Clase 4. ECR Respuesta Eficiente Al Consumidor

ECR : Respuesta Eficiente al Consumidor

Docente: Vladimir Paredes Guzmán

[email protected] [email protected]

Tecnología en Logística

SISTEMA LOGÍSTICO EMPRESARIAL LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE TRANSPORTE ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCION Proveedor Almacén Fábrica Centro Consumidor Cliente Distribución

Stock M.P División Compras

Programa de producción

Planeamiento de Abastecimiento

Programa de Abastecimiento

Stock P.T

Planeamiento de la producción

Pronóstico de Ventas

POLITICA DE STOCK

GERENCIA DE LOGÍSTICA

D E C I S I O N

E J E C U C I O N

ECR Efícient Consumer Response

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

ANTECEDENTES En qué negocio estamos?  Satisfacer

Necesidades  Productos y Servicios  Actores    

 

Productor de Materia Prima Fabricante Mayorista Detallista Consumidor Final Terceros...

ANTECEDENTES Entorno  Globalización

 Avances

Tecnológicos  Competencia  Comunicación  Consumidor más crítico  Tiempo  Velocidad  Cambio

ANTECEDENTES A fines de los 80’s surge la iniciativa Quick Response (Respuesta Rápida) como una estrategia para agilizar la cadena de abastecimiento mediante la automatización de captura de datos y la tecnología de comunicaciones. Por aquel entonces en EEUU las mercaderías demoraban ocho semanas o más entre el momento del pedido y la recepción.

Respuesta Eficiente al Consumidor

¿Qué es? ECR (Efficient Consumer Response) es una estrategia en la que Detallistas y Proveedores trabajan en conjunto para Minimizar los costos a lo largo de la cadena de abastecimiento y Maximizar la Satisfacción del Consumidor Final ofreciendole un Mayor Valor Agregado.


¿Qué es? Este Mayor Valor Agregado se logra con mejores productos, mejor selección, mejor manejo de inventarios, mayor conveniencia y mejores precios. Y, a su vez estos factores se consiguen a través de una cadena de abastecimiento que funcione más rápido, responda mejor y cueste menos.


La implementación de las filosofías definidas por ECR busca aumentar la eficiencia de toda la cadena de abastecimiento en lugar de la de los componentes individuales.

Respuesta Eficiente al Consumidor OBJETIVO FINAL

Integrar los procesos logísticos y comerciales, pasando de un esquema “push”, donde los proveedores forzan el ingreso de los productos a los canales comerciales, a un esquema “pull”, en el cual se responde a la demanda real del consumidor, logrando una maximización de la satisfacción del mismo, al mismo tiempo que se reducen los costos totales de operación.

ECR OBJETIVO FINAL

EMPRESAS

ESQUEMA PUSH (Oferta)

USUARIOS

ECR OBJETIVO FINAL

ESQUEMA PULL (Demanda)

EMPRESAS

PRODUCTOS Y SERVICIOS

SATISFACCIÓN DE NECESIDADES

USUARIOS

ECR OBJETIVO FINAL

Abasto Demanda

Demanda

VS Abasto


Un factor de equilibrio...

El productor

El detallista

El cliente


Un factor de equilibrio...

… Enfocado en el Consumidor


Las cuatro herramientas INFORMACION

TECNOLOGIA

RECURSOS HUMANOS

PROCESOS

BENEFICIOS ECR         

Mayor satisfacción del consumidor. Incremento de las ventas Mejora relacionamiento entre empresas Reducción del inventario total a lo largo de la cadena y disminución del costo de mantenimiento del mismo Minimización de la fluctuación de los cronogramas de producción. Disminución de costos de producción, operativos y administrativos Reducción de los tiempos de reaprovisionamiento Mayor Rotación. ECR pretende crear alianzas productivas entre proveedores y clientes dentro de la cadena de distribución.

BENEFICIOS ECR La adopción de ECR crea grandes beneficios para toda la industria y los consumidores al eliminar actividades innecesarias que añaden costo sin añadir valor.  Los beneficios del ECR se crean a lo largo de toda la cadena y se estima que equivalen a cerca de treinta mil millones de dólares anuales. ECR puede reducir el costo de un producto típico alrededor de 11 centavos por cada dólar. Los ahorros se dan en cuatro áreas: Administrativa, Financiera, Producción y Mercadeo 

MODELO ECR Flujo de información Continuo, Preciso y sin Papeles

C. D. Proveedor

C. D. De la Cadena

Deposito de Trastienda / Salón de Ventas

Consumidor Final

PULL Flujo Continuo y parejo de productos asociado a la demanda y no a ciclos de promoción

Cadena de Abastecimiento Aplicando ECR

Respuesta Eficiente al Consumidor La visión de ECR es de una cadena de comerciantes mayoristas y minoristas y proveedores, sin ningún tipo de interrupción. Dentro de esta cadena la información fluye rápida y oportunamente a donde sea requerida para producir, o mover productos con un máximo de eficiencia y a un costo menor. El movimiento de productos e inventarios en este sistema debe estar motivado por las compras del consumidor.

ECR


Pilares Minimizar

la ineficiencia a través de la Cadena de Abastecimiento.

Asociación

detallista - proveedor

Reducción

de costos

Valor

agregado al consumidor


Pilares Más que una herramienta, ECR, constituye un cambio organizacional, e implica repensar el negocio. En consecuencia su éxito resulta impensable si no está elaborado a partir de:  



Un cambio organizacional y cultural profundo de la empresa en su conjunto. Una asociación del tipo gana-gana entre proveedor y retailer que lleva a una relación de socios de negocios. Este nuevo esquema requerirá mayor apertura entre las partes, e intercambio de información que actualmente se considera confidencial. La incorporación de las herramientas básicas: uso de tecnologías para obtener información acerca de demandas; sistemas de comunicación entre bocas, depósitos y administración central; y codificación estándar a nivel producto, envase continente y pallet.


Implementación La implementación de ECR se puede dividir en cuatro etapas.  Consiste en dividir a todo el negocio en categorías y establecer las estrategias para cada una de ellas. Un jefe o gerente de categorías puede tener a su cargo una o más categorías y será su responsable abarcando todo el proceso, desde la negociación de compra, el manejo de stocks, la política de marketing, la ubicación del producto en la góndola y finalmente la venta.  Se refiere a la implementación del Category Management. En esta etapa pueden ponerse en marcha todas las categorías al mimo tiempo, o incorporarlas gradualmente hasta abarcar su totalidad. Es necesario definir los indicadores que medirán el desempeño de cada categoría, tales como: ventas y ganancias brutas, márgenes sobre ventas, contribución marginal, días de stock, rotación etc.


Implementación 



Consiste en extender el proceso de manejo de categorías hasta el proveedor. El proveedor debe adaptar su estructura para que se establezca una comunicación más fluida con el responsable de la categoría. Se refiere al aprovisionamiento continuo. La idea central es que no se hagan órdenes de compra ni pedidos, sino que el proveedor al recibir las cifras de ventas, mediante el uso del EDI, entregue en tiempo y forma los productos.


Implementación Como puede apreciarse, implementar ECR implica un cambio profundo en las prácticas habituales de hacer negocios. Se trata de rediseñar procesos y cambiar actitudes. Sin embargo, el ECR no es sólo para empresas grandes. Todas las firmas, independientemente de su tamaño, pueden adoptar los procesos, las tecnologías o servirse de algunas de las herramientas que propone ECR. Poder brindar al consumidor los productos que necesita, y en el tiempo y la forma adecuados a sus necesidades, es la puerta que abre el espacio a mayores y mejores beneficios para toda la cadena de valor.

COMPONENTES DEL MODELO ECR – ESTRATEGIAS PRINCIPALES

Aspectos Logísticos

Aspectos Comerciales

ECR Respuesta Eficiente al Consumidor

Surtido Eficiente Promoción Eficiente

Reabastecimiento Continuo

Introducción Eficiente productos

ESTRATEGIAS PRINCIPALES ASPECTOS LOGISTICOS Los aspectos logísticos están compuestos fundamentalmente por las actividades relacionadas con el movimiento físico de productos y el flujo de información que los acompaña a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. En este sentido se tendrán en cuenta, las prácticas de abastecimiento, generación de órdenes de reposición, compra y manipulación de productos.

ESTRATEGIAS PRINCIPALES ASPECTOS LOGISTICOS 

Reabastecimiento continuo Modificación de la actual cadena de abastecimiento, llevando de un sistema “push” a un sistema “pull” a fin de responder a la demanda real del consumidor.

Para lograr la integración de la Cadena de Abastecimiento (SCM) se requiere :  



El uso intensivo del código de barras EDI ( Intercambio Electrónico de Datos ) Certificación de Industriales como proveedores.

ESTRATEGIAS PRINCIPALES ASPECTOS LOGISTICOS

Reabastecimiento Continuo  Objetivo

:

Minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de la Cadena de Abastecimiento.

ESTRATEGIAS PRINCIPALES ASPECTOS LOGISTICOS En la búsqueda de reducción de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor, se han desarrollado diferentes técnicas, entre las mas utilizadas se encuentran:  EDI - Electronic Data Interchange . Comunicación electrónica de los datos de pedidos, facturas, etc.  EPOS - Electronic Point of Sales . Conexión del proveedor con los escáners de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real, básico para desencadenar el sistema de suministro más eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los clientes.  ER - Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente.  ASN - Advance Shipping Notes . Comunicación de forma avanzada sobre cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes.  EOS - Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las operaciones de distribución: Tipos y altura de palets; códigos de barra de identificación de los productos, cajas y unidades de expedición, y de los palets; sinergia en el trasporte con el fin de llenar al máximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderías).; y, coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestión de las nuevas plataformas logísticas convertidas en almacenes de tránsito sin inventarios permanentes.

ESTRATEGIAS PRINCIPALES ASPECTOS LOGISTICOS  







DSD - Direct Store Delivery . Gestión integrada por parte del proveedor para la entrega de la mercancía directamente en el punto de venta. CAO - Computer Assisted Ordering . Diseño del pedido del cliente final con soporte informático para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que presenta el producto y comunicación directa del pedido al proveedor desde la misma terminal del punto de venta. EA - Efficient Administration . Gestión integrada de la base de datos de los productos-opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones, etc. DPP - Direct Product Profitability . Forma estándar de determinar la rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino también la rotación del producto. SPACEMAN - Extensión de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en función de la superficie y de la inversión económica dedicada ha dicho producto.

ESTRATEGIAS PRINCIPALES ASPECTOS COMERCIALES ASPECTOS COMERCIALES: Los objetivos de estas estrategias se encuentran asociados principalmente a un aumento de las ventas y un mayor nivel de satisfacción del cliente, que asegure su fidelidad al producto y a la cadena.

ESTRATEGIAS PRINCIPALES ASPECTOS COMERCIALES  Surtido

Eficiente: Assortment .

 Promoción

ESA-

Efficient

Store

Eficiente: EP- Efficient Promotion

 Introducción

Eficiente de Productos: EPDEfficient Product Launch and Development

ESTRATEGIAS PRINCIPALES ASPECTOS COMERCIALES - SURTIDO EFICIENTE

Objetivo : Optimizar el uso del espacio de las góndolas de punto de venta, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente necesita. Incrementando :  La satisfacción del cliente  Total de ventas de las categorías analizadas  Rentabilidad

ESTRATEGIAS PRINCIPALES ASPECTOS COMERCIALES - PROMOCION EFICIENTE Objetivo : Definir nuevos esquemas de promoción que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor sin generar costos adicionales para el manejo de los productos. Como :  Planificación de las promociones  Análisis conjunto del impacto dentro de la categoría Logrando :  Esquemas adecuados para cada punto de venta  Mayor rentabilidad de las actividades de promoción

ESTRATEGIAS PRINCIPALES ASPECTOS COMERCIALES - INTRODUCCION EFICIENTE DE NUEVOS PRODUCTOS

Objetivo : Optimizar las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Como : A través del trabajo conjunto ( Industriales y Comerciantes ), aliados estratégicamente para compartir información del consumidor y analizar los futuros lanzamientos de productos.

BENEFICIOS DE ECR EN EL MUNDO POTENCIAL DE AHORRO 12

10,8

9,8

10 8

6,8

7 6,2

6 4 2 0

% USA Europa

U$S (B)

10,8

30.0

7,0

42.0

Hong Kong

6,2

0.7

Australia

6,0

1.0

Taiwan

8,0

1.4

Thailand

7,0

1.5

Argentina

6,8

1,2

Brasil

9,8

4,5

Argentina

USA

Europa

Brasil

Hong Kong

Disminución de los costos de comercializar un Producto entre un 6% y un 10.8% sobre el precio de venta.

ECR Respuesta Eficiente del Consumidor

•U$S

30

millones. • 10.8% Ahorros

Ineficiencias de la Cadena de Distribución en USA Mil

Prácticas innecesarias de negocios, o sin valor agregado.

40% de inventario no necesario

BENEFICIOS DE ECR EN EL MUNDO POTENCIAL DE AHORRO

Estudio

en Brasil Potencial de ahorro del 9.78%  (4.55 Billones de Dolares) Aspectos Comerciales – 5.73% Aspectos Logísticos – 4.05%

BENEFICIOS DE ECR EN EL MUNDO POTENCIAL DE AHORRO

Estudio

en Argentina Potencial de ahorro del 6.83% Aspectos Comerciales – 3.88% Aspectos Logísticos – 2.95%

Evolución del ECR 



Principales Logros :  Reabastecimiento  Conciencia de la necesidad de trabajar en conjunto. Beneficios pendientes debido entre otras razones a :  Falta de decisiones estratégicas y de procesos de negocio compartidos,

CPFR Planificación, Previsiones de Ventas, y Reabastecimiento Colaborativo

¿Qué es CPFR? ECR Evolucionado

+

Planeamiento Colaborativo

Mayor enfoque en el consumidor y generación de valor a la Cadena de Abastecimiento

=

+

E-Business

COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT

Ejemplo CPFR Record Mundial 100 METROS 9.79 segundos

(Maurice Greene USA Atenas 16 06 1999)

Record Mundial 4 X 100 METROS 37.40 segundos (United States USA Stuttgart, 21 08 1993) Si los 4 corrieran a velocidad de record : 9.79 x 4 = 39.16 segundos Diferencia : Visibilidad + Coordinación

Objetivos CPFR Fundamento del Beneficio

“La suma de los óptimos locales es menor al óptimo global.” Source: Goldratt, Theory of Constraints

PASOS A DAR ...

PASOS A DAR ... Evaluación


Fortalezas & Debilidades


Opportunidades (Buscando intereses comunes)





Priorizar

PASOS A DAR ... Fortalezas & Debilidades

Evaluación

Ejecutar los planes Plan de acción conjunto


Revisar resultados Priorizar

CASO DE ESTUDIO

PRIMER GRAN PASO Evaluación

EVALUACION INDICADORES 



CUANTITATIVOS

BENCHMARKING LOGISTICOS o INDICATORS (KPI)

EN KEY

INDICADORES PERFORMANCE

ASPECTOS CUALITATIVOS  CONCEPTOS

SCORECARD

DE

LA

ECR

GLOBAL

AMBOS ASPECTOS SUGERIDOS Y ESTANDARIZADOS POR LA GCI (Iniciativa Global de Comercio)

BENCHMARKING EN INDICADORES DE GESTIÓN (PKI – Performance Key Indicators)

QUÉ ES EL BENCHMARKING? Es el proceso continuo de medición de nuestros procesos, productos y servicios frente a los de los Competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como los líderes,permitiendo identificar y adoptar prácticas de clase mundial.

QUE SON LOS INDICADORES? Relaciones de datos numéricos que permiten determinar: Cumplimiento de metas vrs. Objetivos trazados. Expresados en porcentajes diferentes unidades.

%

Por ejemplo: Horas Días Referencias Pesos

o

en

CLASIFICACIÓN INDICADORES

DE SERVICIO

INDICADORES

DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

INDICADORES

DE GESTIÓN LOGÍSTICA

1.Pedidos Entregados a Tiempo

2.Pedidos Entregados Completos

INDICADORES DE SERVICIO

3.Ciclo de la Orden de Compra 4.Documentación sin Problemas

5.Pedidos Entregados Perfectos

1. PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO Nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

% Pedidos Entregados a Tiempo

=

No. Pedidos entregados a tiempo en un período X No. Total de Pedidos Solicitados en un periodo X

ACLARACIÓN POR SECTOR: SECTOR

TIPO DE SERVICIO

PROVEEDOR

EXTERNO

Pedidos entregados a tiempo

Entrega oportuna de pedidos a cliente.

INTERNO

Entregas a tiempo

De centro de distribución a P.V.

EXTERNO

mide pedidos Pedidos recib. A tiempo Cliente oportunos de sus

CLIENTE

NOMBRE

OBSERVACIONES

proveedores.

2. PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS Nivel de cumplimiento de la compañía en la entrega de pedidos completos al cliente.

Formas de evaluarse: UNIDADES DE # de Unidades de Producto entregadas/recibidas completas PRODUCTO = # Total de Unidades de Producto solicitadas en el período x REFERENCIAS = UNIDADES MONETARIAS

PEDIDOS

= =

Referecias entregadas/recibidas completas Total de referencias solicitadas en el período x Valor (Unidad monetaria) de la mcía.entregada/recibida Valor Total (un.monetaria) de la mcía solicitada # de pedidos entregados/recibidos completos Total de pedidos solicitados

3. CICLO DE LA ORDEN DE COMPRA

Tiempo

que transcurre entre el momento en que el cliente realiza el pedido y el momento en que éste recibe físicamente la mercancía.

Promedio de los tiempos de atención de los pedidos entregados / recibidos en el período x

Para tener en cuenta: El ciclo de la orden de compra debe ser especificado de acuerdo con los diferentes tipos de entrega: LOCAL

REGIONAL NACIONAL INTERNACIONAL

4. DOCUMENTACIÓN SIN PROBLEMAS

Mide

el porcentaje de facturas generadas / recibidas por la compañía sin ningún error.

Número total de facturas generadas/recibidas sin problemas en el período x

Número total de facturas generadas/recibidas en el período x

CAUSALES

DE ERRORES EN DOCUMENTACIÓN

PROVEEDORES

CLIENTE

Errores en precio Solicitado diferente a lo facturado Errores en toma de pedidos Errores en digitación Problemas x descuentos Dirección incorrecta Incumplimiento en la entrega

Diferencia en precios Falta de factura Recibido diferente a lo facturado Unidad de empaque mal Error en descuentos Error en datos de factura

5. PEDIDOS ENTREGADOS PERFECTOS Mide la calidad total de los pedidos entregados/recibidos por una compañía

Número de pedidos entregados/recibidos perfectos en el período x

Número total de pedidos solicitados en el período x

SE CONSIDERA PERFECTO CUANDO:  El pedido es entregado/recibido a tiempo El pedido es entregado/recibido completo La factura no presenta ningún error

Indicadores de Servicio (Proveedor vs. Clientes) 100,0% 90,0% 80,0%

80,7%

86,1% 79,1%

81,6%

94,5% 86,7% 75,4% Proveedores

70,0%

Clientes

%

60,0% 50,0% 36,4%

40,0% 30,0% 20,0%

10,0% 0,0%

Entregas Completas

Promedio Internacional

Entregas a Tiempo

93,4%

Documentación sin Problemas 95,3%

Pedidos Perfectos

INDICADORES GESTION DE INVENTARIOS

INDICADORES GESTION DE INVENTARIOS

1.Exactitud de Inventarios

2.Faltantes en Inventario

3.Días de Inventario

1. EXACTITUD DE INVENTARIOS

Determina el grado de coherencia entre el inventario físico y el inventario teórico

MAYONES A

MAYONESA x 25 unidades

100%

50

En referencias: 1 - Σ Número de referencias que en el último inventario presentaron diferencia Total de referencias inventariadas

500 referencias

480 referencias O.K

1 - 20 500

= 96%

En Pesos: 1 - Σ |diferencias encontradas en pesos durante el último inventario|

Valor Total teórico en pesos de las referencias inventariadas Diferencias:

Referencia A: Referencia B: Referencia C:

+$1.000.000 -$1.000.000 +$4.000.000

1 - 6.000.000 120.000000

= 95%

En Unidades: 1 - Σ | diferencias encontradas en unidades durante el último inventario |

Total teórico en unidades de las referencias inventariadas Diferencia:

Referencia A: + 800 unidades Referencia B: - 4.000 unidades Referencia C: +5.000 unidades

1 - 9.800 105.000

= 90,6%

2. Faltantes en Inventario Mide la capacidad de la empresa para responder a la demanda

# de Unidades de Producto NO disponibles en el período x

Número total de Unidades de Producto ordenadas en el período x

3. DIAS DE INVENTARIO Busca determinar el período de tiempo promedio durante el cual la empresa mantiene inventarios de sus productos. Costo Promedio del Inventario

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 12 13

16 17 18 19

* días del período x

Costo Neto de la Mercancía vendida en el período x

14 15 20

Ejemplo:

Enero 31 Costo Inventario

Febrero 28

$100.000.000

Días de Inventario:

$150.000.000

125.000.000 1.500.000.000

Marzo 31 $125.000.000

* 90

Costo Promedio $125.000.000

= 7.5 días

Días de Inventario Ponderado en la Cadena de Abastecimiento: 118,2 días Proveedor MP y ME

Proveedor Cliente PT PT

TOTAL SECTOR

Alimentos y Bebidas

37,5

20

32,3

89,8 días

Aseo Personal y Hogar

46,4

38,3

43,2

127,9 días

Laboratorios Farmacéuticos

42,2

40,8

62,3

145,3 días

INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA

COSTOS LOGÍSTICOS

INDICADORES GESTIÓN LOGÍSTICA

DESVIACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

PARTIIPACIÓN EN EL MERCADO

1. COSTOS LOGÍSTICOS

Mide

el impacto de los

costos logísticos sobre la operación total de la compañía.

Costos Logísticos anuales Ventas anuales

Costos Logísticos anuales Utilidad Bruta Anual

Costos Logísticos anuales # de Embalajes de Producto Terminado Vendidos

Para tener en cuenta: Consumidor Final

Compras Mantenimiento Inventarios Almacenamiento

Transporte

2. DESVIACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Determina la coherencia entre lo planeado y lo ejecutado

Presupuesto de ventas ajustado a fin de año - ventas netas (Valor Absoluto) Ventas Netas También se puede aplicar en unidades

3. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Este indicador corresponde al porcentaje de cumplimiento de la compañía para lograr sus objetivos de participación en el Mercado de cada una de las categorías de producto.

Ventas Netas de la Compañía Ventas Totales del Mercado % De Participación Objetivo

GLOBAL SCORECARD Una herramienta para evaluar sus capacidades

SCORECARD El SCORECARD es una herramienta que permite a las compañías y a sus socios comerciales medir y entender sus

capacidades frente a las mejores prácticas en ECR.

Formas de Uso  Una

compañía puede utilizarlo internamente para autoevaluarse y decidir internamente cuales elementos se deben mejorar

 Socios

Comerciales pueden emplearlo como estrategia colaborativa para desarrollar capacidades específicas en una relación de negocios

Elementos Global Scorecard Facilitadores

Administración de la Demanda Estrategia de Demanda & Capacidades

Optimización de Surtidos

Optimiz. de Promociones

Optimiz. Introd. Productos Nuevos

Creación de Valor al Consumidor

Estrategia de Abastecimiento & Capacidades

Excelencia Operativa

Medición del Costo/Rentabilidad y el Valor

Integradores

Administración del Abastecimiento

Reaprovisionam. Eficiente

Estándares de Identifiación & Comunicación

Abastecimiento Basado en la Demanda

Planeación Colaborativa

E-Business, Business to Business

SCORECARD BASICA  DIVIDIDA

EN TRES SECCIONES

 Grado

de preparación para trabajar de forma colaborativa  Grado de focalización en el consumidor  Grado de preparación para trabajar en forma eficiente  SIMPLE

 SI

Y RAPIDA DE COMPLETAR

– NO – En progreso

SCORECARD BASICA  Cree que existe el nivel suficiente de confianza con sus Ejemplos: socios comerciales para compartir información y trabajar en conjunto?  Su empresa esta trabajando con los principios de Gerenciamiento por Categorías?  Realiza un analisis de las necesidades del consumidor cuando desarrolla nuevos productos?  Puede su empresa recibir órdenes de compra vía EDI?

RESUMEN DEL PROYECTO  FASE  



I - Preliminares

Inscripción de las empresas (hasta 30-09-01) Formación de un Grupo de Trabajo

FASE II - Capacitación 

Capacitación a las empresas participantes

 FASE  

III – Elaboración de la medición

Seguimiento a las empresas Recopilación de la información

RESUMEN DEL PROYECTO 

FASE VI - Análisis de los datos

 Revisión de coherencia de datos de las empresas  Consolidación de los datos

 Análisis de los resultados 

FASE V – Elaboración del Documento Final

 Generación de informes personalizados para las

empresas  Presentación de los resultados

ESTA

PROPUESTA NO ES LA SOLUCIÓN A TODOS LOS PROBLEMAS

SI,

ES UN PASO CONCRETO PARA DEFINIR LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO.

LOS CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS

EL PROBLEMA :

La Alineación de Datos Maestros de Producto

DATOS MAESTROS DE PRODUCTO

Código EAN : 773PPPPPPPPPV Descripción : Jabón de tocador Marca : MOROCO Presentación : Pastilla 160 grs Categoría : Higiene personal Proveedor : Lo Limpia SA

DATOS ADICIONALES DE PRODUCTO

País de origen, exportador Unidad de despacho Fechas de validez Dimensiones (prod /embal /palet) Condiciones de manipuleo Apilabilidad, embalaje, etc

LA ALINEACIÓN DE DATOS

Se llama Alineación de Datos al proceso de distribuir los Datos Maestros desde su origen (fabricante o importador) hacia todos los socios comerciales (supermercados y

Esta distribución debe ser: 



PRECISA Todos usan el mismo código para un mismo producto/agrupamiento. Todos los datos deben estar disponibles. A TIEMPO Los nuevos productos. Los productos discontinuados. Los productos alternativos.

EL CODIGO ES LA CLAVE

Todos los intercambios posteriores podrán referirse a esta información con sólo identificar claramente el código EAN del producto. TRANSACCIONES EDI

Datos Maestros MAL alineados Se piden productos discontinuados o sustituidos.  Se piden agrupamientos equivocados (cajas de 12 o de 24).  Se piden presentaciones no disponibles. 

Datos Maestros MAL alineados Despachos rechazados  Quiebres de stock  Imposible asociar un despacho a una orden de compra válida  Recepción ineficiente  Ordenes de compra parciales 

SOLUCIÓN TRADICIONAL

Cada Proveedor envía a cada uno de sus Clientes su lista de productos y luego le comunica los cambios. 

Difícil comunicación



Difícil actualización

CATÁLOGO CENTRAL Cada Proveedor mantiene en un único catálogo los datos de sus productos 

Cada Cliente accede cuando lo requiere 



Todos tienen una única interfase

CATÁLOGO CENTRAL Comunicación Cliente/Proveedor 



Es una best practice ECR EDI

Canal inmediato cambios/noticias 



Reduce tiempos para altas

RONDA

Repositorio ON-line de Datos de Alineación Catálogo de referencia uruguayo para el comercio electrónico Gratuito para los socios de EAN Uruguay www.rondanet.com

FICHA UNIFICADA DE PRODUCTO PRIMERA ETAPA

Definir cuáles son los datos de producto que se deben distribuir entre todos los integrantes de la cadena de abastecimiento. Se consolidarán todas las fichas de producto en una ficha maestra.

FICHA UNIFICADA DE PRODUCTO SEGUNDA ETAPA Estos atributos se agregaran al Catálogo RONDA y las empresas proveedoras cargarán los datos correspondientes a través del web.

FICHA UNIFICADA DE PRODUCTO TERCERA ETAPA Los supermercados y distribuidores participantes usarán esta información para alimentar sus sistemas, tanto para información comercial como logística.

LOS PROYECTOS : Evaluación

de Indicadores

Logísticos Ficha

Unificada de Producto

Una oportunidad de tomar

acciones concretas para hacer más eficiente la cadena de

“LA LOGÌSTICA ES LA ÚLTIMA FRONTERA DE LA RENTABILIDAD” Peter Druker

ECR EN COLOMBIA

ECR EN COLOMBIA El IAC y un grupo de Industriales y Comerciantes del país desarrollaron durante 1996 un estudio para adaptar las mejores practicas de ECR al entorno nacional, encontrando importantes beneficios si se introduce esta filosofía en Colombia. La implementación del Reabastecimiento Continuo podría reducir los días de inventario en la cadena de distribución Colombiana en un 43%.

CADENA DE ABASTECIMIENTO DE ABARROTES EN COLOMBIA

Días de Inventarios

Actuales Objetivo Reducción

%de Red

CD proveedor

20 días

8 días

CD comerciante 19 días

12 días

10 días

9 días

47%

Punto de venta 10 días 6 días

4 días

40%

Total

28 días

21 días

49 días

40%

43%

PROCESO DE REABASTECIMIENTO ACTUAL

CD PROVEEDOR

O P E R A D O R

L O G I S T I C O

Bodega CD COMERCIANTE

PUNTO DE VENTA

P .O .S.

Góndola CODIGO B A R R A S EN U N. V E N T A

Esquema ¨Push¨

CLIENTE

ECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUO ( PO R PUNTO DE REORDEN ) S. PULL

EDI Y CODIGO DE BARRAS PO R PUNTO DE REORDEN O.C.

12 PRICAT

CD PROVEEDOR

AVISO

P EDIDO

O P E R A D O R

L O G I S T I C O

10

PRICAT

a

C. D.

P E D I D O A BO D E G A

6

Bodega PUNTO DE VENTA

CD COMERCIANTE

P .O .S.

Góndola CODIGO B A R R A S EN U N. V E N T A

D ESPACHO Y FACTURA AVISO

RECIBO

Esquema ¨Pull¨

CLIENTE

ECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUO ( PO R PUNTO DE REORDEN ) S. PULL O.C.

12 PRICAT CD PROVEEDOR WH (RF)

P EDIDO O P E R A D O R

L O G I S T I C O

D ESPACHO

C E R TI F I C A C I O N D E L P R O V E E D O R Y O.L.

C. D.

10

PRICAT

CD COMERCIANTE


Bodega T P T E. P R O P I O.

WH (RF)

6

PUNTO DE VENTA

P .O .S.

(RF) Góndola

CODIGO BARRAS CORRUGADOS Y PALETAS AVISO

a

CODIGO BARRAS EN CORRUGADOS

CODIGO B A R R A S EN U N. V E N T A

/ FACTURA AVISO RECIB O BODEGA DE TRANSITO CROSS DOCKING

SURTIDO CON PERSONAL DEL COMERCIANTE

CLIENTE

ECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUO ( PO R PUNTO DE REORDEN ) S. PULL O.C.

12 PRICAT CD PROVEEDOR WH (RF)

P EDIDO O P E R A D O R

L O G I S T I C O

D ESPACHO

C E R TI F I C A C I O N D E L P R O V E E D O R Y O.L.

•CODIFICAR CORRUGADAS Y PALETAS •IMPLEMENTAR EDI ( PRICAT, OC, AVISO DE DESPACHO Y RECIBO, FACTURA) •PROVEEDORES CERTIFICADOS EN PRODUCTO Y SERVICIO

•WHM ( RADIO FRECUENCIA)

C. D.


10

PRICAT

CD COMERCIANTE

Bodega T P T E. P R O P I O.

WH (RF)

6

PUNTO DE VENTA

P .O .S.

(RF) Góndola

CODIGO BARRAS CORRUGADOS Y PALETAS AVISO

a

CODIGO BARRAS EN CORRUGADOS

CODIGO B A R R A S EN U N. V E N T A

/ FACTURA AVISO RECIB O BODEGA DE TRANSITO CROSS DOCKING

•INFRAESTRUCTURA DE BODEGA DE TRANSITO CON RADIO FRECUENCIA . •CROSS DOCKING ( CON ENTREGA A PTO VTA EN TPTE. PROPIO)

SURTIDO CON PERSONAL DEL COMERCIANTE

•CONFIABILIDAD EN EL INVENTARIO ( P.O.S. ) •PEDIDOS POR EL SISTEMA ( NO POR REPRESENTANTE O MERCADERISTA) •NO MERCADERISTAS ( DEL PRODUCTOR )

•MASAS CRITICA ( 40 % --- 60 %)

CLIENTE

VENTAJAS 

Reducción del Inventario a lo largo de la Cadena 45% Para Comerciante 40% Para Proveedor



Desaparición del síndrome de fin de mes



Eliminación de diferencias entre Orden de Compra- Factura -Recibo



Desarrollo del concepto de Administración por Categorías

COSTOS ADICIONALES PARA EL INDUSTRIAL



Codificaciones (corrugadas)



WHM (con Radio Frecuencia)



EDI



Merma vida útil de las paletas (ó alquiler) (CHEP)



Paletización (con Bodega del Operador Logístico) (Código de Barras Serial)

ALERTAS EN LA IMPLEMENTACION “Solo ventajas para el Comerciante”



Reducción del 45% en inventarios (de 29 a 16 días) no podría generar reducción en días de pago?



Facturación después del aviso de recibo?



Cross Docking por cuenta del industrial?



Costo del intercambio de estibas solo para Industrial ó en que %?



Surtido de Góndolas por personal del Comerciante

COMO SE HA VENIDO MANEJANDO •COMERCIANTES Planeación estratégica Proyecto mas importante para la compañía •INDUSTRIALES Reaccionando ante cada requerimiento particular del comerciante

AMPLIACION DEL CONCEPTO DE ECR 

Sector Salud - Mayoristas - Distribuidoras - Cadenas, IPS Y EPS



Canal Tradicional - Desarrollo de Base de Datos (Código de Barras)



Sector Industrial - EDI - Código de Barras - Certificación - Paletización

PARTICIPANTES PROYECTO ECR

MERCADEO

VENTAS

SISTEMAS

LOGISTICA PROYECTO ECR

CALIDAD

RRHH ING. INDUSTRIAL

GRUPOS DE ECR EN COLOMBIA



IAC :  ECR Abarrotes  ECR Farmacéutico  Comité de Tiendas



ANDI :  Proyecto ECR

GRUPOS DE ECR EN COLOMBIA ABARROTES 

OBJETIVO : 

Diagnostico de los procesos de pedidos y reabastecimiento en los productos de consumo masivo.



Adaptar la mejores practicas internacionales a realidad Colombiana



Lograr masa crítica. Apoyar proyectos de ECR, involucrando las 200 Compañías mas importantes de consumo masivo a través del compromiso de la alta gerencia para que trabajen en esta dirección.

GRUPOS DE ECR EN COLOMBIA ABARROTES 

PLAN DE TRABAJO :  Grupo de Reabastecimiento Continuo  Objetivo : Estudiar los sistemas de Reabastecimiento y revisar las mejores prácticas para cada uno, con grupos de apoyo para Código de Barras, EDI y Normalización. 

Grupo Category Management  Objetivo : Conocer esta estrategia y definir los pasos para implementarla.. Conceptos Generales, Presentación de Experiencias y Metodología de Partnering Group.



Medición desarrollo del concepto ECR en las organizaciones. SCORECARD

GRUPOS DE ECR EN COLOMBIA FARMACEUTICO  OBJETIVO

:

 Diagnóstico

de los procesos de pedidos y reabastecimiento en los productos Farmacéuticos y Hospitalarios.

 Adaptar

la mejores prácticas EHCR de Estados Unidos y las ECR Abarrotes Colombia.

 Apoyar

la implementación del proyecto piloto .

CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR FARMACEUTICO EN COLOMBIA RESULTADOS 1997 Días de Inventarios

Canal

Canal

Droguerías

Hospitales

CD Fabricante

65 días

65 días

CD Distribuidor

26 días

26 días

CD Comerciante

31 días

Droguería - Hospitales

34 días

Total

30 días 156 días

121 días

ECR EN COLOMBIA 1 AÑO DESPUES finales de 1998

PROYECTO ECR COMPONENTES DEL MODELO



ECR Respuesta Eficiente al Consumidor

Surtido Eficiente Promoción Eficiente

Reabastecimiento Continuo

Introducción Eficiente

PROYECTO ECR OBJETIVOS



Minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de la Cadena de Abastecimiento.

Aumento de ventas y un mayor nivel de satisfacción del cliente que asegure fidelidad al producto y a la cadena.

SITUACION ACTUAL COMO SE HA VENIDO MANEJANDO •COMERCIANTES Planeación estratégica Proyecto mas importante para la Compañía •INDUSTRIALES Reaccionando ante cada requerimiento particular del comerciante

SITUACION ACTUAL AMPLIACION DEL CONCEPTO ECR 

Sector Salud - Mayoristas - Distribuidoras - Cadenas, IPS Y EPS



Canal Tradicional - Desarrollo de Base de Datos (Código de Barras)



Sector Industrial - EDI - Código de Barras - Certificación - Paletización

SITUACION ACTUAL GRUPOS DE ECR EN COLOMBIA 

IAC :  ECR Abarrotes  ECR Farmacéutico  Comité de Tiendas



ANDI :  Proyecto ECR

ECR ABARROTES OBJETIVOS DE CRP El Programa de Reabastecimiento Continuo CRP es un esquema de trabajo que integra proveedores, transportadores y comerciantes con el objetivo de optimizar el proceso de reabastecimiento.

Agotados Inventarios Costos Nivel de Servicio

ECR ABARROTES FACILITADORES DE CRP Código de Barras Entregas Certificadas

Paletizado

CRP

CAO EDI

Sistemas de inventarios

ECR ABARROTES ESQUEMAS PARA ADMINISTRAR EL CRP RESPONSABILIDAD DEL REABASTECIMIENTO: • •

Inventario Administrado por el proveedor (VMI) Inventario administrado por el comerciante (CMI)

PUNTOS DE ENTREGA: •

•

Al Centro de Distribución del Comerciante (SDR) A cada punto de Venta (DSD)

ECR ABARROTES QUE SE NECESITA PARA IMPLEMENTAR CRP

Trabajo Conjunto

Facilitadores

CRP

Compromiso

Metodología

ECR ABARROTES DONDE ESTAMOS EN CRP ?

ESTADO DE LOS FACILITADORES EN COLOMBIA •

Código de Barras unidad de consumo : 98%

•

Código de Barras unidad de Empaque: 80%

•

EDI solo pedido (Orden de Compra )

•

Estiba Estándar - En proceso de Normalización Oct/98

ECR ABARROTES DONDE ESTAMOS EN CRP ? ESTADO DE LOS FACILITADORES EN COLOMBIA •

Scoredard - Realizada primera medición

•

ABC. No existe desarrollo

•

No de puntos de recibo con facilitadores ( WHMS-FR)

•

% de implementacion del POS por cadena

ECR ABARROTES PASOS A SEGUIR EN CRP 

Crear un grupo orientado a revisar las metodologías para implementar CRP  

EDI Operadores Logísticos



Crear un grupo de trabajo para que evalúe los costos de la cadena de abastecimiento en Colombia ( ABC )



Desarrollar reuniones periódicas de actualización en los trabajos desarrollados por los grupos en Bogotá, Medellín y Cali.

ECR ABARROTES ASPECTO COMERCIAL 

 

•

Surtido Eficiente Promoción Eficiente Introducción Eficiente

Category Management. – Es el facilitador fundamental para la Administración de la Demanda en ECR

ECR ABARROTES ASPECTO COMERCIAL Category Management

“ Compromiso de cambio estructural y funcional principalmente en los comerciantes” “Están contactandose algunas cadenas para concertar aquellos puntos genéricos de su implementacion respetando la estrategia propia de cada cadena” “No tiene que cambiar el sitio donde tiene sus CD y sus puntos de venta, El resto tiene que cambiarlo casi todo”

ECR ABARROTES ASPECTO COMERCIAL Category Management

“ La IAC debe estar, pero con una metodología distinta. La idea no es lograr muchos acuerdos, sino, crear grupos de interes que promuevan el desarrollo, capacitación y experiencias.” “Aquí la estandarización no funciona” “Se debe desarrollar metodologías para la definición de categorías” “Un benchmarking para CM es la tienda EL VIVERO de Valledupar”

ECR ABARROTES ASPECTO COMERCIAL

Category Management “ La información sobre el consumidor esta segregada en ambos lados de la cadena. El Industrial conoce sobre hábitos de consumo y el Comerciante sobre hábitos de compra. La debemos compartir”

ECR ABARROTES PASOS A SEGUIR EN CM

•

Cadenalco presentara una propuesta formal para desarrollar los grupos de interes ( por temas).

•

IAC seguirá trabajando en eventos especiales y boletines; incluyendo un foro al mas alto nivel de las organizaciones tanto Comerciales como industriales para la difusión del concepto.

ECR ABARROTES SITUACION ACTUAL ASPECTOS LOGISTICOS

Reabastecimiento Continuo Proveedores

•Código de Barras • • • •

Empaque Primario Subempaques Corrugadas Estibas

•EDI • Pricat • Orden de Compra • Aviso de Despacho •Certificación de Proveedores • Servicio

ECR ABARROTES SITUACION ACTUAL ASPECTOS LOGISTICOS

Reabastecimiento Continuo Cadenas

•Código de Barras • POS en 100% Ptos de Pago •Bodegas de Transito • WHMS • Radio Frecuencia

•Cross Docking •EDI • Pricat • Orden de Compra • Aviso de Despacho

•Certificación de Proveedores • Servicio

Evolucion de las cadenas de Supermercados Cifras Claves - Area Tecnologica

CADENAS

SIST. DISTRIBUCION COBERTURA BODEGA PUNTO DE SISTEMA P.O.S CENTRAL VENTA HOY 2000 SI NO

CADENALCO

X

ÉXITO

X

OLIMPICA

X

CARULLA

X

LA 14 CAFAM

X

COLSUBSIDIO CAMFANDI

70%

80%

100% X

60%

8%

100%

X

70%

100%

X

32%

100%

X X X X

X X

PROVEEDORES CON QUIEN LO USAN GILLETTE, COLGATE, VARELA, J.G.B SILUETA, NAL CHOCOLATES, BELONDA GILLLETE, COLGATE, VARELA NAL CHOCOLATES, BELONDA

X X

20%

SISTEMA E.D.I.

GILLETTE, JHONSON, NESTLE UNILEVER, COLGATE, COLPAPEL ESTAN TRABAJANDO EN SU IMPLEMENTACION CON 40 PROVEEDORES ( COLGATE, NAL CHOCOLATES, YERDLEY, ETC. )

X 50%

100%

X

COLGATE, UNILEVER, FAMILIA, NESTLE,DACEGRA COLPAPEL, GILLETTE, JHONSON, RECKITT

ECR ABARROTES SITUACION ACTUAL ASPECTOS COMERCIALES

En Proveedores • Category Management • Reestruct. Organizacional • Key Accounts • Capitanes de Categoría

En Cadenas • Category Management • Reestruct. Organizacional • Category Managers

ECR ABARROTES SITUACION ACTUAL ASPECTOS COMERCIALES

Lideres del Cambio En Proveedores • Inextra ( P&G ) • Kellogs • Coca-Cola • Colgate • Leonisa • Cristal • Quaker • Johnson & Johnson • 3M

En Cadenas • Vivero • Éxito • Cadenalco

ECR ABARROTES SITUACION ACTUAL EN COLOMBIA SCORECARD

PROYECTO ECR ABARROTES Hoja de Calificación Areas Importantes / Componentes Claves / Indicadores

Areas Importantes

Ptos

Manejo de Categorías Surtido Eficiente Introd. Eficiente de Productos Promociones Eficientes Reabastecimiento Eficiente 300

300 100 100 200

Total

1000

PROYECTO ECR Hoja de Calificación

Areas Importantes / Componentes Clave MANEJO DE CATEGORIAS D

A

B

C

A. Estrategia B. Proceso del Negocio C. Medición del Desempeño D. Tecnología de Información E. Capacidades Organizacionales F. Relaciones de Negocios con Socios G. Costos Basados en Actividades TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS

12

50 12 50 8 40 12 40 16 40 12 40 16 40 300



A

B

C

A. Estrategia B. Proceso del Negocio C. Medición del Desempeño D. Tecnología de Información E. Capacidades Organizacionales F. Relaciones de Negocios con Socios G. Costos Basados en Actividades TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS

12

50 12 50 8 40 12 40 16 40 12 40 16 40 300

Manejo de Categorías : Estrategia Areas Importantes / Componentes Claves / Indicadores Indicador Nivel 0 Nivel 1 Adopciondel Nosoportaennadalas Secomprometioen conceptode iniciativasdel CM principioaapoyar el manejode CM categorias Integracion conel desarrollode laestrategia decategorias del detallista Proporcionar informacion del consumidor aldetallista TOTAL

Nivel 2 Seentiendeel alcance delasdefinicionesde categoriadel detallista yestrategias, y...

Nivel 3 Losplanesdeproducto ymerchandising reflejanunaclara integracioncon...

Nivel 4 SCORE Losplanesdeproducto ymerchandisingestan 1 ligadosaladefinicion decategorias, roles,...

0

1 2


Columna A : Componentes Claves Las calificaciones de esta fila son las mas importantes de cada hoja del Scorecard Columna B : Máxima Calificación Posible Es el número de indicadores de cada componente clave X 4 Columna C : Las Ponderaciones Son el numero de puntos que cada componente representa del total para esa área Columna D : Calificación Ponderada (A/B)XC = D



A

B

C

A. Estrategia 2 B. Proceso del Negocio C. Medición del Desempeño D. Tecnología de Información E. Capacidades Organizacionales F. Relaciones de Negocios con Socios 13 G. Costos Basados en Actividades TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS

12 1 0 0 0 4

50 12 8 12 16 12

8 50 40 40 40 40

2

16

4 0 0 0

40 5 300 31

Manejo de Categorias Estrategia Proceso de Negocio Medicion del Desempeño Tecnologia de Informacion Capacidades Organizacionales Relaciones con Socios ABC 0%

10%

% Industrial % Comerciante % Warner Lambert

20%

30%

40%

50%

Surtido Eficiente

Analisis de Categorias

Desempeño del Comerciante

0%

10%

20%


30%

40%

Introduccion de Nuevos Productos Evaluacion de la Oportunidad

Desempeño del Comerciante

Evaluacion de Resultados

0%

5%

10%

15%

20%


25%

30%

35%

Promocion Eficiente Planeacion de la Estrategia

Presentacion / Selección de Eventos

Desempeño del Detallista

Evaluacion de Resultados 0%

10%

20%

30%

40%


50%

60%

Reabastecimiento Eficiente Estrategia y Planeacion

Manejo de Pedidos

EDI

Despachos Eficientes

Recibos Eficientes

Pagos 0%

10%

20%

30%

40%

50%


60%

70%

80%

Estrategias Basicas de ECR Manejo de Categorias

Surtido Eficiente

Introduccion de Productos

Promociones Eficientes

Reabastecimiento Eficiente 0%

10%

20%


30%

40%

50%

¿Qué es EDI? El EDI (Electronic Data Interchange) es intercambio electrónico de datos de computadora a computadora entre Socios Comerciales (cadenas), con la finalidad de ahorrar tiempo al eliminar los tradicionales métodos de preparación y envío de documentos a través de mensajería. A la vez, tiene la ventaja de ser un método más seguro y confiable para el manejo de información.

E.D.I

PRODUCTOR

COMERCIANTE

ES LA TRANSFERENCIA DE DOCUMENTOS ESTRUCTURADOS, DE UN COMPUTADOR A OTRO, MEDIANTE MENSAJES ACORDADOS Y ESTANDARIZADOS INTERNACIONALMENTE.

•Transacción comercial sin papeles

•Es el camino más corto entre los sistemas informáticos de quienes participan en una transacción comercial •El EDI no es correo electrónico de formato libre, ya que los datos que contienen están estructurados y basados en un estándar internacional

OPERATIVOS  







Disminución de errores Disminución coste administrativo de tratamiento de la información Disminución del coste de archivo Aumento de la información (visibilidad de la demanda, situación de stocks, avisos de entregas) Mayor rapidez ( acortar ciclo de pedido, sincronización, evitar extravíos de documentación

•Aumenta la colaboración relación clientes/proveedores

y

•Acortamiento cadena suministro •No dedicar recursos a tareas que no aportan valor, en cualquiera de los ámbitos de la empresa administración, comercial, logística •Reducción del capital circulante: Stocks Cuentas a cobrar Costes procesos de información.

BENEFICIOS DE EDI

COSTOS •Reducción en costos de inventarios. •Reducción en costos administrativos. •Reducción en costos de transportación. •Reducción en costos de oficina. •Reducción en costos de operación.

BENEFICIOS DE EDI (2) EFICIENCIA •Reducción de los niveles de inventarios faltantes. •Mejor planeación para recepción/embarque. •Mejor utilización de espacios en almacén. •Proyección más exacta de inventarios. •Reducción de errores en los mensajes y las acciones correctivas resultantes. •Menores situaciones de orden pendientes y devoluciones. •Incremento en el nivel de servicio al cliente y proveedores. •Automatización de información

BENEFICIOS DE EDI (3) INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD     

Mejores decisiones del comprador. Tiempo para que los vendedores "vendan", en lugar de recoger pedidos. Menos tiempo en la solución de discrepancia de órdenes/facturas. Mejor información sobre el estado de los documentos. Más oportunidad en compras alternativas.

BENEFICIOS DE EDI (4) TIEMPO 

    

Reducción directa en todo el ciclo de negocio. Intercambio de información a cualquier hora. Menor tiempo en las aclaraciones. Reducción de tiempo en el proceso para dar de alta la información en los sistemas administrativos. Menos tiempo dedicado a la conciliación de diferencias/errores. Disminución de tiempo administrativo.

Entre otras transacciones disponibles actualmente se encuentran:  

  

Reporte de ventas e inventarios Ordenes de compra Catalogo de precios de venta Aviso anticipado de embarque (ASN) Programas de entrega, etc. OBJETIVOS DEL EDI

 

Identificar oportunidades de mejora para el intercambio de mensajes. Ser un punto de encuentro entre las compañías para acordar cambios y mejoras en los procesos de intercambio de los mensajes y paralelamente en los estándares.





POR QUÉ NECESITO EDI

Las tendencias de las grandes empresas en la actualidad es la de optimizar y simplificar todas las operaciones de su empresa; para lograr esto, tiene que adoptarse métodos modernos de administración, producción, control y comunicación, entre los cuales se encuentra EDI. En este momento todos los grandes almacenes del país, se encuentran empeñados en la implantación del EDI dentro de sus procedimientos diarios de comunicación con sus proveedores, esto significa que la comunicación entre almacén-proveedor, proveedor -almacén va ser en adelante de acuerdo a las normas de EDI o sea en forma electrónica

    

   

VENTAJAS DE UTILIZAR EDI

Reducción del tiempo en el ciclo recepción de orden/embarque. Mejor planeación de su producción. Un mejor manejo de inventarios. Menores situaciones de urgencia. Su mercancía estará a tiempo en el piso de ventas. Agilización en la recepción de su mercancía al ir ésta previamente etiquetada. Reducción de llamadas telefónicas y el envío de cartas, formas, faxes, etc. Optimización del tiempo para su Grupo de Ventas. Mejor información sobre el estado de la orden.

Usualmente es usado cuando:

¿CUÁNDO SE DEBE USAR EL EDI?







Las partes involucradas en el intercambio son autónomas y comparten un entendimiento predefinido, claro y común sobre los negocios y servicios que utilizarán. La información a intercambiar puede mapearse, (es decir describir las diferentes fases de este proceso) sobre mensajes normalizados. Debe destacarse que aunque no se disponga de mensajes normalizados para todas las aplicaciones, ello no debe impedir la utilización del EDI. En la Sección se proporcionan directrices o guías para el diseño de nuevos mensajes EDI.

¿QUE FUNCIONALIDAD OFRECE EL EDI? 





A través del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio común. En el EDI, las interacciones entre las partes tienen lugar por medio de aplicaciones informáticas que actúan a modo de interfaz con los datos locales y pueden intercambiar información comercial estructurada Se debe tener claro que el EDI respeta la autonomía de las partes involucradas

Clase 4. ECR Respuesta Eficiente Al Consumidor

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