Cómo descubrir una oportunidad de Negocios Instituto Nacional de Formación Profesional Preparado por Adib Kafati K.; Asesor Empresarial II
ÍNDICE La idea Fuentes de ideas para nuevos negocios Observar sistemáticamente los cambios Algunos ejemplos de oportunidades a partir de la observación de los cambios sociales 5. Cómo realizar una primera evaluación de la idea 1. 2. 3. 4.
1. LA IDEA Todo proyecto de creación de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea más o menos precisa, más cuantificada o más intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio. Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayoría de las ideas de las que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos técnicos sino de la observación atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la economía y en la sociedad que nos rodea. Un estudiante de arquitectura español realiza un viaje a los Estados Unidos y observa que en los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas" para llevar sus libros. De vuelta a España, observa que la introducción de estas mochilas en nuestro país es muy reducida, está concentrada en unas pocas marcas y su diseño es bastante deficiente. Decide diseñar un nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos y vivos. Antes de un año consigue una implantación seria en el mercado y empieza a exportar al extranjero. De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse más cerca de nosotros de lo que suele pensarse. Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender en suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva oportunidad de negocio ocurre cuando:
Se identifica un mercado previamente no conocido;
Se descubre o desarrolla una nueva necesidad; Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.
El mercado está continuamente cambiando. Aumentos de población, variaciones demográficas y avances tecnológicos son sólo algunas de las áreas en que ocurren los cambios. El emprendedor perceptivo identificará las oportunidades de negocios que crean todos estos cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a identificar estas nuevas oportunidades de negocios son:
Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias de vida; Buscar oportunidades de negocios en bases de datos; Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas diferentes.
La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "¿Hay aquí una oportunidad de negocio ?" Veamos, como ejemplo, una clasificación sobre fuentes de ideas para nuevos negocios de un autor americano con larga experiencia: Arthur Kuriloff 2. FUENTES DE IDEAS PARA NUEVOS NEGOCIOS. Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que las oportunidades se hallan a menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas para nuevos negocios son las siguientes: a. La invención. La invención es muy a menudo el resultado de la
percepción clara de una necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el invento del riego gota a gota en Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del líquido antiniebla de la NASA que fue usado luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente costosos. b. El interés personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios intereses o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona emprendedora. Por ejemplo, la fotografía, la fabricación casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de basuras (en este caso en un emprendedor ecologista). c. La observación de tendencias sociales. Cambios en las tendencias demográficas, estilos de vida y patrones de
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consumo. ¿Qué cambios están sucediendo en los hábitos de compra y en las actitudes del consumidor?. ¿Cuáles son algunas de las necesidades especiales de ciertos grupos dentro del mercado?. ¿Hay en marcha algún plan de desarrollo que implique cambios zonales?. La observación de la aparición de nuevas tendencias en ámbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre, pueden ser el origen de una idea de creación de empresa. La observación de la creciente sensibilidad de la población respecto a la calidad de la alimentación puede hallarse en la base, por ejemplo, de la idea de producir alimentos sin la utilización de pesticidas. Observar los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio") con posibilidades económicas se halla en la base de la nueva línea de diseño de los nuevos creadores. La observación de las deficiencias de los demás. Cuales son los productos o servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas. Por ejemplo, un pequeño computador para registrar el consumo de teléfono, para contrarrestar los errores de la compañía. La observación de una ausencia. ¿Qué productos o servicios están faltando?. El responder a la pregunta "¿por qué no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la máquina abrelatas o del pincel de un solo uso. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. ¿Cuáles son los cambios tecnológicos que están ocurriendo en el mercado?. Reflexionando sobre productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inéditas. Por ejemplo, la utilización de materiales ordinarios de la construcción como elemento decorativo o la utilización de las cáscaras de arroz como material refractario. La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisión de algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o servicio que conocen bien a raíz de su anterior ocupación. En tales casos, habrá que considerar cuestiones de tipo ético que no pueden desestimarse cuando se decide montar un negocio "paralelo".
Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que contrastan con la clasificación anterior, las que también resultan ser importantes tomarlas en cuenta: a. Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y
servicios que se ofrecen en otros mercados y ciudades (locales
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y extranjeros) y considere comercializarlos en su propio mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo licencia, importar o exportar. Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de ofrecer productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio agregada a ellos al realizarles algún sutil cambio. Un producto superior le podría dar la delantera respecto a sus competidores. Combinar componentes para obtener paquetes mejor comercializables. Compruebe la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o menor cantidad del mismo o, simplemente, para tener combinaciones más comercializables. Por ejemplo, las agencias de turismo ofrecen una combinación de viaje por avión, hotel y tours en un paquete completo. Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una Necesidad Reconocida. Identificar mercados potenciales únicos, tales como por origen étnico, idioma, ubicación geográfica, estilo de vida, ocupación, edad u otra característica; e investigar cuál sería el tipo de producto que podrían preferir. El caso de satisfacer las necesidades nutricionales y de salud de la población de personas diabéticas, suministrándole todo en un solo punto de ventas. Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho desatendido, y relativamente pequeño, del mercado porque las empresas más grandes no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizás fue totalmente soslayado por otros que ya estaban en el ramo. Comunicar que está atento a Nuevas Oportunidades. Promuévase a sí mismo publicando su interés en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante, distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa. Para comunicar esto puede utilizar desde avisos en la sección clasificada de diarios o revistas hasta cartas comerciales o avisar informalmente a conocidos, amigos, asociados y actuales clientes que usted está en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios. Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Públicos y Privados.Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o indirectamente proveen información con potenciales oportunidades de negocios: Las que están más al alcance de todos son los avisos clasificados de diarios y periódicos. En todos los casos, estas potenciales oportunidades deben ser
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exhaustivamente investigadas para evitar sorpresas desagradables. En los avisos clasificados pueden encontrarse: remates judiciales de empresas y/o equipos de producción, sociedades existentes en búsqueda de nuevos socios, transferencia de fondos de comercio, ventas de negocios en funcionamiento (panaderías, colegios, restaurantes, etc.). Puede consultar los Registros Estadísticos de Importaciones en la Secretaría de Industria y Comercio o en la Dirección de Estadística y Censos, donde figuran los productos importados que llegan al país. Dicho registro provee información de: una detallada descripción del producto; cantidad importada; valor del producto; y origen (país) del mismo. Este conjunto de información, le resultará de la mayor utilidad pan evaluar: 1) la posibilidad de sustituir un producto importado por otro producido en el país; 2) la posibilidad de importarlo más económicamente. También puede obtener todo tipo de información sobre oportunidades de negocios en los organismos, asociaciones y fundaciones que promueven las inversiones y el comercio en el país: Cámaras de Comercio e Industria, Cámara de Comercio Hondureña Americana, Fundación para la Exportaciones Agropecuarias de Honduras, Fundación para la Inversión y Desarrollo de Exportaciones, Asociación Nacional de Industriales, Fundación Covelo, Consejo Hondureño de la Empresa Privada de Honduras, centros o programas de investigación de las universidades, agregados comerciales de los consulados de países amigos, etc. Tome nota de sus sugerencias, incluso si al principio no le suenan muy prácticas. Cada sugerencia puede conducirle a otras ideas de oportunidades potenciales. Guarde artículos de diarios describiendo éxitos empresariales y fíjese cómo se reconocieron pistas potenciales. Suscríbase a revistas y periódicos de otras ciudades o consúltelos en bibliotecas buscando nuevas ideas de negocios que puedan ser adaptables a su sector de mercado. también, las exposiciones industriales y comerciales suelen ser una buena fuente de ideas.
Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir oportunidades de negocios estará usted más sensible a las sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente sobre las
necesidades potenciales del mercado. Cómo mencionamos antes, entrénese a usted mismo a preguntarse continuamente, "¿Hay aquí alguna oportunidad de negocio?" 3. OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS. De todo lo dicho hasta aquí se desprende una conclusión principal: es fundamental observar los cambios que se producen en el entorno empresarial, económico y social. Esta observación ha de ser sistemática, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuición, sino en datos objetivos y validados por el contacto directo. Una segunda conclusión es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una idea modesta surgida de la observación social que un aparentemente brillante invento técnico. Y, lo que es muy importante, la primera opción es mucho menos arriesgado que la segunda. Pues no hay que olvidar, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos moderados. 4. ALGUNOS EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES A PARTIR DE LA OBSERVACION DE LOS CAMBIOS SOCIALES. Si realizamos este ejercicio de observación de los factores de cambio social, obtendremos con bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio, basándose en las nuevas necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a título de ejemplo. a. Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo
de los ingresos personales del conjunto de la población, o de un segmento de la misma, puede generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra, nuevas necesidades de este tipo: Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia, dietética, vestuario, peluquerías, clínicas de cirugía estética. Preocupación por un mayor confort en la vivienda: calefacción, aire acondicionado, electrodomésticos más sofisticados, decoración. Compra o alquiler de la segunda vivienda. Restaurantes. Informática y robótica personales. b. Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es una elevación considerable del nivel educativo de una población determinada, el tipo de nuevas necesidades que podemos prever sería de este tipo: Formación: perfeccionamiento profesional, idiomas.
Libros, revistas y periódicos. Bibliotecas. Sensibilidad creciente por la ecología y el medio ambiente: creación, por tanto, de empresas dedicadas a nuevos procesos de reciclaje. Mayor sensibilidad por el hábitat urbano: actividades de rehabilitación de edificios c. Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio observado puede ser la constatación de que la gente tiene cada día más tiempo libre y confiere cada día mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De ahí pueden surgir nuevas necesidades de este tipo: Deporte: centros y tiendas especializados. Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes plásticas, cinematografía, teatro, bricolaje, instrumentos musicales. Espectáculos. Viajes. Jardinería: enseñanza, utensilios, plantas, libros. Escuelas de danza. d. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se produce, como hemos comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la población. La atención médica y el avance científico alargan la vida de las personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesidades: Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría. Residencias para ancianos. Viajes y actividades recreativas para la tercera edad. Creación de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente mayor (por ejemplo, edificios especiales). e. Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo económico y cultural de un país lleva, en determinada fase, a un incremento notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas necesidades nuevas, por ejemplo: Guarderías. Servicio doméstico. Nuevos productos alimenticios de fácil preparación: precocinados, congelados. Nuevos electrodomésticos: congeladores, hornos microondas, etc. Revistas específicas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cómplice").
f. Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en
numerosas sociedades urbanas el número de personas que viven solas, sea porque no se casan, sea porque están separadas o son viudas, sea porque están de paso por razones profesionales. Ello genera, también, nuevas necesidades específicas: Apartamentos amueblados. Electrodomésticos individuales para personas solas. Nuevas medidas para productos alimenticios más reducidas (en congelados, sopas preparadas, etc.). Agencias matrimoniales y de contactos. Centros de organización de actividades recreativas: clubes, asociaciones, tertulias. g. Cambios en los "miedos" de la población. En nuestra sociedad aparecen nuevos miedos y de mayor envergadura que en otras épocas: miedos a la guerra, al robo, a la violación, al accidente aéreo, etc. De ahí, nuevas necesidades que pueden dar pie a nuevas empresas: Refugios antinucleares. Puertas blindadas. Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes. Sistemas de alarma. Nuevas modalidades de seguro. h. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo. Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desempleados cuentan con nuevos problemas que generan nuevas necesidades. Para los desempleados estas son algunas de ellas: Escuelas privadas de recualifícación profesional en actividades específicas (enseñanza "no reglada"). Centros de orientación profesional: preparar para las entrevistas (escuelas de "empleabilidad"). Posibilidades de trabajo autónomo o a domicilio: centros dedicados a organizarlo. Actividades de trabajo voluntario no lucrativo. i. Cambios en el entorno energético. La escasez creciente de los recursos energéticos tradicionales plantea nuevas necesidades: Nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica. Métodos para reducción del consumo energético. 5. COMO REALIZAR UNA PRIMERA EVALUACION DE LA IDEA.
Una vez que identificó una situación capaz de brindarle una sólida oportunidad de negocio necesitará usted determinar alguna oportunidad específica, si la hubiera. Además, deberá evaluar su potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio detallado. Es muy posible que usted identifique y descarte muchas ideas antes de adoptar aquélla que le parezca comercialmente más viable. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarán a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial. Estas son:
¿Existirá un mercado lo suficientemente grande? ¿Son los costos lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje ganancia? ¿Existe la posibilidad de crecer? ¿Cuál será la fuerza de la competencia? ¿Poseo las capacidades/conocimientos necesarios?
Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercialización, funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta. Una manera de responder a las diferentes preguntas que surgen de este enfoque es tener una reunión para aportar nuevas ideas (brainstorming session) con asociados o amigos. Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. ¿Cómo podemos realizar una primera evaluación rápida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma? Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea debería realizarse un "plan de empresa" completo. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una primera orientación. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los errores más frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del éxito del nuevo negocio. Algunos errores a evitar A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por el empresario.
En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes: a. Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de información
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sobre la demanda potencial, sobre el tamaño actual y la previsión futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los métodos más apropiados de distribución. Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de producción y a la falta de controles de calidad. Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promoción han sido inadecuados o mal dirigidos. Una falta de previsión acerca de la reacción de la competencia. Que puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas a menor precio. Una obsolescencia rápida del producto: En la actualidad, el rápido avance tecnológico es responsable de una más rápida obsolescencia de los productos. Una previsión inadecuada del momento más oportuno para poner en marcha el negocio: Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja el interés real por el mismo o la necesidad técnica. Una capitalización inadecuada: Suele existir una excesiva inversión en activos fijos, con las dificultades financieras resultantes.
Algunos criterios a tener claros desde el principio De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el principio lo siguiente: a. Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio. b. Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que se desea concurrir. c. Entender bien los requerimientos técnicos del producto o del proceso. d. Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la producción del producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevén los requerimientos de equipos especiales o formación especial. e. Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
f. Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas únicas de modo que se diferencien de la competencia. g. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector. h. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la creación de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas únicas. El precio no es el único diferenciador del producto. Orientación hacia el mercado Uno de los errores más frecuentes entre las personas que quieren establecer su propio negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cómo producirlo y sin conocer sus posibilidades reales de ser vendido con éxito. La orientación hacia el mercado es la primera condición necesaria para obtener éxito. El nuevo empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior en lugar de hacerlo del interior hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y desarrollar un producto o servicio que le satisfaga. Productos adecuados para empresas pequeñas A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamaño pequeño. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su propio producto. El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo suficientemente pequeño en volumen para que no le interese hacerlo a él mismo. Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor añadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duración acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El producto ideal puede ser, así, suministrar un producto o servicio necesario para una gran organización para que ésta pueda completar su propio producto. Instituto Nacional de Formación Profesional (INFOP). División de Acciones Formativas. Departamento de Desarrollo Empresarial. Código: CCE-03 Fecha Rev.: noviembre/2001
Opciones para iniciar una empresa Instituto Nacional de Formación Profesional Preparado por Adib Kafati K.; Asesor Empresarial II
1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE COMENZAR UN NUEVO NEGOCIO
Existen muchos motivos para desear tener su propio negocio. Algunos de ellos son:
Ser su propio patrón Recibir los beneficios económicos por su ardua labor Tener independencia Dar salida a su genio creativo
Son todas razones valederas para desear comenzar un pequeño negocio. De hecho, no existen otras. Hay, sin embargo, motivos que reflejan una falta de realismo o compromiso insuficiente con el difícil camino que tiene por delante. Conseguir montar y hacer funcionar exitosamente una empresa puede ser muy gratificante. A continuación se mencionan algunas de las ventajas y desventajas que implica poseer una pequeña empresa. Ventajas
Desafío Independencia Mayores ingresos Autoestima Satisfacción personal
Seguridad laboral
Desventajas Riesgo de fracasar Menor seguridad Mayor dedicación horaria Se necesita una mayor variedad de habilidades y procedimientos Presiones financieras Compromiso total
2. OPCIONES PARA INICIARSE
Existen tres maneras básicas de iniciar una empresa. En primer término puede usted comenzar con una idea, un sueño, y preferiblemente algo de dinero, e iniciar su empresa desde cero. Puede hacer esto solo o con un socio. El segundo enfoque es aprovechar la experiencia de otro y comprar una concesión (franchise). Finalmente, puede usted comprar una empresa existente y utilizarla de trampolín desde donde lanzar sus propias ideas. Según su situación personal, intereses y experiencia, y las oportunidades que se le brindan, cualquiera de los tres métodos mencionados pueden ser una buena alternativa para usted. En las
páginas que siguen se detallan las principales ventajas y desventajas de cada uno de los tres métodos, como así también algunas de las preguntas más importantes que deberá responderse al considerar cada opción especifica. Opción 1: Comenzar desde cero
Ventajas
Libertad para elegir el lugar, el producto/servicio, la imagen Puede hacer crecer la empresa lentamente, en tanto lo permitan el tiempo y el dinero Capacidad para seleccionar y entrenar al personal a la medida de sus propios requerimientos Costo inicial probablemente inferior que en las otras opciones Relativamente fácil para empezar Posibilidad de seleccionar la mercadería y los proveedores a medida que se van necesitando
Desventajas
Incertidumbre respecto al mercado y a la cartera de clientes Ingresos personales inicialmente escasos Mayor dificultad para obtener financiamiento Incertidumbre en los pronósticos financieros Desconocimiento de las posibilidades del lugar Mayor riesgo
Preguntas a hacer
¿Cuál es el tamaño y potencial de crecimiento del sector de mercado al cual se apunta? ¿Cuál es la fuerza de la competencia ¿Cómo reaccionar? ¿Son razonables las estimaciones de ventas y de ganancias? ¿Tiene acceso a suficiente capital de trabajo? ¿Puede aguantar muchos meses sin retirar para usted un salario razonable? ¿Podrá usted comprar el equipamiento a precios competitivos? ¿Se puede conseguir equipo usado en buen estado? ¿Posee usted la capacidad para diseñar e implementar sistemas de control? ¿Podrá conseguir y pagar buenos empleados?
Opción 2: Comprar una empresa existente
Ventajas
Una base de clientes ya establecida podría permitir ventas inmediatas El financiamiento es relativamente más fácil pues existen ya antecedentes comerciales La ubicación de la empresa ya ha sido probada y es conocida.en el mercado El personal ya está capacitado y familiarizado con la clientela Existe ya un conjunto de proveedores habituales El riesgo de inversión es menor que si se empezara de cero
Desventajas
La ubicación o las condiciones contractuales pueden no resultarle convenientes al nuevo propietario El equipamiento puede no ser el apropiado para la clientela propuesta Puede que la empresa tenga mala reputación en plaza Las instalaciones pueden estar transgrediendo las reglamentaciones vigentes Empleados clave pueden abandonar la empresa El precio de venta puede ser demasiado elevado
Preguntas a hacer
¿Porqué está en venta la empresa? ¿Cuál es el tamaño y las perspectivas de crecimiento para el mercado al cual se apunta? ¿Qué fuerza tiene la competencia? ¿Ofrece alguna ventaja competitiva la ubicación actual? ¿Cuál es la reputación actual de la empresa? ¿Es razonable el precio de compra? ¿Cumple la empresa con las reglamentaciones vigentes? ¿Qué inversiones de capital serán necesarias? ¿Cuáles son los términos del alquiler actual? ¿Aceptarán permanecer ose adaptarán a la nueva administración los empleados clave?
Opción 3: Comprar una concesión
Una concesión (Franchise) es un contrato mediante el cual una empresa obtiene los derechos exclusivos para comercializar productos o servicios específicos o una marca comercial en un área determinada. Ventajas
El propietario del producto ya ha realizado una investigación de mercado Las necesidades de equipamiento y de espacio ya se conocen El propietario del producto provee la capacitación necesaria El costo inicial ya se conoce y los sistemas de control ya han sido determinados Financiamiento relativamente más fácil de conseguir y menor riesgo para la inversión Se beneficia de la imagen comercial del producto a nivel nacional y del poder de compra de ese mercado
Desventajas
Rentas y ganancias se deben compartir con el propietario del producto El contrato de concesión favorece al propietario del producto Los costos iniciales generalmente son mayores que en las otras opciones Falta de libertad para comprar mercaderías y equipamiento locales Falta de libertad para adaptarse a las condiciones del mercado local Se comparte con el propietario del producto cualquier publicidad negativa sobre el mismo
Preguntas a hacer
¿Se tuvo en cuenta al mercado local en las proyecciones comerciales que hizo el propietario del producto? ¿Son razonables sus cálculos de ventas y ganancias? ¿Posee el producto una imagen nacional conocida/favorable? ¿Cuántos concesionarios hay y qué éxito tienen? ¿Beneficiará a este sitio la publicidad nacional o regional? ¿Es razonable el precio del equipo que provee el propietario del producto? ¿Es razonable el valor de los derechos apagar (royalties)? ¿Hay libertad para comprar localmente o para adaptarse a los mercados locales? ¿Son buenos los sistemas de control que provee el propietario del producto? ¿Cuál es la ayuda para capacitación de personal que ofrece?
Instituto Nacional de Formación Profesional (INFOP). División de Acciones Formativas. Departamento de Desarrollo Empresarial. Código: CCE-02 Fecha Rev.: noviembre/2001
Cómo Encontrar Ideas de Negocios
En este documento encontrará
Como Encontrar Ideas de Negocios Tormenta de ideas (Brainstorming) ¿Cómo elegir la mejor?
Cómo Encontrar Ideas de Negocios
Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o servicio. Sin embargo a la mayoría de las personas se le hace difícil crear nuevos conceptos. Algunas de las formas posibles se detallan a continuación:
Reconocer una necesidad : Muchos pequeños negocios comenzaron porque el empresario reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha. Investigar las tendencias : Verificar cuál es el estilo de vida de una comunidad, región o país; como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar como se destinan los ingresos de la población a los diferentes tipos de gastos. Mejorar los productos actuales : Hay muchos productos que están en el mercado desde hace años y no han sufrido ninguna modificación. Se puede tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamaño, gusto, etc. Tratar de estar informado : Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas veces la observación de determinados fenómenos de la naturaleza nos abre el camino para encontrar una idea de negocio. El creador del Velcro se inspiró en los "abrojos" de los cardos. Identificar las cualidades propias : ¿Qué me gusta hacer? ¿Qué se hacer? ¿Cuáles son mis habilidades más destacadas? Intercambiar ideas : En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresario. En cursos, seminarios y conferencias donde participen empresarios y profesionales, es una buena oportunidad para encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de emprendimientos.
Hay publicaciones especializadas en negocios, tanto nacionales como extranjeras, que pueden ser una fuente de inspiración para encontrar ideas.
Tormenta de ideas (Brainstorming)
Es una de las tantas técnicas que se utilizan para la generación de ideas de negocios. El objetivo de esta técnica es estimular a un grupo de personas para que produzcan ideas originales y con rapidez. Se puede emplear también para resolver otro tipo de temas. Por ejemplo: un problema de marketing (desarrollar un nuevo producto), de diseño (cómo hacer más funcional un envase) o administrativo (como mejorar el sistema de facturación y cobranza). También se puede utilizar para cuestiones más específicas como la marca de un producto, el texto de un aviso publicitario, etc. Se reúne un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o familiares. Se les informa el propósito de la reunión, que en este caso consiste en aportar ideas para un emprendimiento. Se puede acotar el marco de referencia en cuanto al sector de la actividad, por ejemplo: industria, comercio, servicio, agricultura. Hay que evitar que participen personas autoritarias o que pueden inhibir a los participantes. El éxito de esta técnica depende principalmente de la libertad para expresar las ideas. Los grupos generalmente no deben superar las seis personas. Cuanto más heterogéneo (en edades, sexo, actividad, etc.) mejor. Reglas que deben darse a conocer:
Se prohibe toda crítica. Toda idea es bienvenida. Cuanto más fantástica, original o curiosa mejor. Muchas ideas que provocaron cambios profundos en cuanto a innovaciones y tecnologías provienen de estas técnicas. Hay que dejar de lado el pensamiento "racional" y utilizar el pensamiento "lateral" o desenvuelto. Todos deben aportar la mayor cantidad de ideas. Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese. Hay que establecer un límite de tiempo.
Se designa una persona para escribir las ideas que surjan. Quién actúa como moderador puede utilizar alguna lista de nombres que sirvan de "disparadores" para que los participantes comiencen a soltar ideas. Por ejemplo: Ropa, Taller, Comida, Banco, Cuadro, etc. Cada participante se toma unos diez minutos para anotar en una ficha o tarjeta las ideas que se les ocurren. Luego se expresan y las ideas se anotan tratando de clasificarlas por rubro para un mejor ordenamiento. ¿Cómo elegir la mejor?
Decidir es optar por una alternativa para dejar de lado las demás. Aquí se corre el riesgo de descartar ideas que pueden ser muy bien recibidas por el mercado o elegir aquella que no tenga éxito. Para minimizar el riesgo implícito en la elección se pueden descartar en primera instancia, posibles negocios por razones personales (necesidad de trasladarse a otro lugar, dinero insuficiente), razones comerciales (no se puede competir con el líder), hay demasiados emprendimientos del mismo rubro (la tendencia del mercado va en otra dirección). Para seleccionar las ideas más factibles, es necesario evaluar algunos aspectos tales como: dimensión del mercado, monto de la inversión inicial, proveedores, acceso a tecnologías, competidores actuales y potenciales, afinidad del negocio con los intereses personales, etc. En el proceso de decantación de ideas, se pueden tomar dos que sean las más factibles de realizar y cotejarlas entre si. Mediante el siguiente ejemplo se puede ilustrar la forma de evaluar una alternativa de negocio para alguien que desea realizar una actividad por cuenta propia y tiene que decidir entre un negocio de "restaurante" y un "geriátrico". Aspectos importantes
Puntaje para Restaurante Puntaje para Geriátrico
Inversión inicial
7
9
Atractivo del mercado
6
8
Observaciones
A mayor dificultad en lograr el capital inicial menor puntaje A mayor atractivo mayor puntaje
Potencial de crecimiento Dimensión y fuerza de los competidores Número de competidores actuales y potenciales Poder de negociación de los proveedores Dedicación requerida Necesidad de conocimientos y tecnología
A mayor potencial mayor puntaje A mayor fuerza menor puntaje
5
7
5
7
4
6
A mayor competencia menor puntaje
6
7
A mayor poder menor puntaje
8
5
Mayor dedicación menor puntaje
7
7
A mayor necesidad menor puntaje
Posibilidad de sustitutos
4
6
Apoyo familiar
7
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7
6
6
9
8
7
A mayor afinidad mayor puntaje
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A mayor dificultad menor puntaje
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Rentabilidad que puede generar Éxito de negocios similares Afinidad con intereses y capacidades personales Dificultad de implementación Puntaje total:
Cuanto más fácil de imitar menor puntaje A mayor apoyo mayor puntaje Mayor rentabilidad mayor puntaje A mayor éxito mayor puntaje
Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y deben fijarse con la mayor objetividad posible. El resultado de la evaluación no implica una garantía de éxito en el emprendimiento. Pero constituye una herramienta interesante para tamizar las ideas de negocio y avanzar en la definición de un plan que contemple todos los aspectos de un proyecto de negocio y verificar su factibilidad técnico-económica. En el caso del ejemplo, se concluye que la idea más atractiva es la del geriátrico que obtuvo mayor puntaje.
Para finalizar, podemos señalar algunos factores que favorecen o anulan la creatividad. FACTORES QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD
Autoimagen Miedo al ridículo Preconceptos Valorar unas posibilidades más que otras Pensamiento secuencial Satisfacerse con una solución Uso rígido de conocimientos
Barreras sociales y jerárquicas
FACTORES QUE PROMUEVEN LA CREATIVIDAD
Todas las ideas son aceptadas Buscar siempre alternativas Jugar con los conocimientos Curiosidad Fracasar es información positiva
Cambio y movimiento significan acción
Por otra parte debemos apuntar que la innovación es creatividad aplicada y tiene relación directa con la implementación. "Creatividad es pensar cosas nuevas. Las ideas son inútiles a menos que sean usadas. La prueba de su valor está en su implementación". Copyright ©: todos los derechos reservados. http://www.abcpymes.com/menu32.htm
Financiamiento
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Instituciones Financieras Financiamiento para el desarrollo ¿Qué es el crédito y dónde obtenerlo? Crédito Bancario • Préstamos de Bancos Estatales • Préstamos de Bancos Privados Crédito No Bancario • Financiación Propia: Ahorro Personal o Familiar • Préstamos de Amigos Vecinos • Préstamos Organizaciones No Gubernamentales • Préstamos Proveedores De Maquinaria Y Equipo • Crédito Comercial • Otras Entidades Financieras Crédito Alternativo Requisitos para Obtener Crédito Componentes de una Operación Crédito • Monto Del Crédito • Los intereses • Plazo De Repago • Período De Gracia • Amortización • Garantías • Garantías Reales • Garantía Fiduciaria Consideraciones Para Otorgar Un Crédito
Financiamiento
La provisión de financiamiento eficiente y afectivo ha sido reconocida como un factor clave para asegurar que aquellas empresas con potencial de crecimiento puedan expandirse y ser más competitivas. Las dificultades de acceso al crédito no se refieren simplemente al hecho de que no se puedan obtener fondos a través del sistema financiero; de hecho cabría esperar que si esto no se soluciona, no todos los proyectos serían automáticamente financiados. Las dificultades ocurren en situaciones en las cuáles un proyecto que es viable y rentable no es llevado a cabo (o es restringido) porque la empresa no obtiene fondos del mercado.
Como se ha visto anteriormente, las MYPE, necesitan de capital en efectivo para hacer frente a los distintos gastos de inversión y de operaciones. Es importante asesorarlas para que sepan escoger la mejor fuente de financiación. Generalmente, dentro de las MYPE existe un segmento que, por sus condiciones de informalidad, no tiene acceso a las fuentes formales de crédito. Esto por no tener las garantías suficientes lo cual las obliga a recurrir a fuentes informales que, en algunos casos, cobran tasas de interés muy altas que les impiden salir adelante. En América Central, 480.000 microempresas, Es decir el 80% del total, son atendidas con servicios financieros, esencialmente crédito; alrededor de 90.000 (15%) recibe alguna forma de capacitación y otras 30.000 (5%) cuentan con algún tipo de asistencia técnica. El segmento atendido Es el de la microempresa y no los auto empleados, que representan la mayoría. El 75% de las organizaciones que brindan crédito a la microempresa, aparecieron en esta década. De éstas, el 60% administra pequeños programas de crédito con una atención del 15% de la cartera, mientras que un 20% atiende a más del 60% de la cartera. Los saldos unitarios promedio oscilan entre US$ 200 y 800, con plazos promedios de 13 medes. Los auto empleados y las microempresas pagan las tasas más altas. La tasa efectiva promedio cobrada se ubica en 1.42 sobre la tasa comercial de cada país, y el algunos países esta tasa puede llegar a ser el doble de la comercial. Sólo el 10% de la cartera se encuentra colocada con tasas equivalentes a 1 o menores que la tasa comercial. El predominio de las instituciones financieras se explica, por un lado, por la necesidad del capital de la microempresa y, por otro, por las ventajas que representa para este tipo de instituciones prestar este servicios al poder llegar a ser sostenibles, ahora que la cooperación internacional ha disminuido las donaciones. Las modalidades de crédito más efectivas son las del crédito individual en función de la capacidad de pago personal de los usuarios, como los bancos comunales. Instituciones Financieras
En nuestros países existe un gran número de instituciones de financiamiento de tipo comunitario, privado público e internacional. Estas instituciones otorgan créditos de diverso tipo, a diferentes
plazos, a personas y organizaciones. Existen en el reglamento de la ley de instituciones del sistema financiero de cada uno de los países. Están sometidas a la supervisión y al control de la superintendencia de bancos, que encada país tiene un nombre distinto. Estas instituciones se clasifican como: Instituciones financieras privadas : bancos, sociedades financieras, asociaciones mutualistas de ahorro y crédito para la vivienda, cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación financiera con el público. Instituciones financieras públicas : bancos del Estado, cajas rurales de instituciones estables. Estas instituciones se rigen por sus propias leyes, pero están sometidas a la legislación financiera de cada país y al control de la superintendencia de bancos. Entidades financieras: este Es el nombre que se le da a las organizaciones que mantiene líneas de crédito para proyectos de desarrollo y pequeños proyectos productivos a favor de las poblaciones pobres. Incluyen los organismos internacionales, los gobiernos y las ONG internacionales o nacionales. Estas entidades se rigen por las políticas de cooperación técnica y económica internacional y han logrado indudables niveles de calificación y experiencia que las habilitan en la prestación del crédito. Sin embargo, la mayoría no son funcionales en el marco de condiciones reales de mercado, Es decir si tuvieran que cobrar el crédito a la tasa de interés que les permita pagar sus gastos para obtener una utilidad. Financiamiento para el desarrollo
El financiamiento para el desarrollo viene principalmente de recursos del Estado y de organismos financieros internacionales: el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial (BM), el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), el programa de Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD), la Comunidad Económica Europea, (CEE) entre otros. Por lo general, estos recursos de origen externo exigen, como contraparte, aportes de recursos nacionales para proyectos de desarrollo. En los últimos años, el financiamiento para el desarrollo a favor de la población pobre y de grupos específicos como las mujeres a adquirido una importancia significativa. Estos fondos se canalizan para proyectos productivos y otros servicios no financieros, a través de las ONG internacionales y nacionales.
¿Qué es el crédito y dónde obtenerlo?
El crédito es el dinero en efectivo que recibimos para hacer frente a una necesidad financiera y que nos comprometemos a pagar en un plazo determinado, a un precio determinado (interés), con o sin pagos parciales, y ofreciendo de nuestra parte garantías de satisfacción de la entidad financiera que le aseguren el cobro del mismo. La respuesta a dónde obtener el crédito no Es difícil, pero sí Es muy amplia y compleja por la variedad de posibilidades que se ofrecen de acuerdo con el país. Hay dos tipos de crédito: el bancario y el no bancario. Crédito Bancario
El crédito bancario proviene de bancos estatales y de bancos privados. Préstamos de Bancos Estatales
Son variadas las entidades públicas que actúan o han actuado en nuestros países como entidades financieras, entre ellas se destacan los bancos de desarrollo, de fomento, comerciales, mixtos, agrario, industrial, de vivienda. A este tipo de préstamos tienen acceso las MYPE que reúnan una serie de condiciones, entre las cuáles están: demostrar que han estado funcionando por un tiempo suficiente, que tienen bienes propios como garantía, rentabilidad del proyecto, ser confiables en términos de pago, que lleven una contabilidad básica, clientela establecida. La mayoría de los préstamos que se otorgan son de corto plazo, por lo cual se ven limitados a adquirir activos fijos como tierra, local, maquinaria y quipos que son bienes que sólo pueden ser amortizados en el mediano y largo plazo, sin causar problemas de flujo. Para obtener este tipo de préstamos la MYPE debe firmar un pagaré, tener fiadores o activos que puedan ponerse en garantía. El pago del capital y de los intereses lo establece el banco. Es bueno, antes que nada, conocer bien la gama de posibilidades que se ofrecen y cuáles son las más convenientes. • El préstamo personal es el más sencillo y se concede en función de la solvencia del solicitante y su capacidad de pago.
• El préstamo comercial o de corto plazo es a menos de un año y por lo general a 90 días. Constituye en los hechos, un adelanto de 90 días del dinero que la empresa espera cobrar de sus clientes. Por eso se pagan intereses y/o comisiones. Un buen empresario debe aprender a disminuir al máximo posible el pago de intereses y comisiones. • El préstamo a largo plazo mayor a un año , requiere mayores garantías, o más fuertes (garantías reales) que los de corto plazo que generalmente las MYPE y en ellas, las mujeres, tienen mayor dificultad a obtener. Se utilizan para financiar inversiones en activos fijos (muebles o inmuebles). Este tipo de préstamo requiere de una justificación mayor, que puede alcanzar hasta la presentación de un proyecto. Supone un seguimiento continuo por parte del Banco, debido a la extensión del plazo a las variaciones que se pueden producir en este tiempo. Préstamos de Bancos Privados
Las condiciones exigidas por los bancos privados, en términos de tasas de interés, plazo y garantías son más duras que las de los bancos públicos. De allí que sea muy difícil para las MYPE tener acceso a sus recursos, solo cuando estos bancos canalizan fondos internacionales específicos para pequeñas unidades productivas el o la dueña de la MYPE pueden tener acceso. Crédito No Bancario
El crédito no bancario Es cualquier préstamo que no sea otorgado por los bancos del sistema bancario del país. En muchos casos, no Es supervisado por las autoridades monetarias del país (Banco Central o Superintendencia de Bancos u otra similar). Las siguientes son las formas más comunes que asume la oferta de crédito: Financiación propia: ahorro personal o familiar, Préstamos amigos, vecinos, Préstamos ONG, Préstamos proveedores de maquinaria o quipo, Crédito comercial, otras entidades financieras. Financiación Propia: Ahorro Personal o Familiar
Lo primero que debe hacer una empresa, cuando necesite financiación, Es averiguar si ella posee esos medios y si son utilizables. Un exceso de recursos financieros disponibles o un capital de trabajo muy alto, así como inmovilizaciones excesivas (por ejemplo, máquinas en desuso), pueden ser la fuente de financiación propia, que
la empresa esta buscando. Es la financiación más económica y la que origina menores dificultades de obtención. Las MYPES comúnmente tienen una gran limitación de dinero y, a veces, esto no les permite realizar alguna inversión o pagar gastos de operación. Esto se ve agravado por el hecho de que, al carecer de bienes que puedan servir de garantía, no pueden acceder a otras fuentes de financiamiento. Por lo anterior, las MYPE más descapitalizadas inician sus operaciones con sus bajos ahorros personales o familiares. De este modo no alcanzan el nivel de operación requerido para obtener un ingreso suficiente y cubrir así sus necesidades personales. Préstamos de Amigos Vecinos
Esta Es una fuente a la que recurren las MYPE, a pesar de que muchas veces cobran intereses de usura. Sin embargo, son fuentes que no solicitan ningún tipo de garantía y brindan el dinero de inmediato. El crédito oportuno y sin requisitos son aspectos fundamentales para la sobre vivencia por lo que las altas tasas de interés no son un motivo para rechazar la oferta. Desafortunadamente en muchos casos, por el tipo de relación que se establece, los prestamistas se sienten con el derecho de opinar sobre las decisiones que se deben tomar en la empresa, lo que impide que el empresario se desenvuelva libremente. Préstamos Organizaciones No Gubernamentales
Una de las pocas fuentes de financiamiento que ofrece a las MYPE condiciones adecuadas en cuanto a tasas de interés y plazos son las organizaciones gubernamentales sin fines de lucro, ONG, que tienen como parte de su misión organizacional el apoyar a las personas más desfavorecidas. Además, la mayoría de ellas brinda una asistencia técnica que le permita al futuro empresario mejorar sus métodos de trabajo, de producción, mercadeo de productos, contabilidad, entre otros. Préstamos Proveedores De Maquinaria Y Equipo
Poder comprar estos activos las MYPE recurren a empresas que les brinden las condiciones adecuadas de plazo para poder pagarlos. Este equipo queda como garantía y no puede ser utilizado como garantía en otro préstamo. También existe empresas que alquilan maquinaria con la posibilidad de compra (leasing).
Crédito Comercial
Según su actividad, la MYPE puede negociar prórroga en el plazo de sus pagos (60 ó 90 días, por ejemplo), ante acreedores o proveedores. Las posibilidades de obtener financiamiento por estas gestiones dependerán en buena medida de la situación del mercado, y de la capacidad de gestión de la empresa ante las otras empresas que tratan con ella: los proveedores y los propios clientes. Esta Es una de las fuentes que más utilizan las MYPE con mejores condiciones económicas. El préstamo que se otorga depende de los factores fundamentales: el conocimiento y confianza que tenga el proveedor de la persona empresaria y del tipo de negocio al que se dedique. El préstamo que se otorga Es de corta duración; en general, 30 días. Este tipo de préstamo le permite a la MYPE contar con los insumos y materiales necesarios para producir y, por otra parte, también le permite dar crédito a sus clientes al financiarles sus ventas. Otras Entidades Financieras
Hoy día se está viviendo un proceso bastante generalizado de transformación del sistema financiero. Además, la modernización, vía computación, nos lleva a la época de los cajeros automáticos, la intercomunicación electrónica, las tarjetas de crédito, y otras innovaciones. Se produce una gran competencia entre entidades y casi desaparece la frontera entre entidades domésticas y las internacionales. Esto obliga a mirar bien, a observar a fondo la oferta, para elegir lo más conveniente para nuestras empresas. Según cada país de la región, se las puede identificar por ser reconocidas formalmente, o bien porque están actuando de hecho, sin control ni registro de la autoridad bancaria. Son similares a los bancos pero suelen cambiar la flexibilidad y agilidad, por intereses y comisiones más elevados, cuando "facilitan" el financiamiento. Algunas de ellas se dedican a cobrar la facturación producida entre el cliente y la empresa ( factoraje o "factoring), asumiendo el riesgo de las facturas impagas, ofrecen liquidez a cambio de facturas conformadas pero, por supuesto, que a un elevado costo. También han surgido otras empresas como: • Las empresas de seguros, que buscan rentabilidad y exigen garantías de alta liquidez.
• Los agentes hipotecarios que financian construcción de inmuebles contra hipotecas y • Las sociedades de capital de riesgo que buscan colocar capital en proyectos con buenas perspectivas. Utilizan variadas formas de asociación. Crédito Alternativo
El crédito alternativo es un concepto menos preciso y que contrasta con el crédito tradicional de los bancos, financieras y cooperativas de ahorro y crédito. Se refiere a cualquier institución financiera "que se sale del crédito tradicional, que atiende a una clientela que normalmente no Es sujeto de crédito, o que desarrolla servicios financieros innovativos.... Tiene un enfoque de desarrollo atendiendo a segmentos de población que no participan de manera plena en los procesos de desarrollo económico. Las instituciones que manejan crédito alternativo son: grande proyectos de cooperación internacional como los del Fondo para el Desarrollo, FIDA, la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos de Norteamérica, AID y la Comunidad Económica Europea, CEE; dependencias del gobierno con líneas especiales de financiamiento de agencias internacionales no gubernamentales y las cooperativas y asociaciones gremiales con financiamiento propio e internacional. Este tipo de crédito ha cobrado vigencia porque tiene características diferentes al crédito bancario: son formas de financiamiento más cercanas y, por lo tanto, seleccionan mejor a su clientela; son más respetados en al comunidad, brindan asistencia técnica, son menos burocráticos, piden garantías adaptadas a la situación de la persona, sus costos son más bajos que en la banca y, generalmente, la tasa de interés Es más baja. A pesar de las ventajas anteriores, las carteras de crédito alternativo sufren problemas: pérdidas por morosidad, los sistemas contables no permiten dar seguimiento, la flexibilidad de los técnicos en cuánto a la mora hace que la institución pierda prestigio y la gente no le pague, costos administrativos altos, bajas tasas de interés que no les permiten cubrir costos. Este tipo de créditos llega poco a las mujeres por diferentes motivos: por que los productos financieros no se adaptan a su situación, o su rol en la familia y en la comunidad y a su capacidad de respaldo ya
que los bines no están a su nombre; las actividades productivas que realizan son más diversas, y por lo tanto, los financiadores no tienen el conocimiento de cómo ellas manejan el dinero, cómo priorizan los gastos de la familia. A pesar de lo anterior, numerosos estudios han demostrado que las mujeres son mejores pagadoras que los hombres. Requisitos para Obtener Crédito
Los requisitos para acceder al crédito dependen del tipo de institución financiera (banco privado, cooperativa, ONG). También dependen de la línea de financiamiento que se vaya a usas. Sin embargo, se pueden identificar aspectos comunes como los siguientes: • Presentar la solicitud de crédito ante la institución financiera de su confianza, acompañando el proyecto al cual se destinará el crédito. • La institución analiza y evalúa la solicitud. • Si el análisis y la evaluación de la institución son favorables, ésta prueba el crédito. • Firma de documentos de respaldo y constitución de garantías . Componentes de una Operación Crédito Monto Del Crédito
Normalmente el monto del crédito Es la suma del capital propiamente dicho, o sea el dinero que no entrega la institución, más los intereses calculados por anticipado, los cuales deberemos pagar al vencimiento. Si le pedimos a la entidad financiera un crédito a tres meses de plazo, por 5.000 quetzalespara pagar la madera de las mesas, y 3.000 para el pago de los otros materiales y la mano de obra, el monto va a ser 8.000 Quetzales. A esta suma deben sumársele los intereses, que se calculan así: 8.000 a un plazo de tres meses, al 10% anual 8.000 x 0.10 x 3 /12 = 200 el interés será de $200 el monto del crédito será de 8.000 + 200, o sea $8.200. Los intereses
El interés en el precio que cobran por prestar el dinero por un plazo determinado. Estos intereses se miden en un por ciento anual (10%,
como ya se vio, por ejemplo). Las formas de cobrar los intereses más corrientes en la región son: Tasa Lineal: Es una fórmula de interés simple que calcula la tasa establecida sobre el capital del crédito hasta el vencimiento del plazo fijado. La tasa de interés más utilizada Es la TEA, y hay tablas de cálculo que son de fácil manejo. Esto le permitirá a la persona asesora y a la empresaria de la MYPE hacer los cálculos, lo cual facilita la toma de decisiones. Plazo De Repago
Es el tiempo expresado en días, meses o años, que otorga la entidad financiera o que se pacta con ésta para la devolución del capital del crédito. Puede ser un plazo único, determinado o fijo. Por ejemplo: 30 días, 180 días o un año. Puede también ser un plazo determinado, pero con pagos parciales, mensuales o trimestrales por ejemplo: plazo de 1 año con pagos mensuales; o plazo de 2 años por gagos trimestrales. Período De Gracia
Es el tiempo, dentro del plazo principal, que se otorga o pacta para no pagar el capital o bien el capital e intereses del crédito. La gracia Es un instrumento muy útil para los tomadores de crédito. Un desahogo inicial de obligaciones financieras, en momentos en que la inversión realiza con el crédito aún no genera los ingresos esperados, Es un buen apoyo, que facilitará el cumplimiento de los pagos. Normalmente la gracia Es utilizada en los créditos a mediano y largo plazo para la financiación de inversiones en las empresas. Según sea el proyecto a financiar, y según sean los plazos de los créditos, las gracias que se otorguen serán de seis meses o más. Si va a ser de más de seis meses, la gracia que se otorgue será solo de capital y en ese período habrá que pagar los intereses. Amortización
La amortización, pagos parciales o cuotas son formas de cancelación o pago de los créditos. Los créditos a plazo fijo, generalmente, tienen una única amortización al vencimiento. Los créditos en cuotas o
amortizables son los que se pactan con pagos parciales, mensuales por ejemplo, en general en cuotas iguales. Los créditos a plazo fijo, según se acuerde con la entidad financiera, pueden renovarse por un plazo mayor que el inicial. Seguramente se le exigirá el deudor el pago de los intereses y parte del capital. Garantías
Las garantías consisten en el respaldo real o patrimonial, que se solicitan para asegurarse el cobro final del crédito que nos otorgan. Para las mujeres Es más difícil contar con las prendas y garantías requeridas, no tanto por incapacidad económica, sino por las condiciones de desigualdad de género. Existen diversos tipos de garantías que varían de acuerdo al monto, tipo, plazo que se otorgue. Entre ellas están las garantías reales y la fiduciaria. Garantías Reales
Este tipo de garantía de muy frecuente uso, consiste en afectar un bien inmobiliario de propiedad del solicitante de crédito, en forma de prenda o hipoteca. La prenda se hace sobre bienes muebles (vehículos o maquinarias, equipo). Y la hipoteca, sobre bienes inmuebles (terrenos, edificios, galpones, etc.). tanto las prendas como las hipotecas son operaciones con formas de contratos, que están reguladas por la ley. Para que tengan valor como garantías, deberán ser registradas generalmente para evitar la superposición de acreedores en e el caso de que debe ser rematado el bien para cobrarse la deuda. Normalmente, en la región, las prendas e hipotecas de bienes se computan como garantías en una relación de 2 a 1. La entidad financiera hace una tasación del bien, valorándolo por la estimación de su valor de venta. Los bienes prendados o hipotecados no utilizarán en general nuevas afectaciones como garantías reales. Garantía Fiduciaria
Este tipo de garantía Es personal y consiste en que el solicitante del crédito presente una o varias personas fiadores que deben tener ciertos requisitos, como un monto mínimo de ingreso que pueda responder por el crédito, en caso que no se pague el préstamo por parte de la persona que lo solicite.
Consideraciones Para Otorgar Un Crédito
Los antecedentes bancarios o con otras entidades financieras de la empresa son datos fundamentales cuando se va a resolver una solicitud de crédito. La empresa, además de las garantías propias que puede ofrecer, puede prometer garantías complementarias de distinto tipo. Es bastante común, en algunos créditos, la garantía solidaria aportada en forma conjunta por otras MYPE. BIBLIOGRAFÍA
Módulo 6 Contabilidad y Finanzas Laura Pérez E. Fabiola Campillo C.
Análisis Rápido del Mercado
Octubre, 1998 Promoción de Servicios de Desarrollo Empresarial sostenibles y efectivos para las PyMEs de los países en desarrollo Indice
Reconocimientos Acerca de este Manual ¿A quién se dirige este manual? ¿Qué es Análisis Rápido del Mercado? Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado • Algunos ejemplos de por qué es importante el Análisis Rápido del Mercado Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso • Paso 1: Hallando ideas para nuevos y mejores productos • Paso 2: Analizando sus ideas de productos • Paso 3: Preparándose para el análisis de mercado • Paso4: Efectuando el Análisis Rápido de Mercado • Paso 5: Analizando los resultados • Paso 6: Planeamiento del futuro
1. ¿QUÉ ES ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO?
El Análisis Rápido del Mercado es una metodología mediante la cual los empresarios de PyMEs pueden recolectar información del mercado para identificar y desarrollar nuevos productos o llegar a nuevos clientes. Los clientes son la principal fuente de información; ellos le ayudarán a determinar cuál es la demanda de los productos en el mercado. La demanda está representada por la cantidad de gente que está dispuesta a comprar su producto a un precio determinado. Muchas PyMEs no buscan estudiar del todo su mercado. Continúan haciendo los mismos productos como sus colegas, por lo que cada una compite por una porción cada vez más reducida del mercado. Algunas PyMEs inclusive no conversan con sus clientes, y se dedican solamente a vender sus productos por medio de gente intermediaria. Los clientes les pueden dar ideas valiosas para hacer mejores productos o desarrollar otros nuevos. Cuanto más satisfechos estén los clientes con sus productos, más acudirán a Ud. para adquirirlos. El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a reconocer cuán valiosa es la información del mercado. Ud. aprenderá a desarrollar nuevas ideas y podrá probar su éxito en el mercado preguntando a sus clientes qué
es lo que piensan de estos nuevos productos. Al final, Ud. podrá ofrecer un nuevo producto con una buena probabilidad de darle ganancias. Ud. empezará a ver por qué es importante escuchar a los clientes e investigar cuidadosamente su mercado. 2. Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado
FIT y sus asociados han estado desarrollando la capacitación ARM para empresarios de PyMEs como Ud. durante los últimos cinco años, especialmente en Kenya, Uganda y Tanzania. En algunos casos, después de la capacitación los capacitadores han vuelto a visitar a los participantes para constatar si la capacitación ARM les fue útil o no. A continuación presentamos algunos resultados. Todos aquellos que recibieron la capacitación ARM reportaron haber mejorado sus destrezas. Después de la capacitación, ellos estuvieron en la capacidad de llevar a cabo su propia investigación de mercado y desarrollar nuevos productos. Aprendieron lo valioso que es hablar con los clientes – aprender qué productos elaborar, conocer cómo mejorar sus productos, valorar a sus clientes y considerar sus necesidades. Los clientes satisfechos traen más clientes, y los empresarios que recibieron la capacitación ARM reconocieron lo importante que es el cliente. Además, empezaron a buscar nuevos clientes, en vez de esperar a que ellos vinieran simplemente. Después de la capacitación ARM, visité Kisumu y Homa Bay, donde yo creía que podría hallar más clientes. También estuve buscando probables clientes en Nairobi, especialmente durante los eventos y actividades sociales. (Margaret A Nyatieno, Asociación Kamukunji). Todos los que fueron al curso afirmaron una mejora en sus relaciones con los clientes, atrayendo nuevos clientes y obteniendo cada vez mayores ventas y utilidades. Esto significa que sus negocios lograron un cierto nivel de crecimiento. En una encuesta, los participantes reportaron que contrataron de dos a cinco nuevos empleados como resultado del incremento de las utilidades y de las ventas, ambas originadas del aprendizaje del ARM. Otro beneficio del ARM es hallar nuevos contactos de negocios, incluyendo proveedores, ONG’s e información de nuevos mercados.
Además de conversar con los clientes, ARM busca contactar al empresario PyME con gente que es especialmente conocedora de su producto y de su mercado. Todos los que fueron encuestados después de la capacitación ARM reportaron obtener nuevos contactos de negocios. Todas reportaron también mejoras en la confianza personal y “expansión de horizontes”. Unos pocos hallaron soluciones a problemas específicos. ALGUNOS EJEMPLOS DE POR QUÉ ES IMPORTANTE EL ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO
Los siguientes estudios de caso de Philip Omondi y la sra. Wambuya son ejemplos de ARM en sus negocios. Caso 1: Philip Omondi, fabricante de lámparas
Philip Omondi trabaja en Kisauni, donde hace pequeñas lámparas de parafina en base a hojalata. Hay una buena demanda de sus lámparas ya que su fabricación no es costosa y son fáciles de vender. Sin embargo, algunos clientes dicen que las lámparas son muy sencillas. El propio Philip tiene una lámpara china que compró de una tienda de la localidad. Si bien esta es mucho más cara, él prefiere usarla ya que puede sacarla fuera de su casa. También le permite alterar el tamaño de la flama. Caso 2: Sra. Wambuya y el kiondo
La sra. Wambuya hace kiondos (un tipo de canasta) y las vende por medio de su amiga Martha, quien administra una tienda de turistas en Mombasa. Martha tiene una selección de sombreros de safari hechos de lona los cuales tienen buena demanda, pero sus clientes a menudo le preguntan si es que ella tiene algo un poco diferente. Ella también vende kiondos, pero hay muchos vendedores de kiondo en la localidad y la competencia es bastante fuerte. Ella le dice a las sra. Wambuya que sus clientes quieren algo nuevo. Piense en la siguientes preguntas, y visualice la historia con su propio negocio. En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas) En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas) 1. ¿Por qué algunos clientes se quejan de las lámparas de Philip Omondi?
________________________________________________________ ______ ________________________________________________________ ______ 2.En el caso de estudio 2 (la sra. Wambuya y el kiondo) ¿qué es lo que Martha está tratando de decirle a la sra. Wambuya? ________________________________________________________ ______ ________________________________________________________ ______ 3. ¿Qué rol pueden jugar los minoristas en su negocio? ________________________________________________________ ______ ________________________________________________________ ______ 4. ¿Qué es lo que Philip Omondi y la sra. Wambuya deben hacer para satisfacer las necesidades y gustos de sus clientes?Como una persona de negocios, Ud. debe preguntarse cada día:
¿Por qué algunos clientes compran productos de mi negocio? ¿Por qué algunos clientes no compran de mi negocio y compran a mi competidor?
3. Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso PASO 1: HALLANDO IDEAS PARA NUEVOS Y MEJORES PRODUCTOS
Una buena idea de negocios es aquellas que satisface las necesidades de los clientes. Esta le brinda a la gente lo que ellos quieren, ofreciendo un producto o servicio que la gente estén dispuestos a pagar. Debe existir una cantidad suficiente de personas que sean capaces de pagar la cantidad suficiente de dinero suficiente para que el negocio sobreviva y así, obtener una utilidad. Una vez que Ud. haya encontrado un producto o servicio solicitado por la gente, Ud. aún necesita conocer si tiene las habilidades, equipo y destrezas necesarias para ofrecerlo. Si no es el caso, necesitará saber cuánto dinero requiere y cómo obtenerlo. ¿Qué es un producto?. Un producto es algo que Ud. hace y vende, por ejemplo:
un jiko (una pequeña olla a carbón) una carretilla un marco de ventana, entre otros
Un negocio también puede brindar un servicio. Un servicio es algo que Ud. hace por las personas y por lo que éstas le pagan; un servicio viene a ser, por ejemplo, la actividad que desempeña:
un sastre un mecánico un servicio de envío
Ud. necesitará saber si es que puede obtener una utilidad o ganancia de su nuevo producto o idea de servicio. También necesita saber si la gente está dispuesta a pagar lo suficiente para cubrir sus costos y finalmente, necesita obtener un margen de utilidad suficiente para hacer que su negocio crezca. ¿Cómo sabe si su idea es algo que Ud. puede hacer en su área?. Ud. puede chequear su idea conversando con la gente que necesita para que su idea funcione: clientes, proveedores, o gente con un buen conocimiento de cómo opera dicho negocio. ¿Por qué tomarse el trabajo de buscar nuevas ideas?, ¿Por qué no simplemente copiar lo que otros ya están haciendo? No me sorprende que nada se venda. Todos estamos haciendo la misma cosa
El problema de producir productos similares para el mismo entorno comercial es que Ud. va a enfrentar una alta competición, generando bajos ingresos para su negocio. Para superar este problema, la investigación de mercado (por medio de una encuesta) es necesaria para conocer las razones e identificar los nuevos productos que incrementarán sus utilidades e ingreso. El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a transformar una situación negativa en una positiva, como se esboza a continuación: Situación indeseable:
Situación deseable:
Producción masiva de productos similares. Esto genera una competición muy alta, con un ingreso más bajo para su negocio
Investigación de mercado (encuesta) para identificar nuevos productos que aumenten sus ingresos y utilidades
La razón para que Ud. haga nuevos productos es satisfacer las necesidades de su mercado objetivo en forma permanente. Los nuevos productos pueden ayudarlo a:
aumentar la cantidad de dinero que Ud. espera ganar mejorar la reputación de su negocio ser competitivo tener productos que no se ofrezcan en cualquier lugar atraer nuevos clientes responder a las necesidades de los clientes aprovechar las ventajas de las nuevas técnicas y tecnologías
Pero primero, Ud. necesita buenas ideas. ¿De dónde vienen estas ideas? ¿Qué es una “idea de un buen producto”?
Las ideas están en todos lados, pero es Ud. quien tiene que buscarlas. Ud. puede buscar nuevas ideas por su cuenta o puede preguntar a sus amigos, vecinos y clientes. Quizás Ud. haya escuchado las quejas de sus vecinos por no poder hallar un determinado artículo en ningún lugar – ¡esa es una idea!. Quizás Ud. mismo ha tenido una mala experiencia cuando hizo reparar su techo – un servicio de reparadores confiables de techos puede ser una probable opción de negocio. De repente, Ud. ya vende algunos productos u ofrece algún servicio, de modo que ya tiene una área en la que puede explorar algunas ideas. ¿Cómo puede Ud. mejorar lo que ofrece?, ¿Qué otras cosas quieren sus clientes?. Es útil empezar con lo que Ud. ya produce o con lo que Ud. ya sabe como hacer. No es adecuado elegir una gran idea de negocios cuando no se cuenta con las destrezas o equipo necesario para hacer el producto. Y elegir una idea de un producto o servicio que no le entusiasma especialmente tampoco es una buena opción. Quizás muchas personas en su localidad se están quejando de que no existe lugar para recolectar la basura y que además, los ciudadanos nunca la recogen. Un carro recolector de basura puede ser una buena idea, pero no si es que Ud. no está dispuesto a hacer el trabajo requerido. Ud. puede demorarse u olvidar ir a todas las casas, y eventualmente sus clientes se quejarían de su servicio y dejarían de usarlo. Una buena idea también requiere que sea algo que la gente de su área esté dispuesta a pagar. Quizás Ud. observa que muchas
personas compran jikos (ollas de carbón) en su área, por lo que piensa también en elaborar jikos. Ud. monta una tienda de venta de jikos, pero casi nadie le compra. ¿Por qué?. Quizás porque el mercado ya se halla repleto – ya existían suficientes personas vendiendo jikos a todas aquellas personas que las solicitaban, y con lo cual la demanda estaba siendo ya cubierta. Quizás en una localidad reciente no hay nadie que venda jikos. En ese caso, sería muy conveniente que Ud. vendiera éste producto. Una buena idea de producto debe corresponder a lo que Ud. puede y quiere hacer con lo que la gente en su área quiere comprar. ¿Dónde puede encontrar una “buena idea de producto”?
¿Cómo encuentra ideas de negocios?. Las ideas están en cualquier lugar, pero éstas deben corresponder a lo que los clientes quieren y con lo que pueden pagar. Estas también deben corresponder con lo que Ud. puede hacer. Ud. puede buscar ideas en su área, o puede hacer un viaje a otra localidad. Puede revisar revistas y libros, y puede conversar con expertos. También puede empezar usando su propio conocimiento, experiencia de mercado y su creatividad. A continuación presentamos algunas de las formas en las que Ud. puede buscar ideas de negocios. Un buen empresario(a) nunca deja de buscar ideas. Lluvia de ideas
Una de las formas para pensar en ideas es la llamada “lluvia de ideas”. Este es un método que le ayuda a usar su creatividad. Solo deje a su mente pensar libremente. Empiece con una palabra u oración, y escriba todo lo que se le ocurra, sin importar qué es y si tiene o no sentido. Ud. puede empezar con cualquier palabra o esta puede ser una que corresponda a sus productos o el material que Ud. quisiera usar. La lluvia de ideas trabaja mejor cuando se realiza junto a un grupo u con otra persona, pero también puede tratar de hacerla en forma individual. Unas cuantas reglas de la lluvia de ideas son:
Vale todo – no importa lo loco que pueda sonar, escríbalo. La meta es cantidad (tantas ideas como sea posible), no calidad. Ud. decidirá después si cada una es o no una buena idea. Lo primero que se debe buscar es tener la mayor cantidad posible de ideas. Si Ud. está en un grupo, no critique ninguna idea, incluyendo la suya. Las ideas divertidas y originales son bienvenidas. Todos deben reír.
Buscando nuevas formas de hacer las cosas viejas
Quizás hay gente en su área que hace cosas empleando mucho tiempo, como llevar agua. Quizás Ud. puede hacer algo que le ahorre tiempo a esas personas (como fabricar una carretilla de agua) o ahorrarles dinero (como diseñar una olla que use menos carbón). Hallando nuevas formas de hacer las cosas viejas es un fuente de ideas de productos. Otra fuente es pensar en formas de mejorar los productos existentes. En nuestro primer caso de estudio, por ejemplo, el Sr. Omondi podía simplificar el diseño de su lámparas y hacer con ello un mejor producto. Cubriendo necesidades insatisfechas
Quizás su localidad tiene deficiencias de hospedaje. Sus visitas se quejan de que no existe un lugar limpio y seguro para hospedarse. Quizás la gente tiene que viajar todo el camino a la ciudad capital para comprar fertilizantes. Quizás existen muchos sastres, pero ninguno vende ropa. Si Ud. puede hallar algo que la gente quiere y por lo que está dispuesta a pagar y que no puede conseguir en su área, probablemente ha hallado una idea de negocios. Piense en lo que ya se halla disponible en su localidad o vecindario, y en aquello que hace falta. Publicaciones
Material impreso como catálogos, revistas comerciales y periódicos pueden ayudarlo a encontrar ideas. Pueden existir dibujos de productos que no se hallan disponibles en su localidad. Estos les pueden dar ideas. Los periódicos están llenos de ideas. Estos le informan sobre negocios o desarrollo de productos recientes en su área. Los avisos clasificados y los artículos sobre tendencias actuales también pueden darle algunas ideas. Habilidades y Pasatiempos
Quizás a Ud. le gusta cocinar. Quizás Ud. puede hacer un nuevo tipo de mermelada para su mercado local, o podría empezar un restaurante. Quizás Ud. es muy bueno dibujando, por lo que podría añadir adornos al moblaje de su negocio. Quizás las mujeres en su área son muy buenas en hacer tejidos; Ud. podría organizarlas para empezar un negocio de mantas y chales. Usar sus destrezas e intereses es otra forma de hallar buenas ideas de negocios.
Recursos naturales
La naturaleza puede brindarle buenas ideas. Considere qué materiales naturales están disponibles en forma abundante en su área: tierra, mar, plantas, río. ¿Qué productos puede hacer Ud. con estos recursos sin dañar el entorno?. Por ejemplo, puede tener acceso a tierra con la que puede fabricar ladrillos. Puede haber una forma de hacer tejas de esa tierra o puede haber un tipo de planta que sea útil como medicina. Observe lo que se halle disponible. Productos de desecho
Usualmente, existe algo sobrante de las cosas que hacemos y que las desechamos. Estos desechos pueden provenir de productos agrícolas y animales, desperdicios de las casas, de carros, otras máquinas y de industrias. Los vecindarios desechan comida que puede ser usada para hacer abono o alimento para animales. Se arroja papel, vidrio y aluminio que puede ser reciclado. Incluso los plásticos pueden ser reciclados. De un paseo por la parte más pobre de la localidad. Ud. puede hallar cosas interesantes hechas a partir de cosas que otros han desechado. Las industrias a menudo producen desperdicios muy útiles. Una empresa de ropa puede desechar pequeñas piezas de ropa que pueden ser usadas para hacer alguna otra cosa más. Las empresas de plásticos usualmente tiene materiales desechados que pueden ser usados, por ejemplo, para encender hogueras o como un nuevo tipo de combustible. ¿Es posible reciclar algo que exista en abundancia?, ¿Existe alguna forma de usar recursos en forma más eficiente?. Quizás Ud. puede ofrecer un servicio para ayudar a las personas o instituciones a disponer de sus desechos o hacer algo nuevo a partir de estos. Ferias comerciales y exhibiciones
Las ferias comerciales y exhibiciones están especialmente diseñadas para brindar ideas de negocios a gente como ustedes. Investigue qué ferias y exhibiciones se están efectuando en su área y visítelas. Haga un paseo
Vaya a un pueblo distante o incluso a otro país si es que le es posible. ¿Qué es lo que sus competidores ofrecen a sus clientes?, ¿Qué productos son los más populares?. Las nuevas ideas a menudo
esperan por Ud. en nuevos lugares. Ud. puede buscar también ideas frescas alrededor de su pueblo. ¿Por qué hay gente que compra de sus competidores?, ¿Qué es lo que falta en su localidad?. Institutos de investigación
Los institutos de investigación gastan mucho tiempo y dinero en buscar ideas de negocios para que las usen otras personas. Si existe alguno en su área, Ud. puede hacerles una visita. A menudo, estos institutos tienen nuevas ideas que les interesaría probar. Ahora es su turno: Halle tres nuevas ideas
Usando cualquiera de los métodos y consejos esbozados anteriormente, piense en por lo menos tres NUEVAS ideas de productos. Estas deben ser de productos que actualmente Ud. no está haciendo y que tampoco están haciendo otros en su localidad o vecindario. Escríbalas y haga un dibujo de cada una. ¿Qué necesidad o qué problema de sus clientes resolverá este producto?. PASO 2: ANALIZANDO SUS IDEAS DE PRODUCTOS
Considere lo positivo y lo negativo Ud. ahora tiene ilustraciones hechas de sus tres nuevas ideas de productos. Regrese a cada una y vea si es realmente una nueva idea. ¿Es un producto que no se halla del todo disponible en su área?. Ahora revise cada una de las ideas y verifique que Ud. en realidad pueda hacerlas. Si tiene algún dinero extra para equipo y materiales, ¿tendría Ud. la destreza para hacer estos productos?, ¿Son prácticos?. Si las tres ideas son prácticas, revíselas nuevamente y escriba por qué le gustan y qué problemas pueden surgir. Escriba los puntos positivos de cada idea. Por ejemplo, si el producto puede ser elaborado con materiales que no son costosos, este es un punto positivo. Si esto ayuda a los clientes a ahorrar tiempo o dinero, es también un aspecto positivo. Una vez que Ud. haya enumerado los aspectos positivos, considere los negativos. Quizás no cuenta con el equipo para hacer este producto. Quizás resulte difícil producirlo en forma que no sea muy costosa. Quizás nadie en su área ha escuchado anteriormente sobre este producto de modo que nadie lo comprara si es que primero no lo prueban. Conforme va escribiendo los aspectos negativos, piense en
cómo podría superarlos. Quizás Ud. puede alquilar el equipo de alguno de sus vecinos. Quizás Ud. pueda obtener lo necesario para hacer su producto de un proveedor si hace un pedido de considerable cantidad. Quizá pueda ofrecer unas pocas muestras gratuitas de su producto hasta que la gente se familiarice con ellos. Cada aspecto negativo es un desafío para Ud. ¿Cómo puede superarlo?. Cuando analice los aspectos positivos y negativos de sus ideas de productos, decida cuál de ellos valdría la pena probar. ¿Cuál tiene en mayor medida los aspectos positivos y cuál tiene menos aspectos negativos?, ¿Cuál es el más práctico y el que tiene mayores probabilidades de brindarle una utilidad?. PASO 3: PREPARÁNDOSE PARA EL ANÁLISIS DE MERCADO
Durante su análisis de mercado, Ud. podrá preguntar a los clientes potenciales y expertos sobre su producto. Ellos le ayudarán a determinar exactamente cuánto hacer, vender, ofrecer al mercado y a qué precio. Pero primero, Ud. mismo debe analizar su producto. Considere las siguientes preguntas para su primer análisis del producto: Análisis Inicial
¿El producto ya existe en el mercado? ¿Su producto ya se halla disponible en el mercado? ¿Su producto está desfasado o está de moda? ¿Su producto es fácil de usar? ¿Su producto es de mejor calidad que los existentes?
Si Ud. es capaz de responder a estas preguntas, piense con mayor profundidad en el producto. Si Ud. halla que existirían muchos problemas con su producto, regrese a cualquiera de sus tres ideas y observe si una idea diferente le da un mejor resultado. Análisis en profundidad
¿Hay un mercado para su idea? ¿Puede Ud. brindar a sus clientes lo que ellos quieren? ¿Puede obtener la idea gracias a su cliente? ¿Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer este producto? (u ofrecer este servicio)?
La importancia de los clientes
Cuando Ud. efectúa su análisis de mercado, Ud. conversará con personas que pueden ser clientes potenciales de su producto. ¿Quién exactamente es un cliente? Los clientes son la razón de su negocio. Sin ellos, Ud. no puede obtener dinero. Recuerde:
Un cliente es la persona más importante en su empresa Los clientes no dependen de Ud.; Ud. depende de ellos Un cliente no es una interrupción de su trabajo; es el propósito de su trabajo Ud. no está haciendo un favor al servir al cliente; él o ella le están haciendo un favor a Ud. al darle la oportunidad de servirlo. Sin cliente, ¡no existe empresa!
¿Qué es lo que su producto ofrece a los clientes?. Debe haber más de una cosa. Ejemplo: Un restaurante ofrece comida, pero esto no es lo único que se ofrece. Ofrece un servicio amable, una decoración atractiva y platos de alta calidad. Al mencionar solo la comida como producto y el hambre como necesidad, se está dejando mucho de lado. Algunos restaurantes tratan de agradar a clientes específicos, con diferentes necesidades y deseos. A nadie le gusta las mismas cosas. Un grupo de personas puede querer comida más rápida y barata, localizada cerca de su trabajo. Otros pueden querer un lugar tranquilo, con música. La gente con dinero puede tener diferentes necesidades y deseos que la gente con menos recursos, al igual que los más jóvenes pueden querer algo diferente de la gente más adulta. PASO4: EFECTUANDO EL ANÁLISIS RÁPIDO DE MERCADO
Ud. necesitará tener un buen registro de la información que obtiene de sus clientes y expertos; para ello deberá escribir lo que ellos le dicen. Si Ud. no sabe cómo escribir, halle a alguien que pueda ayudarlo, por ejemplo: un estudiante o algún amigo. Si es necesario, puede contratar a alguien para escribir lo que la gente le dice. No trate de recordar todo. Es más fácil escribir las cosas. Obteniendo información de los clientes ¿Quiénes son los clientes de su producto?, ¿Son jóvenes, mayores, varones o mujeres?, ¿Se está dirigiendo a algún grupo en particular, tal como agricultores o amas de casa?. Piense sobre quiénes podrían
ser sus clientes potenciales. Si existen diferentes tipos de personas que pueden comprar el producto, o si no es claro quién comprará el producto, es importante buscar un segmento de clientes potenciales. Entreviste a alguien mayor, a alguien joven, a un varón y a una mujer. Varíe el grupo de clientes potenciales entrevistados. Si la mayoría de los clientes son de un grupo, tal como mujeres adultas, será importante tratar de hallar algunas diferencias, tales como diferentes lugares de vivienda, grupoétnico o niveles de ingresos. Lo ideal sería que entreviste por lo menos a diez clientes y nunca a menos de seis. ¿Qué preguntas quisiera hacer a sus clientes?. Existen tres áreas en las que Ud. debe buscar información. Estas incluyen: Necesidad:
Los clientes potenciales querrán comprar productos que satisfagan sus necesidades, deseos o que puedan resolverles un determinado problema. Ud. debe saber por qué sus clientes podrían o no comprar su producto. Quizás la necesidad que satisface el producto ya está siendo satisfecha por otro producto. También debe saber qué otra cosa compra el cliente potencial y por qué. Calidad
Sus clientes pueden decirle cómo mejorar su producto y qué aspectos de calidad y de empaque deben tenerse en cuenta. Es mejor si Ud. tiene una muestra de su producto. Si no es el caso, trate de mostrarlos con un dibujo. Pregúnteles cómo puede mejorarse su producto o qué es lo que ellos suelen observar antes de comprarlo. Precio
Ud. necesitará saber cuánto están dispuestos a pagar sus clientes por un producto. Solo allí podrá observar si está en la capacidad de elaborar el producto con cierto margen de ganancia. Es mejor ofrecer un rango de precios y hacer que le digan si es que podrían pagar un precio determinado. Algunas reglas para entrevistar
Cuando Ud. habla con sus clientes, Ud. les está vendiendo cierta imagen suya además de su producto; por ello, es muy importante generar una buena impresión. Sea cortés. Descríbales el producto diciéndoles cómo les será útil y qué beneficios les ofrece. Formule preguntas que le brinden una información adecuada, usando palabras como “¿Quién?, ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Dónde?,¿Cuándo?, ¿Cómo? ”.
Por ejemplo, “¿Cuán satisfecho(a) se halla con este producto?”, y no: “¿Está satisfecho(a) con este producto?”. No haga preguntas que puedan ser contestadas con un simple “sí” o “no”. No tema hacer una pregunta tras otra. Haga una pregunta a la vez, por ejemplo: “¿Dónde compra este producto?” y no: “¿Dónde compra este producto, cuán a menudo lo compra y cuánto paga por éste?. Las personas le responderán mejor si es que contestan solo una pregunta a la vez. Repita lo que la gente le va diciendo de modo que Ud. se halle seguro de entender lo que le están diciendo. No olvide agradecer a la gente por su tiempo cuando haya terminado. Explique cómo usará esta información para hacer un producto que se ajuste mejor a sus necesidades. Algunas de las preguntas que Ud. puede hacer a sus clientes pueden incluir:
¿Dónde compra este producto o servicio? ¿En dónde más puede adquirir este producto o servicio? ¿Por qué compra de “x”? ¿Cuán a menudo compra Ud.? ¿Qué precio paga? ¿Qué piensa Ud. sobre la calidad de su compra/servicio? ¿Qué piensa sobre el precio? ¿Se le ocurre alguna forma de mejorar el producto/servicio (estilo, empaque, servicio)? ¿Sabe si alguien más está planeando ofrecer este producto o servicio? ¿Existe algún otro producto o productos que le gustaría ver en el mercado?
Ud. puede usar una lista de chequeo (una lista del tipo de preguntas que Ud. quisiera hacer)conforme Ud. va haciendo las preguntas. Pero no tema hacer otras preguntas que no están incluidas en su lista. Cada cliente tiene información específica novedosa para Ud., por lo que debe mostrarse abierto a todo aquello que sus clientes puedan enseñarle. Informantes clave: Información experta
Además de sus clientes, Ud. querrá obtener información de informantes clave. Los informantes clave son personas que tienen un conocimiento especial de su producto en el mercado. Ellos pueden ser proveedores, minoristas, gente que trabaja para el gobierno, institutos de investigación o ONGs. ¿Quién puede ser un informante clave para su producto?, ¿Quién sabe sobre su elaboración – la tecnología o
materiales que serían necesarios?, ¿Quién sabe sobre su venta?, ¿Quién es proveedor?, ¿Quién es minorista?, ¿Hay alguien que conozca sobre el mercado en general –qué tipo de gente compra el producto y a qué precio?. Una vez que Ud. ha pensado en por lo menos dos o tres informantes clave, deberá hacer una lista de las preguntas que les puede hacer. Las misma reglas para entrevistar a los clientes también se aplican a los informantes clave. Pero el tipo de preguntas que Ud. les hará dependerá del tipo de conocimiento experto que tengan. Quizás sus informantes clave conocen todo sobre la elaboración del producto que Ud. quiere vender. Ud. querrá preguntarles en gran detalle la mejor forma de producirlo, usando qué equipo y qué materiales, en qué cantidad y cuánto es el costo total. A continuación tiene otro tipo de preguntas que pueden hacerse a los informantes clave:
Esta idea ayudará a la gente en ____________. ¿Piensa Ud. que la gente realmente necesita este producto o servicio?. ¿Qué es lo que sería más importante para alentar que las personas compren (ej: calidad, estilo, precio, garantía, entre otros). ¿Piensa que es un negocio que puede crecer con el transcurrir del tiempo? ¿Cuáles son las tendencias? ¿La gente necesita este producto en forma permanente o la demanda cambia a lo largo del año? ¿Existen aspectos del producto busca la gente y les resultan difíciles de obtener? ¿Qué otra cosa piensa Ud. que le gustaría tener a la gente?
PASO 5: ANALIZANDO LOS RESULTADOS
Se espera que cuando haga las preguntas, escriba la información que va obteniendo. Lea toda la información que ha obtenido. Existen probablemente ciertas respuestas que se repiten. Ud. debe anotar estas. Existe una serie de áreas que Ud. debe cubrir. Estas incluyen las siguientes:
¿Existe un mercado para su producto? ¿Quién lo comprará? ¿Cuáles son las necesidades de cada grupo de clientes? ¿Qué es lo que ellos buscan en su producto? ¿Qué es lo que Ud. sabe sobre el modelo (diseño) del producto? ¿Cómo lo producirá? ¿Cómo piensa empacarlo y cómo realizará su mercadeo?
¿A qué precio lo ofrecerá en el mercado?
Después de leer toda la información que ha obtenido, observe si puede responder las siguientes preguntas. Si Ud. está asistiendo al curso de ARM, Ud. deberá hacer una presentación a su clase que les indique esta información:
¿Quién fue encuestado?. Explique el tamaño y tipo de muestra de clientes usado y quiénes fueron los informantes clave. ¿Existe mercado para el producto? ¿Quiénes serán los clientes? ¿Qué necesidad de los clientes satisfacerá el producto? ¿Qué es lo que los clientes buscan en este producto (calidad, precio, empaque, cómo y dónde sería vendido)? ¿Alguien más vende este producto? ¿Cómo podría mejorar su producto? ¿Qué sabe sobre el diseño del producto? ¿Qué sabe sobre la elaboración del producto? Donde encontrará el equipo y los materiales? ¿Quién fue el informante clave más importante? ¿Qué información le brindó? ¿Quién más le brindó información?
PASO 6: PLANEAMIENTO DEL FUTURO
Su encuesta de mercado probablemente traiga ciertos temas a discutir. Quizás no exista suficiente mercado para su producto. En ese caso, elija una de sus otras ideas de nuevos productos y realice nuevamente el proceso de análisis, haciendo preguntas a los clientes y a los informantes clave sobre el producto. Quizás existan algunos problemas que deberá enfrentar antes de que pueda empezar a producir su nuevo producto o es probable que necesite algún equipo con el que no cuenta actualmente o que requiera tener más dinero para comprar los materiales. Ahora es tiempo de pensar en cómo resolverá cualquier problema que presente su producto. Con el fin de hacer un plan de trabajo, vea si Ud. puede responder a las siguientes preguntas:
¿Exactamente qué producto hará (diseño del producto)? ¿Tiene las destrezas necesarias para hacer este producto?. Si no, ¿Cómo las obtendrá? ¿Qué materiales necesitará? · ¿Qué herramientas o equipo necesitará?
· ¿Qué es lo que necesita para conseguir estos materiales, herramientas o equipos? ¿Dónde venderá el producto? ¿Cómo será el empaque y propaganda del producto? ¿Cuánto tiempo le tomará cubrir cada uno de los pasos anteriores?. Haga una programación aproximada.
Una de las áreas que Ud. deberá cubrir es cuánto cuesta hacer su producto y cuánto debe cobrar por el producto final. Su encuesta de clientes debe darle alguna idea de cuánto están dispuestas a pagar las personas; luego, Ud., necesita estimar cuánto le costará a Ud. hacer su producto. Para hacer esto, necesitará conocer las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cuánto deben costar mis materiales por una cantidad determinada? ¿Cuán confiable es la oferta? ¿Quién más provee estos materiales? ¿Existen algunas cuestiones especiales referentes a almacenaje, transporte, o uso del material?.
Ud. puede volver a hablar con el informante clave para obtener estos detalles. Ahora que Ud. sabe cuánto le costará su producto y cómo hacerlo, así como quién lo comprará y por qué, Ud. necesitará contar con el dinero para iniciar el producto. Quizás sea capaz de ahorrar el dinero suficiente para invertir en el producto por su cuenta. Si Ud. ha hecho sus cálculos cuidadosamente, y si los resultados de su encuesta son positivos, Ud. tiene una buena idea de cómo puede recuperar pronto su inversión. Si Ud. no tiene una forma de ahorrar para los costos de inversión iniciales, escriba cuidadosamente su plan de trabajo junto con las cifras que muestren los costos y la ganancia potencial de su producto y trate de hallar financiamiento. Las ONGs, bancos, prestamistas y conocidos son posibles fuentes de financiamiento. Con su plan de trabajo, Ud. puede tener un fuerte argumento y mostrar cuán pronto será capaz de devolver el préstamo. Es importante escribir cuántas ventas ha obtenido de su nuevo producto y también con cuántos nuevos clientes cuenta ahora. De esta forma Ud. podrá conocer exactamente cuánto ha obtenido de su inversión. La información será útil cuando planifique futuras inversiones. Aún después de que esté elaborando y vendiendo el nuevo producto o servicio, no olvide lo importante que es conversar con sus clientes.
Sus clientes pueden continuar dándole ideas sobre cómo mejorar su negocio y atraer más clientes y más utilidades. Ahora que ya sabe cómo hacer un Análisis Rápido del Mercado, no lo olvide. Trate de hacerlo por lo menos una o dos veces al año, de modo que pueda continuar mejorando y expandiendo su negocio. Reconocimientos
Este manual ha sido escrito por Ituka Katendwa y Milena Hileman. El manual sigue los métodos empleados por el sr. Katendwa en el curso de Análisis Rápido del Mercado (ARM), el cual dura tres días y está dirigido a capacitadores. El sr. Katendwa ha desarrollado el material a lo largo de los últimos cinco años, con insumos y participación de los capacitadores y empresarios de Kenya, Uganda y Tanzania. El material fue compilado originalmente en un manual por Kas Burger, Hans Haan e Ituka Katendwa. Este manual incorpora mucho del original, sin embargo, lo que busca es integrar la experiencia y lecciones adquiridas durante los años. Mucha personas han brindado algunos comentarios sobre el esbozo del manual, y sus contribuciones son, por supuesto, muy apreciadas. La formulación de la metodología original y gran parte del piloto original de la capacitación ARM fue llevada a cabo por el programa FIT, con financiación del Gobierno de Holanda, el cual es además gratamente reconocido. 1. Acerca de este Manual ¿A QUIÉN SE DIRIGE ESTE MANUAL?
Este manual se dirige a gente que dirige y opera pequeños negocios. Los negocios probablemente no tienen más de 10 empleados e incluso hasta pueden no tener empleados. Las empresas grandes gastan considerable tiempo en efectuar investigación de mercado. A menudo emplean agencias de análisis de mercados para desarrollar y hacer el mercadeo de los nuevos productos. Los negocios a pequeña y micro escala, en cambio, pueden incluso ni considerar la posibilidad de llevar a cabo investigación de mercado, siendo sus negocios los que sufren los resultados. Este manual le ayudará a Ud., el propietario de una PyME, a efectuar investigación de mercado por su cuenta. Lo ideal es que Ud. pueda usar este manual mientras asiste a los tres días de capacitación en Análisis Rápido del mercado (ARM), junto con otros 10 o 15 empresarios. El manual está diseñado para que Ud. pueda seguir el curso sin asistir a clase en caso de que no tenga la oportunidad de llevar un curso de
ARM. Este manual asume que Ud. tenga ciertos conocimientos de escritura. Si no es el caso, trate de buscar a alguien que le pueda ayudar a escribir sus respuestas. Es útil tener un registro de sus respuestas, y cuando tenga que entrevistar a las personas en el mercado es importante que haga un registro por escrito de sus respuestas. Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso
Plan de Negocios para PYME's
I. Introducción II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios? III. Las partes del plan de negocios 3.1. Resumen ejecutivo 3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios 3.2. Descripción del negocio 3.3. Mercadeo 3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio 3.5. Dirección y organización de la empresa 3.6. Finanzas IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan V. Bibliografía Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) Anexo 2. Formato para describir el negocio Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio Anexo 5. Dirección y organización de la empresa Anexo 6. Finanzas I. Introducción
Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes. Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de planes: Diferencias entre diversos tipos de planes Plan estratégico
Plan de negocios
Plan de mejoramiento
Instrumento
Instrumento táctico
Instrumento de acción
estratégico Módulo 3
Módulo 4
Módulo 1
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue. Determina la política Las formas de de alianzas en función organización y las formas de los objetivos de cooperación y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa.
Se selecciona y actúa sobre algunos campos o áreas para obtener resultados inmediatos Puede ser una aplicación específica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir específicamente en una o dos áreas del negocio. No necesariamente se trata de una intervención global.
Está centrado en la visión, misión, propósitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos
Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.
Resuelve asuntos del período, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia más rápido que el plan estratégico
II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?
1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece: La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección". Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente. Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo
con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados. El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones. Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener. En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio. 2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos: Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente. Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño. Proponer la generación de una nueva empresa. Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa. Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro. Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos. Para promover fusiones, adquisiciones. Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución 3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla. Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un
punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios. El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto. Se recomienda el trabajo asociativo. • Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea. • Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del proceso. • Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje. • En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales. • Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios. • Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de la escala
empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables. • Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente. • Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas. Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal • Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal. • De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas. • Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa. • Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias
reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones. • Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa. Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace: • En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente); • dos o tres meses trabajando en talleres y por comités; • más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra; • más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados. En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular. 4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes: Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que
ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios. El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas. Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos. Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes. Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar
las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa. Ciclo vital(2) Nombre del Plan Inicio
Variable clave
De lanzamiento
Entrar al mercado Participación en el mercado
Formar una nueva empresa
Atraer una PYME o una corporación
Retorno de la inversión de la PYME o la corporación
Mayor participación en mercado y rentabilidad
Participación en el mercado. Productividad
Crecimiento De monitoreo
Madurez
Objetivo de la empresa
Para comprar Valorar la o vender empresa acciones
Valor actual neto y valor de la marca
De monitoreo
Participación en el mercado. Productividad
Chequeo de mercado. Aumento de rentabilidad
Para comprar Valorar la o vender empresa acciones Declinación Para vender acciones
Valorar la empresa
Valor actual neto y Valor de la marca Valor actual neto y valor de la marca
III. Las partes del plan de negocios
Las partes de un plan de negocios son las siguientes:
Resumen ejecutivo Descripción del negocio Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo Desarrollo y producción del bien o servicio Dirección y organización de la empresa. Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
3.1. Resumen ejecutivo
Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios. Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A. Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses. Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir. Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes. Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores. El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de
comunicaciones para PYMEs. Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs. 3.2. Descripción del negocio
Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan. Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta. 3.3. Mercadeo (Ver anexo 3) 3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4) 3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5) 3.6. Finanzas (Ver anexo 6)
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución. Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables. Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo. Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial. El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos. Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación" Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente. Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted
quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar. Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados. El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias. V. Bibliografía
American Express
Creating an effective business plan
Business plan components
Sample plans illustrate required content
Mc Graw- Hill
Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de emprendedores. Un plan para la creación de empresas. Interamericana de México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan 1999
"30 minutos.. para redactar el plan de negocios, Ediciones Granica, S.A. Barcelona
Quicken
What can a business plan do for you
Small Business Administration
El plan de negocios- SBA (en español)
Terragno, Danila y Lecuona, María Laura
"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO). DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarán, Karen 1999
¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo? Universidad del Pacífico, Perú
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa
del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados. Motivaciones
Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.
Motivación
1. Quiere hacer lo mismo que hacía antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo 2. Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio 3. No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad 4. Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad 5. Independencia económica, compara su
¿Cómo puede ¿Cuál es la fuerza de explotarse ese interés ese argumento hoy? en beneficio de los (Si se trata de una clientes y de la empresa en funciones empresa? llene la columna)
sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores 6. Otros argumentos Talentos
Intereses y talentos del empresario o los emprendedores 1. ¿Soy una persona con iniciativa? 2. ¿Soy una persona con capacidad de empatía? 3. ¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones? 4. ¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo presión? 5. ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo? 6. ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado? 7. ¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien? 8. ¿Cómo afectará el negocio a mi familia? ¿Tengo apoyo de mi familia? 9. ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso? 10. ¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables? 11. Otros
Detalle
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Preguntas 1. ¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que se está desarrollando ya?
Respuestas
2. ¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad? 3. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser? 4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio? 5. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio? 6. ¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor equipo? 7. ¿Cómo capacitar al personal? 8. ¿Qué servicios o productos se ofrece? 9. ¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes 10. ¿Quiénes conforman la competencia del negocio? 11. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes? 12. ¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad? 13. ¿ Que espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar? 14. ¿Se puede crear demanda para este negocio? 15. ¿Quiénes deben ser los proveedores deseables en calidad y precio? 16. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa? 17. ¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar? 18. ¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal? 19. ¿Cómo se debe organizar la
base de datos de clientes potenciales del negocio? 20. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita? 21. ¿Qué equipos o suministros se requiere? 22. ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa? 23. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa? 24. ¿Qué financiamiento necesitará? 25. ¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse? 26. ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso de negocio de inicio) Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
1. ¿Cuáles son los valores formales del producto? ¿Tiene o tendrá marca registrada, licencias u otros? 2. ¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos? 3. ¿Cuál es la contribución a las ventas que se estima por producto? Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 4. ¿Cuál es el tamaño del mercado? 5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado donde se dirige? 6. ¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de ingresos, edad, género, consumo final e industrial
y otros 7. ¿Cómo conseguirá que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado 8. ¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al segundo año? ¿a tres años? 9. ¿Cuáles serán o son sus competidores directos?(3) 10. ¿Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos. 11. ¿Existen competidores potenciales? (empresas que podrían entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no están compitiendo) 12. Características de los productos de sus principales competidores: Descripción de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentación Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promoción Distribución Tecnología Costos Proveedores Estrategia y Plan de Mercadeo
1. ¿Qué estrategia usará en forma predominante? Diferenciación de producto (centrado en valores formales y aumentados)
Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo) Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo) 2. Factores críticos de éxito(4) (Describa los que correspondan) Ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetración tasa de retención de clientes tasa de errores de producción productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logística imagen Otros 3. Método de ventas Ventas consumidor industrial Ventas mayoristas Ventas minoristas Al consumidor final 4. Promoción Edición de catálogo, brochure, carpeta Publicidad en medios de comunicación Publicity (publicidad no pagada) Venta personalizada Eventos de lanzamiento Ferias, exposiciones 5. Distribución Colocaciones por lugar o espacio físico Colocaciones por tipo de cliente Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar? 2. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo? 3. ¿Está resuelto el proceso de
producción que se va a seguir? 4. Describa el proceso de producción del bien o servicio 5. ¿Están identificados los "cuellos de botella" del proceso? 6. ¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de tecnología? 7. Adjunte a este documento un Dibujo simple que se adjunta a dibujo simple del área que este documento requiere ocupar la planta o la oficina del negocio 8. ¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear? 9. ¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal? 10. ¿Qué método de control de calidad se va a utilizar? 11. ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa 2. 6 líneas para describir en forma breve las características de los dueños 3. 6 líneas sobre los directores 4. Descripción del organigrama básico 5. ¿Quién dirigirá la empresa? 6. Descripción de las características de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum) 7. Servicios externos que contratará la empresa Anexo 6. Finanzas Recursos e inversiones a realizar
1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos que se requiere?
2. Registros legales (inscripción, licencias de funcionamiento y de marca) 3. Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles) 4. ¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y entrenamiento de personal que se requiere invertir? 5. Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina) 6. Investigación de mercado, gastos de promoción y distribución 7. Otras inversiones 8. ¿Cuáles son los requisitos totales del capital que será necesario invertir? Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y Se adjunta ajenos 2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3 Se adjunta años 3. Punto de equilibrio de la empresa 4. Flujo de dinero en efectivo 5. Período en que se recuperará la inversión 6. Valor actual neto 7. Tasa interna de retorno 8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logística, promoción Competencia, clientes, entorno económico, político 9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos 10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco 11. Petición y devolución del financiamiento 12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del
patrimonio de la empresa? Proveniente de accionistas De utilidades De capital de riesgo
(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la microempresa. Volver (2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver (3) El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver (4) Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver Programa de Formación de Consultores Empresariales Módulo 4: 12/2001 Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa © GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001
¿Cuáles son mis características empresariales?
En este documento encontrará
Reflexión sobre el empresario y la actitud emprendedora Características Empresariales
El emprendedor que quiere llevar a la práctica un proyecto de negocio debe estar por lo general consustanciado con la actividad que va a desarrollar. No lo guía solamente la idea de ganar dinero.
Hay estímulos que movilizan a las personas para ser empresarios, como por ejemplo:
La independencia y libertad para tomar decisiones. Asumir riesgos. Buscar reconocimiento y prestigio en la comunidad donde vive. Desarrollar una vocación en forma independiente.
Llevar a la práctica un proyecto de vida individual y/o familiar.
Tener la empresa propia es una experiencia que puede brindarle dinero, satisfacción personal, independencia, desarrollo profesional, status, etc. Pero también existen riesgos que pueden llevarlo a la quiebra y al descrédito. La mayoría piensa que vale la pena enfrentar el desafío de ser empresario, porque están disconformes con su situación actual y buscan desarrollar el negocio propio. Las siguientes son algunas de las razones por las cuales se busca el cambio:
Está sin empleo y quiere intentar una mejora mediante un trabajo por cuenta propia. Ha trabajado muchos años en relación de dependencia y no tolera más el trato de los encargados o gerentes. Este es el momento de tener mi propia empresa, porqué se me presentó un negocio interesante. Soy un profesional con una gran experiencia en empresas importantes y quiero realizar en forma independiente mi propio emprendimiento. Me acabo de recibir y no se me presentan oportunidades interesantes de trabajo. Quiero emprender un negocio a través de Internet. Mi esposo está sin trabajo y hace tiempo quería realizar una idea de negocio. Esta es la oportunidad para colaborar con los ingresos familiares y desarrollar mi propio emprendimiento. Estoy en relación de dependencia y me queda tiempo para armar un negocio paralelo. Quiero probar suerte con un negocio propio para ganar más dinero que en relación de dependencia.
Muchas situaciones, además de las señaladas, conducen a una persona a tener una empresa propia. Lo importante es verificar su posición actual y lo que espera lograr con esa decisión. Reflexión sobre el empresario y la actitud emprendedora
Alguien definió que ser empresario: "Significa tomar acciones humanas creativas para construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Es la búsqueda permanente de la oportunidad, independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de estos. Requiere una visión y la pasión junto con el compromiso para guiar a otros en la persecución de dicha
visión. También requiere la disposición de tomar riesgos calculados". No se puede enseñar el impulso, ni el ingenio, ni la individualidad. Tampoco se puede enseñar la forma en que trabaja la mente o una personalidad. Pero se puede estimular el espíritu creativo e innovador como atributo indispensable de un empresario. El sistema educativo actual no estimula el desarrollo del espíritu emprendedor y, de hecho, enseña el conformismo y la disposición al trabajo en relación de dependencia. Se desalientan o no se toman en cuenta las habilidades creativas de los niños, aunque la creatividad es el componente fundamental para la mayoría de los empresarios. Características Empresariales
Al margen del análisis que se puede realizar sobre las aptitudes, si existen o se desarrollan conforme va madurando la persona, hay cualidades que se manifiestan en los empresarios que tienen éxito. A continuación se describen algunas de esas características. Interés por el negocio: El empresario debe tener más que una actitud casual por el negocio, porque deberá enfrentar muchos obstáculos y problemas en su desarrollo que deberá vencer. Si no tiene la pasión o un interés que lo impulse, el negocio no tendrá éxito. El compromiso personal o emocional debe quedar reflejado en la tenacidad que tenga para llevar sus ideas a la práctica. Perseverancia a pesar del fracaso: El fracaso debe ser aceptado como experiencia que enseña. Los obstáculos y los problemas que debe vencer, lo ponen a prueba en forma permanente, debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. Muchos empresarios de éxito lo tuvieron sólo después de haber pasado por varios fracasos. Hay que fijarse objetivos que guarden relación con su capacidad y conocimientos. No se trata de lograr el ideal, importan los resultados que sean aceptables más que los perfectos. Se ha dicho que "los empresarios de éxito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje". Antes de tener éxito Walt Disney y Henry Ford fracasaron en varias oportunidades. Confianza: Hay que elegir una actividad que le permita expresarse en forma creativa, además de posibilitar el desarrollo personal y profesional. No hay que subestimar la facultades que uno posee ni su capacidad. Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en
el concepto de negocio. Creen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan. Esa confianza tiene su fundamento. Es común que tengan un conocimiento profundo del mercado y la industria, y le haya demandado meses (y en ocasiones años) de investigación. Hay que tratar de saber lo más posible sobre la actividad que uno haya elegido. Estos conocimientos muchas veces lo pueden convertir en un experto, con grandes ventajas asociadas. Autodeterminación: La automotivación y la autodeterminación son señales de éxito, porque el empresario actúa por voluntad propia. Nunca deben considerarse víctimas del destino. El verdadero empresario es un convencido de que su éxito o su fracaso depende de sus propias acciones. Una persona que cree que la economía, la suerte, u otros factores externos son los que determinan el éxito, es probable que no triunfe como empresario. Control del riesgo: Muchas veces se piensa que a los empresarios les gusta tomar altos riesgos. Esto no es cierto. En general tratan de minimizar los riesgos, y para ello recurren a su propia experiencia o al asesoramiento profesional antes de tomar una decisión importante y evalúan la oportunidad de llevar una idea a la práctica. Muchas personas adquieren experiencia trabajando en otras empresas antes de comenzar su propio negocio y esto les posibilita disminuir riesgos. No invierten todos sus recursos y tiempo en su empresa, sino hasta que parezca viable. Asumir riesgos es una cualidad empresarial, pues de lo contrario es imposible aplicar las ideas y transformarlas en realidades. Se trata de riesgos calculados, que a menudo se asumen con mayor fuerza durante una etapa temprana del proyecto y se trata de reducir en los períodos posteriores. Los cambios y las oportunidades: Los empresarios son personas que tienen la capacidad de descubrir y evaluar oportunidades de negocios, de reunir los recursos necesarios para aprovecharlas y de actuar en forma apropiada para lograr el éxito. Para el común de las personas, es frecuente que el cambio sea algo aterrador y que se debe evitar. Sin embargo, para los emprendedores el cambio es algo normal. Buscan el cambio, responden a éste y lo aprovechan como una oportunidad. Esta adaptación al cambio constituye la base para promover la innovación.
Creatividad y visión de conjunto: La imaginación es uno de los rasgos distintivos de los empresarios y una de las razones por las que logran el éxito en sus negocios. Tienen la capacidad de detectar oportunidades que la mayoría de las personas no ven y además captan los distintos escenarios y circunstancias alternativas. Es frecuente que los emprendedores vean las cosas en una forma integrada; tienen la capacidad de ver el "conjunto" mientras otros sólo ven las partes. Existe un proceso de reconocimiento del terreno, que se basa en captar toda la información posible, para permitir al empresario ver todo el ambiente del negocio y le ayuda a visualizar el panorama de la actividad que va a desarrollar. También le permite determinar el escenario competitivo. Iniciativa y perfeccionamiento : Una cualidad distintiva de los empresarios que logran éxito en su negocios, es que tienen empuje y dinamismo para actuar, llevando a la práctica sus ideas. Muchas personas pueden tener buenas ideas, pero si estas no se convierten en acción es imposible lograr los propósitos. Un buen empresario también demanda calidad y eficiencia. Se esfuerza por hacer las cosas mejor, más rápido y más conveniente. Trata de alcanzar y sobrepasar los estándares de calidad. La motivación: Los empresarios no solamente están guiados por el afán de ganar dinero. Existen otros factores de motivación que son tan importantes como la obtención de ganancias. Algunos de los más relevantes pueden ser:
Realizar una actividad que le permita emplear sus capacidades y talentos personales. Disponer de su vida con mayor independencia. Construir algo para la familia. Encontrar satisfacción enfrentando riesgos y desafíos. Vivir como y donde uno elija.
Hay ventajas y desventajas en ser empresario. La vida está llena de desafíos, satisfacciones y sacrificios personales, así como también tensiones. Cualquier persona que esté considerando realizar un emprendimiento, debe ponderar con cuidado estos factores antes de hacer un compromiso personal y financiero. Copyright ©: todos los derechos reservados. http://www.abcpymes.com/menu35.htm
Plan de Marketing Plan de Marketing • Proceso de planificación La Planificación . • ¿Por qué planificar? Concepto de Marketing • Desarrollo del Marketing • Nuevo concepto del marketing • Marketing Estratégico Marketing Operativo Plan de Marketing • Qué comprende un Plan de Marketing Diseño La Misión Concepto Diagnóstico Análisis de situación Escenarios La Empresa Análisis de Mercado • El sector • Los consumidores . • El cliente • Tipos de clientes . Analisis estratégico • Análisis FODA Unidades estrategicas de negocios (U.E.N.) • Análisis de la cartera de negocios • Los objetivos • Las estrategias • Segmentación y Posicionamiento • Los Mercados • Segmentación de un mercado • Posicionamiento en el mercado Marketing Operativo • Producto Ciclo de Vida Marca Envase • Precio • Distribución Servicios que brindan los canales de distribución • Comunicación Publicidad Promoción de Ventas Relaciones Públicas Venta personal El presupuesto • El Control
Investigación de Mercado
PROCESO DE PLANIFICACION
Todos de alguna forma u otra planificamos. Muchas veces lo hacemos mentalmente.
Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si alcanzamos a tomar el transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta idea de los objetivos que nos planteamos a corto o mediano plazo. En algún momento nos proponemos crecer económicamente y tener cierta seguridad. También tenemos alguna idea de las inversiones que necesitaríamos hacer para que nuestra pequeña empresa funcione mejor. Del mismo modo desarrollamos alguna estrategia de comercialización, aunque la misma haya sido elaborada intuitivamente. La Planificación
Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe "impaciencia", porque "pensar" parece una actividad "improductiva" que no produce resultados y porque generalmente ocurre que lo "urgente" desplaza lo "importante". Todo negocio, como sabemos, está siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de interés, baja en la demanda, se instala un competidor cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa. La planificación no tiene que ver solamente con los aspectos productivos. También puede faltar dinero por no planificar financieramente y encontrarse con un "descubierto" en el banco. La falta de planificación también puede generar fallas en el diseño del producto o falta de stock justo cuando aumentan las ventas. Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder hacer frente a los imprevistos cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar a cerrar el negocio. ¿Por qué planificar?
La planificación tiene, entre otros, los siguientes beneficios:
Ayuda a definir hacia donde quiere ir y cuál es la meta. Señala un camino lógico a seguir para llegar a ella. Mantiene informado de cómo se progresa respecto del plan trazado. Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad. Permite realizar rápidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo.
No se debe pensar en la planificación como un proceso rígido, que se hace de una vez y para siempre. Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se logra establecer el enlace indispensable entre la innovación o el descubrimiento de una idea interesante con los objetivos esperados y los recursos indispensables. La planificación es la forma de articular estos aspectos para minimizar el riesgo de una frustración. Concepto de Marketing
El concepto de marketing ha evolucionado mucho desde su antiguo significado como sinónimo de ventas, distribución, publicidad o investigación de mercado. Las naciones y las empresas en desarrollo están prestando cada vez más atención a esta disciplina, dada su necesidad de salir a competir con eficiencia en los difíciles mercados actuales. Existen distintas interpretaciones respecto de la amplitud del contenido del marketing. a) Marketing como sinónimo de publicidad, promoción y acción de ventas. b) Marketing como un conjunto de métodos o sistemas de investigación de mercados. c) Marketing como un sistema de conducción. Este último concepto es el que está orientado a la totalidad de la empresa y sus integrantes a satisfacer necesidades y deseos de los consumidores, que constituyen oportunidades económicas para ella. Sólo descubriendo las motivaciones y deseos de los compradores, la empresa podrá alcanzar sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad en cualquiera de las áreas de la misma.
Desarrollo del Marketing
En términos generales, la evolución se basa en la manera de considerar la actividad de marketing.
Marketing como distribución Esta forma se manifiesta en situaciones de mercados donde la demanda es superior a la oferta. Esta concepción se apoya en el área de "ventas" (más que marketing) y tiene como finalidad organizar la salida de los productos terminados Ventas Este enfoque pone el acento en el marketing operativo y comenzó su difusión en las economías de Occidente a partir de los años 50, cuando las empresas comprendieron que el problema principal no era fabricar más productos sino venderlos. Marketing activo Es cuando el marketing se preocupa por la satisfacción de las necesidades del cliente a través del producto o servicio y de todo lo que esté asociado a su creación, su entrega, su consumo y la satisfacción que el mismo produce, teniendo como objetivo la "repetición de la compra". Con el surgimiento de nuevas formas de distribución, en particular minimercados, hipermercados o shoppings, los mercados comienzan a expandirse geográficamente y aumentan las necesidades de comunicación, promoción, fuerza de ventas, publicidad, etc. Las causas que originan esta última etapa donde comienza la aplicación de estrategias competitivas, es con la aparición y evolución de los siguientes factores: • Aceleración del desarrollo tecnológico. • Saturación de la oferta y de los mercados. • Creciente globalización de los mercados.
Todos estos factores intensifican la competencia y debilitan posiciones tomadas anteriormente. Nuevo concepto del marketing
El objetivo más importante del marketing es conocer y entender tan bien al cliente, que el producto o servicio pueda ser desarrollado y ajustado a sus necesidades de manera tal que se venda solo. Las ventas, en cambio, comprenden solamente las acciones
impulsadas por la empresa con el objeto de lograr la salida de sus productos, y obtener el dinero producto de la transacción. No se preocupa de las necesidades particulares del consumidor. Ya en 1.975 decía Peter Drucker: "hay que fabricar lo que se vende y no intentar vender lo que se fabrica". Philip Kotler dice que Marketing "es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio". Más allá de las definiciones, lo importante es comprender que el concepto moderno del marketing se debe orientar hacia el consumidor, no es sinónimo de ventas y debe ser dinámico, con amplia participación de todos los integrantes de la empresa para adaptarse a la realidad de los mercados. En consecuencia, el marketing debe tener en cuenta:
Lo que quiere el cliente. Cuándo lo quiere. Dónde lo quiere. Cómo quiere comprarlo. Quién realmente quiere comprarlo. Cuánto quiere comprar y cuánto está dispuesto a pagar por él. Por qué puede querer comprarlo. Qué estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a comprarlo.
MARKETING ESTRATÉGICO Y MARKETING OPERATIVO
Es común que las empresas se ocupen solamente de los aspectos del Marketing Operativo (producto, precios, comunicación, distribución y ventas), subestimando la magnitud del análisis del Marketing Estratégico.
El Marketing Estratégico: consiste en una gestión de análisis permanente de las necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de productos y servicios rentables, destinados a grupos de compradores específicos. Busca diferenciarse de los competidores inmediatos, asegurándole al productor una ventaja competitiva sustentable. La función del marketing estratégico consiste en seguir la evolución del mercado al que vendemos e identifica los segmentos actuales o potenciales, analizando las necesidades
de los consumidores y orientando la empresa hacia oportunidades atractivas, que se adaptan a sus recursos y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestión estratégica se sitúa en el mediano y largo plazo, ya que se propone pensar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y mantener un equilibrio en la cartera de productos o servicios. El Marketing Operativo: Debe traducir en acciones concretas los resultados que surgen del análisis estratégico anterior. Estas acciones tienen que ver con decisiones sobre la distribución, el precio, la venta y la comunicación, cuyo objetivo es hacer conocer y valorizar las cualidades que distinguen a sus productos y servicios, dirigiéndose al público objetivo elegido. Su horizonte de acción se sitúa en el corto y mediano plazo.
PLAN DE MARKETING
El Plan de Marketing es una herramienta que sirve de base para los otros planes de la empresa (por ejemplo, el plan de producción o el financiero); asigna responsabilidades, permite revisiones y controles periódicos para resolver los problemas con anticipación. En un escenario cada vez más competitivo hay menos espacio para el error y la falta de previsión. Por ello el Plan de Marketing se convierte en un poderoso instrumento de gestión para la empresa. Qué comprende un Plan de Marketing
El Plan de Marketing es, un documento de trabajo donde se pueden definir los escenarios en que se va a desarrollar un negocio y los objetivos específicos. Se utiliza para identificar oportunidades, definir cursos de acción y determinar los programas operativos. Diseño
Hay distintas formas de estructurar un plan, pero básicamente tiene la siguiente secuencia. 1. Sumario ejecutivo. Es el resumen de los aspectos
fundamentales del plan. Comprende los principales objetivos, estrategias, recursos que serán necesarios y los resultados esperados. Se realiza al final de la elaboración del plan. 2. Diagnóstico
Análisis de situación Aquí se describe el entorno económico de la empresa y el marco donde se desarrollarán las estrategias. Se compone de las partes siguientes: Escenario Son las grandes tendencias de tipo político-económico, tecnológico, legal o sociocultural, que afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla sus actividades. Competencia Se analizan los competidores directos e indirectos de la empresa. La empresa Aquí se examinan los aspectos vinculados con la compañía como por ejemplo: los productos o servicios, los proveedores, experiencia y conocimientos del negocio, etc. Análisis de mercado Comprende el análisis específico del sector en que se desarrollarán las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco , el segmento concreto de mercado que será atendido. 3. Análisis Estratégico Comprende una multiplicidad de estudios de información cuyo objeto es optimizar la formulación de la estrategia empresarial. F.O.D.A. Una herramienta propia del análisis estratégico es el análisis F.O.D.A. , que consiste en evaluar al micro y macro ambiente de la compañía. U.E.N (Unidades estratégicas de negocios) La principal herramienta en la planificación estratégica es el análisis de la cartera del negocio, mediante el cual la dirección evalúa e identifica los negocios claves que forman la compañía. Los Objetivos La definición de los objetivos es una de las tareas más complejas del plan, porque constituyen los resultados que se pretenden lograr. Las Estrategias Aquí se definen los caminos a través de los cuales la empresa alcanzará los objetivos propuestos.
4. Marketing Operativo
Consiste en el desarrollo de todas las variables del Marketing Mix, marca, producto, envase, distribución, precio, comunicación y promoción. 5. Presupuesto Es la expresión cuantitativa del plan de marketing y de los programas de acción. 6. Control Se describen los distintos mecanismos de verificación que se deben implementar para medir los resultados. La Misión Concepto
La misión de una empresa es el marco conceptual que define cuál es y cual debería ser el negocio y establece las grandes líneas estratégicas que marcan el rumbo del negocio. Toda misión empresaria debe apoyarse en una "promesa" simbólica que atrae la voluntad del consumidor y que representa su "esperanza" de satisfacer una necesidad o un deseo. Ninguna compañía podría crecer a partir de una misión que la sitúe en el negocio equivocado, porque la llevaría al fracaso. Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una empresa son:
¿Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda) ¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes? (oferta) ¿Cuál ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia? (habilidad distintiva) (¿porqué nos eligen a nosotros?)
Estas preguntas que parecen sencillas de responder, no lo son tanto, principalmente la tercera, que está sujeta a cambios permanentes. Definir claramente la misión es el paso más importante para la formulación del plan de marketing. Hay que darle forma operativa, discutirla, analizarla y llegar a un consenso. Ejemplo: Vivero de flores y plantas : "La meta es proveer una amplia variedad
de productos de vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueños de casas distinguidas, con servicio de entrega domiciliaria ". DIAGNOSTICO
Existe un conjunto de hipótesis que resultarán fundamentales para la toma de decisiones de marketing. Estas hipótesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la que operan las empresas. El propósito es recabar la mayor cantidad posible de información para construir lo que se denominan "escenarios" y que tratan sobre el desarrollo de eventos futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratégica, una herramienta de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre. La formulación de hipótesis sobre la evolución del negocio permite:
Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo: "¿qué pasaría con este negocio si pasara tal cosa o tal otra?". Crear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el plan de marketing. Definir la viabilidad de los objetivos estratégicos, así como la probabilidad de éxito de alcanzarlos.
ANALISIS DE SITUACION Escenarios
Séneca decía hace más de 2.000 años: "Es más importante saber hacia dónde van los eventos que saber de dónde vienen". Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede considerar hoy como "escenarios posibles" corresponden a la teoría militar, y tienen su origen en Moltke y von Clausewits. Los puntos principales de la teoría militar aplicados a la estrategia de negocios, son:
atacar al enemigo cuando éste es más débil; aumentar las fortalezas propias; tener siempre presente el objetivo a largo plazo (batalla o campaña).
El concepto principal que sirve para el diseño de escenarios consiste en agrupar los sucesos externos e internos de una empresa y en imaginar los posibles resultados de estos agrupamientos en el futuro.
Las técnicas de escenarios se diferencian de los pronósticos convencionales que simplemente proyectan las tendencias del pasado hacia el futuro (por ejemplo, pronóstico de ventas). La construcción de escenarios permite encontrar un proceso que busca entender lo que puede ocurrir en el futuro y desarrollar las estrategias más convenientes. Hay que partir de información disponible y ordenarla en forma coherente para llegar a describir un futuro con fundamento y lógica. Los datos e informaciones se deben analizar con seriedad y objetividad. Básicamente se pueden construir dos escenarios extremos, uno pesimista y otro optimista. ¿Qué es lo mejor y qué es lo peor que puede ocurrir en cada caso?. Cuando se completan los dos conjuntos de hipótesis extremas; se pueden balancear para llegar a una posibilidad intermedia, que es la que generalmente tiene una mayor probabilidad de suceder. A partir de estas hipótesis de trabajo, es necesario preguntar: ¿Cómo nos puede afectar en caso de confirmarse en la realidad? ¿Qué amenazas u oportunidades surgen de cada posibilidad? ¿Cómo podemos prepararnos para aprovechar las oportunidades? ¿Cómo podemos evitar las amenazas? De las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas con anticipación las diversas líneas de trabajo para cumplir con nuestros objetivos en cada situación que deba enfrentar la empresa. Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros: · Económico Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economía.
Evolución del Producto Bruto Interno. Tasa de inflación. Política monetaria (tasas de interés, créditos, etc.) Presión Impositiva.
Ingreso nacional disponible. Tasa de desempleo. Comercio Exterior. Evolución comparada entre los distintos sectores de la economía. Tarifas de Servicios Públicos.
El ambiente económico consiste en una serie de factores que afectan el poder de compra y los patrones de gastos de la población. Tecnológico El escenario tecnológico es un poco más complicado de definir. Está referido principalmente a los cambios que pueden esperarse para el período que se está considerando; en términos de desarrollos de nuevas tecnologías industriales, comerciales o de servicios, así como también la potencial aparición de nuevos productos o nuevos materiales. Características:
Disponibilidad tecnológica. Tecnología requerida (atraso tecnológico). Madurez y volatilidad. Patentes y derechos. Flexibilidad. Complejidad. Tasa de cambio. Tecnologías sustitutivas. Especialización tecnológica.
Político - Laboral Comprende todas la variables que dependen directamente del accionar de las instituciones gubernamentales y de las corporaciones gremiales, incluídas, claro está, las agrupaciones empresarias, regionales, obreras, religiosas, militares, étnicas y de todo tipo que influyen sobre el sistema. Variables típicas de este escenario, son las huelgas parciales o generales, los compromisos sectoriales, la aprobación o desaprobación de determinadas leyes, los atentados terroristas, etc. Implica:
Costos laborales. Legislación laboral
Disponibilidad de mano de obra calificada. Disponibilidad y costos de capacitación. Normas de Seguridad. Grado de sindicalización. Grupos de presión y compromisos sectoriales.
Político - Legal Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el ámbito político. Este ambiente está integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a determinadas políticas de gobierno. Los grupos de presión, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. La protección del medio ambiente es una preocupación creciente y a partir de allí surgieron los grupos y partidos ecologistas. Se fomentan también los usos alternativos de energía no contaminante (solar, eólica, hidráulica, etc.) frente al petróleo, gas, carbón que en algún momento se agotarán. El escenario político - legal comprende:
Partidos, ideologías. Gobierno (P. Ejecutivo, Legislativo), oposición. Reglamentación sobre la competencia. Leyes de protección ecológica (medio ambiente). Leyes de protección de los recursos naturales. Convenios internacionales. Incentivos de promoción industrial. Proteccionismo. Protección al consumidor. Transferencia internacional de fondos. Legislación de comercio exterior. Legislación de mercado de cambios. Legislación de propiedad extranjera.
Demográfico. La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a su tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros aspectos estadísticos. Es necesario conocer los siguientes aspectos:
Crecimiento de la población (país, región, provincia, ciudad). Migraciones internas. Migraciones externas. Distribución por edad. Distribución por sexo. Densidad poblacional. Proporción de población urbana/rural. Estructura familiar.
Socio - Cultural. El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida común que afectan las preferencias y comportamientos básicos de la sociedad. Características de este escenario:
Estilos de vida. Educación. Desarrollos ocupacionales. Transformación de necesidades. Moda. Porcentaje de población por nivel socio-económico. Medios de comunicación. Líderes de opinión. Impacto ecológico. Hábitos de consumo.
La competencia Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El concepto de marketing establece que para lograr el éxito, una empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus competidores. Según Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tamaño enfrentan los siguientes tipos de competidores:
a) Acción de los competidores existentes Son los que venden productos y servicios similares a los de la empresa. b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos) Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según tengan ciertas ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el mercado. c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos. Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma función para el mismo grupo de compradores, aunque se originen en una tecnología diferente. Este tipo de amenazas se agrava en sectores de rápido cambio tecnológico o de fácil cambio de la relación calidad - precio. d) La fuerza negociadora de clientes o compradores Los compradores mantienen un determinado poder de negociación frente a los fabricantes, pudiendo influir en decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc. e) El poder de negociación de proveedores. El poder de los proveedores ante las empresas clientes radica en el hecho de que puede resultarles posible aumentar los precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc. La Empresa
Los aspectos que son necesarios tener en cuenta para el análisis de la empresa, en función de la importancia crítica para el estudio, comprende:
Identidad, cultura, valores, estilos de conducción. Conocimiento del negocio y factores críticos de éxito.
Resultados globales, por negocio, por producto, en términos económicos y financieros. Capital, recursos, endeudamiento, crédito, etc. Imagen (conocimiento de la marca, valoración, lealtad, satisfacción del cliente). Productos y servicios. Participación en el mercado, clasificado por producto y por segmento. Líneas de productos. Nuevos productos. Motivación y capacitación de los Recursos Humanos.
Es necesario, en definitiva, contar con un diagnóstico de la empresa, para tener un conocimiento profundo y detallado de la realidad actual, como instancia previa a cualquier decisión que implique un cambio. ANALISIS DE MERCADO El sector
Es fundamental analizar las tendencias del sector donde se desenvuelve la empresa; porque permite reflejar el comportamiento del mercado y evaluar las principales variables "generales", que pueden incidir en forma negativa o positiva. Esto permite visualizar lo "atractivo" o no de un sector. Las fuentes más comunes de información sobre el particular, están en los periódicos especializados, Cámaras de Comercio e Industria, Oficinas Gubernamentales, bancos, Universidades, Consultores especializados, Internet, programas de radio y TV, etc. Los aspectos más importantes a tener en cuenta cuando se analiza un sector, son entre otros:
Tendencia de la industria. Tendencia de la moda. Información sobre la competencia que actúa en el sector. Información sobre los clientes de la industria. Análisis del ciclo de vida del sector. Cambios en las preferencias del consumidor. Información sobre los productos y servicios que se comercializan. Análisis y evaluación de nuevos productos o servicios. Tendencias de consumo ( productos ligth, ecología, medio ambiente).
Análisis sobre la fijación de precios. Pautas de publicidad y promoción de los productos o servicios. Visualizar segmentos de mercado disponibles.
Los consumidores
La cuestión fundamental para hacer posible un negocio en este momento de gran turbulencia es "imaginar" correctamente el mercado. El mercado no se parece en nada al de los años '70 tan previsible y entendible. Muchos empresarios insisten en que la experiencia puede ser aplicable a cualquier situación y no se dan cuenta que su empresa no está sufriendo una recesión pasajera sino que puede estar quedando fuera del mercado. Nos guste o no el mercado está experimentando modificaciones dramáticas. Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores implica investigar lo que piensan de nuestros productos y de los de nuestros competidores, escuchar sugerencias para que mejoremos. Estudiar las actitudes que tienen hacia nuestra comunicación de marketing, lo que sienten sobre sus roles en la familia, cuáles son sus sueños y fantasías respecto de sí mismos, de sus familias y de la sociedad. Es decir, es necesario dividir en segmentos los mercados y conocer cómo el comportamiento difiere de un segmento a otro. Por ejemplo: el vino que se compra para tomar en casa suele ser de otra marca que la del vino que se consume en una fiesta familiar, o en una reunión de negocios. Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor están interrelacionados y se dividen básicamente en dos grandes categorías: las influencias externas, como la cultura, los valores, los aspectos demográficos, los grupos de referencia y el hogar; y las influencias internas, como la memoria, la motivación, la personalidad, las emociones, el estilo de vida y las actitudes.
El cliente
El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante que interviene en el juego de los negocios. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores. Tipos de clientes
Para tener un panorama más claro, se puede diferenciar a los clientes de acuerdo con la forma en que intervienen en el proceso de compra. Se pueden diferenciar 5 categorías de clientes: 1 - Iniciadores: son los que motivan o proponen la compra, la impulsan. Por ejemplo: · Golosinas, juguetes, espectáculos infantiles, y alguna ropa es comprada solamente gracias a la acción de los iniciadores, los chicos. 2 - Influenciadores: son los que interfieren a favor o en contra en la decisión de compra. · Un ama de casa puede decidir comprar un electrodoméstico, pero un técnico en lavarropas o heladeras puede influenciarla para que elija un modelo u otro en función de la calidad. 3 - Decisores: es la persona que finalmente toma una decisión de compra o una parte de ésta, esto es, si comprar o no, qué, cómo comprar o donde comprar. · La esposa no quiere ir a comer a un Mac Donald y decide que la familia va a un restaurante. 4 - Compradores: son los que concretan y realizan la transacción comercial propiamente dicha. 5 - Usuarios: son los que efectivamente hacen uso del producto o servicio. Los usuarios son los que influenciarán nuevas decisiones de compra en un futuro.
Si el negocio fuera una florería, es muy probable que muchos de los verdaderos clientes no sean los que pagan sino los que reciben flores.
Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.
Encuestas periódicas. Investigación de mercado. Conversar con los empleados que están en contacto con el cliente. Atender personalmente los reclamos y las quejas.
Conocer a fondo al cliente implica dedicación, tiempo y trabajar con el personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los problemas. Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el éxito será para aquellos que escuchen (y respondan) más resueltamente. (Tom Peters). Las expectativas del cliente cambian de un día para otro, mucho más rápidamente que los productos. La lealtad de los clientes es algo difícil de obtener y se desvanece fácilmente. Vale la pena escuchar sus opiniones, al menos si quiere verlos nuevamente. ANALISIS ESTRATEGICO
El Análisis Estratégico comprende una multiplicidad de estudios de información cuyo objeto es optimizar la formulación de la estrategia empresarial. Existe un entorno en el ambiente competitivo donde se desempeña la empresa, este entorno es el que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo, ya sea positivo o negativo. Se pueden diferenciar distintos ambientes en los que se desenvuelve la empresa:
Ambiente interno: Son todas las fuerzas internas de la empresa, que incluyen los recursos humanos, técnicos, financieros, etc. Microambiente: Está compuesto por los proveedores, competidores, la empresa misma, los canales de distribución, los consumidores, etc. Macroambiente: Lo integran las siguientes variables: tecnológica, gubernamental o estatal, económica, natural o ecológica, demográfica y social.
Análisis FODA
Una herramienta propia del análisis estratégico es el análisis F.O.D.A. , que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compañía. Este instrumento permite representar en términos operativos un cuadro de situación que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario. Como se ha visto el estudio de escenarios requiere evaluar:
Los aspectos económico, tecnológico, político, legal, cultural y social. Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de preferencias de los consumidores. La competencia actual y potencial.
Para el análisis interno es necesario estudiar:
Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnología, capital de trabajo y acceso al crédito. Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfacción del cliente, etc.
Se puede organizar la información de manera tal de facilitar el diseño de una dirección estratégica. Por lo tanto podemos identificar a modo de ejemplo: Fortalezas
Abundante capital de trabajo Recursos humanos bien capacitados y motivados Misión y objetivos definidos con planificación y control acorde a los mismos Tecnología de última generación Marca y productos bien posicionados
Oportunidades
Mercado en crecimiento
Suba de los aranceles de importación Posibilidades de exportar
Debilidades
Falta de capital de trabajo Recursos humanos no suficientes, sin capacitación y totalmente desmotivados Misión y objetivos poco claros sin planificación ni control Tecnología obsoleta Marca y productos regular o mal posicionados
Amenazas
Barreras de ingreso de competidores bajas Aparición de productos sustitutos Aparición de productos importados Uso de materias primas no renovables
Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (U.E.N.) Análisis de la cartera de negocios
La principal herramienta en la planificación estratégica es el análisis de la cartera del negocio, mediante el cual la dirección evalúa los negocios que forman la compañía.
Esta querrá poner los mayores recursos en los negocios más rentables y reducir o abandonar sus negocios más débiles. Esto permite mantener al día la cartera de negocios al fortalecer o agregar negocios en crecimiento y retirarse de negocios decadentes.
El primer paso es identificar los negocios claves que componen la empresa. Una UEN puede ser una o más divisiones de la compañía, una línea de producto dentro de una división, o a veces un solo producto o marca. El propósito es encontrar formas para que la empresa pueda usar mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades atractivas en el
medio. Así la mayoría de los enfoques de análisis de cartera utilizan una matriz que evalúa las UEN en sus dimensiones más importantes: El más conocido de estos enfoques de planificación de cartera es el del Boston Consulting Group En la matriz de crecimiento - participación se clasifican las Unidades Estratégicas de Negocios, según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo, y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad. Se conforma de esta manera una tabla de doble entrada, donde se establece por cada eje una línea de demarcación que da lugar a una rejilla de cuatro cuadrantes. La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es usada para medir el aumento del volumen de ventas de la unidad de negocios en análisis. El crecimiento se mide en alto y bajo. En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden identificar de esta manera cuatro grupos de productos -mercados respecto de los cuales se puede formular un diagnóstico que permite diagramar una estrategia de acción.
Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participación. Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. Con el
tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivo. Vaca lechera: Son UEN que tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento. Los requerimientos de fondos seguramente serán bajos, así como la generación de recursos es alta. Son los negocios de hoy que dan la rentabilidad del presente y permiten financiar los productos con signos de interrogación. La mayoría de estos productos o negocios corren el riesgo de pasar a la etapa "perro" si no se actúa debidamente. Perros: Estos negocios tienen una baja participación relativa, en un mercado de bajo crecimiento. Su rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos para su mantenimiento también son muy bajos. Dilemas: Son productos que tienen una baja participación en mercados con tasas altas de crecimiento. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación, recursos que deberán ser generados por otras UEN.
Como su nombre lo indica, son dilemas por cuanto pueden llegar a cualquier destino: éxito o fracaso. En estos casos debe tomarse una decisión, invertir para que el producto crezca o hacerlo retirar. De lo contrario el producto con el tiempo pasará a ser perro. Habiendo llegado a este punto, la tarea de planificación de cartera de la empresa consiste en determinar que papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos.
Construir: Aquí el objetivo es aumentar las porciones de mercado de las UEN, incluso renunciando a ganancias a corto plazo para lograr ese objetivo. La "construcción" es apropiada para interrogantes cuya porción tiene que crecer para que se conviertan en estrellas. Mantener: Aquí el objetivo es preservar la porción de mercado de las UEN. El objetivo es apropiado para vacas lecheras de efectivo fuertes, a fin de que continúen produciendo un flujo de efectivo grande y positivo. Cosechar: Aquí el objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las UEN, independiente del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para vacas lecheras de efectivo débiles con interrogantes y perros. Despojar: Aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos pueden emplearse mejor en otra parte. Esto
es apropiado para perros e interrogantes que la compañía no puede financiar. LOS OBJETIVOS
Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicación del Plan de Marketing. El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual y un estado futuro esperado. La definición de un objetivo, debe reunir las siguientes características o atributos:
Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un único resultado a lograr. Para ello es necesario definir algún indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no. Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los recursos disponibles (humanos, técnicos, materiales y financieros) para no provocar frustración y falta de motivación. Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero si el mercado sólo puede comprar 200, no es un objetivo realista. Específico: Un objetivo debe ser lo más claro y concreto en cuanto a su contenido. Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fecha límite para su cumplimiento.
LAS ESTRATEGIAS
La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva. El análisis de cartera de actividades que se puede desarrollar utilizando la matriz BCG, es el camino que conduce a la formulación de las estrategias adecuadas, dado que permite considerar el posicionamiento individual de cada una de las actividades que la componen. Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento.
Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o un segmento determinado, y desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas serían la diferenciación o el control de costos. En la siguiente gráfica se sintetizan estas alternativas estratégicas.
Liderazgo general en costos Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapié en la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los costos. Esta estrategia la adoptan generalmente las grandes empresas que ofrecen productos de consumo masivo, supermercados e hipermercados. Para las micro y pequeñas empresas es muy riesgoso implementar este tipo de estrategias en un mercado muy competitivo, porque conduce a un guerra de precios difícil de soportar por las mismas.
b) Estrategia de diferenciación Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los competidores. La diferenciación posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva, al reducir la potencial sustitución del producto, aumentar la fidelidad de los consumidores y disminuir la sensibilidad a precios; todo lo cual
redunda en mejores condiciones para generar rentabilidad. c) Concentración o enfoque de especialista El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores. Implica una diferenciación, un liderazgo de costos o las dos variantes a la vez, pero dirigidas solamente a la población objetivo. Esta estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es aconsejable para los micro y pequeños empresarios. SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO Los Mercados
Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar físico donde los compradores y los vendedores se reunía para intercambiar productos y servicios. Para un responsable de Marketing, un "mercado" es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Las empresas que venden a los consumidores adoptan básicamente tres formas de estrategias para atender un mercado: 1) Marketing Masivo La empresa produce, distribuye y promociona un producto o servicio y lo dirige a todos los consumidores. Con ello pretende lograr rendimientos de escala, bajos costos y precios, para atender un público masivo. 2) Marketing de producto diferenciado Se elaboran dos o más productos con distintas propiedades, estilos, calidad, tamaño, etc. La empresa decide operar en diversos segmentos de mercado y diseña una oferta de productos para cada uno de ellos. 3) Marketing hacia mercados meta Se identifican los segmentos de mercado, se selecciona uno o más y se diseña tanto los productos como las estrategias, tratando de captar cada segmento de mercado.
En la actualidad cada vez se trabaja más con el Marketing de mercado meta. Esto estimula a las empresas para fabricar productos adecuados a cada mercado meta; con estrategias, procesos, canales de distribución y publicidad para llegar de la manera más eficiente. En definitiva el marketing de mercado meta, es la forma más apropiada de satisfacer las necesidades del cliente. Se compone de tres pasos principales: 1) Segmentación del mercado Es la división del mercado en distintos grupos de compradores que requieren productos separados y/o diferentes mezclas de Marketing. 2) Selección del mercado meta Consiste en la evaluación del atractivo de cada segmento y la selección de uno o más segmentos del mercado. 3) Posicionamiento en el mercado Es la imagen que se ha formado en la mente del consumidor sobre un producto, una marca o una empresa. Son los atributos o beneficios percibidos por el cliente en relación con otras marcas o productos. Segmentación de un mercado
No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben probar diferentes variables de segmentación, independientes o combinadas. Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentación: · Segmentación Geográfica Divide al mercado en diferentes unidades geográficas; como nación, regiones, provincias, ciudades, barrios, etc. La empresa debe decidir en que ámbito territorial va a desarrollar sus actividades y delimitarlo. Esta segmentación involucra también el número de habitantes de la zona geográfica, la densidad (urbana, suburbana y rural) y el clima (cálido, templado o frío) · Segmentación demográfica Consiste en dividir el mercado tomando como base las variables demográficas, como:
Edad Sexo Ciclo de vida familiar El ingreso La ocupación La educación y la religión La raza La nacionalidad
· Segmentación Psicográfica Esta categorización se refiere a los diferentes modos o actitudes que un individuo o un grupo asumen frente al consumo. Puede ocurrir que personas de un mismo segmento demográfico, pueden tener perfiles psicográficos distintos. Estos pueden ser:
Clase social Estilo de vida Personalidad
· Segmentación según el comportamiento Los consumidores se dividen en grupos basados en su actitud, uso o conocimiento de un producto. Compras ocasionales: Por ejemplo: Día de la madre o del Padre, del niño, casamiento, Reyes, fiestas de Navidad, etc. Tipo de usuario y frecuencia de uso: Se pueden clasificar en usuarios antiguos, usuarios potenciales, usuarios de primera vez y usuarios habituales de un producto. Es fundamental detectar los usuarios frecuentes para atraerlos y retenerlos. Lealtad a la marca : Hay consumidores que no son leales a las marcas, otros que son a dos o tres. Es importante detectarlos. Posicionamiento en el mercado
El posicionamiento significa "el lugar que ocupa un producto en la mente de los consumidores en relación con los de la competencia". La "posición" de un producto o servicio implica encontrar estrategias que den las mayores ventajas en los mercados seleccionados. El consumidor siempre paga por un valor que percibe.
Se pueden distinguir cinco tipos de acciones para posicionar un producto: a. Por atributos específicos del producto (precio, calidad,
duración, etc.). b. Por necesidades que satisfacen (alimentación, confort,
abrigo, prestigio). c. Por los beneficios que presenta (Una crema hidratante de piel, puede tener componentes que actúen como protector solar) . d. Para cierta clase de usuarios (bares para un mismo sexo; un reloj Rolex posiciona a una persona en un determinado nivel social; etc.) e. Por comparación con otros productos. MARKETING OPERATIVO
Las variables que integran el marketing operativo constituyen lo que se denomina marketing mix o mezcla de marketing. Los elementos que conforman el marketing operativo incluyen una oferta de mercado definida por las variables tales como: el producto, el precio, la distribución y la promoción o comunicación . El marketing operativo es una forma de organizar estas herramientas que pueden ser controladas por las empresas para influir en el mercado. El marketing mix permite formular a la empresa el plan táctico, una vez que identificó las necesidades y deseos de los consumidores del mercado meta al cuál se va a dirigir; definió su estrategia competitiva y el posicionamiento. PRODUCTO
El primer aspecto a considerar es el ajuste del producto a las necesidades o deseos del segmento de mercado a satisfacer. Para ello debemos considerar que un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atención, la adquisición, el uso o el consumo que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas. El producto tiene señales concretas que pueden ser percibidas, como el contenido, forma, color, beneficios, etc. Básicamente hay cuatro niveles de productos:
1. Producto principal
Responde a la pregunta: ¿qué compra en realidad el consumidor?. Cada producto representa la solución de un problema. Los consumidores cuando compran un rollo de fotos, en realidad lo que adquieren es una promesa de obtener "recuerdos". Por ello es necesario descubrir el beneficio principal. 2. Productos auxiliares Son los servicios o artículos que deben estar presentes para que el cliente use el producto principal. Por ejemplo: un hotel ejecutivo de primera clase debe contar con los servicios de registro de entradas y salidas, teléfonos, un restaurante y personal de servicio. 3. Productos de apoyo Son productos que sirven para incrementar el valor del producto principal. En un hotel ejecutivo, un centro de negocios o un gimnasio de servicio completo son productos de apoyo que ayudan a traer huéspedes al hotel. 4. Producto aumentado Es aquello que se ofrece en más sin que sea esperado por el consumidor, y constituyen elementos que lo diferencian respecto de productos sustitutos. Por ejemplo: Instalación, garantía, servicio, financiación, etc. Ciclo de Vida
Existen dos aspectos básicos para medir el atractivo de un mercado, uno es fundamentalmente cuantitativo y el otro incorpora el factor tiempo para establecer una relación con la evolución de la demanda. Para ello se recurre a un modelo denominado "ciclo de vida de los productos ", que se asemeja al ciclo biológico del ser humano. El ciclo de vida de un producto representa distintas etapas de su historia de ventas. Existen productos industriales donde el ciclo es amplio y se puede distinguir perfectamente: derivados del petróleo, metalúrgicos, etc. . En otros casos el ciclo es corto: diseños de ropas, en especial femenina, cosméticos, discotecas, etc. Las etapas del ciclo de vida de los productos en general tienden a reducirse en su duración por diversos motivos: cambios de comportamiento del consumidor, competencia y factores tecnológicos. El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto sirve como guía para definir una estrategia para cada situación
concreta. Se pueden distinguir cinco grandes etapas que marcan períodos totalmente diferentes de la relación producto - mercado. 1. Gestación
Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las selecciona y desarrolla nuevos productos. 2. Introducción La etapa de introducción de un producto en el mercado se caracteriza por el aumento relativamente lento de las ventas y la subsistencia de problemas de producción que todavía no han sido totalmente resueltos. Los gastos de promoción y publicidad están en su máximo nivel. La rentabilidad es escasa e incluso puede llegar a ser negativa. 3. Crecimiento Si el producto supera la etapa anterior de introducción, entra en la fase más importante del ciclo de vida, como es la de crecimiento. Es un período de progreso en términos de ventas y utilidades. 4. Madurez En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse y existe mayor competencia, con un mercado cada vez más saturado. Es aquí donde se debe analizar la posibilidad de un relanzamiento del producto. 5. Declinación Este período se caracteriza por una reducción generalizada de la demanda, incremento de los costos y declinación de utilidades. El modelo del ciclo de vida, es un concepto que posibilita evaluar los atractivos de un producto en sus distintas etapas, en función del mercado meta, desde un punto de vista dinámico. Marca
La marca es una imagen o un nombre que pueden aparecer agrupados o no, con un diseño determinado y que sirve para reconocer productos o servicios pertenecientes a una empresa. El manejo de la marca es un aspecto importante del plan de Marketing. A través de la marca se percibe un conjunto de atributos como la calidad, el precio, el servicio, etc.; sirve para diferenciar el producto de
la competencia y tiene como objetivo crear fidelidad por parte de los consumidores. Por ello es muy importante la selección del nombre de marca para aplicarlo a la estrategia de comunicación de la empresa. La marca debe ser "registrada" para obtener protección legal. Las configuración de una marca debe contemplar aspectos como: diferenciación con la competencia, destacar ventajas del producto o servicio, fácil de recordar, comprensible y sencilla para pronunciar. Envase
El envase juega un papel importante no solo como una forma de proteger el producto, sino también para promocionar y diferenciarse de la competencia. La evolución de las cadenas de distribución (supermercados e hipermercados) ha producido variaciones trascendentes en las formas, presentaciones y almacenamiento de los productos, que requieren de nuevas tecnologías y desarrollos para adaptarse a las nuevas exigencias. PRECIO
El concepto de precio está determinado por la cantidad moneda (dinero) que una persona está dispuesta a entregar por un bien o servicio. El precio constituye una variable dentro del plan de marketing que no se la debe tomar en forma aislada. La mayoría de las empresas tienen dificultades a la hora de fijar los precios de venta de sus productos o servicios. La elección del precio debe tener en cuenta los objetivos de rentabilidad, volumen y crecimiento de las ventas, servicios al cliente y también debe servir como estrategia para enfrentar la competencia. Se debe considerar también una coherencia externa basada en las expectativas del mercado en relación al valor del producto y la capacidad de compra de los consumidores. La fijación de precios por parte de la empresa es muy importante cuando se dan circunstancias como: introducción o ampliación de productos en el mercado, la competencia cambia su política de precios
o se producen modificaciones en el comportamiento de los consumidores. Comprender la estructura de costos de un producto es esencial para la determinación final del precio y muy especialmente para darle a éste una utilización estratégica en el plano competitivo. Es necesario conocer los costos fijos, los variables, el punto de equilibrio, el margen de contribución y la rentabilidad por producto o líneas de productos. Básicamente se pueden establecer tres estrategias de precios: a. Disminución de precios: se justifica cuando se logra realmente
un aumento de la demanda. El riesgo es la reacción de la competencia y se puede plantear una guerra de precios. b. Aumento de precios: Se debe verificar el nivel de lealtad de los consumidores, una demanda en crecimiento y establecer una diferenciación del producto o servicio en relación con la competencia. c. Posición competitiva: Aquí depende del tamaño de la empresa, del liderazgo en el sector donde compite y la forma de diferenciarse de las demás. El manejo de los precios se hace cada vez más difícil por la rápida masificación de los productos, por ello es necesario el control de los costos y lograr características que lo distingan de la competencia. La variable precios debe entenderse no solo como un valor sino como parte integrante de una imagen de ese "algo" llamado producto. DISTRIBUCION
La distribución tiene como finalidad colocar el producto lo más próximo posible del consumidor para que éste lo pueda adquirir en forma simple y rápida. Los canales de distribución pueden ser:
Directos : son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmética AVON. Pueden desarrollar su actividad a través de locales propios de venta al público, o por medio de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo. Ventajas: se establece una relación directa con el cliente, creando fidelidad. Es una opción de baja inversión y de gran
capacidad de adaptación. Desventajas: en el caso de la venta por correo, se depende de la eficacia del servicio de correo que se contrate. En los canales puerta a puerta o mediante telemarketing se depende de la eficacia de los vendedores. Indirectos: pueden ser cortos o largos según cuenten con uno o más niveles entre la empresa y el consumidor. Cortos: Venta minorista. Ventajas: se ejerce un mayor control sobre la totalidad del negocio. Desventajas: generalmente requiere una mayor inversión en stocks. Largos: La venta se realiza a través de mayoristas, distribuidores y representantes. Ventajas: cada venta es importante en volumen. En general implica un manejo de stock más simple. Desventajas: se pierde el control sobre la venta al consumidor final (precio, presentación, tiempos). Existe una gran dependencia de pocos compradores. Se cede parte del margen a los intermediarios.
Se puede resumir cuales son los factores estratégicos que inciden en la estructuración de los Canales de Distribución: Las características del consumidor final: Este aspecto indicaría la conveniencia del fabricante para dirigirse a ellos directamente o no. Las características del producto - mercado: Existen productos como los industriales o tecnológicos, que requieren canales de contacto más directos entre cliente y fabricante. Por otra parte, y en general aquellos de escaso valor unitario como los de consumo masivo, utilizan mayor número de canales de distribución. Cobertura del mercado: Se debe definir la estructura de los canales a adoptar, el número de intermediarios que se utilizarán en los distintos niveles y las diferentes áreas geográficas a cubrir. Servicios que brindan los canales de distribución
Las funciones que deben cumplir en términos generales los canales de distribución son los siguientes:
Transporte. Fraccionamiento en lotes adecuados a las necesidades de los clientes.
Almacenamiento. Conexión para facilitar el acceso del producto a los consumidores. Información sobre necesidades del mercado y de la competencia.
De la consideración de los factores mencionados debe surgir la decisión respecto del sistema de distribución más adecuado. COMUNICACION
La comunicación comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con el propósito de informar y persuadir a las personas que integran los mercados objetivos de la empresa, como así también a los canales de comercialización y al público en general. La comunicación permite:
Captar la preferencia del consumidor. Que se conozca el producto o servicio. Instalar y consolidar una marca. Establecer un puente entre la empresa y el mercado. Destacar características positivos y neutralizar las negativas.
La comunicación está integrada por las siguientes estrategias parciales:
Publicidad Promoción de ventas Relaciones públicas La venta personal
Publicidad
El objetivo de la publicidad es brindar una información a los consumidores con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. La publicidad es una de las formas de la comunicación que se establece entre la empresa y el consumidor, como parte del programa de comunicaciones. El consumidor a través de la publicidad puede conocer cualidades distintivas de los productos, con el ahorro de tiempo que significa haber evitado la exploración en cada punto de venta.
El objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de compradores o segmento de mercado, una actitud favorable respecto del producto. Los medios que se utilicen para lograr los objetivos publicitarios deben ser capaces de efectuar eficazmente este tipo de comunicación. Estos medios son los vehículos a través de los cuales se hará llegar el mensaje según la estrategia creativa diseñada. A continuación se detallan los medios publicitarios más utilizados, donde cada uno de ellos tiene un cierto impacto, llega a un determinado público y tiene condiciones técnicas acordes con los fines creativos de realización y los objetivos de audiencia que se han establecido para la campaña.
DIARIOS REVISTAS RADIO, TELEVISIÓN Y CINE VIA PUBLICA Y TRANSPORTES
Promoción de Ventas
La promoción de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa. El propósito de la promoción es lograr una respuesta más sólida y rápida del consumidor y además integrar el esfuerzo publicitario con la acción concreta de la venta. Los objetivos específicos de la promoción de ventas son:
Que el consumidor pruebe el producto o servicio. Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo. Fortalecer la imagen del producto o servicio. Lograr la fidelidad del producto o servicio.
La promoción depende también de las características del producto, en general los que más la utilizan son las empresas que se dirigen al consumo masivo. Esta herramienta de comunicación tiene un gran potencial de desarrollo porque se pueden obtener resultados casi inmediatos; es menos costosa que la utilización de los medios publicitarios, se puede asegurar una respuesta rápida cuando se trata de lanzamientos de
nuevos productos, permite dirigir la comunicación del producto o servicio al segmento de mercado elegido en forma más eficaz y obtener resultados de corto plazo. Es importante destacar que la promoción no reemplaza la publicidad sino que se complementan y a través de ella se trata de demostrar que el producto existe. La promoción se debe originar a partir de la definición de un estrategia de comunicación. Relaciones Públicas
Según el Instituto Británico, las Relaciones Públicas constituyen el "esfuerzo deliberado, planificado y continuado para establecer y mantener un entendimiento mutuo entre una organización y su público". Las relaciones públicas se desarrollan prácticamente en todas las organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicación y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o proveedores. Este aspecto de la comunicación tiene que ver con la inserción de la empresa en el medio en que se desenvuelve. Todo intercambio de mensajes entre la empresa y su entorno constituye una forma de relación y tiene incidencia en la estrategia de marketing. Principales actividades de las relaciones públicas: 1. Relaciones de prensa
El objetivo consiste en colocar noticias informativas en los medios noticiosos para atraer la atención hacia un producto o servicio. 2. Propaganda del producto Consiste en ganar espacio en distintos medios de información para promover un producto o servicio. Los productos nuevos, los eventos especiales, las ferias de alimentos, los productos adecuados a las nuevas tendencias de consumo, son aptos para la propaganda. 3. Comunicación corporativa Comprende las comunicaciones internas y externas para fomentar el conocimiento de la organización. Por ejemplo las circulares informativas de la empresa.
4. Lobby
Comprende la negociación con funcionarios gubernamentales para promover o eliminar las leyes y reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus propios lobbystas, mientras que las empresas pequeñas lo hacen a través de sus asociaciones locales. Venta personal
La venta personal es la herramienta más efectiva en ciertas etapas del proceso de compra, sobre todo para fomentar la preferencia del consumidor, la convicción y la compra. En comparación con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades destacables. Implica un contacto directo entre dos o más personas, permitiendo a cada una observar las necesidades y las características de las demás y realizar cambios rápidos. La venta personal también permite que surjan todo tipo de relaciones, que varían desde una relación de venta hasta una profunda amistad personal. El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo de establecer una relación a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la venta personal, se produce una comunicación más integral que posibilita un conocimiento más amplio del consumidor y existe una mayor necesidad de escuchar y responder. El vendedor no sólo formaliza y concreta las ventas, sino también es un elemento importante en el sistema de información de marketing. EL PRESUPUESTO
"Un presupuesto es la expresión financiera de un plan de marketing encaminado a lograr determinados objetivos". Es la representación numérica del plan de maniobra y define el estado de previsión de ingresos y gastos durante el período de referencia. Los estados financieros permiten medir las disponibilidades actuales y futuras para la realización del plan de marketing. Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las estrategias. La asignación de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea es incluso peor que no financiarla en absoluto. Es necesario
concentrarse en operaciones rentables. Es mejor abandonar un proyecto a tener que emprenderlo sin disponer los recursos necesarios. Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar todos los costos en materiales, personal e insumos financieros y definir claramente cuales son las áreas y las personas responsables de usar esos recursos. EL CONTROL
El control es un proceso permanente, comienza desde el momento de la definición de los objetivos. Permite medir la desviación entre las previsiones y las realizaciones, analizar las causas, determinar las intervenciones necesarias e integrarlas en el plan. Etapas del control permanente
Analizar Comprender Revisar las estrategias y los objetivos Si es preciso, modificarlas
Hay que verificar si la desviación es tolerable o no, y se deberá tomar, llegado el caso, las medidas correctivas.
Mantener el objetivo: Revisar el plan en su conjunto e intervenir sobre los medios, modificándolos o reforzándolos. Reducir el objetivo: Cuando éste es demasiado ambicioso.
La finalidad es alertar al responsable de que algo no ha sido realizado según el plan. Ejemplo (industria hotelera): Los síntomas: Un control durante la temporada demuestra que hay un menor volumen de negocios en relación a lo previsto (es un 25 % menos en comparación con la temporada anterior). Las causas: Las tarifas son demasiado elevadas en relación con la competencia en el mismo mercado; la promoción ha sido insuficiente o mal hecha. Las medidas correctivas: Una intervención inmediata en la política de precios (tercera semana gratuita al final de la temporada) y de distribución (una super - comisión a los integrantes de la red de
agencias de turismo, para que las ventas al final de la temporada permitirá restablecer el equilibrio). Estas disposiciones deben ser integradas inmediatamente al plan y puestas en práctica. INVESTIGACION DE MERCADO
La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia de marketing para satisfacerlo. La investigación de mercado permite aproximarnos a la determinación de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma. El tipo de investigación que se va a llevar adelante, tiene algunos aspectos básicos que es necesario tener en cuenta, principalmente para las micro y pequeñas empresas, que no pueden contar con estudios especializados y costosos: 1. Es necesario contar con alguna ayuda para la recolección de datos. 2. Cuando uno cuenta con información del sector que se quiere analizar, hay que aprovecharla. 3. Se puede hacer un relevamiento en pequeña escala antes de lanzarse al mercado en forma total. Esto permite evaluar previamente que pasará con un producto nuevo, un nuevo método de promoción, de embalaje, etc. A partir de los resultados obtenidos en una zona determinada, o de un reducido grupo de clientes; se pueden sacar conclusiones valiosas. Es conveniente hacer esta prueba antes de invertir en una operación de mayor tamaño. La investigación de mercado contempla dos aspectos:
Investigación CUALITATIVA: Se evalúan las reacciones de los consumidores frente a un envase, una campaña de publicidad, una marca, un logotipo, una forma de presentar y vender un producto. La investigación cualitativa averigua si es creíble la forma en que se comunica los beneficios del producto o servicio. Trata de conocer los motivos de las reacciones que tienen los
consumidores frente al producto, la marca y la empresa. Además es posible averiguar la percepción de las "ventajas y desventajas" del producto o servicio. Investigación CUANTITATIVA: Es la que permite analizar y definir aspectos que pueden ser medidos y cuantificados. El objetivo es determinar la demanda potencial y probable del producto o servicio. La información se obtiene mediante muestras de la población, y se parte del supuesto que los resultados responden a toda la población; teniendo en cuenta siempre un margen de error en las mediciones. Preguntas características pueden ser: ¿Cuánto gastan en transporte escolar, por mes, las familias con hijos de entre 4 y 12 años? ¿Cuánto dinero destinan a la compra de zapatos las mujeres entre 25 y 30 años?. ¿Con qué frecuencia van a la peluquería? Las preguntas en este tipo de investigación tratan de lograr una respuesta en cifras. En esta fase se estudian aspectos como: cantidad de producto consumido, frecuencia y reiteración de compra. En segundo lugar, la identificación precisa, con respecto a cuáles son o cuáles podrían ser los consumidores del producto. Aquí se deben estudiar variables duras del mercado, como: • Edad • Sexo • Nivel de ingreso • Ubicación geográfica • Nivel socioeconómico
Para diseñar un análisis de mercado es necesario tomar en cuenta y definir los siguientes aspectos: a. ¿Qué se va a investigar?. Comportamientos, hábitos de consumo, costumbres, etc. b. ¿Porqué se quieren analizar esos aspectos?. Es para saber por ejemplo, si el mercado va a aceptar el producto. c. ¿A quién se le va a preguntar?. Cuál es el segmento o sector del mercado. d. ¿Cómo se realizará la investigación? Por muestreo, entrevistas, reuniones de grupo, etc.
e. ¿En qué lugar se hará la investigación? Negocios, en la calle, por teléfono, etc. f. ¿En que momento se hará y cuanto va a durar la investigación?. g. ¿Con qué medios se hará la investigación? Que recursos humanos y materiales serán necesarios y cuánto costará la realización. Copyright ©: todos los derechos reservados. Bibliografía
Kotler, Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, Prentice Hall, 1.985 Wilensky, Alberto, Marketing estratégico, Ed. Tesis, 1.987 Saporosi Gerardo, Clínica Empresaria, Ediciones Macchi, 1.997 http://www.abcpymes.com/menu21.htm
Plan de Negocios para PYME's
I. Introducción II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios? III. Las partes del plan de negocios 3.1. Resumen ejecutivo 3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios 3.2. Descripción del negocio 3.3. Mercadeo 3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio 3.5. Dirección y organización de la empresa 3.6. Finanzas IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan V. Bibliografía Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) Anexo 2. Formato para describir el negocio Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio Anexo 5. Dirección y organización de la empresa Anexo 6. Finanzas
I. Introducción
Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes. Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de planes: Diferencias entre diversos tipos de planes Plan estratégico
Plan de negocios
Plan de mejoramiento
Instrumento estratégico Módulo 3
Instrumento táctico Módulo 4
Instrumento de acción Módulo 1
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue. Determina la política Las formas de de alianzas en función organización y las formas de los objetivos de cooperación y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa.
Se selecciona y actúa sobre algunos campos o áreas para obtener resultados inmediatos Puede ser una aplicación específica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir específicamente en una o dos áreas del negocio. No necesariamente se trata de una intervención global.
Está centrado en la visión, misión, propósitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos
Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.
Resuelve asuntos del período, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia más rápido que el plan estratégico
II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?
1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece: La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección". Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente. Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados. El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones. Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener. En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio. 2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:
Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente. Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño. Proponer la generación de una nueva empresa. Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa. Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro. Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos. Para promover fusiones, adquisiciones. Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución 3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla. Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios. El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto. Se recomienda el trabajo asociativo. • Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay
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diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea. Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del proceso. Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje. En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales. Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios. Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables. Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente. Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las
Pymes que permite disminuir los costos a las empresas. Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal • Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal. • De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas. • Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa. • Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones. • Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa. Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace: • En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente); • dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra; • más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados. En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular. 4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes: Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios. El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de •
esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas. Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos. Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes. Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa.
Ciclo vital(2) Nombre del Plan Inicio
Objetivo de la empresa
Variable clave
De lanzamiento
Entrar al mercado Participación en el mercado
Formar una nueva empresa
Atraer una PYME o una corporación
Retorno de la inversión de la PYME o la corporación
Mayor participación en mercado y rentabilidad
Participación en el mercado. Productividad
Crecimiento De monitoreo
Para comprar Valorar la o vender empresa acciones
Valor actual neto y valor de la marca
Madurez
De monitoreo
Chequeo de mercado. Aumento de rentabilidad
Para comprar Valorar la o vender empresa acciones Declinación Para vender acciones
Valorar la empresa
Participación en el mercado. Productividad Valor actual neto y Valor de la marca Valor actual neto y valor de la marca
III. Las partes del plan de negocios
Las partes de un plan de negocios son las siguientes:
Resumen ejecutivo Descripción del negocio Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo Desarrollo y producción del bien o servicio Dirección y organización de la empresa. Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
3.1. Resumen ejecutivo
Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios. Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A. Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses. Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir. Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado,
producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes. Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores. El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones para PYMEs. Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs. 3.2. Descripción del negocio
Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es
cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan. Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta. 3.3. Mercadeo (Ver anexo 3) 3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4) 3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5) 3.6. Finanzas (Ver anexo 6) IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución. Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables. Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo. Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial.
El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos. Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación" Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente. Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar. Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados. El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias. V. Bibliografía
American Express
Creating an effective business plan
Business plan components
Sample plans illustrate required content
Mc Graw- Hill
Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de emprendedores. Un plan para la creación de empresas. Interamericana de México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan 1999
"30 minutos.. para redactar el plan de negocios, Ediciones Granica, S.A. Barcelona
Quicken
What can a business plan do for you
Small Business Administration
El plan de negocios- SBA (en español)
Terragno, Danila y Lecuona, María Laura
"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO). DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarán, Karen 1999
¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo? Universidad del Pacífico, Perú
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados. Motivaciones
Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.
Motivación
1. Quiere hacer lo mismo que hacía antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo
¿Cómo puede ¿Cuál es la fuerza de explotarse ese interés ese argumento hoy? en beneficio de los (Si se trata de una clientes y de la empresa en funciones empresa? llene la columna)
2. Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio 3. No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad 4. Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad 5. Independencia económica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores 6. Otros argumentos Talentos
Intereses y talentos del empresario o los emprendedores 1. ¿Soy una persona con iniciativa? 2. ¿Soy una persona con capacidad de empatía? 3. ¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones? 4. ¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo presión? 5. ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo? 6. ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado? 7. ¿Qué dicen otras
Detalle
personas acerca de lo que hago bien? 8. ¿Cómo afectará el negocio a mi familia? ¿Tengo apoyo de mi familia? 9. ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso? 10. ¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables? 11. Otros Anexo 2. Formato para describir el negocio
Preguntas 1. ¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que se está desarrollando ya? 2. ¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad? 3. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser? 4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio? 5. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio? 6. ¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor equipo? 7. ¿Cómo capacitar al personal? 8. ¿Qué servicios o productos se ofrece? 9. ¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes 10. ¿Quiénes conforman la competencia del negocio? 11. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas
Respuestas
existentes? 12. ¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad? 13. ¿ Que espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar? 14. ¿Se puede crear demanda para este negocio? 15. ¿Quiénes deben ser los proveedores deseables en calidad y precio? 16. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa? 17. ¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar? 18. ¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal? 19. ¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio? 20. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita? 21. ¿Qué equipos o suministros se requiere? 22. ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa? 23. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa? 24. ¿Qué financiamiento necesitará? 25. ¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse? 26. ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso de negocio de inicio) Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
1. ¿Cuáles son los valores formales del producto? ¿Tiene o tendrá marca registrada, licencias u
otros? 2. ¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos? 3. ¿Cuál es la contribución a las ventas que se estima por producto? Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 4. ¿Cuál es el tamaño del mercado? 5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado donde se dirige? 6. ¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de ingresos, edad, género, consumo final e industrial y otros 7. ¿Cómo conseguirá que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado 8. ¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al segundo año? ¿a tres años? 9. ¿Cuáles serán o son sus competidores directos?(3) 10. ¿Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos. 11. ¿Existen competidores potenciales? (empresas que podrían entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no están compitiendo) 12. Características de los
productos de sus principales competidores: Descripción de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentación Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promoción Distribución Tecnología Costos Proveedores Estrategia y Plan de Mercadeo
1. ¿Qué estrategia usará en forma predominante? Diferenciación de producto (centrado en valores formales y aumentados) Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo) Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo) 2. Factores críticos de éxito(4) (Describa los que correspondan) Ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetración tasa de retención de clientes tasa de errores de producción productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logística imagen Otros 3. Método de ventas Ventas consumidor industrial Ventas mayoristas Ventas minoristas Al consumidor final 4. Promoción Edición de catálogo, brochure,
carpeta Publicidad en medios de comunicación Publicity (publicidad no pagada) Venta personalizada Eventos de lanzamiento Ferias, exposiciones 5. Distribución Colocaciones por lugar o espacio físico Colocaciones por tipo de cliente Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar? 2. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo? 3. ¿Está resuelto el proceso de producción que se va a seguir? 4. Describa el proceso de producción del bien o servicio 5. ¿Están identificados los "cuellos de botella" del proceso? 6. ¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de tecnología? 7. Adjunte a este documento un Dibujo simple que se adjunta a dibujo simple del área que este documento requiere ocupar la planta o la oficina del negocio 8. ¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear? 9. ¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal? 10. ¿Qué método de control de calidad se va a utilizar? 11. ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa 2. 6 líneas para describir en forma breve las características de los dueños 3. 6 líneas sobre los directores 4. Descripción del organigrama básico 5. ¿Quién dirigirá la empresa? 6. Descripción de las características de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum) 7. Servicios externos que contratará la empresa Anexo 6. Finanzas Recursos e inversiones a realizar
1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos que se requiere? 2. Registros legales (inscripción, licencias de funcionamiento y de marca) 3. Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles) 4. ¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y entrenamiento de personal que se requiere invertir? 5. Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina) 6. Investigación de mercado, gastos de promoción y distribución 7. Otras inversiones 8. ¿Cuáles son los requisitos totales del capital que será necesario invertir? Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y Se adjunta
ajenos 2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3 Se adjunta años 3. Punto de equilibrio de la empresa 4. Flujo de dinero en efectivo 5. Período en que se recuperará la inversión 6. Valor actual neto 7. Tasa interna de retorno 8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logística, promoción Competencia, clientes, entorno económico, político 9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos 10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco 11. Petición y devolución del financiamiento 12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa? Proveniente de accionistas De utilidades De capital de riesgo
(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la microempresa. Volver (2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver (3) El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver (4) Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver Programa de Formación de Consultores Empresariales Módulo 4: 12/2001 Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa © GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001
Planificación Estratégica
Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.
Misión de la organización • Oportunidades y amenazas • Fortalezas y debilidades de la organización Beneficios Del Plan Estratégico Etapas De Un Plan Estratégico Definición de la Misión • Ejemplo de Misión El análisis externo El Análisis Interno Determinación de Objetivos Estratégicos Matriz De Análisis FODA • Ejemplos de Objetivos Estratégicos • Determinación de Metas y Proyectos • Las Metas de Producción • Las Metas de Gestión • Los Proyectos Limitaciones y Recomendaciones
Planificar
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Estrategia
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propósito general y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta. El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión, dependerá del nivel de participación con que se implemente. Se puede definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento: Proceso
Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto a su quehacer. Instrumento
Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. No es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de la organización. Es el desarrollo de una visión de futuro. Esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
Describir lo que la organización debería ser en el futuro (2 a 3 años). Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc. Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.
Una función instrumental de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: Misión de la organización:
¿Cuál es la razón de ser de la organización?
Oportunidades y amenazas:
¿Cuáles serán las demandas que planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Fortalezas y debilidades de la organización:
¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de la estructura interna podrían ser inadecuados frente a una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. Beneficios Del Plan Estratégico Mejora el desempeño de la organización:
Tiene un efecto estimulante en las personas. Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:
Como la asignación de recursos humanos, financieros, etc. Introduce una forma moderna de gestión: Exige conocimiento profundo de la organización, ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a estímulos externos. Requiere mayor participación, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de administración, entre otras. Etapas De Un Plan Estratégico
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:
Enfocar la planificación hacia los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización
Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda. Diseñar un proceso de planificación que sea realista
Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como también la disposición y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer; etc. Definición de la Misión
Identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción. ¿Cuál es nuestro propósito hoy y cuál debiera ser en el futuro?
La misión determina la estructura de la organización, los criterios de asignación de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc. No es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada absoluta y estática. Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes. Conviene explorar un conjunto de preguntas:
¿Para qué existe la organización? ¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que genera? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es así, ¿cuál es nuestra especificidad? ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o servicios? ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual? ¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en torno a nuestra situación? ¿Qué piensan los empleados con respecto a su propio rol o función? ¿Coincide la percepción de la gerencia con la de los empleados?
La misión impone una frontera al accionar de la organización, es decir, hace explícito para todos los involucrados, aquello que la organización no debe hacer. Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no están comprendidas entre sus objetivos. Como por ejemplo: el desarrollo de sistemas de información, la provisión de servicios de mantención, aseo, transporte o vigilancia, etc. Ejemplo de Misión
Servicio de Impuestos Internos Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento. El análisis externo
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). La evolución económica del país, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio. Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda. El desarrollo tecnológico y los avances científicos que la organización debería conocer y eventualmente adoptar. El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequía). Aspectos políticos y legales, etc. Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización. Es preciso entender que estas externalidades no son estáticas ni definitivas. El Análisis Interno
Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.
Comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación, su capacidad financiera, etc. Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados. Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le de espacio a la creatividad. ¿Qué somos? y ¿En qué estado nos encontramos? Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización, debe cubrir:
Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo. Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos. Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicación, etc. Sistemas: Información, Incentivos, Control de Gestión, Remuneraciones, etc.
Determinación de Objetivos Estratégicos
Son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno. Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos. Matriz De Análisis FODA OPORTUNIDADES FORTALEZAS Potencialidades DEBILIDADES Desafíos
AMENAZAS Riesgos Limitaciones
Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable. Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organización tenga un accionar coherente con su misión?
El Análisis FODA permitirá definir lo que queremos ser
Diseñar el futuro es definir en qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. Es decir, el diseño de futuro es El Proyecto de Vida Organizacional
En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan: La orientación estratégica
Da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestión, u otros. Las actitudes hacia el cambio
Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influye su "condición cultural" con respecto al cambio. La amplitud estratégica
O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atención en un aspecto más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal; ello permitiría mayor profundidad en su intervención. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones más leves en cada una de ellas. Ejemplos de Objetivos Estratégicos
Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización. Mejorar la posición competitiva de la empresa. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia los fines organizacionales. Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de beneficios. Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios. Determinación de Metas y Proyectos
Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios. Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.
Las Metas de Producción
Contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad. Se refieren a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?. Se proyectan a plazos más cortos (un año). Pueden ser de tipo cuantitativo. También pueden ser cualitativas, como por ejemplo: • Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores; o • Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco ético-político a la acción de la organización.
Las Metas de Gestión
Hacen referencia al "¿cómo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto. De lo anterior se desprende que una meta de gestión: • Debe contener el propósito de mejorar los procesos organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía. • Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la acción interna de la organización y no de factores exógenos, como el nivel de actividad económica, cambios bruscos en la demanda, etc.
Los Proyectos
Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados. Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prácticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organización, que estimule los procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.
El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto. La implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico: • Identificación de los objetivos y estrategias de la organización. • Definición de las metas de producción y de gestión. • Diseño de los proyectos necesarios para su logro. • Constatación del logro de las metas propuestas.
La medición de la gestión aparece como la culminación de un proceso de planificación estratégica. Para ello es fundamental contar con sistemas de información apropiados. Limitaciones y Recomendaciones Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios
La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos. Previamente es bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del proceso específico que se quiere implementar? No es una herramienta de manejo de crisis.
Está asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de este tipo. No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.
No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han sido desarrollados en circunstancias particulares. Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificación Estratégica. Este puede resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un ámbito particular, sin verdadera interacción con toda la organización, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional.
Los propios miembros de la organización son quienes generalmente mejor saben lo que se debe hacer. Un consultor puede desempeñar el rol de facilitador del proceso. La restricción más grande se produce cuando los directivos de la organización no están comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica. FODA
El es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. En síntesis:
las fortalezas deben utilizarse las oportunidades deben aprovecharse las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Controlables
No Controlables
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
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Matriz de Análisis FODA La FODA Sistémica Guía para realizar un diagnostico FODA en formato pdf. Ejemplos • Análisis FODA de las artesanías en San Miguel Chicaj y Rabinal • Análisis FODA realizado para las Tour Operadoras en Nicaragua en formato pdf. • Como usar FODA para el Análisis estratégico de la Microempresas Rurales.
Analisis Estratégico de las Microempresas Rurales FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento y experiencia en los procesos que desarrollan Mística en la realización de sus actividades Reconocimiento del individuo en u entorno Bajos costos de operación Administradores de sus propios negocios Integración familiar Transferencia de valores y desarrollo de habilidades
Competencia desleal Alto grado de analfabetismo Procesos rudimentarios Gestión administrativa deficiente Poco conocimiento en salud, higiene y seguridad industrial Deficiencias en la calidad. Incumplimiento
entre el núcleo familiar Es propietario de la tierra Posee cultura de trabajo Les interesa la capacitación Creatividad (en ocasiones hacen sus propias herramientas del trabajo) Valoración del apoyo recibido
Baja capacidad de producción
Uso racional de los recursos
COMO MANTENER LAS FORTALEZAS
Continuar fomentando los valores de integración (cultura de trabajo, mística, integración familiar) Seguimiento a la capacitación y en la administración de sus negocios (creatividad, administración y valoración del apoyo recibido)
ACCIONES PARA RESOLVER LAS DEBILIDADES
Fomentar la cultura de integración empresarial (asociaciones, gremios, alianzas) Solicitar al gobierno compromisos de apoyo, para aplicar programas de alfabetización a través de la estructura de la ONG
Capacitación técnica para contrarrestar procesos rudimentarios; baja producción, mala calidad.
No es necesario mas fuentes de financiamiento Nuevos programas: • Capacitaciones especificas • Divulgación de la información • Ser enlace para llevar o incrementar programas de capacitación • Programas de educación orientada al aprovechamiento y explotación de los
Formación educativa empresarial continua OPORTUNIDADES
Existencia de instituciones para ofrecer asistencia técnica Existencia de potencial de mercado Riqueza y variedad de los recursos naturales Existencia de una cultura creativa y de valores Interés de apoyo de organismos internacionales Existencia de niveles de organización comunitaria Potencial turístico
Acceso a tecnología apropiadas
Altas posibilidades de diversificación.
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AMENAZAS
Política Decreto 44/2000 Globalización Apertura de mercados Cambios constantes en la ley tributaria Violencia Infraestructura deficiente Políticas cortoplacistas Marginación de la comunidad rural Desastres naturales
recursos naturales y potencial turístico Desarrollo de visión empresarial Involucramiento de instituciones como el INGUAT y otros, para el desarrollo de la infraestructura que permita la exportación turística
COMO ENFRENTAR LAS AMENAZAS
Aglutinarse para presentar proyectos de ley que no dañen sus operaciones y al sector al que sirven Organizar a las microempresas rurales por actividades homogéneas para competir a nivel internacional
Ser canales para satisfacer las necesidades de las Uso no racional de los comunidades menos recursos atendidas, apoyar programas de contingencia para desastres naturales. Análisis de las oportunidades de las microrempresas rurales
Teniendo en cuenta las oportunidades existentes en las microempresas rurales, será suficiente con brindar el servicio de crédito para aprovecharlas, más aún cuando la mayor parte de las entidades de apoyo están concentradas en la prestación de servicio. Qué nuevos programas de apoyo se pueden diseñar en función de aprovechar estas oportunidades para lograr un mayor impacto en el desarrollo social y económico en las poblaciones del sector rural. Qué tipo de políticas, además de las existentes, considera usted que deben surgir del gobierno nacional para efectos de poder aprovechar las oportunidades existentes en las microempresas rurales.
Cómo cree usted que debe darse la relación gobierno Organizaciones privadas de Desarrollo (OPD), para aprovechar las oportunidades identificadas. Análisis de las amenazas de las microempresas rurales.
Cómo cree usted que puede contribuir la OPD en la preparación de la microempresas rurales ante algunas de las amenazas identificadas. Qué acciones considera que se deben realizar desde las OPDs y el gobierno para mitigar el impacto de las amenazas identificadas en el desarrollo de las microempresas rurales. Análisis de las fortalezas y debilidades de las microempresas rurales
Ante las debilidades y fortalezas identificadas en las microempresas rurales, qué acciones podrían realizar las OPDs y el gobierno para disminuir estas debilidades y de esta manera contribuir con el desarrollo de éstas. Analisis estratégico de las microempresas urbanas FORTALEZAS DEBILIDADES
Genera empleo e ingresos Flexibilidad al cambio. Diversidad de productos Bajos costos por ser empresas familiares Comparten vivienda y empresa Menor exigencia de inversión para iniciar Apoyo de la familia en la actividad económica que se realiza Mayor capacidad técnica Conocimiento del cliente Creativos, emprendedores, Buena incursión en mercados locales
Falta de visión empresarial Cortoplacistas Reacios a la capacitación Conformismo
Actitud individualista.
Enfrenta riesgos
COMO MANTENER LAS FORTALEZAS
Reforzar la capacitación partiendo de las necesidades del empresario
ACCIONES PARA RESOLVERA LAS DEBILIDADES
Acudir a instituciones u organizaciones de apoyo empresarial
A través el cambio mantener la fuente de ingreso, e incursionando en nuevos mercados
Implementar la calidad OPORTUNIDADES
Existencia de nuevas tecnologías Posibilidades de Acceso a crédito Existencia de mercados amplios
Existencia de medios de comunicación, de planteles educativos y capacitación
AMENAZAS
Competencia desleal Ley de propiedad industrial Inflación y devaluación Inseguridad Globalización Exigencia de alta tecnología en el mercado Subsidios para los productos del campo y otros en otros países Incremento en los costos de los insumos de producción
Gestionar una red de informática que le permita al empresario, Acceder a la actualización Divulgación y promoción adecuada de los servicios que prestan las OPD's Programas de capacitación integral por sector Políticas de incentivos fiscales y créditos con intereses blandos, siempre y cuando se capacite el y su personal Promoción de la organización gremial con asesoría permanente, con el fin de crear y aprovechar los espacios para la participación del sector en la elaboración de políticas y legislación
COMO ENFRENTAR LAS AMENAZAS
Difusión de la inconveniencia de la competencia desleal y promover alianzas y acuerdos Promover el registro de marcas y promoción del producto Conocer y analizar el entorno económico y hacer reservas para capitalizar Organización gremial para
Medidas para respetar el espacio público Políticas Proteccionistas en otros países Ley de impuestos a la OPD (traslado de este costo al microempresario) Ley fiscal, Decreto 44/2000-09-13 Delito de intermediación financiera
fortalecimiento, desarrollo, defensa y participación del sector
La construcción de leyes sin concertación con los organismos de apoyo. Análisis de las oportunidades de la microempresas urbanas
Con estas oportunidades existentes en el entorno de las microempresas urbanas, será suficiente con brindar el servicio de crédito para aprovecharlas, más aún cuando la mayor parte de las entidades de apoyo están concentradas en función de este servicio únicamente. Qué nuevos programas de apoyo se pueden diseñar en función de aprovechar estas oportunidades para lograr un mayor impacto en el desarrollo social y económico en las microempresas urbanas. Qué tipo de políticas, además de las existentes, considera usted que deben surgir del gobierno nacional para efectos de poder aprovechar las oportunidades existentes en el entorno de las microempresas urbanas. Cómo cree usted que debe darse la relación gobierno OPD para aprovechar las oportunidades identificadas. Análisis de las amenazas de las microempresas urbanas
Cómo cree usted que puede contribuir la OPD en la preparación de las microempresas urbanas ante algunas de las amenazas identificadas. Qué acciones considera que se deben realizar desde las organizaciones no gubernamentales y el gobierno, para mitigar el impacto que las amenazas identificadas en de las microempresas urbanas.
Análisis de las fortalezas y debilidades de las microempresas urbanas
Ante las debilidades y fortalezas identificadas en las microempresas urbanas, qué acciones podrían realizar las OPDs y el gobierno para disminuir estas debilidades y de esta manera contribuir con el desarrollo de éstas. Analisis Estratégico de las Organizaciones Privadas De Desarrollo (OPD)
FORTALEZAS
Credibilidad y presencia institucional Imagen institucional Experiencia en créditos Personal con sentido de pertenencia Cobertura, alcance geográfico
DEBILIDADES Gestión • Planificación • Monitoreo • Controles internos • Falta de manuales de procedimientos Falta de coordinación interinstitucional Deficiencia en la selección de la capacitación del personal Insuficiencia de recursos financieros Deficiencias en sistemas de información
Algunas con experiencia en comercialización
Deficiencias en el mercado de las OPD.
COMO MANTENER LAS FORTALEZAS
Evaluación permanente de métodos y procedimientos en cada uno de los programas
ACCIONES PARA RESOLVER LAS DEBILIDADES
Diseñar y adoptar sistemas de monitoreo evaluación del desempeño financiero para los programas OPD's Promover y construir una plataforma interinstitucional que permita el desarrollo de instrumentos de análisis de riesgos, nuevas políticas que afectan al sistema Fortalecimiento de las OPD's en capacitación empresarial Sistematizar en el proceso de selección del personal, formación de recurso
humano, impulsar el desarrollo de diplomados en área afines ala trabajo que desarrollan las OPD's
Diversificar las fuentes de financiamiento a través de la ampliación de nuestro portafolio de servicios con mayor innovación tecnológica
Creación de la organización de asociaciones interistitucionales para promover las políticas legales y fiscales para lograr el desarrollo de las áreas en atención
Creación de las asociaciones insterinstitucionales para tener mayor enlace, comunicación y fuerza con las autoridades de Gobierno correspondiente (relación gobierno OPD)
OPORTUNIDADES
Competencia El 60% de la PEA esta en el sector informal Alta demanda de financiamiento al sector informal Mínima atención de los bancos al sector informal Apoyo internacional Transferencia metodológica y tecnológica nacional e internacional Avances tecnológicos en el servicio de crédito La existencia del viceministro de fomento a la Mipyme AMENAZAS
Políticas del gobierno que dan prioridad a algunos sectores de mayor poder económico No continuidad en las políticas gubernamentales de apoyo a la microempresa Creación de nuevos impuestos 8reforma tributaria, Decreto 44/2000) Existencia de instituciones paternalistas La no existencia de una red
COMO ENFRENTAR LAS AMENAZAS
Organización de las OPD
de comunicación entre las OPD prestadoras de servicios financieros El ingreso del sector formal a prestar servicios al sector informal Análisis de las oportunidades y amenazas de las OPD
Cuáles deben ser las acciones a realizar por parte de las OPD que permitan aprovechar las oportunidades identificadas. Cómo considera usted que debe ser el relacionamiento entre el gobierno y la OPD que contribuya a un mayor aprovechamiento de las oportunidades existentes para el desarrollo de las microempresas urbanas y rurales. Cómo se debe de preparar las OPD para afrontar las amenazas identificadas. Análisis de las fortalezas y debilidades de las OPDs
Ante las debilidades y fortalezas identificadas en las OPDs, qué acciones se proponen realizar al interior de éstas para lograr mayores niveles de eficiencia, mejor calidad de sus servicios y un mayor impacto social. Cómo crear usted que la OPD y el gobierno pueden contribuir a disminuir las debilidades observadas en las microempresas. Conclusiones Generales
Agremiación Atención sectorial Investigación de mercados Innovación Financiación y mayor impacto Fortalecimiento institucional Cooperación interistitucional
Fundamentos De Administración Importancia De La Administración
La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos. Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la práctica de la administración se encuentra
en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia, etc. El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para cualquier tamaño de empresa, y descubriremos que los obstáculos administrativos que se nos presentan para lograr nuestro éxito, son muy similares en todo tipo de actividad empresarial. Definición de Administración
La administración es un proceso consistente en la distribución y asignación correcta de recursos de la empresa para poder alcanzar eficientemente los objetivos establecidos por medio de las actividades de Plantación, Organización, Dirección, Control. Es el conjunto de actividades por medio de las cuales se logra y se asegura la máxima prosperidad tanto para el patrón como para cada uno de los empleados de manera estable. Función del Administrador Tarea Principal
La tarea principal de un buen administrador consiste en fijar objetivos y al mismo tiempo administrar los recursos humanos, materiales, monetarios y de mercado, para lograr los resultados deseados dentro de las limitantes de tiempo, esfuerzo y costos predeterminados. Actitudes y Características de la función Administrativa
Para poder cumplir a cabalidad con la función principal del administrador y/o empresario, es necesario conocer las actitudes y caracteristicas que lo guiaran al cumplimiento de su objetivo. Estas caracteristicas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Dedicación a la empresa; Persistente; Carácter enérgico; Independiente; Competitivo; Tiene objetivos realistas; Ética; Innovador y creativo; Analítico.
Requisitos Técnicos, Humanos, Organizativos Del Administrador
Los administradores de cualquier tamaño de negocio que triunfan, son aquellos que están especializados en las tareas técnicas, humanas y organizativas de la empresa. a. Los conocimientos y habilidades técnicas incluyen entender y ser expertos en una actividad especifica. La habilidad técnica, capacita a una persona a desempeñar la mecánica necesaria para un trabajo particular, esto puede ser, saber como operar y reparar una maquina impresora, etc. b. El conocimiento y habilidad humana, incluye la habilidad para trabajar con otros y generar la operación de las personas o grupo de trabajo, Esto quiere decir, por ejemplo, saber que hacer y poder comunicar ideas y convicciones a otros y entender los pensamientos que los demás tratan de trasmitir. c. Los conocimientos y habilidades organizativas incluyen tener la habilidad para visualizar la empresa en conjunto y al mismo tiempo todas las funciones comprendidas en una situación o circunstancias particulares. La aplicación de este requisito puede implicar tomar por ejemplo, la decisión de ofrecer otro producto o servicio adicional a los ya establecidos. CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA
Definir claramente los objetivos de la empresa; Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia; Planear y seguir los programas; Aprender a hablar y a escuchar con efectividad; Ser un líder involucrándose en la acción; Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor adaptado para sus conocimientos y experiencias; Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades; Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una acción correctiva; Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones; Aumentar los conocimientos personales.
El listado antes mencionado únicamente pretende dar una visión más amplia de los aspectos generales que se deben reforzar para administrar de manera más eficiente la empresa. DOCUMENTO HANS SEIDEL Otros articulos en esta sección
Áreas funcionales de la Empresa Aplicación de la Planeación en las Distintas Áreas Funcionales de la Empresa Organización Dirección El Control Aplicado a las Áreas Funcionales de la Empresa Aspectos de la Administración de la Producción
Flujo de Caja Para un mejor control de ingresos y salidas de dinero.
En la empresa existe un orden para las cosas y un orden para las personas pero, también uno no menos importante: “orden para el manejo de dinero”. El flujo de Caja llamado también flujo de efectivo, presupuesto de caja o cash flow. Es un cálculo del volumen de ingresos y de gastos, que ocurrirán en una empresa durante un determinado período. Ello posibilita saber si sobra o falta dinero en determinado momento. Si vemos que sobra, podemos pensar en invertirlo. Si falta buscaremos dónde conseguirlo (bancos, cooperativas de crédito, crédito de proveedores, préstamos de amigos o familiares) Llevar un buen control sobre los ingresos y salidas de dinero le permite:
Tener la cantidad suficiente de dinero que usted requiere para producir; Cumplir con sus compromisos de pago a proveedores y a las instituciones que le facilitaron crédito (ONG’s, bancos, etc.); Tener bajo control los cobros de dinero que le adeudan los clientes; Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa
No hacerlo ocasiona:
No tener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones financieras Descrédito Acudir a sistemas costosos de financiación Quiebra
Tener exceso de efectivo le produce:
Pérdida por inflación (los precios de materiales y productos suben más que lo que el dinero dormido le produciría) Pérdida por no invertir su dinero adecuada y oportunamente Riesgo de pérdida por robo
Previsiones de dinero
Por el plan de ventas, usted ya sabe lo que deberá producir y cuánto. Ello le permite conocer por anticipado las cantidades de materiales a utilizar y cuánto pagará por ellos. De igual manera, cuántos operarios requerirá y de qué nivel de salarios, también qué servicios de terceros utilizará y el costo de los mismos. Igualmente, los gastos de administración del negocio y, las comisiones y gastos de ventas. Con dicha información, usted está en condiciones de hacer un programa de egresos de dinero para un período determinado. El mismo plan de ventas le permite conocer a cuánto ascenderán los ingresos de dinero, mes a mes. Con toda esta información usted podrá confeccionar su flujo de caja (programa de ingresos y egresos de dinero) con lo cual asegurará un mayor control sobre el efectivo de su negocio. Descargue un ejemplo de Flujo de Caja aquí
Programa Integral Gestión de Microempresas Modulo 4 Costos y presupuestos Manual elaborado con el apoyo del Programa de Cooperación Técnica del BID (Convenio ATN/SD-3183-GU) 1993
