Capítulo 1 “Introducción a las Organizaciones y la Administración” LA ORGANIZACIÓN Es un grupo de personas constituido conscientemente con el propósito de alcanzar un determinado objetivo, es un conjunto de componentes del cual se obtienen características que no se encuentran individualmente en elemento. Eso es lo que las distingue de los grupos informales que se disuelven en poco tiempo, (ej. Una manifestación). Principales factores que caracterizan a una organización: Finalidad Definición de roles y distribución de tareas División de la autoridad y poder formal Duración, que puede ser indeterminada o claramente explicitada en función de su objetivo Sistemas de comunicación y coordinación Criterios de evaluación y control de resultados Toda organización es una entidad contenida dentro de un ambiente compuesto por factores económicos, técnicos, sociales, culturales, etc. Elementos principales de la organización: Misión - Visión - Estrategia - Personas – Estructura 1. Misión: es una síntesis de la naturaleza del negocio, su carácter y filosofía básica, responde a la pregunta de para qué existe la empresa. 2. Visión organizacional: es una visualización de la situación futura y deseable, se relaciona con el modo en que se va a actuar, como desea la empresa ser percibida y que lugar quiere ocupar en el mercado. (¿hacia dónde y cómo?) 3. Estrategia: es la dirección y alcance de una organización a largo plazo, consigue ventajas sobre un entorno cambiante al adaptar sus recursos, para enfrentar las necesidades y demandas de los mercados y cumplir con las expectativas esperadas También es un concepto multidimensional que abarca todas las actividades de la empresa, uniéndola, orientándola y facilitando las modificaciones necesarias que induce el medio Implica por lo tanto decisiones que afectan el largo plazo de una organización, relacionadas con el alcance de las actividades que realiza, y tendientes a adecuarse al entorno HENRY MINSTZBERG Conceptos centrales de la estrategia (5p) Plan: (orientación o guía, visión hacia delante, planes a futuro) Patrón (enfatiza la coherencia en el tiempo, modelo futuro basado en el pasado) Posición: (apunta a la ubicación de determinados productos en el mercado. Mira hacia el encuentro producto-cliente y hacia el mercado externo) Perspectiva: (analiza la org. por dentro y observa su visión) Pauta de acción: (maniobra realizada a fin de burlar un oponente o competidor.)
Jerarquía de objetivos y su relación con la jerarquía de la organización
Misión o propósito
Consejo de administración
Objetivos estratégicos (largo plazo)
Gerente de alto nivel
Objetivos específicos en áreas claves
Gerente de nivel medio
Objetivos de unidades e individualidades
Gerente de nivel inferior
LA ADMINISTRACION. Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas trabajan en grupos y alcanzan las metas con eficiencia. La Administración se aplica a cualquier tipo de Org. La meta de un gerente es crear siempre un valor agregado, la Administración se interesa en la productividad o sea en la eficiencia y eficacia Eficacia: usando los recursos disponibles, hacer las cosas correctas para cumplir las metas Eficiencia: grado en que los recursos contribuyen a la productividad, es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos (hacer las cosas correctamente) La administración es esencial en todos los niveles pero las habilidades que requieren los gerentes varían en función de esos niveles Habilidades técnicas: relacionadas al empleo de procedimientos técnicas y conocimientos de un campo especializado. Habilidades humanísticas: destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos (personas o grupos) Habilidades Conceptuales: capacidad para coordinar e integrar todos los intereses y las actividades de una organización.
Proceso de la administración: PLANIFICAR - ORGANIZAR - DIRIGIR - COORDINAR - CONTROLAR 1. Planificar: procedimiento para establecer los objetivos y el curso de acción adecuado, es determinar lo que hará la organización para cumplir sus metas. Puede ser, Formal: se realiza en Org. maduras, los objetivos se presentan escritos, y hay un programa de acción específico. Informal: se da en Org. nacientes, pequeñas, o en su primera etapa de evolución, no hay registros escritos y los objetivos solo se comparten mínimamente con los miembros no directivos Ventajas de la planificación:
esfuerzo coordinado ( equipos de trabajo) reduce las actividades superfluas y la ineficiencia. disminuye la incertidumbre ya que cada integrante conoce sus responsabilidades es un proceso permanente y flexible
Los planes son a corto plazo (si abarcan menos de un año) y a largo plazo (si dura más de tres años) 2. Organizar: compromete a las personas que trabajan juntas para alcanzar una meta Determinar qué es necesario hacer, cómo se llevará a cabo y quién lo realizará.
Pasos de los procesos formalizados de organización en una empresa: Redefinir la misión en conjunto (planes, objetivos) Distribuir funciones y unidades de actividades principales (división en departamentos y funciones de apoyo Dividir en niveles (distribución de responsabilidades y poderes formales, para el establecimiento de un organigrama) Integrar el conjunto para compensar las divisiones (procedimientos, dispositivos de coordinación) Estructurar las actividades Individuales (descripción de puestos de trabajo, objetivos y funciones individuales, etc.) 3. Dirección: dirige e influye en las actividades de los miembros para lograr los objetivos (es una toma de decisiones permanente) intervienen dos factores a) Las Personas: la evaluación de actitudes y personalidades son fundamentales para la correcta evolución de la empresa. Mecanismos para optimizar las relaciones de los integrantes: La motivación: logra q las personas subordinen sus objetivos personales a los de la organización se alcanza a través de Compulsión Compensación económica Identificación Adaptación Liderazgo: es el arte de influir sobre las personas para que se esfuercen en lograr los objetivos comunes, el líder es reconocido por el grupo como referente su conducta debe ser honesta, creíble, moral, ética y confiable, el líder debe ser capaz de manejar la competencia, guiar al grupo e inspirarlo. El resultado de sus actos aumenta o disminuye su poder de influencia .
b) La toma de decisiones: es ante un problema elegir las mejores alternativas para solucionarlo, la dirección toma decisiones en el plano o estratégico (orientado a la visión) o administrativo ( s/ la planificación, organización y control) y o táctico ( s/ operaciones) Gerentes: Son personas que se dedican a actividades muy variadas y no muestran pautas definidas o de corta duración, realizan 10 roles diferentes Roles Interpersonales: derivan de la autoridad formal y del lugar que ocupa la persona dentro de la organización estos son: Figura destacada: es la cabeza de una unidad, representa la misma, cumple actividades legales y sociales. Líder: motiva, dirige, capacita a los empleados, los asienta, sanciona, estimula, y define el clima organizacional. Enlace: establece relaciones fuera de su sector, enlaza la organización con el entorno, se ocupa de los contactos.
Roles de Información: se relacionan con el manejo de la información,: Monitor: examina el ambiente para reunir la información necesaria p/ realizar sus funciones. Portavoz: representa a la organización ante terceros, transmite la información. Hacia el exterior de su unidad. Difusor: da información importante externa o de otros subordinados al interior de la organización Roles de decisión: necesarios para tomar decisiones. Empresario: busca, inicia y supervisa los nuevos proyectos para mejorar la performance de la organización Controlador de Perturbaciones: devuelve el equilibrio a la organización solucionando los problemas y tomando las decisiones rápidamente Asignador de recursos: asigna recursos técnicos, humanos, monetarios, etc. Negociador: negocia con otras organizaciones o internamente con otras áreas 4. Coordinación: Integra las actividades independientes de las partes de una organización para llegar a las metas. 5. Control: es la parte final del proceso de organización, asegura que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado y corrige las posibles desviaciones, tiene tres momentos Medición: observa, informa escrita y verbalmente y realiza estadísticas Comparación: evalúa el grado de variación entre lo real y el estándar prefijado. Acción correctiva o administrativa: corrige lo producido o eleva el rendimiento hasta alcanzar los estándares prefijados El control se puede ser Preventivo: (antes de la acción) Concurrente o Simultaneo (durante la acción) Correctivo ( después de la acción)
Capítulo 2 “La Ética y los Negocios” La Ética: La ciencia que estudia las acciones humanas en cuanto son buenas o malas Se basa en personas justas honestas y creíbles, con acciones justas honestas y creíbles, y relaciona esto con la calidad humana. Es una rama de la filosofía moral, que estudia las acciones humanas y determina si estas son buenas o malas, se ocupan del “deber ser” y forma el modo, en el que el ser humano es más virtuoso. El conocimiento humano es espontáneo, es la búsqueda de la verdad, acerca de lo que es bueno, para poder orientar la conducta humana. El conocimiento ético racional, busca profundizar la ética espontánea y reflexiona sobre la conducta. El fin de una conducta ética es alcanzar una vida virtuosa y un elevado desarrollo y crecimiento moral. Dilemas Éticos: Es cuando hay situaciones controvertidas, en las que nuestros juicios morales, se ponen a prueba. Factores que condicionan el accionar ético: ¿De qué depende que un individuo actúe moralmente? 1. Etapas del desarrollo moral: Las personas, a lo largo de la vida atraviesan por tres etapas del desarrollo moral, cada una hace al ser humano más independiente en cuanto a su entorno. I. Pre convencional: (respeta reglas para obtener premios y evitar castigos) Nivel 1: Respeta las reglas para evitar castigos físicos Nivel 2: obedece las reglas cuando favorecen a sus intereses
II.
Convencional: (tiene un orden establecido e intenta cumplir con las obligaciones) Nivel 1: prioriza cumplir con lo que esperaban las personas que lo rodean Nivel 2: mantiene el orden convencional, y cumple con las obligaciones aceptadas
III.
De Principios: (los juicios morales de la persona se apoyan en un conjunto de principios y normas éticas que valoran los derechos y reflejan los valores personales) Nivel 1: valora los derechos de los otros y defiende los valores que considera absolutos, más allá de la opinión de la mayoría Nivel 2: Sigue los principios éticos que haya elegido, incluso si eso implica oponerse a lo que indica la ley
2. Características individuales de las personas: Los valores personales (que cada uno desarrolla durante su vida) El ego (que permite demostrar la fuerza de las convicciones) El control (mide el grado en que una persona se siente dueña de su destino, y asume esa responsabilidad) La finalidad de la empresa no es solamente producir utilidades sino también promover el bien común estimulando el desarrollo integral de sus stakeholders. La ética formula un conjunto de reglas entras las que distinguimos: Prohibiciones (condiciones concretas / normas negativas) Principios para la acción ( normas positivas). La Ética Empresarial: Lo que busca una empresa es crear utilidades y promover el desarrollo integral del ser humano, los ámbitos éticos desde donde se puede analizar los mandatos morales es: La Ética Personal: que es propia de cada persona e independiente de su trabajo La Ética empresarial y Profesional: es la política ética de las organizaciones, cuyos fines no deben interponerse con los fines propios de cada miembro. La ética empresarial analiza la moral de los actos de la empresa, proporciona un conjunto de principios y criterios que elaboran la filosofía, la cultura organizacional y desarrolla virtudes en los miembros de la organización potenciando su capacidad. La Responsabilidad Social en la Empresa: El objetivo común de las empresas es la producción de bienes y servicios, obtener ganancias, respetar las leyes y generar un clima de trabajo que estimule la realización, creatividad y potencialidad de los trabajadores, respetar el medio ambiente, etc. La comunidad demanda que las empresas demuestren: Obligaciones Sociales: las empresas deben cumplir sus obligaciones, y responder a sus responsabilidades económicas y legales Sensibilidad Social: deben ser sensibles a las demandas de las sociedad y proveer respuestas rápidas a las cambiantes condiciones sociales, los gerentes son quienes demuestran estas sensibilidad a través de si manejo de la empresa Responsabilidad Social: Es el compromiso responsable de sus funciones. Principios de la Responsabilidad Social: Principios Éticos: Es el principio institucional, las empresas deben orientarse a buscar el bien común que contribuyan al desarrollo humano y al bienestar de las personas Principio Organizativo o de Fijación de Prioridades: las Responsabilidades de una empresa pueden ser Primarias (inherentes y propias de la actividad específica que la empresa realiza) Secundarias (mejora la incidencia de la actividad de la empresa en los grupos independientes con ella) o Terciaria (mejora el entorno social, con acciones no incluidas en la actividad de la empresa)
Principio Personal o Prudencia Directiva: las decisiones empresariales deben tomarse teniendo en cuenta, las premisas mencionadas, para ser prudentes, se deben pedir consejos para tratar temas especializados, y tratar de evitar los conflictos. Procesos de Respuestas Sociales: Se deben evaluar las demandas del ambiente para priorizar las expectativas, rechazar previsiones o atender reivindicaciones. Se deben ponderar los efectos de las decisiones empresariales a los grupos interesados Se debe considerar la gestión de asuntos sociales, evaluar los efectos y ponderarlos. Antes de decidir las acciones que la empresa va a tomar se deben analizar las implicancias sociales que esta traerá. Respuestas efectivas a las implicancias sociales: Se deberían evaluar los impactos sociales de la actividad de la empresa, se deben implementar estrategias para mejorar la preocupación social de la empresa. Hay cuatro elementos para implementar una estrategia social más responsable. La cultura empresarial La adhesión de sus miembros y directivos de la organización Los sistemas de evaluación y recompensas La comunicación de la actuación social mediante auditorias.
Recursos que estimulan el comportamiento ético en la organización 1) Fijación de objetivos de la organización y evaluación de desempeño (constatar el grado de desempeño con las normas de desempeño de los individuos) 2) Declaración de valores (resume las creencias centrales de la organización y las expectativas que guiara su cumplimiento) 3) Liderazgo ético y cultura empresarial (las creencias deben convertirse en acciones y los funcionarios que conducen la organización, deben transmitir los principios éticos) 4) Elaboración del código de ética (son documentos formales que detallan los valores primarios, las reglas que guían el comportamiento de los individuos, los gerentes deben respetarlo, difundirlo, y sancionar a quienes no los cumplan) 5) Prácticas de Capacitación (se realizan talleres, seminarios y programas de capacitación ética) 6) Realización de auditorías independientes (son evaluaciones para evidenciar actos que se contraponen con las normas éticas, pueden ser sorpresivos o periódicos y los auditores deben responder directamente a los directores) 7) Mecanismos Formales de Protección (son consejeros éticos, personas a quienes los empleados no gerenciales, recurren en busca de orientación)
Relativismo Cultural y Relativismo Ético El individuo de una empresa, acatara normas y valores en tanto coincidan con sus valores morales, y no puede ser obligado a actuar en contra de ellos, así mismo, la organización no está obligada a contratar personas, cuyos valores propios no coincidan o se contrapongan, con los que la empresa promueve.
Capítulo 3 “La Administración de Ayer y de Hoy” A partir de la revolución Industrial gerentes se encontraron con nuevos problemas y desafíos, sumado a un cambio de estructuras sociales, para superar esto fue necesario reordenar las estructuras de la administración que estaban desarrollándose para buscar mejor competitividad y rentabilidad.
El pensador Simmons concluyo, que la administración no es una ciencia, porque no se basa en principios, pero podría considerarse como tal, si se basa en el principio de la Eficacia, que es reconocida en los beneficios. 1 Las Escuelas Clásicas Son el conjunto teórico llevado adelante por dos escuelas, la escuela clásica en sí, y la escuela de la administración científica. Escuela de la Administración Científica: responde a las necesidades de un contexto histórico, debido al aumento de la actividad industrial, se desarrolló aceleradamente la manufactura a gran escala, lo que causo también una importante y rápida urbanización. Frederick Taylor: Introdujo el análisis de los tiempos en los procesos, sus ideas sirvieron de base para el enfoque de la organización científica del trabajo, un método que pone énfasis, en evitar la pérdida de tiempo, dinero, recursos materiales y procesos. Su teoría acerca del bienestar de los empleados fue revolucionaria, Taylor sostenía que el mayor bienestar para los empleados no es el mejor salario, sino la evolución personal, que a largo plazo le permita desarrollar dones y ser más eficiente en su trabajo. También resalto, el concepto de productividad, como resultado del entrenamiento de cada indi8viduo.
Principios de la Administración Científica: Estudio Científico del Trabajo: lo realizan especialistas, para definir cuáles son los procesos operativos más económicos, y las mejores condiciones para los empleados, alcanzado así, el máximo de rendimientos. Selección Científica y entrenamiento del obrero: al operario se lo capacita para que tenga nuevas oportunidades, y progrese obteniendo resultados excelentes en los puestos de trabajo. Armonización del estudio científica del trabajo y la Selección del trabajador: el empleado debe aportar la ciencia, y los directivos de la organización aceptar los cambios e introducir las modificaciones necesarias en los procesos. Estrecha cooperación entre obreros y dirigentes: para promover la solidaridad entre las partes y evitar conflictos. Frank y Lilian Gilbreth Desarrollaron el concepto de La Organización Racional del Trabajo, que asigna a la gerencia, el planeamiento de las tareas en base al estudio, de los métodos de trabajo y sus procedimientos, en la supervisión, y en la asistencia continua del trabajador durante el desarrollo de esos procesos. Principios de la Organización racional de trabajo. Análisis del trabajo, estudio de tiempos, y movimientos: observación de las tareas del trabajador Estudio sobre la fatiga humana: para evitar pérdidas de eficiencia por la fatiga y usar mejor las herramientas División del trabajo y especialización del operario: Aumenta la eficiencia en la tarea Diseño y cargos de tareas: permite la introducción de empleados con calificación mínima, reduce los costos de entrenamiento y facilita la supervisión Esquema de incentivos salariales y premios: para lograr mayor eficiencia productiva con el interés del trabajador. Desarrollo del concepto “Homo Economicus” es el hombre que está motivado por las recompensas salariales Condiciones ambientales de trabajo: adecuar los instrumentos y herramientas para evitar las pérdidas de tiempo y aumentar la eficiencia del trabajador
Racionalidad de las tarea: políticas de capacitación al personal y de responsabilidad empresaria Estandarización de métodos, procedimientos y maquinas: para reducir las variaciones en los procesos, eliminar la pérdida de recursos y aumentar la eficiencia operativa Supervisión Funcional: especialización tanto de obreros, como de supervisores. . Escuela Clásica de Administración General. Henry Fayol Casi todos sus principios están relacionados con la autoridad lineal, se interesó en aspectos que van más allá de la formación técnica tras observar que la mayoría de los responsables de producción en las empresas, eran personas sin preparación en funciones comerciales, financieras, administrativas, etc. Se centró en la organización como un todo, y su contexto. Clasifico las actividades que tienen lugar dentro de la empresa
Actividades Técnicas: producción, transformación, fabricación Actividades Comerciales: compras, ventas, intercambios Actividades Financieras: captación, administración del capital Actividades de Seguridad: protección de los bines y del personal Actividades Contables: inventarios, balances, costos, estadísticas Actividades Administrativas: previsión, organización, conducción, coordinación y control de la empresa
Principios y Elementos Administrativos: División del Trabajo: especializar a los trabajadores, para que cada uno sea experto en una tarea determinada, y produzca mas con el mismo esfuerzo Autoridad y responsabilidad, es impartir órdenes y hacer que se cumplan, la sanción es un derecho de la jerarquía. ( la autoridad implica la existencia de la responsabilidad, ya que la responsabilidad justifica que se pueda premiar o castigar a las personas) Disciplina: es la obligación de obediencia, que generan las normas establecidas. Unidad de mando: es un principio básico, que cada hombre tenga un solo jefe, y que solo una persona sea quien tome las decisiones. Unidad de Dirección: complementa a la unidad de mando, exige la presencia de un programa a seguir, para el desarrollo de las tareas. Si este principio es violado, se altera la estabilidad de la empresa, cambia la disciplina y la autoridad se reciente. Subordinación del Interés Particular al general: los objetivos propios de la organización, tienen prioridad sobre los personales de sus integrantes Remuneración: es la recompensa monetaria, que debe ser proporcional a los esfuerzos del empleado en la empresa. Grado de descentralización: la centralización es un hecho natural, que no es bueno ni malo, depende de cada organización en particular. Jerarquía: es un atributo de la autoridad, es muy necesario para organizar una empresa, ya sea esta vertical u horizontal Orden: Un lugar para cada persona y cada persona en un lugar Equidad: es la aplicación de la Justicia, con Buena Voluntad, requiere de experiencia Estabilidad del Personal. Permite al empleado ganar experiencia. La inestabilidad es una enfermedad de la organización Iniciativa: Es la capacidad de elaborar planes y cumplirlos con éxito. Debe ser promovida por la organización Unión del Personal. Es la unión de toda la línea jerarquiza, para evitar divisiones innecesarias, y generar así un clima de armonía y unión que contribuya a un buen ambiente de trabajo.
: Los Estructuralistas Estudio la evolución de las sociedades y definió que hay tres tipos de autoridad en una organización. Carismática: se basa en las características personales del líder, las organizaciones que aplican solamente este tipo de autoridad, son bastante inestables Tradicional: Se basa en las normas y en los usos Racional- Legal: es la más burocrática, y sus características son, Libertad personal de sus miembros Jerarquía de empleo clara y definida Marco de competencia legal para cada empleo Independencia de la función, respecto de quien la desempeña Max Weber Clasifico las organizaciones de acuerdo con su facultad para dar legitimidad a la autoridad dentro de sí mismas. Sostenía que el poder es la capacidad que tiene una persona, para inducir a otra, a que acepte sus órdenes Hace referencia también a los tipos de autoridad, y a las características del liderazgo según sea carismático, tradicional o racional-legal. En el liderazgo carismático, tiene mayor importancia la persona, y su capacidad para influir a los demás. En el tradicional, simplemente se siguen las normas, sin considerar si los individuos tienen o no afinidad con su líder. En el racional-Legal, el liderazgo se acepta porque existen normas, pero todos están de acuerdo, con la capacidad del líder para dirigirlos Los cargos están organizados según la escala jerárquica y ninguna persona por sí misma, puede modificar las normas o los puestos de trabajo.
El enfoque Humanista: Se relaciona más con la motivación, que con la autoridad. Elton Mayo Mostró que el estado de ánimo de los empleados afecta la productividad y las relaciones interpersonales. Introdujo descansos y la productividad de los empleados mejoro. Demostró el efecto que causa un plan de incentivo salarial y confirmo la importancia del grupo de trabajo. Estudio la organización, como a un grupo de personas, se basó en la psicología, autonomía del trabajador, confianza y apertura. Dio énfasis en las relaciones humanas con los empleados y la dinámica grupal e interpersonal.
2 La escuela Neoclásica. Fue desarrollada por seguidores de los pensamientos de Taylor y Fayol. Son Continuadores del pensamiento de las escuelas clásicas, se ocupan de la organización formal, esta mas relacionada con la autoridad. Algunos de sus teóricos fueron: Peter Drucker, Louis Allen, Ralph Davis. Peter Drucker:
Introdujo las ciencias del comportamiento en el pensamiento administrativo, estudio la interacción y las relaciones de los grupos dentro de una organización. Principios de la Escuela Neoclásica Unidad de mando y especialización: Autoridad y responsabilidad: para que una persona pueda realizar determinadas tareas se le da autoridad, pero la autoridad trae responsabilidad. Un gerente, puede delegar la responsabilidad operativa de una tarea, pero no la responsabilidad primaria que es el cumplimiento de la misma. Autoridad Lineal y de Grado mayor: cuando se da este caso, hay especialistas cuya función es opinar y aconsejar a los directivos sobre las decisiones a tomar, sin embargo, son los gerentes y no los especialistas, quienes toman las decisiones Alcance del control.
3 Escuela del Comportamiento Está influenciada por las ciencias del comportamiento en la administración, es la aplicación de la psicología racional, enfatiza la motivación, el mando, la toma de decisiones, el comportamiento y el desarrollo de la organización. Se basa en el modelo de teoría de las decisiones de Hebert Simmons, para quien la organización es un sistema de decisiones, en la que cada persona que participa, es consciente y racional, y elige entre diferentes alternativas, basándose en su personalidad, motivaciones y actitudes. La Administración Moderna: Se apoya en la ciencia empírica, se ve a la organización, como un sistema compuesto por variables interrelacionadas e interdependientes. Se basa en: Las fuerzas laborales se orientan a la prestación de servicios y procesamiento de información, en mayor proporción que a la producción de bienes trasladables Un gradual y firme aumento proporcional, de ocupaciones técnicas y laborales. Mayor influencia de conocimiento teórico como cambio e innovación social. Una mayor necesidad de planeamiento y control, en el desarrollo de las tecnologías. La creación de un sistema informático de escala, con la posibilidad de generar ciertos niveles de inteligencia artificial.
Teoría de los Sistemas: Una organización es un sistema compuesto por subunidades o subsistemas que interactúan permanentemente y son mutuamente dependientes. Cualquier acción dentro de un sistema, tiene efectos concretos sobre alguno o todos. Es decir, que cada suceso dentro de una organización es resultado de uno previo. Los Cuatro Subsistemas más Destacados son: Subsistema de tecnología y proceso: tareas básicas y funciones específicas que realiza la organización, más el agregado de máquinas, herramientas y tecnologías. Subsistema administrativo y de estructuras: forma unidades, departamentos, reglas y políticas. Es un sistema de autoridad
Subsistema Personal: involucra a las personas que trabajan en la organización, y a sus características propias como valores u objetivos Subsistema Informal: Es la interrelación entre los individuos y el sistema formal. Son los usos y costumbres de la organización implícita, y las normas de comportamientos no escritas ni programadas. LAS EMPRESAS SON CONSIDERADAS COMO SISTEMAS ABIERTOS QUE INTERACTUAN CON SU ENTORNO.
Capítulo 4 “Comportamiento Organizacional” Elton Mayo: Demostró que era un factor importante que los empleados se sientan pertenecientes a un grupo u organización, ya que esto los motivaba. . A partir de los años 30 empezó la tendencia de tratar bien a la gente para evitar conflictos y que los empleados trabajen a gusto. El movimiento de las relaciones humanas empezó a confundirse con la idea del conflicto entre obreros y sindicatos. La escuela de las relaciones humanas, considero a Elton mayo, como el pionero en este campo, ya que observaba a los individuos desde una perspectiva conductual. Kart Lewin: Fue el precursor de la postura que sostenía, que el comportamiento humano se determina en función de dos variables, persona y entorno, sostenía que hay dos ejes centrales en el estudio del comportamiento de los individuos en el ámbito laboral, La Motivación y el Liderazgo.
La Motivación: Dado que generaba dentro de los grupos informales de la organización, una repercusión en los resultados, se comenzó a analizar que los estímulos, podían incentivar a una persona para actuar en pos de su satisfacción. Se estudió también, cuáles eran las necesidades en el trabajo, en las relaciones humanas, y como afectaba esto el desempeño laboral.
Jerarquía de las necesidades. (Abraham Maslow)
Autorreali zacion Estima Sociales Seguridad Fisiológicas N. Fisiológicas: (sustento, alimento, vestido, techo). N. de Seguridad (preservación física, del trabajo y de la propiedad)
N. Sociales (pertenencia a un grupo social) N. estima (sentirse bien con uno mismo y ser aceptado por los demás) N. autorrealización: (desarrollar todo nuestro potencial) Teoría de la motivación Higiene (Frederick Herzberg) Esta teoría está hecha en base a los empleados con cargos jerárquicos, si bien se extiende a todos los empleados en general. Se basa en separar los factores ambientales, y las condiciones laborales (factores higiénicos) Los Factores Higiénicos: Son elementos necesarios pero no motivadores, se relacionan con el puesto de trabajo pero son externos. Políticas administrativas Supervisión Condiciones de trabajo Relaciones personales Dinero Status Seguridad Los Factores Motivadores: Están íntimamente relacionados con el puesto de trabajo, la iniciativa y participación de las personas. Logros Reconocimiento del esfuerzo Trabajo estimulante Mayor responsabilidad Crecimiento y desarrollo Vinculación de las teorías de Maslow y Herzberg (teoría de la motivación higiene y jerarquía de las necesidades) Factores Motivadores: necesidades de estima y autorrealización Factores Higiénicos.: necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales Teoría de x e y (Douglas Mc Gregor) La base de la teoría x: La administración es responsable de todos los elementos de la empresa y busca un beneficio económico, debe dirigir a las personas, controlar sus esfuerzos, y dirigirlos a cumplir con los objetivos de la empresa. Si esto no ocurriera, el personal podría revelarse y hasta oponerse a los objetivos de la organización. Por lo tanto, es necesario, persuadir a las personas, con premios o castigos, de acuerdo a si cumplen o no, las órdenes y funciones. Postulados de la X: El individuo trabaja lo menos posible Carece de ambiciones Le gusta que lo dirijan Le desagrada trabajar Son crédulo, poco inteligentes y se dejan dominar Solo quieren cubrir sus necesidades inferiores( básicas y de seguridad) La base de la teoría y: La administración es responsable de todos los elementos de la empresa, y busca un beneficio económico, los individuos son pasivos, pero no por oposición, sino por la amplia experiencia que adquieren al hacer siempre una
misma tarea. Para combatir esa pasividad, hay que, motivarlo, así el individuo asume más responsabilidades. Y se esfuerza por lograr los objetivos de la organización. Postulados de la y: Las personas pueden resolver su trabajo con creatividad Muchas veces se controlan a sí mismos La motivación es hacia las necesidades superiores A las personas les gusta sentirse motivadas, para realizar su trabajo cada vez mejor Teoría de los tres factores: Mc Lelland Estos están presentes en todas las personas, pero siempre hay uno que es más fuerte que los otros. Es función del administrador determinar cuál. Las personas pueden motivarse por: a) Factor Logro: se sienten motivadas cuando tienen un desafió b) Factor Afiliación: son personas que evitan problemas en las relaciones personalidad, “quieren que todo marche sobre ruedas y con armonía” c) Factor Poder: están interesados en ascender en la escala jerárquica. Teoría de la Madurez y la Inmadurez: Chris Argyris Esta teoría sostiene que hay dos tipos de personas, las Maduras y las Inmaduras. Características de las Inmaduras: Son pasivos, dependientes, con objetivos a corto plazo. Buscan ser subordinados y poseen poca conciencia del yo. Características de las maduras: Son activos, independientes, con objetivos precisos y a largo plazo. Buscan posiciones de igualdad y superioridad y poseen conciencia y control de sí mismos. Teoría del Balance: Explica el grado de conformidad o disconformidad de los individuos en una organización, esta teoría indica, que el individuo realiza aportes a la organización y recibe a cambio una compensación. Si esta contribución, es equivalente a los aportes que el individuo hace, querrá pertenecer a la empresa, si es inferior, querrá abandonarla, y si es superior, se sentirá a gusto y estará más motivado. Los individuos querrán pertenecer a la organización mientras piensen (sea esto real o no) que las compensaciones que reciben, son equivalentes o superiores a sus aportes. Teoría del equilibrio: Habla sobre lo que debe hacer una empresa para sobrevivir en el tiempo. Los aportes de una persona deben ser suficientes como para compensar lo que se espera de las otras personas, es decir, que todo lo que recibe, sea suficiente como para abarcar, todo lo que se espera de las personas.
Capítulo 5 “Cultura Organizacional” Cultura: es un camino de sentimientos, creencias, percepciones, valores, etc. Cultura Organizacional: es la personalidad de la empresa, viene definida por un modelo de supuestos básicos que los individuos aprenden para poder resolver los problemas de adaptación interna y los conflictos internos. El modelo de cultura es trasmitido por los miembros de la empresa a los nuevos miembros y determinan como actúan los empleados. Una cultura es fuerte cuando los valores son aceptados y compartidos por todos. Subcultura: es la cultura de los grupos pequeños que se crean dentro de la organización estos grupos deben coexistir juntos dentro de la empresa
Entorno de tareas: Es el entorno específico de cada organización. Un cambio en este entorno afecta directamente la empresa, las variables que lo pueden afectar son: clientes proveedores competencia organismos gubernamentales fuentes de presión externa. La complejidad del entorno es la cantidad de componentes que afectan la organización y el grado de conocimiento de la empresa sobre cada uno de ellos. Modelo de Cultura de Schein: Posee tres niveles, que van desde lo fundamental (supuestos básicos) hasta el comportamiento que tienen las personas día a día (artefactos). Dichos niveles son: Supuestos Básicos: Creencias, percepciones, pensamientos, y sentimientos de la organización Valores Adoptados: Son las estrategias, objetivos y filosofías del líder que se transmiten a las demás personas de la organización. Artefactos: Es el entorno físico, los lenguajes propios de las organizaciones, símbolos y productos, que si bien tienen que ver con lo superficial, o con lo mas cotidiano, forma parte de la cultura de la empresa. Tipos de Cultura: Cultura dura: las personas son individualistas, asumen grandes riesgos al actuar, se buscan recompensas rápidas con visiones a corto plazo, la competencia interna es muy agresiva. Cultura de trabajo: acentúa la búsqueda de acción, pero sin asumir riesgos, intenta satisfacer las necesidades, el éxito se mide a través de la perseverancia, se realizan convenciones, se trabaja en equipos. Es una cultura orientada al cliente y a las personas de la empresa Cultura apueste por su empresa: las decisiones adoptadas dan resultados a muy largo plazo, son decisiones muy riesgosas y los proyectos consumen muchos recursos, la retroalimentación del entorno es lenta. Cultura de procesos: son burócratas, los empleados se preocupan más por cómo hacer el trabajo, hay memos y procedimientos escritos por lo que siempre se logran las cosas en orden, la retroalimentación del entorno es lenta.
Modelo de Valores Competitivos de Quinn: Es un modelo con dos dimensiones, la primera representa el punto de vista de la organización y la segunda representa la flexibilidad y el control. Si combinamos las dos dimensiones, foco externo, interno, la flexibilidad y el control obtenemos 4 orientaciones en la cultura organizacional. 1. Orientada hacia el apoyo: se basa en los individuos, predomina la participación y colaboración, la confianza, el espíritu de equipo, y el conocimiento individual, la comunicación es oral e informal. 2. Orientada hacia la innovación: busca continuamente información en el entorno, es creativa, abierta a los cambios, experimenta y no ejerce supervisión de arriba hacia abajo estricta, sino que espera que los empleados se comprometan con la organización 3. Orientada hacia las reglas: respeta a la autoridad, comportamiento racional, divide el trabajo, la estructura es jerárquica, la comunicación es formal y escrita, y de arriba hacia abajo. 4. Orientada hacia los objetivos: racionalidad, indicadores de rendimiento, cumplimiento y responsabilidad, recompensas eventuales, comparte valores y patrones de comportamiento.
Cultura y Liderazgo:
Las características de los líderes es que tienen autoridad, delegan responsabilidades, tienen el poder de tomar decisiones y tienen autonomía para realizar sus tareas. La relación personal está influenciada por la comunicación sobre los diferentes temas, la tarea de un líder no es liderar la organización sino a los individuos, a través de la comunicación y la interacción. La forma de liderar e imponer los métodos y decisiones es a través del carisma, es decir, la habilidad de los líderes para entender a la cultura de la organización y a su gente. Cuando una empresa nace el líder debe tener clara la visión sobre sus metas, creencias, estructura y forma de trabajo para inculcar la cultura organizacional.
Modelo de Cultura nacional: Hofstede, entiende a la cultura nacional, como la programación colectiva de la mente, que distingue a los miembros de un grupo de otro. Distingue los tipos de cultura para asociar sus fuentes, estas son: Valores: tipo de cultura (nacional, ocupacional y organizacional) Practicas: fuente de socialización: familia, escuela, lugar de trabajo) Niveles de cultura: 1. Nivel Universal: es un programa mental que incluye las necesidades básicas y comportamientos expresivos ej.: risas 2. Nivel Colectivo: la programación es compartida por algunos ej: lenguaje 3. Nivel Individual: cada individuo se comporta de una manera particular. Cuando una persona ingresa en el entorno de una organización sus valores personales quedan inalterables, pero el individuo será más socializado hacia las prácticas de ese entorno laboral. Modelos de Cultura Mundiales Se relaciona con el grado de la regulación de las relaciones individuales. 1. Modelo Familiar: el grado de regulación y los niveles de intimidad son moderados, clásico en el sur de Europa 2. Modelo Corporativista: es superficial y rígido, el grado de regulación de las relaciones es alto, clásicos en países escandinavos. 3. Modelo Universal /Individual: es superficial y flexible, se da en gran Bretaña y Holanda 4. Modelo red: es moderado, el nivel de intimidad es profundo, y el grado de regulación de relación es bajo, se da en Europa central y del este.
Ambiente: Es todo aquello que rodea la organización, o sea, las fuerzas externas que afectan su funcionamiento, la empresa toma del entorno, materiales, insumos, materias primas, mano de obra, y los transforma en productos o servicios que luego devuelve, a su vez, este entorno se divide en dos grupos
1. Ambiente general o Microentorno: Formado por condiciones y factores externos variados, rodean a todas las organización y ejercen sobre ellas de diferente manera, las variables son: Tecnologías Internas, para producir las mercaderías Externas, para el funcionamiento de la organización Políticas Económicas Legales Culturales
Demográficas etc.
2. Ambiente de tareas o Microentorno Es el entorno específico particular que rodea c/ empresa, está formado por los elementos que interactúan directamente con la organización estos son: proveedores, clientes, organizaciones gubernamentales, grupos de presión y competencia. Incertidumbre: Los directivos deben tener la capacidad para entender el entorno, que es diferente para cada organización, esa diferencia se determina por la incertidumbre ambiental, esta incertidumbre, se forma por la intensidad del cambio, y por la complejidad del entorno. La intensidad el cambio se mide según la rapidez con la que se produzcan cambios imprevistos, en el medio, si este cambia rápidamente, el entorno es Dinámico, en cambio sí lo hace paulatinamente, es Estable. La complejidad del entorno se refiere a la cantidad de componentes, que afectan la organización, y al conocimiento que se tiene de ellos. Un entorno es Homogéneo, cuando son pocos componentes, y se tiene conocimiento acerca de sus funciones, y es Heterogéneo, cuando la cantidad de participantes o componentes, es muy variada, son diferentes y no se conoce bien c/u de sus funciones, Los directivos intentan minimizar la incertidumbre, para tomar las decisiones más acertadas.
La incertidumbre ambiental tiene 4 variables: 1. Complejidad Simple con Intensidad de Cambio Estable: entorno estable y predecible, pocos elementos que afectan a la organización los elementos son similares y casi sin cambios, el grado de conocimiento es bajo. 2. Complejidad Simple con Intensidad de Cambio Inestable: entorno inestable e impredecible, pocos elementos que afecten la organización elementos similares, pero con cambios, grado de conocimiento bajo. 3. Complejidad Compleja con Intensidad del cambio Estable: entorno estable y predecible, gran diversidad de elementos distintos entre sí, pero con pocos cambios, grado de conocimiento alto. 4. Complejidad Compleja con Intensidad del Cambio Inestable: entorno inestable e impredecible, gran diversidad de elementos distintos entre sí, con muchos cambios, grado de conocimiento alto
Capítulo 6 “Estructura, Diseño y Formas de las Organizaciones” Una organización se compone, de dos o más personas, que trabajan en forma coordinada para alcanzar un objetivo común, dentro de una frontera identificable, y con tareas bien establecidas. Organizar, es la segunda función de la administración, y consiste en ordenar y distribuir el trabajo, asignar la autoridad y los recursos entre los individuos, de manera que los objetivos de la empresa sean alcanzados. Estructura: Es el resultado de la tecnología utilizada, se diseña en función del entorno y es el marco formal por el cual se agrupan, dividen y coordinan las tareas. La estructura considera la Diferenciación que es la división del trabajo, según las tareas a desarrollarse, y la Integración que es la coordinación necesaria, en dicha división del trabajo, para cumplir los objetivos de la organización. Dicha estructura, se visualiza a través del organigrama, el cual, muestra las relaciones formales de autoridad, los canales de comunicación, los departamentos o divisiones y las líneas formales de responsabilidad
Estructura Organizacional Diferenciación, Tipología e Integración Para poder alcanzar su misión de una manera más eficiente, las organizaciones, dividen el trabajo en distintas tareas, y las asignan a diferentes trabajadores. La diferenciación, puede ser Horizontal, O Vertical. La diferenciación Horizontal divide las tareas, en un mismo nivel de la organización, cuanto más aumente esta especialización, más se reduce la perspectiva del empleado en cuanto a su trabajo. La diferenciación Vertical divide las tareas en diferentes niveles, dando jerarquía, el control entonces, pasa de una persona de nivel superior, que posee un conocimiento global de la empresa, a las de niveles inferiores, que poseen conocimientos, en sus áreas específicas. A medida que aumenta la Especialización, aumenta la diferenciación horizontal, esta puede ser Simple o Compleja A la vez que una organización, ejerce diferenciación horizontal, debe también, coordinar todas las tareas, para lograr el producto final y poder cumplir sus metas, para esto debe Coordinar, todas las actividades. A esa Coordinación se la llama Integración, y es responsabilidad de quienes conducen la empresa, llevarla a cabo, dicha integración se puede lograr a traces de: La Formalización La Centralización de la Autoridad La Amplitud del Control La Estandarización.
Estructura Vs Diseño Estructura: Es el resultado de la tecnología utilizada, se diseña en función del entorno y es el marco formal por el cual se agrupan, dividen y coordinan las tareas. La estructura considera la Diferenciación o Especialización que es la división del trabajo, según las tareas a desarrollarse, y la Integración que es la coordinación necesaria, en dicha división del trabajo, para cumplir los objetivos de la organización. Diseñar: Implica desarrollar o modificar, la estructura de una organización, para realizar el diseño organizacional, hay que tener en cuenta: La Especialización del trabajo La Departamentalización La Cadena de mando El ámbito de Control La Centralización, y Descentralización en la toma de decisiones. La Formalización. Especialización: Es una consecuencia de la división del trabajo, crea tareas simples, de aprendizaje fácil y rápido, describe el grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos independientes. Consigue que los individuos sean más hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más rápido, con ahorro de tiempo. La capacitación, el nivel de preparación y habilidades que necesitan para ser incorporados depende del tipo de tarea. La especialización tiene importancia para lograr: El aprovechamiento eficiente de los recursos humanos y monetarios, ya que cuanto más simples y sencillas sean las tareas a realizar, menos calificación y aprendizaje necesitara el personal, lo cual, ahorra el tiempo y el costo, que se tienen si debemos dar a los empleados una capacitación demasiado larga
Para poder encontrar en el mercado, a las personas con las habilidades necesarias, ya que se vuelve más fácil encontrar en el mercado laboral, a una persona que este capacitada en un área específica, que a una que posea conocimientos amplios sobre todas las áreas. A medida que se divide el trabajo, en tareas más pequeñas, se obtienen resultados adicionales, pero la esp. Hace que se necesite más gente y capital para lograrla, o sea, genera un costo mayor y aumenta el costo de la unidad producida. Por lo tanto, se debe especializar, hasta el punto que más sea conveniente, siempre que el grado de dicha especialización no produzca en las unidades un costo mayor que la rentabilidad obtenida por cada una de ellas. Hay que ser conscientes, de los límites de la especialización, y tener en cuenta que no siempre produce un incremento en la productividad. En ocasiones, la especialización Horizontal, puede generar problemas de comunicación y coordinación ya que se encuentra muy relacionada, con el tamaño de la empresa. Si esta es pequeña, tendrá una especialización horizontal, Simple o Baja, lo cual es más sencillo de coordinar, pero si es muy grande, la especialización horizontal será Compleja o Alta, (ya que para tener una amplia especialización se debe contar con el recurso monetario y humano suficiente) y si los canales y medios de comunicación no son muy buenos, pueden ocasionarse problemas y dificultarse la integración de las actividades. Departamentalización Una vez que se ha especializado el trabajo, y antes de proceder a la Integración de todas las actividades de una empresa, las mismas deben agruparse. La Departamentalización, es la agrupación de actividades o tareas similares, que poseen una relación lógica para poder estar juntas, su finalidad, es obtener mejores resultados de las tareas, que el que estas podrían haber dado, si estaban dispersas por todos los oréanos de la empresa. Se puede dar en cualquier nivel jerárquico de la organización, es más común en las grandes compañías, ya que está directamente relacionada, con el tamaño de la organización y la complejidad de sus funciones. Sus Características principales son: Tiene relación directa con el tamaño y la complejidad de las tareas Se da en cualquier nivel jerárquico Es diferente en cada Organización. Al momento de departamentalizar, hay que tener en cuenta los criterios que van a usarse de base, para la agrupación de las tareas, unidades o departamentos. Para esto, hay cuatro criterios o Interdependencias, estas son: Interdependencia del Flujo de trabajo: las relaciones entre las diferentes tareas, deben reflejar, la relación natural que tienen las mismas, debido al flujo de trabajo y no se deben dividir para no ocasionar complicaos. (ej. Todas las fases para la producción de un determinado producto, deben estar dentro del mismo departamento) Interdependencias de los Procesos: determina, que todas las personas, encargadas de una tarea en particular, independientemente de la cantidad y variedad de los bienes que con ellas se produzcan, deben mantenerse juntas Interdependencia de escala: Se da en las economías de escala, forma grupos numerosos para poder trabajar con eficiencia. (ej. En una gran empresa industrial, se crea un departamento de mantenimiento para toda la planta) Interdependencias Sociales: Se agrupan las personas, en función de las relaciones y actividades sociales. (ej. Todos los obreros de una mina, forman grupos, para darse apoyo mutuo en situaciones peligrosas)
Bases de la Departamentalización y sus Subdivisiones: Base
Subdivisión
Operaciones Internas Resultados
Funciones Procesos Geográfica Clientes Productos
La Departamentalización basada en las operaciones internas: Se caracteriza por agrupar las tareas según las funciones o procesos, utiliza las interdependencias de los procesos y de escala, en ocasiones, este tipo de Departamentalización, puede perder de vista los objetivos de la organización. La Departamentalización por funciones: Abarca lo que la empresa hace normalmente, ej.: finanzas, marketing, producción y administración. Se puede aplicar en empresas de cualquier tipo, varían las funciones según los objetivos y actividades que desarrolle la empresa. Ventajas Es un método lógico y probado a través del tiempo Los directivos defienden las actividades básicas de la empresa Alta especialización y gran eficiencia Simplifica la capacitación del trabajados Gran control por parte de los directivos Departamentalización por Procesos:
Desventajas Si sus operaciones están geográficamente dispersas, puede generar problemas Los expertos pueden perder la visión global de la empresa Difícil visión global por la alta especialización Difícil adaptación a los cambios del entorno Dificultad para coordinar los departamentos
Agrupa las actividades en torno a un proceso, nuclea a los individuos y a los recursos necesarios para cada tarea. Ventajas Usa tecnología especializada El personal tiene habilidades determinadas Simplifica la capacitación La dirección tiene mayor control
Desventajas Dificulta el desarrollo de los directivos generales por la gran especialización La responsabilidad recae en la parte alta de la organización La coordinación puede tener que pasar a niveles superiores para su resolución
La Departamentalización basada en los Resultados. Mantiene a todos los procesos relacionados con un producto “bajo el mismo techo”, utiliza la interdependencia del flujo de trabajo, los directores se desarrollan en distintas áreas. La Departamentalización geográfica: Se usa en empresas a gran escala (multinacionales) o para aquellas que tienen sus actividades dispersas geográficamente. El departamento de finanzas debe estar siempre centralizado. Ventajas
Desventajas
Asignación de la responsabilidad según la rentabilidad en las zonas de niveles inferiores Estimula la participación en la toma de decisiones Mejora la coordinación y comunicación en cada zona Ahorro en transporte y menores plazos de entrega Favorece el desarrollo de directores más generalistas Mayor adaptación a los cambios del entorno La Departamentalización por clientes
Los directivos deben ser más capacitados y expertos Los costos son mayores La falta de directivos hábiles limita el crecimiento de la organización Se debe duplicar el personal en algunas áreas La planificación es más dificultosa El control es más complejo
Se basa en el tipo de clientes a los que atiende, es decir, agrupa las actividades en torno a ellos. Ventajas Atiende a las necesidades específicas de los clientes y este siente que se satisfacen sus necesidades Fácil adaptación a los cambios del entorno La empresa adquiere destreza en el área del consumidor La responsabilidad y la autoridad baja a los niveles inferiores Los directivos aprender a pensar en términos del éxito
Desventajas Gran necesidad de que los directivos tengan capacidades en el área de clientes Dificultad para coordinar los departamentos de clientes Factores de presión hacia los directivos para lograr la satisfacción del cliente Duplicación del personal Duplicación de los recursos necesarios
La Departamentalización por productos Se da en grandes empresas y en empresas que desarrollan productos múltiples, este tipo de Departamentalización surge cuando la compañía crece y comienza a diversificarse Ventajas Máximo uso de habilidades especializadas en cada producto Permite el crecimiento y el desarrollo de la organización y la hace más adaptable al entorno Permite conocer la rentabilidad de cada producto Facilita la coordinación entre las actividades funcionales relacionadas con el producto Reduce el nivel de responsabilidad Desarrolla directivos más generalistas
Desventajas Requiere planificación y control más exactos La planificación y el control es en la jerarquía más alta Cada directivo de producto y/o servicio es responsable sobre el mismo Duplicación del personal Duplicación de recursos Mayores costos
Organización Matricial Es un diseño organizacional que trata de maximizar las ventajas y minimizarlas desventajas de la Departamentalización funcional y por productos. Es un híbrido; que en sentido vertical establece los productos o proyectos, y en sentido horizontal, establece las funciones. Los empleados tienen dos jefes a quienes responder, un directivo por productos y otro por funciones, el sistema en general se duplica y las actividades son desarrolladas por especialistas. Ventajas Desventajas Asignación de la responsabilidad Pérdida de tiempo para coordinar a por las utilidades al nivel inferior los dos directivos Evita la duplicación de especialistas Conflicto en la organización si los y de staff recursos son escasos Usa economías de escala Exceso de formalismo Rápida respuesta a los cambios del Doble autoridad entorno Es buena para la diversidad de Ineficiencias y ambigüedad de productos poder Aprovecha los recursos de staff y de Difícil asignación de especialistas responsabilidad a los directivos Cadena de mando Son los niveles jerárquicos que van desde la cima de la organización hasta la base inferior del organigrama; a mayor especialización horizontal, más alta es la vertical, necesitando más niveles jerárquicos que coordinan todas las actividades, Debe tener una visión amplia, integradora del trabajo individual y cumpliendo los objetivos de la empresa, se sabe quién tiene autoridad y a quien debe rendirse cuentas. Hay tres conceptos relacionados: Autoridad: Es el poder institucionalizado, inherente a un puesto administrativo, que tiene la persona para dar órdenes, tomar decisiones y exigir obediencia. El poder es la capacidad para inducir o influir sobre acciones y comportamientos de otros individuo Responsabilidad: Cada puesto dentro de la cadena de mando, tiene su autoridad, para tomar decisiones y coordinarse, cuando a diferentes personas de una organización se les da derecho a realizar algo, adquieren la obligación de hacerlo y cumplirlo correctamente Unidad de mando: Instaurado por Fayol, dentro de sus 14 principios, dice que cada persona debe tener un único superior al cual responderle garantizando la línea de autoridad, hoy en día se tiende a trabajar en equipos multidisciplinados y autodirigidos Amplitud de Control o Ámbito de Control: Es una forma de buscar integración, es la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar en forma eficaz y eficiente con relaciones directas, sencillas dentro de un grupo. Para determinarla correctamente hay que identificar el nivel jerárquico, a mayor jerarquía menos personas a supervisar Factores para tener una amplitud efectiva: Capacitación de los subordinados: A mayor capacitación, preparación y experiencia menor es la cantidad de relaciones con su superior Claridad de delegación de autoridades: La autoridad debe delegarse con claridad y precisión para obtener eficiencia y eficacia al mismo tiempo Claridad de planes: Planes bien definidos, subordinados y calificados
Uso de estándares objetivos: Cuando los estándares son consistentes se notan las desviaciones y se evita perder el control Técnicas de comunicación: Comunicación eficiente Consistencia en los planes Cantidad de contacto personal necesario, ya que hay situaciones que necesitan ser solucionadas personalmente. Niveles Jerárquicos: El área de control determina la configuración de la organización: 1. Estructura alta: Con gran cantidad de niveles jerárquicos, larga cadena de autoridad con niveles de pocas personas, canales de comunicación muy largos y esta se interrumpe con frecuencia, la toma de decisiones es dificultosa, falta motivación creatividad y estimulo, el control es control más estricto y supervisacion directa 2. Estructura Horizontal: Posee pocos niveles jerárquicos, grupos numerosos, corta cadena de autoridad, canales de comunicación cortos, los directivos delegan a puestos inferiores la manera de estandarizar las tareas, existe mayor motivación creatividad desarrollo etc. En las estructuras planas los directivos se sobrecargan de información y se producen demoras. Si los sistemas de control no son fuertes se producen conflictos y se deben seleccionar muy bien a los empleados Problemas en las organizaciones: Son independientes de si la estructura es alta o plana. a) Gastos y costos de niveles directivos b) Comunicación: puede verse perjudicada, complicando la toma de decisiones c) Los niveles complican la planificación y el control Centralización y Descentralización: La toma de decisiones puede ser: 1. Centralizada: La autoridad se concentra en la cima de la jerarquía. Es el más alto nivel quien se involucra en la toma de todas las decisiones. Son los gerentes de alto nivel, quienes tienen una visión amplia de la empresa 2. Ventajas Garantiza la permanencia de la organización en épocas de crisis El trato hacia los clientes y hacia el personal es igualitario Los objetivos son estándares
Desventajas Desmotiva al trabajador e inhibe su creatividad Dificulta el desarrollo de los directivos La toma de decisiones puede ser lenta
Factores que influyen en la centralización: Época de crisis y situación comprometida de la empresa, las decisiones a tomar son muy significativas, el entorno es estable, los directivos de niveles inferiores carecen de conocimiento, las personas que integran la organización no son confiables. 3. Descentralizada: Con la autoridad en el nivel más bajo, otorgándola en la toma de decisiones, en dinero en gastar, diseño de cambios y procedimiento, las decisiones se toman por quienes conocen el problema, y a su vez esta fluyen con mayor rapidez, reduciendo así la carga de los altos ejecutivos, y las empresas se adaptan a los cambios del entorno
Ventajas Motiva a los directivos a
Desventajas Mayores costos de capacitación y
desarrollar habilidades en la toma de decisiones Los directivos aprenden de otras áreas de la empresa Se fomenta la creatividad
preparación de objetivos Hay que enseñar a delegar Se pueden perder los objetivos
Factores que influyen a la descentralización: Empresa geográficamente dispersa o búsqueda de diversificar clientes o productos, se buscan decisiones rápidas cuya implementación depende de niveles inferiores, tomando estos la responsabilidad Formalización: Es la fijación escrita de pautas de comportamiento de los empleados, a través de reglas, normas, políticas, procedimientos formales para obtener una coordinación entre personas y departamentos Aumento de formalización La dirección establece que los individuos sin capacidad de tomar decisiones, los empleados no tienen información, conocimiento o habilidades, es en entornos estables y ciertos, organizaciones más rígidas y tareas más rutinarias y sencillas Disminución de la Formalización: Los individuos tienen la capacidad de tomar decisiones, los empleados tienen información, conocimiento y habilidades y pueden actuar solos. Entornos dinámicos e inciertos, organizaciones flexibles. Estandarización Puede estandarizarse estableciendo patrones de referencia de procesos, materias primas, materiales, recursos humanos, y producto final. Este es otro enfoque para lograr integración de diferentes actividades
Diseño Organizacional
Estructura simple: Los líderes dirigen y ejercen poder casi sin controles formales, crean estrategias buscando nuevas oportunidades. Es una estructura de baja complejidad poco formalizada y autoridad centrada en una sola persona (Org. Plana). El trabajo no tiene una división estricta y la diferenciación entre unidades es mínima El entorno es simple y dinámico, de alto riesgo, es rápida, flexible de bajo costo de mantenimiento y contabilidad clara Estructura burocrática: Es más especializada y formalizada, usa reglamentos, aumenta el número de departamentos y de niveles jerárquicos y tiene autoridad legítima, es muy formalizada. Los núcleos operativos pueden estar formados por: Personas sin calificaron o burocracias marginales: Tareas muy especializadas, rutinarias, son las empresas de producción en serie, comunicación formalizada, decisiones centralizadas y estructura administrativa complicada Personas con calificación o burocracias profesionales: Núcleo operativo formado por especialistas, trabajo complejo que requiere preparación adecuada, las unidades se llaman divisiones y la administración se llama central. Cada división tiene sus actividades: Fabricación marketing etc. La central tiene varias actividades, toma de decisiones finanzas, administración, etc.
Organización por proyecto: Las personas están asignadas permanentemente a proyectos, una vez finalizado el actual, pasan al siguiente No existen departamento, en cada proyecto se reúnen especialistas en los temas, y cada uno aporta sus conocimientos, se trabaja en equipos Estas estructuras son flexibles, y se adaptan al cambio del entorno y de la tecnología. Holdings: Son grupos formados por unidades o divisiones de negocios descentralizados e independientes, cada uno posee sus propios productos, clientes, competidores y metas. Se miden por su rendimiento en cada negocio, las unidades son autónomas y no tienen un control centralizado. Ej. Grupo Exxel. Organizaciones Innovadoras: Combina expertos de distintas áreas para formar equipos de proyectos Cuanto más diverso es el grupo, mayor será la producción de ideas. La estructura es una organización matricial, funciona con profesionales que forman un equipo de trabajo y buscan juntos la solución a algún problema planteado.
Internet y las Estructuras de las Organizaciones 1. Tecnología de la información de las organizaciones: la tecnología de la información y sus continuos avances afectan constantemente a la estructura de una organización, estas deben integrarse y usar esta tecnología, trabajando en conjunto para tener un alcance global 2. Evolución del E-Bussines en las Organizaciones: para que la tecnología sea útil en una empresa, debe adaptarse a las estrategias de la compañía, el e-bussines o Negocio Electrónico, consiste en usar Internet, para hacer los procesos de negocios más rápidos y eficientes, de esta manera, las fronteras desaparecen y se integran las actividades, funciones y departamentos de la empresa. 3. Influencia de la Tecnología de la Información en la Estructura de la empresa: las nuevas tecnologías contribuyen a que las empresas adquieran las característicos de: a) Fluidez: establece canales de información rápidos y con un bajo costo, se autoorganiza y se adapta continuamente creando ventajas competitivas. b) Horizontalidad: facilita el control y ayuda a la autoridad a través de la tecnología, por ejemplo, usando el correo electrónico para dirigir un proyecto. c) Confianza: al haber mayor información corriendo libre por la organización, se logra la transparencia, esto, intensifica la motivación y el interés colectivo. 4. Intranet: es un sistema de comunicación en línea interna, a través del cual se conectan los empleados y tienen acceso a la información útil. 5. La tecnología inalámbrica en las organizaciones: se usan aplicaciones móviles (palms, celulares, handies) esto da mayor velocidad a los procesos, mejora la comunicación, especialmente en tareas de inventario, logística, etc. Permite tener un mayor control. 6. E- Goverment: es la digitalización de las entidades de gobierno, y sus diversas operaciones en Internet para actuar con los ciudadanos, implica menos tiempo para trámites y papeleo y mejora la eficiencia y la productividad.
Capítulo 7 “Función del Marketing en la Organización” Marketing Es el proceso social y gerencial, por el cual, los individuos obtienen, lo que necesitan, creando e intercambiando, productos y valor, con otros. La función de MKT nuclea las acciones inherentes en relación de intercambio con el mercado. Sus tareas centrales están representadas por la planificación, la implementación y el control de programas diseñados para crear, construir y mantener intercambios y relaciones entre la empresa y sus mercados El MKT promueve intercambios con el propósito de satisfacer necesidades (estado de privación de una persona en un momento determinado) y deseos humanos de una manera rentable para la empresa. Una empresa una vez detectados los deseos y necesidades, dan respuesta a ellos a través de sus productos y servicios. Los consumidores esperan productos y servicios que den cumplimiento a sus deseos a un costo mínimo. Contrariamente, las empresas buscan maximizar los beneficios con el objetivo de garantizar el más alto rendimiento a la inversión de sus accionistas y obtener elevados ingresos con los menores costos posibles.
Requisitos del éxito competitivo Crear y mantener un cliente Producir y entregar bienes y servicios que la gente desee y valore a diferentes precios y en condiciones atractivas La empresa debe producir ingresos mayores que sus costos para atraer y retener inversionistas La empresa tiene que aclarar sus propósitos, estrategias y planes. Deben establecerlos por escrito, comunicarlos y someterlos a constante revisión Debe existir un sistema de premios, auditorias y controles. Diferentes posturas de empresas frente a los mercados Orientación a la producción: los consumidores comprarán los productos que se encuentran disponibles en el mercado y que tengan bajo costo. Orientación de las empresas hacia la venta: los consumidores sólo comprarán productos de la empresa a partir de un esfuerzo agresivo de ventas y promoción. Orientación hacia el producto: los compradores se inclinarán por bienes de calidad a precios razonables. Propone dirigir los esfuerzos hacia la producción de buenos artículos y su constante mejora. Actualmente, la oferta excede la demanda La oferta debe basarse en las necesidades del consumidor; toda la organización debe ponerse a disposición de la satisfacción de las necesidades del cliente.
Proceso de ejecución de la función comercial supone las siguientes fases: Análisis del sistema comercial (mercado, competidores, clientes y entorno) Determinación de las estrategias básicas de MKT (segmentación y posicionamiento) Determinación del MKT MIX (producto, precio, distribución y promoción) Dirección, organización y control de la actividad comercial.
Mercados
Mercado potencial: Es un subconjunto del total de la población, que demuestra interés y posee el poder adquisitivo necesario. Mercado disponible: individuos que pueden acceder a los comercios que venden el producto o servicio. Mercado disponible calificado: población que manifiesta interés, percibe ingresos suficientes, posee acceso a los puntos de venta y se encuentra legalmente habilitada para comprar el producto que la empresa oferta. Mercado servido o por servir o mercado meta: conjunto menor de la población al cual la empresa dirige sus productos. Mercado penetrado: personas que forman parte del mercado por servir, y que ya compran a la empresa. Razones por la cuáles una empresa efectúa su negocio a sólo una porción del mercado disponible calificado: 1) El MKT trabaja con la hipótesis de que cada consumidor mantiene su individualidad. Esto implica reconocer las diversas necesidades y deseos que deberán ser satisfechas con ofertas de productos y servicios adecuadas. 2) Las compañías operan en un ámbito de recursos limitados 3) Las empresas diversifican su cartera de productos y servicios para evitar el riesgo de concentrar toda su operación en un solo mercado. El mercado por servir, es también llamado público objetivo o mercado meta, que es en donde se define la cartera de negocios de la empresa, su potencial rentabilidad y la inversión de capital asociada. La definición del público objetivo debe dividirse en tres partes: 1) Comprensión del mercado potencial 2) Segmentación del mercado (recae sobre MKT) 3) Selección del público objetivo Segmentación y posicionamiento Segmentar el mercado es agrupar a los individuos en grupos con características compartidas, éstos exigen un tratamiento diferenciado que consiste en brindar distintos productos, múltiples puntos de venta, promociones y publicidad y diferentes precios. Principales variables de segmentación: geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales. El posicionamiento consiste en definir los elementos básicos de una oferta e imagen de empresa de tal manera que el mercado meta o público objetivo comprenda y la valore, diferenciándola de la competencia. La posición es el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores, en relación con los productos de la competencia. Variables controlables y no controlables Las variables controlables constituyen el MKT Mix (las cuatro “P” del marketing, estas son: Producto, bien que se ofrece en el mercado. Precio, valor monetario fijado para el producto. Plaza, sistema de distribución utilizado para llegar al mercado. Promoción, comunicación llevada a cabo, para estimular la demanda del consumidor sobre el producto ofrecido) Las variables no controlables son el mercado, la competencia y el entorno en general.
Requisitos y tareas básicas de la dirección comercial
La dirección comercial de MKT es la encargada de facilitar y llevar a cabo la actividad comercial de la empresa. Esta área representa el mecanismo de percepción del mercado y de comunicación con él. Es responsable de la venta de aquello que ofrece la organización, pero también de percibir lo que el mercado necesita, cómo se comporta, lo que valora cuando toma sus decisiones de compra, qué oferta realiza la competencia y cómo evoluciona en general el entorno, para que la empresa pueda adaptarse a él. El objetivo principal de la dirección comercial es identificar y satisfacer las necesidades de los consumidores. Fases fundamentales para identificar las necesidades del consumidor: Análisis de las necesidades: el estudio de los segmentos del mercado y el conocimiento de los productos de la competencia, las fuerzas del entorno que influyen en los comportamientos del mercado y los competidores, así como de la propia empresa. La Planificación: determinar los mercados a los que se va dirigir la oferta así como los objetivos y diseñar las acciones. La Organización: desarrollar la estructura interna con medios humanos y materiales. La ejecución: de las acciones comerciales dependerá de la medida en que el diseño organizativo permita una efectiva comunicación y motivación del personal integrado en la dirección. El control: implica definir los mecanismos de información y evaluación de los resultados obtenidos. Ciclo de vida del producto El proceso que marca la pauta de las primeras etapas puede verse alterado por la aparición de nuevos productos alternativos, las variaciones en los hábitos de los consumidores y las estrategias de MKT seguidas por las empresas que compitan en el mercado. Fases del ciclo de vida 1) Introducción: comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez. Las utilidades son negativas o bajas debido a las reducidas ventas y a grandes gastos de promoción y distribución en relación con las ventas. 2) Crecimiento: si el producto es bien percibido en el mercado las ventas comienzan a elevarse sustancialmente. Los precios permanecen en el nivel en que estaban o bajan sólo ligeramente y se observa un aumento rápido en la demanda. Los costos unitarios de fabricación disminuyen. 3) Madurez: se nivela la demanda y ésta solo se produce por reposiciones del producto. La disminución de la tasa de crecimiento de las ventas crea exceso de capacidad en la industria, lo que da lugar a una competencia intensificada. La estrategia se centra en la diferenciación de los competidores y la preservación de la lealtad de marca. 4) Declive: las ventas disminuyen sensiblemente y los beneficios tienden a desaparecer. Esto puede deberse a los avances tecnológicos, productos alternativos más económicos, mayor competencia nacional y extranjera. Mantener un producto débil puede resultar muy costoso. La decisión de retirarlo definitivamente del mercado o continuar ofreciéndolo dependerá de las posibilidades de sustitución por otro más rentable.
Estrategia para la creación de nuevos productos o servicios Dada la rapidez de los cambios en los gustos, la tecnología y la competencia, una compañía no puede depender de un solo producto. Las empresas pueden obtener bienes nuevos de dos maneras: mediante la
adquisición, una patente o un permiso para elaborar el producto de otra compañía; o por medio de la creación de productos nuevos. Causas del fracaso de productos nuevos No satisface una necesidad No es percibido como un producto distinto Existe una sobrestimación de la demanda La estrategia comercial se encuentra mal diseñada Falta de experiencia del sector del mercado Cuándo una compañía debe incorporar nuevos productos Debe haber suficiente demanda en el mercado El negocio debe estar en condiciones de satisfacer ciertos criterios financieros básicos. El producto debe ser compatible con las normas ambientales El producto debe articularse con la estructura de MKT de la compañía Análisis de la demanda: La demanda es una exteriorización de las necesidades y deseos del mercado y está condicionada por lo recursos disponibles del comprador y los estímulos recibidos. Estimación de la demanda total del mercado Es el volumen que un grupo de consumidores definido compraría en un área geográfica establecida, en un lapso determinado, en un ambiente de mercadotecnia puntual y con un nivel de comercialización concentrado.
Matriz actitudinal de la demanda Representa la percepción del consumidor en relación con sus necesidades, pero en función de las características actitudinales que toma como referencia en la elección y valoración de los productos o servicios. Existen dos grandes segmentos actitudinales: Segmento de actitud funcional en relación con la necesidad y los productos Segmento de actitud suprafuncional que privilegia los factores estéticos de status intangibles También existen dos niveles de preferencia: Segmento de altas especificaciones en relación con los distintos productos Segmento de bajas especificaciones Estados de la Demanda
Demanda negativa: a una gran parte del mercado le disgusta el producto Ausencia de la demanda: los consumidores meta no manifiestan interés por el producto Demanda latente: muchos consumidores comparten un fuerte deseo Demanda decreciente: toda la organización afrontará una demanda decreciente en algún momento Demanda irregular: varía por temporada, por día, por hora, lo cual ocasiona problemas de capacidad ociosa o sobrecapacidad. Demanda plena: la organización posee este tipo de demanda cuando está satisfecha con su volumen de negocios. Demanda excesiva: organizaciones en donde la demanda supera sus capacidades o deseos. Demanda de productos nocivos: dan lugar a esfuerzos organizados para desalentar el consumo.
Marketing Internacional Es el conjunto de actividades dirigidas a ofertar los productos a una pluralidad de naciones. En donde se debe identificar las necesidades de cada uno de estos clientes, quienes tendrán percepciones de calidad y eficiencias acordes con las regiones que habiten. Los motivos capaces de impulsar esta comercialización son: Dificultades en el mercado internacional Oportunidades en los mercados extranjeros Demanda insatisfecha Posibilidad de conseguir economía de escala en la producción Exportación de tecnología e innovaciones Ampliación del ciclo de vida del producto Mejora de la imagen e incremento de la influencia de la empresa Obtención de ventajas fiscales Existencia de acuerdos comerciales Formación de comunidades económicas Estrategia de MKT Internacional Estrategia diferenciada: estrategia de MKT distinta en cada país, adaptada a las características económicas, sociales, culturales y legales Estrategia global: considera que son mayores las similitudes que las desigualdades. Factores que limitan negativamente la estandarización de las estrategias de MKT Internacional Características del mercado: entorno físico; factores macroeconómicos; factores culturales y sociales Condiciones de la industria: estadio del ciclo de vida del producto en cada país; competencia. Instituciones comerciales: sistema de distribución; medios y agencias de publicidad. Restricciones legales Las empresas que operan en mercados internacionales definen su portfolio de negocios desde la casa matriz, l así como las directivas generales y la casa matriz delega las estrategias de MKT a sus filiales locales.
Condicionantes para la fijación de los precios La ley de la demanda define la elasticidad (sensibilidad de la demanda a los cambios del precio). La relación de la demanda-precio suele ser negativa, por cuanto un aumento del precio produce una reducción de la demanda y viceversa. Si el porcentaje de variación de la cantidad demandada es superior al del precio, la demanda es elástica, si lo supera es inelástica. Los productos de primera necesidad no disminuyen su demanda ante un aumento de precios (medicamentos). Factores que influyen en la fijación del precio: Marco legal: límites dentro de los cuales deben moverse los precios. Mercado y competencia: la actuación de la competencia condiciona las decisiones sobre la fijación del precio así como también los hábitos y costumbres del mercado.
Objetivos de la empresa: maximizar el beneficio a largo o corto plazo, obtener un rendimiento de la inversión, mantener o mejorar la participación en el mercado, impedir la entrada de competidores, alcanzar el liderazgo en calidad de producto o servicio. Múltiples partes interesadas: la modificación de precios afecta a: los clientes, los competidores, los intermediarios, los accionistas y trabajadores, los proveedores, los acreedores, la sociedad en general. Interdependencia de la demanda de los productos ofertados: conocido como elasticidad cruzada de la demanda que se produce cuando existe una relación de sustitución entre los productos. Interacción entre los instrumentos comerciales: una mejora en la calidad del producto puede modificar la elasticidad de la demanda. El consumidor estará dispuesto a pagar un mayor precio por el artículo. Dificultad para determinar la respuesta de la demanda: dificultad para establecer la elasticidad de la demanda con respecto al precio Costos y curva de experiencia del producto: la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales determina el beneficio. El ciclo de vida del producto: adaptación de la política de precios a la evolución de la elasticidad de la demanda. Canales de distribución La distribución es el instrumento del MKT que relaciona la producción con el consumo. Para ir del productor al consumidor, el bien o servicio debe pasar a través del canal de distribución. El punto de partida es el productor, el punto final es el consumidor. Actividades que comprende la distribución: Diseño y selección del canal de distribución Localización y dimensión de los puntos de venta Logística de la distribución Dirección de las relaciones internas del canal Los objetivos de la distribución física son el suministro efectivo de la cantidad de producto demandado, a los puntos de venta apropiados, en el momento preciso y al menor costo total.
Promoción y Publicidad Los fines básicos de la promoción son informar de la existencia del producto y sus ventajas, persuadir al cliente potencial y recordar al cliente real la permanencia del producto. Utiliza cuatro elementos básicos: 1. Venta Personal 2. Publicidad 3. Relaciones Públicas 4. Promoción de ventas La publicidad es toda transmisión de información impersonal y remunerada, efectuada a través de un medio de comunicación, dirigida a un público objetivo. Esta trata de estimular la demanda de un producto o servicio o de cambiar la opinión o el comportamiento del consumidor. Principales aspectos que la caracterizan: Instrumento de promoción que trata de estimular v persuadir y recordar Unilateral, impersonal y masiva Emisor identificado y controla el mensaje Anuncio o espacio pago por el emisor Dirigida a un público objetivo
Decisiones sobre la fuerza de ventas La dirección de ventas es la actividad de MKT responsable de la planificación, organización, administración, control de sistema y del personal de ventas. Comprende dos funciones principales: el diseño e implementación de la estrategia y la dirección del equipo de ventas. Investigación comercial Es la función que: Enlaza al consumidor, al cliente y al público en general con el comercializador Genera, refina y evalúa acciones de MKT Pone de manifiesto el rendimiento de MKT Mejora la comprensión del MKT como un proceso La investigación comercial dirige y lleva a cabo el proceso de feedback como también analiza los resultados obtenidos. Principales aplicaciones de la investigación comercial: a) Generales b) Investigaciones sobre el producto c) Investigaciones sobre el precio d) Investigaciones sobre distribución e) Investigación sobre ventas f) Investigaciones sobre publicidad y relaciones públicas
Marketing y Producción El área de producción es la responsable de la efectiva elaboración de lo que la empresa comercializará. Operaciones o producción se utiliza para referirse al proceso de conversión de una serie de determinados insumos o recursos en un conjunto de productos o servicios. Al conjunto de acciones que dan cuenta de la planeación, organización, dirección y control del área de producción se denomina administración de operaciones. Empresas que producen primordialmente bienes Agricultura, empresas forestales y de pesca Minería Construcción Manufactura Empresas que producen primordialmente servicios Transporte y servicios públicos Comercio mayorista Comercio minorista Finanzas, seguros y bienes raíces Servicios (hoteles, restaurantes, reparación, entretenimiento, etc.) Administración pública Los objetivos que persigue la administración de operaciones
1) 2) 3) 4) 5)
Entregar los productos o servicios pedidos en las fechas acordadas Lograr productos o servicios dentro de los costos previstos y con una tendencia a la baja. Minimizar los conflictos interpersonales Fabricar los productos o servicios con los estándares de calidad exigidos por los clientes Respetar las condiciones medioambientales del ámbito de operación
Diseño técnico del producto El diseño de un producto comprende el trabajo de diversos sectores: investigación y desarrollo, MKT, ingeniería, operaciones, finanzas y administración. El proceso del diseño tiene tres etapas básicas: 1) Generación de ideas (se alimenta de ideas previamente seleccionadas) 2) Evaluación y Selección 3) Diseño y desarrollo del producto Diseño preliminar (costos materiales, tamaño y forma, aspecto, calidad, posibilidad de producción e impacto ambiental) Construcción de un prototipo (para realizar las pruebas de mercado necesarias) Diseño final (el área de operaciones procura estandarizar partes del producto e introducir elementos que aporten a un funcionamiento confiable)
Evaluación de alternativas de tecnología y equipamiento Las tecnologías se clasifican en tres grupos: Las básicas, utilizadas actualmente por la empresa y al alcance de la competencia Las calves, sostienen la posición competitiva de una empresa Las emergentes, se encuentran en etapa de desarrollo, tecnologías clave para el futuro La administración de operaciones decide qué equipos o máquinas incorporar al sistema productivo. La selección se efectúa teniendo en cuenta el uso, los requerimientos de mantenimiento, el costo del equipo, el respaldo del proveedor, la posibilidad de obtener asistencia técnica en el país, la disponibilidad de repuestos y la durabilidad. Localización de la Planta Las empresas de servicios suelen priorizar el criterio de cercanía al cliente. Factores que inciden en la localización de una planta manufacturera: Tamaño y localización de los mercados Sistemas de transporte e infraestructura Beneficios impositivos Disponibilidad de vivienda Acceso a vías de comunicación Legislación y regulaciones urbanísticas Disponibilidad de servicios industriales Costo de terreno y construcción Clima y condiciones medioambientales Disponibilidad de materias primas Disponibilidad de energía
Disponibilidad de mano de obra Regímenes de promoción industrial
Diseño técnico del proceso Cada sistema operativo es único. La administración de operaciones comienza con la definición del modo en que debe llevarse a cabo el proceso de transformación, para concluir con la elección de la mejor forma de organizarlo . Existen cuatro tipos básicos de procesos: La producción por proyecto: consiste en una serie de pasos separados, generalmente dirigidos a la fabricación de un artículo único (construcción de edificios). La producción por lotes o batch: se caracteriza por ser discontinua, implica un gran número de productos y una obtención de volúmenes relativamente pequeños de cada uno de ellos. La materia prima pasa por diversas estaciones de trabajo, cada uno de las cuales aporta a la transformación para la obtención del producto terminado (un taller de automóviles). La producción en línea: resigna flexibilidad en pos de un mayor volumen (el montaje de autos). La producción continua: apta para la obtención de grandes volúmenes. El material recorre el proceso sin interrupciones, y en su transcurso es transformado hasta alcanzar su forma comercializable (industria del acero). Existe otra clasificación de los procesos productivos conocida con la sigla VAT. Cada una de las letras describe la forma del flujo del producto a lo largo del proceso. Disposición del equipamiento de la planta La administración de operaciones debe establecerse la distribución física de los elementos en la planta Existen tres tipos clásicos de distribución en planta: Distribución por posición fija: elemento que se va a fabricar permanece estático y hacia allí confluyen los demás recursos productivos (armado de un barco). Distribución por producto: la ubicación de los equipos respeta la secuencia de la fabricación (lavado de autos). Distribución por proceso: las operaciones y equipos asociados a un mismo tipo de actividad se agrupan en estaciones (estación de pintado). Existe una clase híbrida, que es la distribución por células de fabricación. En donde se verifica una agrupación por proceso, pero dentro de cada estación se instalan máquinas son una por producto.
Calidad La calidad tiene una dimensión externa, desde el punto de vista de la satisfacción al cliente se refiere al alcance de las expectativas que éste posee respecto de un producto o servicio. También tiene una dimensión interna vinculada con las acciones propias de la compañía. Abastecimiento
El sector de compras o abastecimiento es el encargado de adquirir de terceros los bienes y servicios que la empresa necesita para cumplir con sus actividades. Sus obligaciones consisten en proveer a los diferentes sectores de la cantidad de productos o servicios requeridos, según las especificaciones de calidad solicitadas, en las fechas programadas y a un costo adecuado.
Almacenes y expedición Su función es acopiar las materias primas para su posterior uso en fábrica. Este sector se encarga de: Recibir físicamente la mercadería Verificar que lo recibido corresponda con lo solicitado en alguna orden de mercadería Ingresar los datos de lo adquirido en el sistema de información central o comunicar a los sectores interesados de la disposición de la mercadería Resguardarla de todo posible daño asegurando su plena disponibilidad cuando deba ser utilizada en producción Transportarla desde los almacenes hasta un sector específico o almacén intermedio en producción Ingresar al sistema de información los datos referidos a su entrega En síntesis, recibe, mantiene en condiciones adecuadas y entrega la mercadería que el sector de fábrica utiliza en su proceso. Planeamiento y control de producción El planeamiento y control de producción es una subfunción del sector operaciones. La información del plan de operaciones a largo plazo tiene como objetivo principal establecer estrategias de elaboración realistas en función de la capacidad de fabricación disponible, y prever inversiones y presupuestos económicos y financieros. Planeamiento y control de inventarios Para garantizar los volúmenes de fabricación emergentes de sus programas de producción, la empresa recurre a mantener un inventario de materias primas. Mantenimiento Los activos de la empresa destinados directa o indirectamente a la producción (maquinaria) requieren ser mantenidos en un estado que permita su utilización en las condiciones para las que fueron diseñadas. En síntesis, el mantenimiento tiene como objetivo conservar el sistema de producción en condiciones de funcionamiento adecuadas, aportando a minimizar los costos de producción. Existen tres tipos de mantenimiento: 1) Preventivo: las intervenciones sobre las máquinas o instalaciones se realizan en forma previa a que se produzca la falla o rotura. 2) Predictivo: se recaba información técnica sobre la base de estudios previos o registros históricos para predecir el momento de una posible rotura o falla. 3) Correctivo: puede ser programable o de emergencia. En ambos la detección del problema o ocurrencia de falla o parada son previos a la intervención. .
Funciones de la Organización-Recursos Humanos
Los RRHH deben contribuir con el objetivo corporativo de incrementar la competitividad de la empresa y garantizar que la organización actúe dentro de un marco ético y legal. El secreto de la administración de personal se basa en conceptos de trabajo en equipo, una nueva concepción de liderazgo y una visión empresarial. La administración del personal tiene por objetivo fortalecer las habilidades administrativas generales de los empleados y hacer que se comprometan con su respectiva misión dentro de la firma. Evaluación de escenarios del mercado local e internacional de los RRHH Los requisitos depuestos gerenciales poseen cada vez rasgos más globalizados. Ser profesional, tener dominio de por lo menos dos idiomas, haber realizado varios seminarios o cursos de actualización, poseer alguna maestría o especialización, un amplio manejo de computación son sólo requisitos básicos. Otros rasgos que se tiene en cuenta son la edad, el circuito familiar, la predisposición para la capacitación continua, la disponibilidad de residir en el extranjero y la adaptabilidad al cambio. Benchmarking de salarios y condiciones de contratación Este benchmarking consiste en un análisis e investigación constante y continua de los niveles de salarios y formas de contratación que existen en el mercado, así como también de las estrategias que aplica la competencia. Planificación de las necesidades de mano de obra RRHH debe tener en cuenta la visión de la organización y los objetivos que se quieren alcanzar a mediano y a corto plazo. Con este conocimiento de las metas se podrán caracterizar los perfiles necesarios. Definición de planes de carrera Los planes de carrera se centralizan en aquellas personas que se destacan con un alto potencial de proyección en los niveles gerenciales y de dirección. Para la definición de un plan de carrera se debe tener en cuenta: a) Una análisis FODA de los aspectos de la persona a la cual es desarrolla el plan de carrera: se efectúa el análisis para brindar al empleado la posibilidad de potenciar sus fortalezas y atenuar sus debilidades competitivas, al introducir en su plan de carrera una rotación de los puestos de trabajo para que este adquiera conocimiento de todas las áreas de la organización. b) El puesto que se desea cubrir en el futuro en la organización: detectar a los posibles candidatos y se los analizará desde la perspectiva del análisis FODA para generar el reemplazo del nuevo puesto sin efectos traumáticos dentro de la organización. c) Las características tanto profesionales como humanas de la persona elegida: se profundizará en los aspectos psicológicos. El grado de sacrificio y dedicación con las tareas propuestas para el futuro, sus características profesionales inherentes a la persona, la tendencia de especialización de ésta y su vocación profesional. Perfil de la persona para asegurar los objetivos empresariales En la definición del perfil del empleado se deberán considerar las características del entorno en donde se desenvuelve la organización y en qué área dentro de la organización se encuentra el puesto a cubrir. Ubicación de la administración de RRHH en la estructura organizacional
Su ubicación dentro del organigrama estará dada por la estrategia y el posicionamiento que quiera brindar la organización sobre ella. Algunas empresas con el objetivo de posicionarse con alto valor hacia el personal y el contexto, identifican a la función de RRHH con niveles de dirección o gerencia. Está definida como consecuencia de las necesidades del sector donde se desarrolla, así como también por la magnitud y el posicionamiento que pretenda la compañía ante su personal, sus competidores y el mercado.
Relación con organismos gubernamentales Entre ellos podemos mencionar: el Ministerio de Trabajo, los sindicatos, las cámaras de comercio, industria y servicios, las Obras Sociales, las gobernaciones, las municipalidades, los organismos políticos, de salud y de seguridad. Armado y mantenimiento del organigrama El objetivo de la confección del organigrama es brindar una adecuada comunicación, una información precisa y una herramienta de análisis. Selección del personal Está dirigido a escoger entre los solicitantes de un puesto de trabajo para asegurarse de que los candidatos más apropiados sean contratados. 1) Surgimiento de la necesidad Necesidad de un refuerzo en una tarea Una sobrecarga de tareas por trabajos nuevos Reemplazo de una persona que se retira, o se transferirá Tareas nuevas que requieren perfiles de personal distintos Ausencia de personal por licencia prolongada 2) Requerimiento de personal: RRHH define las características del perfil del puesto por cubrir. 3) Búsqueda de postulantes Búsqueda interna: bajo costo, trae aparejados un incentivo y motivación en los empleados, pero la oferta es limitada. Avisos en medios de comunicación y publicitarios: amplia difusión, costo elevado y atrae a numerosos postulantes no específicamente buscados. Consultoras de RRHH: posee bases de datos y a analizadas de acuerdo con las características solicitadas, alto costo y no comprende claramente los principios y conceptos que requiere la organización sobre ese puesto de trabajo. Pasantías: son una excelente opción cuando los cargos por cubrir poseen una suficiente flexibilidad de tiempo que permita desarrollar al futuro empleado en algún puesto de trabajo. Contratación de personal temporario: obtener una flexibilidad ante incrementos o disminuciones de cargos de trabajo. 4) Primera entrevista a postulantes: quien cumpla con los requisitos de selección continuará su evaluación, aquellos que no serán descartados. 5) Entrevista de características profesionales: una vez seleccionado el grupo de postulantes, el sector solicitante tiene la responsabilidad de realizar una entrevista profesional en donde ese evaluarán los conocimientos técnicos y las aptitudes del postulante, las pretensiones de remuneración solicitadas y las expectativas futuras respecto de su desarrollo en la empresa. 6) Exámenes e informes
Exámenes y pruebas psicotécnicas: sobre los datos psicológicos. Exámenes médicos preelabórales Informes ambientales / ocupacionales; constatar lo presentado en el currículo sobre la trayectoria laboral y verificar sus referencias. 7) Elección del postulante: el sector solicitante decidirá cuál será el candidato que ingresará a la compañía. 8) Comunicación de la decisión: RRHH tiene la responsabilidad de notificar al postulante elegido su designación, su remuneración y la fecha a la cual ingresará en la empresa. 9) Operatoria de ingreso: para el ingreso del postulante se deben realizar una serie de trámites legales, sociales y requerimientos especiales en su incorporación a la empresa. 10) Monitoreo de adaptación: al ingresar el nuevo personal hay que brindarle la mayor cantidad de información posible sobre la organización. Es conveniente después de dos o tres meses del ingreso realizar una entrevista para conocer cómo se siente y qué apreciaciones y experiencias ha vivido. Los RRHH tienen una importante relación de comunicación interna a través de los delegados y externa a través de las agrupaciones sindicales. Los delegados son las expresiones de las ideas, necesidades, observaciones, interpretaciones y enfoques del personal de la empresa. Análisis, interpretación y aplicación de la legislación laboral Asesoramiento externo sobre variaciones y modificaciones de las leyes Asesores internos que provean de información a las características del sector industrial, servicio o comercial en donde se desempeña la organización. Comunicaciones frecuentes con los organismos sindicales y las cámaras Evaluación de las características del mercado laboral Entre los principales parámetros de evaluación se encuentran: Oferta y demanda de puestos de trabajo Tendencia de los perfiles de los puestos de trabajo Características del personal solicitado Niveles de remuneración ofertados en el mercado Características de experiencia y profesionalidad de los puestos solicitados Tendencia de contratación
Relación con las consultoras Las consultoras especializadas han desarrollado programas de apoyo a las empresas en su desenvolvimiento hacia menores costos, aumentando así su eficiencia. Entre sus servicios al área de RRHH figuran: liquidación de sueldos y jornales, legales e impositivas. Administración y liquidación de sueldos y jornales La función de RRHH debe administrar los datos de los empleados para suministra información en tiempo y forma a las áreas de gestión. Los datos se comprenden en informes e ausentismo, índice de accidentes, de fluctuación, de puntualidad, etc. Además, debe cumplir los requisitos de información externa, como las formalidades de sueldos y jornales, los depósitos de cargas sociales, el pago de haberes y estadísticas.
Análisis y descripción de puestos Los RRHH detallarán y analizarán las características y el alcance de responsabilidades, las tareas por efectuar, etc. Para describir el perfil del puesto. Remuneraciones y compensaciones Para el trabajador: Debe permitir que el personal asuma la remuneración como la contraprestación obligada por su trabajo Debe satisfacer el concepto de justicia relativa Para la empresa: Lograr y retener a la fuerza laboral necesaria Permitir precisar los costos de personal Contraprestaciones: Remuneraciones: conjunto de métodos tendientes a establecer los niveles salariales para os distintos puestos de la empresa. Incentivos y premios: recompensa que se fija para motivar a un tercero a actuar de una manera determinada. Diseñados para lograr aumentos de productividad del personal. Beneficios: remuneraciones indirectas (gastos de comida, alojamiento y alimentación, vivienda, gastos de viaje, educación de los hijos) Evaluación de desempeño Se mejoran las relaciones y el clima de trabajo a partir de la discusión de los temas Se puede establecer un perfil de cualidades de los empleados Se puede conocer el potencial humano de la empresa Se pueda guiar para el caso de despidos El sistema de evaluación de desempeño permitirá: a) Monitorear el grado de acierto y error de las acciones que se han llevado a cabo b) Tomar decisiones con fundamentos racionales y sustentables c) Conformar una base de datos que permita realizar acciones acertadas en el futuro Distintos tipos de evaluación: Evaluación de cómo realiza el empleado sus tareas en su puesto de trabajo Evaluación por cumplimiento de objetivos: consiste en pactar con el empleado cuáles son los objetivos que pretende alcanzar y al finalizar el año evaluar en qué grado logró los resultados. Evaluación de un mix de los puntos anteriores Capacitación y desarrollo de los empleados La concepción de una planificación de capacitación y desarrollo de empelados se ha transformado en la clave para una estrategia competitiva empresaria: convertir el concepto de gasto en inversión. La organización debe establecerse como una filosofía dentro de la empresa transformarse en una organización que aprende, para lograr una ventaja competitiva la largo plazo. La capacitación son los esfuerzos de una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros. El objetivo de toda capacitación es desarrollar al máximo las aptitudes del trabajador para que pueda
perfeccionarse y potenciarse en su cargo. La capacitación puede ser de manera interna (job rotation) o externa (congresos). Para determinar la capacitación de un empleado hay que tomar en cuenta: Su capacidad de potencial de aprendizaje Sus aptitudes tanto adquiridas como inherentes Los que la organización solicitará de él en el futuro El mercado de la capacitación en la Argentina está cambiando con el e-learning (forma de capacitación a través del uso de las nuevas tecnologías) y las empresas recurren menos a la formación externa. Interrelación de la función de RRHH con las demás secciones de la empresa Relación con el área de finanzas: Información del monto del pago de salarios y jornales, cargas sociales, despidos e indemnizaciones, préstamos al personal, adelantos al personal y premios, pago de viajes y eventos. Relación con el área de administración: la información de los gastos que se efectúan en el área de personal para la confección de los presupuestos económicos y para los balances proyectados. Relación con el área de MKT y publicidad: definición de los perfiles, la capacitación, la experiencia y la trayectoria de la composición de las fuerzas de ventas. Relación con el área de equipamiento y tecnología: características particulares de los perfiles de especialización técnica y actualización del personal adecuado a las necesidades del mercado y la competencia. Funciones de la Organización Finanzas La gestión financiera es el arte y ciencia de la administración del dinero. Las finanzas se ocupan de los procesos, instituciones, mercados e instrumentos mediante los cuales se rige la circulación del dinero entre las personas, las empresas y los gobiernos. La operación financiera lleva a cabo actividades como el otorgamiento de créditos a los clientes, las cobranzas, el manejo y custodia de fondos y valores, pagos y programación y control de estas actividades. El campo de acción de las finanzas se halla abarcado por los servicios financieros que proporcionan bancos instituciones afines, la planificación financiera personal las inversiones en bienes raíces, las transacciones con compañías aseguradoras y la administración financiera general. Esta administración puede agruparse en tres partes principales: 1) El análisis y la planificación financiera: tiene por objetivo a) Transformar los datos financieros en información b) Evaluar los requerimientos financieros de la organización y hasta qué punto es posible satisfacerlos c) Determinar la necesidad o no de requerir financiamiento adicional 2) Comprende la elaboración del Balance General y le Estado de Resultados. Lo financiero se relaciona con el traspaso de dinero vinculado con un hecho económico. La información financiera debe proporcionar el resultado financiero (diferencia entre los cobros efectuados y los pagos realizados). 3) El manejo de los activos de la empresa: el gerente financiero determina tanto la composición como las características de los activos que representa el Balance General de la empresa. Se entiende por composición la cantidad de unidades monetarias en activos corrientes y no corrientes. 4) La administración del pasivo y del patrimonio neto de la compañía: comprende dos decisiones importantes a) Determinación de la combinación apropiada de financiamiento a corto y a largo plazo.
b) Determinar qué fuentes de financiamiento a corto y a largo plazo deberán utilizarse en un momento específico. Evaluación de escenarios del mercado local e internacional de Recursos financieros Escenario Económico: Medidas que se deben aplicar ante un nuevo paquete de disposiciones del gobierno Definición de nuevas zonas de libre comercio Nueva metodología de pago y cobranzas para importaciones y exportaciones Nuevos períodos para los pagos de impuestos y cargas sociales Nuevos impuestos, desgravaciones Incobrabilidad de los mercados Nuevos sistemas de medios de pago Escenario Político: Cambio de Ministro de Economía Nuevas medidas por cumplir ante organismos internacionales (FMI) Nuevos medios de pago (bonos) Escenario Legal: Nuevas relaciones con las entidades financieras Nuevas formas de pago con las entidades gubernamentales Nuevas leyes, decretos, y reglamentos que modifiquen el sistema financiero Alianzas entre países: Alianzas que puedan modificar el concepto de costos, aranceles e impuestos, métodos de pago y sus plazos. Escenarios específicos para analizar y evaluar como el MERCOSUR, el ALCA, etc., comportamientos de las bolsas y los índices internacionales. Planificación de las necesidades financieras de la empresa a corto, mediano y largo plazo Las decisiones de inversión y financiamiento están referidas a dos categorías: a) Decisiones cuyo planeamiento se extiende hasta un año: Cuando nos referimos a decisiones de corto plazo, entendemos por ello aquellas resoluciones sobre inversión y financiamiento referidas a activos que se convierten en efectivo en el plazo máximo de un año y a pasivos que se hacen exigibles dentro del mismo período. Son las decisiones referidas al capital de trabajo. b) Decisiones cuyos efectos tiene vigencia por períodos superiores al año: son las referidas a las inversiones de capital y a la estructura del financiamiento de la empresa. Sus efectos se prolongan durante años con importantes consecuencias para la rentabilidad y solvencia de la firma. Por lo tanto debe existir un cuidadoso análisis sobre su conveniencia y oportunidad. Definición de la adecuada utilización de los RRHH en términos de los objetivos perseguidos Las áreas principales de las finanzas pueden clasificarse en dos categorías: a) Servicios financieros: se ocupan de proporcionar asesoría y productos financieros a las personas, las empresas y los gobiernos que puedan estar orientados a: Bancos, compañía financieras e instituciones de crédito Planificación financiera personalizada Inversiones Bienes raíces y compañías aseguradoras b) Administración financiera: se refiere a las tareas del responsable del área dentro de una empresa, quien se ocupa de dirigir los aspectos financieros de cualquier tipo de negocio.
Estrategias para seguir con las entidades bancarias y financieras Las instituciones financieras encauzan los ahorros de personas, empresas y gobiernos, de modo que sean aprovechadas por os demandantes de fondos. El mercado financiero proporciona un foro donde los proveedores y demandantes de fondos pueden realizar sus transacciones directamente. Entre estas instituciones se encuentran los mercados de capital, donde se opera con deuda a largo plazo (bonos) y capital social de aportación (acciones ordinarias y preferidas). Los mercados financieros se caracterizan por: Una marcada división entre la financiación de capital de trabajo y la de proyectos de inversión a largo plazo o colocaciones permanentes en carácter de socio de una organización La segmentación del mercado entre Banca Mayorista y Minorista Tendencia a operar a largo plazo cuando las más estables son las condiciones de la economía Creciente globalización Debido a que los inversionistas esperan una compensación por adoptar planes de inversión de alto riesgo, tal compensación deberá expresarse en términos de rendimiento más alto cuanto mayor sea el riesgo. El análisis de índices permite a los accionistas, posibles prestamistas y a la administración financiera de la empresa evaluar el desempeño de la empresa y su posición financiera. El análisis de índices permite determinar los aspectos totales de la actividad financiera y económica de la empresa. El análisis puede realizarse de manera transversal (comparar los índices de diferentes empresas con base en un mismo período) o longitudinal (mide el desempeño de la empresa con relación al tiempo).
Los índices pueden dividirse en financieros económicos y patrimoniales. Los índices más utilizados son: Índices de liquidez: capacidad de la empresa para pagar sus deudas a corto plazo a medida que éstas vencen Índices de endeudamiento: miden el grado de endeudamiento de la compañía como su capacidad para cumplir con el pago de las obligaciones que ha contraído. Índices de rentabilidad: pueden calcularse presentando el estado de resultados en forma porcentual. Otras medidas de rentabilidad son el rendimiento de la inversión, el del patrimonio neto y la razón precio – utilidades. Índices de actividad: miden la rapidez o velocidad a la que diversas cuentas pueden ser convertidas en ventas o efectivo.
Parámetros financieros para la confección de la planificación estratégica Los dos aspectos clave del proceso de planificación financiera comprenden la planeación de efectivo (presupuesto financiero) y la planeación de las utilidades (estado de Resultados y Balance proyectado). Los planes financieros a largo plazo (estratégicos) sirven como base para la creación de los de cortos plazos (operativos). Aquellos tienden a cubrir lapsos que van desde 2 a 10 años con actualizaciones periódicas. El Estado de Resultados se elabora calculando los resultados de las relaciones entre los costos y gastos de años anteriores y las ventas. El Balance General expresa la situación final del período presupuestado en Activos, pasivos y patrimonio neto. Responsabilidades del área de Finanzas Variables de decisión divididas en cuatro partes: 1) La Programación de pagos
2) El financiamiento a corto plazo 3) Las transacciones en valores negociables 4) El nivel del saldo de efectivo Metas operativas para el administrador de finanzas El administrador financiero deberá precisar las metas particulares que reconocerá su actuación, y será su responsabilidad disponer de los medios necesarios para llevar a cabo su cometido. En las grandes empresas, la función financiera se encuentra a cargo de una gerencia o departamento dirigida por un gerente, quien se encarga de analizar la información que le proporcionan el tesorero (desempeña tareas financieras) y el contralor (se ocupa de las cuestiones contables). El administrador financiero debe dominar los fundamentos de la economía y la contabilidad. Debe concentrarse en los métodos de flujo de efectivo y la toma de decisiones. Principales actividades del administrador financiero Las tareas del administrador financiero están dirigidas a la coordinación, la sincronización y la detección de las necesidades financieras presentes y futuras de la organización para lograr una maximización de la rentabilidad de la empresa. Finanzas operativas, planificación y previsiones Las previsiones financieras a corto plazo tienen un doble objetivo: 1. La previsión de la tesorería: dos técnicas para realizar previsiones financieras Los presupuestos de cobros y pagos Los balances y estados de resultados proyectados 2. La planificación y el control financiero de las operaciones El plan operativo debe señalar los objetivos que se deben alcanzar y las personas y departamentos responsables de su consecución. La función financiera en la empresa consiste en utilizar en cada momento las mejores fuentes de recursos y en tener colocados estos recursos en las inversiones más adecuadas para cumplir los propios objetivos de la empresa. La función financiera distingue los recursos e inversiones que corresponden a cuestiones de planificación de largo plazo (se ocupan de las finanzas estructurales, su responsabilidad es la dirección financiera de la dirección general y órganos superiores) y aquellos que se vinculan con las cuestiones de funcionamiento a corto plazo (finanzas operativas que se encargan de todos los directivos operativos). Las finanzas estructurales y operativas se resumen en dos magnitudes diferentes: *El Fondo de Maniobra que representa el volumen de recursos de largo plazo que excede del inmovilizado neto, explicita el volumen de fondos permanentes disponibles para financiar operaciones. *Las NOF representan el volumen de fondos que han resultado necesarios para sostener las operaciones. Técnicas de presupuestación de capital: riesgo y certidumbre Balance General Informa sobre la situación patrimonial de la empresa a una fecha determinada. Da cuenta de los recursos de que dispone la firma (activos), las obligaciones (pasivos) y el capital propio (patrimonio neto), especificando su naturaleza y valuación. Principales clasificaciones de activos y pasivos:
Corrientes y no corrientes: distinguir los activos que se convierten en efectivo en un año y los pasivos que se hacen exigible en un igual período de tiempo. Monetarios y no monetarios: posibilita la medición de los efectos producidos por la inflación de acuerdo con la exposición resultante. En moneda nacional y en moneda extranjera: el riesgo derivado de modificaciones en el tipo de cambio correspondiente a las monedas en que estén expresados los activos o pasivos. Estado de Resultados De naturaleza esencialmente económica, da cuanta de los resultados obtenidos durante un período dado como consecuencia de las decisiones adoptadas respecto de los activos y pasivos de la firma. El estado de Resultados refleja el importe de ventas sin distinguir las condiciones de operación. Diferentes clasificaciones: *Resultados operativos y no operativos: para diferenciar los originados en la actividad específica de las empresas de aquellos otros que resultan de operaciones extraordinarias o complementarias. *Antes y después de impuestos directos: para distinguir los resultados brutos de aquellos que se definen una vez cumplidas las obligaciones fiscales. *Según la naturaleza de gastos, ingresos y resultados: para distinguir entre gastos, ingresos y resultados. El Estado de Origen y Aplicación de Fondos Informa sobre los destinos y orígenes de los fondos durante un período de tiempo determinado. Exige la comparación de por lo menos dos balances. Son fuentes de fondos: Los aumentos del pasivo Los aumentos del patrimonio Las disminuciones de activos Constituyen usos de fondos: Aumentos de activos Disminuciones de pasivos Disminuciones de patrimonio Distintos mercados Mercados financieros: proporcionan un foro en el que los proveedores de fondos y demandantes de préstamos e inversiones pueden efectuar sus transacciones directamente. Mercado monetario o de dinero: relaciones financieras entre proveedores y demandantes de fondos a corto plazo. Las operaciones del mercado monetario se realizan en forma de obligaciones comerciales, las cuales son instrumento de deuda a corto plazo. Mercado de capitales: relaciones financieras constituidas por instituciones y acuerdos que permiten realizar transacciones a los proveedores ya los solicitantes de fondos a largo plazo.
