Clínica Empresaria - Gerardo Saporosi Capitulo1 Hacia la nueva economía entrepreneur. La consigna de fin de siglo es que un país que no tiene empresarios que hacen buenos negocios va a ser reposicionado por otro país que s los tiene. La globalización y la apertura han generado espacios con mercados tan gigantescos, que resulta imposible para cualquier empresa competir en todos lados a la vez utilizando las estrategias tradicionales. El mundo es ahora un gran mercado, y la apertura hace que cada empresa deba competir, no solo con otras empresas del mismo país, sino con otros productos de otros países y continentes. La tendencia grande a largo plazo es la libertada mundial de comercio, y el proteccionismo es la contra tendencia pequeña a corto plazo. Sin embargo, esa libertad se dar en el marco de una globalización emblocada, en la que los tres bloques mane!aran una abrumadora mayoría de transacciones comerciales, lo que significa que, para los países como la l a "rgentina que no tienen una ubicación central, las consecuencias de este fenómeno estn muy poco controlables. El enfoque de la globalización emblocada nos permite poner los pies sobre la tierra al hacer nuestros planes de negocios. La verdad es que sobran productos en el mundo, que la apertura y la globalización llevan a competir por precios, que hay una crisis de canales de comercialización y de los m#todos de mar$eting tradicionales, y que la mayoría de los productos se estn commoditizando. %na síntesis de los hechos ms sobresalientes que causaron la instalación de este problema en el escenario económico& •
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El crecimiento continuo de los grandes mercados El estancamiento llevo a un crecimiento notable de los problemas competitivos La turbulencia en los negocios esta compuesta por una serie de factores que traen inestabilidad y cambios de paradigmas para la resolución de problemas y toma de decisiones. El rol por e'celencia del teatro de operaciones es el “ entrepreneur “. entrepreneur “. Este debe ser entendido como un mecanismo de b(squeda y e'plotación de oportunidades, y como tal se constituye en una herramienta reactivadora de la economía. El entrepreneur es en sí mismo una estrategia. Este cuando innova crea un nuevo mercado y un nuevo consumidor, con un riesgo calculado. La metodología clave es la "lianza estrat#gica. Esta es el crecimiento de las empresas que se alían en una empresa com(n. ) Es una filosofía de e'pansión* ya que qu e el recurso ms importante, que es la información es compartido por ambas. +untas pueden alcanzar ob!etivos que no hubieran alcanzado por sí mismas. El sistema económico comienza con el sistema empresa que e'plota un determinado negocio. El Subsistema empresa esta formado, a su vez, por tres subsistemas&
uanto ms separados estn estos tres subsistemas en la empresa, mayor probabilidad de crear valor y venta!as competitivas tiene una empresa. ) ver -. *
La alianza desde el punto de vista de la corporación. En /asión entrepreneur ) /inchott* hay dos e'tremos 0 1omo corporatio es un observador frente a ese mundo. 0 El )"2* "ltamente "ltamente motivado, este es un protagonista que provoca el cambio. omo en las alianzas estrat#gicas, el rol de los actores es de importancia crucial, antes de ver de qu# forma el estratega puede implementarlas, es bueno analizar que características deben poseer las personas, idealmente, para lograr una venta!a competitiva.
Las empresas que van a asociarse deben tener una cultura similar, y esta debe estar en alg(n lugar cercano al cuadrado superior derecho de la grilla visión 3 acción. La Visión: capacidad de percibir, reconocer, reconocer, buscar oportunidades de negocio. Acción& Esta relacionada con la iniciativa in iciativa de hacer, con el aprovechamiento de las oportunidades percibidas. En cuanto a las personas, se analizan las tres variables& la Libertad de acción, la seguridad ) minimiza el riesgo* y la riqueza. Se necesita de sgte. "nlisis porque el #'ito d el emprendimiento al mediano plazo depende de las personas que lo llevan a cabo.
Alianza desde el punto de vista de la pequeña empresa /odemos obtener cuatro tipos de entrepreneur, correspondiendo a cada uno de ell os una estrategia de alianza estrat#gica. EL castor& La estrategia mas difundida. 1ace todas las cosas que se refieren a su negocio y delega solamente aquellas actividades que no necesitan una capacidad decisoria. Es interno porque mira mas su negocio que le entorno. 4o hay inter#s de en crecer mas all de su territorio.
El OSO& Sueña con formar un imperio. Se quiere ocupar de todo, y no depende de nadie. EL MONO& es un especialista e'terno, ) ya que hace lo que hace bien*, y el resto lo delega. 5l observa y analiza el entorno que es lo que ms le preocupa. aracterística /rincipal& 6raba!ar en equipo. Este acepta alianzas y asociaciones, por su curiosidad. EL AN!"#O& Especialista e'terno. 7uiere ir mas all. Es mas bien un canguro bebe porque quiere crecer rpido, por lo que har asociaciones que le permitan avanzar a grandes pasos. El plan de ne$ocios: 1erramienta indispensable para el armado de alianza estrat#gicas en la nueva economía entrepreneur. La clave esta en como planificar el uso de todas las variables y recursos involucrados. Este es un mecanismo lógico de interpretación del entorno en el que se desarrolla una determinada actividad empresaria, y de que como esta puede influir en ese entorno, de forma que, hoy en la economía globalizada, no e'iste otro camino que le enfoque sistemtico para planear un negocio. /or lo general es el subsistema entrepreneur que origina una idea o detecta una oportunidad de mercado. El plan de negocio lo va ayudar no solo a presentar, sino a elaborarla.
% tipos de planes:
Plan de monitoreo: sirve para que una empresa se oriente hacia el incremento de su participación en le mercado o hacia una mejora en la productividad. Excelente herramienta en momentos de crisis. ( se pueden hacer en cualquier momento)
8* Los /lanes de negocio de un nuevo lanzamiento basa su atractivo en la relación resultado 3 inversión. ) Se realiza en el momento de arranque de la empresa.* * Los /lanes de negocio de una empresa tambi#n eval(an la relación resultado 3 inversión, pero con una importancia mayor que en el anterior caso. 9a que ac se busca un inversor. ) :dem anterior* ;* El plan de negocio buy out lo hace le que tiene inter#s en vender o comprar parte o la totalidad de una empresa. ) Se pueden llevar a cabo en cualquier momento.
Capitulo 2: “El proceso del negocio” El plan de negocio es un activo y es necesario que le lanzador del negocio, el entrepreneur, haga un anlisis de la situación. El plan de negocio es uno de los componentes que llamamos /rocesos del negocio. Este debe tener doble ob!etivo& -* 2ostrar posibilidades concretas del negocio <* "traer a posibles inversores, capitalistas
& etapas del 'lan de ne$ocio: Etapa (: “ )e*inición del Ne$ocio+ , -n*o primaria •
2isión del negocio ) que vendemos, a quien se lo vendemos y con que venta!as competitivas*
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Estrategia ompetitiva.
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Estrategia de ingreso
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/osicionamiento ) como queremos que nos perciba el mercado*
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/ricing ) cual es el me!or precio para nuestro producto*
Etapa /: Mercado , in*. )e los consumidores. omportamiento típico del consumidor hacia el producto. •
6amaño del mercado.
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anales de comercialización aduanero.
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ual es el timing del negocio.
Etapa 0: ompetencia •
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"lianzas estrat#gicas que puedan llevarse a cabo. "nlisis =>;"
Etapa %: Mana$ement 1 operaciones. , El armado de la empresa para lo$rar vent. omp •
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uales son las diferentes funciones, responsabilidades de tareas de cada una de las l as personasen el negocio. uales son los diferentes procesos que deben ensamblarse para el lanzamiento y el desarrollo del negocio. omo va a llevarse a cabo el control de gestión, la presupuestación operativo y el cronograma de actividades.
Etapa &: 2inanzas , 2lu3o de *ondos del ne$ocio apacidad del negocio para generar un flu!o de fondos positivos.
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Capitulo 3: “ Primera etapa: defnición del negocio” La esencia del comportamiento entrepreneur& onsiste en darle un nuevo uso a algo que ya e'iste.
'rimer paso: LA "L4"#A 6oda empresa tiene una cultura, es su ideología, es la serie de valores que guían a diario a sus miembros. ;os dimensiones, el peligro y el ritmo de la actividad empresaria de esta manera e'isten negocios seguros, riesgosos, lentos y rpidos.
Se$undo paso: LA M-S-5N Es un principio de control. /ara que la misión sea efectiva debe ser compartida y conocida por los miembros, debe estar definida y mostrar eficacia. El corazón de la misión& 7ue vendemos? " quien se lo vendemos? /or que nos eligen a nosotros? El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer con el producto para mantener o ganar venta!as competitivas. El producto es la parte tangible, la promesa de satisfacción simbólica es la parte intangible y el indicador es tangible )detergente, ms blanqueador, grnulos*. La matriz de Ansoff !uega con mercados y productos nuevos y e'istentes, genera e!ercicios para conocer la clave de un negocio, que implica entender lo latente y no solamente lo manifiesto. El producto act(a como soporte físico de los comple!os vínculos que unen a los otros consumidores con sus otros. La tarea del mar$eting estrat#gico es operar rentablemente sobre la red simbólica que vincula su!etos con ob!etos, en un ciclo comercial permanente que depende del @nter !uego entre empresas y mercados. Ailens$y plantea que e'isten tres productos en uno& un producto *6sico o funcional que describe su composición física, química y las funciones que cumple, un producto ima$inario o simbólico que describe la solución simbólica al problema del espe!o y que est relacionada con la marca, y un producto económico o de intercambio que describe el costo del producto y sirve para medir el valor de los otros dos productos. /ara articular los tres y producir el negocio hace falta un estratega. La gente compra primero el producto imaginario y en consecuencia se lleva el físico. El balance estrat#gico de un negocio se aplica cuando los compradores y los vendedores obtienen de la suma de /= B /@ un beneficio igual o mayor al /E que tienen que pagar )el precio de lista ms todos lo factores económicos que le CcuestanD al consumidor para comprar ese producto.
Coordenadas de Producto-Mercado (¿ qui!n se lo vendemos")
E'iste un mercado cuando se cumple que un grupo de consumidores decodifica favorablemente la ecuación& /= B /@ /E. El concepto de CproductoFmercadoD es la combinación de necesidades del consumidor y satisfactores suministrados por los productos. Las variables para este anlisis son&
Las funciones del productoG
Las tecnologías utilizadas para producir estas funcionesG
Los grupos de consumidores que conforman el mercado. /odemos imaginar un espacio tridimensional en el que interact(an estas tres variables. La ubicación de un productoFmercado depender de una función, de una tecnología y de un grupo de consumidores. El t#rmino CproducidoD se re fiere a la tecnología de producción, ms la de distribución, etc. %na vez que se toma conciencia del productoFmercado, se puede elevar la visión y redefinir los postulados bsicos del negocio, la misión. Si varían dos dimensiones simultneamente, hay una in dustria, si lo hacen las tres hay un Csector industrialD. Las unidades estrat#gicas de negocios son particiones tridimensionales que se recortan en el espacio, variando de acuerdo con la definición arbitraria de cuantas funciones, cuantas tecnologías y cuantos grupos consumidores se quieren atender. ualquier empresa puede redefinir su negocio completamente, al identificar su industria o su sector industrial, a partir de su producto mercado.
#ia$nóstico Competitivo. (¿Por qu! nos eli$en a nosotros")
El anlisis del sector industrial en el que se inserta el negocio es de importancia crucial. Seg(n /orter, el atractivo de un sector industrial es el determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa. /ara entender ese atractivo se analizan las cinco fuerzas competitivas que lo definen, para encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse contra esas cinco fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor& •
ompetidores e'istentes.
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lientes.
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Sustitutos.
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/roveedores.
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/otenciales entradores. La mezcla de estas fuerzas da una resultante que hace atractivo o no entrar al sector. Estas cinco dan forma a la estructura del sector industrial. Esta tiene elementos estructurales que la caracterizan&
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8arreras de entrada.
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;eterminantes de la rivalidad.
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;eterminantes del poder de proveedores.
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;eterminantes de la amenaza de sustitución.
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;eterminantes del poder de clientes. Los cambios estructurales son fuentes de grandes oportunidades de negocios. ualquier empresario, a trav#s de sus acciones, puede in fluenciar las cinco fuerzas y cambiar la estructura del sector. El empresario, para terminar de definir su misión, debe entender cómo contribuye cada una de las fuerzas al valor que percibe el cliente. uando se trata de mostrar una venta!a frente a un competidor, /orter define el concepto de Cestrategia gen#ricaD.
1ay sólo dos tipos de venta!as competitivas que puede tener una empresa& ba!o costo o diferenciación. ruzando estas dos venta!as competitivas con el alcance de la estrategia de la empresa, se obtienen tres estrategias gen#ricas que las empresas deben seleccionar para posicionarse en un sector industrial y obtener una performance por encima del promedio. Elegir una sola de estas estrategias es la m#dula de la misión de una empresa. %n líder en costo no debe desconocer la diferenciación que puedan tener sus competidores. "ctualmente la diferenciación manda sobre el costo. La diferenciación consiste en ser (nico en alguna dimensión muy valorada por los consumidores. El premio por esto es el premium price, que debe e'ceder el costo e'tra en que se incurre por esa diferenciación. Si una empresa no se define por una sola estrategia, queda Cpegada en el medioD y su performance va a ser mediocre. En condiciones normales, el liderazgo en costos y la diferenciación son antagónicos.
4ercer 'aso: La estrate$ia competitiva. La mente de los consumidores no tiene espacio para lo nuevo y lo diferente, a menos que lo relacione con lo que ya e'iste. Helacionarse con la competencia tiene otro efecto favorable& se aprovecha todo lo que hizo el competidor. La estrategia competitiva se encarga de ordenar los componentes de los Ccompetidores directosD. Siempre e'iste un n(mero -, 4I<, 4I y varios 4IJ. /ara Cesforzarse inteligentementeD es necesario ocupar una de estas posiciones, anuncirselo al mercado, y hacer lo que hay que hacer en esa posición y no otra cosaG si no, los esfuerzos se diluirn. Las Cunidades estrat#gicas de negociosD son las que compiten. La estrategia competitiva es dependiente del Cinstinto asesinoD del dueño de la empresa. En cualquier posición se puede tener una empresa rentable. ;ependiendo de los distintos sectores industriales se observarn estrategias ms o menos sangrientas. K7u# debe hacer el 4I-? recer las ventas cada día ms. 4o ocuparse directamente de la competencia, pero cualquier acción peligrosa debe ser bloqueada de inmediato. El peor enemigo es su propia omnipotencia. La consigna general es defenderse. K7u# debe hacer el 4I
uarto paso: La estrate$ia de in$reso. E'isten dos formas de ingresar& ubicando una nueva coordenada productoFmercado en el sector, o comprando una de las e'istentes. /ara que el ingreso sea e'itoso, el sector industrial debe mostrar alg(n signo de desequilibrio, alguna de las cinco fuerzas competitivas no est actuando a la perfección. La estrategia de ingreso debe contemplar dos consideraciones bsicas& cules son las barreras estructurales determinadas por las cinco fuerzas competitivas, y cul es la reacción esperada de los competidores e'istentes. /ocos piensan en las represalias al calcular la inversión inicial. El nuevo ingreso act(a como una balanza para determinar las utilidades del
sector indstrial. El ingresante potencial debe esperar que sus utilidades sean normales o promedio. /ara evaluar el ingreso a negocios se usa la Cmatriz de 9ipD, que considera dos dimensiones& la cuantía de recursos que se utilizan para el ingreso, y el grado de diferenciación, con respecto a la coordenada productoFmercado. uanto ms alta es la diferenciación, ms riesgosa es la estrategia. La guerra re lmpago es teórica. %n ataque lateral con pocos recursos es buena para crear nuevas coordenadas de productoFmercado, introduce un sustituto. %n ataque frontal es una granada tirada en el medio del e!ercito enemigo para quedarse con su lugar. La minid(plica es la ms usada, origina negocios d#biles y poco rentables, Cms de lo mismoD.
#E"#SOS
Misma estrate$ia que el l6der.
)istinta estrate$ia que el l6der.
Mas que el l6der.
2#ON4AL ,7
!"E##A #ELAM'A!O ,8
Menos que el l6der.
M-N-)"'L-A ,'E##O
A4A9"E LA4E#AL ,VAA
!uerra relmpa$o& Significa entrar por sorpresa a un nuevo sector que de!ara obsoleto al anterior, incorporar al mercado un nuevo producto. Esta enfocado a empresas con bastantes recursos disponibles. Seg(n 8 es una incógnita. Se busca reducir al m'imo el tiempo de respuesta del líder frente a una nueva estrategia. Ataque lateral& 4ecesita menos recursos, pero aumenta el riesgo en la respuesta del líder. Maca Ataque *rontal& El posicionamiento se hace dificultoso, necesita muchos recursos. Estrella. Minid;plica& 4o recomendable genera un negocio perro. 9uinto paso: El posicionamiento El posicionamiento se refiere a la ubicación del producto en la mente de sus consumidores. /osicionar una coordenada productoFmercado significa traba!ar en la forma en ser percibida por los consumidores. Hequiere el aporte de varias disciplinas. Lograr que una marca se transforme en un gen#rico. 4o es crear algo nuevo, sino manipular lo que ya est en la mente, revincular las cone'iones que ya e'isten, el consumidor potencial. Es el responsable del ran$ing de marcas que tenemos en la mente. /ara esto el mesa!e debe ser coherente. Es un problema de mediano y largo plazo. Es una acción de comparación. Se utiliza la matriz de posicionamiento relativo. /rimero se detecta en el grupo de consumidores una serie de atributos cruciales para la coordenada productoFmercado. Luego se los ubica en una matriz que relaciona dos dimensiones&
%mportancia para los consumidores.
&'jetivo $rado de comparación de nuestro producto con otros competidores.
Nuestro producto con respecto a los competidores
'ara los consumidores
'eor
E
alidad FServicio posventa
Mu1 importante
@magen de marca /resencia locales
=inanciación
-mportante
/ac$aging
"tención personalizada
-$ual
Me3or /recio /olítica devoluc. =acilidad mane!o
El anlisis completo de la matriz permite fi!ar a priori el posicionamiento de un producto que est por lanzarse o entender la posición actual de uno que se quiere reposicionar. 6ambi#n se utiliza el Cmapa conceptualD, que consiste en una matriz que cruza dos dimensiones relativas del producto, recogiendo la p ercepción del consumidor sobre el grado de similitud de varias marcas o productos con otros y relacionando estas percepciones con los atributos del producto. La posición en el mapa indica una graduación. La herramienta ms acabada para usarse es el Cm#todo vincularD de Ho!as 8reu, para desarrollar una nueva perspectiva, sistemtica y creativa, del tratamiento de la opinión y la comunicación p(blicas. Hequiere muchas disciplinas. /arte de la premisa de que es posible precisar en cada mercado cules son los vínculos actuales y potenciales que se establecen en tre los consumidores y los productos o servicios. apta la relación que est o puede estar establecida entre un consumidor y un producto. 1ay que mirar panormicamente el mercado. Segmentar es la forma sistemtica de establecer los distintos vínculos posibles entre la demanda y la oferta y tambi#n es la representación ordenada de los distintos deseos posibles en cada rubro. Helaciona dos e!es, su!eto de la demanda y ob!eto de la oferta. El su!eto es la relación entre primarización ,ape$o a lo conocido 1 secundarización ,=;squeda de autonom6a . El ob!eto est definido como la relación entre significante )e'presión* y significado )contenido*. ruzando los e!es se obtiene el mapa con cuadrantes, lo óptimo es ocupar uno determinado. ada posicionamiento es un cuadrante en el mapa. En la primarización la b(squeda del placer es contrapuesta a la del deber, se generan dos posicionamientos antagónicos&
Paterno-filial: Masculinidad. Pertenencia a al$n $rupo. *u'ordinación de la +emeneidad. Polo-mandato: Conducta moral. E+iciencia. cción ener$!tica. Polo-placer: Masculinidad sensual, adolescencia. Evitar es+ueros. iempo para placer.
Materno-filial: %dealiación de la maternidad. Protección. +ectividad. /o$ar. Polomandato: matriarcado. Amor y protección. Confort doméstico. Suavidad. Durabilidad. Polo-placer: placer infantil. Naif. acilidad de uso.
Pra!m"tico: Prioria los o'jetos a alcanar. utonom0a posi'ilidad de ele$ir. 1ariedad +uncionalidad.
Simbolista: El o'jeto de la o+erta es un instrumento para la creatividad del consumidor. *ensualidad re+inada. Est!tica.
"l observar el mapa vincular hay que buscar los espacios vacíos en el mercado.
El Cposicionamiento por conceptoD, generó el mar$eting de concepto, crea un gen#rico al que luego arribarn los competidores. ambia la actitud de los consumidores y ale!a las distorsiones que pueden provocar comparaciones de (ltimo momento. Es una aplicación con!unta de efecto de sustitución y diferenciación. "taque lateral diferenciado.
Se
Capitulo Se$unda etapa: Mercado La definición del ne$ocio es la estrate$ia> la del mercado es la tctica . /ara evaluar cómo se va a desempeñar un producto en el mercado, se estudia si e'iste un mercado, cul es su comportamiento y cul es la me!or manera de venderle. La cuestión fundamental es imaginar correctamente el mercado. El mercado est e'perimentando modificaciones dramticas. Lo bueno y lo malo de cómo se est preparado para soportar sus consecuencias o para aprovechar las oportunidades que de ella emanan. 1oy tenemos info highNay creando los nuevos mercados. "parecen nuevas subculturas, nuevas e'igencias, nuevos deseos. El entrepeneur que interprete estos cambios est habilitado para diseñar una coordenada productoFmercado. Primer paso: El comportamiento del consumidor
La globalización de los mercados est haciendo que cambien dramticamente los patrones de consumo de todos los productos. La comprensión del comportamiento del consumidor incluye conductas observables )cunto compra, etc.* y variables que no se pueden observar fcilmente )valores, necesidades personales, etc.*, por esto son tan importantes las bases de datos, crossFselling, que seleccionan consumidores que pueden consumir ciertos productos de acuerdo con su comportamiento de compra. Entender los deseos de los consumidores implica investigar lo que piensan de nuestros productos y de la competencia, que sugieren que me!oremos, cómo los utilizan, etc. Es necesario dividir en segmentos los mercados y conocer cómo el comportamiento difiere de un segmento a otro. El comportamiento tiende a ser específico de un producto y una situación. La segmentación de un mercado consiste en el desarrollo de una coordenada productoFmercado específica dirigida a un grupo de consumidores con necesidades y proceso de compra específicos.
Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor pueden ser&&
#nfluencias e$ternas
#nfluencias internas
a.( ultura: onocimiento, creencia, arte, etc. El proceso se hace ms comple!o a medida que determinamos subculturas, grupos, etc. La estrategia del mar$eting recibe una gran influencia de las variables culturales, pero tambi#n influye sobre ellas. La variación en el comportamiento del consumidor, a trav#s de diferentes culturas, tiene importantes repercusiones para la estrategia del mar$eting.
a./ Valores: reencias ampliamente difundias que afirman lo que es deseable.
a.0 Aspectos demo$r*icos: ;escriben una población en t#rminos de tamaño )4I de componentes del grupo*, estructura )edad, ingresos, ocupación, etc.* y distribución )ubicación del grupo en una región*. Estas variables son llamada CdurasD, porque son fciles de relevar. Esta cuestión e'ige un anlisis profundo en relación con el posicionamiento futuro.
a.% Status social Se necesita un modelo que sistematice la turbulencia de valores y percepciones en los distintos estratos sociales. La clasificación tradicional en clase alta, media y ba!a puede ser (til en algunos casos, pero cada vez resulta ms insuficiente, ya que no e'isten clases sociales puras, y cada situación debe ser estudiada independientemente. El status es una de l as dimensiones que determina la posición de una persona en la escala social. omprender la esencia del /restigio )status* resulta decisivo para el mane!o interconectado de la política de productos, marcas y precios. /ara que un grupo social difunda una imagen valorada debe con!ugar el prestigio )status*, el nivel económico )riqueza* y la influencia social )poder*.
Su= sistemas de presti$io “?-LENS@+ •
/rimer SS de /& clase alta tradicional.
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Segundo SS de /& alto empresariado.
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6ercer SS de /& e3ecutivos.
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uarto SS de /& pro*esionales.
a.& !rupos de re*erencia 4uestro entorno cultural y nuestra posición social, con su sistema de valores y conocimientos asociados, se nos transmite a trav#s de grupos de referencia. El estratega debe interesarse en el flu!o de información de los grupos y dentro de ellos. Es necesario e'aminar el concepto de líder de opinión dentro de los grupos. Los grupos pueden clasificarse en& •
'ertenencia& se refiere a si uno es o no, miembro de un grupo.
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4ipo de contacto& cantidad de e'posición que uno tiene con los miembros del grupo.
•
Atracción& grado de deseo que tiene uno de ser miembro de un grupo. La influencia puede ser normativa, informativa o de identificación.
a.B Co$ar. Es el grupo de referencia por e'celencia. El estratega debe estar informado de q uien influye en la toma de decisiones dentro del hogar. El hogar es una unidad de consumo.
= -n*luencias e
=./ aprendiza3e. ualquier cambio en el contenido u organización de la memoria a largo plazo. " trav#s del aprendiza!e adquirimos la mayoría de nuestras actitudes, valores, gustos, conductas, preferencias, significados simbólicos y sentimientos. %na situación de aprendiza!e de alto compromiso es aquella en la que el consumidor est motivado por aprender. %na de ba!o compromiso es aquella en la que tienen poca o ninguna motivación. Se puede alterar el comportamiento de consumo de muchos productos cuando se opera sobre el aprendiza!e. )El desodorante en aerosol antes solo para las a'ilas desde @2/%LSE y "PE para todo el cuerpo*. El compromiso de aprendiza!e es gradual, la fuerza del aprendiza!e esta influida por J factores& importancia, refuerzo, repetición e imaginación.
=.0 Memoria. Es la acumulación total de e'periencias de aprendiza!e previas. 2emoria a corto plazo )porción de memoria total que est activada o est en uso* y memoria a largo plazo )almacenamiento ilimitado y permanente*. /ara el estratega de mercado es de especial inter#s la llamada memoria esquemtica ) es lo mismo que la imagen de la marca, es lo que el consumidor piensa y siente cuando se menciona la marca*.
=.% Motivación. Los consumidores no compran productos, sino satisfacción de sus motivos o soluciones a sus problemas. El estratega de mercado debe descubrir los motivos que sus productos o marcas pueden satisfacer, y desarrollarlos. 1ay motivos manifiestos )conocidos y admitidos libremente* y motivos latentes )reticencia a admitirlos*. "mbos motivos influyen en la compra.
=.& 'ersonalidad. Se refiere a aquellas cualidades personales de relativamente larga duración que nos permiten responder al mundo que nos rodea. uía y dirige el comportamiento escogido para lograr metas en situaciones diferentes. Se forman a muy temprana edad y son relativamente inamovibles con el paso de los años. Los productos tambi#n tienen personalidad.
=.B Emoción. Son sentimientos fuertes e incontrolados que afectan nuestro comportamiento. Q categorías& •
2iedo
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Eno!o "legría 6risteza "ceptación
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;isgusto
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E'pectación
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Sorpresa El estudio sistemtico de la importancia de las emociones en la estrategia de mar$eting es nuevo. Los mensa!es que provocan reacciones emocionales d e alegría, calidez y disgusto tienen mas probabilidades de ser atendidos y recordados, lo cual es fundamental para el posicionamiento de marca.
=.D Estilo de vida. Est definido por variables& •
"spectos demogrficos.
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lase social.
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/ersonalidad.
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Malores culturales.
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E'periencias.
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onocimientos. Se refle!a en las actividades del individuo, en sus intereses, gustos, etc., e impacta en su comportamiento de consumo, determinando cómo, cundo, dónde, qu# y con qui#n compra y consume.
E
•
•
'or principios . Los individuos son guiados por sus creencias. 'or status. Los individuos son guiados por las acciones, la aprobación y las opiniones de los dems. 'or acción. Los individuos desean actividad física, innovación y toma de riesgos. La segunda dimensión es recursos y se refiere a la gama completa de medios psicológicos, físicos, demogrficos y materiales con los que cuentan los consumidores. ruzando ambas dimensiones se identificaron ocho segmentos psicogrficos generales&
Orientados por recursos salen del cuadro . #ealistas:
•
•
E'itosos. Elegantes.
•
"ctivas.
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"lta autoestima.
•
"bundantes recursos Le dan importancia a la imagen como e'presión de gustos, independencia y carcter. Se encuentran entre lideres en el gobierno o en los negocios. ustos sofisticados.
LucFadores: Sus vidas estn limitadas, son pobres, poca in formación, sin vínculos sociales. /asivos desde el punto de vista del consumo. Se preocupan por la seguridad y la protección. Son leales a sus marcas favoritas.
Orientados por principios #ealizados: •
2aduros.
•
Satisfechos.
•
Hefle'ivos.
•
8ien educados.
•
/rofesionales.
•
@nformados. Maloran el orden, el conocimiento y la responsabilidad. Estn contentos con sus carreras, familias, hogareños. 8asan sus decisiones en sus principios, son seguros de sí mismos. Son consumidores conservadores y prcticos, buscan funcionalidad, valor y durabilidad.
re1entes: Son consumidores predecibles. /roductos nacionales y marcas muy consolidadas. onservadores. reencias basadas en códigos tradicionales )familia, religión, comunidad, nación* siguen rutinas establecidas.
Orientados por status #ealizadores: E'itosos en sus carreras. >rientados al traba!o. ontrolan sus vidas. El traba!o les da un sentido de recompensas materiales y de prestigio. Midas convencionales. Son p olíticamente conservadores. Hespetan la autoridad. ompran productos establecidos y de prestigio que demuestran #'ito.
Es*orzados: 8uscan la opinión y la aprobación del otro. Son inseguros y pobres económica, social y psicológicamente. El dinero define el #'ito y ellos no tienen demasiado. 6ratan de imitar.
Orientados por la acción E
Son !óvenes, vitales, impulsivos y rebeldes. 8uscan la variedad, lo arriesgado y la emoción. Se entusiasman y des entusiasman rpido con nuevos productos. Son ambivalentes. 4o tienen compromisos políticos. Son deportistas, consumidores vidos y compulsivos, gastan en ropas, comida rpida, m(sica, cine, videos, autos y motos.
readores: /rcticos. apacidad constructiva. "utosuficientes. E'perimentan el mundo a trav#s de traba!ar en #l, construyendo, reparando su casa, criando animales, cocinando, etc. tienen suficiente ingreso para realizar sus proyectos. Son políticamente conservadores y desconfían de las nuevas ideas. "l Mals < se lo critica, acusndolo de& 2ediciones individuales )no del grupo familiar* La misma persona puede reaccionar diferente depende de la situación. 4o es (til para las compras comunes tipo el detergente, el hilo de coser. El vals / es una herramienta de se$mentación. 6ambi#n pueden analizarse los estilos de vida en forma $eo$r*ica. /artiendo de un supuesto bsico )las personas con antecedentes culturales, medios y perspectivas similares tienden a !untarse, inclusive en el lugar que eligen para vivir.* Este tipo de segmentación suele denominarse !EO)EMO!#G2-A y consiste en analizar a la población en areas que pueden ser metropolitanas, rurales, urbanas suburbanas, divididas por códigos postales. /H@T2 es un sistema que incorpora información sobre los patrones de consumo geodemogrficos y divide la población en segmentos. 4o mide los valores o actitudes, sino aspectos demogrficos. >tra herramienta es el llamado e'amen global consiste en encuestas anuales de -U. consumidores en -J países. ;ivide en U segmentos& presionados, tradicionales, adaptadores, realizadores, esforzados. El anlisis profesional de los estilos de vida es clave para una segmentación e'itosa. 1ay una creciente influencia en el consumo de una !ENE#A-5N HI personas comprendidas entre los -Q y
!ENE#A-5N H 4o se fi!an tanto en las marcas. Estn dispuestos a e'perimentar. 4o son fieles y cambian a menudo de marcas. 6ienen oferta ms amplia. 1ay mas productos. Estn acostumbrados a ver comerciales.
JAJ JOOME#S Se fi!an en las marcas. Estn mas satisfechos con su propia visión del #'ito y estn ms propensos a tomar riesgos.
Se enorgullecen de sus ideas 2as conservadores. Les preocupa lo que pi ensan los inconformistas. dems. @dealistas. Esc#pticos. /ragmticos. Son adultos solteros. Empiezan a traba!ar antes, ms Ser !oven y soltero era breve. independientes de su familia. Mia!aban con mochila al hombro
onsultan a agencias de via!es, se alo!a en buenos hoteles. Son internacionales. 2arcados por padres desempleados y escasez de recursos.
2arcados por la gran depresión.
=.K Actitud. Es la forma en que pensamos, sentimos y actuamos en relación con alg(n aspecto de nuestro entorno. La actitud del consumidor es el blanco principal de una estrategia de mar$eting. La reacción de los clientes frente a los productos depende de la situación especifica. La actitud de un consumidor comprende sus creencias, sus sentimientos, sus emociones, su estilo de vida y su conducta habitual de compra. Las actitudes pueden crearse, cambiarse y reforzarse, si se logra comprender lo que representan para los consumidores. %n proceso para influir en las actitudes debe tener en cuenta estos puntos& Es posible& •
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ambiar las creencias acerca de los atributos de las marcas y la importancia relativa de estas creenciasG "ñadir nuevas creencias a la actitud presenteG 2odificar las creencias acerca de los atributos de lo que en mar$eting se conoce como 2arca @deal. El comportamiento puede variar entre los consumidores, así como para el mismo consumidor, de una situación a otraG el verdadero problema es el vinculo consumidor F producto. Es necesario entender los modelos de decisión que el consumidor utiliza en cada compra teniendo en cuenta el conte'to y la situación. Ailens$y cita W enfoques o modelos de decisión.
c. En*oques de decisión de compra EN2O9"ES
A#A4E#S4-AS onsidera < variables& el precio y la cantidad del producto. %n consumidor se rige por este enfoque cuando& " X precio del producto P, Y demanda.
En*oque " X precio de producto complementario de P, Y demanda de P. microeconómico " Y ingresos de los consumidores, Y demanda de productos hasta el nivel de saturación. El consumidor busca ma'imizar la satisfacción de sus necesidades, mediante decisiones conscientes y racionales.
En*oque conductista
La clave es el aprendiza!e. El consumidor aprende a trav#s de& la publicidad, la observación de otros compradores o la e'periencia personal. Este enfoque sostiene que el consumidor p uede ser educado para usar un producto.
En*oque de psicolo$6a
Se entiende que los comportamientos pueden ser descriptos, comprendidos e incluso predichos si se atiende a las actitudes,
social
#stas generan proyecciones y pre!uicios. onceptos claves& status y rol. El consumidor encuentra imgenes gratificantes en los productos y con su consumo afirma su valor personal.
El consumidor se ve influido por su personalidad. 1ay una En*oque psico$r*ico correlación entre la imagen personal y la del producto. El ser humano luchar por la superioridad. El consumidor quiere sentirse menos inferior. /ostulados&
En*oque socioló$ico
Efecto imitación& Y demanda cuando otras personas tambi#n lo consumen. Efecto snobismo& X demanda cuando se generaliza su consumo. Efecto Meblen& Y demanda debido a su Y precio.
El psicoanlisis con su concepción del inconsciente resulta un aporte para la teoría del comportamiento del consumidor. La En*oque e'istencia de un nivel subyacente a lo consciente, desconocido psicoanal6tico aun por el propio consumidor, es ob!eto de investigaciones en las que interesa lo que no se dice.
En*oque estructural
El consumidor percibe como un mensa!e integrado al producto, el envase, el precio, el canal de distribución y la estrategia de comunicación. )2ar$eting mi'*. Lo recibe y lo decodifica, así compara a los diferentes competidores.
La consideración mas importante es que los consumidores comenzaron a e'igir no sólo productos, sino sistemas de distribución y comunicación personalizados, el mercado de!ó de ser masivo y se dividió en muchos mercados individuales determinados por estilos de vida, ingresos, origen, educación, etc. Se fue de lo verbal a lo visual )de los libros, lecturas, reglas gramaticales a la televisión, películas, videos*G se gestó un nuevo alfabeto de @>4>S, símbolos, no palabras. La percepción en vez de la certeza. El tratamiento personalizado, ma
omportamiento de compra de las or$anizaciones& la presión del tiempo, la importancia y la novedad influyen en las decisiones de compra. El usuario líder& para comprar un softNare de redes, la organización va a investigar que estn usando los lideres de otras industrias. La decisión de un usuario líder por un producto le agrega a #ste credibilidad. SE!"N)O 'ASO: EL 4-M-N! -nnovar a tiempo. La innovación tecnológica es una venta!a en producto físico, pero no garantiza venta!as competitivas, solo diferencias.
El peligro de las empresas innovadoras es que proyecten productos para ellas y no para el mercado. 7ue saquen un producto al mercado y que los consumidores no est#n capacitados para utilizarlo. Ailens$y& la creatividad y la innovación aplicadas dentro de la organización generalmente no presentan contraindicacionesG las aplicadas fuera de la organización pueden resultar catastróficas si carecen del timing adecuado.
El estrate$a que analiza el timin$ de su producto tiene so=re su ca=eza tres cuestiones:
El ciclo de vida de su producto
2a competencia a est3 tra'ajando en al$o similar
El precio de su producto se pronostica a la 'aja.
ómo Facer para que el escenario 3ue$ue a *avor en momentos de tanta incertidum=re? Las teorías provienen de las t#cnicas militares, despu#s se incorporaron en la estrategia de negocios& Atacar al enemigo cuando éste es mas débil, incrementar las fortalezas propias y tener siempre en mente el objetivo a largo plazo.
Las t#cnicas de escenarios e'trapolan las tendencias del pasado hacia el futuro. La prospectiva permite estimar el escenario probable que no es mas que una visión de lo que podría pasar si las cosas no varían significativamente, tambi#n permite contar con un escenario deseable que es lo que quisi#ramos que fuera el futuro.
El proceso de armado de escenarios se$;n 'orter. El planeamiento basado en escenarios comienza considerando qu# podría pasar, y no qu# pasó. %n modelo de construcción de escenarios es el 2"4"#E MA''-N!, se basa en dos suposiciones& 7ue el futuro depende y es determinado por la acción de varios de los participantesG y 7ue en la mayoría de las industrias, los esfuerzos por lograr venta!as competitivas provocaran cambios estructurales. En el =2, intervienen todos los gerentes de línea. El ob!eto de construir un escenario es hacer del mbito actual de toma de decisiones un ob!eto de discusión e'plicito, visible y tangible, identificar los sucesos altamente probables e improbables. >tra t#cnica describe tres ideales de modelos& el fin del mundo, el diluvio universal y sistema. ada vez es mas necesario que se planteen interrogantes con respecto a las diferentes variables y su interdependencia con variables no tradicionales como nuevos productos, nuevos mercados, nueva tecnología, etc., que podría pasar con sus efectos sobre la economía y la empresa )macro y micro*. ;ebe comenzar el planteo de los supuestos escenarios que se encontrarn en los distintos sectores, como el económico, el tributario, el legal, etc. y referir el anlisis a los mercados, los consumidores y la competencia.
El ME4O)O ?CA4 -28 'asos:
%denti+icar el per0odo que es o'jeto del an3lisis para darles a las varia'les un valor.
Cada ve que se dise4a un escenario, existen por lo menos dos mas relacionados con este, que con+orman entre si un modelo de pensamiento tipo optimista, intermedio pesimista.
5n escenario cualquiera esta compuesto con 6 su' escenarios cada su' escenario queda de+inido por una serie de varia'les llamadas macro varia'les: económico (tasa de in+lación,
pol0tica monetaria), tecnoló$ico(telemar7etin$, +ranchisin$), de demanda (tendencia a comprar en shoppin$s, aparición de nuevos competidores) pol0tico sindical (a$rupaciones empresarias, o'reras8 huel$as, tentados terroristas).
5na ve ele$idas las macro varia'les de cada su' escenario, ha que darles un valor una pro'a'ilidad de ocurrencia, de acuerdo con el tipo de escenario dise4ado.
Luego de los J pasos los escenarios estn listos. Se van a determinar alrededor de - micro variables )volumen de ventas en el mercado interno, rentabilidad, costos fi!os, capital de traba!o* y se procede a armar una matriz de impactos, muestra el efecto de cada macro)columnas* tiene sobre cada micro variable )filas*. Si el efecto es bueno )- a U* si el efecto es negativo )F- a FU*.
Al sumar las columnas ,consecuencias e
Al sumar las *ilas ,consecuencias internas: Los valores positivos son fortalezas y los valores negativos son debilidades.
Entonces se prepara la matriz 2O)A. Estrate$ias =>& ómo aprovechar las oportunidades que surgen del conocimiento de nuestras fortalezas. ;>& cómo aprovechar las oportunidades que surgen del conocimiento y eliminación de nuestras debilidades. ="& ómo evitar las amenazas potenciando nuestras fortalezas. ;"& ómo evitar las amenazas neutralizando nuestras debilidades.
4E#E# 'ASO: EL 4AMAO )EL ME#A)O. onocer el comportamiento del consumidor y el timing del negocio nos permite calcular el tamaño del mercado. El filtro de adopción tiene dos componentes& El anlisis de la posición competitiva y el atractivo del sector, y el anlisis del escenario y timing del negocioG para el producto en cuestión.
Se utiliza la J! "A#4O 'ASO: LA MA#A Las marcas cobraron una fuerte importancia en el mundo de los negocios. Los consumidores no describen las marcas con tecnicismos sino destacando fantasías y sensaciones que #stas despiertan. El estratega debe tenerlo en cuenta, porque el liderazgo radica en la calidad percibida. Las marcas globales avanzan sobre los espacios que antes ocupaban las marcas locales en cada país, desplazndolas como
22>;@6@ES, pero muy por encima en precios.
OMMO)-4-A# es desarrollar una estrategia de mar$eting que apunte a los consumidores de productos que quieren algo igual pero mas barato. )2@4@/1>4E respecto de 2>M@>2*
)ESOMMO)-4-A-ON: para los consumidores que quieren ahorrar por compensaciones )entrega de un cupón para un espectculo en 2%S@2%4;>*. %na herramienta para el anlisis de la política de marcas& Las marcas no e'isten sino estn grabadas en la mente del consumidor. La estrategia de marca es de mediano plazo, invertir en marca permitir mas adelante pasar de ser pyme a corporación. El franchising tiene como fundamento el desarrollo del capital marcario.
MPtodo de !rupo onsultor JA. para apro
Conocimiento de la marca por los consumidores.
%dentidad es el $rado de asociación con el tipo de producto.
#e+inición, es el $rado de asociación con lo$os, dise4os, usos, etc.
Pertenencia. Es el $rado de asociación con usuarios del tar$et 'uscado.
9e+erencia. El valor de la marca es maor si es vivida por un se$mento como medio para su ascenso social.
Personalidad. Es el $rado de di+erenciación con lo conocido ('uen $usto, re+inado, distinción).
Extensión. Capacidad que tiene una marca para constituirse en som'rilla de otras variedades del producto sin que esto ocasione una p!rdida en otros +actores.
#isposición es el $rado de actitud +avora'le para el uso de la marca en el pasado. Penetración %nter!s es el $rado de asociación con valores, ideas +antas0as del consumidor.
MPtodo -N4E#J#AN)& considera W factores& liderazgo, estabilidad, mercado, internacionalización, tendencia, soporte y protección. MPtodo E9"-4#EN)& relaciona percepción de calidad por los clientes y valor de marca. MPtodo Q # J#AN) ASSE4 VAL"A4O#& valoriza las marcas basndose en estatura y vitalidad, analiza diferenciación, cone'ión, estima y familiaridad. 9"-N4O 'ASO. EL ANAL )E )-S4#-J"-5N Est sufriendo cambios mas radicales. El cliente tiene tres componentes que condicionan su conducta de compra.
specto consumidor: mar7etin$ del +a'ricante comunicación masiva; hacer conocer al consumidor productos, marcas servicios.
specto */&PPE9: mar7etin$ de entrada. traer a las personas a un determinado lu$ar 2impiea, cercan0a, precio, 'uena atención.
specto <5=E9: mar7etin$ de salida. >ue el cliente recorra las di+erentes secciones del ne$ocio compre mas productos de los que ha'0a ido a comprar.
4ipos de puntos de venta: 1E6>1@4E se refiere a tipos de clientes bsicos& •
lientes 2L"H& eligen un punto de venta porque es el mas cercano.
•
lientes 4#A22-& eligen seg(n la relación molestia 3 recompensa.
•
lientes 4#A22- inducidos& visitan un punto de venta porque le queda de paso. Se est pasando rpidamente a un proceso de concentración alrededor del SEL2 SE#V-E. Encontrar todo ba!o un mismo techo, con muchas líneas de productos, buenos precios, estacionamiento. El proceso lo lideran los s;per 1 los Fipermercados. Las cadenas van a ir reemplazando progresivamente a los emprendimientos independientes. La ubicación de un local comercial es muy importante para hacerla hay que basarse en una evaluación con criterios deS-4E SELE4-ON, teniendo en cuenta&
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;emografía
•
"ccesibilidad
•
[rea de influencia
•
2ezcla residencial 3 comercial
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Misibilidad
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Señalización
•
Mida (til
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ompetidores directos y sustitutos.
•
/osibilidad de mezcla comercial
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%bicación
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astos de entrada y renovación
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"lquiler. En todos los casos, canales locales o globales, los esfuerzos del estratega deben estar dirigidos a entender el canal, conocer como interact(an los distintos actores del canal , para saber cómo influir sobre ellos e interpretar las acciones de la competencia en tal sentido.
usuarios 1 )E-S-5N MA@E#S que pueden tener mas relevancia que el comprador. 6oda empresa crea valor para el punto siguiente del canal bsicamente a trav#s de < mecanismos& 8a!ndole e l costo y aumentndole las prestaciones al comprador. En un canal no solo hay proveedores y compradores , en muchos hay
4ing(n comprador del mundo va a pagar por algo que no percibe.
La compra del clientes se ve in*luenciada por / caracter6sticas: criterios de uso 1 señales de valor. SEH4O 'ASO. EL S-S4EMA )E -N4EL-!EN-A )E ME#A)O. La información que procesa el sistema es de < tipos& •
•
-n*ormación primaria& es la que se sale a buscar específicamente, sobre un tema determinado. @nvestigación cuantitativa, cualitativa, motivacional, etc. -n*ormación secundaria& es la que ya e'iste dentro de la empresa o en otras fuentes utilizando t#cnicas como el anlisis de contenidos. =erias y e'hibiciones, que!as de clientes, informes de ventas, facturas por reparaciones y mantenimientos. El sistema de=e estructurarse so=re la =ase de los si$uientes pilares =sicos:
n3lisis del consumidor.
n3lisis de productos sustitutos.
n3lisis de pu'licidad promoción.
n3lisis del potencial de los mercados.
n3lisis de distri'ución ventas.
n3lisis de precios.
n3lisis de 99PP 99%%.
SR'4-MO 'ASO. EL MO)ELO )E -N!#ESOS Es el primer modelo cuantitativo desarrollado en el plan de negocios. Su función es mostrar el potencial de ingresos del negocio en el período considerado. Se sirve de todas las variables analizadas. Se debe partir de ASS"M'4-ONS. 6asa de crecimiento del mercado en un periodo.
•
•
2ezcla por canales de distribución.
•
/recio por canal.
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%nidades presupuestadas por segmento, por período y por canal.
•
6asa de descuentos financieros.
•
6asa de descuentos comerciales.
•
6asa de abandono
•
/enetración en el mercado para cada período y cada segmento.
C!P"#$%& '(). #E*CE*! E#!P!: C&+PE#E'C"! 'rimer paso: El diseño estratP$ico de la alianza on quien me asocio8 El posible aliado est interesado en conocer las barreras de ingreso que el mismo tiene levantadas. El ob!etivo de la etapa de competencia es el levantamiento de barreras de entrada concreta y sostenibles en el tiempo. Son dos los resultados esperados&
9eposicionar la competencia existente.
9eposicionar a los potenciales entrantes.
Los tres productos de Ailens$y son un buen punto de partida para el diseño de barreras de entrada&
%l producto f&sico: 'arrera tecnoló$ica.
%l producto ima!inario: 'arrera sim'ólica.
%l producto económico: 'arrera +inanciera.
El mapa estrat#gico F competitivo es ms amplio, es un nuevo modelo competitivo de red, se agregan dos actores ms que en el modelo de /orter&
Clientes
Proveedores
*ustitutos
?eneradores de ima$en.
creedores.
Complementadores
Potenciales entrantes
Las ganancias de un sector industrial no estn en función de lo atractivo que parecen sus productos o de la altísima tecnología que poseen, sino de los componentes estructurales de dicho sector.
El poder de los clientes 1 la amenaza de los sustitutos influyen decisivamente en el precio que la empresa pueda cargar. El poder de re$ateo de los proveedores determina el costo de la materia prima y de todos los insumos. La rivalidad entre los competidores e'istentes influye en los precios y en los costos de competir en reas como la capacidad instalada, el desarrollo de producto, publicidad, fuerza de ventas, etc. La amenaza de los potenciales entrantes, que operen en un sector relacionado o uno que no tiene nada que ver, del e'terior o que est#n instalados en el país, pone un limite en los precios y le da forma a la inversión requerida para desestimular el ingreso. Los complementadores son las empresas relacionadas con el sector, que suministran productos y servicios complementarios de nuestro producto al mismo cliente. Si me negocio es vender una /, un vendedor de soft es un complementador. Los acreedores, como fuerza competitiva estructural de un sector industrial, son novedosos, las empresas de todos los tamaños y de todos los sectores se metieron en el mundo de las finanzas. on los violentos cambios estructurales que provoca la globalización, acreedores y deudores se miran de otra manera, como posibles socios.
Los $eneradores de ima$en son empresas que tienen en alguna rama de nuestro negocio, o que tienen alguna rama de nuestro negocio, o que tienen buena imagen para la comunidad, o tienen e'periencias en hacer crecer empresas que nacen, que tienen credibilidad con los proveedores, empleados, clientes y fuentes de capital. E!. /lanet 1ollyNood. 4ecesitamos imaginar alianzas para nosotros y alianzas q ue puedan organizarse en contra nuestra, se necesita darle un valor num#rico que idea de su significación, se puede hacer mediante& MA4#- )E AL-ANAS ES4#A4E!-AS. 4ecesitamos alguna herramienta para calificar a los actores del mercado)los W mencionados*, tanto en su importancia como en su score. /ara evaluar la importancia de una empresa y de los productos y servicios que utiliza para competir, necesitamos saber acerca de su posición competitiva y de la performance de mercado de los mismos, se puede hacer mediante& MA4#- CO2E# /ara evaluar el score de la empresa en cuestión que permita hacerla apta o no para considerarla en una alianza, lo hacemos mediante una herramienta para calificar empresas por su performance& MA4#- “V+, se basa en información financiera de la empresa en cuestión. La idea fundamental de la matriz M es que una empresa puede testearse en el
mercado con una relación muy simple& su poder para ganar dinero con respecto al costo del capital utilizado, la empresa debería enfocarse hacia la ma'imización de esta relación )Y-*.
Se$undo paso: )e*ensa 1 ataque. 6odos los competidores atacan y defiende, con e'cepción del líder, que solo se defiende. ;iseñar una estrategia defensiva consiste en levantar barreras de entrada. La clave es que hay que competir agresivamente pero no indiscriminadamente. Seg(n /orter la mayoría de las empresas tienden a ver a sus competidores como una amenaza, pero tambi#n podemos pensar que pueden fortalecer la posición competitiva de una firma, por e!emplo absorbiendo las fluctuaciones de la demanda, atendiendo segmentos poco atractivos, incrementar las ventas en el sector etc. El buen competidor es creíble y viable, tiene buen respaldo y es transparente en cuanto a sus antecedentes acepta sus debilidades y las reconoce, entiende las reglas del !uego, conoce los costos y pone sus precios en consecuencia, tiene barreras de salidas moderadas, ayudan a la estabilidad del sector haciendo que los actores planifiquen sus pró'imos movimientos dentro de una banda de variaciones finitas y previsible. Las variables ms importantes de un sector para determinar la distribución ideal de competidores son el grado de segmentación presente en el mercado, cuando un mercado es muy segmentado y con grandes niveles de diferenciación, los competidores pueden coe'istir rentablemente. Si el mercado est lleno de malos competidores, la estabilidad del sector se logra cuando e'isten grandes diferencias de participación entre las empresas. 6odas las empresas son vulnerables a los ataques de los competidores. Esos ataques provienen de dos tipos de fuerza& nuevos entrantes y competidores establecidos que se reposicionan. %na alianza puede ser considerada como cualquiera de las dos. El estratega debe pensar en su estrategia defensiva, considerando que el proceso de entrada o reposicionamiento )el ataque* consta de cuatro períodos&
Prein!reso: cuando el atacante o'serva o investi$a el mercado.
#n!reso: cuando el atacante invierte recursos para $anar una cierta posición competitiva.
Proceso de secuenciamiento: cuando el atacante evoluciona desde su primer $olpe hacia su estrate$ia de lar$o plao.
Proceso de posin!reso: cuando el atacante cam'ia el rum'o de sus inversiones hacia el mantenimiento de la posición $anada.
"l preparar la defensa, estas suelen ser costosas y casi siempre reducen las ganancias en el corto plazo, pero fortalecen el sostenimiento a l argo plazo de la empresa.
4ercer paso: Sustitución El efecto sustitución tiene mucho que ver con el aumento de los ingresos del consumidor. El concepto económico de la elasticidad cruzada es (til para medir la interdependencia Entre productos y determinar su grado de complementariedad o de sustitución. @dentificar los sustitutos requiere buscar los productos que brinden las mismas funciones gen#ricas a los consumidores, en vez de los que tienen la misma forma. Es necesario observar que hace el producto y no como lo hace.. La amenaza de sustitución es para /orter función de tres variables&
2a relación valor @ precio.de un sustituto con respecto al producto.
El costo del cam'io por el sustituto.
2a propensión del comprador a cam'iar.
%n sustituto ser valorable si ba!a el costo o aumenta la performance del producto al cual sustituye.
C!P"#$%& '( ,: Cuarta etapa: +anagement operaciones La clave del management e'itoso es el liderazgo, líder no es el que no depende de nadie hacia arriba, sino el que no depende de nadie hacia aba!o. El líder puede ocupar cualquier puesto de la organización y tener m(ltiples dependencias !errquicas, pero CsuD gente sigue sin ob!eciones sus indicaciones. E'iste un momento en que una pyme decide crecer y corporizarse. uando se lo hace se conmueven los cimientos fundamentales de la organización, se torna de crucial importancia el concepto del poder dentro de la empresa. /ara referirnos al poder, introducir otros dos conceptos, el de CaccionistaD y CsocioD y el CdirectorDG CentrepreneurD y CempresarioD son sinónimosG CerenteD y Ce!ecutivoD son sinónimosG ;ueñoD, CaccionistaD y CsocioD son sinónimos. Lo importante a tener en cuenta al analizar una empresa con la que posiblemente hagamos una alianza es qui#n tiene verdaderamente poder. E'iste siempre una solo a persona y sólo una, que es la que manda, la que tiene y e!erce poder, llamada CE78D )el que corta el bacalao* y que en La inmensa mayoría de los casos es un gerente colocado por el grupo que controla. uanto ms fuerte es el E78, ms proclive est organización a generar este tipo de e!ecutivos, a los que se le suele llamar despectivamente Ccuatro de copasD, en clara alusión al !uego del truco. ;esignar a la típica /92E argentina, como el grupo 1ermandad, tiene que ver con una típica organización europea, como contrapartida el management americano, como se basa en los resultados, no puede proteger a nadie, no e'isten los familiares improductivos. El E78 tiene que tener en cuenta una visión general de las operaciones, es decir de toda la información que recabó y que ahora deber utilizarla, antes de entrar en el diseño tctico, debe concebir un 2"H>E4S"28LE )necesito una hipótesis de conflicto, porque de esta manera el líder puede considerar en forma amplia los ob!etivos de cada uno de los actores* y un 2@H>E4S"28LE)se refiere ms a la operación diaria*, con esto hay que hacer el diseño tctico. Los accionistas mayoritarios seleccionan al líder, que va a ser el macro y micro ensamble.
Ciclo de vida de las empresas - líderes necesarios. "na nueva empresa necesita un l6der audaz, precisa individuos fle'ibles y dinmicos que e!erzan un liderazgo que pueda funcionar perfectamente con una estructura poco rígida y empleados con poca e'periencia y sin identidad corporativa, es sumamente intuitivo y adaptable altamente dependiente de sus percepciones e ingenio .
La empresa se va desarrollando, los líderes se vuelven ms estructurados y predecibles, no efect(a cambios fcilmente. Es un l6der cauteloso, que debe saber desarrollar sus sólidos conocimientos gerenciales con la capacidad de hacer avanzar a la organización. uando la empresa lle$a a su punto de maduración, pasa de un crecimiento lento a una estabilidad que puede ser muy beneficiosa o muy peligrosa, necesita líderes orientados hacia los resultados, este l6der es el ciru3ano , debe desafiar los mitos y las tradiciones de la compañía, tener el suficiente cora!e para deshacerse de persona!es, como pueden ser amigos, parientes, que representan una carga para la compañía, su foco de atención es la supervivencia inmediata y no el crecimiento. uando la empresa lle$a a la etapa de declinación son apropiados los l6deres *unerarios, cuando la caída debe ser mane!ada hasta el final, son compasivos pero firmes. Líder es una palabra general derivada de CsendaD, CrutaD o CcursoD de un barco en el mar. "l considerar la elección de un E78, no solo hay que tener en cuenta el ciclo de vida de la compañía, sino tambi#n las características psicológicas del líder, se hace ms racional el armado de equipos de traba!o )team building* y los accionistas pueden elegir me!or al E78. P*"+E* P!&: El dise/o t0ctico de la !liana Cómo me asocio
6rece tipos diferentes de alianzas, en las que p articipa por lo menos dos empresas.
'oint (enture
Es el caso ms C/roli!oD de alianza entre empresas, es una tercera empresa que nace con aportes de capital de por lo menos otras dos)estas mantienen su independencia*.
(enture capital
Es informal. "portar capital a riesgo en una empresa en la "rgentina, cuando no la totalidad de acciones. onsiste en prestar dinero a cr#dito a la persona y no contra una garantía, como lo hace el banco. El capitalista de riesgo, cuando analizo en profundidad un plan de negocios y conoce la trayectoria de la persona que va a mane!arlo, acepta controlar una minoría accionaria, por un determinado tiempo.
Asociación fle$ible
uando dos o ms personas se asocian, no nace una nueva empresa ni e'iste transferencia de acciones. Las empresas mantienen su independencia, sin atarse a e'clusividades que impliquen altos costos de oportunidad para los aliados. Es posible realizar una asociación de este tipo para distribuir en forma con!unta, por e!emplo, en una zona geogrfica determinada. Suele utilizarse para esta alianza la figura legal conocida como %6E )unión transitoria de empresas*.
ranc)isin!
onsiste en la habilitación temporal para operar un negocio formateado llave en mano, un comercio minorista. Es una transmisión total de un sistema, incluido \noNF1oN, entrenamiento y apoyo del sistema operativo, potencia el mar$eting, que genera una difusión de la marca y se adueña de un posicionamiento en forma menos costosa.
*icencia y +oyalties
4o e'ige controles rigurosos, ni e'isten programas de entrenamiento o de transferencia de \noN 1oN tan elaborados como en el =ranchising.
Pool para compras o ventas.
"sociación con fines determinados y específicos, con duración variable suele ser utilizada en los mercados en que la producción est relativamente fragmentada o en los mercados de e'portación, consiguen una me!or performance en lo que respecta a los precios de los productos finales y ganan participación a e'pensas de los competidores que no intervienen en el pool.
,oldin! de distribución
Esta alianza funciona me!or con los productos complementarios y no con competidores directos, me!oran de modo sustancial su costo de distribución y al mismo tiempo amplían la cobertura geogrfica sobre los mercados.
Coalición de marcas.
;os o ms empresas pueden aprovechar la buena imagen de sus marcas y utilizarlas en con!unto para e'plotar un segmento de mercado.
Consorcios
onsiste en la combinación de una asociación fle'ible con una licencia. Marias empresas se unen transitoriamente para e'plotar una licencia y comparten las utilidades.
Coalición de tecnolo!&as.
;os o ms empresas pueden compartir tecnologías para desarrollar y distribuir un producto, les permiten ampliar el mercado y conseguir nuevos clientes, que por sí solos no lo hubieses conseguido.
Aluiler de matrices
%na empresa puede acordar el alquiler de equipos 1ard y Soft, con carcter de e'clusividad y mediante el pago fi!o de un canon fi!o o variable.
%nsamble
onsiste en lograr acuerdos, los ms e'clusivos posibles, para importar, armar, acondicionar distribuir productos en un mercado determinado. E! la industria te'til
Countertarde
onsiste en la compraventa cruzada de mercadería, una parte o la totalidad del pago se hace en mercaderías que son de utilidad para la firma vendedora o que son posibles de ser negociadas en el mercado de est (ltima. E4$'5& P!&: El P%!' 5E 5E!**&%%&
6odas las empresas debern ser llevadas a cabo por la empresa para desarrollar un producto terminado y vend#rselo a un usuario final. @ncluye las tareas de producción, las del mercado y las de organización.
OBJETIVO: Los objetivos se deinen para el plan de desarrollo deben ser c!anti"cables # $ciles de medir% # alcan&ables% no !t'picos o antasiosos(
C)LE*+),IO: deben listarse todas las tareas !e se lleven a cabo% incl!#endo las pr!ebas # revisiones t.cnicas # de mercado( /a# m!c0as t.cnicas: Gr$"co de Gantt% 1ert% C12(
COSTOS: se deben tomar en c!enta los si3!ientes elementos:
2ano de obra directa
•
•
2ano de obra indirecta.
•
Hequerimientos de capital.
•
astos financieros.
,EC4,SOS /42)*OS: los tres elementos !ndamentales son: Conse3!ir el personal adec!ado5 inte3rar el personal en !n e!ipo de trabajo% identi"cando las dierentes posiciones # tareas de cada persona con s! trabajo5 3erenciar al personal(
6)CTO,ES +E 78ITO: debemos deinir el .9ito # el racaso% antes de salir a la canc0a% se podr$ mostrar !n plan de ne3ocios convincente(
#E*CE* P!&: E% P%!' 5E &PE*!C"&'E
;escribe como funciona el negocio, bsicamente sus e gresos económicos, es la contrapartida del ciclo de mar$eting del plan de negocios. El plan de operaciones se basa en un concepto clave& los modelos de egresos y de capital estn influenciados por el modelo de ingresos, estos estn directamente derivados y controlados por una serie de parmetros que forman parte del modelo de ingresos Cdrivers de ingresoD es importante identificarlos para luego poder medir con claridad los indicadores que mostrarn la marcha del negocio& los factores de productividad y los factores de costo unitario.
aMaretin$ ;efine el target de mercado, desarrolla el plan de ventas y el plan comunicacional, establece los precios y se encarga de los programas de desarrollo el producto. El =actor de productividad ser la cantidad de personas en mar$. dividida la cantidad de clientes atendidos.
=Ventas Se ocupa de la relación con el cliente, del cierre de ventas y del mantenimiento general de cada cuenta. El drivers de ingreso de ventas es la cantidad de nuevos clientes que la compañía lograr en el año. El =/ se mide en facturación de nuevos clientes por vendedor.
cServicio de atención al consumidor Entra en acción cuando el cliente compra el producto y es responsable de su completa satisfacción y de que siga comprando. El ;@ es el n(mero total de usuarios. El =/ es la cantidad de personas que traba!a en el servicio de atención al consumidor dividida por el n(mero de usuarios.
dSistemas. Se ocupa de articular las operaciones de toda la empresa, tiene responsabilidades internas y e'ternas. El ;@ es la cantidad total de clientes. El =/ es la cantidad de personas en sistemas dividida por la cantidad total de clientes.
e-nvesti$ación 1 desarrollo ;efine, diseña y desarrolla prototipo de preFproducción para los nuevos productos. El ;@ es la cantidad de nuevos clientes. El =/ es la cantidad de empleados en investigación y desarrollo dividida por la cantidad de nuevos clientes o la cantidad total de clientes y esta orientado a los resultados.
Producción.
enera o ensambla el producto que va a ser despachado. El ;@ es la cantidad de productos facturados. El =/ es la cantidad de personas involucradas en las tareas de producción dividida por la cantidad de productos terminados.
$2acturación 1 co=ranzas 2ide el pulso y el humor del mercado. La tarea es asegurarse de que las cuentas se cobren en las fechas estipuladas. El ;@ es el n(mero total de clientes. El =/ es la cantidad de empleados en facturación y cobranzas dividida por la cantidad total de clientes.
FAdministración. Se incluyen aquí finanzas, contabilidad, asuntos legales, personal, g erencia y secretaría. El ;@ es la cantidad total de clientes. El =/ es la cantidad de empleados administrativos dividida por la cantidad total de clientes. C$!*#& P!&: E% +&5E%& 5E E4*E&
"gregamos los factores de costo unitario % para desarrollar el modelo de egresos general. Los gastos típicos de un negocio son& "lquiler de oficinas y e'pensas, alquiler de equipos, via!es y estadías de personal, respuestas, comisiones de vendedores, cobradores y servicios de atención al consumidor, impuestos a los ingresos brutos, seguros, cargas sociales, etc. Es muy importante para el E78 considerar una serie de ratios de control para evaluar el funcionamiento de su organización, los ms utilizados son&
(-n$resoTempleado 2ide la eficiencia de la compañía para generar ingresos. %na compañía que tiene un alto ingreso por empleado, tiene un alto valor agregado en su producto o es un usuario intensivo de alta tecnología.
/E$resoTEmpleado 2ide la eficiencia de la compañía para gastar dinero. %n ba!o egreso de un empleado puede significar un riguroso control de los gastos o una fuerza del traba!o mal pagada, puede ser una venta!a competitiva en el corto plazo, pero a la larga llevar a la p#rdida de personal clave.
0#esultado netoT Empleado. Esta es la diferencia entre ingresos y egresos por empleado y se deriva directamente de los dos primeros ratios. 2ide cuan rentable es cada empleado. 6$"'#& P!&: E% +&5E%& 5E C!P"#!%
Es necesario definir un driver de ingreso, un factor de productividad y un factor de costo unitario, para cada elemento constitutivo del capital. Se introduce el concepto de Caño D, que contienen todas las inversiones que se hacen antes que el negocio comience a funcionar y a generar ingresos. El capital est dividido en dos grandes rubros. "ctivo físico )maquinarias, instalaciones, equipos*
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apital de traba!o)dinero fresco, gastos del plan de desarrollo, inversiones publicitarias*. -
#ecursos A=undantes
#ecursos M6nimos Orientados por principios Orientados por Status Orientados por acción Healizado reyente Luchador Esforzado Healizador Healista reador E'perimentador
)etección del cliente:
ar$et ('squeda de clientes)
Medios (como lle$ar al cliente)
Con+ia'ilidad (compro'ación de que sirve lo que hacemos)
Concientiación
#ealización de la venta &
ctivación (promoción de ventas)
*iner$ia (pu'licidad comunicación de A propósitos)
vinculación (motivación de clientes interesados)
)esarrollo de la relación&
1entas ('ases de datos de los clientes)
#istri'ución (desarrollo de nuevos canales)
@dentificación de las incertidumbres que pueden afectar a la estructura del sector. ;eterminación de los factores causales que las originan y gobiernan. eneración de un rango de valores creíble de variación para cada factor causal ombinación de estos valores con variables internas tambi#n creíbles. "nlisis de la estructura industrial que va a prevalecer en cada escenario. ;eterminación de las fuentes de venta!as competitivas ba!o cada escenario. /redicción del comportamiento de los competidores ba!o cada escenario. /lan de negocios Elección del estado final mas deseado "nlisis de elementos comunes y diferentes en los escenarios Los equipos presentan sus escenarios al grupo
ada equipo selecciona sucesos que lógicamente conducirn al estado final El grupo de gerentes se divide en equipos, y a cada uno se le asigna un estado final. reación de J o U estados finales reación de -U o < sucesos onstrucción de escenarios
lideraz$o en*ocado en costos Lideraz$o en costos. lideraz$o en*ocado en di*erenciación )i*erenciación )e=ilidades Amenazas 2ortalezas Oportunidades 2ercado potencial total 2ercado atendible 2ercado factible 6arget %nidades presupuestadas en el periodo. =iltro demogrfico )variables duras* =iltro psicogrfico )variables blandas* =iltro de adopción )ciclo de vida del producto* =iltro de participación )variables duras*
L6nea de de*inición .
U A4#A-ON )EL SE4O# U 'OS--ONAM-EN4O 4ienda especializada Al*a3ores iru$6a Al*ileres de $ancFo eans de moda U Especialización U Aval oncesionario de autos supermercado onvenience store U E
antidad de *amilias de productos que se venden. antidad de productos di*erentes que componen cada *amilia. Macro am=iente Escenarios pol6ticosI le$alesI tecnoló$icos 1 económicos.
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Mercado o=3etivo.
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anales de distri=ución.
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2uerzas competitivas. Sistema de inteli$encia !erencia de la empresa Anlisis.
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E3ecución.
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control 2eed=ac "l azar EH'OS--5N deliberada 8a!o compromiso A4EN-ON alto compromiso 8a!o compromiso -N4E#'#E4A-5N alto compromiso
OM'#A )E-S-5N )E ONS"MO orto plazo MEMO#-A Largo plazo Solución activa e'periencias, reglas, de problemas y valores almacenados
'ercepción E
Sim=olista 'ra$mtico Si$ni*icante 'rimarizacion
