Citibank Indonesia
In November 1983, Mehli Mistri, Citibank’s country manager for Indonesia, as faced ith a difficult situation! "e had #ust received a memorandum from his immediate su$erior, %avid &ibson, the division head for 'outheast (sia, informing him that during their #ust) com$leted revie of the o$erating budgets, Citibank managers at cor$orate had raised the '*)(sia division’s 198+ after)ta $rofit goal by -+ million! Mr! &ibson, in turn, had decided that Indonesia’s share of this increased goal should be beteen -.//,/// and -1,///,///! Mr! Mistri as concerned because he kne that the budget he had submitted as already very aggressive0 it included some groth in revenues and only a slight dro$ in $rofits, even though the short)term outlook for the Indonesian economy, hich as highly de$endent on oil revenues, as $essimistic! Mr! Mistri kne that to have any realistic e$ectation of $roducing $rofits for 198+ higher than those already included in the budget, he ould $robably have to take one or more actions that he had anted to avoid! ne $ossibility as to eliminate 2or reduce Citibank’s $artici$ation in loans to $rime government or $rivate enter$rises, as these loans $rovided much loer returns than as earned on the rest of the $ortfolio! "oever, Citibank as failing to $artici$ate $artici$ate in these loans could have significant costs in terms of relations ith the government and $rime customers in Indonesia and elsehere! 4he other $ossibility as to increase the total amount of money lent in Indonesia, ith all of the increase going to commercial enter$rises! 5ut ith the deteriorating conditions in the Indonesian economy, Mr! Mistri kne that it as $robably not a good time for Citibank to increase its e$osure! (lso, (lso, the government did not ant significant increases in such offshore loans to the $rivate sector at this time because of their adverse im$act on the country’s balance of $ayments and services account! 'o, Mr! Mistri as contem$lating hat he should do at an u$coming meeting ith Mr! &ibson! 'hould he agree to take one or both of the actions described earlier in order to increase 198+ $rofits6 'hould he acce$t the $rofit increase and ho$e that the economy turned around and7or that he as able to develo$ some ne, hitherto unidentified sources of income6 r should he resist including any of the division’s reuired $rofit increase in his budget6 CITIBANK Citiban Citibank, k, the $rinci$ $rinci$al al o$erati o$erating ng subs subsidi idiary ary of Citicor Citicor$, $, as one of the leading leading financial institutions in the orld! 4he bank as founded in 181 as a small commercial bank in Ne :ork City, and over the years it had gron to a large, global financial services intermediary! In 1983, the bank had revenues of almost -.!9 billion and em$loyed over ;3,/// $eo$le in almost ,;// locations in 9. countries! Citibank’s activities ere organi
' and 18 other countries, $rovided transactional, transactio nal, savings, and lending lend ing services to consumers! cons umers! 4he ca$ital markets grou$ served as an intermediary in flos of funds from $roviders to users! ?ith a staff of 3,.//, this grou$ as one of the largest investment banks in the orld! 2*hibit 1 shos the relative si
economics from the >niversity of 5ombay! 5eteen 19;/ and 19;+, Mehli gained e$erience in a number of assignments in the 5ombay office, and in 19;. he transferred to Ne :ork to ork in the credit analysis division! "e returned to 5ombay in 19;;, and then became manager of Citibank branches in Madras 219;8, Calcutta 219;9@A1, Ne %elhi 219A, and 5eirut 219A3! In 19A+, he as $romoted to regional manager ith res$onsibility for five countries in the Middle *ast 24urkey, 'yria, Ira, Bordan, ebanon, and he held that $osition until 19A9 hen he as a$$ointed the country head of Indonesia! "e remained in that $osition u$ until the time of this case! In 198, Mehli attended the (dvanced Management Drogram at the "arvard 5usiness 'chool! CONTROL OF INTERNATIONAL BRANCHES Citibank managers used to formal management $rocesses to direct and control the activities of the cor$oration’s international branches= revies of sovereign risk limits for each location and revies of o$erating budgets and accom$lishments! Sovereign risk limits *ach year Citibank management set sovereign risk limits for its international branches based on country risk analyses! 4he term sovereign risk actually refers to a ide s$ectrum of concerns that ould im$air the bank’s ability to reca$ture the ca$ital it invested in foreign countries! 4hese included macroeconomic risk, foreign echange controls that the government of the host country might em$loy that ould make it difficult for clients to $ay their obligations, or, in the etreme, e$ro$riation of assets! nce Citibank had o$ened a given branch, hoever, it intended to kee$ it o$en, so the revies of sovereign risk ere concerned only ith setting limits of the amount of money a branch could lend in foreign currency! 4he sovereign risk revie $rocess started in midyear ith the country manager $ro$osing a sovereign risk limit! 4his limit as discussed ith division and grou$ managers and as finally a$$roved, on a staggered time schedule, by a senior international s$ecialist on the cor$orate staff! 4he foreign currency lending limit for Indonesia had gron substantially as the branch had gron! 4he sovereign risk limit set during these revies as an u$$er guideline! ?hen the economic conditions in a country changed in the $eriod beteen sovereign risk revies, country managers sometimes chose to o$erate their branches ith selfim$osed sovereign risk limits that ere belo the limits set by management in Ne :ork! Cor$orate managers encouraged this behavior because they kne that the managers on site often had a better a$$reciation of the risks in the local environment! Bdgeting 5udgeting at Citibank as a bottom)u$ $rocess hich started in Buly hen headuarters sent out instructions to the o$erating units describing the timing and format of the submissions and the issues that needed to be addressed! 4he instructions did not include s$ecific targets to be included in the budget, although it as idely recogni
&roth 1 to 1.E $er annum Feturn on assets 1!.E 21. basis $oints Feturn on euity /E
4he above norms ere established for Citibank as a hole, but a number of international branches, including Indonesia, traditionally eceeded these norms, and these entities often established their on targets at higher levels! (t the time the o$erating managers received the budget instructions, they ould have the results for half the year 2through the end of Bune, and in the $eriod from Buly until the end of 'e$tember, they ould $re$are a forecast for the remainder of the current year and a budget for the folloing year! 4he starting $oint for the $re$aration of the budget as $ro#ections about each of the ma#or account relationshi$s, and discussions continued until the summation of the account relationshi$ $ro#ections could be reconciled ith the desired $rofit center bottom line! 4hen costs ere considered! 4he budget submission form included all the line items shon in *hibit 3! In some $ast years, the bank had $re$ared to) and five)year $ro#ections, but the numbers ere seen to be very soft and not very useful! Gormal revies of the annual budgets ere held according to the folloing schedule= Level of review %ivision &rou$ Institutional 5ank
Timing end of 'e$tember mid)ctober end of ctober
If the sovereign risk revie for a $articular entity had not yet been held, the budgets ere submitted ith the assum$tion that the risk limits ould be a$$roved as submitted! If this assum$tion $roved to be incorrect, the budget had to be revised before it as incor$orated in the cor$orate consolidated budget! Derformance as monitored and com$ared against budget each month during the year! *very uarter a ne forecast for the remainder of the year as made! ?hether these ere revieed formally by division managers varied idely, de$ending on the division manager’s style! 'ome managers held relatively formal on)site revies of $erformance and budget revisions, and others communicated only by mail or by tele$hone! Mr! Mistri as very comfortable ith the revie $rocesses= *very level of management has a role to $lay, and there is a lot of horsetrading and give and take in the budget revie $rocesses! >sually there is more revision of the numbers at loer management levels, but revisions do not necessarily mean increased $rofit goals! I have seen cases here the division head thought the country head as being too aggressive and he asked for the budget to be loered! 4he managers sitting further aay are more ob#ective, and the revie $rocesses are consultative, collegial, and constructive! 5udgets ere taken very seriously at Citibank, not only because they ere thought to include the most im$ortant measures of success, but also because incentive com$ensation for managers at Citibank as linked to budget)related $erformance! Gor a country manager, incentive com$ensation could range u$ to a$$roimately A/E of base salary, although aards of 3/ to 3.E ere more ty$ical! (ssignment of bonuses ere based a$$roimately 3/E on cor$orate $erformance and A/E on individual $erformance, $rimarily $erformance related to forecast! 4he key measures for assessing both cor$orate and international)branch $erformance ere groth, $rofits, return on assets, and return on euity! "oever, in the analyses of individual $erformance for the $ur$oses of assigning incentive com$ensation, considerable care as taken to differentiate base earnings from etraordinary earnings 2or losses for hich the manager should not be held accountable! CITIBANK IN IN!ONESIA
Indonesia as a relatively young country0 it achieved inde$endence only in 19+9 after many years of being a %utch colony! Citibank had o$erated in Indonesia only since 19;8 hen Dresident 'uharto alloed eight foreign banks to set u$ o$erations in Bakarta! Grom the $oint of vie of the Indonesian government, the role of the foreign banks as to hel$ develo$ a young economy by transferring ca$ital into the country, establishing a modern banking infrastructure, attracting foreign investment, and develo$ing trained $eo$le! 4he foreign banking community o$erated in Indonesia ith some im$ortant restrictions! 4he most serious constraints ere that foreign banks ere not alloed to o$en branches outside the Bakarta city limits, and local currency loans could be made only to cor$orations ith headuarters and $rinci$al o$erations ithin the Bakarta city limits! 5ut, on the other hand, the Indonesian government did not reuire any local onershi$ of euity0 it set no lending uotas for the banks 2e!g! reuirements to lend s$ecific amounts of money to certain ty$es of businesses at favorable rates0 and it valued and maintained a free foreign echange system! In e$laining the goals of the government ith res$ect to the foreign banks, Mr! Mistri commented= ?e consider ourselves $rivileged to be in Indonesia! ?e reali
institutions had lured many Citibank $eo$le aay ith generous offers! 4his had ha$$ened so often that Citibank had been given labels such as HCiti)university and H"arvard)on)heels, and the government often held Citibank u$ as an eam$le of ho foreign banks could 2and should su$$ly trained $rofessionals to the country! 4o attem$t to retain more of its trained $eo$le, Citibank had recently increased its com$ensation levels, but some $eo$le in the branch felt that the bank could not com$ete on the basis of salary because of its desire to be $rofitable, its limited domestic branch netork, and significant career o$$ortunities elsehere! 4he year 1983 as $articularly difficult from a staff turnover stand$oint, as the losses included Mr! Mistri’s chief of staff and to senior officers! In mid)1983, the average account manager e$erience as under to years, and there ere three unfilled slots at management levels! Mr! Mistri kne that the ine$erience and $eo$le shortages in the branch ere also serious constraints to groth! &iven these significant $roblems, Mr! Mistri thought that the budget he submitted, hich $ro#ected modest groth, should be considered as aggressive! "e anted to submit an aggressive budget because e are an aggressive organi
Citibank Indonesia Dada November 1983, Mehli Mistri, Citibank Country Manager untuk Indonesia, dihada$kan dengan situasi sulit! %ia baru sa#a menerima memorandum dari atasan langsungnya, %avid &ibson, ke$ala divisi untuk (sia 4enggara, yang memberitahukan baha selama revie mereka hanya)selesai dari o$erasi anggaran, mana#er Citibank di $erusahaan memiliki mengangkat divisi '*)(sia 198+ laba setelah $a#ak gol - + #uta! Mr &ibson, $ada gilirannya, telah memutuskan baha $angsa Indonesia untuk tu#uan $eningkatan ini harus antara - .//!/// dan 1!///!///! Mr! Mistri khaatir karena ia tahu baha anggaran yang telah disam$aikan sudah sangat agresif0 saya ttermasuk bebera$a $ertumbuhan $enda$atan dan hanya sedikit $enurunan laba, meski$un $ros$ek #angka $endek bagi $erekonomian Indonesia, yang sangat tergantung $ada $enda$atan minyak, $esimis! Mr! Mistri tahu baha untuk memiliki hara$an yang realistis menghasilkan keuntungan bagi 198+ lebih tinggi dari mereka yang sudah termasuk dalam anggaran, ia akan mungkin harus mengambil satu atau lebih tindakan yang ia ingin menghindari! 'alah satu kemungkinan adalah untuk menghilangkan 2atau mengurangi $artisi$asi Citibank dalam bentuk $in#aman untuk Demerintah Derdana atau $erusahaan sasta, karena ini $in#aman yang diberikan $engembalian #auh lebih rendah dari yang di$eroleh $ada sisa $ortofolio! Namun, Citibank adalah gagal untuk ber$artisi$asi dalam $in#aman ini bisa memiliki biaya yang signifikan dalam hal hubungan dengan $emerintah dan $elanggan utama di Indonesia dan di tem$at lain! Jemungkinan lain adalah untuk meningkatkan Bumlah total uang yang di$in#amkan di Indonesia, dengan semua $eningkatan akan $erusahaan komersial! 4a$i dengan kondisi yang memburuk di $erekonomian Indonesia, Mr! Mistri tahu baha itu mungkin tidak aktu yang baik untuk Citibank untuk meningkatkan eks$osur! Buga, $emerintah tidak ingin kenaikan signifikan $in#aman luar negeri tersebut untuk sektor sasta $ada saat ini karena dam$ak negatif mereka $ada neraca negara dari rekening $embayaran dan #asa! Badi, Mr! Mistri merenungkan a$a yang dia harus melakukan $ada $ertemuan mendatang dengan Mr &ibson! "aruskah ia setu#u untuk mengambil satu atau kedua tindakan di#elaskan sebelumnya dalam rangka meningkatkan 198+ keuntungan6 "aruskah ia menerima kenaikan laba dan berhara$ baha $erekonomian berbalik dan 7 atau baha ia mam$u mengembangkan bebera$a baru, sam$ai sekarang tak dikenal sumber $emasukan6 (tau harus ia menolak termasuk setia$ kenaikan laba di$erlukan divisi dalam bukunya anggaran6 CITIBANK Citibank, anak $erusahaan o$erasi utama Citicor$, adalah salah satu lembaga keuangan terkemuka %i dalam dunia! 5ank ini didirikan $ada tahun 181 sebagai bank komersial kecil di Ne :ork City,dan selama bertahun)tahun itu telah berkembang men#adi besar, global yang #asa keuangan $erantara! Dada tahun 1983, bank memiliki $enda$atan ham$ir - .9//////// dan mem$eker#akan lebih dari ;3!/// orang di ham$ir !;// lokasi di 9. negara!
Jegiatan Citibank yang disusun dalam tiga unit bisnis utama= $erbankan institusional, $erbankan individu, dan kelom$ok $asar modal! Jomersial unit Institutional 5anking yang tersedia $in#aman dan #asa keuangan lainnya, se$erti $erbankan elektronik, $embiayaan berbasis aset, dan asing $ertukaran, untuk $erusahaan dan $emerintah lembaga di seluruh dunia! Individu Derbankan unit, yang dio$erasikan di (merika 'erikat dan 18 negara lainnya, tersedia transaksional, tabungan, dan $in#aman layanan ke$ada konsumen! Ibukota kelom$ok $asar disa#ikan sebagai $erantara dalam arus dana dari $enyedia ke$ada $engguna! %engan staf 3!.//, kelom$ok ini adalah salah satu bank investasi terbesar di dunia! 25ukti 1 menun#ukkan relatif ukuran kegiatan ini, dan $ameran menun#ukkan ringkasan bagan organisasi $erusahaan! MEHLI MISTRI Mehli Mistri, $etugas $erusahaan negara Citibank untuk Indonesia, bergabung dengan Citibank sebagai mana#emen suatu trainee di kantor 5ombay $ada tahun 19;/, setelah menyelesaikan gelar 5( di bidang ekonomi dari >niversity of 5ombay! (ntara tahun 19;/ dan 19;+, Mehli mem$eroleh $engalaman di se#umlah tugas di kantor 5ombay, dan $ada tahun 19;. dia ditransfer ke Ne :ork untuk beker#a dalam analisis kredit divisi! Ia kembali ke 5ombay $ada tahun 19;;, dan kemudian men#adi mana#er cabang Citibank di Madras 219;8, Jalkuta 219;9)19A1, Ne %elhi 219A, dan 5eirut 219A3!Dada tahun 19A+, ia di$romosikan ke mana#er regional dengan tanggung #aab untuk lima negara di 4imur 4engah 24urki, 'uriah, Irak, :ordania, ebanon, dan ia memegang $osisi itu sam$ai 19A9 ketika ia diangkat ke$ala negara Indonesia! %ia teta$ dalam $osisi sam$ai saat kasus ini! Dada tahun 198, Mehli menghadiri Drogram Mana#emen an#utan di "arvard 'ekolah bisnis! 'EN(EN!ALIAN CABAN( INTERNATIONAL Mana#er Citibank menggunakan dua mana#emen formal $roses untuk mengarahkan dan mengendalikan kegiatan cabang internasional kor$orasi= ulasan tentang limit risiko sovereign untuk setia$ lokasi dan ulasan dari anggaran o$erasional dan $restasi! Limit risiko sovereign 'etia$ mana#emen Citibank tahun mengatur risiko sovereign batasan untuk cabang internasional berdasarkan negara analisis risiko! Fisiko sovereign #angka sebenarnya mengacu $ada s$ektrum yang luas dari masalah yang akan mengganggu kemam$uan bank untuk merebut kembali ibukota itu diinvestasikan di luar negeri! ini termasuk risiko ekonomi makro, kontrol devisa baha $emerintah negara tuan rumah mungkin mem$eker#akan yang akan membuat sulit bagi klien untuk membayar kea#iban mereka, atau, dalam ekstrim, $engambilalihan aset! 'etelah Citibank telah membuka diberikan cabang, bagaimana$un, dimaksudkan untuk teta$ terbuka, sehingga ulasan risiko sovereign yang bersangkutan hanya dengan $engaturan batasan #umlah uang cabang bisa memin#amkan dalam mata uang asing! Droses $engka#ian risiko sovereign dimulai $ada $ertengahan tahun dengan mana#er negara mengusulkan limit risiko sovereign! 5atas ini dibahas dengan divisi dan kelom$ok mana#er dan akhirnyadisetu#ui, $ada #adal aktu terhuyung)huyung, dengan seorang senior s$esialis internasional $ada staf $erusahaan! Itu 5atas $in#aman mata uang asing untuk Indonesia memiliki tumbuh secara substansial sebagai cabang telah tumbuh!
imit risiko sovereign diteta$kan selama ulasan ini adalah $edoman atas! Jetika kondisi ekonomi di negara berubah dalam $eriode antara ulasan sovereign risk, mana#er negara kadang)kadangmemilih untuk mengo$erasikan cabang mereka dengan selfim$osed limit risiko sovereign yang berada di baah batas yang diteta$kan oleh mana#emen di Ne :ork! $erusahaan mana#er mendorong $erilaku ini karena mereka tahu baha mana#er di situs sering memiliki lebih baik a$resiasi risiko di lingkungan setem$at! )enganggaran belan*a Denganggaran di Citibank adalah $roses bottom)u$ yang dimulai $ada bulan Buli ketika markas dikirim instruksi untuk unit o$erasi menggambarkan aktu dan format $engiriman dan isu)isu yang $erlu ditangani! Detun#uk melakukan tidak termasuk target s$esifik untuk dimasukkan dalam anggaran, meski$un itu secara luas diakui baha dikombinasikan tu#uan #angka $an#ang kor$orasi yang kurang lebih sebagai berikut=
Dertumbuhan 1 sam$ai 1.E $er tahun Feturn on asset 1,.E 21. basis $oin Feturn on euity /E Norma)norma di atas didirikan untuk Citibank sebagai keseluruhan, namun se#umlah cabang internasional, termasuk Indonesia, secara tradisional melebihi ini norma, dan entitas ini sering didirikan mereka target sendiri di tingkat yang lebih tinggi! Dada saat itu $ara mana#er o$erasi menerima instruksi anggaran, mereka akan memiliki hasil untuk setengah tahun 2sam$ai akhir Buni, dan di $eriode dari Buli sam$ai akhir 'e$tember, mereka akan mem$ersia$kan $erkiraan untuk sisa tahun ber#alan dan anggaran untuk tahun berikutnya! 4itik aal untuk $enyusunan anggaran adalah $royeksi tentang masing)masing akun utama hubungan, dan diskusi berlan#ut sam$ai $en#umlahan dari $royeksi hubungan akun bisa didamaikan dengan $rofit center yang diinginkan Intinya! Jemudian biaya diangga$! (nggaran formulir $enga#uan mencantumkan semua item baris ditam$ilkan di $ameran 3! %alam bebera$a tahun terakhir, bank telah menyia$kan dua dan lima tahun $royeksi, namun #umlah terlihat sangat lembut dan tidak sangat berguna! >lasan formal dari anggaran tahunan diadakan sesuai dengan #adal berikut= Tingkat ulasan %ivisi Jelom$ok Jelembagaan 5ank
pemilihan waktu akhir 'e$tember $ertengahan ktober akhir ktober
Bika revie risiko sovereign untuk entitas tertentu belum digelar, anggaran yang dia#ukan dengan asumsi baha batas risiko akan disetu#ui sebagai dia#ukan! Bika asumsi ini terbukti tidak benar, anggaran harus direvisi sebelum itu tergabung dalam konsolidasi $erusahaan anggaran! Jiner#a di$antau dan dibandingkan terhada$ anggaran setia$ bulan se$an#ang tahun! 'etia$ se$erem$at $erkiraan baru untuk sisa tahun ini dibuat! ($akah ini di$eriksa secara resmi oleh mana#er divisi bervariasi, tergantung $ada gaya divisi mana#er! 5ebera$a
mana#er diadakan ulasan relatif resmi di tem$at kiner#a dan revisi anggaran, dan lain)lain dikomunikasikan hanya melalui surat atau tele$on! Mr! Mistri sangat nyaman dengan revie $roses= 'etia$ tingkat mana#emen memiliki $eran untuk bermain, dan ada banyak horsetrading dan memberi dan menerima dalam >lasan anggaran $roses! 5iasanya ada lebih revisi dari angka di tingkat mana#emen yang lebih rendah, teta$i revisi tidak berarti keuntungan meningkat gol! 'aya telah melihat kasus di mana ke$ala divisi $ikir ke$ala negara itu men#adi terlalu agresif dan ia meminta anggaran yang akan diturunkan! mana#er duduk lebih #auh lebih ob#ektif, dan $roses tin#auan adalah konsultatif, kolegial, dan konstruktif! (nggaran diambil sangat serius di Citibank, bukan hanya karena mereka ber$ikir untuk menyertakan langkah)langkah $enting yang $aling sukses, teta$i #ugakarena kom$ensasi insentif bagi mana#er di Citibank terkait dengan kiner#a terkait anggaran! >ntuk seorang mana#er negara, kom$ensasi insentif bisa berkisar sam$ai kira)kira A/E dari ga#i $okok, meski$un $enghargaan dari 3/ sam$ai 3.E lebih khas! Denugasan bonus didasarkan sekitar 3/E $ada kiner#a $erusahaan dan A/E $ada individu kiner#a, terutama kiner#a terkait untuk meramalkan! angkah)langkah kunci untuk menilai baik k iner#a $erusahaan dan internasional)cabang yang $ertumbuhan, keuntungan, return on asset, dan return on keadilan! Namun, dalam analisis kiner#a individu untuk tu#uan meneta$kan insentif kom$ensasi, $eraatan yang cuku$ diambil untuk membedakan$enghasilan dasar dari $enghasilan yang luar biasa 2atau kerugian yang mana#er seharusnya tidak harus bertanggung #aab! CITIBANK !I IN!ONESIA Indonesia adalah negara yang relatif muda0 saya t menca$ai kemerdekaan hanya $ada tahun 19+9 setelah bertahun tahun men#adi #a#ahan 5elanda! Citibank telah dio$erasikan di Indonesia hanya se#ak tahun 19;8 ketika Dresiden 'uharto di$erbolehkan dela$an bank asing untuk mendirikan o$erasi di Bakarta! %ari sudut $andang $emerintah Indonesia, $eran asing bank adalah untuk membantu mengembangkan ekonomi muda dengan mentransfer modal ke negara itu, membangun infrastruktur $erbankan modern, menarik asing investasi, dan mengembangkan orang)orang terlatih! Jomunitas $erbankan asing yang bero$erasi di Indonesia dengan bebera$a $embatasan $enting! Itu sebagian kendala serius adalah baha bank asing tidak dii
di $eran $embangunan dan agen $erubahan, menarik dan berkembang tidak hanya modal, teta$i #uga baru keuangan $roduk, #asa dan teknik dan dilatih mana#er dan $rofesional untuk industri #asa keuangan! Demerintah #uga menghara$kan kita dan lainnya bank)bank internasional untuk ber$artisi$asi dalam ekstensi dari kredit untuk kedua sektor $ublik dan sasta! Citibank dan bank)bank asing lainnya yang tertarik di bero$erasi di Indonesia karena bebera$a alasan= 21 untuk melayani $elanggan internasional dan lokal mereka, 2 untuk membantu dalam $engembangan ekonomi negara, dan 23 untuk berbagi dalam $otensi keuntungan dan $ertumbuhan ekonomi Indonesia yang ditaarkan! Itu Derekonomian Indonesia memiliki $otensi yang luar biasa= negara itu kelima terbesar di dunia dalam hal $o$ulasi, dan ekonomi telah menun#ukkan $ertumbuhan yang sangat baik selama bertahun)tahun, sebagai tokoh ditun#ukkan dalam $ameran + menggambarkan! Negara ini kaya bahan baku, khususnya minyak dan timah, dan Demerintah Indonesia sangat tertarik mengembangkan kegiatan industri di negara itu! Dada tahun 1983, o$erasi Indonesia Citibank termasuk kegiatan di masing)masing tiga garis utama bisnis ) institusional, individual, dan modal $asar! Mehli Mistri adalah Negara Derusahaan fficer, dan dengan demikian ia adalah #uru bicara utama untuk semua kegiatan Citibank di Indonesia! Nya tanggung #aab lini utama, bagaimana$un, adalah Institusi Jegiatan $erbankan yang disediakan #auh$ro$orsi terbesar dari $enda$atan dan keuntungan! ain individu memim$in 5anking Individual dan Jegiatan Dasar Modal di Indonesia, dan mereka dila$orkan melalui saluran mana#emen yang ter$isah2lihat *hibit .! 'e#ak aal, o$erasi Indonesia Citibank telah sangat sukses! Dertumbuhannya se#a#ar baha $erekonomian Indonesia! SIT"ASI !I #$%& Dada tahun 1983, Mr Mistri $rihatin risiko) yang kembali rasio di cabang nya! %ia merasa nyaman dengan Indonesia yang $ros$ek #angka $an#ang, namun negara, yang sangat tergantung $ada $enda$atan minyak, memiliki tergelincir ke dalam resesi ketika harga minyak menurun secara signifikan! Derhatiannya adalah mengenai a$akah Demerintah akan mengambil langkah)langkah yang cuku$ kuat untuk mem$erbaiki nya keseimbangan)of) $embayaran masalah! %i dalam bank, Mr! Mistri dihada$kan dengan masalah $ergantian staf tinggi! mset tinggi memiliki men#adi masalah bagi Citibank selama bertahun)tahun karena bank yang diberikan orang dengan $elatihan yang diakui sebagai mungkin yang terbaik di Indonesia, dan lembaga keuangan lokal telah memikat banyak Citibank orang)orang $ergi dengan menaarkan murah hati! Ini ter#adi begitu sering baha Citibank telah diberikan label se$erti KCiti)universitasK dan K"arvard)on)roda,K dan $emerintah sering diadakan Citibank u$ sebagai contoh bank bagaimana asing bisa 2dan harus memasok $rofesional terlatih untuk negara! untuk mencoba untuk mem$ertahankan lebih dari orang)orang yang terlatih, Citibank memiliki baru)baru ini meningkatkan tingkat kom$ensasi, teta$i bebera$a orang di cabang merasa baha bank tidak bisa bersaing atas dasar ga#i karena keinginannya men#adi menguntungkan, #aringan cabang domestik terbatas, dan $eluang karir yang signifikan di tem$at lain! 4ahun 1983 adalah sangat sulit dari 'taf omset sudut $andang, sebagai kerugian termasuk Je$ala Mr! Mistri untuk staf dan dua $erira senior! %i $ertengahan tahun 1983,
rata)rata $engalaman mana#er account berada di baah dua tahun, dan ada tiga terisi slot di tingkat mana#emen! Mr! Mistri tahu baha kurangnya $engalaman dan orang)orang kekurangan di cabang #uga kendala serius untuk $ertumbuhan! Mengingat masalah yang signifikan, Mr! Mistri ber$ikir baha anggaran dia kirimkan, yang di$royeksikan $ertumbuhan moderat, harus diangga$ sebagai agresif! %ia ingin menga#ukan anggaran agresif karena kami adalah sebuah organisasi yang agresif! Jami ingin meregangkan karena kita merasa budaya $erusahaan kami dan akan dan keinginan orang)orang kami untuk berhasil dan ecel bisa membuat $erbedaan! %alam refleksi dari ce$at berubah ketidak$astian dalam ekonomi dan masalah $ersonil, Namun, Mr Mistri memutuskan untuk bero$erasi dengan selfim$osed limit risiko sovereign yang agak lebih rendah dibandingkan yang telah resmi disetu#ui oleh mana#emen di Ne :ork! %ia tahu baha nya tanggung #aab adalah sebagai banyak untuk mengelola risiko untuk menghasilkan keuntungan! Dada akhir ktober tahun 1983, namun, anggaran untuk seluruh Institutional 5ank >lasan di kantor $usat, dan set konsolidasi nomor lakukan tidak menun#ukkan $ertumbuhan yang mana#emen $uncak yang diinginkan! "al ini menyebabkan mana#emen untuk menyarankan bebera$a anggaran meningkatkan, dan kenaikan ini disa#ikan Mr! Mistri dengan dilema yang di#elaskan dalam $endahuluan untuk kasus ini!
