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Cómoalinear laOrganización a la Estrategia a travésdel Balanced Scorecard Autores de Cuadrode Mando Integral, LaOrganizaciónFocalizadaen laEstrategia y Mapas Estratégicos
Symnetics
2 3 Gestión2000
Otrostítulosdeinterés
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Cuadro de Mando Integral R.S. Kaplan-D.P Norton i 36pags.
La Organización focalizada en ia Estrategia R.S.Kaplan-D.PNorton A16págs.
Mapas Estratégicos R.S.Kaplan-D.PNorton 504páqs.
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Alignment Cómoalinear laOrganización ala Estrategia a travésdel Balanced Scorecard
Robert S.Kaplan David P. Norton
Symnetics \ l ~ l ?
2 3 Gestión2000
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© Ediciones Gestión 2000 Planeta DeAgostini Profesional y Formación, S.L., Barcelona, 2007 ISBN: 978-84-96612-70-9 Depósito Legal: B-20305-2007 Fotocomposición: gama, s.l. Impresión: Book Print Digital Impreso en España -Printed in Spain
índice
Prólogo
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Prólogo Kaplan/Norton Capítulo 1 Alineamiento. Una fuente de valor económico El alineamiento es importante Valor derivado de la organización La secuencia del alineamiento La gestión del alineamiento como proceso Caso práctico: Sport-Man Inc Resumen Capítulo dos Estrategia yestructura corporativas. Una perspectiva histórica . . Alineamiento de la estructura con la estrategia Balanced Scorecard (BSC):un sistema para alinear la estrategia yla estructura corporativas Capítulo tres Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente Sinergias financieras: elmodelo de la holding company Caso práctico:Aktiva Caso práctico: New Profit Inc Sinergias financieras: marcas ytemas corporativos Caso práctico: Ingersoll-Rand Sinergias derivadas de los clientes compartidos
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15 16 19 27 32 32 43
47 55 59
63 63 67 70 74 77 84
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Caso práctico: Media General Sinergias derivadas de la propuesta de valor común para el cliente Caso práctico: Hilton Hotels Caso práctico: Citizen Schools Resumen Capítulo cuatro Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje ycrecimiento. Temas estratégicos integrados Sinergias derivadas de losprocesos yservicios compartidos Estudio de caso: Bank ofTokyo-Mitsubishi (HQA) Sinergias derivadas de la integración de la cadena de valor Caso práctico: Marriott Vacation Club (MVCI) Sinergias derivadas de aprovechar los activos intangibles Caso práctico: IBM Learning La integración utilizando temas estratégicos corporativos Caso práctico: DuPont Engineering Polymers Division Caso práctico: Real Policía Montada de Canadá Caso práctico: Recuperación del salmón en el estado deWashington Resumen Capítulo cinco Alineamiento de las funciones de soporte Procesos de launidad de soporte Estrategias de la unidad de soporte Cartera de servicios estratégicos Caso práctico: Handleman Company Cartera de servicios compartidos de Tecnologías de la Información Alineamiento de la organización de soporte Caso práctico: Recursos humanos en Ingersoll-Rand Caso práctico: Sistemas de información de Lockheed Martin Corporation Alineamiento de la organización de Finanzas Caso práctico: Departamento de finanzas de Handleman Cerrar el círculo
86 92 93 98 99
101 101 103 107 110 115 123 128 130 136 142 146
149 150 153 154 156 163 169 176 183 186 191 195
índice
Otras unidades ydepartamentos Resumen
7 201 201
Capítulo seis Despliegue. El procedimiento
203
Operaciones de franquicias: propuestas de valor comunes de arriba hacia abajo 204 Holding Companies: de abajo hacia arriba 206 Procesos de despliegue híbrido 208 Caso práctico de arriba hacia abajo: Ejército de los Estados Unidos 208 Caso práctico de arriba hacia el medio ydel medio hacia arriba: MDS Corporation 214 ¿Pueden lasunidades de negocio ser lasprimeras? 220 Caso práctico del medio hacia arriba yhacia abajo: Bank ofTokyo-Mitsubishi, Sede Central para lasAmericas . . . 223 Resumen 228 Capítulo siete Alineamiento del consejo de administración y los inversores . . . 231 Gobierno 101 Tiempo limitado, conocimiento limitado Uso del BSC para el gobierno del consejo Alineamiento de losinversores ylosanalistas Capítulo ocho Alineamiento de los socios externos BSC de los proveedores El BSC de la cadena de abastecimiento BSC del cliente BSC de lasalianzas Integración después de una fusión Resumen Capítulo nueve Gestión del proceso de alineamiento Creación del alineamiento
231 238 240 255
263 263 272 277 282 284 289
291 291
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Gestión continua del proceso de alineamiento Responsabilidad Resumen Capítulo diez Alineamiento estratégico total Compatibilidad estratégica Alineamiento de la organización Alineamiento del capital humano Alineamiento de los sistemas de planificación ycontrol Cómo alinear el capital humano Alineamiento de los sistemas de planificación, operaciones ycontrol Resumen
296 300 304
305 308 308 309 309 309 326 340
Prólogo
Alinear a toda una organización detrás de un objetivo común es un gran desafío para cualquier ejecutivo. Alinear significa encausar a toda una organización en una única dirección estratégica con el propósito de que el valor que se genere por la interacción sea mayor que la suma de las partes. Y,precisamente, el planteo de cómo generar valor a través de un alto nivel de alineación es lo que llevó a los doctores David Norton yRobert Kaplan a escribir «Alignment Cómo Alinear la Organización a la Estrategia a través del Balanced Scorecard». En esta obra, los autores describen con valiosos ejemplos yaportes metodológicos laproblemática detrás delproceso de alineación presentando, a través de numerosos casos de éxito, soluciones innovadoras y prácticas. En la primera parte del libro, los doctores David Norton y Robert Kaplan describen en detalle la secuencia del proceso de alineación: 1.Definir la estrategia yla propuesta de valor para describir las prioridades corporativas. 2. Desarrollar un Balanced Scorecard corporativo para traducir la estrategia en objetivos concretos y medibles que comuniquen claramente el rumbo definido ylos desafíos planteados. 3. Desarrollar un plan estratégico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de negocios. 4. Desarrollar un plan estratégico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de lasunidades de servicios.
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En este proceso integrador, tanto la Dirección General o Corporativa como las Unidades de Negocios y Servicios comienzan a plantearse no simplemente cómo optimizar las fuentes de generación de valor tradicionales (comprar, producir, vender) sino también aquellas no tradicionales, internas, que provienen de prácticas tales como compartir, sinergizar, trabajar con objetivos comunes yen equipo, etc. Seplantean, entonces, en el proceso, dos fuentes de generación de valor a través de la alineación, la que proviene del cliente (CDV: Customer Derived Value) yla que proviene de la misma organización (EDV: Enterprise Derived Value). En el primer caso, el foco es el cliente y la atención está puesta en cómo generar y entregar una propuesta de valor única yalineada con las expectativas del mercado. En el segundo caso, el foco está puesto en desarrollar y optimizar el potencial de la misma organización a través de, por ejemplo, compartir clientes para generar un mayor valor unitario, integrar los procesos para generar economías de escala, compartir servicios para optimizar los costos, desarrollar y compartir activos intangibles para maximizar su potencial, etc. En la segunda parte del libro, los autores describen el camino por medio del cual, utilizando el concepto de alineación como premisa y el Balanced Scorecard como herramienta, las organizaciones pueden potenciar la generación de valor proveniente tanto del CDV como del EDV. El proceso de alineación debe necesariamente ser cíclicoytener una tendencia de arriba hacia abajo. Las sinergias corporativas son identificadas por la alta dirección y traducidas de manera que las unidades de negocios y servicioslasimplementen generando grandes beneficios para la organización. Del mismo modo que el CFO coordina el proceso del presupuesto o el CIO la utilización de la tecnología, un alto directivo debe coordinar el proceso de alineación. Estaresponsabilidad suele ser asignada a la Oficina de Gestión Estratégica (OSM: Office of Strategic Management), cuyo objetivo es coordinar de manera ordenada la implementación de la estrategia utilizando, entre otros, ocho puntos de control: 1.Grado de alineación de la propuesta de valor de la organización. 2. Grado de alineación del consejo de administración ylos accionistas. 3. Grado de alineación de la oficina corporativa con la unidad de soporte corporativa. 4. Grado de alineación de la oficina corporativa con las unidades de negocios.
Prólogo
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5. Grado de alineación de lasunidades de negocios con lasunidades de soporte. 6. Grado de alineación de lasunidades de negocios con los clientes. 7. Grado de alineación de las unidades de soporte de negocios con los proveedores yotros aliados externos. 8. Grado de alineación del soporte corporativo. Utilizando estos ocho puntos de control como referencia, Symnetics ha apoyado a numerosas organizaciones de Latinoamérica en el proceso de medir y gestionar el nivel de alineación, obteniendo como resultado un alto grado de sinergias organizacionales. En mi experiencia personal, he comprobado que las empresas que dominan este proceso generan ventajas competitivas únicas en elmercado, que se traducen siempre en un alto desempeño corporativo. «Alignment - Cómo Alinear la Organización a la Estrategia a través del Balanced Scorecard» complementa de forma realmente valiosa los tres libros anteriores publicados por los Doctores David Norton y Robert Kaplan, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), La Organización focalizada en la Estrategia - Como utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy- Focused Organization) y Mapas Estratégicos (Strategy Maps). En estas cuatro obras que resumen el trabajo de investigación de más de quince años, los autores presentan una serie de mejores prácticas, metodologías y casos de éxito que tienen por objetivo apoyar y ayudar almundo ejecutivo a transformar positivamente a sus organizaciones a través de una exitosa ejecución de sus estrategias. Es una distinción para mí y para todo el equipo de Symnetics haber sido parte de éste yde los anteriores libros yquisiera, por este medio y en nombre de todos, agradecer a los profesores David Norton y Robert Kaplan laconfianza depositada en nosotros alhabernos elegido como sus representantes exclusivos para Latinoamérica. ALEJANDRO E. TOCULESCU
Director General Symnetics
Prólogo de David Norton
Alignment - CómoalinearlaorganizaciónalaestrategiaatravésdelBalanced Scorecard es la más reciente obra acerca de los conceptos y metodologías de ejecución de la estrategia. Nuestros tres primeros libros, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),La Organizaciónfocalizada en la Estrategia y Mapas Estratégicos han sido traducidos a más de 20 idiomas y han tenido una gran aceptación en las comunidades de negocios y académicas. Elvalor secrea a través de alinear a los individuos, lasorganizaciones y la estrategia. Elproceso de alineación de una organización conlleva varias dimensiones: desde la propuesta corporativa de valor y la alineación del consejo de administración con los accionistas hasta la alineación de las unidades de negocio con socios externos y las unidades de soporte de cada negocio con lasunidades corporativas de soporte. Definir prioridades corporativas yasegurar trabajo en equipo a travésy dentro de lasunidades estratégicas de negocio requiere de una combinación de lógica, autoridad yhabilidades de gestión del cambio. El proceso de alineación organizacional ysusmetodologías asociadas tienen un enorme potencial para entregar resultados. Deseo expresar mi agradecimiento a todas las personas que hicieron posible la versión latinoamericana de este libro y, en especial, a quienes tienen la responsabilidad de implementar la metodología del Balanced Scorecard en la región: Alejandro Toculescu, Director General de Symnetics América Latina, Fanny Schwarz, Directora General de Symnetics Brasil, Gerardo Pustelnik, Director General de Symnetics México, José Mostany, Director General de Symnetics Argentina,
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Alignment Willyvon Mayenberger, Director General de Symnetics Colombia, Julio Neme, Director General de Symnetics Chile. DAVID P. N O R T O N
Boston,MA (USA) Marzo 2006
Capítulo uno Alineamiento UNA FUENTE DEVALOR ECONÓMICO
En los fines de semana de otoño yprimavera, solemos ver embarcaciones ligeras para ocho personas por el Río Charles, que separa Boston de Cambridge. Aunque cada embarcación lleva atletas robustos y muy motivados, la clave del éxito está en que reman sincronizadamente. Imagine una embarcación con ocho remeros bien entrenados en el que cada uno tiene una idea diferente de cómo llegar al éxito: en cantidad de paladas óptimas por minuto y en el rumbo a seguir, teniendo en cuenta la dirección del viento yla velocidad, las corrientes marinas yla trayectoria curva con múltiples cruces debajo de puentes. Si ocho remeros excepcionales idearan e intentaran poner en práctica tácticas independientes, el resultado sería desastroso. Remar a diferentes velocidades y en distintas direcciones podría hacer navegar ala embarcación en círculoyquizá hasta darse la vuelta. Un equipo ganador invariablemente rema siguiendo una sincronización maravillosa: cada remero realiza su palada con fuerza y de manera consistente con todos los demás, guiados por un timonel, que tiene la responsabilidad de determinar elritmo yel curso de acción. Muchas empresas son como una embarcación sin coordinación. Constan de maravillosas unidades de negocio, pobladas por directivos bien formados, experimentados ymotivados pero losesfuerzos de cada una de estas unidades carecen de coordinación. En el mejor de los casos, no interfieren unas con otras, y el desempeño corporativo es igual a la suma del desempeño de cada unidad individual menos el coste de la sede central corporativa. Sin embargo, lo más probable es que los esfuerzos de algunas unidades de negocio se disputen clientes o recursos compartidos, o que las unidades pierdan oportunidades para alcanzar un desempeño mayor porque no coordinan sus acciones. Sus resultados combinados son considerablemente inferiores a losque podrían lograr sihubiesen trabajado bien en conjunto.
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Eltimonel de la embarcación escomouna sede central corporativa. Un timonel pasivo consume espaciovalioso,inclina laembarcación hacia abajo y le resta valor al desempeño general del equipo. En cambio, un buen timonel entiende las fortalezas y debilidades de cada remero, estudia el ambiente exterior y analiza la competencia. Luego, determina un rumbo de acción preciso para el bote y garantiza su implementación coordinando a los remeros para obtener un desempeño óptimo. Al igual que una sede central corporativa bien dirigida, un buen timonel colabora con el desempeño de cada remero individual.
£1alineamiento es importante Todos los años, Balanced Scorecard Collaborative selecciona a algunas organizaciones como candidatas alpremio Hall ofFame de Balanced Scorecard por la Ejecución de la Estrategia 1 . Estas organizaciones han demostrado una exitosa implantación de sus estrategias utilizando un sistema de gestión del desempeño basado en el BSC. Por ejemplo, consideremos el caso del Chrysler Group, división de automoción norteamericana de DaimlerChrysler, que realizó una proyección de pérdidas de 5.100 millones de dólares en el año 2001.La división incorporó un nuevo presidente ejecutivo (CEO) que utilizó el BSC para comunicar una estrategia de reconversión basada en reducciones de gastos y crecimiento futuro mediante el desarrollo de nuevos productos. A pesar de la continua debilidad del mercado de automoción de los Estados Unidos, Chrysler generó 1.900 millones de dólares de ganancias en 2004 a través de nuevos lanzamientos de vehículos e importantes mejoras en la eficiencia productiva. Media General, por su parte, una empresa de comunicaciones regional (periódicos, televisión e Internet) recurrió al BSC para alinear sus diversas propiedades hacia una nueva estrategia de convergencia y vio aumentar el precio de sus acciones un 85 por ciento más que elde suscompetidores durante un período de cuatro años.Asuvez, el holding coreano E-Land (vestimenta a nivel minorista, hoteles, mueblesy construcción) duplicó sus ingresos a 1.100 millones de dólares entre 1998 y 2003, yaumentó sus ganancias de 8 millones a 150 millones de dólares durante el mismo período. 1. La información sobre el Hall of Fame de Balanced Scorecard se encuentra en http://www.bscol.com/bscol/hof.
Alineamiento
Hemos estudiado las prácticas de gestión específicas utilizadas por las organizaciones del Hall of Fame ylas hemos comparado con las de otros dos grupos a los que accedimos a través de una encuesta online: los usuarios de alto beneficio dicen haber alcanzado resultados importantes utilizando el BSC,mientras que losusuarios de bajo beneficio sostienen que el uso del programa del BSC les permitió alcanzar sólo resultados limitados. Clasificamos las prácticas de gestión de ambos grupos de acuerdo con los cinco principios de gestión clave previamente identificados como importantes para una implantación exitosa de la estrategia 2 . • Movilizar elcambio atravésdelliderazgo ejecutivo. • Traducirlaestrategia entérminos operativos: definir losmapas estratégicos, los BSC,las metas ylas iniciativas. • Alinear laorganizaciónconlaestrategia: alinear la sede corporativa, las unidades de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el Consejo de Administración con la estrategia. • Hacer de laestrategia un trabajodetodos: proporcionar formación, comunicación, definición de metas, compensación por incentivos y capacitación del personal. • Hacer de la estrategiaun proceso continuo: integrar la estrategia en la planificación, el presupuesto, la generación de informes ylas revisiones de gestión. La Figura 1-1 compara los tres grupos según los niveles de excelencia alcanzados en sus prácticas de gestión de la estrategia. Los resultados revelan conclusiones contundentes. Los niveles de desempeño de las organizaciones del Hall of Fame superan a los de los otros dos grupos en cada uno de los procesos de gestión estratégica, mientras que los niveles de desempeño de losusuarios de alto beneficio exceden a los de los usuarios de bajo beneficio también en cada proceso. El desempeño superior en las prácticas de gestión de la estrategia tiene una correlación directa con los altos niveles de beneficios obtenidos. 2. Estos son los cinco principios documentados en el libro de R. S. Kaplan y D. P. Norton The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Competitive Environment (Boston: Harvard Business School Press, 2000). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Laorganización focalizada en la estrategia - cómo implementar el Balanced Scorecard», Ediciones Gestión 2000, Symnetics]. *N. delT.: Directorio yConsejo de Administración son sinónimos
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18 Figura 1-1 . Relación entre laexcelencia enlagestiónyelnivel de beneficios
'——1
s* —
Niveldeexcelencia delasprácticasde gestiónestratégica
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delBSC
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Organizaciones
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Usuarios exitosos (alto beneficio)del BSC
UsuariosdelBSC
debajo beneficio
S !, 1 i i 1 - T
1 ^Prácticasde i. -Practicas de 3-Prácticas de 4-Prácticasde movilización traducciónde alineación ¡ motivación de losejecutivos la estrategia * organizacionalj del empleado
5 prácticas de gobemabilidad
Mejores prácticas de gestión
La mayor brecha entre lasprácticas delasorganizaciones delHallof Fame ylasdelos dos grupos restantes seencuentra enelalineamientoorganizativo.Lasorganizaciones cuyosnuevossistemasdegestión estratégica brindan losmayores beneficios sobresalen a lahora de alinear lasestrategias desusede corporativa, unidades denegocio yunidades desoporte, yesto indica que elalineamiento, aligual quelasincronización del equipo de remeros de alto desempeño, produce beneficios extraordinarios.Entender cómo crear alineamiento enlas organizaciones esunpaso adelante muy valioso, capaz de generar recompensas considerables para todos los tipos de organizaciones. Esnatural queestemos interesados en este tema porque lasencuestas a losaltos directivos revelan queel Balanced Scorecard esuna delasprincipales herramientas para crear la integración organizativa 3 .
3.D.Rigby,ManagementTools (Boston:Bain&Company, 2001).
Alineamiento
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Valor derivado de la organización Elalineamiento delasunidades organizativas para crearvaloranivel de laorganización suelerecibirmenosatención quelacreación devaloranivel de lasunidades de negocio. La mayoría de las teorías sobre la estrategia se centran en lasunidades de negocio, con sus productos, servicios, clientes, mercados, tecnologías y competencias diferenciadas. La estrategia de la unidad de negocio describe la manera en que ésta se propone crear productosyserviciosque ofrecen alosclientespotencialesun mix diferenciado yúnico de beneficios, al que hemos denominado propuestadevalorpara el cliente. Silapropuesta devalor eslo suficientemente atractiva, elcliente realiza una serie de compras que crean valor para la unidad de negocio. En nuestrolibroanterior, analizamoscuatroarquetipos depropuesta delvalor en torno deloscuales suelen competir lasunidades de negocio 4 . Mejorcoste total
Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos yde bajo coste.
Líderenproductos
Ofrecer productos yservicios que mejoren los niveles de desempeño existentes.
Solucionespara elcliente Ofrecer un mixpersonalizado de productos y servicios, combinado con know-how, para resolver los problemas de los clientes. Plataformadesistemas
Ofrecer una plataforma que se convierta en estándar de la industria para ofrecer productos y servicios.
Las unidades de negocio desarrollan mapas estratégicos y BSC para llegar a un consenso sobre la estrategia en el equipo directivo, comunicar la estrategia a los empleados con el propósito de ayudar a la organización a implantarla, asignar recursos de manera consistente con la estrategia, y monitorizar yguiar su desempeño. Todas estas actividades permiten a las unidades de negocio crear valor a partir de las relaciones con sus clientes. Sin embargo, la mayoría de las empresas contemporáneas son, en esencia, carteras de unidades de negocio yunidades de soporte. Para que 4. R.S. Kaplan y D.P. Norton, StrategyMaps: Converting Intangible Assetsinto Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].
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una compañía pueda agregar valor a suconjunto de unidades, debe alinearlas para crear sinergia.Éste es el territorio de la estrategia corporativa u organizativa: definir cómo la sede central agrega valor5. Cuando la organización alinea las actividades de sus diferentes unidades de negocio y de soporte, crea fuentes de valor adicionales, y a esto lo hemos denominado valorderivadodelaorganización.
I
Creación d e valor I
j
Estrategia d e creación del valor
•
]•[
Valor derivado del cliente
Valor derivado d e la organización
Propuesta d e valor p a r a el cliente
Valor derivado d e la organización
=
]
¡
5. Acontinuación se encuentran las referencias más importantes sobre estrategia corporativa: A. D. ChandlerJr., Strategy and Structure:Chapters in theHistoryoftheIndustrial Enterprise(Cambridge, MA: MIT Press, 1962); Scaleand Scope: TheDynamics ofIndustrialCapitalism (Cambridge, MA:Harvard University Press, 1990);y«The Functions ofthe H Q Unit in the Multibusiness Firm», StrategicManagementJournal (1991): 31-50. M.E. Porter, «From Competitive Advantage to Corporate Strategy», Harvard Business Review (abril-mayo de 1987):43-59. B. Wernerfelt, «A Resource-based View of the Firm», Strategic Management Journal (1984): 171-180. M. Goold, A. Campbell y M. Alexander, Corporate-Level Strategy:Creating Valuein the MultibusinessCompany(New York:John Wiley &Sons, 1994);A. Campbell, M. Goold y M. Alexander, «Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage», Harvard Business Review (marzo-abril de 1995):120-132. D.J. Collins y C. A. Montgomery, «Competing on Resources: Strategy in the 1990s», Harvard BusinessReview (julio-agosto de 1995): 118-128;«Creating Corporate Advantage», Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1998): 70-83, yCorporate Strategy: Resourcesandthe Scope oftheFirm(Chicago: Irwin, 1997). C. Markides, «Corporate Strategy:The Role of the Centre», en HandbookofStrategyand Management, primera edición, A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittington editores (Londres: Sage Publications, 2001). J. Barney, «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage»,/owrwaZ ofManagement (1991): 99-120. J. Bower, «Building theVelero Organization», IveyBusinessJournal (noviembre-diciembre de 2003): 1-10 K.M. Eisenhardt y S. L. Brown, «Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamic Markets»,Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1992): 72-82.
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Por ejemplo, una empresa podría crear un nuevo canal de ventas para promover laventa cruzada deproductos yserviciosofrecidos por susdiversasunidades de negocio, opodría ganar economías de escala compartiendoun recurso costosoycrítico,comouna planta de fabricación, un sistema de información común, o un grupo de investigación y desarrollo. Las sinergias no se producirán a menos que el nivel corporativo de la organizaciónjuegue un papel activo en la identificación y coordinación de las oportunidades para integrar la conducta de susunidades de negocio descentralizadas. Sin embargo, si la sede central corporativa no crea dicha sinergia o,peor aún, resta, en lugar de sumar, delvalor creado por su conjunto deunidades operativasyde servicios,losinversores podrían preguntarse, con razón, por qué las diversas unidades están agrupadas. Los accionistas recibirían un mayor valor si se disolviera esta organización sin sinergias, depositandouna parte proporcional delapropiedad en lascompañías operativas individuales yevitando el coste yla burocracia de tener en funcionamiento una sede central corporativa. La estrategia corporativa describe la manera en la que la organización evita esta situación creando un mayor valor que el que podría alcanzar si susunidades individuales operaran de manera autónoma. Aeste conjunto de objetivos específicos cuyo propósito es crear valor derivado de la organización lo hemos denominadopropuestadevalordela organización. Las organizaciones del sector público y las instituciones sin ánimo de lucro encuentran situaciones similares. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos debe integrar los esfuerzos de unidades grandes y poderosas (tales como el Ejército, la Armada, la Fuerza Aérea, losMarinesy laAgencia de Logística para la Defensa) que cuentan con suficiente cantidad de fondos y vienen funcionando de manera autónoma desde hace años. La Real Policía Montada de Canadá debe alinear sus diversas unidades funcionales y regionales, incluyendo las unidades de la policía nacional que se ocupan del terrorismo y la delincuencia internacional, las unidades remotas que promueven la salud yla seguridad en las comunidades aborígenes, ylas unidades de policía por contrato que brindan a las provincias ymunicipios servicios tradicionales de policía. La Asociación contra la Diabetes de los Estados Unidos yla Cruz Roja deben unir a una red multinacional de unidades descentralizadas bajo una marca yuna filosofía comunes. Todos ellos requieren una metodología como el BSC y los mapas estratégicos para clarificar, comunicar y facilitar su papel como organizaciones.
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Lapropuesta devalordelaorganización El marco de cuatro perspectivas del BSC de la unidad estratégica de negocio muestra de qué manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes impulsadas por la excelencia en losprocesos internos que seperfeccionan de manera continua alineando a las personas, los sistemas yla cultura. Las cuatro perspectivas son las siguientes: Financiera:¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño financiero? Delcliente: para llegar a nuestros objetivos financieros, ¿cómo creamos valor para nuestros clientes? Delosprocesosinternos:¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Del aprendizajey crecimiento: ¿cómo alineamos a nuestros activos intangibles -las personas, los sistemas yla cultura- para mejorar los procesos críticos? Estas cuatro perspectivas están unidas en una cadena de relaciones de causa y efecto. Por ejemplo, un programa de formación para mejorar las habilidades de los empleados (perspectiva del aprendizaje y crecimiento) mejora el servicio alcliente (perspectiva de losprocesos internos), loque a suvez resulta en una mayor satisfacción ylealtad de los clientes (perspectiva del cliente) y, con el tiempo, en mayores ingresos y márgenes (perspectiva financiera). Elmarco de las cuatro perspectivas para lasestrategias de launidad de negocio se extiende, por supuesto, al desarrollo del BSC de la organización (ver la Figura 1-2). La sede central corporativa no tiene clientes ni opera procesos que generan productos y servicios. Los clientes y los procesosoperativos están dentro del territorio de lasunidades de negocio. La sede central corporativa alinea las actividades creadoras de valor de sus unidades de negocio -permitiéndoles ofrecer más beneficios a sus clientes o reducir suscostesoperativos totales-más allá de lo que podrían lograr si funcionaran de manera independiente. De este modo, los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC organizativo deberían responder a las siguientes preguntas.
Figura 1-2. La empresa multiftincional de unidades múltiples
Sede corporativa
El BSC de la organización
Propuesta de valor de la organización
Unidades de línea
(Creación de valor derivado de la organización)
SBU* A
SBU
e
SBU
e
EL BSC de la SBU (Creadón de valor derivado del diente)
SBU D
Sinergias financieras (F)
Financiera (F)
"¿Cómo podemos aumentar el valor para el accionista de las SBU de nuestra cartera?"
A ^ |
"¿Cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño financiero?"
A
A ^
"Para llegar a nuestros objetivos financieros, ¿cómocreamos creamosvaior valorpara paranuestros nuestros ¿coinu dientes?"
.
*N
Sinergias del cliente (C) "¿Cómo podemos compartir la interfaz del cliente para aumentar el valor total para el cliente?"
••
C
^
i^f^Ulii^l^^i^i^^HÜÜi "¿Cómopodemos gestionarlosprocesosdelas SBUparaalcanzareconomíasdeescalaola integracióndelacadenadevalor?"
t ^
"¿En qué procesos debemos sobresalir parasausiacei satisfaceraanuestros nuestrosClientes dientesyy paia acdonistas?"
Sinergias del aprendizaje y crecimiento (L) "¿Cómo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles?"
*SBU=unidadestratégicadenegocios
"¿Cómo alineamos nuestros activos intangibles -la gente, los sistemas y la cultura- para mejorar los procesos críticos?"
Valorderivadodela organización
. ^
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Sinergias financieras: ¿cómopodemos aumentar elvalor para el accionista de las Unidades deNegocio de nuestra cartera? La sinergia financiera corporativa gira en torno de temas como dónde invertir, dónde obtener beneficios, dónde equilibrar el riesgo ycómo crear una marca para el inversor. La sede central corporativa de las sociedades de cartera (holding company) y de las empresas muy diversificadas (como es el caso de Berkshire Hathaway, FMC Corporation y Textron) crea valor sobre todo a partir de su capacidad superior para asignar capital entre sus unidades operativas. El valor corporativo de estas organizaciones diversificadas deriva de operar un mercado de capitales interno que esmás efectivo yeficiente que sicada compañía fuera una empresa independiente que cotiza en bolsa. Otras compañías, además de esforzarse por conseguir sinergias financieras a través de procesos de asignación de recursos y gestión excelentes, desempeñan un papel activo en la creación de sinergias entre las tres perspectivas restantes del BSC. Sinergias del cliente: ¿cómopodemos compartir la relación con clientes para aumentar elvalor total para el cliente? Un cliente satisfecho es un activo valioso. La plusvalía generada por una relación positiva con el cliente se traduce en potencial de repetición de compras yen una extensión de la relación hacia otros productos y servicios de la compañía, especialmente a los agrupados bajo la misma marca. Las empresas con puntos de venta minoristas homogéneos -como los bancos minoristas, las tiendas y los titulares de franquicias como Hilton Hotels y Wendy's- buscan promover la estandarización en sus unidades dispersas para ofrecer una experiencia común y consistente al cliente en todos lospuntos de venta, con el fin de consolidar ymejorar la marca corporativa. En empresas más diversificadas, una única unidad de negocio puede iniciar una relación con el clienteydesarrollarla de manera modesta pero verse limitada, después, por lavariedad de susproductos oservicios. Otras unidades de negocio de la compañía pueden mejorar la relación ofreciendo productos y servicios complementarios al mismo cliente. Por ejemplo, un productor de instrumental médico puede tener clientes satisfechos ylealescon sugama deproductos. Perouna fuente adicional de ingresos -quizá más estable y sin duda más rentable- puede provenir del servicio pos-
Alineamiento
venta ydel mantenimiento realizado por la unidad de negocio dedicada a losserviciosdecampo delamisma compañía. Expandiendo sumensaje de marketing yrediseñando el proceso de ventas, las empresas pueden ofreceralcliente losproductos devariasunidades de negocio, aumentando de este modo losingresos por cliente mediante laventa cruzada. Por ejemplo, la estrategia anterior de Northwestern Mutual, una empresa de servicios financieros, se basó en ofrecer un seguro de vida excelente mediante una única fuerza de ventas integrada por especialistas en seguros. La nueva estrategia de la compañía mejoró su oferta básica sumándole una gama completa de productos de inversión yservicios de asesoramiento destinados a satisfacer las necesidades de protección financiera, acumulación de capital, preservación del patrimonio ydistribución de activos de susclientes. Creó una red de especialistas para colaborar con la fuerza de ventas de seguros en el asesoramiento y el soporte necesarios para atender al cliente y realizar la venta cruzada de este conjunto más amplio de productos y servicios. El papel de la sede corporativa fue crear valor ampliando la gama de servicios a disposición de los clientes, que pasaron a contar con el conocimiento de un equipo con capacidades sobre múltiples productos ahora relacionados para crear una solución más completa. La empresa instauró el trabajo en equipo en diferentes unidades de negocio que antes funcionaban de manera autónoma. Sinergias de losprocesos internos: ¿cómopodemos gestionar los procesos de nuestras unidades estratégicas denegocio para alcanzar economías de escala ola integración dela cadena de valor? Las organizaciones grandes tienen la oportunidad de crear economías de escala para mejorar su ventaja competitiva yelvalor para sus accionistas. Losprocesos de comprasydistribución deWal-Mart (sector privado)y los Servicios de Logística para la Defensa (sector público) funcionan a una escala equivalente a los Productos Nacionales Brutos de algunos países pequeños. Todas las empresas con múltiples unidades pueden crear economías de escala examinando los procesos comunes requeridos por sus múltiples unidades de negocio. Por ejemplo, un departamento corporativo de un minorista como The Limited contrata y gestiona las propiedades utilizadas por todos los puntos de venta minoristas. Otro departamento corporativo negocia las relaciones con los proveedores para todas las unidades de negocio. Las em-
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Figura 1-3. Fuentes de la sinergia organizacional El BSC de la organización
Fuentes del valor derivado de laorganización (Temas Estratégicos)
EE¡IBI^|^^ÍÉÍÍ^^É^Íteil;18;!P3 "¿Cómopodemosaumentarel valorparaelaccionistadelasSBU denuestracartera?"
• Gestióndelcapitalinterno:crearsinergiasmedianteunagestiónefectivadelcapitalinternoylos mercadoslaborales. * Marcacorporativa:integrarunconjuntodiversodelíneasdenegociosentomodeunamarca única,promoviendolosvaloresotemascomunes.
l!i^3i^T|ÉÍSttÍE^I^^IIIiSÍ?K^S "¿Cómopodemoscompartirlainterfaz delclienteparaaumentarelvalortotal paraeldiente?"
• Ventascruzadas:crearvalormediantelasventascruzadasdeunaampliagamadeproductos yserviciosdediferentesunidadesdenegocios. * Propuestadevalorcomúnparaelcliente:crearunaexperienciadecompraconsistente,que respetelosestándarescorporativosenlosdiferentespuntosdeventa.
Sinergiasdelosprocesos internos "¿Cómopodemosgestionarlosprocesos delasSBUparaalcanzareconomíasde escalaolaintegracióndelacadenade valor?"
• Servicios compartidos:creareconomíasdeescalacompartiendolossistemas,lasinstalaciones yelpersonaldelosprocesosdesoportecríticos. • Integracióndelacadenadevalor:crearvalorintegrandolosprocesosadyacentesdelacadena devalordelaindustria.
Sinergiasdelaprendizajeycrecimiento
"¿Cómopodemosdesarrollary compartirnuestrosactivosintangibles?"
• Activos intangibles:compartirlascompetenciasparaeldesarrollodelcapitalhumano, organizacionalydelainformación.
Alineamiento
presas automovilísticas, como DaimlerChrysler, coordinan el diseño y desarrollo de nuevos productos sobre una base global. En nuestro libro anterior, describimos la forma en que la división ingeniería marítima de Brown &Root creó valor integrando las soluciones de susunidades de negocio previamente independientes de ingeniería, diseño, fabricación, instalación ylogística para poder ofrecer a sus clientes una solución completaylista para usar. Sinergias del aprendizaje y crecimiento: ¿cómopodemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles? Quizá lamayor oportunidad para que la sede corporativa aporte un beneficio importante está en desarrollar y compartir los activos intangibles críticos: la gente, la tecnología, la cultura ylos líderes. Las organizaciones de servicios profesionales como el SAS Institute (software), Accenture (consultoría) y Schering (productos farmacéuticos) gestionan de manera consciente el movimiento de ideas que tiene lugar en sus empresas. Citicorp y Goodyear fueron dos compañías pioneras a la hora de crear una cultura global haciendo rotar a susdirectivos entre susoficinas internacionales para respaldar sus estrategias de expansión global. Empresas como British Petroleum (BP) tienen organizaciones de tecnología de la información (IT) que comparten el conocimiento especializado y sofisticado de susprofesionales con diversas unidades organizativas. Losactivos intangibles sehan convertido en la nueva fuerza de la estrategia de negocios. Representan una oportunidad, y un mandato, para que la sede central corporativa losgestione de una manera capaz de crear sinergiasyuna ventaja competitiva sostenida. La Figura 1-3 resume las diversas fuentes de sinergias a nivel de la organización, estructuradas según lascuatro perspectivas de un BSC organizativo. Describimos e ilustramos detalladamente esta estructura en los Capítulos 3 y4, donde analizamos las aplicaciones exitosas para la empresa privada ypública ylas organizaciones sin ánimo de lucro.
Lasecuencia del alineamiento La Figura 1-4 muestra una secuencia típica utilizada para crear valor derivado de la organización. El proceso comienza cuando la sede central corporativa enuncia una propuesta de valor de la empresa que creará si-
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Figura 1-4. Incorporación delaalineación alproceso de planeación Unidades desoporte corporativas Mapa estratégico de la organización
Directorio
m
Finanzas
Mapa estrategia l de la organizado n
^r
T
Proceso de planeación corporativa
RR.HH.
m
Actualización de laestrategia de la organización A
Mapa estratégico
Actualización de la estrategia funcional
Mapa estratégico funcional.cQrporativo.
..delDicectoxiQ Mapa estratégico de la organización
Mapa Mapa estratégico estratégico de funcional de la SBU la organización
Mapa funcional de la unidad de negocios
Finanzas Mapa estratégio 0 de la SBU
Clientes Proveedores/ Alianzas
Actualización de laestrategia de la SBU
Ü
IT RR.HH.
m Servicios de la unidad de soporte
Actualización de laestrategia de la unidad de soporte
Proceso de planeación de las unidades
Unidades de Soporte
m
•• puntode control
Alineamiento
nergias entre lasunidades operativas, lasunidades de soporte ylos aliados externos. El mapa estratégico y el BSC enuncian y clarifican las prioridades corporativas ylas comunican de manera clara a todas las unidades de negocio yde soporte.
Alineamiento delasedecentralcorporativa conlas unidades operativas Después de que la sede central corporativa desarrolla su estrategia yla propuesta devalor, cada unidad de negocio yde soporte elabora suplan a largo plazo yun BSC compatible con el BSC de la organización. El proceso ayuda a las unidades de negocio a equilibrar los retos que tienen por delante. Como eslógico, deben ser competidores formidables en sus mercados locales. Suelen elegir a sus clientes objetivo y la propuesta de valor que recibirán, yluego desarrollan a su gente, los sistemas yla cultura para mejorar los procesos operativos internos, los procesos de gestión del cliente y los procesos de innovación que darán valor a los clientes y sus compañías matrices. Las unidades de negocio deben, además, contribuir con las sinergias corporativas, incorporando temas corporativos, atendiendo a los clientes corporativos e integrando y coordinando con otras unidades de negocio las fuentes adicionales de creación de valor. Los mapas estratégicos y BSC de las unidades de negocio deben reflejar tanto la excelencia local como el aporte corporativo. Analizamos este alineamiento en los Capítulos 3y4.
Alineamiento delasunidades internas desoporteydeservicios Acontinuación, lasunidades de soporte, tales como recursos humanos, tecnología de la información, finanzas yplanificación, desarrollan sus planes alargo plazoysusBSCpara dar respaldo alasestrategias de las unidades denegocioyalasprioridades organizativas. Por ejemplo, la propuesta devalor de la organización puede requerir que el departamento de recursos humanos cree sinergia desarrollando nuevos programas para contratar, formar, retener ycompartir al personal clave en todas las unidades organizativas. Por ejemplo, si la estrategia de la organización indica que hay que poner el énfasis en la reducción del riesgo derivado del terrorismo, entonces eldepartamento de tecnología delainformación puede liderar laplanificación para situaciones de desastre yun programa de prevenciónaplicable a todas lasunidades. Para que seanefectivas, lasunidades de
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servicios internos deben entender la estrategia organizativa y alinear sus actividades con esa estrategia. Sin embargo, tradicionalmente las empresas han considerado a sus unidades de servicios como centros degastos discrecionales. Todos los años, durante el proceso de preparación del presupuesto, deciden cuánto pueden gastar en cada unidad de serviciosyluego, durante el año subsiguiente, controlan los gastos reales de estas unidades comparándolos con los presupuestos. Pero tratarlas como centros de gastos discrecionales aporta muy poco a la tarea de alinearlas para atender a sus clientes: las unidades de negocio internas y la sede central corporativa. La creación de mapas estratégicos y BSC para lasunidades de servicios permite a las compañías crear un valor organizativo gradual a través del alineamiento de los objetivosdel cliente, losprocesos internos yelaprendizaje ycrecimiento con los objetivos de la unidad de negocio. El proceso transforma a los grupos de soporte yde servicios de centros de costeen sociosestratégicos. El Capítulo 5describe el proceso de creación de mapas estratégicos yBSCque relacionan las estrategias de las unidades de servicios con las estrategias corporativa yde lasunidades de negocio. Las empresas han seguido diferentes caminos para alinear sus unidades de negocioyde soporte.Algunas comenzaron por definir la estrategia a nivel de la sede centralyluego la desplegaron (cascading) a todas las unidades operativas y de servicios. Este proceso ordenado ylógico ha tenido lugar en algunas organizaciones muy estructuradas yjerárquicas, como el Ejército de los Estados Unidos yPetrobras, empresa nacional de petróleo, gasyenergía de Brasil.Alternativamente, muchas, sino la mayoría, de las compañías pusieron en marcha suprograma de BSCen una solaunidad o incluso en un grupo de servicios. No querían que se lo considerara como un programa dirigido e impuesto por la sede central. Por eso, de forma deliberada emprendieron un proceso de abajo hacia arriba, posponiendo la definición de la propuesta devalor de la organización yla coordinación en toda la compañía hasta que todas las unidades operativas estuvieran a bordo con el nuevo sistema de gestión. Analizamos estas alternativas de implantación en el Capítulo 6.
Alineamiento delasorganizacionesexternas Más allá del alineamiento de lasunidades internas de negocio yde servicios, una organización puede explotar oportunidades de alineamiento
Alineamiento
adicionales formulando planes y BSC que definan las relaciones con su Consejo de Administración y con los aliados externos, tales como los clientes, losproveedores ylasalianzas estratégicas ojoint ventures. Elpresidente ejecutivo (CEO) y el director de finanzas (CFO) pueden utilizar el BSC para mejorar la gestión corporativa yla comunicación con los accionistas. Las empresas alinean a su Consejo de Administración con la estrategia convirtiendo los mapas estratégicos y el BSC organizativo y de las unidades de negocio en elrecurso central de información del Consejo.Algunas empresas avanzan un paso más y trabajan junto al Consejo de Administración para construir los mapas estratégicos yBSC del propio Consejo. Ambas herramientas describen los objetivos de este cuerpo para los inversores, accionistas, entes reguladores yla sociedad, definen los procesos críticos del Consejo de Administración que deben realizarse correctamente para cumplir con las expectativas de todos los sectores involucrados, e identifican las habilidades, la información y la cultura requeridas por el Consejo de Administración ysus deliberaciones. Una vezque elConsejo deAdministración sesiente cómodo con la descripción yla medición de la estrategia en el BSCorganizativo, el CEO yel CFO pueden utilizar el BSC organizativo para estructurar la comunicación con losaccionistas yla revelación de información que ellos necesitan. Varias compañías están comunicando sus mapas estratégicos en sus informes anuales a los accionistas y están utilizando los indicadores del BSC como marco para las discusiones y las llamadas en conferencia con los analistas. Una gestión, revelación de información y comunicación efectivas reducen el riesgo de los inversores cuando confían su capital a los directores generales de la compañía y, por ese medio, reducen el coste de capital de la empresa. Analizamos estas aplicaciones en el Capítulo 7. Eldesarrollodeun BSCconun aliadoexterno- u n clienteclave,un proveedoroun socioenunjoint venture- ofrece otraoportunidad para crearvalor mediante el alineamiento. El proceso permite a los altos directivos de lasdosentidades trabajar unidos para llegar aun consenso sobrelos objetivos de la relación. Elproceso genera comprensión yconfianza más allá de lasfronteras organizativas,loquederiva enmenores costespor transacción ymejor alineamiento entrelasdospartes.ElBSCofrece elcontrato explícito por medio del cual se medirá el desempeño interorganizativo. Sin un BSC,la contratación externa secentra en losindicadores financieros, tales como el precio y el coste. El BSC proporciona un mecanismo contractual másgeneralquepermite incorporar demanera explícitaindicadores dere-
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lación, servicio, conveniencia, innovación, calidad y flexibilidad, además delcosteyelprecio, talcomoveremos en elCapítulo 8.
Lagestión del alineamiento como proceso Cada una de las actividades que hemos identificado es una oportunidad para crear sinergias yvalor. La mayoría de las organizaciones intentan generar sinergias pero de manera fragmentada y sin coordinación. Noven el alineamiento como un proceso de gestión. Cuando nadie esresponsable del alineamiento general de la organización, suele perderse la oportunidad de crear valor mediante la sinergia. Para crear sinergias, no basta con un concepto yuna estrategia. La propuesta de valor de la organización define la estrategia para la creación de valor mediante el alineamiento, pero no describe cómo llegar a ella. La estrategia de alineamiento debe complementarse con unproceso dealineamiento. Este proceso, de manera similar al presupuesto, debería ser parte del ciclode gestión anual. Cada vez que secambian losplanes a nivel de la organización o de la unidad de negocio, es probable que los directivos tengan que realineara la organización según el nuevo rumbo. Elproceso de alineamiento debe necesariamente ser cíclicoytener una tendencia de arriba hacia abajo. Las sinergias corporativas identificadas deben definirse en el niveljerárquico más alto yconcretarse en las unidades de negocio. Delmismo modo que el CFO coordina elproceso del presupuesto, un alto directivo debe coordinar el proceso de alineamiento, responsabilidad de la Oficina de Gestión Estratégica (OSM en inglés) 6 . El proceso de planificación anual presenta una arquitectura en torno de la cualpuede ejecutarse elproceso de alineamiento.Acontinuación se incluyen losocho puntos de control del alineamiento (verla Figura 1-4) para la sede corporativa, las unidades de negocio y las unidades de soporte de una organización típica de negocios múltiples que deben considerarse durante el proceso de planificación anual. 1.Propuestadevalor dela organización:la oficina corporativa define las pautas estratégicas para dar forma alasestrategias en losniveles más bajos de la organización. 6.R.S.KaplanyD.P.Norton, «TheOffice ofStrategy management»,HarvardBusiness Review (octubrede2005):72-80
Alineamiento
2.AlineamientodelConsejodeAdministraciónylosaccionistas: el Consejo de Administración de la empresa revisa, aprueba y controla la estrategia corporativa. 3. Oficinacorporativaconunidad desoporte corporativa: la estrategia corporativa se traduce en políticas corporativas que serán administradas por lasunidades de soporte corporativas. 4. Oficina corporativa conunidades de negocio: las prioridades corporativas se despliegan a las estrategias de lasunidades de negocio. 5. Unidadesdenegocioconunidadesdesoporte: lasprioridades estratégicas de lasunidades de negocio seincorporan a las estrategias de las unidades de soporte funcionales. 6. Unidades denegocio conlos clientes: las prioridades de la propuesta de valor para el cliente se comunican a los clientes objetivo yse reflejan en indicadores específicos yla retroalimentación del cliente. 7. Unidades desoporte denegocio conlosproveedoresy otros aliados externos: las prioridades compartidas para los proveedores, subcontratados y aliados sereflejan en las estrategias de lasunidades de negocio. 8. Soporte corporativo: las estrategias de las unidades locales de soporte de negocio reflejan lasprioridades de la unidad de soporte corporativa. Utilizando estos ocho puntos de control como referencia, una organización puede medir ygestionar el grado de alineamiento y, como resultado, la sinergia, que se alcanza en toda la organización. Quienes dominan este proceso pueden crear ventajas competitivas que son difíciles de superar. En el Capítulo 9, analizamos este proceso continuo de alineamiento sostenido. Requiere la modificación de los procesos de gestión existentes para que estén siempre enfocados en la identificación y captura de las sinergias a nivel corporativo. Aunque no es estrictamente parte del proceso de alineamiento organizativo-tema central de estelibro-, laorganización debe alinear también a sus empleados y sus procesos de gestión con la estrategia. Alinear e integrar las estrategias en todas las unidades organizativas sirve de muy poco silos empleados desconocen la estrategia y no están motivados para ayudar a su unidad a implantarla. Las organizaciones deben contar con políticas activas para comunicar, educar, motivar y alinear a los empleados
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con la estrategia. También deben alinear sus procesos continuos de gestión -asignación de recursos, definición de metas, gestión de iniciativas, generación de informes yrevisiones- con la estrategia. En el Capítulo 10, analizamos estos procesos de gestión adicionales.
Casopráctico: Sport-Man Inc. Ilustramos muchos de los temas vinculados con el alineamiento con un estudio de caso ficticio, Sport-Man Inc. (SMI). La empresa fue fundada en 1925 con el objetivo de fabricar y comercializar botas de trabajo masculinas. El éxito de sus primeros tiempos fue atribuido a una bota clásica, de cordones yresistente alagua que seconvirtió en elestándar delos trabajadores de la construcción, del campo y de otras profesiones que requieren trabajar al aire libre. SMI alcanzóuna exitosa base deventas a nivel nacional desde su sede central de Massachusetts creando canales con grandes superficies y tiendas especializadas. Durante la Segunda Guerra Mundial, SMI firmó un contrato importante con el Ejército de los Estados Unidos por el que suministró sus botas de combate amás de dos millones de soldados. Su éxito continuó durante el auge económico de la posguerra. Con el respaldo de la marca SportMan, la empresa inició una línea de zapatos y tomó conciencia de las oportunidades de crecimiento en elmercado del tiempo libre. En la década de 1960, agregó una línea de calzado informal para hombre que se vendía en las tiendas minoristas propiedad de la compañía. Los años '70 se caracterizaron por una diversificación hacia la ropa masculina, una nueva línea de negocio que seenfocó a la ropa para usar al aire libre tanto para trabajo como para ocio. Lavestimenta seconvirtió pronto en sinónimo del estilo de «ropa de caza». Capitalizando el crecimiento de los mails, SMI contó pronto con más de cien tiendas minoristas, la mayoría en el noreste. Durante la década de 1980, su producto logró alcance nacional, con puntos de venta en más de cuatrocientos centros comerciales. Elcrecimiento sedesaceleró amediados de losaños '90.Sport-Man era una marca importante, pero el mercado del calzado yla ropa de hombre para usar alaire libre sehabía saturado. Una revisión amplia de la estrategia reveló que la marca podía extenderse a otras líneas de prendas devestir. Además, su punto de apoyo minorista en los principales centros comerciales de los Estados Unidos proporcionaba un excelente canal para
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abrir tiendas destinadas a lasnuevas líneas de productos. Losnuevos locales podrían instalarse en espacios contiguos a los existentes para facilitar las oportunidades de venta cruzada con los actuales clientes. Finalmente, la competencia alcanzada y desarrollada por SMI durante los cuarenta años de posguerra en el suministro de productos desde lasfábricas de Europa yAsia permitiría un rápido crecimiento de susnuevas líneas de prendas de vestir ygeneraría considerables ahorros en los costes. Por consiguiente, la empresa seembarcó en suprimer programa de diversificación importante en treinta años ampliando sus ofertas bajo la marca Sport-Man. Acontinuación seincluyen los detalles de la estrategia: • Agregar dos nuevas líneas de negocio para complementar las dos líneas actuales de calzadoyropa masculina para el aire libre: • Una nueva línea de negocio de ropa informal para hombre • Una nueva línea de negocio enfocada en los artículos deportivos: indumentaria, calzado deportivo y equipos • Lograr sinergias en la distribución compartiendo las propiedades en los cuatrocientos malls que SMIya ocupa. • Compartir laslistas de clientes ylas tarjetas de crédito con los nuevos negocios. • Compartir la competencia de la compañía en la compra de productos. • Compartir habilidades de gestión clave con las nuevas líneas de negocios. En términos financieros, SMI persiguió un objetivo doble: mantener la participación de mercado en suslíneas clave de calzado yvestimenta para usar al aire libre yhacer crecer sus nuevas líneas de negocio hasta que alcanzaran una participación similar en los siguientes cinco años. SMI cosecharía flujo de caja de sus negocios maduros para invertirlo en el crecimiento de los nuevos. Los directivos de la empresa reconocieron que esta estrategia requería un alineamiento ytrabajo en equipo extraordinarios en todas laslíneas de negocio. Deseaban que sus clientes vieran a cada marca como un negocio autónomo, pero querían que lasunidades de negocio cooperaran redistribuyendo el efectivo entre ellas y compartiendo las listas de clientes, tarjetas de crédito, propiedades, proveedores, tecnología, empleados clave y conocimiento. Con excepción de las propiedades, las unidades de negociopodrían gestionarse de manera independiente, de forma talque el tra-
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Figura 1-5. El BSC organizacional de Sport-Man Inc. Sinergias Sinergiasfinancieras "¿Cómopodemosaumentarel valorparaelaccionistadelasSBU denuestracartera?"
Sinergiasdelcliente "¿Cómopodemoscompartirlainterfaz delclienteparaaumentarelvalortotal paraelcliente?"
Propuestadevalordelaorganización
BSCdelaorganización
Crecimiento financiado internamente • Invertiragresivamenteenlosnegociosen crecimiento • Cosecharelefectivoderivadodelos negociosmaduros
« Crecimientodelasventas(portienda)
Migrar alos clientes
• %ingresosprovenientesdeclientescomunes
• Migrarlabasedeclientesmadurosa nuevos negociosencrecimiento
» Niveldeinversiónestratégica • Cashflowlibre
• Ventastotalesporcliente(crecimientoanual)
Desarrollar las marcas • Desarrollarmarcasparanichosentomode lascategoríasdominantes
« Participacióndemercadoenlacategoría dominante(porej.,zapatosdeportivos)
Tiendas conun propósito
Sinergiasdelos procesos internos "¿Cómopodemosgestionarlos procesosdelasSBUparaalcanzar economíasdeescalaolaintegración delacadenadevalor?"
• Desarrollargrupos{clusters) detiendasen centrosdecomprasparaalentareltráficoentre lasmarcas Economías deescala enlas compras • Desarrollarasociacionesdelargoplazopara garantizarelaccesoaproductosconfiables ydealtacalidad
Sinergias delaprendizaje y crecimiento
Desarrollar la infraestructura • Compartirlospuestosyhabilidades estratégicos
"¿Cómopodemosdesarrollary compartirnuestrosactivosintangibles?"
• Crearlaalineaciónorganizacional • Compartirlossistemasyconocimientoclave
• Ventaspormetrocuadrado • Tráficoenmúltiplestiendas
> Devoluciones i Cumplimientodelospedidos • Disponibilidaddelcapitalhumano • Rotacióndelpersonalclave • índicedealineación • Sistemascomunes(vs.plan) « Mejoresprácticascompartidas
Alineamiento
bajo en equipo requerido por la estrategia implicaría un cambio significativo. La dirección de SMI recurrió alBSCpara crear elalineamiento organizativo necesario de las siguientes maneras: • Definir con claridad la estrategia corporativa de cada una de las unidades de negocio y, en especial, la forma en que trabajarían unidas para crear sinergia. • Alinear lasunidades de negocio con la estrategia corporativa. • Alinear lasunidades de soporte con lasunidades de negocio. • Crear un proceso de gestión capaz de garantizar que el alineamiento pudiera mantenerse de manera sostenida con el tiempo. La Figura 1-5 muestra el primer paso de este proceso: la creación del BSC organizativo, que describe la forma en que se creará la sinergia. SMI logrará la sinergia financiera utilizando el flujo de caja excedente proveniente de los negocios maduros para invertirlo en el crecimiento de los nuevos. El indicador corporativo crecimiento delasventaspor tienda subraya que las tiendas existentes deben participar del crecimiento habitual de la industria mientras que las nuevas deben alcanzar el crecimiento de ingresosbuscado. ElBSC corporativo también mide la cantidad de flujo de caja generado e invertido. Las sinergias de cliente se derivan de compartir la base de clientes actual de SMI con los nuevos negocios. El indicador del cliente corporativo porcentaje deingresosproveniente declientes comunes controla este objetivo de manera directa, ycrecimiento anual delasventasporcliente subraya la importancia de lasventas cruzadas entre las líneas de productos. SMIestimaba que habría tres fuentes de sinergias en losprocesos internos: (1) utilizar una categoría de productos dominante para atraer al cliente hacia la tienda (medida por laparticipacióndemercado en la categoría); (2)compartir laspropiedades en los centros comerciales desarrollando grupos (clusters) de tiendas ymarcas de SMI (medida por las ventaspor metro cuadradoytráfico entremúltiplestiendas),y (3) economías de escala en las compras (medida por lasdevolucionesyel cumplimiento delospedidos). Finalmente, las sinergias del aprendizaje y crecimiento se alcanzarían haciendo rotar a los profesionales experimentados para ubicarlos en puestos clave en lasnuevas compañías (rotacióndelpersonalclave), compartiendo los sistemas de información (sistemas comunes versusplan) yel cono-
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Figura 1-6. Alineación entre la sede corporativa ylas SBU en Sport-Man Inc.
m Propuesta devalor dela organización
1 Unidades desoporte Líneas denegocios slegociosencrecimiento i Negocios maduros AfKeüitoa•roasGuftiQB1•:¿zapatospara::;::•-.; i
organización
.f)*ri!i:S¡t;#i*íifcl^
• Ventas en lamisma tienda P Cash flow • Movimientos deinventario • Crecimiento gastos/ventas
i Crecimiento financiado internamente
' Crecimiento delas ventas por tienda • Niveldeinversión • Cash flow libre
m Crecimiento delas ventas
• Migrar alos clientes maduros
• %ingresos, clientes comunes
* Ingresos compartidos por cliente
• Ingresos compartidos por cliente
*Ventas por cliente
* Ventas por cliente
• Ventas por cliente
• Satisfacción del cliente
m Lealtad del cliente
• Reconocimiento de la marca - Crecimiento ventas (categoría) • Apertura denuevas cuentas * Ventas por metro cuadrado « Tráfico en múltiples tiendas
« Reconocimiento delamarca • Ventas por categoría « Participación de mercado
• Devoluciones (mala calidad) m Cumplimiento pedidos (vs. plan)
• Devoluciones (mala calidad) • Cumplimiento pedidos (vs. plan)
Compras
* Disponibilidad puestos estratégicos
* Disponibilidad puestos estratégicos
Recursos Humanos
a índice dealineación
* índice de alineación
• Disponibilidad sistemas estratég. * Mejores prácticas compartidas
* Disponibilidad sistemas estratég. * Mejores prácticas compartidas
« Desarrollar marcas de nicho
»Participación demercado
» Tiendas con un propósito
• Ventas por metro cuadrado * Tráfico enmúltiples tiendas • Devoluciones (mala calidad) • Cumplimiento pedidos (vs. plan)
• Economías de escala enlas compras _______ > Puestos yhabilidades estratégicos
• Disponibilidad capital humano
i Alineación organizacional
* índice dealineación
»Sistemas comunes
• Sistemas comunes vs. plan • Mejores prácticas compartidas
• Rotación del personal clave
ü
• Ventas por metro cuadrado • Tráfico enmúltiples tiendas
!iin|ap|ii corporativas Marketing corporativo
Propiedades
Tecnologíade la información
h\ríl = punto decontrol dela alineación
Alineamiento
cimiento (mejores prácticascompartidas)y, por último, creando un alineamiento organizativo completo (índicedealineamiento). Este BSCorganizativo captura los elementos esenciales de la estrategia general (punto de control del alineamiento N° 1).Ofrece a SMI la guía de arriba hacia abajo, de la sede central corporativa a las unidades de negocioyde servicios, que debe reflejarse en suplanificación estratégica. La Figura 1-6 muestra de qué manera las unidades de negocio incorporan el BSC corporativo a los BSC de sus propias unidades (punto de control del alineamiento N° 4). La distinción principal está entre los negocios maduros ylos negocios en crecimiento. Desde una perspectiva financiera, se estima que los negocios maduros generarán un flujo de caja positivo manteniendo sus ingresos (ventasenla mismatienda)ymejorando la productividad (movimientosdeinventario ycrecimientodelosgastos).Elobjetivo corporativo derivado de laperspectiva del cliente requiere que las diversas unidades de negocio compartan a los clientes. Todas las unidades miden losmismos objetivos: ingresos compartidospor cliente yventaspor cliente.Los negocios maduros se enfocarán en la lealtaddelcliente,mientras que los nuevos pondrán el énfasis en lasatisfaccióndelcliente, condición previa para la retención. En la perspectiva de losprocesos internos, todas lasunidades de negociomiden elreconocimientodelamarcaen el mercado. Hacen lo propio con las ventasy laparticipación demercado en las categorías objetivo. Los negociosen crecimiento seenfocarán más en la adquisición de nuevos clientes, midiendo lasnuevas cuentascontarjetadecrédito. Todas las unidades de negocio controlan los mismos indicadores con relación al abastecimiento: devoluciones (esdecir, mala calidad) ycumplimiento delospedidos. Los objetivos e indicadores de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento son los mismos para todas las unidades de negocio, lo que refleja que se comparte a las personas (disponibilidaddepuestos estratégicos), la tecnología (disponibilidadde sistemas estratégicos) y el conocimiento (mejores prácticascompartidas). Elíndicedealineamientomide hasta qué punto los objetivos de la sede corporativa están formalmente alineados con los de las unidades de negocio. Por ejemplo, el 87 por ciento de los indicadores del BSC corporativo aparecen de manera directa en los BSC de las unidades de negocio. Dos indicadores son exclusivos de la sede corporativa: (1) niveldeinversión, indicador de la cantidad de dinero invertida en los negocios en crecimiento, y (2) rotacióndelpersonal clave, que mide hasta qué
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punto la sede corporativa está facilitando elmovimiento de este personal. Elindicador de ladisponibilidaddepuestosestratégicos en launidad de negociorefleja el éxito en esta movilidad de losempleados. Aproximadamente el 80 por ciento de los indicadores de los BSC de las unidades de negocio son compartidos. Esto señala no sólo las similitudes entre las unidades sino también la dimensión de las actividades y personas compartidas entre lasunidades de negocio. Lasunidades de soporte corporativas ayudan alasunidades de negocio a ejecutar lasprioridades corporativas (punto de control del alineamiento N° 3). Por ejemplo, el objetivo de rotación del personal clave requería un programa dirigido por el departamento corporativo de recursos humanos para seleccionar, desarrollar yubicar a los empleados. La Figura 1-7 describe el BSC de la división compras (punto de control del alineamiento N° 8), que selecciona y gestiona a los proveedores que fabrican el calzado, la vestimenta y los equipos que la empresa vende. Los productos son diseñados de acuerdo con las especificaciones de SMI. Los buenos proveedores ofrecen las siguientes características: calidad excelente, estilos innovadores, fiabilidad en la entrega, rápido desarrollo de nuevos productos y perfecto cumplimiento de los pedidos. La selección y gestión de un plantel de proveedores de alta calidad son esencialespara todo elfuncionamiento operacional de la estrategia de SMI. Es especialmente importante que seentiendan lasnecesidades siempre cambiantes de las unidades de negocio yque se las traduzca en contratos con proveedores de confianza. El departamento de compras sirve como intermediario en la creación de alineamiento entre lasnecesidades de lasunidades denegocioylosproveedores. Se asigna un responsable de relaciones del área de compras a cada una de lasunidades de negocio. Su papel consiste en ser un socio estratégico ygestionar lasnecesidades de abastecimiento de productos de las unidades de negocio.Todos losaños,como parte del proceso anual de planificación ypresupuesto, la división compras negocia un acuerdo de servicios con cada unidad de negocio (punto de control del alineamiento N° 5). La discusión sobre este acuerdo comienza examinando el plan a largo plazo, el mapa estratégico yel BSC de la unidad de negocio. Apartir de este plan, el responsable de relaciones yel encargado de la unidad de negocio establecen indicadores ymetas de desempeño para los ocho parámetros de los productos adquiridos (por ejemplo, calidad, en-
Figura 1-7. Alineación delasunidades desoporte enSport-Man Inc.
m Propuestade valor delaorg.
• Crecimientofinanciado internamente
Unidades ¡*f| de soporte
\m
Líneas de negocios I i
Proveedores independientes
(Crecimiento) (Maduras) • Crecimiento delas compras %ingresos delos departamentos • <2 años • Gastos como % ventas
Acu e r d o d e servicios
E^'ll^^e'vBíWiipliii Estrategia de compras a largo plazo
m%penetración en categoría dominante f" Feedbackdelcliente (acuerdo deservicio) ^
* Migraralosclientes maduros
• Desarrollarmarcas denicho * Tiendasconun propósito «ÉG^mfá*efiias; i-compras' ••.;•••••:•.
í Calidad 2 Entrega 3 Satisfacción con el pedido
•
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Planeación conjunta "5 Inversión enmoda 6 Capacidades 7 Tiempo derespuesta 8 Gestión derelaciones
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Desarrollo de productos • Nro.innovaciones deproductos m %jproductos fábricas "A" Ejecución de los pedidos • Nro.cumplimiento pedidos míndicerechazopedidos
• Puestos y habilidades estratégicos
• Disponibilidad capitalhumano
»Alineación organizacional
• Esfuerzos cooperativos (equipos globales)
• Sistemas comunes
• Acceso alainformación necesaria (encuesta empleados)
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Estrategia de c o m p r a s a largo plazo
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Calificacióndesempeño proveedor M E r " * prov^dof „
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I Calidad 2k2 Entrega 3 Satisfacción con el pedido 4 Precio 5 Inversión enmoda 6 Capacidades 7 Tiempo d e respuesta 8 Gestión d e relaciones
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=punto de control de la alineación
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Figura 1-8.Laalineación yelproceso degobernabilidad en Sport-ManInc. T1
T2
T3
T4
I!! Plan estratégico 1 Realizaranáfisis estratégico 2 Poneratdiaelmapa estratégico corporativo 3Actualizar las prioridadesfuncionales corporativas 4Actualizar losmapas estratégicos eindicadoresdelas SBU 5Actualizar losmapaseindicadoresdelasunidadesdesoporte 6Actualizar laestrategia delDirectorio
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Definiciónfuncióncorporativa _ * 2 Í T > Funciones corporativas { ^ | y fy Alineaciónde SBU
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Alineación unidadesde soporte lineaciónDirectorio f
Plan Financiero 1 Lanzarelpresupuesto anual 2 Ultimar tasiniciativasy prioridades 3Completar losacuerdosdeniveldeservicios 4 Completar elpresupuesto anual 5ElDirectorioaprueba elpresupuesto anual ElCEOcomunica elplanenlareunióndegestión
PlandeRecursos Humanos 1 Definir losobjetivos personalesenel BSC 2 Plandedesarrollo personal 3 Ultimar plandeincentivos gerenciales(MIP) 4 RevisióndelBSC personal 5 Revisiónsalarialy pagosdepremios
Procesoderevisióndegestión 1 Implementar iniciativas 2 Iniciar revisiones 3 Sesiones mensualesdeplanificación estratégica 4 Revisióndel BSC 5 MensajetrimestraldelCEO 6 ElDirectorio lanza proyección 4oTrimestre
r¿") =puntodecontroldelaalineación
Alineamiento
trega y precio), tal como puede verse en la Figura 1-7. Esto constituye el acuerdo de servicios para el año subsiguiente. Cada trimestre, la unidad de negocio aporta una retroalimentación del cliente por escrito que describe su evaluación del desempeño del departamento de compras contra los ocho parámetros del acuerdo de servicios. Esta retroalimentación proporciona la puntuación del cliente en el BSC de la división y se utiliza como agenda para una reunión trimFestral entre el responsable de relaciones y el encargado de la unidad de negocio para discutir el desempeño. La división compras utiliza un enfoque idéntico para relacionar a sus numerosos proveedores con ella y con las unidades de negocio de SMI mediante acuerdos de servicios y BSC (punto de control del alineamiento N°7). Para garantizar la gestión del alineamiento organizativo como proceso continuo, laalta dirección de SMI convirtió elenfoque de despliegue e integración en un componente permanente de sucalendario de gestión. Tal como se ilustra en la Figura 1-8, el proceso anual de planificación estratégicaempieza en marzo con una actualización de lasprevisiones a tres años yde los asuntos estratégicos de SMI. Enjunio, elequipo de directivos corporativos sereúne para traducir este pensamiento estratégico en una propuesta devalor corporativa actualizada, un mapa estratégicoyun BSC. En julio, las unidades de negocio ponen al día sus estrategias y desplegar el BSC corporativo para incorporarlo a losmapas estratégicos yBSC actualizados de lasunidades de negocio. Poco después, el proceso de despliegue continúa con las unidades de soporte, con el propósito de que actualicen su estrategia. En septiembre, el Consejo de Administración revisa las estrategias corporativas, de lasunidades de negocio yde lasunidades de soporte,junto con los BSC que las acompañan. De manera simultánea, SMI actualiza los acuerdos de servicios y los BSC con sus aliados externos, los fabricantes clave. El proceso del presupuesto comienza en septiembre y continúa hasta fin de año. Durante este plazo, el director de finanzas yel director de gestión estratégica revisan, seleccionan y financian las iniciativas estratégicas. Las unidades de soporte ultiman los acuerdos de servicios con las unidades de negocio. La aprobación final y la presentación del presupuesto al Consejo deAdministración seproducen en diciembre. Finalmente, cada individuo de la organización desarrolla un BSC personal. Seacuerdan losobjetivos ymetas de estos BSC para elpróximo año durante el mes de diciembre. Estos BSC se relacionan con los de las uni-
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Figura 1-9.Mapa delaalineación organizacional en Sport-Man Inc. Corporativa
SBU
Unidades desoporte
dades de negocio o de soporte a las que pertenece la persona, asegurando de este modo un alineamiento completo de arriba hacia abajo. La Figura 1-9 resume el alineamiento estratégico de Sport-Man, Inc., utilizando elmapa delalineamiento para describir losochopuntos de control. SMI tiene un alineamiento particularmente fuerte en siete de estos ocho puntos. Sólo la relación con el cliente (punto de control N° 6) carece de un mecanismo de alineamiento claro y definido. Esto es común en los segmentos minoristas con muchos clientes activosopotenciales, en los que se utilizan indicadores estadísticos de satisfacción del cliente o focus groups para controlar la relación con el cliente. La categoría «de empresa a empresa» (obusiness-to-kusiness), con un número relativamente menor de clientes-como eselcasodelosproductos químicos, laelectrónicaylos servicios de ingeniería- suele utilizar mecanismos más formales, tales como losacuerdos de servicios,para crear alineamiento con el cliente. SMI ha definido con claridad su función corporativa yutiliza los BSCy los acuerdos de servicios para alinear la estrategia corporativa con las estrategias de las unidades de soporte y de negocio. Recurre al BSC corpo-
Alineamiento
rativo, de las unidades de negocio y de las unidades de servicios para comunicar y conseguir la aprobación de la estrategia por parte del Consejo deAdministración. Durante elaño siguiente, elConsejo de Administración controla el éxito de la estrategia mediante actualizaciones trimestrales del BSC. SMI alinea los planes de desempeño del personal con las estrategias de sus unidades de negocio o de soporte. Ha creado una red ajustada de alineamiento que centra las energías de toda la organización y de sus aliados estratégicos en ellogro de una estrategia integrada y ambiciosa.
Resumen Las empresas deben encontrar maneras de que el todo siempre sea más valioso que la suma de sus partes. El alineamiento es crítico si las organizaciones desean lograr sinergias en sus unidades de negocio y de soporte. Un nuevo sistema de medición y gestión, basado en los mapas estratégicos y los BSC, ayuda a las compañías a definir y capturar los beneficios del alineamiento organizativo. Antes de pasar al proceso requerido para crear un mapa estratégico y BSC a nivel corporativo que permita describir la propuesta de valor de la organización, hemos encuadrado nuestro enfoque en una perspectiva histórica. El Capítulo 2 describe la manera en que las organizaciones se han esforzado durante más de un siglo por encontrar las estructuras ideales para la gestión de sus estrategias. Creemos que labúsqueda de la estructura perfecta seguirá siendo frustrante a menos que las organizaciones utilicen una tercera palanca, los sistemas de medición y gestión, para alinear la estructura con la estrategia.
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Capítulo dos Estrategiayestructura corporativas UNA PERSPECTIVA HISTÓRICA
En los albores de la Revolución Industrial, el prototipo de organización era la fábrica de alfileres de Adam Smith, una empresa pequeña yfocalizada que producía una gama limitada de productos para sus clientes locales.La estructura organizacional de lafábrica de alfileres de Smith era simple: un dueño-emprendedor quizá con un supervisor yvarios empleados contratados. El dueño-gerente solicitaba los materiales, contrataba y pagaba a los empleados, supervisaba la producción yse ocupaba del marketing, lasventas, la facturación yde loscobros en efectivo. La Segunda Revolución Industrial, que comenzó a mediados del siglo XIX, fue testigo del crecimiento de industrias mucho más complejas e intensivas en capital, tales como metales primarios y fabricados, productos químicos, petróleo, maquinaria y equipos para el transporte. Las empresas dominantes de estas industrias disfrutaban de enormes economías de escala debido a susconsiderables inversiones de capital en plantas de producción ydistribución. Para hacer frente a su enorme base de inversión y su gama más amplia de clientes, las compañías necesitaban una organización más minuciosa que la fábrica de alfileres de Smith para coordinar y ganar economías de escala en sus actividades de compras, fabricación, marketing, distribución y desarrollo de productos. Naturalmente, necesitaron también más personal para dotar aestos departamentos y coordinar los productos yprocesos. La Figura 2-1 describe a la organizaciónfuncional centralizada que evolucionó para gestionar a la empresa industrial típica de fines del siglo XIX 1 . 1.Estebreve resumen de una historia compleja ha sido extraído del Capítulo 2, «Scale, Scope and Organizational Capabilities», de la obra de A.D. Chandler Jr., ScaleandScope: TheDynamicsofIndustrial Capitalism (Cambridge, MA:Harvard University Press, 1990), 1449.
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En la organización funcional centralizada, había dos grandes departamentos funcionales -producción yventas- que realizaban las actividades primarias de agregar valor. Un tercer departamento, encargado de las finanzas, cumplía con dos funciones importantes: (1) coordinar el flujo de fondos hacia y desde los diversos departamentos operativos y (2) brindar información alosdirectivos para que pudieran controlar el desempeño de lasunidades operativas yasignar recursos entre ellas. La organización necesitaba, además, departamentos a cargo de actividades especializadas, como compras, investigación ydesarrollo de productos, logística, ingeniería, asuntosjurídicos, propiedades, recursos humanos y relaciones públicas. Los jefes de los principales departamentos funcionales, junto con el presidente de la compañía yel presidente del directorio, componían el equipo directivo a cargo de las decisiones. Este equipo se reunía regularmente para coordinar lasactividades de losdepartamentos funcionales de la organización. La estructura funcional centralizada de fines del siglo XIX ofrecía considerables ventajas a las empresas. Los individuos de cada departamento funcional tenían mucha experiencia yconocimiento técnico en sus respectivos campos. Colaboraban con los compañeros de su departamento para realizar las tareas asignadas -en la producción, compras, desarrollo de productos, asuntosjurídicos y marketing- de manera efectiva y eficiente. Ylos grandes grupos de personas que realizaban tareas similares brindaron excelentes oportunidades para el aprendizaje y ascensos desde adentro. Las empresas industriales exitosas siguieron creciendo a principios del siglo XX. Algunas adquirieron a sus competidores mediante combinaciones horizontales. Ford Motor, por ejemplo, emprendió una integración vertical para coordinar el flujo de materiales que ingresaba y salía de sus fábricas. La mayoría de las compañías se expandieron geográficamente para poder aprovechar las economías de escala físicas y organizacionales de sus mercados internos yllegar a clientes de mercados más distantes. Y muchas explotaron su infraestructura de producción y distribución existente, así como sus amplias capacidades organizacionales y gerenciales, para diversificarse hacia nuevas líneas de productos y segmentos del mercado. De manera tal que, para principios del siglo XX, la empresa manufacturera local, simple yespecializada de Adam Smith, vigente cien años antes, sehabía transformado en una compañía gigante, multiproducto, muí-
Figura 2-1. La empresa multifuncional deunidades múltiples
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Fuente: AlfredD.Chandler,ScaleandScope: TheDynamicsofIndustrialCapitalism (Cambridge,MA;HarvardUniversityPress,1990).
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tifuncional y multiregional. El desafío de los gerentes consistió en seguir ofreciendo productos atractivos, innovadores y de bajo precio a una amplia base de clientes sin colapsar como resultado de la complejidad de las operaciones que ahora eran parte de una única empresa. Con su expansión y diversificación, la compañía centralizada y funcionalmente organizada debió enfrentar nuevos problemas. La coordinación y las transferencias entre departamentos eran, a menudo, ineficientes y costosas, e insumían mucho tiempo. La falta de información compartida entre los especialistas de marketing y los vendedores (que atendían a los clientes), los ingenieros (que diseñaban nuevos productos y servicios) y el personal operativo (que desarrollaba los productos y brindaba los servicios) solía derivar en productos yservicios de diseño, fabricación y entrega costosos que, además, no satisfacían las necesidades y expectativas de los clientes. Por otro lado,lasorganizaciones funcionales eran lentas ala hora de responder a los cambios en las preferencias de los clientes y a las nuevasoportunidades o amenazas presentes en el mercado. Alfred Chandler resumió los problemas que enfrentaban las organizaciones funcionales centralizadas de la siguiente manera: La falta de tiempo, de información y de compromiso psicológico con un punto devista emprendedor no necesariamente eran desventajas serias silas actividades básicas de la compañía seguían siendo estables, es decir, si sus fuentes demateria primaysuministros, sutecnologíadefabricación, susmercadosyla naturaleza ylíneas de productos semantenían relativamente estables.Perocuandolaexpansión posteriorhacianuevasfunciones, nuevasáreas geográficas onuevaslíneas de productos redundó en un aumento considerable de todo tipo de decisiones administrativas, entonces los directivos de la casa central experimentaron una sobrecarga de trabajo y,como resultado, el desempeño administrativo fue menos eficiente. Asuvez,estas presiones crecientes generaron lanecesidad de desarrollar oadoptar una estructura multidivisional conuna oficina generalydivisionesoperativas autónomas2. Empresas como DuPont, General Motors, General Electric y Matsushita introdujeron una nueva forma de organización en las décadas de 1920 y 1930. La compañía mutiidivisional se organizó en torno de divisiones focalizadas en líneas de productos yregiones geográficas específicas. Cada división estaba integrada por empleados con habilidades inheren2.A.D.ChandlerJr., StrategyandStructure: ChaptersintheHistory oftheIndustrialEnterprise (Cambridge,MA:MITPress, 1962),297.
Estrategiay estructura corporativas
tes a todas las funciones de negocios con el objetivo de trabajar unidos para desarrollar, construir y suministrar una línea de productos específica vendida a clientes de segmentos definidos del mercado (ver la Figura 2-2). Un gerente general encabezaba cada división, asistido por personal que incluía a losjefes de sus actividades funcionales. De este modo, cada división de productos o geográfica se convirtió en una réplica de la organización original, excepto por el hecho de que el gerente general era ahora un gerente medio que dependía de los directivos de la sede corporativa. Los directivos de la oficina corporativa ya no dirigían el negocio. Su función consistía en evaluar el desempeño de las divisiones operativas y realizar la planificación estratégica y la asignación de fondos, instalaciones ypersonal a las divisiones. La oficina corporativa incluía también personal con habilidades especializadas para respaldar a sus directivos, quienes asesoraban ycoordinaban el trabajo realizado por suscontrapartes de las compañías operativas. Si bien el nacimiento de la organización multidivisional dio a las divisiones geográficas yde productos una mayor capacidad de respuesta ante las oportunidades y amenazas locales, también tuvo sus propios desafíos de gestión. Las divisiones de productos más pequeñas perdieron muchas de laseficiencias -economías de escala yefectos de la curva del aprendizaj e - propias de las organizaciones funcionales yfocalizadas cuyos recursos podían ser compartidos por múltiples líneas de productos, segmentos del mercado y geografías. Los clientes entraron en una etapa de confusión y frecuentemente sequejaban cuando recibían llamadas devarios vendedores -cada uno de los cuales promocionaba una línea limitada de productos- pertenecientes a lo que antes había sido una entidad corporativa única. Además, las empresas corrían el riesgo de perder el conocimiento técnico funcional cuando asignaban los especialistas de la organización a grupos heterogéneos pequeños de cada división operativa, en lugar de agruparlos en loslugares en que pudieran educar yresolver problemas en conjunto dentro de grupos homogéneos. La década de 1960 fue testigo del nacimiento del Holding, una nueva forma de organización. En lugar de lograr el crecimiento mediante la expansión de sus negocios, tecnologías y capacidades centrales, o mediante adquisiciones en líneas de negocios e industrias relacionadas, muchas empresas crecieron adquiriendo yfusionándose con compañías no relacionadas. Firmas como ITT, Litton Industries, Textron y Gulf + Western se
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NO
Figura 2-2. DuPont Corporation: Ejemplo de una estructura multidivisional (forma M)
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Directorio
Alta Gerencia (Línea y Personal
Presidente Ejecutivo (CEO)
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Comité Ejecutivo
Oficina Corporativa
Vicepresidente Personal financiero
Vicepresidente Personalasesor Personal
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Contralor
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Departamento Funcional Unidad Operativa
Gerencia Inferior
~x~Fuente:AlfredD.Chandler,Scale and Scope: The DynamicsofIndustrialCapitalism (Cambridge,MA;HarvardUniversityPress,1990).
Estrategia y estructura corporativas
convirtieron en un conjunto de compañías operativas autónomas sin sinergias aparentes entre ellas. El crecimiento del holding tuvo una motivación evidente: reducir el riesgo de los ciclos económicos invirtiendo en una cartera diversificada de negocios. Sin duda, esta razón tenía que ver con reducir el riesgo para el equipo directivo, porque los accionistas podían diversificarse adquiriendo acciones deuna amplia cartera de empresas, evitando asílosaltoscostos de lasfusiones yadquisiciones ylaspesadas pérdidas de laoficina corporativa. Una razón más plausible yeconómicamente fundamentada era que los directivos de estas organizaciones eran gerentes excepcionales que podían utilizar suconocimiento ysushabilidades superiores para crear másvalor a partir del conjunto de empresas de supropiedad que elquepodrían lograr si estas compañías funcionaran de manera independiente sin el beneficio de la oficina corporativa. Una forma de organización similar emergió en muchos países en desarrollo. Los grupos de negocios, tales como el Tata Group de la India, el Koc, Group de Turquía, Siam Cement de Tailandia, y los holdings Samsung y Hyundai de Corea del Sur, son conjuntos masivos de negocios no relacionados que funcionan principalmente dentro de sus países de origen. Estos grupos evolucionaron dentro de cada país porque los gobiernos locales siguieron una política explícita de sustitución de importaciones que erigió barreras comerciales y de capital para limitar la competencia extranjera. Los grupos de negocios, encabezados en general por una familia emprendedora cualificada, prosperaron a nivel local sustituyendo lasbrechas institucionales en susinfraestructuras nacionales, talescomo mercados laborales yde capital de funcionamiento deficiente, limitada información sobre el consumidor ylimitados recursos respecto de la calidad del producto, y ambientes políticos yjudiciales inciertos y con frecuencia corruptos 3 . Pero, la mayoría de los países en los que se desarrollaron y prosperaron estos grupos de negocios hoy se están uniendo a la economía global. Con sus países ahora abiertos a los mercados globales, los grupos antes protegidos están sometidos a una vigorosa competencia externa. La sede central de estos grupos de negocios, específicos de un país, hoy debe evaluar los beneficios de tener cientos de negocios no relacionados que fun3. T. Khanna y K. Palepu, «Why Focused Strategies May BeWrong for Emerging Markets»,Harvard Business Review (julio-agosto de 1997): 41-51.
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cionan dentro de una estructura corporativa única. Deben encontrar la manera de que el equipo directivo de la sede central del grupo agregue, en lugar de restar, elvalor creado por suscompañías operativas locales. Más allá del desarrollo de los holdings y los grupos de negocios de los mercados emergentes, la economía global actual, basada en la información y el conocimiento, ha generado nuevas oportunidades para que la sede corporativa cree sinergias. Algunas empresas han alcanzado un desempeño consistentemente excelente mediante sistemas de gestión efectivos entre sus unidades de negocios, con todos los gerentes siguiendo estrategias similares. Por ejemplo, una compañía como Cisco tiene habilidades excepcionales para integrar las empresas de tecnología compradas mediante adquisiciones. Otras son efectivas en la gestión del desarrollo de productos innovadores mediante un conjunto de empresas que siguen estrategias de liderazgo en el producto. En el otro extremo, algunas sedes centrales son talentosas para administrar empresas maduras de naturaleza indiferenciada (commodities) con el fin de alentar las reducciones continuas en los costes, mejoras en los procesos, gestión de la cadena de abastecimiento yrelaciones laborales cooperativas. Algunas compañías han sido enormemente exitosas cuando se trató de aprovechar una marcabien conocida entre sus diversasunidades. Las películas de Disney crean personajes animales, como el Ratón Mickeyyel Rey León, que luego Disney aprovecha en parques temáticos, programas de televisión y puntos de venta para el consumidor. Richard Branson fundó Virgin Airlines y luego potenció la marca Virgin -asociada a la diversión, la alta calidad, el servicio excelente y un determinado estilo de vida- en negocios tan diversos como los trenes, los centros vacacionales, las finanzas, las bebidas sin alcohol, la música, los teléfonos celulares, los automóviles, losvinos, el negocio editorial yla ropa para novias. Otras organizaciones, talescomo lascompañías de servicios financieros y de telecomunicaciones, han explotado sus relaciones con el cliente para ofrecer compras completas en un solo lugar para una amplia gama de servicios de su industria. Empresas como eBay y Microsoft sehan convertido en actores dominantes de sus sectores incorporando unaplataforma como estándar de la industria a una gran variedad de servicios. Las firmas farmacéuticas y de biotecnología aprovechan su investigaciónbásica y aplicada sobre categorías de enfermedades específicas para la generación de nuevos medicamentos ytratamientos que les permiten dominar sus sectores.
Estrategiayestructuracorporativas
En todos estos ejemplos, los negocios individuales son mucho más valiosos dentro de la estructura corporativa que si funcionaran como unidades independientes. Por consiguiente, la pregunta clave para toda organización de gran tamaño es cómo la sede central corporativa agrega valor a su conjunto de unidades de negocios geográficas, funcionales, de productos y de canales. Para que pueda agregar valor, los beneficios derivados del control, coordinación y asignación de recursos deben ser mayores que el coste de sus operaciones. La sede central corporativa destruye valor cuando demora su toma de decisiones, no responde a las oportunidades y amenazas locales emergentes y comete errores en la asignación de recursos y en la fijación del rumbo debido a su falta de contacto con las condiciones del mercado local, sus competidores y tecnologías. Sila sede central corporativa no agrega valor, entonces el mercado de control corporativo se pondrá en acción para reestructurar la compañía. Elmovimiento de compras financiadas con deuda o compras apalancadas (LBO,por su siglaen inglés)yde compra de empresas por parte de susdirectores (MBO, por su sigla en inglés) de la década de 1980 fue una reacción que liberó el valor contenido en los conjuntos de unidades de negocios. A través de la innovación en el mercado de capitales, este movimiento eliminó o redujo drásticamente el papel de las oficinas corporativas, sobre todo en las empresas diversificadas, a las que se percibía como destructoras yno como creadoras de valor para el accionista.
Alineamiento de laestructura conla estrategia Buena parte de la bibliografía académica y gerencial relacionada con este tema se focaliza en la estrategia a nivel de la unidad de negocios, es decir, cómo seposiciona esta unidad yaprovecha sus recursos para lograr laventaja competitiva 4 . Sitodas lascompañías fueran similares a la fábrica de alfileres de Adam Smith, este tratamiento sería suficiente. Pero dado que la mayoría constituye hoy una mezcla compleja de funciones centrali4.ExploramoselpapeldelosmapasestratégicosyelBSCaldescribireimplementarla estrategiadelaunidad denegociosenellibroStrategyMaps: ConvertingIntangibleAssetsinto TangibleOutcomes (Boston: Harvard UniversitySchoolPress,2004).[Versiónencastellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultadostangibles»,EdicionesGestión 2000,Symnetics].
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56 Figura 2-3. Laorganización matricial I^IMÍÍÍÍÍ^KSÍ-ÍH;;;
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zadas yunidades de negocios descentralizadas, las sedes centrales han intentado diversas maneras de coordinar sus actividades ycrear sinergias. Muchas empresas se han propuesto resolver el problema de la coordinación adoptando una organizaciónmatricial5. La Figura 2-3 muestra una organización típica de esta naturaleza en la cual un gerente depende tanto de un director corporativo funcional como de un gerente de una línea de negocio o de un producto. La Figura 2-4 muestra una organización matricial que intenta alinear sus compañías operativas locales con grupos globales de productos ygerentes locales de país. ABB, una compañía global de productos de electricidad, hizo famoso al enfoque matricial geográfico de línea de productos en los años '90 cuando organizó a sus cientos de unidades de negocios locales de todo el mundo. En la nueva estructura, cadaunidad local respondía tanto aun director del país como a un director de la línea de negocio mundial. Aparentemente, la organización matricial permitía a la empresa cosechar los beneficios de una coordinación centralizada, conocimiento técnico funcional y economías de escala para los grupos de productos manteniendo 5. S.Davisy P.Lawrence, «Problems of Matrix Organizations», Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1978); H. Kolodny, «Managing in a Matrix»,Business Horizons (marzo-abril de 1981).
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Estrategia y estructura corporativas
Figura 2-4.Laorganización matricial
ISS^KtSii^HHIll i'iiiiiiyiiiii ¡lllliiiliillill Linea de productos
Linea de productos
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al mismo tiempo la autonomía divisional local yel espíritu emprendedor en las actividades de ventas y marketing. Enlapráctica, apesar suatractivo,lasorganizaciones matriciales han resultado difíciles de gestionar debidoala tensión implícita entre los interesesde losdirectivos responsables de gestionar una fila ouna columna de la matriz. Un gerente atascado en una intersección de la matriz lucha por coordinar las preferencias de los gerentes de su «fila» y su «columna», y esto deriva ennuevas dificultades, conflictos ydemoras. Lafuente última de responsabilidad yautoridad deuna organización matricial sigue siendo ambigua.Sepropusieron, entonces,formas másnuevas de organización, conocidas como post-industriales. Entre ellas seencuentran las organizaciones virtuales einterconectadas que funcionan más alláde lasfronteras tradicionales, y las organizaciones Velero, que pueden separarse y reensamblarse en nuevas estructuras comorespuesta alasoportunidades cambiantes 6 . A pesar de la innovación en nuevas estructuras, el hallazgo de una solución puramente organizacional para equilibrar la tensión entre la espe6. L. Hirschhorn yT. Gilmore, «The New Boundaries of the 'Boundaryless' Company», Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1992); M. RaynoryJ. Bower, «Lead from the Center: How toManage Divisions Dynamically», Harvard BusinessReview (mayo de2001);J. Bower, «Building theVelero Organization: Creating Value Through Integrationand Maintaining Organization-Wide Efficiency», Ivey BusinessJournal (noviembre-diciembre de 2003): 1-10.
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cialización y la integración sigue siendo escurridizo. Y no debería sorprendernos. En el famoso Modelo de las 7-S de McKinsey para el diseño de organizaciones alineadas, la estrategia y la estructura son sólo dos de las siete «S» (ambas corresponden a las palabras inglesas strategy ystructure)7. Una tercera «S»,sistemas, también debe movilizarse para crear la alineación organizacional. McKinsey definió a los sistemasde la siguiente manera: «los procesos y procedimientos formales utilizados para la gestión de la organización, incluyendo los sistemas de control de gestión, sistemas de medición del desempeño y recompensas, sistemas de planificación, presupuesto y asignación de recursos, sistemas de información y sistemas de distribución». McKinsey realizó su investigación para el Modelo de las 7-S en 1980, antes del desarrollo de los mapas estratégicos, el BSC y los cinco principios -movilizar, traducir, alinear, motivar ygobernar- para la creación de una organización focalizada en la estrategia 8 . Ahora podemos ver de qué manera la innovación del BSC permite a lasempresas diseñar sus sistemas operativos para alinear la estructura con la estrategia ycontribuir además con las cuatro «S» restantes: personal, habilidades, estilo y valores compartidos (que corresponden alaspalabras inglesasstaffing,skilb, styleysharedvalues, respectivamente) 9 . Las ideas generadas por nuestro trabajo con cientos de organizaciones esque no deberían buscar la estructura perfecta para su estrategia. Todo lo contrario, deberían elegir una estructura que sea razonable y pueda funcionar sin obstáculos importantes yluego diseñar un sistema personalizado yde despliegue de mapas estratégicos y BSC relacionados para poner en sintonía la estructura-la empresa y su conjunto de funciones centralizadas, ygrupos de productos yunidades geográficas descentralizadas- con laestrategia.
7.R.H.Waterman,TJ. PetersyJ.R. Phillips,«StructureIsNotOrganization»,Business Horizons (1980). 8.R.S.KaplanyD.P.Norton, The Strategy-FocusedOrganization (Boston:Harvard Business School Press, 2000). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «La organización focalizada en la estrategia - cómo implementar el Balanced Scorecard», Ediciones Gestión 2000, Symnetics]. 9. R. S. Kaplan, «The Balanced Scorecard: Enhancing the McKinsey 7-S Model», Balanced Scorecard Report (marzo de 2005). [Versión en castellano del BSR (febrero-marzo 2005):ElBSC:cómoelBSCmejora elModelodelas7-Sde McKinsey]
Estrategia y estructura corporativas
Balanced Scorecard (BSC):un sistema para alinear la estrategia ylaestructura corporativas La obra de Chandler y los aportes de Michael Porter sostienen que la estrategia precede a la estructura y los sistemas. Por consiguiente, debemos empezar con un breve análisis de la estrategia corporativa antes de describir de qué manera estos mapas ylos BSC alinean la estructura organizacional con la estrategia de nivel corporativo. Goold, Campbell yAlexander sostienen que la estrategia corporativa -la razón fundamental para que múltiples negocios funcionen dentro de lamisma entidad corporativa- debe derivar de la «ventaja de la compañía madre» de la que disfruta la empresa I0 . Debe demostrar lo que hemos denominado «propuesta de valor de la organización», es decir cómo la sede central corporativa crea más valor en las unidades que posee y opera del que podrían crear susrivales sifueran dueños del mismo conjunto deunidades o siellas funcionaran de manera absolutamente independiente 11 . Las cuatro perspectivasdel BSCproporcionan la forma natural de clasificar losdiversos tipos de propuestas de valor de la organización que pueden contribuir con las sinergias corporativas: Sinergias financieras • Adquirir e integrar de manera efectiva otras compañías. • Mantener procesos excelentes de control ygobierno en organizaciones diversas. • Aprovechar una marca común (Disney, Virgin) en múltiples unidades de negocios. • Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con entidades externas tales como gobiernos, sindicatos, inversoresy proveedores.
10. D. Collins y C. Montgomery, Corporate Strategy:Resources and the ScopeoftheFirm (Chicago: Irwin, 1997),serefieren esencialmente al mismo concepto como «laventaja corporativa». Utilizaremos la imagen más vivida de la sedecorporativa como madre de sus diversos vastagos. 11. M.Goold,A.Campbell yM.Alexander, Corporate-LevelStrategy: CreatingValueinthe MultibusinessCompany (NuevaYork:John Wiley &Sons, 1994);A.Campbell, M.Goold yM. Alexander, «Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage», Harvard Business Review (marzo-abril de 1995): 120-132.
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Sinergias del cliente • Brindar una propuesta de valor común de manera consistente a través de una red de puntos de venta mayorista yminorista geográficamente dispersos. • Aprovechar a losclientes comunes combinando losproductos yservicios de múltiples unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencia o soluciones personalizadas. Sinergias delproceso de negocios • Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologías de procesos o productos entre múltiples unidades de negocios12. Basta considerar las competencias en la fabricación de productosmicroelectrónicos, optoelectrónica, desarrollo de software, desarrollo de nuevos productos, y sistemas de producción y distribución justo-a-tiempo que derivan en la ventaja competitiva en diversos segmentos de la industria. Las competencias centrales pueden incluir también al conocimiento sobre cómo funcionar de manera efectiva en determinadas regiones del mundo. • Lograr economías de escala mediante la fabricación, investigación, distribución o recursos de marketing compartidos. Sinergias del aprendizaje y crecimiento • Mejorar el capital humano mediante prácticas de recursos humanos excelentes en las áreas de contratación, capacitación y desarrollo de líderes entre las múltiples unidades de negocios. • Aprovechar una tecnología común,como una plataforma líder en la industria oun canal para que losclientes accedan aun amplio conjunto de servicios de la compañía, que las diversas divisiones de serviciosy productos puedan compartir. 12. Markides ha definido las competencias centrales como el «conjunto de experiencia, conocimiento y sistemas dentro de la empresa que puede desplegarse para reducir el costo o el tiempo necesarios para crear o extender un activo estratégico»; activos estratégicos son «los activos imperfectamente imitables, imperfectamente sustituibles e imperfectamente transables que promueven una ventaja en el costo o una diferenciación». Ver C. Markides, «Corporate Strategy: The Role of the Centre», en HandbookofStrategyand Management, primera edición, A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittingtron editores (Londres: Sage Publications, 2001).
Estrategia y estructura corporativas
• Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del conocimiento capaz de transferir la excelencia en la calidad del proceso a las diferentes unidades de negocios. Collins y Montgomery resumen estas estrategias corporativas efectivas de la siguiente manera 13 : Una estrategia corporativa sobresaliente no es un conjunto aleatorio de bloques de construcción individuales sino un sistema cuidadosamente construido de piezasinterdependientes ... Enuna gran estrategia corporativa, todosloselementos [recursos,negociosyorganización] están alineadosentresí. Estaalineación esimpulsada por la naturaleza de losrecursos de la empresa, esdecir susactivos,habilidadesycapacidades especiales14. Losmapas estratégicos yel BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de valor de la organización y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo directivo de la sede central utiliza su mapa estratégico y su BSC corporativos para enunciar la teoría de la organización: cómo hace la organización para generar valor adicional mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de su estructurajerárquica en lugar de que operen como una entidad independiente, con su propia estructura de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento.
13. D. J. Collins y C. A. Montgomery, «Competing on Resources: Strategy in the 1990s», Harvard Business Review (julio-agosto de 1995); 118-128; y «Creating Corporate Advantage», Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1998): 70-83. 14. Collinsy Montgomery, «Creating Corporate Advantage», 72.
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Capítulo tres Alineamiento de las estrategias financiera ydel cliente
Las empresas pueden crear sinergias organizacionales de diversas maneras. Algunas aprovechan las sinergias financieras mediante políticas efectivas de fusiones yadquisiciones yuna hábil gestión de sumercado interno de capitales. Otras potencian una marca común o la relación con el cliente en múltiples unidades de negocios ypuntos de venta minoristas. E incluso otras ganan economías de escala haciendo que sus diversas unidades de negocios compartan procesos y servicios comunes, o generan economías de alcance mediante una integración efectiva de sus unidades en toda la cadena de valor de su industria. Y, finalmente, las organizaciones crean sinergias cuando desarrollan ycomparten el capital humano, organizacional y de la información entre sus múltiples unidades. La sede central corporativa debe ser explícita al definir las sinergias que espera crear yluego debe implementar un sistema de gestión para comunicarlas ycaptarlas. En este capítulo, incluimos ejemplos de empresas que crean valor aprovechando las sinergias financieras ydel cliente. En elCapítulo 4, continuamos con elanálisis presentando lasoportunidades para potenciar los procesos internos críticosypara integrar lascapacidades de aprendizaje y crecimiento en toda la organización. En ambos capítulos, mostramos cómo lasempresas del sector privado, lasdel sector público ylas organizaciones sin ánimo de lucro han creado valor derivado de la organización, prestándole atención a lasfuentes de la sinergia.
Sinergias financieras: elmodelo de laholdingcompany Todas las organizaciones tienen la oportunidad de generar sinergias mediante la asignación de recursos ygestión financiera centralizada, pero
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elejemplo más puro está en lasholdingcompanies, integradas por unidades de negocio o compañías que operan, en buena medida, de manera independiente. Estas empresas crean sinergias sólo a través de sus competenciasyprácticas financieras. En general, susunidades operativas están ubicadas en diferentes regiones, funcionan en diversas industrias, venden a distintos clientes, utilizan diferentes tecnologías, ydiseñan suspropias estrategias. En el sector público también tiene lugar una situación similar, los departamentos gubernamentales suelen estar integrados por un conjunto de agencias independientes cuyas operaciones prácticamente no se superponen y no necesitan estar coordinadas en exceso. Consideremos al Departamento de Transporte de los Estados Unidos, integrado por 13 dependencias en su mayoría autónomas, tales como la Administración Federal de Aviación, la Administración Federal de Autopistas, la Asociación Federal de Tránsito, la Administración Federal de Seguridad en el Autotransporte, la Administración Federal de Ferrocarriles, la Administración Federal Marítima y la Administración Nacional de Seguridad del Autotransporte. Cada una de estas dependencias tiene su propia misión, estrategia y área de operación (por ejemplo, líneas aéreas, ferrocarriles, tránsito público, camiones, barcos y automóviles). El Capítulo 2 describe la manera en que las empresas de los años 60 -como Litton Industries, ITT, Textron y Gulf + Western- siguieron una estrategia de adquisiciones agresivas, agrupando bajo una única estructura organizacional a un conjunto de compañías que tenían pocas capacidades, tecnologías o clientes compartidos. La razón esgrimida para este movimiento de conglomerados fue doble: primero, la empresa podía acceder a nuevas industrias que prometían más crecimiento ymenos competencia que en sus negocios existentes y, segundo, la estrategia de adquisiciones reducía elriesgo corporativo mediante una cartera de compañías cuyosciclos de negocios no estaban correlacionados. Ninguna de estas razones pudo saldar con éxito el análisis económicoy la experiencia práctica. Aunque algunas empresas tienen oportunidades de crecimiento superiores a otras, losactuales accionistas de las compañías de alto crecimiento habitualmente comprenden estas oportunidades razonablemente bien y el crecimiento ya se refleja en el precio actual de la acción. Por lo tanto, la compañía adquirente paga un precio superior cuando compra una firma en crecimiento. Muchos estudios han demostrado que en una fusión o adquisición, generalmente los vendedores se
Alineamientodelas estrategiasfinancieray delcliente
quedan con todos los beneficios mientras que los compradores sufren la maldición de los ganadores: pagan en exceso por ese crecimiento y luego obtienen retornos por debajo del promedio del mercado. Con respecto a los supuestos beneficios de la reducción del riesgo, la mayoría de los inversionistas ya posee una cantidad suficiente de empresaspara lograr supropia diversificación respecto del riesgo inherente a la firma. No necesitan pagar un precio superior para que losdirectivos realicen esta diversificación por ellos. Y, de todos modos, la mayoría de los conglomerados fracasaron incluso en sus estrategias internas de reducción del riesgo. Durante la desaceleración económica de la década de 1970, casi todas las empresas que poseían sufrieronjuntas, generando dificultades para el pago del servicio de la deuda contraída durante la agresivafase de adquisiciones de losaños 60. Los conglomerados cosecharon cifras desalentadoras en términos de crecimiento de las utilidades y reducción del riesgo durante los años 70y esta desilusión se vio seguida, a finales de esa década y durante los años 80, por una ola de compras hostiles, escisiones yreemplazos de directivos. No obstante, el atractivo del crecimiento y del menor riesgo para los ejecutivos de las empresas diversificadas continúa (ni qué decir de los altos honorarios obtenidos por losbancos de inversión que organizan lasactividades de fusiones y adquisiciones de empresas) y muchas de ellas siguen existiendo. El enorme desafío al que se enfrentan los equipos ejecutivos en sus sedes centrales corporativas está en cómo superar la experiencia histórica. Deben demostrar que pueden seleccionar y gestionar un conjunto de negocios no relacionados para crear un valor superior al que estos negocios podrían tener por separado. Los ejemplos más sobresalientes de estas holding companies, tales como Berkshire Hathaway y Kohlberg Kravis Roberts (KKR), demuestran que son empresas de inversión pura o de capital privado. Cada empresa del holding de una sociedad de control o de inversión se administra yfinancia de manera independiente. Cada una tiene supropio consejo directivo, que generalmente incluye a representantes de la compañía madre. No hay tenencias cruzadas yel cashflow (flujo de caja) de una empresa no puede utilizarse en otra. Los beneficios de este tipo de sociedad provienen de dos fuentes de sinergia financiera. En primer lugar está la clarividencia de los principales propietarios para las inversiones; en nuestros dos ejemplos, Warren Buf-
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fet en el caso de Bekshire Hathaway ylos socios senior de KKR. Estos propietarios crean valor corporativo mediante su capacidad para identificar compañías infravaloradas o en situaciones de reconversión. Siguen además un riguroso proceso de due dilligenceque respalda su proceso inicial de identificación de oportunidades. De hecho, esta capacidad necesita contar con información superior orealizar un análisis superior para que la compañía pueda, de manera consistente, «comprar abajo precio yvender a alto precio». La segunda fuente de valor financiero proviene de un efectivo sistema de gobierno capaz de monitorear y guiar el desempeño a largo plazo de las compañías que integran el holding y el de sus directivos. Los holdings suelen colaborar en la contratación y asignación del personal clave así como en la introducción de enfoques profesionales de gestión. Por ejemplo, FMC Corporation, una de las primeras usuarias del Balanced Scorecard, manejaba más de 24 compañías de la industria de la maquinaria, productos químicos, minerales y la defensa. Los directivos corporativos tenían una amplia experiencia dentro de lascompañías operativas. Contaban, además, con información privada sobre las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de esas compañías y sus mercados. Los directivos de la sede central utilizaban su amplia experiencia e información privada para tomar mejores decisiones sobre la asignación de recursos que las que podían tomar los mercados bursátiles. Por ejemplo, una de lasempresas de FMC producía equipamiento para traslado de equipaje en los aeropuertos, transporte de pasajeros hacia o desde el avión, rampas de carga y mangas de abordaje. Durante uno de los ciclos desfavorables típicos de esta industria, hubo una reducción generalizada en lasinversiones. La empresa de FMC tomó la decisión estratégica de adquirir a su principal competidor aun precio muy inferior al que los ejecutivos de FMC consideraban como suvalor a largo plazo. Esta decisión demostró ser correcta durante el siguiente ciclo favorable en la expansión e inversión en aeropuertos. Por ello,la propuesta de valor deuna empresa muy diversificada incluyeuna capacidad superior para asignar elcapital ygestionar losriesgos de sus diversos negocios. Los objetivos financieros de su Balanced Scorecard corporativo deberían incluir métricas comunes de alto nivel, tales como el valor económico agregado yel retorno sobre el capital neto utilizado. Las métricas financieras brindan un parámetro comparativo (benchmark) para medir el aporte financiero de cada compañía de la cartera corporativa.
Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente
Lógicamente, incluso en una compañía muy diversificada, los directivos de la sede central son administradores activos delholdingypueden poner el énfasis en distintas métricas financieras para facilitar la asignación de recursos. Pueden optar, por ejemplo, por el crecimiento de lasventas yla participación de mercado para una compañía que se encuentra en las primeras etapas del ciclo devida de suproducto, yhacer hincapié en la generación de cashflow (flujodecaja) libre para otra que se encuentra en una fase más madura. Los casos de estudio de Aktiva y New Profit Inc, muestran de qué manera las organizaciones que buscan estas sinergias financieras pueden implementar el Balanced Scorecard para que desempeñe un papel clave en el sistema de gestión deun holding deunidades de negocios no relacionadas.
Casopráctico:Aktiva Aktiva, una holdingcompany de inversión privada, fue fundada en Eslovenia en 1989 yen la actualidad tiene su sede central en Amsterdam, con oficinas en Ginebra, Ljubljana, Londres, Milán y Tel Aviv. En el primer trimestre de 2004, sus activos eran de 600 millones de euros, ylos activos de las 30 compañías en 14países que Aktiva controla de manera directa o través de socios estratégicos superaban los 12.000 millones de euros. Aktiva utiliza un enfoque dinámico de gestión que transfiere teoría administrativa de vanguardia, práctica y disciplina a las empresas del holding. Suestrategia inicialutilizaba lagestiónbasada en elvalorylos indicadores del valor económico agregado (EVA, por su sigla en inglés) para proporcionar disciplina financiera yfoco a susempresas operativas. Para el año 2000, vio la oportunidad de colaborar de manera más activa con las compañías de su cartera y les pidió que desarrollaran un Balanced Scorecard para describir e implementar su estrategia. Aktiva comenzó por desarrollar supropio Balanced Scorecard para encontrar la forma de maximizar suvalor mediante una administración activaygestión de sucartera (ver la Figura 3-1). Luego, dio soporte a cada una de sus empresas en el desarrollo eimplementación de suspropios Balanced Scorecards. Aktiva creó loque denominó «grupo de gestión activa» dentro de suestructura corporativa. Los gerentes de este grupo se trasladan a las localidades geográficas de sus empresas miembro. Allí, brindan colaboración
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Figura 3-1. Mapa estratégico de la gobernabilidad corporativa activa de Aktiva Indicador
Objetivo
I
Maximizar la creación de valor
Crecimientodelvalor delosactivos netos Tasade retorno interna
Maximizar elvalor derivado de la venta de las tenencias de la cartera
Valor netoexcedente derivado delasventasdela cartera
Rápida identificación de oportunidades de inversión para un crecimiento excepcional
Númeroycalidaddenuevas inversiones Númeroyvalor delosacuerdos realizados connuevossocios
Brindar know-how y guía
Percepcióndevalor agregadoenelknow-how deAktiva por partedelas compañías departicipación mayoritaria Número de nuevasimplementaciones denuevos conceptos Tiempo promedio requeridopor imptementaáón
Proporcionar estabilidad
o
Crisis de efectivo Calificaciones crediticias Número, calidadyduracióndelasrelaciones conlasinstituciones financieras Númeroycalidaddelosnuevoscontactos"objetivo'
Establecer una red entre las compañías de la cartera
Númerodecontactosconvertidos enrelaciones delargoplazopor compartía Númerodecontactos porcompañía compartidos entrecompañías Número de estrategias refocaJizadasyBSCcreadosentodos los niveles
8
Control proactivo
i
Númerodeprevencionesde perdidasrealizadasporelgrupods"'gobemabilídad"activa
I
Centralización de primer nivel de lasfunciones clave
1
Desarrollar e implementar soluciones innovadoras
Atraer y retener a los mejores talentos
o
Impuestos como%delasganancias(optimización tributaria) Númerodetransacciones paraoptimizar el efectivo Reduccióndecostosdelos productos financieros Númerodesoluciones evaluadas
Desarrollar un entorno multicultural
<
Númerodenuevasoportunidades denegocios identificadas por el grupode "gobernabilidad activa'
Educación constante y mejores prácticas compartidas
Númerode primeras implementaciones Niveldesatisfacciónconlasnuevassoluciones implementadas Número deequipos multinacionales Númerode paísesconactividades denegocios delgrupoAktiva Conjunto detalentos dela másalta calidad Satisfacciónyretencióndelosempleados Exitosa identificaciónyreconocimientodelas"estrellas" Existosa gestióndelosempleados dedesempeño deficiente %deempleados enlosqueseidentifican necesidadesdecapacitacióny desarrollo Número denuevasideas provenientes delaeducaciónexterna Número depropuestas de capacitación interna por empleado
1'
Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente
diaria ydan apoyo a losequipos ejecutivos de la compañía en el desarrollo de susmapas estratégicos yde su Balanced Scorecard que describen yayudan a los directivos de la compañía a implementar sus estrategias. Cada miembro asignado del grupo de gestión, participa en el programa de incentivos del holding, obteniendo un fuerte estímulo para ayudarla a tener éxito. Los programas de incentivos de los gerentes senior y gerentes medios de cada compañía de la cartera están relacionados con los Balanced Scorecard personales ycon el de la empresa. Los ejecutivos de Aktiva se reúnen trimestralmente (y, a menudo, una vez por mes) con el equipo ejecutivo de cada compañía para revisar su desempeño en su Balanced Scorecard y sugerir nuevas formas de solucionar problemas y mejorar. Estas reuniones, a las que asisten los miembros del grupo de gestión activa, también constituyen la oportunidad para transferir con rapidez el conocimiento yla experiencia generados en una empresa de la cartera a todas las demás. Elproceso de gestión corporativa deAktiva, que utiliza la gestión basada en elvalor yel Balanced Scorecard, ha tenido un éxito rotundo. El retorno sobre los activos netos de las inversiones más importantes de Aktiva aumentó de un dos por ciento negativo en 1998 aun 12por ciento positivo en el año 2003. Pinus TKI, una compañía de agroquímicos de la cartera con sede en Eslovenia, duplicó sus ventas en el período 1996-2003 y transformó un valor económico agregado negativo de € 1,5 millones en 1996 en una cifra positiva de € 1,5 millones en el 2003. Como empresa inversora yno operativa, Aktiva vende periódicamente una de suscompañías cuando puede obtener un precio que refleje el valor subyacente de la compañía que ha ayudado a generar. Es interesante señalar que las empresas vendidas, incluso ya fuera del mandato de gestión de Aktiva, siguen utilizando el Balanced Scorecard, lo que representa una evidencia clara de que cada compañía de la cartera cree firmemente en esta herramienta de gestión ygobierno. El CEO deAktiva, Darko Horvat, dio testimonio delvalor del BSCpara su empresa de inversión privada de la siguiente manera: Antes de implementar el Balanced Scorecard, Aktiva crecía con una rapidezexcepcional pero siempre existíaelpeligro decentrarnos exclusivamente enlosKPI(indicadoresclavedeldesempeño)financieros.Éramosconscientes de que estosresultados financieros no eran sostenibles a largo plazo. Con la implementación del BalancedScorecard, nuestroobjetivo setrasladódelEVA alasotrastresperspectivasque,en definitiva, sonlasquemásaportan al futu-
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royaléxito financiero de lacompañía. Para nosotros, el Balanced Scorecard esirremplazableyconstituye lapiedra angular denuestroestilofocalizado en laestrategia. Loconsideramos una piezaesencialyprofundamente integrada anuestra forma dellegar aléxito1.
Casopráctico:NewProfit Inc. Una versión sin ánimo de lucro del modelo de organización de inversión, también cosechó grandes beneficios con el uso del Balanced Scorecard. New Profit Inc (NPI), es una iniciativa filantrópica que atrae importantes donaciones de individuos, fundaciones y empresas interesadas en colaborar con las organizaciones sin ánimo de lucro emprendedoras que pueden demostrar antecedentes sólidos y tienen el potencial como para llegar a laescala2. NPI proporciona fondos multianuales a las organizaciones de su cartera para que puedan desarrollar su capacidad para el crecimiento.Tal como lohacen lasempresas de capital de riesgo privadas, NPI hace que estas organizaciones asuman la responsabilidad de cumplir con metas mutuamente acordadas ybasadas en criterios de desempeño medibles. NPI mantiene la financiación a estas organizaciones en tanto continúen cumpliendo con sus objetiyos. Adiferencia de lascompañías de capital de riesgo,capital privado o inversión del sector privado, NPI no puede utilizar indicadores financieros para evaluar el desempeño de sus inversiones en organizaciones sin ánimo de lucro. Eléxito de estasorganizaciones semide según suimpacto socialyno por su capacidad para reunir fondos o equilibrar su presupuesto. Los socios fundadores de NPI recurrieron al Balanced Scorecard por considerarlo la herramienta adecuada para crear un contrato de desempeño con cada una de las organizaciones de su cartera y luego evaluar ese desempeño. NPI empezó por crear su Balanced Scorecard a nivel corporativo (ver la Figura 3-2). Lo desarrolló con su consejo directivo ycon los inversionistasexistentesypotenciales para que laorganización asumiera la responsa1.Correspondencia privadacon Balanced Scorecard Collaborative. 2.R.S.KaplanyD.P.Norton,TheStrategy-FocusedOrganization (Boston:HarvardBusiness School Press, 2000). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «La organización focalizada en la estrategia - cómo implementar el Balanced Scorecard», Ediciones Gestión2000,Symnetics].
Alineamientodelas estrategiasfinanciera ydelcliente
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bilidad por lasmetas de desempeño, tal como exigiría después a las organizaciones de su cartera. El Balanced Scorecard a nivel corporativo sirvió como plantilla para los Balanced Scorecards desarrollados más tarde en las organizaciones integrantes. Esto permitió que todos los Balanced Scorecards de la organización tuvieran una estructura similar, facilitando la comunicación con losdirectores de NPI ycon losinversionistas, pero dando simultáneamente a las organizaciones la libertad de personalizar los objetivos en las diversas perspectivas sus Balanced Scorecards para que pudieran cumplir con sus misiones ypartes constitutivas individuales. Una vez desarrollado el Scorecard corporativo, su personal trabajó con las organizaciones de la cartera en el diseño e implementación de susScorecards adaptados a sus objetivos específicos. NPI ahora controla a las organizaciones según su desempeño en los indicadores y metas de sus Balanced Scorecards individuales. En los informes semestrales, los socios de NPI comparten con los «inversores» (por ejemplo, contribuyentes) un resumen del Balanced Scorecard de cada organización para que los inversionistas puedan analizar el impacto social yel desempeño de cada organización de la cartera. La propuesta de valor organizacional de NPI incluye un excelente proceso de duedilligence que identifica oportunidades de inversión prometedoras en términos de crecimiento e impacto social. También implementa un proceso activo de control y gestión que hace que los emprendedores sociales sean responsables de brindar resultados medibles, ysu servicio de consultoría en gestión, capacita yasesora a losemprendedores en la construcción de organizaciones más efectivas yeficientes. Dado que no hay un mercado de capitales para financiar el crecimiento de las instituciones sin ánimo de lucro, NPI crea un valor social sustancial permitiendo a las organizaciones sociales de alto desempeño acceder a financiamiento a largo plazo para su crecimiento ydesarrollo de capacidades. Cada organización de la cartera, en asociación con New Profit, crea su propio BSC, sobre la base de sumisión, sectores involucrados y propuesta de valor. NPI brinda la plantilla amplia -con perspectivas para el impacto social, los clientes, las finanzas, la gente y los recursos- y cada organización completa supropio BSC.
Figura 3-2. BSC 2005 de New Profit MisióndeNewProfit:demostrar unnuevoenfoque hacia lafilantropíaqueproporcione losrecursosestratégicosyfinancieros conloscuales losemprendedores socialesvisionariosysusorganizaciones seancapacesdecrearunimpactotransformador ysustentable.
if^ppiiii •••••l^pi^MilIil^B • ¡ ^ ^ ^ • ¡ • • • • • • ^ • ^ • • • ¡ • ¡ • ^ • • • • • • • i Impacto Social
Sectores involucrados
A.Crear unfondofilantrópicodeprimer nivelparaseleccionaryescalara losemprendedores sociales.
(1) Lasorganizaciones delacarteraestánlogrando undesempeñosuperiorencomparaciónconsumisión. (a)Alcanceycrecimiento:sumarcrecimientoanualenlasvidassobre laqueimpacta lacartera. (b)Crecimiento: sumar crecimientoanualdelosingresosentoda lacartera. (c)Calidad:%deorganizaciones de lacarteraquecumplencon lamétrica decalidad(dentrodel 5%) (d)Sustentabilidad: cambio promedioenelpuntaje de"listadodecontroldegraduaciónentoda lacartera". (2) Agregadodeorganizaciones dealtopotencialalacartera. (a)Xnuevas inversionesenorganizaciones quecumplenconloscriteriosdeduedilligence.
B.Potenciar losresultados, taexperiencia ylared paradesarrollar unentorno sólidoparalosemprendedoressociales dealto crecimiento.
(3) ReconocimientodeNew Profitcomolíderquepuedeinfluir enlasaccionesdelosactoresclaveenelcampoparamejorar elentornoquerequierenlosemprendedores sociales dealtocrecimiento. (a)Éxitoalahoradeacordarconloslíderesclave loslineamientosdelemprendimiento socialydecrear iniciativasorientadasalaacción. (b)Creacióndeunaestrategiadetalladaparaavanzar enlasiniciativasclaveentodoelsector ydemétricasparaevaluar eléxito.Ademásdeloshitosespecíficos paralas iniciativas individuales,enestecaso losindicadoresdeléxitopodrían incluir: i.InclusióndeNew Profit porpartedeotros eneventos/debates importantes. ii.Aumentoenelnúmeroy/oescaladeorganizacionesfilantrópicas queadoptanunmodelodefilantropía similaraide"New Profit". tit.Aumentoalargoplazoenlacantidaddeemprendedores sociales quealcanzanla"escala".
C.Losinversionistas deNew Profitestánmuysatisfe-
(4) Resultadodelaencuestasobresatisfaccióndelosinversionistas.
D Losemprendedores socialesdelacartera reconocenelvalordetrabajar conNew Profit.
(5) Resultadodelaencuestasobresatisfaccióngeneral.
E. LossociosdeMonitor GroupNorthAmericanestán sumamentesatisfechosconelcompromisoderecursosdeTMGaNew Profit.
(6) Resultadodelaencuesta sobresatisfacción delossociosdeMonitor NorthAmericacon larelaciónentabladaconNew Profit.
Financiero
F.Hacercrecer losingresos recaudados.
(7) Dólarestotales invertidosennuevos compromisosde lacampaña. • Aumentarel%definanciamiento provenientedelosinversionistas dealtosaportes • Aumentarelmontototalendólaresrecaudadoporel Directorio (8) Cerrarunnuevojointventure.
Operaciones internas
G.Crearunprocesomássistemáticoy previsiblequenodependa exclusivamente delfun-
(9) Aumentodelacantidaddedólares provenientesdelosinversionistasportiempodestinadoaellopor cadasociosenior. (10) Cantidaddecandidatospotencialescalificados enlamira(derivaciones personalesde inversionistas existentesocontactosdentrodelos3meses enquesepropuso unmontodeinversiónespecífico) para elañopróximo.
H.Potenciar lainversióndirecta enUS$enlasorganizaciones de lacarteraconrecursosyfondos adicionales.
(11) "Coeficientedeapalancamiento" (valortotalde losrecursosaportados porNew Profitala cartera/inversióndirectaendólaresdeNewProfit).
1.Fortalecer loscontrolesfinancieros internosentorno dedecisiones operativasclave.
(12) Nuevasinversionesnorealizadassinunacobertura definanciamiento dealmenosel100%. (13) Cumplirconlasmetasdegastosdelpresupuesto. (14) Cobranza deloscompromisos delos inversionistas enelplazo previsto
Capacidad organizational
J.Vigorizar elprocesodegestióndelacarterademaneraefectiva,consistenteydealtacalidad.
(15) El 100%delasorganizaciones delacartera haninstauradoun"plandecampaña"completoconevaluacionestrimestrales delamarchadel procesoylosresultados. a) Lasnuevasorganizaciones delacarteraposeenunaclaratesisde inversiónyplandecampañaenel momentodelainversión.
K.Crearunaorganización muymotivada,eficientey productiva.
(16) El 100%delosmiembrosdelpersonaltienenobjetivosformales. (17)Mayor retencióndelpersonaldeNewProfit.
L.Aumentar laefectividaddelarelaciónentreNPIy Monitor.
(18) Propuesta concreta derelaciónde"próximageneración"entreNPIyMonitor acordada portodas las partesconaltopoder dedecisión.
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Sinergias financieras: marcas ytemas corporativos La sede central corporativa también puede crear valor aprovechando proactivamente losrecursos, capacidades oinformación decadauna de sus entidades individuales. Por ejemplo, empresas muy diversificadas, como General Electric, Emerson y FMC Corporation, constan de un grupo de sectoresocompañías en sumayoría autónomas en diferentes industrias. La propuesta de valor de la organización para estas entidades diversificadas deriva sobre todo de la capacidad de los ejecutivos de la sede central para operar mercados de capitales internos superiores a los mecanismos del mercado externo (tal como ocurre con las holdingcompanies) y, además, de la posibilidad de compartir temas o información en todas sus unidades de una manera que sería imposible sicada compañía operativa fuera una entidad independiente de cara al mercado. Estasempresas diversificadas utilizan un enfoque de abajo hacia arriba, por medio del cual la compañía madre aprueba los Balanced Scorecard a nivel de cada empresa a medida que se crea yluego las controla de acuerdo con su estrategia definida para la creación de valor. La casa matriz puede imponer una estructura -como que las métricas financieras aparezcan en cada Balanced Scorecard-ytemas generales para lasdiversas perspectivas: «convertirnos en el proveedor más valioso de nuestros clientes», «alcanzar niveles de calidad sixsigmaen todas las operaciones», «ser líder de la industria en desempeño ambiental y de seguridad», «contratar a los mejores talentos» y «aprovechar la tecnología para mejorar los procesos». Las compañías operativas interpretan estas pautas generales dentro de cada contexto específico ydesarrollan sus BSC individuales para capturar lasestrategias locales de una manera compatible con laspautas corporativas. Muchas otras organizaciones, aunque no exactamente los conglomerados, también quedan encuadradas en esta categoría. Todas las unidades operativas pueden pertenecer alamisma amplia categoría de la industria, como servicios financieros o fabricación de piezas discretas, pero aún así operar con diferentes estrategias y distintos segmentos de la industria. Por ejemplo, supongamos que una empresa está integrada por compañías dedicadas a las ciencias de lavida. Algunas son líderes en productos innovadores, otras fabrican productos indiferenciados (commodities)y compiten sobre la base del bajo coste y la excelencia en la calidad y la entrega, y otras ofrecen un conjunto integrado de productos y servicios a sus públi-
Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente
eos objetivos. Estas entidades deben identificar su propuesta de valor organizacional, es decir, encontrar laforma de que este grupo de compañías poco conectadas pueda generar valor adicional funcionando dentro de la misma estructura corporativa. Casi todas las empresas diversificadas exitosas tienen competencias diferenciadas que potencian a través de suscompañías operativas. Por ejemplo, lascompañías de Emerson operan en industrias maduras, dedicadas a productos conaplicación de ingenieríayenlasque eléxitorequiere procesosde fabricación muy eficientes basados en tecnologías eléctricas y mecánicas. Las compañías de FMC operan en industrias maduras e intensivas en capital, caracterizadas por procesos tecnológicos de lenta evolución. Buena parte del ecléctico conjunto de negocios de General Electric -que incluye locomotoras, motores de aviación, servicios financieros, atención médica, energía, tratamiento del agua yteledifusión- tienen prolongados ciclos de desarrollo y contratación. Esta homogeneidad brinda a la casa matriz la oportunidad de agregar valor en todas susunidades operativas. Para algunas empresas muy diversificadas, esútil desarrollar una estrategia de marca que promueva la cohesión a los ojos de los inversionistas y clientes. Losvalores representados por la marca transcienden las estrategias de las compañías operativas. Durante toda su historia, General Electric ha unido bajo una marca sus negocios corporativos con una serie de lemas que abarcan todas sus actividades: «Damosvida a las cosas buenas», «El progreso es nuestro producto más importante» y «Viva mejor eléctricamente hablando». Hoy, para marcar su renovado énfasis en la innovación, GE ha introducido un nuevo tema, «La imaginación en funcionamiento». Todas las compañías operativas de GE comunican la forma en que la imaginación pone losnuevos productos, serviciosysoluciones en las manos del cliente. Durante más de un siglo, Emerson Electric fue conocida como una organización de compañías que ofrecían a susclientes productos de ingeniería abajo costo.Con sunuevo yabreviado nombre, Emerson ha reposicionado su marca, tal como lo hiciera GE, para poner el énfasis en la innovación yla tecnología. Comunica que cada una de sus empresas, que comienzan hoy con el nombre Emerson, cumplirán con la promesa de la marca corporativa: En Emerson, combinamos la tecnología yla ingeniería para crear solucionespara beneficio denuestros clientes.Lesbrindamos lasrespuestas visiona-
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riasquenecesitanparatriunfar enunmundoenacción.Asumimoselcompromiso de dar a nuestros clientes soluciones de calidad dignas del nombre Emerson. Para lasempresas delmundo entero, lamarca Emerson representa tecnologíaglobal,liderazgoenlaindustriayfocoenelcliente.Paraelinversionista, elnombre Emerson essímbolo denuestroprobado modelo degestión, exitosaestrategia de crecimientoysólido desempeño financiero. Para losempleados,laexperiencia Emerson significa oportunidades para crecer, prosperary marcar la diferencia3. ElBalanced Scorecard de lasempresas muy diversificadas también puede tener objetivos del clienteyde losprocesos internos. La perspectiva del cliente del Balanced Scorecard corporativo puede incluir losresultados deseados por el cliente,, tales como imagen de marca y adquisición, satisfacción y retención de clientes, participación de mercado y rentabilidad. Es común que los objetivos no incluyan propósitos o indicadores que describan una propuesta de valor para el cliente porque cada compañía operativa tiene supropia propuesta personalizada dirigida a susclientes objetivo. Para la perspectiva de los procesos internos, las compañías diversificadas suelen enunciar temas de nivel corporativo para los procesos críticos, como un sistema de calidad sixsigma, capacidad de e-business y excelentes prácticas ambientales, de seguridad y de empleo. Por ejemplo, muchas empresas consideran a la calidad, representada por programas como el sixsigma, como un tema corporativo. La sede central alienta a sus compañías operativas a competir por premios nacionales e internacionales a la calidad que demuestran liderazgo en estos procesos. Las compañías ponen en marcha programas internos de premios a la calidad para alentar la competencia entre sus entidades operativas. Para evitar que un incidente local afecte a toda la organización, es común que la matriz desee que cada compañía operativa sobresalga en los procesos regulatorios y sociales. Un problema de responsabilidad por un producto, o una mala reputación en el área del medio ambiente, o preocupaciones frecuentes respecto a la salud yseguridad de los empleados en una sola compañía operativa puede generar una publicidad muy desfavorable que puede afectar a los recursos financieros yla viabilidad de la empresa en su conjunto. A suvez, en el lado positivo, un desempeño excepcional en los objetivos del empleo, el medio ambiente, la salud, la 3. http://www.gotoemerson.com/about_emerson/index.html.
Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente
seguridad y la comunidad puede atraer clientes, inversionistas y empleados para todas las compañías de la organización. La excelencia en los procesos regulatorios y sociales puede ayudar a la marca corporativa abeneficiar a todas suscompañías operativas. Por ejemplo, los grupos de negocios como Tata y Siam Cement requieren que sus empresas cumplan con loscontratos para granjearse elprestigio de buena compañía con la cual hacer negocios, aún cuando no seexija la aplicación estricta de un contrato dada la baja incidencia de poderesjudiciales independientes einsobornables en lasnaciones en desarrollo en lasque funcionanestosgrupos 4 .Amaneo,cuyasedeestá situadaenAmérica Centralydel Sur, ha desarrollado un mapa estratégicoyun Balanced Scorecard basados entresindicadores dedesempeño fundamentales -económico,ambientaly social-para posicionarse como empresa líder yprogresista en todas las regiones enlasque opera 5 . Lasempresas diversificadas, que esperan aprovechar los beneficios derivados de un excelente desempeño en los procesos operativos,reglamentarios ysociales,pueden reflejar losobjetivos de estos temas de nivel corporativo en laperspectiva de losprocesos internos de su mapa estratégicocorporativoysusBalanced Scorecards. Ilustramos el desarrollo del mapa estratégico y el Balanced Scorecard de una empresa diversificada con Ingersoll-Rand, una compañía que generó un mayorvalor para elaccionista dando más claridad a sumarca corporativa yfocalizando sus negocios en temas comunes.
Casopráctico: Ingersoll-Rand Fundada hace más de 130 años como especialista en equipos de construcción yminería, Ingersoll-Rand (IR) eshoy una compañía diversificada con ventas anuales de más de 10.000 millones de dólares. Su cartera corporativa está integrada por numerosas marcas exitosas, tales como Thermo King (refrigeración), Bobcat (construcción), Club Car (carritos de golf yvehículos utilitarios) ySchlage (seguridad). 4. T. Khanna y K. Palepu, «Why Focused Strategies May BeWrong for Emerging Markets»,Harvard BusinessReview (julio-agosto de 1997). 5. R.S. Kaplan y D. P. Norton, StrategyMaps: Converting Intangible Assetsinto Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004), 192-195. [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].
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Históricamente, IR era una empresa enfocada a los productos, y cada marca tenía suspropios clientesycanales deventas. Suscompañías operativas brindaban sólidos resultados, y el crecimiento de las utilidades corporativas por acción fue superior al 20por ciento durante seisaños consecutivos, de 1995 a2001. Herb Henkel seconvirtió en presidente yCEO de IRen 1999.Su deseo era continuar con la excelencia impulsada por el producto que la había llevado al éxito pero deseaba generar una integración entre los negocios capaz de brindar una nueva fuente de ingresos y crecimiento. Esta integración le permitiría aprovechar mejor sus canales de ventas, productos y base de clientes, así como el conocimiento y la experiencia de su gente. Sin embargo, Henkel sabía que esta integración entre los negocios era contraria a la cultura de IR. Sería necesaria una transformación importante de IR, de arriba a abajo. El cambio comenzó con la creación de una nueva arquitectura corporativa basada en la estrategia corporativa (ver la Figura 3-3). Henkel organizó todos sus negocios de productos antes independientes en cuatro sectores de crecimiento global: control del clima, soluciones industriales, infraestructura y seguridad. Los sectores aumentarían su foco en el mercado, compartirían loscanales de ventas ybrindarían oportunidades para laventa cruzada de productos. Las empresas del sector se esforzarían por crear un nuevo valor para el cliente brindando soluciones a sus problemas en lugar de limitarse a venderles productos. El trabajo en equipo dentro de estos sectores sería la principal fuente de sinergia. El centro corporativo crearía valor derivado de la organización implementando la integración entre los negocios y aumentando el valor de la marca IR para los inversionistas. El centro corporativo tenía ahora cinco misiones clave: 1.Desarrollar la nueva identidad corporativa para beneficio de los clientes, empleados e inversionistas. 2. Potenciar ycrear sinergia con losrecursos de IR. 3. Mejorar el desempeño de los sectores. 4. Brindar liderazgo estratégico. 5. Satisfacer los requisitos legales. Henkel agrupó a las organizaciones de servicios compartidos de IR en una nueva unidad llamada Global Business Services (GBS, Servicios de Negocios Globales), que representaba el tercer elemento de la nueva ar-
Figura 3-3.Arquitectura corporativa de Ingersoll-Rand
Ingersoll-Rand (IR)es unaempresa industrialglobaldiversificada con marcas líderesen elmercado que atiende aclientes de los
Objetivos de negocios de los sectores
Centro Corporativo: 5misiones clave
Desarrollarypotenciarlabasedeclientes
Desarrollar laidentidadeimagencorporativas
Crearvalorparalosclientes
Potenciarlosrecursosy lassinergias MejorareldesempeñodelasUnidadesdeNegocios/ Sectoresydelaempresa
Mejorareldesempeñofinancieroy operacional Adquirirydesarrollaralostalentos
Brindarliderazgoestratégico
Brindarliderazgoestratégicooperacional
Satisfacer losrequisitos legalesyfiduciarios
Principios operativos de los GBS Culturadelservicio Capacidadderespuesta almercado Gestióndenegocios Acuerdosdeniveldeservicios Estandarizacióndelosprocesos Proliferacióndelasmejores prácticas
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quitectura. Antes, los servicios compartidos solían microgestionar los temas de negocios. Ahora, GBS era responsable de la creación de procesos estándar yde la proliferación de las mejores prácticas para facilitar y mejorar las sinergias entre losnegocios. Losacuerdos de nivel de servicio entre la GBSylos sectores proporcionaron el mecanismo para lograr dichas sinergias. La creación de la arquitectura corporativa fue un primer paso esencial en la ejecución de la estrategia de IR. Descongeló a sus ejecutivos, mostrándoles la necesidad del cambio a pesar de los seis años consecutivos de excepcional desempeño. Creó un nuevo estilo de gestión yuna asignación clara de responsabilidades; ambos objetivos fueron diseñados para hacer que los directivos salieran de su comodidad anterior. Habiendo creado la infraestructura de gestión, IR desarrolló su mapa estratégico organizacional para traducir la estrategia corporativa de altonivel en términos operativos. El mapa estratégico organizacional utilizó los temas corporativos como pautas para la planeación del sector. La plantilla del mapa estratégico describió una filosofía común -la filosofía de la nueva Ingersoll-Rand- que proporcionaría lasbases para la estrategia de cada unidad de negocios. Tal como se ilustra en la Figura 3-4, losobjetivos financieros fueron directos:aumentar losingresos,reducir los costes y utilizar los activos de manera eficiente. La perspectiva de cliente capturó la esencia de la nueva estrategia desde la perspectiva de los clientes ymercados. Brindar soluciones trasladaría el foco de negocios de una estrategia limitada basada en el producto a otra basada en las relaciones personales que explotaba elconocimiento del personal de IR. La dimensión del Balanced Scorecard referida alosprocesos se organizóen torno alostres temas de procesos fundamentales -excelencia operativa, intimidad con el cliente e innovación en losproductos- que cada sector adoptaría después para adaptarlos a su situación. Por ejemplo, «impulsar la excelencia operativa» requería que cada sector desarrollara estrategias para mejorar de manera continua la salud, seguridad y medio ambiente, la fabricación yla tecnología. «Impulsar la demanda mediante la intimidad con el cliente» requería que cada sector desarrollara programas de marketing personalizados para el público objetivo. «Impulsar un crecimiento drástico mediante la innovación» requería que cada sector desarrollara aplicaciones y soluciones innovadoras y diferenciadoras. Los detalles de losenfoques desarrollados por lossectoresylaslíneas de negocio diferirían considerablemente, debido a las características únicas de su
Figura 3-4.Mapaestratégico organizacional de Ingersoll-Rand Unaempresa industrial gobal diversificada con marcas líderes enel mercado
Brindar soluciones líderes focalizadas enelcliente enlosmercados que atendemos
Impulsar un crecimiento drástico
Impulsar lademanda mediantela intimidad conelcliente/usuario final
Impulsar laexcelencia operacional
.;: : :S::^^íí|iJ^:afiiÍ3áéii^^s:•;v;.?
S§ *ü
^^SBíÍÍiSí^P^Mi^Sfi^Ji>KS¿^HÉ
Aprovechar el poder de nuestra empresa medianteladoble ciudadanía
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situación. Sin embargo, todos los sectores ynegocios utilizarían ahora un marco común para ver al mercado. La perspectiva de los encargados de la estrategia identificó la dimensión más importante de la agenda de cambio corporativo: la doble ciudadanía. Históricamente, todo el personal había trabajado para una única línea de negocios. Aunque esta estrategia trajo consigo beneficios claros, significó también que los activos tangibles e intangibles estaban bloqueados yque resultara imposible utilizarlos en otros sectores de la organización en los que podrían obtenerse recompensas adicionales. La doble ciudadanía transmitió a los empleados el mensaje de que debían pensar más allá de los límites de sus unidades de negocio individuales y encontrar la manera de crear valor entre sípara otros negocios de IR. En definitiva, este tema permitiría a las divisiones compartir fábricas ya los empleados vender a sus clientes los productos de otras divisiones. IR definió la meta de crear valor por varios cientos de millones de dólares como resultado de esta alineación, que serían dólares frescos y se sumarían a la forma habitual de hacer negocios. El Balanced Scorecard corporativo fue desdoblado a cada uno de los sectores yunidades de negocio, los que a su vez desarrollaron sus propios mapas estratégicos compatibles con la plantilla corporativa. La estrategia organizacional fue respaldada por un conjunto de iniciativas One Company (una sola empresa), que aparecen en la columna de la derecha de la Figura 3-5. Estas iniciativas indicaron las acciones necesarias para ejecutar las dimensiones corporativas de la nueva estrategia. Como dimensión final de la estrategia de transformación y alineación de IR, Henkel creó un nuevo Equipo de Líderes Organizacionales (ELT, por su sigla en inglés) integrado por directivos clave de los diversos sectores, de Global Business Services y del centro corporativo. Cada directivo era responsable de la operación de su propia unidad de negocio o de soporte pero, colectivamente, todos aceptaron la misión de ser supervisores del desempeño de Ingersoll-Rand en su conjunto. Entre las responsabilidades del ELT se encontraban las siguientes: • Estamos liderandojuntos (el éxito financiero corporativo). • Ayudamos a definir la doble ciudadanía ya eliminar lasbarreras que se interponen con el éxito. • Lideramosjuntos las iniciativas estratégicas. • Lideramos el equipo de comunicación de IR.
Figura 3-5. BSC organizacional de Ingersoll-Rand (parcial)
HUÍ l^^i^^^Si^M^HI^^P^i ^ÜM^ÉSMMi^^^SI w^ffl^g§^^i^^§ig§ Financieras
Del cliente
Delos procesos internos
Del aprendizaje y crecimiento
•
• Impulsarelvalorpercibido porlos accionistas
• Retomototaldelosaccionistas » Crecimientototaldelosingresos a Crecimientoorgánicodelosingresos • Crecimientodeingresosoperativos * Cashflow
€
• Brindarsolucioneslíderes focalizadas enelcliente
• Encuestaalosclientes * Desempeñodelascuentasobjetivo • %depedidosperfectos
• Soluciones minoristas
©
»Impulsar uncrecimientodrástico mediante lainnovación
• Ingresosdenuevas soluciones • DesempeñodelacarteradeSBU/ productos
a DistribucióndeIR
• Impulsarlademanda atravésdela intimidadconelcliente/usuariofinal a Impulsarlaexcelencia operacional
• Ingresosdelasventascruzadas
• Solucionesdelosproveedores
• %deingresosrespaldadospor plataformatecnológica estándar • índicedecalidaddeIR • Díaslaborables perdidos • Residuos peligrosos
* Tecnología paratoda laempresa
• Encuestaalosempleados
• Sistemadegestiónestratégica
a Plandedesarrollodelíderes
aInstitutode Liderazgo/Universidad de IR • Comunicaciones
€
• Aprovechar elpoderdenuestra empresa medianteladobleciudadanía
• Participaciónenelplandegestión deldesempeño Referencia: Función corporativa H p Procesoseindicadorescomunes/relacionados mj Temascomunes
a Lasfinanzascomomotordel crecimiento • Adquisiciones eintegración « Impuestoalasempresas
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• Somos dueños del talento yde la diversidad. • Somos mentores que crean mentores. La creación del Equipo de Líderes Organizacionales, la nueva arquitectura corporativa, el mapa estratégico corporativo, el Balanced Scorecard corporativo ylas iniciativas OneCompany brindaron un marco operacional para que Ingersoll-Rand fuera más valiosa que la suma de sus partes. Desde el año 2001,lasutilidades diluidas por acción informadas por la compañía se triplicaron; su generación de cashflow se expandió considerablemente y aumentó diez veces en efectivo acumulado en comparación con el período 1991-1994 de la década anterior; sus márgenes operativos mejoraron del 6,3 por ciento en el 2001 (excluyendo los cargos por reestructuración) a 11,9por ciento en 2004. Almismo tiempo, la compañía duplicó subase de ingresos recurrentes enfocándose en los serviciosyen el negocio del mercado secundario (que es una pieza crítica de la estrategia de crecimiento de la compañía) y ha mejorado considerablemente su balance, tal como lo refleja la relación deuda/capital del 24,2 por ciento a fines de 2004, en comparación con el 46,3 por ciento al terminar 2001.
Sinergias derivadasde losclientes compartidos Muchas empresas descentralizadas tienen unidades de negocios que lesvenden a los mismos clientes. Por ejemplo, Datex Ohmeda (DO), subsidiaria de Instrumentarium Corporation (hoy parte de GE Healthcare), fue históricamente una organización integrada por unidades de productos. Estas unidades desarrollaban productos innovadores para los sistemas de salud de atención aguda, incluyendo máquinas para anestesia, respiradoresysistemas de administración de medicamentos. Las diferentes líneas de producto, muchas de ellas agregadas mediante adquisiciones, eran vendidas por fuerzas de ventas distintas, enfocadas cada una en los méritos técnicos de su sistema de hardware individual. Los directivos de DO vieron la oportunidad de aprovechar sus múltiples unidades de negocio y reemplazar a la estrategia basada en el producto por un enfoque basado en las relaciones con los clientes que subrayara la idea de brindar soluciones totales para sus clientes que eran
Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente
proveedores de servicios de atención médica. Alintegrar la fuerza de ventas para crear equipos de cuentas de clientes, DO aumentó el alcance de susproductos yservicios a los clientes y, con ello, los ingresos por cuenta. En general, las empresas cuyas compañías operativas venden a clientes comunes, tienen la oportunidad de aprovechar sus múltiples productos y servicios para crear soluciones únicas para el cliente, lo que redunda en una satisfacción ylealtad que las empresas menos diversificadas ymás especializadas no pueden igualar. En el Balanced Scorecard de estas compañías, la perspectiva de cliente muestra los resultados yla propuesta de valor, relacionados con brindar a los clientes soluciones más completas. Por ejemplo, un objetivo del resultado relacionado con elcliente podría ser aumentar laparticipación en los gastos del cliente, medido por elporcentaje de susgastos en esta categoría que son capturados por la organización en su conjunto. Otros objetivos son aumentar elnúmero de productos yservicios diferentes utilizados por los clientes objetivo, la rentabilidad a perpetuidad de los clientes adquiridos y la calidad de las soluciones completas ofrecidas a los clientes. Los objetivos de losprocesos internos de gestión del cliente incluyen la adquisición de clientes de alto valor potencial que podrían beneficiarse con las soluciones integradas, la venta cruzada a los clientes existentes para que compren productos y servicios adicionales, y la retención y crecimiento del negocio de estos clientes objetivo. Algunas organizaciones del sector público también adoptaron una estrategia corporativa para compartir a los clientes de sus unidades de negocio. Los municipios de Charlotte, Carolina del Norte, y Brisbane, Australia, reconocieron que sus departamentos operativos tenían clientes comunes, en su caso, los ciudadanos ylosnegocios de la ciudad. Charlotte yBrisbane desarrollaron un Balanced Scorecard a nivel de la ciudad para articular una estrategia destinada a convertirla en la ciudad número uno de laregión para vivir, trabajar ydivertirse. Lasunidades operativas -tales como policía, bomberos, sanidad, servicios públicos, planeación, vivienda, parques y recreación- desarrollaron luego sus BSC para brindar la propuesta de valor de la ciudad capaz de diferenciar a Charlotte y Brisbane y de convertirlas en mejores comunidades que aquellas con menor foco y atención en su cliente común: el ciudadano. Cada departamento tuvo que integrar sus soluciones a las de otros departamentos de la ciudad para brindar una experiencia única a losresidentes ynegocios locales.
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El siguiente caso práctico, Media General, describe un mapa estratégicocorporativo yun Balanced Scorecard destinados a concretar los beneficios de que diversas unidades de negocio compartan a los clientes.
Casopráctico:Media General Media General es una empresa de medios del sudeste de los Estados Unidosconingresosenelaño2003por 837millones dedólaresycasi8.000 empleados.En 2003,era dueña de 25diariosconuna circulación combinada de más de un millón de ejemplares, más de 100 periódicos semanales, 26canalesdetelevisiónafiliados alaredquellegaban al30porcientodelos hogares del sudeste (ocho por ciento de los Estados Unidos) ymás de cincuentapáginasWebrelacionadas con susperiódicosycanales deTV. Media General fue fundada hace más de 150 años yhasta la década de 1990 tuvo una historia de crecimiento poco sistemático, y se dedicó a adquirir diversas propiedades editoriales y de medios en todo el territorio norteamericano. Sin embargo, laspresiones competitivas yel crecimiento explosivo de la televisión por cable e Internet, depreciaron elvalor de las acciones de Media General. Cuando J. Stewart Bryan III se convirtió en presidente del consejo directivo y CEO en 1990, la empresa se embarcó en una transformación masiva, desprendiéndose de antiguos negocios y adquiriendo otros para reenfocarse en sus raíces históricas del sudeste de los Estados Unidos. Escindió las propiedades ubicadas fuera de la región y, en 1995, era dueña de sólo tres diarios, tres canales de TV y participación en una empresa de cable yen una compañía de papel de prensa. Durante lossiguientes cinco años, Media General adquirió 22 periódicos y 23 canales de televisión, todos en el sudeste, yvendió sus participaciones en el cable yel papel de prensa. Ahora, la compañía podía explotar suconcentración regional para embarcarse en una nueva estrategia basada en la convergencia. Bryan deseaba crear sinergia explotando las fortalezas individuales ycolectivas de las tres divisiones de Media General: periódicos, televisión y medios interactivos. Su objetivo era coordinar los diferentes medios en un determinado mercado para proporcionar información de calidad de la manera en que cada uno lo hiciera mejor, pero desde una perspectiva amplia y unificada. Media General uniría lasfortalezas únicas delosmedios gráficos, televisivos e interactivos para dar a los clientes de sus mercados regionales cen-
Alineamientodelasestrategiasfinancieraydelcliente
trales accesocontinuo aun conjunto homogéneo de plataformas de contenido. Aprovecharía sus tres propiedades en cada región para convertirlas en la fuente local preferida de noticias ycontenido de los residentes locales. La concentración de las trespropiedades relacionadas también permitiría a Media General ofrecer a los anunciantes una audiencia de alta calidad a lacual dirigir paquetes publicitarios multimedia integrados. La nueva estrategia de convergencia no sería una acción natural para las propiedades de Media General. Históricamente, los periódicos y los medios de teledifusión compiten por la misma audiencia ylosmismos dólares de losanunciantes, ylosoperadores de losmedios interactivos consideraban a los canales de TV y los periódicos como reliquias de la «vieja economía». Bryan consideró que su estrategia de convergencia para la creación de nuevas fuentes de ingresos requería el uso del Balanced Scorecard para desarrollar un sólido trabajo en equipo, comunicación y cooperación en todas laslíneas de negocio. Media General comenzó por elaborar su declaración de misión: «ser el proveedor líder de noticias, entretenimiento e información de alta calidad en el sudeste sobre la base de nuestra posición de fortaleza en mercadosestratégicamente ubicados». Continuó laempresa con eldesarrollo de un mapa estratégico corporativo (ver la Figura 3-6) para describir la estrategia de convergencia. En él, identificamos y analizamos varios objetivos en cada perspectiva, comenzando por la fundamental -aprendizaje y crecimiento- para subrayar la forma en que el mapa estratégico corporativo de Media General incorporaba la estrategia de convergencia.
Aprendizajeycrecimiento El propósito general de los objetivos de aprendizaje y crecimiento fue tener un foco de convergencia capaz de guiar lasactividades diarias de los empleados. Elobjetivo «foco en el desarrollo profesional yde habilidades» apuntaba a que el personal de ventas recibiera formación en desarrollo de ventas en multimedia ymultimercado para que pudieran vender con efectividad nuevos paquetes de multimedia a los anunciantes. El objetivo: «promover lacultura delcambioyla delegación de autoridad alos empleados» involucró la educación necesaria para ayudar a los empleados a entender losbeneficios de trabajar como parte de un solo equipo Media General regional en lugar deverse, dentro de un silo,como empleados de un diario, de un canal de televisión o de una página Web.
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Figura 3-6. Mapa estratégico de Media General
Maximizar el valor p e r c i b i d o ^ ) por los accionistas ^
•""""" Optimizar lagestión d e ^ \ V^. los activos ^ s Anunciantes »—i^¿ y Garantizar lapartid-' Ser lafuentedecontenido^;:! pacióndelacomunidad preciso,atractivo y relevante^;?;**--—*^>:
o E
1
/ Promoverlaconfianza V \ y laidentidadpúblicas^/
Í3S
Si O. o
Brindar un s e r a d o l l i t p S ^ ^ - s ^ ^ decalidad JSf Brindarla ^ | ¡ _m¥^^f^:'sL audiencia K^MimS'^iii'^^ deseada_«ír!iS
Aprovechar laconvergencia yelfoco enelsudeste medíante lassiguientes acciones:
Vy^ Atraeryreteneralos \ empleadosdealta , ^".'>-~^-~__ calidad ___,-íValores centrales deMedía Geneal
Desarrollarsólidas asociacionesconlaj comunidad "besan-ollar y b r i n d a r í a i s :l:-,fy •p^contenidosuperiory expandir^ lil lacirculación,ylacantidad J pps^de televidentesy usuarios^;
Brindarunserviciodealtaos:;:; calidadmediantelasmejoras g
•i^/Ganar nuevosanunciante!*!! ( yaumentarlaparticipaciónJ;l enlascuentas existentes^!
11
Sobresalirenintegridad, justiciayobjetividad
m Integridad
Focoeneldesarrollo^ profesionalyde habilidades.,
Promoverlacomunicación^! entrelos empleados^^sí
Calidad
Brindarcontenidoyventas l p ; multimedia/multimercado J*¡. innovadores ^KBM Crearyadquirir nuevos productosy servicios
Promoverlaculturadelcambio^ y ladelegación deautoridada Josemplead
Innovación
Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente
Procesos internos El objetivo «desarrollar y brindar contenido superior» indicó la forma en que las salas de redacción de las tres divisiones debían trabajar juntas para desarrollar en conjunto las notas. El propósito era tener más notas para compartir,junto con productos ycontenido de mayor calidad a disposición del cliente de manera oportuna. El objetivo «brindar contenidoyventas multimedia/multimercado innovadores» era un objetivo directo de convergencia. Las métricas de este objetivo incluían la cantidad de cuentas de convergencia (anunciantes) vendidas con éxito a través de esfuerzos de las tres divisiones, nuevos anunciantes no tradicionales ganadosynuevos programas vendidos. La empresa esperaba que estos dos objetivos de los procesos internos incidieran en el tercero, «desarrollar sólidas asociaciones con la comunidad». Se estimaba que las sinergias obtenidas cuando las propiedades de las tres divisiones empezaron a trabajar juntas, en lugar de competir, aumentarían el conocimiento local de la marca Media General.
Cliente El objetivo de cliente «brindar un servicio de calidad» se basó en una nueva encuesta on line a los anunciantes. Su propósito era saber sila nueva propuesta de valor de Media General con respecto al contenido multimedia integrado estaba dando a los anunciantes locales vehículos adicionales para transmitir su mensaje al público y generar más tráfico de consumidores a sus puntos de negocio. El objetivo «garantizar la participación de la comunidad» rastreaba la percepción de los clientes respecto de Media General como ciudadano sólido de la comunidad. Este objetivo medía directamente el beneficio de la estrategia de convergencia de Media General: una mayor presencia en la comunidad a través de sus múltiples propiedades en la misma región.
Financiera En definitiva, el éxito de la estrategia de convergencia de la empresa se mediría según la mejora en losresultados financieros. Elobjetivo «aumentar los ingresos» tenía un indicador que identificaba los ingresos derivados de la convergencia que se sumaban a los obtenidos de la base de propiedades existentes tradicional de las tres divisiones. Medía de manera
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directa elaumento de ingresos derivados de la compra denuevos paquetes multimedia/multimercado por parte de los anunciantes actuales, además de los ingresos provenientes de nuevos anunciantes adquiridos mediante las soluciones de convergencia. Un segundo indicador de este objetivo rastreaba el crecimiento de los ingresos derivados de lapublicidad tradicional; motivaba a lastres divisiones a seguir enfocándose en sus negocios centrales ya contribuir simultáneamente al nuevo negocio de convergencia. El objetivo «gestionar los costes» representaba las economías de escala que los directivos esperaban obtener consolidando la producción de noticias en las tres divisiones, mediante procesos de reingeniería, ycompartiendo las mejores prácticas entre ellas.
Despliegue Una vez que Media General había desarrollado el mapa estratégico y Balanced Scorecard organizacionales, cada una de sus propiedades en las tres divisiones creó su Balanced Scorecard individual. Estos Balanced Scorecard reflejaron el equilibrio entre las prioridades de convergencia del corporativo yla situación de negocio local de cada división. Una característica sobresaliente de la implementación de Media General fue el paso subsiguiente de crear un mapa estratégico y un Balanced Scorecard para cada región. En un principio, un equipo local y multidivisional consolidó los mapas ylos Balanced Scorecard de las tres divisiones de la región. Creó un mapa estratégico regional de «convergencia» y un Balanced Scorecard para mostrar las oportunidades de sinergia, y luego locompartió con las tres propiedades, a lasque lespidió actualizar los Balanced Scorecard locales para reflejar los objetivos de convergencia de su región (ver la Figura 3-7).
Resultados En el 2002, un año difícil para la industria editorial, las utilidades por acción derivadas de las operaciones continuas, prácticamente se triplicaron sobreun crecimiento de losingresos del cuatro por ciento. Los paquetes publicitarios multimedia contribuyeron a un 42,5 por ciento de aumento en losingresos en la división de medios interactivos. El crecimiento de losingresos fue modesto en elaño 2003, pero losingresos derivados de
Figura 3-7. Mapa estratégico de Media General
Propuesta de valor de laorganización (convergencia) BSC organizacional de Media General
Divisiones
BSC editorial
BSC de convergencia de Media General
Objetivos 'Aumentarla participaciónen lapublicidad
Otrasregiones
BSCde convergencia deTampa
Brindarla audiencia deseada
Indicadores Ingresosporventascruzadasinterdivisionales •Crecimientodelosingresosderivadosdelos anunciantes
Encuestadesatisfaccióndelosanunciantes
SÜÜÉ
CanalesdeTV
contenido
Periódicos
2¡ 3-s
Internet
as
¡llljillli! multimedia innovadores
I.¡
•Númerodecuentasdeconvergencia identificadasquefueronvendidasconéxito •Númerodenuevosanunciantesnotradicionales
Númerodehorasdedicadasalacapacitación enventasmultimedia/mercado
a. o
Referencia: Función corporativa
Procesoseindicadores comunes/relacionados
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las operaciones continuas aumentaron más de un 10 por ciento. La división editorial fue la segunda de la nación en su grupo de pares a nivel de periódicos con respecto acrecimiento de ingresos totales,yla división medios interactivos aumentó los ingresos en un 60 por ciento.
Sinergias derivadas delapropuesta devalor común para el cliente Muchas corporaciones generan valor ofreciendo ybrindando de manera consistente una propuesta de valor común en todas sus unidades descentralizadas. Los clientes tienen la garantía de que recibirán los mismos productos, servicios, valor y experiencia de compra en cualquier unidad corporativa con la que decidan hacer negocios. Ejemplos de unidades homogéneas que operan bajo una estructura corporativa son los restaurantes ynegocios de comida rápida, los hoteles, las estaciones de servicio, las tiendas de prendas de vestir, las tiendas de conveniencia, los bancos minoristas con sucursales, todos los cuales operan bajo una misma marca. Una compañía que tiene unidades minoristas implementa su estrategia de marca en cada contacto con el cliente en todas las unidades. La propuesta de valor organizacional busca crear clientes satisfechos yleales ofreciendo una experiencia consistente, adaptada a los estándares de calidad corporativos, en cada punto de venta y en cada contacto con el cliente. La perspectiva financiera del Balanced Scorecard corporativo identificalasmétricas financieras utilizadas por la compañía para evaluar el éxito de su estrategia. Frecuentemente encontramos métricas específicas de cada industria, tales como crecimiento de las ventas en la misma tienda (para loslocales minoristas) e ingresos por habitación disponible (para los hoteles). Los objetivos del cliente se relacionan con crear clientes satisfechosyleales en cada experiencia de compra. Losobjetivos de los procesos internos comunican la importancia de que cada unidad respete el estándar corporativo de entregar la propuesta de valor al cliente, incluyendo estándares develocidad, calidad yserviciocordial. Losobjetivos de aprendizaje y crecimiento subrayan la retención y el desarrollo de los empleados, porque la experiencia del cliente con la compañía suele ser brindada por los empleados de la primera línea.
Alineamientodelasestrategiasfinancieraydelcliente
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Las empresas de esta categoría tienen el proceso de despliegue más sencillo. Los directivos de la sede central corporativa deciden la estrategia yla propuesta devalor para el cliente a ser ofrecida por cada unidad. Traducen la estrategia en un Balanced Scorecard con métricas clave, que se comunica yaplica en cada punto de venta minorista. Para ilustrar el papel del Balanced Scorecard en este tipo de alineamiento presentamos dos casos prácticos: Hilton Hotels, del sector privado, yCitizen Schools, del sector sin ánimo de lucro.
Casopráctico: Hilton Hotels En el año 2005, la Familia de Marcas de los Hoteles Hilton incluía más de 2.300 propiedades propias, administradas obajo franquicia, con un total de 360.000 habitaciones. En un principio, Hilton introdujo en 1997 el Programa del Balanced Scorecard en sushoteles propios y administrados, después de un período de estancamiento del desempeño. Anivel corporativo, los directivos desarrollaron cinco impulsores estratégicos del valor Figura 3-8.Estudiodecaso:Hilton Hotels M^ifil^ife^lp^PlIl^^iS^^I Financiero: Efectividad operacional, Maximización delosingresos
Lealtaddel cliente
Brindar unentendimiento común delosindicadoresdeléxito
• Ganancia operativabruta (GOP)US$ • Gananciaoperativabruta% " Ingresosporhabitacióndisponible (Rev/PAR) " índice Rev/PAR:comparado conla competencia
Crearclientessatisfechos ylealesen cadapuntodecontactoconelcliente
• índicedelealtaddelcliente (medición) " Satisfacción * Posibilidaddequevuelva " Posibilidad dequerecomiendealhotel
Operaciones
Aprendizaje ycrecimiento
Brindardemanera consistente lapropuestadevalor parael cliente
Retenerydesarrollar alosmiembros delequipo
• índicedeconsistencia delamarca • Estándares delamarca • Condiciónfísica • Serviciogeneral • Limpieza • Lealtaddelosmiembrosdelequipo • índicedecapacitación • Diversidad
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(perspectivas) y, a partir de ellos, crearon indicadores clave del desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) para sus unidades estratégicas de negocio (SBU) individuales, es decir, sus hoteles (ver la Figura 3-8). Esto permitió a los hoteles alinearse con el rumbo estratégico corporativo y seguir teniendo, al mismo tiempo, sus propios indicadores KPI basados en los del año anterior más un factor de mejora. El formato común del Balanced Scorecard para cada una de sus propiedades permitió transmitir un mensaje claro y consistente a toda la cadena. La promesa deuna marca requiere que losclientes experimenten el mismo nivel de calidad y servicio en cada uno de los hoteles Hilton, y los puntajes de cada uno serían ahora comparados internamente mediante un estudio de benchmarkingcon todas laspropiedades Hilton. Con el rumbo estratégico corporativo ahora relacionado con los indicadores de los hoteles, los gerentes de cada uno podrían comunicar estos indicadores a cada integrante del equipo. Los equipos desarrollaron el conocimiento y comprensión de losindicadores en programas de orientación y formación para los miembros y actualizaron de forma continua los valores en los nueve indicadores para que losmiembros pudieran seguir de cerca el desempeño y las tendencias actuales. Por último, se relacionó el desempeño del hotel en el Balanced Scorecard con la remuneración de los directivos mediante planes de bonus salariales. Y, para garantizar que el Balanced Scorecard hubiese alineado a todos los miembros del equipo en todo el hotel, todos losintegrantes que estaban en laszonasverdes en losnueve indicadores KPIcompartirían una porción deun premio anual deun millón de dólares llamado «Go for the Green» (Salir en busca del verde). En el período 1997-2000, Hilton obtuvo márgenes de ganancias superiores en tres puntos porcentuales a los de otros hoteles de servicio completo. Este desempeño financiero fue producto de lasmejoras en el índice de ingresos por habitación disponible (RevPAR), la satisfacción del cliente, la lealtad post-estancia (que obtuvo las puntuaciones más altas en toda la historia de la compañía). Para el año 2004, después de la escisión de loshoteles-casino yde la fusión de Promus Hotels (Doubletree, Embassy Suites, Homewood, Hampton Inn), el Balanced Scorecard de Hilton fue incorporado aun programa amplio de gestión del desempeño que incluyó la planificación, la definición de objetivos para el presupuesto, lasmediciones (BSC),el proceso de mejoras continuas, el soporte operacional, y las recompensas y reconocimiento (ver la Figura 3-9).
Figura 3-9.BSCde Hilton Corporation
Todas de su propiedad y administradas Efectividad operacional Utilidades Superarlas expectativas de utilidades
Maximización de ||iÍ||^|p«i|;|;||¡
Lealtad
Operaciones
Crecimiento
Lealtad
Creación de valor
Capital humano
Capturar partlc. demercado para grupo y catering
Desarrollary manteneralos huéspedes leales
Crearvalor apartir delas operaciones delosdptos.
Atraery retener alos mejores talentos
:::ÍÍ!f!Íll§
RecursosHumanos
Real 55.40 MetaYTD:US$673.642,3; Zonaroja:US$639.050,15 %delpuntaje: 24,0%
Productividad Mejorar laestructura de costos
MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:6,7%
Aprendizaje y
irilimiJÉÉSil
MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:6,7%
Aumentarlos ingreSos por habitación disponible
MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,30 %delpuntaje:6,7%
Referencia:YTD=unañoalafecha EBITDA: utilidadesantesdeintereses, impuestos,depreciaciónyamortización
íÍéW:;;ÍÍÍÍ|||¡|| MetaYTD: 70,11% Zonaroja:65,61% %delpuntaje:13,8%
Consistencia de la imagen Cumplir conlas promesasdelamarca
MetaYTD:66,67% Zonaroja:33,30 %delpuntaje:8,5%
MetaYTD:66,67 Zonaraja:33,33 %delpuntaje:2,4%
MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:8,0%
Alimentosybebidas
Desarrollarhabilidades estratégicas
ielillléllll MetaYTD: 65,67 Zonaroja:33,30 delpuntaje:2,4%
MetaYTD:66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:8,0% MetaYTD: 55,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:2,4%
MetaYTD: 55,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:2,4%
Alentar una fuerza laboral diversa
MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:8,0%
Figura 3-10.BSCdeCitizen Schools(Ejerciciofiscal2001) Aspecto Impacto social
Financiero
Cliente
Objetivos A.Brindar unprogramadecalidadsuperior queeduquealos niñosyfortalezca alacomunidad desarrollando lashabilidades (escritura,análisisdedatosypresentaciónoral),elacceso, elliderazgoy lasinteraccionesconlacomunidad.
. Recibir US$7,5 millonesenefectivoocompromisos enuna campañaacuatroañosdeUS$25millones.
Indicadoresymetas Calificación delimpacto en losestudiantes de4,0 osuperioren unaescata de5 puntos (compuesta porhasta 10 preguntas clave delasdiferentes partes interesadas). El75%(o más)delos estudianesde loscampus focalizados en laescritura (actualmente 9 de 11)aumentara un nivelde rúbrica sushabilidades para laescritura durante elaño académico. El75%(omás)detodos los estudiantes mejorarán sus habilidades de presentación oral (datosde rúbricayevaluaciones delpersonal). Metao^ ™™_™™™™™™ 3. Llegar ala metade US$7,5 millones parafindeaño. Metaa largo plazo:superiora tosUS$8,5 millonesde lamedición anterior. Metaalargo plazo 2:aumento delfinanciamiento no proveniente delafundación (mínimo de >10%versus metasdecrecimiento) a mayor velocidad que losgastos entre 2000-2001.
C Atenerse alpresupuesto del 2001.
4. Obtener un excedentede+5%yatenerse al presupuesto de US$4,8 millones.
D.Estudiantes:expandir lademandaeinscripción delos estudiantes.
5. Aumentar la matricula de estudiantesde 1.248 en elejercicio fiscal2000a1.530 (±5%). Metaa largo plazo: lademanda crece significativamente como lodemuestra lalistade espera del 10%o másde la matricula para elprograma deotoño2001en2/3 de los campus.
E.Maestros deCitizen:brindar unaexperiencia de voluntariado , , , . . extraordmana y, poresemedio,aumentar elnumerodevolúntanos.
^Capacitación alos socios:brindar unacapacitacióndealto impactoyaltacalidadalossociosde CSUduranteelprimeraño.
El85%omásdelas encuestasde losmaestros deCitizen revela que (a)volverían adictar cursos de aprendizaje enelfutura,(b)derivaríanaun amigo paraque dicte uncursoy(c)calificanala E x p e r i e n c i a M m o4 u 0 superiorporsu impactopositivoenelvoluntario.
Calificación de4,0 (osuperior) encalidade impactode lacapacitación por parte de tosdirectores ejecutivosypersonal participantede másde2socios.
:
Figura 3-10. (Continuación) s Operaciones
G.Desarrollar instrumentos deevaluación másprecisos para medir 8. Realizarlosiguiente:contratarunevaluadorextemoparaunaevaluaciónatresaflos, revisar Ias el impacto del programa. encuestasdelossectorescomponentesydesarrollarsólidasherramientasdemediciónentodas „ , , , , lasáreasderesultadoclave. H. Preparar elescenario para aprovechar elmodelo deCSa nivel nacional.
I. Profundizar ias asociaciones con lasescuelas.
K
Aprendizaje y crecimiento oieuiintfiuu ,
9. Publicaciones:documentarypublicarinternamentelaVersión1.0delasMejoresPrácticasdeCS 10. Potinca:cuatroreunionesconlosfuncionarioslocales,cuatroconlosfuncionariosdelosestadosy lanaciónycoberturafavorableencincomedios. ,i . ochodelosdocedirectoresdeloscampusyochodelosdocedirectoresdeescuela(oenlaces principalescontasescuelas)calificanlossiguientescomponentesde¡aasociacióncomo4,0o superior (a)alineaciónacadémica,(b)demandadematrículay(c)compromisoconlacomunidad.
i. Implementar elplandeacción demanera consistente.
12. Secumplesatisfactoriamenteconel75%omásdelasmetasdelplandeaccióndentrodeltrimestre dedefinidalameta. Metaalargoplazo:85%omásdelplandeacción.
- Mantener una alta retención delpersonal detiempo completo y u aumentar ladiversidad delosempleados. K
Retencióndelpersonaldetiempocompletoenel75%omásparaelpersonalempleadoapartir d f f_ner°d e 2 0 ? 1• ^ ( 3 a tap|)0 p j j ^ . retencjon d e | 8 5 % 14, Desarrollarunaestrategiadecontrataciónparaaumentaretnúmerodecontratadosylaretención dej^ereonalde color ^ 15. Parafinesdelsegundotrimestre,cadaestacióndetrabajotieneelsiguientesoftwarede funcionamiento:basededatos,correoelectrónico,Internet,MSOffice.Cadaintegrantedel personaldetiempocompletotieneaccesoalcorreoelectrónicoydevoz.
—
„ ^ o..„-..*._ _„. L. Latecnología sirve como herramienta confiable para las operaciones ylacomunicación,
s S"
M, Desarrollar en profundidad elprograma decapacitacióndel personal detiempo completo.
16¿ Duranteel2001,todoelpersonaldetiempocompletoparticiparádelassiguientesjornadasde capacitación:planestratégicodeCS,BSCdeCS,basededatos,tecnologíadelaoficina,yotros dostemasparatodalaorganizaciónaserdefinidosporloslíderes. Metaalargoplazo:lasjomadasdecapacitaciónrecibenunacalificaciónde4osuperiorde satisfaccióndelosparticipantesporpartedelpersonaldeCS.
N. Mejorar lacomunicación desarrollando e implementando procedimientos yprotocolos derecursos humanos dealta calidad.
17, Parafindeario,todoelpersonaltendrá:(a)descripcionesdetareas;(b)revisionesdel desempeño,y(c)capacitacióncontinuaenlosbeneficios,yCSdesarenará unlistadecontrol delosnuevosempleadosyunprocesodeentrevistasdesalida.
^ s
§s
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El nuevo Sistema de Gestión del Desempeño de Hilton está basado en laWeb, lo que permite obtener información detallada para que los gerentes puedan determinar las causas fundamentales que dan origen a los números para mejorar su esfuerzo de mejoras continuas.Además, Hilton estaba utilizando su amplia base de datos de búsqueda transversal para desarrollar un vínculo estadístico entre sus procesos, los objetivos ylos indicadores de resultado/de tendencia. Los indicadores ayudaron a identificar la relación entre las variables y las oportunidades para encontrar las causas fundamentales de los problemas yluego midieron si las soluciones implementadas estaban teniendo los efectos deseados. Por último, el sistema permite desdoblar el Balanced Scorecard a toda lajerarquía organizacional, desde los Balanced Scorecard organizacional, regionales,yde hoteles, hasta los departamentos y,por último, a nivel individual, optimizando el alineamiento ylaresponsabilidad en toda la organización.
Casopráctico:Citizen Schools Citizen Schools, una de las compañías de la cartera de New Profit Inc. (NPI, analizada antes en este capítulo), esun ejemplo de instituciones sin ánimo de lucro de este modelo de propuesta de valor común. Citizen Schools organiza programas de verano y posteriores al ciclo lectivo para niños de entre nueve y catorce años de Boston yde todo Estados Unidos. Mediante cursos dictados por expertos locales, los niños aprenden habilidades comunes, desarrollan la confianza en sí mismos y se conectan con sus comunidades. El Balanced Scorecard de Citizen Schools (ver la Figura 3-10) aplica el marco de lascinco perspectivas de New Profit Inc. Incluye indicadores del desarrollo socialyacadémico de los estudiantes,ybrinda una guíayretroalimentación para la capacitación ydesarrollo del personal. La estrategia de Citizen Schools fue reproducir este modelo en múltiples sitios de su sede original de Boston yen susafiliados yfranquicias que operaban en todo Estados Unidos. En el año 2004, operaban unidades de la institución en otras seis ciudades de Massachusetts yen SanJose y Redwood City, California, en Houston, Texas, en Tucson, Arizona, y en New Brunswick, NewJersey. Amedida que seexpandía, la organización utilizó su modelo de Balanced Scorecard para comunicar la estrategia común a todos los sitios.
Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente
En general, el personal de las nuevas localidades no estaba familiarizado con el Balanced Scorecard y su terminología. Pero todos entendieron las perspectivas de impacto social y del cliente. Citizen Schools utiliza los indicadores clave del Balanced Scorecard para comunicar las expectativas de desempeño yrastrear losresultados en cada lugar. Hoy, con más de 12 sitios funcionando con los mismos indicadores del BSC, la institución compara {benchmarking) los datos del desempeño de todas las unidades e identifica oportunidades para compartir lasmejores prácticas. Contar con un sistema de gestión y medición común es un ingrediente esencial para que Citizen Schools pueda escalar rápidamente sus operaciones a nivel nacional y, aún así, seguir brindando una experiencia yuna propuesta de valor consistentes en cada nuevo sitio que se inaugura.
Resumen Hasta la organización más diversificada puede crear valor cuando opera en un mercado de capitales interno que resulta más efectivo que hacer que cada unidad de negocio de la cartera busque su propia financiación independientemente de losproveedores de capital externo. Estas organizaciones pueden describir y controlar sus objetivos de creación de valor mediante métricas financieras de alto nivel. Las organizaciones diversificadas también crean valor cuando enuncian lemas anivel corporativo que otorgan acada compañía operativa una imagen de marca yque aprovechan lascapacidades relacionadas con esos objetivos, como la buena gestión, la calidad de los productos, las soluciones focalizadas en los clientes, la responsabilidad frente a la comunidad o la excelencia ambiental. Es posible crear una propuesta de valor basada en elcliente cuando diversas unidades combinan susproductos y servicios para ofrecer a los clientes soluciones integradas convenientes. También existe un valor basado en el cliente cuando unidades homogéneas y geográficamente dispersas lesofrecen una experiencia de compra consistente y de alta calidad en sus productos y servicios. En estas organizaciones, la sede central corporativa enuncia la experiencia común bajo una marca y utiliza el Balanced Scorecard para motivar ycontrolar la prestación de los servicios en todas susunidades dispersas.
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Capítulo cuatro Alineamiento de lasestrategias de los procesos internos yelaprendizaje y crecimiento TEMAS ESTRATÉGICOS INTEGRADOS En el Capítulo 3, analizamos las sinergias derivadas de las propuestas de valor organizacionales que alinean las capacidades financieras y del cliente en un conjunto de unidades de negocios. En este capítulo, estudiamos las oportunidades que las organizaciones pueden explotar alineando susprocesos de negocio internos ysusactivos intangibles para alcanzar las sinergias a nivel de la organización. Analizamos cuatro tipos de propuestas de valor: procesos yservicios compartidos, integración vertical, activos intangibles ytemas estratégicos de nivel corporativo.
Sinergias derivadas de losprocesos yservicios compartidos Una de lasformas más comunes de crear valor derivado de la organización consiste en compartir los procesos y servicios comunes entre múltiples unidades de negocios. Elvalor emerge de dos maneras. Primero, las organizaciones ganan economías de escala centralizando losprocesos. Segundo, capturan los beneficios de la creación de un recurso centralizado caracterizado por la experiencia yel conocimiento especializado sobre un proceso o servicio clave. Hace mucho tiempo que las economías de escala en losprocesos de negocios son el objetivo yla fuente deventaja competitiva de las grandes organizaciones. Desde el inicio de la era de negocios moderna, el tamaño ha generado oportunidades. Hace más de un siglo, Standard Oil creó una ventaja competitiva dominante mediante las economías de escala derivadas de sus grandes refinerías y su sistema de distribución. Hoy, los megabancos como el Citigroup yel Bank ofAmerica crean economías de escala fusionando las oficinas administrativas de los bancos y otras instituciones financieras que adquieren. The Limited, minorista de ropa de moda para
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hombres, mujeres y niños, consolida las compras de sus diversas divisiones con la finalidad de conseguir grandes ahorros ybeneficios. Crea ventajas similares centralizando la administración de propiedades de sus cadenas minoristas. En ambos casos, si los procesos no estuvieran centralizados, las divisiones competirían entre sí en el mercado abierto buscando estructura y espacio, y carecerían de la escala necesaria para conseguir los mejores acuerdos con los fabricantes del exterior o los desarrolladores inmobiliarios. La gestión de la tecnología de la información (IT) es otra función que crea oportunidades para las economías de escala. La economía de adquirir y operar grandes centros de procesamiento en organizaciones como Citicorp (enlos servicios financieros), Allstate (enlosseguros)yBritish Petroleum (BP) (en la energía) -empresas que invierten más de mil millones de dólares anuales en I T - crea oportunidades naturales para reducir los costes,lograr la escala crítica en el conocimiento técnico ymejorar la productividad. La posibilidad de compartir las sofisticadas capacidades requeridas para una función de IT efectiva también permite a las organizaciones mejorar la seguridad de su centro de datos, adoptar estándares flexibles para las plataformas operativas y mantenerse al día ante el aluvión de nuevas tecnologías. Obtener economías del conocimiento en los procesos de negocio ofrece un potencial similar a las grandes organizaciones. Aunque la gestión física de los procesos puede seguir siendo descentralizada, compartir filosofías, programas ycompetencias comunes puede crear beneficios significativos. Por ejemplo, el movimiento delacalidad incluye programas tales como la gestión de calidad total (TQM), el Programa Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM, por sus siglas en inglés) y, más recientemente, elsix sigma. Lagestiónbasadaenactividadesestimula las mejoras en los procesos y la visión sobre la gestión, comenzando con el modelo de costes de la organización. Lagestióndelcliente-incorporada a la gestión del valor del cliente- la gestión de la relación con el cliente y la gestión del ciclo de vida del cliente- está destinada a focalizar a los gerentes yempleados en las mejoras operativas capaces de brindar un mejor desempeño para beneficio de los clientes. Estos enfoques hacia la gestión de los procesos han ayudado a muchas organizaciones a conseguir considerables mejoras en la calidad, el costey los tiempos de ciclo de sus procesos de fabricación y prestación de servi-
Alineamiento de las estrategias delosprocesosinternos y elaprendizaje y crecimiento
103
cios. Muchas de las mismas organizaciones que adoptaron el BSC para implementar susestrategias inevitablemente deben integrar su sistema de BSC aun enfoque de gestión que suele incluir una omás de las disciplinas mencionadas. Pero algunas organizaciones no tienen claro elpapel relativo de estos programas y no saben cómo integrarlos, en especial siya han implantado uno de ellos. Con elliderazgo deun programa corporativo, el BSCpuede combinarse con efectividad con uno o más de estos enfoques para lograr ventajas superiores alasque cualquiera de ellospodría alcanzar por sísolo. El BSC da legitimidad a cada uno a nivel de la organización, proporcionándole al programa un contexto estratégico yandándolo al sistema general de gestión de una manera holística. Las relaciones de causa y efecto del BSC ayudan a subrayar las iniciativas y mejoras a los procesos que, según cada programa, tienen el mayor impacto social en el éxito estratégico de la organización.
Estudiode caso:Bank ofTokyo-Mitsubishi (HQA) El Bank of Tokyo-Mitsubishi (BTM) es uno de los bancos más grandes del mundo. HQA es la sigla que identifica a la casa central del banco en NewYork para América, desde elque gestiona las soluciones mayoristas de BTM en toda América del Norte ydel Sur. En el 2001,HQA lanzó un programa de gestión del BSCpara clarificar ycomunicar su estrategia a múltiples niveles, aumentar la responsabilidad, mejorar la colaboración y reducirelriesgo.Describimos elmapa estratégico de HQAenun libro anterior 1 . Elmapa, que sereproduce aquíen la Figura 4-1, muestra los tres temas importantes de laestrategia de HQA: hacer crecer losingresos, administrar el riesgo ymejorar la productividad. El tema de la gestión del riesgo brinda un excelente ejemplo de la función corporativa en la gestión de un proceso de negocios común para crearvalor derivado de la organización. En la región deAmérica, BTM sefocalizó en elnegocio de labanca minorista, con 12 sucursales, 11 subsidiarias, dos oficinas de producción de préstamos y cuatro oficinas representativas. Por encima de esta organiza1. R. S. Kaplan y D. P. Norton, StrategyMaps: ConvertingIntangible Assets into Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004), 18-28. [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].
Figura 4-1. Bank of Tokyo-Mitsubishi MapaestratégicodelaBancaCorporativaGlobal(Americas)
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva délos procesos internos
Objetivos comunesa todoel banco Objetivo exclusivode UBCG Objetivo compartido predeterminado
Perspectiva del capital humano •RM = gerentederelaciones;PO=gerentedeproductos Fuente; R.S.KaplanyDP Norton,SrraíegyMaps ConvertingIntangibleAssetsinto Tan0bleOutcomes(Boston-HarvardBusinessSchoolPress,2004), Figura1 4
Alineamientodelasestrategias delosprocesos internosyelaprendizajeycrecimiento
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ción había cuatro unidades de negocio de administración independiente (banca corporativa global, banca de inversión, tesorería ycentro corporativo),cada una de lascuales dependía directamente de suscontrapartes de Tokio. Esta compleja organización produjo muchos desafíos para lograr una comunicación efectiva y, en particular, a una gestión del riesgo efectiva. Existían tensiones constantes, por ejemplo, entre la promoción del negocio yla aprobación de los créditos. Por su parte, el rumbo centralizado versus la autonomía local, y el personal local versus el personal expatriado fueron otros desafíos en términos del establecimiento de una responsabilidad clara. El marco del mapa estratégico requirió que BTM enunciara la estrategiapara todoslosnivelesorganizacionales, de arriba hacia abajo. Esto facilitó la identificación de losriesgosvinculados con la implementación de la estrategia. La metodología de autoevaluación del control (CSA, por su siglaen inglés)yelriesgobasada en COSO, sobrelabase delmarco desarrollado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway),fue lanzada en todo elbanco para administrar deforma proactiva losriesgos derivados de la ejecución de la estrategia. Este proceso, conocido en elmapa estratégico como «administración proactiva del riesgoy cumplimiento», fue adoptado como objetivo común en todo el banco. Tal como se ilustra en la Figura 4-2, la autoevaluación CSAfue realizada en el nivel más bajo de la organización. La autoevaluación sebasó en la premisa de que una unidad tiene mayor conocimiento de sus propios riesgos que laspartes externas que podrían realizar auditorías del riesgo. Los resultados de la CSA se agregaron de abajo hacia arriba en dos indicadores del BSCanivel organizacional: • Porcentaje deproblemas identificadospor laslíneasdenegocios (meta = 50 porciento).Este indicador subrayó, entre todos lostemas identificados por otraspartes (incluyendo losauditores internosyexternosylosentes reguladores), el porcentaje de problemas vinculados con los riesgos identificados por la autoevaluación COSO. Esteindicador tuvo el efecto inmediato de que las líneas de negocios pudieran identificar proactivamente los riesgos que habían sido ignorados antes o a los que no sehabía reaccionado. • Porcentaje deproblemas cerrados durante elperíodo(meta = 100por cien). Larevisión de este indicador sobre una base mensual obligó auna resolución más rápida de los problemas relacionados con el riesgo.
Alignment
106 Figura 4-2. Desdoblamiento ygestión del proceso de administración del en BTM/SedeCentralpara lasAmericas
riesgo
Nivel corporativo
Desdoblamiento de la estrategia (de arriba hacia abajo)
División 3
Fuente:Conferenciade BSCol,11-13dediciembrede2002,Cambridge, MA,BankofTokyo.
Desplegando el mapa estratégico y el BSC de la oficina corporativa a lasunidades de negocio, HQA definió un elemento en supropuesta de valor organizacional: desarrollar una metodología común para el proceso de gestión del riesgo, relacionada con losindicadores del BSC,para reducir significativamente el riesgo ygarantizar elvalor para los accionistas.
Alineamientodelas estrategiasdelosprocesos internosy elaprendizajeycrecimiento
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Sinergias derivadas de laintegración de la cadena de valor Casi todas las organizaciones forman parte de un entorno competitivo (ocooperativo) más amplio en el cual los clientes combinan los productos o servicios de una empresa con los de otro proveedor para alcanzar una propuesta de valor de nivel más alto. Por ejemplo, cuando los compradores adquieren un nuevo automóvil, en general deben contar con financiación. El fabricante del vehículo puede optar simplemente por dedicarse a vender automóviles y dejar que sus clientes consigan el préstamo, o pueden crear una nueva línea de negocio para brindarle los fondos necesarios. Los clientes también necesitan mantenimiento y reparaciones para sus vehículos. Una vez más, el fabricante puede dejar que sus clientes recurran a supropio taller mecánico opuede instalar una nueva línea de negocio que brinde mecánicos entrenados por la fábrica para atender loscoches de sus clientes. Estas dos líneas de negocio -financiamiento yreparaciones- crean una oportunidad para que el fabricante expanda la relación con el cliente, aumente su participación en los gastos relacionados con su automóvil, ymejore la posibilidad de que los clientes le compren sus nuevos vehículos al mismo fabricante. A suvez, el fabricante puede ofrecer una atractiva propuesta de valor para el cliente sumando estas nuevas líneas. Muchas industrias presentan oportunidades similares para que las organizaciones expandan su alcance hacia áreas relacionadas en la cadena devalor del cliente. Por ejemplo, IBM, que originalmente era una organización de productos enfocada en el hardware y software de ordenadores, seexpandió hacia elfront end (área de contacto con elcliente) de la cadena de valor creando una división de servicios de consultoría. Esta entidad diseña soluciones para losclientes,yestas soluciones incluyen, a suvez, productos de la compañía. IBM agregó otra línea de negocio en el back end (áreas sin contacto con el cliente) de la cadena mediante un negocio de outsourcingque asume la responsabilidad de operar y mantener los sistemas de información (hardware) de los clientes. Brown &Root Engineering Services creóuna nueva propuesta de valor para elcliente combinando los servicios de seiscentros de ganancias autónomos (ingeniería, compras, construcción, instalación, soporte de operaciones y suministro) en un solo servicio integrado. Ofrecía a sus clientes compras en un solo lugar, además de un nuevo nivel de eficiencia operativa que generó drásticas reducciones en los costes para sus clientes.
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Eléxitodeestaintegración delacadena devalordepende dequela sede central corporativa cumpla un papel activo. En los ejemplos citados, cada centro de beneficio se sentía cómodo con su focalización en su mercado, clientes y servicios actuales. Pero las nuevas estrategias requerían centros debeneficio independientes para integrar sus actividades. Por ejemplo, la empresa deautomoción tuvoquemodificar suprocesodeventaspara alentar la venta cruzada de los negocios de financiamiento yreparación en el momento mismo de la compra. IBM tuvo que crear un proceso de gestión de cuentas que proporcionara una presentación equilibrada de su gama completa de servicios.Ylasunidades deBrown &Root tuvieron que aprender a llegar al mercado como un equipo yno como compañías separadas. En todos estos casos, lasprioridades corporativas de arriba hacia abajo requirieron que las unidades estratégicas de negocio (SBU) expandieran su alcance de actividades para dar cabida alaestrategia corporativa. La Figura 4-3 muestra una propuesta devalor genérica para una estrategia de integración de la cadena de valor,junto con un BSC típico. Los objetivos financieros se focalizan en los resultados deseados de la dimensión de la estrategia entre las distintas unidades de negocio. Cada SBU podría quedar a cargo de la meta de crear nuevos ingresos mediante la venta cruzada de los servicios de otras unidades o mediante la venta de servicios integrados. Del mismo modo, se le podría pedir que genere reducciones de costes a partir de la actividad entre las unidades. Por ejemplo, la automoción podría requerir que la compañía de reparaciones trabajejunto con elrepresentante deventas de la concesionaria para generar una nueva compra. El coste de la retención del cliente es sólo una fracción del coste de la adquisición denuevos clientes.Laperspectiva delclientedel BSC corporativo describe los beneficios, tales como compras en un solo lugar y reducciones de costes, que la nueva estrategia integrada brinda al cliente. Estos beneficios podrían medirse através delaexpansión de larelación, la duración de la relación, laparticipación en losgastos del cliente, lacantidad de servicios utilizados yel menor coste derivado de los servicios compartidos o integrados. La perspectiva de losprocesos internos sefocaliza en losnuevos procesos de negocio necesarios para dar respaldo a la estrategia aplicable a todas las unidades. Podrían incluir el procesamiento de pedidos, común a todas las líneas de negocio, la gestión integrada de las cuentas, la venta cruzada, elmarketing yel desarrollo de nuevos servicios.
Figura 4-3.Arquitectura estratégica: integración de la cadena de valor
s
sPropuesta de valor de la organización
Financieras
Definirlasmetasdecrecimientodelosingresosy productividad entre lasunidadesdenegocios aseralcanzadas mediantela integracióndelacadenadevalor
Indicadores del BSC típico
• %deingresos provenientes delos servicios integrados
am Reduccióndecostosduranteelciclo devida
Delcliente
Delosprocesos internos
Definirlanueva propuestadevalor paraelcliente posibilitada porla integracióndelosserviciosdelasUnidadesEstratégicasde Negocios (SBU)
Definir losnuevosprocesosnecesarios parauna integración transparente delasactividadesdelasSBU
• Duracióndelarelación • Serviciosdelacadenadevalor utilizados (número,%) • Participaciónenlosgastosdelcliente
• Gestióndelcliente -efectividad
Definirelconocimiento,lossistemasylacultura necesariospara integrar lacadena devalor
N3-
3 2>
• Gestióndepedidos -productividad
* Tiempodeciclodeprocesosclave
Delaprendizajey crecimiento
r
Na-
I
• Conocimientoentre lasBU • Trabajoenequipo • Incentivos compartidos
o CO
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La perspectiva del aprendizaje y crecimiento se focaliza en las nuevas conductas y competencias que la estrategia necesita. Aquí, los problemas típicos son la necesidad de aumentar elconocimiento entre las unidades, elconocimiento sobre la línea de productos, eltrabajo en equipo ylos incentivos compartidos. La propuesta de valor organizacional y el BSC que aparecen en la Figura 4-3 definen los objetivos específicos entre las unidades requeridos por la estrategia de integración de la cadena de valor. Estos objetivos corporativos se desdoblan luego a las SBU, y ellas los incorporan a sus propias estrategias.
Casopráctico: Marriott Vacation Club (MVCI) El nombre Marriott es sinónimo de hoteles y centros vacacionales de calidad. Además de las propiedades que llevan la marca «estrella» Marriott, la casa matriz incluye marcas como Renaissance, Courtyard, Fairfield Inn y Ritz Carlton. Su programa de viajero frecuente, Marriott Rewards, esel más grande de la industria. En 1984, Marriott ingresó en el negocio del Time Sharing (tiempo compartido) con la adquisición de American Resorts Group. Un tiempo compartido es la compra de un intervalo de tiempo, en general una semana, de uso del producto. El enfoque está dirigido a los individuos y familias que buscan los placeres de un segundo hogar sin sus inconvenientes. Lo que fue un negocio incipiente en 1984 seexpandió con un crecimiento firme de dos dígitos durante los últimos 20 años. Hoy, Marriott Vacation Clubs consta de cuatro marcas: MVC Internacional (MVCI), Horizons, Grand Residence Club yThe Ritz Carlton Club. Cada marca apunta a un segmento del mercado diferente. En el año 2003, los ingresos fueron de aproximadamente 1.200 millones de dólares y se fueron sumando entre tres y cinco nuevos centros por año para sustentar el crecimiento de dos dígitos de la compañía. Alcontundente éxito de MVCI no lefaltaron desafíos. Elmodelo económicocentral estaba integrado por cuatronegociosmuy diferentes, cada uno de los cuales ocupaba un eslabón adyacente de la cadena de valor de esta industria, tal como puede observarse en la Figura 4-4. El grupo de desarrollo de terrenos, arquitectura yconstrucción seleccionaba lugares, obtenía permisos ypropiedades, y diseñaba yconstruía losresorts. El grupo de
Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento
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Figura 4-4.Cadena devalor de la industria del Marriott Vacation Club International (MVCI) Procesos denegocios clave
••ililiíii^Siiilil
•
•
•
Procesos facilitadores Recursos Humanos
Finanzasycontabilidad
Recursosdelainformación
Legal
Serviciosdelcentro vacadonal
ventas ymarketing vendía participaciones en ellos a los clientes finales. A su vez, el grupo del banco hipotecario respaldaba el proceso de ventas brindando financiamiento a los clientes. El grupo de gestión de centros vacacionales operaba todo el resorty tenía la responsabilidad última del servicio al cliente. Aunque la interdependencia de estos cuatro grupos era obvia, sus culturas y competencias no podrían haber sido más heterogéneas. Con el tiempo, el trabajo de estos grupos quedó atrapado en silos; cada uno realizaba sus propias actividades, con limitada interacción entre ellos. Por ejemplo, siel equipo de desarrollo tenía problemas o demoras, no los revelaba. Mientras tanto, el equipo de ventas y marketing, suponiendo que el producto estaría disponible, empezaba su campaña de marketing, acercándose a los clientes yvendiendo las propiedades. A su vez, el grupo de operaciones, suponiendo que el producto pronto estaría disponible, se dedicaba a contratar yarmar el equipo de especialistas de todo el mundo. Dado que la cadena de valor era secuencial, losproblemas pequeños escalaban a medida que avanzaban hacia abajo. Es evidente que MVCI estaba perdiendo una oportunidad importante para crear sinergias yvalor integrando su cadena de valor.
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Roy Barnes, un veterano con 20 años de experiencia en la industria hotelera, fue designado por MVCI para resolver este problema. Su cargo,vicepresidente senior de gestión estratégica y estrategia del cliente, describía su agenda: ayudar a MVCI a abandonar su mentalidad emprendedora y adoptar otra basada en la gestión estratégica. El objetivo específico de Barnes fue reestructurar lacompañía, derribando suscuatro departamentos devenidos en silos y creando un conjunto de procesos de negocios integrados atados a la estrategia organizacional. Eligió el BSC como marco para dar respaldo a esta evolución. La Figura 4-5 muestra el mapa estratégico organizacional de MVCI, que describe su estrategia de forma integrada y holística. El mapa refleja elcambio de mentalidad consistente en ver ala empresa como un todo integrado y no como un conjunto de funciones autónomas y aisladas. El mapa corporativo definió el objetivo para la conducta integrada del equipo en los niveles más bajos de la organización. La Figura 4-6 muestra de qué manera elmapa estratégico organizacionalyelBSC,una vez completados, fueron desplegados hacia loscuatro niveles de la organización: del nivel organizacional de MVCI a las líneas de negocio, de ésta saloscuatro departamentos delacadena devalor (conocidoscomo «procesosdenegociosclave»),delosdepartamentos alasregionesy,por último, de lasregiones acada centro vacacional específico. Cada nivelalinearía supropia estrategiaconladelnivelsuperior desplegadoaél. Aunque los mapas estratégicos y los BSC dieron a Barnes las herramientas que necesitaba, todavía lefaltaba un proceso de implantación amplio para generar el cambio de conducta deseado. Su enfoque de gestión del cambio estuvo integrado por cinco pasos: 1. Venderelconcepto delBSC. Reunirse con los líderes de todos los nivelesorganizacionales para vender de manera personal la nueva estrategia yelmarco del BSC para gestionarla. 2.RelacionarelBSC conlasrestantes áreasdegobierno.Integrar el BSC al ciclo anual de desarrollo de la estrategia, planificación, presupuesto, definición de objetivos, revisiones del desempeño y ajustes. 3. Comunicarlaestrategia delBSC. Identificar el público objetivo. Determinar los mensajes ycanales apropiados para transmitir el mensaje. Comunicar cada mensaje sieteveces, de siete maneras diferentes. 4.RelacionarelBSC conlacompensaciónsalarial.Ligar losincentivos personales al BSC.
Figura 4-5.Mapaestratégicoorganizacional deMVCI
_ ^ /-""Kíaximizar elvalorpercibido porlosaccionistas--. ^-^SCOrto ylargoplazo -'*"
3
Objetivofinanciero(F) Maximizar la rentabilidad, el valor paralos accionista: y elcrecimiento sostenido
Objetivodelcliente(c) Anticipar y brindar experiencias vacacionales de alto valor y servicios personalizados a nuestros clientes
ObjetivodetosprocesosinternosÍP) Mejorar e integrar continuamente los procesos y latecnología para Impulsar eléxito decada linea de negocios
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I Objetivodelaprendizajeycrecimiento(L) Desarrollar las capacidades de los asociados necesarias para permitir y sustentar unacultura comprometida y de alto desempeño
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Figura 4-6. Desdoblamiento del BSC organizacional en MVCI
Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento
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5.Mantener elfoco en elBSC. Utilizar el BSC para controlar el desempeño y gestionar la agenda corporativa, asegurando por ese medio que la estrategia corporativa sea consistente con la visibilidad ejecutiva. A MVCI le llevó más de un año internalizar el nuevo estilo de gestión, pero los beneficios del esfuerzo fueron considerables. Ahora, cada grupo entiende los impulsores clave del éxito que tiene delante para poder controlar el estado de las actividades de las cuales depende. Como resultado, cuando el equipo de desarrollo tiene algún problema, los otros grupos lo saben yactúan en consecuencia. Como ejemplo de la mejor coordinación en la cadena de valor, basta decir que MVCI obtuvo ahorros de millones de dólares. La estrategia corporativa de integración de la cadena de valor estaba creando sinergias importantes.
Sinergias derivadas de aprovechar losactivos intangibles Una organización, no importa su grado de diversificación, puede crear valor derivado de ella mediante una gestión proactiva de sus líderes y el desarrollo del capital humano. En la economía globalbasada en el conocimiento, losactivos intangibles como elcapital humano representan casi el 80 por ciento del valor de la organización. Convertir los activos intangibles en resultados tangibles representa una nueva forma de pensar para la mayoría de las organizaciones. Las que dominan este proceso, que generalmente surge de la organización de recursos humanos (RR.HH.), pueden crear una ventaja competitiva sustancial. Dado que todas las organizaciones tienen trabajadores y líderes que necesitan desarrollo, y un clima que requiere un alineamiento, la propuesta de valor organizacional puede consistir en ofrecer un proceso efectivo para el desarrollo de estos activos de capital humano. Este proceso trascenderá los detalles específicos de las diversas SBU; las competencias específicas, por ejemplo, serán diferentes pero el proceso para desarrollarlas y alinearlas será el mismo. La sede central corporativa puede movilizar tres procesos para el desarrollo del capital humano y organizacional en toda su cartera de SBU: (1) desarrollo de los líderes y de la organización, (2)desarrollo del capital humano y (3) conocimiento compartido.
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Desarrollodelos líderesydelaorganización Hoy seespera que la moderna organización de recursos humanos guíe el desarrollo de loslíderes yayude a dar forma a la cultura de la organización. Aunque es difícil de cuantificar, los buenos líderes y una cultura de respaldo son facilitadores esenciales de la ejecución exitosa de la estrategia. El principal objetivo del desarrollo de estos activos es garantizar su alineación con la estrategia organizacional. Los líderes deben entender la estrategia hacia la cual movilizan a sus organizaciones, y deben crear los valores que la respaldan. Aquí la propuesta de valor de la organización consiste en asegurar la alineación de los líderes yla cultura con la estrategia. Como ejemplo de una empresa que inicialmente fracasó en su intento por explotar una propuesta de valor organizacional para el desarrollo de los líderes y del capital humano, consideremos la auditoría realizada por la organización de recursos humanos corporativa de una de las SBU de Global Chemical, Inc. (ver la Figura 4-7). El punto de referencia para esta evaluación fue la agenda de cambio organizacional, un conjunto de siete conductas requeridas por la nueva estrategia de la SBU2. El panel central de la figura muestra el grupo de valores culturales que la unidad promovía en sus programas de desarrollo del personal. Aunque la estrategia requería pasar de los enfoques dominados por el producto a una estrategia consultiva y de soluciones para el cliente, no se encontró mención alguna del enfoque hacia el cliente en sus «valores derivados de las aspiraciones». Delmismo modo, la estrategia de la SBU requería el desarrollo de centros de excelencia regionales.Aunque esta especialización produjo beneficios significativos, hicieron falta altos niveles de trabajo en equipo en todo el mundo. Los valores aspiracionales definidos por la organización de RR.HH. de la SBU no incluían el tema del trabajo en equipo. El índice de alineamiento entre la cultura a la que aspiraba la organización y su agenda de cambio estratégico era de sólo el 70 por ciento. El panel de la derecha de la Figura 4-7 muestra el modelo de liderazgo utilizado por la SBU para desarrollar a su plantel de líderes. Una vez 2.Sidesea másinformación sobrelaagenda de cambioorganizacional,veribid,Capítulo 10;y«Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets», Harvard Business Review (febrero de2004).
Figura 4-7.Alineación de loslíderes yla cultura con la estrategia de Global Chemical Inc. (GCI)
Nuevas conductas
iliiiiBlllllllllll 1. Focalización en el cliente
llH^NliHiBiliiiHiBlill i;ilÉliP¡¡ill¡llll¡¡¡¡iii:li¡i« Ser considerada por el cliente como un socio experto que entiende su negocio.
índicede alineación
III^HIBiBHIB^^Hl
Índice de alineación
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2
Sostener una cultura abierta a las nuevas ideas, capaz de experimentar y aceptar elriesgo controlado.
Valoramos ta delegación de autoridad para promover una toma de decisiones más rápida.
Nuestros líderes identifican la necesidady la oportunidad para elcambio -superan las antiguas maneras de pensar.
3. Logro de resultados
Construir una cultura con concientización de abajo hacia arriba, efectividad en los costos y eficiencia.
Impulsamos los resultados con un foco en los resultados de negocios.
Nuestros líderes delegan hasta el mejor nivel de competencia -brindan los recursos necesarios.
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4. Entendimiento de la estrategia
Fortalecer la identidad corporartiva a nivel mundial.
Comunicamos la estrategia y los objetivos con claridad.
Nuestros líderes traducen la estrategia de la compañía en una visión para los componentes específicos de la organización.
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2. Innovación
5. Responsabilidad
6. Comunicaciones abiertas 7. Trabajo en equipo
Delegar autoridad en la gente y asignarles responsabilidades.
Asegurar la transferencia de conocimiento entre tas funciones y regiones.
Gestionar los procesos de negocios entre las localidades y culturas.
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Nuestros líderes definen objetivos claros y prioridades para la acción.
Esperamos una asignación clara de lí responsabilidad y metas personales.
Valoramos el intercambio abierto de opiniones.
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Nuestros líderes escuchan las ideas, alternativas y preocupaciones.
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70% | Buena alineación
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Alineación parcial
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más, el modelo desarrollado por la organización de RR.HH. de la SBU carecía de los temas sobre foco en el cliente y trabajo en equipo. La brecha de los programas de desarrollo de líderes y de la organización descubierta por la auditoría dio lugar a varias revisiones importantes del programa. Por consiguiente, la iniciativa corporativa mejoró la capacidad de la SBU para obtener beneficios estratégicos de estos importantes activos intangibles.
Desarrollodelcapital humano Lasempresas pueden crear valor derivado de la organización mejorando el desarrollo del capital humano en sus unidades de negocios. Hasta las compañías muy diversificadas que operan en muchas industrias diferentes pueden crear valor poniendo en funcionamiento un mercado laboral eficiente entre suscompañías operativas. Consideremos el ejemplo de los grupos de negocios como el Tata Group, de la India. En general, los sistemas educativos de los países en desarrollo no son adecuados para dotar a la mayoría de losestudiantes de las habilidades necesarias para conseguir un empleo exitoso. Los grandes holdings de estos países pueden darse el lujo de invertir en sus propios programas de educación y formación para los nuevos empleados y luego capturar los beneficios a medida que se desarrollan profesionalmente dentro de la compañía. En países con mercados laborales más desarrollados ymóviles, el individuo que recibe capacitación de la compañía obtendría los mayores beneficios a través de mejores salarios y la amenaza de abandonar laempresa por otra de la competencia sino hay aumentos salariales a la vista. El BSC de una sociedad de cartera que administra de manera activa sumercado laboral interno incluiría objetivos relacionados con larotación de supersonal clavepor suscompañíasyelascenso de los directivos de una empresa a otra. Las compañías grandes y diversificadas, como General Electric (GE), también ofrecen excepcionales oportunidades para eldesarrollo profesional de sus empleados en sus diversas unidades. Steve Kerr, ex director de aprendizaje de General Electric, describió la manera en que las líneas de productos y la diversidad geográfica de GE le permiten brindar oportunidades únicas a los jóvenes gerentes con futuro en los «pop-corn stands» de todo el mundo, es decir en las compañías pequeñas cuyo éxito o fracaso no afectaría a los tres primeros dígitos de los ingresos operativos
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anuales de GE3. General Electric utiliza la información que recoge sobre el desempeño de los gerentes de estas compañías pequeñas para evaluar a los que debe ascender, a aquellos en los que debe invertir más o a quienes debe dar mayores responsabilidades en una empresa diferente de GE que funciona en otro lugar del mundo. Después de que sus gerentes acumulan experiencia durante alrededor de 20 años, GElogra formar un cuadro de líderes idóneos ycapaces de asumir responsabilidades importantes en sus grandes divisiones geográficas yde productos. Los objetivos corporativos del aprendizaje ycrecimiento se relacionan con la contratación de losmejores talentos para lascompañías operativas, el funcionamiento de una universidad corporativa sobresaliente para la educación ycapacitación internas, el propósito de ofrecer oportunidades de desarrollo a los líderes emergentes de la compañía y la posibilidad de compartir el conocimiento sobre las mejores prácticas en procesos similares entre todas las empresas operativas. La mayor recompensa es un mejor foco en las competencias estratégicas. Muchas organizaciones están creando la función especializada de director de aprendizaje (CLO, por su sigla en inglés) para cumplir con este objetivo. Las competencias estratégicas son las habilidades y el conocimiento que debe tener la fuerza laboral para dar respaldo a la estrategia. Invertir en el aprendizaje y el desarrollo de los empleados constituye el auténtico punto de partida para un cambio sustentable a largo plazo. Para las organizaciones basadas en el conocimiento, la capacidad de mejorar los procesos de negocios que dan soporte a la propuesta de valor para el cliente depende de la capacidad y buena disposición de los empleados a cambiar su conducta y aplicar su conocimiento a la estrategia. Por lo tanto, las organizaciones que desean garantizar el éxito de sus estrategias deben entender las competencias humanas requeridas. Tienen que evaluar el nivel actual de competencias estratégicas ydesarrollar programas que resuelvan las brechas en el perfil de competencias de la organización. Aunque los programas de desarrollo de competencias no son una idea nueva, vincular estos programas con la estrategia -concepto facilitado por eluso del BSC-síloes.En losúltimos años, lasorganizaciones empezaron a definirfamilias depuestos estratégicos, o clusters de competencias asociadas 3.CharladadaenlaCumbredeAméricadelNorte,Balanced Scorecard Collaborative, octubrede 2003.
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con procesos estratégicos específicos. Al identificar a las familias relevantes, lasorganizaciones pueden estar seguras de que desarrollarán las competencias correctas, las que acelerarán los resultados estratégicos. La importancia de entender ygestionar estas familias de puestos estratégicos ha sido subrayada por John Bronson, vicepresidente senior de recursos humanos de Williams-Sonoma, de San Francisco, quien estimó que la gente que integra sólo cinco de lasmuchas familias de puestos estratégicos de la compañía determina el 80 por ciento del desempeño estratégico de su empresa 4 . (En la compañía promedio de mediana a grande, sóloel 10 por ciento de lasfamilias de puestos son estratégicas.) Pueden utilizarse varios enfoques para cerrar la brecha en las competencias estratégicas: contratación, formación, planificación de la carrera profesional y outsourcing. El mix correcto de estos enfoques será determinado por el cronograma de la estrategia y por la flexibilidad con la que cuente elpoolde talentos disponible. Kinnarps, fabricante sueca de muebles, utilizó el BSC para alinear el desarrollo de competencias de cada empleado con la ejecución de la estrategia. El grupo de capacitación interna de la compañía, Kinnarps Academy, gráfica las competencias de cada empleado ycompara superfil con las competencias reales requeridas por el puesto, tal como lo ha determinado la estrategia. La academia desarrolla luego programas personalizados de competencias para que los empleados adquieran las habilidades necesarias para satisfacer los objetivos estratégicos de la empresa. El jefe de la Kinnarps Academy dice que el BSC ha ayudado a la institución a ser más proactiva y más orientada a los objetivos en su desarrollo de competencias 5 . Kinnarps utiliza un programa de IT para rastrear las inversiones en este desarrollo, que muestra gráficamente las habilidades en relación con la estrategia ymuestra cuánto se gana o se pierde, en términos financieros, como resultado del nivel de competencias del empleado. La importancia de cerrar la brecha de las competencias puede, entonces, entenderse mejor en términos de su impacto financiero.
4.John Bronson, discursoen la Conferencia de BSCol sobreAlineación de losRecursosHumanos, Naples,Florida, febrero de2002. 5. «Motivate to MakeStrategy Everyone'sJob»,Balanced ScorecardReport (noviembrediciembrede2004).[VersiónencastellanodelBSR,noviembre-diciembre de2004,«Motivarpara quelaestrategiaseauna tareade todos».]
Alineamientodelas estrategiasdelosprocesos internosyelaprendizajeycrecimiento
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Conocimientocompartido Todas las empresas pueden beneficiarse con el conocimiento compartido en toda la organización. Hasta las unidades de negocios muy diversas, con diferentes clientes objetivo y propuestas de valor diversas, realizan procesos similares o idénticos, tales como pago de nóminas, informe financiero mensual, contratación, revisiones anuales del desempeño de los empleados, compras, selección y pago a proveedores, envíos, recepción y cronogramas. Alcompartir información sobre procesos comunes, la organización tiene más oportunidades para identificar una mejor práctica que pueda implementarse rápidamente en todas las unidades de negocio. La actividad de capturar ycompartir este conocimiento de lasmejores prácticas tendrá lugar antes ya menor coste que silas compañías independientes tuvieran que contratar entre síestudios de benchmarkingperiódicos. Para compartir el conocimiento, cuanto más grande y más diversa sea la organización, mayores serán las posibilidades de lograr una innovación en los procesos que pueda transformarse en beneficios para todas las unidades de negocio corporativas. En muchos casos, la responsabilidad de la captura y transferencia del conocimiento se asigna a un nuevo puesto organizacional, el director de conocimiento (CKO, por su sigla en inglés). Aunque el campo de la gestión de las mejores prácticas está maduro, es mucho menos lo que se sabe sobre la manera de relacionar mejores prácticas específicas con los resultados estratégicos. Los enfoques tradicionales para aprovechar las mejores prácticas suelen ser independientes de la estrategia. Estamos viendo a muchas organizaciones utilizar las capacidades de generación de informes de su BSCpara identificar equipos, departamentos yunidades de alto desempeño sobre la base de su capacidad para brindar resultados estratégicos.Estopermite documentar lasrazones del alto desempeño y difundir esta información con amplitud en toda la organización, educando y capacitando a otros sobre cómo mejorar su desempeño. El sistema de gestión del conocimiento de Crown Castle International (CCI), llamado CC-Link, es una amplia base de datos y biblioteca de las mejores prácticas de la compañía. Esta herramienta de gestión del conocimiento centraliza y comparte la información sobre el desempeño y el conocimiento de lasmejores prácticas dentro de esta compañía globalyaltamente descentralizada.
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CCI utiliza el BSC para hacer un estudio comparativo (benchmarking) de cada una de sus 40 oficinas de distrito con respecto a los indicadores del desempeño estratégico. Elbenchmarkingayuda a los directivos a descubrir qué prácticas y procesos estratégicos se realizan mejor dentro de la firma ylespermite formar alpersonal de otras áreas de laorganización en estos procesos y prácticas para que puedan alcanzar los más altos niveles de desempeño. El foco en las mejores prácticas internas permite a Crown Castle incorporar laslecciones aprendidas yayuda a integrar la estrategia, elBSC,lasmejoras alosprocesos ylasactividades de formación en toda la organización. La práctica de gestión del conocimiento de CCI fue importante para el alineamiento yla eficiencia operativa, especialmente en medio de un período de recorte de puestos de trabajo. La arquitectura central de CCILink es común en sus diversas geografías. Lospaíses tienen funciones tradicionales comunes, talescomo finanzas, activosycapital humano, pero el contenido es en buena medida local. Un análisis minucioso ayuda a diferenciar las áreas geográficas para que los gerentes puedan entender la auténtica base de las diferencias en el desempeño.
En síntesis Desarrollar el capital humano yelcapital organizacional de la empresa esuna tarea de todos, pero se espera que la organización de RR.HH. asuma un papel de liderazgo. Nuestra experiencia indica que si estos procesos están relacionados con la estrategia, el valor del capital humano de la organización aumenta de manera contundente. Hemos descrito antes cómo la creación de alineamiento ylamedición de la disponibilidad estratégica permite a los ejecutivos de recursos humanos gestionar estos procesos6. Los mapas estratégicos proporcionan otra herramienta para alinear el capital humano con la estrategia. Es evidente que la ciencia de la gestión del capital humano está dando sus primeros pasos. Hacen falta nuevos procesos de gestión para aplicar esta ciencia. Si bien un alentador 43 por ciento de las organizaciones de RR.HH. designan un representante para ayudar a sus unidades de negocio a gestionar su relación con el departamento de recursos humanos, según una encuesta de Balanced Scorecard y Society for Human Resource 6.ArtículodeHBR,2004.
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Management, sólo el 19por ciento realmente integra susplanes estratégicos a losde la organización 7 . Eldesarrollo de estos nuevos procesos mejorará elvalor de losactivos intangibles de la organización.
Casopráctico:IBM Learning La calidad de su gente, su liderazgo y su cultura son, desde hace largo tiempo, un factor diferenciador de IBM, fundamental para su éxito. Durante las décadas de 1960, 1970 y 1980, el personal de IBM creó la compañía más exitosa en la historia de los negocios. Combinó liderazgo en la evolución de las nuevas tecnologías con un poderoso proceso de marketingyventas para generar una sólida lealtad del cliente. La empresa invirtió mucho dinero en el desarrollo de lascompetencias yel liderazgo de su gente, que representaron loscimientos de su enorme éxito. Un éxito que, sin embargo, llegó a su fin abruptamente en losaños '90. Aunque los laboratorios de IBM siguieron desarrollando las tecnologías del futuro, la organización no pudo cambiar su modelo de negocio tradicional.Su sólida cultura, que había sidouno de susprincipales activos, terminó convirtiéndose en un pasivo. Fue una barrera que se interpuso con la evolución en una industria en la que el cambio era una constante. Perdió más de US$ 16.000 millones en la primera parte de esa década. Muchos creyeron que había que dividir a la compañía yvender sus partes. Lou Gerstner, contratado como CEO externo a la empresa, llegó a la conclusión opuesta. Pensaba que los clientes querían una compañía capaz de integrar el amplio espectro de las tecnologías de la información y que IBM era la empresa mejor posicionada para ser ese integrador. La historia ha demostrado el talento de esa visión. Para el año 2000, IBM había recuperado su lugar como líder de la industria. Bajo las riendas de Sam Palmisano, la nueva IBM continúa evolucionando. Elpapel de los líderes, la cultura y el aprendizaje de su personal sigue siendo central para la estrategia de IBM. Enmayode 2001,Ted Hoff seunióaIBMcomovicepresidente de aprendizaje para desarrollar estos activos intangibles. Como director de aprendizaje, Hoff era responsable de las iniciativas de aprendizaje de toda la com-
7.InvestigacióndeSHRM- 2002.
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pañía, desarrollando capacitación para sus gerentes, una guía funcional para los empleados, capacitación técnica y de ventas yaprendizaje habilitado por la tecnología. Se convirtió en miembro del grupo de líderes senior de IBMydel equipo global de líderes de recursos humanos. A su llegada, Hoff descubrió que IBM seguía invirtiendo mucho en el aprendizaje, más de mil millones de dólares al año. Sin embargo, a pesar de esta inversión significativa, los gerentes de línea no sabían cuánto gastaban ni lo que recibían a cambio. El aprendizaje era un «tema de RR.HH.». No existíaun proceso de planificación estratégica para integrar el aprendizaje a la empresa. El aprendizaje no estaba posicionado como impulsor clave de su negocio y del éxito organizacional. El mandato corporativo de Hoff fue cambiar esto. La Figura 4-8 resume el enfoque utilizado por IBM para alinear su inversión en aprendizaje de 1.000 dólares con la estrategia de la compañía. Tal como se muestra en el recuadro de la izquierda, IBM tiene un proceso de formulación de la estrategia bien definido yun enfoque hacia la ejecución impulsado por sus líderes. El recuadro de la derecha resume las inversiones en aprendizaje que dan respaldo a la estrategia. Históricamente, sin embargo, no había existido una manera efectiva de garantizar que estas inversiones estuvieran en verdad alineadas. El mapa estratégico de la unidad de negocios, que aparece en el recuadro central, demostró ser el eslabón que faltaba. La estrategia de la unidad de negocio se traduj o en un mapa estratégico, un paso que le permitió a la organización dedicada al aprendizaje focalizar sus inversiones en las prioridades estratégicas. Se desarrolló un enfoque de Planificación del Aprendizaje Estratégico de cinco pasos, que se utilizó en todas las unidades de negocio importantes. Sin embargo, antes de iniciar elproceso, fue necesario desarrollar una sólida relación de asociación con la gerencia de línea. Hoff asignó un «Líder del aprendizaje» de su organización a cadaunidad. Sufunción era servir como integrador (1)entendiendo la estrategia de la unidad de negocio (BU)y (2)desarrollando una estrategia de aprendizaje apropiada. Paso1: entendery validar lasprioridades denegocio.El líder del aprendizaje era responsable de la investigación yanálisis de la estrategia de la BU. Lasfuentes típicas fueron documentos de estrategia, información sobre el mercado, presupuestos, planes de negocios e Internet, además de la interacción directa con la BU. El líder se asoció
Figura 4-8.Alineación del aprendizaje estratégico con lasunidades de negocios en IBM El marco de los líderes de negocios guia el desarrollo de la estrategia
El mapa estratégico de la unidad de negocios guia la identificación de las necesidades criticas de aprendizaje
El plan estratégico de aprendizaje gula las inversiones en aprendizaje
Líderes
Planestratégicodeaprendizaje
Estrategia • Visióndel mercado
Propósito ; Diseñodel Estratégico « ; negocio
Solucionesde aprendizaje - Requisitos - Diseño/desarrollo - Prestación/Despliegue
• Fondos sjGeneracióndeinformes y medición
innov |llílíls^É^É^^^^líS^ffi^|Í^^Í¡¡ ^
f Competencias J \~ • N v.,gg«atágica»_ - _> , / V LHab&faatmlK/A
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Tucnologíes
ajPlande comunicaciones
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pS2
Pasos deldesarrollo deunplandeaprendizaje Paso 1 Desarrollar relaciones de sociosconlasunidades de negocios
Entenderyvalidarlas prioridadesdenegocios
(ISV:Proveedoresdesoftware independientes)
Paso 2 Traducirlasprioridadesde negociosenunmapa estratégico
Paso 3 Identificarlosindicadores denegocios
Paso 4 Identificarypriorizar lassolucionesde aprendizaje
Paso 5 Desarrollare implementar elplanestratégicode aprendizaje
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con otros equipos de soporte, tales como RR.HH., finanzas y estrategia, para ejecutar su misión. Paso 2: traducirlasprioridadesdenegocio enun mapaestratégico. Sobre la base de la investigación ylas interacciones, ellíder del aprendizaje creó un borrador del mapa estratégico de la BU. Esteborrador identificó los problemas específicos, los objetivos y los temas. Mediante una serie de entrevistas con los directivos, el líder validó luego el mapa estratégico. Estas entrevistas ayudaron a identificar las áreas de negocio críticas en las cuales debían focalizarse los programas de aprendizaje. Así sellegó aun mapa estratégico validado. Paso 3: identificarlosindicadores denegocio.Del mapa estratégico se obtuvo luego un BSC con indicadores y metas. El líder del aprendizaje utilizó este proceso para educar al cliente sobre la relación entre los activos intangibles ylos resultados de negocio tangibles. Paso 4: identificarypriorizar lassolucionesdeaprendizaje.La culminación del proceso de planificación fue el desarrollo de un conjunto de soluciones de aprendizaje que respaldaran la estrategia. La Figura 4-9 ilustra el alineamiento de las soluciones potenciales que facilitarían los imperativos de negocio críticos. Se identificaron patrocinadores dela BU para cada programa. Seidentificaron también las soluciones que quedaban fuera del territorio del aprendizaje (por ejemplo, clima, incentivos) para su discusión subsiguiente con RR.HH. yla gerencia de línea. Se determinó el coste de desarrollo e implantación de cada solución. Se clasificaron las inversiones potenciales sobre la base de su impacto anticipado en los indicadores del BSC. Esta lista brindó el input final para la construcción del plan de soporte de la BU. Paso5: desarrollareimplantar elplan deaprendizajeestratégico. Elanálisis yla planificación de negocio realizados en los Pasos 1a 4 fueron consolidados en el Plan de Aprendizaje Estratégico final de la BU. Se reunieron fondos para implantar las soluciones. Se desarrolló un plan de comunicación para respaldar la implantación del plan yse elaboró un proceso de medición, generación de informes y revisión del avance contra el plan. Mediante eluso de mapas estratégicosyel BSC,lasinversiones de IBM en aprendizaje ahora tienen un alineamiento «visible» con losobjetivos de negocio. El enfoque ha significado una diferencia material respecto de la
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Figura4-9.Alineacióndelassolucionesde desempeñocon lossocioscomercialesen IBM ¡¡lt§j¡|iiil!il!¡i estratégico
ÍBIMBIÍÍIÍIÍII Identificar aplicaciones especificasyoportunidadesdecrecimientodelos clientes
"Desarrollar la marca"
•BiHBIIlill Colocacionesde nuevosproductos
Metiieliniica«6r
¡BHBi^BíiiilBll ppii^^^HBBilllI Crecimientodel 20% deunañoalafecha (YTD)
• Combinarelprogramade capacitación,losnuevos productos(e-learning) yel tallerdeoportunidadesde 3días
• MódulodeUS$100.000 (e-learning), diseñoy desarrollodeltaller, US$50.000;costode prestaciónydespliegue, US$500porpersona
2
• US$50.000,sincosto deprestaciónadicional
4
• 15exposicionesitinerantes enEE.UU.,EuropaCentral yelSudestedeAsia
• US$50.000
1
• Capacitaralosrepresentantesdeventasdelterritorioenoperacionesde ventasdelcanalconconferenciasvíaWebynuevos manuales
« US$80.000para desarrollomásUS$3 porcostodeimpresión ydistribucióndel manual
mIncentivaralossocios comercialesparacolocar productosentremúltiples clientes
• Soluciónsinaprendizaje
• Incluirelmodulodelcliente enlaescueladeventas Trabajarconlasoficinas decampoparaimpulsar lasventas
Ingresos
Fortalecerlarelación conlossocios comerciales
Métricadesatisfaccióndelsocio comercial
Aumentodel16%
85% Satisfechos/Muy satisfechos parafmde año
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Nota:Lasmetasdegestiónylasestimacionesdecostossebrindansóloconfines ilustrativos.
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integración de las diversas partes de la organización IBM. Tal como lo describiera Ted Hoff: «Ahora estamos sentados a la mesa con la empresa» 8 . La organización del aprendizaje participa de la planificación estratégica, el presupuesto y las discusiones sobre inversión/retorno. Tiene acceso a los directivos cuando lo necesita. Elpersonal de esta organización es responsable de los resultados. Y, sobre todo, IBM está convirtiendo a sus activos más intangibles (los programas de aprendizaje) en resultados de negocio tangibles.
Laintegración utilizando temasestratégicos corporativos La organización grande, multiregión y multiproducto, se esfuerza por alcanzar la ventaja competitiva mediante economías de escala y alcance entre susunidades descentralizadas. Estas compañías tienen una tarea difícil porque las unidades de negocios deben responder a los mercados y los desafíos locales y, al mismo tiempo, ayudar a la organización a capturar losbeneficios de la escala yel alcance que derivan de integrar sus operaciones a las restantes unidades de negocio. Dado que las unidades descentralizadas tienen múltiples responsabilidades, es difícil definir una base sólida para el desempeño yla rendición de cuentas. Durante más de un siglo, las empresas que se han expandido hacia nuevas líneas de productos, nuevos segmentos del mercado y nuevas regiones han utilizado una gran variedad de enfoques de diseño organizacional, algunos de los cuales fueron descriptos en el Capítulo 2. Entre las opciones figuran organizarse en torno de la función, el producto, el cliente y segmento del mercado, o la geografía. Ninguna de ellas funcionó de manera perfecta, de modo que se intentaron nuevas formas, como la organización por matriz, tecnología, canal, red y virtual. Sin embargo, a pesar de toda esta innovación en la estructura yforma de la organización, siguen existiendo problemas de coordinación, alineamiento y responsabilidad. Varias organizaciones complejas utilizaron elmapa estratégico de nivel corporativo yel BSC para crear alienamiento e integración entre sus unidades diversas ydispersas. En general, estos dos documentos les permiten enunciar temas estratégicos de alto nivel. Estas organizaciones dieron por 8.Aconocerseen fecha próxima.
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sentada su estructura existente, creyendo que hacer pequeños ajustes mediante la realineación de la autoridad, la responsabilidad ylos derechos a las decisiones entre sus unidades operativas no habría de producir la magia que necesitaban para alcanzar las sinergias a nivel corporativo. En lugar de seguir buscando una solución estructural ideal pero siempre inalcanzable, enunciaron temas estratégicos en su BSC corporativo, con la convicción de que brindarían una solución de naturaleza informativa que permitiría a las unidades descentralizadas obtener beneficios locales y contribuir también con losobjetivos de la organización en su conjunto. Alinear organizaciones heterogéneas mediante temas estratégicos es especialmente valioso para las divisiones y departamentos del sector público. Los problemas que intentan resolver son muy difíciles y complejos: narcotráfico, inmigración ilegal, falta de vivienda, pobreza, dependencia de los sistemas de seguridad social, embarazo en adolescentes, contaminación ambiental, seguridad nacional, delitos, inteligencia, desempleo estructural, y muchos otros. Es muy poco probable que una única unidad, dependencia o agencia gubernamental tenga toda la autoridad, los recursosyel conocimiento como para resolver el problema por sí sola. Además, a diferencia del sector privado, realinear las dependencias y departamentos gubernamentales existentes para que puedan resolver un problema determinado es un esfuerzo gigantesco, en el que el avance se mide sólo en eras geológicas. Cada departamento o agencia tiene su propia área de operación y,por lo general, su propio grupo de seguidores en la legislatura nacional o estatal. Intentar reestructurar o combinar las reparticiones para cumplir con una misión de manera más efectiva encuentra con rapidez una resistencia focalizada ymuy organizada. Por lo tanto, los gobiernos que desean crear un impacto social positivo deben funcionar dentro de sus unidades existentes, que se formaron siguiendo una trayectoria de tiempo histórica algo aleatoria y sin administración alguna. Su desafío está en movilizar las distintas dependencias -que tienen diferentes misiones, historias y culturas, ybases de sustentohada la cooperación para que, colectivamente, puedan alcanzar resultados superiores a los que alcanzarían funcionando de manera independiente. Las agencias múltiples, a menudo en diversos niveles de gobierno yen diferentesjurisdicciones, deben coordinar sus esfuerzos -lo que no constituyeun acto natural de lasburocracias gubernamentales- silo que desean es lograr un impacto social positivo.
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En esta situación, el BSC representa un mecanismo ideal para definir objetivos interagencia de alto nivel que permitan a los diversos departamentos trabajar juntas para cumplir con su misión. De este modo, cabría esperar el desarrollo del BSC en el sector público para las iniciativas o temas estratégicos de alto nivel y multiorganizacionales. El BSC brinda el contexto y el proceso para que representantes de las diversas dependencias del sector público participen de discusiones de alto nivel y cooperen entre sí. Utilizamos los siguientes tres estudios de casos para ilustrar el papel de los temas estratégicos de nivel corporativo en la integración de las operaciones de las unidades organizacionales diversas y dispersas. DuPont Engineering Polymers es un ejemplo representativo del sector privado, con eluso de cinco temas estratégicos en secuencia de tiempo. La Real Policía Montada de Canadá, contraparte de DuPont EPen el sector público, también utilizó cinco temas estratégicos para alinear sus unidades operativas de nivel internacional, nacional, provincial y municipal. Por su parte, el esfuerzo de recuperación del salmón del Estado de Washington ilustra el papel del desarrollo de un BSC de alto nivel para alinear agencias de diferentes departamentos yunidades gubernamentales con el fin de resolver un tema de política pública importante.
Casopráctico:DuPont Engineering Polymers Division La división Engineering Polymers (EP) de DuPont tenía ventas anuales de 2.500 millones de dólares y4.500 empleados en 30 plantas de fabricación de todo elmundo. Como muchas otras organizaciones multinacionalesde productos diversos, EPtuvo dificultades para implantar una estrategia coherente en susocho unidades de negocio globales relacionadas ysus seisunidades de servicios compartidos. Aligual que muchas organizaciones matriciales, EPvivióuna confusión de roles y responsabilidades. La gente ponía en marcha iniciativas sin coordinación dentro de la unidad, mientras que otras iniciativas nuevas carecían de fondos yde personal, de modo que todo continuaba como siempre. Durante los cinco años previos a la adopción del BSC, EP tuvo un crecimiento anual compuesto de lasutilidades del 10por ciento, obtenido sobre todo mediante la reducción de costes y la mejora en la productividad, porque el crecimiento anual de los ingresos era de sólo el 2,5 por
Alineamientodelasestrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento
131
ciento anual. Craig Naylor, vicepresidente de grupo ygerente general, vio la manera de utilizar el BSC para alinear a todos susempleados, unidades de negocio y servicios compartidos en pos de una estrategia común que apuntara al crecimiento de los ingresos. Posteriormente, los indicadores del BSCbrindarían la retroalimentación para probar de manera continua la estrategia 9 . La nueva estrategia tenía elobjetivo amplio de maximizar elvalor para el accionista mediante una combinación de mejoras a la productividad y oportunidades de crecimiento. Las primeras incluían cambios continuos y graduales en las capacidades de los procesos. Por otro lado, la empresa esperaba generar oportunidades de crecimiento ofreciendo a los clientes productos y servicios más integrados. El equipo de alta gerencia de DuPont EPcreó un mapa estratégico del BSC divisional en torno de cinco temas estratégicos secuenciales que describían la manera en que las unidades podían alinear sus acciones para cumplir con los objetivos financieros de reducción de costesycrecimiento de losingresos. Loscinco temas eran los siguientes: Excelenciaoperativa:implantar herramientas de mejoras en los procesos, tales como elsixsigma,yde reducción de costes para lograr mejoras significativas en la productividad. Suministroyservicio: crear diferenciación para los clientes mediante la excelencia logística con elobjetivo de reducir elcicloentre elpedido yelcobro. Gestión delacartera deproductosy aplicaciones: enfocarse en los productos y aplicaciones con los márgenes más altosylanzar nuevos productos y aplicaciones. Gestión del cliente: brindar soluciones completas a los clientes objetivo, ofreciendo un paquete único de productos confiables, bajo coste y excelencia en el suministro. Diseño denuevosnegocios: idear formas enteramente nuevas de llegar a los clientes finales y atenderlos. La secuencia de temas se correspondía con los marcos de tiempo requeridos para una implantación exitosa: la mejora de los procesos opera9.«HowtoMobilizeLarge,Complex Organizations UsingBalanced Scorecard: Entrevista con Craig Naylor, de DuPont Engineering Polymers,Balanced ScorecardReport (septiembre-octubre de2000): 11-13.
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tivosyla logística brindaría resultados de corto plazo (nueve a quince meses). Llevaría de dos a tres años crear carteras de productos capaces de proporcionar soluciones completas al cliente. Cosechar los beneficios del desarrollo e instalación de un modelo de negocios totalmente nuevo con losclientes llevaría de tres a cuatro años. EP desarrolló los mapas estratégicos yasignó un gerente que sería responsable de cada uno de los cinco temas. Por ejemplo, la Figura 4-10 muestra el mapa estratégico del primer tema: excelencia operativa. Este tema subraya la necesidad de brindar a los clientes mejores productos, con mayor rapidez y a un coste más bajo. Los indicadores ymetas de este tema estaban relacionados con mejoras específicas en el coste, calidad, rendimiento y disponibilidad de los equipos. Las iniciativas estratégicas del tema incluían programas de calidadsixsigmaymejores prácticas compartidas en todas las unidades de negocio para maximizar el índice de aprendizaje ymejoras en toda la división. La Figura 4-11 muestra el mapa estratégico completo de EP, desarrollado sobre los cinco temas estratégicos secuenciales. EP consideró a loscinco temas como elADN de su estrategia, el código genético que se incorporaría a cada unidad de negocio yunidad de servicios compartidos. EP desplegó los temas estratégicos de alto nivel requiriendo a sus tres principales regiones geográficas y cinco unidades de líneas de productos que desarrollaran suspropios BSC.Estos BSC resaltaron lamanera en que seimplementarían loscinco temas en cada región ylínea de productos, así como los objetivos e iniciativas únicos de cada unidad para suestrategia local. Del mismo modo, las unidades funcionales globales -fabricación, IT, finanzas, RR.HH., marketing e IyD- desarrollaron sus propios BSC para garantizar que se implementaría la excelencia funcional para colaborar con las estrategias global, regional y de líneas de productos. El contenido real de cada tema podía diferir en cada unidad de negocio, pero todas las unidades construyeron sus estrategias individuales en torno de los cinco temas (verla Figura 4-12).Esteenfoque hizo que lasoportunidades de potenciación y sinergia entre las unidades de negocio fueran mucho más visibles que antes. Cabe señalar que se estimaba que sólo unas pocas unidades de negocio contribuirían con los cinco temas. Algunas se enfocarían solamente en dos. Al desarrollar su mapa estratégico y BSC individual, cada unidad re-
Figura 4-10.Tema Excelencia Operacional en DuPont EP: mapa estratégico, indicadores e iniciativas
Aporte del proyecto Six Sigma
Introducir elSix Sigma como herramienta pars acelerar ios proyectos de productividad de alto valor, aportando claridad y foco a\aorganización.
Margen bruto para los productos básicos y tas especialidades
Compuesto -US$ miHoneslaño ahogados, ycosios compuestos USSfllbra
Rendimiento yliempo de actividad
Desarrollar un modelo de ventas apropiado 1 y activos dedicados larrto para las soluciones básicas (ej .bajo costoicomo para i-m ^sprtiaiidades (e] flexibilidad y respuesta)
Seleccionar un número limitado de proyectos de alto impacto que serán Impulsados por las unidades de negocios y respaldados por el área técnica.
Combination de personal ysoporte entre las unidades de negocios para alcanzar la tasa máxima de mejoras para la organization de EP.
Figura 4-11. Mapa estratégico de DuPont EP,cinco temas corporativos
i
-§ Q a
Excelencia operacional
"NBD =Diseños denuevos negocios
Suministro y servido
Gestión dela cartera de productos
Gestión del cliente
Diseño de nuevos negocios
Alineamientodelasestrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento
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fiejó la forma en que haría su aporte a los temas a nivel de la división y también cómo debía cooperar e integrarse con otras unidades de negocio ycon lasunidades de soporte para alcanzar las sinergias entre ellas. Laestructura que se ilustra en la Figura 4-12 permitió a la alta gerencia de EP saber qué era exclusivo de cada unidad de negocio yunidad de servicios compartidos, yqué objetivos requerían soluciones integradas entre las diversas unidades. Como la mayoría de las organizaciones, EP se enfrentó a un conflicto clásico. Las unidades locales y sus empleados deseaban centrarse en conducirlas de manera eficiente día a día. Era difícil conseguir la atención suficiente para que alinearan sus unidades con las iniciativas estratégicas de toda la división. Para que las iniciativas relacionadas con los cinco nuevos temas estratégicos de EP fueran su prioridad, en medio de todos los demás programas e iniciativas ya en marcha, los gerentes optaron por descartar muchos proyectos locales que no estaban contribuyendo con uno o más de los cinco temas. Esto generó espacio para nuevos proyectos e iniciativas que mejorarían los temas estratégicos divisionales para que se incorporaran a la rutina diaria y continua de los empleados. Una debilidad, a menudo fatal, de una organización matricial es el debate interminable que suele producirse entre lasunidades de negocio, departamentos funcionales y regiones geográficas en torno a la asignación de recursos. EP informó que la relevancia de los cinco temas estratégicos, comunes a todas las unidades de negocio, regiones geográficas y funciones de servicios compartidos, obligó a clarificar las prioridades y brindó más transparencia a la asignación de recursos. Esto derivó en discusiones y diálogos más productivos, basados en el entendimiento compartido de los impulsores del desempeño organizacional general. Los individuos utilizaron la arquitectura y los indicadores del BSC para conseguir apoyo para susagendas yproyectos. Elentusiasmo ylos debates constructivos inundaron a la organización debido a la comprensión compartida de la estrategia. En DuPont Engineering Polymers, los temas estratégicos describieron una estrategia que se mantuvo intacta incluso en entornos sumamente dinámicos y competitivos. Aunque las tácticas e iniciativas pueden cambiar cada dos meses, los temas estratégicos de EP pusieron el énfasis en objetivos fundamentales para la organización: mejorar la cadena de abastecimiento, trabajar mejor y en estrecho contacto con los distribuidores y
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desarrollar nuevas relaciones de negocio con los clientes finales. Estos temas no fueron efímeros. Dieron sostén al rumbo yel foco de la organización durante años,yno semanas, meses o trimestres.
Casopráctico:Real Policía Montada de Canadá La Real Policía Montada de Canadá (RCMP, por sus siglas en inglés), con 23.000 empleados yun presupuesto anual de 3.000 millones de dólares canadienses, es el servicio de policía nacional de ese país, y también brinda servicios por contrato a las provincias, territorios ymunicipios canadienses. La RCMP funciona en cuatro niveles: internacional, nacional, provincial/territorial (ocho provincias y tres territorios) y local (más de 200 municipios y 190 comunidades aborígenes First Nations). A comienzos del siglo XXI, la RCMP enfrentó diversos desafíos, sobre todo financieros y de recursos para esta organización de policía que ingresaba en el nuevo milenio. Un nuevo comisionado, Giuliano Zaccardelli, se comprometió amejorar de forma continua la gestión de la institución. Tenía lavisión de que podía convertirse en una organización de excelencia estratégicamente focalizada. A pesar de su sólida visión y liderazgo, Zaccardelli enfrentó el desafío de alinear todas las unidades de la RCMP, diseminadas en una enorme masa territorial, con las prioridades de nivel corporativo. Un equipo de proyecto a nivel senior lanzó un proceso para traducir la visión yla misión («Hogares seguros, comunidades seguras») en términos operativos que pudieran serentendidos en todo elpaís. Elequipo del proyecto desarrolló un mapa estratégico del Comité de Dirección (SEC, por su sigla en inglés) (ver la Figura 4-13). Laperspectiva de alto nivel (clientes, sociosypartes interesadas) captura la propuesta de valor de RCMP para los grupos clave a los que presta servicios: agencias de financiación, otros,niveles gubernamentales (tanto internos como internacionales) ylos ciudadanos que reciben de forma directa los servicios de policía. Por ejemplo, la propuesta de valor para las agencias de financiación fue «ser la organización gubernamental mejor gestionada», mientras que la propuesta de valor para sus socios locales fue «vivirlosvalores centrales que nos convierten en un socio confiable». Cada uno de estos objetivos está ligado a un objetivo principal: «sobresalir en un servicio policial de vanguardia». En esencia, la propuesta devalor de la
Figura 4-12.DuPont EP:Alineación de lasunidades de negocios,regiones yfunciones de soporte con loscinco temas estratégicos
Polímerosdeingeniería X BSC de EP (Propuestadevalordela organización) Temas
Operado-
A
B
C
D
1. Excelenciaoperacional
xx
XX
xx
2. Serviciodesuministro/ pedido-efectivo
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
3. Gestióndelacarterade productosyaplicaciones
XX
4, Gestióndelcliente 5. Solucionesdesistemas/ diseñodenuevosnegocios
El BSC de EPdefine las prioridades estratégicas generales
Unidadesdesoporte(SU)
Unidadesdenegocios(BU)
XX
F
G XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
Cada unidad de negocios desarrolla un plan a largo plazo y"' un BSC compatibles con laagenda,' estratrégica de EP
XX
XX
XX
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XX
XX
XX
XX
XX
XX
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XX
XX
XX
XX
Lasfunciones, equipos e individuos desarrollan BSC compatibles con las estrategias de las SU/BU
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Figura 4-13. Estudio de caso: Real Policía Montada de Canadá
00
Servicio policial de primer nivel (clientes, socios y partes interesadas) / • " "Vivir losvalorescentralesquenos^X |:gg::lconvierten enunsocioconfiable
/^Sobresalir enunserviciopoliciahN ' gj§----_ devanguardia^ _^S
/ ^ S e r laorganización gubernamentaP"\ ¡IÉ3-. mejorgestionada
s
Alineamientodelasestrategiasdelosprocesosinternos yelaprendizajeycrecimiento
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RCMP es brindar servicios de policía de primer nivel mundial y de vanguardia, aun costerazonable para lossocios,partes interesadas y ciudadanos. La perspectiva de los procesos internos se desarrolla en torno de tres temas, cada uno de los cuales contiene objetivos que respaldan los tres pilares de la propuesta de valor de la institución. El tema de la construcción del puente enuncia los procesos de comunicación, asociación y alianza que respaldan al objetivo de convertirse en un socio confiable. El tema de las operaciones, que detallaremos brevemente, enfatiza el uso del Modelo de Operaciones, una metodología de la RCMP para priorizar la inteligencia en todas las actividades e investigaciones. La esencia de este tema es la excelencia en el servicio a los clientes, dado que sobresalir en el servicio mejorará la calidad de todas las operaciones de policía. Por último, el tema de la excelencia en la gestión da soporte a los requisitos de las agencias de financiación/supervisión. La perspectiva de personas, el aprendizaje y la innovación captura la importancia que la RCMP asigna a brindar un entorno laboral estimulante y seguro a sus empleados, respaldado por tecnología avanzada y crecimiento de sus líderes. La esencia de la nueva estrategia se encuentra en el tema de las operaciones internas, que describe cinco prioridades de nivel corporativo amplias que van más allá de las actividades de policía diarias: • Reducir la amenaza yel impacto de la delincuencia organizada • Reducir la amenaza de la actividad terrorista en Canadá yel exterior • Impedir y reducir la participación de losjóvenes en el delito como víctimas y delincuentes • Dar soporte efectivo a lasoperaciones internacionales • Colaborar para que las comunidades aborígenes sean más seguras/ más sanas Dado que cada una de lascinco prioridades estratégicas requería coordinación estratégica a nivel nacional, la RCMP desarrolló cinco mapas estratégicos «virtuales» para cada prioridad (la Figura 4-14 muestra el mapa estratégico de una de las cinco prioridades: colaborar para que las comunidades aborígenes sean más seguras/más sanas). Cada mapa de las cinco prioridades tenía sus propios indicadores, metas e iniciativas requeridos para ejecutar las prioridades estratégicas. Se asignó un directivo del Comité de Dirección dela RCMPcomo champion(defensor) para cada priori-
Figura 4-14,Mapaestratégicopara "Comunidades aborígenesmássegurasysanas"
Clientes, socios y partes interesadas Contribuir al logro de comunidades aborígenes más seguras y sanas
Excelencia en un servicio de policía integrado •
fligfJHff!^
^Qi^i^NffliJl Brindarunserviciopolicial sensiblealacultura
Expandirlarecopilacióny compartirlainformacióne inteligencia
iOeiiifé^«fi^i^í|Éi(í?:'^píii&v^ón;..
Referencias: SPPB:Strategic PlanningandPolicyBranch(Divisióndepolíticasyplaneactónestratégica) CCAPS:CommunityContractAboriginalPolicingServices(Serviciosdepolicíaparacomunidadesaborígenesporcontrato) CID:CriminalIntelligenceProgram(Programadeinteligenciacontraeldetito) CM&C:CorporateManagementandComptroltership(Gestióncorporativaycontralor) CIO:ChiefInformationOfficer Sector(Sectordeldirectordeinformación) NPS:NationalPoliceServices(Serviciosdelapolicíanacional) D/C:DeputyCommissioner(Comisionadoadjunto)
Excelencia en ta gestión
Alineamientodelasestrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento
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dad estratégica. Este defensor convocaba a un panel de directivos de la institución a reuniones periódicas para revisar el avance contra las metas de la prioridad. Éste es un ejemplo de cómo se pueden utilizar los mapas estratégicos y los BSC para gestionar a las «organizaciones virtuales», en este casouna prioridad estratégica de lacualninguna unidad organizadonal era dueña ni responsable. Con los mapas estratégicos ylos BSC para la estrategia de nivel corporativo ypara las cinco prioridades estratégicas establecidas, comenzaría el proceso de despliegue a las unidades locales. Para garantizar el alineamiento ylaejecución consistente de estasprioridades estratégicas, seasignó cada objetivo de losmapas estratégicos «virtuales» auna línea de negocio - o línea de servicio corporativa- y se lo colocó en el mapa estratégico relevante. Las unidades divisionales locales consideraron la importancia de las prioridades nacionales para sus divisiones, y luego adaptaron las prioridades estratégicas de alto nivelpara que reflejen lasrealidades específicas de sus operaciones. Además, los mapas estratégicos locales incorporaron lasresponsabilidades de policía normales de la división (verlaFigura 4-15 donde se muestra un ejemplo de un mapa estratégico de nivel divisional). De este modo, una unidad de la RCMP del territorio noroeste de Canadá, en el cual la actividad terrorista, la delincuencia organizada o el delito internacional son poco comunes, no necesariamente incorporarían objetivos para estasprioridades. Incluiría, sin duda, objetivos relacionados con la participación de losjóvenes en el delito yla contribución con comunidades aborígenes más seguras/más sanas. En cambio, una unidad de la RCMP con sede enToronto podría no realizar un aporte tan relevantea las comunidades aborígenes como launidad del noroeste, pero incluiría objetivos relacionados con la reducción de la amenaza de la delincuencia organizada, el delito internacional y la actividad terrorista. De este modo, todas las unidades hacían su aporte al cumplimiento de las prioridades estratégicas de la RCMP más allá de su tarea de policía local diurna (ynocturna). Con el BSC como eje del sistema de gestión de la RCMP, el Comité de Dirección podía ahora mantener el foco en las prioridades estratégicas, sabiendo que las unidades locales eran responsables y rendían cuentas por las operaciones diarias. Los datos sobre los objetivos estratégicos se actualizaban cada sesenta días, de manera tal que los directivos del Comité de Dirección estaban siempre en contacto con la implantación de sus prioridades en el campo.
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Casopráctico:Recuperación del salmón enelestado de Washington La RCMP es un excelente ejemplo de alineamiento dentro de una dependencia grande del sector público. Pero algunos problemas están más allá del alcance de una única agencia o autoridad gubernamental. Consideremos el problema de la recuperación del salmón en el estado de Washington. El gobierno federal, mediante la Ley sobre Especies Amenazadas, había impuesto al estado realizar mejoras drásticas con respecto a la cantidad de salmón en elocéanoyríosdel estado. Siel gobierno de losEstados Unidos no estaba satisfecho con elplan de recuperación del estadoy con su desempeño en el cumplimiento del plan, podía intervenir para demoler las presas hidroeléctricas y detener o reducir seriamente todo tipo de forestación, agricultura, producción hidroeléctrica, mejoras en el transporte, cambios en eluso de la tierrayactividades recreativas, como la pesca y la navegación, hasta que el estado implementara un plan creíble para recuperar laspoblaciones de salmón. El gobernador Gary Locke le había pedido a todas las dependencias que elaboraran indicadores de desempeño relacionados con la recuperación del salmón, pero dudaba que la suma de estos esfuerzos individuales y difusos alcanzara el resultado deseado de generar un plan coherente, creíbleyaceptable para aumentar laspoblaciones de salmón. Ninguna división tenía el control total sobre todos los aspectos del medio ambiente que afectaban al salmón. La estructura de gobernabilidad estaba muy fracturada e incluía seis estados vecinos, otro país (Canadá), ocho dependencias de los Estados Unidos, 12agencias estatales, 39 condados, 277 ciudades, 300 distritos de agua y alcantarillado, 170 proveedores locales de agua, y 27 tribus indígenas autónomas, cuyos miembros disfrutaban enormemente de lacazayla pesca. Cada agencia estatal, por cuenta propia, podía definir objetivos medibles para los outputsbajo su control que influyeran en la producción del salmón. Sin embargo, era probable que los esfuerzos descentralizados fracasaran porque lasestrategias de las agencias individuales no centralizadas no podrían presentar una estrategia coherente y amplia. El estado de Washington tenía ya un proceso estratégico interagencia en marcha para definir la agenda de recuperación del salmón. Como producto de esta iniciativa, era lógico desarrollar un BSC que incluyera un tema estratégico para preservar y mejorar al salmón, aunque no existiera
Figura 4-15.Mapa estratégico delaDivisión "G"
r s
Clientes, socios y partes interesadas Brindarunserviciopolicialproactivoydecalidad que~ cumplaconlasnecesidadesevolutivasdelosterritorios • delnoroeste
a-
Excelencia en unservicio policial integrado Desarrollo del puente
3 Excelencia enla gestión
Ve
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un zar del salmón ni hubiera una dependencia determinada que tuviera la autoridad o responsabilidad primaria de su recuperación. El trabajo conjunto en pos de una tarea común de gerentes senior expertos e interesados permitió a la fuerza de tareas encargada de la recuperación del salmón aunar el conocimiento colectivo de los participantes para crear un BSC que expresara la estrategia amplia e integrada para la recuperación (ver la Figura 4-16). Es más, el proceso amplio y transparente desarrolló la confianza y el compromiso entre los participantes sobre cómo trabajar dentro de sus respectivas agencias, ycolectivamente entre laslíneas de las divisiones, para lograr estas ambiciosas metas. Los representantes volvieron luego a sus agencias e identificaron indicadores de desempeño, metas, programas e iniciativas que contribuirían al tema estratégico de alto nivel. Los BSC de las agencias incluirían no sólolasacciones bajo sucontrol directo sino también, ysobre todo,losvínculos que tendrían que establecer con las restantes dependencias gubernamentales, con los ciudadanos privados y con otras entidades para que todo el esfuerzo fuera un éxito. Para cada indicador del BSC, el equipo de recuperación del salmón identificó un patrocinador ejecutivo yun grupo de trabajo interagencia de respaldo que aseguraría un buen proceso de recopilación de datos y generación de información para ese indicador. Elpatrocinador ejecutivo tenía, además, autoridad para convocar reuniones para discutir las iniciativas a financiarse para mejorar el indicador, y para debatir el avance y los problemas relativos a su desempeño. Utilizado de este modo, el BSC fue el mecanismo por el cual los individuos de agencias diversas ydispersas pudieron llegar aun consenso sobre un plan de acción común, para implantar luego las acciones de gestión necesarias: reunir e informar datos, asignar recursos, realizar reuniones para discutir elavanceyresolver losproblemas, yadaptar laestrategia a la luz de la experiencia yelnuevo conocimiento. Sibien el proceso de formulación de la estrategia fue el primer paso, el BSC ofreció un método para comenzar las discusiones con el público sobre los indicadores de avance. Y, sobre todo, proporcionó la disciplina para convocar a los individuos de múltiples unidades organizacionales para que describieran los temas estratégicos importantes (de hecho, una organización virtual). ElBSC incluyó tanto los resultados deseados (cómo medir el éxito en el tema estratégico) como los impulsores del desempe-
A
Figura4-16.Objetivos del BSCpara larecuperación del salmón Objetivo:Lograrquelaspoblaciones desalmón,truchaytruchaarcoirisrecuperennivelesdeproducción saludablesymejorarlos habitatsdelosquedependen Cliente:Protegeraunelementoimportante paralacalidaddevidadeWashington... • Tendremos poblaciones silvestres de salmones productivas ydiversas. • Cumpliremos con los requisitos de la Leysobre EspeciesAmenazadas y la Ley sobre elAgua Limpia.
Procesos: Nuestro habitatynuestrasactividadesdeproducción,crianzaehidroelectricidad beneficiaránalsalmón
silvestre • • » « •
-¿ 3
Loshabitats deestuarios yaguadulceson saludables yaccesibles. Los ríos yarroyostienencorrientes quefavorecen alsalmón. Elagua eslimpiaysuficientemente fría para elsalmón. Lasacciones degestiónde laproducción protegen alsalmón silvestre. Sedebe mejorar elcumplimiento de lasleyesrelacionadas con laprotección de los recursos.
Colaboración:Estamoscomprometidos connuestrosciudadanosynuestros sociosenlarecuperación delsalmón » Nosacercaremos a losciudadanos. • Sedefinen lasfunciones sobre larecuperación delsalmón ysefortalecen lasasociaciones.
Financieraeinfraestructura: Nuestros bloquesdeconstrucción paraeléxitoincluyen... • Lograr una recuperación efectiva entérminos decostosy un usoeficiente de los recursos gubernamentales. • Utilizar los mejores recursos científicos disponibles e integrar elcontrol yla investigación a la planeacióne implementación. • Losciudadanos, lossociosen larecuperación delsalmóny losempleados estatales tienenacceso oportuno a la información, laasistencia legaly losfondos necesarios para llegar aléxito.
§"
a
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ño, especialmente en las perspectivas de los procesos internos yel aprendizaje y crecimiento, requeridos para que el grupo alcanzara los resultados esperados en el tema estratégico. Lasunidades organizacionales individuales definieron luego sus propias estrategias y BSC, incluyendo sus respectivas aportaciones a los objetivos enunciados en el BSC del tema estratégico. Yel BSCbasado en el tema sirvió como mecanismo para convocar a las reuniones con representantes de las diversas agencias y sectores involucrados, de manera tal que pudieran resolver los problemas de forma conjunta yno dentro de silos.
Resumen Una organización puede lograr economías de escala significativas cuando centraliza sus procesos clave -tales como producción, distribución, compras, gestión de recursos humanos o gestión del riesgo- para atender a sus diversas unidades de negocio. La decisión de centralizar un proceso compartido se toma a nivel corporativo yseconvierte en un componente de la propuesta devalor de laorganización. Además, la organización crea valor cuando alienta a lasunidades de negocio a integrar sussoluciones previamente independientes con el objetivo de proporcionar soluciones completas a sus clientes objetivo. Una organización puede mejorar el desarrollo profesional de su capital humano y de sus empleados brindando oportunidades de experiencia laboral a sus diversas unidades de negocio y regiones geográficas. Puede, además, promover elcompartir elconocimiento ymejores prácticas en todas sus unidades de negocio y de soporte, de manera tal que las buenas ideas puedan ser transmitidas ydesarrolladas con rapidez dentro de la organización auna velocidad mayor que sicada unidad tuviera que desarrollar o aprender esas ideas por sí sola. Por último, la organización crea sinergias cuando enuncia temas estratégicos que mejoran losvínculos yla coordinación entre sus múltiples unidades de negocio. Los temas estratégicos se enuncian en el mapa estratégico y BSC organizacionales. Representan una alternativa para la organización de estructura matricial, porque los gerentes de las unidades ahora tienen objetivos en sus mapas estratégicos yBSC que se relacionan tanto con suspropios fines locales como con las prioridades de la organización. De hecho, los gerentes de las unidades de negocios funcionan
Alineamientodelasestrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento
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como ciudadanos con doble ciudadanía porque prestan servicios tanto a susunidades locales como a la entidad en su conjunto. En el sector público, es posible desarrollar un mapa estratégico y un BSC para los objetivos de alto nivel -tales como mejorar la recuperación del salmón, la inteligencia nacional, la seguridad interna ola lucha contra la droga- que requieren la coordinación e integración de esfuerzos de muchas entidades para beneficio del público.
Capítulo cinco Alineamiento delasfunciones de soporte
Los Capítulos 3 y 4 ilustraron la manera en que las organizaciones crean valor para el accionista alineando lasunidades de negocio (BU) con la estrategia corporativa. Pero las organizaciones también pueden crear valor alineando sus unidades de soporte con la estrategia de las unidades de negocio. Consideremos el enfoque adoptado por Larry Brady, presidente de FMC Corporation: Dudo que muchas empresas puedan responder con facilidad a esta pregunta: «¿cómoaporta elpersonalunaventaja competitiva?» ...Hemoscomenzado apedirle anuestros departamentos derecursos humanos quenosexpliquen si están ofreciendo bajo coste o servicios diferenciados. Si no ofrecen ninguna delasdoscosas,lomásprobable esquedebamosgestionar la función medianteun outsorting.1 Lasunidades de soporte o de servicios compartidos, como recursos humanos, finanzas, compras y asesoríajurídica, tienen su origen en la organización funcional del siglo XIX descrita en el Capítulo 2. Las unidades están integradas por empleados con un conocimiento yexperiencia especializados que pueden desplegarse de manera productiva en toda la organización para tareas tales como el diseño de sistemas de compensación salarial y ascensos, la operación de sistemas de información, la realización de operaciones internacionales vinculadas con la tesorería y la gestión de asuntos legales. Para alcanzar la masa crítica, los grupos de soporte suelen estar centralizados y, en general, incurren en gastos de entre el 10yel 30 por ciento de las ventas. Hace décadas que losaltos directivos seesfuerzan por encontrar la manera de controlar yevaluar a sus grupos de soporte, con el objetivo de ga1. «Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Brady»,Harvard BusinessReview (septiembre-octubre de 1993): 146.
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rantizar que generen beneficios superiores a sus costes. Organizaciones comoThe Hackett Group ofrecen información de benchmark que compara los gastos de la compañía en sus servicios de soporte con losde otras organizaciones similares. Pero estos estudios sólo son realmente útiles siel objetivo de la organización es gastar lo mínimo posible en sus unidades de soporte en vez de utilizarlas como fuente de ventaja competitiva. Eloutput de estos grupos de soporte -tales como asesoramiento experto, empleados capacitados y motivados, informes, el diseño y operación de un proceso clave, o la creación de una relación con una unidad de negocio- suele ser intangible y difícil de cuantificar cuando estas organizaciones intentan evaluar la efectividad y eficiencia de una unidad. La bibliografía tradicional sobre control de gestión se refiere a las unidades de soporte como «centros de gastos discrecionales», en oposición a los centros de costes estándar en los cuales los gastos presupuestados pueden relacionarse, mediante mecanismos causales estrictos, con la generación de productos yservicios estándar 2 . Losgrupos de soporte suelen estar integrados por especialistas cuyacultura esmuy diferente de la de los gestores de lasunidades operativas de línea. Por consiguiente, amenudo están aislados de lalínea; directivos de las unidades de negocio los acusan de vivir en silosfuncionales ubicados en la sede central corporativa y de ser incapaces de responder a las necesidades operativas locales. En dos encuestas que realizamos, los encuestados indicaron que dos tercios de las organizaciones de recursos humanos y tecnologías de la información no estaban alineadas con la estrategia corporativa ni con la unidad de negocio. Corregir esta falta de alineamiento y transformar elfoco de lasunidades de soporte -para que satisfagan las necesidades de sus clientes internos- brinda oportunidades de aumentar sustancialmente elvalor para el accionista.
Procesos de launidad de soporte Las unidades de soporte pueden seguir un conjunto sistemático de procesos que crean valor a través del alineamiento (ver la Figura 5-1). Primero, alinean sus estrategias con la estrategia corporativa y de la unidad 2.Vea «Responsibility Centers: Revenue and Expense Centers», Capítulo 3en R.Anthony y V. Govindarajan, Management Control Systems, octava edición (Chicago: Irwin, 1995):107-123.
Figura 5-1.Alineación de lasunidades de soporte con la estrategia organizacional
S"
> o S
o
& (mapa estratégico)
Alineación estratégica
Cartera de servicios
¡iliiiilljMiiillII
W^SlíM9M!Mt^lli
4JCómo cerrar el circuito
(ROf = Retorno sobre la inversión)
Alineación funcionalde laorganización
Estrategia funcional (mapa estratégico)
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de negocio determinando el conjunto de servicios estratégicos a ofrecer. Elproceso comienza con un entendimiento claro de la estrategia corporativa y de la unidad de negocio, descritas por los mapas estratégicos y BSC de la organización de línea. Luego, cada función de soporte determina la manera en que puede ayudar a las BU y a la organización a cumplir con susobjetivos estratégicos. Por ejemplo, tal como muestra la Figura 5-1,las organizaciones de recursos humanos, tecnologías de la información y finanzas identifican la cartera de servicios estratégicos que tendrán el mayor impacto en la implantación exitosa de la estrategia. Segundo, las unidades de soporte alinean sus organizaciones internas para que puedan ejecutar la estrategia. Desarrollan planes estratégicos que describen la manera en que adquirirán, desarrollarán yprestarán sus servicios estratégicos a las unidades operativas. El plan se convierte en la base de los mapas estratégicos, BSC, iniciativas estratégicas y presupuestos de lasunidades de soporte. Por último, lasunidades de soporte cierran el círculo evaluando el desempeño de sus iniciativas funcionales por medio de técnicas tales como losacuerdos de nivel de servicio,laretroalimentación del cliente interno, las valoraciones de losclientes ylasauditorías internas. Como ejemplo específico de este proceso, Canon, Estados Unidos -fabricante y distribuidor líder de cámaras fotográficas, fotocopiadoras y productos ópticos profesionales- realiza un foro anual de debate de la estrategia en el cual lasunidades de negocio ylasunidades de soporte coordinan sus estrategias para el año siguiente. Las unidades de negocio empiezan por presentar sus estrategias a las unidades de soporte y les explican de qué manera pueden contribuir a su éxito. Los directivos de la unidad de soporte revisan su desempeño pasado y proponen sus objetivos, metas e iniciativas para el futuro. Los directivos de la unidad de línea yde soporte entablan luego un diálogo activo, que culmina con la aprobación de los planes de la unidad de soporte, incluyendo los indicadores, metas e iniciativas aprobadas de los mapas estratégicos y BSC. Estos foros tienen lugar durante el proceso del presupuesto, y esto permite incorporar los niveles de recursos aprobados a las decisiones de presupuesto de lasunidades de soporte ya sus iniciativas estratégicas.
Alineamientodelasfunciones desoporte
Estrategias de launidad de soporte Si tenemos en cuenta la cita de Larry Brady incluida al comienzo de este capítulo, ¿qué tipos de estrategias tienen más sentido para las unidades de soporte? En principio, lasunidades de soporte deben crear ventaja competitiva sobresaliendo en cualquiera de los arquetipos de estrategia utilizados por lasunidades de negocio: bajo coste, liderazgo en el productoo soluciones integrales para elcliente. Sin duda, algunas de las actividades de la unidad de soporte deberían realizarse al menor coste posible. Esto incluiría tareas operativas de rutina como el proceso de pago de la nómina, la administración de cobros y pagos, y el mantenimiento de las redes de sistemas. Estas actividades son necesarias para el funcionamiento de la organización pero realizarlas para que sean de primer nivel mundial, en lugar de priorizar el bajo coste, no brinda a la organización la diferenciación necesaria para la ventaja competitiva. Además, lasunidades de soporte que intentan seguir una estrategia basada exclusivamente en la prestación abajo coste de todos sus servicios tienen grandes posibilidades de terminar en un outsorcing. Espoco probable que los grupos internos puedan mantener una ventaja en costes en los procesos más rutinarios, en comparación con una empresa externa. Esta última suele tener ventajas derivadas de las economías de escala y la opción de generar ybrindar los servicios desde regiones del mundo caracterizadas por losbajos costes. El liderazgo en los productos también es una estrategia difícil de sustentar en una organización de servicios. Las nuevas capacidades pueden ser imitadas por otras con gran rapidez. Aunque el liderazgo en el producto sigue siendo una opción estratégica potencial, ninguna de las organizaciones con lasque trabajamos leha pedido a susfunciones de servicios que sobresalgan en innovación. En lapráctica, lasunidades de soporte, invariablemente, optan por una estrategia de soluciones para el cliente o de intimidad con el cliente. Se esfuerzan por ser excelentes desde una óptica operativa a la hora de brindar servicios básicos a bajo coste ymuy fiables, pero también identifican algunos servicios críticos en los que pueden sobresalir yque contribuyen a la diferenciación y la estrategia de las unidades de negocio a las que atienden. La estrategia de soluciones para el cliente o intimidad con el cliente requiere que lasunidades de soporte desarrollen asociaciones con sus clientes internos. Esto, a su vez, deriva en requisitos de competencias de los
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empleados en la gestión de relaciones yen una cultura de colaboración y foco en el cliente que es nueva para las unidades de soporte que antes existían dentro de silos funcionales centralizados. La transformación que convierte a las unidades de especialistas funcionales en asesores de confianza y socios de negocio, es una capacidad crítica para la nueva estrategia de la unidad de soporte.
Cartera de servicios estratégicos Lasunidades de soporte mejoran la estrategia corporativa yde las unidades de negocio mediante la cartera de servicios que ofrecen (ver la Figura 5-2). Cada organización de soporte desarrolla un conjunto personalizado de programas estratégicos potenciales. Una cartera típica de servicios estratégicos contiene entre 10y 20 iniciativas. Ilustramos el proceso de desarrollo de la cartera de servicios estratégicos con tres unidades de soporte importantes: recursos humanos, tecnologías de la información y finanzas.
CarteradeserviciosestratégicosdeRecursos Humanos Nuestra experiencia de trabajo con innumerables grupos de recursos humanos señala que sucartera de servicios estratégicos tiene, por lo general, tres componentes: 1.Programas de desarrollode competencias estratégicas: estos programas identifican y desarrollan las competencias personales que son importantes para el éxito de la organización. Incluyen la identificación de las familias de puestos estratégicos, el desarrollo de perfiles de competencias para estas familias, el análisis de las brechas entre los requisitos del puesto ylascompetencias existentes, yeldesarrollo de programas de formación para que los empleados puedan cerrar estas brechas. 2.Desarrollo de loslíderes y de la organización:estos programas desarrollan a los líderes, promueven el trabajo en equipo, alientan la sinergia organizacional y mejoran el clima y los valores de la organización. Entre las iniciativas que pueden incluirse en este tema están el desarrollo de un modelo de competencias para los líderes, la realización de programas de desarrollo de líderes, los planes de sucesión,
Figura 5-2. La cartera de servicios estratégicos de soporte constituye el puente entre la estrategia organizacional yla estrategia funcional
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RR.HH.
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organizacional (mapaestratégico
Cartera de servicios estratégicos
estratégicosde
Cartera del capital estratégico
Cartera de servicios estratégicos financieros
m Desarrollo decompetencias estratégicas
* Aplicaciones analíticasyde soportealasdecisiones
• Transacciones,controlesy procesamiento
• Desarrolloorganizacionalyde loslíderes
• Aplicaciones del procesamiento detransacciones
• Comunicación ycumplimiento delasnormas externas
• Procesodegestióndel desempeño
• Infraestructura tecnológica
• Servicios desoporte ala planeaciónylasdecisiones
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los planes de rotación y desarrollo de los empleados clave, el desarrollo de la cultura ylosvalores, lasmejores prácticas compartidasy la comunicación de la estrategia de manera interna a todos los empleados. 3.Proceso de gestión del desempeño:estos programas definen, motivan, evalúan y recompensan el desempeño de los individuos y equipos. En particular, los programas incluyen la colaboración para definir metas de desempeño para los individuos yequipos, la realización de evaluaciones del desempeño individual y del equipo, el alineamiento de los sistemas de incentivos y compensación de los empleados con los objetivos estratégicos, yla gestión del cambio. Ilustramos la forma en que las empresas pueden desarrollar su cartera de servicios estratégicos de RR.HH. utilizando un estudio de caso de Handleman Company.
Casopráctico: Handleman Company Handleman Company, con ventas de 1.300 millones de dólares y más de 2.300 empleados, funciona como empresa administradora y distribuidora de música para varias grandes superficies comoWal-MartyBest Buy. La industria de la música se enfrenta a una gran variedad de desafíos, incluyendo cambios tecnológicos, piratería, concentración en la demanda y estancamiento de los mercados. Bajo el liderazgo del presidente y CEO Steve Strome, Handleman adoptó el BSC como marco para clarificar y ejecutar su estrategia. La parte superior de la Figura 5-3 muestra el mapa estratégico corporativo de Handleman (excluyendo la perspectiva del aprendizaje y crecimiento). Un proceso clave consiste en aplicar elconocimiento especializado sobre las exigencias del consumidor para convertirse en el vínculo indispensable entre los artistasy sellos discográficos (que proporcionan la música) y los minoristas (que la venden al consumidor). Sobresalir en los procesos internos críticos de gestión de relaciones y gestión de la cadena de abastecimiento permitiría a Handleman ofrecer un servicio de calidad superior al que los comerciantes podrían ofrecer por símismos. Yutilizaría transacciones estratégicas para diversificarse hacia negocios con oportunidades de crecimiento capaces de potenciar lascapacidades centralesy el conocimiento técnico para los negocios de Handleman. La empresa
Figura 5-3.Cartera de servicios estratégicos de RR.HH. en Handleman
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(A) Identificacióndelasfamiliasdepuestosestratégicos
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© Perfilesdecompetencias (C) Capacitaciónydesarrollodecompetencias
Desarrolloorganizacionalyde
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@ Planeacióndeldesarrolloylasucesión
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(E) Alineación organizacional
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(£) Desempeñoyprocesodedesarrollo
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deldesempeño
:
(G) Compensaciónsalarialyrecompensas
•
(£¡) Comunicacionesestratégicas
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desplegó su mapa estratégico corporativo en tres divisiones geográficas -Estados Unidos, Canadá yel Reino Unido- yen tres unidades de soporte: recursos humanos, tecnologías de la información y finanzas. La mitad inferior de la Figura 5-3 muestra la forma en que la organización de recursos humanos de Handleman desarrolló iniciativas estratégicas para respaldar la estrategia corporativa. Empezando por la iniciativa Ade la Figura 5-3,losejecutivos de RR.HH. trabajaron con sus contrapartes de línea para identificar lasfamilias de puestos estratégicos (una o dos) que crearían el mayor impacto en cada uno de los cuatro temas estratégicoscorporativos. Este proceso dio como resultado nueve familias de puestos estratégicos, indicadas en el panel inferior de la Figura 5-4. En general, el número total de empleados de estas nueve familias representaban menos del 10 por ciento de los 2.300 trabajadores de la empresa, lo que permitió a la organización de RR.HH. focalizarse en los esfuerzos de desarrollo de su personal estratégico crítico. Para cada familia de puestos estratégicos de la Figura 5-4, un directivo de RR.HH. entrevistó a losempleados ygestores clave para identificar las competencias centrales necesarias para que el personal tuviera éxito en sus cargos (iniciativa B del panel inferior de la Figura 5-3). Las columnas inferiores de la Figura 5-4 resumen los perfiles de competencias de cada familia. Por ejemplo, un ejecutivo de cuenta debe tener un buen conocimiento de la industria y sobresalir en la gestión de relaciones, comunicacionesynegociaciones. Un gerente de producto debe dominar las competencias técnicas, tales como política de precios, compra de productos y gestión delinventario, asícomo en lascompetencias interpersonales, tales como negociación y relaciones con los proveedores. Los perfiles de competencias,junto con una evaluación de los empleados que forman parte de cada familia de puestos, proporcionaron el marco para identificar las brechas existentes en losindividuos yen toda la organización. Para la iniciativa C de la Figura 5-3, la unidad de formación trabajó en losperfiles de competencias para generar una lista consolidada de los cursos de formación necesarios para cerrar las brechas en las habilidades de las familias de puestos estratégicos. Identificó seis competencias centrales globales (ver los títulos de las columnas de la Figura 5-5) que eran comunes a todos los puestos: visión de negocio, planificación y organización, habilidades para la comunicación, trabajo en equipo,valores corporativos y habilidades para el liderazgo. También identificó trece competencias que eran específicas de los puestos individuales: mejores prácticas, cono-
Figura 5-4. Familias de puestos estratégicos yperfiles de competencias en Handleman
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F2: Hacer crecer los p; ingresos rentablesJsf
F 1 : Aumentar el valor a largo plazo para el accionista^ m a v í m ¡ 7 9 n H n oell ecash a c h fínxu l? maximizando flow lihro libre
F3:Gestionarelcosto enrelaciónconelcrecimiento
F4: Gestionar el múltiplo precio/utilidades
Clientes,proveedores, consumidores 73 Q
C1:Marca, prestigio y relaciones
Gestióndelas relaciones
C2:Mayor valor económico
Vinculoindispensableentre
C3; Mercado, cliente y conocimiento del consumidor
Gestióndelacadenade abastecimiento "'
Transacciones W Identificaryfinanciar >& f oportundiadesde \ V crecimientoatractivas M
(continúaenlapágina siguiente)
Figura 5-4.(continuación)
©
fifi
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Familias de puestos estratégicos Puede desarrollary sustentar relaciones internas y extemas
Muestra una actitud de "puedo hacerlo al resolver los problemas del cliente
© Perfilesde competencias
Muestra un conocimiento profundo de las tendencias del consumidor dentro del mercado Demuestra un pensamiento creativo para impulsar las ventas
Utiliza habilidades de comunicación profesionales
Utiliza habilidades de comunicación profesionales
Demuestra conocimiento de la competencia y de la industria
Puede calcular estimaciones de las cifras de ventas
Tiene sólidas habilidades para la negociación
Tiene una capacidad proactiva para el emprendimiento y una actitud de "puedo hacerlo"
Ji
Demuestra conocimiento de la industria y un estilo apasionado y entusiasta Equilibra los acuerdos de precios con los limites de inventario para obtener mejores resultados de negocios Puede analizar los modelos de precios y desarrollarescenarios de compra de productos Tiene sólidas habilidades para la negociación
desarrollar y sustentarrelaciones con los proveedores
diConsultor 11 Puede utilizar e identificar modificaciones a la tecnología reque-
Entiende los modelos de precios del proveedor
Se focaliza en los resultados y resuelve los problemas rápidamene
Entiende todos los pasos del flujo de productos, del artista al consumidor
Puede adaptarse con rapidez al cambio
Identifica las oportunidades de mejoras continuas dentro de la cadena de abastecimiento
Tiene una orientación a los detalle; con un foco en la calidad
Puede analizar el impacto de los cambios en elflujo de productos
Demuestra conocimtentc sobre laindustria y el cliente
Brinda un rumbo claro sobre los resultados esperados
Demuestra conocimeintc de las tendencias del consumidor en todos los mercados
Motiva e inspira al persa nalculturalmente diverso hacia resultados exitosos
Demuestra pensamiento analítico para identificar soluciones innovaMuestra habilidades para resolver problemas incluyendo la identificacióny resolución proactivas Demuestra conocimiento de las mejores prácticas internas y exter-
Puede vertodc el"cuadro de situación" e identificar oportunidades
Puede ver todo el "cuadro de situación" y focalizarse en los mejores interesesde la organización
Aplica la comprensión del análisisfinanciero para evaluar laviabilidad de las oportunidades
Reúne y comparte la informaciónde manera clara e inequívoca
Demuestra disposición a asumir riesgos innovadores
Puede desarrollary mantener un plan de proyectoejecutable
Puede lograr que toda la gerencia "acepte" sus proyec-
Tiene sólidas habilidades para la negociación Puede desarrollar y sustentar relaciones extemas e internas
Muestrahabilidades para resolver problemas incluyendo la identificación y resolución proactivas Logra que los miembros del equipo sean responsables por brindar resultados de calidad a tiempo
Alineamientodelasfunciones desoporte
cimiento del cliente, el consumidor y la industria, análisis financiero, innovación, actitud comercial, habilidades para la negociación, flujo de los procesos, gestión de proyectos, orientación a la calidad, gestión de las relaciones, foco en los resultados, pensamiento estratégico y conocimiento tecnológico. Luego, launidad de formación lanzó una serie de nueve programas de desarrollo de gestión para ayudar a los empleados a obtener y fortalecer las competencias específicas requeridas para los cargos (ver los títulos de las filas de la Figura 5-5). De este modo, los programas de formación tuvieron una relación directa con los requisitos estratégicos de la organización, yelpresupuesto ylosrecursos para formación secentraron en áreasque ofrecían elmayor retorno a la inversión. La organización de recursos humanos,junto con el Centro de Gestión del Desempeño (grupo BSC) también lideró el cumplimiento de las restantes iniciativas que aparecen en el panel inferior de la Figura 5-3: IniciativaD,planesdedesarrolloysucesión: identificar ydesarrollar alos individuos de altopotencial ypreparar planes de sucesión para cadapuesto clave. Iniciativa E, alineamientoorganizativo:facilitar el diseño ydespliegue de los BSC a todos los niveles de la organización. Iniciativa F,desempeñoyprocesodedesarrollo: ayudar a los supervisores yempleados a desarrollar objetivos personales, BSC,planes de desarrollo yrevisiones del desempeño relacionados con la estrategia. Iniciativa G, compensación salarial e incentivos: desarrollar nuevos programas para recompensar a los empleados de mejor desempeño ymotivar a los empleados para alcanzar objetivos estratégicos financieros y no financieros. Iniciativa H, comunicacióndelaestrategia: comunicar yeducar a la organización sobre la estrategia mediante una amplia gama de canales, tales como foros fuera de las empresas, boletines de noticias, reuniones de gestión y programas de formación. Después de tres años de utilizar el BSC, Handleman fue incluida en la lista de la revista Crain de «Mejores empresas para las que trabajar en el sudeste de Michigan en el año 2003»,yfue incluida entre las «101 empresas más talentosas ybrillantes para las cuales trabajar en el área metropolitana de Detroit» durante cuatro años consecutivos. Handleman también
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Figura 5-5.Alineación delosprogramas decapacitación con lascompetencias centralesrequeridas por la estrategia en Handleman : #f|itt£|ÉpB^
Competencias globales
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Finanzas para ejecutivos no financieros Introducción alagestión efectiva deproyectos Habilidades para lacapacitación y mentoría
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Persuasión einfluencia paraeléxito X
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Instituir elcambio para loslíderes
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Liderar la diversidad,valorar las diferencias
Gestión del conflicto
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Ética del liderazgo Dominio de laescritura para los negocios
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(C/C/l):Consumer,CustomerandIndustrial Knowledge(Conocimientodelconsumidor,clienteeindustria)
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Alineamientodelasfunciones desoporte
fue considerada el Mayorista del Año de la Asociación Nacional de Comerciantes Minoristas durante tres años consecutivos. Este premio reconoce los sobresalientes logros y el papel clave desempeñado por Handleman como componente esencial de la cadena de abastecimiento de la industria de la música.
Cartera de servicios compartidos de Tecnologías de la Información El surgimiento y continua evolución de las tecnologías de la información ofrece a todas lasorganizaciones la oportunidad de lograr resultados revolucionarios en el desempeño y alcanzar la ventaja competitiva mediante el alineamiento efectivo de este recurso con la estrategia corporativa yde lasunidades de negocio 3 . Las empresas que no adoptan una posición de liderazgo en IT corren el riesgo de que sus competidores lo hagan. Como mínimo, una organización debe prepararse para ser un rápido seguidor con respecto al desarrollo y despliegue de las nuevas capacidades de IT. Todas lasorganizaciones deben identificar ytransmitir sus necesidades en el ámbito de las de tecnologías de la información para ejecutar su estrategia. Esta cartera, al igual que la de su contraparte de recursos humanos, tiene por lo general tres componentes: 1.Análisis de negocio y soporte en la toma de decisiones: aplicaciones que promueven elanálisis e interpretación de la información oel conocimiento, yque permiten compartirlos. 2.Proceso delas transacciones: sistemas que automatizan los eventos repetitivos básicos de la organización. 3. Infraestructura: experiencia compartida en la tecnología y la gestión requerida para ofrecer una prestación y uso efectivos del capital de la información. La Figura 5-6 ilustra el enfoque de cartera estratégica de Sport-Man, Inc. (SMI). La mitad superior de la figura muestra la imagen de alto nivel 3.Almenosuncrítico,sinembargo,refutaría estaafirmación; verN.Carr, «ITDoesn't Matter»,HarvardBusiness Review (mayode 2003).Junto aotros autores, respetuosamente estamosendesacuerdoycreemosqueunefectivo alineamientodelrecursodeITconlaestrategia puedeseruna fuente distintiva decreación delvalor.
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Figura 5-6. Capital estratégico de la información en Sport-Man, Inc.
Financiera
Mapa
J Del cliente
ico "S estratégico De los procesos internos
Desarrollo deI Distribución ;ílnyéDtalISI¡
Í?|||^i^^;Si^|||í;¡
Cartera del capital estratégico dela información Aplicacionesdeanálisis denegociosysoportea lasdecisiones
/-rjv Investigación de Vil»' mercado (A2) Análisis delcliente
¡ ( Á | ) Pruebas de lamoda ¡(¿5) Análisis decalidad ! < S ) Estrategia demix
i( ¿ i ) Análisis de inventario
,--%, Modelodediseñode C¿i> latienda Í ' I R N Retroalimentacíón del
'<£' diente
i rfr?*. Sistema degestión de i ^ V latienda | ( O ) Control de inventario
Aplicacionesdeprocesamientodetransacciones
¡ ( | j )Sistema de distribución
(O)
Tecnología/infraestructura degestión
Warehouse de datos/estándares
( o ) Capacidad de CRM (Gestión de larelación con el cliente) © )
Capacidad de RFID (Identificación de radiofrecuencia)
( c ? ) Programa de seguridad
Alineamiento de lasfunciones de soporte
del mapa estratégico de SMI, y la mitad inferior ilustra la cartera de aplicaciones estratégicas de la compañía. Dado que la industria minorista requiere muchas transacciones, es posible lograr importantes ahorros operativos mediante la automatización efectiva del sistema de transacciones. Wal-Mart llegó a convertirse en el minorista más importante del mundo en parte porque redefinió y reestructuró la cadena de abastecimiento que relacionaba las compras en el punto de venta con la reposición de los proveedores. SMI ha identificado tres aplicaciones que son estratégicas para elprocesamiento de las transacciones. La aplicación Bl esun sistema de gestión de la tienda que automatiza la información del punto de venta; la aplicación B2 esun sistema de control del inventario que garantiza que SMI tenga siempre en inventario su almacén central, yla aplicación B3 es un sistema de distribución que ofrece una reposición rápida del inventario desde sus centros de distribución regionales. Dada la intensidad de los datos generados por estas transacciones, las organizaciones minoristas utilizan de manera efectiva las aplicaciones de análisis de negocio y soporte a las decisiones para entender el comportamiento del consumidor yadaptarse rápidamente a él. SMI identificó ocho aplicaciones de este tipo para dar respaldo a cada tema de su estrategia general. Por ejemplo, dos aplicaciones que construyen un modelo y rastrean laconducta del cliente dan soporte al tema «desarrollo de la marca». La aplicación de investigación de mercado (Al) analiza varias alternativas de segmentación del mercado ypropuestas de valor, mientras que la aplicación de análisis del cliente (A2) estudia la rentabilidad del cliente, las ventas cruzadas yel ciclo anual de compras. La capacidad para desarrollar estas aplicaciones analíticas y de las transacciones sebasa en la existencia de una sólida infraestructura subyacente. Más de la mitad del presupuesto típico de IT se invierte en esta infraestructura 4 . SMI identificó cuatro aplicaciones de infraestructura: C l , un warehouse de datos para respaldar losprogramas analíticosyde soporte alasdecisiones; C2,una plataforma de gestión de la relación con el cliente (CRM, por su siglas en inglés) para respaldar la gestión a nivel de las tiendas; C3,una inversión en tecnología de microchips para la identificación de radiofrecuencia (RFID, por su sigla en inglés), y C4, una actualización de la seguridad del centro de datos. 4. P.WeillyM. Broadbent, LeveragingtheNewInfrastructure:HowMarket Leaders CapitalizeonInformation Technology (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 37-39.
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Tal como ocurre con la cartera de RR.HH., la cartera de IT generalmente incluye entre 10y20aplicaciones específicas de respaldo ala estrategia corporativa, además de iniciativas adicionales que dan soporte a las estrategias específicas de cada BU. Estas iniciativas deben convertirse luego en un plan que defina el desarrollo ygestión de las aplicaciones.
CarteradeserviciosestratégicosdeFinanzas La función de finanzas tiene responsabilidades legales yoperativas específicas para la empresa. Estas responsabilidades incluyen la gestión de transacciones financieras, tales como cuentas por cobrar, cuentas a pagar, ypago de nómina; la generación de informes legales, tales como informes a los inversores, gestión de relaciones con los auditores internos y externos, e informes al consejo de administración, yla generación de informes de gestión, tales como las finanzas mensuales ylasvariaciones presupuestarias. Estas responsabilidades son obligatorias para cualquier organización. Pero si el departamento de finanzas no intenta definir una estrategia de creación devalor, lasresponsabilidades operativas ylegales dominarán su agenda. Sibien debe seguir cumpliendo con las obligaciones de este tipo, el departamento de finanzas puede agregar valor desarrollando asociaciones estratégicas con los directores de la organización. Ayudar a los directores a entender los informes sobre el cliente yla rentabilidad de la línea de productos y trabajar con ellos para desarrollar planes de acción capaces de transformar en rentables productos y relaciones con el cliente que no son rentables son ejemplos de servicio de soporte estratégico. Un servicio estratégico organizativo sería la incorporación de las iniciativas y programas de lasunidades de negocio alproceso de planificación y presupuesto. En la Figura 5-2, identificamos tres componentes de una cartera típica de servicios financieros estratégicos: 1.Transacciones, controlesyprocesamiento: mejoras a laestructura y efectividad de lossistemas de transacciones, tales como la gestión del capital de trabajo y el análisis del riesgo, que facilitan las estrategias de productividad de los activos y gestión del riesgo de las unidades de negocio. 2. Comunicaciónycumplimientodelasnormasexternas: asegurar el cumplimiento de los requisitos reglamentarios y de las comunicaciones ex-
Alineamientodelasfunciones desoporte
ternas, y garantizar que los informes externos y la revelación de información reflejen de manera adecuada la estrategia de la compañía. 3. Planificacióny soporte a las decisiones: análisis, consultoría y sistemas que mejoren la gestión de la estrategia en toda la organización. La Figura 5-7 muestra un ejemplo del desarrollo de la cartera de servicios financieros de Retail, Inc., una empresa ficticia, estructuralmente similar a nuestro casoanterior de Handleman. Lamitad superior de la figura muestra un mapa estratégico parcial, que define con claridad los objetivos financieros, los objetivos del cliente ycuatros temas de procesos internos. La unidad de finanzas definió la forma en que sus servicios podían agregar valor a la estrategia en un taller con los directivos. Estos objetivos aparecen sombreados en el mapa estratégico. Lacartera de servicios financieros estratégicos seencuentra en el panel inferior de la figura. La sección de planificación ysoporte a las decisiones contiene tres iniciativas: A, un modelo estadístico que procesa los datos históricos para mejorar la precisión del pronóstico; B,un análisis del coste basado en la actividad que calcula la rentabilidad del proveedor y de la línea de productos;yC,un software sofisticado de planificación financiera que respalda el proceso de fusiones y adquisiciones de la compañía. Las iniciativas restantes serefieren más a la infraestructura yno están relacionadas con procesos específicos del mapa estratégico. Cuatro iniciativas estratégicas respaldan las transacciones, controles y procesamiento: D, mejoras a los controles; E, eficiencia en el proceso de las transacciones; F, gestión tributaria, y G, optimización de los flujos de caja. La sección de cumplimiento externo ycomunicación de la cartera incluye a la iniciativa H, cumplimiento de las disposiciones de la ley Sarbanes-Oxley*, ylainiciativa I,mejor comunicación delmensaje de la compañía a los inversores, con el propósito de influir en el objetivo financiero F6, «gestionar el precio/ganancia (PER)». Estas nueve iniciativas constituyen la cartera de servicios estratégicos que será gestionada yaportada por la organización de finanzas.
*N. del T.: La ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOA) (Estados Unidos) requiere que las empresasmejoren sucontabilidad utilizandopolíticasyprocedimientosfinancierosdocumentados, asícomouna generación deinformesfinancierosmásrápida. Suobjetivo principalesdevolverlaconfianza alosinversoresalreforzar lagestión empresarial.
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Figura 5-7. Cartera de servicios financieros estratégicos de Retail, Inc.
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€¡¡P
Del C 1 : Desarrollar la marca ylas relaciones
Indica un objetivo organizacional en elque puede impactarla organización de finanzas
Procesos estratégicos
PJtoeseiían:^ soportea tasi: decisiones :: n
(A) Proyectar modelos para reducir el riesgo
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( § ) Soporte analítico ala renta-l © Identificary evaluar oporbilidadde la cadena de ; tunidades de crecimiento abastecimiento : atractivas
Mejorar loscontroles y procedimientos Mejorar la eficiencia en las transacciones
(P) Minimizar elimpacto impositivo (G) Optimizar elcash flow
Cunipjimíñntó:: exterríbyciSrÍJU; WéacISn'f;:?;/'':--':
(K) Garantizar elcumplimiento de los requisitos reglamentarios (T) Mejorar lacomprensión del mensaje de la compaflía por parte del público
Alineamientodelasfunciones desoporte
Alineamiento de laorganización de soporte Una vez establecidos los servicios estratégicos para la unidad de soporte, ésta debe desarrollar su estrategia para cumplir con los servicios prometidos.Asuvez,esta estrategia debe traducirse en un mapa estratégicoy un BSC que comuniquen la estrategia a todos los empleados de la unidad de soporte y ayuden a controlar su desempeño en el cumplimiento de los objetivos estratégicos. La unidad de soporte, al igual que la unidad de negocio, tiene una misión, clientes, serviciosyempleados. Algunas, como los departamentos de tecnologías de la información de las organizaciones de servicios financieros, tienen presupuestos que las colocarían en la lista de empresas líderes deFortune 1000. Pero los departamentos de soporte difieren de las unidades de negocio en varios aspectos. La finalidad de lasunidades de soporte no es ganar dinero sino ayudar a las BU de la organización de línea a generar ingresos y cosechar ganancias. Además, los clientes de la unidad de soporte son generalmente internos yno externos. Son lasunidades de negocio internas y sus empleados, que utilizan o se benefician con los servicios proporcionados por la unidad de soporte. Al desarrollar el mapa estratégico yel BSC de la unidad de soporte, es útil pensar en ella como «un negocio dentro de un negocio». En el nivel más alto, la unidad de soporte debería tener el mismo objetivo final de la organización, es decir algún indicador del valor para el accionista (o su equivalente en las instituciones sin fines de lucro). Es esencial que todos losempleados de la organización, ya sea que desempeñen en las unidades de línea o de soporte, mantengan el foco en el indicador último del éxito sidesean funcionar como parte del equipo corporativo. La perspectiva financiera del mapa estratégico de launidad de soporte se divide en dos componentes: eficiencia y efectividad. La eficiencia dela unidad desoporte tiene que ver con losproblemas tradicionales como elcoste de los servicios prestados yel'cumplimiento del presupuesto. Laefectividaddelaunidad desoporte describe el impacto que tiene en la estrategia organizativa. Conocidos en ocasiones con el nombre de «BSC de la relación», los objetivos vinculados con la efectividad deberían definir los fines e indicadores específicos del BSC organizativo en los que impacta de manera directa launidad de soporte. Por ejemplo, una organización de RR.HH., mediante un programa de
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desarrollo de los líderes, podría mejorar la capacidad de la organización para crecer a través de lasadquisiciones. ElBSC de la relación de RR.HH. debería incluir el «crecimiento exitoso mediante las adquisiciones». Si bien recursos humanos no tiene un control directo sobre este objetivo -y, además, el éxito podría requerir los esfuerzos de otros departamentos- es posible medir (yrecompensar, en parte) a la organización de RR.HH. sobre labase de losobjetivos del BSC de la relación. Esto asegura que la unidad de soporte recuerde siempre larazón última de suexistencia: mejorar lasestrategias organizativas yde lasunidades de negocio. Hemos observado que algunas unidades de soporte desarrollan sus mapas estratégicos como si fueran instituciones sin ánimo de lucro, colocando a laperspectiva del cliente en primer lugar, yalaperspectiva financiera -enfocada en la eficiencia, la productividad yla gestión de recursoscomo perspectiva subsidiaria. Aunque compartimos esta presentación, la mayoría de las unidades de soporte que observamos desean ser vistas como contribuyentes a la creación de valor dentro de sus organizaciones y, en consecuencia, deliberadamente incluyen algunos objetivos financieros de nivel organizativo en la parte superior de sus mapas estratégicos y BSC. Desean impulsar la creación de valor organizativo y no limitarse a ser una función de soporte cautiva. Por lo general, la unidad de soporte tiene dos clases de clientes: (1) los gestores de lasunidades de negocio a losque brindan servicios de manera directa, y (2)los empleados o sectores externos que son losbeneficiarios y receptores de los servicios. Su estrategia típica de intimidad con el cliente o de soluciones integrales para el cliente requiere el desarrollo de asociaciones de negocio con ellos. Las unidades de soporte deben entender la estrategia de sus clientes yutilizar su conocimiento técnico funcional para crear yproporcionar soluciones que contribuyan al éxito de sus clientes. La perspectiva de los procesos internos del BSC de una unidad de soporte tiene tres temas. Elprimero se focaliza en la excelencia operacional de la función, que dará impulso al objetivo de eficiencia de la perspectiva financiera. Los indicadores clave de este tema incluyen el coste por transacción, la calidad yel tiempo de respuesta. Elsegundo tema contempla lamanera en que lafunción gestiona la relación con sus clientes internos. Las compañías de servicios, como IBM, Accenture yEDS,dedican mucho tiempo a definir losprocesos y habilidades requeridos para una efectiva gestión de las relaciones. Ésta es la esen-
Alineamientodelasfunciones desoporte
cia de sus estrategias de desarrollo de cuentas. El personal interno de soporte no debería ser diferente porque ellos también sonuna compañía de servicios. Deberían realizar una inversión similar al definir un proceso de gestión con el cliente. Técnicas como la designación de un gerente de relaciones, la planificación integrada, los acuerdos de servicio y las revisiones de los clientes han demostrado ser efectivas. Eltercer tema seocupa del soporte estratégico del negocio. Impulsa el componente de la efectividad de laestrategia, ofreciendo alcliente nuevas capacidades que mejoran sus estrategias. La estructura de este tema varía de función en función. La arquitectura refleja las categorías y los requisitos específicos encontrados en la cartera de servicios estratégicos funcionales analizada anteriormente. La perspectiva del aprendizaje ycrecimiento refleja lasnecesidades específicas del personal funcional que se ocupa de la formación, tecnología yclima laboral. En síntesis, la estrategia de la unidad de soporte debe estar alineada con las estrategias organizativas y de la unidad de negocio. La cartera de servicios estratégicos (ver la Figura 5-1) define la manera en que la función de soporte alinea sus objetivos con los de la organización de línea. Esta relación debe reflejarse claramente en la perspectiva del cliente del BSC de la unidad de soporte. Las revisiones periódicas del cliente deberían medir el avance realizado en el cumplimiento de las iniciativas de la cartera de servicios estratégicos. La perspectiva de los procesos internos del BSC define la forma en que sebrindará soporte estratégico a BU. Ahora debemos demostrar cómo aplicar esta arquitectura general al desarrollo de los mapas estratégicos yel BSC para las funciones de recursoshumanos, tecnologías de la información y finanzas.
Alineamiento delaorganizacióndeRecursos Humanos La Figura 5-8 presenta una plantilla del mapa estratégico para una unidad de recursos humanos. La Figura 5-9 es la plantilla correspondiente al BSC de recursos humanos 5 . Las dos plantillas han demostrado ser 5.Cassandra Frangos,nuestracolegade BalancedScorecard Collaborative, harealizadounaaportación importante anuestroconocimientodeldesarrollodelosmapasestratégicosylosBSCderecursos humanos.
171
Figura 5-8.Plantilla delmapaestratégico delaorganización de Recursos Humanos %¡j? ^ /'Crear valor paraN^ *"V ^ e l accionista^,^ Perspectiva Financiera ^W •;yCarteradé•;; servicios estratégicos Requisitos: • Desarrollo de competencias mLiderazgo yclima * Gestión del desempeño Iniciativas de RR.HH. • XXX » XXX « XXX Presupuesto de RR.HH • XXX • XXX
EfectividaddeRR.HH.
Eficiencia deRR.HH.
/^Tmpactoerf"X / losresultados \ Wganizadónales/
XcostodeiN /^Disciplinaos ( servicio ) (presupuestaria^
Socios comerciales
Empleados Entorno laboral positivo
^
L o g r a r la e x c e l e n c i a
• Compensación salarialy beneficios M Dotación de personal y gestiónde talentos « Aprendizaje y desarrollo • Comunicaciones
^
BSC de fa relación
Brindar un servicio de calidad
("Soluciones estratégicas)
Desarrollar asociaciones con las Unid, de Negocios • Gerentes de relaciones • Planeación integrada mAcuerdos de servicios N Retroalimentacíón del cliente
Instructor y asesor confiable
Perspectiva del Cliente
^¿1
Brindar soporte estratégico
i Desarrollo de competencias i Liderazgoy cultura i Gestión del desempeño
Perspectiva de los procesos internos
• Demostrar elvalor
3
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Figura 5-9.Plantilla del BSCdelaorganización deRecursos Humanos QbjBtivosestratégicos Crearvalorparaelaccionista
;}
ObjetivosdelBSC organizacionalimpactedosporRR.HH.
F1. Mejorarlaeficienciade RR.HH.
presupuesto
iiAi$£Éi o Múltiplodelpreciodelaacción IndicadoresdelBSC organizacionalimpactadosporRR.HH.
m Normas competitivas
:m Costosegúnpresupuestovs.real
100%
• Costo/empleadode RR.HH.
9 0 % delanorma
&>
C1.Crearunentornolaboralpositivo
• Encuestadesatisfaccióndeempleados
•
• Encuestaalosempleados
S.CCC
C'2.Desarrollarasociacionesestrat.
• Retroalimentacíónacuerdosdeserv.
u 8 5 % puntaje
" Programaderevisióndecuentas
$8BS
C3.Garantizar ladisponibilidaddelcapitalhumano
* Disponiblidaddelcapitalhumano
•
75%
* Informededisponibilidaddecapitalhumano
$AAA
II- Lograrlaexcelenciaoperacional en RR.HH.
H Costoportransacción mTiempodeciclo « índicedeerrores/quejas
5% reducción 21 dias 5 0 % reducción
* Determinacióndelcostobasadaenlaactividad(ABC) * Reingenieríadeprocesos * TQMparaprocesosdeRR.HH.
SNKN $Q0O SPPf»
Í2. Desarrollarasociacionesconlas Unidadesdenegocios
• Acuerdosdeservicioinstaurados(%) • Planesestrat.deRR.HH.instaurados(%) • Tiempoconeldiente
• Programadeacuerdosdeservicios * Procesodeplaneactónestrat.deRR.HH. * Programadegestiónderelaciones
SKKK
90%
8 0 % puntaje
10
Horas/semana
$MMM
13. Brindarsoporteestratégicoal negocio í*i Desarrollarcompetenciasestratégicasparael personal
• Disponibilidad delcapital humano
(frí Desarrollaralos líderesy unaculturaderespaldo
• Alineacióndelos líderes • Alineación cultural
íc) Crearunaorganizaciónde alto desempeño
• Alineación del personal
100% 100%
> Identificación defamilias depuestosestr. > Perfiles decompetencias > Capitación ydesarrollo
$í>D0 ÍEEE $FFF
> Desarrollodeloslíderes i Misión,visión,valores
SGGG SHHH
' Comunicaciones estratégicas t Programadegestión deldesempeño
SHI "5JJJ
L l . Brindarinformaciónestrat.deRR.HH.
* Disponibilidaddesist.deaplicac. RR.HH.
* 100% (vs.plan)
> Plandesistemasde RR.HH.
$QQQ
12- Desarrollarcompetenciasestrat.de RR.HH.
* DisponibilidaddecompetenciasRR.HH.
• 100% (vs.plan)
* PlandecompetenciasdeRR.HH.
$RRR
13. Completarprocesodelíderesde RR.HH.
" Gráficodeprofundidaddepuestosclave
« 80%
« Programadedesarrollodelíderesde RR.HH.
$sss
14, Aumentar mejoresprácticascompartidas
* Mejoresprácticastransferidas(Nro)
m 50%
• Programadegestióndeiconocimiento
STTT
L$. Aseguraralineaciónestratégica
• Objetivospersonalesrelacionadosc/BSC(%)
M
< DesdoblamientodelBSC
L6- Crearvisiónyculturacompartidas
• Conoentizaciónestratégica (%)
suuu svvv
(TQM=GestióndeCalidadTotal)
80%
i Educaciónycomunicaciónestratégicas
$XY*
I-
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Alignment
puntos de partida efectivos que las organizaciones de RR.HH. pueden adaptar a sus situaciones reales. La perspectiva financiera del BSC de recursos humanos tiene dos componentes: eficiencia de RR.HH. y efectividad de RR.HH. Por lo general, la eficiencia está relacionada con problemas operacionales vinculados con el coste relativo de los servicios. A menudo aparecen aquí parámetros comparativos (benchmarks) relativos a las normas externas. Por ejemplo, para mantener el foco en la productividad, se puede comparar el «coste de la gestión de beneficios por empleado» con las propuestas de los proveedores externos. La efectividad de RR.HH. puede medirse mediante el BSC de la relación, es decir un pequeño conjunto de indicadores tomados directamente del BSC organizativo en los que la organización de recursos humanos puede influir aunque no controlar de manera directa. Por ejemplo, si la estrategia corporativa es el crecimiento mediante adquisiciones, el BSC de la relación de RR.HH. podría medir la «retención del personal clave», las «ventas creadas mediante ventas cruzadas» o los «beneficios de la fusión alcanzados». La unidad de recursos humanos tiene dos tipos de clientes: las unidades de negocio de línea con las que se asocia para proporcionar sus servicios, y los empleados en sí, que son los receptores directos de una amplia gama de servicios de recursos humanos. Las unidades de negocio buscan en RR.HH. una asociación profesional que aporte soporte experto. Precisamente para reflejar esta asociación, algunas empresas llaman a la perspectiva del cliente con el nombre de perspectiva del cliente profesional. A suvez, la unidad de RR.HH. ofrece soluciones negociadas de su cartera de servicios estratégicos yesresponsable de ellas. Los indicadores del BSC para las asociaciones con lasunidades de negocio incluyen la retroalimentación relativa a los del plan desarrollado en conjunto (suele describirse a los servicios como los acuerdos de servicio entre una unidad de soporte y sus clientes de la unidad de negocio) y las evaluaciones de los directores de la unidad de negocio respecto de las capacidades profesionales yla orientación al servicio de los empleados de RR.HH. con los que trabajan de manera directa. La relación de recursos humanos con el otro conjunto de clientes -los empleados- puede medirse mediante una encuesta de satisfacción del empleado con los programas y servicios provistos por RR.HH.
Alineamientodelasfunciones desoporte
La perspectiva de los procesos internos se desarrolla, en general, en torno a tres temas. El Tema 1, «lograr la excelencia operativa», se enfoca en la eficiencia con la cual se ofrecen los numerosos programas de RR.HH. anivel de la organización. Influye en elobjetivo financiero de recursos humanos de no perder de vista el presupuesto yseguir cumpliendo con el mixesperado yla calidad de los servicios. Por lo general, esto significa medir el coste por transacción asícomo la calidad yel momento oportuno para la prestación de los servicios de RR.HH., tales como los programas de compensación salarial y beneficios, contratación, formación y revisiones anuales del desempeño. ElTema 2, «desarrollar asociaciones con lasunidades de negocio», suele ser pasado por alto en la práctica. Implica el desarrollo de un proceso formal para la gestión de las relaciones con las unidades de negocio. RR.HH. debería adoptar los mismos tipos de procesos formales de gestión del cliente (planificación, gestión de cuentas, y retroalimentación y revisiones) que lasunidades de negocio utilizan con sus clientes externos. Losindicadores del BSC para este tema podrían señalar el nivel de las relaciones profesionales, como el porcentaje de unidades de negocio con planes de soporte estratégico de RR.HH., además deun indicador de desarrollo de cuentas, como el tiempo destinado a las tareas de consultoría con el cliente. El Tema 3, «soporte estratégico a las unidades de negocio», relaciona la unidad de recursos humanos con la cartera de servicios estratégicos. Es común que se encuentren objetivos para las tres áreas importantes de la Figura 5-8: desarrollo de competencias estratégicas para el personal; desarrollo de líderes y mejora de la cultura organizativa, y generación de compromiso con la gestión del desempeño. Para responder a los requisitosespecíficos de lacartera de servicios estratégicos de RR.HH., la organización define programas e iniciativas especiales capaces de satisfacer los requerimientos de laestrategia de la BU (incluyendo un presupuesto para las iniciativas) yun acuerdo de servicios que defina los detalles de los cronogramas, entregables y personal. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento del mapa estratégico de RR.HH. corrige un problema típico de muchas unidades de recursos humanos: en casa del herrero, cuchillo de palo. Los profesionales de RR.HH., al igual que losrestantes empleados, tienen necesidades específicas de formación, sistemas de información, alineamiento y gestión del desempeño. En especial, a medida que la unidad de recursos humanos
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176
Alignment
cambia supropuesta devalor para ofrecer relaciones de consultoría adaptadas a los requerimientos de las unidades de negocio, los empleados de RR.HH. deben adquirir conjuntos de habilidades totalmente nuevos. Los programas internos del personal de esta área deben someterse a los mismos estándares de excelencia que los de sus clientes de las unidades de negocio. Los empleados de este sector deben considerarse como clientes de launidad de recursos humanos para estos servicios,incluyendo los planes estratégicos, los gerentes de relaciones ylos procesos de retroalimentación. La cuarta columna del BSC de recursos humanos (Figura 5-9) muestra las iniciativas estratégicas que respaldan los objetivos estratégicos de la unidad de RR.HH., asícomo sus indicadores ymetas. Estas iniciativas son las acciones e intervenciones que derivan en una ejecución exitosa de la estrategia. Las iniciativas deben presupuestarse para que puedan establecerse compensaciones económicas de ventajas y desventajas (trade-off)informadas. Aunque la mayoría de las iniciativas que aparecen en la Figura 5-9 dan respaldo a la gestión interna de la organización de RR.HH., las que están relacionadas con los procesos internos (13) incluyen el soporte estratégico para lasunidades de negocio. Esteproceso ylasiniciativas asociadas producen losentregables a losclientes de RR.HH. Lasunidades de negocio deben aprobar el presupuesto para estas iniciativas como parte del plan anual de la unidad de recursos humanos.
Casopráctico:Recursoshumanos en Ingersoll-Rand Presentamos la estrategia organizativa y el mapa estratégico de Ingersoll-Rand (IR) en el Capítulo 3 (ver la Figura 3-4). La estrategia de nivel corporativo de IRera dejar de seruna empresa muy diversificada, organizada en torno de numerosas divisiones de productos autónomos, y convertirse en una empresa de soluciones más integradas que llegaran al mercado comoun equipo, integrando losproductos devariasunidades de negocio para satisfacer las necesidades únicas del cliente. En términos del cambio cultural yorganizativo, las implicaciones eran profundas. Su tema estratégico, «aprovechar el poder de nuestra empresa mediante la doble ciudadanía», hacía referencia alanecesidad de nuevas competencias, nuevosvalores, conocimiento compartido yexpansión de lasopiniones de los empleados más allá de las fronteras de sus compañías de productos yhasta la organización IR en su conjunto.
Figura 5-10. Mapa estratégico de la organización de Recursos Humanos de Ingersoll-Rand (IR)
II
r
I?
a-
ill tj
Desarrollar competencias estratég.paralosempleados « Facilitarelmovimientodetalentos entrelasunidadesdenegocios
8
• AprovecharelprocesodeOLR • Desarrollarcompetenciaspara loslíderesdeIR * Reteneralosempleadosylíderes conpotencialsuperior • Contrataryseleccionara los empleadosylíderescon potencialsuperior
* Potenciarlossistemasde gestióndeldesempeño • Alinearyaprovecharlossistemas derecompensasc/laestrategia , • Desarrollarlacapacidaddeges- \ itándelcambiodelaorganización
Lograrlaexcelenciaenlos procesosdeRR.HH.
m Brindarherramientasquepermitan eldesarrollodelosempleados
• Facilitarlascomunicaciones internas • Defenderlasmejoresprácticas compartidasdelaorganización
Desarrollareimplementaruna estrategiadecapacitacióny desarrollo Evaluarlaslasbrechasenlas competenciasárticas Identificarlascompetencias estratégicasdelosempleados
. 4
• Lograrestándaresdeservicioalcliente queseanlosmejoresensutipo a Brindarunaadministraciónprecisay . oportunadelascompensacionesy m beneficiossalariales M DesarrollarprocesosdeRR.HH. muy eficientesyalineadosconlasprioridades denegocios • Asegurarquese¡mplementenpolíticas, procedimientosyherramientasdeRR.HI I consistentesyalineados
Aprovechar lacomunidaddeRR.HH.paraalcanzarlaexcelenciafuncional ÉarroJfa!slós;||tíieres\
¡si (OLR=OficinadeRelacionesLaborales;HRMS=Sistemadegestiónderecursoshumanos)
i.i;ia|>rav^araí'si^pla'•>
Alignment
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ElDirector General de Ingersoll lepidió alaunidad de recursos humanos que le ayudara a implantar el tema de la doble ciudadanía. Don Rice, vicepresidente senior de recursos humanos y servicios globales, lideró el esfuerzo, comenzando por eldesarrollo del mapa estratégico para esta solicitud (ver la Figura 5-10). Los primeros tres temas de excelencia en los procesos -»desarrollar a los líderes», «impulsar el desempeño organizativo» y «desarrollar competencias estratégicas para los empleados»- contemplan específicamente la agenda de la estrategia corporativa. El cuarto tema, «lograr la excelencia en los procesos de recursos humanos», se orienta ala calidad yeficiencia de losservicios operativos de RR.HH. tales como losbeneficios ycompensaciones salariales. En conjunto, los cuatro temas de la excelencia en los procesos ofrecen la propuesta devalor de RR.HH. a susdos conjuntos de clientes: «mejorar laefectividad de loslíderes» de los socios de launidad de negocio,y«serel empleador elegido» para los empleados de Ingersoll. El impacto de la estrategia de recursos humanos sobre los resultados financieros se informaría en la perspectiva financiera: • Crecimiento de losnegocios facilitado por mejores líderes. • Efectividad de las adquisiciones facilitada por una cultura orientada al equipo. • Mayor eficiencia facilitada por una mejor gestión de los procesos de RR.HH. Herb Henkel, Director General de Ingersoll-Rand, realizó el siguiente comentario sobre el enfoque adoptado por el grupo de recursos humanos de IR: «Nunca antes vi nada que enunciara de manera tan clara el valor que una función de soporte agrega al negocio. Deberíamos utilizar este enfoque como herramienta de contratación de losprofesionales de recursoshumanos. Sialguien no estuviera de acuerdo con esto, no debería pertenecer a la compañía» 6 .
Alineamiento delaorganizacióndeTecnologíasdela Información Sobre la base de nuestra experiencia con docenas de unidades de tecnologías de la información, preparamos la plantilla genérica correspondiente a la estrategia del departamento de IT que aparece en la Figu6.NotadeHenckelpróxima apublicarse.
Alineamientodelasjunciones desoporte
ra 5-11 7 . Este mapa ilustra el equilibrio que deben mantener las unidades de IT: ser competentes en los servicios básicos necesarios ydesarrollar, al mismo tiempo, las capacidades requeridas para colaborar con las unidades de negocio, ofreciéndoles tecnologías, soluciones y servicios personalizados que permitan el progreso de susestrategias. Este posicionamiento estratégico cambia la orientación del debate: de cuánto gastar en tecnologías de la información a cuánto invertir en IT para cumplir con la agenda estratégica organizativa.. La perspectiva financiera refleja objetivos para reducir loscostes unitarios de la provisión de servicios de IT básicos y, simultáneamente, mejora los resultados de la organización mediante un despliegue efectivo de los productos yservicios de IT. La estrategia de launidad de IT sealinea con la estrategia organizativa mediante la cartera de servicios estratégicos de tecnologías de la información, que deriva de la estrategia de la organización ysenegocia con lasunidad de negocio. Eléxito en el cumplimiento de la cartera de infraestructura y aplicaciones se mide, en la perspectiva del cliente, a dos niveles: (1) el nivel de competencia básico, es decir el suministro de servicios de IT fiables y de alta calidad a un coste competitivo, y (2) el nivel de contribución que agrega valor, por medio del cual la organización de IT ayuda a las unidades de negocio a ser más productivas y rentables y que, en última instancia, se convierte en un componente vital del éxito de las estrategias de diferenciación de lasunidades de negocio. Elproceso interno seorganiza en torno a tres temas estratégicos: 1.Lograrlaexcelenciaoperativamediante el acceso a la información precisa yoportuna ya los recursos informáticos de manera fiable ya un coste razonable. La unidad de IT ofrece una cartera rentable de infraestructuras tecnológicas centrales -el conocimiento tecnológico y gerencial compartido requerido para prestar servicios informáticos a los empleados- y aplicaciones tecnológicas básicas, incluyendo la planificación de recursos de la empresa (ERP, por su sigla en inglés) y otros sistemas de proceso de transacciones, que automatizan las transacciones básicas repetitivas de la organización. 7. Robert S. Gold, nuestro colega de Balanced Scorecard Collaborative, ha realizado una aportación importante anuestroconocimiento del desarrollo de losmapas estratégicosylosBSCdetecnologíadela información.
179
Figura 5-11.Plantilla del mapa estratégico de la organización de Tecnología de la Información (IT)
Cartera de servicios
Requisitos * Análisisdelnegocio/ Soportealasdecisiones • Sistemasde transacciones • Infraestructura tecnológica Iniciativas de iT • XXX • XXX
Perspectiva de los procesos internos
« XXX Presupuesto de IT » XXX • XXX
Alentarunaculturafocalizada^ enelclienteyelnegocio ^J
(BU=UnidaddeNegocios)
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Alineamientodelasfunciones desoporte
2. Crearyrespaldarlasasociacionesconlasunidadesdenegocio. Launidad de LTseconvierte en elasesor de confianza de losgestores operativos sobre cómo implantar tecnologías de la información para mejorar la rentabilidad de la unidad de negocio y la satisfacción de los clientes externos. La tecnología incluye aplicaciones analíticas: los sistemasy redes -tales como la gestión de la relación con el clienteyla determinación del coste en función de actividades (ABC)-que promueven el análisis, suinterpretación ylainformación yelconocimiento compartidos. 3. Brindar soporte estratégico alaunidad denegocio. La unidad de IT ofrece soluciones innovadoras basadas en tecnologías emergentes que ayudan alasunidades de negocio aposicionarse para laventaja competitiva. Introduce aplicaciones transformadoras, esdecir, sistemasy redes que cambian el modelo de negocio dominante de la organización. Elprimer tema ayuda a demostrar la idoneidad del grupo para ofrecer capacidades de IT básicas a lasunidades de negocio a costes competitivos, además de serviciosyuna calidad consistente. El segundo tema permite al grupo desarrollar soluciones adaptadas a las necesidades de cada unidad de negocio. De este modo, el departamento de IT seconvierte en un socio estratégico de la unidad de negocio yparticipa de la creación y ejecución de la estrategia. Con el tercer tema, liderazgo en las soluciones, el grupo de IT ofrece servicios informáticos para el liderazgo en los productos que respaldan a la estrategia de diferenciación de las unidades de negocio a través de soluciones innovadoras basadas en la información para los clientesy proveedores. Las unidades de soporte de tecnologías de la información podrían optar sólo por iniciativas vinculadas con el primer tema: proporcionar infraestructura yaplicaciones de ITbásicasabajo costeycon alta Habilidady disponibilidad. Sin embargo, la casa matriz podría decidir que estos productosyserviciosbásicos de ITpodrían obtenerse demanera más eficiente mediante un outsourcingde lafunción aun proveedor externo que disfruta de una escala yde economías globales enormes en la adquisición y operación de los recursos de IT. Es probable que los grupos internos de IT deseen diferenciarse de losproveedores externos ofreciendo temas de asociación estratégica y liderazgo en las soluciones a sus socios de las BU. Esto requiere una mayor inversión en recursos de IT pero ofrece retornos sustanciales mediante productos, serviciosysoluciones convalor agregado.
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Nuestro colega Robert S. Gold sostiene que la organización típica de tecnologías de la información sigue una estrategia secuencial que busca satisfacer de manera sucesiva las necesidadesjerárquicas de la unidad de negocio 8 . La unidad de IT empieza por demostrar su competencia en la provisión consistente, fiable y de bajo coste de capacidades y servicios de información básicos, como los enumerados en elTema 1.Eléxito en estas dimensiones es, sin duda, necesario pero suele no ser suficiente para satisfacer todas lasnecesidades de IT de launidad de negocio. Brinda satisfacción pero no contribuye por símismo alacreación devalor para la unidad de negocio. Una vez establecida la competencia de la organización de IT, se gana elderecho a avanzar hacia lascapacidades identificadas en el segundo yel tercer tema. Primero, desarrolla alianzas con lasunidades de negocio, colaborando con sus estrategias de productividad y rentabilidad mediante iniciativas y aplicaciones personalizadas. El mayor nivel de soporte de IT se produce cuando esta función adapta las capacidades tecnológicas emergentes a la medida de la unidad de negocio para posicionarla y que alcance una ventaja competitiva clara 9 . Elobjetivo del empleado de laperspectiva del aprendizaje y crecimiento identifica las habilidades críticas que debe tener el personal de la unidad de IT para cumplir con su triple estrategia de excelencia operativa, asociaciones de negocio y soluciones líderes en la industria. Como es natural, la unidad de IT necesita su propio soporte tecnológico para gestionar y prestar sus soluciones. A menudo, debe cambiar la cultura para alejarse de una situación en la que losexpertos suelenjugar solosy felices. Debe infundir una nueva cultura de foco en el cliente, en la cual los profesionales de IT entienden las operaciones ylas estrategias de las unidades de negocio y ofrecen un mix apropiado de productos, servicios y soluciones capaz de asegurar el éxito de sus clientes, las unidades de negocio internas. 8. La motivación para este trabajo deriva de la adaptación del modelojerárquico de las necesidades de A. Maslow realizada por F. Herzberg, Motivation and Personality, tercera edición (New York: HarperCollins, 1987). El concepto de satisfacer primero los factores de la higiene (es decir, la competencia) antes de resolver la motivación (es decir, la contribución) fue enunciado en F. Herzberg, B. Mausner y B. Synderman, The Motivation to Work,segunda edición (NewYork:Wiley, 1959). 9. R. S.Gold, «Enabling the Strategy-Focused IT Organization», BalancedScorecardReport (septiembre-octubre de 2001).
Alineamientodelasfunciones desoporte
Ilustramos el desarrollo de un mapa estratégico yBSC de la función IT para el grupo de sistemas de información de Lockheed Martin Corporation.
Casopráctico: Sistemasde información de Lockheed Martin Corporation Lockheed Martin Corporation se convirtió en el principal contratista de servicios de defensa de la nación después de la fusión de Lockheed y Martin Marieta en 1995.Lasventas del 2004 representaron 35.500 millones de dólares, y la empresa tuvo órdenes pendientes de cumplimiento por 76.900 millones de dólares. Su principal cliente (62 por ciento) es el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, ylos restantes incluyen áreas de gobierno no vinculadas con la defensa (incluida la seguridad interior), 16 por ciento de los ingresos; ventas internacionales, 18por ciento, yactividades comerciales internas, 4 por ciento. La unidad de sistemas de información de la empresa (EIS, por sus sigla en inglés) de Lockeed Martin tiene más de 4.000 empleados que trabajan en su sede central de Orlando, Florida, yen varias docenas de unidades descentralizadas en todo Estados Unidos, incluyendo Washington D.C.; Fort Worth; Sunnyvale, California, y Denver. «Estamos intentando convertir a la estrategia en parte de la tarea de todos», dice Ed Meehan, vicepresidente de operaciones de EIS. Loslíderes de lasunidades de negocio, especialmente después de la fusión de 1995,estaban preocupados porque las unidades de IT de la compañía funcionaban en silos. Este problema era primordial porque las capacidades de IT eran la esencia de la empresa para ser líder en capacidades «centradas en la Red». Lockheed Martin espera que su tecnología sea el eje de la forma de organización ylucha de los militares en la era de la información, vinculando losdiversos sistemasysensores para aumentar exponencialmente el beneficio que reciben de estos sistemas que, de otro modo, funcionarían de manera independiente. Para satisfacer los nuevos desafíos como proveedor de IT con valor agregado a la organización en su conjunto, EIS adoptó una estrategia de soluciones integrales para el cliente con la finalidad de convertirse en el proveedor elegido de los servicios internos de IT para la empresa. Tam-
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bien deseaba atender a los clientes externos ayudando a las unidades de Lockheed Martin a ganar grandes contratos del gobierno vinculados con IT, tales como que los que cabía esperar del Departamento de Seguridad Interior de los Estados Unidos. EIS lanzó un programa de BSC para alinear sus diferentes departamentos operativos con suestrategia general ytambién con la estrategia de la empresa. El BSC ayudaría a EIS a convertirse en innovador creíble y proveedor de confianza de capacidades de vanguardia centradas en la Red. La Figura 5-12 muestra el mapa estratégico de EIS. La lectura de abajo hacia arriba del texto de la izquierda del mapa («Nuestra fuerza laboral facultada y diversa ...») mostró lo que un líder de EIS denominó la versión Reader'sDigest delmapa: laforma de introducir rápidamente laestructura y definir el contenido cuando se presente el mapa a las audiencias no familiarizadas con el concepto del mapa estratégico. Los líderes de EIS identificaron líderes tecnológicos y de negocio dentro de Lockheed Martin como sus clientes claveyutilizaron la voz de esos clientes para describir cinco objetivos orientados a ellos. De izquierda a derecha, estos objetivos pasan de ser «apuestas sobre la mesa» («Garantice soluciones seguras, fiables y de alta calidad», «Demuéstrenme el valor» y «Cumplan con los compromisos....») a objetivos que materializan de manera más integral elvalor potencial de Lockheed Martin («Entiendan a mi negocio y a mis clientes únicos» y «Acompáñenme en la innovación para ganar negocio y seguir vendiendo»). Los líderes de EIS entendieron que lacredibilidad que forjarían después de triunfar en susobjetivos «apuestas sobre lamesa» era un requisito previo para que susclientes internos laviesen como un socio que colabora para ganar negocio y no como un mero proveedor de servicios. Sobre la base de los objetivos referidos a una «fuerza laboral potente y enfocada en la estrategia», la estructura de cuatro temas de la perspectiva de losprocesos internos reflejó estemovimiento de izquierda a derecha, de la competencia a la contribución. El tema del «desempeño disciplinado» contenía objetivos yesfuerzos amplios de todo EIS para implantar las mejoras continuas a su desempeño general; esfuerzos para impulsar la estandarización yla consolidación, para gestionar eluso de losproveedores externos, para emplear las disciplinas de la gestión de programas e ingeniería de sistemas, ypara optimizar las carteras como base de los objetivos de los temas «dirigir el negocio», «conquistar asociaciones fiables» y,por último, «desarrollar el negocio».
Figura 5-12.Estrategia organizacional delossistemasdeinformación deLockheed Martin (LMC) s
samplificar elpoder de LMC mediante
Atender los intereses nacionales y aumentar el valor para el accionista Mejorar los márgenes
JliL
Potenciar las inversiones
JUL
Hacer crecer los ingresos
S
concretan la estrategia centrada en la Red entiempo real
S1-
•SDirigir el negocio
iljp¡¡
>
Conquistarasociaciones confiables
Mejorar continuamente las soluciones,eldesempeño y lacapacidadde respuesta
Desarrollarla infraestructura ylos sistemas de negocios depróxima generación
las acciones focalizadas
c
Impulsar mejoras en los tosprocesos medianteel accesoalainformación innovadora
Entender ygestionar toscostos unitarios
Anticipar, influir enlasexpectativasy cumplir conellas
Desarrollar el negocio de LMC Transformar a LMC mediante lacolaboraciónefectiva, lascapacidades centradas en laRedylas soluciones innovadoras
Fortalecer tacomunicación, las interaccionesylas relaciones
Acelerar laintegración horizontal
Buscar agresivamente elconocimiento delas estrategias de negocios
Alcanzar la excelencia operaclonal mediante un desempeño disciplinado Impulsar la estandarización y la consolidación
Nuestra fuerza laboral facultada y diversa
Seleccionarypotenciar con efectividadalos proveedores
Atraer,desarrollaryretener aunafuerza laboral talentosa, vigorosayfocalizada enlaestrategia
Sobresalir enlagestión de programas y laingeniería de sistemas
Vivir nuestros valoresydemostrar nuestro ESPÍRITU
Optimizar lascarteras de activos, iniciativasysoluciones de servicios Promover elpensamiento creativoylas soluciones innovadoras
00 Oí
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Para dirigir el negocio, EIS reconoció que sus clientes se preocupaban mucho por lacalidadyelcoste.Alentender ygestionar loscostesunitarios, la organización buscó aislar los costes de la demanda ygestionar mejor su impacto en el coste total de IT. Los objetivos clave fueron el desarrollo y mejora de la infraestructura de próxima generación, las mejoras en los procesos, la provisión de mejores soluciones, el desempeño yla capacidad de respuesta. Pero cumplir con estosobjetivos fue sólo el principio. Al perseguir de manera agresiva el conocimiento de las estrategias de negocio, loslíderes de EIS sepropusieron fortalecer lasrelaciones con sus sociosyanticiparse ay,cumplir con, susexpectativas.Almejorar esta relación, EIS esperaba poder implantar una integración horizontal dentro de Lockheed Martin yentender mejor las capacidades de la empresa centradas en la Red. «Nosproponemos amplificar el poder de Lockheed Martin mediante tecnologías de la información», dice Meehan. «Estamos logrando que la capacidad de la gente para obtener la información sea más transparente.» Al colocar la perspectiva del valor en la parte superior del mapa estratégico, los líderes de EIS fortalecieron el aporte financiero que su organización puede hacerle a la empresa en su conjunto: mejorar los márgenes gestionando el coste, aprovechar las inversiones en las capacidades de IT existentes yhacer crecer los ingresos. Para mediados del 2005, EIShabía desplegado este mapa estratégico a sus diez áreas funcionales yya percibía un mayor conocimiento y compromiso por parte de losempleados laboral con la estrategia de EIS.
Alineamiento de laorganización de Finanzas Finanzas, la tercera unidad bajo análisis, es quizá la más poderosa de todas las unidades de soporte 10 . Mide y controla los recursos financieros de la organización, e interpreta yaplica numerosos estándares contablesy requisitos de cumplimiento impuestos por las autoridades reglamentarias externas. También se comunica con los diversas partes interesadas vinculadas con la empresa, incluyendo a losaccionistas, analistas, el Consejo de 10.ArunDhingrayMichaelNagel,nuestroscolegasdeBalanced Scorecard Collaborative, han realizado una aportación importante a nuestro conocimiento del desarrollo de losmapasestratégicosylosBSCdelaunidad definanzas.
Alineamiento de lasfunciones de soporte
Administración, las autoridades tributarias, los entes reguladores y los acreedores. La función de finanzas enfrentó cambios drásticos durante la última década. Los escándalos derivados de los informes corporativos dio origen a la ley Sarbanes-Oxley [en los Estados Unidos], que obligó a un análisis más minucioso de los informes, procesos internos ycontroles de las organizaciones. Las tecnologías electrónicas, como Internet, revolucionaron losprocesos de pagos, facturación, inventario ycadena de abastecimiento. La nueva economía basada en el conocimiento, en la que el 80 por ciento o más del valor corporativo deriva de los activos intangibles, requirió sistemas de medición y gestión que pudieran ir más allá de los informes financieros ypresupuestos tradicionales. Además, surgieron nuevos enfoques de medición, tales como el valor agregado económico, los pronósticos rolling*, la gestión del coste en función de actividades, y los BSC. Las organizaciones de finanzas contemporáneas deben enfrentar las limitaciones yrequerimientos de reciente imposición y, simultáneamente, aplicar nuevas metodologías de medición y gestión que ayudan a impulsar la implantación de la estrategia organizativa hacia el futuro. Los grupos de finanzas responden a estos desafíos ampliando su función histórica de guardianes de los números y forjando nuevas asociaciones con las unidades de negocio ylos directivos corporativos. Un estudio reciente describió el papel del nuevo director de finanzas (CFO) como «asesor principal en el rendimiento» 11 . Un estudio de Booz Allen Hamilton reveló que «losCEO consideran a sus directores de finanzas como sus principales colaboradores para impulsar esfuerzos de transformación organizativos»12. Clayton Daley, CFO de Procter &Gamble, describió el doble papel de los CFO actuales de esta manera: «Anivel consciente, creo que estoyusando dos sombreros. Soyresponsable de los problemas contables tradicionales, como flujo de caja, capital y estructura de costes. Pero mi papel serelaciona cada día más con la estrategia ylas operaciones» 13 . *N. del T.: los pronósticos «rolling» son creados cada tres meses y cubren siempre el mismo período, generalmente de 5 a 8 trimestres. 11. «The CFO as Chief Performance Adviser», informe preparado por CFO Research Servicesen cooperación con PriceWaterhouseCoopers LLP, CFO Publishing Corporation, Boston, marzo de 2005. 12.V. Couto, I. Heinz y M. Moran, «Not Your Father's CFO», Strategy + Business (primavera de 2005): 4. 13. Ibid, 4.
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Podemos capturar estas responsabilidades múltiples utilizando un mapa estratégico genérico de la función finanzas, tal como seilustra en la Figura 5-13. Los objetivos financieros son operar la función finanzas de manera eficiente y mantenerse dentro del presupuesto autorizado para su mix de actividades reglamentarias, de cumplimiento, control y soporte a las decisiones. El tema de la eficiencia también implica ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos de reducción de costes y mejora de la productividad por medio de un proceso presupuestario adaptable y efectivo, procesos disciplinados de asignación de recursos e inversiones, informes operativas yretroalimentación que respalden los programas de productividad ymejoras continuas de los empleados. El objetivo de la efectividad, derivado de los objetivos del BSC organizativo en los que incide la función finanzas, compartirá los indicadores organizativos del éxito como el aumento de los ingresos, el retorno sobre el capital y la ganancia económica. El mapa estratégico de la función finanzas tiene dos tipos de clientes: los sectores externos ylos socios de negocios internos. Los primeros -que incluyen a los accionistas, el consejo de administración, los analistas y los entes reguladores- recurren a la función finanzas para recibir informes e información trimestrales y anuales de alta calidad, gestión del riesgo corporativo y controles y cumplimiento que aseguran que la organización está funcionando dentro de fronteras éticas y legales. Los clientes de las unidades internas desean una ejecución consistente y de bajo coste de los procesos contables y financieros básicos -nómina de pago, cuentas a pagar ypor cobrar, cierres mensuales yconsolidación- además de documentos de naturaleza informativa para el asesoramiento financiero y de gestión ypara dar respaldo a sus estrategias. Los procesos internos que ofrecen estos beneficios a los clientes externos e internos se desarrollan en torno a cuatro temas. Cumplimientoexternoycomunicación: resolver lasnecesidades de los sectores externos mediante el cumplimiento de las normas, una efectiva comunicación de la economía yla estrategia de la compañía, informes al consejo de administración ysoporte a las decisiones, yla supervisión de los procesos de auditoría interna y externa. Proceso de las transacciones y controles: ser operativamente excelente en el proceso de las transacciones, la administración de los registros, los informes financieros, la gestión del riesgoytributaria, yloscontroles internosy
Figura 5-13.Plantilladelmapaestratégico delaorganización de Finanzas s
s> o 3 Requisitos
I-
• Procesamiento y control de las transacciones
o
• Cumplimiento externo y comunicación • Planeación y soporte a las decisiones Iniciativas financieras « XXX • XXX • XXX Presupuesto financiero XXX XXX
Desarrollar unacultuia o^^v delegacióndeautoridad,colabo-) racióny c o m u n i c a c i ó n ^ ^
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
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el cumplimiento. Estos son los procesos necesarios que toda organización espera que su función finanzas realice de forma correcta. Desarrollode acuerdoscon las unidades de negocio:desarrollar el entendimiento de losrequisitos de lasunidades de negocio respecto del soporte a la gestión financiera, e instaurar un proceso profesional para aportar este conocimiento. Planificaciónysoportealasdecisiones: cumplir con elplan de soporte estratégico desarrollado en conjunto con lasunidades de negocio; convertirse en los asesores financieros de confianza de los gestores de las BU ofreciendo e interpretando la información financiera yno financiera y proporcionando herramientas analíticas que den respaldo a las decisiones de negocio, elcontrol de gestión yla implantación de la estrategia. Los objetivos del aprendizaje ycrecimiento de la función finanzas describen los requisitos de transformación de su nuevo papel. Debe mantener sus competencias históricas en las áreas de contabilidad, informes financieros, cumplimiento y controles. Pero debe potenciar estas capacidades para desarrollar nuevas competencias entre sus empleados que les permitan entender las operaciones y la estrategia y trabajar con efectividad con los gestores de línea de las unidades de negocio. Muchas empresas requieren hoy que todos los directores de finanzas destinen tiempo a trabajar en sus unidades operativas, a menudo en cargos de línea. Johnson &Johnson proporciona a sus nuevos empleados de la función finanzasun programa de formación de dos años para que losgerentes financieros se centren en los clientes, entiendan al mercado, tengan aptitudes para el trabajo en equipo ycapacidad para ser agentes del cambio positivos14. Casi todas las actividades rutinarias de proceso e informes de transacciones han sido automatizadas, y esto exige al personal de finanzas tener sólidas capacidades en tecnologías de la información. Deben garantizar la validez e integridad de los sistemas financieros y mejorar los sistemas de proceso de transacciones, tales como el ERP (Planificación de recursos de la empresa), con aplicaciones analíticas de más alto nivel capaces de transformar a los datos y las transacciones sin procesar en información y conocimiento para los gestores. Para sobresalir en el tema de planificación ysoporte a las decisiones de 14.Ibid, 10.
Alineamientodelasfunciones desoporte
la perspectiva de los procesos internos, la función finanzas no puede limitarse a ser un guardián de los números objetivo e independiente que se mantenga fuera del campo dejuego. Necesita una nueva cultura yun nuevoclima en elque losprofesionales sepuedan convertir en asesores financieros con valor agregado para los gestores y directivos. Pero mientras se transforman en «asesores principales en desempeño», los gerentes de finanzas deben prepararse, como alguna vez dijera un ex presidente de la Reserva Federal norteamericana con respecto a su trabajo, a calmar la fiesta cuando ésta sepone demasiado eufórica. Los directores de finanzas deben tener un sólido sistema de valores que los ayude a lograr el equilibrio entre contribuir y ser miembros leales de un equipo yrepresentar las necesidades yexpectativas de los sectores externos con respecto a la integridad, el control, la gestión del riesgo yla creación a largo plazo de valor para los accionistas.
Casopráctico: Departamento de finanzas de Handleman Ilustramos elmapa estratégico (Figura 5-14) yel BSC (Figura 5-15) del departamento de finanzas siguiendo con el ejemplo de Handleman, presentado antes en este capítulo. Elmapa estratégico de suunidad de finanzas muestra una descripción amplia de un departamento financiero corporativo que incluye asesoramiento asícomo auditorías, relaciones con los inversores, impuestos,controllers, tesorería, yservicios financieros internos dentro de un BSC15. Elgrupo de finanzas de Handleman definió cuatro objetivos claveen la perspectiva del cliente: Cl: Operacionesfinancieraseficientesy concapacidadderespuesta. El grupo de finanzas tendrá capacidad de respuesta yserá eficiente. Seenfocaría a reducir el tiempo utilizado para las tareas transaccionales diarias y a aumentar el tiempo destinado a las funciones analíticas para mejorar la toma de decisiones mientras se mantienen altos estándares de precisión y control. 15. Observe que launidad definanzasde Handleman ha optado por colocar superspectivafinancieraen labase,ynoen lacúspide, de sumapa estratégico.Estoilustranuestra discusión anterior sobre la opción de tratar a lasunidades de soporte como organizaciones sin ánimo de lucro, poniendo el énfasis en el servicio al cliente ylos objetivos del clientecomolosobjetivos demásaltonivel.
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Figura 5-14, Mapa estratégico de la división Finanzas de Handleman
C2: Mejoresgananciaseconómicas atravésdeunanálisis delvaloragregado
C 1 : Operacionesfinancieras eficientesyconcapacidad derespuesta
ServiciosdelasUnidadesdeNegocios
Serviciostransaccionales internos
14: Minimizarelimpacto impositivo 12: Mantener controles yprocedimientos
15:Optimizarloscash
!3; Mejorarlaeficiencia transaccional ymantener laprecisión
C4: Revelaciónclaray confiabledela información requerida
C 3 : Comunicaciones estratégicas apropiadas
Cumplimiento externoy comunicación
18: Identificaryevaluar las oportunidades decrecimiento atractivas
Í6l Integrarla planeación dentrodeHandleman
i l l : Mejorarel entendimiento delmensajede lacompañíaporparte delpúblico
17: Identificarymitigar elriesgo corporativo 110:Garantizarel cumplimientodelos requisitos reglamentarios
19;Desarrollar lainformación financiera paramejorarla tomadedecisiones
11: Vincularlosprocesosclaveconlas cuentasy proveedores
"•5 P 1 : Mejorarelconocimientoylas habilidades paralosnegocios
92; Reteneralpersonalde ñnanzasdealto desempeño
F 1 : Operardentrodelpresupuesto
P3: Cultivarunacultura alineada
P4: Utilizarlatecnologíaparamejorar laprestacióndeinformación financiera
F2: Asignarelpresupuesto financiero estratégicamente
Vivir los valores de Handleman es la piedra angular de todo lo que hacemos
Alineamientodelasfunciones desoporte
C2:Mejoresgananciaseconómicas atravésdeun análisisdelvaloragregado.Finanzas dará respaldo a las unidades de negocio en sus esfuerzos por mantener yhacer crecer la rentabilidad de lacompañía. Este respaldo deriva de una investigación minuciosa yun análisis útil de la información relacionada con la unidad para facilitar las iniciativas proactivas. Finanzas debe centrar sus limitados recursos en áreas que capitalicen el mayor valor para sus clientes. C3: Comunicaciones estratégicasapropiadas.Elplan de comunicaciones de la función finanzas aumentará el precio/ganancia (PER) de la compañía utilizando determinadas prácticas para una comunicación externa clara yvisible de la estrategia de la compañía. C4:Revelación clarayfiable de la información requerida. Finanzas proporcionará información financiera fiable para que los inversores y acreedores tomen sus decisiones. Esta información debe cumplir con los estándares reglamentarios en términos de precisión y plazos. El segundo objetivo de la perspectiva del cliente, C2, relaciona al grupo de finanzas con el éxito de las unidades de negocio. Con este objetivo, el grupo se compromete a trabajar en estrecho contacto con las unidades de negocio, como su socio económico, para ayudarlas a aumentar sus ganancias económicas. Los cuatro objetivos de la perspectiva del cliente son impulsados por once objetivos de la perspectiva de los procesos internos, organizadas en tres temas: servicios transaccionales internos, servicios de lasunidades de negocio, y cumplimiento externo y comunicación. Los procesos internos clave, dentro del tema de servicios de las BU, para convertirse en un socio económico son los siguientes: 18:Identificar y evaluar las oportunidadesde crecimiento atractivas. Finanzas desempeñará un rol líder en ayudar a Handleman a crecer mediante adquisiciones o asociaciones con otras empresas que puedan ofrecer un acceso más rápido yefectivo a losnuevos clientes, nuevos mercados o nuevo contenido y proveedores. Además, identificará las transacciones estratégicas que expandirán la compañía hacia nuevos negocios, tales como el reagrupamiento de las ofertas existentes en nuevos paquetes, el crecimiento del negocio online o el ingreso a nuevas líneas de productos vinculadas ono con el entretenimiento.
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Figura 5-15.BSCdeladivisión Finanzas de Handleman
^^^^^^^^S^^^^^^^^^^^^^^^^S ^^^^^^^^^^^^^^^B^B^^^^^^^^^R ¡¡¡f|Í||Í|Í¡||¡
transaccionales
C1 Operaciones financieras eficientesycon capacidadderespuesta C2 Mejores ganancias económicas através delanálisis delvalor agregado C3 Comunicaciones estratégicas apropiadas £ 4 Revelación clara yconfiabledelainformación requerida
C Í A Encuesta desatisfacción delaunidaddenegocios C18 SG&A financieros totalesenrelaciónconlosingresos totales C2A Rentabilidad económica divisionalversus plan C3A %deejecución enrelaciónconelplandecomunicación C4A Indicador decalificación compuesto
11 Relacionar losprocesos clave conlascuentasy proveedores 12 Mantener loscontrolesy procedimientos 13 Mejorar laeficiencia transactional ymantener laprecisión
11 %determinación contra elplan deiniciativas 12 %deprocesos,controlesyprocedimientos documentados 13A Cierre delcronograma y precisión I3B Número detransacciones porempleado detiempo completo(FTE) W Tasa deimpuesto efectiva IS Cashflow real comparado conelpresupuesto
Épillilillil
14 Minimizar elimpacto impositivo 15 Optimizar loscash flows
I|Í||Íl||l;í|||l
16 Integrarlaplaneación dentro deHandleman 17 Identificar ymitigar el riesgo corporativo 18 Identificar yevaluar oportunidades decrecimiento atractivas 19 Desarrollar información financiera para mejorar latoma dedecisiones
Cumplimiento municaciones
flillilBIllll i|p|¡|ÉÍi¡§|§|¡
lliliiHÍlilllíl:
IBA Avance enlaintegración delasrecomendaciones de gobemabilidad 168 Número totaldedias laborables para completar elplan anual 17 %determinación contra elplandemitigacióndelriesgo corporativo 18 Númerodeoportunidades calificadas enmarcha 19 Número denuevos modelos desarrollados
110 Garantizar elcumplimiento delosrequisitos reglamentarios 111 Mejorar lacomprensión delmensaje delacompañía porpartedel público
110 %dedocumentos presentados dentro delplazo correcto !11 Avance eneiplan dedesarrollo delprograma decomunicaciones
p1
P1A %determinación delplandebrechasenlashabilidades P1B Número deempleados definanzas para completar mini-rotación P2A índice deretención delpersonal dealto desempeño P3A %deresponsabilidades delpersonal alineadas enfinanzas P4A Mejoraenlaentrega entérminodelosentregables principales P4B %depedidos estratégicos implementados
Mejorar elconocimiento ylashabilidades para losnegocios
P2 Retener alpersonalfinanciero dealto desempeño P3 Cultivar unacultura alineada P4 utilizar latecnología para mejorar laentrega deinformación financiera
F1 Operar dentro del presupuesto F2 Asignar elpresupuesto financiero estratégicamente
(SG&A=ventas,generalyadministración(costodehacernegocios)
F1 Variación enUS$conrespecto alpresupuesto F2 %deSG&A dedicados alanálisis versus lasactividades transaccionales
Alineamientodelasfunciones desoporte
19: Desarrollarla información financiera para mejorar la toma de decisiones. Para mejorar la toma de decisiones de los gestores de negocio, la función finanzas migrará de una organización esencialmente basada en las transacciones a otra de carácter analítico. Esto permitirá a finanzas ofrecer información financiera oportuna, útil ybasada en los hechos. Los primeros dos objetivos de la perspectiva de «la gente y el conocimiento» del mapa estratégico de finanzas son desarrollar las competencias necesarias para implantar su nueva estrategia y retener a los miembros experimentados, capacitados y de alto desempeño del personal de finanzas. El tercer objetivo, «cultivar una cultura alineada», relaciona el tema de la asociación con las unidades de negocio subrayando la necesidad de que la función finanzas trabaje junto a la unidad para ayudarla a lograr susobjetivos de crecimiento y rentabilidad: P3: Cultivar una cultura alineada. Para realizar la máxima aportación al logro de la estrategia corporativa y financiera, la organización de finanzas debe orientarse en la misma dirección. Deberán eliminarse los silos que existen en lasáreas funcionales de finanzas. Somosun equipo,ycada individuo tiene un rol a cumplir en el logro de nuestra estrategia. Todos debemos entender cómo contribuir con el mapa estratégico de finanzas y asumir la responsabilidad por laparte que nos corresponde del plan. Para crear este alineamiento, modificaremos nuestros procesos, cuando sea necesario, incluyendo nuestros sistemas de compensación salarial, procesos internos de comunicación yestructura organizativa. El mapa estratégico de Handleman y el BSC que lo acompaña representan un excelente ejemplo de los desafíos a losque seenfrentan las unidades financieras del siglo XXI. Deben seguir sobresaliendo en sus roles tradicionales de proceso de transacciones, controles internos, comunicaciones externas y cumplimiento y, al mismo tiempo, desarrollar las habilidades y una nueva cultura para forjar asociaciones estratégicas con las unidades de negocio, ayudándolas a crear ysustentar un mayorvalor para el accionista.
Cerrar el círculo Hemos descrito la manera de desarrollar mapas estratégicos yBSC que permitan alinear las unidades de soporte con las unidades de negocio y con la organización. Sin embargo, el alineamiento debe gestionarse acti-
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vamente como un proceso continuo, dado que no basta con describirla en mapas yBSC.Tal como seilustra en la Figura 5-16, un proceso de alineamiento efectivo de las unidades de soporte incluye los siguientes componentes: • Un gerentederelaciones en la unidad de soporte, responsable de la alineamiento. • Un proceso de planificación integrado, del que participe la unidad de soporte, que defina el papel de la unidad para dar respaldo a los objetivos de la unidad de negocio. • Acuerdos deservicio que definan los servicios, niveles de servicio ycostes de la unidad de soporte, incluyendo a los dueñosde lasiniciativas para garantizar que cada iniciativa de la cartera de servicios estratégicos llegue con efectividad al cliente, que es launidad de negocio. • Sesiones de retroalimentación delclienteinternobasadas en el acuerdo de servicio. • Evaluación deloscostesy beneficios para validar el aporte de la unidad de soporte.
Gerentederelaciones El primer paso en la construcción de una asociación con la unidad de negocio consiste en asignar auna persona para que lidere ygestione la relación. Es imposible imaginar a los consultores de recursos humanos de Hewitt o a los consultores de tecnologías de la información de Accenture intentando gestionar la relación con un cliente si no existiera un gerente de relaciones. Sin embargo, de acuerdo con nuestra investigación, sólo el 33 por ciento de las organizaciones de IT yel 43 por ciento de las organizaciones de RR.HH. siguen la práctica de asignar gerentes de relaciones en susunidades de negocio 16 . IBM Learning (descripta en el Capítulo 4) comenzó su proceso de alineamiento con las unidades de negocio designando líderes delaprendizaje para trabajar con cada BU importante. Un líder del aprendizaje tiene que comprender la estrategia de la unidad de negocio, traducirla en un mapa estratégico yeducar al cliente sobre la manera en que la formación mejo16. SHRM/Balanced Scorecard Collaborative, «Aligning HR with Organization Strategy»,encuesta de investigación 62-17052 (Alexandria,VA:Societyfor Human Resources Management, 2002);«TheAlignment Gap»,CIOInsight, 1 dejuliode2002.
Figura 5-16. Cerrar el circuito:unproceso para lograr la alineación de la unidad de soporte
•>wicios esfa),
organizacional (mapaestratégico)
Alineación estratégica
estratégicosde
)Cómocerrarel circuito
Desarrollar asociaciones con las unidades de negocios ::t5éróiite# : refacipné*
(ROÍ=Retomo sobre lainversión)
«laneMién..,..)
L^mmf"
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NBÍSS
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(p"£et:«te:&|
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rana la estrategia. El líder facilitó un proceso de planificación que identificó soluciones de aprendizaje y coordinó su desarrollo y prestación. Mediante estas actividades, los líderes del aprendizaje forjaron una relación estratégica con sus contrapartes de launidad de negocio. J. D. Irving, un holding familiar diversificado con sede en New Brunswick, Canadá, identificó a loschampions delalineamientoalosque asignó a cada uno de sus ocho grupos de negocio importantes. Estos champions eran dueños del proceso de desarrollo, comunicación y revisión de los planes, indicadores e incentivos de la unidad de negocio. Estos agentes del cambio ayudaron a los gestores de la BU a desarrollar la conducta de loslíderes, compartir lasmejores prácticasyalinear susunidades de negociocon losobjetivos corporativos.
Procesodeplanificación integrado Los pasos 1, 2y 3 de la Figura 5-17 describen un proceso de planificación efectivo e integrado para lasunidades de soporte. Elproceso supone que las unidades de negocio ya tienen mapas estratégicos. Si estas unidades no han enunciado sus estrategias de manera clara -para que puedan traducirse en un mapa estratégico- entonces el alineamiento con las funciones de soporte esmucho más difícil. Los gerentes de relaciones pueden ser consultores para sus BUyayudarlas a crear sus mapas sino los tienen. Laconstrucción de losmapas estratégicos esun proceso analítico yestructurado que los gerentes de relaciones pueden aprender. Después de que un integrante del departamento de recursos humanos de una organización ayudó al director de una unidad de negocio a desarrollar un mapa estratégico, el director dijo: «Esla mejor descripción de la estrategia que he visto en toda mi vida. Nunca creí que iba a aprender algo como esto de nuestro departamento de recursos humanos». El ejercicio de planificación fue un paso claro para forjar una asociación profesional basada en el respeto mutuo.
Acuerdosdeserviciosy retroalimentación delcliente Elproceso deplanificación estratégica generaun conjunto de iniciativas que launidad de soporte debe desarrollaryofrecer alaunidad de negocio. Estosserviciossonlosimpulsores esenciales delosresultados delaBU. Por ejemplo, sino seprepara a tiempo un programa de formación efectivo, no
Figura 5-17. Alineación de lasunidades de soporte con la estrategia organizacional
Requisitos
Cartera de servicios
Qi organizaciónde
r o S S1-
Actualizar la estrategia y el plan
( 7 ) Cómo cerrar el circuito
Iniciativas
Sesiones de planeación del cliente lideradas por el gerente de relaciones
) Comunicaciones Gestión del desempeño Contratación/reclutamiento
Evaluacióndeldesen ipeño p orpartedelcliente
Compensación/beneficios Desarrollo de competencias
Servicio: Desarrollo de competencias
s s|
Compensación y beneficios
Iniciativa
m
Contratación/Reclutamiento
: *l
Gestión del desempeño Comunicaciones
B:SÍ 1 1
2
3
:m 1
Mu atisfecho
satisfec.no
Dueñode Indicadordel iniciativa éxito
•Identificaciónde familias de puestos estratégicos
• IDdel puesto
XX
» Perfilesde competencias
• Perfiles
XX
• ProgramaA • Programa 8 • ProgramaC
XX XX XX
a Capacitación -Nuevos contratados -Habilidades avanza-Trabajoenequipo * Pruebas/certificación
Retroalimentación del cliente y revisiones trimestral?
Entregable
« Prueba
Cos,o
Cronogra-
XXX
XXX
XXX
XXX
• Disponibilidad delospuestos
XXX
XXX
«índicede aprobación/ desaprobación
XXX
XXX
• Alineaciónde los puestos
Acuerdo de nivel de servicios
o
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se desarrollarán las habilidades que los empleados necesitan yse demorarán losresultados delosnuevosprogramas, comocalidad oventas. Los compromisos asumidos para ofrecer los servicios oprogramas asociados con las iniciativas suelen traducirse en acuerdos deservicio que definen con precisión los servicios de la unidad de soporte. Estos acuerdos constituyen la base de la gestión de la relación entre la unidad de negocio y la unidad de soporte, y proporcionan los cimientos explícitos de la responsabilidad por los resultados. Se asigna un responsabledelainiciativapara ayudar a launidad de soporte a mantenerse enfocada en cada iniciativa de su cartera y cumplir con el acuerdo de servicios. El dueño de la iniciativa trabaja con el patrocinador (o cliente) asignado de la organización de línea. El equipo directivo de la unidad de soporte gestiona su cartera de iniciativas estratégicas como una cartera integrada, del mismo modo que los administradores de capital de riesgo gestionan de manera activa sus carteras de inversiones estratégicas. El equipo directivo revisa el estado de su cartera de servicios estratégicos todos los meses yrealiza revisiones detalladas de las iniciativas específicas como mínimo trimestralmente. Estas reuniones mensuales promueven un diálogo profesional sobre el desempeño de la unidad de soporte y sobre su responsabilidad compartida con lasunidades de negocio. El director de una unidad de negocio comentó lo siguiente: «Estas revisiones trimestrales nos permiten ver los problemas mucho antes que en el pasado. Estamos trabajando mejor como equipo, con menos atribuciones de culpas. Esto ha dejado en claro que el buen desempeño en las compras esuna responsabilidad compartida».
Costesybeneficios En última instancia, los gerentes de relaciones deben garantizar que los servicios proporcionados por susunidades de soporte cumplan con los objetivos establecidos por las unidades de negocio con las que están asociadas. Estovamás allá de demostrar que lasiniciativas acordadas por ambas partes fueron cumplidas a tiempo y según el presupuesto. La unidad de soporte, liderada por el gerente de relaciones, debe aceptar la responsabilidad compartida por losresultados con lasorganizaciones de línea. Si los servicios no generan resultados, entonces la unidad de soporte tiene parte de la responsabilidad.
AlineamientodelasJunciones desoporte
En general, recomendamos a las organizaciones que, al diseñar un sistema de compensación salarial por incentivos, basen la mitad de los premios del personal de la unidad de soporte en los resultados alcanzados por lasunidades a lasque atienden. Este enfoque mantiene a todos orientados en el éxito, tal como fuera definido por la organización.
Otras unidades y departamentos Hemos descrito lacartera de servicios estratégicos ymapas estratégicos de tres unidades de soporte clave que prácticamente todas las organizaciones tienen. En lugar de un capítulo, podríamos dedicar un libro entero a este tema para reflejar el alineamiento de muchas otras unidades de soporte -tales como compras, investigación ydesarrollo, asuntos legales, tesorería, propiedades, medio ambiente, seguridad, calidad y marketingcon la estrategia organizativoyde lasunidades de negocio. Incluso las tres grandes que hemos analizado en este capítulo -recursos humanos, tecnologías de lainformación y finanzas- suelen tener múltiples departamentos que cumplen funciones especializadas. Por ejemplo, un grupo organizativo de IT podría incluir departamentos conresponsabilidades específicas para lasoperaciones, la tecnología, lossistemas, las aplicaciones yla seguridad. Por lo tanto, las grandes unidades de soporte deben usar su estrategia a nivel grupal como base para el despliegue de la estrategia y los BSC a sus departamentos operativos, del mismo modo que laestrategia corporativa sedespliegue alasunidades de negocio.
Resumen Las unidades de soporte colaboran con las sinergias organizativas cuando alinean susactividades con lasprioridades de la organización y de las unidades de negocio. Aunque esta afirmación pueda parecer obvia, la mayoría de lasorganizaciones son deficientes ala hora de crear este alineamiento. Lasunidades internas de soporte deben desarrollar nuevos estilos de gestión capaces de crear asociaciones yalineamientos con sus clientes internos. Este alineamiento constituye la principal justificación económica para preservar a las unidades internas de servicios compartidos en lugar de gestionar un outsorcing a proveedores de menor coste.
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En este capítulo, enunciamos los principios básicos relacionados con el alineamiento de las unidades de soporte con las estrategias organizativas ycon las unidades de negocio. Se debe comenzar por entender e identificar las partes específicas de la estrategia sobre las que incide la unidad de soporte. Estos objetivos deberían aparecer como objetivos de alto nivel en el BSC de la unidad de soporte (el BSC de la relación); constituyen el hilo conductor común entre launidad de negocio ylaunidad de soporte. Las estrategias del cliente desarrollan asociaciones con el cliente (laestrategia de soluciones para el cliente más adoptada por las unidades de soporte) ymuestran los objetivos del cliente como resultados de alto nivel en el mapa estratégico de la unidad. En general, los objetivos de los procesos internos pueden representarse mediante tres temas estratégicos. Uno representa el suministro de bajo coste, de confianza yde alta calidad de servicios básicos no diferenciados. Otro contempla el desarrollo de asociaciones con las unidades de negocio, yel tercero subraya la creación yprestación de servicios innovadores que ayudan a las unidades de negocioa triunfar con sus estrategias. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento incluyen brindar a los empleados de soporte las nuevas habilidades, conocimiento y experiencia que necesitan para convertirse en asesores de confianza de los gestores de las unidades de negocio. En este papel, explotan los nuevos serviciosyaplicaciones de IT para ofrecer susservicios de manera más eficiente y efectiva, transformar la cultura orientada a la excelencia funcional en otra enfocada en los clientes, y brindar soluciones que agregan valor a susclientes-socios de las unidades de negocio. Con estas pautas en mente, las organizaciones deberían poder alinear sus unidades internas de soporte para que participen en actividades que crean valor y sinergias adicionales para la organización.
Capítulo seis Despliegue EL PROCEDIMIENTO
Los capítulos anteriores enuncian la teoría y analizan ejemplos de cómo alinear lasunidades de negocioyde soporte con laestrategia corporativa. Las empresas toman diferentes caminos para lograr alinear toda la organización. Algunas empiezan por la parte superior, a nivel corporativo,yluego realizan un despliegue hacia abajo dentro de lajerarquía organizacional. Otras empiezan por el medio, a nivel de la unidad de negocio, antes de desarrollar un BSC y un mapa corporativos. También están las que lanzan una iniciativapara toda laorganización desde elprincipio mismo,ylasque realizan una prueba piloto en una odosunidades de negocio antes de extender el alcance a lasrestantes unidades. De acuerdo con nuestra experiencia, no existe una única respuesta correcta. Hemos visto múltiples enfoques, cada uno de loscuales terminó en una implantación exitosa. En este capítulo, describimos losprincipios que aprendimos sobre el proceso de despliegue (cascading) ylo ilustramos con ejemplos de casos reales exitosos. Comenzamos con dos ejemplos simples yopuestos: las operaciones de franquicias, en las cuales las unidades descentralizadas brindan una propuesta de valor común; ylas [Sisemantiene entre paréntesis la expresión inglesa, queda muy claro el sentido, sin embargo una mejor traducción al Español de México es «empresas controladoras»] (holding companies), en las que las compañías operativas individuales son autónomas, y cada una tiene supropia estrategia ypropuesta devalor. Más adelante consideraremos la situación más compleja, en la que las unidades operativas descentralizadas tienen estrategias que reflejan simultáneamente las prioridades corporativas ylas situaciones locales. Cerramos elcapítulo con un ejemplo detallado del Bank of Tokyo-Mitsubishi. En apariencia, esta implantación rompe con las reglas pero, aún
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así, ha sido exitosa. Este ejemplo ilustra cómo el proceso de despliegue, aunque descrito siguiendo principios generales, puede ydebería adaptarsea la cultura ysituación de cada organización.
Operaciones de franquicias: propuestas devalor comunes de arriba hacia abajo Consideremos primero el desarrollo del BSC en las empresas integradas por unidades minoristas o geográficas homogéneas, tales como los puntos de venta de comidas rápidas, los hoteles ymoteles, los bancos con sucursales y los centros de distribución regionales (analizados en el Capítulo 3). Para estas organizaciones, un equipo de proyecto de nivel corporativo elabora el BSC que se utilizará en cada unidad descentralizada. El BSC común refleja las métricas financieras de cada punto de venta, incluyendo el mix entre crecimiento de los ingresos ymejoras en los costos; los indicadores del cliente relacionados con la satisfacción, retención y crecimiento de las ventas unitarias; la propuesta de valor para el cliente; las métricas de los procesos internos críticos y de satisfacción, retención y capacidades de los empleados; la implantación de sistemas de información, yla cultura organizacional. Una vez definido, el BSC común se comunica a todas lasunidades y seincorpora a sus sistemas de informes de gestióny de incentivos. Los beneficios de implantar una propuesta de valor y un BSC comunes en todas las unidades homogéneas son evidentes. Primero, el proceso es simple. Una vez que el equipo de proyecto corporativo ha definido el mapa estratégico y su BSC asociado, que contiene los indicadores y las metas, es posible desplegarlos rápidamente en toda la organización. No se requiere ningún análisis o trabajo adicional a los niveles locales descentralizados. Segundo, la compañía puede comunicar de manera sencilla el mensaje común mediante discursos, comunicados internos, Web y anuncios en los paneles de noticias. Cada empleado de cada lugar recibe elmismo mensaje consistente. Tercero, los indicadores comunes fomentan un espíritu de competencia interna. Facilitan el benchmarkinginterno yel intercambio de las mejores prácticas. Sicada unidad sigue la misma estrategia yutiliza las mismas
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métricas para evaluar el éxito de la estrategia, lacompañía puede identificar a los líderes ya los rezagados en cualquiera de los indicadores y luego compartir la información del mejor para optimizar el desempeño de los demás. Pero la implantación de una propuesta de valor corporativa común en toda la organización también tiene su lado negativo. Inevitablemente, el proceso tendrá un matiz verticalista y autoritario porque las unidades locales tendrán poco margen de maniobra. La respuesta inicial de muchas unidades, que desde hace mucho tiempo padecen lasconsecuencias de tener que reaccionar a iniciativas de mejoras corporativas efímeras, será la resistencia: «Ésta también pasará; esperemos a que suceda». Las unidades serán escépticas respecto delauténtico compromiso de la sede central corporativa con su nueva iniciativa del BSC. Sin embargo, suponiendo que los directivos corporativos logren sostener la iniciativa, muchas unidades pasarán de la etapa de la resistencia a la etapa del «medicamento»: cuando nos vemos obligados a tomar un medicamento de mal sabor que nuestros padres y médicos sostienen que es bueno para nosotros, hagámoslo rápido y terminemos con el tema. En esta etapa, las unidades adoptan la modalidad del cumplimiento. Generan los informes mecánicamente, al final de cada período, para satisfacer el deseo de la corporación de tener más indicadores de desempeño. Las unidades creen que con esta iniciativa nadie gana. Si su desempeño se considera aceptable, se las dejará solas durante otro período, pero seguirán incurriendo en el coste de producir los datos sobre los nuevos indicadores de desempeño. En cambio, si su desempeño está por debajo del nivel esperado, se les pedirán explicaciones y se verán obligadas a tomar medidas correctivas. Tanto en la etapa de la resistencia como en la del medicamento, las unidades descentralizadas no utilizan el mapa estratégico y el BSC para generar beneficios dentro de sus organizaciones locales. No movilizan a sus empleados para alcanzar los objetivos corporativos, ni alinean los departamentos y funciones con la estrategia común; además, no educan ni motivan a sus empleados para que respalden la estrategia, ni tampoco incorporan el foco estratégico a los procesos de gestión recurrentes vinculados con la planificación, el presupuesto, la asignación de recursos, la generación de informes, la evaluación yla adaptación. Losdirectivos corporativos seenfrentan al desafío de lograr que los ge-
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rentes de todas lasunidades descentralizadas valoren la manera de usar el mapa estratégico y el BSC comunes para alinear sus procesos, departamentos y personas en pos de una propuesta de valor común. Los líderes corporativos deben convencer a los gerentes locales de los beneficios de que cada unidad fortalezca el valor creado en las restantes unidades de la empresa. En Ann Taylor, una cadena minorista de ropa femenina, cada unidad pedía a sus empleados que crearan e interpretaran sátiras relacionadas con los objetivos e indicadores estratégicos de su BSC común. Algunos empleados escribían poemas, otros representaban mini obras de teatro que mostraban al cliente objetivo y su experiencia de compra, y estaban también los que componían e interpretaban canciones rap en grupos musicales. De este modo, cada empleado estudiaba la estrategia, la interiorizaba a sumanera ysedivertía actuando yobservando lostalentos creativos de sus compañeros y supervisores. Aun cuando la propuesta de valor común había sido definida a nivel corporativo, las interpretaciones yjuegos movilizaron a los supervisores yempleados ycrearon energía para contribuir a la propuesta de valor común.
Holding Companies: de abajo hacia arriba A diferencia del proceso de despliegue de arriba hacia abajo utilizado por lasempresas con puntos de venta minoristas homogéneos, los proyectos BSC en organizaciones diversificadas comienzan, por lo general, en compañías operativas, al menos un nivel por debajo de la sede central. Por ejemplo, en la diversificada FMC Corporation, los directivos corporativos iniciaron el proyecto identificando a seis compañías operativas que pudieran «ofrecerse» como proyectos piloto. La corporación proporcionó los recursos necesarios para los consultores, pero cada compañía desarrolló supropio BSC independiente. Varios meses después, en una reunión corporativa a la que asistieron directivos de todas lascompañías de FMC,lospresidentes de las empresas piloto informaron lo que habían aprendido con sus proyectos, generando entusiasmo entre las restantes compañías operativas por la implantación del nuevo sistema de gestión. Al terminar el año, cada compañía operativa tenía su propio BSC que había sido aprobado por la gerencia corporativa.
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Una vez desarrollados, los BSC de las compañías operativas de FMC se convirtieron en un contrato de responsabilidad entre la sede central y las compañías. Proporcionaron la agenda y el contenido para el debate en las reuniones trimestrales de los directivos de la sede central y la gerencia de cada compañía operativa. Antes de la adopción del BSC, las discusiones entre los directivos de ambas partes giraban en torno de los indicadores financieros exclusivamente, tales como el retorno sobre el capital empleado (ROCE, por su sigla en inglés)ysus componentes. Silosdirectivos de lascompañías operativas estaban cumpliendo con sus metas ROCE, las discusiones eran agradables ybastante breves. En caso contrario, eran más largas ymás difíciles. En cambio, con el BSC, los directivos siguieron discutiendo el desempeño financiero pero también hablaban de indicadores no financieros que proyectaban la rentabilidad yel crecimiento futuros. ElBSC de cada compañía operativa era diferente. Losdistintos BSC no podían agruparse en un BSC corporativo, con excepción de los indicadores financieros, que solían ser comunes a todas las compañías operativas. A pesar de la variedad de BSC, a los directivos corporativos les resultaba sencillo prepararse para una reunión con cada compañía. Revisaban laestrategia yel BSCaprobados de launidad yluego evaluaban el desempeño actual contra lasmetas aprobadas. Además, los directivos corporativos sentían ahora que eran «dueños» de la estrategia en cada compañía operativa. Si el CEO abandonaba la compañía, ya sea voluntaria o involuntariamente, su reemplazo no daba vía libre para lanzar una estrategia nueva para la unidad. El nuevo CEO debía seguir ejecutando la estrategia que había sido propuesta y aprobada antes. Los nuevos CEO de las unidades que deseaban modificarla o introducir una estrategia totalmente nueva debían desarrollar primero un mapa estratégico y un BSC con sus unidades operacionales y luego presentarlos a la corporación para su aprobación. Este proceso proporcionó un mecanismo organizacional mucho más sistemático para que las unidades autónomas pudieran tener la iniciativa y la responsabilidad respecto de susestrategias y, aún así,brindarle a la casa matriz una herramienta de control yevaluación del desempeño de lascompañías operativas en la formulación e implantación de sus estrategias. FMC funcionó de esta forma durante varios años antes de elaborar un BSC a nivel corporativo que, como no podía ser de otra manera, incluyó
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principalmente indicadores financieros yde los empleados (aprendizaje y crecimiento). Incluyó también varios indicadores de losprocesos internos, relacionados sobre todo con la seguridad, que cada unidad organizacional incorporaría a su BSC local. En síntesis, los BSC de las empresas muy diversificadas rara vez empiezan a nivel corporativo porque, en general, no existe una estrategia de nivel corporativo. Cada compañía operativa desarrolla su propia estrategia yel BSCque laacompaña, losdirectivos corporativos losaprueban y luego utilizan para controlar el desempeño de cada compañía. En algún punto del proceso, la casa matriz desarrolla un BSC para si, con el objetivo de aunar los indicadores financieros y de los empleados de sus unidades autónomas y de enunciar temas de nivel corporativo -tales como sobresalir en seguridad, calidad o medio ambiente- que luego se incorporan a los indicadores del BSC de cada compañía operativa.
Procesos de despliegue híbridos La mayoría de las organizaciones, con un funcionamiento intermedio entre los dos casos extremos de unidades descentralizadas idénticas y empresas altamente diversificadas, pueden optar entre dos rumbos de implantación. Uno es el proceso clásico de arriba hacia abajo, en el cual la corporación elabora el mapa estratégico y BSC iniciales, seguidos por los BSC de cada unidad de negocio y de soporte que implantan la estrategia de nivel corporativo ylos indicadores del BSC. El segundo enfoque es más de abajo hacia arriba, con proyectos piloto ejecutados a nivel de launidad de negocio, que desarrolla losmapas estratégicos yBSC locales. Estos proyectos forjan el conocimiento yla confianzasobre laherramienta de gestión, yjusto después seeleva elproyecto ala corporación en busca de una enunciación explícita de la propuesta de valor corporativa.
Casopráctico de arriba hacia abajo: Ejército de los Estados Unidos Elprincipal ejemplo de un proceso de despliegue efectivo de arriba haciaabajo serealizó, yno sorprende que así sea, en una organización jerár-
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quica grande yaltamente integrada: el Ejército de los Estados Unidos. El BSC del Ejército, denominado Sistema de Disponibilidad Estratégica (SRS,por su sigla en inglés), fue lanzado a principios de 2002, después de ser aprobado por el más alto nivel organizacional, elJefe del Estado Mayor del Ejército (CSA,por su siglaen inglés),ypor el Secretario del Ejército (SA,por su sigla en inglés). El primer BSC, conocido como de nivel 0, reflejó la estrategia global del Ejército (verla Figura 6-1). Definió sumisión en términos de dos competencias centrales: «capacitar y equipar a los soldados y desarrollar a los líderes» y «brindar a los comandantes combatientes y al equipo conjunto capacidad de fuerza en tierra relevante y lista». En lugar de clientes, el Ejército de los Estados Unidos tenía partes interesadas -los ciudadanos norteamericanos, el Congreso yel Poder Ejecutivo-, por lo cual identificó seiscapacidades clave: diseñar un entorno de seguridad, ejecutar una respuesta rápida, movilizar al ejército, realizar ingresos forzosos, sostener el dominio en tierra yrespaldar a las autoridades civiles. La perspectiva de procesos internos se organizó en torno a cuatro temas estratégicos: • Ajustar la huella global • Desarrollar una estructura logística conjunta interdependiente • Construir la fuerza del futuro • Optimizar las participaciones de los componentes de la reserva La perspectiva de aprendizaje y crecimiento puso el énfasis en objetivos de personas que sustentaran una fuerza competente integrada por voluntarios. Y,en lugar de una perspectiva financiera, el Ejército utilizó una perspectiva de recursos para reflejar su capacidad para obtener personal, fondos, infraestructura, instalación e instituciones, dentro de un plazo de tiempo razonable, para llevar a cabo su misión. El equipo de proyecto del Ejército completó el BSC de nivel 0 dentro en un período de tres meses, y elJefe del Estado Mayor del Ejército y el Secretario del Ejército lo aprobaron en abril de 2002. En el siguiente paso (ver la Figura 6-2), este BSC fue desplegado a las unidades de nivel 1 que dependían directamente del CSA. Las unidades de nivel 1 estaban integradas por 35 comandos principales y directorios de los estados mayores del Ejército, tales como médico, personal y logística. El BSC de nivel 0 proporcionó el marco estratégico y la guía para estas 35 unidades. Cada comando y directorio definió sus prioridades estratégicas de res-
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Figura 6-1.Mapa estratégico del Ejército de los Estados Unidos "Brindarlasfuerzasycapacidades necesariasaloscomandantes combatientes paraquerespaldenlasestrategias dedefensayseguridadnacional" Entrenaryequiparalossoldadosy desarrollaraloslíderes
Brindaraloscomandantescombatientes yalequipoconjuntocapacidaddefuerza entierrarelevanteylista
CapacWades.esenciale^ yduraderas:; Ejecutaruna respuestarápida "Adaptar/mejorar lascapacidades totales delEjército"
.3 I i§||||¡§
Recursosseguros
Entrenamientoydesarrollodelos" líderes
Recursosseguros,personas,dólares,infraestructura,instalaciones,instituciones(I3)y tiempo
Figura 6-2.Desdoblamiento delBSCen todoel Ejército Desdoblamiento del BSC
BSC del Ejército (nivel 0)
Hit €|l€iSilSÍÍÍIiIiI mm #'!•!> €§!!# i
35Comandos Principales y Directorios de los Estados Mayores (nivel 1)
275 Comandos Subordinados (nivel 2)
©ese €33>CS>
CS>
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paldo al Ejército, además de las necesarias para cumplir con su misión local. Una nueva unidad del cuartel general, el Centro de Operaciones del SRS (SRSOC), lideró el proceso de despliegue y sirvió como unidad de consultoría centralizada para el proyecto. Integrado por un coreteam (equipo de desarrollo del proyecto) de expertos en BSC,el SRSOC brindó la guía, el conocimiento técnico, la capacitación, el soporte tecnológico yel control de calidad para el lanzamiento del BSC en todo el Ejército. El SRSOC dictó una clase de capacitación de dos días que, con el tiempo incluyó a 400 líderes del proyecto del BSC, sobre los puntos fundamentales de la metodología del programa yel BSC del Ejército de nivel 0. El equipo del BSC de cada comando principal trabajó con sus líderes para capturar las prioridades estratégicas y desarrolló el BSC utilizando una herramienta online, el SRS Design Center Express. Esta herramienta de diseño proporcionó instrucciones multimedia, plantillas y la alineación con los objetivos e indicadores del Ejército. Los informes de situación generados por el Centro de Diseño permitieron al SRSOC mantener a sus equipos de nivel 1trabajando dentro de los plazos de tiempo especificados. El Centro de Operaciones realizó conferencias telefónicas semanales que incluyeron sesiones de preguntas y respuestas, y estableció dos puntos de control en los que cada unidad debía presentar sus indicadores del mapa estratégico y BSC para la revisión por parte de sus homólogos. Los oficiales de cada comando operativo principal ydirectorio de estado mayor aprobaron el BSC de su unidad y luego lo presentaron al Jefe del Estado Mayor del Ejército para surevisión. ElCSAlo aprovechó como oportunidad para discutir el rumbo estratégico con los comandantes que estaban implantando el cambio organizacional. El siguiente despliegue, a las 275 organizaciones del nivel 2, fue realizado de manera similar al de las organizaciones del nivel 1. La principal diferencia estuvo en que las organizaciones del nivel 2 recibieron apoyo de los centros de operaciones pertenecientes a cada organización del nivel 1. Estos centros eran responsables del control de calidad, las preguntas y respuestas, el soporte al Design Center, el control del plan de trabajo, y la supervisión general del programa. El SRSOC del cuartel general (nivel 0) proporcionaba el apoyo cuando un centro de operaciones del nivel 1necesitaba ayuda. Mediante la creación de centros indivi-
Despliegue duales de operaciones de nivel 1, el proyecto aceleró la transmisión de conocimiento y generó mayor aceptación. La capacitación y la herramienta online SRS Design Center Express permitieron a las 275 organizaciones del nivel 2 desarrollar sus BSC en paralelo. Faltaba todavía un nivel de despliegue adicional. Con el tiempo, las divisiones individuales y las brigadas, integradas por alrededor de 10.000 soldados, tendrían también sus propios BSC. Los oficiales del Ejército ahora utilizan el BSC para realizar reuniones regulares de revisión de recursos estratégicos con sus oficiales generales, líderes civiles,yotros miembros del equipo. El Sistema de Disponibilidad Estratégica BSCpermitió a cada equipo evaluar el desempeño reciente de cada unidad eliminando los silos organizacionales (por ejemplo, logística, operaciones, serviciosmédicos, entrenamiento, yotras áreas de personal). Los individuos de las distintas organizaciones que integran el Ejército tenían un acceso sencillo a los datos del BSCy sealinearon rápidamente en torno de temas comunes a las diversas organizaciones. Dicho en términos sencillos, el BSCpermitió al Ejército «llevar ala gente correcta a la sala de reuniones» cuando surgían los problemas. El BSC del Ejército brinda a los líderes información sobre disponibilidad precisa, objetiva, predictiva y ejecutable para aumentar de manera contundente la gestión de los recursos estratégicos. Por primera vez en su historia, el Ejército tiene un sistema de gestión organizacional que integra la información sobre disponibilidad del personal de campo en actividad y de la reserva, con lo cual el Ejército puede mejorar el apoyo a los comandantes en combate, invertir en los soldados y sus familias, identificar y adoptar sólidas prácticas de negocios y transformar a la institución. Recopilando información oportuna con precisión y expandiendo el alcance de los datos considerados, este sistema de generación de informes mejora considerablemente la manera en la que el Ejército mide la disponibilidad. A su vez, la institución está desarrollando el sistema para aprovechar los indicadores de tendencia con fines predictivos, evitando las dificultades que afectan a la disponibilidad antes de que se conviertan en problemas. Además de losbeneficios cosechados al máximo nivel de liderazgo, los comandos individuales han obtenido un enorme valor del BSC. Las unidades individuales pueden cumplir de manera más efectiva con sus listas de tareas de misión crítica yfocalizarse al mismo tiempo en la disponibilidad ytransformación general en pos de la fuerza objetiva del futuro.
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Casopráctico de arriba hacia elmedioydel medio hacia arriba: MDS Corporation MDS Corporation, organización diversificada, siguió un proceso ligeramente diferente. En un principio, adoptó un proceso de arriba hacia abajo pero, como sus unidades operativas eran autónomas, la estrategia de nivel corporativo no fue desarrollada en su totalidad en la primera formulación del BSC corporativo. Una vez que las unidades crearon sus mapas y BSC, el equipo corporativo actualizó su BSC y seleccionó los indicadores seleccionados que luego pasaron a ser comunes para todas sus unidades. MDS Corporation, con su sede central en Toronto, Canadá, es una compañía internacional dedicada a la saludylasciencias de lavida que suministra productos y servicios para la prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades. Con oficinas en 23 países, MDS tiene más de 10.000 empleados ysusingresos fiscales del año 2004 ascendieron a 1.800 millones de dólares. Es una compañía diversificada que opera en cuatro sectores de negocios principales: MDS Isotopes (isótopos) suministra agentes utilizados en el diagnóstico por imágenes en medicina nuclear, además de material para sistemas de esterilización y terapéuticos para la planificación yprestación de lostratamientos contra elcáncer; MDS Diagnostics (diagnóstico) proporciona información y servicios de laboratorio para prevenir, diagnosticar y tratar las enfermedades; MDS Sciex suministra instrumental analítico avanzado, talcomo espectómetros de masa,y MDS Pharma Services (servicios farmacéuticos) provee investigación por contrato y servicios de desarrollo de medicamentos a la industria farmacéutica, y es pionera en el campo de la proteómica funcional para el hallazgo de formas enteramente nuevas de descubrir medicamentos. De 1973a 2002,lasventas aumentaron auna tasa de crecimiento anual acumulada del 20 por ciento, ylasutilidades mejoraron a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR, por su sigla en inglés) del 16por ciento. Esevidente que MDSno era una empresa en crisis;no tenía una plataforma en llamas. Lanzó un proyecto del BSC para transformarse de «buena en excepcional» focalizándose en las actividades creadoras de valor más importantes y logrando más alineación entre sus diversas unidades de negocio. El equipo corporativo de MDS comenzó por señalar lo que no cambiaría. Preservaría susvalores centrales -«integridad, compromiso con la excelencia, confianza mutua y una genuina preocupación y
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respeto por la gente»- y haría referencia a la importancia de incorporar losvalores centrales a todos los aspectos de la vida corporativa como piedra angular de su mapa estratégico. MDS colocó su visión -«desarrollar una empresa duradera dedicada a la salud global ylas ciencias de lavida»-en la cúspide de sumapa estratégico corporativo. El objetivo de expandirse a nivel global la obligó a traspasar subase histórica de Canadá yAmérica del Norte. MDSincluyó también una declaración de susvalores -«pasión por el tipo de compañía que juntos estamos construyendo»- dentro superspectiva financiera (ver la Figura 6-3). Estas declaraciones de visión, valores y propósito seguirían vigentes incluso con la nueva estrategia que MDS deseaba definir para fomentar el crecimiento yel cambio organizacionales. El mapa estratégico organizacional incorporó metas e indicadores financieros explícitos para que MDS siguiera siendo una compañía rentabley de alto crecimiento. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento también reflejaron lasprioridades relacionadas con la gentey los sistemas para toda la empresa. La corporación de MDSseleccionó cuatro temas generales delcliente, respaldados por varios objetivos de cliente y de procesos internos. Para que sus diversas unidades de negocio pudieran tener la libertad e iniciativa necesarias para definir individualmente su manera de crear valor, MDS retrasó la elección de los indicadores correspondientes a los objetivos del cliente y de los procesos internos. Esto fue una auténtica revelación a nivel corporativo porque, por primera vez, el proceso de gestión corporativo reconocía que eran las unidades de negocio,yno la sede central, las que creaban la mayor parte del valor. Al desplegar el mapa estratégico organizacional, MDS consideró que once de sus unidades de negocio eran más estratégicas. Estas unidades tenían contacto directo con los clientes. La sede central les pidió que desarrollaran mapas estratégicos y BSCyque los desplegaran a sus departamentos e individuos. Bob Harris, coordinador del BSC corporativo, seleccionó un líder del proceso del BSC en cada unidad de negocio y trabajó con estos líderes de los procesos para mantener la consistencia en el formato y la terminología y para compartir el aprendizaje entre los proyectos. Cada unidad desarrolló su propia propuesta de valor, eligiendo entre bajo coste, intimidad con el cliente yliderazgo en los productos. En un comienzo, la corporación tuvo que esforzarse por definir cómo haría ella yel resto de la organización para agregar valor más allá del va-
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Figura 6-3.Mapa estratégico corporativo original de MDS
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lor creado por las once unidades estratégicas de negocio (SBU). Con el tiempo, llegó a la conclusión de que la sede central agregaba valor mediante elliderazgo yelrumbo de arriba hacia abajo utilizando su estructura de cuatro divisiones operativas (isótopos, diagnóstico, servicios farmacéuticos de primera yúltima etapa), a través del apoyo corporativo directo a la investigación y desarrollo básicos y mediante una infraestructura de servicios compartidos. Una vez instaurada la estructura básica de alineamiento (ver la Figura 6-4), elequipo de proyecto corporativo volvióa analizar elmapa estratégico. Durante esta revisión, la sede central redujo la cantidad de objetivos de su mapa de 18a 12 (ver la Figura 6-5). El primer mapa corporativo era demasiado específico, y varias de las unidades de negocio habían adoptado los cuatro objetivos corporativos del cliente de alto nivel sin definir la propuesta de valor específica para el cliente que creaba diferenciación para la unidad. El nuevo mapa corporativo reflejó el entendimiento de que la corporación no tenía clientes; sólo lasunidades de negocio los tenían. Por lo tanto, la corporación seleccionó sóloun objetivo de cliente muy genérico para su mapa, «construir relaciones duraderas», dejando claro que cada unidad de negocio tenía que seleccionar la propuesta específica de valor para el cliente que le permitiría construir relaciones duraderas con sus clientes. Los líderes corporativos seleccionaron indicadores para cada objetivo corporativo y designaron a un directivo corporativo que rendiría cuentas ysería responsable de alcanzar el desempeño definido para ese indicador. Las metas e indicadores brindaron una guía clara de los indicadores comunes ymetas asociadas para el BSC de cada unidad de negocio. El papel de la sede central no era tratar a susunidades como «clientes». La empresa era dueña de sus unidades de negocio; definiría prioridades y metas para ellas y les brindaría apoyo para alcanzar el desempeño establecido. En ocasiones, la corporación intervendría siveía queuna prioridad corporativa, por ejemplo, la innovación, requería financiación para realizar una investigación básica superior al que una unidad de negocio individual podíajustificar por sísola para supropio desempeño. Launidad corporativa de desarrollo de negocios encontraría y financiaría las adquisiciones que considerara beneficiosas para múltiples unidades de negocio. Estas intervenciones se basaban en objetivos del BSC corporativo o de las unidades de soporte, como launidad corporativa de desarrollo de negocio.
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Figura 6-4.Alineación completa deMDS
b Figura 6-5.Mapa estratégico corporativo de MDS revisado
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Los dos casos descritos ilustran dos enfoques muy diferentes y, sin embargo, ambos funcionaron para su organización y su cultura. El Ejército de los Estados Unidos utilizó un enfoque clásico de arriba hacia abajo. La estrategia corporativa fue definida en el máximo niveljerárquico y luego desdoblada a las unidades operativas de menor nivel, y los mapas y BSC de las unidades descentralizadas reflejaron al mismo tiempo los temas y prioridades corporativos además de susmisiones ydesafíos locales. Por su parte, MDS siguióun enfoque más iterativo. En primer lugar, la sede central realizó un mapa estratégico corporativo preliminar yluego las unidades operativas y de soporte desarrollaron sus propios mapas y BSC. Después de esta primera ronda, la sede central revisó el mapa estratégico y BSC corporativos y luego desplegó los indicadores comunes nuevamente a lasunidades operativas yde soporte.
¿Pueden lasunidades de negocio ser las primeras? Muchas implantaciones del BSC y del mapa estratégico no comienzan a nivel corporativo. El primer BSC podría desarrollarse a nivel divisional o de launidad de negocio por dos razones. Primero, la empresa quizá desee realizar una prueba piloto del concepto en una unidad local para ganar conocimiento, experiencia, credibilidad y entusiasmo antes de lanzar un proyecto de envergadura destinado a desarrollar y desplegar el BSC a toda la organización. Segundo, yesto es lo más común, quizá la corporación no tenga el entusiasmo por desarrollar yutilizar el BSC como sistema de gestión estratégica. El fervor por el concepto puede originarse en una unidad local de negocio, geográfica o de soporte. Después de las ideas presentadas hasta ahora en el libro, el misionero local puede sentir que debe convencer primero al equipo directivo de los beneficios del sistema del BSC para que pueda lanzarse y financiarse a nivel corporativo. Sin embargo, la conversión aun nuevo sistema de gestión ymedición puede llevar años, sino décadas. Pocos tenemos la paciencia necesaria para esperar que esta visión surja espontáneamente en el conjunto de directivos máximos. Recomendamos desarrollar el BSC inicial cuando haya liderazgo y entusiasmo por él. Y esto suele ocurrir en una unidad local. Sin embargo, este enfoque puede derivar en una estrategia local por debajo de lo óptimo. La estrategia puede reflejar las mejores ideas sobre cómo crear valor
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mediante la explotación de las oportunidades competitivas en sus mercados locales, pero puede no ser la estrategia que agregue el mayor valor a la empresa en su conjunto porque ignora las relaciones y las oportunidades de integración con otras unidades de la organización. No obstante, la solución a este aparente dilema es sencilla. Al iniciarse las etapas formativas del proyecto local, los representantes del equipo deberían viajar a la sede central corporativa y reunirse, por ejemplo, con el director de operaciones (COO) y el director de finanzas (CFO). Allí, los miembros del equipo deben describir el proyecto que acaban de lanzar y pedir la guía del CFO y del COO utilizando alguna versión similar al texto que se incluye a continuación: ¿Qué lugar ocupamos dentro delaestrategia de nivelcorporativo?Aldesarrollarnuestraestrategia,nuestromapaynuestroBSC,¿quéprioridadescorporativas deberíamos considerar? ¿Qué temas de nivel corporativo deberíamosasegurarnos deincluir? ¿Hayrelacionesointegración conotrasunidades de negocio que deberíamos conocer al desarrollar nuestra estrategia ynuestrosindicadores de desempeño? Las respuestas a estas preguntas no requieren que exista un mapa estratégico yun BSCde nivel corporativo. Requieren solamente que el equipo directivo tenga una estrategia corporativa clara capaz de brindar un marco para describir cómo deberían funcionar las unidades de negocio para crear sinergias en toda la organización. Por consiguiente, larespuesta esperada a estaspreguntas podría describir lanaturaleza de lapropuesta devalor para elcliente que launidad local debería proponerse brindar, así como los clientes globales importantes a ser incluidos, la necesidad de la venta cruzada a los clientes compartidos con otras unidades,yla importancia de aprovechar un recurso o capacidad central, desarrollar a la gente o crear bases de datos y conocimiento que puedan compartirse con otras unidades. La respuesta podría incluir temas de nivel corporativo para la excelencia en la calidad, seguridad, impacto ambiental o comercio electrónico. Con la información provista por esta respuesta de nivel corporativo, los miembros del equipo del proyecto pueden volver a suunidad local e incorporar lasprioridades corporativas, relaciones y oportunidades de integración al mapa estratégico y BSC de su unidad. Por supuesto que una respuesta alternativa de los directivos corporativospodría ser descartar la pregunta por considerarla irrelevante:
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Nonosmolesten con toda estajerga sobrelaestrategia denivel corporativoylaspropuestas devalorcomún para elcliente.Enlasedecentral,notenemos muchos profesionales graduados en administración de empresas o ex consultores. Salgan a ganar dinero. Eso es lo que la sede central corporativa desea. La conclusión de los miembros del equipo será: «Está claro, aquí no hay estrategia corporativa. Tenemos la libertad para adoptar la estrategia que queramos en tanto brinde resultados financieros». En este caso, la unidad local desarrolla su propio mapa estratégico y BSC sin la guía explícita de la corporación (más allá de «yserá mejor que la estrategia funcione»). Pero, al menos, intentarán identificar oportunidades de sinergia, aun cuando pudieran ser rechazadas. Esperamos que, en ambos casos, launidad local desarrolle un magnífico BSC que la ayude a implantar la estrategia de manera efectiva y rápida yque disfrute pronto del éxito financiero. Amedida que crecen el conocimiento yla confianza sobre cómo el BSC facilita una efectiva ejecución de la estrategia, el concepto puede migrar horizontalmente a otras unidades de negocio yverticalmente a la división y, con el tiempo, a la sede central corporativa. Cuando la gente desarrolla elprimer BSCa nivel local,la clave es incorporar, de la mejor manera posible, las oportunidades para la creación de valor relacionándose con otras unidades de negocio y de servicioscompartidos de forma que mejoren elvalor creado por launidad localmediante una efectiva ejecución de su estrategia. Hemos visto ejemplos en los cuales el primer BSC se desarrolló en una unidad de servicios compartidos, tales como recursos humanos o sistemas de información. Éste puede ser, sin duda, un enfoque exitoso, pero sólo si la unidad entiende las estrategias de las unidades operativas y de la organización lo suficientemente bien como para enunciar por sísola la estrategia que ayuda de manera directa a la empresa ya lasunidades de negocio a alcanzar sus objetivos estratégicos. En una automotriz internacional, el primer BSCfue creado por el grupo de IT para las operaciones europeas. El grupo desempeñaba un papel central en las operaciones de las ocho unidades de productos independientes de laregión, de manera talque consideró que entendía las estrategias de estas ocho unidades. Cuando éstas seenteraron de la iniciativa del BSC de IT yla vieron funcionando, decidieron que ellas también querían un BSC. El equipo de proyecto del BSC de tecnología de la información
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pronto se convirtió en el equipo líder para los proyectos de las ocho unidades europeas. Con el tiempo, la noticia de la iniciativa llegó a la sede central corporativa y la persona de IT que había ayudado a lanzar el proyecto en su departamento local tuvo la misión de ser el recurso de nivel corporativo a cargo de la implantación mundial de un sistema de gestión basado en el BSC. Aunque ésta no necesariamente es la secuencia recomendada para el despliegue de los BSC a toda la organización, es sin duda una secuencia viable que permite generar entusiasmo y compromiso con el proyecto en losniveles inferiores en lugar de ser impuesto desde arriba.
Casopráctico del medio hacia arriba yhacia abajo: Bankof Tokyo-Mitsubishi, SedeCentral para lasAmericas Nuestro ejemplo final parece romper con todas las reglas, pero con el tiempo funcionó bien.La Sede Central para lasAmericas del Bank of Tokyo-Mitsubishi (BTMHQA), radicada en New York, se focaliza en la banca mayorista en América del Norte yAmérica del Sur. Tiene oficinas en 23 ciudades de nueve países de la región. Incluye cuatro unidades de negocio principales -tesorería, banca corporativa global, banca de inversiones yel centro corporativo-, cada una de las cuales tiene múltiples divisiones y grupos. Cada unidad de negocio importante posee una doble relación de dependencia: depende directamente de una sede central de la unidad de negocio en Tokio yde la sede central regional (para lasAmericas) de la ciudad de New York. BTMHQA adoptó el BSC para brindar un marco estratégico común que superaría las diferencias entre lasculturas deJapón ylos Estados Unidos (verla Figura 6-6). Crearía, además, un alineamiento horizontal entre los cuatro grupos de negocios principales, y un alineamiento vertical hacia arriba con las sedes centrales regionales y hacia abajo con las sucursales geográficas en todo el continente americano. Al comenzar el proyecto, en el tercer trimestre de 2001,los directivos de BTMHQA seresistieron a enunciar una estrategia de nivel corporativo ydesarrollar un mapa estratégico y BSC de este nivel. Aun cuando las diversas divisiones y grupos de BTMHQA compartían clientes y procesos, los directivos explicaron que, en una empresa japonesa, la estrategia se
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Figura 6-6. ElBank ofTokyo-Mitsubishi, Americas, tuvoque compatibilizar dos culturas distintas
implanta de abajo hacia arriba yno al revés. Estos directivos le dijeron lo siguiente al equipo de proyecto: «Siquieren conocer la estrategia, vayan a hablar directamente con la gente». Elequipo de proyecto de la sede central siguió adelante dando instrucciones y colaborando con cada uno de los más de 30 grupos y departamentos de BTMHQA para que desarrollaran suspropios mapas estratégicos. En promedio, este ejercicio le llevó unos 30 días para cada unidad y, en muchos casos, sólo una o dos personas realizaron la tarea, trabajando de forma independiente. Al terminarse los más de 30 mapas estratégicos, el equipo de proyecto de la sede central observó que más allá del hecho de que todos los BSC tenían cuatro perspectivas, no había una estructura unificadora. En la mayoría de los mapas, los objetivos de procesos internos no identificaban los procesos necesarios para llegar con éxito a una propuesta de valor para el cliente. Y, dada la forma en que fueron construidos, había pocas interdependencias entre los mapas estratégicos de los grupos individuales. Ade-
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más, una prioridad corporativa clave -la gestión del riesgo- aparecía sólo en algunos BSC. Durante el cuarto trimestre de 2001,el equipo de proyecto de la sede central decidió sintetizar las ideas comunes de los múltiples mapas estratégicos. Existía en ellos una estrategia implícita, pero resultaba necesario extraer las características importantes ypresentarlas en un formato estandarizado. El equipo desarrolló una plantilla de alto nivel, una matriz de 4 x 3, para proporcionar un idioma común que pudiera utilizarse para organizar losobjetivos de lascuatro perspectivas (verla Figura 6-7). Para corregir la escasa atención prestada a la gestión del riesgo en los mapas iniciales, el equipo incluyó en la nueva plantilla una categoría explícita dentro de perspectiva financiera relacionada con losresultados del riesgo, tales como menores costos en los créditos ymenores pérdidas por litigios; en la perspectiva de los procesos internos, incluyó un tema operativo centrado en losprocesos de gestión del riesgo. El equipo introdujo una característica más para garantizar que cada grupo reconociera las interdependencias con las otras unidades ypara incorporarlas a sus BSC revisados. Todas lasunidades codificarían cada objetivo de sus mapas estratégicos revisados dentro de una de tres categorías: Tipo
DefiniciónT
Ejemplo
Común
Objetivos delbanco, impuestos en todoslosBSCde todala organización.
«Mejorar laeficiencia delos costos» (objetivo dela perspectiva financiera).
Compartido Objetivos interdivisionales compartidos entre dosomás unidadesquedebían cooperar para alcanzarelresultado.
«Optimizar elproceso de aprobación de créditos» (objetivo de eficiencia operacional delaperspectiva delosprocesosinternos).
Exclusivo
«Mantener elconocimiento de losarchivosdesusclientes» (objetivo delatesorería enel tema de gestión delriesgo dentro delaperspectiva delos procesosinternos).
Objetivos intradivisionales que describen una actividad que debe serrealizada de manera independiente por esegrupo.
Figura 6-7. Bases del mapa estratégico corporativo de Bank ofTokyo-Mitsubishi, Americas
K". Aumentar losingresos netosJ<4l¡lÍÍPp||Il¡;5l
» Ingresosnoderivadosdeintereses
2 Q
:ti|?Í|$§|i^'liMiÍli::l Categoria2: Producto « Características • Precio
• Entenderlasnecesidadesdelcliente • Serunasesorconfiable
Hacer crecer los ingresos
Gestionar el riesgo
Categoría3: Servicio » Oportuno • Preciso
Mejorar la productividad
ͧsSóMrS*:eliióftl IlliJK
|;:;P|li^|p::ia^r||; &e
:íi¿Hila¡i|^;ÉÍl : ¡ip; Referencias: COSO:CommitteeofSponsoring Organizations oftheTreadwayCommission (ComitédeOrganizacionesPatrocinantesde la Comisión Treadway).
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Por ejemplo, el objetivo compartido «optimizar el proceso de aprobación de créditos» requería que el grupo de análisis crediticio trabajara en estrecho contacto con el grupo de desarrollo de negocios.Antes, estos dos grupos funcionaban de manera independiente. Elgrupo de análisis crediticio consideró, como es natural, que su objetivo era minimizar las pérdidas derivadas de los créditos. Por consiguiente, el grupo de aprobación de créditos sistemáticamente rechazaba los nuevos negocios generados por el grupo de desarrollo de negocio. Elnuevo objetivo, compartido por ambos grupos, comunicaba que elobjetivo correcto era gestionar el riesgo y no eliminarlo. Para una efectiva administración del riesgo, ambos grupos debían ponerse de acuerdo en los criterios sobre los riesgos aceptables, de manera tal que pudieran aprobarse los nuevos negocios de forma rápida y previsible. Cada grupo utilizó las bases estratégicas de la Figura 6-7 como punto de partida para crear una versión adaptada a la medida de su situación. Cada grupo reconstruyó su mapa estratégico, de forma tal que sus objetivos tuvieran ahora una correspondencia con los temas estratégicos de la plantilla corporativa, ycada objetivo debía estar codificado como común a toda la organización, compartido con una o más unidades, o exclusivo de susoperaciones propias. La Figura 6-8 muestra un ejemplo de un mapa estratégico revisado para la unidad bancaria corporativa global. La plantilla corporativa facilitóeluso de un proceso centralizado de administración del riesgo en todas las unidades (tal como vimos en el Capítulo 4). Los grupos completaron este proceso durante el tercer trimestre de 2002 y, llegado el cuarto trimestre, el sistema de gestión del BSCya había sido instaurado yestaba en funcionamiento. La realización del proyecto siguiendo la secuencia inusual de grupos de negocio ?corporación ?grupos de negocio permitió a la organización reducir a 15meses el tiempo necesario para implantar un sistema operacional [El sentido de lo expresado en el original es totalmente diferente a lo que se tradujo. Una mejor traducción sería: «empujó a la organización a incrementar el tiempo de implantación para alcanzar un sistema operacional a 15meses»].Pero la secuencia del proyecto secorrespondía con su cultura corporativa -que favorecía a la estrategia emergente en los grupos de negocios yno en la sede central- de manera tal que, para cuando elsistema estuvo listo y funcionando, ya había sido bien aceptado en toda la empresa.
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Figura 6-8. Mapa estratégico rediseñado de BTMHQA (casa central para las Americas) (ejemplo deunidad bancaria)
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
/Aumentarlos^ / • « K H I K K ™ . w M ¡ n ¡ m i z a r | o s \ * <¿ ¡! g«f i j«i l j»i i ! ! i ¡ngresospor ] ingresosMn*>j[cos,0¡.d e | CTéd¡t0: |i¡¡¡|g¡|É3 \ , comisiones -__^-!^-^—^-/ y \Vde «4a I Adientes Í r£dntae / \ / V/-:-:-:-:-Inítt"ttfWT*ÍH:v':y los
/'principalbanco^X / Seruna * \ /BrindarsewiciosX /Brindarunser»icio\ i mayoristaextranjero >¡fuenteconfiable -; bancariosenred ) \ precisoyrápido ; •c enelcontinente/ \ decrédito J \ anivel global / V x % / v \ americanoS "~~—— ~. _-' -. ..' Hacer crecer los ingresos
j Administrar el riesgo Estrecharelaciónentreia\ estrategiadenegociosye|/' .^apentoporelfiesga.-^"'
^ Perspectiva délos procesos internos
f FocaBzactóftesfraté-'\ Vgicaentasoportunida-J ^-v,.desreffdnateg.^' Herrar *>* x iadirúnisfracíón ^ „delriesgoen.Américay "^ _ Latina.,.,--'
Mejorar la productividad /•Ejecutartosprincipales^ V productostecndó^cos ••--.ydeeílciencia^,^'
''Mejorarlacolaboración\ s entoda lacadena deJ \ , abastecimiento..^"
Objetivoscomunesa todoelbanco Objetivoexclusivodela bancacorporativaglobal Objetivocompartido predeterminado
/ Optimizarelproceso •• K. deaprobaciónde v ^ „ . créditos.,,^ Perspectiva del capital humano
\ /EntornocompetitívoN, < ^ M | f l ^ É f t h trabajoenequipo, ; < ! • • • • • \ seguroyjustoy
/
*RM*gerentederelaciones;PO=gerentedeproductos
Lasnoticias del éxito delproyecto del BSCen la sede para las Americas llegaron pronto aTokio y,en el 2004,la sede central corporativa mundial del Bank ofTokyo-Mitsubishi lanzó su propio proyecto de BSC.
Resumen Una organización puede desplegar el sistema de gestión basado en el BSCylos mapas estratégicos de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba pero, en definitiva, los informes, el análisis y la toma de decisiones del BSC deberían fluir en ambas direcciones. Empezar por un mapa estratégicoyBSC organizacionales eselenfoque teórico para la alineación de las unidades de nivel intermedio e inferior con la estrategia de nivel corporativo. Pero muchas empresas optan por comenzar a nivel de la unidad de
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negocio para probar yvalidar el concepto yganarse el apoyo de los gerentes funcionales yde línea antes de implantarlo en toda la organización. Con el tiempo, lamayoría de lasorganizaciones utilizan un proceso iterativo, empezando por las pautas corporativas aportadas a los mapas estratégicos y BSC de las unidades de negocio, pero utilizando ideas que surgen de estas unidades para revisar el mapa estratégico yBSC corporativos. Impulsar el BSC hacia abajo con demasiado ímpetu y en una etapa demasiado temprana podría generar resentimiento yun contragolpe. La mayoría de lasorganizaciones descubrieron que la flexibilidad esel ingrediente clave durante las primeras etapas del despliegue. Una vez que la organización ya está utilizando esta herramienta, mediante un proceso de informes regulares y conversaciones sobre la estrategia, la imposición de prioridades corporativas de arriba hacia abajo resulta más aceptable.
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Capítulo siete Alineamiento delconsejo de administración ylos inversores
En los capítulos anteriores analizamos la manera en que los BSC ayudan a alinear ycrear sinergias entre lasunidades de negocio y de soporte (ver la flecha de la izquierda de la Figura 7-1). Alponer un mayor énfasis en la gestión corporativa, los directivos están creando más valor mediante eluso del BSCpara mejorar losprocesos de gestión yla comunicación con losaccionistas (verla flecha de la derecha de la Figura 7-1).Tal como dijeraJeff Immelt, Director General de General Electric (GE): «Deseo que los inversores sepan que pueden confiar en nosotros para gobernar de manera efectiva nuestra compañía. Entonces, podránjuzgar a GE según la calidad de nuestra empresa, nuestra estrategia ynuestra ejecución1». La gestión corporativa, la transmisión de información y la comunicación reducen el riesgo que los inversores enfrentan cuando confían su capital a los gestores de la compañía. En este capítulo, analizaremos de qué manera las empresas pueden utilizar el BSC para mejorar sus procesos de gobierno y comunicación de información. Antes de ilustrar esta nueva aplicación del BSC, describiremos los conceptos fundamentales del gobierno corporativo.
Gobierno 101 Todos los sistemas de mercado necesitan intermediarios para que el capital llegue a lasoportunidades más productivas ypara controlar el desempeño de los gestores que han recibido ese capital de los inversores ex-
1.J. Immelt, «RestoringTrust»,discursopronunciado enelNewYorkEconomicClub, el4denoviembrede2002.
Figura 7-1.El BSCayuda a las organizaciones a gestionar el proceso de creación delvalor en cada uno de los niveles
A Accionistas El BSC brinda un marco para alinear el proceso de gobernabilidad y promover una mayor transparencia
ElBSC brinda un marco para describir laestrategia y gestionar su ejecución
(SBU =unidadesestratégicasdenegocios)
Alineamiento del consejo de administración y los inversores
temos 2 . No todas las ideas de negocios propuestas por los gestores y emprendedores son «buenas» ideas que merecen financiación. Ante la ausencia de información válida sobre las oportunidades de negocios, los inversores no pueden diferenciar lasbuenas ylas malas ideas. Este problema de la información oculta -en el cual los vendedores (gestores corporativos) tienen mucha mejor información sobre sus oportunidades de inversión que loscompradores (potenciales inversores)-está presente también en otros mercados. Consideremos, por ejemplo, el mercado de los automóviles usados. Por lo general, los potenciales compradores no reciben del vendedor información válida sobre el estado del coche, ni tienen acceso a datos independientes sobre su calidad. En esta situación, losvendedores cuentan con información superior sobre la calidad del producto o servicio ofrecido (problema al que loseconomistas llaman selección adversa). Por consiguiente, el comprador de un automóvil usado supone racionalmente que el vehículo está en mal estado yofrece un precio basado en pagar el coste de reparar un cacharro inútil. Los potenciales vendedores de coches usados que los han mantenido en un excelente estado no podrán obtener por ellos suvalor máximo y,en consecuencia, no losponen a la venta en este mercado. El resultado es un mercado con un funcionamiento deficiente en el cual se ofrecen a la venta productos y servicios de baja calidad. Si llevamos este ejemplo al ambiente de los mercados de capitales, vemos que silos gestores no son capaces de comunicar de manera creíble el valor subyacente de sus proyectos, los inversores no estarán dispuestos a proporcionar fondos a un precio que los gestores con proyectos excelentes consideren atractivo 3 . Por lo tanto, muchas oportunidades de alto retorno no consiguen financiación. 2. Este análisis de los problemas de selección adversa y peligro moral en los mercados de capitales ha sido tomado de K. G. Palepu, P. M. Healy yV.L. Bernard, BusinessAnalysis and ValuationUsingFinancialStatements: Textand Cases, tercera edición (Mason, OH: Thomson Southwestern), 2003. 3. Elcolapso de los mercados en los que loscompradores no pueden obtener informaciónválida sobre el producto o servicio ofrecido para laventa fue descrito en un documento ganador del Premio Nobel: G.A.Akerlof, «The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism», QuarteleryJ. Econ. 89 (1970): 488-500. Groucho Marx, en una publicación muy anterior a la de Akerlof, capturó la esencia del problema de la selección adversa al afirmar: «No deseo unirme a ningún club que me acepte como miembro».
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Losmercados de capitales también deben controlar eluso que la dirección hace del dinero suministrado por los inversores. Gestores e inversores no tienen intereses idénticos. Los primeros pueden realizar inversiones que aumentan el tamaño de la compañía pero no su rentabilidad. O, en lugar de pagar dividendos cuando no se dispone de buenas inversiones, los gestores pueden retener el efectivo para protegerse de la disciplina de tener quejustificar inversiones para nuevos proyectos futuros. La dirección también pueden destinar parte del «dinero de los demás» a espacios de oficina lujosos, una flota de aviones corporativos y excesivas compensaciones salariales. Puede distorsionar los estados financieros yla comunicación de información para mostrar alosinversores un mejor estado de salud corporativo que el que la realidad económicajustifica. Estas distorsiones generan premios más altos y los ayudan a evitar la pérdida potencial de su puesto de trabajo si saliera a la luz elverdadero cuadro de situación de su desempeño deficiente. Estos son todos ejemplos de las acciones ocultas o peligro moral (moral hazard) de los gestores, es decir cuando actúan en defensa de susintereses propios yno a favor de los intereses de los dueños de la compañía. A los inversores dispersos les resulta costoso controlar y sancionar la comunicación de información y las decisiones tomadas por los gestores, en especial cuando no selescomunica la totalidad de susacciones. Sino es posible mitigar las consecuencias de las acciones ocultas de la dirección, entonces los inversores serán reticentes a poner en riesgo su capital invirtiendo en las empresas. Las economías de mercado avanzadas han creado una serie de instituciones que mitigan los problemas de la selección adversa y el peligro moral en los mercados de capitales. Las que logran resolverlos mejor crecen con mayor rapidez y dan a sus ciudadanos un mejor nivel de vida que las que no pueden atraer yasignar capital privado a atractivas oportunidades de inversión internas. Entre las instituciones que desempeñan un papel importante están los intermediarios de la información y de los mercados de capitales, tales como los analistas y gestores de fondos profesionales (ver la fila superior de la Figura 7-2). Los analistas interpretan los estados financieros yla información revelada por las compañías, estudian sus proyecciones y realizan recomendaciones sobre las empresas que pueden ser o no oportunidades atractivas de inversión. Los gestores de fondos profesionales -que
Alineamientodelconsejodeadministracióny los inversores
Figura 7-2.Cadena deintermediación delmercado decapitales
incluyen a los fondos de inversión, los inversores en capital de riesgo y los inversores en compañías privadas que no cotizan en bolsa- agrupan ahorros de diversos clientes minoristas e institucionales y, sobre la base de su propio análisis financiero y de negocio y del de los analistas externos, proporcionan capital a las oportunidades de inversión más atractivas. El análisis, la interpretación y las decisiones de inversión reales tomadas por los inversores minoristas y sus administradores profesionales se basan en losestados financieros yla información preparada por los gestores corporativos. Para garantizar que ambos documentos sean razonablemente representativos de las operaciones de las compañías, los auditores externos examinan y someten a prueba la validez de los informes, mitigando por ese medio el problema del peligro moral que surge cuando los gestores informan sobre su propio desempeño. Es probable que el componente más importante de este sistema de intermediación y gestión sea el consejo de la compañía. Un consejo activoy comprometido es un ingrediente esencial del diseño y ejecución de una
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estrategia exitosa. Contribuye al desempeño organizativo cuando cumple con las siguientes cinco responsabilidades prioritarias: 1.Asegurar que se hayan instaurado procesos para mantener la integridad de la compañía, incluyendo: • La integridad de los estados financieros • La integridad del cumplimiento con la leyycon la ética • La integridad de lasrelaciones con los clientes y proveedores • La integridad de lasrelaciones con otras partes interesadas 2.Aprobar ycontrolar la estrategia de la organización. 3. Aprobar las principales decisiones financieras. 4. Seleccionar al Consejero Delegado (CEO), evaluar al CEO yal equipo de altos directivos ygarantizar que sehayan instaurado planes de sucesión de los directivos. 5. Ofrecer asesoramiento yapoyo al CEO. Acontinuación, analizaremos en detalle estas cinco responsabilidades.
Asegurar laintegridady el cumplimiento Los consejeros deben garantizar que los informes y la información revelada por la compañía representen la realidad de su desempeño y sus factores de riesgo clave. En términos de la información financiera, la integridad y el cumplimiento incluyen el respeto por los requisitos legales, contables yreglamentarios, tales como la Ley Sarbanes-Oxley sancionada en los Estados Unidos en el año 2002. Los auditores internos y externos ayudan al consejo a tener la convicción de que losprocesos de generación de informes, comunicación de información ygestión del riesgo cumplirán con estas normas y reglamentaciones. Los consejeros también deben controlar el riesgo asumido por la compañía y verificar que los gestores hayan implantado procesos adecuados de gestión del riesgo para mitigar las consecuencias adversas si se produjeran acontecimientos no anticipados. El consejo debe garantizar que la compañía cuenta con sistemas apropiados de control interno para impedir la pérdida de activos, información y prestigio de la compañía. Y debe asegurarse de que los gestores adopten una conducta ética que respete el código de conducta de la compañía en su trato con los proveedores, clientesycomunidades, asícomo con los empleados. Elconsejo verifica que los empleados no violen las leyes y reglamentaciones que podrían poner en riesgo los activos de la empresa e incluso suderecho a seguir funcionando.
Alineamientodelconsejodeadministracióny los inversores
Aprobarycontrolarlaestrategiadelaorganización En general, los consejeros no participan de la creación y formulación de la estrategia. Ésta esuna responsabilidad del CEOydel equipo de líderes directivos. Pero deben garantizar que los líderes corporativos hayan formulado yestén implantando una estrategia para la creación de valor a largo plazo para los accionistas. Deben aprobar o rechazar las principales decisiones de gestión relacionadas con la implantación de la estrategia. Para cumplir con esta responsabilidad, los integrantes del consejo deben entender plenamente y aprobar la estrategia corporativa. Una vez aprobada, deben controlar de forma continua su ejecución y los resultados.Aestos fines, losconsejeros deben conocer los factores clave del éxito yde riesgo de la organización.
Aprobar lasprincipales decisionesfinancieras El consejo debe garantizar el uso efectivo yeficiente de los recursos financieros para alcanzar los objetivos estratégicos. Además, aprueba los presupuestos operativo y de capital anuales y autoriza las grandes inversiones, losnuevos financiamientos o reembolsos, ylas principales adquisiciones, fusiones y escisiones.
Seleccionaryevaluar alosejecutivos Los consejeros contratan al Consejero Delegado ydeterminan su compensación salarial. En general, aprueban la contratación de otros miembros del equipo de altos directivos. Sobre una base anual, elconsejo evalúa el desempeño del CEO y del equipo directivo y aprueba las compensaciones salariales e incentivos apropiados. Para proteger a la compañía del fallecimiento, enfermedad, lesiones inesperadas, o la partida voluntaria de cualquier directivo clave, el consejo debe garantizar que exista un plan de sucesión para todos los miembros del equipo directivo.
*N.delT.:DirectorioyConsejo deAdministración son sinónimos
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Brindar asesoramientoyapoyoalCEO El consejo aconseja y asesora al presidente ejecutivo. Sus miembros individualesutilizan suconocimiento específico delaindustria ysu experienciafuncional yde gestión para ofrecer una guíabasada en los antecedentes de la empresa y su posicionamiento competitivo. Los consejeros comparten su conocimiento, experiencia y sabiduría cuando el equipo directivo describe lasoportunidades estratégicas ylas decisiones importantes.
Tiempo limitado, conocimiento limitado Para cumplir con susmúltiples responsabilidades, losconsejeros deben tener un vasto conocimiento. Deben entender los resultados financieros y conocer la posición competitiva de la compañía, sus clientes, sus nuevos productos, sus tecnologías ylas capacidades de sus empleados. Deben estar al tanto del desempeño ylas capacidades de los gestores así como que la compañía tenga en suplantilla un amplio número de talentos. Además, los consejos deben saber si la compañía está cumpliendo con lasnormas legales yreglamentarias ycon losestándares éticos4. Edward Lawler esun experto en capital humano, efectividad organizativay,más recientemente, consejos de empresas 5 . Escribe lo siguiente: «El consejo debe centrarse en los indicadores de tendencia. El desafío está en saber cuáles son los indicadores de tendencia correctos, losque son exclusivos de la organización y su modelo de negocio ... Los consejeros deben revisar la información sobre la cultura organizativa. Necesitan indicadores sobre cómo se sienten tratados los clientes y empleados» 6 . Los consejos suelen no estar a la altura de sus responsabilidades como resultado dellimitado tiempo disponible yla información inadecuada que reciben. Los consejos de las empresas que han fracasado, como Enron, World-Com yAdelphia, no contaban con adecuada información sobre lo
4. J. Lorsch, «Smelling Smoke: Why Boards of Directors Need the Balanced Scorecard»,BalancedScorecardReport (septiembre-octubre de 2002):9-11. 5.J. Conger, E. LawleryD.Finegold, CorporateBoards:New StrategiesforAdding Valueat theTop (NewYork:Jossey-Bass/Wiley, 2001). 6. E. E. Lawler, «Board Governance and Accountability», Balanced ScorecardReport (enero-febrero de 1993): 12.
Alineamientodelconsejodeadministracióny los inversores
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que estaba sucediendo 7 . Alrededor del 90 por ciento de los miembros del consejo no integran el equipo directivo; son consejeros externos, de dedicación parcial. Muchas empresas consideran hoy que un director externo «no es independiente» sila compañía de ese director representa más del uno por ciento de su financiación, de los suministros o las ventas. Como resultado, los consejeros «independientes» ahora tienen mucho menos conocimiento específico de su compañía yde su industria. Aunque esta «independencia» puede ofrecer una cierta protección alos inversores, limita la profundidad del conocimiento que los consejeros independientes pueden adquirir y mantener sobre la industria a la que pertenece la compañía ysu posición competitiva, en especial sila mayor parte de la información que reciben está integrada por los estados financieros trimestrales y anuales. Además, los consejeros externos e independientes suelen ocupar cargos de liderazgo importantes en sus propias organizaciones. Les resulta difícil aumentar de forma considerable el tiempo que destinan a las cuestiones del consejo. Las empresas deben encontrar la manera de utilizar el tiempo disponible de los consejeros de forma más efectiva. Esta gestión efectiva del tiempo incluye optimizar la información que reciben y evalúan antes de las reuniones así como la información que se presenta durante las mismas. Incluye también la focalización de estas reuniones en los asuntos estratégicamente importantes para la compañía. Tal como dijera Jay Lorsch, experto líder en consejos: «Silos consejeros reciben de forma regular un BSC, es mucho más probable que estén bien informados sobre sus compañías de manera continua. El énfasis del BSC en la estrategia (que relaciona todas las actividades, sean diarias o de largo plazo) podría ayudar a losconsejeros a estar siempre enfocados»8. Un sistema de gestión desarrollado en torno al BSC ayuda al consejo a cumplir con los dos desafíos críticos de tiempo limitado e información limitada.
7.Ibid,11. 8.Ibid, 10.
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Usodel BSCpara elgobierno del consejo Eluso del BSCpor parte del consejo esuna nueva aplicación emergente, y creemos que aumentará con el transcurso del tiempo. Un número creciente de compañías está incluyendo a sus BSC en el paquete que recibe el consejo yestá reservando tiempo para su discusión durante sus reuniones.. First Commonwealth Financial Corporation, una sociedad de cartera que maneja un banco regional en el centro y oeste de Pennsylvania, ha sido líder en convertir al BSC en el documento central de las revisiones y deliberaciones de su consejo. En las próximas secciones del libro, basaremos nuestro análisis, sobre todo, en la experiencia del First Commonwealth 9 .
ElBSCcorporativo Elprograma del BSC del consejo comienza con la aprobación del mapa estratégico que incluye los objetivos estratégicos relacionados y del BSC asociado con los indicadores, metas e incentivos vinculados con el desempeño. Como es lógico, el objetivo principal de la creación del BSC corporativo escumplir con supapel tradicional de ayudar al CEO a comunicar e implantar la estrategia corporativa en toda la organización. Por ejemplo, consideremos elmapa estratégico de la Figura 7-3 creado por First Commonwealth Financial Corporation, que adoptó el BSC para implementar una nueva estrategia enfocada en las relaciones de por vida con susclientes. Elmapa describe con claridad losobjetivos financieros de alto nivel de crecimiento de los ingresos ymejoras a la productividad; los objetivos de la perspectiva del cliente vinculados con las relaciones proyectadas a perpetuidad yun servicio excelente; losprocesos internos críticos de aprovechar la información sobre el cliente y vender paquetes de productos y servicios financieros adaptados a las necesidades de cada cliente individual, ylosobjetivos del aprendizaje ycrecimiento orientados a motivarycapacitar alosempleados en la nueva estrategia ylanueva forma de vender. El mapa estratégico está acompañado por un BSC que incluye los indicadores, metas e iniciativas. 9. Los detalles podrá encontrarlos en R. S. Kaplan, «First Commonwealth Financial Corporation», Caso9-104-042 (Boston: Harvard BusinessSchoolPublishing,2004).
Figura 7-3.Mapa estratégico organizacional de First Commonwealth Financial Corporation (FCFC) Propósito:Maximizarelretornototalalargoplazoparanuestros accionistas
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Los CEO pueden utilizar el BSC organizacional para las discusiones interactivas con sus consejos sobre el rumbo estratégico y el desempeño en la ejecución de la estrategia. Utilizado de este modo, el BSC desempeña un papel central en la gestión porque proporciona a los consejeros la información financiera y no financiera esencial para dar respaldo a sus responsabilidades de supervisión. Por ejemplo, Wendy's International, una empresa de franquicias que opera una de las cadenas de restaurantes más grandes del mundo, con más de 9.500 locales, utiliza el BSC para comunicarse con sus consejeros. El consejo realiza una intensiva revisión anual de los resultados financieros, los beneficios del rediseño de los procesos, el crecimiento de los nuevospuntos deventa, la participación de mercado, la satisfacción del cliente, las comparaciones relativas al gusto y el valor por el dinero pagado contra sus rivales clave, y la satisfacción y rotación de sus empleados. El consejo recibe trimestralmente información actualizada sobre indicadores de tendencia específicos, sobre todo la retroalimentación sobre los atributos del consumidor yloscambios en la participación de mercado 10 . En la etapa inicial, el equipo directivo presenta al consejo su mapa estratégico yBSC corporativo para surevisión yaprobación. Lo ideal es que la revisión serealice antes de ultimar los detalles de estos documentos, de manera tal que losconsejeros puedan hacer su aporte a las discusiones sobre el rumbo y el posicionamiento estratégicos. El mapa estratégico y el BSC son las representaciones más claras y sucintas de la estrategia de la organización. Permiten al consejo entender la estrategia y le brindan las bases para evaluar sila estrategia puede proporcionar valor a largo plazo para los accionistas a niveles de riesgo financiero, de negocio y tecnológico aceptables. Una vez aprobados por elconsejo, elmapa estratégico yBSC organizacionales,junto con los documentos de apoyo de los BSC de las principales unidades de negocio yde soporte, seconvierten en lasherramientas esenciales distribuidas al consejo antes de las reuniones. Por ejemplo, en First Commonwealth Financial, la primera página del paquete del consejo es un mapa estratégico codificado por color que indica los objetivos estratégicos que se están alcanzando antes de lo previsto, los que se ajustan al plan y los que están considerablemente retrasados con respecto al plan. 10.J. Ross,«TheBest-Practice Hamburger: HowWendy'sEnhances Performance with ItsBSC»,BalancedScorecardReport (julio-agosto de2003):5-7.
Alineamiento del consejo de administraron y los inversores
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Estos resultados se convierten en la agenda de las reuniones de consejo, dado que el CEO involucra a los consejeros en una discusión interactiva sobre las recientes experiencias de la compañía en la implantación de la estrategia. Mediante un proceso de pronósticos continuos, los miembros del consejo están informados sobrelasexpectativas de la dirección respecto del desempeño futuro de losindicadores financieros ylosfactores clave del éxito de la compañía. Los miembros del comité de auditoría se familiarizan con los factores de riesgo que subyacen a las operaciones y la estrategia y este conocimiento ayuda a guiar sus decisiones sobre los informes financieros yla comunicación de información.
BSCdelosdirectivos El segundo componente de un programa de BSC para el consejo incluyelos BSC de losdirectivos que el consejo en plenoyel comité de compensaciones salariales pueden utilizar para seleccionar, evaluar y recompensar a los altos directivos. Seha descubierto que la compensación de los directivos es un territorio en el que el desempeño del consejo ha sido inadecuado . En la actualidad, muchos observadores de estos procesos creen que los comités de compensaciones salariales han fracasado a la hora de definir las compensaciones a un nivel acorde con sus responsabilidades ydesempeño. Los observadores sostienen que estos comités han sido conquistados por los CEO ypor losconsultores de esta área contratados por ellos para «colaborar» con el consejo en la determinación de losniveles salariales de los directivos. Es evidente que para que el consejo cumpla con sus responsabilidades de supervisión y evaluación de los directivos debe contar con una herramienta que le proporcione una evaluación válida y objetiva de su desempeño. El consejo debería diseñar yaprobar un sistema de salarios e incentivos que recompense a los directivos cuando crean valor a corto y largo plazo. El plan debería definir compensaciones por debajo del promedio cuando su desempeño no está a la altura de lospromedios de la industria. Los BSC de los directivos describen la contribución a la estrategia de losempleados clave.Ayudan al CEOyalconsejo a separar las expectativas 11. L. Bebchuky J. Fried, Pay Without Performance: The Unfulfilled Promise ofExecutive Compensation (Cambridge, MA:Harvard Business University Press, 2004);G. Crystal,In SearchofExcess: TheOvercompensation ofAmericanExecutives(NewYork: W.W. Norton, 1991).
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sobre el desempeño de un directivo de las expectativas de desempeño de toda la organización. El proceso de desarrollo de un BSC directivo comienza con el BSC corporativo. El CEO y el equipo de dirección llegan a un acuerdo sobre losobjetivos corporativos que constituyen la responsabilidad principal de cada miembro del equipo. Por ejemplo, el director de información (CIO)probablemente será responsable y rendirá cuentas por los objetivos relacionados con las capacidades de IT de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, y también por losobjetivos del clienteyde losprocesos internos cuyo éxito es impulsado por la existencia de excelentes bases de datos ysistemas de información. Eldirector de recursos humanos tendrá la responsabilidad principal y rendirá cuentas a la hora de garantizar que los empleados cuentan con las habilidades yla experiencia requeridas para ejecutar la estrategia. Deberá asegurarse también de que se haya instaurado un proceso de comunicación efectiva para que losempleados conozcan laestrategia ypara que cada uno de ellos tenga objetivos personales, un plan de desarrollo individual yun plan de incentivos basado en su contribución a los objetivos estratégicos de la unidad yla organización. En el caso del First Commonwealth, la Figura 7-4 resalta los objetivos delmapa estratégico que corresponden alCEO de laorganización, ylaFigura 7-5 muestra elBSCdirectivo asociado con indicadores ymetas representativos, correspondiente al CEO del banco. Observe que el presidente ejecutivo tiene la responsabilidad principal de la nueva estrategia de marketing y ventas pero los restantes directivos -el director de operaciones (COO) y el director de información (CIO)- tienen la responsabilidad principal del coste, la calidad yla capacidad de respuesta de las operaciones diarias. También se espera que el CEO del banco desempeñe un rol de liderazgo en el establecimiento de la visibilidad yen las contribuciones a cada comunidad en la que el First Commonwealth opera. Desarrollando los BSC directivos para cada miembro del equipo de líderes, el CEO alinea al equipo de dirección con la estrategia yobtiene un mecanismo explícito para que sean responsables de su desempeño y su aportación. ElCEO puede entonces recompensarlos sobre labase de indicadores objetivos de su desempeño. Los BSC directivos ofrecen al comité de compensaciones salariales del consejo información que lepermite analizar de qué manera el CEO está evaluando yrecompensando el desempeño individual de los directivos.
Figura 7-4. El BSC ejecutivo identifica el aporte estratégico del CEO del Banco
s
Propósito:Maximizarelretornototalalargoplazoparanuestros accionistas
o
as s Vi
sti
O»
Figura 7-5.El BSCejecutivo clarifica ymide el aporte estratégico
P a p e l e s t r a t é g i c o : El C E O d e l b a n c o h a r á c r e c e r l o s i n g r e s o s , e f e c t u a r á la t r a n s i c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n h a c i a u n a c u l t u r a o r i e n t a d a a l a s v e n t a s y g a r a n t i z a r á q u e la U n i d a d d e C r e c i m i e n t o t e n g a e l e q u i p o d e g e s t i ó n c o r r e c t o p a r a e j e c u t a r la estrategia d e F C F C _ —_ Marco del BSC Ejecutivo: CEO del Banco
Habilitar lasfuentes "clave" del crecimiento de los ingresos: (1) soluciones de inversión para los segmentos de altos recursos y (2) soluciones de préstamos para el mercado comercial. Supervisar la ejecución de la iniciativa "única" y de la nueva campaña de imagen de marca.
Hacer crecer los ingresos
• Adquisición, desarrollo y retención por segmento
2003 10%
• A ser definido
Identificar las relaciones comerciales y de altos recursos "objetivo". Asegurar que se desarrollen perfiles de cuentas.
índice de ventas sobre los clientes del perfil
2003 40%
Asumir un papel de liderazgo activo en las organizaciones cívicas de alto perfil.
• Participación personal en las actividades cívicas
• A ser definido
Alineamientodelconsejodeadministracióny los inversores
El BSC del CEO puede obtenerse de la misma manera, subrayando los aspectos del BSC corporativo que tiene la responsabilidad de implantar. Este BSC, y quizá también el de los altos directivos, puede complementarse con indicadores clave del desempeño que se relacionan con la función del CEO o de otros directivos máximos más allá de la implantación exitosa de laestrategia ydelmayorvalor para losaccionistas. Por ejemplo, el CEO puede tener la responsabilidad específica de instaurar procesos efectivos de gestión, asegurar el desempeño en términos ambientales ycomunitarios, ymantener lasrelaciones con lossectores externos clave, tales como inversores, clientes y proveedores estratégicos, entes reguladores y líderes políticos. La Figura 7-6 muestra un conjunto más amplio de indicadores en los que podría basarse el consejo alcrear los BSC del CEOy de los directivos. Elcomité de compensaciones del consejo debería utilizar el BSC directivo del CEO cuando diseña su contrato de desempeño porque, por ese medio,brindará una base objetiva ydefendible para elacuerdo salarial. Es posible establecer las metas de desempeño correspondientes a los indicadores del BSC del CEO sobre la base de metas de crecimiento y desempeño explícitas en relación con el sector. El comité de gestión también puede utilizar los BSC directivos como una descripción de tareas específicas que proporcione labase para los planes de sucesión de los directivos ypara la identificación de los candidatos a la sucesión. Cohn y Khurana expresan su preocupación respecto del proceso típico utilizado por los consejos para elegir al CEO en estos términos: «Los CEO suelen ser elegidos, recompensados y respetados más por su carisma y por la confianza que transmiten desde sus trajes oscuros Brooks Brothers que por sus habilidades y competencias reales ... A menudo, losconsejos se sienten perdidos a lahora de evaluar las habilidades, experiencia y competencias reales que un individuo necesita para liderar una determinada compañía de un entorno específico»12. Cuando se produce una vacante a nivel del equipo directivo, los BSC organizacional ydirectivos pueden ayudar al consejo a buscar las estrellas emergentes de la organización con laexperiencia ylascapacidades requeridas para la implantación de la estrategia principal. Los BSC también sirven de guía al consejo para recomendar programas de formación y pues12.J. CohnyR.Khurana, «StrategyMapsfor CEOSuccessionPlanning»,BalancedScorecardReport (julio-agosto de 2003):8-10.
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Figura 7-6.Estructura eindicadores para otrotipo deBSCdelCEO Gfttelivosesíratéatcos * Sustentarelcrecimiento delvalor para el accionista
a
mgl • Invertir estratégicamente =lt¡ • Gestionar la productividad
s m «¿I
• Desarrollar relieiones Directorio/CEO efectivas • Mantener relaciones conlos accionistas • Cumplirconlos requisitos reglamentarios * Hacercrecer elvalor paraelcliente * Desarrollarycomunicar la estrategia • Supervisareldesempeño financiero • Implementar elprocesodegestión del desempeño • Implementarelproceso de administración del riesgo • Gestionar laejecución deü estrategia
: Indisadores típicos * Aumentosenelvaloragregadoeconómicoovalorparaelaccionista • Coeficienteprecio/utilidades (versuslospares) • Retomosobreelcapitalpropio(versuslospares) * Retomosobrelainversióndelacarteradeinversiones « índicedecrecimiento delasutilidades • Ingresosprovenientesdenuevasfuentes * Ingresosporempleado « Cashflow
EvaluacióndelarelaciónporpartedelDirectorio Númerodereunionesconlosaccionistas Encuestadesatisfacciónalosaccionistas Número deinfracciones Encuestaalaspartesinteresadasexternas Participacióndemercado(mercadosclave) ' Satisfaccióndelcliente(mercadosclave) * %defuerzalaboralqueentiende laestrategia(encuesta aempleados) Calidaddelacalificacióndelasutilidades %deDrovectosdeinversiónauecumplenconlasmetas • %delpersonalconobjetivosrelacionadosconlaestrategia(BSC) i %delpersonal concompensaciónporincentivosrelacionadacon laestrategia(BSC) i Calidaddeiosprocesos(auditoríaexterna) i Cuestionesderiesgocerradas (%) __ i Iniciativasestratégicas(versuselplan)
• Garantizar la tecnología
i inversiónenlyDA/entas(versuslospares) i Númerodepatentes Tnúmerodecitacionesporpatentes t Ciclodedesarrollodenuevosproductos
• Garantizar ladisponibilidad del capital humano
i Disponibilidaddelcapitalhumano(puestosestratégicos) i Cargosclaveconplanesdesucesióndelíderes (%)
LR9!?9!5n.9r9Sn!í?S!?.n?.L^?!íf. • Desarrollarlacultura corporativa
i Encuestadesatisfacciónalosempleados i Códigodeconducta -concientizaaón
tos de trabajo específicos para los individuos de alto desempeño, de manera talque estén mejor preparados para asumir cargos de liderazgo en el futuro. Cuando lasvacantes de niveljerárquico superior no pueden ser cubiertas mediante ascensos internos, el comité de búsqueda del consejo puede utilizar el mapa estratégico ylos indicadores del BSC para crear un perfil del puesto que guiará el proceso de selección, en general con la ayuda de una empresa de búsqueda de directivos. Cohn yKhurana instan a los consejos a utilizar los objetivos cuantificados del mapa estratégico como guía de la planificación y ejecución de la sucesión: «Los comités de búsqueda estarán orientados a la identificación ycontratación de talentos que estén a la altura de los desafíos de implantación específicos y no sucumbirán al carisma de loslíderes que carecen de las habilidades requeridas» 13 . 13. Ibid,9.
Alineamiento del consejo de administración y los inversores
BSCdelconsejo Creemos que, para la mayoría de los consejos, eluso del BSC corporativoen susreuniones periódicas yde losBSCpara controlar el desempeño de la alta dirección será una aplicación directa de sus responsabilidades de supervisión estratégica. De hecho, una organización contable líder de Canadá defiende la utilización de esta práctica como estándar para todas las compañías 14 . Una aplicación novedosa consiste en desarrollar un mapa estratégicoy un BSC para el consejo en sí. La Ley Sarbanes-Oxley de los Estados Unidos requiere que los consejos realicen una evaluación anual de su desempeño. ¿Qué mejor herramienta para esta evaluación que una declaración explícita de los objetivos estratégicos del consejo? Un BSC del consejo ofrece los siguientes beneficios: • Define la aportación estratégica del consejo. • Proporciona una herramienta para gestionar la composición y desempeño del consejo ysus comités. • Clarifica la información estratégica requerida por el consejo. Consideremos el mapa estratégico genérico de la Figura 7-7,yun segmento del BSC del consejo asociado de la Figura 7-8.Elmapa estratégico del consejo utiliza, por lo general, objetivos financieros idénticos a los enunciados en el mapa estratégico organizativo porque, en última instancia, el éxito del consejo para los accionistas se mide según su capacidad para guiar al equipo de gestores hacia un desempeño financiero excelente. Sin embargo, en lugar de utilizar la perspectiva del cliente tradicional, el BSC del consejo introduce una perspectiva de las partes interesadas, lo que refleja lasresponsabilidades de este cuerpo frente a los inversores, los entes reguladores y las comunidades. Tal como vimos antes en este capítulo, las responsabilidades del consejo frente a estas partes interesadas son: • Aprobar el plan ycontrolar el desempeño corporativo. • Fortalecer yevaluar el desempeño de los directivos. 14. M.J. Epstein y M. Roy,Measuring and Improving the Performance ofCorporateBoards, Management Accounting Guidelines, Society of Management Accountants of Canada (Mississauga, Ontario, 2002).
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tO en
Figura 7-7. Elmapa estratégico del Directorio clarifica el aporte que realiza el Directorio
2S
S1: Aprobarelplany controlar eldesempeño corporativo
Supervisión del desempeño 13: Serundefensorde laempresa
S
12:Aprobarycontrolar los fondosdestinadosalas iniciativasest¡tratégicas__^^í;;
o
S2: Fortalecery motivareldesempeño) delosejecutivos
Mejoras de los ejecutivos 15:Evaluaryrecompensar eldesempeñodelosejecutivos
Cumplimientoy comunicación l7:Garantizar quelarevelación delainformaciónseaclarayconfiable
14:Supervisar la planificación sucesoriadeloscargosclave
16:Controlaractivamenteelriesgo yelcumplimiento reglamentario
L2: Alentarladiscusión'"' entrelosmiembrosdel Directorio
L3:Garantizarelacceso alainformación estratégica
Q.
I I : Aprobar laestrategiay supervisarsuejecución
Q. O
L1: Garantizarquelas habilidades yconocimiento delDirectorioseancompatibles _conelrumbo estratégico
Figura 7-8. Ejemplo de BSC de los Comités del Directorio MarcodelBSCdelDirectorio
Financiera
Aprendizaje y crecimiento
• Maximizarel retomototala largoplazo para los accionistas
• Retomosobreel capitalpropioen comparacióncon lospares
a Fortalecerymotivareldesempeño delosejecutivos
• ¿EstánlosCEO ejecutivosyafiliadosenlineacon Losplanesde desarrollo?
Percentil75 en2003
* Gerencia ejecutiva
• Si
• Comitéde compensaciones
• Comitéde gobemabilidad
a Supervisarla planificación sucesoria paraloscargos clave
Participaciónde losejecutviosen elplandesucesión actualinstaurado
• 75% Ano 1 • 100% Ano 2
• Garantizarel accesoalainforción estratégica
Encuestaalos miembrosdel Directorio sobre larelevanciade la información presentada
i Porencimadel promedio-Ano1 i ExcelenteAHo2
i Directorio completo
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* Garantizar el cumplimiento de lasreglamentaciones, leyesy estándares comunitarios, yeluso de sistemas adecuados de control interno. Éstas son las responsabilidades críticas que los consejos asumen para mitigar los problemas de peligro moral de los gestores que actúan en pos de sus intereses propios yno de los intereses de sus accionistas. La validación de los informes financieros y de la comunicación de información también ofrece a los inversores datos fiables sobre las oportunidades de inversión y sus riesgos y, de ese modo, reduce el impacto de la información oculta. El consejo es el componente más importante del sistema de gobierno del mercado de capitales en su conjunto. Debe garantizar que los gestores estén mostrando a los accionistas y entes reguladores información financiera y no financiera válida y que los gestores estén utilizando el capital para mejorar los intereses a largo plazo de los accionistas. Estas responsabilidades del consejo son centrales para un funcionamiento efectivo del mercado de capitales. Si los inversores no están convencidos de que los consejos cumplen con estas responsabilidades de manera objetiva e independiente, serán reacios a confiar su capital a losgestores de las organizaciones. La perspectiva de los procesos internos del BSC del consejo contiene los objetivos que le permiten cumplir con los objetivos de los accionistasy las partes interesadas. La Figura 7-7 muestra tres temas estratégicos para los procesos del consejo: supervisión del desempeño, mejoras de los directivos, y cumplimiento y comunicación. Estos temas muestran la arquitectura para definir los objetivos de los procesos internos específicos del consejo. Los tres temas estratégicos también se relacionan con los comités más importantes del consejo. El comité de gestión tiene la responsabilidad principal de la supervisión del desempeño. El comité de compensaciones salariales debe controlar la evaluación y motivación del equipo de dirección. El comité de auditoría está a cargo del cumplimiento yla comunicación de la organización con los sectores externos. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento del BSC del consejo incluye objetivos para las habilidades, el conocimiento y las competencias de este órgano; para el acceso del consejo a la información sobre la estrategia organizacional y sus resultados, y para la cultura del consejo, en especial la dinámica de las reuniones productivas de este cuerpo que in-
Alineamientodelconsejodeadministracióny los inversores
cluye las discusiones e interacciones entre sus miembros y con el equipo de líderes. Los indicadores de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento pueden generarse a partir de encuestas a los consejeros, completadas después de cada reunión, que evalúen la calidad de la reunión, los procesos y la información suministrada de antemano y durante la reunión. David Dahlmann, vicepresidente del consejo de First Commonwealth, subrayó la importancia de los objetivos del aprendizaje y crecimiento del BSC del consejo en estos términos: «Lasencuestas al consejo nos ayudan a determinar si tenemos las habilidades correctas para ayudar a la compañía en elrumbo estratégico elegido, sicontamos con la información estratégica adecuada en el momento oportuno, y si existe el clima apropiado para alentar la discusión yel disenso»15. En síntesis, tal como semuestra en la Figura 7-9,un programa de BSC con tres componentes - u n BSCorganizativo, BSC para los directivos y un BSC para el consejo- brinda la información y la estructura necesarias para ayudar al consejo a ser más efectivo yrendir cuentas por sus responsabilidades dentro de un sistema eficaz de gestión. El BSC corporativo, complementado por los BSC de las unidades de negocio y de las unidades de soporte clave, informa al consejo de manera sucinta ypoderosa las estrategias que la organización está implantando. Dado que el consejo controla, asesora, aprueba y decide el rumbo estratégico, debe funcionar con un entendimiento mucho más profundo del contexto estratégico de la organización y sin que sus miembros se vean sobrecargados con cantidades excesivas de información detallada. Los BSC directivos proporcionan una base clara para controlar el desempeño del equipo de gestión, pagarle a los directivos teniendo en cuenta su desempeño en el cumplimiento de las metas estratégicas y evaluar la aptitud de los planes de sucesión de los directivos. El BSC del consejo informa a todos sus miembros cuáles son sus responsabilidades y facilita la evaluación periódica de su desempeño utilizando criterios bien comprendidos.
15.Kaplan, «FirstCommonwealth Financial Corporation».
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Alineamientodelconsejodeadministracióny los inversores
Alineamiento de losinversores ylos analistas Unavezque elconsejo aprueba yutiliza demanera activa elBSC corporativo con indicadores financieros yno financieros, la progresión natural escomunicar parte de esta información clavealosdueños de la compañía. En verdad, varios comités de supervisión sostienen la idea de comunicar a losinversores información similar alaprovista por el BSC sobre la estrategiade laorganización ysuejecución. Hace 15años,un comité de alto nivel de laAsociación de Contadores Públicos Matriculados de los Estados Unidos (conocido como el ComitéJenkins, en homenaje a su presidente, EdwardJenkins) investigó lasnecesidades de información de losinversoresy acreedores 16 . Entre otras cosas, el comité recomendó que las empresas proporcionaran, además delosestados financieros ylosindicadores, datos operativos de alto nivel sobre las actividades de negocio de la compañía y mediciones del desempeño de susprocesos de negocio clave.Estos indicadores incluyen lacalidad de losproductos yservicios de la empresa, elcosterelativo de susactividades yel tiempo necesario para cumplir con las tareas centrales, tales como eldesarrollo de nuevos productos. Elestudio del comité indicó que losanalistasypropietarios estaban tan interesados en las actividades de la compañía, sus procesos de negocio y losacontecimientos que la afectaban como en sus indicadores financieros. El informe subrayó que los datos operativos de alto nivel ayudarían a los analistas y propietarios a entender el negocio y, en especial, el vínculo existente entre los acontecimientos ylas actividades, así como su impacto en el desempeño financiero de la empresa. El comité reconoció que, en respuesta a los cambios que tienen lugar en sus respectivos negocios, las compañías modificaban sus sistemas de información y los tipos de información utilizados para gestionarlas, tales como el desempeño de los procesos clave de gestión de calidad total (TQM) ylos indicadores de satisfacción del cliente. La conclusión del comité fue la siguiente: «Losusuarios se beneficiarían con un mayor acceso a los indicadores del desempeño de alto nivel que la dirección utiliza para gestionar la empresa». Ernst &Young estudió la información empleada por los analistas financieros. Concluyó que los beneficios son cada vez menos importantes 16. «Improving Business Reporting-A Customer Focus:Meeting the Information Needs of Investors and Creditors». Informe del comité especial sobre informes financieros, AsociacióndeContadores PúblicosMatriculadosdelosEstadosUnidos, 1992.
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para predecir el precio de la acción y que «el 35 por ciento de la valoración de una compañía debe atribuirse a la información no financiera»17. Los analistas con los mejores antecedentes profesionales por su precisión dijeron estar utilizando sobre todo indicadores no financieros. Y, en un trabajo de investigación más minucioso de cuatro sectores de la industria -hardware de computadores, alimentos, petróleo y gas, y productos farmacéuticos-, el estudio llegó a la conclusión de que la métrica más valorada por los inversores era la capacidad de la organización para ejecutar su estrategia. Un estudio de 1999 de la Escuela de Negocios de Harvard también concluyó que los analistas líderes dedicados a lasventas deseaban más datos no financieros en los informes externos de las compañías, incluyendo información sobre la estrategia competitiva de las unidades de negocio y la estrategia corporativa 18 . Marc Epstein, en dos estudios de los que escoautor, mostró ejemplos de varias empresas que incluyeron métricas no financieras en sus informes anuales 19 . Pero, apesar de todoslosestudios que documentan el deseo de los analistas de ver información relacionada con la estrategia de la compañía ysu ejecución, la generación de informes con indicadores de desempeño no financieros por parte de lasempresas sigue siendoadhoce intermitente. Incluso con la adopción generalizada del BSC para la gestión de la estrategia, prácticamente ninguna organización ha optado por utilizar el marco del BSCpara losinformes externos yla transmisión de información 20 . Amediados de losaños '90, después del éxito de losprimeros adoptantes del BSC -Mobil US Marketing and Refining, Cigna Property & Ca-
17. «MeasuresThat Matter»,documento oficial de Ernst &Young, 1999 (disponible en Cap Gemini Ernst &Young Center for Business Innovation). 18. M. Epstein y K. Palepu, What Financial Analysts Want», StrategicFinance (abril de 1999). 19. M. Epstein y B.Birchard, Counting WhatCounts:Turning CorporateAccountabilityinto CompetitiveAdvantage (Reading, Ma: Perseus Books, 1999); M. Epstein yP.Wisner, «Increasing Corporate Accountability: The External Disclosure of Balanced Scorecard Measures»,BalancedScorecardReport (julio-agosto de 2001): 10-13. 20. Una de laspocas excepciones es Skandia, la empresa sueca de seguros, que publicó su Navigator de indicadores no financieros durante muchos años como parte de su informe anual (ver «The Value-Adding Power of External Disclosures: An Interview with Jan Hoffmeister, American Skandia Investment», Balanced Scorecard Report (septiembre-octubre de 2001): 10-11.
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sualtyyChemical Retail Bank- hablamos con los altos directivos de las divisiones para saber si utilizaban los indicadores del BSC para su comunicación con losanalistas e inversores.Varios directivos leshabían comentado a los analistas el éxito reciente de sus respectivas divisiones. Ninguno había presentado el BSC de su división a la comunidad de analistas, pero todos estructuraban sus presentaciones utilizando el marco del BSC. Nos dijeron que los analistas estaban muy entusiasmados con la presentación porque los directivos, en lugar de limitarse a describir losíndices de crecimiento de susbeneficios por acción ylos pronósticos, explicaban la estrategia subyacente que había derivado en susmejoras recientes y considerables en el desempeño financiero. Por ejemplo, en una de esas presentaciones, el directivo explicó de qué manera una inversión importante en nueva tecnología de la información había generado significativas mejoras en un proceso orientado al cliente el que, a suvez,había mejorado la retención yelcrecimiento del volumen de clientes, un componente principal del reciente aumento de los ingresosylos márgenes. Los analistas pudieron ver que los resultados actuales no eran mera suerte; el directivo tenía una estrategia específica para la creación de valor que su división estaba implantando con éxito yque probablemente sustentaría. Ingersoll-Rand (IR), una empresa analizada en el Capítulo 3, reveló su mapaestratégicocorporativodealtonivelensuinforme anualdel2002(verla Figura7-10).Elmapamuestralosobjetivosestratégicosdealtonivelparatodas susunidadesdenegocio,peroelinforme proporciona indicadores odatossobrelosobjetivos.Lacomunicaciónfuepartedelaestrategia deIRdemostrara lacompañía comocapaz dealcanzar economías de alcancepara susunidades enaparienciamuydiversasmedianteunaestrategiacorporativa integrada.En el informe anual del 2003, lacarta del CEO describió loslogros en los temas corporativosdelBSC:contundentecrecimientodelosingresosmediantelainnovaciónylassolucionesparaelcliente,excelenciaoperativaydoble ciudadanía.Delmismomodo,cadaunodeloscuatrosectoresprincipalesdeIRdescribiósuslogrosutilizandoestostemascorporativos.Enelaño2004,elCEOHerb Henkelsiguióutilizandoelmarcoensupresentación trimestral alosanalistas, mostrando ejemplos específicos decrecimiento impulsado por la innovación, solucionesparaelclienteentrelasunidades,excelencia operativaydobleciudadanía21. Wendy's, la cadena líder de restaurantes de servicio rápido, también 21.Vealaspresentaciones enhttp://irco.com/investorrelations/analists.
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Figura 7-10.Mapaestratégicode Ingersoll-Rand delInforme Anual 2001 I m p u l s a r e l v a l o r para el a c c i o n i s t a
Producir resultados financieros superiores medíante un crecimiento contundente y la eficiencia operacional
Desempeño financiero
Brindar soluciones líderes focalizadas en el cliente en los mercados que atendemos
Experiencia del cliente Brindar losmejoresproductos,servicios y soluciones
Desarrollarlasasociacionespara brindarelmejorvalortotal
Crearlealtadatravésdelaexcelencia enlacalidad,elservicioyfaentrega
Excelencia en los procesos s^Desarrollar \pe! procesos que sean los mejores en su tipo en cada parte de la compañía
Conocimiento técnico de la gente
Aprovechar el poder de nuestra empresa através de la doble ciudadanía
Fuente: Informe Anual de 2001 de IR, página 9
Esta versión simplificada del mapa estratégico de IR describe las cuatro áreas clave de f o c a l l u c l ó n de nuestra compañía - e l conocimiento técnico de le gente, ta excelencia en los procesos, la experiencia del cliente y el desempeño financiero- porque nos proponemos mejorar continuamente elvalor para nuestros acciontstras. Dentro de cada una de estas categorías, desarrollamos anualmente los objetivos esenciales para el éxito de nuestra empresa.
Alineamiento del consejo de administración y los inversores
utiliza el marco del BSC en sus presentaciones a los analistas, aunque sin mencionar explícitamente que las métricas provienen de las cuatro perspectivas de su BSC22. Al igual que Wendy's, las empresas que aplican las mismas métricas para cada unidad de negocio tienen, como eslógico, métricas más estandarizadas para informar que aquellas integradas por diversas unidades operativas, que suelen tener pocas métricas en común. Sobreuna base trimestral, losinformes deWendy's alosanalistas incluyen los siguientes indicadores: Perspectiva financiera Perspectiva del cliente
Perspectiva de losprocesos internos
Perspectiva del aprendizaje ycrecimiento
• Crecimiento de lasventas por local • Satisfacción del cliente • Comparación de sabor versus la competencia • Valor para los clientes versus la competencia • Excelencia en el servicio (tiempo promedio de atención desde el automóvil) • Precisión en los pedidos, servicio de atención desde el automóvil • Limpieza • Empleados cordiales y amigables • Rotación de personal
Wendy's cree que su comunicación integrada por métricas no financieras clave relacionadas con la estrategia le ha aportado beneficios. En enero de 2005, el Institutional Investor Research Group señaló a Wendy's como una de las empresas norteamericanas que más esfuerzos realizó en sus relaciones con los inversores.John Barker, vicepresidente de relaciones con los inversores y comunicaciones financieras, afirmó lo siguiente: «Elprecio de la acción deWendy's aumentó un 75por ciento desde la implantación de su [BSC], debido en parte a la mayor comunicación de información»23. La observación de Barker sugiere que la mejor información provista puede aumentar sus valoraciones porque ofrece a los analistas la confianza en que las recientes mejoras en los beneficios se deben a una efectiva ejecución de la estrategia, capaz de sostenerse en el futuro. 22. Vea las presentaciones a los analistas de Wendy's en http://www.wendysinvest.com/main/pres.php. 23. «The Best-Practice Hamburger: How Wendy's Enhances Performance with Its BSC»,BalancedScorecardReport (julio-agosto de 2003): 6-7
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En síntesis, la generación de informes externos de los indicadores del BSC está en una etapa preliminar. Varias empresas han utilizado la estructura de sus BSC para encuadrar sus presentaciones a los analistas, aunque no han incorporado de manera explícita los datos que informan en sus documentos trimestrales o anuales. La generación de informes externos en los Estados Unidos se realiza en un entorno de amplias reglamentaciones yalto riesgo de litigio. Por consiguiente, a pesar del aparente interés de los inversores y analistas por contar con mayor información sobre la estrategia corporativa y su ejecución, los directivos de las empresas parecen reticentes a ser emprendedores o innovadores en sus prácticas de comunicación de información. Quizá, a medida que las compañías sesientan más cómodas con eluso del BSCpara comunicar su desempeño estratégico a nivel interno con susunidades de negocio, empleados yconsejos, puedan en algún momento ser más proactivas respecto de la incorporación de los datos del BSC a sus informes a los inversores y analistas.
Resumen Aunque todavía seencuentra en suetapa inicial, el BSC está comenzando a ser utilizado para los procesos de generación de informes y gobierno corporativo. Lasresponsabilidades de losconsejeros aumentan pero no les resulta sencillo tener más tiempo disponible para cumplir con sus funciones. Los consejeros deben poder realizar su tarea de mejor manera y con más inteligencia, yno trabajando más ydurante más tiempo. Un sistema de gobierno corporativo basado en el BSC de tres partes ofrece a los consejeros información estratégica y optimizada. De este modo, los integrantes delconsejo tienen la información relevante para tomar las decisiones sobre el rumbo futuro de sus empresas ypara sus prácticas de generación de informes y comunicación de información. La preparación y el tiempo de las reuniones se centran en la estrategia, su financiación, sus factores clave y el riesgo. Los BSC directivos informan los procesos del consejo para la selección, evaluación, compensación salarial y sucesión de los directivos. Y el consejo en sí tiene un BSC que guía sus decisiones respecto de su composición, sus procesos y deliberaciones, ysu evaluación. Para la generación de informes corporativos, varios estudios documentaron el gran interés por contar con indicadores no financieros comple-
Alineamientodelconsejodeadministracióny los inversores
mentarios que ayudarían a los analistas e inversores a entender y controlar la estrategia. Varias empresas comenzaron a utilizar el marco del BSC para estructurar sus comunicaciones externas. Pero este movimiento está dando sus primeros pasos y hará falta más experiencia para que los altos directivos se sientan a gusto con la idea de suministrar datos para comunicar yevaluar sus estrategias.
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Capítulo ocho Alineamiento de lossocios externos
El componente final de un programa de alineación organizacional consiste en desarrollar el BSC con los socios estratégicos externos, tales como los proveedores clave, los clientes y los socios estratégicos. Cuando una organización desarrolla un BSC con un socio estratégico externo, permite a la alta gerencia de las dos entidades llegar a un consenso sobre losobjetivos de la relación. Elproceso de crear entendimiento y confianza más allá de las fronteras organizacionales reduce los costos de la transacción yminimiza la mala alineación entre las dos partes. El BSC también brinda un contrato explícito por medio del cual es posible medir el desempeño organizacional. Sin un BSC, el contrato con un socio externo se focaliza sólo en los indicadores financieros, como el precio y el costo. El BSC brinda un mecanismo contractual más general que permite incorporar ala relación factores como el servicio, losplazos,la innovación, la calidad yla flexibilidad.
BSCde los proveedores La gestión de la cadena de abastecimiento es interfuncional e interorganizacional. Su primera característica se debe a que la producción y provisión efectivas de losproductos requiere una estrecha coordinación entre marketing, operaciones, compras, ventas y logística. La segunda característica tiene su origen en que los sistemas yprocesos entre todos los participantes de la cadena -proveedor de materias primas, fabricante, distribuidor yminorista- deben estar coordinados e integrados para conseguir un óptimo desempeño en toda la cadena. Como mecanismo ideal para la alineación, el BSC debería brindar grandes beneficios a la gestión de la cadena de abastecimiento.
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En la década de 1980, muchas empresas adoptaron las prácticas de la gestión de calidad total (TQM) ydel sistemajust-in-time*. Una consecuencia natural de estas herramientas de gestiónjaponesas fue que las empresas manufactureras empezaron a desarrollar relaciones más sólidas con sus proveedores de manera tal que pudieran entregarse, de manera confiable, productos y componentes libres de defectos yjusto-a-tiempo a las plantas de producción. La selección de los proveedores, antes basada exclusivamente en el precio, tenía que incorporar ahora la capacidad potencial del proveedor para la entrega a tiempo de productos con cero defectos.
ElBSCdeMetalcraft para losproveedores Metalcraft Corporation (un nombre ficticio) es uno de los proveedores de repuestos automotrices más importantes del mundo 1 . Cuenta con un sistema amplio de proveedores propios y evalúa su desempeño mediante un programa de BSC que incorpora a sus proveedores. Este BSC clasifica el desempeño en tres categorías: calidad, plazosyentrega. La planta de cada proveedor recibe mensualmente una calificación de cada planta de Metalcraft a la que envía productos, de esta forma Metalcraft calcula la calificación general del proveedor sumando los puntajes correspondientes a todas las plantas de este último. Calidad El BSC del proveedor utiliza tres indicadores de calidad: un indicador general basado en el estado de la implementación de lasnormas ISOy de calidad específicas por parte de la planta del proveedor, los rechazos por problemas de calidad durante el lanzamiento (QR, por sus siglas en inglés)ylos índices de defectos en partes por millón (PPM). Metalcraft subraya la capacidad para mejorar rápidamente la producción de sus nuevos productos, por lo tanto, hace hincapié en la capacidad del proveedor para cumplir con rapidez con una producción de alta cali*N.delT: una definición para describir elobjetivo deun sistemajust-in-time (JIT)podría serlasiguiente:«producir loselementosquesenecesitan,enlascantidadesquesenecesitanyen elmomentoenquesenecesitan». 1.S.KulpyV.G. Narayanan, «Metalcraft Supplier Scorecard», Caso 9-102-047 (Boston: Harvard BusinessSchoolPublishing,2005).
Alineamientodelossocios externos
dad durante la fase de lanzamiento de un nuevo producto. El puntaje de QR mide la cantidad de problemas informados durante la etapa de producción inicial de un nuevo componente. Se rastrean los QR desde la fecha en que se desarrolló el primer prototipo y hasta 15 días después del inicio de la producción. Una vez en marcha la producción de altos volúmenes, Metalcraft mide los índices de defectos en PPM dividiendo la cantidad de piezas defectuosas (devueltas, desechadas oretrabajadas) que recibe de un proveedor por el número total de piezas recibidas, multiplicado por un millón. Plazos La sección de plazos del BSC rastrea la capacidad del proveedor para cumplir con lasfechas prometidas para la certificación de losnuevos componentes de producción. Metalcraft utiliza un proceso de certificación detallado para verificar que los componentes producidos utilizando el proceso de fabricación final se ajusten a las especificaciones de ingeniería. Al igual que la métrica QR, este indicador evalúa la capacidad del proveedor para generar altosvolúmenes de producción de un nuevo componente de manera rápida y confiable. Entrega Metalcraft opera procesos de producciónjust-in-time. Cualquier demora en una entrega del proveedor deriva en costos de reprogramación, horas extras en la producción y costos de entrega extraoridarios. Metalcraft califica el desempeño en la entrega según varias dimensiones, incluyendo el envío inferior o superior al cronograma, la comunicación yel mantenimiento de registros, yla prevención yresolución de problemas. El BSC de Metalcraft para sus proveedores agrega el desempeño de la planta en términos de calidad, plazos yentrega mediante un puntaje verde, amarillo o rojo. Una planta con puntaje verde califica para un abastecimiento irrestricto. Una planta con puntaje amarillo puede seguir siendo utilizada pero recién después de que el ingeniero senior de desarrollo del proveedor haya aprobado un «pedido de aprobación de abastecimiento *N.delT.: soncomponentes automotrices originales pero queno están envasados en lacaja demarca defábrica yquepor estemotivotienenunvalordescontado.
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no preferido». Una planta con puntaje rojo, considerada como proveedor «nopreferido», requiere un nivel más alto de aprobación para seguir siendo proveedora, simantiene su puntaje rojo durante tres meses consecutivos, es probable que los productos que fabrica sean suministrados por un proveedor alternativo.
BSCdeotrosproveedores Dana Corporation, otro proveedor de OEM (fabricación de equipos originales), cuenta con un sistema de BSC para proveedores (SBS,por sus siglas en inglés) que rastrea el desempeño del proveedor en cuatro dimensiones: 1. Calidad (25 por ciento) • PPM (0.8) • Número de eventos de rechazo (0.2) 2. Entrega a tiempo (25por ciento) 3. Soporte (25 por ciento) • Compromiso del proveedor con el respaldo a los objetivos de Dana de priorizar a los proveedores que son propiedad de minorías étnicas ycon la implementación de las normas QS-9000/ISO14000 (criterios que se redefinen todos los años según las prioridades de Dana para ese período). 4. Comercial (25 por ciento) • Compromiso del proveedor con el cumplimiento de los objetivos de productividad (reducción de costos) de Dana. Aligual que Metalcraft, Dana proporciona a cada proveedor acceso basado en laWeb a supuntaje SBSyutiliza el puntaje para motivar las mejoras continuas en subase de proveedores. El BSC para proveedores de Rolls Royce también utiliza las métricas tradicionales de calidad y entrega. En noviembre de 2003, la compañía agregó una métrica de costos -el costo de la falta de calidad- para medir loscostos de la prevención, evaluación yfalla asociados alosproductos del proveedor. Federal Mogul incluye, además de las métricas de entrega y calidad, un indicador de las sugerencias de ahorros en los costos brindadas por el proveedor. Se otorga un puntaje completo (100 puntos) para las sugerencias que permiten ahorros del cinco por ciento en los gastos anuales proyectados. Se otorgan cero puntos para las sugerencias que aportan menos del 0.9 por ciento de los gastos anuales.
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Estos ejemplos indican que muchas empresas manufactureras están utilizando el BSCpara losproveedores. Pero estos no son auténticos BSC, sinoprogramas de indicadores clavedel desempeño (KPI),en loscuales la compañía utiliza indicadores no financieros para motivar a los proveedores a proporcionar mejores productos (cero defecto), con más rapidez (tiempos de gestación más breves entre pedido yentrega, ysistema just-intime)ymás económicos. En el mejor de los casos, es posible interpretarlos como compatibles con una empresa que aplica una estrategia de costos totalesbajos. No ponen elénfasis en la innovación del proveedor -para ayudar a la compañía a desarrollar plataformas de productos enteramente nuevas-ni miden la forma en que losproveedores ayudan a proporcionar soluciones más completas a los clientes. Incluso con una estrategia de costos totales bajos, un BSC para los proveedores más completo incluiría objetivos para el desarrollo del capital humano y de la información por parte del proveedor que mejorarían la relación, además de métricas relacionadas con su nivel de innovación y con su asociación con la compañía para brindar valor incluso más allá de la entrega de los productos existentes o ya diseñados con cero defecto y dentro de losplazos convenidos. Sin lugar a dudas, para empresas como Metalcraft, Dana o Rolls Royce, desarrollar un BSC a la medida de cada uno de sus miles de proveedores espoco realista. Este esfuerzo debe realizarse sólo para losproveedores estratégicos, es decir aquellos con los cuales la compañía desea una relación a largo plazo y a los que ve como una fuente continua de nuevas ideas y nuevos procesos para el crecimiento de los ingresos y las mejoras en los costos.
BSCpara laelreabastecimiento,laplaneación ylos pronósticosconjuntos La industria de los productos envasados de consumo yla industria minorista están creando enfoques de BSC de la cadena de abastecimiento más desarrollados. Empresas como Procter &Gamble (P&G), NestléyKellogg están trabajando con los grandes minoristas como Wal-Mart, Sainsbury yTesco para optimizar la cadena de abastecimiento del fabricante al consumidor. La iniciativa Collaborative Planning, Forecastingand Replenishment(CPFR,
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por sus siglas en inglés)* (ver www.cpfr.org)se propone relacionar las mejores prácticas de ventas y marketing de la gestión de categorías con la planeación y ejecución de la cadena de abastecimiento; el objetivo es aumentar la disponibilidad de productos yreducir simultáneamente loscostos de inventario, transporte ylogística. Por ejemplo, el objetivo de la iniciativa CPFR de Procter & Gamble es lograr una disponibilidad de productos del cien por ciento en las góndolas de las tiendas minoristas y, al mismo tiempo, reducir los requisitos de inventario de las tiendas, los centros de distribución al cliente ylas plantas de P&G. La empresa busca producir y enviar sus productos en respuesta a la señal de demanda del consumidor proveniente de la terminal del punto de venta minorista. La iniciativa CPFR implica una amplia coordinación de procesos entre elproveedor yelminorista yelcrear un BSCpara el desempeño esuna de sus características centrales. Por ejemplo, los primeros adoptantes de esta iniciativa esperan obtener los siguientes beneficios: • Mayor precisión en los pronósticos • Mejor comunicación interna • Aumento en las ventas • Mejor relación con los socios del canal • Mejor nivel de servicio • Menores condiciones de productos fuera de stock • Reducción del inventario • Mejor utilización de los activos • Mejor utilización de losrecursos organizacionales Cada uno de estos beneficios es medible y podría servir como componente de un BSC amplio para la iniciativa CPFR en una relación comercial entre un fabricante yun minorista. El esfuerzo de CPFR está quizá más desarrollado en Europa, donde la oficina del programa preparó la plantilla de la Figura 8-1 para identificar un menú de indicadores clave del desempeño que describiera una relación CPFR determinada 2 . *N.delT.: CPFR esuna iniciativa basada en laplaneación yejecución compartida de losprocesos de abastecimiento, tendiente aoptimizar losindicadoresdelnegocio conjuntoy,alavez,larelación entrelaspartesinvolucradas. 2.Lasdefiniciones detalladasdecadauna delasmediciones,juntoconunejemplo numéricodel cálculoyde lasresponsabilidades respectivas de losproveedores, fabricantesy minoristas seencuentran en: http://wumi.cprf.org/documents/pdf/CFPR_Tab_6.pdf
Figura 8-1.Indicadores clave del desempeño de la iniciativa CPFR
s s
Productos terminados
Pronósticode ventas
Producción
Materiales
Pronóstico de pedidos
Entrega
Pronósticode materiales
Frecuencia fuera destock (POS)
Entregade pedidos Producciónde pedidos 53-
Disponibilidaden lasgóndolas
Plande promociones
i Productos/servicios obsoletos
Camióncompleto
Efectividaddela promoción
Introducción de nuevos productos
Cargadelvehículo
Materiales
Plande producción
Circulación sin carga
Producción
Pedidos apurados
Costosde distribución
Capacidad Transporte
O
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En sus pruebas piloto de la iniciativa CPFR, Procter &Gamble incluyó métricas para nueve elementos de lasrelaciones de su cadena de abastecimiento: 1.Exactitud del pronóstico versus pedidos reales 2. Nivel de servicio del centro de distribución e inventario 3. Nivel de servicio en stock del minorista e inventario 4. índice de cumplimiento de pedidos por parte del fabricante versus pedido original 5. índice de cumplimiento de pedidos del fabricante versus notificación anticipada de envío (ASN, por su sigla en inglés) 6. Puntualidad en la entrega 7. Eficiencia en el transporte 8.Variabilidad del envío por unidades específicas de inventario (SKU, por su sigla en inglés) 9. Rentabilidad o reducción de costos Sainsbury, un minorista del Reino Unido, ha sido una fuerza importante en la Iniciativa de Comercio Global destinada a hacer operacional losprincipios de CPFR3. Lasrelaciones de Sainsbury con un fabricante comienzan con un BSC global de nivel inicial que mide el desempeño sobre 52 preguntas divididas en tres secciones: disponibilidad, foco en el consumidor y operaciones. La sección de disponibilidad incluye preguntas sobre la capacidad del proveedor para compartir las ideas, tomar decisiones de negocios, trabajar en equipos cooperativos multifuncionales, ybrindar y recibir retroalimentación con el minorista. La sección del foco en el consumidor incluye preguntas sobre lacapacidad del proveedor para dar soporte alas promociones del minorista, lanzar nuevos productos partiendo de la información sobre el consumidor y tener un entendimiento claro del consumidor de los productos del proveedor a los que se intenta llegar. Las preguntas relativas a la sección operaciones exploran la capacidad del fabricante para desarrollar una estrategia conjunta de cadena de abastecimiento; sus procesos de generación yrecepción de pedidos, ypedidos y transferencia de fondos de forma electrónica, y su capacidad de reabastecimiento y cumplimiento con aumentos repentinos. Las respuestas a estas preguntas del BSC de nivel inicial permitieron a ambas partes identificar oportunidades para la reducción de losplazos de gestación entre pedido y entrega, 3.Veahttp://www.globalscorecard.net/download/ecr_related.asp.
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una mayor precisión en los pronósticos, la reducción mutua de los niveles de inventario yel lanzamiento acelerado de nuevos productos. Para los proveedores avanzados, Sainsbury utiliza un BSC de nivel intermedio que mide el desempeño a través de respuestas a 99 preguntas organizadas en tres categorías principales: 1. Demanda • Estrategia ycapacidades frente a la demanda • Variedad • Promociones • Lanzamientos de nuevos productos • Creación de valor para el cliente 2. Gestión del abastecimiento • Estrategia de abastecimiento y capacidades • Reabastecimiento con capacidad de respuesta • Excelencia operacional • Abastecimiento integrado impulsado por la demanda 3. Facilitadores • Datos comunes yestándares de comunicación • Costo, ganancias ymediciones del valor • Procesos de seguridad ycalidad del producto Acontinuación seincluyen ejemplos de las preguntas: • ¿Existe un análisis detallado de los costos de la cadena total de abastecimiento? • ¿Se controla de manera activa la implementación de los lanzamientos de nuevos productos en las tiendas? • ¿Se han instaurado procedimientos acordados para rectificar los temas vinculados con la entrega? Los fabricantes pueden elegir entre las siguientes respuestas: • No/nunca • Limitado • En marcha • Sí/siempre Los BSC de la cadena de abastecimiento que se están desarrollando mediante lasiniciativas CPFR yECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) son más generales que los descritos para la industria de los equipos destinados al transporte automotor. Incluyen la capacidad del proveedor para
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introducir nuevos productos con rapidez y para una mejor coordinación con el minorista, por ejemplo para las promociones conjuntas. También incluyen un componente de aprendizaje ycrecimiento que identifica a los empleados con responsabilidades y capacidades específicas para trabajar en equipos de proyecto conjuntos; la alineación de los sistemas de información para lospedidos, la facturación ylospagos entre las dos empresas, y la posibilidad de compartir los datos sobre el consumidor final. El desarrollo de programas de BSC para mejorar las relaciones de cooperación en lacadena de abastecimiento de losalimentos ylosproductos envasados esun ejemplo adecuado de lo que es posible lograr en muchas otras situaciones de este tipo.
£1BSCde lacadena de abastecimiento Brewer y Speh proponen un marco más general para los BSC de la cadena de abastecimiento 4 , señalan queuna «receta estándar» no es apropiada. La cadena de abastecimiento destinada a reducir los costos de producción, entrega y merchandising de los productos indiferenciados estándar con una demanda previsible tiene objetivos muy diferentes de los de la cadena de abastecimiento de las compañías que operan en el imprevisible mercado de lasprendas devestir. Una pone elénfasis en elbajo costoylos movimientos rápidos de inventario; la otra requiere flexibilidad, respuesta rápida, precisión en los pronósticos e innovación. Por consiguiente, cuando seconstruyeun BSCpara lacadena de abastecimiento, el proceso comienza con una enunciación clara de la estrategia de la cadena. Debería ser un proyecto multifuncional y multiorganizacional y, tal como ocurre con cualquier otro proyecto de BSC, efectivo, debería brindar laoportunidad deque losindividuos de lasdiversas funciones y organizaciones colaboren entre sí para definir objetivos comunes y compartidos. Una vez que los integrantes del equipo acuerdan la estrategia, pueden empezar a desarrollar el BSCpara ella.
4. P.C.BreweryT.W.Speh, «Usingthe Balanced Scorecard to MeasureSupply Chain Performance»,/oMma¿ ofBusiness Logistics (2000): 75-93;y«Adapting the Balanced Scorecard to Supply Chain Management», Supply Chain Management Review(marzo-abril de 2001).
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Laperspectiva financiera Los indicadores financieros del BSC de la cadena de abastecimiento son tradicionales ygenéricos. Una cadena de abastecimiento que funciona bien genera márgenes de ganancias más altos, menores costos unitarios, un cashflow superior, crecimiento en losingresosyun alto retorno sobre el capital invertido para todos los participantes de la cadena. El BSC puede incluir indicadores específicos de la cadena, como los costos de transporte, procesamiento de pedidos, recepción de pedidos, depósito,merchandising, obsolescencia y rebajas. El énfasis que se ponga en indicadores financieros específicos dependerá de la estrategia. Para la producción y distribución de productos maduros, los indicadores dominantes serán el cashflow, los costos unitarios y el retorno sobre los activos. Para lasestrategias de diferenciación, los indicadores de crecimiento de los ingresos, mayores márgenes ymenores rebajas yobsolescenciajugarán un papel más importante.
Laperspectiva delcliente La perspectiva del cliente debería reflejar tanto a los clientes de la cadena de abastecimiento como al consumidor final. Para todos ellos, los beneficios deberían incluir una mejor calidad de losproductos y servicios, plazos más breves entre pedido y entrega, mayor disponibilidad (incluyendo menos entregas tardíasyproductos fuera de stock),mayor flexibilidad yun valor más alto.
Laperspectiva delosprocesos internos Las mejoras a losprocesos en toda la cadena de abastecimiento deberían redundar en los siguientes beneficios: • Menor trabajo improductivo: esto incluye la reducción o eliminación de los procesos duplicados, la posibilidad de armonizar los sistemas y procesos, la reducción de losdefectos, rechazos, devoluciones y retrabajos, yniveles más bajos de inventario. • Tiempos deciclo entrepedidoy entregamásreducidosy ciclos cash-to-cash* másbrevespara todos losparticipantesdelacadenadeabastecimiento. *N.delT.:eselciclo invertir-producir-cobrar.
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• Respuestaflexible:esto significa la capacidad para cumplir con los requisitos únicos del cliente en cuanto a variedad de productos, volumen, empaquetado, acuerdos de envío,y entrega. • Menorescostosunitariosenrelación conelgradodeflexibilidadyadaptación a su medidaque el clienteespera: los proveedores intentan excluir los costos que no agregan valor eliminando la duplicación de inventarios, el manjeo múltiple del producto, los envíos no consolidados y laspromociones yoperaciones no coordinadas. • Innovación: los participantes siguen de cerca los nuevos desarrollos tecnológicos, la competencia y las preferencias del consumidor, de manera talde diseñar ydesarrollar en conjunto nuevas soluciones capaces de ganarse la lealtad de losclientes objetivo.
Laperspectiva delaprendizajeycrecimiento Los objetivos relacionados con el capital humano incluyen a los empleados de compras, operaciones, marketing, ventas, logística y finanzas que tienen las habilidades y el conocimiento para colaborar dentro yentre las organizaciones con elpropósito de mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento y brindar mayor valor a los clientes y consumidores finales. Los objetivos del capital humano tienen que ver con la forma de armonizar yrelacionar los sistemas más allá de las fronteras organizacionales, con la estandarización de los protocolos, la información compartida sobre clientes y proveedores y su manera de analizarla, y la provisión de información relevante, precisa, oportuna yaccesible. La cultura organizational debería respaldar el compartir mejores prácticas la mejora continua, la apertura y la transparencia entre todos los socios de la cadena de abastecimiento yun auténtico compromiso con la eliminación del trabajo improductivo ylas demoras en todo el sistema, brindando de esta forma, elmáximo valor a los consumidores finales. Como aplicación especifica, consideremos el BSC para la cadena de abastecimiento desarrollado para un proyecto conjunto entre un fabricante internacional de productos químicos yun socio estratégico, ChemTrade, uno de sus principales distribuidores 5 . La alianza estratégica consistió en un contrato de exclusividad para ambas partes en varias regiones na5.K.Zimmerman, «Usingthe Balanced Scorecard for Interorganizational PerformanceManagementofSupplyChains:ACaseStudy»,enCostManagementinSupplyChains, edicionesS.Seuringy M.Goldbach (Heidelberg:Physica-Verlag, 2002),399-415.
Figura 8-2.Mapaestratégico,cadena deabastecimiento deproductos químicos
»<%
Fuente:K.Zimmerman,"UsingtheBalancedScorecardforInterorganizational Performance ManagementofSupplyChain:ACaseStudy",en CosfManagementin SupplyChains (Heidelberg Physica-Verlag,2002) -J Ur
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cionales. Cada compañía participó en un proyecto para mejorar los procesos, desde la adquisición de las materias primas hasta la entrega al consumidor final. El equipo del proyecto decidió desarrollar un BSC para medir el éxito de la colaboración, clarificar los objetivos estratégicos de los socios de la cadena, focalizarse en los indicadores críticos del desempeño de ambas organizaciones e identificar oportunidades de mejoras futuras. La Figura 8-2 muestra elmapa estratégico yla Figura 8-3 ilustra elBSCcon sus objetivose indicadores. (Almomento del informe, todavía no sehabían definido los indicadores de la perspectiva del desarrollo [aprendizaje y crecimiento]). En síntesis, los BSC de los proveedores son comunes en las industrias minorista y de manufactura. La mayoría de los BSC de este tipo incluyen métricas referidas a una estrategia de bajo costo total basada en la reducción de costos,la entrega a tiempo yla calidad consistente con cero defecFigura 8-3.BSCdelacadena de abastecimiento
pliiliiliiMWIlli ^ ^ ^ ^ ^ Ü i ^ i i l ^ i S l ^ i ^ ^ í ; ; 9 Crecimiento rentable
S Girocomercial:ventasde productosatravésdelcanal
• Participacióndemercado
• Participación demercadode lascompras delclienteenelcanal
• Satisfaccióndelcliente
» Índicedesatisfaccióndelcliente (encuestaanual)
Financiera
Cliente
Indicadores del desempeño
• Númerodequejas • Porcentajedepedidosconquejas
* Contabilidad delaentrega
• Porcentaje deentregasatiempo
• Gestióndel inventario
• Inventariopromedioentre lasdos organizaciones
Procesosinternos
• Inventariopromediodivididopor ventasmensuales
Desarrollo
• Mejores procesos administrativos
• Volumendeventas entoneladas
* Expansióndelcomercio electrónico
• Aser definido
• Mayorsatisfaccióndelosempleados involucrados enalianzas estratégicas
• Aserdefinido
m Estrategias yaccionesdemarketingconjuntas
* Aserdefinido
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tos. Este enfoque eselcorrecto siésta esla estrategia del cliente final pero, incluso para esta estrategia, los BSC con indicadores clave del desempeño (KPI)pierden devista la oportunidad de alinear losprocesos de los proveedores y su capital humano yde la información para mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento. Existen oportunidades adicionales para desarrollar BSCpara losproveedores más específicos en términos de la estrategia cuando una compañía busca en subase de proveedores innovación en los productos yla colaboración necesaria para brindar soluciones más completas a sus clientes.
BSCdel cliente En general, los BSCpara los proveedores yla cadena de abastecimiento miran desde la compañía hacia arriba, hacia sus proveedores más importantes. Cuando la compañía mira en sentido inverso, hacia delante y hacia abajo, analiza a sus clientes estratégicos. The Rockwater Company, división de instalaciones submarinas de Brown & Root, nos proporcionó uno de los primeros ejemplos de construcción de un BSC con sus clientes estratégicos. La nueva estrategia corporativa consistía en alimentar relaciones de largo plazo que agregan valor con sus clientes clave. Esta estrategia significaba un cambio radical con respecto a lo que era lanorma en la industria de la construcción, en la que eloferente de menor precio siempre sellevaba elnegocio. Rockwater había descubierto que varios de susclientes principales buscaban asociarse con susproveedores para encontrar formas innovadoras de reducir el costo total de la construcción, instalación y operación de plantas de producción de gas y petróleo. Con cada cliente que manifestó su interés en una asociación a largo plazo, Rockwater discutió una lista de 16atributos que caracterizarían a la relación laboral para el proyecto: Funcionalidad Calidad
Seguridad Servicios de ingeniería Revisión mínima de los procedimientos presentados Calidad yconciencia del desempeño Equipos estándar suministrados Calidad del personal Calidad en la producción
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Plazos
Relación
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Cantidad de horas trabajadas Valor por el dinero pagado Innovación para reducir el costo Cumplimiento del plan de trabajo Presentación de los procedimientos en el plazo previsto Transparencia en la relación contractual Flexibilidad Capacidad de respuesta Afinidad yespíritu de equipo
Rockwater le pidió a cada cliente que seleccionara cuáles de estos atributos serían los más importantes para el proyecto yque aplicara luego un esquema de ponderación relativa para los más relevantes. Rockwater compartió esta información con cada miembro de su equipo de proyecto, de manera tal que todos estuvieran al tanto de los factores más importantes para el cliente en este proyecto. Mensualmente, cada cliente clave asignaba un puntaje al desempeño de Rockwater enlosatributos seleccionados. Estos puntajes constituían la base para lareunión mensual entre elcontratistayelclientepara discutir eldesempeño del proyecto. Además, Rockwater incorporaba los puntajes del proyecto individual a un índice general de satisfacción del cliente para su propio BSC. Este mecanismo de construcción de un índice para cada proyecto y cliente específicos permitió a Rockwater adaptar su solución a la medida de las preferencias de cada cliente, alinear su equipo de proyecto para brindar una propuesta de valor específica para cada uno de ellos,y recibir la retroalimentación sobre su desempeño en el cumplimiento de las expectativas del cliente. Tiger Textiles (un nombre ficticio) es una empresa intermediaria en la producción entre las cadenas de prendas de vestir de Estados Unidos y Europa (tales como Gap y The Limited) y las fábricas textiles de bajo costo. La compañía investiga las necesidades futuras de los clientes con respecto a la fabricación de indumentaria, los asesora en las tendencias de la moda ylas oportunidades para nuevos productos y firma contratos con fábricas de naciones en desarrollo de bajo costo como, como Sri Lanka, Tailandia yMalasia, para producir yentregar la ropa de acuerdo con los volúmenes, el mix y la calidad deseados dentro de plazos convenidos.
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Al igual que Rockwater, Tiger deseaba ser algo más que un proveedor confiable y de bajo costo de productos estándar. Quería diferenciarse aprovechando su conocimiento y capacidades para ofrecer a los clientes soluciones más completas. La estrategia de la empresa incorporó un tema importante, el de «planeación del negocio con el cliente» (ver las Figuras 8-4 y 8-5). «Tiger Textiles debe entender con claridad las necesidades de corto y largo plazo de sus clientes y también sus valores para desarrollar en conjunto planes de negocios. La planeación focalizada en el cliente requiere incluir alcliente en nuestros equipos globales.» En su perspectiva del cliente, Tiger definió un objetivo para brindar servicios y una alta intimidad con sus clientes y ser reconocida por ellos como fuente de creatividad e ideas sobre la moda. Para cumplir con este propósito, creó un objetivo en la perspectiva de los procesos internos: «desarrollar relaciones con los clientes clave». Midió su desempeño en este objetivo de acuerdo con lo siguiente: • La cantidad de asociados de Tiger en el exterior que el cliente conocía. • Rotación de asociados. (Tiger deseaba que los asociados pudieran desarrollar relaciones de largo plazo con sus clientes clave.) • Lograr las metas de los planes de negocios desarrollados con los clientes. Otro proceso interno clave fue la «planeación conjunta Tiger/cliente», con un objetivo para «desarrollar un plan de negocios estratégico a tres años, entre Tiger y el cliente, revisado cada seis meses, que incluya las prácticas de abastecimiento yde negocios del cliente». La empresa midió este objetivo de la siguiente manera: • Cantidad de objetivos compartidos con un cliente • Cantidad de planes de negocios conjuntos desarrollados • Porcentaje de objetivos alcanzados Para que estos dos procesos internos críticos se implementaran de manera efectiva, Tiger necesitaba mejorar las habilidades y capacidades de los asociados (empleados) que tenían un trato directo con los clientes. En laperspectiva del aprendizaje ycrecimiento, definió un objetivo de cobertura de puestos estratégicos: los gerentes generales, vicepresidentes de ventas, gerentes de producción regional y gerentes de relaciones con los joint venturesdebían contar con las habilidades necesarias para trabajar en colaboración con losclientes clave, incluyendo el desarrollo de un plan de
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00 O
Figura 8-4. Tiger Textiles:Tema "Planeación de negocios con el cliente" (mapa estratégico)
Aprendizaje ycrecimiento Planeacióndenegocios conelcliente
X
Figura 8-5.Tiger Textiles:Tema "Planeación denegociosconelcliente"(BSC) '':;'•?:;•:o í pI*-f^^^ Definir clientes, categorías, productos Identificara los clientes,categorías y productos que nos permitan cumplir con nuestros objetivos financieros
V«..: O r g a n i z a r la e s t r a t e g i a Desarrollar relaciones 0) :©:
W .tte r .
Crear equipos globales que incluyan alcliente para actualizar el proceso de planeación de negocios
Planeación conjunta Tiger/cliente Desarrollar un plan de negocios estratégico a 3 años entre Tiger yel cliente (revisado cada 6 meses) que incluya las prácticas de abastecimiento y de negocios del cliente
Cobertura de cargos clave Habilidades del gerente general y los socios clave (vicepresidente de ventas,gerentes de producción ••'•M:l regionales, socios enjoint venture) Mejorarlacapacidadparadesarrollarelplan,comunicarlo, determinarfuncionesycrearelequipoglobalparalaejecucióndel plan • & • • •
• • • ' • ' & •
a
Acceso para satisfacer necesidades de info Desarrollaraccesoalainformaciónrequeridaparacrearel
plan de negocios, incluyendo: * Información de negocios del cliente •••::;:S.. • Información externa y del mercado (abastec. estratégico global) • Información de negocios interna (Tiger)
1
ililli^^i^^SÉÉíffiSSiS^Ifi; f^e^^^^^^^^^^^^^^^ * Amplioconocimientodetasnecesidadesdelcliente * Detalladoconocimientodelascapacidades competitivas * Entendimientoestratégicoglobaldelabastecimiento • Pautasdeplaneacióndetalladas * índicederetomorelativosobreelproducto
• % decrecimientodelasventasderivadasdenuevas categoríasyproductos • Penetraciónporclienteycategoría ft Plandenegociosporescrito(realvs.plan)
* Definirunpropósitocomúnparaelequipo * Identificarlashabilidadesnecesariasparahacerlatarea * Identificar,contratarycapacitaralosjugadoresdelequipo ft Brindarsoportealoslíderes * Brindarherramientasparahacerlatarea
ft Nro.deasociadosenelexteriorqueelcliente conoce ft Rotacióndeasociados * General « Enelexterior * Lograrlasmetasdelplandenegocios
* Convenceralclientedelvalordelaplaneaciónconj. • Entenderelfuncionamientodelosprocesosde negociosdelcliente(actualesyfuturos) * Desarrollarhabilidadesparafapreparacióndeiplan • EntendertascapacidadesdeTigeranivelmundial • Desarrollarhabilidadesparafoslíderesdelosequipos
m Númerodeobjetivos compartidosconelcliente
• Capacitaciónysoporteenlashabilidadesdeplaneacióndenegocios * Habilidadesparapresentacionesycomunicación, herramientasyforos
M
« Númerodeplanesdesarrollados * %deobjetivos cumplidos
Reaccióndelclientealapresentacióndelplan ft Entendimientodelasfunciones porpartedelos asociados segúnlodeterminado porelplan
• Capacitaciónenformacióndeequipos,intimidad conelcliente,habilidadesparaetliderazgo * Obtenerinformación * Compartirydistribuirlainformación * Analizarla información
• Disponibilidaddelainformaciónparaplaneación vs.requerida(oportuna,enformatoapropiado)
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negocios conjunto, la comunicación del plan yla creación del equipo global para su ejecución. Tiger midió este objetivo de la siguiente manera: • Reacción del cliente a la presentación del plan de negocios conjunto • Entendimiento de sus roles en el plan de negocios conjunto por parte de los asociados De este modo, el BSC de Tiger Textiles subrayó los objetivos de las perspectivas del cliente, de losprocesos internos ydel aprendizaje ycrecimiento que le permitirían desarrollar su negocio a márgenes más altos forjando relaciones de largo plazo y con valor agregado con sus clientes clave. Estos clientes proporcionarían a Tiger muchos de los indicadores, dentro del tema de intimidad con el cliente.
BSCde las alianzas Cada vez más las empresas están recurriendo a las alianzas para cerrar las brechas en sus propias capacidades y crecer en nuevos mercados y regiones. La coordinación con los socios estratégicos no es una tarea sencilla. Muchos emprendimientos de este tipo terminan en la desilusión y el fracaso. Tener un conjunto común de indicadores entre los socios estratégicos no es un acto natural. Cada parte tiene sus propios indicadores y procesosde generación de informes ytrae supropia perspectiva de loque desea aportar a laalianza (probablemente lomenos posible)ylo que aspira aobtener de ella (lo máximo posible). Para resolver estas asimetrías motivacionales e informativas, como dirían los economistas, hace falta un proceso abierto y transparente de ambos lados que defina con claridad sus aportes esperados y sus resultados deseados, plasmado en un documento que resuma la teoría del fundamento estratégico de la alianza. Desarrollar un BSC para la alianza puede mitigar el conflicto natural entre sus socios.Elproceso de creación del mapa estratégico yel BSC reúne a los funcionarios más senior de ambos socios, los que están a cargo de las decisiones, para que enuncien con claridad los objetivos de la alianzay la estrategia para alcanzarlos. Por ejemplo, una alianza de ventas ymarketing podría poner el énfasis en la reducción del costo de adquisición de nuevos clientes, un menor tiempo de gestación entre pedido yentrega para poner nuevos productos
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Figura 8-6.Objetivosestratégicosdeun prototipo de alianza
^^SSí^ii^K^S ||J;Í;i;||||||||¡||¡|^ • Aumentarlosingresosderivadosdelasalianzas m Reducirloscostosredundantesentodoslosmiembrosdetaalianza Financiera
• Aumentarlosingresosdelascompañíasmadremediantenuevasrelacionesconlosclientesy ventasdeproductosrelacionadas m Desarrollaropcionesdecrecimientoparalascompañías madreapartirdeldesarrollodenuevos productosynuevasrelacionesconlosclientesporpartedelaalianza • Desarrollarnuevastecnologías
Estratégica
a Aumentarlapenetraciónconlosclientes"objetivo" _ Aumentarlasoportunidadesdeaprendizajeparalosempleadosdelascompañíasmadre asignadosalaalianza • Cumplirconloshitosdelproyecto
Operacional
M Reducirloscostosdelafabricación,lasventasoladistribución • Mejorareldesarrollodeproductosyiosprocesosdelanzamiento m Mejorarlacoordinaciónentrelaalianzaylascompañíasmadre • Promoverunatomadedecisionesrápidayefectiva
De las relaciones
•J Comunicarconefectividaddentrodelaalianzayentrelossociosdelaalianza • Forjarymantenerlaconfianza « Desarrollarroles,responsabilidades,objetivosyrendicióndecuentasclarosparalosgerentes yempleadosdelaalianza
en el mercado, y el aumento de las ventas resultante de la adquisición de nuevos clientes yel apalancamiento de las relaciones con los clientes existentes. Una alianza de investigación y desarrollo podría focalizarse en la cantidad yel carácter innovador de losproductos recién desarrollados, en los tiempos de gestación del «ciclo completo de desarrollo, de la idea al producto» yen la incidencia e impacto de la transferencia de tecnología a las casas matrices. Una alianza del área de fabricación podría incluir logros en la reducción de loscostos de producción, mejora de la calidad, reducción del plazo entre la recepción del pedido ylaentrega yaumento de la confiabilidad en los plazos de entrega 6 . Elproducto terminado - u n mapa estratégico, un BSC con indicadores ymetas, además de iniciativas acordadas y financiadas- brinda al CEO de la alianza un mapa de ruta claro,además deuna base excelente para lagobernabilidad del emprendimiento por parte de las dos organizaciones principales. Sin embargo, un estudio realizado por McKinsey informó que menos del 25 por ciento de las alianzas tienen métricas de desempeño adecuadas y,de acuerdo con la definición dada por McKinsey a la palabra «adecuadas», esto significa que no llegan a concretar un BSCabarcador de 6.VeaL. Segil,Measuringthe ValueofPartnering(NewYork:AMACOM, 2004), 19.
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indicadores derivado de un mapa estratégico con objetivos estratégicos relacionados 7 . El estudio de McKinsey propuso un BSC para las alianzas con cuatro perspectivas: financiera, estrategia (en lugar de la perspectiva del «cliente»),operacional yde lasrelaciones (enlugar de laperspectiva del «aprendizaje y crecimiento»). La Figura 8-6 ilustra algunos objetivos clave que podrían incluirse en un BSC de este tipo.
Integración después de una fusión Como es lógico, la integración más estrecha entre dos partes externas se produce cuando se fusionan para formar una sola entidad. Sin embargo, muchas fusiones fracasan porque la nueva compañía no puede integrar a susdos equipos gerenciales, susdos culturas, sus dosestrategias, sus dos sistemas de información y sus dos conjuntos diferenciados de procesos de gestión en una sola entidad operativa capaz de cosechar los ansiados beneficios de la sinergia. Sin embargo, hemos visto triunfar a varias fusiones cuando los gerentes crearon un BSC para integrar a las dos compañías. El uso del BSC con estos fines genera dos beneficios importantes. Primero, la creación de un mapa estratégico yun BSC para la nueva compañía brinda el mecanismo por el cual los gerentes de las dos entidades antes independientes tienen la oportunidad de trabajar juntos hacia un objetivo común. El diálogo y los debates intensos sobre la estrategia, los objetivos estratégicos ylasmediciones permiten alosgerentes saber cómo piensan sus contrapartes, qué opiniones valoran y en quién pueden confiar. Las oportunidades para forjar nuevas amistades y relaciones de trabajo en cooperación emergen de manera orgánica de la participación de los ejecutivos en el proceso intensivo requerido para desarrollar un mapa estratégico yun BSC. El segundo beneficio es que el mapa estratégico y el BSC terminados brindan a losejecutivos un idioma común que pueden utilizar para describir la manera de capturar las sinergias que desean obtener de la fusión. Los trabajos de investigación demuestran que la mayoría de las fusiones 7.J. Bamford yD.Ernst, «Managing anAlliance Portfolio», McKinsey Quarterly (otoño de2002):6-10.
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fracasan; las compañías adquirentes no obtienen un retorno competitivo sobre el dinero invertido en la fusión. Si bien se consiguen algunos ahorros en los costos a partir de la consolidación de lasplantas ydel personal administrativo, en lapráctica resulta difícil generar oportunidades de crecimiento en lasempresas combinadas. Por ejemplo, un estudio de McKinseyreveló lassiguientes estadísticas desalentadoras sobre lasfusiones de la década de 19908: • Sólo el 11 por ciento de las 193 fusiones que tuvieron lugar entre 1990y 1997 obtuvieron un crecimiento positivo de lasutilidades tres trimestres después de la fusión; en general, la fusión generó una reducción del 12por ciento en las utilidades. • Sólo el 12 por ciento de las adquisiciones ocurridas entre 1995 y 1996 aceleraron el crecimiento en los tres años siguientes; el 42 por ciento registró una declinación de lasutilidades. Lamedia entre estas fusiones fue una tasa de crecimiento de cuatro puntos porcentuales por debajo de la de sus pares de la industria. • Las principales razones de esta declinación fueron la insatisfacción del cliente yla distracción observada en los empleados. La principal razón del bajo desempeño post-fusión fue una excesiva concentración en lograr ahorros en los costos yuna insuficiente atención alcrecimiento de losingresos. Laspocas empresas fusionadas que triunfaron se focalizaron en aprovechar las relaciones con los clientes existentes para aumentar los ingresos, en especial reteniendo a los empleados clave generadores de ingresos. Estos hallazgos constituyen la razón fundamental por la que una empresa fusionada debería desarrollar un mapa estratégico y un BSC como parte del proceso de integración posterior a la fusión. Los gerentes de las dos compañías antes independientes formulan una estrategia específica para aprovechar las fortalezas de cada empresa y crear así nuevas oportunidades de ingresos superiores a las que cualquiera de las dos podría haber logrado operando de manera independiente. El proceso también genera un mapa de ruta para implementar el crecimiento de los ingresos, además de la reducción de costos; temas estratégicos mediante la inversión en los procesos, empleados y tecnología de la información clave, y una cultura corporativa unificada.
8.«WhyMergers Fail»,McKinsey Quarterly (2001):64-73.
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Un buen ejemplo de este proceso tuvo lugar con la fusión entre dos compañías petroleras: Alpha y Beta (dos nombres ficticios). Su resultado fue el surgimiento de una de las empresas de refinación y comercialización más grandes de los Estados Unidos. La integración inicial del equipo ejecutivo se produjo cuando los gerentes desarrollaron un BSC para la nueva entidad: la primera reunión se celebró incluso antes del cierre oficial del acuerdo. Cada empresa contó con un número igual de representantes en el equipo ejecutivo del BSC. El equipo desarrolló el BSC en una pirámide (ver la Figura 8-7) para representar la manera en que Alpha-Beta Petroleum se convertiría en la mejor compañía de refinación ycomercialización de petróleo de los Estados Unidos. Su BSC se creó en torno de seis temas (similar al BSC basado en temas de DuPont Engineering Polymers descrito en el Capítulo 4): • Focalización en el consumidor • Desarrollo de la(s) marca(s) Figura 8-7.Estrategia deintegración entreAlphayBeta "La mejor empresa en refinación y comercialización de petróleo de los Estados Unidos"
Ganarel futuro
/
/ /
ybptimización ExcelenciaN. / delacadena enlosprocesos^ de valor
Desarrollarlas marcas
Sociocomercial confiable
Focalizaciónenelconsumidor
Vigorizarlaorganización
Valoresdelespíritu
\ \
Alineamientodelossocios externos
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Figura 8-8.Resumen delTema "Focalización enelconsumidor" enAlpha-Beta
Eltema de lafocalización en el consumidor incide entodo nuestra negocio. El objetivo es aumentar el número de compras graduales por parte de los segmentos de clientes "objetivo" tanto en las estaciones de servicio como en las tiendas de conveniencia desarrollando la lealtad. Además, debemos focalizar a nuestros empleados y a los socios del canal en los beneficios que conlleva concentrarse en el cliente.
Entendimiento delas expectativasde laexperiencia decompradelconsumidor basadoenla investigación Cumplir correcta yconsistentemente conlospuntos fundamentales enlossitiosque llevannuestra marca Ejecución consistente coniossociosdelcanal • Desarrollarjustificaciónparafoco enel consumidor m Comunicación • Educación » Programas, herramientas Recompensa, reconocimiento, consecuencias Experimentarconla innovaciónpara diferenciar la experiencia decompra (unavezlogradoscorrectamentelospuntos fundamentales)
• Losimpulsores clavedelcrecimiento ylarentabilidadson: a Focalizaciónenlosclientes"objetivo" > Compras graduales a SociodelcanalyAlpha-Beta (margen dela nafta y negocio minorista de conveniencia) • Potencial de lanafta a Potencial de latienda de conveniencia a Demuestra lafocalización quedebemostenerenel negocio minoristade conveniencia
• Socio comercial confiable • Optimización de la cadena de valor • Excelencia operacional • Vigorizar a la organización El equipo del BSC seleccionó a un ejecutivo de Alpha y otro de Beta como co-dueños de cada tema. Cada par de ejecutivos se ocupó de supervisar las metas, las iniciativas, la comunicación yla implementación de su tema. Para cada uno de los seis temas, el equipo del BSC seleccionó entre cuatro y ocho temas estratégicos clave y luego desarrolló los objetivos, un mapa estratégico, losindicadores ylasmetas para el tema. Por ejemplo, la Figura 8-8 ilustra un resumen del tema 1, focalización en el consumidor. Por su parte, la Figura 8-9 muestra el mapa estratégico, los indicadores del BSCylas iniciativas desarrolladas para este tema. Alpha-Beta Petroleum utilizó los temas estratégicos y los indicadores como elementos clave de su comunicación Día Uno, tanto a nivel interno como externo, al oficializarse la fusión. Durante los siguientes cinco
Figura 8-9. Mapa estratégico parcial del Tema "Focalización en el consumidor" en Alpha-Beta Focalización enel cliente
Indicadores
• índicedel"compradormisterioso" • CalificacióndecalidadCincoEstrellas, Programadeevaluacióndelaimagen • Índicedesatisfaccióndelconsumidor
Encuestaalosempleadosdela organizaciónfocalizadaenel cliente
Iniciativas
• Ejecuciónconsistentedelprograma deprincipiosfundamentales
Feriaitineranteyprogramadecapacitacióndelempleadoylossociosdel canalfocalizadosenelconsumidor
Alineamientodelossocios externos
meses, desdobló el BSC a toda la organización para que los BSC locales pudieran utilizarse para definir los objetivos departamentales y personales del sistema de gestión del desempeño de la nueva compañía. El proceso permitió a Alpha-Beta funcionar como una sola empresa, con una estrategia integrada y coherente, desde el comienzo mismo de la nueva entidad legal.
Resumen Una vez que las organizaciones han alineado los grupos internos y de soporte, pueden ampliar su alineación estratégica creando mapas estratégicosyBSCcon sussocios externos, incluyendo alosproveedores, clientes yaliandos. En la actualidad, la mayoría de estos BSC suelen ser recopilaciones de indicadores clave del desempeño destinados a impulsar las mejoras en lasmétricas de desempeño operacional vinculadas con elcosto, la calidad ylos plazos. Las empresas siguen teniendo a su alcance la oportunidad de forjar relaciones más profundas y efectivas con sus socios externos mediante un proceso intenso de colaboración focalizado en generar un mapa estratégico y un BSC que describa los objetivos y la estrategia de la relación interorganizacional. Este proceso permite desarrollar elconsenso yla motivación que la relación requiere, y el BSC creado en conjunto sirve como contrato de responsabilidad mutua por el desempeño de la relación.
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Capítulo nueve Gestión delproceso de alineamiento
El alineamiento no esun acontecimiento único. La fase inicial del proyecto de implantación de un programa de BSC en toda la organización alinea la estrategia de nivel corporativo con lasestrategias de las unidades de negocio yde soporte. Sinembargo, elcambioesconstante aniveldelaindustria, entre loscompetidores,en elentorno macroeconómicoyregulatorio, enlatecnología, los clientes yempleados. Por consiguiente, la estrategia ysu implantación evolucionan deforma continua. Una organización alineada enun determinado momento, prontoperderá elalineamiento. Lasegunda leydela termodinámicanosenseña quelaentropía (desorden) aumenta continuamente. Esnecesario alimentar nueva energía al sistema con regularidad para que esté siempre alineado y sea coherente. En este capítulo, describimos el proceso delagestiónymantenimiento delalineamiento organizacional.
Creación del alineamiento En algún momento, durante suejerciciofiscal,casitodas las organizaciones realizan una reunión de varios días fuera de la empresa organizada por eldepartamento deplanificación estratégica. Enella,elequipo de dirección revisayactualiza la estrategia organizacional a laluz del cambio de circunstancias ydel nuevo conocimiento adquirido desde la última vez que se formuló. Esta actualización incluyemuchas de lastécnicas tradicionales de planificación estratégica, incluyendo análisis del entorno, el análisis DAFO (fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas), el análisis de la competencia, losmodelos de lascinco fuerzas* ylaplanificación de escenarios. *N. del T.: el punto de vista de Michael Porter es que existen cinco fuerzas que deter-
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A continuación, las unidades de negocios y los departamentos de soporte realizan la actualización anual de su planificación estratégica. Sin embargo, las estrategias de estas unidades suelen realizarse de manera aislada, sin información sobre la estrategia corporativa y, como resultado, no reflejan la forma en que todas lasunidades deben trabajar unidas para lograr la integración yla sinergia. Estos procesos de gestión fragmentados ydesalineados explican elpor qué lamayoría de lasorganizaciones tienen dificultades a la hora de implantar sus estrategias. Un proceso de alineamiento bien entendido y gestionado ayuda a la empresa a alcanzar los mejores resultados. Hemos identificado ocho puntos clave de alineamiento (ver la Figura 9-1) a partir de las experiencias exitosas de usuarios del Balanced Scorecard. Siuna organización está alineada en cada uno de estos ocho puntos, todas lasiniciativasyacciones estarán orientadas a prioridades estratégicas comunes: 1.Propuestadevalor dela Empresa:la oficina corporativa define pautas estratégicas para dar forma a las estrategias en los niveles más bajos de la organización, tal como se describió en los Capítulos 3y4. 2.Alineamientodeldirectorioy losaccionistas: el Comité de Dirección de la empresa revisa, aprueba y controla la estrategia corporativa, tal como sevio en el Capítulo 7. 3. Dela oficinacorporativa a launidad desoporte corporativa: la estrategia corporativa se traduce en políticas corporativas -como prácticas estandarizadas, gestión del riesgo y recursos compartidos- que serán gesionadas por las unidades de soporte corporativas, como se discutió en el Capítulo 5. 4.Déla Oficinacorporativa a lasunidadesdenegocio: las prioridades corporativas se desdoblan a las estrategias de las unidades de negocio, tal como sevio en los Capítulos 3,4y 6. 5.Delas Unidades denegocio a lasunidadesdesoporte: las prioridades estratégicas de las unidades de negocio se incorporan a las estrategias minan lasconsecuencias de la rentabilidad a largo plazo de un mercado ode algún segmentode éste.Laideaesquelaempresa debeevaluar susobjetivosyrecursos frente aestascincofuerzas querigen lacompetencia industrial: 1)Amenaza deentrada denuevoscompetidores 2)Larivalidad entre loscompetidores 3)Poderdenegociación delosproveedores 4)Poder denegociación deloscompradores 5)Amenaza deingresodeproductos sustitutos
Figura 9-1. Incorporación delos puntos decontrol delaalineación alproceso de planeación
Unidadesde soportecorporativas Finanzas Mapaestratégico organizacional
Mapaestratégico orqanizacional Actualización de la estrategia organizacional
Directorio
Mapaestratégico delDirectorio
IT
Procesode planeación corporativa
RR.HH.
Actualizaciónde laestrategia
^is
funcional
/lapaestratégico funcionalcorporativo
Mapaestratégico organizacional
Mapaestratégico S8U funcionaldela Mapa organización ..estetéaieg
Mapafuncionaldela unidaddenegocios
Finanzas IT
SBU RR.HH.
Clientes
Proveedores/ Alianzas
SBU Actualización de la estrategia
0 unidadesdesoporte
Actualizaciónde laestrategia dela Unidaddesoporte
Procesode planeación de las unidades
Unidadesdesoporte
= puntodecontroldelaalineación
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de las unidades de soporte funcionales, tal como se describe en el Capítulo 5. 6.De las Unidadesde negocio con losclientes:las prioridades de la propuesta de valor para el cliente se comunican a los clientes objetivo y se reflejan en los indicadores específicos y la retroalimentación del cliente, tal como se explicó en el Capítulo 8. 7.DelasUnidadesdenegocio conlosproveedoresy lossociosaliados: las prioridades compartidas de los proveedores, empresas de outsourcingy otros aliados externos se reflejan en las estrategias de la unidad de negocio, tal como sevio en el Capítulo 8. 8.Delas Unidades desoportedenegocio conlaunidad desoportecorporativa: las estrategias de lasunidades locales de soporte de negocio reflejan las prioridades de la unidad de soporte corporativa, tal como analizamos en el Capítulo 5. Como ejemplo específico de una corporación alineada, retomemos la historia de Ingersoll-Rand (IR), analizada en capítulos anteriores. Recordemos que la nueva estrategia corporativa de IR (descrita en la Figura 34) era dejar de ser una sociedad de control integrada por unidades de negocio centradas en el producto para convertirse en una compañía proveedora de soluciones integradas y de marca más allá de las líneas de lasunidades de negocio tradicionales. La nueva propuesta de valor de IR ilustra el cumplimiento del punto N° 1. Elviraje estratégico requirió una nueva cultura de trabajo en equipo y conocimiento compartido, nuevas competencias ynuevos valores en sus líderes. Elcambio cultural sevio facilitado por la organización corporativa de recursos humanos, tal como se describe en el Capítulo 5. La Figura 5-10 ilustra cómo Ingersoll-Rand cumplió con elpunto N°3incorporando laestrategia de negocio corporativa a la estrategia corporativa de recursos humanos enfocada en el desarrollo de los líderes, el trabajo en equipo entre las unidades y el alineamiento de los objetivos personales con la nueva estrategia. Una vez logrado el alineamiento de nivel corporativo, el grupo corporativo de RR.HH. desplegó su estrategia a los grupos de recursos humanos de sus cinco unidades de negocio principales, cumpliendo asícon el punto N° 8. Esteproceso alineó a los grupos locales de RR.HH. ubicados dentro de las unidades de negocio con lasprioridades corporativas de RR.HH. Cada uno de los grupos de negocio de Ingersoll creó un mapa estratégicoque reflejó el tema de la doble ciudadanía, destinado aalcanzar la excelencia local y cumplir simultáneamente con los temas de nivel corpora-
Gestióndelprocesodealineamiento
tivo (ver la Figura 3-4), concretando asíelpunto N°4. IR también comenzóa comunicar la nueva estrategia corporativa a su Dirección y accionistas en su informe anual (ver la Figura 7-10), cumpliendo con el punto N° 2. De este modo, Ingersoll concretó con éxito los cinco puntos de la planificación corporativa que aparecen en la mitad superior de la Figura 9.1. El componente más importante de alineamiento organizativo está en el punto N° 4: la relación entre las estrategias de las unidades de negocio yla propuesta de valor global. Muchas empresas toman medidas explícitas para controlar este alineamiento. En Canon, Estados Unidos, el grupo de planificación corporativa crea notas adhesivas (conocidas comúnmente como notas Post-it) que muestran cada objetivo desde los mapas estratégicos de sus seis principales unidades de negocio y de soporte. Luego, coloca los objetivos de las unidades de negocio y de soporte en el mapa corporativo para ver qué respaldo tiene cada objetivo corporativo. A continuación, analiza los resultados para saber por qué algunos objetivos tienen un sólido apoyo y, en otros, el respaldo es débil. De este modo, el grupo de planificación no sólo controla el alineamiento sinoque identificarelaciones entre lasdiversas funciones yunidades dentro de la estrategiapara poder crear comunidades que compartan elvalor en toda la compañía. Durante el proceso de planificación desarrollado en el Sistema de Salud de la Clínica St. Mary's/Duluth, elvicepresidente de gestión estratégicarevisa losmapas estratégicos de las diversas divisionesy departamentos para asegurar la conferencia entre ellosytambién con la estrategia corporativa. The Bank ofTokyo-Mitsubishi, analizado en el Capítulo 4 (Figura 4-1), identifica de manera explícita en su mapa estratégico los objetivos corporativos que son comunes a todas susunidades de negocio. Éste brinda un punto de referencia al director del grupo de planificación corporativa para garantizar que las estrategias de las unidades de negocio estén alineadas con laslíneas estratégicas corporativas, tales como la gestión del riesgo yla reducción de costes. En todas estas organizaciones, un equipo a nivel corporativo gestionó un proceso explícito capaz de asegurar que las estrategias de las unidades de negocio estuvieran alineadas verticalmentecon las prioridades corporativasyhorizontalmente con lasestrategias de lasunidades de negocio. La implantación de la estrategia de la unidad de negocio tiene otros tres puntos de control del alineamiento. En el Capítulo 5, describimos la
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manera de lograr el punto de control N° 5 creando la cartera de servicios estratégicos de soporte, que traduce las prioridades del mapa estratégico de una unidad de negocio en programas e iniciativas de una determinada unidad de soporte. Las Figuras 5-3, 5-4 y 5-5 ilustran la manera en que Handleman desarrolló relaciones estrechas entre la estrategia de sus unidades de negocio yla estrategia de recursos humanos. En el Capítulo 4, mostramos de qué forma IBM Learning (Figura 4-8) desarrolló los mapas estratégicos de susunidades de negocio para alinear sus servicios de formación yaprendizaje. Tanto en el caso de Handleman como en el de IBM, las empresas introdujeron procesos explícitos para alinear las estrategias de las unidades de soporte clave con la creación de valor de susunidades de negocio. Las empresas también pueden introducir indicadores yprocesos explícitos para alinearse con sus clientes yproveedores. Por ejemplo, tal como sevio en el Capítulo 8, Rockwater desarrolló un BSC en conjunto con sus diez principales clientes para definir de forma explícita la propuesta de valor que cada cliente deseaba. Las revisiones trimestrales subsiguientes de estos BSC con los clientes ayudaron a fortalecer losvínculosya convertir a Rockwater en líder de suindustria. En el Capítulo 1,el departamento de compras de Sport-Man, Inc. (ver la Figura 1-7) utilizó una estructura similar para crear una sólida relación con sus proveedores, que fabrican yentregan productos a lospuntos de venta detallista de Sport-Man, Inc. En síntesis, losprocesos de planificación en lasunidades corporativasy en las unidades de negocio y de soporte definen prioridades, asignan recursos y crean alineamiento en toda la organización. Las empresas crean alineamiento incorporando losocho puntos de control del alineamiento a susprocesos de planificación. Una vez la organización está alineada a través de este proceso, enfrentan todavía un desafío más: cómo gestionar y sustentar el alineamiento de forma continua.
Gestión continua del proceso de alineamiento £5imposiblegestionarloquenosepuedemedir.Éstas son laspalabras en las que hemos creído. Desarrollamos el BSC para que las organizaciones pudieran medir y, como resultado, gestionar de manera más efectiva los procesos estratégicos como la adquisición y retención de clientes, el desarrollo de nuevos productos yel desarrollo de competencias en los emple-
Gestióndelprocesodealineamiento
ados. Si deseamos gestionar el nuevo proceso de alineamiento, deberíamos -para ser coherentes con nuestro mensaje- identificar los indicadores del alineamiento. La Figura 9-2 muestra el desarrollo de indicadores de alineamiento para cada uno de los ocho puntos clave del proceso. Las organizaciones pueden incluirlos en un índice de alineamiento organizativo eligiendo las ponderaciones correspondientes a sus prioridades y creencias sobre dónde estiman que es probable que surjan los beneficios. Losindicadores propuestos son indicadores de procesoyno de resultado. Los indicadores de resultado correspondientes -tales como porcentaje de unidades de negocio que han alcanzado niveles de calidadsixsigmao porcentaje de unidades de negocio que están cumpliendo con sus metas de retención de clientes clave- deberían aparecer en el BSC corporativo. Los indicadores de proceso controlan la calidad del proceso de alineamiento en sí. Nuestra teoría del alineamiento estima que un proceso de alineamiento organizacional excelente deriva en mayores logros en los indicadores de resultado corporativos. Las métricas de lospuntos clave del alineamiento,junto con los indicadores de los subprocesos (ver la columna del medio de la Figura 9-2), brindan una retroalimentación útil sobre el desempeño del proceso de alineamiento. Podemos desarrollar un cuadro de situación global de la salud y los problemas que rodean al alineamiento desplegando los indicadores. Un mapa, talcomo semuestra en la Figura 9-3.ElPanelA, ubicado en el cuadrante superior izquierdo, muestra el punto de partida -una plantilla en blanco que incluye losocho puntos clave- de alineamiento en tres territorios: sede corporativa, unidades de negocio y unidades de soporte. Los otros tres paneles describen situaciones en lasque las organizaciones suelen presentar fallos en el proceso . El Panel B,ubicado en el cuadrante superior izquierdo, ilustra un programa de alineamiento con fuerte liderazgo corporativo pero una implantación débil en las unidades de negocio y de soporte. La estrategia corporativa fue definida y traducida en una propuesta de valor (punto N° 1),y luego revisada y aprobada por el Consejo (punto N° 2). La estrategia fue incorporada alos departamentos de RRHH corporativos (punto N° 3),los que a su vez brindaron pautas para respaldar a los departamentos de las unidades de negocio (punto N° 8).La sede corporativa realizó grandes esfuerzos para incorporar las prioridades estratégicas de su propuesta de
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Figura 9-2. Medición delaalineación dela organización Alineacióndelaorganización:¿estánlasdiversasunidades,departamentosysectoresconstitutivosalineados conlapropuestadevalordelaorganización? Puntodecontroldelaalineación
lffl|i::l:;lli§í?^^^^^ffl!SSM^B^^^^^PS:;
| s | | ! Propuestadevalordela •«ÜP organización
• Propuestadevalordela org. definida • BSCdelaorganizacióndefinido
S
mResponsabilidadesdel Directoriorelacionadas C&~\ con la estrategiamedianteel BSC corporativo
¡ÉÉÉ *§0*
Alineación Directorio/Accionistas Oficinacorporativayunidadde soportecorporativa
rVl nft
••Porcentajedeunidadesdesoportecon nr*1 RR.HH. BSCrelacionados Q Ü IT 1
•lipa ^¡SP
Oficinacorporativayunidadesde negocios
1¡É¡¡
Unidadesdenegociosyunidades desoporte
¡p||
Unidadesdenegociosyclientes
• Porcentajedeunidadesdenegocios relacionadasconlaoficinacorporativa • Porcentajedeunidadesdenegocios alineadasconlasunidadesdesoporte • BSCrelacionados • Acuerdosdeservicios
100%
100%
índice dealineación dela organización
100%
xx% 100%
55%
l^SSiJ RR-HH. S
• PorcentajedeclientesclaveconBSCoacuerdos deservicios
40%
30%
|íl¡| >H^
Unidadesdenegociosy proveedores/alianzas
» PorcentajedeproveedoresclaveconBSCoacuerdos deservicios
p¡|| ^ ^
Unidadesdesoportedenegocios yunidaddesoportecorporativa
• Porcentajedeunidadesdesoportede negociosrelacionadasconlaunidad desoportecorporativa
Losdatossonilustrativos.
Indicadord i
l'.93*j RRHH I SM>[ IT rjpS] Finanzas
80%
(Lasorganizacioneseligen ponderacionesentrelosocho indicadoresdepuntodecontrol delaalineacióndependiendode susprioridadesdealineación)
Figura 9-3.Mapas de alineación organizacional
A Mapade alineación organizacional (plantilla) Corporativa
Se s a-
B Corporativa fuerte/SBU débil Corporativa
as S
Unidadesdesoporte ^Unidadesdesoporte
C Unidades desoporte débiles
D Corporativa débil/SBU fuerte Corporativa
Corporativa
Inidadesdesoporte
'Unidadesde soporte
(O CO
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valor organizacional a lasunidades de negocio (punto N° 4),pero las unidades de negocio no comparten esta pasión. La ejecución a nivel de las unidades de negocio (puntos de control N° 5, N° 6 y N° 7) es débil. Muchos de lospotenciales beneficios del programa corporativo todavía no se han materializado. El Panel C, que seencuentra en el cuadrante inferior izquierdo, describe un proceso de alineamiento caracterizado por una ejecución fuerte en los niveles corporativo y de las unidades de negocio, y una implantación débil por parte de lasunidades de soporte. Elproblema comienza con un vínculo débil anivel corporativo. La sede corporativa no puso énfasis en la traducción de susprioridades alosdepartamentos de RRHH corporativos (punto N° 3),y RRHH no pudo comunicar las prioridades corporativas a lasunidades de soporte de losnegocios (punto N° 8).Por consiguiente, las unidades locales de soporte no supieron responder a los requerimientos de las unidades de negocio y, como resultado, no pueden dar respaldo a sus estrategias. Elcuarto ejemplo, el Panel D, del cuadrante inferior derecho, describe una situación que suele darse con frecuencia cuando se lanza un programa de gestión del desempeño basado en el BSC en una unidad local de negocio. El alineamiento dentro de lasunidades de negocio es excelente, con fuertes vínculos con los clientes (punto N° 6), con los proveedores (punto N° 7) y con las unidades locales de soporte (punto N° 5). La unidad de negocio intenta integrar su estrategia a lo que percibe que son las prioridades yla estrategia corporativa pero, sin una guía yliderazgo adecuados del corporativo, todavía le resta relacionarse con las estrategias de otras unidades de negocio y crear sinergias dentro de ellas (punto N° 4). Lasunidades de soporte de lasunidades de negocio también sufren la falta de una guía estratégica proveniente de sus unidades de soporte corporativas (punto N° 8). El mapa del alineamiento brinda un cuadro de situación sencillo del estado del proceso de alineamiento mediante un conjunto de indicadores sencillos de controlar el proceso
Responsabilidad Elcomponente final de la gestión del alineamiento de laorganización es laresponsabilidad. Delmismomodoqueeldirector de finanzas es responsa-
Gestióndelprocesodealineamiento
ble de ejecutar el presupuesto yque elvicepresidente de recursos humanos esresponsable de llevar adelante lagestión del desempeño del personal, un directivo debería ser responsable de ejecutar el proceso de alineamiento. A menosque alguien searesponsable delproceso,ésteno sucederá. Varias organizaciones comenzaron a crear una estructura de responsabilidad para el alineamiento organizativo. J. D. Irving, un holding canadiense creó un cargo denominado alignment champion (Responsable del alineamiento) para ayudar a las unidades de negocio a implantar los diversos programas de cambio. La Clínica St. Mary/Duluth, proveedora de servicios médicos del norte de Minnesota, creó el cargo de vicepresidente dealineamientoestratégico. El directivo que lo ocupa facilita la ejecución de la estrategia. Al colocar este puesto a nivel de losvicepresidentes, el CEO transmitió el mensaje de que garantizar el alineamiento era para éluna alta prioridad. Canadian Blood Services (antes la Cruz Roja Canadiense) creó un consejo dealineamiento al comienzo de su programa de BSC para garantizar que las estrategias corporativa y de las diversas unidades de negocio fueran consistentes y estuvieran integradas. The Bank of Tokyo-Mitsubishi, Sede Central para las Americas (BTM HQA), analizado en el Capítulo 6,introdujo un programa sofisticado para crear alineamiento mediante su proceso de gobierno. Tal como se muestra en la primera columna de la Figura 9-4, la estrategia del banco se desarrolló en torno a seislíneas estratégicas: hacer crecer losingresos, gestionar el riesgo, mejorar la productividad, alinear el capital humano y mejorar el desempeño financiero yla satisfacción del cliente. Elbanco contaba ya con ocho comités a cargo de algún aspecto del gobierno corporativo, tal como se muestra en los títulos de las columnas de la Figura 9-4. Le pidió a cada comité que, además de sus tareas tradicionales, controlara los temas estratégicos dentro de su ámbito de responsabilidad. Por ejemplo, el comité de riesgo crediticio, en su reunión mensual, discutía y actuaba sobre los temas estratégicos financieros y de gestión del riesgo. En la reunión mensual del comité de control de operaciones, susmiembros controlaban los temas del cliente, la gestión del riesgo y la productividad. Sobre una base trimestral, el comité de estrategia de negocio revisaba losseis temas estratégicos. Con esta asignación formal de responsabilidades, BTMHQA incorporó elalineamiento yla responsabilidad a suscomitésyprocesos de gestión centrales.
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Figura 9-4.Alineación yresponsabilidad en el Bank ofTokyo-Mitsubishi, Americas
Lasreunionesdeloscomités principalesestánclaramente relacionadasconlostemasestratégicosylosobjetivosdelaorganización. Lasdiscusionesentodaslasreuniones periódicasprincipalessefocalizanenlasáreasrelevantesdelBSC. Todaslasáreassonrevisadastrimestralmente enlareunióndelcomitédelaestrategiadenegocios.
Gestióndelproceso dealineamiento
Recientemente, hemos visto emerger en la práctica un nuevo rol dentro de las organizaciones para gestionar la ejecución de la estrategia de una manera amplia e integrada. Ejemplos de ellas son Chrysler Group, Crown Castle, el Ejército de los Estados Unidos y la Clínica St. Mary/Duluth. A esta nueva función la hemos denominado la oficina de gestión estratégica (OSM, por sus siglas en inglés). Con frecuencia, la nueva oficina esla sucesora del equipo de proyecto del BSC.La OSM representa la evolución natural del BSC de un proyecto a un proceso continuo de alineamiento y gobierno 1 . Una de las funciones clave de la OSM es gestionar el proceso de alineamiento, con la siguiente descripción de puesto.
Alineamiento organizativo La OSM ayuda a toda la organización a obtener una visión consistente de la estrategia, incluyendo la identificación ymaterialización de sinergias corporativas. La oficina de gestión estratégica facilita el desarrollo y el despliegue de los BSC a los diferentes nivelesjerárquicos de la organización. Entre sus responsabilidades por el proceso de alineamiento se encuentran las siguientes: • Definir en el BSC corporativo las sinergias que deberán crearse mediante la integración entre lasunidades en losniveles inferiores de la organización. • Relacionar las estrategias de las unidades de negocio con la estrategia corporativa. • Relacionar lasestrategias de lasunidades de soporte con los objetivos estratégicos corporativos yde lasunidades de negocio. • Relacionar a los aliados externos, como clientes, proveedores, joint venturescon la estrategia organizacional. • Organizar la revisión y aprobación de los BSC producidos por las unidades de negocio, unidades de soporte y aliados externos por parte Comité de Dirección. Al igual que los otros procesos de ejecución de la estrategia, atraviesa las fronteras organizacionales. Para ser ejecutado de manera efectiva, el alineamiento requiere la integración y cooperación de individuos de las diversas unidades de la organización. Esto plantea un dilema porque la 1.Laoficina sedescribe en detalle en R.S.KaplanyD.P.Norton, «TheOffice ofStrategyManagement»,HarvardBusinessReview (octubre de 2005):72-80.
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mayoría de las organizaciones carecen de un lugar natural para los procesos transversales. Las organizaciones están constituidas en unidades de negocio o funciones que seoperan de manera aislada entre sí.Las organizaciones que han instituido una oficina de gestión estratégica resuelven este problema creando un pequeño grupo de individuos para gestionar los procesos entre las unidades, incluido el alineamiento, que son críticos para una ejecución exitosa de la estrategia.
Resumen Todo interfaz en la que seunan dos organizaciones inter-relaccionadas - corporativo, unidad de negocio, unidad de soporte, cliente o proveedorrepresenta una fuente potencial de creación de valor a través del alineamiento. La propuesta de valor organizativa y el proceso de despliegue de los mapas estratégicos yBalanced Scorecards son los mecanismos que desencadenan ycapturan estemayor valor. Por su naturaleza misma, el alineamiento requiere cooperación más allá de las fronteras organizacionales y, como resultado, el proceso debe gestionarse de manera proactiva, yestar a cargo, preferentemente, de un individuo o unidad de la organización que sea responsable de su éxito. Asignar responsabilidades para un proceso efectivo de alineamiento es una tarea natural de la oficina de gestión estratégica, que puede coordinar los diferentes procesos de planificación yasegurar, como mínimo una vez al año, que se haya cumplido con todos los puntos de control del proceso de alineamiento.
Capítulo diez Alineamiento estratégico total
Desde su lanzamiento, en 1992, el BSC ha evolucionado hasta convertirse en la piedra angular de un sistema sofisticado para gestionar la ejecución de la estrategia. La efectividad del enfoque de este modelo deriva de dos capacidades simples que lo caracterizan: (1) la capacidad paradescribircon claridad la estrategia (aporte de los mapas estratégicos) y (2) la capacidad para relacionar la estrategia con elsistemadegestión (aportación global del modelo). El resultado neto es la capacidad para alinear todas lasunidades, procesos ysistemas de una organización con su estrategia. La Figura 10-1describeun marco de gestión simplepara laejecución de la estrategia. El enfoque agrega varias características importantes al ciclo clásico de gestión «planificar-hacer-verificar-actuar» es decir, el proceso de búsqueda deobjetivos, incorporado por Demingalmovimiento de calidad1. • Seidentifica explícitamente laestrategia como elpunto central del sistema de gestión (en oposición a la «calidad»). • Seidentifica el alineamiento como un componente explícito del proceso de gestión. La ejecución de la estrategia requiere del más alto nivel de integración y trabajo en equipo entre las unidades ylos procesos organizativos.. • Elliderazgodelosdirectivos esuna condición necesaria para una ejecución exitosa de la estrategia. Además, la gestión de la estrategia es sinónimo de gestión del cambio. Sin este liderazgo, el cambio constructivo es imposible. La idea fundamental 1 es que la estrategia es el centro del sistema de gestión. Una vez que ésta ha sido claramente definida, es posible diseñar 1.W. Edwards Deming, Quality,Productivity,and Competitive Position(Cambridge, MA: Center for Advanced Engineering Study, MIT, 1982): 101-104.
Figura 10-1. Marco del BSC para la ejecución de la estratgia
o Oí
Elciclo deDeming
Figura 10-2.Creación de la alineación estratégica total
Compatibilidad estratégica ¿Estálareddeimpulsoresinternosdeldesempeñoalineada conlapropuestadevalorpara elclienteyparalosaccionistas? Principio SFO Traducirlaestrategiaen términosoperacionales Referencia Mapasestratégicos (HBSPress,2003)
Alineacióndela organización ¿Estánlasdiversasunidades, departamentosysectoresconstitutivosalineadosconlapropuestadevalordelaorganización? Principio SFO Alinearalaorganizacióncon laestrategia Referencia Alineación (HBS,2006)
Alineación de la planeación y los sistemas de control ¿Estántodoslossistemasde gestióndestinadosalaplaneación, lasoperacionesyelcontrol relacionadosconlaestrategia?
¿Estánlosobjetivos,capacitacióneincentivosalineadoscon laestrategiadenegocios?
PrincipioSFO Convertirlaestrategiaen un procesocontinuo
Principio SFO Hacerdelaestrategiauna tareadetodos
Referencia LaOficinadeGestiónEstratégica (HBR,octubrede2005)
Referencia LaOrganización Focalizada enlaEstrategia,ParteIII (HBSPress,2000)
(SFO=Organización FocalizadaenlaEstrategia)
Alineación del capital humano
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todos los componentes del proceso de gestión para crear alineamiento. Tal como se observa en la Figura 10-2, el alineamiento tiene cuatro componentes fundamentales: compatibilidad estratégica, el alineamiento de la organización, del capital humano y de los sistemas de planificación y control. Analizaremos en detalle cada uno de ellos.
Compatibilidad estratégica La estrategia consta de numerosas actividades de alto impacto a las que deberán asignarse recursosydeberán decoordinarse atravésdel sistema de gestión. Esposible describir una estrategia mediante un conjunto detallado de objetivos e iniciativas. Lacompatibilidadestratégica, un concepto introducido por Michael Porter, serefiere ala consistencia interna de las actividades que derivan en la implantación de los componentes diferenciadores de la estrategia 2 . Existe compatibilidad cuando la red de impulsores internos del desempeño es consistente y está alineada con los resultados financieros y del cliente deseados. Los mapas estratégicos, que han sido ampliamente descritos en uno de nuestros libros anteriores, ofrecen un mecanismo para identificar y medir de manera explícita el alineamiento interno de los procesos, la gente yla tecnología con la propuesta de valor para el cliente así como con losobjetivos de los accionistas ylos clientes 3 .
Alineamiento de la organización El tema de este libro -el alineamiento organizativo- explora la manera en que las diversas partes que conforman una organización, sincronizan sus actividades para crear integración y sinergia. Los mapas estratégicos y los BSC ofrecen a los directivos un mecanismo para describir la estrategia en cada nivelypara comunicarla al siguiente.También miden el grado en que losobjetivos que requieren trabajo en equipo transversal están siendo atendidos ycumplidos en las diferentes unidades de la organización. 2. M. E. Porter, «What is Strategy?», Harvard BusinessReview (noviembre-diciembre de 1996). 3. R. S. Kaplan y D. P. Norton, StrategyMaps: Converting IntangibleAssetsinto Tangible Outcomes(Boston: Harvard Business School Press, 2004). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].
Alineamientoestratégico total
Alineamiento del capital humano La estrategia se formula arriba, en el nivel jerárquico superior de la empresa o negocio, pero debe ser ejecutada abajo en el nivel operativo, por los operadores de lasmáquinas, el personal del centro de atención telefónica, los conductores de los camiones de entrega, los representantes de ventas y los ingenieros. Si los empleados no entienden la estrategia o no se sienten motivados a alcanzarla, lo más probable es que la estrategia organizativa fracase. Se obtiene el alineamiento delcapitalhumano cuando losobjetivos, formación e incentivos de los empleados están alineados con la estrategia del negocio.
Alineamiento de lossistemas deplanificación y control Losprocesos de planificación, operaciones ycontrol de la organización asignan los recursos, impulsan la acción, controlan el desempeño y adaptan la estrategia según resulte necesario. Incluso cuando las organizaciones desarrollan una buena estrategia y alinean a sus unidades organizativas y empleados con ella, los sistemas de gestión mal alineados pueden impedir su ejecución efectiva. Existealineamiento delossistemasdeplanificacióny controlcuando los sistemas de gestión destinados a la planificación, lasoperaciones yelcontrol están directamente relacionados, es decir, unidos o conectados con la estrategia. En nuestro libro anterior, «Mapas Estratégicos» yen este libro nos ocupamos en profundidad de los dos primeros componentes del alineamiento: la compatibilidad estratégica yel alineamiento de la organización. Para mostrar un marco completo del alineamiento, terminamos el presente libroAlineamientocon una breve descripción de losdos componentes restantes: elalineamiento del capital humano yde los sistemas de gestión.
Cómoalinear el capital humano Losprogramas de alineamiento no pueden dar resultados silos empleados no asumen el compromiso personal de ayudar a la organización y a la unidad a la que pertenecen a alcanzar los objetivos estratégicos. El proceso de alineamiento del capital humano debe ser capaz de obtener el
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compromiso de todos los empleados hacia la implantación exitosa de la estrategia. Los psicólogos han identificado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La motivaciónintrínsecase da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera resultados que la gente valora. En cambio, lamotivaciónextrínseca surgeya sea a través de los incentivos propios delasrecompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. La amenaza de sufrir consecuencias negativas también puede ser un factor de motivación; los empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una meta pública, o la pérdida del cargo o incluso del empleo. La motivación intrínseca suele estar asociada con individuos que se orientan a resolver problemas de manera creativa y emprendedora. Si comparamos a los empleados intrínsecamente motivados con aquellos que se sienten motivados sólo por recompensas o consecuencias extrínsecas, los primeros consideran una gama más amplia de posibilidades, exploran más opciones, comparten más el conocimiento con sus compañeros de trabajo yprestan más atención a las complejidades, inconsistencias y consecuencias a largo plazo de su entorno. La motivación extrínseca enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo. Losempleados que sienten esta motivación suelen no cuestionar los indicadores utilizados para evaluar su desempeño. Suponen que los directores de más alto nivel han incorporado los indicadores correctos yque su tarea es hacerlos avanzar en la dirección deseada ylograr lasmetas que los directores definieron para esos indicadores. Aunque los psicólogos suelen defender los beneficios de la motivación intrínseca, sobre la extrínseca, las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre sí. De hecho, las compañías con mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con el éxito organizativo.
Comunicaryeducarpara crearlamotivación intrínseca Iniciamos estelibro con una metáfora sobre losremeros de una embarcación ligera que intentan alinearse a medida que reman por el Río Char-
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les que separa a Boston de Cambridge. Estos individuos hacen enormes sacrificios para competir. Se levantan muy temprano en las mañanas ventosas para entrenarse ypracticar. Dedican varias horas de cada día a esta actividad. ¿Cuánto se les paga por ello? Nada. Los atletas se sacrifican y trabajan duro porque disfrutan mientras se preparan para una competición, y les gusta trabajar con sus compañeros de equipo y competir para ganar. Imaginemos la energía que podría liberarse si las empresas consiguieran una motivación similar en sus empleados, es decir silograran que trabajasen mucho anivel individualyen equipo para ayudarla a ser la mejor en una competición global. comunidades en las que operan. Deberían también sentir que su orgaLos líderes crean motivación intrínseca apelando al deseo de los empleados de trabajar para una organización exitosa que realiza una aportación positiva al mundo en su conjunto. Los empleados quieren sentirse orgullosos de laorganización a la que dedican buena parte de susvidas. Deberían entender de qué manera el éxito de sus organizaciones beneficia no sólo a los accionistas sino también a los clientes, proveedores y lasnización funciona tanto de manera eficiente como efectiva. A nadie le gusta trabajar para una empresa fracasada y de bajo desempeño. Deberían estar convencidos de que la organización no dilapida recursos en la consecución de su misión. Las organizaciones que funcionan mal, las burocracias que paralizan la toma de decisiones y las batallas territoriales desatadas por la intolerancia de los silosfuncionales sonvisiblesy desmoralizantes para todos. La comunicación delavisión,lamisióny laestrategia es el primer paso haciala creación de la motivación intrínseca entre losempleados. Losdirectivospueden utilizar elmapa estratégico yel BSCpara comunicar la estrategia, es decir, qué es la organización desea lograr y cómo se propone materializar sus resultados estratégicos. Los objetivos e indicadores de las perspectivas financiera y de cliente del BSC describen los resultados que busca obtener la organización con las entidades proveedoras de fondos: los accionistas ylosclientes (donantes ysectores involucrados para las instituciones sin ánimo de lucro ylas organizaciones del sector público). Los objetivos de las perspectivas de procesos internos ydel aprendizaje y crecimiento describen de qué manera los empleados, los proveedores y la tecnología están alineados en torno a los procesos críticos que ofrecen propuestas de valor excelentes a los clientes y accionistas y cumplen, al mismo tiempo, con lasexpectativas de la comunidad. Los objetivos e indi-
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cadores tomados en conjunto muestran un panorama amplio de las actividades creadoras devalor de la organización. Esta nueva representación de la estrategia comunica a todos en la organización de qué eslo que persigue la misma: la manera en que se propone crear valor alargo plazoycómo cada individuo puede hacer su aportación a los objetivos organizativos. Los individuos quedan liberados de las descripciones de tareas limitantes y restrictivas, un legado del movimiento científico de la gestión del siglo pasado. Podrán ahora venir a trabajar todos los días con energía suficiente para hacer su tarea mejor yde manera diferente, cooperando con el éxito de la organización y concretando sus objetivos personales. Nueva información, ideas yacciones emanan de todos los frentes de la organización. La nueva información, las ideas y las acciones, alineadas con los objetivos organizativos, emanan del personal de las oficinas administrativas (back offices) y del personal de primera línea. Los empleados se sienten verdaderamente motivados y potenciados al entender qué es lo que la organización desea lograr y cómo pueden directamente contribuir a dichos logros. Las diversas unidades organizativas -unidades de negocio, departamentos, unidades/áreas de soporte y de servicios compartidos- entienden cómo encajan en la estrategia global y la manera en que pueden crear valor tanto en sus propias unidades, como en otras unidades, trabajando en cooperación con ellas. La comunicación por parte de loslíderes escrítica. Silosdirectivosno lideran, los empleados no van a seguirlos en este proceso. Los directivos que asisten a nuestras conferencias y que han sido exitosos en este proceso, regularmente señalan que nunca es demasiado lo que sehace para comunicar la estrategia y que la comunicación efectiva fue esencial para el éxito de sus implantaciones del BSC. Un CEO nos dijo que si tuviera que escribir un libro sobre la transformación exitosa de su gran compañía de seguros, sin duda incluiría un capítulo sobre el BSC;dicho modelo desempeñó un papel muy valioso en la reconversión corporativa. Pero, añadió que dedicaría cinco capítulos a la comunicación, porque destinó la mayor parte de su tiempo a comunicarse con los líderes de las diferentes unidades de negocio, con los empleados, tanto de las áreas administrativas, como operativas, así como con proveedores clave, tales como con brokersy agencias de seguros. Asimismo, los gerentes nos trasladan su necesidad de comunicar siete
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veces y de siete maneras diferentes. Por lo general, utilizan múltiples canales de comunicación para transmitir el mensaje: discursos, boletines, oficios, memoranda, folletos, anuncios en las carteleras, reuniones interactivas con las comunidades en donde se ubica su unidad de negocio, intranets, revisiones mensuales, programas de capacitación y cursos educativos on line.
Fortaleceryrecompensarconlamotivaciónextrínseca La motivación extrínseca debe consolidar el mensaje estratégico. Las implantaciones más exitosas del BSC han tenido lugar en las organizaciones que combinaron de manera inteligente la motivación intrínseca y la extrínseca. Sila organización triunfa debido a los esfuerzos de sus empleados, debe compartir elaumento de valor con quienes lohicieron posible. Sin embargo, algunas implantaciones del BSC fracasaron por el hecho de que las empresas recurrieron exclusivamente a la motivación extrínseca. Cambiaron el sistema de compensación salarial para incluir indicadores no financieros -organizados según las perspectivas de cliente, los procesosyla gente-además delosindicadores financieros tradicionales. Pero el nuevo sistema de compensación era más un listado de control de indicadores que un reflejo de una nueva estrategia. Losdirectivos nunca comunicaron la razón fundamental de los indicadores ni los incorporaron a un marco estratégico coherente como un mapa estratégico que incluyera objetivos estratégicos ligados los objetivos e indicadores relacionados en las cuatro perspectivas del BSC. Lascompañías utilizan dosherramientas principales para crear la motivación extrínseca. Primero, alinean los objetivosy metaspersonales delos empleadoscon la estrategia; algunos empleados han creado incluso BSC personales. Definir objetivos individuales no es, por supuesto, un concepto nuevo. La gestión por objetivos (MBO, siglasen inglés) tiene décadas devigencia. Sin embargo, esteconcepto esclaramente diferente del tipo de objetivos individuales establecidos con la guía deun BSC.Losobjetivos de un sistema MBO tradicional se establecen dentro de la estructura de la unidad organizativa del individuo, fortaleciendo un pensamiento funcional, estricto y estrecho. En contraste, cuando los empleados, a través de la comunicación, la formación y el entrenamiento, pueden desarrollar objetivos personales multifuncionales, de largo plazo yestratégicos. Los empleados validan cada año sus objetivos estratégicos personales con la ayuda
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de susjefes y de los profesionales de las áreas de Recursos Humanos. Algunas organizaciones incluso alientan a los empleados a desarrollar BSC personales; esto les permite definir metas para mejorar los resultados de costes o de ingresos, dar impulso al desempeño con los clientes internos o externos, mejorar uno o dos procesos que proporcionarán valor financiero yal cliente,yfortalecer las competencias individuales para impulsar las mejoras en los procesos. La segunda fuente de motivación extrínseca surge cuando las compañíasvinculan lacompensaciónsalarialporincentivos con ellogro de las metas de indicadores predeterminados del BSC. Para modificar y alinear conductas según lo requerido por la estrategia y lo definido en el BSC, una organización debe reforzar el cambio a través de la compensación por incentivos. Cuando losindicadores del BSC sevinculan con un programa de compensaciones, los directores perciben un mayor nivel de interés de los empleados por los detalles de la estrategia. Los planes de incentivos varían considerablemente según la organización. No obstante, suelen tener, en general, un componente individual y un componente tanto de la unidad de negocio en particular, como globalmente de la organización. Los planes que calculan los premios exclusivamente según el desempeño de launidad de negocio yla organización subrayan la importancia del trabajo en equipo y de compartir el conocimiento, pero también pueden promover la evasión u omisión de responsabilidades individuales oel egoísmo delresultado propio. Losplanes que recompensan sólo el desempeño individual generan importantes incentivos para los empleados con el fin de que mejoren sus indicadores de desempeño personales, pero inhiben el trabajo en equipo, el conocimiento compartido y las sugerencias para mejorar el desempeño que está fuera de la responsabilidad y el control inmediatos del empleado. Por consiguiente, losplanes típicos incluyen dos otres tipos de recompensas: (1) un premio individual basado en el logro de las metas establecidas anualmente para los objetivos personales de cada empleado, (2) un premio basado en la unidad de negocio del empleado junto con, quizá, (3) un nivel de premio relativo al desempeño de la división o de la empresa. Con frecuencia nos preguntan cómoponderarlos indicadores en un BSC. Esta pregunta puede seruna señal de que laorganización no ha comprendido cabalmente cómo funciona elsistema de gestión del BSC.Loestá utilizando de forma limitada para la motivación extrínseca, como herramienta para modificar el plan de compensación salarial, pero pasa por
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alto el aspecto más importante del BSC como vehículo para definir la estrategia yla comunicación, y que crea empleados motivados por factores intrínsecos. No obstante, el momento en el que se relaciona al BSC con la compensación es la oportunidad (la única oportunidad) en la que se deben crear ponderaciones para que un BSC multidimensional pueda reducirse a una sola dimensión. Las organizaciones seleccionan ponderaciones basadas en la naturaleza de sus prioridades de negocio y a corto plazo. Cuando hay poco tiempo entre las mejoras en el desempeño de los empleados y de los procesos y el desempeño financiero subsiguiente, los indicadores financieros pueden tener un peso considerable. Las organizaciones que crean valor durante largos períodos de tiempo mediante la innovación, el desarrollo del capital humano y la implantación de bases de datos del cliente deberían ponderar sobre todo las métricas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. Si la compañía tiene un problema de calidad, entonces puede poner un peso considerable en las métricas de las mejoras a los procesos; si tiene un problema de lealtad del cliente, entonces puede asignar un peso importante a la satisfacción yretención de sus clientes. Si la estrategia de la empresa requiere la instalación rápida de nueva tecnología de la información o un proceso de formación amplio para los empleados, entonces estos indicadores pueden ser ponderados con firmeza durante el año para subrayar la importancia de alcanzar las metas del desempeño durante los siguientes doce meses. Y si tiene una necesidad inmediata de reducción de costes, entonces los indicadores relacionados con las mejoras en los procesos y la productividad recibirán las ponderaciones más altas. De este modo, sibien los indicadores pueden ser bastante consistentes entre un año y otro, las ponderaciones relativas a dichos indicadores en el plan anual de compensación varían según las prioridades de corto plazo. Sin embargo, hemos aprendido que pagar bonus cuando el desempeño financiero es deficiente no es una buena idea incluso si el desempeño de los empleados, de los procesos ydel cumplimiento de las expectativas del cliente es excelente. El desempeño financiero puede ser desalentador a corto plazo debido a factores externos como una desaceleración económica o de la industria, cambios inesperados en las variables macroeconómicas tales como el tipo de cambio, las tasas de interés y los precios de la energía, ouna altísima competencia dentro de la industria. Más allá de las causas, losbonus deben pagarse en efectivo, sibien estos pagos suelen no
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ser recomendables cuando la empresa ve fugarse su efectivo en tiempos de crisis financiera. Esta consideración justifica la imposición de un beneficio financiero mínimo antes de que se decida pagar los bonos. El límite mínimo podría medirse, por ejemplo, sobre la base de las ganancias obtenidas como porcentaje predeterminado deventas oun retorno mínimo sobre el capital, o el logro del punto de equilibrio en la rentabilidad en un cálculo de valor económico agregado. Una vez superada la problemática financiera, una parte del excedente puede asignarse a unfondo debonos,con los bonos a pagar basados en el desempeño de los indicadores del BSC y asignando una ponderación mayoritaria a los indicadores en las tres perspectivas no financieras.
Casopráctico: Unibanco Unibanco, con más de 23.000 millones de dólares en activos totales, es el quinto banco en orden de importancia de Brasil y el tercero del sector privado de ese país. Lanzó su proyecto de Balanced Scorecard en el año 2000, desarrollando un BSC organizativo y BSC's para sus cuatro principales unidades de negocio: seguros yjubilaciones, banca minorista, banca mayorista yadministración de activos (riqueza). Durante el año 2001,el grupo directivo puso en marcha una campaña de comunicación para informar a sus 27.000 empleados de cuál era la estrategia ycómo gestionarla. Unibanco convocó ala familia Schurmann de Brasil, famosa por recorrer el mundo en un velero, para que diera charlas a 2.000 directores de diversas sucursales bancarias sobre el tema: «Todos estamos en el mismo barco», con la idea de subrayar que cada miembro de la tripulación debe conocer el destino para colaborar con el objetivo de que elbarco llegue a la meta con éxito. La publicidad yartículos sobre el Painel de Gestáo (panel de gestión)y los indicadores relevantes aparecieron en el portal de la intranet corporativayen la red de televisión de la empresa, así como en la revista mensual de circulación interna y en los correos electrónicos personales enviados a cada director. La «exitosa campaña de navegación» selló el concepto del BSC para los empleados e hizo que todos tomaran conciencia de que sus acciones cotidianas incidían en el éxito de la estrategia de la compañía. En el año 2002, Unibanco fortaleció la motivación extrínseca adaptan-
Figura 10-3. Acuerdo gerencial en Unibanco
Ejemplo Nombre: Área: Función: Evaluador:
CIF: Período:
Concepto:
Total (1+2):
Temas estratégicos en Unibanco • Búsquedaagresivadeescala • Maximizationcontinuadelaeficiencia • Obtenerlaexcelenciaenlagestióndecapitalhumano • Dominioefectivodelcréditoyelciclodecobranzas Lostemasestratégicos desu unidad
Losobjetivos desu departamento
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do una herramienta de gestión de personal existente en la organización: elacuerdo de gestión entre cada empleado ysu director. La primera página de dicho acuerdo revisado (Figura 10-3) describía los temas estratégicos de la unidad en cuestión y del banco. Luego, los empleados, junto con losjefes, crearon sus acuerdos de gestión personales (Figura 10-4), que se alinearon con los temas estratégicos de la unidad y el banco. El acuerdo contenía losobjetivos de losempleados en lascuatro perspectivas del BSC,ycada objetivo provenía de uno o más temas estratégicos corporativosyde launidad de negocio respectiva. Por ejemplo, un empleado del departamento de marketing, al colaborar en la creación de una campaña para incentivar nuevas compras, tendría un objetivo financiero relacionado con el valor del tiempo de de las nuevas cuentas adquiridas. Un empleado que produjera un determinado producto utilizado por otra unidad del banco consideraría al valor entregado a la otra unidad como un objetivo de la perspectiva del cliente. Para los objetivos de la perspectiva aprendizaje ycrecimiento en el acuerdo de gestión, el grupo de recursos humanos ayudó a los empleados a determinar las competencias -conocimiento, habilidades y conducta- requeridas para alcanzar los objetivos de sus otras tres perspectivas del acuerdo de gestión. Unibanco implantó una segunda herramienta de motivación extrínseca cuando incorporó el acuerdo de gestión al plan de reconocimiento y bonos de cada empleado. El programa previo de compensación salarial de Unibanco había asignado unfondo total de compensación a cada unidad basado en el desempeño financiero de cada una de ellas. El banco modificó este programa (ver la Figura 10-5) agregando dos elementos de pago variables. Sumaba (o restaba) un porcentaje al fondo de compensación sobre la base de los indicadores de tendencia (de las perspectivas no financieras) del BSC de la unidad. Otro porcentaje se sumaba o restaba según el desempeño de la compañía. La empresa incluyó un componente de bonos corporativo para que los empleados pensaran en el desempeño total del banco y no sólo en el de su unidad descentralizada. Luego, en el año 2004, Unibanco dio nuevo ímpetu a la motivación intrínseca lanzando una nueva campaña de comunicación llamada «2-1020». La empresa definió los siguientes objetivos a cumplir antes de celebrar sus 80 años en el 2006: 2.000 millones de dólares de reales en ingresos, 10.000 millones de dólares de reales de patrimonio neto yun 20
Figura 10-4.Definición de objetivos personales en Unibanco Ejemplo
Sus objetivos para este año
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Figura 10-5.Unibanco:Sistemadecompensación salarialdelosempleados
por ciento de retorno sobre el capital. Elprograma de comunicación promocionó el slogan 2-10-20 en cada rincón de la empresa, incluidos los ascensores. Se alentó a la gente a que contara cómo sus acciones derivaron en resultados exitosos. Cada edición mensual de la revista interna seleccionaba las mejores historias como homenaje a los individuos y equipos que habían alcanzado resultados significativos en los indicadores clave del desempeño. Una vez al año, el presidente de Unibanco otorgaba una recompensa a las iniciativas que lograron resultados extraordinarios en un tema estratégico. De 1999 a 2004, «lacomprensión de lamisión yvisión de la compañía» por parte de los empleados de Unibanco creció del 72 al 83 por ciento. Las utilidades por acción aumentaron de 5,57 en 1999 a 9,45 en 2004, y todo indica que habrá aumentos sustanciales continuos en los próximos años (para llegar a lasmetas de 2-10-20).
Desarrollarlascompetenciasdelos empleados Para alinear a los empleados con la estrategia, serequiere una etapa final. Losempleados deben desarrollar lashabilidades, elconocimiento yla conducta - a lo que hemos denominado competencias- necesarias que les permitan alcanzar mejoras significativas en losprocesos críticos que crean valor para los clientes y accionistas.
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Hemos descrito en otro trabajo cómo identificar las familias de trabajo estratégicas que tienen el mayor impacto en los procesos críticos para la ejecución de la estrategia 6 . Se deben destinar recursos considerables para mejorar las competencias de los empleados que forman parte de estas familias. Pero, más allá de lasfamilias de trabajo estratégicas, los empleados tienen objetivos personales que aspiran alcanzar. Todos deberían tener planes de desarrollo individuales que los ayuden a adquirir las habilidades, el conocimiento y la conducta requeridos para que el logro de esos objetivos sea viable. De hecho, la cadena completa de ejecución de la estrategia comienza equipando a los empleados con las competencias que necesitan para que el cumplimiento de esos objetivos personales sean una realidad, y que se vinculen con las mejoras a los procesos, las relaciones con clientes lealesyrentables y,alargo plazo, con un mejor desempeño financiero.
Casopráctico:KeyCorp KeyCorp, con sede en Cleveland, esuna de lasempresas de serviciosfinancieros, basada en la actividad bancaria, más grandes de los Estados Unidos de América, con activos por más de 90 mil millones de dólares y más de 19.000 empleados. La empresa ofrece gestión de inversiones, banca minorista ycomercial, finanzas para el consumidor yproductos yservicios de banca de inversión a los individuos y empresas de todo Estados Unidos y, en algunos negocios, también opera anivel internacional. Elprograma del BSC de KeyCorp siguió un proceso de despliegue clásico (ver la Figura 10-6). En el año 2002, bajo el liderazgo del recientemente designado CEO, Henry Meyers, la empresa creó un mapa estratégico corporativo y un BSC integrado por temas estratégicos impactando las cuatro perspectivas del mismo: «mejorar el valor (financiero) para el accionista siendo un asesor de confianza (perspectiva cliente) mediante una ejecución excelente que lleve todo el poder de las capacidades de KeyCorp a todas las relaciones con los clientes (perspectiva procesos internos) y contando con personal orgulloso de trabajar en Key y capaz de vivir según losvalores de Key (perspectiva empleado)» 7 . 6. R.S. Kaplan y D. P. Norton, «Measuring the Strategic Readiness of IntangibleAssets»,HarvardBusinessReview (febrerode2004);52-63;verelCapítulo8de «HumanCapitalReadiness»,en KaplanyNorton,StrategyMaps, 225-243. 7.CitadeKeyCorp.
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Figura 10-6.Objetivos corporativos y de lasunidades de negocios de KeyCorp desdoblados a los empleados i;:^^Í|^|J|y!.f^p||!pi^W|N|^
Nivel de Diseño Corporativo
BSCcompleto
'#jl:ÍJelérfípÍífK*;S: organizacional
Partes interesadas .í::CÉ^I:3Jií;í^;;>íí?Í:: Ejecutivos
^^INHNHBH^ KCB ll¡ K C I B Ü K C P lIP^HiÉ^^^líii^Stt^
^SII'^^ii^^^^^^^^^^^^^^^^^^BSIS? 1 ' 1
LOB=Lineof Business [Líneade negocios] KCB=Key Consumer Banking[Banca de consumo] KCIB=Key Corporate &Investment Banking [Banca corporativayde inversión] KCP =KeyCapitalPartner [Sociodecapitales! KRL: KeyRecreation Lending[Préstamos para recreación] KAF: KeyAuto Finance [Autofinanciamiento] KHE: KeyHome Equity[Mercadode bienes raices] MFG: McDonaldFinancia) Group[Grupo Financiero McDonald] VCM: Victory CapitalMarket [Mercadode CapitalesVictory] EF: Equipment Finance [Financiamiento para Equipo] CRE: Commercial RealEstate[Bienes RaicesÁrea Comercial] BCM: Bank Capita)Partners [Sociosde Capitalde Banco]
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Elequipo del BSC,liderado por Michele Seyranian, vicepresidente ejecutivo de Planificación Estratégica, desplegó los temas y objetivos corporativos de alto nivel de KeyCorp a los BSC de los que, en ese momento, eran los tres grupos de negocio más importantes: Banca de Consumo de Key (KCB, siglas en inglés), Banca Corporativa y de Inversión de Key (KCIB, siglas en inglés) y Socios de Capital de Key (KCP, siglas en inglés) (intermediación financiera, banca de inversión y administración de activos). Estos BSC de Nivel II fueron luego desplegados al Nivel III (las quince líneas de negocio) yal Nivel IV (cinco grupos de soporte corporativos: recursos humanos, tecnología de la información, finanzas, marketing y operaciones). Un despliegue adicional llevó los objetivos estratégicos al NivelV,losgrupos funcionales u operativos dentro de cada línea de negocio. El proyecto -el despliegue del BSC corporativo del Nivel I a los BSC de los grupos operativos yfuncionales del Nivel V- estuvo listo para fines del año 2002. La etapa de despliegue final a los empleados, Nivel VI, consistió en el alineamiento de los objetivos y recompensas de desempeño individuales con los temas y objetivos estratégicos de Key. Un desafío de alineamiento especial surgió en KCIB, que debía integrar su negocio bancario corporativo tradicional a un negocio de banca de inversión recién adquirido. La cultura de la banca corporativa era muy diferente a la banca de inversión y, a pesar de ello, ambos grupos tuvieron que aprender a trabajar juntos para atender y vender a los clientes corporativos de manera excelente. Tom Bunn, presidente de KCIB, se asoció con Susan Brockett, directora de recursos humanos de KCIB, para liderar un equipo de proyecto destinado a crear foco, alineamiento yresponsabilidad respecto de la estrategia del grupo. Un componente crítico de la transformación fue la identificación ydefinición de loscargos de la organización KCIB recientemente creada que tendrían el mayor impacto en los resultados. El equipo empezó desarrollando una lista detallada de las habilidades y competencias requeridas para cada puesto de trabajo crítico y las necesidades de aprendizaje de cada cargo para cerrar las brechas en las habilidades de ventas, gestión del cliente, funciones, productos y tecnologías. Para cada puesto, el equipo identificó los niveles de habilidades requeridos para que elempleado tuviese un impacto inmediato dentro del nuevo modelo de negocio, que combinaba lasfunciones de la banca corporativa yla banca de inversión.
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Por ejemplo, un líder de la industria y un banquero senior debían ser expertos -capaces de enseñar a otros- en la identificación de potenciales clientes, evaluación de la competencia, habilidades de presentación ydesarrollo de la perspectiva institucional. En cambio, un banquerojunior debía tener habilidades para el trabajo en estas áreas, pero debía ser experto en negociación para poder cerrar losacuerdos que habían sido identificadosyvendidos por losbanqueros senior yellíder de la industria. El equipo del proyecto identificó cursos de formación que podrían llevar a todos los individuos a los niveles de habilidades requeridos para sus cargos. Siguió de cerca la participación yel desempeño de los empleados en los diversos cursos ofrecidos. KeyCorp vio muy pronto los resultados devincular suprograma de desarrollo de competencias con los objetivos estratégicos críticos. A diferencia de iniciativas de formación anteriores, los cursos de KeyCorp tuvieron una asistencia del 100 por ciento en cada sesión. Los empleados evaluaron los cursos con opiniones como: «El curso que acabo de terminar tiene una aplicación inmediata al trabajo que hago ... ¿Cuándo es el próximo curso sobre [la habilidad xyz]? ... Finalmente, formación adecuada para mi trabajo». Lesa Evans, vicepresidente senior de Desarrollo de los Empleados, lideró el esfuerzo de diseñar el programa de desarrollo de competencias. Los líderes de línea participaron de manera activa durante la evaluación de las necesidades, el diseño del programa y el alineamiento del plan de desarrollo individual con la experiencia y curriculum de los empleados 1. Por este esfuerzo, Lesa Evans fue candidata y finalmente obtuvo el Premio del Presidente del Directorio alAporte Sobresaliente alDesempeño. En el momento de aceptarlo, recibió una ovación de pie de parte de los 150directivos máximos de KeyCorp. Desde la formación de KCIB en el año 2002, y con su foco en mejorar losconjuntos de habilidades bancarias del grupo para crearun único punto de contacto coordinado para sus clientes, el retorno sobre el capital (ROE, siglas en inglés) del KCIB aumentó un 28,8 por ciento (de 12,5 por ciento en 2002 a 16,1 por ciento en 2005). El nuevo modelo de negocio está dando resultados, como lo demuestra el aumento de losingresos ylas mejoras en los márgenes. En el 2004, KCIB ganó 486 millones de dólares durante el año, lo que significa aproximadamente un 36 por ciento más que en 2003 (358millones de dólares).
Figura 10-7.Ejemplo: Determinación del nivel de conocimiento en KeyCorp
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Mi: I p i Itlll l i l i Sil': 'lili l i l i Ipil l i l i l i l i ISII l i l i Negociación (proceso back-end [administrativo]) Identificación y precalificación declientes potenciales
X X
X X
X
X X
Identificación y precalificación de clientes potenciales (investigación)
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Precios (conocimiento del mercado ydel proceso), incluye definición del precio y posibilidad de venderlo
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X
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Desarrollo de la perspectiva institucional (extema)
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Competencia (entender quién más participa deljuego)
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X
Presentación (conceptual y entrega)
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E Puede enseñarle a los demás W Completo -puede volar solo l Limitado -puede necesitar apoyo
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Alineamiento de los sistemas deplanificación, operaciones y control El componente final de la ecuación del alineamiento se ocupa de los sistemas de gestión que guían la planificación, las operaciones y los controles 8 . Estos sistemas de gestión ayudan alos directores a poder clarificar elrumbo, asignar recursos, guiar las acciones en el sentido adecuado, monitorizar ydar seguimiento a los resultados así como a ajustar la dirección del negocio según resulte necesario. Tal como puede verse en la Figura 10-8, las actividades de planificación, operaciones y control cierran el ciclo del proceso de búsqueda de objetivos que tiene a la estrategia organizativa en el centro. Nuestra investigación acerca de los mejores enfoques de las compañías exitosas ha identificado varias mejores prácticas de gestión (indicadas en la figura ydescritas a continuación).
Elprocesode planificación El mapa estratégico permite a una organización clarificar la lógica de su estrategia. En él se definen los objetivos estratégicos a cumplir para los accionistas, los clientes, los empleados ylosprocesos, ysevinculan con un conjunto de relaciones de causa y efecto. Más allá de la sola definición y descripción de la estrategia, los directivos deben planificar la manera de proveer losrecursos que ésta requiere para ser ejecutada exitosamente. Se han observado tres mejores prácticas para llevar a cabo el proceso de planificación: planificación de iniciativas, planificación integrada de los recursos humanos (RR.HH) yde la tecnología de la información (IT) y vinculación presupuestaria. Planificación de iniciativas Las iniciativas -proyectos especiales de duración finita- ayudan a la consolidación de la estrategia mediante la implantación de cambios específicos, lacreación de capacidades estratégicas, lasmejoras en los procesos o algún otro medio para optimizar el desempeño organizativo. Las inicia8.Elcontenido de esta sección ha sidoextraído de «Govern toMakeStrategy aContinualProcess»,BalancedScorecardReport(enero-febrero de2005).[Versiónencastellanodel BSR,enero-febrero de2005,«Gobernarparaconvertir alaestrategiaenunprocesocontinuo».]
Figura 10-8.Alineación delasunidades desoporteconlaestrategia organizacional Planeacion deiniciativas Planeacion integradade RR.HH./IT Relaciónconel presupuesto
Reunionesderevisión estratégica
Función corporativa Alinear lasunidadesde negocios Alinear las unidadesde soporte Alineara lossocios externos AlinearalDirectorioylos accionistas
Concientización estratégica • Objetivos personales « Incentivos • Desarrollode competencias
• Sistema degeneracu deinformesdel 6SC • Análisisdel negocio
• -Mejoresprácticasdegestión
, • a • •
Mejorasalos procesos Gestiónde iniciativas Mejores prácticas compartidas
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tivas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño real y el desempeño pretendido de acuerdo con los indicadores definidos en el BSC. También generan una corriente de beneficios estratégicos que respalda alas futuras inversiones estratégicas. La planificación de iniciativas consta de dos pasos. El primero, laracionalización, incluye la revisión y evaluación de la cartera actual de iniciativas, con el propósito de mantener sólolas que satisfacen de manera directa necesidades específicas de desempeño estratégico. Este paso establece lo que la organización desearía hacer. En el segundo, los directores crean periódicamente un recurso consolidado y un plan de implantación para la cartera de iniciativas que cierra todas las brechas en el desempeño que fueron identificadas. Este paso resuelve las limitaciones prácticas del paso 1,respondiendo a la pregunta: «¿cuántas de las iniciativas racionalizadas podemos cumplir ?». Casopráctico: Ciudad de Brisbane La Ciudad de Brisbane (Australia) tiene un enfoque riguroso con respecto a la racionalización de sus iniciativas. Al identificar los proyectos que mejor se alinean con la estrategia, Brisbane puede llevar a cabo el análisis de las iniciativas de manera rigurosa ycomprender sus relaciones con con losresultados estratégicos. Todos los años, durante elciclo de planificación, los equipos multifuncionales (cada uno de los cuales cuenta con un amplio conjunto de competencias) evalúan alrededor de 400 iniciativas para determinar si son compatibles con la estrategia de la ciudad. Este análisis se aplica sólo a los proyectos cuyo coste supera un determinado límite que excede lo que un departamento individual podría financiar con su propio presupuesto. Los equiposutilizanun método analíticopara darleuna puntuación acada proyectode acuerdo con surelevancia estratégicayluegoutilizan estas puntuaciones para definir lasprioridades entre lasnumerosas iniciativas propuestasyexistentes. Como esnatural, muchas iniciativas no pasan la prueba. Los equipos individuales utilizan criterios específicos para cada iniciativa en su proceso de evaluación. Por ejemplo, para un proyecto consistente en instalar camas filtrantes en arroyos de una determinada área de la ciudad, cuyo coste fue estimado en 10 millones de dólares, los miembros del equipo analizaron tres criterios clave, entre los cuales se incluyen «incremento en la calidad del agua» y «disminución de flora yfauna noci-
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va» Luego, calificaron los criterios según su importancia relativa y según el impacto que tendría el proyecto en el logro del objetivo («ríos y bahías saludables») e hicieron un cálculo de laspuntuaciones.Apartir de estascifras, los miembros analizaron el nivel de compatibilidad de estos criterios para el resultado buscado del proyecto global. Utilizando el BSC, los directivos hacen el seguimiento de cada iniciativa a la cual han asignado recursos ofondos, asícomo cada actividad alineada a la estrategia de la organización, estableciendo un importante vínculo entre lavisión de alto nivel del negocio ysusactividades operativas Planificación integrada de RR.HH./TI Los activos intangibles, tales como el capital humano y el capital de la información, adquieren valor sólo en el contexto de la estrategia. Por lo tanto, la planificación de los recursos humanos yla tecnología de la información deberían alinearse con el plan estratégico de la organización. El siguiente proceso de trespasos alinea losplanes de RR.HH. eTI con laestrategia organizativa: 1.Identificar los activos intangibles requeridos para dar respaldo a los procesos estratégicos internos en elmapa estratégico de la organización. 2. Evaluar la disponibilidad estratégica de estos activos (si están o no listos para su despliegue en respaldo de la estrategia organizativa). 3. Definir indicadores y metas para rastrear su avance en el cierre de lasbrechas entre losniveles de disponibilidad actualesylo que senecesita para ejecutar la estrategia de manera efectiva. Casopráctico: Ciudad deBrisbane (alineamiento delaplanificación de TI) La Ciudad de Brisbane se propuso poner la información estratégica a disposición de sus miles de empleados. Creó un programa de software y un sitio de datos personalizados para que los BSC,la información sobre el desempeño y el estado de los objetivos e indicadores, fueran accesibles para todos. Alfacilitar el acceso a esta información detallada, la ciudad permitió un alineamiento estrecho entre las inversiones en tecnología de la informaciónysusobjetivos estratégicos. Losproyectos deTI están íntimamente relacionados con la estrategia a través deun mapa; aquellos que no son com-
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patibles deben volver aevaluarse. Eldepartamento deTI de Brisbane cambió su enfoque de planificación de ser reactivo a ser proactivo identificando los vínculos visibles con la estrategia. ¿Su meta? Limitar la cantidad de proyectos de TI a los que son estrictamente estratégicos. Una vez que los proyectos pasan el filtro estratégico, la ciudad identifica las brechas entre la capacidad de TI y la estrategia y determina la mejor manera en que la tecnología puede utilizarse para alcanzar los objetivos estratégicos. Relación con el presupuesto Los detractores del proceso de definición del presupuesto tradicional argumentan que no puede ser corregido yque debe ser abolido. Sin duda, el proceso de definición del presupuesto de la mayoría de las organizaciones es lento, engorroso y caro, y obstaculiza una gestión efectiva en tiempos de cambio acelerado. Pero, cuando una organización adopta el BSC, surge la oportunidad de convertir al proceso de definición del presupuesto en un medio útil para la asignación estratégica de los recursos. El BSC permite transformar este tortuoso proceso tan profundamente arraigado, en uno que contribuya tanto a los resultados estratégicos como al mejor desempeño operativo. Casopráctico: Escuelas del Condado de Fulton El sistema escolar del Condado de Fulton, en Atlanta, comienza su proceso anual de presupuesto, planificación yestrategia con el BSC. Una vez que las prioridades anuales han sido claramente definidas utilizando el BSC, los funcionarios escolares de Fulton pueden asignar los fondos a los programas más estratégicos. Los departamentos de la oficina central depuran sus planes estratégicos sobre la base de las prioridades anuales representadas en el BSC,para luego desarrollar sus presupuestos. En las sesiones de revisión de la planificación ydel presupuesto con los niveles directivos de las escuelas, los líderes departamentales explican sus planes para el año siguiente yjustifican los presupuestos solicitados. A su vez, los directivos de las escuelas sereúnen una vez al año con los superintendentes de su área respectiva para proponer el uso que piensan darle a los recursos discrecionales con el fin de alinearlos con sus planes estratégicos. Se invita al público a ver los documentos del presupuesto y emitir sus comentarios sobre las decisiones presupuestarias durante dos audiencias públicas anuales.
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El BSC ha ayudado a las escuelas del Condado de Fulton a mejorar su responsabilidad frente aloscontribuyentes. Utilizarlocomomedio parajustificar nuevosproyectos también ha servidopara mejorar lacredibilidad del sistema escolar ante lacomunidad de negocios, cuyorespaldo es imprescindible siserequiere aumentar losimpuestos para financiar nuevas iniciativas educativas. Los datos del BSCmuestran con claridad cuáles son los programas que respaldan la misión estratégica global -fomentar el desempeño académico general - ycuáles no. Por consiguiente, el BSC ayuda al consejo escolar a definir qué programas debe conservar ycuáles debe eliminar.
Elprocesodegestióndeoperaciones Habiendo desarrollado los planes, comprometido los recursos, informado y alineado a la organización con dichos planes, las empresas en las que hemos identificado las mejores prácticas confían, en general, en una amplia variedad de procesos operacionales para ejecutar suestrategia. Estos procesos suelen encuadrarse en tres categorías: (1) programas de mejoras continuas, como la gestión de calidad total, (2)programas de gestión de iniciativas que ponen en marcha programas de cambio únicoy (3) programas para compartir mejores prácticas. Cada uno de ellos crea valor para la organización mediante el alineamiento del contenido del programa con la estrategia. Mejoras en los procesos Apesar de tener más deun siglode antigüedad, la gestión de la calidad ha experimentado un resurgimiento en losúltimos 25 años, gracias al éxito alcanzado por muchas empresasjaponesas. En la actualidad, el movimiento de la calidad incluye programas como la Gestión de Calidad Total (TQM), el Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige, la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) y, más recientemente, elsix sigma. La reingeniería, defendida por Michael Hammer yJames Champy en la década de 1990, esun enfoque poderoso para lasmejoras a los procesos, aunque de forma discontinua 9 . La gestión basada en actividades estimula lasmejoras en losprocesos ylavisión directiva, a partir del modelo de costes de la organización. La gestión del cliente -que incluye la gestión 9.M.HammeryJ. Champy,ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution (NewYork:Harper Business, 1993).
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delvalor para el cliente, la gestión de la relación con el cliente yla gestión del ciclo de vida del cliente-centra la atención de losdirectores y empleados en lasmejoras operativas que generan un mejor desempeño. Estos diversos enfoques de mejoras en los procesos han ayudado a muchas organizaciones a obtener significativos beneficios en la calidad, los costesylos tiempos de ciclo de susprocesos de fabricación yprestación de servicios. Inevitablemente, muchas de las mismas organizaciones que adoptaron el BSC para implantar sus estrategias necesitan integrar una o más de estas disciplinas de gestión. Pero algunas organizaciones están confundidas en relación a los papeles quejuegan estos programas y no entienden la manera de integrarlos, sobre todo siya han implantado uno de estos sistemas. El BSC puede combinarse de manera efectiva con uno o más de estos enfoques para obtener ventajas superiores a las que podría obtener cualquiera de ellos de manera independiente. El BSC legitima a cada programa infundiéndole un horizonte global en toda la organización, dándole un contexto estratégico yanclando elprograma al sistema general de gestión de una manera holística. Las relaciones de causa y efecto del modelo ayudan a destacar las mejoras en los procesos y las iniciativas que cada programa identifica como las de mayor impacto en el éxito estratégico de la organización. Tal como dijera un experto en calidad en una de nuestras conferencias: «Elsixsigmale enseña a la gente cómo pescar; el BSC les enseña dónde pescar». Casopráctico: Siemens ICM Siemens Information and Communications Mobile (ICM), la unidad de comunicaciones móviles de Siemens AG, ha combinado exitosamente tanto el enfoque de definición e implantación de la estrategia de los niveles de dirección a los niveles de operación de la organización (arriba a abajo), como el enfoque de su ejecución de los niveles operativos a los directivos (abajo a arriba) por medio del sistema sixsigma. ICM combinó estos dos enfoques por dos razones: llegar a todos losindividuos de la organización yequiparlos con losmedios necesarios para cerrar lasbrechas en el desempeño. ICM utiliza el BSCpara identificar brechas estratégicas en los procesos transversales clave:de la idea al mercado, del problema a la solución y del pedido al efectivo (ala utilidad en efectivo). Luego utiliza elsixsigma,a ni-
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vel de los proyectos, para eliminar los defectos, el tiempo improductivo y loscostes que no agregan valor en estos procesos. ICM cree que aunque el six sigma representa una buena herramienta para facultar a los equipos pequeños a que resuelvan problemas concretos, no es en símisma una herramienta estratégica. Desde que ha integrado estos enfoques, ICM ha visto un cambio en la conducta de los directores; ahora las reuniones son muy interactivas y las discusiones se enfocan en cómo utilizar los proyectos para alcanzar las metas de desempeño estratégicas. Por consiguiente, los directores cuentan ahora con un foro en el cual defienden ypelean por la parte que les corresponde de la estrategia. Gestión de iniciativas La gestión de iniciativas incluye el seguimiento y control del progreso de todas las iniciativas estratégicas, evaluando su relevancia a la luz de los cambios estratégicos yasegurando que se completen dentro del plazo definido para cada una de ellas. Una efectiva gestión de las iniciativas comienza con una clara asignación de las responsabilidades. Por lo general, un miembro del equipo directivo es designado como responsable de la iniciativa. Esto significa que cualquier factor o problema que impida su avance o desarrollo, será debidamente encarado yresuelto por un individuo con la autoridad suficiente para realizar los cambios necesarios. Se designa también aun director de desarrollo del programa, quien será responsable de ejecutar la iniciativa. Estos programas pueden ser proyectos simplesyautónomos, tales como un programa de formación, o, bien de proyectos más complejos y continuos como elsixsigma.Eldirector del programa debe contar, por lo tanto, con un amplio conjunto de habilidades en gestión de proyectos, consultoría, gestión de relaciones ygestión del cambio. Casopráctico: Handleman Cuando Handleman Company lanzó su programa de BSC, los directivosvieron supotencial como herramienta de coordinación yde gestión de la estrategia a través de las diferentes ynumerosas entidades de la organización. Handleman creó un centro para la gestión del desempeño (CPM, siglas en inglés) para promover la ejecución de la estrategia como compe-
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tencia central. Para ser efectiva, la nueva entidad organizativa recibió un amplio espectro de responsabilidades, así como el apoyo de los directivos de losmás altosnivelesjerárquicos. La empresa utiliza la gestión de iniciativas para gestionar su cartera de iniciativas yasegurar así la cobertura de la estrategia en su totalidad. El CPM concibió un proceso de gestión de iniciativas integrado por cuatro pasos, que es utilizado conjuntamente con el consejo de dirección de la empresa. 1.Análisis: los miembros del consejo de dirección revisan las iniciativas propuestas para determinar aquellas que merecen una revisión formal. 2.Presentación: una vez aprobadas las propuestas a considerar, el CPM las presenta al consejo reunido en su totalidad para la aprobación o descarte final. 3. Seguimiento: el CPM lleva a cabo un procedimiento perfectamente definido para dar seguimiento ycontrolar el desarrollo de las iniciativas. 4. Seguimientoa losbeneficios: el CPM lleva asimismo un procedimiento perfectamente definido para evaluar si se han materializado los beneficios prometidos. El seguimiento a losavances del desarrollo de lasiniciativasyde losbeneficios obtenidos, eselproceso clavepara definir prioridades y gestionar la cartera de iniciativas estratégicas continuas. El CPM realiza reuniones de revisión del BSC para dar seguimiento, discutir y tomar medidas con respecto a las iniciativas activas aprobadas. Una vez completada una iniciativa, el responsable de la misma pone en marcha análisis periódicos de lecciones aprendidas para determinar si se están alcanzando los beneficiosprometidos por la iniciativa ypara capturar elaprendizaje estratégico para futuros esfuerzos. Mejores prácticas compartidas El proceso de gestión estratégica debería ofrecer la retroalimentación necesaria para probar sila estrategia está funcionando y,en última instancia, sies el mejor medio para alcanzar la misión ylavisión de la organización. Cuando toda la organización comparte la información sobre el desempeño del BSC, el personal entiende cabalmente los factores que contribuyen con el buen desempeño de la organización. Cuando la orga-
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nización permite el acceso a esta información, la gente puede saber fácilmente si la estrategia está funcionando y cuáles son los departamentos, unidades y equipos que están haciendo la mejor tarea en términos de los resultados estratégicos. Si bien el campo de la investigación de las mejores prácticas está actualmente bien desarrollado, la manera de vincular mejores prácticas específicas a resultados estratégicos, no se entiende todavía bien del todo. Los enfoques tradicionales destinados a apalancar las mejores prácticas en beneficio de la organización son, en general, independientes de la estrategia. Muchas organizaciones utilizan hoy las capacidades de generación de información de suBSCpara identificar losequipos, departamentos o unidades de alto desempeño, según suscapacidades para alcanzar losresultados estratégicos. Las organizaciones pueden entonces documentar la manera en la que elalto desempeño fue alcanzadoydifundir esta información ampliamente a lo largo y ancho de la organización. De este modo, educan y forman a otros equipos, departamentos o unidades, en la forma de mejorar el desempeño. Casopráctico: Crown Castle International (CCI) Elsistema de gestión del conocimiento de Crown Castle, llamado CCILink, es una base de datos ybiblioteca amplia de las mejores prácticas de la compañía. Esta herramienta de gestión del conocimiento, que aprovecha elanálisisbasado en el BSC,esesencial para centralizar ycompartir la información sobre el desempeño y el conocimiento de las mejores prácticasen esta compañía globalymuy descentralizada. CCI utiliza el BSC para comparar (benchmarking)cada una de sus 40 oficinas de distrito en los indicadores estratégicos del desempeño. El benchmarkingayuda a losdirectivos a descubrir losprocesos yprácticas que mejor funcionan en la empresa ya capacitar al personal de otras áreas de la organización en estos mismos procesos y prácticas, para que puedan alcanzar losniveles de desempeño superior ya logrados en otros sectores. Este enfoque en las mejores prácticas internas permite a Crown Castle incorporar las lecciones aprendidas yayuda a integrar la estrategia, el BSC, lasmejoras alosprocesos ylasactividades de formación a través de toda la organización. La práctica de la gestión del conocimiento de Crown Castle ha contribuido inmensamente al alineamiento y a las eficiencias operativas, sobre
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todo durante un período de recorte de puestos de trabajo. La arquitectura central de CCI-Link es común a lo largo de todas las unidades de la empresa, sin importar el país en donde éstas se localicen. Los diferentes países tienen ciertas funciones tradicionales comunes, como finanzas, activos ycapital humano, pero el contenido de dichas funciones es en buena medida local. Un análisis detallado ayuda a establecer la diferencia entre las áreas geográficas para que los directores puedan entender el verdadero fundamento de las diferencias en el desempeño.
Elprocesodeaprendizajeycontrol Sin duda, el componente más importante del proceso de gestión del desempeño, es el proceso de control: la capacidad para detectar desviaciones de lasmetas, determinar sus causasytomar medidas correctivas según resulte necesario. Cuando se trata de la estrategia de la organización, este proceso tiene más que ver con el aprendizaje que con el control. Una estrategia no esotra cosaque un conjunto de hipótesis sobre cómo espera la organización alcanzar sus resultados deseados. Las hipótesis deberían someterse a prueba de forma continua, es decir, como parte de un proceso mensual de revisión, análisis y ajuste. En nuestra biblioteca de mejores prácticas haydos tipos de procesos fundamentales: los sistemas de generación de informes del BSCylasreuniones de revisión estratégica. Sistemas degeneración de informes del BSC Los primeros sistemas de generación de informes del BSC estaban basados en aplicaciones estándar de hojas de cálculo. Hoy, con más de 20 aplicaciones de software del BSC comercialmente disponibles, quienes adoptan el BSC consideran cada vez más las opciones de automatización desde el principio. Y los que han desarrollado sistemas basados en hojas de cálculo están planeando migrar a una herramienta especializada para la generación de informes del BSC. ¿Cuáles son lasventajas de la automatización? En comparación con los sistemas manuales, resulta mucho más sencillo revisar y agregar datos en todos los BSC ylos datos pueden incorporarse a los BSC «madre» en menos tiempo ycon menor esfuerzo. Como resultado, elanálisis yla toma de decisiones son más directos. Estoesespecialmente importante para las organizaciones que tienen decenas de BSC.
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Casopráctico: Real Fuerza Aérea de Noruega La Real Fuerza Aérea de Noruega utiliza un sistema automatizado llamado «Cockpit» para informar losresultados de losBSC de todas susunidades organizativas. Además de presentar datos de la la mayoría de los indicadores e iniciativas, el sistema «Cockpit» incluye evaluaciones (interpretaciones) de los directivos. Este sistema de generación de informes sebasa en la plataforma subyacente de planificación de recursos de la organización y es de libre acceso para todo elpersonal. Lainformación actualizada senotifica todos los meses a través del «Cockpit», aunque también se dispone de un resumen impreso en papel. Las agendas de las reuniones estratégicas se enfocan en áreas específicas, talcomo seinforma yarchiva en la aplicación «Cockpit». El sistema también seutiliza para dar soporte a las reuniones de los directivos. Reuniones de revisión estratégica Del mismo modo que el BSC es la piedra angular del sistema de gestión estratégica, la estrategia en sí es la piedra angular de la nueva reunión de revisión estratégica. Como los usuarios experimentados del BSC lo entienden bien:ya no basta con decir que el BSC está en la agenda; el BSCes la agenda. Estas reuniones deberían comenzar con una revisión general del desempeño estratégico, basada en el mapa estratégico y en el(los) BSC relevante^). Aún cuando no se encuentren datos disponibles para cada indicador (como suele ocurrir al principio), el equipo de gestión debería examinar el desempeño estratégico en su totalidad. El responsable de cada objetivo lidera la discusión sobre su(s) objetivo(s) y sobre el o los temas estratégicos de los que es responsable. Es importante que los líderes creen una cultura que aliente la honestidad en la información presentada yque no castigue los resultados negativos. Esta actitud promueve el trabajo en equipo ymotiva a los directores a revelar y que resuelvan los problemas antes de que se compliquen más. Los resultados por debajo de la meta deberían considerarse como una oportunidad para mejorar y para cuestionar la validez de la estrategia y entender silamisma está realmente funcionando ycómo loestá haciendo. Esprobable que haga falta asignar recursos a áreas de bajo desempeño, o
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bien que los directivos necesiten ajustar las metas que demuestren ser demasiado agresivas. En una organización, el personal cuyo desempeño era de alto impacto estratégico, reportaba resultados en rojo, esdecir, por debajo delameta establecida. De hecho, estas unidades de la organización superaban a otras unidades que no tenían establecidas metas de desempeño tan agresivas. Esta situación surgió en una organización que premiaba la autenticidad y que tenía una excelente disposición abuscar metas más agresivas. Casopráctico: Korea Telecommunications (KT) Desdeprincipios delaño 2000,KTutilizaelBSCpara establecer la agenda de sus reuniones trimestrales de directivos. Anteriormente, las agendas de dichasjuntas eran meros informes deresultados financieros; actualmente, en cambio, se centran en discusiones sobre la estrategia en las cuales los participantes hablan de las mediciones de las cuatro perspectivas del BSC. Los responsables de lasveinticuatro oficinas ygrupos de negocio de KT sereúnen para debatir el desempeño del trimestre anterior,junto con el desempeño general y la estrategia. En la reunión del cuarto trimestre, los directivos evalúan el desempeño estratégico general del año y definen lasestrategias para el siguiente. Además de asegurar el flujo oportuno y la transparencia de los datos necesarios para la evaluación del desempeño, el BSC también incide de manera contundente en la forma en que los directivos siguen de cerca el desempeño y gestionan la ejecución de la estrategia. El BSC sirve como marco organizador de la discusión y el análisis. Por ejemplo, en una reunión de revisión estratégica, losjefes de división identificaron con suficiente anticipación, las demandas potencialmente explosivas generadas por una nueva tecnología de transmisión, un resultado del seguimiento al desempeño relacionado con el BSC.Gracias al BSC,la alta dirección de la organización pudo reajustar con rapidez la meta de capacidad de la red con elpropósito de satisfacer lasnuevas demandas yselogró capturar una mayor participación en este mercado emergente.
Figura 9-10. Mejores prácticas de gestión que respaldan la alineación
Compatibilidad estratégica
Alineación de la organización
Principio 2
Principio 3
Traducir ia estrategia en términos operacionales
Alinear la organización con la estrategia
1.Desarrollodelmapaestratégico 2. CreacióndelBSC 3. Determinacióndemetas 4. Racionalizacióndeiniciativas 5.Asignaciónderesponsabilidades
1.Definicióndelafundóncorporativa 2.Alineacióndelasedecorp.ySBU 3.AlineacióndeSBUyunid,soporte 4,AlineacióndeSBUysociosex temos 5. AlineacióndelDirectorio
Alineación del capital humano Principio 4
Principio 5 Gobernar para convertir a a estrategia en un proceso continuo f3rocesodeplaneacion . Planeaciondeiniciativas !.PlaneacionintegradadeRR.HH./IT S.Relaciónconelpresupuesto
Motivar para hacer de ia estrategia una tarea de todos 1.Creacióndeconcientizaciónestrat. 2.Alineacióndeobjetivospersonales 3.Alineacióndeincentivospersonales 4.Alineacióndeldesarrollodecompetencias
cBestióndeoperaciones . Mejorasalosprocesos !. Gestióndeiniciativas i. Conocimientocompartido Aprendizajeycontrol Sistema de generación de informes ' del BSC . Reuniones de revisión de estrategia
§!¡w Principio 1 Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos i . Compromisodeloslíderesmáximos 4.Clarificacióndelavisiónylaestrategia 2. Enunciaciónclarayjustificadadelcambios.Entendimientodelnuevoestilodegestión 3. Compromisodelequipodelíderes 6.CreacióndelaOficinadeGestiónEstratégica
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Resumen Las compañías que integran el Hall of Fame del BSC han demostrado que la estrategia puede ejecutarse con éxito. Al permitirnos documentar susprácticas de gestión, hemos comprobado que laejecución exitosa de la estrategia requiere el alineamiento exitoso de cuatro componentes: la estrategia, la organización, los empleados y los sistemas de gestión. Como soporte a todo este esfuerzo, se encuentra la mano rectora de los líderes directivos. Cada uno de estos componentes del alineamiento es una condición necesaria, aunque no suficiente, para el éxito. Combinados, sin embargo, constituyen una receta en torno de la cual es posible desarrollar un proceso de gestión exitoso (ver la Figura 10-9). Los Capítulos 1al 9 de este libro describen el proceso de alineamiento organizativo. Este capítulo proporciona una descripción general de alto nivel de los procesos requeridos para alinear a los empleados y los sistemas con la estrategia. Creemos que, en conjunto - y tomando en cuenta nuestros trabajos relacionados con los mapas estratégicos, BSC, organizaciones enfocadas a estrategia yla oficina de gestión estratégica - estos procesos constituyen los cimientos de una nueva cienciadelagestiónestratégica. La ejecución de la estrategia no esuna cuestión de suerte. Esel resultado de la atención consciente, que combina tanto losprocesos de liderazgo como de gestión, para describir y medir la estrategia. Los líderes de las empresas buscan poder alinear a lasunidades organizativas internas yexternas, a los empleados -mediante motivación intrínseca y extrínseca y programas de desarrollo de competencias - alosdiversos procesos de gestión existentes, a los reportes de desempeño, a las sesiones de revisión, con la ejecución, seguimiento yresultante adaptación de la estrategia.
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"El enfoquedelos profesores Kaplan& Norton sobre elAlineamiento Estratégicoañadeunaperspectivanovedosay demuchovalor enlaaportación delBalancedScorecardalagestión orientadaalaestrategiaenorganizaciones complejas.» Francisco Blanco Bermúdez.Director GeneralAdjunto.JefedeGabinetedePresidencia.Telefónica,5 A «Cuandounaorganización tiene prioridadesclaras,lesobraeltiempoparaloimportante.ElBalancedScorecard aplicado al sistema portuario mexicano nos hapermitido alinear las diversas vocaciones de nuestros puertos aunaestrategia nacional aprovechando mejor los recursos paracumplir connuestras metasypara serlamejoropciónpara lascadenasproductivasdelpaís.» ÁngelGonzálezRuiA..Director GeneraldePuertos,SecretaríadeComunicacionesyTransportes.México «Durantela últimavisitadenuestroC.E.O.paraSudamérica, miequipogerencia)y susreportesdirectosme dieron una gran lección; todos sin excepciónyde forma independiente usaron nuestro mapa corporativo (BSC)paraexplicar nuestra estrategiacorporativademedianoylargoplazo,asícomo parareportar nuestros logros delaño.Sabía queestoocurriría,pero estamuestra efectiva dealineamiento ocurrió antesdeloque esperaba.Eneste libro los DoctoresKaplany Norton profundizan sobre estetemay nos transmitenconclaridad, por qué hayunagranoportunidad degeneración devalor enelalineamiento delaestrategiay quienes ladirigen.» Bernhard Loiterer.GerenteGeneraldeAFPIntegra,ItMG Perú «Definir laestrategiadeunnegocionoparecedifícilcuandoseconocen bienlosclientes,elmercado,lacompetenciay setienen clarasla Misióny laVisión.Porelcontrario,elgran retoya lavezlagrandificultad que enfrentan las organizacionesactuales es:¿Cómo entrarenacción?¿Cómo lograr quetodos losestamentos delaempresaconozcan,compartan,seidentifiqueny sobretodoactúen ensulabordiariademanera"Alineada"coniosobjetivosestratégicos?Lasenseñanzasyorientacionesdeestelibro,vienenallenarunvacíoimportantequenosayudaráenladuratareade"Alinear"anuestragenteconlaEstrategia.» MauricioNietoW.,DirectorAmaneo LatinoaméricaHispanay PresidentedePaveoS.A. «ElBalanced Scorecard no sólo hapermitido comunicar y ejecutar coherentemente la estrategia,alineando losprincipalesproyectosyobjetivosdelasunidadesdenegocioyáreasdeapoyodelacompañía:tambiénha sido clavepara integrar y articular todos nuestrosprocesosy sistemasdegestión;incluidoslos deformulación estratégica,seguimiento delentorno,presupuestosy control degestión;asicomolossistemas deevaluación,compensaciónydesarrollodecompetenciasdenuestro personal.» JuanGuillermoAndalaft, DirectordePresupuestosy ControlCorporativodeENDESA «ElAlineamiento Estratégicodenuestrasoperacionesesfundamental paralacreación devalor.LosprofesoresKaplan& Nortonaportan lasclavesimprescindibles paralograreseprocesoconéxito.» Xavier Mallafré,Director delÁreaInternacional.GrupoPlaneta
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