Ciclos Do Gestor e Do Líder Para Desempenhos Superiores

CICLOS DO GESTOR ESTOR E E DO LÍDER PARA DESEMPENHOS SUPERIORES

CICLOS

DO

GESTOR E

DO

LÍDER PARA DESEMPENHOS SUPERIORES 1

José Carlos Dias Rouco

(*)

Tenente-Coronel de Infantaria (Mestre)

Manuela Martins Saraiva Sarmento Coelho Coelho

(**)

Professora Doutora Doutora

António José Palma Palma Esteves Rosinha Rosinha

(***)

Tenente-Coronel de Artilharia (Doutor)

ABSTRACT

In the organizational context, this study looks for identifying the differences between the role of manager and leader. The transformational leadership isolates the characteristics of the individuals that provoke a disproportionate impact in the followers and identies to the differences between the managers

and leaders. In the situation of crisis, the transactional leadership and the transformational are complemented, since the rst one adjusts the expectations on

the performance and establishes a minimum reliable level. The transformational leadership is necessary to motivate the followers to accept the challenges and to have performances above the expected. The literature analysis allows concluding that the manager´s role and the leader’s role are complementary. The manager is associated with the transactional leadership and the leader to the transformational. The manager is reserved for stability moments and the leader for the change. The role of manager and leader can be played by the same individual, depending on the context. Keywords: Leadership, transformational, transactional, performance, effectiveness. Comunicação apresentada nas XXI Jornadas Hispanolusas, Cordoba Professor Regente da Unidade Curricular Curricula r Ética e Liderança (Academia Militar) e Docente (Convénio) da d a Unidade curricular de Competência Transversal I (Instituto Superior Técnico). Director do 2º Ano Escolar “Armas”. Editor da Revista Proelium. Coordenador Coorden ador dos Cursos de Liderança na Academia Militar. Membro do CINAMIL. Doutorando em Ciências da Gestão na Universidade Lusíada. (**) Professora Associada com Agregação da Academia Militar. Regente da disciplina de Recursos Humanos. Membro do CINAMIL (***) Professor Regente da Unidade Curricular Psicologia das Organizações e Docente de Recursos Humanos da Academia Militar. Chefe da Secção de Psicologia da Academia Militar. Membro do CINAMIL 1

(*)

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P ROELIUM – – R EVISTA C IENTÍFICA DA ACADEMIA M ILITAR

RESUMO No contexto organizacional, organizaci onal, este estudo procura identicar identic ar as diferenças diferenç as

entre o papel do gestor e do líder. A liderança transformacional isola as características dos indivíduos que provocam um impacto desproporcional nos seguidores e identica as diferenças entre os gestores e líderes.

Em momentos de crise, a liderança transaccional e a transformacional complementam-se na medida em que a primeira ajusta as expectativas sobre o desempenho e estabelece um nível de conança mínimo. A liderança transfor macional é necessária para motivar os seguidores para aceitarem os desaos e

terem desempenhos acima do expectável. Da análise da literatura, conclui-se que o papel do gestor e líder são com plementares. plementar es. O gestor está associado associa do à liderança lideran ça transaccional transac cional e o líder à liderança transformacional. O gestor está reservado para momentos de estabilidade e o líder para a mudança. O papel de gestor e líder podem ser desempenhados pelo mesmo indivíduo em ciclos de gestão e de liderança. lideranç a. Palavras Chave: Liderança, transformacional, transaccional, desempenho, ecácia.

INTRODUÇÃO

A teoria da liderança transformacional representa uma tentativa, bem sucedida, para identicar as características dos líderes proeminentes. Os mode los tradicionais da liderança baseavam-se em princípios transaccionais ou em mudanças que suportavam as recompensas. Embora, a liderança transaccional apareça útil em incidentes de rotina justicando a liderança institucional, no

entanto estes modelos não esclarecem o impacto de alguns líderes sobre a motivação, desempenho e satisfação dos seguidores. Assim no decorrer das últimas décadas, surgiram várias propostas como a teoria da liderança transformacional de Burns e Bass. Estes estudos voltaram os seus interesses para os líderes históricos e gestores de macro organizações que conseguiam obter desempenhos de excelência em diferentes cenários. Assim, a liderança transformacional representa uma nova abordagem ao tema procurando afastar-se do papel do gestor e compreender o que distingue os líderes que conseguem mobilizar os seus seguidores para realizar coisas extraordinárias. Esta nova abordagem é integrativa e representa uma das fases mais promis- 28 -

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soras e actuais no desenvolvimento das teorias da liderança. A sua contribuição para a investigação em relação às abordagens precedentes encontra-se no facto de que as diferentes variáveis estão baseadas no intrínseco dos indivíduos. Aqui, é fundamental a inuência da função liderança para produzir o compromisso

entusiástico nos seguidores, ao contrário da obediência relutante ou da conformidade indiferente vericada noutras teorias da liderança.

Tendo em conta estes pressupostos, nas próximas secções iremos rever as diferentes teorias da liderança transformacional, assim como os estudos que lhe estão associados para isolar os factores que são preditores de desempenhos su periores e ecazes, e que contribuem para a satisfação colectiva organizacional.

1. PERSPECTIVAS DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONA L Quando a perspectiva transformacional surgiu com Antonakis e House na teoria “ Full-range Leadership ” e que originou o movimento neo-carismatático que se apresentava como promissora para o sucesso organizacional porque extraia muitos aspectos das perspectivas precedentes. Talvez a evolução sobre a investigação na área da liderança tenha chegado ao m e com um conceito denitivo da liderança. Ou, talvez estejamos apenas a entrar

noutra perspectiva? De acordo com Burns (1978) a liderança é um processo e não um conjunto de actos, em que a descreve como “ um uxo de relações interpessoais em que os líderes apelam constantemente às motivações dos seguidores e alteram comportamentos” (p. 440). A liderança transformacional pode ser descrita

como um processo entre os indivíduos, o poder de mobilização para mudar os sistemas sociais e as reformas Institucionais. Por outro lado, liderança transformacional envolve a partilha, expressão, a mediação de conitos intra

e inter grupos e as motivações individuais. Bass (1985) também dene a liderança transformacional em termos do im pacto do líder sobre os seguidores. Em que, os seguidores conam, admiram

e respeitam o líder, e estão por vezes mais motivados para “fazer” as coisas do que as suas expectativas iniciais. De acordo com Bass (1985) um líder pode transformar os seguidores através de: • Torná-los mais cientes da importância e do valor dos resultados da tarefa; • Induzi-los a transcender os seus próprios interesses pessoais em prol da

equipa; • Activar as necessidades de ordem elevada. - 29 -

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Bass (1985) vê a liderança transformacional como um termo mais justo que o carisma, em que “ o carisma é um ingrediente da liderança, mas que em si mesmo não é suciente para o processo transformacional ” (p.31), onde os líderes transformacionais inuenciam os seus seguidores através do despertar de fortes emoções e identicação. Ainda para o autor, os líderes transformacionais realçam o desenvolvimento dos seguidores, desaando-os a

pensarem em novas formas para fazerem as coisas, incentivando-os a nunca desistirem, e inspirando-os para obterem resultados com elevados padrões organizacionais e de acordo com os valores morais. A concepção da liderança proposta por Burns e Bass são similares em muitos aspectos, mas existem algumas diferenças. Inicialmente, Burns (1978) limitou a liderança transformacional ao facto dos líderes apelarem aos valores morais positivos e às ordens superiores das necessidades. Em contraste, Bass (1985) vê o líder transformacional como alguém que activa a motivação dos seguidores e aumenta o compromisso. No entanto, Bass não exclui os líderes que apelam às ordens mais elevadas das necessidades, tal como a segurança, sobrevivência e as necessidades económicas. A teoria da liderança transformacional descreve os líderes transformacionais como aqueles que apelam à participação emocional dos seus seguidores para construir uma identidade e um compromisso colectivo, assim como promover a auto-estima e o bem-estar nos seguidores (Alvesson & Willmott, 2002). No entanto e de acordo com Avolio e Bass (2004) a liderança transformacional não substitui a liderança transaccional mas reforça-a para alcançar os objectivos do líder, associados ao grupo e à organização. Alvesson e Willmott (2002) conceituam os processos da identidade como uma interacção entre a auto-identidade e a regulação da identidade. A autoidentidade referida como os signicados subjectivos e a experiência que dão

respostas provisórias “quem sou eu, o que represento e como devo actuar?”. Uma auto-identidade particular implica um determinado formulário de sub jectividade, associado positivamente com determinados valores e condutas do líder (Knights & Willmott, 1992). Tais valores e condutas potenciam os sentimentos dos seguidores, que pensando e actuando segundo estes critérios podem funcionar como um factor da redução de ansiedade e controlo organizacional (Collinson, 2003; Alvesson & Willmott, 2002). Avolio e Bass (2004) e Bass e Avolio (1990, 1997) desenvolveram quatro construções para denir os líderes transformacionais: inuência idealizada;

motivação inspiradora; consideração individualizada e estímulo intelectual. - 30 -


Na

infuência idealizada,

os líderes são respeitados, admirados e de con-

ança, e colocam as necessidades dos outros acima das suas e sacricam

os seus interesses pelo dos outros. terizada pelo grau em que os líderes são percebidos como um modelo de inspiração através das suas realizações, carácter e comportamentos pessoais. Ainda para Martin e Epitropaki (2001) esta inuência idealizada é carac

Para o efeito, foram identicadas duas orientações: a primeira, refere-se aos atributos idealizados em que os líderes merecem a conança e o respeito; a

segunda, onde os líderes têm comportamentos idealizados em que demonstram comportamentos exemplares e sacricam suas próprias necessidades

para obter os objectivos do seu grupo e consequentemente da organização. Na motivação inspiradora, os líderes partilham a sua visão, através do seu optimismo e entusiasmo, em que envolvem os seguidores sobre as várias encenações do futuro e criam alternativas atractivas. Os líderes transformacionais inspiram os outros pelo que dizem e fazem, comunicando com conança o que devem alcançar e o que parecem ser objectivos tangíveis

(Avolio, 1999; Antonakis & House, 2002). Na consideração individualizada , os líderes identicam as necessidades dos seguidores individualmente e trabalham para os desenvolver e treinar. As novas oportunidades de aprendizagem são criadas e incentivadas num clima de apoio individual de modo que cada pessoa receba uma atenção especial (Avolio, 1999). No Estímulo intelectual, os líderes desaam os seguidores a pensar em novas forma para fazer as coisas, procurando colocar sempre em questão se as formas anteriores estão bem feitas. Os líderes procuram incentivar os seguidores a terem criatividade e a desaarem-se a si próprios para inovar

(Avolio, 1999). Tourish e Pinnington (2002) ainda acrescentaram a estas quatro construções mais duas, conforme se descrimina: • O carisma – que reecte algumas qualidades inatas no líder, mas que pode

apenas ser uma construção social projectada nas mentes dos seguidores, constituindo-se assim como um fenómeno de atributos; • Promoção de uma cultura comum – um conjunto de normas especicas, atitudes e comportamentos particulares julgados ser apropriado para a harmonia do grupo e a promoção dos desempenhos de excelência na organização. As teorias da liderança carismática e transformacional têm muitas semelhanças. O carisma é também um elemento da teoria transformacional, inserido na inuência idealizada e na motivação inspiradora (Bass & Riggio, 2006). - 31 -


A liderança transformacional estende-se à teoria carismática incluindo a consideração individualizada e o estímulo intelectual (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Muitos dos teóricos argumentam que as duas teorias se confundem ou fundem prevendo assim um novo paradigma da liderança ou um retorno às aproximações neo-carismáticas (Avolio & Bass, 2004; Lowe & Gardner, 2000). A teoria da liderança transformacional suporta um espectro sucientemen te amplo dos comportamentos da liderança relevantes e é vista como um elemento signicativo da mudança ecaz das organizações (Bommer, Rich, & Rubin, 2005). Por outro lado, a liderança transformacional inuencia a relação e o colectivismo entre os seguidores e, cria uma identicação pessoal

com o líder e social com a organização, assim como dinamiza os seguidores para encontrar níveis extraordinários de desempenho (Kark & Shamir, 2002; Kark, Shamir, & Chen, 2003). A consideração individualizada e o estímulo intelectual, em particular, promovem um nível elevado de relação com identicação pessoal do líder. Também a inuência ideológica e a motivação inspiradora contribuem para a identicação com o grupo (Kark & Shamir, 2002; Kark et al ., 2003). A chave para esta inuência é o auto-conceito dos seguidores em que pode

ser entendido como o conhecimento que temos de nós próprios (Lord & Brown, 2001; Van Knippenberg, De Cermer, & Hogg, 2004). Brewer e Gardner (1996) propôs a ideia de que o auto-conceito não incluía apenas a personalidade do indivíduo mas também estava nas relações inter-pessoais e no auto-conceito colectivo. Tal como as relações derivam das redes dos papéis inter-pessoais, o colectivismo corresponde ao conceito de identidade social (Brewer & Gardner, 1996; Lord & Brown, 2001). As investigações existentes indicam uma forte relação do papel da liderança transformacional e carismática no efeito do desempenho dos seguidores, inuenciando a auto-identidade, auto-construção, auto-ecácia, auto-estima e a auto-consistência em múltiplos níveis (Shamir et al ., 1993; Van Knippen berg et al ., 2004). Em acrescento, a auto-construção colectiva inuência a

motivação dos seguidores de um auto-interesse para um interesse colectivo, que foi proposto como a essência da liderança transformacional (Bass, 1985; Van Knippenberg et al ., 2004). A experimentação e a faculdade criadora, são os pilares fundamentais para a exploração, aumentando a auto-conança e o voluntarismo para desaar

as actuais realidades que a liderança transformacional inspira nos seguidores (Shin & Zhou, 2003; Vera & Crossan, 2004). Através do estímulo intelectual e da consideração individualizada, a liderança transformacional promove a - 32 -


exploração com o aumento da auto-estima do grupo, percebe as suas necessidade, encoraja os seus elementos a falar e a expressar as suas opiniões. A motivação inspiradora e a inuência idealizada também realçam a autoconstrução e a auto-ecácia colectiva porque esta dimensão da liderança está

fortemente relacionada com a inclusão e o apoio como um benefício para a inovação organizacional (Elenkov, Judge, & Wright, 2005). 2. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E A IDENTIDADE Até recentemente a identidade era uma preocupação pouco signicativa

na área da investigação da liderança, dado que era entendida como algo profundamente entranhada no indivíduo, tais como a atitude e os sentimentos (Thomas & Linstead, 2002). No entanto, nos últimos anos muitos investigadores começaram a questionar-se sobre a auto-identidade quanto ao relacionamento entre os líderes e os seguidores (Van Knippenberg & Hogg, 2003; Van Knippenberg et al ., 2005). As teorias individuais da identidade vericaram como os indivíduos se de nem em frente uns dos outros e como são identicados ou caracterizados. A liderança considera-se ecaz quando há uma correspondência entre a iden -

tidade individual dos líderes e a dos seguidores. A teoria da identidade social da liderança propoem que os indivíduos que são percebidos em combinar a identidade social do grupo são mais prováveis ser eleitos como líderes (Haslam, 2001; Hogg, 2001; Hogg et al ., 2003; Reicher, Haslam, & Hopkins, 2005). Além disso, ainda de acordo com estas teorias, as propostas da identidade precisam de ser aceites por todos os participantes envolvidos na promoção de uma identidade comum e que serão melhor aceites se forem interpretadas como autênticas (Luhrmann & Eberl, 2007). Ainda, para estes autores, a identidade é basicamente como as condutas sociais construídas e que podem ser compreendidas facilmente quando os relacionamentos mudam. Basicamente, a pesquisa focalizada na identidade individual trazem novas abordagens e são de enorme importância para compreender como a liderança transformacional se processa segundo a identidade, em que esta actua sobre: • A motivação –

os líderes e os seguidores são motivados para actuar de forma consistente com as suas identidades. • A conformidade e a autenticidade – de um lado, os líderes devem aderir às expectativas sociais que os envolvem (isto é grupos ou indivíduos) se querem ser percebidos como tal. Por outro lado, as visões e as opiniões que se comunicam devem reectir o que o líder é realmente. - 33 -


• O poder –

o poder não é uma força externa mas uma parte interiorizada da identidade individual, em que o líder transformacional é geralmente dominante, tem uma forte inuência na gestão da construção da identidade,

mas existem múltiplos e contraditórios discursos que competem com as fontes de poder (Collinson, 2006). • Os relacionamentos – a identidade do líder é um resultado directo entre o seu relacionamento com os seguidores, ou seja foca-se no facto de que a liderança é relacional , “ Não é algo que o líder possuiu mas um fenómeno social ” (Hollander, 1993, p.29). Naturalmente que estes resultados tiveram em conta outras teorias da liderança, em que o processo da identidade não tinha muita importância. Entretanto, a teoria da identidade mantém a grande promessa para fornecer novas introspecções para a abordagem da liderança. O fenómeno da liderança pode ganhar um novo fôlego com o uso da teoria da identidade. Em primeiro lugar, deve-se compreender este processo da identidade dentro da tradição da teoria sociológica do inter-accionismo simbólico. Assim, procura-se integrar e organizar os vários aspectos da liderança (especialmente aqueles que são enraizados na psicologia social-cognitiva) recorrendo a um modelo cíclico da construção mútua da identidade entre o líder e os seguidores, assim como o processo de construção da identidade e do comportamento consequente do líder. 3. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E APRENDIZAGEM CULTURAL Muita da investigação da liderança transformacional estava focalizada nos seus efeitos sobre os seguidores quanto ao desempenho e motivação, mas também foram iniciados estudos quanto à assunção cultural que estes líderes promoviam (Bass & Avolio, 1993). Muitos autores denem a cultura nos termos de suposições e crenças in dividuais partilhadas. A maioria das organizações, talvez, não tenham uma cultura monolítica mas sim várias subculturas ou culturas de grupos, isto é, muitas destas crenças inuenciam os comportamentos dos colaboradores. A cultura é uma construção social colectiva e é fortemente inuenciada pelo

líder. Os líderes criam mecanismos para o desenvolvimento, reforços das normas e comportamentos expressos no campo da cultura (Bass & Avolio, 1993; Mumford, Scott, Gaddis, & Strange, 2002). A cultura integrada é uma variável chave associada com o sucesso em aquisições (Schein, 1997). Muitas vezes, os colaboradores relutantes adaptam - 34 -


a cultura e práticas de outras organizações, o que representa um obstáculo potencial para encontrar as sinergias desejadas numa determinada organização (Jemison & Sitkin, 1986). No nal, a integração pode liderar a mudança cul tural e a prática dos seguidores de vários grupos (Nahavandi & Malekzadeh, 1988). Os autores propuseram que os comportamentos transformacionais dos líderes geram aquisições integradas e que facilitam o processo de aculturação promovendo os valores culturais aprendidos. Bass e Avolio (1993) armaram que talvez o esforço mais explícito para

descrever a cultura transformacional como única, é o propósito e o sentimento de família, onde cada um gosta de falar sobre a visão, os valores, os propósitos e o que os satisfaz. A liderança transformacional constrói uma cultura onde cada um a ajuda construir e os problemas complexos são resolvidos aos mais baixos níveis (Bass & Avolio, 1993). Para desenvolver esta cultura é necessário, através dos líderes, a realização de debates abertos, fazer a troca de comentários entre os líderes e os seguidores, e que os seus resultados orientarão as acções futuras (Sveningsson & Larsson, 2006). Nahavandi (1993) acrescenta alguma complexidade ao descrever a cultura transformacional, porque esta envolve uma determinação única sobre a visão e propósitos rmes, no entanto os líderes podem encorajar uma cultura aberta a m de provocar uma mudança apoiada. Ao mesmo tempo, estes líderes quererão ser bem denidos, ter uma cultura centralizada que

os autoriza sozinhos a implementar a sua visão. Esta visão da cultura tem um aspecto contraditório, que consiste em modelos organizacionais plurais e que cada iniciativa requer uma abertura, no entanto as suas implementações requerem um sistema rígido. De facto, para Schein (1997) a descrição dos tipos de cultura associados com a liderança transformacional é consistente para ser caracterizada como uma aprendizagem cultural intrinsecamente paradoxal – uma mistura de mecanismos que suportam a estabilidade e a mudança. O construto da aprendizagem cultural ainda se encontra numa fase muito inicial, mas três dimensões sociais estão fortemente relacionadas com os valores culturais resultantes desta aprendizagem, como: a segurança psicológica, abertura à diversidade das opiniões e a participação na tomada de decisão (Yang, 2003; Thompson & Kahnweiler, 2002; Lipshitz, Friedman, & Popper, 2007). A segurança psicológica refere-se ao grau com que cada membro da equipa sente como estão salvos da punição por tomar riscos. A abertura à diversidade de opiniões ascende ao sentimento de cada colaborador para trazer ao grupo novas ideias e serem encorajados a fazê-los. Também, a participação na tomada de decisão encoraja os membros do grupo a envolverem-se na determinação das estratégias da organização. - 35 -


Quanto mais se investiga a liderança transformacional focalizada na relação entre o líder e o seguidor, conclui-se que o contexto da aprendizagem cultural complementa a liderança transformacional para explicar os aspectos sociais da aprendizagem como o processo de participação e interacção entre os membros do grupo. Os comportamentos da liderança transformacional é a melhor forma para implementar a aprendizagem cultural porque este tipo de cultura é suportada através do processo de encorajamento aos membros do grupo para questionar as suas suposições, transformar os velhos problemas em novos caminhos ou transformar os problemas em novos desaos

integrados na organização (Jung, Chow, & Wu, 2003). A liderança transformacional cria um contexto psicológico de segurança quando os líderes admitem outros atalhos e os erros são discutidos abertamente. As considerações individualizadas promovem o respeito necessário para o apoio da segurança psicológica (Shin & Zhou, 2003). Assim como, Moss, McFarland, Ngu e Kijowska (2007) revelaram que esta também promove o compromisso e a lealdade para com a organização. Finalmente, estes líderes estabilizam mecanismos, como debates ad doc, permitem aos subordinados participar nas estratégias (Vera & Crossan, 2004). Para Nemanich e Vera (2009) os líderes devem incentivar a participação dos colaboradores nas tomadas de decisão apelando às vantagens que esta aprendizagem representa para cada um deles e para a organização. Hannah e Lester (2009) vão mais longe quando armam que a liderança

transformacional deve ser partilhada, dado que reduz as diferenças de estatuto e permite aos membros de baixo estatuto exporem os seus conhecimentos ou opiniões. Os mesmos autores referem que os grupos cujos membros procuram abertamente a interacção, partilham o conhecimento e reectem

os erros, experimentam níveis mais elevados de aprendizagem. 4. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E A MUDANÇA Nos nais do séc. XX, a competição da economia global transformou-se

numa realidade e a estabilidade relativa de muitas organizações diminuiu. Com esta nova realidade, as organizações precisavam de se auto-recriar e para isso necessitavam de uma liderança bem sucedida para planear e conduzir esta transformação (conger, 1999). Durante o mesmo período, a redução do número de pessoas nas organizações foi necessária, tendo um impacto negativo na moral dos colaboradores. Consequentemente, o contrato social entre o colaborador e a entidade - 36 -


patronal deixou de existir. O emprego a longo prazo em troca da lealdade do colaborador deixou de ser relevante. Durante esta época de turbulência, de mudança e do descontentamento do colaborador, levantou-se uma necessidade para ajudar os colaboradores a dar um novo sentido ao trabalho e a enquadrá-lo nas novas formas de trabalho (Lowe & Gardner, 2000). As teorias da liderança predominantes antes dos anos 80 do séc. XX (aproximações aos traços, liderança situacional, teoria de contingência, etc.) foram aterradas em perspectivas cognitivas e comportamentais da liderança. As aproximações neo-carismáticas incluíram uma dimensão afectiva à liderança e foram mais relevantes ao orientarem-se para as necessidades da mão-de-obra causadas pela competição global e pela redução em RH nas organizações. Os líderes transformacionais eram ecazes em transformar o negócio apelando

às emoções e inspirações dos colaboradores (Antonakis & House, 2002). Assim, a liderança transformacional facilita “ uma mudança qualitativa radical deslocando o ponto de vista dos colaboradores a respeito do que consideram signicativo nos seus trabalhos ” (Avolio & Bass, 2004, p. 19). Os líderes

transformacionais ajudam os seguidores a transcender os resultados, mesmo para lá dos seus próprios interesses pessoais e ajudam-nos a aumentar sua consciência para maiores realizações (Bass & Riggio, 2006). Para Jansen, Vera e Crossan (2009) a liderança transformacional é mais efectiva que a liderança situacional em situações onde haja incertezas e crises, tal com a aprendizagem integrada, porque proporciona aos seguidores uma direcção assegurada.

5. PESQUISAS DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL As pesquisas realizadas durante a última década ilustra bem e de forma consistente os efeitos positivos da liderança transformacional. O “ Multi factor Leadership Questionnaire ” (MLQ) foi desenvolvido para medir os comportamentos do líder segundo uma escala, incluindo o estilo de liderança “ Laissez-faire ”, a liderança transaccional e a liderança transformacional (Avolio & Bass, 2004). De acordo com o MLQ, os líderes que têm tendência para exibir um estilo de liderança “ Laissez-faire ” tendem a reagir apenas quando os problemas são sérios ou tomam proporções catastrócas (Avolio & Bass, 2004). Os líderes

transaccionais trocam recompensas e promessas por níveis de desempenho e respondem aos interesses dos colaboradores contando que o trabalho seja feito (Avolio & Bass, 2004). - 37 -


Os líderes transformacionais incentivam os colaboradores para um desempenho acima das realizações previstas. Os colaboradores identicam-se com a missão, com o líder e são voluntários para desaos maiores (Antonakis &

House, 2002; Avolio & Bass, 2004). Bommer, Rich, e Rubin (2005) estudaram gestores em três organizações diferentes para determinar o relacionamento entre a liderança transformacional e o cinismo das transformações efectuadas na organização. Os comportamentos transformacionais dos líderes foram associados de forma fraca ao cinismo dos empregados quanto às mudanças da organização. Além disso, o sentido da causalidade suportou a noção que os comportamentos transformacionais do líder reduzem o cinismo do colaborador (Bommer et al ., 2005). A estabilidade da organização contra as crises foi uma variável contextual importante nos estudos realizados por Bass, Jung, Avolio e Berson (2003) em que questionaram a força da liderança transformacional para inuenciar

o desempenho de uma determinada unidade militar durante momentos de crise, esforço elevado e elevado stress. Os resultados deste estudo indicaram a necessidade da liderança transaccional e transformacional durante o esforço e stress elevado e em momentos de turbulências ou de crise. Neste estudo, vericou-se ainda que os comportamentos da liderança tran saccional foram exigidos para ajustar as expectativas sobre o desempenho e estabelecer um nível de conança mínimo. Os comportamentos da liderança transformacionais foram necessários para construir a delização e inspirar os seguidores para aceitar os desaos extraordinários (Bass et al ., 2003).

De acordo com este estudo, a liderança transformacional ajuda a liderança transaccional a alcançar os objectivos do grupo (Bass & Avolio, 2004). Num estudo efectuado com gestores bancários canadenses, vericou-se que os

comportamentos de liderança transformacionais estão directa e positivamente relacionados com o desempenho das suas unidades (Howell & Avolio, 1993). Os líderes que indicaram consideração individualizada, estímulo intelectual e mais carisma contribuíram positivamente para a realização dos objectivos (Howell & Avolio, 1993). Outro estudo vericou os efeitos dos diferentes tipos de liderança, e onde se vericou que a liderança transformacional relaciona-se signicativa e

positivamente com a introdução da inovação em trinta e duas companhias de telecomunicações tailandesas (Jung et al ., 2003). Em vários estudos, a liderança transformacional também demonstrou estar relacionada com o desempenho, como nos índices nanceiros, nas vendas, na

produtividade, na qualidade e noutros critérios. Também, a liderança trans- 38 -


formacional mostrou promover a criatividade e a inovação nas equipas e nos indivíduos (Jung, 2001; Shin, & Zhou, 2003). Finalmente, vericou-se que a liderança transformacional melhora a atitude no trabalho, tais como a conan ça, a satisfação prossional e o compromisso (Martin & Epitropaki, 2001).

Nos últimos anos, procurou-se associar vários domínios com a liderança transformacional e vericar quais os benefícios ou efeitos sobre estes mesmos

domínios (Porter & Bigley, 2001). A maioria destas investigações propõem que os líderes transformacionais promovam a motivação intrínseca ou estados relacionados, tais como a auto-concordância e a auto-determinação nos seguidores. De acordo com Bono e Judge (2003), os líderes transformacionais através da sua visão e da denição dos objectivos alinham os valores

e os desejos que vão ao encontro das expectativas dos colaboradores. Estes colaboradores sentem que as actividades e os objectivos são compatíveis com seus interesses intrínsecos. A teoria da Interacção Pessoa-Sistema (PSI), quando combinada com o conceito da auto-estima óptimo, implica que a orientação para o objectivo pode ser inuenciada pelo impacto da liderança transformacional (Baumann

& Kuhl, 2003, 2005). A propensão para as recompensas extrínsecas e reforço são especialmente as mais adequadas para motivar os indivíduos que exibem uma orientação para o desempenho (Young, 2005). Dois estudos fornecem a evidência que a liderança transformacional tem um impacto mais forte e mais positiva do que o estilo de liderança “Laissezfaire” ou a liderança transaccional, independentemente do nível do líder na organização (Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002). A liderança transformacional é a extremidade máxima ecaz de uma escala de comportamentos de

liderança e auxilia a liderança transaccional para conseguir os objectivos do grupo (Bass & Avolio, 2004). 6. LIMITAÇÕES DA PESQUISA DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL A pesquisa sobre a liderança transformacional conduzida até agora tem diversas limitações. Os estudos referenciados incluem pequenas amostras e o uso de um único indicador. As limitações adicionais da pesquisa nos estudos da liderança transformacional incluem as denições obscuras, um foco no

relacionamentos diáticos que se baseia no relacionamento de um líder com a sua equipa, a pesquisa inadequada sobre o desenvolvimento dos líderes e falta o contexto em muitos estudos da liderança (Lowe & Gardner, 2000). - 39 -


A falta de clareza começa com a denição da “liderança” e a sua homoge neização representa um interesse signicativo para esta área do conhecimen -

to. Em muitos estudos, um líder é um supervisor ou um gerente, noutros a liderança refere-se aos líderes executivos e a equipas directivas superiores. Todos estes grupos foram estudados, e às vezes, comparado impropriamente entre eles. O desenvolvimento do líder e da liderança são termos usados com o mesmo signicado quando de facto devem ser examinados como

construções diferentes (Conger, 1999). A segunda deciência na pesquisa actual da liderança é um foco quase

exclusivo no líder, como membro individual numa organização ou no relacionamento entre um gerente e seus colaboradores. Estudar a liderança nos níveis múltiplos é desejado: o indivíduo, a relação, o grupo e a organização (Lowe & Gardner, 2000). Conclui-se que ainda faltam muitos estudos empíricos com a integração das diferentes variáveis (Day, 2001). Lowe e Gardner (2000) armam que as

organizações podem ganhar vantagens competitivas com o desenvolvimento da liderança. No entanto, ainda muito trabalho está por fazer no campo da formação ou desenvolvimento de líderes, nomeadamente nas componentes dos processos de desenvolvimento e na retenção dos resultados de aprendizagem. A última área identicada como negligenciada na pesquisa da liderança

transformacional é o contexto (Lowe & Gardner, 2000). Algumas das perguntas interessantes sobre o contexto relacionam-se com o lucro de algumas organizações contra organizações não lucrativas. Há incertezas sobre a relevância dos modelos comerciais da liderança aplicados aos sistemas educativos (Gumport, 2000). Gregory (1996) arma que “ o contexto especíco dentro das escolas de formação em que estas se baseiam formará indubitavelmente a forma e a natureza da liderança exercitada ” (p. 48).

Segundo Antonakis e Atwater (2002) os vários modelos da liderança baseiamse sobretudo na liderança transformacional e na observação dos gestores de topo, por isso os autores salvaguardam que a natureza dos dados recolhidos podem reectir um modelo particular e que pode gerar um enviesamento

sério para o conhecimento do fenómeno. 7. CONCLUSÕES Desta revisão concluímos que a liderança transformacional foi associada à qualidade do relacionamento entre os membros do grupo e à capacidade de inovação, cujos membros procuram abertamente a interacção, o - 40 -


conhecimento partilhado, a reexão sobre erros e experimentam maiores

níveis de aprendizagem. Na liderança transformacional o líder é descrito da seguinte forma: • Apela à participação emocional dos seus seguidores para construir uma

identidade e um compromisso colectivo, assim como promove a autoestima e o bem-estar nos seguidores. • Tem quatro características fundamentais: uma visão e consegue formulá-la;

sabe comunicar claramente a sua visão; é capaz de construir um ambiente de conança e a sua persistência ultrapassa todas as barreiras; e tem uma

auto-estima positiva e esforçar-se por desenvolver as suas capacidades de forma a alcançar o sucesso. • São indivíduos que têm carisma e utilizam a inuência idealizada, a moti vação inspiradora, a consideração individualizada e o estímulo intelectual para levarem os seguidores a esforçam-se para a renovação da organização e obtenção de desempenhos extraordinários com base na ética. • Através da inuência idealizada, estímulo intelectual, consideração indivi dualizada e carisma incentivam os colaboradores para desempenhos acima das realizações previstas. Ainda e através: • Do estímulo intelectual e da consideração individualizada que promovem

a exploração, aumentando a auto-estima do grupo, as suas necessidades e a expressão aberta das suas opiniões. • Da motivação inspiradora e da inuência idealizada que promovem o sen timento de inclusão, prestam apoio e têm comportamentos que beneciam

a inovação organizacional. • Da consideração individualizada e do estímulo intelectual promovem que um nível elevado de relação com a identicação pessoal do líder,

o respeito necessário para apoio à segurança psicológica, compromisso e a lealdade para com a organização, e uma cultura aberta às diferentes ideias para gerar a mudança através da partilha de informação e resolução ecaz dos conitos. • Da motivação inspiradora que contribui para a identicação social com

o grupo e assim dinamiza os seguidores para encontrar níveis extraordinários de desempenho. A propensão para as recompensas extrínsecas e reforço são especialmente as mais adequadas para motivar os indivíduos que exibem uma orientação para o desempenho. - 41 -


No contexto organizacional, a relação entre a liderança transaccional e a transformacional representa uma perspectiva fundamental para a compreensão entre o papel do gestor e do líder. Em que o gestor desenvolve as suas funções em situações estáveis e o líder é necessário nas situações em que é exigida a mudança organizacional. De realçar, que para as organizações a situação mais favorável é que o mesmo indivíduo desempenhe os dois papeis face às diferentes situações. Ou seja, as escolas de desenvolvimento de liderança devem consciencializar os indivíduos para desempenhar os dois papéis, umas vezes em ciclos de gestão e noutras em ciclos de liderança, conforme mostra a Figura 1.

Orientação para as tarefas LIDERANÇA TRANSACCIONAL Figura 1 – Ciclo do gestor e do líder nas organizações.

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Ainda de acordo com a Figura 1, a liderança transaccional está associada às tarefas e recompensas extrínsecas, em que o desempenho do papel de gestor é essencial para ajudar a organização a encontrar os compromissos num clima de estabilidade. A liderança transformacional está associada à relação com as pessoas e recompensas intrínsecas, em que nos momentos de crise e turbulentos (situação indesejada) é exigido a um indivíduo que desempenhe o papel de líder transformacional, por forma a motivar os seguidores para aceitar os desaos e terem desempenhos acima das realizações previstas ( esforço extraordinário) para alcançar os estados desejados e com níveis de satisfação mãos elevados. Na forma de ciclos de gestão e liderança, a liderança transaccional e a transformacional complementam-se na medida em que primeira ajusta as expectativas sobre o desempenho e estabelece um nível de conança mí nimo, e a segunda representa a extremidade máximo ecaz de uma escala

de comportamentos de liderança e auxilia a liderança transaccional para conseguir os objectivos do grupo. Ou seja, a liderança transformacional e transaccional são distintas mas não como processos exclusivos e o mesmo líder pode usar estes dois tipos de liderança em situações diferentes. Nas organizações, a gestão procura produzir previsibilidade, ordem e esta bilidade. Enquanto, a liderança procura produzir mudanças organizacionais, desenvolver uma visão sobre o futuro, denir as estratégias necessárias para

efectuar as mudanças, comunicar e explicar a visão, e motivar e inspirar as pessoas para alcançar esta visão. Assim como requer dos líderes coragem para admitir erros e dúvidas, tomar riscos, escutar, e criar um ambiente de conança e ensinar os outros .

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Ciclos Do Gestor e Do Líder Para Desempenhos Superiores

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