Lo que nunca hay que decir cuando pedimos un aumento de sueldo
Lo que nuestro jefe escucha e interpreta cuando le pedimos un aumento de sueldo es decisivo si queremos tener éxito. Luego, para saber pedir hay que saber escuchar. Fredy Solimano, administrativo de una empresa de servicios había pedido hablar con César Freile su jefe para pedirle un aumento de sueldo. Ésta fue la conversación que sostuvieron: Fredy: Cómo está jefe. César : Bien Fredy, cuéntame de qué quieres conversar Fredy: Bueno jefe en realidad hace tiempo que quería comentarle sobre mi situación laboral.
Como usted sabe, yo considero que hago bien mi trabajo, nunca le he fallado, cuando usted me pide algo siempre estoy atento, en fin. Creo que no se puede decir nada de mi en ese sentido y bueno, por otra parte está el asunto de mi sueldo. Yo Yo gano poco y bueno...usted bueno...usted me conoce conoce y sabe que hice una ampliación en mi casa, el colegio de los niños, en fin, son gastos que hay que pagar y con lo que gano no me alcanza. Sinceramente jefe creo que merezco un aumento de sueldo. Por otra parte hace más de 5 años que gano lo mismo y considero injusto que a otros colegas que estaban en similar situación usted les subió el sueldo hace tiempo. Pienso que tengo suficientes razones para que considere un aumento para mi. Este tipo de conversación es bastante común y no debería llamarnos la atención, sin embargo Fredy comete varios “pecados capitales” durante el desarrollo de su planteamiento. Si yo fuera César definitivamente no le doy un aumento de sueldo. Pero antes de revisar lo que no estuvo bien detengámonos detengámonos a revisar revisar algunos algunos elementos elementos importantes que después después integraremos integraremos para analizar la estrategia de Fredy. Escuchar
Al inicio de este artículo artículo anunciamos anunciamos que para saber pedir hay que saber escuchar. escuchar. Y cuando hablamos de escuchar no nos referimos al acto de percibir las vibraciones sonoras producidas por alguien que habla, sino que fundamentalmente a la interpretación que los seres humanos hacemos de lo que percibimos cuando nos comunicamos con alguien. Y nuestra percepción la hace hacemo moss util utiliza izand ndo o todo todoss nues nuestr tros os sent sentid idos os pero pero de acue acuerdo rdo a lo que que dict dictan an nues nuestr tras as distinciones. Es decir, de acuerdo a nuestros valores, creencias y elementos aprendidos en nues nuestr tra a vida vida.. Habrí Habría a que que deci decirr que que escuch escuchamo amos s con nuestr nuestra a forma forma de observ observar ar . Un dato estadístico interesante: el tiempo dedicado a la comunicación lo repartimos de la siguiente forma: ESCUCHAR: 65 % HABLAR : 20 % LEER: 9 % ESCRIBIR: 6 % En efecto, el 65 % del tiempo destinado a la comunicación lo utilizamos en escuchar y a pesar de ello, nos enseñan a leer, escribir, tomamos cursos de oratoria, pero no aprendemos a escuchar. Si queremos aprender a escuchar, “lo primero que hay que escuchar, es que no ”. sabemos escuchar ”. El escuchar no es materia central de este artículo pero me interesa establecer que el que escucha nunca escucha exactamente lo que desea transmitir el que habla. Y no se trata de un proble problema ma técnic técnico o de comuni comunicaci cación. ón. Es simplem simplement ente e el result resultado ado de una caract caracterí erísti stica ca constitutiva constitutiva de los seres humanos: humanos: nosotros nosotros interpretamos interpretamos lo que acontece. acontece. Una persona persona dice algo y lo que se escucha depende de quien escucha, no de lo que se dice. Esto es decididamente fundamental. Entender esto es comenzar a escuchar. Si el lector no asume esto, entonces al leer este texto, no está escuchando.
Veamos el siguiente ejemplo: En una pequeña mesa de un bar una pareja tomaba café. Él leía el periódico y ella miraba el entorno. De pronto ella le dice a él: “me pasas el azúcar por favor”. Él responde: “estoy leyendo”. (qué poco caballero pensé yo que estaba en la mesa del lado). ¿Qué dijo él? :“Estoy leyendo” ¿Qué escuchó ella?: “No me molestes” (o algo así) Otro ejemplo: La madre descubre que su hijo de 9 años le había sacado a escondidas dinero de su billetera. Lo llama junto a ella y le dice: “Hijo, me falta dinero de la billetera. Alguien lo sacó sin pedírmelo. Fuiste tú ?”. El niño se sonroja y baja la cabeza sin pronunciar palabra. ¿Qué dijo el niño?: Nada ¿Qué escuchó la madre?: “Yo fui mamá, lo siento” El Resentimiento
Como todas nuestras concepciones, el resentimiento tiene muchas interpretaciones. Veremos el resentimiento aquí como un estado de ánimo en virtud del cual una persona culpa a alguien o algo de sus males, a la esposa, al jefe, a los extranjeros, al clima, la delincuencia, la raza, etc. Siempre hay un culpable de la situación en que se encuentra (y nunca es él). El resentimiento se alimenta de expectativas no cumplidas y se mantiene siempre como una conversación interior, privada. Nos mantiene como esclavos de aquello o aquél a quien consideramos culpabl culpable. e. Como Como señala señala R.Eche R.Echever verría, ría, al consid considerar erarnos nos víc víctim timas as tenemo tenemoss una excele excelente nte coartada para estar del lado “de los buenos” pero ello contiene una peligrosa trampa: estamos transformando al culpable en amo de nuestras acciones. Dado que los estados de ánimo están relacionados con nuestros juicios acerca de lo que nos acontece y que éstos juicios a su vez no nos hablan de una realidad objetiva sino que más bien de la forma como vemos las cosas, podemos diseñar diseñar un camino para salir del resentimiento resentimiento y tran transi sita tarr a un esta estado do de ánim ánimo o de “ace “acept ptac ació ión”. n”. En el esta estado do de ánim ánimo o de acep acepta taci ción ón comenzamos a convivir en paz con aquello que no podemos cambiar. A aceptar aquellas posibilidades que alguien o algo nos ha cerrado. A mirar el futuro sin traer al presente esa esclavitud del pasado que lo ahogaba. Las explicaciones
Las explicaciones son la guía de nuestras acciones. De acuerdo a ellas escogemos el camino de acción para todo lo que hacemos. Nuestras actividades diarias están guiadas por las explicaciones conscientes o inconscientes que damos al acontecer. Esas explicaciones no son más que un conjunto de información que nos ayuda a responder nuestras propias preguntas y habitan en un mundo separado de los fenómenos que pretendemos explicar. Porqué voy al trabajo ?
Porque para eso me pagan Porque necesito ganar dinero Porque todos debemos trabajar Porque me gusta Etc. Todas estas explicaciones son coherentes y aceptables, pero no todas implican el mismo camino de acción: “Porque para eso me pagan” implica que iré a mi trabajo sin cuestionamientos “Porque necesito ganar dinero” puede abrir posibilidades de cambiarse a otros trabajos
“Porque me gusta” puede implicar que aunque disponga de bastante dinero, no dejaré mi trabajo, etc. Porque llegué atrasado a mi trabajo ?
La explicación de mi jefe: “Porque soy irresponsable”: Camino de acción: amonestación La explicación mía: “Porque vivo lejos”: Camino de acción: Mudarme más cerca La explicación de mi amigo: “Porque eres descarado”: Camino de acción: Me río de él pero no hago nada. Adviértase que todas son aceptables aunque en este caso habrá que aceptar la del jefe ya que a él le hemos dado autoridad para establecer la explicación a adoptar (sin ser ninguna de ellas más verdadera que otra). Aquí debemos rescatar lo siguiente: la explicación de algún fenómeno depende de quien explica, no del fenómeno explicado. (Las explicaciones y los fenómenos habitan en mundos distintos y que no se intersectan). Cada persona explicará de manera distinta un mismo fenómeno tal como se vio en el ejemplo. Además, la explicación de algo depende del tipo de preguntas que se hace el que explica ese algo. Las explicaciones tienen que ver con las preguntas, no con los fenómenos a explicar. Podemos preguntarnos ¿porqué caen los cuerpos? Y conformarnos con la respuesta: “porque hay una fuerza que los atrae”. He aquí las respuestas respuestas que se han dado en los últimos siglos a esta pregunta: Porque está en ellos el caer Porque los cuerpos “desean” estar en el piso Porque los elementos ocupan su lugar natural en el universo Porque los cuerpos “graves” hechos de tierra tienden a moverse hacia abajo Porque algo los atrae hacia abajo Porque hay una ley que hace que caigan Porque los cuerpos siguen la línea de la curvatura del espacio El lector podrá advertir que ninguna explicación es una explicación es si misma. Sólo es información que nos deja conformes. Si no nos deja conformes, seguimos preguntando. Por ejemplo, podemos preguntar ¿porqué caen los cuerpos si nada material los tira hacia abajo como una cuerda por ejemplo?. En este caso al que pregunta no le basta lo de la fuerza, porque su cuestionamiento está asociado a la experiencia de que cuando un cuerpo se acerca a otro, debe haber una conexión física entre ellos. Sea como sea, a los cuerpos les importa poco nuestras explicaciones. Ellos simplemente caen !!!. Aún más, la existencia de una explicación de algo depende de si me hago preguntas o no sobre ese algo. La explicación explicación sobre el propósito del hombre sobre la tierra es necesaria necesaria para quien se pregunta por dicho propósito. Otros no se lo preguntan ya que no piensan que el hombre tenga que tener un propósito sobre la tierra. Se ha preguntado usted “¿porqué me hago preguntas?”, si es así tendrá una de miles de respuestas que hay. Si no es así, entonces no tiene una explicación simplemente porque no existía la pregunta. Bien Bien,, ante antess de anal analiz izar ar la estr estrat ategi egia a de aume aument nto o de suel sueldo do de nues nuestr tro o amig amigo o Fredy Fredy,, recapitulemos; hemos propuesto una forma de entender lo siguiente: El escuchar El resentimiento y Las explicaciones Analicemos la conversación entre Fredy y su jefe César utilizando estas distinciones.
ESCUCHAR:
Tal como lo hicimos con el ejemplo más arriba, veamos lo que Fredy dice y lo que escucha su jefe César: Fredy dice: “yo considero que hago bien mi trabajo, nunca le he fallado...no se puede decir nada de mi en ese sentido” César escucha: “yo tengo la capacidad de evaluarme y no es necesario que lo haga usted como jefe” Fredy dice: “creo que merezco un aumento de sueldo” César escucha: “Usted no se da cuenta de mis méritos, no tiene la capacidad de evaluarme correctamente, si lo hiciera ya me hubiera aumentado el sueldo porque es evidente que soy víctima de su ceguera” Fredy dice: “hace más de 5 años que gano lo mismo y considero injusto que a otros colegas que estaban en similar situación usted les subió el sueldo hace tiempo” César escucha: “Usted no es justo. Es capaz de favorecer a otros y no a mi. Como usted no es justo, me ha estado perjudicando durante 5 años y favoreciendo arbitrariamente a otros” Fredy dice: “tengo suficientes razones para que considere un aumento para mi” César escucha: “Yo puedo ver algo que usted no ve: mis razones son atendibles y las suyas no, tengo la habilidad que usted no tiene de ver las cosas de manera correcta”. Como Como vemo vemos, s, Fredy Fredy abor aborda da el probl problema ema pret pretend endie iend ndo o esta establ blec ecer er que que su suel sueldo do es injustamente bajo como producto de las inhabilidades de su jefe. Es decir, en resumen el jefe ha recibido a Fredy para que éste le reproche por lo mal que como jefe, evalúa la situación situación de los subordinados. Es obvio que Fredy está cerrando toda apertura emocional de César hacia la comu comuni nica caci ción ón,, porq porque ue le hace hace sent sentir ir que que se está está entr entrome ometitien endo do en asun asunto toss que que no le corresponden. Conclusión: Fredy se escucha a si mismo y no a quien q uien debe escuchar: a César. RESENTIMIENTO:
El estilo discursivo de Fredy, la estructura lingüística de los juicios emitidos por Fredy (hago bien mi trabajo, merezco un aumento, considero injusto....) reflejan un estado de ánimo de resen resentitimi mien ento. to. Fredy Fredy se pres presen enta ta como como una víct víctim ima a inoc inocen ente te de su jefe jefe y se lo está está transmitiendo a través de la conversación. Probablemente eso es lo que escucha César y Fredy no está consciente de ello, porque no está escuchando a su jefe, se escucha sólo a si mismo. Lo más probable es que Fredy se escucha a si mismo decir “le estoy diciendo a César unas cuantas verdades que le hacía falta escuchar”. Si el jefe no acoge la petición de Fredy, este verá reforzada si condición de víctima y será aún menos permeable a aceptar su propia responsabilidad sobre la negativa de César. EXPLICACIONES:
Fredy tiene las explicaciones o respuestas que responden a las preguntas que él mismo se hace sobre porqué gana poco (porque (porque lo han tratado de manera justa) y sobre porque debe ganar más (porque tiene muchos gastos y porque lo merece). Sin embargo, quizás quizás César no se hace la pregunta de ¿porqué Fredy gana poco?. Y si César no se hace esa pregunta, tampoco buscará obviamente una respuesta. Por otra parte si alguien le formula a César la pregunta ¿porqué tu subalterno Fredy gana poco?, sus respuestas no tendrían porqué coincidir con las de Fredy y el calificativo de “poco” no tendría necesariamente que ser compartido compartido por César. César. Como ya vimos en el ejemplo de más arriba, las explicaciones explicaciones dependen de la experiencia de cada uno y no del fenómeno a explicar.
No obstan obstante te Fredy Fredy asume asume que sus propia propiass respues respuestas tas y explic explicaci acione oness son las correctas correctas.. Nuevamente, no está escuchando. Y para saber pedir, hay que saber escuchar. Póngase usted en el papel de jefe y piense si le caería bien que alguien le pidiera aumento de sueldo aduciendo aduciendo que usted es un inepto inepto para administrar administrar y evaluar evaluar a sus subalternos. subalternos. No es verdad que no le gustaría ?. No es verdad que pensaría que su subalterno partió metiendo la pata ?. A las personas nos seduce algo cuando vemos que permite abrir nuestros espacios de posibilidades en función de nuestros intereses. A un niño le seduce ir donde el tío preferido que lo invita al cine porque se amplían sus posibilidades de pasarla bien. Es más seductor para nosotros el llamado de un amigo que nos invita a una fiesta el viernes por la noche que el llamado de nuestro jefe el lunes a primera hora. Probablemente este último llamado no ofrece ampliar las posibilidades de que sucedan cosas agradables. Somos en algún sentido una “oferta” caminando. Seremos capaces de seducir en la medida en que seamos una oferta y seremos oferta para nuestro jefe (o cliente) si somos capaces de solucionarle parte de sus problemas. Seremos una mala oferta si representamos un problema. Eso ocurre en la oficina, en nuestra vida familiar y con los amigos. Pero para ser oferta debemos saber qué ofrecer y para ello a su vez debemos “escuchar”, es decir, interpretar de mane manera ra adec adecua uada da la info inform rmaci ación ón que que perc percib ibim imos os del del ento entorno rno.. IBM IBM no “esc “escuc uchó” hó” las las posibilidades que se abrían con la oferta que le hicieran unos muchachos sobre algo que consideraron inútil, las fotocopias. Bueno, esa idea tonta y descabellada se llamó XEROX un tiempo después. Usted no puede pedir un aumento de sueldo diciéndole al que toma las decisiones que está ciego frente a las injusticias que se cometen y que usted está mejor preparado que él para evaluarlo. No puede decirle que usted “merece” el aumento de sueldo. Eso es algo que evalúa su jefe. No usted. Cómo hay que hacerlo entonces ?
Piense en lo que quiere escuchar su jefe. No es difícil. Póngase en su lugar. Si bien el discurso dependerá de cada caso en particular, hay que considerar que la imagen de usted debe reflejar lo siguiente: Sinceridad: Es decir, usted debe decirle a él lo mismo que se diría a si mismo. Una persona
insincera no puede esconder esa condición. Sea franco y sincero, nunca mienta. Un mentiroso no puede esconderse por mucho tiempo. Respeto: Considere que tanto usted como él tienen un rol, un conjunto de actividades de las
cuales son responsables y a nadie le gusta que invadan su espacio de acción. Su jefe es su “cliente interno” y como tal es quien fija los estándares de satisfacción. A él le corresponde evaluarlo a usted. Él es quien dirá si usted hace bien el trabajo. No usted. Responsabilidad: Esto Esto es fund fundam amen enta tal.l. No aduzc aduzca a rezon rezones es de just justic icia ia.. Sea Sea vali valient ente e y
responsable y diga “yo quiero ganar más”. Es legítimo querer ganar más y no necesitamos justificaciones ni excusas asociadas a condiciones externas (como p.ej. “con lo que gano no me alcanza). No se presente como el defensor de una causa en que el fallo debe ser a favor de usted. El papel de víctima es indigno y no le ayuda a desarrollarse en la empresa. Oferta: Preocúpese de ser “oferta”. Recuerde que si estamos ocupando un cargo es porque
nos necesitan, es decir, somos la oferta de alguna cosa, pero hay que ocuparse de no dejar de serlo. “ESCUCHE” y vea qué parte de la vida usted le soluciona a su jefe. Un amigo me contaba que le pedían un informe anual muy complicado que él demoraba tres mese en hacer y su jefe siempre le reclamaba por el excesivo tiempo que ocupaba en confeccionarlo. Se cambió de puesto y su reemplazante demoraba una semana en hacer lo mismo. Mi amigo averiguó que el informe lo hacían ahora de manera bastante somera, “por encima”. Conversó con el que lo confeccionaba y le dijo “mi informe era realmente minucioso, no como éste que tú haces bastante bastante más a la rápida”. El tipo replicó: replicó: “el informe no es para mi, es para mi jefe y él lo pide así. Dice que ni lo ve. Sólo quiere que el directorio sepa que lo tiene. Parece que te estabas escuchando a ti mismo. El jefe dice que tú te demorabas demasiado”.
Use (sin mentir) frases como:
Me gusta mi trabajo Necesito el trabajo Me interesa estar en esta empresa Le ofrezco ocuparme de .... Quiero ganar más Quedaría muy conforme si ganara $ xxxx Le agradezco que me considere.... Le pido que considere mi petición.... Estas frases le ayudarán a mostrar una imagen digna, responsable, sincera. Prepárese de todas formas para recibir una respuesta negativa y si ese fuese el caso, busque lo que falló en usted. No concluya que es víctima de su jefe porque terminará siendo esclavo de esa idea y limita limitará rá sus posibi posibilid lidades ades de rediseñ rediseñar ar sus propias propias estrat estrategia egias, s, en éste éste y otros otros asunto asuntoss relacionados con su desarrollo personal. Lautaro Gajardo Millas Ingeniero Industrial
