Chuong 6 - Quan ly SX

CHƯƠ NG NG 6: QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH Thờ i lượ ng: ng: 6 tiết I. TỔNG QUAN V Ề QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH II. GIỚ I THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH (POM) 2.1 Sản xuất là quá trình chuy ển hóa 2.2 Một số l ĩ nh vực ra quyết định tác vụ trong qu ản lý sản xuất ĩ nh III. GIỚ I THIỆU MỘT SỐ HỆ THỐNG SẢN XUẤT 3.1 Sản xuất đơ n chiếc 3.2 Sản xuất theo lô 3.3 Sản xuất khối lớ n IV. MỘT SỐ DẠNG BỐ TRÍ MẶT BẰNG TRONG SẢN XUẤT 4.1 Những ảnh hưở ng ng của mặt bằng đến hoạt động sản xuất 4.2 Các nhân t ố phải cân nhắc khi lựa chọn cách bố trí mặt bằng 4.3 Các ki ểu bố trí măt bằng tiêu chuẩn V. KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢ P Các giải pháp trong ho ạch định tổng hợ p: p: 5.1 Thay đổi công nhân 5.2 Thay đổi lượ ng ng tồn kho 5.3 Dùng h ợ p đồng phụ 5.4 Tăng giãn ca VI. QUẢN LÝ TỒN KHO 6.1 Các loại hàng t ồn kho 6.2 Chức năng tồn kho 6.3 Chi phí t ồn kho 6.4 Hệ thống ki ểm soát tồn kho 6.5 Mô hình t ối ưu cơ b bản EOQ 6.6 Điểm tái đặt hàng VII. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU

I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH Xét theo quan điểm kinh doanh, thì m ục tiêu chính c ủa doanh nghi ệp sau cùng v ẫn là lợ i nhuận. Lợ i nhuận có đượ c th ườ ng thông qua s ản phẩm và/hoặc dịch vụ mà doanh nghi ệp đưa ra thị trườ ng. Giá trị lợ i nhuận ở đây chính là giá tr ị gia tăng (hay giá tr ị chênh l ệch) giữa giá trị sản phẩm và/hoặc dịch vụ sau cùng (output) v ớ i giá trị đầu vào (input) (y ếu tố tham gia vào quá trình t ạo ra giá tr ị gia tăng) và Qu ản lý sản xuất và vận hành chính là qu ản lý và tham gia quá trình tạo giá trị gia tăng cho doanh nghi ệp (quá trình sản xuất). Bài toán đặt ra chính là hiệu quả của quá trình tạo giá trị gia tăng này, đây cũng là một trong những tiêu chuẩn đánh giá mức độ thành công c ủa doanh nghi ệp, và tạo lợ i thế cạnh tranh của doanh nghi ệp trên th ươ ng trườ ng. Như vậy, nhiệm vụ của quản lý sản xuất và vận hành là làm cho quá trình t ạo giá trị gia tăng có hiệu qu ả h ơ n. Để làm đượ c điều này, ngườ i qu ản lý sản xu ất phải tạo ch ủ động trong công vi ệc bằng cách hoạch định trướ c k ế hoạch cho tất cả các công vi ệc tham gia vào quá trình s ản xuất. Cụ thể, ngườ i quản lý sản xuất có thể tham gia vào một số quá trình ho ạch định như sau:

Quyết định cấp công ty: Hoạch định về năng lực sản xuất (công suất nhà máy – capacity planning) Hoạch định về mặt bằng nhà xưở ng và bố trí trang thi ết bị (facility planning and layout) Mở rộng đầu tư (công ngh ệ mớ i), phát triển sản phẩm mớ i,…

Quyết định cấp phân xưở ng: Hoạch định tổng hợ p khi nhu c ầu thay đổi (aggregate planning) Hoạch định nhu c ầu nguyên v ật liệu, kho bãi (material requirements planning) Điều độ tác nghiệp, t ổ chức s ản xu ất (s ắp x ếp, phân công công vi ệc, t ận dụng nguồn l ực s ản xuất,…).

II. GIỚ I THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH (POM) 2.1 Sản xuất là quá trình chuyển hóa: Sả n xu ấ t là một quá trình chuy ển hóa đầu vào (chẳng hạn nh ư nguyên liệu, lao móc, k ỹ năng quản lý, vốn) thành đầu ra (hàng hóa ho ặc dịch vụ).

động, máy

Quá trình chuy ển hóa đượ c g ọi là có hiệu n ăng khi giá tr ị đầu ra lớ n h ơ n giá trị đầu vào, và trong trườ ng hợ p này ta nói quá trình chuy ển hóa tạo ra giá tr ị gia tăng.

Trong đó: Yếu tố đầu vào có th ể là: Nhà xưở ng, máy móc thi ết b ị để gia công, lao động để vận hành và quản lý, vốn hoạt động, năng lượ ng cung cấp, nguyên vật liệu,… Yếu tố đầu ra có thể là: Bán thành ph ẩm cho nh ững công ty ho ặc phân xưở ng khác, ho ặc hàng hóa bán ra th ị trườ ng hoặc dịch vụ cung cấp.

Quaûn Lyù Saûn Xuaát vaø Vaän Haønh

1

Giaù trò gia taêng Phaûn hoài

Caùc yeáu toá ñaàu vaøo

Ñaàu ra

Con ngöôøi Vaät lieäu Thieát bò Voán Quaûn lyù

Quaù trình Xöû lyù vaø chuyeån hoùa

Haøng hoùa Dòch vuï

Phaûn hoài Phaûn hoài

Hình 7.1: Sản xuất là quá trình chuyển hóa Theo quan điểm c ủa qu ản lý sản xu ất thì hoạt động c ủa doanh nghi ệp bao gồm 3 chức năng chính và quản lý sản xuất đóng vai trò chính trong ho ạt động kinh doanh c ủa doanh nghi ệp.

Doanh nghieäp Saûn xuaát/ Dòch vuï

Tieáp thò

Taøi chính

Hình 7.2: Các chứ c năng chính của một doanh nghiệp Tiế p thị đưa ra nhu cầu cho sản xuất, Bộ phận tài chính cung cấp tiền, Bộ phận sản xuấ t mớ i thật sự sản xuất ra sản phẩm hoặc trực tiếp phục vụ.

Trong cách nhìn này, s ản xuất sử dụng nhân l ực nhiều nhất và nguồn đầu tư tài sản lớ n nhất. Và như vậy, chúng ta thấy rằng quản lý sản xuất đượ c xem như hạt nhân k ỹ thuật


2

Thò tröôøng voán

Taøi chính

p á a c g n u c ø a h N

u â e i t g n u C

Saûn xuaát/ Dòch vuï

N h a â n s ö ï

TIeáp thò

L ö ï c l ö ô ïn g l a o ñ o än g

Khaùch haøng

Hình 7.3: Sản xuất là hạ t nhân k ỹ thuậ t của một tổ chứ c Tất cả các chức năng khác có mặt để hỗ trợ cho chức năng điều hành tác nghi ệp-sản xuất Tiế p th ị : nhận các dự báo về nhu c ầu khách hàng cũng như thông tin ph ản hồi từ khách hàng. Tài chính: xem xét các v ấn đề liên quan đến đầu tư tài chính, kinh phí, và nh ững yêu cầu của cổ đông Nhân sự : các vấn đề liên quan đến đào tạo, bồi dưỡ ng, thuê mướ n cũng nh ư sa thải công nhân Cung tiêu: các vấn đề liên quan đến đặt hàng, mua v ật tư và nguyên vật liệu cho sản xuất.

2.2 Một số l ĩ nh vự c ra quyết định tác vụ trong quản lý sản xuất: Chất lượ ng: Chất lượ ng sản phẩm và dịch vụ là m ối quan tâm chính trong các quy ết định về tác nghiệp ở nhiều doanh nghi ệp. Thiết k ế hàng hóa và dịch v ụ: Thiết k ế sản ph ẩm và dịch v ụ đáp ứng nhu cầu thay đổi c ủa thị trườ ng là b ướ c đầu tiên trong quá trình s ản xuất. Hoạch định quá trình s ản xuất: Xây dựng qui trình s ản xu ất nh ằm s ản xu ất s ản phẩm theo đúng thiết k ế. Bố trí trang thiết bị sản xuất: Việc bố trí trang thiết bị, máy móc và ngu ồn lực thích hợ p sao cho quá trình s ản xuất hoạt động tốt và hiệu quả. Vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm: Bố trí, sắp xếp công việc để đườ ng đi của nguyên liệu và bán thành ph ẩm thuận lợ i nhất trong quá trình s ản xuất. Thiết kế công việc: Thiết k ế công việc mớ i và tái thiết k ế công việc đang thực hiện để đạt hiệu quả h ơ n là một ph ần trách nhiệm của nh ững ngườ i qu ản lý s ản xu ất. Thiết k ế công vi ệc tốt sẽ tạo hiệu quả lao động tốt và cho chất lượ ng sản phẩm tốt hơ n. Dự báo nhu cầu hàng hóa và dịch vụ: Dự báo nhu c ầu thị trườ ng nhằm hoạch định cho những k ỳ san xuất ti ếp theo là m ột trong nh ững quyết định quan tr ọng không nh ững chỉ c ủa những nhà qu ản lý sản xuất mà còn là quyết định của b ộ phận kinh doanh và c ả những ngườ i quản lý cấp cao. Hoạch định và lập ti ến độ s ản xuất: Cần phải hoạch định và lập tiến độ sản xuất nhằm đáp ứng đượ c nhu cầu khách hàng. Quaûn Lyù Saûn Xuaát vaø Vaän Haønh

3

III. GIỚ I THIỆU MỘT SỐ HỆ THỐNG SẢN XUẤT (manufacturing system) Để hi ểu rõ hơ n quá trình t ổ ch ức và điều hành sản xu ất, trướ c tiên chúng ta nghiên c ứu m ột số dạng hệ thống sản xuất đã và đang đượ c sử dụng hiện nay. Hiện nay, ngườ i ta có thể có nhi ều cách phân bi ệt các hệ thống sản xuất khác nhau, có th ể theo đặc thù của từng dạng (sản xuất linh hoạt, sản xuất vớ i sự trợ giúp c ủa máy tính, sản xuất t ự động, bán tự động, sản xuất ki ểu M ỹ, s ản xuất ki ểu Nhật B ản, s ản xuất theo k ỹ thu ật nhóm,…) có th ể theo sản l ượ ng s ản xu ất (s ản xuất đơ n chiếc, s ản xuất theo lô, sản xuất kh ối lớ n,…). Tuy nhiên, ki ểu phân loại theo sản lượ ng vẫn thườ ng đượ c dùng để phân loại hệ thống s ản xu ất hi ện nay. Trong ki ểu phân loại này, có m ột s ố tác giả còn phân loại d ạng s ản xuất khối lớ n thành 2 ho ặc 3 dạng s ản xuất khác n ữa đó là sản xuất liên tục, sản xuất hàng loạt, sản xuất theo dây chuyền,… Tuy nhiên, đặc điểm chính c ủa nó cũng là sản xuất v ớ i sản lượ ng l ớ n (mass production). Ở đây chúng ta chia h ệ thống s ản xu ất thành 3 dạng đó là đơ n chiếc (jobbing, project), theo lô (batch), kh ối lớ n (mass). 3.1 Sản xuất đơ n chiếc: đây là dạng sản xuất lâu đờ i nhất, sản xuất vớ i sản lượ ng rất nhỏ (một hoặc vài sản phẩm), theo yêu c ầu trực tiếp từ khách hàng. 3.2 Sản xu ất theo lô: dạng s ản xuất có sản l ượ ng l ớ n h ơ n th ườ ng t ừ vài chục sản ph ẩm tr ở lại, đây là dạng s ản xu ất rất linh hoạt trong vi ệc thay đổi m ẫu mã, sản l ượ ng nên rất phù hợ p vớ i sản xuất hiện đại ngày nay. 3.3 Sản xuất kh ối l ớ n: đây là dạng sản xuất vớ i sản lượ ng rất l ớ n phù hợ p vớ i nh ững loại sản phẩm đã ổn định trên thị trườ ng.

Bảng 7.1: Đặc điểm của 3 dạng hệ thống sản xuất Đặc điểm Sản lượ ng Thiết bị Kỹ năng công nhân Dạng bố trí thiết bị Giá thành đơ n vị Đặc điểm sản phẩm Thờ i gian sản xuất Nhóm sản phẩm

Đơ n chiếc Rất ít Đa năng

Theo lô Vừa phải Đa năng, chuyên dùng

Khối lớ n Rất lớ n, ổn định

Chuyên dùng Cao Trung bình V ừa phải Theo quy trình Theo quy trình Theo s ản phẩm Cao Trung bình Th ấp Theo khách hàng Tiêu chu ẩn hóa thấp Tiêu chuẩn hoá cao Dài Trung bình Ngắn Cơ khí, bảo trì, máy Bánh, k ẹo, ôtô, máy Nướ c giải khát, sơ n, công cụ, sản phẩm bay, máy tính… dượ c phẩm, giấy chuyên dùng

Như vậy việc lựa chọn dạng sản xuất phụ thuộc vào sản lượ ng và mức độ ổn định của nó trên thị trườ ng. Đối vớ i những s ản phẩm sản xuất theo yêu c ầu trực tiếp từ phía khách hàng thì thườ ng sử dụng dạng sản xuất đơ n chiếc, còn đối vớ i những sản phẩm đã phổ biến trên thị trườ ng thì th ườ ng sản xuất khối lớ n vớ i mức độ tiêu chu ẩn hóa cao. Hi ện nay, nhu c ầu c ủa khách hàng ngày càng đa dạng và phong phú, đòi hỏi mức độ đáp ứng nhanh, giá c ả vừa phải do đó dạng s ản xuất thích hợ p là sản xuất theo lô. S ản xuất theo lô thì linh động h ơ n, khắc phục đượ c những nhượ c điểm của 2 dạng sản xuất đơ n chiếc và khối lớ n.

IV. MỘT SỐ DẠNG BỐ TRÍ MẶT BẰNG TRONG SẢN XUẤT (Layout)


4

Để việc t ổ chức s ản xu ất đượ c t ốt h ơ n, hiệu quả hơ n, thườ ng ngườ i qu ản lý sản xuất ph ải có k ế hoạch bố trí mặt bằng và các trang thiết bị sao cho phù h ợ p và có hiệu quả về chi phí. Bài toán quy ho ạch tính toán m ặt bằng cho phân x ưở ng m ớ i thì thườ ng r ất phức tạp, ngườ i thiết k ế phải có đầy đủ thông tin v ề quá trình tri ển khai sản xuất, và phải ướ c lượ ng trướ c những thông s ố làm thay đổi thiết k ế mặt b ằng có thể xảy ra, sau đó s ử dụng phần m ềm máy tính để tính toán ra m ặt b ằng, ki ểm tra lại t ất c ả các điều ki ện triển khai và b ắt đầu cho xây dựng. Đây là bài toán rất phức t ạp đòi h ỏi nhiều th ờ i gian và công s ức, do vậy trong ch ươ ng này chúng ta ch ỉ ch ủ yếu xem xét về những yếu t ố ảnh hưở ng đến việc b ố trí mặt bằng, trang thiết b ị trong quá trình v ận hành và đưa ra một s ố d ạng m ặt bằng chuẩn, ưu nh ượ c điểm và những ứng dụng của nó.

4.1 Nhữ ng ảnh hưở ng của mặt bằng đến hoạt động sản xuất: Việc bố trí mặt bằng hợ p lý có thể giúp cho xí nghi ệp: Giảm chi phí sản xuất: nhờ vào giảm thờ i gian chờ , nâng cao s ản lượ ng, tiết kiệm năng lượ ng, giảm di chuyển của nguyên vật liệu…) Tăng Hiệu qu ả c ủa ho ạt động: do tận d ụng khả n ăng ngườ i-máy, phối h ợ p t ốt gi ữa các bộ phận… Thích ứ ng t ốt trong việc thay đổi s ản ph ẩm d ịch v ụ: việc điều chỉnh ít nhất khi sản phẩm thay đổi… Tăng Chất lượ ng: do thao tác công nhân thu ận lợ i hơ n, quy trình chu ẩn hơ n… Thuận lợ i cho ngườ i lao động: do tho ải mái hơ n, thao tác chính xác h ơ n, an toàn hơ n… Giảm sự lư u chuyển của nguyên vật liệu, bán thành phầm: hạn chế tối đa sự di chuyển của Nguyên vật liệu giữa các trạm làm việc… Giải quyết điểm ứ đọng (bottleneck): tăng c ườ ng máy hoặc công nhân ở những trạm làm việc bị ứ đọng bán thành ph ẩm… An toàn hơ n cho ngườ i lao động: n ếu điều ki ện làm việc thoải mái, tầm quan sát c ủa công nhân là lớ n nhất, giảm thiểu tai nạn do sự di chuyển nguyên v ật liệu… Việc chọn lự a thiết bị: phù hợ p giữa các trạm có thể giúp tránh điểm ứ đọng… Tạo tính linh hoạt c ủa h ệ th ống: khi dễ thay đổi m ặt b ằng c ũng như trang thi ết b ị khi điều kiện sản xuất thay đổi… 4.2 Các nhân tố phải cân nhắc khi chọn lự a cách bố trí mặt bằng: 1. Dễ dàng thu h ẹp hoặc mở rộng: dễ dàng t ăng hoặc giảm không gian khi c ần thiết 2. Khả n ăng thích nghi và thay đổi (linh hoạt c ủa m ặt b ằng): giảm thiểu s ự sắp x ếp l ại m ặt bằng khi có s ự thay đổi về chủng loại sản phẩm 3. Hiệu quả của việc di chuyển nguyên v ật liệu: giảm thiểu sự di chuyển của nguyên vật liệu giữa các trạm làm vi ệc 4. Hiệu quả của thiết bị nâng chuy ển vật liệu: tận dụng tốt không gian c ủa thiết bị nâng chuyển trong quá trình s ản xuất 5. Hiệu quả tồn kho: gi ảm lượ ng tồn kho trung gian và kho bán thành ph ẩm


5

6. Hiệu quả của tất cả các dịch vụ cung cấp: tạo sự phối hợ p tốt giữa khu vực không s ản xuất và khu vực sản xuất 7. Anh hưở ng đối vớ i an toàn lao động và điều kiện làm việc: tránh tai n ạn lao động do b ố trí mặt bằng, tạo thoải mái và thuận lợ i trong thao tác. 8. Sự dễ dàng trong vi ệc điều khiển và ki ểm soát: dễ dàng cho ngườ i quản lý trong h ướ ng dẫn và kiểm soát hoạt động 9. Giá trị khuyếch trươ ng đối vớ i công chúng và chính quy ền: làm nổi bật hình tượ ng sản phẩm của công ty đối vớ i công chúng 10. Anh hưở ng đối vớ i chất lượ ng sản phẩm, dịch vụ: dễ dàng trong thao tác công nhân, ki ểm tra chất lượ ng bán thành ph ẩm và sản phẩm. 11. Anh hưở ng đối v ớ i công tác bảo trì: tạo thuận l ợ i cho vi ệc b ảo trì định k ỳ c ũng như s ửa chữa khi cần thiết 12. Phù hợ p vớ i tổ chức nhà máy: mặt bằng nên thích h ợ p vớ i cấu trúc của tổ chức nhà máy 13. Sử dụng thiết bị: tận dụng hết khả năng của thiết bị sẵn có trong công ty 14. Sử dụng các điều kiện tự nhiên: tận dụng ánh sáng, không khí t ự nhiên 15. Khả năng đáp ứng về công suất: tận dụng hết khả năng của trang thi ết bị và con ng ườ i để đáp ứng nhu cầu về sản lượ ng 16. Sự tươ ng thích đối vớ i k ế hoạch dài hạn: dễ dàng thích ứng vớ i sự thay đổi trong t ươ ng lai

4.3 Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn: 1. Bố trí mặt bằng theo quy trình Đặc điểm: – Máy móc và các công vi ệc đượ c tập hợ p theo chức năng – Sản phẩm đượ c di chuyển từ khu làm việc này sang khu khác tùy theo yêu c ầu riêng c ủa từng sản phẩm.

Lợ i thế của việc bố trí theo quy trình – Tính linh ho ạt cao – Việc bảo trì định k ỳ thiết bị dễ dàng h ơ n bở i vì các thiết bị cùng lo ại. – Nếu một máy bị hỏng thì các máy khác v ẫn có thể tiếp tục đảm nhiệm công vi ệc. Bất lợ i của việc bố trí theo quy trình – Phải phân bố các công đoạn – Phải lập phươ ng án gia công c ủa các bán thành ph ẩm 2. Bố trí theo sản phẩm (Bố trí theo đườ ng) Đặc điểm: – Mặt bằng bố trí theo dòng v ật liệu – Thiết bị bố trí theo yêu c ầu của sản phẩm – Số lượ ng sản phẩm phải đủ lớ n để bảo đảm cho việc bố trí này Quaûn Lyù Saûn Xuaát vaø Vaän Haønh

6

Lợ i thế của việc bố trí theo sản phẩm – Năng suất cao do tính chuyên môn hóa theo s ản phẩm – Chi phí đơ n vị thấp hơ n Bất lợ i của việc bố trí theo sản phẩm – Tính linh ho ạt (về chủng loại sản phẩm) kém – Số lượ ng sản phẩm mỗi lô lớ n và ổn định (phù h ợ p SX liên t ục và loạt lớ n) – Phải thiết k ế dây chuyền sản xuất. 3. Một số dạng bố trí mặt bằng Bố trí theo quy trình (process focus)

A

M1

M2

M3

B

B

M4

M5

M6

A

Bố trí theo s ản phẩm (product focus) Dạng đườ ng thẳng

M1


M2

M3

M4

M5

M6

7

Dạng zig-zag: áp dụng cho dây chuy ền ngắn, ít thiết bị

M1

M4

M5

M2

M3

M6

Dạng tròn: áp dụng cho dây chuy ền dài, nguyên li ệu và thành phẩm vào ra cùng n ơ i

M4 M1

M5

M2 M6 M3 li ệu và thành ph ẩm ra vào cùng n ơ i Dạng chữ U: áp dụng cho dây chuy ền dài, nguyên M1

M4

M5

M2

M3

M6


8

Một số lư u ý: 1. Đối v ớ i d ạng bố trí theo quy trình, n ếu chúng ta b ố trí nhiều máy gi ống nhau vào t ừng ô thì chúng có tên g ọi khác là b ố trí dạng ô hay tr ạm làm việc theo nhóm công ngh ệ (cell layout / center layout). 2. Đối vớ i dạng dây chuyền th ẳng ngườ i ta có thể bố trí song song nhi ều dây chuyền, những dây chuyền này có th ể s ản xu ất m ột ho ặc nhiều lo ại s ản ph ẩm khác nhau. Khi đó, những trạm làm vi ệc gi ống nhau của nh ững dây chuyền này đượ c b ố trí theo từng c ụm thì dạng bố trí này có tên g ọi khác là b ố trí theo nhóm công nghệ (flow line layout). 3. Đối vớ i dạng zig-zag, ch ữ U, hoặc tròn thì công nhân ho ặc bán thành phẩm có thể di chuyển trong khu v ực trống trong quá trình v ận hành, như vậy có th ể tiết kiệm đượ c không gian và công nhân có th ể v ận hành đượ c nhiều máy. Tuy nhiên, n ếu đặt bán thành phẩm nhiều thì có th ể tầm nhìn c ủa công nhân b ị che khuất. 4. Đối vớ i dạng đườ ng thẳng và zig-zag thì nguyên v ật liệu và thành phẩm ở hai đầu chuyền tách biệt, thuận l ợ i cho nh ững s ản phẩm “s ạch” như th ực ph ẩm, d ượ c phẩm. Tuy nhiên, nếu bố trí theo d ạng này thì chúng ta ph ải xây d ựng 2 đườ ng đi, m ột cho việc đưa nguyên vật li ệu vào và m ột cho vi ệc l ấy thành ph ẩm ra, có th ể gây tốn kém h ơ n cho xây d ựng và đầu tư. Bố trí dạng này thuận lợ i hơ n trong việc phòng chống cháy nổ. 5. Đối vớ i dạng chữ U, và dạng tròn thì nguyên v ật liệu đầu vào và thành ph ẩm đầu ra có thể tập trung t ại cùng một c ửa ra vào, lo ại này ít thích h ợ p đối v ớ i s ản phẩm “s ạch” đòi h ỏi phải sử lý vi sinh gi ữa nguyên vật liệu và thành ph ẩm. Tuy nhiên chúng ta ch ỉ đầu t ư 1 đườ ng đi cho cả nguyên vật liệu và thành ph ẩm. 6. Thực tế ng ườ i ta có thể k ết hợ p nh ững d ạng m ặt b ằng nói trên sao cho phù h ợ p v ớ i đặc điểm của từng xí nghi ệp riêng bi ệt.

V. KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢ P (aggregate planning): Trong thực t ế s ản xu ất vi ệc hoạch định n ăng l ực cho sản xu ất th ườ ng có giớ i hạn trong m ột giai đoạn nhất định. Việc hoạch định tất cả các nguồn lực thườ ng phụ thuộc vào số liệu dự báo, khả năng tài chính, công ngh ệ sản xuất, năng lực quản lý, xu h ướ ng của ngành ,… ngoài ra nó còn ph ụ thuộc quyết định chủ quan c ủa ngườ i ra quyết định. Như vậy chúng ta thấy rằng việc hoạch định nguồn l ực trong m ột giai đoạn nào đó thườ ng có sự chênh lệch so vớ i nhu cầu thực tế. Trong trườ ng hợ p này, ng ườ i quản lý sản xuất thườ ng sử dụng k ỹ thuật hoạch định tổng hợ p để khắc phục sự chênh lệch trên.

Một số giải pháp trong hoạch định tổng hợ p thườ ng đượ c sử dụng như sau: 5.1 Thay đổi nhân công: Giải pháp này chúng ta có th ể tuyển mớ i nhân viên ho ặc sa thải họ khi nhu cầu thay đổi. Giải pháp này khi áp d ụng cần xem xét m ột số lưu ý sau: 1. Thị trườ ng lao động có thuận lợ i trong tuyển dụng hay không? Ở một số nơ i không có nguồn lao động thì gi ải pháp này rất khó áp d ụng. Ở Thành ph ố Hồ Chí Minh thì nhi ều xí nghiệp may, ho ặc th ủ công khác có th ể áp d ụng đượ c vì nguồn lao động từ các tỉnh đổ về rất nhiều, nhưng một số xí nghi ệp ở tỉnh thì rất khó áp d ụng biện pháp này. 2. Lao động có đòi h ỏi k ỹ n ăng hay không? có yêu c ầu phải huấn luyện hay không? n ếu đòi hỏi k ỹ năng hoặc huấn luyện thì nh ững ngườ i mớ i tuyển vào c ần phải có thờ i gian để thích nghi, rất khó trong vi ệc đòi hỏi tăng sản lượ ng đáp ứng nhu cầu trong th ờ i gian ngắn. Quaûn Lyù Saûn Xuaát vaø Vaän Haønh

9

3. Ngườ i quản lý sản xuất phải xét xem nhu c ầu có lâu dài và ổn định hay không vì khi tuyển nhiều công nhân trong giai đoạn nhu cầu cao và sa th ải h ọ khi nhu cầu thấp thì tốn kém nhiều chi phí và gây m ất ổn định trong sản xuất. 4. Thườ ng những ngườ i đượ c tuyển vào là lao động thờ i vụ, lao động phổ thông nên th ườ ng ngườ i ta sử d ụng h ợ p đồng lao động ngắn h ạn r ất thích hợ p đối v ớ i nh ững xí nghi ệp th ủ công hoặc làm việc theo th ờ i vụ như may mặc, chế biến thủy sản, lắp ráp thủ công,…

5.2 Thay đổi lượ ng tồn kho: Giải pháp này th ườ ng giữ nguyên tốc độ sản xuất, trong giai đoạn nhu cầu thấp thì lượ ng sản xuất dư sẽ đượ c tồn kho và đáp ứng nhu cầu trong nh ững giai đoạn nhu c ầu cao. Đối vớ i giải pháp này chúng ta có m ột số lưu ý sau 1. Thườ ng áp d ụng cho nh ững ngành s ản xuất mà việc thay đổi tốc độ s ản xu ất có chi phí cao, hoặc sản phẩm giá trị thấp, khi t ồn kho ít bị ứ đọng vốn. 2. Một số sản phẩm đã ổn định trên th ị trườ ng cũng có thể áp dụng giải pháp này. 3. Đối vớ i nh ững s ản ph ẩm d ễ h ư h ỏng (thực ph ẩm,…), hoặc điều kiện bảo qu ản khó kh ăn, thờ i gian bảo qu ản ng ắn, hoặc sản ph ẩm mang tính “th ờ i trang” (quần áo, vải,…) thì rất khó áp dụng giải pháp này.

5.3 Dùng hợ p đồng phụ: Một số doanh nghi ệp vẫn thườ ng dùng cách này trong chi ến lượ c sản xuất kinh doanh c ủa mình, bằng cách dùng nh ững vệ tinh, xí nghi ệp nh ỏ. Khi nhu cầu tăng cao ngườ i ta thườ ng chia bớ t h ợ p đồng cho những xí nghi ệp này. Gi ải pháp này có l ợ i th ế là có th ể gia tăng năng lực sản xu ất nhưng không ph ải đầu t ư nhiều vốn. Tuy nhiên, gi ải pháp này c ũng có một số lưu ý sau: 1. Giá thành có thể cao hơ n nếu chúng ta mua nhi ều chi tiết từ nhà thầu phụ. 2. Đối vớ i những sản phẩm cần đòi hỏi giữ bí quyết công ngh ệ thì rất khó s ử dụng giải pháp này, thông th ườ ng công ty ch ỉ đặt gia công m ột vài chi ti ết, ví dụ như những hãng s ản xuất ôtô, xe máy thì h ầu hết nh ững chi ti ết, phụ tùng nhựa, hoặc nh ững chi tiết ph ụ đượ c gia công bên ngoài. Đối v ớ i nh ững công ty s ản xuất d ượ c phẩm, thực phẩm có công th ức pha chế đặc thù thì th ườ ng không s ử dụng giải pháp này. 3. Một d ạng khác của v ệ tinh là nhà máy ảo, đây là dạng đặc bi ệt trong kinh doanh, th ườ ng ngườ i kinh doanh d ạng này không c ần có nhà máy, và không c ần phải đầu tư, đảm bảo công ăn việc làm cho công nhân, h ọ th ườ ng quan hệ đặt hàng vớ i nhà máy theo t ừng hợ p đồng riêng bi ệt, vơ í phươ ng thức này, họ giống như là ngườ i cung cấp hàng mà không phải sản xuất. 4. Đối vớ i giải pháp này thườ ng đưa đến quyết định mua hay sản xuất. 5. Đối v ớ i nhiều công ty, hi ện nay, ngườ i ta thườ ng s ản xu ất nh ững chi tiết chính mang nét đặc thù của sản phẩm còn những chi tiết phụ thì đặt hàng bên ngoài, nh ững chi tiết này thườ ng thay đổi hình dáng, màu s ắc. Như vậy, sản phẩm cuối cùng c ủa công ty s ẽ thay đổi màu sắc, hình dáng nh ưng thực chất thì công ngh ệ s ản xu ất những chi tiết c ốt lõi thì rất ít thay đổi và có thể sản xuất hàng loạt.

5.4 Tăng giãn ca: Đây là giải pháp thườ ng đượ c áp dụng nhất hiện nay, những nhà quản lý trong một số công ty thườ ng rất thích sử dụng giải pháp này vì nó ít làm thay đổi hoạt động sản xuất, nhân sự, hàng tồn kho, đặc bi ệt, t ăng giãn ca trong th ờ i gian ngắn có thể làm tăng thu nh ập cho công Quaûn Lyù Saûn Xuaát vaø Vaän Haønh

10

nhân. Tuy nhiên, khi t ăng, giãn ca c ũng gặp phải một ít khó kh ăn nhất định. Việc tăng giãn ca chỉ thực hiện trong m ột thờ i gian ngắn, vì nếu kéo dài thì hi ệu quả của việc tăng giãn ca s ẽ rất thấp do mệt mỏi, luật lao động không cho phép. H ơ n nữa việc tăng giãn ca thườ ng chi phí cho giờ lao động cao hơ n bình thườ ng (khoảng 1,5 lần) và khi giãn ca thườ ng thì n ăng suất trong thờ i gian giãn ca c ũng không cao. Trên thực tế, m ột số xí nghi ệp s ử dụng cả 3 ca thì không th ể áp d ụng biện pháp này, thông thườ ng ngườ i quản lý sản xuất phải linh động chọn một hoặc nhiều giải pháp cùng lúc sao cho có l ợ i nhất. Trong th ực tế sản xuất, ngườ i ta đặt ra mục tiêu cuối cùng trướ c như đúng ngày giao hàng, đúng số l ượ ng, … sau đó ngườ i ta tìm giải pháp đạt m ục tiêu đó v ớ i chi phí thấp nh ất. Nói chung, t ất c ả các gi ải pháp trên dùng để kh ắc ph ục s ự sai lệch giữa k ế hoạch và nhu cầu th ực tế, do vậy n ếu chúng ta d ự báo tốt, hoạch định chính xác thì ng ườ i qu ản lý sản xuất rất chủ động trong công vi ệc của mình.

VI. QUẢN LÝ TỒN KHO (inventory management) Hàng tồn kho là nh ững loại hàng hóa đượ c bảo quản trong kho nh ằm đáp ứng những nhu c ầu của chính doanh nghi ệp hay c ủa khách hàng. Tồn kho là m ột trong nh ững công tác quan trọng của nhà quản lý sản xuất, chi phí sản xuất sẽ giảm nếu công tác t ồn kho, ho ạch định nguyên vật liệu và bảo quản nguyên vật li ệu đượ c thực hi ện nghiêm túc và khoa h ọc. tồn kho nhằm trả lờ i đượ c 2 câu h ỏi:

đặ t hàng là bao nhiêu m ỗ i l ầ n đặ t hàng ? (mỗi lần đặt hàng là bao nhiêu để chi phí tồn kho là ít nh ất)  L ượ ng

 Khi

nào thì tiế n hành đặ t hàng? (lúc nào

đặt hàng, và bao lâu thì tái đặt hàng)

6.1 Các loại hàng tồn kho 1. Tồn kho nguyên vật liệu Dự tr ữ nguyên vật li ệu đầu vào (thườ ng đượ c cung c ấp t ừ nhà thầu ph ụ ví dụ: hóa chất, cao su, vải…). Quản lý loại tồn kho này là b ộ phận Vật tư. 2. Tồn kho tại chế phẩm Kho trung gian, d ự tr ữ bán thành ph ẩm dùng cho khâu s ản xu ất ti ếp theo (đượ c cung c ấp t ừ các bộ phận trong n ội bộ nhà máy ví d ụ: quai, đế, …). Quản lý loại t ồn kho này là b ộ ph ận sản xuất. 3. Tồn kho thành phẩm Dữ trữ thành phẩm để cung c ấp cho khách hàng (ví d ụ: dép thành ph ẩm, tấm đế cung c ấp cho các công ty khác, …). Qu ản lý loại tồn kho này là b ộ phận bán hàng, Ti ếp thị. 4. Tồn kho các mặt hàng linh tinh khác Dự trữ các công c ụ phục vụ cho quá trình s ản xuất, …. Quản lý loại tồn kho này th ườ ng là b ộ phận Kỹ thuật, Bảo trì. 6.2 Chứ c năng tồn kho Việc tồn kho thườ ng để đáp ứng các yêu c ầu sau:


11

1. Duy trì sự độ c l ậ p củ a các hoạ t độ ng: giảm bớ t sự lệ thuộc giữa khâu trướ c và khâu sau,

khắc phục đượ c sự trì hoãn c ủa các khâu do s ự cố… 2. Đ áp ứ ng sự thay đổ i nhu cầu sả n xuấ t: khi nhu c ầu thay đổi thì đủ thờ i gian cho các khâu điều chỉnh tốc độ sản xuất phù hợ p… 3. T ạ o sự linh hoạ t cho đ iều độ sả n xuấ t: không bị động trong quá trình l ập điều độ sản xuất do có hàng d ự trữ sẵn sàng… 4. T ạ o sự an toàn khi thay đổ i thờ i gian cung ứ ng nguyên v ậ t liệu: đủ nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất khi nhà th ầu phụ cung c ấp trễ, hoặc khâu trướ c bị sự cố,…

6.3 Chi phí tồn kho Chi phí tồn kho bao gồm: 1. Chi phí vố n (Capital cost): chi phí cho vi ệc mua hàng tồn kho 2. Chi phí tồ n trư (Holding cost): chi phí cho việc bảo quản, lưu trữ hàng trong kho 3. Chi phí đặ t hàng (Order cost): cho phí cho vi ệc phát đơ n đặt hàng 4. Chi phí do thiế u h ụ t (Shortage cost): chi phí ph ải bồi hoàn do không đủ hàng cung c ấp cho khách hàng khi đã nhận hợ p đồng. 6.4 Hệ thống kiểm soát tồn kho Có hai hệ thống kiểm soát tồn kho là Ki ểm soát liên t ục và Kiểm soát định k ỳ vớ i các đặc điểm sau: 1. Hệ th ng ki m soát liên tục 2. Hệ th ng ki m soát định k ỳ Lượ ng đặt hàng c ố định Lượ ng đặt hàng thay đổi Mức dự trữ tồn kho thấp Mức dự trữ tồn kho cao h ơ n Chi phí ph ục vụ giám sát cao Chi phí ph ục vụ giám sát thấp hơ n Thườ ng đối v ớ i nh ững nguyên vật li ệu có giá trị cao, thờ i gian đặt hàng dài, nguyên v ật li ệu nhập khẩu,… thì ngườ i ta thườ ng s ử dụng hệ thống kiểm soát liên tục. Đối vớ i một số loại nguyên vật li ệu có giá trị th ấp (rẽ tiền), dễ mua, thờ i gian đặt hàng ngắn thì ngườ i ta sử d ụng hệ thống kiểm soát định k ỳ. Tuy nhiên, h ệ thống sản xuất định k ỳ vẫn có nhi ều ưu điểm hơ n trong ho ạch định nguyên v ật liệu, mặc dù chi phí có th ể cao hơ n, do vậy ngày nay ng ườ i ta thiết k ế những phần mềm để hỗ trợ trong qu ản lý tồn kho, giúp nhà qu ản lý có th ể kiểm soát thườ ng xuyên h ơ n nhưng chi phí cho việc kiểm soát thì thấp hơ n. 6.5 Mô hình tối ư u cơ bản (EOQ – Economic Order Quantity) Trong quản lý tồn kho theo mô hình c ổ điển, ngườ i ta xây d ựng nhiều mô hình khác nhau, ứng d ụng cho nhi ều tr ườ ng h ợ p khác nhau nh ư mô hình cho phép ch ờ hàng (hụt hàng), mô hình có xét đến gi ảm giá khi mua v ớ i s ố l ượ ng l ớ n,… tuy nhiên, trong khuôn kh ổ giáo trình này chúng ta ch ỉ m ột mô hình duy nh ất đó là mô hình t ối ưu c ơ b ản. Mô hình này đượ c th ể hiện trên hình d ướ i đây. Để áp dụng đượ c mô hình này ngườ i ta phải theo một số giả thiết sau: a) Nhu cầu là liên tục vớ i cùng một mức tỷ lệ b) Quá trình sản xuất cũng liên tục c) Không có ràng bu ộc về số lượ ng đặt hàng, s ức chứa kho bãi, ngu ồn vốn… d) Lượ ng đặt hàng Q chỉ nhận một lần cho mỗi đơ n hàng e) Tất cả chi phí không đổi f) Không cho phép h ụt hàng


12

g) Không đượ c giảm giá trên l ượ ng đặt hàng.

Độ dốc = -D

Q Hàng tồn kho đang đượ c sử dụng

o h k n ồ t c

Q/2

TÁI CUNG CấP

ứ

M

0 T

T

Thờ i gian

T

Hình 7.4: Chu kỳ đặt hàng theo mô hình EOQ Chi phí hàng n ăm ($)

Độ dốc = 0 Tổng chi phí t ối thiểu

Tổng chi Phí tồn trữ Phí đặt hàng

Lượ ng hàng t ối ưu, Q*

Lượ ng đặt hàng, Q

Hình 7.5: Chi phí theo mô hình EOQ Một số ký hi ệu: P : giá mua đơ n vị (đồng/ đơ n vị) D : nhu cầu hàng năm (đơ n vị /năm) H : chi phí tồn trữ đơ n vị (đồng/ đơ n vị /năm) S : chi phí đặt hàng (đồng/ đơ n hàng) Q : số lượ ng đặt hàng (đơ n vị / đơ n hàng) TC : tổng chi phí (đồng/năm) Theo mô hình EOQ thì t ổng chi phí tồn kho hàng n ăm bao gồm: TC = (D/Q)*S + (Q/2)*H + p*D Trong đó lượ ng đặt hàng t ối ưu EOQ là: EOQ =

2SD H


13

Ví dụ 1:

Công ty có nhu c ầu sử dụng 80.000 ki ện hàng mỗi năm, vớ i các chi phí sau đây: (giá đơ n vị) p = $0.40 / ki ện hàng (phí tồn kho đơ n vị) H = $0.10 / kiện hàng / năm (phí đặt hàng) S = $80 / l ần đặt Biết Công ty làm vi ệc 220 ngày trong 1 n ăm. Giải:

Số lượ ng đặt hàng tối ưu/ lần đặt

2 SD = H

Q* =

( 2 )( 80 )( 80 .000 ) 0 .1

Q* = 11.314 ki ện hàng

⇒

Số đơ n hàng/ năm (Số lần đặt hàng/ năm)

D

80 . 000 = 7,07 ≈ 8 (đơ n hàng/năm) Q* 11 .314 Thờ i gian giữa các lần đặt hàng N=

T=

=

220 = 27,5 ngày 8

Tổng chi phí hàng t ồn kho: TC =

TC =

SD Q*

+

HQ *

2

$ 80 × 80 . 000 11 . 314

+ pD

+

$ 0 . 1 × 11 . 314 2

+ ($0,4x80.000)

6.6 Điểm Tái Đặt Hàng (Re-order Point) Trong thực tế, khi chúng ta gọi hàng bao gi ờ cũng cần phải có thờ i gian để nhà thầu phụ cung cấp theo yêu c ầu c ủa chúng ta, do v ậy thườ ng có kho ảng thờ i gian trễ, n ếu chúng ta đặt hàng ngay lúc trong kho không còn hàng thì chúng ta s ẽ không có nguyên v ật li ệu k ịp th ờ i để s ản xuất do khoảng thờ i gian trễ này. Do đó, ngườ i ta thườ ng phát đơ n hàng trướ c khi trong kho không còn hàng để s ản xuất, ngh ĩ a là trong kho còn m ột l ượ ng hàng nào đó, điểm này gọi là điểm tái đặt hàng. L: khoảng thờ i gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng R = Ld


14

Q* o h k n ồ t c

ứ

M

R 0

Thờ i gian

L T

Hình 7.6: Mô hình EOQ có tính đến thờ i gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng Ví dụ 2: Nhu cầu dùng tôn: D = 4.800 t ấm/ năm (300 ngày làm vi ệc). Phí trữ hàng/ năm: 20.000 đồng / tấm. Phí đặt hàng : 100.000 đồng / lần. Thờ i gian từ lúc nhận đượ c đơ n hàng cho đến khi giao hàng: 5 ngày. Giải:

Số lượ ng hàng đặt là 2 SD Q* = = H Nhu cầu hàng ngày:

2 ( 4. 800 )(100 .000 ) 20 .000

= 219

4 . 800

= 16 tấm mỗi ngày. 300 Điểm tái đặt hàng: R = L x d = 5 x 16 = 80 Điểm tái đặt hàng khi mức tồn kho còn 80 tấm.

d=

VII. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU (Material Requirements Planning – MRP): Trong nền s ản xu ất hiện đại, s ản ph ẩm th ườ ng đượ c c ấu t ạo t ừ nhi ều chi tiết, nguyên vật li ệu khác nhau nên khái ni ệm t ồn kho như ph ần tr ướ c đôi khi không còn phù h ợ p. Việc tính toán cùng lúc nhi ều loại nguyên vật li ệu, lên k ế ho ạch đặt hàng, k ết h ợ p v ớ i b ộ ph ận điều độ s ản xuất, ch ủ động trong hoạch định sản xu ất là rất cần thiết. Để làm đượ c điều này, ngườ i ta đưa ra m ột khái niệm m ớ i là hoạch định nhu cầu nguyên vật li ệu. Trong công ty ngườ i làm công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu sẽ có chức năng hỗ trợ cho bộ phận điều hành sản xuất b ằng cách liên k ết giữa k ế ho ạch điều độ s ản xu ất, b ộ ph ận qu ản lý kho và b ộ phận mua hàng đượ c thể hiện trong sơ đồ sau:


15

Điều độ sản xuất

Kiểm tra tồn kho

MRP

Mua Hàng

Hình 7.7: Mối quan hệ giữ a MRP vớ i các hoạt động khác Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cần trả lờ i đượ c những câu h ỏi sau: 1. Khi nào cần giao s ản phẩm cho khách hàng, nhu c ầu mỗi loại, 2. Khi nào thì lượ ng dự trữ cạn kiệt, 3. Khi nào phát đơ n hàng, 4. Khi nào nhận hàng,

Để trả lờ i đượ c những câu hỏi trên ngườ i ta phải dựa vào bảng điều độ sản xuất chính (là bảng hoạch định k ế hoạch sản xuất cụ thể từ phòng điều độ sản xuất trong đó bao gồm số lượ ng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, ngày giao hàng, th ờ i gian s ản xuất …), bảng danh sách vật tư (cấu trúc vật tư, linh kiện để sản xuất ra mỗi lo ại sản phẩm trong b ảng điều độ sản xuất chính), h ồ sơ về vật tư tồn kho (để xác định xem loại vật tư nào còn, s ố lượ ng bao nhiêu? nếu thiếu thì khi nào đặt hàng? s ố lượ ng?…) Để tính toán trong ho ạch định nhu cầu nguyên vật liệu ngườ i ta đưa ra khái ni ệm h ạng m ục vật tư độc lập, và h ạng mục vật tư ph ụ thu ộc: Đối v ớ i hạng mục vật t ư độc lập là nh ững chi tiết / sản phẩm đượ c xác định từ dự báo, còn đối vớ i hạng mục vật t ư ph ụ thuộc th ườ ng đượ c tính t ừ hạng m ục vật tư độc lập. Ví dụ: Công ty d ự báo nhu cầu sản xu ất trong tháng t ớ i là 1000 máy tính (h ạng m ục v ật t ư độc l ập), như vậy chúng ta c ần sản xuất 1000 màn hình, 1000 bàn phím, 1000 CPU, … (h ạng m ục vật t ư phụ thu ộc). Ngoài ra, để ch ế t ạo đượ c CPU chúng ta c ần thêm bo m ạch, và m ỗi bo mạch c ần thêm những vi m ạch nhỏ, … và bài toán tr ở nên phức t ạp h ơ n n ếu có nhiều c ấp chi tiết. Để giúp cho ngườ i làm nhi ệm v ụ ho ạch định nhu cầu nguyên vật li ệu đượ c thuận lợ i h ơ n ng ườ i ta đưa ra khái ni ệm cây sản phẩm.


16

Cây sản phẩm diễn tả tất cả các chi ti ết cấu thành nên sản phẩm sau cùng và s ố lượ ng của mỗi loại, từ đây ngườ i ho ạch định có thể dễ dàng xác định chính xác s ố lượ ng nguyên vật li ệu cần thiết nếu chúng ta biết đượ c số lượ ng của sản phẩm sau cùng. Ví dụ 3: Các chi ti ết cần thiết của sản phẩm T Mã s ố chi tiết

Số lượ ng yêu c ầu

U

2 W X

1 2

V

3 W Y

2 2

T

V (3)

U (2)

Hình 7.8: Cấu trúc cây sản phẩm của sản phẩm T

W (1)

X (2)

W (2)

Y (2)

Số trong ngoặc chỉ số lượ ng chi tiết cần thiết để sản xuất ra 1 sản phẩm ở mức cao h ơ n (parent level), s ố này không có ý ngh ĩ a đối vớ i m ức thấp hơ n ví dụ: U (2) có ngh ĩ a là 2 chi tiết U dùng để sản xuất ra 1 chi ti ết T, tươ ng tư như vậy X (2) có ngh ĩ a là 2 chi ti ết X sản xuất ra 1 chi ti ết U.

Để sản xuất 100 đơ n vị sản phẩm T thì chúng ta c ần: Chi tiết U: 2 x Số sản phẩm T = 2 x 100 = 200 Chi tiết V: 3 x Số sản phẩm T = 3 x 100 = 300 Chi tiết W: 1 x S ố chi ti ết U + 2 x S ố chi tiết V = 800 Chi tiết X: 2 x Số chi ti ết U = 2 x 200 = 400 Chi tiết Y: 2 x Số chi ti ết V = 2 x 300 = 600 Sau khi có đượ c s ố l ượ ng c ủa m ỗi lo ại chi tiết, ngườ i ho ạch định s ẽ có k ế ho ạch đặt hàng để cung cấp cho b ộ phận sản xuất theo đúng lịch trình c ủa bảng điều độ s ản xuất chính.


17

BÀI TẬP: Bài 1: M ột doanh nghiệp chuyên kinh doanh mua bán g ạo có nhu c ầu c ả năm là 1.250 t ấn, chi phí đặt hàng cho m ỗi đơ n hàng là 200.000 đồng, chi phí t ồn tr ữ cho mỗi đơ n vị s ản ph ẩm là 8.000 đồng/tấn. Dùng mô hình EOQ hãy xác định: 1. Sản lượ ng hàng tối ưu và số đơ n hàng mong đợ i trong năm? 2. Khoảng cách gi ữa hai lần mua hàng? Biết rằng trong năm doanh nghiệp hoạt động là 250 ngày. 3. T ổng chi phí tồn kho hàng năm? Biết P = 100.000 đ /tấn 4. Điểm đặt hàng lại? Biết rằng thờ i gian chờ hàng là 6 ngày. 5. Cho biết công ty có các ngày ngh ỉ trong năm là: 1/1, 30/4, 1/5, 2/9, Gi ỗ tổ Hùng Vươ ng 10/3 âm l ịch, Tết Nguyên Đán: 30/12, 1 5/1 âm l ịch. N ếu lần đặt hàng thứ n trong năm là ngày 6/4/2015. H ỏi lần đặt hàng th ứ n+1 là ngày m ấy?

Bài 2: Biểu đồ các linh ki ện của sản phẩm X X (1)

B (1)

A (2)

C (4)

F (3)

G (1)

G (6)

A (1)

H (5)

Hãy tính toán m ức vật tư để sản xuất 70X, biết r ằng trong kho t ồn vật tư vớ i số lượ ng như sau. X 0

A 10

B 20

C 10

F 10

G 20

H 50

Đáp án: B = 50, C = 270, A = 400, F = 140, G = 550, H = 1300


18

Chuong 6 - Quan ly SX

Recommend Documents