Taller 2 Emprende UC “El Plan de Negocios” MAX ERRÁZURIZ B.
[email protected] TEL: +56 9 4790128 SEPTIEMBRE 2009
INTRODUCCIÓN
Introducción
EAA 208e sec‐1, segundo semestre 2009
Clase 2
¿Qué es un plan de negocios (BP)? Es la forma tangible en que se muestra la materialización del cuándo, cómo, cuánto y qué de un negocio. Es un documento que en forma ordenada, estructurada y sistemáQca detalla los aspectos comerciales, operacionales y financieros de una iniciaQva empresarial en funcionamiento o por funcionar. Podríamos decir que es como el mapa para un viajero.
Fuente: Presentación plan de negocios, Eduardo Reyes B.
Un BP es una explicación concisa de un negocio empaquetado para conseguir financiamiento
ROI Estrategia de salida
Final Feliz
El Equipo de Fundadores
Drama
BP
Héroes
Un Problema Demostrado (Una Necesidad)
Esperanza
Cómo su producto solucionará ese problema
El Concepto de Fit William Sahlman GENTE Experiencia Contactos Habilidades Conocimiento
Apropiarse de la Oportunidad Conocer y Ser conocido
Favorable Factores Sociológicos
CONTEXTO Macroeconómico Impuestos Regulaciones Socio-Político
Favorable Tecnologpia Macroeconomía
OPORTUNIDAD Barreras a la Entrada Clientes Proveedores Sustitutos - Rivalidad Economics
Apropiarse del Riesgo/Recompensa Distribución de Incentivos Valor agregado del Inversionista
Favorable Reglas del Juego
Proyectar Financiamiento Adecuado Preservar Opción
DEAL Distribución Riesgo & Recompensa Incentivos Señales Consecuencias
Plan de Negocios
Debe contestar las siguientes preguntas
GENTE • • •
OPORTUNIDAD
¿Quiénes están involucrados? ¿Qué han hecho en el pasado que me lleva a pensar que tendrían éxito en el futuro? ¿Quién falta en este equipo y cómo atraerlo?
• • • •
¿Cuál es la naturaleza de la oportunidad? ¿Cómo evolucionará? ¿Cómo ganará plata? ¿Se pueden construir barreras a la entrada? ¿Son sostenibles?
ROL DEL PLAN DE NEGOCIOS
CONTEXTO • •
¿Qué Factores del contexto afectarán al negocio? ¿Qué cambios ocurrirán en el contexto y cómo puede el mangement responder a esos cambios?
DEAL • • • •
¿Qué deals ocurrirán dentro y fuera de la empresa? ¿Acelerarán las posibilidades de éxito? ¿Cómo evolucionarán en el tiempo? ¿Qué decisiones se han dado (o pueden darse) para aumentar el ratio de premio sobre el riesgo?
Rol del Plan de Negocios
En una escala de 1 a 10, el Plan de Negocios está en 2 como predictor de éxito. Hay muchos factores que dominan sobre éste.
¿Por qué escribir un BP? Para planificar mi negocio Establecer una guía de acciones a seguir Definir objeQvos (Management) Cometer errores en el papel Permite que nos comuniquemos con el Directorio,
Asesores, Consultores y sobre todo Inversionistas.
Reclutar y moQvar empleados
¿Por qué escribir un BP? Testear supuestos IdenQficar debilidades en un plan que requiere
mayor invesQgación y análisis y por ende, averiguar dónde el plan es débil
Facilitar negociación con proveedores Validar la “viabilidad” del modelo de negocio Conseguir financiamiento
Desarrollando un Business Plans Es un arte, no una ciencia Existen mejores prácQcas que se pueden aprender “Desarrollar” un BP es diferente a “escribirlo” Es un proceso que no termina Todos son expertos; todos Qenen una opinión
No existe un formato ideal, cada BP es único
Un BP bien escrito permite: Comunicar rápida y efecQvamente su visión en el
desarrollo de un nuevo negocio
MoQvar y entusiasmar al lector para llegar a la acción Ser selecQvo para leer primero; antes que sean leídos
otros buenos BPs
Aumentar posibilidades de conseguir financiamiento Sobreponerse a un negocio “inviable” y con un pobre
modelo de negocios
Un BP mal escrito: No será leído! Puede arruinar un modelo y concepto de negocio sólido Normalmente resulta en un negocio sin financiamiento Es un negaQvo reflejo de: • Los fundadores • Sus asesores y directores • Aquellos que han recomendado el negocio
Estructura de un plan de negocios
PROPUESTA DE VALOR
Combinación única de atributos que solucionan un problema de un determinado grupo de personas y que le permite a la organización dejarse un remanente para remunerar el uso de diversos factores producQvos.
PLAN DE MARKETING
La forma parQcular con la que la organización saQsface la necesidades del cliente. Si el retorno de una empresa es superior a lo normal, se dice que esa empresa Qene una “Ventaja CompeQQva”.
FUENTE: Herramientas de creación de valor, presentación Sofofa, Mauricio Quiroga (2005)
PLAN FINANCIERO
La evolución que tendrá el uso de recursos y el pago a los factores producQvos durante la ejecución del plan de negocio y en el futuro.
FUENTE: Herramientas de creación de valor, presentación Sofofa, Mauricio Quiroga (2005)
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
Las etapas de uQlización de factores producQvos para llevar al concepto de negocio a la realidad.
FUENTE: Herramientas de creación de valor, presentación Sofofa, Mauricio Quiroga (2005)
Elementos de un BP Resumen EjecuOvo:
Highlights del negocio. Su objeQvo: VENDER
Descripción de la compañía:
ConsQtución legal, historia, plan de start‐up, etc.
Productos o Servicios:
Describa lo que usted está vendiendo. Foco en los beneficios para el cliente
Análisis de Mercado:
Conocer el mercado, quienes son los clientes, dónde están, cuales son sus necesidades y como llegar a ellos Ser específico. Definir responsabilidades y metas con fechas y
Estrategias e Implementación: presupuestos. Asegúrese de poder medir resultados Dirección y Organización:
Describe la organización y a los ejecuQvos claves
Análisis Financiero:
Asegurarse de incluir todas las proyecciones, ingresos, costos, flujos de caja y uso de los fondos
FUENTE: Bplans.com, hkp://arQcles.bplans.com/wriQng‐a‐business‐plan/A‐Standard‐Business‐Plan‐Outline
Business Plan Concepto de la Pirámide
Pirámide del BP
Finanzas
Marke
ting &
Ventas
Plan
Anexos
Pirámide del BP Nombre de la Compañía Descripción de una Frase Discurso del “ascensor” Resumen EjecuQvo
Resto del Plan
Pirámide del BP
26
• Descripción de una Frase:
• Descripción de una Frase:
“VigilisQcs aQende a las industrias de la leche y del alimento procesado, entregando soowares configurables para monitorear y analizar el proceso de manufactura de sus productos.”
“La empresa Mapcity produce mapas de calles urbanas de alta calidad para las áreas metropolitanas de RM en Chile”
Pirámide del BP Business Plan:
15 a 25 páginas en total sin anexos No hay una extensión ideal Concurso señala un máximo de páginas
Anexos: Análisis detallado y cálculos matemáQcos Datos de apoyo para jusQficar argumentos escritos en el BP
Ejemplo: Estrategia de Ventas Plan •
Plan: –
•
Sección sobre el ciclo de ventas, producQvidad de las ventas, número de vendedores, generación de demanda
Anexos al Plan: – – – – – – – – –
CanQdad de Representantes de ventas por mes Supuestos sobre la estacionalidad Beta Test del proceso de generación de demanda Descripción de la función del vendedor Sistema de compensación de los vendedores Condiciones para contratación Currículo del representante de ventas potencial Plan del proceso generación de demanda Plan territorial de ventas
¿El Verdadero Test de Oro?
Que pueda ser leído de una sola vez (“me senté y lo leí completo”)
Elementos del BP Resumen EjecuQvo:
1 a 3 páginas de resumen ejecuQvo del plan ConQene párrafos de cada sección importante del plan:
Visión de la Compañía
Productos y Servicios
Visión general de la
Compañía Productos / Servicios Mercado y Estrategia de MarkeQng y Ventas Administración Números Financieros Inversión requerida y su uso
Inversión Requerida
Visión Integral del Plan
Finanzas
Mercado y Estrategias Vetas.
Management
El Resumen EjecuQvo El objeQvo del resumen ejecuQvo es vender, no describir Al contrario de muchos artculos sobre el tema, no se necesitan
250 palabras para explicar completamente su negocio
Necesita explicar la esencia del negocio y su energía ¿la Qene
usted?
Piense que debe atraer el interés del inversionista en 30
segundos
Por ello, necesita ser claro y convincente
El Resumen EjecuQvo Siempre será leído primero Frecuentemente es lo único que es enviado a los inversionistas Si no genera el interés suficiente, el plan completo no será leído De 1 a 3 páginas máximo
Si no puede crear interés en las primeras 2 a 3 páginas, ¿cómo pretende “marquetear” y vender su producto?
El Resumen Ejecutivo Según Garage Technology Ventures
El Gancho:
Abra con la afirmación que mejor demuestre porqué Oene una gran idea.
El Problema:
Dejar claro que estamos frente a un gran, importante problema (actual o emergente) y que usted lo puede resolver.
La Solución:
¿Qué ofrece y a quién?.
La Oportunidad: La ventaja CompeOOva:
Desarrolle mayor información sobre el mercado, segmentos, tamaño, crecimientos, compeOdores, etc. No intente convencer a nadie que su ventaja radicará en ser el “first mover advantage.”
El Modelo:
¿Cómo generará ingresos y de quién?
El Equipo:
¿Porqué está este equipo parOcularmente calificado?
La Prome$a:
No hay mejor promesa que decir que el negocio va a ganar mucha, mucha plata. Cuánto financiamiento se requiere.
La Pedida:
Resumen EjecuOvo: PC Repair
Más que el Plan en sí, es el proceso
“Los planes no sirven, pero la planificación es indispensable”
General Eisenwoher
Siempre: Planifique las fechas clave en el resumen ejecuQvo Presente en la primera página: Nombre de la Empresa y nombre de contacto Dirección, número(s) de teléfono(s) Email y dirección página web
En cada página ponga: Información Confidencial Número de página
Descripción de la compañía
Descripción de la compañía Segunda parte más importante del BP Expande y amplifica lo que está escrito en el Resumen
EjecuQvo, pero no tan detallado como el resto del plan
De 1 a 3 páginas Estás pocas páginas juntas pueden presentar una oportunidad
de negocio convincente y entretenida: son las que más se leen
Debe contener:
Detalles de la Propiedad de la compañía
Historia o plan de start –up
Ubicación y otras instalaciones
Descripción de la compañía Condense varias páginas de cada sección del plan (MarkeQng,
Operaciones, Finanzas, etc.) en uno o dos párrafos.
Desarrollo
MarkeQng
Descripción de la compañía
Finanzas
Operaciones
Descripción de la compañía Es muy probable que el inversionista se lo salte ¿Cómo mantenerlo en el Plan? –
Cuente una historia sexy
–
Lo que más llama la atención del inversionista es que hay un cliente que está comprando o dispuesto a comprar el producto o servicio
Descripción de la compañía
Productos y Servicios
¿Qué Vende Ud.? Describir qué es lo que Ud. está vendiendo Si es nuevo, se le debe dar algún marco de referencia: –
Póngale un nombre y una marca
¿Presenta ventajas sobre actuales productos existentes? ¿Explica por qué los clientes lo comprarán; cuál es la
propuesta de valor para ellos?
¿Qué Vende Ud.? Propuesta de valor de Storbox:
Las empresas pueden reducir hasta en un 30% sus costos en infraestructura y capital humano por este ítem, debido que al uQlizar este outsourcing liberan producQvos y costosos metros cuadrados.
Con Storbox se transforma un costo fijo alto en uno variable menor.
Empresarios y ejecuQvos conservan con orden y seguridad sus documentos y a la vez disponen de ellos en un máximo de 24 horas.
La Prueba de Crear Valor Es una manera de presentar valor
Aplicación
Tiene tres elementos:
Producto Cliente Aplicación Creación de Valor
Todos interactúan para crear “valor” Este “valor” es lo que el consumidor
compra
Cliente
Producto
Una Proposición de Valor La combinación de estos tres elementos crea valor para un
determinado segmento de clientes
Es algo que se puede vender Forma la base de todo el markeQng, publicidad y programas de
promoción
Si cambia uno de ellos, cambia toda la propuesta de valor
Una Proposición de Valor Aplicación
Almacenaje y administración de archivos y documentos de terceros en bodegas fuera de la empresa
Cliente
Empresas que requieren utilizar su espacio sin descuidar sus archivos e historial
Producto
Vía Outsourcing, organización y administración de documentos y archivos
Una Proposición de Valor Aplicación
Almacenaje y administración de archivos y documentos de terceros en bodegas fuera de la empresa
X Cliente
Empresas que requieren utilizar su espacio sin descuidar sus archivos e historial
Producto
Vía Outsourcing, organización y administración de documentos y archivos
Ejemplo: Xoran Predrag Sukovic, estudiante de Phd en ingeniería biomédica de la U. de
Michigan. Funda Xeron Technologies en 2000. Xoran vende un Qpo de scanner, barato, que puede ser uQlizado en la oficina
del propio médico.
Por lo tanto reemplaza el costoso tradicional equipo de más de US$ 1 millón
que requiere de un espacio enorme.
Desayo: ¿cómo evitar la densa explicación técnica en un Plan de Negocios?
Uso de fotograyas, protoQpos, diagramas
Principios Básicos en Diferenciación de Productos Atributos deben ser rápida y fácilmente reconocibles por el
consumidor
Deben ser valorados como importantes por el cliente potencial Claramente diferentes de la competencia SignificaQvamente mejores
Ejemplo: Diferenciando en base a la “Experiencia de Uso”
En Resumen sobre Diferenciación de Productos TODOS los productos son diferenciables: mil maneras de hacerlo Intente usar 2 ó 3 formas, al menos Diferencias deben ser: • • •
Fácilmente entendibles por el consumidor Valoradas por el consumidor Mucho mejores …. 25 – 30%
La sección productos del Plan debe incluir: Descripción del producto ¿Qué hace y cómo está hecho o fabricado? ¿Está patentado? ¿Patente pendiente? ¿Licenciado? ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra? ¿Porqué los consumidores comprarían su producto en lugar de otros?
Análisis del Mercado
Análisis de Mercado
Análisis del entorno en general
Análisis del consumidor
Análisis de la competencia
El principal obje.vo del estudio de mercado es obtener información que nos ayude a: • Enfrentar las condiciones del mercado • Tomar decisiones • An.cipar la evolución del mercado.
Contenidos de la Sección “Mercado” del Plan de Negocios Segmentos
A quién
Tendencias
Que describan el problema
Tamaño
TAM
Crecimiento
Cifras
CompeQdores
Clientes ObjeQvos
Quiénes / Dónde / Qué / A Quién ¿Quién Paga?
En definiQva debe responder si existe una oportunidad o no
¿Qué es un “Segmento de Mercado”? Conjunto de clientes potenciales divididos según algún criterio. Con uno o varios problemas (o necesidades) similares. Que serán referencias para otros que comprarán. Son similares en la forma en que :
Perciben valor Conciben los productos Compran los productos (Proceso de Ventas)
Ejemplos:
DeporQstas de alto rendimiento – Reloj Polar Nuevo Lujo ‐ IPOD
¿Por qué focalizarse en Segmentos de Mercados Pequeños? Más fácil entender las necesidades de los clientes Mayor foco: Especialización Más fácil transformarse en el Líder del Segmento
“Cabeza de ratón vs cola de león”
Uso más efecQvo de los recursos de markeQng Generalmente más rentable Requiere de Menos Capital inicial Hay competencia pero:
Grandes compeQdores no necesariamente irán frontal a la batalla
Estudio PIMS: Impacto de las Estrategias de MarkeOng sobre la Rentabilidad Estudio realizado por el Strategic Planning InsQtute en donde se
estudiaron 2600 unidades de negocios desde 1972
Se evaluaron 28 factores relacionados con el ROI (Return On
Investment)
Se determinaron que el factor que más afectaba al ROI era la
penetración de mercado (market share)
Empresas que tenían market share sobre el 40% en promedio
tenían rentabilidades 2,5 veces más que firmas con market share bajo 10%
Aumentar la parQcipación de mercado en 10% genera 5 puntos
adicionales de ROI
Aumento de Rentabilidad v/s Market Share
Small & Fast
Conclusión: No trate de entrar en un nuevo segmento de mercado a menos de que pueda capturar entre un 20‐30% de mercado en pocos años.
Estrategia e Implementación
Estrategias genéricas de Porter Michael Porter definió 3 estrategias genéricas para compeQr en un mercado: Bajos costos Diferenciación Nichos de Mercado
Error frecuente: Soy el más barato Y el mejor/especialista…
Ejemplo Estrategia:
Definir un segmento de mercado lo suficientemente chico que les permita obtener el 20 – 30% de parQcipación de mercado.
Ideal: Ser el único proveedor en un mercado acotado.
Generar reputación complementarios.
para
luego
vender
productos
NOTA IMPORTANTE: ¿Es el mercado lo suficientemente grande para futuro crecimiento?
Ejemplo: San Francisco Soup Company Fundadores: Steve y Jennifer Sarver, 37 y 34 Descripción: Comida Rápida de sopas con recetas hechas en casa Capital Inicial: US$ 150,000 en 1999 Ventas Proyectadas: US$ 3 millones
Estrategia de MarkeQng Debe haber una explicación de como la empresa usará sus
herramientas de markeQng. Esta estrategia debe ligar factores como: o Distribución. o Publicidad y Promoción. o Fijación de Precios. o IncenQvos de Ventas. o Análisis de posicionamiento. En este caso es importante definir el calendario de acQvidades para el
período abarcado por el plan.
Estrategia de Ventas ¿Cómo se venderá el producto o servicio? ¿A qué precio? ¿Cuál es el tpico ciclo de ventas? ¿Cuál será el presupuesto de ventas y cómo se desarrollará? ¿Cuáles son las fuentes de oportunidades para realizar la venta del
producto o servicio? ¿Cuántos vendedores?
Plan Operacional ¿ Cuál es el enfoque general de fabricación ? ¿ Cuales son las fuentes de materias primas ? ¿ Qué procesos se usarán en la fabricación ? ¿ Cuáles son los requerimientos de mano de obra ? ¿ Qué coordinación debe haber con los proveedores y vendedores ? ¿ Cuál es la tecnología principal en la fabricación ?
Importante incluir Carta Gank Calendario con hitos claves Metas y presupuestos
DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN
¿Basta con idenQficar una buena oportunidad de negocios, tener un buen plan y un modelo bien afinado para tener éxito?
Esta sección debe incluir: El historial profesional de las personas que ocuparan los cargos
más importantes o puestos claves.
Un organigrama que indique las relaciones y áreas de
responsabilidad.
PolíQca de remuneraciones
Y responder preguntas cómo: ¿ParQcipará el personal del éxito financiero de la empresa o será
un mero recurso?
PROYECCIONES FINANCIERAS
Proyecciones Financieras del Plan de Negocios Primero Construya las Bases:
Proyecciones de ventas
Plan de desarrollo de producto
CanQdad de personal
Presupuesto para iniciar el negocio
Presupuesto de inversiones
Proyecciones Financieras del Plan de Negocios Luego desarrolle las proyecciones financieras:
Estado de Resultados Proyección del Flujo de Caja Balance (opcional)
Estado de Resultados (EERR) ¿Qué es un Estado de Resultados? Es un Informe financiero que muestra los ingresos y gastos que ha
obtenido una empresa en un período de Qempo (mes, año, etc.).
Ingresos: valor de los recursos recibidos por la empresa en un período de Qempo, producto de la venta de bienes o servicios.
Gastos: valor de todos los recursos y servicios uQlizados por la empresa en un período de Qempo, en que fue necesarios incurrir para generar los ingresos.
Muestra los ingresos y gastos en el momento en que se
producen, independiente de cuándo se hacen efecQvamente los pagos o cobros.
Es una medida del desempeño de una empresa, en términos de
las uQlidades o perdidas que genera en un período de Qempo.
EERR: Ejemplo
Proyección de Ingresos Comenzar por las ventas y curva de ventas
CanQdad de clientes a quienes se venderá por mes
Total número de clientes por mes (si es suscripción)
Número de unidades vendidas por cliente y por mes
$ de venta promedio
$ de ingreso por mes
Claramente ponga todos los supuestos
UCLA WSMC – Revenues (Ingresos)
82
Proyecciones de los Costos de Producción EsQmar cuánto será el costo del producto o servicio Claramente presente sus supuestos Ponga referencias confiables de datos de costos
UCLA WSMC – Supuestos
84
Presupuesto de Inversiones (Capex) Detallar todos los items necesitados
Precio de compra Período de depreciación Gasto de depreciación mensual Mes de la compra
Presentar la secuencia por mes, en la que se adquiere Similar a la hoja de cálculo del personal Poner en Anexos
UCLA WSMC – Equipment
Formato de Proyecciones Financieras Desarrolle las finanzas:
Mensual primero durante los primeros tres años Anualmente para el año 4 y 5
Una página para tener visión de 12 meses:
Que sea simple y fácil de entender Poner los ttulos a las filas en fácil y claro
Flujo de Caja ¿Qué es un Flujo de caja?
Es un informe financiero que muestra los flujos de ingreso y egreso de efecOvo que ha obtenido una empresa.
Ingresos: son todas las entradas de caja que se producen en un período de Qempo. Ejemplos: cobro de facturas, cobro de préstamos, cobro de intereses, préstamos obtenidos, cobro de alquileres, etc.
Gastos: son todas las salidas de caja que se producen en un período de Qempo. Ejemplos: pago de facturas, pago de impuestos, pago de sueldos, pago de préstamos, pago de intereses, pago de servicios de agua o luz, etc.
Muestra lo que realmente sale o ingresa en efecQvo a “caja” como,
por ejemplo, los cobros de una venta que realmente se hicieron efecQvos.
Flujo de Caja +
Ingresos
-
Egresos
-
Depreciación
=
Utilidades antes de impuestos
-
Impuestos
=
Utilidades después de impuesto
+
Ajustes por depreciación
-
Egresos no afectos a impuesto
+
Beneficios no afectos a impuestos
=
Flujo de caja
Flujo de Caja ¿Por qué es importante conocer los Flujos de Caja? Porque nos permite conocer la “liquidez” de la empresa, es decir,
conocer con cuánto de dinero realmente se cuenta, de modo que, podamos tomar decisiones como:
Cuánto podemos comprar de mercadería.
si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar crédito.
si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar créditos.
si es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es necesario pedir un refinanciamiento o un nuevo financiamiento.
si tenemos un excedente de dinero suficiente como para poder inverQrlo, por ejemplo, al adquirir nueva maquinaria.
Proyecciones de Flujo de Caja Son las proyecciones más importantes! Primero, muestre las ventas directas, costos variables de producción y
márgenes brutos
Luego:
Aplique los costos fijos Calcule el flujo de caja Determine las necesidades de capital Modele para determinar cuánto capital requiere
Flujo de Caja Proyectado: “Emprendiendo Ltda.” Flujo de Caja Proyectado Ingreso de Efectivo
ene
feb
mar
abr
may
jun
Cuentas por Cobrar
$ 3.000 $ 7.620 $ 7.880 $ 8.080 $ 8.400 $ 8.820
Préstamo
$ 5.000
Total Ingreso de Efectivo
$ 8.000 $ 7.620 $ 7.880 $ 8.080 $ 8.400 $ 8.820
Egreso de Efectivo Cuentas por Pagar
$ 3.700 $ 4.100 $ 4.000 $ 4.200 $ 4.500 $ 4.700
GAV
$ 300 $ 762 $ 788 $ 808 $ 840 $ 882
Impuestos
$ 800 $ 900 $ 1.100 $ 1.000 $ 1.200 $ 1.300
Total Egreso de Efectivo
$ 4.800 $ 5.762 $ 5.888 $ 6.008 $ 6.540 $ 6.882
Flujo Neto Económico
$ 3.200 $ 1.858 $ 1.992 $ 2.072 $ 1.860
$ 1.938
Pago de la Deuda
$ 250 $ 250 $ 250 $ 250 $ 250 $ 250
Flujo Neto Financiero
$ 2.950 $ 1.608 $ 1.742 $ 1.822 $ 1.610 $ 1.688
Uso del Capital InverQdo Detalle qué capital se usará y para qué Categorías generales a considerar:
Gastos de startup (iniciar el negocio) Inversiones en infraestructura Desarrollo de productos e I+D Capital de Trabajo; requerimientos de caja MarkeQng y Ventas
Resumen de las Proyecciones Financieras Asegurarse que las proyecciones son iguales a las descritas en el
texto No pierda credibilidad de su plan por errores torpes, simples y por inconsistencias Presente el “big picture”, no una ensalada de detalles e ítems que no dejan ver el bosque Tenga siempre detalles de apoyo por si es necesario poder respaldar más información
Asegurarse que los números en un reporte financiero, sean
consistentes con otros!
PARA FINALIZAR…
Propósito central de un BP
Consideraciones El Plan de negocios está vivo! Es un proceso que no termina Existen otras secciones importantes dentro de un plan de
negocios:
Estrategia de Salida Factores de Riesgo y costos de salida
Consideraciones El Plan de negocios está vivo! Es un proceso que no termina Existen otras secciones importantes dentro de un plan de
negocios:
Estrategia de Salida Factores de Riesgo y costos de salida
Taller 2 Emprende UC “El Plan de Negocios” MUCHAS GRACIAS
Indice de un Business Plan 1.0 Executive Summary 1.1 Objectives 1.2 Mission 1.3 Keys to Success 2.0 Company Summary 2.1 Company Ownership 2.2 Company History (for ongoing companies) or Startup Plan (for new companies) 2.3 Company Locations and Facilities 3.0 Products and Services 3.1 Product and Service Description 3.2 Competitive Comparison 3.3 Sales Literature 3.4 Sourcing and Fulfillment 3.5 Technology 3.6 Future Products and Services 4.0 Market Analysis Summary 4.1 Market Segmentation 4.2 Target Market Segment Strategy 4.2.1 Market Needs 4.2.2 Market Trends 4.2.3 Market Growth 4.3 Industry Analysis 4.3.1 Industry Participants 4.3.2 Distribution Patterns 4.3.3 Competition and Buying Patterns 4.3.4 Main Competitors
5.0 Strategy and Implementation Summary 5.1 Strategy Pyramids 5.2 Value Proposition 5.3 Competitive Edge 5.4 Marketing Strategy 5.4.1 Positioning Statements 5.4.2 Pricing Strategy 5.4.3 Promotion Strategy 5.4.4 Distribution Patterns 5.4.5 Marketing Programs 5.5 Sales Strategy 5.5.1 Sales Forecast 5.5.2 Sales Programs 5.6 Strategic Alliances 5.7 Milestones 6.0 Web Plan Summary 6.1 Website Marketing Strategy 6.2 Development Requirements 7.0 Management Summary 7.1 Organizational Structure 7.2 Management Team 7.3 Management Team Gaps 7.4 Personnel Plan 8.0 Financial Plan 8.1 Important Assumptions 8.2 Key Financial Indicators 8.3 Break-even Analysis 8.4 Projected Profit and Loss 8.5 Projected Cash Flow 8.6 Projected Balance Sheet 8.7 Business Ratios 8.8 Long-term Plan
Análisis FODA Fortalezas
Amenazas
El Negocio
Debilidades
Oportunidades
DESAFIOS
Que debe incluir nuestro BP a. Resumen EjecuOvo (10% del plan). Esta sección debe responder: ¿Se presenta una visión clara de la oportunidad de negocio? ¿Cubre todos los puntos relevantes asociados a los mercados, operaciones, finanzas,
administración y ventas?
¿Es sólido e interesante para moQvar a los inversionistas para que lean el plan
completo?
Que debe incluir nuestro BP b. Sección de Análisis del Segmento de Mercado (20% del plan). Esta sección debe responder: ¿Cuál es el segmento de Mercado? ¿Cuales son los clientes objeQvos? ¿Cuáles son los criterios de compra? ¿Es ésta una industria atracQva, con alto grado de rivalidad, o es más bien neutra? ¿Cuán grande es el mercado potencial? ¿Cuán rápido está creciendo? ¿Qué nivel de competencia existe? ¿Cómo se diferencian los productos o servicios de la competencia? ¿Cuál es la propuesta de valor para los consumidores?
Que debe incluir nuestro BP c. Sección de MarkeOng y Ventas (20% del plan). Esta sección debe responder: ¿Cuál es la estrategia de markeQng? ¿Cómo se venderá? ¿Cuál es el tpico ciclo de ventas? ¿Cuál será la estrategia de precios? ¿Cuál será el presupuesto de ventas y cómo se desarrollará? ¿Habrá publicidad y/o relaciones públicas? ¿Cuáles son las fuentes de oportunidades para realizar la venta del producto o
servicio?
Que debe incluir nuestro BP d. Sección de Proyecciones Financieras (20% del plan). Esta sección debe responder: ¿Están las proyecciones financieras relacionadas con lo señalado en el plan? ¿Son los gastos razonables y apropiados? ¿Han sido los ingresos correctamente proyectados? ¿Proyectan bien un flujo de caja para la operación de la empresa? ¿Son las planillas completas y fáciles de entender? ¿Indican claramente cuando se llegará al punto de equilibrio?
Que debe incluir nuestro BP e. Implementación y Organización (15% del plan). Esta sección debe responder: ¿Cuál debiera ser el sistema de negocios o cadena de valor para producir los productos
o servicios? ¿Qué acQvidades manejará la empresa en forma directa y cuáles acQvidades, serán
delegadas a terceros fuera de la empresa? ¿Dónde estará el foco de la acQvidad propia de la empresa? ¿Qué Qpo de estructura organizacional será necesario tener? ¿Cuál es el cronograma de acQvidades concretas para implementar en el plan?
Que debe incluir nuestro BP f. Otras Secciones y Anexos (15% del plan)
Elementos de un BP Resumen EjecuQvo
Management y ejecuQvos
Descripción de la compañía
Propiedad Intelectual y aspectos legales
Productos y servicios
ObjeQvos y metas
Análisis de Mercado
Estatus Financieros y Planes
Estrategia de MarkeQng
Requerimientos Financieros
Estrategia de Ventas
Uso de los Fondos
Operaciones
