Colgate-Palmolive Gestion de Carreras Internacionales

305-S05 24 MAYO, 1994

PHILIP M. ROSENZWEIG

Colgate-Palmolive: Gestión de carreras internacionales Colgate-Palmolive Company, líder de productos al consumidor, con ingresos de más de 7.100 millones de dólares en 1993, era conocida por marcas tales como: pasta dentrífica Colgate, líquido lavavajillas Palmolive, limpiador Ajax, jabón Irish Spring y alimento para mascotas Hill’s y Science Diet. 1 La compañía (algunas veces denominada «C-P») también era reconocida por su enfoque integral del desarrollo de carrera internacional. A lo largo de su historia, Colgate-Palmolive ha confiado fuertemente en los expatriados para establecer y dirigir las subsidiarias en el exterior, y en la década de 1980 desarrolló una política explícita con respecto a las asignaciones internacionales. En 1993 tenía 170 expatriados en posiciones directivas clave en todo el mundo. La experiencia internacional era considerada fundamental para el desarrollo de carrera y prácticamente un requisito para cualquiera que aspirase a la alta dirección. Sin embargo, a principios de noventava década de 1990, un creciente número de jóvenes gerentes con talento se mostraba renuente a aceptar asignaciones internacionales, a menudo porque sus cónyuges tenían sus propias carreras y no podían trasladarse fácilmente. Como las familias con carrera doble eran cada vez más comunes, C-P comenzó a reconsiderar su enfoque. Algunos sugirieron que quizá se deberían hacer mayores esfuerzos para atender los intereses de esas familias. Otros se preguntaban si se debía poner menos énfasis en la experiencia internacional como condición para la promoción. En la primavera de 1994, los gerentes de Colgate-Palmolive estaban pensando la conveniencia de adaptar su enfoque del desarrollo de carrera internacional.

Antecedentes de Colgate-Palmolive Company Colgate-Palmolive fue una de las primeras compañías americanas importantes de productos al consumidor. Su origen se remonta a dos firmas fundadas en el siglo XIX. Colgate and Company, con sede en la ciudad de Nueva York, era el fabricante líder de pasta dentrífica del país, y Palmolive-Peet Company, prominente fabricante de jabón del área de Midwest. En 1928, las firmas se fusionaron para formar Colgate-Palmolive-Peet Colgate-Palmolive-Peet Company, y en 1953 se adoptó el actual nombre de ColgatePalmolive Company. Después de la fusión de 1928, Colgate-Palmolive prosperó en Estados Unidos y se expandió en el exterior. A finales de la década de 1930, la firma tenía subsidiarias en varios países de Europa, así como también en Argentina, Brasil, India, México, Sudáfrica y Filipinas. En 1938, las ventas en el exterior 1 Colgate, Palmolive, Ajax, Irish Spring, Hill’s y Science Diet son marcas registradas de Colgate-Palmolive Company.

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 305-S05 es la versión en español del caso HBS número 9-394-184. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1994 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for educator review use only by Daniela Landivar, Landivar, Escuela Superior Politecnica del Litoral (ESPOL) until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] [email protected] or 617.783.7860

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representaban el 28% de los ingresos de la compañía y un 41% de sus beneficios. Durante más de 23 años, bajo la dirección del Presidente E. H. Little, C-P consolidó su posición en Europa e incrementó su presencia en Latinoamérica y Asia. Cuando se jubiló Little, en 1961, los productos se vendían en 85 países de todo el mundo. Las actividades en el exterior representaban más del 53% de las ventas de la compañía y el 78% de sus beneficios. En el Anexo 1 se presenta una descripción detallada de la expansión internacional de Colgate-Palmolive. Colgate-Palmolive. Durante la década de 1970, Colgate-Palmolive llevó a cabo una serie de adquisiciones y pasó a ser una compañía diversificada. Los ingresos aumentaron a 4.900 millones de dólares en 1984, pero los beneficios no se correspondieron. Bajo el liderazgo de Reuben Mark, director general desde 1984, la compañía se deshizo de varios negocios y se centró en cinco líneas de producto: cuidado personal, cuidado bucal, cuidado de superficies del hogar, cuidado de tejidos y cuidado de la dieta para mascotas En el Anexo 2 se presenta una lista de las principales marcas. Aunque la estrategia de Colgate-Palmolive cambió durante las décadas de los 1970 y 1980, debido a la adquisición y posterior venta de varias empresas, su compromiso con una fuerte posición internacional nunca se debilitó. C-P continuó abriendo nuevas subsidiarias en Latinoamérica, Africa y Asia, incluyendo varios países con grandes poblaciones, como China, Indonesia y Pakistán. A finales de la década de 1980, C-P entró en Europa oriental, estableciendo subsidiarias en Polonia, Hungría, Rusia, Rumania y la República Checa. A principios de noventava década de 1990 expandió muchas de sus subsidiarias existentes, comenzó a fabricar pasa dentrífica en China y Tanzania, Ta nzania, ampliando su fábrica de jabón en barra de Tailandia y produciendo detergentes y blanqueadores en Malasia, Tailandia y Filipinas. En 1992, Colgate-Palmolive adquirió Mennen, una firma privada muy conocida por su línea de productos desodorantes. Apoyada por la adquisición de Mennen, las ventas mundiales alcanzaron un máximo de 7.000 millones de dólares por primera vez (véase en Anexo 3 un resumen financiero). La adquisición también modificó la mezcla de productos de C-P hacia el cuidado personal, como se presenta en el Anexo 4, y reforzó la presencia de la compañía en Latinoamérica, donde Mennen tenía una considerable participación de mercado. 2 Las ventas internacionales también fueron más importantes que nunca, representando casi dos terceras partes de los ingresos de 1993. Europa contribuyó con un 27%; Latinoamérica, con un 21%, y Asia, junto con Africa, con un 17%, como se muestra en el Anexo 5.

Dirigiendo la expansión internacional Colgate-Palmolive ha mantenido una política constante para el ingreso a mercados extranjeros. Inicialmente entraba a un nuevo país mediante la importación de sus pastas dentríficas, jabones y otros productos. Si las ventas eran fuertes, establecía una subsidiaria en ese país y comenzaba a fabricar localmente. Las nuevas subsidiarias eran dirigidas por gerentes experimentados de C-P, enviados desde la oficina central o desde otras subsidiarias. Los gerentes generales de las subsidiarias extranjeras, conocidos como gerentes del país, disfrutaban de un alto grado de independencia, debido, en parte, a que las dificultades con los viajes y la comunicación en las décadas de 1920 y 1930 imposibilitaban un contacto estrecho con las oficinas centrales en Nueva York. Algunas subsidiarias eran visitadas por ejecutivos de la casa matriz sólo una vez cada dos o tres años, lo que permitía a los gerentes una gran libertad en la toma de decisiones sobre ofertas de productos y estrategias comerciales. Después de la segunda guerra mundial, a pesar de las mejoras en el transporte aéreo y en la tecnología de comunicaciones, Colgate-Palmolive mantenía un 2 Hager, Bruce, «Colgate: Oh What a Difference a Year Can Make», Business Week , 23 de marzo de 1992. 2

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Colgate-Palmolive: Gestión de carreras internacionales

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estilo de gestión descentralizado y continuaba permitiendo a sus gerentes del país que actuaran con gran autonomía. En los comienzos, Colgate-Palmolive organizó sus actividades por país, y cada subsidiaria extranjera reportaba directamente a las oficinas corporativas. En la década de 1950 se adoptó una estructura regional, con subsidiarias que reportaban a presidentes regionales, que a su vez dependían del presidente operativo y del presidente ejecutivo. Con la creciente competencia global en bienes de consumo durante las décadas de 1970 y 1980, C-P comenzó a buscar algunos de los beneficios de la coordinación mundial y pasó a tener un enfoque estrictamente geográfico. En 1981 creó una nueva unidad, Desarrollo Global del Negocio, que era responsable de manejar ciertas acciones clave en el ámbito mundial. Actuaba como una oficina central global, recopilando información sobre el consumidor y la competencia, desarrollando estrategias globales, evaluando oportunidades y riesgos en todo el mundo y transfiriendo el conocimiento entre los países. Esta unidad también coordinaba el desarrollo y lanzamiento mundial de ciertos productos nuevos. Durante la primera etapa de desarrollo del producto, los gerentes regionales y del país trabajaban juntos para idear un lanzamiento de producto coordinado de tres años, gestionando todo, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación, distribución y publicidad en los medios. El lanzamiento se realizaba después de un proceso de prueba de comercialización simultánea en varios países. En esta etapa se preparaba un manual, llamado «Fundle Book», que contenía toda la información clave sobre el producto: su concepto, fórmula, envase, estrategia comercial y publicidad. Si bien la unidad de desarrollo global de negocios manejaba muchas acciones en forma global, otros productos continuaban fabricándose a la medida de las necesidades o gustos de países específicos y diferían de un país a otro, en términos de precio, envase y posición de mercado. En 1994, la estructura organizacional de Colgate-Palmolive bien podría describirse como un híbrido. Como se muestra en el Anexo 6, el eje primario de gestión seguía siendo geográfico, con los presidentes de las cuatro regiones principales (Norteamérica, Europa, Latinoamérica y Asia-Pacífico) reportando al presidente operativo. Las regiones en vías de desarrollo, que incluían Africa, Europa oriental y Oriente Medio, reportaban a desarrollo internacional de negocios. Otras unidades, tales como desarrollo global de negocios, ventas mundiales y eficiencia de marketing y desarrollo corporativo, proporcionaban una estructura complementaria, coordinando actividades específicas en todo el mundo. Con esta estructura híbrida, Colgate-Palmolive buscó las ventajas de la reacción local y los beneficios de la coordinación mundial.

El rol de los gerentes expatriados Desde los primeros días de su expansión internacional, Colgate-Palmolive hizo un amplio uso de gerentes expatriados. Los gerentes experimentados de un país eran enviados a nuevos mercados, donde contribuían decisivamente a la creación de la subsidiaria, contratando y capacitando a los empleados locales, presentando los productos C-P y las técnicas de marketing, y adaptando los productos y métodos de la compañía a las condiciones locales. Después de unos pocos años, estos gerentes expatriados eran, por lo general, trasladados a otro país, transfiriendo su experiencia y contribuyendo a diseminar el enfoque de gestión de C-P. Para la década de 1950, Colgate-Palmolive tenía un gran número de gerentes trabajando en asignaciones en el exterior, no sólo a americanos, sino también a gerentes de Australia, Países Bajos, Reino Unido y muchos otros países. Dado que los gerentes expatriados ascendían a través de los rangos gerenciales de Colgate-Palmolive y asumían posiciones ejecutivas, la experiencia internacional se consideraba una parte esencial del desarrollo directivo. El sucesor de E. H. Little, George Lesch, pasó a ser director general en 1961, después de dirigir las operaciones europeas de C-P y, antes de ello, estuvo 15 años en una subsidiaria 3

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mexicana de la compañía. El director general que actuó a finales de la década de 1970 y comienzos de la década de 1980, Keith Crane, era un neozelandés que comenzó su carrera en Colgate Nueva Zelanda, pasó a dirigir las operaciones en Sudáfrica y luego en Australia, antes de trasladarse a las oficinas centrales en Nueva York. Con anterioridad a su promoción a director general en 1984, Reuben Mark se desempeñó como director de marketing para Europa, gerente general de Canadá, gerente general de Venezuela y vicepresidente de Asia-Pacífico. Kathryn Weida, directora de planificación de recursos humanos para la unidad de recursos humanos globales, comentaba: «La mayoría de nuestros altos directivos ha trabajado y vivido en el extranjero. La experiencia fuera del país es reconocida como el camino hacia el primer nivel de la organización; es difícil llegar a ser un alto directivo sin experiencia internacional». En gran parte de su historia, Colgate-Palmolive manejó las asignaciones en el exterior de manera informal, sin una política clara. John Steel, vicepresidente senior de desarrollo global del negocio, un australiano que se había incorporado a la compañía en la década de 1950 y había trabajado en varias subsidiarias, recordaba: «Durante muchos años no tuvimos ninguna política formal para expatriados. Solamente enviábamos un gerente y le dábamos un sueldo y una gratificación anual. No había ninguna ayuda para vivienda, educación de los hijos ni otras cosas. La duración de la estancia era de 22 meses, con una licencia de dos meses al final de la misma. Durante el primer año, el gerente tomaba dos semanas de vacaciones, pero no para ir a su lugar de origen.» Una vez en el país extranjero, los gerentes expatriados se esforzaban por adaptarse a las condiciones locales. La alimentación, clima y estándares de vida eran a menudo muy diferentes a los que estaban acostumbrados. John Steel recordaba las condiciones que encontró cuando fundó la subsidiaria tailandesa de Colgate-Palmolive: había provisión reducida de carne y productos lácteos, y el calor en Bangkok era sofocante. Aunque disponía de aire acondicionado, Bangkok sufría frecuentes corte de suministro eléctrico. Recordaba: «Yo debía mantener las luces apagadas para poder tener encendido el aire acondicionado». A pesar de estas incomodidades, Steel y muchos otros gerentes disfrutaban del desafío de crear una subsidiaria extranjera. Ellos estaban comprometidos con Colgate-Palmolive, se desarrollaban por la variedad de estímulos a los que los sometía la vida de expatriados y a menudo consideraban que la experiencia en el exterior los gratificaba personalmente y también a sus familias. El enfoque informal de Colgate-Palmolive para la carrera internacional de los directivos parecía funcionar bien. No sólo ubicaba personas capaces en posiciones clave en el exterior, sino que también desarrollaba un importante número de gerentes para la compañía. No obstante, con el tiempo, la falta de una política formal para expatriados se volvió un inconveniente. Un problema estaba relacionado con las diferencias en el coste de la vida. Un sueldo de acuerdo a los parámetros propios de Estados Unidos permitía a un expatriado vivir bien en algunos países, pero no resultaba suficiente para mantener un estándar de vida aceptable en otros. Algunas asignaciones en el exterior no eran atractivas, debido a que los gerentes temían un sacrificio financiero. Y por el contrario, otras asignaciones eran atractivas, como una forma de ahorrar dinero, más que por los méritos del puesto. Ninguna de las situaciones era aconsejable. Un segundo problema tenía que ver con el plan de jubilación. Si un gerente trabaja durante unos años en un país, varios años en otro y otros más en otro, él o ella podrían no tener derecho de jubilación en ninguno de ellos. No existía un sistema que acreditara la antigüedad global en C-P para una sola jubilación, independientemente del país. Por éstas y otras razones, a principios de la década de 1980 la compañía decidió establecer una única política corporativa para las asignaciones internacionales. Un gerente recordaba: «Colgate-Palmolive había efectuado acuerdos individuales con las personas, pero a principios de la década de 1980 queríamos tener alguna coherencia. El objetivo era tener cierta estructura y coherencia en nuestra política para expatriados».

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Política para carreras internacionales de Colgate-Palmolive 3 La política de carreras internacionales de Colgate-Palmolive se desarrolló en 1983, para proporcionar un conjunto estandarizado de procedimientos y derechos para sus gerentes expatriados. De acuerdo con un documento de la compañía, el propósito era tener una política «avanzada, amplia y sensible al empleado y a las necesidades de la familia». Después de ser seleccionado para formar parte del equipo directivo global de C-P, el gerente, ya fuera americano o de otra nacionalidad, pasaba formalmente a «rango Estados Unidos», y era considerado un empleado americano a los fines de jubilación y subsidios. De esta manera no importaba dónde fuera trasladado el gerente o cuánto tiempo durara su asignación, él o ella recibían un paquete coherente de remuneración y beneficios, con base en Estados Unidos. 4 La política tenía varios componentes importantes. (Véase en el Anexo 7 una versión resumida de la política de 1993.) Antes de aceptar una asignación en el exterior, se les permitía a los gerentes realizar un viaje de cinco días, con gastos pagados, para visitar el lugar de destino. Después de la aceptación, se ofrecían cursos de idioma a cargo de la compañía para el gerente y su cónyuge. Se proporcionaban exámenes médicos para todos los miembros de la familia antes de la partida y durante su permanencia en el exterior. Colgate-Palmolive reintegraba el coste de educación privada de los hijos de 4 a 19 años. Los empleados también recibían un permiso anual para viajar al país de origen para una visita prolongada. Algunas de las disposiciones más importantes de la política fueron concebidas para asegurar que los gerentes expatriados tuvieran un nivel de ingresos disponible similar al de sus contrapartes de las oficinas corporativas de Nueva York. Para garantizar una paridad financiera, la firma instituyó un subsidio para bienes y servicios, un suplemento para vivienda y un programa de igualdad impositiva. El subsidio para bienes y servicios se calculaba comparando el coste de una cesta estándar de bienes y servicios en Nueva York con el equivalente en el país extranjero. Se le otorgaba la diferencia a los empleados expatriados mediante un pago en efectivo. El suplemento para vivienda calculaba el reintegro al empleado del total de costes de dicho concepto, incluyendo servicios públicos, que esperaba excedieran los estimados para el área metropolitana de Nueva York. En algunos países, como Hong Kong, el suplemento para vivienda podía ascender a varios miles de dólares por mes. Finalmente, la igualdad impositiva garantizaba que los gerentes expatriados no se vieran afectados en forma negativa por las altas tasas de interés de los países extranjeros. C-P calculaba la obligación impositiva hipotética del empleado en Nueva York, y si la carga impositiva en el país extranjero era mayor, la empresa pagaba la diferencia. En países donde la tasa marginal de impuesto a los ingresos personales podía llegar a un 65% o más, como Dinamarca, la compañía debía efectuar pagos de igualdad por cantidades considerables. C-P pagaba además gastos por traslado y reubicación al comienzo y fin de la asignación, proporcionaba un permiso para reubicación, pagaba los gastos temporales de vida antes de la llegada y protegía a los empleados contra pérdidas en operaciones inmobiliarias. La política de Colgate-Palmolive abordaba una amplia gama de asuntos, tanto personales como financieros. Comparando con lo que había experimentado como gerente expatriado, John Steel observó: « Hemos avanzado años luz en la atención de los principales temas que afrontan los expatriados». Los observadores del sector también reconocían que la política de C-P era líder entre las empresas americanas.5 Sin embargo, la política era muy costosa. Considerando todos los componentes de la 3 En el caso original, la política se denomina «International Assignment Policy». 4 A veces Colgate enviaba empleados para asignaciones en el exterior de corta duración, a menudo algunas semanas o pocos

meses. Estas asignaciones se efectuaban para resolver problemas técnicos específicos o para satisfacer necesidades de personal de corto plazo, y no reunían las condiciones para estar incluidas en la política de asignación internacional. 5 Véase, por ejemplo, Moynihan, Michael, «Global Manager: Recruiting, Developing, and Keeping World Class Executives»,

McGraw-Hill, Inc., Nueva York, 1993. 5


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política, el coste de enviar un gerente al exterior para una asignación de cinco años variaba de un 150% hasta un 400% del coste asociado a un gerente en Estados Unidos. Por tanto, si un gerente americano percibía un sueldo anual de 100.000 dólares, el coste anual total para Colgate-Palmolive de una asignación de expatriado iba de 150.000 dólares (en un país relativamente económico, tal vez de Latinoamérica) hasta 400.000 dólares. Habían además importantes gastos administrativos asociados con la política, dado que los índices de bienes y servicios e igualdad impositiva debían ser calculados para docenas de países extranjeros. La oficina corporativa de C-P empleaba a aproximadamente cinco profesionales a tiempo completo para administrar la política. Un gerente de Nueva York lo resumió de esta manera: «Es ridículamente costoso enviar expatriados al exterior».

Perfil de los gerentes expatriados de Colgate-Palmolive La elección de los gerentes para formar parte del equipo con proyección internacional estaba en función de si se habían distinguido en sus asignaciones iniciales y eran considerados de alto potencial. La carrera de gerente podía comenzar a los 25 años, con una posición de nivel de ingreso, seguida por ascensos a través de los distintos rangos hasta que se lograba por primera vez una posición gerencial. Una vez seleccionado para la carrera internacional, el desarrollo del gerente podía incluir una serie de asignaciones en el exterior, por lo general una de las cuatro posiciones de alta dirección en una subsidiaria extranjera: gerente general de país, director de finanzas, director de marketing o director de producción. Después de tres a cinco años como expatriado, se le podía ofrecer al gerente una nueva posición en otro país, ya sea como ascenso o como rotación. La función de marketing había sido la ruta más común hacia la gerencia general, pero en los últimos años, cada vez un mayor número de gerentes estaban llegando a posiciones ejecutivas a través de funciones en el sector de finanzas y producción. En efecto, la promesa de un ascenso a la alta dirección era una razón importante para que los profesionales de finanzas o producción considerasen atractiva la política. A finales de la década de 1980, la política para el personal internacional de C-P incluía y administraba alrededor de 150 gerentes en varios países de todo el m undo. Como la compañía estableció nuevas actividades en Europa oriental después de 1989, y expandió fuertemente sus operaciones en China, el número de expatriados aumentó a 170. Un 40% era de origen norteamericano, y el resto provenía de una amplia diversidad de países. Este ratio representaba un cambio significativo con respecto a la década anterior, cuando había un 60% de gerentes expatriados de origen norteamericano, y también evidenciaba la creciente internacionalización de los rangos gerenciales de C-P. La edad de estos directivos tendía a estar entre los 30 y 55 años, mayormente entre 35 y 50. Los gerentes de menos de 35 años todavía no habían sido seleccionados para la política, y los que superaban los 50 años estaban ubicados en la oficina corporativa o en una oficina en el exterior, o se habían jubilado.

Evaluando la política La política fue pensada con sumo detalle para que fuera un éxito. La compañía estaba complacida con su capacidad para desarrollar y retener a gerentes con talento y, por su parte, los gerentes expatriados generalmente estaban satisfechos con el programa. Por supuesto, no todos los gerentes estaban dispuestos a aceptar una asignación en el exterior. Las preocupaciones más comunes se relacionaban con la religión o prácticas sociales del país anfitrión, su lenguaje o temas de salud y seguridad. Algunas veces, las razones eran personales, tales como una familia cuyo hijo tenía fuertes reacciones alérgicas y necesitaban vivir en un país en que sus padres pudieran leer las etiquetas de los alimentos. También había casos en que los gerentes expatriados y sus familias tenían dificultades para adaptarse a la vida en el país extranjero y solicitaban regresar a su origen después de una breve estancia. 6



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Por lo general, esto sucedía pocas veces. David Metzler, presidente de Colgate Europa y un veterano con casi 30 años en C-P, 17 de los cuales los había pasado en el exterior, estaba muy satisfecho con la política. «Por mi experiencia en el tema, puedo afirmar que nuestros gerentes expatriados se sienten bien tratados, remunerados, reconocidos y promovidos». Otro gerente coincidía: «No hemos tenido muchos fracasos con relación a la asignación de expatriados». Para 1990, sin embargo, los gerentes senior comenzaron a observar que la planificación de la carrera internacional se estaba volviendo más difícil. Los gerentes eran cada vez más selectivos para aceptar las asignaciones en el exterior. Algunas posiciones debían ofrecerse varias veces antes de encontrar un gerente dispuesto a aceptarlas. En un esfuerzo por entender el cambio de actitudes hacia estas asignaciones, C-P llevó a cabo en 1991 una amplia encuesta entre sus empleados. El objetivo era identificar los factores que impedían a los gerentes aceptar traslados y descubrir la forma para conseguir que el programa resultara más atractivo. La encuesta proporcionó importantes conclusiones. Reveló que una gran mayoría de los empleados consideraba que la política era justa y amplia. Los empleados también indicaron que reconocían que la experiencia en el exterior era necesaria para ascender a la alta dirección, y que la selección para una asignación extranjera era un signo de rango de «alto potencial». Estas conclusiones eran una grata evidencia de que la política era bien comprendida y valorada. La encuesta también identificó dos áreas de mejora. Primero, los empleados sugirieron que se debía hacer más para preparar a los expatriados y sus familias antes d e ir al exterior. En respuesta a ello, C-P instituyó un programa para ayudar a los expatriados y a sus familias a conocer con anticipación las diferencias culturales y tensiones personales que podrían experimentar viviendo en el exterior. Estos programas eran ofrecidos a todos los expatriados que se preparaban para su primera asignación y a todos los que cambiaban de destino (por ejemplo, un gerente de Norteamérica que iba a Asia, o un gerente de Asia que iba a Europa). Segundo, muchos expatriados expresaron insatisfacción con el tema del empleo de sus cónyuges, quejándose de que no se les permitía trabajar en el país extranjero o que no podían encontrar empleos adecuados con la profesión elegida. La fuerte preocupación manifestada por muchos empleados impulsó a la compañía a analizar atentamente el tema de asistencia al cónyuge.

El programa de asistencia al cónyuge Hasta la década de 1980, casi todos los gerentes expatriados de Colgate-Palmolive tenían un solo desarrollo de carrera en la familia. Sus cónyuges, por lo general, se dedicaban a apoyar la carrera del gerente y usualmente estaban dispuestos a viajar al exterior. El que las familias estuviesen contentas viviendo fuera del país era un elemento importante –tal vez el más importante– para el éxito de la asignación de un expatriado, pero nunca hubo un programa especial concebido para los intereses profesionales del cónyuge. A finales de esta década, sin embargo, un creciente número de gerentes de C-P se mostraba renuente a aceptar asignaciones en el exterior porque sus cónyuges tenían sus propias carreras. Kathryn Wida opinaba: «Tenemos muchas personas con alto potencial que rechazan instalarse en el extranjero porque sus cónyuges tienen una carrera y no se pueden trasladar. Nunca hasta ahora había sido un problema para nosotros, pero ha comenzado a causar muchas dificultades, porque en ColgatePalmolive no se puede ser gerente general sin tener una experiencia operativa internacional.» Daniel Marsili, director de planificación de sucesión global, agregaba: «Si rechazas una asignación en el exterior más de una vez, puedes ser etiquetado como no comprometido con una carrera internacional. Existen pocas excepciones en las que se pensó que 7


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una persona era tan especial que pudo llegar a una posición senior sin haber estado previamente en el exterior. Pero, por lo general, si no estás de acuerdo con trasladarte, tu carrera puede llegar a un tope.» El programa de asistencia al cónyuge, instituido en 1992, estaba concebido para mejorar las oportunidades profesionales de los cónyuges expatriados. Bajo los términos del programa, cuya versión abreviada se incluye en el Anexo 8, C-P brindaba un programa de orientación para ayudar a los cónyuges a identificar y aprovechar las ventajas de las oportunidades de carrera en el país anfitrión. También prometía usar sus recursos para ayudarlos a obtener un permiso de trabajo, y ofrecía sus servicios de «networking» (establecer contacto), refiriendo los cónyuges a otras compañías multinacionales que pudieran ser potenciales empleadores. Colgate-Palmolive también proporcionaba a los cónyuges un pago único de 7.500 dólares, ya fuera para solventar los costes de la búsqueda de trabajo o para utilizarlo como capital inicial para establecer un nuevo negocio. Observando que muchos cónyuges buscaban oportunidades educativas como una alternativa al empleo profesional, la compañía también ofrecía un plan de reembolso de matrícula. En opinión de un gerente, el programa de asistencia al cónyuge de Colgate-Palmolive fue el primero en su clase ofrecido por una compañía multinacional americana. Pronto fue copiado por otras firmas. En el primer año de su instrumentación, un tercio de los cónyuges expatriados aprovecharon el programa, recibiendo por lo general un pago de 7.500 dólares o el reembolso de matrículas de instituciones educativas. Varios cónyuges lo usaron como capital inicial para comprar computadoras y equipos de oficina, estableciéndose como consultores en temas de gestión o en empresas de servicio, tales como diseño de interiores. Un cónyuge utilizó el dinero para establecer una firma que exportaba a Europa acolchados fabricados en Estados Unidos. Pero si bien los gerentes de recursos humanos estaban orgullosos de haber tomado medidas para atender las necesidades de los cónyuges expatriados, también había preocupación porque el programa de asistencia al cónyuge fuera insuficiente. Un directivo de Nueva York sugería esta reflexión: «En el tema de asistencia al cónyuge, hemos sido más creativos que la mayoría de las otras firmas, pero no estoy seguro de que el programa sea realmente eficaz. Le damos dinero al cónyuge para que compre una computadora o establezca un negocio. Suena bien, pero no queda claro si esto verdaderamente funciona.» Los gerentes eran escépticos con respecto al programa por algunas pocas razones. Primero, en más de la mitad de los países donde Colgate-Palmolive tenía subsidiarias, los cónyuges de gerentes expatriados no tenían derecho legal para trabajar. El asesoramiento de carrera y el capital inicial no servían de mucho si el empleo era ilegal. Segundo, debido a que muchos de los cónyuges eran profesionales con carrera y alto nivel de ingresos, el pago único de 7.500 dólares difícilmente podía compensar la pérdida de ingresos. «Para una pareja con dos buenos sueldos, aceptar o no una asignación internacional se vuelve una elección muy difícil», observaba un gerente. Los gerentes de recursos humanos estaban especialmente preocupados porque sabían que las familias con dos carreras eran cada vez más la regla que la excepción. Muchos gerentes jóvenes que estaban por ingresar a la política tenían cónyuges con carreras profesionales. Daniel Marsili comentaba: «Puedo pensar en muchos ejemplos de unos treinta y tantos gerentes que están afrontando esta cuestión», y relataba varios casos en que los gerentes habían rechazado la asignación porque sus cónyuges no se podían trasladar. Ocasionalmente se hallaba una solución, como en los casos de cónyuges que eran profesionales de banca o administración de hospitales, que podían encontrar posiciones adecuadas en el país anfitrión, o en el caso de una pareja que decidió usar la asignación como una oportunidad para que la mujer dejara de trabajar y tuviera su segundo hijo. «Funcionó para estos matrimonios, continuaba Marsili, pero no para todos.» Según el punto de vista de un gerente de 8



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recursos humanos, la frecuente aparición de familias con doble carrera entre los gerentes jóvenes de C-P era un reflejo de su alta calidad: «Tendemos a captar a gente graduada, que a menudo ha conocido a su cónyuge en la universidad. Ambos cónyuges son profesionales y ambos tienden a querer hacer carrera».

Mirando hacia adelante. El futuro de las asignaciones internacionales Para 1994, los gerentes de Colgate-Palmolive eran cada vez más conscientes de la coalición entre el énfasis tradicional de la compañía en el desarrollo de carrera internacional y las cambiantes pautas sociales. La importancia de las asignaciones internacionales se mantenía como una cuestión de fe. Un folleto que describía las carreras de marketing indicaba explícitamente: «Una asignación operativa internacional fuera de su país de origen es obligatoria antes de la gerencia general». John Steel, vicepresidente senior, afirmaba: «En la cultura de Colgate-Palmolive, la gente sabe que debe trasladarse si es que quiere progresar en la empresa. Nosotros le decimos a la gente, con franqueza, que tendrán que trasladarse. Hay algunas personas que tienen buenas carreras sin ir al exterior, pero está muy arraigado en la cultura de la empresa que, si se quiere progresar, se debe ir al exterior.» Haroon Saeed, director de remuneración internacional, ponía énfasis en la importancia de las asignaciones internacionales, diciendo simplemente: «La movilidad global es un valor clave. Queremos ubicar a la gente adecuada en el puesto apropiado y en el momento justo, y todo lo que lo obstaculice es un impedimento para el negocio de la compañía.» Lo que hacía aún más seria la situación era que la expansión continua de Colgate-Palmolive en el exterior parecía requerir más énfasis en la experiencia internacional, no menos. Por ejemplo, cuando C-P estableció una nueva subsidiaria en Polonia, en 1991, confió en dos expatriados para abrir la oficina de Varsovia.6 El gerente general del país, Richard Mener, de 38 años, había emigrado de Polonia a Bélgica a los 14 años, y trabajó para C-P en Bélgica y Francia antes de ser asignado a Varsovia. El director de marketing era un holandés de 35 años con considerable experiencia en la compañía. Juntos, habían abierto la oficina, contratado gente con talento del lugar y lanzado al mercado holandés los productos Colgate-Palmolive. Sin gerentes capaces dispuestos a trasladarse a Varsovia, la compañía podría haber perdido una importante oportunidad. Polonia no era un ejemplo aislado. El éxito continuo de Colgate-Palmolive en la explotación de nuevas oportunidades en Europa oriental, Asia y otras áreas prometedoras, dependía de su capacidad para enviar expatriados competentes. Si identificar este tema fue fácil, determinar lo que podría hacerse resultó ser más difícil. Un gerente senior pensaba que el problema existente era esencialmente financiero: «Toda vez que una pareja pasa de dos ingresos a un ingreso, es algo muy difícil. Si vamos a solucionar este problema, debemos centrarnos en las necesidades económicas de la pareja. Si existe una pérdida sustancial de ingresos, podemos tener problemas.» Varios gerentes compartían este punto de vista y propusieron aumentar los beneficios ofrecidos mediante el programa de asistencia al cónyuge. Una sugerencia pedía aumentar el pago único del reintegro de 7.500 a 10.000 dólares, y hacerse cargo de los gastos de atención de los hijos mientras el cónyuge realizaba la búsqueda de trabajo.

6 Schares, Gail E., «Colgate-Palmolive is Really Cleaning Up in Poland», Business Week , 15 de marzo de 1993. 9


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Una sugerencia más ambiciosa solicitaba un «reemplazo de ingreso», es decir, que Colgate-Palmolive compensara el ingreso perdido del cónyuge hasta tres meses o un límite de 50.000 dólares. Algunos creyeron que el reemplazo de ingreso podía influir mucho para lograr que las parejas con doble carrera aceptaran las asignaciones en el exterior. No todos los gerentes eran optimistas sobre la solución financiera. Haroon Saeed comentaba: «No estoy seguro de que la respuesta sea hacer que las asignaciones resulten más atractivas financieramente. Nunca podremos compensar todo el ingreso perdido. En vez de tratar de solucionar el déficit financiero, se necesita un enfoque distinto.» John Steel advertía que era esencial para un cónyuge considerar la asignación extranjera no como un sacrificio ni una pérdida, sino como algo positivo, ya sea una experiencia cultural o en términos de idioma o formación. Las medidas no financieras podrían, por tanto, ser más efectivas para conseguir que las asignaciones fuesen atractivas. Otros gerentes se preguntaban si la confianza tradicional de Colgate-Palmolive en las asignaciones en el exterior no estaba desactualizada. Puede haber sido razonable esperar que los gerentes estuvieran largos períodos en otro país durante las décadas de 1950 y 1960, pero tal vez ahora ya no fuera necesario. Quizá se necesitaban otras formas para proporcionar gerentes de alto potencial con la necesaria experiencia internacional. Por otra parte, algunos gerentes se preguntaban si el problema planteado por las familias con carrera doble no se estaba exagerando. Reconocían que algunos gerentes con talento podían renunciar a asignaciones en el exterior por las carreras de sus cónyuges, pero expresaron su confianza en que una compañía como Colgate-Palmolive debía poder encontrar 170 gerentes que estuvieran agradecidos de hacer una carrera internacional. Sólo porque algunos gerentes estuvieran rehusando las asignaciones no significaba que la compañía necesitara introducir un cambio importante en su enfoque tradicional. Para la primavera de 1994, los gerentes senior de Colgate-Palmolive estaban aportando nuevas ideas a la política y a la cuestión específica de las familias con doble carrera. Se estaban considerando varias alternativas, pero todavía no se había propuesto formalmente ninguna. Durante mucho tiempo, C-P había dado gran importancia al desarrollo de la carrera internacional y estaba orgullosa de su programa de expatriados. Cómo debería cambiarse el enfoque de las carreras directivas internacionales –si es que ello era necesario– estaba siendo un tema de discusión cada vez más frecuente entre la alta dirección de Colgate-Palmolive.

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Anexo 1

305-S05

Expansión internacional de Colgate-Palmolive, 1993

Más de 50 años de experiencia

Alemania Argentina Australia Bélgica Brasil Canadá Dinamarca

Estados Unidos Filipinas Francia India Italia México Noruega

Nueva Zelanda Países Bajos Reino Unido Sudáfrica Suecia Suiza

Hong Kong Irlanda Jamaica Malasia Marruecos Panamá

Portugal Puerto Rico República Dominicana Tailandia Uruguay Venezuela

Grecia Honduras Japón Kenia Nicaragua

Singapur Trinidad Zambia Zimbabwe

Más de 30 años de experiencia

Austria Colombia Costa Rica España Guatemala Guyana Más de 10 años de experiencia

Costa de Marfil Ecuador Egipto El Salvador Fiji

Menos de 10 años de experiencia

Arabia Saudita Botswana Brunei Camerún Chile China Corea del Sur Gabón

Hungría Indonesia Malawi Pakistán Papuasia Nueva Guinea Polonia República Checa Reunión

Ruanda Rumania Rusia Senegal Taiwan Tanzania Turquía

Fuente: Memoria anual de Colgate-Palmolive, 1992.

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305-S05

Anexo 2


Principales marcas de Colgate-Palmolive

Cuidado bucal

Pasta dentrífica Colgate® Enjuague bucal Colgate® Plax® Pasta dentrífica Colgate Baking Soda® Pasta dentrífica Ultra-Brite® Cepillos para dientes Colgate Plus® y Precision® Cuidado personal

Jabón Palmolive® Jabón Irish Spring® Productos para bebé marca Care®, incluye talco, champú y jabón Champú Palmolive Optima® Productos para el cuidado personal Palmolive Neutro Balance® Desodorante Mennen® Speed Stick ® Productos para bebé Mennen® Magic® Jabón líquido Soft Soap®

Cuidado de superficies del hogar

Limpiador multiuso Ajax® Lavavajillas Axion® Blanqueador LaCroix®/ Javex®

Cuidado de tejidos

Detergente Fab® Detergente Dynamo® Suavizante para ropa Softlan®

Cuidado dieta para mascotas

Alimento Hill’s® Science Diet®

Fuente: Documentos de Colgate-Palmolive Company.

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305-S05 -13-

Anexo 3

Resumen financiero de Colgate-Palmolive, 1982-1992 (En millones de dólares)

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

7.007,2 3.563,6 –––––– 3.443,6

6.060,3 3.174,1 –––––– 2.886,2

5.691,3 3.012,7 –––––– 2.678,6

5.038,8 2.755,5 –––––– 2.283,3

4.734,3 2.647,4 –––––– 2.086,9

4.365,7 2.441,5 –––––– 1.924,2

4.984,6 2.805,2 –––––– 2.179,4

4.523,6 2.621,9 –––––– 1.901,7

4.910,0 3.016,0 –––––– 1.894,0

4.864,8 2.931,1 –––––– 1.933,7

4.888,0 2.987,7 –––––– 1.900,3

2.500,2 ––––––

2.142,4 ––––––

2.015,6 ––––––

1.760,3 ––––––

1.645,6 ––––––

1.569,7 ––––––

1.760,0 ––––––

1.554,0 ––––––

1.533,8 ––––––

1.537,9 ––––––

1.467,5 ––––––

943,4

743,8

663,0

523,0

441,3

354,5

419,4

347,8

360,2

395,8

432,8

192,5 ––––– 750,9

146,1 ––––– 597,7

126,2 ––––– 536,8

97,0 ––––– 426,0

82,0 ––––– 359,3

70,1 ––––– 284,5

87,1 ––––– 332,3

71,1 ––––– 276,7

65,0 ––––– 295,2

61,7 ––––– 334,1

66,0 ––––– 366,8

Ingresos antes de impuestos

86,5 63,5 0,0 ––––– 727,9

114,2 74,4 -340,0 ––––– 217,9

109,2 83,8 0,0 ––––– 511,4

96,6 100,2 17,4 ––––– 447,0

116,0 65,9 -59,0 ––––– 250,2

81,3 43,0 -205,7 ––––– 40,4

84,0 48,8 0,0 ––––– 297,0

64,9 63,6 0,0 ––––– 275,5

70,5 64,7 -174,0 ––––– 115,4

59,5 75,9 0,0 ––––– 350,5

54,6 65,5 0,0 ––––– 377,7

Ingreso neto

477,0

124,9

321,0

280,0

317,8

54,0

177,5

109,4

71,6

197,8

196,9

Ventas Coste de las mercancías vendidas Beneficio bruto Gastos de venta, generales y administrativos Ingresos operativos antes de depreciación Depreciación, agotamiento y amortización Beneficio operativo Intereses pagados Ingresos/gastos no operativos Partidas especiales

Fuente: Memorias anuales de Colgate-Palmolive.


305-S05

Anexo 4


Ingreso total de las principales clases de productos, 1990-1993 (En porcentaje)

Cuidado bucal Cuidado personal Cuidado superficies del hogar Cuidado de tejidos Cuidado de la dieta para mascotas

1993

1992

1991

1990

25 24 17 19 11

23 23 18 20 10

22 18 20 23 11

21 18 19 23 10

Fuente: Memorias anuales de Colgate-Palmolive.

Anexo 5 Ventas y beneficio operativo de las principales áreas geográficas, 1990-1993 (En millones de dólares) Ventas netas

Estados Unidos y Canadá Europa Latinoamérica Asia y África

1993

Porcentaje

1992

Porcentaje

1991

Porcentaje

1990

Porcentaje

2.533,1 1.903,7 1.525,8 1.178,7 ––––––– 7.141,3

(35) (27) (21) (17)

2.506,0 2.168,4 1.365,4 967,4 ––––––– 7.007,2

(36) (31) (19) (14)

2.195,9 1.968,7 1.075,4 820,3 ––––––– 6.060,3

(36) (32) (18) (14)

2.058,7 1.922,9 970,4 739,3 ––––––– 5.691,3

(36) (34) (17) (13)

Beneficio operativo 1993

Estados Unidos y Canadá Europa Latinoamérica Asia y África

332,3 171,8 249,6 134,7 –––––– 888,4

1991a

1992

(38) (19) (28) (15)

324,5 189,3 191,3 90,7 –––––– 796,1

(41) (24) (24) (11)

252,8 156,8 132,8 79,6 –––––– 643,2

1990

(39) (24) (21) (12)

217,4 153,0 111,5 72,7 –––––– 554,6

(39) (28) (20) (13)

Fuente: Memorias anuales de Colgate-Palmolive. a

Estas cifras han sido recalculadas para incluir el cargo de 340 dólares de 1991 por operaciones reestructuradas. Los efectos en los datos por área geográfica para 1991 habían sido reducir 154, 131, 19,4 y 14,4 dólares el beneficio operativo de Estados Unidos/Canadá, Europa, Latinoamérica y Asia/Africa, respectivamente.

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305-S05 -15-

Anexo 6

Estructura Organizacional (parcial) de Colgate-Palmolive 1994

  

  

     

       

      

 

              

       

      

   

  

   

      

       

  


305-S05

Anexo 7


Política de carreras internacionales de Colgate-Palmolive (Resumido)

Hoy, más que nunca, Colgate está expandiendo sus horizontes, impulsada por gente con talento y comprometida en todo el mundo. Como expatriado, usted puede ser verdaderamente importante para el equipo integral de Colgate, a la vez que desarrolla sus capacidades profesionales y gerenciales, incrementando sus experiencias en liderazgo y enriqueciendo su conocimiento cultural. Para ayudarle a comprender este mundo de oportunidades, Colgate desarrolla la presente política. A través de ella, la compañía promueve la movilidad de la carrera global y asegura un trato coherente y equitativo para todos los expatriados, dondequiera que estén asignados. En este documento delineamos la política y presentamos a los candidatos expatriados y a sus familias las principales formas de asistencia que recibirán durante una asignación internacional para Colgate. Progresista, amplia y sensible a las necesidades del empleado y su familia, esta política es una expresión más de nuestro compromiso para «llegar a ser los mejores». En Colgate-Palmolive, así como en sus muchas unidades operativas, abundan oportunidades para el logro profesional, el desarrollo personal y el enriquecimiento integral y cultural. Como expatriado, usted forma parte de un equipo de nivel mundial de gente con talento, que desempeña un rol clave en el desarrollo continuo de nuestros mercados globales. Usted también es un embajador, que representa tanto a nuestro país de origen como a Colgate. Para un gerente o profesional de alto potencial, una asignación de expatriación es un paso importante, y a menudo necesario, para realizar una carrera global en Colgate. Al dar ese paso, puede que tenga preocupaciones por el alto coste de la vida, tipo de cambio, obligaciones impositivas a los ingresos, mayores costes de vivienda, carrera de su cónyuge, adaptación a una cultura diferente, así como muchos otros temas. Esta política busca responder a esas preocupaciones de una manera amplia. La política proporciona un método estándar de remuneración y de derechos comunes para los expatriados de gestión global, sin tener en cuenta la nacionalidad y ubicación de la asignación. La política está diseñada para brindar a los expatriados el mismo nivel de ingresos netos disponibles que su contraparte en la oficina corporativa de Nueva York.

Igualdad impositiva Puede que usted esté preocupado por estar sujeto a impuestos extranjeros más altos y a completar declaraciones impositivas en el exterior y Estados Unidos (si es aplicable). Su obligación impositiva total sobre los ingresos percibidos a través de la compañía se aproximarán a los del empleado de la oficina corporativa en Nueva York. Colgate pagará, en su nombre, todo impuesto sobre los ingresos y seguro social sobre los ingresos provistos por la compañía en el país de la asignación.

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305-S05

Anexo 7 (continuación)

Para su cumplimentación se utiliza un estándar de igualdad impositiva que garantiza uniformidad de trato para todos los expatriados de la compañía. El mecanismo para implementar la igualdad impositiva es el impuesto hipotético, que determina el equivalente aproximado de los impuestos pagados por la contraparte con sede en Nueva York. Además, la compañía contratará un asesor impositivo externo para que prepare sus declaraciones impositivas para el país extranjero y Estados Unidos (si fuera aplicable) y proporcionará un cálculo anual de igualdad impositiva. Los honorarios por estos servicios serán pagados por la compañía.

Bienes y servicios Si el coste de los bienes y servicios en el lugar de la asignación es más alto que en el área metropolitana de Nueva York, usted tendrá derecho a un subsidio de bienes y servicios (B&S), según lo determine un consultor externo en compensaciones. El total consumible en Nueva York representa la parte del sueldo que por lo general se aplica a bienes y servicios (excepto vivienda) en el área metropolitana de Nueva York. El índice de bienes y servicios identifica una cesta estándar de bienes y servicios, que comprende el total consumible en Nueva York y compara sus costes en el lugar asignado con sus costes en el área metropolitana de Nueva York. Un índice B&S de 110, por ejemplo, significa que los costes de bienes y servicios en el lugar de la asignación son un 110% de los costes en el área metropolitana de Nueva York. El subsidio de B&S y el total consumible se ajustarán periódicamente para reflejar los cambios de sueldo, tamaño de la familia y pautas de gasto en Nueva York.

Vivienda La compañía normalmente reembolsará la cantidad en que su coste actual de vivienda en el lugar de la asignación, incluyendo servicios públicos, exceda su norma de vivienda en Nueva York. Esta representa los costes usuales de vivienda y servicios públicos para alguien con un sueldo y tamaño de familia que viva en el área metropolitana de Nueva York. Es determinado por un consultor independiente en compensación y se ajusta cuando usted recibe un incremento salarial. Los costes de servicios públicos reembolsables son: gas, electricidad y agua, pero no incluyen los gastos relacionados con telefonía. La vivienda alquilada en el lugar de la asignación se espera que sea comparable en ubicación, estándar y tamaño a la vivienda ocupada por otros expatriados con similares responsabilidades de posición y tamaño del grupo familiar. Los requisitos de disponibilidad (proximidad a la oficina y colegio) y seguridad son también considerados en la determinación de la vivienda autorizada.

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305-S05



Usted tendrá derecho a recibir un subsidio para vivienda si sus costes actuales aprobados (incluyendo servicios públicos estimados) exceden su norma de vivienda en Nueva York. Este subsidio se paga neto y puede ser ajustado para reflejar el aumento o disminución del alquiler o coste de servicios públicos o el tipo de cambio actualizado.

Mudanza y radicación La compañía proporciona amplia asistencia para la reubicación en el lugar de la asignación. El coste de embalaje, transporte y desembalaje de los efectos personales es pagado por la compañía. Los gastos cubiertos incluyen seguro por riesgo y, en ciertas circunstancias, cargos por depósito de muebles, objetos y artículos personales. Colgate pagará toda obligación impositiva que resulte del reintegro de los gastos de mudanza. Los pasajes aéreos son en clase económica y por la ruta más directa disponible. Se autoriza clase «business» cuando los tiempos de vuelo programados y publicados exceden las 10 horas. Para vuelos de esa extensión, la compañía normalmente reembolsará los gastos de habitación, comida y taxi incurridos en el día en las escalas de descanso dentro de la ruta.

Venta o alquiler de su residencia principal Si usted está en alquiler en el momento del traslado, la compañía pagará los costes netos (hasta tres meses de alquiler) para la cancelación del mismo. Colgate alienta a los propietarios de viviendas a que las mantengan y alquilen mientras están asignados en el exterior. Con este fin, se reintegran los gastos normales de alquiler (comisión a inmobiliaria) hasta un 15% del cargo del alquiler anual. Si usted decidiera vender la residencia principal dentro de los primeros 12 meses de su nueva asignación, Colgate lo ayudará a protegerse contra pérdidas sustanciales, a través de los servicios de una inmobiliaria disponible. Dicha firma se ofrecerá a comprar su vivienda basándose en dos tasaciones independientes. Esto asegura la oportuna venta de su residencia a un precio justo de mercado. Colgate también reintegra varios gastos asociados con la venta de una residencia. En todos los casos, la compañía cubrirá su mayor obligación impositiva.

Subsidio por reubicación Reubicarse y aclimatarse al entorno de vida y trabajo en el exterior requiere un esfuerzo y planificación especial. Reconociendo que pueden existir circunstancias personales únicas para su traslado, así como también otros gastos no cubiertos, Colgate ofrece un generoso subsidio por reubicación. Si se autoriza una reubicación completa de bienes personales, la compañía proporciona una suma global de hasta el 10% de su nuevo sueldo básico, hasta un máximo de 10.000 dólares. De lo contrario, se le suministrará un subsidio de reubicación reducido de hasta 75% del subsidio estándar. 18



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Costes de vida temporales La compañía reintegrará los costes de vida temporales de hasta 5 días anteriores a la partida hacia el lugar de la asignación, y hasta 30 días desde la fecha de llegada. Los gastos cubiertos para usted y su familia incluyen: alojamiento, comidas, lavandería y cargos por servicio. La compañía también reembolsará cualquier honorario u otro coste directo relacionado con la obtención de la vivienda adecuada.

Reembolso por educación de los hijos Sus hijos a cargo con edad preuniversitaria, de 4 a 19 años, tienen derecho a una educación equivalente a la disponible en el sistema educativo de Estados Unidos o colegio internacional comparable. Para cumplimentar este derecho, la compañía compensa los costes totales de matrícula, cuotas, textos del curso, cargos por laboratorio y transporte escolar en el exterior. A partir de los 4 años, la compañía también reintegra los costes mencionados para hijos a cargo que estén inscritos en colegios locales que ofrezcan programas de guardería con un currículo educativo formal. Si no se dispone de colegios adecuados localmente, serán identificados y utilizados colegios con internado en otras áreas. No obstante, los costes de habitación y pensión están limitados a un reintegro del 80%. La compañía reintegrará periódicamente los costes de ida y vuelta del transporte de los hijos a cargo, entre el colegio y el nuevo hogar en el extranjero. También los hijos a cargo, hasta la edad de 23 años, que asistan a Instituto o Universidad, tienen derecho a un pasaje de ida y vuelta en clase económica entre su institución educativa y el lugar de la asignación, una vez por año, durante 4 años. Otros gastos reembolsables incluyen: capacitación especial en idioma, asistencia a niños con necesidades educativas especiales y, en ciertos casos, asistencia de tutores.

Vacaciones y permisos Los expatriados tienen derecho a una vacación anual de 30 días (4 semanas de 5 días laborables, 4 fines de semana y 2 días para viaje). Cuando por antigüedad en el servicio pueda merecer días adicionales, se aplica la política de vacaciones vigente en Estados Unidos. Las vacaciones del primer año se calculan normalmente sobre la base de dos días de trabajo por mes de servicio en el exterior, más cualquier vacación pendiente de su asignación previa (hasta 20 días). Las vacaciones legales en el lugar de la asignación se agregan al período de vacaciones del expatriado. Las vacaciones en el país de origen no se consideran cuando se está en una asignación internacional.

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305-S05



Permiso de visita al país de origen La compañía reintegra los costes de transporte de los expatriados y los miembros de la familia, incluyendo hijos que asistan a colegios fuera del lugar de la asignación, para el permiso anual de visita al país de origen. Esto permite al expatriado y su familia volver a su país, renovar los lazos con los demás miembros de la familia y amigos, manteniendo a la vez los contactos comerciales en el punto de origen. El permiso puede tomarse después de por lo menos siete meses de asignación en el exterior, con intervalos de doce meses entre sí.

Subsidio por destino Se paga un subsidio a los expatriados que están asignados a áreas del mundo donde las facilidades para la vida familiar son considerablemente menos deseables que las de Estados Unidos. El subsidio es considerado una compensación por soportar condiciones difíciles inusuales, tales como: clima riguroso, inestabilidad política, problemas de salud, riesgos de seguridad y falta de disponibilidad de bienes y servicios básicos. El subsidio varía de acuerdo con el lugar de destino, pero generalmente corresponde del 10% al 20% del sueldo básico, hasta un tope anual. Los lugares y cantidades del subsidio se revisan trimestralmente.

Un mundo de oportunidades A medida que su carrera avanza por la vía de la gestión global, Colgate se esfuerza por allanar la transición de las asignaciones. Con cada traslado, usted tiene nuevamente derecho a los subsidios, beneficios y reintegros recibidos durante su asignación inicial. Con cada cambio sucesivo, la política está allí para asistirlo y permitirle concentrarse en progresar en su carrera, proporcionándole al mismo tiempo una calidad de vida aceptable para su familia. Se realizan todos los esfuerzos para asegurar que la siguiente posición sea por lo menos igual a la que tenía al momento del traslado anterior. Las asignaciones se ofrecían también, cuando era posible, basándose en lo bien que complementaban su plan de carrera global. La política es parte vital de una carrera global que implica desafíos y gratificaciones, una carrera llena de oportunidades con Colgate-Palmolive. Fuente: «Su política de asignación internacional: visión general», documento de la compañía Colgate-Palmolive, 1993.

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Anexo 8

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Programa de asistencia al cónyuge (Resumido)

Al aceptar una asignación internacional, usted estará intentando establecer, por un tiempo, un hogar fuera de su hogar. Eso requiere un entorno que lo apoye, que para muchos expatriados puede expresarse mejor con una sola palabra: familia. Hoy, cada vez más expatriados son miembros de familias con doble carrera. Por tanto, la perspectiva de una asignación internacional a menudo plantea cuestiones profesionales para el cónyuge de un expatriado de Colgate. Para ayudar específicamente a los cónyuges a evaluar y lograr la transición a un destino en el exterior, Colgate ha establecido un programa internacional de asistencia al cónyuge. Primero, el programa procura informar a los empleados y cónyuges sobre las oportunidades de desarrollo de carrera en el exterior. Esto se lleva a cabo a través de sesiones de orientación y conversaciones con su gerente funcional y/o de división y los adecuados representantes de recursos humanos. Colgate también puede usar sus recursos internos y externos para ayudar a asegurar el permiso de trabajo para un cónyuge en el destino, si es legalmente posible. Los gastos legales para adquirir dicho permiso son pagados por la compañía. Además, Colgate puede brindar asistencia a través de su propia red de contactos, por medio de su reconocimiento y alta reputación en numerosas asociaciones de recursos humanos de todo el mundo. De esta manera, puede ser posible que el currículo de un cónyuge llegue a los directivos de recursos humanos de organizaciones con y sin fines de lucro del lugar de la asignación. No obstante, el empleo no está garantizado.

Cuenta de reintegro para el cónyuge Para brindar una asistencia adicional al cónyuge para identificar un puesto de trabajo o continuar su carrera en el exterior, la compañía asigna una cuenta de reintegro equivalente a 7.500 dólares. Los gastos reembolsables incluyen: servicios de búsqueda de trabajo y asesoramiento de carrera y, si está legalmente permitido, capital inicial para establecer un negocio o firma consultora y cualquier otro gasto relacionado con la realización de un negocio en un destino en el exterior.

Reintegro de matrícula Mejorar la capacitación puede ser una alternativa viable para trabajar en un destino en el exterior. A través del reintegro de matrícula, la compañía apoya a los cónyuges que desean desarrollar en el exterior las habilidades y capacidades relacionadas con sus carreras. Dicho reintegro se ofrece en forma adicional a la capacitación en idioma descrita anteriormente. Fuente: Documento de la compañía Colgate-Palmolive.

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Colgate-Palmolive Gestion de Carreras Internacionales

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