emprendimiento argentino que diseña, produce y comercializa bolsas reusables compactas. Inspiradas en el hábito de su abuela Juanita, que hacía los mandados con su “bolsa monedero”, Lorena y Natalia Núñez –primas y socias– crearon Totebag en 2009. Apasionadas por el diseño y el medio ambiente crearon un soporte para mostrar mensajes, molderías, materiales y sistemas de impresión. La motivación de sus creadoras es ser protagonistas del cambio y convertirse en la mejor alternativa para que las empresas reemplacen las bolsas de plástico o cartón. El objetivo es demostrar que se puede crear un producto estético, masivo y a un precio justo. En plena etapa de crecimiento y expansión, Totebag cuenta con la experiencia corporativa y el conocimiento del mercado textil para llegar a desarrollos que satisfagan las expectativas de las empresas. Cuenta con doce productos establecidos en el mercado, elegidos por firmas como Falabella, Jumbo, Tupperware, Jumbo, ShopGallery (aeropuertos), Globant, IntiZen, Philips, Bathinda, Gobierno de la Ciudad de Buenos aires, entre otros.

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Casos

Las fundadoras del proyecto son socias, primas y amigas que unieron sus dos pasiones: el amor al diseño y al medio ambiente para crear TOTEBAG. Lorena Núñez (socia fundadora) Diseñadora en Comunicación visual y especialista en Imagen de Empresa. Aporta experiencia textil y capital social en el mercado corporativo. Dedicación full time al proyecto TOTEBAG. Natalia Núñez (socia fundadora) Estudiante de diseño gráfico en la UBA. Experiencia en producciones de moda. Aporta juventud, creatividad y manejo de redes sociales. Reconocimientos Proyecto elegido por el CMD (Centro Metropolitano de Diseño) para acompañar su crecimiento desde el Programa IncuBA, del Ministerio de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Ganador del Premio Emprendedor INICIA 2011. Totebag cuenta con el Sello del Buen Diseño del Gobierno Nacional. Producto elegido para representar el diseño Argentin o en Tecnópolis. CAPÍTULO 3 EL PRODUCTO Totebag desarrolla bolsas reusables de diseño compacto. El proceso productivo cuenta con los siguientes pasos: 1) Diseño: se plantea teniendo en cuenta las necesidades y la funcionalidad del producto. Ejemplo: que sea impermeable, que su tamaño se reduzca, que pueda contener ciertos elementos, ergonomía y resistencia entre otros. Se define la estética, el color, si será o no parte de una línea de productos, si irá estampado, bordado, etc.

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Introducción

2) Desarrollo: Desarrollo: se hace una ficha técnica con todas las salvedades del producto, como tamaños, modo de armado, combinaciones de colores, estampas, método estampación, terminaciones, y se levanta la moldería. Luego viene la confección de una muestra. Cuando la muestra está aprobada, se produce, si no, se realizan contramuestra hasta la aprobación. 3) Producción: Producción: se calculan los consumos del producto sobre la base del material a utilizar, se hacen las compras de la materia prima, se hace una tizada digital, se imprime, se hace la encimada manual, se coloca la tizada por encima de las capas de tela y se corta con máquina rectilínea; en el caso de las piezas con forma de corazón, se hacen por troquel, se confecciona una matriz y se corta con máquina troqueladora. La cinta al bies de los modelos “minitote” y “maximote” se hace con máquina biesadora. Una vez hecho el corte, se estampa por pieza o por panot –en caso de ser una estampa total–, y una vez reunido el corte con sus avíos, se envían a taller. 4) Confección: Confección: en taller se confecciona una muestra de producción y se corrobora con la muestra aprobada. Una vez aprobada por la jefa de taller se confecciona el resto. Nuestro objetivo clave es satisfacer la necesidad de nuestro público, que necesita trasladar cosas de un lugar a otro y quiere hacerlo de un modo simple, flexible y amigable con el medio ambiente, por eso apuntamos a diseños que se compactan y guardan en un espacio muy pequeño. El valor agregado de Totebag es que contamos con una familia de productos para diferentes usos. Sabemos que nuestros clientes valoran las terminaciones y los detalles de calidad, compromiso que hemos asumido y sostenido en el tiempo. Frente a la competencia, nuestro producto se posiciona estratégicamente con un valor medio/alto; se destaca por la calidad y exclusividad en el diseño de las telas.

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Casos

Nuestros productos cuentan con marca registrada, y además de la marca de empresa, cada diseño tiene un nombre que también cuenta con registro propio. CAPÍTULO 4 PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO El mercado de las bolsas en Argentina y en América Latina, tiene, en general, un alto potencial de crecimiento, debido a que en el mundo las bolsas reusables son una tendencia que se impone en forma sostenida. Simplemente basta con investigar la capacidad productiva de empresas locales con fuerte presencia en América Latina que pueden fabricar entre 100.000 y 500.000 bolsas por día. El mercado está hoy realizando (lentamente) una reconversión en la compra de bolsas, pasando de las plásticas a las textiles. Este gran sector del mercado que consume bolsas plásticas –hoy, sólo en la ciudad de Buenos Aires se entregan 1050 millones de bolsas por año–, tendrá que cambiar su hábito y llevar una bolsa reusable para realizar las compras y manejarse en su vida cotidiana. La legislación que ya está en vigencia en varias provincias argentinas apunta a reducir el consumo hasta discontinuarlo. Estamos en un momento clave para convertirnos en un referente de bolsas textiles, para que los gerentes de compra de las empresas medianas y grandes tengan en Totebag una alternativa al cambio. Una vez analizado el mercado, nuestro plan apunta, por un lado, a construir marca a través de la venta directa al consumidor final mediante eventos, ferias destacadas y redes sociales, pero, por el otro, a poder llegar en forma masiva a las empresas de alto impacto. Nuestro máximo desafío es ser una marca genérica que la gente tenga siempre presente como patrón de la categoría bolsas de tela y, en función de ese reconocimiento, venderles a las empresas de la Argentina y el mundo. 116

Introducción

El cliente corporativo quiere que el producto tenga una calidad aceptable a un precio justo. Valora el servicio y la rigurosidad en los tiempos de entrega. El consumidor final es un cliente exigente que valora la estética actual de nuestro producto, sumada a la calidad sostenida en el tiempo. Le gusta sorprenderse con nuevos desarrollos y está muy informado, compra por impulso en ferias y eventos pero cuando realiza una reposición es muy racional y valora la funcionalidad. Notamos que nuestro público prefiere pagar un poco más por nuestro producto porque valora la calidad de las telas que utilizamos. Nuestra estrategia de precio en el canal corporativo es lograr optimizar el proceso productivo para que el precio esté acorde al valor percibido. En este canal, el precio es el que marca la decisión de compra, por lo tanto, para que gane un precio más alto es clave acompañar el producto con un gran servicio en la venta, así como también el diseño, una rápida respuesta en las cotizaciones, la variedad de materia prima y la entrega, entre otros. El precio para el canal de venta directa tiene mayor margen y en este caso la marca empieza a jugar un gran papel para definir el precio justo. Totebag refuerza el concepto de empresa realizando alianzas con otras marcas que tengan la misma esencia. CAPÍTULO 5 PLAN DE MARKETING OPERATIVO Rentabilidad y sustentabilidad El proyecto está enmarcado dentro del nuevo paradigma en el que los resultados económicos son un medio para llegar al fin más noble, que tiene que ver con crecimiento sobre la base del desarrollo. Sabemos que al producir

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Casos

usamos recursos, por lo tanto, somos muy consientes de minimizar el impacto y optimizar esos recursos con un uso responsable. También sa bemos que al producir usamos mano de obra, y nuestra máxima preocupación es ser inclusivas y dar trabajo en forma ordenada y sostenida a las personas que creen en nuestro proyecto. Por último, consideramos que es clave la cooperación con otros emprendedores, hagan o no lo mismo que nosotras. Sentimos que hay que compartir y cooperar para crear. Pasando al aspecto económico, nuestro proyecto tiene una rentabilidad del 40% en producciones grandes orientadas al mercado corporativo. Cuando nos orientamos en venta directa a través de ferias, eventos, showroom o venta on line, nuestra rentabilidad sube al 60%. Tenemos una gran oportunidad de crecimiento debido a que la legislación en la Ciudad de Buenos Aires y en varias provincias de nuestro país prohibe el uso de bolsas plásticas o exige una baja en el consumo. Es nuestro desafío brindar opciones competitivas para dirigirnos a los gerentes de compra de las grandes empresas y reemplazar la bolsa tradicional por una totebag. Nuestra estrategia es diferenciarnos de la competencia por marca y por servicio de diseño a las empresas. Brindamos un asesoramiento personalizado, escuchamos la necesidad del cliente y le desarrollamos un producto a su medida con nuestra identidad. Este servicio profesionaliza la actividad básica de los textiles y nos destaca del resto. Llegada de un modo no tradicional Para llegar al público objetivo consideramos que tenemos que estar donde ellos están, saber qué les gusta hacer y con quién comparten sus salidas y espacios de relax, paseos, visitas, viajes. Nuestras totebag se deben posicionar en espacios aspiracionales para nuestro público. Pautamos presencia en tres eventos por año (como mínimo): Puro Diseño, Casa FOA y el BAF, a nivel nacional, y a nivel internacional, nos

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Introducción

proponemos incorporar tendencias internacionales a partir de viajes de muestras y análisis del ámbito urbano en distintas metrópolis del mundo. Generamos alianzas de cooperación con marcas que comparten nuestros valores, y eso nos hace fuertes entre nuestra competencia. Es más simple posicionarse en la mente de nuestro consumidor y vender nuestro producto cuando la persona ve la marca Totebag conviviendo y co-creando con marcas que le inspiran respeto y admiración. CAPÍTULO 6 ANÁLISIS FODA

DEBILIDADES

FORTALEZAS

1.Pocos conocimientos económicos / financieros de las socias. 2. Falta de orden en la división de tareas. 3. Necesidad de financiación externa. 4. Marca my nueva en el mercado.

1.Amplio conocimiento de la industria textil. 2. Las socias tiene pasión y dedicación tiempo completo al proyecto. 3. Alianza estratégica con proovedor de materia prima. 4. Fuerza de venta experimentada en el mundo corporativo. 5. Producto con alta calidad a precio justo.

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

1. Competencia internacional. 2. Cambio de hábito de los usuarios. 3. Inestabilidad económica. 4.Sobreoferta de producto en el mercado.

1.Amplia demanda corporativa. 2. Entorno de sustentabilidad 3. Nuestro producto está de moda en el mundo. 4. La legislación prohibe la utilización desmedida de bolsas plásticas. 5. Aprovechamiento de la baja estacionalidad de la industria textil.

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CAPÍTULO 7 MATRIZ DE RIESGOS

o t l A


-Imposibilidad para sostener la calidad del producto.

-Saturación de talleres. -Falta de financiación. -Mal manejo de materia prima.

-Falta de estructura.

-Imposibilidad de renovar alquiler del showroom. -Problemas para conseguir años.

-Saturación de mercado por competidores. -Apertura de las exposiciones.

-Suba de precios desmedidos en materia prima (telas)

-Demasiado crecimiento y cambios en la organización.

o j a B

Baja

Media Probabilidad

Alta

Análisis de cada riesgo Los riesgos que hemos señalado y quedan por debajo de la línea de tolerancia son aquellos que hemos decido que no perjudican nuestra actividad cotidiana. Los riesgos que hemos dejado arriba de la línea de tolerancia y tenemos que afrontar son los siguientes: 1. Problemas para conseguir avíos: vamos a CONTROLARLO evitando colocar avíos importados en nuestros productos de línea. 2. Imposibilidad de renovar alquiler del showroom: vamos a CONTROLARLO buscando alternativa de espacios similares en la zona. 3. Imposibilidad para sostener la calidad de producto: vamos a TERCERIZAR el control de calidad a nuestras jefas de taller y pondremos exigencias mayores para lograr una calidad sostenida.

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Casos

4. Saturación del mercado local: consideramos que podemos controlar este riesgo diversificando las categorías / familias de producto. 5. Saturación de talleres a los que tercerizamos y falta de control en el corte de la materia prima: estamos en el camino de desarrollar un taller propio para varios de nuestros productos. 6. Falta de financiación: vamos a controlar la situación aplicando a créditos que no permitan costear nuestra producción para empresas y esperar la cadena de pagos. 7. Falta de estructura: es el más grave y el que tenemos que atacar en primera instancia por el alto impacto que está comenzando a tener en el emprendimiento. Hemos crecido en forma sostenida en unidades y nivel de facturación y nuestra estructura es sólida pero necesitamos ampliarla para no frenar el desarrollo sostenido de nuestra empresa. Actualmente estamos haciendo la descripción de tareas de la/las personas que necesitamos para solidificar nuestra estructura. CAPÍTULO 8 RECURSOS

Melisa Baur Comercial

Lorena Nuñez

Natalia Nuñez

Socia fundadora Directora general

Socia fundadora Creativa

Gabriela Yoshimara Legales

Rocío Jaliff Producción

Julián Auad Web

Soledad Pascual Contable

Romina Campo RRHH

La empresa es una SRL. La fundaron y dirigen Lorena y Natalia Núñez. Entre ellas hay una clara división de tareas: Lorena asume el rol de Directora General y Natalia se encarga de la parte creativa y maneja todo lo relacionado a difusión en web y redes sociales.

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Ambas cuentan con un equipo de profesionales externos e independientes con los que trabajan, según las necesidades y la demanda. Totebag SRL cerró su primer balance en enero 2012. Es una empresa muy jóven que por el potencial de crecimiento consideramos que el próximo paso para la optimización de recursos (materia prima) es la creación de un taller propio. Para concretar este paso evaluamos la necesidad de adquirir: 1 Máquina corte laser 2 Máquinas rectilíneas 1 Bordadora de 5 cabezales 1 Mesa de corte 1 Máquina impresora de códigos de barra 2 empleadas: Jefa de taller / costurera. Gastos aproximados para montar el taller: $50.000 (valores aproximados) Capital de trabajo para sostener 3 clientes corporativos a la vez: $75.000 Para el correcto funcionamiento del taller propio, debemos contar con un 30% de tela y avíos en stock de lo que proyectamos producir en el año. CAPÍTULO 9 FLUJO DE FONDOS Ver modelo para completar con datos actualizados en www.riskandfraud-prevention.com (servicios, plan de negocios, descargar) CAPÍTULO 10 ESTADO DE RESULTADOS Ver modelo para completar con datos actualizados en www.riskandfraud-prevention.com (servicios, plan de negocios, descargar)

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Agradecimientos

AGRADECIMIENTOS A INICIA y su fundador Joaquín Sorondo, por su constante liderazgo, apoyo y motivación para escribir el presente libro. A Silvia Flores e integrantes de la Cooperativa Barrio La Juanita, por ser fuente permanente de inspiración y energía de todo emprendimiento que uno quiera comenzar. A Susana Silvestre, Nicolás Lanusse y Damián Revelli por sus consejos, aportes y comentarios tan atinados. A Ignacio Cuenca, Joaquín Malleret, Edith Sánchez, Damián Revelli, Federico Churba y Diego García Tedesco por sus valiosos testimonios que enriquecen el contenido del libro. A los emprendimientos Totebag de Lorena y Natalia Nuñez y a Coqueteadores de María Eugenia Oriozabala por sus Planes de Negocios que sintetizan lo explicado en la teoría. A Lorena y Natalia Nuñez, Ivana Mítolo, Tomás Pando y Federico Riveiro por haber brindado sus opiniones sobre el libro. Estela Guyot por su tarea de corrección tan profesional y detallada. A Alejandra Méndez y Cristina Peralta por la coordinación logística tan eficiente. A Cristina, Lucila y Nicolás, mi familia que me han permitido escribir en algunos casos, hasta en horas insólitas.

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OPINIONES SOBRE EL LIBRO “Gracias a la ayuda del libro, nuestra idea toma presencia real ante los demás, se nos hace más simple y claro contar de qué se trata nuestro proyecto”. Lorena y Natalia Nuñez, Totebag, GANADORAS PREMIO INICIA 2011

“De haber tenido este libro, cuánto más fácil hubiera sido todo”. Ivana Mítolo, FrutaClub Delivery de frutas seleccionadas listas para consumir

“Recomiendo este libro a cualquier aventurero que quiera animarse a emprender. Una mirada práctica, ágil y ejemplificadora de cómo armar tu primer Plan de Negocios. Es un libro excelente para cualquier generación de emprendedores, cualquiera sea su edad. Espero que ayude a inspirar a muchos de ellos” Tomas Pando, Co Fundador de PAEZ

“Después de leer este libro me di cuenta de la importancia de tener un Plan de Negocios que sirva de guía para la gestión” Federico Riveiro, Fundador y Director General en Casaxcasa grupo publicitario. Empresa dedicada al diseño, impresión y reparto de volantes.

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Con el auspicio de la consultora:

www.riskandfraud-prevention.com

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Como Preparar un Plan de Negocios

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